INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y

ADMINISTRACION UNIDAD SANTO TOMAS

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

Profesor: Rodríguez Espinoza Jorge

UNIDAD TEMATICA III

“Proceso administrativo”

TEMAS

• Etapas del proceso administrativo.

• Planeación.

• Tipos de planeación.

• Elementos de la planeación.

INTEGRANTES: Nº de Boleta

ALVAREZ PEREZ GABRIELA MICHELLE 2013400397 CASTILLO FLORES ANA MARÍA 2013400509 GARDUÑO GRANADOS LUIS ALFREDO 2013400704 JUAREZ LIMA ALFREDO 2013400835

SIMMONS GONZALEZ BRENDA ELIZABETH 2013401309

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INDICE

Etapas de proceso administrativo

• Planeación

• Organización

• Integración

• Dirección

• Control

Planeación

• Definición

• Concepto

• Importancia

Tipos de planeación

• Estratégica

• Táctica

• Operativa

Elementos de la planeación

• Misión

• Visión

• Propósito Objetivos

• Estrategias

• Políticas

• Procedimientos

• Reglas

• Programas

• Presupuesto

UNIDAD TEMATICA III “PROCESO ADMINISTRATIVO

3.1 ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Escuela del proceso administrativo

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran a la administración como una actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso se considera a manera de núcleo esencial y en lo general se ve como un formato efectivo para el estudiante que se inicia en la administración

PLANEACIÓN

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir, o estar identificado con los objetivos que se va alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse, cuándo y cómo se hará, cuáles serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones de cada uno de tales componentes y la forma de lograrlos.

En esencia se formula un plan o un patrón integrado predeterminado de las futuras actividades. Esto requiere la facultad de prever, de visualizar, de propósito de ver hacia adelante. En pocas palabras, es necesaria la planeación. Esta es una función fundamental de la administración.

ORGANIZACIÓN

Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente, para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indican la participación de cada uno de ellos. Esta distribución del trabajo está guiada por la consideración de cosas tales como la naturaleza de actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles. Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar. Este trabajo de distribución de las tareas y de establecer y mantener relaciones por parte del gerente se conoce como organizar.

Se puede considerar como hacer que el plan creado por el gerente tenga significado para cada uno de los miembros del grupo. Organizar es una función muy importante de la administración.

INTEGRACIÓN.

Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos elementos, tanto humanos como materiales, que la mecánica administrativa señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos, y buscando su mejor desarrollo.

Aunque la INTEGRACIÓN comprende cosas y personas lógicamente es más importante la de las personas y, sobre todo, la de los elementos administrativos o de mando.

Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante de la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación, planeación de carrera, compensación y capacitación o desarrollo, tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.

EJECUCIÓN (DIRECCIÓN)

Para llevar a cabo físicamente las actividades que resultan de los pases de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Las medidas que se elijan dependen de los miembros particulares del grupo, de la actividad componente por hacer y del criterio del gerente. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación. A este trabajo se le llama ejecución o dirección. Es una función fundamental de la administración. La palabra ejecutar significa literalmente “poner en acción”, y es estimulante o de mantener un ambiente de trabajo en el cual los miembros quieran desempeñarse lo mejor.

CONTROL

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que se está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un plan distribuir las actividades componente requerida por este plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Puede presentarse discrepancias, imponderables, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicaos con rapidez al gerente para que se empresa una acción correctiva. Se buscan respuestas a las preguntas: ¿Qué

tan bien debe hacerse el trabajo? ¿Qué tan bien se está haciendo? Esta función fundamental de la administración.

Por conveniencia, repetimos ahora la definición de administración utilizando el enfoque del proceso de administración recién descrito: la administraciones un proceso distinto que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, y que se desempeña para alcanzar los objetivos que se han tranzado mediante el aprovechamiento de los seres humanos y otros recursos.

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

haciendo?¿Cómo se esta

CONTROL.-5.

Ver que se haga.DIRECCIÓN.-4.

hacer?¿Con qué lo voy a

INTEGRACIÓN.-3.

hacer?¿Cómo lo voy a ORGANIZACIÓN.-2.

¿Qué voy a hacer?PLANEACIÓN.-1.

3.2 PLANEACIÓN

La administración se clasifica en dos etapas:

La mecánica que se integra por las fases de planeación y organización. La dinámica que se forma por las fases de dirección y control.

La planeación representa el inicio y la base del proceso administrativo. Sin ésta lo que se realice en la organización, dirección y control no tiene razón de ser, dado que funcionaria sin haber determinado los resultados que persigue todo organismo social y esto sería poner en peligro su futuro.

La planeación determina qué quiere ser la empresa, dónde se va a establecer, cuándo va a iniciar operaciones y cómo lo va a lograr.

Estas palabras representan y deben tener las respuestas correctas para no poner en riesgo al grupo social en el futuro, que siempre es el enfoque de la planeación.

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3.2.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS

CONCEPTO:

GEORGE R. TERRY

Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

MUNCH/GARCIA

Planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro.

MONTANA/CHARNOV

Planeación es describir como elegir un destino, evaluar metas, alternativas y decidir un camino especifico.

Planeación es la determinación de los objetivos y elecciones de los cursos de acción para lograrlos con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro.

HAROLD KOONTZ/ HEINZ WEIHRICH

Planeación es la selección de misiones, objetivos, estrategias, políticas, programas y procedimientos para lograrlos; toma de decisiones; selección de un curso de acción entre varias opciones.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION

La planeación es el patrón para que inicie correctamente sus funciones las empresas.

La planeación es importante porque:

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• Es la base para que el proceso administrativo tenga un sentido adecuado en la consecución del mismo.

• Se aplican las investigaciones que se requieren para definir las bases correctas.

• Prepara a la empresa con fortaleza para hacer frente a sus problemas.

• Toma en cuenta todo el medio ambiente interno de la empresa para su definición.

• Tiene un enfoque hacia el futuro de mejoramiento y progreso.

• Estudia el medio ambiente externo para aprovechar oportunidades.

• Permite al ejecutivo evaluar alternativas para tomar la mejor decisión.

• Programa correctamente el tiempo y los recursos en toda la estructura de la empresa.

• Trabaja con efectividad para que el plan resulte exitoso.

• Establece las bases para que se dé el control.

• Establece las bases para que se realice la organización. Es base para que se lleve a cabo la dirección correcta.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

Asimismo, existen principios de la planeación en la administración, también se han definido para las otras fases del proceso.

Para llevar a cabo la planeación deben observarse los siguientes principios:

• Objetividad y cuantificación: Al planear es necesario tener como base información real, razonamientos precisos, y no basarse en situaciones subjetivas, especulación y datos sin base. A este principio también se le conoce como de precisión.

• Factibilidad: Lo que se defina como plan debe ser realizable; no es correcto elaborar planes ambiciosos y optimistas que no sean posibles de lograse. La planeación no debe basarse en situaciones deseadas, es decir, no tener los recursos para llevarla a cabo.

• Flexibilidad: Al terminar la planeación se recomienda dejar márgenes de holgura que permita incorporar los cambios o situaciones imprevistas que ajusten fácilmente las condiciones, es decir, contar con un colchón de seguridad.

• Unidad: Los planes deben englobarse en un todo para la empresa y encaminarse a los propósitos y objetivos generales en la consistencia necesaria para el equilibrio.

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• Del cambio de estrategias: Los planes definidos a un plazo determinado en el desarrollo de los mismos, es importante estar actualizados tanto interna como externamente para modificar aquellos que son necesarios y que de esta forma se logre correctamente el termino de los periodos definidos.

3.2.2 TIPOS DE PLANEACION

• PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

• PLANEACIÓN TÁCTICA.

• PLANEACIÓN OPERATIVA.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

CARACTERISTICAS:

- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.

- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos

de dirección .

- Establece un marco de referencia general para toda la organización.

- Se maneja información fundamentalmente externa.

- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.

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- Normalmente cubre amplios períodos.

- No define lineamientos detallados.

- Su parámetro principal es la efectividad.

PLANEACIÓN TÁCTICA.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.

CARACTERISTICAS

- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.

- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.

- Se maneja información externa e interna.

- Está orientada hacia la coordinación de recursos.

- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

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PLANEACIÓN OPERATIVA.

Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas

que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de

operaciones. CARACTERISTICAS:

- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.

- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.

- Trata con actividades normalmente programables.

- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

- normalmente cubre períodos reducidos.

- Su parámetro principal es la eficiencia.

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3.2.3 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN

MISIÓN

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define:

1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa

2) lo que pretende hacer

3) él para quién lo va a hacer

Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas

CARACTERISTICAS:

Las características que debe tener una misión son:

• Amplia

• Concreta

• Motivadora

• Posible

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• Define una identidad corporativa clara y determinada

• Oportunidad de que la empresa conozca cuáles son sus clientes potenciales

• Aporta estabilidad y coherencia en las operaciones realizadas

• Indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su actuación

EJEMPLO:

Nuestra Misión (VOLKSWAGEN)

Entusiasmar a nuestros clientes en todo el mundo con automóviles innovadores, confiables y amigables con el medio ambiente, así como con servicios de excelencia, para obtener resultados sobresalientes.

EJEMPLO DE MISION DE EMPRESAS NACIONALES

COMEX

Misión

Desarrollar productos innovadores y soluciones integrales que brinden el apoyo necesario para realizar proyectos y alcanzar metas, contribuyendo así a que la vida sea más fácil y gratificante, siempre velando por el progreso de la sociedad y la conservación del planeta.

CEMEX

Misión

La misión de CEMEX es satisfacer globalmente las necesidades de

construcción de sus clientes, crear valor para sus accionistas, empleados y

otras audiencias claves, y consolidarse como la organización cementera

multinacional más eficiente y rentable del mundo.

EJEMPLO DE MISION DE EMPRESAS INTERNACIONALES

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Walt Disney

Misión

Ofrecer entretenimiento de calidad para personas de todo el mundo.

FIAT

Misión

Desarrollar, producir y comercializar productos y servicios que los Clientes prefieran comprar y tengan orgullo de poseer, garantizando la creación de valor y rentabilidad del negocio.

EJEMPLO DE MISIÓN Y VISIÓN DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL.

MABE

Misión

Atender pronta y oportunamente todas las necesidades de nuestros clientes, así como el asesoramiento y entrenamiento en los equipos que atendemos con el fin de crear un ambiente de confianza entre nuestros clientes.

EJEMPLO DE MISION DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL.

SONY

Misión

Liderar el mercado como el mejor proveedor de productos digitales y servicios de entretenimiento en línea.

Grupo Bimbo

Misión

Alimentar, Deleitar y Servir a nuestro mundo.

EJEMPLO VISIÓN DE UNA EMPRESA TRANSNACIONAL.

TOYOTA

Misión

Ofrecer a nuestros clientes automóviles de la prestigiada marca Toyota.

Basada en una entrega de calidad, seguimiento de postventa y servicio de

calidad a precios adecuados, para la satisfacer las necesidades del cliente con

un respaldo tecnológico y de calidad, logrando al mismo tiempo una

rentabilidad para nuestros accionistas.

VISIÓN

La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad

EJEMPLO:

Nuestra Visión (VOLKSWAGEN)

• Somos una empresa exitosa que genera utilidades de manera sustentable

• Somos líderes en el mercado mexicano, logrando satisfacer y retener al cliente ofreciendo un servicio excelente

• Somos competitivos y confiables en el desarrollo y la producción de vehículos y componentes

• Somos un socio comercial atractivo para proveedores y concesionarios, estableciendo con ellos relaciones sustentables

• Somos un equipo de colaboradores competentes, comprometidos y satisfechos

• Contamos con procesos innovadores, confiables y transparentes, enfocados a una calidad excelente y la satisfacción de nuestros clientes

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CARACTERISTICAS:

• debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa.

• debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa.

• debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de seguir.

• no debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.

• debe ser retadora.

• debe ser ambiciosa, pero factible.

• debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades

EJEMPLO DE VISION DE EMPRESAS NACIONALES

COMEX

Visión

Enriquecer la calidad de vida diaria preservando, protegiendo y embelleciendo el mundo en el que vivimos

CEMEX

Visión

En Cemex México mantenemos la visión de impulsar el desarrollo del país

mediante la creación de soluciones innovadoras y sustentables para la

construcción que se traduzca en una mejor calidad de vida y acceso a

mayores oportunidades para las familias

EJEMPLO DE VISION DE EMPRESAS INTERNACIONALES

WALT DISNEY

Visión

Lo que este país realmente necesita, es un lugar donde las familias puedan ir

con sus hijos a divertirse. Construir un parque de diversiones tan limpio como

ningún otro en todos los tiempos, y en donde cada persona sea tratada como

si fueran ciudadanos de primera clase, es decir, como verdaderos invitados de

honor.

FIAT

Visión

Estar entre los principales players del mercado y ser referentes de excelencia en productos y servicios.

EJEMPLO DE VISIÓN DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL.

Visión

En nuestra empresa queremos crear una agencia de servicios acorde con las necesidades de nuestros clientes, en un ambiente de armonía y paz laboral. Un lugar donde nuestro cliente encuentre en una forma flexible de solventar sus requerimientos de servicio técnico. Una gran agencia en donde se tenga la confianza y el respaldo de técnicos calificados en las marcas que atendemos y una constante capacitación e innovación en el servicio que brindamos.

EJEMPLO DE VISIÓN DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL.

SONY

Visión

Ser el #1 en:

* Marca elegida por las nuevas generaciones.

* Pasión por ganar.

* Ejecución

GRUPO BIMBO

Visión

En nuestra Visión 2015 SOMOS:

* Una empresa con marcas líderes y confiables para nuestros consumidores.

* El proveedor preferido de nuestros clientes.

* Una empresa innovadora, que mira hacia el futuro.

* Una empresa financieramente sólida.

* Un lugar extraordinario para trabajar.

En 2015 somos la mejor empresa de panificación en el mundo y un líder de la industria alimenticia, donde nuestra gente hace la diferencia todos los días.

Buscamos ser una empresa altamente productiva y plenamente humana.

EJEMPLO VISIÓN DE UNA EMPRESA TRANSNACIONAL.

Visión

Tenemos líderes en cada uno de nuestros puestos para la plena satisfacción

de nuestros clientes. Somos una empresa enfocada al servicio, por lo que

innovamos constantemente para exceder los estándares establecidos. Nuestra

visión es a largo plazo, ya que la relación con nuestros clientes no termina con

la venta de un automóvil, justamente en ese momento es cuando comienza

LA VISIÓN DE DELTA

Conseguir que 74,000 personas se pongan de acuerdo sobre algo no es tarea fácil. Después de hablar con personas de todo el sistema Delta, puedo asegurarles que no solo compartimos una visión, sino también la determinación de verla reflejada en el servicio que prestamos.

Mucho han cambiado las cosas desde que nuestros primeros pasajeros volaron con Delta Airlines en 1929. Pero hay algo que no ha cambiado: nuestro compromiso con la excelencia y con un servicio de calidad superior al cliente. Este compromiso está en el corazón mismo de nuestra visión de cara al futuro, un futuro que verá a Delta apoyarse en los que han sido tradicionalmente sus puntos fuertes para prosperar en un mercado global competitivo.

En resumen, queremos que Delta llegue a ser la línea aérea mundial de su elección.

MUNDIAL, porque somos y queremos seguir siendo un competidor innovador, agresivo, ético, exitoso que ofrece el acceso al mundo con los más altos niveles de servicio al cliente. Seguiremos buscando oportunidades para ampliar nuestro ámbito de actuación a través de nuevas rutas y de alianzas globales creativas.

LÍNEA AÉREA, porque nuestra intención es permanecer en el negocio que 6

mejor conocemos: el transporte aéreo y los servicios relacionados con el mismo. No nos apartaremos de nuestras raíces. Creemos en las perspectivas a largo plazo de un crecimiento rentable en el sector de las líneas aéreas y seguiremos centrando nuestro tiempo, atención e inversiones en intensificar nuestra posición en este ámbito comercial.

DE SU ELECCION, Porque valoramos la lealtad de nuestros clientes, empleados e inversores, Seguiremos prestando el mejor servicio tanto a pasajeros como a transportistas. A nuestro personal le seguiremos ofreciendo puestos de trabajo estimulante, compensador y orientado a resultados que reconozcan y aprecien sus contribuciones. Para nuestros accionistas obtendremos beneficios financieros superiores y coherentes

Esta es la visión de Delta. Nuestro desafío en uno de los periodos más críticos de nuestra historia estriba en hacer realidad esa visión y en basarnos en nuestra posición de liderazgo mundial en la aviación.

¿De qué manera? Manteniendo el control de costos al mismo tiempo que prestamos un servicio excelente y de alto valor. Adoptando medidas para meternos al ritmo de nuestros competidores y alianzas innovadoras. Sabiendo como operar en los diversos mercados y atrayéndonos nuevos clientes. Reconociendo que las formas establecidas de hacer negocio que pueden habernos sido de provecho en el pasado no nos serán útiles en el futuro. Y

recordando en todo momento que las personas –clientes, nuestro personal y accionistas constituyen nuestra ventaja competitiva.

Conforme vamos adaptándonos a las nuevas realidades de un mercado internacional dinámico y de mundo cambiante, algunas de las antiguas

maneras de hacer negocio se harán obsoletas. Sin embargo, un principio sigue

6 siendo de capital importancia: las personas seguirán siendo siempre lo mas importante. Esta compañía aérea es un negocio de personas. El servicio es la piedra angular de nuestras operaciones. Trabajaremos en equipo para satisfacer las necesidades de nuestros clientes con el servicio de calidad confiable que ellos esperan con un sólido sistema de rutas, una flota segura y confiable y con una integridad inflexible, Delta hará realidad su visión y vivirá de acuerdo a su reputación bien merecida como la línea aérea de su elección.

PROPÓSITOS

La planeación se inicia a partir de la definición de los propósitos los cuales pueden ser conceptualizados así:

En otras palabras los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social.

Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social.

• Son la razón de existencia del grupo social como en su estado presente como en su proyección hacia el futuro

• Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporciona las directrices generales de los mismos

Características que deben reunir los propósitos:

• Evitar que la dirección pierda tiempo en aspiraciones desviadas o erróneas.

• Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa

• Evitar dogmatizarlos

• Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social

• No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bien de la organización

• Deben implantarse, si es que no se han consolidado.

• No deben definirse con frases ambiguas y vacías, el autoengaño no ayuda a la implantación de los planes.

Importancia de los propósitos

Al ser las aspiraciones generales de la empresa la importancia de los propósitos queda fuera de discusión, aunque, fundamentalmente dicha importancia radica en que:

• Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes.

• Permiten orientar a los responsables de la planeación, sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes

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• Identificar a la empresa ante el personal y la sociedad con una imagen de responsabilidad social.

Ejemplo:

VOLKSWAGEN

1. Es el propósito de VOLKSWAGEN ARGENTINA S.A. CENTRO

INDUSTRIAL CORDOBA prevenir y reducir al mínimo la contaminación ambiental

que producen sus actividades y colaborar, dentro de sus posibilidades, en la solución de los problemas del Medio Ambiente en el ámbito regional.

2. Es el propósito de VOLKSWAGEN ARGENTINA S.A. CENTRO

INDUSTRIAL CORDOBA ofrecer productos que satisfagan las expectativas de sus clientes, en cuanto a calidad y compatibilidad medioambiental

FIAT

El propósito de Fiat se refleja en el lema del proyecto: "un coche para la gente, nacido de las ideas de la gente".

TOYOTA

El propósito de Toyota es fabricar automóviles limpios y seguros, al tiempo que trabaja por unas sociedades más prósperas y una tierra más verde

OBJETIVOS.

El punto de partida de la acción administrativa consecuentemente de la planeación, es la fijación de objetivos. Un objeto es un fin a alcanzar. Si una organización o empresa, dentro de su planeación no considera sus objetivos, simplemente esa empresa será como un mero barco a la deriva del mar.

Los objetivos son claves, y deben ser siempre especificados dentro de la organización misma, cada miembro del personal, debe saber qué objetivos se persiguen solo de esa manera podrá enfocar sus esfuerzos a la realización de lo que la empresa quiere alcanzar.

Los objetivos de toda empresa, representa los resultados que la empresa desea obtener. Fijando siempre un plazo, y por supuesto un curso de acción para lograrlo. Las empresas, organización, proyectos, por muy micro o macro que estos sean, si carecen de objetivos concretamente definidos, simplemente como empresa, muy difícilmente tendrán éxito.

LINEAMIENTOS PARA LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS.

En función de su importancia, es necesario observar determinados lineamientos para la fijación de los objetivos que se pretenden alcanzar.

LINEAMIENTOS:

1. Es imprescindible siempre establecer los objetivos por escrito.

2. No confundir el objetivo con el medio para alcanzarlos.

3. Evitar confusiones, encontrando semejanzas y diferencias entre el objetivo con otros objetivos que tengan cierto parentesco o bien se le parezca.

4. al establecer los objetivos es necesario la aplicación de seis preguntas básicas en la administración: ¿Qué, cómo, Quién, Dónde, Cuándo, y Por qué?

5. El objetivo debe ser perfectamente claro y bien definido para darse a conocer a todos, de manera que pueda ser entendido para su perfecta realización.

6. Deben ser estables, es decir fijar los objetivos, sin ser cambiados durante el proceso de planeación.

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS:

1. Objetivos Gerenciales: Son establecidos por los miembros de mayor jerarquía de la organización o bien de la empresa. Así mismo estos objetivos abarcan toda la empresa, en toda su extensión.

2

2. Objetivos Departamentales: Estos objetivos tienen a limitarse a los departamentos, y siempre deben ser subordinados por los objetivos gerenciales.

2

o bien un año.íodo menor a 12 meses un período mayor de un año, y los segundos en un per

Los primeros se establecen para realizarse en Objetivos a Largo y Corto Plazo:

del Función en Objetivos Tiempo:

gerenciales y departamentales.

esarial, y por supuesto son subordinados por los objetivos de la jerarquía emprSon los que se establecen en los últimos niveles :. Objetivos Operacionales3

OBJETIVOS

Chevrolet-Loja tienes los siguientes objetivos:

1. Satisfacer las necesidades del consumidor tomando en cuenta de que el cliente

necesita medios de transporte propios para alcanzar sus metas.

2. Fomentar las fuentes de trabajo en la ciudad de Loja.

3. Crear una empresa privada sustentable para generar más fuentes de trabajo.

Objetivo fundación sabritas

• Lograr un alto impacto a largo plazo en la población de niños y jóvenes • Creación de un sentido de comunidad en Fundación Sabritas por parte de los

Sabriteros y compañeros de Gatorade

• Contribuir a los Objetivos de Desarrollo del Milenio

Objetivos a corto plazo Pemex

•Incrementar la producción mediante la ampliación, construcción, conversión de las plantas de proceso.

•Operar y sostener la infraestructura de sus plantas de proceso.

•Llevar a cabo la comercialización de sus productos petroquímicos.

•Asegurar la permanencia de la entidad en la industria petroquímica no básica.

•Respetar el medio ambiente e integridad del personal que labora en la industria.

•Desarrollo del personal de manera integral.

•Impulsar proyectos petroquímicos con inversión propia o alianzas.

•Diversificar fuentes de materia prima.

•Satisfacer la atención a clientes mejorando el desempeño, servicio y calidad de nuestros productos.

ESTRATEGIAS.

En otras palabras estrategia no es más que “El Arte del General”, su etimología proviene del Griego: “Strategas” que significa estrictamente un general. Estrategia se refería a la forma de dirigir las fuerzas militares para derrotar al enemigo o disminuir las consecuencias de una derrota.

Para fines administrativos las estrategias son indispensables para el desarrollo de un plan en cualquier organización. Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestra la dirección y el empleo general e inteligente de los recursos disponibles con que cuenta la empresa. Y por supuesto también es el empleo general de los esfuerzos de toda la organización.

El contar con una amplia gama de alternativas o estrategias para selecciona, ayuda a elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.

CARACTERÍSTICAS:

• Se elaboran antes que se realice las acciones 2

• Se desarrollan de manera consciente y se busca un propósito determinado aunque no siempre estén por escrito

• Proporcionan ventajas sobre competidores

CLASIFICACIÓN

• Emergentes: son estrategias que surgen de manera casual, desde cualquier nivel de la organización y que muchas veces únicamente el dueño las conoce y que se van adecuando con el tiempo

• Intentadas: surgen a través de un proceso sistemático y analítico desarrollando desde el más alto nivel de la organización. As estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de esta.

NIVELES DE ESTRATEGIA

• Estrategia corporativa: es formulada por la alta dirección de las organizaciones, pretende determinar en qué negocio debe y quiere estar

• Estrategia de negocios: esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de un determinado negocio

• Estrategia funcional: esta estrategia está enfocada a una área específica de funciones

EJEMPLO:

Seis estrategias que sin duda ayudan al éxito. BIMBO

1.- Estrategia de Producto. “Desarrollamos productos sabrosos, saludables e innovadores”.

Una propuesta que se escucha sencilla, pero que realmente requiere mucha dedicación y experiencia para lograrla. En nuestra nota anterior sobre esta empresa, mencionábamos que “Bimbo escucha a los clientes”. Y es que solamente escuchándoles podemos estar seguro de qué es lo que necesitan y con ello entregarles productos y servicios que sobrepasen sus expectativas.

2.- Estrategia de Marca. “Establecemos relaciones a largo plazo con nuestros consumidores”.

Ciertamente Bimbo cuenta con un envidiable arraigo entre millones de consumidores en México, con marcas que tienen más de medio siglo en el mercado. La mayor parte de los adultos crecieron con “Gansito®” o Pan Blanco Bimbo®. Se han convertido en marcas reconocidas en casa, parte de la familia. Así, estos añejos clientes son los primeros en adquirir los productos y enseñar a sus hijos a consumirles. Sobra mencionar por supuesto, el cómo es que Pan Bimbo se ha convertido en un vocablo genérico en México.

3.- Estrategia de Penetración de Mercado. “Llegamos cada día a más consumidores”.

Ciertamente, una de las ventajas competitivas más importantes (o la más importante) para Bimbo es su capacidad de llegar a los puntos de venta más alejados. En México, Bimbo ha logrado colocar sus productos a un promedio de menos de un kilómetro de distancia de cada consumidor; y busca replicar ese importante factor de éxito en los otros países en donde se encuentra. Durante 2007, Bimbo creció sus rutas de 31,900 (2006) a 34,600.

4.- Estrategia de Incremento de Márgenes. “Incrementar la eficiencia para crear valor”.

Bimbo siempre ha buscado elevar su eficiencia. Para ello, ha desarrollado tecnología propia para la elaboración de sus productos, lo que le ha permitido optimizar sus recursos, acortar sus tiempos de producción, elevar la calidad de sus productos a través del uso de mejores empaques; buscando continuamente mantener a sus consumidores complacidos y satisfechos.

5.- Estrategia de adquisiciones. “Identificamos nuevas oportunidades de crecimiento”. Ya habíamos comentado sobre el crecimiento que Bimbo ha tenido alrededor del mundo. En el año 2007, esta empresa adquirió nuevos activos en Chile, Perú, Panamá, Brasil y Uruguay. Este crecimiento se ha dado la mayoría de las veces a través de la adquisición de panificadoras y procesadoras de alimentos locales, que gozan de cierto arraigo y respeto en sus mercados. De este modo, Bimbo incursiona entre nuevas audiencias explotando marcas y productos ya conocidos por ellas, al tiempo que lanza e introduce nuevas marcas (como las ya tradicionales en México).

6.- Estrategia de Gestión de Talento. “Impulsamos el desarrollo de nuestros colaboradores”.

En el mundo moderno de los negocios ya no hay cabida para las empresas que veían a los empleados (y “trabajadores”) como una carga económica más. En un ambiente donde se compite cada año entre “las mejores empresas para trabajar” y la sociedad está la pendiente del trato que los empleados de las grandes corporaciones reciben; el éxito lo obtienen las compañías que ofrecen a sus empleados más. Bimbo lo sabe, con más de 90,000 colaboradores, ha desarrollado modernos sistemas de administración y medición de objetivos, con el fin de apoyar y empujar a sus empleados a lograr sus metas de manera pronta y cabal, con los beneficios profesionales que esto conlleva.

El Reporte Anual 2007 de Bimbo es un documento que nos habla de una empresa con Visión; de una empresa con Coraje y ganas de seguir creciendo. Pero también nos habla del espíritu de superación constante, ambición y enfoque en el cliente, de todos los colaboradores de este exitoso grupo

POLÍTICAS.

Son planes fijados o guías de acción en áreas limitadas o especializadas. Son principios generales de acción que sirven para formular, interpretar o suplir las normas correctas. Una política es una norma de acción que es adoptada y seguida por un dirigente. Las políticas interpretan las ideas fundamentales de los dirigentes para que sirvan de guía o norma a las acciones que deben 1 emprenderse para obtener los resultados deseados.

La declaración de políticas es una herramienta importante para coordinar y controlar las actividades de planeación, dado que las políticas fijan límites en los cuales deben de funcionar determinadas acciones o actividades.

Para ser aprobadas, las políticas deben ponerse en acción y posteriormente aplicarles las medidas correctivas que sean necesarias para adaptarlas a la realidad, de lo cual se deduce que hay la necesidad de revisarlas periódicamente.

El proceso de formulación de políticas empieza por la fijación del objetivo, posteriormente el establecimiento de varias políticas tentativas, las cuales se corregirán al observar su desarrollo práctico.

CLASIFICACIÓN:

-Políticas fundamentales.

Son aquellas utilizadas por la alta gerencia y cuyo alcance repercute en toda la

empresa. 4

-Políticas departamentales.

Son usadas por los gerentes y supervisores de área y su alcance es muy restringido, pues se limita a un departamento.

Por la forma de originarse se dividen en:

a) Externamente impuestas. Estas pueden serlo por la Ley. Es muy conveniente que el empresario reconozca la existencia de estas políticas, porque de otra manera su dirección puede ser inadecuada.

b) Políticas de apelación. Estas son las que se crean a través de consultas que los jefes intermedios hacen a los superiores, generándoles así tres o cuatro resoluciones semejantes a una norma de aplicación.

c) Políticas expresamente formuladas. Son las que de una manera precisa, consiste y de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan

para regir en términos generales dentro de la empresa. 4

Por su extensión pueden ser generales y particulares.

EJEMPLOS:

Ventas. Planear siempre las ventas sobre la base de una investigación de mercados y un análisis de la fuerza de la competencia.

Producción. Coordinar las actividades de producción con las ventas del modo más eficiente posible, a base de juntas, consultas, etc.

Finanzas. Afinarlos sistemas de costos y de control de utilidades por cada línea, producto, zona, etc.

Estrategia de la compañía: adquirir una cadena de tiendas detallistas para alcanzar nuestros objetivos de crecimiento de las ventas y rentabilidad.

Políticas de apoyo:

1. “Todas las tiendas estarán abiertas de 8 a.m. a 8 p.m. de lunes a sábado.” (Esta política podría aumentar las ventas detallistas si las tiendas, en la actualidad, sólo están abiertas 40 horas a la semana).

2. “Todas las tiendas deben entregar un informe mensual con datos de control.” (Esta política podría reducir la razón gastos/ventas).

3. “Todas las tiendas deben apoyar la publicidad de la compañía aportando 5% del total de sus ingresos mensuales al efecto.” (Esta política podría permitir que la compañía adquiriera fama nacional).

4. “Todas las tiendas deben ceñir a las directrices de precios uniformes establecidos en el manual de la compañía.” (Esta política podría servir para asegurar a los clientes que la compañía ofrece un producto consistente en términos de precio y calidad en todas sus tiendas).

Objetivo de la división: incrementar los ingresos de la división, de 10 millones de dólares en 1993 a 15 millones de dólares en 1994.

Políticas de apoyo:

1. “A partir de enero de 1994, los vendedores de esta división deberán presentar un informe semanal de actividades que incluya la cantidad de visitas realizadas, la cantidad de kilómetros recorrido, la cantidad de unidades vendidas, la cantidad de dólares vendidos y la cantidad de cuentas nuevas abiertas.” (Esta política podría garantizar que los vendedores no concedan demasiada importancia en determinadas zonas).

2. “A partir de enero de 1994 esta división pagara a sus empleados 5% de sus ingresos brutos en forma de un bono de Navidad.” (Esta política podría aumentar la productividad de los empleados).

3. “A partir de enero de 1994, los niveles de inventarios llevados en los almacenes se reducirá 30% de acuerdo con el programa de producción llamado justo a tiempo.” (Esta política podría reducir los gastos de producción y, por consiguiente, liberar fondos para aumentar las actividades de marketing).

Objetivo del departamento de producción: incrementar la producción, de 20,000 unidades en 1993 a 30,000 unidades en 1994.

Políticas de apoyo:

1. “A partir de enero de 1994, los empleados tendrían la opción de trabajar hasta veinte horas extra por semana.” (Esta política podría reducir la necesidad de contratar empleados adicionales).

2. “A partir de enero de 1994, se entregaran permios por un monto de 100 dólares por asistencia completa a todos los empleados que no falten ningún día laboral durante todo un año.” (Esta política podría disminuir el ausentismo y mejorar la productividad).

3. “A partir de enero de 1994, todo el equipo nuevo será arrendado en el lugar adquirido.” (Esta política podría reducir las obligaciones fiscales y por consiguiente permitir una mayor inversión de fondos para la modernización de los procesos de producción).

PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas.

Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. El consejo de administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organización.

Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organización, aun cuando, como cabria esperar, se vuelvan más rigurosos y más numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control más estricto, las ventajas económicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de acción o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis 3 eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.

Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarquía. Así, en una empresa típica es posible encontrar un manual denominado "práctica estándar de la corporación", que describe procedimientos para la corporación en su totalidad; un manual denominado "estándar de división",

y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una sección o una unidad.

CARACTERISTICAS:

• Existen en todas las organizaciones • Proporcionan un orden definido en la ejecución de las tareas de la

empresa • Son un medio efectivo para disminuir el volumen de las decisiones de los

jefes • Hacen posible una mayor economía en gastos de mano de obra

Favorecen la coordinación • Permiten la disminución de errores.

EJEMPLO:

Los procedimientos a menudo atraviesan líneas departamentales

Por ejemplo, en una compañía manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre incluirá el departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse de la recepción de fondos y para la aprobación del crédito al consumidor), el departamento de contabilidad (para registrar la transacción), el departamento de producción (para la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de tráfico (para determinar los medios de embarque y la ruta).

Considérense unos cuantos ejemplos de la relación entre procedimientos y políticas. La política de la compañía puede otorgar vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta política se ocuparán de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer métodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripción de los medios para aplicarlas.

Una compañía quizá tenga la política de embarcar pedidos con rapidez; particularmente en una empresa grande, serán necesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una manera específica.

Posiblemente la política de la compañía requiera que el departamento de relaciones públicas apruebe las declaraciones públicas de los empleados; para implantar esta política, los gerentes deben establecer procedimientos tendientes a obtener aprobación con el mínimo de molestias y de retrasos.

REGLAS O NORMAS.

Las reglas establecen acciones específicas necesarias, o falta de acción, las cuales no permitirán que existan desviaciones. La finalidad de una regla es reflejar una decisión gerencial de cierta acción debe o no seguirse. Las reglas son diferentes a las políticas en que estas últimas tienen el propósito de guiar la toma de decisiones al marcar áreas donde los gerentes pueden usar su dirección, en tanto que las reglas no permiten discreción en su aplicación.

CLASIFICACIÓN:

Existen dos tipos de reglas:

a) Reglas negativas.

Cuyo fin es ayudarnos a no confundir el verdadero objetivo con otros que fácilmente parecen serlo.

b) Reglas positivas:

Nos ayudan a que el objetivo sea situado, definido, clasificado y explicado a los demás.

EJEMPLOS:

4

1

Son reglas para la creación y aplicación de objetivos dentro de una organización.

Reglas negativas:

No debe tomarse como objetivo lo que pueden ser tan solo sus síntomas o elementos.

No debemos confundir el objetivo con uno de los medios a alcanzarlo.

No debemos tomar como posibilidades contradictorias las que quizá solo son contrarias.

Reglas positivas:

Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre todo si sus puntos de vista representan ángulos distintos y complementarios.

Debe fijarse el objetivo por escrito, sobre todo en los casos de mayor importancia.

El objetivo debe tener aplicadas las seis preguntas: qué, quién, cómo, cuándo, dónde y porqué.

El objetivo debe ser perfectamente conocido y eficazmente querido por todos los que han de ayudar a realizarlo.

PROGRAMAS.

Ya conociendo las políticas y los procedimientos, se procede a elaborar un programa para alcanzar el objetivo buscado. El programa es el conjunto de actividades a desarrollar en un tiempo determinado y tiende a alcanzar las metas fijadas.

Los programas se caracterizan por la fijación del tiempo requerido para cada una de sus partes.

CARACTERÍSTICAS:

1. Facilitan la óptima utilización de los recursos de la empresa y la selección de los mejores medios para alcanzar los fines de esta.

2. Reducen las improvisaciones, las falsas maniobras y los cambios injustificados de orientación.

3. Incrementan la destreza para dirigir hombres, fomentan la estabilidad del personal dirigente y estimulan la calidad moral, al exigir mayor actividad que la rutinaria, desarrollo de la competencia profesional y un mejor conocimiento de la empresa.

4. Disminuyen las interferencias departamentales y facilitan la acción mejor integrada y dirigida.

5. Permiten el desarrollo y mejoramiento más eficaces de procedimientos y sistemas.

6. Dan una base técnica y de operación continua para la delegación de autoridad, reduciendo el tiempo de capacitación de los ejecutivos, las malas interpretaciones, el exceso de consultas y las decisiones equivocadas.

7. Cuando la supervisión se dificulta por una inevitable dispersión geográfica, resultan un auxiliar poderoso.

8. Son un pre-requisito para el control contable y administrativo.

9. Permiten que la acción directiva sea continua, siempre que la programación sea interrumpida año tras año.

CLASIFICACIONES:

1. Tácticos. Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad

2. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un área de actividad.

4

Programas de operación.

Esta actividad tiene que ver con los métodos de producción, uniformidad de prácticas, tipo y cantidades del equipo productivo, y capacidad de producción.

Su propósito es dar a la empresa el tipo, la cantidad y la capacidad del equipo de producción adecuado, en el lugar apropiado, para alcanzar la máxima participación útil en los mercados existentes.

Este programa incluye los siguientes pasos:

1. Determinación de la capacidad de producción de la empresa. 2. Determinación de los objetos de producción de la empresa.

3. Clasificación de las condiciones existentes.

4. La redacción del programa operativo comprende cuestiones como estas:

a) Especificación de métodos y niveles de producción, cambios tecnológicos previstos y prácticas estándar.

b) Un calendario para incorporar el nuevo equipo, el reemplazo del existente, su reparación o su baja.

c) Un calendario de los pasos a seguir para llegar a las prácticas estándar.

d) Un programa para distribuir el volumen entre las diversas unidades de producción.

e) Establecimiento de normas para determinar la obsolescencia del equipo.

f) Especificación de costos estándar y capacidad de producción.

g) Especificación del tipo y estilo del equipo de producción.

h) Especificación de los requisitos de mantenimiento y su programa.

Programas de materias primas e inventarios.

Este programa tiene que ver con el tipo y la cantidad de las materias primas almacenadas, su localización sistemática y control. Su objetivo es proporcionar la cantidad deseada de productos al cliente y a los diversos segmentos de la empresa. Busca asegurar una cantidad adecuada de materiales y refacciones en el lugar apropiado, en el tiempo correcto y al menor costo posible. El programa deberá incluir los siguientes pasos:

1. Determinación de las fuentes de materias primas y refacciones.

2. Determinación de los objetos de aprovisionamiento e inventario.

3. El programa deberá incluir:

4

a) Políticas sobre fuentes de abastecimiento, tales como producir o comprar las materias primas.

b) Tipo de proveedores y tipo de transacciones de ellos.

c) Negociación y formas de los contratos.

d) Procedimiento para dar de baja las materias sobrantes u obsoletas.

e) Métodos de almacenaje y tráfico.

f) Normas para determinar la reposición o las cuotas de inventarios.

g) Formulación de tipos, cantidades y localización de productos terminados.

h) Métodos de control y mantenimiento del inventario.

i) Prescripción de especificaciones y normas de abastecimiento e inventario.

Programa de organización.

Deberá incluir las siguientes partes:

a) Declaración de los objetivos de la organización. Estos objetivos deberán cubrir cuestiones como:

1. Responsabilidades de línea y staff.

2. Usos y límites de los comités.

3. Limites en el número de personas supervisoras por un solo jefe.

4. Delegación de autoridad.

b) Normas de organización que muestren lo que cada hombre debe saber acerca de su trabajo.

1. Las políticas de acuerdo con las cuales debe operar.

2. El grado de responsabilidad.

3. Los limites de autoridad y obligaciones.

4. El asesoramiento que requiere o del que puede disponer.

c) Una lista de las responsabilidades comunes a todos los puestos de jefatura:

1. Responsabilidad por la selección del personal, su adiestramiento, desarrollo, etc.

2. Responsabilidad por la coordinación del trabajo de su unidad con otros segmentos de la empresa.

3. Responsabilidad en el manejo de fondos o presupuestos.

4. Responsabilidad por planear y organizar el desarrollo futuro del trabajo asignado.

4

d) Cartas de organización que muestren cada posición como un grupo separado y que la relacionen con otros grupos de actividades por medio de líneas de autoridad y responsabilidad.

e) Cartas de responsabilidad que describan la responsabilidad primaria de cada puesto en el organigrama.

f) Descripciones de puestos que muestren en detalle los deberes y responsabilidades.

g) Asignaciones funcionales que especifiquen el papel de la unidad en la en la ejecución de las responsabilidades mayores o totales. El propósito de estas asignaciones es garantizar que todas las actividades esenciales estén cubiertas y que la duplicación de esfuerzos no existe.

h) Términos y nomenclatura uniformes en los diversos puestos. Esto incluye títulos de los puestos y definición de términos empleados.

Programa financiero.

Como punto central deberían determinarse el objetivo y requerimientos futuros de la empresa en materia financiera. El programa financiero comprende:

1. Especificación de las fuentes financieras para los presupuestos de capital y para el capital del trabajo.

2. Utilización de los recursos financieros existentes.

3. Sistemas contables y presupuestarios.

4. Practicas sobre ingreso y egresos.

5. Políticas de depreciación o amortización.

6. Ganancias, activo y dividendos, así como reservas.

Programa de ventas.

Debería incluir:

a) Métodos de distribución - uso de distribuidores o venta directa.

b) Métodos para desarrollar nuevos mercados y sus consumidores.

c) Políticas de precios y promoción con las ganancias.

d) Método de compensación a la fuerza de ventas.

e) Políticas de distribución, directorios y cotas de ventas.

f) Políticas de servicio a los clientes, garantía y atención de quejas.

g) Políticas de publicidad y promoción de ventas.

Programas de personal.

a) Políticas y métodos de reclutamiento y contratación, transferencia, promoción, etc.

b) Programas de adiestramiento y educación.

4

c) Desarrollo de ejecutivos, incluyendo métodos para identificar la habilidad de los directivos, calificación de la eficiencia, puestos de desarrollo y reclutamiento externo.

d) Compensación, incluyendo salarios, incentivos y bonos.

e) Prestaciones sociales, incluyendo seguros, pensiones, servicios médicos, deportes, comedores, actividades sociales, etc.

COMO REALIZAR UN PROGRAMA.

Para realizar un programa debemos seguir los siguientes pasos:

1. Fijar los objetivos. Para asegurarnos de que lograremos nuestros fines, es indispensable fijar objetivos y definir perfectamente bien sus resultados.

2. Determinar las etapas principales. Después de haber fijado objetivos, tenemos que establecer las etapas más importantes que nos conducirán hacia la meta.

3. Establecer prioridades. Después de que hemos establecido las etapas principales, debemos recurrir a un sistema de prioridad por orden de importancia.

4. Fijar fechas objetivo. La cronología para la determinación de fechas 4 objetivo es importante para que se cumpla cada etapa del programa en el tiempo planeado.

5. Determinación de detalles. Los detalles deben delegarse a un subordinado para que este determine con ayuda de su personal, teniendo en cuenta las fechas objetivo fijadas. Para que la preocupación fundamental del gerente sea establecer el trabajo a realizar y la forma de efectuarlo. Es conveniente delegar funciones hasta donde sea posible.

6. Revisión y coordinación. En esta última etapa, los programas deben ser revisados y coordinados para asegurar la uniformidad de los objetivos. Esto se logra mediante una junta de comité, para lo cual es conveniente que se proporcione, a todas las personas que están interviniendo en el programa, una copia del mismo, para que estén debidamente preparadas para discutirlo en la reunión.

EJEMPLOS:

Un programa de producción. La siguiente tabla muestra una gráfica típica de Gantt, que en este caso se utiliza para la fabricación de tractores.

En la columna de la izquierda aparecen una serie de actividades que van desde la iniciación de planos hasta las entregas sucesivas de los tractores. Las columnas de la derecha indican los meses de trabajo que involucra la fabricación total. El tiempo en el que se debe realizar cada una de las actividades, se establece mediante una barra llena que señala desde la fecha de iniciación, hasta la culminación total de dichas actividades. En esta gráfica, se observa como algunas actividades se llevan a cabo simultáneamente, mientras que otras no pueden ser iniciadas antes de haber terminado las anteriores.

Programa de fabricación de tractores.

Actividad.

Enero.

Febrero. Marzo. Abril. Mayo. Junio.

Julio.

Agosto. Septiembre.

Octubre.

Noviembre.

Diciembre.

Emisión de planos de partes.

Emisión de planos de ensambles.

Requisición de partes.

Requ

isición de materia prima. Recepción de partes.

Recepción de materia prima.

Procesos de fabricación.

Diseño de troqueles.

Const. De troqu

eles y pruebas. Diseño de motores.

Fabricación de motores.

Fabricación de partes.

Dis. De sist. Electromecánico.

Inst. electro-mecan. y prue

bas. Ensamble.

Interiores y equipos.

Pintura y acabados.

Pruebas de operación.

Entregas sucesivas.

17

Tomando como base el ejemplo del programa de fabricación de tractores, un programa operativo será un programa de fabricación de motores.

Nótese que la actividad “fabricación de motores”, descrita como actividad en el programa táctico, aparecen en la tabla, desglosada en una serie de actividades que, a la vez, conforman el programa operativo de la fabricación de motores; esto mismo sucederá con las demás actividades del programa táctico.

17

Programa de fabricación de un motor.

Actividades. Horas.

1 2 3 4 5 6 7 8

Fabricación de carcaza

Fabricación y embobinado de estator.

Pintado de carcaza y montado de estator.

Fabricación y embobinado de rotor.

Fabricación de tapas.

Montaje de motor.

Pruebas del motor.

PRESUPUESTOS

La etimología de la palabra presupuesto se compone de dos raíces latinas: pre = antes de o delante de; suponer= hacer supuesto, hecho formado, por tanto, presupuesto = antes de lo hecho o supuesto previamente.

Presupuesto es un plan financiero preparado anticipadamente, expresado en unidades monetarias o físicas para un periodo determinado cuyas estimaciones están basadas en métodos, experiencias y que con la planeación, coordinación y control de todas las funciones de la empresa se lograran los resultados esperados.

PRINCIPIOS PRESUPUESTALES

Una definición de principio, se entiende como una verdad que sirve de fundamento a un conocimiento.

Los principios presupuestales serán esas verdades que dieron origen a la técnica de la presupuestación y que todo administrador debe observar y utilizar en el desarrollo de su actividad específica.

Diferentes autores del pensamiento de presupuestos, enuncian los principios presupuestales de la siguiente forma:

1 Principio de predictibilidad. Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.

• Principio de determinación cuantitativa. Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la empresa para el periodo presupuestal.

• Principio del objetivo. Puede preverse algo siempre y cuando se busque un fin.

• Principio de precisión. Los presupuestos son planes de acción y deben expresarse de manera precisa y concreta.

• Principios de costeabilidad. El costo debe ser menor al beneficio en su desarrollo presupuestal.

• Principio de la flexibilidad. el plan debe dejar margen para los cambios que surjan, en el periodo presupuestado.

• Principio de unidad. Debe definirse un único presupuesto para cada función y coordinarse correctamente.

• Principio de confianza. Los directivos de la empresa deben apoyar con decisión y credibilidad los principios presupuestales para su buen desarrollo.

• Principio de participación. En la planeación y control de la empresa deben de participar todos los recursos humanos, para beneficiarse de toda experiencia y ponerla en práctica en su área respectiva.

• Principio de oportunidad. El plan presupuestal debe contemplar el periodo a realizarse para alcanzar la efectividad que se persigue.

• De contabilidad por áreas de responsabilidad. Todas las áreas de la empresa deben incluirse en el sistema contable como parte de la planeación.

• La contabilidad debe modificarse de manera que cumpla los principios de contabilidad y sirva de planeación y control.

• De orden. El presupuesto como parte básica de planeación y control debe también ser parte de la organización y dirección de la empresa,

es decir, del proceso administrativo. • Principio de comunicación. Debe aplicarse el

proceso de comunicación en su tipo y forma, es decir, una comunicación integral.

• Principio de autoridad. Toda autoridad tiene sinergia con la responsabilidad, es decir, hay que delegar, pero la autoridad se compartirá siempre con quien se delega.

• Principio de coordinación. El interés general debe prevalecer sobre el

interés particular. 1

• Principio de reconocimiento. Reconocer e incentivar al ser humano por sus logros y educarlo para su mejor desarrollo.

• Principio de excepciones. Dedicar tiempo necesario a los problemas excepcionales y preocuparse menos por el trabajo bien hecho.

• Principio de normas. El establecimiento de normas claras y precisas en la empresa deben ser una base que contribuya a un mejor desarrollo.

• Principio de conciencia de costos. Todo recurso humano debe pondera el impacto de sus decisiones sobre los costos, para lograr la efectividad en la empresa.

Los presupuestos que se planean en la empresa con en general los siguientes:

• Presupuesto de ventas.

• Presupuesto de producción.

• Presupuesto de materias primas y materiales.

• Presupuesto de compras

• Presupuesto de mano de obra directa Presupuesto de costo e inventario.

• Presupuesto de gastos de operación.

• Presupuesto de efectivo (flujo de cajas)

• Presupuesto de cargos indirectos de fabricación. • Presupuesto de costos de distribución.

• Presupuesto de administración.

• Presupuesto de gastos y productos financieros.

• Presupuesto de resultados extraordinarios y previsión de ISR y PTU.

• Presupuesto de estados financieros presupuestados.

• Presupuesto de inversiones.

EJEMPLO:

Supongamos que queremos presupuestar las operaciones de una empresa comercializadora (empresa dedicada a la compra y venta de productos) para el periodo de los cuatro primeros meses del ejercicio, para lo cual tomamos en consideración los datos del año pasado y los siguientes datos u objetivos previstos:

• proyectamos vender 100 unidades mensuales, que se incrementarán 10% cada mes.

• el precio de venta de cada producto es de US$20.

• el 60% de las ventas es al contado y el saldo al crédito a 30 días.

• las compras son equivalentes a las ventas.

• el 50% de las compras es al contado y el 50% a crédito a 30 días.

• el precio de compra del producto es de US$14.

• se estiman los siguientes gastos administrativos mensuales: o

remuneraciones del personal del área administrativa: US$50 o alquiler del

local: US$20 o seguros: US$5 o limpieza y mantenimiento: US$10 o servicios

básicos: US$10

1

o útiles de oficina: US$5

• se estiman los siguientes gastos de ventas mensuales:

o remuneraciones del personal del área de ventas: US$40 o comisiones: US$5

o fletes: US$5

o promoción y publicidad: US$20

• se cuenta con mobiliario y equipo de cómputo los cuales tienen una depreciación mensual de US$10 y US$5 respectivamente.

• el pago de impuestos corresponde al 2% de la utilidad disponible.

En primer lugar hacemos nuestro presupuesto de ventas:

1. Presupuesto de ventas

enero febrero marzo abril

Unidades 100 110 121 133

Precio de venta 20 20 20 20

TOTAL 2000 2200 2420 2662 Nota: las ventas empiezan en 100 unidades en enero y luego van aumentando en un 10%.

2. Presupuesto de cobros (de cuentas por cobrar)

enero febrero marzo abril

Contado(60%) 1200 1320 1452 1597.20

Crédito(40%) 800 880 968

TOTAL 1200 2120 2332 2565.20 Nota: de las ventas de US$2 000 hechas en enero, cobramos US$1 200 (60%) al contado, y US$800 (40%) al mes siguiente (crédito a 30 días); lo mismo para los demás meses.

3. Presupuesto de compras

enero febrero marzo abril

Unidades 100 110 121 133

Precio de compra 14 14 14 14

TOTAL 1400 1540 1694 1863.40 Nota: cada mes se compra la misma cantidad que se vente (no hay inventario final).

4. Presupuesto de pagos (de cuentas por pagar)

enero febrero marzo abril

Contado (50%) 700 770 847 931.70

Crédito (50%) 700 770 847

TOTAL 700 1470 1617 1778.70 Nota: de las compras de US$1 400 hechas en enero, pagamos US$700 (50%) al contado, y US$700 (50%) al mes siguiente (crédito a 30 días); lo mismo para los demás meses.

5. Presupuestos de gastos administrativos

enero febrero marzo abril

Remuneraciones 50 50 50 50

Alquiler del local 20 20 20 20

Seguros 5 5 5 5

Limpieza y mantenimiento 10 10 10 10

Servicios básicos 10 10 10 10

Útiles de oficina 5 5 5 5

TOTAL 100 100 100 100 6. Presupuestos de gastos de ventas

enero febrero marzo abril

Remuneraciones 40 40 40 40

Comisiones 5 5 5 5

Fletes 5 5 5 5

Promoción y publicidad 20 20 20 20

TOTAL 70 70 70 70 7. Depreciación

enero febrero marzo abril

Mobiliario 10 10 10 10

Cómputo 5 5 5 5

TOTAL 15 15 15 15 8. Presupuesto de efectivo (flujo de caja proyectado)

enero febrero marzo abril

INGRESOS

Cuentas por cobrar 1200 2120 2332 2565

TOTAL INGRESOS 1200 2120 2332 2565

EGRESOS

Cuentas por pagar 700 1470 1617 1778.70

Gastos administrativos 100 100 100 100

Gastos de ventas 70 70 70 70

Pago de impuestos 8.30 9.50 10.82 12.27

TOTAL EGRESOS 878.30 1649.50 1797.82 1960.97

FLUJO DE CAJA 321.70 470.50 534.18 604.23 9. Presupuesto operativo (estado de resultados proyectado)

enero febrero marzo abril

Ventas 2000 2200 2420 2662

Costo de ventas 1400 1540 1694 1863.40

UTILIDAD BRUTA 600 660 726 798.60

Gastos administrativos 100 100 100 100

Gastos de ventas 70 70 70 70

Depreciación 15 15 15 15

UTILIDAD ANTES DE IMP. 415 475 541 613.60

Impuestos (2%) 8.30 9.50 10.82 12.27

UTILIDAD NETA 406.70 465.50 530.18 601.33 Notas finales

Podemos utilizar este presupuesto como guía para nuestra planificación, posteriormente, evaluar si los resultados obtenidos por la empresa corresponden a los presupuestados para que, en caso de que ello no suceda, tomar las medidas correctivas que sean necesarias.

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Grupo editorial patria.

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Editorial Mc Graw Hill.

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4. Administración Aplicada. Teoría y práctica.

Primera parte. 2ª edición.

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Editorial Limusa.

5. Conceptos de administración estratégica.

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6. Dirección estratégica. Tercera edición.

Samuel C. Certo y J. Paul Peter.

Editorial Mc Graw Hill

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8. Definición de misión

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9. Misión y visión de Volkswagen

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10. Características de misión

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(PROMONEGOCIOS.COM)

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12. Características de la visión de una empresa

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14. Ejemplo de pronóstico. (SITES.IPN.MX)

www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/.../Ejemplo_Propositos.htm

15. Manual de control interno

Rubén Oscar Rusenas

Macchi

16. Administración teoría, procesos, areas funcionales y estrategias para la competitividad 2ª edición.

Sergio Hernández y Rodríguez

Mc Graw Hill

17. Fundamentos de Administracion

Munch Galindo y Garcia Martinez

Trillas