UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO...
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN FACULTAD DE PSICOLOGÍA. SUB DIRECCIÓN DE POSGRADO. MAESTRIA EN PSICOLOGÍA LABORAL Y ORGANIZACIONAL. Tesis: Diagnóstico de la Cultura Organizacional bajo el modelo de Daniel Denison a fin de establecer recomendaciones para el desarrollo de un plan de acción PROYECTO DE CAMPO PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRIA EN PSICOLOGÍA LABORAL Y ORGANIZACIONAL. PRESENTA: LIC. JULIA JUDITH LÓPEZ REYNA ASESORES: MTRA. MIRIAM C. DECANINI CEPEDA SEMESTRE ENERO-JUNIO 2019 MONTERREY, N.L. MEXICO.
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN
FACULTAD DE PSICOLOGÍA.
SUB DIRECCIÓN DE POSGRADO.
MAESTRIA EN PSICOLOGÍA LABORAL Y ORGANIZACIONAL.
Tesis:
Diagnóstico de la Cultura Organizacional bajo el modelo de Daniel Denison a fin de establecer
recomendaciones para el desarrollo de un plan de acción
PROYECTO DE CAMPO PARA OBTENER EL GRADO
ACADÉMICO DE MAESTRIA EN PSICOLOGÍA LABORAL Y
ORGANIZACIONAL.
PRESENTA:
LIC. JULIA JUDITH LÓPEZ REYNA
ASESORES:
MTRA. MIRIAM C. DECANINI CEPEDA
SEMESTRE ENERO-JUNIO 2019 MONTERREY, N.L. MEXICO.
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AGRADECIMIENTOS.
A mis padres, por su apoyo incondicional por este logro.
A mi hermano, por ser una fuente de inspiración para ser mejor y superarme.
A mi abuela, por sus consejos positivos de la vida.
A mi abuelo, por heredarme el amor por el aprendizaje.
A mi asesora de tesis, por su seguimiento, apoyo y consejos.
A mis profesores de la maestría por las enseñanzas.
A Dios por la vida y las oportunidades.
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ÍNDICE.
RESUMEN. ......................................................................................................................................... 6
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN. ..................................................................................................... 9
1.1 Concepción de la idea a investigar ............................................................................................ 9
1.2 Justificación de la investigación. ............................................................................................. 14
1.3 Planteamiento del problema de investigación. ........................................................................ 19
1.4 Objetivo general: ..................................................................................................................... 20
1.5 Objetivos específicos de la investigación. ............................................................................... 21
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO. ................................................................................................ 22
2.1 Desarrollo histórico de la cultura organizacional. ................................................................... 22
2.2 Sobre el concepto de la cultura organizacional. ...................................................................... 23
2.3 Disciplinas relacionadas con la cultura organizacional. .......................................................... 27
2.4 Modelos de Cultura organizacional ......................................................................................... 29
2.5 Rol del Líder en el Cambio de Cultura.................................................................................... 35
2.6 Gestión del cambio de Cultura ................................................................................................ 36
2.7 Vivencia de la cultura .............................................................................................................. 39
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA. ................................................................................................... 40
3.1 Diseño ..................................................................................................................................... 40
3.2 Operacionalización de variables .............................................................................................. 40
3.4 Participantes ............................................................................................................................ 40
3.5 Escenario o ambiente .............................................................................................................. 41
3.6 Instrumentos ............................................................................................................................ 41
3.7 Procedimiento ......................................................................................................................... 44
CAPÍTULO 4: RESULTADOS Y DISCUSIÓN. ............................................................................. 45
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ...................................................... 60
5.1 Conclusión central ................................................................................................................... 60
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5.2 Mis aprendizajes ...................................................................................................................... 61
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 62
ANEXOS........................................................................................................................................... 66
ANEXO 1. ..................................................................................................................................... 66
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“Las empresas que logran vivir sus valores y su cultura con la intensidad, orgullo y pasión
crecen a mayor ritmo que sus competidores, son más rentables y generalmente entran a la
categoría de empresas admiradas” (Alva, 2011)
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RESUMEN.
La empresa con la cual se trabajó se dedica a la producción de material de
construcción como estucos, adhesivos e impermeabilizantes. El corporativo se encuentra
en Monterrey, Nuevo León. Además, cuenta con centros de distribución y plantas en
diferentes puntos de la República Mexicana. Es una empresa familiar, en total cuenta
con más de 250 empleados y las direcciones que la conforman son la Dirección de
Recursos Humanos, la Dirección de Operaciones, la Dirección Investigación y
Desarrollo, la Dirección Administración y Finanzas y la Dirección Comercial. Adicional,
dentro del área de Recursos Humanos no hay un área en específica que se encargue de
medir la Cultura. El hecho de que una persona externa realice el estudio permite obtener
más información, así como presentarles una propuesta de recomendaciones en base a las
observaciones y resultados obtenidos.
En el primer acercamiento que se tuvo con la empresa, se identificó que uno de los temas
que deseaban investigar a fondo era acerca de la Cultura Organizacional. No habían
aplicado ninguna encuesta en relación a este tema, sin embargo, sabían que era
importante medirla ya que se encontraba dentro de sus objetivos de este año. Después de
analizar diferentes instrumentos, se identificó el cuestionario de Daniel Denison y se
optó por utilizarlo ya que incluye diversos indicadores y eso permitiría identificar a
cuáles se les debe de dar prioridad para comenzar a generar cambios. La encuesta está
conformada por 12 sub-escalas agrupadas en 4 dimensiones culturales. Está compuesta
por 60 ítems; 5 para cada sub-escala. Adicional, se le incluyeron dos preguntas abiertas
para que los empleados compartieran lo que perciben como fortaleza y área de
oportunidad.
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Se logró identificar el nivel de Cultura Organizacional tomando una muestra de 70
empleados de la planta de Apodaca y de las oficinas corporativas. Participaron desde
niveles operativos, especialistas y gerentes. Se identificó que las dimensiones de
Adaptabilidad (70%) y Consistencia (72%) son las que obtuvieron una menor evaluación en
comparación con las dimensiones de Participación (74%) y Misión (74%). Además, que
existe una ligera diferencia (del 1% al 5%) entre los colaboradores que tienen mayor
antigüedad, esto quiere decir que conforme incrementa la antigüedad del colaborador
disminuye el porcentaje en cada dimensión.
Era importante que la empresa conociera su cultura real y los comentarios respecto a la
misma para poder identificar las fortalezas y áreas de oportunidad. A través de este estudio
se logró establecer recomendaciones para el desarrollo de un plan de acción a la
organización de acuerdo a los resultados obtenidos.
Considerando que está en la transición de pasar de ser una PYME a una empresa grande
con mayor presencia a nivel nacional, requiere ahora más que nunca concentrarse en cómo
generarán esa expansión e identificar los obstáculos y fortalezas de su cultura. “La
administración efectiva de las nuevas PYMES latinoamericanas requiere de un
conocimiento profundo de varias áreas en las que estas empresas enfrentan problemas y
retos como resultado de la globalización. Entre las áreas más importantes se encuentran la
gerencia y la planeación estratégica, la cultura organizacional, los recursos humanos, el
análisis financiero y la evaluación de proyectos, el comercio virtual y la adopción de
tecnología” (Barragán & Pagán, 2002).
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Por último, es importante mencionar que el presente trabajo cuenta con fundamentos de
la Cultura Organizacional propuesta por diferentes autores como marco de referencia.
Palabras Clave: Cultura, Organización, Visión, Estrategia, Diagnóstico, Instrumento de
medición, Transformación Organizacional
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CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN.
1.1 Concepción de la idea a investigar
Hablar de Cultura hace alusión a las costumbres y normas que vive un grupo de
personas y los cuales guían sus comportamientos. El tipo de cultura de alto interés para
el presente estudio es la Cultura Organizacional que tiene un gran impacto en los
empleados que conforman una organización. Hoy en día, las empresas desean generar
cambios, cumplir su misión y visión y continuar expandiéndose para cumplir con su plan
estratégico. Sin embargo, para generar acciones y permear su visión a todos los
empleados es importante conocer cómo se encuentra la cultura porque es la que los
llevará a lograr ese crecimiento.
Organizaciones del mismo giro demuestran tener la necesidad de investigar la cultura
organizacional “Se hace necesario profundizar en este aspecto para comprender la
naturaleza intrínseca de la industria de la construcción, su dinámica interna y las
motivaciones de quienes la conforman” (Rodríguez & La Torre, 2011).
En el caso de la empresa del giro de construcción de Chile, se hizo la evaluación de la
cultura con la metodología de Cameron y Quinn donde identificaron que la cultura
dominante de la industria de la construción actual deseada es la clan donde existe
comunicación y compresión así como importancia al desarrollo de los empleados. “ El clan
es similiar a una familia, con valores y metas compartidas entre los trabajadores. Marcados
por la cohesión, son participativos y valoran el clima laboral. El líder de la cultura de clan
involucra a los trabajadores y se preocupa por su bienestar” (Rodríguez & La Torre, 2011)
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Y la cultura predominante de la industria de la construcción actual es la de mercado la cual
“se encuentra orientada hacia la comparación con el medio externo, fomentando la
competencia y lograr los objetivos. El director debe de fijar y planificar objetivos, define
los roles y tareas, genera normas y políticas y da las instrucciones” (Rodríguez & La Torre,
2011)
Otro empresa del giro de construcción en Venezuela realizó un estudio enfocándose
específicamente en la cultura de la seguridad. Evaluaron las dimensiones de compromiso,
comunicación, participación, aprendizaje organizacional, relaciones con los jefes,
capacitación y percepción general. Se evaluaron por medio de entrevistas y grupos focales.
El objetivo era “evaluar el nivel de desarrollo de la cultura de seguridad de la empresa y
hacia donde apuntaba su proceso intencional de transformación cultural” (Martínes Oropesa
& Montero Martínez, 2015). Lo interesante de este estudio es que permitió demostrar que
los cambios que han realizado han sido positivos, las buenas prácticas han impulsado el
desarrollo de la cultura de seguridad como lo es la comunicación entre los gerentes y
trabajadores y además lograron identificar los elementos que deben mejorar que son el
compromiso, la percepción general y la confianza.
Finalmente, en otra investigación se evaluaron 6 empresas de Perú para identificar el tipo
de Cultura Organizacional de acuerdo al modelo de Cameron y Quinn. De las 3 empresas
pequeñas que se evaluaron “dieron como resultado una cultura predominante clan debido a
la cohesión y el apoyo entre sus trabajadores” (Martínez Legua & Yépez Westreicher,
2017). En cambio, en las empresas grandes la cultura predominante fue la jerárquica.
Adicional, se realizaron entrevistas a los empleados de las áreas de recursos humanos de las
empresa grandes para poder identificar la forma en la que se maneja la cultra dentro de las
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mismas y la percepción que ellos tienen. “ En todas las entrevistas se concluyó que debe de
existir un equilibrio en la cultura, es decir, no puede ser ni muy jerárquica ni muy clan”
(Martínez Legua & Yépez Westreicher, 2017).
En el caso de este estudio se evaluaron diferentes instrumentos. Todos ellos miden
la cultura, pero en diferentes perspectivas. Se evaluó la extensión del instrumento, el
objetivo, el uso que se le da hoy en día y los resultados que se pueden obtener para analizar
y desarrollar un plan de acción para mejorar la cultura de la empresa. (Chuc Canul, 2017)
Daniel Denison diseñó una herramienta que consta de 60 ítems. Este instrumento
permite “identificar qué factores de la cultura organizacional debemos cuidar, cambiar o
reforzar para mejorar el desempeño organizacional en general” (Martínez Ramos, Montoya
Arévalo, & Márquez Murga, 2010). Las cuatro dimensiones incluyen aspectos que influyen
en la cultura organizacional y que deben de estar presentes.
Cameron y Quinn (2006) diseñaron el Modelo de Valores en Competencia que está
conformado por 24 ítems y permite identificar el tipo de cultura organizacional que
predomina, puede ser de Clan, Adhocrática, Jerárquica o de Mercado. Se establece que una
empresa no presentará una sola cultura, sino que habrá una que predomine.
Schein (2000) tiene un análisis más integral y las dimensiones que mide son ambiente
externo, relaciones internas. Es decir, supuestos básicos. Las dimensiones son: supuestos
sobre adaptación externa, sobre administración de la integración interna, acerca de la
realidad y la verdad, sobre la naturaleza del tiempo y espacio y acerca de la naturaleza
humana, actividad y relaciones. La manera de medir la cultura es a través de entrevistas y
observación.
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Hofstede (2005), diseñó un Modelo de Orientación Cultural se enfoca más en el
comportamiento organizacional y las dimensiones que mide son: Orientación al proceso
frente a orientación a resultados, orientación al empleado frente a orientación al trabajo,
corporativismo frente a profesionalismo, sistema abierto frente a sistema cerrado, contra
laxo frente a control estricto y normativismo frente a pragmatismo. Se mide a través de un
Cuestionario. Este modelo lo hizo empíricamente.
Payne (2001) diseñó un Modelo Tridimensional para identificar la cultura organizacional
de una empresa. Sin embargo, su modelo correlaciona la cultura con el clima laboral y el
objetivo es definir si la cultura es fuerte o débil.
Finalmente, O’Reilly, mide diferentes dimensiones como la atención al detalle, innovación,
orientación a resultados, agresividad, orientación al equipo, estabilidad, orientación a la
gente. Se mide a través de un cuestionario de 54 declaraciones de valor.
Una vez que se evaluaron todas las herramientas, quedaron como finalistas fueron la
de Cameron y Quinn y la de Denison las cuales demostraron tener mayor uso en la
medición de cultura y en diferentes giros de empresas. Estos dos autores son de quienes han
puesto más en práctica el cuestionario e incluso de quienes hay información de cómo
utilizar la herramienta y la clasificación de resultados que se pueden obtener.
De otros autores, la información que comparten de cultura es más cualitativa,
describiendo la cultura y posibles factores que la conforman, pero sin definir alguna
herramienta de medición. En sí, formaron parte de la evolución de los instrumentos de
medición de la Cultura Organizacional, volviéndose obsoletos y poco aplicables a los
nuevos contextos.
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Se descartó finalmente la del Modelo de Valores en Competencia, porque el objetivo
del estudio va más allá de saber si es Clan o Jerárquica, ya que, por la investigación
previamente realizada, al ser una empresa mediana en transición a ser una empresa grande,
va a presentar características de ambas culturas mencionadas. Este estudio necesitaba de
una herramienta como la de Denison para poder delimitar mejor las dimensiones y que
pudiéramos medir específicamente su resultado real y las acciones que se deben de hacer
para mejorarla. Adicional, con la empresa que realicé el estudio, el compromiso que tenía
era darles indicadores, así como información de los comentarios que compartieron los
empleados en la encuesta acerca de fortalezas y oportunidades para establecer
recomendaciones para el desarrollo de un plan de acción.
Por los motivos expuestos con anterioridad, el presente estudio tiene como finalidad
medir la Cultura Organizacional, a través de la encuesta de Denison, en el talento humano
de una organización dedicada a la producción de material de construcción y en relación a
ello, concientizar y establecer recomendaciones para el desarrollo un plan de acción.
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1.2 Justificación de la investigación.
El tema de Cultura Organizacional comienza a incrementar su relevancia entre los
temas de los directivos porque al querer mejorar sus objetivos anuales a través de su
planeación estratégica se dieron cuenta que más allá de las herramientas y procesos se
encuentran las personas. “Quienes hacen parte de la cultura de una organización son las
personas, sin ellas no existirían las organizaciones, son ellas el motor de la compañía,
quienes reúnen los esfuerzos para alcanzar el éxito” (Cantillo-Guerrero & Daza-Escorcia,
2017) Esto nos aclara la importancia de medir la cultura a través de los empleados que
forman parte de la empresa y que podamos identificar las fortalezas y áreas de oportunidad.
En el caso de los planes estratégicos, los directivos definen el donde están y a dónde
quieren llegar y esa brecha es la que se debe de trabajar a través de objetivos y metas claras.
Y quienes lograrán esas metas son los empleados de las organizaciones quienes requieren
de una pauta para saber cómo comportarse para cumplirlas. Un caso muy puntual es la
empresa Enron, la cual por la falsedad de datos y esconder sus deudas, tuvo problemas
legales y perdió su prestigió. Demuestra que no hubo seguimiento ni se le dio la
importancia a la cultura organizacional, que incluye tanto las normas, códigos de ética,
como valores; en cambio, hubo incongruencia al querer seguir cumpliendo sus metas con
malas práticas. “En este ambiente globalizado y muy competitivo, es clave que las
empresas tengan una cultura organizacional fuerte, saludable y que apoye su estrategia de
tal manera que los empleados puedan desempeñar sus tareas con una alta productividad”
(Olivares Farías, 2013)
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Dentro de las ventajas competitivas (Cantillo-Guerrero & Daza-Escorcia, 2017), se debe de
enfocarse en el capital humano puesto que, si se les capacita, se les define valores,
principios éticos y se encuentran informados de los objetivos, será un gran diferenciador
entre lograr cumplir o no su plan estratégico. De igual forma, Porter define que “la cultura
organizacional es un factor relevante en la planificación estratégica de las organizaciones y
puede permitir la diferenciación entre las empresa y la obtención de ventaja competitiva”
(Guerrero Bejarano & Silva Siu, 2017). Por ello es clave que los directivos de la
organización antes de generar alguna estrategia identifiquen si sus equipos y empleados se
encuentran alineados a o lo que desean lograr y esto se hace al medir e identificar el nivel
de cultura organizacional.
Según el informe de Deloitte Global Human Capital Trends 2016, la cultura es considerada
una ventaja competitiva potencial por el 82 por ciento de más de 7,000 CEOs y líderes de
recursos humanos de 130 países. (Folz, 2016)
Algunas empresas, desconocen que la cultura se puede medir, debido a que considera que
no es visible o tangible. Cameron y Quinn “sugieren que los encargados de estudiar la
cultura organizacional sean capaces de medir las dimensiones clave para conocer a sus
miembros, así como el desarrollo de destrezas para cambiarla” (García Vargas, Reyes Ruiz,
& Hernández Gracia, 2015). Una vez que se mide, se puede identificar las dimensiones
con las cuales se debe de trabajar para cambiarlas y acercarse a la cultura que desean tener.
Si las organizaciones identifican cuál es el nivel de su cultura y la miden, conocerán el
impacto que tiene en su desempeño y resultado. Cada empresa tiene una cultura única.
Barney (1986) menciona que “estas características culturales no son fácilmente imitables
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por los competidores y pueden llegar a convertirse en una ventaja competitiva y en un
activo estratégico que apoye el éxito” (Pérez Plano & Ángel, 2019). La Cultura se vuele un
diferenciador y contribuirá en conseguir los planes de la organización.
El desarrollar un estudio en relación a la Cultura Organizacional es de alto interés para los
directivos de Recursos Humanos ya que les da la oportunidad de saber si los valores,
creencias y normas de la empresa que establecieron se viven y están presentes en los
comportamientos y conductas de los empleados.
Además, aquellas empresas que desean seguir manteniéndose en el mercado y con
resultados de negocio positivos, requieren realizar procesos de transformación
organizacional los cuales implican el alinear la visión, la organización y la cultura. Estos
tres elementos se deben de desarrollarse a la par. “Las transformaciones organizacionales
se asocian con conceptos como la innovación, la capacidad de competir, el desempeño
organizacional y la cultura organizacional, entre otros” (Calderón Hernández, Cuartas
Castaño, & Álvarez Giraldo, 2009).
Claro está, que la tecnología e innovaciones son relevantes, sin embargo, las personas son
quienes estarán tomando decisiones e implementando las estrategias. “Los líderes
invertimos en tecnología cuando el reto es el diseño de la organización, sus procesos y su
cultura para alinearse con el cambio tecnológico y el ambiente competitivo” (Alva, 2011).
Por ello, una transformación involucra no solo la actualización de tecnología, mejora de
procesos, proyectos y planes estratégicos, sino también el cómo se logrará la
transformación y esto se define a través de la cultura organizacional. De acuerdo al proceso
VOC, la alineación de la cultura es una de las fases más complejas, es de gran importancia
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que las empresas se involucren en esta fase para generar congruencia entre lo que dicen y lo
que desean que hagan o cómo se comporten los empleados.
Obtenido del libro Empresa Admirada: La receta (Alva, 2011)
Finalmente, de acuerdo al censo económico de INEGI (2010), las pequeñas
empresas representan 99.8 por ciento de los 4 millones 15 mil unidades empresariales del
país. Lamentablemente, son pocas las que han realizado una inversión, ya sea de tiempo o
recursos para su cultura organizacional a pesar de que es la base para su crecimiento
duradero y representa el soporte para el logro de los objetivos de la organización.
(Hernández, 2014).
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Definitivamente la Cultura con lleva a consecuencias de alto impacto en la organización,
motivo por el cual el presente estudio se enfoca a:
Diagnosticar la Cultura Organizacional bajo el modelo de Daniel Denison a fin de
establecer recomendaciones para el desarrollo de un plan de acción.
Esto permitirá que los gerentes de la empresa, puedan comprender el sistema cultural que
tienen, y a través de esta información prioricen las acciones que deben de realizar para
lograr enfrentar los problemas y satisfacer las necesidades de sus empleados y clientes.
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1.3 Planteamiento del problema de investigación.
Si se desconoce la cultura organizacional de una empresa, o bien se toma por hecho que
está correcta y sana sin evaluarla, podrá generar graves problemas a la larga. “La cultura
puede ser un inconveniente cuando los valores que se fomentan no son los que repercuten
positivamente y redundan en eficacia en la organización” (Orellana Garcia, 2014) Es decir,
existen valores pero no son congruentes con la vivencia cultural en las áreas de la empresa.
Además, si los líderes no conocen sobre la cultura organizacional, ni se comprometen a
generar el cambio, es poco probable que se pueda tener una cultura sana, congruente y
eficaz para cumplir las metas que se proponngan. “Dentro del capital humano que
constituye una organización, existen líderes…son el timón de la empresa, poseen la
capacidad de influir en los demás y muchos de sus actos y decisiones son trascendentales
para la organización (Cantillo-Guerrero & Daza-Escorcia, 2017) Por ello la importancia de
que estén involucrados en este proceso de cambio.
Por último, “La cultura cambia muy lentamente; no solo porque está impresa en las mentes
de las personas sino porque se cristaliza en instituciones que esas personas han construido”
(Cantillo-Guerrero & Daza-Escorcia, 2017). Esto es alarmante porque si no se comienza a
medir la cultura de manera anual y se definen cambios de acción, la organización tardará
más en adaptarse al cambio y existe la posibilidad de que se comiencen a sobresalir sus
competidores y lo cual va a generar desventaja en su crecimiento.
Por estas razones, es de gran importancia rrealizar esta investigación en la empresa. Si una
organización desea ser competitiva y sobrevivir en el siglo XXI sus líderes “deben de
identificar, administrar, mantener, cambiar, mejorar o utilizar la cultura de la organización
20
como una herramienta indispensable” (Martínez Ramos, Montoya Arévalo, & Márquez
Murga, 2010).
Una vez que se mide la cultura organizacional y los líderes se comprometen a desarrollarla,
permite que los empleados tengan un sentido de identidad, se comprometan con la empresa,
la estabilidad aumente y se tenga claridad de los compartimientos que se deben de seguir.
Identificar la cultura es solo el primer paso. Posteriormente se debe de definir cuál es la
cultura a la cual desean llegar. “Especialistas laborales recomiendan que aquellas micro
pequeñas y medianas empresas que desean crecer, pueden implementar un conjunto de
normas, creencias y metas entre los integrantes de su organización. (Hernández, 2014)
Estos lineamientos, deben basarse en la cultura.
Con base a lo anterior se propone el siguiente planteamiento del problema:
¿La perspectiva del talento humano influye en los indicadores del desarrollo de la
cultura organizacional?
1.4 Objetivo general:
Diagnosticar la Cultura Organizacional bajo el modelo de Daniel Denison a fin de
establecer recomendaciones para el desarrollo de un plan de acción.
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1.5 Objetivos específicos de la investigación.
1- Conocer la tendencia general de la Cultura Organizacional
2- Determinar el nivel de Cultura Organizacional por dimensiones
3- Comparar el nivel de Cultura Organizacional por dimensiones de acuerdo a la
antigüedad
4- Relacionar los resultados según los indicadores
5- Generar recomendaciones para el desarrollo de un plan de acción
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CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO.
2.1 Desarrollo histórico de la cultura organizacional.
La cultura organizacional se comenzó a investigar en los 70s y 80s. “A comienzo de
los años 80s los avances de la industria japonesa despertaron el interés por la cultura
organizacional” (Pérez Plano & Ángel, 2019). Investigadores norteamericanos tiene el
interés de descubrir las razones de la alta productividad y calidad de los productos
japoneses.
Por ejemplo, “Peters y Waterman investigaron organizaciones calificadas como excelentes
en un período de veinte años (60-80) descubriendo que estas empresas se movilizaban
alrededor de valores clave” (Pérez Plano & Ángel, 2019) esto quiere decir que el éxito de
las empresas no giraba solamente en los productos o servicios, sino también en los valores
que promovían sus líderes.
Otro caso similar, menciona que “Collins y Porras realizaron un estudio en 18 grandes
empresas de éxito y hallaron que han sido guiadas desde su fundación por valores
esenciales y una misión clara más allá de los aspectos financieros” (Pérez Plano & Ángel,
2019) Esto demuestra que tener establecido los valores, misión y visión de a donde quiere
llegar la empresa son fundamentales para su éxito.
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2.2 Sobre el concepto de la cultura organizacional.
Cultura
A continuación, se presentarán definiciones de diversos autores acerca del término Cultura:
“la palabra cultura, perteneciente al verbo latino colo, cultum, significa etimológicamente
cultivo”, (Altieri Megale, 2001)
“Conjunto relativamente sólido de creencias, valores y comportamientos practicados y
compartidos por la sociedad” (García Vargas, Reyes Ruiz, & Hernández Gracia, 2015)
“ el término cultura se refiere a grandes rasgos a un conjunto relativamente estable de
patrones de vida, creencias, valores y comportamientos compartidos por una sociedad”
(García Vargas, Hernández Sampieri, & Vargas Álvarez, 2012)
Cultura Organizacional
A continuación, se presentarán definiciones de diversos autores acerca del término Cultura
Organizacional:
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“La cultura organizacional es un conjunto de prácticas, creencias y valores que
generan identidad, compromiso y pertenencia en los miembors de la empresa”
(Carrillo Punina, 2016)
“La cultura organizacional es el espejo de la compañía, en ella se reflejan sus
principios, valores, mentalidad, estilo de vida, normas, comportamientos, reglas,
filosofía y clima organizacional” (Cantillo-Guerrero & Daza-Escorcia, 2017)
“La Cultura Organizacional está conformada por las condiciones y valores que
delinean el patrón de actividades, opiniones y acciones que permiten la adaptación
interna a la organización, e inciden en la consecución de los objetivos propuestos
por la misma” (Gómez & Sarsosa Prowesk, 2011)
“La cultura organizacional o corporativa, como también se le denomina, es el
resultado del aprendizaje grupal de los miembros de una organización, lo cual la
hace particular porque corresponde a una construcción social en un contexto
claramente delimitado” (Gómez & Sarsosa Prowesk, 2011)
“La cultura organizacional se entiende como el conjunto de creencias y significados
que han sido naturalizados por los miembros de la organización en el marco de un
orden hegemónico, convirtiéndose en simbolismo de interpretación, orientador de
conductas y prácticas” (García Vargas, Reyes Ruiz, & Hernández Gracia, 2015)
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Marcondes y Oliverira (2014) señalan que “la cultura organizacional es un conjunto
de características preestablecidas y determinadas por la empresa, siendo éstas,
creencias, valores, éticas, principios y normas que, a su vez, tienen influencia sobre
el comportamiento de los miembros de la organización para el logro de los
resultados finales de la misma” (García Vargas, Reyes Ruiz, & Hernández Gracia,
2015)
Schein la define como el “Conjunto de presunciones básicas que un grupo
desarrolló en el proceso de adaptación a su entorno e integración interna, siendo
consideradas como válidas y trasmitidas a los nuevos integrantes como la forma
correcta de percibir, pensar, sentir y afrontar las situaciones” (Pérez Plano & Ángel,
2019)
N.Silva señala que “La cultura define las actitudes y el comportamiento de las
personas al mismo tiempo que influencia de manera decisiva la forma como la
organización interactúa con el ambiente externo” (Pérez Plano & Ángel, 2019)
La cultura organizacional es “el conjunto de suposiciones, creencias, valores y
normas que comparten y aceptan los miembros de una organización. Es el ambiente
humano en el que los empleados realizan su trabajo” (Guízar Montúfar, 2013)
La cultura organizacional dentro de las empresas familiares es “el conjunto de
valores, definidos por los comportamientos, que se arraigan en una compañía como
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resultado del liderazgo aportado por los integrantes de la familia, pasados o
presentes” (Gómez & Sarsosa Prowesk, 2011)
“La cultura organizacional se define como el conjunto de rituales y formas que
comparten los miembros de una empresa y que se convierte en el descripto del
ambiente, debido a que también sirve de guía a los nuevos empleados sobre cómo
deben comportarse” (Guerrero Bejarano & Silva Siu, 2017)
“La cultura organizacional…es definida como un patrón de comportamiento
desarrollado por una empresa mientras aprende a enfrentar sus problemas de
adaptación externa e integración interna; este comportamiento es aceptado como
válido por todos y enseñado a los nuevos miembros” (Guerrero Bejarano & Silva
Siu, 2017)
“La cultura organizacional generalmente refleja los valores del fundador y la misión
de la empresa” (Hunger, 2007)
Schein “La Cultura de una organización consiste en el patrón de premisas básicas
que un determinado grupo inventó, descubrió, o desarrolló en el proceso de
aprender a resolver sus problemas” (Porras Velásquez, 2009)
Robbins “La cultura organizacional puede ser entendida en términos generales,
como el conjunto de valores y creencias que caracterizan a una organiación y que a
27
su vez sirven de guía a las actitudes y al comportamiento que asumirán los
integrantes” (Porras Velásquez, 2009)
“Está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores
que permiten a una organización trabajar con efectividad y obtener resultados
competitivos” (García Vargas, Hernández Sampieri, & Vargas Álvarez, 2012)
“la cultura debe de ser vista como el conjunto de experiencias importantes y
significativas tanto internas y externas que los individuos en una empresa han
experimentado e implementado estrategias para adaptarse a la organización”
(Lilibeth & Opispo-Salazar, 2015)
2.3 Disciplinas relacionadas con la cultura organizacional.
Comunicación
Keith y Newtrom (2003) resaltan la importancia de la comunicación dentro de la
organización por medio de la socialización de métodos, para la transmisión de los
elementos fundamentales de la cultura organizacional y la individualización. (Gómez &
Sarsosa Prowesk, 2011)
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Clima Organizacional
“El clima Organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la
organización, que está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e
indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional”
(Chiavenato, 2002)
Planeación Estratégica
“La planeación estratégica es el proceso de formular, implementar y evaluar decisiones
multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. El proceso de
desarrollo de la planeación estratégica se basa en la formulación de estrategias que implican
desarrollar una visión y una misión y establecer objetivos a largo plazo” (Meza-Ariza &
Camargo Restrepo, 2015)
Transformación Organizacional
“La transformación organizacional es un proceso a través del cual se dinamiza el poder
individual y colectivo de la organización para generar y mantener una actitud permanente
de renovación, innovación y aprendizaje, a tono con las características y las situaciones que
se requieran como resultado o impacto de las relaciones internas y externas” (Calderón
Hernández, Cuartas Castaño, & Álvarez Giraldo, 2009)
29
2.4 Modelos de Cultura organizacional
E. Schein
E. Schein considera que hay diferentes niveles de análisis de la cultura organizacional “en
1988 Schein coneptualiza la cultra como niveles, estos niveles no son estáticos ni
independientes, se interrelacionan y conforman las creencias y presunciones básicas”
(Lilibeth & Opispo-Salazar, 2015)
Nivel Sentido Definición
Artefactos Ver Artefactos simbólicos como códigos de vestimenta,
comportamientos de empleados y jefes
Valores Oír Lo que las personas dicen
Como son explicadas y tomadas las decisiones
Presunciones
básicas
Creer Creencias, pensamientos y sentimientos inconscientes
No están escritos y rara vez se discuten
Elaboración propia utilizando la información del modelo de Schein
José Pérez Plano
José Pérez Plano Angel diseñó un cuestionario de 10 preguntas para evaluar la cultura
organizacional:
Autoría: José Pérez Angel Minodo
30
Daniel Denison
Denison hizo una investigación cualitativa y cuantitativa de la Cultura Organizacional. Las
cuatro tipologías culturales de Denison son:
Adaptabilidad: se apoya en la traducción de las demandas del ambiente de los
negocios en acción
Misión: Define el significado de la dirección en el largo plazo de la organización
Participación: Define la construcción de la capacidad humana, básicamente la
pertenencia y la responsabilidad
Consistencia: define los valores y sistemas que son la base de una cultura fuerte
Este instrumento permite identificar qué factores de la cultura organizacional debemos
cuidar, cambiar o reforzar para mejorar el desempeño organizacional en general
(Martínez Ramos, Montoya Arévalo, & Márquez Murga, 2010). De acuerdo a Denison,
para que una organización sea considerada efectiva debe de tener todas las características
mencionadas
Obtenido de: denisonconsulting.com
31
Cameron y Quinn
Cameron y Quinn (1999) (Gómez & Sarsosa Prowesk, 2011) diseñaron un cuestionario de
Diagnóstico de la cultura organizacional. El cuestionario se fundamenta en un esquema de
valores de competencia y permite hacer un diagnóstico de la cultura organizacional, a partir
de cinco categorías: características dominantes, líder organizacional, cohesión
organizacional, clima organizacional, estilo gerencial.
Son 24 ítems, se evalúan los 6 dominios. “el encargado de responder al cuestionario
asignará un puntaje entre estas cuatro alternativas, de acuerdo a cuán similar es cada una
con su organización y en total sumen 100” (García Vargas, Hernández Sampieri, & Vargas
Álvarez, 2012)
Clan
Tiene orientación interna y control
flexible, valores, objetivos compartidos,
participación. Familiar, se preocupan
por los empleados
Adhocrática
Orientación externa y control flexible.
Innovadora, de iniciativas, pioneras se
toman riesgos.
Jerárquica
Con orientación interna y de control
estable. Se basa en reglas, jerarquía.
Lugar muy estructurado.
Mercado
Orientación externa y control estable.
Competitividad y productividad.
Orientación a resultados
Elaboración propia utilizando la información del modelo de Cameron y Quinn
32
Hofstede
(2005) diseñó un Modelo de Orientación Cultural se enfoca más en el
comportamiento organizacional. Se mide a través de un Cuestionario. Este modelo
lo hizo empíricamente.
Elaboración propia utilizando la información del modelo
33
R. Payne
Diseñó un Modelo Tridimensional para identificar la cultura organizacional de una
empresa. Sin embargo, su modelo correlaciona la cultura con el clima laboral y el
objetivo es definir si la cultura es fuerte o débil.
Elaborado por: Legua & Yépez 2017, basado en el modelo de Payne
34
O’Reilly
Mide diferentes dimensiones como la Atención al detalle, innovación, orientación a
resultados, agresividad, orientación al equipo, estabilidad, orientación a la gente. Se mide a
través de un cuestionario de 54 declaraciones de valor.
Elaboración propia utilizando la información del modelo
35
2.5 Rol del Líder en el Cambio de Cultura
Para que la cultura prevalezca requiere que los líderes de las empresas la tengan
muy clara y sean los principales embajadores de la misma. “crear una cultura sana empieza
con un liderazgo fuerte. Las personas en la parte alta definen el tono de los
comportamientos para el resto” (Wilkins, 2015)
El área de recursos humanos tiene un rol importante, sin embargo, debe de tener el apoyo
de todos los directivos de la organización quienes se pueden apoyar del material que se
defina para comunicar día con día la cultura. Sin embargo, la voz de los líderes y las
acciones que realicen con sus equipos tiene un mayor impacto. O'Keefe, asesor de talento y
cultura de Ptizker Venture Capital, comenta que “Mientras más líderes puedan compartir lo
que una compañía valora en su cultura, más fácil será para la cultura convertirse en realidad
y no solo estas palabras aleatorias sin cita o citas aleatorias en una pared” (IQ, 2019)
Por ello, una vez que se tenga identificada la cultura deseada y los cambios que se deben de
realizar, la capacitación inicial se debe de brindar a los líderes de las direcciones. Claro está
que no son los únicos que van a contribuir en el despliegue de los cambios. Todos los que
trabajen en la empresa formarán parte del proceso de cambio. “Pero al final del día, los
líderes son los que pueden hacer o deshacerla; las elecciones que hacen causan un efecto
dominó en el reclutamiento, el compromiso y el desempeño de los empleados que afectan
poderosamente el desempeño de una empresa.” (IQ, 2019)
Si se despliega correctamente y los líderes promueven y se alínean a los cambios, poco a
poco se verán los resultados. “la cultura es un habilitador de la estrategia, comienza con los
36
líderes pero debe de continuar con el resto de los colaboradores que conforman a la
organización (Deloitte, 2015)
2.6 Gestión del cambio de Cultura
Para gestionar el cambio de cultura, es importante seguir ciertos pasos. El cambio no se
dará de la noche a la mañana, es un procesos y se debe de ir avanzando. A continuación se
presentarán diferentes propuestas para que el cambio se lleve a cabo:
10 pasos para manejar un cambio de cultura de acuerdo a Folz (2016):
1- Definir los valores y comportamientos- define comportamientos y pon ejemplos para
todos los niveles. Esto permitirá identificar específicamente cómo actuar ante las
situaciones que se presenten.
2- Alinear la cultura con la estrategia y los procesos recursos humanos como
reclutamiento, desempeño y compensaciones.
3- Conectar la cultura y la responsabilidad- en los momentos más difíciles no se debe de
olvidar los valores. Deben de formar parte de los criterios para tomar una decisión.
4- Tener defensores visibles- la cultura debe de ser una prioridad para el Director General
y los directores de las divisionales.
5- Definir los no negociables- se debe de establecer aquello que no se va a discutir en caso
de que se llegue a fusionar con alguna otra compañía.
6- Alinear la cultura con tu marca- la cultura debe de comunicar el mismo mensaje de
manera interna con los empleados, así como de manera externa con los clientes.
37
7- Medir el esfuerzo- aplica encuestas y analiza esas brechas entre el comportamiento
deseado y el comportamiento real.
8- No apresurar el cambio- puede tomar meses e incluso años, sin embargo, es importante
tener seguimiento y control de los avances.
9- Invertir ahora- pueden comenzar con pequeñas acciones, ya que es un cambio que será
constante.
Ser audaz y guía- alienta a otros a que también lo hagan, que promuevan los valores y
comportamientos.
6 formas de crear un cambio organizacional transformador de acuerdo a Bill Hogg &
Asociados (2019)
1- Crear claridad al vincular el cambio con las estrategias comerciales.
2- Ser realista y dar tiempo para que se produzca el cambio; el cambio no se producirá
de la noche a la mañana. Se necesita tiempo para que las personas internalicen el
cambio, lo acepten y luego se incorporen desde una perspectiva personal y profesional.
3- Abordar la cultura organizacional actual; cualquier cambio realizado internamente
tiene un impacto directo en la cultura organizacional.
4- Estar dispuesto a cambiar la mentalidad.
5- Comprender la dinámica humana de la situación; es natural que las personas tengan
una reacción emocional al cambio, especialmente si afecta su papel en su organización.
6- Comunicación abierta y atractiva; ser transparente y comunicar por qué es necesario
el cambio, abordando cómo impactará positivamente a su equipo y su capacidad para
lograr sus objetivos
38
Pasos para lograr una buena cultura organizacional en las empresas de acuerdo a
ADECCO (2018)
1. Tener claro cuál es el rumbo estratégico de la empresa.
2. Definir el tipo de cultura que se requiere para cumplir con los objetivos de la
organización.
3. Realizar un diagnóstico para conocer la cultura que define el comportamiento de los
trabajadores y cuáles son los paradigmas que la limitan.
4. Realizar una auditoría a los procesos de gestión de personas para determinar qué tan
alineados están con la cultura que se busca implementar.
5. Determinar la brecha que existe entre la cultura que se desea instalar y la que existe
hasta la fecha.
6. Diseñar un plan permita cerrar esas brechas y alinear el comportamiento de los
colaboradores con los intereses organizacionales.
7. Medir continuamente el impacto de las acciones del plan a fin de garantizar la
consecución de los objetivos.
Proceso de PWC para gestionar el cambio (2016)
1. Definir la Cultura deseada.
2. Definir la Cultura actual y las dimensiones que la integran.
3. Identificar las palancas e impulsores para el cambio cultural
4. . Establecer un plan de acción ligado a comportamientos específicos y medibles.
39
2.7 Vivencia de la cultura
Una vez que se inició con el cambio, es importante seguir promoviendo la vivencia de la
cultura. Forbes define ciertas acciones para que una cultura prospere (2018):
Vivir la cultura- practica e implementa la cultura cada día.
Comunicar la cultura- las culturas más fuertes son efectivas al comunicar noticias,
cambios, metas y éxitos.
Enfocarse en lo positivo- celebrar aquello que va bien para que florezca.
Ser ejemplo- Si sus líderes no se comprometen con el cambio cultural y los entornos
culturales saludables, no espere que sus empleados o partes interesadas sigan su
ejemplo.
Para reforzar la cultura, es importante que diaramente se vivan. “Los valores deben ser
un punto de contacto regular en la toma de decisiones para garantizar que se vivan
todos los días, no solo cuando es fácil o conveniente. (Bill Hogg & Associates, 2019)
40
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA.
3.1 Diseño
Estudio Exploratorio Transversal Descriptivo
3.2 Operacionalización de variables
Variable Independiente:
Perspectiva de la Cultura
Variable Dependiente:
Plan de trabajo
Variable Extraña:
Hambre, Sed, Sueño
3.4 Participantes
No. De Participantes Género:
Rango de
edad:
Dirección
44 Hombres
20-57
Abastecimiento
Administración y Fianzas
Comercial
Finanzas
Investigación
Operaciones
Recursos Humanos
19 Mujeres
7 No definido
41
3.5 Escenario o ambiente
La presente evaluación se llevó a cabo en las oficinas del corporativo y en la planta
ubicada en Apodaca.
Las oficinas de corporativo cuentan con aire acondicionado, iluminación artificial sillas
y escritorio. No hay ventanas con vista al estacionamiento.
Las oficinas de la planta de Apodaca están más pequeñas que las de corporativo. Mesas
redondas, sillas y aire acondicionado. Hay ventanas con vista al estacionamiento.
3.6 Instrumentos
El cuestionario fue diseñado por Daniel Denison. Está conformado “por 12 subescalas que
se agrupan en 4 dimensiones o rasgos culturales (Bonavia, Prado, & García-Hernández,
2010). A continuación se presenta el detalle:
Participación: toma en cuenta el poder brindado a sus empleados, la participación en el
cumplimiento de objetivos y su desarrollo de capacidades causando que se sientan parte de
la organización. Se mide a través de las siguientes sub-escalas
Empowerment (o empoderamiento) - ítem 1 al 5: consiste en que los empleados
tengan autoridad e iniciativa.
Trabajo en equipo - ítem 6 al 10: consiste en que los empleados cooperen entre sí
para lograr los objetivos.
Desarrollo de Capacidades- ítem 11 al 15: los empleados reciben capacitación
constante para mantener su competitividad
42
Consistencia: implica que los colaboradores sean estables y se encuentren integrados y
reflejen los valores. Esta dimensión se mide a través de los siguientes índices:
Valores centrales- ítem 16 al 20: consiste en que la empresa cuenta con valores
centrales, que están bien definidos y que generan identidad
Acuerdos- ítem 21 al 25: consiste en lograr generar un consenso para tomar una
decisión a pesar de las diferencias
Coordinación e integración- ítem 26 al 30: consiste en que las diferentes áreas son
capaces de trabajar en conjunto para lograr objetivos
Adaptabilidad: implica que las organizaciones tomen en cuenta los comentarios de sus
clientes para generar cambio, es decir, los clientes son sus guías. Además, traduce las
peticiones en acciones. Se mide a través de las siguientes sub-escalas:
Orientación al cambio- ítem 31 al 35: consiste en que la empresa sea capaz de
identificar cuando sea necesario generar un cambio y anticiparse al futuro
Orientación al cliente- ítem 36 al 40: consiste en que la organización se guíe por los
clientes, que éstos se encuentren satisfechos y en caso de que haya alguna área de
oportunidad tomarla en cuenta para cambiar.
Aprendizaje organizativo- ítem 41 al 45: consiste en que la organización tome las
experiencias y situaciones del entorno como aprendizaje.
43
Misión: esta dimensión implica que la organización tenga conocimiento de hacia dónde se
dirige, que tengan un propósito y cuentan con líderes que los guían a ese camino. Se mide
a través de las siguientes sub-escalas:
Dirección y propósitos estratégicos- ítem 46 al 50: consiste en que se cuente con
una dirección a largo plazo y que sea claro cómo los empleados contribuyen.
Metas y objetivos- ítem 51 al 55: consiste en que el propósito se pueda transformar
en metas y objetivos que permitan facilitar a cada empleado las acciones que deben
de cumplir
Visión- ítem 56 al 60: consiste en que se cuenta con una visión a largo plazo que es
congruente con los valores organizacionales
Los ítems se evalúan en una escala Likert de completamente de acuerdo a completamente
desacuerdo.
La encuesta se encuentra en Anexo 1. La estructura de la encuesta se compone de notas
aclaratorias que hacen referencia al anonimato y la confidencialidad de las respuestas, datos
generales y una sección que incluye los ítems para las dimensiones.
Adicional, para cada característica, se agregaron 2 preguntas:
¿Qué cosas te gustan de esta categoría que ya haga la empresa?
En relación a esta categoría, ¿qué cosas debe de mejorar la empresa?
Se integraron estas preguntas con el fin de recibir más retroalimentación de los
empleados acerca la empresa.
44
3.7 Procedimiento
1. Definición de problemática. Se revisó con la empresa las problemáticas que hay y se
priorizaron para enfocarnos en una.
2. Solicitud de Autorización. se presentó a la empresa una propuesta de trabajo y se
recibió autorización para la aplicación de las encuestas.
3. Selección de la muestra. Se definió que participarían empleados del corporativo de
Monterrey y de la planta de Escobedo.
4. Diseño de plan de trabajo. Se presentó el instrumento y se definieron fechas de
aplicación.
5. Implementación. Se aplicaron las pruebas y se recabaron los resultados.
6. Presentación de resultados y recomendaciones.
45
CAPÍTULO 4: RESULTADOS Y DISCUSIÓN.
A continuación, se presentan los resultados obtenidos de los 70 participantes evaluados,
basados en los objetivos planteados:
1. Conocer la tendencia general de la Cultura Organizacional
Gráfica 1. Cultura Organizacional
En la gráfica 1 se observa el nivel de Cultura Organizacional de acuerdo al total de la
muestra evaluada (70 participantes). Es un nivel regular, considerando que la empresa
cuenta con más de 20 años en el mercado y su cultura debería de mostrarse más estable,
entre 80 -85%. En total, la empresa cuenta con 251 empleados, la muestra corresponde al
28%.
En las siguientes gráficas se verá más a detalle las áreas de oportunidad.
46
2- Determinar el nivel de Cultura Organizacional por dimensiones
Gráfica 2. Dimensiones
En la gráfica 2, se presentan los datos de las dimensiones.
Se observa que Adaptabilidad es la dimensión con menor porcentaje. Esto se debe
a que los resultados mostraron que hace falta el que conozcan las necesidades de los
clientes y se tome en cuenta sus comentarios y recomendaciones.
En cuanto a la Consistencia, los resultados reflejaron que hay área de oportunidad
en la coordinación de proyectos e integración entre diferentes direcciones.
Las dimensiones de Misión y Participación son las más altas, sin embargo, ambas
tienen áreas de oportunidad. En cuanto a la Misión, los resultados muestran que los
empleados necesitan más claridad en los objetivos y el cómo alcanzarlos. Y en
Participación, en los resultados resalta el desarrollar las habilidades de los
colaboradores para que se les pueda delegar más decisiones.
47
3- Comparar el nivel de Cultura Organizacional por dimensiones de acuerdo a la
antigüedad
Gráfica 3. Cultura de acuerdo a la Antigüedad
En la Gráfica 3 se presenta el nivel correspondiente a la Antigüedad. Se observa como
disminuye un 1% al 5% porcentaje en todas las dimensiones conforme incrementa la
antigüedad en la empresa. Esto se debe a que a los ingresos recientes se les da una
Inducción más completa donde se detalla información clave de la organización, se les
involucra más acerca de la historia de la empresa. Adicional, tomando en cuenta los
comentarios del área de recursos humanos, menciona que aquellos que llevan más tiempo
en la organización son los que menos participan en las actividades que realizan.
48
4- Relacionar los resultados según los indicadores
Gráfica 4. Cultura según los indicadores
En la Gráfica 4 se presenta el nivel correspondiente a los indicadores.
Los indicadores más bajos son:
Orientación al cambio (67%)
Entre los comentarios que hicieron los participantes, es que hay resistencia al cambio,
trabas y/o se demora la implementación de los cambios propuestos. También se menciona
que se deben de gestionar más cambios y dar seguimiento y compartir los beneficios de
cada cambio para que se comprometan más fácilmente con los proyectos.
Orientación al cliente (69%)
Mencionaron que se debe de poner más atención a los clientes, involucrar a todas las áreas
hacia la atención al cliente y verlo como el principal motor de mejora de la organización.
49
Hace falta un canal de comunicación más adecuado con los clientes como un centro de
atención telefónica. Y principalmente que se comunique a todos los departamentos las
necesidades de los clientes, establecer alguna metodología para alinear esfuerzos y
capacitarlos en temas como la satisfacción del cliente, dirigido a todos y no solo a el área de
ventas.
Visión (71%)
Los comentarios que hicieron van enfocados en que la visión a futuro se debe de compartir
a todos los empleados de forma continua. Adicional, darles metas claras y una perspectiva
de cómo se van a lograr a corto y largo plazo. Otro aspecto importante es que la mayoría de
estos comunicados se hacen de forma anual y no hay revisiones periódicas para comunicar
el cumplimiento y avance.
Desarrollo de Capacidades (70%)
El enfoque principal de este tema es la detección de necesidades para todos los puestos
(operativos, administrativos, directivos) con el fin de conocer que cursos se les deben de
brindar y que puedan tener un entrenamiento constante. También que se les debe de
informar de las actualizaciones de políticas y procedimientos para mejorar conforme a los
estándares.
Acuerdos (71%)
Se menciona que se debe mejorar el llegar a acuerdos de manera más rápida, que se
comuniquen más los problemas que hay antes de que se haga más grave. No hay un
proceso, parámetro o limitantes para esta toma de decisiones; se les debe de capacitar en
temas de trabajo en equipo, negociación, toma de decisiones y ligarlo con los valores y
cultura de la empresa. Que exista un seguimiento a los acuerdos y desacuerdos para
50
aprender de ellos y que se transmitan correctamente para evitar que se repitan malas
prácticas.
Coordinación e Integración (68%)
Los comentarios hacen énfasis en que no hay involucramiento ni comunicación entre las
áreas, entre ellos mismos desconocen los proyectos que tienen ni las prioridades esto hace
que no estén alineadas la metas y que cada uno se enfoque en cumplir su logro de manera
individual. Además, no hay cooperación entre ellos mismos ni disponibilidad para apoyarse
por la falta de conocimiento.
De estos 6 indicadores partirá el establecimiento de recomendaciones para el desarrollo de
un plan de acción.
51
5- Generar recomendaciones para el desarrollo de un plan de acción
Paso 1
A continuación, se muestra la tendencia de cada uno de los ítems:
Participación Consistencia
Empowerment Valores Centrales
1. La mayoría de los empleados están muy involucrados en sus trabajos
79%
16. Los líderes y gerentes practican lo que predican
73%
2. Las decisiones son generalmente tomadas en el nivel donde la mejor información está disponible
76%
17. Hay un estilo característico de administración y un conjunto distintivo de prácticas administrativas
73%
3. La información es ampliamente compartida de tal forma que todos los niveles tienen la información cuando la necesitan
68%
18. Hay un claro y consistente conjunto de valores que determinan la manera como se hacen negocios
78%
4. Todos piensan que su trabajo es importante y tienen un impacto positivo en los resultados
81%
19. Ignorar los valores centrales de la organización te puede generar problemas
81%
5. La planeación del negocio está funcionando y todos participan en el proceso de alguna manera
78%
20. Hay un código de ética que guía nuestro comportamiento y nos dice lo que está bien o mal
85%
Trabajo en equipo Acuerdos
6. La cooperación entre las diferentes partes de la organización es alentada activamente
75%
21. Cuando hay desacuerdos, se trabaja duro para alcanzar acuerdos de “ganar-ganar”
75%
7. La gente trabaja como un equipo 78% 22. Hay una cultura fuerte 72%
8. El trabajo en equipo es usado para hacer el trabajo más que la jerarquía
74%
23. Es fácil alcanzar acuerdos aun y cuando el punto sea polémico
69%
9. Los equipos de trabajo son lo más importante en la organización
79%
X 60
24. A menudo se tienen problemas para alcanzar acuerdos en tópicos claves
58%
10. El trabajo está organizado de tal manera que los trabajadores pueden ver la relación entre su trabajo y las metas organizacionales
76%
25. Hay un claro acuerdo acerca de la manera correcta y la incorrecta de hacer las cosas
77%
Desarrollo de Capacidades Coordinación/ Integración
11. La autoridad es delegada y la gente puede decidir y actuar
69%
26. El enfoque de hacer negocio es muy consistente y predecible
74%
12. La capacidad de la gente es constantemente mejorada.
74%
27. Personas de diferentes partes de la organización comparten una perspectiva común
71%
13. Hay inversión continua en las habilidades de la gente (entrenamiento constante)
69%
28. Es fácil coordinar proyectos con diferentes departamentos de la organización
64%
14. Las capacidades de la gente son vistas como una importante fuente de ventaja competitiva
74%
X 72
29. Trabajar con alguien de otro departamento de la organización es como trabajar con alguien de otra organización
60%
15. Los problemas a menudo aumentan porque no se tienen las habilidades necesarias para hacer el trabajo
54%
30. Hay una buena alineación de metas de todos los niveles de la organización
72%
52
Adaptabilidad Misión Orientación al cambio Dirección y propósitos estratégicos
31. La forma en que las cosas son hechas es muy flexible y fácil de cambiar
68%
46. Hay objetivos y dirección a largo plazo 79%
32. Respondemos bien a los competidores y otros cambios en el ambiente de los negocios (esto es rapidez y flexibilidad)
70%
47. Nuestra estrategia lidera otras organizaciones a cambiar la manera como compiten en la industria
68%
33. Nuevas y mejores formas de hacer las cosas son continuamente adoptadas
73%
48. Hay una clara misión que da significado y dirección a nuestro trabajo
80%
34. Intentos por crear cambios generalmente encuentran resistencia
67%
49. Hay una estrategia clara para el futuro 77%
35. Diferentes partes de la organización a menudo cooperan para crear el cambio
73%
50. La dirección estratégica es clara para mí 72%
Orientación al cliente Metas y Objetivos
36. Comentarios y recomendaciones del cliente a menudo provocan cambios
69%
51. Hay un acuerdo generalizado sobre los objetivos que se deben alcanzar
80%
37. la retroalimentación del cliente influencia directamente nuestras decisiones
72%
52. Los líderes establecen metas ambiciosas pero realistas
75%
38. Todos los trabajadores tienen un profundo entendimiento de las necesidades y deseos del cliente
68%
53. El liderazgo se ha puesto en acción para buscar los objetivos que se quieren alcanzar
79%
39. Los intereses del cliente a menudo son ignorados en nuestras decisiones
51%
54. Continuamente revisamos el progreso contra las metas establecidas
75%
40. Alentamos a nuestra gente para que tenga contacto directo con el cliente
68%
55. La gente entiende lo que necesita hacer para mantener el éxito en el largo plazo
74%
Aprendizaje Organizativo Visión
41. Vemos las fallas como una oportunidad de aprendizaje y mejoramiento
77%
56. Hay una visión compartida de lo que la organización será en el futuro
73%
42. La innovación y la toma de riesgos son alentados y reconocidos
73%
57. Los líderes tienen una visión a largo plazo 78%
43. La mayoría de los problemas se resuelven 76% X 54
58. El pensamiento a corto plazo a menudo pone en peligro nuestra visión a largo plazo
66%
44. El aprendizaje es un objetivo importante en el trabajo diario
83%
59. La visión motiva y compromete a todos los empleados
73%
45. Hacemos cierto el dicho de “que tu mano derecha sepa lo que está haciendo tu mano izquierda”
67%
60. Estamos abiertos para cumplir las demandas de corto plazo sin poner en peligro la visión a largo plazo
77%
53
Paso 2
El plan de trabajo se definió dando prioridad a aquellos indicadores y ítems que salieron
más bajos. A continuación, se mencionará su porcentaje, las fortalezas y áreas de
oportunidad que escribieron en la encuesta:
Dimensión: Participación
Fortalezas Áreas de Oportunidad
Convenios con algunas escuelas
Si hay buena capacitación
La empresa invierta en la
capacitación
Están siempre buscando la manera
de capacitar al personal
Brindar más capacitación y
entrenamiento para adquirir o
mejorar habilidades
Capacitaciones presenciales
Generar capacitación a
administrativos, líderes operarios
Dar a conocer los planes de
desarrollo
Actualizar políticas y
procedimientos para mejorar
conforme a los nuevos estándares
Categoría Descripción Indicador
Indicador Desarrollo de Capacidades 70%
Ítems Hay inversión continua en las habilidades de la gente
(entrenamiento constante)
69%
Ítems La autoridad es delegada y la gente puede decidir y actuar 69%
54
Dimensión: Adaptabilidad
Fortalezas Áreas de Oportunidad
Siempre hay cambios buenos
se han realizado ajustes en la
empresa de formas de operar y casi
en todos los casos, la gente en su
mayoría está dispuesta a cambiar
en general, la empresa no se ha
estancado y por eso ha crecido
mucho en los últimos años, por
ejemplo, del cambio a Epicor
no tenemos capacidad de respuesta a
nuestro cliente final, él solo percibe
una organización lenta y confusa
sugiero reforzar el seguimiento a los
cambios, para que las nuevas formas
de trabajo se establezcan sin tender a
regresarnos
dar a conocer los beneficios de cada
cambio a los involucrados para que
se comprometan más fácilmente con
los proyectos
Poca empatía por áreas de
corporativo. Se vive los problemas
día a día en planta y al solicitar
cambios se encuentran trabas.
Dejar de ver proyectos por área y
que todos adopten el proyecto para
beneficio de la compañía
Categoría Descripción Indicador
Indicador Orientación al Cambio 70%
Ítems Intentos por crear cambios generalmente encuentran resistencia 67%
Ítems La forma en que las cosas son hechas es muy flexible y fácil de
cambiar 68%
55
Dimensión: Adaptabilidad
Fortalezas Áreas de Oportunidad
Que realizamos productos para
satisfacer las necesidades del cliente
El servicio al cliente y que hasta
nuestra competencia reconoce que
tenemos un buen servicio de
entregas
La empresa se interesa por lo que los
departamentos que no tienen
contacto directo con el cliente se
involucren y conozcan los procesos
en tus zapatos
Dar pláticas de satisfacción al cliente
Buscar la manera de que los
trabajadores que no tienen relación
con ventas se interesen por mejorar
las ventas desde su posición
en la empresa no existe un centro de
atención telefónica o centro de
servicio
no existe un área de atención al
cliente
tener un canal de comunicación más
adecuado con los clientes directos
(los que remodelamos nuestra casa,
etc.)
Categoría Descripción Indicador
Indicador Orientación al Cliente 70%
Ítems Comentarios y recomendaciones del cliente a menudo provocan
cambios
69%
Ítems Todos los trabajadores tienen un profundo entendimiento de las
necesidades y deseos del cliente
68%
56
Dimensión: Misión
Fortalezas Áreas de Oportunidad
Los líderes tienen una visión a largo
plazo
Se ha trabajado en lograr objetivos a
largo plazo
Se ha compartido en todos los
niveles
No se comparte de forma continua
Mayor comunicación hacia los
empleados sobre los proyectos
generales de la empresa para que se
comprometan con ellos
Definición de metas a corto plazo
Revisiones periódicas sobre el
cumplimiento de los objetivos
Dimensión: Consistencia
Categoría Descripción Indicador
Indicador Visión 71%
Ítems Hay una visión compartida de lo que la organización será en el
futuro
73%
Ítems La visión motiva y compromete a todos los empleados 73%
Categoría Descripción Indicador
Indicador Coordinación e Integración 71%
Ítems Es fácil coordinar proyectos con diferentes departamentos de la
organización
64%
Ítems Hay una buena alineación de metas de todos los niveles de la
organización
72%
57
Fortalezas Áreas de Oportunidad
Se han estado implementando
reuniones que mejoran integración
entre áreas, aún falta mucho por
mejorar, pero si existe el
compromiso
Se tienen juntas importantes con
distintas áreas de la empresa
Que todas las áreas traemos
proyectos importantes y de impacto
Que personas de otros
departamentos se involucren en
otras áreas
Una mejor comunicación entre
departamentos para mejores y más
eficientes resultados en los
proyectos conjuntos
En ocasiones no se tienen las
mismas prioridades entre las
diferentes direcciones
Dimensión: Consistencia
Fortalezas Áreas de Oportunidad
que cuando hay diferentes puntos
de vista, se intenta llegar a un
acuerdo, para mejora de nuestros
labores
Hay cooperación de los involucrados
para llegar a los acuerdos
se ha fomentado la cultura
organizacional y se tiene disposición
de trabajar en conjunto
el actuar ante algún problema antes que se
haga más grave. Falta comunicación en los
problemas
tener seminarios de trabajo en equipo,
negociación, entre otros
hacer alguna dinámica o forma de dar a
conocer más ampliamente los valores y
cultura de la empresa
no hay formalidad para lograr este
concepto
Categoría Descripción Indicador
Indicador Acuerdos 71%
Ítems Es fácil alcanzar acuerdos aun y cuando el punto sea
polémico
69%
Ítems Hay un claro acuerdo acerca de la manera correcta y
la incorrecta de hacer las cosas
77%
58
Paso 3
Al tener identificados los indicadores que se deben de mejorar, se definieron las siguientes
recomendaciones para el desarrollo de un plan de acción:
Recomendaciones enfocadas a la Visión:
Generar sesiones de trabajo entre corporativo y planta para que se compartan
necesidades de ambas partes, intercambiar soluciones y comprometerse a cumplir
los cambios.
Establecer el plan estratégico con metas a corto y largo plazo que involucren a todas
las direcciones para sentirse motivados y comprometidos con la visión.
Generar juntas anuales para compartir la visión y objetivos, así como juntas de
seguimiento para ver el avance en el cumplimiento de objetivos.
A nivel directivo, tener juntas mensuales donde compartan las prioridades que
tienen y empatarlas con las necesidades de cada dirección.
Recomendaciones enfocadas a la organización:
Fortalecer la atención al cliente al establecer un proceso de atención a solicitudes
que permita compartir la información obtenida para todas las áreas involucradas,
brindar capacitación acerca del proceso y enseñar la importancia del mismo e
impacto que tiene en el crecimiento de la organización.
Hacer una detección de necesidades para todos los puestos (operativos,
administrativos, directivos) para establecer un plan de desarrollo.
59
Comunicar los cambios que se han generado en políticas y procedimientos a través
de correos y sesiones informativas.
Compartir recomendaciones para tener juntas efectivas y toma de minutas en donde
se registren los acuerdos.
Establecer un sistema de mejora continua, para implementar acciones y para el
seguimiento de las mismas.
Recomendaciones enfocadas a la cultura:
Generar un manual de identidad cultural que incluya valores, comportamientos,
misión, visión y plan estratégico a largo plazo.
Tener embajadores de la Cultura en cada área que promuevan la participación
activa.
Organizar sesiones de integración y eventos que promuevan el sentido de
pertenencia y conocimiento de la cultura de la empresa
Establecer sesiones bimestrales y anuales para premiar y reconocer a aquellos
colaboradores que vivan la cultura.
Tener alguna plataforma para reportar conductas que no estén apegadas a los
comportamientos de la identidad cultural.
Una vez que los líderes de recursos humanos hayan priorizado las recomendaciones, se
sugiere identificar un modelo de transformación organizacional para que la implementación
del plan de acción brinde resultados de manera efectiva.
60
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
5.1 Conclusión central
“El concepto de cultura organizacional evolucionó desde un sistema de significados
aceptados por un grupo, hasta reconocerse como un recurso estratégico que garantiza la
permanencia y el desarrollo de las empresas” (Martínez Legua & Yépez Westreicher,
2017). Por ello la empresa con la cual se realizó la investigación, debe de aprovechar este
recurso estratégico y comenzar a priorizar las recomendaciones identificadas y definir un
plan de acción. Y que tengan clara la meta principal que es disminuir esa brecha entre la
situación en la que se encuentran actualmente la cultura organizacional y a donde desean
llegar.
La dirección de Recursos Humanos debe de tener una sesión de trabajo en conjunto con el
resto de las direcciones para que puedan alinear las necesidades de la organización e
identificar las estrategias prioritarias con las cuales comenzarán a trabajar. Además, debe de
informar de manera interna el plan de acción y cómo se involucrarán los líderes que son
parte clave de que la transformación se genere en un mediano y largo plazo.
61
5.2 Mis aprendizajes
Este estudio me permitió conocer la importancia de la Cultura Organizacional en las
empresas al impactar en la alineación de la visión y organización como parte de la continua
transformación de las empresas.
A través de la investigación para generar el marco teórico aprendí sobre la historia de la
cultura, modelos con diferentes características y dimensiones.
Aprendí a evaluar la cultura organizacional, generar resultados y en base a estos proponer
sugerencias de estrategias y actividades para establecer un plan de acción
Gracias a este proyecto ahora cuento con información y experiencia para aportar a otras
empresas en el tema de cultura organizacional y transformación organizacional.
62
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66
ANEXOS.
ANEXO 1.
Evaluación de la Cultura Organizacional
Nota Aclaratoria
El presente instrumento hace referencia a la Cultura Organizacional en el trabajo
Es importante mencionar que este instrumento de recolección es anónimo y
confidencial
El cuestionario se debe responder sinceramente, expresando el punto de
vista propio de la cultura de la empresa
Datos Generales
A continuación, se requiere que complete algunos datos demográficos muy generales, que
posteriormente serán utilizados para realizar estimaciones estadísticas sobre el
comportamiento de la población de estudio.
Le recordamos que esta información es absolutamente confidencial. Nos serán reportados
resultados individuales, solo colectivos.
Edad: _______ Estado Civil: _________
Género: __________ Dirección: _______________
Antigüedad: __________ Nivel educativo: _______________
Evaluación
Lea las instrucciones y si están claras comience a contestar.
Utilice un lápiz.
67
Instrucciones
Esta encuesta presenta una serie de 60 preguntas que describe diferentes aspectos de la
cultura de una organización y algunas maneras como la organización opera.
Para completar la encuesta, indique que tanto está de acuerdo o en desacuerdo con cada
pregunta. Piense en la organización como un todo y la manera como se hacen las cosas
generalmente. Coloca una “X” en cada aseveración de acuerdo a como usted piense que
sucede en su organización.
Preguntas Complemente
en desacuerdo
Desacuerdo Neutral De acuerdo Completamente
de acuerdo
Empowerment
1. La mayoría de los empleados están muy
involucrados en sus trabajos
2. Las decisiones son generalmente tomadas en
el nivel donde la mejor información está
disponible
3. La información es ampliamente compartida
de tal forma que todos los niveles tienen la
información cuando la necesitan
4. Todos piensan que su trabajo es importante
y tienen un impacto positivo en los resultados
5. La planeación del negocio está funcionando
y todos participan en el proceso de alguna
manera
¿Qué cosas te gustan de esta categoría que ya haga la empresa?
En relación a esta categoría, ¿qué cosas debe de mejorar la empresa?
68
Preguntas Complemente
en desacuerdo
Desacuerdo Neutral De acuerdo Completamente
de acuerdo
Trabajo en equipo
6. La cooperación entre las diferentes partes de
la organización es alentada activamente
7. La gente trabaja como un equipo
8. El trabajo en equipo es usado para hacer el
trabajo más que la jerarquía
9. Los equipos de trabajo son lo más
importante en la organización
10. El trabajo está organizado de tal manera
que los trabajadores pueden ver la relación
entre su trabajo y las metas organizacionales
¿Qué cosas te gustan de esta categoría que ya haga la empresa?
En relación a esta categoría, ¿qué cosas debe de mejorar la empresa?
Desarrollo de Capacidades
11. La autoridad es delegada y la gente puede
decidir y actuar
12. La capacidad de la gente es constantemente
mejorada.
13. Hay inversión continua en las habilidades
de la gente (entrenamiento constante)
14. Las capacidades de la gente son vistas
como una importante fuente de ventaja
competitiva
15. Los problemas a menudo aumentan porque
no se tienen las habilidades necesarias para
hacer el trabajo
¿Qué cosas te gustan de esta categoría que ya haga la empresa?
En relación a esta categoría, ¿qué cosas debe de mejorar la empresa?
69
Preguntas Complemente
en desacuerdo
Desacuerdo Neutral De acuerdo Completamente
de acuerdo
Valores Centrales
16. Los líderes y gerentes practican lo que
predican
17. Hay un estilo característico de
administración y un conjunto distintivo de
prácticas administrativas
18. Hay un claro y consistente conjunto de
valores que determinan la manera como se
hacen negocios
19. Ignorar los valores centrales de la
organización te puede generar problemas
20. Hay un código de ética que guía nuestro
comportamiento y nos dice lo que está bien o
mal
¿Qué cosas te gustan de esta categoría que ya haga la empresa?
En relación a esta categoría, ¿qué cosas debe de mejorar la empresa?
Acuerdos
21. Cuando hay desacuerdos, se trabaja duro
para alcanzar acuerdos de “ganar-ganar”
22. Hay una cultura fuerte
23. Es fácil alcanzar acuerdos aun y cuando el
punto sea polémico
24. A menudo se tienen problemas para
alcanzar acuerdos en tópicos claves
25. Hay un claro acuerdo acerca de la manera
correcta y la incorrecta de hacer las cosas
¿Qué cosas te gustan de esta categoría que ya haga la empresa?
En relación a esta categoría, ¿qué cosas debe de mejorar la empresa?
70
Preguntas Complemente
en desacuerdo
Desacuerdo Neutral De acuerdo Completamente
de acuerdo
Coordinación/ Integración
26. El enfoque de hacer negocio es muy
consistente y predecible
27. Personas de diferentes partes de la
organización comparten una perspectiva
común
28. Es fácil coordinar proyectos con diferentes
departamentos de la organización
29. Trabajar con alguien de otro departamento
de la organización es como trabajar con
alguien de otra organización
30. Hay una buena alineación de metas de
todos los niveles de la organización
¿Qué cosas te gustan de esta categoría que ya haga la empresa?
En relación a esta categoría, ¿qué cosas debe de mejorar la empresa?
Orientación al cambio
31. La forma en que las cosas son hechas es
muy flexible y fácil de cambiar
32. Respondemos bien a los competidores y
otros cambios en el ambiente de los negocios
(esto es rapidez y flexibilidad)
33. Nuevas y mejores formas de hacer las
cosas son continuamente adoptadas
34. Intentos por crear cambios generalmente
encuentran resistencia
35. Diferentes partes de la organización a
menudo cooperan para crear el cambio
¿Qué cosas te gustan de esta categoría que ya haga la empresa?
En relación a esta categoría, ¿qué cosas debe de mejorar la empresa?
71
Preguntas Complemente
en desacuerdo
Desacuerdo Neutral De acuerdo Completamente
de acuerdo
Orientación al cliente
36. Comentarios y recomendaciones del cliente
a menudo provocan cambios
37. la retroalimentación del cliente influencia
directamente nuestras decisiones
38. Todos los trabajadores tienen un profundo
entendimiento de las necesidades y deseos del
cliente
39. Los intereses del cliente a menudo son
ignorados en nuestras decisiones
40. Alentamos a nuestra gente para que tenga
contacto directo con el cliente
¿Qué cosas te gustan de esta categoría que ya haga la empresa?
En relación a esta categoría, ¿qué cosas debe de mejorar la empresa?
Aprendizaje Organizativo
41. Vemos las fallas como una oportunidad de
aprendizaje y mejoramiento
42. La innovación y la toma de riesgos son
alentados y reconocidos
43. La mayoría de los problemas se resuelven
44. El aprendizaje es un objetivo importante en
el trabajo diario
45. Hacemos cierto el dicho de “que tu mano
derecha sepa lo que está haciendo tu mano
izquierda”
¿Qué cosas te gustan de esta categoría que ya haga la empresa?
En relación a esta categoría, ¿qué cosas debe de mejorar la empresa?
72
Preguntas Complemente
en desacuerdo
Desacuerdo Neutral De acuerdo Completamente
de acuerdo
Dirección y propósitos estratégicos
46. Hay objetivos y dirección a largo plazo
47. Nuestra estrategia lidera otras
organizaciones a cambiar la manera como
compiten en la industria
48. Hay una clara misión que da significado y
dirección a nuestro trabajo
49. Hay una estrategia clara para el futuro
50. La dirección estratégica es clara para mí
¿Qué cosas te gustan de esta categoría que ya haga la empresa?
En relación a esta categoría, ¿qué cosas debe de mejorar la empresa?
Metas y Objetivos
51. Hay un acuerdo generalizado sobre los
objetivos que se deben alcanzar
52. Los líderes establecen metas ambiciosas
pero realistas
53. El liderazgo se ha puesto en acción para
buscar los objetivos que se quieren alcanzar
54. Continuamente revisamos el progreso
contra las metas establecidas
55. La gente entiende lo que necesita hacer
para mantener el éxito en el largo plazo
¿Qué cosas te gustan de esta categoría que ya haga la empresa?
En relación a esta categoría, ¿qué cosas debe de mejorar la empresa?
73
Preguntas Complemente
en desacuerdo
Desacuerdo Neutral De acuerdo Completamente
de acuerdo
Visión
56. Hay una visión compartida de lo que la
organización será en el futuro
57. Los líderes tienen una visión a largo plazo
58. El pensamiento a corto plazo a menudo
pone en peligro nuestra visión a largo plazo
59. La visión motiva y compromete a todos los
empleados
60. Estamos abiertos para cumplir las
demandas de corto plazo sin poner en peligro
la visión a largo plazo
¿Qué cosas te gustan de esta categoría que ya haga la empresa?
En relación a esta categoría, ¿qué cosas debe de mejorar la empresa?
Fecha de la Aplicación: _____________________________.
Gracias por tu cooperación.
