UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TLAXCALA · liderazgo siendo: las teorías caracteriáles y de los rasgos,...

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE

TLAXCALA

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

“ESTUDIO DIAGNÓSTICO DEL PERFIL DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL DE GERENTES DE

VENTAS DE UNA EMPRESA FARMACÉUTICA A NIVEL NACIONAL”

TESIS

PARA OBTENER EL GRADO DE:

DOCTOR EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PRESENTA:

IGNACIO ALEJANDRO MENDOZA MARTÍNEZ

DIRECTORA DE TESIS

DRA. JUANA PATLÁN PÉREZ

TLAXCALA, TLAXCALA. OCTUBRE DE 2005

2

INDICE I. INTRODUCCIÓN. 6 1.1. Resumen capitular. 9

II. JUSTIFICACIÓN. 13

III. OBJETIVOS. 16 3.1. Objetivo general. 16 3.1.1. Objetivo práctico. 16 3.1.2. Objetivo teórico - metodológico. 16 3.2. Objetivos específicos. 17

IV. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 20 4.1. Estudios previos sobre liderazgo transformacional y transaccional

en el contexto del idioma español. 20

4.2. Preguntas de investigación. 28 4.2.1. Referente práctico. 28 4.2.2. Referente teórico - metodológico.

29

V. HIPÓTESIS. 32 5.1. Referente práctico. 32 5.2. Referente teórico - metodológico. 33

VI. CUADRO DE RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS, PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN E HIPÓTESIS.

34

VII. MARCO TEÓRICO. 37 7.1. Naturaleza del Liderazgo. 37 7.1.1. ¿Qué es el liderazgo? 37 7.1.2. ¿Qué es un líder? 41 7.1.2.1. Líder formal. 43 7.1.2.1. Líder informal.

43

7.2. Enfoques teóricos de liderazgo. 45 7.2.1. Teorías caracteriáles y de los rasgos. 45 7.2.1.1. Teoría del gran – hombre. 46 7.2.1.2. Teoría de los rasgos.

47

7.2.2. Teorías conductuales. 49 7.2.2.1. Estudios de liderazgo de la Universidad del Estado de Ohio. 49 7.2.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan. 52 7.2.2.3. Estudios de la Universidad de Harvard. 54 7.2.2.4. El grid gerencial de Blake y Mounton.

57

3

7.2.3. Teorías de contingencias y situacionales. 62 7.2.3.1. El continuo autoritario – democrático del líder de Robert

Tannenbaum y Warren H. Schmidt. 63

7.2.3.2. El modelo de contingencia de Fiedler. 66 7.2.3.3. El enfoque de trayectoria meta de Robert J. House. 70 7.2.3.4. El modelo de líder – participación de Víctor Vroom y Phillip

Yetton. 76

7.2.3.5. El modelo de la 3ra. dimensión de Reddin. 80 7.2.3.6. Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

87

7.2.4. Teorías transformacionales. 107 7.2.4.1. Teoría de liderazgo transformacional de Kouzes y Posner. 107 7.2.4.1.1. Subescalas del liderazgo transformacional de Kouzes y

Posner. 108

7.2.4.1.2. Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL)” de Kouzes y Posner.

113

7.2.4.2. Teoría de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y Avolio.

114

7.2.4.2.1. Antecedentes del modelo de Bass y Avolio de liderazgo transformacional.

114

7.2.4.2.2. Liderazgo transformacional. 115 7.2.4.2.2.1. Subescalas del liderazgo transformacional. 119 7.2.4.2.3. Liderazgo transaccional. 124 7.2.4.2.3.1. Subescalas del liderazgo transaccional. 125 7.2.4.2.4. Multifactor Leadership Questionnaire MLQ, Edición 5. 128 VIII. MARCO DE REFERENCIA. 131 8.1. La industria farmacéutica a nivel global. 131 8.2. Estructura del mercado. 132 8.3. Evolución de la demanda. 132 8.4. Desarrollo de la biotecnología. 133 8.5. Genéricos. 133 8.6. El mercado farmacéutico en México. 133 8.7. Retos y necesidades de la industria farmacéutica mexicana. 137 8.8. Implantación de nuevas estrategias corporativas.

137

IX. METODOLOGÍA. 139 9.1. Tipo de estudio.

139

9.2. Diseño de investigación.

140

9.3. Variables. 142 9.3.1. Identificación, definición y operacionalización de variables. 142 9.3.1.1. Variables independientes. 142 9.3.1.2. Variables dependientes.

150

9.4. Contrastación de hipótesis. 151 9.4.1. Referente práctico. 151

4

9.4.2. Referente teórico - metodológico.

153

9.5. Hipótesis estadísticas. 155 9.5.1. Referente práctico. 155 9.5.2. Referente teórico - metodológico.

162

9.6. Población.

168

9.7. Unidad de análisis.

168

9.8. Diseño del censo.

169

9.9. Instrumentos. 170 9.9.1. Instrumento # 1. “Adaptación al Multifactor Leadership

Questionnaire” (MLQ). 170

9.9.2. Instrumento # 2. “Adaptación al Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL)” de Kouzes y Posner.

171

9.10. Selección de pruebas estadísticas para la contrastación de hipótesis.

174

9.11. Cálculo de la confiabilidad de los instrumentos de medición.

174

9.12. Validación de los instrumentos de medición.

174

9.13. Estandarización de los instrumentos de medición. 174

X. RESULTADOS. 176 10.1. Estadística descriptiva. 176 10.1.1. Estadística descriptiva - gerentes. 176 10.1.2. Estadística descriptiva - seguidores. 207 10.2. Prueba de hipótesis. 228

XI. ANÁLISIS Y COMENTARIOS. 257 11.1. Referente práctico. 257 11.2. Referente teórico - metodológico. 275

XII. CONCLUSIONES. 288

XIII. RECOMENDACIONES.

291

XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 293 14.1. Referencias de libros, revistas y publicaciones periódicas. 293 14.2. Estudios sobre liderazgo. 298 14.3. Tesis sobre liderazgo e industria farmacéutica. 299 14.4. Paginas de Internet. 300 14.5. Bases de datos. 301

5

XV. ANEXOS. 303 15.1. Cuestionario sobre datos demográficos, escolares y

organizacionales del trabajador. 303

15.2. Adaptación del Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL) de James M. Kouzes & Barry Z. Posner (Autoevaluación).

306

15.3. Adaptación del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Bass y Avolio. Versión “Visto por otros”.

309

15.4. Adaptación del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Bass y Avolio. Versión “Uno mismo”.

317

15.5. Reporte de evaluación del liderazgo transaccional y transformacional del modelo de Bass y Avolio.

325

15.6. Reporte de evaluación del liderazgo transformacional del modelo de Kouzes y Posner.

328

6

I. INTRODUCCIÓN. En toda relación humana existen procesos sociales e interpersonales que generan contextos que se pueden comprender como liderazgo, dirección y subordinación. Desde muy temprana edad ser humano va adquiriendo diversas pautas de conducta, valores, intereses y expectativas a seguir. El grupo primario de la familia es la fuente del proceso de socialización donde se aprenden y manifiestan los contenidos sociales, morales y éticos que generan la guía y desarrollo de la personalidad del individuo. El ser humano desde muy pequeño va aprendiendo a seguir normas de conducta y a respetar valores culturales generados en la sociedad; es aquí cuando se refuerzan las bases de la creación de líderes que en el futuro guiarán o dirigirán las instituciones u organizaciones. Desde muy temprana edad, se determinarán los factores y el ambiente donde se formará la personalidad de verdaderos líderes y también de los colaboradores o seguidores. Los primeros se encargarán de tomar las decisiones de las organizaciones y los segundos, de ejecutar las acciones dictadas por los primeros. Cualquier explicación sobre el fenómeno del liderazgo puede ser cuestionable dependiendo de los diversos puntos de vista que existen al respecto. Temas como la personalidad del líder, el poder y la influencia, las contingencias del liderazgo, etc. son temas que a través de los años se han querido contestar desde una perspectiva cotidiana en la vida práctica y también desde un enfoque científico. Desde el campo del conocimiento científico, se han generado verdaderos modelos, aproximaciones teóricas o teorías completas que han servido para estudiar, entender, describir, explicar e incluso predecir la conducta del líder, su personalidad y su relevancia en la empresa; siendo aportaciones de distintas disciplinas tales como la psicología, la sociología, la economía y la administración entre otras. Es importante hacer notar que algunos modelos o aproximaciones teóricas en ocasiones no comparten los mismos puntos de vista, siendo en ocasiones contradictorios. Se pueden diferenciar diversos enfoques teóricos que han abordado el estudio del liderazgo siendo: las teorías caracteriáles y de los rasgos, las teorías conductuales, las teorías de contingencias y situacionales y las teorías transformacionales. Lo anterior hace controvertido los tópicos de interés en el estudio del liderazgo, así como la forma en que se abordan y estudian metodológicamente dichos contextos en la organización. Algunos puntos de interés en las organizaciones sobre el estudio del liderazgo y el líder pueden incluir variables de análisis tales como: la influencia, el poder, la autoridad, la eficacia, las bases del poder, el carisma, la experiencia, la coerción, el proceso de cambio y la transformación organizacional.

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Una pregunta fundamental de todas ellas es: ¿El líder nace o se hace en la sociedad? Dicho cuestionamiento se genera en la búsqueda de la comprensión del papel que juega la herencia por un lado (lo innato o filogenético), y por otro, el ambiente (lo aprendido u ontológico) en las habilidades o pautas de liderazgo. Cuando el fenómeno del liderazgo se contempla bajo un análisis más concreto en el ambiente de las organizaciones o empresas; resulta ser un tema de vital importancia actual para diversas disciplinas de las ciencias tales como: la psicología, la sociología y las disciplinas económico administrativas. Es cuando se denota la relevancia del líder formal, del liderazgo, del papel de los seguidores, de la eficacia del líder, del estilo de liderazgo del decididor, del compromiso con los valores, principios normativos, políticas y prácticas generadas por y para el desarrollo estratégico de la empresa en particular, su proceso de cambio y transformación. Es cuando se debe de comprender la importancia del líder para con la sociedad al desenvolverse como dirigentes de instituciones gubernamentales o de organizaciones privadas creadas para satisfacer necesidades a través de sus productos o servicios. Los líderes definen en su toma de decisiones el porvenir de distintas y muy complejas variables que incluyen al factor humano, la producción de bienes de consumo, aspectos financieros, mercadológicos, ecológicos, etc. a nivel micro y macroeconómicos de un contexto social, político y económico del país en cuestión. Las organizaciones en la actualidad se desenvuelven en ambientes de gran turbulencia y dinamismo; por lo que es necesario adaptarlas y transformarlas de acuerdo con las exigencias y contingencias del medio ambiente cambiante. Se necesita de verdaderos líderes que permitan transformar la capacidad del capital humano en la generación de valor organizacional. El presente estudio se centró en su objetivo práctico, en investigar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de una Empresa Farmacéutica de Clase Mundial y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) bajo el modelo de Bass y Avolio. Dicha evaluación diagnóstica se realizó en el año 2004 comprendiendo la valoración de sus gerentes regionales a nivel nacional bajo la auto percepción de los gerentes (N=47) y la percepción de sus propios seguidores (365). Dicha empresa se encuentra entre las diez primeras empresas farmacéuticas en el ámbito internacional y nacional. La competencia global mundial ha determinado que las empresas en el sector de la industria farmacéutica establezcan nuevas estrategias para mantener su posición competitiva en el mercado. Se pueden identificar algunos factores que han influido en el crecimiento de la industria farmacéutica en el ámbito mundial en los últimos años siendo: la estructura

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del mercado, la evolución de la demanda, el desarrollo de la biotecnología y los genéricos. Las empresas farmacéuticas líderes en México corresponden a 16 laboratorios subsidiarias de corporaciones mundialmente reconocidas. Los laboratorios nacionales luchan principalmente para ser proveedores del sector público. Los líderes de las empresas farmacéuticas tendrán que afrontar los procesos de transformación organizacional para enfrentar tales factores y contingencias del medio ambiente. El marco teórico que se destaca en dicho estudio para abordar el problema de investigación es el liderazgo transformacional de Bass y Avolio. El modelo de dichos autores es contemporáneo y accesible para entender el liderazgo. El instrumento derivado de los estudios de Bass y seguidores es el Multifactor Leadership Questionnaire MLQ, Edición 5. La adaptación, validación, confiabilización y estandarización a poblaciones de idioma español constituye un objetivo primordial de carácter teórico – metodológico.

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1.1. Resumen capitular. Capítulo I. Introducción. Se describen los aspectos generales de la investigación ubicando al lector en las problemáticas de liderazgo en las organizaciones, los puntos de vista teóricos y la metodología que se empleó para alcanzar los objetivos planteados. Capítulo II. Justificación. Se presentan las aportaciones que fundamentan la relevancia del estudio incluyendo aspectos como son: Resolución de problemas prácticos, aportaciones metodológicas, teóricas, en cuanto a estudio de frontera y aportación técnica. Capítulo III. Objetivos. Se describen de manera detallada los objetivos del estudio partiendo del objetivo general, el cual tomó en cuenta aspectos de índole práctica y teórico – metodológica.

Capítulo IV. Planteamiento del problema. Se exponen la problemática a abordar, considerando el marco contextual de la industria farmacéutica, los estudios sobre liderazgo en general y particularmente en el contexto del idioma español. Se presentan las preguntas de investigación que abordan referentes prácticos y teórico – metodológicos. Capítulo V. Hipótesis. Se exponen las principales guías de la investigación redactadas como hipótesis y que contemplan aspectos de referentes prácticos y teórico – metodológicos. Capítulo VI. Cuadro de relación entre objetivos, preguntas de investigación e hipótesis. Se expone un cuadro donde se integran los diferentes rubros de manera ordenada para poder describir la relación existente entre objetivos, preguntas de investigación e hipótesis.

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Capítulo VII. Marco teórico. Se analizan los fundamentos más importantes del liderazgo comenzando por conceptos más simples como definiciones, hasta la conformación de diversos enfoques teóricos como son: teorías caracteriáles y de los rasgos, las teorías conductistas, las teorías de contingencias y situacionales, y por último las teorías transformacionales. Capítulo VIII. Marco de referencia.

Trata sobre el marco contextual donde se desenvuelve la industria farmacéutica y sus principales características desde su enfoque global, estructura de mercado, demanda, el desarrollo de la biotecnología, los genéricos, el mercado farmacéutico mexicano, los retos y necesidades de la industria farmacéutica mexicana y la implantación de nuevas estrategias corporativas.

Capítulo IX. Metodología. Se describe cada uno de los elementos que integraron la metodología empleada en la investigación. Constituye la estructura del estudio desde su tipología, el diseño de la investigación, las variables independientes y dependientes, la contrastación de hipótesis, las hipótesis estadísticas, la población objetivo, la unidad de análisis, el diseño del censo, los instrumentos, las pruebas estadísticas para la contrastación de hipótesis, el calculo de confiabilidad, la validación y la estandarización.

Capítulo X. Resultados.

Se reportan los hallazgos de la investigación desde una estadística descriptiva tanto para los gerentes como para los seguidores. De la misma forma se presentan los resultados de las pruebas de hipótesis. Capítulo XI. Análisis y comentarios. Se exponen los análisis de cada una de las hipótesis y los resultados subsecuentes, tomando en cuenta el referente práctico y teórico – metodológico.

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Capítulo XII. Conclusiones. Se derivan las principales conclusiones del estudio, tomando en cuenta el logro de los objetivos, la respuesta a las preguntas de investigación, la contrastación de hipótesis, los referentes teóricos y los resultados del contexto empírico en la industria farmacéutica. Capítulo XIII. Recomendaciones. Se exponen las principales propuestas en cuanto a los lineamientos para establecer bases de selección, capacitación, planes de carrera, cambio organizacional y planeación estratégica. Capítulo XIV. Referencias bibliográficas. Se desglosan las referencias empleadas en el estudio, partiendo de libros, revistas y publicaciones periódicas, estudios de liderazgo, tesis de maestría sobre el liderazgo y la industria farmacéutica, páginas de Internet y el uso de bases de datos. Capítulo XV. Anexos. Se presentan los instrumentos empleados sobre datos demográficos, escolares y organizacionales, la Adaptación del Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL), la Adaptación del Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ) en versiones de “Uno mismo” y “Visto por Otros”. Se presenta un ejemplo de reportes de evaluación del perfil de liderazgo transformacional de los gerentes investigado.

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Mapa Conceptual de la Justificación.

JustificaciónJustificación

Importancia del estudioImportancia del estudio

AportacionesAportaciones

Resolución de problemas

prácticos


prácticos

MetodológicaMetodológica TeóricaTeórica Estudio de fronteraEstudio de frontera TécnicaTécnica

JustificaciónJustificación

Importancia del estudioImportancia del estudio

AportacionesAportaciones


prácticos


prácticos

MetodológicaMetodológica TeóricaTeórica Estudio de fronteraEstudio de frontera TécnicaTécnica

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II. JUSTIFICACIÓN. La importancia de cualquier investigación radica en las aportaciones que se derivan de ésta, de manera directa e indirecta. Es relevante precisar las posibles aportaciones del presente estudio, se pueden ubicar en los siguientes rubros:

a) Resolución de problemas prácticos. b) Metodológica. c) Teórica. d) Estudio de frontera. e) Técnica.

Resolución de problemas prácticos. El planteamiento del problema contempla un fundamento práctico que orientó el estudio en cuanto a desarrollar un diagnóstico preciso del perfil de liderazgo de los directivos de la empresa farmacéutica investigada. Dicho diagnóstico puede servir como base para la generación de sistemas de selección de gerentes de alto nivel, sistemas de referencia de perfiles estandarizados para definir la capacitación y el desarrollo, los planes de carrera, el cambio organizacional y la planeación estratégica. Metodológica. Desde el ámbito de la metodología, se puede apreciar en el estudio una aportación en cuanto al uso de una estrategia metodológica que integra la percepción de dos unidades de análisis; la de los líderes y sus seguidores al mismo tiempo. Teórica. El estudio comprende objetivos orientados a probar los principales constructos teóricos de los autores del liderazgo transformacional de dos modelos contemporáneos siendo: el liderazgo transformacional y transaccional de Bass y Avolio y el liderazgo transformacional de Kouzes y Posner. Estudio de frontera. Es importante señalar que los modelos de liderazgo transformacional empleados en el presente estudio, son los más actuales y han logrado alcanzar un respeto por parte de la comunidad científica, así como por el público interesado en dichos temas.

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Técnica. Desde el aspecto instrumental, se destaca el objetivo centrado en la adaptación de dos instrumentos derivados de los modelos antes señalados. Lo anterior implica la determinación de evaluaciones sobre la confiabilidad, la validez y estandarización del “Multifactor Leadership Questionnaire” Edición 5 (MLQ) Cuestionario de Liderazgo Multifactorial y el “Leadership Practices Inventory” Inventario de Practicas de Liderazgo (IPL) en poblaciones mexicanas.

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Mapa Conceptual de los Objetivos

ObjetivosObjetivos

Objetivo generalObjetivo general

Objetivo prácticoObjetivo práctico Objetivo teórico - metodológico

Objetivo teórico - metodológico

Objetivos específicosObjetivos específicos

ObjetivosObjetivos

Objetivo generalObjetivo general

Objetivo prácticoObjetivo práctico Objetivo teórico - metodológico

Objetivo teórico - metodológico

Objetivos específicosObjetivos específicos

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III. OBJETIVOS. 3.1. Objetivo general. 3.1.1. Objetivo práctico.

Realizar un estudio diagnóstico del perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica “B” y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) bajo el modelo de Bass y Avolio.

3.1.2. Objetivo teórico - metodológico.

Contribuir con la adaptación, validación, confiabilidad y estandarización del instrumento “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones de “Uno mismo” y “Visto por otros”. Lo anterior implica reafirmar los constructos teóricos de los autores y los referentes empíricos de sus hallazgos en estudios previos, siendo apoyados por la presente investigación.

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3.2. Objetivos específicos.

3.2.1 Evaluar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los

gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica “B” desde un

autorreporte, así como desde la percepción que tienen los seguidores

(trabajadores) con respecto a la conducta de los primeros.

3.2.2. Analizar las posibles diferencias entre la auto-percepción de los

gerentes sobre sus estilos de liderazgo transformacional y transaccional

y la percepción que tienen los seguidores de los mismos estilos de

liderazgo.

3.2.3. Analizar desde la auto–percepción de los gerentes investigados, el

posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y

transaccional en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y

efectividad) de su personal.

3.2.4. Analizar desde la percepción de los seguidores investigados, el posible

impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en

variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) del

personal.

3.2.5. Comparar la auto–percepción de los gerentes, con la percepción de los

seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y

transaccional, y su impacto en variables de (satisfacción, esfuerzo extra

y efectividad) del personal.

3.2.6. Proponer alternativas de acción en cuanto a selección, capacitación y

desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la

Empresa Farmacéutica “B”, derivadas del diagnóstico del liderazgo

transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado.

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3.2.7. Comparar los resultados de los estilos de liderazgo transformacional y

transaccional en variables de resultado con respecto a las diferentes

regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente); tanto en las percepciones

de los propios gerentes, como por los seguidores.

3.2.8. Comprobar los principales fundamentos teóricos y hallazgos empíricos del

modelo de Bass y Avolio en relación a los constructos del liderazgo

transformacional y transaccional con respecto a variables de resultado

(satisfacción, esfuerzo extra y efectividad).

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Mapa Conceptual del Planteamiento del Problema

Planteamiento del problemaPlanteamiento del problema

Estudios previos sobre liderazgo

transformacional y transaccional en

el contexto delidioma español.




Preguntas de investigaciónPreguntas de investigación

Referente prácticoReferente práctico Referente teórico - metodológicoReferente teórico - metodológico

Planteamiento del problemaPlanteamiento del problema







Preguntas de investigaciónPreguntas de investigación


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IV. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

4.1. Estudios previos sobre liderazgo transformacional y transaccional en el contexto del idioma español. Partiendo del modelo de Bass y Avolio, Pascual Pacheco y colaboradores (1993) realizaron un estudio sobre las conductas de líderes educativos y su influencia en el éxito de la institución docente. El objetivo del estudio se orientó en comprobar la relación existente entre las diversas dimensiones del liderazgo transaccional y transformacional con las variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad de los profesores. 1 Los autores tradujeron y adaptaron el MLQ Edición 5 al contexto de los centros docentes de las Comunidades Autónomas de Castilla – León y del País Vasco. Se desarrollaron dos cuestionarios, uno orientado a los directivos y el otro dirigido a los profesores con una extensión de 68 reactivos, a los que adicionalmente se integraron otras preguntas sobre diferentes datos biográficos, experiencia, etc. Acuñaron el término “Cuestionario Multifactorial sobre Liderazgo Educacional”. Los resultados del estudio pudieron corroborar los aspectos de confiabilidad y validez. El análisis factorial permitió garantizar la validez de constructo de cada una de las dimensiones o escalas de liderazgo transformacional, transaccional, no liderazgo (Laissez Faire) y variables de resultado alcanzando una varianza explicada total de 58.9. En cuanto a la confiabilidad, se obtuvieron coeficientes de confiabilidad Alpha de Cronbach superiores a .70 2 Los coeficientes de confiabilidad se presentan a continuación: Factor Denominación Alpha de Cronbach 1 Carisma personalizador .97 2 Tolerancia psicológica .90 3 Inspiración .83 4 Dirección por excepción .30 5 Dirección por contingencia .68 6 Liderazgo hacia arriba .90 7 Dejar hacer (Laissez Faire) .81

1 El estudio se presenta de manera detallada en su libro: “El liderazgo transformacional en los centros docentes” España, Editorial Deusto. 2 Revisar Evaluación de la Confiabilidad “Teoría psicométrica”, pág. 277.

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Los resultados pudieron apoyar los hallazgos de Bass y Avolio sobre los siguientes puntos:

1) Las correlaciones entre las dimensiones de estilos de liderazgo transformacional con las de resultado, son más altas en comparación con las de los estilos de liderazgo transformacional.

2) Las correlaciones entre las variables de resultado y la dimensión de liderazgo

transformacional administración por excepción (pasivo) y Laissez Faire son inversas significativas.

3) Las correlaciones entre el estilo de liderazgo transformacional administración

por excepción (pasivo) y Laissez Faire son positivas y significativas. Se exponen a continuación las correlaciones del estudio: Dimensiones Satisfacción del

profesorado Liderazgo Transformacional.

1. Carisma personalizado. .53 ** 2. Tolerancia psicológica. .32 ** 3. Inspiración. .33 ** 4. Liderazgo hacia arriba. .47 ** Liderazgo Transaccional.

5. Dirección por excepción. .20 ** 6. Dirección por contingencia. .16 ** No liderazgo (Laissez Faire).

7 Dejar hacer. -.32 ** p<0.1; ** p<.001

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Dimensiones Esfuerzo extra Liderazgo Transformacional.



7 Dejar hacer. -.34 ** p<0.1; ** p<.001 Dimensiones Efectividad Liderazgo Transformacional.



7 Dejar hacer. -.54 ** p<0.1; ** p<.001

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En México se reporta un estudio donde se emplea el Modelo de Bass y Avolio para diagnosticar el liderazgo transformacional de directivos del Hospital General de México. El autor Villegas Espinosa Alberto (2004) desarrolló en su tesis de maestría dirigida por Mendoza (autor del presente estudio) la adaptación del MLQ al contexto mexicano, tomando en cuenta solo las variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad. Villegas correlacionó las dimensiones del liderazgo transformacional del Modelo de Kouzes y Posner - empleando la Adaptación al Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL) - con variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad de Bass y Avolio. 3 Los resultados de la correlación de Pearson son lo siguientes:

Variables de resultado: Dimensiones Satisfacción Esfuerzo extra Efectividad

Desafiar los procesos. 0.819 ** 0.822 ** 0.831 ** Inspirar una visión compartida.

0.822 ** 0.832 ** 0.829 **

Habilitar a los demás para actuar.

0.851 ** 0.850 ** 0.852 **

Modelar el camino. 0.837 ** 0.819 ** 0.849 ** Dar aliento al corazón. 0.823 ** 0.841 ** 0.824 ** Correlación significativa al nivel 0.01 (dos colas).

3 Para mayor detalle revisar la Tesis de Maestría de Villegas Espinosa Alberto (2004) “Estudio diagnóstico de liderazgo transformacional de directivos del Hospital General de México”, Universidad La Salle.

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Los coeficientes Alpha de Cronbach y el análisis factorial de cada una de las dimensiones se presenta a continuación:

Alpha Alpha Varianza FactoresNormal Estandarizada Explicada

EIPL1 Desafiar los procesos 0.93 0.93 80.04 1EIPL2 Inspirar una visión compartida 0.96 0.96 88.34 1EIPL3 Habilitar a los demás para que actúen 0.96 0.96 89.20 1EIPL4 Modelar el camino 0.96 0.96 89.28 1EIPL5 Dar aliento al corazón 0.96 0.96 88.55 1EMLQ10 Satisfacción 0.93 0.93 82.39 1EMLQ11 Esfuerzo Extra 0.94 0.94 85.37 1EMLQ12 Efectividad 0.94 0.94 84.50 1

Estilos de liderazgo

transformacional

Escalas

Variables de resultado

Análisis de ConfiabilidadAlpha de Cronbach y Análisis Factorial

Adaptación del IPLHospital General de México

SeguidoresN= 518

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Otro esfuerzo de la adaptación del MLQ de Bass y Avolio en el contexto Mexicano se reporta en la tesis de grado de maestría de Cruz Manjares Barrera María I. siendo dirigida por Mendoza (autor del presente estudio). 4 El objetivo general del estudio se centró en el diagnóstico de liderazgo transformacional y transaccional de mandos medios de confianza de una Institución de Estudios Superiores (IES) en el D.F. con carácter autónomo y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) bajo el Modelo de Bass y Avolio. Dentro de los objetivos específicos se pretendió validar los hallazgos de Bass y Avolio previamente señaladas. Se presentan a continuación las correlaciones de Pearson entre los estilos de liderazgo transformacional y transaccional con variables de resultado.

4 Para mayor detalle revisar la tesis realizada por Cruz Manjares Barrera María (2005) “Diagnóstico de liderazgo transformacional y transaccional en una institución de estudios superiores y su relación con variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad”, Universidad Nacional Autónoma de México, FCA (2005).

Escalas E1 Influencia Idealizada (Atributo) 0.84 ** 0.80 ** 0.83 ** E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.74 ** 0.82 ** 0.78 ** E3 Inspiración Motivacional 0.80 ** 0.89 ** 0.84 ** E4 Estimulación Intelectual 0.77 ** 0.84 ** 0.80 ** E5 Consideración Individual 0.81 ** 0.82 ** 0.79 ** E13 Tolerancia Psicológica 0.55 ** 0.57 ** 0.53 **** Correlación significativa al 0.01 (dos colas).

E1Esfuerzo ExtraE10 Satisfacción E12 Efectividad

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO

SEGUIDORESN= 119

Escalas E9 Laissez - Faire -0.45 ** -0.37 ** -0.47 **** Correlación significativa al 0.01 (dos colas).

E10 Satisfacción E1Esfuerzo Extra E12 Efectividad

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE LA ESCALA DE LAISSEZ FAIRE Y VARIABLES DE RESULTADO

SEGUIDORESN= 119

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EscalasE6 Premio Contingente 0.48 ** 0.57 ** 0.44 **E7 AXE Activo 0.67 ** 0.70 ** 0.71 **E8 AXE Pasivo -0.37 ** -0.31 ** -0.42 **E9 Laissez - Faire -0.45 ** -0.37 ** -0.47 **

** Correlación significativa al 0.01 (dos colas).

E10 Satisfacción E1Esfuerzo Extra E12 Efectividad

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO

SEGUIDORESN= 119

Escalas E1 E2 E3 D4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13

E1 Influencia Idealizada (Atributo) 1 E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.79 ** 1 E3 Inspiración Motivacional 0.83 ** 0.86 ** 1 E4 Estimulación Intelectual 0.83 ** 0.81 ** 0.89 ** 1 E5 Consideración Individual 0.83 ** 0.75 ** 0.82 ** 0.86 ** 1 E6 Premio Contingente 0.49 ** 0.51 ** 0.53 ** 0.50 ** 0.47 ** 1 E7 AXE Activo 0.70 ** 0.71 ** 0.73 ** 0.69 ** 0.63 ** 0.49 ** 1 E8 AXE Pasivo -0.30 ** -0.25 ** -0.32 ** -0.29 ** -0.30 ** -0.09 -0.28 ** 1 E9 Laissez - Faire -0.43 ** -0.48 ** -0.47 ** -0.44 ** -0.46 ** -0.12 -0.42 ** 0.58 ** 1 E10 Satisfacción 0.84 ** 0.74 ** 0.80 ** 0.77 ** 0.81 ** 0.48 ** 0.67 ** -0.37 ** -0.45 ** 1 E11 Esfuerzo Extra 0.80 ** 0.82 ** 0.89 ** 0.84 ** 0.82 ** 0.57 ** 0.70 ** -0.31 ** -0.37 ** 0.81 ** 1 E12 Efectividad 0.83 ** 0.78 ** 0.84 ** 0.80 ** 0.79 ** 0.44 ** 0.71 ** -0.42 ** -0.47 ** 0.85 ** 0.85 ** 1 E13 Tolerancia Psicológica 0.59 ** 0.61 ** 0.61 ** 0.61 ** 0.63 ** 0.45 ** 0.52 ** -0.06 -0.18 0.55 ** 0.57 ** 0.53 ** 1** Correlación significativa al 0.01 (dos colas).

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALASSEGUIDORES

N= 119

27

Los resultados de Cruz Manjares apoyan los hallazgos de Bass y Avolio, pudiéndose detallar en las correlaciones entre las variables de resultado y los distintos estilos de liderazgo transaccional y transformacional. A continuación se presenta el Coeficiente de Confiabilidad Alpha de Cronbach:

Se puede observar que solo la dimensión E9 Laissez Faire obtuvo el coeficiente más bajo siendo de 0.65. Los hallazgos de estos dos últimos estudios, el de Villegas Espinosa (2004) y el de Cruz Manjares (2005) permitieron mejorar la “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” Edición 5 de Bass y Avolio y la “Adaptación al Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner para el presente estudio. El estudio de Pascual Pacheco y colaboradores (1993) sirvió de base para orientar la presente investigación sobre aspectos de validación y confiabilidad del MLQ en contextos del idioma español.

Alpha AlphaNormal Estandarizada

E1 Influencia Idealizada (Atributo) 0.88 0.88E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.79 0.80E3 Inspiración Motivacional 0.89 0.89E4 Estimulación Intelectual 0.87 0.87E5 Consideración Individual 0.82 0.82E6 Premio Contingente 0.77 0.77E7 AXE Activo 0.77 0.77E8 AXE Pasivo 0.65 0.66E9 Laissez - Faire 0.76 0.76E10 Satisfacción 0.88 0.88E11 Esfuerzo Extra 0.92 0.92E12 Efectividad 0.92 0.92E13 Tolerancia Psicológica 0.98 0.88

Escalas

Análisis de ConfiabilidadAlpha de Cronbach

SeguidoresN= 119

28

4.2. Preguntas de investigación.

4.2.1. Referente práctico. 4.2.1.1. ¿Cuál es el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los

gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica “B” desde un autorreporte,

así como desde la percepción que tienen los seguidores (trabajadores) con

respecto a la conducta de los primeros?

4.2.1.2. ¿A qué variable de resultado se enfocan más los gerentes de ventas del

estudio? 4.2.1.3. ¿Existen diferencias significativas entre los estilos de liderazgo

transformacional y transaccional percibidos por los gerentes en

comparación con la percepción que tienen los seguidores con respecto a

los primeros? 4.2.1.4. ¿Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de

manera significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo

extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los

gerentes?

4.2.1.5. ¿Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de

manera significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo

extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos

seguidores?

4.2.1.6. ¿Existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes

y la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo

transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado

(satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores?

29

4.2.1.7. ¿Qué alternativas de acción en cuanto a selección, capacitación y desarrollo

organizacional del personal gerencial y operativo de la Empresa

Farmacéutica “B”, se derivan del diagnóstico del liderazgo transformacional

y transaccional y su impacto en variables de resultado?

4.2.1.8. ¿Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos

de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en

las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa

Farmacéutica “B”; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como

por los seguidores?

4.2.2. Referente teórico - metodológico.

4.2.2.1. ¿Los resultados del estudio contribuyen con elementos metodológicos en

cuanto a la adaptación, validación, confiabilidad y estandarización del

instrumento “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio

en versiones “Uno mismo” y “Visto por otros”?

4.2.2.2. ¿Los resultados del estudio apoyan los principales fundamentos teóricos y

hallazgos empíricos del modelo de Bass y Avolio en relación a los

constructos del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a

variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad)?

4.2.2.3. ¿Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores

puntajes de correlación con variables de resultado en comparación con los

estilos transaccionales?

4.2.2.4. ¿Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa

con las variables Laissez Faire y Administración por excepción pasivo?

4.2.2.5. ¿La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa

con la Administración por excepción pasivo?

30

4.2.2.6. ¿Existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional

desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de

los gerentes investigados?

31

Mapa Conceptual de las Hipótesis.

HipótesisHipótesis


HipótesisHipótesis


32

V. HIPÓTESIS. 5.1. Referente práctico. 5.1.1. "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que

imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores son: Premio contingente, Estimulación intelectual e Inspiración motivacional".

5.1.2. “La variable de resultado a la que se enfocan más dichos gerentes de ventas

es el Esfuerzo extra”. 5.1.3. "Existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y

seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros".

5.1.4. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de

manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los gerentes".

5.1.5. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de

manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos seguidores".

5.1.6. "Existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes y

la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores".

5.1.7. “Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos

de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacéutica “B”; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores”.

33

5.2. Referente teórico - metodológico:

5.2.1. "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno mismo” y “Visto por otros” satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a validación, confiabilidad y estandarización".

5.2.2. “Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores

puntajes de correlación con variables de resultado en comparación con los estilos transaccionales”.

5.2.3. “Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa

con las variables Laissez Faire y Administración por excepción pasivo”. 5.2.4. “La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con

la Administración por excepción pasivo”. 5.2.5. “Existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional

desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados”.

34

VI. CUADRO DE RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS, PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN E HIPÓTESIS. 3.1. Objetivo general. 3.1.1. Objetivo práctico. Realizar un estudio diagnóstico del perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica “B” y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) bajo el modelo de Bass y Avolio. 3.2. Objetivos específicos. 4.2. Preguntas de investigación.

4.2.1. Referente práctico. V. Hipótesis. 5.1. Referente práctico.

4.2.1.1. ¿Cuál es el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica “B” desde un autorreporte, así como desde la percepción que tienen los seguidores (trabajadores) con respecto a la conducta de los primeros?

5.1. "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores son: Premio contingente, Estimulación intelectual e Inspiración motivacional".

3.2.1 Evaluar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica “B” desde un autorreporte, así como desde la percepción que tienen los seguidores (trabajadores) con respecto a la conducta de los primeros.

4.2.1.2. ¿A qué variable de resultado se enfocan más los gerentes de ventas del estudio?

5.2. “La variable de resultado a la que se enfocan más dichos gerentes de ventas es el Esfuerzo extra”.

3.2.2. Analizar las posibles diferencias entre la auto-percepción de los

gerentes sobre sus estilos de liderazgo transformacional y transaccional y la percepción que tienen los seguidores de los mismos estilos de liderazgo.

4.2.1.3. ¿Existen diferencias significativas entre los estilos de liderazgo transformacional y transaccional percibidos por los gerentes en comparación con la percepción que tienen los seguidores con respecto a los primeros?

5.3. "Existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros".

3.2.3. Analizar desde la auto–percepción de los gerentes investigados, el posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de su personal.

4.2.1.4. ¿Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los gerentes?

5.4. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los gerentes".

3.2.4. Analizar desde la percepción de los seguidores investigados, el posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) del personal.

4.2.1.5. ¿Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos seguidores?

5.5. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos seguidores".

3.2.5. Comparar la auto–percepción de los gerentes, con la percepción de los seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional, y su impacto en variables de (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) del personal.

4.2.1.6. ¿Existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores?

5.6. "Existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores".

3.2.6. Proponer alternativas de acción en cuanto a selección, capacitación y desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la Empresa Farmacéutica “B”, derivadas del diagnóstico del liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado.

4.2.1.7. ¿Qué alternativas de acción en cuanto a selección, capacitación y desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la Empresa Farmacéutica “B”, se derivan del diagnóstico del liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado?

No se plantearon hipótesis de investigación para dicho objetivo. Las alternativas de acción se derivan del diagnóstico.

3.2.7. Comparar los resultados de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado con respecto a las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente); tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores.

4.2.1.8. ¿Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacéutica “B”; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores?

5.7. “Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacéutica “B”; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores”.

35

CUADRO DE RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS, PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN E HIPÓTESIS. 3.1. Objetivo general. 3.1.2. Objetivo teórico - metodológico. Contribuir con la adaptación, validación, confiabilidad y estandarización del instrumento “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolió en versiones de “Uno mismo” y “Visto por otros”. Lo anterior implica reafirmar los constructos teóricos de los autores y los referentes empíricos de sus hallazgos en estudios previos, siendo apoyados por la presente investigación. 3.2. Objetivos específicos: 4.2. Preguntas de investigación.

4.2.2. Referente práctico. V. Hipótesis: 5.2. Referente teórico - metodológico.

4.2.2.1. ¿Los resultados del estudio contribuyen con elementos metodológicos en cuanto a la adaptación, validación, confiabilidad y estandarización del instrumento “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno mismo” y “Visto por otros”?

5.2.1. "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno mismo” y “Visto por otros” satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a validación, confiabilidad y estandarización".

4.2.2.2. ¿Los resultados del estudio apoyan los principales fundamentos

teóricos y hallazgos empíricos del modelo de Bass y Avolio en relación a los constructos del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad)?

No se plantearon hipótesis concretas para dicha pregunta de investigación.

4.2.2.3. ¿Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores puntajes de correlación con variables de resultado en comparación con los estilos transaccionales?

5.2.2. “Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores puntajes de correlación con variables de resultado en comparación con los estilos transaccionales”.

4.2.2.4. ¿Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez Faire y Administración por excepción pasivo?

5.2.3. “Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez Faire y Administración por excepción pasivo”.

4.2.2.5. ¿La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la Administración por excepción pasivo?

5.2.4. “La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la Administración por excepción pasivo”.

3.2.8. Comprobar los principales fundamentos teóricos y hallazgos empíricos del modelo de Bass y Avolio en relación a los constructos del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad).

4.2.2.6. ¿Existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados?

5.2.5. “Existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados”.

36

Mapa Conceptual del Marco Teórico

Marco TeóricoMarco Teórico

Naturaleza del liderazgoNaturaleza del liderazgo

¿Qué es el liderazgo? ¿Qué es el liderazgo?

¿Qué es un líder? ¿Qué es un líder?

Líder formal Líder formal

Líder informal Líder informal

Enfoques teóricosde liderazgo


Teorías caracteríalesy de los rasgos


Teoría del gran – hombre


Teoría de los rasgos Teoría de los rasgos

Teorías conductuales Teorías conductuales

Teorías de contingencias y situacionales.

Teorías de contingencias y situacionales. Teorías transformacionales.

Teorías transformacionales.

Universidad del Estado de Ohio


Universidad de MichiganUniversidad de Michigan

Universidad de HarvardUniversidad de Harvard

Blake y MountonBlake y Mounton

El continuo autoritario – democrático

del líder de RobertTannenbaum y

Warren H. Schmidt



Warren H. Schmidt

El modelo de contingencia de Fiedler


El enfoque de trayectoria meta de Robert J. House t


El modelo de líder –participación de Víctor Vroom y Phillip Yetton


El modelo de la 3 ra. Dimensión de Reddin


Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard


Teoría de liderazgotransformacional

de Kouzes y Posner


de Kouzes y Posner

Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL)”de Kouzes y Posner


InstrumentosInstrumentos

Teoría de liderazgo transformacional y transaccional de

Bass y Avolio


Bass y Avolio

Subescalas de liderazgo transformacional de

Kouzes y Posner


Kouzes y PosnerSubescalas de liderazgo

de Bass y Avolio

Subescalas de liderazgo de

Bass y Avolio

Liderazgotransaccional

Liderazgotransaccional Liderazgo

Transformacional

LiderazgoTransformacional

Multifactor Leadership Questionnaire MLQ,

Edición 5


Edición 5

Marco TeóricoMarco Teórico

Naturaleza del liderazgoNaturaleza del liderazgo

¿Qué es el liderazgo? ¿Qué es el liderazgo?

¿Qué es un líder? ¿Qué es un líder?

Líder formal Líder formal

Líder informal Líder informal







Teoría de los rasgos Teoría de los rasgos

Teorías conductuales Teorías conductuales

Teorías de contingencias y situacionales.

Teorías de contingencias y situacionales. Teorías transformacionales.

Teorías transformacionales.



Universidad de MichiganUniversidad de Michigan

Universidad de HarvardUniversidad de Harvard

Blake y MountonBlake y Mounton



Warren H. Schmidt



Warren H. Schmidt












de Kouzes y Posner


de Kouzes y Posner



InstrumentosInstrumentos


Bass y Avolio


Bass y Avolio


Kouzes y Posner


Kouzes y PosnerSubescalas de liderazgo

de Bass y Avolio

Subescalas de liderazgo de

Bass y Avolio

Liderazgotransaccional

Liderazgotransaccional Liderazgo

Transformacional



Edición 5


Edición 5

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VII. MARCO TEÓRICO. 7.1. Naturaleza del Liderazgo. 7.1.1. ¿Qué es el liderazgo? El concepto de liderazgo tiene diferentes connotaciones de acuerdo a su contexto de referencia en alguna teoría particular y de algún autor específico. Carter ha identificado cinco ideas más o menos diferentes que se han utilizado para analizar el concepto de liderazgo, siendo: 5

1) La idea de la polarización de los miembros del grupo alrededor de una persona central.

2) Implicando los objetivos del grupo. 3) Utilizando la elección sociométrica. 4) La sintalidad grupal. Se refiere a la caracterización del grupo para entender

como el líder es capaz de impulsar estas dimensiones. Con lo anterior, se entiende que “El líder es la persona que posee influencia demostrable sobre la sintalidad grupal”. 6

5) Por las formas de conducta de liderazgo. Por su parte Stodgill considera que se han utilizado once perspectivas desde las que han abordado los distintos estudios que definen el liderazgo, siendo: 7

1) Como una función de los procesos de grupo. 2) Como parte de la personalidad. 3) Como el arte de buscar consenso. 4) Como la capacidad de influir. 5) Como una forma de persuadir. 6) Como conductas o comportamientos específicos. 7) Como una relación de poder. 8) Como un instrumento para obtener los objetivos. 9) Como un efecto de la interacción. 10) Como un papel o rol. 11) Como el inicio de una estructura.

Es así como tenemos diversas connotaciones acerca del liderazgo tales como: Para Mauro Rodríguez Estrada, define al liderazgo como: “Dentro de la línea etimológica de “guiar”, se propone esta definición; liderazgo es: cualquier intento expresado de influenciar e impactarla conducta de otras personas”. 8

5 Revisar “Sobre la definición de liderazgo” en “El estudio de liderazgo”, Pág. 20 – 22. 6 Ibídem. 7 Ibídem.

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Según Koontz y O´Donell lo definen como: “... la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas de modo que éstas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo...”. 9 Desde el punto de vista de Keith Davis, comprende al liderazgo como: “El liderazgo es la habilidad de persuadir a otros a que busquen con entusiasmo objetivos definidos”. 10 George R. Terry afirma: “El liderazgo es la actividad que consiste en influir sobre las personas para que voluntariamente se aboquen al logro de objetivos de grupo”. 11 Para P. Kotter el liderazgo “es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia alguna dirección, a través de medios no coercitivos”. 12 Para Siliceo “El liderazgo es ser un agente de cambio”. 13 Según John W. Gardner, “el líder es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus pequeñas preocupaciones, por encima de sus conflictos (...) y las integra en la búsqueda de metas trascedentales y dignas de sus mejores esfuerzos”. 14 De acuerdo con Cartwrigth y Sander nos presenta al liderazgo como la capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intención en un resultado y mantenerlo con, a través y por la gente”. 15 Para Warren Venís, el líder es un visionario, un profeta, un artista del futuro que logra que las visiones se concentren”. 16 Stephen Robbins define al liderazgo como: “liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtención de metas”. 17 Este último autor considera que la literatura sobre liderazgo es voluminosa, y gran parte de ellas es confusa y contradictoria.

8 Revisar “Conceptos de liderazgo y dirección” en “Liderazgo” de Mauro Rodríguez Estrada, Pag. 22. 9 Revisar “Liderazgo” en “Curso de administración moderna” de Koontz y O´Donnell, Pág. 655. 10 Revisar “El sistema de dirección” en “Introducción a la administración con enfoque de sistemas” de Rodríguez Valencia, el cual cita a Keith Davis, Pág. 274. 11 Para mayor detalle revisar “Definición de liderazgo” en “Estilo eficaz de dirigir” de Hersey y Blanchard, Pág. 132. 12 Citado por Casares Arragoiz en “Definiciones de liderazgo” en “Liderazgo: capacidades para elegir”, Págs. 23 – 35. 13 Ibídem. 14 Ibídem. 15 Ibídem. 16 Ibídem. 17 Revisar “Liderazgo” en “Comportamiento organizacional” de Stephen Robbins, Págs. 243 – 268.

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De las definiciones anteriores y los puntos de vista específicos se puede afirmar que el contexto de liderazgo no sólo se define en una organización, sino que abarca diversas facetas de índole social donde alguien en su actividad concreta puede influir sobre el comportamiento de otro individuo o grupo. Siempre que un individuo trate de influir sobre el comportamiento de otro, ese individuo es el líder potencial y la persona sobre la cual trata de influir es el seguidor potencial, sin importar que la persona sea su jefe, un colega, un subordinado, un amigo o un pariente. 18 El líder no actúa detrás de un grupo inspirado y afianzado; si no que se desarrolla frente al grupo haciendo más fácil su progreso e inspirándolos en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. De esta forma, el liderazgo se justifica como un incremento de influencias además del cumplimiento constante de los requerimientos rutinarios de la empresa. El liderazgo se puede expresar de manera informal, al poder una persona guiar e influir en un grupo fuera de la estructura formal. Independientemente de una definición precisa con solvencia científica sobre el liderazgo, es importante mencionar que todas las personas en cualquier situación o contexto están involucradas de manera directa en ambientes de liderazgo y dirección. 19 Toda relación humana implica contextos interpersonales de liderazgo, dirección y subordinación. Desde los primeros días de vida en el proceso de socialización se reflejan pautas de conducta de los padres hacia los hijos; donde los primeros modelos siendo buenos o malos tienen una influencia determinante en el desarrollo del individuo. El grupo primario de la familia es la fuente del proceso de socialización; es así como en el contexto interpersonal se aprenden pautas de conducta moral y social. Posteriormente en grupos secundarios como la escuela, se desenvuelven en situaciones importantes de carácter social que reflejan aspectos de liderazgo e influencia; esto puede verse en la relación que los maestros tienen para con sus alumnos, la forma en la que se conducen los profesores hacia sus superiores, así como la relación que tienen los alumnos con sus propios compañeros. La observación de la realidad social implica necesariamente que el liderazgo, poder e influencia son aspectos universales, los cuales involucran a todas las personas en diferentes niveles de desarrollo y en distintos contextos de expresión cotidiana. El liderazgo desde su carácter organizacional y social cobre especial importancia, ya que las consecuencias de decisiones de los dirigentes, administradores o políticos afectan en gran medida el éxito o fracaso de una empresa o una nación. Peter Drucker afirmó que la primera y más esencial diferencia entre una empresa exitosa y una mediocre es que la primera goza de un liderazgo dinámico y eficaz. 18 Ibídem, Pág. 132. 19 Mencionado por Rodríguez Estrada Mauro. Ibídem, Pág. 15.

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Pero en renglón seguido comprueba que los dirigentes, que son el recurso fundamental, son también “el recurso más escaso de cualquier organización”. 20 De la misma forma afirma el anterior autor citado: “Es un secreto “a voces” que somos subadminstrados antes que subdesarrollados”. 21 Es necesario que los dirigentes de empresas y naciones manejen adecuadamente los recursos que administran hacia el progreso y desarrollo de países, organizaciones y la población en general. Sin embargo, no existe una correspondencia directa entre un dirigente o administrador con un verdadero líder; ya que el liderazgo implica aspectos importantes a considerar en cuanto a la guía o influencia a un grupo hacia determinada dirección, que generalmente por medios no coercitivos se logren obtener las metas propuestas y beneficie dicho alcance a sus integrantes. Lo anterior implica la apreciación de que no todas las personas en general tienen características o capacidades que se adecuen a una connotación de líder, que pueda guiar o dirigir eficazmente a un determinado grupo social, empresa, organismo o nación. En el ámbito empresarial u organizacional, se observa en ocasiones que la influencia de una persona sobre los demás trabajadores proviene de hecho de poseer un puesto gerencial; teniendo autoridad proporcionada de manera formal. Esto no significa que todos los gerentes o directores generales sean líderes, ni que todos los líderes sean gerentes o directores generales. De manera similar, se observa que los derechos que se otorgan a los puestos gerenciales, no garantiza que los gerentes dirijan de manera correcta. Con lo anterior, se puede afirmar que el liderazgo es muy importante en la administración. Para que un administrador sea efectivo, tiene que tener o adquirir capacidades para guiar y dirigir de forma exitosa; así como de desarrollar correctamente las demás funciones de la administración. Los administradores están en el deber de utilizar todos los elementos de su rol, combinando recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales y de información para lograr los objetivos del grupo. Lo anterior se justifica a partir de una visión clara de la función administrativa y de ejercer el liderazgo en forma adecuada. Paul Hersey y Ken H. Blanchard sostienen que el liderazgo es: “el proceso de influir sobre las actividades de un individuo o grupo en su esfuerzo por lograr una meta en una situación determinada” 22

20 Citado por Rodríguez Estrada Mauro. Ibídem, Pág. 19. 21 Ibídem, Pag.. 132. 22 Para mayor detalle revisar “Comportamiento del líder” en “Liderazgo situacional” de Paul Hersey y Ken H. Blanchard, pp. 132.

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De la anterior definición de liderazgo se deduce que el proceso de liderazgo está en función del líder, del seguidor y otras situaciones variables (llamadas situacionales) que se presentan: L = f (l, f, s). De esta manera, “el liderazgo es un fenómeno social de interrelaciones y de intercambio que se basa en necesidades del grupo y en el estilo de los líderes que encajan en la dinámica de la relación”. 23 7.1.2. ¿Qué es un líder? De manera similar, al hablar de liderazgo o líder la conceptualización de estos términos está determinada por la teoría o modelo de referencia que la estudia. Dentro de las diversas posturas al respecto se tiene por ejemplo, el punto de vista de la Teoría de los Rasgos y/ o el de las Teorías Conductuales. La teoría de los rasgos entiende que los líderes poseen ciertos rasgos y características de personalidad que lo hacen ser diferente a los demás. 24 Las teorías conductuales se enfocan particularmente en la conducta del líder, tratando de entender y describir al mismo. Dichos enfoques contradictorios centran su interés en la siguiente pregunta: ¿El líder nace o se hace? Si afirmamos que el líder nace, estaríamos entendiendo que existen “hombres únicos” con talento sorprendente y que en forma innata al nacer, son poseedores de un don que permite influir en las demás personas. Entonces nos interesaríamos por conocer sus cualidades personales en cuanto a rasgos de personalidad y carácter. De la misma forma, podríamos afirmar que un líder debe sustituir a otro, y que si una persona no es capaz como dirigente habrá otro que lo sustituya; éste último, debe poseer características de un verdadero líder. Si nos inclinamos en la postura opuesta, se afirmaría que los líderes no nacen, que su personalidad fue moldeada por el medio social y que es importante como se conducen con las demás personas que lo rodean, para entender su liderazgo. En este sentido, se puede afirmar que una persona que no ha tenido con anterioridad gente a su cargo, puede aprender habilidades de liderazgo e influir en ellas hacia el logro de objetivos determinados.

23 Citado por Casares Arragoiz en “Definiciones de liderazgo” en “Liderazgo: Capacidades para elegir”, Págs. 23 – 25. 24 Revisar “El líder – dirigente” en “Liderazgo de calidad total” de Velásquez Mastreta Gustavo, Págs. 11 – 35.

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Un líder puede ser elegido, designado o surgir en un momento dado en una situación particular. Existen tipos de líderes que incluyen: al líder formal (o más bien dirigente formal) y al líder informal.

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7.1.2.1. Líder formal. El líder formal es aquel que se designa por una autoridad, la cual otorga al líder responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. El líder formal no es siempre el que ejerce el liderazgo; ya que la mayoría de las veces no cubre las necesidades de los miembros del grupo o no concuerdan los objetivos, siendo entonces cuando el grupo mismo suple esas necesidades que no son cubiertas por su líder formal y es aquí donde puede surgir el líder informal. El líder formal, se le conoce como supervisor, jefe de sección o gerente, el cual tienen derecho de castigar, como puede ser el caso de un despido; o recompensar a sus subordinados con el otorgamiento de un aumento salarial, etc. Las características de un líder formal son:

- Se da en los grupos formales, existentes en la organización.

- La posición del líder formal dentro de una estructura, le dará más ventajas con relación a los demás miembros, ya que éste puede poner en juego su poder legítimo para hacerlo cumplir.

- Sólo puede existir un líder de este tipo en un grupo (cumpliendo el principio

de unidad de mando). 7.1.2.1. Líder informal. El líder informal es aquel que el grupo designa, influye y persuade de una forma natural y ejerce el liderazgo no por autoridad o jerarquía, sino por su naturaleza de dirigir. El líder informal busca la participación voluntaria de sus seguidores, en contraposición con el líder formal que en determinado momento o situación puede obligar a sus subordinados al cumplimiento de sus responsabilidades. El líder informal puede considerarse como el líder espontáneo, que se da en los grupos informales existentes en una organización. Por otro lado, el líder es definido usualmente en términos del grupo en el que ejerce su liderazgo como la persona que lo dirige y controla, para conseguir sus propósitos.

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Las características del líder informal son:

- Se presenta en grupos formales como informales en un momento dado de necesidad específica.

- El grupo informal puede tener más de dos líderes a la vez.

- Cobra mucha importancia cuando existe gran cohesión en el grupo.

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7.2. Enfoques teóricos de liderazgo. La explicación de los fenómenos relacionados con el liderazgo ha generado algunas corrientes no científicas que en ocasiones resultan confusas, contradictorias y carentes de evidencia empírica. Sin embargo, existen teorías complejas de carácter científico que explican desde su punto de vista, el fenómeno del liderazgo. Se pueden destacar cuatro enfoques importantes en el estudio del liderazgo; el primero se centra en describir las características de los líderes más destacados en la historia; el segundo enfoque analiza la conducta del líder y su influencia en los seguidores, mientras que el tercer enfoque; observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigación. Por último, el cuarto enfoque destaca la participación de los líderes como transformadores de la sociedad y las organizaciones. Los planeamientos teóricos contemporáneos incluyen: la teoría de los atributos del liderazgo, el liderazgo carismático, el liderazgo transaccional v.s. transformacional y el liderazgo visionario. 7.2.1. Teorías caracteriáles y de los rasgos. Si atendemos a la descripción que los medios de comunicación modernos hacen de un líder, podríamos extraer de ella cualidades tales como: inteligencia, carisma, determinación entusiasmo, fuerza, valor, integridad, seguridad en sí mismo, y otras que muestran a los líderes como personas de rasgos muy especiales. La búsqueda de características como las arriba mencionadas que distinguen al líder del resto de la población fue el trabajo principal de los primeros psicólogos que estudiaron el liderazgo. En estos términos, es posible aislar una o más características sociales, físicas, intelectuales o de personalidad; en individuos a quienes generalmente se reconoce como líderes (Napoleón, Hitler, Lincon, Cesar Chavéz, Martín Luther, Mahatma Gandhi, Fidel Velázquez), y que no poseen los líderes, pero los empleos citados corresponden a personas con características diametralmente opuestas. Si el concepto de rasgos fuera válido, habría que encontrar características especiales y específicas que estuvieran integradas en la personalidad de todos los líderes. Han existido diversos intentos de investigaciones que enfocaron el estudio del liderazgo desde la perspectiva de las características de personalidad de los líderes. 25 Algunas investigaciones destacadas pretendían descubrir los rasgos asociados con el liderazgo, destacando características de inteligencia, de dominio, de la seguridad en sí mismos, del dinamismo y los conocimientos relacionados con determinadas

25 Revisar “La administración: un enfoque conductista” en “Estilo eficaz de dirigir” de Hersey y Blanchard, Pág. 23.

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tareas. En estas se definieron solo cinco rasgos que muestran correlaciones positivas o congruentes con el liderazgo. 26 La investigación del liderazgo en el periodo comprendido entre la década de los cuarenta y la mitad de los setenta puso de relieve los estilos de conducta que preferían los líderes. Estas teorías integran aspectos que abarcan estudios sobre los rasgos y características del líder. De alguna manera engloban aspectos del líder que se pretenden generalizar y dar sus conclusiones al respecto; es por eso que pueden abarcar un enfoque universalista. Las teorías caracteriáles son aquellas en donde el punto de estudios radica en los rasgos y características del líder. Siendo los primeros estudios en cuanto a liderazgo, se distinguen dos modelos específicos que son:

1) La teoría del Gran – Hombre. 2) La teoría de los Rasgos.

7.2.1.1. Teoría del gran – hombre. Esta teoría se centró en estudiar las características personales de “Grandes hombres”. Siendo una observación y descripción minuciosa de las características de los hombres con mayor éxito en la historia. Siendo el objetivo de ésta teoría el buscar la esencia característica de grandes hombres, lo importante era poder reconocer los atributos que los distinguían de los seguidores, teniendo capacidades que se consideraban innatas para poder dirigir y persuadir a grandes multitudes. El sociólogo alemán Max Weber fue uno de los primeros en utilizar el término carisma para identificar una forma de influencia que no estaba basada en sistemas de autoridad tradicional, legal o racional, sino más bien con base a la percepción de los seguidores de que el líder es una persona con cualidades extraordinarias, poseedoras de un don divino. El líder es considerado como una “raza a parte”, como alguien absoluto que posee características únicas que lo hacen ser diferente de los demás. El carácter universalista pretendía englobar las características de las grandes hombres como algo homogéneo y que se puede aplicar a todos los contextos, lo cual tuvo gran oposición por el punto de vista del enfoque conductual de liderazgo; ya que no todos los líderes pueden compartir características comunes que se pueden aplicar indistintamente en cualquier aspecto histórico, político, económico, organizacional y social. 26 Ibídem, Pág. 26.

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En cuanto al tipo de poder identificado en los estudios referidos a los grandes hombres, se encuentra una referencia carismática que apoyaba a la solidaridad del seguidor con el líder. 7.2.1.2. Teoría de los rasgos. Desde finales de la Primera Guerra Mundial hasta después de la Segunda, la investigación de los rasgos predominó en el análisis del liderazgo. Varios estudiosos interesados en los rasgos constituyeron aportaciones relevantes del liderazgo, entre ellos, Stodgill Ralph M., Ghiselli, Jennis Helen H., y la Universidad de Minnesota entre otros, proponen ya una lista de rasgos universales. 27 Esta teoría se ocupa de analizar si los líderes se diferencian de sus seguidores en cuanto a rasgos de su personalidad y características psicológicas. Estos estudios de los rasgos fueron más específicos; ya que integraron las características rasgo por rasgo. De manera similar a la teoría del gran hombre, las conclusiones de la teoría de los rasgos no tienen gran fuerza, consistencia y connotación objetiva generalizada. Las distintas aportaciones de los principales exponentes se describen a continuación: Stodgill menciona algunos aspectos que se relacionan con las capacidades del liderazgo siendo:

a) Rasgos físicos tales como: la energía, la apariencia, la altura, los rasgos personales y de complexión.

b) La inteligencia y la habilidad que corresponden con: la destreza, el poder de captación, el poder de retención e intuición.

c) Con respecto a la personalidad reconoció: la adaptabilidad, la agresividad, el entusiasmo, la confianza en sí mismo, la seguridad, el aplomo, la diplomacia, la negligencia, el poder de convencimiento, la dedicación, etc.

d) Identificó algunos aspectos relacionados con las tareas tales como: iniciativa, persistencia, impulso de relación, creatividad, dedicación en la ejecución de las tareas y motivación.

e) Reconoció algunas características sociales tales como: la cooperación, la habilidad administrativa, habilidad interpersonal, ser sociable, ejercer algún tipo de liderazgo, habilidad en cuanto al manejo del o los grupos, ser imparcial entre los problemas que se presentan, participación activa dentro del grupo y saber escuchar a los demás.

27 Ibídem, 26.

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La Universidad de Minnesota descubre mediante sus investigaciones que muchos gerentes de éxito poseían mayor inteligencia, mejor educación, más elevadas motivaciones y una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas con los negocios. Ghiselli, propone ya una lista de rasgos organizacionales como son: capacidad de supervisión, necesidad de realizaciones ocupacionales, inteligencia, confianza en sí mismo, iniciativa, logro y afinidad. En cuanto al uso del poder analizado en dicho enfoque, se refleja como: legítimo y carismático de influencia a los seguidores.

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7.2.2. Teorías conductuales. En oposición a la teoría de los rasgos se promovió en los investigadores toda una visión nueva dirigida hacia el estudiar las conductas propias de los líderes. Lo anterior, justificó el analizar en forma continua las conductas tanto del líder como de los seguidores. Con el desarrollo del enfoque conductual al liderazgo, se pretendió comprender la naturaleza del liderazgo y su aplicación práctica. En este sentido, se persiguió el detectar los determinantes conductuales decisivos del liderazgo, para poder posteriormente entrenar a las personas para que se conviertan en líderes. 28 Las Teorías Conductuales se oponen a la afirmación de las Teorías de los Rasgos que afirma que: “los líderes son básicamente innatos; o sea que tienen un don”. Para las teorías conductuales, comprenden al líder como poseedor de comportamientos específicos. Lo cual lleva consigo el entender que los patrones conductuales de líderes eficientes se pueden promover o aprender mediante programas de entrenamiento de liderazgo, pudiendo ampliar la posibilidad de tener más líderes. Destacan dentro de las Teorías Conductuales del Liderazgo las siguientes aportaciones: 1) El Grupo de la Ohio State University (Universidad del Estado de Ohio). 2) El Grupo de la University of Michigan (Universidad de Michigan). 3) La Universidad de Harvard 4) El Grid Gerencial de Blake y Mounton (Cuadricula Gerencial). 7.2.2.1. Estudios de liderazgo de la Universidad del Estado de Ohio. Los estudios más extensos y rigurosos que se desarrollaron dentro de las teorías conductuales es el resultado de investigaciones dirigidas principalmente por Carroll Shartle en la Universidad de Ohio, a fines de la década de 1940.29 En dichos estudios se trató de identificar las dimensiones independientes del comportamiento del líder. Comenzando con más de mil dimensiones, la lista fue estrechándose gradualmente hasta llegar a dos categorías que explicaban la mayor parte de la conducta de liderazgo descrita por los subordinados.

28 Revisar “Teorías conductuales” en “Comportamiento organizacional” de Stephen P. Robbins, Pág. 247. 29 Revisar “¿Qué es un estilo básico?” en “Efectividad gerencial” de W. J. Reddin, Pág. 36.

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Para recopilar datos sobre el comportamiento de los líderes, los investigadores de la Universidad de Ohio desarrollaron el cuestionario Descripción del Comportamiento del Líder (CDCL) o Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ). Dicho cuestionario es en esencia una lista de proposiciones descriptivas sobre la conducta del líder. El hallazgo fundamental de estos estudios fue que el comportamiento de liderazgo podría clasificarse provechosamente en términos de dos factores independientes denominados iniciación de estructura y consideración. 30 1) La estructura Inicial Denota la medida en que el líder tiende a definir y estructurar su rol y los de los subordinados en la obtención de las metas. Incluye la conducta tendiente a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El líder caracterizado como alto en esta variable puede describirse por aspectos como el hecho de que asigna determinadas tareas a los miembros del grupo, espera que mantengan niveles bien definidos de desempeño e insiste en cumplir con los plazos. Las conductas se reflejan en la relación entre el líder (o dirigente) y miembros en cuanto a la estructura de la tarea. 2) La Consideración Se refiere a un comportamiento indicador de amistad, confianza mutua, respeto y cordialidad en la relación entre el líder y los miembros de su personal. Es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales que se caracterizan por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus sentimientos. Muestra interés por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad, su estatus y satisfacción. Un líder con alta puntuación en esta variable será descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, que es amistoso y accesible y que trata igual a todos los subordinados. Los investigadores también desarrollaron el Cuestionario de la Opinión del Líder para recopilar información sobre lo que los propios líderes piensan sobre su estilo de liderazgo. El primer cuestionario se llenó por los subordinados superiores o colegas del líder pero el segundo fue contestado por los mismos líderes. A continuación se presenta un cuadro comparativo de la consideración y la estructura inicial:

30 Ibídem.

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Consideración Estructura inicial El líder encuentra tiempo para escuchar a los miembros del grupo.

El líder asigna tareas particulares a los miembros del grupo.

El líder está dispuesto a hacer cambios. El líder pide que los miembros del grupo sigan normas y reglamentos establecidos.

El líder es amistoso y se puede hablar con él.

El líder explica a los miembros del grupo lo que se espera de ellos.

Al estudiar el comportamiento del líder, los investigadores de esta Universidad encontraron que la Estructura Inicial y la Consideración eran dimensiones distintas y precisas. Una puntuación alta en una dimensión por fuerza implica una puntuación baja en otra. El comportamiento del líder podría describirse como cualquier mezcla de ambas dimensiones. Así, durante estos estudios, el comportamiento del líder se gráfico por primera vez sobre dos ejes separados en vez de un solo continuo. Estos dos factores están descritos como independientes, porque el grado en que un gerente usa uno de ellos no ayuda a predecir el grado en que usará el otro. Este es un punto vital, ya que implica que un gerente puede usar poco de ambos, mucho de uno y poco de otros o cualquier combinación de diferentes grados de ambos factores.

CO

NSI

DER

AC

ION

ESTRUCTURA

Fig. Factores de Liderazgo de la Universidad del Estado de Ohio.

Debido a su independencia, los factores pueden ser dibujados en ángulo recto, tal como lo representa la figura anterior. El comportamiento gerencial puede ser representado por cualquier punto en el área incluida.

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7.2.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan. Los estudios sobre el liderazgo emprendidos en el Centro de Investigación de la Universidad de Michigan más o menos por la misma época que los que realizaban en la Ohio State University, perseguían objetivos similares: identificar las características conductuales de los líderes que parecían estar relacionadas con las medidas de la eficacia del desempeño. Se estudió una gran variedad de organizaciones, incluyendo la dirección superior de una empresa de seguros, secciones de mantenimiento de vía y obra de ferrocarril, empresas eléctricas, fabricantes de automóviles, una empresa de tractores, un fabricante de artefactos de uso doméstico y dos agencias del gobierno federal norteamericano. El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones de la conducta de liderazgo que denominaron orientada al empleado y orientada a la producción. Los líderes que tenían la primera daban mayor importancia a las relaciones interpersonales, mostraban interés por las necesidades de sus subordinados y aceptaban la existencia de diferencias individuales entre estos últimos. Los que tenían la segunda dimensión, en cambio, tendían a dar prioridad a los aspectos técnicos o de tarea de su trabajo: su interés se centraba en efectuar las tareas del grupo y veían en los miembros un medio para alcanzar esos fines. La idea central que surgió de los estudios de Michigan fue el “Estilo continuo de Michigan”. 31

CENTRADOEN PERSONAL

CENTRADO EN PRODUCCION

Fig. El “Estilo Continuo de Michigan”. La anterior figura sugiere que el comportamiento del líder puede ser percibido desplazándose del extremo “Centrado en el Personal” hacia el extremo “Centrado en la Producción”. Este enfoque es radicalmente diferente del de Ohio. Análogamente a los estudios de Ohio, siguen estando presentes las dos ideas

31 Ibídem, Pág. 37.

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básicas de tareas y relaciones, pero la relación entre ellas es diferente. El continuo de Michigan sugiere que cuanto más centrado en el empleado sea el comportamiento de un gerente, tanto menos estará centrado en producción. La Universidad de Ohio no comparte este punto de vista, ya que un gerente puede tener marcada orientación hacia ambos parámetros al mismo tiempo.

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7.2.2.3. Estudios de la Universidad de Harvard. Bales, de la Universidad de Harvard, trabajó mucho en el estudio del comportamiento de grupos pequeños. La mayor parte de los grupos estudiados fueron grupos experimentales de estudiantes y ningún gerente. 32 A pesar de sus limitaciones en términos de la aplicación de sus hallazgos, su trabajo produjo algunos resultados asombrosamente similares a las de Ohio y Michigan. Se encontró que en grupos pequeños emergen dos tipos muy diferentes de líderes. A uno lo denominaron el líder de tarea, caracterizado por aquellos que hablan más y que prestan sugerencias; al otro lo denominaron el líder socioemotivo, representado por quienes facilitan que otros hablen y que ofrecen apoyo psicológico. Todo integrante de un grupo debe ser de uno de las dos características arriba mencionadas; nunca ambas. El líder de tarea y el líder socioemotivo son dos especies diferentes que, por tanto, pueden ser representadas de la siguiente manera:

LIDER SOCIOEMOCIONAL

LIDERDE TAREA

Fig Tipos de Líderes de Grupos según la Universidad de Harvard.


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Estos tres conjuntos de hallazgos sugieren tres diferentes tipos de relaciones entre las tareas y las relaciones. Son independientes entre sí, ¿son continuos o son separados? 33 Se puede comprender mejor lo anterior en la siguiente figura:

TAREA RELACIONES

ESTADODE OHIO

MICHIGAN

HARVARD

ESTRUCTURA

CENTRADA EN LAPRODUCCION

LIDER DE TAREA

CONSIDERACION

CENTRADA EN ELPERSONAL

LIDER SOCIOECONOMICO

Fig. Dos Ideas Compartidas por las Escuelas de Ohio, Michigan y Harvard.


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La siguiente figura integra los distintos elementos analizados previamente:

UNIVERSIDADDE OHIO

UNIVERSIDADDE MICHIGAN

UNIVERSIDADDE HARVARD

UNIVERSIDADDE HARVARD

UNIVERSIDADDE OHIO

Fig. Integración de los Enfoques de Ohio - Michigan - Harvard.

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7.2.2.4. El grid gerencial de Blake y Mounton. Robert R. Blake y Jane S. Mounton inventaron una representación gráfica de la concepción bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron una Cuadrícula Gerencial basada en los estilos de “interés por la gente” e “interés por la producción”, rejilla que en esencia representa las dimensiones de consideración e inicio de estructura descubiertas en la Universidad de Ohio o las dimensiones de orientación al empleado y orientación a la producción, aportadas por los estudios de la Universidad de Michigan. En la Rejilla Administrativa, se encuentran cinco tipos diferentes de liderazgo localizados en cuatro cuadrantes similares a aquellos identificados en los estudios de las anteriores universidades.

E L G R ID G E R E N C IAL

Comportamie to (1,9) Comportamie to (9,9)9 87

Inte ré s por 6 (5,5)la ge nte 5 Comportamie to

4321

Comportamie to (1,1) Comportamie to (9,1)1 2 3 4 5 6 7 8 9

Inte ré s por los Re sultados

Fig. Grid Gerencial de Blake y Mounton.

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El interés por la producción se ilustra en el eje horizontal. La producción se va volviendo más importante para el líder a medida que su clasificación avanza a lo largo de la escala horizontal. El principal interés del líder con una clasificación de nueve en el eje horizontal está en la producción. El interés por la gente se ilustra en el eje vertical. La gente se vuelve más importante para el líder a medida que su clasificación avanza hacia arriba sobre el eje vertical. Un líder con una clasificación de nueve en el eje vertical tiene un interés máximo por la gente. A continuación se describen cada uno de los grados o estilos de dirección a los que los autores hacen referencia en su libro titulado “El Modelo de Cuadro Gerencial (Grid)”. 34

9

8

7

6

5

4

3

2

11 2 3 4 5 6 7 8 9

1.9

5.5

1.1

9.9

9.1

CLUBCAMPESTRE

GERENCIADE EQUIPO

GERENCIAEMPOBRECIDA

AUTORIDAD - OBEDIENCIA

GERENCIAORIENTADA

A LA ORGANIZACIONY AL INDIVIDUO

INTERES POR LA PRODUCCION

INTE

RES

PO

R L

A G

ENTE

Fig. Cuadrilla o Grid Gerencial de Blake y Mounton.

34 Tomado de Hersey y Blanchard en “Administración del comportamiento organizacional”, Pag.. 115.

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Dirección 1.1. (Gerencia Empobrecida) La realización del mínimo esfuerzo por hacer el trabajo basta para sostener la organización. Esta dirección señala muy bajo interés por la gente y por la producción. Existen personas que llevan a cabo este estilo de liderazgo en donde no ejecutan sino que dejan hacer. Ocasionalmente los hombres abandonan los objetivos del éxito personal. No contribuyen a la firma, ni tampoco tratan de mantener unas relaciones amables en ningún conglomerado de relaciones sociales. Quieren hacer la mínima contribución que les permita mantenerse en la compañía, recibir un sueldo y gozar de las ventajas de bienestar y beneficios de jubilación. Para resolver el conflicto, primeramente permanecen alejados de las situaciones que causen la controversia de los asuntos que promuevan desacuerdos. En este estilo no existe la motivación que estimula a la creatividad. La gente se conforma con hacer lo que se espera que haga cada día. Solo se tienen en cuenta las experiencias externas. La apatía y la indiferencia reemplazan a la moral, el compromiso y la dedicación como los modelos del clima reinante en la corporación. Un jefe podrá pensar que el método de dejar hacer como sucede en este estilo, permite al subalterno aprender con sus propias experiencias y a costa de duros golpes, más allá del pensamiento de que los conocimientos sólo se adquieren cuando la gente se puede manejar por sí sola. Este estilo presenta un mínimo interés por la gente y por la producción. Y es el grado más bajo de la cuadrilla de dirección. Dirección 1.9 (Gerencia del Club Campestre o Country Club) Se presta mucha atención a las necesidades de las personas de satisfacer las relaciones; ello crea una atmósfera agradable y amistosa en la organización y un buen ritmo de trabajo. Pone mayor énfasis en la gente y muy poco en los resultados requeridos para que un negocio sea productivo. A veces el deseo de causar una buena impresión y ser aceptado se convierte en el modelo del éxito, en lugar de tratar de ser eficiente, contribuir y ser respetado. El conflicto en este estilo, se suaviza por medio del halago, esto despierta confianza, aún cuando sea injustificada, la oportunidad de que la creatividad emerja está ausente en este estilo debido a que la amabilidad y el halago ocultan la creatividad. La clase de conformidad aquí utilizada, es aquella bajo la cual se aplican las reglas de relaciones que dicen: “no diga nada si no puede decir algo amable”.

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Este estilo de mucho y exige poco, tiende a producir una pérdida de vigor y una debilidad que son la antítesis de la excelencia. También se reconocen los méritos, se tolera la incompetencia y se excusa la indiferencia. En este estilo se hacen elogios a los buenos desempeños, pero, se abstiene de criticar el trabajo malo o inaceptable. Como se puede observar en el cuadrante izquierdo superior del Grid Gerencial; este estilo se centra más que nada en el interés por la gente, pero por la producción es mínimo. Dirección 9.9 (Gerencia de Equipo) Los logros del trabajo se obtienen de personas comprometidas; la interdependencia a través de una participación común en los objetivos de la organización da origen a relaciones de confianza y respeto. Denota un alto grado de interés por la producción unido a un gran interés por la gente. Esta teoría defina un modelo en el cual los hombres basados en sus propias convicciones lo quieren no solamente como patrón de su propia conducta, sino también lo que ellos quieren que sean sus compañías. Las personas comprometidas realizan el trabajo: la interdependencia a través de un “esfuerzo común” por los objetivos de la organización, lleva a relaciones de confianza y respeto. Aquí se dice que cuando los hombres tienen éxito en su trabajo con y por medio de otros en el logro de los objetivos de la firma, éstos son congruentes a los objetivos personales. Para resolver el conflicto se dice que en este estilo o teoría, las emociones se confrontan en una discusión directa con la persona que está en desacuerdo. Este método puede implicar pérdidas de tiempo en un plazo corto, paro ahorro del mismo a largo plazo. Cuando hay situaciones de conflicto, promueve la sinceridad necesaria entre los hombres para obtener un éxito tanto personal como colectivo. Dirección 9.1 (Autoridad - Obediencia) La eficiencia en las operaciones se debe al hecho de organizar las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos tengan un grado mínimo de intervención. La eficiencia en las operaciones es el resultado en las condiciones de trabajo de tal manera que el elemento humano se descuida por completo.

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Este estilo pone mayor interés en la producción que en la genere y la meta del éxito no está ausente pero la probabilidad de alcanzarla es mínima. En este estilo el conflicto puede ser controlado colocándose por encima de él, suprimiendo al adversario y sometiéndolo a la fórmula de obediencia a la autoridad, La conformidad en este modelo de autoridad - obediencia existe cuando el jefe da las órdenes y se espera que los subordinados o subalternos las obedezcan. La creatividad suele mostrarse bajo la forma de complacencia superficial, pero las frustraciones de los subordinados a menudo son evidentes. En sí, es una creatividad que se resiente contra la empresa en lugar de apoyarla. Las relaciones líder y miembro son demasiado pobres ya que se centra en la productividad que se genera para la empresa descuidando el factor humano. Dirección 5.5 (Gerencia Orientada a la Organización y al Individuo) El desempeño adecuado de la organización se logra equilibrando la necesidad de cumplir con el trabajo y la de mantener en un nivel el espíritu de equipo de los empleados. Este es el estilo intermedio. Se obtiene de la organización un desempeño adecuado, balanceando la necesidad de completar el trabajo con la de mantener a las personas satisfechas. A veces los hombres encuentran un sustituto para sus propias metas de éxito o las de la empresa. El directivo con este estilo generalmente actúa no solucionando el problema sino que se acomoda a la situación. Aquí la manera de resolver el conflicto es a través de la adaptación, es decir, un acuerdo se soluciona mediante la negociación de un acuerdo intermedio. Este estilo produce un tipo de seudo creatividad imitativa. Se recomienda métodos nuevos aunque provengan de los medios ya utilizados, teniendo en cuenta que ya han sido ensayados en alguna parte. La regla es imitar y no renovar. En este estilo las sugerencias indirectas intercambiadas entre jefes y subalternos, tratan de que ambas partes toquen el punto sin mencionarlo directamente. Aquí las restricciones en las relaciones son demasiado grandes para explorar genuinamente los problemas. No se promueve la sinceridad ni la franqueza. En sí este estilo no se centra en la gente ni en la producción directamente, sino que es un grado intermedio que ni apoya una ni otra.

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7.2.3. Teorías de contingencias y situacionales. Los que analizaban los fenómenos del liderazgo fueron convenciéndose cada vez más de que predecir el éxito del liderazgo era algo más que el simple aislar unos cuantos rasgos o conductas preferidas. La importancia de obtener resultados congruentes dio origen a un nuevo énfasis en los factores situacionales. 35 La relación entre el estilo del liderazgo y la eficacia indicó que, en cierta condición a, el estilo x será el apropiado, mientras que el estilo y lo será en la condición b y el estilo z en la condición c. ¿Pero que cosa eran las condiciones a, b, c, etc.? Una cosa era afirmar que la eficacia del liderazgo depende de la situación y otra muy distinta lograr aislar esas condiciones situacionales. Además de las tres variables básicas que afectan la relación del liderazgo siendo: Madurez de los Seguidores, Conducta de Tarea y de Relación, existen otras que afectan la eficiencia de un líder, entre otras se tienen: - El Temperamento y Carácter del Líder (L). - El del Seguidor (S). - El del Líder del Líder (LL). - Los Caracteres de los Compañeros (Co). - Las Circunstancias de Tiempo (Ti). - Las Circunstancias de Lugar (Lu). - Las Circunstancias de la Tarea (Ta). Entonces, la Eficacia de un Líder (E), se puede formular así: E = f (L, S, LL, Co, Ti, Lu, Ta........) donde la f significa “función de”. 36 Varios intentos por aislar las variables situacionales más importantes han tenido más éxito que otros y, en consecuencia, han merecido mayor reconocimiento. Dentro de las aportaciones más relevantes a este enfoque se mencionan: el Continuo Autoritario - Democrático del Líder de Robert Tannenbaun y Warren H. Schmidt, el Modelo de Contingencia de Fiedler, el Enfoque de Trayectoria Meta de Robert J. House, el Modelo de Líder - Participación de Víctor Vroom y Phillip Yetton, el Modelo de la 3 ra. Dimensión de Reddin y el Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard. 37

35 Revisar “Teorías de contingencia” en “Comportamiento organizacional” de Stephen P. Robbins, Pag. 250. 36 Revisar “Liderazgo situacional” en “Liderazgo (Desarrollo de habilidades gerenciales) “, de Mauro Rodríguez, Pág. 50. 37 Revisar “Liderazgo” en “Comportamiento organizacional” de Stephen P. Robbins, Págs. 244 a 271.

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7.2.3.1. El continuo autoritario – democrático del líder de Robert Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt. En el pasado los escritores han considerado que el interés en la tarea a realizar tiende a representar un comportamiento autoritario del líder, mientras que si el interés está en las relaciones esto representa un comportamiento democrático del líder. Este sentimiento se hizo sentir porque generalmente se aceptaba que los líderes influyen sobre sus seguidores en cualquiera de dos formas: a) pueden decir a sus seguidores lo que deben hacer y cómo hacerlo, o b) pueden compartir sus responsabilidades de liderazgo con sus seguidores

involucrándolos en la planeación y ejecución de la tarea. El primer estilo es el autoritario tradicional que pone énfasis en la realización de la tarea. El segundo es el estilo más democrático no directivo, que pone énfasis en el interés por las relaciones humanas. Las diferencias en los dos estilos de comportamiento del líder se basan en los supuestos que hacen los líderes sobre su fuente de poder o autoridad y la naturaleza humana. El estilo autoritario en el comportamiento de un líder a menudo se basa en la hipótesis de que el poder de los líderes se deriva de la posición que ocupan y en que la gente es intrínsecamente floja y poco confiable ( supuestos de la Teoría X). El estilo democrático supone que el poder de los líderes lo confiere el grupo que han de guiar, y que básicamente la gente puede dirigirse sola y ser creativa en el trabajo si su motivación es apropiada (supuestos de la Teoría Y).38 Como resultado, en el estilo autoritario, todas las políticas las determina el líder; en el estilo democrático, las políticas están abiertas a discusión y decisiones de grupo. Existe, claro esta, una amplia variedad de estilos de comportamiento de líder entre estos dos extremos. Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt presentaron una extensa gama de estilos como un continuo que se mueve en un extremo desde el comportamiento de líder autoritario o centrado en el jefe, hasta un democrático o centrado en los subordinados en el otro extremo. Si el comportamiento autocrático y democrático fuera visto solo como dos posturas extremas, este modelo podría denominarse acertadamente en una teoría conductual. Pero no son más que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo. En un extremo el líder toma las decisiones, ordena a sus subordinados y espera que lo obedezcan. En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomar decisiones, permitiendo a cada miembro del grupo una participación igual: una persona, un voto. Entre ambos extremos caen varios estilos de liderazgo: el estilo

38 Revisar “Comportamiento Autoritario - Democrático del Líder de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt” en “Estilo eficaz de dirigir” de Hersey y Blanchard, Pág. 136. Además de revisar la obra original de Douglas McGregor “The Human Side of Enterprise”.

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escogido depende de las fuerzas que actúan sobre el líder, el grupo operacional y la situación. Si bien este modelo corresponde a la teoría de contingencia, al investigar otras teorías de este tipo se denota que es un tanto primitivo.

(DEMOCRATICO)

Orientado a la Tarea

Rec

urso

de

Aut

orid

ad

Area de Libertadpor los Subordinados

Uso de Autoridadpor el Líder

(AUTORITARIO)

Orientado a las Relaciones

El líder permitea los subordinadosque funcionendentro de loslímites definidospor el superior

El líder definelos límites; pideque el grupo tome decisiones

El líder presentael problema,obtiene sugerenciasy toma la decisión

El líder presentaideas y pide quele pregunten

El líder presentauna decisión tentativa sujetaa cambios

El líder “Vende”la decisión

El líder toma lasdecisiones y las anuncia

Fig. Continuo del Comportamiento del Líder Como se ilustra en la anterior figura, los autores se refieren a estos dos extremos como poder e influencia administrativa y poder e influencia no administrativa. 39 Los líderes cuyo comportamiento observa en el extremo autocrático del continuo tienden a estar orientados por la tarea a realizar y usan su poder para influir sobre sus seguidores; los líderes cuyo comportamiento parece estar en el extremo democrático tienden a estar orientados hacia el grupo y de esta manera dan a sus seguidores considerable libertad en la forma de realizar su trabajo. A menudo este continuo se extiende más allá del comportamiento democrático del líder para incluir un estilo de laissez - faire. Este estilo de comportamiento permite que los miembros del grupo hagan lo que quieran. No se establecen políticas ni procedimientos. A todos se les deja solos. Nadie trata de influir sobre ningún otro. Como es evidente,


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esto no se incluye en el continuo de comportamiento del líder en la figura anterior, porque se considera que, en realidad una atmósfera laissez - faire, representa una ausencia de liderazgo formal. Se ha abdicado al papel de liderazgo formal y por lo tanto, cualquier liderazgo que se presente es de tipo informal e incidental.

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7.2.3.2. El modelo de contingencia de Fiedler. Fred Fiedler formuló el primer modelo general del liderazgo a partir de la contingencia.40 Este modelo fue elaborado para lograr la eficacia del liderazgo. Se postula que el nivel de desempeño del grupo o de los grupos, dependerá de la interacción del estilo de liderazgo y el carácter favorable de la situación. Fiedler ideó un instrumento, al que denominó Cuestionario del Compañero de Trabajo Menos Preferido, con dicha prueba se pretende medir si alguien está orientado al trabajo o a las relaciones interpersonales. Lo anterior, le permitió postular tres criterios situacionales relevantes que son: 1) Las Relaciones de Líder - Miembro. Este factor indica el grado de confianza, seguridad y respeto que tienen los subordinados con el líder. 2) Estructura de Tarea Es el grado en que están sistematizadas (es decir, estructuradas o no estructuradas) las asignaciones de trabajos. 3) Poder de Posición Es el grado de influencia que un líder tiene sobre las variables del poder como contratar, despedir, imponer sanciones, promover y aumentar el sueldo. Las relaciones interpersonales entre el líder y seguidores son probablemente la variable de más importancia para determinar el poder y la influencia. La aceptación por los seguidores depende de la influencia del líder. Si los seguidores están dispuestos a seguirlo por su carisma o por respeto mutuo, no necesitará apoyarse en la estructura de la tarea o en el poder de la posición. Cuando los seguidores no confían en el líder y piensan de manera negativa en relación a él, la situación será menos favorable dentro de la teoría de Fiedler. El factor de las relaciones Líder - Miembro, se centra en el grado de confianza y respeto por parte de los seguidores hacia el líder, esta variable situacional muestra la aceptación del líder, la cual se mide de dos formas; un método consiste en hacer que los seguidores indique en una escala sociométrica de preferencias, si apoyan y aceptan a un líder; y otro método es la escala Bipolar de Diferencial Semántico como sigue: 40 Citado en el capitulo de “Liderazgo” en “Comportamiento organizacional” de Stephen P. Robbins, Pág. 252.

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Amistoso 8 7 6 5 4 3 2 1 Inamistoso 41 La segunda medida de importancia del carácter situacional favorable, se denomina Estructura de la Tarea que comprende: Claridad de la Meta: Es el grado de claridad y entendimiento de las tareas y obligaciones a realizar en el puesto, además del conocimiento de estas por las personas que ocupan el mismo. Multiplicidad de Meta - Trayectoria: Es el grado en el que pueden resolver los problemas a los que se enfrenta el puesto, utilizando diferentes procedimientos. Comprobabilidad de la Decisión: Es el grado en el que lo correcto de las soluciones o decisiones de un puesto puede ser debidamente demostrado con procedimientos lógicos. Especificidad en la Decisión: Es el grado en el que se observa más de una solución acertada. En este modelo se le reconoce al líder el derecho de recompensar, castigar; así como de dirigir y evaluar a sus seguidores, habiendo límites definidos. El poder de la posición en este modelo, se refiere al poder que se obtiene de una posición de liderazgo. Fiedler creó una variable clave en la investigación del éxito del líder en el modelo de contingencia, esta es la calificación del colaborador menos preferido. Con esta se puede identificar la personalidad del líder. Supone el autor que un factor central en el éxito del liderazgo es el estilo fundamental del liderazgo del sujeto. Dicho estilo esta fijo, de esta manera si en una situación a un líder orientado a la productividad y si el sujeto en esa posición está orientado a las relaciones interpersonales, habrá que modificar la situación o sustituir al líder si quiere lograrse la máxima eficiencia. Fiedler sostiene que el estilo de liderazgo es innato: no se puede cambiar dicho estilo para adaptarlo a las situaciones cambiantes.42

41 Para más detalle sobre la escala de diferencial semántico puede revisarse procedimientos de Recolección de Datos” en “Investigación de Mercados” de Kinnear y Taylor, Pág. 237. 42 Ibídem, Pág. 253.

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Ya evaluado el estilo básico del liderazgo, a través del cuestionario del compañero menos preferido, es necesario realizar la debida adecuación del líder con la situación. Los tres factores situacionales que determinan el poder y la influencia del líder como se explicó son: a) las relaciones entre el líder y miembros, que pueden ser buenas o deficientes, b) la estructura del trabajo, puede ser considerable o escasa y c) el poder de la posición, puede ser fuerte o débil. De esta manera se puede deducir que, a medida que son mejores las relaciones entre líder y miembros, de manera más estructuradas las tareas y a medida que es más fuerte el poder de la posición, el líder ejercerá mayor control e influencia. Mezclando los tres factores situacionales de contingencia, se obtienen ocho situaciones o categorías potenciales en las que un líder puede encontrarse. Conociendo al compañero de trabajo menos preferido de un individuo y efectuando una evaluación de los tres factores situacionales de contingencia, este modelo se propone adecuarlos para alcanzar el mayor éxito del liderazgo. Basándose en un estudio de más de mil doscientos grupos, en los cuales comparó los estilos de liderazgo orientados a las relaciones interpersonales con los orientados a la productividad en las ocho categorías situacionales, Fiedler llegó a la conclusión de que los líderes orientados a la productividad tienden a realizar mejores resultados en situaciones que les eran favorables a extremo y en las que les eran muy desfavorables. Según el modelo se predecirá que, al afrontar una situación de categoría I, II, III, VII u VIII, los líderes orientados a la productividad conseguirán mejores resultados. Por su parte, los que están orientados a las relaciones interpersonales dan un rendimiento más alto en situaciones moderadamente favorables: categorías IV a VI. Se puede deducir que ambos tipos de líderes son eficaces en ciertas situaciones, además de que el carácter situacional favorable y el individuo que posee la posición de líder, serán factores que influirán en el desempeño de un líder.

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Lo anterior se observa en la siguiente figura: 43

CATEGORIA I II III IV V VI VII VIIIRELACIONES ENTRE BUENAS BUENAS BUENAS BUENAS DEFICIENTES DEFICIENTES DEFICIENTES DEFICIENTES

LIDER - MIEMBROESTRUCTURA DE TAREA ALTA ALTA BAJA BAJA ALTA ALTA BAJA BAJA

POSICION DE PODER FUERTE DEBIL FUERTE DEBIL FUERTE DEBIL FUERTE DEBIL

BUENO

DEFICIENTE

DESEMPEÑOORIENTADO A LA PRODUCTIVIDAD

ORIENTADO A LASRELACIONES

FAVORABLE MODERADO DESFAVORABLE

Fig. Hallazgos Obtenidos con el Modelo de Fiedler

43 Se puede observar con detalle en Hersey y Blanchard en “Administración del comportamiento organizacional” Pág. 124.

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7.2.3.3. El enfoque de trayectoria meta de Robert J. House. La teoría del camino - meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideración e iniciación de estructura.44 Este enfoque propone vaticinar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones, como en los anteriores enfoques revisados. En este enfoque se postula que un líder eficaz se aprecia por el impacto positivo en los subalternos al motivarlos adecuadamente, por la capacidad de estos para tener un desempeño productivo y por su grado de satisfacción. La teoría se denomina Trayectoria - Meta, ya que se centra en la concepción que tienen los seguidores de las metas de trabajo y de su desarrollo, siendo el líder quien influye en ellos haciéndolos que perciban de alguna manera esas metas, además de las trayectorias para poder alcanzar esas metas. El líder tiene como misión el ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proponerles suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. La expresión “camino - meta” deriva de la creencia de que un buen líder aclara el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciación de estructura sirve para aclarar el camino y la consideración facilita el recorrido. Cuando los líderes manifiestan mucha consideración, los subordinados seguramente sentirán mayor satisfacción; en cambio una gran iniciación de estructura aclara los roles y debe favorecer el desempeño. Como fundamento a este enfoque se encuentra la teoría de las expectativas, en la cual se afirma que las actitudes, la satisfacción en el trabajo, la conducta y el esfuerzo en el puesto de un individuo se pueden predecir si se conoce lo siguiente: El grado en el que se considera al puesto o a la conducta, resultado de diversos aspectos (expectativas) que son trayectorias hacia la meta, y las preferencias por esos resultados (valencias) que son el atractivo o recompensas de la meta. De esta manera se cree que cuando los individuos se sienten satisfechos con sus puestos, es porque creen que sus resultados están siendo productivos; así mismo cuando creen que el resultado de su esfuerzo será deseable, los subalternos trabajan con todo su empeño. Lo anterior supone que el líder motiva a sus subalternos, dependiendo de su estilo de liderazgo e influyendo en las expectativas (trayectoria hacia la meta) y en las valencias (atractivo o recompensas de la meta).

44 Revisar “Teoría del Camino - Meta” en “Comportamiento organizacional” de Stephen P. Robbins, Pág. 258.

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Las recompensas para subalternos deben ser puestas al alcance de ellos, así como también deben estar condicionadas por el logro de metas específicas. El líder debe informar a los subalternos acerca del tipo de conducta deseado que obtenga por resultado el logro de la meta, a lo que se le denomina aclaración de la trayectoria. En esta teoría se involucran cuatro tipos específicos de conducta del líder: directiva, de apoyo, con participación y de logro, y tres tipos de características o actitudes de los subalternos: satisfacción en el puesto, aceptación hacia el líder, expectativas de esfuerzo, desempeño y recompensa. El líder directivo: Informa a sus subalternos o seguidores lo que se espera de su esfuerzo. El líder de apoyo: Se desenvuelve en un ambiente de igualdad de circunstancias con todos sus subalternos. El líder Participativo: Interactúa con sus subalternos y aprovecha sus ideas antes de tomar una decisión. El líder con orientación al logro: Traza metas retadoras, impulsando el progreso de sus subalternos y esperando que se desarrollen al más alto nivel. Estos cuatro estilos se pueden llevar a la práctica por un mismo líder en diferentes situaciones; ya que van en contra de la idea de Fiedler en lo que se refiere a la dificultad de alterar el estilo. El enfoque de la Trayectoria - Meta proporciona más flexibilidad que el modelo de Fiedler.

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Existen dos proposiciones de la Trayectoria - Meta: La primera postula que para que la conducta de un líder sea satisfactoria y aceptable, el subalterno debe percibir esa conducta como fuente de satisfacción presente o futura. La segunda postula que para que la conducta del líder sea motivadora, esta debe hacer que la satisfacción de las necesidades de los subalternos actúe en función del desempeño eficaz, además de proporcionar la guía, claridad de dirección y recompensas necesarias para lograr un desempeño eficaz. El líder además de proporcionar orientación y consejo a los subalternos acerca de la manera para obtener recompensas, debe ayudar a aclarar sus expectativas; así como reducir las barreras que se susciten en el logro de las metas. Dos tipos de variables situacionales se involucran en las Trayectoria - Meta; las características personales de los subalternos y las presiones del medio ambiente a las que se enfrentan los subalternos al tratar de conseguir las metas de trabajo. COMPORTAMIENTODEL LIDER* Consideración* Iniciación de Estructura

RESULTADOS* Desempeño* Satisfacción

VARIABLESDE CONTINGENCIA* Características de los Subordinados* Características del Abiente de Trabajo

Fig. Modelo Simplificado de la Teoría del Camino - Meta.

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Es de suma importancia la percepción que tengan los subalternos de su propia capacidad; ya que a medida que esta es más alta en relación con las exigencias de la tarea, habrá menos probabilidad de que sea aceptado un estilo directivo por parte del líder. Este modelo integra varias etapas de un proceso de liderazgo que se consideran: Establecimiento de Metas: El establecimiento de metas desempeña un papel central en el proceso de Trayectoria Meta. Consiste en el establecimiento de estrategias y objetivos para el desempeño exitoso, tanto a largo plazo como a corto plazo. Ofrece una medida de qué tan a largo plazo como a corto plazo. De la misma forma, ofrece una medida de qué tan bien los individuos y los grupos están cumpliendo con las normas de desempeño. La teoría subyacente en la explicación del establecimiento de metas es que el comportamiento humano está dirigido hacia el logro. Los miembros del grupo necesitan sentir que tienen una meta valiosa, que puede ser alcanzada con los recursos y el liderazgo disponible. Sin metas, los distintos miembros del grupo van por diferentes caminos. Las dificultades se presentan en tanto no exista una comprensión común de las metas que se buscan. El proceso del establecimiento de metas requiere cuando menos cuatro pasos: definir las metas, establecer metas especificas, hacerlas desafiantes y dar retroalimentación acerca de su cumplimiento. 1) Definición de Metas: Una adecuada definición de metas requiere que el líder explique los propósitos que existen detrás de ellas y la necesidad de conseguirlas. Cualquiera que sea la situación, la gente necesita metas que le sean importantes, para que se sienta completamente motivada. 2) Metas Específicas: Las metas deben ser tan específicas como sea posible, para que los empleados sepan cuándo se alcanzan. No es suficiente decir: “haz lo mejor que puedas”, porque esa clase de meta no es suficientemente específica para la mayoría de las personas.

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3) Dificultades de las Metas: Hasta cierto punto es sorprendente que la mayoría de los empleados trabajen más cuando tienen metas difíciles de cumplir, que cuando tienen metas fáciles. Las metas difíciles ofrecen un reto que atrae el deseo de logro de los empleados. Sin embargo, para lograr el cumplimiento de metas difíciles, los gerentes usualmente invitan a los empleados a participar en el proceso del establecimiento de metas. De esta manera, los empleados adoptan un compromiso consciente de alcanzar la meta. 4) Retroalimentación sobre el Avance hacia las Metas: Cuando la gente tiene metas bien definidas, necesita retroalimentación acerca de qué también las está alcanzando. De otra manera está “trabajando en la oscuridad” y no tiene forma de saber qué tanto éxito logró. Los equipos de jugadores necesitan saber sus anotaciones para que se mantengan motivados, y lo mismo puede decirse de un equipo de trabajo en la línea de producción o en la oficina. La retroalimentación sobre el trabajo tiende a propiciar un mejor desempeño, y la retroalimentación auto generada es particularmente una herramienta poderosa de motivación.

EL LIDER IDENTIFICALAS NECESIDADES DELOS EMPLEADOS

SE ESTABLECEN METAS ADECUADAS

EL LIDER RELACIONARECOMPENSAS CONMETAS

EL LIDER OFRECE AYUDAEN LA TRAYECTORIA DELEMPLEADO HACIA LASMETAS

LOS EMPLEADOS ESTANSATISFECHOS Y MOTIVADOSY ACEPTAN AL LIDER

EXISTE DESEMPEÑOEFICIENTE

EMPLEADOS Y ORGANIZACIONALCANZAN MEJOR SUS METAS

Fig. Modelo de Trayectoria - Meta

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Mejoramiento de la Trayectoria Los pasos que implica el establecimiento de metas representan solamente la mitad del proceso de liderazgo de trayectoria - meta. Los líderes también necesitan considerar algunos factores contingentes (tales como las características de la personalidad del empleado y la naturaleza de la tarea), antes de decidir que hacer para facilitar la trayectoria hacia la meta. De esta manera, los líderes deben tomar en cuenta el proporcionar a sus empleados tanto apoyo a la tarea como el apoyo psicológico. Ellos apoyan en la tarea cuando ayudan a integrar los recursos, presupuestos, poder y otros elementos que son esenciales para que el trabajo se realice. Igualmente importante es que también pueden suprimir las limitaciones del ambiente que algunas veces inhiben el desempeño del empleado, o mostrar influencia en los niveles más altos y ofrecer reconocimiento contingente al esfuerzo y desempeño eficaces. Pero también es necesario el apoyo psicológico. Los líderes deben alentar a la gente a que desee realizar el trabajo.

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7.2.3.4. El modelo de líder – participación de Victor Vroom y Phillip Yetton. En la actualidad cuando se habla de la conducta óptima de liderazgo, se le daba una orientación autócrata donde el líder tomaba las decisiones, deba órdenes a los subalternos, vigilaba y controlaba su desempeño. Sin embargo, actualmente la toma de decisiones es más participativa. La Toma de Decisión Participativa varía de una situación a otra. Vroom y Yetton idearon un modelo acerca del liderazgo para la toma de decisiones, en el cual se perciben diversos tipos de situaciones en las que se aplicarán diferentes grados de toma de decisión participativa. En este modelo se muestran diferentes estilos de liderazgo a utilizar en situaciones diversas, especificando que no hay un estilo único de liderazgo para todas las situaciones. La situación donde se desarrolla el problema y éste mismo, tiene una máxima atención. Un determinado estilo de liderazgo que se aplique a una situación determinada no debe influir en la metodología que se utilice para otras situaciones. Desde este modelo se observan dos criterios de eficacia de decisión siendo: la calidad de la decisión y la aceptación de la misma. En cuanto a la Calidad de la Decisión contemplan los aspectos reales y objetivos que se involucran en la misma, los cuales afectan el desempeño de los seguidores, conjuntamente con aspectos motivacionales. Este modelo propone al líder utilizar un procedimiento de decisiones en el que los subalternos puedan participar y tomar decisiones. En cuanto a la Aceptación de la Decisión contempla el compromiso que se debe tener por parte de los subalternos con la decisión. Desde el punto de vista de Vroom y Yetton, es importante tomar en cuenta a cinco estilos en la toma de decisiones que son: los estilos Autócratas (A1 y A2), los Estilos Consultivos (C1 y C2), además del Estilo de Conjunto o de Grupo (G1).

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A continuación se explican los estilos mencionados dentro del Perfil de Liderazgo de Morris.45 ESTILO AUTOCRATA (A1) El líder resuelve el problema o toma la

decisión, utilizando la información con la que cuenta.

ESTILO AUTOCRATA (A2)

El líder obtiene la información necesaria de sus subalternos, y entonces decidirá la solución al problema. Puede o no explicar a sus subalternos en que consiste el problema, obteniendo la información de ellos. El papel que desempeñan los subalternos en la toma de decisiones es sólo el de proporcionar la información que sea necesaria, sin dar alternativas.

ESTILO CONSULTIVO (C1)

El líder comparte el problema con los subalternos capacitados de manera individual, conjuntando sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo. El líder tomará la decisión reflejando su influencia o no.

ESTILO CONSULTIVO (C2)

El líder hace participar a sus subalternos reunidos en grupo, y obtiene sus ideas y sugerencias, tomando el líder la decisión que refleje o no sus sugerencias.

ESTILO DE GRUPO O DE CONJUNTO (G1)

El líder interactúa con sus subalternos como grupo, juntos evalúan alternativas y tratan de llegar a un acuerdo acerca de la solución. El papel del líder es como el de un presidente, no influye en el grupo para que se adopte su solución, y está dispuesto a aceptar la solución obtenida en grupo.

45 Revisar “Leadership and Decision” de Vroom y Yetton, Pág. 13.

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El modelo sugiere que los líderes deben realizar un diagnóstico de la situación y del problema utilizando reglas de decisión, las cuales ayudarán a escoger el estilo adecuado de toma de decisiones idónea para cada situación específica. Se elabora un diagnóstico adecuado, la calidad y aceptación de la decisión no disminuirá. Desde el punto de vista del diagnóstico se observan las siguientes reglas: 1) INFORMACION QUE TIENE EL LIDER

Cuando el líder no posee la suficiente información o capacidad para resolver el problema, se eliminará el Estilo A1.

2) CONGRUENCIA CON LOS OBJETIVOS

Si la decisión es de suma importancia y los subalternos no son capaces de cumplir con los objetivos organizacionales en su esfuerzo por resolver el problema, se descartará el Estilo G1 como opción a emplear.

3) PROBLEMA NO ESTRUCTURADO En situaciones en las que el líder no cuenta con la información o capacidad para resolver el problema y si además este problema no está debidamente estructurado, es recomendable la interacción entre los seguidores o subalternos para encontrar así la solución adecuada al problema, descartando de esta forma a los Estilos A1, A2 y C1.

4) ACEPTACION Si los subalternos no aceptan la decisión, no pudiendo realizarse eficazmente las actividades, y en situaciones en las cuales no se acepte una decisión autócrata, se eliminarán los Estilos A1 Y A2.

5) CONFLICTO En situaciones en donde no se acepta la decisión, y existe desacuerdo entre los subalternos acerca de los métodos a utilizar para lograr los objetivos organizacionales, no resulta conveniente una decisión autócrata, se deberán emplear estilos en los cuales los subalternos resuelvan sus diferencias conociendo plenamente el problema, dejando afuera los Estilos A1, A2 y C1 en los que no se permite interacción alguna entre subalternos, no proporcionando la oportunidad de resolver el problema a las personas que se encuentran en conflicto.

6) JUSTICIA Cuando la decisión no es de suma importancia pero no hay aceptación; no resultando una decisión autócrata, se llevará a cabo un proceso que provoque

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aceptación. Este proceso de decisión deberá permitir que los subalternos interactúen y negocien el procedimiento justo para resolver equitativamente las diferencias, pudiendo eliminar las opciones A1, A2, C1 y C2.

7) PRIORIDAD DE LA ACEPTACION Si la aceptación es crítica y no resulta seguro obtenerla bajo una decisión autócrata y si los subalternos desean cumplir con los objetivos organizacionales, será oportuno basarse en un proceso de decisiones equitativo; lo que provocará que la decisión sea aceptada sin que peligre la calidad de la decisión, por lo que se descartarán las opciones A2, C1 y C2.

Es importante retomar dichas reglas para poderlas utilizar por el líder en una situación determinada. Las tres primeras reglas están directamente relacionadas con la Calidad de la Decisión, mientras que las 4 restantes, se relacionan directamente con la Aceptación de la Decisión. Para definir en un momento dado un Estilo de Liderazgo optimo a una situación determinada, es importante analizar varios aspectos como son: 1) el tiempo en la toma de la decisión, 2) la capacidad de conocimientos del líder, 3) las preferencias, 4) la experiencia y 5) los conocimientos de los subalternos.

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7.2.3.5. El modelo de la 3 ra. dimensión de Reddin. El Modelo de la 3 ra. Dimensión de Reddin se dirige hacia la Efectividad Gerencial, el cual es un constructo teórico fundamental de su teoría. Reddin considera que la efectividad es lo más importante en la administración; la labor de un administrador es ser efectivo, ésta es su única tarea.46 Los administradores necesitan aprender a manejar sistemas sociales y a desenvolverse en ellos. Normalmente los directivos saben qué acciones mejorarán las cosas, pero a menudo no las toman. Existe una tremenda barrera entre lo que los administradores conocen que es efectividad y lo que realmente aplican. El enfoque de la 3 ra. Dimensión de Reddin se dirige hacia el incremento de la efectividad gerencial a partir del uso de la teoría a situaciones específicas de trabajo. Efectividad Gerencial La efectividad es el grado en que un gerente logra los requisitos de “producto” (resultado) de su posición. Este concepto de efectividad gerencial es el tema central de la dirección. Es tarea del gerente ser efectivo. Es su única tarea. La efectividad gerencial debe ser definida en términos de producto y no de insumo, por lo que el gerente logra, más que por lo que hace. 47 La efectividad no es una cualidad que el gerente aporta a la situación. Si fuera así, estaríamos concibiendo dicha apreciación desde un enfoque de la teoría de los rasgos de liderazgo, la cual sugiere que los líderes más efectivos tienen cualidades especiales, ausentes en los menos efectivos. La efectividad debe encausarse hacia lo que un gerente produce en una situación dirigiéndola adecuadamente. Representa un producto y no un insumo. El gerente debe pensar en términos de desempeño y no de personalidad. No es tan importante lo que el gerente hace, sino lo que logra. Cada tarea gerencial tiene áreas de efectividad asociadas con la misma. Dichas áreas de efectividad pueden estar o no escritas, ser o no conocidas, sin embargo siempre están allí. Se constituyen con normas que permiten evaluar el desempeño gerencial en su tarea. Las áreas de efectividad llevadas a su conclusión lógica conducen a la administración por objetivos. Esto es nada más que diseñar una organización alrededor de los productos (resultados) de la función gerencial en vez de hacerlo alrededor de los insumos. 46 Revisar “Efectividad gerencial” de W.J. Reddin, Pág. 7. 47 Ibídem, Pág. 17.

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Eficiencia Las descripciones de tareas conducen con frecuencia a un énfasis sobre lo que podría ser llamada eficiencia gerencial: la relación entre el producto y el insumo. El problema aquí es que aun si ambos, producto e insumo, son bajos, la eficiencia podría ser 100 %. En efecto, un gerente o un departamento podrían ser 100 % eficientes y 0 % efectivos. El gerente eficiente es fácil de identificar; prefiere:

EFICIENCIA COMPARADA CON EFECTIVIDAD Hacer bien las cosas en vez de Hacer lo que corresponde Resolver problemas en vez de Producir alternativas creativas Cuidar recursos en vez de Optimizar la utilización de

recursos Cumplir con su deber en vez de Lograr resultados Reducir costos en vez de Aumentar ganancias Efectividad Aparente Es difícil, si no imposible, juzgar la efectividad gerencial observando solamente la conducta. Esta se puede evaluar en términos de ser o no apropiada con respecto a los requisitos de producto de la tarea. Por ejemplo: las cualidades siguientes, aunque son importantes en algunos puestos, pueden ser irrelevantes en otros en cuanto hace al logra de efectividad. - Por lo general es puntual. - Contesta rápidamente. - Tiene una mesa ordenada. - Toma decisiones rápidas. - Es bueno en relaciones públicas. Estas características dan por lo general un aire de efectividad aparente en cualquier contexto. Desafortunadamente, la efectividad aparente puede conducir o no al logro de efectividad gerencial. Efectividad Personal Una definición eficiente de los “productos” de la función también puede conducir a lo que pudiese llamarse “efectividad personal”, o sea, satisfacción de los objetivos personales más que de los objetivos de la organización. Es el grado en que un gerente logra sus propios objetivos privados.

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La Efectividad es Recompensada Una organización bien diseñada asegura en general que tan sólo la efectividad gerencial y sólo ella conduce a recompensa personal. A pesar de que las organizaciones varían en la extensión, velocidad y exactitud de las recompensas que otorgan por el logro de efectividad, puede haber poca duda de que a la larga el gerente efectivo es el recompensado. Las recompensas son en general concretas en términos de salarios, nivel jerárquico y régimen de progreso.

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Conceptos básicos de la Teoría de la 3 ra. Dimensión Todo gerente puede lograr ser más efectivo aprendiendo a aplicar los conceptos fundamentales de la teoría 3 - D, siendo diseñada con ese único propósito. Los fundamentos elementales de dicho enfoque se refieren a los estudios realizados por psicólogos en Estados Unidos de Norteamérica, que descubrieron los dos elementos básicos del comportamiento gerencial siendo: la orientación a la tarea y orientación a las personas. Reconociendo que en ocasiones un gerente destaca en uno y a veces en otro y que estos dos elementos de comportamiento pueden ser usados en grado limitado o pronunciado. Lo anterior llevó a Reddin a estructurar cuatro estilos básicos que implican la Orientación a la Tarea (OT) y Orientación hacia las Relaciones (OR). Estos cuatro estilos básicos representan cuatro tipos de comportamiento. No todos los tipos de comportamiento gerencial se ajustarán rigurosamente a estos cuatro tipos, pero éstos son muy útiles como marco de referencia general.

RELACIONADO INTEGRADO

SEPARADO DEDICADO

OT

OR

Fig. Cuatro Estilos Básicos de Conducta Gerencial Sin embargo, en investigaciones anteriores en varias universidades de Estados Unidos (Ohio, Michigan, Harvard) establecieron con que cualquiera de los estilos básicos de comportamiento (desde su punto de vista particular), puede ser efectivo en ciertas situaciones, pero no en otras. Ninguno es más o menos efectivo per se. Su efectividad depende de la situación en la cual se use. Esto implica que cada uno de los cuatro estilos básicos tiene un equivalente menos efectivo y otro con más efectividad, dando lugar así a ocho estilos gerenciales:48 48 Ibídem, Pág. 27.

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ESTILO BASICO ESTILO GERENCIAL MENOS EFECTIVO

ESTILO GERENCIAL MÁS EFECTIVO

INTEGRADO AUTOCRATA EJECUTIVO DEDICADO DE TRANSACCION AUTOCRATA BENEVOLO RELACIONADO MISIONERO PROMOTOR SEPARADO DESERTOR BUROCRATA Por ejemplo, cuando se usa inapropiadamente una marcada orientación hacia la tarea el estilo básico dedicado, la denominación popular, así como la que da la teoría 3 - D, es la de “autócrata”. Cuando se usa apropiadamente, se le da el nombre de “autócrata benévolo”. En consecuencia, estos ocho estilos gerenciales no son otros tantos tipos adicionales de comportamiento. Son simplemente los nombres dados a los cuatro estilos básicos cuando se les usa apropiadamente o inapropiadamente. El empleo de los estilos básicos tanto como de los estilos gerenciales, permite a la teoría 3 - D diferenciar netamente entre comportamiento y efectividad de comportamiento. Estos ocho estilos gerenciales pueden ser ordenados con respecto a los cuatro estilos básicos usando una tercera dimensión, la efectividad. Los cuatro estilos básicos están en el plano central, los cuatro estilos menos efectivos están en el plano frontal y los cuatro más efectivos están en el plano posterior. La tercera dimensión es la efectividad. Una de las contribuciones de la Teoría 3 - D es la de dar a este término una definición clara, directamente utilizable. La efectividad gerencial se mide por el grado en que un gerente logra los objetivos del puesto. Por supuesto, los gerentes deben comprender y luego esforzarse en lograr los “productos” o resultados y no los “insumos” de sus tareas. La introducción del entrenamiento 3 - D conjuntamente con dirección por objetivos, asegura que lo hagan. Los gerentes mismos desempeñan un papel importante en la fijación de estos requisitos de producto. Repertorio de Estilos Dado que cada uno de los cuatro estilos puede conducir al logro de mayor producto, la “flexibilidad de estilo” es una destreza que la mayoría de los gerentes desearía adquirir. Es la destreza de usar una variedad de estilos para enfrentar una variedad de situaciones. La flexibilidad de estilo requiere ser diferenciada netamente de la “deriva de estilo”, que es el cambio del estilo propio para conservar la paz o para reducir la presión sobre sí mismo; es claro que esto no es comportamiento efectivo. La “elasticidad de estilo” es, en cambio, una cualidad positiva. Consiste en mantener un estilo apropiado bajo tensión; se le distingue claramente de la “rigidez de estilo” que implica mantener un estilo inapropiado. La línea divisoria es a veces

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tenue. La teoría 3 - D aclara la diferencia enseñando cómo reconocer los cuatro tipos de comportamiento y cómo usarlos. A continuación se presentan los estilos integrados con la efectividad.

MISIONERO DE TRANSACCION

DESERTOR AUTOCRATA

OR

OT

RELACIONADO INTEGRADO

SEPARADO DEDICADO

MASEFECTIVO

MENOSEFECTIVO

PROMOTOR EJECUTIVO

BUROCRATA AUTOCRATABENEVOLO

Fig. Introducción de la Tercera Dimensión. Cada uno de los cuatro estilos básicos puede ser más o menos efectivo.

86

Tres Destrezas Gerenciales Existen destrezas que debe desarrollar un gerente para enfrentar diversas situaciones que se pudieran presentar. Debe saber percibir una situación (perceptividad de situación) y debe tener la destreza para cambiar la misma si ésta requiere cambio (gestión de situación). Es decir, un gerente efectivo no requiere simplemente la habilidad de usar una marcada o limitada orientación hacia la tarea o hacia las relaciones, o algún estilo en particular, sino estas tres destrezas: perceptividad de situación, flexibilidad de situación y gestión de situación. La adquisición de estas tres destrezas se denomina en general, experiencia. La situación La situación desde el punto de vista de la teoría de la 3 - D considera a la situación integrada en cinco unidades: 1) Organización 2) Tecnología 3) Superior 4) Colegas 5) Subordinados La Organización incluye a todos los factores que influyen en la conducta en un sistema social y que son comunes a posiciones básicamente no relacionadas. La Tecnología es la manera como puede hacerse el trabajo para lograr efectividad gerencial. Superior es la persona que tiene autoridad sobre el gerente y es responsable por su trabajo. Colegas son las personas con quienes el gerente trabajo y que no es superior ni subordinado suyo. Subordinados Son personas sobre las cuales el gerente tiene autoridad y por cuyo trabajo es responsable.

87

7.2.3.6. Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. No se puede subrayar la importancia de la habilidad de diagnostico de un líder. Edgar H. Schein, lo expresa bien cuando sostiene que " el administrador con éxito debe saber diagnosticar y valorar un espíritu inquisitivo. Sí las habilidades y motivos de sus subordinados son tan variables, debe tener la suficiente sensibilidad y habilidad de diagnóstico para poder darse cuenta de las diferencias y poder apreciarlas. En otras palabras, los administradores deben saber percibir lo que existe en el ambiente. Sin embargo, aun cuando tengan buenas aptitudes de diagnóstico es posible que no tenga éxito a menos que pueda adaptar su estilo a lo que el ambiente requiere "Debe ser flexible y tener la gama de habilidades necesarias para variar su comportamiento y si las necesidades y motivos de sus subordinados son distintos, se les debe tratar de diferentes manera". No es fácil indicar a administradores en funciones que deben utilizar la teoría y la investigación de las ciencias conductistas para desarrollar las habilidades necesarias que lo lleven a optimizar su eficiencia. En primer lugar, estos investigadores no entienden la mayoría de las investigaciones recientemente publicadas en el campo de la ciencia del comportamiento y frecuentemente más bien parece querer impresionar a otros colegas que ayudarlos a ser más eficientes. En segundo lugar, aun cuando entiendan la investigación, muchos argumentarían que no es práctico ponerse a considerar cada una de las variables situacionales cada vez que se tengan que tomar una decisión, como lo aconsejan las teorías de la administración y los estudios de las ciencias de la conducta. Como resultado, uno de los principales de nuestro trabajo en el Centro de Estudios de Liderazgo ha sido el desarrollo de un concepto general que señale cuáles son las variables situacionales claves. Este enfoque se basa principalmente en percepciones y observaciones diarias de los administradores en su propio ambiente--ya sean padres de familia en el hogar o supervisores en el trabajo-- más que es datos reunidos sólo por consultores e investigadores profesionales a través de la instrumentación, la observación sistemática y la entrevista. En las últimas 4 décadas los investigadores en el campo de las Relaciones Humanas se han dedicado a la búsqueda del "mejor estilo" de dirección. El resultado de sus investigaciones ha demostrado con toda claridad que no existe ese "mejor estilo " que sirva para todas las situaciones. Los que han dirigido con mayor éxito son aquellos que pueden adaptar su comportamiento a las exigencias de cada una de las situaciones. La teoría de Liderazgo Situacional puede ayudar a todas las personas que dirigen que aprendan a diagnosticar las exigencias de su propia situación. Esta teoría se basa en la ACTIVIDAD (Conducta de tarea) y el soporte SOCIO-EMOCIONAL (Conducta de relación) que un líder debe proporcionar en una situación particular teniendo en cuenta el nivel de "madurez" de cada uno de los seguidores del grupo.

88

Conducta de Tarea y Conducta de Relación El haber encontrado la tarea de conducta y la tarea de relación, como dos dimensiones críticas de la conducta directiva, ha sido una parte importante de la investigación acerca de la dirección en las últimas décadas. Estas dos dimensiones han sido llamadas de muy varadas formas: Autocrática que es la medida en que el líder se orienta a la estructuración de tareas y utiliza el poder que le confiere su posición. Democrática que es la medida en que el líder se orienta a la relación humana y utiliza el poder que le confiere el grupo. Por algún tiempo se creía que el estilo de dirección orientado a la tarea era incompatible con el estilo orientado a la relación, y que se podía representar como un continuó que se desplaza desde una conducta muy autoritaria hasta terminar en una conducta muy democrática por parte del líder y viceversa. En los últimos años esta idea de dos estilos extremos ha desaparecido. En particular los estudios que se han hecho en la universidad del Estado de Ohio, han puesto en duda estas aseveraciones y han demostrado que están equivocados. En esta Universidad se observó la conducta de dirigentes en una cantidad de situaciones y se llegó a la conclusión de que se puede clasificar la mayoría de las conductas de los que dirigen en dos categorías de comportamiento, dimensiones distintas y diferentes. Las llamaron "iniciación de estructura" (comportamiento de tareas) y " consideración " (comportamiento de relación).

89

La definición de estos dos comportamientos es como sigue: Comportamiento de Tarea: Se da en la medida en que el dirigente se comunica en un sentido, explicando qué es lo que cada seguidor tiene que realizar, lo mismo que CUANDO, DONDE Y COMO se tiene q que realizar esas tareas. Comportamiento de Relación: Se da cuando el dirigente se comunica en dos sentidos, da soporte socio-emocional y emite comportamientos de facilitador. En los estudios de Liderazgo que ya hemos mencionado, en la Universidad del Estado de Ohio se descubrió que los estilos tienden a variar considerablemente. El comportamiento de algunos líderes se caracteriza principalmente por actividades de estructuración de sus seguidores en términos de la realización de la tarea. Mientras que otros líderes se concentran en dar soporte socio-emocional en términos de una relación personal entre ellos y sus seguidores. Otros líderes se caracterizan tanto por comportamiento que estructuran la tarea, como por comportamientos que se centran en las reelecciones. También hay líderes que dan muy poca estructura y muy poca relación a sus seguidores, de tal manera que no aparece un estilo predominante, sino que aparecen varias combinaciones. Estos estudios hacen que se llegue a la conclusión de que no existen dos estilos incompatibles de liderazgo, es decir, que cuando un líder emplea comportamientos de estructura no necesariamente se enfoca a la relación, y a su vez, cuando emite comportamientos de relación no necesariamente utilizan comportamientos que vayan a estructurar la tarea. En ocasiones, inclusive, puede emitir tanto los comportamientos de relación, y de estructura con el mismo individuo o grupo. Así, se puede considerar como dos dimensiones que pueden darse independientemente o combinadas, como se ilustra en la siguiente figura:

90

ALTARELACION

Y BAJA

TAREA

BAJATAREA

Y BAJA

RELACION

ALTATAREA

Y ALTA

RELACION

ALTATAREA

Y BAJA

RELACION

Comportamiento de Tarea

Con

duct

a de

Rel

ació

n(B

aja)

(Alta

)

(Bajo) (Alto)

Fig. Estilos Básicos de Comportamiento de Líder.

91

Eficacia de Liderazgo Reconociendo que la Eficacia de los Líderes depende de la forma en que su Estilo de Liderazgo se interrelaciona con la situación en que operan, deberá agregarse según Blanchard y Hersey una dimensión de eficacia Modelo Bidimensional, donde operan las dimensiones de conducta hacia la tarea y hacia la relación con los parámetros alto y bajo. De ahí, que los autores del Liderazgo Situacional retomaran los fundamentos de la teoría del Estilo Tridimensional de Administración de William Reddin, quien fue el primero en agregar una dimensión de eficacia a las preocupaciones por la tarea y por las relaciones de modelos anteriores sobre actitud como el de la Rejilla Administrativa. 49

DIM

ENSI

ON

DE

REL

AC

ION

DIMENSION DE TAREA

COMPORTAMIENTO

CO

MPO

RTA

MIE

NTO

DIMENSIO

N

49 Revisar: “Rejilla administrativa” en: “El Modelo de Cuadro Organizacional” de Blake y Mounton.

92

De acuerdo a los autores de la teoría de Liderazgo Situacional, cuando el Estilo de Liderazgo un Líder es apropiado para una situación determinada se le denomina eficaz; cuando el estilo es inapropiado para determinada situación se le llama ineficaz. Si la eficacia del Estilo de comportamiento del Líder depende de la situación en la que se aplica, se desprende que cualquiera de los Estilos Básicos puede ser eficaz o ineficaz dependiendo de la situación a menudo, la diferencia entre Estilos Eficaces e Ineficaces no es el comportamiento actual del líder, sino lo apropiado de su comportamiento en el medio en que se usa. Lo que determina la eficacia o ineficacia es la interacción del Estilo Básico con el medio. A la tercera dimensión se le denomina Eficacia porque en la mayoría de los entornos de organización se usan diferentes criterios de desempeño para medir el grado de Eficacia o Ineficacia del administrador o Líder. Se puede considerar que el Estilo Básico del Líder es un estimulo particular. Y lo que puede considerarse como Eficaz o Ineficaz es la respuesta a este estimulo. Aun cuando en este modelo, la Eficacia parece ser una situación en que se tiene que decidir su existencia o inexistencia, para los autores, consideran que debe representarse como un continuo. En una situación particular cualquier estilo podría encajar en algún punto de este continuo desde uno extremadamente Eficaz hasta uno extremadamente Ineficaz. Por lo tanto, la Eficacia es cuestión de grado y puede haber un numero infinito de caras en la dimensión de la Eficacia en vez de sólo tres. Para ilustrar este hecho, la dimensión de la Eficiencia se ha dividido en cuartíles que fluctúan, en el lado de la Eficacia, desde +1 a + 4 y del lado de la Ineficacia desde -1 a -4.

93

Figura Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder

ALTA RELACION

Y BAJA TAREA

ALTATAREA

YALTA

RELACION

BAJARELACION

Y BAJA

TAREA

ALTATAREA

YBAJA

RELACION

ALTARELACION

Y BAJA

TAREA

BAJARELACION

Y BAJA

TAREA

ALTATAREA

YALTA

RELACION

ALTATAREA

YBAJA

RELACION

ALTARELACION

Y BAJA

TAREA

ALTATAREA

YALTA

RELACION

BAJARELACION

Y BAJA

TAREA

ALTATAREA

YBAJA

RELACION

- 4

- 3

- 2

- 1

01

23

4ESTILOS BASICOS

COMPORTAMIENTODE TAREA

CO

MPO

RT

AM

IEN

TO

DE

RE

LA

CIO

N EFICAZ

INEFIC

AZ

DIMENSION DE EFICACIA (MEDIO)

ESTILOS INEFICACES

ESTILOS EFICACES

ALTA RELACION

Y BAJA TAREA

ALTATAREA

YALTA

RELACION

BAJARELACION

Y BAJA

TAREA

ALTATAREA

YBAJA

RELACION

ALTARELACION

Y BAJA

TAREA

BAJARELACION

Y BAJA

TAREA

ALTATAREA

YALTA

RELACION

ALTATAREA

YBAJA

RELACION

ALTARELACION

Y BAJA

TAREA

ALTATAREA

YALTA

RELACION

BAJARELACION

Y BAJA

TAREA

ALTATAREA

YBAJA

RELACION

- 4

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- 2

- 1

01

23

4ESTILOS BASICOS

COMPORTAMIENTODE TAREA

CO

MPO

RT

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IEN

TO

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RE

LA

CIO

N EFICAZ

INEFIC

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DIMENSION DE EFICACIA (MEDIO)

ESTILOS INEFICACES

ESTILOS EFICACES

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ESTILOS BASICOS EFICACES INEFICACES

COMPORTAMIENTOS DE ALTA SE LE CONSIDERA POSEEDOR DE SE CONSIDERA QUE IMPONE ORIENTACION HACIA LA TAREA METODOS BIEN DEFINIDOS PARA METODOS SOBRE LOS OTROS, ENY BAJA RELACION LA REALIZACION DE METAS OCASIONES SE LE CONSIDERA

BENEFICIOSAS PARA LOS DESAGRADABLE Y QUE SOLAMENTESEGUIDORES LE INTERESA EL RENDIMIENTO A

CORTO PLAZO

COMPORTAMIENTO DE ALTA SE CONSIDERA QUE SATISFACE LAS SE CONSIDERA QUE INICIA MAS RELACION Y BAJA ORIENTACION NECESIDADES DEL GRUPO PARA EL ESTRUCTURAS DE LAS QUE EL GRUPOHACIA LA TAREA ESTABLECIMIENTO DE METAS Y LA NECESITA Y A MENUDO NO PARECE

ORGANIZACION DEL TRABAJO, PERO SER SINCERO EN SUS RELACIONESTAMBIEN PROPORCIONAN ALTOS INTERPERSONALESNIVELES DE APOYO SOCIO -EMOCIONAL

COMPORTAMIENTO DE ALTA SE CONSIDERA QUE TIENE UNA SE LE CONSIDERA PRINCIPALMENTERELACION Y BAJA ORIENTACION CONFIANZA IMPLICITA EN LA GENTE INTERESADO EN LA ARMONIA; ALGUNASHACIA LA TAREA Y QUE SU PRINCIPAL INTERES ESTA VECES SE CONSIDERA QUE NO DESEA

EN FACILITAR LA REALIZACION DE SUS REALIZAR UNA TAREA SI IMPLICA METAS ARRIERGAR UNA BUENA RELACION O

PERDER LA IMAGEN DE SER UNA "BUENAPERSONA".

COMPORTAMIENTO DE BAJA SE CONSIDERA QUE DELEGA SE CONSIDERA QUE PROPORCIONA POCARELACION Y BAJA ORIENTACION APROPIADAMENTE LAS DECISIONES A ESTRUCTURA O APOYO SOCIOEMOCIONALHACIA LA TAREA SUS SUBORDINADOS SOBRE LA CUANDO LOS MIEMBROS DEL GRUPO

REALIZACION DEL TRABAJO Y LO NECESITANPROPORCIONA POCO APOYOSOCIO - EMOCIONAL CUANDO ELGRUPO NECESITA POCO

Figura Cómo pueden ver otras personas los Estilos Básicos del Comportamiento del Líder cuando son Eficaces o Ineficaces

En esencia los cuatro Estilos Eficaces y los cuatro Estilos Ineficaces indican lo apropiado del Estilo Básico del Líder en una situación determinada, según lo perciben sus seguidores, sus superiores o sus colegas.

95

Estilos de Liderazgo A continuación presentamos la designación abreviada para cada uno de los estilos, así como en qué consiste cada uno en el modelo de estilos del líder creado por Paul Hersey y ken H. Blanchard: Alta Tarea / Baja Relación (E1): Se refiere a "DECIR" (telling); este estilo se caracteriza por que se tiene comunicación en un sentido, en el que el líder define el papel de los seguidores y les dice "QUE, COMO, CUANDO, DONDE y CON QUIEN van a ejecutar la (s) tarea (s). Da soluciones específicas y supervisa el desempeño de cerca, es decir existe una alta conducta de tarea (CONDUCTA DE DIRECCION), por parte del líder. Cuando se trata de influir sobre los niveles bajos de madurez (M1), que es cuando el seguidor se encuentra incapaz e indispuesto. A este estilo (E1), con el nivel bajo de madurez requiere la acción de DIRIGIR, pues el ejecutivo va a proporcionar los (qué, cómo, cuándo, donde y con quién; pero siempre cuidando de no excederse en la conducta de relación. Alta Tarea / Alta Relación (E2): Se refiere a "VENDER" (selling) o PERSUADIR; en este estilo el líder ejerce la mayor parte de la dirección. El o ella intentan a través de una comunicación en dos sentidos y soporte socio-emocional, hacer que el seguidor compre psicológicamente las decisiones que se tienen que ejecutar. Explica las decisiones y da oportunidad para aclaraciones. Al igual que en el anterior existe una alta conducta de tarea (CONDUCTA DE DIRECCION), así como una alta conducta de relación (CONDUCTA DE APOYO). El estilo tiene que influir sobre los niveles bajos o moderados de madurez (M2), que es cuando el seguidor se encuentra incapaz pero dispuesto. En este estilo (E2), es necesario PERSUADIR, porque es todavía el líder el que proporciona dirección y guía, es decir: “se le da carta abierta al seguidor para que ponga en práctica sus ideas, sin descuidarlo”.

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Baja Tarea / Alta Relación (E3): Se le llama "PARTICIPAR" (participating); en este estilo el líder y los seguidores participan en la toma de decisiones a través de una comunicación en dos sentidos. Hay más comportamientos de facilitador de parte del líder, ya que el seguidor tiene la habilidad y el conocimiento para ejecutar la tarea. Comparte ideas y facilita decisiones, en este estilo (E3), se influye sobre los niveles moderados o altos de madurez (M3), que es cuando el seguidor se encuentra capaz pero indispuesto. Aquí tanto el líder como el seguidor requieren de PARTICIPAR, pues ambos comparten los lineamientos y dirección (pudiéndose reflejar este hecho en forma explícita como implícita). En este caso el papel del líder es facilitar y alentar el ingreso de información y la participación del seguidor. Baja Relación / Baja Tarea (E4): Lleva la etiqueta de "DELEGAR" (delegating); el estilo implica dejar al seguidor administrar su propia actividad, a través de la delegación. Aquí la supervisión es general, ya que el seguidor tiene una alta madurez tanto en la tarea como psicológica. Da al seguidor la responsabilidad de las decisiones y su instrumentación. El estilo (E4), encaja cuando el nivel de madurez del seguidor es alto (M4), que es cuando el seguidor se encuentra capaz y dispuesto. El líder va a DELEGAR la responsabilidad y la instrumentación de la toma de decisiones. Las descripciones de los cuatro comportamientos de liderazgo son las siguientes:

ORDENAR: (E1) Proporciona instrucciones específicas y supervisión cercana.

PERSUADIR (E2) Explicar decisiones y dar la oportunidad para aclarar dudas.

PARTICIPAR (E3) Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones. DELEGAR (E4) Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones

y su ejecución.

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Algunas definiciones relacionadas con las acciones de los líderes en congruencia con los niveles de madurez de los seguidores son:

ESTILO DE LIDER

Proporcionainstruccionesespecíficas ysupervisióncercana

Explicar decisionesy dar la oportunidadpara aclarar dudas

Comparte ideasy ayuda en latoma de decisiones

Translada laresponsabilidadde la toma dedecisiones y suejecución

1.

2.3.

4.

COMPORTAMIENTO DE TAREA(BAJO) (ALTO)

(AL

TO

)C

OM

POR

TA

MIE

NT

O D

E R

EL

AC

ION

(GUIA)

HABILIDAD

Poca1

Algo2

Bastante3

Mucha4

Persona CAPAZ(tiene el conocimientonecesario) MADUREZ EN EL TRABAJO

1234Generalmente Amenudo En Ocasiones Pocas Veces

Persona DISPUESTA(tiene la confianza necesaria y se hacomprometido)

DISPOSICION

MADUREZ PSICOLOGICA

MADUREZ DEL SEGUIDOR (ES)

Fig. Componentes Principales que entran en Juego en el Liderazgo Situacional

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DIMENSIONES DE INDICADOR DECOMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO

HACIA LA TAREA

FIJAR METAS GRADO EN QUE EL LIDER ESPECIFICALAS METAS QUE LA GENTE DEBE ALCANZAR

ORGANIZAR ORGANIZA EL TRABAJO DE LOS SUBORDINADOS

ESTABLECER LIMITES ESTABLECE LIMITES DE TIEMPO A LAS PERSONASDE TIEMPO

DIRIGIR DA INSTRUCCIONES ESPECIFICAS

CONTROLAR ESPECIFICA Y EXIGE INFORMES PERIODICOS SOBREAVANCES

DIMENSIONES DE INDICADOR DE COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO

DE RELACION

DAR APOYO PROPORCIONAR APOYO E INCENTIVO

COMUNICAR INVOLUCRA A LAS PERSONAS PARA QUE PARTICIEN EN LAS DISCUSIONES SOBREACTIVIDADES LABORALES

FACILITA INTERACCIONES FACILITA LA CONVIVENCIA ENTRE LAS PERSONAS

ESCUCHA CON ATENCION BUSCA Y ESCUCHA LAS OPINIONES Y PREOCUPACIONESDE LAS PERSONAS

RETROALIMENTAR PROPORCIONA INFORMACION SOBRE EL DESEMPEÑODE LAS PERSONAS

Fig. Dimensiones de los Comportamientos hacia la Tarea y de Relación y sus

Indicadores.

99

Componentes de Madurez Si consideramos que cada individuo requiere de cierto grado de habilidad para desarrollar cualquier actividad o tarea, podemos concluir que iniciarse en el ejercicio de esta actividad o en la ejecución de una tarea específica, los individuos encontraran las dificultades propias de todo aprendiz o principiante: torpeza, inseguridad, doble esfuerzo, cansancio, etc. Después de la repetición constante de esas actividades o tareas se adquiere la destreza y la seguridad propia del conocedor y experimentado. A la fase inicial se le da el nombre de inmadurez en la tarea e inmadurez psicológica, a la fase final se le da el nombre de madurez en la tarea y madurez psicológica. El concepto general de madurez comprende dos factores: 1) Madurez en el Trabajo (TAREA): Se refiere a la habilidad de hacer o realizar algo. Incluye la habilidad y conocimientos técnicos para hacer la tarea. 2) Madurez Psicológica: Se refiere a la voluntad o incentivo que existe para hacer algo. Consiste en el sentimiento de auto confianza y auto respeto de uno mismo como individuo. La Madurez de los Seguidores del Grupo La tarea de Liderazgo Situacional define la madurez como la combinación de tres variables, que son: 1.- La capacidad de establecer metas altas pero alcanzables. (Motivación al logro), prefieren un grado moderado de riesgos porque que en esa clase de situaciones sus esfuerzos y habilidades reales van a influir en el resultado. 2.- La disponibilidad y capacidad de tomar responsabilidades. En el concepto de responsabilidad (motivación) y capacidad de dar una respuesta - cumplimiento de la tarea (Competencia).

100

Con estos dos factores podemos hacer cuatro combinaciones:

a) Seguidores que no están ni dispuestos ni capaces para asumir responsabilidades.

b) Seguidores que están dispuestos, pero no capaces para asumirlas. c) Seguidores que no están dispuestos y son capaces para asumirlas. d) Seguidores que están dispuestos y son capaces para asumirlas.

3.- La educación y la experiencia de un seguidor o de un grupo. Se puede tener una madurez en la tarea, ya seas con educación o experiencia o con una combinación de las dos. La diferencia entre educación y experiencia, es que la primera se refiere a las experiencias o aprendizaje de tipo formal adquirido en un salón de clase, y la segunda comprende el aprendizaje extra escolar, es decir, la auto formación y la práctica en el trabajo. Estas variables de madurez DEBEN SER CONSIDERADAS SOLAMENTE EN RELACION A UNA TAREA ESPECIFICA que debe ser ejecutada esto quiere decir que no se considera a un seguidor o a un grupo como maduro e inmaduro en un sentido TOTAL. Todos los seguidores tienen una mayor o menor madurez con relación a una función u objetivo concreto que el líder pretende alcanzar a través de sus esfuerzos. Por ejemplo: un educando puede ser muy responsable en la realización de sus ejercicios de español, pero no memorizar reglas gramaticales. Estas variables de madurez servirán también al líder pero diagnosticar el nivel de madurez no solo de cada individuo dentro de un grupo, sino también el nivel de madurez del grupo como grupo; esto es con el fin de que el líder conozca qué estilo de dirección requiere el individuo y el grupo. Este diagnóstico será más particular sí el grupo frecuentemente interactúa en una misma área, como el grupo de alumnos en el aula escolar.

101

Adecuación de los Estilos de Liderazgo en Función de la Madurez De acuerdo con el Liderazgo Situacional no existe "la mejor manera" de influir sobre las personas. El estilo de dirección que debe utilizar un líder con individuos o grupos depende del nivel de madurez de las personas sobre las que pretende influir, como se ilustra en el Esquema El Estilo del Líder Frente a la Madurez de los Seguidores El Esquema, pretende representar la relación que existe entre la madurez pertinente al trabajo y a los estilos de liderazgo apropiados que deben utilizarse según los seguidores van avanzando de la inmadurez a la madurez. Como se indica el lector deberá tener en mente que el esquema representa a dos fenómenos diferentes: El estilo de liderazgo (estilo del líder) apropiado a niveles de madurez de los seguidores representados por la "curva prescriptiva" que atraviesa los cuatro cuadrantes de liderazgo. Esta curva en forma de campana se denomina "curva prescriptiva" porque demuestra el estilo de liderazgo apropiado directamente arriba del nivel de madurez correspondiente. Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo ("ordenar", "persuadir", "participar " y "delegar") identificados en el esquema, es una combinación de comportamiento hacia la tarea y de relación. El comportamiento hacia la tarea es el grado de dirección que proporciona un líder: indicándoles lo que deben de hacer, cuándo deben hacerlo, y dónde y cómo realizarlo. Significa fijar sus metas y definir sus papeles. • El comportamiento de relación es el grado en que el líder se comunica en forma

bilateral con las personas: proporcionando apoyo, estímulos, "apoyos psicólogos" y facilitando su conducta. Significa que los escucha activamente y respalda sus esfuerzos.

La madurez de los seguidores es cuestión de grado. Como pude verse en el Esquema, para determinar el estilo de liderazgo apropiado se proporcionan indicadores de madurez dividiendo la escala de madurez en cuatro niveles: bajo (M1), de baja a moderada (M2), de moderada a alto (M3), y alto (M4).

102

Fig. Liderazgo Situacional: “Estilo del Líder Frente a la Madurez de los Seguidores”

103

El estilo de liderazgo apropiado para cada uno de los cuatro niveles de madurez incluye la combinación adecuada de comportamiento hacia la tarea (dirección) y de relación (apoyo). NIVEL DE MADUREZ

ESTILO APROPIADO

M1 MADUREZ BAJA

E1 ORDENAR

Personas que no pueden y no quieren o que son inseguras.

Comportamiento hacia la tarea alto y de relación bajo.

M2 MADUREZ ENTRE BAJA Y MODERADA

E2 PERSUADIR

Personas que no pueden pero quieren y/o tienen confianza en sí mismas.

Comportamiento hacia la tarea y de relación alto.

M3 MADUREZ ENTRE MODERADA Y ALTA

E3 PARTICIPAR

Capaces pero sin voluntad o inseguros.

Comportamiento de relación alto y hacia la tarea bajo.

M4 MADUREZ ALTA

E4 DELEGAR

Capaz / competente y con confianza.

Comportamientos de relación y hacia la tarea bajos.

Fig. Estilos de Liderazgo apropiados a los diferentes estilos de madurez.

104

El estilo de "Ordenar" corresponde a un nivel de madurez baja. Las personas que no pueden y no quieren (M1) hacemos responsables de realizar un trabajo determinado, no son componentes o seguras de sí mismas. En muchos casos; su falta de interés se debe a que se sienten inseguros de poder realizar la tarea encomendada. De este modo, el estilo directo, de "ordenar " (E1) que proporciona dirección y supervisión claras y especificas, tienen mayores posibilidades de éxito con individuos en este nivel de madurez. Se le denomina "ordenar" porque el líder define el papel y "ordena" lo que las personas deben hacer, cómo hacerlo y cuando dónde realizarlo. Acentúa el comportamiento directivo. En personas con este nivel de madurez, un apoyo excesivo se podría considerar permisivo, fácil y, más importante aún, como un premio a la ineficiencia. Este estilo implica un comportamiento hacia la tarea alto y un comportamiento de relación bajo. El estilo de "Persuadir" corresponde a un nivel de madurez entre bajo y moderado. En este caso, las persona quieren pero no pueden (M2) hacerse responsables de su trabajo; es decir, que tienen confianza en sí mismas pero carecen de la habilidad o los conocimientos necesarios. Por tanto, la persuasión que les proporciona las directrices que requieren por su falta de conocimientos o habilidad, pero también los apoya para reforzar su voluntad y entusiasmo, parece ser lo más apropiado para individuos con este nivel de madurez. A este estilo se le llama "persuadir" porque la mayor parte de las órdenes las sigue proporcionando el líder. No obstante, a través de la comunicación y la explicación bilateral, el líder trata de convencer psicológicamente a sus seguidores de que desean actuar de cierta manera. Los seguidores que se encuentran en este nivel de madurez generalmente aceptarán una decisión si entienden por qué se debe tomar y si su líder también les ofrece apoyo y dirección. Este estilo implica comportamientos hacia la tarea y de relación altas. El estilo de "Participar" corresponde a un nivel de madurez entre moderada y alta. Las personas que se encuentran en este nivel de madurez con capaces pero no desean hacer lo que el líder les pide. Con frecuencia, la falta de voluntad de estos individuos se debe a una falta de seguridad en sí mismos. Sin embargo, si son competentes pero no desean realizar sus tareas, es posible que se deba más bien a una falta de motivación que a una falta de seguridad en sí mismos. En cualquier caso, el líder necesita abrir la puerta (mediante una comunicación bilateral y activa y apoyar los esfuerzos del seguidor por poner en práctica la habilidad que ya posee. Así, el estilo Participativo (E3) con apoyo y sin dirección tiene mayores probabilidades de éxito con individuos que tienen este nivel de madurez. Se le llama estilo de "participar" porque tanto el líder como el seguidor participan en la toma de decisiones y el papel principal del líder es facilitar la tarea y lograr la

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comunicación. Este estilo implica un comportamiento de relación alto y un comportamiento hacia la tarea bajo. En el estilo de "Delegar" el nivel de madurez es alto. Las personas que están en este nivel de madurez son capaces, desean tomar responsabilidades y tienen confianza en sí mismos. Por lo tanto, el estilo que tiene mayores probabilidades de éxito con individuos que se encuentran en este nivel de "delegar" (E4), que proporciona poca dirección o apoyo. Aun cuando es posible que el líder siga identificando el problema, la responsabilidad de la realización de los planes se otorga a estos seguidores maduros. Se les permite que desarrollen el proyecto y decidan cómo, cuándo y dónde hacerlo. Al mismo tiempo son psicológicamente maduros y, por lo tanto, no necesitan una comunicación bilateral o un apoyo mayor del normal. Este estilo implica un comportamiento de relación y de tarea bajos. Debe estar claro que el estilo de liderazgo adecuado para las cuatro designaciones de madurez ---baja (M1), de baja a moderada (M2), de moderada a alta (M3) y alta (M4)--- corresponden a las cuatro designaciones de estilo de liderazgo: ordenar (E1), persuadir (E2), participar (E3) y delegar (E4). Es decir, que a una madures baja corresponde un estilo de ordenar; si está entre baja y moderada se necesita aplicar un estilo de persuadir, etc. Estas combinaciones se muestran en el cuadro. Al utilizar las designaciones abreviadas (E1, E2, E3, E4) y las denominaciones ("ordenar", "persuadir" "participar" y "delegar") para los estilos de liderazgo identificados en el Esquema y el cuadro, debemos recordar que sólo se deben utilizar cuando nos referimos a comportamientos representados por el lado efectivo del Modelo Tridimensional de Eficacia del líder. Sin embargo, cuando analicemos estilos básicos o ineficaces, nos referiremos a ellos únicamente por el número de su cuadrante: Q1, Q2, Q3, o Q4. Por ejemplo, cuando un estilo de relación bajo/tarea baja se utiliza adecuadamente con el nivel de madurez correspondiente M4, le llamaremos E4 o "delegar"; pero cuando ese mismo estilo se usa inapropiadamente con cualquiera de los otros tres niveles de madurez, se le llamará sólo Q4 y podría mejor describirse como una abdicación o retirada en vez de "delegar". El Liderazgo Situacional no sólo sugiere el estilo de liderazgo que tiene más probabilidades de éxito según los diversos niveles de madurez, sino que también indica las de las otras configuraciones de estilos en caso de que el líder no pueda utilizar el estilo deseado. La probabilidad de éxito de cada estilo para los cuatro niveles de madurez, dependiendo de lo alejado que se encuentre del estilo con mayores probabilidades de éxito a lo largo de la "curva prescriptiva" del modelo, es la siguiente:

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M1 E1 alta, S2 2 o., Q3 3 o., Q4 baja probabilidad M2 E2 alta, S1 2 o., S3 2 o., Q4 baja probabilidad M3 E3 alta, S2 2 o., S4 2 o., Q1 baja probabilidad M4 E4 alta, S3 2 o., Q2 3 o., Q1 baja probabilidad

Al indicar la probabilidad de éxito de cada estilo descrito arriba, en algunos casos se utilizó la designación "E" y en otros la designación "Q". Las designaciones abreviadas (E1, E2, E3, E4) y las denominaciones ("ordenar", "persuadir", "participar" y "delegar") sólo deben utilizarse cuando se trate de comportamientos representados en el capo efectivo del Modelo Tridimensional de la eficacia del líder. De esta manera, el estilo con mayor probabilidad de éxito y el 2o. (secundario) se indicaron con la letra "E", mientras que los estilos 3o. y de baja probabilidad se indicaron con la letra "Q". En la mayoría de los casos, existen por lo menos dos estilos de liderazgo que pueden ser eficaces. Al mismo tiempo, generalmente existen uno o dos estilos de liderazgo que se encuentran claramente en el campo menos efectivo.

107

7.2.4. Teorías transformacionales.

7.2.4.1. Teoría de liderazgo transformacional de Kouzes y Posner.

Estos autores al observar con detenimiento el proceso dinámico del liderazgo mediante el análisis de casos y encuestas, reconocieron cinco prácticas fundamentales a través de las cuales los líderes logran realizar cosas extraordinarias. El modelo del liderazgo cobró vida, carácter y color cuando empezaron a escuchar historias de personas corrientes que obtenían logros fuera de lo común. Encontraron que los líderes que estudiaron eran capaces de llevar acabo las cinco prácticas siguientes:

DESAFIARLOS PROCESOS


INSPIRARUNA VISIÓN

COMPARTIDA

INSPIRARUNA VISIÓN

COMPARTIDA

HABILITAR A LOSDEMÁS PARA QUE

ACTÚEN


ACTÚEN

MODELAREL CAMINOMODELAR

EL CAMINODAR ALIENTOAL CORAZÓN

DAR ALIENTOAL CORAZÓN

PRACTICAS DE

LIDERAZGOKOUZES y POSNER



INSPIRARUNA VISIÓN

COMPARTIDA

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COMPARTIDA


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EL CAMINODAR ALIENTOAL CORAZÓN

DAR ALIENTOAL CORAZÓN

PRACTICAS DE

LIDERAZGOKOUZES y POSNER

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7.2.4.1.1. Subescalas del liderazgo transformacional de Kouzes y Posner.

Se describen cada una de las prácticas identificadas por Kouzes y Posner:

Prácticas de liderazgo:

1.-Desafiar los procesos. 2.-Inspirar una visión compartida. 3.-Habilitar a los demás para que actúen. 4.-Modelar el camino. 5.-Dar aliento al corazón.

1.-Desafiar los procesos. Los líderes son pioneros, es decir, gente que busca oportunidades y se aventura en lo desconocido. Están dispuestos a correr riesgos. Hacen innovaciones y experimentan: consideran que los errores son oportunidades de aprendizaje. Además, los líderes están preparados - física, mental y emocionalmente - para enfrentar cualquier desafío que se les interponga. Para desafiar los procesos es necesario: buscar oportunidades y experimentar.

Acciones encaminadas a desafiar los procesos:

• Considerar que cada trabajo es una aventura.

• Dar asignaciones desafiantes (derrotar al sistema).

• Encontrar algo que este roto y repararlo. • Desembarazarse de las rutinas diarias. • Institucionalizar procesos de recabación de ideas innovadoras. • Planear experimentos en pequeña escala. • Alabar a quienes toman riesgos. • Alabar la tenacidad psicológica.

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2.-Inspirar una visión compartida. Los líderes hacen un gran esfuerzo por atisbar más allá del horizonte del tiempo, imaginando qué tipo de futuro les gustaría crear. Mediante el entusiasmo y una esmerada comunicación, los líderes enrolan las emociones de otras personas para que compartan esa visión como si fuera propia. Les señalan a los demás cómo se pueden lograr intereses mutuos comprometiéndose a lograr un objetivo en común. Para inspirar una visión compartida es necesario: visualizar el futuro y enrolar a otras personas. Acciones encaminadas a inspirar una visión compartida:

• Aprender del pasado. • Actuar por intuición. • Someter a prueba las suposiciones. • Conocer a tus seguidores. • Apelar a un propósito en común. • Comunicarte de modo expresivo. • Creer en lo que dices. • Crear tu “discurso de campaña”.

3.-Habilitar a los demás para que actúen. Los líderes conquistan el apoyo y la ayuda de todas las personas que deben lograr que el proyecto funcione o que deben vivir con los resultados de éste. Es necesario señalan metas cooperativas y crean relaciones de confianza mutua. Los líderes hacen que sus colaboradores se sientan importantes, fuertes e influyentes. Para habilitar a los demás es necesario: reforzarlos y promover la colaboración.

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Acciones encaminadas para habilitar a los demás para que actúen:

• Decirles siempre “nosotros”. • Fomentar interacciones entre tu gente. • Delegar responsabilidades. • Enfocar las ganancias, no las pérdidas. • Involucrar a los demás en la planeación y la resolución de problemas. • Mantener a tu gente informada. • Dar a los demás trabajos importantes en asignaciones delicadas. • Ofrecer libertad de acción y autonomía. • Ser accesible.

4.-Modelar el camino. Los líderes tienen muy claros sus valores y creencias en cuanto a negocios. Mantienen sus proyectos dentro de la ruta trazada y, para ello, se apegan constantemente a esos valores y señalan con el ejemplo cómo esperan que los demás se comporten. Por otra parte, facilitan a los demás el logro de sus objetivos enfocándose en las prioridades fundamentales y dividiendo los grandes proyectos en fragmentos a su alcance. Para esto es necesario: poner el ejemplo y planear metas claras y concretas. Acciones encaminadas para modelar el camino:

• Meter las manos en la masa. • Hacer siempre lo que digas que vas a hacer. • Publicar tus “reglas del juego”. • Conversar con los demás acerca de tus valores y creencias. • Ser expresivo (incluso emocionalmente) en cuanto a tus creencias. • Invertir tiempo en tus prioridades de mayor trascendencia. • Arrancar. Construir sobre tus logros. • Generar compromiso abriéndote a las alternativas. • Publicar en sitio visible las alternativas planteadas por otros.

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5.-Dar aliento al corazón. Los líderes deben prodigar ánimo y reconocimiento si desean que su gente persista. Sobre todo si la cuesta es difícil y empinada. Para seguir en pos de la visión, la gente necesita corazón. Los líderes prestan corazón a los demás al: reconocer las aportaciones individuales y celebrar los logros. Acciones encaminadas dar aliento al corazón:

• Fomentar expectativas elevadas. • Usar creativamente las recompensas y estímulos. • Decir “Gracias”. • Interrelacionar el rendimiento con los estímulos. • Dar retroalimentación basada en los resultados. • Convertirte personalmente en un porrista. • Crear redes de apoyo social. • Amar lo que estés haciendo.

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Paralelamente con las prácticas mencionadas, existen conductas que pueden servir como base para aprender a conducir, a las cuales Kouzes y Posner denominaron como los diez compromisos del liderazgo. 50 Diez compromisos de liderazgo Prácticas Compromisos

1. Salir a la búsqueda de oportunidades que presenten el desafío de cambiar, crecer, Innovar y mejorar.

Desafiar el proceso

2. Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores que se producen.

3. Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor. Inspirar una visión compartida. 4. Reunir a otros en torno a una visión común

apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueños.

5. Fomentar la colaboración mediante la Actuar promoción de metas cooperativas y la generación de confianza.

Habilitar a otros para actuar.

6. Fortalecer a las personas mediante la cesión de poder, la posibilidad de elección, el desarrollo de la competencia, la adjudicación de tareas criticas y el ofrecimiento de apoyo.

7. Dar el ejemplo comportándose en forma coherente con los valores compartidos.

Modelar el camino.

8. Obtener pequeños triunfos que promuevan el progreso firme y generen compromiso.

9. Reconocer las contribuciones individuales al éxito de cualquier proyecto.

Dar aliento al corazón.

10. Celebrar los logros del equipo en forma regular.

Los autores desarrollaron su modelo teórico basados en evidencias prácticas en distintas culturas y países. Su instrumento “Inventario de Prácticas de Liderazgo” se desarrolló bajo lineamientos metodológicos científicos bajo parámetros de confiabilidad, validez y estandarización. 51 50 Tomado de “Las prácticas y compromisos del liderazgo ejemplar” en “El desafío del liderazgo” de Kouzes y Posner, Pág. 55 – 56. 51 Ibídem, Pág. 511 – 530.

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7.2.4.1.2. Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL)” de Kouzes y Posner. El inventario de Prácticas de Liderazgo fue desarrollado tomando en cuenta tanto metodología cualitativa como cuantitativa. El análisis de casos y entrevistas favorecieron para la construcción conceptual del Modelo de Liderazgo de Kouzes y Posner. El modelo ha sido validado estadísticamente en más de 40 países, con más de 60,000 personas, y es muy ampliamente reconocido en círculos académicos de liderazgo en el ámbito mundial. 52 Además de estudios de caso, se ha aplicado el instrumento a ambientes tanto de la iniciativa privada como dependencias gubernamentales. Las prácticas de liderazgo identificadas en diversos contextos han sido las siguientes: 1. Desafiar los procesos. 2. Inspirar una visión compartida. 3. Habilitar a los demás para que actúen. 4 Modelar el camino. 5. Dar aliento al corazón. Las acciones que conforman dichas prácticas fueron traducidas en modelos de conducta fácilmente identificables. El instrumento fue desarrollado bajo una metodología psicométrica estricta con análisis de confiabilidad, validez y estandarización. El Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL) ha sido adaptado a contextos de alta dirección, dirección media y empleados. También se han desarrollado versiones para estudiantes universitarios. El instrumento consta de 30 reactivos donde se expresan conductas del líder, donde el encuestado deberá anotar bajo una escala de Likert de cinco opciones graduales de frecuencia que son: (A=1) Raramente o nunca; (B=2) Una vez cada tanto hace lo que se describe; (C=3) Algunas veces hace lo que se describe; (D=4) Con frecuencia hace lo que se describe y por último (E=5) Con mucha frecuencia hace lo que se describe. Cada escala o dimensión (prácticas de liderazgo) se integra de seis reactivos que de manera sumativa integran un puntaje global. Existen dos versiones del instrumento siendo: una versión dirigida a los líderes denominada IPL Propio (“Uno mismo”) y otra orientada a la percepción de los seguidores denominada IPL Observador (“Visto por otros”).

52 Si se quiere tener mayor detalle al respecto, consultar: “Desarrollo del instrumento” en “El desafío del liderazgo” de Kouzes y Posner, 512 –530.

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7.2.4.2. Teoría de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y Avolio. 7.2.4.2.1. Antecedentes del modelo de Bass y Avolio de liderazgo transformacional. Actualmente Bass y Avolio son reconocidos como los precursores de un modelo de liderazgo que responden a las exigencias del Siglo XI. Sus estudios se han generado una teoría sólida con evidencia empírica en diversos países y culturas. El modelo de liderazgo transformacional y transaccional de dichos autores responde de manera directa a los nuevos enfoques administrativos que contemplan temas tales como: la calidad, la innovación organizacional, la necesidad de cambios organizacionales de gran rapidez, la innovación organizacional, planeación estratégica creativa, la orientación hacia los procesos organizacionales entre otros. Durante más de treinta años los modelos de liderazgo contemplaron enfoques centrados en aspectos de características de personalidad, aspectos de la conducta del líder, situacionales y de contingencias. Los últimos enfoques sobre liderazgo contemplan aspectos relacionados con la transformación de los individuos y las organizaciones. El modelo de Bass de liderazgo transformacional tuvo su origen al retomar los conceptos fundamentales de Burns en 1978. Burns distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo, los cuales denominó: transaccional y transformacional. 53 Burns argumenta que el liderazgo transaccional enfatiza en los intercambios entre el líder y los seguidores. Los seguidores reciben cierto valor como resultado de su trabajo. Bass en 1985 afirma que la relación de intercambio se traduce como un factor de “costo beneficio”. El liderazgo transformacional está enfocado en elevar el interés de los seguidores, el desarrollo de la autoconciencia y aceptación de la misión organizacional y el ir más allá de sus autointereses por el interés de bienestar del grupo.

53 Para mayor detalle se recomienda revisar “Two decades of research and development in transformational leadership” publicado por Bass en “European Journal of Work and Organizational Psychology. 1999, 8 (1) 9 – 13.

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7.2.4.2.2. Liderazgo transformacional. Para Burns, el líder transformacional también reconoce la existencia de necesidades en el potencial de los seguidores pero tiende a ir más allá, buscando despertar y satisfacer necesidades más altas, comprometer la personalidad total del seguidor. Los líderes Transformacionales pueden intentar y tener éxito en elevar su influencia sobre los niveles más bajos y altos de la jerarquía de la pirámide de necesidades de Maslow. Semejante transformación puede lograrse en cualquiera de las tres formas de interrelación: 1. Levantando nuestro nivel de conocimiento y conciencia sobre la importancia y el valor de los resultados esperados, así como la forma de obtenerlos. 2. Conseguir trascender a nuestros propios intereses por los intereses del equipo, organización o una política más grande. 3. Alterando nuestro alcance de necesidades en la jerarquía de necesidades de Maslow o ampliándolas. A continuación se expone en la figura # 1 una representación de la pirámide de Maslow y la relación con los estilos de liderazgo transaccional y transformacional:

Figura Relación de la Pirámide de Maslow y los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y Avolio. 54

Para Burns el liderazgo transformacional se encuentra en un extremo opuesto del liderazgo transaccional en una línea continua. Bass (1985) difiere de

54 La relación de ambos modelos surgió de los conceptos teóricos de Bass y Burns. La representación fue una idea del autor de la presente investigación.

Pirámide de la Jerarquía de las Necesidadesde Maslow

Fisiológicas y de sobrevivencia

Seguridad y protección

Pertenencia

Reconocimiento

Auto –actualización


LiderazgoTransaccional

Pirámide de la Jerarquía de las Necesidadesde Maslow



Pertenencia

Reconocimiento




Pertenencia

Reconocimiento



LiderazgoTransaccional

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conceptualmente de Burns, por sus descubrimientos en diversos estudios, afirma que los líderes exhiben una variedad de patrones de liderazgo transformacional como transaccional. En palabras de Bass el “líder transformacional enfatiza lo que tú puedes hacer por tú país” y más tarde afirma “el líder transaccional, se centra en lo que tú país puede hacer por ti”. 55 Mientras que el líder transaccional motiva a los seguidores para lograr lo que se espera de ellos, el líder transformacional inspira a los seguidores para alcanzar más de lo esperado. La dinámica del liderazgo transformacional involucra una fuerte identificación entre el personal con el líder, integrando una visión compartida del futuro, logrando ir más allá del intercambio de intereses sobre premios contingentes. Los líderes transformacionales amplían y elevan los intereses de los seguidores, genera conocimientos y aceptación entre los seguidores en los propósitos y misión del grupo, así como motivarlos para ir más allá en bienestar del mismo. El líder transformacional articula una visión realista del futuro que puede compartirse, estimula intelectualmente a los seguidores y dedica una atención personalizada den cada uno de los integrantes del grupo. El efecto transformador de dichos líderes se observa tanto en las organizaciones, grupos como individuos. Defienden la necesidad del cambio, crean nuevas visiones, movilizan el compromiso sobre dichas visiones, para finalmente transformar a los individuos y a la organización. Para Bass (1985) esta transformación de seguidores y organización puede ser lograda incrementando el conocimiento de la importancia y el valor de los resultados diseñados, consiguiendo que los seguidores trasciendan por sus propios intereses, alterando y ampliando las necesidades de los seguidores.

55 Revisar “Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ” de Den Hartog Deanne N, Van Muijen Jaap J. y Koopman Paul L. en Journal of Ocupational and Organizational Psychology (1997), 70, 19 – 34.

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A continuación se presenta la figura # 2 donde se exponen los autores del modelo teórico del liderazgo transaccional y transformacional.

Figura. Representantes del Modelo de Liderazgo Transaccional y

Transformacional.56 Es conveniente no perder de vista que el liderazgo tiene una relación importante con tres aspectos a considerar que son: la satisfacción de los individuos y el grupo, el esfuerzo extra en su desempeño, y por último la efectividad.

56 Nota: El autor del presenta estudio se comunicó directamente por correo electrónico con los autores del modelo teórico y expuso su interés por apoyar con la demostración empírica de sus constructos.

Bernard Bass

Distinguished Professor Emeritus ofOrganizational BehaviorOffice: A-368Office phone: (607) 777-4028E-mail: [email protected]

Bruce Avolio

Professor of ManagementArea: Organizational BehaviorOffice: A-310Office phone: (607) 777-2544E-mail: [email protected]

Universidad de Binghamton

New York

Liderazgo Transaccional y Transformacional

Bernard Bass

Distinguished Professor Emeritus ofOrganizational BehaviorOffice: A-368Office phone: (607) 777-4028E-mail: [email protected]

Bruce Avolio

Professor of ManagementArea: Organizational BehaviorOffice: A-310Office phone: (607) 777-2544E-mail: [email protected]

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Liderazgo Transaccional y Transformacional

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El modelo completo de Bass y Avolio se presenta a continuación en la Figura # 3: 57

Figura Modelo Completo de Liderazgo Transformacional y Transaccional de

Bass y Avolio.

57 La idea de representar el modelo formado de 13 variables categorizadas en subescalas de liderazgo transformacional, subescalas de liderazgo transaccional, no liderazgo (Laissez Faire) y variables de resultado fue generada por el autor de la presente investigación.

Modelo de Liderazgo Transformacionaly Transaccional de Bass y Avolio

No Liderazgo

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7.2.4.2.2.1. Subescalas del liderazgo transformacional. Carisma. El carisma se refiere a las habilidades de los líderes para despertar devoción y articular una visión a través de las dinámicas personales; tales como la autoconfianza y el manejo emocional, los subordinados se identifican con ellos y desarrollan altos niveles de metas, e inculcan respeto y lealtad por el líder. El sociólogo alemán Max Weber fue uno de los primeros en utilizar el término carisma para identificar una forma de influencia que no estaba basada en sistemas de autoridad tradicional, legal o racional, sino más bien con base a la percepción de los seguidores de que el líder es una persona con cualidades extraordinarias, poseedoras de un don divino. Para hacer más claro el criterio de Weber (1924/1947) de lo que consideró como liderazgo carismático (Bass, 1985), incluye en una de las dimensiones de liderazgo transformacional el entendimiento de las conductas exhibidas por muchos líderes, las claves características de personalidad, sus impactos y como se desarrolla la personalidad carismática. 58 “Max Weber se interesó en exponer el mecanismo por el cual aquellas personas a las que se les aplica el poder lo ven como legítimo. Weber reconoce tres tipos de autoridad, cada una de las cuales representa una pretensión diferente para la legitimización del poder siendo: Autoridad basada en fundamentos racionales. La autoridad proviene de la creencia en la legalidad de las normas que se han creado, y en el derecho de los individuos a los que se ha dado la responsabilidad dentro de un sistema de normas. Es lo que se ha venido denominando una autoridad legal. Autoridad basada en la tradición. Este tipo de autoridad emana de la creencia en la inviolabilidad de la tradición transmitida a lo largo del tiempo. 58 Ibídem.

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Autoridad basada en el carisma. La autoridad a través del carisma reposa en la devoción que se tiene ante la ejemplaridad de carácter del líder. Las personas respetan la autoridad por la creencia que poseen en las cualidades especiales, inherentes, del líder.” 59

59 Para mayor detalle remitirse a “Carisma” en “El liderazgo transformacional en los centros docentes” de Pascual Pacheco Roberto y otros, Págs. 29 – 33.

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El líder carismático proporciona la visión y un sentido de misión, inspira orgullo, respeto de logro y confianza, incrementa el optimismo (Bass y Avolio, 1989). Los líderes carismáticos motivan, despiertan e inspiran a los seguidores (Yammarino y Bass, 1990). El liderazgo carismático puede tomar en cuenta dos dimensiones importantes: los atributos del líder por un lado, y por el otro, su conducta. A partir de la anterior, Bass distingue dos formas específicas de liderazgo carismático que se exponen a continuación. E1 Influencia idealizada (Atributo) Es la capacidad de un líder en influir en los seguidores proporcionando un sentido de visión y misión, inspira orgullo, respeto, búsqueda de logro y confianza, incrementa el optimismo. Se distinguen los atributos personales del carisma del líder, los cuales hacen que se le respete. “El líder transformacional posee un prestigio ganado por su buen hacer que le confiere respeto y autoridad y le permite entusiasmar y trasmitir confianza”(A) E2 Influencia idealizada (Conducta) Es la capacidad de un líder en influir en los seguidores proporcionando un sentido de visión y misión, inspira orgullo, respeto, búsqueda de logro y confianza, incrementa el optimismo. Influyen en la conducta de los seguidores hacia el logro de metas y objetivos. Se gana el respeto y la confianza de sus seguidores. Promueve una profunda identificación con sus seguidores. Establece altos niveles de conducta moral y ética. E3 Inspiración motivacional El líder se preocupa por actuar como un modelo para los seguidores, comunica una visión y utiliza símbolos para enfocar esfuerzos. Comunica grandes expectativas, usa símbolos para enfocar los esfuerzos, expresa propósitos importantes con gran sencillez. La motivación inspiracional orienta a los subordinados a través de la acción, edificando confianza e inspirando la creencia sobre una causa. Aumenta el optimismo, el entusiasmo y logra una mayor implicación en la idea centro como organización y como visión de futuro. Ofrece palabras alentadoras, aumenta el grado de optimismo y entusiasmo. Transmite la misión con soltura y seguridad. Conduce a altos niveles de actuación.

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E4 Estimulación intelectual La estimulación intelectual, se refiere a las habilidades del líder para entender y resolver problemas tomando en cuenta nuevos caminos, para “romper con el pasado”. El líder estimula intelectualmente a los seguidores al proporcionar un flujo de nuevas ideas que desafían los viejos paradigmas permitiendo un replanteamiento de conceptos y formas de hacer las cosas. (Bass y Avolio, 1990). Despierta una nueva forma de concebir los problemas, pensamientos e imaginación, y un reconocimiento de las nuevas creencias y valores de los seguidores. La estimulación intelectual es evidenciada por la conceptualización de los seguidores, la comprensión y el análisis de los problemas que enfrentan y las soluciones que ellos generan (Yammarino y Bass, 1990). En términos generales, alienta la inteligencia, la racionalidad y la solución atenta de problemas. Favorece nuevos enfoques para viejos problemas, hace hincapié en la inteligencia y la creatividad, racionalidad y solución de problemas. Induce a la reconsideración y el replanteamiento de supuestos. Cuestiona el statu quo, buscando la innovación. E5 Consideración individual La consideración individual, se refiere a las habilidades del líder para tratar al subordinado con cuidado y preocupación. Cada empleado se siente valorado por su aportación. Asesora y proporciona apoyo personalizado y retroalimentación sobre la actuación de manera que cada miembro acepte, entienda y mejore. El líder conoce las necesidades específicas de cada uno de sus seguidores, es mentor y facilitador. Vincula las necesidades individuales de cada uno de sus seguidores con las de la organización. En términos generales, presta atención personal, trata a cada empleado de manera individual, dirige y aconseja. Mientras que el carisma del un líder puede atraer a los seguidores hacia una visión o misión, la consideración individual empleada por un líder contribuye también de manera significativa en lograr el potencial más amplio de los seguidores (Yammarino y Bass, 1990). La consideración individual está capacitando y en parte es mentor, mantiene una regeneración continua y vincula las necesidades del individuo con las de la organización (Bass, 1985, Bass y Avolio, 1990). La consideración individual es similar a la noción de consideración del modelo de liderazgo de Ohio (Bryman, 1992). En términos generales, presta atención personal, trata a cada empleado de manera individual, dirige y aconseja.

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E6 Tolerancia psicológica El uso del sentido del humor del líder permite resolver situaciones conflictivas en aspectos de relación humana. El uso de bromas de buen gusto permite el desarrollo de un clima agradable de trabajo. Usa el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros.

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7.2.4.2.3. Liderazgo transaccional. Para Burns (1978), la política transaccional de líder es motivar a los seguidores para intercambiar con ellos premios para un rendimiento de servicios. Se distingue por que los seguidores están motivados a trabajar por metas trascendentales y despierta altos niveles de necesidades de actualización, más bien que por un auto interés inmediato. El liderazgo transaccional puede ser descrito en su relación con los subordinados de la manera siguiente: 1. Reconoce lo que los trabajadores recibirán de su trabajo e intenta ver que lo obtengan como garantía de su actuación. 2. Intercambia premios y promesas de premio por el trabajo de los empleados. 3. Es sensible al interés inmediato de los trabajadores, pudiendo aplicar su esfuerzo en trabajo de grupo. El líder clarifica el criterio de actuación, en otras palabras, negocia lo que se espera de los seguidores y el premio contingente que recibirán a cambio. La teoría transaccional de liderazgo considera que existe un intercambio de relaciones entre el líder y los seguidores basadas en una serie de transacciones con una connotación de costo – beneficio. La noción general es que, cuando el trabajo y el ambiente de los seguidores no proporcionan la motivación, dirección y satisfacción necesarias; para ser eficaz la conducta del líder compensará dichas deficiencias.

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7.2.4.2.3.1. Subescalas del liderazgo transaccional. E7 Premio contingente El líder premia a los seguidores por lograr los niveles de actuación especificados. El premio es dependiente del esfuerzo y el nivel de actuación de logro. Contrata el intercambio de recompensas por esfuerzos, promete recompensas por el buen rendimiento, reconoce logros. E8 Administración por excepción activo Controla y busca que no existan desviaciones que se alejen de las reglas y las normas, toma medidas correctivas. Esta constantemente supervisando la actuación de los seguidores. Se concentra en las fallas, los errores y las irregularidades. E9 Administración por excepción pasivo Caracteriza a los líderes que sólo se aparecen en la acción cuando las desviaciones e irregularidades han ocurrido. Aparece cuando no se satisfacen los estándares esperados. No interviene a menos que no hay remedio. E10 Laissez Faire Se describe como la forma más extrema de dirección pasiva o no directiva. Abdica a las responsabilidades, evita tomar decisiones. El Laissez – Faire normalmente tiene una correlación negativa con los estilos de dirección por excepción activa. Indeciso, no se compromete, se inhibe cuando le necesitan, se muestra reacio a asumir responsabilidades.

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Variables de resultado E11 Satisfacción Las acciones del líder provocan gratificación en el grupo de trabajo. Los seguidores se sienten muy bien con las decisiones del líder. Existe un clima organizacional sano para el buen desarrollo de las actividades. E12 Esfuerzo extra Las acciones del líder provocan mayor participación de los seguidores en cuanto a empuje en su trabajo cotidiano. Los seguidores están estimulados a participar activamente en cuanto el líder necesite de su colaboración. E13 Efectividad Las acciones del líder provocan que se logren los objetivos y metas en los seguidores. En forma conjunta, los equipos de trabajo participan de manera armónica para el logro de lo programado.

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En el presente estudio, el Modelo de Bass y Avolio se puede concebir dentro de una relación de causa – efecto; donde variables de liderazgo transaccional y transformacional y no liderazgo, influyen de manera directa sobre variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad. Lo anterior puede ser observado con mayor detalle en la figura # 4 que se expone a continuación:

Figura Modelo de Bass y Avolio de Liderazgo Transformacional y

Transaccional dentro de una visión de causa y efecto. 60 Dicha relación de causalidad e influencia se analiza de manera detallada en las hipótesis de la presente investigación. 60 La figura representa el Modelo de Bass y Avolio como una idea de causa y efecto, dicha representación fue idea del autor del presente estudio.

Análisis de Relaciones

Liderazgo Transaccional

Liderazgo Transformacional

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Causa Efecto

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7.2.4.2.4. Multifactor Leadership Questionnaire MLQ, Edición 5. El rango total del liderazgo es evaluado por el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (Multifactor Leadership Questionnaire MLQ, Edición 5), Se entiende que cada líder despliega una frecuencia de factores tanto transaccionales como transformacionales, pero cada perfil del líder involucra más de uno o menos de otro. Existen dos versiones del mismo instrumento; la que está orientada para que responda el propio jefe o líder (“Uno mismo”) y la que responden los seguidores (“Visto por otros”). La prueba fue desarrollada por Bass y Avolio siendo confiabilizada, validada y estandarizada en E.U. y otros países. Los fundamentos teóricos del modelo cuentan con validez empírica demostrable en diversos contextos organizacionales. Lo anterior ha generado nuevas líneas de investigación sobre la propia instrumentación y metodología del MLQ. 61 La versión original del MLQ Edición 5, integra 45 reactivos que se responden bajo una escala tipo Likert. Los cinco puntos de la escala tienen una magnitud estimada en una base numérica de 0-1-2-3-4. Cinco subescalas de conductas de liderazgo transformacional son medidas: (1) Influencia idealizada atributo (ejemplo de reactivo: “va más allá de sus propios intereses por el bienestar del grupo”); (2) Influencia idealizada conducta (ejemplo de reactivo: “especifica la importancia de tener un fuerte sentido de propósito”); (3) Inspiración motivacional (ejemplo de reactivo: “expresa confianza en que las metas puedan lograrse”); (4) Estimulación intelectual (ejemplo de reactivo: “visualiza diferentes perspectivas en cuanto a la resolución de los problemas”); (5) Consideración individual (ejemplo de reactivo: “considera que cada individuo tiene diversas necesidades, habilidades e inspiración”). Tres subescalas del MLQ se usan para medir el liderazgo transaccional, siendo: (1) Premio contingente (ejemplo de reactivo: “Puntualiza lo que recibiré si hago lo que se necesita hacer”); (2) Administración por excepción activo (ejemplo de reactivo: “está alerta para que no se falle en el logro de las metas”); (3) Administración por excepción pasivo (ejemplo de reactivo: “Las cosas tienen que estar mal, para que él o ella tenga que intervenir”). Una escala de no liderazgo (1) Laissez – Faire. Ejemplo de reactivo: “Evita el tomar decisiones”). La subescala de Laissez – faire mide la ausencia o abdicación del liderazgo.

61 Para mayor detalle se recomienda revisar: “Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ” anteriormente citado. “Assessing the discriminant validity of transformational leader behavior as measured by the MLQ” por Carles, Sally A publicado en el Journal of Occupational and Organizational Psychology (1998). 71, 353 – 358. “Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire” por Bass y Avolio publicados en el Journal of Occupational and Organization, dic, 1999. “The transformational leadership questionnaire (TLQ-LGV): a convergent and discriminant validation study” por Alban – Metcalfe Robert J. y Alimo – Metcalfe Beverly publicado en Leadership & Organization Development Journal 21 /06/2000 pág. 280 – 296.

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Se miden también tres escalas de resultado: Satisfacción, Esfuerzo extra y Efectividad. Subescala (1) Satisfacción. Ejemplo de los reactivos son: “El líder usa métodos de liderazgo que son satisfactorios”, y “En general, estoy satisfecho con el estilo del líder”. Subescala (2) Esfuerzo extra. Ejemplo de reactivos son: “El líder consigue que haga más de lo que yo esperaba que podía hacer”; “El líder aumentó mi motivación para tener éxito”. Subescala (3) Efectividad. Ejemplo de reactivo: “El líder es efectivo en alcanzar los requerimientos organizacionales”. La subescala de efectividad refleja la efectividad de un líder siendo vista por otros en cuatro dominios: (1) el logro de las necesidades de relación laboral de los trabajadores sociales; (2) la presentación de las necesidades del trabajador social en los altos niveles administrativos; (3) la contribución a la efectividad organizacional; (4) el desempeño como un líder trabajador grupal.

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Mapa Conceptual del Marco de Referencia.

Marco de referenciaMarco de referencia

La industria farmacéutica a nivel globalLa industria farmacéutica a nivel global

Estructura del mercado

Estructura del mercado Evolución de

la demandaEvolución de la demanda

Desarrollo de la biotecnología


GenéricosGenéricos

El mercado farmacéutico en MéxicoEl mercado farmacéutico en México

Retos y necesidades de la industria

farmacéutica mexicana



Implantación de nuevas estrategias corporativas


Marco de referenciaMarco de referencia

La industria farmacéutica a nivel globalLa industria farmacéutica a nivel global

Estructura del mercado

Estructura del mercado Evolución de

la demandaEvolución de la demanda



GenéricosGenéricos

El mercado farmacéutico en MéxicoEl mercado farmacéutico en México







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VIII. MARCO DE REFERENCIA. 8.1. La industria farmacéutica a nivel global. La competencia global mundial ha determinado que las empresas en el sector de la industria farmacéutica establezcan nuevas estrategias para mantener su posición competitiva en el mercado. 62 La industria farmacéutica nacional no puede sustraerse de un ambiente globalizado en el que opera, ya que variables macroeconómicas influyen directamente en su actuación en un nivel regional e internacional. Lo anterior hace que muchas empresas farmacéuticas definan estrategias que puedan soportar los cambios y los efectos de la economía. En los últimos años, el mercado farmacéutico ha tenido un crecimiento de alrededor de un 8% lo cual representa un mercado de 271,931 millones de dólares anuales1. La industria farmacéutica actualmente destina aproximadamente el 20 % de sus ingresos en recursos para la investigación y el desarrollo. Para enfrentar los gastos de investigación y desarrollo, las empresas farmacéuticas en la última década han sufrido grandes transformaciones y cambios formando grandes alianzas, fusiones y adquisiciones cuyo objetivo es mejorar su competitividad y sobrevivir.

62 Tomado de “Una nueva era para la industria farmacéutica”, (2003) PricewaterhouseCoopers. Internet. http://www.pwcglobal.com/Extweb/industry.nsf/docid/193331D029E2CA2085256D5F0063FD1A

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Se pueden identificar algunos factores que han influido en el crecimiento de la industria farmacéutica en el ámbito mundial en los últimos años y se representan en la siguiente figura:

Dichos factores se describen a continuación: 1) estructura del mercado, 2) evolución de la demanda, 3) desarrollo de la biotecnología y 3los genéricos. 8.2. Estructura del mercado. Muchos consumidores son “cautivos” porque dependen de algún tipo de medicamento; por lo que tienen que adquirirlo. Dicha situación hace que el aumento de precisos no afecte la demanda de algunos productos. En muchos países, grandes empresas farmacéuticas pudieron dominar a pequeñas empresas por medio de estrategias legales, donde las importaciones extranjeras y su influencia en estándares de salud locales fueron el punto clave; ya que una vez que un medicamento adquiere el carácter de desarrollo, es fácil reproducirla a un costo muy bajo. 8.3. Evolución de la demanda. En la demanda de los productos farmacéuticos, los factores económicos, sociopolíticos y demográficos (como la inflación, edad de la población, cultura y educación) son determinantes. Cada población de determinado país de acuerdo a dichas variables moverá la demanda de los productos farmacéuticos. Por ejemplo, entre 1990 y 2000, el porcentaje de la población de Estados Unidos que tiene más de 82 años creció un 42 %, lo anterior determinó un aumento en la demanda de servicios de geriatría y un aumento en los costos de terapias medicinales de esta especialidad.

Factores que han influenciado elcrecimiento de la industría farmacéutica

3) los genéricos

1) estructura del mercado

2) evolución de la demanda

3) desarrollo de la biotecnologíaCrecimiento

IndustríaFarmacéutica

Factores que han influenciado elcrecimiento de la industría farmacéutica

3) los genéricos

1) estructura del mercado

2) evolución de la demanda

3) desarrollo de la biotecnologíaCrecimiento

IndustríaFarmacéutica

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La demanda de los productos farmacéuticos va cambiando de acuerdo con la evolución de las enfermedades que se tengan en determinado sector. Lo anterior puede ejemplificarse con el caso de la diabetes que, en Estados Unidos ha tenido un crecimiento del 7% anual, y el desarrollo de tratamientos a largo plazo para pacientes con problemas de corazón o cáncer. 8.4. Desarrollo de la Biotecnología. La investigación en la biotecnología se ha incrementado considerablemente en la actualidad, de manera directa el sector farmacéutico y las compañías que invierten en la biotecnología se benefician al mismo tiempo; ya que casi dominan el comercio del sector farmacéutico en casi el 45 %. 8.5. Genéricos. Los genéricos en la actualidad han sido una variable que ha podido penetrar en el mercado gracias a cambios en las políticas de salud pública. La participación de genéricos en el mercado ha intensificando su competencia a grandes escalas. En la actualidad los genéricos pueden disminuir sus costos y tiempos en el proceso de aprobación, al demostrar simplemente que sus productos contienen los mismos ingredientes activos, equivalentes al del producto de marca. 8.6. El mercado farmacéutico en México. En nuestro país la industria farmacéutica es totalmente dependiente de las compañías transnacionales. Tres cuartas partes de la inversión total existente en esta industria son de origen estadounidense. Las inversiones en este sector giran alrededor de 2 mil millones de dólares anuales, en tanto que de los 300 laboratorios existentes en el país, alrededor del 20% son filiales de empresas extranjeras, mientras las nacionales atraviesan severos problemas tecnológicos. 63 De los fármaco químicos que se usan en el país aproximadamente el 65 % son importados. En cuanto al empaque y el envasado, el 80 % de ellos son de producción nacional y el 20 % de importación con un alto costo por usar material de acrílico especializado. En los últimos años la industria farmacéutica ha registrado un aumento de 3% anual. Se trata esencialmente de una industria muy intensiva en inversión de capital; su exportación requiere esfuerzos concentrados en investigación y desarrollo para mantener la innovación de productos.

63 Tomado de “Enferma, la industria farmacéutica” en “Contrapuntos” de José Martínez, 3 de junio de 2004.

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La industria farmacéutica mexicana contribuye con el 1% del Producto Interno Bruto (PIB) del país y con el 5% del PIB manufacturero en nuestra economía. La importancia estratégica en la economía nacional radica en su naturaleza de gran intensidad tecnológica y su estrecha relación con el sistema de salud pública del país. Las inversiones extranjeras han permitido que la infraestructura farmacéutica tenga un buen desarrollo. Directamente las industrias estadounidenses han mantenido una presencia muy importante con sus altos niveles de innovación. Existen limitantes para las compañías mexicanas siendo su elevado costo y los riesgos asociados con la innovación del sector. Mientras que las compañías mexicanas simplemente no cuentan con los recursos necesarios, las compañías extranjeras establecidas en México tienen la opción de concentrar sus esfuerzos en investigación y desarrollo tanto en sus matrices operativas o en sus centros de investigación mundial. El único inconveniente para no fomentar la inversión en investigación dentro de nuestro país fue en un momento dado, la abolición de las leyes sobre patentes. Actualmente la nueva ley de propiedad intelectual y patentes ha permitido proteger dichos aspectos. 64 Hay aproximadamente 370 empresas en esta actividad, de las cuales el 26% representa a la gran industria, el 15.4% son medianas, el 35.4% son pequeñas y el 23.1% son micro industrias; más del 70% son empresas medianas, pequeñas o micro. El sector da empleo a una fuerza de trabajo de alrededor 57 mil 500 trabajadores, de los cuales el 87% están involucrados en la producción de artículos medicinales y el resto en productos fármaco químicos. En la distribución de empresas por entidad destacan el Distrito Federal con el 51% del total; el Estado de México con 12% y Jalisco con 11%, entre los tres concentran casi el 75% de las empresas del ramo. Los laboratorios medianos y pequeños, en su mayoría empresas de origen nacional, son los mayores proveedores del Sistema Nacional de Salud (aproximadamente proveen el 60% de las requisiciones del sector social). Esto es consecuencia de la incapacidad que tienen para competir con las grandes empresas extranjeras en el mercado privado. La competencia entre las empresas locales, al disputarse la participación en el sector salud, puede caracterizarse como una constante guerra de precios, lo cual se traduce en problemas financieros para las que compiten sobre sus márgenes de utilidad, que son muy reducidos. Se puede visualizar que México en los próximos años tendrá una de las tasas de crecimiento más importante en este sector. El crecimiento puede alcanzar un 11 por ciento anual, lo cual constituye un mercado de 6,047 millones de dólares al año. Dicho crecimiento se debe al aumento de la población del país y a variables

64 Revisar “La industria farmacéutica mexicana”, cap. 6. Tesis de Doctorado en administración (Organizaciones) de Carrasco Acevedo Guillermo.

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económicas. Es importante mencionar que México ocupa actualmente el 15vo. lugar en el ámbito internacional en la fabricación de medicamentos. Las empresas líderes en México corresponden a 16 laboratorios subsidiarias de corporaciones mundialmente reconocidas, sin embargo, el mercado continúa siendo diversificado ya que ninguna alcanza una participación superior al 10% del mercado nacional. Los laboratorios nacionales luchan principalmente para ser proveedores del sector público, representado por el Instituto Mexicano del Seguro Social, el ISSSTE, los hospitales de la Secretaría de Salud y el hospital de PEMEX, entre otros.

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Principales laboratorios farmacéuticos en México: 65 Abbott Laboratories. Allergan. Andrómaco. Animal Care Products, México. Aventis Pharmaceuticals. Bayer. Bristol-Myers Squibb. Darier. Ferring Productos Farmacéuticos. Galderma México. Gelcaps Exportadora de México. Genomma Laboratories. GlaxoSmithKline. Human Intelligent Drugs. Instituto Bioclon. Janssen-Cilag. Laboratorios Dermatológicos Darier. Laboratorios Grisi. Laboratorios Jaloma. Laboratorios Manuell. Laboratorios Sophia. Liomont. Lilly. Medís. Merck. Novartis. Pfizer. Pisa Farmaceútica Mexicana. Roche. Schering Plough. Serral. Silanes. Stiefel / Stiefel (sitio internacional). 3M. Whitehall-Robins. Wittney (medicina veterinaria). Wyeth. 8.7. Retos y necesidades de la industria farmacéutica mexicana. 65 Tomado de http://www.directorio.com.mx/laboratorios-farmaceuticos/.

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La industria farmacéutica mexicana está frente a un gran reto por el Tratado de Libre Comercio ya que eliminó todos los impuestos para los productos farmacéuticos desde 2002. Lo anterior trae como consecuencia directa, que la industria nacional tenga el riesgo de disminuir su participación en el mercado en los próximos años; ya que las empresas estadounidenses y canadienses están reduciendo sus precios para dominar el sector público de salud. Otro inconveniente es la falta de recursos económicos invertidos en investigación y desarrollo de nuevos productos. La protección de las patentes es una de las mayores preocupaciones de la industria farmacéutica en México al igual que muchos otros países a una escala mundial. Lo anterior se refleja en lo siguiente: por un lado, laboratorios que se dedican atención a la investigación y desarrollo quieren ampliar el plazo de 20 años para explotar en forma exclusiva un medicamento. Consideran que el tiempo de 20 años es el adecuado ya que tardan en realizar las pruebas necesarias y también se tardan en conseguir la aprobación para la venta de dicho medicamento. Para otros laboratorios, únicamente explotan las fórmulas de un medicamento, queriendo reducir el plazo de exclusividad que las primeras tienen. 8.8. Implantación de nuevas estrategias corporativas. Debido a los cambios de la economía en entornos nacionales e internacionales, las empresas farmacéuticas son sensibles y tienen que adaptarse a la gran diversidad. Las distintas opciones financieras, administrativas y estratégicas han permitido que algunas empresas subsistan mediante las fusiones, adquisiciones y las alianzas estratégicas. Lo anterior sugiere que los inversionistas conozcan el valor financiero de las empresas, una opción es a través de su participación en el mercado, a partir del valor de su marca, de la retención de sus clientes y su capital intelectual. Es importante entonces el recurrir a nuevos métodos y técnicas que permitan reflejar el valor de las empresas con relación a la industria. Es conveniente tener información actualizada, confiable y transparente para poder tomar decisiones en un momento dado.

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Mapa Conceptual de la Metodología

MetodologíaMetodología

Tipo de estudio Tipo de estudio

Diseño deinvestigación

Diseño deinvestigación Variables

Variables

Contrastaciónde hipótesis


Hipótesis estadísticas Hipótesis estadísticas

Población Población

Unidad de análisis Unidad de análisis

Diseño del censo Diseño del censo

Instrumentos Instrumentos

Selección de pruebas estadísticas para la contrastación de hipótesis


Cálculo de la confiabilidad de los instrumentos

de medición


de medición Validación de los

instrumentos de medición

Validación de los instrumentos de medición Estandarización

de los instrumentos de medición

Estandarización de los instrumentos

de medición

Instrumento # 1. “Adaptación al Multifactor LeadershipQuestionnaire” (MLQ).


Instrumento # 2. “Adaptación al Inventario de Prácticas

de Liderazgo (IPL)”de Kouzes y Posner.



CaracterísticasCaracterísticas

Ex Post- Facto Ex Post- Facto

No Experimental No Experimental

Transversal Transversal

Exploratorio y descriptivo


CorrelacionalCorrelacional

Comparativo Comparativo

Inferencialy explicativo


No experimentalNo experimental

EtapasEtapas

Investigación documental


Traducción de artículos y estudios


Adaptación del instrumento Multifactor LeadershipQuestionnaire (MLQ)


Presentación del proyectode evaluación del

perfil de liderazgo transaccional y transformacional a la Empresa

Farmacéutica “B”.




Adaptación del LeadershipPractices Inventory

(IPL)


(IPL)

Aplicación de instrumentos Aplicación de instrumentos

Captura e integración de la base de datos.


Análisis de resultados Análisis de resultados

Integración del reporte final Integración del reporte final

Variables Independientes


Demográficas, escolares y

organizacionales


organizacionales

Escalas de liderazgotransformacional y

Transaccional (Modelode Bass y Avolio)



Escalas de liderazgotransformacional (Modelo

de Kouzes y Posner)


de Kouzes y Posner)

Variables dependientes


Variables de resultado:satisfacción, esfuerzo

extra y efectividad


extra y efectividad

Aplicación de pruebas estadísticasAplicación de pruebas estadísticas

ReferenteTeórico –

metodológico


metodológicoReferentePráctico

ReferentePráctico

MetodologíaMetodología

Tipo de estudio Tipo de estudio

Diseño deinvestigación

Diseño deinvestigación Variables

Variables



Hipótesis estadísticas Hipótesis estadísticas

Población Población

Unidad de análisis Unidad de análisis

Diseño del censo Diseño del censo

Instrumentos Instrumentos




de medición


de medición Validación de los

instrumentos de medición

Validación de los instrumentos de medición Estandarización

de los instrumentos de medición

Estandarización de los instrumentos

de medición







CaracterísticasCaracterísticas

Ex Post- Facto Ex Post- Facto

No Experimental No Experimental

Transversal Transversal



CorrelacionalCorrelacional

Comparativo Comparativo



No experimentalNo experimental

EtapasEtapas














(IPL)


(IPL)

Aplicación de instrumentos Aplicación de instrumentos



Análisis de resultados Análisis de resultados

Integración del reporte final Integración del reporte final




organizacionales


organizacionales






de Kouzes y Posner)


de Kouzes y Posner)




extra y efectividad


extra y efectividad

Aplicación de pruebas estadísticasAplicación de pruebas estadísticas


metodológico


metodológicoReferentePráctico

ReferentePráctico

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IX. METODOLOGÍA. 9.1. Tipo de estudio. El diseño de investigación del presente estudio tiene las siguientes características: 66

Definición

Características

Ex Post- Facto: Se tiene contacto con el evento en una etapa posterior, donde las variables independientes ya afectaron a las variables dependientes.

No Experimental: Sólo se observa el fenómeno, no se interviene y no se manipulan ni controlan las variables de estudio.

Transversal: Sólo se mide una vez el liderazgo transformacional y transaccional, así como las variables de resultado.

Exploratorio y descriptivo: Al no existir estudios previos sobre el tema en el contexto de la industria farmacéutica se define como exploratoria. Se constituye como descriptiva al dar a conocer las características de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en los gerentes investigados.

Correlacional: Se busca encontrar relaciones entre las distintas variables involucradas

Comparativo: Se pretende comparar las variables de resultado en distintas regiones del país.

Inferencial y explicativo: Se tiene como objetivo el desarrollar un estudio diagnóstico del perfil del liderazgo transformacional y transaccional en los gerentes investigados y evaluar su impacto en variables de resultado.

66 Para mayor detalle favor de revisar los criterios de protocolos de investigación propuestos por Méndez Ramírez, Ignacio en: “El protocolo de investigación”. México, Ed. Trillas.

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9.2. Diseño de Investigación. El diseño de investigación comprende las siguientes etapas: Etapas Descripción de procedimientos. Investigación documental. Búsqueda de estudios y tesis sobre el tema de liderazgo transformacional en

bases de datos especializadas como Proquest, Ebsco, Emerald, Infotrac, Lectura de tesis en Instituciones de Educación Superior sobre el tema siendo: UNAM y la ULSA.

Traducción de artículos y estudios. Se logró integrar una serie importante de los principales artículos y estudios sobre el liderazgo transformacional y transaccional de los propios autores como son: Bass y Avolio, Yammarino, Kouzes y Posner.

Adaptación al instrumento Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)

Se compró la prueba en el “Mindgarden” de la Universidad de Binhamton en New York y se tradujo. Se adaptaron las preguntas al contexto mexicano empleando el método de jueces. Se piloteó en varias ocasiones con estudiantes ejecutivos de la Industria Farmacéutica en el ITESM. Se calcularon los niveles de confiabilidad Alpha de Cronbach, se validaron las escalas o dimensiones del instrumento empleando el análisis factorial y se obtuvieron los puntajes estandarizados.

Adaptación del Leadership practices inventory: leadership development planner / by James M. Kouzes and Barry Z. Posner.

Inventario de prácticas de liderazgo (IPL).

Con la versión en español de la prueba, se procedió a ajustarla al contexto mexicano. Se adaptaron las preguntas empleando el método de jueces. Se piloteó en varias ocasiones con estudiantes ejecutivos de la Industria Farmacéutica en el ITESM. Se calcularon los niveles de confiabilidad Alpha de Cronbach, se validaron las escalas o dimensiones del instrumento empleando el análisis factorial y se obtuvieron los puntajes estandarizados.

Presentación del proyecto de evaluación del perfil de liderazgo transaccional y transformacional a la Empresa Farmacéutica “B”.

Se obtuvo el contacto con la Empresa Farmacéutica “B” y se presentó el proyecto. Se interesaron los directivos para aplicarlo a nivel nacional en sus gerencias de ventas.

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Etapas Descripción de procedimientos. Aplicación de instrumentos. Se aplicó el instrumento “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire”

versión “Uno mismo” a los gerentes (47) y la versión “Visto por otros” a los seguidores respectivos (365).

Captura e integración de la base de datos. Se captura la información de las diferentes regiones: D.F., Región 1 Sureste, Región 2 Sureste, Región 3 Occidente y Región 4 Norte. Se integró una base de gerentes y otra de seguidores.

Análisis de resultados. Se analizó la información empleando el SPSS aplicando pruebas estadísticas univariadas, bivariadas y multivariadas para probar las hipótesis.

Integración del reporte final. La etapa anterior sirvió para estructurar la información y obtener conclusiones sustantivas que permitieron reportar lo más importante del estudio.

9.3. Variables.

142

9.3.1. Identificación, definición y operacionalización de variables. 9.3.1.1. Variables Independientes. Demográficas, escolares y organizacionales. Identificación de Variables Definición Escala de

Medición Indicadores

X1 = Género. Sexo del trabajador. Nominal 1 = Mujer. 2= Hombre.

X2 = Edad. Edad en años cumplidos. Razón Métrica de edad (posteriormente se recodificó en intervalos de edad).

X3 = Estado civil. Situación civil normativa.

Nominal 1= Casado, 2= Soltero y 3= Otro.

X4 = Último nivel de estudios.

Corresponde a los estudios formales. Ordinal 1= Bachillerato, 2= Estudios comerciales, 3= Licenciatura y 4= Posgrado.

X5 = Tipo de escuela del último nivel de estudios.

Indica la definición de escuela pública o privada.

Nominal 1= Privada y 2= Pública.

X6 = Tipo de trabajador. Se refiere a la contratación del trabajador.

Nominal 1= Confianza, 2= Sindicalizado y 3= Otro.

X7 = Antigüedad en la organización.

Duración del tiempo en que el trabajador ha colaborado en la empresa.

Intervalar 1= Menos de 3 años, 2= De 3 a 5 años, 3= De 6 a 10 años y 4= Más de 6 años.

X8 = Antigüedad en el puesto.

Duración del tiempo en que el trabajador ha ocupado determinado puesto.

Intervalar 1= Menos de 3 años, 2= De 3 a 5 años, 3= De 6 a 10 años y 4= Más de 6 años.

X9 = Puesto. Se refiere a la denominación de las actividades de un trabajador en la organización.

Nominal

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Identificación de Variables Definición Escala de Medición

Indicadores

X10 = Turno. Categoría del horario de la jornada de trabajo a la que pertenece el trabajador.

Nominal 1= Matutino, 2= Vespertino y 3= Mixto.

X11 = Personal a su cargo. Número de personas bajo el mando del trabajador.

Razón

X12 = Nivel jerárquico. Categorías en la pirámide organizacional. Ordinal 1= Directiva, 2= Mandos Medios y 3= Operativos,

X13 = Tipo de contrato. Definición del contrato desde un punto de vista legal.

Nominal 1= De planta, 2= A prueba.

Operacionalización:

La medición de las variables de la X1 a X14 está en función de las respuestas a las preguntas al instrumento “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)”.

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Variables de Liderazgo Transformacional. (MLQ) Bass y Avolio Versiones “Uno mismo” y “Visto por otros” Identificación de Variables

Definición Escala de Medición

X14 = Influencia idealizada (Atributo)

El líder carismático proporciona la visión y un sentido de misión, inspira orgullo, respeto de logro y confianza, incrementa el optimismo (Bass y Avolio, 1989). Los líderes carismáticos motivan, despiertan e inspiran a los seguidores (Yammarino y Bass, 1990). Son características del líder que se refieren a los atributos carismáticos de influencia en los seguidores, haciendo que estos se sientan bien, estén orgullosos de estar cerca del líder ya que sus logros han edificado un respeto hacia su persona. El líder muestra en su persona seguridad y confianza.

Likert Escala Sumativa

X15 = Influencia idealizada (Conducta)

La forma de actuar del líder fomenta respeto y orgullo en sus seguidores. Su conducta ha generado un modelo a seguir. Se refiere a los aspectos conductuales del líder que guían, dan sentido y orientación a los seguidores. El líder transmite con el ejemplo sus valores y creencias más importantes.


X16 = Inspiración motivacional

El líder posee una gran capacidad para transmitir con optimismo una visión clara de lo que quiere alcanzar e invita a compartirla con sus seguidores, pudiendo motivarlos con sus palabras y uso de símbolos e imágenes. Comunica grandes expectativas, expresa propósitos importantes con gran sencillez.


X17 = Estimulación intelectual

El líder estimula intelectualmente a los seguidores al proporcionar un flujo de nuevas ideas que desafían los viejos paradigmas permitiendo un replanteamiento de conceptos y formas de hacer las cosas (Bass y Avolio, 1990). Despierta una nueva forma de concebir los problemas, pensamientos e imaginación, y un reconocimiento de las nuevas creencias y valores de los seguidores. La estimulación intelectual es evidenciada por la conceptualización de los seguidores, la comprensión y el análisis de los problemas que enfrentan y las soluciones que ellos generan (Yammarino y Bass, 1990). En términos generales, alienta la inteligencia, la racionalidad y la solución atenta de problemas.


X18 = Consideración individual

La consideración individual empleada por un líder contribuye también de manera significativa en lograr el potencial más amplio de los seguidores (Yammarino y Bass, 1990). La consideración individual está capacitando y en parte es mentor, mantiene una regeneración continua y vincula las necesidades del individuo con las de la organización


145

Identificación de Variables


(Bass, 1985, Bass y Avolio, 1990). La consideración individual es similar a la noción de consideración en el modelo de liderazgo de Ohio (Bryman, 1992). En términos generales, el líder presta atención personal, trata a cada empleado de manera individual, dirige y aconseja. El líder toma en cuenta las específicas necesidades de cada uno de sus seguidores teniendo una atención personalizada.

X19 = Tolerancia psicológica

El líder usa su sentido del humor en sus relaciones interpersonales para facilitar la comunicación y la solución de conflictos en los seguidores.


Operacionalización: La medición de las cinco escalas del liderazgo transformacional está en función de las respuestas a las preguntas al instrumento “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)”.

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Variables de Liderazgo Transaccional. (MLQ) Bass y Avolio Versiones “Uno mismo” y “Visto por otros” Identificación de Variables


X20 = Premio contingente

El líder premia a los seguidores por lograr los niveles de actuación especificados. El premio es dependiente del esfuerzo y el nivel de actuación de logro. Contrata el intercambio de recompensas por esfuerzo, promete recompensas por el buen rendimiento, reconoce logros. El líder otorga una suma de dinero al subordinado porque éste logra alcanzar las metas acordadas previamente.


X21= Administración por excepción activo

Controla y busca que no existan desviaciones que se alejen de las reglas y las normas, toma medidas correctivas. El líder se encuentra observando y supervisando constantemente las condiciones de trabajo para encontrar fallas y poder tomar acciones correctivas.


X22= Administración por excepción pasivo

Caracteriza a los líderes que sólo se aparecen en la acción cuando las desviaciones e irregularidades han ocurrido. Aparece cuando no se satisfacen los estándares esperados. El líder sólo aparece en escena cuando ocurren situaciones críticas o problemáticas a las cuales tiene que responder como consecuencia de su falta de previsión.


Operacionalización: La medición de las tres escalas del liderazgo transaccional está en función de las respuestas a las preguntas del instrumento “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)”.

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Variables de No Liderazgo Laissez – Faire. (MLQ) Bass y Avolio Versiones “Uno mismo” y “Visto por otros” Identificación de Variables


X23= Laissez - Faire

Se describe como la forma más extrema de dirección pasiva o no directiva. Abdica a las responsabilidades, evita tomar decisiones. El Laissez–Faire normalmente tiene una correlación negativa con los estilos de dirección por excepción activa. El directivo (no líder) evita responsabilizarse posponiendo su toma de decisiones. Es difícil encontrarlo cuando se le necesita.


Operacionalización: La medición de la escala del Laissez - Faire está en función de las respuestas a las preguntas al instrumento “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)”.

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Variables de Liderazgo Transformacional. (IPL) Kouzes y Posner Versión “Uno mismo”.

Identificación de variables

Definición operacional Escala de medición.

X24 = Desafiar los procesos.

Los líderes son pioneros, es decir, gente que busca oportunidades y se aventura en lo desconocido. Están dispuestos a correr riesgos. Hacen innovaciones y experimentan: consideran que los errores son oportunidades de aprendizaje. Además, los líderes están preparados - física, mental y emocionalmente - para enfrentar cualquier desafío que se les interponga. Para desafiar los procesos es necesario: buscar oportunidades y experimentar.


X25 = Inspirar una visión compartida

Los líderes hacen un gran esfuerzo por atisbar más allá del horizonte del tiempo, imaginando qué tipo de futuro les gustaría crear. Mediante el entusiasmo y una esmerada comunicación, los líderes enrolan las emociones de otras personas para que compartan esa visión como si fuera propia. Les señalan a los demás cómo se pueden lograr intereses mutuos comprometiéndose a lograr un objetivo en común. Para inspirar una visión compartida es necesario: visualizar el futuro y enrolar a otras personas.


X26 = Habilitar a los demás para que actúen.

Los líderes conquistan el apoyo y la ayuda de todas las personas que deben lograr que el proyecto funcione o que deben vivir con los resultados de éste. Señalan metas cooperativas y crean relaciones de confianza mutua. Los líderes hacen que sus colaboradores se sientan importantes, fuertes e influyentes. Para habilitar a los demás es necesario: reforzarlos y promover la colaboración.


X27 = Modelar el camino.

Los líderes tienen muy claros sus valores y creencias en cuanto a negocios. Mantienen sus proyectos dentro de la ruta trazada y, para ello, se apegan constantemente a esos valores y señalan con el ejemplo cómo esperan que los demás se comporten. Por otra parte, facilitan a los demás el logro de sus objetivos enfocándose en las prioridades fundamentales y dividiendo los grandes proyectos en fragmentos a su alcance. Para esto es necesario: poner el ejemplo y planear metas claras y concientes.


X28 = Dar aliento al corazón.

Los líderes deben prodigar ánimo y reconocimiento si desean que su gente persista. Sobre todo si la cuesta es difícil y empinada. Para seguir en pos de la visión, la gente necesita corazón. Los líderes prestan corazón a los demás al: reconocer las aportaciones individuales y celebrar los logros.

Likert Escala Sumativa.

149

Operacionalización

La medición de cada una de las escalas del liderazgo transaccional está en función de las respuestas a las preguntas de la adaptación al instrumento Inventario de Prácticas de Liderazgo de Kouzes y Posner. Identificación de variables

Definición operacional Escala de medición.

X29 = Región

Corresponde a la zona geográfica de trabajo en el contexto nacional. Se cuenta con 4 regiones y un grupo externo: D.F.; Norte; Sureste; Occidente y Jaguares (Out sourcing).

Nominal.

150

9.3.1.2. Variables Dependientes. Variables de Resultado. (MLQ) Bass y Avolio Versiones “Uno mismo” y “Visto por otros” Identificación de Variables


Y1 = Satisfacción Las acciones del liderazgo provocan gusto, placer y cumplimiento de las responsabilidades en los individuos y el grupo de trabajo. Corresponde a un sentimiento de bienestar en los seguidores por la actuación de su líder. De la misma forma, el líder se siente bien por el trabajo de sus seguidores.


Y2 = Esfuerzo extra El efecto del liderazgo trae consigo un nuevo brío en los seguidores para trabajar más y tener éxito en metas previamente establecidas. Indica la reacción positiva de los seguidores a la influencia de liderazgo del líder a responder más allá de lo que podrían dar por sí mismos, agregando un plus por su compromiso.

Liker Escala Sumativa

Y3 = Efectividad Como respuesta al liderazgo el grupo de trabajo cumple adecuadamente con lo establecido. Incluye la adecuada administración de recursos y estrategias por parte del líder, así como del manejo y logros del equipo de trabajo.


Operacionalización: La medición de las escalas de variables de resultado está en función de las respuestas a las preguntas al instrumento “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)”.

151

9.4. Contrastación de hipótesis. 9.4.1. Referente práctico. Hipótesis # 1. Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que

imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores no son: Premio contingente, Estimulación intelectual e Inspiración motivacional".

Ha: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que

imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores son: Premio contingente, Estimulación intelectual e Inspiración motivacional".

Hipótesis # 2.

Ho: “La variable de resultado a la que se enfocan más dichos gerentes de ventas no es el Esfuerzo extra”.

Ha: “La variable de resultado a la que se enfocan más dichos gerentes de ventas es

el Esfuerzo extra”.

Hipótesis # 3.

Ho: "No existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros".

Ha: "Existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y

seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros".

152

Hipótesis # 4. Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de

manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los gerentes".

Ha: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera

directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los gerentes".

Hipótesis # 5. Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de

manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos seguidores".

Ha: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera

directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos seguidores".

Hipótesis # 6.

Ho: “No existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores".

Ha: “Existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes y la

percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores".

153

Hipótesis # 7. Ho: “No existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos

de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacéutica “B”; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores”.

Ha: “Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de

liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacéutica “B”; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores”.

9.4.2. Referente teórico - metodológico. Hipótesis # 8. Ho: "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y

Avolio en versiones “Uno mismo” como “Visto por otros” no satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a validación, confiabilidad y estandarización".

Ha: "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio

en versiones “Uno mismo” como “Visto por otros” satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a validación, confiabilidad y estandarización".

154

Hipótesis # 9. Ho: “Los distintos estilos de liderazgo transformacional no obtienen mayores

puntajes de correlación con variables de resultado en comparación con los estilos transaccionales”.

Ha: “Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores puntajes

de correlación con variables de resultado en comparación con los estilos transaccionales”.

Hipótesis # 10. Ho: “Las variables de resultado no se correlacionan de manera inversa significativa

con las variables Laissez Faire y Administración por excepción pasivo”. Ha: “Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con

las variables Laissez Faire y Administración por excepción pasivo”. Hipótesis # 11. Ho: “La variable Laissez Faire no se correlaciona de manera directa significativa con

la Administración por excepción pasivo”. Ha: “La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la

Administración por excepción pasivo”. Hipótesis # 12. Ho: “No existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional

desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados”.

Ha: “Existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional desde

el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados”.

155

9.5. Hipótesis estadísticas. 9.5.1. Referente práctico. Hipótesis # 1 Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores no son: Premio contingente, Estimulación intelectual e inspiración motivacional". Variables Dependientes Escala de

medición Independientes Escala de

medición

Método estadístico

Unidad de análisis

Pruebas estadísticas

Estilos de liderazgo transformacional (Bass y Avolio). X14,X15,X16,X17,X18,X19

Métrica. Likert. Escala Sumativa.

Estilos de liderazgo transaccional (Bass y Avolio). X20,X21,X22


No liderazgo Laissez Faire (Bass y Avolio). X23


Regiones X29

No métrica. Nominal.

Univariado. Independencia.

Gerentes de ventas. Seguidores (trabajadores).

Intervalos de confianza. Medidas de tendencia central.

156

Hipótesis # 2 Ho: “La variable de resultado a la que se enfocan más dichos gerentes de ventas no es el Esfuerzo extra”. Variables Dependientes Escala de


medición


Unidad de análisis


Y1= Satisfacción. (Bass y Avolio).


Y2= Esfuerzo extra. (Bass y Avolio).


Y3= Efectividad. (Bass y Avolio).


Regiones X29.


Univariado. Independencia.


Intervalos de confianza. Medidas de tendencia central.

157

Hipótesis # 3 Ho: "No existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros". Variables Dependientes Escala de


medición


Unidad de análisis



Métrica Likert. Escala Sumativa.

Estilos de liderazgo transaccional (Bass y Avolio). X20,X21.X22


No liderazgo Laissez Faire (Bass y Avolio). X23.


Regiones. X29.


Univariado de Independencia. Bivariado de dependencia.


Intervalos de confianza. Medidas de tendencia central. Prueba “T” con muestras independientes

158

Hipótesis # 4 Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los gerentes". Variables Dependientes Escala

de medición

Independientes Escala de medición


Unidad de análisis


Y1= Satisfacción (Bass y Avolio).




Y2= Esfuerzo extra (Bass y Avolio).






Y3= Efectividad (Bass y Avolio).


Regiones X29


Multivariado. Dependencia.

Gerentes. Regresión múltiple.

Representación matemática Y1= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β23X23 Y2= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β23X23 Y3= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β23X23 Hipótesis estadística: H0= β14 = β15 = β16 = β17 = β18 ........... ......= β23= 0

159

Hipótesis # 5 Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos seguidores". Variables Dependientes Escala de


medición


Unidad de análisis














Regiones. X29



Seguidores (Trabajadores).

Regresión múltiple.


160

Hipótesis # 6 Ho: “No existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores". Variables Dependientes Escala de


medición


Unidad de análisis














Regiones. X29



Gerentes. Seguidores.

Regresión múltiple.

Representación matemática Y1= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β2323 Y2= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β2323 Y3= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β2323 Hipótesis estadística: H0= β14 = β15 = β16 = β17 = β18 ........... ......= β23= 0

161

Hipótesis # 7 Ho: “No existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacéutica “B”; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores”. Variables Dependientes Escala de


medición


Unidad de análisis










No liderazgo Laissez Faire. (Bass y Avolio). X23




Regiones X29



Gerentes. Seguidores. Regiones.

Análisis de varianza One – Way- Anova. Post – Hoc. Scheffe.


162

9.5.2. Referente teórico - metodológico. Hipótesis # 8 Dicha hipótesis se divide en las siguientes: Hipótesis # 8.1 Ho: "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno mismo” como “Visto por otros” no satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a validación (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado”). Variables Dependientes Escala de


medición


Unidad de análisis














Regiones X29


Multivariado. Independencia.


Análisis factorial (confirmatorio). Escala múltidimensional.

Confirmación factorial Se busca reafirmar los constructos teórico del Modelo de Liderazgo Transformacional y Transaccional de Bass y Avolio en sus diferentes escalas del MLQ.

163

Hipótesis # 8.2 Ho: "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno mismo” como “Visto por otros” no satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a confiabilidad (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado”). La Alpha de Cronbach de las escalas o dimensiones será inferior a 0.70”. Variables Dependientes Escala de


medición


Unidad de análisis














Regiones X29


Multivariado. Independencia.


Alpha de Cronbach.

Confiabilidad Alpha de Cronbach Se busca reafirmar los constructos teórico del Modelo de Liderazgo Transformacional y Transaccional de Bass y Avolio en sus diferentes escalas del MLQ desde la confiabilidad del Coeficiente Alpha de Cronbach > .69

164

Hipótesis # 9 Ho: “Los distintos estilos de liderazgo transformacional no obtienen mayores puntajes de correlación con variables de resultado en comparación con los estilos transaccionales”. Variables Dependientes Escala de


medición


Unidad de análisis














Regiones X29


Bivariado. Dependencia.


Coeficiente de correlación de Pearson.

Representación matemática Y1= f (X14), Y1= f (X15), Y1= f (X16), ........ Y1= f (X22) Y2= f (X14), Y2= f (X15), Y2= f (X16),..........Y2= f (X22) Y3= f (X14), Y3= f (X15), Y3= f (X16),..........Y3= f (X22) Hipótesis estadística: H0= β14 = β15 = β16 = β17 = ...... β22 = 0 con Y1 H0= β14 = β15 = β16 = β17 = ...... β22 = 0 con Y2 H0= β14 = β15 = β16 = β17 = ...... β22 = 0 con Y3

165

Hipótesis # 10 Ho: “Las variables de resultado no se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez Faire y Administración por excepción pasivo”. Variables Dependientes Escala de


medición


Unidad de análisis




Estilos de liderazgo transaccional (Bass y Avolio). X22.




No Liderazgo Laissez Faire (Bass y Avolio). X23.




Regiones X29.





Representación matemática Y1= f (X22), f (X23). Y2= f (X22), f (X23). Y3= f (X22), f (X23). Hipótesis estadística: H0= β22 = β23 = 0 con Y1. H0= β22 = β23 = 0 con Y2. H0= β22 = β23 = 0 con Y3.

166

Hipótesis # 11 Ho: “La variable Laissez Faire no se correlaciona de manera directa significativa con la Administración por excepción pasivo”. Variables Dependientes Escala de


medición


Unidad de análisis


Estilos de liderazgo transaccional (Bass y Avolio). X22.


No Liderazgo Laissez Faire (Bass y Avolio). X23.


Regiones X29.





Representación matemática Y22= f (X23) Hipótesis estadística: H0= β22 = 0 con X31.

167

Hipótesis # 12 Ho: “No existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados”. Variables Dependientes Escala de


medición


Unidad de análisis




Estilos de liderazgo transformacional. (Bass y Avolio). X14,X15,X16,X17,X18,X19






Regiones X29






Estilos de liderazgo transaccional. X24, X25, X26, X27, X28 (Kouzes y Posner).





168

9.6. Población. El total de la población se constituyó de trabajadores de la Empresa Farmacéutica “B” del área de ventas a nivel nacional. Dichos trabajadores se pueden dividir en Gerentes y Seguidores.

• El universo estudiado se integró de la totalidad los gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica “B” con una N= 47.

• Por otro lado, se encuestaron a los trabajadores inmediatos o seguidores

(vendedores), de las distintas regiones (D.F., Sureste, Occidente y Norte) con una N = 365.

El total de trabajadores investigados fue N= 412. 9.7. Unidad de análisis. Lo anterior implica contar por un lado con una primera unidad de análisis integrada por los gerentes de ventas de las distintas regiones. Para evaluar el liderazgo transformacional y transacciónal y su efecto en variables de resultado, se aplicó el instrumento “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)” Versión uno mismo. De la misma forma, se aplicó la “Adaptación al Inventario de Prácticas de Liderazgo de Kouzes y Posner”. La segunda unidad de análisis se integró de los seguidores o vendedores de las diferentes regiones. Se aplicó el instrumento “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)” Versión visto por otros. Unidad de Análisis Instrumentos aplicados. Gerentes de ventas. - Adaptación al Multifactor Leadership

Questionnaire (MLQ), Versión Uno mismo.

- Adaptación al Inventario de Prácticas

de Liderazgo (IPL). Versión Visto uno mismo.

- Seguidores o vendedores. - Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), Versión Visto por otros.

169

9.8. Diseño del censo. Gerentes. Se les invitó a los gerentes de ventas de las distintas regiones a participar en una reunión con el director general. Después de la reunión, se les aplicó el instrumento. Tabla descriptiva de la aplicación del instrumento. Región N 1 D.F. 7 2 Sureste 9 3 Occidente 11 4 Norte 8 * Jaguares 10 * Prueba 2 Total 47

• Se integró a un grupo de gerentes outsourcing dentro del análisis. • Se tomaron en cuenta a dos personas que se consideraron a prueba para

promoción en otra región. Seguidores En el mismo momento, en cada región se les aplicaron los instrumentos a los seguidores. Tabla descriptiva de la aplicación del instrumento. Región N 1 D.F. 97 2 Sureste 97 3 Occidente 96 4 Norte 75 Total 365

170

9.9. Instrumentos. 9.9.1. Instrumento # 1. “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ).

El instrumento empleado en la presente investigación se derivó de la Versión 5 del “Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ). La traducción literal al español es Cuestionario Multifactorial de Liderazgo, fue elaborado por Bernard Bass y Bruce Avolio en la Universidad de Binghamton en Nueva York. Dicho instrumento ha sido aplicado en diversos países, en distintos idiomas y en todo tipo de organizaciones, tanto públicas como privadas.

La versión 5 del MLQ esta integrada por 45 reactivos que evalúan estilos de liderazgo transformacional y transaccional, además de variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad. Cinco subescalas de conductas de liderazgo transformacional se incluyen: (1) Influencia idealizada atributo (ejemplo de reactivo: “va más allá de sus propios intereses por el bienestar del grupo”); (2) Influencia idealizada conducta (ejemplo de reactivo: “especifica la importancia de tener un fuerte sentido de propósito”); (3) Motivación inspiracional (ejemplo de reactivo: “expresa confianza en que las metas puedan lograrse”); (4) Estimulación intelectual (ejemplo de reactivo: “visualiza diferentes perspectivas en cuanto a la resolución de los problemas”); (5) Consideración individual (ejemplo de reactivo: “considera que cada individuo tiene diversas necesidades, habilidades e inspiración”). Otra escala de liderazgo transformacional se integró al modelo “Tolerancia psicológica”; la cual mide el uso del sentido del humor utilizado por el líder para resolver la tensión emocional de los trabajadores (ejemplo de reactivo: “emplea su sentido del humor para reducir la tensión emocional de los trabajadores”). 67 Tres subescalas del MLQ se usan para medir el liderazgo transaccional, siendo: (1) Premio contingente (ejemplo de reactivo: “Puntualiza lo que recibiré si hago lo que se necesita hacer”); (2) Administración por excepción activo (ejemplo de reactivo: “está alerta para que no se falle en el logro de las metas”); (3) Administración por excepción pasivo (ejemplo de reactivo: “Las cosas tienen que estar mal, para que él o ella tenga que intervenir”); Una escala de No liderazgo es (4) Laissez – Faire (ejemplo de reactivo: “Evita el tomar decisiones”). La subescala de Laissez – Faire mide la ausencia o abdicación del liderazgo.

El MLQ incluye tres variables de resultado; (1) Satisfacción (ejemplo de reactivo: “el personal que trabaja con él o ella se siente satisfecho con su actuación directiva”); (2) Esfuerzo extra (ejemplo de reactivo: “Hace que trabajemos más de lo que por nosotros mismos no haríamos”; (3) Efectividad (ejemplo de reactivo: “es efectivo en alcanzar las metas organizacionales”).

67 Revisar a Pascual Pacheco, Roberto y otros (1999). El liderazgo transformacional en los centros docentes. España, Ediciones Mensajero.

171

El instrumento cuenta con dos versiones; (1) “Uno mismo” que está dirigido a los jefes o líderes. Dicha versión es un auto – reporte donde el jefe o líder se identifica con cada afirmación. (2) “Visto por otros” la cual está orientada para los seguidores. Los reactivos están redactados para identificar las conductas de los jefes. Ambas versiones se responden de manera escrita bajo una escala de Likert que inicia de 0= Nunca, 1= Ocasionalmente, 2= Normalmente, 3= Frecuentemente y 4 = Siempre. 9.9.2. Instrumento # 2. “Adaptación al Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL)” de Kouzes y Posner. (Leadership practices inventory: leadership development planner / by James M. Kouzes and Barry Z. Posner). El Inventario de Practicas de Liderazgo, es un instrumento que está siendo validado, confiabilizado y estandarizado en México. El original fue desarrollado por Kouzes y Posner. Los autores han empleado dicho instrumento en diversas organizaciones y culturas. El modelo de Kouzes y Posner sobre el liderazgo transformacional integra cinco variables que son: (1) Desafiar los procesos (ejemplo de reactivo: “Cuestiono nuestra manera de hacer las cosas en la organización donde trabajo.”); (2) Inspirar una visión compartida (ejemplo de reactivo: “Hablo con mis colaboradores sobre la visión y el futuro de nuestra organización”; (3) Habilitar a los demás para que actúen (ejemplo de reactivo: “Me intereso por el desarrollo competitivo de mis colaboradores en el área de trabajo.”); (4) Modelar el camino ( ejemplo de reactivo: Me muestro congruente con mi forma de actuar y lo que pienso acerca de lo que debe ser el trabajo“ y (5) Dar aliento al corazón (ejemplo de reactivo: “Reconozco y aliento la creatividad de mis colaboradores”. Los reactivos se responden bajo una escala tipo Likert con graduaciones del 1 al 5 que equivalen a: A=Raramente o nunca, B= De cuando en cuando, C= Ocasionalmente, D= A menudo y E= muy a menudo o siempre.

172

Las adaptaciones del MLQ y el IPL se realizaron de acuerdo a los siguientes pasos: Paso Procedimiento 1. Adquisición del instrumento. El MLQ original se compró directamente en

E.U. al “mindgarden” de la Universidad de Binghamton en Nueva York. El IPL se compró mediante Internet por Amazon.

2. Traducción del MLQ. Se realizó una traducción adaptada al contexto mexicano de ambos instrumentos.

3. Validación por el método de jueces.

Se seleccionó a 15 estudiantes de la Maestría en Administración (Organizaciones) de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM, para que participaran como jueces. Dichos alumnos -después de una capacitación sobre los modelos de liderazgo transformacional -identificación y clasificaron los reactivos de la nueva versión del MLQ bajo el modelo original de Bass y Avolio y para el IPL de Kouzes y Posner.

4. Adecuación de reactivos. En función del porcentaje de acuerdos de la clasificación realizada por los jueces, dichos reactivos se ajustaron en redacción y sintaxis. Se clasificaron los reactivos como sigue: “Menos del 50% de acuerdos”, “Entre 50% y 60% de acuerdo”, “De 61 % a 70% de acuerdo”, “71 % a 80% de acuerdo”, “De 81% a 90% de acuerdo” y “De 91 a 100% de acuerdo”.

5. Pilotaje de instrumentos. Se realizaron diversas pruebas piloto de los instrumentos, en estudiantes - directivos de posgrado de la Universidad La Salle de la Maestría en Administración de Organizaciones de la Salud.

6. Análisis de la confiabilidad y la validez.

En función de la prueba piloto se calcularon los coeficientes Alpha de Cronbach, se ajustaron los reactivos para alcanzar un coeficiente mayor de .70 de acuerdo a Nunnally en distintas pruebas piloto. Posteriormente se corrieron diversos análisis factoriales confirmatorios para validar los reactivos de acuerdo a su clasificación en el Modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner.

173

Paso Procedimiento 7. Definición de las dos versiones; “Uno mismo” para los gerentes y “Visto por otros” para los seguidores o trabajadores inmediatos.

La definición de ambas versiones se realizó en diversas pruebas piloto del instrumento (MLQ). Para el IPL, solo se desarrolló la versión “Uno mismo”.

8. Aplicación de los instrumentos. Se acordaron las fechas de aplicación para los gerentes y los seguidores por separado.

174

9.10. Selección de pruebas estadísticas para la contrastación de hipótesis. Además de la estadística descriptiva donde se expresan las características de la población investigada; para contrastar las hipótesis de la presente investigación, fue necesario considerar el análisis estadístico siguiente: Pruebas estadísticas Denominación Univariadas. Intervalos de confianza.

Correlaciones de Pearson. Bivariadas. Análisis de varianza (anovas) Regresión múltiple. Análisis factorial.

Multivariadas.

Análisis multidimensional. 9.11. Cálculo de la confiabilidad de los instrumentos de medición. El análisis de confiabilidad se llevó a cabo empleando el Alpha de Cronbach normal y estandarizado en cada una de las variables del instrumento. 9.12. Validación de los instrumentos de medición. La validación de los constructos teóricos del modelo de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y Avolio se analizó empleando un análisis factorial confirmatorio, con una rotación varimax. 9.13. Estandarización de los instrumentos de medición. Los resultados de las distintas aplicaciones del instrumento “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire MLQ” sirvieron para integrar estándares “Bajo la Media”, “Puntuaciones Medias” y por “Arriba de la Media” tanto en la versión “Uno mismo” aplicada a los gerentes, como la versión “Vista por otros” aplicada para los seguidores. Para mayor detalle revisar las tablas # 28 y # 29 en los resultados de los Gerentes. En cuanto a los seguidores es importante remitirse a la tabla # 19.

175

Mapa Conceptual de Resultados

ResultadosResultados

EstadísticadescriptivaEstadísticadescriptiva

EstadísticaDescriptivaGerentes


EstadísticaDescriptivaSeguidores


Prueba deHipótesis

Prueba deHipótesis

ResultadosResultados

EstadísticadescriptivaEstadísticadescriptiva





Prueba deHipótesis

Prueba deHipótesis

176

X. RESULTADOS. 10.1. Estadística descriptiva. 10.1.1. Estadística descriptiva - gerentes.

Tabla # 1 Grafica # 1

X1 Genero

2 4.3 4.3 4.345 95.7 95.7 100.047 100.0 100.0

FemeninoMasculinoTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

2

45

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Femenino Masculino

X1 Genero

Descripción

Se puede observar en la tabla anterior que el 96 % de los gerentes son hombres (n= 45) y el 4 % restante son mujeres (n = 2).

177


X2 Edad

17 36.2 36.2 36.222 46.8 46.8 83.0

8 17.0 17.0 100.047 100.0 100.0

De 25 a 39 añosDe 40 a 49 añosDe 50 a 60 añosTotal


CumulativePercent

17

22

8

0

5

10

15

20

25

De 25 a 39 años De 40 a 49 años De 50 a 60 años

X2 Edad

Descripción La edad de los gerentes se distribuye de la siguiente manera: el 47 % (22) entre los 40 a 49 años; le sigue un 36 % (17) entre 25 a 39 y años, y por último un 17 % (8) entre los 50 y 60 años.

178


X3 Estado civil

40 85.1 85.1 85.13 6.4 6.4 91.54 8.5 8.5 100.0

47 100.0 100.0

CasadoSolteroOtroTotal


CumulativePercent

40

3 4

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Casado Soltero Otro

X3 Estado civil

Descripción

El estado civil de los gerentes investigados se distribuye de la siguiente manera: un 85 % (40) son casados; un 6 % (3) son solteros y por último un 9 % (4) expresan tener otra condición civil.

179


X4 Ultimo nivel de estudios

9 19.1 19.1 19.12 4.3 4.3 23.4

35 74.5 74.5 97.91 2.1 2.1 100.0

47 100.0 100.0

BachilleratoEstudios comercialesLicenciaturaPosgradoTotal


CumulativePercent

9

2

35

1

0

5

10

15

20

25

30

35

Bachillerato Estudioscomerciales

Licenciatura Posgrado

X4 Ultimo nivel de estudios

Descripción El mayor nivel de estudios de los gerentes investigados se encuentra en el rubro de licenciatura con un 75 % (35), le sigue el nivel de bachillerato con un 19 % (9), posteriormente el de estudios comerciales 4 % (2), y al final se encuentra el nivel de posgrado con un 2 % (1).

180


X5 Tipo de escuela del último nivel de estudios

11 23.4 23.4 23.436 76.6 76.6 100.047 100.0 100.0

PrivadaPúblicaTotal


CumulativePercent

11

36

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Privada Pública

X5 Tipo de escuela del último nivel de estudios

Descripción Se puede observar que el tipo de escuela del último nivel de estudios de los gerentes predomina la institución pública con un 77 % (36), mientras que la privada corresponde al 23 % (11).

181


X6 Tipo de trabajador

45 95.7 95.7 95.72 4.3 4.3 100.0

47 100.0 100.0

ConfianzaOtroTotal


CumulativePercent

45

2

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Confianza Otro

X6 Tipo de trabajador

Descripción En la categoría tipo de trabajador de los gerentes se denota que el 96 % (45) son de confianza y el 4 % (2) restante esta a prueba.

182


X7 Antiguedad en la organización

17 36.2 36.2 36.24 8.5 8.5 44.7

13 27.7 27.7 72.313 27.7 27.7 100.047 100.0 100.0

Menos de 3 añosDe 3 a 5 añosDe 6 a 10 añosMás de 10 añosTotal


CumulativePercent

17

4

13 13

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Menos de 3 años De 3 a 5 años De 6 a 10 años Más de 10 años

X7 Antiguedad en la organización

Descripción

La antigüedad de los gerentes en la organización se distribuye de la siguiente manera: el 36 % (17) es de menos de 3 años; un 28 % (13) entre 6 a 10 años, y en la misma proporción un 28 % (13) corresponde a más de 10 años, y por último un 8 % (4) entre 3 a 5 años.

183


X8 Antiguedad en el puesto

18 38.3 38.3 38.39 19.1 19.1 57.49 19.1 19.1 76.69 19.1 19.1 95.72 4.3 4.3 100.0

47 100.0 100.0

Menos de 3 añosDe 3 a 5 añosDe 6 a 10 añosMás de 10 añosNo contestóTotal


CumulativePercent

18

9 9 9

2

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Menos de 3años

De 3 a 5 años De 6 a 10 años Más de 10 años No contestó

X8 Antiguedad en el puesto

Descripción

La antigüedad en el puesto de los gerentes se distribuye como sigue: el 38 % (18) tiene menos de 3 años en su puesto, en la misma proporción un 19 % (9) corresponde a la antigüedad de 3 a 5; de 6 a 10 y más de 10 años; por último esta el rubro de no contestó con un 5 % (2).

184


X11 Personal a su cargo

1 2.1 2.1 2.135 74.5 74.5 76.611 23.4 23.4 100.047 100.0 100.0

NingunoDe 5 a 10Más de 10Total


CumulativePercent

1

35

11

0

5

10

15

20

25

30

35

Ninguno De 5 a 10 Más de 10

X11 Personal a su cargo

Descripción

El personal a su cargo que tienen los gerentes investigados se distribuye de la siguiente manera: un 75 % (35) tiene a su cargo de 5 a 10 personas, le sigue un 23 % (11) con un cargo de más de 10 personas, y por último un 2 % (1) que no tiene a su cargo a ninguna persona.

185


X28 Región

7 14.9 14.9 14.99 19.1 19.1 34.0

11 23.4 23.4 57.48 17.0 17.0 74.5

10 21.3 21.3 95.72 4.3 4.3 100.0

47 100.0 100.0

D.F.SuresteOccidenteNorteJaguaresPruebaTotal


CumulativePercent

7

9

11

8

10

2

0

2

4

6

8

10

12

D.F. Sureste Occidente Norte Jaguares Prueba

X28 Región

Descripción Los gerentes se distribuyen en el territorio nacional como sigue: el 24 % (11) corresponden a la zona de Occidente; un 21 % (10) corresponden a un grupo externo de la compañía que se denomina Jaguares; un 19 % (9) a la zona Sureste; le sigue la zona Norte con un 17 % (8); posteriormente el D.F. con un 15 % (7) y por último un 4 % con gerentes que están a prueba.

186

Tabla # 11 Descripción

Se observan los puntajes medios y los intervalos de confianza de cada una de las escalas o dimensiones del modelo de Bass y Avolio sobre los estilos de liderazgo transaccional y transformacional. Se denota que el estilo de liderazgo con mayor puntaje medio es el E2 Influencia idealizada (Conducta) con una media de 12.8085 y la dimensión con menor puntaje medio fue el E9 Laissez Faire con 2.6809.

Variables N Media Desviación Estandar

Error estandar de la

media

Límite inferior

Límite superior

E1 Inf luencia idealizada (Atributo) 47 12.5745 3.2487 0.4739 11.62 13.53E2 Inf luencia idealizada (Conducta) 47 12.8085 3.8989 0.5687 11.66 11.62E3 Inspiración motivacional 47 12.0426 4.3337 0.6321 10.77 13.32E4 Estimulación intelectual 47 12.0426 3.7761 0.5508 10.93 13.15E5 Consideración individual 47 10.7447 3.8248 0.5579 9.62 11.87E6 Premio contingente 47 10.4043 4.4656 0.6514 9.09 11.72E7 AXE Act ivo 47 11.2766 3.3538 0.4892 10.29 12.26E8 AXE Pasivo 47 2.9149 4.1798 0.6097 1.69 4.14E9 Laissez - Faire 47 2.6809 3.817 0.5568 1.56 3.80E10 Satisfacción 47 10.7447 3.6622 0.5342 9.67 11.82E11 Esfuerzo extra 47 12.2766 4.1947 0.6119 11.05 13.51E12 Efectividad 47 11.0213 3.56 0.5193 9.98 12.07E13 Toleracia psicológica 47 8.9149 3.9936 0.5825 7.74 10.09

Intervalo de confianza al 95 %

Estadística descriptiva

ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA E INTERVALOS DE CONFIANZAVARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL

MODELO DE BASS Y AVOLIOEMPRESA QUÍMICO - FARMACÉUTICA "B"

GERENTESN= 47

187


Jeraquía Variables N Media Desviación Estandar

Error estandar de

la media

Límite inferior

Límite superior

1 E2 Influencia idealizada (Conducta) 47 12.8085 3.8989 0.5687 11.66 11.622 E1 Influencia idealizada (Atributo) 47 12.5745 3.2487 0.4739 11.62 13.533 E11 Esfuerzo extra 47 12.2766 4.1947 0.6119 11.05 13.514 E3 Inspiración motivacional 47 12.0426 4.3337 0.6321 10.77 13.325 E4 Estimulación intelectual 47 12.0426 3.7761 0.5508 10.93 13.156 E7 AXE Activo 47 11.2766 3.3538 0.4892 10.29 12.267 E12 Efectividad 47 11.0213 3.56 0.5193 9.98 12.078 E5 Consideración individual 47 10.7447 3.8248 0.5579 9.62 11.879 E10 Satisfacción 47 10.7447 3.6622 0.5342 9.67 11.82

10 E6 Premio contingente 47 10.4043 4.4656 0.6514 9.09 11.7211 E13 Toleracia psicológica 47 8.9149 3.9936 0.5825 7.74 10.0912 E8 AXE Pasivo 47 2.9149 4.1798 0.6097 1.69 4.1413 E9 Laissez - Faire 47 2.6809 3.817 0.5568 1.56 3.80


Estadística descriptiva Jerarquizada



GERENTESN= 47

Los puntajes medios jerarquizados de mayor a menor son: los cuatro primeros estilos de liderazgo fueron: E2 Influencia idealizada (Conducta) con 12.8085, le sigue la E1 Influencia idealizada (Atributo) con 12.5745, el E11 Esfuerzo extra 12.2766 y el E3 Inspiración motivacional con un 12.04 Las cinco dimensiones en el centro del modelo fueron: E4 Estimulación intelectual con un 12.0426, E7 AXE Activo 11.2766, E12 Efectividad con un 11.0213, y en igual puntaje están E5 Consideración individual E10 Satisfacción con un 10.7447. Las cuatro últimas fueron: E6 Premio contingente con 10.4043, E13 Tolerancia psicológica 8.9149, E8 AXE Pasivo 2.9149 y por último E9 Laissez faire con 2.6809

188

Figura # 1 Descripción

Se observa que los estilos de liderazgo E9 Laissez Faire y el E8 AXE Pasivo se encuentra en cuadrantes muy cercanos ajenos a las demás dimensiones del modelo de Bass y Avolio. La E6 Premio contingente se encuentra un poco alejado de los otros estilos de liderazgo.

MODELO DE LA DISTANCIA EUCLIDEANAINCLUYE TODAS LAS VARIABLES DE LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONALMODELO DE BASS Y AVOLIO

EMPRESA QUÍMICO - FARMACÉUTICA "B"GERENTES

N= 47

Derived Stimulus Configuration

Euclidean distance model

Dimension 1

210-1-2-3-4

Dim

ensi

on 2

.6

.4

.2

-.0

-.2

-.4

-.6

e12 efectividad

e11 esfuerzo extrae10 satisfaccióne9 laissez faire

e8 axe pasivo

e7 axe activo

e6 premio contingent

e5 consideración ind

e4 estimulación inte

e3 inspiración motiv

e2 influencia ideali


189


INTERVALOS DE CONFIANZA DE LAS VARIABLES DEL MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL

MODELO DE BASS Y AVOLIOINDUSTRIA QUÍMICO - FARMACÉUTICA "B"

GERENTESN= 47

47474747474747474747474747N =

E13 TOLERANCIA PSICO

E12 EFECTIVIDAD

E11 ESFUERZO EXTRA

E10 SATISFACCIÓN

E9 LAISSEZ FAIRE

E8 AXE PASIVO

E7 AXE ACTIVO

E6 PREMIO CONTINGENT

E5 CONSIDERACIÓN IND

E4 ESTIMULACIÓN INTE

E3 INSPIRACIÓN MOTIV

E2 INFLUENCIA IDEALI


95%

CI

16

14

12

10

8

6

4

2

0

|

Se observan los intervalos de confianza de cada una de las dimensiones o escalas de liderazgo transformacional y transaccional del modelo de Bass y Avolio. Sobresalen las escalas E2 Influencia idealizada (Conducta), la E1 Influencia idealizada (Atributo), el E11 Esfuerzo extra y la E3 Inspiración motivacional.

190


La tabla representa los coeficientes Alpha de Cronbach de cada una de las escalas o dimensiones de liderazgo transformacional o transaccional. Se observa que el coeficiente más bajo fue de 0.79 en la escala E7 AXE Activo y que él más alto la alcanzaron la E2 Influencia idealizada (Conducta) y la E6 Premio contingente con un 0.94.



Escalas

ANÁLISIS DE CONFIABILIDADALPHA DE CRONBACH

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL

MODELO DE BASS Y AVOLIOEMPRESA QUÍMICO - FARMACÉUTICA

"B"GERENTES

N= 47

191


Se muestran las correlaciones producto – momento de Pearson de cada una de las variables de liderazgo transformacional con la E9 Laissez Faire. La menor correlación se obtuvo entre la escala o dimensión E1 Influencia idealizada (Atributo) con la E9 Laissez Faire con un coeficiente de – 0.31 (inverso). La más alta fue entre la E2 Influencia idealizada (Conducta) con la E3 Inspiración motivacional con un coeficiente de 0.89. Se observa que todas las correlaciones entre las variables de liderazgo transformacional con la E9 Laissez Faire obtuvieron coeficientes de correlación inversa.

Escalas E1 E2 E3 E4 E5 E13 E9E1 Influencia Idealizada (Atributo) 1 E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.73 ** 1 E3 Inspiración Motivacional 0.70 ** 0.89 ** 1 E4 Estimulación Intelectual 0.66 ** 0.79 ** 0.81 ** 1 E5 Consideración Individual 0.68 ** 0.81 ** 0.70 ** 0.71 ** 1E13 Tolerancia Psicológica 0.56 ** 0.61 ** 0.62 ** 0.53 ** 0.63 ** 1E9 Laissez - Faire -0.31 * -0.54 ** -0.61 ** -0.35 * -0.43 ** -0.32 * 1** Correlación significativa al 0.01 (dos colas).* Correlación significativa al 0.05 (dos colas).

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y LAISSEZ FAIRE


GERENTESN= 47

192


Se muestran las correlaciones entre las dimensiones o escalas de liderazgo transaccional con la E9 Laissez Faire. Se obtienen correlaciones negativas con excepción de la E8 AXE Pasivo.

Escalas E6 E7 E8 E9E6 Premio Contingente 1E7 AXE Activo 0.69 ** 1E8 AXE Pasivo -0.35 * -0.34 * 1E9 Laissez - Faire -0.34 * -0.40 ** 0.81 ** 1** Correlación significativa al 0.01 (dos colas).

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y LAISSEZ FAIRE

MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUÍMICO - FARMACÉUTICA "B"

GERENTESN= 47

193


Se muestran las correlaciones entre las dimensiones o escalas de liderazgo transformacional del modelo de Kouzes y Posner. Todos los coeficientes tienen correlaciones altas mayores a 0.30 significativas. La más baja se encuentra entre la E1K Desafiar los procesos con la E3K Habilitar a otros para que actúen con un coeficiente de 0.44 y él más alto entre la E2K Inspirar una visión compartida con la E4K Modelar el camino y la E5K Dar aliento al corazón con un coeficiente igual de 0.70 significativos.

Escalas E1K E2K E3K E4KE1K Desafia los procesos 1 E2K Inspirar una visión compartida 0.65 ** 1 E3K Habilitar a otros para que actúen 0.44 ** 0.68 ** 1 E4K Modelar el camino 0.68 ** 0.70 ** 0.66 ** 1 E5k Dar aliento al corazón 0.66 ** 0.70 ** 0.65 ** 0.69 **** Correlación significativa al 0.01 (dos colas). * Correlación significativa al 0.05 (dos colas).

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL

MODELO DE KOUZES Y POSNEREMPRESA QUÍMICO - FARMACÉUTICA "B"

GERENTESN= 47

194


Se muestran las correlaciones de las escalas o dimensiones de liderazgo transformacional con las variables de resultado: E10 Satisfacción, E11 Esfuerzo extra y la E12 Efectividad. Se observa que la correlación más baja es la E13 Tolerancia psicológica con la E10 Satisfacción con un coeficiente de 0.61. La correlación más alta se obtuvo entre la E11 Esfuerzo extra con la E3 Inspiración motivacional.

EscalasE1 Influencia Idealizada (Atributo) 0.80 ** 0.72 ** 0.77 **E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.79 ** 0.89 ** 0.81 **E3 Inspiración Motivacional 0.83 ** 0.94 ** 0.71 **E4 Estimulación Intelectual 0.66 ** 0.73 ** 0.74 **E5 Consideración Individual 0.69 ** 0.72 ** 0.82 **E13 Tolerancia Psicológica 0.61 ** 0.62 ** 0.60 **** Correlación significativa al 0.01 (dos colas).

E11 Esfuerzo ExtraE10 Satisfacción E12 Efectividad



GERENTESN= 47

195


Se muestran las correlaciones entre las escalas del liderazgo transaccional con las variables de resultado: E10 Satisfacción, E11 Esfuerzo extra y E12 Efectividad. Se obtuvo la correlación más baja entre la E8 AXE Pasivo con la E12 Efectividad con un coeficiente de – 0.48. La correlación más alta se obtuvo entre las escalas E11 Esfuerzo extra y la E6 Premio contingente con un coeficiente de 0.75, el mismo puntaje de correlación se obtuvo entre la E6 Premio contingente y la E10 Satisfacción. Es importante hacer notar que las correlaciones entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo con las variables de resultado son inversas significativas.

EscalasE6 Premio Contingente 0.75 ** 0.75 ** 0.69 **E7 AXE Activo 0.67 ** 0.68 ** 0.65 **E8 AXE Pasivo -0.50 ** -0.70 ** -0.48 **


EscalasE9 Laissez - Faire -0.44 ** -0.69 ** -0.41 **

** Correlación significativa al 0.01 (dos colas).* Correlación significativa al 0.05 (dos colas).

E10 Satisfacción E11 Esfuerzo Extra E12 Efectividad




GERENTESN= 47

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE LA ESCALA DE LAISSEZ FAIRE Y VARIABLES DE RESULTADOMODELO DE BASS Y AVOLIO


N= 47

196


Se muestran las correlaciones entre las escalas o dimensiones de liderazgo transformacional del modelo de Kouzes y Posner con cada una de las variables de resultado: E10 Satisfacción, E11 Esfuerzo extra y E12 Efectividad del modelo de Bass y Avolio. La correlación más baja fue entre la E4K Modelar el camino y la E11 Esfuerzo extra con un coeficiente de 0.30. La correlación más alta se obtuvo entre E5K Dar aliento al corazón y la E12 Efectividad con un coeficiente de 0.49.

EscalasE1K Desafia los procesos 0.39 ** 0.42 ** 0.48 **

E2K Inspirar una visión compartida 0.36 * 0.34 * 0.38 **

E3K Habilitar a otros para que actúen 0.36 * 0.43 ** 0.41 **

E4K Modelar el camino 0.35 * 0.30 * 0.41 **

E5k Dar aliento al corazón 0.48 ** 0.41 ** 0.49 **




MODELO DE KOUZES Y POSNEREMPRESA QUÍMICO - FARMACÉUTICA "B"

GERENTESN= 47

197

Tabla # 20

Correlations

1.000 .735** .695** .655** .675** .600** .616** -.376** -.309* .804** .719** .771** .555** .470** .375** .355* .382** .413**. .000 .000 .000 .000 .000 .000 .009 .034 .000 .000 .000 .000 .001 .009 .014 .008 .004

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.735** 1.00 .890** .791** .810** .685** .649** -.627** -.540** .793** .886** .810** .605** .375** .392** .435** .312* .377**

.000 . .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .009 .006 .002 .033 .009

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

.695** .890** 1.00 .810** .700** .763** .765** -.617** -.610** .825** .942** .707** .624** .404** .399** .478** .289* .407**

.000 .000 . .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .005 .005 .001 .049 .005

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

.655** .791** .810** 1.000 .714** .693** .785** -.332* -.353* .661** .727** .736** .528** .531** .529** .385** .343* .372*

.000 .000 .000 . .000 .000 .000 .023 .015 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .008 .018 .01047 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

.675** .810** .700** .714** 1.000 .636** .602** -.519** -.429** .694** .716** .821** .625** .504** .399** .373** .449** .375**

.000 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 .003 .000 .000 .000 .000 .000 .005 .010 .002 .00947 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

.600** .685** .763** .693** .636** 1.00 .689** -.349* -.344* .751** .753** .693** .599** .544** .350* .415** .358* .499**

.000 .000 .000 .000 .000 . .000 .016 .018 .000 .000 .000 .000 .000 .016 .004 .013 .00047 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

.616** .649** .765** .785** .602** .689** 1.00 -.341* -.404** .666** .682** .648** .541** .661** .509** .483** .461** .489**

.000 .000 .000 .000 .000 .000 . .019 .005 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .001 .00047 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

-.376** -.627** -.617** -.332* -.519** -.349* -.341* 1.00 .812** -.503** -.697** -.478** -.376** -.126 -.176 -.362* -.228 -.319*.009 .000 .000 .023 .000 .016 .019 . .000 .000 .000 .001 .009 .398 .236 .012 .124 .029

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47-.309* -.540** -.610** -.353* -.429** -.344* -.404** .812** 1.000 -.441** -.691** -.406** -.320* -.232 -.346* -.487** -.297* -.455**.034 .000 .000 .015 .003 .018 .005 .000 . .002 .000 .005 .028 .116 .017 .001 .043 .001

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.804** .793** .825** .661** .694** .751** .666** -.503** -.441** 1.00 .850** .822** .611** .391** .362* .360* .354* .477**.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .002 . .000 .000 .000 .007 .012 .013 .015 .001

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.719** .886** .942** .727** .716** .753** .682** -.697** -.691** .850** 1.000 .742** .615** .418** .336* .426** .297* .409**.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000 .000 .004 .021 .003 .043 .004

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.771** .810** .707** .736** .821** .693** .648** -.478** -.406** .822** .742** 1.00 .598** .480** .382** .408** .406** .487**.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .005 .000 .000 . .000 .001 .008 .004 .005 .001

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.555** .605** .624** .528** .625** .599** .541** -.376** -.320* .611** .615** .598** 1.00 .455** .239 .421** .354* .421**.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .009 .028 .000 .000 .000 . .001 .105 .003 .015 .003

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.470** .375** .404** .531** .504** .544** .661** -.126 -.232 .391** .418** .480** .455** 1.000 .654** .443** .676** .656**.001 .009 .005 .000 .000 .000 .000 .398 .116 .007 .004 .001 .001 . .000 .002 .000 .000

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.375** .392** .399** .529** .399** .350* .509** -.176 -.346* .362* .336* .382** .239 .654** 1.00 .680** .702** .702**.009 .006 .005 .000 .005 .016 .000 .236 .017 .012 .021 .008 .105 .000 . .000 .000 .000

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.355* .435** .478** .385** .373** .415** .483** -.362* -.487** .360* .426** .408** .421** .443** .680** 1.000 .662** .645**.014 .002 .001 .008 .010 .004 .001 .012 .001 .013 .003 .004 .003 .002 .000 . .000 .000

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.382** .312* .289* .343* .449** .358* .461** -.228 -.297* .354* .297* .406** .354* .676** .702** .662** 1.000 .688**.008 .033 .049 .018 .002 .013 .001 .124 .043 .015 .043 .005 .015 .000 .000 .000 . .000

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.413** .377** .407** .372* .375** .499** .489** -.319* -.455** .477** .409** .487** .421** .656** .702** .645** .688** 1.000.004 .009 .005 .010 .009 .000 .000 .029 .001 .001 .004 .001 .003 .000 .000 .000 .000 .

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

E1 INFLUENCIAIDEALIZADA (ATRIBUTO)

E2 INFLUENCIAIDEALIZADA(CONDUCTA)

E3 INSPIRACIÓNMOTIVACIONAL

E4 ESTIMULACIÓNINTELECTUAL

E5 CONSIDERACIÓNINDIVIDUAL

E6 PREMIOCONTINGENTE

E7 AXE ACTIVO

E8 AXE PASIVO

E9 LAISSEZ FAIRE

E10 SATISFACCIÓN

E11 ESFUERZO EXTRA

E12 EFECTIVIDAD

E13 TOLERANCIAPSICOLÓGICA

EE1 Desarfiar losprocesos

EE2 Inspirar una visióncompartida

EE3 Habilitar a otros paraque actúen

EE4 Modelar el camino

EE5 Dar aliento alcorazón

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 EE1 EE2 EE3 EE4 EE5

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.

Descripción

Se presentan las correlaciones entre todas las escalas del modelo de Bass y Avolio y las de Kouzes y Posner.

198


Se presenta la corrida de regresión múltiple entre la variable dependiente E10 Satisfacción y todas las variables independientes de estilos de liderazgo transaccional y transformacional del modelo de Bass y Avolio. Se observa una R de 0.89 y una R2 de 0.804. El coeficiente de R2 determina que el 80% de los cambios de la E10 Satisfacción se deben a la influencia de variables tales como: E3 Inspiración motivacional, la E1 Influencia idealizada (Atributo) y la E6 Premio contingente. La Durbin Watson de 1.74 indica que no existen problemas de colinearidad.

R 0.896R Cuadrada 0.804R Cuadrada Ajustada 0.79

Variable dependiente: E10 SatisfacciónDurbin Watson: 1.741Error estandar de la estimación: 1.6782

Modelo Coeficientes T Sig.Variables Coeficiente beta Error estandar EstandarizadosConstante -0.778 0.989 -0.79 0.4E3 Inspiración motivacional 0.311 0.099 0.368 3.13 0E1 Influencia idealizada (Atributo) 0.469 0.107 0.416 4.377 0E6 Premio contingente 0.181 0.087 0.221 2.089 0

Modelo

Variables Límite inferior Límite superiorConstante -2.773 1.217E3 Inspiración motivacional 0.111 0.511E1 Influencia idealizada (Atributo) 0.253 0.685E6 Premio contingente 0.006 0.356

Intervalo de confianza para la beta al 95 %

Resumen del Modelo

Predictoras: (Constante), E3 Inspiración motivacional, E1 Influencia idealizada (Atributo), E6 Premio

contingente

Predictoras:

Coefientes no estandarizadosEcuación de la Recta

REGRESIÓN MÚLTIPLEMÉTODO STEPWISE

VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL (V.I) Y E10 SATISFACCIÓN (V.D.)


GERENTESN= 47

199


Se presenta la corrida de regresión múltiple entre la variable dependiente E11 Esfuerzo extra y todas las variables independientes de estilos de liderazgo transaccional y transformacional del modelo de Bass y Avolio. Se observa una R de 0.959 y una R2 de 0.919. El coeficiente de R2 determina que el 92 % de los cambios de la E10 Satisfacción se deben a la influencia de variables tales como: E3 Inspiración motivacional, la E8 AX8 Pasivo (inverso) y la E1 Influencia idealizada (Atributo). La Durbin Watson de 2.55 indica que no existen problemas de colinearidad.


Variable dependiente: E11 Esfuerzo extraDurbin Watson: 2.556Error estandar de la estimación: 1.23

Modelo Coeficientes T Sig.Variables Coeficiente beta Error estandar EstandarizadosConstante 2.136 0.89 2.401 0.021E3 Inspiración motivacional 0.695 0.069 0.718 10.081 0E8 AXE Pasivo -0.2 0.055 -0.199 -3.608 0.001E1 Influencia idealizada (Atributo) 0.187 0.078 0.145 2.399 0.021

ModeloVariables Límite inferior Límite superiorConstante 0.342 3.93E3 Inspiración motivacional 0.556 0.834E8 AXE Pasivo -0.312 -0.088E1 Influencia idealizada (Atributo) 0.03 0.345

Coefientes no estandarizados

Intervalo de confianza para la beta al 95

Resumen del Modelo

Predictoras: Predictoras: (Constante), E3 Inspiración motivacional, E8

AXE Pasivo, E1 Influencia idealizada (Atributo)

Ecuación de la Recta


VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL (V.I) Y E11 ESFUERZO EXTRA (V.D.)MODELO DE BASS Y AVOLIO


N= 47

200


Se presenta la corrida de regresión múltiple entre la variable dependiente E12 Efectividad y todas las variables independientes de estilos de liderazgo transaccional y transformacional del modelo de Bass y Avolio. Se observa una R de 0.872 y una R2 de 0.761. El coeficiente de R2 determina que el 76 % de los cambios de la E10 Satisfacción se deben a la influencia de variables tales como: E5 Consideración individual y la E1 Influencia idealizada (Atributo). La Durbin Watson de 1.543 indica que no existen problemas de colinearidad.


Variable dependiente: E12 EfectividadDurbin Watson: 1.543Error estandar de la estimación:

1.7804

Modelo Coeficientes T Sig.Variables Coeficiente beta Error estandar EstandarizadosConstante 6.03E-03 1.051 0.006 0.995E5 Consideración individual 0.513 0.093 0.552 5.519 0E1 Influencia idealizada (Atributo) 0.437 0.11 0.399 3.992 0 ModeloVariables Límite inferior Límite superiorConstante -2.112 2.124E5 Consideración individual 0.326 0.701E1 Influencia idealizada (Atributo) 0.217 0.658


Intervalo de confianza para la beta al

Resumen del Modelo

Predictoras: Predictoras: (Constante), E5 Consideración individual, E1

Influencia idealizada (Atributo)



VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL (V.I) Y E12 EFECTIVIDAD (V.D.)


GERENTESN= 47

201


Se presenta un análisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado. Se observa que la E1 Influencia idealizada (Atributo) influye en las tres variables de resultado. La E3 Inspiración motivacional influye en dos siendo: E10 Satisfacción y a la E11 Esfuerzo extra. La E6 Premio contingente influye en la E10 Satisfacción de manera negativa.

R 0.896 R 0.959 R 0.872R Cuadrada 0.804 R Cuadrada 0.919 R Cuadrada 0.761

Variables Coeficiente beta Variables Coeficiente beta Variables Coeficiente beta

Constante -0.778 Constante 2.136 Constante 6.03E-03E3 Inspiración motivacional

0.311E3 Inspiración motivacional 0.695 E5 Consideración individual

0.513E1 Influencia idealizada (Atributo)

0.469E8 AXE Pasivo -0.2 E1 Influencia idealizada (Atributo)

0.437E6 Premio contingente 0.181 E1 Influencia idealizada (Atrib 0.187

E12 Efectividad

Modelo

E10 Satisfacción

Modelo

E11 Esfuerza extra

Modelo


VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL(V.I) Y E10 SATISFACCIÓN, E11 ESFUERZO EXTRA, E12 EFECTIVIDAD (V.D.)


GERENTESN= 47

202

Tabla # 25

Constante 1.349 Constante -1.313 Constante 3.248 Constante 0.714E7 AXE Activo

0.721 E2 Influencia idealizada (Conducta)

1.025 E1 Influencia idealizada (Atributo)

0.713 E6 Premio contingente

0.656

E3 Inspiración motivacional

1.022

E2 Influencia idealizada (Conducta)

-0.721

Región 3 Occidente (11) Región 4 Norte (8)Región 1 D.F. (7) Región 2 Sureste (9)


VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (V.I) Y E10 SATISFACCIÓN (V.D.)


GERENTESN= 47

Descripción Se presentan las corridas de regresión múltiple de la variable dependiente E10 Satisfacción con cada una de las escalas transformacionales y transaccionales por regiones.

203

Tabla # 26

Constante Constante 0.89 Constante 2.586 Constante 3.987 E2 Influencia

idealizada (Conducta)

0.894 E3 Inspiración motivacional


1.139

E13 Tolerancia psicológica

-0.391

Región 1 D.F. (7) Región 2 Sureste (9) Región 3 Occidente (11) Región 4 Norte (8)


VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (V.I) Y E11 ESFUERZO EXTRA (V.D.)MODELO DE BASS Y AVOLIO


N= 47

Descripción Se presentan las corridas de regresión múltiple de la variable dependiente E11 Esfuerzo extra con cada una de las escalas transformacionales y transaccionales por regiones.

204

Tabla # 27

Constante -1.7 Constante -1.157 Constante -0.918 Constante 1.26E2 Influencia idealizada (Conducta)



0.851 E5 Consideración individual

0.906

E6 Premio contingente

0.337


0.243 E8 AXE Pasivo -1.257

E13 Tolerancia psicológica 0.414

Región 1 D.F. (7) Región 2 Sureste (9) Región 3 Occidente (11) Región 4 Norte (8)


VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (V.I) Y E12 EFECTIVIDAD (V.D.)


GERENTESN= 47

Descripción Se presentan las corridas de regresión múltiple de la variable dependiente E12 Efectividad con cada una de las escalas transformacionales y transaccionales por regiones.

205

Tabla# 28

1 2 3 4 5 6 7 8 9E1 Desarfiar los procesos 0 - 18.92 18.93 - 19.00 19.01 - 22.00 22.01 - 23.00 23.01 - 24.00 24.01 - 26.96 26.97 - 28.72 28.73 - 29.00 29.01 - 30.00E2 Inspirar una visión compartida 0 - 17.84 17.85 - 22.28 22.29 - 23.00 23.01 - 24.20 24.21 - 26.80 26.81 - 29.00 29.01 - 30.00E3 Habilitar a otros para que actú 0 - 22.92 22.93 - 24.00 24.01 - 25.00 25.01 - 27.00 27.01 - 28.00 28.01 - 28.96 28.97 - 30.00E4 Modelar el camino 0 - 20.00 20.01 - 22.28 22.29 - 24.00 24.01 - 25.00 25.01 - 27.00 27.01 - 28.00 28.01 - 30.00E5 Dar aliento al corazón 0 - 16.92 16.93 - 20.00 20.01 - 21.04 21.05 - 24.00 24.01 - 26.00 26.01 - 28.00 28.01 - 29.72 29.73 - 30.00

EstaninasEscalas o dimensiones de liderazgo transformacional

Estandarización de los perfiles del liderazgo transformacional de los gerentes de la empresa

químico - farmacéutica "B"Modelo de Kouzes y Posner

N= 47

Descripción

Se presenta la estandarización de las diferentes escalas o dimensiones del liderazgo transformacional de los Gerentes investigados. La normalización se estableció empleando las estaninas que correspondieron a los percentiles siguientes: 4, 11, 23, 40, 60, 77, 84 y 96.

206

Tabla# 29

1 2 3 4 5 6 7 8 9E1 Influencia idealizada (atributo) 0 - 7.52 7.53 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 14.00 14.01 - 16.00E2 Influencia idealizada (conducta) 0 - 4.92 4.93 - 6.00 6.01 - 10.00 10.01 - 12.40 12.41 - 16.00E3 Inspiración motivacional 0 - 1.92 1.93 - 4.00 4.01 - 09.00 09.01 - 12.00 12.01 - 14.80 14.81 - 16.00E4 Estimulación intelectual 0 - 4.00 4.01 - 4.56 4.57 - 10.04 10.05 - 12.00 12.01 - 13.80 13.81 - 15.00 15.01 - 16.00E5 Consideración individual 0 - 1.00 1.01 - 5.56 5.57 - 08.00 8.01 - 10.20 10.21 - 12.00 12.01 - 14.00 14.01 - 16.00E6 Premio contingente 0 - 1.84 1.85 - 4.00 4.01 - 6.04 6.05 - 9.00 9.01 - 12.00 12.01 - 14.96 14.97 - 16E7 AXE activo 0 - 4.00 4.01 - 5.28 5.29 - 9.00 9.01 - 11.00 11.01 - 13.00 13.01 - 14.00 14.01 - 15.00 15.01 - 16.00E8 AXE pasivo 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 2.01 - 5.00 5.01 - 10.16 10.17 - 14.16 14.17 -16E9 Laissez faire 0.00 0.00 0.00 0.20 0.21 - 2.00 2.01 - 4.00 4.01 - 7.00 7.01 - 14.16 14.17 - 16E10 Satisfacción 0 - 4.00 4.01 - 4.56 4.57 - 8.00 8.01 - 10.20 10.21 - 12.00 12.01 - 14.00 14.01 - 15.72 15.73 - 16.00E11 Esfuerzo extra 0 - 1.92 1.93 - 6.28 6.29 - 9.00 9.01 - 12.20 12.21 - 15.00 15.01 - 16.00E12 Efectividad 0 - 4.00 4.01 - 5.00 5.01 - 8.00 8.01 - 11.00 11.01 - 12.00 12.01 - 14.00 14.01 - 15.72 15.73 - 16.00E13 Tolerancia psicológica 0 - 3.00 3.01 - 4.00 4.01 - 6.00 6.01 - 7.00 7.01 - 9.00 9.01 - 12.00 12.01 - 15.72 15.73 - 16.00

EstaninasEscalas o dimensiones de liderazgo transformacional y transaccional

Estandarización de los perfiles del liderazgo transformacional y transaccional de los

gerentes de la empresa químico - farmacéutica "B"Modelo de Bass y Avolio

N= 47

Descripción

Se presenta la estandarización de las diferentes escalas o dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, así como también variables de resultado de los Gerentes investigados. La normalización se estableció empleando las estaninas que correspondieron a los percentiles siguientes: 4, 11, 23, 40, 60, 77, 84 y 96.

207

10.1.2. Estadística descriptiva - seguidores.


X10 Región

97 26.6 26.6 26.697 26.6 26.6 53.296 26.3 26.3 79.575 20.5 20.5 100.0

365 100.0 100.0

D.F.SuresteOccidenteNorteTotal


CumulativePercent

97 97 96

75

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

D.F. Sureste Occidente Norte

X10 Región

Descripción

Se observa que los seguidores se distribuyen en cuatro regiones en porcentajes similares un 26.6 % entre las regiones D.F., Sureste, y Occidente, el 20.5 restante lo obtiene la región Norte.

208



Error estandar de

la media

Límite inferior

Límite superior

E1 Influencia idealizada (Atributo) 365 12.4493 3.7667 0.1972 12.0616 12.837E2 Influencia idealizada (Conducta) 365 11.1233 3.7068 0.194 10.7417 11.5048E3 Inspiración motivacional 365 10.737 3.9421 0.2063 10.3312 11.1428E4 Estimulación intelectual 365 10.6082 3.8413 0.2011 10.2128 11.0036E5 Consideración individual 365 9.9479 4.1708 0.2183 9.5186 10.3773E6 Premio contingente 365 8.1863 4.3675 0.2286 7.7367 8.6359E7 AXE Activo 365 10.8164 3.4157 0.1788 10.4649 11.168E8 AXE Pasivo 365 4.3315 3.694 0.1934 3.9513 4.7117E9 Laissez - Faire 365 3.1644 3.3216 0.1739 2.8225 3.5063E10 Satisfacción 365 9.9616 3.7627 0.1969 9.5743 10.3489E11 Esfuerzo extra 365 10.3945 4.202 0.2199 9.962 10.827E12 Efectividad 365 10.5205 3.7764 0.1977 10.1318 10.9093E13 Toleracia psicológica 365 9.3452 4.3534 0.2279 8.8971 9.7933

Estadística descriptiva Intervalo de confianza al



SEGUIDORESN= 365

Se observan los puntajes medios y los intervalos de confianza de cada una de las escalas o dimensiones del modelo de Bass y Avolio sobre los estilos de liderazgo transaccional y transformacional. Se denota que el estilo de liderazgo con mayor puntaje medio es el E1 Influencia idealizada (Atributo) con una media de 12.4493 y la dimensión con menor puntaje medio fue el E6 Premio contingente con un 8.1863.

209


Jeraquía Variables N Media Desviación Estandar

Error estandar de

la media

Límite inferior

Límite superior

1 E1 Influencia idealizada (Atributo) 365 12.4493 3.7667 0.1972 12.0616 12.8372 E2 Influencia idealizada (Conducta) 365 11.1233 3.7068 0.194 10.7417 11.50483 E7 AXE Activo 365 10.8164 3.4157 0.1788 10.4649 11.1684 E3 Inspiración motivacional 365 10.737 3.9421 0.2063 10.3312 11.14285 E4 Estimulación intelectual 365 10.6082 3.8413 0.2011 10.2128 11.00366 E12 Efectividad 365 10.5205 3.7764 0.1977 10.1318 10.90937 E11 Esfuerzo extra 365 10.3945 4.202 0.2199 9.962 10.8278 E10 Satisfacción 365 9.9616 3.7627 0.1969 9.5743 10.34899 E5 Consideración individual 365 9.9479 4.1708 0.2183 9.5186 10.3773

10 E13 Toleracia psicológica 365 9.3452 4.3534 0.2279 8.8971 9.793311 E6 Premio contingente 365 8.1863 4.3675 0.2286 7.7367 8.635912 E8 AXE Pasivo 365 4.3315 3.694 0.1934 3.9513 4.711713 E9 Laissez - Faire 365 3.1644 3.3216 0.1739 2.8225 3.5063

Estadística descriptiva jerarquizada Intervalo de confianza al



SEGUIDORESN= 365

Los puntajes medios jerarquizados de mayor a menor son: los cuatro primeros estilos de liderazgo fueron: E1 Influencia idealizada (Atributo) con 12.4493, le sigue la E2 Influencia idealizada (Conducta) con 11.1233, el E7 AXE Activo con 10.8164 y la E3 Inspiración motivacional con un 10.737 Las cinco dimensiones en el centro del modelo fueron: E4 Estimulación intelectual con 10.6082, le sigue la E12 Efectividad con un 10.5205, el E11 Esfuerzo extra con 10.3945, E10 Satisfacción con un 9.9616, la E5 Consideración individual con un 9.9479. Las cuatro últimas fueron: E13 Tolerancia psicológica 9.3452, le sigue la E6 Premio contingente con un 8.1863, la E8 AXE Pasivo con un 4.3315 y la E9 Laissez Faire con un 3.1644.

210




Escalas

ANÁLISIS DE CONFIABILIDADALPHA DE CRONBACH

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL


SEGUIDORESN= 365

La tabla representa los coeficientes Alpha de Cronbach de cada una de las escalas o dimensiones de liderazgo transformacional o transaccional. Se observa que el coeficiente más bajo fue de 0.85 en la escala de E7 AXE Pasivo y que él más alto lo alcanzó la E5 Consideración individual 0.96.

211




EMPRESA QUÍMICO - FARMACÉUTICA "B"SEGUIDORES

N= 365



Dimension 1

210-1-2-3-4

Dim

ensi

on 2

.8

.6

.4

.2

0.0

-.2

-.4

-.6

-.8

e13 tolerancia psico

e12 efectividad

e11 esfuerzo extra

e10 satisfaccióne9 laissez faire

e8 axe pasivo e7 axe activo







Se observa que los estilos de liderazgo E9 Laissez Faire y el E8 AXE Pasivo se encuentra en cuadrantes muy cercanos ajenos a las demás dimensiones del modelo de Bass y Avolio. La E6 Premio contingente y la E13 se encuentran un poco alejados de los otros estilos de liderazgo.

212




SEGUIDORESN=365

365365365365365365365365365365365365365N =


E12 EFECTIVIDAD

E11 ESFUERZO EXTRA

E10 SATISFACCIÓN

E9 LAISSEZ FAIRE

E8 AXE PASIVO

E7 AXE ACTIVO







95%

CI

14

12

10

8

6

4

2

Se observan los intervalos de confianza de cada una de las dimensiones o escalas de liderazgo transformacional y transaccional del modelo de Bass y Avolio. Sobresalen las escalas E1 Influencia idealizada (Atributo), le sigue la E2 Influencia idealizada (Conducta), el E7 AXE Activo y la E3 Inspiración motivacional.

213


Escalas E1 E2 E3 E4 E5 E13 E9E1 Influencia Idealizada (Atributo) 1 E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.71 ** 1 E3 Inspiración Motivacional 0.71 ** 0.86 ** 1 E4 Estimulación Intelectual 0.71 ** 0.84 ** 0.85 ** 1 E5 Consideración Individual 0.71 ** 0.81 ** 0.82 ** 0.83 ** 1 E13 Tolerancia Psicológica 0.62 ** 0.67 ** 0.74 ** 0.69 ** 0.66 ** 1 E9 Laissez - Faire -0.39 ** -0.38 ** -0.43 ** -0.38 ** -0.40 ** -0.31 ** 1


MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y LAISSEZ FAIRE

MODELO DE BASS Y AVOLIOEMPRESA QUÌMICO - FARMACÉUTICA "B"

SEGUIDORESN= 365

Se muestran las correlaciones producto – momento de Pearson de cada una de las variables de liderazgo transformacional con la E9 Laissez Faire. La menor correlación se obtuvo entre la E13 Tolerancia psicológica con la E9 Laissez Faire con coeficientes de correlación inversa de -0.31. La más alta correlación se obtuvo entre la E2 Influencia idealizada (Conducta) con la E3 Inspiración motivacional con un coeficiente de 0.86. Se observa que todas las correlaciones entre las variables de liderazgo transformacional con la E9 Laissez Faire obtuvieron coeficientes de correlación inversa.

214


Escalas E6 E7 E8 E9E6 Premio Contingente 1E7 AXE Activo 0.36 ** 1E8 AXE Pasivo -0.30 ** -0.40 ** 1E9 Laissez - Faire -0.32 ** -0.43 ** 0.66 ** 1


MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y LAISSEZ FAIRE


SEGUIDORESN= 365

Se muestran las correlaciones entre las dimensiones o escalas de liderazgo transaccional con la E9 Laissez Faire. Se obtienen correlaciones negativas con excepción de la E8 AXE Pasivo.

215

Tabla # 7

Escalas E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13

E1 Influencia Idealizada (Atributo) 1 E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.71 ** 1 E3 Inspiración Motivacional 0.71 ** 0.86 ** 1 E4 Estimulación Intelectual 0.71 ** 0.84 ** 0.85 ** 1 E5 Consideración Individual 0.71 ** 0.81 ** 0.82 ** 0.83 ** 1 E6 Premio Contingente 0.55 ** 0.70 ** 0.74 ** 0.71 ** 0.72 ** 1 E7 AXE Activo 0.61 ** 0.74 ** 0.73 ** 0.73 ** 0.74 ** 0.63 ** 1 E8 AXE Pasivo -0.34 ** -0.38 ** -0.45 ** -0.38 ** -0.40 ** -0.30 ** -0.40 ** 1 E9 Laissez - Faire -0.39 ** -0.38 ** -0.43 ** -0.38 ** -0.40 ** -0.32 ** -0.43 ** 0.66 ** 1 E10 Satisfacción 0.72 ** 0.80 ** 0.83 ** 0.78 ** 0.80 ** 0.73 ** 0.69 ** -0.39 ** -0.38 ** 1 E11 Esfuerzo Extra 0.71 ** 0.86 ** 0.93 ** 0.85 ** 0.83 ** 0.73 ** 0.71 ** -0.44 ** -0.42 ** 0.83 ** 1 E12 Efectividad 0.71 ** 0.89 ** 0.83 ** 0.83 ** 0.85 ** 0.72 ** 0.75 ** -0.43 ** -0.41 ** 0.86 ** 0.84 ** 1 E13 Tolerancia Psicológica 0.62 ** 0.67 ** 0.74 ** 0.69 ** 0.66 ** 0.59 ** 0.58 ** -0.30 ** -0.31 ** 0.73 ** 0.74 ** 0.71 ** 1

** Correlación significativa al 0.01 (dos colas). * Correlación significativa al 0.05 (dos colas).

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL


SEGUIDORESN= 365

Descripción Se presentan las correlaciones entre todas las escalas de liderazgo transformacional y transaccional del modelo de Bass y Avolio.

216

Tabla # 8

EscalasE1 Influencia Idealizada (Atributo) 0.715 ** 0.707 ** 0.705 **E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.802 ** 0.858 ** 0.892 **E3 Inspiración Motivacional 0.829 ** 0.927 ** 0.832 **E4 Estimulación Intelectual 0.782 ** 0.847 ** 0.83 **E5 Consideración Individual 0.801 ** 0.833 ** 0.847 **E13 Tolerancia Psicológica 0.726 ** 0.74 ** 0.705 **


E11 Esfuerzo ExtraE10 Satisfacción E12 Efectividad

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y VARIABLES DE RESULTADOMODELO DE BASS Y AVOLIO

EMPRESA QUÍMICA - FARMACÉUTICA "B"SEGUIDORES

N= 365

Descripción Se muestran las correlaciones de las escalas o dimensiones de liderazgo transformacional con las variables de resultado: E10 Satisfacción, E11 Esfuerzo extra y la E12 Efectividad. Se observa que la correlación más baja es la E1 Influencia idealizada (Atributo) con E12 Efectividad con un 0.705 y el mismo puntaje se dio entre la E13 Tolerancia psicológica. La correlación más alta se obtuvo entre la E3 Inspiración motivacional y la E11 Esfuerzo extra con un coeficiente de 0.927.

217

Tabla # 9

EscalasE6 Premio Contingente 0.729 ** 0.734 ** 0.723 **E7 AXE Activo 0.691 ** 0.71 ** 0.748 **E8 AXE Pasivo -0.392 ** -0.444 ** -0.427 **


EscalasE9 Laissez - Faire -0.383 ** -0.416 ** -0.409 **





MODELO DE BASS Y AVOLIOEMPRESA QUÍMICA - FARMACÉUTICA

SEGUIDORESN= 365

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE LA ESCALA DE LAISSEZ FAIRE Y VARIABLES DE RESULTADO

SEGUIDORESINDUSTRIA QUÍMICA BAYER

N= 365

Descripción Se muestran las correlaciones entre las escalas del liderazgo transaccional con las variables de resultado: E10 Satisfacción, E11 Esfuerzo extra y E12 Efectividad. Se obtuvo la correlación más baja entre la E8 AXE Pasivo con la E10 Satisfacción con un coeficiente de – 0.392. La correlación más alta se obtuvo entre las escalas E12 Efectividad y la E8 AXE Activo con un coeficiente de 0.748. Es importante hacer notar que las correlaciones entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo con las variables de resultado son inversas significativas.

218



Variable dependiente: E10 SatisfacciónDurbin Watson: 1.882Error estandar de la estimación: 1.7856

Modelo Coeficientes T Sig.Variables Coeficiente beta Error estandar EstandarizadosConstante 0.292 0.341 0.855 0.4E3 Inspiración motivacional 0.199 0.057 0.209 3.517 0E5 Consideración individual 0.167 0.045 0.185 3.729 0E13 Toleracia psicológica 0.145 0.033 0.168 4.39 0E6 Premio contingente 0.141 0.034 0.164 4.2 0E1 Influencia idealizada (Atributo) 0.134 0.039 0.134 3.482 0E2 Influencia idealizada (Conducta) 0.152 0.054 0.15 2.797 0

Modelo

Variables Límite inferior Límite superiorConstante -0.379 0.963E3 Inspitación motivacional 0.088 0.311E5 Consideración individual 0.079 0.255E13 Toleracia psicológica 0.08 0.21E6 Premio contingente 0.075 0.207E1 Influencia idealizada (Atributo) 0.058 0.21E2 Influencia idealizada (Conducta) 0.045 0.259

Intervalo de confianza para la beta al 95 %

Resumen del Modelo

Constante, E3 Inspitación motivacional, E5 Consideración individual, E13 Tolerancia psicológica,

E6 Premio contingente, E1 Influencia idealizada (Atributo), E2 Influencia idealizada (Conducta).

Predictoras:

Coefientes no estandarizadosEcuación de la Recta




SEGUIDORESN= 365

Se presenta la corrida de regresión múltiple entre la variable dependiente E10 Satisfacción y todas las variables independientes de estilos de liderazgo transaccional y transformacional del modelo de Bass y Avolio. Se observa una R de 0.882 y una R2 de 0.779. El coeficiente de R2 determina que el 78 % de los cambios de la E10 Satisfacción se deben a la influencia de variables tales como: E3 Inspiración motivacional, E5 Consideración individual, E13 Tolerancia psicológica, E6 Premio contingente, E1 Influencia idealizada (Atributo) y E1 Influencia idealizada (Conducta). La Durbin Watson de 1.882 indica que no existen problemas de colinearidad.

219



Variable dependiente: E11 Esfuerzo extraDurbin Watson: 2.003Error estandar de la estimación: 1.4228

Modelo Coeficientes T Sig.Variables Coeficiente beta Error estandar EstandarizadosConstante -0.876 0.24 -3.658 0E3 Inspiración motivacional 0.609 0.045 0.571 13.428 0E5 Consideración individual 0.139 0.036 0.138 3.897 0E2 Influencia idealizada (Conducta) 0.152 0.044 0.134 3.428 0.001E13 Tolerancia psicológica 7.39E-02 0.026 0.077 2.833 0.005E4 Estimulación intelectual 9.18E-02 0.043 0.084 2.123 0.034

ModeloVariables Límite inferior Límite superiorConstante -1.348 -0.405E3 Inspiración motivacional 0.519 0.698E5 Consideración individual 0.069 0.209E2 Influencia idealizada (Conducta) 0.065 0.239E13 Tolerancia psicológica 0.023 0.125E4 Estimulación intelectual 0.007 0.177


Intervalo de confianza para la beta

Resumen del Modelo

Predictoras:(Constante), E3 Inspiración motivacional, E5

Consideración individual, E2 Influencia idealizada (Conducta), E13 Toleracia psicológica, E4 Estimulación

intelectual





N= 365

Se presenta la corrida de regresión múltiple entre la variable dependiente E11 Esfuerzo extra y todas las variables independientes de estilos de liderazgo transaccional y transformacional del modelo de Bass y Avolio. Se observa una R de 0.942 y una R2 de 0.887. El coeficiente de R2 determina que el 89 % de los cambios de la E10 Satisfacción se deben a la influencia de variables tales como: E3 Inspiración motivacional, E5 Consideración individual, E2 Influencia idealizada (Conducta), la E13 Tolerancia psicológica y la E4 Estimulación intelectual. La Durbin Watson de 2.003 indica que no existen problemas de colinearidad.

220



Variable dependiente: E12 EfectividadDurbin Watson: 2.009Error estandar de la estimación:

1.4425

Modelo Coeficientes T Sig.Variables Coeficiente beta Error estandar EstandarizadosConstante 1.008 0.308 3.271 0.001E2 Influencia idealizada (Conducta) 0.53 0.038 0.52 14.123 0E5 Consideración individual 0.249 0.034 0.275 7.286 0E13 Tolerancia psicológica 9.54E-02 0.025 0.11 3.877 0E8 AXE Pasivo -6.51E-02 0.022 -0.064 -2.9 0.004E6 Premio contingente 6.42E-02 0.026 0.074 2.43 0.016

ModeloVariables Límite inferior Límite superiorConstante 0.402 1.614E2 Influencia idealizada (Conducta) 0.456 0.402E5 Consideración individual 0.182 0.456E13 Tolerancia psicológica 0.047 0.402E8 AXE Pasivo -0.109 -0.021E6 Premio contingente 0.012 0.116


Intervalo de confianza para la beta

Resumen del Modelo

Predictoras:(Constante), E2 Influencia idealizada (Conducta), E5

Consideración individual, E13 Toleracia psicológica, E8 AXE Pasivo, E6 Premio contingente





SEGUIDORESN= 365

Se presenta la corrida de regresión múltiple entre la variable dependiente E12 Efectividad y todas las variables independientes de estilos de liderazgo transaccional y transformacional del modelo de Bass y Avolio. Se observa una R de 0.925 y una R2 de 0.856. El coeficiente de R2 determina que el 86 % de los cambios de la E10 Satisfacción se deben a la influencia de variables tales como: E2 Influencia idealizada (Conducta), E5 Consideración individual, E13 Tolerancia psicológica, E8 AXE Pasivo y E6 Premio contingente. La Durbin Watson de 2.009 indica que no existen problemas de colinearidad.

221

Tabla # 13

R 0.882 R 0.942 R 0.925R Cuadrada 0.779 R Cuadrada 0.887 R Cuadrada 0.856

Variables Coeficiente beta



Constante 0.292 Constante -0.876 Constante 1.008E3 Inspitación motivacional 0.199

E3 Inspiración motivacional0.609

E2 Influencia idealizada (Conducta) 0.53

E5 Consideración individual 0.167

E5 Consideración individual

0.139


0.249E13 Toleracia psicológica

0.145E2 Influencia idealizada (Conducta) 0.152

E13 Tolerancia psicológica9.54E-02

E6 Premio contingente 0.141 E13 Tolerancia psicológica 7.39E-02 E8 AXE Pasivo -6.51E-02E1 Influencia idealizada (Atributo) 0.134

E4 Estimulación intelectual9.18E-02

E6 Premio contingente6.42E-02


E12 Efectividad

Modelo

E10 Satisfacción

Modelo

E11 Esfuerza extra

Modelo


VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (V.I) Y E10 SATISFACCIÓN, E11 ESFUERZO EXTRA, E12 EFECTIVIDAD (V.D.)


SEGUIDORESN= 365

Descripción Se presenta un análisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado. Se observa que la E3 Inspiración motivacional influye en las tres variables de resultado. La E5 Consideración individual, la E13 Tolerancia psicológica y la E2 Influencia idealizada influyen en las tres. La E6 Premio contingente y la E1 Influencia idealizada (Atributo) influyen en una.

222

Tabla # 14

Constante 0.292 Constante 1.286 Constante 0.309 Constante 1.517 Constante -1.129E3 Inspitación motivacional

0.199 3

E3 Inspiración motivacional 0.231

E4 Estimulación intelectual 0.396


0.383 E3 Inspiración motivacional 0.379


0.167 3


0.215

E1 Influencia idealizada (Atributo)

0.309



0.251E13 Toleracia psicológica

0.145 2



0.175



0.162E6 Premio contingente

0.141 5


0.201


0.235E1 Influencia idealizada (Atributo) 0.134 3E2 Influencia idealizada (Conducta) 0.152 3

Región 1 a 4 (365) Región 1 D.F. (97) Región 2 Sureste (97) Región 3 Occidente (96) Región 4 Norte (75)Coincidencia



MODELO DE BASS Y AVOLIO EMPRESA QUÍMICO - FARMACÉUTICA "B"

SEGUIDORESN= 365

Descripción Se presenta un análisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional en la variable de resultado: E10 satisfacción por regiones. Se presentan las coincidencias de los estilos que influyen en cada región.

223

Tabla # 15

Constante -0.876 Constante -1.063 Constante -0.514 Constante -0.409 Constante -1.793E3 Inspiración motivacional

0.609 5

E3 Inspiración motivacional 0.728




0.728


0.139 3


0.335




0.235

E2 Influencia idealizada (Conducta) 0.152 3



0.132


7.39E-02 2


0.165

E4 Estimulación intelectual

9.18E-02 1

Región 3 Occidente (96) Región 4 Norte (75)Región 1 a 4 (365) Coincidencia Región 1 D.F. (97) Región 2 Sureste (97)




N= 365

Descripción Se presenta un análisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional en la variable de resultado: E11 Esfuerzo extra por regiones. Se presentan las coincidencias de los estilos que influyen en cada región.

224

Tabla # 16

Constante 1.008 Constante 0.253 Constante 1.065 Constante 1.517 Constante -1.67E-02E2 Influencia idealizada (Conducta)

0.53 5


0.599


0.324


0.383


0.584E5 Consideración individual 0.249 5






9.54E-02 3


0.129 E4 Estimulación intelectual 0.253


1.29E-01


0.131E8 AXE Pasivo

-6.51E-02 1


1.17E-01

E13 Tolerancia psicológica 1.03E-01

E6 Premio contingente 6.42E-02 4

Región 3 Occidente (96) Región 4 Norte (75)Región 1 a 4 (365) Coincidencia Región 1 D.F. (97) Región 2 Sureste (97)




SEGUIDORESN= 365

Descripción Se presenta un análisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional en la variable de resultado: E12 Efectividad por regiones. Se presentan las coincidencias de los estilos que influyen en cada región.

225

Tabla # 17


Error estandar de

la media

Límite inferior

Límite superior

E1 Influencia idealizada (Atributo) 365 12.4493 3.7667 0.1972 12.0616 12.837 11.49 Fuera bajo 11.98 Fuera bajo 13.35 Fuera altoE2 Influencia idealizada (Conducta) 365 11.1233 3.7068 0.194 10.7417 11.5048 9.13 Fuera bajo 11.75 Fuera alto 12.20 Fuera altoE3 Inspiración motivacional 365 10.737 3.9421 0.2063 10.3312 11.1428 8.55 Fuera bajo 11.57 Fuera alto 11.70 Fuera altoE4 Estimulación intelectual 365 10.6082 3.8413 0.2011 10.2128 11.0036 8.99 Fuera bajo 10.99 Dentro 11.85 Fuera altoE5 Consideración individual 365 9.9479 4.1708 0.2183 9.5186 10.3773 8.26 Fuera bajo 10.20 Dentro 11.48 Fuera altoE6 Premio contingente 365 8.1863 4.3675 0.2286 7.7367 8.6359 6.04 Fuera bajo 8.98 Fuera alto 9.69 Fuera altoE7 AXE Activo 365 10.8164 3.4157 0.1788 10.4649 11.168 9.33 Fuera bajo 11.43 Fuera alto 11.77 Fuera altoE8 AXE Pasivo 365 4.3315 3.694 0.1934 3.9513 4.7117 5.34 Fuera alto 3.71 Fuera bajo 4.06 DentroE9 Laissez - Faire 365 3.1644 3.3216 0.1739 2.8225 3.5063 3.80 Fuera alto 3.26 Dentro 2.54 Fuera bajoE10 Satisfacción 365 9.9616 3.7627 0.1969 9.5743 10.3489 7.92 Fuera bajo 10.49 Fuera alto 11.11 Fuera altoE11 Esfuerzo extra 365 10.3945 4.202 0.2199 9.962 10.827 8.22 Fuera bajo 11.21 Fuera alto 11.65 Fuera altoE12 Efectividad 365 10.5205 3.7764 0.1977 10.1318 10.9093 8.69 Fuera bajo 10.97 Fuera alto 11.64 Fuera altoE13 Toleracia psicológica 365 9.3452 4.3534 0.2279 8.8971 9.7933 7.12 Fuera bajo 10.01 Fuera alto 10.70 Fuera alto

Región 2 Sureste N= 97

Media de la Región respecto al intervalo de

confianza de la gran media

Región 3 Occidente N= 96




Estadística descriptiva



Región 1 D.F. N= 97



SEGUIDORESN= 365

Descripción Se presentan la estadística descriptiva y los intervalos de confianza de las diferentes regiones. Se ubican dentro de los estándares de los intervalos globales.

226

Tabla # 18

Escalas Coincidencia Escalas Escalas Escalas EscalasE1 Influencia

idealizada (Atributo)

365 12.45 5 E1 Influencia idealizada (Atributo)

97 11.495 E1 Influencia idealizada (Atributo)



75 13.1333


365 11.12 5 E7 AXE Activo 97 9.3299 E2 Influencia idealizada (Conducta)

97 11.7526 E2 Influencia idealizada (Conducta)

96 12.1979 E2 Influencia idealizada (Conducta)

75 11.5067

E7 AXE Activo 365 10.82 4 E2 Influencia idealizada (Conducta)

97 9.134 E3 Inspiración motivacional

97 11.567 E4 Estimulación

intelectual


75 11.2667


365 10.74 3 E4 Estimulación intelectual

97 8.9897 E7 AXE Activo 97 11.433 E7 AXE Activo 96 11.7708 E12 Efectividad 75 10.88

E4 Estimulación intelectual

365 10.61 3 E12 Efectividad 97 8.6907 E11 Esfuerzo extra


96 11.6979 E7 AXE Activo 75 10.72

E12 Efectividad 365 10.52 4 E3 Inspiración motivacional

97 8.5464 E4 Estimulación intelectual

97 10.9897 E11 Esfuerzo extra

96 11.6458 Estimulación intelec 75 10.61

E11 Esfuerzo extra 365 10.39 5 E5 Consideración

individual

97 8.2577 E12 Efectividad 97 10.9691 E12 Efectividad

96 11.6354 E11 Esfuerzo extra 75 10.56

E10 Satisfacción 365 9.962 5 E11 Esfuerzo extra

97 8.2165 E10 Satisfacción 97 10.4948 E5 Consideración

individual

96 11.4792 E10 Satisfacción 75 10.44


365 9.948 5 E10 Satisfacción

97 7.9175 E5 Consideración

individual

97 10.1959 E10 Satisfacción

96 11.1146 Consideración indiv 75 9.85

E13 Toleracia psicológica

365 9.345 5 E13 Toleracia psicológica

97 7.1237 E13 Toleracia psicológica

97 10.0103 E13 Toleracia psicológica

96 10.6979 3 Toleracia psicológ 75 9.63


365 8.186 5 E6 Premio contingente

97 6.0412 E6 Premio contingente

97 8.9794 E6 Premio contingente

96 9.6875 6 Premio contingen 75 8.01

E8 AXE Pasivo 365 4.332 5 E8 AXE Pasivo 97 5.3402 E8 AXE Pasivo 97 3.7113 E8 AXE Pasivo 96 4.0625 E8 AXE Pasivo 75 4.17

E9 Laissez - Faire 365 3.164 5 E9 Laissez - Faire

97 3.8041 E9 Laissez - Faire

97 3.2577 E9 Laissez - Faire

96 2.5417 E9 Laissez - Faire 75 3.01

Región 2 Sureste Región 3 Occidente Región 4 NorteRegión 1 a 4 Región 1 D.F.



SEGUIDORESN= 365

Descripción

Se presentan la estadística descriptiva y los intervalos de confianza de las diferentes regiones. Se ubican dentro de los estándares de los intervalos globales y sus coincidencias.

227

Tabla # 19

1 2 3 4 5 6 7 8 9E1 Influencia idealizada (atributo) 0 - 4.00 4.01 - 7.00 7.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.00 - 15.00 15.01 - 16.00E2 Influencia idealizada (conducta) 0 - 4.00 4.01 - 6.00 6.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 15.00 15.01 - 16.00E3 Inspiración motivacional 0 - 3.00 3.01 - 5.00 5.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 13.00 13.01 - 14.00 14.01 - 15.00 15.01 - 16.00E4 Estimulación intelectual 0 - 4.00 4.01 - 5.00 5.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 14.00 14.01 - 16.00E5 Consideración individual 0 - 2.64 2.65 - 4.00 4.01 - 7.00 7.01 - 8.00 8.01 - 12.00 12.01 - 13.00 13.01 - 16.00E6 Premio contingente 0.00 0 3.00 3.01 - 4.00 4.01 - 7.00 7.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 13.00 13.01 - 16.00E7 AXE activo 0 - 4.00 4.01 - 6.00 6.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 14.00 14.01 - 15.00 15.01 - 16E8 AXE pasivo 0.00 0.00 0 - 1.00 1.01 - 3.00 3.01 - 5.00 5.01 - 7.00 7.01 - 9.00 9.01 - 12.00 12.01 - 16E9 Laissez faire 0.00 0.00 0.00 0 - 1 1.01 - 4.00 4.01 - 5.00 5.01 - 7.00 7.01 - 10.00 10.01 - 16E10 Satisfacción 0 - 3.00 3.01 - 5.00 5.01 - 7.00 7.01 - 9.00 9.01 - 12.00 12.01 - 13.00 13.01 - 15.00 15.01 - 16.00E11 Esfuerzo extra 0 - 2.00 2.01 - 4.00 4.01 - 7.00 7.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 14.00 14.01 - 16.00 E12 Efectividad 0 - 4.00 4.01 - 5.00 5.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 14.00 14.01 - 16.00E13 Tolerancia psicológica 0 - 2.00 2.01 - 4.00 4.01 - 5.00 5.01 - 8.00 8.01 - 11.00 11.01 - 13.00 13.01 - 15.00 15.01 - 16.00

EstaninasEscalas o dimensiones de liderazgo transformacional y transaccional

Estandarización de los perfiles del liderazgo transformacional y transaccional de los

seguidores de la empresa químico - farmacéutica "B"Modelo de Bass y Avolio

N= 365

Descripción Se presenta la estandarización de las diferentes escalas o dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, así como también variables de resultado de los Seguidores investigados. La normalización se estableció empleando las estaninas que correspondieron a los percentiles siguientes: 4, 11, 23, 40, 60, 77, 84 y 96.

228

10.2. Prueba de hipótesis.

Hipótesis # 1 Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores no son: Premio contingente, Estimulación intelectual e Inspiración motivacional". Percepción de los Gerentes. Desde la percepción de los gerentes y de acuerdo con los intervalos de confianza, los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos son: E2 Influencia idealizada (Conducta) con una media de 12.8085, le sigue la E1 Influencia idealizada (Atributo) con una media de 12.5745 y por último, la E3 Inspiración motivacional. Nota: Lo anterior puede observarse con mayor detalle en el apartado de Resultados de los Gerentes en la tabla # 12. De acuerdo a lo anterior, la Ho: contempla una variable que integra el perfil de los gerentes investigados; siendo la E3 Inspiración motivacional. Por lo tanto, se puede Aceptar la Ho. Percepción de los Seguidores. Por lo que concierne a la percepción de los seguidores y de acuerdo con los intervalos de confianza, los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos son: E1 Influencia idealizada (Atributo) con una media de 12.4493, le sigue la E2 Influencia idealizada (Conducta) con un puntaje medio de 11.1233 y por último la E7 AXE Activo con una media de 10.8164. Nota: Lo anterior puede observarse con mayor detalle en el apartado de Resultados de los Seguidores en la tabla # 3. De acuerdo con lo anterior, la Ho: no contempla ninguna variable de Premio contingente, Estimulación intelectual e Inspiración emocional; por lo que se puede Rechazar la Ho: Las percepciones en cuanto a los tres primeros estilos de liderazgo transaccional y transformacional de los Gerentes y los Seguidores son distintas.

229

Hipótesis # 2

Ho: “La variable de resultado a la que se enfocan más dichos gerentes de ventas no es el Esfuerzo extra”. Gerentes Desde la percepción de los Gerentes la atención de las variables de resultado es como sigue: en primer lugar en la jerarquía se encuentra el E11 Esfuerzo Extra con una puntuación media de 12.2766, le sigue la E12 Efectividad con una media de 11.0213 y por último la E10 Satisfacción con una media de 10.7447. Por lo anterior, en cuanto a la percepción de los Gerentes; se puede Rechazar la Ho. Seguidores Desde la percepción de los Seguidores la atención de las variables de resultado es como sigue: en primer lugar en la jerarquía se encuentra el E12 Efectividad con una puntuación media de 10.5205, le sigue la E11 Esfuerzo extra con un puntaje medio de 10.3945, y por último la E10 Satisfacción con una media de 9.9616. Por lo anterior, en cuanto a la percepción de los Seguidores; se puede Aceptar la Ho: Se observan diferentes percepciones en cuanto a la importancia de las variables de resultado por parte de los Seguidores y los Gerentes.

230

Hipótesis # 3 Ho: "No existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros". Gerentes y Seguidores La hipótesis anterior implica el uso de un análisis bivariado de dependencia con la Prueba “T” de muestras independientes. La corrida de dicha prueba es la siguiente: Case Processing Summary

412 100.0% 0 .0% 412 100.0%

412 100.0% 0 .0% 412 100.0%

412 100.0% 0 .0% 412 100.0%

412 100.0% 0 .0% 412 100.0%

412 100.0% 0 .0% 412 100.0%

412 100.0% 0 .0% 412 100.0%

412 100.0% 0 .0% 412 100.0%

412 100.0% 0 .0% 412 100.0%

412 100.0% 0 .0% 412 100.0%

412 100.0% 0 .0% 412 100.0%

412 100.0% 0 .0% 412 100.0%

412 100.0% 0 .0% 412 100.0%

412 100.0% 0 .0% 412 100.0%

E1 INFLUENCIAIDEALIZADA (ATRIBUTO) * PersonalE2 INFLUENCIAIDEALIZADA(CONDUCTA) * PersonalE3 INSPIRACIÓNMOTIVACIONAL *PersonalE4 ESTIMULACIÓNINTELECTUAL *PersonalE5 CONSIDERACIÓNINDIVIDUAL * PersonalE6 PREMIOCONTINGENTE *PersonalE7 AXE ACTIVO *PersonalE8 AXE PASIVO *PersonalE9 LAISSEZ FAIRE *PersonalE10 SATISFACCIÓN *PersonalE11 ESFUERZO EXTRA *PersonalE12 EFECTIVIDAD *PersonalE13 TOLERANCIAPSICOLÓGICA *Personal

N Percent N Percent N PercentIncluded Excluded Total

Cases

231

Group Statistics

47 12.5745 3.2487 .4739365 12.4493 3.7667 .197247 12.8085 3.8989 .5687

365 11.1233 3.7068 .1940

47 12.0426 4.3337 .6321365 10.7370 3.9421 .206347 12.0426 3.7761 .5508

365 10.6082 3.8413 .201147 10.7447 3.8248 .5579

365 9.9479 4.1708 .218347 10.4043 4.4656 .6514

365 8.1863 4.3675 .228647 11.2766 3.3538 .4892

365 10.8164 3.4157 .178847 2.9149 4.1798 .6097

365 4.3315 3.6940 .193447 2.6809 3.8170 .5568

365 3.1644 3.3216 .173947 10.7447 3.6622 .5342

365 9.9616 3.7627 .196947 12.2766 4.1947 .6119

365 10.3945 4.2020 .219947 11.0213 3.5600 .5193

365 10.5205 3.7764 .197747 8.9149 3.9936 .5825

365 9.3452 4.3534 .2279

PersonalGerentesSeguidoresGerentesSeguidores

GerentesSeguidoresGerentesSeguidoresGerentesSeguidoresGerentesSeguidoresGerentesSeguidoresGerentesSeguidoresGerentesSeguidoresGerentesSeguidoresGerentesSeguidoresGerentesSeguidoresGerentesSeguidores







E7 AXE ACTIVO

E8 AXE PASIVO

E9 LAISSEZ FAIRE

E10 SATISFACCIÓN

E11 ESFUERZO EXTRA

E12 EFECTIVIDAD


N Mean Std. DeviationStd. Error

Mean

232

Report

12.5745 12.8085 12.0426 12.0426 10.7447 10.404 11.2766 2.9149 2.6809 10.7447 12.2766 11.0213 8.914947 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

3.2487 3.8989 4.3337 3.7761 3.8248 4.4656 3.3538 4.1798 3.8170 3.6622 4.1947 3.5600 3.993612.4493 11.1233 10.7370 10.6082 9.9479 8.1863 10.8164 4.3315 3.1644 9.9616 10.3945 10.5205 9.3452

365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 365 3653.7667 3.7068 3.9421 3.8413 4.1708 4.3675 3.4157 3.6940 3.3216 3.7627 4.2020 3.7764 4.3534

12.4636 11.3155 10.8859 10.7718 10.0388 8.4393 10.8689 4.1699 3.1092 10.0510 10.6092 10.5777 9.2961412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412

3.7078 3.7627 4.0048 3.8565 4.1362 4.4299 3.4078 3.7741 3.3802 3.7553 4.2386 3.7516 4.3114

MeanNStd. DeviationMeanNStd. DeviationMeanNStd. Deviation

PersonalGerentes

Seguidores

Total

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13

233

Independent Samples Test

1.792 .181 .218 410 .828 .1252 .5753 -1.0057 1.2560

.244 63.065 .808 .1252 .5133 -.9005 1.1508

.535 .465 2.916 410 .004 1.6852 .5779 .5493 2.8212

2.804 57.233 .007 1.6852 .6009 .4820 2.8884

.122 .727 2.112 410 .035 1.3056 .6180 9.067E-02 2.5205

1.963 56.244 .055 1.3056 .6650 -2.64E-02 2.6375

.705 .402 2.414 410 .016 1.4343 .5942 .2663 2.6023

2.446 58.943 .017 1.4343 .5864 .2610 2.6076

2.531 .112 1.244 410 .214 .7967 .6406 -.4625 2.0559

1.330 60.985 .189 .7967 .5991 -.4012 1.9947

.051 .822 3.269 410 .001 2.2180 .6786 .8841 3.5519

3.213 57.919 .002 2.2180 .6903 .8361 3.5998

.189 .664 .871 410 .384 .4602 .5283 -.5783 1.4986

.883 58.975 .381 .4602 .5208 -.5821 1.5024

.589 .443 -2.437 410 .015 -1.4166 .5814 -2.5595 -.2737

-2.215 55.647 .031 -1.4166 .6396 -2.6981 -.1351

.256 .613 -.923 410 .357 -.4835 .5239 -1.5135 .5464

-.829 55.342 .411 -.4835 .5833 -1.6523 .6852

.109 .741 1.347 410 .179 .7830 .5814 -.3598 1.9259

1.375 59.217 .174 .7830 .5693 -.3561 1.9222

.100 .752 2.891 410 .004 1.8821 .6511 .6022 3.1619

2.895 58.532 .005 1.8821 .6502 .5808 3.1833

.753 .386 .861 410 .390 .5007 .5816 -.6425 1.6440

.901 60.137 .371 .5007 .5556 -.6106 1.6121

1.296 .256 -.644 410 .520 -.4303 .6686 -1.7447 .8841

-.688 60.974 .494 -.4303 .6255 -1.6811 .8205

Equal variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumed

Equal variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumed







E7 AXE ACTIVO

E8 AXE PASIVO

E9 LAISSEZ FAIRE

E10 SATISFACCIÓN

E11 ESFUERZO EXTRA

E12 EFECTIVIDAD


F Sig.

Levene's Test forEquality of Variances

t df Sig. (2-tailed)Mean

DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

t-test for Equality of Means

234

La anterior corrida determina que solo en 6 de las 13 dimensiones de Liderazgo Transformacional y Transaccional del Modelo de Bass y Avolio existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y los seguidores con un p < .05 Las diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y los seguidores en cuanto a las dimensiones de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional son: Escalas o dimensiones Rechazo de Ho. con p < .05 E2 Influencia idealizada (Conducta) .004 y .007 E3 Inspiración motivacional. .035 y .055 E4 Estimulación intelectual. .016 y .016 E6 Premio contingente. .001 y .001 E8 AXE Pasivo. .015 y .015 E11 Efectividad. .004 y .004

235

Hipótesis # 4

Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los gerentes". Gerentes: Desde la percepción de los gerentes se observa que en el caso de la Satisfacción, los estilos de liderazgo que influyen de manera significativa son: E3 Inspiración motivación, E1 Influencia idealizada (Atributo) y E6 Premio contingente. Nota: Lo anterior puede observarse con mayor detalle en el apartado de Resultados de los Gerentes en la tabla # 23. La regresión múltiple indica que los coeficientes beta de la ecuación que explica la Y = Satisfacción en función de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional se representa de la siguiente manera: Ecuación de la Recta Y = Constante (-0.778) + E3 (0.311) + E1 (0.469) + E6 (0.181) Lo anterior se puede observar en la siguiente figura:

La R cuadrada de 0.804 indica que el 80 % de los cambios de la Satisfacción, se explican en función de los cambios de las variables citadas en la anterior ecuación. Por otro lado, en el caso del Esfuerzo Extra, los estilos de liderazgo que influyen de manera significativa son: E3 Inspiración motivación, E8 AXE Pasivo y E1 Influencia idealizada (Atributo). Nota: Para mayor detalle favor de analizar la tabla # 24 en los Resultados de los Gerentes.

Y = SatisfacciónY = Satisfacción

Constante- 0.778

Constante- 0.778

E3 InspiraciónMotivacional

0.311


0.311

E1 Influencia Idealizada(Atributo)0.469


E6 Premio Contingente0.181


=Y = SatisfacciónY = Satisfacción

Constante- 0.778

Constante- 0.778


0.311


0.311





=

236

Ecuación de la Recta Y = Constante (2.136) + E3 (0.695) + E8 (-0.2) + E1 (0.187) Lo anterior se puede observar en la siguiente figura:

La R cuadrada de 0.919 indica que el 92 % de los cambios del Esfuerzo extra, se explican en función de los cambios de las variables citadas en la anterior ecuación.

Y = EsfuerzoExtra

Y = EsfuerzoExtra =

Constante2.136

Constante2.136

E3 Inspiración Motivacional

0.695


0.695

E8 AXE Pasivo- 0.2

E8 AXE Pasivo- 0.2

E1 Influencia Idealizada(Atributo)

0.187


0.187

Y = EsfuerzoExtra

Y = EsfuerzoExtra =

Constante2.136

Constante2.136


0.695


0.695

E8 AXE Pasivo- 0.2

E8 AXE Pasivo- 0.2


0.187


0.187

237

Con respecto a la Efectividad, los estilos de liderazgo que influyen de manera significativa son: E5 Consideración individual y E1 Influencia idealizada (Atributo). Nota: Para mayor detalle favor de analizar la tabla # 25 en el apartado de los Resultados de los Gerentes. Ecuación de la Recta Y = Constante (6.03E-03) + E5 (0.513) + E1 (0.437) Lo anterior se puede observar en la siguiente figura:

La R cuadrada de 0.761 indica que el 77 % de los cambios de la Efectividad, se explican en función de los cambios de las variables citadas en la anterior ecuación. Lo anterior sugiere el tomar la decisión de Rechazar la Ho; ya que en todas las variables de resultado existen estilos de liderazgo que impactan de manera significativa los cambios en Y.

Y = EfectividadY = Efectividad =

Constante6.03E-03

Constante6.03E-03

E5 ConsideraciónIndividual

0.513


0.513


0.437


0.437

Y = EfectividadY = Efectividad =

Constante6.03E-03

Constante6.03E-03


0.513


0.513


0.437


0.437

238

Hipótesis # 5

Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos seguidores". Seguidores: Desde la percepción de los seguidores se observa que en el caso de la Satisfacción, los estilos de liderazgo que influyen de manera significativa son: E3 Inspiración motivación, E5 Consideración individual, E13 Tolerancia psicológica, E6 Premio contingente, E1 Influencia idealizada (Atributo) y E2 Influencia idealizada (Conducta). Nota: Lo anterior puede observarse con mayor detalle en el apartado de Resultados de los Seguidores en la tabla # 18. La regresión múltiple indica que los coeficientes beta de la ecuación que explica la Y = Satisfacción en función de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional se representa de la siguiente manera: Ecuación de la Recta Y = Constante (0.292) + E3 (0.199) + E5 (0.167) + E13 (0.145) + E6 (0.141) + E1 (0.134) + E2 (0.152) Lo anterior se puede observar en la siguiente figura:

Y = SatisfacciónY = Satisfacción



Constante0.292

Constante0.292

E5 Consideración individual0.167


E13 Tolerancia psicológica0.145


E6 Premio contingente0.141


E1 Influencia idealizada (Atributo)0.134


E2 Influencia idealizada (Conducta)0.152


=Y = SatisfacciónY = Satisfacción



Constante0.292

Constante0.292











=

239

La R cuadrada de 0.882 indica que el 88 % de los cambios de la Satisfacción, se explican en función de los cambios de las variables citadas en la anterior ecuación. Por otro lado, en el caso del Esfuerzo Extra, los estilos de liderazgo que influyen de manera significativa son: E3 Inspiración motivación, E5 Consideración individual, E2 Influencia idealizada (Conducta), E13 Tolerancia psicológica y E4 Estimulación individual. Nota: Para mayor detalle favor de analizar la tabla # 19 en los Resultados de los Seguidores. La regresión múltiple indica que los coeficientes beta de la ecuación que explica la Y = Esfuerzo extra en función de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional se representa de la siguiente manera: Ecuación de la Recta Y = Constante (-0.876) + E3 (0.609) + E5 (0.139) + E2 (0.152) + E13 (7.39E-2) + E4 (9.18E-2) Lo anterior se puede observar en la siguiente figura:

Y= Esfuerzo extraY= Esfuerzo extra

Constante(-0.876)

Constante(-0.876)

E3 Inspiración motivacional(0.609)


E5 Consideración individual( 0.139)



(0.152)


(0.152)

E13 Tolerancia psicológica(7.39E-02)


E4 Estimulación intelectual(9.18E-02)


=Y= Esfuerzo extraY= Esfuerzo extra

Constante(-0.876)

Constante(-0.876)






(0.152)


(0.152)





=

240

La R cuadrada de 0.887 indica que el 89 % de los cambios del Esfuerzo extra, se explican en función de los cambios de las variables citadas en la anterior ecuación. En el caso de la Efectividad, los estilos de liderazgo que influyen de manera significativa son: E2 Influencia idealizada (Conducta), la E5 Consideración individual, E13 Tolerancia psicológica, E8 AXE Pasivo y el E6 Premio contingente. Nota: Para mayor detalle favor de analizar la tabla # 20 en los Resultados de los Seguidores. La regresión múltiple indica que los coeficientes beta de la ecuación que explica la Y = Efectividad en función de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional se representa de la siguiente manera: Ecuación de la Recta Y = Constante (1.008) + E2 (0.53) + E5 (0.249) + E13 (9.54E-2) + E8 (-6.51E-2) + E6 (6.42E-2) Lo anterior se puede observar en la siguiente figura: La R cuadrada de 0.856 indica que el 86 % de los cambios del Efectividad, se explican en función de los cambios de las variables citadas en la anterior ecuación.

Y= EfectividadY= Efectividad

Constante(1.008)

Constante(1.008)

E2 Influencia idealizada (Conducta)(0.53)


E5 Consideración individual(0.249)




E8 AXE Pasivo(-6.51E-02)


E6 Premio contingente(6.42E-02)


=Y= EfectividadY= Efectividad

Constante(1.008)

Constante(1.008)











=

241

Lo anterior sugiere el tomar la decisión de Rechazar la Ho; ya que en todas las variables de resultado existen estilos de liderazgo que impactan de manera significativa los cambios en Y.

Hipótesis # 6 Ho: “No existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores". Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: Satisfacción. De acuerdo con la tabla # 23 de los Gerentes y la tabla # 11 de los Seguidores. Se puede observar que los estilos de liderazgo transformacional y transaccional que impactan en la satisfacción de acuerdo con la regresión múltiple son: Gerentes Seguidores E3 Inspiración motivacional. E3 Inspiración motivacional. E5 Consideración individual. E13 Tolerancia psicológica. E6 Premio contingente. E6 Premio contingente. E1 Influencia idealizada (Atributo). E1 Influencia idealizada (Atributo). E2 Influencia idealizada (Conducta). Como se puede observar en la tabla anterior, los estilos de liderazgo que impactan a la Satisfacción y que coinciden tanto en la percepción de los Gerentes como en la de los Seguidores son: E3 Inspiración motivacional, E6 Premio contingente y E1 Influencia idealizada (Atributo). Difieren en los estilos: E5 Consideración individual, E13 Tolerancia psicológica y E2 Influencia idealizada (Conducta) que en la percepción de los Gerentes, no impactan de manera significativa. Lo anterior permite Aceptar la Ho; ya que en tres estilos existe coincidencia.

242

Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: Esfuerzo extra. De acuerdo con la tabla # 24 de los Gerentes y la tabla # 12 de los Seguidores se puede observar que los estilos de liderazgo transformacional y transaccional que impactan en el Esfuerzo extra de acuerdo con la regresión múltiple son: Gerentes Seguidores E3 Inspiración motivacional. E3 Inspiración motivacional. E8 AXE Pasivo. E1 Influencia idealizada (Atributo). E2 Influencia idealizada (Conducta). E13 Tolerancia psicológica. E4 Estimulación intelectual. E5 Consideración individual. Como se puede observar en la tabla anterior, el estilo de liderazgo que impacta al Esfuerzo extra y que coincide tanto en la percepción de los Gerentes como en la de los Seguidores es: E3 Inspiración motivacional. Lo anterior permite Aceptar la Ho; ya que solo en un estilo de liderazgo existe coincidencia. Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: Efectividad. De acuerdo con la tabla # 25 de los Gerentes y la tabla # 13 de los Seguidores (pagina…) se puede observar que los estilos de liderazgo transformacional y transaccional que impactan en la Efectividad de acuerdo con la regresión múltiple son: Gerentes Seguidores E2 Influencia idealizada (Conducta). E5 Consideración individual. E5 Consideración individual. E13 Tolerancia psicológica. E8 AXE Pasivo. E6 Premio contingente. E1 Influencia idealizada (Atributo). Como se puede observar en la tabla anterior, el estilo de liderazgo que impacta a la Efectividad y que coincide tanto en la percepción de los Gerentes como en la de los Seguidores es: E5 Consideración individual Lo anterior permite Aceptar la Ho; ya que solo en un estilo de liderazgo existe coincidencia.

243

Hipótesis # 7 Ho: “No existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacéutica “B”; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores”. Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: Satisfacción. Gerentes Seguidores Región D.F Región D.F E7 AXE Activo. E3 Inspiración motivacional. E5 Consideración individual. E6 Premio contingente. Sureste Sureste E2 Influencia idealizada (Conducta). E4 Estimulación intelectual. E1 Influencia idealizada (Atributo). E6 Premio contingente. Occidente Occidente E1 Influencia idealizada (Atributo). E5 Consideración individual. E2 Influencia idealizada (Conducta). E6 Premio contingente. Norte Norte E6 Premio contingente. E6 Premio contingente. E3 Inspiración motivacional. E3 Inspiración motivacional. E2 Influencia idealizada (Conducta). E2 Influencia idealizada (Conducta). E1 Influencia idealizada (Atributo). En las Regiones D.F., Sureste y Occidente, se decide Rechazar la Ho; ya que no existen coincidencias entre estilos de liderazgo que impacten a la Satisfacción. Solo en la Región Norte existen coincidencias en cuanto a tres estilos de liderazgo que impactan a la Satisfacción siendo: E6 Premio contingente, E3 Inspiración motivacional y E2 Influencia idealizada (Conducta). Lo anterior permite Aceptar Ho.

244

Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: Esfuerzo extra. Gerentes Seguidores Región D.F Región D.F E3 Inspiración motivacional. E2 Influencia idealizada (Conducta). Sureste Sureste E3 Inspiración motivacional. E5 Consideración individual. E2 Influencia idealizada (Conducta). Occidente Occidente E3 Inspiración motivacional. E3 Inspiración motivacional. E2 Influencia idealizada (Conducta). E13 Tolerancia psicológica. E5 Consideración individual. Norte Norte E3 Inspiración motivacional. E1 Influencia idealizada (Atributo). E1 Influencia idealizada (Atributo). E6 Premio contingente. E13 Tolerancia psicológica. En la Región D.F. no se pudo correr la regresión por problemas de covarianza. En la Región Sureste hay coincidencias en cuanto a estilos de liderazgo que impacten al esfuerzo extra; por lo que se decide Rechazar Ho. Por lo que concierne a la Región Norte, existe una coincidencia entre los estilos que impactan al Esfuerzo extra siendo la E3 Inspiración motivacional; por lo que se decide Aceptar la Ho. Lo anterior permite identificar que solo las Regiones Occidente y la Norte tienen coincidencias en cuanto a los estilos de liderazgo transaccional y transformacional que impactan en el Esfuerzo extra. Lo anterior permite Aceptar la Ho:

245

Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: Efectividad. Gerentes Seguidores Región D.F Región D.F E2 Influencia idealizada (Conducta). E2 Influencia idealizada (Conducta). E5 Consideración individual. E6 Premio contingente. Sureste Sureste E2 Influencia idealizada (Conducta). E2 Influencia idealizada (Conducta). E6 Premio contingente. E13 Tolerancia psicológica. E5 Consideración individual. E4 Estimulación intelectual. Occidente Occidente E1 Influencia idealizada (Atributo). E13 Tolerancia psicológica. E5 Consideración individual. E2 Influencia idealizada (Conducta). E6 Premio contingente. Norte Norte E5 Consideración individual. E5 Consideración individual. E8 AXE Pasivo (con pendiente inversa). E6 Premio contingente. E2 Influencia idealizada (Conducta). E13 Tolerancia psicológica. Lo anterior permite identificar que solo las Regiones D.F., Sureste y Norte tienen coincidencias en cuanto a un estilo de liderazgo transaccional y transformacional que impactan en la Efectividad siendo: E2 Influencia idealizada (Conducta) y la E5 Consideración individual. Lo anterior permite Rechazar en dichas Regiones la Ho. Por lo que concierne a la Región Occidente, no hay coincidencias; por lo que se Acepta la Ho.

246

Hipótesis # 8 Ho: "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno mismo” como “Visto por otros” no satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a validación, confiabilidad y estandarización".

Hipótesis # 8.1 Ho: "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno mismo” como “Visto por otros” no satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a validación (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado”). Gerentes Desde la percepción de los gerentes las dimensiones de liderazgo transaccional y transformacional, así como las variables de resultado se probaron en cuanto a validación de constructo empleando el Análisis Factorial Confirmatorio en cada una de las escalas.

E1 Influencia Idealizada (Atributo) 1 71.138E2 Influencia Idealizada (Conducta) 1 84.892E3 Inspiración Motivacional 1 79.687E4 Estimulación Intelectual 1 80.28E5 Consideración Individual 1 76.89E6 Premio Contingente 1 84.831E7 AXE Activo 1 62.592E8 AXE Pasivo 1 81.963E9 Laissez - Faire 1 76.063E10 Satisfacción 1 75.871E11 Esfuerzo Extra 1 80.818E12 Efectividad 1 74.159E13 Tolerancia Psicológica 1 76.571

Escalas 1 Solo facor Varianza explicada

ANÁLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIOLIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y

TRANSACCIONALMODELO DE BASS Y AVOLIO

EMPRESA QUÍMICO - FARMACÉUTICA "B"

GERENTESN= 47

La anterior tabla permite observar que cada uno de los reactivos de las distintas dimensiones del modelo de Bass y Avolio empleando el análisis factorial confirmatorio, se integran en un solo factor donde su respectiva varianza explicada fluctuó de un 71.138 hasta un 84.892.

247

Seguidores Desde la percepción de los Seguidores las dimensiones de liderazgo transaccional y transformacional, así como las variables de resultado se probaron en cuanto a validación de constructo empleando el Análisis Factorial Confirmatorio en cada una de las escalas.

E1 Influencia Idealizada (Atributo) 1 76.25E2 Influencia Idealizada (Conducta) 1 85.74E3 Inspiración Motivacional 1 77.63E4 Estimulación Intelectual 1 86.77E5 Consideración Individual 1 88.42E6 Premio Contingente 1 84.83E7 AXE Activo 1 69.30E8 AXE Pasivo 1 62.80E9 Laissez - Faire 1 74.35E10 Satisfacción 1 77.86E11 Esfuerzo Extra 1 84.48E12 Efectividad 1 81.63E13 Tolerancia Psicológica 1 83.49

Escalas 1 Solo facor Varianza explicada

ANÁLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIOLIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y

TRANSACCIONALMODELO DE BASS Y AVOLIO

EMPRESA QUÍMICO - FARMACÉUTICA "B"

SEGUIDORESN= 365

La anterior tabla permite observar que cada uno de los reactivos de las distintas dimensiones del modelo de Bass y Avolio empleando el análisis factorial confirmatorio, se integran en un solo factor donde su respectiva varianza explicada fluctuó de un 77.63 hasta un 88.42. Dichos aspectos permiten Rechazar Ho tanto en las versiones para Gerentes como en la de los Seguidores; ya que la Adaptación del MLQ bajo un análisis factorial confirmatorio confirma los constructor teóricos del modelo de Bass y Avolio en cuanto a las dimensiones o escalas del instrumento.

248

De manera complementaria se pueden analizar las figuras # 1 y #2 en la sección de Gerentes y Seguidores, las cuales representan los estilos de liderazgo en un plano Euclidiano empleando el Análisis Multidimensional.

Hipótesis # 8.2 Ho: "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno mismo” como “Visto por otros” no satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a confiabilidad (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado”). La Alpha de Cronbach de las escalas o dimensiones será inferior a 0.70”. Confiabilidad Versión “Uno mismo” Gerentes. La confiabilidad Alpha de Cronbach calculada en cada una de las escalas o dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, así como de las variables de resultado fue superior a .70 en todas ellas. El coeficiente más bajo de confiabilidad fue de 0.79 y él más alto de 0.94. Lo anterior puede observarse con mayor detalle en la tabla # 3. Confiabilidad Versión “Visto por otros” Seguidores. La confiabilidad Alpha de Cronbach calculada en cada una de las escalas o dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, así como de las variables de resultado fue superior a .70 en todas ellas. El coeficiente más bajo de confiabilidad fue de 0.79 y él más alto de 0.94. Lo anterior puede observarse con mayor detalle en la tabla # 3. Lo anterior permite Rechazar en las dos versiones Ho; ya que la Adaptación del MLQ bajo un análisis de confiabilidad confirma los constructos teóricos del modelo de Bass y Avolio en cuanto a las dimensiones o escalas del instrumento.

249

Hipótesis # 9 Ho: “Los distintos estilos de liderazgo transformacional no obtienen mayores puntajes de correlación con variables de resultado en comparación con los estilos transaccionales”. Gerentes En las tablas # 19 y 20 se puede observar que los estilos de liderazgo transformacional obtuvieron mayores puntajes de correlación con variables de resultado en comparación con los transaccionales. Sin embargo, la escala E6 Premio contingente obtuvo mayores puntajes al igual que la E7 AXE Activo en comparación con el E5 Estimulación intelectual, la E4 Consideración individual y la E13 Tolerancia psicológica. Seguidores En la tabla # 12 y # 13. Se puede observar que los estilos de liderazgo transformacional obtuvieron mayores puntajes de correlación con variables de resultado en comparación con los transaccionales, excepto en la escala E6 Premio contingente, el cual obtuvo un puntaje superior al de las escalas E1 Influencia idealizada (Atributo) y E13 Tolerancia psicológica. Lo anterior apoya la decisión de Rechazar tanto en los Gerentes como en los Seguidores la Ho; ya que tanto para los Gerentes como para los Seguidores se observa que existe mayor puntuación de correlación entre los estilos de liderazgo transformacional con las variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad en comparación con los transaccionales. Lo anterior reafirma los postulados teóricos del modelo de Bass y Avolio y sus hallazgos.

250

Hipótesis # 10 Ho: “Las variables de resultado no se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez Faire y Administración por excepción pasivo”. Gerentes En la tabla # 20 se observa que en todos los casos, las variables de resultado se correlacionan de manera inversa con la E9 Laissez Faire y con la E8 AXE Pasivo. Seguidores En la tabla # 13 se observa que en todos los casos, las variables de resultado se correlacionan de manera inversa con la E9 Laissez Faire y con la E8 AXE Pasivo. Lo anterior permite Rechazar la Ho tanto en los Gerentes como en los Seguidores; ya que las correlaciones fueron significativas.

Hipótesis # 11 Ho: “La variable Laissez faire no se correlaciona de manera directa significativa con la Administración por excepción pasivo”. Gerentes En la tabla # 17 se observa que existe una correlación directa significativa de 0.81 entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo. Seguidores En la tabla # 10 se observa que existe una correlación directa significativa de 0.66 entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo. Lo anterior permite Rechazar la Ho tanto en los Gerentes como en los Seguidores; ya que las correlaciones fueron significativas.

251

Hipótesis # 12 Ho: “No existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados”. Gerentes En la tabla # 22 se observa una correlación de Pearson superior a 0.30 entre variables de liderazgo transformacional y transaccional del modelo de Bass y Avolio con las del modelo de Kouzes y Posner. Lo anterior permite Rechazar Ho, tanto en los Gerentes como en los Seguidores; ya que los coeficientes tienen una alta significación.

252

10.2.1. Cuadro resumen de prueba de hipótesis.

Hipótesis Unidad de Análisis

Decisión sobre Ho:

Gerentes.

Aceptar. 1 Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores no son: Premio contingente, Estimulación intelectual e inspiración motivacional".

Seguidores. Rechazar.

Gerentes.

Rechaza. 2 Ho: “La variable de resultado a la que se enfocan más dichos gerentes de ventas no es el Esfuerzo extra”. Seguidores.

Aceptar.

3 Ho: "No existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros".

Gerentes y Seguidores.

Rechaza.

4 Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los gerentes".

Gerentes.

Rechaza en todas las variables de resultado.

5 Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos seguidores".

Seguidores. Rechaza en todas las variables de resultado.

Con la Satisfacción se Acepta; ya que en tres estilos de liderazgo hay coincidencia.

6 Ho: “No existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores".


Con el Esfuerzo extra se Acepta; ya que en un estilo de liderazgo hay coincidencia.

253


Decisión sobre Ho:

Con la Efectividad se Acepta; ya que en un estilo de liderazgo hay coincidencia.

Gerentes y Seguidores D.F. Satisfacción.

Rechaza.

Gerentes y Seguidores Sureste. Satisfacción.

Rechaza.

Gerentes y Seguidores. Occidente. Satisfacción.

Rechaza.

Gerentes y Seguidores. Norte. Satisfacción.

Acepta en tres estilos de liderazgo.

Gerentes y Seguidores D.F. Esfuerzo extra.

No se pudo realizar.

Gerentes y Seguidores Sureste Esfuerzo extra.

Rechaza.

Gerentes y Seguidores Occidente Esfuerzo extra.

Acepta en un solo estilo de liderazgo.

7

Ho: “No existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacéutica “B”; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores”.

Gerentes y Seguidores Norte Esfuerzo extra.


254


Decisión sobre Ho:

Gerentes y Seguidores D.F. Efectividad.


Gerentes y Seguidores Sureste. Efectividad.


Gerentes y Seguidores Occidente. Efectividad.

Rechaza.

7 Ho: “No existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacéutica “B”; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores”.

Gerentes y Seguidores Norte. Efectividad.


Gerentes.

Rechaza. 8.1 Ho: "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno mismo” como “Visto por otros” no satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a validación (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado”).

Seguidores. Rechaza.

Gerentes.

Rechaza. 8.2 Ho: "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno mismo” como “Visto por otros” no satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a confiabilidad (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado”). La Alpha de Cronbach de las escalas o dimensiones será inferior a 0.70”.


Gerentes.

Rechaza. 9 Ho: “Los distintos estilos de liderazgo transformacional no obtienen mayores puntajes de correlación con variables de resultado en comparación con los estilos transaccionales”. Seguidores. Rechaza.

10 Ho: “Las variables de resultado no se correlacionan de manera inversa

Gerentes.

Rechaza.

255


Decisión sobre Ho:

significativa con las variables Laissez Faire y Administración por excepción pasivo”.


Gerentes.

Rechaza. 11 Ho: “La variable Laissez Faire no se correlaciona de manera directa significativa con la Administración por excepción pasivo”.

Seguidores.

Rechaza.

Gerentes.

Rechaza. 12 Ho: “No existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados”.


256

Mapa Conceptual del Análisis y Comentarios

Análisis y comentariosAnálisis y comentarios

Referente prácticoReferente práctico Referente teórico - metodológico

Referente teórico - metodológico

Análisis y comentariosAnálisis y comentarios

Referente prácticoReferente práctico Referente teórico - metodológico

Referente teórico - metodológico

257

XI. ANÁLISIS Y COMENTARIOS. Tomando en cuenta cada una de las preguntas de investigación el análisis y los comentarios son los siguientes: 11.1. Referente práctico. Primera pregunta:

1. ¿Cuál es el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica “B” desde un autorreporte, así como desde la percepción que tienen los seguidores (trabajadores) con respecto a la conducta de los primeros?

Los estilos de liderazgo de los Gerentes de ventas desde la propia percepción se puede observar de manera detallada en las tablas # 11, # 12 y en la figura # 2 en la sección de resultados de Gerentes. La percepción de los Gerentes sobre su propio perfil de liderazgo transformacional y transaccional es el siguiente:

Primeros (1-4) factores del perfil de liderazgo

Observaciones

E2 Influencia idealizada (Conducta). En primer lugar está el liderazgo que es un ejemplo a seguir. El Gerente se visualiza como un modelo de conducta que orienta a sus seguidores.

E1 Influencia idealizada (Atributo). En segundo lugar está el liderazgo que proporciona la visión y un sentido de misión, inspira orgullo.

E11 Esfuerzo extra. En tercer lugar está el interés por el esfuerzo extra, por el lograr alcanzar el “plus” a sus acciones laborales.

E3 Inspiración motivacional. En cuarto lugar se encuentra el interés por motivar a los trabajadores.

Los cuatro primeros factores o dimensiones están acordes con el perfil de un Gerente de Ventas; ya que se espera que domine la visión organizacional, que opere la misión del área de ventas, que represente un modelo a seguir, que motive a su personal y que les pida un esfuerzo mayor para alcanzar las metas.

258

Segundos (5-9) factores del perfil de liderazgo

Observaciones

E4 Estimulación intelectual. Se busca que el trabajador use su razonamiento lógico en la solución de problemas.

E7 AXE Activo. Está enfocado a la prevención y la corrección para que no existan desviaciones de los objetivos.

E12 Efectividad. Considera el logro de los objetivos y el alcance de las metas.

E5 Consideración individual. Entiende las problemáticas particulares de cada seguidor, tanto personales como profesional.

E10 Satisfacción. Genera una atmósfera adecuada de trabajo donde el personal se sienta satisfecho.

Las anteriores variables de liderazgo son adecuadas en un Gerente de ventas; ya que es importante la capacitación en la resolución de problemas empleando el razonamiento lógico, es necesario tener un interés por la prevención y la supervisión, considerar el logro de los objetivos y alcance de las metas, identificar y tratar las problemáticas y necesidades particulares de cada uno de los trabajadores y la búsqueda de la satisfacción laboral.

Últimos (10 - 13) factores del perfil de liderazgo

Observaciones

E6 Premio contingente. El líder otorga un premio económico o reconocimiento psicológico al vendedor de acuerdo a sus logros laborales.

E13 Tolerancia psicológica. Se enfoca en generar un clima laboral armónico.

E8 AXE Pasivo. Delega toda situación laboral y al último se presenta solo cuando existen problemas graves.

E9 Laissez - Faire No toma decisiones, es la ausencia total de liderazgo.

Es importante señalar que el premio contingente se utilice como una alternativa última en el comportamiento del Gerente; tal vez no existe una estrategia adecuada en el uso de estímulos de ventas. La tolerancia psicológica se emplea al final, parecería que en el ambiente laboral es necesario mejorar el clima organizacional. Por último, el uso del Laissez – Faire como la última dimensión del perfil es adecuado; ya que no trae ningún beneficio.

259

Los estilos de liderazgo de los Seguidores de ventas desde su percepción, se puede observar de manera detallada en las tablas # 2, # 3 y en la figura # 6 en la sección de resultados de Seguidores. La percepción de los Seguidores sobre el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los Gerentes es el siguiente:

Primeros (1-4) factores del perfil de liderazgo

Observaciones

E1 Influencia idealizada (Atributo). En primer lugar está el liderazgo que proporciona la visión y un sentido de misión, inspira orgullo.

E2 Influencia idealizada (Conducta). En segundo lugar está el liderazgo que es un ejemplo a seguir. El Gerente se visualiza como un modelo de conducta que orienta a sus seguidores.

E7 AXE Activo. Está enfocado a la prevención y la corrección para que no existan desviaciones de los objetivos.

E3 Inspiración motivacional. En cuarto lugar se encuentra el interés por motivar a los trabajadores.

Se observa que en tres factores de liderazgo existen coincidencias en cuanto al perfil del Gerente de Ventas visto por el autorreporte y la percepción de los Seguidores, los tres estilos de liderazgo son: E1 Influencia idealizada (Atributo), E2 Influencia idealizada (Conducta) y E3 Inspiración motivacional. El E7 AXE Activo se observa en los seguidores en los primeros 4 factores del perfil, en contraste con los Gerentes que lo incluyen dentro de los segundos (5-9).

260

Segundos (5-9) factores del perfil de liderazgo

Observaciones

E4 Estimulación intelectual. Se busca que el trabajador use su razonamiento lógico en la solución de problemas.

E12 Efectividad. Considera el logro de los objetivos y el alcance de las metas.

E11 Esfuerzo extra. En tercer lugar está el interés por el esfuerzo extra, por el lograr alcanzar el “plus” a sus acciones laborales.

E10 Satisfacción. Genera una atmósfera adecuada de trabajo donde el personal se sienta satisfecho.

E5 Consideración individual. Entiende las problemáticas particulares de cada seguidor tanto, personales como profesional.

Los factores del perfil que concuerdan entre los Gerentes y Seguidores en el bloque de los segundos (5-9) son: E4 Estimulación intelectual, E12 Efectividad, E10 Satisfacción y E5 Consideración individual. En el caso del E11 Esfuerzo extra, para los Gerentes aparece en el primer bloque. Últimos (10 - 13) factores del perfil de liderazgo

Observaciones

E13 Tolerancia psicológica. Se enfoca en generar un clima laboral armónico.

E6 Premio contingente. El líder otorga un premio económico o reconocimiento psicológico al vendedor de acuerdo a sus logros laborales.

E8 AXE Pasivo. Delega toda situación laboral y al último se presenta solo cuando existen problemas graves.

E9 Laissez - Faire No toma decisiones, es la ausencia total de liderazgo.

En todos los últimos factores existe coincidencia entre los Gerentes y Seguidores.

261

Lo anterior permite afirmar que existen coincidencias importantes en cuanto al perfil de liderazgo transformacional y transaccional entre los Gerentes y Seguidores. Cuando se considera la hipótesis # 1 la situación cambia un poco, por el sentido de confirmar si los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional para los Gerentes y los Seguidores son: Premio contingente, Estimulación intelectual e Inspiración motivacional, que teóricamente serían los más adecuados. Aunque para los Gerentes y Seguidores los tres primeros estilos de liderazgo transaccional y transformacional son parecidos, no corresponden con el perfil teórico el cual se pretende contrastar en la hipótesis. Se presentan a continuación lo anterior en el siguiente cuadro: Jerarquía Gerentes Seguidores 1 E2 Influencia idealizada (Conducta). E1 Influencia idealizada

(Atributo). 2 E1 Influencia idealizada (Atributo). E2 Influencia idealizada

(Conducta). 3 E3 Inspiración motivacional. E7 AXE Activo. Existen diferencias en percepción de los Gerentes y Seguidores en cuanto a apreciar si los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional sean: Premio contingente, Estimulación intelectual e inspiración motivacional.


Decisión sobre Ho:

Gerentes.

Aceptar. 1 Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores no son: Premio contingente, Estimulación intelectual e inspiración motivacional".

Seguidores. Rechazar.

Para los Gerentes un solo estilos de liderazgo corresponde con el perfil teórico ideal siendo: el E3 Inspiración motivacional. Sin embargo para los Seguidores ninguno de los tres primeros corresponde al perfil teórico, solo en cuarto lugar se encuentra el E3 Inspiración motivacional, que para los Gerentes está en tercer lugar. Lo anterior hace suponer que “casi” se podría aceptar la hipótesis nula en los Seguidores.

262

La segunda pregunta: 2. ¿A qué variable de resultado se enfocan más los gerentes de ventas del estudio? Se puede afirmar que existen diferencias en las percepciones de los Gerentes y los Seguidores en cuanto a dedicar atención a las variables de resultado, siendo las tres primeras en el siguiente orden: Jerarquía Gerentes Seguidores 1 E11 Esfuerzo extra. E12 Efectividad. 2 E12 Efectividad. E11 Esfuerzo extra. 3 E10 Satisfacción. E10 Satisfacción. La hipótesis al respecto se presenta a continuación:


Decisión sobre Ho:

Gerentes.

Rechaza. 2 Ho: “La variable de resultado a la que se enfocan más dichos gerentes de ventas no es el Esfuerzo extra”. Seguidores.

Aceptar.

Para los Gerentes la variable de resultado a la que se enfocan más es en efecto el E11 Esfuerzo extra. Sin embargo para la percepción de los Seguidores la variable de resultado a la que más atienden sus Gerentes es la E12 Efectividad.

263

La tercera pregunta: 3. ¿Existen diferencias significativas entre los estilos de liderazgo transformacional y transaccional percibidos por los gerentes en comparación con la percepción que tienen los seguidores con respecto a los primeros? Dicha pregunta implicó el realizar una prueba “T” para contrastar la siguiente hipótesis:


Decisión sobre Ho:

3 Ho: "No existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros".


Rechaza.

La prueba estadística empleada permitió identificar diferencias significativas en los siguientes factores de liderazgo:

Escalas o dimensiones Rechazo de Ho. con p < .05 E2 Influencia idealizada (Conducta) .004 y .007 E3 Inspiración motivacional. .035 y .055 E4 Estimulación intelectual. .016 y .016 E6 Premio contingente. .001 y .001 E8 AXE Pasivo. .015 y .015 E11 Efectividad. .004 y .004

264

La cuarta pregunta: 4. ¿Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los gerentes? Dicha pregunta implica el identificar las variables que pueden impactar en cada una de las variables de liderazgo para la percepción de los Gerentes. Lo anterior implicó la definición de la siguiente hipótesis:


Decisión sobre Ho:

4 Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los gerentes".

Gerentes.

Rechaza en todas las variables de resultado.

A continuación se destacan los estilos de liderazgo transformacional y transaccional que impactan en cada una de las variables de resultado:

E10 Satisfacción E11 Esfuerzo extra E12 Efectividad E3 Inspiración motivacional


E5 Consideración individual.

E1 Influencia idealizada (Atributo)

E8 AXE Pasivo (en forma inversa)

E1 Influencia idealizada (Atributo).

E6 Premio contingente. E1 Influencia idealizada (Atributo).

De lo anterior se pude afirmar lo siguiente: para impactar a la E10 Satisfacción, los Gerentes tienen que promover la E3 Inspiración motivacional (motivar a su personal), la E1 Influencia idealizada (Atributo) (proporcionar la visión y un sentido de misión e inspirar orgullo) y la E6 Premio contingente (otorgar premios en correspondencia de los alcances de los seguidores). Para impactar en la E11 Esfuerzo extra, los Gerentes tienen que promover la E3 Inspiración motivacional (motivar a su personal), no emplear el E8 AXE Pasivo (es necesario que enfrente los problemas y tome decisiones en forma adecuada) y E1 Influencia idealizada (Atributo) (proporcionar la visión y un sentido de misión e inspirar orgullo). Por último, para impactar en la E12 Efectividad, los Gerentes tienen que promover la E5 consideración individual (comprender las problemáticas individuales de cada uno de sus trabajadores), y la E1 Influencia idealizada (Atributo) (proporcionar la visión y un sentido de misión e inspirar orgullo).

265

De lo anterior se destaca un estilo de liderazgo transformacional que impacta en las tres variables de resultados que es la E1 Influencia idealizada (Atributo). Se destaca también un estilo de liderazgo que impacta solo en dos variables de resultado (la Satisfacción y el Esfuerzo Extra) que es la E3 Inspiración motivacional. La quinta pregunta: 5. ¿Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos seguidores? Dicha pregunta implica el identificar las variables que pueden impactar en cada una de las variables de liderazgo para la percepción de los Seguidores. Lo anterior implicó la definición de la siguiente hipótesis:


Decisión sobre Ho:

5 Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos seguidores".

Seguidores. Rechaza en todas las variables de resultado.

A continuación se destacan los estilos de liderazgo transformacional y transaccional que impactan en cada una de las variables de resultado:

E10 Satisfacción E11 Esfuerzo extra E12 Efectividad E3 Inspiración motivacional.

E3 Inspiración motivacional.

E2 Influencia idealizada (Conducta).




E13 Tolerancia psicológica.



E6 Premio contingente. E13 Tolerancia psicológica.

E8 AXE Pasivo.


E4 Estimulación intelectual.

E6 Premio contingente.


De lo anterior se pude afirmar lo siguiente: para impactar a la E10 Satisfacción, los Gerentes tienen que promover la E3 Inspiración motivacional (motivar a su personal), E5 Consideración individual (comprender las problemáticas individuales

266

de cada uno de sus trabajadores), la E13 Tolerancia psicológica (mejorar el clima laborar con el uso del sentido del humor), la E6 Premio contingente (otorgar premios en correspondencia de los alcances de los seguidores), la E1 Influencia idealizada (Atributo) (proporcionar la visión y un sentido de misión e inspirar orgullo) y la E2 Influencia idealizada conducta (mostrase como modelo a seguir para que lo respeten). Para impactar en la E11 Esfuerzo extra, los Gerentes tienen que promover la E3 Inspiración motivacional (motivar a su personal), E5 Consideración individual (comprender las problemáticas individuales de cada uno de sus trabajadores), E2 Influencia idealizada conducta (mostrase como modelo a seguir para que lo respeten), la E13 Tolerancia psicológica (mejorar el clima laborar con el uso del sentido del humor) y la E4 Estimulación intelectual (promocionar el uso del razonamiento lógico en la solución de problemas). Por último, para impactar en la E12 Efectividad, los Gerentes tienen que promover la E2 Influencia idealizada conducta (mostrase como modelo a seguir para que lo respeten), E5 Consideración individual (comprender las problemáticas individuales de cada uno de sus trabajadores), la E13 Tolerancia psicológica (mejorar el clima laborar con el uso del sentido del humor), la E8 AXE Pasivo (en forma inversa implica- no usarlo y enfrentar problemas y tomar decisiones adecuadas). De lo anterior se destacan tres estilos de liderazgo que impactan tanto en las tres variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y la efectividad) siendo: la E5 Consideración individual, la E13 Tolerancia psicológica y la E2 Influencia idealizada (Conducta). Destaca la E3 Inspiración motivacional que impacta en la E10 Satisfacción y la E11 Esfuerzo extra. De la misma forma la E6 Premio contingente impacta en dos variables de resultado siendo la E10 Satisfacción y la E12 Efectividad.

267

La sexta pregunta: 6. ¿Existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores?

E10 Satisfacción. E11 Esfuerzo extra. E12 Efectividad. Gerentes. Seguidores. Gerentes. Seguidores. Gerentes. Seguidores.






















E8 AXE Pasivo. E8 AXE Pasivo. E4 Estimulación

intelectual.

Acepta Ho. Acepta Ho. Acepta Ho.

Coincidencia en tres estilos de liderazgo siendo: E3 Inspiración motivacional, E6 Premio contingente y E1 Influencia idealizada (Atributo).

Coincidencia en un estilo de liderazgo siendo: E3 Inspiración motivacional.

Coincidencia en un solo estilo de liderazgo siendo: E5 Consideración individual.

268

De lo anterior se pude afirmar lo siguiente: Existen tres estilos de liderazgo que impactan en la Satisfacción y que coinciden tanto en los Gerentes como en los Seguidores, siendo: E3 Inspiración motivacional, la E6 Premio contingente y la E1 Influencia idealizada (Atributo). En cuanto al Esfuerzo extra se puede observar que solo un estilo de liderazgo impacta tanto en la percepción de los Gerentes como en los Seguidores siendo: E3 Inspiración motivacional. Por lo que concierne a la Efectividad se puede observar que solo un estilo de liderazgo impacta tanto en la percepción de los Gerentes como en los Seguidores siendo: E5 Consideración individual. La anterior pregunta se relaciona con la siguiente hipótesis:


Decisión sobre Ho:

Con la Satisfacción se Acepta; ya que en tres estilos de liderazgo hay coincidencia. Con el Esfuerzo extra se Acepta; ya que en un estilo de liderazgo hay coincidencia.

6 Ho: “No existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores".


Con la Efectividad se Acepta; ya que en un estilo de liderazgo hay coincidencia.

269

La séptima pregunta: 7. ¿Qué alternativas de acción en cuanto a selección, capacitación y desarrollo

organizacional del personal gerencial y operativo de la Empresa Farmacéutica

“B”, se derivan del diagnóstico del liderazgo transaccional y transformacional y

su impacto en variables de resultado?

Con la información anterior se puede afirmar que es necesario que se capacite a los

Gerentes de la empresa farmacéutica “B” en cuanto a liderazgo transformacional y

transaccional concretamente en cuanto al manejo de los estilos siguientes para

impactar en cada una de las variables de resultado:

E10 Satisfacción. E11 Esfuerzo extra. E12 Efectividad. Gerentes y Seguidores Gerentes y Seguidores Gerentes y Seguidores

Estilos de liderazgo Estilos de liderazgo Estilos de liderazgo

E3 Inspiración motivacional. E6 Premio contingente. E1 Influencia idealizada (Atributo).



Dichos estilos de liderazgo se ajustan a lo esperado en cada variable de resultado

en el área de ventas, detectados tanto por los Gerentes como por los Seguidores.

270

La octava pregunta:

8. ¿Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de

liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las

diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa

Farmacéutica “B”; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por

los seguidores?

Dicha pregunta implica el planteamiento de la siguiente hipótesis:


Decisión sobre Ho:

Gerentes y Seguidores D.F. Satisfacción.

Rechaza.

Gerentes y Seguidores Sureste. Satisfacción.

Rechaza.

Gerentes y Seguidores. Occidente. Satisfacción.

Rechaza.

Gerentes y Seguidores. Norte. Satisfacción.

Acepta en tres estilos de liderazgo.

Gerentes y Seguidores D.F. Esfuerzo extra.

No se pudo realizar.

7


Gerentes y Seguidores Sureste Esfuerzo extra.

Rechaza.

271

Gerentes y Seguidores Occidente Esfuerzo extra.


Gerentes y Seguidores Norte Esfuerzo extra.


Gerentes y Seguidores D.F. Efectividad.


Gerentes y Seguidores Sureste. Efectividad.


Gerentes y Seguidores Occidente. Efectividad.

Rechaza.

7


Gerentes y Seguidores Norte. Efectividad.


272

Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: E10 Satisfacción.

Gerentes Seguidores Región D.F Región D.F

E7 AXE Activo. E3 Inspiración motivacional. E5 Consideración individual. E6 Premio contingente. No existen coincidencias

Gerentes Seguidores Sureste Sureste

E2 Influencia idealizada (Conducta). E4 Estimulación intelectual. E1 Influencia idealizada (Atributo). E6 Premio contingente. No existen coincidencias

Gerentes Seguidores Occidente Occidente

E1 Influencia idealizada (Atributo). E5 Consideración individual. E2 Influencia idealizada (Conducta). E6 Premio contingente. No existen coincidencias

Gerentes Seguidores Norte Norte

E6 Premio contingente. E6 Premio contingente. E3 Inspiración motivacional. E3 Inspiración motivacional. E2 Influencia idealizada (Conducta). E2 Influencia idealizada (Conducta). E1 Influencia idealizada (Atributo). Los estilos de liderazgo que impactan en la E10 Satisfacción y que coinciden tanto en los Gerentes y Seguidores en la Región Norte son: la E6 Premio contingente, el E3 Inspiración motivacional y la E2 Influencia idealizada (Conducta).

273

Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: E11 Esfuerzo extra.


E3 Inspiración motivacional. E2 Influencia idealizada (Conducta). No se pudo realizar en la información de los Gerentes por problemas de covarianza.


E3 Inspiración motivacional. E5 Consideración individual. E2 Influencia idealizada (Conducta). No existen coincidencias


E3 Inspiración motivacional. E3 Inspiración motivacional. E2 Influencia idealizada (Conducta). E13 Tolerancia psicológica. E5 Consideración individual. El estilo de liderazgo que impacta en la E11 Esfuerzo extra y que coincide tanto en los Gerentes y Seguidores en la Occidente es: la E3 Inspiración motivacional.

Gerentes Seguidores

Norte Norte E3 Inspiración motivacional. E1 Influencia idealizada (Atributo). E1 Influencia idealizada (Atributo). E6 Premio contingente. E13 Tolerancia psicológica. El estilo de liderazgo que impacta en la E11 Esfuerzo extra y que coincide tanto en los Gerentes y Seguidores en la Región Norte es: la E1 Influencia idealizada (Atributo).

274

Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la variable de resultado: E12 Efectividad.


E2 Influencia idealizada (Conducta). E2 Influencia idealizada (Conducta). E5 Consideración individual. E6 Premio contingente. El estilo de liderazgo que impacta en la E12 Efectividad y que coincide tanto en los Gerentes y Seguidores en la Región D.F. es: la E2 Influencia idealizada (Conducta).


E2 Influencia idealizada (Conducta). E2 Influencia idealizada (Conducta). E6 Premio contingente. E13 Tolerancia psicológica. E5 Consideración individual. E4 Estimulación intelectual. El estilo de liderazgo que impacta en la E12 Efectividad y que coincide tanto en los Gerentes y Seguidores en la Región Sureste es: la E2 Influencia idealizada (Conducta).


E1 Influencia idealizada (Atributo). E13 Tolerancia psicológica. E5 Consideración individual. E2 Influencia idealizada (Conducta). E6 Premio contingente. No existen coincidencias

Gerentes Seguidores

Norte Norte E5 Consideración individual. E5 Consideración individual. E8 AXE Pasivo (con pendiente inversa). E6 Premio contingente. E2 Influencia idealizada (Conducta). E13 Tolerancia psicológica. El estilo de liderazgo que impacta en la E12 Efectividad y que coincide tanto en los Gerentes y Seguidores en la Región Norte es: la E5 Consideración individual.

275

11.2. Referente teórico - metodológico. La novena pregunta: 9. ¿Los resultados del estudio contribuyen con elementos metodológicos en cuanto a la adaptación, validación, confiabilidad y estandarización del instrumento “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno mismo” y “Visto por otros”? Dicha pregunta está relacionada con la siguiente hipótesis: Ho: "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno mismo” como “Visto por otros” no satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a validación, confiabilidad y estandarización". Dicha hipótesis se subdivide en varias, la primera es:


Decisión sobre Ho:

Gerentes.

Rechaza. 8.1 Ho: "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno mismo” como “Visto por otros” no satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a validación (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado”).


Dicha hipótesis determinó usar el análisis factorial confirmatorio en cada una de las preguntas de cada escala o dimensión del modelo para cada una de las percepciones tanto de los Gerentes como de los Seguidores.

276

Cuadro comparativo del análisis factorial de las escalas o dimensiones del Modelo de Bass y Avolio de liderazgo transformacional y transaccional en Gerentes y Seguidores:

Gerentes Seguidores Escalas Un solo

factor Varianza explicada

Escalas Un solo factor

Varianza explicada

E1 Influencia Idealizada (Atributo)

1 71.138 E1 Influencia Idealizada (Atributo)

1 76.25

E2 Influencia Idealizada (Conducta)

1 84.892 E2 Influencia Idealizada (Conducta)

1 85.739


1 79.687 E3 Inspiración Motivacional

1 77.63

E4 Estimulación Intelectual

1 80.28 E4 Estimulación Intelectual

1 86.765

E5 Consideración Individual

1 76.89 E5 Consideración Individual

1 88.422

E6 Premio Contingente 1 84.831 E6 Premio Contingente 1 84.825 E7 AXE Activo 1 62.592 E7 AXE Activo 1 69.301

E8 AXE Pasivo 1 81.963 E8 AXE Pasivo 1 62.804

E9 Laissez - Faire 1 76.063 E9 Laissez - Faire 1 74.353 E10 Satisfacción 1 75.871 E10 Satisfacción 1 77.864 E11 Esfuerzo Extra 1 80.818 E11 Esfuerzo Extra 1 84.483 E12 Efectividad 1 74.159 E12 Efectividad 1 81.629 E13 Tolerancia Psicológica 1 76.571 E13 Tolerancia

Psicológica 1 83.49

Como se observa, desde la perspectiva de los Gerentes y Seguidores cada una de las preguntas de cada escala o dimensión cumplen con los criterios de estructurarse en un solo factor con un Eigenvalues mayor de uno. La varianza explicada es muy alta, fluctúa entre 62 a 84 en los Gerentes y de un 62 a un 88 en los Seguidores. Lo anterior reafirma los constructos teóricos del Modelo de Bass y Avolio.

277

Lo anterior se complementa con el uso del análisis multidimensional que a continuación se presenta:

Gerentes Gerentes


MODELO DE BASS Y AVOLIOINDUSTRIA QUÍMICO - FARMACÉUTICA "B"

GERENTESN= 47

47474747474747474747474747N =


E12 EFECTIVIDAD

E11 ESFUERZO EXTRA

E10 SATISFACCIÓN

E9 LAISSEZ FAIRE

E8 AXE PASIVO

E7 AXE ACTIVO







95%

CI

16

14

12

10

8

6

4

2

0




N= 47



Dimension 1

210-1-2-3-4

Dim

ensi

on 2

.6

.4

.2

-.0

-.2

-.4

-.6

e12 efectividad

e11 esfuerzo extrae10 satisfaccióne9 laissez faire

e8 axe pasivo

e7 axe activo







278

Seguidores Seguidores




N= 365



Dimension 1

210-1-2-3-4

Dim

ensi

on 2

.8

.6

.4

.2

0.0

-.2

-.4

-.6

-.8

e13 tolerancia psico

e12 efectividad

e11 esfuerzo extra

e10 satisfaccióne9 laissez faire

e8 axe pasivo e7 axe activo









SEGUIDORESN=365

365365365365365365365365365365365365365N =


E12 EFECTIVIDAD

E11 ESFUERZO EXTRA

E10 SATISFACCIÓN

E9 LAISSEZ FAIRE

E8 AXE PASIVO

E7 AXE ACTIVO







95%

CI

14

12

10

8

6

4

2

279

La segunda hipótesis es la siguiente:


Decisión sobre Ho:

Gerentes.

Rechaza. 8.2 Ho: "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno mismo” como “Visto por otros” no satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a confiabilidad (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado”). La Alpha de Cronbach de las escalas o dimensiones será inferior a 0.70”.


A continuación se presenta un cuadro comparativo de los Coeficientes de Confiabilidad Alpha de Cronbach para los Gerentes y Seguidores:

Alpha Alpha Alpha AlphaNormal Estandarizada Normal Estandarizada

E1 Influencia Idealizada (Atributo) 0.86 0.86 E1 Influencia Idealizada (Atributo) 0.89 0.90E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.94 0.94 E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.94 0.94E3 Inspiración Motivacional 0.91 0.91 E3 Inspiración Motivacional 0.90 0.90E4 Estimulación Intelectual 0.92 0.92 E4 Estimulación Intelectual 0.95 0.95E5 Consideración Individual 0.90 0.90 E5 Consideración Individual 0.96 0.96E6 Premio Contingente 0.94 0.94 E6 Premio Contingente 0.94 0.94E7 AXE Activo 0.79 0.80 E7 AXE Activo 0.85 0.85E8 AXE Pasivo 0.92 0.93 E8 AXE Pasivo 0.79 0.80E9 Laissez - Faire 0.89 0.89 E9 Laissez - Faire 0.88 0.88E10 Satisfacción 0.89 0.89 E10 Satisfacción 0.90 0.90E11 Esfuerzo Extra 0.92 0.92 E11 Esfuerzo Extra 0.94 0.94E12 Efectividad 0.88 0.88 E12 Efectividad 0.92 0.92E13 Tolerancia Psicológica 0.90 0.90 E13 Tolerancia Psicológica 0.93 0.93

Escalas EscalasGerentes Seguidores

Como se observa en la tabla anterior, los coeficientes de confiabilidad Alpha de Cronbach son muy altos en cada una de las escalas o dimensiones del Modelo de Bass y Avolio. En los Gerentes se observa que fluctúa el coeficiente más bajo de un 0.79 a uno más alto de 0.94. Con respecto a los Seguidores, el coeficiente más bajo es de 0.79 a uno más alto de 0.95. Lo anterior reafirma la confiabilidad de las dos versiones del instrumento “Adaptación Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ en Versiones “Uno mismo” y “Visto por otros”. En cuanto a la estandarización, se pudo obtener a partir de los intervalos de confianza de cada una de las escalas tanto para la percepción de los Gerentes como para la de los Seguidores. Para mayor de talle, consultar las tablas # 11 y # 12 en los Resultados de los Gerentes; en cuanto a la de los Seguidores, es importante remitirse a las tablas # 2 y # 3 de los resultados correspondientes.

280

La décima pregunta: 10. ¿Los resultados del estudio apoyan los principales fundamentos teóricos y hallazgos empíricos del modelo de Bass y Avolio con relación a los constructos del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad)? Dicha pregunta determinó la generación de la siguiente hipótesis:


Decisión sobre Ho:

Gerentes.

Rechaza. 9 Ho: “Los distintos estilos de liderazgo transformacional no obtienen mayores puntajes de correlación con variables de resultado en comparación con los estilos transaccionales”. Seguidores. Rechaza.

281

Tabla comparativa de las correlaciones entre Escalas o Dimensiones de Liderazgo Transformacional y Transaccional con cada una de las Variables de Resultado: Satisfacción, Esfuerzo Extra y Efectividad en Gerentes y Seguidores.

Liderazgo TransformacionalEscalas

E1 Influencia Idealizada (Atributo) 0.80 ** 0.72 ** 0.77 ** 0.72 ** 0.71 ** 0.71 **E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.79 ** 0.89 ** 0.81 ** 0.80 ** 0.86 ** 0.89 **E3 Inspiración Motivacional 0.83 ** 0.94 ** 0.71 ** 0.83 ** 0.93 ** 0.83 **E4 Estimulación Intelectual 0.66 ** 0.73 ** 0.74 ** 0.78 ** 0.85 ** 0.83 **E5 Consideración Individual 0.69 ** 0.72 ** 0.82 ** 0.80 ** 0.83 ** 0.85 **E13 Tolerancia Psicológica 0.61 ** 0.62 ** 0.60 ** 0.73 ** 0.74 ** 0.71 **

Liderazgo TransaccionalEscalas

E6 Premio Contingente 0.75 ** 0.75 ** 0.69 ** 0.73 ** 0.73 ** 0.72 **E7 AXE Activo 0.67 ** 0.68 ** 0.65 ** 0.69 ** 0.71 ** 0.75 **E8 AXE Pasivo -0.50 ** -0.70 ** -0.48 ** -0.39 ** -0.44 ** -0.43 **

Gerentes Seguidores

Variables de ResultadoE10 Satisfacción E11 Esfuerzo Extra E12 Efectividad

E10 Satisfacción E11 Esfuerzo Extra E12 EfectividadVariables de Resultado



Como se observa en general, existe mayor puntaje de correlaciones entre escalas de liderazgo transaccional con respecto a variables de resultado en comparación con las escalas de liderazgo transaccional. Lo cual reafirma los hallazgos de Bass y Avolio. Sin embargo en los Gerentes, en el caso del E6 Premio contingente (transaccional) tuvo un puntaje mayor en su correlación con la E10 Satisfacción (0.75) en comparación con la E4 Estimulación intelectual, (0.66), la E5 Consideración individual (0.69) y con la E13 Tolerancia psicológica, en el mismo sentido la E7 AXE Activo (0.67). Por lo que respecta a los Seguidores el E6 Premio contingente (0.73) obtuvo mayor puntuación de correlación que la E1 Influencia idealizada (Atributo (0.72), Con respecto al E11 Esfuerzo extra en los Gerentes, también el E6 Premio contingente (transaccional) (0.75) obtuvo mayores puntuaciones de correlación en comparación con la E1 Influencia idealizada (Atributo) (0.72) , que la e4 Estimulación intelectual (0.73) , que la E5 Consideración individual (0.72), y la E13 Tolerancia psicológica (0.62).

282

En el caso de la E7 AXE Activo (transaccional) obtuvo mayor correlación con el E11 Esfuerzo extra (0.68) en contraste con la E13 Tolerancia psicológica (0.62). Por lo que concierne a los Seguidores, el E6 Premio contingente (Transaccional) (0.73) obtuvo mayor puntuación de correlación con el E11 Esfuerzo extra en comparación con la E1 Influencia idealizada (Atributo) (0.71). Cuando se analiza desde los Gerentes la correlación entre la E12 Efectividad con el E6 Premio contingente (Transaccional) (0.69) alcanza un puntaje de correlación mayor que la E13 Tolerancia psicológica (0.60) e incluso la misma E7 AX7 Activo (0.65) alcanza mayor puntaje que él anterior. Desde los Seguidores, el E6 Premio contingente (Transaccional) (0.72) alcaza mayor puntuación de correlación con la E12 Efectividad en comparación con la E1 Influencia idealizada (Atributo) (0.71) y la E13 Tolerancia psicológica (0.71). Como una observación notable, la E7 AXE Activo (0.74) alcanza mayor puntuación de correlación con la E12 Efectividad en contraste con la propia E6 Premio contingente (0.72), que la E1 Influencia idealizada (Atributo) (0.71) y la E13 Tolerancia psicológica (0.71). En el caso de la E6 Premio contingente en el área de ventas debe ser usado como un sentido motivacional hacia la tarea; por lo que puede ser el motivo por el cual, las correlaciones con las variables de resultado tengan mayor puntuación e incluso comparándolas con las correlaciones de escalas o dimensiones transformacionales. Esto puede también tener relación con el uso del E7 AXE Activo el cual tiene un sentido de supervisión y control mayores que otras escalas en el área de ventas.

283

La undécima pregunta: 11. ¿Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez faire y Administración por excepción pasivo? La anterior pregunta determinó el planteamiento de la siguiente hipótesis:


Decisión sobre Ho:

Gerentes.

Rechaza. 10 Ho: “Las variables de resultado no se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez Faire y Administración por excepción pasivo”.


La misma tabla de correlaciones se puede usar para contrastar la anterior hipótesis usando la Correlación de Pearson momento – producto.

284

Tabla comparativa de las correlaciones entre Escalas o Dimensiones de Liderazgo Transformacional y Transaccional, No liderazgo con cada una de las Variables de Resultado: Satisfacción, Esfuerzo Extra y Efectividad en Gerentes y Seguidores.

EscalasLidreazgo Transformacional

E1 Influencia Idealizada (Atributo) 0.80 ** 0.72 ** 0.77 ** 0.72 ** 0.71 ** 0.71 ** E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.79 ** 0.89 ** 0.81 ** 0.80 ** 0.86 ** 0.89 **E3 Inspiración Motivacional 0.83 ** 0.94 ** 0.71 ** 0.83 ** 0.93 ** 0.83 **E4 Estimulación Intelectual 0.66 ** 0.73 ** 0.74 ** 0.78 ** 0.85 ** 0.83 **E5 Consideración Individual 0.69 ** 0.72 ** 0.82 ** 0.80 ** 0.83 ** 0.85 **E13 Tolerancia Psicológica 0.61 ** 0.62 ** 0.60 ** 0.73 ** 0.74 ** 0.71 **

Liderazgo TransaccionalEscalas

E6 Premio Contingente 0.75 ** 0.75 ** 0.69 ** 0.729 ** 0.734 ** 0.723 **E7 AXE Activo 0.67 ** 0.68 ** 0.65 ** 0.691 ** 0.71 ** 0.748 **E8 AXE Pasivo -0.50 ** -0.70 ** -0.48 ** -0.39 ** -0.44 ** -0.43 **

No liderazgoEscalas

E9 Laissez - Faire -0.44 ** -0.69 ** -0.41 ** -0.38 ** -0.42 ** -0.41 **E11 Esfuerzo Extra E12 Efectividad

Gerentes Seguidores



Variables de resultadoE11 Esfuerzo Extra E12 Efectividad



E10 Satisfacción

E10 Satisfacción



Como se puede observar, en todos los casos tanto en Gerentes como en Seguidores, las correlaciones entre las Escalas o Dimensiones de E8 AXE Pasivo, existe una correlación inversa significativa entre variables de resultado. Lo cual reafirma los hallazgos de Bass y Avolio.

285

La decimosegunda pregunta: 12. ¿La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la Administración por excepción pasivo? La anterior pregunta implicó la siguiente hipótesis:


Decisión sobre Ho:

Gerentes.

Rechaza. 11 Ho: “La variable Laissez Faire no se correlaciona de manera directa significativa con la Administración por excepción pasivo”.

Seguidores.

Rechaza.

La siguiente figura expone la matriz de correlaciones entre escalas de liderazgo transaccional y Laissez Faire tanto en los Gerentes como en los Seguidores:

Escalas E6 E7 E8 E9 E6 Premio Contingente 1 E7 AXE Activo 0.69 ** 1 E8 AXE Pasivo -0.35 * -0.34 * 1 E9 Laissez - Faire -0.34 * -0.40 ** 0.81 ** 1** Correlación significativa al 0.01 (dos colas).

Escalas E6 E7 E8 E9 E6 Premio Contingente 1 E7 AXE Activo 0.36 ** 1 E8 AXE Pasivo -0.30 ** -0.40 ** 1 E9 Laissez - Faire -0.32 ** -0.43 ** 0.66 ** 1** Correlación significativa al 0.01 (dos colas).

Seguidores

Gerentes

Se observa una correlación directa significativa entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo siendo para los Gerentes de 0.81 y para los Seguidores de 0.66. Lo cual reafirma los hallazgos de Bass y Avolio.

286

La decimotercera pregunta: 13. ¿Existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional desde

el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes

investigados?

La anterior pregunta implicó el desarrollo de la siguiente hipótesis:


Decisión sobre Ho:

Gerentes.

Rechaza. 12 Ho: “No existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados”.


287

Se presenta a continuación la matriz de correlaciones entre escalas o dimensiones de las variables transformacionales y transaccionales entre los Modelos de Bass y Avolio y Kouzes y Posner.

Correlations

1.000 .735** .695** .655** .675** .600** .616** -.376** -.309* .804** .719** .771** .555** .470** .375** .355* .382** .413**. .000 .000 .000 .000 .000 .000 .009 .034 .000 .000 .000 .000 .001 .009 .014 .008 .004

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.735** 1.00 .890** .791** .810** .685** .649** -.627** -.540** .793** .886** .810** .605** .375** .392** .435** .312* .377**

.000 . .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .009 .006 .002 .033 .009

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

.695** .890** 1.00 .810** .700** .763** .765** -.617** -.610** .825** .942** .707** .624** .404** .399** .478** .289* .407**

.000 .000 . .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .005 .005 .001 .049 .005

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

.655** .791** .810** 1.000 .714** .693** .785** -.332* -.353* .661** .727** .736** .528** .531** .529** .385** .343* .372*

.000 .000 .000 . .000 .000 .000 .023 .015 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .008 .018 .01047 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

.675** .810** .700** .714** 1.000 .636** .602** -.519** -.429** .694** .716** .821** .625** .504** .399** .373** .449** .375**

.000 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 .003 .000 .000 .000 .000 .000 .005 .010 .002 .00947 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

.600** .685** .763** .693** .636** 1.00 .689** -.349* -.344* .751** .753** .693** .599** .544** .350* .415** .358* .499**

.000 .000 .000 .000 .000 . .000 .016 .018 .000 .000 .000 .000 .000 .016 .004 .013 .00047 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

.616** .649** .765** .785** .602** .689** 1.00 -.341* -.404** .666** .682** .648** .541** .661** .509** .483** .461** .489**

.000 .000 .000 .000 .000 .000 . .019 .005 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .001 .00047 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

-.376** -.627** -.617** -.332* -.519** -.349* -.341* 1.00 .812** -.503** -.697** -.478** -.376** -.126 -.176 -.362* -.228 -.319*.009 .000 .000 .023 .000 .016 .019 . .000 .000 .000 .001 .009 .398 .236 .012 .124 .029

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47-.309* -.540** -.610** -.353* -.429** -.344* -.404** .812** 1.000 -.441** -.691** -.406** -.320* -.232 -.346* -.487** -.297* -.455**.034 .000 .000 .015 .003 .018 .005 .000 . .002 .000 .005 .028 .116 .017 .001 .043 .001

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.804** .793** .825** .661** .694** .751** .666** -.503** -.441** 1.00 .850** .822** .611** .391** .362* .360* .354* .477**.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .002 . .000 .000 .000 .007 .012 .013 .015 .001

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.719** .886** .942** .727** .716** .753** .682** -.697** -.691** .850** 1.000 .742** .615** .418** .336* .426** .297* .409**.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000 .000 .004 .021 .003 .043 .004

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.771** .810** .707** .736** .821** .693** .648** -.478** -.406** .822** .742** 1.00 .598** .480** .382** .408** .406** .487**.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .005 .000 .000 . .000 .001 .008 .004 .005 .001

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.555** .605** .624** .528** .625** .599** .541** -.376** -.320* .611** .615** .598** 1.00 .455** .239 .421** .354* .421**.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .009 .028 .000 .000 .000 . .001 .105 .003 .015 .003

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.470** .375** .404** .531** .504** .544** .661** -.126 -.232 .391** .418** .480** .455** 1.000 .654** .443** .676** .656**.001 .009 .005 .000 .000 .000 .000 .398 .116 .007 .004 .001 .001 . .000 .002 .000 .000

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.375** .392** .399** .529** .399** .350* .509** -.176 -.346* .362* .336* .382** .239 .654** 1.00 .680** .702** .702**.009 .006 .005 .000 .005 .016 .000 .236 .017 .012 .021 .008 .105 .000 . .000 .000 .000

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.355* .435** .478** .385** .373** .415** .483** -.362* -.487** .360* .426** .408** .421** .443** .680** 1.000 .662** .645**.014 .002 .001 .008 .010 .004 .001 .012 .001 .013 .003 .004 .003 .002 .000 . .000 .000

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.382** .312* .289* .343* .449** .358* .461** -.228 -.297* .354* .297* .406** .354* .676** .702** .662** 1.000 .688**.008 .033 .049 .018 .002 .013 .001 .124 .043 .015 .043 .005 .015 .000 .000 .000 . .000

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47.413** .377** .407** .372* .375** .499** .489** -.319* -.455** .477** .409** .487** .421** .656** .702** .645** .688** 1.000.004 .009 .005 .010 .009 .000 .000 .029 .001 .001 .004 .001 .003 .000 .000 .000 .000 .

47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47







E7 AXE ACTIVO

E8 AXE PASIVO

E9 LAISSEZ FAIRE

E10 SATISFACCIÓN

E11 ESFUERZO EXTRA

E12 EFECTIVIDAD


EE1 Desarfiar losprocesos

EE2 Inspirar una visióncompartida

EE3 Habilitar a otros paraque actúen

EE4 Modelar el camino

EE5 Dar aliento alcorazón

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 EE1 EE2 EE3 EE4 EE5

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.

Como se observa, una correlación significativa entre las variables de los modelos de Bass y Avolio y Kouzes y Posner por arriba de 0.30 en cada una de las escalas. Se nota una correlación inversa con las variables E8 AXE Pasivo y E9 Laissez Faire. Lo anterior permite validar de forma convergente la “Adaptación Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ en Versión “Uno mismo”.

288

XII. CONCLUSIONES. El objetivo general práctico sobre el estudio diagnóstico del perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica “B” y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) bajo el modelo de Bass y Avolio se logró alcanzar de manera satisfactoria. Así también el objetivo teórico - metodológico de contribuir con la adaptación, validación, confiabilidad y estandarización del instrumento “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones de “Uno mismo” y “Visto por otros”. Se refirmaron los constructos teóricos de Bass y Avolio y sus referentes empíricos de sus hallazgos de estudios previos. Cada una de las hipótesis del estudio se pudieron contrastar empleando las estadísticas descriptivas e inferenciales de carácter univariado, bivariado y multivariado. En cuanto al perfil de liderazgo transaccional y transformacional se observa que en tres factores de liderazgo existen coincidencias en cuanto al perfil del Gerente de Ventas visto por el autorreporte y la percepción de los Seguidores, los tres estilos de liderazgo son: E1 Influencia idealizada (Atributo), E2 Influencia idealizada (Conducta) y E3 Inspiración motivacional. El E7 AXE Activo se observa en los seguidores en los primeros 4 factores del perfil, en contraste con los Gerentes que lo incluyen dentro de los segundos (5-9). Desde la percepción de Gerentes la variable de resultado a la que se enfocan más es la E11 Esfuerzo extra, mientras que para la percepción de los Seguidores es la E12 Efectividad. De manera general, existen diferencias significativas entre la percepción que tienen los Gerentes y Seguidores con respecto al perfil de liderazgo transformacional y transaccional. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional influyen de manera directa significativa con cada una de las variables de resultado: E10 Satisfacción, E11 Esfuerzo extra y E12 Efectividad. Lo anterior implica tanto a la percepción de los propios Gerentes como la de los Seguidores. Existen coincidencias en cuanto a las percepciones de los Gerentes y Seguidores en cuanto a variables de liderazgo transformacional y transaccional que impactan a la E10 Satisfacción siendo: la E3 Inspiración motivacional, la E6 Premio contingente y la E1 Influencia idealizada (Atributo). En cuanto a la E11 Esfuerzo Extra, las coincidencias en percepción de los Gerentes y Seguidores en cuanto al impacto de estilos de liderazgo transformacional y transaccional solo la E3 Inspiración motivacional se identificó.

289

Por último, para la E12 Efectividad solo existe un estilo de liderazgo que coincide con la percepción de los Gerentes y Seguidores en cuanto a su impacto, siendo la E5 Consideración individual. Lo anterior permite identificar áreas de oportunidad para capacitar a los gerentes y seguidores en cuanto al Modelo de Liderazgo Transaccional y Transformacional de Bass y Avolio, mejorando el manejo en variables tales como: E3 Inspiración motivacional, la E6 Premio contingente y la E1 Influencia idealizada (Atributo) para impactar en la E10 Satisfacción. Por lo que concierne al manejo de la E11 Esfuerzo extra, es necesario mejorar el manejo de la E3 Inspiración motivacional. Por último, para impactar en la E12 Efectividad, es conveniente capacitar en el manejo de la E5 Consideración individual. En cuanto a las diferentes regiones, existen diferencias en cuanto a las variables de resultado viéndose impactadas por estilos de liderazgo en los Gerentes y Seguidores. Solo la región norte contempla algunas coincidencias en tres estilos de liderazgo que impactan a la E10 Satisfacción, siendo: la E6 Premio contingente, el E3 Inspiración motivacional y la E2 Influencia idealizada (Conducta). Con respecto a la E11 Esfuerzo extra se encuentran coincidencias en un solo estilo de liderazgo que le impacta, siendo para la región Occidente: la E3 Inspiración motivacional y para la región Norte: la E1 Influencia idealizada (Atributo). En cuanto a la E12 Efectividad en la región D.F. existe coincidencia en cuanto al estilo de liderazgo que impacta entre Gerentes y Seguidores siendo: la E2 Influencia idealizada (Conducta). Para la región Sureste es la E2 Influencia idealizada (Conducta). Por lo que concierne a la región Norte es la E5 Consideración individual. En cuanto al referente teórico - metodológico, los resultados del estudio contribuyeron a la adaptación, validación, confiabilidad y estandarización del instrumento “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ en las versiones “Uno mismo” y “Visto por otros”. El empleo del análisis factorial confirmatorio permitió junto con el análisis multidimensional el validar los constructos teóricos del modelo e instrumento de Bass y Avolio. El instrumento “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ en las versiones “Uno mismo” y “Visto por otros”, pasaron las pruebas de confiabilidad con el uso del Alpha de Cronbach. En general, las correlaciones de los estilos de liderazgo transformacional con las variables de resultado obtienen mayores puntajes que los de correlación con los estilos de liderazgo transaccional, lo anterior corrobora los hallazgos de Bass y Avolio en sus estudios.

290

Las variables de resultado: Satisfacción, Esfuerzo extra y Efectividad se correlacionan de manera inversa significativa con la variable de no liderazgo Laissez Faire y la Administración por excepción pasivo. Lo anterior reafirma los hallazgos de Bass y Avolio en sus estudios. Así también las variables Laissez Faire y la Administración por excepción Pasivo tienen una correlación positiva significativa. Existe una correlación significativa e importante entre las variables de liderazgo transformacional y transaccional entre los modelos de Bass y Avolio y Kouzes y Posner.

291

XIII. RECOMENDACIONES. El diagnóstico del perfil de liderazgo transaccional y transformacional de los directivos investigados y su influencia en variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad, puede ser utilizado como base de procesos de selección, capacitación, planes de carrera, desarrollo organizacional y planeación estratégica. En los procesos de selección, el instrumento “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ). Puede ser empleado para identificar estilos de liderazgo potencial en los candidatos. En los procesos de capacitación, los resultados de los estándares de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional, así como variables de resultado pueden servir como parámetros de orientación y desempeño de mejora. En cuanto a los procesos de planes de carrera, dichos estándares se pueden ir validando y modificando de acuerdo a los cambios y ajustes en el tiempo. Por lo que concierne en cuanto a cambios organizacionales o desarrollo organizacional, dicho diagnóstico puede ser la “línea base” para estudios experimentales de mayor complejidad para instrumentar estrategias de cambio organizacional y de planeación estratégica donde el factor humano está implícito. Es conveniente capacitar a los gerentes en el manejo de estilos de liderazgo transformacional y transaccional tales como: la Inspiración motivacional, el Premio contingente y la Influencia idealizada (Atributo) para impactar en la Satisfacción. Por lo que concierne al Esfuerzo extra, es necesario capacitar a los gerentes en el manejo de la Inspiración motivacional y la Influencia idealizada (Atributo). En cuanto a la Efectividad, se recomienda capacitar a los gerentes en cuanto al manejo de la Influencia idealizada (Conducta) y la Consideración individual. Para cada una de las regiones en el ámbito nacional es conveniente revisar los resultados en cuanto a la influencia de Estilos de Liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado, ya que se tiene información precisa sobre dichos rubros.

292

Mapa Conceptual de Referencias Bibliográficas

Referencias bibliográficasReferencias bibliográficas

Referencias delibros,

revistas ypublicaciones

periódicas



periódicas

Estudios sobre

liderazgo

Estudios sobre

liderazgo

Tesis sobre

liderazgo

Tesis sobre

liderazgo

Paginas de

Internet

Paginas de

Internet

Bases de

datos

Bases de

datos

Referencias bibliográficasReferencias bibliográficas



periódicas



periódicas

Estudios sobre

liderazgo

Estudios sobre

liderazgo

Tesis sobre

liderazgo

Tesis sobre

liderazgo

Paginas de

Internet

Paginas de

Internet

Bases de

datos

Bases de

datos

293

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14.3. Tesis sobre liderazgo e industria farmacéutica. Barón Viveros Lilia (1982). Estilo de liderazgo adoptado por el dirigente, en un área

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en Administración (Organizaciones).

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http://www.hostingdude.com/cgi-bin/register_domain_name-item_id-0787967491-

search_type-AsinSearch-locale-us.html

301

14.5. Bases de datos. http://www.ebsco.com/home/ http://www.proquest.com/ http://www.accessmichigan.lib.mi.us/databases/iac.htm http://www.elms.edu/Departments/Library/LibraryTutorial/Module4Page011.htm http://www.infotracgalegroup.com/ www.emerald-library.com http://www.dgbiblio.unam.mx/tesiunam.html http://www.lib.duke.edu/databases/dd/dd_sdiemerald.html http://biblioteca.itesm.mx/nav/buscar_bds.php?&loginrandom=1125624442 http://biblioteca.itesm.mx/nav/contenidos_salta2.php?col_id=edrs The Education Resources Information Center (ERIC), sponsored by the Institute of Education

Sciences (IES) of the U.S.

http://comunidad.ulsa.edu.mx/public_html/bibliotecavirtual/index.shtml http://www.in4mex.com.mx/ip/inicio

302

Mapa Conceptual de Anexos

AnexosAnexos

Cuestionario sobre datos

demográficos, escolares y

organizacionales del trabajador




Adaptación delInventario de Prácticas de

Liderazgo (IPL) de James M.

Kouzes & Barry Z. Posner (Autoevaluación)




Adaptación del MultifactorLeadership

Questionnaire(MLQ) de

Bass y Avolio. Versión

“Visto por otros”






Questionnaire(MLQ) de Bass y Avolio. Versión “Uno mismo”.



Reporte de evaluación del liderazgo transaccional

y transformacional del modelo de Bass y Avolio.



Reporte de evaluación del liderazgo

transformacional del modelo de

Kouzes y Posner



Kouzes y Posner

AnexosAnexos































Kouzes y Posner



Kouzes y Posner

303

XV. ANEXOS.

15.1. Cuestionario sobre datos demográficos, escolares y organizacionales del trabajador.

304

Datos Demográficos, Escolares y Organizacionales del Trabajador Folio: Marque con una “X” en cada uno de los siguientes aspectos que se presentan a continuación y que corresponden a sus características personales. La información es confidencial y no requiere que escriba su nombre. Demográficos 1. Sexo:

1) Femenino 2) Masculino 2. Edad en años cumplidos: 3. Estado civil:

1) Casado 2) Soltero 3) Otro Escolares 4) Ultimo grado de estudios: 1) Ninguno 2) Primaria 3) Secundaria 4) Bachillerato 5) Estudios comerciales 6) Licenciatura 7) Posgrado 5) Tipo de escuela del último grado de estudios: 1) Privada 2) Pública Organizacionales 6) Tipo de trabajador: 1) Confianza 2) Sindicalizado 3) Otro 7) Antigüedad en la organización: 1) Menos de 3 años 2) De 3 a 5 años 3) De 6 a 10 años 4) Más de 10 años 8) Antigüedad en el puesto: 1) Menos de 3 años 2) De 3 a 5 años 3) De 6 a 10 años 4) Más de 10 años 9) Puesto: 10) Turno: 1) Matutino 2) Vespertino 3) Mixto

305

11) Personal a su cargo: 1) Ninguno 2) Menos de 5 3) De 5 a 10 4) Más de 10 12) Número de trabajadores en su área de trabajo: ___________ 13) Nivel jerárquico: 1) Directivo 2) Mandos medios 3) Operativo 14) Tipo de contrato: 1) Planta 2) Obra determinada 3) Honorarios 4) Otro 15) Giro de la organización: 16) Área funcional donde labora: - Muchas Gracias -

306

15.2. Adaptación del Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL) de James M. Kouzes & Barry Z. Posner (Autoevaluación).

307

INVENTARIO DE PRÁCTICAS DE LIDERAZGO (IPL) James M. Kouzes & Barry Z. Posner (AUTOEVALUACIÓN) Nombre:________________________________________________________ INSTRUCCIONES: El “Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL)”, se diseño para ayudar a los líderes a identificar hasta qué punto realizan las prácticas de liderazgo. En las páginas que siguen encontrarás treinta enunciados descriptivos acerca de diversas formas de conducta y actividades relacionadas con el liderazgo. Por favor, lee cuidadosamente cada enunciado y autocalifícate en términos de la frecuencia con que realizas cada práctica mencionada. Encierra en un círculo la letra que consideres justa para cada enunciado, conforme a la siguiente escala:

A B C D E Raramente o nunca

De cuando en cuando

Ocasionalmente A menudo Muy a menudo o siempre

1. Busco oportunidades de reto que pongan a prueba mis aptitudes.

A B C D E

2. Describo a los demás el futuro que me gustaría que labráramos juntos. A B C D E 3. Involucro a los demás en la planeación de las acciones que emprenderemos.

A B C D E

4. Tengo muy clara mi propia filosofía acerca del liderazgo.

A B C D E

5. Dedico tiempo a celebrar el logro de cada objetivo intermedio del proyecto.

A B C D E

6. Me mantengo al día en cuanto se refiere a los acontecimientos que afectan a nuestra organización.

A B C D E

7. Invito a los demás a que compartan mis sueños del futuro como si fueran los suyos propios.

A B C D E

8. Trato a los demás con consideración y respeto.

A B C D E

9. Me aseguro de que los proyectos que dirijo sean reducidos a fracciones manejables.

A B C D E

10. Me cercioro de que la aportación de cada persona sea reconocida como parte del éxito de nuestros proyectos

A B C D E

11. Cuestiono nuestra manera de hacer las cosas en la organización donde trabajo.

A B C D E

12. Comunico con claridad una perspectiva positiva y llena de esperanzas para el futuro de nuestra organización.

A B C D E

13. Concedo a los demás libertad suficiente para que tomen sus propias decisiones

A B C D E

14. Destino tiempo y energía a cerciorarme de que los demás se apeguen a los valores acordados por el equipo

A B C D E

15. Alabo a quienes realizan un buen trabajo.

A B C D E

308

16. Busco maneras innovadoras de mejorar lo que hacemos en nuestra organización.

A B C D E

17. Señalo a los demás cómo pueden materializar sus propios intereses a largo plazo si todos participan de una visión en común.

A B C D E

18. Fomento relaciones de cooperación con mis colaboradores.

A B C D E

19. Comunico a los demás mis creencias acerca de la mejor manera de conducir la organización que dirijo.

A B C D E

20. Prodigo a los miembros del equipo aprecio y apoyo por sus aportaciones.

A B C D E

21. Cuando las cosas no salen como se esperaba, pregunto: “¿Qué podemos aprender de esto?”.

A B C D E

22. Miro hacia adelante y predigo cómo espero que sea nuestro futuro. A B C D E 23. Genero una atmósfera de confianza mutua en los proyectos que dirijo. A B C D E 24. Soy constante en la práctica de los valores con los que me comprometo.

A B C D E

25. Encuentro maneras de celebrar los logros.

A B C D E

26. Experimento y me arriesgo con nuevos métodos de trabajo, incluso a sabiendas de que expongo al fracaso.

A B C D E

27. Contagio a los demás mi emoción y entusiasmo en cuanto a las posibilidades futuras.

A B C D E

28. Logro que los demás sientan suyos los proyectos en que trabajan.

A B C D E

29. Me aseguro de que el equipo de trabajo plantee metas claras, haga planes y fije objetivos intermedios para cada proyecto que dirijo.

A B C D E

30. Señalo intencionalmente al resto de la organización el buen trabajo realizado por mi equipo.

A B C D E

309

15.3. Adaptación del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Bass y Avolio. Versión “Visto por otros”.

310

Folio: IDENTIFIQUE CARACTERÍSTICAS DE SU JEFE… Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Versión “Visto por otros” Marque con una “X” en cada una de las siguientes afirmaciones la opción que más describa a su jefe inmediato considerando su ámbito laboral actual. Elija “una sola opción de respuesta” de acuerdo con la siguiente escala.

Nunca Ocasionalmente Normalmente Frecuentemente Siempre 0 1 2 3 4

# Oraciones Descriptivas Nu Oc No Fr Si 1 Me habla de sus valores y creencias.

0 1 2 3 4

2 Se concentra en atender los errores, las quejas y las fallas.

0 1 2 3 4

3 No interfiere en los problemas hasta que éstos se agravan.

0 1 2 3 4

4 Utiliza métodos de dirección que son satisfactorios.

0 1 2 3 4

5 Eleva en mí el deseo de tener éxito.

0 1 2 3 4

6 Es efectivo(a) al asignar tareas para lograr los objetivos.

0 1 2 3 4

7 Utiliza el sentido del humor para clarificarme sus puntos de vista.

0 1 2 3 4

8 Me enfatiza sobre la importancia de comprometerse con la misión.

0 1 2 3 4

9 No pierde de vista los errores hasta que los corregimos.

0 1 2 3 4

10 No intenta cambiar las cosas mientras éstas marchen bien.

0 1 2 3 4

11 Emplea el sentido del humor para resolver los conflictos que tengo con otras personas.

0 1 2 3 4

12 Me concede atención personal cuando me siento agobiado(a).

0 1 2 3 4

13 Su forma de actuar me hace respetarlo(a).

0 1 2 3 4

14 Considera las consecuencias éticas y morales de sus decisiones.

0 1 2 3 4

15 Nos habla con entusiasmo sobre las metas a alcanzar.

0 1 2 3 4

16 Logra que busque diferentes opciones para resolver problemas.

0 1 2 3 4

17 Se toma el tiempo para enseñarme y adiestrarme en lo que necesito. 0 1 2 3 4

311

# Oraciones Descriptivas Nu Oc No Fr Si

18 Logra que corrijamos las desviaciones a lo establecido.

0 1 2 3 4

19 Hasta que las cosas salen mal, entonces actúa.

0 1 2 3 4

20 No responde a los problemas aunque sean urgentes.

0 1 2 3 4

21 Su jefe(a) está satisfecho(a) con el trabajo que usted realiza.

0 1 2 3 4

22 Es efectivo(a) en administrar los requerimientos organizacionales.

0 1 2 3 4

23 Muestra un sentido de poder y confianza.

0 1 2 3 4

24 Nos enfatiza la importancia de trabajar juntos sin perder de vista el sentido de la misión.

0 1 2 3 4

25 Me transmite su optimismo sobre el futuro.

0 1 2 3 4

26 Propicia que vea los problemas desde diferentes ángulos.

0 1 2 3 4

27 Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que pueden ser diferentes a las de otros.

0 1 2 3 4

28 Se asegura de que cada uno de nosotros reciba lo acordado al alcanzar las metas.

0 1 2 3 4

29 Centra su atención en las irregularidades, los errores, las excepciones y desviaciones a las normas para que éstas sean corregidas.

0 1 2 3 4

30 No actúa hasta que los problemas se tornan críticos.

0 1 2 3 4

31 Evita tomar decisiones.

0 1 2 3 4

32 Teniendo todo en cuenta, usted se siente satisfecho(a) con su jefe(a).

0 1 2 3 4

33 Me motiva a lograr más de lo que yo esperaba en un principio.

0 1 2 3 4

34 Es efectivo(a) en asignar las tareas del grupo para cubrir las necesidades de la organización.

0 1 2 3 4

35 Usa el sentido del humor para suavizar las dificultades.

0 1 2 3 4

36 Cuenta con mi respeto.

0 1 2 3 4

37 Me motiva a compartir su visión integral del futuro.

0 1 2 3 4

38 Habla de incentivos y promociones especiales a cambio de un buen trabajo.

0 1 2 3 4

39 Está satisfecho(a) con los métodos de liderazgo que utiliza su jefe(a) para realizar su labor.

0 1 2 3 4

312

# Oraciones Descriptivas Nu Oc No Fr Si 40 Me anima a esforzarme para trabajar más y mejor.

0 1 2 3 4

41 Logra que el grupo que dirige sea eficaz.

0 1 2 3 4

42 Me anima a solucionar problemas y a generar nuevas ideas.

0 1 2 3 4

43 Me hace sentir orgulloso(a) el trabajar con él/ella.

0 1 2 3 4

44 Señala lo que recibiré si hago lo que debo de hacer.

0 1 2 3 4

45 Es difícil encontrarlo(a) en los momentos de crisis.

0 1 2 3 4

46 Me estimula a esforzarme para superarme.

0 1 2 3 4

47 Su sentido del humor me ayuda a pensar de manera creativa.

0 1 2 3 4

48 Me dice lo que debo hacer si quiero verme recompensado(a) por mis esfuerzos.

0 1 2 3 4

49 Es probable que esté ausente cuando se le/la necesite.

0 1 2 3 4

50 Gracias a él/ella consigo alcanzar mejor los objetivos.

0 1 2 3 4

51 Esta dispuesto(a) a enseñarme siempre que lo necesite.

0 1 2 3 4

52 Intenta que use la razón y la lógica en lugar de opiniones sin base alguna.

0 1 2 3 4

53 Da seguimiento a los errores hasta que los corregimos.

0 1 2 3 4

54 Posterga el tomar decisiones.

0 1 2 3 4

55 Está ausente cuando se le necesita.

0 1 2 3 4

56 Deja que las cosas sigan igual mientras éstas marchen bien.

0 1 2 3 4

57 Responde oportunamente en momentos de crisis.

0 1 2 3 4

58 Esta al margen hasta que los problemas se tornan críticos, entonces actúa.

0 1 2 3 4

59 El trabajar con él/ella me hace sentir orgullo.

0 1 2 3 4

60 Nos compromete con la misión de la organización.

0 1 2 3 4

61 Nos motiva a lograr las metas programadas.

0 1 2 3 4

62 Hace que use la razón y la lógica para resolver problemas.

0 1 2 3 4

313

# Oraciones Descriptivas Nu Oc No Fr Si 63 Identifica mis propias necesidades laborales y las de mis compañeros.

0 1 2 3 4

64 Nos recompensa por los logros al alcanzar las metas acordadas.

0 1 2 3 4

65 Está al tanto de las desviaciones, los errores y las fallas.

0 1 2 3 4

66 Actúa solamente cuando los problemas se tornan críticos.

0 1 2 3 4

67 Se percibe una ausencia como jefe(a) en el manejo de las responsabilidades a su cargo.

0 1 2 3 4

68 Está satisfecho(a) con las decisiones de trabajo tomadas por su jefe(a).

0 1 2 3 4

69 Estimula a que incremente mi participación en el trabajo.

0 1 2 3 4

70 El equipo de trabajo que dirige su jefe(a) es eficaz.

0 1 2 3 4

71 Su sentido del humor permite el desarrollo de un clima laboral de participación y confianza.

0 1 2 3 4

72 Muestro un respeto muy grande hacia él /ella.

0 1 2 3 4

73 Enfoca nuestras acciones hacia la misión organizacional.

0 1 2 3 4

74 Inspira motivación para el logro de metas.

0 1 2 3 4

75 Hace que razone de distintas formas para resolver problemas.

0 1 2 3 4

76 Conoce mis propias necesidades laborales y las de mis compañeros.

0 1 2 3 4

77 Recompensa los logros al alcanzar las metas acordadas.

0 1 2 3 4

78 Supervisa atentamente nuestro trabajo para que no cometamos errores.

0 1 2 3 4

79 Está al margen de nuestro trabajo, solo actúa cuando cometemos algún error.

0 1 2 3 4

80 Se nota una ausencia en su participación como jefe(a).

0 1 2 3 4

81 Su jefe(a) se muestra satisfecho(a) con la participación y logros de su equipo de trabajo.

0 1 2 3 4

82 Incentiva en mí el deseo trabajar con mayor vigor y energía.

0 1 2 3 4

83 Es efectiva(o) en la definición de tareas, tiempos y recursos para alcanzar los objetivos de trabajo.

0 1 2 3 4

84 Usa adecuadamente su sentido del humor para resolver conflictos laborales entre trabajadores.

0 1 2 3 4

85 El trato hacia él/ella es con respeto.

0 1 2 3 4

314

# Oraciones Descriptivas Nu Oc No Fr Si 86 Hace que me comprometa con la misión organizacional.

0 1 2 3 4

87 Nos motiva hacia el logro de las metas.

0 1 2 3 4

88 Me anima a solucionar problemas usando la razón y la lógica.

0 1 2 3 4

89 Sabe mis propias necesidades laborales y las de mis compañeros.

0 1 2 3 4

90 Nos premia por alcanzar las metas acordadas.

0 1 2 3 4

91 Está al pendiente supervisando nuestro trabajo para que no se cometan irregularidades.

0 1 2 3 4

92 Hace presencia como jefe, solo cuando cometemos algún error.

0 1 2 3 4

93 En momentos de crisis es difícil encontrarlo.

0 1 2 3 4

94 Sus compañeros de trabajo muestran satisfacción por las decisiones de su jefe(a).

0 1 2 3 4

95 Eleva en mí el deseo de esforzarme más en el trabajo.

0 1 2 3 4

96 Se nota su efectividad en las decisiones sobre la aplicación de recursos en el logro de objetivos.

0 1 2 3 4

97 Su sentido del humor facilita la convivencia y cordialidad entre el personal.

0 1 2 3 4

98 Me siento orgulloso al trabajar con él /ella.

0 1 2 3 4

99 Enfatiza el que me comprometa con la misión de la organización.

0 1 2 3 4

100 Inspira motivación para alcanzar las metas.

0 1 2 3 4

101 Intenta que use la razón y la lógica para solucionar problemas.

0 1 2 3 4

102 Considera mis propias necesidades laborales y las de mis compañeros.

0 1 2 3 4

103 Nos vemos recompensados por alcanzar las metas acordadas.

0 1 2 3 4

104 Muestra atención a las fallas y a las desviaciones a las normas de trabajo.

0 1 2 3 4

105 Nos toma en cuenta solo cuando cometemos errores.

0 1 2 3 4

106 Está ausente en momentos de crisis.

0 1 2 3 4

107 Su jefe(a) muestra satisfacción por los logros alcanzados por el equipo de trabajo a su cargo.

0 1 2 3 4

108 Incrementa en mí el sentido de participación activa en el trabajo. 0 1 2 3 4

315


109 Es efectivo(a) en la administración de las actividades del personal a su cargo.

0 1 2 3 4

110 Utiliza adecuadamente su sentido del humor para manejar situaciones difíciles entre el personal.

0 1 2 3 4

111 Muestro respeto hacia su persona.

0 1 2 3 4

112 Orienta nuestras acciones hacia la misión organizacional.

0 1 2 3 4

113 Me motiva para alcanzar las metas programadas.

0 1 2 3 4

114 Logra que use la razón en la solución de problemas.

0 1 2 3 4

115 Toma en cuenta mis propias necesidades laborales y las de mis compañeros.

0 1 2 3 4

116 Nos incentiva con recompensas por alcanzar las metas acordadas.

0 1 2 3 4

117 Supervisa activamente nuestras labores cotidianas.

0 1 2 3 4

118 Hasta que se cometen errores entonces actúa.

0 1 2 3 4

119 En situaciones problemáticas del área es difícil encontrarlo.

0 1 2 3 4

120 El liderazgo de su jefe(a) logra satisfacción en el equipo de trabajo.

0 1 2 3 4

121 Estimula a que me esfuerce más en mis actividades laborales.

0 1 2 3 4

122 Es efectiva(o) en las decisiones sobre la asignación de tareas de grupo para alcanzar los objetivos del área.

0 1 2 3 4

123 Mejora el clima de trabajo empleando su sentido del humor.

0 1 2 3 4

124 Mis compañeros y yo lo/la respetamos.

0 1 2 3 4

125 Guía nuestras acciones hacia la misión de la organización.

0 1 2 3 4

126 Su motivación nos permite alcanzar las metas programadas.

0 1 2 3 4

127 Propicia que use la razón para resolver problemas.

0 1 2 3 4

128 Reconoce mis propias necesidades laborales y las de mis compañeros.

0 1 2 3 4

129 Me premia por el logro de las metas alcanzadas.

0 1 2 3 4

130 El equipo de trabajo está satisfecho con los métodos de dirección de su jefe(a).

0 1 2 3 4

316


131 Logra que me esfuerce más en el trabajo.

0 1 2 3 4

132 Muestra efectividad en la administración de recursos y personal a su cargo.

0 1 2 3 4

133 Su sentido del humor favorece la integración del equipo de trabajo.

0 1 2 3 4

Marque con una X las opciones que identifican a su jefe: 1. Sexo: Femenino ( ). Masculino ( ). 2. Edad aproximada en años cumplidos: _________. 3. Nivel Jerárquico: Directivo de Alto Nivel ( ). Directivo ( ). Mando Medio ( ). ----------- Muchas Gracias ----------

317

15.4. Adaptación del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Bass y Avolio. Versión “Uno mismo”.

318

IDENTIFIQUE CARACTERÍSTICAS COMO JEFE…

Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Versión “Uno mismo” Marque con una “X” en cada una de las siguientes afirmaciones la opción que más lo describa considerando su ámbito laboral actual. Elija “una sola opción de respuesta” de acuerdo con la siguiente escala, por favor asegúrese de no dejar afirmaciones sin contestar.

Nunca Ocasionalmente Normalmente Frecuentemente Siempre 0 1 2 3 4

# Oraciones Descriptivas Nu Oc No Fr Si 1 Hablo de mis valores y creencias.

0 1 2 3 4

2 Me concentro en atender los errores, las quejas y las fallas.

0 1 2 3 4

3 No interfiero en los problemas hasta que éstos se agravan.

0 1 2 3 4

4 Utilizo métodos de dirección que son satisfactorios.

0 1 2 3 4

5 Elevo en el personal el deseo de tener éxito.

0 1 2 3 4

6 Soy efectivo(a) al asignar tareas para lograr los objetivos.

0 1 2 3 4

7 Utilizo el sentido del humor para clarificar mis puntos de vista.

0 1 2 3 4

8 Enfatizo sobre la importancia de comprometerse con la misión.

0 1 2 3 4

9 No pierdo de vista los errores hasta que se corrigen.

0 1 2 3 4

10 No intento cambiar las cosas mientras éstas marchen bien.

0 1 2 3 4

11 Empleo el sentido del humor para que el personal resuelva sus conflictos.

0 1 2 3 4

12 Concedo atención personal cuando percibo que la gente esta preocupada.

0 1 2 3 4

13 Mi forma de actuar me hace ganar el respeto del personal.

0 1 2 3 4

14 Considero las consecuencias éticas y morales de mis decisiones.

0 1 2 3 4

15 Hablo con entusiasmo sobre las metas a alcanzar.

0 1 2 3 4

16 Logro que el personal busque diferentes opciones para resolver problemas.

0 1 2 3 4

17 Me tomo el tiempo para enseñar y adiestrar al personal en lo que necesita.

0 1 2 3 4

18 Logro que se corrijan las desviaciones a lo establecido. 0 1 2 3 4

Folio:

319


19 Hasta que las cosas salen mal, entonces actúo.

0 1 2 3 4

20 Dejo pasar los problemas aunque sean urgentes.

0 1 2 3 4

21 Estoy satisfecho(a) con el trabajo que el personal realiza.

0 1 2 3 4

22 Soy efectivo(a) en administrar los requerimientos organizacionales.

0 1 2 3 4

23 Muestro un sentido de seguridad y confianza.

0 1 2 3 4

24 Enfatizo la importancia de trabajar juntos sin perder de vista el sentido de la misión.

0 1 2 3 4

25 Transmito mi optimismo sobre el futuro.

0 1 2 3 4

26 Propicio que el personal vea los problemas desde diferentes ángulos.

0 1 2 3 4

27 Considero que cada persona tiene necesidades, habilidades y aspiraciones que pueden ser diferentes a las de otros.

0 1 2 3 4

28 Me aseguro que cada gente reciba lo acordado al alcanzar las metas.

0 1 2 3 4

29 Centro mi atención en las irregularidades, los errores, las excepciones y desviaciones a las normas para que éstas sean corregidas.

0 1 2 3 4

30 No actúo hasta que los problemas se tornan críticos.

0 1 2 3 4

31 Evito tomar decisiones.

0 1 2 3 4

32 Teniendo todo en cuenta, me siento satisfecho(a) con el personal.

0 1 2 3 4

33 Motivo al personal a lograr más de lo que esperaban en un principio.

0 1 2 3 4

34 Soy efectivo(a) en asignar las tareas del grupo para cubrir las necesidades de la organización.

0 1 2 3 4

35 Uso el sentido del humor para suavizar las dificultades.

0 1 2 3 4

36 Cuento con el respeto del personal.

0 1 2 3 4

37 Motivo al personal a compartir mi visión integral del futuro.

0 1 2 3 4

38 Hablo de incentivos y promociones especiales a cambio de un buen trabajo.

0 1 2 3 4

39 Estoy satisfecho(a) con los métodos de liderazgo que utilizo.

0 1 2 3 4

40 Animo al personal a esforzarse para trabajar más y mejor.

0 1 2 3 4

41 Logro que el grupo que dirijo sea eficaz. 0 1 2 3 4

320


42 Animo al personal a solucionar problemas y a generar nuevas ideas.

0 1 2 3 4

43 El personal se siente orgulloso el trabajar conmigo.

0 1 2 3 4

44 Señalo lo que recibirá cada uno si hacen lo que deben hacer.

0 1 2 3 4

45 Es difícil encontrarme en los momentos de crisis.

0 1 2 3 4

46 Estimulo al personal a esforzarse para ser mejor.

0 1 2 3 4

47 Mi sentido del humor ayuda al personal a pensar de manera creativa.

0 1 2 3 4

48 Le digo al personal lo que debe hacer si quiere verse recompensado por sus esfuerzos.

0 1 2 3 4

49 Es probable que esté ausente cuando me necesiten.

0 1 2 3 4

50 Gracias a mí el personal consigue alcanzar mejor los objetivos.

0 1 2 3 4

51 Estoy dispuesto a enseñar al personal siempre que lo necesite.

0 1 2 3 4

52 Intento que el personal use la razón y la lógica en lugar de opiniones sin base alguna.

0 1 2 3 4

53 Doy seguimiento a los errores hasta que se corrigen.

0 1 2 3 4

54 Postergo el tomar decisiones.

0 1 2 3 4

55 Estoy ausente cuando se me necesita.

0 1 2 3 4

56 Dejo que las cosas sigan igual mientras éstas marchen bien.

0 1 2 3 4

57 Respondo oportunamente en momentos de crisis.

0 1 2 3 4

58 Estoy al margen hasta que los problemas se tornan críticos, entonces actúo.

0 1 2 3 4

59 El personal se siente orgulloso en trabajar en mí área de trabajo.

0 1 2 3 4

60 Comprometo al personal con la misión de la organización.

0 1 2 3 4

61 Motivo a mis trabajadores a lograr las metas programadas.

0 1 2 3 4

62 Hago que los trabajadores a mi cargo usen la razón y la lógica para resolver problemas.

0 1 2 3 4

321

# Oraciones Descriptivas Nu Oc No Fr Si 63 Identifico las diferentes necesidades laborales de cada uno de mis

trabajadores.

0 1 2 3 4

64 Recompenso a los trabajadores por lograr al alcanzar las metas acordadas.

0 1 2 3 4

65 Estoy al tanto de las desviaciones, los errores y las fallas.

0 1 2 3 4

66 Actúo solamente cuando los problemas se tornan críticos.

0 1 2 3 4

67 Dejo que mis subordinados tomen todas las decisiones de mi área de trabajo.

0 1 2 3 4

68 Estoy satisfecho(a) con las decisiones de trabajo que he tomado.

0 1 2 3 4

69 Estimulo a incrementar en mi personal la participación en el trabajo.

0 1 2 3 4

70 El equipo de trabajo que dirijo es eficaz.

0 1 2 3 4

71 El sentido del humor que uso permite el desarrollo de un clima laboral de participación y confianza.

0 1 2 3 4

72 Muestra el personal a mi cargo un respeto muy grande hacia mí.

0 1 2 3 4

73 Enfoco todas las acciones de mi personal hacia la misión de la organización.

0 1 2 3 4

74 Inspiro motivación en mi personal para el logro de metas.

0 1 2 3 4

75 Hago que los trabajadores a mi cargo razonen de distinta manera para resolver sus problemas de trabajo.

0 1 2 3 4

76 Conozco las necesidades laborales de cada uno de mis trabajadores.

0 1 2 3 4

77 Recompenso los logros por alcanzar las metas acordadas.

0 1 2 3 4

78 Superviso atentamente el trabajo de mi personal para que no se cometan errores.

0 1 2 3 4

79 Estoy al margen del trabajo de mi personal, solo actúo cuando se cometen errores.

0 1 2 3 4

80 Se nota una ausencia en mi participación como jefe(a).

0 1 2 3 4

81 Me muestro satisfecho(a) con la participación y logros de mi equipo de trabajo.

0 1 2 3 4

82 Incentivo en el personal el deseo trabajar con mayor vigor y energía.

0 1 2 3 4

322

# Oraciones Descriptivas Nu Oc No Fr Si 83 Soy efectiva(o) en la definición de tareas, tiempos y recursos para alcanzar

los objetivos de trabajo. 0 1 2 3 4

84 Uso adecuadamente el sentido del humor para resolver conflictos laborales entre trabajadores.

0 1 2 3 4

85 El trato hacia mí es con respeto.

0 1 2 3 4

86 Hago que el trabajador se comprometa con la misión organizacional.

0 1 2 3 4

87 Motivo a los trabajadores hacia el logro de las metas.

0 1 2 3 4

88 Animo al personal a solucionar problemas usando la razón y la lógica.

0 1 2 3 4

89 Conozco las necesidades laborales de cada uno de mis empleados a mi cargo.

0 1 2 3 4

90 Premio a los empleados bajo mi cargo por alcanzar las metas acordadas.

0 1 2 3 4

91 Estoy al pendiente supervisando el trabajo de mí personal para que no se cometan irregularidades.

0 1 2 3 4

92 Hago presencia como jefe, solo cuando comete el personal algún error.

0 1 2 3 4

93 En momentos de crisis es difícil encontrarme.

0 1 2 3 4

94 Mi personal muestra satisfacción por las decisiones que tomo en el trabajo.

0 1 2 3 4

95 Elevo en mi personal el deseo de esforzarse más en el trabajo.

0 1 2 3 4

96 Se nota mi efectividad en las decisiones sobre la aplicación de recursos en el logro de objetivos.

0 1 2 3 4

97 Mi sentido del humor facilita la convivencia y cordialidad entre el personal.

0 1 2 3 4

98 El personal bajo mi cargo se siente orgulloso al trabajar conmigo.

0 1 2 3 4

99 Enfatizo el que mi personal se comprometa con la misión de la organización.

0 1 2 3 4

100 Inspiro motivación para alcanzar las metas.

0 1 2 3 4

101 Intento que el trabajador use la razón y la lógica para solucionar problemas.

0 1 2 3 4

102 Considero las distintas necesidades laborales del personal.

0 1 2 3 4

103 Veo que el personal sea recompensado por alcanzar las metas acordadas.

0 1 2 3 4

104 Muestro atención a las fallas y a las desviaciones a las normas de trabajo.

0 1 2 3 4

105 Tomo en cuenta al personal solo cuando comete errores. 0 1 2 3 4

323


106 Estoy ausente en momentos de crisis.

0 1 2 3 4

107 Muestro satisfacción por los logros alcanzados por el equipo de trabajo a mi cargo.

0 1 2 3 4

108 Incremento en el trabajador el sentido de participación activa en el trabajo.

0 1 2 3 4

109 Soy efectivo(a) en la administración de las actividades del personal a mi cargo.

0 1 2 3 4

110 Utilizo adecuadamente mi sentido del humor para manejar situaciones difíciles entre el personal.

0 1 2 3 4

111 El personal bajo mi cargo muestra respeto hacia mi persona.

0 1 2 3 4

112 Oriento las acciones de mi personal hacia la misión organizacional.

0 1 2 3 4

113 Motivo al trabajador para que alcance las metas programadas.

0 1 2 3 4

114 Logro que el trabajador use la razón en la solución de problemas.

0 1 2 3 4

115 Tomo en cuenta que el personal tiene necesidades laborales distintas que deben ser solventadas.

0 1 2 3 4

116 Incentivo al trabajador con recompensas por alcanzar las metas acordadas.

0 1 2 3 4

117 Superviso activamente las labores cotidianas del personal a mi cargo.

0 1 2 3 4

118 Hasta que se cometen errores entonces actúo.

0 1 2 3 4

119 En situaciones problemáticas del área es difícil encontrarme.

0 1 2 3 4

120 Mi liderazgo como jefe(a) logra satisfacción en el equipo de trabajo.

0 1 2 3 4

121 Estimulo a que se esfuercen más mis trabajadores en sus actividades laborales.

0 1 2 3 4

122 Soy efectiva(o) en las decisiones sobre la asignación de tareas de grupo para alcanzar los objetivos del área.

0 1 2 3 4

123 Mejoro el clima de trabajo empleando mi sentido del humor.

0 1 2 3 4

124 El personal bajo mi cargo respeta mi persona y las decisiones que tomo.

0 1 2 3 4

125 Guío las acciones del personal bajo mi cargo hacia la misión de la organización.

0 1 2 3 4

126 Motivo a los trabajadores para que alcancen las metas programadas.

0 1 2 3 4

324

# Oraciones Descriptivas Nu Oc No Fr Si 127 Propicio que el personal use la razón y la lógica para resolver problemas.

0 1 2 3 4

128 Reconozco en los trabajadores su distintas necesidades y cualidades personales.

0 1 2 3 4

129 Premio a los trabajadores por el logro de las metas alcanzadas.

0 1 2 3 4

130 El equipo de trabajo a mi cargo está satisfecho con los métodos de dirección que empleo.

0 1 2 3 4

131 Logro que el personal se esfuerce más en el trabajo.

0 1 2 3 4

132 Muestro efectividad en la administración de recursos y personal a mi cargo. 0 1 2 3 4 133 Mi sentido del humor favorece la integración del equipo de trabajo.

0 1 2 3 4

Marque con una X las opciones que lo identifican: 1. Sexo: Femenino ( ). Masculino ( ). 2. Edad en años cumplidos: _________. 3. Nivel Jerárquico: Directivo de Alto Nivel ( ). Directivo ( ). Mando Medio ( ). ----------- Muchas Gracias ----------

325

15.5. Reporte de evaluación del liderazgo transaccional y transformacional del modelo de Bass y Avolio.

326

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

REPORTE DE EVALUACIÓN “LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL” MODELO DE BASS Y AVOLIO

FOLIO: 1

ALUMNO David Pérez Sánchez Nota para interpretación A continuación se presenta una tabla que representa los valores obtenidos por el alumno en las Escalas de las Prácticas de Liderazgo, en relación con su grupo de referencia. Los valores de estanina entre 1 y 3 están por debajo de la media, los valores entre 4 y 6 corresponden a puntuaciones medias, mientras que los valores entre 7 y 9 son puntajes por arriba de la media del grupo. GRÁFICA ESTANDARIZADA

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL SUBESCALA PUNTAJE

BRUTO ESTANINA GRÁFICA REFERENCIA

CON EL PROMEDIO

E1 INFLUENCIA IDEALIZADA (ATRIBUTO)

12 4 ############ PROMEDIO

E2 INFLUENCIA IDEALIZADA (CONDUCTA)

6 2 ###### < PROMEDIO

E3 INSPIRACIÓN MOTIVACIONAL

9 3 ######### < PROMEDIO

E4 ESTIMULACIÓN INTELECTUAL

12 4 ############ PROMEDIO

E5 CONSIDERACIÓN INDIVIDUAL

1 1 ### < PROMEDIO

E13 TOLERANCIA PSICOLÓGICA

3 1 ### < PROMEDIO

327

NOMBRE: David Pérez Sánchez. FOLIO: 1

LIDERAZGO TRANSACCIONAL SUBESCALA PUNTAJE


CON EL PROMEDIO

E6 PREMIO CONTINGENTE

11 5 ############### PROMEDIO

E7 ADMINISTRACIÓN POR EXCEPCIÓN ACTIVO

11 4 ############ PROMEDIO

E8 ADMINISTRACIÓN POR EXCEPCIÓN PASIVO

16 9 ########################### > PROMEDIO

NO LIDERAZGO SUBESCALA PUNTAJE


CON EL PROMEDIO

E9 LAISSEZ FAIRE

14 8 ######################## > PROMEDIO

VARIABLES DE RESULTADO SUBESCALA PUNTAJE


CON EL PROMEDIO

E10 SATISFACCIÓN

10 4 ############ PROMEDIO

E11 ESFUERZO EXTRA

8 3 ######### < PROMEDIO

E12 EFECTIVIDAD

4 1 ### < PROMEDIO

328

15.6. Reporte de evaluación del liderazgo transformacional del modelo de Kouzes y Posner.

329

REPORTE DE EVALUACIÓN “PRÁCTICAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE KOUZES Y POSNER”

FOLIO: 1

ALUMNO David Pérez Sánchez Nota para interpretación A continuación se presenta una tabla que representa los valores obtenidos por el alumno en las Escalas de las Prácticas de Liderazgo, en relación con su grupo de referencia. Los valores de estanina entre 1y 3 están por debajo de la media, los valores entre 4 y 6 corresponden a puntuaciones medias, mientras que los valores entre 7 y 9 son puntajes por arriba de la media del grupo. GRÁFICA ESTANDARIZADA

ESCALA PUNTAJE BRUTO

ESTANINA GRÁFICA REFERENCIA CON EL PROMEDIO

E1 DESAFIAR LOS PROCESOS

23 4 XXXXXXXXXXXX PROMEDIO

E2 INSPIRAR UNA VISIÓN COMPARTIDA

24 4 XXXXXXXXXXXX PROMEDIO

E3 HABILITAR A LOS DEMÁS PARA QUE ACTÚEN

23 2 XXXXXX <PROMEDIO

E4 MODELAR EL CAMINO

23 3 XXXXXXXXX <PROMEDIO

E5 DAR ALIENTO AL CORAZÓN

21 3 XXXXXXXXX <PROMEDIO

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TLAXCALA · liderazgo siendo: las teorías caracteriáles y de los rasgos,...

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