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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR SEDE SUR CARRERA DE ASISTENCIA EJECUTIVA DE GERENCIA PROYECTO DE INVESTIGACIÓN “LA INCIDENCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL TALENTO HUMANO EN EL DESEMPEÑO LABORAL. CASO EMPRESA PATHSOIL CIA. LTDA” AUTOR:María Angélica Yaguana Salazar Quito, marzo de 2017
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
SEDE SUR
CARRERA DE ASISTENCIA EJECUTIVA DE GERENCIA
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
“LA INCIDENCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL
TALENTO HUMANO EN EL DESEMPEÑO LABORAL.
CASO EMPRESA PATHSOIL CIA. LTDA”
AUTOR:María Angélica Yaguana Salazar
Quito, marzo de 2017
i
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
SEDE SUR
CARRERA DE ASISTENCIA EJECUTIVA DE GERENCIA
TEMA:
“LA INCIDENCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL
TALENTO HUMANO EN EL DESEMPEÑO LABORAL.
CASO EMPRESA PATHSOIL CIA. LTDA”
Informe Final de Investigación presentado como requisito para optar el
Titulo de Licenciada en Asistencia Ejecutiva de Gerencia
AUTOR:María Angélica Yaguana Salazar
TUTOR: Willam Aguilar V. M.Sc
PORTADA
Quito, marzo de 2017
ii
DERECHO DE AUTOR
Yo, María Angélica Yaguana Salazar en calidad de autor del trabajo de
investigación: La incidencia de la Gestión Administrativa del Talento Humano en
el Desempeño Laboral caso Empresa Pathsoil Cia Ltda, autorizo a la Universidad
Central del Ecuador hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte
de los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicas o de
investigación.
Los derechos como autor me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en
los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Asimismo autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio
virtual, de conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de
Educación Superior.
Firma:
……………………………...................
María Angélica Yaguana Salazar
C.C 1725124364
iii
ACEPTACIÓN DEL TUTOR
Por el presente dejo constancia que he leído la propuesta del trabajo de titulación,
presentado por la señorita María Angélica Yaguana Salazar con CI: Nro.
1725124364 cuyo tema es: “LA INCIDENCIA DE LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA DEL TALENTO HUMANO EN EL DESEMPEÑO
LABORAL. CASO EMPRESA PATHSOIL CIA. LTDA”, y en tal virtud
acepto asesorar al estudiante en calidad de Tutor durante la etapa de proyecto de
investigación e informe final, hasta su presentación y evaluación.
Dado en la ciudad de Quito, a 15 de noviembre de 2016.
--------------------------------------------------
Firma
Lcdo. Willam Aguilar V., M.Sc.
C.C.: 0501885842
iv
DEDICATORIA
A mis padres
Que con amor y sacrificio, supieron darme sus consejos y ayuda moral, para
obtener un título y forjar en mí un ser útil a la patria y la sociedad.
A mi esposo
Que con su apoyo constante y amor incondicional me ha demostrado que todo en
la vida es esfuerzo y dedicación para alcanzar el éxito.
A mi hija
Por ser fuente de motivación e inspiración para poder superarme y luchar día tras
día y darle un mejor futuro
v
RECONOCIMIENTO
Quiero agradecer primeramente a Dios porque me dio el don de la perseverancia
para alcanzar mi meta.
A la Universidad Central del Ecuador que me abrió sus puestas y ser parte de ella
para poder estudiar mi carrera, así como también a los diferentes docentes que me
brindaron su conocimiento y apoyo durante mi carrera.
Agradezco también a mi Tutor de Tesis el señor M.Sc. Willam Aguilar V. Por
haberme dado la oportunidad de poder recurrir a él cuando más lo necesitaba, y
por sus grandes conocimientos profesionales y por guiarme en todo el proceso de
mi tesis.
vi
ÍNDICE GENERAL
pág.
PORTADA ............................................................................................................... i
DERECHO DE AUTOR ......................................................................................... ii
ACEPTACIÓN DEL TUTOR ............................................................................... iii
DEDICATORIA .................................................................................................... iv
RECONOCIMIENTO ............................................................................................. v
ÍNDICE GENERAL.............................................................................................. vi
LISTA DE ANEXOS .............................................................................................. x
LISTA DE CUADROS .......................................................................................... xi
LISTA DE GRÁFICOS ....................................................................................... xiii
RESUMEN ............................................................................................................ xv
ABSTRACT ......................................................................................................... xvi
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ........................................................................................................... 3
1. PROBLEMA ...................................................................................................... 3
1.1 Antecedentes ............................................................................................. 3
1.2 Descripción del problema ............................................................................. 4
Formulación del Problema ................................................................................... 7
Preguntas Directrices ........................................................................................... 7
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................. 7
1.3.1 Objetivo General ................................................................................. 7
1.3.2 Objetivos Específicos .......................................................................... 7
1.4 Justificación.................................................................................................... 8
vii
CAPÍTULO II ......................................................................................................... 9
2. Marco Referencial ............................................................................................... 9
2.1 Marco Teórico ................................................................................................ 9
2.2 Marco Conceptual ........................................................................................ 28
2.3 Marco Legal ................................................................................................ 32
2.4 Trabajos Previos .......................................................................................... 33
2.5 Diagnóstico ................................................................................................. 36
CAPÍTULO III ...................................................................................................... 41
3. METODOLOGÍA ............................................................................................. 41
3.1 Diseño de la investigación ........................................................................... 41
3.1.1 Enfoque de investigación .................................................................. 41
3.1.2. Tipología de investigación ............................................................... 42
3.1.3 Hipótesis ............................................................................................ 44
3.1.4 Instrumentos de recolección de información .................................... 44
3.1.5 Procedimiento para recolección de datos .......................................... 45
3.1.6 Procedimiento para tratamiento y análisis de la información ........... 46
3.2 Operacionalización de las Variables ............................................................ 46
3.3 Población y muestra ..................................................................................... 47
3.3.1 Población ........................................................................................... 47
CAPÍTULO IV ...................................................................................................... 48
4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS ............................................. 48
CAPÍTULO V ....................................................................................................... 77
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 77
5.1 Conclusiones ................................................................................................ 77
5.2 Recomendaciones ......................................................................................... 78
CAPÍTULO VI ...................................................................................................... 79
viii
6. PROPUESTA ................................................................................................... 79
6.1 Título ............................................................................................................ 79
6.2 Justificación.................................................................................................. 79
6.3 Objetivos ...................................................................................................... 81
6.3.1 Objetivo General ............................................................................... 81
6.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................ 81
6.4 Ubicación ..................................................................................................... 82
6.5 Factibilidad ................................................................................................... 82
6.5.1 Personal al que está direccionado la propuesta ................................. 82
6.6 Direccionamiento Estratégico ...................................................................... 84
6.6.1. Misión Propuesta .............................................................................. 84
6.6.2. Visión Propuesta .............................................................................. 85
6.6.3. Objetivos .......................................................................................... 86
Objetivo General ........................................................................................ 86
Objetivos Específicos ................................................................................. 86
6.6.4. Principios Empresariales Propuestos ............................................... 87
6.6.5. Valores Empresariales Propuesto ..................................................... 89
6.6.6. Políticas ............................................................................................ 90
6.6.7 Estrategias ......................................................................................... 91
6.7. CARACTERIZACIÓN DEL PROYECTO ................................................ 95
6.8. CAPACITACIÓN INTEGRAL DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
DEL TALENTO HUMANO.............................................................................. 98
6.9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .................................................... 101
6.10. PRESUPUESTO ..................................................................................... 103
6.11. Conclusiones ........................................................................................... 105
6.12. Recomendaciones .................................................................................... 106
ix
Bibliografía ......................................................................................................... 107
ANEXOS ............................................................................................................ 111
x
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A.
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA PATHSOIL CIA. LTDA ..................... 112
ANEXO B
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ..... 113
ANEXO C
VALIDACIÓN DE LA IVESTIGACIÓN .......................................................... 114
ANEXO D
ABSTRACT ........................................................................................................ 115
ANEXO E
ENCUESTA ........................................................................................................ 116
ANEXO F.
ENTREVISTA AL GERENTE DE RECURSO HUMANOS............................ 119
xi
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1 . La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) ....................... 40
Cuadro 2 . Operacionalización de variables ........................................................ 46
Cuadro 3 . Población ............................................................................................ 47
Cuadro 4 . Planificación de la gestión de talento humano ................................... 48
Cuadro 5 . Gestión de talento humano. ................................................................. 49
Cuadro 6 . Implementación de las políticas del personal ..................................... 50
Cuadro 7. Dirección del desarrollo profesional de los empleados ....................... 51
Cuadro 8. Control de la gestión de talento humano ............................................. 52
Cuadro 9. Direccionamiento de los objetivos en la gestión de talento humano ... 53
Cuadro 10. Eficiencia de los empleados ............................................................... 54
Cuadro 11. Productividad de los empleados en su trabajo.................................... 55
Cuadro 12. Actividades que deben realizar los empleados ................................... 56
Cuadro 13. Los empleados en sus funciones ........................................................ 57
Cuadro 14. Departamento de gestión de talento humano .................................... 58
Cuadro 15. Considera a sus empleados como talento ........................................... 59
Cuadro 16. Considera a sus empleados como capital ........................................... 60
Cuadro 17. Desempeño laboral ............................................................................. 61
Cuadro 18. Nivel de desempeño laboral ............................................................... 62
Cuadro 19. Desempeño laboral y sus actitudes ..................................................... 63
Cuadro 20. Desempeño labor logros y objetivos ................................................. 64
Cuadro 21. Desempeño por el logro de resultados .............................................. 65
Cuadro 22. Desempeño laboral en el puesto de trabajo ....................................... 66
Cuadro 23. Desempeño laboral como una iniciativa ............................................ 67
xii
Cuadro 24. Desempeño Laboral y disciplina ........................................................ 68
Cuadro 25. Capacitación en el puesto de trabajo .................................................. 69
Cuadro 26. Capacitación periódica ....................................................................... 70
Cuadro 27. Capacitaciones según el resultado de la evaluación del desempeño .. 71
Cuadro 28. Capacitación según los proyectos a ser implementados ..................... 72
Cuadro 29. Personal Interno de la empresa PATHSOIL CIA. LTDA. ................. 83
Cuadro 30. Principios Empresariales Propuestos................................................. 88
Cuadro 31. Estrategias Específicas ...................................................................... 93
Cuadro 32. Capacitación integral de la Gestión Administrativa del Talento
Humano ................................................................................................................. 98
Cuadro 33. Cronograma de actividades. ........................................................... 101
Cuadro 34. Presupuesto. ................................................................................... 103
xiii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pág.
Gráfico 1. Ubicación PATHSOIL CÍA. LTDA. ................................................... 43
Gráfico 2. Planificación de la gestión de talento humano ..................................... 48
Gráfico 3. Gestión de talento humano.................................................................. 49
Gráfico 4. Implementación de las políticas del personal ..................................... 50
Gráfico 5. Dirección del desarrollo profesional de los empleados ...................... 51
Gráfico 6. Control de la gestión de talento humano ............................................ 52
Gráfico 7. Direccionamiento de los objetivos en la gestión de talento humano. .. 53
Gráfico 8. Eficiencia de los empleados ................................................................. 54
Gráfico 9. Productividad de los empleados en su trabajo .................................... 55
Gráfico 10. Actividades que deben realizar los empleados. ................................ 56
Gráfico 11. Los empleados en sus funciones ........................................................ 57
Gráfico 12. Departamento de Gestión de Talento Humano .................................. 58
Gráfico 13. Considera a sus empleados como talento.......................................... 59
Gráfico 14. Considera a sus empleados como capital ........................................... 60
Gráfico 15. Desempeño laboral............................................................................. 61
Gráfico 16. Nivel de desempeño laboral ............................................................. 62
Gráfico 17. Desempeño laboral y sus actitudes ................................................... 63
Gráfico 18. Desempeño laboral sus logros y objetivos. ....................................... 64
Gráfico 19. Desempeño por el logro de resultados ............................................... 65
Gráfico 20. Desempeño laboral en el puesto de trabajo ...................................... 66
Gráfico 21. Desempeño laboral como una iniciativa ........................................... 67
Gráfico 22. Desempeño Laboral y disciplina ....................................................... 68
Gráfico 23. Capacitación en el puesto de trabajo .................................................. 69
xiv
Gráfico 24. Capacitación periódica ....................................................................... 70
Gráfico 25. Capacitación según el resultado de la evaluación del desempeño ..... 71
Gráfico 26. Capacitación según los proyectos a ser implementados .................... 72
xv
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
CAMPUS SUR
ASISTENCIA EJECUTIVA DE GERENCIA
TEMA: “LA INCIDENCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL
TALENTO HUMANO EN EL DESEMPEÑO LABORAL.
CASO EMPRESA PATHSOIL CIA. LTDA”
AUTOR: María Angélica Yaguana Salazar
TUTOR: Willam Aguilar V. M.Sc
RESUMEN
La investigación se desarrolló en la empresa CONSULTORA PATHSOIL CÍA.
LTDA., la misma que se dedica a actividades de consultoría y la prestación de
servicios de ingeniería civil. La problemática se centró en el desempeño del
personal que se ha visto afectado por la gestión administrativa, que ha dejado de
lado el fortalecimiento del recurso humano. El estudio tuvo como objetivo
determinar la incidencia de la gestión administrativa del talento humano, en el
desempeño laboral de los empleados de la empresa PATHSOIL CIA LTDA.
El diseño metodológico de la investigación se desarrolló con un alcance
exploratorio – descriptivo, que se complementa con los métodos (inducción -
deducción y análisis - síntesis) y metodología para la acción e intervención. Como
población se consideró a personal administrativo y funcionarios de la empresa, se
aplicó un cuestionario como instrumento de recolección de datos. Se llegó a la
conclusión de que la gestión administrativa incide en el desempeño laboral del
personal. Al respecto, como se recomendó se elaboró un plan estratégico enfocado
en el mejoramiento de la gestión administrativa de Talento Humano de la
Empresa PATHSOIL CIA LTDA.
Términos descriptivos: Gestión administrativa, Desempeño laboral. Talento
Humano. Plan estratégico. Empresa PATHSOIL CIA LTDA.
xvi
CENTRAL UNIVERSITY OF ECUADOR
SOUTH CAMP
TOPIC: “INCIDENCE OF ADMINISTRATIVE MANAGEMENT OF
HUMAN TALENT IN WORK PERFORMANCE. STUDY: PATHSOIL
LIMITED CONSULTANT COMPANY”
Author: MARÍA ANGÉLICA YAGUANA SALAZAR
Academic Tutor: WILLIAM ÁGUILAR V. MSc..
ABSTRACT
This research was carried out at “PATHSOIL” Limited Consultant Company
which is engaged in consulting activities and the provision of civil engineering
services. The problem centered on the performance of staff that has been affected
by administrative management is that they have left aside the strengthening and
demands of the Human Resources. This investigation objective is to determine the
incidence of the administrative management of the human talent in the labor and
performance of the employees of this company. The methodological design of the
research was developed with an exploratory - descriptive scope, which is
complemented by the methods (induction - deduction - analysis - synthesis) and
methodology for action and intervention. The administrative staff and company
officials were considered as a whole population in the surveys and questionnaires
applied for the data collection instrument. It was concluded that administrative
management affects the work and adequate performance of staff. In this regard, as
a recommendation, a strategic plan was developed focusing on the improvement
of the administrative management of Human Talent of the Company mentioned
above.
KEYWORDS: Administrative management, Job performance, Human talent,
Strategic plan, “PATHSOIL” Consultant Limited Company
I CERTIFY that the text above is a faithful and an accurate translation of the
original document in Spanish.
Mgs. Mirian Cuenca Fernández
Cédula No. 1102409859
Registro Senescyt No.1045-14-86045372
1
INTRODUCCIÓN
La “CONSULTORA PATHSOIL CÍA. LTDA”, con registro único de
contribuyente N° 179216597000, es un ente contable que está obligado a llevar
contabilidad por cumplir con los requisitos que lo jerarquizan como tal, está
representada legalmente por el Sr. Mario Vargas, la dirección actual del
establecimiento es en la provincia de Pichincha, cantón Quito, parroquia San Blas,
Av. Gran Colombia N12-144 y Pasaje José Martí, Edificio MM Jaramillo
Arteaga; fue constituida legalmente el 23 de Abril del 2008, con un capital
suscrito y pagado de ochocientos dólares de los Estados Unidos de América (USD
$ 800.00). La compañía se encuentra inmersa en la prestación de servicios
profesionales de ingeniería civil a través de la identificación, planificación y
evaluación de proyectos de desarrollo en sus niveles de pre factibilidad,
factibilidad y diseño. Comprende además la supervisión y evaluación de
proyectos, así como la asesoría y asistencia técnica en patología de estructura de
hormigón y estudios de suelo dentro y fuera del país. El éxito y ascenso de las
instituciones, organizaciones y empresas públicas o privadas está relacionada
principalmente por una eficiente organización contable, considerándola como una
herramienta primordial a la hora de tomar decisiones financieras y gerenciales.
Los capítulos que contiene este proyecto son:
CAPÍTULO I: El cual contiene el problema, planteamiento del problema,
formulación del problema, interrogantes de la investigación, delimitación de la
investigación, justificación, la pregunta directriz y señalamiento de las variables
independientes y dependientes, objetivos generales y específicos.
CAPÍTULO II: Lo conforma el marco teórico y sus teorías las cuales se
estructura con los antecedentes de la investigación y su fundamentaciones.
CAPÍTULO III: Contiene la metodología, desarrolla el enfoque de la
investigación, modalidad de la investigación, niveles o tipos de investigación,
población, unidades de observación, técnica de instrumentos y plan para
recolección de la información.
2
CAPÍTULO IV: Denominado, análisis e interpretación de resultados, en el cual
incluye, el enfoque de la investigación con los datos obtenidos de la empresa y sus
recursos.
CAPÍTULO V: Denominado conclusiones y recomendaciones, como resultado
del trabajo de campo en este capítulo se elaboró las conclusiones y
recomendaciones.
CAPÍTULO VI: Se concluyó con la propuesta de solución al problema de
investigación, la misma que consiste en un módulo para intervenir en la
problemática investigada, mediante un plan de desempeño.
Finalmente, se presenta la bibliografía y los anexos.
3
CAPÍTULO I
1. PROBLEMA
1.1 Antecedentes
La “CONSULTORA PATHSOIL CÍA. LTDA”, es una empresa que se dedica a la
prestación de servicios profesionales de ingeniería civil a través de la
identificación, planificación y evaluación de proyectos de desarrollo en sus
niveles de pre factibilidad, factibilidad y diseño. En la actualidad su desarrollo y
participación se ve marcado por una ineficiente gestión administrativa del talento
humano, la descoordinación entre los diferentes niveles de la organización existe
el descontento e insatisfacción del personal de la empresa. De esta problemática se
desprende la necesidad de conocer y establecer los factores que inciden
directamente en el desempeño laboral del personal. Dentro del contexto de la
investigación existen estudios similares que se han realizado bajo un problema
similar, como son: el estudio de la “Gestión del Talento Humano y su incidencia
en el Desempeño Laboral de la empresa Muebles Garzón de la ciudad de Ambato”
por Garcés (2011), responde a la carencia de un proceso de entrenamiento
formalizado que permita el desarrollo de habilidades y destrezas de los
trabajadores, lo cual ha influido para que el desempeño de los mismos se muestre
deficiente; otro aporte con características semejantes es el realizado por Cáceres
(2015) titulado “La Gestión del Talento Humano y su incidencia en el desempeño
laboral en la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí”, aborda la evaluación
integral de los procesos administrativos y pedagógicos vinculándolos con la
organización institucional, determinar el nivel de capacitación profesional
tendiente a la optimización de los recursos. De esta manera se puede determinar la
recurrencia del deficiente desempeño laboral por la influencia de la gestión
general de una organización, adicionalmente los temas citados servirán de aporte
al estudio, como base para el planteamiento de una solución viable para la
empresa PATHSOIL CÍA. LTDA.
4
1.2 Descripción del problema
En América Latina las relaciones sociales y el respeto por la autoridad son
características primordiales dentro de la administración del personal en las
empresas enfocándose en las prácticas de reclutamiento, selección, inducción,
desarrollo, comunicación y relaciones laborales y su relación con el desempleo
empresarial.
Las prácticas latinoamericanas de gestión recursos humanos se desarrollaron
conjuntamente con el proceso de industrialización de la región, donde fueron
extremadamente afectadas por las teorías universales absolutas importadas a
través de las prácticas de las multinacionales extranjeras, lo que ilustra el sistema
combinado de administración. Con frecuencia, al establecer tales prácticas en su
diseño original, fallan. La teoría de relaciones humanas desarrollada en países
industrializados asume un trabajador culturalmente maduro, que busca logros
individuales en el lugar de trabajo. Esta descripción no encaja con el trabajador
medio latinoamericano: “no se necesitan teorías complejas para controlar a los
trabajadores latinoamericanos” (Montaño, 1991). Enseguida, se analizó las
prácticas de recursos humanos a través de los valores de trabajo latinoamericanos.
Las prácticas de gestión recursos humanos según los valores de trabajo en
América Latina son: “Respeto por la autoridad, Paternalismo Benevolente,
Conflicto y confrontación, Distancia social, Sentido de igualdad, Relaciones
sociales.” (Dávila, 2005)
La economía del Ecuador en los últimos cinco años se ha visto afectada por el
irregular comercio del petróleo, industria que en el país es fundamental para
mover las finanzas públicas y el desarrollo interno. Este desbalance económico ha
repercutido en las en actividades empresariales del país, generando una
contracción sectorial que en primera instancia se ha manifestado con cambios
administrativos internos para optimizar el funcionamiento de las organizaciones.
Según el (EL UNIVERSO, 2016) mencionando al Fondo Monetario
Internacional.
La economía ecuatoriana no crecerá este año y, al contrario de los estimado
por el gobierno, caerá -4,5%, situación que se mantendrá en 2017 con un -
5
4.3%, según las proyecciones difundidas por el Fondo Monetario
Internacional (FMI).
Estas proyecciones señalan que la situación del Ecuador traerá crisis para las
empresas por cuando existe una recesión económica fuerte, amenazando la
estabilidad y permanencia de PATHSOIL CIA. LTDA., en el mercado laboral,
algunas medidas se han tomado para mantenerse competitivo.
A partir de este contexto y tomando en cuenta la influencia de la industria de la
provincia de Pichincha y su centro de negocios Quito, mismo que es el eje
comercial del Ecuador se puede generalizar la situación de las empresas, las
cuales se ven en la necesidad de modificar sus sistemas de gestión para optimizar
su producción y rendimiento en el mercado. Este es el caso de PATHSOIL CIA.
LTDA., que cuenta con una estructura organizacional y administrativa diseñada
para el crecimiento y expansión, sin embargo no cuenta con políticas y
lineamientos que impulsen el desarrollo del recurso humano, ocasionando
problemas en la organización del trabajo, con la inequitativa destrucción de tareas,
lo que genera un ambiente de desconfianza y desmotivación del personal.
Esto a conllevando a destruir por completo el trabajo en equipo, desmejorando la
comunicación entre compañeros de trabajo, lo que consecuentemente ha
desencadenado en el incumplimiento de los objetivos empresariales.
La deficiente organización en el área de recursos humanos conlleva a no gestionar
adecuadamente la administración de la empresa, provocando la pérdida de tiempo,
y esto está ligado al déficit de dinero y recursos. Esto asociado al inadecuado
sistema de control de personal ocasiona abuso de poder y carga de trabajo
excesivo en los empleados.
Desde los problemas encontrados en la organización mediante la investigación de
campo, se puede definir al ambiente laboral de la empresa como inestable.
Concluyendo de esta manera que la problemática de PATHSOIL CIA. LTDA.,
gira en torno a dos fenómenos:
Ineficiente comunicación entre el nivel administrativo y las demás áreas
de la empresa.
6
La desorganización procede de una mala estructuración de actividades,
procedimientos y procesos, tanto internos como externos.
El clima organizacional desfavorable en términos de comunicación, liderazgo y
sistemas de reconocimiento, se ve reflejado en los ausentismos, retrasos, aparición
de conflictos entre otros. Pero, fundamentalmente en un desempeño laboral bajo,
por lo mencionado anteriormente, es necesario optar por un clima agradable de
trabajo que se verá reflejado en el mejoramiento de dicho rendimiento laboral, en
la Empresa PATHSOIL CIA LTDA. La misma que tiene la responsabilidad de
comprender y cumplir con las necesidades actuales y futuras que está involucrada
con el desarrollo del capital humano generando fuentes de trabajo y buscando el
crecimiento de la misma.
Dentro de la empresa el desempeño laboral es bajo, considerando que la falta de
comunicación entre la administración y los demás departamentos de la empresa,
genera confusiones al momento de llevar a cabo una actividad, por lo cual esta no
se ejecuta adecuadamente generando percances para el desarrollo empresarial;
además de que la desorganización de las actividades ha formado contratiempos y
demora en las mismas, reflejado en el deficiente rendimiento laboral dentro de la
empresa, ya que la falta de estrategias que orienten y determinen como debe
llevarse cada proceso, no ha permitido que exista un constante crecimiento
empresarial.
La evaluación del desempeño laboral se realiza a través de seguimiento por parte
de supervisores, ya que estos analizan constante y permanentemente el trabajo
desempeñado por los colaboradores, con el fin de evaluar y retroalimentar el
desempeño del trabajador. Para ello también se llevan respaldos y seguimiento por
parte de los jefes durante el periodo de tiempo establecido por los mismos.
La evaluación se determina a través de una calificación establecida que debe
alcanzar un trabajador, con el fin de orientar a los mismos al cumplimento de los
objetivos organizacionales.
En consecuencia, la importancia del desarrollo de esta investigación radica en la
influencia de la gestión administrativa del talento humano en la fuerza laboral de
las empresas, pues a través de esta se pueden alcanzar niveles altos de eficiencia y
7
eficacia, mejorando la calidad de la producción; la única opción viable de la
empresa para propender su crecimiento y expansión es el impulso de la gestión
administrativa del talento humano, para solucionar los problemas de
desmotivación, ausentismo, retrasos, conflictos y otras prácticas poco ortodoxas
de desempeño laboral.
Con este contexto nace, entonces, la interrogante:
Formulación del Problema
¿De qué forma incide la gestión administrativa del talento humano en el
desempeño laboral del personal de la empresa PATHSOIL CIA. LTDA.?
Preguntas Directrices
¿Cuál es la situación actual de la gestión administrativa del talento humano
dentro de la empresa PATHSOIL CIA. LTDA.?
¿Cómo se encuentra el desempeño laboral del personal de la empresa
PATHSOIL CIA. LTDA.?
¿Cómo se puede mejorar la gestión administrativa y el desempeño laboral?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo General
Determinar la incidencia de la gestión administrativa del talento humano, en el
desempeño laboral de los empleados de la empresa PATHSOIL CIA LTDA.
1.3.2 Objetivos Específicos
Identificar la situación actual de gestión administrativa de talento humano
en la empresa PATHSOIL CIA LTDA.
Diagnosticar el desempeño laboral de los empleados de la empresa
PATHSOIL CIA. LTDA.
Elaborar una propuesta de mejoramiento del desempeño laboral del
personal a la empresa PATHSOIL CIA. LTDA.
8
1.4 Justificación
La gestión administrativa del talento humano es fundamental en el crecimiento y
desarrollo organizacional de una empresa, el estudiarla permite diagnosticar
factores y variables relacionados con el comportamiento y desempeño de los
colaboradores. Además, es conveniente conocer los métodos de comunicación,
estilos de liderazgo y sistemas de reconocimiento que se emplean o no en, la
mencionada empresa, y poder así determinar una solución que impulse el recurso
humano y se mejore el desempeño laboral en beneficio de la producción en la
empresa PATHSOIL CIA. LTDA.
Como soporte para el desarrollo de la investigación se contó con el apoyo de los
directivos de la empresa, los mismos que tienen la necesidad de mejorar algunos
aspectos como el nivel de desempeño laboral de los empleados y la comunicación
interna. Por otra parte, el estudio se muestra como un instrumento de gestión, que
puede ayudar a otras empresas con problemas similares a encontrar soluciones
factibles, enmarcadas dentro del mejoramiento del desempeño laboral. Como un
factor adicional se considera a la investigación como novedosa, pues no se han
realizado estudios que se enfoquen en esta problemática. La información obtenida
se manejó de manera ética a los intereses de la empresa.
La factibilidad de la investigación radica en la identificación de los problemas
internos administrativos y de recursos humanos de PATHSOIL CIA. LTDA., y
convertir las debilidades en fortalezas, a través de un proceso de diagnóstico y
planificación estratégica del sistema de gestión de recursos humanos. Lo que
replanteara la estructura organizacional de la empresa, mejorando la distribución
de trabajo, la comunicación entre todos los niveles de la empresa, el trabajo en
equipo y la motivación del personal para lograr los objetivos empresariales. El
desarrollo del presente proyecto tiene como principales beneficiarios al
propietario de la empresa PATHSOIL CIA. LTDA., y a todo el personal que
labora dentro de la misma, ya que con la aplicación del proyecto se establecen
soluciones a los principales problemas que enfrenta la empresa, y con ello se
podrá conseguir la mejora y el crecimiento de la organización.
9
CAPÍTULO II
2. Marco Referencial
2.1 Marco Teórico
Teoría de Sistemas (TGS)
Definición
En un sentido amplio, la Teoría General de Sistemas (TGS) se presenta como una
forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad y,
al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para
formas de trabajo transdisciplinarias.
Características
Se caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en donde lo importante
son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. Ofrece un
ambiente adecuado para la interrelación y comunicación fecunda entre
especialistas y especialidades. Bajo las consideraciones anteriores, la TGS es un
ejemplo de perspectiva científica (Arnold & Rodríguez, 1990). En sus distinciones
conceptuales no hay explicaciones o relaciones con contenidos preestablecidos,
pero sí con arreglo a ellas se puede dirigir la observación, haciéndola operar en
contextos reconocibles.
Los objetivos originales de la Teoría General de Sistemas son:
a. Impulsar el desarrollo de una terminología general que permita describir las
características, funciones y comportamientos sistémicos.
b. Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos
y, por último,
c. Promover una formalización (matemática) de estas leyes. (Rodriguez, 1990)
El enfoque de sistemas
A saber el enfoque de la administración ha sufrido varios cambios importantes en
los últimos tiempos. La información generada por estudios realizados en materia
de administración han fortalecido la teoría tradicional, por otro lado, en los años
10
70’s nace un enfoque como base para lograr la convergencia, el enfoque de
sistemas, que propende la unificación de muchos campos del conocimiento
(García, Teorías de la Administración, 2012, pág. 10). Este enfoque ha sido
empleado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como factor referencial, y
puede ser utilizado como agente integrador de la teoría organizacional moderna.
Se ha establecido el sistema como ente organizado, integrado por dos o más
elementos, componentes o subsistemas interdependientes y enmarcados por los
limitantes del entorno.
Para interactuar directamente con el entorno, y establecer una relación de
beneficio mutuo, es necesario entender y establecer una organización como un
sistema abierto que a través de sus procesos internos agregue valor y entregue
bienes o servicios, y que a través de la retroalimentación estos productos alcancen
niveles de calidad y satisfacción óptimos. Con este enfoque es factible determinar
la necesidad de la empresa PATHSOIL CIA LTDA, por establecer una estructura
coordinada y funcional, que mejore constantemente la gestión administrativa y del
talento humano. Tomar esta base teórica es necesario para lograr definir los
lineamientos mediante los cuales se realizará la planificación estratégica, que
mejorará la gestión integral de la empresa.
Enfoque de contingencias en la administración
La teoría de contingencia resguarda la Teoría Sistémica de la Administración.
Supone a las empresas como subsistemas abiertos que forman parte de un gran
sistema empresarial, que se encuentra en permanente interacción con el entorno,
pero su marco permite identificar de manera específica las variables internas y
externas que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el desempeño
organizacional. Su facultad para proporcionar a los directivos enfoques de acción
concretas, ha provocado que su aceptación y utilización de hoy en día
generalizada. De la misma forma la definición de contingencia hace alusión a algo
incierto, cuya probabilidad de ocurrencia no puede ser definida. La visión de la
contingencia está orientada hacia el diseño y planificación organizacional
adaptables a situaciones específicas provenientes del entorno (García, Teorías de
la Administración, 2012, pág. 12).
11
Esta es la única vía para organizarse, y que ofrece garantías. La Teoría de
Contingencia destaca que no existe nada absoluto en la teoría administrativa o en
las empresas, todo es relativo, por lo que las herramientas administrativas
adecuadas para la consecución de los objetivos de la organización tienen una
relación práctica con las características de cada organización.
Una empresa debe contemplar dentro de su planificación una vía de contingencia
que le permita hacer frente a cualquier tipo de problema interno o externo, que
pueda presentarse derivado de la actividad productiva que realiza, entonces
enlazar el enfoque de contingencia con la construcción de la programación
estratégica, que mejore la gestión administrativa y de recursos humanos de la
empresa PATHSOIL CIA LTDA., es fundamental tanto para alcanzar los
objetivos de la investigación, como para que la organización empiece su camino
hacia la restructuración integral empresarial.
La administración del talento humano
(Cruz, 2011) Señalo que:
La administración y el talento humano se basa en el tratamiento de las
personas como recursos organizacionales que deben ser administrados; lo
que implica planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades, ya que se
les considera sujetos pasivos de la acción organizacional. De allí surge la
necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de éstos el
máximo rendimiento posible; es decir, las personas constituyen parte del
patrimonio físico en la contabilidad de la organización. (pág. 4)
Definición
La Administración de Recursos Humanos es el conjunto de políticas y prácticas
necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
personas o recursos humanos, incluidos el reclutamiento, selección, capacitación,
recompensas y evaluación del desempeño. Es una función administrativa dedicada
a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. Es
un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen
en la eficacia de los empleados y las organizaciones. Es una función de la
organización relacionada con la provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la
motivación y el mantenimiento de los empleados. (Cruz, 2011, pág. 5)
12
Relación con el desempeño laboral
(Garcia, 2001) determina que, en una organización al no contar con un panel de
control con medidores que indiquen si sus trabajadores van en la dirección
correcta o no, las empresas tienen que construir sistemas de administración del
desempeño que les permitan verificar si su personal está avanzando o si, por el
contrario, tiene problemas que requieren acciones de mejora. Es aquí donde se
puede observar la utilidad de usar la evaluación del desempeño de los empleados.
(pág. 2)
(Glendinning, 2008), señala que “La administración del desempeño es una de las
prácticas de administración más ampliamente desarrolladas, sin embargo aún
continúa siendo una fuente de frustración para los administradores.” (pág. 161)
Definición
(Garcia, 2001), señala que:
Es la fase en la que la empresa identifica el mejor rendimiento al cual desea
enfocarse. Es decir la empresa puede dirigir el desempeño con un sistema
integrado de administración o enfocarse en un área específica. Una vez que
ya se ha identificado hacia donde se quiere dirigir, se debe detallar el
significado del mejor desempeño de manera comprensible, exhaustiva y lo
más específica posible. Posteriormente, se debe explicar a los empleados
como el desempeño de cada área se integra para mejorar el desempeño de la
empresa. Teniendo esto delineado, la empresa puede identificar los
indicadores de desempeño que servirán para medir cada área, y que
permitirán monitorear a los empleados. (pág. 3)
El desempeño laboral se impulsa con el mejoramiento diario del trabajador por lo
que se debe cumplir con el objetivo propuesto que opte la empresa para que así
mantenga un buen margen de capacidad intelectual del personal de la empresa
PATHSOIL CIA. LTDA.
2.1.2. Teoría Humanista
(Cabanas, 2013) Señala que:
Es una corriente dentro de la psicología que nace como parte de un
movimiento cultural más general surgido en USA en la década de los 60’s.
Surge como un movimiento de protesta y como una reacción a la teoría
psicológica conductual y al determinismo del psicoanálisis. La Psicología
humanista es, además de una corriente de la Psicología, una filosofía de vida
13
que sitúa al hombre, la humanidad, la naturaleza y el universo como un todo
armónico, coherente y perfecto. (pág. 4)
El simple hecho que la teoría abarque todo significativo acerca de la
humanidad quiere decir que se debe tratar de forma apta en el
comportamiento del humano para que este se manifieste y llegue al objetivo
dado.
Características:
Coloca al ser humano y su experiencia en el centro de interés. E3e3
Da prioridad al desarrollo del potencial personal, en relación con la
comprensión de nosotros mismos y a los demás.
Destaca la necesidad de relacionarse unos con otros eficazmente, satisfacer
las necesidades básicas y así desenvolvernos hacia la autorrealización.
La Teoría Humanista de la Organización
Concibe a la persona como un ser capaz de autoafirmarse de modo creativo,
autónomo, consciente, capaz de tomar decisiones y con una rica experiencia
interior y subjetiva que también aspira a realizar a través del trabajo en la
organización. Los nuevos hallazgos de investigación destacaban la importancia de
que el trabajo fuese intrínsecamente más interesante y más significativo para las
personas. Autores tales como McGregor (1960), Argyris (1964) y Maslow (1954)
en sus investigaciones argumentaban que el trabajador se alienaba “porque el
trabajo que se le pedía que hiciera no le permitía utilizar sus capacidades y
habilidades en forma madura y productiva”. (Schein, 1980)
La administración
Definición
(Hernández, 2013):
La administración es un acto de coordinación humana (individual y grupal)
para alcanzar objetivos. El ser humano requirió mayor y mejor
coordinación con los demás cuando comenzó a vivir en comunidades y, en
consecuencia, socializar, para lo cual se vio en la necesidad de mejorar sus
habilidades administrativas al momento de realizar una tarea en conjunto,
como cazar, mover una roca o recolectar alimentos. Hoy en día, es la
14
disciplina que estudia los procesos productivos con el fin de generar la
mayor eficiencia y eficacia del trabajo humano posibles para obtener los
mejores beneficios en relación con los recursos disponibles: financieros,
tecnológicos y humanos. (pág. 3)
Elementos de la gestión administrativa
Para concebir el proceso de administración se analiza cada uno de los elementos
que integra la gestión administrativa (Münch, 2011, pág. 23):
Objetivos. La administración siempre está enfocada a lograr fines o
resultados.
Eficiencia. Se obtiene cuando se logran los objetivos a tiempo y con la
máxima calidad.
Competitividad. Es la capacidad de una organización para generar
productos y/o servicios con valor agregado en cuanto a costos, beneficios,
características y calidad, con respecto a los de otras empresas de productos
similares.
Calidad. Implica la satisfacción de las expectativas del cliente mediante
el cumplimiento de los requisitos.
Coordinación de recursos. Es cuando se optimizan los recursos
necesarios para lograr la operación de cualquier empresa a través de la
administración.
Productividad. Implica la obtención de los máximos resultados con el
mínimo de recursos. En este sentido, la productividad es la relación que
existe entre la cantidad de insumos necesarios para producir un
determinado bien o servicio y los resultados obtenidos. Es la obtención de
los máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de
eficiencia y eficacia. De esta forma se aplica la administración como
disciplina.
Los procedimientos, actividades y procesos administrativos forman parte del hilo
que conduce a la empresa hacia a la consecución de sus objetivos. De esta manera
15
considerar los fundamentos de la estructura de la administración es importante
como aporte a la investigación, pues se consideran lo elementos con los cuales se
pueden mejorar tanto la gestión administrativa y de recursos humanos, es decir la
eficiencia, competitividad, calidad y productividad, resultados que pueden ser
logrados con la gestión integral de los recursos de la organización. De esta
manera, entonces, se parte de una definición clara y específica de la
administración para lograr entender las dimensiones y el campo de acción del
presente estudio.
La planeación estratégica
Mediante la planificación estratégica se plantea hacia donde se dirige la empresa,
por eso la planeación es el punto de partida del proceso administrativo. De esta
forma, gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la planificación.
Algunas de las ventajas de la planeación son (Münch, 2011, pág. 48):
Define el rumbo de la organización de tal forma que todos los esfuerzos y
recursos se dirijan hacia su consecución.
Establece alternativas para hacer frente a las contingencias que se pueden
presentar en el futuro.
Reduce al mínimo las amenazas, se aprovechan las oportunidades del
entorno y las debilidades se convierten en fortalezas.
Establece la base para efectuar el control.
Mediante el principio de planificación estratégica se pueden definir las directrices
con las cuales se estructura la herramienta que mejorar la gestión administrativa y
de recursos humanos de la empresa objeto de estudio (PATHSOIL CIA LTDA.),
por lo que esta definición teórica es la base para lograr establecer la herramienta
de gestión adecuada para mejorar las actividades y procesos administrativos y de
recursos humanos de la organización. La relación entre la planificación estratégica
y la investigación es directa, por lo que aporte notablemente al desarrollo del
marco teórico del estudio.
16
2.1.3. La gestión administrativa
Definición
Una organización empresarial es un sistema abierto que se desarrolla en un
entorno productivo. Esta organización se compone de varias estructuras
interdependientes que dan como resultado una entidad que entrega un producto
(bien o servicio) con valor agregado y que genera beneficios. Una de las más
importantes estructuras internas para el funcionamiento empresarial es el recurso
humano, cuya gestión forma parte del eficiente desarrollo integral de la empresa.
Una organización es un ente que efectúa actividades económicas para lograr
obtener beneficios o ganancias. Dichas actividades se enmarcan en distintas
características tecnológicas que se despliegan en ámbitos sociales y pueden ser el
resultado de una previa organización y planificación. Un ejemplo claro es el
proceso químico que está regido por elementos científicos definitivos pero que
cuyas consecuencias, deben compensar variadas condiciones económicas, de
calidad, de medio ambiente y de prevención de riesgos laborales y sociales. Por lo
que, los administradores de la empresa deben enfrentar situaciones con
condicionantes muy extremas (Fernández, 2008, pág. 7). Estos condicionamientos
giran en torno a importantes variaciones en su entidad y al tiempo, en su
intensidad y en su presentación, por lo que, en principio, la gestión empresarial
debería afrontarse con un elevado sentido de la improvisación y podrían ser
considerados gestores excelentes aquéllos que pudieran repetir en cada momento
la mejor solución para los eventos puntuales que se fueran presentando.
La gestión administrativa forma parte del proceso de planificación, evaluación y
control de la organización, es decir, es la piedra angular de las actividades que
PATHSOIL CIA LTDA., realiza para generar utilidad en el mercado. De esta
manera considerar los parámetros de la gestión administrativa es fundamental para
establecer la metodología adecuada, con la que la empresa pueda mejorar el
funcionamiento interno y externo, y sobre todo, cohesionar las relaciones del
personal, para cumplir con los objetivos de la empresa.
17
Gestión de los recursos humanos
De la misma forma la gestión del talento humano es un proceso susceptible a
cambios permanentes, dentro de las organizaciones. Por lo que es contingente y
situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la
estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el
negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra
infinidad de variables importantes. (Chiavenato, 2012, pág. 5)
La gestión de los recursos humanos de una organización puede tomar diferentes
modelos empresariales, estos responden a argumentos como; el entorno
económico en el que se desarrolla la empresa, la distribución de su capital, el
tamaño de la compañía y la cultura empresarial. Si se tiene en cuenta el nivel de
participación de los colaboradores que trabajan en la empresa, se podrá distinguir
en un extremo los sistemas de gestión rígida y en el otro, los sistemas
participativos. En el caso de PATHSOIL CIA LTDA., lograr identificar la base
administrativa y de recursos humanos, será necesario para reestructurar el modelo
de evaluación, control y planificación que utiliza actualmente, para
consecuentemente mejorar la gestión integral de la organización.
La estrategia corporativa
Hace referencia al comportamiento general e integrado de la organización en
relación con su entorno:
Está definida por el nivel institucional de la organización, casi siempre a
través de amplía participación de los demás niveles y de la negociación en
cuanto a los intereses y objetivos implicados.
Está proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organización. En
este sentido, atiende a la misión, focaliza la visión organizacional y hace énfasis
en los objetivos organizacionales a largo plazo. (Chiavenato, 2012, pág. 91)
A través de la estrategia corporativa se incluye a la organización como una
totalidad para obtener efectos sinérgicos. Esto significa que la estrategia una vez
aplicada dentro de la empresa PATHSOIL CIA LTDA., se convertirá en una
agrupación de esfuerzos fusionados, coordinados e integrados para conseguir
18
resultados al mejoramiento continuo de la gestión administrativa y de recursos
humanos. Esta estrategia integradora servirá dentro de la organización como
herramienta de aprendizaje empresarial, a través del cual la empresa asimila con la
retroalimentación obtenida de los errores y aciertos en sus decisiones y acciones.
Es decir, no es la empresa la que aprende, sino las personas (colaboradores) que
participan en ella y que utilizan su bagaje de conocimientos, para aportar al
desarrollo organizacional.
Sujeto de la organización
Recursos Humanos
También conocida como la Administración de Recursos Humanos (ARH), es el
conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos
administrativos en cuanto a las personas o los recursos humanos, como el
reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación del
desempeño (Chiavenato, 2012)
Talento Humano
Es la capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la
forma de resolver en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades,
destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas.
Sin embargo, no solo el esfuerzo o la actividad humana; sino también otros
factores o elementos que movilizan al ser humano, talentos como: competencias
(habilidades, conocimientos y actitudes) experiencias, motivación, interés,
vocación aptitudes, potencialidades, salud, etc. (Chiavenato, 2012)
Capital Humano
El capital humano es el más importante dentro de la organización y se remite a la
productividad de los trabajadores en función de su formación y experiencia
laboral. En oportunidades se usa el término capital humano para señalar los
recursos que tiene una empresa, de sus competencias que derivan en una mejora
general de la producción, esto viene dado al viejo concepto que colocaba al capital
humano como factor de producción y no haciendo énfasis en la formación del
mismo. (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2005)
19
Evaluación del desempeño
Dentro de la presente investigación, debe diferenciarse la problemática entre causa
y efecto derivada de la gestión del recurso humano y de la evaluación del
desempeño. En definitiva para que las empresas puedan mejorar constantemente
deben evaluar el desempeño integral de la organización, es decir; el proceso
financiero, operacional, técnico, de ventas y de marketing y, esencialmente, el
desempeño del personal, puesto que son las personas quienes dan vida a la
organización y constituyen el centro del dinamismo organizacional.
La evaluación de desempeño es un proceso que mide la actividad productiva para
valorar la contribución que el trabajador hace para que se logren objetivos del
sistema administrativo. (Chiavenato, 2012, pág. 81)
Todos los colaboradores deben recibir retroalimentación en relación a su
desempeño laboral, para que puedan conocer su desempeño dentro de la
organización. En PATHSOIL CIA LTDA., uno de los problemas se basa en
trabajo a ciegas que realizan los colaboradores, por lo que es necesario evaluar el
desempeño de los empleados para lograr mejorar la gestión del recurso humano, a
través de la creación de un método sistemático para fundamentar aumentos
salariales, promociones, transferencias y, en muchas ocasiones, despido de
empleados. Además, de proporcionar la retroalimentación necesaria para que el
comportamiento, actitudes, habilidades y conocimientos del personal mejore
continuamente.
Objetivo de la evaluación del desempeño
El fin de las organizaciones se orienta hacia la medición, evaluación y control de
los siguientes aspectos:
a. Resultados: en definitiva resultados concretos y finales, que se intentan
lograr dentro de un periodo.
b. Desempeño: herramientas que se intenta implementar.
c. Factores críticos de éxito: directrices esenciales para que la empresa sea
exitosa a través de la obtención de resultados acordes a un excelente
desempeño. (Chiavenato, 2012, pág. 82)
20
Hay que considerar que el desempeño en determinados puestos es
considerablemente coyuntural y varía de acuerdo a las persona que ocupa ese
cargo, y según a los factores del entorno en el cual se desarrolla, pues depende de
varios elementos condicionantes que influyen directamente en el desempeño. El
personal valora la relación costo-beneficio para determinar la cuantía de realizar
determinado esfuerzo. A su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades
y capacidades de la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar.
(Chiavenato, 2012, pág. 82)
Desempeño Laboral
Definición
Las organizaciones tienen la necesidad de evaluar el desempeño de todas sus
áreas: financiero, operacional, técnico, de ventas y de marketing y,
principalmente, el desempeño humano, ya que son las personas quienes activan
los procesos productivos de la empresa y componen la piedra angular de la
dinámica organizacional. (Chiavenato, 2012, pág. 81)
Importancia
Todo el personal de la empresa sin excepción debe recibir retroalimentación en
relación a su desempeño, para conocer cómo se desenvuelve en el trabajo. Al no
contar con esta retroalimentación, los colaboradores caminan a ciegas. Estas son
las principales razones para que las empresas se preocupen por evaluar el
desempeño de su personal, entonces a través de este proceso lo que se obtiene es:
Un juicio metódico para establecer mejoras salariales, ascensos, cambios
y, en ocasiones, despido de personal.
Una mejora de la comunicación con el personal para darles a conocer
cómo marchan en el trabajo, que deben cambiar en el proceder, en las
actitudes, las habilidades o los conocimientos.
La retroalimentación adecuada para que el personal conozca lo que el jefe
piensa de ellos. La evaluación es utilizada por los gerentes como base para
guiar e influir, aconsejar a los trabajadores respecto de su desempeño.
(Chiavenato, 2012, pág. 82)
21
La evaluación de desempeño debe proveer beneficios a la empresa y a las
personas; consecuentemente, se debe considerar los siguientes lineamientos.
La evaluación debe considerar el desempeño, el alcance de metas y
objetivos, de acuerdo a cada cargo o puesto.
La evaluación del desempeño debe contemplar integralmente al individuo
que ocupa el cargo y también los hábitos personales desplegados en el
trabajo. La evaluación debe concentrarse en el análisis objetivo del
desempeño y no en la apreciación subjetiva de hábitos personales, es decir
empeño y desempeño son cosas diferentes.
La evaluación del desempeño de estar consentida tanto por el gerente
como por el personal (evaluador y evaluado). Las dos partes deben estar de
acuerdo en que la evaluación debe traer algún beneficio para la empresa y
para el colaborador.
La evaluación de desempeño se debe utilizar para llegar a un mejor nivel
de productividad, tanto del individuo como de la organización, para lograr
alcanzar la eficacia y la eficiencia (efectividad).
Competencias
Una competencia es un repertorio de comportamientos capaces de integrar,
movilizar y transferir conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que agregan
valor económico para la organización y valor social para la persona.
Son aquellas cualidades personales esenciales para desempeñar las actividades y
que definan el desempeño de las personas. Todo trabajador debe poseer un
conjunto de competencias básicas para desarrollar sus actividades en la empresa.
Características
El análisis de la competencia consiste en el análisis de las capacidades, recursos,
estrategias, ventajas competitivas, fortalezas, debilidades y demás las actuales y
potenciales competidores de una empresa o negocio, con el fin de poder, en base a
dicho análisis, tomar decisiones o diseñar estrategias que permitan competir con
ellos de la mejor manera posible.
22
Dan un valor económico para la organización y dan un valor económico para las
personas.
Tipos de competencias
1. Competencias esenciales de la organización. Son las competencias distintivas
que toda organización debe construir y poseer para mantener su ventaja
competitiva sobre las demás.
2. Competencias funcionales. Son las competencias que cada unidad
organizacional o departamento debe construir y poseer para sustentar las
competencias esenciales de la organización. Así, cada una de las distintas áreas de
la organización (mercadotecnia, producción/operaciones, finanzas, capital
humano, tecnología) debe construir las competencias propias de su
especialización.
3. Competencias administrativas. Son las competencias que cada gerente o
ejecutivo debe construir y poseer para actuar como administrador.
4. Competencias individuales. Son las competencias que cada persona debe
construir y poseer para actuar en la organización o en sus unidades.
Satisfacción del trabajo
Cada empleado siente una satisfacción al cumplir sus tareas en un organización
por ello los modelos de gestión enfocan su atención en principios genéricos que
buscan el bien de los actores de una organización sea esta de la empresa y del
individuo.
Al respecto (Chiavenato, 2012) señala que el modelo de contingencias considera:
Tres variables simultáneamente: las personas, la tarea y la
estructura de la organización. El nombre de contingente se deriva
de la adaptación del diseño de puestos a esas tres variables. Como
éstas asumen características diferentes, el resultado es relativo y
contingente y no es fijo ni estándar. Tanto el modelo clásico como
el humanista dicen que el puesto se debe proyectar como algo
definitivo y permanente, porque la expectativa de un ambiente
estable y previsible permitía métodos y procedimientos estándar y
repetitivos, ya que la tecnología utilizada permanecería constante
durante mucho tiempo. En esos dos modelos la importancia se da a
la estabilidad de los objetivos organizacionales, la tecnología y los
23
factores ambientales y, por tanto, también a los procesos y los
productos de la organización. De ahí la característica típica del
diseño tradicional: el carácter definitivo y permanente de los
puestos, como si éstos fueran perfectos y no requirieran
modificaciones ni mejoras.
Dentro de esta nueva evaluación que resurge, la evaluación del desempeño se
persigue:
El empleado al ser evaluado siente cierta satisfacción positiva o negativa a ver los
resultados de su trabajo entre los cuales se mencionan:
Por los objetivos
Cada puesto de trabajo tiene establecido las funciones a cumplir y por supuesto
que estas determinan metas específicas como son el cumplimiento de objetivos de
su puesto o las características específicas a sus funciones, el empleado siente
compromiso y agrado por su trabajo en este caso por los objetivos cumplidos
Al respecto (Chiavenato, 2012) establece que:
Objetivo es una declaración del resultado que se desea alcanzar
dentro de un determinado periodo. Los objetivos se formulan en
conjunto a través de la negociación del colaborador y su gerente
para llegar a un consenso. Los objetivos se consensan y no son
impuestos desde la cima hacia la base. La superación de los
objetivos debe producir algún beneficio a la organización y
proporcionar una participación directa del evaluado en ese
beneficio, como un premio o un esquema de remuneración
variable. Sin embargo, debe ser un incentivo fuerte y convincente
para dinamizar el desempeño hacia los fines pretendidos. El
desempeño se debe enfocar en alcanzar esos objetivos y su
evaluación dependerá directamente de ello. (p. 262)
Los resultados pueden convertirse en una fuente de motivación por cumplir sus
responsabilidades de forma que le provocan sentimientos de satisfacción o
frustración.
El compromiso personal y resultado
La satisfacción de haber cumplido con y alcanzado los resultados provocan en el
sujeto satisfacción de logro de las metas “Es imprescindible que el evaluado dé su
plena aceptación de los objetivos, así como su compromiso personal para
alcanzarlos. Ésta es la condición sine qua non del sistema. En algunos casos se
24
celebra una especie de contrato formal o psicológico que representa el acuerdo
establecido”. (Chiavenato, 2012)
Aquí reside el aspecto principal del sistema. El desempeño constituye la estrategia
personal que escoge el individuo para alcanzar los objetivos. Esto significa que
cada persona debe escoger, con total libertad y autonomía, sus propios medios
para alcanzar los objetivos. El gerente puede brindar consejos y orientación en
lugar de mandar, controlar y ser impositivo.
Satisfacción reactiva
Cada proceso de satisfacción por la labor cumplida de las funciones del empleado
lo que le permite mantener o elevar su desempeño, señalando los factores de éxito
o fracaso. Por ello (Chiavenato, 2012):
Esta se desarrolla en base a la constancia y de la consecución de
los objetivos debe tener una base cuantitativa digna de fe y
confianza y, al mismo tiempo, que proporcione una idea objetiva y
clara de cómo marchan las cosas y del esfuerzo del evaluado.
Siempre que sea posible, el propio evaluado se debe evaluar, es
decir, debe saber monitorear los resultados y compararlos con los
objetivos trazados. El gerente debe ayudarle en este sentido.
La disciplina
La realimentación intensiva y la evaluación continua conjunta con mucha
información de regreso y, sobre todo, apoyo de la comunicación para reducir las
disonancias e incrementar las consistencias. Éste es uno de los aspectos más
importantes del sistema: el evaluado debe tener una clara percepción y noción de
cómo funciona para evaluar el esfuerzo/resultado que alcanza y sacar sus
conclusiones. El gerente debe ayudarle en este sentido.
Capacitación
Actualmente, la capacitación es un medio que desarrolla las competencias de las
personas para que puedan ser más productivas, creativas e innovadoras, a efecto
de que contribuyan a mejor los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez
más valiosas. Así, la capacitación es una fuente de utilidad, porque permite a las
personas contribuir efectivamente en los resultados del negocio. En estos
términos, la capacitación es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la
25
organización y a los clientes. Enriquece el patrimonio humano de las
organizaciones y es responsable de la formación de su capital intelectual.
(Chiavenato, 2012):
Inducción
La inducción se diferencia de la capacitación de personal, porque es la orientación
que se da a los trabajadores de reciente ingreso. El objetivo de la inducción, es
ayudar al trabajador de nuevo ingreso a adaptarse a la Empresa. Generalmente,
orienta al trabajador dándole información de la Empresa como la misión, visión,
valores, historia, estructura organizacional, disciplina interna, etc. Igualmente le
da información del cargo y funciones a desempeñar. (Chiavenato, 2012)
Según resultados de evaluación
Es la etapa final de la capacitación donde se ven los resultados obtenidos. Es
necesario evaluar la eficiencia del programa de capacitación.
Esta evaluación debe considerar dos aspectos:
Determinar si la capacitación produjo las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los empleados.
Verificar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución
de las metas de la empresa. (Chiavenato, 2012)
Por proyectos
La capacitación por proyectos está direccionada a orientar las actividades que
debe hacer un empleado de acuerdo a los requerimientos específicos del puesto.
Además, desarrolla ciertas capacidades para realizar una tarea en su puesto.
La capacitación en los proyectos específicos es altamente especializada y busca
elevar el nivel de desempeño de los trabajadores es así que este proceso es
obligatorio y cumple estándares rigurosos de calidad para asegurar el logro de los
objetivos planificados. (Chiavenato, 2012).
26
Técnicas para a evaluación del desempeño laboral
Dentro del contexto de la evaluación del desempeño laboral, existen recursos con
los cuales la organización cuenta para desarrollar este proceso. Estos recursos se
traducen como técnicas específicas, que se utilizan para evaluar el accionar de los
colaboradores:
Escalas gráficas: es un método basado en una tabla de doble entrada, en
que las filas muestran los factores de evaluación y las columnas indican
los grados de evaluación de desempeño. Los factores de evaluación son los
criterios pertinentes o parámetros básicos para evaluar el desempeño de los
empleados.
El primer paso del proceso es la elección y definición de los factores de
evaluación de desempeño que servirán como instrumentos de comparación
y verificación del desempeño de los empleados evaluados.
Modelo de Evaluación por selección forzada: para eliminar la
superficialidad, la generalización y la subjetividad (aspectos característicos
del método de escala gráfica), surgió el método de selección forzada.
Consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante bloques de
frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del
comportamiento.
Investigación de campo: es uno de los métodos tradicionales más
completos de evaluación de desempeño. Se basa en el principio de la
responsabilidad de línea y función de staff, en el proceso de evaluación de
desempeño. Requiere entrevistas con un especialista de evaluación (staff)
y los gerentes de (línea) para, en conjunto evaluar el desempeño de los
respectivos empleados. De ahí el nombre de investigación de campo. A
partir de la entrevista con cada gerente, el especialista diligencia un
formulario, para cada empleado evaluado.
Método de los incidentes críticos: es un método tradicional de evaluación
de desempeño bastante sencillo, basado en las características extremas
(incidentes críticos) que representan desempeño muy positivo (éxito) o
27
muy negativo (fracaso). El método no se ocupa del desempeño normal,
sino de los desempeños positivos o negativos excepcionales. Cada factor
de evaluación de desempeño se transforma en incidente crítico o
excepcional, para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada
empleado.
La motivación; Teoría de la Escala de Maslow
Según Maslow, la persona se ve impulsada, en primer lugar, por una motivación
económica que le lleva a obtener los medios necesarios para satisfacer sus
necesidades básicas, como pueden ser comer, alojarse, vestirse, etc. Una vez
resueltas estas necesidades elementales, la motivación se dirige hacia la
satisfacción de la necesidad de seguridad que permita consolidar los logros
adquiridos. En materia de trabajo, se empiezan a valorar los contratos indefinidos,
las empresas solventes, la protección social, etcétera. A partir del momento en que
las necesidades vitales y las de seguridad quedan razonablemente cubiertas, surge
la necesidad social de pertenencia, que motiva al individuo a sentirse integrado en
su grupo social de referencia. (Chiavenato, 2012)
Desde el punto de vista laboral, quien accede a este tercer peldaño de la escala de
Maslow intenta consolidar su estatus laboral al ocupar un puesto sólido dentro del
grupo, de modo que es aceptado por el mismo (espera que le consideren una
persona fiable, que no necesita ser tutelada, alguien que conoce su trabajo y en
quien se puede delegar responsabilidades).
La motivación es una de las labores más importantes de la dirección, a la vez que
la más compleja, pues por medio de ésta se logra que los empleados ejecuten el
trabajo con responsabilidad y agrado, de acuerdo con los estándares establecidos,
además de que es posible obtener el compromiso y la lealtad del factor humano.
Existen varias teorías relacionadas con la motivación, la más importante es la
Jerarquía de las necesidades de Maslow. (Chiavenato, 2012)
Incluir a la motivación como parte del esquema de trabajo del recurso humano, es
lograr establecer una metodología que reconozca el esfuerzo del personal, y
perfile los alcances obtenidos dentro de cada área de trabajo, hacia la integración
de los objetivos empresariales. Dentro de PATHSOIL CIA. LTDA., como parte
28
de la solución al problema de ineficiencia laboral, establecer un programa de
motivación dentro de la planificación estratégica será fundamental para mejorar la
gestión administrativa y de recursos humanos.
La mejora continua
La mejora continua establece que absolutamente nada puede ser considerado
como algo completo o mejorado en forma definitiva. Si vive un constante
proceso de cambio, de perfeccionamiento y con posibilidades de mejorar en todo
momento. La vida no es estática, sino que obedece a un proceso de constante
evolución, como parte de la naturaleza del universo. Y este principio es totalmente
aplicable a las personas, como a las empresas y los productos que elaboran (bienes
y servicios). (Aguilar, 2010, pág. 3)
En consecuencia, la iniciativa de mejorar continuamente, para los intereses de la
investigación, se centra en la revisión y posterior perfeccionamiento de los
procesos internos y externos de PATHSOIL CIA. LTDA, es decir en la
evaluación y corrección constante de la gestión en todo nivel, (administrativa, de
recurso humanos, financiera y de producción), para lograr cometer el menor
número de errores posibles y atender, eficientemente, las necesidades del cliente.
De esta manera la perspectiva de la mejora continua es importante para concretar
la herramienta de solución de la empresa objeto de estudio.
2.2 Marco Conceptual
Administración: es un proceso social que se da al interior de una
organización, sea pública o privada, para conducirla en forma racional; de
actividades, conjugación de esfuerzos humanos y recursos materiales para el
logro de objetivos previamente establecidos. Por lo general, se contemplan
dentro del proceso administrativo las fases de; planificación, organización,
ejecución, control y evaluación (Robbins S. , 2009).
Análisis: Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea
posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y
obtener conclusiones objetivas del todo. (Hernández C. , 1998)
29
Controlar: Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente
del sistema organizacional en un tiempo y espacio determinados. (Hernández
C. , 1998)
Coordinar: Acto de intercambiar información entre las partes de un todo.
Opera vertical y horizontalmente para asegurar el rumbo armónico y
sincronizado de todos los elementos que participan en el trabajo. (Hernández
C. , 1998)
Diagnóstico: Identificación y explicación de las variables directas e indirectas
inmersas en un problema, más sus antecedentes, medición y los efectos que se
producen en su medio ambiente. (Hernández C. , 1998)
Dirigir: Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de
objetivos y resultados, con determinados recursos. (Hernández C. , 1998)
División del trabajo: Acto de segmentar el trabajo total de una organización,
por especializaciones y niveles de dificultad. (Hernández C. , 1998)
Eficacia: Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de
tiempo, respecto a lo planeado. (Hernández C. , 1998)
Eficiencia: Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor
empleado y por unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los
resultados respecto al costo de producir esos resultados. (Hernández C. , 1998)
El reclutamiento: Es un proceso mediante el cual se buscan personas
interesadas y capaces para asumir un cargo en la empresa, es decir es un
proceso para la identificación de personas que cumplan con ciertos requisitos
y puedan ser tenidos en cuenta dentro de la planta de personal que requieren
las empresas para el desarrollo de las múltiples actividades. (Álvarez, 2011)
Escalas de valoración: Es uno de los mejores métodos de valoración del
desempeño, el cual consiste en la realización de una lista de factores
dispuestos a escala lineal y compuesta por una serie de grados clasificados de
mayor a menor importancia designándoles un puntaje a cada uno, a
continuación se presenta un ejemplo mediante una escala de valoración con
puntuaciones diferentes para cada factor. (Álvarez, 2011)
30
Estrategia: En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran
una decisión óptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca
los objetivos, las metas, los fines, la política y la programación de acciones de
un todo organizacional o individual. (Hernández C. , 1998)
Gestión administrativa de talento humano: La administración de personal
es un subsistema de la organización cuyo conjunto de políticas, normas,
órganos, procedimientos, que al ser aplicados racional y coordinadamente,
permiten llevar a cabo los procesos de vinculación, desarrollo, integración y
motivación de las personas de una organización. (Álvarez, 2011)
Gestión: es el conjunto de acciones o actividades que se realizan con la
finalidad de un logro, que hacen posible que se realice una operación, son el
conjunto de trámites que se deben cumplir para resolver un asunto bien
definido o realizar un proyecto. (Garces, 2011)
La evaluación de desempeño: Es el proceso de confrontar las funciones de
un cargo con respecto a las realizaciones y comportamiento de quien las
ejecuta, es decir que el propósito de una evaluación debe estar orientada hacia
la valoración de resultados y a la vez, medir progresos de los empleados
respecto a los compromisos adquiridos. (Álvarez, 2011)
La evaluación de los cargos: hace referencia al proceso de comparación para
lograr la satisfacción del empleado con relación a la estructura salarial,
teniendo como propósito fundamental la asignación de un salario adecuado
para cada uno de los puestos de trabajo de la organización, de acuerdo con su
estructura organizacional, representada en el organigrama. (Álvarez, 2011)
La selección del personal: Tiene como objetivo la calificación de los
candidatos para vincularlos o descartarlos como posibles miembros de la
empresa, este proceso debe basarse acorde con los resultados del
reclutamiento, e implica identificar para cada cargo la persona con mejores
características para el mismo, buscando un desempeño ideal y motivante al
frente de las actividades asignadas. (Álvarez, 2011)
31
Método Gráfico de calificación: es un método muy conocido y utilizado y
consisten en establecer cualidades o características a calificar para lo cual se
representa por una línea o escala donde el evaluador indica el grado en que
considere que las personas posea la cualidad característica. (Álvarez, 2011)
Organizacional: Acción de mantenimiento y actualización permanente de los
cambios aplicados a una organización y respecto a su medio ambiente.
(Hernández C. , 1998)
Políticas salariales: Una de las actividades empresariales más complejas de
administrar es la referente al establecimiento de políticas salariales, porque es
difícil encontrar la justa remuneración al trabajo desempeñado por un
trabajador, ya que se deben tener en cuenta una gran variedad de factores que
interviene en la labor, en algunos casos esos factores se pueden cuantificar
pero en otros son intangibles. (Álvarez, 2011)
Relaciones laborales: Las relaciones laborales hacen referencia al
compromiso mutuo entre los entes organizacionales y el talento humano
requerido para el desarrollo de las diferentes actividades empresariales, para lo
cual se debe cumplir con la normatividad legal establecidas y demás normas
vigentes, en donde se establecen los requerimientos y procedimiento de
contratación. (Álvarez, 2011)
Sistema de comparación de factores: Consiste en comparar algunos factores
de la conducta y desempeño de cada uno de los trabajadores en relación con
los demás (liderazgo, iniciativa, compromiso, sociabilidad, manejo de recursos
y otros). La persona que demuestre mayor capacidad se ubicará en la parte
más alta de la escala. (Álvarez, 2011)
Talento Humano: Este concepto se refiere a la capacidad que tienen las
personas para entender, comprender y resolver las diferentes situaciones
problemas u obstáculos que se le presentan en forma general a través de su
vida, y en forma particular al interior de las organizaciones con las cuales se
involucra, demostrando sus habilidades, destrezas, experiencias, y
motivación (Mafla, 2010).
32
2.3 Marco Legal
Dentro del marco legal de la investigación se ha recurrido a la Constitución del
Ecuador y al Código de Trabajo, para determinar el contexto legal que gira en
torno al desempeño laboral.
La Constitución del Ecuador, en su sección segunda (del trabajo), art. 35,
determina de forma general que, el trabajo es un derecho y un deber social.
Gozará de la protección del Estado, el que asegurará al trabajador el respeto a su
dignidad, una existencia decorosa y una remuneración justa que cubra sus
necesidades y las de su familia. De esta manera haciendo alusión al desempeño
laboral y al ambiente de trabajo, en el numeral 3, se cita que, el estado garantizará
la intangibilidad de los derechos reconocidos a los trabajadores, y adoptará las
medidas para su ampliación y mejoramiento. (Asamblea Nacional del Ecuador,
2008)
Aunque la Constitución del Ecuador no determina de forma específica la
propensión de la condiciones del trabajador para mejorar su desempeño laboral, a
través del artículo citado se hace mención al aseguramiento de las medidas para la
aplicación y mejoramiento del trabajo, factores que influyen en el desempeño
laboral de los trabajadores.
En el contexto del trabajo, mediante el Código de Trabajo en el Capítulo IV; De
las obligaciones del empleador y del trabajador, en su artículo 42, por parte del
empleador (obligaciones del empleador) el numeral 15 hace referencia a la
atención de las reclamaciones de los trabajadores, que consecuentemente asegura
que el empleador seguirá muy de cerca a los requerimientos y demandas del
trabajador para mejorar sus condiciones y ambiente laboral.
Además, por parte del trabajador en el artículo 45, como parte de sus obligaciones
en el literal d, el colaborador debe observar buena conducta durante el trabajo,
propendiendo en general al desarrollo de un adecuado ambiente de trabajo, el cual
también es un factor que incide directamente en el desempeño laboral. (Ministerio
de Trabajo, 2012)
33
2.4 Trabajos Previos
El aporte previo de trabajos de investigación relacionados con el tema de estudio,
se convierte en una base para desarrollar “La incidencia de la gestión
administrativa del talento humano en el desempeño laboral, caso empresa
PATHSOIL CIA. LTDA.”. Siendo estos trabajos previos la concentración de
información y experiencia, útiles para la construcción de nuevas directrices en
torno al desempeño laboral.
a. “La gestión del talento humano mejora el desempeño del personal de la
empresa Master light cía. Ltda.”
Este trabajo de investigación sobre Psicología Industrial, en Gestión del
Talento Humano, específicamente evaluación del desempeño. Tiene el
objetivo de mejorar el desempeño del talento humano, mediante la creación
del Área de Talento Humano en una organización de dedicada a la
importación y ensamblaje de luminarias públicas. El problema que intenta
resolver este estudio, es la deficiencia en la productividad del ensamblaje de
luminarias de alumbrado público. La ausencia del departamento de Talento
Humano en la empresa Master Light afecta negativamente al desempeño de
los trabajadores, generando desinterés por el trabajo, falta de compromiso y
un desorden en el desarrollo de actividades del personal, poniendo en riesgo
la óptima producción de la empresa. Por esta razón esta investigación busca
mejorar la calidad y la eficacia en el desempeño del personal para orientar a
los socios a tomar las decisiones correctas en la organización. (Cruz, 2011)
Los resultados de esta investigación de referencia, sirven para organizar los
procesos básicos para detectar la incidencia de la gestión del talento humano en el
desempeño laboral de la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA., pues mediante los
datos e información analizada y sintetizada en este estudio, se podrá tomar el
diseño estructural de las herramientas necesarias para conocer si la gestión interna
influye directamente en el desempeño laboral del personal de la empresa. En
consecuencia, este trabajo previo está directamente relacionado con la presente
investigación pues aborda una problemática similar a la suscitada en PATHSOIL
34
CÍA. LTDA., pues el ambiente laboral y las relaciones entre colaboradores
significan factores fundamentales para el desempeño laboral.
b. “Diseño e implantación de un sistema de evaluación del desempeño por
competencias y su impacto en la productividad de los trabajadores de la
empresa GlobalChem Cía. Ltda.”
El objetivo fundamental de esta investigación se centra en la implementación
de un modelo de evaluación de desempeño por competencias, como factor
influyente en la productividad de la empresa. La desmotivación laboral, y
baja productividad en una empresa GlobalChem Cía. Ltda.; como objeto de
estudio, incita a probar que el diseño e implantación de un sistema de
evaluación al desempeño por competencias, aumenta la productividad
laboral. En esta investigación se utiliza la teoría conductista de las
necesidades y de las competencias de McCelland, para explicar teóricamente
la evaluación de desempeño por competencias, competencias laborales y
productividad. En el proyecto de investigación se elaboró el Sistema de
Evaluación de Desempeño por competencias, el mismo que pretende
contribuir en la potencialización y en el desarrollo de los colaboradores a
través del estudio de su influencia en la productividad laboral. La Gestión del
Talento Humano se refiere al aumento de la capacidad de la producción del
trabajo alcanzado con mejoras en las capacidades y habilidades de sus
colaboradores, que son las llamadas competencias, las cuales se adquieren
con el entrenamiento, la educación y la experiencia. (Andrade, 2012)
Esta investigación tomada como referencia incluye una variable adicional, es decir
la productividad, la cual está estrechamente ligada con el desempeño de los
trabajadores. Esta investigación genera un modelo de evaluación de desempeño
por competencias, el mismo que en primera instancia busca la potencialización y
en el desarrollo de los colaboradores. El presente estudio se enfoca en determinar
la relación entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral, aunque
concretamente no se pretende estructurar un sistema de evaluación del
desempeño, es necesario diseñar un esquema que permita saber si las acciones
tomadas por la gerencia de la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA., influyen
directamente en el desempeño de sus colaboradores.
c. “Aplicación de evaluación de desempeño por competencias 180°, en el área
de contratos de la gerencia de exploración y producción de la Empresa Pública
Petroecuador”
En esta investigación se identifican los diferentes métodos para evaluar el
desempeño de los colaboradores. Dentro de este proceso se considera un
35
aspecto vital que es la retroalimentación, de manera que las partes
involucradas conozcan sobre los puntos positivos y débiles del trabajador, y
que como consecuencia se plantea un mejoramiento continuo, a través de
planes de acción, procesos de formación y desarrollo y de retribución, que a
futuro se constituirá en cumplimiento de objetivos empresariales,
departamentales e individuales. La Evaluación de Desempeño por
Competencias 180º, es un método eficiente para medir el rendimiento de las
personas en su entorno laboral. En la Empresa Pública Petroecuador, objeto
de estudio de esta investigación, no existía la cultura, ni el conocimiento, en
algunos casos, para realizar evaluaciones de desempeño por competencias.
Por lo tanto, como aporte para la investigación, a través del planteamiento de
evaluaciones periódicas orientadas al personal se estima llegar a la
interiorización propuesta como alcance del estudio. (Ayala, 2013)
La problemática de la investigación referenciada es similar en ciertos aspectos a la
problemática por la cual atraviesa PATHSOIL CIA. LTDA., pues en la gerencia
de la Empresa Pública Petroecuador no contemplaba procesos de evaluación del
desempeño, para a través de planes de acción, procesos de formación y desarrollo
y de retribución establecer mejores índices de desenvolvimiento en el trabajo.
Entonces, tomar los resultados de esta investigación, para construir una base para
la metodología que servirá como soporte para entender el comportamiento y
desempeño de los colaboradores de la empresa. Por lo que tener en cuenta la
Evaluación de Desempeño por Competencias 180º, para establecer la relación
entre la gestión del recurso humano y el desempeño laboral de la empresa
PATHSOIL CIA. LTDA.
d. La Gestión del Talento Humano y su incidencia en los Procesos
Administrativos de las Escuelas de la Universidad Politécnica Estatal del Carchi
(UPEC)
El trabajo de investigación se orienta a determinar la incidencia que tiene la
gestión de talento humano en la ejecución de los procesos administrativos de
las Escuelas de la Universidad Politécnica Estatal del Carchi. La
problemática principal del objeto de estudio se centra principalmente en el
análisis de las condiciones en las cuales el talento humano fue contratado y si
existen las herramientas e instrumentos técnicos para su gestión; lo cual
incide de forma directa en que los procesos administrativos se ejecuten
eficazmente. Bajo este contexto se diseña un Sistema de Gestión de Talento
Humano basado en Competencias, el cual tiene el objeto de contribuir con
herramientas técnicas e instrumentos administrativos que generen eficiencia
en la ejecución de los procesos administrativos. (Hualpa, 2011)
36
La propuesta de la investigación referenciada, permite establecer un modelo de
gestión del talento humano basado en competencias, con el fin de mejorar el nivel
de desempeño y entregar un servicio diferenciado con un capital humano
eficiente; lo que se traduce para la presente investigación en una guía que
encamine la información obtenida de PATHSOIL CÍA. LTDA., hacia la
generación de ambientes laborables, donde exista compromiso y productividad,
identificando las necesidades primordiales del personal de la empresa para
desarrollar programas de capacitación, y así lograr el bienestar de los empleados
en su lugar de trabajo, esto servirá en lo posterior como base a la empresa para
contar con una ventaja competitiva, que le ayude a cumplir con los objetivos
corporativos planteados.
2.5 Diagnóstico
Para desarrollar el diagnóstico de la problemática que atraviesa, actualmente,
PATHSOIL CÍA. LTDA., se deben describir las características de todas las áreas
de la empresa, y relacionar su comportamiento con el desempeño laboral.
Gestión Administrativa
A través de esta la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA., planifica con anticipación
las acciones de la organización y la fijación de las estrategias y las metas
(objetivos) que pretende cumplir la empresa; además mediante la gestión
administrativa la empresa organiza y determina las funciones y estructura
necesarias para lograr el objetivo empresarial, estableciendo la autoridad y
asignado responsabilidad a las personas que tendrán a su cargo estas funciones.
Con este contexto y de acuerdo a los primeros acercamientos con la empresa
PATHSOIL CÍA. LTDA., el problema parece originarse desde los altos mando de
la organización, pues no se han generado las relaciones adecuadas y necesarias
para establecer un marco de respeto, cordialidad y compañerismo entre el personal
de la empresa. De esta manera la gestión administrativa se convierte en el
principal factor influyente en el desempeño laboral de la organización.
Adicionalmente, la descoordinación entre los diferentes niveles de la organización
encabezada por la gerencia (administración) se manifiesta con el descontento e
insatisfacción del personal de la empresa. Siendo esta una de las más grandes
37
debilidades que tiene la empresa puesto que la gestión administrativa es uno de los
puntos más deficientes dentro de la organización.
Gestión de la Tecnología de la Información
Esta parte de la gestión integral de la organización, dentro de la empresa
PATHSOIL CÍA. LTDA., se aplica a la administración de los sistemas de
información y comunicación internas y externas, en todas sus fases, es decir, a
todas las áreas de la empresa, para tomar decisiones adecuadas en conjunto con el
uso de herramientas tecnológicas. En este punto la empresa se ha desenvuelto con
agilidad y prontitud, pues para tener un mejor contacto con el cliente se deben
desarrollar los medios necesarios para obtener la adecuada retroalimentación para
mejorar constantemente los procesos de la organización. Este es uno de los
puntales más altos de PATHSOIL CÍA. LTDA., y se convierte en la razón por la
cual aún se mantiene competitiva en el mercado. De esta manera se fija a la
gestión de la tecnología de la información como una fortaleza para la empresa, y
marca un punto de partida para empezar con el cambio integral de la gestión del
talento humano, pues se puede tomar como modelo de alineación para el resto de
procesos de la organización.
Gestión Financiera
Mediante este recurso la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA., obtiene los ingresos
(dinero y crédito), necesarios para cumplir con las actividades productivas, al
menor costo posible, así también asigna, controla y evalúa el uso de recursos
financieros de la empresa, para lograr máximos rendimientos, llevando un
adecuado registro contable. La gestión financiera se desarrolla de forma adecuada
dentro de la organización, pues las inversiones realizadas para la expansión de la
empresa han sido ejecutadas pensando en obtener rendimientos crecientes. Por
parte de la dirección financiera el desarrollo de la empresa se deben en gran parte
al eficiente desenvolvimiento de esta área. Entonces, la gestión financiera se
convierte en una de las fortalezas de PATHSOIL CÍA. LTDA., puesto que la
dinámica económica es impuesta por la administración especializada desarrollada
por el departamento financiero.
38
Gestión de Recursos Humanos
Mediante esta empresa, PATHSOIL CÍA. LTDA., busca utilizar la fuerza de
trabajo en la forma más eficiente posible preocupándose del proceso de obtención,
mantención y desarrollo del personal. Sin embargo, no ha logrado establecer un
equilibrio entre las áreas que conforman la organización. Esto se debe a que
cuenta con una estructura organizacional y administrativa diseñada para en el
crecimiento y expansión, sin embargo no cuenta con políticas ni lineamientos que
impulsen el desarrollo del recurso humano, ocasionando problemas como la
deficiente organización del trabajo, la distribución inequitativa de tareas, un
ambiente de desconfianza, y la desmotivación del personal. Además,
consecuentemente con los problemas encontrados en la organización, se puede
definir al ambiente laboral de la empresa como inestable, concluyendo de esta
manera que la problemática de PATHSOIL CIA. LTDA., gira en torno a dos
fenómenos; la ineficiente comunicación entre el nivel administrativo y las demás
áreas de la empresa, y la desorganización procede de una mala estructuración de
actividades, procedimientos y procesos, tanto internos como externos. Siendo la
deficiente gestión del recurso humano en gran parte la razón por la cual se han
suscitado estos problemas, de esta manera se marca un punto en contra dentro del
diagnóstico de la empresa, pues se evidencia una debilidad latente dentro de la
empresa.
Gestión de Operaciones y Logística de abastecimiento y distribución
A través de esta la empresa suministra los bienes y servicios que irán a satisfacer
necesidades de los clientes (contratistas), transformando un conjunto de materias
primas, mano de obra, energía, insumos e información en productos finales
debidamente distribuidos. De acuerdo a los principales de la empresa PATHSOIL
CIA. LTDA., esta área de la organización es una de las más dinámicas y fuertes,
pues mantiene operativa a la empresa y gestiona correctamente los recursos de los
cuales dispone para poner en marcha los proyectos inmobiliarios, que en gran
parte forman el portafolio de productos y servicios de la empresa. De esta forma la
gestión de operaciones y logística de abastecimiento y distribución, se convierte
en una fortaleza para la organización.
39
Gestión Ambiental
Mediante esta la empresa logra contribuir a crear conciencia sobre la necesidad de
aplicar, en la organización, políticas de defensa del medio ambiente. Y es
precisamente con este tipo de operaciones que PATHSOIL CIA. LTDA., ha
logrado mantener estrictos procesos de cuidado ambiental, para poder desarrollar
especialmente los proyectos inmobiliarios, siguiendo normativas internacionales y
modelos de gestión ambiental especializados en la industria. Así se determina una
fortaleza más de la empresa, la misma que compensa el deficiente nivel de gestión
de las demás áreas de la organización. Para determinar la condición interna de la
empresa, a continuación se realiza la construcción de la matriz de factores
internos:
La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la empresa PATHSOIL
CIA. LTDA. , consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para
formular estrategias resume y evalúa las fortalezas (fuerzas) y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de la empresa y, además, ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una
matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta
técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la
misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo
los factores incluidos que las cifras reales.
40
Cuadro 1 . La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total
ponderado
Fuerzas
1. Comunicación continua con el cliente 0,05 3 0,15
2. Agilidad y prontitud en el contacto con el cliente 0,05 3 0,15
3. Eficientes inversiones de la empresa 0,05 3 0,15
4. Dinámica económica empresarial 0,05 3 0,15
5. Correcta gestión de los recursos de la empresa 0,05 3 0,15
6. Estrictos procesos de cuidado ambiental 0,05 3 0,15
Debilidades 0
1.Descoordinación entre los diferentes niveles de la
organización encabezada por la gerencia 0,15 1 0,15
2. Deficiente organización del trabajo 0,15 1 0,15
3. Distribución inequitativa de tareas 0,15 1 0,15
4. Ambiente de desconfianza 0,15 1 0,15
5. Desmotivación del personal 0,1 1 0,1
Total 1 1,6 Elaborado por: Angélica Yaguana
Fuente: Investigación de campo
De acuerdo a los resultados de la matriz EFI, la empresa PATHSOIL CIA.
LTDA., presenta una situación interna débil, pues para que esta esté en un relativo
balance necesita una puntuación de 2.5, logrando apenas 1.6, por lo que necesita
de un urgente cambio estructural sobre todo en el área administrativa y de
recursos humanos.
41
CAPÍTULO III
3. METODOLOGÍA
3.1 Diseño de la investigación
3.1.1 Enfoque de investigación
Cualitativo
La investigación cualitativa es aquella donde se estudia la calidad de las
actividades, relaciones, asuntos, medios, materiales o instrumentos en una
determinada situación o problema. La misma procura por lograr una descripción
holística, esto es, que intenta analizar exhaustivamente, con sumo detalle, un
asunto o actividad en particular. (Vera, 2008) El estudio se complementa con la
investigación cualitativa pues mediante esta se describe la influencia de la gestión
administrativa del talento humano en el desempeño laboral de la empresa
PATHSOIL CIA. LTDA., con información preferentemente cualitativa como la
incidencia de la normativa, políticas y cultura de la organización. En cuanto al
instrumento idóneo para determinar el enfoque cualitativo se usa la “entrevista”,
para conocer la perspectiva general del personal administrativo encargado de la
gestión del talento humano.
Cuantitativo
La investigación cuantitativa es aquella en la que se recogen y analizan datos
cuantitativos sobre variables. (Vera, 2008) Además de considerar el enfoque
cualitativo también es importante tomar en cuenta los cambios cuantitativos que
se han generado por la gestión administrativa del talento humano en el desempeño
laboral de la empresa PATHSOIL CIA. LTDA., pues consecuencia de estas
alteraciones constantes, la organización ha disminuido su capacidad de
producción y de respuesta ante problemas interno y externos. Las mediciones
cuantitativas son realizadas mediante la aplicación del cuestionario de desempeño
labora
42
3.1.2. Tipología de investigación
Por su finalidad: Básica
La investigación científica pura tiene como finalidad ampliar y profundizar el
conocimiento de la realidad. Busca el conocimiento por el conocimiento mismo,
más allá de sus posibles aplicaciones prácticas. Su objetivo consiste en ampliar y
profundizar en el saber de la realidad y en tanto este saber que se pretende
construir es un saber científico, su propósito será el de obtener generalizaciones
cada vez mayores (hipótesis, leyes, teorías). (Baena, 1985) De acuerdo a la
finalidad se utiliza investigación básica, pues se parte de un marco teórico y
permanece en él para inducir en fenómenos de la realidad, para este estudio es
importante basarse en conceptos técnicos para entender el contexto organizacional
(ambiente laboral) derivado de la gestión administrativa del talento humano en el
desempeño laboral de la empresa PATHSOIL CIA. LTDA.
Por las fuentes de información: Documental
La investigación documental es una técnica que consiste en la selección y
recopilación de información por medio de la lectura y crítica de documentos y
materiales bibliográficos, de bibliotecas, hemerotecas, centros de documentación e
información. (Baena, 1985) Según la fuente de datos se emplea investigación
documental, pues se realiza con el apoyo en fuentes secundarias de tipo
documental, es decir en documentos de cualquier tipo como libros especializados,
papers, investigaciones anteriores. Como parte importante de este tipo estudio está
la investigación bibliográfica que complementa su procedimiento con la
recopilación y consulta de libros especializados en gestión de recurso humano,
además de indagar en artículos, ensayos, revistas y textos relacionados con
economía, producción y administración.
Por las unidades de análisis: Institucional
La investigación de campo se presenta mediante la manipulación de una variable
externa no comprobada, en condiciones rigurosamente controladas, con el fin de
describir de qué modo o porque causas se produce una situación o acontecimiento
particular. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010) La investigación se realiza
en la empresa objeto de estudio “PATHSOIL CÍA. LTDA.”, ubicada en la ciudad
43
de Quito, Av. Gran Colombia N12-144, Edificio M.M. Jaramillo Arteaga, Bloque
C 11, Piso 2, San Blas.
Por el control de las variables: No experimental
La investigación experimental en las ciencias sociales difiere notablemente de la
investigación experimental en las ciencias naturales debido a las características de
las unidades de análisis en el área social. Un experimento tiene como propósito
evaluar o examinar los efectos que se manifiestan en la variable dependiente
cuando se introduce la variable independiente, es decir, se trata de probar una
relación causal. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010) Los fenómenos
suscitados en torno a la gestión administrativa del talento humano en el
desempeño laboral de la empresa PATHSOIL CIA. LTDA., obedecen a una serie
de factores internos, que categorizan a la investigación como experimental, pues a
través del correspondiente diagnóstico, y la detección del problema en el ambiente
laboral se podrá establecer una planificación integral que permita mejorar la
gestión del talento humano.
Gráfico 1. Ubicación PATHSOIL CÍA. LTDA.
Fuente: (Google, 2016)
44
Descriptivo
Un estudio descriptivo es aquél en que la información es recolectada sin cambiar
el entorno (es decir, no hay manipulación). En ocasiones se conocen como
estudios “correlaciónales” o “de observación.” (Hernández, Fernández, &
Baptista, 2010)
En el estudio se utilizó la investigación descriptiva para detallar todos los
componentes principales de la gestión administrativa del talento humano, y los
factores que inciden en el desempeño laboral del personal de la empresa
PATHSOAIL CÍA. LTDA.
3.1.3 Hipótesis
Una hipótesis es el establecimiento de un vínculo entre los hechos que el
investigador va aclarando en la medida en que pueda generar explicaciones
lógicas del por qué se produce este vínculo (Soriano, 2009).
H0: “La gestión administrativa del talento humano índice en el desempeño laboral
del personal de la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA.”
3.1.4 Instrumentos de recolección de información
Cuestionario
El cuestionario es un documento integrado por un conjunto de preguntas
redactadas y estructuradas de forma coherente, para ser planteadas a los
informantes de las unidades de observación, que pueden ser las viviendas,
los hogares, los establecimientos comerciales; organizado de acuerdo con
objetivos determinados para captar información que dé respuesta a los
planteamientos conceptuales derivados de la problemática y las
consideraciones hipotéticas de la realidad que se quiere estudiar en las
unidades de observación y la temática definida. (Hernández, Fernández, &
Baptista, 2010) Se aplicó cuestionarios a todo el personal de la empresa
PATHSOIL CÍA. LTDA., para conocer el rendimiento del recurso humano
y la influencia de la gestión administrativa del recurso humano en el
desempeño laboral.
45
Entrevista
Una entrevista es una pieza de la interacción social en la cual una persona
responde a otra una serie de preguntas sobre un tópico específico, en sí representa
una interacción cara a cara entre dos o más personas. La entrevista representa una
excelente técnica de recolección de la información. La administración de las
preguntas se hace en base a una cédula de entrevista o programa de entrevista, las
respuestas que se obtienen pueden ser registradas por medios electrónicos o por
escrito. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010) Las entrevistas fueron
aplicadas al personal administrativo de la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA.,
encargado de la gestión del talento humano, con el fin de determinar la situación
de las relaciones entre los colaboradores de la organización, y así complementar
los resultados obtenidos con el cuestionario.
Procedimiento para la recolección de datos
Análisis de información especializada
Diseño del cuestionario
Definición de la estructura de aplicación del cuestionario
Aplicación del cuestionario
3.1.5 Procedimiento para recolección de datos
Técnica documental
Las técnicas de investigación documental, centran su principal función en todos
aquellos procedimientos que conllevan el uso óptimo y racional de los recursos
documentales disponibles en las funciones de información. (Hernández,
Fernández, & Baptista, 2010) Se realizó con el apoyo en fuentes secundarias de
tipo documental, documentos de cualquier tipo como libros especializados,
papers, investigaciones anteriores. Además, las fuentes bibliográficas que
complementan la investigación con la recopilación y consulta de libros
especializados gestión del talento humano, además de indagar en artículos,
ensayos, revistas y textos relacionados con economía, producción y
administración.
46
3.1.6 Procedimiento para tratamiento y análisis de la información
Con el fin de optimizar el análisis y procesamiento de datos e información
obtenida a lo largo del desarrollo de la investigación, se utilizó paquetes
informáticos como herramientas.
Word: editor de texto para generar el documento de acuerdo a los
estándares impuestos por la universidad.
Excel: utilitario de funciones para el procesamiento de texto y datos
matemáticos resultado del levantamiento de información proveniente de la
investigación de campo, con los que se llevará a cabo gráficas para la
síntesis de las características del ambiente laboral de la empresa
PATHSOIL CÍA. LTDA.
3.2 Operacionalización de las Variables
Cuadro 2 . Operacionalización de variables
VARIABLE
DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DIMENSIÓN
INDICADOR
INSTRUMENTO
GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
DEL TALENTO
HUMANO
La administración y el
talento humano se basa
en el tratamiento de las
personas como recursos
organizacionales que
deben ser
administrados; lo que
implica planear,
organizar, dirigir y
controlar sus
actividades, ya que se
les considera sujetos
pasivos de la acción
organizacional.
GESTIÓN
ELEMENTOS DE LA
ADMINISTRACIÓN
SUJETOS DE LA
ORGANIZACIÓN
Planificación
Organización
Implementación
Dirección
Control
Objetivos
Eficiencia
Calidad
Coordinación
Productividad
Recurso humano
Talento humano
Capital humano
Técnica:
Encuesta
Instrumento:
Cuestionario
DESEMPEÑO
LABORAL
Es el rendimiento
laboral y la actuación
que manifiesta el
trabajador al efectuar
las funciones y tareas
principales que exige
su cargo en el contexto
laboral específico de
actuación, lo cual
permite demostrar su
idoneidad.
COMPETENCIAS
SATISFACCIÓN DEL
TRABAJO
CAPACITACIÓN
Conocimientos
Experiencias
Actitudes
Por objetivos
Por resultados
Reactivos
Iniciativa
Disciplina
De inducción
Periódica
Según resultado
de evaluación
Por proyectos
Técnica:
Encuesta
Instrumento:
Cuestionario
Elaborado por Angélica Yaguana
47
3.3 Población y muestra
3.3.1 Población
Es todo conjunto de elementos, finito o infinito, definido por una o más
características, de las que gozan todos los elementos que lo componen, y sólo
ellos. El muestreo se entiende por población a la totalidad del universo que
interesa considerar, y que es necesario que esté bien definido para que se sepa en
todo momento que elementos lo componen. (Servin & Andrade, 1978)
La población del estudio se convierte en el total de colaborados de la empresa
PATHSOIL CÍA. LTDA., en donde se incluye al personal administrativo y
operativo, el cual asciende a 60.
Cuadro 3 . Población
DEPARTAMENTOS N° DE PERSONAL
Administrativo 10
Recursos Humanos 9
Operaciones 26
Financiero 5
Ventas 10
Total 60
Fuente: Investigación de Campo
Se trabajó con toda la población y el estudio asume la modalidad de censo, porque
son 60 sujetos o unidades de análisis.
48
CAPÍTULO IV
4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
PREGUNTA 1: ¿La planificación de la gestión de talento humano es realizada
con la participación de los empleados?
Cuadro 4 . Planificación de la gestión de talento humano
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 0 0%
A VECES 46 77%
CASI NUNCA 12 20%
NUNCA 2 3%
TOTAL 60 100
Fuente: Encuesta funcionarios de la empresa Pathsoil Cia. Ltda.
Elaborado por: Angélica Yaguana
Gráfico 2. Planificación de la gestión de talento humano
ANÁLISIS
La deficiente gestión del talento se ve reflejada por las acciones desempeñadas
por el departamento de recursos humanos, pues el 77% de los colaboradores
considera que solo a veces se podría realizar la planificación organizacional. El
resto de empleados opina que casi nunca son integrados a la planificación con el
20% y el 3% considera que nunca ha sido parte de esta.
Estos resultados dejan en evidencia la falta de organización y la inadecuada
ejecución de la gestión del talento humano, que no se integra a todos los
colaboradores para definir los lineamientos y parámetros de trabajo.
0% 0%
77%
20% 3%
SIEMPRE CASI
SIEMPRE
A VECES CASI
NUNCA
NUNCA
49
PREGUNTA 2: ¿La gestión de talento humano es la responsable de la
organización de las actividades de los empleados?
Cuadro 5 . Gestión de talento humano.
Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.
Elaborado por: Angélica Yaguana
Gráfico 3. Gestión de talento humano
ANÁLISIS
De acuerdo a la opinión del personal de la empresa con el 42%, a veces, la gestión
del talento humano es responsable de las actividades que realizan, con el 22% los
colaboradores consideran que casi siempre. Por otra el 20% del personal supone
que casi nunca, finalmente el 17% de los trabajadores opina que nunca.
De esta manera se amplifica el problema detectado de forma general en la
estructura administrativa que va de la mano de la gestión del talento humano, es
decir desde los niveles altos hasta los niveles bajos de PATHSOIL CIA. LTDA.,
existe descoordinación, poniendo en evidencia la carencia de los elementos
básicos de la administración, por lo que ahí radica el problema que había señalado
en los objetivos específicos, y que posteriormente servirá para estructurar
técnicamente una propuesta de solución como; la planificación, control y
evaluación, las cuales deberían ser aplicadas adecuadamente para maximizar la
gestión del talento humano y el desempeño del personal.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 13 22%
A VECES 25 42%
CASI NUNCA 12 20%
NUNCA 10 17%
TOTAL 60 100
0%
22%
42%
20% 17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
SIEMPRE CASI
SIEMPRE
A VECES CASI
NUNCA
NUNCA
50
PREGUNTA 3: ¿La gestión del talento humano es la encargada de la
implementación de las políticas del personal?
Cuadro 6 . Implementación de las políticas del personal
Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
Según la apreciación de los colaboradores con el 57% casi siempre, la gestión del
talento humano implementa las políticas de desempeño y trabajo del personal.
Con el 33%, los trabajadores opinan que a veces la gestión del talento humano se
encarga de la ejecución de las políticas del personal y finalmente con apenas el
10% de los colaboradores considera que siempre la gestión del talento humano
implementa las políticas del personal.
Esta síntesis refleja los escasos esfuerzos de la empresa y de la gestión del talento
humano por socializar e implantar políticas para el adecuado desempeño del
personal.
Si un colaborador no conoce a detalle el funcionamiento del lugar donde trabaja,
es claro que existe un problema sistemático, que afecta a todas las partes de la
empresa, pues para interactuar directamente con el entorno, y establecer una
relación de beneficio mutuo. Con este enfoque es factible determinar la necesidad
de la empresa.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 6 10%
CASI SIEMPRE 34 57%
A VECES 20 33%
CASI NUNCA 0 0%
NUNCA 0 0%
TOTAL 60 100
10%
57%
33%
0% 0% 0%
20%
40%
60%
SIEMPRE CASI
SIEMPRE
A VECES CASI
NUNCA
NUNCA
Gráfico 4. Implementación de las políticas del personal
51
PREGUNTA 4: ¿La gestión del talento humano es la responsable de la dirección
del desarrollo profesional de los empleados?
Cuadro 7. Dirección del desarrollo profesional de los empleados
Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
Como parte fundamental del desarrollo del trabajador dentro de la empresa, la
gestión del talento humano es la encargada de fortalecer el crecimiento
profesional del personal, en concordancia con esta síntesis, mayoritariamente el
38% de los trabajadores opina que ciertamente la gestión del talento humano es la
responsable del desarrollo profesional, por otra parte el 30% considera que casi
siempre la gestión del talento humano de PATHSOIL CIA. LTDA., se encarga del
desarrollo profesional del personal. El 17% y 15% de los colaboradores de la
empresa opina que a veces y casi nunca correspondientemente, la gestión del
talento humano ejecuta acciones encaminadas al crecimiento profesional del
trabajador.
Por lo que se pudo observar, que ahí radica el problema que se había señalado en
los objetivos específicos, y que posteriormente servirá para estructurar
técnicamente una propuesta de solución
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 23 38%
CASI SIEMPRE 18 30%
A VECES 10 17%
CASI NUNCA 9 15%
NUNCA 0 0%
TOTAL 60 100
38%
30%
17% 15%
0% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
SIEMPRE CASI
SIEMPRE
A VECES CASI
NUNCA
NUNCA
Gráfico 5. Dirección del desarrollo profesional de los empleados
52
PREGUNTA 5: ¿El control de la gestión de talento humano se la realiza con la
participación de los empleados?
Cuadro 8. Control de la gestión de talento humano
Fuente: Encuesta Funcionarios
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
Según la opinión de los trabajadores de PATHSOIL CIA. LTDA., con el 73%,
solo a veces son considerados para realizar el control de la gestión del talento
humano, seguido el 17% opina que casi siempre y el 10% restante considera que
siempre. De esta manera se muestra una arista más que la gestión del talento
humano debe fortalecer y mejorar, para que el desempeño del personal sea
eficiente.
El problema recurrente en el sistema de administración de la empresa es la
desorganización y la falta de integración de todos los niveles operacionales, que
deben funcionar sincronizadamente para alcanzar el óptimo desempeño del
personal y la consecución de los objetivos empresariales.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 6 10%
CASI SIEMPRE 10 17%
A VECES 44 73%
CASI NUNCA 0 0%
NUNCA 0 0%
TOTAL 60 100
10%
17%
73%
0%
0%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 6. Control de la gestión de talento humano
53
PREGUNTA 6: ¿El trabajo de los empleados de la empresa está direccionado por
los objetivos de la gestión de talento humano?
Cuadro 9. Direccionamiento de los objetivos en la gestión de talento humano
Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
El 48% del personal percibe que a veces tanto su trabajo como los objetivos de la
gestión del talento humano coinciden, además el 33% los trabajadores consideran
que casi nunca y el 18% de los colaboradores opinan que nunca. De esta manera
se evidencia que se necesita un trabajo integral entre los altos mandos, medios y
bajos para alcanzar los objetivos empresariales de PATHSOIL CIA. LTDA.
La empresa demuestra no seguir una adecuada organización administrativa ni
operativa, dejando de lado uno de los principios básicos de la gestión, la
participación del personal que va de la mano con el liderazgo.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 0 0%
A VECES 29 48%
CASI NUNCA 20 33%
NUNCA 11 18%
TOTAL 60 100
0%
0%
48%
33%
18%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 7. Direccionamiento de los objetivos en la gestión de talento humano.
54
PREGUNTA 7: ¿La gestión de talento humano es la responsable de la eficiencia
de los empleados?
Cuadro 10. Eficiencia de los empleados
Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
Dentro de esta evaluación las opiniones son bastante divididas; con el mayor
porcentaje el 35% del personal consideran que casi nunca la eficiencia del recurso
humano es producto de la gestión del talento humano, el 30% opina que solo a
veces, el 20% percibe que casi siempre y un significativo 15% considera que
nunca.
Entonces, es importante que a través de la gestión del talento humano en
PATHSOIL CIA. LTDA., se realice el control adecuado para corregir de forma
inmediata los desajustes del personal y lograr paulatinamente la eficiencia. Está
claro que dentro de la organización no se considera el factor humano, es decir no
se consideran las aptitudes y actitudes de los colaboradores, minimizando la
participación del personal. En definitiva para lograr una eficiente gestión del
talento humano, Pathsoil debe liderar las acciones de la empresa.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 12 20%
A VECES 18 30%
CASI NUNCA 21 35%
NUNCA 9 15%
TOTAL 60 100
Gráfico 8. Eficiencia de los empleados
0%
20%
30%
35%
15%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
55
PREGUNTA 8: ¿La gestión de talento humano verifica la calidad de la
productividad de los empleados en su trabajo?
Cuadro 11. Productividad de los empleados en su trabajo
Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.
Elaborado por: Angélica Yaguana
Gráfico 9. Productividad de los empleados en su trabajo
ANÁLISIS
Para lograr que el trabajo del personal sea cada vez más eficiente es importante el
control y la evaluación tanto de sus actividades como de los resultados que se
obtienen a través de estas, de forma que la calidad de la productividad sea un
objetivo alcanzado constantemente. En PATHSOIL CIA. LTDA., no se dan las
condiciones adecuadas para alcanzar la calidad de la productividad pues el 56%
del personal considera que casi nuca la gestión del talento humano interviene para
conseguir que los colaboradores mejoren su producción. Con resultados dispersos,
el 27% opina que nunca se realizan esfuerzos por parte de la gestión del talento
humano para verificar la calidad de la productividad, y con el 7% y 10% los
trabajadores consideran que a veces y casi siempre esta instancia de la empresa
promueve la calidad del trabajo.
0%
10%
7%
56%
27%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 6 10%
A VECES 4 7%
CASI NUNCA 34 56%
NUNCA 16 27%
TOTAL 60 100
56
PREGUNTA 9: ¿La gestión de talento humano realiza la coordinación de las
actividades que deben realizar los empleados?
Cuadro 12. Actividades que deben realizar los empleados
Fuente: Encuesta Funcionarios empresa ¨Pathsoil Cia. Ltda.
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
La percepción del personal se fija en un considerable 77% mayoritario encasillado
en el casi siempre la gestión del talento humano realiza la coordinación de las
actividades que deben realizar los trabajadores, denotando una de las fortalezas de
la gestión del talento humano. Por otra parte con porcentajes minoritarios, “a
veces” con el 17% y “casi nunca” con el 7%, denotan la capacidad de
coordinación de PATHSOIL CIA. LTDA., la cual es incorrecta pues no existe la
coordinación adecuada entre el personal administrativo y operativo, pues no se
definen claramente los roles, actividades y procesos que deben desarrollar los
colaboradores, haciendo que el sistema empresarial no funcione acorde a los
objetivos de la empresa. Para mejorar la coordinación de actividades Pathsoil debe
realizar el ajuste a la distribución de responsabilidades del personal en la
organización.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 46 76%
A VECES 10 17%
CASI NUNCA 4 7%
NUNCA 0 0%
TOTAL 60 100
0%
76%
17% 7%
0% 0%
20%
40%
60%
80%
100%
SIEMPRE CASI
SIEMPRE
A VECES CASI
NUNCA
NUNCA
Gráfico 10. Actividades que deben realizar los empleados.
57
PREGUNTA 10: ¿La gestión de talento humano verifica la productividad de los
empleados en sus funciones?
Cuadro 13. Los empleados en sus funciones
Fuente: Encuesta Funcionario empresa Pathsoil Cia. Ltda.
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
De acuerdo a la opinión del personal, el 55% considera que casi siempre la gestión
del talento humano verifica la productividad de sus funciones, lo que denota la
necesidad de esta instancia de PATHSOIL CIA. LTDA., de realizar
constantemente verificación, control y evaluación del personal dentro de sus
funciones y actividades diarias.
Con porcentaje menores el 33% de los colaboradores opina que únicamente a
veces se realiza esta verificación y el 12% aprecia que casi nunca se lo hace, lo
que ratifica la deficiencia que tiene la gestión del talento humano en el control y
evaluación de la productividad del personal.
La construcción de una empresa como un sistema abierto permite mejorar
constantemente los procesos internos y externos de la organización, ese el
objetivo del enfoque sistémico, sin embargo el no realizar operaciones de control,
no complementa el enfoque sistémico de PATHSOIL CIA. LTDA., logrando
afectar a todos los niveles administrativos y operativos.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 33 55%
A VECES 20 33%
CASI NUNCA 7 12%
NUNCA 0 0%
TOTAL 60 100
0%
55%
33%
12%
0% 0%
20%
40%
60%
SIEMPRE CASI
SIEMPRE
A VECES CASI NUNCA NUNCA
Gráfico 11. Los empleados en sus funciones
58
PREGUNTA 11: ¿El departamento de gestión de talento humano considera a sus
empleados como un recurso?
Cuadro 14. Departamento de gestión de talento humano
Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
Es importante aclarar que un recurso dentro de la empresa es un elemento del cual
se puede disponer sin diferencias, sin embargo al considerar al personal como un
recurso, no se toma en cuenta su opinión y valoración de su entorno. Con este
contexto en PATHSOIL CIA. LTDA., el 43% de los trabajadores opina que se
casi nunca es considerado como un recurso, el 33% percibe que solo a veces y el
23% supone que nunca. Esto evidencia la correcta gestión del talento humano, sin
embargo existe aún mucho trabajo por hacer en la empresa para conseguir los
objetivos deseados.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 0 0%
A VECES 20 33%
CASI NUNCA 26 43%
NUNCA 14 23%
TOTAL 60 99%
0% 0%
33%
43%
23%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA
Gráfico 12. Departamento de Gestión de Talento Humano
59
PREGUNTA 12: ¿El departamento de gestión de talento humano considera a sus
empleados como talento?
Cuadro 15. Considera a sus empleados como talento
Fuente: Encuesta Funcionarios
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
El personal de PATHSOIL CIA. LTDA., mayoritariamente aprecia que no es
considerado como talento por el departamento de gestión del talento humano. Las
opiniones se dividen entre casi nunca, nunca y a veces con el 42%, 38% y 20%
correspondientemente. Esto denota el ineficiente accionar de este departamento de
la empresa, pues son negativos sus resultados, esto justifica el bajo desempeño del
personal de Pathsoil, pues de parte la empresa no se le da la importancia debida al
aporte de los trabajadores.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 0 0%
A VECES 12 20%
CASI NUNCA 25 42%
NUNCA 23 38%
TOTAL 60 100
0% 0%
20%
42% 38%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
SIEMPRE CASI
SIEMPRE
A VECES CASI
NUNCA
NUNCA
Gráfico 13. Considera a sus empleados como talento
60
PREGUNTA 13: ¿El departamento de gestión de talento humano considera a sus
empleados como capital?
Cuadro 16. Considera a sus empleados como capital
Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda
Elaborado por: Angélica Yaguana
Gráfico 14. Considera a sus empleados como capital
ANÁLISIS
Desde este punto de vista el personal opina que con el 37% que casi siempre es
considerado como capital, con el 33% casi nunca, con el 17% a veces y con el
13% nunca, lo que aun hace deficiente la gestión del talento humano de
PATHSOIL CIA. LTDA., generando un bajo desempeño de los trabajadores.
Existen opiniones divididas en torno a la consideración del personal como capital.
Para la empresa de acuerdo a los resultados del cuestionario, es más importante
cuidar a los colaboradores como una inversión, es decir como dinero que puede
perder la empresa si este dejaría de formar parte de la organización.
0%
37%
17%
33%
13%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 22 0%
CASI SIEMPRE 10 37%
A VECES 20 17%
CASI NUNCA 8 33%
NUNCA 22 13%
TOTAL 60 100
61
PREGUNTA 14: ¿El desempeño laboral de sus compañeros corresponde con el
nivel de conocimientos que tiene?
Cuadro 17. Desempeño laboral
Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia Ltda
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
El 57% del personal considera que casi siempre el nivel de conocimientos de los
compañeros de trabajo corresponde a su desempeño laboral, el 38% opina que eso
se cumple solo a veces y el 10% cree que nunca. Este contexto muestra el
deficiente proceso de selección al cual es sometido el personal, por lo que
integralmente la gestión del talento humano debe mejorar todos los procesos de
tratamiento de los trabajadores. Claramente el principio administrativo de control
y evaluación no se aplica en la empresa, dejando como resultado una selección e
inducción del personal pobre, lo que repercute en la calidad de trabajo que realiza
el colaborador, Tanto el control como la evaluación deben servir como medios de
diagnóstico, para corregir inmediatamente los errores (bajo nivel de
conocimiento) detectados, y fortalecer continuamente las debilidades del personal.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 34 57%
A VECES 20 33%
CASI NUNCA 6 10%
NUNCA 0 0%
TOTAL 60 100
Gráfico 15. Desempeño laboral
0%
57%
33%
10%
0% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
SIEMPRE CASI
SIEMPRE
A VECES CASI
NUNCA
NUNCA
62
PREGUNTA 15: ¿El nivel de desempeño laboral de sus compañeros depende de
la experiencia en su puesto de trabajo?
Cuadro 18. Nivel de desempeño laboral
Fuente: Encuesta Funcionarios
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
Sin duda la experiencia es un factor diferenciador en el desempeño laboral. Para el
personal de PATHSOIL CIA. LTDA., esto se cumple casi siempre el 76%, a
veces el 17% y casi nunca el 7%, dejando en entrevisto la experiencia con la que
cuentan los colaboradores para desempeñarse dentro de su puesto de trabajo,
aunque esta puede ser fortalecida con el mejoramiento del proceso de selección
del personal.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 46 76%
A VECES 10 17%
CASI NUNCA 4 7%
NUNCA 0 0%
TOTAL 60 100
0%
76%
17%
7%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
1
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE
Gráfico 16. Nivel de desempeño laboral
63
PREGUNTA 16: ¿En el desempeño laboral de sus compañeros se consideran las
actitudes para lograr los resultados planificados?
Cuadro 19. Desempeño laboral y sus actitudes
Fuente: Encuesta Funcionarios
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
El 73% del personal considera que casi nunca se consideran sus actitudes para
lograr los resultados planificados, este porcentaje mayoritario denota el bajo
rendimiento de los trabajadores de PATHSOIL CIA. LTDA., pues la gestión del
talento humano no integra todas las capacidades del personal para mejorar
constantemente el trabajo y los objetivos que se establecen en la empresa.
Contrariamente con porcentajes menores, el 22% de los trabajadores opina que a
veces si se consideran su actitudes y el 5% opina que casi siempre.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 3 5%
A VECES 13 22%
CASI NUNCA 44 73%
NUNCA 0 0%
TOTAL 60 100
0%
5%
22%
73%
0%
0% 20% 40% 60% 80%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 17. Desempeño laboral y sus actitudes
64
PREGUNTA 17: ¿El desempeño laboral de sus compañeros está determinado por
el logro de los objetivos?
Cuadro 20. Desempeño labor logros y objetivos
Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil. Cia. Ltda.
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
Una de los métodos para medir el desempeño del trabajador es a través de los
objetivos este cumple. En PATHSOIL CIA. LTDA., el 45% del personal opina
que casi siempre su desempeño corresponde al logro de objetivos empresariales,
el 23% considera que siempre, el 18% aprecia que casi nunca y el 13% estima que
a veces.
De esta manera se determina que la mayor parte de trabajadores se desempeña
mediante la consecución de metas y estándares impuestos por la gestión del
talento humano, de forma positiva este es un factor que mejora el trabajo del
personal.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 14 23%
CASI SIEMPRE 27 45%
A VECES 8 13%
CASI NUNCA 11 18%
NUNCA 0 0%
TOTAL 60 99
23%
45%
13%
18%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 18. Desempeño laboral sus logros y objetivos.
65
PREGUNTA 18: ¿El desempeño laboral de sus compañeros está determinado por
el logro de resultados?
Cuadro 21. Desempeño por el logro de resultados
Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.
Elaborado por: Angélica Yaguana
Gráfico 19. Desempeño por el logro de resultados
ANÁLISIS
Ratificando los resultados de la pregunta 18, de acuerdo a la perspectiva del
personal, el 62% opina que casi siempre el desempeño de sus compañeros se
determina por los resultados que obtiene, el 23% estima que solo a veces y el 15%
considera que casi nunca.
Con este contexto se asume que existe un sistema equilibrado de reconocimiento
en la empresa PATHSOIL CIA. LTDA., con el cual los colaboradores se sienten
motivados para realizar mejor su trabajo.
0%
62%
23%
15%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 37 62%
A VECES 14 23%
CASI NUNCA 9 15%
NUNCA 0 0%
TOTAL 60 100
66
PREGUNTA 19: ¿Su desempeño laboral está determinado por ser reactivo en
puesto de trabajo (hacer lo que dicen sus funciones)?
Cuadro 22. Desempeño laboral en el puesto de trabajo
Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
El sistema jerárquico impuesto en PATHSOIL CIA. LTDA., demuestra que para
que un trabajador tenga un buen desempeño laboral debe realizar todo lo que jefe
determine, de esta manera el 48% del personal opina que esto se efectúa a veces,
el 38% estima que se realiza casi siempre y el 13% aprecia que casi nunca se da
esta situación, de forma negativo esto afecta al desempeño laboral suprimiéndole
la capacidad al colaborador de ser creativo e innovador.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 23 38%
A VECES 29 48%
CASI NUNCA 8 13%
NUNCA 0 0%
TOTAL 60 99
Gráfico 20. Desempeño laboral en el puesto de trabajo
0%
38%
48%
13%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
67
PREGUNTA 20: ¿El desempeño laboral de sus compañeros es determinado por
la iniciativa en su puesto?
Cuadro 23. Desempeño laboral como una iniciativa
Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
En PATHSOIL CIA. LTDA., la iniciativa no es recompensada, pues el 65% del
personal considera que casi nunca es tomada en cuenta la iniciativa para
determina su desempeño, 28% estima que nunca se considera este factor y el 7%
opina que esto es apreciado solo a veces.
Entonces, existe una deficiencia notable en la gestión del talento humano, pues
para lograr que el desempeño del personal sea cada vez mejor, su iniciativa debe
ser el eje principal para el desarrollo de todas sus actividades. Con estos bajos
índices de iniciativa la empresa se ve obligada a mejorar el ambiente laboral y el
liderazgo, para incentivar a todos los miembros de la organización a empoderarse
del trabajo que realizan a diariamente y construir las bases del desarrollo laboral.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 0 0%
A VECES 4 7%
CASI NUNCA 39 65%
NUNCA 17 28%
TOTAL 60 100
Gráfico 21. Desempeño laboral como una iniciativa
0%
0%
7%
65%
28%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
SIEMPRE
CASI…
A VECES
CASI…
NUNCA
68
0%
75%
25%
0% 0% 0%
20%
40%
60%
80%
SIEMPRE CASI
SIEMPRE
A VECES CASI NUNCA NUNCA
PREGUNTA 21: ¿Sus compañeros demuestran disciplina en su desempeño
laboral?
Cuadro 24. Desempeño Laboral y disciplina
Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
La falta de correctivos y control por parte de la gestión del talento humano
desencadenado que el 75% del personal considere que casi siempre se demuestra
disciplina en el lugar de trabajo, lo que deja que un preocupante 25% de los
colaboradores estime que solo a veces existe disciplina. El escenario óptimo debe
tener niveles cercanos al 100% para obtener resultados efectivos, sin embargo en
PATHSOIL CIA. LTDA., esto se cumple en un 75%, lo que demuestra que la
gestión del talento humano aun no cumple con el objetivo de impulsar
integralmente el desarrollo del personal.
La disciplina se convierte en la piedra angular del desarrollo de la empresa, al no
cumplirse este se rompe el circulo de mejora continua, en el cual debe estar
inmerso la empresa. Estos desajustes mermar la capacidad de la organización por
producir más y mejor, incumpliendo el principio de administración que se enfoca
en el orden, que debe ser instaurado en todos los niveles de PATHSOIL CIA.
LTDA., para aumentar los niveles de disciplina del personal.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 45 75%
A VECES 15 25%
CASI NUNCA 0 0%
NUNCA 0 0%
TOTAL 60 100
Gráfico 22. Desempeño Laboral y disciplina
69
PREGUNTA 22: ¿El desempeño laboral de sus compañeros depende de la
inducción recibida como capacitación en su puesto de trabajo?
Cuadro 25. Capacitación en el puesto de trabajo
Fuente: Encuesta Funcionarios
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
En cuanto al desempeño del personal de acuerdo a la inducción que este reciba, el
56% de los colaboradores considera que siempre influye la inducción previa a la
inclusión del nuevo personal, el 27% estima que casi siempre y el 17% opina que
solo a veces.
Esto corrobora las deficiencias del proceso de selección de personal de
PATHSOIL CIA. LTDA., y evidencia la falta de desarrollo integral de la gestión
del talento humano en la empresa. Esta es una de las fortalezas que relativamente
soportan la gestión del personal de PATHSOIL CIA. LTDA., pues a partir de una
necesidad detectada por la vinculación del colaborador a un puesto específico de
trabajo, nace el proceso de inducción que permite la adaptación del personal a sus
actividades productivas, cumpliendo de esta manera con el principio de la gestión
que determina la integración de las necesidades del trabajador a las necesidades de
la empresa.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 34 56%
CASI SIEMPRE 16 27%
A VECES 10 17%
CASI NUNCA 0 0%
NUNCA 0 0%
TOTAL 60 100
Gráfico 23. Capacitación en el puesto de trabajo
56%
27% 17%
0% 0% 0%
20%
40%
60%
SIEMPRE CASI
SIEMPRE
A VECES CASI
NUNCA
NUNCA
70
PREGUNTA 23: ¿La capacitación que reciben sus compañeros es periódica?
Cuadro 26. Capacitación periódica
Fuente: Encuesta Funcionarios
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
Otro factor que incide directamente en el bajo desempeño del personal encontrado
en PATHSOIL CIA. LTDA., es la falta de capacitación permanente, pues el 58%
de los colabores opina que solo a veces se realiza capacitación, el 28% estima que
casi nunca y el 13% afirma que nunca.
Este aspecto debe ser atendido de inmediato por la gestión del talento humano,
para que el desempeño laboral puede tener un mejor alcance y optimice los
resultados de los objetivos empresariales de Pathsoil. Nuevamente es notoria la
falta de aplicación de principios básicos de la administración y de la gestión, pues
no se fomenta el compromiso del personal, si esto es logrado por la empresa el
compromiso de los colaboradores permitirá que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la organización.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 0 0%
A VECES 35 58%
CASI NUNCA 17 28%
NUNCA 8 14%
TOTAL 60 100
Gráfico 24. Capacitación periódica
0% 0%
58%
28%
0%
20%
40%
60%
80%
SIEMPRE CASI
SIEMPRE
A VECES CASI
NUNCA
NUNCA
14%
71
PREGUNTA 24: ¿La capacitación que reciben sus compañeros es según los
resultados de la evaluación del desempeño?
Cuadro 27. Capacitaciones según el resultado de la evaluación del desempeño
Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia Ltda.
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
La capacitación debe cubrir las necesidades de conocimiento del personal, en
PATHSOIL CIA. LTDA., no sucede así, esto de acuerdo a lo afirmado por los
colabores, pues el 62% opina que esto se realiza casi siempre, el 27% estima que a
solo a veces y el 12% opina que casi nunca.
De esta manera se puede determinar que la gestión de talento humano en su
planificación no considera la capacitación del personal como un factor para el
desarrollo integral del trabajador sino más bien como una necesidad
circunstancial. De esta manera, la falta de una estructura de gestión especializada
en los requerimientos del personal, determina la mayoría de problemas de
PATHSOIL CIA. LTDA., siendo recurrente la falta de aplicación de principios
básicos de la administración como la planificación, control y evaluación.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
CASI SIEMPRE 37 62%
A VECES 16 27%
CASI NUNCA 7 12%
NUNCA 0%
TOTAL 60 100
0%
62%
27%
12%
0% 0%
20%
40%
60%
80%
SIEMPRE CASI
SIEMPRE
A VECES CASI
NUNCA
NUNCA
Gráfico 25. Capacitación según el resultado de la evaluación del desempeño
72
PREGUNTA 25: ¿Sus compañeros de trabajo son capacitados según los
proyectos a ser implementados?
Cuadro 28. Capacitación según los proyectos a ser implementados
Fuente: Encuesta Funcionarios empresa Pathsoil Cia. Ltda.
Elaborado por: Angélica Yaguana
ANÁLISIS
La pregunta 25 coincide con la determinación de PATHSOIL CIA. LTDA., de
capacitar al personal únicamente de forma circunstancial, pues el 50% de los
colaboradores afirma que casi siempre se capacita de acuerdo a proyectos, el 30%
estima que solo a veces y el 20% opina que siempre, por lo que la gestión del
talento humano debe reformarse e integrar a la capacitación como una herramienta
de uso frecuente para el desarrollo integral del personal y como base para el
mejoramiento del desempeño del trabajador. La actualización del conocimiento es
uno de los elementos que la empresa debe potenciar y fomentar constantemente,
para lograr que el personal se adapte a las necesidades de la empresa y pueda
responder a los cambios del entorno.
ESCALA
VALORATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 12 20%
CASI SIEMPRE 30 50%
A VECES 18 30%
CASI NUNCA 0 0%
NUNCA 0 0%
TOTAL 60 100
Gráfico 26. Capacitación según los proyectos a ser implementados
20%
50%
30%
0% 0% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
SIEMPRE CASI
SIEMPRE
A VECES CASI NUNCA NUNCA
73
ANÁLISIS DE LA ENTREVISTA
ANÁLISIS PREGUNTA 1
Desde el punto de vista general, de acuerdo a la opinión del Gerente de Recursos
Humanos de la empresa, existe una coordinación estructurada y ordenada de las
actividades que realiza el personal. Con este contexto se percibe estabilidad
organizacional, sin embargo la visión de un alto mando no siempre es compartido
por los demás niveles de la empresa, por lo que es necesario realizar un contraste
entre lo que manifiesta el gerente y lo que opinan los colaboradores. Es decir
existen opiniones divididas, las cuales se contradicen, un ejemplo claro son los
resultados de la pregunta 2 del cuestionario, donde el 42% de los trabajadores
respondió que solo a veces el departamento de recursos humanos se encarga de la
organización de las actividades de los empleados, lo que se contrapone a lo
mencionado por el gerente del departamento. Aquí se resalta la importancia de
evaluar a todos los niveles e instancias de la empresa. Uno de los puntos positivos
que pueden rescatarse, es la política de inclusión que sigue PATHSOIL CIA.
LTDA., pues de acuerdo al Gerente de Recursos Humanos, se considera el factor
humano para el desarrollo de todas las actividades de la empresa. De esta manera
se puede concluir que a la interna de PATHSOIL CIA. LTDA., si existen políticas
que benefician el desempeño del personal, sin embargo hace falta aplicarlas
eficientemente.
ANÁLISIS PREGUNTA 2
De acuerdo a lo expuesto por el Gerente de Recursos Humanos de PATHSOIL
CIA. LTDA., el control de las actividades de trabajo es constante y se utilizan
herramientas de evaluación y mejora continua. Sin embargo, la opinión de los
colaboradores es distinta, y se manifiesta con la inconformidad, con la falta de
celeridad e indisciplina en el trabajo. Entonces, es claro identificar que existe una
deficiente comunicación entre los niveles de la empresa, es decir los mandos altos
y medios no se interrelacionan correctamente con el personal de Pathsoil. Como
consecuencia de estos desajustes la gerencia y los colaboradores mantienen
relaciones distorsionadas que no le permiten avanzar a la empresa. Aunque la
opinión del Gerente de Recursos Humanos de Pathsoil, se remite únicamente a
74
aspectos positivos, en la cotidianidad el personal no se siente conforme con la
dirección de la empresa. Por lo que es importante que el cambio organizacional
empiece por los niveles más altos de PATHSOIL CIA. LTDA., y lideren el
proceso de transformación y adaptación al medio, cambiando la figura jerárquica
por una horizontal, la cual se encargue de promover la participación activa de
todos los miembros de la compañía.
ANÁLISIS PREGUNTA 3
Para el Gerente de Recursos Humanos la opinión de todo el personal es
considerada para configurar los objetivos de trabajo, menciona que la estructura
organizacional es horizontal, lo que contradictoriamente no se coteja con el sentir
y la opinión de los trabajadores, pues la mayoría siente que su participación y
colaboración no es fundamental para el desarrollo de la empresa, entonces es claro
que la comunicación entre los niveles de la empresa se interrumpe y no logra
canalizar el verdadero mensaje desde la administración hasta las diferentes
instancias de la organización. Aun cuando existen los parámetros de aplicación de
gestión del talento humano, no existe en sí, un programa interno que se encargue
del control y evaluación de la aplicación correcta y adecuada de las políticas de
acción. Entonces, aun cuando para la gerencia de PATHSOIL CIA. LTDA.,
existe relativa estabilidad, internamente la empresa no funciona como un sistema
que corrige errores constantemente, sino más bien como un acumulador de
ineficiencias e inconformidades. En definitiva la cabeza de la empresa debe
cambiar su forma de administrar y gestionar para lograr que el desempeño del
personal.
ANÁLISIS PREGUNTA 4
Aunque según las consideraciones del Gerente de Recursos Humanos de la
empresa, se realiza evaluación del desempeño constante, existen dos posibilidades
en contraste con la realidad, lo que construye dos posibles escenarios
coyunturales; el primer escenario podría mostrar el funcionamiento correcto de los
componentes de la empresa, el cual es percibido de manera univoca por la
gerencia de PATHSOIL CIA. LTDA., y el segundo en el cual el personal presenta
inconformidades y muestra desinterés por mejorar en su trabajo. Para determinar
75
la correcta gestión del talento humano, los argumentos y opiniones no deberían
distanciarse, ni contraponerse, en el caso de la compañía analizada, existen
posiciones ambiguas, que dejan saber el real estado de la empresa. Por lo que para
poder diagnosticar a todo nivel la situación de PATHSOIL CIA. LTDA., se debe
aplicar un examen donde la parte administrativa y operacional sean evaluadas por
igual. En definitiva la evaluación del desempeño es un parámetro que debe
ajustarse continuamente, y debe ser aplicado tanto al personal como a la gerencia
de la compañía.
ANÁLISIS PREGUNTA 5
En esta parte el Gerente de Recursos Humanos de la empresa, menciona la
utilización de herramientas para la evaluación del desempeño, lo que significa un
aporte fundamental para el control y correcciones de desajustes en las actividades
del personal, aunque su impacto no puede ser medido, es importante resaltar los
esfuerzos de la compañía por mejorar su funcionamiento interno y externo. Esta es
una evidencia más de la aplicación de uno de los principios de la administración y
gestión, es decir el control, el cual es absolutamente necesario para revisar los
planes, acciones y actitudes para determinar que tan bien se desenvuelve
PATHSOIL CIA. LTDA., en el mercado. Pues si no se cuestiona el
funcionamiento de la empresa, difícilmente se podrán apreciar los errores que se
comenten en el accionar de la compañía y en consecuencia se seguirá cometiendo
los mismos desaciertos con su inexorable efecto negativo en el desarrollo de la
empresa. La dirección es tan importante como el control, esta debe ir de la mano
con el liderazgo, el cual debe ser ejercido por todos los niveles de la organización,
para que el desempeño del personal sea el eslabón que fortalezca las relaciones en
Pathsoil.
ANÁLISIS PREGUNTA 6
Finalmente el Gerente de Recursos Humanos de PATHSOIL CIA. LTDA., detalla
propuestas de fortalecimiento del desempeño del personal, de las cuales se puede
destacar un proyecto de mejoramiento integral para mejorar los niveles de gestión,
para que los colaboradores puedan aumentar su nivel de satisfacción y estabilidad
en la empresa. Aquí se evidencia la aplicación de uno de los principios más
76
importantes de la gestión, la participación del personal. El personal, en todos los
niveles, es la esencia de la organización y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la empresa, además la motivación del
personal es clave, por lo que también sería recomendable que la compañía integre
un plan de incentivos y de reconocimientos, pues sin estas acciones, difícilmente
Pathsoil podrá conseguir el compromiso del personal y el mejoramiento del
desempeño laboral. Adicionalmente el programa de capitación es un punto fuerte
de la empresa, sin embargo este debe responde con más prontitud a las
necesidades directas del trabajo y no únicamente a las de la empresa.
77
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Es evidente que existen problemas de organización que afectan a la gestión
administrativa del talento humano en la empresa PATHSOIL CÍA.
LTDA., siendo uno de los principales la desorganización y la falta de
participación del personal en la planificación de trabajo y de las
actividades que desarrollo la compañía. Además, existe falta de interés de
los trabajadores por cumplir sus actividades laborales de forma óptima y
según los resultados esperados por la administración. No es solo cumplir
sus funciones sino hacerlo de manera efectiva en el tiempo previsto y con
la calidad que demanda un trabajo.
El Desempeño laboral está por debajo de lo esperado en la empresa
PATHSOIL CÍA. LTDA., factores como el nivel de competencias en
cuanto a conocimientos, experiencia, motivación y lo que está generando
una serie de desajustes interna de la organización, que han alejado a los
mandos y niveles (alto, medio y bajo), lo que provoca una descoordinación
total en el desarrollo de las actividades en cada puesto de trabajo. Además,
se observa conflictos en el clima organizacional lo que consecuentemente
ocasiona diferencias con los directivos de la compañía.
En la empresa no han implementado proyectos especiales tendientes a
mejorar el desempeño laboral de los empleados, cada quien cumple sus
funciones según las normas establecidas y de acuerdo a los parámetros
señalados en los manuales de funciones de la organización. Sí bien la
administración está consciente de las debilidades que afectan al
desempeño de los trabajadores, es arriesgado en realizar inversiones en el
mejoramiento del talento humano, ya que las condiciones económicas y el
acceso a proyectos ha decaído por la crisis del país.
78
La falta de capacitación continua ha provocado que el personal no se
considere atendido y minimizado, haciendo que su rendimiento se ve
afectado. Al no tener un control y evaluación constante de las actividades
del colaborador, se hace imposible conocer ciertamente las condiciones de
trabajo en las cuales se desenvuelve el personal, por lo que es necesario
que la empresa implemente la evaluación constante del desempeño del
talento humano.
5.2 Recomendaciones
A las autoridades que deben considerar al talento humano como su
principal capital para generar capacidad de respuesta a la demanda de sus
clientes, por tanto requiere una reorganización según las demandas
actuales del mercado y a las exigencias de su competencia. Para ello, se
necesita invertir en el talento humano y sobre todo proponer alternativas
de estructuras organizaciones que sean más dinámicas y adaptativas a los
cambios del mercado.
Implementación de un diseño y aplicación de un manual de funciones, que
determine a detalle lo que cada empleado debe hacer en su puesto de
trabajo, adicionalmente esta propuesta proporciona información para el
proceso de selección de personal, el cual contribuirá a elevar el desempeño
de la organización.
Como recomendación final, se ponga en marcha el Proyecto Estratégico de
la Gestión Administrativa del Talento Humano, para que progresivamente
tanto las decisiones de los mandos altos y medios tengan el impacto
necesario para mejorar el desempeño del personal, y así utilizar
eficientemente los resultados de la presente investigación.
79
CAPÍTULO VI
6. PROPUESTA
6.1 Título
Proyecto de mejoramiento integral para mejorar la Gestión Administrativa,
dirigido a Directivos de la empresa, utilizando métodos que permitan lograr una
óptima gestión de desempeño en las diferentes áreas de trabajo.
6.2 Justificación
La propuesta de la presente investigación se ha planteado a los Directivos para el
mejoramiento de la institución, apoyándose en los diferentes planes estratégicos
de Talento Humano, realizados por otras empresas las cuales mencionamos a
continuación.
En la empresa Informar Publicidad, Cia Ltda, (OBANDO,
2007),evaluó al Talento Humano y su desempeño, enfocándose en los
factores estabilidad laboral, relaciones interpersonales, ambiente de
trabajo, salario, prácticas gerenciales, liderazgo empresarial, logro
personal y capacitación. Su objetivo era determinar la situación de la
gestión administrativa. Concluyó que el ambiente en el que se
desenvuelven los empleados afecta positivamente o negativamente en
el trabajo, por lo que consideran importante el apoyo de Informar
Publicidad, en cuanto al desarrollo de sus actividades y la satisfacción
de sus necesidades.
Por otro lado, en la empresa Global Chem Cía. Ltda. (ANDRADE
2012), realizó una investigación relacionada con la gestión
administrativa, para proponer estrategias que permitan mejorarlo.
Como conclusión, el autor determinó que existió un mejoramiento en
la gestión administrativa de la empresa el cual permitió obtener un
verdadero éxito empresarial y laboral y una mejora en el Talento
Humano.
Y también en algunos conceptos de (Cruz, 2011): y varios autores como clima
organizacional, Talento Humano y Administración para el buen funcionamiento
de la empresa.
80
Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima
organizacional, y que han demostrado hacer una importante diferencia en
los resultados de una institución son; La administración y el talento
humano se basa en el tratamiento de las personas como recursos
organizacionales que deben ser administrados; lo que implica planear,
organizar, dirigir y controlar sus actividades, ya que se les considera
sujetos pasivos de la acción organizacional. De allí surge la necesidad de
administrar los recursos humanos para obtener de éstos el máximo
rendimiento posible; es decir, las personas constituyen parte del
patrimonio físico en la contabilidad de la organización.
(Cruz, 2011), (pág. 4)
Es una corriente dentro de la Psicología que nace como parte de un movimiento
cultural más general surgido en USA en la década de los 60’s. Surge como un
movimiento de protesta y como una reacción a la teoría psicológica conductual y
al determinismo del psicoanálisis. La Psicología Humanista es, además de una
corriente de la Psicología, una filosofía de vida que sitúa al hombre, la
humanidad, la naturaleza y el universo como un todo armónico, coherente y
perfecto.
(Cabanas, 2013), (pág. 4)
En la presente propuesta de investigación, al aplicar el proyecto estratégico
integral la Gestión Administrativa, se obtendrá beneficios en especial para los
directivos los cuales obtendrán las herramientas necesarias para optimizar el clima
organizacional en el Talento Humano para un buen desempeño laboral con lo cual
se podrá resolver los problemas que afectan a la organización. Esta propuesta se
recomienda ya que utiliza las estrategias más adecuadas y sobre todo un trabajo en
equipo por parte de los directivos y todos los empleados que conforman la
empresa, Con lo que se dará un mejoramiento a la Gestión Administrativa de la
institución, lo cual incrementará el desempeño laboral entre los miembros de la
empresa, coadyuvando así a mantener un óptimo clima organizacional, por lo que
los directivos de la organización serán los encargados de conservar una buena
relación e interrelación del personal operativo con el personal de Talento Humano
de la empresa, trazando unos pequeños lazos de amistad, confianza para el
desarrollo y el buen funcionamiento y así lograr las metas y objetivos de la
empresa.
81
Es importante para la organización tener claro la situación real de los problemas
que han afectado el clima organizacional y la diversidad de conflictos que han
existido en la empresa, ya que así se optimizará el talento humano, el tiempo, la
productividad de cada área y será eficaz el programa estratégico integral, a través
de las estrategias adecuadas se empoderará no en el trabajo sino más bien en el
clima organizacional que constituye la parte primordial de una institución
6.3 Objetivos
6.3.1 Objetivo General
Implementar un proyecto estratégico Integral para mejorar la gestión
Administrativa del Talento Humano, enfocado a los Directivos, utilizando
estrategias que permitirán incrementar el desempeño laboral de la institución.
6.3.2 Objetivos Específicos
Identificar la orientación e información relativa a los objetivos de la
Empresa.
La organización, funcionamiento sobre el Talento Humano en el
desempeño laboral.
Aplicar la Gestión Administrativa, para desarrollar habilidades
interpersonales que cubran totalidad de requerimientos internos para
tener un buen clima organizacional.
Fundamentar los conocimientos requeridos sobre la Gestión
Administrativa direccionado a los directivos, los cuales serán
transmitidos a las diferentes áreas de la empresa.
Definir las políticas para el desarrollo de los proyectos necesarios para
optimizar los resultados del trabajo del personal.
82
6.4 Ubicación
La empresa se encuentra ubicada en la provincia de Pichincha, Ciudad Quito.
Calle Av. Gran Colombia N12-144, Edificio M.M. Jaramillo Arteaga, Bloque C
11, Piso 2, San Blas.
6.5 Factibilidad
De acuerdo a conversaciones sostenidas con el Gerente de Talento Humano de la
empresa PATHSOIL CÍA. LTDA., una vez desarrollada la planificación de la
propuesta y de los diferentes proyectos que la conforman, el documento será
analizado por el Consejo Directivo de la empresa. Después de ser realizados los
estudios financieros para la aplicación, se podrá ejecutar el proyecto, por lo que es
factible su realización.
6.5.1 Personal al que está direccionado la propuesta
El proyecto estratégico Integral de la Gestión Administrativa para el desempeño
laboral esta direccionado a los directivos, personal administrativo, personal
operativo y demás empleados de la empresa, a sus diferentes mandos, así como
también al resto de áreas que componen la institución para que asuman el
compromiso de contribuir con el resultado de este trabajo.
83
Personal Interno de la empresa PATHSOIL CIA LTDA
Cuadro 29. Personal Interno de la empresa PATHSOIL CIA. LTDA.
Personal interno de la Empresa PATHSOIL CIA TDA
Altos mandos N° Mandos medios N° Personal operativo N°
Gerencia General
Gerencia de Talento Humano
Gerencia de Tecnología
Gerencia Financiera Gerencia
Operativa
1
1
1
1
1
Jefes de Área
Coordinadores Supervisor
Campo
Jefe Proyecto
1
1
1
1
Albañiles
Maestros
Operadores
Asistentes operativos
Recepcionistas
Secretarias
Conductores
Mensajeros
Bodega
Archivo
10
10
22
2
1
1
2
1
1
1
SUBTOTAL
Total Personal PATHSOIL
5 4 51
60
Fuente: Departamento administrativo de la empresa Pathsoil Cia Ltda.
Elaborado por: Angélica Yaguana
84
6.6 Direccionamiento Estratégico
El direccionamiento estratégico es la definición clara de los propósitos de la
empresa, en otras palabras determinar ciertamente hacia dónde va PATHSOIL. En
este proceso deben participar todos los integrantes de la empresa. Dentro del
direccionamiento estratégico de PATHSOIL se considera el planteamiento de la
misión, visión y de los objetivos estratégicos, definición de las estrategias para el
cumplimiento de estos objetivos y la definición de las parámetros para la el
control, evaluación y medición de su cumplimiento.
En tal caso el direccionamiento estratégico es la definición de los propósitos
institucionales, es hacer claridad hacia dónde va la empresa, la misma que debe
participar quienes la integran. A continuación se detalla el direccionamiento
estratégico de la empresa con el fin de fortalecer la gestión administración actual
permitiendo direccionar eficientemente a sus empleados al objetivo general de la
empresa.
La misión
La visión
La matriz axiológica
Principios
Valores
Los objetivos
Las Políticas
Las estrategias
Mapa estratégico
6.6.1. Misión Propuesta
La misión de la empresa es la razón por la cual se creó, convirtiéndose en el punto
de partida para el diseño de las actividades de la gerencia y sobre todo para la
planificación de las estructuras de gestión y administración.
“Somos una empresa dedicada a la prestación de servicios profesionales de
ingeniería civil a través de la identificación, planificación y evaluación de
85
proyectos de desarrollo en sus niveles de pre factibilidad, factibilidad y diseño
con altos estándares de calidad, confiable y seguro, mediante planes de
financiamiento competitivos, con el propósito dé superar las expectativas de
nuestros clientes.
Para la comprobación de la misión propuesta, se deben cumplir los siguientes
factores:
¿Qué es? (Tipo de organización)
Consultora – Constructora.
¿Razón para existir?
Obtener utilidad mediante el servicio de consultoría inmobiliaria y construcción.
¿Mercado al que sirve?
Inmobiliario y de la construcción.
¿Características generales de los productos o servicios?
Profesionalismo e innovación aplicados conjuntamente con el soporte técnico al
servicio de consultoría y construcción.
6.6.2. Visión Propuesta
La visión es la descripción detallada donde quiere PATHSOIL estar en un periodo
comprendido entre 5 y 10 años (mediano y largo plazo). La visión es un conjunto
de ideas generales que generan la referencia de lo que la empresa es y desea ser en
un futuro inmediato. La visión marca el rumbo y dirección de la organización, y
enlaza su presente y futuro.
Según el enfoque y de acuerdo a los servicios que brinda la empresa se propone la
siguiente visión:
“PATHSOIL será una empresa líder dentro del mercado nacional e internacional,
ofertando servicios de consultoría inmobiliaria y construcción de calidad,
mediante la organización administrativa y técnica necesaria para mejorar la
calidad de vida de las personas.”
Para la verificación de la correcta estructura de la misión propuesta existen
algunos factores que se deben cumplir:
Qué y cómo quiere ser la empresa dentro cierto lapso de años?
PATHSOIL se establece como una empresa líder mediante su servicio de
consultoría inmobiliaria y construcción de calidad.
86
¿Para qué se quiere convertir?
Para transformar el mercado y sector de la construcción
¿Para quién se trabajará?
Para los clientes internos (colaboradores) y para los segmentos nacionales e
internacionales demandantes del servicio.
¿Cómo quiere la organización que el mundo la perciba?
Como una empresa que lidera el mercado mediante la innovación,
profesionalismo y mejora continua de sus procesos internos.
6.6.3. Objetivos
Objetivo General
Ofrecer servicios de consultoría inmobiliaria y construcción de calidad, de forma
eficiente, buscando la satisfacción delos requerimientos y expectativas de todos
los clientes, manejando procesos internos enfocados a la mejora continua y
cumpliendo con las normativas técnicas y legales para el crecimiento de la
empresa a nivel nacional e internacional.
Objetivos Específicos
Mejorar el uso de los recursos utilizados en el proceso empresarial y de
prestación de servicios de PATHSOIL, minimizando el impacto ambiental
no deseado.
Implantar un ambiente de responsabilidad integral dentro de la cadena de
valor (proveedores, empresa y clientes) enfocándose en el cuidado
ambiental y en el mejoramiento continuo.
Diseñar una manual de funciones que describa en forma clara las
funciones, líneas de autoridad y responsabilidad del cargo al que han sido
asignados.
Estructurar un Plan Operativo Anual (POA) estableciendo tiempos y
actividades de cada proyecto propuesto para su debido control de
ejecución.
87
Desarrollar programas de capacitación periódicamente para el personal,
para su mejor desempeño dentro del desarrollo de cada actividad de la
empresa.
Mejorar el ambiente laboral a través de actividades de distracción y
esparcimiento, que aumenten el compañerismo y el compromiso con la
empresa.
Diseñar un sistema de mejoramiento continuo del talento humano que
permita asegurar la eficiencia de la gestión administrativa en todos los
procesos organizacionales.
6.6.4. Principios Empresariales Propuestos
A continuación se describen los principios establecidos para la empresa
PATHSOIL CÍA. LTDA.:
88
Cuadro 30. Principios Empresariales Propuestos
PRINCIPIO DESCRIPCIÓN
A. Calidad Satisfacción plena de las necesidades del cliente,
cubriendo sus expectativas, despertando nuevas
exigencias, diseñando servicios que propendan hacia la
mejora continua y hacia la competitividad tanto interna
como externa.
B. Ética Es el conjunto de principios que orientan la conducta
humana, los cuales se constituyen en las herramientas
básicas para la construcción de una convivencia sana,
formando un entorno adecuado para el desarrollo de las
actividades de los colocadores de la empresa. .
C. Transparencia Estar dispuestos a mostrar, sustentar y comunicar las
actividades internas, manejando la información en forma
ágil, completa y efectiva.
D. Competitividad La competitividad requiere comprensión del mercado,
altos niveles de calidad, conocimientos y satisfacción
oportuna de las necesidades y expectativas del cliente y
de un compromiso integral con la excelencia en el
servicio.
E. Responsabilidad La responsabilidad es una obligación, ya sea moral o
incluso legal de cumplir con lo que se ha comprometido,
tanto al interior de la empresa como exteriormente con
los clientes.
F. Trabajo en
equipo
La unión de todos los que integran la organización,
haciendo a un lado diferencias, hace fácil el desarrollo
de las actividades de trabajo y el cumplimiento de
objetivos.
G. Compromiso El compromiso es hacer propios los objetivos de la
empresa, actuando con disposición permanente y
entregando lo mejor de cada uno.
89
6.6.5. Valores Empresariales Propuesto
En la actualidad la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA., tiene cierta noción sobre
los valores que deben instituirse en la interna, sin embargo estos deben ser
reforzados y definidos de acuerdo a lo que la organización quiere lograr en el
corto y mediano plazo. A continuación, se detallan los valores de acuerdo a la
actividad que realiza cada nivel (alto, medio y bajo) de la empresa, lo cuales se
interrelacionan a las metas que desean conseguir:
Nuestros Clientes
Empresas, profesionales y personas relacionadas con el sector inmobiliario y de la
construcción que a través de su relación con PATHSOIL, logran mejorar sus
resultados.
Nuestros Servicios
Remodelación, renovación o rehabilitación de todo tipo de edificios residenciales:
casas familiares individuales, edificios multifamiliares, incluso edificios de alturas
elevadas, viviendas para ancianitos, casas para beneficencia, orfanatos, cárceles,
cuarteles, conventos, casas religiosas con todo el respaldo y calidad de nuestros
proveedores, le da a PATHSOIL y a nuestros clientes el soporte y la garantía de
su inversión.
Nuestro Personal
Personal experimentado motivado, profesional, capacitado y comprometido en
lograr sus objetivos tanto en el ámbito laboral como en el personal.
Nuestra Confianza en el Sector
Confianza en que el sector inmobiliario y de la construcción, crecerá y aumentará
su influencia en la económica del país y será importante en el esquema nacional e
internacional.
Nuestra Economía
Una rentabilidad consistente y creciente que permita tener estabilidad en el
mercado inmobiliario y de la construcción.
90
Esto se complementa con la práctica diaria de valores como:
a. Ética
b. Honestidad
c. Respeto
d. Transparencia
e. Perseverancia
f. Disponibilidad al cambio
g. Aprendizaje
Estos valores son la base fundamental de la empresa para alcanzar el éxito sin
ningún problema ya que son juicios morales sobre determinadas cuestiones dentro
de la gestión administrativa de cada empleado. Cada uno de los valores planteados
servirá como instrumentos gerenciales que permitirán orientar las conductas de los
colaboradores hacia la calidad.
6.6.6. Políticas
La política empresarial es el medio por el cual se puede poner en práctica las
estrategias propuestas para mejorar la gestión administrativa del talento humano
de la empresa. Este se convierte en un compromiso de la empresa con sus
colaboradores y clientes, al ejecutarla a través de todos los niveles (alto, medio y
bajo) de la empresa, se fortalece el compromiso y la participación del personal.
Las políticas desarrolladas van a facilitar a PATHSOIL, la alineación necesaria
para el alcance de los objetivos, a través de la optimización de los recursos
empresariales:
Cumplimiento del Reglamento Interno y normas de comportamiento, que
regulen el desarrollo de la empresa.
Estructura y ejecución el Plan Estratégico de PATHSOIL CÍA. LTDA. de
acuerdo a las necesidades del personal y de la empresa.
Motivación (programa de recompensas) y capacitación (programa de
actualización de conocimientos) permanente para el recurso humano que
trabaja en PATHSOIL CÍA. LTDA.
91
La gestión administrativa se ejecutará constantemente con el apoyo del
departamento de recursos humanos de la compañía.
Promoción a la cohesión empresarial mediante convocatorias mensuales,
para dar a conocer por medio de informes las actividades que ha realizado
cada departamento o nivel de la organización.
Durante el primer trimestre de cada año se socializará el plan estratégico a
los miembros de la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA., con el fin de
efectivizar su ejecución.
Para mejorar el servicio de consultoría inmobiliaria se contará con
personal capacitado para mejorar su desempeño en las funciones que se les
designe.
El personal de la empresa deberá cumplir con las disposiciones de trabajo
establecidas internamente por el departamento de talento humano.
6.6.7 Estrategias
Es necesario establecer las estrategias para direccionar el Plan Estratégico de
PATHSOIL CÍA. LTDA., pues se convierten en las herramientas para mejorar el
desarrollo empresarial de la organización, ya que mediante estas se logrará
potencializar las capacidades internas de la empresa y mejorar el
desenvolvimiento comercial. Por lo que se puede estructurar de acuerdo a las
necesidades del mercado las estrategias y tácticas de la organización debe
convertirse en el gran ensamble que motive las acciones y mejore el desempeño
de los colaboradores de la empresa.
Las estrategias propuestas para la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA., son:
1. Desarrollar procesos que integren a todos los colaboradores de la empresa
y mejoren la capacidad de aprovechamiento de recursos.
2. Mejorar la comunicación interna entre colaboradores para potencializar las
relaciones con los clientes externos de la empresa.
3. Diseñar programas de capacitación para los colaboradores internos de la
empresa con el fin de reforzar sus capacidades administrativas y
organizacionales.
92
4. Planificar programas de especialización continúa para el personal, que
fortalezcan los conocimientos de los colaboradores y lograr la ejecución
efectiva de sus actividades laborales.
5. Realizar círculos de socialización de la planificación estratégica de
PATHSOIL CÍA. LTDA., con todos los colaboradores de la empresa para
dinamizar la información y desarrollar el empoderamiento de las
actividades de trabajo.
6. Crear dentro de PATHSOIL CÍA. LTDA., un ambiente laboral estable,
agradable, confortable, capaz de cumplir con las necesidades y
requerimientos de los colaboradores, para desarrollar relaciones de
confianza que permitan estrechar lazos y dinamizar el desempeño laboral.
7. Estructurar planes de carrera para el personal con el objetivo de mantener
al personal capacitado y especializado continuamente, y potencializar las
capacidades del capital humano.
8. Implementar plataformas tecnológicas de interacción con el personal, a
través de la creación de Asistentes Inteligentes de Software basados en
web 2.0, para mejorar la ejecución de las actividades de trabajo de los
colaboradores.
9. Establecer manuales de comportamiento interno, para mejorar la actuación
y el ambiente laboral de la empresa.
10. Ejecutar continuamente acciones enfocadas hacia el benchmarking interno
(copiar y mejorar), para estar constantemente innovando y generando valor
agregado en las actividades productivas de la empresa.
11. Mantener acercamientos con instancias públicas y privadas especializadas
en capacitación, para agilizar los procesos de actualización de
conocimiento del personal.
12. Implantar programas de recompensa para los colaboradores, cuyo método
de remuneración se base en el rendimiento destacado por dedicación,
iniciativa, innovación y objetivos alcanzados.
13. Empoderar a todo el personal de PATHSOIL CÍA. LTDA., en la ejecución
del proyecto de mejoramiento estratégico, para que todos y cada uno de los
colaboradores se sienta parte del cambio estructural de la organización.
93
Cuadro 31. Estrategias Específicas
OBJETIVO ESTRATEGIAS ESPECIFICAS
Reformar la
gestión
administrativa
del talento
humano.
Desarrollar procesos que integren a todos los
colaboradores de la empresa y mejoren la capacidad de
aprovechamiento de recursos.
Mejorar la comunicación interna entre colaboradores para
potencializar las relaciones con los clientes externos de la
empresa.
Mejorar el
ambiente
interno de la
empresa.
Establecer manuales de comportamiento interno, para
mejorar la actuación y el ambiente laboral de la empresa.
Ejecutar continuamente acciones enfocadas hacia el
benchmarking interno (copiar y mejorar), para estar
constantemente innovando y generando valor agregado en
las actividades productivas de la empresa.
Crear dentro de PATHSOIL CÍA. LTDA., un ambiente
laboral estable, agradable, confortable, capaz de cumplir
con las necesidades y requerimientos de los colaboradores,
para desarrollar relaciones de confianza que permitan
estrechar lazos y dinamizar el desempeño laboral.
Mejorar el
desempeño
laboral del
personal de la
empresa.
Diseñar programas de capacitación para los colaboradores
internos de la empresa con el fin de reforzar sus
capacidades administrativas y organizacionales.
Planificar programas de especialización continúa para el
personal, que fortalezcan los conocimientos de los
colaboradores y lograr la ejecución efectiva de sus
actividades laborales.
Estructurar planes de carrera para el personal con el
objetivo de mantener al personal capacitado y
especializado continuamente, y potencializar las
capacidades del capital humano.
Promover el
desarrollo del
personal de la
empresa.
Ejecutar acciones enfocadas hacia el benchmarking interno
(copiar y mejorar), para estar innovando y generando valor
agregado en las actividades productivas de la empresa.
Implantar programas de recompensa para los
colaboradores, cuyo método de remuneración se base en el
rendimiento destacado por dedicación, iniciativa,
innovación y objetivos alcanzados.
Cambiar la
estructura
organizativa
de la empresa.
Disponer periódicamente círculos de socialización de la
planificación estratégica de PATHSOIL CÍA. LTDA., con
todos los colaboradores de la empresa para dinamizar la
información y desarrollar el empoderamiento de las
actividades de trabajo.
Empoderar a todo el personal de PATHSOIL CÍA. LTDA.,
en la ejecución del plan estratégico, para que todos y cada
uno de los colaboradores se sienta parte del cambio
estructural de la organización.
94
MISIÓN VISIÓN
OBJETIVO GENERAL: Ofrecer servicios de consultoría inmobiliaria y construcción de calidad, de forma eficiente, buscando la satisfacción de los requerimientos y expectativas de todos los clientes, manejando procesos internos enfocados a la mejora continua y cumpliendo con las normativas técnicas y legales para el crecimiento de la empresa a nivel nacional e internacional.
ESTRETEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Diseñar una manual de funciones Desarrollar programas de capacitación periódicamente para el personal.
Mejorar el ambiente laboral a través de actividades de distracción y esparcimiento.
Mejorar el uso de los recursos utilizados en el proceso empresarial.
Implantar un ambiente de responsabilidad integral dentro de la cadena de valor.
Diseñar un sistema de mejoramiento continuo.
Formular un Plan Estratégico.
Estructurar un Plan Operativo Anual (POA).
Va
lore
s: H
ones
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espe
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pare
nci
a D
isci
plin
a É
tica
.
OBJETIVOS A CORTO PLAZOOBJETIVOS A MEDIANO
PLAZOOBJETIVOS A LARGO PLAZO
Establecer manuales de comportamiento interno.
Ejecutar continuamente acciones enfocadas hacia el benchmarking.
Crear dentro de PATHSOIL CÍA. LTDA., un ambiente laboral estable, agradable, confortable.
Desarrollar procesos que integren a todos los colaboradores de la empresa.
Mejorar la comunicación interna entre colaboradores.
Disponer periódicamente círculos de socialización de la planificación estratégica de PATHSOIL CÍA. LTDA.
Empoderar a todo el personal de PATHSOIL CÍA .LTDA . , en la ejecución del plan estratégico.
POLÍTICAS POLÍTICAS
Velar por el cumplimiento del Reglamento Interno y normas de comportamiento.
Motivación (programa de recompensas) y capacitación (programa de actualización de conocimientos) permanente para el recurso humano.
La gestión administrativa se ejecutará constantemente con el apoyo del departamento de recursos humanos de la compañía.
Promover la cohesión empresarial.
Estructurar y ejecutar el Plan Estratégico de PATHSOIL CÍA. LTDA.
Durante el primer trimestre de cada año se socializará el plan estratégico a los miembros de la empresa PATHSOIL CÍA. LTDA.
POLÍTICAS
Pri
nci
pio
s: C
alid
ad C
ompe
titi
vid
ad R
espo
nsa
bili
dad
Tra
bajo
en
Equ
ipo
Com
pro
mis
o
95
6.7. CARACTERIZACIÓN DEL PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO: MEJORAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL TALENTO HUMANO
Antecedentes
El proyecto de mejoramiento estratégico no es otra cosa que convertir lo
planificado en acciones y estas acciones en resultados. Cada proyecto establecido
es distinto a otro y por lo cual se precisa establecer los recursos y acciones
correspondientes. Este proyecto nace de la necesidad de la empresa PATHSOIL,
por mejorar la gestión administrativa del talento humano, buscando como
resultado especifico el fortalecimiento del desempeño laboral.
Alcance
Efectuar de una manera eficaz y eficiente las líneas de acción que se establecieron
en el Plan Estratégico.
Objetivo General
Mejorar la gestión administrativa de la empresa, para brindar un mejor servicio a
nuestros clientes y permita alcanzar los objetivos organizacionales a través de la
eficiencia y eficacia.
Objetivos Específicos
Transmitir al personal de la empresa de los conocimientos necesarios
para la implementación del plan estratégico.
Socializar en la empresa la misión, visión, políticas, estrategias, y el
organigrama funcional de la compañía.
Lograr que a través de la planificación integral se pueda detectar
falencias por medio de indicadores de gestión, para que puedan ser
corregidas de inmediato.
Metas
Mejoramiento de la gestión administrativa en un 89%
Políticas
Se emplearan los medios necesarios para la implementación del plan.
Se capacitará al personal de la empresa.
96
Se dará a conocer al personal el direccionamiento estratégico de la
empresa y del departamento de recursos humanos.
La empresa proporcionará todas las facilidades para el desarrollo e
implementación del plan.
Estrategias
Socializar a través de comunicados, reuniones y charlas la propuesta.
Planificar reuniones con todos los miembros de la empresa para
realizar un seguimiento continuo del avance de la ejecución y
resultados del plan.
Definir valores, objetivos, políticas, con indicadores que faciliten el
control y verificación del cumplimiento.
Actividades
Difusión del plan estratégico a todo el personal de la empresa.
Análisis de la situación actual de la empresa.
Construcción de la matriz FODA de la empresa.
Adiestramiento y educación de la implementación del proyecto
estratégico.
Implementación, evaluación y control del plan.
Responsables
Los responsables de la ejecución del proyecto son la Gerencia General y la
Gerencia de Talento Humanos.
Duración
La duración del modelo de gestión es de 3 años, partiendo desde la elaboración e
implantación, las cuales son las bases para el cumplimiento de la visión.
Recursos
a. Talento Humano.- Para la implementación del plan estratégico de la
gestión administrativa del talento humano, es necesario contar con
profesionales interno y externos, especializados administración de
proyectos, talento humano y presupuestos.
97
b. Recursos económicos.- Los recursos económicos deberán gestionarse
según el plan estratégico, los cuales serán provistos por PATHSOIL CÍA.
LTDA.
c. Recursos tecnológicos.- La tecnología se deberá implementar de acuerdo a
los planes de acción, para esto será necesario tener herramientas
informáticas como laptops, tablets y dispositivos de almacenamiento
digital.
Beneficios Esperados
a. Integración de los objetivos de la empresa con los objetivos del
departamento de recursos humanos, para optimizar los resultados
obtenidos mediante el desempeño del personal de PATHSOIL CÍA.
LTDA.
b. Mejoramiento de las relaciones entre todos los niveles de la empresa,
con la composición y adecuada aplicación de una estructura
organizacional horizontal.
98
6.8. CAPACITACIÓN INTEGRAL DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL TALENTO HUMANO
Cuadro 32. Capacitación integral de la Gestión Administrativa del Talento Humano
OBJETIVOS POLÍTICA ESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO SEGUIMIENTO EVALUACIÓN
Aplicar
estrategias
prospectivas de
Gestión
Administrativa
Mejoramiento de
la Gestión
Administrativa y
el desempeño
laboral entre los
Directivos,
personal
Administrativo y
los de más
empleados de la
Institución
Socialización de
la estrategias
prospectivas de
Gestión
Administrativa,
interno de cada
área de la
Institución
Diseño de la estrategia
prospectiva de GATH
Realizar encuentros de
los Directivos con el
resto de empleados de
cada área de la
institución para atender
requerimientos.
.Directivos de la
Empres
Trimestral
Contar con la
colaboración de los
empleados con sus
aportes e ideas.
Analizar la gestión
Administrativa de los
Directivos que
emprenderán para generar
resultados.
Especialista de Talento
Humano encargado
Ejecutar actividades
recreativas al contexto
de la Gestión
Administrativa (Juegos
internos, aniversario
empresa) y otros
eventos.
Área Administrativa
y Área de Talento
Humano
Trimestral
Como participar y
Realizar un
seguimiento de
todos los
empleados que
asisten y que
participan
Evaluar la cantidad de
empleados que conocen de
estas actividades.
Sesiones informativas
de los Directivos con
los empleados de cada
una de las áreas, en el
cual se informe los
avances de la gestión
de Talento Humano.
Directivos de la
Empresa Semestral
Realizar un
seguimiento de
todos los
empleados que
asisten y que
participan.
Analizar la actitud de los
empleados al trabajar en
equipo.
99
Realizar encuentros de
índole social en sitios
distintos al área de
trabajo en fechas
claves (cumpleañero
del mes, amigo secreto
etc.)
Directivos de la
Empresa
Área Administrativa
Mensual
Definir fechas
claves y la
participación de
todos los
empleados
Evaluar el impacto en los
empleados que emplearan
esta herramienta
Afianzar la
Gestión
Administrativa
para el
desarrollo de
habilidades
Motivar y elevar
la autoestima de
los Directivos y
empleados
Trabajo
colaborativo en
la Gestión
Administrativa,
interno de cada
área de la
Institución
Gestionar actividades
de capacitación para
fortalecer las
competencias de los
Directivos de la
empresa.
Área Administrativa Trimestral
Coordinar la
cantidad de
asistentes y
participantes.
Evaluar el compromiso y
el aporte al desarrollo
institucional.
Aplicar plan de
incentivos a los
mejores empleados.
Directivos de la
Empresa
Área Administrativa Mensual
Llevar el control
permanente del
desempeño laboral.
Evaluar el perfil de los
empleados que desean
mejorar su desempeño.
Ejecutar y promover
un modelo de los
valores institucionales,
el cual eleve la
autoestima, la
identidad y la
motivación de los
empleados
Directivos de la
Empresa
Área Administrativa
y demás Áreas de la
Empresa Trimestral
Realizar un control
de desempeño de
cada área de
trabajo.
Analizar el compromiso y
empoderamiento década
una de las áreas para su
desarrollo.
Asignar recursos para
la implementación de
recompensas, tanto
monetaria como en
cursos para los
empleados destacados
y su desarrollo
profesional.
Directivos de la
Empresa
Área Administrativa y
empleados de la
empresa
Trimestral Coordinar para que
todos los
Directivos y
empleados que
participen.
Determinar el compromiso
y aporte de cada
participante con la
Institución.
100
Mantener un
seguimiento continuo,
profesional y apoyo a
los empleados de las
diferentes áreas de la
empresa a través de la
confianza y en un
ambiente integrador y
participativo.
Directivos de la
Empresa
Área Administrativa
Mensual
Ejecutar un análisis
de desempeño
laboral de cada
área involucrada.
Analizar el grado de
motivación y confianza de
los Directivos y
empleados.
Reforzar
conocimientos
en la Gestión
Administrativa
Ampliación de la
comunicación en
los empleados, de
la Gestión
Administrativa de
la empresa.
Mejoramiento
de los canales de
comunicación
para un óptimo
desempeño
laboral.
Usar los medios
convencionales
internos de
comunicación,
paleógrafos, cartelera
etc.
Directivos de la
Empresa
Área Administrativa Mensual
Todo tipo de
información y
comunicación
existente.
Evaluar el impacto en los
Directivos y empleados.
Emplear el
papelógrafos de
noticias acerca de
cambios e
innovaciones dentro de
la institución.
Directivos de la
Empresa
Área Administrativa
y demás Áreas de la
Empresa
Trimestral
Conocer la calidad
de la información y
comunicación para
la resolución de
conflictos.
Evaluar el impacto en los
Directivos y empleados.
Enviar a través de
internet artículos y
contenidos de interés
para los funcionarios
de la empresa.
Directivos de la
Empresa
Área Administrativa
Trimestral
Conocer los
contenidos y
calidad de la
información.
Evaluar el desempeño y
motivación de los
funcionarios.
Elegir un representante
de los empleados para
que sea el vínculo con
las autoridades y ejerza
a la vez como vocero.
Directivos de la
Empresa
Área Administrativa Mensual
Concurso interno
en la agencia para
ejercer esta
función.
Evaluar la actitud de los
funcionarios.
101
6.9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Cuadro 33. Cronograma de actividades.
Política Estrategias Actividades Año de Ejecución del Programa 2017 – 2018
Fortalecer la
Gestión
Administrativa
para el
desempeño
laboral entre los
Directivos,
personal
Administrativo y
los de más
empleados de la
Institución
Programa
estratégico de la
Gestión
Administrativa,
interno de cada
área de la
Institución
Realizar encuentros de los
Directivos con el resto de
empleados de cada área de la
institución para atender
requerimientos.
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Ejecutar actividades
recreativas al contexto de la
Gestión Administrativa
(Juegos internos, aniversario
empresa) y otros eventos.
Sesiones informativas de los
Directivos con los empleados
de cada una de las áreas, en el
cual se informe el desarrollo de
la empresa.
Realizar encuentros de índole
social en sitios distintos al área
de trabajo en fechas claves
(cumpleañero del mes, amigo
secreto etc.)
Motivar y elevar
la autoestima de
los Directivos y
empleados
Programa
estratégico de la
Gestión
Administrativa,
interno de cada
área de la
Institución
Gestionar un plan
capacitaciones para fortalecer
las competencias de los
Directivos y de los demás
empleados
Realizar reconocimiento
institucional a los mejores
empleados.
102
Ejecutar y promover un
modelo de los valores
institucionales, el cual eleve la
autoestima, la identidad y la
motivación de los empleados
Gestionar la implementación
de recompensas, tanto
monetaria como en cursos
para los empleados destacados
y su desarrollo profesional.
Mantener un seguimiento
continuo a los empleados de
las diferentes áreas de la
empresa a través de la
confianza y en un ambiente
integrador y participativo.
Mantener
informados a los
empleados,
mediante
óptimos canales
de comunicación
de la Gestión
Administrativa
de la empresa.
Mejoramiento de
los canales de
comunicación para
un óptimo
desempeño
laboral.
Usar los medios internos de
comunicación, paleógrafos,
cartelera etc.
Emplear los paleógrafos de
noticias acerca de cambios e
innovaciones dentro de la
institución.
Enviar a través de internet
artículos y contenidos de
interés para los funcionarios de
la empresa.
Elegir un representante de los
empleados para que sea el
vínculo con las autoridades y
ejerza a la vez como vocero.
103
6.10. PRESUPUESTO
Cuadro 34. Presupuesto.
ACTIVIDADES CANTIDAD
APLICACIONES
VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
Realizar encuentros de los Directivos con el
resto de empleados de cada área de la
institución para atender requerimientos.
4 $ 25,00 $100,00
Ejecutar actividades recreativas y ajenas al
contexto del Clima Organizacional (Juegos
internos, aniversario empresa) y otros
eventos.
2 $ 100,00 $ 200,00
Sesiones informativas de los Directivos con
los empleados de cada una de las áreas, en el
cual se informe el desarrollo de la empresa. 2 $ 63,00 $ 126,00
Realizar encuentros de índole social en sitios
distintos al área de trabajo en fechas claves
(cumpleañero del mes, mejor empleado mes,
etc.)
12 $ 80,00 $ 960,00
Participación continúa de las áreas de la
empresa, ya que con sus aportes se tendrá una
mejora institucional.
12 $ 30,00 $ 360,00
Modernizar los canales de comunicación
entre Directivos y empleados. 3 $ 28,00 $ 84,00
Realizar talleres interactivos en la cual cada
área de la institución presente sus propuestas
e informes para evaluar su trabajo.
4 $ 49,00 $ 196,00
Mejorar el procedimiento para resolver los
conflictos haciéndolo más interactivo en el
cual se fomente la participación de los
involucrados mediante sugerencias y
opiniones.
4 $ 29,00 $ 116,00
Socializar los conflictos para la mejora
institucional. 4 $ 50,00 $ 200,00
Reestructurar el contenido del programa de
gestión institucional para la mejora del clima
laboral
1 $ 100,00 $ 100,00
Promover el uso y adaptación del Plan
Estratégico para mejorar el ambiente
institucional.
4 $ 30,00 $ 120,00
Capacitar e informar a todas las áreas el
nuevo Programa estratégico de Clima
organizacional
12 $ 30,00 $ 360,00
Subtotal 2922,00
(+) 14 % IVA 409,10
Total 3331,10
104
El proyecto de mejoramiento estratégico integral del clima organizacional para la
empresa está conformado por 3 políticas, 3 estrategias y 16 actividades de forma
sistemática, óptima y efectiva con lo cual se dará sentido preciso a la Gestión
Administrativa, concordando con los indicadores previstos; así como en lo futuro,
facilitará a los directivos realizar un seguimiento, verificación y apoyo, de forma
sencilla y oportuna; garantizando al final un alto grado de eficiencia y eficacia en
la Gestión Administrativa y el desempeño laboral.
La estructuración y cálculo del tiempo estimado de programación y logística de
ejecución, para el desarrollo eficiente y efectivo de las principales actividades
formuladas en el proyecto de mejoramiento estratégico integral de clima
organizacional; se reflejan a través del cronograma de actividades; en el cual se
asignan los tiempos de duración para la ejecución de las distintas actividades de la
presente investigación, a realizarse específicamente durante un año, (2017 –
2018). En base al cronograma de actividades se determina que el presupuesto
general para llevar a cabo este proyecto de mejoramiento estratégico integral de
clima organizacional, tiene un costo de: USD $ 3331,10 dólares americanos el
mismo que fue socializado con los Directivos de la empresa PATHSOIL CIA
LTDA.
Se debe aclarar que el costo del proyecto de mejoramiento estratégico se
desembolsará por etapas de acuerdo al desarrollo de las políticas, estrategias,
actividades y tiempos previstos, durante el año proyectado para el cumplimiento
del programa y de los objetivos perseguidos. Con ello se cumplirá exitosamente,
con todas las expectativas para mejorar la Gestión Administrativa de la empresa.
También se puede mencionar que la empresa facilitara todo lo referente a los
recursos entre los cuales mencionamos los siguientes.
Recursos humanos: Lo conformarán los directivos y los empleados de las áreas
administrativa y operativa que serán los participantes, para lo cual se contratará a
facilitadores y expositores especializados en la temática.
Materiales, mobiliario, equipo y otros: Está conformado por carpetas y mesas de
trabajo, pizarra, plumones, portafolios, equipo multimedia, Infocus, y ventilación
adecuada.
105
Infraestructura: Las actividades de capacitación se desarrollarán en ambientes
adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa.
6.11. Conclusiones
Se puede concluir que el presente proyecto de mejoramiento estratégico
integral de Gestión Administrativa es aceptable, ya que cumple con una
percepción satisfactoria, el cual se basa en algunos aspectos de (Cruz
2011), que se refiere a lo que implica planear, organizar, dirigir y controlar
sus actividades, los mismos que proporcionarán orientación y
conocimientos a los directivos, los cuales ejecutaran dicho programa en
forma continua, el cual servirá como un elemento de apoyo para mejorar la
Gestión Administrativa en el desempeño laboral de los empleados en la
empresa.
Dentro del proyecto de mejoramiento estratégico de Gestión Administrativa
y el enfoque a los ejes por los directivos, se garantiza la efectividad de las
estrategias las cuales contribuirán para desarrollar habilidades conductuales
e interpersonales, las mismas que suplirán la totalidad de requerimientos
necesarios para tener un buen desempeño laboral y una óptima Gestión
Administrativa en la empresa.
Es preciso destacar que el proyecto de mejoramiento estratégico integral de
Gestión Administrativa, permitirá realizar evaluaciones periódicas de los
conocimientos adquiridos, para verificar el cumplimiento de los diversos
objetivos tanto de Directivos y de más empleados participantes del
programa estratégico y así obtener una óptima Gestión Administrativa lo
cual coadyuvara a un buen desempeño laboral.
Mediante la aplicación del proyecto de mejoramiento estratégico se
fomentará una adecuada Gestión Administrativa y se incrementara el nivel
de eficiencia individual y rendimiento colectivo de los empleados y
directivos, el mismo que permitirá la participación de las diferentes áreas, y
coadyuvará a un desempeño más eficiente y productivo de la empresa
106
6.12. Recomendaciones
Aplicar el proyecto de mejoramiento estratégico de la Gestión
Administrativa determinado en la presente investigación dentro de la
empresa en el tiempo dispuesto por el investigador, para obtener los
beneficios substanciales proyectados hacia el buen desempeño laboral de
los empleados de la empresa.
Controlar, constantemente, la planificación implementada en las diferentes
actividades del programa estratégico sugerido a la empresa, en cuanto a la
práctica de procedimientos los cuales se deberán realizar en los tiempos
establecidos, ya que de esta manera se obtendrá resultados deseados para
la empresa, frente al funcionamiento de dicho programa de Gestión
Administrativa.
En la Asamblea de los directivos deberán realizar una evaluación periódica
y de control, la cual debe enfocarse en principios de respaldo, lealtad
eficacia, integración, trabajo en equipo y calidad en el aspecto laboral, esto
permitirá cohesionar entre los diferentes actores internos, suprimiendo
barreras y alcanzando los objetivos de la empresa, para obtener resultados
positivos en lo referente al desempeño laboral del personal en cada una de
las áreas de la empresa.
Dentro del proyecto de mejoramiento estratégico integral, es recomendable
realizar compromisos tanto individuales como colectivos en el personal
interno de la empresa, asumiendo la responsabilidad conjunta de
directivos, personal administrativo y empleados operativos, en un
escenario donde la acción y el ejemplo debe primar por parte de las
autoridades, priorizando acciones que incrementen el conocimiento
necesario, para de esta manera fortalecer las áreas necesitadas, y de la
misma forma contribuir a la productividad de la empresa.
Supervisar regularmente el trabajo en conjunto y el compromiso de los
directivos, del personal administrativo y empleados que laboran en la
empresa, ya que esto brindará un nivel de eficiencia elevado, lo que
contribuirá a mejorar la Gestión Administrativa implementada en la
empresa
107
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111
ANEXOS
112
ANEXO A.
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA PATHSOIL CIA. LTDA
113
ANEXO B
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
114
ANEXO C
VALIDACIÓN DE LA IVESTIGACIÓN
115
ANEXO D
ABSTRACT
116
ANEXO E
ENCUESTA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
CARRERA DE
SEDE SUR
INVESTIGACIÓN
ENCUESTA DIRIGIDA A EMPLEADOS
OBJETIVO: Recolectar información sobre los procesos de evaluación del
desempeño del personal de la empresa PATHSOIL S.A.
INDICACIONES: Cuestionario para la evaluación del personal. A continuación,
se presentan una serie de preguntas sobre los procesos de evaluación del recurso
humano de PATHSOIL S.A. Deberá leerse cada ítem y marcar con una Equis (X)
la opción que describa mejor las características del empleado que se supervisa.
Deberá elegirse una de las cinco opciones posibles de cada escala. Se tienen en
cuenta las siguientes áreas y sub-áreas:
No. Cuestionario para la evaluación del
personal
SIE
MP
RE
CA
SI
SIE
MP
RE
A
VE
CE
S
CA
SI
NU
NC
A
NU
NC
A
1 La planificación de la gestión de talento
humano es realizada con la participación de
los empleados
2 La gestión de talento humano es la
responsable de la Organización de las
actividades de los empleados
3 La gestión de talento humano es la encargada
de la implementación de las políticas del
personal
4 La gestión de talento humano es la
responsable de la dirección del desarrollo
profesional de los empleados.
5 El control de la gestión de talento humano se
la realiza con la partición de los empleados
6 El trabajo delos empleados de la empresa
están direccionados por los objetivos de la
gestión de talento humano
7 La gestión de talento humano es la
responsable de la eficiencia de los empleados.
117
8 La gestión de talento humano verifica la
calidad de la productividad de los empleados
en su trabajo
9 La gestión de talento humano realiza la
coordinación de las actividades que deben
realizar los empleados
10 La gestión de talento humano verifica la
productividad de los empleados en sus
funciones
11 El departamento de gestión de talento humano
considera a sus empleados como un recurso.
12 El departamento de gestión de talento humano
considera a sus empleados como talento
13 El departamento de gestión de talento humano
considera a sus empleados como capital
14 El desempeño laboral de sus compañeros
corresponde con el nivel de conocimientos que
tiene.
15 El nivel de desempeño laboral de sus
compañeros depende las experiencias del
empleado en su puesto de trabajo.
16 En el desempeño laboral de sus compañeros
se consideran las actitudes para lograr los
resultados planificados
17 El desempeño laboral de sus compañeros está
determinado por el logro de los objetivos
18 El desempeño laboral de sus compañeros está
determinado por el logro de por resultados
19 Su desempeño laboral está determinado por
ser reactivo en puesto de trabajo (hacer los que
dicen sus funciones)
20 El desempeño laboral de sus compañeros es
determinado por la iniciativa en su puesto
21 Sus compañeros demuestran disciplina en su
desempeño laboral
22 El desempeño laboral de sus compañeros
depende de la inducción recibida como
capacitación en su puesto de trabajo
118
23 La capacitación que reciben sus compañeros
es periódica
24 La capacitación que reciben sus compañeros
es según los resultados de la evaluación del
desempeño
25 Sus compañeros de trabajo son capacitados
según los proyectos a ser implementados
TABLA 1.Cuestionario para la evaluación del personal
119
ANEXO F.
ENTREVISTA AL GERENTE DE RECURSO HUMANOS
1. ¿Cuáles son las principales características de la gestión que realiza su
departamento? ¿Qué aspectos maneja?
2. ¿En las actividades diarias que el personal desarrollo en la empresa, que
elementos de la administración son empleados o utilizados para mejorar el
desempeño de los colaboradores?
3. ¿Dentro de la organización de la empresa, de qué manera interactúan los
sujetos en el sistema empresarial de PATHSOIL CÍA. LTDA.?
4. ¿En la evaluación del desempeño laboral qué competencias son consideradas
pertinentes?
5. ¿Cómo realizan la evaluación del desempeño laboral en la empresa?
6. ¿Cuáles son las propuestas que realiza el departamento de gestión
administrativa de talento humano, referente a los resultados del desempeño
laboral?
120
ENTREVISTA
Datos Informativos:
Nombre del entrevistado: Ing. Milton Perugachi
Nombre el Entrevistador: Angélica Yaguana
Fecha de entrevista: 06 octubre de 2016
Hora de inicio: 9H30
Hora de finalización: 9H55
Objetivo: Conocer si existe una buena gestión administrativa en el departamento
de talento humano en la empresa Pathsoil Cía. Ltda.
Pregunta:
Entrevistadora
No. Entrevistado: Respuesta
¿Cuáles son las principales
características de la gestión
que realiza su
departamento? ¿Qué
aspectos maneja?
1
El departamento de talento humano se encarga
básicamente asignar tareas de las actividades
para desarrollar correctamente los procesos los
cuales sigue la empresa para alcanzar los
objetivos que nos trazamos, mensualmente,
trimestralmente, semestralmente o anualmente.
Desde el punto de vista de la organización el
departamento maneja varios aspectos.
Primero es el humano el cual se toma en cuenta
el desarrollo personal de cada colaborador de
Pathsoil.
El segundo es el organizacional en el cual a
través del esquema que manejamos le damos
forma a la gestión interna del departamento y el
tercero que básicamente va de la mano con los
objetivos de la empresa el cual se
interrelaciona entre los mandos medio, bajos y
altos.
Pregunta 2
¿En las actividades diarias
que el personal desarrollo
en la empresa, que
elementos de la
administración son
empleados o utilizados para
mejorar el desempeño de
los colaboradores?
2 Dentro del área de administración nosotros lo q
desempeñamos es el control, ya sea de las
actividades del manejo de indicadores un
ejemplo muy claro puede ser el tiempo en que
el trabajador o el colaborador se demora en
desarrollar determinada actividad así que
nosotros nos basamos en los elementos de la
administración con el control, la evaluación y
la mejora continua.
¿Dentro de la organización
de la empresa, de qué
manera interactúan los
sujetos en el sistema
3
Todos los sujetos están considerados como un
colaborador mas todos tienes voz y se acogen a
sus requerimientos y necesidades es así que
todos los sujetos interactúan de forma dinámica
121
empresarial de PATHSOIL
CÍA. LTDA.?
es decir nadie está encima del otro sino más
bien manejamos una estructura horizontal en la
cual tanto los requerimientos como las
necesidades del trabajador son consideradas
para mejorar el ambiente laboral.
¿En la evaluación del
desempeño laboral qué
competencias son
consideradas pertinentes?
4
La evaluación del desempeño es un tema muy
amplio. El desempeño del trabajador puede ser
medido desde cualquier punto de vista ya sea
de la actitud y aptitud de estas forma se trata de
combinar estos dos aspectos para lograr tener
una mejor medición del trabajo que realiza el
colaborador o el personal.
¿Cómo realizan la
evaluación del desempeño
laboral en la empresa?
5 De acuerdo a las necesidades que tiene el
personal hemos desarrollado una serie de
instrumento de medición la cual consiste en
desarrollar determinadas preguntas de opción
múltiple con una escala de medición amplia
para que el trabajador pueda determinar la
situación del trabajo y cuáles son los aspectos
que debe mejorar.
¿Cuáles son las propuestas
que realiza el departamento
de gestión administrativa
de talento humano,
referente a los resultados
del desempeño laboral?
6
Como toda organización se busca la perfección
en el mejoramiento continuo de las actividades
que se realiza dentro de la empresa. Existen
algunas falencias de la organización de talento
humano sin embargo existen nuevos proyectos
que se quieren implementar en mediano plazo
asi que algunas de las propuestas principales
del departamento es el de integrar actividades
recreacionales en la cotidianidad del trabajador
que quiere decir por ejemplo: actividades de
distracción deportivas familiares y de
interacción social con el cual el personal se
sienta mucho más relajado y se sienta en
confianza para poder desarrollar mejor sus
actividades. Así también otra de las propuestas
que tiene el departamento para mejorar el
desempeño del personal es implementar
programas de capacitación constante que
estarán acorde a las necesidades de
conocimiento del personal, ya sea por
proyectos o por niveles de ascenso, esto quiere
decir que un trabajador cual sea su desempeño
ha venido desenvolviéndose de buena manera
necesitara nuevos conocimientos para ascender
en la dentro empresa entonces la empresa para
mejorar el desempeño del personal a
considerado a q esta fase se pueda dar o inducir
al trabajador para mejorar su desempeño.
