UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN FACULTAD DE...
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN FACULTAD DE PSICOLOGÍA POSGRADO EN PSICOLOGÍA MAESTRÍA EN PSICOLOGÍA CON ORIENTACIÓN EN PSICOLOGÍA LABORAL Y ORGANIZACIONAL PRODUCTO INTEGRADOR: “DISEÑO Y APLICACIÓN DE ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESA DE GIRO HOSPITALARIO” PROYECTO FINAL DE CAMPO PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRIA POR: LIC. CLAUDIA KARINA ESPARZA FLORES DIRECTOR: MTRA. MIRIAM CRISTINA DECANINI CEPEDA Monterrey, Nuevo León Fecha: diciembre 2017
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
POSGRADO EN PSICOLOGÍA
MAESTRÍA EN PSICOLOGÍA CON ORIENTACIÓN EN PSICOLOGÍA
LABORAL Y ORGANIZACIONAL
PRODUCTO INTEGRADOR:
“DISEÑO Y APLICACIÓN DE ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN
EMPRESA DE GIRO HOSPITALARIO”
PROYECTO FINAL DE CAMPO
PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRIA
POR:
LIC. CLAUDIA KARINA ESPARZA FLORES
DIRECTOR:
MTRA. MIRIAM CRISTINA DECANINI CEPEDA
Monterrey, Nuevo León Fecha: diciembre 2017
HOJA DE FIRMAS
“TITULO DE TESIS”
“DISEÑO Y APLICACIÓN DE ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESA
DE GIRO HOSPITALARIO”
FIRMAS DEL COMITÉ DE SINODALES
AGRADECIMIENTO
Principalmente a Dios, por permitirme cumplir este sueño de concluir una maestría
satisfactoriamente.
A mi asesora la Mtra. Miriam Decanini, por su apoyo, dedicación y paciencia.
A mis compañeros de maestría, por su amistad, principalmente a Sarybel por su apoyo
incondicional.
A mis amigas que me han apoyado, escuchado y motivado cuando el camino se hacía cada
vez más difícil.
A mis abuelos que han sido el ejemplo de esfuerzo, dedicación y entrega, quienes me han
enseñado el verdadero valor de la superación.
A mis hermanos que han estado conmigo en cada paso que doy, quienes me impulsan a
esforzarme cada día más y dar lo mejor de mí.
Pero sobre todo a mis padres, quienes han sido y siempre serán mi principal motor para seguir
adelante, quienes con dedicación y con empeño han hecho que me sienta orgullosa de la mujer
que soy ahora.
A todos ustedes, muchas gracias.
Dios los siga llenando de bendiciones.
ÍNDICE
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................................
RESUMEN ................................................................................................................................. 1
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 2
1.1 Justificación .................................................................................................................. 3
1.2 Objetivo General .............................................................................................................. 4
1.3 Objetivos Específicos ....................................................................................................... 4
CAPITULO 2: MARCO TEORICO .......................................................................................... 5
CAPITULO 3: METODOLOGÍA ........................................................................................... 18
3.1 Diseño De Investigación ................................................................................................. 18
3.2 Operacionalización De Variables ................................................................................... 18
3.3 Participantes ................................................................................................................... 18
3.3 Escenario ........................................................................................................................ 19
3.4 Instrumentos ................................................................................................................... 20
3.5 Procedimiento ................................................................................................................. 21
CAPITULO 4: RESULTADOS OBTENIDOS ....................................................................... 22
Objetivo General: .............................................................................................................. 22
Objetivo Específico 1: ...................................................................................................... 23
Objetivo Específico 2: ...................................................................................................... 24
Objetivo Específico 3: ...................................................................................................... 37
CAPITULO 5: CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES .................................................. 41
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ .
ANEXOS ......................................................................................................................................
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RESUMEN
El producto integrador tiene como objetivo la adaptación y aplicación de un instrumento para
medir el clima organizacional dentro del departamento de calidad de una empresa de giro
hospitalario. Consta de 30 ítems que evalúan el clima organizacional a través de 5 dimensiones,
las cuales fueron seleccionadas por la encargada del departamento de dicha empresa, las
dimensiones son: comunicación, habilidades gerenciales del jefe, trabajo en equipo, capacitación
y calidad; con los resultados obtenidos, se sugieren acciones correctivas y preventivas dentro del
departamento. La validación y adaptación del instrumento de clima organizacional en la
empresa, se hizo a través de validación de expertos. Los resultados obtenidos dieron pie a las
recomendaciones de acciones de mejora para los reactivos más bajos de cada dimensión del
clima organizacional. De igual manera se obtuvieron hallazgos que podrán ser objeto de estudio
para investigaciones posteriores.
Palabras clave: adaptación /clima organizacional / dimensiones / acciones de mejora/
hallazgos
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CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN
El clima organizacional dentro de una organización es un factor clave de éxito, que integra el
ambiente en el que el empleado se desenvuelve laboralmente, beneficiando o perjudicando la
manera en que se realice el trabajo.
El departamento de calidad de una empresa con giro hospitalario acepta que se realice una
evaluación de su clima organizacional, poniendo como requisito elegir las dimensiones que ellos
consideran pertinentes para su evaluación.
Dentro de este proyecto se evalúan 5 dimensiones que comprenden el concepto de “clima
organizacional” estas son: comunicación, habilidades gerenciales del jefe, trabajo en equipo,
capacitación y calidad y expectativa.
“Medir es comprender, comprender es obtener conocimiento, tener conocimiento es tener
poder. Desde el principio de su existencia, la peculiaridad que diferencia a los seres humanos de
los otros seres vivos es su capacidad de observar, medir, analizar y utilizar la información para
generar el cambio.” (Harrington, 1997)
Para buscar la mejora continua y un buen clima organizacional dentro del ambiente laboral, es
necesario medir lo que es importante y clave en los procesos, en el talento humano y en los
resultados que se pretenden mejorar.
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1.1 Justificación
La encargada del departamento de calidad de la organización muestra interés en analizar el
clima organizacional del departamento, su solicitud se basa en la observación del
comportamiento y rendimiento de los trabajadores.
Para realizar el estudio, se necesitaba definir las dimensiones a evaluar dentro de los aspectos
relevantes del clima organizacional.
Para esto, la encargada seleccionó cinco dimensiones que, considera importantes dentro del
departamento, estas son:
Comunicación: busca evaluar que el personal este informado de la misión, visión y valores, de
lo que acontece en el departamento y en la organización, y que sepan con quien acudir cuando se
tenga alguna idea innovadora, alguna mejora o inclusive para comunicar alguna oportunidad de
mejora detectada.
Habilidades gerenciales del jefe: esta dimensión tiene como objetivo encontrar la relación que
tiene el jefe con los subordinados, su estilo de liderazgo y la percepción del personal sobre su
labor. La confianza que el jefe tenga con el personal.
Trabajo en equipo: esta dimensión tiene como finalidad obtener la percepción del personal
sobre el trabajo en equipo y la integración con sus compañeros dentro del área de laboral.
Capacitación: en esta dimensión el objetivo es conocer si los cursos que se le están brindando
al personal son los adecuados y forman parte de alguna acción preventiva para la organización, y
para conocer si se pone en práctica lo aprendido en dichos cursos.
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Calidad: tiene como finalidad obtener la opinión del personal sobre el nivel de calidad que
tienen los servicios que otorga el departamento, y que se estén realizando cambios para la mejora
continua.
La percepción de los empleados sobre estas cinco dimensiones es esencial para el
departamento de calidad; para conocer su estado actual, sus áreas de oportunidad y fortalezas, y
para identificar variables que puedan ser relevantes para la institución.
1.2 Objetivo General
Argumentar la tendencia general de la percepción del clima organizacional en el departamento
de calidad de la empresa con giro hospitalario.
1.3 Objetivos Específicos
Clasificar el instrumento de clima organizacional en dimensiones específicas.
Identificar las áreas de oportunidad y fortalezas del departamento.
Determinar las variables que puedan definir aspectos relevantes sobre el clima organizacional.
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CAPITULO 2: MARCO TEORICO
Antecedentes
Como lo describe García (2009) El concepto de Clima Organizacional se ha desarrollado
recientemente, pues fue introducido por primera vez en psicología industrial/organizacional por
Gellerman en 1960. Y es tal vez por esa juventud que de su estudio no existe una unificación de
definiciones y metodologías que permitan elaborar una clara definición y distinción. Las
descripciones varían desde factores organizacionales puramente objetivos, como estructura,
políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo, esto
ha llevado a que los investigadores se hayan circunscrito más al aspecto metodológico que a la
búsqueda de consenso en su definición, en sus orígenes teóricos, y en el papel que juega el clima
en el desarrollo de la organización. En lo que sí se visualiza un consenso es en expresar que el
clima organizacional tiene efectos sobre los resultados individuales debido a su impacto sobre el
empleado, de acuerdo con su percepción.
Los inicios de la comunicación entre los hombres se pueden datar de la prehistoria donde los
primeros humanos utilizaban lenguajes arcaicos para comunicarse, también realizaban pinturas
que pueden clasificarse como los primeros intentos de una expresión o comunicación escrita. Las
primeras civilizaciones que trasladaron lo oral a lo escrito se situaron en el medio oriente
alrededor del 4000 a. C. (Navarro, 2005)
La evolución del liderazgo se determinó desde el que hacer de los grandes líderes que
registran algunos momentos de la historia, quienes dirigieron esfuerzos de otros hombres,
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administraros países, planearon y organizaron exploraciones, encabezaron y controlaron guerras,
entre otros. (Estrada, 2007)
Algunos documentos de la civilización Sumeria que datan entre el siglo L y XLIX a.C.,
presentan pruebas sobre el liderazgo organizacional ya que los sacerdotes reunían y
administraban grandes sumas de bienes y valores producto del sistema tributario establecido y
debían presentar cuentas de su gestión al sumo sacerdote. ( Estrada, 2007)
Desde sus orígenes, el hombre se ha preocupado por la calidad. Al comienzo, la búsqueda de
calidad consistía en seleccionar los alimentos y vestido que le beneficiaran, no había procesos de
manufactura. La calidad de diseño se obtenía más fácilmente; además, era más sencillo lograr la
calidad de conformancia y la satisfacción del consumidor. (Cantú, 2001)
Enrique Alduncin (1993), en su publicación Los valores de los mexicanos, afirma que los
mexicanos prefieren la cooperación a la competencia, y que creen que con la primera se logran
mejores resultados que con la segunda. Según el estudio de Alduncin, 84% de los mexicanos
supone que la cooperación logra mejores resultados que la competencia individual.
Definiciones
Existen algunos autores que definen el clima organizacional desde distintos puntos de vista y
enfoques, es así que tenemos que de acuerdo con Méndez (2006) ocupa un lugar destacado en la
gestión de las personas y en los últimos años ha tomado un rol protagónico como objeto de
estudio en organizaciones de diferentes sectores y tamaños que buscan identificarlo y utilizan
para su medición las técnicas, el análisis y la interpretación de metodologías particulares que
realizan consultores del área de gestión humana o desarrollo organizacional de la empresa.
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Para Goncalves (2000), desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo
del Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes maneras:
Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se
han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el
concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral.
Por otro lado, para Robbins (1999) que define el entorno o Clima Organizacional como un
ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño.
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en estas
últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos; otras, se enfrentan a unos que
son más dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre
que los dinámicos, y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador
tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la
organización.
Caraveo (2004) hace un recuento de las definiciones conocidas del concepto, así como de las
teorías sobre el clima organizacional, de las cuales se mencionarán las siguientes; Likert en su
teoría de clima organizacional menciona que el comportamiento de los subordinados es causado
por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores.
Por su parte Brunet (1987), expresa que el instrumento de medida privilegiado para la
evaluación del clima es el cuestionario escrito. Este tipo de instrumento presenta al cuestionario
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preguntas que describen hechos particulares de la organización, sobre las cuales deben indicar
hasta qué punto están de acuerdo o no con esta descripción. En general, en los cuestionarios se
encuentran escalas de respuestas de tipo nominal o de intervalo. Generalmente, para cada
pregunta se pide al encuestado que exprese cómo percibe la situación actual y cómo la percibiría
idealmente, lo cual permite ver hasta qué punto el interrogado está a gusto con el clima en el que
trabaja.
Según Segredo A.M (2007), El clima organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta
administrativa importante en la toma de decisiones de los directivos, que les permite proyectar
un incremento en la productividad, conducir la gestión de los cambios necesarios en la
organización para el mejoramiento continuo ya que en ello recae la supervivencia de las
organizaciones.
Por su parte, Rodríguez (2005), comenta que el clima organizacional “…se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente
físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.” (Pág. 161).
Escat, M. (2003), asegura que el clima organizacional, son “Aquellas percepciones de los
profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan su rendimiento en el trabajo.”
Nicolás Seisdedos Cubrero referenciado por Eslava E. (2009 s.f.), lo define como un conjunto
de percepciones globales (constructo personal y psicológico) que el individuo tiene de la
organización, reflejo de la interacción entre ambos, en este sentido, lo importante es cómo
percibe el sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo perciben otros; por tanto, es una
dimensión más de la organización.
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Otra definición la encontramos en la presentación del Dr. Suárez (2008), quien afirma que el
clima son las percepciones que tiene el individuo de la organización para la cual trabaja, la
opinión que se haya formado en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,
cordialidad y apoyo.
Comunicación
La comunicación, más que una ciencia, es un proceso que aparece tanto en los niveles
cognoscitivos del individuo como en su acción social. (Moragas, 1981)
Los modelos de la comunicación intentan mostrar los elementos principales de las estructuras
o procesos de la comunicación, y las relaciones entre dichos elementos. (McQuail & Windahl,
1981)
Las funciones de la comunicación de masas según Lasswell & Wright (1986) son: la
supervisión del entorno, la correlación (interpretación), la transmisión de la cultura y el
entretenimiento.
Entre los condicionantes que afectan la producción de los mensajes comunicacionales se
encuentran, las características individuales de los profesionales que los confeccionan. Factores
como el sexo, la edad, la clase social, la educación, los valores personales, las actitudes políticas
y las orientaciones religiosas de los comunicadores, entre otros, pueden influir en el contenido
final de los mensajes. (Lozano, 1996)
Para Morley (1992) el enfoque culturalista sobre la polisemia de los mensajes y su recepción
por parte de las audiencias se apoya en tres premisas: 1. El mismo evento puede ser en-
codificado en más de una forma. 2. El mensaje siempre contiene más de una lectura
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(interpretación); los mensajes proponen y prefieren ciertas lecturas sobre otras, pero nunca
pueden cerrarse completamente a una sola interpretación: permanecen polisémicos. 3. La
comprensión del mensaje constituye una práctica problemática, por más transparente y natural
que parezca, los mensajes en-codificados de una manera siempre podrán ser leídos de una forma
diferente.
Capacitación
La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una
empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del
colaborador. (Siliceo, 1991)
Programas que facilitan el proceso de aprendizaje y es, en esencia, una actividad a corto plazo
para contribuir a que los individuos desempeñen de mejor manera sus labores. (Koonts, 1998).
La capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a los empleados
nuevos y actuales las habilidades que se requieren para desempeñar su trabajo. (Dessler, 2001).
Por planeación se entiende” el proceso que permite la identificación de oportunidades de
mejoramiento en la operación en la organización con base en la técnica, así como el
establecimiento formal de planes para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.
(Gómez, 1994).
De acuerdo con Reyes (2007), la planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que
ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarias para su realización”
Liderazgo
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Aproximadamente la mitad de todas las nuevas industrias fracasan en sus dos primeros años
de vida y que tan solo un tercio supera los cinco años, la causa del fracaso a un liderazgo
defectuoso. (Shultz, 1978)
Gibb (1969) menciona distintas definiciones del liderazgo que se apoyan en enfoques
diferentes como: el líder como un individuo que desempeña dicha ocupación; el líder como un
foco para la conducta de los miembros del grupo; es la persona que ocupa dicha posición en una
elección sociométrica; el líder como el miembro que ejerce influencia sobre otros; el liderazgo se
aplica solo cuando la influencia es voluntariamente aceptada o cuando es compartida; etc.
Fischer y Schratz (1993) mencionan que para poder explicar adecuadamente la influencia del
líder hay que considerar de modo interactivo tres componentes: la individualidad del líder, con
su propia personalidad, habilidades, conocimientos y experiencias; las peculiaridades de los
seguidores, con sus características de personalidad, habilidades, actitudes, conocimientos, etc. y
el contexto de la situación actual, es decir, las tareas a llevar a cabo y las condiciones reales del
aquí y ahora.
Para Fiedler (1965) la dirección es esencialmente una relación en la que la persona utiliza su
pode re influencia para lograr que numerosas personas trabajen juntas y realicen una tarea
común. La dirección implica, por tanto, no sólo liderazgo, sino también responsabilidad sobre
resultados.
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo es considerado un punto clave y una ventaja competitiva (Badger, Sadler-
Smith et Michie, 1997) En la actualidad, debido a su gran importancia ha generado un cambio en
la manera de trabajar, dando lugar a un incremento de los equipos de trabajo. Esta competencia
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participativa permite aumentar la productividad, la innovación y la satisfacción en el trabajo
(Rousseau et. al. 2006).
Para poder realizar los diferentes procesos o llevar a cabo las diferentes tareas, se precisa de la
colaboración y cooperación de varios miembros, estimulando de este modo la participación y la
comunicación entre ellos y generando una mejora y un incremento de la calidad (Cohen et
Bailey, 1997; Ellis et. al. 2005; Park et. al., 2005).
Calidad
Calidad es que un producto que sea adecuado para su uso. Así, la calidad consiste en ausencia
de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente. Juran (1990).
La American Society for Quality (ASQ) señala que la calidad es un término subjetivo para el
que cada persona o sector tiene su propia definición. En un sentido técnico, la calidad puede
tener dos significados: 1) son las características de un producto o de un servicio que influyen en
su capacidad de satisfacer necesidades implícitas o específicas. 2) es un producto o un servicio
libre de deficiencias.
La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos financieros y humanos,
con lo que entre más deficiencias y fallas se tengan, los costos por lograr la calidad y por no
tenerla serán más elevados. (Gutiérrez, 2014).
Modelos
Modelos del Clima laboral:
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Kurt Lewin (1940) el equilibrio viene dado por la interacción de dos fuerzas de igual
magnitud, que operan en sentidos diametralmente opuestos, y que cuando una de ellas cobra
mayor magnitud entonces se produce un desequilibrio.
Para Lewin (1940) el proceso de cambio está comprendido por tres fases a saber: A)
Descongelar: se deja atrás la vieja conducta. B) Mover: se adopta una nueva actitud. C) Volver a
congelar: se adopta la nueva conducta como permanente.
Según Lewin, esa realización de un cambio duradero significa abrir las cerraduras o
descongelar el sistema social actual, lo que tal vez reclamaría alguna especie de confrontación
(Beckhard, 1967).
Likert (1967) utilizó el término “Sistema 4” para denominar lo que el consideró como el nivel
estándar para que una organización fuese efectiva. La variable básica que define un sistema
efectivo es la participación en la toma de decisiones que les afectan es un indicador del grado en
que la organización está más o menos dotada para cumplir eficazmente su misión.
Likert (1967) constató que cuanto más próximo al sistema 4 esté situado el estilo de dirección
de la empresa, tanto mayor será la posibilidad de que sea más efectiva (alta productividad,
buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad).
Modelos de la comunicación:
El Modelo Jerárquico de influencias en el contenido, estudia los condicionantes que inciden
en la producción de los mensajes, desde el nivel más micro (los individuales), hasta los más
macros, como los del nivel ideológico. En los niveles menos determinantes se encuentran las
características individuales de los comunicadores, las rutinas de trabajo y los valores
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profesionales. Factores más amplios, como los condicionantes económico – políticos y los
ideológicos, por otra parte, ejercen una influencia mucho mayor en el contenido. (Shoemaker, P.
& Resse, S., 1994) (p. 59-60)
El modelo de Harold Lasswell (1948) define los elementos clásicos de muchos modelos
posteriores: emisor, mensaje, canal, receptor, efecto.
El modelo de Riley & Riley (fue uno de los primeros intentos por visualizar el proceso de la
comunicación de masas dentro del contexto social. Tanto el comunicador como el receptor
pertenecen a diferentes instancias sociales. En principio, pertenecen a sus respectivos grupos
primarios (familia, amigos, etc.). Éstos, a la vez, están influidos por la estructura social a la que
pertenecen (clase social, educación, etc). Y todo lo anterior se encuentra influenciado a su vez
por el amplio sistema social que caracteriza al país o la región en que se desarrolla el proceso
comunicativo.
El modelo de la sociedad de masas destaca la importancia de los contactos personales sobre la
exposición a medios de comunicación masiva, o del flujo de la comunicación en dos pasos, que
enfatiza el proceso de circulación de información y opinión de los medios a los líderes y de estos
a sus seguidores. Así, los medios, más que cambiar la actitud de los receptores hacia ciertas
personas, cosas o procesos, refuerzan predisposiciones, valores y actitudes preexistentes.
(McQuail & Windhal, 1981)
El modelo de Shoemaker & Reese, estudia los condicionantes que inciden en la producción de
los mensajes, desde el nivel más micro (los individuales), hasta los macros, como los de nivel
ideológico. En los niveles menos determinantes se encuentran las características individuales de
los comunicadores, las rutinas de trabajo y los valores profesionales. Factores más amplios,
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como los condicionantes económico – políticos y los ideológicos, por otra parte, ejercen una
influencia mucho mayor en el contenido. (Shoemaker & Reese, 1994).
Modelos de habilidades gerenciales del jefe:
Blake y Mouton (1964) en su modelo bidimensional, establecen que existen características
universales en las organizaciones: la existencia de un objetivo meta; que están formadas por
personas y que todas tienen una jerarquía definida. A partir de estas premisas, definen las dos
dimensiones básicas del liderazgo eficaz: el interés por las personas y el interés por la
producción; de las cuales se desprenden 5 estilos de dirección.
Mc Gregor (1960) hace un gran esfuerzo por demostrar que es posible armonizar los intereses
de la organización con la realidad personal del individuo. En su teoría se parte del supuesto de
que existen dos estilos básicos de dirección, un estilo autoritario que denomina “Teoría X” y un
estilo más igualitario que denomina “Teoría Y”.
Least Preferes Co-workers es un cuestionario desarrollado por Fiedler (1965), a partir de estas
evaluaciones realizadas se determinaron la existencia de tres dimensiones que condicionan el
estilo de dirección más eficaz dependiendo de las situaciones; las dimensiones son: relación entre
el líder y los miembros; estructura de la tarea y poder del puesto. En este modelo se establecen
ocho posibles combinaciones en función de los valores en cada una de las dimensiones.
Modelos de trabajo en equipo:
Baker et al. (2005) presentan un modelo de trabajo en equipo que parte de unas premisas
preconcebidas. La primera de estas premisas es que se determina que la competencia de
planificación, toma de decisiones en grupo, adaptabilidad, flexibilidad y las habilidades en las
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relaciones interpersonales configuran el núcleo del trabajo en equipo. La segunda premisa da
lugar a la comunicación, esta se integra en cada una de las competencias citadas anteriormente,
por lo tanto, no configura una competencia aislada ya se constituye de elementos que aseguran la
cohesión de equipo. La tercera y última premisa, aporta la cultura como otro factor para tener en
cuenta, púes este puede realizar ciertas variaciones en la propia competencia.
Los equipos se han considerado como entidades complejas, dinámicas y adaptables,
integradas en un sistema de multinivel. Este sistema tiene en cuenta al individuo, al equipo y a la
organización. Hackman (1987), en su modelo nos define este sistema como el proceso de trabajo
en equipo (input-process-output). El modelo define los elementos necesarios para llevar a cabo
un buen trabajo conjuntamente por un grupo de personas en equipo y el proceso que se lleva a
cabo dando lugar a aspectos cognitivos, afectivos y de comportamiento que se dan en un equipo
teniendo en cuenta el factor tiempo. Los equipos no surgen de manera natural, sino que es una
manera de trabajar, un sistema. Existen en contextos determinados, se desarrollan a partir de la
actuación recíproca de cada uno de sus miembros dentro de un entorno y un tiempo, y se adaptan
a las demandas circunstanciales más relevantes (Kozlowski, 2006).
Modelos de capacitación:
El modelo de Kirkpatrick y Kirkpatrik, (2005) es un modelo de evaluación de acciones
formativas, que consta de cuatro niveles: Nivel 1 Reacción, Nivel 2 Aprendizaje, Nivel 3
Comportamiento y Nivel 4 Resultados. Los dos primeros niveles se administran en forma directa
durante la impartición del curso, son de fácil evaluación, por ello son los más utilizados en las
empresas. El tercer y cuarto nivel se deben evaluar semanas después de la realización del curso.
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Otro modelo de evaluación es el de Jackson (1994). Se encuentra orientado a los resultados;
propone conocer y trabajar con base en los resultados que se obtendrán de la evaluación. El
modelo tiene tres dimensiones: diagnostico, proceso de formación y evaluación; el énfasis de
este modelo se encuentra en la segunda dimensión que presenta siete etapas, las cuales tienen
como objetivo realizar un análisis de los resultados en términos de costo-beneficio.
Modelos de calidad:
En el ciclo de Shewhart, Deming o ciclo de la calidad, se desarrolla un plan (planear), este se
aplica en pequeña escala o sobre una base de ensayo (hacer), se evalúa si se obtuvieron los
resultados esperados (verificar) y se actúa en consecuencia (actúa). (Gutiérrez, 2014)
Seis Sigma es una estrategia de mejora continua del negocio enfocada al cliente, altamente
cuantitativa, que busca encontrar y eliminar las causas de errores, defectos y retrasos en los
procesos. (Harry et al., 2010)
El proceso esbelto está basado en el Sistema de Producción Toyota (SPT), el cual es una
filosofía de gestión enfocada a la creación de valor para el cliente mediante la eliminación de las
actividades que no agregan valor, maximizando el flujo de los procesos. (Gutiérrez, 2014)
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CAPITULO 3: METODOLOGÍA
3.1 Diseño De Investigación
El diseño de la investigación que se está realizando es Exploratorio – Descriptivo
ya que se pretende estudiar y conocer el problema, se busca obtener un panorama sobre el
clima organizacional del departamento de calidad de la empresa; la investigación descriptiva se
utiliza para describir la realidad de lo que los empleados expresan en el instrumento aplicado, de
esta manera se fusionan ambos estilos de investigación, para conocer algún problema que se
desconoce y para describirlo con algunas recomendaciones para buscar la solución y/o
prevención de este.
3.2 Operacionalización De Variables
Variable independiente: Clima Laboral
Variable dependiente: Percepción del talento humano
3.3 Participantes
La medición y el análisis del clima organizacional puede hacerse desde diferentes
perspectivas: desde grupos pequeños que pueden corresponder a un área de trabajo o a una
pequeña empresa, hasta la totalidad de la empresa. (Méndez, 2006)
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El departamento de calidad de dicha empresa está compuesto por 19 integrantes de los cuales,
16 participaron respondiendo la encuesta de clima organizacional.
De los 16 integrantes que participaron, se dividen en: 10 personas del sexo femenino y 6 del
sexo masculino; la mayoría de los integrantes oscilan entre los 31 y 40 años.
De los participantes, 9 de ellos cuentan con estudios de licenciatura y 7 tienen un grado de
posgrado.
El departamento de calidad se divide en dos áreas: Área médica compuesta por 6 integrantes y
el Área Sociales y Administrativas compuesta por 6 integrantes; cabe mencionar que, en el
instrumento en la opción de seleccionar área, se agrega la clasificación de “otros”, para incluir a
secretaria, auxiliar, administrador del departamento y a los jefes de áreas; estos últimos con la
finalidad de realizarle la evaluación a la jefa del departamento, en el apartado de “Habilidades
gerenciales del jefe”.
3.3 Escenario
El producto integrador fue aplicado en el departamento de calidad de una empresa con giro
hospitalario; ubicada en la ciudad de Monterrey, Nuevo León, México.
La aplicación del instrumento se realizó en las instalaciones del departamento de calidad, en
las aulas de capacitación; las cuales cuentan con sillas cómodas, escritorios, pizarrón, bocinas,
buena iluminación y proyector.
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3.4 Instrumentos
Brunet (1987) expresa que el instrumento de medida privilegiado para la evaluación del clima
es el cuestionario escrito. Este tipo de instrumento presenta al cuestionario preguntas que
describen hechos particulares de la organización, sobre las cuales deben indicar hasta qué punto
están de acuerdo o no con esta descripción. En general, en los cuestionarios se encuentran
escalas de respuestas de tipo nominal o de intervalo. Generalmente, para cada pregunta se pide al
encuestado que exprese cómo percibe la situación actual y cómo la percibiría idealmente, lo cual
permite ver hasta qué punto el interrogado está a gusto con el clima en el que trabaja.
El instrumento aplicado, fue adaptado a las necesidades de la organización, definiendo en
primera instancia las dimensiones a medir.
Las dimensiones que se tomaron en cuenta son:
Comunicación
Habilidades Gerenciales del jefe
Trabajo en Equipo
Capacitación
Calidad
Tomando en cuenta las dimensiones, se elaboraron las preguntas, cada una con un objetivo
específico; con la finalidad de evaluar los diferentes criterios de cada dimensión.
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3.5 Procedimiento
El proceso realizado para la creación de este producto integrador fue; primeramente, platicar
con la encargada del departamento, para que abriera las puertas de la empresa para la realización
del proyecto en su área de trabajo.
La encargada puntualiza que necesita una evaluación del Clima laboral del departamento,
externando la necesidad de 5 dimensiones en específico.
Se realiza la adaptación y elaboración del instrumento para el departamento (basadas en las
especificaciones mencionadas anteriormente); el cual fue evaluado y validado por expertos.
La información que se obtiene mediante la aplicación de la encuesta debe ser de calidad, pues
significa la importancia de su confiabilidad; por ello, es vital tener presente la forma como se
aplica. (Méndez, 2006)
Con el instrumento validado, se fija la fecha de aplicación; el departamento de calidad tiene
reuniones semanales todos los lunes a las 3:00 pm; ese fue el día y la hora asignada para la
aplicación.
Se explica el motivo de la aplicación del instrumento, aclarando que es con fines académicos
y que sus respuestas son confidenciales, esto con la finalidad de asegurar la veracidad de los
resultados que se obtienen de dichas aplicaciones; el ambiente presenciado es muy tranquilo y
con pocas dudas con respecto al instrumento.
Agradezco el tiempo y el espacio brindado para la aplicación; con el compromiso con la
encargada del departamento para hacer entrega formal del proyecto, con los resultados de dicha
aplicación.
22
CAPITULO 4: RESULTADOS OBTENIDOS
James y Sells (1981) señalan como beneficios del uso del cuestionario la posibilidad de
obtener información directa de las personas de la organización; estandarizar la información sobre
las variables y preguntas es fácil, permite agilidad; por último, se obtiene datos e información
suficiente referida al universo de investigación.
Los resultados obtenidos según los objetivos de este producto integrador son los siguientes:
Objetivo General:
“Argumentar la tendencia general de la percepción del clima organizacional en el
departamento de calidad de la empresa con giro hospitalario.”
La tendencia general del clima organizacional en el departamento de calidad es de: 85%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1
85%
Tendencia General
Figura 1
23
A nivel nacional un nivel aceptable del clima organizacional es del 80%, así que se puede
decir que un 85% es un nivel óptimo para el departamento, que puede mejorar enfocándonos en
las dimensiones y reactivos más bajos.
Según los objetivos específicos se agregan los resultados correspondientes:
Objetivo Específico 1:
Clasificar el instrumento de clima organizacional en dimensiones específicas.
Figura 2
En esta figura se muestra la tendencia por cada dimensión, destacando que no muestran una
diferencia considerable ya que se encuentran en un rango similar de entre 85- 88 % a excepción
de la dimensión de “capacitación” la cual muestra una tendencia de 81%; más adelante, en la
figura 6, se muestra la gráfica de dicha dimensión, donde se refleja el porcentaje obtenido de
cada reactivo.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
D. CALIDAD
D. HABILIDADES G. J.
D. TRABAJO EN EQUIPO
D.COMUNICACIÓN
D. CAPACITACIÓN
88
88
85
85
81
Tendencia por Dimensiones
24
Las dimensiones con mayor tendencia son: Habilidades gerenciales del jefe y Calidad; las
cuales son cruciales dentro del clima organizacional.
En general podemos mencionar que son tendencias regulares, pero que tienen oportunidades
de mejora, que más adelante se identifican dentro de cada dimensión.
Objetivo Específico 2:
Identificar las áreas de oportunidad y fortalezas del departamento.
Dentro de este objetivo se desglosan las dimensiones para poder apreciar los reactivos más
bajos de cada una de ellas, y así poder identificar las áreas de oportunidad y las fortalezas de
cada una.
Figura 3
60 58
46
5854
51
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Comunicación
25
En esta dimensión se refleja la variable de los reactivos en un rango de 51 – 60 %,
identificando claramente el reactivo más bajo con un 46 % que es:
La información que recibo para realizar mi trabajo es clara, coherente y oportuna.
Y el más alto con 60 % es:
Conozco y entiendo los objetivos, planes y metas del departamento (misión, visión y valores)
La perspectiva que tienen los evaluados sobre la información que maneja el departamento
para la realización de sus labores, no es del todo satisfactoria; y esto se debe a que el
departamento está dividido en dos áreas, cada una con su respectivo jefe, con un estilo de
liderazgo opuesto; al bajar la información al personal para una misma tarea de las dos áreas,
entra la confusión, debido a las instrucciones dadas.
El personal está comprometido y tiene conocimiento del rumbo de la empresa, ellos necesitan
información clara y coherente para poder desempeñarse de la mejor manera dentro del
departamento.
26
Figura 4
En esta dimensión se muestra un rango de porcentaje entre 55 – 59 %, identificando el
reactivo más bajo con un 53 % que es:
Cuando logro un buen resultado o hago algo sobresaliente en mi trabajo, mi jefe reconoce mi
aportación.
Y el más alto con 59 % es:
Mi jefe me da la oportunidad de participar en los nuevos retos que enfrenta el departamento.
Las personas encuestadas muestran una perspectiva favorable hacia los jefes y su estilo de
liderazgo, sin embargo, es notable la falta de motivación debido al poco o nulo reconocimiento
que reciben al desempeñar de manera exitosa su trabajo. La naturaleza del puesto que tienen los
encuestados, hace que sean competitivos, por esto buscan ser reconocidos y esperan que sus jefes
53 55 57 5659 58
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Reconocimiento Mejora continua Escuchar Libertad Nuevos retos Conocimiento
Habilidades Gerenciales del Jefe
27
directos lo hagan.; La pirámide de Maslow (1954) describe las necesidades de reconocimiento
como necesidades del ego o de la autoestima; las personas buscan sentirse apreciados, tener
prestigio y destacar dentro del grupo social, en este caso en su ambiente laboral.
El personal del departamento sabe que tiene la confianza del jefe para poder realizar nuevos
proyectos, donde se les da la oportunidad para crecer y aprender de los retos que existen dentro
del departamento, teniendo así una apertura y un nivel de confianza por ambas partes.
Figura 5
Esta dimensión muestra el porcentaje de la mayoría de los reactivos en un rango del 53 a 58
%, identificando claramente el reactivo más bajo con un 50 % que es:
Los miembros del equipo son personas abiertas a escuchar una retroalimentación.
5855
5853
5053
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Comprometidos Desarrollo delpersonal
Mejora continua Ambiente Escuchar Importancia
Trabajo en Equipo
28
Y los más altos con 58 % son:
Considero que los miembros del departamento están comprometidos con el cumplimiento de
los objetivos.
El equipo de trabajo busca hacer las cosas con calidad y buscando la mejora continua del
departamento.
Uno de los aspectos más importante dentro del clima organizacional es el trabajo en equipo, el
personal muestra que todos se encuentran alienados con los objetivos de la empresa y con la
calidad de las labores que realizan, siendo coherente la información que nos brindan los
encuestados al coincidir con los resultados de la dimensión de “comunicación” (ver figura 3).
El personal percibe que los compañeros de trabajo no escuchan una retroalimentación; esta
situación puede ser interpretada de manera negativa por la competencia que muestran al realizar
sus labores.
29
Figura 6
En esta dimensión se refleja la variable de los reactivos, identificando un rango considerable
de 50 – 58 %, destacando claramente los reactivos más bajos que son:
45%: Después de capacitarme reviso con mi supervisor lo que aprendí.
47%: La capacitación que he recibido ha sido oportuna, es decir, cuando la necesitaba.
Y el más alto con 58 % es:
En mi departamento ponemos en práctica las ideas y conocimientos adquiridos en la
capacitación.
La perspectiva que tienen los evaluados, es que los cursos brindados por la empresa no son
impartidos en el momento adecuado; también se muestran insatisfechos por no recibir una
retroalimentación y un repaso del curso con los compañeros de trabajo y sus jefes. Esta
55
4750
5558
45
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Mejorar Oportuna Necesidades Relacionada Práctica Revisar
Capacitación
30
insatisfacción puede ser motivo de la carga de trabajo y de comprobar con los demás que la
información impartida en el curso va a ser de provecho para todos los empleados.
El personal evaluado aplica los conocimientos adquiridos de estos cursos, saben que son de
provecho y de crecimiento personal y profesional; ellos buscan la manera de aplicar los
conocimientos adquiridos dentro de su trabajo.
Figura 7
En esta dimensión se muestra un rango de 55- 60 %, identificando el reactivo más bajo con un
53 % que es:
El servicio del departamento satisface las necesidades de los clientes.
Y el más alto con 60 % es:
55 56 5653
6057
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Planes de acción Objetivo Calidad de losservicios
Satisfacción Futuro de laempresa
Recomiendo
Calidad
31
Estoy interesado en el futuro de la empresa.
El personal percibe que no se están satisfaciendo las necesidades de los clientes; conociendo
los servicios que este departamento brinda, esta insatisfacción podría ser generada por la carga
de trabajo y de tareas que se les asignan a los clientes.
Durante toda la investigación se relacionan respuestas de los evaluados y recaen sobre el
interés que tienen sobre la empresa y de su futuro; buscan la mejora continua y marcar la
diferencia.
Al final de cada dimensión del instrumento aplicado, se agregaron dos preguntas abiertas en
las cuales se pide mencionar las fortalezas y áreas de oportunidad de cada dimensión,
relacionado a su trabajo.
A continuación, se muestran sus comentarios divididos por dimensiones:
32
Tabla 1
Dimensión “Comunicación”
Áreas de Oportunidad Fortalezas
• No se aprovechan al máximo los
canales de comunicación para temas
laborales.
• La información clara y oportuna.
• Mejorar la comunicación efectiva.
Establecer procedimientos
estandarizados y efectivos.
• Contar con cuadros de reemplazo.
• Mejorar los equipos de cómputo.
• Tiempos de cumplimiento.
• Mejorar la comunicación.
• La retroalimentación que nos brindan.
• Trabajo en equipo.
• La oportunidad y la claridad de la
información.
• Carga de trabajo, estilos de
comunicación.
• Estar en el mismo canal, información
más oportuna.
• Se cuentan con diversos canales de
comunicación.
• El departamento es relativamente
chico.
• Intento de comunicación y retro.
• La división donde me encuentro,
porque tengo cierta autonomía.
• Se usan canales directos y rápidos
para la comunicación con todo el
personal.
• Personal altamente preparado
académicamente.
• Comunicación interna (accesibilidad y
disponibilidad).
• Organizada, visionaría, líder.
• Si se recibe constantemente.
• Comunicación con los jefes
inmediatos y con los compañeros de
área. Uso de la tecnología.
• Trabajo en equipo, responsabilidad,
profesionalismo, conocimientos,
experiencia.
• Confianza para opinar y
responsabilidad.
Recomendaciones
Establecer un programa de trabajo donde se calendaricen las tareas a realizar durante el
año, para que los empleados puedan distribuir su tiempo y se puedan programar con sus
actividades.
Dar indicaciones formales a todo el personal, sin que tenga que pasar por varias personas,
pudiéndose dar con reuniones semanales y reuniones urgentes (si es el caso) para distribuir
la información de igual manera para todos los empleados del departamento.
33
Tabla 2
Dimensión “Habilidades Gerenciales del jefe”
Áreas de Oportunidad Fortalezas
• Comunicación oportuna, toma de
decisiones, falta de resolución de
problemas y no es ético algunas veces
con la información.
• Compromiso, dar el ejemplo a
miembros del equipo.
• Reconocimiento, retroinformación y
supervisión.
• Comunicación efectiva (que sea
coherente, lo que dice con lo que hace
y se haga responsable de su área).
• Cibernético.
• Negociación, ser más flexible.
• Mejorar la comunicación.
• Liderazgo, comunicación.
• Exceso de actividades, extra a lo que
tiene que cumplir con su equipo.
• Información oportuna por exceso de
actividades
• Es social.
• Tiene experiencia
• Libertad en el trabajo.
• Empatía, tolerancia y motivación.
• Se promueve la innovación, el trabajo
en equipo.
• Innovador, positivo.
• La comunicación.
• Fuerte de carácter, no escucha la
realidad de la operación.
• Organizada, visionaria, líder.
• Siempre tenemos la libertad de
expresarnos.
• La excelencia en el trato.
• Apertura.
• Comunicación, respeto, preparación.
• Habilidades en diversas herramientas,
generar confianza, apoyo,
responsabilidad.
Recomendaciones
Establecer un programa mensual de reconocimiento del personal que integre el
departamento, poniendo la fotografía del empleado en la entrada de las oficinas
conmemorando su nombramiento y otorgarles el reconocimiento frente a los demás
compañeros.
34
Tabla 3
Dimensión “Trabajo en equipo”
Áreas de Oportunidad Fortalezas
• Comunicación oportuna.
• Falta de compromiso de algunos
compañeros.
• No son abiertos a escuchar, no
reconocen la oportunidad de mejora.
• Que los asesores cumplan con el perfil
para el puesto y realmente desarrollen
sus funciones.
• Capacitación a nuevos integrantes al
manejo de la organización.
• Creer que lo saben todo.
• Todos son importantes en su área.
• Para interacción.
• Fortalecer competencias para
equilibrar cargas de trabajo.
• Educación en casa se ve reflejada en
modos de reaccionar, hablar u opinar.
• Exceso de trabajo.
• Responsabilidad y negociación para
solventar compromisos no cumplidos
por causas ajenas al equipo.
• Todos tienen experiencia y diferentes
puntos de vista (perfiles diferentes).
• El equipo está comprometido al
objetivo.
• Autonomía de cada asesor y
compañerismo.
• Se aprovechan las habilidades y
fortalezas de cada persona para
beneficio de todo el grupo.
• Personal preparado académicamente.
• La disponibilidad de tiempo,
compartir información, buen talento
humano.
• El trabajo en equipo, apoyándonos y
compartiendo herramientas.
• Nivel académico.
• Unión, respeto e integración.
• Compañerismo, comunicación,
respeto y compromiso.
Recomendaciones
Aplicar un programa de sensibilización del personal con el tema del trabajo en equipo,
donde se pueda abordar el tema de la retroalimentación y comunicación asertiva, para que
el personal pueda emitir y recibir información de manera coherente y constructiva.
35
Tabla 4
Dimensión “Capacitación”
Áreas de Oportunidad Fortalezas
• No se tiene un programa desarrollado
de capacitación.
• Algunos cursos deberían
implementarlos varias veces.
• No supervisión, más capacitación y
capacitación especializada.
• Que coincidan los temas de la
capacitación con las áreas de los
asesores.
• Falta programar más capacitación
técnica para todo el personal.
• Mejorar en la calidad de capacitación
externa.
• Temas de capacitación obsoletos y
normativa no aplica.
• Falta de capacitación por la normativa.
• Falta de capacitación especifica al
puesto.
• Buscar los tiempos adecuados para
programar los cursos.
• A veces no hay tiempo para poder
confirmar o practicar lo capacitado
previo a la práctica.
• Capacitación oportuna, exceso de
trabajo, poco tiempo disponible.
• Se cuenta con buenos convenios.
• Nos brindan la oportunidad de
crecimiento profesional.
• Capacitación recibida.
• Capacitación continua y muchos
cursos.
• Capacitación oportuna.
• Capacitación externa e interna.
• Siempre se ha obtenido lo que se
quiere.
• Capacitación adecuada.
• Existe interés por capacitar
constantemente al equipo.
• Muchas ganas de trabajar, experiencia.
• Disposición por mejorar, aprender.
Recomendaciones
Se puede complementar con la recomendación de la dimensión “comunicación”, en el
apartado donde se mencionan las reuniones semanales, ya que en alguna de estas
reuniones se puede dar la oportunidad de revisar lo aprendido en los cursos.
También dentro “comunicación” se menciona el programa de trabajo que se propone
para el departamento, lo ideal sería asignar las fechas de las capacitaciones a recibir
durante el año.
36
Tabla 5
Dimensión “Calidad”
Áreas de Oportunidad Fortalezas
• Comunicación y planificación.
• Enfocarnos en las necesidades y el
tiempo que tiene el cliente. Tomar en
cuenta sus presiones laborales y no
exigirles tanto.
• No tiene planes de acción y el servicio
debe mejorar y de nivel competitivos.
• Comunicación interna.
• Hay que asegurar que todo el personal
ofrezca el mismo nivel de calidad en
los servicios que otorga.
• Falta de personal.
• Ser constantes en las necesidades del
cliente.
• Más no es mejor.
• Falta más personal para realizar más
acciones.
• Diseñar planes de acción para elevar la
calidad de los servicios.
• Aún no hemos podido concretar el
modelo en cada paso que damos dentro
de los procesos que realizamos con la
calendarización. Hacer planes para
lograr más objetivos en nuestro
departamento.
• Exceso de trabajo.
• Tomando en cuenta las variables
externas, el servicio y compromiso
con las unidades.
• Es un área donde conocemos y
tratamos el tema de calidad.
• Servicio oportuno, satisface
necesidades parcialmente y la calidad
de los servicios es parcial.
• Compañerismo y buen ambiente
laboral.
• Excelente equipo de trabajo.
• Los planes de mejora.
• La gente del departamento hace y da
lo mejor de sí.
• Es un departamento que permite ser
creativo.
• Competitividad.
• Ha mejorado la calidad de nuestros
servicios.
• Se basa en hacer bien las cosas, dando
lo mejor de cada uno de nosotros.
• Cultura de mejora continua.
Recomendaciones
Realizar un instrumento de necesidades y expectativas de los clientes de la empresa,
para que con los resultados obtenidos se puedan realizar acciones de mejora en sus
procesos, y que estos puedan ir enfocados en la necesidad del cliente.
37
Objetivo Específico 3:
Determinar las variables que puedan definir aspectos relevantes sobre el clima organizacional.
Al filtrar la información se encontraron algunas variables que son consideradas relevantes sobre
el clima organizacional del departamento.
A continuación, se presenta una gráfica que muestra las tendencias generales del clima
organizacional, según las variables del instrumento:
La tendencia más alta se ve reflejada con las personas que su estado civil es: “Casado (a)”, los
mayores de 41 años y con más de 17 años dentro de la empresa.
Esto llama la atención pues por lo regular las personas que ya llevan tanto tiempo en una
empresa, están cansadas de la rutina y buscan retirarse, sin embargo, refleja la satisfacción y el
cariño que le tienen a la empresa.
728282
84848485868687
909293
95
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
SOLTERO
20-30 Y 31-40 AÑOS
MENOS DE 5 AÑOS (ANTIGÜEDAD)
MASCULINO
DPTO. AREA ADMIN
DPTO. AREA MEDICA
LICENCIATURA
MAESTRIA
6-10 AÑOS ANTIGÜEDAD
FEMENINO
DPTO. OTRO
41-50 Y MAS DE 51 AÑOS
CASADO
MAS DE 17 AÑOS ANTIGÜEDAD
Variables
Figura 8
38
La percepción más baja que se tiene sobre el clima laboral del departamento la tienen las
personas solteras, las que se encuentran en un rango de entre 20 y 40 años y los que tienen menos
de 5 años en la empresa.
Aquí es donde se genera la interrogante de la incorporación de los millennials a las empresas,
de lo que ellos esperan de ésta, de la compatibilidad que puedan tener con los seniors y con el
estilo de trabajo.
A continuación, se muestran tablas comparativas que hacen alusión a la tendencia general por
las variables relevantes identificadas en esta investigación:
Tabla 6
Variable: Estado Civil
Solteros = 72 Casados = 93
Comunicación 75 Comunicación 92
Habilidades gerenciales del jefe 73 Habilidades gerenciales del jefe 96
Trabajo en equipo 71 Trabajo en equipo 93
Capacitación 67 Capacitación 89
Calidad 75 Calidad 95
39
Dentro de esta comparativa se muestra la diferencia de 21 puntos de la perspectiva entre los
solteros y los casados. Siendo capacitación la dimensión más baja de ambas clasificaciones de
las variables.
La relevancia de comparar estas clasificaciones de variables va desde las diferentes
perspectivas que tienen las personas casadas a diferencia de los solteros; los perfiles de cada uno
de ellos son totalmente diferentes; desde la responsabilidad, el compromiso, la cultura y la visión
dentro de la organización.
Otra de las variables relevantes en esta investigación es la edad:
Tabla 7
Variable: Edad
Tendencia 20-30 y 31-40 años = 82 Tendencia 41-50 y más de 51 años = 92
Comunicación 83 Comunicación 91
Habilidades gerenciales del jefe 86 Habilidades gerenciales del jefe 93
Trabajo en equipo 81 Trabajo en equipo 93
Capacitación 77 Capacitación 90
Calidad 86 Calidad 94
40
Dentro de esta comparativa se muestra la diferencia de 10 puntos de la perspectiva del clima
laboral entre los más jóvenes con los de mayor edad. Al igual que en la comparación anterior,
capacitación sigue siendo la dimensión más baja de ambas clasificaciones de variables.
En la figura 2, se mostraron las tendencias por dimensiones, donde de igual manera ya
mostraba capacitación con la percepción más baja por parte del personal en general.
El punto de relevancia de esta comparativa, de igual manera que la anterior, es comparar la
perspectiva de los más jóvenes, con las personas mayores de la empresa; ya que la brecha
generacional que existe influye de manera contundente en los estilos de aprendizaje, en los
valores, estilos de trabajo, compromiso con la institución, expectativas, compañerismo, etc.
41
CAPITULO 5: CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES
Se considera un nivel aceptable del clima laboral en las organizaciones, a nivel nacional, de
un 80%; el resultado que se obtuvo dentro del departamento de calidad con la aplicación del
instrumento fue de un 85%; este resultado posiblemente sea el reflejo de una cultura
generacional que está por concluir dentro del departamento. Dentro de la investigación se
mencionan los hallazgos de las variables relevantes: la edad y el estado civil.
La globalización, las actualizaciones y los avances han llevado a enfrentar nuevos retos a las
organizaciones; uno de ellos es la integración de los millennials, este choque generacional puede
causar un ambiente de incertidumbre y de inestabilidad, al mostrar que las necesidades, las
demandas y los valores, no son las mismas, ni similares, a las de los seniors.
¿Es posible que los millennials puedan cambiar el giro organizacional o inclusive el estilo de
trabajo del departamento? Probablemente lo sea, pero ¿Sería igual de posible que esto ocurra en
el sector salud? Y aún más complejo ¿Sería igual de posible siendo esta una institución pública?
Los millennials serán más del 70% de la fuerza laboral del mundo desarrollado en el año
2025. Tienen como prioridad tener un trabajo de calidad, con un horario que les permita conciliar
lo laboral con lo personal, y de esta manera poder disfrutar de la vida. Ganar dinero está en los
escalones más bajos de sus aspiraciones. (Ayuso, 2017)
El choque generacional está ocurriendo y es algo que no se le está prestando importancia. En
los resultados de la investigación se muestra que la percepción de los millennials es la más baja,
¿qué pasará cuando los seniors, que tienen una percepción sumamente positiva, se jubilen?, ¿el
clima organizacional bajará?, ¿el departamento de calidad será más productivo?
42
Ante esta incertidumbre será ideal implementar un programa de prevención ante esta
tendencia de diversidad generacional.
Para sobre llevar este impacto, sería prudente considerar sesiones de mentoring, desde el
formal, grupal, etc. Abracando los procesos de trabajo, la cultura y los valores organizacionales.
Grandes compañías de diferentes industrias han aplicado el “Reverse mentoring” donde
cambia totalmente la perspectiva de que el senior es el que va a enseñar al junior, este concepto
hace referencia a que ahora el junior (millennial) tiene mucho que enseñarle al senior; este estilo
de mentoring es una de las 20 tendencias a nivel internacional.
Los millennials en las organizaciones, son un tema de discusión en la actualidad; dejo abierto
este hallazgo de la investigación, para próximos estudios y para la implementación de mejoras
dentro del departamento de calidad en la empresa.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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viejo y lo nuevo” EL PAÍS [Madrid, España] 5 Marzo 2017 <
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Madrid. Ed. Díaz de Santos, S.A.
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equipo: definición y categorización”, Vol. 15, 329-344
Warner, B. El desarrollo organizacional como proceso de cambio. Adaptado por el equipo de
Gestión escolar de fundación chile. Addison Wesley Iberoamericana.
ANEXOS
Cuestionario de Clima Organizacional
Instrucciones.- Favor de leer cuidadosamente cada una de las preguntas presentadas en este
documento. Es necesario marcar (X) solo una respuesta, la que mas se acerque a su opinión de
cada pregunta y no dejar ninguna en blanco. Toda la información que se obtenga de este
cuestionario, será manejada confidencialmente, con uso para fines académicos.
Datos Personales
Sexo Masculino Femenino
Edad 20-30 años 31-40 años 41-50 años 51 o más
Estado Civil Soltero (a) Casado (a) Unión Libre Divorciado (a) Viudo(a)
Grado máx.
de estudios
Secundaria Preparatoria Licenciatura Maestría Doctorado
Antigüedad
(años)
institución
Menos de 5 años 6-10 años 11-16 años Más de 17 años
Departamen
to en que
laboro
Área Médica
Área Administrativas y
Sociales
Otro
Comunicación
Totalmente
en desacuerdo
Más o
menos en
desacuerdo
Más o
menos de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
1. Conozco y entiendo los
objetivos, planes y metas del
departamento (misión, visión y
valores)
2. Recibo información
periódicamente sobre lo que
pasa en la empresa.
3. La información que recibo para
realizar mi trabajo es clara,
coherente y oportuna.
4. Cuando tengo una idea nueva
sé perfectamente a quién acudir
para comentársela.
5. Recibo retroalimentación por
parte de mis jefes acerca de mi
desempeño.
6. Los medios por donde me
hacen llegar la información son
los adecuados.
Relacionando este apartado a tu trabajo
¿Cuáles son las fortalezas?
¿Cuáles son las áreas de oportunidad?
Habilidades Gerenciales del jefe
(En este apartado piensa en tu
jefe directo)
Totalmente
en
desacuerdo
Más o
menos en
desacuerdo
Más o
menos
de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
1. Cuando logro un buen resultado
o hago algo sobresaliente en mi
trabajo, mi jefe reconoce mi
aportación.
2. Mi jefe busca proponer cosas
nuevas e innovadoras para la
mejora continua del
departamento.
3. Mi jefe se interesa por escuchar
mis propuestas y la de mis
compañeros.
4. Mi jefe me da la libertad de
realizar mi trabajo de la manera
que yo considere adecuada.
5. Mi jefe me da la oportunidad de
participar en los nuevos retos
que enfrenta el departamento.
6. Mi jefe conoce los procesos del
departamento.
Relacionando este apartado a tu trabajo
¿Cuáles son las fortalezas?
¿Cuáles son las áreas de oportunidad?
Trabajo en equipo
Totalmente
en
desacuerdo
Más o
menos en
desacuerdo
Más
o menos
de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
1. Considero que los miembros del
departamento están
comprometidos con el
cumplimiento de objetivos.
2. En mi área de trabajo se
comparten los conocimientos y
experiencias para el desarrollo
del personal.
3. El equipo de trabajo busca hacer
las cosas con calidad y buscando
la mejora continua del
departamento.
4. En el departamento existe un
ambiente de compañerismo.
5. Los miembros del equipo son
personas abiertas a escuchar una
retroalimentación.
6. Todas las opiniones de los
miembros del equipo son
importantes, sin importar el
cargo que desempeñe.
Relacionando este apartado a tu trabajo
¿Cuáles son las fortalezas?
¿Cuáles son las áreas de oportunidad?
Capacitación
Totalmente
en desacuerdo
Más o
menos en
desacuerdo
Más
o
menos
de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
1. La capacitación que he recibido
me ha ayudado a mejorar en mi
trabajo.
2. La capacitación que he recibido
ha sido oportuna, es decir,
cuando la necesitaba.
3. La institución toma en cuenta
mis necesidades para mejorar
mis habilidades y
conocimientos.
4. La capacitación que recibo está
relacionada con mi trabajo.
5. En mi departamento ponemos
en práctica las ideas y
conocimientos adquiridos en la
capacitación.
6. Después de capacitarme reviso
con mi supervisor lo que
aprendí.
Relacionando este apartado a tu trabajo
¿Cuáles son las fortalezas?
¿Cuáles son las áreas de oportunidad?
Calidad
Totalmente
en desacuerdo
Más o
menos en
desacuerdo
Más o
menos de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
1. El departamento tiene planes
de acción adecuados para
elevar la calidad de nuestros
servicios.
2. El servicio del departamento
es objetivo y oportuno.
3. En el último año, la calidad de
los servicios que ofrece el
departamento ha mejorado.
4. El servicio del departamento
satisface las necesidades de los
clientes.
5. Estoy interesado en el futuro
de la empresa.
6. Recomiendo la empresa como
un excelente sitio de trabajo.
Relacionando este apartado a tu trabajo
¿Cuáles son las fortalezas?
¿Cuáles son las áreas de oportunidad?
