UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR - ri.ues.edu.svri.ues.edu.sv/10822/1/T-658 P649pl.pdf · AGRADECIMIENTOS...

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Administración de Empresas

“PLAN ESTRATÈGICO DE MERCADEO DE LOS PRODUCTOS DERIVADOS DE LA CODORNIZ PARA

LAS ASOCIACIONES COOPERATIVAS DE PRODUCCIÒN AGROPECUARIA DEL DEPARTAMENTO

DE CUSCATLÁN. CASO ILUSTRATIVO”.

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PRESENTADO POR:

MARIO JOSÉ PINEDA MARTÍNEZ

PEDRO ANTONIO SALAZAR SIMÓN

FRANCISCO JOSÉ VELÁSQUEZ CHILISEO

PARA OPTAR AL GRADO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Mayo 2007

SAN SALVADOR , EL SALVADOR, CENTRO AMÉRICA

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

Rectora: Dra. Isabel Rodríguez

Secretaria General: Licda. Alicia Margarita Rivas de Recinos

Facultad de Ciencias Económicas

Decano: Lic. Emilio Recinos Fuentes

Secretaria: Licda. Vilma Yolanda Vásquez de Del Cid

Docente Director: Lic. Nixon Rogelio Hernández Vásquez

Coordinador del Seminario: Lic. Rafael Arístides Campos

Docente Observador: MAE. Francisco Antonio Quintanilla

Mayo de 2007

San Salvador, El Salvador, Centro América

AGRADECIMIENTOS

“No a nosotros oh Dios… No a nosotros, sino a ti sea toda la gloria!” Quiero agradecer inmensamente al Eterno Dios Todo Poderoso, a su Hijo Jesucristo y al Santo Espíritu por permitirme alcanzar un logro más en mi vida; a mi padre: Geofroy Pineda quien es mi pastor, mi amigo y mi gran apoyo en toda mi vida; a mi madre: Adela de Pineda, la mujer que más amo en este mundo (gracias madre por tus oraciones, tu apoyo y tu amor incondicional); a mis hermanos: Fernando y Jessica Pineda, mi fuente de motivación; a mis amigos: Yuri Roque, Pedro Vaquero, Jhun, Jaimito, Marcos, Soledad Montes, a mi banda (Fortaleza) y a todos los que por cuestiones de espacio no pude mencionar, pero que de una u otra manera han contribuido al logro de este sueño; a mis compañeros de tesis: Francisco y Pedro por el empeño y dedicación que le pusieron a éste logro (gracias brothers!), a mi asesor: Lic. Nixon Rogelio Hernández, quien demostró tener una vasta capacidad y conocimientos al guiarnos durante la realización de este proyecto; un millón de gracias a todos… los quiero mucho!.

Mario José Pineda Martínez

A Dios Todo Poderoso: por darme fortaleza y determinación para alcanzar mis metas, A mi madre: Sandra Simon, por su apoyo incondicional en todo durante mi vida y por el regalo que poseo de tenerla como madre, Dios la bendiga hoy y siempre, a mi hermano: Sergio Simon, por incentivarme a seguir adelante siempre, te quiero hermano, a mi abuelita: Alicia vda. de Simon, por su apoyo espiritual y moral, gracias siempre, a mis tíos: Carol de Frech y Juan Frech por su gran corazón y su ayuda incondicional en todo sentido y Roberto y Elizabeth de Simon por el ánimo que me han brindado siempre, a mis amigos y compañeros: Francisco y Mario, por su determinación y apoyo durante el desarrollo de la investigación y por su amistad, a mi asesor: Lic. Nixon Hernández, por su orientación y apoyo durante todo el desarrollo de la investigación, a mi novia: Katia, por el ánimo que me infunde, cariño y apoyo espiritual.

Pedro Antonio Salazar Simon A Dios Todo Poderoso: por darme la vida y la fuerza para llegar hasta el final (¡Siempre has estado conmigo mi Señor, en las buenas y en las malas!), a mis padres: José Ricardo Velásquez Valdez y María Isabel Chiliseo de Velásquez, por su apoyo económico, moral y afectivo (Los amo y siempre los amare mis queridos padres, que Dios los bendiga siempre! Gracias por darme la vida y todo su amor), a mi abuelita: Esperanza Velásquez, una de las personas más importantes en mi vida, a ella le debo mucho y ni todo el tiempo ni todo el dinero del mundo serian suficientes para pagar su sacrificio y cariño. (Que Dios te bendiga mamita, ¡siempre te llevaré en mi corazón y en mis oraciones!), a mi hermana: Claudia Lissette Velásquez Chiliseo, por brindarme su amor y estar pendiente de mí a pesar de la distancia. (Te quiero mucho hermanita linda, vives en mi corazón y mis pensamientos), a mis tíos: Que siempre han estado pendientes de mi, en especial a mi tía Gloria Marina Velásquez de Barahona, que con su interés y apoyo ha sido una pieza importante en la realización de esta meta de mi vida (Dios la bendiga siempre), a mis compañeros: Mario y Pedro, por apoyarme y brindarme su ayuda durante éste largo camino, a mi asesor: Lic. Nixon Hernández, por su ayuda y cooperación en la realización de esta investigación, a mis amigos: Jorge y Marcos, sin su apoyo y aliento esta tarea hubiera sido mucho más pesada.

Francisco José Velásquez Chiliseo

ÍNDICE

Resumen .................................................................................................................................................... i

Introducción ................................................................................................................................................ iii

CAPITULO I

MARCO TEÓRICO SOBRE EL COOPERATIVISMO AGROPECUARIO EN EL SALVADOR Y EL PLAN

ESTRATÉGICO DE MERCADEO .............................................................................................................. 1

I. GENERALIDADES DEL COOPERATIVISMO ........................................................................................ 1

A. Antecedentes históricos de las asociaciones cooperativas .................................................................... 1

1. Inicios del cooperativismo moderno ....................................................................................................... 1

2. El cooperativismo en El Salvador ........................................................................................................... 2

B. Base legal de las asociaciones cooperativas ......................................................................................... 3

C. Importancia de las asociaciones cooperativas ....................................................................................... 3

D. Definición de las asociaciones cooperativa ........................................................................................... 4

E. Los tipos de cooperativas ....................................................................................................................... 4

F. Las asociaciones cooperativas de producción agrícola ......................................................................... 5

1. Antecedentes del Cooperativismo Agropecuario en El Salvador ........................................................... 5

2. Formas de gobierno de las cooperativas agropecuarias ........................................................................ 6

G. Las Cooperativas Agropecuarias en el Departamento de Cuscatlán .................................................... 8

1. Antecedentes del Cooperativismo Agropecuario en el Departamento de Cuscatlán ............................. 8

2. Generalidades de la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2000‖ de R. L.

.................................................................................................................................................................... 8

II. PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO ............................................................................................... 9

A. La planeación como parte de la administración ..................................................................................... 9

B. La Planeación dentro de la Administración ............................................................................................ 9

1. Significado del término Planeación ......................................................................................................... 9

2. Tipos de Planes ...................................................................................................................................... 10

C. Planeación Estratégica .......................................................................................................................... 10

1. Descripción e importancia de la Planeación Estratégica ........................................................................ 10

2. Objetivos de la Planeación Estratégica .................................................................................................. 10

D. La Planeación Estratégica de Mercadeo ............................................................................................... 11

1. Definición de Mercadotecnia .................................................................................................................. 11

2. Importancia de la Mercadotecnia ............................................................................................................ 11

3. Definición de la Planeación Estratégica de Mercadeo ............................................................................ 11

E. Los Niveles de la Planeación Estratégica de Mercadeo ........................................................................ 12

1. Planeación estratégica de la organización ............................................................................................. 12

2. Planeación estratégica de mercadotecnia .............................................................................................. 13

3. Planeación anual de mercadotecnia ....................................................................................................... 14

III. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADEO........................................................ 14

A. Determinación de la misión .................................................................................................................... 15

B. Determinación de la visión ..................................................................................................................... 15

C. Formulación de objetivos y metas .......................................................................................................... 16

D. Estructura actual de la organización ...................................................................................................... 16

E. Situación actual del mercado ................................................................................................................. 17

1. Descripción del mercado ........................................................................................................................ 17

2. Revisión del producto ............................................................................................................................. 18

3. Competencia .......................................................................................................................................... 18

4. Distribución ............................................................................................................................................. 18

F. Determinación del mercado meta ........................................................................................................... 18

G. Tendencias del medio ambiente ............................................................................................................ 19

1. Sociales .................................................................................................................................................. 19

2. Económicas ............................................................................................................................................ 19

3. Culturales ............................................................................................................................................... 20

4. Tecnológicas .......................................................................................................................................... 20

5. Políticas y legales ................................................................................................................................... 20

H. Determinación de las fortalezas y debilidades de la empresa ............................................................... 20

I. Determinación de las oportunidades y amenazas del mercado .............................................................. 21

J. Análisis FODA ........................................................................................................................................ 21

K. Unidad estratégica de negocios (UEN) .................................................................................................. 22

L. Matriz de crecimiento participación ........................................................................................................ 23

M. Matriz de expansión del mercado/producto ........................................................................................... 25

N. Diseño de una mezcla de comercialización estratégica ......................................................................... 25

1. Producto ................................................................................................................................................. 25

a. Concepto ................................................................................................................................................ 26

b. Características del producto ................................................................................................................... 26

i. Marca ....................................................................................................................................................... 26

ii. Empaque ................................................................................................................................................. 26

iii. Etiqueta .................................................................................................................................................. 27

c. Estrategia de productos .......................................................................................................................... 27

2. Precio ..................................................................................................................................................... 28

a. Concepto ................................................................................................................................................ 28

b. Estrategias de precios ............................................................................................................................ 28

3. Canales de distribución .......................................................................................................................... 29

4. Promoción .............................................................................................................................................. 30

a. Concepto ................................................................................................................................................ 30

b. Estrategias de promoción ....................................................................................................................... 31

c. Estrategias para los comerciantes y distribuidores ................................................................................. 32

d. Venta personal ....................................................................................................................................... 32

e. Publicidad ............................................................................................................................................... 33

f. Publicidad no pagada .............................................................................................................................. 33

O. Desarrollo de planes estratégicos y tácticos .......................................................................................... 33

1. Estrategia genérica de comercialización ................................................................................................ 34

a. Liderazgo total en costos ........................................................................................................................ 34

b. Diferenciación ......................................................................................................................................... 34

c. Enfoque o Alta Segmentación ................................................................................................................ 35

2. Estrategia de posicionamiento o competitividad ..................................................................................... 35

a. Concepto ................................................................................................................................................ 35

b. Estrategias para el posicionamiento ....................................................................................................... 35

P. Determinación del presupuesto del plan estratégico de mercadeo ........................................................ 36

Q. Implementación y control del plan ......................................................................................................... 36

CAPITULO II

DIAGNOSTICO SOBRE LA CODORNIZ Y SUS DERIVADOS PARA LAS COOPERATIVAS DE

PRODUCCIÓN AGROPECUARIA DEL DEPARTAMENTO DE CUSCATLÁN ........................................ 37

I. INVESTIGACIÓN DE CAMPO ................................................................................................................ 37

A. Planteamiento del Problema .................................................................................................................. 37

B. Formulación del Problema ..................................................................................................................... 38

C. Objetivos de la Investigación ................................................................................................................. 39

1. Objetivo General ..................................................................................................................................... 39

2. Objetivos Específicos ............................................................................................................................. 39

D. Hipótesis ................................................................................................................................................ 39

1. General ................................................................................................................................................... 39

2. Especificas ............................................................................................................................................. 39

II. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN............................................................................................ 40

A. Método de Investigación ........................................................................................................................ 40

B. Fuentes de recolección de datos ........................................................................................................... 40

1. Fuentes primarias ................................................................................................................................... 40

2. Fuentes secundarias .............................................................................................................................. 40

C. Tipo de investigación ............................................................................................................................. 41

1. Tipo de diseño de investigación ............................................................................................................. 41

2. Determinación del universo de estudio ................................................................................................... 41

i. Universo de Hoteles ................................................................................................................................ 41

ii. Universo de Restaurantes ....................................................................................................................... 41

iii. Universo de Supermercados .................................................................................................................. 42

iv. Universo de Salas de Té ........................................................................................................................ 42

v. Universo de Consumidores Finales ........................................................................................................ 42

3. Determinación de las muestras .............................................................................................................. 42

i. Determinación de la muestra de Hoteles ................................................................................................. 43

ii. Determinación de la muestra de Restaurantes ....................................................................................... 44

iii. Determinación de la muestra de Supermercados .................................................................................. 44

iv. Determinación de la muestra de Salas de Té ........................................................................................ 45

v. Determinación de la muestra de Consumidores Finales ........................................................................ 45

4. Presentación y análisis de los resultados de la investigación ................................................................ 46

i. Procedimiento para el análisis ................................................................................................................. 46

ii. Tabulación y análisis de los datos .......................................................................................................... 46

III. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE MERCADEO DE LA CODORNIZ Y SUS DERIVADOS

COMERCIALIZADOS POR LAS ASOCIACIONES COOPERATIVAS DE PRODUCCIÓN

AGROPECUARIA DEL DEPARTAMENTO DE CUSCATLÁN (CASO ILUSTRATIVO) ........................... 47

A. Filosofía actual de la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R.L.

.................................................................................................................................................................... 47

B. Estructura actual de la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R.L.

.................................................................................................................................................................... 48

C. Situación actual de mercadotecnia ........................................................................................................ 48

1. Descripción del producto ........................................................................................................................ 48

2. Determinación de la competencia .......................................................................................................... 50

3. Determinación de precios ....................................................................................................................... 51

4. Canales de distribución .......................................................................................................................... 55

D. Determinación del mercado meta .......................................................................................................... 55

E. Tendencias del medio ambiente ............................................................................................................ 56

1. Sociales y Culturales .............................................................................................................................. 56

2. Económicas ............................................................................................................................................ 56

3. Tecnológicas .......................................................................................................................................... 57

4. Políticas y legales ................................................................................................................................... 57

F. Análisis interno de mercado ................................................................................................................... 58

G. Análisis externo de mercado .................................................................................................................. 59

H. Cruce de variables FODA ...................................................................................................................... 60

I. Conclusiones y Recomendaciones .......................................................................................................... 70

1. Conclusiones .......................................................................................................................................... 70

2. Recomendaciones .................................................................................................................................. 70

CAPITULO III

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE LA

CODORNIZ Y SUS DERIVADOS DE LA ASOCIACIÓN COOPERATIVA DE PRODUCCIÓN

AGROPECUARIA “SOLIDARIDAD 2,000” DE R. L. ............................................................................... 72

I. OBJETIVOS DEL CAPITULO ................................................................................................................. 72

A. Objetivo General .................................................................................................................................... 72

B. Objetivos Específicos ............................................................................................................................. 72

II. FILOSOFÍA EMPRESARIAL ................................................................................................................. 72

A. Misión ..................................................................................................................................................... 72

B. Visión ..................................................................................................................................................... 73

C. Valores ................................................................................................................................................... 73

III. ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN .......................................................................................... 74

A. Estrategia genérica de comercialización ................................................................................................ 74

IV. OBJETIVOS DE COMERCIALIZACIÓN .............................................................................................. 74

V. MEZCLA ESTRATÉGICA DE COMERCIALIZACIÓN .......................................................................... 75

A. Producto ................................................................................................................................................. 75

1. Línea de producto ................................................................................................................................... 75

i. Objetivo del producto ............................................................................................................................... 75

2. Estrategia del producto ........................................................................................................................... 76

i. Estrategia a corto plazo ........................................................................................................................... 76

ii. Estrategia a mediano plazo ..................................................................................................................... 76

iii. Estrategia a largo plazo .......................................................................................................................... 76

iii. Características del producto ................................................................................................................... 76

3. Marca ...................................................................................................................................................... 76

4. Slogan .................................................................................................................................................... 77

5. Logo ........................................................................................................................................................ 78

6. Empaque ................................................................................................................................................ 78

7. Recetario ................................................................................................................................................ 79

B. Precio ..................................................................................................................................................... 79

i. Objetivo del precio ................................................................................................................................... 79

ii. Estrategia del precio ............................................................................................................................... 79

C. Plaza ...................................................................................................................................................... 80

i. Objetivo de la distribución ........................................................................................................................ 80

ii. Estrategias de la distribución .................................................................................................................. 80

D. Promoción .............................................................................................................................................. 81

i. Objetivo de la promoción ......................................................................................................................... 81

ii. Estrategia de la promoción ..................................................................................................................... 82

iii. Estrategias de publicidad ....................................................................................................................... 82

iv. Estrategias de relaciones públicas ......................................................................................................... 83

v. Estrategias de la venta personal ............................................................................................................. 83

VI. ORGANIZACIÓN ADECUADA ............................................................................................................. 83

A. Estructura organizativa ........................................................................................................................... 83

B. Organigrama propuesto ......................................................................................................................... 84

1. Sistema de control .................................................................................................................................. 84

i. Control de Ventas .................................................................................................................................... 84

ii. Control de Costos ................................................................................................................................... 84

iii. Control de Inventarios ............................................................................................................................ 85

VII. DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO Y PLAN TÁCTICO DE MERCADEO............................ 85

A. Plan Estratégico ..................................................................................................................................... 85

B. Plan Táctico ........................................................................................................................................... 85

VIII. DETERMINACIÓN DE PRESUPUESTOS .......................................................................................... 90

IX. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DEL PLAN…..…………………………………………………………132

A. Implementación…..……………………………………………………………………………………………...132

B. Control…………………………………………………………………………………………………………….132

Referencias Bibliográficas…..……………………………………………………………………………………..133

Anexos

i

RESUMEN

En El Salvador, la producción y comercialización de los productos derivados de la codorniz constituyen un

rubro incipiente, ya que éste, no se ha desarrollado a plenitud debido al costo de sus productos y al poco o

nulo conocimiento sobre las propiedades alimenticias de la carne y los huevos de esta ave por parte de la

población.

Las Asociaciones Cooperativas del municipio de Suchitoto, en el departamento de Cuscatlán, llevan ya un

tiempo comercializando con estos productos, pero de una manera irregular y sin mercados metas

claramente definidos; es por esto, que requieren de una herramienta técnica como lo es el Plan

Estratégico de Mercadeo para incrementar sus niveles de ventas.

La propuesta que se plantea en este documento es sobre la implementación de un Plan Estratégico

destinado a mejorar la capacidad competitiva de las Asociaciones Cooperativas del municipio de

Suchitoto, el cual lleva como título: ―Plan Estratégico de Mercadeo de los productos derivados de la

codorniz para las Asociaciones Cooperativas de Producción Agropecuaria del departamento de Cuscatlán.

Caso Ilustrativo‖.

El método que se utilizó para recopilar y analizar la información, es el método científico y como método

general el deductivo para generalizar la información obtenida y así profundizar más en el análisis,

haciendo uso de herramientas como los cuestionarios pasados a los hoteles, restaurantes,

supermercados, salas de té y a la población en general comprendidos en el área metropolitana del

municipio de San Salvador; además, guías de entrevista dirigidas a los miembros de la cooperativa para

recopilar información referente a la misma y también, a los productos derivados de la codorniz la cual,

sustentará el estudio en el aspecto teórico.

Con la información obtenida, se procedió a la tabulación y análisis; lo cual sirvió como base para

determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que posee la Asociación Cooperativa en

estudio, esto permitió la elaboración de un diagnostico de la situación actual, el cual facilitó la formulación

de las conclusiones y recomendaciones.

ii

La cooperativa para la cual se diseño el Plan Estratégico, debe considerar la comercialización de los

huevos de codorniz en un empaque adecuado para poder penetrar al mercado meta de los

supermercados, ya que estos exigen una presentación formal, práctica y que a la vez, brinde protección al

producto, por lo cual se diseñó una propuesta de empaque que cumple con estas condiciones además de

darle vistosidad a éste.

También, el aspecto referente a la filosofía empresarial debe de ser transmitido entre los miembros de la

cooperativa con el objeto de unificar esfuerzos en el logro de sus objetivos; por otra parte, la cooperativa

deberá contar con un presupuesto destinado a cubrir los costos de publicidad, empaque, promociones,

degustaciones y otras actividades enfocadas a la comercialización de sus productos. También se hace

necesario que lleven un registro detallado de las ventas, compras, gastos, pedidos e inventario para llevar

un mejor control de sus actividades.

La aportación que brinda el trabajo de investigación a la Asociación Cooperativa de Producción

Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L., son: El plan estratégico para cinco años que contempla las

estrategias, los costos y su respectiva calendarización para su implementación, así como también un Plan

Táctico para el año en que se espera se implemente el plan; éste contiene las actividades a corto plazo

que servirán para alcanzar los objetivos planteados en la investigación.

También se incluyen los presupuestos financieros y una estructura organizativa enfocada a cumplir las

nuevas metas y objetivos de comercialización de la cooperativa.

iii

INTRODUCCION

Actualmente, en El Salvador, muchas asociaciones cooperativas de índole agropecuaria, se dedican a la

comercialización de muchos de sus productos, fruto del cultivo de sus tierras; tales como: frutas,

vegetales, legumbres, entre otras; así como también de especies animales como aves, ganado bovino y

sus derivados.

Es por esta razón que, la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R.L.

del municipio de Suchitoto en el departamento de Cuscatlán en su deseo de ampliar su oferta de

productos agrícolas para el mercado, introduce la carne, los huevos y el pie de cría de la codorniz, ave

que por su valor nutritivo y su bajo nivel de colesterol se convierte en una opción saludable para aquellas

personas que gustan de comer sanamente y a la vez de degustar de un platillo exótico.

El proyecto de la creación de un plan estratégico de mercadeo para la comercialización de la codorniz (pie

de cría y aliñada) y los huevos, busca definir la manera óptima de comercializar en el mercado dicha oferta

productiva, razón por la cual éste servirá de guía para lograr obtener los beneficios esperados.

En el CAPÍTULO I, se presenta el planteamiento del problema, en el que se detallan los antecedentes,

formulación y delimitación del tema; la justificación del tema, la cual explica el porqué de la necesidad del

proyecto mediante su importancia, utilidad, originalidad y factibilidad; los objetivos de la investigación,

donde se plasma las metas que se pretenden alcanzar; el marco teórico, en el cual se resalta toda la

teoría y los conceptos que servirán para dar solución a la problemática planteada; las hipótesis, las cuales

encierran las variables que convergen entre sí para dar posibles respuestas a la problemática planteada

las cuales están sujetas a comprobación mediante su operacionalización.

Además, contiene los métodos y técnicas que se utilizarán durante la investigación.

En el CAPÍTULO II, se llevo a cabo una investigación de campo en la cual se realizó un diagnóstico de la

situación actual de la comercialización de los productos derivados de la codorniz, la recolección de

información se efectuó por medio de instrumentos como entrevistas, cuestionarios pasados a los hoteles,

restaurantes, supermercados, salas de té y a la población en general comprendidos en el área

metropolitana del municipio de San Salvador; además, guías de entrevista dirigidas a los miembros de la

cooperativa para recopilar información referente a la misma y a los productos derivados de la codorniz.

iv

Con esta información se procedió a efectuar la tabulación y análisis, lo cual sirvió como base para

determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que poseen la Asociación Cooperativa,

esto permitió, la elaboración del diagnostico de la situación actual, facilitando así, la formulación de las

conclusiones y recomendaciones.

El CAPÍTULO III, enmarca la propuesta del Plan Estratégico de Mercadeo para la Comercialización de los

productos derivados de la codorniz para la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria

―Solidaridad 2,000‖ de R. L.; éste, incluye el plan Estratégico y Táctico, así como también, todos los

aspectos contenidos dentro de la filosofía empresarial como son: la misión, visión y los valores

organizacionales, la estrategia de comercialización, los objetivos de comercialización, la mezcla

estratégica de comercialización en la cual se plantean las estrategias de las 4P, los presupuestos y el

cronograma de actividades que servirá como guía para la ejecución de las actividades contempladas

dentro del plan estratégico.

Por último se incluye, toda la bibliografía que sirvió de base para complementar la teoría empleada en el

desarrollo de la investigación y los respectivos anexos.

1

CAPITULO I

MARCO TEÓRICO SOBRE EL COOPERATIVISMO AGROPECUARIO EN EL SALVADOR Y EL PLAN

ESTRATÉGICO DE MERCADEO

I. GENERALIDADES DEL COOPERATIVISMO

A. Antecedentes históricos de las asociaciones cooperativas.

1. Inicios del cooperativismo moderno

El movimiento cooperativo moderno se remonta al año de 1844 cuando en Rochdale (Inglaterra), dedicada

por mucho tiempo a la industria textil, se presentaron algunos inconvenientes para los trabajadores como

consecuencia de la revolución industrial, por lo cual algunos de ellos pensaron que debían agruparse y

constituirse en una organización para el suministro de artículos de primera necesidad. Desde luego, para

llegar a ese objetivo debieron antes, con gran esfuerzo de su parte, ahorrar cada uno en la medida de sus

capacidades, logrando así reunir un pequeño capital de 28 libras esterlinas, una por cada uno de los

socios. Con ese pequeño patrimonio, fundaron una sociedad denominada "De los Probos Pioneros de

Rochdale" Para el 21 de diciembre de 1844, en contra de las opiniones de los comerciantes establecidos y

de otros ciudadanos, abrieron un pequeño almacén, en la llamada Callejuela del Sapo, que, para sorpresa

de los comerciantes que les auguraron un rotundo fracaso, fue todo un éxito, la incipiente institución fue

creciendo e incluyendo en su organización a muchas personas de localidades aledañas. Fue este el

origen del cooperativismo de consumo en Gran Bretaña, cuyo desarrollo abarcó después no solo a

Europa Continental sino al resto del mundo.

El importante crecimiento debe atribuírsele al valor de las ideas y a la fidelidad que estos iniciadores

tuvieron para con esas ideas.1

1 INSAFOCOOP, ―Historia del Cooperativismo Mundial‖, en http://www.insafocoop.gob.sv/ y Xiomara Lizeth Ayala Rodríguez y otros, "Plan Estratégico de Comercialización para el Posicionamiento del Aceite Comestible de Palma Africana Distribuido por la Federación de Asociaciones Cooperativas de Consumo de El Salvador (FEDECONSUMO)", tesis de licenciatura, UES, Junio de 2002. Pág. 1

2

2. El Cooperativismo en El Salvador

En El Salvador se escucha, por primera vez, del cooperativismo en forma teórica, en una cátedra de

enseñanza, en la Facultad de Jurisprudencia y Ciencias Sociales de la Universidad de El Salvador en el

año de 1886.2

Posteriormente en 1904 se institucionalizan las Cooperativas a nivel jurídico en un capítulo especial del

código de comercio donde son conceptualizadas como Sociedades Mercantiles.

En el año de 1914, se organiza la primera cooperativa, por un grupo de zapateros, en San Salvador en la

cuesta del Palo Verde y en 1917 se constituye la Cooperativa de Sociedad de Obreros de El Salvador

Federados, sin embargo, estas Cooperativas no lograron subsistir por considerárseles como movimientos

de liberación económica obrera por el régimen imperante de la época. El levantamiento ocurrido en 1932

obligó al Estado a salir de su neutralidad y a dictar medidas que favorecen al movimiento Cooperativo. De

esta forma surgen en 1935 la Cooperativa de Paneleros de Cojutepeque y del Valle de Jiboa, la

Cooperativa Algodonera en 1938, también surgen las cajas de crédito rural en 1940 las que

posteriormente conformaron la Confederación de Cajas de Crédito en 1943 y la Cooperativa Pesquera en

1948, en este mismo año también fueron fundadas la Cooperativa Azucarera y la Cooperativa de

Pescadores de Acajutla.3

Así bajo el surgimiento de secciones y departamentos en instituciones gubernamentales el sector inició su

crecimiento hasta que el Estado decide centralizar este rol en una sola Institución que dirija y coordine la

actividad cooperativa en el país.4

Fue el 25 de noviembre de 1969 que la Asamblea Legislativa, promulgó el decreto No 560 que dio pie a la

creación del Instituto Salvadoreño de Fomento Cooperativo (INSAFOCOOP) como una corporación de

derecho público con autonomía en los aspectos económico y administrativo, ese mismo día se promulga la

primera Ley General de Asociaciones Cooperativas.5

A falta de presupuesto que permitiera su funcionamiento el Instituto Salvadoreño de Fomento Cooperativo

(INSAFOCOOP) comenzó a operar hasta el 1 de julio de 1971. Hoy con más de 30 años al servicio del

2 INSAFOCOOP, ―Historia del Cooperativismo de El Salvador‖, en http://www.insafocoop.gob.sv/ 3 Ibíd. 4 Ibíd. 5 Ibíd.

3

sector cooperativo, la institución ha crecido descentralizando su trabajo en oficinas ubicadas en las

distintas zonas del país dando un servicio a través de sus regionales en todo lo ancho y largo de El

Salvador.6

B. Base legal de las asociaciones cooperativas

Todas la Asociaciones Cooperativas Salvadoreñas se constituyen y desarrollan con base a los principios

constitucionales establecidos en el artículo 114 de la Constitución de la República de El Salvador.

Las Cooperativas de Consumo al igual que todas la Asociaciones Cooperativas se encuentran regidas por

la Ley General de Asociaciones Cooperativas y su Reglamento; promulgada el 6 de mayo de 1986. En la

ley antes mencionada se enuncian lo principales principios bajo los cuales funcionarán todas las

Asociaciones Cooperativas, así como su finalidad; además, regula las normas y procedimientos para su

funcionamiento. El Instituto Salvadoreño de Fomento Cooperativo (INSAFOCOOP) es el organismo

encargado de velar por el cumplimiento de dicha ley; el cual autoriza el registro de las cooperativas y

ejerce sobre las mismas labores de auditoría y fiscalización.

C. Importancia de las asociaciones cooperativas

La importancia de las asociaciones cooperativas se fundamenta en sus principios, cimentados en los

siguientes valores:

1. Adhesión Voluntaria y abierta,

2. Gestión Democrática por parte de los asociados,

3. Participación económica de los asociados,

4. Autonomía e Independencia,

5. Educación, capacitación e información,

6. Cooperación entre cooperativas y

7. Compromiso con la comunidad.

Estos principios que constituyen los lineamientos por medio de los cuales las cooperativas ponen en

práctica sus valores, dan la confianza y seguridad a los miembros asociados de que forman parte de una

asociación que genera confianza y credibilidad, facilita el acceso a los créditos y son fuentes del desarrollo

6 Ibíd.

4

comunitario tanto en el área rural como urbana; en nuestro país, así como en la mayoría de los países en

vías de desarrollo constituyen una forma de organización que promueve el crecimiento económico de los

lugares donde se establecen y generan importantes aportes en la reducción de la pobreza sobre todo en

el área rural y un mejor aprovechamiento de los recursos naturales sobre todo aquellas cooperativas

dedicadas al sector agrícola y ganadero.7

D. Definición de las asociaciones cooperativa

―Las Cooperativas son asociaciones de personas que organizan y administran empresas económicas con

el objeto de satisfacer una gama de sus necesidades, se basan en el esfuerzo propio y la ayuda mutua de

los asociados, atienden los intereses socioeconómicos de los mismos, pero solo en la medida en que

dichos intereses coinciden, o por lo menos no se oponen a los intereses generales de la comunidad y son

en su esencia universales‖. 8

Esto significa que las cooperativas, fieles a los principios anteriormente mencionados, velan por el

bienestar de sus miembros tanto económica como socialmente promoviendo además el desarrollo técnico

y educativo entre sus asociados.

La esencia fundamental de esta definición radica en la asociación de personas por un fin que es común

para todos los miembros por lo que los esfuerzos de cada uno de ellos es en beneficio colectivo tanto de

los miembros de la cooperativa como de la comunidad en la que se encuentran.

E. Los tipos de cooperativas

Existen diversos criterios para clasificar a las Asociaciones Cooperativas, en este caso se utilizará la

clasificación que ofrece la Ley General de Asociaciones Cooperativas, que toma como base la actividad

económica a la que se dedican y la clasificación que brinda el Instituto Salvadoreño de Fomento

Cooperativo (INSAFOCOOP), (Ver anexo Nº 1).

7 INSAFOCOOP, ―Principios Cooperativos‖, en http://www.insafocoop.gob.sv/ 8 María Jesús Vara Miranda. Análisis de las Cooperativas de Trabajo Asociado en Madrid. Centro de Publicaciones, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de España, 1985, Pág. 22.

5

F. Las Asociaciones Cooperativas de Producción Agropecuaria

1. Antecedentes del Cooperativismo Agropecuario en El Salvador

Durante las últimas décadas, el cooperativismo agropecuario se ha desarrollado fuertemente,

especialmente a partir de la Reforma Agraria impulsada en los años ochenta, es precisamente este el eje

fundamental de la transformación de la agricultura en El Salvador.9

Los cambios que se operaron en la agricultura en la década pasada posibilitaron el surgimiento y

desarrollo de nuevas formas de organización de la producción, entre las cuales podemos ubicar las

cooperativas tradicionales, las cooperativas de la Reforma Agraria, los pequeños productores y en los

años noventa, los productores dotados de tierra a través de la transferencia de tierras producto de los

Acuerdos de Paz.10

La formación de cooperativas en el sector agropecuario ha sido posible a partir de diferentes procesos.

Las denominadas cooperativas del sector tradicional (denominadas de esta forma para establecer una

diferenciación con respecto a las cooperativas de la fase I de la Reforma Agraria), se formaron en torno a

la búsqueda de determinados objetivos como el acceso a crédito, mejores precios para sus productos,

reducción de los precios de los insumos, e incluso lograr acceso a la tierra. Estas cooperativas se

registran al amparo de la Ley General de Asociaciones Cooperativas, en el Instituto Salvadoreño de

Fomento Cooperativo (INSAFOCOOP). Hasta 1979, el INSAFOCOOP registró 191 cooperativas, con un

total de 5,899 socios fundadores11 . Hacia 1991, luego de la creación del Departamento de Asociaciones

Agropecuarias del Ministerio de Agricultura y Ganadería, como única instancia encargada del registro de

cooperativas agropecuarias, se encontraban registradas ¨587 cooperativas que surgen después del

proceso de Reforma Agraria, así como, 48 cooperativas que anteriormente habían sido inscritas por el

INSAFOCOOP.¨12 Estas cooperativas han estado vinculadas fundamentalmente a la producción de

granos básicos.

9 Pedro Juan Hernández y Alfonso Goitia, ―La Realidad Actual del Cooperativismo Agropecuario en El Salvador‖, El Salvador, 1era

Edición, Pie de Imprenta, 1995, Pág. 43. 10 Ibíd. Pág. 51. 11 Hernández Romero, Pedro Juan. La situación Actual del Cooperativismo en El Salvador. CSUCA/INVEUES/COACES. San Salvador, Enero de 1991. Pág. 34. 12 Ibíd. Pág. 34.

6

Con la implementación del proceso de Reforma Agraria y, específicamente a partir de la fase I (decretos

154 y 842), surgen las cooperativas de la Reforma Agraria, a las cuales se les asigna la tierra en forma

colectiva. Se forman así, 325 cooperativas.13

Luego, aun cuando la fase III de la Reforma Agraria (decreto 207) entrego la tierra al campesino en forma

individual, una cantidad importante de estos beneficiarios iniciaron un proceso de formación de

cooperativas, con el fin de lograr algunos servicios como acceder al crédito, comercializar sus productos y

comprar insumos. De esta forma se registraron 154 cooperativas.14

En 1987 se pretende contar con las tierras a través de la negociación entre los campesinos sin tierra y los

propietarios que quisieran vender sus propiedades. Bajo este contexto se conforman 90 cooperativas.15

Finalmente, con la ejecución del Programa de Transferencia de Tierras (PTT) en el marco de los Acuerdos

de Paz, al interior de las propiedades transferidas están surgiendo nuevas cooperativas, aun cuando no es

posible al momento determinar su número.16

2. Formas de gobierno de las cooperativas agropecuarias

El Sector Público Agropecuario de El Salvador está formado por el Despacho Ministerial, integrado por el

Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) y los Viceministros de Agricultura y Desarrollo Rural y de

Extensión Agropecuaria, la Oficina Sectorial de Planificación Agropecuaria, unidades de asesoría

específica y apoyo administrativo y órganos colegiados de consulta, unidades ejecutoras centralizadas y

descentralizadas. Entre estas últimas, el Instituto Salvadoreño de Transformación Agraria (ISTA), la

Financiera Nacional de Tierras Agrícola y Ganadera (FINATA) y el Instituto Salvadoreño de Fomento

Cooperativo (INSAFOCOOP), entre las unidades centralizadas se encuentran el Ministerio de Planificación

y Coordinación del Desarrollo Económico y Social, la Dirección General de Desarrollo Rural, el

Departamento de Asociaciones Agropecuarias y bajo dependencia del Ministerio del Interior, la Dirección

de Desarrollo de la Comunidad.17

Las asociaciones cooperativas de producción agropecuaria, se constituyen y desarrollan con base a los

principios constitucionales establecidos en el artículo 114 de la Constitución de la República de El

13 Pedro Juan Hernández y Alfonso Goitia, ―La Realidad Actual del Cooperativismo Agropecuario en El Salvador‖, El Salvador, 1era Edición, Pie de Imprenta, 1995, Pág. 51 14 Ibíd. Pág. 52. 15 Ibíd. Pág. 52. 16 Ibíd. Pág. 52. 17 Food and Agriculture Organization of the United Nations (FAO), ―La Participación Campesina en Países de América Central‖, en http://www.fao.org/DOCREP/003/T1951S/t1951s03.htm

7

Salvador, así como también por la Ley General de Asociaciones Cooperativas y su Reglamento;

promulgada el 6 de mayo de 1986.18 En la ley antes mencionada se enuncian lo principales principios bajo

los cuales funcionarán todas las Asociaciones Cooperativas, así como su finalidad; además, regula las

normas y procedimientos para su funcionamiento.

El Instituto Salvadoreño de Fomento Cooperativo (INSAFOCOOP) es el organismo encargado de velar por

el cumplimiento de dicha ley; el cual autoriza el registro de las cooperativas y ejerce sobre las mismas

labores de auditoría y fiscalización.19

Además de esta ley, las Cooperativas de Producción Agropecuaria están regidas por la Ley Especial de

Asociaciones Agropecuarias y la Ley de Sanidad Vegetal y Animal, Decreto Legislativo Nº 524 del 30 de

noviembre de 1995.20

Un organigrama básico de una Cooperativa de Producción Agropecuaria, según sus estatutos y la Ley de

Cooperativas del Instituto Salvadoreño de Fomento Cooperativo (INSAFOCOOP) es el siguiente:21

18 Xiomara Lizeth Ayala Rodríguez y otros, "Plan Estratégico de Comercialización para el Posicionamiento del Aceite Comestible de Palma Africana Distribuido por la Federación de Asociaciones Cooperativas de Consumo de El Salvador (FEDECONSUMO)", tesis de licenciatura, UES, Junio de 2002. Pág. 4 19 Ibíd. Pág. 4. 20 Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), ―Publicaciones/Normativas/Leyes para el sector agropecuario, en http://www.mag.gob.sv/publicaciones_detalle.php?id=2&n=1 21 Xiomara Lizeth Ayala Rodríguez y otros, "Plan Estratégico de Comercialización para el Posicionamiento del Aceite Comestible de Palma Africana Distribuido por la Federación de Asociaciones Cooperativas de Consumo de El Salvador (FEDECONSUMO)", tesis de licenciatura, UES, Junio de 2002. Pág. 21.

Asamblea General

Consejo de Administración

Gerente

Junta de Vigilancia

Comités

8

G. Las Cooperativas Agropecuarias en el Departamento de Cuscatlán

1. Antecedentes del Cooperativismo Agropecuario en el Departamento de Cuscatlán

La Federación de Asociaciones Cooperativas de Suchitoto de R.L., FEDEACOAS, conformada por un total

de 10 cooperativas, nació a raíz de la necesidad de un grupo de pobladores del Municipio de Suchitoto en

el Departamento de Cuscatlán cuyo interés era el obtener financiamiento de alguna institución para poder

realizar sus actividades Agrícolas Ganaderas; ya que para poder acceder a dichos créditos era necesario

que estuvieran conformados en cooperativas; y así, los fondos obtenidos de dicho préstamo fueran

administrados por una federación que a su vez se encargase de fiscalizar sus operaciones.22

Es así como contactan con la Fundación Salvadoreña de Desarrollo y Vivienda Mínima (FUNDASAL),

quien es la organización que facilita a las asociaciones cooperativas, entre ellas, a la Asociación

Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2000‖ los fondos para financiar sus actividades

agropecuarias.23

2. Generalidades de la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria “Solidaridad 2000”

de R. L.

La Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria "Solidaridad 2,000" de Responsabilidad Limitada,

forma parte de la Federación de Asociaciones Cooperativas de Suchitoto de R.L., FEDEACOAS, la cual a

su vez es beneficiaria de los fondos aportados a esta por FUNDASAL; constituida el 3 de octubre del año

2,000, inscrita en el Instituto Salvadoreño de Fomento Cooperativo (INSAFOCOOP) y autorizada por el

Departamento de Asociaciones Agropecuarias del Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG); siguiendo

los lineamientos de los 7 principios cooperativos de Adhesión Voluntaria y abierta, Gestión Democrática

por parte de los asociados, Participación económica de los asociados, Autonomía e Independencia,

Educación, capacitación e información, Cooperación entre cooperativas y Compromiso con la comunidad,

con un total de 33 miembros asociados y atendiendo a lo dispuesto en la Constitución de la República de

El Salvador, en los Art. 105 y 114, referentes a la propiedad de la tierra rústica y sobre el fomento y la libre

asociación en cooperativas respectivamente.24

22 Pedro Antonio Vásquez, Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria Solidaridad ―2000‖ de R. L., ―Historia del Cooperativismo en Suchitoto‖, Suchitoto, Mayo del 2006. Pág. 1. 23 Ibíd. Pág. 2. 24 Ibíd. Pág. 2.

9

II. PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO.

A. La Planeación como parte de la Administración

El Proceso de Planeación forma parte esencial de la Administración, ya que en esta fase del proceso

administrativo se preparan los planes que se van a desarrollar para cumplir los objetivos de la

organización.25

La etapa de la planeación incluye establecer metas, diseñar estrategias y tácticas para cumplirlas. La

instrumentación requiere formar la organización de marketing y dotarla de personal, así como dirigir su

operación de acuerdo con el plan. La etapa de evaluación consiste en analizar el desempeño pasado en

relación con las metas organizacionales. Esta tercera etapa indica el carácter interrelacionado y constante

del proceso administrativo. Es decir, los resultados de ella se emplean al planear las metas y estrategias

para periodos futuros. Y el ciclo vuelve a repetirse26.

B. La planeación dentro de la administración

1. Significado del término Planeación.

La planeación es el proceso de decidir ahora, lo que se hará más tarde; incluyéndose el ¿Cuándo? y el

¿Cómo? se realizará.27

Este sencillo, pero conciso significado del término Planeación, nos da una luz de lo que significa planear,

en pocas palabras, es proyectarse a un escenario futuro anticipando los medios y recursos que serán

necesarios para cumplir los objetivos y metas planteados por la organización.

25 Stanton. Etzel. Walker. ―Fundamentos de Marketing‖, McGraw-Hill. Undécima edición, 2002, Pág. 56 26 Ibid. Pág. 56. 27 Stanton. Etzel. Walker. ―Fundamentos de Marketing‖, McGraw-Hill. Undécima edición, 2002, Pág. G-16

10

2. Tipos de Planes

Planes Estratégicos Por Alcance Planes Tácticos

Planes a Corto

Tipos de planes Por Tiempo Planes a Mediano Plazo

Planes a Largo Plazo

Planes Específicos Por Amplitud Planes Direccionales

Los modelos de planes anteriores se explican a continuación, los cuales pueden variar por la amplitud o

alcance que tengan, por el periodo de tiempo que abarquen y para las especificaciones que posean.28

C. Planeación Estratégica

1. Descripción e importancia de la Planeación Estratégica.

El concepto de planeación a largo plazo de acuerdo con Harold Koontz y Cyril O´Donnell: es decidir en

forma anticipada ¿qué hacer?, ¿cómo hacerlo?, ¿cuándo hacerlo? y ¿quién lo va a hacer?. La planeación

llena el vacío que existe entre dónde estamos y a dónde queremos llegar. Su importancia radica en la

necesidad de la organización de prever sus acciones y ver a la organización en un futuro y como se

concibe a la misma para ese entonces, también lleva implícitas las necesidades de expansión e

incremento en las ventas, la planeación ayuda a las organizaciones a proyectarse al futuro y saber que

acciones en el presente las llevaran a cumplir sus objetivos y metas.

2. Objetivo de la Planeación Estratégica

Según Kotler (1996), el objetivo de la planeación estratégica consiste en la difícil tarea de acoger una

estratégica global para la supervivencia, crecimiento de la empresa a largo plazo. Es decir que con la

28 Xiomara Lizeth Ayala Rodríguez y otros, "Plan Estratégico de Comercialización para el Posicionamiento del Aceite Comestible de Palma Africana Distribuido por la Federación de Asociaciones Cooperativas de Consumo de El Salvador (FEDECONSUMO)", tesis de licenciatura, UES, Junio de 2002. Pág. 11.

11

planeación estratégica los gerentes pueden formular, seleccionar e implementar una estrategia global que

les permita dirigir, mantener y aumentar el posicionamiento de la empresa en el mercado.

D. La Planeación Estratégica de Mercadeo

1. Definición de Mercadotecnia

Según Stanton, Mercadotecnia es ―un sistema total de actividades de negocios cuya finalidad es planear,

fijar el precio, de promover y distribuir los productos satisfactores de necesidades entre los mercados meta

para alcanzar los objetivos corporativos.‖29 Como se puede ver, esta definición tiene dos implicaciones

importantes; Todo el sistema de actividades debe estar enfocado a los clientes ya que son las

necesidades de estos la que hay que satisfacer; la mercadotecnia debe comenzar con una idea referente

a un producto satisfactor de necesidades y no concluir antes de que las necesidades de los clientes

queden satisfechas completamente, lo cual puede suceder algún tiempo después de terminado el

intercambio.30

2. Importancia de la Mercadotecnia

La importancia de la mercadotecnia se ha visto reflejada en dos aspectos básicos:

Primero.- Considerando que según Stanton (2002) el éxito de cualquier negocio resulta de satisfacer

las necesidades o deseos de sus clientes, la importancia de la mercadotecnia radica en el hecho de

que sus diferentes actividades impulsan a la empresa u organización hacia el logro de ese objetivo.

Segundo.- Aun cuando muchas actividades (administrativa, financiera, de producción, etc.) son

esenciales para el crecimiento de una empresa, la mercadotecnia es la única que produce ingresos

de forma directa.

3. Definición de la Planeación Estratégica de Mercadeo

La Planeación estratégica de mercadeo se refiere a la manera en que se planifica poner los productos al

alcance de los consumidores ósea, el mercado meta, las actividades relacionadas a este fin Irán

orientadas a promover los productos a los clientes de la manera más diligente posible.

29 Stanton. Etzel. Walker. ―Fundamentos de Marketing‖, McGraw-Hill. Undécima edición, 2002, Pág. 6. 30 Stanton. Etzel. Walker. ―Fundamentos de Marketing‖, McGraw-Hill. Undécima edición, 2002, Pág. 6 y 7.

12

Según Stanton (2002), es el conjunto de medidas de largo plazo mediante la utilización de las

herramientas de investigación y la combinación de los recursos disponibles de la empresa y el entorno

para lograr los objetivos y metas organizacionales.31

E. Los niveles de la Planeación Estratégica de Mercadeo

Según Stanton (2002) existen tres niveles en los que se efectúa la Planeación Estratégica de Mercadeo

los cuales se explican a continuación:

1. Planeación estratégica de la organización

Consta de cuatro pasos esenciales que son:

a) Definir la misión de la organización.

b) Analizar la situación.

c) Establecer objetivos organizacionales.

d) Seleccionar estrategias para lograr estos objetivos.32

El primer paso influye en los tres restantes ya que la misión de la organización declara públicamente

cuales son las expectativas que se manejan en cuanto a como se ve la empresa o como se desea que sea

vista por las personas, de ahí la importancia de adecuar la misión a las ambiciones de la empresa y su

revisión periódica se vuelve esencial.

El segundo paso se refiere a que existen tanto elementos internos como externos que afectan a la

empresa, es aquí cuando herramientas como el FODA se vuelven indispensables para el diagnostico de la

situación actual de la organización.

El tercer paso determina el rumbo que se le quiere dar a la organización, estos buscan satisfacer los

objetivos planteados implícitamente en la misión de la empresa.

Una vez la empresa ha definido sus objetivos a alcanzar, el cuarto paso son los planes de acción que la

empresa tomara para alcanzar dichos objetivos, en virtud de los cuales, la empresa trata de alcanzar sus

metas y dar cumplimiento a su misión.33

31 Stanton. Etzel. Walker. ―Fundamentos de Marketing‖, McGraw-Hill. Undécima edición, 2002, Pág. 60. 32 Ibíd. Pág. 60. 33 Ibíd. Pág. 60.

13

2. Planeación estratégica de mercadotecnia

El siguiente paso en el Plan Estratégico de Comercialización es la realización por parte de la dirección de

planes para las principales áreas funcionales de la organización, entre las que están Marketing y

Producción.34

Los cinco pasos de la planeación estratégica de mercadotecnia son:

1. Realizar un análisis de la situación.

En el análisis de mercadotecnia se evalúan los avances y alcances del plan actual de mercadotecnia para

ver si hay necesidad de ajustar dichos planes o realizar cambios, abarca los ambientes interno y externo

por lo que el análisis FODA se convierte en una herramienta eficaz para conocer las debilidades y

fortalezas de la compañía.35

2. Trazar los objetivos de comercialización.

Estos deben guardar estrecha relación con las metas y estrategias globales de la compañía. De hecho,

muchas veces una estrategia corporativa llega a convertirse en una estrategia de mercadotecnia.

La planeación estratégica requiere adecuar los recursos disponibles con las oportunidades de mercado.

Teniendo esto presente, a cada objetivo se le asigna una prioridad según su urgencia y el impacto

potencial en el área de mercadotecnia y, desde luego, en la organización. Después los recursos serán

asignados atendiendo a dichas prioridades.36

3. Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial.

En este paso se toman dos decisiones complementarias: cómo posicionar un producto en el mercado y

cómo distinguirlo de la competencia. El posicionamiento designa la imagen de un producto en relación con

otro de la competencia y también con otros que vende la misma compañía. Una vez posicionado un

producto se hace necesario crear una ventaja diferencial que no es más que cualquier característica de la

organización o marca que el público considera conveniente y distinta de las de la competencia.37

34 Ibíd. Pág. 61. 35 Ibíd. Pág. 61. 36 Ibíd. Pág. 62. 37 Ibíd. Pág. 62.

14

4. Seleccionar los mercados meta y medir la demanda del mercado.

Mercado meta: es aquel o aquellos grupos de personas u organizaciones hacia los cuales está orientado

el programa de mercadotecnia de la compañía. Se seleccionan atendiendo a las oportunidades, para lo

cual la empresa necesita pronosticar la demanda, es decir, las ventas en sus mercados meta. Los

resultados del pronóstico de la demanda indicaran si vale la pena cultivar los mercados o si es necesario

encontrar otros mercados.38

5. Diseñar una mezcla de mercadotecnia estratégico.

Se refiere a la combinación de las cuatro ―P‖ del marketing, Precio, Producto, Plaza (Distribución) y

Promoción de la cual surgen las estrategias que servirán para lograr posicionar los productos de la

compañía en el mercado meta. Cada elemento de la mezcla contiene multitud de variables, por lo tanto se

deben seleccionar aquellas que satisfagan a los mercados meta.39

3. Planeación anual de mercadotecnia

Además de la planeación estratégica que abarca varios años, se debe diseñar una planeación de

comercialización a corto plazo y puede ser para cada producto que distribuya la compañía o para aquellos

más importantes.

Un plan anual de comercialización debe contener: un resumen ejecutivo, análisis de la situación, objetivos,

estrategias, tácticas, programas financieros, cronogramas, procedimientos y evaluación.

III. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADEO

Debido a que el mercado está sujeto a cambios constantes es necesario crear un plan estratégico de

mercadeo con el que se puedan aprovechar las oportunidades que se presenten. La Planeación

Estratégica es un proceso que incluye una serie de elementos que ayudan a determinar un esquema de

acción que ayudarán a cumplir con las metas de la organización; es decir que La Planeación Estratégica

de Mercadeo debe estar en completa coordinación con la Planeación Estratégica de la Organización. (Ver

anexo Nº 2)

38 Ibíd. Pág. 62. 39 Ibíd. Pág. 62.

15

A. Determinación de la misión

Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les

dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y

define su negocio en todas sus dimensiones.

La responsabilidad de la empresa se establece en función de la utilidad social, lo cual implica un juicio de

valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales y económicos,

mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los

dirigentes le fijan a priori a la empresa.

La Misión expresa de manera explícita la razón de ser de la organización, ya que mediante esta se

establece el compromiso principal que conlleva su Visión.

Además, una declaración de Misión contiene, en términos generales, los límites de las actividades de la

empresa que responde a las preguntas:

¿Qué va ha hacer la empresa?, ¿Para quién está constituida la empresa? y ¿Cuándo y Dónde realizará

sus actividades?40

B. Determinación de la visión

Se entiende por Visión, la idealización del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca

de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su

logro de manera constante.

Es decir, que la empresa expresa o determina a través de la Visión la situación en la que desea

encontrarse en un futuro.

―Los aspectos estratégicos para alcanzar la visión se deben concentrar en tres líneas fundamentales de

acción: capacitación, reingeniería de procesos y certificación de calidad.‖41; esto con el objeto que la visión

inspire y motive a cada elemento humano que pertenezca a la organización a hacer cumplir la razón por la

que existe.

40 Xiomara Lizeth Ayala Rodríguez y otros, "Plan Estratégico de Comercialización para el Posicionamiento del Aceite Comestible de Palma Africana Distribuido por la Federación de Asociaciones Cooperativas de Consumo de El Salvador (FEDECONSUMO)", tesis de licenciatura, UES, Junio de 2002. Pág. 20. 41 www.monografias.com/trabajos10/reing/reing.shtml

16

C. Formulación de objetivos y metas

OBJETIVOS:

Los objetivos de la organización son la representación misma de la Misión, solo que esta vez se traduce a

fines más concretos. De tal forma que el cumplimiento de cada objetivo conducirá consecuentemente al

cumplimiento de la Misión.

La formulación correcta de cada objetivo debe ser clara y precisa, es decir, que puedan ser comprendidos

por cada una de las personas que integran la empresa, pues con ello se garantizará el cumplimiento de

los mismos.

Además, unas de las características propias de los objetivos son en primer lugar, un objetivo debe ser

trazado en bases reales, para que sea posible alcanzarlo; en segundo lugar, el objetivo debe representar

un desafío ponderable, proyectando una situación en particular, y no ser algo tan sencillo de alcanzar; ya

que esto permitirá medir lo que se desea lograr; en tercer lugar, que sea consistente en el planteamiento

inicial aún hasta en situaciones muy difíciles que la organización pueda atravesar; y finalmente, los

objetivos debe ser plasmados en forma escrita y ser acordado por los miembros de la organización, esto

motivará a que todos sean participe en su cumplimiento.

METAS:

Las metas son fine que la empresa pretende alcanzar a corto plazo que pueden ser medidos para

gestionar su alcance. Es por ello que las metas otorgan a la organización un sentido de dirección

alternativo, para la toma de decisiones y evaluando su desarrollo y alcance por medio de la cuantificación

de los que se ha logrado en un periodo determinado.

D. Estructura actual de la organización

La manera más sencilla de conocer la estructura organizativa de una empresa es a través de un

organigrama. Ya que un organigrama es un esquema que representa de una manera tasita las distintas

áreas en las que se divide la organización.

Según Freeman, (1994) un organigrama es un diagrama estructural de una organización, en el que se

muestra las funciones, los departamentos o posiciones jerárquicas y la relación existente entre ellos.

Por lo tanto, el organigrama manifiesta la división del trabajo dentro de la organización, esta división de la

que se habla se puede representar por medio de rectángulos diferenciando las actividades según áreas

17

correspondientes a los niveles de jerarquía e incluye cada uno de las áreas funcionales que integran la

empresa; por consiguiente, las líneas de mando son las que conectan a cada cuadro siendo la

representación de quien ejerce autoridad sobre quien evitando que haya confusión o dualidad de mando.

Por otro lado, para seleccionar las líneas de autoridad debe de tomarse en cuenta factores que influyen

en el afectando la eficiencia operativa de la empresa tales como el entorno corporativo, clima laboral,

capacidad de los administradores y el personal que integra la empresa. En todo caso es necesario

considerar que una línea de mando muy ancha denota que la gerencia se extiende demasiado y los

colaboradores o subordinados reciben muy poca dirección y control creando un sub-nivel entre la parte

superior e inferior. Por el contrario, si la línea de autoridad es muy angosta la puede que la gerencia este

siendo sub aprovechada y esto podría generar la idea que no son necesarios en la estructura vertical de la

organización.

E. Situación actual del mercado

1. Descripción del Mercado

La descripción del mercado, la cual es una serie de pasos cuyo principal objetivo es dar una descripción

detallada del mercado al cual se va a enfocar la comercialización de los productos o servicios de una

empresa u organización, abarca entre sus principales elementos, una investigación de campo cuyo

objetivo principal es recopilar el mayor numero de datos que puedan traducirse en información que le

sea útil a la empresa para proyectarse y aperturar nuevas oportunidades de mercado y crecer con los

productos ya existentes dentro del mismo; dichos datos pueden ser recabados ya sea por fuentes

externas o dentro de la organización, por medio de instrumentos ya sea como encuestas, entrevistas

estructuradas o el que mejor se adecue a modo de investigación de la empresa.

Por consiguiente, lo dicho anteriormente proporcionará características importantes del mercado tales

como aceptación del producto, preferencias de consumo, principales influencias en decisiones de

compras, entre otros. Esta información le permitirá a la empresa tomar decisiones sobre su ambiente, su

mezcla de mercado, y sus clientes actuales o potenciales, etc.42

42 Xiomara Lizeth Ayala Rodríguez y otros, "Plan Estratégico de Comercialización para el Posicionamiento del Aceite Comestible de Palma Africana Distribuido por la Federación de Asociaciones Cooperativas de Consumo de El Salvador (FEDECONSUMO)", tesis de licenciatura, UES, Junio de 2002. Pág. 23.

18

2. Revisión del Producto

La revisión del producto implica el análisis del mismo, en aspectos como estacionalidad en las ventas del

producto, el alcance de las ventas en periodos anteriores; así como también, sistemas de costos y

precio.43

3. Competencia

La competencia se basa en la diferenciación de productos que una o más empresas ofrecen a un mismo

mercado. Por lo tanto, la mayoría de las empresas analizan de la competencia aspectos prácticos tales

como, cultura corporativa, filosofía empresarial, personal, recursos, estrategias de mezcla de

comercialización, entre otros.

Esto genera, expectativas de cambio a través de la comparación y evaluación de la empresa en cuanto a

algunos elementos en común.44

4. Distribución

La distribución en las empresas se refiere a todos aquellos canales que podrían ser útiles a la empresa

para hacer llegar su producto a su mercado meta en excelentes condiciones y justo a tiempo; es decir,

considerar entre las opciones de distribución y optar por la más conveniente para que el producto goce de

una mayor y mas grande aceptación por los consumidores; siendo a la vez el más factible para la

empresa.45

F. Determinación del mercado meta

Según Stanton et al (2001) Mercado Meta se refiere a un grupo de personas u organizaciones a los cuales

una compañía dirige su programa de mercadeo.

Además, para seleccionar un mercado meta se debe atender las oportunidades, a través del pronóstico

de demanda, evaluando los diferentes segmentos de mercado con distintas necesidades por satisfacer,

preferencias de compras o comportamiento del consumidor.

43 Ibíd. Pág. 24. 44 Ibíd. Pág. 24. 45 Ibíd. Pág. 24.

19

Definición de Nicho de Mercado:

Según Philip Kotler, un nicho de mercado es un grupo con una definición más estrecha (que el segmento

de mercado). Por lo regular es un mercado pequeño cuyas necesidades no están siendo bien atendidas46

Complementando ésta definición, el nicho de mercado (a diferencia de los segmentos de mercado que son

grupos de mayor tamaño y de fácil identificación), es un grupo más reducido (de personas, empresas u

organizaciones), con necesidades y/o deseos específicos, voluntad para satisfacerlos y capacidad

económica para realizar la compra o adquisición.

G. Tendencias del medio ambiente

Existen muchos factores que influyen en la empresa ya sea de una manera positiva o negativa, creando

una situación favorable o de crisis a la empresa, esto se refiere al entorno en sí.

Que a pesar de estar fuera de la entidad puede llegar a afectar su operación y su desempeño, entre los

cuales podemos mencionar:47

1. Sociales

Esta se orienta las acciones que se encaminan en beneficio nutricional, de salud, o de seguridad del

producto; es decir, aquello que lo haga reflexionar acerca de su bienestar y el de sus semejantes. La

variable social se hace énfasis hacia las actitudes que se orientan hacia intereses ecológicos, la salud y

otros aspectos que encierran los sentimientos de los consumidores seguridad del producto al momento de

comprarlo.48

2. Económicas

De la misma manera, esta variable incluye de manera implícita el poder adquisitivo que las personas

tienen a consecuencia del salario que reciben, los precios de los productos, ahorro y disponibilidad de

créditos a los puedan acceder. Esto influye directamente, en la fijación de precios y en el control de costos

de los productos.49

46 Philip Kotler, ―Dirección de Marketing Conceptos Esenciales‖, Primera Edición, de Prentice Hall, 2002, Pág. 144. 47 Xiomara Lizeth Ayala Rodríguez y otros, "Plan Estratégico de Comercialización para el Posicionamiento del Aceite Comestible de Palma Africana Distribuido por la Federación de Asociaciones Cooperativas de Consumo de El Salvador (FEDECONSUMO)", tesis de licenciatura, UES, Junio de 2002. Pág. 26. 48 Ibíd. Pág. 26. 49 Ibíd. Pág. 26.

20

3. Culturales

En esta variable, se encuentran factores que son también importantes como costumbres de compra,

consumo y forma de adquisición, que constituye la idiosincrasia de la gente al consumir determinado

producto nuevo lanzado al mercado o por el mejoramiento de un producto ya existente.50

4. Tecnológicas

Las variables tecnológicas para la empresa son otras que tienen un grado de importancia bastante alto

por el hecho de que entre más avanzada sea la tecnología que utilice en sus operaciones, puede

aumentar su producción, bajar costos e incrementar la calidad de sus productos o servicios, además que

una nueva tecnología puede volver obsoletos los productos o servicios de una empresa de la noche a la

mañana.51

5. Políticas y Legales

Estas variables enmarcan una serie de cambios políticos que puedan darse y leyes que puedan

reglamentar el accionar de las actividades económica o el desarrollo de las operaciones de la empresa.

De tal manera que, esta variable afecta las operaciones de las organizaciones de forma externa, ya sea

positiva o negativamente dependiendo el tipo de regulación o legislación que se dé.52

H. Determinación de las fortalezas y debilidades de la empresa

Para una empresa es importante realizar un análisis exhaustivo del entorno que la rodea, sin embargo es

preciso hacer un análisis más específico sobre ésta; es por ello, que se hace necesario realizar un análisis

interno y externo de la misma

El diagnóstico de las Fortalezas y Debilidades tiene como base el análisis de elementos internos de la

organización, con el objetivo de detectar las habilidades y recursos únicos que manifiestan la capacidad

competitiva de la organización.

Las Fortalezas y Debilidades son detectadas dentro de la organización actual de la empresa son también

encontrados durante la revisión del producto, de la capacidad instalada, recursos humanos y recursos

financieros, el manejo que hacen de sus costos

Las Fortalezas determinan la capacidad con la que tiene la empresa, los recursos de los que dispone, las

áreas y aspectos que son más fuertes. Por ejemplo, una Fortaleza para una empresa industrial seria

50 Ibíd. Pág. 27. 51 Ibíd. Pág. 27. 52 Ibíd. Pág. 27.

21

contar con maquinaria avanzada para la elaboración de sus productos, ya que incrementa la calidad del

producto, lo cual, es de gran importancia para los consumidores.53

Las Debilidades son los puntos débiles o fallas que no permiten el funcionamiento de la empresa. Por

ejemplo una debilidad para una empresa se da que el mismo grupo de empleados como fuerzas de ventas

no se identifiquen con el producto que comercializan.

I. Determinación de las oportunidades y amenazas del mercado

En esta fase, se realiza un análisis del entorno en el que la empresa realiza sus actividades, con el objeto

de identificar los elementos que intervienen en el funcionamiento de la organización desde el exterior.

Las Amenazas son variable externas que se traducen como un impedimento para un crecimiento rentable

de la empresa.54 Por ejemplo, para el restaurante de hamburguesas BIGGEST, una amenaza competitiva

en el mercado lo constituyen restaurantes dedicados a prestar el mismo servicio de comida rápida como lo

es Wendy’s, Burguer King, entre otros.

Las Oportunidades se encuentran formadas por todos aquellos mercados, productos, servicios o áreas

de actividades que a través de un desarrollo extensión o mejoramiento de las presentes operaciones,

ofrecen una posibilidad significante de crecimiento rentable.

J. Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la

empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en

función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities,

Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la

organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las

amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.55

53 Ibíd. Pág. 27. 54 Ibíd. Pág. 28. 55 Monografías.com, ―¡Esto es FODA!, en http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml

22

MATRIZ FODA

ANÁLISIS DEL ENTORNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS A

NÁ

LIS

IS

INT

ER

NO

FORTALEZAS Estrategias Ofensivas Estrategias defensivas

DEBILIDADES

Estrategias

Adaptativas o

De reorientación

Estrategias de supervivencia

Fuente: García Lemus, Joaquín Edgardo ―MISION, VISION Y ESTRATEGIA‖ (1998) CEPAP, 1ª Edición. El Salvador

K. Unidad Estratégica de Negocios (UEN)

El concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) tiene su origen en 1970 en la General Eléctric,

empresa que había pasado de los motores eléctricos y la iluminación a participar en una gran variedad de

industrias, lo que sumado a su tamaño y cobertura internacional hacía muy difícil su manejo.

La respuesta fue romper la firma en un conjunto de unidades que podían ser manejadas de manera

autónoma, a las que se designo como unidades estratégicas de negocio.56

Los criterios para definir las UEN son las siguientes:

Cada UEN dirige sus productos a un mercado externo, esto es, no tiene como principal propósito

satisfacer necesidades internas.

Cada UEN enfrenta un conjunto particular de competidores, a los que por supuesto trata de superar y;

Cada UEN puede fijar sus objetivos y trazar sus estrategias con independencia de otras áreas de la

firma.

Por tanto, la fijación de las UEN responde a condiciones externas más que a características internas de la

firma, sin que nada impida que existan elementos o actividades comunes, como un mismo equipo,

tecnología o servicio de distribución, ya que de lo contrario no sería posible aprovechar ventajas como las

economías de escala.

De hecho, en una misma entidad física y bajo un mismo mando pueden coexistir varias UEN, que sólo se

separan conceptualmente en el momento de concebir su estrategia de competencia bajo la consideración

de cada unidad tiene diferentes oportunidades y demanda distintos esfuerzos.57

56 FI – UNAM, ―Estrategia Directiva‖ en http://www.emexico.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaV.html 57 FI – UNAM, ―Estrategia Directiva‖ en http://www.emexico.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaV.html

23

L. Matriz de crecimiento participación

Durante la década de los años 60´s se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de una

empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de

referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en

cuanto a asignación de recursos. Esta es considerada una de las técnicas más usadas, la cual es

identificada como creación de The Boston Consulting Group (BCG): La matriz crecimiento-participación.

La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:

El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la

industria a la que pertenece la empresa.

La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad

Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se

expresa en escala logarítmica.58

MATRIZ CRECIMIENTO PARTICIPACIÓN

PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE LA COMPAÑÍA

Fuente: Stanton, William, J. Etzel, Michael, J. Y Walter, Bruce T. (1999). ―Fundamentos de Marketing‖ McGraw Hill. Octava Edición. México.

58 deGUATE.com, ―La matriz de crecimiento-participación‖, en http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk13.htm

PERROS

Alta

Baja

Alta TASA DE

CRECIMIENTO DE LA COMPAÑÍA

ESTRELLAS

INTERROGACIONES

Baja

VACAS DE EFECTIVO

24

Estrellas. (Alto crecimiento, gran participación del mercado)

Esta categoría es un reto para la compañía ya que se encuentran en un mercado de rápido crecimiento y

además dominan un porcentaje de ese mercado, por lo tanto, Requiere de mucho efectivo el mantenerse

dentro de este mercado.

Según Stanton, Las estrellas necesitan estrategias de mercadeo muy agresivas si quieren conservarlas,

incluso obtener una participación en el mercado.59

Vacas de Efectivo. (Bajo crecimiento, gran participación del mercado)

Dentro de cada producto de esa categoría, se produce más efectivo de lo que se invierte nuevamente en

sus propias operaciones; es por eso que estas vacas se representan, como para, ser ordeñadas, dado

que enfocarían sus recursos para ser utilizados en apoyo a otras unidades que necesiten más recursos.

De acuerdo a Stanton, sus estrategias de mercadeo tratan de defender la participación en el mercadeo

principalmente reforzando la lealtad de los clientes.60

Interrogaciones. (Alto crecimiento, baja participación del mercado)

Dentro de esta sección resalta una importante pregunta, conocer si es factible ganar una buena

participación dentro del mercado y ser rentable. Si la respuesta no es favorable entonces habrá que

reducirla o eliminarla. En caso que la respuesta sea positiva, la empresa invertirá más dinero del que esta

unidad produce por cuenta propia.61

Para Stanton, la estrategia de este grupo busca principalmente crear un impacto en el mercado al mostrar

uno gran ventaja diferencial, para obtener el apoyo de los clientes.

Perros. (Bajo crecimiento, baja participación del mercado)

No es indicado invertir mucho dentro de esta categoría, pues no se considera que pueda maximizar o

mejorar su desempeño.62

Stanton, dice que las estrategias de mercado para esta categoría son:

Maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja

diferencial para obtener participación en el mercado. Otra opción sería reducir la inversión o cancelarla.

59 Ibíd. 60 Ibíd. 61 Ibíd. 62 Ibíd.

25

M. Matriz de expansión del mercado/producto

La Matriz de expansión del mercado/producto es una herramienta de clasificación de unidades

estratégicas de negocios y además le permite encontrar negocios, productos que la organización podría

tomar en cuenta en un futuro cercano.

Kotler menciona que es un instrumento muy útil para identificar las posibilidades de crecimiento.

La Matriz de expansión del Mercado/Producto, muestra cuatro estrategias las cuales se representan de la

siguiente forma en el siguiente cuadro:

MATRIZ DE EXPANSIÓN DEL MERCADO/PRODUCTO

Fuente: kotler, Philip y Armstrong, Gary. (1995), ―Fundamentos de Mercadotecnia‖ Segunda Edición, México. Pág. 68.

N. Diseño de una mezcla de comercialización estratégica

El diseño de una mezcla de comercialización estratégica para una compañía es esencial para alcanzar los

objetivos que se persiguen en el plan estratégico, en esta se incluyen el precio, producto, plaza y la

promoción para crear una estrategia que logre satisfacer las expectativas de la compañía logrando

alcanzar las metas establecidas.

1. Producto

Este elemento es el principal al que va orientado todo el esfuerzo de mercadotecnia, es por eso que toma

principal relevancia y las estrategias que se derivan de este van orientadas directamente a mejorar la

presentación del mismo.

1. Penetración de Mercado

3. Desarrollo del Producto

4. Diversificación

2. Desarrollo del Mercado

Mercados Existentes

Mercados Nuevos

Productos Existentes

Productos Nuevos

26

a. Concepto

Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro "Fundamentos de Marketing", afirman que "la gente

satisface sus necesidades y deseos con productos y servicios.

Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer en un mercado para su atención, adquisición, uso o

consumo y que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Sin embargo, el concepto de producto no

está limitado a objetos físicos; cualquier cosa que pueda satisfacer una necesidad se puede llamar

producto (objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas. Además de los bienes

tangibles, los productos incluyen servicios, que son actividades o beneficios que se ofrecen a la venta y

que son básicamente intangibles y no tienen como resultado la propiedad de algo"63

b. Características del producto

i) Marca

Toma la forma de una estructura simbólica creada por una firma para representar un conjunto de

informaciones sobre un producto, servicio o grupo de productos. Esta construcción genéricamente

consiste en: Nombre de Marca (Firma Corporativa), Símbolo, Logotipo, Colores Corporativos.

Es un nombre, termino, signo, símbolo, diseño o una combinación de éstos con que se pretende

identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los de la

competencia.64

Según Fisher, toda marca debe de considerar las siguientes características:

El sentido del nombre debe ser agradable

Debe ser agradable a la vista

El nombre debe ser corto

El nombre debe ser fácil de recordar

ii) Empaque

El empaque preserva la calidad de los alimentos y los protege de los daños que pudieran producirse

durante el almacenamiento, el transporte y la distribución. La protección puede ser de tres tipos:

Química. El empaque puede impedir el paso del vapor de agua, del oxígeno y de otros gases, o

actuar de forma selectiva, permitiendo sólo el paso de algunos gases.

63 Kotler, Philip y Armstrong Gary, "Fundamentos de Marketing", 6ta. edición, Prentice Hall, Pág. 7. 64 Kotler, Philip y Armstrong, Gary, (1996), "Mercadotecnia". Sexta Edición, Prentice Hall, México.

27

Física. El empaque puede proteger de la luz, el polvo y la suciedad, de las pérdidas de peso y de los

daños mecánicos.

Biológica. El empaque puede impedir el acceso al alimento de microorganismos e insectos, afectar el

modo o velocidad de la alteración, o la supervivencia y crecimiento de los gérmenes patógenos que

pudiera haber en el alimento.

iii) Etiqueta

Según Stanton y Futrel, la etiqueta es la parte del producto que contiene información verbal sobre el

producto o el vendedor. La etiqueta puede formar parte del empaque o ser un rotulo que se agrega al

producto. Además puede agregarse una apreciación adicional de etiqueta según Lamb, Hair y McDaniel,

Las etiquetas pueden asumir dos formas: Las Etiquetas Persuasivas y La Etiqueta Informativa.65

c. Estrategia de productos

La estrategia de productos es una parte relevante del marketing para todos aquellos negocios que quieren

lograr alcanzar mercados beneficiosos para la empresa, por tanto un buen gerente de mercados debe

saber manejar el marketing mix, con todos sus alcances, repercusiones, ventajas a fin de establecer las

acciones que garanticen un buen plan de mercados, comprender la naturaleza de los productos y de las

áreas de decisiones básicas en la administración del producto. Conocer desde luego, todas las

características y atributos del producto, sus ventajas, posibilidades de desarrollo, su ciclo de vida, es decir

su razón de ser.

A la hora de definir las estrategias del producto, se recomienda considerar sus elementos a fin de que se

pueda elaborar un buen plan estratégico, entre estos elementos consideramos oportunos citar lo que Paul

Peter destaca, como son:

1. Auditoria de los recursos actuales y potenciales de la empresa que comprende: Patentes y licencias;

solidez financiera; planta y equipo; personal operativo; acceso a materias primas; administración;

habilidades de ingeniería y técnicas.

2. Enfoques a los mercados actuales: Más de los mismos productos; variaciones de los productos

actuales en cuanto a grados, tamaños y empaques nuevos productos a sustituir o abastecer las líneas

actuales; supresión de productos.

65 Lamb. Jr, Charles W. Hair J, Joseph F y Mc Daniel, Carl. (1998), "Marketing", Cuarta Edición, International Thomson Editores, México.

28

3. Enfoques a los mercados nuevos o potenciales: fusiones y adquisiciones; bienes complementarios;

usos nuevos para los productos actuales; mercados internacionales; grupos socioeconómicos o

étnicos nuevos; expansión geográfica de las ventas locales.

4. Estado de la competencia Nuevos ingresos a la industria; imitación del producto; fusiones o

adquisiciones de la competencia.66

Otras estrategias de producto apegado a lo anterior en las que señalan necesidades del mercado no

menos importante para mencionar son:

Estrategia de Posicionamiento del Producto

Se refiere a posicionar un producto debidamente con relación a la los productos competidores, que influya

en la percepción de los clientes de una marca, línea de producto o empresa en general.

2. Precio

a. Concepto

Kotler define el precio como la suma de los valores que los consumidores intercambian por el beneficio

de poseer o usar el producto o servicio. El precio es el único elemento de la mezcla de comercialización

que produce ingresos, pues todos los demás elementos representan costos.67

El precio no es solo dinero e incluso no es el valor propiamente dicho de un producto tangible o servicio

(intangible), sino un conjunto de percepciones y voluntades a cambios de ciertos beneficios reales o

percibidos como tales. Muchas veces los beneficios pueden cambiar o dejar de serlo, esto lo vemos en la

moda o productos que transmiten status en un sociedad. El trueque es el método por excelencia utilizado

para adquirir un producto, pero se entiende el trueque incluso como el intercambio de un producto por

dinero.

b. Estrategias de precios

El precio de un producto es un factor de penetración en el mercado que capta la atención de compra de

los clientes potenciales; y las estrategias de precios contribuyen a la determinación del mismo.

66 Paul Peter (Marketing for Manufacturer, McGraw Hill Co. 1998) 67 Kotler, Philip y Armstrong, Gary, (1996), " Mercadotecnia", Sexta Edición, Prentice Hall, México.

29

Para Lamb, la estrategia de precio es, una estructura de precios básica de largo plazo, la cual establece

cual será el precio inicial de un producto y la dirección que se pretende para los movimientos de precios

durante el ciclo de vida del producto.

La estrategia de establecimiento de precios es sumo interés para la determinación del rumbo del producto

dentro de las altas jerarquías de la organización.

A continuación se presentan tres estrategias básicas para determinar el precio de un producto.

Precio de Statu quo

Esto establece en realizar un ajuste cercano en base al precio de la competencia. Lo anterior indica cobrar

un precio idéntico o muy cercano al de la competencia.

Con la aplicación de esta estrategia, además de ajustarse a los precios de la competencia podría significar

la supervivencia de una empresa cuando esta es pequeña.

Precios de Penetración

Consiste en establecer un precio bastante para un producto con el objetivo de lograr rápidamente la

aceptación del consumidor y la obtención de posición en el mercado.

Con la estrategia de Precios de Penetración, la empresa pretende ingresar de una forma rápida al

mercado de consumo masivo, para alcanzar así una gran participación dentro del mismo.

Descremado de Precios

Conocido algunas veces también, con el nombre de enfoque de precios. Muestra un precio relativamente

alto en comparación con los que presenta la competencia. La estrategia de descremado de precios es

dirigida hacia productos, que están enfocados segmento del mercado que obtiene relativamente buenos

ingresos económicos.

3. Canales de distribución

Los principales canales de distribución comúnmente utilizados por las empresas para hacer llegar sus

productos a los consumidores son los siguientes:

Productor → Consumidor: Conocido también canal de comercialización directa, no hay intermediario

dado que, el productor vende de una manera directa al consumidor.

30

Productor → Detallista → Consumidor: Los detallistas compran de forma directa al fabricante para

que el consumidor como próximo paso lo compre.

Productor → Mayorista → Detallista → Consumidor: Representa una vía factiblemente económica

desde el punto de vista de ganancias para detallistas y fabricantes dado que aquí tratan únicamente

con el mayorista.

Productor → Agente Intermediario → Detallista → Consumidor: En lugar de valerse de los

mayoristas, muchos productores prefieren servicios de agentes intermediarios para alcanzar al

mercado detallista, especialmente a los detallistas en gran escala.

Productor → Agente Intermediario → Mayorista → Detallista → Consumidor: Con el objetivo de

alcanzar a detallistas pequeños, los fabricantes algunas veces recurren a agentes intermediarios,

quienes a su vez se apoyan de mayoristas que venden a cadenas de grandes tiendas y/o a las

tiendas pequeñas.

Los rumbos de distribución varían dependiendo de la dirección que se le den según el canal en el que se

enmarque, como se representa en el anexo Nº 3.

4. Promoción

a. Concepto

En marketing, la promoción de ventas es una de las cuatro partes de la publicidad. Las otras tres son:

realización de anuncios, venta personal y publicidad/relaciones públicas. Las promociones son esfuerzos

no personales que están dirigidos a tener un impacto inmediato en las ventas. Están orientadas a

incrementar la demanda del consumidor, a estimular la demanda del mercado o a mejorar la disponibilidad

del producto por un periodo limitado de tiempo.

Algunos ejemplos son:

Cupones

Descuentos en producto

Concursos

Regalos de producto

31

Las promociones pueden estar destinadas al consumidor, al personal de la empresa o a miembros del

canal de distribución (por ejemplo, minoristas).

b. Estrategias de promoción

i) Estrategias para consumidores

Se trata de motivar el deseo de compra de los clientes para que adquieran un producto o servicio.

ii) Promoción en precio

Una reducción temporal del precio del producto. Por ejemplo, con motivo del lanzamiento.

iii) Descuento

Ofrece un producto a un precio inferior al habitual. Puede consistir en un porcentaje fijo marcado en el

embalaje.

iv) Promoción de producto

El embalaje ofrece al consumidor un porcentaje más de producto por el mismo precio (por ejemplo,

25% gratis).

v) Cupones

Los cupones han llegado a ser un mecanismo habitual de las promociones.

vi) Cupón en prensa

Un cupón se incluye en un anuncio insertado en la prensa diaria o semanal que puede ser canjeado

por producto. También puede ofrecer el envío de muestras, catálogos o producto en sí a cambio de

rellenar una pequeña encuesta y enviarla por correo.

vii) Cupones en el lineal

Los cupones están presentes en la estantería donde el producto se ofrece.

viii) Cupones de caja

Al consumidor se le regala un cupón en función del volumen de compra realizado.

ix) Cupones online

Se trata de cupones disponibles en Internet. Los consumidores los imprimen y los llevan a la tienda.

Por ejemplo Ticketsdescuento.com

x) Devoluciones

Se ofrece a los consumidores devoluciones de dinero si el recibo y el embalaje (o un determinado

número de embalajes) son enviados por correo al fabricante.

xi) Concursos/juegos

El consumidor entra en un juego o concurso automáticamente por comprar el producto.

32

c. Estrategias para los comerciantes y distribuidores

Se emplean para estimular a los revendedores a trabajar y comercializar en forma agresiva un producto

específico; algunos ejemplos: exhibidores, mostradores, vitrinas, etc.

Adicionalmente, se tiene que recordar que estas estrategias tienen que apegarse al ciclo de vida del

producto para lo que se debe de utilizar el mejor medio que se apegue a cada caso. Por lo anteriormente

mencionado es de suma importancia conocer cada etapa de vida del producto y las implicaciones que este

tiene dentro del flujo normal de circulación dentro del mercado, apegándose así a adoptar la estrategia

más idónea para enfrentar algún obstáculo propio de cada etapa.

De esta forma Stanton representa este ciclo de vida del producto, el cual detalla la etapa, la característica

que implica cada una de ellas y se incluye la estrategia promocional necesaria sugerida.

Tal representación se muestra en el anexo Nº 4.

d. Venta personal

Al igual que los otros medios de promoción, la Venta es una forma de comunicar un mensaje, destinado a

conseguir una reacción determinada del receptor.

La Venta Personal es la más poderosa forma de comunicación persuasiva, y representa el último eslabón

del ciclo de convencimiento del cliente. El elemento principal en esta forma de comunicación, es la

capacidad de retro alimentación inmediata al receptor.

Según Kotler, Armstrong, Cámara y Cruz, la venta personal es la herramienta más eficaz en determinadas

etapas del proceso de compra, especialmente para llevar al consumidor a la fase de preferencia,

convicción y compra. Además, según estos autores, puede resultar más eficaz que la publicidad cuando

se trata de situaciones de venta más complicadas. En esos casos, los vendedores pueden estudiar a sus

clientes para conocer mejor sus problemas y, así, poder adaptar su oferta a las necesidades de cada

cliente y negociar las condiciones de venta.

Pueden contemplar las siguientes tareas dentro de las funciones de la venta personal:

Identificar y clasificar adecuadamente a los clientes potenciales,

Determinar sus necesidades y deseos individuales,

Contactarlos para presentarles el producto o servicio

Obtener el pedido y

Brindar servicios posventa.68

68 Kotler Philip, Armstrong Gary, Cámara Dionisio y Cruz Ignacio, ―Marketing‖, 10a. Edición, Prentice Hall, 2004, Pág. 507.

33

e. Publicidad

Término utilizado para referirse a cualquier anuncio destinado al público y cuyo objetivo es promover la

venta de bienes y servicios. La publicidad está dirigida a grandes grupos humanos y suele recurrirse a ella

cuando la venta directa —de vendedor a comprador— es ineficaz. Es preciso distinguir entre publicidad y

otro tipo de actividades que también pretenden influir en la opinión pública, como la propaganda o las

relaciones públicas. Hay una enorme variedad de técnicas publicitarias, desde un simple anuncio en una

pared hasta una campaña simultánea que emplea periódicos, revistas, televisión, radio, folletos

distribuidos por correo y otros medios de comunicación de masas. Desde sus inicios en el mundo antiguo,

la publicidad ha evolucionado hasta convertirse en una enorme industria.69

f. Publicidad no pagada

Es una forma impersonal de estimular la demanda y que no pagan la persona u organizaciones que se

benefician con ella. Por lo regular, este tipo de publicidad se realiza mediante una presentación en las

noticias que favorecen un producto, servicio o empresa. La inserción se hace en la prensa, radio o

televisión o en cualquier otro medio de comunicación masiva.

Es una forma especial de relaciones públicas que incluye noticias o reportajes sobre una organización o

sus productos. A semejanza de la publicidad, comunica un mensaje impersonal que llega a la audiencia

masiva a través de los medios masivos de comunicación.

Pero varios elementos la distinguen de la publicidad: no se paga, la organización que la recibe no tiene

control sobre ella y, como aparece en forma de noticia, su credibilidad es mayor que la publicidad.

O. Desarrollo de planes estratégicos y tácticos

Los planes estratégicos a mediano y a largo plazo, trata sobre tomar la decisión de hacia dónde se

encaminan los objetivos de una organización sobre los productos que serán usados y las políticas

generales que guíen la adquisición y la administración o el funcionamiento en general de los recursos

necesarios para cumplir estos objetivos.

Los planes estratégicos o a largo plazo, pueden contener elementos que en su momento practico pueden

beneficiar o dañar a toda la organización, pues dar por sentado los rutas de acción con los que deben ser

elaborados los planes para los diferentes departamentos de la empresa, tales como determinar si se

incrementa o disminuye la producción, los mercados y sus respectivas líneas de productos

69 O´Guinn Tomas, Allen Chris y Semenik Richard, ―Publicidad‖, International Thomson Editores, Pág. 6.

34

correspondientes; además que permite definir de una forma clara la misión y los objetivos de la empresa.

En la mayor parte del tiempo estos planes necesarios son elaborados por los ejecutivos de alto nivel.

Los planes tácticos o a corto plazo se elaboran de acuerdo a cada departamento que conforma la

organización, contienen las acciones y actividades a seguir durante el primer año desde la implementación

del plan estratégico de comercialización.

Los planes a corto plazo suelen abarcar hasta un año y su ejecución lleva la responsabilidad los ejecutivos

de mandos medios, hace alusión al empleo más eficiente de los recursos que se han destinado para el

logro de los objetivos, tomando la decisión de cuales mercados meta tendrán que recibir una atención

especial y cuál será la mezcla de comercialización idónea para lograr la consecución del objetivo deseado.

1. Estrategia genérica de comercialización

La estrategia genérica de comercialización crea una posición defendible a largo plazo y contribuye a

sobresalir entre los competidores del sector. Con el análisis FODA se elige la estrategia genérica más

conveniente para la empresa.

a. Liderazgo total en costos

Esta estrategia lo que trata es de encontrar y explotar todas las fuentes de ventajas de costos, es decir,

los productores venden clásicamente un estándar, o un producto sin adornos y colocan un énfasis

considerable en la escala de madurez o en las ventajas de costo absoluto de todas las fuentes.

"La estrategia lógica del liderazgo de costo normalmente requiere que una empresa sea el líder de costo,

y no una de varias empresas luchando por esta posición, es decir que el líder tendrá más utilidades; no es

necesario ser el líder en costo para mantener retorno sobre el promedio, muchas empresas han cometido

serios errores estratégicos al no reconocer esto"

b. Diferenciación

"La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la

empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único"

La estrategia de diferenciación no permite que la empresa ignore los costos sino más bien, éstos no son el

objetivo estratégico primordial; proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la

35

lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. También, aumenta

utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de bajo costo.

c. Enfoque o Alta Segmentación

Esta estrategia consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la

línea del producto, o en un mercado geográfico.

La estrategia de enfoque está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada política

funcional está formulada teniendo esto en mente; se basa en la premisa de que la empresa puede así

servir a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores que compiten

en forma más general70.

2. Estrategia de posicionamiento o competitividad

La estrategia de posicionamiento es un elemento muy importante, debido a que su objetivo es ayudar a

que el cliente conozca las diferencias entre las empresas competidoras de manera que pueda identificarse

con aquella que mejor satisfaga sus necesidades.

a. Concepto

Kotler define el posicionamiento en el mercado como lograr que un producto ocupe un lugar claro,

distintivo y deseable, en relación con los productos de la competencia, en la mente de los consumidores

meta.

El posicionamiento trata sobre distinguirse de los competidores con base en dimensiones reales, para ser

la empresa preferida de ciertos segmentos del mercado a los cuales se dirijan, es por ello que para lograr

la posición deseada, las empresas tienen que identificar varios factores que los diferencien de la

competencia, estos pueden ser: cobrando precios más bajos u ofreciendo mayores beneficios para

justificar un precio más elevado.

b. Estrategias para el posicionamiento

Las empresas a partir de su fundación y dependiendo de su tamaño, tendrán que elegir la posición que

ocuparan en el mercado en relación con la competencia; estas pueden ser: lideres, retadoras, seguidoras

y aquellas que ocupan un nicho del mercado; para ello tendrá que hacer uso de diferentes estrategias

para su posicionamiento.

70 Porter, Michael (1997), "Estrategia Competitiva", primera edición, Compañía Editorial Continental S.A.

36

Las estrategias elegidas para el posicionamiento deben estar respaldadas por un programa completo de

mercadotecnia, para ello la empresa debe realizar un análisis minucioso de la competencia y comparar los

productos, precios, canales y promoción y así ver cuales representan mayor valor y satisfacción para los

consumidores; dichas estrategias son las siguientes:

i) Estrategias del líder del mercado

ii) Estrategias para expandir el mercado total

iii) Estrategias para proteger la parte del mercado

iv) Estrategias para aumentar la parte del mercado

v) Estrategias de la retadora del mercado

vi) Estrategias de la seguidora del mercado y

vii) Estrategias para las que ocupan un nicho del mercado

P. Determinación del presupuesto del plan de estratégico de mercadeo

El presupuesto es el método sistemático y formalizado para desempeñar las responsabilidades directivas

de planificación, coordinación y control.71

Indica por anticipado, los ingresos y los gastos que se darán para la consecución y el cumplimiento de las

actividades establecidas para el logro de los objetivos; pero para que el presupuesto sea más eficiente y

este más ajustado a lo que sucederá en la realidad, la persona que lo elabora debe poseer requisitos

como: hacer la fijación del periodo presupuestario, tener dirección y tener pleno conocimiento de la

empresa, vigilancia y sobre todo contar con el apoyo de los directivos.

El presupuesto asignado al plan estratégico de comercialización debe estar acorde a las actividades que

tienen relación con el área de mercadeo.

Q. Implementación y control del plan

La implantación es el proceso que convierte los planes de mercadotecnia en acciones asignadas y

asegura que tales asignaciones se ejecuten en forma tal que cumplan con los objetivos específicos del

plan.72 El plan estratégico de comercialización puede estar muy bien elaborado, pero puede ser muy poco

útil si no se pone en marcha de una forma correcta, es de esa forma que los responsables de la puesta en

marcha del plan deben poseer la capacidad necesaria para llevarlos a cabo (Ver anexo Nº 5)

71 Welsch, Glean A. Hilton, Renal W. Y Gordon, Paul N. (1997), ―Presupuesto, Planificación y Control de Utilidades‖, Quinta Edición. Pearson. México. Pág. 7. 72 Kotler, Philip. (1993), ―Dirección de La Mercadotecnia. Análisis, Planeación, Implementación y Control‖, Prentice Hall, séptima Edición, México. Pág. 787.

37

CAPITULO II

DIAGNOSTICO SOBRE LA CODORNIZ Y SUS DERIVADOS PARA LAS COOPERATIVAS DE

PRODUCCIÓN AGROPECUARIA DEL DEPARTAMENTO DE CUSCATLÁN

I. INVESTIGACIÓN DE CAMPO

A. Planteamiento del Problema

En El Salvador, el consumo de la carne y los huevos de la codorniz se ha venido incrementando con el

pasar de los años, aunque su comercialización ha estado sujeta a la iniciativa de algunos escasos

productores nacionales, las cooperativas agropecuarias producen poco este tipo de aves existiendo en la

actualidad pocas granjas que se dedican a ello.73

Según la Dirección General de Sanidad Vegetal y Animal (DGSVA), dependencia del Ministerio de

Agricultura y Ganadería (MAG), encargada de llevar el control de las especies agrícolas con las que

trabajan las Asociaciones Cooperativas, no existe un precedente formal sobre la comercialización de la

codorniz en el país, ya que dicha ave no había sido explotada formalmente sino hasta hace pocos años

siendo escasa la información con la que se cuenta sobre dicha ave; referente a la comercialización en el

país de esta especie y sobre las empresas dedicadas a la comercialización de dicha ave, entre las que se

pueden destacar están: Productos La Finca. Coturnix Farm. Ubicada en el Km. 69 Carretera Litoral hacia

Usulután y también en el Cantón La Lucha, Zacatecoluca, La Paz; además está la Granja Victoria ubicada

en la Ave. Washington Nº28, Colonia Libertad, San Salvador. A nivel de supermercados la marca Doña

Codorniz es la que tiene más presencia dejando un margen de posibilidades muy amplio para la

introducción de nuevas marcas competidoras.74

Actualmente, el Centro Nacional de Tecnología Agropecuaria y Forestal (CENTA) y la Food and

Agriculture Organization of The United Nations (FAO) impulsan a un grupo de jóvenes del municipio de

NEJAPA, en el Departamento de San Salvador, en la granja NIXAPA y en el municipio de Izalco

73 Entrevista del 17 de Julio de 2006 con la Lic. Ana Ruth de Serrano; Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), Dirección General de Sanidad Vegetal y Animal (DGSVA). 74 ibid.

38

Departamento de Sonsonate quienes se dedican a la crianza de la codorniz para pie de cría, venta de sus

huevos y como mascotas exóticas.75

También existen los agro mercados que impulsa el Ministerio de Agricultura y ganadería (MAG); el agro

mercado que se realiza en San Martín todos los días Jueves y Domingos, así como también en las

instalaciones del Ministerio de Agricultura (MAG) los días Jueves y en el Centro de Gobierno los días

Viernes; a este último solo acuden productores con cita previa con las autoridades del Ministerio de

Agricultura (MAG). También se organizan ferias en el municipio de Salcoatitán en el Departamento de

Sonsonate y en San Miguel en donde además de promover la diversidad de productos vegetales y

animales, se comercializa la carne y los huevos de la codorniz.76

La comercialización de la codorniz y sus derivados es prácticamente un rubro incipiente en el mercado, su

introducción se ha visto limitada por factores como el precio y el tamaño de las unidades pero sobre todo

el desconocimiento de esta alternativa ante los huevos de gallina y de sus valores nutricionales como

parte de una dieta balanceada, las Asociaciones Cooperativas de Producción Agropecuaria del

Departamento de Cuscatlán, caso ilustrativo, en su interés de introducir nuevas especies al mercado

nacional incursionaron en la venta de la codorniz obteniendo un recibimiento frió por parte de los

consumidores, esto atribuido a una mala penetración en el mercado producto de la falta de un plan

estratégico de comercialización que les permitiera a las cooperativas promover la codorniz y sus derivados

de una manera optima.77

Es por ello que la necesidad de la elaboración de un plan que contemple la comercialización así como

también un sistema de precios, presentación del producto y la fijación de estrategias que les permitan

penetrar a los mercados meta es una necesidad vital para el éxito de sus operaciones de negocio y para

mantenerse en el mercado.

B. Formulación del Problema

De todos los factores anteriormente descritos surge la siguiente interrogante.

¿En qué medida la realización de un plan estratégico de mercadeo contribuirá a fortalecer la posición

competitiva de las Asociaciones Cooperativas de Producción Agropecuaria del Departamento de

Cuscatlán?

75 íbid. 76 íbid. 77 íbid.

39

C. Objetivos de la Investigación

H. Objetivo General

Realizar un diagnostico que permita identificar la situación actual de las Asociaciones Cooperativas de

Producción Agropecuaria del Departamento de Cuscatlán dedicadas a la comercialización de la codorniz y

sus derivados.

I. Objetivos Específicos

i. Determinar las condiciones actuales internas y externas de comercialización para las cooperativas

agropecuarias, a efecto de generar estrategias de mercadeo exitosas.

ii. Identificar los mercados meta para las Asociaciones Cooperativas de Producción Agropecuaria del

Departamento de Cuscatlán que les permitan establecer nichos de mercado en el área metropolitana de

San Salvador.

iii. Diseñar una mezcla de mercadotecnia adecuada que permita a las Asociaciones Cooperativas de

Producción Agropecuaria del Departamento de Cuscatlán lograr un mejor posicionamiento en el mercado

comercializador de la codorniz y sus derivados.

D. Hipótesis

Hipótesis General

El diseño de un diagnostico para las Asociaciones Cooperativas de Producción Agropecuaria del

Departamento de Cuscatlán, permitirá conocer la situación actual de la comercialización de la codorniz y

sus derivados.

Hipótesis Específicas

i. La determinación de las condiciones actuales internas y externas de comercialización de las

cooperativas de producción agropecuaria, contribuirán a generar estrategias de mercadeo exitosas.

40

ii. La Identificación de los mercados meta permitirá a las Asociaciones Cooperativas de Producción

Agropecuaria del Departamento de Cuscatlán establecer nichos de mercado en el área metropolitana del

municipio de San Salvador.

iii. El diseño de una mezcla de mercadotecnia adecuada permitirá a las Asociaciones Cooperativas de

Producción Agropecuaria del Departamento de Cuscatlán, lograr un mejor posicionamiento en el mercado

comercializador de la codorniz y sus derivados.

II. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

A. Método de Investigación

El método que se utilizó para la investigación fue el Método Científico, se siguió un procedimiento

sistemático de actividades de recolección de la información por medio de encuestas a los objetos

principales del estudio y entrevistas a los miembros de la Asociación Cooperativa de Producción

Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L. para obtener la información que serviría de insumo para la

realización de la misma; usando como método general el deductivo para generalizar la información

obtenida y así profundizar en el análisis.

B. Fuentes de recolección de datos

Para recopilar los datos para el análisis se utilizaron fuentes primarias y fuentes secundarias.

3. Fuentes Primarias

Las fuentes primarias utilizadas para la investigación está constituida por: la información oral y escrita

obtenida de los miembros de la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖,

los clientes, los hoteles, supermercados, restaurantes y salas de té del Área Metropolitana de San

Salvador. Dicha información se obtuvo a través de entrevistas y encuestas.

4. Fuentes Secundarias

Las fuentes secundarias utilizadas en la investigación están constituidas por toda aquella información

bibliográfica que contribuyó a sustentar teóricamente el contenido de la investigación, las fuentes de

información utilizadas fueron libros, tesis, publicaciones periódicas, publicaciones gubernamentales,

(revistas, boletines, rotativos y otros), datos comerciales que tenían relación con el tema de investigación y

otros.

41

C. Tipo de investigación

El tipo de investigación es la descriptiva, porque su propósito es describir situaciones y eventos como se

manifiesta en determinado fenómeno y además, busca especificar las propiedades importantes de

personas, grupos comunidades, o cualquier otro fenómeno que será sometido a análisis; por ello, se

selecciona una serie de variables y se mide cada una de ellas en una forma independiente para describir

los fenómenos que se investigan.

1. Tipo de diseño de investigación

Para la realización de esta investigación se utilizará la investigación no experimental, ya que no se va a

construir ningún tipo de situación, sino que se estudiaran sucesos determinados para luego analizarlos o

estudiarlos.

La investigación no experimental, por medio de su clasificación transeccional nos lleva a elegir el diseño

correlacional, el cual se emplea en este estudio, debido al objetivo que tiene de describir relaciones entre

dos o más variables.

2. Determinación del universo de estudio

El universo de estudio se circunscribe al Área Metropolitana de San Salvador. Para el desarrollo de la

investigación se dividió el Área Metropolitana en cinco universos:

El universo total de negocios es de 379 negocios dividido en 4 Sub Universos:

i. Universo de Hoteles

Este universo está constituido por 73 hoteles distribuidos en el Área Metropolitana de San Salvador.

Se consideró este universo ya que es uno de los principales clientes consumidores de la carne y los

huevos de la codorniz ya que estos los ofrecen en sus menús a los clientes de ellos.

ii. Universo de Restaurantes

El universo de restaurantes está conformado por 221 establecimientos distribuidos por toda el Área

Metropolitana de San Salvador, éstos son uno de los principales negocios comercializadores de la

codorniz y sus derivados por lo que su estudio es esencial para alcanzar los objetivos de la investigación.

42

iii. Universo de Supermercados

Los supermercados son uno de los principales distribuidores de la codorniz y sus derivados y por lo tanto

es de trascendental importancia su estudio para determinar la demanda de carne y huevos de codorniz, el

universo está conformado por 47 negocios en toda el Área Metropolitana de San Salvador.

iv. Universo de Salas de Té

Aunque en menor proporción, las salas de té constituyen otro de los principales negocios

comercializadores de la codorniz y sus derivados, ya que muchas de las reuniones sociales se desarrollan

en este tipo de establecimientos y la demanda de platillos exóticos y únicos los convierten en clientes

potenciales de la carne y los huevos de la codorniz.

v. Universo de Consumidores Finales

El Área Metropolitana de San Salvador está conformado por una población total de 2,224,223 habitantes,

repartidos en los 13 municipios que lo conforman, de los cuales para efectos de la investigación se

circunscribió a todas aquellas personas entre el rango de 15 a 59 años de edad constituyendo un total de

1,328,927 personas entre hombres y mujeres. Se determino este rango debido a que se estimó que es

entre este que se encierra el mercado de consumidores finales de la carne y los huevos de la codorniz.

3. Determinación de las muestras

Para efecto de determinar el tamaño de las muestras, se ha considerado la distribución muestral de

proporciones, por lo cual se estimó un valor para ―p‖ y ―q‖ de 0.50 y 0.50 para cada uno, un nivel de

significancia o coeficiente de confianza de 95% excepto en el de clientes que se utilizó un 90%; y un error

muestral del 5% a excepción de la muestra de consumidores finales, en la que se consideró un 10% de

error; se recurrió a la siguiente fórmula para determinar los tamaños de las muestras:

Formula:

pqZeN

pqNZn

22

2

)1(

43

Donde:

n = Tamaño de la muestra

N = Tamaño del universo

Z = Coeficiente de confianza o Nivel de confianza

p = Probabilidad de éxito

q = Probabilidad de fracaso

e = Error muestral

(Ver figura Nº1 en anexo Nº 6)

i. Hoteles

Aplicando la formula de muestreo a este universo para determinar el tamaño de la muestra tenemos:

pqZeN

pqNZn

22

2

)1(

N = 73

Z = 95% ≡ 1.96

p = 50% ≡ 0.50

q = 50% ≡ 0.50

e = 5% ≡ 0.05

50.050.096.105.0)173(

7350.050.096.122

2

n25.08416.30025.0)72(

25.188416.3

9604.018.0

1092.70n

1404.1

1092.704777.61 62

(Ver anexo 7)

44

ii. Restaurantes


pqZeN

pqNZn

22

2

)1(

N = 221

Z = 95% ≡ 1.96

p = 50% ≡ 0.50

q = 50% ≡ 0.50

e = 5% ≡ 0.05

50.050.096.105.0)1221(

22150.050.096.122

2

n25.08416.30025.0)220(

25.558416.3

9604.055.0

2484.212n

5104.1

2484.21252.140 141

(Ver anexo 8)

iii. Supermercados


pqZeN

pqNZn

22

2

)1(

N = 47

Z = 95% ≡ 1.96

p = 50% ≡ 0.50

q = 50% ≡ 0.50

e = 5% ≡ 0.05

45

50.050.096.105.0)147(

4750.050.096.122

2

n25.08416.30025.0)46(

75.118416.3

9604.0115.0

1388.45n

0754.1

1388.4597.41 42

(Ver anexo 9)

iv. Salas de Té


pqZeN

pqNZn

22

2

)1(

N = 38

Z = 95% ≡ 1.96

p = 50% ≡ 0.50

q = 50% ≡ 0.50

e = 5% ≡ 0.05

50.050.096.105.0)138(

3850.050.096.122

2

n25.08416.30025.0)37(

50.98416.3

9604.00925.0

4952.36n

0529.1

4952.3666.34 35

(Ver anexo 10)

v. Consumidores Finales


46

pqZeN

pqNZn

22

2

)1(

N = 1,328,927

Z = 90% ≡ 1.645

p = 50% ≡ 0.50

q = 50% ≡ 0.50

e = 10% ≡ 0.10

50.050.0645.110.0)1927,328,1(

927,328,150.050.0645.122

2

n25.0706025.201.0)926,328,1(

75.231,332706025.2

67650625.026.289,13

42.027,899n

94.289,13

42.027,89965.67 68

4. Presentación y análisis de los resultados de la investigación

i. Procedimiento para el análisis

Con el propósito de proporcionar un orden metodológico se tomaron en consideración estos pasos:

Se hizo una síntesis de la información en cuadros estadísticos.

Se analizó la información a través del método descriptivo, es decir agrupando las respuestas según

los factores o variables que fueron investigados.

Se analizó por separado los porcentajes de las diferentes respuestas lo que permitió comparar y

evaluar la información obtenida.

Se procedió a la presentación de los resultados a través de cuadros estadísticos.

ii. Tabulación y análisis de los datos

Se hizo una separación de los elementos básicos de la información y se examinaron con el propósito de

responder a las distintas interrogantes planteadas en la investigación.

Las tablas y gráficos se presentan a partir del anexo Nº 11

47

III. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE MERCADEO DE LA CODORNIZ Y SUS DERIVADOS

COMERCIALIZADOS POR LAS ASOCIACIONES COOPERATIVAS DE PRODUCCIÓN

AGROPECUARIA DEL DEPARTAMENTO DE CUSCATLÁN (CASO ILUSTRATIVO)

A. Filosofía actual de la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria “Solidaridad 2,000”

de R.L.

Según se pudo constatar mediante la investigación realizada a la Asociación Cooperativa de Producción

Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L., esta no cuenta con una declaración expresa de la visión y

misión que como empresa deberían de tener; sin embargo, esta se rige por los lineamientos de los 7

principios cooperativos de: Adhesión voluntaria y abierta, Gestión democrática por parte de los asociados,

Participación económica de los asociados, Autonomía e independencia, Educación, Capacitación e

información, Cooperación entre cooperativas y Compromiso con la comunidad; no obstante la falta de una

visión y misión propia les impide en cierta forma tener un panorama mucho mas particular de los objetivos

que como Asociación Cooperativa se han planteado; no obstante, en cuanto a los objetivos que persiguen

se pueden mencionar los siguientes expresados en la carta de constitución de la sociedad:

a) mejorar y fomentar los sistemas y técnicas de producción agropecuaria, mediante la eficiente

combinación de los factores de la producción,

b) integrarse a los planes de desarrollo agrario nacional,

c) utilizar en forma adecuada, eficiente y tecnificada los bienes de la cooperativa, para satisfacer las

necesidades de los asociados, de su grupo familiar y de la comunidad,

d) integrarse a los sistemas de comercialización nacional,

e) adquirir productos, maquinaria, implementos agrícolas, insumos, animales y demás enseres

relacionados con la producción agropecuaria y artículos de consumo, conforme a las necesidades de sus

asociados,

f) estimular el ahorro sistemático en aportaciones para incrementar el capital social y la concesión de

créditos a los asociados,

g) integrarse a los planes y sistema de financiamiento: nacionales e internacionales, con el propósito de

obtener los recursos necesarios para la ejecución de sus planes y programas productivos,

h) hacer el máximo esfuerzo para satisfacer las necesidades básicas de los asociados, su grupo familiar

es y la comunidad,

i) establecer nuevos proyectos productivos que contribuyan al desarrollo de la comunidad,

j) participar en los planes o programas de fomento agroindustrial del gobierno y,

48

k) participar y ejecutar permanentemente programas educativos, sociales y de forma profesional, para que

mejoren las condiciones de salud, vivienda, alimentación, trabajo y recreación de los asociados del grupo

familiar, de éstos y de la comunidad.

B. Estructura actual de la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria “Solidaridad

2,000” de R.L.

La estructura organizativa actual de la Asociaciones Cooperativas de Producción Agropecuaria

―Solidaridad 2,000‖ de R. L. es la siguiente:

Como se puede apreciar, la estructura del organigrama actual es simple, básica y no cuenta con una

distribución de funciones acorde a los objetivos comerciales que la cooperativa persigue.

Cuentan además con un total de 33 miembros asociados.

C. Situación actual de mercadotecnia

1. Descripción del producto

Las Asociaciones Cooperativas del Departamento de Cuscatlán, producen carne y huevos de gallina y de

pato como parte de su producción habitual para el comercio, sin embargo, en los últimos años se han

dedican a la crianza y comercialización de una nueva especie avícola que es la codorniz y sus derivados,

entre los cuales están:

La Carne de Codorniz

Es la codorniz debidamente desplumada y precocida, lista para el consumo humano.

Secretario Tesorero Vocal Suplente

Vice-Presidente

Junta de Vigilancia

Presidente

49

Para la producción de aves para consumo humano se deben tener en cuenta los siguientes aspectos.

• Animales que han cumplido su edad y pasan a ser sacrificados.

• Animales que han quedado como desecho de los lotes incubación.

• Animales que se han criado especialmente para engorde y consumo.78

En cualquiera de los tres casos es aconsejable para un buen engorde, mantenerlos separados por sexos

con el fin de evitar peleas y desgastes que afecten al engorde.

Por norma general el pollo dobla su peso en cinco días, lo triplica en ocho días y lo multiplica por diez en

28 días. El crecimiento de la hembra es más rápido que el del macho y en cinco semanas se puede

apreciar una diferencia de peso variable entre 10 y 20 g, debiéndose este mayor aumento de peso al

aparato genital y al hígado.79

El consumo semanal de alimento aumenta con el tiempo, el índice de consumo del pollo en crecimiento es

de dos a uno en la primera-semana pasando a ser de diez a uno en la quinta, por lo que no interesa el

engorde de las codornices una vez llegado a los 120 g de peso.80

Los huevos de Codorniz

Producto de la puesta del ave, los huevos son de tamaño pequeño comparado con los de gallina, pato u

otras aves de consumo común de la población, su principal característica es su calor café claro con

manchas oscuras, Los huevos de la codorniz son más ricos en vitaminas y minerales que los de gallina y

de mejor sabor.

Un huevo de gallina equivale en peso a 6 huevos de codorniz.

El huevo de codorniz es recomendado por pediatras y geriatras para la alimentación de niños y ancianos

por sus bajos niveles de colesterol y alto contenido proteico.81

El Pie de Cría de la Codorniz

Se le llama pie de cría a la codorniz a los pocos días de su vida, aptos para poder crear una granja de

codornices, el macho para apareamiento y la hembra para ser fecundada.82

78 Autores varios, ―Manual sobre la crianza de la codorniz‖, Suchitoto, 2006, Pág. 2 79 Ibid. 80 Ibid. 81 Ibid. 82 Ibid.

50

Una vez que los pollos han pasado sus primeras 24 horas de vida en la nacedora con el fin de secar su

plumón, éstos pasarán a las jaulas de engorde.

El crecimiento del pollo es muy rápido, ganando mucho peso en un espacio corto de tiempo. Durante las

tres primeras semanas de vida se complementara su alimentación a base de pienso especial añadiendo

vigorizantes al agua. Pueden ser criados bajo lámpara o directamente en criaderos.83

2. Determinación de la competencia

Como ya se expreso anteriormente, no existe un precedente sobre la comercialización de los productos

derivados de la codorniz, por lo tanto, la competencia se limita a pocas empresas dedicadas a esta

actividad; tales como: Productos La Finca. Coturnix Farm. Ubicada en el Km. 69 Carretera Litoral hacia

Usulután y también en el Cantón La Lucha, Zacatecoluca, La Paz; además está la Granja Victoria ubicada

en la Ave. Washington Nº28, Colonia Libertad, San Salvador. A nivel de supermercados la marca Doña

Codorniz es la que tiene más presencia.

También, el Centro Nacional de Tecnología Agropecuaria y Forestal (CENTA) y la Food and Agriculture

Organization of The United Nations (FAO) impulsan a un grupo de jóvenes del municipio de NEJAPA, en

el departamento de San Salvador, en la granja NIXAPA y en el municipio de Izalco departamento de

Sonsonate quienes se dedican a la crianza de la codorniz para pie de cría, venta de sus huevos y como

mascotas exóticas.84

Así También, existen los agro mercados que impulsa el Ministerio de Agricultura y ganadería (MAG); el

agro mercado que se realiza en San Martín todos los días Jueves y Domingos, así como también en las

instalaciones del Ministerio de Agricultura (MAG) los días Jueves y en el Centro de Gobierno los días

Viernes; a este último solo acuden productores con cita previa con las autoridades del Ministerio de

Agricultura (MAG). También se organizan ferias en el municipio de Salcoatitán en el departamento de

Sonsonate y en San Miguel en donde además de promover la diversidad de productos vegetales y

animales, se comercializa la carne y los huevos de la codorniz.85

83 Ibid. 84 íbid. 85 íbid.

51

3. Determinación de precios

Los precios que se manejan en la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2000‖

de R. L., son establecidos en base a dos criterios; 1) en base a como se coticen los productos en el

Mercado, y 2) considerando los costos de producción, gastos administrativos más un margen de ganancia

que permita la rentabilidad del negocio.

De manera general, se consideran costos de producción tales como concentrados y vitaminas para

alimentar y nutrir a las codornices, ya sea en períodos de desarrollo o en periodo de postura (es decir,

cuando el ave está produciendo huevos), así como también el agua, energía eléctrica para mantener las

aves a una temperatura adecuada, y el uso de la incubadora para los huevos fértiles destinados a pie de

cría.

Cuadro de costos mensual de huevo fértil de codorniz

Costo de producción $558.00

30 quintales de concentrado ($16 C/ quintal) Energía eléctrica y agua Vitaminas Desparasitante Antibióticos (imprevistos)

$480.00 $40.00 $12.00 $6.00

$20.00

Gastos de Administración $200.00

Persona a cargo ( $6.67 diarios) $200.00

Costo total $758.00 Nota: el costo fue determinado en base a 1,000 codornices en un período de un mes.

Producción de Huevo fértil de codorniz

La capacidad de producción diaria de huevo fértil de 1,000 codornices es aproximadamente de 750

huevos. (22,500 huevos al mes)

22,500 h X $0.05 (precio de venta promedio en el mercado) = $1,125.00

Nota: el precio promedio del huevo fértil de codorniz oscila entre $0.04 y $0.06

Ingreso promedio $1,125.00

(-) Costo de producción $758.00

Utilidad $367.00

52

Calculo del margen de utilidad

Margen de Utilidad = ganancia en dinero / costo.

Margen de utilidad = $367.00 / $758.00

Margen de utilidad = 48.41 %

Huevo Fértil

Precio determinado por el mercado = $0.05 c/ huevo.

Cuadro de Costo de incubación

Costo de incubación $60.00

700 huevos ( $0.05 c/ huevo) Consumo de energía eléctrica

$35.00 $25.00

Costo total $60.00

Nota: la capacidad de incubación es de 700 huevos cada 17 días; es decir 17 días es el tiempo que tardan en nacer los huevos destinados a pie de cría, aproximadamente son 1,400 huevos al mes. Esto implica un costo mensual de $134.00

Margen de perdida en incubación

El margen de pérdida promedio por incubación es del 25%, es decir que de 700 huevos que es la

capacidad de incubación, solo un 75% nacen en perfecto estado. Esto se puede representar así:

700 huevos X 25% (perdida promedio) = 175 huevos que no nacen

700 huevos – 175 = 525 nuevas codornices.

NOTA: éste proceso es realizado 2 veces al mes produciendo 1,050 nuevas aves.

Costo de cada codorniz a 2 semanas de nacidas

Considerando lo anterior se puede conocer el costo de cada codorniz de la siguiente forma:

Costo por unidad = costo / nº de codornices

Costo por unidad = $134 / 1,050 codornices = $0.13 C/ codorniz

53

PIE DE CRÍA

Proceso de mantenimiento y desarrollo. De las 525 nuevas codornices es necesario cuidar de su desarrollo por 4 semanas, en las cuales se les

provee de un concentrado especial, con alto contenido de nutrientes; además, se vitaminan y se vacunan

todo esto con el objeto de que la codorniz alcance un estado óptimo para su reproducción.

Costo de mantenimiento y desarrollo

Costo de mantenimiento y desarrollo $140.50

5 quintales de concentrado ( $17.5 c/quintal)

Consumo de Energía eléctrica y agua

Vitaminas

Vacunas

Antibióticos

$87.50 $15.00 $6.00 $7.00

$25.00

Costo total $140.50

Nota: De igual forma que se especifica en lo anterior este proceso se hace 2 veces al mes lo cual implica un costo

mensual de $281.00 ($140.5 X 2)

Costo global de incubación, mantenimiento y desarrollo

Costo de incubación $134.00

(+) Costo de desarrollo $281.00

Costo global mensual $415.00

PRECIO DE VENTA

El precio de venta para el pie de cría lo rige el mercado, en todo caso los costos son considerados para

determinar la rentabilidad del negocio, es por ello que, de acuerdo a como se cotice actualmente así será

el precio a considerar. El precio promedio de la codorniz a cuatro semanas es de $1.50 por unidad, ya que

los precios oscilan entre $1.40 y $1.60. Ahora bien, a continuación se considera el ingreso promedio

mensual y el margen de utilidad que tal precio genera tomando en cuenta las 1,050 codornices que se

producen mensualmente.

54

Costo unitario de cada codorniz:

Costo Unitario = $415.00 (costo global) / 1,050 codornices.

Costo Unitario = $0.40 C/ codorniz.

El margen de utilidad:

Margen de Utilidad = ganancia en dinero / costo.

Margen de utilidad = $1.10 / $1.50

Margen de utilidad = 73.33 %

Ingreso promedio mensual:

1,050 codornices X $1.50 (precio de venta) = $1,575.00

Precio de venta unitario $1.50

(-) Costo unitario $0.40

Ganancia $1.10

Ingreso mensual $1,575.00

(-) Costo global mensual $415.00

Utilidad mensual $1,160.00

55

4. Canales de Distribución

El canal de distribución utilizado por la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad

2,000‖ de R. L. para la comercialización de la codorniz y sus derivados, es un canal directo, ya que estos

venden sus productos directamente por medio de un vendedor; gráficamente se representa de la siguiente

manera:

D. Determinación del mercado meta

En el desarrollo de la investigación, la cual se circunscribió al Área Metropolitana de San Salvador, se

pudo comprobar la potencialidad del mercado meta al cual se deberá de dirigir todo el esfuerzo

mercadológico y comercial de la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖

de R. L.; dicho mercado comprendido por alrededor de 379 negocios, constituidos por hoteles,

supermercados, restaurantes y salas de té que comercializan con la codorniz y sus derivados, se

muestran susceptibles a la posibilidad de incluir entre sus productos, los derivados de dicha ave.

También se pudo constatar que son los supermercados los que en su mayoría comercializan con este tipo

de productos (un 59.52% de estos, pertenecientes a la muestra) y que los que no comercializan con ellos

(el 40.48% restante) en un 76.19% estarían dispuestos a hacerlo, (Ver anexo 10, páginas 40 y 52,

preguntas 1 y 13 respectivamente) lo cual los posiciona como un mercado potencial para la cooperativa;

esto es condicionado a la realización de una campaña de marketing y de degustaciones, con el objetivo de

dar a conocer la codorniz y sus derivados a los clientes de estos.

El nicho de mercado en el cual se concentran el grupo de supermercados con la afluencia de clientes con

las características necesarias para consumir los productos derivados de la codorniz son los que se

encuentran en los sectores de: La Colonia Escalón, La Mascota, Colonia San Benito, Boulevard del

Hipódromo, La Zona Rosa, Metrocentro y Metrosur; los cuales comprenden un total de 13 negocios.

El perfil del consumidor de los productos derivados de la codorniz es el de personas del sexo masculino o

femenino, con ingresos de $300.00 o más, edades de 15 a 59 años o más, sobre todo, los adultos

mayores que son por lo general quienes cuidan más su salud y jóvenes cuya nutrición requiera de

alimentos altos en proteínas.

Productor Vendedor Clientes

56

El resto de negocios, requieren además, una campaña agresiva orientada a fomentar entre la población el

consumo de la codorniz, resaltando sus características nutritivas, ya que una de las principales razones

por la cual la demanda de estos se muestra muy baja es debido al poco conocimiento de los beneficios

que aportan a la salud de las personas el consumo de estos.

E. Tendencias del medio ambiente

1. Sociales y Culturales

La mayoría de la población, incluye en su dieta casi diaria, productos derivados de aves, en su mayoría

huevos de gallina; la codorniz viene a ser una variante poco conocida por la población, así como los

beneficios que aporta el consumo de la carne y los huevos de esta especia avícola; estos, se muestran

reacios a probar y aceptar alimentos que son extraños a su dieta regular, por lo cual se dificulta la

introducción al mercado de nuevos productos; es por esto, que se requiere de una campaña de mercadeo

orientada a informar a las personas sobre los beneficios que les aporta, el incluir en sus dietas productos

derivados de la codorniz, ya que estos cuentan, a diferencia de su principal sustituto, un bajo nivel de

colesterol y alto grado proteico, lo cual lo vuelve un importante complemento para la dieta de aquellas

personas mayores de edad que desean controlar su nivel de colesterol; niños en estado de desnutrición o

que se desea un crecimiento y desarrollo saludable y de el resto de la población que desee mantener una

alimentación sana y a la vez de degustar de un producto exótico y de agradable sabor.

El principal obstáculo observado en el transcurso de la investigación fue la tendencia de las personas a

resistirse a cambiar sus hábitos alimenticios y a sustituirlos por otros, a menos que se les logre persuadir

de que reciben un beneficio superior al que actualmente reciben con los productos aceptados

tradicionalmente, esto hace ver la necesidad de recurrir a una campaña agresiva de mercadeo enfocando

esta a la necesidad de cuidar de la salud por medio de publicidad alusiva a dicha necesidad.

En El Salvador, la mujer es en la mayoría de los casos, cabeza de familia, por lo que ésta, es la que

decide en muchos de los casos, el menú proporcionado a su familia y es en este sentido que se debe dar

especial atención a este fragmento de la población.

2. Económicas

La situación económica que actualmente viven la mayoría de hogares salvadoreños, es uno de los

principales obstáculos para la comercialización de la codorniz y sus derivados ya que la relación

costo/beneficio es apreciada como una relación costo/cantidad, debido a que un huevo de gallina es

57

equivalente a 5 o 6 huevos de codorniz; además, la carne de la codorniz es más pequeña en comparación

con la de gallina, por lo cual se percibe erróneamente que al comprar carne de gallina se está adquiriendo

mas producto.

Sin embargo, es de hacer notar que al hacer esto, se está discriminando el valor nutritivo de la codorniz

por una mayor cantidad de producto por lo cual es necesario orientar una campaña de mercadeo a

resaltar el costo/beneficio para persuadir a la población de la conveniencia de adquirir este tipo de

productos para mantener una dieta balanceada.

3. Tecnológicas

El aspecto tecnológico es uno de los elementos necesarios a considerar si se desea alcanzar niveles de

producción óptimos y calidad en la crianza de las codornices para así mantener un stock de productos

disponibles para el momento en que los clientes lo requieran. En este sentido, la Asociación Cooperativa

de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L., necesita hacer inversiones en tecnología para

poder penetrar al mercado meta en el que se ha propuesto posicionarse; esta tecnología consistiría en

técnicas de envasado y sellado de producto, así como también en los procesos de cuido y alimentación de

las aves.

Hay que resaltar el hecho de que dichas inversiones deben ser consideradas a futuro y en relación directa

con la demanda emergente en la medida que se vaya presentando ya que este tipo de equipo es costoso

y su adquisición debe condicionarse a los niveles de rentabilidad que se espera obtener producto de la

comercialización de la codorniz y sus derivados.

4. Políticas y Legales

En el Salvador, las decisiones políticas y económicas suelen ir orientadas en su mayoría a fomentar y

preservar el libre mercado y fomentar el consumismo entre la población, por esto es que ha descuidado el

sector agrícola, por lo que muchas de las medidas adoptadas hacen poco o nada por ayudar a fortalecer

este sector económico. Esto afecta a las cooperativas en general, en el caso de la Asociación Cooperativa

de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L., la falta de políticas gubernamentales de apoyo a

las actividades agropecuarias los han obligado a prescindir de estas para realizar su actividad económica.

En su mayoría, sus decisiones se fundamentan en la iniciativa de estos, ya que no cuentan con

información técnica ni institucional que les ayude a mejorar sus técnicas de producción.

58

La legislación actual poco o nada hace para palear la situación resultante de los tratados internacionales

de libre comercio a los que se ha suscrito el país, por lo que muchos de los productos que estos producen

son desplazados por otros procedentes del extranjero.

F. Análisis interno de mercado

Conocer las fortalezas y debilidades de la organización es tan solo un paso para planificar la posición de la

empresa; una estrategia es competitiva si está sustentada en un punto fuerte; en algo que la empresa

hace especialmente bien en comparación con sus competidores. En este sentido, se presenta a

continuación un listado en el que se resumen los puntos fuertes y débiles de la Asociación Cooperativa de

Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L.

FORTALEZAS

1. La carne de la codorniz es de muy fácil preparación culinaria.

2. La cooperativa cuenta con la infraestructura necesaria para suplir la demanda de huevos y carne de

codorniz del mercado.

3. Al ser un alimento exótico, fuera de lo común despierta interés en extranjeros y personas adeptas a la

gastronomía.

4. Rara vez tienen alguna coriza (tipo gripe) que las postra y se recuperan en 7 días, que como el

replume ocurren por golpes de frío; no necesitan vacunas ni medicaciones.

5. Es un animal sedentario a pesar de sus hábitos migratorios de las especies salvajes, lo que ha

permitido su cría y explotación en cautiverio en espacios reducidos.

6. La Codorniz es la mejor conversora de alimento en huevos, entre un 85 a 95% dan huevos aptos para

consumo de 45 á 60 días; cada 100 codornices ponen de entre 80 a 100 huevos diarios y no

necesitan luz nocturna para poner.

7. No dan mal olor, Su guano pequeño se seca. No necesitan calefacción, se auto calientan por el propio

calor que generan caldeando la sala. No necesita alimentos ni marcas especiales.

8. La resistencia del huevo de codorniz es importante, pues de ella derivan claras ventajas en cuanto a

su manejo (transporte y manipulación) y conservación (tiempo de conservación natural y resistencia a

la contaminación del ambiente). El huevo de codorniz es de mayor resistencia que el huevo de la

gallina lo que significa una mayor facilidad en su manejo y conservación.

9. La carne de la codorniz se caracteriza por tener una extraordinaria calidad, gran terneza y agradable

aspecto.

59

10. Su calidad se debe fundamentalmente al alto contenido proteico que posee (muy superior a la carne

de pollo o perdiz), lo que la hace ser un producto de excelente calidad nutritiva, sus propiedades

alimenticias lo hacen de valor nutricional para niños y ancianos o personas que simplemente les gusta

cuidar de su salud o que les gusta alimentarse sanamente.

DEBILIDADES

1. El huevo de codorniz es un poco más caro que el huevo de gallina.

2. La relación poco favorable entre el precio y la cantidad.

3. Existen productos sustitutos que son muy competitivos ya que son mas preferidos por el mercado.

4. La falta de maquinaria apropiada para su empaque para la venta.

5. Falta de experiencia en venta o comercialización de la codorniz y sus derivados en un mercado

amplio.

6. Poco conocimiento de clientes potenciales.

7. Nula publicidad hacia el producto de la codorniz y sus derivados.

8. Ubicación un tanto distante de San Salvador en cuestión de costos de transporte.

9. No hay una marca que identifique el producto en atributos como calidad, prestigio, etc.

10. No se tiene una solvencia económica para invertir en ampliar la producción y por ende el

abastecimiento del mercado.

11. A pesar de que cuenta con procedimientos adecuados para la producción, no tiene una constante

capacitación y asesoría extranjera que actualice y agilice la forma de operar y producir.

G. Análisis externo de mercado

Analizar el entorno significa determinar y comprender la naturaleza de las influencias externas que actúan

sobre la cooperativa, determinado si éstas pueden aprovecharse para desarrollar una ventaja competitiva

a esta o contrarrestarla si representa un riesgo al desarrollo y continuidad de ella en el mercado. A

continuación se presenta el resumen de los factores externos que más incidencia tienen sobre la

Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖.

60

AMENAZAS

1. La mayoría de hábitos de consumo de la población son conservadores con respecto a nuevos

productos.

2. Baja cultura de la población con respecto a hábitos alimenticios saludables.

3. Cambios climáticos drásticos en el país que afecten la cría de las especies.

4. Falta de incentivos por parte del gobierno y las municipalidades de los lugares donde se tienen los

criaderos de codorniz para proliferar su desarrollo.

5. La situación económica del país imposibilita a ciertas familias a acceder a productos cuyo precio es

restrictivo.

OPORTUNIDADES

1. Los derivados de la codorniz son poco conocidos por la población.

2. Poco o nada se conoce sobre las propiedades alimenticias de la codorniz y sus derivados.

3. Casi no hay competencia.

4. Hay pocos lugares donde se puede adquirir la codorniz y sus derivados.

5. Existe un interés de los supermercados por comercializar con la codorniz y sus derivados.

6. Una buena porción de la población muestra interés por llevar una alimentación sana.

7. Muy pocos establecimientos preparan la codorniz y sus derivados para consumo.

H. Cruce de variables FODA

El análisis de la situación actual permite diseñar planes de comercialización para cumplir con los objetivos

de la cooperativa. Dicho análisis integra; los factores internos (fortalezas y debilidades) de la Asociación

Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L. en relación con los factores externos

(amenazas y oportunidades) del ambiente externo, para la formulación de estrategias.

A continuación se presentan cuadros en los cuales se comparan las principales oportunidades con las

fortalezas para generar ESTRATEGIAS OFENSIVAS, oportunidades con debilidades de las que surgen

ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS O DE REORIENTACIÓN, amenazas con fortalezas que originan

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS, y amenazas con debilidades que producen ESTRATEGIAS DE

SUPERVIVENCIA.

61

Cruce de variables F.O.D.A.

FACTORES EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

O1. Los derivados de la codorniz son poco conocidos por la población. O2. Poco o nada se conoce sobre las propiedades alimenticias de la codorniz y sus derivados. O3. Casi no hay competencia. O4. Hay pocos lugares donde se puede adquirir la codorniz y sus derivados. O5. Existe un interés de los supermercados por comercializar con la codorniz y sus derivados. O6. Una buena porción de la población muestra interés por llevar una alimentación sana. O7. Muy pocos establecimientos preparan la codorniz y sus derivados para consumo.

A1. La mayoría de hábitos de consumo de la población son conservadores con respecto a nuevos productos. A2. Baja cultura de de la población con respecto a hábitos alimenticios saludables. A3. Cambios climáticos drásticos en el país que afecten la cría de las especies. A4. Falta de incentivos por parte del gobierno y las municipalidades de los lugares donde se tienen los criaderos de codorniz para proliferar su desarrollo. A5. La situación económica del país imposibilita a ciertas familias a acceder a productos cuyo precio es restrictivo.

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS OFENSIVAS

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

F1. La carne de la codorniz es de muy fácil preparación culinaria. F2. La cooperativa cuenta con la infraestructura necesaria para suplir la demanda de huevos y carne de codorniz del mercado. F3. Al ser un alimento exótico, fuera de lo común despierta interés en extranjeros y personas adeptas a la gastronomía. F4. Rara vez tienen alguna coriza (tipo gripe) que las postra y se recuperan en 7 días, que como el replume ocurren por golpes de frío; no necesitan vacunas ni medicaciones. F5. Es un animal sedentario a pesar de sus hábitos migratorios de las especies salvajes, lo que ha permitido su cría y explotación en cautiverio en espacios reducidos. F6. La Codorniz es la mejor conversora de alimento en huevos, entre un 85 a 95% dan huevos aptos para consumo de 45 á 60 días; cada 100 codornices ponen de entre 80 a 100 huevos diarios y no necesitan luz nocturna para poner.

62

FACTORES EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS



FORTALEZAS



F7. No dan mal olor, Su guano pequeño se seca. No necesitan calefacción, se auto calientan por el propio calor que generan caldeando la sala. No necesita alimentos ni marcas especiales. F8. La resistencia del huevo de codorniz es importante, pues de ella derivan claras ventajas en cuanto a su manejo (transporte y manipulación) y conservación (tiempo de conservación natural y resistencia a la contaminación del ambiente). El huevo de codorniz es de mayor resistencia que el huevo de la gallina lo que significa una mayor facilidad en su manejo y conservación. F9. La carne de la codorniz se caracteriza por tener una extraordinaria calidad, gran terneza y agradable aspecto. F10. Su calidad se debe fundamentalmente al alto contenido proteico que posee (muy superior a la carne de pollo o perdiz), lo que la hace ser un producto de excelente calidad nutritiva, sus propiedades alimenticias lo hacen de valor nutricional para niños y ancianos o personas que simplemente les gusta cuidar de su salud o que les gusta alimentarse sanamente.

63

FACTORES EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS



DEBILIDADES

ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS O DE

REORIENTACIÓN

ESTRATEGIAS DE

SUPERVIVENCIA

D1. El huevo de codorniz es un poco más caro que el huevo de gallina. D2. La relación poco favorable entre el precio y la cantidad. D3. Existen productos sustitutos que son muy competitivos ya que son mas preferidos por el mercado. D4. La falta de maquinaria apropiada para su empaque para la venta. D5. Falta de experiencia en venta o comercialización de la codorniz y sus derivados en un mercado amplio. D6. Poco conocimiento de clientes potenciales. D7. Nula publicidad hacia el producto de la codorniz y sus derivados. D8. Ubicación un tanto distante de San Salvador en cuestión de costos de transporte. D9. No hay una marca que identifique el producto en atributos como calidad, prestigio, etc. D10. No se tiene una solvencia económica para invertir en ampliar la producción y por ende el abastecimiento del mercado. D11. A pesar de que cuenta con procedimientos adecuados para la producción, no tiene una constante capacitación y asesoría extranjera que actualice y agilice la forma de operar y producir.

64


O

F

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7

F1

Incluir un recetario junto con el empaque de los huevos de codorniz para mostrar a la población su fácil preparación.

F2

Aprovechando el hecho de que casi no existe competencia y que la cooperativa cuenta con la infraestructura necesaria para suplir la demanda de productos derivados de la codorniz, buscar posicionarse en los negocios de alimentos del Área Metropolitana de San Salvador.

Como pocos negocios se dedican a distribuir a la población la codorniz y sus derivados, buscar hacer negocios con estos a partir de ofrecerles los servicios de proveedores de estas, aprovechando la infraestructura productiva actual de la cooperativa.

Ya que existe un interés genuino de los supermercados de comercializar con la codorniz y sus derivados, aprovechar la infraestructura actual para poder suplir su demanda partiendo de la premisa de cumplir sus expectativas comerciales.

F3

F4

F5

F6

F7

F8

Denotar a los supermercados la resistencia del huevo de codorniz a su manejo y transportación con relación a la de su principal sustituto para establecer una ventaja diferencial.

F9

F10

Resaltar a la población por medio de publicidad alusiva al respecto, las propiedades alimenticias de la codorniz y sus derivados.

Promover entre la población los beneficios que aporta incluir en sus dietas los derivados de la codorniz por medio de publicidad como hojas volantes, afiches, etc.

65


A

F

A1 A2 A3 A4 A5

F1

Debido a que la carne de codorniz es de fácil preparación, lograr por medio de resaltar este atributo, romper con los hábitos regulares de consumo de la población para incentivar su consumo entre ellos.

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

Ya que la calidad y el sabor de la codorniz son excepcionales, lograr despertar interés por este tipo de producto por medio de estrategias de promoción y publicidad, sobre todo, degustaciones.

F10

Persuadir a la población sobre la necesidad de llevar una dieta saludable, y sobre la manera en la que la codorniz y sus derivados forman parte de esta para así, incentivar su consumo.

66

ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS O DE REORIENTACIÓN

O

D

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7

D1

D2

D3

Crear un plan de mercadeo que contemple llevar a la población información sobre la alternativa saludable a la carne y huevos de gallina para crearle mercado a la codorniz y sus derivados.

Informar a la población de las propiedades alimenticias de la codorniz y sus derivados para eventualmente introducirlo y lograr ventaja diferencial contra su sustituto principal.

D4

D5

Aprovechando la poca competencia existente, procurar ir abarcando paulatinamente el mercado meta hasta lograr experiencia en la comercialización en el Área Metropolitana de San Salvador.

D6

Ya que la competencia es casi nula, buscar llegar a los clientes potenciales, orientando el esfuerzo de ventas hacia estos de manera personalizada y focalizada.

D7

Ya que existe interés de un sector de la población en llevar una dieta saludable, hacerles de su conocimiento las bondades de consumir la codorniz y sus derivados.

D8

D9

D10

D11

67

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

A

D

A1 A2 A3 A4 A5

D1

Por medio de una campaña de mercado, resaltar los valores nutricionales de la codorniz y sus derivados para darlo a conocer a la población y así, reforzar la concepción de estos, sobre la relación costo/beneficio en contra posición de la relación costo/cantidad.

D2

D3

Llegar a ganar la preferencia de la población por medio de degustaciones en supermercados para así, poder ir introduciendo en la dieta de estos, la codorniz y sus derivados.

D4

D5

D6

D7

D8

D9

D10

D11

Ya que la cooperativa no cuenta con incentivos económicos por parte del gobierno, buscar otras fuentes de financiamiento tales como los que otorgan algunas ONG’s para poder invertir en infraestructura y capacitación del personal, a medida valla siendo requerido, para poder afrontar las exigencias del mercado.

68


F1/O1. Incluir un recetario junto con el empaque de los huevos de codorniz para mostrar a la población su

fácil preparación.

F2/O3. Aprovechando el hecho de que casi no existe competencia y que la cooperativa cuenta con la

infraestructura necesaria para suplir la demanda de productos derivados de la codorniz, buscar

posicionarse en los negocios de alimentos del Área Metropolitana de San Salvador.

F2/O4. Como pocos negocios se dedican a distribuir a la población la codorniz y sus derivados, buscar

hacer negocios con estos a partir de ofrecerles los servicios de proveedores de estas, aprovechando la

infraestructura productiva actual de la cooperativa.

F2/O5. Ya que existe un interés genuino de los supermercados de comercializar con la codorniz y sus

derivados, aprovechar la infraestructura actual para poder suplir su demanda partiendo de la premisa de

cumplir sus expectativas comerciales.

F8/O5. Denotar a los supermercados la resistencia del huevo de codorniz a su manejo y transportación

con relación a la de su principal sustituto para establecer una ventaja diferencial.

F10/O2. Resaltar a la población por medio de publicidad alusiva al respecto, las propiedades alimenticias

de la codorniz y sus derivados.

F10/O6. Promover entre la población los beneficios que aporta incluir en sus dietas los derivados de la

codorniz por medio de publicidad como hojas volantes, afiches, etc.


F1/A1. Debido a que la carne de codorniz es de fácil preparación, lograr por medio de resaltar este

atributo, romper con los hábitos regulares de consumo de la población para incentivar su consumo entre

ellos.

F9/A1. Ya que la calidad y el sabor de la codorniz son excepcionales, lograr despertar interés por este tipo

de producto por medio de estrategias de promoción y publicidad, sobre todo, degustaciones.

F10/A2. Persuadir a la población sobre la necesidad de llevar una dieta saludable, y sobre la manera en la

que la codorniz y sus derivados forman parte de esta para así, incentivar su consumo.

69

ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS O DE REORIENTACIÓN

D3/O1. Crear un plan de mercadeo que contemple llevar a la población información sobre la alternativa

saludable a la carne y huevos de gallina para crearle mercado a la codorniz y sus derivados.

D3/O2. Informar a la población de las propiedades alimenticias de la codorniz y sus derivados para

eventualmente introducirlo y lograr ventaja diferencial contra su sustituto principal.

D5/O3. Aprovechando la poca competencia existente, procurar ir abarcando paulatinamente el mercado

meta hasta lograr experiencia en la comercialización en el Área Metropolitana de San Salvador.

D6/O3. Ya que la competencia es casi nula, buscar llegar a los clientes potenciales, orientando el esfuerzo

de ventas hacia estos de manera personalizada y focalizada.

D7/O6. Ya que existe interés de un sector de la población en llevar una dieta saludable, hacerles de su

conocimiento las bondades de consumir la codorniz y sus derivados.

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

D1/D2/A5. Por medio de una campaña de mercado, resaltar los valores nutricionales de la codorniz y sus

derivados para darlo a conocer a la población y así, reforzar la concepción de estos, sobre la relación

costo/beneficio en contra posición de la relación costo/cantidad.

D3/A1. Llegar a ganar la preferencia de la población por medio de degustaciones en supermercados para

así, poder ir introduciendo en la dieta de estos, la codorniz y sus derivados.

D11/A4. Ya que la cooperativa no cuenta con incentivos económicos por parte del gobierno, buscar otras

fuentes de financiamiento tales como los que otorgan algunas ONG’s para poder invertir en infraestructura

y capacitación del personal, a medida valla siendo requerido, para poder afrontar las exigencias del

mercado.

70

I. Conclusiones y Recomendaciones

Al analizar los resultados de la investigación realizada, se pudieron determinar las siguientes conclusiones

y recomendaciones.

Conclusiones

1. La poca demanda de los productos derivados de la codorniz, se debe a los hábitos y costumbre

arraigada de la población.

2. De los 4 sub universos en estudio, los supermercados son los que más se dedican a comercializar

con la codorniz y sus derivados, por esta razón, la población tiene más contacto con el producto en

estos lugares que en los otros sub universos.

3. La mayoría de los supermercados entrevistados está satisfecho con sus actuales proveedores de

productos derivados de la codorniz, así como también, de los precios a los que les ofertan sus

productos.

4. La población tiene escaso conocimiento sobre las propiedades nutritivas de la codorniz y sus

derivados.

5. La mayoría de la población está más identificada con el consumo de los huevos que con la carne de

la codorniz.

Recomendaciones

1. Diseñar un Plan Estratégico de Mercadeo que permita a la Cooperativa, dar a conocer al consumidor

final, los beneficios que aporta a la salud el consumo de los productos derivados de la codorniz.

2. Realizar degustaciones en los principales supermercados del Área Metropolitana de San Salvador, ya

que los resultados de la investigación marcan una tendencia de la población a preferir estos

establecimientos para adquirir dichos productos.

71

3. Superar la oferta de los competidores para posicionar los productos de la cooperativa en los

supermercados, ofreciendo valor agregado a su oferta, así como publicidad, degustaciones, etc.

4. Crear al menor costo posible un empaque y marca atractivo; además, incluir en la caja una tabla

calórica que explique los niveles de grasa, vitaminas y proteínas por porción.

5. Incluir en la presentación del producto un recetario que guíe a las personas en el proceso de

preparación de los productos derivados de la codorniz.

72

CAPITULO III

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE LA

CODORNIZ Y SUS DERIVADOS DE LA ASOCIACIÓN COOPERATIVA DE PRODUCCIÓN

AGROPECUARIA “SOLIDARIDAD 2,000” DE R. L.

I. OBJETIVOS DEL CAPITULO

A. Objetivo General

Elaborar un plan estratégico de mercadeo para la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria

―Solidaridad 2,000‖ de R. L. que fortalezca su posición competitiva en el mercado.

B. Objetivos Específicos

Proponer una filosofía organizacional enfocada a la naturaleza de la Asociación Cooperativa de

Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L., la cual esté orientada a las actividades de

comercialización de la codorniz y sus derivados.

Desarrollar una mezcla estratégica de mercadotecnia efectiva, basándose en los resultados obtenidos

en el diagnóstico efectuado.

Elaborar planes de comercialización a corto, mediano y largo plazo; que contribuyan a incrementar el

nivel de ventas de la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L.

II. FILOSOFÍA EMPRESARIAL

A. Misión

Somos una cooperativa agropecuaria dedicada a la comercialización de animales para crianza y consumo

humano, así como también, de productos de origen vegetal, manteniendo estrictos niveles de calidad que

satisfagan las expectativas de nuestros clientes para así, procurarles a nuestros socios cooperativistas los

beneficios económicos necesarios para mejorar su calidad de vida y la de la comunidad en general.

73

B. Visión

Ser la cooperativa líder en la producción de productos agropecuarios diversificados para satisfacer las

necesidades de la población con productos de calidad para así, lograr los beneficios económicos que

garanticen una mejor calidad de vida de los socios cooperativistas y de la comunidad en general.

C. Valores

El Cooperativismo, como propuesta que busca el bienestar común de los miembros que componen la

Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L. organizados en una

empresa para el alcance de sus objetivos, se orienta por los siguientes valores:

Ayuda Mutua: El grupo que asume una cooperativa mantiene una interrelación de apoyo, de trabajo

individual en función de la meta común.

Responsabilidad: Para con los clientes, los demás socios cooperativistas y la comunidad; cumplir las

obligaciones y los compromisos a los que se suscriba cada uno de los miembros, sin faltar a éste

compromiso, haciendo cada una de las actividades con la mejor disposición y sin desgano. Nunca se

permite que el logro del equipo se pare por haber pospuesto alguna tarea.

Respeto: Hacia el resto de los miembros asociados, los clientes y la comunidad en general, ya que

está de por medio la imagen de la cooperativa.

Igualdad: Todos los miembros del grupo cooperativo tienen los mismos derechos y deberes. La

asignación de cargos directivos tiene un fin cooperativo pero no existen privilegios especiales.

Equidad: Los cooperativistas se comportan siempre de manera justa y equitativa, entendiendo que el

reconocimiento del trabajo aportado por cada asociado es la base del buen funcionamiento de una

empresa cooperativa.

Solidaridad: Con los demás miembros de la cooperativa en las actividades encaminadas a brindar un

beneficio a la cooperativa y la comunidad.

74

III. ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN

A. Estrategia genérica de comercialización

La estrategia genérica para la comercialización de los productos derivados de la codorniz, distribuidos por

la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000 de R. L. es la de:

Diferenciación; para lograr que los productos sean algo único y especial por su excelente calidad y

considerado diferente a los de la competencia. Las habilidades y recursos necesarios para mantener la

Estrategia de Diferenciación son:

1. Crear una marca y slogan que identifique los productos derivados de la codorniz.

2. Implementación de nuevas formas de empaque que además incluyan: toda la información que los

clientes requieren como información acerca de la cooperativa y un recetario para preparar el producto

en casa.

3. Calidad de conservación del producto.

4. Participación directa y personalizada en el proceso de venta del producto por parte del proveedor para

crear confianza en el comprador.

5. Participación en ferias del Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG); dichas ferias se desarrollan

dos veces al mes, a principios y finales de cada uno; la cooperativa deberá programar su asistencia

comunicándose con personeros del ministerio, en la primera semana de cada mes para confirmar su

asistencia e informarse de fechas y horarios ya que estos eventos no tienen una calendarización

previa; así, de esta manera, poder promover los productos derivados de la codorniz y dar a conocer a

los asistentes a éstas, los atributos particulares de estos a futuros compradores.

IV. OBJETIVOS DE COMERCIALIZACIÓN

1. Posicionar la marca de los productos derivados de la codorniz, específicamente, los huevos, con el

objeto de potenciar la compra de dichos productos y que a su vez faciliten su comercialización.

2. Incrementar el nivel de ventas de la Cooperativa en un 10.93% para los huevos y un 9.97% para las

codornices (pie de cría y/o aliñadas) según el presupuesto de ventas del año 2008, e ir aumentando

significativamente la cantidad de clientes por arriba de éste porcentaje en los años siguientes.

3. Programar la asistencia a eventos, como las ferias agrícolas del Ministerio de Agricultura y Ganadería

(MAG) para dar a conocer al público los productos que está produciendo y comercializando la

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Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000 de R. L. y a la vez obtener

ventas con los asistentes a estas.

4. Elaborar publicidad dirigida a los consumidores finales para incentivar la compra de los productos

derivados de la codorniz, resaltando sus valores nutricionales como son: el bajo nivel de colesterol y

el alto nivel proteico de éstos.

V. MEZCLA ESTRATÉGICA DE COMERCIALIZACIÓN

Las estrategias de comercialización que a continuación se presentan, son las que resultan del Análisis

Interno de Mercado (FODA) hecho en el Capítulo II, pagina 57; las cuales se aplican a la mezcla de

mercadotecnia compuesta por producto, precio, plaza y promoción.

A. Producto

1. Línea de producto

Las líneas de productos derivadas de la codorniz son: el pie de cría (el ave viva o aliñada) y los huevos.

Además, se comercializará con los huevos de la codorniz en forma principal y la ave, ya aliñada para los

restaurantes, salas de té u hoteles, en forma secundaria; no se comercializara la carne en libras con los

supermercados ya que se determino que para la cooperativa le resulta muy difícil posicionar el producto

en esa forma debido a los altos costos de preservación de la carne. También debido a que para la

cooperativa no le resulta atractivo competir con la carne de pollo; tampoco para el consumidor es la carne

de codorniz sustituta de ésta, ya que la carne de pollo o gallina supera ampliamente a la carne de codorniz

en tamaño, precio y conocimiento por parte del consumidor. No es posible competir con esta carne pues la

codorniz es muy pequeña y muy cara, a pesar de tener mayor contenido proteico y mejor sabor. Tal es así

que, se dice que, ambas carnes no compiten sino que tienen mercados superpuestos. Otra conclusión

importante que se extrae de lo cara que es la carne de codorniz, es su improbabilidad de usarla como

ingrediente de cocina o pastas, como alternativas de comercialización.

i. Objetivo del producto

Crear un producto que sea agradable a la vista del consumidor, nutritivo, con buen gusto al paladar y

además, que incluya en su empaque toda la información que les interesa a los consumidores, con el fin de

que se diferencie de la competencia.

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2. Estrategia del producto

i. Estrategias a corto plazo

1. Mantener o mejorar la calidad de los productos.

2. Diseñar un empaque para los huevos que llame la atención de los consumidores.

3. Crear una marca y slogan que sea fácil de recordar y que distinga los productos de la cooperativa del

resto de la competencia.

ii. Estrategias a mediano plazo

1. Implementar precios similares o por debajo de la competencia.

2. Mantener contacto con los clientes por medio de visitas periódicas y constantes.

3. Ofrecer financiamiento a los clientes.

4. Realizar campañas publicitarias.

5. Realizar promociones que incentiven la compra del producto.

6. Asistir a eventos agrícolas donde se promocionen y vendan los productos derivados de la codorniz.

iii. Estrategias a largo plazo

1. Diferenciar el producto, para que los consumidores identifiquen los huevos de la codorniz,

comercializados por la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R.

L. y que los distingan de la competencia.

2. Convertir a la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L. en

una empresa seguidora para aumentar su participación en el mercado.

3. Penetrar en el mercado meta con los productos derivados de la codorniz para lograr un incremento

progresivo en las ventas tanto de huevos como de codorniz (pie de cría y aliñada) según se expresa

en los presupuestos respectivos de ventas.

4. Proponer a la cooperativa al final del plan, replantearse la posibilidad de comercializar con la carne de

codorniz en los supermercados, para lo cual se deberá diseñar un empaque adecuado y contar con el

presupuesto necesario.

5. Dar continuidad a los planes tácticos propuestos en los siguientes años de su implementación.

3. Marca

El nombre de la marca será un distintivo cuyo principal propósito será: diferenciar los productos de la

Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L. de la competencia.

77

La marca propuesta para comercializar los productos derivados de la codorniz de la Asociación

Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L. es: BUENAVIDA; se determinó que

este nombre de marca era el ideal para dicho propósito ya que BUENAVIDA es una marca compuesta de

dos palabras: BUENA y VIDA; a continuación se desglosan una a una las partes que componen éste

nombre de marca:

4. Slogan

El slogan que se escogió y cuya función es reforzar a la marca y lograr que los productos que comercializa

la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L. permanezcan en la

mente de los consumidores es la siguiente:

Vive la vida con Salud!

BUENA, porque hace alusión a los atributos saludables que contienen los productos derivados de la codorniz (alto nivel proteico, bajo nivel de colesterol y grasa, etc.).

VIDA, ya que su consumo contribuye a que las personas tengan una vida más saludable, el cual es el fin principal de los que buscan consumir productos bajos en colesterol.

El color de la letra para el empaque de los huevos será el marrón ya que éste, generalmente lo asociamos con las cosas sólidas, seguras y permanentes, nos mantiene aferrados a los viejos modelos, pero abiertos a nuevas ideas.

VIDA, hace referencia a la marca; además de reforzarla, es símbolo de vitalidad y longevidad.

con Salud, se refiere a un modo de vida; aquellas personas comprometidas con sí mismos a llevar una vida saludable, controlando su nivel de colesterol y grasa, se verán identificados con el slogan, lo cual los incentivará a consumirlo.

Vive, es una incitación, le da fuerza al slogan ya que personaliza la relación entre el consumidor y el producto.

El color marrón como se explicó para la marca, generalmente lo asociamos con las cosas sólidas, seguras y permanentes, nos mantiene aferrados a los viejos modelos, pero abiertos a nuevas ideas; esto es importante a la hora de que el consumidores hace su valoración en la relación costo/beneficio.

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5. Logo

El logotipo para identificar los productos derivados de la codorniz es el siguiente:

El logo es a un solo color que puede variar dependiendo el empaque, la papelería, etc. en la que se utilice,

con el fin de lograr diferentes matices.

6. Empaque

El empaque para los huevos de codorniz, cumple con el objetivo de proteger el producto, facilitando

además la distribución y transporte, contribuyendo así, a la venta del producto. (Ver anexo Nº 12).

La caja diseñada como empaque del producto sería rectangular, con una longitud de 181 mms por 146

mms de ancho, (Ver anexo Nº 13) con una capacidad de 24 huevos, cada uno en su propia celdilla (Ver

anexo Nº 14), tendrá además, una ventana cubierta con una película o lamina transparente llamada

acetato, que permita apreciar el producto. Sin embargo es importante hacer notar que dicho empaque es

de un material liviano conocido como KRAFF. Esta, traerá impresa en la parte frontal: una codorniz que

La codorniz, identifica al ave del cual se derivan los productos que se comercializan.

Mapa de El Salvador incrustado en el fondo; indica que es un producto elaborado por manos Salvadoreñas.

Fondo en forma de una huella dactilar; representa el empeño y laboriosidad que le imprimen los miembros de la Asociación Cooperativa, al momento de producir los productos derivados de la codorniz, ya que éstos desean dejar su marca en ello como sinónimo de calidad en sus productos.

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ocupa todo el extremo superior izquierdo, arriba, la leyenda: HUEVOS DE CODORNIZ que identifica el

tipo de producto, en la parte inferior derecha, la marca en pequeño y debajo de ésta, la cantidad de

producto, finalmente en la parte inferior, una cinta con algunos atributos del producto. En los costados

laterales: se aprecia la marca, el logo y el slogan: VIVE LA VIDA CON SALUD!. En el costado superior, la

leyenda: ALIMENTATE SANAMENTE acompañado del slogan y a un extremo, la imagen de la codorniz.

En el costado inferior: El tipo de producto junto con la cantidad de producto que contiene la presentación.

En el anexo Nº 15 se puede ver una vista en 3 dimensiones de la cajita para una mejor apreciación.

Para el resto de productos derivados de la codorniz no se diseño un empaque, ya que se determino que

su realización era innecesaria y costosa debido a que los clientes no lo requieren y no aporta un valor

agregado al producto ya que éste puede ser vendido en su estado natural (Codornices vivas para viveros,

Organismos No Gubernamentales ONG’s, etc.) o aliñadas para restaurantes, hoteles y salas de té, en los

cuales se empaca el producto en bolsas plásticas de dos libras.

7. Recetario

Se incluirá en las presentaciones de los huevos de codorniz un recetario para orientar a los consumidores

sobre su preparación, para además, ofrecer a los clientes más opciones y así, aprovechen al máximo el

sabor exótico de los huevos de la codorniz. El recetario será un folleto de 4 páginas con las siguientes

medidas: 14 centímetros de ancho por 18 centímetros de largo, en la caratula ira impreso el logo de la

cooperativa más la palabra ―recetario‖ en grande, más el nombre y teléfono de la cooperativa; algunas de

las recetas que se incluirán se pueden apreciar en el anexo Nº 16.

B. Precio

i. Objetivo del precio

Establecer precios competitivos para los productos derivados de la codorniz, con el fin de incrementar su

participación en el mercado de los consumidores de productos alimenticios.

ii. Estrategia del precio

Actualmente, los precios que maneja la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad

2000‖ de R. L., son establecidos en base a dos criterios; 1) en base a como se coticen los productos en el

Mercado, y 2) considerando los costos de producción, gastos administrativos más un margen de ganancia

que permita la rentabilidad del negocio.

80

Esto, se explica con detalle en el capitulo dos, en el apartado: determinación de precios, pág. 50.

Considerando las condiciones del mercado, la competencia y en general, la situación económica actual, se

determino que el precio a manejar debe ser el más bajo posible, es decir, de $0.05 centavos por huevo.

Para la presentación en cajita de 24 unidades, el precio será de $2.50.

C. Plaza

i. Objetivo de la distribución

Hacer llegar el producto a los clientes por medio de los canales adecuados, en el momento justo y en

excelentes condiciones de preservación.

ii. Estrategia de la distribución

Utilizar canales directos e indirectos para hacer llegar el producto a los clientes en forma rápida y

oportuna como se muestra en las figuras siguientes:

CANAL DE DISTRIBUCIÓN DIRECTO

Para este canal, se contempla la distribución a clientes directos de la cooperativa que compran el producto

para su consumo; es decir, aquellos clientes que no distribuyen el producto para la reventa, sino para

consumo personal.

El cliente, por lo general consumidores locales, hacen contacto con la cooperativa ya sea mediante visita

personal a ésta o por vía telefónica para realizar un pedido de carne, huevos o pie de cría de codorniz; la

cooperativa verifica en sus existencias dependiendo la magnitud del pedido si puede despachar el

producto inmediatamente, de ser así, la cooperativa pacta con el cliente si este llegará a la cooperativa por

el producto o si éste, será despachado por medio de transporte de la cooperativa (pickup) hasta el cliente.

En el caso que la cooperativa no cuente con la cantidad de pedido realizado en sus existencias, se pacta

con el cliente la fecha en que el producto estará disponible para él.

Productor Consumidor Final

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CANAL DE DISTRIBUCIÓN INDIRECTO

En este canal, la cooperativa distribuye los productos derivados de la codorniz por medio de un

intermediario que hace llegar los productos a los consumidores finales, estos intermediarios son los

supermercados, restaurantes, hoteles y salas de té. Se recomienda que se haga uso de este tipo de canal,

ya que facilita la tarea de llevar el producto al consumidor final minimizando costos, lo cual es conveniente

para la cooperativa; este funcionará de la siguiente manera:

La cooperativa mantiene contacto con los intermediarios por medio de visitas periódicas para verificar su

nivel de existencias y las necesidades de estos, estas visitas serán programadas de la siguiente manera:

lunes y jueves a los restaurantes y salas de té del área metropolitana, ya que estos días son los que

anteceden a los de mayor consumo del producto debido a la necesidad de abastecimiento por el inicio y

fin de la semana; y todos los miércoles a los hoteles ya que en estos la demanda es menor; se presenta

un formato de visitas a clientes el cual el vendedor deberá llenar para llevar un mejor control de las visitas

efectuadas a los negocios (Ver Anexo Nº 17). Dichas visitas serán programadas por la cooperativa en el

orden que más se adecue a su conveniencia; la base de datos de los negocios a visitar se encuentra en

los anexos Nº 6, 7, 8 y 9.

Por el momento no se contemplara en el plan estratégico el ruteo, hasta que el producto éste debidamente

posicionado en el mercado, ya que esto implicaría gastos infructuosos para la cooperativa (viáticos,

combustible, posibles daños en el producto por su manejo, etc.).

D. Promoción

i. Objetivo de promoción

Ofrecer a los clientes y al público en general muestras gratis de producto que incentive la compra del

mismo, valiéndose de la exquisitez culinaria de la que presumen los productos derivados de la codorniz.

Productor Intermediario Consumidor Final

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ii. Estrategias de Promoción

Realizar degustaciones en los supermercados del Área Metropolitana de San Salvador de los huevos

de codorniz para que los clientes de éstos se familiaricen con el sabor del producto según

calendarización expresada en el plan estratégico (Ver pág. 86).

Dar producto extra por volumen considerable de compra (esto a discreción de la cooperativa).

iii. Estrategias de Publicidad

Repartir hojas volantes en las cuales se resalten los beneficios que aporta a la salud el consumo de la

codorniz y sus derivados, en los lugares de más afluencia de personas como lo son: supermercados,

plazas, ferias agrícolas, centros comerciales, etc., así como también de casa en casa. (Ver anexo Nº

18)

Determinar un presupuesto para la publicidad, el cual incluye la creación y reparto de hojas volantes;

para ello, se destinará un monto de $350 dólares al mes detallado de la siguiente manera:

Tamaño de la hoja volante: 12 Centímetros de ancho por 18 de largo.

Tipo de papel: C-60 2C

Tinta: Full Color

Cantidad: 2,000 hojas volantes.

El período en que se realizará la distribución de hojas volantes será la siguiente:

Enero: A principio de cada año, ya que es durante este periodo en que la población se muestra más

susceptible a cambiar sus hábitos alimenticios, debido a que durante esta época, las personas se

plantean el propósito de llevar una vida saludable, por lo tanto, se les pueden presentar nuevas

alternativas de alimentación.

Julio: Ya que durante este mes, los negocios demandan en mayor cantidad el producto debido a la

proximidad de las fiestas Agostinas, que es cuando se planea que la gente consuma más el producto

como boquitas o platillo principal.

Noviembre: Debido a que en esta época que precede a las fiestas de fin de año, la gente planea el

menú de fin de año y se plantean nuevas alternativas de alimentación; es ahí donde los productos

derivados de la codorniz se muestran como una alternativa diferente a las tradicionales.

83

Los sitios a contemplar en la distribución de la publicidad serán:

Centros Comerciales del Área Metropolitana: Metrocentro, Multiplaza, Galerías de Escalón y

Centro Comercial San Luis,

Supermercados: Selectos, Despensa de Don Juan e Hiper Paiz,

Y en algunas casas particulares de la periferia del Área Metropolitana de San Salvador.

iv. Estrategias de Relaciones Públicas

Establecer contactos con ONG’s cuya finalidad este orientada a mejorar la nutrición de comunidades

de bajos recursos, con el objeto de obtener prestigio que conlleve a aumentar la demanda de los

productos derivados de la codorniz que comercializa la Asociación Cooperativa de Producción

Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L. y en un futuro, figurar en espacios culturales que exalten los

beneficios de su consumo.

v. Estrategias de La Venta Personal

El Comité de Comercialización, realizara su gestión por medio de:

1. Contacto directo con los clientes importantes (los que realizan pedidos grandes).

2. Atención personalizada con los clientes directos de la cooperativa.

3. Seguimiento a estos por medio de visitas periódicas y llamadas telefónicas.

4. Valor agregado. (promociones especiales y descuentos).

VI. ORGANIZACIÓN ADECUADA

A. Estructura organizativa

La Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L., cuenta con una

estructura organizativa no muy compleja; debido a que dispone únicamente de personal a cargo de las

actividades de producción y venta de sus productos; sin embargo, se ve necesaria la creación de un

comité (departamento) que se encargue de las actividades de comercialización de los productos que,

además de vender, se encargue de otros fines, como la de materializar las estrategias de marca, slogan y

empaque propuestos para los productos derivados de la codorniz.

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B. Organigrama propuesto

El organigrama propuesto para la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖

de R. L. difiere poco con el actual, debido a la poca cantidad de miembros que la componen; sin embargo,

se agregó el Comité de Comercialización que estará encargado de realizar todas las actividades afines a

los objetivos de su creación. (Ver anexo Nº 19)

1. Sistema de control

Actualmente, la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L. no

cuenta con debidos sistemas de control para registrar sus datos financieros y contables, es por esta razón

que se propone la creación de un sistema que facilite el cálculo de sus operaciones financieras, así como

también, la toma de decisiones; dicho sistema está compuesto por:

Control de Ventas

Control de Costos y,

Control de Inventarios.

Cada uno con su respectivo formulario y las indicaciones para su llenado.

Los datos que se obtengan de estos, servirán para la elaboración de los estados financieros; debido a que

la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L. no cuenta con

computadoras para llevar estas operaciones en formato digital, las operaciones se realizaran en forma

manual. A continuación se detalla uno a uno los sistemas de control propuestos.

i. Control de Ventas

Para llevar un mejor control de las ventas, el vendedor deberá llenar un formulario llamado: Formulario de

Ventas Mensuales (Ver anexo Nº 20) en el cual se registrarán la fecha, cantidad, precio por unidad y el

precio total de la venta; la sumatoria del mes en el formulario dará como resultado las ventas mensuales.

Además, para la realización de pedidos, el vendedor deberá de llenar un formulario de orden de pedidos

(Ver anexo Nº 21), donde se describa la cantidad de producto y la fecha en la que el cliente desea recibir

el pedido, también deberá firmar la orden de entrega cuando reciba el pedido.

ii. Control de Costos

Gastos de Ventas: Son todas las erogaciones realizadas en el mes para comercializar los productos

derivados de la codorniz, tales como el salario del vendedor, del motorista, el gasto de transporte, para

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distribuir el producto, papelería para facturación y ordenes de pedido y otros, para lo cual deberá de llenar

un formulario llamado: Formulario de Gastos de Venta (Ver anexo Nº 22).

Gastos de Administración: Para el registro de los gastos de administración, que incluye el pago de

sueldos de empleados administrativos, energía eléctrica, agua, teléfono y otros; se llenara el formulario

que contiene casillas para el registro de estos datos, denominado: Formulario de Gastos de

Administración (Ver anexo Nº 23).

iii. Control de Inventarios

Para llevar un mejor control de las existencias, el responsable llenara un formulario (Ver anexo Nº 24)

donde se especificara la fecha de la transacción a realizar, las entradas y salidas de productos ya sean

estos huevos o codornices (pie de cría o aliñadas), por cantidad y presentación, además del total de

existencias con que cuentan a la fecha.

VII. DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO Y PLAN TÁCTICO DE MERCADEO

A. Plan Estratégico

El plan estratégico propuesto a la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖

de R. L. para la comercialización de los productos derivados de la codorniz, abarca un período de cinco

años (2008-2012) éste, contiene los objetivos a corto y largo plazo, así como también, las políticas

generales que orienten la adquisición y administración de los recursos necesarios para su implementación,

establece las directrices a seguir para ejecutar correctamente las estrategias y la calendarización para su

ejecución.

B. Plan Táctico

El plan táctico para la comercialización de los productos derivados de la codorniz, abarca un plazo de un

año, contiene los objetivos a corto plazo, las actividades a desarrollar, los recursos que se emplearán,

tanto económicos como de tiempo y la calendarización en la que se realizaran dichas actividades así

como también, el responsable de cada actividad.

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ASOCIACIÓN COOPERATIVA DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA “SOLIDARIDAD 2,000” de R. L. Plan Estratégico de Mercadeo para el período del 2008 al 2012

OBJETIVOS A LARGO PLAZO ESTRATEGIAS DE LARGO PLAZO RESPONSABLE RECURSOS

CALENDARIZACIÓN

2008 2009 2010 2011 2012

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Diferenciar el producto, para que los consumidores identifiquen los productos derivados de la codorniz, comercializados por la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L. y que los distingan de la competencia.


Comité de Comercialización de la Cooperativa.

$100 cada mes.

2. Diseñar un empaque para los huevos y la carne de codorniz que llame la atención de los consumidores.

$350

3. Crear una marca y slogan que sea fácil de recordar y que distinga a los productos de la cooperativa del resto de la competencia.

$100

Convertir a la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L. en una empresa seguidora para aumentar su participación en el mercado.


Asamblea

General y El Comité de

Comercialización.

$0


$20

3. Ofrecer financiamiento a los clientes. $0

Penetrar en el mercado meta con los productos derivados de la codorniz para lograr un incremento progresivo en las ventas tanto de huevos como de codorniz (pie de cría y aliñada) según se expresa en los presupuestos respectivos de ventas.

1. Realizar campañas publicitarias (distribución de hojas volantes).

Comité de Comercialización.

$350


$200


$150

Dar continuidad a los planes tácticos propuestos en los siguientes años de su implementación.

1. Realizar al final de cada año una evaluación y control sobre lo desarrollado en el transcurso del año.

Asamblea General.

$0

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ASOCIACIÓN COOPERATIVA DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA “SOLIDARIDAD 2,000” de R. L. Plan Táctico de Mercadeo para el año 2008

OBJETIVOS A CORTO PLAZO ACTIVIDADES RESPONSABLE RECURSOS CALENDARIZACIÓN 2008

COSTO TIEMPO E F M A M J J A S O N D


1. Verificar el buen estado del producto.

Empleado de Mantenimiento.

$170.40 Cada mes.

2. Mantener el producto en un lugar seco, seguro e higiénico.

3. Revisar periódicamente la calidad del producto, así como su manejo antes y durante el momento de ser despachado.

2. Diseñar un empaque para los huevos que llame la atención de los consumidores.

1. Elegir un empaque que se adapte a las necesidades de seguridad y transporte del producto.


$350

3 meses.

2. Incluir en éste, toda la información necesaria para que el cliente identifique y se informe sobre el producto.

3 meses.

3. Cotizar el precio del empaque. 3

meses.

4. Elección del proveedor del empaque. 3

meses.

5. Compra de los empaques. 3

meses.

6. Incluir dentro de estos un recetario. Todo el

año.

3. Crear una marca y slogan que sea fácil de recordar y que distinga a los productos de la cooperativa del resto de la competencia.

1. Elegir de entre las alternativas propuestas o crear una propia: marca y slogan, que sean del agrado de los clientes y de fácil recordación.


$100 3

meses.


1. Mantener un precio similar o por debajo de los precios que maneja la competencia.


$0

Todo el año.

2. Incrementar o disminuir el precio en la medida que la demanda del producto suba o baje, siempre por encima del costo más un margen de utilidad.

Cada tres

meses.

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1. Coordinar las visitas a los clientes con periodicidad, para estar al tanto de sus necesidades. Comité de

Comercialización.

$20 Cada mes.

2. Ofrecer promociones y apoyo publicitario para así, incentivar sus ventas.

$100 Cada mes.

6. Ofrecer financiamiento a los clientes.

1. Listar a los clientes por clase, en base a su record de confiabilidad para otorgarles créditos. Asamblea


Comercialización.

$0 Cada 3 meses.

2. Establecer créditos en la medida de lo posible por medio de clasificar a los clientes por grado de confianza.

$0 Cada mes.

7. Realizar campañas publicitarias.

1. Mandar a imprimir hojas volantes con información relacionada con la codorniz y sus derivados, resaltando en ésta, los valores nutricionales y los beneficios que aporta a la salud el consumo de dichos productos.


$150 Una vez al

año.

2. Distribuir hojas volantes en supermercados, plazas y lugares de más afluencia de personas, así como también de casa en casa.

$350 por

mes.

Enero, Julio y

Noviembre.

3. Realizar degustaciones en los principales supermercados del Área Metropolitana de San Salvador de los huevos de codorniz para darlos a conocer a los clientes de estos.

$100 Cada 3 meses.

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1. Ofertar el producto, ofreciendo producto extra y otras promociones.


$150 Cada 3 meses.

2. Negociar con los supermercados un lugar dentro del establecimiento en donde el producto esté a la vista de los clientes.

$0 Todo el

año.

3. Ofertarlo con otros productos similares, por ejemplo: Por la compra de 50 huevos de codorniz 5 extra.

$200 Cada tres

meses.


1. Comunicarse con él o la encargada de organizar las Ferias Ganaderas del Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) para programar la participación de la Cooperativa en dichos eventos según ellos lo programen. Asamblea


Comercialización.

$0 Cada mes.

2. Preparar para la feria: productos, degustaciones, material publicitario e informativo como brochures para informar a los posibles clientes sobre el producto y como comunicarse con la Asociación Cooperativa.

$150 Cada mes.

90

VIII. DETERMINACIÓN DE PRESUPUESTOS

A continuación se presentan los presupuestos para el período 2008-2012, con el propósito de proporcionar

a la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria ―Solidaridad 2,000‖ de R. L. una proyección

monetaria de las actividades incurridas al comercializar los productos derivados de la codorniz.

Se han diseñado los presupuestos de ventas, en el cual se pueden apreciar las proyecciones para el

período 2008-2012, además, se elaboraron los presupuestos de producción, presupuestos de

necesidades de materia prima, presupuestos de costo de materia prima, presupuestos de compra de

materia prima, presupuestos de mano de obra, costos indirectos de fabricación, presupuestos del costo de

lo vendido y los estados de resultado proyectado para los años en cuestión.

ASOCIACIÓN COOPERATIVA DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA “SOLIDARIDAD 2,000” de R. L.

ESTADISTICAS DE VENTAS DE CODORNICES DEL AÑO 2007

MES

CODORNICES EN UNIDADES

VENTAS (Y) X XY X2

Enero 525 1 525 1

Febrero 525 2 1,050 4

Marzo 525 3 1,575 9

Abril 550 4 2,200 16

Mayo 550 5 2,750 25

Junio 530 6 3,180 36

Julio 525 7 3,675 49

Agosto 525 8 4,200 64

Septiembre 550 9 4,950 81

Octubre 540 10 5,400 100

Noviembre 575 11 6,325 121

Diciembre 600 12 7,200 144

∑ = 6,520 78 43,030 650

Nota: Los valores expresados en la columna de ventas, es el equivalente al 50% de la producción mensual de 1,050 nuevas codornices; son vendidas 525 en promedio (margen de venta); la columna X, es la variable asignada a cada mes, la columna XY es la multiplicación de la variable asignada a cada mes por el total mensual de las ventas, la columna de X2 es el cuadrado de la columna X, estos valores servirán para estimar las proyecciones de ventas según el método de mínimos cuadrados.

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1. XbnaY Despejando “b” en la ecuación 1:

2. 2XbXaXY )50.4(7812520,6 a

35112520,6 a

351520,612a

1. ba 7812520,6 (-6.5) 169,612a

2. ba 65078030,43

12

169,6a

1. ba 50778380,42

2. ba 65078030,43 a = 514

b143650 b = 4.50 Por tanto:

bXaY

)13(50.45142008,eneroY 5912008,mayoY Aves

50.585142008,eneroY 5952008,junioY Aves

50.5722008,eneroY ≡ 573 Aves 6002008,julioY Aves

)14(50.45142008,febreroY 6042008,agostoY Aves

635142008,febreroY 6092008,septiembreY Aves

5772008,febreroY Aves 6132008,octubreY Aves

5822008,marzoY Aves 6182008,noviembreY Aves

5862008,abrilY Aves 6222008,diciembreY Aves

Nota: Para los siguientes meses, hasta Diciembre del 2008, el comportamiento de las ventas es tendiente a incrementarse, es decir, se cumple con el cometido del plan de aumentar el volumen de las ventas.

92


PROYECCIONES DE VENTAS DE CODORNICES PARA LOS AÑOS 2008, 2009, 2010, 2011 Y 2012

MES

CODORNICES EN UNIDADES

VENTAS 2008 VENTAS 2009 VENTAS 2010 VENTAS 2011 VENTAS 2012

Enero 573 642 659 670 688

Febrero 577 646 664 675 692

Marzo 582 652 669 681 698

Abril 586 656 674 686 703

Mayo 591 662 680 691 709

Junio 595 666 684 696 714

Julio 600 672 690 702 720

Agosto 604 676 695 707 725

Septiembre 609 682 700 713 731

Octubre 613 687 705 717 736

Noviembre 618 692 711 723 742

Diciembre 622 697 715 728 746

∑ = 7,170 8,030 8,246 8,389 8,604

Nota: Del año 2008 al 2012, los incrementos en las ventas de codornices, han sido proyectados en base a un aumento gradual, que se estimó, tomando como base las ventas totales del año 2007; estos incrementos porcentuales, corresponden a un 9.97% para el 2008, 23.16% para el 2009, 26.47% para el 2010, 28.67% para el 2011 y un 31.96% para el año 2012. Estos, han sido considerados de acuerdo a la capacidad productiva de la cooperativa y los niveles de producción que se espera que ésta, alcance en los 5 años que dure el plan.

93


ESTADÍSTICAS DE VENTAS DE HUEVOS DE CODORNIZ DEL AÑO 2007

MES

HUEVOS POR UNIDADES

VENTAS (Y) X XY X2

Enero 500 1 500 1

Febrero 525 2 1,050 4

Marzo 550 3 1,650 9

Abril 625 4 2,500 16

Mayo 600 5 3,000 25

Junio 575 6 3,450 36

Julio 630 7 4,410 49

Agosto 515 8 4,120 64

Septiembre 500 9 4,500 81

Octubre 625 10 6,250 100

Noviembre 540 11 5,940 121

Diciembre 650 12 7,800 144

∑ = 6,835 78 45,170 650

Nota: De la producción total mensual promedio, que es de 22,500 huevos, se destina a la venta un aproximado del 50%, oscilando de 8,000 a 11,250 unidades para el 2,007 ya que de la producción total, se deduce el producto que se pierde y el destinado para la crianza, ya sea para ponedoras o como pie de cría.

1. XbnaY Despejando “b” en la ecuación 1:

2. 2XbXaXY )19.5(7812835,6 a

82.40412835,6 a

1. ba 7812835,6 (-6.5) 82.404835,612a

2. ba 65078170,45 18.430,612a

1. ba 5077850.427,44 12

18.430,6a

2. ba 65078170,45

b14350.742 a = 535.85 b = 5.19

94

Por tanto:

bXaY

)13(19.585.5352008,eneroY 6242008,mayoY Unidades

47.6785.5352008,eneroY 6292008,junioY Unidades

6032008,eneroY Unidades 6342008,lulioY Unidades

)14(19.585.5352008,febreroY 6402008,agostoY Unidades

66.7285.5352008,febreroY 6452008,septiembreY Unidades

6092008,febreroY Unidades 6502008,octubreY Unidades

6142008,marzoY Unidades 6552008,noviembreY Unidades

6192008,abrilY Unidades 6602008,diciembreY Unidades

95


PROYECCIONES DE VENTAS DE HUEVOS DE CODORNIZ PARA LOS AÑOS 2008, 2009, 2010, 2011 Y 2012

MES

HUEVOS POR UNIDADES

VENTAS 2008 VENTAS 2009 VENTAS 2010 VENTAS 2011 VENTAS 2012

Enero 603 666 728 790 852

Febrero 609 671 733 795 858

Marzo 614 676 738 801 863

Abril 619 681 743 806 868

Mayo 624 686 749 811 873

Junio 629 692 754 816 878

Julio 634 697 759 821 884

Agosto 640 702 764 826 889

Septiembre 645 707 769 832 894

Octubre 650 712 775 837 899

Noviembre 655 718 780 842 904

Diciembre 660 723 785 847 910

∑ = 7,582 8,331 9,077 9,824 10,572

Nota: Del año 2008 al 2012, los incrementos en las ventas de huevos de codorniz, han sido proyectados en base a un aumento gradual, que se estimó, tomando como base las ventas totales del año 2007; estos incrementos porcentuales, corresponden a un 10.93% para el 2008, 21.89% para el 2009, 32.80% para el 2010, 43.73% para el 2011 y un 54.67% para el año 2012. Los incrementos se muestran superiores debido a que la cooperativa percibe mayores niveles de ventas en los huevos de codorniz que en la ave misma como pie de cría o aliñada.

96


PRESUPUESTO DE VENTAS 2008

MES

CODORNICES HUEVOS

MONTO TOTAL DE LA VENTA CANTIDAD A

VENDER PRECIO MONTO CANTIDAD A

VENDER PRECIO MONTO

Enero 573 $1.50 $859.50 603 $0.06 $36.18 $896.04

Febrero 577 $1.50 $865.50 609 $0.06 $36.54 $902.34

Marzo 582 $1.50 $873.00 614 $0.06 $36.84 $910.14

Abril 586 $1.50 $879.00 619 $0.06 $37.14 $916.44

Mayo 591 $1.50 $886.50 624 $0.06 $37.44 $924.24

Junio 595 $1.50 $892.50 629 $0.06 $37.74 $930.54

Julio 600 $1.50 $900.00 634 $0.06 $38.04 $938.40

Agosto 604 $1.50 $906.00 640 $0.06 $38.40 $944.70

Septiembre 609 $1.50 $913.50 645 $0.06 $38.70 $952.50

Octubre 613 $1.50 $919.50 650 $0.06 $39.00 $958.80

Noviembre 618 $1.50 $927.00 655 $0.06 $39.30 $966.60

Diciembre 622 $1.50 $933.00 660 $0.06 $39.60 $933.00

Nota: El presupuesto de venta de las codornices y los huevos, se han calculado tomando las cantidades iniciales de las proyecciones del año 2008. De acuerdo con la propuesta del Plan de Mercadeo, se espera un incremento en cada uno de los años de implementación del plan, tal como se expresa en el mismo.

97



MES

CODORNICES HUEVOS



VENDER PRECIO MONTO

Enero 642 $1.50 $963.00 666 $0.06 $39.96 $1,002.96

Febrero 646 $1.50 $969.00 671 $0.06 $40.26 $1,009.26

Marzo 652 $1.50 $978.00 676 $0.06 $40.56 $1,018.56

Abril 656 $1.50 $984.00 681 $0.06 $40.86 $1,024.86

Mayo 662 $1.50 $993.00 686 $0.06 $41.16 $1,034.16

Junio 666 $1.50 $999.00 692 $0.06 $41.52 $1,040.52

Julio 672 $1.50 $1,008.00 697 $0.06 $41.82 $1,049.82

Agosto 676 $1.50 $1,014.00 702 $0.06 $42.12 $1,056.12

Septiembre 682 $1.50 $1,023.00 707 $0.06 $42.42 $1,065.42

Octubre 687 $1.50 $1,030.50 712 $0.06 $42.72 $1,073.22

Noviembre 692 $1.50 $1,038.00 718 $0.06 $43.08 $1,081.08

Diciembre 697 $1.50 $1,045.50 723 $0.06 $43.38 $1,088.88

98



MES

CODORNICES HUEVOS



VENDER PRECIO MONTO

Enero 659 $1.60 $1,054.40 728 $0.06 $43.68 $1,098.08

Febrero 664 $1.60 $1,062.40 733 $0.06 $43.98 $1,106.38

Marzo 669 $1.60 $1,070.40 738 $0.06 $44.28 $1,114.68

Abril 674 $1.60 $1,078.40 743 $0.06 $44.58 $1,122.98

Mayo 680 $1.60 $1,088.00 749 $0.06 $44.94 $1,132.94

Junio 684 $1.60 $1,094.40 754 $0.06 $45.24 $1,139.64

Julio 690 $1.60 $1,104.00 759 $0.06 $45.54 $1,149.54

Agosto 695 $1.60 $1,112.00 764 $0.06 $45.84 $1,157.84

Septiembre 700 $1.60 $1,120.00 769 $0.06 $46.14 $1,166.14

Octubre 705 $1.60 $1,128.00 775 $0.06 $46.50 $1,174.50

Noviembre 711 $1.60 $1,137.60 780 $0.06 $46.80 $1,184.40

Diciembre 715 $1.60 $1,144.00 785 $0.06 $47.10 $1,191.10

99



MES

CODORNICES HUEVOS



VENDER PRECIO MONTO

Enero 670 $1.60 $1,072.00 790 $0.06 $47.40 $1,119.40

Febrero 675 $1.60 $1,080.00 795 $0.06 $47.70 $1,127.70

Marzo 681 $1.60 $1,089.60 801 $0.06 $48.06 $1,137.66

Abril 686 $1.60 $1,097.60 806 $0.06 $48.36 $1,145.96

Mayo 691 $1.60 $1,105.60 811 $0.06 $48.66 $1,154.26

Junio 696 $1.60 $1,113.60 816 $0.06 $48.96 $1,162.56

Julio 702 $1.60 $1,123.20 821 $0.06 $49.26 $1,172.46

Agosto 707 $1.60 $1,131.20 826 $0.06 $49.56 $1,180.76

Septiembre 713 $1.60 $1,140.80 832 $0.06 $49.92 $1,190.72

Octubre 717 $1.60 $1,147.20 837 $0.06 $50.22 $1,197.42

Noviembre 723 $1.60 $1,156.80 842 $0.06 $50.52 $1,207.32

Diciembre 728 $1.60 $1,164.80 847 $0.06 $50.82 $1,215.62

100



MES

CODORNICES HUEVOS



VENDER PRECIO MONTO

Enero 688 $1.60 $1,100.80 852 $0.06 $51.12 $1,151.92

Febrero 692 $1.60 $1,107.20 858 $0.06 $51.48 $1,158.68

Marzo 698 $1.60 $1,116.80 863 $0.06 $51.78 $1,168.58

Abril 703 $1.60 $1,124.80 868 $0.06 $52.08 $1,176.88

Mayo 709 $1.60 $1,134.40 873 $0.06 $52.38 $1,186.78

Junio 714 $1.60 $1,142.40 878 $0.06 $52.68 $1,195.08

Julio 720 $1.60 $1,152.00 884 $0.06 $53.04 $1,205.04

Agosto 725 $1.60 $1,160.00 889 $0.06 $53.34 $1,213.34

Septiembre 731 $1.60 $1,169.60 894 $0.06 $53.64 $1,223.24

Octubre 736 $1.60 $1,177.60 899 $0.06 $53.94 $1,231.54

Noviembre 742 $1.60 $1,187.20 904 $0.06 $54.24 $1,241.44

Diciembre 746 $1.60 $1,193.60 910 $0.06 $54.60 $1,248.20

101


PRESUPUESTO DE NECESIDADES DE MATERIA PRIMA PARA EL AÑO 2008

MES

CODORNICES HUEVOS

CODORNICES A PRODUCIR

ESTÁNDAR DE CONSUMO (Concentrado en qq. por

codorniz)

QUINTALES DE MATERIA PRIMA

NECESARIAS

HUEVOS A PRODUCIR

CODORNICES EN POSTURA

ESTÁNDAR DE CONSUMO (CONCENTRADO EN qq.)


NECESARIAS

Enero 573 0.009 5.16 quintales. 603 804 0.009 7.24 quintales.

Febrero 577 0.009 5.19 quintales. 609 812 0.009 7.30 quintales.

Marzo 582 0.009 5.24 quintales. 614 819 0.009 7.37 quintales.

Abril 586 0.009 5.27 quintales. 619 825 0.009 7.42 quintales.

Mayo 591 0.009 5.32 quintales. 624 832 0.009 7.49 quintales.

Junio 595 0.009 5.36 quintales. 629 839 0.009 7.56 quintales.

Julio 600 0.009 5.40 quintales. 634 845 0.009 7.61 quintales.

Agosto 604 0.009 5.44 quintales. 640 853 0.009 7.68 quintales.

Septiembre 609 0.009 5.48 quintales. 645 860 0.009 7.74 quintales.

Octubre 613 0.009 5.52 quintales. 650 867 0.009 7.81 quintales.

Noviembre 618 0.009 5.56 quintales. 655 873 0.009 7.85 quintales.

Diciembre 622 0.009 5.60 quintales. 660 880 0.009 7.92 quintales.

Nota: La determinación del presupuesto de necesidades de materia prima a utilizar, se realizó con base a los quintales de concentrado necesarios para la producción de codornices; lo cual es representativo para ambos productos.

102


PRESUPUESTO DE COSTO DE MATERIA PRIMA PARA EL AÑO 2008

MES

CODORNICES HUEVOS

TOTAL

CANTIDAD PRECIO POR QUINTAL

MONTO CANTIDAD PRECIO POR QUINTAL

MONTO

Enero 5.16 quintales. $16.00 $82.56 7.24 quintales. $16.00 $115.84 $198.40

Febrero 5.19 quintales. $16.00 $83.04 7.30 quintales. $16.00 $116.80 $199.84

Marzo 5.24 quintales. $16.00 $83.84 7.37 quintales. $16.00 $117.92 $201.76

Abril 5.27 quintales. $16.00 $84.32 7.42 quintales. $16.00 $118.72 $203.04

Mayo 5.32 quintales. $16.00 $85.12 7.49 quintales. $16.00 $119.84 $204.96

Junio 5.36 quintales. $16.00 $85.76 7.56 quintales. $16.00 $120.96 $206.72

Julio 5.40 quintales. $16.00 $86.40 7.61 quintales. $16.00 $121.76 $208.16

Agosto 5.44 quintales. $16.00 $87.04 7.68 quintales. $16.00 $122.88 $209.92

Septiembre 5.48 quintales. $16.00 $87.68 7.74 quintales. $16.00 $123.84 $211.52

Octubre 5.52 quintales. $16.00 $88.32 7.81 quintales. $16.00 $124.96 $213.28

Noviembre 5.56 quintales. $16.00 $88.96 7.85 quintales. $16.00 $125.60 $214.56

Diciembre 5.60 quintales. $16.00 $89.60 7.92 quintales. $16.00 $126.72 $216.32

Nota: Para elaborar el presupuesto de costo de materia prima se realizó con base al presupuesto de necesidades de materia prima a utilizar por producto por el precio de la materia prima. El precio fue determinado en base al consumo en quintales al mes de concentrado.

103



MES

CODORNICES HUEVOS



codorniz)


NECESARIAS

HUEVOS A PRODUCIR




NECESARIAS






Junio 666 0.009 6.00 quintales. 692 923 0.009 8.31 quintales.

Julio 672 0.009 6.05 quintales. 697 929 0.009 8.36 quintales.

Agosto 676 0.009 6.09 quintales. 702 936 0.009 8.43 quintales.

Septiembre 682 0.009 6.14 quintales. 707 943 0.009 8.49 quintales.

Octubre 687 0.009 6.19 quintales. 712 949 0.009 8.55 quintales.

Noviembre 692 0.009 6.23 quintales. 718 957 0.009 8.61 quintales.

Diciembre 697 0.009 6.28 quintales. 723 964 0.009 8.68 quintales.

104



MES

CODORNICES HUEVOS

TOTAL

CANTIDAD PRECIO MONTO CANTIDAD PRECIO MONTO













105



MES

CODORNICES HUEVOS



codorniz)


NECESARIAS

HUEVOS A PRODUCIR




NECESARIAS






Junio 684 0.009 6.16 quintales. 754 1,005 0.009 9.05 quintales.

Julio 690 0.009 6.21 quintales. 759 1,012 0.009 9.11 quintales.

Agosto 695 0.009 6.26 quintales. 764 1,018 0.009 9.17 quintales.

Septiembre 700 0.009 6.30 quintales. 769 1,025 0.009 9.22 quintales.

Octubre 705 0.009 6.35 quintales. 775 1,033 0.009 9.30 quintales.

Noviembre 711 0.009 6.40 quintales. 780 1,040 0.009 9.36 quintales.

Diciembre 715 0.009 6.44 quintales. 785 1,047 0.009 9.43 quintales.

106



MES

CODORNICES HUEVOS

TOTAL














107



MES

CODORNICES HUEVOS



codorniz)


NECESARIAS

HUEVOS A PRODUCIR




NECESARIAS

Enero 670 0.009 6.03 quintales. 790 1,053 0.009 9.48 quintales.

Febrero 675 0.009 6.07 quintales. 795 1,060 0.009 9.53 quintales.

Marzo 681 0.009 6.13 quintales. 801 1,068 0.009 9.62 quintales.

Abril 686 0.009 6.17 quintales. 806 1,075 0.009 9.67 quintales.

Mayo 691 0.009 6.22 quintales. 811 1,081 0.009 9.73 quintales.








108



MES

CODORNICES HUEVOS

TOTAL














109



MES

CODORNICES HUEVOS



codorniz)


NECESARIAS

HUEVOS A PRODUCIR




NECESARIAS

Enero 688 0.009 6.20 quintales. 852 1,136 0.009 10.23 quintales.

Febrero 692 0.009 6.22 quintales. 858 1,144 0.009 10.29 quintales.

Marzo 698 0.009 6.28 quintales. 863 1,151 0.009 10.36 quintales.

Abril 703 0.009 6.32 quintales. 868 1,157 0.009 10.40 quintales.

Mayo 709 0.009 6.38 quintales. 873 1,164 0.009 10.48 quintales.








110



MES

CODORNICES HUEVOS

TOTAL














111


CALCULO DE COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA PARA EL AÑO 2008

MES PRODUCTO “A” (CODORNICES)

PRODUCTO “B” (HUEVOS)

TOTAL

Enero 573 603 $200.00

Febrero 577 609 $200.00 Marzo 582 614 $200.00 Abril 586 619 $200.00 Mayo 591 624 $200.00 Junio 595 629 $200.00 Julio 600 634 $200.00

Agosto 604 640 $200.00 Septiembre 609 645 $200.00

Octubre 613 650 $200.00 Noviembre 618 655 $200.00 Diciembre 622 660 $200.00

Total 7,170 7,582 $2,400.00

Nota: El monto total de la mano de obra es el mismo tanto para el cuido de las aves como para la producción de huevos; tampoco se contempla el pago por hora, ya que se considera una sola jornada.

112





TOTAL

Enero 642 666 $200.00




Total 8,030 8,331 $2,400.00

113





TOTAL

Enero 659 728 $200.00




Total 8,246 9,077 $2,400.00

114





TOTAL

Enero 670 790 $200.00




Total 8,389 9,824 $2,400.00

115





TOTAL

Enero 688 852 $200.00




Total 8,604 10,572 $2,400.00

116


PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN PARA EL AÑO 2008

MESES

GASTOS

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

MATERIALES INDIRECTOS

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MANO DE OBRA INDIRECTA

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

VIÁTICOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PAPELERÍA Y ÚTILES

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ENERGÍA ELÉCTRICA

$50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50 $50

AGUA $10 $10 $10 $10 $10 $10 $10 $10 $10 $10 $10 $10

TRANSPORTE $10 $10 $10 $10 $10 $10 $10 $10 $10 $10 $10 $10

GASTOS VARIOS $20 $13 $13 $13 $13 $13 $13 $13 $13 $13 $13 $13

DEPRECIACIÓN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

EMPAQUE $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275

TOTAL $365.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00

Nota: Los datos del presupuesto de los costos indirectos de fabricación han sido tomados de datos proporcionados de la cooperativa en estudio. En gastos varios se incluyen aquellos imprevistos que generan algún gasto como: antibióticos y desparasitantes, que se les aplican a las codornices una vez al año (mes de Enero) y el resto del año, vitaminas. La depreciación de maquinaria y equipo es cero, ya que no forma parte del proceso productivo ninguna de estas.

117



MESES

GASTOS



0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

VIÁTICOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ENERGÍA ELÉCTRICA

$53 $53 $53 $53 $53 $53 $53 $53 $53 $53 $53 $53

AGUA $12 $12 $12 $12 $12 $12 $12 $12 $12 $12 $12 $12

TRANSPORTE $15 $15 $15 $15 $15 $15 $15 $15 $15 $15 $15 $15

GASTOS VARIOS $22 $15 $15 $15 $15 $15 $15 $15 $15 $15 $15 $15

DEPRECIACIÓN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

EMPAQUE $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275

TOTAL $377.00 $370.00 $370.00 $370.00 $370.00 $370.00 $370.00 $370.00 $370.00 $370.00 $370.00 $370.00

118



MESES

GASTOS



0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

VIÁTICOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ENERGÍA ELÉCTRICA

$55 $55 $55 $55 $55 $55 $55 $55 $55 $55 $55 $55

AGUA $13 $13 $13 $13 $13 $13 $13 $13 $13 $13 $13 $13

TRANSPORTE $18 $18 $18 $18 $18 $18 $18 $18 $18 $18 $18 $18

GASTOS VARIOS $23 $16 $16 $16 $16 $16 $16 $16 $16 $16 $16 $16

DEPRECIACIÓN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

EMPAQUE $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275

TOTAL $384.00 $377.00 $377.00 $377.00 $377.00 $377.00 $377.00 $377.00 $377.00 $377.00 $377.00 $377.00

119



MESES

GASTOS



0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

VIÁTICOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ENERGÍA ELÉCTRICA

$58 $58 $58 $58 $58 $58 $58 $58 $58 $58 $58 $58

AGUA $13 $13 $13 $13 $13 $13 $13 $13 $13 $13 $13 $13

TRANSPORTE $20 $20 $20 $20 $20 $20 $20 $20 $20 $20 $20 $20

GASTOS VARIOS $24 $17 $17 $17 $17 $17 $17 $17 $17 $17 $17 $17

DEPRECIACIÓN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

EMPAQUE $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275

TOTAL $390.00 $383.00 $383.00 $383.00 $383.00 $383.00 $383.00 $383.00 $383.00 $383.00 $383.00 $383.00

120



MESES

GASTOS



0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

VIÁTICOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ENERGÍA ELÉCTRICA

$60 $60 $60 $60 $60 $60 $60 $60 $60 $60 $60 $60

AGUA $15 $15 $15 $15 $15 $15 $15 $15 $15 $15 $15 $15

TRANSPORTE $22 $22 $22 $22 $22 $22 $22 $22 $22 $22 $22 $22

GASTOS VARIOS $25 $18 $18 $18 $18 $18 $18 $18 $18 $18 $18 $18

DEPRECIACIÓN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

EMPAQUE $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275 $275

TOTAL $397.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00

121


PRESUPUESTO DE COSTOS DE LO VENDIDO EN DÓLARES PARA EL AÑO 2008

MESES

RUBRO


COSTO DE MATERIALES

$198.40 $199.84 $201.76 $203.04 $204.96 $206.72 $208.16 $209.92 $211.52 $213.28 $214.56 $216.32

COSTO DE MANO DE OBRA

$200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

$365.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00

COSTO DE LO VENDIDO

$763.40 $757.84 $759.76 $761.04 $762.96 $764.72 $766.16 $767.92 $769.52 $771.28 $772.56 $774.32

Nota: Los datos del presupuesto de costo de lo vendido se obtuvieron del presupuesto de materiales a utilizar, presupuesto de mano de obra y presupuesto de costos indirectos de fabricación.

122



MESES

RUBRO


COSTO DE MATERIALES

$220.48 $221.76 $223.68 $225.12 $227.20 $228.96 $230.56 $232.32 $234.08 $235.84 $237.44 $239.36


$200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00


$377.00 $370.00 $370.00 $370.00 $370.00 $370.00 $370.00 $370.00 $370.00 $370.00 $370.00 $370.00

COSTO DE LO VENDIDO

$797.48 $791.76 $793.68 $795.12 $797.20 $798.96 $800.56 $802.32 $804.08 $805.84 $807.44 $809.36

123



MESES

RUBRO


COSTO DE MATERIALES

$234.72 $236.16 $238.08 $239.52 $241.76 $243.36 $245.12 $246.88 $248.32 $250.40 $252.16 $253.92


$200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00


$384.00 $377.00 $377.00 $377.00 $377.00 $377.00 $377.00 $377.00 $377.00 $377.00 $377.00 $377.00

COSTO DE LO VENDIDO

$818.72 $813.16 $815.08 $816.52 $818.76 $820.36 $822.12 $823.88 $825.32 $827.40 $829.16 $830.92

124



MESES

RUBRO


COSTO DE MATERIALES

$248.16 $249.60 $252.00 $253.44 $255.20 $257.12 $258.88 $260.64 $262.40 $264.16 $265.60 $267.36


$200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00


$390.00 $383.00 $383.00 $383.00 $383.00 $383.00 $383.00 $383.00 $383.00 $383.00 $383.00 $383.00

COSTO DE LO VENDIDO

$838.16 $832.60 $835.00 $836.44 $838.20 $840.12 $841.88 $843.64 $845.40 $847.16 $848.60 $850.36

125



MESES

RUBRO


COSTO DE MATERIALES

$262.88 $264.16 $266.24 $267.52 $269.76 $271.68 $273.44 $275.20 $276.96 $278.88 $280.32 $282.24


$200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00


$397.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00 $390.00

COSTO DE LO VENDIDO

$859.88 $854.16 $856.24 $857.52 $859.76 $861.68 $863.44 $865.20 $866.96 $868.88 $870.32 $872.24

126


ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008

MESES

RUBRO


VENTAS $896.04 $902.34 $910.14 $916.44 $924.24 $930.54 $938.40 $944.70 $952.50 $958.80 $966.60 $933.00

(-) COSTO DE VENTA

$763.40 $757.84 $759.76 $761.04 $762.96 $764.72 $766.16 $767.92 $769.52 $771.28 $772.56 $774.32

UTILIDAD BRUTA $132.64 $144.50 $150.38 $155.40 $161.28 $165.82 $172.24 $176.78 $182.98 $187.52 $194.04 $158.68

(-) GASTOS DE VENTA

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

(-) GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

UTILIDAD DE OPERACIÓN

$132.64 $144.50 $150.38 $155.40 $161.28 $165.82 $172.24 $176.78 $182.98 $187.52 $194.04 $158.68

Nota: Los datos para el estado de resultado proyectado corresponden a los presupuestos de ventas, costo de lo vendido, presupuesto de gasto de venta y presupuesto de gastos de administración. Los gatos de venta son cero, debido a que la cooperativa no cuenta con un departamento de ventas, ni de administración ya que los mismos socios cooperativistas administran el negocio.

127



MESES

RUBRO


VENTAS $1,002.96 $1,009.26 $1,018.56 $1,024.86 $1,034.16 $1,040.52 $1,049.82 $1,056.12 $1,065.42 $1,073.22 $1,081.08 $1,088.88

(-) COSTO DE VENTA

$797.48 $791.76 $793.68 $795.12 $797.20 $798.96 $800.56 $802.32 $804.08 $805.84 $807.44 $809.36

UTILIDAD BRUTA $205.48 $217.50 $224.88 $229.74 $236.96 $241.56 $249.26 $253.80 $261.34 $267.38 $273.64 $279.52

(-) GASTOS DE VENTA

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


$205.48 $217.50 $224.88 $229.74 $236.96 $241.56 $249.26 $253.80 $261.34 $267.38 $273.64 $279.52

128



MESES

RUBRO


VENTAS $1,098.08 $1,106.38 $1,114.68 $1,122.98 $1,132.94 $1,139.64 $1,149.54 $1,157.84 $1,166.14 $1,174.50 $1,184.40 $1,191.10

(-) COSTO DE VENTA

$818.72 $813.16 $815.08 $816.52 $818.76 $820.36 $822.12 $823.88 $825.32 $827.40 $829.16 $830.92

UTILIDAD BRUTA $279.36 $293.22 $299.60 $306.46 $314.18 $319.28 $327.42 $333.96 $340.82 $347.10 $355.24 $360.18

(-) GASTOS DE VENTA

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


$279.36 $293.22 $299.60 $306.46 $314.18 $319.28 $327.42 $333.96 $340.82 $347.10 $355.24 $360.18

129



MESES

RUBRO


VENTAS $1,119.40 $1,127.70 $1,137.66 $1,145.96 $1,154.26 $1,162.56 $1,172.46 $1,180.76 $1,190.72 $1,197.42 $1,207.32 $1,215.62

(-) COSTO DE VENTA

$838.16 $832.60 $835.00 $836.44 $838.20 $840.12 $841.88 $843.64 $845.40 $847.16 $848.60 $850.36

UTILIDAD BRUTA $281.24 $295.10 $302.66 $309.52 $316.06 $322.44 $330.58 $337.12 $345.32 $350.26 $358.72 $365.26

(-) GASTOS DE VENTA

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


$281.24 $295.10 $302.66 $309.52 $316.06 $322.44 $330.58 $337.12 $345.32 $350.26 $358.72 $365.26

130



MESES

RUBRO


VENTAS $1,151.92 $1,158.68 $1,168.58 $1,176.88 $1,186.78 $1,195.08 $1,205.04 $1,213.34 $1,223.24 $1,231.54 $1,241.44 $1,248.20

(-) COSTO DE VENTA

$859.88 $854.16 $856.24 $857.52 $859.76 $861.68 $863.44 $865.20 $866.96 $868.88 $870.32 $872.24

UTILIDAD BRUTA $292.04 $304.52 $312.34 $319.36 $327.02 $333.40 $341.60 $348.14 $356.28 $362.66 $371.12 $375.96

(-) GASTOS DE VENTA

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


$292.04 $304.52 $312.34 $319.36 $327.02 $333.40 $341.60 $348.14 $356.28 $362.66 $371.12 $375.96

131


FLUJO DE EFECTIVO PARA LOS AÑOS 2008, 2009, 2010, 2011 Y 2012

MESES

RUBROS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

INGRESOS

SALDO INICIAL $200.00 $332.64 $477.14 $627.52 $782.92 $944.20 $1,110.02 $1,282.26 $1,459.04 $1,642.02 $1,829.54 $2,023.58

VENTAS TOTALES $896.04 $902.34 $910.14 $916.44 $924.24 $930.54 $938.40 $944.70 $952.50 $958.80 $966.60 $933.00

DISPONIBILIDAD $1,096.04 $1,234.98 $1,387.28 $1,543.96 $1,707.16 $1,874.74 $2,048.42 $2,226.96 $2,411.54 $2,600.82 $2,796.14 $2,956.58

EGRESOS

COSTOS MATERIALES $198.40 $199.84 $201.76 $203.04 $204.96 $206.72 $208.16 $209.92 $211.52 $213.28 $214.56 $216.32

MOD $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00

OTROS COSTOS Y GASTOS $365.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00 $358.00

DESEMBOLSOS $763.40 $757.84 $759.76 $761.04 $762.96 $764.72 $766.16 $767.92 $769.52 $771.28 $772.56 $774.32

EXCESO O DIFERENCIA DE EFECTIVO

$332.64 $477.14 $627.52 $782.92 $944.20 $1,110.02 $1,282.26 $1,459.04 $1,642.02 $1,829.54 $2,023.58 $2,182.26

AÑOS

RUBROS 2009 2010 2011 2012

INGRESOS

SALDO INICIAL $2,182.26 $4,945.32 $8,728.14 $12,620.42

VENTAS TOTALES $12,544.86 $13,738.22 $14,011.84 $14,400.72

DISPONIBILIDAD $14,727.12 $18,683.54 $22,739.98 $27,021.14

EGRESOS

COSTOS MATERIALES $2,756.80 $2,930.40 $3,094.56 $3,269.28

MOD $2,400.00 $2,400.00 $2,400.00 $2,400.00

OTROS COSTOS Y GASTOS $4,625.00 $4,625.00 $4,625.00 $4,625.00

DESEMBOLSOS $9,781.80 $9,955.40 $10,119.56 $10,294.28 EXCESO O DIFERENCIA DE EFECTIVO

$4,945.32 $8,728.14 $12,620.42 $16,726.86

132

IX. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DEL PLAN

A. Implementación

La implementación del plan estratégico de mercadeo y el plan táctico para el año 2008, se realizará a

partir del primer trimestre de dicho año; se espera que la cooperativa, después de aprobarlo, proceda a su

ejecución, cumpliendo con las fechas expresadas en el cronograma de actividades incluido en el mismo.

Éste, se encuentra expresado en el plan estratégico propuesto, junto con una calendarización de

actividades y su respectivo presupuesto. Para echar a andar dicho plan, se requerirá la aprobación y

posterior designación de actividades y obligaciones por medio de la celebración de una junta por parte de

los miembros de la Asamblea General de Cooperativistas. (Ver Plan Estratégico, de la pagina Nº 85 en

adelante).

Con respecto a la financiación del plan, este será con fondos propios de la cooperativa.

B. Control

El control se realizará mediante un análisis de las ventas antes, durante y después de la ejecución del plan

estratégico de mercadeo, con el propósito de analizar si se están alcanzando los objetivos planeados, esto

ayudará a que se tomen medidas correctivas en el momento en que se presentan las variaciones, a fin de

asegurar el cumplimiento de los objetivos, metas y procedimientos que contienen los planes estratégicos y

tácticos.

133

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Dornbusch R., Fischer S., ―Curso breve de Macroeconomía‖, 6ª edición. 1995.

García Lemus, Joaquín Edgardo ―Misión, Visión y Estrategia‖ 1ª Edición. CEPAP, El Salvador. 1998

Kotler, Philip y Armstrong, Gary., ―Fundamentos de Mercadotecnia‖, Segunda Edición, México. 1995.

Philip Kotler, ―Dirección de Marketing Conceptos Esenciales‖, Primera Edición, de Prentice Hall. 2002.

Lamb. Jr, Charles W. Hair J, Joseph F y Mc Daniel, Carl., "Marketing", Cuarta Edición, International

Thomson Editores, México. 1998

María Jesús Vara Miranda. ―Análisis de las Cooperativas de Trabajo Asociado en Madrid‖. Centro de

Publicaciones, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de España. 1985.

O´Guinn Tomas, Allen Chris y Semenik Richard, ―Publicidad‖, International Thomson Editores.

Paul Peter, ―Marketing for Manufacturer‖, McGraw Hill Co. 1998.

Porter, Michael, "Estrategia Competitiva", primera edición, Compañía Editorial Continental S.A. 1997.

Stanton, Etzel, Walker, ―Fundamentos de Marketing‖, McGraw-Hill. Undécima edición. 2002.

Terry, George R. ―Principios de Administración‖. 3a. Edición. Compañía Editorial Continental. 1980.

Welsch, Glean A. Hilton, Renal W. Y Gordon, Paul N., ―Presupuesto, Planificación y Control de

Utilidades‖, Quinta Edición. Pearson. México. 1997.

William G. Zikmund, ―Investigación de Mercados‖, Sexta Edición. Editorial Prentice may. 1998.

http://es.wikipedia.org/wiki/Mayorista

http://es.wikipedia.org/wiki/Minorista

www.monografias.com/trabajos10/reing/reing.shtml

http://www.rrppnet.com.ar/psicologiadelcolor.htm

ANEXO Nº 1 CLASIFICACIÓN DE LAS ASOCIACIONES COOPERATIVAS POR ACTIVIDAD ECONÓMICA SEGÚN LA LEY GENERAL DE ASOCIACIONES COOPERATIVAS

Agrícola

Pecuaria Cooperativa de Pesquera Producción Agropecuaria Artesanal Industrial o Agroindustrial

Cooperativa de Procuran a sus asociados vivienda vivienda mediante ayuda mutua y esfuerzo propio Según la ley de Cooperativas Ahorro y Crédito Transporte Consumo Cooperativas de De profesionales Servicios De Seguros TIPOS DE De Educación COOPERATIVAS De Aprovisionamiento De Comercialización De Escolares y juveniles

Primer Grado: Formadas por personas naturales Son federaciones de asociaciones cooperativas Segundo Grado: Integradas por diez o más asociaciones Según cooperativas del mismo tipo INSAFOCOOP Tercer Grado: Formadas por confederaciones de asociaciones cooperativas, integradas por lo menos con tres federaciones de una misma clase o por cinco federaciones de diferente clase.

Fuente: Ley General de Asociaciones Cooperativas

ANEXO Nº 2

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE COMERCIALIZACIÓN

Fuente: Stanton, kotler y otros.

Misión

Objetivos Y

Metas

Mercado

Meta

Matriz de Crecimiento Participación

Unidad Estratégica de negocios

Visión

Situación Actual del Mercado

Análisis FODA

Fortalezas y

Debilidades

Tendencias Del

Entorno

Estructura Actual de la

Organización

Matriz de expansión de productos y mercados

Mezcla de

Mercadotecnia

Planes Estratégicos

Y Tácticos

Presupuesto

Ejecución y Control

Oportunidades y

Amenazas

ANEXO Nº 3

PRINCIPALES CANALES DE DISTRIBUCIÓN COMÚNMENTE UTILIZADOS

Fuente: Stanton, William J. Etzel, Michael J. Y Walker, Bruce T. (1999), ―Fundamentos de Marketing‖. Mc Graw Hill, Onceava Edición, México, Pág. 381 y 383.

Pro

du

cto

r

Co

nsu

mid

or

Detallista

Detallista Mayorista

Detallista Intermediario

Intermediario Mayorista Detallista

ANEXO Nº 4

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Producto Estrategia Promocional

Etapa de Introducción

Los clientes no conocen las características del producto y tampoco saben en que los beneficia.

Se informa y educa a los consumidores potenciales respecto a la existencia del producto, la forma en que puede usarse y los beneficios que proporciona.

Etapa de Crecimiento

Los clientes conocen los beneficios del producto, este se mueve bien y los intermediarios quieren manejarlo.

Se estimula la demanda selectiva o de marca al ir aumentando la competencia. Se concede mayor importancia a la publicidad y los intermediarios comparten más la actividad de promoción.

Etapa de Madurez

En esta etapa la competencia se intensifica y se estancan las ventas.

La publicidad se utiliza más para persuadir y no solo para dar información. Una competencia muy intensa obliga a los vendedores a destinar grande cantidades a la publicidad, contribuyendo así a la disminución de las utilidades.

Etapa de declinación

Las ventas y las utilidades van decreciendo, nuevos y mejores productos empiezan a aparecer en el mercado.

Se reduce de modo sustancial todas las actividades promocionales. El enfoque ante todo es recordarles a los consumidores la existencia del producto.

Fuente: Stanton, William J. Etzel, Michael J. Y Walker, Bruce T. (1999), ―Fundamentos de Marketing‖. Mc Graw Hill. Onceava Edición. México. Pág. 248.

ANEXO Nº 5

IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DEL PLAN DE MERCADEO

Tipo de Control Responsabilidad Prima Propósito del Control Herramientas

1- Control del Plan Anual.

Alta Gerencia Gerencia Media

Analizar si se están alcanzando los resultados planeados.

Análisis de ventas Análisis de la participación en el mercado.

Relación gastos-ventas. Análisis financiero. Seguimiento de la actitud.

2- Control de la Rentabilidad.

Contralor de la Mercadotecnia.

Analizar si la compañía está ganando o perdiendo.

Rentabilidad por: Producto Territorio Cliente-grupo Canal de Comercialización Tamaño del precio

3- Control de la Eficiencia

Gerencia de Línea y de Personal. Contralor de la

Mercadotecnia.

Evaluar y aprovechar la eficiencia y la repercusión de los gastos de mercadotecnia.

Eficiencia de: La fuerza de ventas La publicidad La promoción de ventas La distribución

4-Control Estratégico.

Alta Gerencia: Auditor de la Mercadotecnia.

Analizar si la compañía está persiguiendo sus mejores oportunidades, en lo que respecta a mercados, productos y canales.

Instrumento de: Clasificación de la eficacia de la mercadotecnia. Auditoria de la mercadotecnia.

Fuente: Kotler, Philip. (1993),‖Dirección de La Mercadotecnia. Análisis, Planeación, Implementación y Control‖. Prentice Hall, séptima Edición. México. P.793.

ANEXO Nº 6

Figura Nº 1: Nivel de confianza y valores zα

ANEXO Nº 7

BASE DE DATOS DE HOTELES DEL ÁREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR

TOTAL HOTELES ENCUESTADOS: 62

Sector Colonia Escalón

1 Hotel Hostal Verona Bed & Breakfast Col Escalón 11 Cl pte No. 4323 22633071

2 Hotel Confort Inn Real San Salvador Alam. Juan Pablo II y Cl El Carmen Col. Escalón 22377000

3 Hotel El Castillo Guest House 1 Cl pte bis y 17 Av nte No. 227 22212435

4 Hotel El Prado Col. Escalón Cl El Mirador No. 4907 22642830

5 Hotel Escalón Plaza Col. Escalón 79 ave nte No. 141-B 22637482

6 hotel Casa Blanca Col. Escalón 89 ave nte No. 719 22632545

7 Hotel La Posada del Ángel Col. Escalón 85 ave nte No. 321 22377171

8 Hotel La Posada del Rey Primero Col. Escalón pje. Dordelly No. 4425 ent 85 y 87 Av nte 22645244

9 Hotel Lonigo Col. Escalón Cl. El Mirador No. 4837 22644197

10 Hotel Mariscal Ps. Gral. Escalón Col. Escalón No. 3658 22237527

11 Hotel Myer´s House B & B Col. Escalón 7 Cl pte Bis y Ave. Masferrer No. 5350 22634176

12 Hotel Nice and Easy Col. Escalón 7 Cl pte Bis No. 5128 22631442

13 Hotel No.vo Apart Col. Escalón 1a calle pte y Fnl 61 ave nte 22607899

14 Hotel Radisson Plaza Col. Escalón 11 Cl pte y 89 ave. nte 25000700

15 Hotel Ramada Inn Col. Escalón Cl. Juan Jose Cañas y 85 ave. sur 22634870

16 Hoteles Villa Serena SA de CV Col. Escalón 65 Av nte No. 152 22235207

17 Hotel & Suites Mariscal Ps. Gral. Escalón Col. Escalón No. 3658 Co 22982844

18 Hotel Suky Ps. Gral. Escalón Col. Escalón Edif. Alpine No. 5262 22636215

19 Hotel Terraza Col. Escalón Cl. Padres Aguilar y 85 ave. sur 22630044

20 Hotel Mediterráneo Plaza Col. Escalón 15 Cl pte No. 4319 22634640

La Mascota, San Benito, Blvrd del Hipódromo y Zona Rosa, Santa Elena

21 Hotel Ipanema Col. San Benito CC. Cl. La Reforma No. 245-7 Z Rosa 22450798

22 Hotel Hilton Princess Col. San Benito Blvd. Del Hipódromo y ave. Las MagNo.lias 22684545

23 Hotel Sheraton Presidente Col. San Benito final ave. La Revolución 22834000

Manuel Enríque Araujo(Alameda)-Flor Blanca-Alameda Roosevelt - La Cima

24 Hotel Alamo Internacional Col. Lomas De San Fráncisco Cl 3 No. 7 22737444

25 Hotel y Casino Siesta Fnl. Blvd. Los Próceres 22830100

26 Hotel Pacific Paradise Col. Flor Blanca 6/10 Cl pte. No. 1713 25022678

Mejicanos - Miramonte - San Luis - Centroamérica - Universitaria - Buenos Aires - Blvrd de los Heroes - Constitución - Prolongación Alameda Juan Pablo II

27 Hotel de montaña y Quinta Las Mercedes Col Lisboa Cl. San Antonio Abad No. 2956 22747217

28 Hotel Internacional Puerto Bus Alameda Juan Pablo II y 19 ave. nte. 22173333

29 Hotel Kent Alam Juan pablo II y blvd. de los Heroes C C Kent 22605201

30 Hotel Florida Blvd. Los héroes Urb La Florida No. 115 22602540

31 Hotel Grecia Real Col. Miramonte Cl. Los Sisimiles No. 2922 22601820

32 Hotel Happy House Col. Miramonte Cl. Los Sisimiles No. 6-2951 22601568

33 Hotel La Bermuda Autop. Nte. Col El Refugio No. 766 22257173

34 Hotel Casa Grande Miramonte Col. Miramonte pte. Cl. Los Sisimiles final pje. Los Cedros No. 138 138-B 22607450

35 Hotel La Estancia de Don luis Col. América10 Ave. sur No. 1734 22812511

36 Hotel Real Intercontinental Blvd. Los Heroes Col. Miramonte 22065300

37 Hotel Oasis Col. Libertad Av. Morazán pje. Morelos No. 111 22259000

38 Hotel Suites Jaltepeque Col. Centroamérica Cl. Gabriela Mistral y 25 Ave. nte. N 909 22255286

39 Hotel Miramonte Col. Miramonte Cl. Talamanca No. 2904 22601880

40 Hotel Monte Carlo Col. Las Rosas II Cl. Ppal. No. 4 22740438

41 Hotel Villa Real Villas de Miramonte I Cl. Los Sisimiles Polig. W-10 No. 2944 22601579

42 Hotel de Montaña Quinta Las Mercedes Col. Lisboa Cl. San Antonio Abad No. 2956 22747217

43 Hotel y Restaurante Good Luck Col. Miramonte y ave. Sisimiles pje. 5 No. 2943 22601655

44 Hotelito Casa de la Amistad Col Centroamérica ave. Izalco No. 218 22260437

San Salvador - Centro.

45 Hotel y Hospedaje Bilbao Bo. Distrito Comercial Central 1 ave. sur No. 540 22228902

46 Hotel Yucatán Bo. y Cl. Concepción No. 673 22211285

47 Hotel Venecia Col. Luz 49 Ave. sur No. 2708 22231521

48 Hotel Villa Cook Bo. Distrito Comercial Central 3 cl pte No. 1233 22710194

49 Hotel Villa Florencia Bo. Distrito Comercial Central 3 cl pte No. 1023 22211706

50 Hotel Real Oasis El Espíno Bo. Sn Jacinto Rpto. Sta. Clara pje. Gladiolas No. 5 22702798

51 Hotel Ritz Continental Bo. Distrito Comercial Central 7 ave. sur N 219 22220366

52 Hotel Ronald Bo. Distrito Comercial Central 10 cl pte No. 321 22225651

53 Hotel San Carlos Bo y Cl Concepción No. 121 22228975

54 Hotel Pasadena Blvd. Venezuela Col Roma No. 3093 22237905

55 Hotel Nuevo Panamericáno Bo. Distrito Comercial Central 8 ave. sur. No. 113 22222959

56 Hotel Centenario Bo. Distrito Comercial Central 9 Cl. ote. No. 617 22223567

57 Hotel Centro Bo. Distrito Comercial Central 9 ave. sur No. 410 22715045

58 Hotel América Ps. Independencia Bo Concepción No.125-A 22210823

59 Hotel American Guest House Bo. Distrito Comercial Central 17 ave. Nte. No. 119 22228789

60 Hotel Bella Luz 3 Cl Pte. No. 1010 22225178

61 Hotel Cuscatlán Bo. y Cl. Concepción No. 675 22223298

62 Hotel Figueroa Bo. y Cl. Concepción No. 653 22221541

ANEXO Nº 8

BASE DE DATOS DE RESTAURANTES DEL ÁREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR

TOTAL RESTAURANTES ENCUESTADOS: 141


1 Al Pomodoro Ps. Gral. Escalón No. 3952 22572544

2 Asados El Pedregal Col. Escalón CC galerias Escalón 3er. nivel local 320 22453543

3 Bocaditos San Antonio Col. Escalón 75 ave. nte. Mcdo. San Antonio Loc. 12 y 13 22621850

4 Cajun Grill Ps. Gral. Escalón CC. Galerias Nvl. 3 22453561

5 Caliche´s Restaurante Col. Escalón Cl. Circunvalación No. 555 22636915

6 Dulce y Salado Col. Escalón 3a. Calle pte.. y 75 ave. nte. No3951 22632212

7 El Sopón Típico Col. Escalón 1a Calle pte.. y 71 ave. nte. No. 3702 22983008

8 La Cocinita del Paseo Col. Escalón 79 ave. nte. No. 9526 22636045

9 La Cocinita Le Bufete Col. Escalón Calle El Mirador No. 4937 Apto. 2 22632024

10 La Parrilla del Ché Col. Escalón ave. Masferrer nte. No. 5-75 22632171

11 Le Croissant Col. Escalón 1a. Calle pte.. No. 3883 22242865

12 Lee Fish and Chips CC. Galerias Plaza Gourmet Local 328 Nvl. 3 22450882

13 Pavito Criollo Ps. Gral. Escalón CC. Galerias Escalón 3er. Nvl. local 5 22450900

14 Restaurante Alemán Piedras Calientes Col. Campestre ave. Juan Ramón Molina No. 133 22638778

15 El Bodegón Ps. Gral. Escalón Col. Escalón No 3956 22635283

16 Restaurante El ChoColo Ps. Gral. Escalón Col. Escalón No 4957 Local 1 22643876

17 Restaurante El Rosal Col. Escalón Calle El Mirador y 93 ave. nte. No. 631 22632391

18 Restaurante Hunam Ps. Gral. Escalón y 99 ave. nte. Plaza Villavicencio 2o.nivel 22639911

19 Restaurante Jausin Ps. Gral. Escalón Col. Escalón No. 4018 22635274

20 Restaurante La Calle de Atrás Col. Escalón 77 ave. nte. pje. Los Pinos No. 4928 22635271

21 Restaurante La Herradura Col. Escalón 75 ave. Sur. No. 120 22757846

22 Restaurante Los Capulines Alam. Juan Pablo II Col. Escalón 22622633

23 Restaurante Los Cebollines Ps.Gral. Escalón 73 ave. sur CC. Portofino 22982255

24 Restaurante Punta del Este Col. Escalón 3a. Calle Poniente. No. 3676 22230050

25 Restaurante y Coctelería Acajutla Cumbres de La Escalón Avenida Masferrer norte. No. 8 22640973

26 Rincón Azteca Col. Escalón Av. Masferrer Norte No. 619 22634381

27 Típicos Margoth Ps. Gral Escalón y 83 Av. Sur Col. Escalón No. 4225 22637489

28 Tree Fratelli Ps. Gral Escalón C.C. Galerías Escalón, Plaza La Pérgola Local 218 - G 22459000

La Mascota, San Benito, Blvrd del Hipódromo y Zona Rosa

29 Donde Jerry Urb. Y Calle la Mascota No 547 22643009

30 Los Alambiques Blvrd. del Hipódromo Col. San Benito No 281 Z. Rosa Local 5 22236643

31 Los Rinconcitos Bar y Restaurante Blvrd. del Hipódromo Col. San Benito No 310 Z. Rosa 22984798

32 Ole Tasca Restaurante Col. La Mascota 79 Av. Sur pje. A No. 27 22637877

33 Restaurante Abajo Lounge Col. San Benito, Calle La Reforma No. 225 - A 22239654

34 Restaurante A lo Nuestro Col. San Benito, Calle La Reforma No. 225 - A 22235116

35 Restaurante Basilea Col. San Benito C.C. Basilea No 2 - 502 22236818

36 Restaurnate Dolce Fierro Blvrd. Orden de Malta Av. El Boquerón 22894603

37 Restaurante Dynasty Blvrd. Del Hipódromo Col. San Benito Av. Las Magnolias No 738-B 22639955

38 Restaurante La Hola Beto´s Blvrd. Del Hipódromo Col. San Benito Av. Las Magnolias Z. Rosa 22236865

39 Restaurante La Media Cancha Col. La Mascota 79 Av. Sur No 48 Z. Rosa 22633924

40 Restaurante Las Vacas Gordas Blvrd. Del Hipódromo Col. San Benito No 441 22433929

41 Restaurante Los Ranchos Col. La Mascota Pasaje A y pasaje 3 No 232 22645858

42 Restaurante Paradise Blvrd. Del Hipodromo. Col. San Benito Z. Rosa 22244201

43 Restaurante Suracan Col. La Mascota Pje. A No. 30 22637691

44 Sal y Pimienta Blvrd. del Hipódromo Col. San Benito No 572 22638005

45 Vittorio´s Blvrd. del Hipódromo Col. San Benito No 729 - A 22644424

Manuel Enríque Araujo(Alaméda)-Flor Blanca-Alam Roosevelt - La Cima

46 Café Cocina D´K-che ave. Olimpica Y Final 53 ave. sur No. 1-C 22119427

47 Casa Juancho Alam. Roosevelt Col. Flor Blanca No. 3916 22608426

48 Comedor León de Judá Alam. Manuel enrique araujo edif las palmeras loc 3 22233041

49 El Café de Don Pedro Alam. Roosevelt Col. Cuscatlán 39 av. nte. 22266956

50 La Jaiba Col. Roma 67 ave. sur pje. A No. 17 22238533

51 Restaurante A Su Gusto Col. Flor Blanca 1a. Calle pte. y 43 ave. nte. No. 235 22606414

52 Restaurante China Palace Alam. Roosevelt No 2731 22237917

53 Restaurante El Yugo Col. Flor Blanca 45 ave. sur No. 335 22232032

54 Restaurante Palacio Real Alam. Manuel Enrique Araujo No. 1066 22985906

55 Restaurante Típico Oasis de Tasajera Blvd. Venezuela y Calle Antigua Ferrocarril No. 2534 22239265

56 Señor Tenedor Alam. Manuel Enrique Araujo Col. Escalón y ave. Olímpica Cond. Plaza Jardin No. 3544 22981766

57 Super Tacos Blvd. de los Héroes CC. Metrocentro loc. 15 22603595

Metrocentro y metrosur

58 Restaurante Catay Blvd. de Los Héroes CC. Metrocentro 12a. Etapa Rancho Alegre loc. 4 22603211

59 El Burrito CC. Metrocentro 12a. Etapa Rancho Alegre loc. 2 22603212

60 Restaurante La Jiráfa CC. Metrocentro 12a. Etapa Rancho Alegre loc. 13 22603379

61 Restaurante Martín Fierro Urb. La Florida pje. Las Palmeras No. 123 22604292

62 Restaurante Pueblo Viejo CC. Metrosur 2a. Etapa loc. 61-63 22603551

63 Shagul CC. Metrocentro 8a. Etapa loc. 5 22609140

64 Típicos Margoth CC. Metrocentro 12a. Etapa Rancho Alegre loc. 3 22603380

Metropolis-zacamil-Layco-barrio San Miguelito

65 Capital de Oro Chino Col. Layco 29 Calle pte. No. 816 22263925

66 Carnita Los Héroes Col. Layco 29 Calle pte. No. 222 22254765

67 Carnitas Robert´s Col. Sta. Eugenia 5a. ave. nte. No. 1980 22260277

68 Cocoloco Carnes y Mariscos Col. Guatemala I 16ave. nte. No. 831 22353710

69 Café de Don Pedro Fnl. autop. nte. Col. El Refugio 8 Lote. 8 22250520

70 El Coctelazo Bo el mercado San Miguelito Puesto 320-321 22251770

71 El Sopón Col. Médica Diag. Univ y 23 Calle pte. No. 1028 22356464

72 El Sopón Zacamil Col. Zacamil pje. 3 No 2 22724866

73 La Casa Doritas Urb. La Gloria Calle ppal. Pol. D-7 No. 5 22723000

74 Las Carnitas de Don Pablo Col. San Ramón Calle Barcelona ote. Lote. 27 22749266

75 Los Mariscos de Don Juan Col. y Calle 5 de Noviembre No. 1221 22768371

76 Mi Carnitas Restaurante 29 ave. nte. No. 6834 22327585

77 Nou Cam Col. Layco 29 Calle pte. y 17 ave. nte. No. 1522 22358801

78 Oly´s Burguer Col. La Rábida 35 Calle ote. No. 107 22265128

79 Panes Silvia Col. La Rábida 35 Calle ote. No. 332 22257170

80 Restaurante Automariscos Blvd. Tutunichapa y 5a ave. nte. 22265363

81 Restaurante Caminito Real Mompegom Autop. nte. Col. Jardines de Mompegom No. 61-A 22763164

82 Restaurante Cantón China Col. Layco 27 Calle pte. No. 804 22260207

83 Restaurante Carnitas Mamá Chuz 5a ave. nte. Pje. Venecia 22265137

84 Restaurante Conchas La 5a. Col. Guatemala I Calle 5 de nov pje E No. 1236 22864994

85 Restaurante Conchas La Morenita Col. Guatemala 21 Calle ote. y 16 ave. nte. No. 804 22251220

86 Restaurante El Conchalito Col. Miramonte. Calle Sisimiles y ave. Mayari No. 3039 22612493

87 Restaurante Estero y Mar Bo. San Miguelito 6a ave. nte. No 1409 22251321

88 Restaurante La Fuente. Bo. San Miguelito 21 Calle pte. No 243 22251343

89 Restaurante La última Luna 5a ave. nte. Centro de Gobierno 22222463

90 Restaurante Marbella Col. Layco 27 Calle pte. No 713 22256858

91 Restorant y Amanecer The Brother Col. La Rábida 35 Calle ote. No 611 22766089

92 Rosticeria El Buen Gusto Col. La Rábida 35 Calle ote. No 406 22255454

93 Rosticeria Ke-Deli 1a Calle ote. CC. Comercial Plaza del Sol loc. 5-A 22826711

94 Taqueria Guadalajara Col. La Rábida 35 Calle ote. y 10a ave. nte. No 535 22869608

95 Típicos Coni Bo. San Miguelito 2a ave. nte. No 808 22324805

Mejicanos - Miramonte. - San Luis - Centroamérica - Universitaria - Buenos Aires - Blvrd de los Heroes - Constitución - Prolongación Alameda Juan Pablo II

96 Ay Q´rico Blvrd Universitario Col. San José No. 214 22256905

97 Bar y Restaurante El Migueleño Col. Miramonte. Calle Aconcagua Pol. 1 No. 5 22601801

98 Bar y Restaurante Friend Col. Miralvalle avenida florencia No. 38 22746698

99 Bar y Restaurante Mr. Pub Col. Miramonte. avenida Pasco No. 107 22601763

100 Bar y Restaurante Esquisofrenia Col. Miramonte. Calle Talamanca No. 2916 22601873

101 Casa Cadejo Galeria Bar Café Col. Centroamerica Calle Principal No. 558 22512317

102 El Escondite de San Sibar Res. Monte Verde, Calle Motocross No. 26 22742292

103 La Cocina Casera de Evelyn Prolongación Alameda Juan Pablo II No. 24 22603135

104 La Cocina de María Pasaje y Colonia Miralvalle No. 251 22744714

105 La Esquinita Típica Avenida Bernal, Pasaje Progreso No. 319 22610342

106 La Finquita Restaurante y Bar Col. Y Calle Centroamerica Final Calzada Morazán No. 15 22743362

107 La Gallina India Col. Miramonte. Avenida Los Andes No. 604 22601423

108 La Galería Col. Centroamerica, Calle San Antonio Abad No. 2335 22265129

109 Las Terrazas de Don Cebollín Col. Santa Leonor 75 Av. Norte No. 51. 22844528

110 Maya Café Restaurante Col. Miramonte Avenida Maracaibo No. 3013 22607302

111 Merendero Las Rosas Col. Santa Teresa Avenida Bernal, No. 75 22743042

112 Paquitos Restaurante Col. Universitaria Norte, Calle Alirio Cornejo No. 2, Mejicanos 22260944

113 Rancho Ticón Pasaje y Colonia Miralvalle No. 145 22740619

114 Ranchón Vista Hermosa Calle Donald Bank y Avenida Bernal No. 211 22600880

115 Restaurante Bajo D´agua Blvrd Constitución Colonia Miralvalle, Calle El Algodón No. 50 22846632

116 Restaurante Cosa Nostra Final Ps Miralvalle Reparto Santa Leonor Polígono G No. 8 22741523

117 Restaurante El Corral Colonia Y Calle santa victoria, No. 40-41 22252700

118 Restaurante El Gauchito Col. Miramonte. Calle Pasco No. 8011 22601277

119 Restaurante El Mero Caminito Col. Miramonte., Calle Toluca, No. 301 22601842

120 Restaurante El Mundialito Col. Miramonte., Calle Lamatepec No. 18 - B 22602107

121 Restaurante El Sopón Miramonte. Col. Miramonte., Avenida Los Andes No. 8 22602802

122 Restaurante El Triunfo Calle San Antonio Abad No. 2429 22744982

123 Restaurante El Zócalo Col. Miramonte. Avenida Bernal No. 1 22604657

124 Restaurante Garibaldi Residencial San Sibar, Calle Motocross No. 3 22744002

125 Restaurante La Cancha de Cuca Col. Madre Selva, Calle el Algodón No. 6. 22847294

126 Restaurante la Fajita Blvrd. Universitario, Urbanización Universitario No. 901 22253570

127 Restaurante la Hola Beto´s Col. Miramonte. Calle Lamatepec y Av. Pasco 22601810

128 Restaurante Los Jalapeños Col. . Buenos Aires I, Calle Gabriela Mistral No. 1017 22606220

129 Restaurante Macondo Blvrd Constitución Calle El Algodón 22841137

130 Restaurante Señor Gaucho Col. Miramonte., Av. Sierra Nevada No. 604 22601423

131 Restaurante Sol y Luna Blvrd. Universitario, Col. El Roble Avenida C. No. 217 22256637


132 Antojitos Nois Barrio Distrito Comercial Central 10 Av. Sur No. 216 Condominio Jardines de América 22211946

133 La Parrilla del Chef Col. San Juan Final 25 Av. Sur No. 1345 22425631

134 El nuevo Gran Pavo Barrio Distrito Comercial Central 1a Calle pte. y 1a ave. nte. No. 210 22222917

135 Restaurante Conchas Zoilita Barrio Distrito Comercial Central 5a ave. nte. No. 1130 22263849

136 Restaurante Don arce Barrio Distrito Comercial Central Calle Arce No. 415 22714469

137 Restaurante El Pulpo Barrio Distrito Comercial Central Calle Arce y 15 ave. nte. No. 838 22499194

138 Restaurante Hong Kong Calle Rubén Dario No. 610 22228491

139 Restaurante Nico Barrio Distrito Comercial Central 2a Calle pte. No. 231 22229589

140 Restaurante Picadelly Barrio Distrito Comercial Central Calle arce y 7a ave. nte. No 514 22221977

141 Restaurante Willy Final 5a Calle pte. y 11 ave. nte. 22811519

ANEXO Nº 9

BASE DE DATOS DE SUPERMERCADOS DEL ÁREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR

TOTAL SUPERMERCADOS ENCUESTADOS: 42

Sector Col.onia Escalón

1 SUPER SELECTOS Col. Roma Calle El Progreso y Prol. 59 Ave. Sur 22245764

2 La Despensa de Don Juan Av. Napoleon Viera Altamirano y Prol. Alam Juan Pablo II No. 41 22623700

3 SUPER SELECTOS Col. Escalón Av. Napoleón V. Altamirano frente Fuentes Beethoven 22263512

4 SUPER SELECTOS Col. Escalón Edif. Rialto 22236571

5 SUPER SELECTOS Col. Escalón 7 Cl. Ote. y Ave. Masferrer 22632283

6 Supermercado De Todo Prol. 59 Av Sur entre Cl. El Progreso y Av. Olímpica 22452244

7 Mini Super La Esquinita Resid. Escalón 79 Av. Nte. No. 10-6 22623348

La Mascota, San Benito, Blvrd del Hipódromo y Zona Rosa

8 La Despensa de Don Juan CC plaza san benito calle la reforma No. 234 SS 22453700

9 SUPER SELECTOS Col. sn benito CC feria rosa contiguo canal 6 22432385

10 SUPER SELECTOS Blvd del hipodromo Col. sn benitoy Ave. las magNo.lias 22980109

11 SUPER SELECTOS Alam Av manuel enrique araujo y Cl. amberes No. 3525 22239152


12 Mini Tienda Chela Urb. Jard de Don Bosco Cl. Principal Renovación Bl. N No.3 22937283

13 SUPER SELECTOS Prolog 59 Av .sur entre Cl. El Progreso y av. Olímpica 22673600

14 SUPER SELECTOS CC. Autop. sur Rpto de los Héroes No. 52 22736927

Metrocentro y metrosur

15 SUPER SELECTOS CC. Metro Sur 3a. étapa Planta Baja loc. 41-B 22603508

16 SUPER SELECTOS Blvd de Los Héroes CC. Metrocentro 22603185


17 SUPER SELECTOS Blvd. de Los Héroes Col. Miramonte 22603199

18 SUPER SELECTOS Blvd. San Antonio Abad y Ps. Miravalle Pje. Zurich 22745003

19 SUPER SELECTOS CC. Col. San Luis Cl. San Antonio Abad y Ave. Izalco 22259265

20 Mini Super San Antonio Col. Miramonte Cl. Sisimiles No. 3284 22604309

21 SUPER SELECTOS Blvd. Constitución Cl. a Motocross Edif. Tapachulteca 22842842

22 SUPER SELECTOS CC. Metrópolis Cl. Zacamil y Ave. Bernal Mejicanos 22320204

23 SUPER SELECTOS CC. Zacamil 29 Ave. Norte loc. 10 Mejicanos 22720444


24 La Despensa de Don Juan Terrazas 29 Calle ote. y 10a av. Nte. SS 22269811

25 La Despensa de Don Juan Gral. Arce Entre calle Douglas Vladimir Varela y Ave. Caballeria Col. Gral Manuel José Arce 22984536

26 La Despensa de Don Juan Centro Libertad 2a Calle Ote No. 232 San Salvador 22711090

27 La Despensa de Don Juan Dario 7a Ave. sur y Calle Darío No. 510 S.S. 22220828

28 La Despensa de Don Juan Las Victorias Calle Delgado y 2a Calle Ote. entre 8a y 10a av. nte. 22229323

29 SUPER SELECTOS Bo. Distrito Comercial Central 3 Cl. Pte. y Av. España 22211419

30 SUPER SELECTOS Bo. Distrito Comercial Central 1 Cl. ote Edif Nuevo Mundo No. 215 22211434

31 SUPER SELECTOS Bo. Distrito Comercial Central 1 Cl. ote y 6a Ave. nte 22212855

32 SUPER SELECTOS Bo. Distrito Comercial Central Cl. Arce No. 470 22215451

33 SUPER SELECTOS Bo. Distrito Comercial Central 4 Cl. ote No. 7 entre 2 y 4 Ave. sur 22215666

34 SUPER SELECTOS Bo. Distrito Comercial Central 1 Cl. ote No. 217 fte. Plaza Morazán 22220379

35 SUPER SELECTOS Bo. Distrito Comercial Central 5a Ave. sur No. 318 22714363

36 SUPER SELECTOS Bo. San Jacinto y Cl. México y 10a. Ave. Sur 22708438

37 SUPER SELECTOS Bo. Distrito Comercial Central 1 Cl. ote No. 217 fte. Plaza Morazán 22220379

38 SUPER SELECTOS Bo. San Miguelito 29 Cl. pte y 3Ave. nte 22258565

39 SUPER SELECTOS CC. Arce Cl. Arce No. 470 22229981

40 SUPER SELECTOS Col. Médica 25 Ave. Nte. No. 1138 22254850

41 La Despensa de Don Juan Calle San Jacinto No. 13 al pte 10a Ave. sur SS 22370987

42 Supermercados Bonanza Bo. Distrito Comercial Central 4 Cl. Pte. No. 135 22225108

ANEXO Nº 10

BASE DE DATOS DE SALAS DE TÉ DEL ÁREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR

TOTAL SALAS DE TÉ ENCUESTADOS: 35


1 Casa Grande Col. Escalón 1 cl pte Y 69 Ave nte. No. 159 22235843

2 Papillón Paseo Gral. Escalón y 81 Av. sur No. 105 Col. Escalón 22635130

3 Sweets Moments Col. Escalón pje. 1 No 147 entre 63 y 65 av. sur 22245691

4 Sala de Té Vista Hermosa Col. Escalón Cl el mirador No. 5541 22630005

5 Sala de Té y Recepciones La Chandelle Ps. Gral. Escalon Col. Escalón No. 5442 22630429

La Mascota, San Benito, Blvrd. del Hipódromo y Zona Rosa

6 Circulo Militar Por la Feria Internacional 22232263

7 Hilton Princess San Salvador Col. San Benito Blvd. Del Hipódromo y Av. Las Magnolias 22684545

8 Teokal Recepciones y Banquetes Col. La Mascota 2a. Ave. Cl. No. 117 22235374


9 Britania Col. Flor Blanca 43 ave. sur No. 520 22989372

10 Rincón Sevillano 35 Av. sur No. 641Col. Flor Blanca Sn. Salv. 22759351

11 Los Bambúes Col. San Fco. Cl. Los Bambues No. 12 22245547

12 Hotel alazán Col. Flor Blanca 12 Cl. Poniente No. 2212 22989414

13 La Condesa Alam. Manuel Enrique Araujo pje. 2 No. 241Col. Roma 22245205


14 Campanella Col. Buenos Aires II, Cl. Berlin No. 231 22608981

15 La Romana Calle Gabriela Mistral No. 203 Atrás del Colegio Guadalupano 22261578

16 Los Tulipanes Urb. Buenos Aires Av. Alvarado y Cl. Aurora No. 103 22351542

17 Acrópolis Calle sisimiles No. 2922 Col. Miramonte 22601820

18 Mister Coffe Time Blvd. de Los Héroes Cond. Torre Activa loc. 8 y 9 22353881

19 Hotel de Montaña Quinta Las Mercedes Col. Lisboa Cl. San Antonio Abad No. 2956 22747217

20 Casablanca Café Col. Centroamérica Cl. San Antonio Abad No. 23-33 22351489

21 Balché Blvd. Universitario No.2032 Col. El Roble 30 Mts. de cine reforma 22262936

22 Sala de Té y Recepciones Doña Any Av Bernal No. 25 Contiguo Mecafe 22741586

23 Sala de Té y Recepciones Hazel`s House Calle San Antonio Abad Ave. Augusta No 9 22740042

24 Shaddai Urb. Padilla Cuellar Av. Don bosco y pje. Los Pinos No 33 22263949


25 Sala de Té Coquelicot Blvd. Tutunichapa Col. Médica No. 326 22253289

26 Sala de Té y Recepciones Los Girasoles Cl. Benjamín Orozco Av Cúba No. 1808 22371337

27 Sala de Té y Recepciones La Fuente Azul 31 Cl pte. y 1a. Av. nte. No 1618 Col layco SS 22265353

28 Sala de Té y Recepciones Layco 27 Cl. pte. No. 541 Col. Layco atrás de Telecom 22253747

29 Sala de Té Fontaine Bleau 23 av. sur No. 237 S.S 22225721

30 Sala de Té Venecia Col. 17 de Mayo Cl. Central No. 8 22251028

31 Luminarias 1a. Diag. no. 434 Col. Médica atrás Pollo Campero 22252314

32 Azaleas Col. Medica 25 Cl. Pte. No. 1302 22257616

33 Banchetty Av. Dr. Emilio Álvarez No. 210 Col. Médica 22259430

34 Biarritz Diagonal Dr. Arturo Romero No. 415 Col. Médica 22263071

35 Sala de Té y Recepciones Versalles Col. Manuel José Arce Cl. Douglas V. Varela No. 6 22237152

ANEXO Nº 11

SUB ÍNDICE

Hoteles ....................................................................................................................................................... 1

Restaurantes .............................................................................................................................................. 14

Salas de té .................................................................................................................................................. 27

Supermercados .......................................................................................................................................... 40

Consumidores Finales ................................................................................................................................ 57

1

HOTELES 1- ¿Incluyen en el menú ofrecido a sus clientes alimentos a base de la codorniz y sus derivados?

Objetivo:

Conocer el número de hoteles que incluyen en su menú ofrecido a sus clientes la codorniz y sus derivados

para así determinar una posible demanda potencial.

Alternativa Frecuencia Porcentaje (%)

Si 7 11.3

No 55 88.7

Total 62 100

Comentario:

El 88.7% de los hoteles manifestó que no incluían en el menú ofrecido a sus clientes alimentos a base de

la codorniz y sus derivados, debido a que es un platillo que tiene muy poca demanda por sus clientes.

Si

11%

No

89%

2

2- Si su respuesta anterior fue Si, ¿Desde hace cuánto tiempo se ofrece este platillo a los clientes?

Objetivo:

Conocer el tiempo que tienen de ofrecer estos productos a sus clientes para así determinar la presencia

de estos en el mercado.


Menos de 6 meses 0 0

1 año 0 0

2 años 0 0

3 años 2 28.6

4 años 0 0

De 5 a mas años 5 71.4

Total 7 100

Comentario:

De los 7 hoteles que manifestaron ofrecer a sus clientes productos derivados de la codorniz, la mayoría,

es decir (el 71.4%) expresó que lo ofrecían a sus clientes desde hace 5 años o más, por lo que se puede

entender, que este platillo a pesar de ser nuevo en el mercado, es consumido casi exclusivamente por un

selecto número de clientes que conocen y prefieren este tipo de alimento.

0% 0% 0%

28.6%

0%

71.4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

M eno s de

6 meses

1 año 2 año s 3 año s 4 año s de 5 a mas

año s

3

3- ¿Cómo ha sido la demanda de este platillo por parte de los clientes?

Objetivo:

Conocer el grado de aceptación de los productos derivados de la codorniz por parte de los clientes de los

hoteles.


Muy Buena 0 0

Buena 3 42.9

Regular 3 42.9

Mala 1 14.2

Total 7 100

Comentario:

La demanda de la codorniz en los hoteles encuestados está en un 42.9% entre buena y regular, esto

debido a que los clientes que prefieren este tipo de alimentos es porque en cierta manera son ya

consumidores asiduos de la codorniz y sus derivados.

0%

42.9% 42.9%

14.2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

M uy B uena B uena R egular M ala

4

4- ¿Está satisfecho con sus proveedores actuales de productos derivados de la codorniz?

Objetivo:

Conocer si los hoteles están conformes con sus actuales proveedores de productos derivados de la

codorniz para así poder penetrar con un mejor servicio.


Si 7 100

No 0 0

Total 7 100

Comentario:

El 100% de los entrevistados, expresaron estar satisfecho con su actual proveedor de productos derivados

de la codorniz, siendo el motivo principal de este, la poca demanda de productos, las exigencias de

recurrencia de los proveedores y de aprovisionamiento son mínimas.

Si

100%

No

0%

5

5- ¿Considera aceptables los precios de sus actuales proveedores de carne y huevos de codorniz?

Objetivo:

Conocer la opinión de los hoteles sobre la conformidad de estos con el precio al cual les son ofertados los

productos derivados de la codorniz por sus actuales proveedores.

Comentario:

El 100% de los entrevistados manifestaron sentirse conformes con los precios de sus actuales

proveedores, esto debido a que las personas que consumen estos platillos aceptan pagar el precio de

este.


Si 7 100

No 0 0

Total 7 100

Si

100%

No

0%

6

6- ¿Estaría dispuesto a considerar a otros proveedores de productos derivados de la codorniz?

Objetivo:

Conocer si existe la posibilidad de proporcionar el servicio de proveedores de productos derivados de la

codorniz a los hoteles.

Comentario:

El 58.7% de los encuestados aseguró estar dispuesto a considerar a otros proveedores de productos

derivados de la codorniz, esto se da por la necesidad que existe en los clientes de conocer más ofertas

que permitan proyectar una mejor rentabilidad en sus negocios, y por consiguiente crea la expectativa de

conocer que más pueden ofrecer los productores dedicados a la comercialización de esta ave.


Si 6 85.7

No 1 14.3

Total 7 100

No

14.3%

Si

85.7%

7

7- Si su respuesta anterior fue Si, ¿Qué elementos tomaría en cuenta en un proveedor para su elección?

Objetivo:

Conocer los elementos que los hoteles consideran importantes al momento de decidirse por un proveedor

de productos derivados de la codorniz.

Comentario:

La calidad en el producto, Los buenos tiempos de entrega y Los precios bajos, son considerados por la

mayoría de los encuestados como elementos relevantes para determinar la elección de un proveedor de

productos derivados de la codorniz, reflejándose con un 85.7%.


Precios bajos 6 85.7

Calidad en el producto 6 85.7

Buenos tiempos de entrega 6 85.7

Buena presentación (empaque) 2 28.6

Otros 1 14.3

Total 6 100

85.7% 85.7% 85.7%

28.6%

14.3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Precios bajos Calidad Tiempos de

entrega

Presentación Otros

8

8- Si su respuesta fue No, ¿Porqué razón no estaría interesado?

Objetivo:

Conocer las posibles razones por las cuales los hoteles no estarían interesados en cambiar de

proveedores de productos derivados de la codorniz.

Comentario:

El único que no estuvo interesado en cambiar de proveedor, manifestó que esto era debido a la poca

demanda de los productos derivados de la codorniz, por lo que el actual proveedor de dichos productos

les bastaba para suplir su necesidad de producto.


Poca demanda 1 14.3

Respondieron que si 6 85.7

Total 7 100

Respondieron

que si

85.7%

Poca

demanda

14.3%

9

9- ¿Estaría interesado en incluir en el menú ofrecido a sus clientes los productos derivados de la

codorniz?

Objetivo:

Conocer la disposición de los hoteles de incluir en sus menús ofrecidos a sus clientes, productos

derivados de la codorniz para considerar una posible demanda de productos.

Comentario:

El 78.2% de los encuestados dijeron no estar interesados en incluir productos derivados de la codorniz en

su menú ofrecido a sus clientes, esto corresponde a unos 43 hoteles de 55 en total, sin embargo, debido a

que sus clientes demandan poco este tipo de platillos; el 21.8% restante correspondiente a 12 hoteles

dijeron si estar interesados.


Si 12 21.8

No 43 78.2

Total 55 100

No

78.2%

Si

21.8%

10

10- ¿Con cuales de esos productos?

Objetivo:

Conocer con cuales productos derivados de la codorniz estarían interesados los hoteles en comercializar

para así, preparar una buena oferta para estos.


Carne 0 0

Huevos 5 41.7

Ambas 7 58.3

Total 12 100

Comentario:

De los 12 hoteles que se mostraron interesados en ofrecerles a sus clientes productos derivados de la

codorniz, 5 manifestaron su interés por ofrecerles a sus clientes solamente huevos; mientras que 7

optaron tanto por los huevos como por la carne.

0%

41.7%

58.3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

C arne H uevo s A mbas

11

11- ¿Qué elementos consideraría importantes para seleccionar a un proveedor de codorniz y sus

derivados?

Objetivo:

Conocer que elementos consideran más importantes los hoteles al momento de decidirse por un

proveedor de productos derivados de la codorniz, para así mejorar en esos atributos.

Comentario:

Las condiciones básicas que los hoteles consultados considerarían al momento de decidirse por un

proveedor de productos derivados de la codorniz, en un 58.3% se inclinaron por la calidad en el producto,

seguido con un buen tiempo de entrega de los pedidos en un 85.7%, seguido de una buena presentación

y precios bajos; ambos conformando un 25% del total de los encuestados.


Precios bajos 3 25



Buena presentación (empaque) 3 25

Otros 2 16.7

Total 12 100

25%

58.3%

85.7%

25%

16.7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


entrega

Presentación Otros

12

12- Si usted fuera un productor y comercializador de la codorniz y sus derivados, ¿Qué elementos o

acciones tomaría en cuenta para tener éxito en el mercado?

Objetivo:

Conocer lo que los hoteles piensan sobre la manera de alcanzar el éxito en la comercialización de los

productos derivados de la codorniz.





Garantía (Salubridad) 10 16.1

Promoción y publicidad 41 66.1

Investigación de Mercado 4 6.5

Disponibilidad de producto 2 3.2


Plaza (estratégica) 1 1.6

Atención al cliente 1 1.6

No contestó 3 4.8

Total 62 100

13

Comentario:

Al preguntársele a los encuestados ¿Qué elementos o acciones tomaría en cuenta para tener éxito en el mercado? De ser estos productor y comercializador de la codorniz y sus derivados; el 66.1% expreso que una buena campaña publicitaria y promocional sería ideal para incentivar a los clientes a demandar dichos productos y así poder tener éxito en la comercialización de los mismos, este dato es el más relevante de la serie.

22.6%24.2%

19.4%16.1%

66.1%

6.5%

3.2%

11.3%

1.6% 1.6%4.8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


entrega

Garantia Prom. Y Pub. Investigación Disponibilidad Presentación Plaza Atención al

cliente

No contestó

14

RESTAURANTES 1- ¿Incluyen en el menú ofrecido a sus clientes alimentos a base de la codorniz y sus derivados?

Objetivo:

Conocer el número de restaurantes que incluyen en su menú ofrecido a sus clientes la codorniz y sus

derivados para así determinar una posible demanda potencial en este tipo de negocios.


Si 37 26.2

No 104 73.8

Total 141 100

Comentario:

De los 141 restaurantes a los que se les consultó si estos incluían en el menú ofrecido a sus clientes

alimentos basados en la codorniz y sus derivados, el 73.8% de estos manifestó no incluir este tipo comida,

mientras que un 26.2% dijo que si lo incluían; la razón por la cual estos productos no son ofrecidos es por

la poca demanda que tiene en el mercado.

No

73.8%

Si

26.2%

15


Objetivo:

Conocer el tiempo que tienen los restaurantes de ofrecer los productos derivados de la codorniz a sus

clientes para así determinar la presencia de estos en el mercado.



1 año 4 10.8

2 años 14 37.7

3 años 9 24.3

4 años 3 8.1

De 5 a mas años 7 19

Total 37 100

Comentario:

De los 37 restaurantes que comercializan con la codorniz y sus derivados, el 37.7% correspondiente a 14

restaurantes, lo hace desde hace 2 años, mientras que un 24.3% correspondiente a 9 restaurantes lo hace

desde hace 3 años, otro 19% correspondiente a 7 restaurantes lo hace desde hace 5 o más años,

mientras que el 10.8% correspondiente a 4 restaurantes lo hace desde apenas 1 año; el restante 8.1%

correspondiente a 3 restaurantes lo hace desde hace 4 años.

0%

10.8%

37.7%

24.3%

8.1%

19%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

M eno s de

6 meses


año s

16


Objetivo:

Conocer el grado de aceptación de los productos derivados de la codorniz por parte de los clientes de los

restaurantes.


Muy Buena 1 2.7

Buena 24 64.9

Regular 11 29.7

Mala 1 2.7

Total 37 100

Comentario:

Al consultárseles como era la demanda de este platillo por parte de los clientes, el 64.9% de los

restaurantes respondió que era buena; mientras que un 29.7% dijo que era regular; un 2.7% de los

restaurantes se inclino por muy buena y mala en igual cantidad.

2.7%

64.9%

29.7%

2.7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


17

4- ¿Está satisfecho con sus proveedores actuales de carne y huevos de codorniz?

Objetivo:

Conocer si los restaurantes están conformes con sus actuales proveedores de productos derivados de la

codorniz para, en caso contrario, poder brindarles un mejor servicio.


Si 37 100

No 0 0

Total 37 100

Comentario:

Al preguntársele a los 37 restaurantes si estaban satisfechos con sus actuales proveedores de productos

derivados de la codorniz, el 100% manifestó estarlo, esto debido a que por ser poca la demanda de este

tipo de productos, las exigencias hacia los proveedores de dichas aves son mínimas.

Si

100%

No

0%

18


Objetivo:

Determinar si los restaurantes se encuentran satisfechos con el precio al cual les son ofertados los



Si 37 100

No 0 0

Total 37 100

Comentario:

Al preguntársele a los 37 restaurantes que ofrecen productos derivados de la codorniz a sus clientes, si

estos estaban conformes con los precios actuales al cual sus proveedores les ofrecían la codorniz y sus

derivados, el 100% expreso su conformidad; esto debido a la poca demanda de estos productos por parte

de los clientes, por lo que los pocos clientes que lo demandan pagan por este platillo en conformidad con

el precio al que se les ofrece.

Si

100%

No

0%

19

6- ¿Estaría dispuesto a considerar a otros proveedores de productos derivados de codorniz?

Objetivo:


codorniz a los restaurantes.

Comentario:

El 97.3%, correspondiente a 36 de los 37 restaurantes encuestados, respondió que estaría dispuesto a

considerar a otros proveedores de productos derivados de la codorniz, mientras que solo un 2.7%

correspondiente a 1 restaurante dijo que no; esto debido a que los restaurantes consideran la posibilidad

de aceptar a nuevos proveedores con una plataforma de comercialización que incentive el consumo y la

demanda de estos productos por parte de los clientes.


Si 36 97.3

No 1 2.7

Total 37 100

Si

97.3%

No

2.7%

20


Objetivo:

Conocer los elementos que los restaurantes consideran importantes al momento de decidirse por un

proveedor de productos derivados de la codorniz.


Precios bajos 37 100

Calidad en el producto 37 100



Otros 0 0

Total 37 100

Comentario:

El 100% de los encuestados respondió que los elementos que tomarían en cuenta en un proveedor para

su elección son: precios bajos y calidad en sus productos; un 67.5% correspondiente a 25 de los 36

restaurantes manifestó que un proveedor de su elección debería contar con excelentes tiempos de

entrega de su producto; mientras que un 8.1% correspondiente a 3 de los restaurantes encuestados,

expresó que el empaque es vital a la hora de decidirse por un proveedor.

100% 100%

67.5%

8.1%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


entrega

Presentación Otros

21


Objetivo:

Conocer las posibles razones por las cuales los restaurantes no estarían interesados en cambiar de



Poca demanda 1 14.3

Respondieron que si 36 85.7

Total 37 100

Comentario:

El único restaurante que manifestó su falta de interés en considerar a otros proveedores de codorniz y sus

derivados era debido a la poca demanda de este producto, por lo que con su actual proveedor estaba

conforme.

Respondieron

que si

85.7%

Poca

demanda

14.3%

22

9- ¿Estaría interesado en comercializar con los productos derivados de la codorniz?

Objetivo:

Conocer la disposición de los restaurantes de incluir en sus menús ofrecidos a sus clientes, productos



Si 20 19.2

No 84 80.8

Total 104 100

Comentario

De los 104 restaurantes que manifestaron no incluir en el menú ofrecido a sus clientes alimentos a base

de la codorniz y sus derivados, el 19.2% de estos, correspondiente a 20 restaurantes dijeron estar

interesados en incluirlo, mientras que el 80.8% correspondiente a 84 restaurantes dijeron no estar

interesados, esto debido a la poca demanda por parte de los clientes de este tipo de platillos.

No

80.8%

Si

19.2%

23


Objetivo:

Conocer con cuales productos derivados de la codorniz estarían interesados los restaurantes en

comercializar para así, preparar una buena oferta para estos.

Comentario:

Un 55% de los restaurantes encuestados, correspondiente a 11 de los 20 que manifestaron su interés por

incluir en el menú ofrecido a sus clientes alimentos a base de la codorniz y sus derivados manifestó que lo

haría con huevos aseverando que estos tienen mayor demanda, mientras que un 20% expreso su interés

en incluir la carne de la codorniz en su menú, mientras que un 25% tanto huevos como carne.


Carne 4 20

Huevos 11 55

Ambas 5 25

Total 20 100

20%

55%

25%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


24


derivados?

Objetivo:

Conocer que elementos consideran más importantes los restaurantes al momento de decidirse por un


Comentario

Al consultársele a los 20 restaurantes interesados en comercializar alimentos derivados de la codorniz,

Qué elementos consideraría importantes a la hora de seleccionar un proveedor de codorniz y sus

derivados, un 95% se oriento a la calidad del producto, mientras que un 75% en el precio; mientras que un

60% se inclino por buenos tiempos de entrega y el empaque del producto.


Precios bajos 15 75


Buenos tiempos de entrega 12 60


Otros 2 10

Total 20 100

75%

95%

60% 60%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


entrega

Presentación Otros

25



Objetivo:

Conocer lo que los restaurantes piensan sobre la manera de alcanzar el éxito en la comercialización de los

productos derivados de la codorniz.


Precios bajos 31 22





Investigación de Mercado 7 5





Diversidad de productos 10 7.1

Responsabilidad 1 0.7

No contestó 5 3.6

Total 141 100

26

Comentario Al preguntársele a los restaurantes encuestados cuales serian las acciones que ellos tomarían para tener éxito en el mercado de dedicarse a la producción y comercialización de la codorniz y sus derivados, el 66.7% correspondiente a 94 restaurantes manifestó que una buena campaña publicitaria y un buen plan de mercadeo seria la clave para obtener éxito en la comercialización; un 22% correspondiente a 31 restaurantes, manifestó que contar con precios bajos era vital para tener éxito, mientras que un 18.4% le apuesta a la calidad en los productos ofrecidos; un 16.3% expreso que contar con producto higiénico y con una garantía fitosanitaria lograría darles una buena ventaja estratégica para lograr el éxito en la comercialización de estos productos.

22%18.4%

7.1%

16.3%

66.7%

5% 3.6%

9.9%

5.7%7.1% 7.1%

0.7%3.6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Precios

Calidad

Tiempos de entrega

Garantia

Prom. Y Pub.

Investigación

Disponibilidad

Presentación

PlazaAtención al cliente

Diversidad

Responsabilidad

No Contestó

27

SALAS DE TÉ

1- ¿Incluyen en el menú ofrecido a sus clientes alimentos a base de la codorniz y sus derivados?

Objetivo:

Conocer el número de salas de té que incluyen en su menú ofrecido a sus clientes la codorniz y sus

derivados para así determinar una posible demanda potencial.


Si 6 17.1

No 29 82.9

Total 35 100

Comentario:

De las 35 salas de té a las que se les preguntó si incluían en su menú ofrecido a sus clientes alimentos a

base de la codorniz y sus derivados, un 82.9% correspondiente a 29 salas de té respondieron que no,

mientras que un 17.1% correspondiente a 6 salas de té dijo que si los incluían.

No

82.9%

Si

17.1%

28


Objetivo:

Conocer el tiempo que tienen las salas de té de ofrecer los productos derivados de la codorniz a sus

clientes para así determinar la presencia de estos en el mercado.

Comentario:

De las salas de té que afirmaron ofrecer platillos a base de la codorniz y sus derivados a sus clientes, el

66.6% manifestó que desde hace 5 o más años; mientras que en un 16.7% correspondiente a 2

restaurantes lo ofrecían desde hace 3 y 4 años respectivamente.



1 año 0 0

2 años 0 0

3 años 1 16.7

4 años 1 16.7

De 5 a mas años 4 66.6

Total 6 100

0% 0% 0%

16.7% 16.7%

66.6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

M eno s de

6 meses


año s

29


Objetivo:

Conocer el grado de aceptación de los productos derivados de la codorniz por parte de los clientes de las

salas de té.


Muy Buena 1 16.7

Buena 1 16.7

Regular 1 16.6

Mala 3 50

Total 6 100

Comentario:

Al preguntarle a las 6 salas de té como era la demanda de este platillo por parte de los clientes, el 50%

dijo que era mala, mientras que la otra mitad de ellos expresó en un 16.7% cada uno que la demanda era

muy buena, buena y regular respectivamente.

16.7% 16.7% 16.6%

50%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%


30


Objetivo:

Conocer si las salas de té están conformes con sus actuales proveedores de productos derivados de la

codorniz para, en caso contrario, poder brindarles un mejor servicio.


Si 3 50

No 3 50

Total 6 100

Comentario:

Al preguntarle a las 6 salas de té si estas estaban satisfechas con sus actuales proveedores de productos

derivados de la codorniz, el 50% dijo estarlo mientras que el otro 50% dijo que no, esto debido a que

existe poca demanda de este tipo de platillos por lo que las exigencias hacia los proveedores son

mínimas.

Si

50%

No

50%

31


Objetivo:

Determinar si las salas de té se encuentran satisfechas con el precio al cual les son ofertados los



Si 4 66.7

No 2 33.3

Total 6 100

Comentario:

El 66.7% correspondiente a 4 de las 6 salas de té encuestadas manifestó sentirse conformes con los

precios que les ofrecen sus actuales proveedores de productos derivados de la codorniz, mientras que un

33.3% correspondiente a 2 salas de té, dijo considerar inaceptable su precio.

Si

66.7%

No

33.3%

32


Objetivo:


codorniz a las salas de té.

Comentario:

La mitad de las salas de té que se les preguntó si estarían dispuestos a considerar a otros proveedores

de productos derivados de la codorniz no descartaron la posibilidad de realizar negocios con otros

proveedores diferentes a los actuales, mientras que la otra mitad no estaría interesada; esto es debido a

que la necesidad de contar con mejores proveedores se vuelve poco interesante, sin embargo, es

probable que si un proveedor ofrece una alternativa mejor estarían dispuestos a aceptarlo.


Si 3 50

No 3 50

Total 6 100

Si

50%

No

50%

33


Objetivo:

Conocer los elementos que las salas de té consideran importantes al momento de decidirse por un


Comentario:

El 100% de las salas de té encuestadas se inclina a preferir aquellos proveedores que les ofrezcan precios

bajos, mientras que un 66.7% de estas, prefieren aquellos proveedores que manejen buenos tiempos de

entrega y que ofrezcan otros beneficios como un valor agregado a la compra.


Precios bajos 3 100




Otros 2 66.7

Total 3 100

100%

33.3%

66.7%

0%

66.7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


entrega

Presentación Otros

34


Objetivo:

Conocer las posibles razones por las cuales las salas de té no estarían interesadas en cambiar de



Poca demanda 1 33.3

No lo conocen 1 33.3

No respondió 1 33.4

Respondieron que si 3 100

Total 6 100

Comentario:

De las salas de té encuestadas el 33.3% asegura que el producto tiene poca demanda; otro porcentaje

similar, aseguran que no es conocido en el mercado; el 33.4% se abstuvo de responder ante tal pregunta.

33.3% 33.3% 33.4%

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Poca demanda No lo conocen No respondió Respondieron que si

35

9- ¿Estaría interesado en comercializar con los productos derivados de la codorniz?

Objetivo:

Conocer la disposición de las salas de té de incluir en sus menús ofrecidos a sus clientes, productos



Si 4 66.7

No 2 33.3

Total 3 100

Comentario:

De las salas de té encuestadas el 33.3% no desea comercializar productos derivados de la codorniz; el

66.7 % cree poder comercializar el producto.

Si

66.7%

No

33.3%

36


Objetivo:

Conocer con cuales productos derivados de la codorniz estarían interesadas las salas de té en

comercializar para así, preparar una buena oferta para estos.

Comentario:

De las 4 salas de té que aceptaron estar interesadas en comercializar con la codorniz y sus derivados, 3

de ellas, es decir el 75% desea hacerlo con la carne, pues consideran que tiene mayor demanda, y el 25%

restante, además de los huevos desean incluir la carne para comercializar ambos producto.


Carne 0 0

Huevos 3 75

Ambas 1 25

Total 4 100

0%

75%

25%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


37


derivados?

Objetivo:

Conocer que elementos consideran más importantes las salas de té al momento de decidirse por un



Precios bajos 4 100




Otros 0 0

Total 4 100

Comentario:

Para el 100% de las salas de té encuestadas los precios bajos son el elemento principal para elegir un

proveedor, por otra parte el 75% de ellas, considera que la calidad en el producto y los buenos tiempos de

entrega tiene igual importancia al momentos de realizar dicha elección, sin embargo, solo el 50% define la

buena presentación como un criterio de elección relevante para un buen proveedor.

100%

75% 75%

50%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


entrega

Presentación Otros

38



Objetivo:

Conocer sobre lo que las salas de té piensan acerca de la manera correcta de alcanzar el éxito en la

comercialización de los productos derivados de la codorniz.







Investigación de Mercado 2 5.7






Responsabilidad 0 0

No contesto 2 5.7

Total 35 100

39

Comentario:

Al preguntársele a las salas de té encuestados que acciones tomarían en cuenta para tener éxito en el mercado si incursionaran en la producción y comercialización de la codorniz y sus derivados, el 62.9% correspondiente a 22 Salas de té declararon que el elemento que dará el éxito al negocio es una buena promoción y publicidad; la buena calidad en el producto seria la clave para obtener éxito en la comercialización lo indicó un 22.9%; el 11.4% correspondiente a 4 de las salas de té, manifestó que contar con precios bajos sería vital lograr el éxito, un 8.6% expreso que contar con diversidad de producto daría un ventaja competitiva darles una buena ventaja estratégica, mientras que un 5.7% lo comparten varios criterios que le apuestan: la Plaza (estratégica), Disponibilidad de producto, Investigación de Mercado, Buenos tiempos de entrega; para lograr el éxito en la comercialización de estos productos; finalmente el 2.9% asegura que lo mejor sería una buena atención al cliente.

11.4%

22.9%

5.7% 5.7%

62.9%

5.7% 5.7%

0%

5.7%2.9%

8.6%

0%

5.7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Precios

Calidad

Tiempos de entrega

Garantia

Prom. Y

Pub.

Investigación

Disponibilidad

Presentación

Plaza

Atención al cliente

Diversidad

Responsabilidad

No C

ontestó

40

SUPERMERCADOS

1- ¿Alguna vez han comercializado con la codorniz y sus derivados?

Objetivo:

Conocer si los supermercados tienen experiencia en la comercialización de la codorniz y sus derivados

para tener un panorama de cuál es la situación del producto en estos establecimientos.


Si 25 59.5

No 17 40.5

Total 42 100

Comentario:

De los 42 supermercados encuestados solo 25 declararon comercializar con la codorniz y sus derivados,

esto representa estadísticamente el 59.5%, por el contrario, los 40.5% restantes afirmaron no realizarlo

por la poca demanda, ya que está en juego la ubicación del supermercado debido que este tipo de

producto es considerado exótico y consumido en zonas exclusivas de diferentes estratos culturales y

sociales; otra razón es que no abastecen a tiempo las salas de ventas.

Si

59.5%

No

40.5%

41

2- Si su respuesta anterior fue Si, ¿Desde hace cuánto tiempo se ofrece este producto a los clientes?

Objetivo:

Conocer el tiempo que llevan los supermercados comercializando con los productos derivados de la

codorniz para así, poder apreciar su experiencia en la venta de estos.

Comentario

De los 25 supermercados que aseguraron comercializar con la codorniz y sus derivados, 13 de ellos lo

hacen desde hace 5 a más años, esto representa el 52%. Por consiguiente solo el 12% lo hace desde

hace 4 años, eso es solo 3 de los 25 que respondieron que si, además el 16% lo hace desde hace 3 años,

sin embargo, el segundo porcentaje más alto de los 25 encuestados, corresponde a los que comercializan

este producto desde hace 1 año aproximadamente lo cual indica que existen supermercados que están

incursionando en este negocio.



1 año 5 20

2 años 0 0

3 años 4 16

4 años 3 12

De 5 a mas años 13 52

Total 25 100

0%

20%

0%

16%

12%

52%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

M eno s de

6 meses


año s

42


Objetivo:

Conocer si los supermercados están satisfechos con sus actuales proveedores de productos derivados de

la codorniz para así, en caso contrario, ofertar un mejor servicio a estos.


Si 20 80

No 5 20

Total 25 100

Comentario:

De los supermercados encuestados a los cuales se dedican a la comercialización de productos derivados

de la codorniz, el 80% de los encuestados consideran estar satisfechos con su actual proveedor, caso

contrario, el 20% restante no lo están debido a que resulta muy difícil que sean constantes o puntuales en

los tiempos de entrega esto por el hecho que tienen una producción irregular.

Si

80%

No

20%

43


Objetivo:

Determinar si los supermercados se encuentran satisfechos con el precio al cual les son ofertados los



Si 25 100

No 0 0

Total 25 100

Comentario

El 100% de los supermercados encuestados aceptan los precios de sus proveedores, pues consideran

que es un precio justo y la gente que lo consume lo paga. Esto refleja que es rentable para los mismos

proveedores como para los clientes.

Si

100%

No

0%

44


Objetivo:


codorniz a los supermercados.


Si 24 96

No 1 4

Total 25 100

Comentario:

El 96% de los supermercados encuestados consideran la posibilidad de abrir oportunidades a nuevos

proveedores, los cuales son la mayoría, por otro lado, solo el 4% opina continuar manteniendo su lealtad a

su proveedor actual.

Si

96%

No

4%

45


Objetivo:

Conocer los elementos que los supermercados consideran importantes al momento de decidirse por un







Otros 0 0

Total 24 100

Comentario:

Uno de los elementos más relevantes al momento de tomar en cuenta un nuevo proveedor es el de los

precios bajos con un 95.8% de los encuestados; seguido a este dato se encuentra el 91.7% que pertenece

a la calidad en el producto los cual, es el 2º factor más importante en la selección de un proveedor. La

buena presentación o empaque solo ocupa un 87.5%; finalmente, se consideran los tiempos de entrega

que son del 70.8%.

95.8% 91.7%

70.8%

87.5%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


entrega

Presentación Otros

46


Objetivo:

Conocer las posibles razones por las cuales los supermercados no estarían interesados en cambiar de



No contesto 1 100

Total 1 100

Comentario:

Debido a la poca demanda que les genera este tipo de productos, el 100% de los que dijeron sentirse

satisfechos con sus actuales proveedores, no estarían dispuestos a cambiar por otros ya que lo

consideran innecesario dada la poca demanda del producto.

No Contestó

100%

47

8- ¿Por qué razón en particular no ha comercializado con la codorniz y sus derivados?

Objetivo:

Conocer las razones por las cuales, los supermercados no han comercializado con la codorniz y sus

derivados para poder comprender sus razones y tomar medidas al respecto.


Desconocimiento de proveedores 1 3.1

No le interesa comercializar este tipo de productos

6 18.8

Por el precio 2 6.3

Por la poca demanda del producto 14 43.8

Otra razón 9 28.1

Total 32 100

Comentario:

El 43.8% de los supermercados encuestados consideran que las razones por las cuales no comercializan

con la carne y huevo de codorniz es debido a la Poca demanda que el producto tiene en el mercado, por

otro lado, existe un 18.8% que no le interesa comercializar este producto, un 6.3% aduce que por el precio

no quiere comercializar este producto, otro 3.1% desconoce a proveedores que puedan abastecer el

negocio, y finalmente 28.1% mencionaron otras razones.

3.1%

18.8%

6.3%

43.8%

28.1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Descon. de Prob. No le interesa Precio poca demanda Otra Razón

48

9- ¿Conoce de algún otro supermercado que comercializa con la carne y los huevos de la codorniz?

Objetivo:

Conocer si los supermercados están consientes de la competencia que existe en el mercado de la



Si 38 90.5

No 4 9.5

Total 42 100

Comentario:

Al preguntárseles a los supermercados si conocían de otros supermercados que comercialice con la carne

y huevo de codorniz, de los 42 encuestados 38 afirmaron positivamente, representando esto a la gran

mayoría, es decir un 90.5%; caso contrario 9.5% negaron conocer a mas supermercados dedicados a ese

negocio.

Si

90.5%

No

9.5%

49

10- ¿Cuál de los dos productos cree que tiene más demanda?

Objetivo:

Conocer cuál de los dos productos principales derivados de la codorniz que se ofertan a los

supermercados, es el que tiene más demanda.


La carne 1 2.4

Los huevos 35 83.3

Ambos 6 14.3

Total 42 100

Comentario:

Para los supermercados el producto derivado de la codorniz que mas demanda tiene son los huevos ya

que presenta un 83.3% del total de encuestados; es decir el huevo, tiene una mejor perspectiva de

consumo en el mercado, pues éste puede conservarse por más tiempo que la carne; sin embargo el

14.3% cree que son ambos productos tienen por igual la misma demanda; finalmente el 2.4% considera

que es la carne la que presenta mayor demanda en el mercado.

2.4%

83.3%

14.3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


50

11- ¿Cuál considera que es la forma de presentación idónea para los clientes de la carne de codorniz?

Objetivo:

Conocer cuál es la forma idónea de presentación de la carne de la codorniz que los supermercados

consideran que es la manera correcta de presentar el producto a los clientes.


En bandejita 34 81

En bolsa 8 19

Total 42 100

Comentario:

De un total de 42 supermercados encuestados la mayoría es decir un 81% declaró que la presentación

idónea para la comercialización de la carne de codorniz es en bandejita, ya que por los cuidados

higiénicos y demás, es más factible para los clientes y proveedores distribuirlos de esa manera; por otro

lado el 19% menciona que es mejor embolsar el producto.

En bandejita

81%

En bolsa

19%

51

12- ¿Cuál considera que es la forma de presentación idónea para los huevos de codorniz?

Objetivo:

Conocer cuál es la forma idónea de presentación de los huevos de la codorniz que los supermercados

consideran que es la manera correcta de presentar el producto a los clientes.


En cajita 30 71.4

En cartón (similar a los huevos de gallina)

12 28.6

Otra 4 9.5

Total 42 100

Comentario:

Para el caso, de los supermercados encuestados un 71.4% declaró que la presentación idónea para la

comercialización de los huevos de codorniz es en cajita, ya que por ser muy frágil y delicado se protegen

mejor con dicho empaque y además, es más fácil distribuirlos de esa manera; y solo el 28.6% menciona

que es mejor en cartones como los huevos de gallina.

71.4%

28.6%

9.5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

En C ajita En C arto n Otra

52

13- ¿Estaría interesado en comercializar con la carne de codorniz y sus huevos?

Objetivo:

Conocer si los supermercados están interesados en comercializar con la codorniz y sus derivados.


Si 32 76.2

No 10 23.8

Total 42 100

Comentario:

De un total de 42 supermercados encuestados la mayoría es decir un 76.2% declaró que si estaría,

interesado en comercializar este producto ya que podrían tener éxito en el mercado, por el contrario un

23.8% menciona no estar interesado en este negocio, esto lo manifiesta solo 10 de los 42 supermercados

encuestados.

Si

76.2%

No

23.8%

53

14- Si su respuesta anterior fue Si, ¿Qué elementos demandaría en un proveedor para su aceptación?

Objetivo:

Conocer que elementos consideran más importantes los supermercados al momento de decidirse por un



Precios bajos 32 100




Otros 0 0

Total 32 100

Comentario:

Los elementos que se tomarían en cuenta de acuerdo con el grado de importancia al momento de

considerar a un proveedor, es según los supermercados encuestados, son los precios bajos esto lo

declara el 100%, seguidamente, la buena presentación del producto o empaque representa con un 90.6%,

sin embargo para el 84.4% lo más relevante a considerarse es la calidad en el producto, y de la misma

manera, el 75% cree que es los buenos tiempos de entrega cada uno de estos factores representa el valor

que tiene cada elemento en la selección de un proveedor de este producto.

100%

84.4%

75%

90.6%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


entrega

Presentación Otros

54

15- Si su respuesta anterior fue No, ¿porque razón no estaría interesado?

Objetivo:

Conocer las posibles razones por las cuales los supermercados no están interesados en comercializar con

la codorniz y sus derivados.


Poca demanda 5 50

Desconocimiento del producto 4 40

Ubicación 1 10

Total 10 100

Comentario:

Los diez supermercados que manifestaron no estar interesados en la comercialización de la carne de

codorniz y sus derivados, el 50% asume que es por la poca demanda que estos productos tienen, de igual

manera, el 40% aduce que el desconocimiento de dicho producto es lo que no permite que se genere una

buena demanda del producto, sin embargo, el 10% cree que existen zonas especificas de distribución de

este producto y no se vende en cualquier lugar pues tiene mucho que ver la ubicación.

Ubicación

10%

Poca demanda

50%Desconocimiento

del producto

40%

55



Objetivo:

Conocer sobre lo que los supermercados piensan acerca de la manera correcta de alcanzar el éxito en la



Precios bajos 8 19


Buenos tiempos de entrega

4 9.5


Promoción y publicidad

27 64.3

Investigación de Mercado

0 0

Disponibilidad de producto

0 0

Buena presentación (empaque)

16 38.1



Diversidad de productos

0 0

Responsabilidad 0 0

No contesto 0 0

Total 42 100

56

Comentario Al preguntársele a los encuestados ¿Qué elementos o acciones tomaría en cuenta para tener éxito en el mercado? De ser estos productor y comercializador de la codorniz y sus derivados; el 64.29% expreso que una buena campaña publicitaria y promocionar el producto sería ideal para incentivar a los clientes a consumir dichos productos; para el 38.10% lo más relevante seria el empaque, dándole mayor vistosidad y mejores perspectivas de consumo al producto; seguidamente, la calidad en el producto es también un factor importante no solo para el distribuidor sino para todos los involucrados eso lo afirma el 33.33%, luego, los precios bajos son de peso, en todo caso la gran mayoría espera recibir más por su dinero esto lo considera el 19.05%. Los buenos tiempos de entrega ocupa un 9.52%; finalmente la plaza estratégica y la atención al cliente representa el 4.76% en ambas partes. Estos elementos han sido considerados por los encuestados como la clave para poder tener éxito en el mercado.

19%

33.3%

9.5%

16.7%

64.3%

0.00% 0.00%

38.1%

4.8% 4.8%

0% 0% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Precios

Calidad

Tiempos de entrega

Garantia

Prom. Y

Pub.

Investigación

Disponibilidad

Presentación

Plaza


Diversidad

Responsabilidad

No C

ontestó

57

CONSUMIDORES FINALES

1- Sexo

Objetivo:

Conocer el sexo de las personas a ser entrevistadas.


Masculino 29 42.7

Femenino 39 57.3

Total 68 100

Comentario:

Esta interrogante da un parámetro sobre el género que se ha encuestado dentro de la investigación. Se

determina que la mayoría de encuestados pertenecen al sexo femenino y el complemento en una escala

menor al sexo masculino.

Generalmente se considera que es el sexo femenino el encargado de realizar las compras.

Masculino

42.7%

Femenino

57.3%

58

2- Edad

Objetivo:

Conocer las edades de las personas que serán entrevistadas


15 a 25 39 57.4

26 a 35 19 27.9

36 a 45 7 10.3

46 o más 3 4.4

Total 68 100

Comentario:

Esta pregunta aclara los rangos de edades de las personas que proporcionaron los datos importantes para

ser usados en la investigación. Se resalta que la mayoría de los encuestados están en una edad que

comprende de los 15 a 25 años de edad y es interesante ya que la mayoría de personas dentro de este

rango de edad se muestran interesados en probar nuevas cosas en este caso un platillo nuevo. En menor

proporción se encuentra el rango de 26 a 35, siguiendo 36 a 40 años y de 40 a mas años, que siendo

estos últimos los mayores de edad se considera que tienen que cuidar más su salud con alimentos sanos

y con menos colesterol.

57.4%

27.9%

10.3%

4.4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

15 a 25 26 a 35 36 a 45 46 o más

59

3- Nivel de ingresos mensuales

Objetivo:

Conocer el nivel de ingresos en el que se ubican los entrevistados.


$150 a $350 45 66.2

$351 a $500 16 23.5

$ 501 a $750 7 10.3

$751 a $1,000 0 0

$1,001 a $1,150 0 0

$1,151 a más 0 0

Total 68 100

Comentario:

La mayor proporción de encuestados, por medio de esta pregunta, se encuentra que su mayoría tienen

ingresos bajos dentro los $150 a $350, mientras que en menor proporción ganan $351 a $500 y finalmente

en una escala ínfima tienen ingresos altos que comprenden de $501 a $750. En cuanto a las escalas más

altas de ingresos no se encontró ningún encuestado dentro de esos rangos. Lo anterior es útil para

indagar el poder adquisitivo de las personas que son compradores potenciales de la codorniz y sus

derivados. Claramente se nota que el poder adquisitivo del salvadoreño promedio es bajo lo cual a veces

limita las compras de productos alternativos a los productos de uso diario de consumo dentro de las dietas

alimenticias diarias familiares.

66.2%

23.5%

10.3%

0% 0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

$150 a $350 $351 a $500 $501 a $750 $751 a $1,000 $1,001 a $1,150 $1,151 a más

60

4- Estado Civil

Objetivo:

Conocer el estado civil de los entrevistados.


Soltero (a) 52 76.5

Casado (a) 11 16.2

Divorciado (a) 2 2.9

Acompañado (a) 3 4.4

Otro 0 0

Total 68 100

Comentario:

El objetivo de esta pregunta es conocer el estado civil o familiar de los sujetos encuestados y los

resultados indican que la mayor parte de ellos se encuentran solteros, de esta forma y en menor escala se

encuentran los casados, acompañados y divorciados en orden descendente.

Divorciado (a)

2.9%

Otro

0%

Acompañado

(a)

4.4%

Soltero (a)

76.5%

Casado (a)

16.2%

61

5- ¿Conoce usted los productos comestibles derivados de la codorniz?

Objetivo:

Determinar si la población conoce acerca de la codorniz y sus derivados

Comentario:

La importancia de esta pregunta es saber si los encuestados conocen los productos derivados de la

codorniz y la interrogante indica que la mayoría si conoce este tipo de productos y consecuentemente la

minoría no lo conoce.


Si 40 58.8

No 28 41.2

Total 68 100

Si

58.8%

No

41.2%

62

6- ¿Cuáles son los productos que usted conoce?

Objetivo:

Determinar cuáles son los productos derivados de la codorniz que conoce la población.


La carne 2 5

Los huevos 22 55

Ambos 16 40

Total 40 100

Comentario:

Las personas que respondieron esta pregunta, en su mayoría determino que el producto que conocen son

los huevos de codorniz. Mientras otra proporción considerable dijo que tenía conocimiento de ambos

siendo estos la carne y los huevos y una parte mucho menor dijo que solo había conocido la carne.

5%

55%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


63

7- ¿Alguna vez ha comprado usted productos derivados de la Codorniz?

Objetivo:

Conocer si la población entrevistada ha adquirido productos derivados de la codorniz.

Comentario:

Una buena cantidad de las personas que contestaron esta pregunta dijeron que no habían comprado

productos derivados de la codorniz y en menor escala dijeron que si. Por indagación esto es debido a que

dentro de las costumbres de consumo de la gente ven la codorniz como una comida no muy común o

alternativa y por eso no lo compran seguido.


Si 17 25

No 51 75

Total 68 100

Si

25%

No

75%

64

8- ¿En qué lugares ha adquirido usted dichos productos?

Objetivo:

Conocer los lugares donde la población entrevistada adquiere los productos derivados de la codorniz.

Comentarios:

La mayoría de personas que han adquirido estos productos derivados de la codorniz lo han adquirido en los supermercados como lugar más frecuente de compra, así en menor escala lo consumen en los mercados y otros lugares los cuales se han determinado que los restaurantes son buena parte de estas. Los puestos ambulantes también fueron mencionados, siendo estos como punto de ventas erráticos ya que no se encuentran en un punto especifico para crear clientela. Los encuestados también mencionaron los mini mercados y ferias del MAG como puntos de compra, pero se determinó que estos son los que son menos frecuentados en comparación a los otros. Y finalmente sobre las cooperativas y tiendas no se obtuvo ninguna respuesta.


Supermercado 7 41.2

Mercados 4 23.5

Puestos ambulantes 3 17.7

Cooperativas 0 0

Mini mercados 1 5.9

Ferias del MAG 1 5.9

Tiendas 0 0

Otros 7 41.2

Total 17 100

41.2%

23.5%

17.7%

0%

5.9% 5.9%

0%

41.2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Supermercados M ercados Puestos

ambulantes

Cooperat ivas M ini mercados ferias del M AG Tiendas Otros

65

9- ¿Si consume en restaurantes, en qué tipo de presentación los ha consumido?

Objetivo:

Conocer los tipos de presentación en los que las personas han adquirido los productos derivados de la

codorniz en los restaurantes.


Platillo 3 17.7

Boquita 14 82.4

Otro 1 5.9

Total 17 100

Comentario:

Esta pregunta detecta claramente que los consumidores que han adquirido los productos derivados de la

codorniz en restaurantes, tienen mayor tendencia a haberlos consumido en forma de boquita, no así en

una menor cantidad se encontró que lo habían probado como platillo.

Así mismo un remanente mucho menor dijo que lo había probado de otra manera, siendo estos últimos

degustaciones preparando el producto en algunos supermercados.

17.7%

82.4%

5.9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

P lat illo B o quita Otro

66

10- ¿Considera usted que este producto es exótico?

Objetivo:

Conocer si la población considera a la codorniz y sus derivados como un alimento exótico.


Si 11 64.7

No 6 35.3

Total 17 100

Comentario:

Debido a que el consumo de la codorniz y sus derivados no es algo común entre la población esta

pregunta trata de indagar entre los encuestados la percepción que tienen sobre este alimento. Por lo tanto

una buena cantidad de encuestados mencionan que este producto lo consideran exótico ya que no es de

consumo frecuente mientras una menor proporción dijo que no lo consideraban de esa forma.

Si

64.7%

No

35.3%

67

11- ¿Considera usted saludable el consumo de la carne de Codorniz en comparación de otras más

comunes?

Objetivo:

Conocer si la población entrevistada considera más saludable la carne de la codorniz que la de gallina,

pavo u otra similar.


Si 15 88.2

No 2 11.8

Total 17 100

Comentario:

En concordancia a las costumbres alimenticias de la población encuestada, una buena proporción de

estos coinciden en que los productos derivados de la codorniz son mucho más saludable que otros

productos avícolas de uso más frecuente, debido a que la codorniz tiene niveles más bajos de colesterol

que el pollo y mas proteínas. Mientras que una cantidad mucho menor menciono que no lo consideraba de

esa forma, sino parecido o igual a las carnes avícolas de consumo frecuente.

Si

88.2%

No

11.8%

68

12- ¿Qué es lo que más le llama la atención de estos productos?

Objetivo:

Conocer que atributos de la codorniz y sus derivados son los que más le atrae a la población entrevistada.


Bajo colesterol 4 23.5

Afrodisíaco 1 5.9

Alto contenido proteínico 2 11.8

Exótico 2 11.8

Fácil de preparar 5 29.4

Curiosidad por su sabor 7 41.2

Total 17 100

Comentario:

Entre las características más importantes que capta la atención para ser consumido por los clientes, resalta la curiosidad que estos tienen por probarlo debido a su sabor, de la misma forma otro sector un poco menor considera que la característica importante es la facilidad que hay para prepararlo. Debido a que este producto es bajo en colesterol, los encuestados también opinaron que esta es una característica que les llama la atención dado que protege su salud. De la misma forma el contenido proteínico es considerado importante para la salud de las personas y es otra característica que llama la atención, en menor escala, de los encuestados.

23.5%

5.9%

11.8% 11.8%

29.4%

41.2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Bajo colesterol Afrodisíaco Proteinico Exótico Fácil de

preparar

Curiosidad por

sabor

69

13- ¿En qué lugares le gustaría a usted adquirir estos productos?

Objetivo:

Conocer los lugares a donde la población entrevistada le gustaría adquirir los productos derivados de la

codorniz.


Supermercados 10 58.8

Restaurantes 9 52.9

Bares 5 29.4

Mercados 2 11.8

A domicilio 3 17.7

Hoteles 1 5.9

Salas de té 1 5.9

Otros 1 5.9

Total 17 100

Comentario:

Los supermercados se han considerado como el mayor vendedor de productos derivados de la codorniz

debido a la diversidad de productos que estos ofrecen. Así mismo porque en estos centros de compra

concurren muchísimas personas y tienen la oportunidad de encontrarse con este tipo de producto. En los

restaurantes y bares en proporción descendente y por opinión de encuestados se determina que les

58.8%52.9%

29.4%

11.8%

17.7%

5.9% 5.9% 5.9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Supermercados Restaurantes Bares M ercados A domicilio Hoteles Salas de té Otros

70

gustaría comprarlo en esos lugares ya que lo ocupan como un aperitivo de bebidas lo cual estos lugares

emplean una proporción considerable en cuestión de lugares donde se encuentra o compra estos

productos. En los mercados se encuentra estos productos también pero las personas no lo comprarían

muy a menudo ahí. Finalmente se pregunto que si les gustaría a domicilio y la respuesta fue en una

proporción muy pequeña al igual que si les gustaría encontrarlo en hoteles y otros lugares los cuales no

ocuparon un lugar relevante en cuanto al lugar ideal de compra de este producto.

14- Si su respuesta anterior fue en Restaurantes, ¿En qué tipo de presentación lo consume?

Objetivo:


codorniz en los restaurantes.


Como platillo 0 0

Boquita 12 70.6

Otro 0 0

No contestaron 5 29.4

Total 17 100

0%

70.6%

0%

29.4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

P lat illo B o quita Otro N o co ntestaro n

71

Comentario:

Para las personas que consumen productos derivados de la codorniz, la presentación más demandada es

en forma de boquita como un complemento a lo que ellos están degustando. Mientras tanto la minoría no

contesto.

15- Si su respuesta anterior fue en Supermercados, ¿En qué tipo de presentación los adquiere?

Objetivo:


codorniz en los supermercados.


Los Huevos

Bolsa 0 0

Cajita 11 64.7

Otro 1 5.9

La Carne

Bolsa 0 0

Bandeja 9 52.9

Otro 0 0


Total 17 100

Los Huevos

0%

64.7%

5.9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

B o lsa C ajita Otro

72

La Carne

Comentario:

Se detecto que las personas encuestadas que consumen los productos derivados de la codorniz en los

supermercados, prefieren los huevos que vengan en cajita puesto que se protegen de mejor forma y en

menor proporción consideraron en otros medios como algún tipo de material protector alterno y que

conserve el producto. Mientras que en bolsa no se obtuvo respuesta.

En cuanto a la carne, la bandeja fue una respuesta mayoritaria en cuanto a presentación del producto para

su protección y compra. Otras personas no contestaron.

16- Si su respuesta anterior fue en Hoteles, ¿En qué tipo de presentación los adquirió?

Objetivo:


codorniz en los hoteles.


Como platillo 0 0

Boquita 1 5.9

Otro 0 0


Total 17 100

0%

52.9%

5.9%

29.4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

B o lsa B andeja Otro N o co ntestaro n

73

Comentario:

Para las personas que consumen los productos derivados de la codorniz en hoteles, que de paso fue muy

pocos lo que lo consumen, casi la totalidad no contestaron esta interrogante y un proporción ínfima afirmo

que lo consumen ahí como boquitas.

17- Si su respuesta anterior fue en Salas de té, ¿En qué tipo de presentación los adquirió?

Objetivo:


codorniz en las salas de té.


Como platillo 0 0

Boquita 1 5.9

Como bocadillo 0 0

Otro 16 94.1

Total 17 100

0%5.9%

0%

94.1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

P lat illo B o quita Otro no co ntestaro n

74

Comentario:

Para las personas que consumen productos derivados de la codorniz en las salas de té una parte

considerable menciono que otro tipo de presentación le parecía agradable para ser consumido siendo

estos la carne empanizada o los huevos con aderezos especiales preparados. Mientras que otros

mencionaron que lo consumen como boquita en reuniones sociales efectuadas en estos lugares de

eventos.

18- ¿Le gustaría conocer y adquirir productos derivados de la codorniz?

Objetivo:

Conocer si existe interés de los entrevistados en adquirir los productos derivados de la codorniz.


Si 37 72.6

No 14 27.4

Total 51 100

0%5.9%

0%

94.1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

P lat illo B o quita B o cadillo Otro

75

Comentario:

Con respecto a las personas que mencionaron que no conocían o habían comprado productos derivados

de la codorniz esta pregunta nos indica que de estas personas desconocedoras de estos productos una

proporción grande estaría dispuesta a conocer o adquirir productos derivados de la codorniz lo cual se

enriquece debido a que ellos no han tenido la oportunidad de degustar dichos platillos; mientras una

cantidad menor como complemento dijeron que no tenían interés de probarlo.

19- ¿Cuál considera que es la forma de presentación idónea para los clientes de la carne de codorniz?

Objetivo:

Conocer lo que piensa la población entrevistada en cuanto a la forma idónea de cómo presentar la carne

de codorniz.


En bandejita 45 88.2

En bolsa 2 3.9

Otro 1 2

No contestó 3 5.9

Total 51 100

Si

72.6%

No

27.4%

76

Comentario:

En seguimiento a esta pregunta se determina que la población encuestada en su mayoría, en cuestión de

preservación e higiene, se inclina a que la carne de codorniz se debe tener una presentación en bandejita

así como otros tipos de carnes que se comercializan en diferentes lugares. Así mismo otro sector

mencionó que el empacado al vacío en bolsa seria el ideal debido a que este prolonga la vida del producto

y lo protege también. Una minoría contesto que otros medios de presentación serian aceptables y el

complemento se abstuvo de dar su opinión.

20- ¿Cuánto dinero estaría dispuesto a pagar para adquirir este tipo de productos?

Objetivo:

Conocer la cantidad de dinero que los entrevistados estarían dispuestos a pagar por los productos

derivados de la codorniz.

88.2%

3.9% 2%5.9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

En bandejita En bo lsa Otro N o co ntestaro n

77


Carne por libra

$4.00 - $5.00 39 76.5

$5.50 - $6.00 4 7.8

$6.50 - $7.00 1 2

HUEVO (50 unidades)

$1.00 - $1.50 27 52.9

$2.50 - $3.00 13 25.5

$3.50 - $4.00 2 3.9

No contestó 4 7.8

Total 51 100

Carne por Libra

Huevo (50 Unidades)

76.5%

7.8%2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

$ 4.00 a $ 5.00 $ 5.50 a $ 6.00 $ 6.50 a $ 7.00

52.9%

25.5%

3.9%

7.8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

$ 1.00 a $ 1.50 $ 2.50 a $ 3.00 $ 3.50 a $ 4.00 N o co ntestó

78

Comentario:

La pregunta anterior cubre dos aspectos, los cuales son los precios que estaría dispuestos a pagar los

encuestados por la carne y los huevos de codorniz y se determina que la mayoría se inclina a pagar el

precio mínimo indicado por la carne así mismo con los huevos; sin embargo en una escala menor indican

precios intermedios y altos los cuales no todas las personas se dan la oportunidad de pagar por estos

productos debido a que la mayoría de la población poseen ingresos bajos en promedio.

21- ¿Ha visto algún tipo de publicidad referente a la codorniz y sus derivados?

Objetivo:

Conocer si la población entrevistada ha visto algún tipo de publicidad relacionada con la codorniz y sus

derivados


Si 5 9.8

No 44 86.2

No contestó 2 4

Total 51 100

No contestó

4%

Si

9.8%

No

86.2%

79

Comentario:

La pregunta intenta indagar si los clientes han visto algún tipo de publicidad referente a la codorniz y sus

derivados. De los resultados la mayor proporción afirmo que no había visto ninguna publicidad relacionada

con la codorniz y en menor escala contestaron que si lo había hecho y esto es debido a que no se conoce

mucho el producto entre la mayoría de las personas, ya que habitúan a comer pollo y afines. Finalmente

un remanente pequeño no contesto la interrogante.

22- ¿En qué medio publicitario?

Objetivo:

Conocer por qué medios de comunicación las personas entrevistadas han visto o escuchado publicidad

relacionada con la codorniz y sus derivados.


Radio 0 0

Televisión 0 0

Prensa 1 20

Revistas 2 40

Volantes 2 40

Otros 3 60

Total 5 100

80

Comentario:

Esta pregunta arroja los datos relevantes en cuanto, si las personas encuestadas se han dado cuenta de

la codorniz y sus derivados a través de algún medio publicitario. Los resultados indican que una buena

parte de los encuestados lo han conocido por medio de volantes y revistas en la misma escala, así

también en mayor proporción en otros medios siendo estas algunas degustaciones en los supermercados

en su mayoría y en forma menos relevante por medio de la prensa escrita. Mientras que no se tuvo

resultados sobre radio y televisión.



Objetivo:

Conocer sobre lo que las personas entrevistadas piensan acerca de la manera correcta de alcanzar el

éxito en la comercialización de los productos derivados de la codorniz.

0% 0%

20%

40% 40%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Radio Televisión Prensa Revistas Volantes Otros

81




Buenos tiempos de entrega

0 0



Investigación de Mercado

7 10.3

Disponibilidad de producto

0 0

Buena presentación (empaque)

12 17.7


Atención al cliente 0 0


Responsabilidad 0 0

Canales de distribución apropiados

1 1.5

No contesto 4 5.9

Total 68 100

82

17.7%

13.2%

0%

5.9%

64.7%

10.3%

0%

17.7%

14.7%

0%1.5%

0%1.5%

5.9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Precios

Calidad

Tiempos de entrega

Garantia

Prom. Y

Pub.

Investigación

Disponibilidad

Presentación

Plaza


Diversidad

Responsabilidad

Canales

No contestó

83

Comentario:

En opinión de los encuestados y en base a los resultados de esta pregunta, la mayoría coincide en que la

promoción y la publicidad para darse a conocer y comercializar el producto, son apremiantes para que los

productores de la codorniz y sus derivados tengan éxito en el mercado. También es de resaltar que las

personas consideran importante el empaque del producto ya que este da la imagen al mismo y la

protección necesaria. En la misma importancia el precio es considerado preponderante para que tenga

aceptación estos productos entre la gente. Mientras que dentro de otras sugerencias, en menor

frecuencia, están la de localizar puntos estratégicos de venta o puntos estratégicos o plazas para

comercializar. Otra forma importante para tener éxito en el mercado es diversificar las formas de consumo

del producto en cuestión y la de encontrar canales apropiados para poder distribuirlos eficientemente. La

garantía es importante pero en comparación a las demás estrategias ocupa un lugar pequeño. Dentro de

las categorías restante no se obtuvo respuesta.

ANEXO Nº 12

Caja: vista frontal y trasera

ANEXO Nº 13

Caja: Medidas

ANEXO Nº 14

Caja: Medidas de las celdillas

ANEXO Nº 15

Caja: Vista en 3D

ANEXO Nº 16

Recetario

TOSTADA DE HUEVO DE CODORNIZ Ingredientes: Huevo de codorniz Pan Chorizo Queso de pizza Preparación: Cortar rebanaditas de pan, freír los huevos de codorniz con poquito aceite, cuando se termine de freír el huevo no sacar del sartén y allí mismo poner encima la loncha de chorizo, y el queso para que se funda. Todo esto a fuego muy lento, sacar el preparado del sartén y colocarlo en las rebanadas de pan, listo para comer.

HUEVOS DE CODORNIZ CON PASTA DE QUESO AZUL Rinde para 4 personas Ingredientes: 16 huevos de codorniz hervidos (como huevos duros) y pelados Para pasta de queso azul: 4 onzas de queso azul de cualquier marca 8 onzas de queso tipo Philadelphia 4 cucharadas de crema fresca ¼ de taza de leche Sal y pimienta al gusto Preparación: Hervir los huevos de codorniz como se hierve cualquier huevo duro. Inmediatamente después que se saquen del agua caliente, pasarlos por agua fresca, con mucho cuidado y suavidad pelarlos o retirarles la cáscara, se puede ayudar teniendo un recipiente con agua fresca e irlos pelando debajo del agua fresca para que queden limpios. Ponerlos en un recipiente hondo y cubrirlos inmediatamente para evitar que se resequen. En un recipiente hondo pequeño mezclar el queso desmenuzado o pedacitos con el queso tipo Philadelphia, la leche, la sal y la pimienta, con un tenedor incorporar todo y suavizarlo, hacer una pasta más o menos homogénea, guardar en el refrigerador cubierto con el papel plástico hasta el momento de utilizar. Nota: Esta pasta de queso se puede utilizar para rellenar cualquier tipo de bocadillo, sándwich, crepa, etc. Al servir los huevos de codorniz para pasarlos como bocadillo o como parte de un bufet, ponerlos en plato grande y en el centro en una dulcera el resto de la pasta de queso azul elaborada y al rededor de los

huevos de codorniz formar un lecho de cualquier hortaliza verde que le de color, como hojas de berro o alfalfa, etc. Acompañar de unos palillos de cocktail.

AGUACATES CON HUEVOS DE CODORNIZ Rinde para 6 personas Ingredientes: 2 aguacates 24 huevos de Codorniz Mayonesa 1 cucharadita de salsa de tomate Sal y pimienta Preparación: Se colocan los huevos de Codorniz en una cacerola, se cubren de agua fría y se pone el recipiente al fuego, cociéndolos durante 6 minutos desde el momento en que el agua rompe a hervir. Se enfrían en agua corriente. Se prepara la mayonesa con dos huevos, aceite, sal y zumo de limón. Cuando la mayonesa está hecha, se colorea con la cucharadita de salsa de tomate y un poco de pimienta, se vierte en una fuente nivelándola bien. Se pelan y se cortan a rodajas muy finas los aguacates y se colocan en la salsa. Se pelan los huevos de codorniz y se disponen alrededor del preparado. Este plato se sirve frio, al ponerlo en el refrigerador, protegerlo con plástico de cocina o papel aluminio hasta el momento de servir.

CANAPÉS DE HUEVOS DE CODORNIZ Ingredientes: Huevos de codorniz Pan tostado Lechuga Sal y pimienta Preparación: Freímos con los huevos de codorniz y los colocamos con cuidado sobre el pan tostado, salpimentamos a gusto, servir sobre una base de lechuga cortada en juliana y que aproveche.

CROQUETAS DE HUEVOS DE CODORNIZ Ingredientes: 18 huevos de codorniz Mantequilla o aceite (opcional) Leche Harina Sal Pan rallado y un huevo para rebozar

Preparación: Se cuecen los huevos en agua y sal. Cuando están cocidos se pelan y se reservan. En una sartén ponemos la mantequilla o aceite y se hace una bechamel con la harina, la leche y la sal. Cuando tenga el punto exacto, no debe estar muy espesa, se saca a una fuente y se van metiendo uno a uno los huevos de codorniz y que los cubra la bechamel. Lo dejamos enfriar. En un plato batimos el huevo, y cuando la bechamel está fría se va cogiendo con una cucharita huevo por huevo y se va metiendo en el pan rallado, huevo batido y otra vez pan rallado, y se fríe en abundante aceite caliente.

ENSALADA DE HUEVOS DE CODORNIZ Ingredientes: Una lechuga Una docena de huevos de codorniz Una lata de puntas de espárragos verdes 200 gramos de judías verdes (ejotes) Unas rebanadas de pan frito Cuatro lonchas de tocino Vinagreta: Dos cucharadas soperas de vinagre Cuatro cucharadas soperas de aceite Cucharada de miel Preparación: Quite las puntas y los hilos a las judías verdes (ejotes) y cuézalos quince minutos en agua hirviendo, refrésquelas luego bajo el chorro de agua fría, escúrralas y resérvelas. Cueza los huevos de codorniz tres minutos en agua hirviendo salada, páselos bajo el chorro de agua fría y descascaríllelos. Pártalos en dos a lo largo. En una ensaladera mezcle todos los ingredientes. Fría en el aceite las rebanadas de pan y el tocino hasta que estén crujientes. Córtelo en trozos. Mezcle este aceite templado con el vinagre y la miel, así como con el pellizco de sal y pimienta y rocíe esto en la ensalada. Sirva.

HUEVOS DE CODORNIZ CON JAMÓN Ingredientes: 4 huevos de codorniz 4 lonchas de jamón 4 rebanadas de pan Perejil Aceite Sal

Preparación: Se echa un poco de aceite en una sartén y cuando esté caliente se ponen las rebanadas de pan hasta que se impregnen un poco con el aceite y adquieran un color dorado. Se sacan de la sartén. Colocar una loncha de jamón encima de cada rebanada. Se fríen los huevos de codorniz y se echan encima del jamón. Para terminar espolvorear con un poco de perejil encima de los huevos fritos para que tengan un toque de color.

DISCOS DE HUEVO DURO DE CODORNIZ Ingredientes: Huevos duros (cada huevo nos da para dos discos) Queso fundido de sabores Harina y huevo batido (para rebozar) Aceite de oliva Preparación: Laminamos un huevo duro en 2 discos. Ponemos queso fundido de sabores (Salmón, gambas, jamón, etc.). Tapamos cada uno de los discos con la otra mitad que nos ha sobrado, pasamos por la harina y el huevo batido, freímos. Servir.

ESPÁRRAGOS CON HUEVOS DE CODORNIZ Rinde para 4 personas Ingredientes: 1 Manojo de espárragos tiernos 2 ajos Pan Pimentón dulce Cominos Aceite Agua Sal Huevos de Codorniz Preparación: Freír los ajos muy picados y se retiran a un mortero. Freír el pan, lo sacamos una vez frito poniéndolo en agua y seguidamente echamos el pimentón y los espárragos y los rehogamos. Añadimos el agua en la que hemos tenido el pan, hasta que los cubra. En el mortero se mezcla el pan con los ajos y los cominos y se agrega a los espárragos. Cocer durante 15 minutos. Se le escalfan encima los huevos de codorniz.

ANEXO Nº 17

Calendarización de visitas a Hoteles del Área Metropolitana de San Salvador

Enero 2008

Vendedor: _______________________________________________

Nombre del Negocio: ______________________________________

Dirección: _________________________________________________

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

ANEXO Nº 18

Hoja volante

Anexo Nº 19

ORGANIGRAMA DE LA “ASOCIACIÓN COOPERATIVA DE PRODUCCION AGROPECUARIA “SOLIDARIDAD 2,000” de R. L.

EL CONSEJO DE ADMINISTRACION Y JUNTA DE VIGILANCIA EN FUNCIONES EN VIGENCIA A PARTIR DEL 7

DE ENERO DE 2006, SON:

CONSEJO DE ADMINISTRACION:

PRESIDENTE: PEDRO ANTONIO VASQUEZ.

VICE-PRESIDENTE: DIMAS LUCIANO CABRERA.

SECRETARIO: NICOLAS HENRIQUEZ MADRID.

TESORERO: LUIS ARMANDO MOLINA MARTINEZ.

VOCAL: JOSE ALBERTO BARRERA.

SUPLENTE: CANDELARIO MONGE.

JUNTA DE VIGILANCIA:

PRESIDENTE: JESUS DEL CARMEN MARROQUIN.

SECRETARIO: JESUS RIVERA ORELLANA.

SUPLENTE: INOCENTE DEL CARMEN LANDAVERDE RIVERA.

VOCAL: VICTOR MANUEL MURILLO.

COMITÉ DE COMERCIALIZACIÓN: MIEMBROS SUJETOS A ELECCIÓN DE LA ASAMBLEA GENERAL.

PRESIDENTE

VICE-PRESIDENTE

VOCAL TESORERO SUPLENTE SECRETARIO

JUNTA DE VIGILANCIA

COMITÉ DE COMERCIALIZACIÓN

Anexo Nº 20

Descripción e Instrucciones de llenado del Formulario de Ventas Mensuales

Formulario: De Ventas Mensuales.

Propósito: Registrar las ventas efectuadas en el mes.

Encargado: El Vendedor.

Dirigido a: Encargado de Comercialización.

Número de copias: Dos.

CONTENIDO:

a) Mes: Escribir el nombre del mes en que se realizó la venta.

b) Día: Escribir el nombre del día en que se realizó la venta.

c) Cantidad: Colocar el número de unidades que se vendieron.

d) Presentación: Descripción de la presentación del producto: cajas, bolsas, etc.

e) Precio Unitario: Colocar el precio de cada producto.

f) Total de Ventas: Anotar el monto total de la venta realizada, se obtiene de multiplicar la

cantidad por el precio unitario.

ASOCIACIÓN COOPERATIVA DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA “SOLIDARIDAD 2,000 de R. L.”

FORMULARIO DE VENTAS MENSUALES

MES DIA LUGAR CANTIDAD PRESENTACIÓN PRECIO UNITARIO TOTAL DE

VENTAS

F______________________________________

Vendedor

Anexo Nº 21

Descripción e Instrucciones de llenado del Formulario de Hoja de Pedido

Formulario: Hoja de Pedido.

Propósito: Registrar los pedidos de cada cliente.

Encargado: El Vendedor.

Dirigido a: Encargado de Comercialización.


CONTENIDO:

a) Cantidad: Colocar el número de unidades.

b) Presentación: Descripción de la presentación del producto: cajas, bolsas, etc.

c) Precio Unitario: Colocar el precio de la presentación requerida.

d) Costo Total: Anotar el monto total de la venta realizada, se obtiene de multiplicar la

cantidad por el precio unitario.


HOJA DE PEDIDOS

Nombre del Cliente: _________________________________________________________

Nombre del Vendedor: _______________________________________________________

Fecha del Pedido: ___________________________

Fecha de Recepción del Pedido: ___________________________

CANTIDAD PRESENTACIÓN PRECIO UNITARIO COSTO TOTAL

F______________________________________

Vendedor

Anexo Nº 22

Descripción e Instrucciones de llenado del Formulario de Gasto de Venta

Formulario: De Gasto de Venta.

Propósito: Registrar los gastos de venta incurridos en el mes.

Encargado: Encargado de Comercialización.


CONTENIDO:

a) Fecha: Anotar la fecha en que se realizan los gastos.

b) Cantidad: Anotar el número de unidades.

c) Tipo de gastos: Identificación de gastos de ventas efectuados.

d) Monto: Colocar el monto en que incurrió dicho gasto.


GASTOS DE VENTA

FECHA CANTIDAD TIPO DE GASTO MONTO

F______________________________________

Encargado de Comercialización

Anexo Nº 23

Descripción e Instrucciones de llenado del Formulario de Gasto de Administración

Formulario: De Gasto de Administración.

Propósito: Registrar los gastos de administración incurridos en el mes.

Encargado: Administración General.

Número de copias: Una.

CONTENIDO:

a) Fecha: Anotar la fecha en que se realizan los gastos.

b) Tipo de gastos: Identificación de gastos de administración efectuados.

c) Monto: Colocar el monto en que incurrió dicho gasto.


GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

FECHA TIPO DE GASTO MONTO

F______________________________________

Administrador General

Anexo Nº 24

Descripción e Instrucciones de llenado del Formulario de Control de Inventario

Formulario: De Control de Inventario.

Propósito: Conocer las cantidades de producto disponible para la venta.

Encargado: Encargado de almacenamiento.

Dirigido a: Vendedor y/o Encargado de Comercialización.


CONTENIDO:

a) Fecha: Anotar las fechas de entrada y salida del producto.

b) Entrada: Cantidad: Se anota el número de unidades que ingresaron.

Presentación: Descripción del tipo de presentación.

c) Salida: Cantidad: Se coloca el número de unidades solicitadas.


d) Existencias: Cantidad: Se coloca el número de unidades en existencias.



CONTROL DE INVENTARIO DE LOS PRODUCTOS DERIVADOS DE LA CODORNIZ

FECHA ENTRADAS SALIDAS EXISTENCIAS

CANTIDAD PRESENTACIÓN CANTIDAD PRESENTACIÓN CANTIDAD PRESENTACIÓN

F______________________________________ Encargado de Almacenamiento

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