UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR … · 2017-04-06 · AGRADECIMIENTO Agradezco a Dios por ......
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA AUDITORÍA DE GESTIÓN AL PROCESO DE VENTA DE COMBUSTIBLE, FACTURACIÓN, DISTRIBUCIÓN Y REPORTE FINANCIERO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE COMBUSTIBLE, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO, PERÍODO 2014. AUTORA: ERIKA GEOVANNA MALLITASIG BAYAS [email protected] INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA. DIRECTOR: JOSÉ FRANCISCO TAIPE YÁNEZ [email protected] QUITO, D.M., OCTUBRE 2015
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
AUDITORÍA DE GESTIÓN AL PROCESO DE VENTA DE
COMBUSTIBLE, FACTURACIÓN, DISTRIBUCIÓN Y REPORTE
FINANCIERO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
COMBUSTIBLE, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO, PERÍODO 2014.
AUTORA:
ERIKA GEOVANNA MALLITASIG BAYAS
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA.
DIRECTOR:
JOSÉ FRANCISCO TAIPE YÁNEZ
QUITO, D.M., OCTUBRE 2015
ii
Mallitasig Bayas, Erika Geovanna (2015). Auditoría de gestión en una
comercializadora de combustible, para verificar los parámetros que se
desarrollan en el abastecimiento y comercialización de combustible
durante el período 2014. Trabajo de investigación para optar por el grado
de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada.
Facultad de Ciencias Administrativas. Quito: UCE. 138 p.
iii
DEDICATORIA
La presente tesis está dedicada a Dios, creador de todas las cosas, el que me ha dado la fortaleza
para continuar cuando he estado a punto de caer, por ser manantial de vida además de su infinita
bondad y amor.
A mis padres, Roberto Mallitasig Ortega y Patricia Bayas Almeida, por su apoyo y amor
incondicional, por sus consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser
una persona de bien, pero más que nada, por los ejemplos de perseverancia y constancia que los
caracteriza y que me ha infundado siempre, para salir adelante.
A mi abuelita Rosa Ortega, por su cariño, su preocupación, su atención y sus bendiciones. A mis
dos ángeles Mi abuelita Delia Almeida (+) y Mi abuelito Felipe Bayas (+) que desde el cielo me
derraman sus bendiciones día a día y me protegen con su luz.
A mi hermano Ariel Mallitasig por estar a mi lado y apoyarme como amigo, por cada momento
bueno o malo que hayamos vivido juntos, por ser mi inspiración y por transmitirle que la
constancia y perseverancia son los caminos hacia el éxito.
A mi hijo Gael Bedoya Mallitasig que posiblemente en este momento no entienda mis palabras,
pero cuando sea capaz, quiero que se dé cuenta de lo que significa para mí. Llegaste en el momento
adecuado, eres mi mayor motivación para nunca rendirme, por quien vivo, respiro y me esfuerzo
cada día para llegar hacer un ejemplo para ti.
Erika Mallitasig
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi carrera, por ser mi fortaleza
en los momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de aprendizajes, experiencias y sobre
todo felicidad.
A mi madre, Patricia Bayas, por el gran amor y la devoción que tienes a tus hijos, por el apoyo
ilimitado e incondicional que siempre me has dado, por tener siempre la fortaleza de salir adelante
sin importar los obstáculos, por haberme formado como una mujer de bien, y por ser la mujer que
me dio la vida y me enseñó a vivirla… no hay palabras en este mundo para agradecerte mamá.
A mi padre, Roberto Mallitasig, por haber compartido su sabiduría y experiencia conmigo, por
haber hecho hasta lo imposible por darme lo mejor, por las palabras de aliento que me brindaste
cuando las necesitaba, porque siempre supiste guiarme con el ejemplo y sostenerme con tu amor.
Gracias papá.
A mí querida Universidad Central del Ecuador un eterno agradecimiento por el apoyo moral que
desde siempre me brindaron y con el cual he logrado terminar mi carrera profesional, que es para
mí la mejor de las herencias.
A mi director de tesis, Ing. Francisco Taipe, por compartir sus conocimientos y guiarme de la
mejor manera en la elaboración del presente trabajo de investigación.
A mi amado novio, Gabriel Bedoya, que ha sido el impulso durante toda mi carrera y el pilar
principal para la culminación de la misma, que con su apoyo constante y su amor incondicional ha
sido amigo y compañero inseparable, fuente de sabiduría, calma y consejo en este largo camino.
Por compartir conmigo la etapa más hermosa de ser padres y llenarla de felicidad y amor en todo
momento.
Erika Mallitasig
v
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Yo, MALLITASIG BAYAS ERIKA GEOVANNA en calidad de autora del trabajo de
investigación o Tesis realizada sobre AUDITORÍA DE GESTIÓN AL PROCESO DE VENTA
DE COMBUSTIBLE, FACTURACIÓN, DISTRIBUCIÓN Y REPORTE FINANCIERO EN
UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE COMBUSTIBLE, UBICADA EN LA
CIUDAD DE QUITO, PERÍODO 2014., por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD
CENTRAL DEL ECUADOR hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte de los
que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponde, con excepción de la presente autorización seguirán
vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8,19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 7 de octubre del 2015.
MALLITASIG BAYAS ERIKA GEOVANNA
C.C. 172171753-4
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
vii
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ..............................................................................................................................iii
AGRADECIMIENTO ...................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL ........................................................................ v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................. vi
CONTENIDO ................................................................................................................................ viii
LISTA DE TABLAS........................................................................................................................ xi
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................... xii
ANEXOS ....................................................................................................................................... xiii
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................. xiv
ABSTRACT .................................................................................................................................... xv
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1
CAPÍTULO I .................................................................................................................................... 2
1. Generalidades de la Empresa ................................................................................................ 2
1.1. Antecedentes ........................................................................................................................ 2
1.2. Reseña Histórica ................................................................................................................... 6
1.3. Base Legal ............................................................................................................................ 6
1.4. Organigrama Estructural ....................................................................................................... 7
1.5. Misión .................................................................................................................................. 7
1.6. Visión ................................................................................................................................... 8
1.7. Objetivos .............................................................................................................................. 8
1.8. Políticas ................................................................................................................................ 8
1.9. Estrategias ............................................................................................................................ 9
1.10. Principios y Valores ............................................................................................................. 9
CAPÍTULO II ................................................................................................................................. 10
2. Marco Teórico .................................................................................................................... 10
2.1. Auditoría de Gestión ........................................................................................................... 10
2.1.1. Definición ........................................................................................................................... 10
2.1.2. Importancia......................................................................................................................... 11
2.1.3. Objetivos ............................................................................................................................ 11
2.1.4. Finalidad de la Auditoría .................................................................................................... 12
2.1.5. Principios de la Auditoría ................................................................................................... 13
2.1.6. Fases de la Auditoría .......................................................................................................... 14
2.1.6.1. Planificación ....................................................................................................................... 14
2.1.6.2. Ejecución ............................................................................................................................ 17
2.1.6.3. Comunicación de Resultados .............................................................................................. 23
ix
2.1.6.4. Monitoreo ........................................................................................................................... 24
2.1.6.5. Indicadores de Gestión ....................................................................................................... 24
2.2. Informe COSO II, ERM (ENTERPRISE RISK MANAGEMENT) ................................... 25
2.2.1. Definición ........................................................................................................................... 25
2.2.2. Importancia......................................................................................................................... 26
2.2.3. Objetivos ............................................................................................................................ 26
2.2.4. Componentes ...................................................................................................................... 27
CAPÍTULO III ................................................................................................................................ 33
3. Diagnóstico Situacional ...................................................................................................... 33
3.1. Análisis Externo ................................................................................................................. 33
3.1.1. Macroambiente ................................................................................................................... 33
3.1.1.1. Factor Económico ............................................................................................................... 34
3.1.1.2. Factor Político - Legal ........................................................................................................ 36
3.1.1.3. Factor Tecnológico ............................................................................................................. 37
3.1.2. Microambiente.................................................................................................................... 38
3.1.2.1. Clientes ............................................................................................................................... 38
3.1.2.2. Proveedores ........................................................................................................................ 39
3.1.2.3. Competencia ....................................................................................................................... 39
3.2. Análisis Interno .................................................................................................................. 40
3.2.1. Organigrama Estructural ..................................................................................................... 40
3.2.2. Análisis de Capacidades ..................................................................................................... 40
3.3. Análisis FODA ................................................................................................................... 42
3.3.1. Matriz FODA ..................................................................................................................... 43
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................ 45
4. APLICACIÓN DE LA AUDITORIA (CASO PRÁCTICO) .............................................. 45
4.1. FASE I: Conocimiento Preliminar ...................................................................................... 45
4.1.1. Información General de la compañía Primax Comercial del Ecuador S.A. ........................ 45
4.2. FASE II: Planificación de Auditoría ................................................................................... 46
4.2.1. Planificación Preliminar ..................................................................................................... 46
4.2.1.1. Elaboración de Propuesta de Auditoría, Planificación Preliminar ...................................... 46
4.2.1.2. Programa Preliminar de Auditoría ...................................................................................... 54
4.2.2. Planificación Específica ..................................................................................................... 71
4.2.2.1. Programa de Auditoría........................................................................................................ 71
4.2.2.2. Cuestionarios de Control Interno ........................................................................................ 73
4.2.2.3. Determinación del Riego .................................................................................................... 76
4.3. FASE III: Ejecución del Trabajo ........................................................................................ 78
4.3.1. Papeles de Trabajo .............................................................................................................. 78
x
4.3.2. Encuesta a trabajadores ...................................................................................................... 88
4.3.3. Entrevista ............................................................................................................................ 94
4.3.4. Indicadores de Gestión ....................................................................................................... 96
4.4. FASE IV: Comunicación de Resultados ........................................................................... 105
4.4.1. Carta de Presentación ....................................................................................................... 105
4.4.2. Informe de Auditoría de Gestión ...................................................................................... 106
4.5. FASE V: Seguimiento de Recomendaciones .................................................................... 114
CAPÍTULO V ............................................................................................................................... 115
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 115
5.1. Conclusiones .................................................................................................................... 115
5.2. Recomendaciones ............................................................................................................. 116
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 117
ANEXOS ...................................................................................................................................... 118
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 3.1. Crecimiento PIB en millones de dólares ........................................................................ 34
Tabla 3.2. Porcentaje de Inflación .................................................................................................. 36
Tabla 3.3. Matriz Foda .................................................................................................................... 43
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1. Los Accionistas .............................................................................................................. 2
Figura 1.2. Primax entre las mayores empresas del Ecuador ............................................................ 3
Figura 1.3. Organigrama Estructural ................................................................................................ 7
Figura 2.1. Componentes del COSO II. Ramón Abella Rubio, 2010,
www.estrategiafinanciera.es ............................................................................................... 27
Figura 3.1. Macroambiente ............................................................................................................. 33
Figura 3.2. Crecimiento del PIB en millones de dólares ................................................................. 35
Figura 3.3. Porcentaje de inflación ................................................................................................. 36
Figura 3.4. Matriz Foda .................................................................................................................. 43
xiii
ANEXOS
Anexo A: Cuestionario de Control Interno aplicado al área de ventas directas. ............................ 118
Anexo B: Cuestionario de entrevista aplicado al jefe del área de ventas directas. ........................ 121
Anexo C: Cuestionario de entrevista aplicado al área de seguridad industrial. ............................. 122
Anexo D: Formato de cuestionario aplicado al personal del área de ventas directas,
administrativos y operativo de la compañía. ..................................................................... 123
xiv
RESUMEN EJECUTIVO
AUDITORÍA DE GESTIÓN AL PROCESO DE VENTA DE COMBUSTIBLE,
FACTURACIÓN, DISTRIBUCIÓN Y REPORTE FINANCIERO EN UNA EMPRESA
COMERCIALIZADORA DE COMBUSTIBLE, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO,
PERÍODO 2014.
El propósito de la presente investigación fue realizar una auditoría de gestión a los procesos que
intervienen en la venta de combustible, puesto que dentro del ambiente de una comercializadora es
importante la coordinación y planificación de actividades en el departamento de ventas, los mismos
que son establecidos dentro de un control que puedan crear una garantía razonable en el
cumplimiento de los objetivos como organización. Una auditoría de gestión es una herramienta
oportuna para evaluar y corregir los procesos, normas y procedimientos definidos para alcanzar el
éxito como organización, su aplicación se encuentra a cargo de las principales autoridades, la
dirección y el personal de la misma. Entre los principales factores que le acrediten la confianza a la
aplicación de esta auditoría prevalecen la eficiencia, eficacia y efectividad de las operaciones, con
una alta confiabilidad, integridad y oportunidad de la información sobre el conocimiento de los
principales parámetros que trata la compañía, la evaluación y la corrección de las actividades de
manera oportuna, el cumplimiento de las disposiciones legales y la salvaguarda del patrimonio de
la compañía, esto en conjunto brinda una mejora continua dentro del área deseada. La ejecución de
los procesos en cada uno de los componentes del COSO II y mediante el diagnóstico situacional de
la compañía, permitió determinar aquellos eventos ocasionados por errores o irregularidades que
puedan impedir la consecución de objetivos planteados, para esto se identificaron sus causas y se
promovieron acciones correctivas que permitirán manejar y controlar los riesgos y sus efectos.
PALABRAS CLAVE
AUDITORÍA DE GESTIÓN
MODELO COSO
COMERCIALIZADORA DE COMBUSTIBLE
GESTIÓN DE PROCESOS
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
xv
ABSTRACT
MANAGERIAL AUDITING TO THE FUEL SALES PROCESS, BILLING, DISTRIBUTION
AND FINANCIAL REPORT FOR A FUEL DISTRIBUTOR COMPANY, LOCATED IN THE
CITY OF QUITO, PERIOD 2014.
The purpose of the present research was to carry out a managerial auditing to the processes which
take part in the sale of fuel, since inside of a fuel distributor´s environment it is a very important
issue the effective coordination and planning for all of the sales department´s activities, the same
ones are established inside a control in order to create a reasonable guaranty to fulfill the objectives
as an organization. A managerial auditing is a very timely instrument when it comes to assess and
rectify the defined processes, standards and procedures to reach the success as an organization; its
application is in charge of the principal authorities, the direction and the staff the same one. Among
the main factors that accredit confidence to the application of this audit prevail efficiency, efficacy
and effectiveness of operations, with high reliability, integrity and opportunity of information about
knowledge the main parameters that treats the company, evaluation and correction activities of an
opportune way, the fulfillment of the legal provisions and the safeguarding the heritage of the
company, this as a whole offers a continuous progress inside the wished area. The execution of the
processes in each of the components the COSO II and by means of the situational diagnosis of the
company, it allowed to determine those events caused by errors or irregularities that could prevent
the attainment of raised targets, for this its causes were identified and were promoted corrective
actions that will allow to handle and control the irrigations and its effects.
KEY WORDS
MANAGERIAL AUDITING
COSO MODEL
FUEL DISTRIBUTOR COMPANY
PROCESS MANAGEMENT
SITUATIONAL DIAGNOSE
INTERN CONTROL QUESTIONNAIRE
1
INTRODUCCIÓN
En la estructura de una comercializadora de combustible es imprescindible la valoración de
procesos y un modelo de control, mediante el desarrollo de una auditoría de gestión, llevada a cabo
por la administración y totalidad del personal encargado de la compañía para proporcionar
seguridad razonable en la aplicación de los procesos establecidos para el cumplimiento de los
objetivos. La falta de organización y exactitud, carencia de manuales de procedimientos, de
políticas que sean conocidas y aplicadas por los miembros de la compañía, generaba un alto
porcentaje de riesgos que perjudicaban a los intereses de los procesos que se desempeñan dentro de
la organización, es notable que la ausencia de control de procesos dentro de la compañía afecta al
cumplimiento razonable de las funciones y procedimientos a realizar por el departamento de
ventas, es por esto que surge el problema y en base a eso la necesidad de realizar una auditoría de
gestión a los procesos que intervienen en la venta de combustible. Mediante la aplicación de la
técnica de evaluación del control interno, a través de cuestionarios aplicados a cada uno de los
responsables de los procesos que se desempeñan para la venta, se encontraron las diferentes
ausencias de controles que ocurren durante la operación diaria de la compañía, verificando y
analizando cada uno de los controles donde se observa ineficiencia, se proponen recomendaciones
dentro de la auditoría para ejecutar en el departamento encargado de la comercialización del
combustible, con el propósito de contrarrestar las ineficiencias que dificultan el desarrollo de las
actividades, mejorar la interrelación de los procesos que funcionan dentro del área de ventas,
reconocer la ocupación de los miembros del departamento para que coordinando e implementando
cada proceso se pueda lograr la satisfacción de cumplir con sus clientes, dando cumplimiento al
objetivo inicial que fue dar un control a los procesos que intervienen en la venta de combustible.
2
CAPÍTULO I
1. Generalidades de la Empresa
1.1. Antecedentes
“Primax Comercial del Ecuador” S.A., denominada de ahora en adelante para efecto del presente
trabajo simplemente como “Compañía”, nace del legado del Señor Calixto Romero, quien con su
carácter sencillo, su espíritu emprendedor y aventurero le permitieron detectar las oportunidades
que se le presentaron en el camino. Curioso, inteligente, y muy informado siempre creyó que todo
se podía lograr con educación, esfuerzo y dedicación. El legado de Don Calixto fue dar inicio al
GRUPO ROMERO, uno de los grupos empresariales más importantes del Perú, de la que integra
esta prestigiosa compañía.
Los Accionistas
GRUPO ROMERO (100%) – PERÚ
Facturación: 3,300 MM$ (2014)
Número de Empleados: + de 20,000 Colaboradores Directos
Figura 1.1. Los Accionistas
La compañía está conformada por estaciones de servicio a nivel nacional, en las que
organizaciones que cuentan con flotas de vehículos podrán abastecer sus unidades en las
estaciones de las diferentes provincias con controles seguros y eficientes.
3
Quienes Son
PRIMAX en Ecuador y Perú cuenta con una facturación de + 2.000 MM$.
Con 584 estaciones de servicio en Perú y Ecuador.
Líder en ventas en tiendas de convivencia Listo. En Perú y Ecuador.
PRIMAX está presente en los negocios de:
Estaciones de Servicio marca PRIMAX.
Comercialización de Lubricantes SHELL para segmentos industrial y
automotriz.
Venta de Combustible.
Primax ocupa el puesto #13 entre las empresas más grandes del Ecuador (405,25 MMUS$).
Figura 1.2. Primax entre las mayores empresas del Ecuador
En: Revista Vistazo. Sep 22, 2011.
4
Estructura del Negocio
Primax en Ecuador está en el negocio de:
Venta de combustibles en EESS.
Tiendas de conveniencia Listo!
Lubricantes Shell y Pennzoil.
Venta de combustible para industria.
Venta de combustible en estaciones de servicio.
Cuenta con una red de 186 estaciones de servicio a nivel nacional.
72 estaciones de servicio son propias, de las cuales 43 son manejadas directamente
por la operadora de Primax, Atimasa.
Más de 30 lubricentros: Guayas (14); Pichincha (10); Austro (5); Manabí (2).
32 Tiendas de conveniencia: 20 Listo y 12 Pits.
Venta de lubricantes a través de 10 distribuidores exclusivos a nivel nacional, y
ventas directas enfocadas en industria y estaciones de servicio (lubricentros y venta
en islas de combustible).
Primax tiene una facturación anual superior a USD $400 MM.
Share of Market:
19% total, 3er lugar en mercado de combustible.
21% ventas de súper, 2do lugar después de Petrocomercial.
5% lubricantes.
Mercado de combustibles regulado por el gobierno tanto en márgenes como en
volumen, a excepción del combustible Súper (precios liberados).
Combustible es producto sensible en la comunidad con exposición en medios
5
Estaciones de Servicio
Primax cuenta con una red de 188
estaciones de servicio a nivel nacional.
72 estaciones de servicio son propias.
42 son manejadas directamente a través
de nuestra propia operadora Atimasa.
Súper G-Prix es la única gasolina
aditivada del Ecuador.
Los combustibles de Primax cuentan
con la certificación de cantidad de:
INSPECTORATE DEL ECUADOR
Tiendas de Convivencia LISTO
Listo, es la nueva marca “renovada y
mejorada” para las tiendas de conveniencia.
Nace como respuesta a la necesidad de los
consumidores de contar con una tienda de
conveniencia que ofrezca productos frescos
de calidad, a través de una experiencia de
compra diferente y en un ambiente cálido y
acogedor.
La red de tiendas Listo cuenta con 32 puntos
ubicados en zonas estratégicas de las ciudades
de Guayaquil, Quito y Cuenca.
6
1.2. Reseña Histórica
Primax es una entidad comercializadora de combustible y derivados como lubricantes; fruto de la
fusión y absorción de varias compañías del sector a través de los años, se desarrolla en un mercado
regulado por el Gobierno debido a las subvenciones que se aplican a los mismos. Este estudio
comprende el análisis de los procesos de abastecimiento de la compañía, específicamente las
relaciones con clientes y proveedores, en un entorno donde existe un solo proveedor que es el
Estado, y con precios de combustibles regulados.
Ago. 2004: Compra de Shell Perú.
Nov. 2005: Nace Primax Perú.
Dic. 2006: Compra de Red de E/S Shell Ecuador.
Nov. 2007: Nace Primax Ecuador.
Ene. 2008: Pasan del 7mo al 4to lugar en market share.
Sep. 2008: Compra del negocio de combustible y lubricantes.
Dic. 2008: Ganadores de la mejor campaña de lanzamiento.
Ene. 2009: Comercializadora privada más grande del Ecuador.
Sep.2010: Fusión de 3 compañías del grupo: Primax Ecuador
S.A., Primax Comercial S.A. y Combustibles Industriales
Oiltrader S.A., nos consolidamos dentro de las 10 empresas más
grandes del Ecuador en facturación.
Oct.2013: Primax adquiere la Representación de Lubricantes
Shell para el Ecuador.
Dic. 2013: El Grupo Romero compra el paquete accionario de
Enap adquiriendo el 100% del Grupo Primax.
1.3. Base Legal
Los registros a los que debe acudir la empresa para realizar sus operaciones son:
1. Superintendencia de Compañías: inscripción de la compañía para su debido control y
funcionamiento en las circunstancias y condiciones establecidas por la ley.
2. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social: obtención de la cédula patronal para realizar los
pagos de los derechos laborales, seguro médico y pensión.
3. Ministerio de Trabajo: inscripción de trabajadores en la Inspección de Trabajo.
7
4. Registro Único de Contribuyentes (RUC): permite que el negocio funcione normalmente y
cumpla con las normas que establece el código tributario en materia de impuestos.
5. Petroecuador: expresar interés de adquirir combustibles a PETROECUADOR indicando los
productos que se van a requerir, los volúmenes promedios mensuales y el uso que se les dará.
6. Dirección Nacional de Hidrocarburos: el interesado deberá presentar un oficio dirigido a la
Subgerencia de Comercialización de Petroecuador, expresando el interés en construir una
Estación de Servicio bajo la marca Petrocomercial.
1.4. Organigrama Estructural
Figura 1.3. Organigrama Estructural
1.5. Misión
Primax es una empresa comercializadora de derivados de petróleo y productos de conveniencia,
cuya misión es exceder las expectativas de sus clientes, colaboradores, socios estratégicos y
accionistas, a través de un excelente servicio, la calidad de sus productos y altos estándares en sus
estaciones de servicio y negocios aliados, cumpliendo las leyes y cuidando al medio ambiente.
8
1.6. Visión
“Unimos caminos a través de una experiencia”
Seremos reconocidos por unir caminos a través de una experiencia de excelencia que facilita la
vida, motivada por el compromiso de nuestra gente y el orgullo de pertenecer a Primax.
1.7. Objetivos
Dar cumplimiento a todas las normas jurídicas, impositivas, laborales y otras que rigen la
actividad comercial de la compañía.
Generar una percepción de seguridad y confianza que favorezca la actividad productiva,
comercial y de servicios.
Realizar el estudio técnico para determinar los recursos necesarios para el funcionamiento
del proyecto.
1.8. Políticas
Primax asegura la calidad de los combustibles entregados a sus clientes del sector petrolero e
industrial, a través de un proceso de Control de Calidad que se realiza a los diferentes productos
despachados desde los Terminales de Petroecuador a nivel nacional.
Con este propósito, nuestra Compañía cuenta con un Laboratorio de Control de Calidad, el mismo
que opera bajo un esquema de procesos y procedimientos debidamente documentados e indicadores
que están dirigidos a cumplir los requerimientos de nuestros clientes.
Distribución – Transporte
Primax capacita a sus proveedores de transporte en los siguientes temas:
Inducción básica al conductor.
Curso de manejo a la defensiva.
Procedimientos de carga y descarga.
Combate al fuego.
Capacitación Complementaria.
Mantenimiento de llantas.
Principios de lubricación.
9
Primeros auxilios.
Manejo del stress.
Lubricantes
Primax brinda permanente soporte a sus clientes mediante:
Charlas de Capacitación en el área de la Lubricación.
Asesoría Técnica en el uso y aplicaciones de nuestros productos.
Análisis e Interpretación de Aceites Usados, a través de Laboratorios EEUU.
Seguimiento de desempeño de nuestros lubricantes.
Disponibilidad de Stock.
Entregas a tiempo.
Bodegas en Quito y Guayaquil.
1.9. Estrategias
Margen competitivo al precio de los combustibles.
Personal debidamente experimentado en los terminales de despacho, los mismos que se
encargan de cumplir y hacer cumplir las normas de seguridad, ambiente, además de velar
por la integridad de cantidad, calidad, sellado del autotanque.
Asesoría y Capacitación MASC (Medio Ambiente, Seguridad y Calidad), de acuerdo al
cronograma establecido previamente con cliente.
Asesoría en el trámite del Registro del Catastro en la página de la Agencia de Regulación y
Control Hidrocarburífero-ARCH, para el abastecimiento de Diesel y Gasolinas.
Trámite en EP Petroecuador para la obtención del Código, para iniciar los despachos en
Diesel.
1.10. Principios y Valores
Respeto
Transparencia
Trabajo en equipo
Innovación
Espíritu de servicio
Energía y Pasión
10
CAPÍTULO II
2. Marco Teórico
2.1. Auditoría de Gestión
2.1.1. Definición
Auditoría de Gestión
“La auditoría de gestión es aquella que se realiza para evaluar el grado de eficiencia y eficacia en el
logro de los objetivos previstos por la organización y con los que se han manejado los
recursos.” (González, 2012, pág. 6)
Por sus características, la auditoría de gestión constituye una herramienta fundamental para
impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez que permite detectar en qué áreas se
requiere de un estudio más profundo, qué acciones se puede tomar para subsanar deficiencias,
como superar obstáculos, como imprimir mayor cohesión al funcionamiento de dichas áreas y,
sobre todo, realizar un análisis causa – efecto que concilie en forma congruente los hechos con las
ideas. (Cooper, 2009, pág. 12)
“La auditoría de gestión es una técnica relativamente nueva de asesoramiento que ayuda a analizar,
diagnosticar y establecer recomendaciones a las empresas, con el fin de conseguir con éxito una
estrategia. Uno de los motivos principales por el cual una empresa puede decidir emprender una
auditoría de gestión es el cambio que se hace indispensable para reajustar la gestión o la
organización de la misma.” (Holmes, 2013, pág. 30)
“La auditoría de gestión es una técnica relativamente nueva de asesoramiento que ayuda a analizar,
diagnosticar y establecer recomendaciones a las empresas, con el fin de conseguir con éxito una
estrategia.” (Mantilla, 2012, pág. 15)
La auditoría operativa, administrativa o de gestión “es un examen completo y constructivo de la
estructura organizativa de una empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquiera
otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos
humanos y materiales”. (Leonard, 2009, pág. 18)
11
“Auditoria Administrativa es la técnica que tiene el objeto de revisar, supervisar y evaluar la
administración de una empresa”. (Sharaf, 2013, pág. 12)
La auditoría de gestión es “un examen positivo de recomendaciones para posibles mejoras en las 5
Es (Eficiencia, efectividad y economía, ética y ecología.)”. (Whittington, 2010, pág. 23)
“Es un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin de
proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento) de una entidad,
programa o actividad gubernamental, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economía en el
uso de los recursos públicos, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de
adoptar acciones correctivas y mejorar su responsabilidad ante el público.” (Figueroa, 2010)
2.1.2. Importancia
La Auditoría de Gestión por su enfoque involucra una revisión sistemática de las actividades de
una entidad en relación a determinados objetivos y metas y, respecto a la utilización eficiente y
económica de los recursos. Su propósito general puede verse seguidamente:
Identificación de las oportunidades de mejoras
Desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas;
Evaluación del desempeño (rendimiento).
La auditoría de gestión responde a los objetivos económicos, utilidad, factibilidad, eficacia,
reducción de costos, ganancias; los sociales, crecimiento cualitativo y cuantitativo, competitividad,
pleno empleo, reducción de riesgos para la vida; y los ecológicos, utilización económica de los
recursos y mantenimiento del equilibrio y protección del paisaje. En conclusión la auditoría de
gestión es la valoración independiente de todas las operaciones de una empresa, en forma analítica
objetiva y sistemática, para determinar si se llevan a cabo, políticas y procedimientos aceptables; si
se siguen las normas establecidas, si se utilizan los recursos de forma eficaz y económica y si los
objetivos de la organización se han alcanzado para así maximizar resultados que fortalezcan el
desarrollo de la empresa. (Figueroa, 2010)
2.1.3. Objetivos
La auditoría de gestión formula y presenta una opinión sobre los aspectos administrativos,
gerenciales y operativos, poniendo énfasis en el grado de efectividad y eficiencia con que se han
utilizado los recursos materiales y financieros mediante modificación de políticas, controles
operativos y acción correctiva desarrolla la habilidad para identificar las causas operacionales y
12
posteriores y explican síntomas adversos evidente en la eficiente administración. (Mantilla, 2012,
pág. 15)
Los objetivos de la auditoría de gestión son:
“Identificar las áreas de reducción de costos, mejorar los métodos operativos e incrementar
la rentabilidad con fines constructivos y de apoyo a las necesidades examinadas.” (Cooper,
2009, pág. 12)
Determinar si la función o actividad bajo examen podría operar de manera más eficiente,
económica y efectiva, a más de determinar si la producción del departamento cumple con
las especificaciones dadas; en consecuencia se dan variados informes, presupuestos y
pronósticos que así como también los Estados Financieros.
Establecer el grado en que la entidad y sus servidores han cumplido adecuadamente los
deberes y atribuciones que les han sido asignados.
Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalúan la calidad
tanto en los servicios que presta como en los procesos realizados.
Estimular la adherencia del personal al cumplimiento de los objetivos y políticas de la
entidad y mejorar los niveles de productividad, competitividad y de calidad de la entidad.
Establecer si los controles gerenciales implementados en la entidad o programa son
efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones. (Whittington,
2010, pág. 23)
En conclusión el objetivo de la auditoría de Gestión es determinar si se ha realizado alguna
deficiencia importante en la política, procedimientos, disposiciones legales o técnicas y verificar
que la entidad auditada cumpla con los objetivos de la entidad basándose en principios de
economía, eficiencia, eficacia, efectividad, equidad, excelencia, con la finalidad de formular
recomendaciones oportunas que permitan reducir costos, mejorar la productividad, la
competitividad y la calidad de la entidad. (Mantilla, 2012, pág. 15)
2.1.4. Finalidad de la Auditoría
En la Auditoría de Gestión “puede alcanzar un sector de la economía, todas las operaciones de la
entidad inclusive las financieras o puede limitarse a cualquier operación, programa, sistema o
actividad específica”. (Cooper, 2009, pág. 12)
13
Tanto en la administración como el personal que lleva a cabo la auditoría debe de estar de acuerdo
en cuanto al alcance en general, si se conoce que esta auditoría incluye una evaluación detallada de
cada aspecto operativo de la organización, es decir que el alcance debe tener presente:
Satisfacción de los objetivos institucionales.
Nivel jerárquico de la empresa.
La participación individual de los integrantes de la institución.
De la misma forma sería oportuno considerar en la Auditoría de Gestión, por la amplitud del
objetivo de esta revisión:
Regulaciones: Evaluar el cumplimiento de la legislación, política y procedimientos establecidos por
los órganos y organismos estatales.
Eficiencia y Economía: Involucra la utilización del personal, instalaciones, suministros, tiempos y
recursos financieros para obtener máximos resultados con los recursos proporcionados y utilizarlos
con el menor costo posible.
Eficacia: Se relaciona con el logro de las metas y los objetivos para los cuales se proporcionan los
recursos.
Salvaguarda de Activos: Contempla la protección contra sustracciones obsolescencia y uso
indebido.
Calidad de la Información: Abarca la exactitud, la oportunidad, lo confiable, la suficiencia y la
credibilidad de la información, tanto operativa como financiera.
El alcance de la auditoría de gestión alcanza a validad todas las operaciones y procedimientos de la
entidad y su oportunidad de mejora enfocándose en la eficiencia, eficacia, economía, calidad de la
información, y cumplimiento de leyes, procedimientos y políticas. (Holmes, 2013, pág. 30)
2.1.5. Principios de la Auditoría
El auditor deberá cumplir con el “Código de Ética del Contador” emitido por la Federación
Nacional de Contadores del Ecuador. Los principios éticos que rigen las responsabilidades
profesionales del auditor son:
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a) Independencia.
b) Integridad.
c) Objetividad.
d) Competencia profesional y debido cuidado.
e) Confidencialidad.
f) Conducta profesional, y
g) Normas técnicas.
El auditor deberá realizar una auditoría de acuerdo a las Normas Ecuatorianas de Auditoría. Estas
contienen principios básicos y procedimientos esenciales junto con lineamientos relativos en forma
de material explicativo o de otro tipo.
El auditor deberá planificar y efectuar la auditoría con una exactitud de escepticismo profesional
reconociendo que pueden existir circunstancias que causen que los estados financieros estén
substancialmente representados en forma errónea. Por ejemplo, el auditor ordinariamente esperaría
encontrar evidencia para apoyar las exposiciones de la administración y no asumir que son
necesariamente correctas. (Normas Ecuatorianas de Auditoría, 2009, pág. 25)
2.1.6. Fases de la Auditoría
2.1.6.1. Planificación
La planificación es la primera fase del proceso de la auditoría y de su concepción dependerá la
eficiencia y efectividad en el logro de los objetivos propuestos, utilizando los recursos
estrictamente necesarios. La planificación será cuidadosa y creativa, positiva e imaginativa,
considerará alternativas y seleccionará los métodos más apropiados para realizar las tareas, por
tanto esta actividad recaerá en los miembros más experimentados del grupo. (Leonard, 2009, pág.
18)
Objetivo
El objetivo principal de la planificación, consiste en determinar adecuada y razonablemente los
procedimientos de auditoría que correspondan aplicar, cómo y cuándo se ejecutarán, para que se
cumpla la actividad en forma eficiente y efectiva.
Fases de la Planificación
15
Orden de Trabajo y Carta de Presentación
Para iniciar una auditoría o examen especial que conste en la planificación general o definida a
base de una solicitud calificada como imprevista, el jefe de la unidad operativa emitirá la "orden de
trabajo" autorizando su ejecución, la cual contendrá:
a) Objetivo general de la auditoría.
b) Alcance de la auditoría.
c) Nómina del personal que inicialmente integra el equipo.
d) Tiempo estimado para la ejecución.
e) Instrucciones específicas para la ejecución (Determinará sí se elaboran la planificación
preliminar y específica o una sola que incluya las dos fases).
La instalación del equipo en la entidad, determina de manera oficial el inicio de la auditoría o
examen especial, la cual comenzará con la planificación preliminar.
Para la planificación preliminar, es preferible que el equipo esté integrado por el supervisor y el
jefe de equipo. Posteriormente, dependiendo de la complejidad de las operaciones y del objetivo de
la auditoría, se designarán los profesionales requeridos para la planificación específica y la
ejecución del trabajo.
El Director de la unidad de auditoría proporcionará al equipo de auditores, la carta de presentación,
mediante la cual se iniciará el proceso de comunicación con la administración de la entidad, la que
contendrá la nómina de los miembros que inicialmente integren el equipo, los objetivos del
examen, el alcance y algún dato adicional que considere pertinente. El auditor planeará sus tareas
de manera tal que asegure la realización de una auditoría de alta calidad y que ésta sea obtenida
con, eficiencia, eficacia y oportunidad.
La planificación de cada auditoría se divide en dos fases o momentos distintos, denominados
planificación preliminar y planificación específica. En la primera de ellas, se configura en forma
preliminar la estrategia a seguir en el trabajo, a base del conocimiento acumulado e información
obtenida del ente a auditar; mientras que en la segunda se define tal estrategia mediante la
determinación de los procedimientos específicos a aplicarse por cada uno de los componentes y la
forma en que se desarrollará el trabajo en las siguientes fases.
Las etapas mencionadas, suponen la realización de un trabajo de auditoría recurrente, en estos
casos ya se cuenta con un amplio conocimiento de las operaciones del ente a auditar como
16
resultado de trabajos anteriores, por consiguiente, el análisis debe recaer en los cambios que hayan
ocurrido desde el último examen.
En un trabajo que se realiza por primera vez, no existe ese conocimiento acumulado y por lo tanto,
la etapa de planificación demandará un esfuerzo de auditoría adicional. Cuando se trate de
exámenes a entidades o actividades relativamente pequeñas, donde no amerite presentar por
separado la planificación preliminar y la específica, el Director o Jefe de la unidad de auditoría al
emitir la orden de trabajo instruirá a los miembros del equipo para que el informe o reporte de
planificación sea único. (Leonard, 2009, pág. 18)
Planificación Preliminar
La planificación preliminar tiene el propósito de obtener o actualizar la información general sobre
la entidad y las principales actividades sustantivas y adjetivas, a fin de identificar globalmente las
condiciones existentes para ejecutar la auditoría, cumpliendo los estándares definidos para el
efecto.
La planificación preliminar es un proceso que se inicia con la emisión de la orden de trabajo, se
elabora una guía para la visita previa para obtener información sobre la entidad a ser examinada,
continúa con la aplicación de un programa general de auditoría y culmina con la emisión de un
reporte para conocimiento de la Dirección o Jefatura de la unidad de auditoría, en el que se validan
los estándares definidos en la orden de trabajo y se determinan los componentes a ser evaluados en
la siguiente fase de la auditoría. (Gómez, 2011)
Planificación Específica
En esta fase se define la estrategia a seguir en el trabajo de campo. Tiene incidencia en la eficiente
utilización de los recursos y en el logro de las metas y objetivos definidos para la auditoría. Se
fundamenta en la información obtenida inicialmente durante la planificación preliminar.
La planificación específica tiene como propósito principal evaluar el control interno, para obtener
información adicional, evaluar y calificar los riesgos de la auditoría y seleccionar los
procedimientos de auditoría a ser aplicados a cada componente en la fase de ejecución, mediante
los programas respectivos.
Estos aspectos se analizan con mayor detalle en los manuales especializados de auditoría, emitidos
para el efecto por la Contraloría General del Estado. (Figueroa, 2010)
17
2.1.6.2. Ejecución
La fase de ejecución del trabajo se concreta con la aplicación de los programas elaborados en la
planificación específica y el cumplimiento de los estándares definidos en el plan de la auditoría.
Esta fase de la auditoría prevé la utilización de profesionales especializados en las materias objeto
de la auditoría, casos en los cuales el trabajo incluirá la preparación de los programas que serán
sometidos a la revisión del jefe de equipo y supervisor. (Cooper, 2009, pág. 12)
Los productos principales de la fase de ejecución del trabajo son:
Estructura del informe de auditoría referenciando con los papeles de trabajo de respaldo.
Programa para comunicar los resultados de auditoría a la administración de la entidad.
Borrador del informe de auditoría, cuyos principales resultados serán comunicados a la
administración.
Expediente de papeles de trabajo organizado de acuerdo a los componentes examinados e
informados.
Informe de supervisión técnica de la auditoría.
Expediente de papeles de trabajo de supervisión.
Hallazgos de Auditoría
El término hallazgo se refiere a debilidades en el control interno detectadas por el auditor. Por lo
tanto, abarca los hechos y otras informaciones obtenidas que merecen ser comunicados a los
funcionarios de la entidad auditada y a otras personas interesadas.
Los hallazgos en la auditoría, se definen como asuntos que llaman la atención del auditor y que en
su opinión, deben comunicarse a la entidad, ya que representan deficiencias importantes que
podrían afectar en forma negativa, su capacidad para registrar, procesar, resumir y reportar
información confiable y consistente, en relación con las aseveraciones efectuadas por la
administración. (Leonard, 2009, pág. 18)
Elementos de los Hallazgos de Auditoría
Desarrollar en forma completa todos los elementos del hallazgo en una auditoría, no siempre podría
ser posible. Por lo tanto, el auditor debe utilizar su buen juicio y criterio profesional para decidir
cómo informar determinada debilidad importante identificada en el control interno. La extensión
mínima de cada hallazgo de auditoría dependerá de cómo éste debe ser informado, aunque por lo
menos, el auditor debe identificar los siguientes elementos:
18
Condición: se refiere a la situación actual encontrada por el auditor al examinar un área,
actividad, función u operación, entendida como “lo que es”.
Criterio: comprende la concepción de “lo que debe ser”, con lo cual el auditor mide la
condición del hecho o situación.
Efecto: Es el resultado adverso o potencial de la condición encontrada, generalmente
representa la pérdida en términos monetarios originados por el incumplimiento para el
logro de la meta, fines y objetivos institucionales.
Causa: es la razón básica (o las razones) por lo cual ocurrió la condición, o también el
motivo del incumplimiento del criterio de la norma. Su identificación requiere de la
habilidad y el buen juicio del auditor y, es indispensable para el desarrollo de una
recomendación constructiva que prevenga la recurrencia de la condición. (Holmes, 2013,
pág. 30)
Evidencias de Auditoría
La evidencia de auditoría es el conjunto de hechos comprobados, suficientes, competentes y
pertinentes (relevantes) que sustentan las conclusiones de auditoría. Las evidencias de auditoría
constituyen los elementos de prueba que obtiene el auditor sobre los hechos que examina y cuando
éstas son suficientes y competentes, constituyen el respaldo del examen que sustenta el contenido
del informe.
Las evidencias se clasifican en:
Física: se obtiene mediante inspección u observación directa de las actividades, bienes,
documentos y registros. La evidencia de esta naturaleza puede presentarse en forma de
memorando, fotografías, gráficos, cuadros, muestreo, materiales, entre otras.
Testimonial: se obtiene de otras personas en forma de declaraciones hechas en el
transcurso de la auditoría, con el fin de comprobar la autenticidad de los hechos.
Documental: consiste en la información elaborada, como la contenida en cartas, contratos,
registros de contabilidad, facturas y documentos de la administración relacionada con su
desempeño (internos), y aquellos que se originan fuera de la entidad (externos).
Analítica: Se obtiene al analizar o verificar la información, el juicio profesional del auditor
acumulado a través de la experiencia, orienta y facilita el análisis. (Holmes, 2013, pág. 30)
19
Atributos de la Evidencia
Para que sea una evidencia de auditoría, se requiere la unión de dos elementos: evidencia suficiente
(característica cuantitativa) y evidencia comprobatoria o competente (característica cualitativa), que
proporcionan al auditor la convicción necesaria que le permita tener una base objetiva de su
examen.
Los atributos de la evidencia pueden ser:
Suficiencia: Se refiere al volumen o cantidad de la evidencia, tanto en sus cualidades de
pertinencia y competencia.
Competencia: Para que la evidencia sea competente, debe ser válida y confiable. A fin de
evaluar la competencia de la evidencia, el auditor debe considerar si existen razones para
dudar de su validez o su integridad, de acuerdo a las siguientes generalizaciones:
La evidencia es más confiable si se obtiene de una fuente independiente.
Cuanto más efectivo sea el control interno, más confiable será la evidencia.
La evidencia obtenida directamente por el auditor a través del examen físico,
observación, cálculo e inspección es más persuasiva que la información obtenida
indirectamente.
Los documentos originales son más confiables que sus copias.
Pertinencia o Relevancia: Es aquella evidencia significativa relacionada con el hallazgo
específico. (Holmes, 2013, pág. 30)
Conclusiones de Auditoría
Obtener conclusiones apropiadas de auditoría es una parte del proceso, tan importante como la
aplicación de los programas específicos, resume el resultado del trabajo y establecen si los
objetivos de auditoría han sido alcanzados. Sin conclusiones apropiadas el trabajo es incompleto.
Todas las conclusiones de auditoría deben ser revisadas por un miembro experimentado del equipo,
de mayor jerarquía que aquel que las preparó, pues tienen como propósito preparar el informe a
base de la evaluación de:
Las observaciones derivadas de los procedimientos de auditoría aplicados.
Los hallazgos importantes de cada componente examinado.
20
Los hallazgos de la auditoría.
Si al evaluar los hallazgos de auditoría se concluye que los informes de gestión y financieros, entre
otros están significativamente distorsionados y el error acumulado supera el límite establecido para
la significatividad, es necesario realizar lo siguiente:
Proponer las correcciones o los ajustes necesarios.
Ampliar el trabajo para obtener una mejor estimación del error más probable.
Incluir en el informe de auditoría las limitaciones y salvedades o emitir un informe
adverso. (Holmes, 2013, pág. 30)
Documentación de una Auditoría
La ejecución del trabajo es la fase que utiliza una parte importante del tiempo al aplicar los
programas específicos elaborados para cada componente. Los resultados obtenidos se
documentarán en un expediente de papeles de trabajo, relacionados con la evidencia sustentadora
acumulada que respalde los hallazgos, conclusiones y recomendaciones.
Gran parte de la normativa técnica de auditoría está relacionada directamente con la documentación
de la auditoría o la elaboración de papeles de trabajo cuyo propósito es evidenciar o sustentar las
conclusiones y opiniones contenidas en el informe de auditoría.
La auditoría gubernamental es un proceso continuo de acumulación de información documental,
testimonial, analítica y física relacionada con la verificación de las actividades desarrolladas por
una entidad y el cumplimiento de las funciones y obligaciones de sus funcionarios y empleados
dirigidas a evaluar la eficiente utilización de los recursos, la efectividad en el logro de las metas y
objetivos institucionales y el cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y
normativas aplicables. (Holmes, 2013, pág. 30)
Los siguientes criterios se aplicarán para documentar una auditoría específica:
Definir la estructura de los papeles de trabajo al iniciar la auditoría con base en las
siguientes fases definidas para este fin:
Planificación Preliminar (PP).
Planificación Específica (PE).
Ejecución del Trabajo (ET).
Comunicación de Resultados (CR).
21
Además para la estructuración, elaboración y organización de papeles de trabajo se sugiere:
Estructurar el contenido de los papeles de trabajo de cada una de las fases del proceso
considerando los componentes relevantes que incluyan varias actividades relacionadas.
Utilizar de manera consistente los índices definidos para las fases y los componentes
identificados, principalmente en la planificación específica y en la ejecución del
trabajo.
Desglosar en varios expedientes por componentes, la ejecución del trabajo para
facilitar el manejo de la información y la documentación de la auditoría a nivel de los
miembros del equipo.
Mantener expedientes independientes de las fases hasta concluir el examen,
acumulando la información al preparar el informe y presentar los resultados a la
administración de la entidad.
Agrupar los expedientes en legajos de información manejable para archivo y consulta
posterior.
Concluida la auditoría proceder a numerar todos los papeles de trabajo, partiendo del
expediente de administración de la auditoría y completarla con la ejecución del trabajo.
Mantener en forma separada el expediente de papeles de trabajo de la supervisión
técnica aplicada durante el examen y su archivo junto a la documentación de la
auditoría. (Holmes, 2013, pág. 30)
Comunicación de los Hallazgos de Auditoría
La comunicación de hallazgos de auditoría es el proceso mediante el cual, el auditor jefe de equipo
da a conocer a los funcionarios responsables de la entidad auditada, a fin de que en un plazo
previamente fijado presenten sus comentarios o aclaraciones debidamente documentadas, para su
evaluación oportuna y consideración en el informe.
Su propósito es proporcionar información útil y oportuna, en torno a asuntos importantes que
posibilite recomendar, en su momento, la necesidad de efectuar mejoras en las operaciones y en el
sistema de control interno de la entidad. (Leonard, 2009, pág. 18)
Los hallazgos de auditoría se refieren a deficiencias o irregularidades identificadas, como
consecuencia de la aplicación de los procedimientos de auditoría. Tan pronto como sea
desarrollado un hallazgo de auditoría, el auditor jefe de equipo debe comunicar a los funcionarios
responsables de la entidad examinada, con el objeto de:
22
Obtener sus puntos de vista respecto a los hallazgos presentados.
Facilitar la oportuna adopción de acciones correctivas.
Una vez evaluada la información proporcionada y tan pronto reúna los elementos suficientes que
evidencien las presuntas deficiencias o irregularidades, el auditor jefe de equipo procederá a
formular los hallazgos de auditoría.
A base de ellos, cursará los respectivos oficios de comunicación, teniendo en consideración lo
siguiente:
a) Reserva.
b) Materialidad o importancia.
c) Hallazgos vinculados a la participación y competencia personal de su destinatario.
d) Recepción acreditada y,
e) Plazo para la recepción de comentarios de la entidad.
En los hallazgos de auditoría a ser comunicados, se considerarán los siguientes elementos:
Condición, Criterio, Causa y Efecto. (Leonard, 2009, pág. 18)
Plazos para la Recepción de Comentarios de la Entidad
El plazo para la recepción de las aclaraciones o comentarios, requiere ser establecido teniendo en
cuenta las particularidades de cada hallazgo de auditoría, tales como:
a) La naturaleza de la materia bajo análisis.
b) El alcance del examen y,
c) Sí la persona a la que debe dirigirse la comunicación no labora en la entidad auditada, entre
otros aspectos.
Para la presentación de las aclaraciones o comentarios, en el oficio de comunicación de hallazgos
de auditoría, el auditor jefe de equipo indicará un plazo de respuesta. Para la ampliación de plazo
que soliciten los funcionarios debe considerarse los siguientes aspectos:
Procede su otorgamiento por una sola vez, siempre y cuando lo solicite la persona
receptora de la comunicación sustentadamente por escrito, antes del vencimiento del plazo.
23
Si existieran circunstancias particulares o limitaciones justificables que tenga la persona
comunicada, el auditor jefe de equipo, en coordinación con el supervisor y el nivel
gerencial correspondiente, pueden otorgar una ampliación extraordinaria.
Se entiende que la solicitud de prórroga ordinaria ha sido aceptada a su recepción, salvo
denegación expresa, contándose el término en días hábiles siguientes al vencimiento del
primer plazo.
Los límites al plazo para la presentación de aclaraciones o comentarios, no excederán del
plazo establecido. (Leonard, 2009, pág. 18)
2.1.6.3. Comunicación de Resultados
Cuando el equipo de auditoría haya agotado todos los medios a su alcance para ubicar a la persona
que debe recibir la comunicación, procederá a citarla mediante aviso publicado en el diario de
mayor circulación de la localidad en que se encuentra la entidad auditada.
Los asuntos de menor importancia que no justifiquen su inclusión en el informe, pero que el auditor
considera que puede ser de interés para la entidad auditada, serán informados por escrito, conforme
a los procedimientos establecidos. Los asuntos aislados y carentes de significación, serán
comunicados directamente a la persona responsable de efectuar la corrección pertinente.
La comunicación escrita sobre hallazgos de auditoría con funcionarios responsables de la entidad
auditada, es parte sustancial de los procedimientos de auditoría. La comunicación mediante oficio
incluyendo la información sobre los hallazgos de auditoría, tiene el objeto de requerir el punto de
vista de la entidad; sin embargo, tales esfuerzos deben ser precedidos por entrevistas con los
funcionarios responsables de la entidad en los niveles medios y bajo, especialmente, en cuanto se
refiere a los asuntos de carácter individual. No debe esperarse acumular un número importante de
hallazgos de auditoría para comunicarlos en forma conjunta a los niveles responsables de la
entidad.
La discusión de los hallazgos antes de elaborar el borrador del informe, dará como resultado
documentos más completos y menos susceptibles de ser refutados por la entidad, dado que es
posible recoger opiniones preliminares sobre los aspectos, tales como: las causas de las diferencias
y la naturaleza de las medidas correctivas a implementarse. Esto reducirá el tiempo empleado en su
preparación, de manera que el informe final se encuentre listo dentro de los plazos previstos.
(Holmes, 2013, pág. 30)
24
2.1.6.4. Monitoreo
La conferencia final es realizada por el supervisor y el jefe de equipo de auditoría al término del
trabajo, para hacer conocer a los funcionarios de alto nivel de la entidad examinada, en forma oral
y por escrito, mediante oficio, la totalidad de los hallazgos de auditoría encontrados en el
transcurso de su trabajo. El propósito de esta conferencia final es informar a la alta dirección, sobre
los hallazgos de auditoría que, durante el trabajo de campo, fueron comunicados por escrito a los
funcionarios de menor nivel y empleados responsables de las situaciones identificadas.
La comunicación de hallazgos y la evaluación de las repuestas de la entidad significan que el
auditor ha concluido la fase de ejecución y que ha acumulado en sus papeles de trabajo toda la
evidencia necesaria para sustentar el trabajo efectuado y el producto final permite elaborar el
informe de auditoría. (Leonard, 2009, pág. 18)
2.1.6.5. Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión son un sistema de información estadística, financiera, financieras
administrativo y operativo que puesta al servicio de la directiva de la organización, le permite
tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y
controlar la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos.
Uno de los resultados del control interno, que permite ir midiendo y evaluando es el control de
gestión, que a su vez pretende eficiencia y eficacia en las instituciones a través del cumplimiento de
las metas y objetivos.
Para medir una actividad lo importante es saber:
25
El uso de indicadores en la auditoría, permite medir:
La eficiencia y economía en el manejo de recursos.
Las cualidades y características de los bienes producidos o servicios prestados (eficacia).
El grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes van
dirigidos.
2.2. Informe COSO II, ERM (ENTERPRISE RISK MANAGEMENT)
2.2.1. Definición
La gestión de riesgos corporativos es un proceso efectuado por el consejo de administración de una
entidad, su dirección y restante personal, aplicable a la definición de estrategias en toda la empresa
y diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la organización, gestionar sus
riesgos dentro del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los
objetivos. (Gómez, 2011)
La gestión de riesgos corporativos (ERM) dentro de una empresa o grupo de empresas permite:
Identificar aquellos acontecimientos que puedan impactar en la organización impidiéndole
alcanzar sus objetivos.
Realizar una valoración de los riesgos de la compañía y gestionar su tratamiento en función
del riesgo aceptado en la misma.
Integrar la gestión de riesgos en los procesos de planificación estratégica de la compañía,
en el control interno y en la operativa diaria de la misma.
Disponer del portafolio de riesgos a nivel global de la compañía y para cada una de sus
divisiones y/o funciones. (Mantilla, 2012, pág. 15)
26
2.2.2. Importancia
El modelo ERM permite:
Alinear el apetito al riesgo con la estrategia.
Relacionar crecimiento, riesgo y retorno.
Mejorar las decisiones de respuestas al riesgo.
Reducir sorpresas y pérdidas operacionales.
Identificar y gestionar la diversidad de riesgos por compañía y grupo agregado.
Aprovechar las oportunidades.
Mejorar la asignación de capital. (Mantilla, 2012, pág. 15)
2.2.3. Objetivos
Todas las organizaciones poseen una misión y una visión. Ya sea que las mismas estén
apropiadamente formalizadas o no, y que se hayan comunicado en forma adecuada o no, cada
entidad tiene desde el momento de su creación una misión y una visión particulares.
A partir de las mismas, la dirección establece la estrategia y fija un árbol de objetivos a lograr
durante el ciclo de vida de la entidad. Este árbol de objetivos comienza con objetivos a un nivel
macro, que luego se van “bajando a tierra” hasta convertirse en objetivos más detallados y más
fáciles de medir.
Como ya se mencionó, la idea subyacente de la gestión de riesgos corporativos, es proporcionar
una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos organizacionales. Los mismos suelen
dividirse en cuatro categorías:
Estrategia: objetivos a alto nivel, alineados con la misión de la entidad.
Operaciones: objetivos vinculados al uso eficaz y eficiente de recursos.
Información: objetivos de fiabilidad de la información suministrada.
Cumplimiento: objetivos relativos al cumplimiento de leyes y normas aplicables.
Estas categorías están directamente relacionadas con las diferentes necesidades de las entidades y si
bien la mencionada clasificación es útil con fines teóricos, muchas veces estas categorías pueden
solaparse, puesto que un mismo objetivo puede incluirse en más de una categoría.
27
En este punto es necesario realizar una aclaración: es con respecto a las dos últimas categorías de
objetivos (información y cumplimiento), en donde la gestión de riesgos corporativos facilita
directamente su consecución, puesto que son categorías “internas”. En cambio, en relación a las
dos categorías restantes (estrategia y operaciones), la gestión de riesgos sólo puede proporcionar
una seguridad razonable de que la dirección está adecuadamente informada sobre el progreso de su
consecución, pero la misma no puede asegurar su logro, puesto que existen factores externos que
no se encuentran bajo el control de la entidad. (Mantilla, 2012, pág. 15)
2.2.4. Componentes
Figura 2.1. Componentes del COSO II. Ramón Abella Rubio, 2010,
www.estrategiafinanciera.es
La gestión de riesgos corporativos consta de ocho componentes relacionados entre sí, que se
derivan de la manera en que la dirección conduce la empresa y cómo están integrados en el proceso
de gestión. Estos componentes son:
Ambiente de control.
Establecimiento de objetivos.
Identificación de eventos.
Evaluación de riesgos.
Respuesta a los riesgos.
Actividades de control.
Información y comunicación.
Monitoreo.
28
Ambiente de Control
El ambiente de control refleja en una entidad la filosofía e influencia del riesgo y la conciencia de
control en todo su personal. La gerencia expresa una filosofía para gerenciar el riesgo, para facilitar
al personal de la entidad un entendimiento de cómo gerenciar el riesgo. La gerencia establece la
relación a lo largo de ERM, desempeños y valores, integrando a ERM con las iniciativas
relacionadas, las formas de los deseos de la cultura de riesgos, y el establecimiento de los apetitos
de riesgos de la organización.
Macroambiente.- afectan directamente a la compañía y estas no pueden ser controladas
por los directivos de la compañía. El cambio en uno de estos factores externos del macro
ambiente, ocasionara efectos en uno o en varios de ellos. Se mantienen en un cambio
constante y creciente.
Microambiente.- está constituido por fuerzas o factores de influencias más próximas o
cercanas a la empresa, en general se trata de organizaciones que tienen algún tipo de
relación con la empresa. Entre los componentes que integran el microambiente están: la
competencia, los proveedores, los sustitutos, los clientes, los intermediarios y los públicos.
(Hidalgo, 2011)
Establecimiento de Objetivos
La gestión integral de riesgo se asegura que la gerencia cuente con un proceso para definir
objetivos que estén alineados con la misión y visión, con el apetito de riesgo y niveles de
tolerancia.
La misión de la entidad establecida en un amplio termino de lo que la entidad aspira a lograr.
Desde este punto, la gerencia establece sus objetivos estratégicos, formula su estrategia, y establece
objetivos relacionados. Los objetivos estratégicos reflejan la elección de la gerencia de cómo la
entidad procura crear valor. Para focalizarnos primero sobre los objetivos estratégicos y la
estrategia, una entidad es posicionada para desarrollar objetivos relacionados a los niveles
operacionales, el cumplimiento de los cuales creara y preservara su valor.
Este componente incluye:
Objetivos estratégicos.
Objetivos relacionados.
Objetivos seleccionados.
29
Tolerancia al riesgo.
Objetivos Estratégicos
Consiste en metas de alto nivel que se alinean con y sustentan la misión/visión.
Reflejan las elecciones estratégicas de la gerencia sobre cómo la organización buscará crear valor
para sus grupos de interés.
Objetivos Relacionados
Deben estar alineados con la estrategia seleccionada y con el apetito de riesgo deseado.
Se categorizan en forma amplia en: operativos, confiabilidad de la información y cumplimiento.
Cada nivel de objetivos se relaciona con objetivos más específicos.
Objetivos Seleccionados
Se refiere a la condición previa para la identificación de eventos, evaluación de riesgos y respuesta
al riesgo.
Tolerancia al Riesgo
La tolerancia al riesgo es el nivel aceptable de desviación en relación con el logro de los objetivos.
Se alinea con el apetito de riesgo (directamente relacionado con la definición de la estrategia). Al
establecer la tolerancia al riesgo, la gerencia considera la importancia relativa de los objetivos
relacionados.
Identificación de Eventos
Se deben identificar eventos potenciales que afectan la implementación de la estrategia o el logro
de los objetivos, con impacto positivo, negativo o ambos.
Distinguiendo Riesgos y Oportunidades
Los eventos con un impacto negativo representan riesgos, los cuales necesitan ser evaluados y
administrados. Los eventos con un impacto positivo representan oportunidades, las cuales son
canalizadas por la gerencia al proceso de establecimiento de estrategia y objetivos.
30
Factores a Considerar
Los eventos pueden provenir de factores internos y externos. La gerencia debe reconocer la
importancia de comprender dichos factores y el tipo de eventos que pueden estar asociados a los
mismos.
Evaluación de Riesgos
La evaluación de riesgos permite a una entidad considerar como los eventos potenciales podrían
afectar el logro de sus objetivos. La evaluación de la gerencia de los riesgos puede darse a través de
dos aspectos: probabilidad de ocurrencia e impacto, usando una combinación de métodos
cuantitativos y cualitativos. Hay usualmente un rango de resultados posibles asociados con un
evento potencial, y la gerencia considera estas posibilidades una base para desarrollar una respuesta
al riesgo. A través de la evaluación del riesgo, la gerencia considera las consecuencias positivas y
negativas de los eventos potenciales, individualmente o por categorías.
Incluye:
Riesgo inherente.
Riesgo residual.
Probabilidad e impacto.
Técnicas de evaluación.
Correlación entre acontecimientos.
Respuesta a Riesgos
La gerencia identifica opciones de respuestas al riesgo y considera sus efectos sobre la
probabilidad e impacto de los eventos, en relación a la tolerancia al riesgo, y el costo versus el
beneficio. Las respuestas al riesgo incluyen evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo. La
evaluación de las respuestas al riesgo y la seguridad de que una respuesta al riesgo es seleccionada
e implementada es un componente integral de ERM; sin embargo, la selección por parte de la
gerencia de una respuesta particular no lo es. La efectividad de ERM no significa que la mejor
respuesta fue seleccionada, solo que la respuesta seleccionada se espera que traiga al impacto y la
probabilidad dentro de los apetitos de riesgo de la entidad.
31
Actividades de Control
Las actividades de control son los procedimientos y políticas que ayudan a asegurar que las
respuestas al riesgo apropiadas sean ejecutadas. Las actividades de control ocurren a través de la
organización, en todos los niveles, y en todas las funciones. Ellos incluyen un rango de actividades
tales como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, reconciliaciones, revisión de desempeño
de operaciones, salvaguarda de activos y segregación de funciones.
Integración con Respuesta al Riesgo
Son las políticas y procedimientos necesarios para asegurar que las respuestas al riesgo, se llevan a
cabo de manera adecuada y oportuna.
Selección o Revisión de las Actividades de Control
Comprende la consideración de su relevancia y adecuación a la respuesta al riesgo y al objetivo
relacionado. Se realizan a lo largo de toda la organización, a todos los niveles y en todas las
funciones.
Tipo de Actividades de Control
Preventivas, detectivas, manuales, computarizadas y controles gerenciales.
Información y Comunicación
La pertinente información de fuentes internas y externas deben ser identificadas, capturadas y
comunicadas dentro de una forma y marco de tiempo que permita al personal llevar a cabo sus
responsabilidades.
La comunicación efectiva también ocurre en un amplio sentido, fluyendo de abajo hacia arriba, a lo
largo y desde arriba de la entidad. En adición, la comunicación efectiva y el intercambio de
información relevante ocurren a lo largo de partes externas, tales como clientes, proveedores,
entidades reguladoras y accionistas.
Monitoreo
Implica monitorear que el proceso de administración de riesgos mantiene su efectividad a lo largo
del tiempo y que todos los componentes funcionen adecuadamente a través de:
32
Actividades de Monitoreo Continuo
Son aquellas que se llevan a cabo durante el curso normal de las operaciones.
Evaluaciones Puntuales
Realizadas por personal que no es el responsable directo de la ejecución de las actividades. Su
alcance y frecuencia de realización depende de los resultados de la evaluación de riesgos y de la
efectividad de las actividades de monitoreo continuo. (Mantilla, 2012, pág. 15)
33
CAPÍTULO III
3. Diagnóstico Situacional
3.1. Análisis Externo
“El análisis externo del entorno empresarial o medio ambiente de la empresa, es una parte
fundamental en el desarrollo de su planificación estratégica, de un plan de marketing, y otros, ya que
este permitirá analizar los posibles problemas o amenazas que existen en el entorno, que pueden
afectar a la empresa. Dentro de este punto se divide al entorno empresarial en dos grandes
ambientes: el macro ambiente y el microambiente.” (Taipe Yánez, 2015, pág. 183)
El análisis externo corresponde a los factores o elementos que afectan a la organización de manera
positiva o negativa para el cumplimiento de objetivos. Y queda descartado el control por parte de la
empresa porque forma parte de su entorno.
Para una comprensión más acertada de análisis externo es necesario el detalle del macro ambiente y
microambiente.
3.1.1. Macroambiente
Figura 3.1. Macroambiente
En: (Taipe Yánez, 2015, pág. 183)
34
Afectan directamente a la compañía y estas no pueden ser controladas por los directivos de la
compañía. El cambio en uno de estos factores externos del macro ambiente, ocasionara efectos en
uno o en varios de ellos. Se mantienen en un cambio constante y creciente.
La compañía puede influir de manera positiva competitiva en que pueda influenciar en el macro
ambiente. Una compañía puede mejorar su posición mediante alianza con otras compañías así por
ejemplo Nestlé y Coca Cola al patrocinar su antes conocida Nestea.
Se identifican los siguientes factores que harán que el macroambiente de la compañía se vea
afectado:
3.1.1.1. Factor Económico
Siendo el dinero el motor de intercambio en el siglo XXI, es indispensable el dinero para gastarlo y
estar preparado para generarlo. Por tal razón este factor es de alta relevancia en las actividades de la
compañía. Para poseer un grado de estabilidad confiable en este factor se realizan evaluaciones
tales como renta nacional, tipo de interés, inflación, desempleo, inflación, balanza de pagos, carga
fiscal y Producto Interno Bruto entre muchos otros.
Producto Interno Bruto (PIB)
Es la expresión durante un período determinado de tiempo sobre la producción de bienes o
servicios de una empresa de cada país. Además no indica los niveles de competitividad entre
empresas.
Tabla 3.1. Crecimiento PIB en millones de dólares
Año Crecimiento PIB en millones de dólares
2010
2011
2012
2013
2014
69.555.367
79.276.664
87.623.411
94.472.679
101.000.000
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
35
Figura 3.2. Crecimiento del PIB en millones de dólares
Con la información proporcionada por el Banco Central del Ecuador, muestra un PIB creciente
beneficiando a Primax Comercial del Ecuador S.A., siendo una oportunidad, ya que los clientes
sean públicos o privados pueden adquirir los servicios y productos que se encuentra ofertando la
compañía.
La actividad principal por la que la compañía obtiene sus ingresos es a través de la venta de
combustible de alta calidad. Se benefician clientes como: Pepsico, Royaltex, Transcoiv entre otros.
Esto hace que la empresa siga mejorando su rentabilidad con calidad en el servicio personalizado al
cliente y lo fundamental poder contar con clientes fijos que conocen la trayectoria de la empresa.
Inflación
Nos muestra de manera económica el crecimiento de los bienes y servicios del proceso productivo
durante un tiempo determinado. La inflación se determina a causa importante tales como: causas
sociales, oferta y demanda.
Una de las consecuencias más peligrosos es la pérdida de poder adquisitivo del dinero sea este
cambio previsto o sorpresivo.
0
20.000.000
40.000.000
60.000.000
80.000.000
100.000.000
120.000.000
2010 2011 2012 2013 2014
CRECIMIENTO DEL PIB
EN MILLONES DE
DÓLARES
36
Tabla 3.2. Porcentaje de Inflación
AÑO PORCENTAJE DE INFLACION
2010
2011
2012
2013
2014
3,33%
5,41%
4,16%
2,70%
3,67%
En: (Banco Central del Ecuador, 2015)
Figura 3.3. Porcentaje de inflación
La información de inflación obtenidos del Banco Central del Ecuador, se determina que al avanzar
el tiempo los porcentajes van en aumento por lo tanto se considera una amenaza para la compañía
Primax Comercial del Ecuador., ya que el petróleo es indispensable para poder brindar nuestro
producto y la variación de precios desestabiliza la comercialización del combustible dentro del
país.
3.1.1.2. Factor Político - Legal
“Las empresas están cada vez más afectadas por los procesos políticos y legales de la sociedad. La
legislación tiene una gran influencia sobre el desarrollo de las actividades de Marketing”. (Hidalgo,
2011)
3,33
5,41
4,16
2,7
3,67 3,76
0
1
2
3
4
5
6
2010 2011 2012 2013 2014 2015 - Marzo
AÑOS
PORCENTAJE DE INFLACIÓN
PORCENTAJE DE INFLACIÓN
37
En este presenta factores se realiza un análisis de leyes, normas y reglamentos a las que debe
regirse toda compañía para su buen funcionamiento de un país.
Las leyes a continuación que se detallan son a las que proveedora Primax Comercial del Ecuador
S.A., está regida:
Ley de Régimen Tributario Interno
En esta ley establece valores y/o tarifas de impuestos que deben liquidar las compañías, este tipo de
contribución las realiza toda persona natural y jurídica, es de carácter de obligatoriedad en todas
empresas cumplir con esta normativa.
Código de Trabajo
Se establece en esta normativa para la regulación de relaciones, derechos y obligaciones entre
empleados y empleadores domiciliados en territorio ecuatoriano.
Ley de Compañías
Esta ley establece parámetros que deben cumplir las empresas para el funcionamiento normal y
legal que se encuentran constituidas legalmente en el Ecuador.
Se llega a la conclusión de lo antes expuesto que la compañía Primax Comercial del Ecuador S.A.,
se encuentra sometida a la rendición de cuentas a estas leyes y otras más, por lo tanto se considera
una oportunidad ya que puede se encuentra constituida legalmente y puede seguir creciendo y
compitiendo en el mercado.
De igual manera en estas normas, leyes y reglamentos establecen que es necesario y de
obligatoriedad para toda empresa presentar un informe anual de opinión de estados financieros por
parte de una firma auditora externa para poder expresar la razonabilidad de los mismos, ahí es la
necesidad de elaboración del presente estudio.
3.1.1.3. Factor Tecnológico
“La tecnología tiene un efecto decisivo. Modifica los estilos de vida, los patrones de consumo y el
bienestar social, en general. Los adelantos tecnológicos afectan a la sociedad de una manera
positiva, aunque en algunos casos también pueden generar conflictos”. (Hidalgo, 2011)
38
Los avances tecnológicos influyen en:
“El mercado
Los costos y productividad
Las variables y acciones de Marketing”.
Este factor brinda un aporte de progreso en todas las empresas en general, a medida que existe un
avance de tecnología hace obligatorio que la empresa se actualice, al menos para las empresas
comercializadoras es gran ayuda porque les permite brindar un mejor servicio a la atención del
cliente como en un mejor alcance en publicidad para la comercialización del producto en el menor
tiempo posible, y muchos otros recursos les permite ahorrar y mejorar procesos.
Primax Comercial del Ecuador S.A., se dedica a la comercialización de combustible de alta
calidad, por lo tanto se considera oportunidad, ya que debido a la tecnología avanzada ha permitido
que esta empresa siga compitiendo y creciendo en el mercado. (Hidalgo, 2011)
3.1.2. Microambiente
“Está constituido por fuerzas o factores de influencias más próximas o cercanas a la empresa, en
general se trata de organizaciones que tienen algún tipo de relación con la empresa. Entre los
componentes que integran el microambiente están: la competencia, los proveedores, los sustitutos,
los clientes, los intermediarios y los públicos.” (Taipe Yánez, 2015, pág. 183)
A partir del análisis del microambiente nacen la fortaleza y debilidad de la empresa en los cuales si
tiene la posibilidad de manejarlos. Aquí los factores que influencia en la empresa son cliente,
proveedores, ambiente interno y público en general.
3.1.2.1. Clientes
El factor más importante del entorno externo a la organización, ya que integran y son protagonistas
de las relaciones de intercambio, objeto del Marketing. Los clientes se agrupan en mercados (de
consumo y de organizaciones). (Hidalgo, 2011)
Los clientes son usuarios que consumen directamente el producto y servicio que la empresa ofrece,
o que puede adquirirlos para mejorarlo y darle un valor agregado y proceder a la venta.
39
Los clientes de Primax Comercial del Ecuador S.A., se detallan a continuación:
Helmerich and Payne
Consorcio DGC
Pepsico
Andes Petroleum
Entre otras.
Para la empresa Primax Comercial del Ecuador S.A., los clientes son una oportunidad dado que si
la compañía cuenta con un mayor número de clientes y mejor si son fijos, la empresa se puede
seguir manteniendo en el mercado y ser considerado como negocio en marcha.
3.1.2.2. Proveedores
Toda empresa no puede solventar sus necesidades solas para cumplir sus objetivos. La empresa
requiere adquirir suministros adecuados sin llegar a descuidar la calidad que tienen parametrizados,
por lo cual las compras deben ser adecuadas. La gama de un mercado ofertante de libre
competencia hace que esto sea posible.
El proveedor directo y más importante de la compañía Primax Comercial del Ecuador S.A. es
Petroecuador quién proporciona de combustible de alta calidad para la comercialización en las
estaciones de servicio de la compañía.
3.1.2.3. Competencia
“Las acciones que realiza la empresa están orientas a la consecución de sus objetivos en los
mercados. Estas actuaciones pueden ser interferidas por las acciones de las empresas competidoras
que trabajan en los mismos mercados, dificultando, de esta forma el logro de los objetivos
propuestos.” (Hidalgo, 2011)
Todas las empresas tienen competencia de forma directa o indirecta, en la actualidad la clientela ya
no solo solicita un servicio de calidad a bajo costo, sino además en las marcas posicionadas en el
mercado, es por este motivo que las empresas se dedican a brindar un aumento al valor agregado,
para poder sobre salir y liderar el mercado.
La competencia para Primax Comercial del Ecuador S.A., se detalla a continuación:
Mobil.
Petrocondor
40
Petrolríos
Terpel
Petrocomercial
Una vez realizado el correspondiente análisis realizado de las empresas que se dedican a la misma
actividad o similares a Primax Comercial del Ecuador S.A., se considera una amenaza, ya que en
el mercado el combustible varia de precio por lo que es considerado como una desventaja para el
consumidor que busca calidad a bajo precio.
3.2. Análisis Interno
En la creación de la empresa es creada a supuestos a expectativas del futuro. Estos supuestos se los
consideraría una debilidad por su no confiabilidad de realización, más su ventaja es la de poder
redefinirlos para poderlos adaptar a los requerimientos del mercado. Existen varios aspectos que
influencian estos supuestos tales como: producción, mercadeo, financiamiento y la estructura de la
organización.
Al realizar el análisis interno de los factores que se encuentran dentro de la empresa, a estos o bien
afectan o benefician, es decir pueden fortalecer a la empresa para aprovechar esa oportunidad o son
debilidades que se debe controlar para disminuir el riesgo y no cometer los mismos errores y así
pueda continuar su progreso creciente y compitiendo en un mercado más amplio.
3.2.1. Organigrama Estructural
De acuerdo al organigrama estructural que se encuentra en el capítulo I, la empresa Primax
Comercial del Ecuador S.A. se encuentra estructurada adecuadamente por lo que se considera una
oportunidad.
3.2.2. Análisis de Capacidades
Con la información obtenida de Primax Comercial del Ecuador S.A., se analizó las capacidades:
administrativa, financiera y comercial.
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
1. Primax Comercial del Ecuador S.A., cuenta con misión y visión definidos acorde a la actividad
que se dedica, por lo tanto se considera una fortaleza.
41
2. Los propietarios, jefes y colaborados de la compañía Primax Comercial del Ecuador S.A.,
conocen y practican la misión y visión definidas, por lo tanto se considera una fortaleza.
3. Los objetivos de Primax Comercial del Ecuador S.A., son medibles, cuantificables y
realizables, por lo tanto se considera una fortaleza.
4. Primax Comercial del Ecuador S.A., cuenta con políticas definidas y son puestas en práctica
por los funcionarios de la organización, por lo tanto se considera una fortaleza.
5. Primax Comercial del Ecuador S.A., no cuenta con planes y programas que permitan la
realización de objetivos, por lo tanto se considera una debilidad.
6. No existen indicadores para la evaluación de desempeño del personal en la empresa, por lo
tanto se considera una debilidad.
CAPACIDAD FINANCIERA
1. La liquidez de la compañía es solvente, por lo tanto se considera una fortaleza.
2. La administración de la cartera en la compañía Primax Comercial del Ecuador S.A., es
eficiente, por lo tanto se considera una fortaleza.
3. Primax Comercial del Ecuador S.A., cumple satisfactoriamente con las obligaciones contraídas
con terceros, por lo tanto se considera una fortaleza.
4. Primax Comercial del Ecuador S.A., cumple con los sueldos, beneficios sociales y comisiones
a los funcionarios de ventas que se encuentran laborando en la organización, por lo tanto se
considera una fortaleza.
CAPACIDAD COMERCIAL
1. Primax Comercial del Ecuador S.A., realiza de manera constante publicidad a través de
páginas de sitio web, propagandas televisivas, entre otros; por lo tanto se considera una
fortaleza.
42
2. En Primax Comercial del Ecuador S.A., no se realizan eventos y promociones que den a
conocer a la compañía al mercado, por lo tanto se considera una debilidad.
3. Los clientes que trabajan con la compañía Primax Comercial del Ecuador S.A., se encuentra
totalmente satisfechos, por lo tanto se considera una fortaleza.
4. Primax Comercial del Ecuador S.A. brinda soluciones inmediatas a las quejas presentadas por
los clientes, por lo tanto se considera una fortaleza.
3.3. Análisis FODA
“El estudio y análisis FODA es un proceso mediante el cual la empresa establecerá los parámetros y
factores que le permita conocer la situación actual de la organización , en las áreas o aspectos que
requiera conocer y definir debilidades u fortalezas, así como oportunidades/amenazas para ser
aprovechadas y proyectarse para futuro. Constituye una base primordial para la empresa le permite
basarse en la realidad de su organización y no en supuestos o hipótesis, así podrá diseñar e implantar
mejoras continuas de su organización.” (Taipe Yánez, 2015, pág. 183)
El análisis FODA es realizado para el estudio de mejoras de en la compañía y continúe creciente
como lo dicen sus iniciales se identifican Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
43
3.3.1. Matriz FODA
Figura 3.4. Matriz Foda
Analizado los factores beneficios y perjudiciales que afectan a la empresa se procede a elaborar la
matriz FODA, donde se detallan cada uno de estos factores.
Tabla 3.3. Matriz Foda
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Primax Comercial del Ecuador S.A. posee
misión y visión definidas.
El crecimiento del PIB favorece a la compañía
ya que la sociedad puede seguir adquiriendo el
producto que ofrece.
Los miembros de Primax Comercial del
Ecuador S.A. ponen en práctica la misión y
visión definidas.
La compañía se encuentra actualmente
cumpliendo con toda la normativa
reglamentaria que se encuentra vigente en el
país.
Los objetivos de la compañía son medibles,
cuantificables y realizables.
Gracias a la tecnología avanzada que existe, es
de gran ayuda para todo tipo de compañía.
La compañía cuenta con políticas claramente
definidas y puestas en práctica.
La liquidez de la compañía es solvente.
La cartera se administra de manera eficiente.
Brindan solución inmediata a las quejas
presentadas por los clientes
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
44
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Los clientes que reciben el producto de la
compañía Primax Comercial del Ecuador
S.A., se encuentra totalmente satisfechos
Los productos brindados por Primax
Comercial del Ecuador S.A. son de alta
calidad para quien lo consume.
Primax Comercial del Ecuador S.A. entrega
sus productos de forma eficiente y oportuna
enfocada a la satisfacción de los clientes.
Se conserva un buen clima organizacional.
DEBILIDADES AMENAZAS
Primax Comercial del Ecuador S.A., no
cuenta con planes y programas que
permitan la realización de objetivos.
La variación de precios del producto perjudica
a la compañía, para su comercialización en el
mercado.
No existen indicadores para la evaluación
del desempeño del personal de la
compañía.
Existe una diversidad de compañías que se
dedican a la misma actividad en la ciudad de
Quito.
Primax Comercial del Ecuador S.A., no
realiza eventos y promociones para dar a
conocer a la compañía al mercado.
45
CAPÍTULO IV
4. APLICACIÓN DE LA AUDITORIA (CASO PRÁCTICO)
4.1. FASE I: Conocimiento Preliminar
4.1.1. Información General de la compañía Primax Comercial del Ecuador S.A.
Reseña Histórica
“Primax Comercial del Ecuador” S.A., denominada de ahora en adelante como “Compañía”, nace
del legado del Señor Calixto Romero, quien con su carácter sencillo, su espíritu emprendedor y
aventurero le permitieron detectar las oportunidades que se le presentaron en el camino. Curioso,
inteligente, y muy informado siempre creyó que todo se podía lograr con educación, esfuerzo y
dedicación. El legado de Don Calixto fue dar inicio al GRUPO ROMERO, uno de los grupos
empresariales más importantes del Perú, de la que integra esta prestigiosa compañía.
Primax es una entidad comercializadora de combustible y derivados como lubricantes; fruto de la
fusión y absorción de varias compañías del sector a través de los años, se desarrolla en un mercado
regulado por el Gobierno debido a las subvenciones que se aplican a los mismos. Este estudio
comprende el análisis de los procesos de abastecimiento de la compañía, específicamente las
relaciones con clientes y proveedores, en un entorno donde existe un solo proveedor que es el
Estado, y con precios de combustibles regulados.
La compañía está conformada por estaciones de servicio a nivel nacional, en las que empresas que
cuentan con flotas de vehículos podrán abastecer sus unidades en nuestras estaciones en las
diferentes provincias con controles seguros y eficientes. Así mismo, está presente en las más
diversas y complejas industrias del mercado, operaciones mineras, pesca, etc.
Misión
Primax es una empresa comercializadora de derivados de petróleo y productos de conveniencia,
cuya misión es exceder las expectativas de sus clientes, colaboradores, socios estratégicos y
accionistas, a través de un excelente servicio, la calidad de sus productos y altos estándares en sus
estaciones de servicio y negocios aliados, cumpliendo las leyes y cuidando al medio ambiente.
46
Visión
“Unimos caminos a través de una experiencia”
Seremos reconocidos por unir caminos a través de una experiencia de excelencia que facilita la
vida, motivada por el compromiso de nuestra gente y el orgullo de pertenecer a Primax.
Objetivos
Dar cumplimiento a todas las normas jurídicas, impositivas, laborales y otras que
rigen la actividad comercial de la compañía.
Generar una percepción de seguridad y confianza que favorezca la actividad
productiva, comercial y de servicios.
Realizar el estudio técnico para determinar los recursos necesarios para el
funcionamiento del proyecto.
Valores Institucionales
Respeto
Transparencia
Trabajo en equipo
Innovación
Espíritu de servicio
Energía y Pasión
4.2. FASE II: Planificación de Auditoría
4.2.1. Planificación Preliminar
4.2.1.1. Elaboración de Propuesta de Auditoría, Planificación Preliminar
La auditoría de gestión que se realizará en el presente capítulo tiene el propósito de determinar
mediante indicadores de gestión la eficiencia, eficacia y economía del proceso de venta de
combustible, facturación, distribución y reporte financiero de la compañía Primax Comercial del
Ecuador S.A., y de esta manera definir e identificar el comportamiento y la productividad de todos
47
los empleados de la empresa; a través de técnicas y procedimientos de auditoría y preparar el
informe en el cual constará las respectivas conclusiones y recomendaciones.
Para reunir la información de la empresa se deberá conocer e identificar lo siguiente:
Estructura y funcionamiento en general del proceso de venta de combustible.
Los procesos a estudiar de los que se debe conocer sus actividades, funciones y
procedimientos que cumplen.
El estudio y análisis de los aspectos anteriormente enunciados constituyen una parte importante
para determinar el grado de confiabilidad de la información obtenida.
48
PROPUESTA DE SERVICIOS DE AUDITORÍA PÁG 1/2
Quito, 28 de junio del 2014.
Sr. Yuri Proaño
Gerente General
PRIMAX COMERCIAL DEL ECUADOR S.A.
Presente,
Estimado Yuri
Por medio de la presente reciba un cordial saludo de quienes conformamos E&M Auditores
(Nombre utilizado para llevar a cabo el trabajo). Para agradecerle formalmente la atención y la
apertura que ha tenido al poner a nuestra disposición toda la información requerida para realizar el
trabajo de investigación.
A continuación se detalla lo que la propuesta de auditoría comprende:
1. Motivo
La auditoría de gestión a efectuarse en la compañía Primax Comercial del Ecuador S.A. tiene el
propósito de analizar en general el proceso de venta de combustible y emitir recomendaciones
necesarias que ayuden a disminuir riesgos en la compañía.
2. Alcance
La auditoría de gestión aplicada a la compañía Primax Comercial del Ecuador S.A. cubrió el
período de julio 2014 a diciembre 2014.
3. Objetivo General
Identificar los procesos de venta de combustible por medio de indicadores de gestión si el proceso
que se desarrolla internamente es el correcto y de esta manera conocer los problemas y deficiencias
en la ejecución del trabajo, mismos que pueden estar ocasionando baja productividad.
49
PÁG 2/2
4. Objetivos Específicos
La auditoría de gestión cumplirá con lo siguiente:
a) Realizar una auditoría de gestión en general al proceso de venta de combustible para
conocer problemas y deficiencias en la ejecución del trabajo.
b) Efectuar un cuestionario de control interno al departamento de ventas directas.
c) Emitir el informe general de auditoría de gestión para comunicar a la gerencia de la
compañía los resultados encontrados y las recomendaciones formuladas.
d) Se propondrá y presentará un programa de seguimiento de recomendaciones a la
administración de la empresa para que de esta manera den seguimiento a las
recomendaciones y pueda producirse el cambio esperado de ser el caso.
Atentamente,
Erika Mallitasig
E & M Auditores
50
CONTRATO DE AUDITORÍA
En la ciudad de Quito a los 30 días del mes de junio del año 2014 se celebra el presente contrato
por una parte el Sr. Yuri Proaño, representante legal de la compañía Primax Comercial del Ecuador
S.A. a quien en adelante se le denominará “contratante”, y por otra parte la Srta. Erika Mallitasig a
quien se le denominará “auditor”, celebran el presente contrato libre y voluntariamente con las
siguientes clausulas:
Primera.- El auditor se obliga en representación de E & M Auditores, a elaborar una auditoría de
gestión al proceso de venta de combustible correspondiente al año 2014 de la compañía Primax
Comercial del Ecuador S.A., se emitirá un informe en el que consta la opinión del auditor y sus
recomendaciones sobre los procesos examinados, se informará también las debilidades
significativas encontradas.
Segunda.- La auditoría será realizada bajo las disposiciones legales vigentes como son las Normas
Internacionales de Auditoría y las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas, por medio de las
cuales se presentará el informe final.
Tercera.- El plazo: a partir de la firma del contrato, se tiene como plazo un mes para la entrega del
Informe de Auditoría de Gestión.
Cuarta.- Confidencialidad: el auditor durante el proceso de auditoría tendrá acceso y se
familiarizará con cierta información, la cual es necesaria para el estudio del área de ventas directas;
el auditor debe mantener estricta confidencialidad con dicha información.
Para constancia de las partes firman este documento:
Sr. Yuri Proaño Erika Mallitasig
Gerente General Auditora
Primax Comercial del Ecuador S.A. E&M Auditores
51
ORDEN DE TRABAJO
Quito, 30 de junio del 2014.
E & M Auditores
Presente.-
En cumplimiento y respecto al contrato suscrito con la compañía Primax Comercial del Ecuador
S.A., autorizo que realice una auditoría de gestión al área de ventas directas de la compañía, desde
junio a diciembre del 2014.
Objetivos:
Estudiar el control interno del área de ventas directas.
Identificar las falencias y el motivo de posibles deficiencias en el proceso de venta de
combustible.
Realizar el respectivo informe de auditoría que contendrá las correspondientes
conclusiones y recomendaciones siempre de manera constructiva para la empresa.
Atentamente,
Erika Mallitasig
Auditora
52
NOTIFICACIÓN DE INICIO DE AUDITORÍA
Quito, 30 de junio del 2014.
Señor,
Yuri Proaño
Primax Comercial del Ecuador S.A.
Presente.-
De mis consideraciones;
Mediante la presente, E&M Auditores y conforme a la aceptación de la propuesta de servicio de
auditoría presentado en días pasados, comunico el inicio de la auditoría de gestión al área de ventas
directas, comprendida en el período del 1 de enero al 31 de diciembre del año 2014.
Para el desarrollo de la auditoría de gestión es necesario nos brinde todo el apoyo, acceso y
disposición necesaria de la información y de las personas que conforman el área de ventas directas
y así poder realizar el estudio en condiciones favorables para las ambas partes.
Por la atención prestada anticipamos nuestro agradecimiento por la colaboración prestada para
llevar a cabo el examen de auditoría.
Atentamente,
Erika Mallitasig
Auditora
53
MEMORANDO DE PLANIFICACIÓN DE AUDITORÍA
Quito, 30 de junio del 2014.
PARA: Sr. Yuri Proaño – Gerente General de Primax Comercial del Ecuador S.A.
DE: E&M Auditores
Tomando en cuenta el ambiente administrativo de la empresa efectuaremos la revisión y
análisis de acuerdo a las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas; las mismas que
requieren una planificación la cual otorgan una seguridad razonable sobre el grado de
cumplimiento de objetivos, planes y procedimientos planteados por la empresa.
Auditoría Final: Fecha de inicio: 1 de junio del 2014.
Fecha de culminación (estimada): 28 de diciembre del 2014.
Atentamente,
Erika Mallitasig
Auditora
54
4.2.1.2. Programa Preliminar de Auditoría
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL
DEL ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
PROGRAMA DE AUDITORÍA PRELIMINAR
PP
1/2
Objetivos:
Obtener información general para obtener un conocimiento más amplio de la compañía y en
cierta forma los procesos que se realizan en el área de ventas directas.
Identificar las condiciones o parámetros bajo los cuales se realizará la auditoría.
N° Procedimiento Ref
P/T
Elaborado
Por TE TR Observaciones
1 Entrevista al Gerente
General. PP. 1 EM
15
min
1
Hora
2
Visitar sus instalaciones
para conocer su
funcionamiento.
PP. 2 EM 1
Hora
1
Hora
3
Obtener información de
antecedentes de la
constructora.
Pág. 5 EM 15
min
15
min Ver Capítulo I
4
Obtener los
organigramas
estructural, funcional y
de personal.
Pág.
27 EM
15
min
10
min Ver Capítulo I
5 Realizar el análisis
FODA.
Pág.
36 EM
1
Hora
30
min Ver Capítulo II
6
Realizar un listado de
los funcionarios y
empleados de la
compañía.
PP. 3 EM 20
min
10
min
7 Elaborar el cuestionario
de control interno. CI EM
15
min
20
min
55
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
PROGRAMA DE AUDITORÍA PRELIMINAR
PP
2/2
N° Procedimiento Ref
P/T
Elaborado
Por TE TR Observaciones
8
Elaborar la hoja de
recomendaciones de
control interno.
HR EM 10
min
15
min
9
Realizar la narrativa de
debilidades de control
interno.
ND-1
ND-5 EM
20
min
30
min
10
Realizar un reporte de
planificación preliminar
de la auditoría de
gestión.
PP. 5 EM 15
min
10
min
11
Elaborar el memorando
de planificación de
auditoría de gestión.
PP. 6
EM
15
min
5
min
Elaborado por: EM
Supervisado por: RV
56
Hoja de Abreviaturas
DETALLE ABREVIATURA
Erika Mallitasig EM
Papeles de Trabajo PT
Planificación Preliminar PP
Tiempo Estimado TE
Tiempo Real TR
Control Interno CI
Narrativa de Debilidades ND
Hoja de Recomendaciones HR
57
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
PROGRAMA DE AUDITORÍA PRELIMINAR
PP. 1
1/2
ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL
Nombre: Yuri Proaño
Cargo: Gerente General
Entrevistador: Erika Mallitasig
Fecha: 1 de julio del 2014
Hora: 11H30
Objetivo de la entrevista: conocer el entorno de la compañía Primax Comercial del Ecuador S.A. y de
esta manera tener una visión general de los aspectos más importantes de la organización.
1.- ¿En qué fecha empezó a funcionar la compañía?
En el año 2004 con la adquisición de Shell Perú, se creó la compañía Primax Comercial del Ecuador S.A.
con el fin de satisfacer las necesidades de la comunidad mediante de sus productos y servicios.
2.- ¿Con cuántas redes de servicio cuenta la compañía?
Primax Comercial del Ecuador S.A. cuenta con una red de 188 estaciones de servicio a nivel nacional. 72
estaciones de servicio son propias, y 42 son manejadas directamente a través su propia operadora
Atimasa.
3.- ¿La compañía cuenta con una planificación estratégica?
No, la compañía no cuenta con una planificación estratégica, sin embargo la planificación que existe en
la empresa es verbal, los trabajadores tienen el deber de planificar y organizar a los empleados que se
encuentran a su cargo, así como también los jefes de las demás áreas.
4.- ¿Cuál es la competencia directa de la compañía?
La competencia que tiene la compañía es Petroecuador por su posicionamiento en el mercado, esta
empresa es muy conocida ya que invierte mucho en publicidad, estrategia que será implementada en la
compañía Primax Comercial del Ecuador S.A.
58
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
VISITA A LAS INSTALACIONES DE LA COMPAÑÍA
PP. 1
1/1
El día lunes 3 de junio, siendo las 10:00am se realizó la visita a las instalaciones de la compañía Primax
Comercial del Ecuador S.A., con principal atención al área de ventas directas.
Las actividades de esta área se lleva a cabo en el Edificio Alto Aragón en el tercer piso, al ingresar se
observó al guardia de seguridad, el lugar estaba muy limpio y en orden.
El ingreso a la oficina del Jefe de Ventas Directas no tiene acceso limitado, sino que todos los
trabajadores y demás jefes pueden acceder sin problemas a esta oficina.
En el área de ventas directas se encuentran 25 empleados laborando, entre los cuales tenemos:
Gerente
Coordinadora de Ventas Directas
Coordinadora de Despachos
Mensajero
En la visita se encontró a todo el personal trabajando ya que era un día normal de trabajo.
El Señor Victor Hugo Calero Jefe de Ventas Directas supo explicar en forma breve el funcionamiento
del área, donde supo manifestar que es aquí donde se realiza el proceso de venta de combustible,
facturación, distribución y reporte financiero sobre la información que se genera mensualmente dentro
de esta área y que debe ser analizada por la gerencia general en la reunión de comité general.
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
59
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
LISTADO DE FUNCIONARIOS DE LA COMPAÑÍA
PP. 3
1/1
Objetivo.- solicitar información sobre los funcionarios y empleados del área de ventas directas de la
compañía.
Nombres y
Apellidos
Cargo N° Cédula Fecha de Ingreso Tipo de Contrato
DIRECTIVOS
Yuri Proaño Gerente General 098248338-2 01–febrero-2000 Relación de
Dependencia
Victor Calero Gerente Ventas
Directas
078465847-8 01–abril-2012 Relación de
Dependencia
ADMINISTRATIVOS
Pamela Bravo Coordinadora de
Ventas Directas
172834822-3 04–marzo-2013 Relación de
Dependencia
Diana Cabezas Coordinadora de
Despachos
170818129-2 02–febrero-2012 Relación de
Dependencia
Jaime Olmedo Mensajero 176377271-7 01–octubre-2012 Relación de
Dependencia
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
60
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO CI
1/3
Entrevistados: personal de la compañía.
N° Pregunta Si No N/A Evaluación Observación
1
¿La compañía cuenta con
organigramas:
estructural, funcional, y
de puestos?
X 7 Ver Recomendación 1
2
¿La compañía tiene bien
definidas las funciones de
todo el personal?
X 0 Ver Recomendación 2
3
¿Existe control mensual de
ingreso, egresos y
presupuesto de cada uno?
X 10
Si, el departamento de
contabilidad realiza y presenta
reportes mensuales de ingresos
y egresos a la gerencia.
4
¿En el departamento de
contabilidad tienen un
calendario de obligaciones
tributarias?
X 10
Si, se verificó la existencia del
calendario de obligaciones
tributarias en el departamento
de contabilidad.
5 ¿Tiene la empresa auditor
interno? X 0 Ver Recomendación 3
6
¿Existe dentro de la
compañía un código de
ética?
X 10 Si, si existe un código de ética
en la compañía.
7
¿Se realizan charlas de
comportamiento en el
trabajo?
X 10
Si, existen charlas de
comportamiento de trabajo en la
compañía.
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
61
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CI
2/3
Entrevistados: Personal de la compañía.
Nº Pregunta Si No N/A Evaluación Observación
8
¿Se valora la probabilidad
de que ocurran riesgos de
trabajo?
X 10
Si, se entrega a todos los
empleados implementos de
seguridad para prevención de
riesgos.
9
¿Se mantiene actualizado
el listado de personal que
trabaja en la compañía
mensualmente?
X 10
Si, se comprobó en la nómina
que cada quincena actualizan
la lista de los trabajadores.
10
¿Se revisa la base de datos
de clientes y proveedores
periódicamente?
X 10
Si, la base de datos es
actualizada y revisada
periódicamente para dar
seguimiento a clientes y
proveedores.
11
¿Se controla la hora de
entrada y salida de los
empleados?
X 10
Si, los empleados están en la
obligación de registrar su
entrada y salida en el reloj
biométrico.
12
¿Cuenta la compañía con
procedimientos para la
compra de futuras
estaciones de servicio?
X 0 Ver Recomendación 4
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
62
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CI
3/3
Nº Pregunta Si No N/A Evaluación Observación
13
¿Los empleados de la
compañía tienen
conocimiento sobre los
reglamentos de la
compañía?
X 10
Si, en el primer día de trabajo
de los empleados se les entrega
los reglamentos de la compañía
para su conocimiento.
TOTAL 97/130=75%
Nivel de Confianza = [ ∑evaluación/ Total Ponderación] * 100
Nivel de Confianza = 97 / 130
Nivel de Confianza = 75%
Riesgo de Control = 100% - NC
Riesgo de Control = 100% - 75%
Riesgo de Control = 25%
CUADRO EXPLICATIVO
PUNTAJE COLOR
0-4 ROJO
5-7 AMARILLO
8-10 VERDE
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
63
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
HOJA DE RECOMENDACIONES
HR
N° Ref. P/T Observación Recomendación
1 Control Interno
La compañía tiene
organigrama
estructural,
funcional y de
personal, pero no
están actualizados.
La compañía debe actualizar los organigramas ya
que no están bien definidos.
2 Control Interno
No están bien
definidas las
actividades de cada
trabajador.
Se debe realizar un manual de funciones en el
cual se identifique específicamente las
actividades a realizar.
3 Control Interno
La compaña no
cuenta con auditor
interno.
Es importante que se contrate un auditor interno y
de esta manera tener evaluaciones periódicas y
control continuo para cumplir los objetivos
organizacionales.
4 Control Interno
No se cuenta con
procedimientos para
la adquisición de
estaciones de
servicio.
Se debe establecer procedimientos en el cual se
especifique los pasos a seguir para efectuar la
compra de estaciones de servicio con éxito y no
de una manera empírica como hasta la fecha.
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
64
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
NARRATIVA DE DEBILIDADES
ND 1
Debilidad: organigramas desactualizados.
Se ha analizado los procedimientos de control interno de la compañía Primax Comercial del
Ecuador S.A., para ello se revisó las normas de auditoría.
Y con lo anteriormente expuesto se realiza esta evaluación para establecer el grado de confianza
de los procedimientos del control interno.
Se encontró en la compañía que los organigramas que poseen están desactualizados, y estos
deben actualizarse de acuerdo a los cambios y nuevos puestos que vayan apareciendo en la
compañía.
Después de efectuar la evaluación se llegó a la conclusión que no está capacitado para realizar la
actualización de los organigramas estructural, funcional y de puestos.
Por lo narrado en los párrafos anteriores se puede decir que el control interno de la compañía
Primax Comercial del Ecuador S.A. es débil.
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
65
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
NARRATIVA DE DEBILIDADES
ND 2
Debilidad: actividades no definidas ni segregadas.
Se ha analizado los procedimientos de control interno de la compañía Primax Comercial del
Ecuador S.A., para ello se revisó las normas de auditoría.
Y con lo anteriormente expuesto se realiza esta evaluación para establecer el grado de confianza
de los procedimientos del control interno.
Se encontró en la compañía que no está definido las actividades a los trabajadores, por esta razón
es necesario realizar las recomendaciones de que se elabore un manual de funciones.
Después de efectuar la evaluación se llegó a la conclusión que no están capacitados para realizar
la segregación de funciones lo que se hace en la compañía es que cada jefe de departamento o de
área da la orden a su subordinados, conforme se vaya presentando el trabajo.
Por lo narrado en los párrafos anteriores se puede decir que el control interno de la compañía
Primax Comercial del Ecuador S.A. es débil.
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
66
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
NARRATIVA DE DEBILIDADES
ND 3
Debilidad: no existe auditor interno.
Se ha analizado los procedimientos de control interno de la compañía Primax Comercial del
Ecuador S.A., para ello se revisó las normas de auditoría.
Y con lo anteriormente expuesto se realiza esta evaluación para establecer el grado de confianza
de los procedimientos del control interno.
En la compañía se encontró que no existe auditoría interna para tener un mejor control,
evaluaciones periódicas y asesoría para lograr cumplir los objetivos organizacionales.
Después de efectuar la evaluación se supo que la compañía no tiene asesoría de auditoría de
ninguna clase.
Por lo narrado en los párrafos anteriores se puede decir que el control interno de la compañía
Primax Comercial del Ecuador S.A. es débil.
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
67
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
NARRATIVA DE DEBILIDADES
ND 4
Debilidad: procesos de adquisición de estaciones de servicio no definidos.
Se ha analizado los procedimientos de control interno de la compañía Primax Comercial del
Ecuador S.A., para ello se revisó las normas de auditoría.
Y con lo anteriormente expuesto se realiza esta evaluación para establecer el grado de confianza
de los procedimientos del control interno.
La compañía no tiene establecido un proceso en el cual identifique los pasos a seguir para realizar
una adquisición de estaciones de servicio de la mejor manera.
Después de efectuar la evaluación se supo que el Ing. Luis Bustillos es quien se ocupa de la
compra de estaciones de servicio y él lo hace de manera informal.
Por lo narrado en los párrafos anteriores se puede decir que el control interno de la compañía
Primax Comercial del Ecuador S.A. es débil.
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
68
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
REPORTE DE PLANIFICACIÓN PRELIMINAR
PP. 5
Quito, 15 de junio del 2014.
Sr. Yuri Proaño
Gerente General.-
Después de realizar la visita previa de la compañía Primax Comercial del Ecuador S.A., se
analizó el área de ventas directas el cual va a ser objeto de nuestro estudio con el fin de que la
compañía cumpla sus objetivos. En la visita se encontró los siguientes resultados.
La estructura de la empresa esta desactualizada es por esto que se ha recomendado actualizar los
organigramas estructural, funcional y de personal.
La compañía no posee un manual de funciones en el cual se establezca las actividades específicas
que cada persona debe realizar.
La compañía no cuenta con auditor interno, esta es una debilidad ya que no hay revisiones
periódicas ni control en las actividades de cada área.
No se ha definido el procedimiento para la adquisición de estaciones de servicio lo cual debe ser
implementado ya que esto contribuirá a la mejora de procesos que se realicen en la compañía,
ayudará a que manejen de manera eficiente.
Atentamente,
Erika Mallitasig
Auditora
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
69
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
MEMORANDO DE PLANIFICACIÓN
PP. 6
1/3
Preparado por: Erika Mallitasig (Jefe de Equipo)
Revisado por: Sr. Rubén Valencia (Supervisor)
Requerimiento de Auditoría:
Determinar las deficiencias en el área de ventas directas con el fin de determinar la falta
de procedimientos para el proceso de venta de combustible.
Comunicación de resultados a la gerencia.
Conclusiones y recomendaciones.
1. Fecha de Examen de Auditoría
Período de Auditoría: del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014.
2. Equipo de Auditoría
Supervisor: Ing. Luis Jiménez
Jefe de Equipo: Erika Mallitasig
3. Días Presupuestados
A continuación se detalla la distribución de horas para la Auditoría de Gestión:
Planificación: 20 Horas
Ejecución de Auditoría 50 Horas
Comunicación de Resultados 10 Horas
4. Recursos Financieros y Materiales
Materiales:
Computadora, impresora, hojas, esferos, calculadora, flash.
Financieros:
Movilizaciones, almuerzos.
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
70
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
MEMORANDO DE PLANIFICACIÓN
PP. 6
2/3
5. Enfoque de Auditoría
5.1 Enfoque: auditoría de gestión aplicada al área de ventas directas de la compañía Primax
Comercial del Ecuador S.A. para verificar las debilidades y falencias que impiden el
logro total de los objetivos y que ocasionan también que el personal decida dejar la
compañía.
5.2 Objetivos: estudiar los procedimientos internos en el área de ventas directas y así conocer
el alcance del trabajo de auditoría aplicando las técnicas y procedimientos adecuados.
5.3 Alcance:
La evaluación a realizar en la compañía Primax Comercial del Ecuador S.A. comprende
el período del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014.
Programación – Elaboración – Ejecución.
6. Firmas de responsabilidad de la planificación.
Dr. Rubén Valencia Erika Mallitasig
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
71
4.2.2. Planificación Específica
Esta es la fase donde se define y se pone en práctica las estrategias para lograr cumplir los
objetivos empresariales, así como también mejorar mediante la detección de fallas que están
ocasionando el mal funcionamiento en el proceso general de venta de combustible.
4.2.2.1. Programa de Auditoría
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014
REF.
PROGRAMA DE AUDITORÍA PE
1/ 2
Objetivos:
Conocer los principales procesos que se realizan dentro del área de ventas directas.
Recopilar información oportuna y real que permita la evaluación eficaz y oportuna del área en
mención.
N° Procedimiento Ref
P/T
Elaborado
por TE TR Observaciones
1
Elaborar el cuestionario
de control interno para
el área de ventas
directas.
CI-1 EM 30
min
25
min
2
Cuestionario de control
interno fase de control
de ventas.
CI-1 EM 30
min
25
min
3
Cuestionario de control
interno fase de
facturación de ventas.
CI-1 EM 30
min
25
min
4
Cuestionario de control
interno fase de
distribución de ventas.
CI-1 EM 30
min
25
min
72
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
PROGRAMA DE AUDITORÍA
PE
2/2
5
Cuestionario de control
interno fase de reporte
financiero.
CI-1 EM 30
min
25
min
6
Evaluar el riesgo de
auditoría con los
resultados del
cuestionario de control
interno.
RA EM 20
min
20
min
7
Realizar una propuesta
de flujo gramas para los
procesos del área de
ventas directas.
P.A1-
P.A3 EM
30
min
45
min
8
Elaborar las hojas de
recomendaciones de
control interno.
P.B EM 15
min
20
min
9
Elaborar la narrativa de
debilidades de control
interno.
P.C1-
P.C6 EM
20
min
20
min
10
Aplicar indicadores de
gestión y emitir su
respectiva explicación.
P.D1-
P.D8 EM
180
min
180
min
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
73
4.2.2.2. Cuestionarios de Control Interno
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO AL
ÁREA DE VENTAS DIRECTAS
CI-1
1/3
Responsable: Sr. Victor Calero (Jefe de Ventas Directas)
Auditor: Erika Mallitasig
N° Pregunta Si No N/A Evaluación Observación
FASE CONTROL DE VENTAS
1
¿Se determina el número
de vendedores en la
compañía?
X 10 Si, el Jefe de Ventas Directa lo
determina.
2
¿Se realiza un análisis
previo de posibles
clientes?
X 0 Ver Recomendación 1
FASE DE SELECCIÓN CLIENTES
3
¿La selección de clientes
cuenta con la aprobación
de Gerencia?
X 0 Ver Recomendación 2
4
¿Se establece
documentos necesarios
para un cliente nuevo?
X 10
Si, se solicita los documentos
necesarios para la inclusión de
nuevos cliente.
5
¿Los documentos son
procesados de manera
oportuna?
X 10
Si, existe un proceso eficaz y
oportuno en la inclusión de
nuevos clientes.
6
¿El jefe de ventas
directas cumple con la
inducción a clientes
nuevos?
X 10
Si, el da una breve charla de
inducción, para que conozcan
nuestra empresa.
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
74
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO AL
ÁREA DE VENTAS DIRECTAS
CI-1
2/3
Responsable: Sr. Victor Calero (Jefe de Ventas Directas)
Auditor: Erika Mallitasig
N° Pregunta Si No N/A Evaluación Observación
7
¿Existe personal
capacitado para la
relación con clientes?
X 7
Si, la mayor parte del personal se
encuentra debidamente
capacitado.
FASE DE FACTURACIÓN
8
¿Se realizan
capacitaciones sobre
facturación electrónica?
X 0 Ver Recomendación 3
9 ¿La facturación es
emitida oportunamente? X 5 Ver Recomendación 4
10
¿La facturación es
supervisada por el
departamento contable?
X 0 Ver Recomendación 5
FASE DE DISTRIBUCIÓN
11
¿Se establecen horarios
para la entrega del
producto?
X 0 Ver Recomendación 6
12
¿Existe coordinación de
despachos con la entrega
del producto?
X 0 Ver Recomendación 6
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
75
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO AL
ÁREA DE VENTAS DIRECTAS
CI-1
3/3
N° Pregunta Si No N/A Evaluación Observación
FASE DE REPORTE FINANCIERO
13 ¿Se realiza un reporte
mensual de las ventas?
X 10
Si, se realiza mensualmente un
reporte de ventas con la
aprobación del jefe directo.
14
¿Se analizan resultados
de ventas conjuntamente
con el área de cartera?
X 8
Si, mensualmente el área de
ventas directas y cartera analizan
los resultados obtenidos en
ventas.
15
¿El jefe analiza el reporte
de ventas para nuevas
estrategias de venta?
X 10
Si, el jefe analiza los resultados
para buscar nuevas estrategias
para cumplir sus objetivos.
TOTAL = 80 / 150 = 53%
Nivel de Confianza = [ ∑evaluación/ Total Ponderación] * 100
Nivel de Confianza = 80 / 150
Nivel de Confianza = 53%
Riesgo de Control = 100% - NC
Riesgo de Control = 100% - 53%
Riesgo de Control = 47%
CUADRO EXPLICATIVO
PUNTAJE COLOR
0-4 ROJO
5-7 AMARILLO
8-10 VERDE
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
76
4.2.2.3. Determinación del Riego
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
MEDIR EL RIESGO DE AUDITORÍA
RA
Medición del Riesgo Inherente.-
Este riesgo inherente es para el área de ventas directas un 20% lo que significa que existe un
Riesgo Bajo Alto. Los motivos por los cuales se calculó el 20% de Riesgo Inherente se detallan a
continuación:
No existe un control minucioso en la utilización de la implementación de seguridad.
Mejorar el sistema de protección perimetral.
El 100% de riesgo constituye:
Control de implementos de seguridad. 10%
Sistema de protección perimetral. 10%
Accidentes de trabajo. 40%
Mal ambiente laboral. 20%
Pago puntual de clientes. 20%
Después de realizar la entrevista al jefe de ventas directas se llega a esta conclusión:
RI= Control de implementos de seguridad + Sistema de protección perimetral
RI= 10% + 10% = 20%
Medición de Riesgo de Control.-
El riesgo de control es 47% es un Riesgo Moderado, este se ha podido evidenciar al concluir el
Cuestionario de Control Interno:
Riesgo de Control= 100% - Nivel de Confianza
Riesgo de Control= 100% - 53%
Riesgo de Control= 47%
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
77
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
MEDIR EL RIESGO DE AUDITORÍA
RA
Medición del Riesgo de Detección.-
Después de haber analizado los procedimientos de auditoría se determinó un Riesgo de Detección
del 7%, ya que es la posibilidad de omitir o no detectar ciertos errores, este riesgo depende
únicamente del Auditor del conocimiento o experiencia que este tenga. Es por esto que se
considera este porcentaje que por la experiencia del auditor hay una posibilidad de no detectar
errores del 7% que es considerado un Riesgo Bajo.
Medición del Riesgo de Auditoría.-
Para la medición del Riesgo de Auditoría se aplica la siguiente fórmula:
RA=RI * RC *RD
Riesgo de Auditoría= 0,20 * 0,47 * 0,07 = 0,658%
Matriz Aplicada en la Medición del Nivel de Confianza y Nivel de Riesgo.
Fuente: EM
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
78
4.3. FASE III: Ejecución del Trabajo
4.3.1. Papeles de Trabajo
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014
REF.
PROPUESTA DE FLUJOGRAMA DEL PROCESO
DE VENTAS
P.A1
NO
SI
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
Establecer normas o lineamientos para selección de
clientes y posterior contratación.
Análisis
Ventas
Elaboración de Contrato
FIN
A
Publicaciones, radio, prensa, tv, internet.
SELECCIÓN DE CLIENTES
INICIO
79
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
PROPUESTA DE FLUJOGRAMA DEL PROCESO
DE CAPACITACIÓN PARA VENTAS
P.A2
NO
SI
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
Plan anual de capacitación, definir el personal y
contenido a capacitar.
Se acepta el
costo del curso
de capacitación No existe ningún convenio
Firma contrato por cursos de
capacitación
FIN
Elegir la entidad que va a dar este servicio de
capacitación al personal de ventas.
Certificado de
Capacitación
Contrato de
Capacitación
CAPACITACIÓN DE PERSONAL
INICIO
80
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014
REF.
PROPUESTA DE FLUJOGRAMA DEL PROCESO
DE EVALUACIÓN DE PERSONAL
P.A3
NO
SI
Elaborado por: EM
Revisado por: EB
Evaluación cada tres meses por el Jefe de Área.
Obtuvo buenos
resultados en la
evaluación.
Capacitación
Ascenso y/o incentivos
FIN
Análisis y tabulación de evaluaciones.
Capacitar más en los puntos donde más
han fallado.
INICIO
81
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ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
HOJA DE RECOMENDACIONES
P.B
1/2
N° Ref. P/T Observación Recomendación
1 CI-1
No se realiza la
selección de clientes
con un previo análisis.
Implementar este método para la selección de
clientes, ya que en la compañía este aspecto es
primordial.
2 CI-1
La selección de
clientes no cuenta con
la aprobación de
Gerencia.
Para la selección de clientes se debería seguir los
pasos desde un análisis previo hasta la respectiva
contratación.
3 CI-1
No se realizan
capacitaciones sobre
facturación
electrónica.
Se debería implementar capacitaciones sobre
facturación electrónica no solo para el personal de
ventas, sino también para toda la compañía.
4 CI-1
La facturación en
ocasiones se retrasa
por diferentes
inconvenientes.
Se debería tener una mejor comunicación con el
cliente para poder coordinar la recepción de la
facturación.
5 CI-1
El departamento
contable no supervisa
el proceso de
facturación.
El personal encargado dentro del área contable
debería supervisar la emisión de facturación, para
evitar problemas en la declaración de impuestos.
6 CI-1
No existen horarios
para la entrega del
producto. Realizar un manual de procedimientos donde se
establezcan horarios y funciones para el
desempeño del área de ventas directas. 6 CI-1
No existe coordinación
para la entrega del
producto
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
82
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
NARRATIVA DE DEBILIDADES
P.C1
Debilidad: No existen medios apropiados para la selección de clientes.
En el Área de .Ventas Directas se ha realizado los procedimientos que realizan internamente para lo
cual es necesario observar las Normas de Auditoría.
Bajo esta norma se tiene el propósito de establecer una base de confianza en el control y
procedimientos internos del Área de Ventas Directas.
Para realizar una buena gestión de selección de clientes se debe tener buenas fuentes de selección,
mediante un análisis minucioso sobre posibles clientes, y de esta manera obtener clientes confiables
con el que se pueda trabajar de una manera eficaz, eficiente y efectiva.
Después de la evaluación a esta área se ha detectado que no tienen fuentes de selección de clientes, la
manera en la que la compañía selecciona clientes es sin ningún tipo de investigación a posibles
clientes.
Luego de la evaluación y por lo expuesto anteriormente sobre el área de ventas directas se ha
encontrado que los procedimientos y actividades que se realizan son débiles.
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
83
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
NARRATIVA DE DEBILIDADES
P.C2
Debilidad: La selección y contratación con clientes se realiza sin aprobación del Gerente.
En el Área de Ventas Directas se ha analizado los procedimientos que realizan internamente para lo
cual es necesario observar las Normas de Auditoría.
Bajo esta norma se tiene el propósito de establecer una base de confianza en el control y
procedimientos internos del Área de Ventas Directas.
La contratación con clientes debe tener la aprobación del Gerente de la compañía o de lo contrario el
Jefe de Ventas Directas no podrá tomar decisiones al momento de seleccionar clientes efectivos para
el buen funcionamiento del proceso de ventas de la compañía.
Después de la evaluación a esta área se ha detectado que no cumplen con ningún procedimiento, la
persona encargada de la selección y contratación de clientes es el jefe del área de ventas directas
quien no pide ningún tipo de aprobación para la selección de clientes.
Luego de la evaluación y por lo expuesto anteriormente sobre el área de ventas directas se ha
encontrado que los procedimientos y actividades que se realizan son débiles.
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
84
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
NARRATIVA DE DEBILIDADES
P.C3
Debilidad: No se realizan capacitaciones sobre facturación electrónica.
En el Área de Ventas Directas se ha analizado los procedimientos que realizan internamente para lo
cual es necesario observar las Normas de Auditoría.
Bajo esta norma se tiene el propósito de establecer una base de confianza en el control y
procedimientos internos del Área de Ventas Directas.
Se debe implementar un plan de capacitación ya que el personal, no solo del área de ventas directas
sino también de todas las áreas de la compañía, necesita ser capacitado para su conocimiento sobre las
nuevas disposiciones legales en el país, que son de interés y sirven para rendir de mejor manera con
mejores resultados, reflejados en la calidad y cantidad de su trabajo.
Después de la evaluación a esta área se ha detectado que no se realiza capacitaciones sobre los nuevos
cambios en aspectos que son de gran importancia para el funcionamiento de la compañía.
Luego de la evaluación y por lo expuesto anteriormente sobre el área de ventas directas se ha
encontrado que los procedimientos y actividades que se realizan son débiles.
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
85
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014
REF.
NARRATIVA DE DEBILIDADES
P.C4
Debilidad: Inconvenientes en el proceso de facturación.
En el Área de Ventas Directas se ha analizado los procedimientos que realizan internamente para lo
cual es necesario observar las Normas de Auditoría.
Bajo esta norma se tiene el propósito de establecer una base de confianza en el control y
procedimientos internos del Área de Ventas Directas.
Se debería buscar un mayor acercamiento con el cliente y por medio de este determinar lineamientos
que definan los procedimientos a desarrollarse, con la aceptación de ambas partes. Entre estos
aspectos deberían definir, que personas serán las responsables de la verificación de la entrega de
pedido, recepción de factura (de acuerdo al volumen despachado), cancelación de facturas pendientes
de pago, etc.
Después de la evaluación a esta área se ha detectado que no existe una buena comunicación con el
cliente, por lo que no está definida cada una de las actividades que se llevan a cabo dentro del proceso
de facturación.
Luego de la evaluación y por lo expuesto anteriormente sobre el área de ventas directas se ha
encontrado que los procedimientos y actividades que se realizan son débiles.
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
86
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
NARRATIVA DE DEBILIDADES
P.C5
Debilidad: El departamento contable no supervisa el proceso de facturación.
En el Área de Ventas Directas se ha analizado los procedimientos que realizan internamente para lo
cual es necesario observar las Normas de Auditoría.
Bajo esta norma se tiene el propósito de establecer una base de confianza en el control y
procedimientos internos del Área de Ventas Directas.
Dentro del área de contabilidad existe personal encargado de los procedimientos mensuales con el
SRI (Servicio de Rentas Internas) quienes deberían supervisar y controlar la emisión de facturación,
para evitar futuros problemas en la declaración de impuestos.
Después de la evaluación a esta área se ha detectado que no existe un control adecuado por parte de
las personas encargadas de realizar la declaración de impuestos dentro del área de contabilidad, por lo
que existe la posibilidad que en el proceso de facturación existan posibles inconvenientes.
Luego de la evaluación y por lo expuesto anteriormente sobre el área de ventas directas se ha
encontrado que los procedimientos y actividades que se realizan son débiles.
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
87
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
NARRATIVA DE DEBILIDADES
P.C6
Debilidad: No existe coordinación en la entrega del producto.
En el Área de Ventas Directas se ha analizado los procedimientos que realizan internamente para lo
cual es necesario observar las Normas de Auditoría.
Bajo esta norma se tiene el propósito de establecer una base de confianza en el control y
procedimientos internos del Área de Ventas Directas.
Se debería realizar un manual de procedimientos donde se establezcan las diferentes políticas que el
cliente tendría que conocer, además de definir el horario y los días en los que se entregue el producto,
días de crédito que se establece de manera diferente para cada cliente, y demás funciones que se
encuentren dentro del proceso de distribución del producto y que deben estar de acuerdo ambas
partes.
Después de la evaluación a esta área se ha detectado que no existe un manual de procedimientos
establecido para detallar cada uno de los procedimientos que se desempeñan para la entrega del
producto, esto nos permitirá tener un control adecuado.
Luego de la evaluación y por lo expuesto anteriormente sobre el área de ventas directas se ha
encontrado que los procedimientos y actividades que se realizan son débiles.
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
88
4.3.2. Encuesta a trabajadores
Personal del Área de Ventas Directas.- administrativos y operativo (despachadores y
camioneros).
Resultado de la Encuesta
34 Empleados encuestados, según cálculo de muestra.
1. ¿Conoce usted los clientes con los que trabaja la compañía?
SI (15) NO (19)
Análisis
De la pregunta realizada a los empleados del área de ventas directas de la compañía se
obtuvo un 44% que conocen sobre los clientes con los que trabaja la compañía, y un 56%
que no tiene conocimiento.
Interpretación
Esta pregunta se estableció con el fin de conocer si el personal conoce de los clientes con los
que trabaja la compañía y se encontró que la mayor parte de los empleados no tiene
conocimiento con un 56% frente al 100% de los empleados.
44% 56%
CONOCIMIENTO DE CLIENTES
SI
NO
89
2. ¿Reciben capacitación por parte de la compañía sobre cómo se debería relacionar con los
clientes?
SI (4) NO (30)
Análisis
De la pregunta realizada a los empleados del área de ventas directas de la compañía se obtuvo un
12% que son capacitados y un 88% no son capacitados.
Interpretación
Se realizó esta pregunta con el fin de saber si se da capacitaciones a los empleados, como resultado
obtuvimos que se da capacitaciones a ciertas personas representadas en un 12%, y un 88% aseguró
que no recibe capacitaciones.
12%
88%
EMPLEADOS CAPACITADOS
SI
NO
90
3. ¿El trabajo que usted realiza qué tipo de riesgo tiene?
Físico (29) Mental, Psicológico (5)
Análisis
Después de realizar esta pregunta a los empleados del área de ventas directas de la compañía se
obtuvo que un 85% de los empleados están expuestos a un riesgo físico de trabajo y un 15% un
riesgo mental, físico.
Interpretación
Esta pregunta se estableció con el propósito de saber el tipo de riesgo que tiene el trabajo que
realiza los empleados de la compañía, y como resultado se obtuvo que la mayor parte de
trabajadores están propensos a sufrir un riesgo físico por la actividad de su trabajo y una parte muy
pequeña de los empleados pueden sufrir un riesgo mental – psicológico (cansancio, estrés, etc).
85%
15%
RIESGO DE TRABAJO
FÍSICO
MENTAL,PSICOLÓGICO
91
4. ¿Usted conoce sobre los nuevos cambios que se generan dentro de su ámbito de trabajo?
SI (17) NO (17)
Análisis
Después de realizar esta pregunta a los empleados del área de ventas directas de la compañía se
obtuvo que un 50% de los empleados conoce sobre los cambios, nuevas leyes etc, que se establecen
y son de importancia para su área de trabajo y un 50% dijo lo contrario.
Interpretación
Esta pregunta tiene el objetivo de conocer cuántos empleados se encuentran en constante
actualización sobre temas que se relacionan dentro de su área de trabajo, como por ejemplo: leyes,
reformas, valores, porcentajes, etc.
50% 50%
CONOCIMIENTO NUEVOS CAMBIOS
SI
NO
92
5. ¿Qué seguridad le ofrece la compañía, para que realice sus actividades con tranquilidad?
100% (11) 50% (23) 0%( )
Análisis
Después de realizar esta pregunta a los empleados del área de ventas directas de la compañía se
obtuvo que un 50% de los empleados conocen sobre los cambios, nuevas leyes etc, que se
establecen y son de importancia para su área de trabajo y un 50% dijo lo contrario.
Interpretación
Esta pregunta tiene el objetivo de conocer cuántos empleados se encuentran en constante
actualización sobre temas que se relacionan dentro de su área de trabajo, como por ejemplo: leyes,
reformas, valores, porcentajes, etc.
32%
68%
0%
SEGURIDAD QUE OFRECE LA EMPRESA
.100 %
.50%
.0%
93
6. ¿Cuál cree usted que es la causa para la falta de coordinación de la distribución del
producto?
(20) Falta de capacitación
(14) Mala paga
( ) Mal trato
( ) Exceso de trabajo
Análisis
Después de realizar esta pregunta a los empleados del área de ventas directas de la compañía se
obtuvo que un 41% dijo que la causa sobre la falta de coordinación para la distribución del
producto se debe a una mala paga, y un 59% dijo que esto se debe a la falta de capacitación.
Interpretación
Esta pregunta se formuló con el fin de conocer la opinión sobre la causa sobre la falta de
coordinación para la distribución del producto, y la mayor parte de trabajadores respondió que es
por falta de capacitación.
59%
41%
0% 0%
DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO
FALTA DECAPACITACIÓN
MALA PAGA
MAL TRATO
EXCESO DE TRABAJO
94
4.3.3. Entrevista
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
APLICADO A: Jefe del Área de Ventas Directas
Cuestionario de Entrevista
Este es un cuestionario de investigación acerca de las ventas de la compañía, por lo tanto sírvase
contestar de acuerdo a la realidad ya que los datos serán utilizados para un proyecto de
investigación.
1. ¿Existen evaluaciones a los empleados de la compañía?
( ) SI ( X )NO
2. ¿Cuál es el rendimiento de los empleados en general?
( ) Regular
( ) Bueno
(X) Muy Bueno
( ) Excelente
3. ¿El resultado obtenido es el esperado, y en el tiempo planificado?
(X) SI ( ) NO
4. ¿Usted tiene definidas las actividades que debe realizar en la compañía?
(X) SI ( ) NO
5. ¿Qué método utilizan para segregar las actividades a los empleados, en que se basan?
(X) Estado físico
(X) Capacidades
95
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
APLICADO A: Seguridad Industrial
Cuestionario de Entrevista
Este es un cuestionario de investigación acerca de las ventas de la compañía, por lo tanto
sírvase contestar de acuerdo a la realidad ya que los datos serán utilizados para un proyecto
de investigación.
1. ¿Cuáles son las normas que existen para mantener la seguridad y la higiene en la
compañía?
Resolución 390 de riesgos de trabajo del IESS.
Reglamento Interno basado en las dos normas anteriores específico para la compañía.
2. ¿Qué políticas existen en la compañía en lo que se refiere a la prevención de accidentes y
de las enfermedades laborales?
Reglamento Interno de la Compañía.
Capacitación.
Equipos de protección: (redes, anticaídas, sistema de protección perimetral, etc.)
3. ¿Tal vez algún comentario u opinión sobre el sistema de seguridad que se maneja?
Mejorar la señalética
Mejorar sistema de protección perimetral.
96
4.3.4. Indicadores de Gestión
PONDERACIÓN DE
INDICADORES
0-25 DEFICIENTE
26-50 REGULAR
51-75 BUENO
76-100 EXCELENTE
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
INDICADORES DE GESTIÓN DEL ÁREA DE
VENTAS DIRECTAS P.D1
1/5
FASE: Clasificación y análisis.
PROCEDIMIENTO: Entrevista al Jefe de Ventas Directas, observar, verificar y analizar los
documentos que sean necesarios.
Conocer la actividad que realizan, si están preparados para realizar dicha actividad, si se sienten a
gusto con lo que hacen.
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN:
Índice de Análisis de Puestos
á ú
ú
á
á %
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
DEFICIENT
97
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
INDICADORES DE GESTIÓN DEL ÁREA DE
VENTAS DIRECTAS P.D1
2/5
Este índice nos mostrará el valor que les ha dado el Jefe de Ventas Directas con relación a los
demás puestos dentro de la compañía.
Índice de Valuación de Puestos
ú
ú
Conocer el porcentaje del nivel de distribución, nivel de facturación, frente al número total de los
trabajadores.
Índice de Personal de Nivel de Distribución
ó ú ó
ú
ó
ó
INDICE SIN PONDERACIÓN / INFORMATIVO
Mínimo =1 Máximo = 3
Índice de Personal de Facturación
ó ó
ú
ó
ó
INDICE SIN PONDERACION/INFORMATIVO
Mínimo = 1 Máximo = 30
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
DEFICIENT
BUENO
BUENO
98
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
INDICADORES DE GESTIÓN DEL ÁREA DE
VENTAS DIRECTAS P.D1
3/5
Conocer el porcentaje del personal del nivel operativo frente al número total de los trabajadores.
Índice de personal de nivel operativo
INDICE SIN PONDERACION / INFORMATIVO
Determinar el porcentaje de empleados que tienen la confianza del nivel directivo, es decir, de los
Jefes de la Empresa.
Índice de personal de confianza
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
EXCELENTE
EXCELENTE
99
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
INDICADORES DE GESTIÓN DEL ÁREA DE
VENTAS DIRECTAS P.D2
1/2
FASE: Capacitación
PROCEDIMIENTO: Realizar una entrevista al Jefe de Ventas Directas para determinar el
número de personas capacitadas en el año 2014.
Conocer el porcentaje del personal capacitado y de ser el caso analizar por la cual no se
capacita a todo el personal.
Conocer el porcentaje de empleados capacitados en el país.
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN:
Índice de personal capacitado
Índice de Personal capacitado en el país
ÍNDICE INFORMATIVO
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
MALO
EXCELENTE
100
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
INDICADORES DE GESTIÓN DEL ÁREA DE
VENTAS DIRECTAS P.D2
2/2
Determinar el porcentaje de empleados que han sido capacitados fuera del país.
Índice de Personal capacitado en el exterior
Realizar una encuesta al encargado de salud y seguridad de la compañía.
Índice de accidentes de trabajo
INDICE INFORMATIVO
Mínimo = 1 Máximo = 5
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
DEFICIENTE
REGULAR
101
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
INDICADORES DE GESTIÓN DEL ÁREA DE
VENTAS DIRECTAS P.D3
1/1
FASE: Evaluación del desempeño.
PROCEDIMIENTO: Realizar una entrevista al Jefe de Ventas Directas de la compañía.
Conocer si los trabajadores evalúan el desempeño periódicamente, y de esta manera determinar
que personal cumple con la descripción de su puesto.
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN:
Indicador de evaluación del desempeño
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
DEFICIENT
102
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
INDICADORES DE GESTIÓN DEL ÁREA DE
VENTAS DIRECTAS P.D4
1/2
FASE: Motivación.
PROCEDIMIENTO: Revisar los procedimientos que se realizan para el beneficio del personal,
también entrevistar al Gerente de la Compañía quien se encarga de aprobar dichas actividades.
Saber el porcentaje de empleados que reciben algún tipo de motivación dentro de la compañía,
por su trabajo realizado eficazmente.
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN:
Índice de incentivos
Conocer el porcentaje de personas que recibe comisiones y cuál es el motivo.
Índice de comisiones
2.86%
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
DEFICIENTE
DEFICIENT
103
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
INDICADORES DE GESTIÓN DEL ÁREA DE
VENTAS DIRECTAS P.D4
2/2
Determinar que empleados tienen motivación para realizar sus actividades diariamente, saber qué
es lo que los motiva a continuar y a realizar su trabajo de mejor manera cada día.
Realizar una encuesta a una muestra de trabajadores para determinar ese número.
Índice de personal motivado
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
REGULAR
104
AUDITORÍA DE GESTIÓN A PRIMAX COMERCIAL DEL
ECUADOR S.A.
Del 01 de enero al 31 de diciembre del 2014 REF.
INDICADORES DE GESTIÓN DEL ÁREA DE
VENTAS DIRECTAS P.D5
1/1
FASE: Índices adicionales que ayudarán con el presente estudio.
PROCEDIMIENTO: Para poder realizar este indicador se realizará una entrevista al Jefe de
Ventas Directas de la compañía.
APLICACIÓN DEL INDICADOR DE GESTIÓN:
Índice de seguridad operativa
Elaborado por: EM
Revisado por: RV
DEFICIENTE
105
4.4. FASE IV: Comunicación de Resultados
4.4.1. Carta de Presentación
PRIMAX COMERCIAL DEL ECUADOR S.A.
CARTA DE PRESENTACIÓN
Señor,
Yuri Proaño
GERENTE GENERAL
PRIMAX COMERCIAL DEL ECUADOR S.A.
Se ha efectuado la Auditoría de Gestión al Área de Ventas Directas la cual comprendía el análisis,
estudio y evaluación del proceso de venta de combustible, facturación, distribución y reporte
financiero, a través de la aplicación de cuestionarios de Control Interno y de algunas técnicas de
Auditoría.
Se adjunta un informe en el cual constan los resultados que después del examen se obtuvo, además
se incluye las respectivas recomendaciones que seguramente de cumplirse beneficiarán a la
empresa que usted representa.
Atentamente;
Erika Mallitasig
Auditora
106
4.4.2. Informe de Auditoría de Gestión
INFORME DE AUDITORÍA
Motivo de la Auditoría
El examen de auditoría al proceso de venta de combustible, facturación, distribución y reporte
financiero de la compañía Primax Comercial del Ecuador S.A., se lo realizó por requerimientos de
la empresa.
Objetivos de la Auditoría
Evidenciar el funcionamiento interno del departamento de ventas directas de la compañía
Primax Comercial del Ecuador S.A.
Determinar si el Área de Ventas Directas está cumpliendo debidamente con los procesos de
ventas, distribución y financieros mediante indicadores de gestión.
Realizar el informe final de auditoría el cual contendrá comentarios, conclusiones y
recomendaciones de las deficiencias encontradas durante el examen efectuado con el
propósito de mejorar los procesos del área de ventas.
Alcance de Auditoría
El presente examen tiene como alcance efectuar la gestión en el proceso de venta de combustible,
facturación, distribución y reporte financiero de la compañía Primax Comercial del Ecuador S.A.,
por el período comprendido entre el 1 de Enero al 31 de Diciembre del 2014.
Enfoque
El siguiente análisis hará comprender la situación actual en la que se encuentra la compañía,
determinar las funciones deficientes y áreas críticas dentro del proceso de venta de combustible,
facturación, distribución y reporte financiero, mediante la auditoría de gestión y sus indicadores.
Es imprescindible conocer la realidad de la compañía, esto con el fin de proponer soluciones al
problema planteado encontrado dentro de la misma.
107
Componentes o Personal Auditados.
Para llevar a cabo esta auditoría se definió y se tomó en cuenta lo siguiente:
Contabilidad: Ing. Rubén Valencia (Contabilidad)
Ventas Directas Sr. Victor Calero (Jefe de Ventas Directas)
Srta. Pamela Bravo (Administradora del Área)
Distribución Sr. Carlos Chávez (Jefe de Distribución)
Srta. Diana Cabezas (Administradora del Área)
Principales Indicadores Utilizados
- Indicadores de Clasificación y Análisis.
- Indicadores de Capacitación.
- Indicadores de Evaluación del Desempeño.
- Indicadores de Motivación.
- Indicadores de Evaluación del Desempeño, motivación.
Información de la entidad:
Misión
Primax es una empresa comercializadora de derivados de petróleo y productos de conveniencia,
cuya misión es exceder las expectativas de sus clientes, colaboradores, socios estratégicos y
accionistas, a través de un excelente servicio, la calidad de sus productos y altos estándares en sus
estaciones de servicio y negocios aliados, cumpliendo las leyes y cuidando al medio ambiente.
Visión
“Unimos caminos a través de una experiencia”
Seremos reconocidos por unir caminos a través de una experiencia de excelencia que facilita la
vida, motivada por el compromiso de nuestra gente y el orgullo de pertenecer a Primax.
Objetivos de la Empresa
Dar cumplimiento a todas las normas jurídicas, impositivas, laborales y otras que rigen
la actividad comercial de la compañía.
Generar una percepción de seguridad y confianza que favorezca la actividad
productiva, comercial y de servicios.
Realizar el estudio técnico para determinar los recursos necesarios para el
funcionamiento del proyecto.
108
RESULTADOS DE LA AUDITORÍA
1. No existe análisis de puestos de trabajo en el área de ventas directas de la compañía.
Condición: Después de analizar el índice de análisis de puestos P.D1 1/5 y en la entrevista
realizada al jefe del área de ventas directas, se evidenció que en el departamento de ventas directas
no se realiza análisis de puestos de trabajo, los mismos que son necesarios para establecer de
manera eficaz la repartición de trabajo dentro del área.
Criterio: El área de ventas directas tiene la responsabilidad y obligación de realizar análisis de
puestos de trabajo y de esta manera tener un conocimiento de los mismos; así poder fijar de manera
eficaz la repartición de trabajo dentro del área. Según lo estipulado en el reglamento interno de
trabajo que dice: “Se realizarán análisis periódicos de puestos de trabajo, con el fin de tener un
conocimiento más amplio del perfil para todas y cada uno de los puestos”.
Causa: El jefe de ventas directas ha omitido lo establecido en el reglamento interno de trabajo de
la compañía, y es por esto que no se realiza los análisis periódicos de puestos de trabajo para
posteriormente establecer la repartición de trabajo.
Efecto: Al no existir análisis de puestos por parte del jefe del área de ventas directas de la
compañía provoca que exista una mala designación de trabajo, ya que pueden fijar de mejor manera
la repartición de trabajo para los puestos de acuerdo al perfil que se necesita.
Conclusión:
En la compañía específicamente en el área de ventas directas no existe ningún tipo de análisis de
puestos, por lo que se está incumpliendo con lo dispuesto en el reglamento interno de trabajo lo
cual hace que sea más difícil fijar de manera eficaz la repartición de trabajo dentro de esta área.
Recomendación:
El Gerente General Dispondrá:
Al jefe del área de ventas directas, realice procedimientos de control en los cuales establezca
realizar análisis de puestos y de esta manera por medio de este análisis poder realizar de mejor
manera la repartición de trabajo de puestos que el área necesita.
109
2. No existe valuación de puestos de trabajo en el área de ventas directas de la compañía.
Condición: En la entrevista realizada al jefe de ventas directas, y en el análisis de índice de
valuación de puestos en el P.D1 2/5 se pudo evidenciar que en este departamento no se realiza
valuación de puestos de trabajo, para poder determinar el valor individual de un puesto dentro de la
compañía, esto con el fin de comparar diferentes puestos para poder establecer de mejor manera la
distribución efectiva de trabajo.
Criterio: El área de ventas directas tiene la responsabilidad y obligación de realizar valuación de
puestos con el objetivo de dar valor a cada puesto, la importancia de las actividades que realiza
dentro de la empresa, según lo requerido en el reglamento interno de trabajo que dice: “Se realizará
valuación de puestos de trabajo con periodicidad, con el fin de tener un manejo adecuado en la
fijación de distribución de trabajo”.
Causa: El jefe de ventas directas ha omitido lo establecido en el reglamento interno de trabajo, y es
por esto que él no realiza y tampoco delega a realizar valuaciones y seguimiento de empleados.
Efecto: Al no existir valuación de puestos por parte del jefe de ventas directas de la compañía,
provoca que no se conozca el valor que tiene cada puesto de trabajo y que esté existiendo
duplicidad en la ejecución de procesos por parte del personal del área.
Conclusión:
En la compañía específicamente en el área de ventas directas no existe valuación de puestos de
trabajo, por lo que se está incumpliendo con lo dispuesto en el reglamento interno de trabajo, al no
realizar la valuación puede provocar duplicidad en la ejecución de procesos.
Recomendación:
El Gerente General Dispondrá:
Al jefe de ventas directas, realice un programa de valuación de puestos trabajo lo cual puede
realizarse dos veces en el año, y de esta manera conocer el valor que tiene cada uno de los puestos,
y así determinar de manera eficaz la ejecución de los procesos por parte del personal del área.
3. El área de ventas directas no da capacitación a todo el personal.
Condición: Mediante una entrevista realizada al jefe de ventas directas se evidenció que en el
departamento no se capacita al personal del área de la compañía, por cuestión de necesidad solo se
ha dado capacitación al personal de contabilidad.
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Criterio: El área de ventas directas tiene la obligación de realizar planes de capacitación y así dar
oportunidad al personal de esta área para que sea capacitado según las necesidades. La norma
general del decreto 1443 del 2014 del Ministerio de Trabajo dice que: “Es obligación del
empleador garantizar la capacitación de sus trabajadores en los aspectos de seguridad y salud en el
trabajo, con el fin de evitar los accidentes de trabajo y enfermedades laborales”.
Causa: En la compañía no existe un plan de capacitación, y el responsable de realizarlo es el jefe
de ventas directas; no lo ha realizado por falta de presupuesto el cual debe ser asignado por el
Gerente General.
Efecto: Al no dar capacitación puede ocasionar que los empleados no adquieran más
conocimientos sobre sus actividades, se desactualicen sobre temas importantes, se desmotiven,
ocasiona también que la calidad de trabajo no sea la mejor y no desempeñen correctamente sus
actividades.
Conclusión:
En la compañía existe personal sin capacitación para desarrollar diariamente sus actividades, la
capacitación es necesaria ya que los empleados deben conocer actualizaciones y cambios
relacionados a sus labores diarias, para poder desempeñar correctamente sus actividades y el
resultado de su trabajo sea de calidad.
Recomendación:
El Gerente General Dispondrá:
Al jefe de ventas directas en coordinación con el gerente y previo estudio del presupuesto de la
compañía realizar un cronograma o plan anual de capacitaciones y de esta manera aportar con la
compañía para que cuente con un personal capacitado y por ende haya motivación y mejor
desempeño, lo que ocasionará un crecimiento continuo de los empleados y de la compañía.
4. No existe motivación al personal de la compañía.
Condición: En el departamento de ventas directas, no se da ningún tipo de motivación al personal
del área, para incentivar al mejor desempeño dentro de las labores diarias del personal en la
compañía.
Criterio: El área de ventas directas tiene la responsabilidad de solicitar al gerente diferentes tipos
de motivación para el personal que labora con más empeño y da mejores resultados, como lo
111
estipula la resolución N° C.D.390 del IESS y artículo 33 de la Constitución de la República del
Ecuador que estipula lo siguiente: “El trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho
económico, fuente de realización personal y base de la economía. El Estado garantizará a las
personas trabajadoras el pleno respeto a su dignidad, una vida decorosa, remuneraciones y
retribuciones justas y el desempeño de un trabajo saludable y libremente escogido o aceptado”
Causa: El gerente general indica que es por falta de dinero que no se da ningún tipo de motivación
a los empleados, y hace falta un análisis del presupuesto para determinar si es posible entregar
motivaciones con igualdad al personal.
Efecto: Que no haya ningún tipo de motivación produce que haya personal con falta de
estimulación ya que no se tiene el mismo trato para todos, a unos se entrega incentivos y a la gran
mayoría no se entrega ningún tipo de motivación.
Conclusión:
El Gerente General no entrega ningún tipo de motivación al personal del área de ventas directas,
los empleados que no reciben estimulación y saben que hay otros empleados que si lo reciben se
sienten desplazados, desmotivados, y por ende sienten envidia por los demás, esto ocasiona que no
den lo mejor de sí en el trabajo.
Recomendación:
El Gerente General Dispondrá:
En coordinación con el jefe de ventas directas realizar un estudio de empleados mediante la
evaluación del desempeño y empezar a dar motivación a todos los empleados, siendo esta
motivación una forma para los empleados a realizar de mejor manera sus actividades en el trabajo,
si se determina que no existe presupuesto se debe motivar de forma moral con diplomas, insignias
por buen trabajador.
5. No existe comisiones competitivas para el personal del área de ventas directas de la
compañía.
Condición: El área de ventas directas, no se recibe comisiones competitivas, según análisis
realizado por el mismo personal de ventas en la compañía.
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Criterio: El jefe de ventas directas previa autorización del Gerente General tiene la
responsabilidad de entregar comisiones por ventas concretadas, el buen desempeño laboral para
lograr loso objetivos planteados dentro de la compañía.
Causa: El Gerente General indica que se ha omitido lo establecido en el reglamento interno de
trabajo, por lo que el personal no muestra un desempeño favorable en el desempeño de su trabajo
dentro de la compañía.
Efecto: Al ser comisiones pagadas en un valor menor de la competencia y al valor acordado en el
reglamento interno ocasiona que no haya motivación para continuar con el desempeño del área de
ventas, de esta manera si el personal de ventas esta desmotivado no realizará las ventas que la
compañía requiere para continuar con su actividad.
Conclusión:
El Gerente General no entrega las comisiones justas al personal de ventas, incumple lo establecido
en el reglamento interno de trabajo, el personal de ventas ha preparado un cuadro comparativo de
las comisiones que la competencia entrega a la asesora de las ventas, lo cual influye como
motivación o desmotivación para el personal.
Recomendación:
El Gerente General Dispondrá:
En coordinación con el jefe de ventas directas realizar un estudio de presupuesto para que se
cumpla con lo que se dispone en el reglamento de control interno, esto funciona como motivación
para el personal del área de ventas directas.
6. No existe la suficiente protección para el personal operativo dentro del proceso de
distribución, no tiene implementos de seguridad.
Condición: Después de analizar el índice de seguridad operativa en el P.D5 1/1 se obtuvo que un
19,05% del 100% de trabajadores en el proceso de distribución tienen implementos de seguridad en
las actividades que desempeñan, esto fue evidenciado mediante encuesta a los trabajadores, el jefe
de ventas directas y el personal de seguridad no se ha responsabilizado por entregar implementos
de seguridad a los empleados de la compañía.
Criterio: El área de ventas directas tiene la responsabilidad junto con el encargado de seguridad de
entregar los implementos necesarios de seguridad, según el Reglamento interno de trabajo que dice:
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“Se entregarán los respectivos implementos de seguridad una vez que el empleado ingrese a
trabajar desde el primer día de labores y se dará una breve explicación de su uso”.
Causa: El jefe de ventas directas junto con el encargado de seguridad, han omitido lo establecido
en el Reglamento interno.
Efecto: Los trabajadores de la compañía al no contar con los respectivos implementos de seguridad
como arnés de seguridad, cascos, guantes; podrán tener accidentes de trabajo los cuales deberán ser
cubiertos económicamente por el Gerente General propietario de la compañía.
Conclusión:
El jefe de ventas directas junto con el encargado de la seguridad de la compañía no cumplen con la
disposición del reglamento interno con respecto a entregar los implementos de seguridad a los
empleados, lo cual puede ocasionar que si los empleados trabajan sin protección corren el riesgo de
tener accidentes de trabajo los cuales deben ser solventados económicamente por el propietario de
la compañía.
Recomendación:
El Gerente General Dispondrá:
Al jefe del área de ventas directas en coordinación con el personal de seguridad cumplir con las
disposiciones del reglamento interno, al momento de la contratación del personal y según la
actividad a realizar dentro de la compañía, entregar todos los implementos de seguridad y así se
evitará accidentes de trabajo.
Atentamente;
Erika Mallitasig
Auditora
114
4.5. FASE V: Seguimiento de Recomendaciones
El estudio y análisis que conlleva una auditoría es un proceso continuo por esto es necesario un
seguimiento posterior al examen con el fin de evaluar y determinar si las recomendaciones dadas
por el auditor son cumplidas y si se está corrigiendo o mejorando las debilidades encontradas,
puesto que solo de esta manera se logrará el crecimiento de la compañía.
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CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
Durante el proceso investigativo se comprobó la carencia de una unidad administrativa
encargada de la gestión en cada uno de los procesos que se cumplen durante la venta de
combustible.
Realizada las encuestas a cada uno de los responsables que intervienen en el proceso de
venta de combustible, se verificó la duplicidad de funciones, lo que genera pérdida en la
eficiencia de los recursos económicos y materiales.
Se constató que la compañía cuenta con un personal operativo desmotivado por la carencia
de capacitaciones y actualizaciones en cuanto a procesos obsoletos y tradicionales que
generan malestares en el producto final que recibe el cliente.
Durante las entrevistas realizadas al personal encargado de la distribución del combustible,
existe la inconformidad por la carencia de implementos de seguridad para realizar el
trabajo diario, ya que la integridad física de todo el personal se encuentra comprometida
por el manejo de maquinaria y transporte pesado.
Se determinó que la actividad del reporte financiero dentro del proceso de venta de
combustible, no cuenta con un correcto informe con respecto al manejo y control del
combustible, lo que podría generar pérdidas considerables en la capacidad instalada en
cada una de las estaciones encargadas de la distribución.
Dentro del proceso de ventas no existe la debida divulgación para el acogimiento de
mercado dentro de la comercialización de combustible, esto lleva a la compañía a un
estancamiento financiero y evita el abarcamiento de clientes que podrían generar más
ingresos a la compañía.
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5.2. Recomendaciones
Se sugiere a los altos funcionarios de la compañía implementar de manera inmediata una
unidad encargada de la gestión administrativa en los procesos que intervienen en la venta
de combustible, en el cual una persona especializada pueda garantizar el cumplimiento de
los objetivos, procesos y planes que se ejecutan dentro del área de ventas.
Se recomienda a la Gerencia de la compañía diseñar un manual de funciones para cada
delegado asociado al proceso de venta de combustible, con el fin de garantizar la
confiabilidad y el mejor funcionamiento de los procesos y procedimientos que se
desempeñan en el área de ventas de la compañía.
Toda normativa creada dentro de la compañía deberá ser implementada a cada empleado
según su función, llevando a cabo actividades de capacitación, entrenamiento,
actualización y socialización.
La Gerencia de la compañía deberá valorar y diseñar planes de protección para el personal
operativo que se encarga de la distribución del combustible, con el propósito de brindar
seguridad y bienestar personal dentro sus funciones diarias.
La Gerencia debería implementar reuniones periódicas con los miembros del área
financiera y ventas, con el fin de diseñar de manera conjunta una planificación en la cual se
detallen los lineamientos necesarios con los que debe contar el reporte financiero de las
ventas de combustible, para lograr la eficiencia y eficacia en las diferentes operaciones.
La Gerencia deberá implementar estrategias de mercado con el fin de dar a conocer los
objetivos planteados, y tomar medidas correctivas en el caso de que existan desviaciones
que puedan afectar al cumplimiento de las metas de la compañía.
117
BIBLIOGRAFÍA
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Whittington, R. (2010). Principios de Auditoría (2a ed.). México: McGraw Hill.
118
ANEXOS
Anexo A: Cuestionario de Control Interno aplicado al área de ventas directas.
119
120
121
Anexo B: Cuestionario de entrevista aplicado al jefe del área de ventas directas.
122
Anexo C: Cuestionario de entrevista aplicado al área de seguridad industrial.
123
Anexo D: Formato de cuestionario aplicado al personal del área de ventas directas, administrativos
y operativo de la compañía.
