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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR SEDE SUR CARRERA DE ASISTENCIA EJECUTIVA DE GERENCIA PROYECTO DE INVESTIGACIÓN “LA INCIDENCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL TALENTO HUMANO EN EL DESEMPEÑO LABORAL. CASO EMPRESA PATHSOIL CIA. LTDA” AUTOR:María Angélica Yaguana Salazar Quito, marzo de 2017

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

SEDE SUR

CARRERA DE ASISTENCIA EJECUTIVA DE GERENCIA

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

“LA INCIDENCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL

TALENTO HUMANO EN EL DESEMPEÑO LABORAL.

CASO EMPRESA PATHSOIL CIA. LTDA”

AUTOR:María Angélica Yaguana Salazar

Quito, marzo de 2017

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

SEDE SUR

CARRERA DE ASISTENCIA EJECUTIVA DE GERENCIA

TEMA:

“LA INCIDENCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL

TALENTO HUMANO EN EL DESEMPEÑO LABORAL.

CASO EMPRESA PATHSOIL CIA. LTDA”

Informe Final de Investigación presentado como requisito para optar el

Titulo de Licenciada en Asistencia Ejecutiva de Gerencia

AUTOR:María Angélica Yaguana Salazar

TUTOR: Willam Aguilar V. M.Sc

PORTADA

Quito, marzo de 2017

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DERECHO DE AUTOR

Yo, María Angélica Yaguana Salazar en calidad de autor del trabajo de

investigación: La incidencia de la Gestión Administrativa del Talento Humano en

el Desempeño Laboral caso Empresa Pathsoil Cia Ltda, autorizo a la Universidad

Central del Ecuador hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte

de los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicas o de

investigación.

Los derechos como autor me corresponden, con excepción de la presente

autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en

los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la ley de Propiedad Intelectual y su

Reglamento.

Asimismo autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la

digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio

virtual, de conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de

Educación Superior.

Firma:

……………………………...................

María Angélica Yaguana Salazar

C.C 1725124364

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ACEPTACIÓN DEL TUTOR

Por el presente dejo constancia que he leído la propuesta del trabajo de titulación,

presentado por la señorita María Angélica Yaguana Salazar con CI: Nro.

1725124364 cuyo tema es: “LA INCIDENCIA DE LA GESTIÓN

ADMINISTRATIVA DEL TALENTO HUMANO EN EL DESEMPEÑO

LABORAL. CASO EMPRESA PATHSOIL CIA. LTDA”, y en tal virtud

acepto asesorar al estudiante en calidad de Tutor durante la etapa de proyecto de

investigación e informe final, hasta su presentación y evaluación.

Dado en la ciudad de Quito, a 15 de noviembre de 2016.

--------------------------------------------------

Firma

Lcdo. Willam Aguilar V., M.Sc.

C.C.: 0501885842

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DEDICATORIA

A mis padres

Que con amor y sacrificio, supieron darme sus consejos y ayuda moral, para

obtener un título y forjar en mí un ser útil a la patria y la sociedad.

A mi esposo

Que con su apoyo constante y amor incondicional me ha demostrado que todo en

la vida es esfuerzo y dedicación para alcanzar el éxito.

A mi hija

Por ser fuente de motivación e inspiración para poder superarme y luchar día tras

día y darle un mejor futuro

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RECONOCIMIENTO

Quiero agradecer primeramente a Dios porque me dio el don de la perseverancia

para alcanzar mi meta.

A la Universidad Central del Ecuador que me abrió sus puestas y ser parte de ella

para poder estudiar mi carrera, así como también a los diferentes docentes que me

brindaron su conocimiento y apoyo durante mi carrera.

Agradezco también a mi Tutor de Tesis el señor M.Sc. Willam Aguilar V. Por

haberme dado la oportunidad de poder recurrir a él cuando más lo necesitaba, y

por sus grandes conocimientos profesionales y por guiarme en todo el proceso de

mi tesis.

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ÍNDICE GENERAL

pág.

PORTADA ............................................................................................................... i

DERECHO DE AUTOR ......................................................................................... ii

ACEPTACIÓN DEL TUTOR ............................................................................... iii

DEDICATORIA .................................................................................................... iv

RECONOCIMIENTO ............................................................................................. v

ÍNDICE GENERAL.............................................................................................. vi

LISTA DE ANEXOS .............................................................................................. x

LISTA DE CUADROS .......................................................................................... xi

LISTA DE GRÁFICOS ....................................................................................... xiii

RESUMEN ............................................................................................................ xv

ABSTRACT ......................................................................................................... xvi

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ........................................................................................................... 3

1. PROBLEMA ...................................................................................................... 3

1.1 Antecedentes ............................................................................................. 3

1.2 Descripción del problema ............................................................................. 4

Formulación del Problema ................................................................................... 7

Preguntas Directrices ........................................................................................... 7

1.3 OBJETIVOS .................................................................................................. 7

1.3.1 Objetivo General ................................................................................. 7

1.3.2 Objetivos Específicos .......................................................................... 7

1.4 Justificación.................................................................................................... 8

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CAPÍTULO II ......................................................................................................... 9

2. Marco Referencial ............................................................................................... 9

2.1 Marco Teórico ................................................................................................ 9

2.2 Marco Conceptual ........................................................................................ 28

2.3 Marco Legal ................................................................................................ 32

2.4 Trabajos Previos .......................................................................................... 33

2.5 Diagnóstico ................................................................................................. 36

CAPÍTULO III ...................................................................................................... 41

3. METODOLOGÍA ............................................................................................. 41

3.1 Diseño de la investigación ........................................................................... 41

3.1.1 Enfoque de investigación .................................................................. 41

3.1.2. Tipología de investigación ............................................................... 42

3.1.3 Hipótesis ............................................................................................ 44

3.1.4 Instrumentos de recolección de información .................................... 44

3.1.5 Procedimiento para recolección de datos .......................................... 45

3.1.6 Procedimiento para tratamiento y análisis de la información ........... 46

3.2 Operacionalización de las Variables ............................................................ 46

3.3 Población y muestra ..................................................................................... 47

3.3.1 Población ........................................................................................... 47

CAPÍTULO IV ...................................................................................................... 48

4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS ............................................. 48

CAPÍTULO V ....................................................................................................... 77

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 77

5.1 Conclusiones ................................................................................................ 77

5.2 Recomendaciones ......................................................................................... 78

CAPÍTULO VI ...................................................................................................... 79

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viii

6. PROPUESTA ................................................................................................... 79

6.1 Título ............................................................................................................ 79

6.2 Justificación.................................................................................................. 79

6.3 Objetivos ...................................................................................................... 81

6.3.1 Objetivo General ............................................................................... 81

6.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................ 81

6.4 Ubicación ..................................................................................................... 82

6.5 Factibilidad ................................................................................................... 82

6.5.1 Personal al que está direccionado la propuesta ................................. 82

6.6 Direccionamiento Estratégico ...................................................................... 84

6.6.1. Misión Propuesta .............................................................................. 84

6.6.2. Visión Propuesta .............................................................................. 85

6.6.3. Objetivos .......................................................................................... 86

Objetivo General ........................................................................................ 86

Objetivos Específicos ................................................................................. 86

6.6.4. Principios Empresariales Propuestos ............................................... 87

6.6.5. Valores Empresariales Propuesto ..................................................... 89

6.6.6. Políticas ............................................................................................ 90

6.6.7 Estrategias ......................................................................................... 91

6.7. CARACTERIZACIÓN DEL PROYECTO ................................................ 95

6.8. CAPACITACIÓN INTEGRAL DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

DEL TALENTO HUMANO.............................................................................. 98

6.9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .................................................... 101

6.10. PRESUPUESTO ..................................................................................... 103

6.11. Conclusiones ........................................................................................... 105

6.12. Recomendaciones .................................................................................... 106

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Bibliografía ......................................................................................................... 107

ANEXOS ............................................................................................................ 111

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x

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A.

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA PATHSOIL CIA. LTDA ..................... 112

ANEXO B

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ..... 113

ANEXO C

VALIDACIÓN DE LA IVESTIGACIÓN .......................................................... 114

ANEXO D

ABSTRACT ........................................................................................................ 115

ANEXO E

ENCUESTA ........................................................................................................ 116

ANEXO F.

ENTREVISTA AL GERENTE DE RECURSO HUMANOS............................ 119

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LISTA DE CUADROS

pág.

Cuadro 1 . La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) ....................... 40

Cuadro 2 . Operacionalización de variables ........................................................ 46

Cuadro 3 . Población ............................................................................................ 47

Cuadro 4 . Planificación de la gestión de talento humano ................................... 48

Cuadro 5 . Gestión de talento humano. ................................................................. 49

Cuadro 6 . Implementación de las políticas del personal ..................................... 50

Cuadro 7. Dirección del desarrollo profesional de los empleados ....................... 51

Cuadro 8. Control de la gestión de talento humano ............................................. 52

Cuadro 9. Direccionamiento de los objetivos en la gestión de talento humano ... 53

Cuadro 10. Eficiencia de los empleados ............................................................... 54

Cuadro 11. Productividad de los empleados en su trabajo.................................... 55

Cuadro 12. Actividades que deben realizar los empleados ................................... 56

Cuadro 13. Los empleados en sus funciones ........................................................ 57

Cuadro 14. Departamento de gestión de talento humano .................................... 58

Cuadro 15. Considera a sus empleados como talento ........................................... 59

Cuadro 16. Considera a sus empleados como capital ........................................... 60

Cuadro 17. Desempeño laboral ............................................................................. 61

Cuadro 18. Nivel de desempeño laboral ............................................................... 62

Cuadro 19. Desempeño laboral y sus actitudes ..................................................... 63

Cuadro 20. Desempeño labor logros y objetivos ................................................. 64

Cuadro 21. Desempeño por el logro de resultados .............................................. 65

Cuadro 22. Desempeño laboral en el puesto de trabajo ....................................... 66

Cuadro 23. Desempeño laboral como una iniciativa ............................................ 67

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Cuadro 24. Desempeño Laboral y disciplina ........................................................ 68

Cuadro 25. Capacitación en el puesto de trabajo .................................................. 69

Cuadro 26. Capacitación periódica ....................................................................... 70

Cuadro 27. Capacitaciones según el resultado de la evaluación del desempeño .. 71

Cuadro 28. Capacitación según los proyectos a ser implementados ..................... 72

Cuadro 29. Personal Interno de la empresa PATHSOIL CIA. LTDA. ................. 83

Cuadro 30. Principios Empresariales Propuestos................................................. 88

Cuadro 31. Estrategias Específicas ...................................................................... 93

Cuadro 32. Capacitación integral de la Gestión Administrativa del Talento

Humano ................................................................................................................. 98

Cuadro 33. Cronograma de actividades. ........................................................... 101

Cuadro 34. Presupuesto. ................................................................................... 103

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xiii

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO pág.

Gráfico 1. Ubicación PATHSOIL CÍA. LTDA. ................................................... 43

Gráfico 2. Planificación de la gestión de talento humano ..................................... 48

Gráfico 3. Gestión de talento humano.................................................................. 49

Gráfico 4. Implementación de las políticas del personal ..................................... 50

Gráfico 5. Dirección del desarrollo profesional de los empleados ...................... 51

Gráfico 6. Control de la gestión de talento humano ............................................ 52

Gráfico 7. Direccionamiento de los objetivos en la gestión de talento humano. .. 53

Gráfico 8. Eficiencia de los empleados ................................................................. 54

Gráfico 9. Productividad de los empleados en su trabajo .................................... 55

Gráfico 10. Actividades que deben realizar los empleados. ................................ 56

Gráfico 11. Los empleados en sus funciones ........................................................ 57

Gráfico 12. Departamento de Gestión de Talento Humano .................................. 58

Gráfico 13. Considera a sus empleados como talento.......................................... 59

Gráfico 14. Considera a sus empleados como capital ........................................... 60

Gráfico 15. Desempeño laboral............................................................................. 61

Gráfico 16. Nivel de desempeño laboral ............................................................. 62

Gráfico 17. Desempeño laboral y sus actitudes ................................................... 63

Gráfico 18. Desempeño laboral sus logros y objetivos. ....................................... 64

Gráfico 19. Desempeño por el logro de resultados ............................................... 65

Gráfico 20. Desempeño laboral en el puesto de trabajo ...................................... 66

Gráfico 21. Desempeño laboral como una iniciativa ........................................... 67

Gráfico 22. Desempeño Laboral y disciplina ....................................................... 68

Gráfico 23. Capacitación en el puesto de trabajo .................................................. 69

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xiv

Gráfico 24. Capacitación periódica ....................................................................... 70

Gráfico 25. Capacitación según el resultado de la evaluación del desempeño ..... 71

Gráfico 26. Capacitación según los proyectos a ser implementados .................... 72

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

CAMPUS SUR

ASISTENCIA EJECUTIVA DE GERENCIA

TEMA: “LA INCIDENCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL

TALENTO HUMANO EN EL DESEMPEÑO LABORAL.

CASO EMPRESA PATHSOIL CIA. LTDA”

AUTOR: María Angélica Yaguana Salazar

TUTOR: Willam Aguilar V. M.Sc

RESUMEN

La investigación se desarrolló en la empresa CONSULTORA PATHSOIL CÍA.

LTDA., la misma que se dedica a actividades de consultoría y la prestación de

servicios de ingeniería civil. La problemática se centró en el desempeño del

personal que se ha visto afectado por la gestión administrativa, que ha dejado de

lado el fortalecimiento del recurso humano. El estudio tuvo como objetivo

determinar la incidencia de la gestión administrativa del talento humano, en el

desempeño laboral de los empleados de la empresa PATHSOIL CIA LTDA.

El diseño metodológico de la investigación se desarrolló con un alcance

exploratorio – descriptivo, que se complementa con los métodos (inducción -

deducción y análisis - síntesis) y metodología para la acción e intervención. Como

población se consideró a personal administrativo y funcionarios de la empresa, se

aplicó un cuestionario como instrumento de recolección de datos. Se llegó a la

conclusión de que la gestión administrativa incide en el desempeño laboral del

personal. Al respecto, como se recomendó se elaboró un plan estratégico enfocado

en el mejoramiento de la gestión administrativa de Talento Humano de la

Empresa PATHSOIL CIA LTDA.

Términos descriptivos: Gestión administrativa, Desempeño laboral. Talento

Humano. Plan estratégico. Empresa PATHSOIL CIA LTDA.

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xvi

CENTRAL UNIVERSITY OF ECUADOR

SOUTH CAMP

TOPIC: “INCIDENCE OF ADMINISTRATIVE MANAGEMENT OF

HUMAN TALENT IN WORK PERFORMANCE. STUDY: PATHSOIL

LIMITED CONSULTANT COMPANY”

Author: MARÍA ANGÉLICA YAGUANA SALAZAR

Academic Tutor: WILLIAM ÁGUILAR V. MSc..

ABSTRACT

This research was carried out at “PATHSOIL” Limited Consultant Company

which is engaged in consulting activities and the provision of civil engineering

services. The problem centered on the performance of staff that has been affected

by administrative management is that they have left aside the strengthening and

demands of the Human Resources. This investigation objective is to determine the

incidence of the administrative management of the human talent in the labor and

performance of the employees of this company. The methodological design of the

research was developed with an exploratory - descriptive scope, which is

complemented by the methods (induction - deduction - analysis - synthesis) and

methodology for action and intervention. The administrative staff and company

officials were considered as a whole population in the surveys and questionnaires

applied for the data collection instrument. It was concluded that administrative

management affects the work and adequate performance of staff. In this regard, as

a recommendation, a strategic plan was developed focusing on the improvement

of the administrative management of Human Talent of the Company mentioned

above.

KEYWORDS: Administrative management, Job performance, Human talent,

Strategic plan, “PATHSOIL” Consultant Limited Company

I CERTIFY that the text above is a faithful and an accurate translation of the

original document in Spanish.

Mgs. Mirian Cuenca Fernández

Cédula No. 1102409859

Registro Senescyt No.1045-14-86045372

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1

INTRODUCCIÓN

La “CONSULTORA PATHSOIL CÍA. LTDA”, con registro único de

contribuyente N° 179216597000, es un ente contable que está obligado a llevar

contabilidad por cumplir con los requisitos que lo jerarquizan como tal, está

representada legalmente por el Sr. Mario Vargas, la dirección actual del

establecimiento es en la provincia de Pichincha, cantón Quito, parroquia San Blas,

Av. Gran Colombia N12-144 y Pasaje José Martí, Edificio MM Jaramillo

Arteaga; fue constituida legalmente el 23 de Abril del 2008, con un capital

suscrito y pagado de ochocientos dólares de los Estados Unidos de América (USD

$ 800.00). La compañía se encuentra inmersa en la prestación de servicios

profesionales de ingeniería civil a través de la identificación, planificación y

evaluación de proyectos de desarrollo en sus niveles de pre factibilidad,

factibilidad y diseño. Comprende además la supervisión y evaluación de

proyectos, así como la asesoría y asistencia técnica en patología de estructura de

hormigón y estudios de suelo dentro y fuera del país. El éxito y ascenso de las

instituciones, organizaciones y empresas públicas o privadas está relacionada

principalmente por una eficiente organización contable, considerándola como una

herramienta primordial a la hora de tomar decisiones financieras y gerenciales.

Los capítulos que contiene este proyecto son:

CAPÍTULO I: El cual contiene el problema, planteamiento del problema,

formulación del problema, interrogantes de la investigación, delimitación de la

investigación, justificación, la pregunta directriz y señalamiento de las variables

independientes y dependientes, objetivos generales y específicos.

CAPÍTULO II: Lo conforma el marco teórico y sus teorías las cuales se

estructura con los antecedentes de la investigación y su fundamentaciones.

CAPÍTULO III: Contiene la metodología, desarrolla el enfoque de la

investigación, modalidad de la investigación, niveles o tipos de investigación,

población, unidades de observación, técnica de instrumentos y plan para

recolección de la información.

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2

CAPÍTULO IV: Denominado, análisis e interpretación de resultados, en el cual

incluye, el enfoque de la investigación con los datos obtenidos de la empresa y sus

recursos.

CAPÍTULO V: Denominado conclusiones y recomendaciones, como resultado

del trabajo de campo en este capítulo se elaboró las conclusiones y

recomendaciones.

CAPÍTULO VI: Se concluyó con la propuesta de solución al problema de

investigación, la misma que consiste en un módulo para intervenir en la

problemática investigada, mediante un plan de desempeño.

Finalmente, se presenta la bibliografía y los anexos.

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CAPÍTULO I

1. PROBLEMA

1.1 Antecedentes

La “CONSULTORA PATHSOIL CÍA. LTDA”, es una empresa que se dedica a la

prestación de servicios profesionales de ingeniería civil a través de la

identificación, planificación y evaluación de proyectos de desarrollo en sus

niveles de pre factibilidad, factibilidad y diseño. En la actualidad su desarrollo y

participación se ve marcado por una ineficiente gestión administrativa del talento

humano, la descoordinación entre los diferentes niveles de la organización existe

el descontento e insatisfacción del personal de la empresa. De esta problemática se

desprende la necesidad de conocer y establecer los factores que inciden

directamente en el desempeño laboral del personal. Dentro del contexto de la

investigación existen estudios similares que se han realizado bajo un problema

similar, como son: el estudio de la “Gestión del Talento Humano y su incidencia

en el Desempeño Laboral de la empresa Muebles Garzón de la ciudad de Ambato”

por Garcés (2011), responde a la carencia de un proceso de entrenamiento

formalizado que permita el desarrollo de habilidades y destrezas de los

trabajadores, lo cual ha influido para que el desempeño de los mismos se muestre

deficiente; otro aporte con características semejantes es el realizado por Cáceres

(2015) titulado “La Gestión del Talento Humano y su incidencia en el desempeño

laboral en la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí”, aborda la evaluación

integral de los procesos administrativos y pedagógicos vinculándolos con la

organización institucional, determinar el nivel de capacitación profesional

tendiente a la optimización de los recursos. De esta manera se puede determinar la

recurrencia del deficiente desempeño laboral por la influencia de la gestión

general de una organización, adicionalmente los temas citados servirán de aporte

al estudio, como base para el planteamiento de una solución viable para la

empresa PATHSOIL CÍA. LTDA.

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4

1.2 Descripción del problema

En América Latina las relaciones sociales y el respeto por la autoridad son

características primordiales dentro de la administración del personal en las

empresas enfocándose en las prácticas de reclutamiento, selección, inducción,

desarrollo, comunicación y relaciones laborales y su relación con el desempleo

empresarial.

Las prácticas latinoamericanas de gestión recursos humanos se desarrollaron

conjuntamente con el proceso de industrialización de la región, donde fueron

extremadamente afectadas por las teorías universales absolutas importadas a

través de las prácticas de las multinacionales extranjeras, lo que ilustra el sistema

combinado de administración. Con frecuencia, al establecer tales prácticas en su

diseño original, fallan. La teoría de relaciones humanas desarrollada en países

industrializados asume un trabajador culturalmente maduro, que busca logros

individuales en el lugar de trabajo. Esta descripción no encaja con el trabajador

medio latinoamericano: “no se necesitan teorías complejas para controlar a los

trabajadores latinoamericanos” (Montaño, 1991). Enseguida, se analizó las

prácticas de recursos humanos a través de los valores de trabajo latinoamericanos.

Las prácticas de gestión recursos humanos según los valores de trabajo en

América Latina son: “Respeto por la autoridad, Paternalismo Benevolente,

Conflicto y confrontación, Distancia social, Sentido de igualdad, Relaciones

sociales.” (Dávila, 2005)

La economía del Ecuador en los últimos cinco años se ha visto afectada por el

irregular comercio del petróleo, industria que en el país es fundamental para

mover las finanzas públicas y el desarrollo interno. Este desbalance económico ha

repercutido en las en actividades empresariales del país, generando una

contracción sectorial que en primera instancia se ha manifestado con cambios

administrativos internos para optimizar el funcionamiento de las organizaciones.

Según el (EL UNIVERSO, 2016) mencionando al Fondo Monetario

Internacional.

La economía ecuatoriana no crecerá este año y, al contrario de los estimado

por el gobierno, caerá -4,5%, situación que se mantendrá en 2017 con un -

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5

4.3%, según las proyecciones difundidas por el Fondo Monetario

Internacional (FMI).

Estas proyecciones señalan que la situación del Ecuador traerá crisis para las

empresas por cuando existe una recesión económica fuerte, amenazando la

estabilidad y permanencia de PATHSOIL CIA. LTDA., en el mercado laboral,

algunas medidas se han tomado para mantenerse competitivo.

A partir de este contexto y tomando en cuenta la influencia de la industria de la

provincia de Pichincha y su centro de negocios Quito, mismo que es el eje

comercial del Ecuador se puede generalizar la situación de las empresas, las

cuales se ven en la necesidad de modificar sus sistemas de gestión para optimizar

su producción y rendimiento en el mercado. Este es el caso de PATHSOIL CIA.

LTDA., que cuenta con una estructura organizacional y administrativa diseñada

para el crecimiento y expansión, sin embargo no cuenta con políticas y

lineamientos que impulsen el desarrollo del recurso humano, ocasionando

problemas en la organización del trabajo, con la inequitativa destrucción de tareas,

lo que genera un ambiente de desconfianza y desmotivación del personal.

Esto a conllevando a destruir por completo el trabajo en equipo, desmejorando la

comunicación entre compañeros de trabajo, lo que consecuentemente ha

desencadenado en el incumplimiento de los objetivos empresariales.

La deficiente organización en el área de recursos humanos conlleva a no gestionar

adecuadamente la administración de la empresa, provocando la pérdida de tiempo,

y esto está ligado al déficit de dinero y recursos. Esto asociado al inadecuado

sistema de control de personal ocasiona abuso de poder y carga de trabajo

excesivo en los empleados.

Desde los problemas encontrados en la organización mediante la investigación de

campo, se puede definir al ambiente laboral de la empresa como inestable.

Concluyendo de esta manera que la problemática de PATHSOIL CIA. LTDA.,

gira en torno a dos fenómenos:

Ineficiente comunicación entre el nivel administrativo y las demás áreas

de la empresa.

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La desorganización procede de una mala estructuración de actividades,

procedimientos y procesos, tanto internos como externos.

El clima organizacional desfavorable en términos de comunicación, liderazgo y

sistemas de reconocimiento, se ve reflejado en los ausentismos, retrasos, aparición

de conflictos entre otros. Pero, fundamentalmente en un desempeño laboral bajo,

por lo mencionado anteriormente, es necesario optar por un clima agradable de

trabajo que se verá reflejado en el mejoramiento de dicho rendimiento laboral, en

la Empresa PATHSOIL CIA LTDA. La misma que tiene la responsabilidad de

comprender y cumplir con las necesidades actuales y futuras que está involucrada

con el desarrollo del capital humano generando fuentes de trabajo y buscando el

crecimiento de la misma.

Dentro de la empresa el desempeño laboral es bajo, considerando que la falta de

comunicación entre la administración y los demás departamentos de la empresa,

genera confusiones al momento de llevar a cabo una actividad, por lo cual esta no

se ejecuta adecuadamente generando percances para el desarrollo empresarial;

además de que la desorganización de las actividades ha formado contratiempos y

demora en las mismas, reflejado en el deficiente rendimiento laboral dentro de la

empresa, ya que la falta de estrategias que orienten y determinen como debe

llevarse cada proceso, no ha permitido que exista un constante crecimiento

empresarial.

La evaluación del desempeño laboral se realiza a través de seguimiento por parte

de supervisores, ya que estos analizan constante y permanentemente el trabajo

desempeñado por los colaboradores, con el fin de evaluar y retroalimentar el

desempeño del trabajador. Para ello también se llevan respaldos y seguimiento por

parte de los jefes durante el periodo de tiempo establecido por los mismos.

La evaluación se determina a través de una calificación establecida que debe

alcanzar un trabajador, con el fin de orientar a los mismos al cumplimento de los

objetivos organizacionales.

En consecuencia, la importancia del desarrollo de esta investigación radica en la

influencia de la gestión administrativa del talento humano en la fuerza laboral de

las empresas, pues a través de esta se pueden alcanzar niveles altos de eficiencia y

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eficacia, mejorando la calidad de la producción; la única opción viable de la

empresa para propender su crecimiento y expansión es el impulso de la gestión

administrativa del talento humano, para solucionar los problemas de

desmotivación, ausentismo, retrasos, conflictos y otras prácticas poco ortodoxas

de desempeño laboral.

Con este contexto nace, entonces, la interrogante:

Formulación del Problema

¿De qué forma incide la gestión administrativa del talento humano en el

desempeño laboral del personal de la empresa PATHSOIL CIA. LTDA.?

Preguntas Directrices

¿Cuál es la situación actual de la gestión administrativa del talento humano

dentro de la empresa PATHSOIL CIA. LTDA.?

¿Cómo se encuentra el desempeño laboral del personal de la empresa

PATHSOIL CIA. LTDA.?

¿Cómo se puede mejorar la gestión administrativa y el desempeño laboral?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo General

Determinar la incidencia de la gestión administrativa del talento humano, en el

desempeño laboral de los empleados de la empresa PATHSOIL CIA LTDA.

1.3.2 Objetivos Específicos

Identificar la situación actual de gestión administrativa de talento humano

en la empresa PATHSOIL CIA LTDA.

Diagnosticar el desempeño laboral de los empleados de la empresa

PATHSOIL CIA. LTDA.

Elaborar una propuesta de mejoramiento del desempeño laboral del

personal a la empresa PATHSOIL CIA. LTDA.

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1.4 Justificación

La gestión administrativa del talento humano es fundamental en el crecimiento y

desarrollo organizacional de una empresa, el estudiarla permite diagnosticar

factores y variables relacionados con el comportamiento y desempeño de los

colaboradores. Además, es conveniente conocer los métodos de comunicación,

estilos de liderazgo y sistemas de reconocimiento que se emplean o no en, la

mencionada empresa, y poder así determinar una solución que impulse el recurso

humano y se mejore el desempeño laboral en beneficio de la producción en la

empresa PATHSOIL CIA. LTDA.

Como soporte para el desarrollo de la investigación se contó con el apoyo de los

directivos de la empresa, los mismos que tienen la necesidad de mejorar algunos

aspectos como el nivel de desempeño laboral de los empleados y la comunicación

interna. Por otra parte, el estudio se muestra como un instrumento de gestión, que

puede ayudar a otras empresas con problemas similares a encontrar soluciones

factibles, enmarcadas dentro del mejoramiento del desempeño laboral. Como un

factor adicional se considera a la investigación como novedosa, pues no se han

realizado estudios que se enfoquen en esta problemática. La información obtenida

se manejó de manera ética a los intereses de la empresa.

La factibilidad de la investigación radica en la identificación de los problemas

internos administrativos y de recursos humanos de PATHSOIL CIA. LTDA., y

convertir las debilidades en fortalezas, a través de un proceso de diagnóstico y

planificación estratégica del sistema de gestión de recursos humanos. Lo que

replanteara la estructura organizacional de la empresa, mejorando la distribución

de trabajo, la comunicación entre todos los niveles de la empresa, el trabajo en

equipo y la motivación del personal para lograr los objetivos empresariales. El

desarrollo del presente proyecto tiene como principales beneficiarios al

propietario de la empresa PATHSOIL CIA. LTDA., y a todo el personal que

labora dentro de la misma, ya que con la aplicación del proyecto se establecen

soluciones a los principales problemas que enfrenta la empresa, y con ello se

podrá conseguir la mejora y el crecimiento de la organización.

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9

CAPÍTULO II

2. Marco Referencial

2.1 Marco Teórico

Teoría de Sistemas (TGS)

Definición

En un sentido amplio, la Teoría General de Sistemas (TGS) se presenta como una

forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad y,

al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para

formas de trabajo transdisciplinarias.

Características

Se caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en donde lo importante

son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. Ofrece un

ambiente adecuado para la interrelación y comunicación fecunda entre

especialistas y especialidades. Bajo las consideraciones anteriores, la TGS es un

ejemplo de perspectiva científica (Arnold & Rodríguez, 1990). En sus distinciones

conceptuales no hay explicaciones o relaciones con contenidos preestablecidos,

pero sí con arreglo a ellas se puede dirigir la observación, haciéndola operar en

contextos reconocibles.

Los objetivos originales de la Teoría General de Sistemas son:

a. Impulsar el desarrollo de una terminología general que permita describir las

características, funciones y comportamientos sistémicos.

b. Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos

y, por último,

c. Promover una formalización (matemática) de estas leyes. (Rodriguez, 1990)

El enfoque de sistemas

A saber el enfoque de la administración ha sufrido varios cambios importantes en

los últimos tiempos. La información generada por estudios realizados en materia

de administración han fortalecido la teoría tradicional, por otro lado, en los años

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70’s nace un enfoque como base para lograr la convergencia, el enfoque de

sistemas, que propende la unificación de muchos campos del conocimiento

(García, Teorías de la Administración, 2012, pág. 10). Este enfoque ha sido

empleado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como factor referencial, y

puede ser utilizado como agente integrador de la teoría organizacional moderna.

Se ha establecido el sistema como ente organizado, integrado por dos o más

elementos, componentes o subsistemas interdependientes y enmarcados por los

limitantes del entorno.

Para interactuar directamente con el entorno, y establecer una relación de

beneficio mutuo, es necesario entender y establecer una organización como un

sistema abierto que a través de sus procesos internos agregue valor y entregue

bienes o servicios, y que a través de la retroalimentación estos productos alcancen

niveles de calidad y satisfacción óptimos. Con este enfoque es factible determinar

la necesidad de la empresa PATHSOIL CIA LTDA, por establecer una estructura

coordinada y funcional, que mejore constantemente la gestión administrativa y del

talento humano. Tomar esta base teórica es necesario para lograr definir los

lineamientos mediante los cuales se realizará la planificación estratégica, que

mejorará la gestión integral de la empresa.

Enfoque de contingencias en la administración

La teoría de contingencia resguarda la Teoría Sistémica de la Administración.

Supone a las empresas como subsistemas abiertos que forman parte de un gran

sistema empresarial, que se encuentra en permanente interacción con el entorno,

pero su marco permite identificar de manera específica las variables internas y

externas que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el desempeño

organizacional. Su facultad para proporcionar a los directivos enfoques de acción

concretas, ha provocado que su aceptación y utilización de hoy en día

generalizada. De la misma forma la definición de contingencia hace alusión a algo

incierto, cuya probabilidad de ocurrencia no puede ser definida. La visión de la

contingencia está orientada hacia el diseño y planificación organizacional

adaptables a situaciones específicas provenientes del entorno (García, Teorías de

la Administración, 2012, pág. 12).

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Esta es la única vía para organizarse, y que ofrece garantías. La Teoría de

Contingencia destaca que no existe nada absoluto en la teoría administrativa o en

las empresas, todo es relativo, por lo que las herramientas administrativas

adecuadas para la consecución de los objetivos de la organización tienen una

relación práctica con las características de cada organización.

Una empresa debe contemplar dentro de su planificación una vía de contingencia

que le permita hacer frente a cualquier tipo de problema interno o externo, que

pueda presentarse derivado de la actividad productiva que realiza, entonces

enlazar el enfoque de contingencia con la construcción de la programación

estratégica, que mejore la gestión administrativa y de recursos humanos de la

empresa PATHSOIL CIA LTDA., es fundamental tanto para alcanzar los

objetivos de la investigación, como para que la organización empiece su camino

hacia la restructuración integral empresarial.

La administración del talento humano

(Cruz, 2011) Señalo que:

La administración y el talento humano se basa en el tratamiento de las

personas como recursos organizacionales que deben ser administrados; lo

que implica planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades, ya que se

les considera sujetos pasivos de la acción organizacional. De allí surge la

necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de éstos el

máximo rendimiento posible; es decir, las personas constituyen parte del

patrimonio físico en la contabilidad de la organización. (pág. 4)

Definición

La Administración de Recursos Humanos es el conjunto de políticas y prácticas

necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las

personas o recursos humanos, incluidos el reclutamiento, selección, capacitación,

recompensas y evaluación del desempeño. Es una función administrativa dedicada

a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. Es

un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen

en la eficacia de los empleados y las organizaciones. Es una función de la

organización relacionada con la provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la

motivación y el mantenimiento de los empleados. (Cruz, 2011, pág. 5)

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Relación con el desempeño laboral

(Garcia, 2001) determina que, en una organización al no contar con un panel de

control con medidores que indiquen si sus trabajadores van en la dirección

correcta o no, las empresas tienen que construir sistemas de administración del

desempeño que les permitan verificar si su personal está avanzando o si, por el

contrario, tiene problemas que requieren acciones de mejora. Es aquí donde se

puede observar la utilidad de usar la evaluación del desempeño de los empleados.

(pág. 2)

(Glendinning, 2008), señala que “La administración del desempeño es una de las

prácticas de administración más ampliamente desarrolladas, sin embargo aún

continúa siendo una fuente de frustración para los administradores.” (pág. 161)

Definición

(Garcia, 2001), señala que:

Es la fase en la que la empresa identifica el mejor rendimiento al cual desea

enfocarse. Es decir la empresa puede dirigir el desempeño con un sistema

integrado de administración o enfocarse en un área específica. Una vez que

ya se ha identificado hacia donde se quiere dirigir, se debe detallar el

significado del mejor desempeño de manera comprensible, exhaustiva y lo

más específica posible. Posteriormente, se debe explicar a los empleados

como el desempeño de cada área se integra para mejorar el desempeño de la

empresa. Teniendo esto delineado, la empresa puede identificar los

indicadores de desempeño que servirán para medir cada área, y que

permitirán monitorear a los empleados. (pág. 3)

El desempeño laboral se impulsa con el mejoramiento diario del trabajador por lo

que se debe cumplir con el objetivo propuesto que opte la empresa para que así

mantenga un buen margen de capacidad intelectual del personal de la empresa

PATHSOIL CIA. LTDA.

2.1.2. Teoría Humanista

(Cabanas, 2013) Señala que:

Es una corriente dentro de la psicología que nace como parte de un

movimiento cultural más general surgido en USA en la década de los 60’s.

Surge como un movimiento de protesta y como una reacción a la teoría

psicológica conductual y al determinismo del psicoanálisis. La Psicología

humanista es, además de una corriente de la Psicología, una filosofía de vida

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que sitúa al hombre, la humanidad, la naturaleza y el universo como un todo

armónico, coherente y perfecto. (pág. 4)

El simple hecho que la teoría abarque todo significativo acerca de la

humanidad quiere decir que se debe tratar de forma apta en el

comportamiento del humano para que este se manifieste y llegue al objetivo

dado.

Características:

Coloca al ser humano y su experiencia en el centro de interés. E3e3

Da prioridad al desarrollo del potencial personal, en relación con la

comprensión de nosotros mismos y a los demás.

Destaca la necesidad de relacionarse unos con otros eficazmente, satisfacer

las necesidades básicas y así desenvolvernos hacia la autorrealización.

La Teoría Humanista de la Organización

Concibe a la persona como un ser capaz de autoafirmarse de modo creativo,

autónomo, consciente, capaz de tomar decisiones y con una rica experiencia

interior y subjetiva que también aspira a realizar a través del trabajo en la

organización. Los nuevos hallazgos de investigación destacaban la importancia de

que el trabajo fuese intrínsecamente más interesante y más significativo para las

personas. Autores tales como McGregor (1960), Argyris (1964) y Maslow (1954)

en sus investigaciones argumentaban que el trabajador se alienaba “porque el

trabajo que se le pedía que hiciera no le permitía utilizar sus capacidades y

habilidades en forma madura y productiva”. (Schein, 1980)

La administración

Definición

(Hernández, 2013):

La administración es un acto de coordinación humana (individual y grupal)

para alcanzar objetivos. El ser humano requirió mayor y mejor

coordinación con los demás cuando comenzó a vivir en comunidades y, en

consecuencia, socializar, para lo cual se vio en la necesidad de mejorar sus

habilidades administrativas al momento de realizar una tarea en conjunto,

como cazar, mover una roca o recolectar alimentos. Hoy en día, es la

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disciplina que estudia los procesos productivos con el fin de generar la

mayor eficiencia y eficacia del trabajo humano posibles para obtener los

mejores beneficios en relación con los recursos disponibles: financieros,

tecnológicos y humanos. (pág. 3)

Elementos de la gestión administrativa

Para concebir el proceso de administración se analiza cada uno de los elementos

que integra la gestión administrativa (Münch, 2011, pág. 23):

Objetivos. La administración siempre está enfocada a lograr fines o

resultados.

Eficiencia. Se obtiene cuando se logran los objetivos a tiempo y con la

máxima calidad.

Competitividad. Es la capacidad de una organización para generar

productos y/o servicios con valor agregado en cuanto a costos, beneficios,

características y calidad, con respecto a los de otras empresas de productos

similares.

Calidad. Implica la satisfacción de las expectativas del cliente mediante

el cumplimiento de los requisitos.

Coordinación de recursos. Es cuando se optimizan los recursos

necesarios para lograr la operación de cualquier empresa a través de la

administración.

Productividad. Implica la obtención de los máximos resultados con el

mínimo de recursos. En este sentido, la productividad es la relación que

existe entre la cantidad de insumos necesarios para producir un

determinado bien o servicio y los resultados obtenidos. Es la obtención de

los máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de

eficiencia y eficacia. De esta forma se aplica la administración como

disciplina.

Los procedimientos, actividades y procesos administrativos forman parte del hilo

que conduce a la empresa hacia a la consecución de sus objetivos. De esta manera

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considerar los fundamentos de la estructura de la administración es importante

como aporte a la investigación, pues se consideran lo elementos con los cuales se

pueden mejorar tanto la gestión administrativa y de recursos humanos, es decir la

eficiencia, competitividad, calidad y productividad, resultados que pueden ser

logrados con la gestión integral de los recursos de la organización. De esta

manera, entonces, se parte de una definición clara y específica de la

administración para lograr entender las dimensiones y el campo de acción del

presente estudio.

La planeación estratégica

Mediante la planificación estratégica se plantea hacia donde se dirige la empresa,

por eso la planeación es el punto de partida del proceso administrativo. De esta

forma, gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la planificación.

Algunas de las ventajas de la planeación son (Münch, 2011, pág. 48):

Define el rumbo de la organización de tal forma que todos los esfuerzos y

recursos se dirijan hacia su consecución.

Establece alternativas para hacer frente a las contingencias que se pueden

presentar en el futuro.

Reduce al mínimo las amenazas, se aprovechan las oportunidades del

entorno y las debilidades se convierten en fortalezas.

Establece la base para efectuar el control.

Mediante el principio de planificación estratégica se pueden definir las directrices

con las cuales se estructura la herramienta que mejorar la gestión administrativa y

de recursos humanos de la empresa objeto de estudio (PATHSOIL CIA LTDA.),

por lo que esta definición teórica es la base para lograr establecer la herramienta

de gestión adecuada para mejorar las actividades y procesos administrativos y de

recursos humanos de la organización. La relación entre la planificación estratégica

y la investigación es directa, por lo que aporte notablemente al desarrollo del

marco teórico del estudio.

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2.1.3. La gestión administrativa

Definición

Una organización empresarial es un sistema abierto que se desarrolla en un

entorno productivo. Esta organización se compone de varias estructuras

interdependientes que dan como resultado una entidad que entrega un producto

(bien o servicio) con valor agregado y que genera beneficios. Una de las más

importantes estructuras internas para el funcionamiento empresarial es el recurso

humano, cuya gestión forma parte del eficiente desarrollo integral de la empresa.

Una organización es un ente que efectúa actividades económicas para lograr

obtener beneficios o ganancias. Dichas actividades se enmarcan en distintas

características tecnológicas que se despliegan en ámbitos sociales y pueden ser el

resultado de una previa organización y planificación. Un ejemplo claro es el

proceso químico que está regido por elementos científicos definitivos pero que

cuyas consecuencias, deben compensar variadas condiciones económicas, de

calidad, de medio ambiente y de prevención de riesgos laborales y sociales. Por lo

que, los administradores de la empresa deben enfrentar situaciones con

condicionantes muy extremas (Fernández, 2008, pág. 7). Estos condicionamientos

giran en torno a importantes variaciones en su entidad y al tiempo, en su

intensidad y en su presentación, por lo que, en principio, la gestión empresarial

debería afrontarse con un elevado sentido de la improvisación y podrían ser

considerados gestores excelentes aquéllos que pudieran repetir en cada momento

la mejor solución para los eventos puntuales que se fueran presentando.

La gestión administrativa forma parte del proceso de planificación, evaluación y

control de la organización, es decir, es la piedra angular de las actividades que

PATHSOIL CIA LTDA., realiza para generar utilidad en el mercado. De esta

manera considerar los parámetros de la gestión administrativa es fundamental para

establecer la metodología adecuada, con la que la empresa pueda mejorar el

funcionamiento interno y externo, y sobre todo, cohesionar las relaciones del

personal, para cumplir con los objetivos de la empresa.

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Gestión de los recursos humanos

De la misma forma la gestión del talento humano es un proceso susceptible a

cambios permanentes, dentro de las organizaciones. Por lo que es contingente y

situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la

estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el

negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra

infinidad de variables importantes. (Chiavenato, 2012, pág. 5)

La gestión de los recursos humanos de una organización puede tomar diferentes

modelos empresariales, estos responden a argumentos como; el entorno

económico en el que se desarrolla la empresa, la distribución de su capital, el

tamaño de la compañía y la cultura empresarial. Si se tiene en cuenta el nivel de

participación de los colaboradores que trabajan en la empresa, se podrá distinguir

en un extremo los sistemas de gestión rígida y en el otro, los sistemas

participativos. En el caso de PATHSOIL CIA LTDA., lograr identificar la base

administrativa y de recursos humanos, será necesario para reestructurar el modelo

de evaluación, control y planificación que utiliza actualmente, para

consecuentemente mejorar la gestión integral de la organización.

La estrategia corporativa

Hace referencia al comportamiento general e integrado de la organización en

relación con su entorno:

Está definida por el nivel institucional de la organización, casi siempre a

través de amplía participación de los demás niveles y de la negociación en

cuanto a los intereses y objetivos implicados.

Está proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organización. En

este sentido, atiende a la misión, focaliza la visión organizacional y hace énfasis

en los objetivos organizacionales a largo plazo. (Chiavenato, 2012, pág. 91)

A través de la estrategia corporativa se incluye a la organización como una

totalidad para obtener efectos sinérgicos. Esto significa que la estrategia una vez

aplicada dentro de la empresa PATHSOIL CIA LTDA., se convertirá en una

agrupación de esfuerzos fusionados, coordinados e integrados para conseguir

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resultados al mejoramiento continuo de la gestión administrativa y de recursos

humanos. Esta estrategia integradora servirá dentro de la organización como

herramienta de aprendizaje empresarial, a través del cual la empresa asimila con la

retroalimentación obtenida de los errores y aciertos en sus decisiones y acciones.

Es decir, no es la empresa la que aprende, sino las personas (colaboradores) que

participan en ella y que utilizan su bagaje de conocimientos, para aportar al

desarrollo organizacional.

Sujeto de la organización

Recursos Humanos

También conocida como la Administración de Recursos Humanos (ARH), es el

conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos

administrativos en cuanto a las personas o los recursos humanos, como el

reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación del

desempeño (Chiavenato, 2012)

Talento Humano

Es la capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la

forma de resolver en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades,

destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas.

Sin embargo, no solo el esfuerzo o la actividad humana; sino también otros

factores o elementos que movilizan al ser humano, talentos como: competencias

(habilidades, conocimientos y actitudes) experiencias, motivación, interés,

vocación aptitudes, potencialidades, salud, etc. (Chiavenato, 2012)

Capital Humano

El capital humano es el más importante dentro de la organización y se remite a la

productividad de los trabajadores en función de su formación y experiencia

laboral. En oportunidades se usa el término capital humano para señalar los

recursos que tiene una empresa, de sus competencias que derivan en una mejora

general de la producción, esto viene dado al viejo concepto que colocaba al capital

humano como factor de producción y no haciendo énfasis en la formación del

mismo. (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2005)

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Evaluación del desempeño

Dentro de la presente investigación, debe diferenciarse la problemática entre causa

y efecto derivada de la gestión del recurso humano y de la evaluación del

desempeño. En definitiva para que las empresas puedan mejorar constantemente

deben evaluar el desempeño integral de la organización, es decir; el proceso

financiero, operacional, técnico, de ventas y de marketing y, esencialmente, el

desempeño del personal, puesto que son las personas quienes dan vida a la

organización y constituyen el centro del dinamismo organizacional.

La evaluación de desempeño es un proceso que mide la actividad productiva para

valorar la contribución que el trabajador hace para que se logren objetivos del

sistema administrativo. (Chiavenato, 2012, pág. 81)

Todos los colaboradores deben recibir retroalimentación en relación a su

desempeño laboral, para que puedan conocer su desempeño dentro de la

organización. En PATHSOIL CIA LTDA., uno de los problemas se basa en

trabajo a ciegas que realizan los colaboradores, por lo que es necesario evaluar el

desempeño de los empleados para lograr mejorar la gestión del recurso humano, a

través de la creación de un método sistemático para fundamentar aumentos

salariales, promociones, transferencias y, en muchas ocasiones, despido de

empleados. Además, de proporcionar la retroalimentación necesaria para que el

comportamiento, actitudes, habilidades y conocimientos del personal mejore

continuamente.

Objetivo de la evaluación del desempeño

El fin de las organizaciones se orienta hacia la medición, evaluación y control de

los siguientes aspectos:

a. Resultados: en definitiva resultados concretos y finales, que se intentan

lograr dentro de un periodo.

b. Desempeño: herramientas que se intenta implementar.

c. Factores críticos de éxito: directrices esenciales para que la empresa sea

exitosa a través de la obtención de resultados acordes a un excelente

desempeño. (Chiavenato, 2012, pág. 82)

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Hay que considerar que el desempeño en determinados puestos es

considerablemente coyuntural y varía de acuerdo a las persona que ocupa ese

cargo, y según a los factores del entorno en el cual se desarrolla, pues depende de

varios elementos condicionantes que influyen directamente en el desempeño. El

personal valora la relación costo-beneficio para determinar la cuantía de realizar

determinado esfuerzo. A su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades

y capacidades de la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar.

(Chiavenato, 2012, pág. 82)

Desempeño Laboral

Definición

Las organizaciones tienen la necesidad de evaluar el desempeño de todas sus

áreas: financiero, operacional, técnico, de ventas y de marketing y,

principalmente, el desempeño humano, ya que son las personas quienes activan

los procesos productivos de la empresa y componen la piedra angular de la

dinámica organizacional. (Chiavenato, 2012, pág. 81)

Importancia

Todo el personal de la empresa sin excepción debe recibir retroalimentación en

relación a su desempeño, para conocer cómo se desenvuelve en el trabajo. Al no

contar con esta retroalimentación, los colaboradores caminan a ciegas. Estas son

las principales razones para que las empresas se preocupen por evaluar el

desempeño de su personal, entonces a través de este proceso lo que se obtiene es:

Un juicio metódico para establecer mejoras salariales, ascensos, cambios

y, en ocasiones, despido de personal.

Una mejora de la comunicación con el personal para darles a conocer

cómo marchan en el trabajo, que deben cambiar en el proceder, en las

actitudes, las habilidades o los conocimientos.

La retroalimentación adecuada para que el personal conozca lo que el jefe

piensa de ellos. La evaluación es utilizada por los gerentes como base para

guiar e influir, aconsejar a los trabajadores respecto de su desempeño.

(Chiavenato, 2012, pág. 82)

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La evaluación de desempeño debe proveer beneficios a la empresa y a las

personas; consecuentemente, se debe considerar los siguientes lineamientos.

La evaluación debe considerar el desempeño, el alcance de metas y

objetivos, de acuerdo a cada cargo o puesto.

La evaluación del desempeño debe contemplar integralmente al individuo

que ocupa el cargo y también los hábitos personales desplegados en el

trabajo. La evaluación debe concentrarse en el análisis objetivo del

desempeño y no en la apreciación subjetiva de hábitos personales, es decir

empeño y desempeño son cosas diferentes.

La evaluación del desempeño de estar consentida tanto por el gerente

como por el personal (evaluador y evaluado). Las dos partes deben estar de

acuerdo en que la evaluación debe traer algún beneficio para la empresa y

para el colaborador.

La evaluación de desempeño se debe utilizar para llegar a un mejor nivel

de productividad, tanto del individuo como de la organización, para lograr

alcanzar la eficacia y la eficiencia (efectividad).

Competencias

Una competencia es un repertorio de comportamientos capaces de integrar,

movilizar y transferir conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que agregan

valor económico para la organización y valor social para la persona.

Son aquellas cualidades personales esenciales para desempeñar las actividades y

que definan el desempeño de las personas. Todo trabajador debe poseer un

conjunto de competencias básicas para desarrollar sus actividades en la empresa.

Características

El análisis de la competencia consiste en el análisis de las capacidades, recursos,

estrategias, ventajas competitivas, fortalezas, debilidades y demás las actuales y

potenciales competidores de una empresa o negocio, con el fin de poder, en base a

dicho análisis, tomar decisiones o diseñar estrategias que permitan competir con

ellos de la mejor manera posible.

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Dan un valor económico para la organización y dan un valor económico para las

personas.

Tipos de competencias

1. Competencias esenciales de la organización. Son las competencias distintivas

que toda organización debe construir y poseer para mantener su ventaja

competitiva sobre las demás.

2. Competencias funcionales. Son las competencias que cada unidad

organizacional o departamento debe construir y poseer para sustentar las

competencias esenciales de la organización. Así, cada una de las distintas áreas de

la organización (mercadotecnia, producción/operaciones, finanzas, capital

humano, tecnología) debe construir las competencias propias de su

especialización.

3. Competencias administrativas. Son las competencias que cada gerente o

ejecutivo debe construir y poseer para actuar como administrador.

4. Competencias individuales. Son las competencias que cada persona debe

construir y poseer para actuar en la organización o en sus unidades.

Satisfacción del trabajo

Cada empleado siente una satisfacción al cumplir sus tareas en un organización

por ello los modelos de gestión enfocan su atención en principios genéricos que

buscan el bien de los actores de una organización sea esta de la empresa y del

individuo.

Al respecto (Chiavenato, 2012) señala que el modelo de contingencias considera:

Tres variables simultáneamente: las personas, la tarea y la

estructura de la organización. El nombre de contingente se deriva

de la adaptación del diseño de puestos a esas tres variables. Como

éstas asumen características diferentes, el resultado es relativo y

contingente y no es fijo ni estándar. Tanto el modelo clásico como

el humanista dicen que el puesto se debe proyectar como algo

definitivo y permanente, porque la expectativa de un ambiente

estable y previsible permitía métodos y procedimientos estándar y

repetitivos, ya que la tecnología utilizada permanecería constante

durante mucho tiempo. En esos dos modelos la importancia se da a

la estabilidad de los objetivos organizacionales, la tecnología y los

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factores ambientales y, por tanto, también a los procesos y los

productos de la organización. De ahí la característica típica del

diseño tradicional: el carácter definitivo y permanente de los

puestos, como si éstos fueran perfectos y no requirieran

modificaciones ni mejoras.

Dentro de esta nueva evaluación que resurge, la evaluación del desempeño se

persigue:

El empleado al ser evaluado siente cierta satisfacción positiva o negativa a ver los

resultados de su trabajo entre los cuales se mencionan:

Por los objetivos

Cada puesto de trabajo tiene establecido las funciones a cumplir y por supuesto

que estas determinan metas específicas como son el cumplimiento de objetivos de

su puesto o las características específicas a sus funciones, el empleado siente

compromiso y agrado por su trabajo en este caso por los objetivos cumplidos

Al respecto (Chiavenato, 2012) establece que:

Objetivo es una declaración del resultado que se desea alcanzar

dentro de un determinado periodo. Los objetivos se formulan en

conjunto a través de la negociación del colaborador y su gerente

para llegar a un consenso. Los objetivos se consensan y no son

impuestos desde la cima hacia la base. La superación de los

objetivos debe producir algún beneficio a la organización y

proporcionar una participación directa del evaluado en ese

beneficio, como un premio o un esquema de remuneración

variable. Sin embargo, debe ser un incentivo fuerte y convincente

para dinamizar el desempeño hacia los fines pretendidos. El

desempeño se debe enfocar en alcanzar esos objetivos y su

evaluación dependerá directamente de ello. (p. 262)

Los resultados pueden convertirse en una fuente de motivación por cumplir sus

responsabilidades de forma que le provocan sentimientos de satisfacción o

frustración.

El compromiso personal y resultado

La satisfacción de haber cumplido con y alcanzado los resultados provocan en el

sujeto satisfacción de logro de las metas “Es imprescindible que el evaluado dé su

plena aceptación de los objetivos, así como su compromiso personal para

alcanzarlos. Ésta es la condición sine qua non del sistema. En algunos casos se

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celebra una especie de contrato formal o psicológico que representa el acuerdo

establecido”. (Chiavenato, 2012)

Aquí reside el aspecto principal del sistema. El desempeño constituye la estrategia

personal que escoge el individuo para alcanzar los objetivos. Esto significa que

cada persona debe escoger, con total libertad y autonomía, sus propios medios

para alcanzar los objetivos. El gerente puede brindar consejos y orientación en

lugar de mandar, controlar y ser impositivo.

Satisfacción reactiva

Cada proceso de satisfacción por la labor cumplida de las funciones del empleado

lo que le permite mantener o elevar su desempeño, señalando los factores de éxito

o fracaso. Por ello (Chiavenato, 2012):

Esta se desarrolla en base a la constancia y de la consecución de

los objetivos debe tener una base cuantitativa digna de fe y

confianza y, al mismo tiempo, que proporcione una idea objetiva y

clara de cómo marchan las cosas y del esfuerzo del evaluado.

Siempre que sea posible, el propio evaluado se debe evaluar, es

decir, debe saber monitorear los resultados y compararlos con los

objetivos trazados. El gerente debe ayudarle en este sentido.

La disciplina

La realimentación intensiva y la evaluación continua conjunta con mucha

información de regreso y, sobre todo, apoyo de la comunicación para reducir las

disonancias e incrementar las consistencias. Éste es uno de los aspectos más

importantes del sistema: el evaluado debe tener una clara percepción y noción de

cómo funciona para evaluar el esfuerzo/resultado que alcanza y sacar sus

conclusiones. El gerente debe ayudarle en este sentido.

Capacitación

Actualmente, la capacitación es un medio que desarrolla las competencias de las

personas para que puedan ser más productivas, creativas e innovadoras, a efecto

de que contribuyan a mejor los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez

más valiosas. Así, la capacitación es una fuente de utilidad, porque permite a las

personas contribuir efectivamente en los resultados del negocio. En estos

términos, la capacitación es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la

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organización y a los clientes. Enriquece el patrimonio humano de las

organizaciones y es responsable de la formación de su capital intelectual.

(Chiavenato, 2012):

Inducción

La inducción se diferencia de la capacitación de personal, porque es la orientación

que se da a los trabajadores de reciente ingreso. El objetivo de la inducción, es

ayudar al trabajador de nuevo ingreso a adaptarse a la Empresa. Generalmente,

orienta al trabajador dándole información de la Empresa como la misión, visión,

valores, historia, estructura organizacional, disciplina interna, etc. Igualmente le

da información del cargo y funciones a desempeñar. (Chiavenato, 2012)

Según resultados de evaluación

Es la etapa final de la capacitación donde se ven los resultados obtenidos. Es

necesario evaluar la eficiencia del programa de capacitación.

Esta evaluación debe considerar dos aspectos:

Determinar si la capacitación produjo las modificaciones deseadas en el

comportamiento de los empleados.

Verificar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución

de las metas de la empresa. (Chiavenato, 2012)

Por proyectos

La capacitación por proyectos está direccionada a orientar las actividades que

debe hacer un empleado de acuerdo a los requerimientos específicos del puesto.

Además, desarrolla ciertas capacidades para realizar una tarea en su puesto.

La capacitación en los proyectos específicos es altamente especializada y busca

elevar el nivel de desempeño de los trabajadores es así que este proceso es

obligatorio y cumple estándares rigurosos de calidad para asegurar el logro de los

objetivos planificados. (Chiavenato, 2012).

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Técnicas para a evaluación del desempeño laboral

Dentro del contexto de la evaluación del desempeño laboral, existen recursos con

los cuales la organización cuenta para desarrollar este proceso. Estos recursos se

traducen como técnicas específicas, que se utilizan para evaluar el accionar de los

colaboradores:

Escalas gráficas: es un método basado en una tabla de doble entrada, en

que las filas muestran los factores de evaluación y las columnas indican

los grados de evaluación de desempeño. Los factores de evaluación son los

criterios pertinentes o parámetros básicos para evaluar el desempeño de los

empleados.

El primer paso del proceso es la elección y definición de los factores de

evaluación de desempeño que servirán como instrumentos de comparación

y verificación del desempeño de los empleados evaluados.

Modelo de Evaluación por selección forzada: para eliminar la

superficialidad, la generalización y la subjetividad (aspectos característicos

del método de escala gráfica), surgió el método de selección forzada.

Consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante bloques de

frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del

comportamiento.

Investigación de campo: es uno de los métodos tradicionales más

completos de evaluación de desempeño. Se basa en el principio de la

responsabilidad de línea y función de staff, en el proceso de evaluación de

desempeño. Requiere entrevistas con un especialista de evaluación (staff)

y los gerentes de (línea) para, en conjunto evaluar el desempeño de los

respectivos empleados. De ahí el nombre de investigación de campo. A

partir de la entrevista con cada gerente, el especialista diligencia un

formulario, para cada empleado evaluado.

Método de los incidentes críticos: es un método tradicional de evaluación

de desempeño bastante sencillo, basado en las características extremas

(incidentes críticos) que representan desempeño muy positivo (éxito) o

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muy negativo (fracaso). El método no se ocupa del desempeño normal,

sino de los desempeños positivos o negativos excepcionales. Cada factor

de evaluación de desempeño se transforma en incidente crítico o

excepcional, para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada

empleado.

La motivación; Teoría de la Escala de Maslow

Según Maslow, la persona se ve impulsada, en primer lugar, por una motivación

económica que le lleva a obtener los medios necesarios para satisfacer sus

necesidades básicas, como pueden ser comer, alojarse, vestirse, etc. Una vez

resueltas estas necesidades elementales, la motivación se dirige hacia la

satisfacción de la necesidad de seguridad que permita consolidar los logros

adquiridos. En materia de trabajo, se empiezan a valorar los contratos indefinidos,

las empresas solventes, la protección social, etcétera. A partir del momento en que

las necesidades vitales y las de seguridad quedan razonablemente cubiertas, surge

la necesidad social de pertenencia, que motiva al individuo a sentirse integrado en

su grupo social de referencia. (Chiavenato, 2012)

Desde el punto de vista laboral, quien accede a este tercer peldaño de la escala de

Maslow intenta consolidar su estatus laboral al ocupar un puesto sólido dentro del

grupo, de modo que es aceptado por el mismo (espera que le consideren una

persona fiable, que no necesita ser tutelada, alguien que conoce su trabajo y en

quien se puede delegar responsabilidades).

La motivación es una de las labores más importantes de la dirección, a la vez que

la más compleja, pues por medio de ésta se logra que los empleados ejecuten el

trabajo con responsabilidad y agrado, de acuerdo con los estándares establecidos,

además de que es posible obtener el compromiso y la lealtad del factor humano.

Existen varias teorías relacionadas con la motivación, la más importante es la

Jerarquía de las necesidades de Maslow. (Chiavenato, 2012)

Incluir a la motivación como parte del esquema de trabajo del recurso humano, es

lograr establecer una metodología que reconozca el esfuerzo del personal, y

perfile los alcances obtenidos dentro de cada área de trabajo, hacia la integración

de los objetivos empresariales. Dentro de PATHSOIL CIA. LTDA., como parte

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de la solución al problema de ineficiencia laboral, establecer un programa de

motivación dentro de la planificación estratégica será fundamental para mejorar la

gestión administrativa y de recursos humanos.

La mejora continua

La mejora continua establece que absolutamente nada puede ser considerado

como algo completo o mejorado en forma definitiva. Si vive un constante

proceso de cambio, de perfeccionamiento y con posibilidades de mejorar en todo

momento. La vida no es estática, sino que obedece a un proceso de constante

evolución, como parte de la naturaleza del universo. Y este principio es totalmente

aplicable a las personas, como a las empresas y los productos que elaboran (bienes

y servicios). (Aguilar, 2010, pág. 3)

En consecuencia, la iniciativa de mejorar continuamente, para los intereses de la

investigación, se centra en la revisión y posterior perfeccionamiento de los

procesos internos y externos de PATHSOIL CIA. LTDA, es decir en la

evaluación y corrección constante de la gestión en todo nivel, (administrativa, de

recurso humanos, financiera y de producción), para lograr cometer el menor

número de errores posibles y atender, eficientemente, las necesidades del cliente.

De esta manera la perspectiva de la mejora continua es importante para concretar

la herramienta de solución de la empresa objeto de estudio.

2.2 Marco Conceptual

Administración: es un proceso social que se da al interior de una

organización, sea pública o privada, para conducirla en forma racional; de

actividades, conjugación de esfuerzos humanos y recursos materiales para el

logro de objetivos previamente establecidos. Por lo general, se contemplan

dentro del proceso administrativo las fases de; planificación, organización,

ejecución, control y evaluación (Robbins S. , 2009).

Análisis: Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea

posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y

obtener conclusiones objetivas del todo. (Hernández C. , 1998)

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Controlar: Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente

del sistema organizacional en un tiempo y espacio determinados. (Hernández

C. , 1998)

Coordinar: Acto de intercambiar información entre las partes de un todo.

Opera vertical y horizontalmente para asegurar el rumbo armónico y

sincronizado de todos los elementos que participan en el trabajo. (Hernández

C. , 1998)

Diagnóstico: Identificación y explicación de las variables directas e indirectas

inmersas en un problema, más sus antecedentes, medición y los efectos que se

producen en su medio ambiente. (Hernández C. , 1998)

Dirigir: Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de

objetivos y resultados, con determinados recursos. (Hernández C. , 1998)

División del trabajo: Acto de segmentar el trabajo total de una organización,

por especializaciones y niveles de dificultad. (Hernández C. , 1998)

Eficacia: Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de

tiempo, respecto a lo planeado. (Hernández C. , 1998)

Eficiencia: Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor

empleado y por unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los

resultados respecto al costo de producir esos resultados. (Hernández C. , 1998)

El reclutamiento: Es un proceso mediante el cual se buscan personas

interesadas y capaces para asumir un cargo en la empresa, es decir es un

proceso para la identificación de personas que cumplan con ciertos requisitos

y puedan ser tenidos en cuenta dentro de la planta de personal que requieren

las empresas para el desarrollo de las múltiples actividades. (Álvarez, 2011)

Escalas de valoración: Es uno de los mejores métodos de valoración del

desempeño, el cual consiste en la realización de una lista de factores

dispuestos a escala lineal y compuesta por una serie de grados clasificados de

mayor a menor importancia designándoles un puntaje a cada uno, a

continuación se presenta un ejemplo mediante una escala de valoración con

puntuaciones diferentes para cada factor. (Álvarez, 2011)

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Estrategia: En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran

una decisión óptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca

los objetivos, las metas, los fines, la política y la programación de acciones de

un todo organizacional o individual. (Hernández C. , 1998)

Gestión administrativa de talento humano: La administración de personal

es un subsistema de la organización cuyo conjunto de políticas, normas,

órganos, procedimientos, que al ser aplicados racional y coordinadamente,

permiten llevar a cabo los procesos de vinculación, desarrollo, integración y

motivación de las personas de una organización. (Álvarez, 2011)

Gestión: es el conjunto de acciones o actividades que se realizan con la

finalidad de un logro, que hacen posible que se realice una operación, son el

conjunto de trámites que se deben cumplir para resolver un asunto bien

definido o realizar un proyecto. (Garces, 2011)

La evaluación de desempeño: Es el proceso de confrontar las funciones de

un cargo con respecto a las realizaciones y comportamiento de quien las

ejecuta, es decir que el propósito de una evaluación debe estar orientada hacia

la valoración de resultados y a la vez, medir progresos de los empleados

respecto a los compromisos adquiridos. (Álvarez, 2011)

La evaluación de los cargos: hace referencia al proceso de comparación para

lograr la satisfacción del empleado con relación a la estructura salarial,

teniendo como propósito fundamental la asignación de un salario adecuado

para cada uno de los puestos de trabajo de la organización, de acuerdo con su

estructura organizacional, representada en el organigrama. (Álvarez, 2011)

La selección del personal: Tiene como objetivo la calificación de los

candidatos para vincularlos o descartarlos como posibles miembros de la

empresa, este proceso debe basarse acorde con los resultados del

reclutamiento, e implica identificar para cada cargo la persona con mejores

características para el mismo, buscando un desempeño ideal y motivante al

frente de las actividades asignadas. (Álvarez, 2011)

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31

Método Gráfico de calificación: es un método muy conocido y utilizado y

consisten en establecer cualidades o características a calificar para lo cual se

representa por una línea o escala donde el evaluador indica el grado en que

considere que las personas posea la cualidad característica. (Álvarez, 2011)

Organizacional: Acción de mantenimiento y actualización permanente de los

cambios aplicados a una organización y respecto a su medio ambiente.

(Hernández C. , 1998)

Políticas salariales: Una de las actividades empresariales más complejas de

administrar es la referente al establecimiento de políticas salariales, porque es

difícil encontrar la justa remuneración al trabajo desempeñado por un

trabajador, ya que se deben tener en cuenta una gran variedad de factores que

interviene en la labor, en algunos casos esos factores se pueden cuantificar

pero en otros son intangibles. (Álvarez, 2011)

Relaciones laborales: Las relaciones laborales hacen referencia al

compromiso mutuo entre los entes organizacionales y el talento humano

requerido para el desarrollo de las diferentes actividades empresariales, para lo

cual se debe cumplir con la normatividad legal establecidas y demás normas

vigentes, en donde se establecen los requerimientos y procedimiento de

contratación. (Álvarez, 2011)

Sistema de comparación de factores: Consiste en comparar algunos factores

de la conducta y desempeño de cada uno de los trabajadores en relación con

los demás (liderazgo, iniciativa, compromiso, sociabilidad, manejo de recursos

y otros). La persona que demuestre mayor capacidad se ubicará en la parte

más alta de la escala. (Álvarez, 2011)

Talento Humano: Este concepto se refiere a la capacidad que tienen las

personas para entender, comprender y resolver las diferentes situaciones

problemas u obstáculos que se le presentan en forma general a través de su

vida, y en forma particular al interior de las organizaciones con las cuales se

involucra, demostrando sus habilidades, destrezas, experiencias, y

motivación (Mafla, 2010).

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2.3 Marco Legal

Dentro del marco legal de la investigación se ha recurrido a la Constitución del

Ecuador y al Código de Trabajo, para determinar el contexto legal que gira en

torno al desempeño laboral.

La Constitución del Ecuador, en su sección segunda (del trabajo), art. 35,

determina de forma general que, el trabajo es un derecho y un deber social.

Gozará de la protección del Estado, el que asegurará al trabajador el respeto a su

dignidad, una existencia decorosa y una remuneración justa que cubra sus

necesidades y las de su familia. De esta manera haciendo alusión al desempeño

laboral y al ambiente de trabajo, en el numeral 3, se cita que, el estado garantizará

la intangibilidad de los derechos reconocidos a los trabajadores, y adoptará las

medidas para su ampliación y mejoramiento. (Asamblea Nacional del Ecuador,

2008)

Aunque la Constitución del Ecuador no determina de forma específica la

propensión de la condiciones del trabajador para mejorar su desempeño laboral, a

través del artículo citado se hace mención al aseguramiento de las medidas para la

aplicación y mejoramiento del trabajo, factores que influyen en el desempeño

laboral de los trabajadores.

En el contexto del trabajo, mediante el Código de Trabajo en el Capítulo IV; De

las obligaciones del empleador y del trabajador, en su artículo 42, por parte del

empleador (obligaciones del empleador) el numeral 15 hace referencia a la

atención de las reclamaciones de los trabajadores, que consecuentemente asegura

que el empleador seguirá muy de cerca a los requerimientos y demandas del

trabajador para mejorar sus condiciones y ambiente laboral.

Además, por parte del trabajador en el artículo 45, como parte de sus obligaciones

en el literal d, el colaborador debe observar buena conducta durante el trabajo,

propendiendo en general al desarrollo de un adecuado ambiente de trabajo, el cual

también es un factor que incide directamente en el desempeño laboral. (Ministerio

de Trabajo, 2012)

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2.4 Trabajos Previos

El aporte previo de trabajos de investigación relacionados con el tema de estudio,

se convierte en una base para desarrollar “La incidencia de la gestión

administrativa del talento humano en el desempeño laboral, caso empresa

PATHSOIL CIA. LTDA.”. Siendo estos trabajos previos la concentración de

información y experiencia, útiles para la construcción de nuevas directrices en

torno al desempeño laboral.

a. “La gestión del talento humano mejora el desempeño del personal de la

empresa Master light cía. Ltda.”

Este trabajo de investigación sobre Psicología Industrial, en Gestión del

Talento Humano, específicamente evaluación del desempeño. Tiene el

objetivo de mejorar el desempeño del talento humano, mediante la creación

del Área de Talento Humano en una organización de dedicada a la

importación y ensamblaje de luminarias públicas. El problema que intenta

resolver este estudio, es la deficiencia en la productividad del ensamblaje de

luminarias de alumbrado público. La ausencia del departamento de Talento

Humano en la empresa Master Light afecta negativamente al desempeño de

los trabajadores, generando desinterés por el trabajo, falta de compromiso y

un desorden en el desarrollo de actividades del personal, poniendo en riesgo

la óptima producción de la empresa. Por esta razón esta investigación busca

mejorar la calidad y la eficacia en el desempeño del personal para orientar a

los socios a tomar las decisiones correctas en la organización. (Cruz, 2011)

Los resultados de esta investigación de referencia, sirven para organizar los

procesos básicos para detectar la incidencia de la gestión del talento humano en el

desempeño laboral de la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA., pues mediante los

datos e información analizada y sintetizada en este estudio, se podrá tomar el

diseño estructural de las herramientas necesarias para conocer si la gestión interna

influye directamente en el desempeño laboral del personal de la empresa. En

consecuencia, este trabajo previo está directamente relacionado con la presente

investigación pues aborda una problemática similar a la suscitada en PATHSOIL

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CÍA. LTDA., pues el ambiente laboral y las relaciones entre colaboradores

significan factores fundamentales para el desempeño laboral.

b. “Diseño e implantación de un sistema de evaluación del desempeño por

competencias y su impacto en la productividad de los trabajadores de la

empresa GlobalChem Cía. Ltda.”

El objetivo fundamental de esta investigación se centra en la implementación

de un modelo de evaluación de desempeño por competencias, como factor

influyente en la productividad de la empresa. La desmotivación laboral, y

baja productividad en una empresa GlobalChem Cía. Ltda.; como objeto de

estudio, incita a probar que el diseño e implantación de un sistema de

evaluación al desempeño por competencias, aumenta la productividad

laboral. En esta investigación se utiliza la teoría conductista de las

necesidades y de las competencias de McCelland, para explicar teóricamente

la evaluación de desempeño por competencias, competencias laborales y

productividad. En el proyecto de investigación se elaboró el Sistema de

Evaluación de Desempeño por competencias, el mismo que pretende

contribuir en la potencialización y en el desarrollo de los colaboradores a

través del estudio de su influencia en la productividad laboral. La Gestión del

Talento Humano se refiere al aumento de la capacidad de la producción del

trabajo alcanzado con mejoras en las capacidades y habilidades de sus

colaboradores, que son las llamadas competencias, las cuales se adquieren

con el entrenamiento, la educación y la experiencia. (Andrade, 2012)

Esta investigación tomada como referencia incluye una variable adicional, es decir

la productividad, la cual está estrechamente ligada con el desempeño de los

trabajadores. Esta investigación genera un modelo de evaluación de desempeño

por competencias, el mismo que en primera instancia busca la potencialización y

en el desarrollo de los colaboradores. El presente estudio se enfoca en determinar

la relación entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral, aunque

concretamente no se pretende estructurar un sistema de evaluación del

desempeño, es necesario diseñar un esquema que permita saber si las acciones

tomadas por la gerencia de la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA., influyen

directamente en el desempeño de sus colaboradores.

c. “Aplicación de evaluación de desempeño por competencias 180°, en el área

de contratos de la gerencia de exploración y producción de la Empresa Pública

Petroecuador”

En esta investigación se identifican los diferentes métodos para evaluar el

desempeño de los colaboradores. Dentro de este proceso se considera un

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aspecto vital que es la retroalimentación, de manera que las partes

involucradas conozcan sobre los puntos positivos y débiles del trabajador, y

que como consecuencia se plantea un mejoramiento continuo, a través de

planes de acción, procesos de formación y desarrollo y de retribución, que a

futuro se constituirá en cumplimiento de objetivos empresariales,

departamentales e individuales. La Evaluación de Desempeño por

Competencias 180º, es un método eficiente para medir el rendimiento de las

personas en su entorno laboral. En la Empresa Pública Petroecuador, objeto

de estudio de esta investigación, no existía la cultura, ni el conocimiento, en

algunos casos, para realizar evaluaciones de desempeño por competencias.

Por lo tanto, como aporte para la investigación, a través del planteamiento de

evaluaciones periódicas orientadas al personal se estima llegar a la

interiorización propuesta como alcance del estudio. (Ayala, 2013)

La problemática de la investigación referenciada es similar en ciertos aspectos a la

problemática por la cual atraviesa PATHSOIL CIA. LTDA., pues en la gerencia

de la Empresa Pública Petroecuador no contemplaba procesos de evaluación del

desempeño, para a través de planes de acción, procesos de formación y desarrollo

y de retribución establecer mejores índices de desenvolvimiento en el trabajo.

Entonces, tomar los resultados de esta investigación, para construir una base para

la metodología que servirá como soporte para entender el comportamiento y

desempeño de los colaboradores de la empresa. Por lo que tener en cuenta la

Evaluación de Desempeño por Competencias 180º, para establecer la relación

entre la gestión del recurso humano y el desempeño laboral de la empresa

PATHSOIL CIA. LTDA.

d. La Gestión del Talento Humano y su incidencia en los Procesos

Administrativos de las Escuelas de la Universidad Politécnica Estatal del Carchi

(UPEC)

El trabajo de investigación se orienta a determinar la incidencia que tiene la

gestión de talento humano en la ejecución de los procesos administrativos de

las Escuelas de la Universidad Politécnica Estatal del Carchi. La

problemática principal del objeto de estudio se centra principalmente en el

análisis de las condiciones en las cuales el talento humano fue contratado y si

existen las herramientas e instrumentos técnicos para su gestión; lo cual

incide de forma directa en que los procesos administrativos se ejecuten

eficazmente. Bajo este contexto se diseña un Sistema de Gestión de Talento

Humano basado en Competencias, el cual tiene el objeto de contribuir con

herramientas técnicas e instrumentos administrativos que generen eficiencia

en la ejecución de los procesos administrativos. (Hualpa, 2011)

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La propuesta de la investigación referenciada, permite establecer un modelo de

gestión del talento humano basado en competencias, con el fin de mejorar el nivel

de desempeño y entregar un servicio diferenciado con un capital humano

eficiente; lo que se traduce para la presente investigación en una guía que

encamine la información obtenida de PATHSOIL CÍA. LTDA., hacia la

generación de ambientes laborables, donde exista compromiso y productividad,

identificando las necesidades primordiales del personal de la empresa para

desarrollar programas de capacitación, y así lograr el bienestar de los empleados

en su lugar de trabajo, esto servirá en lo posterior como base a la empresa para

contar con una ventaja competitiva, que le ayude a cumplir con los objetivos

corporativos planteados.

2.5 Diagnóstico

Para desarrollar el diagnóstico de la problemática que atraviesa, actualmente,

PATHSOIL CÍA. LTDA., se deben describir las características de todas las áreas

de la empresa, y relacionar su comportamiento con el desempeño laboral.

Gestión Administrativa

A través de esta la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA., planifica con anticipación

las acciones de la organización y la fijación de las estrategias y las metas

(objetivos) que pretende cumplir la empresa; además mediante la gestión

administrativa la empresa organiza y determina las funciones y estructura

necesarias para lograr el objetivo empresarial, estableciendo la autoridad y

asignado responsabilidad a las personas que tendrán a su cargo estas funciones.

Con este contexto y de acuerdo a los primeros acercamientos con la empresa

PATHSOIL CÍA. LTDA., el problema parece originarse desde los altos mando de

la organización, pues no se han generado las relaciones adecuadas y necesarias

para establecer un marco de respeto, cordialidad y compañerismo entre el personal

de la empresa. De esta manera la gestión administrativa se convierte en el

principal factor influyente en el desempeño laboral de la organización.

Adicionalmente, la descoordinación entre los diferentes niveles de la organización

encabezada por la gerencia (administración) se manifiesta con el descontento e

insatisfacción del personal de la empresa. Siendo esta una de las más grandes

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debilidades que tiene la empresa puesto que la gestión administrativa es uno de los

puntos más deficientes dentro de la organización.

Gestión de la Tecnología de la Información

Esta parte de la gestión integral de la organización, dentro de la empresa

PATHSOIL CÍA. LTDA., se aplica a la administración de los sistemas de

información y comunicación internas y externas, en todas sus fases, es decir, a

todas las áreas de la empresa, para tomar decisiones adecuadas en conjunto con el

uso de herramientas tecnológicas. En este punto la empresa se ha desenvuelto con

agilidad y prontitud, pues para tener un mejor contacto con el cliente se deben

desarrollar los medios necesarios para obtener la adecuada retroalimentación para

mejorar constantemente los procesos de la organización. Este es uno de los

puntales más altos de PATHSOIL CÍA. LTDA., y se convierte en la razón por la

cual aún se mantiene competitiva en el mercado. De esta manera se fija a la

gestión de la tecnología de la información como una fortaleza para la empresa, y

marca un punto de partida para empezar con el cambio integral de la gestión del

talento humano, pues se puede tomar como modelo de alineación para el resto de

procesos de la organización.

Gestión Financiera

Mediante este recurso la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA., obtiene los ingresos

(dinero y crédito), necesarios para cumplir con las actividades productivas, al

menor costo posible, así también asigna, controla y evalúa el uso de recursos

financieros de la empresa, para lograr máximos rendimientos, llevando un

adecuado registro contable. La gestión financiera se desarrolla de forma adecuada

dentro de la organización, pues las inversiones realizadas para la expansión de la

empresa han sido ejecutadas pensando en obtener rendimientos crecientes. Por

parte de la dirección financiera el desarrollo de la empresa se deben en gran parte

al eficiente desenvolvimiento de esta área. Entonces, la gestión financiera se

convierte en una de las fortalezas de PATHSOIL CÍA. LTDA., puesto que la

dinámica económica es impuesta por la administración especializada desarrollada

por el departamento financiero.

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Gestión de Recursos Humanos

Mediante esta empresa, PATHSOIL CÍA. LTDA., busca utilizar la fuerza de

trabajo en la forma más eficiente posible preocupándose del proceso de obtención,

mantención y desarrollo del personal. Sin embargo, no ha logrado establecer un

equilibrio entre las áreas que conforman la organización. Esto se debe a que

cuenta con una estructura organizacional y administrativa diseñada para en el

crecimiento y expansión, sin embargo no cuenta con políticas ni lineamientos que

impulsen el desarrollo del recurso humano, ocasionando problemas como la

deficiente organización del trabajo, la distribución inequitativa de tareas, un

ambiente de desconfianza, y la desmotivación del personal. Además,

consecuentemente con los problemas encontrados en la organización, se puede

definir al ambiente laboral de la empresa como inestable, concluyendo de esta

manera que la problemática de PATHSOIL CIA. LTDA., gira en torno a dos

fenómenos; la ineficiente comunicación entre el nivel administrativo y las demás

áreas de la empresa, y la desorganización procede de una mala estructuración de

actividades, procedimientos y procesos, tanto internos como externos. Siendo la

deficiente gestión del recurso humano en gran parte la razón por la cual se han

suscitado estos problemas, de esta manera se marca un punto en contra dentro del

diagnóstico de la empresa, pues se evidencia una debilidad latente dentro de la

empresa.

Gestión de Operaciones y Logística de abastecimiento y distribución

A través de esta la empresa suministra los bienes y servicios que irán a satisfacer

necesidades de los clientes (contratistas), transformando un conjunto de materias

primas, mano de obra, energía, insumos e información en productos finales

debidamente distribuidos. De acuerdo a los principales de la empresa PATHSOIL

CIA. LTDA., esta área de la organización es una de las más dinámicas y fuertes,

pues mantiene operativa a la empresa y gestiona correctamente los recursos de los

cuales dispone para poner en marcha los proyectos inmobiliarios, que en gran

parte forman el portafolio de productos y servicios de la empresa. De esta forma la

gestión de operaciones y logística de abastecimiento y distribución, se convierte

en una fortaleza para la organización.

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39

Gestión Ambiental

Mediante esta la empresa logra contribuir a crear conciencia sobre la necesidad de

aplicar, en la organización, políticas de defensa del medio ambiente. Y es

precisamente con este tipo de operaciones que PATHSOIL CIA. LTDA., ha

logrado mantener estrictos procesos de cuidado ambiental, para poder desarrollar

especialmente los proyectos inmobiliarios, siguiendo normativas internacionales y

modelos de gestión ambiental especializados en la industria. Así se determina una

fortaleza más de la empresa, la misma que compensa el deficiente nivel de gestión

de las demás áreas de la organización. Para determinar la condición interna de la

empresa, a continuación se realiza la construcción de la matriz de factores

internos:

La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la empresa PATHSOIL

CIA. LTDA. , consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para

formular estrategias resume y evalúa las fortalezas (fuerzas) y debilidades más

importantes dentro de las áreas funcionales de la empresa y, además, ofrece una

base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una

matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta

técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la

misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo

los factores incluidos que las cifras reales.

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40

Cuadro 1 . La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total

ponderado

Fuerzas

1. Comunicación continua con el cliente 0,05 3 0,15

2. Agilidad y prontitud en el contacto con el cliente 0,05 3 0,15

3. Eficientes inversiones de la empresa 0,05 3 0,15

4. Dinámica económica empresarial 0,05 3 0,15

5. Correcta gestión de los recursos de la empresa 0,05 3 0,15

6. Estrictos procesos de cuidado ambiental 0,05 3 0,15

Debilidades 0

1.Descoordinación entre los diferentes niveles de la

organización encabezada por la gerencia 0,15 1 0,15

2. Deficiente organización del trabajo 0,15 1 0,15

3. Distribución inequitativa de tareas 0,15 1 0,15

4. Ambiente de desconfianza 0,15 1 0,15

5. Desmotivación del personal 0,1 1 0,1

Total 1 1,6 Elaborado por: Angélica Yaguana

Fuente: Investigación de campo

De acuerdo a los resultados de la matriz EFI, la empresa PATHSOIL CIA.

LTDA., presenta una situación interna débil, pues para que esta esté en un relativo

balance necesita una puntuación de 2.5, logrando apenas 1.6, por lo que necesita

de un urgente cambio estructural sobre todo en el área administrativa y de

recursos humanos.

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41

CAPÍTULO III

3. METODOLOGÍA

3.1 Diseño de la investigación

3.1.1 Enfoque de investigación

Cualitativo

La investigación cualitativa es aquella donde se estudia la calidad de las

actividades, relaciones, asuntos, medios, materiales o instrumentos en una

determinada situación o problema. La misma procura por lograr una descripción

holística, esto es, que intenta analizar exhaustivamente, con sumo detalle, un

asunto o actividad en particular. (Vera, 2008) El estudio se complementa con la

investigación cualitativa pues mediante esta se describe la influencia de la gestión

administrativa del talento humano en el desempeño laboral de la empresa

PATHSOIL CIA. LTDA., con información preferentemente cualitativa como la

incidencia de la normativa, políticas y cultura de la organización. En cuanto al

instrumento idóneo para determinar el enfoque cualitativo se usa la “entrevista”,

para conocer la perspectiva general del personal administrativo encargado de la

gestión del talento humano.

Cuantitativo

La investigación cuantitativa es aquella en la que se recogen y analizan datos

cuantitativos sobre variables. (Vera, 2008) Además de considerar el enfoque

cualitativo también es importante tomar en cuenta los cambios cuantitativos que

se han generado por la gestión administrativa del talento humano en el desempeño

laboral de la empresa PATHSOIL CIA. LTDA., pues consecuencia de estas

alteraciones constantes, la organización ha disminuido su capacidad de

producción y de respuesta ante problemas interno y externos. Las mediciones

cuantitativas son realizadas mediante la aplicación del cuestionario de desempeño

labora

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42

3.1.2. Tipología de investigación

Por su finalidad: Básica

La investigación científica pura tiene como finalidad ampliar y profundizar el

conocimiento de la realidad. Busca el conocimiento por el conocimiento mismo,

más allá de sus posibles aplicaciones prácticas. Su objetivo consiste en ampliar y

profundizar en el saber de la realidad y en tanto este saber que se pretende

construir es un saber científico, su propósito será el de obtener generalizaciones

cada vez mayores (hipótesis, leyes, teorías). (Baena, 1985) De acuerdo a la

finalidad se utiliza investigación básica, pues se parte de un marco teórico y

permanece en él para inducir en fenómenos de la realidad, para este estudio es

importante basarse en conceptos técnicos para entender el contexto organizacional

(ambiente laboral) derivado de la gestión administrativa del talento humano en el

desempeño laboral de la empresa PATHSOIL CIA. LTDA.

Por las fuentes de información: Documental

La investigación documental es una técnica que consiste en la selección y

recopilación de información por medio de la lectura y crítica de documentos y

materiales bibliográficos, de bibliotecas, hemerotecas, centros de documentación e

información. (Baena, 1985) Según la fuente de datos se emplea investigación

documental, pues se realiza con el apoyo en fuentes secundarias de tipo

documental, es decir en documentos de cualquier tipo como libros especializados,

papers, investigaciones anteriores. Como parte importante de este tipo estudio está

la investigación bibliográfica que complementa su procedimiento con la

recopilación y consulta de libros especializados en gestión de recurso humano,

además de indagar en artículos, ensayos, revistas y textos relacionados con

economía, producción y administración.

Por las unidades de análisis: Institucional

La investigación de campo se presenta mediante la manipulación de una variable

externa no comprobada, en condiciones rigurosamente controladas, con el fin de

describir de qué modo o porque causas se produce una situación o acontecimiento

particular. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010) La investigación se realiza

en la empresa objeto de estudio “PATHSOIL CÍA. LTDA.”, ubicada en la ciudad

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43

de Quito, Av. Gran Colombia N12-144, Edificio M.M. Jaramillo Arteaga, Bloque

C 11, Piso 2, San Blas.

Por el control de las variables: No experimental

La investigación experimental en las ciencias sociales difiere notablemente de la

investigación experimental en las ciencias naturales debido a las características de

las unidades de análisis en el área social. Un experimento tiene como propósito

evaluar o examinar los efectos que se manifiestan en la variable dependiente

cuando se introduce la variable independiente, es decir, se trata de probar una

relación causal. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010) Los fenómenos

suscitados en torno a la gestión administrativa del talento humano en el

desempeño laboral de la empresa PATHSOIL CIA. LTDA., obedecen a una serie

de factores internos, que categorizan a la investigación como experimental, pues a

través del correspondiente diagnóstico, y la detección del problema en el ambiente

laboral se podrá establecer una planificación integral que permita mejorar la

gestión del talento humano.

Gráfico 1. Ubicación PATHSOIL CÍA. LTDA.

Fuente: (Google, 2016)

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44

Descriptivo

Un estudio descriptivo es aquél en que la información es recolectada sin cambiar

el entorno (es decir, no hay manipulación). En ocasiones se conocen como

estudios “correlaciónales” o “de observación.” (Hernández, Fernández, &

Baptista, 2010)

En el estudio se utilizó la investigación descriptiva para detallar todos los

componentes principales de la gestión administrativa del talento humano, y los

factores que inciden en el desempeño laboral del personal de la empresa

PATHSOAIL CÍA. LTDA.

3.1.3 Hipótesis

Una hipótesis es el establecimiento de un vínculo entre los hechos que el

investigador va aclarando en la medida en que pueda generar explicaciones

lógicas del por qué se produce este vínculo (Soriano, 2009).

H0: “La gestión administrativa del talento humano índice en el desempeño laboral

del personal de la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA.”

3.1.4 Instrumentos de recolección de información

Cuestionario

El cuestionario es un documento integrado por un conjunto de preguntas

redactadas y estructuradas de forma coherente, para ser planteadas a los

informantes de las unidades de observación, que pueden ser las viviendas,

los hogares, los establecimientos comerciales; organizado de acuerdo con

objetivos determinados para captar información que dé respuesta a los

planteamientos conceptuales derivados de la problemática y las

consideraciones hipotéticas de la realidad que se quiere estudiar en las

unidades de observación y la temática definida. (Hernández, Fernández, &

Baptista, 2010) Se aplicó cuestionarios a todo el personal de la empresa

PATHSOIL CÍA. LTDA., para conocer el rendimiento del recurso humano

y la influencia de la gestión administrativa del recurso humano en el

desempeño laboral.

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45

Entrevista

Una entrevista es una pieza de la interacción social en la cual una persona

responde a otra una serie de preguntas sobre un tópico específico, en sí representa

una interacción cara a cara entre dos o más personas. La entrevista representa una

excelente técnica de recolección de la información. La administración de las

preguntas se hace en base a una cédula de entrevista o programa de entrevista, las

respuestas que se obtienen pueden ser registradas por medios electrónicos o por

escrito. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010) Las entrevistas fueron

aplicadas al personal administrativo de la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA.,

encargado de la gestión del talento humano, con el fin de determinar la situación

de las relaciones entre los colaboradores de la organización, y así complementar

los resultados obtenidos con el cuestionario.

Procedimiento para la recolección de datos

Análisis de información especializada

Diseño del cuestionario

Definición de la estructura de aplicación del cuestionario

Aplicación del cuestionario

3.1.5 Procedimiento para recolección de datos

Técnica documental

Las técnicas de investigación documental, centran su principal función en todos

aquellos procedimientos que conllevan el uso óptimo y racional de los recursos

documentales disponibles en las funciones de información. (Hernández,

Fernández, & Baptista, 2010) Se realizó con el apoyo en fuentes secundarias de

tipo documental, documentos de cualquier tipo como libros especializados,

papers, investigaciones anteriores. Además, las fuentes bibliográficas que

complementan la investigación con la recopilación y consulta de libros

especializados gestión del talento humano, además de indagar en artículos,

ensayos, revistas y textos relacionados con economía, producción y

administración.

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46

3.1.6 Procedimiento para tratamiento y análisis de la información

Con el fin de optimizar el análisis y procesamiento de datos e información

obtenida a lo largo del desarrollo de la investigación, se utilizó paquetes

informáticos como herramientas.

Word: editor de texto para generar el documento de acuerdo a los

estándares impuestos por la universidad.

Excel: utilitario de funciones para el procesamiento de texto y datos

matemáticos resultado del levantamiento de información proveniente de la

investigación de campo, con los que se llevará a cabo gráficas para la

síntesis de las características del ambiente laboral de la empresa

PATHSOIL CÍA. LTDA.

3.2 Operacionalización de las Variables

Cuadro 2 . Operacionalización de variables

VARIABLE

DEFINICIÓN

CONCEPTUAL

DIMENSIÓN

INDICADOR

INSTRUMENTO

GESTIÓN

ADMINISTRATIVA

DEL TALENTO

HUMANO

La administración y el

talento humano se basa

en el tratamiento de las

personas como recursos

organizacionales que

deben ser

administrados; lo que

implica planear,

organizar, dirigir y

controlar sus

actividades, ya que se

les considera sujetos

pasivos de la acción

organizacional.

GESTIÓN

ELEMENTOS DE LA

ADMINISTRACIÓN

SUJETOS DE LA

ORGANIZACIÓN

Planificación

Organización

Implementación

Dirección

Control

Objetivos

Eficiencia

Calidad

Coordinación

Productividad

Recurso humano

Talento humano

Capital humano

Técnica:

Encuesta

Instrumento:

Cuestionario

DESEMPEÑO

LABORAL

Es el rendimiento

laboral y la actuación

que manifiesta el

trabajador al efectuar

las funciones y tareas

principales que exige

su cargo en el contexto

laboral específico de

actuación, lo cual

permite demostrar su

idoneidad.

COMPETENCIAS

SATISFACCIÓN DEL

TRABAJO

CAPACITACIÓN

Conocimientos

Experiencias

Actitudes

Por objetivos

Por resultados

Reactivos

Iniciativa

Disciplina

De inducción

Periódica

Según resultado

de evaluación

Por proyectos

Técnica:

Encuesta

Instrumento:

Cuestionario

Elaborado por Angélica Yaguana

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47

3.3 Población y muestra

3.3.1 Población

Es todo conjunto de elementos, finito o infinito, definido por una o más

características, de las que gozan todos los elementos que lo componen, y sólo

ellos. El muestreo se entiende por población a la totalidad del universo que

interesa considerar, y que es necesario que esté bien definido para que se sepa en

todo momento que elementos lo componen. (Servin & Andrade, 1978)

La población del estudio se convierte en el total de colaborados de la empresa

PATHSOIL CÍA. LTDA., en donde se incluye al personal administrativo y

operativo, el cual asciende a 60.

Cuadro 3 . Población

DEPARTAMENTOS N° DE PERSONAL

Administrativo 10

Recursos Humanos 9

Operaciones 26

Financiero 5

Ventas 10

Total 60

Fuente: Investigación de Campo

Se trabajó con toda la población y el estudio asume la modalidad de censo, porque

son 60 sujetos o unidades de análisis.

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48

CAPÍTULO IV

4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS

ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

PREGUNTA 1: ¿La planificación de la gestión de talento humano es realizada

con la participación de los empleados?

Cuadro 4 . Planificación de la gestión de talento humano

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 0 0%

A VECES 46 77%

CASI NUNCA 12 20%

NUNCA 2 3%

TOTAL 60 100

Fuente: Encuesta funcionarios de la empresa Pathsoil Cia. Ltda.

Elaborado por: Angélica Yaguana

Gráfico 2. Planificación de la gestión de talento humano

ANÁLISIS

La deficiente gestión del talento se ve reflejada por las acciones desempeñadas

por el departamento de recursos humanos, pues el 77% de los colaboradores

considera que solo a veces se podría realizar la planificación organizacional. El

resto de empleados opina que casi nunca son integrados a la planificación con el

20% y el 3% considera que nunca ha sido parte de esta.

Estos resultados dejan en evidencia la falta de organización y la inadecuada

ejecución de la gestión del talento humano, que no se integra a todos los

colaboradores para definir los lineamientos y parámetros de trabajo.

0% 0%

77%

20% 3%

SIEMPRE CASI

SIEMPRE

A VECES CASI

NUNCA

NUNCA

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49

PREGUNTA 2: ¿La gestión de talento humano es la responsable de la

organización de las actividades de los empleados?

Cuadro 5 . Gestión de talento humano.

Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.

Elaborado por: Angélica Yaguana

Gráfico 3. Gestión de talento humano

ANÁLISIS

De acuerdo a la opinión del personal de la empresa con el 42%, a veces, la gestión

del talento humano es responsable de las actividades que realizan, con el 22% los

colaboradores consideran que casi siempre. Por otra el 20% del personal supone

que casi nunca, finalmente el 17% de los trabajadores opina que nunca.

De esta manera se amplifica el problema detectado de forma general en la

estructura administrativa que va de la mano de la gestión del talento humano, es

decir desde los niveles altos hasta los niveles bajos de PATHSOIL CIA. LTDA.,

existe descoordinación, poniendo en evidencia la carencia de los elementos

básicos de la administración, por lo que ahí radica el problema que había señalado

en los objetivos específicos, y que posteriormente servirá para estructurar

técnicamente una propuesta de solución como; la planificación, control y

evaluación, las cuales deberían ser aplicadas adecuadamente para maximizar la

gestión del talento humano y el desempeño del personal.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 13 22%

A VECES 25 42%

CASI NUNCA 12 20%

NUNCA 10 17%

TOTAL 60 100

0%

22%

42%

20% 17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

SIEMPRE CASI

SIEMPRE

A VECES CASI

NUNCA

NUNCA

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50

PREGUNTA 3: ¿La gestión del talento humano es la encargada de la

implementación de las políticas del personal?

Cuadro 6 . Implementación de las políticas del personal

Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

Según la apreciación de los colaboradores con el 57% casi siempre, la gestión del

talento humano implementa las políticas de desempeño y trabajo del personal.

Con el 33%, los trabajadores opinan que a veces la gestión del talento humano se

encarga de la ejecución de las políticas del personal y finalmente con apenas el

10% de los colaboradores considera que siempre la gestión del talento humano

implementa las políticas del personal.

Esta síntesis refleja los escasos esfuerzos de la empresa y de la gestión del talento

humano por socializar e implantar políticas para el adecuado desempeño del

personal.

Si un colaborador no conoce a detalle el funcionamiento del lugar donde trabaja,

es claro que existe un problema sistemático, que afecta a todas las partes de la

empresa, pues para interactuar directamente con el entorno, y establecer una

relación de beneficio mutuo. Con este enfoque es factible determinar la necesidad

de la empresa.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 6 10%

CASI SIEMPRE 34 57%

A VECES 20 33%

CASI NUNCA 0 0%

NUNCA 0 0%

TOTAL 60 100

10%

57%

33%

0% 0% 0%

20%

40%

60%

SIEMPRE CASI

SIEMPRE

A VECES CASI

NUNCA

NUNCA

Gráfico 4. Implementación de las políticas del personal

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PREGUNTA 4: ¿La gestión del talento humano es la responsable de la dirección

del desarrollo profesional de los empleados?

Cuadro 7. Dirección del desarrollo profesional de los empleados

Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

Como parte fundamental del desarrollo del trabajador dentro de la empresa, la

gestión del talento humano es la encargada de fortalecer el crecimiento

profesional del personal, en concordancia con esta síntesis, mayoritariamente el

38% de los trabajadores opina que ciertamente la gestión del talento humano es la

responsable del desarrollo profesional, por otra parte el 30% considera que casi

siempre la gestión del talento humano de PATHSOIL CIA. LTDA., se encarga del

desarrollo profesional del personal. El 17% y 15% de los colaboradores de la

empresa opina que a veces y casi nunca correspondientemente, la gestión del

talento humano ejecuta acciones encaminadas al crecimiento profesional del

trabajador.

Por lo que se pudo observar, que ahí radica el problema que se había señalado en

los objetivos específicos, y que posteriormente servirá para estructurar

técnicamente una propuesta de solución

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 23 38%

CASI SIEMPRE 18 30%

A VECES 10 17%

CASI NUNCA 9 15%

NUNCA 0 0%

TOTAL 60 100

38%

30%

17% 15%

0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

SIEMPRE CASI

SIEMPRE

A VECES CASI

NUNCA

NUNCA

Gráfico 5. Dirección del desarrollo profesional de los empleados

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52

PREGUNTA 5: ¿El control de la gestión de talento humano se la realiza con la

participación de los empleados?

Cuadro 8. Control de la gestión de talento humano

Fuente: Encuesta Funcionarios

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

Según la opinión de los trabajadores de PATHSOIL CIA. LTDA., con el 73%,

solo a veces son considerados para realizar el control de la gestión del talento

humano, seguido el 17% opina que casi siempre y el 10% restante considera que

siempre. De esta manera se muestra una arista más que la gestión del talento

humano debe fortalecer y mejorar, para que el desempeño del personal sea

eficiente.

El problema recurrente en el sistema de administración de la empresa es la

desorganización y la falta de integración de todos los niveles operacionales, que

deben funcionar sincronizadamente para alcanzar el óptimo desempeño del

personal y la consecución de los objetivos empresariales.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 6 10%

CASI SIEMPRE 10 17%

A VECES 44 73%

CASI NUNCA 0 0%

NUNCA 0 0%

TOTAL 60 100

10%

17%

73%

0%

0%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

A VECES

CASI NUNCA

NUNCA

Gráfico 6. Control de la gestión de talento humano

Page 70: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR SEDE SUR CARRERA DE ...€¦ · Dirección del desarrollo profesional de los empleados..... 51 Cuadro 8. Control de la gestión de talento humano .....

53

PREGUNTA 6: ¿El trabajo de los empleados de la empresa está direccionado por

los objetivos de la gestión de talento humano?

Cuadro 9. Direccionamiento de los objetivos en la gestión de talento humano

Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

El 48% del personal percibe que a veces tanto su trabajo como los objetivos de la

gestión del talento humano coinciden, además el 33% los trabajadores consideran

que casi nunca y el 18% de los colaboradores opinan que nunca. De esta manera

se evidencia que se necesita un trabajo integral entre los altos mandos, medios y

bajos para alcanzar los objetivos empresariales de PATHSOIL CIA. LTDA.

La empresa demuestra no seguir una adecuada organización administrativa ni

operativa, dejando de lado uno de los principios básicos de la gestión, la

participación del personal que va de la mano con el liderazgo.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 0 0%

A VECES 29 48%

CASI NUNCA 20 33%

NUNCA 11 18%

TOTAL 60 100

0%

0%

48%

33%

18%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

A VECES

CASI NUNCA

NUNCA

Gráfico 7. Direccionamiento de los objetivos en la gestión de talento humano.

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54

PREGUNTA 7: ¿La gestión de talento humano es la responsable de la eficiencia

de los empleados?

Cuadro 10. Eficiencia de los empleados

Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

Dentro de esta evaluación las opiniones son bastante divididas; con el mayor

porcentaje el 35% del personal consideran que casi nunca la eficiencia del recurso

humano es producto de la gestión del talento humano, el 30% opina que solo a

veces, el 20% percibe que casi siempre y un significativo 15% considera que

nunca.

Entonces, es importante que a través de la gestión del talento humano en

PATHSOIL CIA. LTDA., se realice el control adecuado para corregir de forma

inmediata los desajustes del personal y lograr paulatinamente la eficiencia. Está

claro que dentro de la organización no se considera el factor humano, es decir no

se consideran las aptitudes y actitudes de los colaboradores, minimizando la

participación del personal. En definitiva para lograr una eficiente gestión del

talento humano, Pathsoil debe liderar las acciones de la empresa.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 12 20%

A VECES 18 30%

CASI NUNCA 21 35%

NUNCA 9 15%

TOTAL 60 100

Gráfico 8. Eficiencia de los empleados

0%

20%

30%

35%

15%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

A VECES

CASI NUNCA

NUNCA

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55

PREGUNTA 8: ¿La gestión de talento humano verifica la calidad de la

productividad de los empleados en su trabajo?

Cuadro 11. Productividad de los empleados en su trabajo

Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.

Elaborado por: Angélica Yaguana

Gráfico 9. Productividad de los empleados en su trabajo

ANÁLISIS

Para lograr que el trabajo del personal sea cada vez más eficiente es importante el

control y la evaluación tanto de sus actividades como de los resultados que se

obtienen a través de estas, de forma que la calidad de la productividad sea un

objetivo alcanzado constantemente. En PATHSOIL CIA. LTDA., no se dan las

condiciones adecuadas para alcanzar la calidad de la productividad pues el 56%

del personal considera que casi nuca la gestión del talento humano interviene para

conseguir que los colaboradores mejoren su producción. Con resultados dispersos,

el 27% opina que nunca se realizan esfuerzos por parte de la gestión del talento

humano para verificar la calidad de la productividad, y con el 7% y 10% los

trabajadores consideran que a veces y casi siempre esta instancia de la empresa

promueve la calidad del trabajo.

0%

10%

7%

56%

27%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

A VECES

CASI NUNCA

NUNCA

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 6 10%

A VECES 4 7%

CASI NUNCA 34 56%

NUNCA 16 27%

TOTAL 60 100

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56

PREGUNTA 9: ¿La gestión de talento humano realiza la coordinación de las

actividades que deben realizar los empleados?

Cuadro 12. Actividades que deben realizar los empleados

Fuente: Encuesta Funcionarios empresa ¨Pathsoil Cia. Ltda.

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

La percepción del personal se fija en un considerable 77% mayoritario encasillado

en el casi siempre la gestión del talento humano realiza la coordinación de las

actividades que deben realizar los trabajadores, denotando una de las fortalezas de

la gestión del talento humano. Por otra parte con porcentajes minoritarios, “a

veces” con el 17% y “casi nunca” con el 7%, denotan la capacidad de

coordinación de PATHSOIL CIA. LTDA., la cual es incorrecta pues no existe la

coordinación adecuada entre el personal administrativo y operativo, pues no se

definen claramente los roles, actividades y procesos que deben desarrollar los

colaboradores, haciendo que el sistema empresarial no funcione acorde a los

objetivos de la empresa. Para mejorar la coordinación de actividades Pathsoil debe

realizar el ajuste a la distribución de responsabilidades del personal en la

organización.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 46 76%

A VECES 10 17%

CASI NUNCA 4 7%

NUNCA 0 0%

TOTAL 60 100

0%

76%

17% 7%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

SIEMPRE CASI

SIEMPRE

A VECES CASI

NUNCA

NUNCA

Gráfico 10. Actividades que deben realizar los empleados.

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57

PREGUNTA 10: ¿La gestión de talento humano verifica la productividad de los

empleados en sus funciones?

Cuadro 13. Los empleados en sus funciones

Fuente: Encuesta Funcionario empresa Pathsoil Cia. Ltda.

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

De acuerdo a la opinión del personal, el 55% considera que casi siempre la gestión

del talento humano verifica la productividad de sus funciones, lo que denota la

necesidad de esta instancia de PATHSOIL CIA. LTDA., de realizar

constantemente verificación, control y evaluación del personal dentro de sus

funciones y actividades diarias.

Con porcentaje menores el 33% de los colaboradores opina que únicamente a

veces se realiza esta verificación y el 12% aprecia que casi nunca se lo hace, lo

que ratifica la deficiencia que tiene la gestión del talento humano en el control y

evaluación de la productividad del personal.

La construcción de una empresa como un sistema abierto permite mejorar

constantemente los procesos internos y externos de la organización, ese el

objetivo del enfoque sistémico, sin embargo el no realizar operaciones de control,

no complementa el enfoque sistémico de PATHSOIL CIA. LTDA., logrando

afectar a todos los niveles administrativos y operativos.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 33 55%

A VECES 20 33%

CASI NUNCA 7 12%

NUNCA 0 0%

TOTAL 60 100

0%

55%

33%

12%

0% 0%

20%

40%

60%

SIEMPRE CASI

SIEMPRE

A VECES CASI NUNCA NUNCA

Gráfico 11. Los empleados en sus funciones

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58

PREGUNTA 11: ¿El departamento de gestión de talento humano considera a sus

empleados como un recurso?

Cuadro 14. Departamento de gestión de talento humano

Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

Es importante aclarar que un recurso dentro de la empresa es un elemento del cual

se puede disponer sin diferencias, sin embargo al considerar al personal como un

recurso, no se toma en cuenta su opinión y valoración de su entorno. Con este

contexto en PATHSOIL CIA. LTDA., el 43% de los trabajadores opina que se

casi nunca es considerado como un recurso, el 33% percibe que solo a veces y el

23% supone que nunca. Esto evidencia la correcta gestión del talento humano, sin

embargo existe aún mucho trabajo por hacer en la empresa para conseguir los

objetivos deseados.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 0 0%

A VECES 20 33%

CASI NUNCA 26 43%

NUNCA 14 23%

TOTAL 60 99%

0% 0%

33%

43%

23%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA

Gráfico 12. Departamento de Gestión de Talento Humano

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59

PREGUNTA 12: ¿El departamento de gestión de talento humano considera a sus

empleados como talento?

Cuadro 15. Considera a sus empleados como talento

Fuente: Encuesta Funcionarios

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

El personal de PATHSOIL CIA. LTDA., mayoritariamente aprecia que no es

considerado como talento por el departamento de gestión del talento humano. Las

opiniones se dividen entre casi nunca, nunca y a veces con el 42%, 38% y 20%

correspondientemente. Esto denota el ineficiente accionar de este departamento de

la empresa, pues son negativos sus resultados, esto justifica el bajo desempeño del

personal de Pathsoil, pues de parte la empresa no se le da la importancia debida al

aporte de los trabajadores.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 0 0%

A VECES 12 20%

CASI NUNCA 25 42%

NUNCA 23 38%

TOTAL 60 100

0% 0%

20%

42% 38%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

SIEMPRE CASI

SIEMPRE

A VECES CASI

NUNCA

NUNCA

Gráfico 13. Considera a sus empleados como talento

Page 77: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR SEDE SUR CARRERA DE ...€¦ · Dirección del desarrollo profesional de los empleados..... 51 Cuadro 8. Control de la gestión de talento humano .....

60

PREGUNTA 13: ¿El departamento de gestión de talento humano considera a sus

empleados como capital?

Cuadro 16. Considera a sus empleados como capital

Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda

Elaborado por: Angélica Yaguana

Gráfico 14. Considera a sus empleados como capital

ANÁLISIS

Desde este punto de vista el personal opina que con el 37% que casi siempre es

considerado como capital, con el 33% casi nunca, con el 17% a veces y con el

13% nunca, lo que aun hace deficiente la gestión del talento humano de

PATHSOIL CIA. LTDA., generando un bajo desempeño de los trabajadores.

Existen opiniones divididas en torno a la consideración del personal como capital.

Para la empresa de acuerdo a los resultados del cuestionario, es más importante

cuidar a los colaboradores como una inversión, es decir como dinero que puede

perder la empresa si este dejaría de formar parte de la organización.

0%

37%

17%

33%

13%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 22 0%

CASI SIEMPRE 10 37%

A VECES 20 17%

CASI NUNCA 8 33%

NUNCA 22 13%

TOTAL 60 100

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61

PREGUNTA 14: ¿El desempeño laboral de sus compañeros corresponde con el

nivel de conocimientos que tiene?

Cuadro 17. Desempeño laboral

Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia Ltda

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

El 57% del personal considera que casi siempre el nivel de conocimientos de los

compañeros de trabajo corresponde a su desempeño laboral, el 38% opina que eso

se cumple solo a veces y el 10% cree que nunca. Este contexto muestra el

deficiente proceso de selección al cual es sometido el personal, por lo que

integralmente la gestión del talento humano debe mejorar todos los procesos de

tratamiento de los trabajadores. Claramente el principio administrativo de control

y evaluación no se aplica en la empresa, dejando como resultado una selección e

inducción del personal pobre, lo que repercute en la calidad de trabajo que realiza

el colaborador, Tanto el control como la evaluación deben servir como medios de

diagnóstico, para corregir inmediatamente los errores (bajo nivel de

conocimiento) detectados, y fortalecer continuamente las debilidades del personal.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 34 57%

A VECES 20 33%

CASI NUNCA 6 10%

NUNCA 0 0%

TOTAL 60 100

Gráfico 15. Desempeño laboral

0%

57%

33%

10%

0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SIEMPRE CASI

SIEMPRE

A VECES CASI

NUNCA

NUNCA

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62

PREGUNTA 15: ¿El nivel de desempeño laboral de sus compañeros depende de

la experiencia en su puesto de trabajo?

Cuadro 18. Nivel de desempeño laboral

Fuente: Encuesta Funcionarios

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

Sin duda la experiencia es un factor diferenciador en el desempeño laboral. Para el

personal de PATHSOIL CIA. LTDA., esto se cumple casi siempre el 76%, a

veces el 17% y casi nunca el 7%, dejando en entrevisto la experiencia con la que

cuentan los colaboradores para desempeñarse dentro de su puesto de trabajo,

aunque esta puede ser fortalecida con el mejoramiento del proceso de selección

del personal.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 46 76%

A VECES 10 17%

CASI NUNCA 4 7%

NUNCA 0 0%

TOTAL 60 100

0%

76%

17%

7%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

1

NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE

Gráfico 16. Nivel de desempeño laboral

Page 80: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR SEDE SUR CARRERA DE ...€¦ · Dirección del desarrollo profesional de los empleados..... 51 Cuadro 8. Control de la gestión de talento humano .....

63

PREGUNTA 16: ¿En el desempeño laboral de sus compañeros se consideran las

actitudes para lograr los resultados planificados?

Cuadro 19. Desempeño laboral y sus actitudes

Fuente: Encuesta Funcionarios

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

El 73% del personal considera que casi nunca se consideran sus actitudes para

lograr los resultados planificados, este porcentaje mayoritario denota el bajo

rendimiento de los trabajadores de PATHSOIL CIA. LTDA., pues la gestión del

talento humano no integra todas las capacidades del personal para mejorar

constantemente el trabajo y los objetivos que se establecen en la empresa.

Contrariamente con porcentajes menores, el 22% de los trabajadores opina que a

veces si se consideran su actitudes y el 5% opina que casi siempre.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 3 5%

A VECES 13 22%

CASI NUNCA 44 73%

NUNCA 0 0%

TOTAL 60 100

0%

5%

22%

73%

0%

0% 20% 40% 60% 80%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

A VECES

CASI NUNCA

NUNCA

Gráfico 17. Desempeño laboral y sus actitudes

Page 81: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR SEDE SUR CARRERA DE ...€¦ · Dirección del desarrollo profesional de los empleados..... 51 Cuadro 8. Control de la gestión de talento humano .....

64

PREGUNTA 17: ¿El desempeño laboral de sus compañeros está determinado por

el logro de los objetivos?

Cuadro 20. Desempeño labor logros y objetivos

Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil. Cia. Ltda.

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

Una de los métodos para medir el desempeño del trabajador es a través de los

objetivos este cumple. En PATHSOIL CIA. LTDA., el 45% del personal opina

que casi siempre su desempeño corresponde al logro de objetivos empresariales,

el 23% considera que siempre, el 18% aprecia que casi nunca y el 13% estima que

a veces.

De esta manera se determina que la mayor parte de trabajadores se desempeña

mediante la consecución de metas y estándares impuestos por la gestión del

talento humano, de forma positiva este es un factor que mejora el trabajo del

personal.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 14 23%

CASI SIEMPRE 27 45%

A VECES 8 13%

CASI NUNCA 11 18%

NUNCA 0 0%

TOTAL 60 99

23%

45%

13%

18%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

A VECES

CASI NUNCA

NUNCA

Gráfico 18. Desempeño laboral sus logros y objetivos.

Page 82: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR SEDE SUR CARRERA DE ...€¦ · Dirección del desarrollo profesional de los empleados..... 51 Cuadro 8. Control de la gestión de talento humano .....

65

PREGUNTA 18: ¿El desempeño laboral de sus compañeros está determinado por

el logro de resultados?

Cuadro 21. Desempeño por el logro de resultados

Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.

Elaborado por: Angélica Yaguana

Gráfico 19. Desempeño por el logro de resultados

ANÁLISIS

Ratificando los resultados de la pregunta 18, de acuerdo a la perspectiva del

personal, el 62% opina que casi siempre el desempeño de sus compañeros se

determina por los resultados que obtiene, el 23% estima que solo a veces y el 15%

considera que casi nunca.

Con este contexto se asume que existe un sistema equilibrado de reconocimiento

en la empresa PATHSOIL CIA. LTDA., con el cual los colaboradores se sienten

motivados para realizar mejor su trabajo.

0%

62%

23%

15%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

A VECES

CASI NUNCA

NUNCA

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 37 62%

A VECES 14 23%

CASI NUNCA 9 15%

NUNCA 0 0%

TOTAL 60 100

Page 83: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR SEDE SUR CARRERA DE ...€¦ · Dirección del desarrollo profesional de los empleados..... 51 Cuadro 8. Control de la gestión de talento humano .....

66

PREGUNTA 19: ¿Su desempeño laboral está determinado por ser reactivo en

puesto de trabajo (hacer lo que dicen sus funciones)?

Cuadro 22. Desempeño laboral en el puesto de trabajo

Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

El sistema jerárquico impuesto en PATHSOIL CIA. LTDA., demuestra que para

que un trabajador tenga un buen desempeño laboral debe realizar todo lo que jefe

determine, de esta manera el 48% del personal opina que esto se efectúa a veces,

el 38% estima que se realiza casi siempre y el 13% aprecia que casi nunca se da

esta situación, de forma negativo esto afecta al desempeño laboral suprimiéndole

la capacidad al colaborador de ser creativo e innovador.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 23 38%

A VECES 29 48%

CASI NUNCA 8 13%

NUNCA 0 0%

TOTAL 60 99

Gráfico 20. Desempeño laboral en el puesto de trabajo

0%

38%

48%

13%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

A VECES

CASI NUNCA

NUNCA

Page 84: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR SEDE SUR CARRERA DE ...€¦ · Dirección del desarrollo profesional de los empleados..... 51 Cuadro 8. Control de la gestión de talento humano .....

67

PREGUNTA 20: ¿El desempeño laboral de sus compañeros es determinado por

la iniciativa en su puesto?

Cuadro 23. Desempeño laboral como una iniciativa

Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

En PATHSOIL CIA. LTDA., la iniciativa no es recompensada, pues el 65% del

personal considera que casi nunca es tomada en cuenta la iniciativa para

determina su desempeño, 28% estima que nunca se considera este factor y el 7%

opina que esto es apreciado solo a veces.

Entonces, existe una deficiencia notable en la gestión del talento humano, pues

para lograr que el desempeño del personal sea cada vez mejor, su iniciativa debe

ser el eje principal para el desarrollo de todas sus actividades. Con estos bajos

índices de iniciativa la empresa se ve obligada a mejorar el ambiente laboral y el

liderazgo, para incentivar a todos los miembros de la organización a empoderarse

del trabajo que realizan a diariamente y construir las bases del desarrollo laboral.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 0 0%

A VECES 4 7%

CASI NUNCA 39 65%

NUNCA 17 28%

TOTAL 60 100

Gráfico 21. Desempeño laboral como una iniciativa

0%

0%

7%

65%

28%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

SIEMPRE

CASI…

A VECES

CASI…

NUNCA

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68

0%

75%

25%

0% 0% 0%

20%

40%

60%

80%

SIEMPRE CASI

SIEMPRE

A VECES CASI NUNCA NUNCA

PREGUNTA 21: ¿Sus compañeros demuestran disciplina en su desempeño

laboral?

Cuadro 24. Desempeño Laboral y disciplina

Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

La falta de correctivos y control por parte de la gestión del talento humano

desencadenado que el 75% del personal considere que casi siempre se demuestra

disciplina en el lugar de trabajo, lo que deja que un preocupante 25% de los

colaboradores estime que solo a veces existe disciplina. El escenario óptimo debe

tener niveles cercanos al 100% para obtener resultados efectivos, sin embargo en

PATHSOIL CIA. LTDA., esto se cumple en un 75%, lo que demuestra que la

gestión del talento humano aun no cumple con el objetivo de impulsar

integralmente el desarrollo del personal.

La disciplina se convierte en la piedra angular del desarrollo de la empresa, al no

cumplirse este se rompe el circulo de mejora continua, en el cual debe estar

inmerso la empresa. Estos desajustes mermar la capacidad de la organización por

producir más y mejor, incumpliendo el principio de administración que se enfoca

en el orden, que debe ser instaurado en todos los niveles de PATHSOIL CIA.

LTDA., para aumentar los niveles de disciplina del personal.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 45 75%

A VECES 15 25%

CASI NUNCA 0 0%

NUNCA 0 0%

TOTAL 60 100

Gráfico 22. Desempeño Laboral y disciplina

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69

PREGUNTA 22: ¿El desempeño laboral de sus compañeros depende de la

inducción recibida como capacitación en su puesto de trabajo?

Cuadro 25. Capacitación en el puesto de trabajo

Fuente: Encuesta Funcionarios

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

En cuanto al desempeño del personal de acuerdo a la inducción que este reciba, el

56% de los colaboradores considera que siempre influye la inducción previa a la

inclusión del nuevo personal, el 27% estima que casi siempre y el 17% opina que

solo a veces.

Esto corrobora las deficiencias del proceso de selección de personal de

PATHSOIL CIA. LTDA., y evidencia la falta de desarrollo integral de la gestión

del talento humano en la empresa. Esta es una de las fortalezas que relativamente

soportan la gestión del personal de PATHSOIL CIA. LTDA., pues a partir de una

necesidad detectada por la vinculación del colaborador a un puesto específico de

trabajo, nace el proceso de inducción que permite la adaptación del personal a sus

actividades productivas, cumpliendo de esta manera con el principio de la gestión

que determina la integración de las necesidades del trabajador a las necesidades de

la empresa.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 34 56%

CASI SIEMPRE 16 27%

A VECES 10 17%

CASI NUNCA 0 0%

NUNCA 0 0%

TOTAL 60 100

Gráfico 23. Capacitación en el puesto de trabajo

56%

27% 17%

0% 0% 0%

20%

40%

60%

SIEMPRE CASI

SIEMPRE

A VECES CASI

NUNCA

NUNCA

Page 87: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR SEDE SUR CARRERA DE ...€¦ · Dirección del desarrollo profesional de los empleados..... 51 Cuadro 8. Control de la gestión de talento humano .....

70

PREGUNTA 23: ¿La capacitación que reciben sus compañeros es periódica?

Cuadro 26. Capacitación periódica

Fuente: Encuesta Funcionarios

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

Otro factor que incide directamente en el bajo desempeño del personal encontrado

en PATHSOIL CIA. LTDA., es la falta de capacitación permanente, pues el 58%

de los colabores opina que solo a veces se realiza capacitación, el 28% estima que

casi nunca y el 13% afirma que nunca.

Este aspecto debe ser atendido de inmediato por la gestión del talento humano,

para que el desempeño laboral puede tener un mejor alcance y optimice los

resultados de los objetivos empresariales de Pathsoil. Nuevamente es notoria la

falta de aplicación de principios básicos de la administración y de la gestión, pues

no se fomenta el compromiso del personal, si esto es logrado por la empresa el

compromiso de los colaboradores permitirá que sus habilidades sean usadas para

el beneficio de la organización.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 0 0%

A VECES 35 58%

CASI NUNCA 17 28%

NUNCA 8 14%

TOTAL 60 100

Gráfico 24. Capacitación periódica

0% 0%

58%

28%

0%

20%

40%

60%

80%

SIEMPRE CASI

SIEMPRE

A VECES CASI

NUNCA

NUNCA

14%

Page 88: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR SEDE SUR CARRERA DE ...€¦ · Dirección del desarrollo profesional de los empleados..... 51 Cuadro 8. Control de la gestión de talento humano .....

71

PREGUNTA 24: ¿La capacitación que reciben sus compañeros es según los

resultados de la evaluación del desempeño?

Cuadro 27. Capacitaciones según el resultado de la evaluación del desempeño

Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia Ltda.

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

La capacitación debe cubrir las necesidades de conocimiento del personal, en

PATHSOIL CIA. LTDA., no sucede así, esto de acuerdo a lo afirmado por los

colabores, pues el 62% opina que esto se realiza casi siempre, el 27% estima que a

solo a veces y el 12% opina que casi nunca.

De esta manera se puede determinar que la gestión de talento humano en su

planificación no considera la capacitación del personal como un factor para el

desarrollo integral del trabajador sino más bien como una necesidad

circunstancial. De esta manera, la falta de una estructura de gestión especializada

en los requerimientos del personal, determina la mayoría de problemas de

PATHSOIL CIA. LTDA., siendo recurrente la falta de aplicación de principios

básicos de la administración como la planificación, control y evaluación.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 0 0%

CASI SIEMPRE 37 62%

A VECES 16 27%

CASI NUNCA 7 12%

NUNCA 0%

TOTAL 60 100

0%

62%

27%

12%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

SIEMPRE CASI

SIEMPRE

A VECES CASI

NUNCA

NUNCA

Gráfico 25. Capacitación según el resultado de la evaluación del desempeño

Page 89: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR SEDE SUR CARRERA DE ...€¦ · Dirección del desarrollo profesional de los empleados..... 51 Cuadro 8. Control de la gestión de talento humano .....

72

PREGUNTA 25: ¿Sus compañeros de trabajo son capacitados según los

proyectos a ser implementados?

Cuadro 28. Capacitación según los proyectos a ser implementados

Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.

Elaborado por: Angélica Yaguana

ANÁLISIS

La pregunta 25 coincide con la determinación de PATHSOIL CIA. LTDA., de

capacitar al personal únicamente de forma circunstancial, pues el 50% de los

colaboradores afirma que casi siempre se capacita de acuerdo a proyectos, el 30%

estima que solo a veces y el 20% opina que siempre, por lo que la gestión del

talento humano debe reformarse e integrar a la capacitación como una herramienta

de uso frecuente para el desarrollo integral del personal y como base para el

mejoramiento del desempeño del trabajador. La actualización del conocimiento es

uno de los elementos que la empresa debe potenciar y fomentar constantemente,

para lograr que el personal se adapte a las necesidades de la empresa y pueda

responder a los cambios del entorno.

ESCALA

VALORATIVA

FRECUENCIA PORCENTAJE

SIEMPRE 12 20%

CASI SIEMPRE 30 50%

A VECES 18 30%

CASI NUNCA 0 0%

NUNCA 0 0%

TOTAL 60 100

Gráfico 26. Capacitación según los proyectos a ser implementados

20%

50%

30%

0% 0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SIEMPRE CASI

SIEMPRE

A VECES CASI NUNCA NUNCA

Page 90: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR SEDE SUR CARRERA DE ...€¦ · Dirección del desarrollo profesional de los empleados..... 51 Cuadro 8. Control de la gestión de talento humano .....

73

ANÁLISIS DE LA ENTREVISTA

ANÁLISIS PREGUNTA 1

Desde el punto de vista general, de acuerdo a la opinión del Gerente de Recursos

Humanos de la empresa, existe una coordinación estructurada y ordenada de las

actividades que realiza el personal. Con este contexto se percibe estabilidad

organizacional, sin embargo la visión de un alto mando no siempre es compartido

por los demás niveles de la empresa, por lo que es necesario realizar un contraste

entre lo que manifiesta el gerente y lo que opinan los colaboradores. Es decir

existen opiniones divididas, las cuales se contradicen, un ejemplo claro son los

resultados de la pregunta 2 del cuestionario, donde el 42% de los trabajadores

respondió que solo a veces el departamento de recursos humanos se encarga de la

organización de las actividades de los empleados, lo que se contrapone a lo

mencionado por el gerente del departamento. Aquí se resalta la importancia de

evaluar a todos los niveles e instancias de la empresa. Uno de los puntos positivos

que pueden rescatarse, es la política de inclusión que sigue PATHSOIL CIA.

LTDA., pues de acuerdo al Gerente de Recursos Humanos, se considera el factor

humano para el desarrollo de todas las actividades de la empresa. De esta manera

se puede concluir que a la interna de PATHSOIL CIA. LTDA., si existen políticas

que benefician el desempeño del personal, sin embargo hace falta aplicarlas

eficientemente.

ANÁLISIS PREGUNTA 2

De acuerdo a lo expuesto por el Gerente de Recursos Humanos de PATHSOIL

CIA. LTDA., el control de las actividades de trabajo es constante y se utilizan

herramientas de evaluación y mejora continua. Sin embargo, la opinión de los

colaboradores es distinta, y se manifiesta con la inconformidad, con la falta de

celeridad e indisciplina en el trabajo. Entonces, es claro identificar que existe una

deficiente comunicación entre los niveles de la empresa, es decir los mandos altos

y medios no se interrelacionan correctamente con el personal de Pathsoil. Como

consecuencia de estos desajustes la gerencia y los colaboradores mantienen

relaciones distorsionadas que no le permiten avanzar a la empresa. Aunque la

opinión del Gerente de Recursos Humanos de Pathsoil, se remite únicamente a

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aspectos positivos, en la cotidianidad el personal no se siente conforme con la

dirección de la empresa. Por lo que es importante que el cambio organizacional

empiece por los niveles más altos de PATHSOIL CIA. LTDA., y lideren el

proceso de transformación y adaptación al medio, cambiando la figura jerárquica

por una horizontal, la cual se encargue de promover la participación activa de

todos los miembros de la compañía.

ANÁLISIS PREGUNTA 3

Para el Gerente de Recursos Humanos la opinión de todo el personal es

considerada para configurar los objetivos de trabajo, menciona que la estructura

organizacional es horizontal, lo que contradictoriamente no se coteja con el sentir

y la opinión de los trabajadores, pues la mayoría siente que su participación y

colaboración no es fundamental para el desarrollo de la empresa, entonces es claro

que la comunicación entre los niveles de la empresa se interrumpe y no logra

canalizar el verdadero mensaje desde la administración hasta las diferentes

instancias de la organización. Aun cuando existen los parámetros de aplicación de

gestión del talento humano, no existe en sí, un programa interno que se encargue

del control y evaluación de la aplicación correcta y adecuada de las políticas de

acción. Entonces, aun cuando para la gerencia de PATHSOIL CIA. LTDA.,

existe relativa estabilidad, internamente la empresa no funciona como un sistema

que corrige errores constantemente, sino más bien como un acumulador de

ineficiencias e inconformidades. En definitiva la cabeza de la empresa debe

cambiar su forma de administrar y gestionar para lograr que el desempeño del

personal.

ANÁLISIS PREGUNTA 4

Aunque según las consideraciones del Gerente de Recursos Humanos de la

empresa, se realiza evaluación del desempeño constante, existen dos posibilidades

en contraste con la realidad, lo que construye dos posibles escenarios

coyunturales; el primer escenario podría mostrar el funcionamiento correcto de los

componentes de la empresa, el cual es percibido de manera univoca por la

gerencia de PATHSOIL CIA. LTDA., y el segundo en el cual el personal presenta

inconformidades y muestra desinterés por mejorar en su trabajo. Para determinar

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la correcta gestión del talento humano, los argumentos y opiniones no deberían

distanciarse, ni contraponerse, en el caso de la compañía analizada, existen

posiciones ambiguas, que dejan saber el real estado de la empresa. Por lo que para

poder diagnosticar a todo nivel la situación de PATHSOIL CIA. LTDA., se debe

aplicar un examen donde la parte administrativa y operacional sean evaluadas por

igual. En definitiva la evaluación del desempeño es un parámetro que debe

ajustarse continuamente, y debe ser aplicado tanto al personal como a la gerencia

de la compañía.

ANÁLISIS PREGUNTA 5

En esta parte el Gerente de Recursos Humanos de la empresa, menciona la

utilización de herramientas para la evaluación del desempeño, lo que significa un

aporte fundamental para el control y correcciones de desajustes en las actividades

del personal, aunque su impacto no puede ser medido, es importante resaltar los

esfuerzos de la compañía por mejorar su funcionamiento interno y externo. Esta es

una evidencia más de la aplicación de uno de los principios de la administración y

gestión, es decir el control, el cual es absolutamente necesario para revisar los

planes, acciones y actitudes para determinar que tan bien se desenvuelve

PATHSOIL CIA. LTDA., en el mercado. Pues si no se cuestiona el

funcionamiento de la empresa, difícilmente se podrán apreciar los errores que se

comenten en el accionar de la compañía y en consecuencia se seguirá cometiendo

los mismos desaciertos con su inexorable efecto negativo en el desarrollo de la

empresa. La dirección es tan importante como el control, esta debe ir de la mano

con el liderazgo, el cual debe ser ejercido por todos los niveles de la organización,

para que el desempeño del personal sea el eslabón que fortalezca las relaciones en

Pathsoil.

ANÁLISIS PREGUNTA 6

Finalmente el Gerente de Recursos Humanos de PATHSOIL CIA. LTDA., detalla

propuestas de fortalecimiento del desempeño del personal, de las cuales se puede

destacar un proyecto de mejoramiento integral para mejorar los niveles de gestión,

para que los colaboradores puedan aumentar su nivel de satisfacción y estabilidad

en la empresa. Aquí se evidencia la aplicación de uno de los principios más

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importantes de la gestión, la participación del personal. El personal, en todos los

niveles, es la esencia de la organización y su total compromiso posibilita que sus

habilidades sean usadas para el beneficio de la empresa, además la motivación del

personal es clave, por lo que también sería recomendable que la compañía integre

un plan de incentivos y de reconocimientos, pues sin estas acciones, difícilmente

Pathsoil podrá conseguir el compromiso del personal y el mejoramiento del

desempeño laboral. Adicionalmente el programa de capitación es un punto fuerte

de la empresa, sin embargo este debe responde con más prontitud a las

necesidades directas del trabajo y no únicamente a las de la empresa.

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77

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

Es evidente que existen problemas de organización que afectan a la gestión

administrativa del talento humano en la empresa PATHSOIL CÍA.

LTDA., siendo uno de los principales la desorganización y la falta de

participación del personal en la planificación de trabajo y de las

actividades que desarrollo la compañía. Además, existe falta de interés de

los trabajadores por cumplir sus actividades laborales de forma óptima y

según los resultados esperados por la administración. No es solo cumplir

sus funciones sino hacerlo de manera efectiva en el tiempo previsto y con

la calidad que demanda un trabajo.

El Desempeño laboral está por debajo de lo esperado en la empresa

PATHSOIL CÍA. LTDA., factores como el nivel de competencias en

cuanto a conocimientos, experiencia, motivación y lo que está generando

una serie de desajustes interna de la organización, que han alejado a los

mandos y niveles (alto, medio y bajo), lo que provoca una descoordinación

total en el desarrollo de las actividades en cada puesto de trabajo. Además,

se observa conflictos en el clima organizacional lo que consecuentemente

ocasiona diferencias con los directivos de la compañía.

En la empresa no han implementado proyectos especiales tendientes a

mejorar el desempeño laboral de los empleados, cada quien cumple sus

funciones según las normas establecidas y de acuerdo a los parámetros

señalados en los manuales de funciones de la organización. Sí bien la

administración está consciente de las debilidades que afectan al

desempeño de los trabajadores, es arriesgado en realizar inversiones en el

mejoramiento del talento humano, ya que las condiciones económicas y el

acceso a proyectos ha decaído por la crisis del país.

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La falta de capacitación continua ha provocado que el personal no se

considere atendido y minimizado, haciendo que su rendimiento se ve

afectado. Al no tener un control y evaluación constante de las actividades

del colaborador, se hace imposible conocer ciertamente las condiciones de

trabajo en las cuales se desenvuelve el personal, por lo que es necesario

que la empresa implemente la evaluación constante del desempeño del

talento humano.

5.2 Recomendaciones

A las autoridades que deben considerar al talento humano como su

principal capital para generar capacidad de respuesta a la demanda de sus

clientes, por tanto requiere una reorganización según las demandas

actuales del mercado y a las exigencias de su competencia. Para ello, se

necesita invertir en el talento humano y sobre todo proponer alternativas

de estructuras organizaciones que sean más dinámicas y adaptativas a los

cambios del mercado.

Implementación de un diseño y aplicación de un manual de funciones, que

determine a detalle lo que cada empleado debe hacer en su puesto de

trabajo, adicionalmente esta propuesta proporciona información para el

proceso de selección de personal, el cual contribuirá a elevar el desempeño

de la organización.

Como recomendación final, se ponga en marcha el Proyecto Estratégico de

la Gestión Administrativa del Talento Humano, para que progresivamente

tanto las decisiones de los mandos altos y medios tengan el impacto

necesario para mejorar el desempeño del personal, y así utilizar

eficientemente los resultados de la presente investigación.

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CAPÍTULO VI

6. PROPUESTA

6.1 Título

Proyecto de mejoramiento integral para mejorar la Gestión Administrativa,

dirigido a Directivos de la empresa, utilizando métodos que permitan lograr una

óptima gestión de desempeño en las diferentes áreas de trabajo.

6.2 Justificación

La propuesta de la presente investigación se ha planteado a los Directivos para el

mejoramiento de la institución, apoyándose en los diferentes planes estratégicos

de Talento Humano, realizados por otras empresas las cuales mencionamos a

continuación.

En la empresa Informar Publicidad, Cia Ltda, (OBANDO,

2007),evaluó al Talento Humano y su desempeño, enfocándose en los

factores estabilidad laboral, relaciones interpersonales, ambiente de

trabajo, salario, prácticas gerenciales, liderazgo empresarial, logro

personal y capacitación. Su objetivo era determinar la situación de la

gestión administrativa. Concluyó que el ambiente en el que se

desenvuelven los empleados afecta positivamente o negativamente en

el trabajo, por lo que consideran importante el apoyo de Informar

Publicidad, en cuanto al desarrollo de sus actividades y la satisfacción

de sus necesidades.

Por otro lado, en la empresa Global Chem Cía. Ltda. (ANDRADE

2012), realizó una investigación relacionada con la gestión

administrativa, para proponer estrategias que permitan mejorarlo.

Como conclusión, el autor determinó que existió un mejoramiento en

la gestión administrativa de la empresa el cual permitió obtener un

verdadero éxito empresarial y laboral y una mejora en el Talento

Humano.

Y también en algunos conceptos de (Cruz, 2011): y varios autores como clima

organizacional, Talento Humano y Administración para el buen funcionamiento

de la empresa.

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Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima

organizacional, y que han demostrado hacer una importante diferencia en

los resultados de una institución son; La administración y el talento

humano se basa en el tratamiento de las personas como recursos

organizacionales que deben ser administrados; lo que implica planear,

organizar, dirigir y controlar sus actividades, ya que se les considera

sujetos pasivos de la acción organizacional. De allí surge la necesidad de

administrar los recursos humanos para obtener de éstos el máximo

rendimiento posible; es decir, las personas constituyen parte del

patrimonio físico en la contabilidad de la organización.

(Cruz, 2011), (pág. 4)

Es una corriente dentro de la Psicología que nace como parte de un movimiento

cultural más general surgido en USA en la década de los 60’s. Surge como un

movimiento de protesta y como una reacción a la teoría psicológica conductual y

al determinismo del psicoanálisis. La Psicología Humanista es, además de una

corriente de la Psicología, una filosofía de vida que sitúa al hombre, la

humanidad, la naturaleza y el universo como un todo armónico, coherente y

perfecto.

(Cabanas, 2013), (pág. 4)

En la presente propuesta de investigación, al aplicar el proyecto estratégico

integral la Gestión Administrativa, se obtendrá beneficios en especial para los

directivos los cuales obtendrán las herramientas necesarias para optimizar el clima

organizacional en el Talento Humano para un buen desempeño laboral con lo cual

se podrá resolver los problemas que afectan a la organización. Esta propuesta se

recomienda ya que utiliza las estrategias más adecuadas y sobre todo un trabajo en

equipo por parte de los directivos y todos los empleados que conforman la

empresa, Con lo que se dará un mejoramiento a la Gestión Administrativa de la

institución, lo cual incrementará el desempeño laboral entre los miembros de la

empresa, coadyuvando así a mantener un óptimo clima organizacional, por lo que

los directivos de la organización serán los encargados de conservar una buena

relación e interrelación del personal operativo con el personal de Talento Humano

de la empresa, trazando unos pequeños lazos de amistad, confianza para el

desarrollo y el buen funcionamiento y así lograr las metas y objetivos de la

empresa.

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Es importante para la organización tener claro la situación real de los problemas

que han afectado el clima organizacional y la diversidad de conflictos que han

existido en la empresa, ya que así se optimizará el talento humano, el tiempo, la

productividad de cada área y será eficaz el programa estratégico integral, a través

de las estrategias adecuadas se empoderará no en el trabajo sino más bien en el

clima organizacional que constituye la parte primordial de una institución

6.3 Objetivos

6.3.1 Objetivo General

Implementar un proyecto estratégico Integral para mejorar la gestión

Administrativa del Talento Humano, enfocado a los Directivos, utilizando

estrategias que permitirán incrementar el desempeño laboral de la institución.

6.3.2 Objetivos Específicos

Identificar la orientación e información relativa a los objetivos de la

Empresa.

La organización, funcionamiento sobre el Talento Humano en el

desempeño laboral.

Aplicar la Gestión Administrativa, para desarrollar habilidades

interpersonales que cubran totalidad de requerimientos internos para

tener un buen clima organizacional.

Fundamentar los conocimientos requeridos sobre la Gestión

Administrativa direccionado a los directivos, los cuales serán

transmitidos a las diferentes áreas de la empresa.

Definir las políticas para el desarrollo de los proyectos necesarios para

optimizar los resultados del trabajo del personal.

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6.4 Ubicación

La empresa se encuentra ubicada en la provincia de Pichincha, Ciudad Quito.

Calle Av. Gran Colombia N12-144, Edificio M.M. Jaramillo Arteaga, Bloque C

11, Piso 2, San Blas.

6.5 Factibilidad

De acuerdo a conversaciones sostenidas con el Gerente de Talento Humano de la

empresa PATHSOIL CÍA. LTDA., una vez desarrollada la planificación de la

propuesta y de los diferentes proyectos que la conforman, el documento será

analizado por el Consejo Directivo de la empresa. Después de ser realizados los

estudios financieros para la aplicación, se podrá ejecutar el proyecto, por lo que es

factible su realización.

6.5.1 Personal al que está direccionado la propuesta

El proyecto estratégico Integral de la Gestión Administrativa para el desempeño

laboral esta direccionado a los directivos, personal administrativo, personal

operativo y demás empleados de la empresa, a sus diferentes mandos, así como

también al resto de áreas que componen la institución para que asuman el

compromiso de contribuir con el resultado de este trabajo.

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Personal Interno de la empresa PATHSOIL CIA LTDA

Cuadro 29. Personal Interno de la empresa PATHSOIL CIA. LTDA.

Personal interno de la Empresa PATHSOIL CIA TDA

Altos mandos N° Mandos medios N° Personal operativo N°

Gerencia General

Gerencia de Talento Humano

Gerencia de Tecnología

Gerencia Financiera Gerencia

Operativa

1

1

1

1

1

Jefes de Área

Coordinadores Supervisor

Campo

Jefe Proyecto

1

1

1

1

Albañiles

Maestros

Operadores

Asistentes operativos

Recepcionistas

Secretarias

Conductores

Mensajeros

Bodega

Archivo

10

10

22

2

1

1

2

1

1

1

SUBTOTAL

Total Personal PATHSOIL

5 4 51

60

Fuente: Departamento administrativo de la empresa Pathsoil Cia Ltda.

Elaborado por: Angélica Yaguana

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6.6 Direccionamiento Estratégico

El direccionamiento estratégico es la definición clara de los propósitos de la

empresa, en otras palabras determinar ciertamente hacia dónde va PATHSOIL. En

este proceso deben participar todos los integrantes de la empresa. Dentro del

direccionamiento estratégico de PATHSOIL se considera el planteamiento de la

misión, visión y de los objetivos estratégicos, definición de las estrategias para el

cumplimiento de estos objetivos y la definición de las parámetros para la el

control, evaluación y medición de su cumplimiento.

En tal caso el direccionamiento estratégico es la definición de los propósitos

institucionales, es hacer claridad hacia dónde va la empresa, la misma que debe

participar quienes la integran. A continuación se detalla el direccionamiento

estratégico de la empresa con el fin de fortalecer la gestión administración actual

permitiendo direccionar eficientemente a sus empleados al objetivo general de la

empresa.

La misión

La visión

La matriz axiológica

Principios

Valores

Los objetivos

Las Políticas

Las estrategias

Mapa estratégico

6.6.1. Misión Propuesta

La misión de la empresa es la razón por la cual se creó, convirtiéndose en el punto

de partida para el diseño de las actividades de la gerencia y sobre todo para la

planificación de las estructuras de gestión y administración.

“Somos una empresa dedicada a la prestación de servicios profesionales de

ingeniería civil a través de la identificación, planificación y evaluación de

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proyectos de desarrollo en sus niveles de pre factibilidad, factibilidad y diseño

con altos estándares de calidad, confiable y seguro, mediante planes de

financiamiento competitivos, con el propósito dé superar las expectativas de

nuestros clientes.

Para la comprobación de la misión propuesta, se deben cumplir los siguientes

factores:

¿Qué es? (Tipo de organización)

Consultora – Constructora.

¿Razón para existir?

Obtener utilidad mediante el servicio de consultoría inmobiliaria y construcción.

¿Mercado al que sirve?

Inmobiliario y de la construcción.

¿Características generales de los productos o servicios?

Profesionalismo e innovación aplicados conjuntamente con el soporte técnico al

servicio de consultoría y construcción.

6.6.2. Visión Propuesta

La visión es la descripción detallada donde quiere PATHSOIL estar en un periodo

comprendido entre 5 y 10 años (mediano y largo plazo). La visión es un conjunto

de ideas generales que generan la referencia de lo que la empresa es y desea ser en

un futuro inmediato. La visión marca el rumbo y dirección de la organización, y

enlaza su presente y futuro.

Según el enfoque y de acuerdo a los servicios que brinda la empresa se propone la

siguiente visión:

“PATHSOIL será una empresa líder dentro del mercado nacional e internacional,

ofertando servicios de consultoría inmobiliaria y construcción de calidad,

mediante la organización administrativa y técnica necesaria para mejorar la

calidad de vida de las personas.”

Para la verificación de la correcta estructura de la misión propuesta existen

algunos factores que se deben cumplir:

Qué y cómo quiere ser la empresa dentro cierto lapso de años?

PATHSOIL se establece como una empresa líder mediante su servicio de

consultoría inmobiliaria y construcción de calidad.

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¿Para qué se quiere convertir?

Para transformar el mercado y sector de la construcción

¿Para quién se trabajará?

Para los clientes internos (colaboradores) y para los segmentos nacionales e

internacionales demandantes del servicio.

¿Cómo quiere la organización que el mundo la perciba?

Como una empresa que lidera el mercado mediante la innovación,

profesionalismo y mejora continua de sus procesos internos.

6.6.3. Objetivos

Objetivo General

Ofrecer servicios de consultoría inmobiliaria y construcción de calidad, de forma

eficiente, buscando la satisfacción delos requerimientos y expectativas de todos

los clientes, manejando procesos internos enfocados a la mejora continua y

cumpliendo con las normativas técnicas y legales para el crecimiento de la

empresa a nivel nacional e internacional.

Objetivos Específicos

Mejorar el uso de los recursos utilizados en el proceso empresarial y de

prestación de servicios de PATHSOIL, minimizando el impacto ambiental

no deseado.

Implantar un ambiente de responsabilidad integral dentro de la cadena de

valor (proveedores, empresa y clientes) enfocándose en el cuidado

ambiental y en el mejoramiento continuo.

Diseñar una manual de funciones que describa en forma clara las

funciones, líneas de autoridad y responsabilidad del cargo al que han sido

asignados.

Estructurar un Plan Operativo Anual (POA) estableciendo tiempos y

actividades de cada proyecto propuesto para su debido control de

ejecución.

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Desarrollar programas de capacitación periódicamente para el personal,

para su mejor desempeño dentro del desarrollo de cada actividad de la

empresa.

Mejorar el ambiente laboral a través de actividades de distracción y

esparcimiento, que aumenten el compañerismo y el compromiso con la

empresa.

Diseñar un sistema de mejoramiento continuo del talento humano que

permita asegurar la eficiencia de la gestión administrativa en todos los

procesos organizacionales.

6.6.4. Principios Empresariales Propuestos

A continuación se describen los principios establecidos para la empresa

PATHSOIL CÍA. LTDA.:

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Cuadro 30. Principios Empresariales Propuestos

PRINCIPIO DESCRIPCIÓN

A. Calidad Satisfacción plena de las necesidades del cliente,

cubriendo sus expectativas, despertando nuevas

exigencias, diseñando servicios que propendan hacia la

mejora continua y hacia la competitividad tanto interna

como externa.

B. Ética Es el conjunto de principios que orientan la conducta

humana, los cuales se constituyen en las herramientas

básicas para la construcción de una convivencia sana,

formando un entorno adecuado para el desarrollo de las

actividades de los colocadores de la empresa. .

C. Transparencia Estar dispuestos a mostrar, sustentar y comunicar las

actividades internas, manejando la información en forma

ágil, completa y efectiva.

D. Competitividad La competitividad requiere comprensión del mercado,

altos niveles de calidad, conocimientos y satisfacción

oportuna de las necesidades y expectativas del cliente y

de un compromiso integral con la excelencia en el

servicio.

E. Responsabilidad La responsabilidad es una obligación, ya sea moral o

incluso legal de cumplir con lo que se ha comprometido,

tanto al interior de la empresa como exteriormente con

los clientes.

F. Trabajo en

equipo

La unión de todos los que integran la organización,

haciendo a un lado diferencias, hace fácil el desarrollo

de las actividades de trabajo y el cumplimiento de

objetivos.

G. Compromiso El compromiso es hacer propios los objetivos de la

empresa, actuando con disposición permanente y

entregando lo mejor de cada uno.

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6.6.5. Valores Empresariales Propuesto

En la actualidad la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA., tiene cierta noción sobre

los valores que deben instituirse en la interna, sin embargo estos deben ser

reforzados y definidos de acuerdo a lo que la organización quiere lograr en el

corto y mediano plazo. A continuación, se detallan los valores de acuerdo a la

actividad que realiza cada nivel (alto, medio y bajo) de la empresa, lo cuales se

interrelacionan a las metas que desean conseguir:

Nuestros Clientes

Empresas, profesionales y personas relacionadas con el sector inmobiliario y de la

construcción que a través de su relación con PATHSOIL, logran mejorar sus

resultados.

Nuestros Servicios

Remodelación, renovación o rehabilitación de todo tipo de edificios residenciales:

casas familiares individuales, edificios multifamiliares, incluso edificios de alturas

elevadas, viviendas para ancianitos, casas para beneficencia, orfanatos, cárceles,

cuarteles, conventos, casas religiosas con todo el respaldo y calidad de nuestros

proveedores, le da a PATHSOIL y a nuestros clientes el soporte y la garantía de

su inversión.

Nuestro Personal

Personal experimentado motivado, profesional, capacitado y comprometido en

lograr sus objetivos tanto en el ámbito laboral como en el personal.

Nuestra Confianza en el Sector

Confianza en que el sector inmobiliario y de la construcción, crecerá y aumentará

su influencia en la económica del país y será importante en el esquema nacional e

internacional.

Nuestra Economía

Una rentabilidad consistente y creciente que permita tener estabilidad en el

mercado inmobiliario y de la construcción.

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Esto se complementa con la práctica diaria de valores como:

a. Ética

b. Honestidad

c. Respeto

d. Transparencia

e. Perseverancia

f. Disponibilidad al cambio

g. Aprendizaje

Estos valores son la base fundamental de la empresa para alcanzar el éxito sin

ningún problema ya que son juicios morales sobre determinadas cuestiones dentro

de la gestión administrativa de cada empleado. Cada uno de los valores planteados

servirá como instrumentos gerenciales que permitirán orientar las conductas de los

colaboradores hacia la calidad.

6.6.6. Políticas

La política empresarial es el medio por el cual se puede poner en práctica las

estrategias propuestas para mejorar la gestión administrativa del talento humano

de la empresa. Este se convierte en un compromiso de la empresa con sus

colaboradores y clientes, al ejecutarla a través de todos los niveles (alto, medio y

bajo) de la empresa, se fortalece el compromiso y la participación del personal.

Las políticas desarrolladas van a facilitar a PATHSOIL, la alineación necesaria

para el alcance de los objetivos, a través de la optimización de los recursos

empresariales:

Cumplimiento del Reglamento Interno y normas de comportamiento, que

regulen el desarrollo de la empresa.

Estructura y ejecución el Plan Estratégico de PATHSOIL CÍA. LTDA. de

acuerdo a las necesidades del personal y de la empresa.

Motivación (programa de recompensas) y capacitación (programa de

actualización de conocimientos) permanente para el recurso humano que

trabaja en PATHSOIL CÍA. LTDA.

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La gestión administrativa se ejecutará constantemente con el apoyo del

departamento de recursos humanos de la compañía.

Promoción a la cohesión empresarial mediante convocatorias mensuales,

para dar a conocer por medio de informes las actividades que ha realizado

cada departamento o nivel de la organización.

Durante el primer trimestre de cada año se socializará el plan estratégico a

los miembros de la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA., con el fin de

efectivizar su ejecución.

Para mejorar el servicio de consultoría inmobiliaria se contará con

personal capacitado para mejorar su desempeño en las funciones que se les

designe.

El personal de la empresa deberá cumplir con las disposiciones de trabajo

establecidas internamente por el departamento de talento humano.

6.6.7 Estrategias

Es necesario establecer las estrategias para direccionar el Plan Estratégico de

PATHSOIL CÍA. LTDA., pues se convierten en las herramientas para mejorar el

desarrollo empresarial de la organización, ya que mediante estas se logrará

potencializar las capacidades internas de la empresa y mejorar el

desenvolvimiento comercial. Por lo que se puede estructurar de acuerdo a las

necesidades del mercado las estrategias y tácticas de la organización debe

convertirse en el gran ensamble que motive las acciones y mejore el desempeño

de los colaboradores de la empresa.

Las estrategias propuestas para la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA., son:

1. Desarrollar procesos que integren a todos los colaboradores de la empresa

y mejoren la capacidad de aprovechamiento de recursos.

2. Mejorar la comunicación interna entre colaboradores para potencializar las

relaciones con los clientes externos de la empresa.

3. Diseñar programas de capacitación para los colaboradores internos de la

empresa con el fin de reforzar sus capacidades administrativas y

organizacionales.

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4. Planificar programas de especialización continúa para el personal, que

fortalezcan los conocimientos de los colaboradores y lograr la ejecución

efectiva de sus actividades laborales.

5. Realizar círculos de socialización de la planificación estratégica de

PATHSOIL CÍA. LTDA., con todos los colaboradores de la empresa para

dinamizar la información y desarrollar el empoderamiento de las

actividades de trabajo.

6. Crear dentro de PATHSOIL CÍA. LTDA., un ambiente laboral estable,

agradable, confortable, capaz de cumplir con las necesidades y

requerimientos de los colaboradores, para desarrollar relaciones de

confianza que permitan estrechar lazos y dinamizar el desempeño laboral.

7. Estructurar planes de carrera para el personal con el objetivo de mantener

al personal capacitado y especializado continuamente, y potencializar las

capacidades del capital humano.

8. Implementar plataformas tecnológicas de interacción con el personal, a

través de la creación de Asistentes Inteligentes de Software basados en

web 2.0, para mejorar la ejecución de las actividades de trabajo de los

colaboradores.

9. Establecer manuales de comportamiento interno, para mejorar la actuación

y el ambiente laboral de la empresa.

10. Ejecutar continuamente acciones enfocadas hacia el benchmarking interno

(copiar y mejorar), para estar constantemente innovando y generando valor

agregado en las actividades productivas de la empresa.

11. Mantener acercamientos con instancias públicas y privadas especializadas

en capacitación, para agilizar los procesos de actualización de

conocimiento del personal.

12. Implantar programas de recompensa para los colaboradores, cuyo método

de remuneración se base en el rendimiento destacado por dedicación,

iniciativa, innovación y objetivos alcanzados.

13. Empoderar a todo el personal de PATHSOIL CÍA. LTDA., en la ejecución

del proyecto de mejoramiento estratégico, para que todos y cada uno de los

colaboradores se sienta parte del cambio estructural de la organización.

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93

Cuadro 31. Estrategias Específicas

OBJETIVO ESTRATEGIAS ESPECIFICAS

Reformar la

gestión

administrativa

del talento

humano.

Desarrollar procesos que integren a todos los

colaboradores de la empresa y mejoren la capacidad de

aprovechamiento de recursos.

Mejorar la comunicación interna entre colaboradores para

potencializar las relaciones con los clientes externos de la

empresa.

Mejorar el

ambiente

interno de la

empresa.

Establecer manuales de comportamiento interno, para

mejorar la actuación y el ambiente laboral de la empresa.

Ejecutar continuamente acciones enfocadas hacia el

benchmarking interno (copiar y mejorar), para estar

constantemente innovando y generando valor agregado en

las actividades productivas de la empresa.

Crear dentro de PATHSOIL CÍA. LTDA., un ambiente

laboral estable, agradable, confortable, capaz de cumplir

con las necesidades y requerimientos de los colaboradores,

para desarrollar relaciones de confianza que permitan

estrechar lazos y dinamizar el desempeño laboral.

Mejorar el

desempeño

laboral del

personal de la

empresa.

Diseñar programas de capacitación para los colaboradores

internos de la empresa con el fin de reforzar sus

capacidades administrativas y organizacionales.

Planificar programas de especialización continúa para el

personal, que fortalezcan los conocimientos de los

colaboradores y lograr la ejecución efectiva de sus

actividades laborales.

Estructurar planes de carrera para el personal con el

objetivo de mantener al personal capacitado y

especializado continuamente, y potencializar las

capacidades del capital humano.

Promover el

desarrollo del

personal de la

empresa.

Ejecutar acciones enfocadas hacia el benchmarking interno

(copiar y mejorar), para estar innovando y generando valor

agregado en las actividades productivas de la empresa.

Implantar programas de recompensa para los

colaboradores, cuyo método de remuneración se base en el

rendimiento destacado por dedicación, iniciativa,

innovación y objetivos alcanzados.

Cambiar la

estructura

organizativa

de la empresa.

Disponer periódicamente círculos de socialización de la

planificación estratégica de PATHSOIL CÍA. LTDA., con

todos los colaboradores de la empresa para dinamizar la

información y desarrollar el empoderamiento de las

actividades de trabajo.

Empoderar a todo el personal de PATHSOIL CÍA. LTDA.,

en la ejecución del plan estratégico, para que todos y cada

uno de los colaboradores se sienta parte del cambio

estructural de la organización.

Page 111: UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR SEDE SUR CARRERA DE ...€¦ · Dirección del desarrollo profesional de los empleados..... 51 Cuadro 8. Control de la gestión de talento humano .....

94

MISIÓN VISIÓN

OBJETIVO GENERAL: Ofrecer servicios de consultoría inmobiliaria y construcción de calidad, de forma eficiente, buscando la satisfacción de los requerimientos y expectativas de todos los clientes, manejando procesos internos enfocados a la mejora continua y cumpliendo con las normativas técnicas y legales para el crecimiento de la empresa a nivel nacional e internacional.

ESTRETEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Diseñar una manual de funciones Desarrollar programas de capacitación periódicamente para el personal.

Mejorar el ambiente laboral a través de actividades de distracción y esparcimiento.

Mejorar el uso de los recursos utilizados en el proceso empresarial.

Implantar un ambiente de responsabilidad integral dentro de la cadena de valor.

Diseñar un sistema de mejoramiento continuo.

Formular un Plan Estratégico.

Estructurar un Plan Operativo Anual (POA).

Va

lore

s: H

ones

tida

d R

espe

to T

rans

pare

nci

a D

isci

plin

a É

tica

.

OBJETIVOS A CORTO PLAZOOBJETIVOS A MEDIANO

PLAZOOBJETIVOS A LARGO PLAZO

Establecer manuales de comportamiento interno.

Ejecutar continuamente acciones enfocadas hacia el benchmarking.

Crear dentro de PATHSOIL CÍA. LTDA., un ambiente laboral estable, agradable, confortable.

Desarrollar procesos que integren a todos los colaboradores de la empresa.

Mejorar la comunicación interna entre colaboradores.

Disponer periódicamente círculos de socialización de la planificación estratégica de PATHSOIL CÍA. LTDA.

Empoderar a todo el personal de PATHSOIL CÍA .LTDA . , en la ejecución del plan estratégico.

POLÍTICAS POLÍTICAS

Velar por el cumplimiento del Reglamento Interno y normas de comportamiento.

Motivación (programa de recompensas) y capacitación (programa de actualización de conocimientos) permanente para el recurso humano.

La gestión administrativa se ejecutará constantemente con el apoyo del departamento de recursos humanos de la compañía.

Promover la cohesión empresarial.

Estructurar y ejecutar el Plan Estratégico de PATHSOIL CÍA. LTDA.

Durante el primer trimestre de cada año se socializará el plan estratégico a los miembros de la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA.

POLÍTICAS

Pri

nci

pio

s: C

alid

ad C

ompe

titi

vid

ad R

espo

nsa

bili

dad

Tra

bajo

en

Equ

ipo

Com

pro

mis

o

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95

6.7. CARACTERIZACIÓN DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO: MEJORAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA

GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL TALENTO HUMANO

Antecedentes

El proyecto de mejoramiento estratégico no es otra cosa que convertir lo

planificado en acciones y estas acciones en resultados. Cada proyecto establecido

es distinto a otro y por lo cual se precisa establecer los recursos y acciones

correspondientes. Este proyecto nace de la necesidad de la empresa PATHSOIL,

por mejorar la gestión administrativa del talento humano, buscando como

resultado especifico el fortalecimiento del desempeño laboral.

Alcance

Efectuar de una manera eficaz y eficiente las líneas de acción que se establecieron

en el Plan Estratégico.

Objetivo General

Mejorar la gestión administrativa de la empresa, para brindar un mejor servicio a

nuestros clientes y permita alcanzar los objetivos organizacionales a través de la

eficiencia y eficacia.

Objetivos Específicos

Transmitir al personal de la empresa de los conocimientos necesarios

para la implementación del plan estratégico.

Socializar en la empresa la misión, visión, políticas, estrategias, y el

organigrama funcional de la compañía.

Lograr que a través de la planificación integral se pueda detectar

falencias por medio de indicadores de gestión, para que puedan ser

corregidas de inmediato.

Metas

Mejoramiento de la gestión administrativa en un 89%

Políticas

Se emplearan los medios necesarios para la implementación del plan.

Se capacitará al personal de la empresa.

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96

Se dará a conocer al personal el direccionamiento estratégico de la

empresa y del departamento de recursos humanos.

La empresa proporcionará todas las facilidades para el desarrollo e

implementación del plan.

Estrategias

Socializar a través de comunicados, reuniones y charlas la propuesta.

Planificar reuniones con todos los miembros de la empresa para

realizar un seguimiento continuo del avance de la ejecución y

resultados del plan.

Definir valores, objetivos, políticas, con indicadores que faciliten el

control y verificación del cumplimiento.

Actividades

Difusión del plan estratégico a todo el personal de la empresa.

Análisis de la situación actual de la empresa.

Construcción de la matriz FODA de la empresa.

Adiestramiento y educación de la implementación del proyecto

estratégico.

Implementación, evaluación y control del plan.

Responsables

Los responsables de la ejecución del proyecto son la Gerencia General y la

Gerencia de Talento Humanos.

Duración

La duración del modelo de gestión es de 3 años, partiendo desde la elaboración e

implantación, las cuales son las bases para el cumplimiento de la visión.

Recursos

a. Talento Humano.- Para la implementación del plan estratégico de la

gestión administrativa del talento humano, es necesario contar con

profesionales interno y externos, especializados administración de

proyectos, talento humano y presupuestos.

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97

b. Recursos económicos.- Los recursos económicos deberán gestionarse

según el plan estratégico, los cuales serán provistos por PATHSOIL CÍA.

LTDA.

c. Recursos tecnológicos.- La tecnología se deberá implementar de acuerdo a

los planes de acción, para esto será necesario tener herramientas

informáticas como laptops, tablets y dispositivos de almacenamiento

digital.

Beneficios Esperados

a. Integración de los objetivos de la empresa con los objetivos del

departamento de recursos humanos, para optimizar los resultados

obtenidos mediante el desempeño del personal de PATHSOIL CÍA.

LTDA.

b. Mejoramiento de las relaciones entre todos los niveles de la empresa,

con la composición y adecuada aplicación de una estructura

organizacional horizontal.

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98

6.8. CAPACITACIÓN INTEGRAL DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL TALENTO HUMANO

Cuadro 32. Capacitación integral de la Gestión Administrativa del Talento Humano

OBJETIVOS POLÍTICA ESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO SEGUIMIENTO EVALUACIÓN

Aplicar

estrategias

prospectivas de

Gestión

Administrativa

Mejoramiento de

la Gestión

Administrativa y

el desempeño

laboral entre los

Directivos,

personal

Administrativo y

los de más

empleados de la

Institución

Socialización de

la estrategias

prospectivas de

Gestión

Administrativa,

interno de cada

área de la

Institución

Diseño de la estrategia

prospectiva de GATH

Realizar encuentros de

los Directivos con el

resto de empleados de

cada área de la

institución para atender

requerimientos.

.Directivos de la

Empres

Trimestral

Contar con la

colaboración de los

empleados con sus

aportes e ideas.

Analizar la gestión

Administrativa de los

Directivos que

emprenderán para generar

resultados.

Especialista de Talento

Humano encargado

Ejecutar actividades

recreativas al contexto

de la Gestión

Administrativa (Juegos

internos, aniversario

empresa) y otros

eventos.

Área Administrativa

y Área de Talento

Humano

Trimestral

Como participar y

Realizar un

seguimiento de

todos los

empleados que

asisten y que

participan

Evaluar la cantidad de

empleados que conocen de

estas actividades.

Sesiones informativas

de los Directivos con

los empleados de cada

una de las áreas, en el

cual se informe los

avances de la gestión

de Talento Humano.

Directivos de la

Empresa Semestral

Realizar un

seguimiento de

todos los

empleados que

asisten y que

participan.

Analizar la actitud de los

empleados al trabajar en

equipo.

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99

Realizar encuentros de

índole social en sitios

distintos al área de

trabajo en fechas

claves (cumpleañero

del mes, amigo secreto

etc.)

Directivos de la

Empresa

Área Administrativa

Mensual

Definir fechas

claves y la

participación de

todos los

empleados

Evaluar el impacto en los

empleados que emplearan

esta herramienta

Afianzar la

Gestión

Administrativa

para el

desarrollo de

habilidades

Motivar y elevar

la autoestima de

los Directivos y

empleados

Trabajo

colaborativo en

la Gestión

Administrativa,

interno de cada

área de la

Institución

Gestionar actividades

de capacitación para

fortalecer las

competencias de los

Directivos de la

empresa.

Área Administrativa Trimestral

Coordinar la

cantidad de

asistentes y

participantes.

Evaluar el compromiso y

el aporte al desarrollo

institucional.

Aplicar plan de

incentivos a los

mejores empleados.

Directivos de la

Empresa

Área Administrativa Mensual

Llevar el control

permanente del

desempeño laboral.

Evaluar el perfil de los

empleados que desean

mejorar su desempeño.

Ejecutar y promover

un modelo de los

valores institucionales,

el cual eleve la

autoestima, la

identidad y la

motivación de los

empleados

Directivos de la

Empresa

Área Administrativa

y demás Áreas de la

Empresa Trimestral

Realizar un control

de desempeño de

cada área de

trabajo.

Analizar el compromiso y

empoderamiento década

una de las áreas para su

desarrollo.

Asignar recursos para

la implementación de

recompensas, tanto

monetaria como en

cursos para los

empleados destacados

y su desarrollo

profesional.

Directivos de la

Empresa

Área Administrativa y

empleados de la

empresa

Trimestral Coordinar para que

todos los

Directivos y

empleados que

participen.

Determinar el compromiso

y aporte de cada

participante con la

Institución.

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100

Mantener un

seguimiento continuo,

profesional y apoyo a

los empleados de las

diferentes áreas de la

empresa a través de la

confianza y en un

ambiente integrador y

participativo.

Directivos de la

Empresa

Área Administrativa

Mensual

Ejecutar un análisis

de desempeño

laboral de cada

área involucrada.

Analizar el grado de

motivación y confianza de

los Directivos y

empleados.

Reforzar

conocimientos

en la Gestión

Administrativa

Ampliación de la

comunicación en

los empleados, de

la Gestión

Administrativa de

la empresa.

Mejoramiento

de los canales de

comunicación

para un óptimo

desempeño

laboral.

Usar los medios

convencionales

internos de

comunicación,

paleógrafos, cartelera

etc.

Directivos de la

Empresa

Área Administrativa Mensual

Todo tipo de

información y

comunicación

existente.

Evaluar el impacto en los

Directivos y empleados.

Emplear el

papelógrafos de

noticias acerca de

cambios e

innovaciones dentro de

la institución.

Directivos de la

Empresa

Área Administrativa

y demás Áreas de la

Empresa

Trimestral

Conocer la calidad

de la información y

comunicación para

la resolución de

conflictos.

Evaluar el impacto en los

Directivos y empleados.

Enviar a través de

internet artículos y

contenidos de interés

para los funcionarios

de la empresa.

Directivos de la

Empresa

Área Administrativa

Trimestral

Conocer los

contenidos y

calidad de la

información.

Evaluar el desempeño y

motivación de los

funcionarios.

Elegir un representante

de los empleados para

que sea el vínculo con

las autoridades y ejerza

a la vez como vocero.

Directivos de la

Empresa

Área Administrativa Mensual

Concurso interno

en la agencia para

ejercer esta

función.

Evaluar la actitud de los

funcionarios.

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101

6.9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Cuadro 33. Cronograma de actividades.

Política Estrategias Actividades Año de Ejecución del Programa 2017 – 2018

Fortalecer la

Gestión

Administrativa

para el

desempeño

laboral entre los

Directivos,

personal

Administrativo y

los de más

empleados de la

Institución

Programa

estratégico de la

Gestión

Administrativa,

interno de cada

área de la

Institución

Realizar encuentros de los

Directivos con el resto de

empleados de cada área de la

institución para atender

requerimientos.

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Ejecutar actividades

recreativas al contexto de la

Gestión Administrativa

(Juegos internos, aniversario

empresa) y otros eventos.

Sesiones informativas de los

Directivos con los empleados

de cada una de las áreas, en el

cual se informe el desarrollo de

la empresa.

Realizar encuentros de índole

social en sitios distintos al área

de trabajo en fechas claves

(cumpleañero del mes, amigo

secreto etc.)

Motivar y elevar

la autoestima de

los Directivos y

empleados

Programa

estratégico de la

Gestión

Administrativa,

interno de cada

área de la

Institución

Gestionar un plan

capacitaciones para fortalecer

las competencias de los

Directivos y de los demás

empleados

Realizar reconocimiento

institucional a los mejores

empleados.

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102

Ejecutar y promover un

modelo de los valores

institucionales, el cual eleve la

autoestima, la identidad y la

motivación de los empleados

Gestionar la implementación

de recompensas, tanto

monetaria como en cursos

para los empleados destacados

y su desarrollo profesional.

Mantener un seguimiento

continuo a los empleados de

las diferentes áreas de la

empresa a través de la

confianza y en un ambiente

integrador y participativo.

Mantener

informados a los

empleados,

mediante

óptimos canales

de comunicación

de la Gestión

Administrativa

de la empresa.

Mejoramiento de

los canales de

comunicación para

un óptimo

desempeño

laboral.

Usar los medios internos de

comunicación, paleógrafos,

cartelera etc.

Emplear los paleógrafos de

noticias acerca de cambios e

innovaciones dentro de la

institución.

Enviar a través de internet

artículos y contenidos de

interés para los funcionarios de

la empresa.

Elegir un representante de los

empleados para que sea el

vínculo con las autoridades y

ejerza a la vez como vocero.

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103

6.10. PRESUPUESTO

Cuadro 34. Presupuesto.

ACTIVIDADES CANTIDAD

APLICACIONES

VALOR

UNITARIO

VALOR

TOTAL

Realizar encuentros de los Directivos con el

resto de empleados de cada área de la

institución para atender requerimientos.

4 $ 25,00 $100,00

Ejecutar actividades recreativas y ajenas al

contexto del Clima Organizacional (Juegos

internos, aniversario empresa) y otros

eventos.

2 $ 100,00 $ 200,00

Sesiones informativas de los Directivos con

los empleados de cada una de las áreas, en el

cual se informe el desarrollo de la empresa. 2 $ 63,00 $ 126,00

Realizar encuentros de índole social en sitios

distintos al área de trabajo en fechas claves

(cumpleañero del mes, mejor empleado mes,

etc.)

12 $ 80,00 $ 960,00

Participación continúa de las áreas de la

empresa, ya que con sus aportes se tendrá una

mejora institucional.

12 $ 30,00 $ 360,00

Modernizar los canales de comunicación

entre Directivos y empleados. 3 $ 28,00 $ 84,00

Realizar talleres interactivos en la cual cada

área de la institución presente sus propuestas

e informes para evaluar su trabajo.

4 $ 49,00 $ 196,00

Mejorar el procedimiento para resolver los

conflictos haciéndolo más interactivo en el

cual se fomente la participación de los

involucrados mediante sugerencias y

opiniones.

4 $ 29,00 $ 116,00

Socializar los conflictos para la mejora

institucional. 4 $ 50,00 $ 200,00

Reestructurar el contenido del programa de

gestión institucional para la mejora del clima

laboral

1 $ 100,00 $ 100,00

Promover el uso y adaptación del Plan

Estratégico para mejorar el ambiente

institucional.

4 $ 30,00 $ 120,00

Capacitar e informar a todas las áreas el

nuevo Programa estratégico de Clima

organizacional

12 $ 30,00 $ 360,00

Subtotal 2922,00

(+) 14 % IVA 409,10

Total 3331,10

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104

El proyecto de mejoramiento estratégico integral del clima organizacional para la

empresa está conformado por 3 políticas, 3 estrategias y 16 actividades de forma

sistemática, óptima y efectiva con lo cual se dará sentido preciso a la Gestión

Administrativa, concordando con los indicadores previstos; así como en lo futuro,

facilitará a los directivos realizar un seguimiento, verificación y apoyo, de forma

sencilla y oportuna; garantizando al final un alto grado de eficiencia y eficacia en

la Gestión Administrativa y el desempeño laboral.

La estructuración y cálculo del tiempo estimado de programación y logística de

ejecución, para el desarrollo eficiente y efectivo de las principales actividades

formuladas en el proyecto de mejoramiento estratégico integral de clima

organizacional; se reflejan a través del cronograma de actividades; en el cual se

asignan los tiempos de duración para la ejecución de las distintas actividades de la

presente investigación, a realizarse específicamente durante un año, (2017 –

2018). En base al cronograma de actividades se determina que el presupuesto

general para llevar a cabo este proyecto de mejoramiento estratégico integral de

clima organizacional, tiene un costo de: USD $ 3331,10 dólares americanos el

mismo que fue socializado con los Directivos de la empresa PATHSOIL CIA

LTDA.

Se debe aclarar que el costo del proyecto de mejoramiento estratégico se

desembolsará por etapas de acuerdo al desarrollo de las políticas, estrategias,

actividades y tiempos previstos, durante el año proyectado para el cumplimiento

del programa y de los objetivos perseguidos. Con ello se cumplirá exitosamente,

con todas las expectativas para mejorar la Gestión Administrativa de la empresa.

También se puede mencionar que la empresa facilitara todo lo referente a los

recursos entre los cuales mencionamos los siguientes.

Recursos humanos: Lo conformarán los directivos y los empleados de las áreas

administrativa y operativa que serán los participantes, para lo cual se contratará a

facilitadores y expositores especializados en la temática.

Materiales, mobiliario, equipo y otros: Está conformado por carpetas y mesas de

trabajo, pizarra, plumones, portafolios, equipo multimedia, Infocus, y ventilación

adecuada.

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105

Infraestructura: Las actividades de capacitación se desarrollarán en ambientes

adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa.

6.11. Conclusiones

Se puede concluir que el presente proyecto de mejoramiento estratégico

integral de Gestión Administrativa es aceptable, ya que cumple con una

percepción satisfactoria, el cual se basa en algunos aspectos de (Cruz

2011), que se refiere a lo que implica planear, organizar, dirigir y controlar

sus actividades, los mismos que proporcionarán orientación y

conocimientos a los directivos, los cuales ejecutaran dicho programa en

forma continua, el cual servirá como un elemento de apoyo para mejorar la

Gestión Administrativa en el desempeño laboral de los empleados en la

empresa.

Dentro del proyecto de mejoramiento estratégico de Gestión Administrativa

y el enfoque a los ejes por los directivos, se garantiza la efectividad de las

estrategias las cuales contribuirán para desarrollar habilidades conductuales

e interpersonales, las mismas que suplirán la totalidad de requerimientos

necesarios para tener un buen desempeño laboral y una óptima Gestión

Administrativa en la empresa.

Es preciso destacar que el proyecto de mejoramiento estratégico integral de

Gestión Administrativa, permitirá realizar evaluaciones periódicas de los

conocimientos adquiridos, para verificar el cumplimiento de los diversos

objetivos tanto de Directivos y de más empleados participantes del

programa estratégico y así obtener una óptima Gestión Administrativa lo

cual coadyuvara a un buen desempeño laboral.

Mediante la aplicación del proyecto de mejoramiento estratégico se

fomentará una adecuada Gestión Administrativa y se incrementara el nivel

de eficiencia individual y rendimiento colectivo de los empleados y

directivos, el mismo que permitirá la participación de las diferentes áreas, y

coadyuvará a un desempeño más eficiente y productivo de la empresa

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6.12. Recomendaciones

Aplicar el proyecto de mejoramiento estratégico de la Gestión

Administrativa determinado en la presente investigación dentro de la

empresa en el tiempo dispuesto por el investigador, para obtener los

beneficios substanciales proyectados hacia el buen desempeño laboral de

los empleados de la empresa.

Controlar, constantemente, la planificación implementada en las diferentes

actividades del programa estratégico sugerido a la empresa, en cuanto a la

práctica de procedimientos los cuales se deberán realizar en los tiempos

establecidos, ya que de esta manera se obtendrá resultados deseados para

la empresa, frente al funcionamiento de dicho programa de Gestión

Administrativa.

En la Asamblea de los directivos deberán realizar una evaluación periódica

y de control, la cual debe enfocarse en principios de respaldo, lealtad

eficacia, integración, trabajo en equipo y calidad en el aspecto laboral, esto

permitirá cohesionar entre los diferentes actores internos, suprimiendo

barreras y alcanzando los objetivos de la empresa, para obtener resultados

positivos en lo referente al desempeño laboral del personal en cada una de

las áreas de la empresa.

Dentro del proyecto de mejoramiento estratégico integral, es recomendable

realizar compromisos tanto individuales como colectivos en el personal

interno de la empresa, asumiendo la responsabilidad conjunta de

directivos, personal administrativo y empleados operativos, en un

escenario donde la acción y el ejemplo debe primar por parte de las

autoridades, priorizando acciones que incrementen el conocimiento

necesario, para de esta manera fortalecer las áreas necesitadas, y de la

misma forma contribuir a la productividad de la empresa.

Supervisar regularmente el trabajo en conjunto y el compromiso de los

directivos, del personal administrativo y empleados que laboran en la

empresa, ya que esto brindará un nivel de eficiencia elevado, lo que

contribuirá a mejorar la Gestión Administrativa implementada en la

empresa

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107

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111

ANEXOS

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112

ANEXO A.

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA PATHSOIL CIA. LTDA

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113

ANEXO B

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

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114

ANEXO C

VALIDACIÓN DE LA IVESTIGACIÓN

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ANEXO D

ABSTRACT

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116

ANEXO E

ENCUESTA

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

CARRERA DE

SEDE SUR

INVESTIGACIÓN

ENCUESTA DIRIGIDA A EMPLEADOS

OBJETIVO: Recolectar información sobre los procesos de evaluación del

desempeño del personal de la empresa PATHSOIL S.A.

INDICACIONES: Cuestionario para la evaluación del personal. A continuación,

se presentan una serie de preguntas sobre los procesos de evaluación del recurso

humano de PATHSOIL S.A. Deberá leerse cada ítem y marcar con una Equis (X)

la opción que describa mejor las características del empleado que se supervisa.

Deberá elegirse una de las cinco opciones posibles de cada escala. Se tienen en

cuenta las siguientes áreas y sub-áreas:

No. Cuestionario para la evaluación del

personal

SIE

MP

RE

CA

SI

SIE

MP

RE

A

VE

CE

S

CA

SI

NU

NC

A

NU

NC

A

1 La planificación de la gestión de talento

humano es realizada con la participación de

los empleados

2 La gestión de talento humano es la

responsable de la Organización de las

actividades de los empleados

3 La gestión de talento humano es la encargada

de la implementación de las políticas del

personal

4 La gestión de talento humano es la

responsable de la dirección del desarrollo

profesional de los empleados.

5 El control de la gestión de talento humano se

la realiza con la partición de los empleados

6 El trabajo delos empleados de la empresa

están direccionados por los objetivos de la

gestión de talento humano

7 La gestión de talento humano es la

responsable de la eficiencia de los empleados.

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8 La gestión de talento humano verifica la

calidad de la productividad de los empleados

en su trabajo

9 La gestión de talento humano realiza la

coordinación de las actividades que deben

realizar los empleados

10 La gestión de talento humano verifica la

productividad de los empleados en sus

funciones

11 El departamento de gestión de talento humano

considera a sus empleados como un recurso.

12 El departamento de gestión de talento humano

considera a sus empleados como talento

13 El departamento de gestión de talento humano

considera a sus empleados como capital

14 El desempeño laboral de sus compañeros

corresponde con el nivel de conocimientos que

tiene.

15 El nivel de desempeño laboral de sus

compañeros depende las experiencias del

empleado en su puesto de trabajo.

16 En el desempeño laboral de sus compañeros

se consideran las actitudes para lograr los

resultados planificados

17 El desempeño laboral de sus compañeros está

determinado por el logro de los objetivos

18 El desempeño laboral de sus compañeros está

determinado por el logro de por resultados

19 Su desempeño laboral está determinado por

ser reactivo en puesto de trabajo (hacer los que

dicen sus funciones)

20 El desempeño laboral de sus compañeros es

determinado por la iniciativa en su puesto

21 Sus compañeros demuestran disciplina en su

desempeño laboral

22 El desempeño laboral de sus compañeros

depende de la inducción recibida como

capacitación en su puesto de trabajo

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23 La capacitación que reciben sus compañeros

es periódica

24 La capacitación que reciben sus compañeros

es según los resultados de la evaluación del

desempeño

25 Sus compañeros de trabajo son capacitados

según los proyectos a ser implementados

TABLA 1.Cuestionario para la evaluación del personal

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ANEXO F.

ENTREVISTA AL GERENTE DE RECURSO HUMANOS

1. ¿Cuáles son las principales características de la gestión que realiza su

departamento? ¿Qué aspectos maneja?

2. ¿En las actividades diarias que el personal desarrollo en la empresa, que

elementos de la administración son empleados o utilizados para mejorar el

desempeño de los colaboradores?

3. ¿Dentro de la organización de la empresa, de qué manera interactúan los

sujetos en el sistema empresarial de PATHSOIL CÍA. LTDA.?

4. ¿En la evaluación del desempeño laboral qué competencias son consideradas

pertinentes?

5. ¿Cómo realizan la evaluación del desempeño laboral en la empresa?

6. ¿Cuáles son las propuestas que realiza el departamento de gestión

administrativa de talento humano, referente a los resultados del desempeño

laboral?

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ENTREVISTA

Datos Informativos:

Nombre del entrevistado: Ing. Milton Perugachi

Nombre el Entrevistador: Angélica Yaguana

Fecha de entrevista: 06 octubre de 2016

Hora de inicio: 9H30

Hora de finalización: 9H55

Objetivo: Conocer si existe una buena gestión administrativa en el departamento

de talento humano en la empresa Pathsoil Cía. Ltda.

Pregunta:

Entrevistadora

No. Entrevistado: Respuesta

¿Cuáles son las principales

características de la gestión

que realiza su

departamento? ¿Qué

aspectos maneja?

1

El departamento de talento humano se encarga

básicamente asignar tareas de las actividades

para desarrollar correctamente los procesos los

cuales sigue la empresa para alcanzar los

objetivos que nos trazamos, mensualmente,

trimestralmente, semestralmente o anualmente.

Desde el punto de vista de la organización el

departamento maneja varios aspectos.

Primero es el humano el cual se toma en cuenta

el desarrollo personal de cada colaborador de

Pathsoil.

El segundo es el organizacional en el cual a

través del esquema que manejamos le damos

forma a la gestión interna del departamento y el

tercero que básicamente va de la mano con los

objetivos de la empresa el cual se

interrelaciona entre los mandos medio, bajos y

altos.

Pregunta 2

¿En las actividades diarias

que el personal desarrollo

en la empresa, que

elementos de la

administración son

empleados o utilizados para

mejorar el desempeño de

los colaboradores?

2 Dentro del área de administración nosotros lo q

desempeñamos es el control, ya sea de las

actividades del manejo de indicadores un

ejemplo muy claro puede ser el tiempo en que

el trabajador o el colaborador se demora en

desarrollar determinada actividad así que

nosotros nos basamos en los elementos de la

administración con el control, la evaluación y

la mejora continua.

¿Dentro de la organización

de la empresa, de qué

manera interactúan los

sujetos en el sistema

3

Todos los sujetos están considerados como un

colaborador mas todos tienes voz y se acogen a

sus requerimientos y necesidades es así que

todos los sujetos interactúan de forma dinámica

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121

empresarial de PATHSOIL

CÍA. LTDA.?

es decir nadie está encima del otro sino más

bien manejamos una estructura horizontal en la

cual tanto los requerimientos como las

necesidades del trabajador son consideradas

para mejorar el ambiente laboral.

¿En la evaluación del

desempeño laboral qué

competencias son

consideradas pertinentes?

4

La evaluación del desempeño es un tema muy

amplio. El desempeño del trabajador puede ser

medido desde cualquier punto de vista ya sea

de la actitud y aptitud de estas forma se trata de

combinar estos dos aspectos para lograr tener

una mejor medición del trabajo que realiza el

colaborador o el personal.

¿Cómo realizan la

evaluación del desempeño

laboral en la empresa?

5 De acuerdo a las necesidades que tiene el

personal hemos desarrollado una serie de

instrumento de medición la cual consiste en

desarrollar determinadas preguntas de opción

múltiple con una escala de medición amplia

para que el trabajador pueda determinar la

situación del trabajo y cuáles son los aspectos

que debe mejorar.

¿Cuáles son las propuestas

que realiza el departamento

de gestión administrativa

de talento humano,

referente a los resultados

del desempeño laboral?

6

Como toda organización se busca la perfección

en el mejoramiento continuo de las actividades

que se realiza dentro de la empresa. Existen

algunas falencias de la organización de talento

humano sin embargo existen nuevos proyectos

que se quieren implementar en mediano plazo

asi que algunas de las propuestas principales

del departamento es el de integrar actividades

recreacionales en la cotidianidad del trabajador

que quiere decir por ejemplo: actividades de

distracción deportivas familiares y de

interacción social con el cual el personal se

sienta mucho más relajado y se sienta en

confianza para poder desarrollar mejor sus

actividades. Así también otra de las propuestas

que tiene el departamento para mejorar el

desempeño del personal es implementar

programas de capacitación constante que

estarán acorde a las necesidades de

conocimiento del personal, ya sea por

proyectos o por niveles de ascenso, esto quiere

decir que un trabajador cual sea su desempeño

ha venido desenvolviéndose de buena manera

necesitara nuevos conocimientos para ascender

en la dentro empresa entonces la empresa para

mejorar el desempeño del personal a

considerado a q esta fase se pueda dar o inducir

al trabajador para mejorar su desempeño.