UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE … · CIUDAD DE QUITO AUTORA: MARIANELA LÓPEZ...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LAS

SUCURSALES DE LA EMPRESA MEGA SANTA MARÍA S.A. EN LA

CIUDAD DE QUITO

AUTORA:

MARIANELA LÓPEZ JIMÉNEZ

[email protected]

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,

CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA

DIRECTOR:

MGT. HOLGER GUILLERMO ROMO LÓPEZ

[email protected]

QUITO, D.M. - MARZO 2016

ii

López Jiménez, Marianela (2016). Modelo de Gestión de Inventarios

para las Sucursales de la empresa Mega Santa María S.A. en la Ciudad

de Quito. Trabajo de Investigación para optar por el título de Ingeniera

en Contabilidad y Auditoría, Contadora Público Autorizada. Facultad

de Ciencias Administrativas, Carrera de Contabilidad y Auditoría.

Quito UCE. 139 p.

iii

DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a mi familia, en especial a mi madre, quien ha estado, está y

estará apoyándome, a quien con su esfuerzo, amor y cariño ha sabido orientarme por un

buen camino y llevarme a sembrar los buenos frutos que hoy estoy cosechando.

A mis hermanas Maricela y Jhessica, lo mejor de mi vida, a pesar de las peleas, siempre

han estado ahí en las buenas y malas. A mis niñas Anahí y Camila por alegrar mis días con

sus locuras y ocurrencias. Los amo.

Marianela López

iv

AGRADECIMIENTO

A Jehová Dios, por siempre cuidarme, por guiarme, bendecirme y darme lo mejor a lo

largo de mi vida, su amor es infinito hacia mí.

A los propietarios de la empresa MEGA SANTA MARÍA, quienes me brindaron todas las

facilidades para culminar la investigación con éxito.

A mis amigas y amigos Vane, Linda, Johanna, Verito, Dany, Freddy, Jonathan y Vicky con

quien he compartido muchas cosas que siempre estarán en mi corazón, gracias también por

su ayuda en este recorrido.

A la Ing. Mary Saltos por su paciencia y dedicación fue mi guía para que culminara con

éxitos este trabajo de investigación, a mis profesores por compartir sus conocimientos y

enseñanzas durante toda mi vida universitaria.

A la Universidad Central del Ecuador y a la Facultad de Ciencias Administrativas, por

abrirme las puertas, darme la oportunidad de prepararme para brindar apoyo a la sociedad

mediante mis conocimientos.

Marianela López

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS

vii

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................. vi

CONTENIDO ................................................................................................................................. viii

LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ xii

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiii

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ xv

ABSTRACT .................................................................................................................................... xvi

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 3

1. GENERALIDADES .............................................................................................................. 3

1.1. Descripción general de la empresa ........................................................................................ 3

1.1.1. Antecedentes ......................................................................................................................... 3

1.1.2. Reseña histórica ..................................................................................................................... 5

1.1.3. Ubicación Geográfica ............................................................................................................ 6

1.2. Planificación estratégica ........................................................................................................ 6

1.2.1. Misión .................................................................................................................................... 6

1.2.2. Visión .................................................................................................................................... 8

1.2.3. Valores corporativos .............................................................................................................. 8

1.2.4. Objetivos ............................................................................................................................. 11

1.3. Estructura organizacional de la empresa ............................................................................. 12

1.3.1. Organigrama estructural ...................................................................................................... 12

1.4. Base legal ............................................................................................................................ 23

1.4.1. Superintendencia de Compañías.......................................................................................... 23

1.4.1.1. Compañía o Sociedad Anónima .......................................................................................... 24

1.4.1.2. Obligaciones Generales de las Compañías en el Ecuador ................................................... 24

1.4.2. Servicio de Rentas Internas ................................................................................................. 25

1.4.2.1. Cultura Tributaria ................................................................................................................ 25

1.4.2.2. Obligaciones Tributarias ..................................................................................................... 25

1.4.2.3. Tipos de Obligaciones Tributarias....................................................................................... 26

1.4.3. Ministerio de trabajo ........................................................................................................... 27

1.4.4. IESS ..................................................................................................................................... 28

CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 29

2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ...................................................................................... 29

2.1 Factores externos ................................................................................................................. 29

ix

2.1.1 Macro ambiente ................................................................................................................... 29

2.1.1.1 Factor Político ..................................................................................................................... 29

2.1.1.2 Factor Social ........................................................................................................................ 30

2.1.1.3 Factor Económico................................................................................................................ 30

2.1.1.4 Factor Tecnológico .............................................................................................................. 31

2.1.1.5 Factores Culturales y Ambientales ...................................................................................... 32

2.1.2 Micro ambiente.................................................................................................................... 32

2.1.2.1 Clientes ................................................................................................................................ 32

2.1.2.2 Proveedores ......................................................................................................................... 33

En: Sistema JD Edwards .................................................................................................................. 35

2.1.2.3 Competidores....................................................................................................................... 36

2.2 Factores internos.................................................................................................................. 38

2.2.1 Factores administrativo - gerenciales .................................................................................. 38

2.2.2 Factores financieros ............................................................................................................. 39

2.2.3 Factores competitivos .......................................................................................................... 40

2.2.4 Factores tecnológicos .......................................................................................................... 41

2.3 Recopilación de la información ........................................................................................... 42

2.3.1 Tabulación y representación gráfica de la información....................................................... 42

2.3.2 Cuestionario de Control Interno .......................................................................................... 48

2.3.3 Análisis e interpretación de resultados. ............................................................................... 49

2.3.3.1 Matriz FODA ...................................................................................................................... 49

2.3.3.2 Matriz de Impacto Externo .................................................................................................. 51

2.3.3.3 Matriz de Impacto Interno ................................................................................................... 53

2.3.3.4 Matriz de Vulnerabilidad ..................................................................................................... 54

2.3.3.5 Matriz de Aprovechabilidad ................................................................................................ 55

CAPITULO III ................................................................................................................................. 58

3. MARCO TEORICO ............................................................................................................ 58

3.1 Modelo de Gestión .............................................................................................................. 58

3.1.1 Componentes del modelo .................................................................................................... 59

3.1.2 Fases de un modelo ............................................................................................................. 59

3.2 Procesos ............................................................................................................................... 59

3.2.1 Clasificación de Procesos ................................................................................................... 60

3.3 Indicadores .......................................................................................................................... 61

3.3.1 Características de los indicadores ........................................................................................ 61

3.3.2 Clasificación de los indicadores de gestión ......................................................................... 61

3.3.2.1 Indicadores de Eficiencia .................................................................................................... 61

3.3.2.2 Indicadores de Eficacia ....................................................................................................... 62

x

3.3.2.3 Indicadores de Efectividad .................................................................................................. 62

3.4 Control Interno .................................................................................................................... 63

3.4.1 Principios del Control Interno ............................................................................................. 63

3.5 Control interno inventarios .................................................................................................. 68

3.5.1 Inventario ............................................................................................................................ 68

3.5.2 Importancia del inventario. .................................................................................................. 69

3.5.3 Función de los inventarios ................................................................................................... 70

3.5.4 Clasificación de inventarios ................................................................................................ 71

3.5.4.1 Inventario de materia prima ................................................................................................ 73

3.5.5 Inventarios según las Normas Internacionales de Contabilidad NIC, e Información

Financiera NIIF ................................................................................................................... 77

3.5.6 Gestión y Control de Inventarios ......................................................................................... 79

3.5.6.1 Importancia de la gestión y control de inventarios. ............................................................. 79

3.5.6.2 Función de la gestión y control de inventarios .................................................................... 79

3.5.6.3 Elementos de la gestión y control de inventarios ................................................................ 80

3.5.7 Inspección de inventarios .................................................................................................... 81

3.5.7.1 Existencia Máxima .............................................................................................................. 82

3.5.7.2 Existencia Mínima ............................................................................................................... 82

3.5.7.3 Existencia Crítica ................................................................................................................ 83

3.5.7.4 Control físico de inventarios ............................................................................................... 83

3.5.8 Control de materiales, suministros y repuestos. .................................................................. 84

3.5.9 Métodos de valoración de inventarios ................................................................................. 84

3.5.9.1 Costo Promedio Ponderado ................................................................................................. 85

3.5.9.2 FIFO o PEPS ....................................................................................................................... 85

3.5.10 Sistema de gestión de inventarios ...................................................................................... 85

3.5.10.1 Clasificación de modelos de inventarios .................................................................. 87

3.5.11 Políticas de Inventarios ....................................................................................................... 88

3.6 Marco conceptual del modelo ............................................................................................. 89

CAPITULO IV ................................................................................................................................. 91

4. MODELO DE CONTROL DE INVENTARIOS ................................................................ 91

4.1 Introducción......................................................................................................................... 91

4.2 Desarrollo del modelo ......................................................................................................... 93

4.2.1 Fases del Modelo de Gestión de Inventarios propuesto ...................................................... 94

4.2.1.1 FASE 1: Compromiso de los Directivos y los Colaboradores de la Empresa para el

cambio. ................................................................................................................................ 94

4.2.1.2 FASE 2: Mapa de Procesos ................................................................................................. 96

4.2.1.3 FASE 3: Matriz de Procesos ............................................................................................. 100

xi

4.2.1.4 FASE 4: Flujogramas de los procesos ............................................................................... 101

4.2.1.4.1 Flujo de procesos de realización de pedidos de mercadería ................................... 101

4.2.1.4.2 Flujo de procesos de recepción-ingreso de productos ............................................ 103

4.2.1.4.3 Flujo de procesos para la venta-salida mercadería -facturación ............................. 104

4.2.1.4.4 Flujo de procesos de Inventario Físico. .................................................................. 105

4.2.1.5 FASE 5: Administración de Inventarios ............................................................................ 106

4.2.1.6 FASE 6: Control de inventarios ........................................................................................ 120

4.2.1.6.1 Cantidad económica de pedido de los Inventarios. ................................................ 121

4.2.1.7 FASE 7: Indicadores de Gestión ....................................................................................... 123

4.2.1.8 FASE 8: Sistemas Informáticos de Gestión de Inventarios. .............................................. 126

4.2.1.8.1 JD Edwards ............................................................................................................ 126

4.2.1.8.2 Service Optimizer ................................................................................................... 130

4.2.1.9 FASE 9: Implementación del Modelo ............................................................................... 132

4.2.1.10 FASE 10: Evaluación y Control del Modelo .......................................................... 133

CAPITULO V ................................................................................................................................ 134

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 134

5.1 CONCLUSIONES............................................................................................................. 134

5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................... 135

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 136

xii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1 Distribución de acciones Mega Santamaría. ...................................................................... 4

Tabla 1. 2 Preguntas para realizar la misión. ..................................................................................... 7

Tabla 1. 3 Objetivos corporativos. ................................................................................................... 11

Tabla 1. 4 Cargos área de inventarios .............................................................................................. 16

Tabla 2. 1 Principales clientes MEGA SANTAMARÍA ................................................................. 33

Tabla 2. 2 Principales proveedores de MEGA SANTAMARÍA .................................................... 35

Tabla 2. 3 Disponibilidad al cambio ................................................................................................ 42

Tabla 2. 4 Capacitación en el área de inventarios ............................................................................ 43

Tabla 2. 5 Existencia de políticas ..................................................................................................... 44

Tabla 2. 6 Trabajar en la competencia ............................................................................................. 44

Tabla 2. 7 Uso indicadores de gestión .............................................................................................. 45

Tabla 2. 8 Motivación personal ........................................................................................................ 46

Tabla 2. 9 Situación económica empresa ......................................................................................... 47

Tabla 2. 10 Situación económica empresa. ...................................................................................... 47

Tabla 2. 11 Formato cuestionario control interno ............................................................................ 48

Tabla 2. 12 Modelo matriz FODA ................................................................................................... 49

Tabla 2. 13 FODA del área de inventarios ....................................................................................... 50

Tabla 2. 14 Tabla de ponderación .................................................................................................... 51

Tabla 4. 1 Simbología de diagrama de flujo .................................................................................. 101

Tabla 4. 2 Políticas específicas para realización de pedidos .......................................................... 110

Tabla 4. 3 Políticas específicas para la recepción de productos ..................................................... 111

Tabla 4. 4 Politicas específicas para registro del producto en el sistema JD ................................. 113

Tabla 4. 5 Politicas de almacenamiento de mercadería .................................................................. 114

Tabla 4. 6 Políticas para exhibición y promociones ....................................................................... 114

Tabla 4. 7 Políticas para ventas ...................................................................................................... 115

Tabla 4. 8 Clasificación ítems de acuerdo a índices ....................................................................... 116

Tabla 4. 9 Autorización de ajustes inventario ................................................................................ 117

Tabla 4. 10 Riesgos de inventarios ................................................................................................. 120

Tabla 4. 11 Cantidad económica de pedido de los Inventarios ...................................................... 122

Tabla 4. 12 Indicadores de Gestión de Pedidos.............................................................................. 123

Tabla 4. 13 Indicadores de Gestión Recepción de Pedidos ............................................................ 123

Tabla 4. 14 Indicador de Gestión de Almacenamiento .................................................................. 124

Tabla 4. 15 Indicador de Gestión de Ventas .................................................................................. 124

Tabla 4. 16 Indicador de Gestión de Inventarios Sucursales ......................................................... 125

xiii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Imagen de la Empresa Mega Santamaría. Local La Ecuatoriana...................................... 3

Figura 1. 2 Ubicación oficinas administrativas empresa Mega Santamaría S.A ................................ 6

Figura 1. 3 Valores Corporativos. ...................................................................................................... 9

Figura 1.4 Modelo de organigrama estructural ................................................................................ 13

Figura 1. 5 Estructura Organizacional MEGA SANTAMARÍA S.A. ............................................. 14

Figura 1. 6 Perfil Analista de la Administración Logística .............................................................. 17

Figura 1. 7 Perfil Analista de la Información Logística ................................................................... 18

Figura 1. 8 Perfil Analista Zonal de Inventarios .............................................................................. 19

Figura 1. 9 Perfil Auxiliar de Inventarios ........................................................................................ 20

Figura 1. 10 Perfil Jefe de Logística ................................................................................................ 21

Figura 1. 11 Perfil de Especialista en Planificación de Inventarios ................................................. 22

Figura 1. 12 Base legal de MEGA SANTAMARÍA ........................................................................ 23

Figura 1. 13 Logo Servicio de Rentas Internas ................................................................................ 25

Figura 1. 14 Logo Ministerio de Trabajo ......................................................................................... 27

Figura 1. 15 Personal Mega Santamaría ........................................................................................... 27

Figura 1. 16 Logo Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.......................................................... 28

Figura 2. 1 Principales clientes MEGA SANTAMARÍA ................................................................ 33

Figura 2. 2 Principales competencias MEGA SANTAMARÍA ....................................................... 37

Figura 2. 3 Proyecto CIMA .............................................................................................................. 41

Figura 2. 4 Resultado de la encuesta ................................................................................................ 43






Figura 2. 10 Resultado de la encuesta .............................................................................................. 47

Figura 2. 11 Resultado de la encuesta .............................................................................................. 48

Figura 2. 12 Matriz de impacto externo ........................................................................................... 52

Figura 2. 13 Matriz de impacto interno ............................................................................................ 53

Figura 2. 14 Matriz de vulnerabilidad .............................................................................................. 54

Figura 2. 15 Matriz de aprovechabilidad.......................................................................................... 55

Figura 2. 16 Modelo Matriz FODA estrategias ................................................................................ 56

Figura 2. 17 Matriz Estrategias Mega Santa María S.A. .................................................................. 57

Figura 3. 1 Modelo de gestión .......................................................................................................... 58

Figura 3. 2 Gráfico de modelo de gestión ........................................................................................ 59

xiv

Figura 3. 3 Esquema de un proceso .................................................................................................. 60

Figura 3. 4 Tipos de indicadores ...................................................................................................... 61

Figura 3. 5 Principios de control interno .......................................................................................... 64

Figura 3. 6 Clasificación de Inventarios ........................................................................................... 72

Figura 3. 7 NIC 2 Inventarios........................................................................................................... 78

Figura 3. 8 Niveles de existencias de productos .............................................................................. 81

Figura 3. 9 Sistema de Control de Inventarios ................................................................................. 88

Figura 4. 1 Gestión de Inventarios ................................................................................................... 91

Figura 4. 2 Proceso Administración actual de Inventarios MEGA SANTAMARÍA ...................... 92

Figura 4. 3 Fases del Modelo de Gestión de Inventarios ................................................................. 94

Figura 4. 4 Pasos para lograr un compromiso .................................................................................. 95

Figura 4. 5 Mapa procesos Supermercados Mega Santa María ....................................................... 96

Figura 4. 6 Mapa procesos del área de Inventarios .......................................................................... 97

Figura 4. 7 Tabla matriz de procesos ............................................................................................. 100

Figura 4. 8 Flujo proceso de realización de pedidos ...................................................................... 102

Figura 4. 9 Flujo proceso de recepción - ingreso productos. ......................................................... 103

Figura 4. 10 Venta-salida mercadería-facturación ......................................................................... 104

Figura 4. 11 Flujo proceso inventario físico permanente ............................................................... 105

Figura 4. 12 Modelo Propuesto para la Administración de Inventarios ......................................... 106

Figura 4. 13 Formato orden de compra .......................................................................................... 112

Figura 4. 14 Formato para realización inventario físico en área productos perecibles .................. 119

Figura 4. 15 Comportamiento de inventarios ................................................................................. 122

Figura 4. 16 Módulos sistema informático JD Edwards ................................................................ 126

Figura 4. 17 Pantalla de ingreso a sistema para registro de mercaderías por compras .................. 127

Figura 4. 18 Modelo de orden de compra sistema informático para Mega Santa María ................ 127

Figura 4. 19 Impresión comprobante y registro en kárdex ............................................................. 128

Figura 4. 20 Reporte de ingreso de mercadería a sistema informático .......................................... 128

Figura 4. 21 Pantalla modelo sistema informático para verificación y ajustes de inventarios ....... 129

Figura 4. 22 Pantalla modelo de productos con devoluciones pendientes a proveedor ................. 129

Figura 4. 23 Modelo gráfico de solicitud de stocks a través de nuevo sistema informático .......... 131

Figura 4. 24 Pasos para la evaluación y control ............................................................................. 133

xv

RESUMEN EJECUTIVO

MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LAS SUCURSALES DE LA

EMPRESA MEGA SANTAMARÍA S.A. EN LA CIUDAD DE QUITO

Los inventarios constituyen la fuente de generación de riqueza para una organización comercial,

industrial e incluso de servicios; esta característica fundamental hace que se deba tener todo el

cuidado del caso para no incurrir en egresos por causas que pueden controlarse oportunamente.

En un supermercado como Mega Santa María, empresa importante con un alto crecimiento y

presión del mercado, su misión es buscar el mejor método para mantener una adecuada

administración y control de todos sus bienes realizables.

Por tal razón es necesario aplicar un Control Interno de Inventarios que busca reducir los niveles de

existencias, asegurar disponibilidad de existencias, determinación de métodos de registro, las

formas de clasificación de inventarios; plantear políticas, procedimientos, indicadores de gestión

que se deben aplicar en la organización, en función de esto se desea contribuir con ideas para que

se cumplan los objetivos a través de esta propuesta, para mejorar el área de Inventarios.

El estudio consta de cuatro cuerpos o capítulos en los cuales se desarrolla la investigación y una

parte final donde se sintetiza todo el trabajo en conclusiones y recomendaciones. En el primer

capítulo se expone a la empresa objeto de estudio y sus diferentes datos generales con las cuales

opera hasta el momento; en el segundo se ejecuta un diagnóstico en sus operaciones para entender

el problema del área objeto de estudio; en la tercera el marco teórico bajo el cual se trabajará la

propuesta correspondiente al capítulo IV, para terminar con las conclusiones y recomendaciones

del estudio. Para el desarrollo del trabajo se aplicaron técnicas de investigación y diagnóstico

organizacional, con la aprobación de la empresa sin restricciones más allá del al alcance planteado.

PALABRAS CLAVES:

- Modelo de Gestión

- Inventarios

- Gestión de Inventarios

- Empresa

- MEGA SANTAMARÍA S.A.

xvi

ABSTRACT

1

INTRODUCCIÓN

MEGA SANTA MARÍA S.A es una Empresa Comercial Ecuatoriana, ofrece una línea amplia de

supermercado, productos de primera necesidad al por mayor y menor, gracias a la gran demanda,

constancia laboral, el compromiso y la lealtad de su gente le permitió alcanzar un nivel óptimo de

crecimiento llegando a ser lo que es hoy, una de las empresas más grandes del Ecuador.

El permanente cambio de ritmo de los mercados, la crisis económica, la presión por encontrar

nichos que proporcionen beneficios a las empresas y sus inversionistas como colaboradores, las

coloca en una permanente búsqueda de soluciones para mitigar sus necesidades y expectativas. Esta

permanente acción lleva a aplicar estrategias y utilizar recursos disponibles que encuentren las

soluciones respectivas en forma eficiente y eficaz.

En las tareas los supermercados, con su poder de dominio y con un amplio segmento comercial, el

punto vital de estos es la gestión de su aprovisionamiento e inventarios, pues de estos últimos se

vale para generar el valor para todos sus involucrados.

La gestión de inventarios en un almacén grande de productos de primera necesidad se constituye es

una materia compleja de atender y mantener lejos de problemas de desabastecimiento o sobre

stocks. En consideración a las afirmaciones previas se plantea este trabajo con aplicación a una

empresa de larga e importante trayectoria en el mercado local.

Problema

La empresa Mega Santamaría no posee políticas ni procedimientos en el área de Inventarios, no

tiene un modelo de gestión a seguir ni procesos ya definidos.

Planteamiento

Se ha observado que en la actualidad los procesos del área de Inventarios existe un control

deficiente, el sistema que se utiliza para los inventarios no genera una información confiable y

oportuna, todo se realiza en forma empírica.

Debido a esta situación es importante que se trabaje en el levantamiento idóneo de los procesos del

área de Inventarios e implementar un modelo de gestión que permita obtener los datos necesarios a

tiempo, para lograr así un correcto control de los mismos, minimizando recursos y obteniendo

mejores resultados.

2

Objetivo General

Diseñar un modelo de gestión basado en las estrategias administrativas, para mejorar la eficiencia y

eficacia en la gestión del proceso de inventarios en las sucursales de la empresa Mega Santamaría

S.A.

Objetivos Específicos

Conocer a la estructura organizacional de la Empresa.

Realizar la descripción del diagnóstico situacional de la empresa, utilizando matrices de

evaluación.

Fundamentar teóricamente la investigación, mediante los conceptos, definiciones,

glosarios de varios autores.

Desarrollar un modelo de gestión, el cual ayudara a mejorar la eficiencia y eficacia en el

proceso de Inventarios.

Determinar conclusiones y recomendaciones de la investigación.

Justificación

El presente trabajo de investigación es realizado buscando la solución a los problemas de procesos

que tiene el área de Inventarios de la empresa Mega Santamaría especificado en el planteamiento

del problema en el que se describía que existe un control deficiente, no existen procesos, políticas

definidas para el área y el sistema que se utiliza para los inventarios no genera una información

confiable y oportuna.

El modelo de gestión que se va a proponer para un mejor Control Interno en el área de

Inventarios, ayudará a dar una mejor información a los que intervienen en el área de Inventarios, a

un mejor manejo del proceso ya que al familiarizarse, éste será bien realizado y controlado,

teniendo conciencia que el trabajo bien hecho no solo beneficiará a la compañía sino también a su

bienestar y crecimiento profesional dando los mejores resultados.

Al crear el nuevo modelo de gestión para los inventarios, ayudará al correcto manejo de los

productos por ende existirá una mejor gestión comercial y financiera. Teniendo un manejo preciso

tanto de cifras como productos que se necesitará en cada etapa mejorando no solo el proceso de

Inventarios sino la estabilidad de los trabajadores de las sucursales de Mega Santamaría porque

tendrán la información necesaria, precisa y verás en el tiempo oportuno para la mejor toma de

decisiones.

3

CAPÍTULO I

1. GENERALIDADES

1.1. Descripción general de la empresa

Figura 1.1 Imagen de la Empresa Mega Santamaría. Local La Ecuatoriana.

En: (Supermercados Mega Santa María S.A., 2015)

1.1.1. Antecedentes

En los últimos años la población en las grandes urbes alcanzó un crecimiento importante, esto

expande mercados y exigencias, por lo cual los supermercados y tiendas de expendio de productos

de primera necesidad deben crecer para satisfacer a la comunidad.

En el Ecuador existen algunas cadenas que se dedican al expendio de productos básicos y de

primera necesidad las cuales se ubican en sitios estratégicos para así llegar a la gran mayoría de las

familias que residen especialmente en las grandes ciudades. De estos negocios hace parte

Supermercados Santa María, empresa con cobertura en la ciudad de Quito, Cayambe, Latacunga;

Ambato, Otavalo y Guayaquil.

4

Supermercados Santa María tienen 29 tiendas distribuidas estratégicamente en las distintas

ciudades de la región sierra centro norte y costa donde ofrece una amplia gama de productos de

primera necesidad y otros como bazar, plásticos y juguetes con la más alta variedad, calidad y

precio del mercado.

Santa María cuenta con locales amplios y un servicio especializado de venta al por mayor y menor

de productos que genera un bienestar y comodidad a todos sus clientes de esta manera le permite

alcanzar una gran posición en el mercado y el éxito correspondiente.

Mega Santamaría S.A. se constituyó en Quito-Ecuador el 12 de octubre del 2006 e inició sus

operaciones el 13 de noviembre del 2006, la empresa es de tipo familiar y se constituyó con cinco

socios ecuatorianos en condición de sociedad anónima Mega Santamaría S.A. es una entidad que se

rige por las disposiciones de la Superintendencia de Compañías y la ley respectiva en materia

societaria.

La constitución de la empresa se aprobó bajo las siguientes consideraciones:

La administración y dirección se la realizará a través de los Accionistas, Presidente y

Vicepresidente ejecutivo.

El Presidente ejecutivo es la máxima autoridad de la empresa en Ecuador y será un

funcionario de libre nombramiento y remoción elegido por los accionistas.

Tabla 1.1 Distribución de acciones Mega Santamaría.

Nº Apellidos y Nombres

Porcentaje total

1 Mariana de Jesús Pastrano 60%

2 Sandra Maritza Barrera Pastrano 10%

3 Angelita del Rocío Barrera Pastrano 10%

4 Eduardo Javier Barrera Pastrano 10%

5 María Fernanda Barrera Pastrano 10%

Total Capital 100,00%

En: Escritura Pública

5

1.1.2. Reseña histórica

Mega Santamaría S.A. es una empresa que fue constituida con varios nombres hace 35 años, entre

estos: Comercial Santamaría, Bodegas Santamaría, Mega Santamaría S.C.C., hasta llegar a lo que

es hoy Mega Santamaría S.A.

Mega Santa María S.A. es empresa líder en el ámbito de supermercados locales, la cual proviene de

cambios de diferentes nominaciones a través del tiempo. Tuvo sus inicios en el año de 1979, con

una pequeña bodega denominada Avícola Santa María, Su actividad principal fue la

comercialización de pollos, huevos y algunos productos enlatados.

La trayectoria de 35 años del negocio, fueron protagonista y testigo del crecimiento de una empresa

que ha confiado en las fortalezas y actitudes de los ecuatorianos. La perseverancia y constancia de

sus fundadores fueron y son en la actualidad un pilar firme donde se cimientan todas las virtudes y

capacidades del personal. Sus inicios en la zona de Santa Clara como Avícola Comercial,

Comercial Mery y Bodega Mayorista se han convertido en parte de una historia de éxito y

agradables recuerdos, las cuales dieron paso a una gran empresa que recogió sus esfuerzos y

recursos dispersos para orientarlos en una solo dirección.

Gracias a la gran demanda y servicio de alta calidad con los clientes, permitió alcanzar un nivel

óptimo de crecimiento que ha logrado convertirse en una cadena de supermercados muy sólida

convirtiéndose así en una de las más grandes compañías del Ecuador, encontrándose entre los

primeros 30 lugares del Ranking de las 1000 empresas más grandes en el país.

Los Supermercados Santamaría han sobrepasado los veinte locales distribuidos estratégicamente a

nivel nacional, proyectándose hacia nuevas metas basadas en la calidad, economía y variedad,

formando lo que hoy se conoce como la “Cadena de Supermercados Mega Santamaría S.A.

Sus tiendas a lo largo del territorio son las siguientes: Marianitas, Carapungo, Ofelia, Comité del

Pueblo, La Luz, 6 de Diciembre, Iñaquito, Bicentenario, Santa Clara, Mary (Santa Clara), Centro

Histórico, Villaflora, Chillogallo, Panasur, Tumbaco, Sangolqui, Otavalo, Ibarra, Cayambe,

Latacunga-centro, Latacunga-terminal, Ambato, Guayaquil, Garzota, Condado, Eloy Alfaro,

Quitumbe, Paulo VI, Ecuatoriana.

En la actualidad los supermercados Santa María tienen varias líneas de productos que se

distribuyen al por mayor y menor entre los principales tenemos: Abarrotes, Cuidado Personal,

Fiestas Infantiles, Hogar, Juguetería, Limpieza, Mascotas, Cárnicos.

6

1.1.3. Ubicación Geográfica

Figura 1. 2 Ubicación oficinas administrativas empresa Mega Santamaría S.A

En: (Alphabet Inc, 2016)

1.2. Planificación estratégica

1.2.1. Misión

La misión es una “declaración fundamental en la cual la empresa describe su campo de actividad y

su mercado de referencia, expresa su vocación básica y sus principios de dirección en materia de

rendimiento económico y no económico, y precisa su sistema de valores” (Lambin, 2002).

Para facilitar la determinación de la misión es necesario tomar en cuenta la trayectoria y el

distintivo de la entidad que la hace reconocible entre sus clientes, el ámbito de actividad con la cual

buscará satisfacer las necesidades de un mercado determinado, sus objetivos principales y las

restricciones como fuente de resistencia para alcanzarlos y las oportunidades visibles en el entorno.

Su declaración responde a cuestionamientos básicos provenientes de factores que considera

importante para respaldar su misión, estos son:

7

Tabla 1. 2 Preguntas para realizar la misión.

FACTOR CUESTIONAMIENTO

Clientes ¿Quiénes son o deberían ser los clientes de la empresa?

Productos o servicios ¿Cuáles son o deberían ser los productos o servicios emblemáticos

presentes y/o futuros de la empresa?

Locación ¿Dónde debe ubicarse la empresa?

Tecnología ¿Cuáles la tecnología con la que se trabajará para satisfacer a los

clientes?

Propósito principal ¿En qué negocio esta o podría estar la empresa?

Filosofía ¿Cuáles son los principios y valores en los que sustentaría sus

operaciones?

Imagen actual ¿Cuál es la característica distintiva u original y ventaja competitiva de la

empresa?

Imagen Futura ¿Cuáles son las principales preocupaciones de la entidad a futuro? ¿En

qué debe cambiar lo actual y en qué no debe hacerlo?

Responsabilidad social ¿Cuáles son las perspectivas para el personal?

Nota: Preguntas necesarias para realizar la misión. Por: (Lambin, 2002)

La misión oficial que la administración de Supermercados Santa María se propone es:

“Brindar a nuestros clientes una experiencia de compra agradable, ofreciendo productos de la

mejor variedad, calidad y precio. Contando con personal comprometido con clara vocación de

servicio, mejorando así el estilo de vida de nuestros clientes y de la comunidad en general.”.

(Mega Santamaría S.A., 2015)

La misión de la empresa busca crear la imagen de una sensación agradable mientras satisface sus

requerimientos de bienes, con personal conducente a hacer realidad esa experiencia mediante su

atención.

8

1.2.2. Visión

La visión es el camino por el cual la empresa le convendría transitar en el mediano y largo plazo

para que su crecimiento sea acorde a las aspiraciones de los propietarios del capital de la compañía

y las necesidades de sus clientes.

Robert Kriegel y Louis Patler en (Aranda Aranda, 2007) afirman: La visión “Es la más profunda

expresión de lo que se quiere alcanzar, la declaración de un futuro deseado, un ideal que

comprende un sentido de posibilidad más que de probabilidad, de potencial más que de límites”

Para su elaboración se debe responder a las siguientes preguntas fundamentales:

¿En qué se quiere convertir la empresa en el futuro?

¿Hacia dónde debe ir?

¿Cuál es el factor clave de diferenciación en el futuro?

¿Qué valores son necesarios para alcanzar una situación mejora a la actual?

¿Qué bienes o servicios se van a ofrecer en el futuro?

¿Cuándo se debería alcanzar lo que se desea?

¿Cómo se pretende lograr el futuro deseado?

A partir de las respuestas se define la visión como el objetivo máximo a lograr en un determinado

plazo.

La visión con la cual la administración de Supermercados Santa María se orienta hacia el

futuro es el siguiente:

“Ser líderes en el mercado de autoservicios en la región sierra, ofreciendo el mejor servicio al

cliente con locales ubicados estratégicamente. Buscamos contribuir siempre al desarrollo del

país.”. (Mega Santamaría S.A., 2015)

1.2.3. Valores corporativos

Los valores corporativos de acuerdo con Kotter y Heskett, en “son intereses y metas importantes

compartidos por la mayoría de personas de un grupo, que suelen dar forma a la conducta de este y

que, con frecuencia, persisten en el tiempo, incluso a pesar de que cambien los integrantes”

(Stoner, Freeman, & Gilbert, 1999). Los valores muestran la forma como se hacen las cosas en una

entidad, el ambiente, el modelo de gestión imperante, entre otras características.

9

Los valores dan un sentido de identificación a las personas con un modelo o forma de vida y

operación determinado, sirve para integrar al grupo alrededor de unos conceptos mentales y

conducir el trabajo de una manera específica.

Los valores corporativos con los que la empresa Supermercados Santa María sustenta sus

actividades y plan estratégico son:

Figura 1. 3 Valores Corporativos.

En: (Mega Santamaría S.A., 2015)

1. SERVICIO

Siempre buscamos ofrecer una atención óptima, a través de capacitación y mejora

continua.

2. TRABAJO EN EQUIPO

Integrar de forma armoniosa a todo el equipo de la familia Santa María, mejorando así

nuestra labor.

3. HUMILDAD

Conocer nuestras debilidades y virtudes, para obrar de forma prudente en nuestro diario

vivir.

10

4. RESPETO

Lo ejercemos mostrando reconocimiento al valor que tienen nuestros clientes, y cada uno

de nosotros.

5. INTEGRIDAD

Velamos por el prestigio de la institución. Actuado con honestidad, coherencia y

sinceridad.

6. RESPONSABILIDAD

Siempre comprometidos en cumplir cada una de nuestras funciones, de forma eficaz.

7. EQUIDAD

Proceder con justicia e igualdad, para obtener un impacto positivo e inclusivo en nuestra

institución.

8. COMPROMISO

Nos involucramos al máximo en nuestras tareas aportando todo nuestro esfuerzo para

obtener los mejores resultados.

9. VERDAD

El equipo de Santa María se preocupa por cumplir su gestión de forma objetiva, clara y

verificable.

10. UNIDAD

Fomentamos el desarrollo integral, mediante la distribución justa de los beneficios

cooperativos.

11

1.2.4. Objetivos

Los objetivos de acuerdo con David Fred son:

“Los resultados específicos que una entidad busca alcanzar siguiendo su visión y

misión. Son aspiraciones esenciales para el éxito de una entidad porque señalan la

dirección, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan las prioridades, se centran en

la coordinación y establecen una base para las actividades de planeación, organización,

dirección y control”. (Fred R., 2013).

Pueden ser de largo, mediano y corto plazo (3-5 o más años, entre 1-3 años menos de 1 año),

estratégicos corporativos, funcionales y operativos, conforme los niveles de la organización;

establecerse por prioridad o materia, económicos, mercado, producción, productividad,

rentabilidad, crecimiento, innovación, financieros, entre otros.

Los objetivos corporativos que la administración de Supermercados Santa María

estableció en su plan estratégico para lograr la visión y misión son:

Tabla 1. 3 Objetivos corporativos.

OBJETIVOS CORPORATIVOS MEGA SANTA MARÍA

1. Consolidarnos en los mercados nacionales.

2. Mantener posicionada nuestra marca en el mercado contribuyendo con la economía del

hogar ecuatoriano otorgando los mejores precios del mercado.

3. Apertura de nuevas tiendas en lugares estratégicos y líneas de productos según las

necesidades de nuestros clientes.

4. Optimizar nuestro servicio al cliente con la eficiencia de nuestros procesos.

5. Realizar una reingeniería funcional del personal administrativo, capacitar y ubicar al

personal adecuadamente.

6. Establecer un plan de crecimiento personal para que el trabajador pueda crecer en la

empresa.


12

1.3. Estructura organizacional de la empresa

1.3.1. Organigrama estructural

La organización de una empresa constituye una estructura de funciones y funcionarios que trabajan

en forma interrelacionada bajo coordinación superior para alcanzar objetivos colectivos en un

determinado tiempo. La estructura organizacional es la conformación interna de una entidad, el

marco en que se dividen, relacionan y coordinan las actividades de los funcionarios de una empresa

o institución.

“Una estructura organizacional impacta en los resultados de la empresa si no está adecuada

a sus propósitos, es decir no se alinea con la estrategia. Alinearse con la estrategia implica

facilitar el establecimiento de las políticas y objetivos; así como la asignación de recursos”.

(Stoner, Freeman, & Gilbert, 1999)

La estructura organizacional apropiada permite evitar tareas repetitivas, evasión de

responsabilidades, minimizar conflictos internos, traslape de funciones e identificar operaciones

innecesarias o improductivas. De acuerdo con (Fred R., 2013), una estructura ineficiente presenta

las siguientes características:

a. Concentración de demasiados niveles administrativos.

b. Muchas juntas a las que asisten muy pocas personas.

c. Exagerada atención para resolver conflictos interdepartamentales.

d. Muy grande el grupo de personas que controlar y supervisar en algunas funciones y en

otras lo contrario pero con nivel alto.

e. Muchos objetivos no alcanzados.

f. Desempeño empresarial ineficaz e ineficiente o corporación decadente.

g. Pérdida de competitividad y mercado a manos de competidores.

h. Ingresos y/o ganancias divididos entre el número de empleados y/o pocos números de

gerentes en comparación con empresas rivales. (Fred R., 2013)

Existen varios modelos de estructuras organizaciones, entre las principales se tienen:

Estructura Funcional. - Es aquella que agrupa las tareas y las actividades por funciones

administrativas o de negocios como: Administración, Finanzas, Producción, Marketing,

Recursos Humanos, Operaciones y otras.

Estructura Divisional.- Es aquella que reúne en una unidad administrativa o de negocios a

todos quienes participan en la producción y comercialización de un producto o línea de

productos (autos, camiones, equipo pesado, construcción) a quienes desarrollan sus

actividades en una determinada zona geográfica (Norteamérica, Asia, Latinoamérica

Pacifico Sur, Costa, Sierra, otras) o tienen su cargo la administración de un cliente,

segmento o tipo de clientes específico (industriales, consumo, otros). Esta división permite

centrar las decisiones, acciones y esfuerzos en un objetivo más específico; además medir

sus resultados y utilidad por cada división. (Fred R., 2013)

13

Los organigramas pueden ser de forma vertical, horizontal, circular; tipo funcional, puestos y

unidades (El Prisma, 2015).

El organigrama estructural contiene la distribución unidades administrativo-operativas y sus

interrelaciones. El modelo de organigrama estructural es el siguiente:

Figura 1.4 Modelo de organigrama estructural

La Figura anterior muestra la distribución de la estructura de funciones o unidades administrativo-

operativas, en un modelo plano, donde la pirámide se acorta y las unidades se distribuyen en forma

horizontal con dependencia directa de una autoridad central.

La empresa Mega Santa María tiene una estructura organizacional compuesta por un conjunto de

unidades administrativas y operativas interrelacionadas que cooperan para el cumplimiento de sus

objetivos. En esta estructura uno o varios funcionarios ejecutan tareas en cada unidad. Esta

estructura muestra la forma como opera la empresa, sus niveles jerárquicos y de responsabilidad, a

quien reportar y la coordinación.

La organización de la empresa se expone a través de un organigrama estructural que sirve de medio

de consulta e información para facilitar la ubicación y relaciones de trabajo a los empleados y otros

usuarios.

El organigrama estructural de la empresa Supermercados Mega Santa María se muestra en la

siguiente figura:

GERENCIA GENERAL

RECURSOS HUMANOS

CONTABILIDAD MARKETING PROYECTOS

14

Figura 1. 5 Estructura Organizacional MEGA SANTAMARÍA S.A.


15

El organigrama de la empresa Supermercados Santa María S.A. es de tipo horizontal / vertical, no

cuenta con una Gerencia General donde todas las unidades converjan, sino los niveles menores lo

hacen directamente con los propietarios de la entidad. La estructura organizacional administrativa

tiene 9 niveles, los cuales son:

1. Directorio.- Es el máximo nivel, la máxima autoridad de toda la empresa.

2. Gerencias.- Son los responsables principales de las principales áreas de la empresa: Talento

Humano, Financiera, Tecnología de la Información y Comercial.

3. Subgerencias o Gerencias de segundo nivel.- A este nivel se ubican Contabilidad, Mercadeo,

Logística, Compras y Tiendas.

4. Jefaturas.- Son unidades de tercer nivel, de las cuales 1 se encuentra en el Área Financiera y TI,

así como 4 en Comercial.

5. Coordinación.- Son unidades con ubicación por debajo de las jefaturas, de las cuales 3 se

encuentran en Talento Humano y Comercial, además 1 en Financiera.

6. Especialistas.- Son unidades con jerarquía menor a las Coordinaciones, se incluyen en este

nivel la Supervisión. La entidad cuenta con 9 unidades de este tipo, 3 en comercialización, 1 en

TI y 2 por cada área restante.

7. Analistas.- Comprende nivel siguiente al de Especialistas, de los cuales la entidad cuenta con

10 unidades, 5 de los cuales se ubican en Comercial, 1 en TI y Talento Humano y 2 en

Financiera.

8. Asistentes.- Es el penúltimo nivel, la entidad cuenta con dos unidades 1 en Financiera y 2 en

Comercial.

9. Auxiliares.- Es el último nivel operativo en las áreas administrativas, de estas la entidad cuenta

con 2 unidades en Talento Humano y Financiera.

A partir del último nivel administrativo, se ubican las Unidades Operativas de los locales

comerciales.

En este modelo, en la parte administrativa se identifican 4 gerencias corporativas: Talento Humano,

Financiera, Tecnología de la Información y Comercial.

La Gerencia de Talento Humano cuenta con 7 unidades administrativas en los que destaca la parte

Médica, Trabajo Social y Coordinación, a partir de estas se ubican los Especialistas y Analistas.

La Gerencia Financiera lo integran 9 unidades administrativas: Contabilidad, Costos y

Presupuestos desde el nivel 3 al 5, a partir de este se ubican especialistas, analistas y auxiliares.

La Gerencia de TI es la más pequeña, cuenta con 3 unidades administrativas.

16

La Gerencia Comercial es la más numerosa y concentra la mayor responsabilidad en toda la

empresa, incluye Compras, Ventas, Logística, Mercadeo y Tiendas, para lo cual se apoya en 4

gerencias y una jefatura como niveles inmediatos inferiores. Esta gerencia es responsable de 22

unidades administrativas y 5 operativas.

En el área de Inventarios de la empresa Santa María objeto de nuestro estudio e investigación

existen los siguientes cargos:

Tabla 1. 4 Cargos área de inventarios

CARGOS AREA INVENTARIOS CANTIDAD PERSONAS

ANALISTA DE LA ADMINISTRACION LOGISTICA 2

ANALISTA DE LA INFORMACION LOGISTICA 2

ANALISTA ZONAL DE INVENTARIOS 3

AUXILIAR DE INVENTARIOS 29

JEFE DE LOGISTICA 1

CHOFERES 4

TOTAL 41

En: Sistema del Personal Evolution

A continuación ponemos en conocimiento los perfiles de los cargos del área de inventarios.

17

PERFIL ANALISTA DE LA ADMINISTRACION LOGISTICA

Figura 1. 6 Perfil Analista de la Administración Logística


Denominación del puesto: Área:

N. de personas que supervisa:

Organigrama:

Objetivo del cargo:

1

2

3

4

5

6

Perfil mínimo requerido

Especialidad:

TALENTO HUMANO Revisado: 00-Septiembre-2014

GESTIÓN TALENTO HUMANO Aprobado: 30- Octubre- 2014

MANUAL DE FUNCIONES COD: TH-001

Reporta: JEFEDE LOGISTICA Supervisa: N/A

0 Lugar : MATRIZ

ANALISTA DE ADMINISTRACIÓN LOGISTICA LOGISTICA

Macro Proceso: LOGISTICA Proceso específico: LOGISTICA

Ejecutar y dar soporte a los requerimientos emitidos por la Jefatura de Área (Logística), analizando y coordinado con las diferentes áreas de acuerdo a los requerimientos

Funciones principales

Enviar comunicado vía correo a los proveedores sobre diferencias presentadas en el tema de cartera, para la verificación de las mismas y pago

correspondientes de la diferencia en USD presentada

Recopilar y supervisar en los sistemas CYGNUS - MEGAZ- JDE la adecuada consolidación y envío de pedidos Centralizados y no centralizados para la

correcta recepción del proveedor y envío de mercadería al Centro de Distribución o sucursales.Recopilar los informes de saldos de mercadería enviada por las sucursales, para organizar los mismos en centralizados y no centralizados, los centralizados

realizar las transferencias de acuerdo a la solicitud de pedidos de cada local.Generar reporte de ventas en el BI referente a los saldos enviados por las sucursales de los proveedores centralizados, analizar las ventas de este reporte y

revisar el stock de estos productos en el sistema CYGNUS (control de abastecimiento), de acuerdo a este análisis realizar las transferencias a las sucursales Recopilar Notas de Crédito por descuentos logísticos o acuerdo de No Devoluciones, para registrar y cuadrar los valores con el reporte de compras mensual

que se ejecuta en el BI.

Recuperar cartera Notas de Crédito proveedores Centralizados y acuerdo No Devoluciones, para la entrega y registro del Área Financiera ya que con esto

se verifica el pago de los proveedores por centralización de sus productos

Instrucción formal: Título de 3er nivel Administración, Comercial, afines

Conocimiento básicos de Excel Capacitación en Excel avanzado

Atención al cliente Capacitación en manejo de agendas

0 Capacitación en manejo de políticas y procedimientos

Experiencia específica: 1 añoAnalista, asistente en área logística, distribución,

cadena abastecimientoExperiencia General De preferencia en empresas comerciales, consumo masivo, distribución.

Conocimientos requeridos de selección Requerimientos de capacitación

0

Maquinaria, herramientas y equipos que utiliza

Maquinaria, herramienta, equipo Frecuencia Maquinaria, herramienta, equipo Frecuencia

0 Conocimientos de los sistemas que manejamos MEGAZ - JDE - CYGNUS

0 0

0

Programas: sistemas JDE - MEGAZ - CYGNUS y BI Diario

Computador Diario

Teléfono Diario

Fecha: Fecha: Fecha:

Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:

Jefe de Logística

Analista de Adm. Logística

18

PERFIL ANALISTA DE LA INFORMACIÓN LOGÍSTICA

Figura 1. 7 Perfil Analista de la Información Logística


Denominación del cargo: Área:


Organigrama:

Objetivo del cargo:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31


Especialidad:


Programas: ERP, JD Diario

Impresora Diario

Computador Diario

Teléfono Diario



Manejo de base de datos (información) 0

0 0

Costos Básicos Inducción de los procesos de la empresa

Administración de Empresas Excel, base de datos

Excel intermedio / avanzado 0


Manejo, administración de Bodegas Manejo JDE

Proceso Logístico Manejo Mega Z

Instrucción formal: Título de tercer nivelAdministración, comercial, mercadotecnia, estadística,

productividad o carreras a fines

Experiencia específica: 2 Años Analista, asistente, de información de logística Experiencia General De preferencia en cadenas comerciales y/o logísticas, estudios de mercado

Comparar la data (From / to), validar que tenga coherencia (actividad 4), para garantizar la integridad

Reportar las novedades encontradas (actividad 4), a los subprocesos logísticos- para que se tome acciones de mejora y control

Recopilar los resultados de los indicadores enviada por los sub-procesos - para generar la matriz general

Para los indicadores se establece metas, máximos, mínimos, diferencias según su comportamiento y a que sub-proceso pertenezca- para tener una referencia exacta

Armar y alimentar el BSC mensualmente y enviar el informe final de los indicadores del área a los diferentes departamentos, para el uso interno y externo de dicha información


Ayudar vía telefónica a las sucursales- para que puedan cumplir con sus tareas. (reversiones, anulaciones, parametrizaciones)

Extraer la información y preparar la base de datos para la elaboración de algunos indicadores del proceso logístico

Comparar la información de varias tablas y del aplicativo (Actividad 4, para garantizar la integridad de los datos y establecer una sola fuente.

Analizar y proveer la información necesaria para la toma de decisiones y alimentación a los indicadores logísticos que permitan establecer comportamientos y realizar los ajustes necesarios en inventarios

0 Lugar : Matriz

ANALISTA DE INFORMACIÓN LOGÍSTICA LOGÍSTICA

Macro Proceso: LOGISTICA Proceso específico: LOGÍSTICA




Reporta: JEFE DE LOGÍSTICA Supervisa: N/A

Jefe de Logística

Analista de administración logística

19

PERFIL ANALISTA ZONAL DE INVENTARIOS

Figura 1. 8 Perfil Analista Zonal de Inventarios




Organigrama:

Objetivo del cargo:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


Especialidad:


GESTIÓN TALENTO HUMANO Aprobado: 30- Octubre-2014


Reporta:COORDINADOR DE LOGISTICA SUCURSALES

GERENTE DE LOGISTICA Supervisa: ASISTENTE DE DATOS & INVENTARIOS

por sucursal Lugar : MATRIZ

ANALISTA ZONAL LOGISTICA

Macro Proceso: LOGISTICA Proceso específico: LOGISTICA SUCURSALES

GARANTIZAR UN ADECUADO ABASTECIMIENTO DE LAS SUCURSALES DE SU ZONA ASÍ COMO UN ADECUADO MANEJO DE INVENTARIOS


ELABORAR LAS JUSTIFICACIONES EN LOS PRODUCTOS QUE TIENEN DIFERENCIAS EN UN TOMA FÍSICA DE INVENTARIOS CICLICOS PARA DETERMINAR EL MONTO DE PERDIDA A NIVEL FINANCIERO

COORDINAR, PLANIFICAR Y EJECUTAR PLANIFICACIONES DE INVENTARIOS ANUALES DE TODA LA CADENA PARA QUE EL ÁREA FINANCIERA REALICE LA EJECUCIÓN DE LOS BALANCES GENERALES DE LA

COMPANIA Y AUDITORIAS

RECOPILAR LOS DATOS GENERADOS EN LOS INVENTARIOS EN EL SISTEMA MEGA Z DE LA ZONA ASIGNADA PARA TABULAR LAS DIFERENCIAS

CONTROLAR LOS REGISTROS DE TRANSACCIONALIDAD EN EL SISTEMA JDE DE CADA SUCURSAL ASIGNADA PARA NO TENER DISTORCIONES EN LA INFORMACION

ORGANIZAR, PLANIFICAR Y EJECUTAR EL SISTEMA DE ROTACIÓN (FEFO) DE LOS PRODUCTOS EN EL SISTEMA MZ PARA EVITAR LA CADUCIDAD

RECOPILAR LA INFORMACION DE LOS INVENTARIOS REALIZADOS PARA DETERMINAR LAS DIFERENCIAS EXISTENTES Y LAS CAUSAS DE LAS MISMAS

ATENDER LOS REQUERIMIENTOS DE LA SUCURSAL EN LO REFERENTE A MERCADERIA PARA MANTENER UN MEJOR MANEJO DE LA MISMA (BAJAS, DEVOLUCIONES, TRANSFERENCIAS)

COORDINAR, PLANIFICAR Y COLABORAR EN LOS PROCESOS LOGÍSITCOS EN LA APERTURAS DE NUEVAS SUCURSALES EN LO REFERENTE AL ABASTECIMIENTO DE MERCADERIA PARA CUMPLIR LAS

ESPECTATIVAS POR PARTE DE LA EMPRESA

APOYAR EL PROCESO OPERATIVO EN LA APERTURA DE NUEVAS SUCURSALES PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS TIEMPOS ESTABLECIDOS.

COORDINAR CON LA ADMINSITRACIÓN Y COORDINADORES DE ÁREAS DE LA SUCURSALES A CARGO PARA LA EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS

Instrucción formal: Título de 3er nivel Administración de empresas, comercial, finanzas, afines

MANEJO DE EXCEL CAPACITACION DEL SISTEMA SYGNUS

MANEJO DE CORREO ELECTRONICO CAPACITACION DE INVENTARIOS

MANEJO DE BODEGAS Y ALMACENES CAPACITACION DE EXCEL AVANZADO

Experiencia específica: 2 AñosAnalista regional de distribución o Analista de bodega /

inventariosExperiencia General De preferencia en empresas de consumo masivo, almacenamiento de alimentos


MANEJOS DE HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS ERPS (JDE, SAP, ETC.) CAPACITACION DE INVENTARIOS

0 CAPACITACION DE ADMINISTRACION DE BODEGA

0 0

MANEJO DE SISTEMAS DE ROTACIÓN CAPACITACION EN INDICADORES LOGÍSITICOS

MANEJO DE SISTEMAS Y METODOS DE INVENTARIOS CAPACITACION DEL SISTEMA JDE

MANEJO DE ABASTECIMEINTOS CAPACITACION SISTEMA MZ

Programas: Sistemas JDE, MZM, Office Diario

Impresora Diario



Computador Diario

Teléfono Diario



Coordinador de logística de Sucursales

Analista Zona l

Asistente de datos e inventarios

20

PERFIL AUXILIAR DE INVENTARIOS

Figura 1. 9 Perfil Auxiliar de Inventarios



N. de personas que supervisa: SU

Organigrama:

Objetivo del cargo (Para establecer el objetivo del cargo pregúntese el porque existe ese cargo la razon de ser del mismo y a compañado del para que )

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


Especialidad:



COMPUTADORA DIARIO

PROGRAMAS: SISTEMAS JDE, MZ, CYGNUS. DIARIO



CAPACITACION EN CYGNUS

CAPACITACION EN EL SISTEMA MZ

MANEJO DE PROCESOS O SISTEMAS APLICADOS EN GENERAL DE LA EMPRESA

Conocimientos requeridos de Selección (Lo que una persona debería conocer como mínimo en términos

generales para ocupar este cargo)Requerimientos de capacitación (En que es necesario capacitar a la persona )

OFFICCE (ESPECIALMENTE EN ECXEL, MANEJO DE FORMULAS, TABLAS DINAMICAS) CAPACITACION DE MANEJO JDE

MANEJO DE SISTEMAS Y METODOS DE INVENTARIO CAPACITACION DE MANUFACTURA

Instrucción formal: 2do AÑO CARRERA UNIVERSITARIA ADMINISTRACION O A FINES

Experiencia en cargos de: 2 Años MANEJO DE BODEGAS / INVENTARIOS Experiencia en empresas de COMERCIALIZACIÓN DE PREFERENCIA AUTO SERVICIO

REVISION DE ITEMS CON VARIACION DEL FISICO VS EL SISTEMA PARA QUE SU REALIDAD SEA EXACTA

REVISION Y CONTABILIZACION DEL PROCESO DE MANUFACTURA (CARNES) PARA QUE AFECTE AL KARDEX SU CONSUMO DE MATERIA PRIMA Y VENTA DE LOS COOPRODUCTOS Y A LA VEZ LA TRANSFERENCIA

INTERNA DE LOS MISMOS

REVISION DE NEGATIVOS CON SALDO EN BODEGA, PARA QUE LA REVISION DE SU STOCK EN LA BODEGA SEA EL MISMO DEL SISTEMA Y SE CURE EL NEGATIVO POR MEDIO DE IT

REVISION DE LOS PEDIDOS EN EL SISTEMA CYGNUS PARA QUE SEA LOS QUE REALMENTE SE NECESITA EN EL LOCAL

TOMA FISICA DE FIN DE AÑO PARA IGUALAR LOS SALDOS PENDIENTES QUE NO FUERON AUDITADOS EN EL AÑO.

REVISION DE IT VS OD (QUE SEAN REGISTRADAS SUS CANTIDADES CORRECTAMENTE Y NO QUEDEN PENDIENTES O DEFERENCIAS EN EL KARDEX PARA SUS RESPECTIVAS ENTREGAS AL PROVEEDOR)


REVISION DE DISPONIBILIDAD PARA VERIFICAR LA EXISTENCIA FISICA VS EL SISTEMA(SUBIDA DE VENTAS)

TOMAS CICLICAS PARA IGUALAR LOS SALDOS FISICOS AL SISTEMA

ANALISIS DE APROVISIONAMIENTO Y REVISION DE SOBRE Y BAJO STOCK, / PEDIDOS CON SUGERIDOS IDEALES MEDIANTE EL SISTEMA CYGNUS

SUPERVISAR Y VALIDAR EL ADECUADO ABASTECIMIENTO DE PRODUCTO EN LA SUCURSAL Y SU MANEJO DE INVENTARIO

Reporta: ANALISTA ZONAL Supervisa: N/A

0 Lugar : SUCURSAL

AUXILIAR DE INVENTARIOS SUCURSAL LOGÍSTICA

Macro Proceso: LOGÍSTICA Proceso específico: LOGÍSTICA SUCURSALES




Analista Zonal

Auxiliar de Inventarios

21

PERFIL JEFE DE LOGÍSTICA

Figura 1. 10 Perfil Jefe de Logística


En el organigrama hemos añadido un Especialista en Planificación de Inventarios que debería

cumplir las siguientes funciones, con el fin de brindar mejores resultados para el área, mejorando

así la planificación de los inventarios para que los procedimientos se lleven eficientemente.



Organigrama:

Objetivo del cargo:

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31


Especialidad:




Reporta: GERENTE COMERCIAL Supervisa:Coordinador de Planificación / Jefe del CD / Analistas de Adm. Logísitica / Analistas de Información Logísitica /

Coordinador de Logistica de Sucursales / Transportista

8 Lugar : Matriz

JEFE DE LOGÍSTICA LOGISTICA

Macro Proceso: LOGISTICA Proceso específico: LOGISTICA

Diseñar la estrategia logística, de planificación y abastecimiento de la Compañía y planificar todas las actividades direccionadas a la recepción, almacenamiento, preparación y distribución de la mercadería así como la

planificación de la la demanda y del abastecimiento, enfocado a mantener los stocks óptimos de inventario y disponibilidad de productos en los puntos de venta.


Elaborar el forecast conjuntamente con el área comercial y con el proceso de Planificación para definir la estrategia logística para los próximos períodos.

Elaborar y aprobar los niveles de servicio (días de inventario) conjuntamente con el proceso de planificación de acuerdo a la demanda para garantizar la disponibilidad de productos en el

Centro de Distribución y en los puntos de venta.

Establecer acciones para mercadería caducada o por caducar para garantizar que ésta no llegue al cliente o consumidor final.

Elaborar la planificación estratégica del área para definir las acciones a ejecutar en los próximos períodos.

Elaborar el presupuesto del área para financiar las actividades definidas en la planificación estratégica.

Controlar el cumplimiento de los estándares, políticas y procedimientos establecidos con el Operador Logístico (3PL), para garantizar el abastecimiento óptimo a todos los puntos de venta.

Diseñar los planes de acción frente a posibles problemas logísticos detectados para su resolución de manera eficiente y eficaz.

Presentar a la Presidencia y Vicepresidencia los resultados del área para su alineación con el plan estratégico de la Compañía.

Experiencia específica: 5 años Jefe de: logística, SCM, abastecimiento y/o Planificación de

Demanda y Operaciones Logísticas. Experiencia General Consumo Masivo, retail, Operadores logísticos


Instrucción formal: Título de 3er nivelAdministración de Empresas, Supply Chain Management,

Logística, Operaciones

0

Negociación Liderazgo y toma de decisiones.

Manejo de paquetes utilitarios, softwares de aprovisionamiento y ERPs

0

Logística Integral (Almacenamiento, distribución, manejo de bodegas, etc.) Gerenciamientos de equipos

Supply Chain Managemet Equipos de alto desempeño

Planificación de la demanda y aprovisionamiento Elaboración y aplicación de indicadores.

Impresora Diario

Infocus Diario



Computador Diario Programas: BI, JDE, Cygnus, excel. Diario

Teléfono Diario



Jefe de Logística

Analistas de Adm. Logística

TransportistasAnalista de Información Logística

Coordinador de Logística Sucursales

22

PERFIL DE ESPECIALISTA EN PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS

Figura 1. 11 Perfil de Especialista en Planificación de Inventarios



Organigrama:

Objetivo del cargo:

N

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

ESPECIALISTA PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS LOGISTICA

Macro Proceso: LOGÍSTICA Proceso específico: PLANIFICACION

TALENTO HUMANO Revisado:

GESTIÓN TALENTO HUMANO Aprobado:

MANUAL DE FUNCIONES COD:

ESTIMAR LA DEMANDA Y PLANIFICAR EL ABASTECIMIENTO EN LAS SUCURSALES PARA OBTENER INVENTARIOS ÓPTIMOS DE FORMA QUE NO SE

Reporta: JEFE DE LOGISTICA Supervisa: N/A

0 Lugar : MATRIZ

PLANIFICAR EL ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS A LAS SUCURSALES PARA EVITAR QUIEBRES O BAJO STOCK

PLANIFICAR EL ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS A LAS SUCURSALES PARA EVITAR QUIEBRES O BAJO STOCK

MONITOREAR LOS DÍAS DE INVENTARIO EN SUCURSALES PARA CUMPLIR LAS POLÍTICAS DE INVENTARIO

ANALIZAR VENTAS DE CADA SUCURSAL PARA EVALUAR EL COMPORTAMIENTO DE CADA UNO DE LOS PRODUCTOS Y DE ESTA MANERA


REALIZAR, ANALIZAR Y ENTREGAR INDICADORES DEL PROCESO DE INVENTARIOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN REALIZADA

ANALIZAR Y REALIZAR EL ESTIMADO DE LA DEMANDA EN SUCURSALES NUEVAS PARA TENER UN INVENTARIO ÓPTIMO

ANALIZAR Y REALIZAR EL ESTIMADO DE LA DEMANDA EN SUCURSALES NUEVAS PARA TENER UN INVENTARIO ÓPTIMO

MONITOREAR EN EL SISTEMA QUE LA INFORMACIÓN DE DISPONIBLES DE LAS SUCURSALES PARA PODER REALIZAR UNA PLANIFICACIÓN

ADECUADA

PLANIFICAR EL ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS NUEVOS PARA QUE EL INVENTARIO DE ESOS ITEMS SEA ADECUADO

REVISAR EL CUMPLIMIENTO DEL ABASTECIMIENTO DEL DÍA ANTERIOR A SUCURSALES PARA QUE LOS INVENTARIOS NO SE VEAN

ELABORAR REPORTES RELACIONADOS CON EL ÁREA DE INVENTARIOS

ANALIZAR PRODUCTOS CON SOBRESTOCK EN CADA UNA DE LAS SUCURSALES NIVELANDO EL INVENTARIO EN CADA SUCURSAL

SUPERVISAR Y CONTROLAR LOS ABASTECIMIENTOS DE LOS PRODUCTOS EN LAS SUCURSALES ASIGNADAS PARA DE ESTA MANERA EVITAR


MANEJO DE INVENTARIOS PROCESO DE PLANIFICACIÓN

CONOCIMIENTO EN PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS

EXPERIENCIA EN EMPRESAS DE CONSUMO MASIVO SISTEMAS JDE

CONOCIMIENTOS DE EXCEL INTERMEDIO - AVANZADO REGLAMENTO INTERNO

ESTUDIOS UNIVERSITARIOS POLÍTICAS DE INVENTARIO


Elaborado Por: Marianela López Revisado Por: Aprobado Por:

Jefe de Logística

Analista de Planificación de la demanda

23

1.4. Base legal

La base legal comprende el conjunto de normas que soportan el funcionamiento, gestión y

operación de la entidad. La entidad se sujeta a normas societarias por su condición de

persona jurídica reconocida por la Superintendencia de Compañías; a normas tributarias

por su condición de sujeto pasivo, contribuyente natural al ser compañía mercantil;

normativa laboral con la cual se sustenta la relación de trabajo empleador-trabajador;

además la seguridad social obligatoria para todo el personal, entre las principales.

(Definiciones, 2011)

Figura 1. 12 Base legal de MEGA SANTAMARÍA

1.4.1. Superintendencia de Compañías

La Superintendencia de Compañías es el organismo técnico, con autonomía administrativa y

económica, que vigila y controla la organización, actividades, funcionamiento, disolución y

liquidación de las compañías y otras entidades en las circunstancias y condiciones establecidas por

la Ley. Es el ente rector de las compañías que la ley pertinente reconoce en el Ecuador y al cual

debe regirse la empresa Supermercados Santa María S.A. por ser una sociedad anónima.

Para constituirse como compañía se requiere de un contrato, que se define como: “aquél por el cual

dos o más personas unen sus capitales o industrias, para emprender en operaciones mercantiles y

participar de sus utilidades” (Ley de Compañías Art. 1) (Congreso Nacional Ecuador, 1999), caso

particular de la empresa motivo de este análisis.

MEGA SANTAMARÍA

Superintendencia de Compañías

Ministerio de Trabajo

IESS

SRI

24

1.4.1.1. Compañía o Sociedad Anónima

La Ley de Compañías del Ecuador (art. 143) define a la sociedad anónima como: “Una sociedad

cuyo capital, dividido en acciones negociables, está formado por la aportación de los accionistas

que responden únicamente por el monto de sus acciones” (Congreso Nacional Ecuador, 1999)

Se constituye por dos o más personas capaces de contratar, excepto cónyuges (LC, art.

145), mediante escritura pública que, previo mandato de la Superintendencia de

Compañías, será inscrita en el Registro Mercantil (art. 146). Su capital mínimo es de

800,00 dólares americanos. Su administración se realiza por mandatarios amovibles, socios

o no (art. 144) (Congreso Nacional Ecuador, 1999)

Conforme a los conceptos anteriores Supermercados Mega Santa María S.A.es una sociedad de

capital, debidamente legalizada y registrada en la Superintendencia y Registro Mercantil

ecuatorianos, con un capital suficiente para amparar sus actividades en el país.

1.4.1.2. Obligaciones Generales de las Compañías en el Ecuador

Son obligaciones de todas las compañías nacionales y extranjeras domiciliadas en Ecuador:

Remitir a la Superintendencia de Compañías la información corresponde al ejercicio

económico inmediato anterior, de carácter económico y financiero, actualización de datos

de administradores, representantes legales, socios o accionistas.

Presentar el balance general anual y del estado de la cuenta de pérdidas y ganancias una

vez transcurrido el primer trimestre del año o en cualquier tiempo que la autoridad

pertinente lo requiera.

Pagar una contribución que se fija e impone anualmente, por parte de la Superintendencia a

todas las compañías sujetas a su vigilancia, en relación a los correspondientes activos

reales.

Pagar el título de crédito que la Superintendencia emita al encontrarse morosa en las

contribuciones y evitar cobro por medio de la jurisdicción coactiva.

La compañía Supermercados Mega Santa María S.A., de acuerdo con información de su

administración se encuentra al día con sus obligaciones legales en este campo.

25

1.4.2. Servicio de Rentas Internas

Figura 1. 13 Logo Servicio de Rentas Internas

En: (Servicio de Rentas Internas, 2015)

El Servicio de Rentas Internas es una entidad técnica y autónoma más importante en el país que

tiene la responsabilidad como Sujeto Activo de recaudar los tributos internos establecidos por la

Ley mediante la aplicación de la normativa vigente. Es quien regula las relaciones Estado-sujetos

pasivos en materia tributaria nacional.

Supermercados Mega Santa María S.A. se encuentra sujeto a las disposiciones de esta entidad y la

Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno del Ecuador (LORTI) con sus respectivos

Reglamentos y otras disposiciones legales pertinentes. La empresa está obligada a declarar

mensualmente sus compras y ventas a través de los formularios 104, en el formulario 103 declarar

sus retenciones, esto lo hace a través de débitos bancarios.

1.4.2.1. Cultura Tributaria

Supermercados Mega Santa María es una empresa que el estado la consideró como contribuyente

especial resolución #1124 del 20 de agosto del 2008, para colaborar con el estado en la recaudación

de valores por impuestos y proporcionar información relevante para el SRI, con la cual generar

una base de datos confiable y de utilidad en el control de tributos propios y de otros contribuyentes

con transacciones comunes.

1.4.2.2. Obligaciones Tributarias

Son obligaciones tributarias de un contribuyente, conforme el Código Tributario en su Art. 96, las

siguientes:

1. Obtener el RUC.- El Registro Único de Contribuyentes, RUC (por sus siglas), es la

inscripción obligatoria para todos los entes que inicien una actividad económica lícita o

dispongan de bienes o derechos por los que tengan que tributar en el país; requisito formal

para poder operar legalmente. Este se obtienen en las oficinas locales del SRI al presentar

26

los requisitos específicos de cada caso. El RUC provee a cada contribuyente un número

específico, el cual en adelante será su identificación para cumplimiento de sus obligaciones

tributarias.

2. Presentar Declaraciones.- Todos los contribuyentes deben presentar las declaraciones de

impuestos a través de los mecanismos legales vigentes y pagarlo en el Sistema Financiero

de acuerdo con el noveno digito del número de RUC conforme el periodo en que fenezca la

obligación tributaria. Estas deberán efectuarse en forma consolidada independientemente

del número de sucursales, agencias o establecimientos que posea el contribuyente.

3. Presentar Anexos.- Los anexos corresponden a la información detallada de las

operaciones que realiza el contribuyente y que están obligados a presentarlo, en el periodo

previsto conforme al noveno dígito del RUC.

4. Llevar los libros de contabilidad, registros y documentos de sustento y colaborar con la

administración tributaria en cualquier inspección o pedido de información. (Congreso

Nacional Ecuador, 1990)

La empresa Supermercados Santa María está sujeta a todas estas obligaciones y se encuentra al día,

lo cual le permite laborar en todas sus sucursales sin contratiempos.

1.4.2.3. Tipos de Obligaciones Tributarias

Existen tres tipos de tributos principales a los cuales se sujeta la empresa y son: los impuestos, las

tasas y las contribuciones especiales o de mejora (Congreso Nacional Ecuador, 1990), Art. 1:

1. Impuestos.- Es la obligación tributaria que la empresa debe cancelar en virtud de sus

movimientos económicos para aporte a la sostenibilidad y desarrollo de la sociedad

ecuatoriana. Los principales impuestos que la empresa debe declarar y pagar son:

Impuesto al Valor Agregado (IVA).- El saldo del 12% sobre las ventas menos esta tasa

de las compras netas mensuales. Incluyen retenciones por este concepto.

Impuesto a la Renta.- En forma anual, el 22% sobre el saldo de la utilidad menos la

participación a trabajadores y otros valores más menos, según conciliación tributaria.

Otros.- Incluyen impuestos que la entidad debe satisfacer al estado como: Activos,

Consumos Especiales, traspaso de propiedad, otros.

2. Tasas.- Obligación por la prestación de un servicio por el Estado, aspecto que se satisface

en trámites administrativo-legales en diferentes instancias estatales.

3. Contribuciones Especiales y de Mejoras. - Por la obtención de un beneficio de obra

pública, valor que se satisface cuando se da en lugares cercanos a propiedades inmuebles

de la empresa.

27

La empresa Santa María está sujeta a todos estos tipos de impuestos, con los cuales cumple en el

tiempo previsto para satisfacer sus obligaciones. Por concepto de impuestos la empresa es una de

las 100 que más impuestos tributa en el país.

1.4.3. Ministerio de trabajo

Figura 1. 14 Logo Ministerio de Trabajo

En: (Ministerio de Trabajo, 2015)

El Ministerio de Trabajo es el organismo estatal que regula las relaciones laborales entre sus

comparecientes en las diversas modalidades y condiciones previstas en la Ley laboral ecuatoriana.

Supermercados Mega Santa María para desarrollar sus actividades requiere la participación de

personal que proporcione su esfuerzo físico o mental a cambio de retribuciones económicas

previstas en las normas laborales. Las relaciones laborales Mega Santa María y su personal se

explican a través de la observación de los siguientes conceptos mínimos previstos en el Código de

Trabajo.

Mega Santa María es una empresa que cuenta en su plantilla laboral con más 1800 trabajadores y

empleados, por tanto se encuentra inmersa y sujeta en las normas laborales vigentes. La empresa

realiza sus actividades al amparo de la ley, reconoce los derechos de sus trabajadores y mantiene

una relación laboral con su personal sin inconvenientes, cumple con lo que dispone las normas

laborales respectivas y no tiene conflictos importantes a resolver.

Figura 1. 15 Personal Mega Santamaría


28

Para tener una de las actividades que demanda de tiempo más allá de la jornada laboral normal,

esto es más de 8 horas diarias de lunes a viernes y los fines de semana. Su horario de atención de

8:30 a 20:00 de lunes a viernes y de 9:00 a 20:00 los sábados y domingos, comprende

aproximadamente 12 horas diarias por lo cual debe pagar tiempos extras a su personal,

obedeciendo de los límites que la ley señala. Para estos efectos se cumple con el pago de tiempos

adicionales y descanso de personal en determinados días consecutivos; esto implica entrar al inicio

y salir antes del cierre o entrar luego de la apertura y mantenerse en su labor hasta la suspensión de

operaciones del día, sacrificar algunos feriados y otros no; esto para el personal operativo de

locales, para los de la administración la jornada va de 8:00 a 18:00 de lunes a viernes, quienes

también perciben sus horas extras correspondientes.

En este ámbito la empresa por tener un alto número de empleados se obliga a proporcionarles

servicio médico, unidad con la que cuenta internamente y atiende las necesidades sanitarias de cada

uno.

Para la terminación de las relaciones laborales la entidad cumple con lo establecido en la ley, para

cumplimiento de esto el órgano rector laboral realiza visitas y observaciones a los procedimientos

de la empresa.

1.4.4. IESS

Figura 1. 16 Logo Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

En: (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2015)

“Es una entidad autónoma y es responsable de aplicar el seguro universal obligatorio,

según la Constitución de la República. La seguridad social es un derecho irrenunciable de

todas las personas y rige por los principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad,

equidad, eficiencia, subsidiaridad, suficiencia, transparencia y participación, de acuerdo

con la Ley de Seguridad Social vigente (Art. 1)” (Congreso Nacional, 2001).

La empresa en materia de seguridad social cumple con lo dispuesto en la norma respectiva, en

relación con la afiliación, pago de aportes y otras obligaciones de esta materia, con lo cual la

entidad está al día y no existen inconvenientes para los trabajadores, al solicitar el servicio en la

institución de aseguramiento, que no sean las propias limitaciones de esta.

29

CAPÍTULO II

2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

El presente capítulo tiene como propósito identificar los factores que incurren en la gestión de la

empresa Mega Santamaría S.A, y en particular los inventarios, a través del análisis de los factores

internos y externos, para analizar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

2.1 Factores externos

Los factores Externos son aquellos que forman parte del macroambiente y del microambiente en

los cuales se desenvuelve la actividad de las empresas y del resto de organizaciones. Estos factores

son las fuerzas que dan forma a las oportunidades o representan una amenaza para la empresa.

2.1.1 Macro ambiente

Afectan a todas las organizaciones y una variación en uno de ellos ocasionará cambios en uno o

aspectos internos de la empresa; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los

directivos de los entes. Estas fuerzas incluyen factores Políticos, Sociales, Económicos,

Tecnológicos, Culturales y Ambientales. Son fuerzas que rodean a la empresa, de las cuales puede

obtener oportunidades y amenazas.

2.1.1.1 Factor Político

Los factores políticos comprenden el análisis del poder político vigente y su naturaleza, poderes

públicos, clima social, grupos de presión, sindicatos; además se considera la naturaleza del sistema

jurídico legal, tributario, laboral, societario, ordenanzas, seguridad jurídica y similares de este –

ámbito que influyen en la gestión, operación, competitividad y resultados de la empresa. En este

ámbito las normas con mayor efecto son las tributarias, laborales, economía popular y solidaria, las

ordenanzas municipales, entre las principales.

De acuerdo con la información proporcionada por la administración de la empresa, los siguientes

factores la afectan positiva o negativamente:

La política de gobierno, la confrontación política con sus opositores y el simple anuncio de

nuevas normas con efecto en el patrimonio de inversionistas (herencias y plusvalía) genera

incertidumbre y un clima no propicio para activar la economía, aspecto que impacta

30

negativamente en la rotación de inventarios de la empresa y para enfrentarlo ejecuta

promociones y publicidad.

En materia tributaria existen cambios y ajustes a normas de este ámbito, por lo que la

empresa tiene mayores obligaciones a cumplir por su condición de contribuyente especial,

esto implica más trabajo y más inversión en personal para llevar un estricto control de sus

impuestos, lo cual constituye un aspecto desfavorable y para su menor impacto trata de

mejorar y automatizar sus sistemas de información contable y comercial.

En Control del Poder de Mercado se activó el Manual de Buenas Prácticas Comerciales

para controlar calidad y precios de los productos con beneficio al consumidor, y generar

medidas con las cuales mantener este mercado equilibrado.

De acuerdo con la empresa debe adquirir al menos el 14% a pequeños productores y

cancelar los valores respectivos en términos de 2 semanas, esto impacta en el flujo de caja

y si se toma en cuenta que no todos poseen transporte adecuado se atenta contra la calidad

de los bienes, especialmente perecibles. (Junta de Regulación de la Ley Orgánica de

Regulación y Control del Poder de Mercado, 2005).

2.1.1.2 Factor Social

Este tipo de factores incluyen la situación de la sociedad que afectan el convivir de los ciudadanos,

entre estos se encuentran los problemas sociales como la delincuencia, drogas, pérdida de valores y

en general el comportamiento de la población. Se incluye el crecimiento de la población.

El principal problema con efectos negativos en la empresa es la delincuencia a través de

asaltos, hurtos de productos en los locales, consumo sin pagar, destrucción de artículos.

Para enfrentar este inconveniente se cuenta con sistemas electrónicos de seguridad,

vigilancia interna y seguros.

Quito es una ciudad con un alto crecimiento poblacional, esto permite oportunidades para

incrementar la rotación de inventarios de la empresa, base de su crecimiento en esta

locación.

2.1.1.3 Factor Económico

Estos factores incluyen el comportamiento del sistema económico local, nacional e internacional;

niveles de renta, empleo, desempleo, disponibilidad y costo del dinero, inflación, economía.

En el campo económico la administración se siente con afectación por los siguientes factores:

31

La economía nacional y mundial se encuentra en un proceso de recesión por la baja de

precios de petróleo y materias primas con lo cual se afecta las exportaciones y la inversión

interna, la cual se sustenta principalmente en estos productos, esto baja el consumo de la

población con efecto negativo en la rotación de inventarios de la empresa, para lo cual se

desarrolla permanentes promociones de la empresa y de manera compartida con

proveedores en productos de menor venta.

En el país se tiene restricciones en la circulación del dinero por la recesión y disminución

de flujos de efectivo desde el exterior provenientes de las ventas externas a precios

reducidos; esto disminuye los créditos y la posibilidad de contar con recursos para nuevas

inversiones que reactive el empleo, la economía y consumo; situación desfavorable para la

empresa al afectar su crecimiento y expansión; esto exige medidas comerciales tendientes a

mantener los niveles de ventas como publicidad, políticas de precios y otros.

La entidad por su movimiento, importancia e historial de crédito tiene una buena relación

con entidades financieras para obtener financiamiento, esto significa aspecto favorable para

los proyectos de la empresa. Esta misma situación la coloca en un nivel de confianza alto

para obtener financiamiento de otras fuentes internas y externas.

La situación de Quito como uno de los principales destinos turísticos atrae ingresos

extranjeros, mantiene niveles de actividad económica y con ello se impulsa la capacidad de

compra de la población y rotación de sus inventarios, esto implica una oportunidad.

Restricciones a la importación de algunos bienes del área de bazar, situación desfavorable

frente a cadenas asiáticas y contrabando, por lo cual busca proveedores internos para suplir

necesidades de su mercado.

2.1.1.4 Factor Tecnológico

Esto tiene que ver con el acceso a tecnologías para la gestión administrativa, financiera, comercial,

operaciones e instalaciones que le permita a la empresa eficiencia, economía y competitividad.

Entre las principales líneas tecnológicas que la empresa tiene necesidad de acceso son las

siguientes:

Tecnología informática y de comunicaciones, la empresa en este ámbito no tiene

restricciones mayores para contar con equipos, software y enlaces de última generación

32

que interconecten los diferentes puntos de entrada y salida de información en todas las

sucursales con la central, en tiempo real.

Tecnología para almacenes, en este campo la empresa tampoco tiene altas restricciones de

contar con tecnología para exhibición de productos, conservación, procesamiento y

almacenaje.

2.1.1.5 Factores Culturales y Ambientales

En los factores culturales, cada vez son más los clientes que se adaptan prefieren comprar en un

supermercado con precios accesibles, calidad, buena atención y limpieza. En el caso ambiental se

cumplen con las normas respectivas que exigen las normas pertinentes.

2.1.2 Micro ambiente

Afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se puede

influir en ellos. Son fuerzas que una organización puede intentar controlar y mediante las cuales se

pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, clientes, la competencia

y organismos públicos de control local. A partir del análisis del Microambiente nacen las fortalezas

y las debilidades de la empresa.

2.1.2.1 Clientes

Clientes son todos aquellos que compran o consumen el bien proveniente de la comercialización de

la empresa; quien adquiere el producto y no lo consume se denomina cliente o comprador y quien

si lo hace se llama consumidor.

Las siguientes características favorables de la empresa en este campo son:

La empresa se orienta a mercados populares y la mayoría de estos son consumidores

directos y fieles que ven en la empresa una oportunidad para abastecerse de bienes de

primera necesidad.

La trayectoria de la empresa, su política de precios bajos y aceptación de los clientes le

permite explotar nuevos nichos de mercado como niños, emprendedores, mayoristas.

Posibilidades para ubicar nuevos locales en de la ciudad de Quito y provincias cercanas en

sitios estratégicos por la capacidad de inversión, confianza e identificación del cliente con

la empresa.

33

Posibilidades de comprar entidades ya establecidas en las provincias o ciudades de interés

en función de la capacidad de inversión, precios reducidos y confianza del mercado actual,

como de la novedad de la población.

Figura 2. 1 Principales clientes MEGA SANTAMARÍA

Tabla 2. 1 Principales clientes MEGA SANTAMARÍA

IDENTIFICACION CLIENTES VENTA

9999999999999 CONSUMIDORES FINALES 286.200.000,00

1792014336001 LAS PALMERAS GROUPALMERAS S.A 280.864,68

0990032246001 NESTLE 152.545,23

1709429193001 GARCES ALMEIDA JUAN CARLOS 133.645,45

1768097950001 D.M.Q. 13.319,71

1791314379001 OTROS 180.120,64

TOTAL 286.960.495,71

Nota: Clientes de acuerdo a su nivel de venta.

2.1.2.2 Proveedores

Los proveedores son todos aquellos que venden algo a la empresa para que ésta pueda desarrollar

sus actividades. Existen dos tipos de proveedores:

Funcionales, son aquellos que proveen de servicios o productos para las actividades de

apoyo de la empresa.

CONSUMIDORES FINALES

NESTLE

D.M.Q.

OTROS

GARCES ALMEIDA JUAN CARLOS

LAS PALMERAS GROUPALMERAS

S.A

34

Operacionales, son aquellos que proveen los recursos necesarios para producir un bien o

aquellos para comercializarlos de forma directa (Moreno Prieto, 2014).

En esta fase se analiza el poder de los proveedores para manejar el mercado y otras. En esta

categoría se tiene las siguientes características:

Los aspectos favorables que la empresa identifica son:

Algunos proveedores con apertura para trabajar con la cadena en definición de precios,

promociones individuales y compartidas, distribución, financiamiento, calidad y otros.

Posibilidades de negociar de forma directa con proveedores nacionales e internacionales

por la capacidad de compra, venta y almacenamiento propio y adecuado, rotación de

inventarios y garantías en el sistema financiero para el pago.

Posibilidad de revisar, cambiar e introducir nuevas líneas de productos que permita

diversificar y optimizar la negociación con proveedores y complementar las necesidades de

los clientes.

Posibilidad de desarrollar proyecto de bodega centralizada que facilite la gestión de la

logística de proveedores, optimice abastecimiento y mejore las condiciones de intercambio

con estos.

Los factores desfavorables que la entidad identifica son:

Desabastecimiento y merma de calidad de algunos productos de proveedores que dependen

de centros de distribución grandes en la competencia y se obligan a cortar ventas a la

empresa para cumplir con estos, dotar de sus sobrantes próximos a caducarse, sucios o de

menores características a las requeridas. Estas condiciones llevan a establecer condiciones

comerciales y operativas como devoluciones de productos, 2x1, descuentos adicionales en

peso o precio, baja en adquisiciones y otras.

Acuerdo interproveedores para influir en la empresa con precios y condiciones específicas

diferentes a otros con mayores volúmenes de compra centralizadas. Para mitigar esta

amenaza se busca establecer bodegas centrales que optimicen la logística del proveedor,

diversificar abastecimiento, mejoras en acuerdos de pagos, entre otras.

35

Ausencia de bodega centralizada de perecibles que dificulta el abastecimiento de estos

productos en cada local por la logística que esto demanda y las restricciones municipales al

transporte de carga en diversas zonas y horarios. Para enfrentar estas circunstancias se

encuentra en proyecto el establecimiento del centro único de aprovisionamiento y

distribución propio y se utiliza en menor escala transporte de la empresa hacia algunas

sucursales.

Tabla 2. 2 Principales proveedores de MEGA SANTAMARÍA

N NOMBRE PROVEEDOR

1 PRONACA 17.474.814,76

2 NESTLE ECUADOR SA 15.897.043,62

3 UNILEVER ANDINA ECUADOR SA 6.955.399,99

4 INDUSTRIAS ALES CA 6.487.694,82

5 COLGATE PALMOLIVE DEL ECUADOR SA 6.092.278,06

6 LA FABRIL SA 6.047.590,07

7 ARROCESA SA 5.955.245,86

8 PFSE SA 5.885.268,18

9 PROVEEDORA ECUATORIANA SA PROESA 5.595.607,22

10 DISTRIBUIDORA IMPORTADORA DIPOR SA 5.550.913,09

11 SOC AGRIC E IND SAN CARLOS SA 5.506.778,47

12 INTEGRACION AVICOLA ORO CIA LTDA 4.950.833,95

13 ARCA ECUADOR SA 4.594.173,32

14 INMOBILIARIA INMOELMANA CIALTDA 4.011.649,30

15 FABRICA JURIS CIA LTDA 3.808.355,40

16 MONDELEZ ECUADOR C LTDA 3.677.843,47

17 THE TESALIA SPRINGS COMPANY SA 3.665.822,18

18 PRODICEREAL SA 3.618.727,38

19 NEGOCIOS INDUSTRIALES REAL NIRSA SA 3.548.120,38

20 ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS 3.477.397,35

21 INDUSTRIAL DANEC SA 3.401.290,76

22 AVICOLA VITALOA SA AVITALSA 3.068.243,72

23 CRUZ PAZ NESTOR ABELARDO 3.008.548,98

24 EMPRESA PASTEURIZADORA QUITO SA 2.803.577,27

En: Sistema JD Edwards

36

2.1.2.3 Competidores

Competidores son todos aquellos que comercializan el mismo producto que la empresa para los

mismos clientes. Si el bien que comercializa un competidor es un perfecto sustituto del de la

empresa y lo vende con las mismas característica decimos que es un competidor directo; si es

vendido en diferentes condiciones será un competidor indirecto. Se incluye en este aspecto

productos sustitutos, los cuales son diferentes del bien comercializado y satisface las mismas

necesidades (Moreno Prieto, 2014).

En este ámbito también se analiza el poder de la competencia, posibilidades de ingreso de nuevos

clientes, barreras para ingresar a nuevos mercados.

Los factores que la empresa considera como desfavorables en este ámbito son:

Fuerte inversión y crecimiento agresivo de competencia en la Sierra y provincias de la

Costa para diferentes niveles socioeconómicos, como el caso de Akí, Tía, Mi Comisariato,

Supermaxi. Para enfrentar esta situación se ubican sucursales en mercados asegurados

como Quito para sustentar el inicio en otras locaciones; en provincias o cantones se ubica

tiendas con orientación a clases populares y media en lugares aledaños a plazas

comerciales centrales y masivas, lugares con alta concentración poblacional o de

confluencia de esta y se complementa con locales de otros servicios que atrae clientes.

Guerra de precios de la competencia que pueden debilitar el capital de trabajo a corto y

mediano plazo. Su mitigación implica ejecutar publicidad, promoción con baja de precios

en algunos bienes diferentes o similares a la competencia y mejorar la atención con el fin

de mantener e incrementar la rotación del inventario.

Fuerte presión de competencia para manejar precios e inducir a un comportamiento

predecible de la entidad, con ello mermar su capacidad competitiva. Esta condición obliga

a mantener la política original y característica de la empresa con su orientación a la clase

popular y media a través de ventas de productos de calidad y variedad con precios de

mayorista y sin tarjeta de descuentos.

Se reproduce las estrategias y características de liderazgo en la competencia al ver los

excelentes resultados que se obtuvieron; esto es combatir a la empresa con sus propias

armas. Para su mitigación se fortalece la imagen institucional, se mantiene publicidad en

medios masivos y genera fidelidad en clientes.

37

Posibilidad de entrada de cadenas internacionales con mayor capacidad de inversión, sin

restricciones visibles lo que constituye un aspecto desfavorable a la entidad. Esta situación

obliga a crear infraestructura para optimizar adquisiciones y atención al cliente, convenios

con proveedores y compradores, fidelización de mercado, diversificación de medios de

pago, mantenimiento del talento humano.

Apertura de supermercados estatales al público, caso del Comisariato del Ejército, con lo

cual se incrementa la competencia. Su impacto no es mayor por las restricciones legales y

de mercado; sin embargo se establecen medidas comerciales para minimizar su efecto

como información publicitaria, precios, entre otras.

Mejores condiciones laborales en la competencia, lo cual permite a ellos contar con mejor

personal y atención al cliente. Esta coyuntura implica medidas para fortalecer el

departamento de Talento Humano para reclutar personal capacitado, proveer desarrollo,

mantener bajos índices de rotación y generar un clima laboral adecuado.

Barreras de entrada a nuevos territorios por tener la competencia un mercado fiel. Esta

circunstancia obliga a buscar lugares estratégicos y enganchar lentamente clientes de

nichos no atendidos por la competencia, trabajar con bajos indicadores comerciales y de

rentabilidad hasta posicionarse.

Figura 2. 2 Principales competencias MEGA SANTAMARÍA

COMPETENCIA

38

2.2 Factores internos

Son aquellos que provienen del ámbito interno de la organización y se refieren a ventajas o

debilidades en aspectos como administración, finanzas, marketing, talento humano y tecnología

2.2.1 Factores administrativo - gerenciales

En este tema se va a analizar los aspectos que forman parte de la gestión de la compañía Mega

Santamaría, aquellos factores que afectan directamente al desempeño de las actividades del área de

inventarios, para realizar el diagnóstico se va a utilizar es la observación directa de los procesos

que ejecutan y la entrevista a los que se encargan del área, las mismas que van a facilitar el análisis

que se desea realizar.

En este aspecto se analiza planes estratégicos, gerencia, la estructura organizacional, liderazgo,

controles, evaluación y procesos.

Entre los principales aspectos favorables que se identifican en la empresa están:

Plan estratégico de la empresa en marcha con objetivos y metas cumpliendo las

expectativas favorables

Directivos abiertos a nuevas opciones de crecimiento

Personal comprometido con la empresa a nivel administrativo y operativo.

Los principales aspectos desfavorables que se identifican en la empresa son:

Espacios distribuidos en forma ineficiente en locales grandes no ajustados a rentabilidad,

volumen, rotación mínima requerida. Esto requiere mejorar el trabajo de marketing y

operaciones para optimizar el uso adecuado de la infraestructura.

Ciertos líderes de locales tienen todavía la forma antigua de trabajo, debido a su nivel de

capacitación y formación mínimas. Esto sugiere formar, capacitar y entrenar

continuamente al personal para adaptarlo a las nuevas exigencias.

39

Alta rotación de personal en los locales, especialmente en cajas, lo que redunda en errores

para dar salida al producto.

Ausencia de un plan de carrera, reemplazos, ascensos e incentivos en la empresa para

mantener y retener talento humano, muy pocos se promueven.

Falta plan de capacitación, entrenamiento e inducción a todo nivel que mejore rendimiento

baja de errores y mejores resultados.

No existe un sistema de seguridad interno y externo adecuado para minimizar pérdidas por

hurtos.

No se cuenta con unidad para costeo adecuado de productos.

Falta de procedimientos formales y claros para la gestión y control de inventarios.

2.2.2 Factores financieros

En esta parte se analizan las capacidades de la entidad para generar utilidades, rentabilidad,

liquidez, capacidad de endeudamiento.

Las principales observaciones en este ámbito son:

Mega Santa María S.A es una empresa con capital propio y su desarrollo va ligado con la

comercialización de productos que realice en el país, ya sean estas prestaciones de servicio

al cliente y venta al por mayor y menor de alimentos de primera necesidad. La empresa

Mega Santa María S.A se ha mantenido sostenidamente en el aspecto financiero esto

gracias a la situación estable que mantiene el sistema financiero nacional.

Posibilidad de emisión de obligaciones para financiar inversiones u operaciones.

Capacidad de pagos solvente a los proveedores.

No se cancela las cuentas a proveedores de forma automática vía transferencia bancaria y

en casos a tiempo, lo cual genera costos operativos. Esta circunstancia obliga a que se

automatice los pagos y cumpla las obligaciones con proveedores.

40

2.2.3 Factores competitivos

Tiene que ver con la capacidad para colocar su producto en el mercado, sus estrategias, promoción,

infraestructura.

Los aspectos favorables en este ámbito son:

Los locales se ubican en lugares estratégicos para el tipo de mercado que explota.

No hay tarjeta de afiliación para recibir descuentos o precios rebajados.

Amplio portafolio de productos tradicionales y artesanales.

Factores diferenciadores que identifica a la empresa como: horarios, frescura y calidad de

perecibles precio, al peso, ventas por mayor.

Posibilidad de explotar la marca Santa María y desarrollar marketing social con lo cual se

logra alto potencial de crecimiento a algo más grande.

Posibilidad de desarrollar proyecto de bodega centralizada para productos perecibles y no

perecibles.

La empresa presenta un potencial fuerte de crecimiento anual.

La empresa crece en locales de forma muy predecible para la competencia, lo cual

representa un riesgo para la empresa. Esto implica cambios en estrategias de gestión

competitiva.

Dificultad en el tráfico del local y largas filas para pagar por gran afluencia de clientes,

especialmente en fin de mes y de semana, lo cual genera incomodidad a clientes y riesgos

de pérdida de estos. Esto obliga a incrementar locales para distribuir afluencia de clientes.

Quiebres de stock permanentes, sobre stocks y portafolio de productos inadecuado. Esta

situación requiere un sistema óptimo de gestión de inventarios que permita mejores

resultados.

41

Falta de política clara para gestión de proveedores, lo cual genera incomodidad en algunos

de estos por esperas en recepción de mercaderías, pagos y otros. Para su mejoramiento es

importante centros de almacenamiento y distribución y mejoramiento en la planificación de

recepción de mercadería.

No existen programas de fidelización al cliente para mantenerlo, aspecto desfavorable por

la pérdida de mercado y rotación del inventario. Esto implica políticas y medidas para

mantener al cliente.

No hay explotación de la negociación en pronto pago con proveedores y plazos para

optimizar utilidades lo que genera costos de oportunidad no explotados. Su mitigación

exige optimización en uso de herramientas financieras.

2.2.4 Factores tecnológicos

Implica la tecnología, conocimientos, técnicas que dispone la empresa para proporcionar la

atención necesaria que satisfaga a sus clientes.

Mega Santa María S.A no cuenta con tecnología de punta en sistemas informáticos, lo cual

genera fallas y menor credibilidad en la información de inventarios. En la actualidad se

está implementando sistemas como el CIMA-GESTIÓN DEL CAMBIO que ayudará a

optimizar recursos y permitirá que el personal se maneje de una mejor manera con

eficiencia y eficacia y se alcance ahorro de tiempo y dinero

Figura 2. 3 Proyecto CIMA

En: (Supermercados Mega Santa María S.A., 2015)

42

Desconocimiento en algunos funcionarios sobre la operación de sistemas informáticos en

funcionamiento como el JDE e IBM, lo cual genera errores en la información y pérdidas de

eficiencia. Esta circunstancia advierte mayor capacitación y entrenamiento.

Ausencia de tecnologías de gestión por resultados y mejoramiento continuo, liderazgo y

empoderamiento para implementación de nuevos proyectos y optimización de resultados.

Esto requiere capacitación y comunicación, ejes transversales para la gestión adecuada de

resultados.

2.3 Recopilación de la información

Se procedió a aplicar una encuesta a 41 personas pertenecientes al área de Inventarios, ya que ellos

son los responsables del proceso y conocen las fortalezas y debilidades con las que cuenta el área.

La encuesta a ser aplicada consta de 8 preguntas cerradas y los cuales nos ayudará a un mejor

análisis y construcción del FODA.

2.3.1 Tabulación y representación gráfica de la información

Después de aplicada la encuesta para facilidad del lector se procederá a realizar las

representaciones graficas de las encuestas.

1. ¿Cree usted que los directivos y el personal del área de inventarios estén abiertos a nuevas

ideas para mejorar el control de inventarios?

Tabla 2. 3 Disponibilidad al cambio

OPCIONES RESPUESTA PORCENTAJE

SI 32 78%

NO 9 22%

TOTAL 41 100%

43

Figura 2. 4 Resultado de la encuesta

Análisis: Según las encuestas realizadas al personal del Área de Inventarios demuestra que existe

el 78% están dispuestos a un cambio y están con predisposición para realizarlo. Por ello esto es una

FORTALEZA.

2. ¿Se capacita, se entrena al personal de inventarios tanto en sus funciones como sistema

informático a utilizar?

Tabla 2. 4 Capacitación en el área de inventarios


SI 15 37%

NO 26 63%

TOTAL 41 100%


Análisis: Según las encuestas realizadas al personal del Área de Inventarios demuestra que solo el

37% han recibido capacitación en su área. Por ello esto es una DEBILIDAD.

44

3. ¿Existen procedimientos, políticas ya definidas en el área de inventarios?

Tabla 2. 5 Existencia de políticas


SI 2 5%

NO 39

TOTAL 41 100%


Análisis: Según las encuestas realizadas al personal del Área de Inventarios podemos observar que

95% del área ha notado que no existen procedimientos definidos. Por ello esto es una

DEBILIDAD.

4. ¿Si tuviera la oportunidad se fuera a trabajar en la competencia?

Tabla 2. 6 Trabajar en la competencia


SI 11 27%

NO 30 73%

TOTAL 41 100%

45



27% prefiere trabajar con la competencia. Por ello esto es una FORTALEZA, tenemos personal

comprometido con la empresa.

5. ¿En su área utilizan indicadores de gestión para una mejor toma de decisiones y controlar

el trabajo del personal del área?

Tabla 2. 7 Uso indicadores de gestión


SI 11 27%

NO 30 73%

TOTAL 41 100%

46



el 73% mencionó que no existen indicadores de gestión. Por ello esto es una DEBILIDAD.

6. ¿Existe motivación a los empleados de su área para un mejor clima laboral?

Tabla 2. 8 Motivación personal


SI 19 46%

NO 22 54%

TOTAL 41 100%



solo el 46% se sienten motivados para realizar su trabajo. Por ello esto es una DEBILIDAD.

47

7. ¿Cómo cree usted que es la situación económica y financiera de la empresa para solventar

pagos?

Tabla 2. 9 Situación económica empresa


EXCELENTE 17 42%

BUENA 23 56%

REGULAR 1 2%

TOTAL 41 100%



42% piensa que la empresa tiene una excelente situación económica y el 56% piensa que tiene una

buena situación económica. Por ello esto es una FORTALEZA.

8. ¿Cree usted que el personal de Inventarios sea personal con experiencia, comprometido y

con conocimientos en el tema?

Tabla 2. 10 Situación económica empresa.


SI 39 95%

NO 2 5%

TOTAL 41 100%

48


2.3.2 Cuestionario de Control Interno

Tabla 2. 11 Formato cuestionario control interno

ENTIDAD: MEGA SANTAMARÍA Ponderación

ÁREA: INVENTARIOS SI 1

NO 0

COMPONENTES SI/NO CALIFICA

CIÓN

TOTAL

¿Existe inventarios físicos en la sucursal? SI 1

¿Existen manual de funciones y procedimientos en el área? NO 0

¿Existe capacitación previa para el personal nuevo sobre el

manejo del sistema Informático utilizado para Inventarios?

NO 0

¿Existen políticas ya establecidas para los procesos de

inventarios?

NO 0

¿Se realiza verificación de los productos físicos vs sistema? SI 1

¿Se evalúa al personal mediante indicadores de gestión? NO 0

¿Todas las sucursales manejan un sistema informático para

solicitar sus pedidos?

NO 0

¿Se utilizan indicadores para una correcta toma de

decisiones para el área de inventarios?

NO 0

¿El responsable de los inventarios está al pendiente de los

procesos de inventario?

SI 1

CALIFICACIÓN TOTAL=CT 3

PONDERACIÓN TOTAL=PT 9

NIVEL DE CONFIANZA: NC=CT/PT*100 33.33%

NIVEL DE RIESGO DE CONTROL: RC=100%-NC% 66.67%

49

Los resultados del cuestionario del control interno elaborado al Área de inventarios son que el

Nivel de Confianza es de un 33.33% y un Nivel de Riesgo de 66.67% por lo que es un riesgo alto al

no tener políticas en el área de Inventarios, que no se aplique en todas las sucursales el sistema

informático para el pedido de productos y que no se utilicen indicadores de gestión para una

correcta toma de decisiones.

2.3.3 Análisis e interpretación de resultados.

2.3.3.1 Matriz FODA

El análisis FODA es una metodología de diagnóstico y análisis situacional, un acrónimo que se

forma con las siglas de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.

OPORTUNIDADES.- “Son hechos, tendencias y acontecimientos que se suscitan en el entorno de

la empresa que puede beneficiarla significativamente en el futuro”. (Fred R., 2013).

AMENAZAS.- Es “cualquier elemento relevante del contexto externo que puede constituirse en

una desventaja-riesgo-peligro para el desempeño de alguna de las actividades más importantes”

(Aranda Aranda, 2007).

FORTALEZAS.- Son las ventajas, procesos que se ejecutan correctamente, habilidades del

personal, capacidades y recursos disponibles que tiene la empresa para enfrentar la competencia.

DEBILIDADES.- son la parte opuesta y negativa de las fortalezas, es decir las vulnerabilidades o

carencias de la entidad para enfrentar el entorno y que pueden llevarla al fracaso, evitar aprovechar

las oportunidades, perder mercado o similares.

La matriz FODA reúne los cuatro elementos y los presenta en un formato como el siguiente:

Tabla 2. 12 Modelo matriz FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

F1…

F2..

O1…

O2…

DEBILIDADES AMENAZAS

D1…

D2…

A1…

A2…

50

Con los elementos favorables y desfavorables del análisis de factores internos y externos, la

encuesta realizada a los trabajadores del área de inventarios, además del cuestionario de control

interno en el área de inventarios se tiene la matriz FODA de la empresa, como se detalla a

continuación:

Tabla 2. 13 FODA del área de inventarios

FODA ÁREA DE INVENTARIOS EMPRESA MEGA SANTAMARÍA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Empresa con capital propio.

2. Locales con ubicación estratégica para

la rotación de los inventarios.

3. Directivos y trabajadores abiertos a

nuevas opciones de crecimiento o

cambios en la empresa.

4. Capacidad solvente para pagos a

proveedores.

5. Capacidad para mejorar el proceso

actual de inventarios.

1. El avance tecnológico ayuda a mejorar

los procesos de las empresas.

2. Segmentos existentes de mercados sin

cautivar.

3. Crecimiento de la demanda en el país.

4. Proveedores nacionales e

internacionales con apertura para

trabajar con entidad.

5. Incrementar nuevas líneas de negocio.

DEBILIDADES AMENAZAS

1. No existen procedimientos claros y

formales de administración de

inventarios.

2. Ausencia de indicadores de gestión.

3. Conocimiento empírico del manejo de

los inventarios.

4. Falta de capacitación, motivación

entrenamiento, y desarrollo en el

personal de inventarios.

5. Desconocimiento del manejo de los

sistemas informáticos de inventarios.

6. SERVICE OPTIMIZER no se utiliza en

todas las sucursales para un correcto

pedido de mercadería.

1 Los clientes priorizan a la competencia

por mejor calidad en sus productos.

2 Limitantes en importación debido a la

aplicación de salvaguardas.

3 Nuevas disposiciones tributarias por

parte del gobierno.

4 Mejores condiciones laborales en la

competencia.

5 Dificultad de penetración de nuevos

mercados en la región costa por

preferencia a Mi Comisariato.

51

2.3.3.2 Matriz de Impacto Externo

En la matriz de Impacto Externo deberán evaluarse las oportunidades y amenazas, esta matriz se

hará en base a la situación competitiva de la empresa Mega Santamaría, también con los factores

económicos, situación tecnológica y todos los aspectos externos que pueda afectar de manera

externa a la empresa.

Se cotejaran las oportunidades y amenazas realizándose la siguiente pregunta: ¿Qué incidencia

tiene la oportunidad con la amenaza?

Se asignara una ponderación o calificación en las matrices de la forma siguiente:

Tabla 2. 14 Tabla de ponderación

DETALLE PONDERACION

ALTA 5

MEDIA ALTA 4

BAJA 3

MEDIA BAJA 2

BAJA 1

52

Figura 2. 12 Matriz de impacto externo

Como resultado se observa que las oportunidades que la empresa debe aprovechar son con una

ponderación de alta con 5, que la empresa debería incrementar nuevas líneas de negocio porque de

esta manera puede captar más clientes, también puede trabajar con proveedores nacionales e

internacionales para obtener gran variedad de productos, con una calificación de 4 media alta se

observa que el avance tecnológico ayudara a mejorar los procesos, el crecimiento de la demanda y

tener segmentos de mercado sin cautivar también son oportunidades a ser aprovechadas.

Se debe mitigar las amenazas calificadas con la ponderación de alta de 5 como lo es dificultad de

penetración de nuevos mercados en la región costa por preferencia a Mi Comisariato, poner

atención en las limitación por salvaguardias que tienen una ponderación media alta de 4, y con

calificación de media que es 3 se tiene a las nuevas reformas tributarias y que el cliente prefiera la

calidad de los productos de la competencia y por ultimo las condiciones laborales en la

competencia son mejores.

OPORTUNIDADES

El avance tecnológico ayuda a mejorar los procesos de las empresas. 3 3 2 2 3 13 4

Segmentos existentes de mercados sin cautivar. 3 2 2 2 3 12 3

Crecimiento de la demanda en el país. 2 3 2 2 4 13 4

Proveedores nacionales e internacionales con apertura para trabajar con entidad. 2 4 3 2 3 14 5

Incrementar nuevas líneas de negocio. 2 3 3 2 4 14 5

IMPACTO EXTERNO 12 15 12 10 17

TOTALES 3 4 3 2 5

AMENAZAS

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

IMP

AC

TO

EX

TE

RN

O

TO

TA

LE

S

Lo

s c

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tes p

rio

rizan

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pete

ncia

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om

pete

ncia

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n l

a r

eg

ión

co

sta

po

r p

refe

ren

cia

a M

i C

om

isari

ato

.

53

2.3.3.3 Matriz de Impacto Interno

Esta matriz permitirá examinar de manera interna la calidad de recursos humanos, financieros,

tecnológicos. Se podrá a partir de esta matriz formular estrategias para mejorar el área de

inventarios evaluando también fortalezas y debilidades:

Figura 2. 13 Matriz de impacto interno

Como resultado podemos observar que hay que aprovechar las fortalezas como lo es tener

capacidad de pago, capital propio, los directivos y trabajadores dispuestos al cambio, logrando de

esta manera poder mitigar los riesgos que se puedan presentar con las debilidades presentadas;

siendo una de las más altas no tener procedimientos ni políticas para el área de inventarios con una

calificación de 5que es alto, con una calificación de 4 que es media alta tenemos ausencia de

indicadores de gestión, conocimiento empírico del manejo de inventarios, desconocimiento del

manejo de los sistemas informáticos para inventarios, con una calificación media tenemos la falta

de capacitación y motivación del personal y como último el no contar con Service Optimizer en

todas las sucursales para obtener los pedidos de mejor manera y automatizados.

54

2.3.3.4 Matriz de Vulnerabilidad

Esta matriz permitirá disminuir las debilidades internas y tratar de minimizar las amenazas del

entorno ya que esto perjudicara a la empresa. Debe convertir las amenazas en nuevas

oportunidades y las debilidades en fortalezas.

Figura 2. 14 Matriz de vulnerabilidad

Los resultados obtenidos por la matriz de vulnerabilidad de la Empresa Mega Santamaría

determinan que las debilidades más sobresalientes son: calificada como alta con 5 es el

conocimiento empírico del manejo de inventarios, seguido por las debilidades calificadas como

altas 4 que son la no existencia de los procedimientos claros y formales de administración de

inventarios, la falta de capacitación seguidos como los considerados medios bajos calificados con

3 el no tener los indicadores de gestión y el desconocimientos de los sistemas informáticos.

DEBILIDADES

No existen procedimientos claros y formales de administración de inventarios. 3 2 2 2 3 12 4

Ausencia de indicadores de gestión. 2 2 2 2 2 10 3

Conocimiento empírico del manejo de los inventarios. 3 2 3 2 3 13 5

Falta de capacitación, motivación entrenamiento, y desarrollo en el personal de inventarios. 3 2 2 3 2 12 4

Desconocimiento del manejo de los sistemas informáticos de inventarios. 2 2 2 2 2 10 3

SERVICE OPTIMIZER no se utiliza en todas las sucursales para un correcto pedido de

mercadería. 2 2 2 2 1 9 2

VULNERABILIDAD 15 12 13 13 13

TOTALES 5 3 4 4 4

VU

LN

ER

AB

ILID

AD

TO

TA

LE

S

Lo

s cli

en

tes

pri

ori

zan

a l

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ad

os

en

la r

eg

ión

co

sta p

or

pre

fere

ncia

a M

i C

om

isari

ato

.

MATRIZ DE VULNERABILIDAD

AMENAZAS

55

2.3.3.5 Matriz de Aprovechabilidad

Es la comparación o determinación de la relación que existe entre las fortalezas y las oportunidades

ponderando entre 5 siendo la más alta, y el 1 como ponderación más baja, reconociendo así lo que

hay que aprovechar para poner en práctica en la empresa y utilizarlas para su mejora. Para ello se

elabora la matriz para conocer cuáles de las oportunidades y fortalezas tienen mayor potencial. A

continuación tenemos el resultado de la matriz:

Figura 2. 15 Matriz de aprovechabilidad

De acuerdo a la matriz se puede observar que la fortaleza que se debe aprovechar es que la empresa

cuenta con capital propio según la calificación dada como la más alta que es 5, seguido de la

calificación media alta que es 4, se tiene la capacidad para mejorar el proceso actual de

inventarios, con una calificación de 3 media se observa que los locales tienen una ubicación

estratégica para la rotación de inventarios, como media baja 2 se obtiene la capacidad para el pago

FORTALEZAS

Empresa con capital propio. 3 3 3 3 4 16 5

Locales con ubicación estratégica para la rotación de los inventarios. 2 3 3 2 3 13 3

Directivos y trabajadores abiertos a nuevas opciones de crecimiento o cambios en la

empresa. 2 2 2 2 3 11 1

Capacidad solvente para pagos a proveedores. 2 2 2 3 3 12 2

Capacidad para mejorar el proceso actual de inventarios. 4 2 2 3 3 14 4

APROVECHABILIDAD 13 12 12 13 16

TOTALES 3 3 3 4 5

AP

RO

VE

CH

AB

ILID

AD

TO

TA

LE

S

MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

OPORTUNIDADES

El

av

an

ce t

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gic

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mejo

rar

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Incre

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as l

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eg

ocio

.

56

y con 1 se tiene a los directivos y trabajadores abiertos a nuevas opciones de crecimiento. Y como

una oportunidad sobresaliente calificada con 5 se debe incrementar nuevas líneas de negocio.

Las matrices anteriores permiten desarrollar la Matriz de Estrategias al combinar las Fortalezas y

Debilidades con las Oportunidades y Amenazas. Resultante de la combinación de los cuatro

factores se obtiene las siguientes tipos de estrategias:

Estrategias (FO) al combinar Fortalezas y Oportunidades.- Con estas estrategias se busca

aprovechar las oportunidades a partir de las ventajas o capacidades. Crecimiento entidad.

Estrategias (FA) al combinar Fortalezas y Amenazas. - Se trata de mitigar los riesgos del

entorno con las capacidades internas; son estrategias de defensa de la posición competitiva.

Estrategias (DO) procedentes de combinar Debilidades con las Oportunidades. - Son

estrategias de fortalecimiento de la entidad al minimizar debilidades internas con el fin de

aprovechar lo que el medio ofrece.

Estrategias (DA) procedentes de interrelacionar Debilidades con Amenazas. - Comprenden

estrategias de sobrevivencia, destinadas a minimizar desventajas y riesgos.

El formato de Matriz de estrategias FODA es el siguiente:

Oportunidades Amenazas

O1…

O2…

A1…

A2…

Fortalezas Estrategias (FO) Estrategias (FA)

F1…

F2..

Crecimiento Defensa

Debilidades Estrategias (DO) Estrategias (DA)

D1…

D2…

Fortalecimiento Sobrevivencia

Figura 2. 16 Modelo Matriz FODA estrategias

Con los datos de la Matriz FODA de la empresa Mega Santa María, la Matriz de Estrategias es la

siguiente:

57

Figura 2. 17 Matriz Estrategias Mega Santa María S.A.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. El avance tecnológico ayuda a mejorar

los procesos de las empresas.

1. Los clientes priorizan a la competencia

por mejor calidad en sus productos.

2. Segmentos existentes de mercados sin cautivar. 2. Limitantes en importación debido a la aplicación de salvaguardas.

3. Crecimiento de la demanda en el país. 3. Nuevas disposiciones tributarias por parte del gobierno.

4. Proveedores nacionales e internacionales

con apertura para trabajar con entidad. 4. Mejores condiciones laborales en la competencia.

5. Incrementar nuevas líneas de negocio.

5. Dificultad de penetración de nuevos mercados

en la región costa por preferencia a Mi Comisariato.

FORTALEZAS Estrategias (FO) Crecimiento Estrategias (FA) Defensa

1. Empresa con capital propio.

F1O1. Materializando el proyecto de bodega central

con tecnología moderna, permitiendo una mejor

distribución de los inventarios.

F3A4. Desarrollando planes de carrera y

planes de motivación para los trabajadores.

2. Locales con ubicación estratégica

para la rotación de los inventarios.

F1O1. Adquiriendo e implementando un software

para gestión eficiente de los inventarios.

F2A5. Buscando lugares estrategicos para ubicar nuevos

locales o tiendas de Mega Santamaría en la región costa.

3. Directivos y trabajadores abiertos a nuevas

opciones de crecimiento o cambios en la empresa.

F4O4. Desarrollando estrategias de pronto

pago para los proveedores.

F2A1. Manteniendose fiel a la línea original de creación

de la empresa abriendose nuevos mercados.

4. Capacidad solvente para pagos a proveedores. F5O3. Innovación de nuevos productos.

5. Capacidad para mejorar el proceso

actual de inventarios.

DEBILIDADES Estrategias (DO) Fortalecimiento Estrategias (DA) sobrevivencia

1. No existen procedimientos claros y

formales de administración de inventarios.

D4O1. Motivando e incentivando al personal que

se destaque en el área de inventarios.

D1A1. Elaborando un modelo de gestion mediante

procedimientos y políticas en el área de inventarios

2. Ausencia de indicadores de gestión.

D3O2. Facilitando una educación formal, teorica

y concreta a líderes y colaboradores para que

exista un mejor manejo de inventarios.

D3A. Elaborando flujogramas de los procesos

de inventarios como guía para el colaborador.

3. Conocimiento empírico del manejo

de los inventarios.

D1O3. Estableciendo una cultura de planificación,

evaluación y mejoramiento en los procesos de la entidad.

D2A5. Evaluando la gestión con indicadores

en el área de Inventarios.

4. Falta de capacitación, motivación entrenamiento,

y desarrollo en el personal de inventarios.

D5O1. Capacitando al personal en los sistemas

informáticos que utiliza la empresa.

D6A3. Dando a conocer los beneficios que se tendría en

aplicar en todas las sucursales SERVICE OPTIMIZER

en todas las sucursales

5. Desconocimiento del manejo de los sistemas

informáticos de inventarios.

6. SERVICE OPTIMIZER no se utiliza en

todas las sucursales para un correcto

pedido de mercadería.

Mega Santa María S.A.

58

CAPITULO III

3. MARCO TEORICO

3.1 Modelo de Gestión

Figura 3. 1 Modelo de gestión

El modelo de gestión es un conjunto de procesos del sistema organizacional, esto con el fin de

diseñar indicadores y estándares basados en planes y programas estratégicos.

“Es un mecanismo de medición de los intentos estratégicos para lograr los objetivos

organizacionales.” (Royero, 2011)

MODELO DE GESTIÓN

Un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración de la

entidad

Son aplicados para producir un cambio.

Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.

Un modelo es un conjunto de procesos, que se realizan para establecer indicadores basados en planes, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa, mejorar aspectos débiles, mediante técnicas y herramientas adecuadas

Gestión es un conjunto de actividades que se llevan a cabo para resolver o administrar un asunto.

Cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través de las herramientas aplicadas.

59

3.1.1 Componentes del modelo

Planeación de un sistema a controlar.

Identificación de áreas claves, variables y procesos críticos.

Diseño de un sistema de indicadores

Diseño de instrumentos de control.

Diseño de presentación de información.

Implantación de un sistema de control. (Royero, 2011)

3.1.2 Fases de un modelo

Definición del problema.

Revisión de los cambios alternativos y mejoras que se pueden cristalizar.

Construcción de un modelo.

Solución del modelo.

Validación del modelo.

Implantación de los resultados finales. (Bernabe Juan, 2009).

Figura 3. 2 Gráfico de modelo de gestión

En: Google imágenes 2016

3.2 Procesos

Conjunto de recursos y de las actividades, interrelacionadas, repetitivas y sistemáticas,

mediante las cuales unas entradas se convierten en salidas o resultados. Todos los procesos

60

comparten una serie de particularidades claramente observables que los caracterizan como

un ente singular. Las actividades de un proceso deben estar claramente establecidas para

evitar incidencias u omisiones de ejecución. (Pardo Alvarez, 2012)

3.2.1 Clasificación de Procesos

3.2.1.1 Procesos Estratégicos

“También denominados procesos de dirección, pues en ellos la dirección tiene un papel relevante.

Suelen estar relacionados con la estrategia y la evolución, con el control global de la organización”.

(Pardo Alvarez, 2012)

3.2.1.2 Procesos Operativos

Mediante estos procesos la organización genera los productos y servicios que entrega a sus

clientes. Constituye la cadena de valor de la organización. Conforma el núcleo central de la

empresa y por ello también reciben otros nombres como por ejemplo: procesos específicos

o de negocios. (Pardo Alvarez, 2012)

3.2.1.3 Procesos auxiliares

“Son los conocidos como procesos de soporte, de ayuda o de apoyo a los estratégicos. Estos están

relacionados con el suministro o mantenimiento de los recursos necesarios para el funcionamiento

de la empresa.” (Pardo Alvarez, 2012)

Figura 3. 3 Esquema de un proceso


61

3.3 Indicadores

“Los indicadores de gestión son, ante todo, información, es decir, agregan valor no solo datos.

Siendo información, los indicadores deben tener los atributos de la información, tanto en forma

individual como cuando se presentan agrupados.” (Beltran Jaramillo, 2009).

3.3.1 Características de los indicadores

Pueden medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.

Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o de acciones.

Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso del

desarrollo.

Son instrumentos valiosos para determinar cómo se pueden alcanzar mejores resultados

en proyectos de desarrollo. (Mora García, 2012)

3.3.2 Clasificación de los indicadores de gestión

Figura 3. 4 Tipos de indicadores


3.3.2.1 Indicadores de Eficiencia

Establecen la relación entre los costos de los insumos y los productos de proceso; determinan la

productividad con la cual se administran los recursos, para obtener resultados del proceso y

cumplimiento de objetivos.

“Recursos utilizados vs resultados alcanzados.” (Navisoy, 2016)

62

Ejemplo:

Consulta pacientes:

3.3.2.2 Indicadores de Eficacia

Son indicadores que permiten estar al tanto de alcanzar todos los objetivos de las actividades

realizadas.

“Controlar costos y tomar decisiones; se deben realizar en cortos periodos de tiempo. Miden

resultados esperados de prestar un servicio a los usuarios o elaborar un producto.” (Navisoy, 2016)

Ejemplo:

Asesorías realizadas:

3.3.2.3 Indicadores de Efectividad

“Sumatoria de la eficiencia y eficacia en el accionar de una institución. Se puede ser un poco

eficiente pero poco eficaz o viceversa.” (Navisoy, 2016)

Ejemplo:

Cumplimiento de Pronóstico de Ventas:

Para la elaboración del modelo que se propondrá para MEGA SANTAMARIA se utilizará

indicadores de gestión para poder evaluar el área de Inventarios ya que de esta manera será posible

63

identificar riesgos y mejorar las debilidades del área. A través de los indicadores de gestión,

podemos saber cómo alcanzar mejores resultados, y como controlar a los procesos de forma

eficiente y eficaz.

3.4 Control Interno

Un proceso integrado a los procesos y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos

añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el

resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía

razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categorías:

Eficacia y eficiencia de las operaciones.

Confiabilidad de la información financiera

Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas. (Ladino, 2009)

Este concepto define como un proceso adicional a los normales de un negocio o empresa, el cual

contiene normas, medidas y mecanismos a observar en el flujo normal de tareas que conforman una

actividad, subproceso o proceso con el fin de hacer productiva tal operación, proporcionar

confianza a la información y observar la normativa general obligatoria. La información no debe ser

únicamente financiera sino administrativa, operativa o de otra índole; esto facilitará la consecución

de los objetivos, tomar decisiones o anticipase a eventos con posibilidad de materializarse o

probabilidad de impacto. A las categorías que se indicaron deben sumarse la salvaguarda de los

activos de la entidad.

3.4.1 Principios del Control Interno

Los principios generales del control interno son los siguientes (ClubEnsayos, 2012):

1. Responsabilidad delimitada.- Todas las responsabilidades de cada cargo deben delimitarse,

establecerse por escrito y hacerlas conocer a los aspirantes o funcionarios. Evadir esta tarea

puede aumentar el riesgo interno y afectar la calidad y eficiencia del control interno. No se

debe ejecutar operaciones si no existe la responsabilidad debida de un funcionario en la

autorización y ejecución.

2. Segregación de funciones.- Para que exista un adecuado control interno debe existir una

apropiada separación de funciones entre la autorización, operación, custodia, registro y

conciliación, es decir, ninguna persona debe tener control sobre todo el proceso de una

transacción desde el comienzo hasta el final de esta. Este principio se cumple según la

complejidad de la estructura de la entidad. La segregación puede ser de dos formas:

64

a. En los roles de las funciones de control interno como: diseño, implementación,

mejoramiento, evaluación y auditoría.

b. En las funciones de control interno según el nivel de organización donde se aplique

(estratégico, táctico, operativo y específico); entre tipos de controles: contables y

administrativos; funciones administrativas y de control: sistema de control interno, comités

de auditoría, gobierno corporativo y control interno, y a las transacciones con partes

relacionadas (grupos económicos, combinaciones de negocios).

3. Instrucciones por escrito.- Para que el personal ejecute sus funciones de manera correcta y

eficiente deberán presentarse instrucciones por escrito en forma de descripción de cargos o

disposiciones. Las órdenes o instrucciones que se impartan verbalmente pueden olvidarse,

malinterpretarse o evadirse.

4. Aplicación de pruebas continúas de exactitud.- Implica la verificación periódica y sorpresiva de

las operaciones de la entidad con el fin de asegurar su correcta ejecución e integridad.

5. Uso de formas pre numeradas.- Las transacciones de la entidad deben respaldarse con

documentación pre numeradas e impresas. Adicionalmente se mantendrá un control físico y en

el sistema que los emita sobre su uso y seguridad; así como las existencias de dichas formas,

las cuales deberán mantenerse en riguroso orden numérico bajo custodia de un responsable con

las medidas de resguardo. Estos documentos son generalmente documentación procedente de

transacciones comerciales como: facturas, órdenes de compra, guías de remisión, retenciones,

registros de mercaderías, entre otros; de actividades administrativas-contables: memorandos,

oficios, comprobantes de caja chica, registros de suministros, comprobantes de ingreso y de

egreso, entre otros.

Figura 3. 5 Principios de control interno

65

6. Utilización de una cuenta de control.- Significa utilizar cuentas de control para diferentes tipos

de transacciones casos aplicables con el fin de ejecutar comparaciones y pruebas de exactitud

entre los saldos de estas y registros auxiliares, con ello además permite evaluar el desempeño

de los empleados que las llevan. Un ejemplo visible son los auxiliares de clientes y la cuenta de

mayor Cuentas por Cobrar, donde la suma de saldos individuales de estos deberá coincidir con

el total de la cuenta de mayor.

7. Uso de dispositivos de Seguridad.- Para facilitar el registro, acopio y procesamiento de

información de las operaciones de una entidad se utilizan equipos mecánicos y electrónicos,

esto es registradoras y computadores. Las entidades que disponen de equipos informáticos,

mecánicos o electrónicos para la gestión de sus sistemas de información deben crear medidas

de seguridad que garanticen la integridad de los datos, el acceso discriminado con

identificación y claves por cada operador, el control adecuado del uso de estas máquinas en los

procesos internos y facilitar la verificación y comprobación de las operaciones efectuadas en

estos.

8. Uso de Indicadores de Gestión.- La gestión de una entidad requiere el diseño y uso de

indicadores, adheridos a los sistemas de información, que permitan realizar análisis periódicos

a diferentes procesos, evaluar el grado de control integral de las operaciones y su evolución

física y financiera, establecer correctivos, reorientar las acciones y decisiones y proyectarla de

mejor manera.

9. Contabilidad por partida doble.- Las transacciones que deriven en movimiento económico-

financiero o contable deben registrarse mediante el sistema de contabilidad por partida doble;

es decir, en cada operación existirá un asiento de débito (cargo) y uno de crédito (abono) con

sumatorias totales iguales.

10. Auditoría interna.- Las entidades deben tener una unidad de auditoría interna debidamente

establecida, para que revise y evalúe los sistemas de control interno. En entes pequeños se

dificulta esta función, sin embargo es importante que alguien verifique y evalúe los procesos y

controles para minimizar riesgos y proporcionar seguridad razonable sobre el desempeño de la

organización.

11. Personal hábil y capacitado.- El personal de una entidad debe seleccionarse con base en

parámetros de formación profesional y destrezas para cada función, además proporcionarle

capacitación adecuada con el fin de incrementar la eficiencia y economía en sus labores.

66

12. Capacitación continua.- Para responder en forma eficiente a las exigencias del mercado de una

entidad, esta debe planificar y ejecutar capacitación a su personal en ámbitos y funciones

internas pertinentes con el fin de fortalecer el conocimiento y garantizar eficiencia en los

procesos y servicios que entrega. Esta acción permitirá que un ente disponga permanentemente

de personal capacitado para sus actividades.

13. Rotación de funciones o de personal.- El personal de la entidad, en lo posible, no debe ser

estático, conviene que rote entre funciones de un mismo ámbito hasta donde sea posible y

aquellos en funciones de confianza o de responsabilidad sobre recursos financieros o materiales

disfruten de sus vacaciones anuales. Con la aplicación de este principio se obliga a capacitar a

los empleados en diferentes labores administrativas, eliminar la idea de indispensables,

fomentar el mejoramiento y descubrir errores o fraudes, cuando se hayan cometido.

14. Fianzas.- Todos los empleados de una entidad que manejan o son custodios de recursos

financieros, valores, materiales o elementos sensibles, deben estar afianzados, con el fin de

resarcirse apropiadamente de una pérdida o de un fraude cometido por estos.

En la empresa Mega Santa María, de acuerdo con información proporcionada por esta entidad, se

cumple con algunos de los principios antes expuestos, especialmente en áreas vinculadas con la

gestión y control de inventarios. La aplicación de los principales principios se da de la siguiente

forma:

La segregación de funciones entre quien negocia, recibe, registra, contabiliza, paga, vende

deposita el dinero de ventas y entrega un producto, procesos en los que intervienen

diferentes personas.

Se dan instrucciones por escrito para diferentes procesos como: ajustes de precio, nuevos

productos, formas y cantidades para recepción de algunos artículos (promociones),

observaciones, entre otros.

En pruebas continuas de exactitud, se aplican permanentemente conteos físicos y ajustes de

inventarios por errores en ventas, hurtos y otros controles.

Todos los documentos de transacciones son numerados y codificados de acuerdo con el

departamento respectivo, autorizaciones de Rentas (SRI) o sistema informático.

67

Se usa dinero en efectivo para gastos menores en la administración central y de cada

sucursal por medio de un fondo de caja chica en función de una lista de posibles

necesidades. Recursos de ventas se depositan íntegramente en el banco a través de un ente

contratado para el transporte de valores.

El uso de cuentas de control se da cumplimiento en el área contable a través del sistema

informático.

Los depósitos de efectivo o equivalentes en cuentas bancarias de la entidad se hacen con

las seguridades debidas de manera inmediata e intacta entre las 24 horas, cuando está

disponible el sistema financiero nacional.

En caso de uso mínimo de cuentas bancarias se cuentas con las necesarias para gestión

individual de proveedores y otros movimientos.

Para mantener la seguridad de la información y otros recursos la entidad aplica dispositivos

de seguridad pertinentes a cada ámbito como: controles y accesos informáticos, respaldos,

seguridades físicas, seguros, vigilancia personal y electrónica, control de salida de

productos, entre otros.

La contabilidad por partida doble es parte de la gestión contable financiera formal de la

entidad.

La entidad por su tamaño y obligación legal, cuenta con unidad de auditoria interna para la

revisión y evaluación de sus procesos internos.

Se utiliza indicadores de gestión principalmente financieros, en el ámbito administrativo y

operativo se cuentan con algunos y no se da el uso adecuado, faltan incorporarse otros.

Para la selección de personal se cuenta con perfiles apropiados a cada cargo, al cual se le

brinda capacitación básica y mínima en su respectivo puesto para ejercer sus labores en

forma eficiente, en la operación del sistema informático y otros inherentes al ejercicio de

su función. La falta de extensión en el entrenamiento implica rotación de personal, errores

y preocupaciones.

68

Existe deficiencias en capacitación continua y entrenamiento del personal que implica

riesgos en la gestión y operación del sistema de información, la integridad de los bienes y

recursos o del propio recurso humano.

El personal toma sus vacaciones anuales de manera continua o en periodos reducidos; en

caso de la rotación de funciones es mínima, lo cual implica rotación por el cansancio y

presión permanente.

Las cauciones las tienen un número reducido de personas en áreas muy sensibles.

Las funciones de cada empleados se las imparte en el proceso corto de inducción, se cuenta

con manuales, pero no se encuentran a disposición del personal.

El control interno se evalúa para establecer los riesgos en la gestión y operación de una entidad.

3.5 Control interno inventarios

3.5.1 Inventario

“Son un conjunto de bienes tangibles de propiedad de una entidad que se mantienen para la venta

en el giro habitual del negocio o para el uso o consumo en la producción de artículos terminados o

servicios que se comercializaran posteriormente” (Jiménez, 2008); su existencia y disposición

permite a los usuarios desarrollar su trabajo sin afectar la continuidad en la fabricación o venta por

la falta de estos o por la demora en la entrega de parte del proveedor u otros eventos contingentes,

lo cual puede impactar negativamente la imagen y credibilidad de la organización.

Para (Gil, 2009, pág. 5) el inventario es, “por lo general, el activo mayor en sus balances generales,

y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto

mayor en el estado de resultados”. La reflexión anterior explica la importancia de los inventarios

para una entidad, de acuerdo con el tipo de empresa puede convertirse en uno de los activos con

mayor inversión respecto de los demás; esto se puede verificar en los informes contables de

propósito general como el Estado de Situación Financiera y de Resultados. En el primero aparece

en las cuentas de Activo Corriente y en el segundo en la determinación del costo de ventas, donde

intervienen el valor con el cual se abre el periodo contable (inventario inicial) y aquel resultante al

cierre o corte para elaborar el informe de resultados (inventario final).

69

En función del tipo de empresa los inventarios toman diferente naturaleza, para una entidad

industrial comprenden materia prima, materiales, suministros, insumos, productos en proceso,

producto terminado, empaques, envases, repuestos y accesorios; para una comercializadora, entre

estas Supermercados Mega Santa María S.A., son mercaderías, inventarios en tránsito y otros

menores. Las mercaderías se consideran “aquellos artículos de comercio adquiridos que se

disponen para la venta y sin ningún proceso de transformación o adición significativos.” (Zapata S.,

2011, pág. 90).

Las mercaderías son los bienes que una entidad comercial adquiere a sus proveedores y los destina

para la venta a sus clientes, son el objeto mismo del negocio de los cuales obtiene sus ingresos y

utilidades, además es el tercer tipo de activo en ser susceptible de convertirse en efectivo, por tanto

es el rubro a proporcionar atención significativa en todos sus procesos, en los ámbitos

administrativo, financiero y operativo.

Para un supermercado, una de las características básicas es tener inventarios grandes con múltiples

líneas de mercaderías que incluyen bienes alimenticios y no comestibles (limpieza, hogar, bazar,

textiles, herramientas, entre otros) con las cuales se atiende a un número considerable de clientes,

quienes buscan satisfacer diversas necesidades en un mismo sitio. La concentración de la demanda

significa rotación de inventarios diferenciada entre cada línea y clase de productos o por

temporada, esto es ingresos-salidas en unas más que en otras por la naturaleza de cada uno, marcas

y otros aspectos de influencia directa o indirecta. La atención en estos negocios implica además,

calidad en los bienes y por tanto en los procesos de operación y manejo de estos desde su ingreso

hasta la disposición en el almacén. Las cualidades descritas conllevan un sistema de administración

de inventarios eficiente y eficaz para mantener los niveles adecuados con los cuales satisfacer al

mercado sin desabastecimiento o sobre stocks.

El desabastecimiento de inventarios significa pérdidas de confianza e imagen, por tanto de mercado

e ingresos en un mundo de negocios altamente competitivo. Los sobre stocks provocan grandes

cantidades de recursos financieros inmóviles en riesgo de pérdidas por deterioro, obsolescencia,

mermas, caducidad, valor de mercado, daños u otros referentes a los bienes y de capacidad de

intercambio o posibilidad de inversión en actividades alternativas en el caso del dinero invertido.

En resumen las dos situaciones generan altos costos económicos y riesgos para un negocio.

3.5.2 Importancia del inventario.

Entre las cualidades que hacen importantes a los inventarios se tienen:

70

El inventario constituye el objeto mismo del negocio.

Representa una de las primeras fuentes de ingreso y apalancamiento para la entidad

Controlar las fluctuaciones aleatorias de la demanda entre los tiempos de reposición y

satisfacer permanentemente las necesidades de los clientes.

Aprovechar economías de escala y costos menores por descuentos en volúmenes.

Suavizar la producción y desacoplar procesos de producción y distribución para necesidades

estacionales.

Protegerse de la inflación y movimiento de precios.

3.5.3 Función de los inventarios

Entre las funciones que desempeñan los inventarios de acuerdo con (Rubin C., 2006):

1. Explotación del mercado:

a. Especulación del precio para control del mercado.

b. Previsión a variaciones futuras de la demanda no previstas.

c. Generar o controlar contracción del mercado.

2. Protección contra la escasez y evitar:

a. Interrupción de operaciones fabriles o comerciales por falta de productos.

b. Molestia de los clientes por requerimientos insatisfechos.

c. Incremento de costos de pedidos.

3. Suaviza miento de las operaciones para atender eficientemente:

a. Asegurar existencias para atender variaciones y exigencias en la demanda permanente.

b. Desarrollo de cambios programados en procesos o niveles de producción, innovaciones en

infraestructura para almacenamiento.

71

c. Acopio para solventar períodos de alta demanda (ciclos, estaciones, temporadas, fiestas,

ferias, lanzamientos de productos nuevos, entre otros).

4. Optimización en Economía por control de stocks a través del lote económico:

a. Mayor número de entregas con cantidades reducidas que posibilita mejor calidad en

perecibles especialmente al obtenerse producto fresco.

b. Descuentos por cantidades grandes en productos con mayor vida útil o de menor rotación.

c. Tiempo de preparación o mantenimiento menor de la infraestructura para el proceso de

fabricación o almacenamiento al parar estos por completo con base en el inventario de

seguridad.

d. Menor manejo de suministros para la emisión de múltiples pedidos sin un orden concreto y

cantidades al azar.

5. Economía del sistema de control:

a. El control en grandes inventarios resulta más económico y es necesario menor esfuerzo, al

hacerlo por procesos eficientes y seguros a través de uso de tecnologías y recursos como

montacargas, pallets estandarizados, entre otros.

b. Abastecimiento continuo y oportuno con tiempos de espera en forma constante, instantánea

o aleatoria.

6. Comportamiento de la demanda por metodologías apropiadas:

a. Demanda determinística: variable, constante.

b. Probabilística variable: continuamente variable, periódicamente variable.

3.5.4 Clasificación de inventarios

En toda actividad industrial se presenta una variedad de artículos y materiales, los que serían

sometidos a un proceso para obtener al final un artículo terminado. Las actividades comerciales y

de servicios también demandan bienes para cumplir su objeto social en un determinado momento.

Mantener los bienes disponibles para los procesos de cualquier actividad da origen a diferentes

tipos de inventario.

La clasificación del inventario en función de diferentes enfoques es la siguiente:

72

Figura 3. 6 Clasificación de Inventarios

Adaptado de: (Gestiopolis Experto, 2002)

INV

EN

TA

RIO

S

Por la Forma

Materia Prima

Productos en Proceso

Productos Terminados

Suministros o Insumos

Mercaderías

Por el Período de Realización

Inicial

Final

Periódico

Perpetuo

Intermitente

En Tránsito

Físico

En Línea

Máximo

Mínimo

Agregado

Por su Función

De Reserva o Seguridad

Desacoplamiento

Ciclo

Estacional

En Tránsito

Por la Logística

En Ductos

Para Especulación

Naturaleza Regular o Cíclica

De Seguridad

Obsoletas, muertas o perdidas

73

3.5.4.1 Inventario de materia prima

Son aquel o aquellos existencias de artículos indispensables en el proceso de fabricación para

convertirse en un producto terminado, del cual constituyen la mayor parte. Constituyen los

materiales que intervienen en mayor grado y en forma directa en la producción de un artículo. Su

uso se hace en cantidades lo suficientemente importante para la conformación del producto final.

3.5.4.2 Inventario de Productos en Proceso

Comprenden productos que se encuentran parcialmente terminados, esto es, en un estado

intermedio en el proceso de producción y a los cuales se les cargó parte de los costos en un

momento determinado. Contablemente es una cuenta donde se acumulan todos los valores de los

artículos o elementos que se utilizan en el proceso de producción antes de ser totalmente terminada

y luego de su inicio. Este tipo de inventario incrementa su valor a medida que avanza el proceso de

producción y se añaden los factores del costo.

3.5.4.3 Inventario de Productos Terminados

Es aquel que pasó todo el proceso de producción y que al momento de la verificación se encuentran

aún en las bodegas, es decir, todavía no se vendieron. El nivel de este inventario depende

directamente de las ventas, esto es de su demanda.

3.5.4.4 Inventario de Materiales, Suministros o Insumos

“Comprenden bienes secundarios que se utilizan en el proceso de fabricación de productos y que

no pueden ser contabilizados con exactitud como pintura, lubricantes, y otros, los cuales varían

según el tipo de industria y producto elaborado,” (LosTipos.com, 2015).

Se incluyen en este tipo, bienes que se destinan a usos diferentes a la composición del producto

como: repuestos, accesorios, útiles de limpieza u oficina.

3.5.4.5 Inventario de Mercaderías

“Lo constituyen todos aquellos bienes de propiedad de una empresa comercial, únicamente

destinados para la venta en el giro normal del negocio, los cuales se compran para luego venderlos

sin modificarse.” (Gestiopolis Experto, 2002).

74

3.5.4.6 Inventario Inicial

Es aquel que se realiza al dar inicio a las operaciones en período contable, generalmente al 1º día

antes de empezar las operaciones.

3.5.4.7 Inventario final.

Es el que se realiza al cierre de un ejercicio económico, al finalizar un periodo contable que se

requiere informar, su utilidad radica en que sirve para determinar el costo de las ventas o una nueva

situación financiera.

3.5.4.8 Inventario Perpetuo.

Es el que se lleva en continuo de acuerdo con los movimientos de entrada y salida inmediata del

almacén por medio de un registro detallado tanto físico como en unidades monetarias. Facilita

establecer el costo de ventas en cualquier momento sin necesidad de conteo físico.

3.5.4.9 Intermitente.

Es aquel que se ejecuta varias veces en un período contable.

3.5.4.10 En Tránsito.

“Comprenden aquellos bienes que fueron pedidos por la empresa y que aún no se han recibido

físicamente y no se disponen para su posterior uso. Son aquellos que se encuentran entre el

proveedor y comprador.” (LosTipos.com, 2015).

3.5.4.11 Inventario Físico.

Es el inventario real, que consiste en contar, pesar o medir todas y cada una de las diferentes clases

de bienes que se encuentren en existencia en la entidad a la fecha del inventario y registrarlas en los

sistemas de información internos.

3.5.4.12 En Línea.

“Comprende las existencias que están en proceso de ser transformado en la línea de producción.”

(LosTipos.com, 2015).

75

3.5.4.13 Inventario Máximo.

Se utiliza para proyectar la demanda en un determinado momento, especialmente en temporada y

variación del excedente. Es el stock máximo de bienes que se puede mantener en la entidad para

cubrir una demanda determinada en ciertas circunstancias.

3.5.4.14 Inventario Mínimo.

Es la cantidad mínima de inventario que puede mantenerse en el almacén para satisfacer la

demanda del mercado en ciertas circunstancias y tiempos.

3.5.4.15 Agregado.

“Se aplica cuando se tiene la elaboración o venta de un solo producto. Consiste en incorporar otros

bienes agrupados por familia, línea o según su importancia económica.” (LosTipos.com, 2015).

3.5.4.16 Inventario de Seguridad o Reserva.

Son aquellos que se tienen para compensar los incrementos no esperados en las ventas, y los

riesgos potenciales por paras en la producción, tiempos de esperas; esto es son resultado de la

incertidumbre y fluctuaciones inciertas en la demanda u oferta en un determinado lugar.

3.5.4.17 Inventario de Desacoplamiento.

“Consiste en aquel necesario entre dos operaciones o procesos adyacentes donde sus tasas de

producción no pueden sincronizarse; esto permite que cada operación se realice según como se

planeó.” (Gestiopolis Experto, 2002).

3.5.4.18 3 Inventario de Ciclo.

“Es aquel que resulta cuando los productos comprados o producidos con el fin de reducir los costos

por unidad de compra o incrementar la eficiencia de la producción son mayores que las necesidades

inmediatas de la empresa.” (Gestiopolis Experto, 2002).

76

3.5.4.19 Inventario Estacional.

“Es aquel que se genera cuando una entidad produce más de los requerimientos inmediatos durante

los periodos de demanda baja para satisfacer los de demanda alta. Esto ocurre generalmente para

cuando existe demanda estacional o de temporadas” (Gestiopolis Experto, 2002).

3.5.4.20 Inventario de Tránsito.

“Este tipo de inventarios se utilizan cuando los bienes necesarios para la producción o venta están

en movimiento de un lugar a otro.” (LosTipos.com, 2015).

3.5.4.21 Inventario en Ductos.

Son inventarios de paso entre los niveles de los canales de abastecimiento, los cuales no se

encuentran aún en la empresa o disponibles para la venta o producción; incluyen en estos la

producción en proceso de fabricación.

3.5.4.22 Inventario de Especulación.

“Son existencias que se adquieren para generar una presión sobre los precios en el mercado,

satisfacer las necesidades de la entidad o cuando se acumulan bienes en forma anticipada a las

ventas de temporada.” (Gestiopolis Experto, 2002).

3.5.4.23 Inventario de Naturaleza Circular.

“Son existencias necesarias para satisfacer la demanda promedio en el tiempo entre períodos de

reabastecimientos sucesivos.” (Gestiopolis Experto, 2002).

3.5.4.24 Inventario de Seguridad.

Constituye la acumulación de existencias para protección contra la fluctuación de la demanda del

mercado durante el tiempo de reabastecimiento.

3.5.4.25 Inventario de Obsoletos, muertos o de pérdidas.

Comprenden inventarios de productos que se mantienen en la entidad por largo tiempo y se

encuentra en situación de deterioro, caducados, obsoletos, perdidos o robados.

77

3.5.5 Inventarios según las Normas Internacionales de Contabilidad NIC, e Información

Financiera NIIF

Los inventarios de acuerdo con la Norma Internacional de Contabilidad 2 son bienes para

destinarse a la venta en las operaciones normales de una entidad; se encuentran en proceso de

producción para su posterior venta e incluyen materiales o suministros disponibles para consumirse

en la fabricación de los artículos vendibles o usarse para la prestación de servicios.

El inventario es parte de los activos de una empresa, por tanto existen condiciones adicionales para

considerarlos como tales entre las que se destacan:

“Un activo es un recurso controlado por la entidad como resultado de sucesos pasados, del que la

entidad espera obtener, en el futuro, beneficios económicos”. Se lo reconoce como tal cuando sea

probable que se obtengan del mismo beneficios económicos futuros para la entidad que lo controla,

y además este tiene un costo o valor que puede ser medido con fiabilidad esto es que los datos sean

completo, neutrales y libre de error (International Financial Reporting Standards Foundation, 2010)

En resumen los inventarios son bienes controlados por una entidad, destinados a la venta,

producción o prestación de servicios que le deben generar beneficios económicos futuros medibles.

El esquema de la NIC 2 sobre inventarios es el siguiente:

78

Figura 3. 7 NIC 2 Inventarios

En: (International Financial Reporting Standards Foundation, 2005)

DEFINICIONES

Inventarios.- Bienes de una entidad para venderse en el curso normal de la operación; en proceso de producción

para venta; materiales o suministros para consumirse en la producción o en la prestación de servicios.

Valor Neto Realizable (VNR).- Precio estimado de venta en el curso normal de la operación menos los costos

estimados para terminar su producción y los necesarios para la venta

Valor Realizable.- Importe por el cual puede intercambiarse un activo o cancelado un pasivo, entre un comprador y

un vendedor interesado y debidamente informado, que realizan una transacción libre

- Medición: El menor entre el costo y VNR

- Costos: Todos los derivados de compra y conversión, y

otros incurridos para dar su condición y ubicación actual

- Costo Compra.- Precio, aranceles, otros impuestos no

recuperables, transporte, almacenaje, otros costos aplicables

a compra de mercaderías, materiales o servicios.

Se deducen descuentos comerciales, rebajas y similares.

- Costo Transformación.- Relacionados con la producción

como mano de obra directa; costos indirectos variables:

materiales y mano de obra indirecta, fijos: depreciación,

mantenimiento, gestión de fábrica, otros atribuibles.

- Otros.- Directos para colocar en ubicación y estado

actual

- Costo servicios.- Costos de producción: mano de obra y

otros de personal directamente involucrado en la prestación

del servicio, incluye supervisión y otros indirectos atribuibles.

- Costo bienes agrícolas y biológicos.- Valor razonable

menos costos de venta a la cosecha o recolección.

- Técnicas de costo.- Costo estándar para producción o

de minorista para comercial

- Fórmulas de costo.- FIFO (PEPS) o Promedio

Ponderado para productos de naturaleza y uso similares

y transables

Los demás: identificación específica de sus costos

individuales

MEDICIÓN

- Costos de las ventas. - Costos previos de venta,

costos indirectos no distribuidos, costos de

producción por importes anómalos

- Gasto: Cantidades anormales de desperdicio, costos de

almacenaje no necesarios en producción, costos

indirectos de administración, costo de ventas, diferencia

de precios normal y crédito, algunos intereses

- Rebajas de valor: Cualquiera hasta VNR.

- Otros.- Inventarios asignados a propiedad planta y

equipo.

RECONOCIMIENTO GASTO

• Políticas contables para medición y fórmula de costos

• Importe:

- Total y parcial en libros y según clasificación apropiada

- En libros a A VNR - Costo Ventas

- Reconocido como gasto

- Rebajas de valor reconocido como gasto

- Reversión de rebajas anteriores reconocidas como gastos

- Eventos que generaron reversión

- Valor en libros de inventarios en garantía

- Clasificación adecuada de inventarios según tipo de

empresa: industrial, comercial, de servicios

INFORMACIÓN A REVELAR

Empresa comercial X tiene inventarios con valor en

libros US $ 100, se estima que el valor de venta es US $

95 y los costos de venta asociados son US $ 5.

Se requiere el menor entre valor en libros y VNR

VNR: 95-5 = 90, valor menor que libros, se debe ajustar

Gasto VNR inventarios 10

a) Prov. VNR y otras pérdidas inv. 10

Si valor en libros fuere 90 y VNR 100 no se ajustaría

Si hay unidades dañadas a Gasto deterioro inventarios

Si fuere materia prima el menor entre el valor de libros

y costo de reposición.

Ejemplo

• Costo inventario no recuperable: dañados,

obsoletos, caída de precios de mercado o si costos

estimados para su terminación o su venta han

aumentado

• Bienes para la venta o servicios se valoran al VNR

• Materias primas al costo de reposición

• Registros contables:

- Obsolescencia:

52022302 Gasto deterioro inventarios

1010313 Provisión VNR y otras pérdidas en inv.

- Ajuste VNR

520126 VNR inventarios

1010313 Provisión VNR y otras pérdidas en inv.

VALOR NETO REALIZABLE

79

3.5.6 Gestión y Control de Inventarios

“La Administración de Inventario consiste en mantener disponibles los bienes al momento de

requerir su uso o venta, basados en políticas que permitan conocer las necesidades

aprovisionamiento óptimas; esto es, decidir cuándo y en cuánto reabastecer las existencias.”

(Jiménez, 2008)

La gestión de inventarios consiste en diseñar y aplicar procedimientos, normas y técnicas para

establecer, aplicar y mantener niveles de inventarios apropiados de manera que generen los

menores costos económicos, comerciales y otros asociados. La gestión de inventarios busca contar

con los menores niveles de existencias que eviten altas cantidades de recurso inmovilizado y a la

vez contar con los stocks suficientes para garantizar la atención y satisfacción del mercado o del

proceso productivo. Los dos casos representan costos de almacenamiento, manejo, oportunidad de

invertir en otras alternativas, pedidos, pérdidas y otros.

De acuerdo con lo anterior, la gestión óptima de inventarios busca maximizar el servicio al cliente

al atender sus requerimientos en forma oportuna, optimizar la inversión en existencias con el fin de

minimizar costos y maximizar la eficiencia de funciones de adquisición y producción.

3.5.6.1 Importancia de la gestión y control de inventarios.

La importancia de la gestión de inventarios radica en:

Permite verificar las diferencias entre los registros de inventarios y las existencias físicas.

Facilita identificar las diferencias y existencias físicas contables en valores monetarios.

Proporciona la aproximación del valor total de las existencias, para efectos de balance, cuando

el inventario se realiza próximo al cierre del ejercicio fiscal.

3.5.6.2 Función de la gestión y control de inventarios

Las funciones más importantes de la gestión de inventarios son las siguientes:

Ayuda a la independencia y optimización de operaciones de inventario y asociadas.

Permite administrar eficientemente las variaciones de demanda y evita faltantes o sobre stocks.

80

Determina la óptima secuencia de las operaciones en el proceso de inventarios.

Permite el uso óptimo de las capacidades internas relacionadas con la gestión de los bienes para

la venta o producción.

Determina condiciones económicas de aprovechamiento de temporada, descuentos especiales,

entre otros.

3.5.6.3 Elementos de la gestión y control de inventarios

Entre los elementos de buen control sobre los inventarios se incluyen:

Ejecutar conteos físicos de inventarios por lo menos una vez cada año para verificar saldos y

diferencias con registros internos.

Establecer y mantener normas y procedimientos eficientes para compras, recepción,

manipulación, almacenamiento, procesamiento, exhibición, ventas.

Observar normas para almacenar adecuadamente los bienes con el fin de protegerlos de robos,

daños, hurtos, caducidad, deterioros u otros.

Delimitar el acceso a los registros y kárdex del inventario al personal responsable de los

asientos contables o no autorizados debidamente.

Implantar y mantener sistemas de inventarios perpetuos o permanentes para determinar saldos

en cualquier momento.

Adquirir niveles de inventarios en cantidades óptimas con el fin de minimizar costos y

satisfacer necesidades del mercado.

Mantener en existencia cantidades de inventario suficiente para evitar falta de productos en

determinadas circunstancias, que pueden llevar a pérdidas de ventas y clientes.

No conservar almacenado inventario niveles demasiado altos, con el fin de evitar inmovilizar

cantidades de dinero significativas en artículos no necesarios o de aprovisionamiento

inmediato.

81

Es importante considerar que el volumen de mercaderías u otro, de acuerdo con (Crecemype,

2011), depende de:

- Los costos que genere el almacenamiento de altos niveles de stock.

- Las limitaciones de espacio para almacenar altos stocks

- La dificultad para abastecerse de productos en una época determinada del año.

- La estacionalidad de la demanda.

- La disponibilidad y costo (intereses) del capital.

- La facilidad con que puedan deteriorarse, dañarse o perderse los productos.

(Crecemype, 2011)

Llevar un registro adecuado de los movimiento de los inventarios (Crecemype, 2011)con el

objeto de:

- Facilitar la verificación de saldos y detectar pérdidas en los productos almacenados.

- Conocer los volúmenes de producción, mercaderías y otros en cualquier tiempo.

- Conocer el monto de capital invertido e inmovilizado.

- Detectar sobre stocks, faltantes y necesidades con antelación

- Proveer información de saldos a contabilidad para la elaboración de los Estados

Financieros.

- Planificar apropiadamente los stocks con base en la información histórica disponible y

otros elementos. (Crecemype, 2011)

3.5.7 Inspección de inventarios

Es importante considerar que los inventarios son el aparato circulatorio de una empresa industrial,

comercial o de servicios, por tanto requieren una atención y control eficaz y eficiente para cuidar su

integridad y mantenerlos en los niveles adecuados con el fin de que cumplan los objetivos por los

cuales se encuentran en poder de la entidad.

La atención y control implican revisiones sobre niveles de stock necesarios donde se consideran

tres niveles de existencias de acuerdo con las circunstancias y tipos de bienes o líneas de productos,

entre las que se tienen:

Figura 3. 8 Niveles de existencias de productos

1. Máxima

Promedio

2. Mínima

3. Crítica

82

3.5.7.1 Existencia Máxima

Comprende cantidad máxima que la empresa debe mantener en stock con el fin de cubrir

eventuales deficiencias en el aprovisionamiento para satisfacer a su mercado. Se determina de

acuerdo con la demanda, consumo o venta máxima en un período determinado y el tiempo de

reposición de los bienes.

Deficiencias en sistema de inventarios y adquisiciones puede llevar a excesos y ocasionar:

Recursos financieros inmovilizados

Capital de trabajo detenido sin retorno.

Costos y gastos de almacenamiento, manipulación, registro, control, seguridad y otros.

Riesgo de obsolescencia o pérdida de actualidad.

Posibilidad de caducidad, pérdida de características elementales.

Cambios en algunos tipos de productos como: solidificación, licuado, evaporación, deterioro,

presencia de grumos, reacciones químicas.

Pérdida de oportunidad para disponer de mercadería nueva con mejores diseños, formas, usos y

otros atractivos.

3.5.7.2 Existencia Mínima

Comprende el nivel mínimo de mercaderías u otros que debe tener la entidad para satisfacer a los

clientes o para mantener procesos productivos en operación. Se establece en función del consumo o

venta mínima de un período definido y el tiempo mínimo de reabastecimiento de los bienes.

El control radica en la observación a errores en la previsión con niveles de inventario insuficientes

que pueden ocasionar:

Pérdida de clientes por mala atención al no satisfacer sus requerimientos.

Baja en los niveles de ventas por falta de productos para su despacho al cliente

Merma de las utilidades como consecuencia de baja en las ventas.

Pérdida de imagen y credibilidad de la empresa por irresponsabilidad en la atención al

mercado.

Afectación a la liquidez de la empresa por baja en recursos financieros provenientes de las

ventas reducidas.

83

3.5.7.3 Existencia Crítica

Constituye el nivel de existencias más bajo al que puede llegar la entidad en caso de fallas en el

suministro normal de los proveedores habituales debido a retrasos por múltiples razones. Con las

existencias en este este nivel la organización debe adoptar mecanismos extraordinarios para obtener

los stocks necesarios con los cuales atender adecuadamente a los clientes o al proceso de

producción.

Para determinar este nivel se considera el consumo o venta mínima y el tiempo critico de

reemplazo o reposición. Este tiempo está por debajo del tiempo mínimo, por tanto existe el riesgo

de ocasionar:

Problemas de abastecimiento y satisfacción del cliente.

Riesgos en la operación de la empresa.

Peligros para cumplir con la demanda.

Mayores costos de aprovisionamiento.

3.5.7.4 Control físico de inventarios

El control físico comprende la verificación de las existencias reales en cantidades y condiciones en

un momento dado o al finalizar un periodo contable. Al respecto Pedro Zapata afirma: “al finalizar

el periodo contable se deben aplicar pruebas sobre saldos; los rubros que merecen ser verificados

son: inventarios de materia prima, inventario de repuestos, inventarios de productos en proceso e

inventario de productos terminados, debido a sus dinámicos movimientos” (Zapata S., 2011). El

inventario físico no es privativo de final del período, pueden ejecutarse tantos como sean posibles

por productos, líneas u otros sin que representen altos costos o molestias.

El control físico puede ejecutarse mediante dos actividades complementarias entre sí:

Toma física de inventarios.- A través de conteo o recuento, medición, pesaje y valoración de

cada producto para comparase los saldos con las existencias de los kárdex.

Conciliación contable. - Mediante la confrontación de saldos de Kárdex con el de la cuenta de

mayor general.

Los objetivos de realizar un control físico son:

84

Asegurar en forma confiable que las existencias reales del almacén sean iguales a las del

sistema de kárdex.

Detectar diferencias entre lo real y los registros para tomar acciones pertinentes tendientes

a corregir errores o reponer lo perdido.

Asegurar la transparencia de los rubros de existencias.

Determinar con una seguridad razonable el costo de ventas en los estados financieros.

3.5.8 Control de materiales, suministros y repuestos.

De acuerdo con el tipo de empresa y otros aspectos los materiales, suministros, insumos y

repuestos representan valores significativos y un factor básico para las operaciones por la necesidad

de disposición inmediata e incierta, dificultades para su aprovisionamiento, ser un elemento

esencial para el funcionamiento de equipos o ser altamente indispensables en procesos operativos o

administrativos, por ello la importancia de considerar un adecuado control bajo conceptos similares

a las mercaderías que evita perjuicios por desperdicio, deterioro, mal uso, pérdidas y otros.

3.5.9 Métodos de valoración de inventarios

De acuerdo con las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC 2) los inventarios deben

valorarse al menor valor entre su costo y el Valor Neto Realizable. El costo de los inventarios

comprende todos los valores derivados de la compra y transformación de los mismos, así como

otros en los que se incurran para darles su condición y ubicación actuales; el valor neto realizable

proviene de restar el valor al que se puede intercambiar el bien en el mercado debidamente

informado menos los costos para colocarlos en venta o producirse” (International Financial

Reporting Standards Foundation, 2005). Los inventarios están expuestos a cambios en sus valores

por imposición del mercado o condiciones actuales, lo cual hace necesario realizar ajustes

contables para establecer su valor razonable. Los ajustes son necesarios por pérdida o incremento

en el valor de mercado u obsolescencia, deterioro o daños.

Conforme la norma expuesta los inventarios se deben valorar mediante los métodos de

primeros en entrar, primeros en salir (FIFO o PEPS) o Costo Promedio Ponderado. La

aplicación de estos métodos se lo hace para todos los inventarios que tengan una naturaleza

y uso similares; para bienes diferentes a los anteriores se puede utilizar fórmulas de costeo

también diferentes. (Hansen, 2011).

Todas las rebajas o pérdidas de valor se registran como gastos en el periodo correspondiente.

85

3.5.9.1 Costo Promedio Ponderado

Este método se utiliza por la relativa facilidad de cálculo y por considerar que se ajusta

adecuadamente a la tendencia variable del mercado, por tanto es conveniente que las mercaderías

tengan un valor apropiado. El costo promedio se calcula al dividir el valor total para la cantidad en

cada movimiento. Generalmente cambian los precios en movimientos de compras con diferente

valor unitario.

En esta metodología no se toma en cuenta el orden de ingreso y salida de la mercadería u otros y es

aplicable en mayor medida para bienes de naturaleza y uso similar así como de altos volúmenes,

concentración de líneas y rotación.

La valoración se evidencia en las tarjetas kárdex individuales por cada producto, las cuales cuentan

con espacios para los ingresos, egresos y saldos. En este método las devoluciones se registran en

los espacios reservados para compras o para ventas según el tipo de movimiento con signo

cambiado.

3.5.9.2 FIFO o PEPS

El método FIFO (First in first out en inglés), PEPS (primero en entrar, primero en salir en español).

En este método, el precio de valoración de los despachos se determina en este orden.

Inventario Inicial

Compras que, en su orden, han sido registradas.

En este método la principal característica a observar es el orden de ingreso y salida de la

mercadería o bienes. Es aplicable en mercancías cuyos precios están incrementándose

considerablemente o cuando se necesita vender primero lo más antiguo.

3.5.10 Sistema de gestión de inventarios

La administración de un inventario es un punto determinante en el manejo estratégico de toda

organización, tanto de prestación de servicios como de producción de bienes.

De acuerdo con (Guerrero Salas., 2009, pág. 100), “un sistema de inventarios es una estructura que

sirve para controlar el nivel de existencia y para determinar cuánto hay que pedir de cada elemento

86

y cuando hay que hacerlo.” Se refiere básicamente a la gestión de stocks como principal actividad y

a otras medidas adicionales como normas y políticas que sustenten los niveles de inventarios

adecuados y comportamiento en cada fase de tránsito de los bienes desde el proveedor hasta el

cliente.

Según el mismo autor existen dos tipos básicos de sistemas de inventarios adecuados (Guerrero

Salas., 2009):

Inventario continuo o cantidad fija del pedido.

Sistema periódico, en el que cada cierto tiempo constante se pide una cantidad variable de

producto, de acuerdo con las siguientes especificaciones:

- Demanda variable y tiempo de anticipación constante.

- Demanda constante y tiempo de anticipación de la variable.

- Demanda variable y tiempo de anticipación de la variable.

El sistema de gestión de inventarios permite a la empresa establecer controles a las cantidades de

mercadería o productos en su poder, por medio de normas, procedimientos y métodos con el fin de

alcanzar los niveles ideales y optimizar costos de mantenimiento y reposición. El principal

problema surge cuando la demanda es inestable, ante lo cual existen estrategias que sirven para

evitar sus consecuencias e imprevistos no planeados, entre las cuales señala (Vidal H., 2005):

Uso de sistemas adecuados de pronósticos de demanda, que permitan estimar con mayor

precisión el patrón, promedio y la variabilidad de la demanda de cada ítem del inventario; esto

es existencias, máximas, mínimas, promedio y críticas.

Medición adecuada de los tiempos de reposición y su variabilidad para asegurar el

reaprovisionamiento oportuno.

Implementación de la clasificación ABC en los ítems para establecer prioridades de gestión y

control en cada categoría.

Consideración de aspectos fundamentales como el ciclo de vida del producto, la naturaleza del

proceso productivo y condiciones de negociación de inventarios, entre los cuales se tienen:

plazos de pago, descuentos o similares.

Generación de indicadores de eficiencia con todas las variables de interés.

87

Depurar periódicamente el inventario, con el fin de eliminar excesos, ítems obsoletos, de muy

baja rotación e importancia.

Controlar los volúmenes de compras que no cuenten con beneficios financieros adecuados.

Controlar y rastrear continuamente: el servicio que se da al cliente; el valor, rotación, cobertura

y obsolescencia algunos ítems; la precisión del inventario físico y el efecto de los inventarios

sobre indicadores financieros.

Realizar compras iniciales de nuevos productos en niveles prudentes y verificar su

comportamiento.

La base de un sistema adecuado de gestión de inventarios descansa en:

Pronósticos adecuados de la demanda estacionaria y normal.

Adecuado control físico de la mercadería.

Confianza con el proveedor del producto.

Stock suficiente para cubrir la demanda en cualquier momento y circunstancia.

Costos menores de gestionar el stock.

Mejor rotación de cada uno de los productos del inventario.

3.5.10.1 Clasificación de modelos de inventarios

La clasificación general de los modelos de inventarios depende del tipo de demanda y tiempo de

suministro que tenga el artículo. De acuerdo con lo anterior, los modelos pueden ser:

Determinística. - En este modelo la demanda y tiempo de abastecimiento de cada artículo

es conocida con exactitud en un periodo futuro. Esta demanda puede ser constante o

variable.

Probabilística. - En este caso la demanda del artículo y/o el periodo de suministro para un

periodo futuro no se conoce con certeza. (Guerrero Salas., 2009)

La elección de un sistema o modelo de control de inventarios dependerá de la complejidad

del escenario de operación, el número de ítems que se necesitan controlar, el número de

instalaciones donde se puede almacenar el inventario, y la disponibilidad de la información

en tiempo real (Osorio G., 2009).

Debe incluirse la capacidad para obtener sistemas automatizados para el control de los stocks,

mediante registro interno y operaciones básicas.

88

3.5.11 Políticas de Inventarios

Un sistema de inventarios debe acompañarse con un conjunto de políticas que sustente su

aplicación y funcionamiento adecuados. En cualquier modelo de gestión de inventarios las

políticas se van a centrar en los niveles de pedidos y stocks como en el tiempo de

aprovisionamiento; es decir, ¿cuánto y cuando pedir? En el primer caso se refiere al nivel

de inventario en el cual se debe solicitar la nueva carga del producto para que hasta su

entrega no se produzcan faltantes. (Departamento de Organización de Empresas, E.F. y C.,

2004).

Las políticas abarca un marco normativo que define los niveles de inventario a pedirse y otras

actividades conexas con la gestión y manipulación de las existencias, de manera que se satisfaga las

necesidades y cree valor agregado para los clientes, inversionistas, empleados y otros con interese

en esta.

Un sistema de inventarios básico con apoyo de políticas se puede visualizar en la siguiente figura:

Figura 3. 9 Sistema de Control de Inventarios

En: (Fundación Tecnoecuatoriano, 2006)

Pro

veed

or

Envíos

Envíos

Recep

ción

y

Reg

istro

Alm

acenam

iento

Inventario

Captura de Pedidos Pedidos

Ven

tas

Clien

tes

Punto de Reorden

Políticas, Métodos y Procedimientos

Parametrización, previsiones en pedidos

Gerencia, Compras, Marketing, Operaciones

Gestión y Control de Inventarios

Otros Procesos Inventario Físico

Devoluciones

Objetivos:

Optimizar atención al cliente (abastecimiento permanente)

Optimizar eficacia del inventario (cantidad, reabastecimiento, costos)

89

3.6 Marco conceptual del modelo

Las siguientes definiciones se utilizarán en el desarrollo del modelo:

Disponibilidad.- Reservas de bienes no comprometidas, aptas y de utilidad inmediata para

la venta o transferencia interna.

Eficacia.- Medida de cumplimiento con control de resultados sobre los planes y objetivos

previstos.

Eficiencia.- Medida de cumplimiento con control de recursos utilizados (tiempo, otros).

Inmovilizado.- Valor de la inversión en inventarios almacenados en la empresa.

Inventario.- Conjunto de todos los bienes que tiene la empresa para la venta al cliente y

que son parte de su objeto social habitual, materia de esta propuesta.

Proceso.- Conjunto de actividades / tareas interrelacionadas que transforman insumos

(datos, pedidos, transferencias) en productos o servicios con valor agregado para un cliente

específico fuera o en la unidad administrativa o la empresa. Ejemplo toma física de

inventarios, ingreso de mercadería, devoluciones y otras.

Riesgo.- Evento o eventos con posibilidad de materializarse y probabilidad de afectar

negativamente al proceso de inventarios, su integridad, cantidad, calidad, costo, rotación,

flujo, disponibilidad.

Sistema.- Conjunto de elementos que forman un todo integral y nuevo, donde los

resultados no son la suma de todos los involucrados sino un total único. Un sistema agrupa

uno o varios procesos. Ejemplo todo lo que involucra el manejo de los inventarios desde la

entrada hasta la salida, entrega del producto al cliente y reportes para la administración y

control de la empresa.

Stock.- Cantidad adecuada disponible y apta para la venta o transferencia interna, por cada

artículo.

Transferencia Interna.- Movimiento de mercadería entre sucursales de la empresa por

requerimiento de clientes.

90

Valor Agregado.- Valor que el cliente reconoce por el servicio o producto que recibió

conforme y satisfecho, en los términos y tiempos previstos.

91

CAPITULO IV

4. MODELO DE CONTROL DE INVENTARIOS

4.1 Introducción

Los inventarios comprenden el elemento más importante para la operación de en un negocio

comercial, es el objeto e insumo del proceso de generación de valor agregado y el motivo por el

cual el cliente se acerca a su proveedor. De aquí la importancia de una gestión eficiente para

mantener disponibilidades adecuadas que satisfagan las necesidades y expectativas de demandantes

y de del propio negocio. Un inventario implica un monto significativo de recursos financieros

inmovilizado en espera de producir, por tanto el propósito del negocio será siempre deshacerse con

la mayor rapidez posible y que en su paso fugaz genere el valor apropiado para el propietario.

Figura 4. 1 Gestión de Inventarios

En un negocio grande y con inventarios de alta rotación, la administración y control se convierte en

una tarea compleja, expuesta a riesgos de índole interno como externo. Mantener bajo control los

riesgos es el fin principal de la gestión de bienes disponibles para la venta. Esta gestión implica

enfrentar un conjunto de eventos con efectos directos sobre las decisiones y los resultados del

negocio en un mundo altamente competitivo, donde los mínimos espacios son oportunidades para

que la competencia tome ventajas.

Desarrollar una gestión con enfoque en riesgos sobre los inventarios significa reconocer

vulnerabilidades y contingencias potenciales con probabilidad de impactar negativamente en la

integridad de los stocks, sus montos o información de respaldo y establecer medidas para

minimizar los efectos o evitar la materialización de la amenaza.

PROVEEDOR NEGOCIO CLIENTE

INVENTARIOS

Valor Agregado

Necesidades y

Expectativas

Valor Agregado

Utilidad

92

Los riesgos no son los únicos aspectos a considerar en la administración de inventarios sino

también las oportunidades. Un negocio con un conocimiento y experiencia en su mercado no está

exento de encontrase con oportunidades de negocio inesperadas, esto es demandas pico, deshacerse

de productos de relleno o baja rotación; lo negativo no aprovechar la ocasión por no tener un

sistema de información en permanente actualización, falta de producto o tener stock sin datos de su

ubicación, entre otros; los positivo de tener en línea toda la información, asegurar la provisión

pertinente y oportunidad para satisfacer plenamente la demanda del cliente, evitar o controlar

pérdidas y caducidad, minimizar probabilidades de corrupción interna, entre otras.

En un negocio de productos de alta rotación como Supermercados como Santa María, es

fundamental contar con un modelo de administración con sustento en un sistema de información

tecnológico sólido y confiable que le permita la gestión y control eficiente de las disponibilidades,

los requerimientos adecuados y garantizar el flujo de bienes en forma interna y externa.

Figura 4. 2 Proceso Administración actual de Inventarios MEGA SANTAMARÍA

KÁRDEX

REGISTRO RECEPCIÓN

PUNTO VENTA

CONTABILIDAD

DESPACHO

ALMACENAJE EXHIBICIÓN

PROCESOS

DEVOLUCIÓN

1

1

Pedidos

Facturas

Otros

INVENTARIO FÍSICO PLANEACIÓN INVENTARIOS

SISTEMA INVENTARIOS

93

El modelo de inventarios actual que utiliza la empresa Mega Santa María es de anacrónico, no se

ajusta a sistemas debidamente organizados que controlen los inventarios en forma eficiente y

eficaz.

El sistema empieza con la Parametrización de los productos (nombres, códigos, características,

tipos, precios, familias, líneas, impuestos, bodega y otros), proveedores y condiciones de

negociación. A partir de esta fase se autoriza el producto para su pedido por parte del personal del

almacén asignado a ese tipo de bienes, ingreso de la entrega del proveedor y disposición para la

venta. Los pedidos en esta fase no tienen un criterio técnico, sino dependen de la capacidad del

administrador del espacio en la exhibición o de las condiciones que lo imponga comercialización.

Los productos de manera general se clasifican en perecibles y no perecibles. Los primeros tienen

sub clasificaciones en abastos, bazar, hogar, otros. Los perecibles se dividen en cárnicos, lácteos,

legumbres, frutas, embutidos, congelados. Los cuales ingresan directamente a la sucursal.

El proceso general cuenta con el apoyo de un sistema informático para la gestión de existencias,

que se divide en dos partes: bodega y almacén. En la bodega se registran el ingreso de productos de

abastos antes de enviarse a las perchas. Los demás productos ingresan directamente a la sección

almacén. Esta forma de mantenimiento de existencias afecta la eficacia al incrementarse procesos

adicionales no necesarios. Las ventas y contabilidad operan en sistemas informáticos

independientes conectados con los inventarios a través de interfaces.

4.2 Desarrollo del modelo

El modelo de gestión de inventarios facilita una óptima utilización de recursos y resultados

satisfactorios, al sistematizar un conjunto de conocimientos y tecnología dispersa. Los recursos

dispersos generarán resultados dispersos por tanto la eficiencia se ve afectada y la utilidad se

esfuma en procesos con poco o ningún valor agregado.

Generar valor agregado en el modelo de gestión y control de inventarios es el objetivo principal de

la presente propuesta, a partir de la cual se tenga en claro las normas a aplicar en cada fase del

recorrido que tienen los bienes en los procesos internos de la empresa.

Este modelo busca minimizar pérdidas por tratamiento de bienes o información ya que resulta

imposible mantener un nivel cero errores debido al fuerte y rápido movimiento de los inventarios

de la empresa Santa María. La propuesta es un primer paso para establecer un instrumento formal

sobre procedimientos de manejo de inventarios en forma eficiente y eficaz en cada una de las

sucursales de la empresa.

94

4.2.1 Fases del Modelo de Gestión de Inventarios propuesto

Figura 4. 3 Fases del Modelo de Gestión de Inventarios

4.2.1.1 FASE 1: Compromiso de los Directivos y los Colaboradores de la Empresa para el

cambio.

Como se pudo observar en la encuesta realizada a los colaboradores del área de Inventarios la

dirección de la empresa están con mente abierta para el cambio. Se realizará una sensibilización

frente al cambio, aquí se facilitara, se hará reflexionar y concientizar los cambios positivos que se

va a obtener con la aplicación del nuevo modelo. (Franklin Fincowsky, 2009).

FASE 1: Compromiso de los

Directivos de la empresa y los

colaboradores para el cambio

FASE 2: Mapa de Procesos.

FASE 3: Matriz de Procesos.

FASE 4: Flujogramas del proceso

FASE 5: Administración de

Inventarios

FASE 6: Control de Inventarios

FASE 7: Indicadores de Gestión

FASE 8: Sistemas Informaticos

FASE 9: Implementación del

Modelo

FASE 10: Evaluación y Control del Modelo.

95

El compromiso es una habilidad o una destreza personal de un sentimiento a cultivar, generador de

actitudes positivas, compartir y trabajar por un solo objetivo; por ello el compromiso por los

directivos para hacer uso del modelo de gestión en la empresa comprende en contraer una

obligación, dar su palabra de modo que se pueda planificar, diseñar e implementar de forma

acertada para cumplir el objetivo o compromiso adquirido.

Para que el exista un compromiso hay que fomentar actitudes positivas que facilite el trabajo en

equipo y el logro de los objetivos tenemos los siguientes puntos:

Realizar propuestas positivas y tener en cuenta los beneficios que con el nuevo cambio se

obtiene como lo es tener los procedimientos definidos, tener políticas para que todos

realicen y se direccionen de la misma manera.

Apoyar en los cambios, involucrarse con actitud positiva porque si las organizaciones

cambian es para mejorar sus objetivos y metas, por incrementar el mercado, las ventas y

mejorar el rendimiento financiero, para satisfacer a los clientes, para trabajar de manera

eficiente adaptándose a las necesidades tanto de la empresa como la colectividad.

Estrategias para el cambio: COMUNICACIÓN, CAPACITACIÓN, MANEJO DE

RESISTENCIA, ENTRENAMIENTO.

Para lograr un compromiso de parte del personal hay que tomar en cuenta que primero debemos

incluirlos, que quiere decir que tanto ellos como los directivos son indispensables para el cambio y

que se necesita su ayuda para lograrlo. Segundo se hará una confrontación donde se discute las

ventajas y beneficios que se esperan obtener si se realiza el cambio, esto se complementa con la

negociación y acuerdos de ambas partes y la aceptación y crecimiento que se va a lograr con los

cambios.

Figura 4. 4 Pasos para lograr un compromiso

2 CONFRONT

ACIÓN

4 ACEPTACIÓ

N Y CRECIMIEN

TO

3 NEGOCIACI

ÓN Y ACUERDOS

1 INCLUSIÓN

96

4.2.1.2 FASE 2: Mapa de Procesos

El Mapa de Procesos es un conjunto de pasos que se deben seguir para alcanzar el objetivo, una

representación gráfica de procesos. Para esta investigación se ha elaborado el mapa de procesos

global de la empresa enfocándose en Inventarios y uno específico solo del área para conocer mejor

los procesos que están inmiscuidos.

Para identificar los procesos principales relacionados con la administración de inventarios en

Supermercados Santa María, se parte del mapa general de procesos de la empresa. Los procesos de

la empresa inician con el cliente, quien es el portador de necesidades, las cuales hay que satisfacer

eficaz y eficientemente en un mercado altamente competitivo; es decir constituye el inicio y fin del

trabajo de la empresa.

Los procesos de la entidad se muestran a continuación:

Figura 4. 5 Mapa procesos Supermercados Mega Santa María

COMERCIALIZACIÓN

Planeación – Decisiones Gerenciales – Liderazgo – Control – Evaluación - Normativa

Decisiones Estratégicas – Políticas Generales

ACCIONISTAS

Vicepresidenta Ejecutiva

APOYO COMPRAS OPERACIONES RR.HH.

TRANSPORTE

LOGÍSTICA

SISTEMAS

TIC

MARKETING

Administración de Inventarios

Ventas Servicio al Cliente

AUDITORÍA

ES

TA

DO

: C

ON

TR

OL

PR

OV

EE

DO

RE

S

CL

IEN

TE

S:

Control Inventarios Administradores de

Local

97

De acuerdo a la clasificación de los procesos, los procesos estratégicos son los responsables de la

emisión de directrices, políticas para la toma de decisiones, y control de la empresa. Los accionistas

son quienes deciden y emiten políticas generales y estratégicas, la Gerencia responsable de ejecutar

las políticas y decisiones superiores, planificar, aplicar los planes aprobados, dirigir, controlar y

evaluar.

Los procesos sustantivos o generadores de valor conformado por la comercialización y este por las

ventas, permiten el cumplimiento de la misión institucional; las ventas que se complementa con el

servicio al cliente y la administración de inventarios, la cual se encarga de verificaciones físicas y

ajustes para contar con información actualizada a fin de ejecutar las ventas.

Los procesos adjetivos o de apoyo que lo integran compras, personal, operaciones, Sistemas TIC,

Marketing, transporte y logística, control de inventarios, las administraciones del local y otras áreas

administrativas menores que proporcionan ayuda a los procesos estratégicos y sustantivos en el

logro de los objetivos definidos, forman una parte fundamental porque de ellos también depende la

ejecución eficiente y eficaz de los procesos.

Para enfatizar en Inventarios se ha realizado el mapa de procesos del área.

Figura 4. 6 Mapa procesos del área de Inventarios

Se observa en la figura anterior se tiene como un proceso gobernante de los inventarios a la gestión

estratégica del área donde se formulan se planifica, se crea estrategias y se las aplica, en lo que es

98

el nivel operativo se pone en marcha lo que se decidió en la gestión de inventarios, en este caso

tenemos la realización, recepción y salida de mercadería; lo que no podía faltar son los inventarios

físicos para constatar la existencia de los inventarios.

Una vez definidos los procesos es necesario establecer a los responsables y atribuciones:

En principio se involucra toda la empresa por ser la comercialización de bienes el único proceso

generador de valor agregado y las ventas su proveedor de ingresos monetarios, misma que se

asienta sobre la gestión de inventarios.

Comprenden todas las funciones y área a cargo con alguna relación, incidencia o responsabilidad

sobre el proceso de administración y control de inventarios, de acuerdo con los siguientes casos:

Compras.- Responsable de procesos de negociación y adquisición de inventarios; así como

de la información oportuna a los operadores de los locales, sobre formas de registro,

vigencia, lotes o montos de pedido y otras condiciones que se acordaron con proveedor.

Además es responsable de la negociación y exigencias sobre forma de transportación

apropiada de productos desde el centro de distribución o proveedores hasta el destino en

los puntos de venta.

Recursos Humanos.- Proveer personal capacitado y entrenado para las funciones de

digitadores de ingresos y salidas de bodega, cajeros y otros con funciones para manejo y

control de productos.

Operaciones.- Proporcionar los recursos necesarios para la operación óptima del proceso

de inventarios y otros con incidencia en este. Entre los recursos a proveerse están: palets,

kavetas autorizadas, instalaciones apropiadas, mantenimiento oportuno preventivo y

correctivo, adecuaciones, iluminación, exhibidores, seguridad, traslado interno, controles

automáticos de salida de productos.

Sistemas TI.- Se encargan de todo lo relacionado con el sistema informático y su óptima

operación. Incluye hardware, redes, comunicaciones, recursos para entrada y salida de

información controlada, accesos y controles, seguridades, monitoreo de su funcionamiento,

integración y respaldos de información, reportes a pedido.

Marketing.- Responsable en la creación de productos compuestos de manera que se evite

su salida en forma no autorizada o errónea. Ejm: Onpacks con código propio, abiertos por

los clientes o mal empacados o codificados que hacen visibles los códigos de cada

99

producto, los cuales se venden por la notación de un producto particular y no del paquete.

Es responsable de la información autorizada necesaria para realizar los registros,

tratamiento adecuado y control de productos.

Transporte y Logística.- Es responsable por el traslado de los productos en las mejores

condiciones de conservación e integridad desde el centro de distribución o punto de origen

hasta los puntos de venta o destino final; en igual forma se responsabiliza de la

documentación de respaldo.

Personal de Inventarios.- Tiene que vigilar el cumplimiento de procedimientos, calidad,

cantidades, conservación y el reporte a superiores para su respectivo tratamiento legal y

administrativamente autorizados.

Auditoría.- Su función es observar los procedimientos aplicados y asesorar a la

administración sobre cambios o mejoramiento de la administración y control de

inventarios, tratamiento de diferencias, pérdidas u otra relacionada.

Vicepresidente Ejecutivo.- Como responsable general de la empresa su rol es analizar la

información proveniente de la gestión de inventarios, verificar novedades y vigilar el

cumplimiento de lo planificado.

Funcionarios responsables de locales.- Son responsables de la calidad y cantidad de los

bienes que se hallen en el local, su ingreso desde la recepción hasta salida de este. Es

responsable por coordinar e informarse sobre disposiciones para tratamiento, exhibición,

conservación y venta de productos. Supervisión y control de procedimientos, trato a los

productos por sus subordinados. Verificación de uso adecuado de bienes para

almacenamiento, exhibición y conservación de productos y las demás funciones que le

hayan asignado.

100

Subproceso Actividad Responsable

Planificar el abastecimiento de productos para las sucursales

para evitar los sobre stock y los bajo stock

Monitorear los días de inventario en las sucursales

para ver que se cumplan las políticas.

Analizar ventas para evaluar el comportamiento de los productos.

Revisar existencias en bodegas y perchas.

Registrar manualmente los datos en formatos de productos en déficit.

Registrar datos del pedido sugerido.

Ubicar producto y proveedor e ingresa al sistema.

Liberar o sacar el producto.

Revisión de pedidos, sugiere revisión y corrección Administración local

Revisar la sugerencia de las sucursales.

Consolida los pedidos de todas las sucursales.

Generar orden de compra por local y proveedor.

Verificar el pedido registrado en el sistema. (Alternativo)

Generar orden de compra por local y proveedor.(Alternativo)

Entregar documentación factura y espera para la entrega de productos. Proveedor/ Transportista

Recibir documentación por parte del Proveedor.

Verificar los productos con orden de compra y factura.

Enviar los productos a digitación-almacén.

Devolver productos que no cumplen con lo solicitado.

Verifica los documentos.

Ingresar el producto al Sistema Informatico para que conste en KARDEX

Enviar documentación de la recepción a Contabilidad.

Recibir documentación y productos no perecibles. Centro de Distribución

Elegir la mercadería a ser comprada.

Llevar el producto a la caja.

Recibir factura o documentación.

Pasar los productos por el lector de código de barras para que se realice la salida

de mercadería en el sistema

Cobrar al cliente (Efectivo, tarjeta o cheque)

Emitir el Comprobante.

Planificar el inventario y comunicar al almacen.

Realizar Toma Física de los productos y cotejar con lo que se tiene en el sistema.

Verificar diferencias y determinar segundo conteo de los ítems que creen

pertinentes

Realizar la finalización del inventario y entrega disponible juntamente con el

respaldo físico y magnético de la toma física de inventarios

Determinar informe de diferencias en cantidad y valor y envían a Jefe de Logística

para aprobación

Personal Inventarios y

Almacén

3. Administración y

Control de Inventarios

2. Gestión Inventarios

AP

OY

OSU

STA

NT

IVO

S

Proceso

GO

BE

RN

AN

TE

S

1. Gestión Estratégica de

Inventarios

MATRIZ DE PROCESOS DE INVENTARIOS

1.1 Planificación de Inventarios Especialista de Planificación

Área Comercial

Centro de Distribución

2.1 Realización de Pedidos

2.2 Recepción de Productos

Personal local

2.3 Venta Salida de Mercaderia

3.1 Inventario Físico del

Almacén

Cliente

Cajera

Personal de Recepción

Producto

Digitador de Bodega

4.2.1.3 FASE 3: Matriz de Procesos

Figura 4. 7 Tabla matriz de procesos

101

En el gráfico anterior se puede observar los procesos distribuidos con sus subprocesos y las

actividades con sus responsables de acuerdo a lo ya establecido en el mapa de procesos del área de

Inventarios de la empresa Mega Santamaría.

4.2.1.4 FASE 4: Flujogramas de los procesos

Tabla 4. 1 Simbología de diagrama de flujo

DETALLE SIMBOLOGIA

INICIO/FIN

PROCESOS

DECISION/CONDICIÓN

LINEAS DE FLUJO

DOCUMENTACIÓN

ALMACENAJE

4.2.1.4.1 Flujo de procesos de realización de pedidos de mercadería

102

Figura 4. 8 Flujo proceso de realización de pedidos

Per

son

al L

oca

lA

dm

inis

trad

or

Lo

cal

Áre

a C

om

erci

alC

entr

o D

istr

ibu

ció

nInicio

Verifica pedido consolidado con

sugerido sistema

Conforme?

Abastos?

Revisa existencias en bodegas y perchas

NO

SI

Registra manualmente datos en biblias de

productos con déficit

Fin

Ubica productos y proveedor

Ingresa a sistema y registra datos

personales

Genera orden de compra por local y

proveedor

Genera orden de compra consolidada

NOConforme?

Envio a Proveedor via mail

Sugiere revisión y Corrección

Revisa sugerencias

Consolida pedidos de la cadena

Libera pedido

Revisa pedidos al azar o productos especiales

nuevos, promoción

Registra datos de pedido sugerido

(repite proceso para

otros)

Cierra sistema

Modifica

NOConforme?

Libera pedidos consolidado de la

cadena

Modifica

Poceso

Alternativo actual

103

4.2.1.4.2 Flujo de procesos de recepción-ingreso de productos

Figura 4. 9 Flujo proceso de recepción - ingreso productos.

Prov

eedo

r /

Tra

nspo

rtis

ta

Pers

onal

de

rece

pció

n fí

sica

prod

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Loc

al

Dig

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r In

gres

os /

Egr

esos

Bod

egas

Cen

tro

Dis

trib

ució

n

Inicio

Imprime documento y a firmas proveedor, recepción

Conforme?

Entrega documentos y espera entrega

productos

SI

Proveedor entrega producto

Fin

Registra productos y libera ingreso

Junta documentos

NOConforme?

Envio documentos a contabilidad

Supervisa proceso

Revisa documentos de recepción

Libera ingreso

Toma documentos proveedor y convoca

Verifica productos con orden compra

consolidada y

paletizado

Devuelve producto y registra novedades

Envia productos a bodega o picking

Modifica datos eningreso y registra

observacionesNO

Conforme?

Notifica y devuelve a proveedor

Coloca en orden de llegada para que

personal de

recepción recepte el

producto

Poceso Perecibles

Revisa documentos

SI

Ingresa a sistema, ubica orden compra

y carga a registro

ingresos

SI

NO

Firma ingresos y retiene copia

Cierra sistema

Inicio

Entrega documentos y espera entrega

productos Toma documentos proveedor y convoca

a entrega-recepción

NO

Conforme?

Notifica y devuelve a proveedor

Coloca en orden de llegada para que

personal de recepción

recepte el producto

Revisa documentos orden de pedido

SI

Conforme?

proveedor entrega producto

Recibe producto y registra novedades

en pedido

Envia documentos a Digitador

Verifica productos con orden compra y

factura Devuelve producto

Envia productos a bodega / almacén

SI

NO

Imprime código barras y recepción

Envia a firmasproveedor, recepción

Proveedor firma ingresos y retiene

copia

Fin

Junta documentos

Archiva Documentos

Cierra sistema

Poceso No Perecibles

B

B

A

A

C

C

104

4.2.1.4.3 Flujo de procesos para la venta-salida mercadería -facturación

CLIENTE CAJERA

Figura 4. 10 Venta-salida mercadería-facturación

Inicio Pasa los productos por el

lector de código de barras

para que se realice la

salida de mercadería en el

sistema

Fin

Lleva la mercadería a

ser facturada a caja

Recibe efectivo cheque

o comprobante de

retención como pago

Emite comprobante

de pago

Recibe: factura, y

retención del ser el

caso

Cobra al cliente

105

4.2.1.4.4 Flujo de procesos de Inventario Físico.

Figura 4. 11 Flujo proceso inventario físico permanente

Co

ord

inad

or

Zo

nal

Ad

min

istr

ado

r

Lo

cal

An

alis

ta d

e

Dat

os

Res

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ció

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Res

po

nsa

ble

Co

nte

oP

erso

nal

asi

gn

ado

par

a in

ven

tari

o

Inicio

Registra datos de productos contados

NOAprueba

ajuste?

Datos

conforme

NO

SI

A

AAutoriza

ajuste?Planifica Inventarios

NO

SI

Comunica a local el plan de trabajo

Emite informe

Toma medidas correctivas con Comercial

Analiza diferencia

Realiza ajuste

Fin

Organiza recursos

Aprueba planComunica a Coordinador

Solicita plan de inventario adicional

NO

Ajuste?

Solicita autorización para

ajusteConsolida

conteos

Imprime hoja de

diferencias

Analiza diferencias

Cuenta producto

Marca producto con

cantidad real

Registra datos ubicación y quien

cuenta en sistema

Entrega documento firmado a Analista

de Datos

Cierra proceso, imprime y firma

documento

Entrega documento a Responsable

conteo para firma

Registradevolución/faltante

y ajusta

Organiza sección

Imprimedocumentos

106

4.2.1.5 FASE 5: Administración de Inventarios

El modelo de Gestión de Inventarios propuesto para Supermercados Santa María es el siguiente:

Figura 4. 12 Modelo Propuesto para la Administración de Inventarios

La administración de inventarios pretende controlar los inventarios mediante la aplicación de un

modelo. El proceso incluye subprocesos manuales, automáticos y mixtos. Los manuales

comprenden el manejo físico de la mercadería desde la recepción hasta la entrega del producto al

cliente o en la logística inversa hasta entregar devoluciones al proveedor o definir el destino

conforme las normas impuestas. Los procesos automáticos lo ejecuta el sistema informático como

el kárdex. Los procesos mixtos se desarrollan manualmente y con aporte del sistema informático,

esto es el registro en el sistema informatizado las entradas o salidas de mercadería.

Control Externo Compras

Marketing

Personal Operaciones

Sistemas TI

GESTIÓN Y CONTROL

INVENTARIOS

Ingresos – Salidas

Stocks

Controles Pedidos

Devoluciones Procesamiento-Reportes

Seguridades y Auditoría

BODEGA CENTRAL

Despachos

Control

VENTAS

Salida Cajas

Mayor-Menor

CL

IEN

TE

Proveedores

No Perecibles

Recepción Almacenamiento

Exhibición

Pérdidas Hurtos

Devoluciones Daños / Caducados /Maltrato

Tratamiento Control Físico

Calidad

Transferencias

Entrada / Salida

Proveedores

Perecibles Despachos

Otros Locales Otros Locales

Auditoría

Evaluación

Riesgos Riesgos

Op

era

cio

nes

Fís

ica

s

NORMAS POLÍTICAS PLANES

Valor Agregado Valor Agregado

107

El proceso se inicia con la Recepción física de Mercadería en el local sea directamente de

proveedores (Perecibles) o desde la Bodega Central (No perecibles); en el primer caso se requiere

verificar la mercadería, pesar, contar, comprobar niveles de calidad, caducidad, estado,

desperdicios.

El siguiente paso consiste en el registro de la mercadería que se recibió, en el sistema informático,

como son las cantidades, proveedor, fecha. Aquí también se verifica requisitos de factura (para

documentos físicos), pedidos.

Los siguientes procesos informáticos son el registro en el kárdex y en el sistema de contabilidad

(inventarios valorados, créditos), los cuales no requieren acción alguna.

A partir de la recepción un grupo de producto va a la bodega temporal o directamente a la

exhibición en el almacén y otros pasan a procesarse (carnes rojas) para salir a la venta. En las dos

formas es primordial el trato al producto, almacenamiento o exhibición adecuados conforme el tipo

de bien. En el proceso se observa producción de desperdicios, a los cuales se debe dar el

tratamiento adecuado para baja del inventario.

En la exhibición se observará las disposiciones que se emitan para su muestra al público en el lugar

asignado, bajo las condiciones que este exija, esto puede ser el blanco para personas que hurtan el

producto, consumen dentro de los locales y no pagan o registran la salida. Este tipo de

comportamientos pude ser tanto internos como externos, por lo cual se hace necesario un

monitoreo permanente y determinar niveles de pérdidas por este motivo que lo deberá manejar

únicamente niveles superiores para evitar pérdidas deliberadas.

La ventas constituyen el proceso informático final para el producto en la empresa, de la forma

como se de salida a este se alimentará la información del kárdex, esto es descargar del ítem

correcto cada movimiento, en igual forma registra correctamente los ingresos por ventas en

contabilidad.

El despacho, sobre todo al por mayor es fundamental el control para evitar salida dolosa del

producto sin registro con complicidad de funcionarios internos.

Las devoluciones implican realizar el proceso en forma inversa esto es devolver del almacén a la

recepción y registro de movimiento hasta dar el destino final, devolver al proveedor (se lo ejecuta

para muy pocos productos) o destinar a destrucción.

108

La unidad de control de inventarios tiene potestad para verificar los procedimientos en cada fase

del proceso o subprocesos, tanto manuales como mixtos y realizar pruebas con conteos físicos de

los productos en forma aleatoria en cada punto de venta y en forma diaria. En caso de encontrar

diferencias, se investiga el origen de las mismas e informa a niveles administrativos superiores

para el tratamiento respectivo y al área pertinente de acuerdo con los orígenes de la misma, quienes

buscarán soluciones legales y autorizadas para el problema.

El inventario físico es una tarea específica de la unidad de control de inventarios quien debe

coordinar y ejecutar aleatoriamente una constatación de cantidades in situ de las disponibilidades

en cada local.

La administración de Inventarios consiste en determinar las cantidades apropiadas a solicitar a

proveedores de manera que no exista sobre stock o falte, salvo el caso de situaciones no previstas

en el desarrollo normal de las actividades diarias de la empresa. Esto permite cotejar la facturación

de los proveedores con los reales requerimientos de la empresa para un determinado tiempo a fin de

mantener la menor cantidad de inmovilizado

Los objetivos para el desarrollo y control de inventarios son los siguientes;

Proporcionar un instrumento básico para la administración y control de inventarios, que

garantice la disponibilidad de bienes para satisfacer la demanda del cliente, evitar exceso

de recursos inmovilizados, minimizar pérdidas o adquirir y mantener bienes sin rotación.

Generar confianza en la administración de la empresa por una gestión eficiente y oportuna

de los inventarios de mercadería, logrando así que tanto la dirección de la empresa como el

personal se comprometa a llevarlo a cabo.

Definir responsables en el área de inventarios y capacitar a los empleados para que tengan

conocimiento las políticas y procesos de los inventarios.

Conocer los riesgos de los inventarios y tratar de reducirlos.

Crear flujogramas con los respectivos procesos más importantes del área de inventarios con

sus respectivos indicadores para una correcta toma de decisiones.

Utilizar de la mejor maneja los sistemas informáticos que la empresa posee, para una

gestión eficaz y eficiente en las sucursales de la empresa Mega Santamaría.

109

Complementariamente se determina las políticas de inventarios, que comprenden las disposiciones

de carácter general necesarias para la administración y control de los mismos, entre las principales

directrices se tiene:

La empresa debe contar con un sistema informático fiable. Se proveerá los accesos y claves

respectivos a cada funcionario según función.

El Área de Costos utilizara el método de valoración de Inventarios promedio ponderado

como las Normas Financieras lo señala.

Administración de sistemas y tecnología debe llevar un monitoreo permanente del entorno

informático físico y virtual para detectar problemas, virus, sustracción de información,

entre otros.

El Área Comercial deberá emitir información sobre la recepción y tratamiento a los nuevos

productos aceptados y creados.

El Área Comercial deberá crear y mantener un manual para calificación de productos al

momento de la recepción, de acuerdo con temporadas, tipos y proveedores.

El Área Comercial establecerá los parámetros para la recepción de los productos de

proveedores que cumplan con medidas de control de calidad y transporte adecuado.

El Área Comercial establecerá los porcentajes o medidas de castigo y descuentos para los

proveedores por falla de calidad en el producto como lo son: envases, envolturas (kavetas,

palets, costales, otras), bases, humedad e impurezas.

El Área financiera, Auditoría, establecerán formalmente los mecanismos claros para el

tratamiento de productos de bajas, consumo al interior de los locales no detectados (de

clientes, personal interno) maltrato o pérdidas no descubiertas.

El Área financiera, Auditoría, establecerán procedimientos formales para valorar pérdidas

naturales en los productos como mermas por deshidratación, impurezas.

El administrador o máxima autoridad de los locales deberá verificar que se den

cumplimiento a las políticas y normas establecidas para los inventarios.

110

El Área respectiva deberá contratar y mantener vigente cobertura de seguros para la

mercadería de todos los locales y bodegas con el fin de cubrir riesgos por robos o

siniestros.

Para los pedidos y recepción de mercadería se establecerán calendarios, horarios y plazos

debidamente coordinados con locales, proveedores y Centro de Distribución, los cuales se

distribuirán entre los afectados y colocará en archivos y lugares visibles.

Los inventarios físicos se lo realizaran mediante el método ABC.

a. Políticas específicas para realización de pedidos.

Tabla 4. 2 Políticas específicas para realización de pedidos

POLÍTICAS ESPECÍFICAS PARA REALIZACIÓN DE PEDIDOS

Para la ejecución de pedidos se tomará en cuenta las disposiciones del área comercial sobre

productos de temporada, nuevos, promociones, negociación con proveedores, espacios en

bodegas y perchas, rotación, tiempo de reaprovisionamiento, disponibilidad del producto,

facilidades para su obtención, caducidad, costos de ordenar, fines de semana y mes, quincena y

otros que se disponga.

Para los pedidos a proveedores se deberá tomar en cuenta las sugerencias de los

administradores de cada local, con base en los rangos de stocks máximos o mínimos que se

defina en el sistema informático.

Variaciones no programadas en la demanda particular de productos en cada local se coordinará

con el área comercial respectiva para verificar causas, ajustar parámetros, modificarse pedidos

temporalmente o pedirse inmediatamente el producto.

Los pedidos de productos nuevos se realizarán en las cantidades y condiciones estrictas que el

área comercial lo defina en negociación con proveedores. A los proveedores deberán

informarse sobre condiciones de rotación y mantenimiento en percha (tiempos) de sus

productos.

Las sugerencias de pedidos de cada local se realizarán con al menos dos días de anticipación en

bienes no perecibles y un día para perecibles, según calendario que defina el Área Comercial.

111

b. Políticas específicas para la recepción de productos

Tabla 4. 3 Políticas específicas para la recepción de productos

POLÍTICAS ESPECÍFICAS PARA LA RECEPCIÓN DE PRODUCTOS

Todos los productos deberán observar los niveles de calidad en cuanto a peso, color, etc.,

aspectos que se emanarán del Área Comercial conforme las negociaciones con el proveedor.

De incumplirse con alguna característica mínima el responsable informará a superior y al

Área Comercial para autorización o no del ingreso del producto a la empresa y las

condiciones en las que se recibirá.

Todos los productos perecibles se recibirán en kavetas o envases adecuados y autorizados

para el efecto, los cuales deben ser parte de la negociación con proveedores en tipos

En la recepción de perecibles se aplicarán y descontarán porcentajes o pesos autorizados y

negociados con proveedores por kavetas, envases, envolturas, humedad e impurezas del peso

total del bien.

No se recibirán productos que no cumplan con las mínimas medidas sanitarias en procesos,

procedencia, transporte y manipulación. Esta condición es parte de la negociación comercial.

No se podrá recibir más del producto autorizado, aún a título gratuito, de ser necesario o

parte de la negociación del Área Comercial.

La facturación del producto se recibirá únicamente por las cantidades y productos completos

netos (que no incluya pesos de kavetas o envases) que no rebasen la orden de pedido; esto es

la factura expresará únicamente lo receptado. No se recibirá facturas con valores superiores a

lo entregado, en este caso el proveedor emitirá el documento solamente por el suministro.

Los documentos habilitantes para la entrega-recepción del producto por parte de proveedores

son la factura o documento habilitante del proveedor en caso de factura electrónica, y la

orden de pedido de la empresa, las cuales deben concordar o no ser superior la factura al

pedido.

En la recepción de los bienes no perecibles o empacados el encargado revisará al azar al

menos el 10% para constatar calidad, cantidad, caducidad e integridad del producto.

No se recibirán productos con la mínima contaminación por cualquier motivo, incluido

aroma (detergentes y otros).

En caso de pasarse productos caducados o por expirar no se exhibirán e informarán a

comercial para las devoluciones o soluciones del caso.

En caso de transferencias entre la bodega central y locales de la empresa los documentos

habilitantes son la transferencia interna, guía de remisión.

Las transferencias internas entre locales serán mínimas y debidamente autorizadas por

encargados del Área Comercial.

112

Tabla 4.3 Políticas específicas para la recepción de productos (continuación)

En caso de novedades encargados de recepción y registro informarán a inmediato superior,

área comercial y control de inventarios, conforme la situación para su verificación,

tratamiento, solución y seguimiento.

La empresa proveerá los vehículos, recursos y mecanismos de transportación interna

adecuados para el traslado de los bienes hasta la exhibición, almacenaje o procesos internos.

Formato órdenes de compra.

Figura 4. 13 Formato orden de compra

Orden de Compra

Fecha Emisión: No.

Proveedor: Unidad Negocio:

RUC: Vencimiento:

Dirección:

Línea Código Producto Unidad Cant.

Observaciones:

Solicitado: Aprobado:

CÓDIGO: MSM-LOG-FOR-006

REVISIÓN: 2

FECHA: 09/12/2013

SUCURSAL:

BODEGA ALMACEN

ACHOCCHA Kg. 2 PER KG P

AGUACATE Kg. 4 PER KG P

AJI Kg. 5 PER KG P

AJO CASCARA Kg. 7 PER KG P

AJO Kg. 6 PER KG P

ALBACA ATADO 302 PER UN P

ALCACHOFA KG. 73183 PER KG P

APIO ATADO 304 PER UN P

ARAZA Kg. 8 PER KG P

ARVEJA Kg. 9 PER KG P

MARCA DESCRIPCION CODIGOCANTIDAD CONTADA

MEGA SANTA MARÍA

FORMATO INVENTARIO PERECIBLES

CATEGORIA UNIDAD ESTADOS

113

c. Políticas específicas para registro del producto

Tabla 4. 4 Politicas específicas para registro del producto en el sistema JD

POLITICAS ESPECÍFICAS PARA REGISTRO DEL PRODUCTO EN EL SISTEMA JD

El personal de registro ingresará al sistema informático todos los bienes por compras o

ingresos adicionales autorizados (bonificaciones) sin costo, únicamente los destinados para la

venta.

El personal de recepción verificará requisitos legales y autorizaciones de los documentos

comerciales que respaldan la entrega del producto; esto es los requisitos del SRI, caducidad,

autorización.

El registro de todos los bienes que ingresen al local se lo realizarán a través del sistema

informático vigente, para lo cual el personal operador-digitador deberá ser capacitado y

entrenado en sus principales funciones y conocimiento de los bienes-mercadería de la

empresa.

Todo producto que ingrese al local en calidad de compra con costo o sin costo autorizado para

comercializarlo, se registrará en el sistema informático para evitar desfases en los kárdex, o

sustracción interna.

Todos los ingresos se registrarán en cada local en la zona de almacén, es decir no hay

bodegas.

Los productos que ingresen en calidad de bienes para degustación, regalo adicional sin costo a

cargo de impulsadores o similares, deberán hacerse con un documento habilitante, el cual se

verificará por parte del funcionario encargado de la gestión del área respectiva (perecibles,

abastos o bazar) y el proveedor o transportador, se almacenará con las seguridades del caso y

controlará su movimiento interno.

d. Políticas para Almacenamiento

El almacenamiento de productos debe observar las normas respectivas para cada tipo en

relación a:

Ubicación, tiempo de permanencia en bodega, humedad, familias de productos,

rotación, apilamiento, temperatura, forma de Traslado, apertura de empaques

(cajas, fundas, costales, otros), facilidad para Sustracción, distancias de pisos,

paredes, techos, generadores y otros, tipos de palets, condiciones especiales,

manipulación.

114

Tabla 4. 5 Politicas de almacenamiento de mercadería

POLÍTICAS DE ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍA

La bodega o zona de almacenamiento debe estar señalizada debidamente para mostrar

ubicación de productos.

A la zona de almacenamiento debe ingresar únicamente personal autorizado

La manipulación de los productos debe hacerse observando las normas de seguridad e higiene

del personal, para garantizar mínimos riesgos y la integridad del producto.

En reaprovisionamiento, los productos del nivel de seguridad o más antiguos en espera

deberán reubicarse a primera mano para ser los siguientes en despacharse.

En caso de abastos los productos se almacenarán en bodega, pero no se registrará ingresos a

esta sino al almacén.

Todos los productos por caducarse, deben sacarse de exhibición con 30% de su vida útil

faltante para el efecto.

La empresa dotará los medios para almacenamiento seguro como palets, coches para

transportación, control de plagas (ratas, ratones, insectos), humedad, limpieza, circulación de

aire, soporte y seguridad.

e. Políticas para exhibición y promociones.

Tabla 4. 6 Políticas para exhibición y promociones

POLÍTICAS PARA EXHIBICIÓN Y PROMOCIONES

Los bienes que ingresen por promociones para el cliente como degustaciones se verificarán con

documento y autorización del área comercial, se les asignará una zona específica, deberán tener

una identificación visible e informar a personal de perchas para no tomar y llevar a exhibición.

Para cada retiro del producto la persona responsable solicitará autorización a fin de proveerle

tal requerimiento. El responsable llevará un control de cada movimiento y al final de la jornada

se verificarán saldos.

El producto sobrante de promociones para el cliente se verificará y constatará cantidades y

condiciones con responsable del impulso, se almacenará en lugar adecuado con identificación

hasta entrega al proveedor o responsable externo. El custodio será el encargado de la zona

donde se ubica este producto hasta la entrega al responsable de este bien. Esta entrega deberá

estar negociada para retirarse inmediatamente de la empresa.

Para promociones que incluyan productos adicionales, estos se incluirán con otros artículos

debidamente empacados, según acuerdo con proveedores o decisión del área comercial. En caso

de entregarse adicionales sueltos se lo hará fuera del local y a la salida del cliente.

115

Tabla 4.6 Políticas para exhibición y promociones (continuación)

Los productos nuevos se quedarán en percha máximo 14 días, para bienes de larga duración (un

mes o más) y para corta duración se tendrá en cuenta su caducidad y deterioro, período que no

sobrepasará lo anterior. Para bienes de corta duración se podrá solicitar hasta dos veces. De no

existir rotación se cambiará estrategias de introducción o dará de baja el producto e informará a

Comercial y a proveedor. Cualquier cambio lo definirá el Área Comercial e informará a locales.

f. Políticas para Ventas.

Tabla 4. 7 Políticas para ventas

POLÍTICAS PARA VENTAS

Los productos deben darse salida por medio del código de barras o interno, los cuales deben ser

mínimos y comunicarse a personal de bienes al peso, cajas para su aplicación correcta.

Para la salida debe observarse el producto y confirmar si es el que se debe dar salida (se

cambian etiquetas en el lapso a la caja, se mezclan productos en un solo empaque)

El personal de cajas debe ser capacitado en productos de difícil identificación como aseo

personal, gelatinas, perecibles, entre otros.

En caso de devolución o ventas por mayor, se debe verificar que el producto devuelto o muestra

para el pedido se ubique luego en el almacén, fuera de las cajas.

Control de inventarios debe hacer análisis de formas de venta, errores y otros similares para

proponer mejoras, cambios, aplicación o ajustes a procedimientos.

Los productos al por mayor deben ubicarse en una zona segura que no incite a sacar sin el

registro en cajas.

g. Políticas para Inventario Físico.

La unidad de control de inventarios tiene potestad para verificar los procedimientos en cada fase

del proceso o subprocesos, tanto manuales como mixtos y realizar pruebas con conteos físicos de

los productos en forma aleatoria en cada punto de venta y en forma diaria. En caso de encontrar

diferencias, se investiga el origen de las mismas e informa a niveles administrativos superiores

para el tratamiento respectivo y al área pertinente de acuerdo con los orígenes de la misma, quienes

buscarán soluciones legales y autorizadas para el problema.

116

El inventario físico es una tarea específica de la unidad de control de inventarios quien debe

coordinar y ejecutar aleatoriamente una constatación de cantidades in situ de las disponibilidades

en cada local.

La planeación consiste en determinar las cantidades apropiadas a solicitar a proveedores de manera

que no exista sobre stock o falte, salvo el caso de situaciones no previstas en el desarrollo normal

de las actividades diarias de la empresa. Esto permite cotejar la facturación de los proveedores con

los reales requerimientos de la empresa para un determinado tiempo a fin de mantener la menor

cantidad de inmovilizado.

Par el inventario físico se considera dos modalidades: inventario cíclico durante el ciclo normal de

operaciones de la empresa y el de fin de periodo. En el primer caso, de acuerdo con instructivo de

inventarios cíclicos (Mega Santa María S.A., 2013), se considera las siguientes modalidades:

Inventario Cíclico Planificado ABC: Clasificación de ítems de acuerdo al índice de rotación,

costos y margen. Se realiza a todas las Sucursales excepto Detalles y Regalos, en las

ubicaciones Almacén y Bodega.

Inventarios por categorías o sub categorías: Son grupos de ítems de una misma clasificación

que se realiza de la toma física sea del almacén o bodega.

Inventario Cíclico Planificado Solicitado: Cualquier producto que requiera revisión, en la

ubicación y Sucursal que sea necesario.

Para su ejecución se aplicará las siguientes instrucciones:

El inventario cíclico se determinará mediante la clasificación de ítems de acuerdo al índice de

rotación, costos y margen (clasificación ABC) y de acuerdo a la siguiente tabla:

Tabla 4. 8 Clasificación ítems de acuerdo a índices

CLASIFICACIÓN INVENTARIO TIEMPO

A Serán contados una vez al mes

B Serán contados cada dos meses

C Serán contados dos veces al año

117

Los Coordinadores Zonales son los responsables de realizar la planificación de Inventarios

Cíclicos cada viernes.

Los Coordinadores Zonales deben enviar la planificación del inventario cíclico máximo hasta

el día Lunes de cada semana, para que el Administrador puede organizar el recurso para la

toma física del inventario, caso contario el Administrador puede suspender la toma física.

Los ajustes realizarán los Coordinadores Zonales una vez que el Administrador envíe vía el

correo de aceptación de la (s) diferencia (s) existentes.

La Autorización de ajustes del inventario se realizarán de acuerdo a la siguiente tabla:

Tabla 4. 9 Autorización de ajustes inventario

RESPONSABLE MONTO

Coordinador Zonal Hasta USD $200

Jefe de Logística Hasta USD $1000

Vicepresidencia Mayor USD $1001

El Administrador tiene que solicitar una Planificación de Inventario Cíclico Adicional, en el

caso en que no esté de acuerdo con el saldo de un ítem determinado.

El Analista de Logística debe enviar a las sucursales mensualmente el ERI previa revisión del

Jefe del Área.

Los responsables del conteo deben ser rotativos.

Para el inventario físico de fin de año se deben tomar las siguientes medidas:

El Administrador, Jefe de Almacén y Analista de Inventarios son responsables de la

coordinación, ejecución y cumplimiento de la Toma Física de Inventarios de la Sucursal.

Bajo ningún concepto el personal de las Sucursales Mega Santa María puede entregar

información de los inventarios.

El Auxiliar Contable responsable de coordinación de Cajas debe realizar la valoración y cierre

hasta el 27 de diciembre.

118

Para el cierre deben realizarse todos los movimientos del caso como devoluciones ingresos de

bonificaciones de última hora o similares. El día del inventario el sistema se utilizará

únicamente para el registro del conteo físico.

El Jefe o Asistente de Mercadeo debe realizar y entregar la cuña a ser perifoneada en el

almacén donde se informe a los clientes que las fechas establecidas para el inventario de fin de

año no habrá atención al público con una semana de anticipación.

Los Jefes o Asistentes de Compras deben informar a los proveedores vía e-mail el cronograma

de no recepción de mercadería, debido a la realización de inventarios físicos y coordinar las

fechas para recepción de mercadería, a fin de garantizar un corte adecuado de las operaciones y

evitar posibles faltantes de stock.

Los Analistas Zonales o control de inventarios deben solicitar los suministros al área de

adquisiciones, quien deberá garantizar los materiales en la cantidad solicita y de forma

oportuna, de acuerdo al número de personas por cada sucursal.

h. Políticas para Devoluciones o Bajas.

Las devoluciones comprenden productos a entregarse al proveedor con quien previamente se

acordó su reintegro por las siguientes causas:

Producto caducado o por caducarse.

Producto con daño proveniente del proveedor.

Producto contaminado desde el origen.

Producto deteriorado por tiempo de permanencia en el local sin rotar.

Producto que no se vendió en 2 semanas a partir de su ingreso.

Producto con daños por manipulación del cliente, de acuerdo a convenio con

proveedor.

Producto en mal estado, en este caso se informará a proveedor y dará baja

(destruir), si produce contaminación, según norma establecida para el efecto por

contabilidad.

Otros con acuerdo entre proveedor y empresa y que la ley no lo prohíba.

Las devoluciones se registrarán y emitirán el respectivo documento de respaldo y se entregará

el producto al proveedor.

119

Los productos para devolución desde las diferentes áreas del local se trasladarán a despacho y

almacenará conniventemente, se registrará y esperará hasta entrega a proveedor en su próxima

visita, en caso de acordarse esta situación.

Se dará de baja productos que perdieron su funcionalidad, integridad, calidad o aptitud para

uso o consumo humano, siempre que estos:

No provengan de fallas o actuación de parte del proveedor.

No se hayan acordado su devolución.

Las normas legales no contemplen o prohíban su devolución.

Susceptible de devolución y no exista a quien devolver.

Resolución legal (entes de control) o superior interna (autoridades máximas de la

entidad), debidamente sustentada y con responsables (actas).

Las bajas se realizarán con respaldo de resolución superior, acta de bajas, presencia de

autoridades internas, responsables de locales y contabilidad.

Los productos de baja se destinarán a destrucción (basura), donación si es apto para uso o

consumo (con documento habilitante).

Estas son las principales políticas que se recogen de las actividades habituales de la empresa,

las cuales en un alto porcentaje existen pero no están formalizadas.

Formatos para inventario físico perecibles / no perecibles

Figura 4. 14 Formato para realización inventario físico en área productos perecibles

En (Instructivo de Usuario JD Edwards)

CÓDIGO: MSM-LOG-FOR-006

REVISIÓN: 2

FECHA: 09/12/2013

SUCURSAL:

BODEGA ALMACEN

ACHOCCHA Kg. 2 PER KG P

AGUACATE Kg. 4 PER KG P

AJI Kg. 5 PER KG P

AJO CASCARA Kg. 7 PER KG P

AJO Kg. 6 PER KG P

ALBACA ATADO 302 PER UN P

ALCACHOFA KG. 73183 PER KG P

APIO ATADO 304 PER UN P

ARAZA Kg. 8 PER KG P

ARVEJA Kg. 9 PER KG P

MARCA DESCRIPCION CODIGOCANTIDAD CONTADA

MEGA SANTA MARÍA

FORMATO INVENTARIO PERECIBLES

CATEGORIA UNIDAD ESTADOS

120

4.2.1.6 FASE 6: Control de inventarios

Los principales riesgos a los que se exponen los inventarios son los siguientes:

Tabla 4. 10 Riesgos de inventarios

Riegos de inventarios

Daños físicos. Implica destrucción de la estructura y conformación material del producto

con implicaciones químicas o físicas.

Caducidad. Productos especialmente perecibles tienen una vida útil corta, por tanto, es

importante verificar permanentemente este aspecto. Un producto caducado

puede ser objeto de sanción la empresa por parte de autoridades e impactar

negativamente en la referencia de clientes.

Contaminación. Se produce cuando un producto se expone a sustancias toxicas, se da

tratamiento en condiciones antihigiénicas, se mantiene sin las debidas

seguridades y exigencias específicas de temperatura, humedad, se

transporta en condiciones no adecuadas.

Pérdida de

Propiedades.

Se puede dar cuando el producto pierde su brillo, textura, color, sabor,

aroma, forma, características químicas, por maltrato o similares.

Apropiación Ilícita

de parte externa

como interna.

Comprenden hurtos por parte de clientes, destrucción deliberada, consumo

interno o robos; en el caso interno puede darse el mismo caso con personal

de la propia empresa

Pérdida de valor. Incluye caída del valor en el mercado por bajas en costos de parte de

productores, baja de aranceles, promociones en la competencia, producto

único y similar que produzca un precio por debajo del que el cliente puede

obtener en cualquier lugar de distribución.

Obsolescencia. También constituye una forma de pérdida de valor por cuanto se presenta

en el mercado, sustitutos con mayor valor agregado, menores costos, paso

de moda, otros componentes, mejor presentación, mayores funciones,

diseños modernos, más capacidad, tecnología, entre otros.

Diferencias en

Inventarios.

Implican cantidades que difieren entre lo físico y los registros internos de

la entidad. Las diferencias pueden darse en más o en menos en diferentes

ítems.

SOBRE STOCK Y LOS QUIEBRES DE STOCKS: Debemos aplicar

el pedido óptimo y un stock de seguridad.

121

Todas estas formas generan pérdidas para la empresa, lo cual repercute en los resultados. Por eso

para mitigar los riesgos que se pueden presentar se debe realizar lo siguiente:

Se debe exigir a los proveedores productos de óptima calidad, con la cantidad y empaque

definido.

Los proveedores deben asumir los gastos derivados por cualquier falla de calidad del

producto.

Se debe exigir a todos los proveedores llevar a cabo inspecciones habituales de su

producto, para evitar daños.

Para lo que son robos o expropiación trabajar en concientización con el cliente y colocar

más guardias de seguridad para la vigilancia de los productos.

El personal de perchas también debe estar al pendiente de la mercadería que está en la

percha de los locales para no mantener productos caducados, y brindar un mejor servicio a

los clientes.

Esta fase se obtendrá los siguientes beneficios:

Reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias y

Asegurar la disponibilidad de existencias. Cantidad optima de pedidos.

Determinación de los métodos de registro, los puntos de rotación, las formas de

clasificación de inventarios determinados por los métodos de control.

Para esto vamos a utilizar el Modelo Economic Order Quantity, es un modelo determinista.

4.2.1.6.1 Cantidad económica de pedido de los Inventarios.

Este método busca obtener el cálculo de la cantidad de la mercancía que se debe pedir para

minimizar costos toma en cuenta:

La demanda constante de un producto.

El costo de mantener el inventario.

El costo de ordenar el producto.

122

Para utilizar este método se debe tomar en cuenta los datos históricos referente a la venta de

productos del año 2015, los mismos que servirán para el cálculo promedio de unidades vendidas en

el año. Los costos de compras, costos de mantenimientos y costos de los pedidos en relación con

cada producto, los datos fueron proporcionados por la empresa, el costo del pedido se establece un

porcentaje del 4% del costo del producto.

Figura 4. 15 Comportamiento de inventarios

SIMBOLOGÍA

DEMANDA D

COSTOS FIJOS F

PRECIOS p

COSTO ALMACENAJE

h

CANTIDAD Q

Tabla 4. 11 Cantidad económica de pedido de los Inventarios

Q C. PRODUCTO C. ORDENAR C. ALMACENAR C. TOTAL OBSERVACIÓN

10000,00 253800,00 20,52 17390,00 271210,52

200,00 253800,00 1026,00 347,80 255173,80

500,00 253800,00 410,40 869,50 255079,90

300,00 253800,00 684,00 521,70 255005,70 MÍNIMO

600,00 253800,00 342,00 1043,40 255185,40

500,00 253800,00 410,40 869,50 255079,90

27000,00 253800,00 7,60 46953,00 300760,60

123

Conclusiones:

Con la aplicación de este Modelo se puede evidenciar que a medida que incrementa el número de

pedidos:

Cantidad a solicitar disminuye

El costo de pedido incrementa

El costo anual de mantener el inventario disminuye

4.2.1.7 FASE 7: Indicadores de Gestión

Tabla 4. 12 Indicadores de Gestión de Pedidos

INDICADOR

DE

GESTIÓN

Conclusión

INDICADOR

DE

GESTIÓN

El 79% de los pedidos solicitados se realizan de forma correcta.

Solo el 10% de los proveedores tienen certificación de calidad. La empresa

trabaja con microempresas también.

Tabla 4. 13 Indicadores de Gestión Recepción de Pedidos

INDICADOR

DE

GESTIÓN

Conclusión

Solo el 89% de mercadería llega sin daño por

lo que el 11% restante hay que realizar una

devolución.

124

INDICADOR

DE

GESTIÓN

Conclusión

Se observa que solo el 92% de la

documentación recibida por la recepción de

mercadería no se tiene problema mientras que

el 8% restante hay que realizar una devolución

de los documentos para su verificación.

Tabla 4. 14 Indicador de Gestión de Almacenamiento

INDICADOR

DE

GESTIÓN

Conclusión

Se observa que el almacén queda con un

31% de abastecimiento de producto al final

del día.

Tabla 4. 15 Indicador de Gestión de Ventas

INDICADOR

DE

GESTIÓN

Conclusión

Se cumplió el presupuesto de ventas en un

90% en la sucursal de Ofelia.

125

Tabla 4. 16 Indicador de Gestión de Inventarios Sucursales

NOMBRE DEL

INDICADOR

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR OBJETIVO FÓRMULA

Confiabilidad del Inventario Está basada en indicador en el error simple y se

aplica por artículo contado.

No tener error en el inventario

(Sobrantes y Faltantes)

Índices Rotación Inventario

Sucursales

Indica el N de veces que el capital invertido se

recupera a través de las ventas en las sucursales

para ver la falla o mejoramiento en cada sucursal

Mantener un elevado índice de

Rotación en la sucursal

Índice de Duración de

Inventario

Proporción entre el inventario final y las ventas

promedio del último período. Indica cuantas

veces dura el inventario que se tiene.

No sufrir la obsolescencia, ni

sufrir perdida de Inventario.

Exactitud de Inventario ERI Consiste en verificar la concordancia entre las

cantidades de los registros de inventarios y las

cantidades que realmente están disponibles en los

almacenes.

Confiabilidad y Exactitud en el

Inventario, unidades almacenadas

Rotación Fechas de

Caducidad (FEFO)

Consiste en una auditoria que se hace al azar

seleccionando productos para verificar que en el

la parte delantera de la percha estén los

productos con fecha de vencimiento más actual.

Evitar tener en perchas producto

caducados

Total Ítems Auditados/ok(Si

cumplen)

C.I= 𝐸𝑋𝐼𝑆𝑇𝐸𝑁𝐶𝐼𝐴

𝐾𝐴𝑅𝐷𝐸𝑋

I.R= 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝐷𝐸 𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴 𝑆𝑈𝐶𝑈𝑅𝑆𝐴𝐿

𝐼𝑁𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑅𝐼𝑂 𝑆𝑈𝐶𝑈𝑅𝑆𝐴𝐿

I.R= 𝐼𝑁𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑅𝐼𝑂 𝐹𝐼𝑁𝐴𝐿

𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝑃𝑅𝑂𝑀𝐸𝐷𝐼𝑂

I.R= 𝐶𝐴𝑁𝑇𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐸𝑋𝐴𝐶𝑇𝐴 𝐷𝐸 𝐼 ∗100

𝐶𝐴𝑁𝑇𝐼𝐷𝐴𝐷 𝑉𝐸𝑅𝐼𝐹𝐼𝐶𝐴𝐷𝐴 𝐷𝐸 𝐼

126

4.2.1.8 FASE 8: Sistemas Informáticos de Gestión de Inventarios.

Los sistemas que se detallan a continuación son propios de la empresa y que se utilizan para el

registro de la mercadería y que son indispensables en el modelo para una correcta administración

de inventarios.

4.2.1.8.1 JD Edwards

El software para manejo de inventarios vigentes es JD Edwards el cual proporciona soluciones al

tratamiento de datos del movimiento de inventarios y otras áreas de influencia directa.

El sistema descrito permite la gestión de datos internos de la empresa para el movimiento

comercial y contable mediante módulos con sus diferentes opciones e interacciones. Los

inventarios se alimentan con la información que se captura de las compras que contiene la base de

datos de proveedores, bodegas o centro de costo y productos en sus diferentes familias y líneas; la

gestión en este módulo produce salidas para la operación de las ventas y proceso contable.

El modelo operación de este sistema informático es el siguiente:

Figura 4. 16 Módulos sistema informático JD Edwards


Las principales pantallas de captura de datos para registro de ingresos de mercadería por compras

son las siguientes:

Libro de Direcciones

G01

Contabilidad General

G09

InventariosG41

ManufacturaG34

TransporteG49

Cuentas por PagarG04

Cuentas por CobrarG03B

ComprasG43

VentasG42

Activos FijosG12

RR HHG08

MantenimientoG33


G01


G09

InventariosG41

ManufacturaG34

TransporteG49



ComprasG43

VentasG42

Activos FijosG12

RR HHG08

MantenimientoG33


G01


G09

InventariosG41

ManufacturaG34

TransporteG49



ComprasG43

VentasG42

Activos FijosG12

RR HHG08

MantenimientoG33

127

Figura 4. 17 Pantalla de ingreso a sistema para registro de mercaderías por compras


La orden de compra para este proceso es del siguiente modelo:

Figura 4. 18 Modelo de orden de compra sistema informático para Mega Santa María


Una vez que el producto satisface las condiciones y características se registra en el sistema de

acuerdo con las condiciones de ingreso en la base de datos. Las siguientes Figuras muestran el

128

proceso de impresión y envío de información al kárdex y sistema contable

Figura 4. 19 Impresión comprobante y registro en kárdex


Con la orden de impresión se registra la información en kárdex y cuentas por pagar

Figura 4. 20 Reporte de ingreso de mercadería a sistema informático


Los reportes de ingresos se entregan al proveedor y copia adjunta a documentos habilitantes del

ingreso para enviarse a contabilidad y archivo.

129

El modelo de las pantallas para verificación de saldos y diferencias a ajustar en saldos de kárdex se

muestra en la siguiente figura:

Figura 4. 21 Pantalla modelo sistema informático para verificación y ajustes de inventarios

En: (Instructivo de Usuario JD Edwards)

La siguiente figura muestra el modelo de pantalla para devoluciones de productos a proveedor de

acuerdo con negociación empresa-proveedor y casos específicos (daño, caducado, otros).

Figura 4. 22 Pantalla modelo de productos con devoluciones pendientes a proveedor

En: (Instructivo de Usuario JD Edwards)

130

4.2.1.8.2 Service Optimizer

La eficiencia en la gestión e inventarios en la empresa Mega Santa María S.A. se complementa con

otro sistema informático SO99+, el cual proveerá un módulo de administración de stocks y un

medio de planeación del aprovisionamiento. Este recurso permitirá:

Eliminar pedidos que se realizan a criterio y discreción de personal de almacenes

(percheros), en casos sujetos a la presión del proveedor.

Establecer pedidos de acuerdo al análisis de las herramientas internas del sistema que se

sustentan en modelos matemáticos multivariables (automatización).

Optimizar servicio de abastecimiento de bienes a la empresa con el fin de mejorar tiempos

de respuestas proveedor-cliente, operaciones y servicio al cliente. Significa superar el nivel

de servicio actual de 75%-85% a índices superiores al 90%.

Optimizar niveles de inventarios de la empresa que lleve a mejorar costos, rentabilidad y

rendimientos financieros, sostenibilidad, optimicen los flujos de caja y minimizar

provisiones por cálculos de Valor Neto Realizable (VNR) al inventario. Implica mejorar y

mantener niveles de inventarios clasificados mediante el modelo ABC, los cuales se sitúan

entre 22, 41 y más de 100 días actualmente.

Mejorar el sistema de controles en abastecimiento e inventarios a nivel de Centro de

Distribución y locales, los cuales alcanzan actualmente un ERI promedio de 50%.

Fortalecer el crecimiento en ventas y planeación de operaciones de la empresa.

Optimizar el uso de otros recursos de la empresa (financieros, humanos, tecnología e

infraestructura).

Establecer un sistema de indicadores (KPI) adecuados para monitorear la eficiencia y

eficacia en la gestión de inventarios de la empresa.

Este sistema se juntará a las bases de datos actuales mediante interfaces internas para capturar

información básica de productos, proveedores, destinos y movimientos con sus respectivos

131

parámetros. Esta interacción implica una construcción eficiente de información en las bases de

datos que incluye múltiples parámetros para cada categoría de datos con el fin de lograr resultados

óptimos.

El sistema para aprovisionamiento y gestión de inventarios busca conseguir simultáneamente la

máxima eficacia en el Servicio y eficiencia en la inversión en stocks. Se estructura en tres módulos

principales:

Pronóstico de la demanda de inventarios, mediante análisis de la distribución de líneas de

pedidos.

Gestión de niveles de inventario a través de aplicación de múltiples variables como:

tamaños de lotes, frecuencia de reordenar los productos, fiabilidad del proveedor, cantidad

de demanda de clientes, variabilidad de esta y de las líneas de pedido, etc.

Reaprovisionamiento mediante técnicas de cálculo de necesidades que permite crear planes

de reabastecimiento alternativos en toda la cadena y se optimiza la disponibilidad y nivel

de stocks.

El sistema de reaprovisionamiento de la cadena tiene dos fases, las cuales se administrarán con el

software indicado. Estas partes son:

Figura 4. 23 Modelo gráfico de solicitud de stocks a través de nuevo sistema informático

En: (Mega Santa Maria S.A., 2014)

Fase 2: Locales

Fase 1: Centro de Distribución (CD)

Se modifica y libera pedido

Personal CD revisa sugerencias

de pedidos por local, proveedor y

productos

Genera interface de información

en sistema interno del CD y

consolida

Se genera orden de compra a proveedor a partir de sistema

interno

Se toman datos por “biblias de

productos”

Personal de cada local revisa

existencias físicas y determina

sugerencias de pedidos

Se registra las cantidades por producto en sistema informático

interno y libera pedido

Comercial revisa, modifica y consolida pedidos de toda la

cadena

Se genera orden de compra a

proveedor a partir de sistema

interno

P

R

O

V

E

E

D

O

R

Perecibles

Temporal

Actual

PLANEACIÓN ABASTECIMIENTO - CONTROL STOCKS

132

4.2.1.9 FASE 9: Implementación del Modelo

“Para la implementación del Modelo de Gestión de Inventarios se tomara en cuenta las tres fases

propuestas por Benjamín Franklin en su libro de organización de empresas para la implementación

de las mejoras en la empresa Mega Santamaría” (Franklin Fincowsky, 2009)

FASE 1

PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

Definir actividades del programa de implementación.

Determinar la necesidad de recursos humanos y materiales de tecnología.

Formular el Programa de Capacitación

Organizar eventos de capacitación, difusión de metodologías y procedimientos.

Transferencia de conocimientos.

Evaluación de medidas correctivas.

FASE 2

INTEGRACIÓN DE RECURSOS

Reunir los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos que se requiere para

poner en marcha el modelo.

Desarrollar y aprobar la documentación generada para la implementación del modelo,

como lo son las guías, manuales y políticas.

Acondicionamiento físico de las instalaciones, para el desarrollo de las labores.

FASE 3

EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

Se debe implementar el modelo de acuerdo al método seleccionado que podía ser

instantáneo, proyecto piloto o implementación paralela.

El personal a cargo deberá tener los documentos del modelo a ser aplicado.

Dar puntos de vista para mejorar el modelo.

Verificar y valorar los avances que requiera el modelo.

133

4.2.1.10 FASE 10: Evaluación y Control del Modelo

Después de haber implementado el modelo es necesaria la evaluación comprobando los efectos o

cambios o innovaciones que se obtienen al haber sido aplicado el Modelo de Gestión de

Inventarios. (Franklin Fincowsky, 2009).

Figura 4. 24 Pasos para la evaluación y control

•Responsables, productos, aspectos organizacionales, periodos, apoyo y soporte utilizados, % eficiencia y

eficacia. ACCIONES PROGRAMADAS

•Desviaciones, causas, consecuencias, alternativas de soluciónm acciones correctivas.

ACCIONES NO PROGRAMADAS

•Análisis cuantitativo y cualitativo para establecer comparativos entre lo planeado y lo realizado.

MEDICIÓN DE RESULTADOS

134

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES.

1. La empresa Supermercados Mega Santa María es una empresa con una larga trayectoria, un

alto potencial de crecimiento y aceptación en el mercado, presencia de nichos de mercado,

capacidad financiera para operación e inversiones, recursos y capacidades no explotadas

eficientemente y oportunidades que se pueden aprovechar oportunamente; sin embargo posee

debilidades internas relacionadas con la ausencia de instrumentos administrativos para una

correcta gestión.

2. Los inventarios constituyen los elementos con los que la empresa cuenta para procurar sus

ingresos, por lo que es un riesgo que la entidad se caracterice por no contar con políticas,

normas y procedimientos claros y formales; quiebres de stock, sobre stock y portafolio de

productos inadecuado, diferencias, pedidos manuales a discreción de personal operativo de

locales y bajo presión de proveedores.

3. Un modelo de gestión de inventarios ayudara a minimizar los efectos de las amenazas a los

bienes, prevenir actos provenientes de fuente interna y mitigar aquellos de fuente externa; por

el contrario la gestión de inventarios de Mega Santa María no es un sustento eficaz en la

gestión de proveedores que entregan bienes de menor calidad con efecto en la aceptación del

cliente, no se tienen indicadores adecuados y confiables para evaluación de las operaciones y

sus trabajadores, lo cual empuja a la empresa a crecer en forma predecible para la competencia,

da oportunidades de armar estrategias e inversiones fuertes, las cuales dificultan su ingresos en

determinadas áreas, fortalece a vendedores, entre otros aspectos negativos.

4. Un modelo de administración de inventarios óptimo facilita la administración y control de los

bienes objeto principal del negocio, a través de los cuales se genera valor agregado; prevenir y

enfrentar amenazas a la integridad de las disponibilidades, a su calidad, cantidad, valores y

otros, caracteres básicos de los stocks de Mega Santa María cuyo sistema de gestión actual que

no brinda las seguridades y controles eficientes y efectivos, sistemas informáticos con controles

mínimos, falta de capacitación del personal.

135

5.2 RECOMENDACIONES

1. Los accionistas de la empresa deben observar sus limitaciones y emprender planes y acciones

para minimizarlas o solucionar los inconvenientes, de manera que el esfuerzo no se esfume por

brechas que se puedan controlar oportunamente y no se pierdan recursos valiosos. El control y

mitigación de los riesgos determinados le facilitarán solidez en sus procesos y mejores

resultados.

2. La Gerencia debe prestar atención al área de inventarios ya que esto permitirá a la empresa

incrementar la seguridad y confianza en el área, debe llevar una gestión con sustento en

políticas, normas, procedimientos claros y formales que apoye la generación de estrategias para

un control y administración eficiente de los bienes destinados a la generación de ingresos.

3. El área de inventarios junto con los directivos de la empresa deben revisar y analizar la

propuesta para ponerla en marcha, con el fin de mejorar la gestión y control de los inventarios

de manera integral, considerando todos los aspectos fundamentales que mejore la generación

de valor agregado, con actores y responsables internos directos e indirectos capacitados y

entrenados debidamente en la operación y manejo de los bienes, estables y con valores

estratégicos.

4. El área de inventarios debe implementar el uso de indicadores de gestión porque de esta

manera puede tomar mejores decisiones, además el uso de esta herramienta ayudara a medir la

gestión del personal del área mejorando así sus procesos.

136

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8m2!3d-0.1726769!4d-78.4870228

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