Unidad V · Relaciones en la matriz de pago 1. Política organizacional: definición y análisis...
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Uni
dad
V Poder, política y desarrollo organizacional
Poder, política y desarrollo organizacional
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D e s r ro l l o o rg a n i z aci o na l
Distintas definiciones
La cara negativa de la política
La cara positiva de la política
Política organizacional
Modelo burocrático
Modelo racional
Modelo político
Condiciones que originan el conflicto
Teoría de juegos
Relaciones en la matriz de pago
1. Política organizacional: definición y análisis
UNIDAD VPoder, política y desarrollo
organizacional
2. El papel del poder y la política en la práctica del do
Las bases y fuentes de poder
Estrategias básicas
Comportamiento político
Sugerencias como consultores del do respecto a poder y
política
Estrategia de cambio normativa-reeducativa
Estrategia de cambio de empírica-racional
Estrategia de cambio de poder-coercitiva
Enfoque racional del do
Creencias en la igualación de poder
Intervenciones del esperto en do
Medios para adquirir y esgrimir el poder
Esquema conceptual: Unidad V
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U n i da d V. Po d e r , p o l í t i ca y d e s a r ro l l o o rg a n i z aci o na l
Sem
ana
11 Presentación
El poder y la política son hechos indiscutibles de la vida social y empresarial que deben ser comprendidos si se quiere ser efectivo en las organizaciones.
Esta semana tiene el objetivo de explicar la relación que tienen el poder, la política y el desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional como se ha revisado anteriormente se puede definir como un cambio planeado que se sustenta en la evolución dinámica y armónica de la organización y del sistema social.
El do debe ser un proceso planeado de modificaciones culturales y estruc-turales, como parte de esos cambios se encuentran el poder y la política; el poder entendido como capacidad que tiene un individuo para influir en el comporta-miento de otro y cuando las personas convierten el poder en acción se dice que están involucradas en la política.
V.1 Política organizacional: definición y análisis
V.2 El papel del poder y la política en la práctica del do
I. Poder, política y desarrollo organizacional
Tema y subtemas
V
Objetivos específicos
• El estudiante conocerá los tipos de poder y política que se dan en las organizaciones.• El estudiante explicará la diferencia entre poder y política como parte del desa-
rrollo organizacional.
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Distintas definiciones
La cara negativa de la política
V.1 Política organizacional: definición y análisis
Es importante revisar algunas definiciones de política organizacional antes de en-focarlo al desarrollo organizacional, entre ellas están:
• Harold Lasswell definió la política tan sólo como el estudio de quién obtiene qué, cuándo y cómo. La política organizacional incluye aquellas actividades que se emprenden dentro de la organización para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos con el propósito de obtener los resultados deseados, propios en una situación en la que hay incerti-dumbre o desacuerdo acerca de las elecciones.
• La política organizacional implica actos de influencia intencionales para incrementar o proteger los intereses de los individuos o grupos.
• Algunos autores consideran la política como subconjunto de poder, trata-da como un poder informal, de naturaleza ilegítima. De la misma forma, la autoridad es un subconjunto del poder, pero ahora formal, el poder investigado en el puesto, la capacidad de lograr que se hagan las cosas en virtud de la posición que se ocupa.
Dado lo anterior es que se sugiere que los conceptos de poder y política son muy similares, ambos se relacionan con el hecho de obtener lo que uno quiere o efectuar algo, también con la persecución de los propios intereses con vencer la resistencia de los demás.
La política organizacional es un poder en acción en las organizaciones; es em-prender ciertas actividades para obtener lo que uno quiere en un escenario orga-nizacional. Al igual que el poder, la política podría ser considerada como neutral sin ser buena ni mala, y también con dos caras.
La cara negativa se caracteriza por una búsqueda extrema de los propios inte-reses; necesidades no socializadas de dominar a los demás; una tendencia a con-siderar la mayor parte de las situaciones en términos de ganancia o pérdida (lo que yo gano, tú lo debes perder) más que en términos de ganancia, sería la lucha que puede tenerse dentro del empleo como la reserva, la sorpresa, llevar agendas ocultas, retener y engañar. Algunos ejemplos de la cara negativa de la política son: la búsqueda de metas organizacionales no sancionadas o el empleo de medios organizacionales no sancionados, los empleos ilegítimos de la autoridad y la infor-mación o recursos.
La cara positiva de la política se caracteriza por una búsqueda equilibrada del propio interés y del interés en el bienestar de los demás; considerar las situaciones en términos de ganar y ganar tanto como sea posible; emprender una resolución de problemas abierta y después avanzar a la acción y la influencia en los demás;
La cara positiva de la política
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Política organizacional
una relativa ausencia en las tácticas de lucha; y por una necesidad socializada de guiar, iniciar e influir en los demás.
Esta cara se muestra siempre que se deben tomar o se toman “decisiones difí-ciles”, y la mayoría de los miembros de la organización se sienten bien acerca de lo que se decidió y de la forma en la que se decidió.
Jeffrey Pfeffer (1981) argumenta que la política es necesaria si se quiere que las organizaciones funcionen de manera efectiva y eficiente.
La política organizacional tiende a asociarse con los procesos de toma de de-cisiones, asignación de recursos y resolución de conflictos en las empresas; éstas son las áreas en las que los actores ganan y pierden; aquí es donde se distribuyen los bienes y se deciden las metas. Para comprender el ambiente político general de una organización se deberá estudiar los métodos de asignación de recursos, de resolución de conflictos y de elección entre medios y metas alternativos.
En la teoría de la organización existen diversos modelos para conocer la forma en la que operan sus procesos de toma de decisiones, de asignación de recursos y de resolución de conflictos.
En el modelo burocrático las decisiones se toman sobre la base de las reglas, procedimientos tradicionales y precedentes históricos. Casi todas las organizacio-nes exhiben estos modos en la forma de administrar sus negocios, en algunas exis-te algún modelo político predominante.
Las decisiones se toman sobre la base de una resolución de problemas racio-nal: se identifican las metas y se conviene en ellas; las situaciones se analizan de manera objetiva en relación con las metas; se generan y evalúan planes de acción alternativos; asimismo, se eligen ciertas alternativas y luego se ponen en práctica.
Las decisiones se toman sobre la base del propio interés percibido mediante coaliciones que compiten por el dominio, la influencia o el control de los recursos.
En las organizaciones como en todos los ambientes donde se desenvuelve el hombre es inevitable que existan conflictos.
Cuando existe un conflicto sin duda es porque existen algunas de las siguien-tes condiciones:
• Escasez: cuando no hay los suficientes recursos deseados para permitir que todas las partes tengan todo lo que quieren.
• Interdependencia: cuando todas las partes están relacionadas unas con otras de la manera que una distribución de los recursos las afecta a todas de alguna manera.
Modelo burocrático
Modelo racional
Modelo político
Condiciones que originan el conflicto
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• Las metas y/o los medios incompatibles para alcanzar tales metas.
Cuando existe el conflicto, el poder y la conducta política son un probable resultado si se presentan además dos características adicionales: a) la importancia del aspecto de la decisión o del recurso el cual es necesario para la supervivencia) y b) la distribución del poder.
Es posible incrementar o disminuir la cantidad de actividades políticas en las organizaciones, manipulando las condiciones del poder, por ejemplo, si la escasez del recurso se reemplazará por una abundancia de recursos, se reduciría tanto el conflicto como la política, si se lograra que los actores organizacionales fueran menos interdependientes (por ejemplo, mediante el empleo de centros de utili-dades y de otros arreglos estructurales), el conflicto y el poder se reducirían. De la misma manera, un creciente consenso acerca de metas y objetivos así como un poder más centralizado, reducirían el conflicto, y por consiguiente, reducirían la actividad política.
Otros autores utilizan otro modelo para comprender el ambiente político y es aquella que está relacionada con la teoría de juegos. Los economistas y científicos de la conducta han estudiado de forma detallada las condiciones que dan origen a la cooperación y la competencia, así como a la utilización del poder, en un in-tento por comprender la guerra, huelgas y discusiones, de la misma manera que la cooperación colectiva y el altruismo. Dentro de los conceptos utilizados como marco de referencia para la comprensión del poder y la política están el conflicto, la matriz de pagos, la naturaleza de las relaciones interdependientes y las negocia-ciones integrantes y distributivas.
En la teoría de juegos, el conflicto se considera como una condición crítica conducente al poder y a la conducta política. Puede existir un conflicto de inte-reses en el que las diferentes partes prefieran diferentes metas, puede existir un conflicto o una competencia por recursos escasos en el que dos diferentes partes deseen los mismos recursos, pero ambas no lo pueden poseer.
El conflicto surge debido a la naturaleza real o percibida de la matriz de pago, es decir, la forma en la que se van a distribuir los bienes y servicios que buscan dos o más partes. Algunas matrices de pagos promueven la cooperación en el empleo mínimo del poder, otras promueven la competencia, el conflicto y la máxima utili-zación del poder. La comprensión de la matriz de pago es la clave para la compren-sión del conflicto, lo que a su vez es la clave para la comprensión de la mayor parte de las conductas políticas. Los expertos en do que desean conocer la situación particular respecto al poder y la política organizacionales deseando conocer las respuestas a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el producto o problema que se va a someter a una decisión?• ¿Qué tan importante son el producto o el problema?• ¿Cuáles son los posibles pagos que hay disponibles?• ¿Cuáles son los probables pagos?
Teoría de juegos
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• ¿Es posible que todas las partes logren la satisfacción de sus deseos o una parte debe ganar y la otra perder?
Estas preguntas llevan a otro concepto relacionado con el poder y la política: la naturaleza de la relación entre las partes. Las posibles relaciones basadas en la matriz de pago pueden ser:
• Relación puramente competitiva (situación de ganar, perder o de suma cero, en la que lo que gana una de las partes lo pierde la otra y el pago total siempre suma cero).
• Relación puramente cooperativa (situación en la que ambas partes tienen intereses completamente compatibles, pero deben entablar una comuni-cación y coordinación con el fin de recibir sus pagos).
• Relación de motivo mixto o mixta (situación en la que existe tanto un impulso de competir como uno de cooperar).
El poder y la política predominarán en las situaciones puramente competiti-vas de ganar–perder. El poder puede o no prevalecer en las situaciones de motivos mixtos; aquí, cada parte necesita a la otra para una transacción y un intercambio, pero no obstante, cada parte trata de incrementar al máximo sus propias ganan-cias. En las situaciones de motivos mixtos, el exceso de competencia puede hacer que ambas partes pierdan. Sin embargo, “muy poca” cooperación de una de las partes puede hacer que la otra obtenga una ventaja significativa.
Otros autores mencionan que para que el poder exista se requiere de:
a) Potencialb) Dependenciac) El individuo dominado posea discrecionalidad
V.2 El papel del poder y la política en la práctica del do
El poder se refiere a la capacidad que tiene un individuo para influir en el compor-tamiento de otro.
Las bases y fuentes del poder son:
• Poder coercitivo, el cual se basa en el temor. Los individuos reaccionan ante este tipo de poder porque temen los resultados negativas que pue-dan sufrir, esta base recae en amenazas, sanciones físicas y frustración.
Relaciones en la matriz de pago
Las bases y fuentes de poder
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• Poder de recompensa. Cuando los individuos cumplen los deseos de otra persona porque producen beneficios positivos, en las organizaciones por ejemplo el incremento salarial o trabajos que implican un reto importante.
• Poder legítimo, entendido como el tipo de poder que tiene un individuo de acuerdo a la estructura jerárquica formal.
• Poder experto. Influencia que algún individuo puede ejercer sobre otra como resultado de la capacidad, habilidades especiales, o conocimientos, ésta es la fuente de poder con mayor fuerza. Cada vez se ha hecho el traba-jo más especializado por lo que es necesario de más expertos por lo que éste tipo de poder es predominante.
• Poder de referencia. Ejercido cuando se influencia a los individuos por medio de recursos o características personales deseables por parte de un individuo, se puede desarrollar con la admiración que se siente por otra persona, sin duda las personas carismáticas.
Se han realizado diversos estudios donde se han determinado diferentes tácti-cas, se han identificado 7 dimensiones o estrategias básicas:
a) Razón. Forma lógica para presentar las ideas con la ayuda de datos.
b) Amistad. Desarrollo de una actitud de humildad, creando una buena vo-luntad, amistoso a la hora de realizar una petición.
c) Coalición. Obtener el apoyo de otras personas en la organización para respaldar la petición.
d) Negociación. Intercambio de favores.
e) Asertividad. Ser directo y agresivo dando continuas órdenes de cumpli-miento, amenazas, etc.
f) Autoridad superior. Obtener apoyo de superiores jerárquicos para res-paldar solicitudes.
g) Sanciones/recompensas. Utilizar recompensas y sanciones para conse-guir lo que se quiere.
Como ya se mencionó, cuando las personas convierten el poder en acción, son personas que están involucradas en la “política”. El comportamiento político es definido como aquellas actividades que no se requieren como parte del papel formal de un individuo en la organización, pero tratan de influir en la distribución de perjuicios y beneficios dentro de la organización.
Estrategias básicas
Comportamiento político
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El comportamiento político puede ser legítimo o ilegítimo, el primero se re-fiere a la política normal de todos los días, como quejarse al superior, formar coa-liciones y obstruir decisiones a través de la inactividad. El ilegítimo es el que viola las reglas implícitas del juego a través de sobornos o acusaciones.
Despúes de analizar algunas ideas relacionadas con el poder y la política, en este apartado se pretende integrar esos conceptos al desarrollo organizacional y de realizar sugerencias como consultores expertos del do.
El desarrollo organizacional se basa en la creencia de que el empleo de mé-todos de las ciencias de la conducta para incrementar la resolución de problemas en colaboración, incrementaría tanto en la efectividad de la organización como el bienestar individual. Incrementar la resolución de problemas en colaboración es incrementar la cara positiva del poder y disminuir la cara negativa del mismo.
Desde los inicios el do abordó aspectos de poder y política, proponiendo la colaboración, la cooperación y la resolución conjunta de problemas para lograr que se realicen las cosas en las organizaciones, en vez de confiar exclusivamente en las negociaciones y la política.
El desarrollo organizacional es un enfoque particular que se basa en gran par-te en las intervenciones de las ciencias de la conducta, en la resolución conjunta de problemas y en la administración en colaboración de la cultura y los procesos de la organización. Los programas del do ponen en práctica estrategias de cam-bio normativo –reeducativas y empíricas- racionales, no una estrategia de poder –coercitiva, para emplear el marco de referencia de Roberts Chin y Kenneth Benne.
La estrategia de cambio normativa –reeducativa se enfoca en las normas, la cultura, los procesos y actividades prevalecientes, así como en los sistemas de creencias. El cambio ocurre al modificarse la matriz de normas y creencias, por lo común mediante la educación y la reeducación.
La estrategia de cambios empírica – racional busca los hechos y la información, en un intento por encontrar formas “mejores” de hacer las cosas. El cambio que uti-liza esta estrategia corre al descubrir esas formas mejores y después adoptarlas.
La estrategia de cambio de poder – coercitiva se enfoca en la adquisición y utilización del poder, así como en el desarrollo de métodos para imponerlo. El cambio ocurre cuando las personas que tienen más poder imponen sus preferen-cias a las personas que tienen menos poder y exigen su sumisión.
Los practicantes del do aconsejan las estrategias de cambio normativas-ree-ducativas y empíricas-racionales, asimismo las intervenciones del do están dise-ñadas para poner en práctica esas estrategias. Los valores del do legitiman estas dos estrategias.
Estrategia de cambio normativa-reeducativa
Estrategia de cambio empírica-racional
Estrategia de cambio de poder - coercitiva
Sugerencias como consultores del do respecto a poder y política
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El desarrollo organizacional tiene una propensión característica hacia una es-trategia de cambio normativa-reeducativa y se opone a la estrategia del poder.
Un examen de las intervenciones del do demuestra que se hace hincapié en la resolución de problemas y la colaboración, mientras que se le resta importancia al poder y la política. Prácticamente todas las intervenciones del do promueven la resolución de problemas, no la política, como una forma preferida para lograr que se hagan las cosas. Las intervenciones del do están diseñadas para incrementar la resolución de problemas, la colaboración, la cooperación, la averiguación de he-chos la búsqueda efectiva de metas, al mismo tiempo que disminuye la confianza en las caras negativas del poder y la política.
Las intervenciones del do no niegan la realidad del poder en las organizacio-nes, ni tratan de abolirla, más bien incrementan la cara positiva del poder, logran-do de esa manera que la cara negativa de poder prevalezca menos y/o sea menos necesaria. Debido a la naturaleza de las intervenciones del do, se puede ver que el desarrollo organizacional no sólo es una estrategia de intervención de poder/política, sino que es un enfoque racional sobre la resolución de problemas incom-patible con las situaciones orientadas en extremo al poder.
Los valores del do concuerdan con la cara positiva del poder, pero no con la negativa. Valores como la confianza, la apertura, la colaboración, la dignidad individual y la promoción de la competencia individual organizacional son parte de los fundamentos del desarrollo organizacional. Esos valores son congruentes con la resolución racional de problemas e incongruentes con los modos de operar demasiado político. Desde hace tiempo, se ha descrito a la “igualación del poder” como uno de los valores del desarrollo organizacional, y esto es correcto.
El énfasis en la igualación del poder se deriva de dos creencias: primera, la resolución de problemas que por lo común es superior a la coerción del poder como forma de encontrar una solución a las situaciones problemáticas; segunda, la igualación de poder por ser un aspecto de la cara positiva del poder, incrementa la cantidad de poder disponible para los miembros de la organización y, al hacerlo, concede más poder a la organización.
El papel del practicante del do es el de facilitador, catalizador, agente para la resolución de problemas y educador. El practicante no es un activista político, ni un agente del poder. Según Argyris, el “intervencionista” tiene tres tareas primor-diales: 1) generar información válida útil, 2) promover una elección libre e infor-mada y 3) ayudar a promover el compromiso interno del cliente con las elecciones que hace. El practicante trabajará para reforzar las habilidades y los conocimien-tos en la organización. Pero los miembros de la organización están en libertad de aceptar o rechazar al practicante, su programa, sus valores, métodos y experiencia.
El desarrollo organizacional representa un enfoque y un método que permi-ten que los miembros de la organización vayan más allá de la cara negativa del poder y la política. Este es un punto fuerte muy importante del do y se deriva de
Enfoque racional del do
Creencias en la igualación de poder
Intervenciones del experto en do
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la estrategia de cambio empleada, de la tecnología del do y de los valores y roles de los practicantes del do.
Los practicantes del desarrollo organizacional operan desde una base de po-der potencialmente más poderosa que pueden utilizar con grandes ventajas em-pleando el marco de referencia de French y Raven, el consultor del do tiene un poder derivado de las siguientes bases: poder legítimo (el programa y el consul-tor del do están autorizados por quienes tomas las decisiones en la organización); poder experto (el consultor posee un conocimiento experto); poder informal (el consultor posee una abundancia de información acerca de los puntos fuertes y débiles de la organización); y posiblemente poder informador (otros se pueden identificar con el consultor o sentirse atraídos hacia él). Estas fuentes de influencia producen una considerable base de poder que incrementará las probabilidades de éxito.
Michael Beer ha identificado algunos medios adicionales mediante los cuales un grupo del do puede adquirir y esgrimir el poder en las organizaciones.
1. Capacidad. La capacidad demostrada es la fuente más importante de po-der, aceptabilidad y habilidad para obtener el apoyo de la organización.
2. Acceso y sensibilidad políticos. Cultivar y fomentar relaciones múlti-ples con las figuras clave del poder en la organización. Esto asegurará una información oportuna y múltiples fuentes de apoyo.
3. Patrocinio. “Los grupos de desarrollo organizacional adquirirán poder hasta que tengan un patrocinio. O de preferencia múltiples patrocionios, en lugares poderosos. “Esta máxima se ha reconocido durante años bajo el encabezado de “obtener el apoyo del nivel superior para el programa”.
4. Situación y credibilidad. Este aspecto se relaciona con el punto número 1. Beer observa que el poder corresponde a quienes han sido efectivos y han tenido éxito. Los esfuerzos exitosos conducen la crediciblidad y la posición.
5. Administración de recursos. El poder corresponde a quienes controlan los recursos –en este caso, los recursos de la experiencia del do y la habi-lidad de ayudar a las subunidades de la organización en la resolución de sus problemas más apremiantes.
6. Apoyo del grupo. Si el grupo de do es poderoso internamente, también será poderoso de manera externa. Si el grupo de DO es cohesivo y está libre de cualquier desensión interna, adquirirá más poder.
Medios para adquirir y esgrimir el poder
Identifica cómo son el poder y la política en el lugar en el que te desenvuelves.
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Conclusión El desarrollo organizacional se basa en la creencia de que el empleo de méto-dos de las ciencias de la conducta incrementa la resolución de problemas, por lo tanto, incrementa tanto la efectividad de la organización como el bienestar indi-vidual. Dado lo anterior es que se quiere incrementar la cara positiva del poder y disminuir la cara negativa del mismo. Desde sus inicios el do abordó los aspec-tos del poder y la política, en el sentido de que propuso que la colaboración, la cooperación y la resolución conjunta de problemas son mejores para lograr que se hagan las cosas en las organizaciones, en vez de confiar exclusivamente en las negociaciones y la política. Dada la naturaleza del do, en relación con el poder y la política, se pueden deducir varias de sus fuentes: su estrategia de cambio, sus intervenciones, sus valores y el papel que desempeña el practicante del do.
El papel del practicante del do es el de facilitador, catalizador, agente para la resolución de problemas y educador. El practicante no es un activista políti-co, ni un agente del poder. Segúnh Argyris, el “intervencionista” tiene tres tareas primordiales: a) generar información válida útil, b) promover una elección libre e informada y c) ayudar a promover el compromiso interno del cliente con las elecciones que se hace. El practicante deberá trabajar para reforzar las habilidades y los conocimientos de la organización.
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Lecturas complementariasPoder
Es importante revisar algunas definiciones de poder:
• “El poder es la influencia intencional sobre las creencias, emociones y conductas de las personas”.
• “El poder potencial es la capacidad de hacerlo pero el poder cinético es el acto de hacerlo…. Una persona ejerce poder sobre otra hasta el grado en que puede exigir la obediencia que desea”.
• “A tiene poder sobre B al hacer que B realice algo que no haría de otra manera”.
• “Habilidad de quienes tienen el poder de producir los resultados que desean”.
Para efectos del desarrollo organizacional, el poder se define como la capaci-dad de efectuar (o de afectar) resultados organizacionales.
Sin un liderazgo (poder) en las actividades médicas, políticas, tecnológicas, fi-nancieras, espirituales y organizacionales, la humanidad no tendría el nivel de vida que posee hoy en día. Sin un liderazgo (poder) orientada a las contiendas armadas, la confiscación y la represión, la humanidad no tendría tanta miseria como la que tie-ne en la actualidad. El poder en acción puede asumir muchas formas, tanto positivas como negativas. Algunos ejemplos positivos de poder son: guiar, influir, vender, per-suadir, ejemplos de empleo negativo del poder son: oprimir, forzar, herir, coercer.
David McClelland (1975) identificó “dos caras al poder”, la positiva y la ne-gativa. McClelland observó que, aun cuando el poder tiene una connotación ne-gativa para la mayoría de las personas, es mediante el ejercicio del poder como se hacen todas las cosas en el mundo. Según él, la cara negativa del poder se caracte-riza por una necesidad primitiva no socializada y por una necesidad socializada de iniciar, influir y guiar. La cara positiva del poder pretende permitir que los demás alcancen sus metas, así como también permite que la persona que tiene el poder alcance sus propias metas. La cara negativa del poder busca el dominio y el control de los demás: la positiva busca delegar en el yo y en otros.
En la mayor parte de las organizaciones, la cara positiva del poder prevalece más que la cara negativa de poder.
Patchen descubrió, en la toma de decisiones en la organización, que las tácticas coercitivas “eran perceptibles principalmente por su ausencia” y que prevalecían mu-cho más la resolución de problemas y la búsqueda de un consenso. Las caras positiva y negativa del poder parecen ser lo que Roberts llama “poder colectivo” y “poder com-petitivo”, respectivamente. Dentro de su investigación demostró que se ejercían ambas clases de poder, pero que el poder colectivo era el modo predominante.
Las dos caras del poder
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GlosarioMatriz de pagos: Muestra los resultados correspondientes a todas las combina-
ciones de alternativas de decisión y estados de la naturaleza. Las entradas de una matriz de pagos se pueden cuantificar en términos de utilidad, cos-to, tiempo o cualquier otra medida de resultado que pudiera ser apropiada para la situación a analizar.
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Reactivos de autoevaluación
Instrucciones: Escribe en la línea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.
1. Algunos ejemplos de la cara negativa de la política son: la búsqueda de metas organizacionales no sancionadas, el empleo de medios organizacionales no sancionados, los empleos ilegítimos de la autoridad y la información o recursos. _____
2. La política organizacional implica actos de influencia intencionales para incrementar o proteger los intereses de los individuos o grupos. _____
3. La cara positiva de la política se caracteriza por: una búsqueda equilibrada del propio interés y del interés en el bienestar de los demás. _____
4. El poder y la política son lo mismo en el desarrollo organizacional. _____
5. Para comprender el ambiente político general de una organización es necesario estudiar ciertos métodos los cuales son: asignación de recursos, de resolución de conflictos y de elección entre medios y metas alternativos. _____
6. Tanto el poder como la política tienen una cara negativa y otra positiva. _____
7. En el modelo burocrático las decisiones se toman sobre la base de las reglas, procedimientos tradicionales y precedentes históricos. _____
8. El modelo racional es en donde se identifican las metas y se conviene en ellas; las situaciones se analizan de manera objetiva en relación con las metas, se generan y evalúan planes de acción alternativos. _____
9. La escasez, interdependencia y las metas y/o medios incompatibles son condiciones que se dan regularmente cuando existe un conflicto. _____
10. La relación de motivo mixto o mixta es aquella donde ambas partes tienen intereses completamente compatibles. _____
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D e s r ro l l o o rg a n i z aci o na l
Cummings, G.; Thomas, C.; Worley, G. (2007). Desarrollo organizacional y cambio. México: Thomson.
French, W. L. (1996). Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización (5a. ed.). México: Prenti-ce-Hall.
Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México: McGraw-Hill.
Bibliográficas
Referencias
