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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO DE GRADUACION
SEMINARIO DE GRADUACION
T E S I S D E G R A D O
PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA:
GESTION DE LA COMPETITIVIDAD
TEMA:
ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD REALIZADO AL PRODUCTO AVENA
LAMINADA MARCA QUAKER PROCESADO POR INDUSTRIAL
MOLINERA C.A.
AUTOR:
DELGADO VERA SEGUNDO EMILIO
DIRECTOR DE TESIS:
ING. IND. SAMANIEGO MORA CARLOS
GUAYAQUIL – ECUADOR
2002 – 2003
“La responsabilidad de todos los hechos, ideas y doctrinas expuestas en
esta Tesis corresponden exclusivamente al autor.”
………………………………….
Delgado Vera Segundo Emilio
C.C 010074072-9
AGRADECIMIENTO
Al Todopoderoso por su infinita bondad.
A la Facultad de Ingeniería Industrial por sus nobles enseñanzas.
A Industrial Molinera C.A, por brindarme la oportunidad de realizar el
presente trabajo.
A los señores Ingenieros Industriales Carlos Samaniego Mora y
Sergio Anchundia Ormeño por dedicar su valioso tiempo en la guía de
este trabajo.
A todas aquellas personas que de una u otra manera me apoyaron
para que culminara mi carrera profesional.
DEDICATORIA
A mis padres, por su grandeza y amor y por su apoyo incondicional.
A mi esposa Martha Patricia, y a mis hijos Byron, Emilio y Ana.
INDICE GENERAL
CAPITULO I
CARACTERISTICAS GENERALES DE INDUSTRIAL MOLINERA
Página
1.1 Reseña histórica y antecedentes generales 1
1.2 Razón Social 2
1.3 Ubicación geográfica 2
1.4 Capital y fuerza de trabajo 2
1.5 Estructura Organizacional (Organigrama) 3
1.6 Productos que elabora 4
1.7 Participación del mercado de avena 4
1.8 Mercado que atiende 6
1.9 Descripción del sector molinero 6
1.9.1 Producción nacional de trigo y avena 9
1.9.2 Cadena de la demanda del trigo y avena 10
1.9.3 Precios del trigo y sus derivados 11
1.9.4 Cadena industrial y comercial del trigo y avena 12
1.9.5 Empresas que conforman el sector molinero 14
1.9.6 Aspectos a considerar dentro del sector 16
CAPITULO II
ANALISIS INTERNO
2 Introducción 18
2.1 Cadena de valor genérica 18
2.2 Cadena de valor del producto 20
2.3 Actividades primarias 21
2.3.1 Recepción de materia prima 21
2.3.2 Proceso de transformación ó elaboración 23
2.3.2.1 Limpieza 24
2.3.2.2 Descarado 25
2.3.2.3 Tostado 26
2.3.2.4 Cortado 26
2.3.2.5 Laminado 27
2.3.2.6 Empaquetado 28
2.3.3 Recopilación y almenado del producto final 28
2.3.4 Marketing y ventas 30
2.3.5 Servicio postventa 31
2.4 Actividades de apoyo 32
2.4.1 Infraestructura de la empresa 32
2.4.2 Administración de recursos humanos 32
2.4.3 Desarrollo tecnológico 33
2.4.4 Abastecimientos 33
2.5 Resumen observaciones cadena de valor 34
2.6 Sistema de valor 35
2.6.1 Cadena de valor de los proveedores 36
2.6.2 Cadena de valor del canal de distribución 36
2.6.3 Cadena de valor de los compradores 37
2.6.4 Sistema de valor de la empresa 37
2.6.5 Costo unitario del producto 38
2.7 Indicadores de Gestión Interna 40
2.7.1 Investigación realizada en la fuente. 40
2.8 Análisis global de capacidades internas 43
2.8.1 Capacidad competitiva 43
2.8.2 Capacidad financiera 45
2.8.3 Capacidad directiva 47
2.8.4 Capacidad talento humano 48
2.8.5 Capacidad tecnológica 50
CAPITULO III
LA EMPRESA Y SU ENTORNO
3 Introducción 52
3.1 El Entorno Específico o Microentorno 54
3.1.1 Proveedores 55
3.1.2 Intermediarios 56
3.1.3 Instituciones 57
3.1.4 Competencia 57
3.2 Tendencias del Macroentorno 58
3.2.1 Tendencias Políticas y Legales 59
3.2.2 Tendencias Económicas 59
3.2.3 Tendencias Socio Culturales 61
3.2.4 Tendencias Tecnológicas 62
3.2.5 Tendencias Ecológicas 62
3.2.6 Globalización 63
3.3 Análisis Sectorial “5 Fuerzas de Porter” 63
3.3.1 Amenaza de entrada de nuevas empresas 64
3.3.2 Rivalidad entre competidores actuales 66
3.3.3 Poder negociador de los compradores 68
3.3.4 Poder negociador de los proveedores 69
3.3.5 Amenaza de productos sustitutos 69
3.4 Capacidad de Producción de la empresa 70
3.5 Producción y ventas históricas 71
3.6 Cuantificación de las pérdidas año 2002 73
CAPITULO IV
IDENTIFICACION Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA
4.1 Análisis FODA 74
4.2 Identificación principales causas 80
4.2.1 El producto 81
4.2.2 El mercado 81
4.2.3 La tecnología 81
4.2.4 La competencia 81
4.2.5 El capital 81
4.2.6 El personal 82
4.3 Diagnóstico de la situación actual 82
4.4 Conclusiones 82
4.5 Recomendaciones 83
CAPITULO V
DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES
5.0.0 Estrategias FODA 85
5.1.0 Estrategias FO 85
5.1.1 Estrategias FA 85
5.1.2 Estrategias DO 86
5.1.3 Estrategias DA 86
5.1.4 Matriz FODA 87
5.2.0 Políticas de productividad, Mejorar eficiencia en operaciones 88
5.3.0 Elaboración de un plan de cobertura- Análisis matriz Ansoff 94
CAPITULO VI
ANALISIS FINANCIERO
6.1.0 Introducción 98
6.2.0 Esquema y Curvas de Costes e Ingresos a 100
Corto Plazo para la empresa en estudio
6.3.0 Relación entre Coste Variable Medio y Coste Marginal 104
6.4.0 Curvas de Ingreso Total e Ingreso Marginal 107
6.5.0 Maximización de beneficios a Corto Plazo 111
6.6.0 Economías de escala en producción a Largo Plazo 114
6.7.0 Costes Marginales y Costes Medios a Largo Plazo 120
6.8.0 Rendimientos Constantes a escala 121
CAPITULO VII
EVALUACION DE LA SOLUCION
7.1.0 Análisis Coste Beneficio 123
7.2.0 Coste de los problemas 123
7.3.0 Coste de las soluciones 123
7.4.0 Coste de mejoramientos 123
7.5.0 Beneficio 124
CAPITULO VIII
IMPLEMENTACION DE LAS SOLUCIONES
8 Ejecución del proyecto 125
8.1 Programación y control 125
CAPITULO IX
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1 Conclusiones 127
9.2 Recomendaciones 127
INDICE DE ANEXOS
Ubicación geográfica de la empresa (Anexo 1) 130
Organigrama de la empresa (Anexo 2) 131
Organigrama de producción (Anexo 3) 132
Resumen
Titulo: ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD REALIZADO AL PROD UCTO AVENA LAMINADA MARCA QUAKER PROCESADO POR
INDUSTRIAL MOLINERA C.A.
Autor: DELGADO VERA SEGUNDO EMILIO
Según la información proporcionada por el Departamento de Estadísticas
del Banco Central del Ecuador, en el año 2002 se importó al país
aproximadamente la cantidad de 18892 toneladas métricas de avena, de
las cuales solamente el 46.23% fue avena con cáscara (materia prima), y
el 56.77% restante fue avena ya procesada y apta para el consumo, tanto
animal (pellets de avena) como humano (avena laminada). El siguiente
cuadro señala las respectivas cuotas de los importadores en el año.
Toda la infraestructura de este gran molino se encuentra
estratégicamente asentada sobre la margen derecha del río Guayas. Su
fundador lo concibió desde el principio como una planta dedicada a la
industrialización de cereales. Construyó grandes silos para almacenar la
gramínea, e imponentes edificios antisísmicos para alojar la maquinaria.
Le dotó de amplias vías de acceso hacia la planta y de un funcional
muelle, a través del cual se realizan directamente todas las operaciones
de transportación marítima de sus productos, entre sus instalaciones
industriales y los diferentes mercados en el exterior. La compleja
maquinaria se importó desde países como Suiza, Alemania y Estados
Unidos, y para la supervisión y control de los delicados procesos de
elaboración de sus productos, contrató a técnicos extranjeros expertos en
la rama.
Análisis interno 2
CAPITULO I
CARACTERISTICAS GENERALES DE INDUSTRIAL MOLINERA
1.1 RESEÑA HISTORICA Y ANTECEDENTES.
Industrial Molinera C. A. es la empresa más antigua de la Corporación
Noboa. Fue creada por don Luis Noboa Naranjo, un nueve de Febrero de
mil novecientos cuarenta y cinco, como un negocio familiar dedicado tanto
a la importación de insumos y equipos agroindustriales como a la
exportación de productos agrícolas: arroz y banano.
Toda la infraestructura de este gran molino se encuentra
estratégicamente asentada sobre la margen derecha del río Guayas. Su
fundador lo concibió desde el principio como una planta dedicada a la
industrialización de cereales. Construyó grandes silos para almacenar la
gramínea, e imponentes edificios antisísmicos para alojar la maquinaria.
Le dotó de amplias vías de acceso hacia la planta y de un funcional
muelle, a través del cual se realizan directamente todas las operaciones
de transportación marítima de sus productos, entre sus instalaciones
industriales y los diferentes mercados en el exterior. La compleja
maquinaria se importó desde países como Suiza, Alemania y Estados
Unidos, y para la supervisión y control de los delicados procesos de
elaboración de sus productos, contrató a técnicos extranjeros expertos en
la rama.
En la actualidad, todas las instalaciones administrativas e industriales
de la empresa se encuentran dotadas con los servicios básicos
urbanísticos como: alcantarillado, agua potable, energía eléctrica y
servicio telefónico. Además, cuenta con modernos servicios de
telecomunicaciones como Internet, correo electrónico, y con una
poderosa infraestructura Informática.
Análisis interno 3
1.2 RAZON SOCIAL
En mil novecientos cuarenta y cinco, inicia sus actividades como un
negocio familiar, con el nombre de Exportadora Noboa, que desde aquella
época ya se dedicaba a la exportación e importación de productos
agrícolas y bienes para la agroindustria, respectivamente. El tiempo y el
extraordinario talento empresarial de su fundador, han hecho de esta
organización la matriz de muchas nuevas empresas exitosas, y es así que
en el año de mil novecientos sesenta y uno cambia su razón social, a su
nombre actual de Industrial Molinera C. A., y pasa a formar parte de la
gran Corporación Noboa, convirtiéndose en el centro de operaciones del
grupo.
1.3 UBICACIÓN GEOGRAFICA
Las instalaciones industriales y administrativas se encuentran ubicadas
en la parroquia urbana Ximena, sector centro sur de la ciudad de
Guayaquil, su dirección comercial es EL ORO 109, y su número
telefónico es 04-2442060. (Anexo 1).
1.4 CAPITAL Y FUERZA DE TRABAJO
Industrial Molinera C. A., inicia sus actividades con un capital
equivalente a cuatro millones de dólares, cantidad que comprendía su
gran infraestructura física y económica, como terrenos, edificios,
maquinarias y capital en giro. En la actualidad, su capital se ha
incrementado más de seis veces; es decir, alcanza la cifra de
aproximadamente veintiséis millones de dólares. La empresa genera
empleo para doscientos sesenta trabajadores, de los cuales cien se
encuentran enrolados como empleados ó personal administrativo, y
ciento sesenta que laboran en las plantas de producción, están enrolados
como obreros.
Análisis interno 4
1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Su estructura organizacional es Lineal o de conformación piramidal, y
en la cúspide se encuentra el Directorio, quien designa al Presidente de la
Corporación, este a su vez nombra al Gerente General de cada empresa.
El Presidente de la Corporación es responsable de la Visión, Misión y
Políticas Corporativas, por lo tanto es quien preside el Consejo de
Accionistas, recibe informes y dicta los correctivos corporativos.
El Gerente General es el representante legal de cada empresa, vigila
que se cumplan los planes corporativos, crea los esquemas y las
directrices para la organización y es el responsable absoluto de la
dirección. Organigrama General (Anexo # 2)
En su parte operativa, Industrial Molinera C. A., esta conformada
horizontalmente por seis Subgerencias: Administrativa, Financiera,
Ventas, Mercadeo Industrial y Producción.
A la Subgerencia de Producción le corresponde elaborar y ejecutar los
planes de producción, seleccionar insumos, maquinaria, distribuir al
personal que se encuentra directamente bajo su cargo, determinar turnos
de trabajo y sobre tiempos, corregir las falencias a lo planeado, es decir
realizar todo lo necesario con el fin de alcanzar las metas empresariales
de la corporación. Por lo tanto, es la única responsable del correcto
funcionamiento de la planta, y en tal virtud vigila en forma permanente
que el proceso productivo cumpla todos los parámetros de elaboración,
con la finalidad de obtener un producto comercial final de excelente
calidad. Para conseguir este objetivo, coordina las operaciones de
producción con dos asistentes responsables de la correcta operación de
las líneas de producción de harina de trigo y copos de avena.
Organigrama de Producción (Anexo # 3)
Análisis interno 5
1.6 PRODUCTOS QUE ELABORA
Los productos que procesa Industrial Molinera son: harina de trigo de
varias calidades con todos sus subproductos, y avena laminada con todos
sus subproductos.
1.7 PARTICIPACION EN EL MERCADO DE AVENA
Según la información proporcionada por el Departamento de
Estadísticas del Banco Central del Ecuador, en el año 2002 se importó al
país aproximadamente la cantidad de 18892 toneladas métricas de
avena, de las cuales solamente el 46.23% fue avena con cáscara (materia
prima), y el 56.77% restante fue avena ya procesada y apta para el
consumo, tanto animal (pellets de avena) como humano (avena
laminada). El siguiente cuadro señala las respectivas cuotas de los
importadores en el año.
Análisis interno 6
IMPORTADORES DE AVENA AÑO 2002
EMPRESA T M %
INDUSTRIAL MOLINERA CA. 8219 43,50%
LABORATORIOS GILOB S.A. 2825 14,96%
REPRESENTACIONES Y VENTAS S.A. 2051 10,86%
FABRICA DE ALIMENTOS SA (FALIMENSA) 942 4,99%
COSTILLAS S.A.(COSTICARSA) 897 4,75%
ALTAMIRANO BAUTISTA PEDRO 618 3,27%
FRIAS FARID JOSE SIMON 562 2,98%
BASESUR CORP.S.A 551 2,92%
DISTRIB.NACIONALES INTLES.”DINAINCA" 516 2,73%
OTROS IMPORTADORES MENORES 2172 9,04%
TOTAL 18892 100%
Este cuadro refleja las cuotas de ventas del año 2002, clasificados por
marca.
CUOTAS DE VENTAS POR MARCA AÑO 2002
Marca Quaker
Avena
Ya Suavena
Corazón
de Oro
La
Pradera Superm. Falimen.
Otras
marcas
Particip. 75,3% 9,2% 6,1% 2,9% 2,1% 1,2% 0,9% 2,3%
Ind.Molinera
Lab. GilobOtros Import
Falimensa
Costicarsa
Altamirano
Frias
Base Sur DinaincaRep. y Ventas
IMPORTADORES AÑO 2002
FUENTE: Banco Central del Ecuador
Análisis interno 7
1.8 MERCADO QUE ATIENDE
Industrial Molinera, distribuye sus productos, en todo el territorio nacional, cuya cuota de participación es la respuesta más evidente de la
fidelidad y satisfacción de sus clientes.
COBERTURA DEL MERCADO A NIVEL NACIONAL AÑO 2002
Ventas en la ciudad de Guayaquil
Marca Quaker
Avena
Ya Suavena
Corazón de
Oro
Otras
marcas
Participación 76,6% 8,2% 5,3% 2,4% 7,5%
Ventas en otras ciudades de la costa
Marca Quaker
Avena
Ya Suavena
Corazón de
Oro
Otras
marcas
Participación 88,0% 6,1% 2,5% 2,3% 1,1%
Ventas en la ciudad de Quito
Marca Quaker
Avena
Ya Suavena
Corazón de
Oro
Otras
marcas
Participación 88,40% 5,2% 3,1% 1,60% 2,3%
Quaker76%
Avena Ya9%
Suavena6%
Corazón de Oro3%
La Pradera2%
Supermaxi1%
Falimenza1%
Otras marcas2%
CUOTA DE VENTAS POR MARCA AÑO 2002
Análisis interno 8
Ventas otras ciudades de la sierra
Marca Quaker
Avena
Ya Suavena
Corazón de
Oro
Otras
marcas
Participación 89% 5,4% 2,1% 1,2% 2,5%
1.9 DESCRIPCION DEL SECTOR MOLINERO NACIONAL
Según las Cuentas Nacionales del Banco Central del Ecuador, el
sector molinero se encuentra dentro de la categoría cereales y panadería,
que a su vez pertenecen a la industria manufacturera alimenticia.
En los últimos años, la industria alimenticia nacional ha tenido que
readaptar sus estrategias para ganar participación en un mercado de
alimentos cada vez más competitivo a raíz de la entrada de consorcios
industriales globales. Este proceso ha llevado a algunas industrias
nacionales ha fortalecerse “hacia adentro” a través de la adquisición de
empresas pequeñas del ramo alimentario. Mención aparte merecen los
consorcios internacionales como Nestlé que han liderado la adquisición
de empresas del ramo alimenticio del país, lo que ha derivado en una
concentración importante en esta industria.
En la industria harinera en particular, destaca la conformación de
grupo que a través de diversos procesos como acuerdos, fusiones, y
adquisiciones han ido modificando el entorno de su funcionamiento en el
sector.
El objetivo de esta investigación fue conocer las características de
estos procesos, a partir del espacio mismo de las empresas, de su forma
de organización interna, sobre todo de las estrategias de mercado que
estas adoptan. Para ello se partió de la información estadística disponible
y de las entrevistas realizadas a funcionarios de algunos de los molinos
harineros que operan en el país.
Análisis interno 9
De lo anterior puede decirse que el proceso de reacomodo en el que
se halla inmersa la industria harinera nacional se está expresando en el
diseño de distintas estrategias orientadas a garantizar su supervivencia y
buscar mejores oportunidades en un mercado cada vez más competitivo.
En lo referente a la estructura de mercado conformada en la industria
harinera nacional es de oligopolio tipo Bertrand, centrada en la
competencia vía precios en productos homogéneos ó no diferenciados.
En esta estructura oligopólica las empresas están entrando en una guerra
de precios, donde la transnacional SEABOARD (productos YA) actúa
como líder y varias de las seguidoras están enfrentando serias
dificultades al tratar de maximizar utilidades.
En cuanto a las nuevas barreras a la entrada que ha impuesto el
sector están la diferenciación del producto y la inversión en renovación
tecnológica de sus equipos. La estrategia de diferenciación de producto
es seguida por los molinos tradicionales como La Pradera, Molinos
Superior, Molinos del Ecuador, Industrial Molinera, quienes están
incursionando en el mercado de harinas preparadas para pizzas, tortillas,
pasteles y hot cakes. Ello les ha garantizado penetrar en nichos de
mercado menos competitivos.
Por otro lado, los molinos harineros que comercializan sus productos
en el mercado de mayoreo y menudeo están inmersos en un mercado
más competitivo que los obliga a aplicar estrategias más agresivas para
sobrevivir, las cuales no siempre se traducen en aumento de ganancias.
Este hallazgo es consistente con lo sugerido por Ramírez y Unger (1996)
quienes sostienen que las estrategias competitivas de las empresas no se
limitan a incrementar las ganancias y la participación en el mercado, sino
a tratar de sobrevivir en condiciones más estables a largo plazo. Ante esta
nueva competencia, los molinos pequeños son los más desprotegidos,
con lo cual se verán forzados a realizar alianzas con los grupos harineros
Análisis interno 10
tradicionales para tratar de sobrevivir, de no hacerlo podrían ser
adquiridos por grupos harineros internacionales. Al respecto es importante
señalar que algunos gerentes están buscando incrementar convenios y
asociaciones con productores de trigo, así como establecer mejores
acuerdos para proveeduría y comercialización del grano y realizar
alianzas estratégicas para reducir costos de producción.
De esta manera, tenemos que la industria harinera nacional está
atravesando por un proceso de reconfiguración que deja atrás aquel tipo
de industria tradicional y muy dirigida a los mercados locales y está dando
paso a otra donde la presencia de grupos transnacionales a través de
diversas estrategias, desde adquisiciones, acuerdos, alianzas y fusiones
son expresión de un nuevo espectro, en el cual el mercado es definitivo y
definitorio para marcar el rumbo de esta industria tan importante para la
economía nacional.
Desde 1990, el sector cereales y panadería, participa con un promedio
del 5.5 % en la industria manufacturera, y con el 16.6 % en la sub
industria alimenticia. Pero esta participación adquiere mayor ritmo de
crecimiento a partir de 1999, y en la actualidad alcanza la participación del
6.4 % y 18.9 % respectivamente, que representa un crecimiento promedio
anual del 5.7 %, contra el 3.5 % que creció el PIB, lo que se interpreta
como un sector atractivo para la inversión.
La importancia que tiene este sector dentro de la economía, se debe a
que sus productos finales (pan, fideo) son productos de consumo masivo,
y forman parte de la canasta básica familiar, por lo tanto su precio de
venta, influye en el cálculo del factor IPCU (Índice de Precios del
Consumidor Urbano), de la siguiente manera: 2.4 % el pan y 0.44 % el
fideo.
1.9.1 Producción nacional de trigo y avena
Análisis interno 11
Hasta 1950, el país se auto-abastecía de estos cereales, pero
actualmente su producción apenas satisface el 5% de la demanda local,
debido a factores como la reducción de los incentivos para la producción,
incremento constante en los precios de insumos agropecuarios, uso de
semillas muy susceptibles a plagas y enfermedades. En cambio, el grano
importado goza de mejor calidad, mayor rendimiento y menor precio.
Estos factores han contribuido a la desmejora en el rendimiento y
rentabilidad que podría brindar la producción nacional.
Según el III Censo Nacional Agropecuario, en el país existen 21945
hectáreas sembradas de trigo solo, y 747 hectáreas sembradas de trigo
asociado, las cuales han permitido una producción de 12958 toneladas
métricas. La superficie sembrada ocupa el 1.7 % del total de superficie
sembrada en el país, y el 92 % de los productores son pequeños
agricultores de las provincias de la Sierra cuyas zonas de producción se
encuentran en las provincias: Bolívar 33 %, Chimborazo14 %, Pichincha
13 %, Carchi 13 %, Imbabura 12 %, otras 15 %.
1.9.2 Cadena de la demanda de trigo y de avena
El 95 % de la demanda nacional de estos cereales, se satisface a
través de importaciones que se realizan desde mercados como: Canadá,
Estados Unidos, Australia, Chile. Desde 1998 hasta la fecha, se han
importado alrededor de 2166 mil toneladas métricas de trigo, (Promedio
anual de 430 mil TM), y 100 mil toneladas métricas de avena, (promedio
anual de 20 mil TM). En cuanto a los derivados de trigo, las importaciones
de fideos se han incrementado sustancialmente, que en el 2001 llegó a
1277 miles de dólares CIF, la importación de harinas, pan, galletas y otros
se mantienen marginales respecto a la importación del grano.
La figura 1 ilustra la cadena de la demanda de trigo y avena en grano,
harina de trigo y avena laminada, productos ya elaborados para consumo
humano y subproductos para consumo animal. De todas las empresas
Análisis interno 12
que conforman el sector molinero solamente tres poseen molino propio
para industrializar el grano de avena en hojuelas y harina, que respaldan
y garantizan la calidad y procedencia de sus respectivos productos. Estas
empresas son: Industrial Molinera C. A., con su marca “Quaker”,
Industrias Andinas Dinainca con su marca “Corazón de Oro”, y La Pradera
con su marca “La Pradera”. Otras marcas como “Avena Don Chicho”,
“Avena TIA”, “Avena Supermaxi”, “Avena Suavena”, entre otras, importan
el cereal ya laminado, procediendo a empacar y comercializar sus
respectivas marcas.
1.9.3 Precios del trigo y de sus derivados
Materia prima “Grano de trigo o de
Avena”
Trigo o Avena Nacional
Pequeños Productores
Fundación Trigo
Trigo o Avena Importado
Importadores Tradicionales
Nuevos Importadores
Importadores de trigo para Balanceado
Importadores de Harina de Trigo
Fuente: Proyecto SICA-BM/MAG
Figura 1 Cadena de la demanda de Trigo y Avena
Importadores de Avena en Hojuelas
Importadores de harina de Avena
Importadores de Pellets de Avena de consumo animal
Análisis interno 13
El precio internacional del trigo varía en función de los factores
producción, stocks, demanda, clima, agentes políticos, y repercute en los
precios de sus derivados, como se detalla en el siguiente cuadro
CORRELACION DEL TRIGO Y SUS PRINCIPALES DER IVADOS
Precio Pan Precio Fideo Precio Harina Precio Trigo
Precio Pan 100 % 96.75 % 79.60 % 95.35 %
Precio Fideo 86.90 % 100 % 86.90 % 93.47 %
Precio Harina 79.60 % 86.9 % 100 % 65.34 %
Precio Trigo 95.35 % 93.47 % 65.34 % 100 %
Al igual que el índice de precios al consumidor urbano (IPCU), los
precios de los principales productos de la industria molinera han
disminuido en los dos últimos años; sin embargo, es importante
mencionar que el precio del fideo ha tenido una tasa de incremento
siempre menor a la variación del IPCU, debido a mayores niveles de
competencia, incluso externa. Por otro lado el precio del pan ha
mantenido una tendencia similar a la del fideo, aunque a partir de
Septiembre del 2002 ha sido incluso mayor al IPCU.
1.9.4 Cadenas industrial y comercial del trigo y avena
La figura 1.2, muestra el proceso de la comercialización e
industrialización de estos cereales.
Fuente: INEC La correlación indica en cuánto influye la variación del precio del trigo en el precio del
pan, fideo y harina
Análisis interno 14
La cadena se inicia con la importación de materia prima (cereal con
cáscara), debido a que la producción nacional, no abastece a la demanda
interna, el 98.5 % se destina a las industrias, el resto es utilizado para
semilla y para consumo animal. El diagrama indica que el 75 % de la
cadena de trigo se transforma en producto principal ó harina, el 25 %
resultan subproductos como el afrechillo de trigo, a su vez en la cadena
de la avena el 65 % se transforma en copos, y 35 % resulta ser
subproductos como el tamo de avena.
Producción Local 0.5 % Importación 95 %
Semilla (1.5 % Producción
local)
Consumo Animal (0.6 % Producción
Local)
Industrialización (98.5 %)
Mermas (0.31 %)
Afrechillo de trigo (25 %) Harina de trigo (75 %)
Balanceados (18 %)
Pastas y fideos (25 %)
Otros usos Industriales (11 %)
Panificación (46 %)
Pan (90 %)
Pastas (5 %)
Galletas (5 %)
Industrial Molinera
Figura 1.2 Cadena Industrial del trigo
Análisis interno 15
En la figura 1.3, se muestra en detalle la cadena de comercialización de
este sector.
1.9.5 Empresas que conforman el sector molinero
El sector molinero está conformado por 26 empresas, las que se
detallan a continuación en el siguiente cuadro.
CAPACIDAD INSTALADA Y UTILIZADA IND. MOLINERA
NOMBRE MOLINO CAPACIDAD INSTALADA (TM) CAPACIDAD UTILIZADA (TM)
INDUSTRIAL MOLINERA 138700 57283
MOLINOS DEL ECUADOR 138700 107366
LA UNION 109500 50030
HARINA
FIDEOS
PANADERIA PASTELERIA
BALANCEADOS
Champion
La Unión
Superior
Pronaca
Afaba
Poultier
Arenas
Baguette
Pronupan
Grillé
La Universal
Cayambe
Ecuagran
La Universal SIERRA IMSA
Poultier La Unión Superior Ind.
Harinera Censo Quito San Luis Cóndor Inguesa Pastificio Miraflores Fénix Puyol
Perdomo Royal Electro
Moderno Italia Cordillera Mopasa
COSTA ASOMOL
Ind.
Molinera Ripalda Molagrin Molinos
del Ecuador
Molinera Manta
Figallo
INDUSTRIA MOLINERA
Figura 1.3 Cadena Comercial Sector Molinero
Análisis interno 16
MOLIMANTA 87600 75259
POULTIER 73000 43823
SUPERIOR 46800 20613
ELECTRO MODERNO 43800 9000
NUTRINAT 43800 10000
MOPASA 37700 14336
INDUSTRIA HARINERA 23725 9619
MOLINOS ROYAL 21900 11000
MIRAFLORES 18250 6972
INGUEZA 18250 2156
PUYOL 14600 4801
CORDILLERA 14600 4410
SAN LUIS 14600 5055
EL CENSO 14600 6141
ITALIA 14600 6681
EL FENIX 14600 5531
COMHARESA 12000 xxxx
CONDOR 10950 5259
FIGALLO 10900 10000
PROSARINA 9125 2850
IMPERIAL 9070 4853
FALIMENSA 7300 xxxx
RIPALDA 7300 xxxx
MOLAGRIN 7300 1714
CATEDRAL 5500 3000
TILULUM 5475 1878
TOTAL 974245 479630
Elaboración: Proyecto SICA-BM/MAG (www.sica.gov.ec)
El cuadro muestra a las tres empresas más grandes del sector,
Industrial Molinera, Molinos del Ecuador y Molinos La Unión, que
abastecen más del 50% de la demanda interna.
1.9.5.1 Industrial Molinera: es la empresa más grande y líder del sector,
con una capacidad de 138 TM, participa con el 25 % de mercado. Molinos
Poultier, es una empresa que está bajo la misma administración, y su
producción es de 73 TM por día.
Las dos compañías utilizan como estrategia de mercadeo el precio.
Por su ubicación, Industrial Molinera C. A., coloca su producción en la
Análisis interno 17
región Costa, mientras que Molinos Poultier lo realiza en la zona central
de la Sierra.
1.9.5.2 Molinos del Ecuador: fundada en los años 50, es parte de la
Transnacional SEABOARD, tiene una cuota de mercado entre el 12 % y
14 %. Su estrategia de venta es el precio, y su principal producto a nivel
industrial es la harina Estrella de Octubre, y para el consumo masivo la
popular marca “YA“, líder a nivel nacional.
1.9.5.3 Grupo Ecuagran, que tiene en su asociación a varios molinos
ubicados en la Sierra, cuenta con una cuota de mercado nacional de
harina de aproximadamente el 22 %. Molinos La Unión, es la principal
empresa del grupo, con una trayectoria de más de 50 años en el
mercado, y se caracteriza por ofrecer productos con sello de calidad
INEN y atención personalizada al Cliente.
1.9.5.4 Molinera Manta, una empresa relativamente nueva (año 90), está
localizada en la ciudad de Manta, y es parte del grupo Moderna que
trabaja a nivel nacional con una gran cadena de panaderías. Se
caracteriza por tener distribuidores zonales, una estrategia agresiva en el
mercado, y supervisión continua del producto hasta el consumidor final.
Además, la tercerización de sus actividades se ha convertido en un factor
fundamental para esta organización.
Originalmente, el ingreso de Molinera Manta, obligó a las demás
empresas a cambiar sus estrategias de mercadeo, desarrollando en
determinados momentos una verdadera guerra de precios, de la cual
resultaron favorecidos los distribuidores mayoristas.
1.9.5.5 Molinos Superior: esta empresa se encuentra en el mercado
desde hace 40 años, ofrece sus productos a precios un poco superiores
a los de la competencia pero incluye asistencia técnica a sus
Análisis interno 18
compradores. La gran mayoría de sus clientes son parte del sector
panadero artesanal y además cuenta con varios clientes industriales.
Además de las empresas mencionadas, existen otros molinos más
pequeños, cuyo radio de acción es menor, atienden al sector artesanal de
la panadería, y suministran materia prima para la elaboración de
balanceados que se utilizan en la avicultura y en otras actividades
agroindustriales.
1.9.6 Aspectos a considerar dentro del sector
En términos generales se consideran como fortalezas del sector, el
hecho de que sus empresas se caracterizan por tener:
• Buena tecnología.
• Posición patrimonial sólida.
• Márgenes aceptables cuyo mayor costo es el de la materia prima.
• Productos de consumo masivo, con una demanda existente, mientras
se mantengan las actuales preferencias de consumo.
• Arancel bajo para la importación de materia prima (trigo y avena).
En cambio sus entre sus debilidades se consideran las siguientes:
• La capacidad no utilizada del sector eleva los costos operacionales,
ya que la depreciación de la maquinaria es muy alta y perjudica las
cifras de las empresas.
• Los miembros del sector no conciben al proceso industrial como una
cadena, por lo que no hay mucha preocupación por los productos
finales.
Por otro lado serian oportunidades para el sector las siguientes:
• Grandes posibilidades de mejorar su posición en el mercado a través
de la diversificación de productos con la incorporación de mayor valor
agregado.
Análisis interno 19
• La apertura comercial a través del ALCA, podría reducir aún más los
aranceles sobre la importación de estos cereales.
Finalmente como amenazas se pueden considerar:
• La posibilidad de que los panaderos artesanales se organicen e
importen directamente la harina para sus necesidades productivas.
• Sus productos finales son parte de la canasta básica, y en
determinados momentos, el Gobierno puede entrar a regular los
precios.
• El efecto sustituto directo entre el arroz, maíz, cebada, trigo y avena,
podría provocar una disminución en el consumo del producto y sus
derivados.
Al momento se considera que el sector está abastecido, ya que
después del ingreso en 1990 de la última compañía grande, Molinera
Manta, no se contempla el ingreso de otros molinos.
Análisis interno 19
CAPITULO II
ANALISIS INTERNO
2 INTRODUCCION
El Análisis Interno de una empresa como parte del DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO, está orientado a evaluar su capacidad global como un
sistema que incluye todas sus capacidades específicas desarrolladas en
cada función básica (producción, marketing, inversión, finanzas, recursos
humanos, investigación y desarrollo), y que resultan ser activos materiales
e inmateriales que se refuerzan unos a otros generando sinergias. Para
realizar el presente estudio se utiliza el método de la Cadena de Valor.
2.1 LA CADENA DE VALOR GENERICA
Popularizada por Porter (1988), está constituida por todas las
actividades que una empresa debe llevar a cabo a fin de colocar en el
mercado un producto ó servicio, y si es necesario, realizará servicios
postventa (servicios al cliente).
Todas estas actividades suponen un coste para la empresa. Si el
precio que los clientes están dispuestos a pagar por dicho producto ó
servicio es superior al coste, la empresa obtendrá un beneficio (margen).
Por consiguiente “la cadena de valor de una empresa esta conformada
por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
márgenes que estas aportan”. El Dr. Michael Porter diseñó y construyó un
modelo general, encajando entre sí vertical y horizontalmente una serie
de tabiques que reflejan actividades específicas de desempeño y que
están agrupadas en dos grandes conjuntos, a los que llamó Actividades
Primarias y Actividades de Apoyo.
Análisis interno 20
Figura 2.1 Cadena de valor genérica
La Figura 2.1, ilustra gráficamente el concepto de Porter.
• Actividades Primarias: representadas por las cinco celdas horizontales
de la cadena, abarcan las actividades comprometidas con el desarrollo
del producto, con el ciclo productivo de la empresa, son las únicas que
realmente agregan valor al producto.
• Actividades de Soporte ó Apoyo: representadas por las cuatro celdas
verticales, hacen referencia a aquellas actividades necesarias para el
desarrollo del producto, sin estas no puede funcionar la empresa
(permiten la realización de las actividades primarias).
• Margen: Sobre el extremo derecho de la cadena, dibujado en forma de
una punta de flecha aparece el margen, el mismo que representa la
diferencia entre el valor agregado total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de
valor.
2.2 CADENA DE VALOR DEL PRODUCTO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
SERVICIO LOGISTICA INTERNA
OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA
MERCADOTECNIA
Y VENTAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES DE APOYO
Administración general, Planeación, Finanzas, Asuntos legales gubernamentales, Contabilidad, Políticas corporativas
Búsqueda, Contratación, Entrenamiento de todos los tipos de personal. Determina
habilidades y motivaciones de los empleados y el costo de contratar y entrenar
Esfuerzos para mejorar productos y procesos. Investiga y desarrolla nuevas técnicas para desarrollar nuevos productos, rediseño de los sistemas de control de proceso productivo
Calificación de nuevos Proveedores, Monitoreo continuo del desempeño de los proveedores de insumos y activos, como maquinaria y equipos de laboratorio
Servicios Posventa
Logística Interna
Operaciones Logística Externa
Marketing y Ventas
Recepción y
Custodia de
Insumos
Transformación de la
Materia prima
Recopilación y
Almacenado de
Producto final
Publicidad Promoción y Ventas
Servicio al cliente Asesoría técnica
Análisis interno 21
La figura 2.2, muestra la representación gráfica de la cadena de valor
del producto investigado. Su construcción se realizó, observando y
registrando los detalles importantes de cada tabique, en la secuencia de
las etapas de elaboración del producto.
Las Actividades primarias que conforman esta Cadena de Valora son:
• Recepción, almacenamiento, mantenimiento y custodia de materia
prima.
• Proceso de elaboración.
• Almacenamiento y despacho del producto terminado.
• Mercadeo y Ventas.
• Información y asesoría técnica al cliente.
Las actividades de soporte ó apoyo:
• Apoyo de la Gerencia con: Planificación, Finanzas, Contabilidad,
Asuntos legales.
• Búsqueda, Selección, Contratación, Entrenamiento y Motivación del
recurso humano.
• Esfuerzos por mejora en los procesos, investiga y desarrolla nuevos
productos.
• Adquisición de: materia prima, insumos, maquinaria, equipos y otros
activos.
Análisis interno 22
2.3 ACTIVIDADES PRIMARIAS
2.3.1 Recepción de materia prima.
La primera actividad primaria de la cadena de valor del producto en
estudio, se muestra en la figura 2.3.
La recepción, descarga, control de calidad, almacenado, conservación,
custodia y control de existencias de las materias primas (logística interna),
está bajo la responsabilidad del Departamento de Silos, que
exclusivamente se dedica a estas actividades.
La maniobra de descarga del grano es un proceso continuo en el que
se utiliza tubos absorbentes para transportar neumáticamente el cereal
Acciones desarrolladas 1. Descarga de la avena con cáscara desde las bodegas del barco
hasta las instalaciones de la planta. 2. Análisis y Control de calidad del producto cada 500 toneladas de
grano descargado. 3. Diseminación, Almacenamiento y Mantenimiento de la avena
dentro de los Silos de hormigón armado. 4. Fumigación preventiva. 5. Prelimpieza del grano, se elimina alrededor del 2.5 % de
partículas cuyos tamaños sean mayores ó menores al del grano de arena.
6. Manejo y Control de los Inventarios de materias primas.
Administración general, Planeación, Finanzas, Asuntos Legales Gubernamentales
Busca, contrata, entrena y motiva al personal dedicado a esta área
Esfuerzos por mejorar el proceso de recepción, control de calidad y mantenimiento de la materia prima.
Califica a nuevos proveedores de avena, Monitorea la Bolsa internacional de cereales.
Recepción y Custodia de
Materia Prima
Figura 2.3 Recepción de materia prima
Análisis interno 23
con cáscara, que almacenada al granel dentro de las bodegas de barcos
procedentes de distintos mercados externos llega directamente al muelle
de la empresa. Durante la operación, cada 500 toneladas de grano
descargado se recogen muestras para verificar y controlar su Calidad.
Puntos fuertes y débiles detectados en recepción materia prima
PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES La ubicación estratégica de la planta
sobre la margen derecha del río
Guayas, facilita las operaciones del
transporte de sus bienes.
Altos costes para manejar y
mantener grandes volúmenes de
Inventarios en materia prima.
Disponibilidad de un funcional muelle
facilita las operaciones de carga y
descarga de sus productos.
Altos costos por mantenimiento
de maquinaria y equipos
instalados con este propósito.
Las amplias vías de acceso a la
planta facilita sus operaciones.
Bajo rendimiento equipos etapa
de obsolescencia.
Transporte neumático facilita la
logística, reduce tiempo y costos
Altos costos consumo energía
equipos ya obsoletos.
Gran capacidad de Compra de
materia prima.
Inadecuada política de inventarios
de materia prima.
Recurso humano experimentado en
este tipo de maniobras.
Falta capacitación integral
recurso humano del área.
De las observaciones realizadas durante la maniobra de descarga de
la materia prima, se elabora una lista de las fortalezas y debilidades que
presenta la empresa durante esta operación, y que luego serán
analizadas conjuntamente con las que detecten en las otras actividades,
durante el desarrollo de la cadena de valor.
2.3.2 Proceso de transformación ó elaboración del producto
En la figura 2.4 se muestra el esquema de la segunda actividad
primaria directa, la misma que está compuesta de seis etapas básicas:
Análisis interno 24
• Limpieza
• Descascarado
• Tostado
• Cortado
• Laminado
• Embolsado
También se muestra su cuadro de puntos fuertes y débiles
Puntos Fuertes y Débiles observados en el proceso de elaboración
PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES
Dos molinos para avena,
Capacidad total de 4,6 TM/h.
Equipos con 35 años de uso,
desajustes frecuentes
Un molino para subproductos.
Capacidad 2 TM/h
Baja productividad, equipos en
etapa obsolescencia
Administración general, Planeación, Finanzas, Asuntos legales gubernamentales, Contabilidad, Políticas corporativas
Busca, Contrata y Entrena al recurso humano que prestará su contingente en esta área
de la empresa, determina los costos de entrenamiento y habilidades del personal.
Máquinas especiales y procesos únicos de producción, control de calidad exigente y exclusivo para la industria alimenticia, auditoría del personal de la marca QUAKER
Materia prima (avena) de la más alta calidad, Insumos componentes de buena calidad
Recepción y Custodia
De Insumos
Transformación de la
Materia prima
LIMPIEZA
Separación de granos extraños al de la avena, Semillas, Vidrio Piedras, Polvo, Trozos de hierro Luego se envía la avena al tubo de humectación
DESCASCARADO Clasificación por tamaño, pelar las cáscaras, separado de las cáscaras cepillado del grano pelado, clasificado por tamaño y se transporta a recibir más agua.
TOSTADO
Tostado del grano con temperaturas que oscilan de 40 a 120.Limpiado de iimpurezas y enviado a las Cortadoras.
CORTADO
Cortar grano de avena en varias partes y en tamaños más pequeños Clasificado de granos sin corte y reprocesados nuevamente.
LAMINADO
Consiste en hacer pasar la avena cortada a través de los cilindros laminadores que forman el copo de avena.
EMPAQUETADO
Consiste en envasar en fundas de polietileno para varias alternativas peso, como 125, 250, 500 y 1000 gramos. Luego el producto es embodegado.
Figura 2.4 Proceso de elaboración de avena laminada
Conclusiones y recomendaciones 25
Labora con Norma de Calidad
exclusiva para industria alimentos
Alto costo de repuestos, No existe
en mercado local
Know how, único molinero
ecuatoriano graduado en USA.
Desperdicios en ciertas etapas de
la producción
Recuso Humano que opera las
plantas experiencia sobre 20 años
Falta capacitación integral a
personal de las plantas
Fumigación y control fitosanitario
mensual de Instalaciones
Inspecciones muy frecuentes, falta
automatización
Costo de producción bajo relativo a
otros tabiques de la cadena.
Falta Sistema de Información
Gerencial en Producción
2.3.2.1 Limpieza
Aunque es una actividad de rutina, se considera que en algunos
puntos del proceso, el esmero en ella contribuye a la calidad del producto.
Con la limpieza del grano se inicia el proceso productivo, que la realiza el
área de Producción luego de recibir la materia prima dentro de sus silos
de almacenado, desde aquí lleva el grano hasta una báscula mecánica
para controlar el peso, luego utilizando dosificadores y esclusas se
transporta neumáticamente hasta un separador de choque ubicado en el
sexto nivel, el aire utilizado es conducido hasta un filtro para separar las
impurezas que se han producido en el transporte, y libre de ellas sale al
medio ambiente, por otro lado el grano cae sobre una zaranda vibratoria
donde se separan granos extraños, semillas pequeñas, y otras impurezas
de tamaño diferente al tamaño del grano de avena, luego esta pasa a
través de la separadora neumática que elimina a las partículas ligeras, un
magneto se encarga de atrapar todas las impurezas ferrosas, luego el
grano pasa a través de la máquina deschinadora donde se separan las
impurezas de mayor densidad y peso, como piedras, vidrio, metales no
ferrosos, etc., luego el grano pasa por el separador TRIEUR, donde se
separa de las impurezas de formas esféricas, prosigue el grano hasta una
clasificador de doble tambor donde se separan las semillas o granos de
similar longitud a la de la avena pero en diámetros diferentes, desde aquí
Conclusiones y recomendaciones 26
por medio de un elevador de cangilones, retorna el grano al sexto piso,
done es humectado y depositado dentro de una tolva de reposo, y
permanecerá el tiempo técnicamente requerido.
2.3.2.2 Descascarado
El grano cae por gravedad hasta una báscula que controla su peso.
Este control permite conocer la capacidad de molienda de la planta, hacer
una evaluación de la calidad del producto, de la eficiencia en el ajuste de
las máquinas, y además permite verificar la cantidad de impurezas o
cáscaras que se desprenden durante el proceso. Luego, por medio de un
elevador de cangilones, es nuevamente transportado hasta el sexto piso
y distribuido a dos clasificadoras de tambor doble, donde el grano es
clasificado en tamaños grandes o pequeños, y después, a través de dos
pequeñas tolvas, se alimentan a dos descascaradoras. A continuación
pasa a través de separadoras neumáticas de cáscaras, y continúa hasta
las desbarbadoras, que se encargan de eliminar y pulir las adherencias ó
barbillas existentes sobre el grano. Luego, por medio de transporte
neumático, se envía hasta un ciclón ubicado en el séptimo piso; aquí se
separa del aire y las cáscaras que pasan hasta un separador colector,
mientras que la avena continúa hasta las clasificadoras planas que se
encargan de separar a los granos pelados de los granos no
descascarados. El grano clasificado como pelado entra a una segunda
separadora, la que asegura que la avena con cáscara ha sido separada
de la avena pelada, y los granos con cáscara retornan a las tolvas de
descasque. En cambio, los granos descascarados de las dos corrientes
(grano pequeño y grande), se juntan y pasan a un clasificador de tambor
que posee chapas perforadas alongadas y separa de los granos extraños
(trigo y cebada), cuyas formas son parecidas, pero que no han sido
separadas hasta esta etapa del proceso. Finalmente, el grano ya limpio se
transporta neumáticamente hasta las tolvas de alimentación de las
tostadoras, que se encuentran ubicadas en el séptimo piso.
Conclusiones y recomendaciones 27
2.3.2.3 Tostado
La avena pelada ingresa a la tostadora cuya temperatura debe oscilar
entre los límites de mínimo 40° C y máximo 125° C., proceso térmico que
anula la acción de las enzimas presentes en la avena en su estado
natural. En esta operación prima el cuidado, pues los parámetros de color
y aroma se consiguen manteniendo inactivas a las enzimas. La avena que
sale del tostador pasa a las cepilladoras de grano que provocan el
desprendimiento de pelusas y cáscaras, luego se transporta
neumáticamente hasta el séptimo piso, y a través del ciclón se separa de
las cáscaras y pelusas del cepillado, asegurando su eliminación total.
Luego mediante una báscula se pesa, registra y deposita el grano limpio
dentro de la tolva de producto tostado, desde donde se alimentan a tres
cortadoras de grano.
2.3.2.4 Cortado
Estas máquinas cortan transversalmente al grano tostado en varias
partes, luego es llevado neumáticamente hasta el clasificador Plansister,
que separa la harina que se produce durante el cortado y clasifica los
granos más pequeños del producto cortado. El producto considerado
como cortado aceptable pasa por una separadora neumática que elimina
alguna cáscara que se haya formado por el corte, y luego es depositado
dentro de las tolvas de almacenamiento de grano cortado. El grano no
cortado y el considerado cortado no aceptable pasa por una separadora
neumática y alimenta al clasificador TRIEUR, que selecciona los tamaños
de los granos cortados mayores que los anteriores y envía a la tolva de
almacenamiento de producto cortado, mientras que el grano no cortado
regresa a la tolva de almacenamiento de tostado para reingresar a las
cortadoras.
2.3.2.5 Laminado
Conclusiones y recomendaciones 28
El propósito primordial de esta operación es asegurar que las enzimas
de la avena se mantengan inactivas, y además el mejorar sus
propiedades y características físicas, transformando de grano cortado a
hojuela sin que éste se destruya por la formación de harinas.
El grano cortado se transporta neumáticamente hasta las tolvas de
alimentación ubicadas en el séptimo piso, y luego es depositado dentro de
una cámara de acondicionamiento donde entra en contacto con vapor de
agua con el objeto de humectar los granos antes de proceder a
laminarlos.
Dos dosificadores alimentan en forma uniforme a la tolva del cilindro
laminador, cuya temperatura es de aproximadamente 104° C; el grano
humectado pasa entre dos rodillos laminadores, y luego es enfriado por
medio de un enfriador fluidizado, que toma aire del medio ambiente y lo
hace circular a través de un colchón de producto, que luego se separan
por medio de una campana de extracción, el aire utilizado pasa a través
de un ciclón que separa de impurezas y partículas extrañas y entrega
limpio al medio ambiente.
Al grano laminado que sale del enfriador se procede a separar las
gelatinas que se forman por la presencia inevitable de la harina de avena
que al contacto con la humedad del vapor de agua se gelatiniza. El
producto final es pesado y registrado, y luego por medio de una canaleta
vibratoria se extrae y entrega al elevador de cangilones que transporta
hasta un satélite de distribución ubicado en el sexto piso, el satélite
alimenta a las tolvas de producto terminado, que a su vez alimentan a las
máquinas embolsadoras.
2.3.2.6 Empaquetado
Conclusiones y recomendaciones 29
Esta operación consiste en embolsar el producto en funditas de
polietileno con presentaciones comerciales de 100, 250, 500, 1000
gramos.
Cada máquina envasadora esta equipada con magnetos que atrapan
las partículas metálicas garantizando la calidad y limpieza del producto.
También disponen de codificadores que imprimen cada bolsita el número
de máquina, el código del lote, la fecha de expiración del producto y el
valor comercial.
Por medio de bandas transportadoras, las bolsas de avena llegan
hasta la sección de ENSACADO, donde son empacadas manualmente en
sacos, de 12 bolsitas de 1000 gramos, de 25 bolsitas de 500 gramos, de
50 bolsitas de 250 gramos y de 100 bolsitas de 125 gramos. Los sacos
son cosidos y codificados con el número del lote y fecha de ensaque,
luego transportados hasta la bodega de producto terminado y estibados
sobre pallets de madera.
2.3.3 Recopilación y Almacenado de producto final
Esta actividad primaria se representa gráficamente en la figura 2.5, y
está formada por las siguientes etapas:
• Paletizado
• Perchado
• Despachos
• Control de productos finales
Conclusiones y recomendaciones 30
Puntos fuertes y débiles observados en la Logística Externa
PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES
Almacén y bodegas de producto
final ubicados dentro de las
instalaciones de la planta, elimina
costos alquileres almacenado
No existe programación (Software
basado en teoría de colas) para
vehículos que entregan producto
final
Bajos costos por estiba y
almacenamiento del producto final
Inadecuado sistema de Distribución
del producto
Costos nulos por alquileres de
bodegas para producto terminado
Ineficiente procedimiento de
despacho del producto
Falta un Sistema de Información
(Software) que automatice los
procesos e interrelacione otras
áreas.
Figura 2.5 Actividades Primarias de Logística Externa
Operaciones agrupadas en esta actividad primaria 1. Paletizado 2. Perchado 3. Despachos 4. Control de Inventarios.
Administración general, Planeación, Finanzas, Asuntos legales gubernamentales, Contabilidad, Políticas corporativas
Busca, Selecciona, y Contrata los canales de Distribución eficientes, Determina el sistema
de Transporte adecuado que conozca las reglas sanitarias para manipular producto
Programación de vehículos, Operación automatizada mediante software, Contenedores de propósitos especiales.
Canales de distribución y sistema de transportación para la entrega del producto final al
mercado.
Recepción y Custodia
de Insumos
Transformación de la
Materia prima
Recopilación y Almacenado
de Producto final
Conclusiones y recomendaciones 31
2.3.4 Marketing y Ventas
Actividad primaria que se la figura 2.6. Está conformada por las
operaciones de Facturación, Caja, Despacho, Cobranzas.
Puntos fuertes y débiles encontrados en Marketing y Ventas
PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES
Marca del producto de alta reputación en
el medio Estructura débil en Marketing
Producto líder del mercado nacional, alta
calidad, y confiabilidad Fuerza de ventas débil e ineficiente
Producto tradicional y de consumo masivo Políticas de mercadeo no acorde a la
realidad actual
La empresa tiene planta propia para la
elaboración del producto Cobertura de ventas inadecuado
Producto de alto poder nutricional para y
bajo costo. Bajo conocimiento del mercado
Precio del producto mas alto del mercado
Operaciones que integran esta actividad primaria 1. Facturación 2. Caja 3. Despachos 4. Cobranzas
Administración general, Planeación, Finanzas, Asuntos legales gubernamentales, Contabilidad, Políticas corporativas
Busca, Contrata, Entrena, Determina motivaciones e incentivos para la Fuerza de Ventas.
Investiga y desarrolla aplicaciones de Ingeniería de apoyo, Implementa políticas de
contacto permanente con el cliente, Desarrolla políticas de promoción para impulsar ventas
Buena colocación publicitaria en medios, Realzar posición e imagen del producto
Recepción y Custodia
de Insumos
Transformación de la
Materia prima
Recopilación y Almacenado
de Producto final
Publicidad Promoción y Ventas
Figura 2.6 Actividad, Publicidad y Ventas
Conclusiones y recomendaciones 32
2.3.5 Servicios posventa
Esta actividad primaria que se muestra en la figura 2.7, esta
conformada por las actividades: Servicios al Cliente, Asesoría técnica,
Literatura técnica, Fumigaciones.
Puntos fuertes y débiles encontrados en el área de Servicio Postventa
PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES
Posee los recursos y la infraestructura
para desarrollar esta área.
Falta una verdadera política de
servicio al Cliente
Falta difusión del potencial nutritivo de
la avena
Poca difusión sobre los beneficios del
producto
Inadecuado servicio al cliente
Operaciones que integran esta actividad primaria
1. Servicios al cliente 2. Asesoría técnica 3. Literatura técnica 4. Fumigaciones
Administración general, Planeación, Finanzas, Asuntos legales gubernamentales, Contabilidad, Políticas corporativas
Busca, Contrata y Entrena al recurso humano, Determina sus habilidades y motivaciones
de desempeño
Investiga y desarrolla técnicas de servicio avanzadas, Implementa base de datos para receptar sugerencias de los clientes
Fumigaciones a bodegas de clientes, Información sobre beneficios del producto, Atención a
reclamos
Servicio al cliente Asesoría técnica
Fumigaciones
Recepción y Custodia
de Insumos
Transformación de la
Materia prima
Recopilación y Almacenado
de Producto final
Publicidad Promoción y Ventas
Figura 2.7 Actividades de Servicio Postventa
Conclusiones y recomendaciones 33
2.4 ACTIVIDADES DE APOYO
Aunque las actividades secundarias no agregan valor al producto en
estudio, sin su apoyo o sostenimiento para las actividades primarias seria
imposible alcanzar el desarrollo y producción del mismo. Las actividades
secundarias son las siguientes:
2.4.1 Infraestructura de la empresa
Industrial Molinera C. A. ubica dentro de este tabique de su cadena de
valor todas aquellas actividades que están relacionadas con la Alta
Dirección, formado por las áreas de: Gerencia general, Planeación,
Finanzas, Asesoría Legal, Contabilidad, Administración de la Calidad,
Relaciones Públicas. La Infraestructura de la empresa a pesar de ser
considerada una actividad secundaria dentro de la cadena de valor, es el
tabique que da soporte para el desarrollo de todas las actividades de la
cadena de valor del producto en estudio.
2.4.2 Administración de Recursos Humanos
Esta actividad secundaria apoya a la cadena en la misión de
búsqueda, contratación, entrenamiento y promoción del recurso humano
que requiera la empresa en sus diferentes áreas productivas. Por
intermedio de la Unidad de Relaciones Industriales, implementa el
desarrollo de políticas laborales proactivas, promueve y proporciona
ambientes cordiales de trabajo para sus colaboradores. Para llenar
vacantes y reclasificar los puestos de trabajo promociona y escoge entre
sus propios trabajadores en lugar de contratar a personal extraño. A
través del área de Bienestar Social, desarrolla las todas las actividades
relacionadas con el bienestar familiar de sus trabajadores en lo que se
refiere a salud, educación y vivienda. Estas políticas motivan y
comprometen a sus colaboradores con los objetivos trazados por la Alta
Gerencia.
Conclusiones y recomendaciones 34
2.4.3 Desarrollo Tecnológico
La tecnología básica relacionada con la agroindustria molinera no ha
experimentado cambios significativos, y en este sentido Industrial
Molinera S.A. una empresa con más de 40 años de actividad continua en
el sector, ha logrado capitalizar su experiencia y conocimiento como su
gran goodwill. Aunque la mayoría de los costosos equipos que integran
su molino ya han terminado su periodo de vida útil, su excelente know
how le permite seguir liderando dentro del sector, para lo cual cuenta con
modernos sistemas de comunicación como Correo Electrónico, Red
Internet que mantiene integrados a todas sus áreas administrativas y de
producción, y además mediante una poderosa red computarizada controla
sistemáticamente las actividades productivas de sus plantas industriales.
Sin embargo el descuido ó poco interés sobre la innovación,
diversificación e investigación y desarrollo de nuevos productos ha
permitido a sus competidores tomar ventajas, como la aparición de avena
con sabor a frutas, avena líquida lista para el consumo.
2.4.4 Abastecimientos
En la cadena de valor del producto investigado, la gestión Compras es
otra actividad secundaria muy significativa dentro del desarrollo de la
cadena de valor del producto en estudio, la adquisición de materias
primas es muy delicada e importante porque se manejan
simultáneamente parámetros como volúmenes de compra, precios de
oportunidad, calidad de la materia prima, costos de seguros, de fletes y de
transporte, entre otros.
La adquisición del cereal, se realiza mediante el sistema de BOLSA,
para lo cual la empresa dispone del recurso humano y material
exclusivamente dedicado a rastrear permanentemente para determinar el
momento oportuno en el cual se debe realizar las transacciones
Conclusiones y recomendaciones 35
comerciales de adquisición de la gramínea y los trámites pertinentes para
su respectiva importación.
Igualmente la adquisición de otros activos como son repuestos y
partes tanto para su maquinaria en operación, como para sus equipos
auxiliares y de Laboratorio, se realiza mediante trámites de importación,
en razón de que no existen en el mercado nacional.
Las compras locales de insumos como: combustibles, productos
químicos, materiales para empaque, embalaje, paletizado y estiba, entre
otros, se realiza seleccionando a los proveedores más convenientes para
los fines de la empresa.
2.5 CUADRO RESUMEN DE OBSERVACIONES EN CADENA DE
VALOR
PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES
Ubicación estratégica de la empresa y sus
plantas industriales.
Maquinaria y equipos con 35 años de uso
continuo.
Disponibilidad permanente del servicio del
muelle
Altos costos consumo energía, equipos ya
obsoletos.
Amplias vías de acceso a las instalaciones
de su planta.
Altos costos operativos, por su
infraestructura.
Posee dos molinos para avena, con
capacidad total de 4,6 TM/h
Alto costo de repuestos, No existe en
mercado local.
Posee un molino para subproductos con
capacidad 2 TM/h
Desperdicios en ciertas etapas de la
producción.
Posee dos molinos para trigo, con
capacidad total de 7 TM/h
Bajo rendimiento, equipos etapa de
obsolescencia.
El técnico molinero es el único ecuatoriano
graduado en USA.
Inspecciones muy frecuentes, falta
automatización
Recurso humano con promedios demás
de 25 años de labores.
Logística externa inadecuada, ineficiente
y costosa
Respaldo del prestigio de una marca
internacional como Quaker
Ausencia de un verdadero Servicio al
Cliente.
Producto líder del mercado nacional, alta Falta innovación y diversificación en el
Conclusiones y recomendaciones 36
calidad, y confiabilidad producto
Producto tradicional y de consumo masivo,
demanda permanente
Altos niveles en Inventarios de materias
primas
Utiliza Normas de Calidad exclusiva para
la industria alimenticia
Políticas de Mercadeo no acorde al
mercado actual
Bajo conocimiento del mercado.
Poca difusión sobre los beneficios del
producto.
Cobertura de ventas inadecuado.
Precio del producto es el más alto del
mercado.
Fuerza de ventas ineficiente.
APLICACIONES DE LA CADENA DE VALOR
2.6 El sistema de valor
Porter fue más allá del alcance de su propio modelo al concebir el
sistema de valor como un modelo ampliado en donde se enlazan todas
las cadenas de los agentes que intervienen desde el proveedor hasta el
consumidor final.
La figura 2.8, ilustra esta importante idea, que a través del análisis de
la estructura interna de la empresa y del estudio de su cadena de valor se
pueden obtener ventajas competitivas.
2.6.1 Cadena de Valor de los Proveedores
CADENA DE VALOR DE LOS PROVEEDORES
CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
CADENA DE VALOR DE LOS CLIENTES
EL SISTEMA DE VALOR
Figura 2.8 Sistema de Valor
Conclusiones y recomendaciones 37
La figura 2.9, muestra la forma como interactúan las actividades
Abastecimientos y Logística Interna de la cadena de valor de Industrial
Molinera C.A., con Ventas y Logística Externa de la cadena de valor de su
proveedor Agropel Cia. Ltda. La empresa analiza cuidadosamente el nivel
de eficiencia con el que se desempeñen estas actividades, como ya se
mencionó antes, la inversión en la adquisición de materias primas son
muy altas porque se realizan compras para 10 meses de producción, por
tanto la empresa hace una comparación entre los costos y riesgos de
administrar y mantener grandes niveles de Inventarios contra los costos
que generan compras e importaciones frecuentes.
2.6.2 Cadena de Valor del Canal de Distribución
La empresa entrega su producto al mercado a través de canales de
distribución; éstos complementan las actividades de la empresa,
realizando publicidad, promoción y ventas, pero estas actividades
Cadena de valor del proveedor Cadena de valor de Industrial Molinera C.A.
Figura 2.9 Cadena de Valor de los Proveedores de “IMCA”
Cadena de valor de Industrial Molinera C.A. Cadena de valor del canal
Figura 2.10 Cadena de valor del Canal de Distribución
Conclusiones y recomendaciones 38
adicionales no agregan valor al producto, por el contrario, generan costos
que conjuntamente con el margen del canal, pasan a formar parte del
precio de venta del producto, afectando directamente al consumidor final.
La figura 2.10 muestra, la interacción entre la fuerza de ventas,
entrada de pedidos y logística externa de sus respectivas cadenas de
valor. Aquí la empresa debe optimizar estas actividades a fin de reducir
costos y transferir sus beneficios al consumidor final.
2.6.3 Cadena de Valor de los Compradores
La figura 2.11, muestra la forma como se relacionan las actividades de
logística externa, marketing, logística interna, abastecimientos de sus
respectivas cadenas de valor. Para el comprador el producto que oferta la
empresa en el mercado se constituye en el insumo requerido por su
cadena de valor, y es la fuente de diferenciación por excelencia.
2.6.4 Sistema de Valor de Industrial Molinera
Cadena de valor del canal Cadena de valor del comprador
Figura 2.11 Cadena de valor del comprador
Cadenas de
valor de proveedores
Cadenas de
valor de canal
Cadenas de
valor de comprador
Cadena de
valor de la empresa
Empresa de un solo sector industrial
Figura 2.12 Sistema de valor de Industrial Molinera
Conclusiones y recomendaciones 39
La figura 2.12, ilustra este modelo conceptual, que facilita el análisis
estratégico de las actividades empresariales, los proveedores con su
cadena de valor hacia delante crean y entregan los insumos a la cadena
de valor de la empresa, el producto elaborado atraviesa la cadena de
valor del canal en su recorrido hacia el comprador.
2.6.5 Costo Unitario del producto a través del costo de su Cadena de
Valor.
Para determinar el costo unitario del producto a través del costo de su
cadena de valor, se utilizó el procedimiento Contable que emplea la
empresa para costear su materia prima importada, y que se basa en la
utilización y adaptación de estándares internacionales de costes que se
utiliza el sector molinero como guías del desempeño promedio en la
utilización adecuada de los diferentes recursos. A continuación se detallan
algunos de estos valores:
• 55 KW/h de energía eléctrica por tonelada procesada de cereal,
• Mano de obra 6.3 %,
• Envase y empaquetado 5.3 %,
• Gastos administrativos 7.5 %,
• Gastos de publicidad 3.7 %,
• Transporte 4 %,
• Otros gastos comerciales 9.5 %,
• Materia prima 54.8 %,
• Otros gastos 8.9 %,
El proceso se inicia con el ingreso de información codificada de la
partida correspondiente a la importación del cereal, al Sistema Contable, y
que se activa automáticamente al recibir la señal del primer volteo de la
báscula que controla la cantidad de cereal trasegado desde las bodegas
del barco hasta los silos de la empresa, luego el sistema distribuye
automáticamente los porcentajes ya asignados por políticas de empresa
para cada área respectiva.
Conclusiones y recomendaciones 40
Figura 2.13 Costo de las actividades en la cadena de valor del producto.
La Figura 2.13 muestra los costos de las respectivas actividades de la
cadena de valor del producto investigado y que corresponden a la
importación de un lote de avena con cáscara de la variedad SATIVA, cuyo
rendimiento industrial alcanza el 65%, en producto útil, mientras que el
35% se convierte en subproductos, el costo por kilogramo de materia
prima puesta en el muelle de la empresa, se costea a razón de 31
centavos de dólar.
La figura 2.14 muestra los costos en las respectivas cadenas de valor
de los participantes del sistema de valor para 1 Kg. de producto terminado
en la siguiente secuencia. Los proveedores entregan la materia prima a
razón de 31 centavos de dólar por kilogramo, la empresa agrega valor en
un equivalente a 55 centavos de dólar por Kg., el canal genera un costo
$ 0.31
Proveedor
$ 0.05 – 0.10
Canal
$ 1. 04
Consumidor
$ 0.55 + Margen
Empresa
Figura 2.14 Sistema de valor para 1 Kg. de producto terminado
Infraestructura de la Empresa
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento
$ 0.15
$ 0.05
$ 0.10
$ 0.035
$ 0.005 $ 0.03 $ 0.10 $ 0.02 $ 0.06
Logística Interna
Operaciones
Logística Externa
Marketing y Ventas
Servicio posventa
Conclusiones y recomendaciones 41
equivalente entre el 5 y el 10 centavos, y que lo traslada al comprador,
finalmente el consumidor, encuentra el producto en el mercado a $ 1.04
el kilogramo.
2.7 INDICADORES DE GESTION INTERNA
2.7.1 Investigación realizada en la fuente
El resultado de la entrevista realizada a los personeros de Industrial
Molinera S.A. configura el siguiente panorama.
Información General
• La empresa se encuentra ubicada en el barrio Centenario, código
postal 644.
• Clasificada como mediana empresa.
• Producto más representativo AVENA QUAKER.
• Precio promedio unitario $ 0.55 cada funda de 500 gramos.
• Actividad económica INDUSTRIAL.
• La empresa tiene 50 años de actividad económica no interrumpida.
• El 80% de su producción se basa en pronósticos propios y el 20% bajo
pedido.
• Las ventas del año 2002 fueron, 85% a Distribuidor y 15% a
consumidor final.
• La empresa tiene cobertura a nivel Nacional.
• La Franquicia le impide colocar su producto fuera de las fronteras
nacionales.
• Parte de sus equipos se ha modernizado con un equivalente a $
50000.
• Toda la planta esta formalmente sometida al mejoramiento continuo
• La empresa considera no tener obstáculos en: Acceso a recursos
financieros, Calidad de su producto, Capacitación de su personal.
Conclusiones y recomendaciones 42
• Tiene algún obstáculo en: Regulaciones gubernamentales, Relaciones
laborales, Necesidad de modernización, Costos de los insumos,
Atención y satisfacción al cliente.
• Considera como obstáculos: El efecto de la Globalización de los
mercados, Competencia externa, Mercado local deprimido.
• En los siguientes dos años espera incrementar la inversión de capital
en un equivalente a $ 80000, a fin de modernizar sus equipos.
Producción y Logística
• Las prácticas de producción generalmente adoptadas son:
Mantenimiento Preventivo Programado, Administración de Calidad
Total, Programas de mejoramiento en Seguridad Industrial, Políticas
Ecológicas proactivas.
• No busca eliminar actividades que no generen valor agregado a su
producto, ni aplica técnicas sistemáticas para mejorar tiempos de
arranque y flexibilidad.
• El tiempo que dura el ciclo de producción del producto principal es de
10 horas de producción en serie ó continuas
• El tiempo estándar en atender y despachar un pedido es de 48 horas.
• La naturaleza del proceso impide reducir el tiempo del ciclo de
producción.
• Días de inventarios que típicamente mantiene son: Materias primas
300 días, Productos en proceso 3 días, Productos acabados 4 días.
• Para el año 2003 están disponibles para la producción 5800 hrs.
máquina.
• Durante el año 2002 la empresa utilizó 2900 hrs. máquina.
• La empresa utilizó el año pasado el 50% de su capacidad instalada.
Investigación desarrollo y actualización de tecnolo gía
• Las prácticas de vinculación/relación adoptadas generalmente son las
siguientes: Proveedores clave o principales entregan su producto justo
a tiempo, surten y completan inventarios de la planta sobre una base
Conclusiones y recomendaciones 43
continua, los proveedores se encuentran involucrados con el
desarrollo de nuevos productos de la empresa, se contratan
anualmente con los proveedores, reducciones de costos.
• La empresa no ha implantado un plan de racionalización de
proveedores, No evalúa sobre costos totales sino sobre precios
unitarios.
• Actualmente la empresa tiene 3 personas que se dedican al
desarrollo, innovación, adquisición, asimilación y transferencia
tecnológica.
• L a empresa tiene registrada 1 patente.
Calidad
� El valor anual de los productos rechazados y retrabajados en la planta
es $ 2500.
� La planta si opera con programas de aseguramiento de la calidad.
� La empresa labora con certificados de calidad para la industria
alimenticia diferente a las normas ISO.
� El producto mantiene su alto nivel de calidad implantado por la firma
franquiciante desde hace 50 años.
Comercialización y Servicio a Clientes
• Las siguientes son las prácticas generalizadas de vinculación con los
clientes: Evaluaciones para medir el grado de satisfacción, Servicios al
cliente integradas por disciplinas funcionales, Programas de
abastecimientos continuos, Participación de los clientes en el
desarrollo de nuevos productos.
• La empresa prohíbe que los trabajadores de su planta interactúen con
los clientes.
• El producto nunca ha sido rechazado por razones de calidad.
• Durante el año 2002 el 70% de los lotes de producción se entregó
dentro de los tiempos preestablecidos.
• Con relación a la cartera de clientes el 50% de los clientes del año
1997 mantienen su fidelidad hasta ahora.
Conclusiones y recomendaciones 44
• El 30 % de clientes al 31de Diciembre de 2002, no estaban hace tres
años.
Recurso humano y capacitación
• Durante el año 2002, la empresa mantenía promedios de: 16
trabajadores para planta, 8 trabajadores expertos, 1 inspector de
maquinaria, 1 supervisor de línea, 1 gerente, 2 ingenieros, 6 personas
para otras actividades.
• En el año 2002, la empresa invirtió $ 4000 en capacitación y
entrenamiento.
2.8 ANALISIS DE CAPACIDADES INTERNAS
2.8.1 Capacidad competitiva
Calidad–Exclusividad: Este factor es una fortaleza de alto impacto para
la empresa, porque tiene la exclusividad a nivel para comercializar los
productos de la tradicional marca Quaker, por ende los elabora bajo el
control y auditoria de la Matriz que exige el uso de las normas de Calidad
exclusivas de la industria alimenticia.
Lealtad y satisfacción de los clientes: Se considera una fortaleza alta,
porque para la empresa, el mayor reconocimiento de sus clientes es la
fidelidad a sus productos, que los consume desde hace 50 años.
Participación de Mercado: Para Industrial Molinera es una fortaleza
media porque participa con una cuota del 35 % del mercado nacional,
manteniendo su posición de líder del sector, aunque en este quinquenio
sus ventas tienden a la baja.
Costos de Distribución y Ventas: Es una debilidad de alto impacto para
el desempeño de la empresa, el sistema actual de distribución no agrega
valor al producto, sus resultados son ineficientes y costosos.
Conclusiones y recomendaciones 45
Curva de la experiencia: Alrededor del 70 % del recurso humano que
labora en las plantas de producción, promedian los 20 años de servicio
continuo, factor que se convierte en una fortaleza estratégica para la
empresa y que sin embargo no aprovecha a su favor.
Ciclo de vida del producto: Este factor es una debilidad de alto
impacto para la empresa, que inclusive atenta contra su propia existencia
sino diversifica, estrategia que la competencia ya tiene implementada el
mercado al ofrecer el mismo producto en presentaciones diferentes
(avena líquida, avena molida) a la tradicional.
Administración de clientes: Se considera una debilidad alta, ya que la
empresa no dispone de un software que automatice y facilite la atención a
su amplio portafolio de clientes, ni una base de datos que permita
receptar sus necesidades, sugerencias y quejas. La competencia utiliza el
Internet para informar sobre sus actividades.
Programas posventa: Es una debilidad alta, porque Industrial Molinera
no tiene establecido una verdadera política de servicio postventa que le
permita el contacto frecuente con sus clientes. La competencia aplica
políticas de atención personaliza a su clientela.
Cobertura: La cobertura de mercado es una debilidad alta porque su
resultado se refleja en la cuota de ventas, cuya tendencia es a la baja,
provocando un alto impacto al desempeño de la empresa.
SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
CAPACIDAD COMPETITIVA Fortaleza Debilidades Impacto
A M B A M B A M B
1 Calidad, exclusividad x x
2 Lealtad y satisfacción
cliente x x
Conclusiones y recomendaciones 46
3 Participación de mercado x x
4 Costos Distribución y
Ventas x x
5 Curva de la experiencia x x
6 Ciclo de vida del producto x x
7 Administración de Clientes x x
8 Programas Post-Venta x x
9 Cobertura del mercado x x
2.8.2 Capacidad financiera
Acceso a Mercado de capitales: Industrial Molinera, cuenta con la
confianza de todas las entidades del sector financiero nacional y firmas
comerciales, por tanto este factor se convierte en una fortaleza de alto
impacto para su desempeño.
Capacidad de endeudamiento: La empresa utiliza esta fortaleza,
fundamentalmente para la adquisición e importación de materias primas.
Facilidad para abandonar el mercado: Este factor es una debilidad alta
para la empresa, su gran infraestructura industrial es exclusiva (industria
harinera) y de alto costo.
Rentabilidad: Los productos finales y subproductos del sector molinero
tienen demanda permanente, lo que configura su atractividad, el retorno
de la inversión, estará en función del desempeño de la empresa.
Liquidez: Este factor es una fortaleza de alto impacto para la empresa, le
ha permitido subsistir a través del tiempo enfrentando duros periodos de
recesión económica.
Habilidad para competir en precios: Industrial Molinera a igual que el
resto de empresas del sector, utilizan el precio como estrategia para
Conclusiones y recomendaciones 47
competir, la cual se ha convertido en una debilidad de alto impacto,
porque su precio de venta es el más alto del mercado.
Estabilidad en Costos: Se considera una debilidad alta para la
empresa, su gran infraestructura desemboca en altos costos
operacionales, que en un mercado tan contraído provocan un alto impacto
en su desempeño.
Habilidad para enfrentar la demanda cíclica: La demanda de productos
del sector molinero no es cíclica, sino continúa durante el año, factor que
se convierte en una fortaleza de alto impacto para la empresa, facilita la
planificación de sus operaciones.
Elasticidad de la demanda respecto de los precios: Es un factor de alto
impacto negativo para la empresa, el producto es sensible al precio.
SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
CAPACIDAD FINANCIERA Fortalezas Debilidades Impacto
A M B A M B A M B
1 Acceso a capital x x
2 Capacidad de
endeudamiento x x
3 Facilidad abandonar
mercado x x
4 Rentabilidad, Retorno
Inversión x x
5 Liquidez x x
6 Habilidad competir en
precio x x
7 Estabilidad en sus Costos x x
8 Habilidad para responder a
la demanda cíclica x x
9 Sensibilidad al precio x x
Conclusiones y recomendaciones 48
2.8.3 Capacidad directiva
Imagen corporativa: Este factor es una fortaleza alta para Industrial
Molinera, porque tanto, los clientes, como la competencia reconocen
como una empresa seria.
Uso de planes estratégicos: Se considera una debilidad alta de la
empresa, la política y planeación de actividades no concuerda con la
metodología, necesidades y exigencias del mercado actual.
Evaluación y pronóstico del medio: Se considera una debilidad fuerte,
la empresa no tiene una política de evaluación permanente de las
necesidades de sus clientes, por lo tanto sus pronósticos no responden a
realidades del mercado vigente.
Velocidad de respuesta a situaciones cambiantes: Este factor se
considera una debilidad alta, su infraestructura característica no le permite
adaptarse con rapidez a los cambios.
Comunicación y control gerencial: Se considera una debilidad alta de
la empresa, porque no existe una verdadera interrelación y comunicación
entre la alta gerencia y sus áreas de influencia sea tal que generen
verdaderas sinergias.
Agresividad para enfrentar la competencia: Se considera una debilidad
alta de la empresa, porque este factor se refleja en la tendencia que
muestran los índices sobre las ventas, los cuales indican que se
encuentra a la baja.
SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
CAPACIDAD DIRECTIVA Fortaleza Debilidades Impacto
A M B A M B A M B
1 Imagen corporativa x x
Conclusiones y recomendaciones 49
2 Uso de planes estratégicos x x
3 Evaluación y pronóstico del
medio x x
4 Velocidad frente a Cambios x x
5 Comunicación y control
gerencial x x
6 Agresividad para enfrentar la
competencia x x
2.8.4 Capacidad del talento al aire
Escolaridad: Este factor se considera una debilidad media, ya que solo
el 10 % del recurso humano posee título académico el resto es capacitado
de acuerdo al área donde labora.
Experiencia técnica: Se considera una fortaleza alta, ya que el recurso
humano que labora dentro de sus plantas industriales con rango de jefe
de área, tiene alrededor de 20 años de labores continuas.
Estabilidad: la estabilidad del personal es alta, lo se considera una
fortaleza media.
Rotación: en la empresa no hay rotación del personal, se considera
una fortaleza alta por que permite evita reajustes en los planes de
producción.
Ausentismo: el nivel promedio de ausentismo es bajo, por lo que se
considera una fortaleza media.
Pertenencia: Se considera una debilidad media ya que la mayoría del
recurso humano carece del sentido de pertenencia, simplemente acuden
a la empresa como medio de subsistencia y solución a sus necesidades.
Conclusiones y recomendaciones 50
Motivación: Es una debilidad media para la empresa, ya que al
momento existe un porcentaje de trabajadores que se sienten explotados
e inconformes con la empresa.
Nivel de remuneración: el nivel de remuneración general es bajo, por
tanto se considera una debilidad media de la empresa, porque un recurso
humano bien remunerado es más rentable, es fuente de innovación y
desarrollan el sentido de pertenencia.
Accidentabilidad: Es prácticamente nula, pero el riesgo de accidentes,
es latente especialmente en la áreas de producción, y la empresa no tiene
enrolado a un profesional especializado en Seguridad Industrial que
desarrolle políticas de prevención y protección del su recurso, por lo que
se considera una debilidad alta.
Índice de desempeño: este punto se considera una fortaleza media, en
razón de que el índice de desempeño del personal de producción es
bueno, no es así en otras áreas.
SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
CAPACIDAD DEL TALENTO
HUMANO
Fortaleza Debilidades Impacto
A M B A M B A M B
1 Nivel académico x x
2 Experiencia técnica x x
3 Estabilidad x x
4 Rotación x x
5 Ausentismo x x
6 Sentido de pertenencia x x
7 Motivación x x
8 Nivel de remuneración x x
9 Accidentabilidad x x
10 Índice de desempeño x x
Conclusiones y recomendaciones 51
2.8.5 Capacidad tecnológica
Habilidad técnica y de manufactura: Los productos elaborados por
Industrial Molinera C. A., tiene el respaldo de marca de prestigio como es
QUAKER OATS, por tanto se elaboran con la calida que exige la matriz,
lo que se traduce en una fortaleza alta para la empresa.
Capacidad de innovación: Es una debilidad alta que de alto impacto
para la empresa, la competencia se adelanta en introducir al mercado
innovaciones como avena molida, avena líquida, avena sabor a frutas,
condenando obligando a la empresa introducir los cambios pertinentes
para mantener el juego de la competencia ó desaparecer.
Nivel de tecnología usada: Es el factor que más afecta en el
desempeño de la empresa, la obsolencia de su planta industrial
(instalaciones y equipos con 35 años de uso continuo) provoca una
disminución progresiva de su productividad, altos costos por consumo de
energéticos, bajo rendimiento entre kilo vatio hora consumido y tonelada
de cereal procesado.
Fuerza de patentes y proceso: Este factor es una fortaleza alta para la
empresa, Industrial Molinera tiene la exclusividad a nivel nacional para
elaborar y comercializar productos de la prestigiosa marca
norteamericana QUAKER OATS.
Efectividad de la producción y entrega: Es una debilidad alta, el
modelo actual emplea 48 horas en despachar un pedido a sus clientes,
mientras la competencia utiliza el Internet para atender para este y otros
menesteres que demanda su clientela).
Valor agregado al producto: este punto es una debilidad media para la
empresa en razón de que no existen políticas de un mejorar el servicio
posventa.
Conclusiones y recomendaciones 52
Economías de Escala: la capacidad instalada que tiene la empresa le
permite producir grandes volúmenes de producto a costos menores que la
competencia, lo que se traduce en una fortaleza media.
Nivel de integración entre áreas: las áreas de planta están bien
relacionas entre sí y trabajan en equipo, no así las áreas administrativas,
por lo tanto es un punto débil.
SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
CAPACIDAD TECNOLOGICA Fortaleza Debilidades Impacto
A M B A M B A M B
1 Habilidad técnica y
Manufactura x x
2 Capacidad de Innovación x x
3 Nivel de tecnología usada x x
4 Fuerza en Patentes y
Proceso x x
5 Efectividad en despacho x x
6 Valor agregado al
producto x x
7 Economías de Escala x x
8 Nivel integración entre
áreas x x
CAPITULO III
LA EMPRESA Y SU ENTORNO
3 INTRODUCCION
En este capítulo se analizan aquellos factores que conforman el
entorno, cuyas fuerzas invisibles afectan potencialmente en el desempeño
de la empresa, la importancia en analizar el entorno de la empresa reside
en que en el se encuentra los clientes, o sea la demanda, se encuentra la
competencia, es decir la oferta, ese encuentra la tecnología, es decir las
herramientas para hacer las cosas. En resumen en el entorno empresarial
se encuentra el dinero que la empresa requiere para su supervivencia,
pero debe competir con todas las demás empresas para lograr que este
fluya hasta sus arcas.
La figura 3.1 Muestra la representación cartográfica de aquel
escenario, donde se disputan los juegos de la competitividad y viabilidad
de todas las empresas, donde ocurren los cambios grandes ó pequeños
de la demanda y de la oferta, los cambios tecnológicos, económicos,
Representación cartográfica del entorno empresarial
Empresa
REGLAS DEL JUEGO (Restricciones legales y éticas)
DEMANDA (El dinero)
OFERTA (La competencia)
Conclusiones y recomendaciones 54
políticos, sociales, etc., es decir todos los cambios. En el entorno
empresarial se juega la supervivencia de todas las empresas, y de allí la
importancia en analizar a cada uno de los factores que lo integran.
La figura 3.2 es la representación grafica de las agresivas fuerzas del
entorno empresarial, tan gravitantes en el desempeño de todas las
empresas del sector.
Figura 3.2 Las fuerzas del entorno
A la empresa puede preocuparle: la balanza comercial, las tasas de
interés, las reformas tributarias, las cambios tecnológicos, los
desplazamientos humanos, los fenómenos naturales, la falta de actividad
del mercado bursátil, la aparición de una nueva competencia, en fin,
puede preocuparles todas estas variables que de alguna manera afectan
a su negocio, pero es evidente que no está a su alcance, modificar esas
variables, porque no pertenecen a su área de influencia sino a sus área
de de preocupación. Lo que si está a su alcance es escoger una u
otra respuesta frente a esos cambios. Su responsabilidad es permanecer
en alerta para registrarlos y adaptarse a ellos antes que la competencia.
ENTORNO: FACTORES NO
CONTROLABLES
COMPORTAMIENTO DEL MERCADO
DECISIONES DE MARKETING DE LAS
EMPRESAS
DESARROLLO DE LAS RELACIONES DE INTERCAMBIO
Conclusiones y recomendaciones 55
Figura 3.3 Factores del Entorno Empresarial
La figura 3.3 ilustra la representación esquemática de los factores del
Entorno Empresarial, conformado por: el entorno general ó Macroentorno
con sus factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos,
etc., y por el Microentorno con sus factores que incluyen a proveedores
de insumos, clientes, agencias gubernamentales, grupos de presión
públicas. Factores que a continuación se analizan individualmente a fin
de determinar la posición donde opera la empresa y descubrir posibles
Oportunidades y Amenazas allí existentes.
3.1 EL ENTORNO ESPECIFICO O MICROENTORNO
El Microentorno de Industrial Molinera, mostrado en la figura 3.4, está
integrado por Proveedores de insumos, Clientes, Competidores, Agencias
Gubernamentales, Grupos de presión pública, que pueden influir positiva
o negativamente en su eficacia.
EMPRESA/MERCADO
SUMINISTRADORES
INSTITUCIONES
INTERMEDIARIOS
COMPETENCIA
SOCIOCULTURAL
MEDIOAMBIENTAL
POLÍTICO/LEGAL
TECNOLÓGICO
ECONÓMICO
DEMOGRÁFICO
Conclusiones y recomendaciones 56
3.1.1 Proveedores
Industrial Molinera no es una empresa autosuficiente; no dispone de
todos los recursos que integran los productos que elabora, ni de los
servicios adicionales que precisa. Por lo tanto, la oferta de sus productos
depende en gran medida de las gestiones de su departamento de
Compras, de eficiencia de sus proveedores, y de los oportunos servicios
jurídicos, financieros, fiscales, etc., que faciliten el desarrollo de sus
operaciones. A continuación se muestra el cuadro de proveedores de
materias primas.
PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA
(AVENA CON CASCARA)
PAIS ORIGEN PTO EMBARQUE PROVEEDOR
Globalización
Entorno Económico
Entorno Político
Entorno Tecnológico
Entorno Socio Cultural
Entorno Ecológico
Figura 3.4 Factores del Microentorno
PROVEEDORES
INSTITUCIONES
Microentorno
Macroentorno
Industria Molinera COMPETENCIA INTERMEDIARIO
S
Conclusiones y recomendaciones 57
CHILE LIRQUEN AGROPECUARIA DE COMERCIO
CHILE SAN VICENTE AGROPECUARIA SUDAMERICANA
CHILE SAN VICENTE AGROPEL LTDA.
CHILE SAN VICENTE AGROTEN S.A.
CHILE SAN VICENTE CIA. MOLINERA EL GLOBO
AUSTRALIA THEVENARD JOSSCO AUSTRALIA PTY LIMITED
CHILE CORONEL LABBE EXPORTACIONES LTDA.
CHILE LIRQUEN MODAL TRADE S.A./ CHILE
CHILE SAN VICENTE SOCIETE LABBE Z. I.
Fuente: Banco Central
3.1.2 Intermediarios
Los productos que elabora Industrial Molinera forman parte de la
canasta básica, por ser estos productos de consumo masivo, para
colocarlos en el mercado del modo más rápido y menos costoso la oferta
de los mismos, la empresa distribuye subproductos a través de los
intermediarios mayoristas (empresas que compran a otras empresas pero
venden directamente al consumidor final) y actúan tanto asociados como
independientemente.
INTERMEDIARIOS MAYORISTAS
DISTRIBUIDORA DEL PACIFICO
SUPERMERCADO SUPERMAXI
SUPERMERCADO MI COMISARIATO
COMISARIATOS FUERZAS ARMADAS
SUPERMERCADO EL CONQUISTADOR
SUPERMERCADO SANTA ISABEL
Fuente: Segundo Delgado
La distribuidora DISPACIFIC S.A., actúa como asociada a industrial
Molinera, mientras que los Supermercados actúan independientemente.
3.1.3 Instituciones
Conclusiones y recomendaciones 58
Industrial Molinera como empresa afiliada a las Cámaras de la
Producción, apoya la gestión de aquellas instituciones, que promuevan y
faciliten la actividad comercial y desarrollo empresarial. Entre otras las
siguientes: Superintendencia de Compañías, Superintendencia de
Bancos, Consejo Nacional de la Competitividad, Secretaria de Turismo,
Secretaria de Comercio Exterior, etc.
3.1.4 Competencia
Los competidores actúan como restricciones en el diseño de una
estrategia de marketing. Desde esta perspectiva, a Industrial Molinera le
interesa conocer, el efecto que tienen las decisiones de la competencia en
la estrategia comercial y en su propio desempeño. A continuación detalle
de los cometidotes del producto avena Quaker.
COMPETIDORES DE AVENA MARCA QUAKER
EMPRESA MARCA
"Avena Laminada"
Molinos del Ecuador YA
Industrias Andinas Gilob Suavena
Cereales La Pradera La Pradera
Dinainca Corazón de oro
La Favorita Supermaxi
Fabrica de alimentos Falimenza
Supermercado Almacenes Tía Tía
"Avena Molida
Molinos del Ecuador YA
Industrias Andinas Gilob Suavena
Cereales La Pradera La Pradera
Dinainca Corazón de oro
"Avena Líquida"
Industrias Parmalat Parmalat
Nestlé del Ecuador Nestlé
Industrias Alpina Alpina
Fuente: Segundo Delgado
3.2 TENDENCIAS DEL MACROENTORNO
Conclusiones y recomendaciones 59
La figura 3.6 Ilustra el Macroentorno donde opera Industrial Molinera,
está conformado por seis componentes que interactúan en forma
compleja y que son críticos desde el punto de vista de mercadeo: el
sociocultural, el político y legal, el tecnológico, el económico y el ecológico
y problemas de la globalización. Por ejemplo, las decisiones que toma el
gobierno en materia de impuestos tienen un impacto sobre el crecimiento
económico y la distribución del ingreso; los cambios tecnológicos influyen
en la naturaleza de la competencia entre las empresas.
Las tendencias del macroentorno son los pilares de soporte en la
formulación de las estrategias y planes de mercadeo que haga la
empresa y que necesariamente tendrán que ejecutarse en un escenario
futuro del macroentorno.
3.2.1 Tendencias políticas y legales
GLOBALIZACION
TENDENCIAS ECONOMICAS
TENDENCIAS POLITICAS Y LEGALES
TENDENCIAS TECNOLOGICAS
TENDENCIAS SOCIO CULTURALES
TENDENCIAS ECOLOGICAS
Figura 3.6 Factores del Macroentorno
Macroentorno
Industrial Molinera
Conclusiones y recomendaciones 60
Para la empresa es clave conocer a fondo el entorno legal y político.
Las decisiones políticas y legales que tomen el ejecutivo y el legislativo
impactarán en sus operaciones, y en el comportamiento de los
consumidores. De esas decisiones pueden surgir oportunidades o
amenazas para la empresa. Por tanto es obligación del área de Marketing
monitorear frecuentemente el desarrollo de los planes gubernamentales,
los proyectos de ley que cursan en el congreso. En época pre-electoral,
debe evaluar a los candidatos a la presidencia del país, el programa de
gobierno que proponen, sus opciones de ser elegidos, el apoyo
parlamentario que tendrán y la fuerza de la oposición.
Esta vez, el gobierno es corte populista militar, el siguiente puede ser
neoliberal. Las tasas de interés y la inflación son impredecibles, de
manera que endeudarse se convierte en una ruleta rusa. Cada gobierno
sube los impuestos para cubrir los gastos descomunales de la burocracia
oficial y de la corrupción sin pensar que con ello se esta frenando el
crecimiento de la economía.
La justicia es ineficaz por no decir inexistente. Hay violencia,
inseguridad, extorsión y hasta indicios de terrorismo que ahuyenta a los
inversionistas extranjeros y desalienta a los nacionales. No se respeta la
propiedad intelectual se copian las marcas de productos bien
posicionados en el mercado. No hay infraestructura de servicios. La mano
de obra es costosa en relación con lo que produce, poco calificada y
abandonada al paternalismo de la legislación laboral. No existe mercado
de capitales como fuente generadora de desarrollo empresarial.
3.2.2 Tendencias económicas
Industrial Molinera debe conocer perfectamente el panorama
macroeconómico del país y las tendencias mundiales de la economía,
porque son piezas claves para la creación de escenarios futuros de
Conclusiones y recomendaciones 61
mercadeo. El análisis de este factor, contempla la evolución de las
principales variables macroeconómicas como:
• Situación de los mercados financieros de Asia, la UE o Estados
Unidos
• Situación fiscal del país
• Tamaño de la deuda externa
• Tendencias de crecimiento económico del país y de la región
• Situación de la balanza de pagos
• Modelo de desarrollo del país
• Niveles de competitividad
• Situación actual y la tendencia de los precios de los productos básicos
• Tasas de interés
• Tasa de desempleo
En nuestro país, como producto de la prolongada recesión que
soportamos, estas variables tienen el siguiente comportamiento: Una
renta cada vez más la paupérrima, no existe empleo, el subempleo es
estructural, las altas tasas de interés bancario ha reducido las compras a
plazos de bienes de consumo duradero como la vivienda, una pesada
carga fiscal que reduce aún más los escuálidos ingresos de los
ciudadanos, la inflación, que también altera las pautas de consumo e
influye en su comportamiento anticipando ó retrasando las decisiones de
compra. Todas las variables están interrelacionadas se encuentran
interrelacionadas e inciden sobre la demanda de bienes y servicios.
A continuación el detalle de algunos indicadores macroeconómicos
con los que se cerró el ejercicio económico el año 2002. Información
obtenida en el Banco Central del Ecuador y en el INEN.
Indicadores Macroeconómicos del cuarto trimestre del año 2002.
• Población 12 millones de habitantes
• Tasa de desempleo 7.7 %
Conclusiones y recomendaciones 62
• Inflación Marzo 2003 9.20 %
• Remuneración promedio mensual 29 dólares
• Variación anual del PIB 3.5 %
• PIB per cápita 1.57 %
• Exportaciones 5030 millones dólares
• Crecimiento en las exportaciones 7.51 %
• Importaciones 6006 millones dólares
• Crecimiento en las importaciones - 1.006 %
• Tasa de inflación Dic/2002 10.7 %
• Tasa de interés Activa 18 %
• Tasa de interés pasiva 4.5 %
3.2.3 Tendencias socio culturales
Se refieren a los aspectos sobre la cultura, la actitud y comportamiento
del macroentorno. En este ambiente los cambios son más evolutivos que
revolucionarios, más generacionales que individuales, a las empresas en
general les interesan los cambios en los valores sociales, en la estructura
de la familia, en el empleo que hacen las personas de su tiempo libre, en
las expectativas sobre su futuro. En nuestro país el entorno socio-cultural
ha sufrido grandes cambios con repercusiones sobre los hábitos de
compra y consumo de la colectividad.
La incorporación laboral de mujeres y jóvenes, los cambios en valores
y estilos de vida, un aumento del consumo de servicios que tiempo atrás
no se consumía (las guarderías por ejemplo), el nivel educativo, supone
por una parte, un incremento en los ingresos familiares. La mejora en los
niveles educativos ha contribuido a compras y consumos más sofisticados
(demanda de teléfonos celulares). El éxodo de una considerable cantidad
de compatriotas es un fenómeno social que ha sacudido y modificado la
estructura de la familia, sus costumbres y actitudes cuyos efectos se
reflejan en el creciente ratio de divorcios y la aparición de familias con un
solo cónyuge.
Conclusiones y recomendaciones 63
3.2.4 Tendencias tecnológicas
Actualmente la tecnología es nuestra cultura. La tecnología es algo
que está continuamente configurando los mercados, es la fuerza
impulsora que está detrás del desarrollo de nuevos productos y
mercados, y la principal causa para que otros productos y mercados
declinen o desaparezcan. La tecnología es una nueva frontera que nos
posibilita poner más información compleja y más inteligencia en nuestros
productos., creando más valor, haciendo más amistoso en su uso,
posibilitando una producción más flexible para hacer una oferta
personalizada a la medida de la demanda.
En el sector molinero, algunas empresas ya han introducido cambios
tecnológicos para la renovación y ampliación de sus infraestructuras, ya
ofertan al mercado productos diferenciados (avena líquida refrigerada,
cereal de avena, avena molida) al tradicional, y cambios en los sistemas
de comercialización (comercio electrónico) como el Internet, sin embargo
frente a estas acciones de la competencia, Industrial Molinera ha
permanecido indiferente, actitud que lo ha convertido inevitablemente en
una empresa tecnológicamente no competitiva, y que hoy vive la presión
ineludible de invertir en tecnología si pretende permanecer en el mercado.
3.2.5 Tendencias ecológicas
Los movimientos ecologistas y los partidos verdes obtienen cada vez
mayor apoyo en las sociedades de países más desarrolladas e incluso en
el parlamento de la UE, se determinan sanciones económicas en contra
de las industrias que atentan con la destrucción de los ecosistemas, lo
que creado una mayor conciencia social del tema sobre los perjuicios que
causan determinados procesos y residuos industriales. La preocupación
por la protección del medio ambiente puede suponer, a corto plazo, un
encarecimiento de los procesos de fabricación, sin embargo, se traducirá
Conclusiones y recomendaciones 64
en la oferta de mejores productos, que, a largo plazo, proporcionarán una
mayor satisfacción del consumidor y una mejora del bienestar social.
Para Industrial Molinera, el tema ecológico no es obstáculo, para el
desarrollo de sus operaciones, porque desde el inicio de sus actividades
industriales demostró preocupación por conservación de la naturaleza, al
controlar y tratarlos permanentemente, sus desechos industriales y
devolver limpios al medio ambiente.
3.2.6 Globalización
La globalización de la economía, los cambios geopolíticos, los grandes
bloques de integración económica y la universalización de las leyes de
mercado a través de la desregulación de normas proteccionistas, son
fenómenos totalmente nuevos que han obligado a las empresas a
competir a través de la eficiencia en costos y en procesos. Sin embargo,
de ella se derivan una serie de importantes implicaciones tanto en el
orden económico como en el moral. Así por ejemplo, Industrial Molinera
se ve afectada económicamente por el ingreso no controlado de avena
laminada desde Chile (competencia desleal), que luego se expende en el
mercado local sin respaldo técnico de elaboración, en perjuicio del
consumidor final (que compra un producto más barato) sin tener la
garantía de calidad que requiere el producto para el consumo humano.
3.3 ANALISIS SECTORIAL “5 FUERZAS DE PORTER”
En cualquier sector industrial (nacional ó internacional) que se
produzca un bien ó un servicio, las reglas de competencia están
englobadas en las “Las Cinco Fuerzas de la Competencia”, modelo que
desarrolló el Dr. M. Porter, al analizar la estructura competitiva de los
mercados, según este esquema existen cinco fuerzas principales que
influyen en la competitividad de un mercado, y que se representan en la
figura 3.6.
Conclusiones y recomendaciones 65
• La amenaza de entrada al mercad nuevas compañías
• La rivalidad entre competidores existentes
• El poder negociador de los compradores
• El poder negociador de los vendedores
• La amenaza de nuevos productos sustitutos
3.3.1 Amenaza de entrada de nuevas empresas
La amenaza sobre el ingreso de nuevas empresas al sector molinero
esta descartada, ya que el último fue hace trece años (1990) con el
ingreso del grupo industrial Molinera Manta. Desde aquella fecha no han
ingresado más; entonces se asume que el sector se encuentra
COMPETIDOR POTENCIAL Los panaderos artesanales podrían
organizarse e importar directamente la harina para sus necesidades
productivas
RIVALIDAD
Ocho empresas actuales compiten con una estrategia
en precios en medio de una fuerte rivalidad
PROVEEDORES
Este factor es de
mucha importancia porque la materia se
importa desde mercados externos
COMPRADORES
Alto Poder Empresas
concentradas, distribuidoras de
víveres integradas hacia atrás
Bajo Poder Comercios atomizados
SUSTITUTOS
Soyavena, Quinuavena Banasoya, Tapioca, Jugos,
Productos derivados de maíz, arroz, cebada
Esta fuerza es casi nula, se descarta el ingreso de nuevas empresas considera
que el sector esta satisfecho
El poder de negociación
de los compradores
es un factor de de
preocupación La sustitución directa entre arroz, maíz, cebada, avena y trigo es una importante a
considerar.
La empresa reduce el Poder de
negociación negociando su materia prima
en la Bolsa
Figura 3.6 Modelo de las Cinco Fuerzas de la Comp etencia
Conclusiones y recomendaciones 66
abastecido. Entre las barreras a la entrada al sector, impuestas por las
empresas están:
• La lealtad de sus clientela,
• El acceso a canales de distribución
• La reducción sistemática en los precios de venta del producto.
Estrategias que tradicionalmente utiliza el grupo SEABOARD (Molinos
del Ecuador) para defender su posición en el mercado. Entre las nuevas
barreras a la entrada que han impuesto las empresas se encuentran:
• La diferenciación del producto,
• La inversión en renovación tecnológica.
Por la primera se han inclinado las empresas, La Pradera, Molinos
Superior, Molinos del Ecuador, Industrial Molinera, quienes están
incursionando en el mercado de harinas preparadas para pizzas, tortillas,
pasteles y hot cakes.
Por la segunda se encuentra las empresas transnacionales NESTLE y
ALPINA.
Oportunidades presentes:
• La lealtad al producto Quaker para reinvertir en renovación
tecnológica,
• Modificar actuales canales de distribución para reducir costos,
• Realizar economías de escala, utilizando las curvas del aprendizaje,
experiencia y la capacidad instalada no utilizada, producir con calidad
y bajo costo.
Amenazas existentes:
• Diferenciación del producto por parte de la competencia
• Cambios tecnológicos que ha realizado la competencia.
Conclusiones y recomendaciones 67
3.3.2 Rivalidad entre competidores actuales
Por largo tiempo, la demanda interna de avena fue abastecida por,
Industrial Molinera que comercializa la marca Quaker, y Dinainca, la
marca Corazón de Oro, cuyas cuotas de participación de mercado se
detallan a continuación.
PARTICIPACION DEL MERCADO DE AVENA LAMINADA
Marca Quaker Corazon de oro
Participación 91,0% 9,0%
Quaker cubría casi la totalidad de la demanda; alcanzaba una cuota del
91 %
En la actualidad, las situaciones son muy diferentes, la competencia
por captar la preferencia del consumidor final se desarrolla con matices
muy diferentes.
A continuación se puede observar el listado de las marcas de avena
que se encuentran en el mercado, con sus respectivas cuotas de
participación en ventas del año 2002, las marcas rivales más fuertes son
avena YA, con una cuota de 9.2 % y Suavena, con una cuota del 6.1%,
frente al 75.3% de la marca Quaker.
Quaker91%
Corazon de oro9%
CUOTA INICIAL DEL MERCADO DE AVENA
Conclusiones y recomendaciones 68
MARCAS RIVALES EN EL MERCADO DE AVENA LAMINADA AÑO 2002
Marca
Avena
Quaker
Avena
Ya Suavena
Corazón
de Oro
La
Pradera Supermaxi Falimenza Otras marcas
Participación 75,3% 9,2% 6,1% 2,9% 2,1% 1,2% 0,9% 2,3%
Fuente: Segundo Delgado
Sin embargo, dentro del sector molinero, la rivalidad también se
evalúa por empresa, .Así en la lista siguiente se observa que Industrial
Molinera, tiene hegemonía con un 72 % , seguida por Molinos del
Ecuador con el 12.2 % y Ecuajugos con el 8.4 %.
EMPRESAS RIVALES QUE COMPITEN EN EL MERCADO DE AVE NA AÑO
2002
Fabricante
Industrial
Molinera
Molinos del
Ecuador Ecuajugos
Industrias
Andinos
Otras
empresas
Participación 72% 12,20% 8,40% 5,80% 1,90%
Fuente: Segundo Delgado
La intensidad de la competencia en el sector es dura, ya que no ha
habido un crecimiento del sector, por el contrario los altos costos fijos que
genera su voluminosa infraestructura implica un mayor apalancamiento
operativo. Por otro lado la mayoría de empresas se encuentran ubicadas
en la plaza Guayaquil, y ofrecen un mismo producto, provocando alta
concentración y mayor similitud entre cuotas y aumentando finalmente la
rivalidad.
Amenazas existentes:
• La competencia incrementa la diferenciación e innovación y capta más
mercado.
• El ingreso del producto ya elaborado desde el mercado externo se
puede incrementar.
Oportunidades presentes:
• Implementar una verdadera política de atención al cliente y servicio
postventa para retener a los clientes actuales.
Conclusiones y recomendaciones 69
• Renovar sus equipos para mejorar la productividad y competir en
calidad y precio.
3.3.3 Poder negociador de los compradores
En este sector, el poder de negociación que tienen los compradores
esta divido entre dos grupos bien diferenciados:
• Las empresas distribuidoras de víveres, como supermercados y
comisariatos que actúan como intermediarios en la cadena, ejercen
alto poder de negociación frente a la empresa, y amenazan con
integrarse hacia atrás, como en efecto ya sucede con Supermaxi que
comercializa su propia avena, de igual modo con otras marcas como
avena Tía, avena Don Chicho, que comercializan empacando bajo su
propia marca y frente a esta realidad del mercado, Industrial Molinera
se ve forzada ha aceptar sus exigencias.
• Los comercios atomizados que prácticamente no tienen ningún poder
de negociación, son simplemente precios aceptantes.
Amenazas existentes
• Que las empresas intermediarias se organicen e importen a mayor
escala el producto y comercialicen en el mercado local
Oportunidades presentes
• Cambiar el actual sistema de distribución ineficiente y caro,
reestructurar su cadena de valor y trasladar sus beneficios
directamente al consumidor final.
• Implementar estrategias de mercadeo que permita servir y satisfacer la
demanda de ese importante sector compuesto por los clientes
minoritarios.
El consumidor final, con su poderosa decisión de compra, determina el
precio al que puede alcanzar el producto, las empresas solo luchan por
captar aquella decisión final.
Conclusiones y recomendaciones 70
3.3.4 Poder negociador de los proveedores
El poder de negociación que ejercen los proveedores de materiales y
servicios es muy alto. Ellos conocen que los bienes requeridos por este
sector son exclusivos y no tienen sustitutos; ejercen presión, porque están
bien organizados gremialmente y disponen de fuertes recursos: pueden
imponer condiciones de precio y tamaño de pedido, sobre todo en la
materia prima, cuando la producción mundial del grano escasea.
Amenazas existentes
• En periodos de escasez sube el costo de materias primas.
Oportunidades presentes
• Proveerse de diferentes mercados y no solo desde Chile.
3.3.5 Amenaza de productos sustitutos
Cuando se realizan análisis sobre productos sustitutos, se deben
considerar entre otros, los siguientes factores: relación coste/cambio,
relación calidad/precio, propensión marginal a sustituir. Para el producto
en estudio, todos los cereales son sus sustitutivos funcionales el, maíz,
arroz, cebada trigo, porque cubren las mismas necesidades (nutrición). A
continuación, listado de algunas marcas de productos sustitutivos
existentes en el mercado, con sus respectivo precio de venta.
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS DE LA AVENA
EMPRESA MARCA PESO PRECIO
Grupo Moderna Ceres 360 gr. $ 1,06
Alimentos Vitales Soyavena 400 gr. $ 0,75
Alimentos Vitales Quinuavena 400 gr. $ 0,75
Industrias Andinas Tapioca 400 gr. $ 0,60
Industrias Andinas Maicena 400 gr. $ 0,64
Industrias Unidas Harina Plátano 400 gr. $ 0,52
Fuente: Segundo Delgado
Conclusiones y recomendaciones 71
La fidelidad a los productos marca Quaker de un gran porcentaje de
los consumidores, sobre todo, el tradicional, se ha convertido en la
fortaleza de esta empresa, el posicionamiento de la marca Quaker en la
mente de los consumidores es tan fuerte, que utilizan como sinónimo de
avena, lo que indica que son clientes con propensión nula al cambio de
marca.
Amenazas existentes: fidelidad
• El poco conocimiento sobre los beneficios del producto por las nuevas
generaciones, los cambios en las costumbres, hábitos y modos de
alimentación y la poca capacidad de compra puede ser otra de la
causa que generan una disminución en las ventas del producto.
• El gran número productos sustitutos no funcionales presentes en el
mercado tales como derivados lácteos, bebidas gaseosas, jugos
sintéticos, gelatinas, coladas, etc. No satisfacen la misma necesidad
pero han hecho que los clientes disminuyan el consumo del producto.
Oportunidades
• Recuperar su cuota de mercado a través de la diversificación e
innovación sobre su producto.
• Implementar estrategias de Marketing que permitan informar al
mercado sobre los beneficios del producto.
• Reestructurar su fuerza de ventas vinculando a un eficiente servicio al
cliente.
3.4 CAPACIDAD DE PRODUCCION DE LA EMPRESA
Para la elaboración completa del producto, la empresa cuenta con dos
molinos, el molino A con capacidad nominal de 3 TM/h, su taza de
producción actual es de 2.4 TM/h, equipos que sobrepasan los 35 años
de operación continua, por tanto sus costos operacionales son altos
contra un bajo rendimiento por KWH de energía consumida, el molino B
con capacidad nominal de 2.2 TM/h, tiene 15 años de operación continua
Conclusiones y recomendaciones 72
a la tasa de producción nominal, por lo tanto al momento la empresa
dispone de una capacidad de producción de 4.4 TM/h.
3.5 PRODUCCION Y VENTAS HISTORICAS
Los cuadros estadísticos que se detallan a continuación muestran la
reducción gradual en las ventas del producto, tanto en toneladas como en
dólares.
HISTORICO DE PRODUCCION COPOS DE AVENA ( TM )
MES 1997 1998 1999 2000 2001 2002
ENERO 868,15 853,15 728,02 656,25 568,15 367,55
FEBRERO 927,52 812,52 693,35 687,50 494,05 407,15
MARZO 893,18 943,18 797,35 718,75 543,45 396,00
ABRIL 869,55 869,55 762,69 625,00 421,30 302,45
MAYO 839,13 809,13 735,47 815,17 440,45 291,30
JUNIO 791,23 791,23 757,48 770,25 402,15 420,87
JULIO 939,96 839,96 729,35 593,30 304,50 384,25
AGOSTO 704,30 754,30 786,47 630,20 308,50 415,60
SEPTIEMBRE 959,36 719,36 778,58 687,10 707,65 398,20
OCTUBRE 830,18 680,18 728,02 719,77 705,45 400,50
NOVIEMBRE 785,49 772,64 706,12 791,75 808,50 375,40
DICIEMBRE 881,90 830,40 800,25 755,75 505,10 315,20
TOTAL AÑO 9877,1 9675,6 9003,2 8450,79 6209,25 4474,47
Fuente: Industrial Molinera C. A .
PRODUCCION ANUAL AVENA EN TONELADAS METRIC AS
CAP. PLANTA 1997 1998 1999 2000 2001 2002
13939,2 9877,1 9675,6 9003,2 8450,79 6209,25 4474,47
100% 70,86% 69,40% 64,60% 60,60% 44,50% 32,10%
Fuente: Industrial Molinera C. A .
Conclusiones y recomendaciones 73
CUADRO VENTAS HISTORICAS DE AVENA LAMINADA ( DOLA RES )
AÑO 1997 1998 1999 2000 2001 2002
ENE 902876,00 887276,00 757140,80 682500,00 590876,00 382252,00
FEB 964620,80 845020,80 721084,00 715000,00 513812,00 423436,00
MAR 928907,20 980907,20 829244,00 747500,00 565188,00 411840,00
ABR 904332,00 904332,00 793197,60 650000,00 438152,00 314548,00
MAY 872695,20 841495,20 764888,80 847776,80 458068,00 302952,00
JUN 822879,20 822879,20 787779,20 801060,00 418236,00 437704,80
JUL 977558,40 873558,40 758524,00 617032,00 316680,00 399620,00
AGO 732472,00 784472,00 817928,80 655408,00 320840,00 432224,00
SEP 997734,40 748134,40 809723,20 714584,00 735956,00 414128,00
OCT 863387,20 707387,20 757140,80 748560,80 733668,00 416520,00
NOV 387545,60 803545,60 734364,80 823420,00 840840,00 390416,00
DIC 917176,00 863616,00 832260,00 785980,00 525304,00 327808,00
TOTAL $ 10272184,00 $ 10062624,00 $ 9363276,00 $ 8788821,60 $ 6457620,00 $ 4653448,80
Fuente: Industrial Molinera C. A .
Fuente: Industrial Molinera C. A .
Fuente: Industrial Molinera C. A .
100%
70,86% 69,40% 64,60% 60,60%
44,50%32,10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
CAP. 1997 1998 1999 2000 2001 2002
PO
RC
EN
TA
JE C
AP
DE
PLA
NT
A
AÑOS
PORCENTAJE REDUCCION EN VENTAS AVENA
Series1
y = -1084,7x + 11745
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Ton
elad
as m
étric
as
TENDENCIA VENTAS ANUALES DE AVENA
Seri…Lin…
Conclusiones y recomendaciones 74
Los gráficos de barras ilustran con mayor claridad la información
estadística de los niveles de producción y ventas mensual y anual del
producto en estudio, además, la recta de tendencia, confirman que la
empresa en estudio, al tener una alta cuota de mercado enfrenta a una
curva de demanda negativa, lo cual significa que para vender más del
mismo producto, debe bajar el precio de venta, lo que implica
necesariamente reestructurar la actual cadena de valor del producto para
elevar su nivel de productividad, sobre la base del desarrollo de
economías de escala, en razón de que el 50% de su capacidad instalada
no esta utilizada
3.6 CUANTIFICACION DE LAS PERDIDAS EN AÑO 2002
Implica establecer el monto de los ingresos, que por concepto de
ventas no realizadas durante el año 2002, dejó de percibir la empresa.
Para determinar esta cantidad, se utiliza la diferencia que resulta al
restar la producción anual del año 2002, de la producción anual del año
2001, (1734.78 TM), y el factor margen unitario establecido en el estudio
de la cadena de valor Capítulo 2.
DESCRIPCION COSTO UNITARIO POR KG.
Cadena de valor del
proveedor $ 0,31
Cadena de valor de la
empresa $ 0,55
Cadena de valor del
comprador $ 1,04
MARGEN $ 0,18
Pérdida año = 1734.78 TM x 1000 Kg. / TM x 0.18 $ / Kg. = $ 312 260, 4 US dólares.
CAPITULO IV IDENTIFICACION Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA
4.1 ANALISIS FODA El análisis FODA, acrónimo de los conceptos estudiados en Ingeniería
Industrial, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas, que a su
vez representan una forma de modelar la situación de una empresa y su
ambiente, es la herramienta que se utiliza para analizar la información
recopilada en los capítulos precedentes, y realizar un diagnóstico sobre
la situación actual de la empresa en estudio, y definir el rumbo que en el
futuro deben tomar sus actividades. La figura 4.1, ilustra el esquema de
este modelo conceptual, en el se aprecian todos los factores que lo
integran, conceptos ya tratados en los capítulos anteriores.
INFORMACION RECOPILADA EN CAPITULO 2
ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS DE INDUSTRIAL MOLINERA
FACTORES Fortalezas Debilidades Impacto
A M B A M B A M B
CAPACIDAD COMPETITIVA
Ambito Interno
Oportunidades
Amenazas
Debilidades
Fortalezas
Figura 4.1 Ámbitos de Industrial Molinera
Entorno
Industrial Molinera
Conclusiones y recomendaciones 76
1 Calidad, exclusividad x x
2 Lealtad y satisfacción cliente x x
3 Participación de mercado x x
4 Costos Distribución y Ventas x x
5 Curva de la experiencia x x
6 Ciclo de vida del producto x x
7 Administración de Clientes x x
8 Programas Post-Venta x x
9 Cobertura del mercado x x
CAPACIDAD FINANCIERA
1 Acceso a capital x x
2 Capacidad de endeudamiento x x
3 Facilidad abandonar mercado x x
4 Rentabilidad, Retorno Inversión x x
5 Liquidez x x
6 Habilidad competir en precio x x
7 Estabilidad en sus Costos x x
8 Habilidad para responder a la
demanda cíclica x x
9 Sensibilidad al precio x x
CAPACIDAD DIRECTIVA
1 Imagen corporativa x x
2 Uso de planes estratégicos x x
3 Evaluación y pronóstico del medio x x
4 Velocidad frente a Cambios x x
5 Comunicación y control gerencial x x
6 Agresividad para enfrentar la
competencia x x
CAPACIDAD DEL TALENTO
HUMANO
1 Nivel académico x x
2 Experiencia técnica x x
3 Estabilidad x x
4 Rotación x x
5 Ausentismo x x
Conclusiones y recomendaciones 77
6 Sentido de pertenencia x x
7 Motivación x x
8 Nivel de remuneración x x
9 Accidentabilidad x x
1
0 Índice de desempeño x x
CAPACIDAD TECNOLOGICA
1 Habilidad técnica y Manufac. x x
2 Capacidad de Innovación x x
3 Nivel de tecnología usada x x
4 Fuerza en Patentes y Proceso x x
5 Efectividad en despacho x x
6 Valor agregado al producto x x
7 Economías de Escala x x
8 Nivel integración entre áreas x x
CUADRO 1: FACTORES INTERNOS
CUANTIFICACION ANALISIS CAPACIDADES INTERNAS
EMPRESA
FACTORES Fortalezas Debilidades
Impacto
Alto
Impacto
Medio
Capacidad Competitiva 4 5 8 1
Capacidad Financiera 5 4 3 6
Capacidad Directiva 1 5 5 1
Capacidad Talento
humano 6 4 1 9
Capacidad Tecnológica 3 5 7 1
Totales 19 23 24 18
INFORMACION RECOPILADA EN CAPITULO 3
ANALISIS DE LAS TENDENCIAS DEL ENTORNO EMPRESARIAL
Conclusiones y recomendaciones 78
FACTORES Oportunidades Amenazas Impacto
A M B A M B A M B
POLITICO LEGALES
1 Clima político, ligera estabilidad x x
2 Clima de inversiones x x
3 Inseguridad jurídica, corrupción,
extradición x x
4 Irrespeto a la propiedad intelectual x x
5 Política Fiscal, acuerdos con el FMI,
CAF, CAN x x
6 Leyes sobre nuevos impuestos x x
7 Control contrabando x x
8 Falta infraestructura básica x x
9 Paternalismo estatal, sindicatos
públicos x x
ECONOMICOS
1 Recesión económica x x
2 Balanza comercial x x
3 PIB x x
4 Índice inflación x x
5 Crecimiento del mercado x x
6 Tamaño del mercado x x
7 Disponibilidad de crédito x x
8 Tasas de interés bancario x x
9 Inversión x x
SOCIO CULTURALES
1 Ingreso per capita (renta) x x
2 Programas sociales x x
3 Hábito de compra x x
4 Cambios en gustos y preferencias x x
5 Tasa de nacimiento x x
6 Tamaño familia, éxodo x x
TECNOLOGICOS
1 Nivel de tecnología x x
2 Flexibilidad de los procesos x x
Conclusiones y recomendaciones 79
3 Automatización x x
ECOLOGICOS
1 Leyes protección al medio
ambiente x x
GLOBALIZACION
1 Prácticas económicas ilegales x x
2 Operación de multinacionales en
el país x x
2 Acceso a flujos de información y
tecnología x x
3 Reducción de aranceles sobre
materias primas x x
CUADRO 2: FACTORES DEL ENTORNO
CUANTIFICACION ANALISIS TENDENCIAS DEL ENTORNO
FACTORES Oportunidades Amenazas
Impacto
Alto
Impacto
Medio
Político – Legales 4 4 7 1
Económicos 5 4 4 5
Socio - Culturales 3 3 4 2
Tecnológicos 0 3 1 2
Ecológicos 1 0 0 1
Globalización 2 2 4 0
Totales 15 16 20 11
Los resultados del Cuadro 3, indican que en la actualidad, la empresa
posee un total 34 factores favorables, y que por lo tanto puede utilizarlos
con éxito, y por otro lado aparecen un total de 39 factores adversos, en
los que la empresa debe mejorar concentrar su atención.
CUADRO 3: FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
Conclusiones y recomendaciones 80
Factores favorables Factores adversos
Ambito interno 19 23
Ambito externo 15 16
Total 34 39
En el Cuadro 4 se muestra el arreglo matricial realizado con la
información clasificada y calificada como fortalezas, debilidades,
amenazas, oportunidades, y el gráfico circular es la representación en
porcentaje del mismo.
CUADRO 4: CUANTIFICACION FACTORES
Oportunidades Amenazas
15 16
Fortalezas 19
Debilidades 23
Finalmente, el Cuadro 5 representa la Matriz FODA de la empresa en
estudio, la misma que se elabora cruzando información calificada, en
forma matricial a fin de obtener las respectivas estrategias que se
desarrollarán en el capítulo 5 como posibles soluciones a algunos de los
incontentes diagnosticados, y que en la matriz se aprecian 34 estrategias
FO, 35 estrategias FA, 38 estrategias DO, y 39 estrategias DA.
CUADRO 5: MATRIZ FODA INDUSTRIAL MOLINERA
MATRIZ FODA INDUSTRIAL MOLINERA
Oportunidades Amenazas
Fortalezas 34 35
Debilidades 38 39
Conclusiones y recomendaciones 81
La gráfica circular, es la representación porcentual de las estrategias
FODA, en la que se advierte que las debilidades y amenazas son
mayores que las fortalezas y oportunidades, un indicador que muestra el
resultado desempeño de la empresa en estudio.
4.2.0 IDENTIFICACION PRINCIPALES CAUSAS DEL PROBLEM A
Frente a los resultados del análisis FODA, y con la finalidad de realizar
el respectivo diagnóstico, se plantea que la empresa tiene un problema de
supervivencia, porque más de uno de estos factores amenazan su
perennidad.
Figura 4.2 Factores de supervivencia de la empresa
FO23%
FA24%
DO 26%
DA27%
ESTRATEGIAS FODA INDUSTRIAL MOLINERA
Conclusiones y recomendaciones 82
La figura 4.2 muestra el esquema conceptual de la supervivencia, a
continuación se analiza individualmente cada factor, a fin de identificar las
causas principales que provocan el síntoma de la reducción en las ventas
del producto en estudio.
4.2.1 El producto: Su ciclo de vida esta en la etapa de decadencia (los
productos mueren las marcas trascienden), la innovación de la
competencia (que ofrece producto diferenciado), la evolución tecnológica
de la competencia (produce con costos bajos), el efecto sustitución
(tendencia del consumidor a cambiar) y la reglamentación (precio
controlado), han contribuido a la baja en su demanda.
4.2.2 El mercado: Es otro factor de alta incidencia en la baja de las ventas
de avena, el mercado nacional esta deprimido a causa de la prolongada
recesión económica que soporta el país (5 años), la baja capacidad de
compra de los consumidores provocada por su bajo ingreso per cápita es
otra de las causas del problema.
4.2.3 La tecnología: El atraso tecnológico tanto técnico como
administrativo es otro de los factores que atenta contra la supervivencia
de la empresa, la obsolencia de sus equipos se refleja en el rendimiento
operativo, en la productividad y en los costos operacionales, frente a la
competencia que gradualmente reinvierte tecnología.
4.2.4 La competencia: la competencia es agresiva, porque todas ofrecen
el mismo producto, están concentradas en la ciudad de Guayaquillos y
utilizan el precio como estrategia.
4.2.5 El capital: Aunque que este factor no atenta directamente contra la
supervivencia de la empresa, la inflación disminuye la rentabilidad al
aumentar los costos, porque los gobiernos tienden a controlar la inflación
aumentando la tasa de interés, medida que automáticamente eleva el
costo del capital como sucede en nuestro mercado.
Conclusiones y recomendaciones 83
4.2.6 El personal: Es otra de las causas del problema, el recurso humano
de la empresa tiene muy poco sentido de la pertenencia, sus exigencias
en cuanto a condiciones sociales ó salarios y la ciega oposición a
cualquier modificación de su cargo, destruyen la viabilidad de la empresa.
4.3 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
La empresa presenta el siguiente cuadro:
• Existe un problema de diferenciación, porque ofrece el mismo
producto que ofrece la competencia y al precio más alto del mercado.
• Existe un problema de comunicación, porque los clientes no
tradicionales, desconocen la forma como la empresa puede satisfacer
sus necesidades.
• Existe un problema de competitividad, porque las empresas de la
competencia, satisface más eficazmente las necesidades de la
demanda.
• Existe un problema de atraso tecnológico, en este sentido la
competencia ya se encuentra en reinvirtiendo en tecnología.
• En resumen, internamente la empresa tiene un problema de
inadaptación de su medio ambiente interno a su entorno, es decir la
empresa va en dirección opuesta de lo que sus clientes esperan.
• Además existe un mercado deprimido, por la prolongada recesión
económica que soporta el país, imposible incrementar en las
condiciones actuales, sin establecer estrategias, porque la empresa
nada puede hacer al respecto.
• Existe un ingreso descontrolado del producto desde el mercado
externo (Chile).
4.4 CONCLUSIONES:
Como se ha señalado, existen muchas causas potenciales, que
influyen ya sea en forma directa ó indirecta, en la reducción de las ventas
del producto en estudio, y en algunas como las del entorno, la empresa
Conclusiones y recomendaciones 84
no tiene acción ó control, por lo tanto, las posibles soluciones son
aplicables solo ámbito interno.
4.5 RECOMENDACIONES:
En lo integral, se recomienda a la dirección de la empresa, tomar como
base la información desarrollada en la matriz FODA, utilizar su fortaleza
interna para aprovechar las oportunidades que le ofrece su entorno,
eliminar las falencias internas y evitar aquellas amenazas del entorno que
obstruyen el desarrollo de su gestión.
Para solucionar el síntoma de la reducción en las ventas del producto,
se sugiere el desarrollo de un proyecto marginal, que permita recuperar
gradualmente su cuota de mercado produciendo en economías de escala,
y utilizar la capacidad instalada ociosa y la curva de la experiencia
adquirida en sector que compite.
Además, la dirección debe reestructurar la cadena de valor y reducir
los desmesurados costos en las actividades de apoyo (Infraestructura y
Administración de Recursos Humanos). Estas no agregan valor al
producto; por el contrario, reducen competitividad y la posibilidad de
aumentar las ventas del producto. Los cambios se deben trasladar hacia
los consumidores finales como una reducción en el precio de venta.
En base a la curva de la experiencia, la empresa debe entrar a
producir en economías a escala, utilizando su capacidad instalada no
utilizada, sistema de producción que permitirá reducir el alto costo fijo, y
establecer una ventaja competitiva, sobre la base de una política de una
política de Marketing orientada, a obtener mayor creación de valor y una
política de productividad, orientada hacia la búsqueda de una mayor
eficiencia en las operaciones, vehículo para lograr la reducción de costos
operacionales.
Conclusiones y recomendaciones 85
El valor percibido por los consumidores (reputación y posicionamiento
de la marca QUAKER), ya es una ventaja que posee la empresa, porque
reduce el gasto en campañas de fortalecimiento de marca ó producto.
CAPITULO V
DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES
5. ESTRATEGIAS FODA
Las estrategias FODA tomadas del análisis estratégico realizado en los
capítulos 2 y 3, permitirán que la Dirección de la empresa reflexione y
conozca mejor a su organización, y pueda definir con certeza el rumbo de
sus actividades futuras.
5.1 Estrategias FO
El desarrollo de estas estrategias se realiza sobre la base de las
fortalezas de que dispone Industrial Molinera, para aprovechar las
oportunidades existentes en el entorno.
La exclusividad en la comercialización de la marca, la buena imagen
corporativa, la lealtad de los clientes, la experiencia de su recurso
humano, etc., son recursos que la empresa debe mantener para
aprovechar oportunidades como la estabilidad política, la estabilidad
monetaria, la apertura económica, las bajas tasas arancelarias sobre la
materia prima, mercados aún no explotados.
5.1.1 Estrategias FA
ESTRATEGIAS FA: Para utilizar las estrategias FA, se consideran las
fortalezas de la empresa para evitar las amenazas existentes en su
entorno.
La alta Liquidez de que dispone, la alta Solvencia económica, fácil
acceso al crédito de todo el sistema financiero son puntos clave para
Conclusiones y recomendaciones 87
contrarrestar las altas tasas de interés bancario, y el poco crédito
existente.
5.1.2 ESTATRATEGIAS DO
La aplicación de las estrategias DO, le permiten a la empresa en
estudio superar sus debilidades para tomar ventaja de las oportunidades
existentes en su entorno.
La deficiencia en el servicio postventa, la falta de una política de
precios que permitan mejores créditos a sus clientes, el poco sentido de
pertenencia de su personal son las debilidades que Industrial Molinera
debe superar, a fin de de que pueda ampliar la participación de mercado
desarrollando nuevas actitudes de servicio al cliente tanto interno como
externo.
5.1.3 ESTATRATEGIAS DA
Con las estrategias DA, se busca eliminar ó al menos minimizar las
debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.
La falta de agresividad para competir, La ausencia de una política de
precios para sus mejores clientes, la falta de comunicación con el
mercado son las debilidades que debe superar, para reducir el impacto de
la contracción del mercado provocado por la larga recesión que
soportamos y que afecta a toda la colectividad.
Conclusiones y recomendaciones 88
5.1.4 MATRIZ DE ESTARTEGIAS FODA INDUSTRIAL MOLINERA
C. A.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.- Política fiscal estable
2.- Apertura económica
3.- Reducción de aranceles
4.- Acceso flujos tecnología
5.- Tamaño del mercado
6.- Actitud hacia la calidad
1.- Recesión económica
2.- Inflación
3.- Globalización
3.- Nuevos Impuestos
4.- Inseguridad jurídica
5.- Paternalismo estatal
6.- Infraestructura básica
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1.- Buena imagen corporativa
2.- Exclusividad en comercialización
3.- Acceso a capital
4.- Lealtad de los clientes
5.- Experiencia técnica
6.- Capacidad de endeudamiento
7.- Alta Liquidez
8.- Habilidad técnica de manufactura
9.- Respuesta a demanda cíclica
10.- Economías de escala
11.- Fuerza de patentes
12.- Índice de desempeño
13.- Rentabilidad y retorno inversión
14.- Estabilidad
15.- Participación del mercado
16.- Curva de la experiencia
17.- Ausentismo
18.- Rotación
1.-Elaborar planes de mercadeo
para promocionar el producto.
2.- Mantener la calidad del
producto para clientes leales.
3.-Desarrollar nuevos productos
para nuevos mercados,
aprovechando la lealtad de
clientes actuales.
4.-Ampliar la cobertura a otros
mercados desarrollando
economías de escala.
5.-Renovar activos aprovechando
la liberación de aranceles y
capacidad de endeudamiento.
5.-Aprovechar el acceso a nueva
tecnologías para potenciar la
imagen de la empresa.
1.- Desarrollar economías de
escala para reducir, competir
en precios.
2.- Desarrollar planes de
incentivo al consumidor.
3.- Elaborar planes
estratégicos para que permitan
la supervivencia en esta etapa
de recesión y crecer en forma
sostenida después.
4.- Elaborar planes
económicos para solventar las
amenazas de nuevos
impuestos y los efectos de la
inflación.
5.- Desarrollar planes que
permitan la flexibilización de la
empresa frente a los cambios
de la internacionalización de
las fronteras territoriales.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1.- Agresividad frente a competencia
2.- Altos costos Distribución y Ventas
3.- Mala administración de clientes
4.- Maquinaria y equipos obsoletos
5.- Poca capacidad de innovación
6.- Poco valor agregado al producto
7.- Facilidad abandonar el mercado
8.- Velocidad adaptarse a cambios
9.- Escolaridad
10.- Programas postventa
11.- Cobertura del mercado
1.- Elaborar plan estratégico para
las oportunidades.
2.- Monitorear continuamente el
crecimiento del mercado y de los
precios.
3.- Delegar funciones en cuanto a
la dinámica del mercado.
4.- Elaborar planes de motivación
para el personal.
5.- Establecer políticas de servicio
Postventa.
1.- Crear una cultura
empresarial para enfrentar al
fenómeno globalización.
2.- Rediseñar la actual cadena
de valor.
3.- Invertir en I&D para innovar
el producto actual.
4.- Diversificar producto actual.
5.- Elaborar planes se
sustitución tecnológica.
6.- Implantar una verdadera
Conclusiones y recomendaciones 89
12.- Nivel de remuneración
13.- Motivación
14.- Sensibilidad al precio
15.- Nivel de integración entre áreas
16.- Efectividad despacho a clientes
17.- Comunicación gerencial
6.- Elevar el nivel de
remuneraciones.
7.- Elaborar un plan para renovar
equipos obsoletos.
8.- Cambiar sistema de
distribución del producto.
9.- Elaborar planes de
capacitación al personal.
política de servicio post-venta.
7.-Cambiar el actual sistema
de recepción y despacho.
8.- Implementar sistemas
informáticos para atender al
mercado.
5.2 POLITICAS DE PRODUCTIVIDAD – MEJORAR EFICIEN CIA EN
OPERACIONES
Se sugiere un cambio en la política del manejo de inventarios (materia
prima) para evitar mantener grandes niveles estancada dentro de los
silos, se hace hincapié que en este tipo de actividad no es aplicable el
modelo de lote económico generalmente utilizado, porque en este
negocio, el coste de transporte del cereal se cuantifica por volumen, los
armadores facturan por el viaje que realizan, no por la cantidad que
transportan, le es indiferente si transporten 12000 toneladas ó 100
toneladas de producto, por lo tanto es de suma importancia la
determinación de la cantidad adecuada del producto a importar , la misma
que esta estrechamente relacionada con la demanda del producto ya
elaborado.
Por lo tanto es sumamente importante que antes de realizar las
adquisiciones de materia prima, se haga un análisis exhaustivo del
entorno para determinar la potencialidad de la demanda y luego realizar
las adquisiciones de las cantidades necesarias de materia que suplan
racionalmente la
Durante el desarrollo de este trabajo se detecto que durante el año
2002, la empresa realizó compras de materia prima utilizando el criterio
de precios de oportunidad, pero técnicamente, no debían haberse
realizado en la cantidad que fue adquirida.
Conclusiones y recomendaciones 90
Los siguientes cuadros demuestran el flujo del material de acuerdo a la
demanda del mercado, por consiguiente, previo a la adquisición del
producto, se determinar los costes que generan mantener inventario sin
movimiento. En el primer cuadro se aprecia una adquisición de 8218.45
TM de avena en cáscara durante el año 2002.
IMPORTACION DE MATERIA PRIMA (AVENA CON CAS CARA) AÑO 2002
EMBARQ ARRIBO DESTINO EMBARCADOR CONSIGNATARIO KILOS
01/05/2002 01/13/2002 GUAYAQUIL SOCIETE LABBE Z.I. INDUSTRIAL
MOLINERA 487847
01/08/2002 01/13/2002 GUAYAQUIL CIA.MOLINERA EL
GLOBO
INDUSTRIAL
MOLINERA 366452
01/25/2002 02/04/2002 GUAYAQUIL
LABBE
EXPORTACIONES
LTDA.
INDUSTRIAL
MOLINERA 7350000
08/01/2002 08/28/2002 GUAYAQUIL JOSSCO AUSTRALIA
PTY LIMITED
INDUSTRIAL
MOLINERA 14151
Total
8218450
Fuente: Banco Central -MAG
Luego podemos apreciar que la demanda del producto elaborado
durante el año 2002 alcanza un volumen total de 4474.47 TM, por tanto,
la diferencia se mantiene estancado dentro de los silos de almacenado.
PRODUCCION MENSUAL DE AVENA LAMINADA AÑO 2002
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic TOTAL
367,55 407,15 396,0 302,45 291,3 420,87 384,25 415,60 398,20 400,50 375,40 315,20 4474,47
Este es un factor es determinante para que la empresa cambie su
política en cuanto a implementar innovaciones tecnológicas
administrativas que mediante la utilización de software interactúen
sistemáticamente todos sus departamentos, compartiendo información
veraz y oportuna, y entre tanta la de inventarios , que por la naturaleza del
negocio se producen en cada etapa. Para Industrial Molinera, es crucial
mantener un equilibrio entre la inversión en inventarios y los niveles de
servicio al cliente.
Conclusiones y recomendaciones 91
Por ello a continuación se evalúa el costo de la materia prima no
utilizada durante el año 2002, manteniendo dentro de los silos con el
riesgo de sufrir deterioro e incendio.
El cálculo del coste del inventario se realiza sobre la base de la
información suministrada por la empresa y el criterio de la técnica del lote
económico, reiterando que utilizó solo a efecto de demostrar
cuantitativamente, que el volumen de materia prima adquirida fue
exagerado respecto de la demanda del producto y además demostrar que
la cantidad de avena no utilizada servirá para cubrir en parte el
incremento en las ventas que proponen en el año 2003.
Pero antes se exponen algunos conceptos relativos al tema Inventarios
Coste de manejo: Son los costes asociados al manejo ó “almacenaje” del
inventario a través del tiempo. La empresa determina este coste en un
5% de la inversión del inventario, esto es:
Costo de la tonelada de avena valor CIF = US $ 310
Costo de mantenimiento = 310 * 0.5% = US $ 15.5
Coste de ordenar: Incluyen los costos de procesamiento de las ordenes,
el apoyo administrativo, la inspección y recepción de materiales. Según
información de la empresa, los costes de ordenamiento se aproximan al
13% del coste del producto, si este procede de Australia, Canadá, EE UU,
y al 8%, si procede de Sudamérica. Entonces, el coste de ordenamiento
para el producto en estudio sería de:
• Coste de la tonelada de avena valor CIF = US $ 310
• Coste de ordenamiento = 310 * 13% = US $ 40.3
Modelo de Inventario que supone certeza:
Los análisis de los costes del inventario siguen dos patrones:
Conclusiones y recomendaciones 92
• Costes que varían directamente con la magnitud de una orden,
• Costes que varían inversamente con la orden.
Los costes de tenencia aumentan conforme aumenta la magnitud de
la orden debido a que pedidos grandes significan niveles altos del
inventario.
Modelo del lote económico de Harris: Este modelo de inventario
se utiliza porque es un modelo ideal y simplifica el cálculo del coste total
del inventario. En la figura siguiente se muestran las relaciones de
variación directa, variación inversa y costes totales.
La determinación de la cantidad óptima (Q) a ordenar se establece de:
Costos anuales por ordenar = Costos promedios anuales por mantener
La ecuación que ayuda con este cálculo es la es la siguiente:
EOQ (cantidad económica del lote) = )iPH/()OD2( +
Donde:
EOQ = Lote económico óptimo
O = Costo de ordenamiento
D = Consumo total anual en toneladas
Costo Costos anuales Costo Total del sistema
Costos por mantener
Q* Cantidad
Conclusiones y recomendaciones 93
P = Precio de compra por tonelada de inventario
H = Coste por mantener una tonelada de materia prima por año,
expresado como un porcentaje del precio de compra del
inventario.
(i) = tasa de interés bancario.
Con la información de materia prima adquirida y utilizada se realizan
los cálculos siguientes:
D = Cantidad comprada en toneladas = $ 8218.45
P = Precio de compra por tonelada de inventario = $ 310
O = Costo de ordenamiento = (13% costo tonelada) = $ 40.3
H = Coste por mantener una tonelada de materia prima por año,
expresado como un porcentaje del precio de compra del
inventario, se estima en un 0.5% por año = $ 15.5
TM92.96)310*1775.0(5.15
45.8218*3.40*21EOQ =
+=
Luego se realiza el mismo procedimiento para la cantidad de avena
utilizada en la elaboración del producto durante el año 2002.
TM51.71)310*1775.0(5.15
47.4474*3.40*22EOQ =
+=
El paso siguiente es determinar el costo total del inventario para cada
cantidad.
El coste completo por tener en existencias la materia prima se calcula
sumando al coste total anual del inventario, las existencias de un año al
precio de compra.
La ecuación del coste total del inventario es la siguiente:
Conclusiones y recomendaciones 94
CT (Coste anual Total por tener en existencias) = (O D/Q) + ((H + i* P)*Q/2) + P D
Donde:
CT = Costo total del inventario.
O = Costo variable de ordenamiento por orden,
D = Demanda total anual entoneladas,
Q = Tamaño económico del lote,
P = Precio de compra por tonelada de inventario,
(i) = tasa de interés bancario (17.75 % anual),
H = Costo por mantener una tonelada de materia prima de
inventario por año, expresado como un porcentaje del precio
de compra del inventario, se estima en un 0.5% por año.
Determinación del costo total del inventario para la compra.
CT1 (Costo anual total) = (O D/Q) + ((H + i* P)*Q/2) + P D
CT1 = (40.3*8218.45/96.92) + ((15.5 + 0.1775* 310)*96.92/2) + 310*8218.45 CT1 (Costo anual total) = 3417.29 + 3417.64 + 2547719.5
CT1 (Costo anual total Inventario materia prima importada) = $ 2 554554.43
Determinación del costo total del inventario para la avena utilizada en el
año 2002.
CT2 (Costo anual total) = (O D/Q) + ((H + i* P)*Q/2) + P D
CT2 = (40.3*4474.47/71.51) + ((15.5 + 0.1775* 310)*71.51/2) + 310*4474.47
CT2 (Costo anual total) = 2521.62 + 2521.62 + 1387085.7
CT2 (Costo anual total Inventario materia prima utilizada) = $ 1392128.94
Costo inventario materia prima importada – Costo materia prima utilizada
$ 2 554 554.43 - $ 1 392 128.94 = $ 1 162 425.49
El Monto $ 1 162 425,49 en Inventarios de materia prima, es una cifra
muy representativa que la empresa mantuvo represado dentro de los
silos, que valorado a la tasa Bancaria anual resulta en $ 1 162 425.49 x
0.1775 = $ 206 330.52 dólares.
Conclusiones y recomendaciones 95
5.3 PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE COBERTURA DE VEN TAS:
La empresa dispone de una capacidad instalada de 4.4 TM/HR, lo
que equivale a:
TM/HR x 12 HR/ día x 22 días/ mes x 12 meses/año = 13 939,2 TM/Año.
La producción del año 2002 alcanzó a 4474.47 TM, equivalente al 32
% de su capacidad de producción, por lo tanto para incrementar las
ventas durante el año 2003 se aplicará un plan de marketing utilizando la
conocida estrategia de reducir el precio de venta pero basado en una
mayor productividad, como resultado de una producción en economías de
escala, y una reducción en el coste de la cadena de valor, factores que
contribuyen a la reducción a la reducción del coste fijo aumentar la
competitividad y facilitar la venta.
Para incrementar las ventas de un producto, solo existen cuatros
formas estratégicas de hacerlo, y estas se expresan en la conocida matriz
de Ansoff.
Innovación (Desarrollo de
productos o
servicios)
Diversificación
Penetración
Expansión
(Desarrollo de mercados)
Alternativas de crecimiento
Actuales Nuevos
Clientes
Conclusiones y recomendaciones 96
1. Con una estrategia de estrategia de penetración, se trata de atraer
nuevos clientes con el mismo producto y en el mismo mercado, es
decir vender mayor cantidad del mismo producto.
2. Con una estrategia de expansión ó desarrollo de mercado, se trata de
colocar el mismo producto en otros mercados.
3. Innovar ó desarrollar nuevos productos para lanzar en el mercado
actual.
4. Diversificar es adicionar una actividad nueva y distinta a la existente
(adición de un nuevo binomio producto mercado).
De acuerdo al resultado del análisis del entorno, y de las condiciones
actuales de la empresa, para incrementar las ventas en el año 2003 se
propone el siguiente programa de redistribución del producto sobre el
mercado actual.
DETALLE PROGRAMA DE COBERTURA DE VENTAS NACIONALES AÑO 2003
REGION PROVINCIA TM/MES TM/AÑO
Guayas 137 1647
Manabí 15 179
Los Ríos 25 300
El Oro 62 745
Esmeraldas 48 573
TOTAL Costa 287 3444
Pichincha 34,6 415
Tungurahua 34,6 415
Chimborazo 17 207
Cotopaxi 4,8 57
Imbabura 9,58 115
Bolívar 1,75 21
Carchi 22,7 272
Azuay 14,9 179
Cañar 2,5 30
Loja 10 120
TOTAL Sierra 153 1836
Distribuidores 199 2386
Otros 1,5 18
200,5 2404
Conclusiones y recomendaciones 97
Para cubrir este programa de cobertura, la empresa debe aumentar su
producción al 55 % de su capacidad instalada, por tanto no requiere
ampliar la planta, y el 45 % del volumen de materia prima se encuentra
almacenado dentro de los silos.
A continuación el cuadro Resumen de cobertura para el año 2003.
RESUMEN PROGRAMA DE COBERTURA AÑO 2003
REGION TM/MES TM/AÑO
TOTAL Costa 287 3444
TOTAL Sierra 153 1831
Distribuidores 199 2386
Otros 1,5 18
TOTAL 640 7679
En esta misma línea, y con una estrategia de expansión, para el año
2004, se desarrollará el mercado de la región amazónica, que aún no ha
sido considerado por la competencia. Para el efecto se propone el
siguiente cuadro de cobertura.
PROGRAMA DE COBERTURA REGION AMAZONICA
PARA EL AÑ0 2004
PROVINCIA TM / MES TM / AÑO
SUCUMBIOS 15 180
NAPO 12 144
PASTAZA 8 96
MORONA SANTIAGO 10 100
ZAMORA-CHICHIPE 7 84
TOTAL 52 624
Para cubrir esta demanda adicional, en el año 2004, según detalles del
siguiente cuadro, la empresa debe producir, 8310 TM anuales equivalente
a un 60% de su capacidad instalada.
Conclusiones y recomendaciones 98
RESUMEN PROGRAMA DE COBERTURA AÑO 2004
REGION TM/MES TM/AÑO
TOTAL Costa 287 3444
TOTAL Sierra 153 1836
TOTAL Oriente 52 624
Distribuidores 199 2388
Otros 1,5 18
TOTAL 692.5 8310
CAPITULO VI
ANALISIS FINANCIERO
6.1 INTRODUCCION
Para conocer la cantidad rentable de avena que debe producir la
empresa en estudio, se requiere determinar los costes asociados con
cada nivel de producción. En este sentido, es muy importante analizar las
relaciones entre Demanda, Coste y Utilidades, porque los consumidores
son cada vez menos tolerantes al aumento de los precios, y por lo tanto la
empresa tiene que fijar precios que no solamente cubran sus Costes, sino
que también satisfagan las expectativas de los consumidores. En tal
virtud, el desarrollo de este capítulo tiene dos enfoques:
Análisis Marginal.
Análisis del Punto de Equilibrio.
Mediante la técnica del Análisis Marginal se examina lo que sucede
con los Costes y los Ingresos de la empresa cuando la producción
(volumen de ventas) cambia unitariamente.
Por otro lado, en el Análisis del Punto de Equilibrio, se determina el
punto en el cual los Costes de elaborar el producto son iguales al Ingreso
obtenido por la venta del mismo.
Pero antes de entrar a realizar estos análisis, es importante recordar
los siguientes conceptos, que nos permiten apreciar las diferencias en los
resultados de la utilización de estas herramientas administrativas.
Corto Plazo: Aquí la producción esta sujeta a la ley de los rendimientos
decrecientes por lo cual al menos uno de los factores de producción esta
fijo y solo es posible aumentar la misma utilizando más factores variables,
Conclusiones y recomendaciones 100
por lo tanto la empresa debe pagar los costes fijos (arriendos, seguros)
aun cuando no produzca nada.
Largo Plazo: Periodo de tiempo suficientemente largo para poder alterar
todos los factores, como instalar nuevas máquinas, construir una nueva
planta, en el largo plazo todos los costes son variables.
Coste Marginal: Coste extra en producir una unidad adicional del
producto.
Coste Fijo Promedio: Coste Fijo por unidad producida.
Coste Variable Promedio: Coste Variable por unidad producida.
Coste Total Promedio: Suma del Coste Fijo Promedio y el Coste Variable
Promedio.
Ingreso Marginal: es el cambio en el Ingreso total adicional que se gana
vendiendo una unidad más del producto (por periodo de tiempo).
Como el Ingreso Marginal es la adición de una unidad al Ingreso y el
Coste Marginal es la adición de un a unidad al Coste, la “Utilidad se
maximiza cuando el Coste Marginal es igual al Ingreso Marginal”.
Luego de citados estos conceptos, se procede a analizar la
información del siguiente cuadro y gráfica sobres las ventas del año 2002,
en el se aprecia, que la empresa en estudio posee la cuota más alta del
mercado de avena, pero también, esta ventaja le condiciona a enfrentar a
una curva de demanda de pendiente negativa, como lo demuestra el
gráfico de barras. Esto significa que para vender más avena, la empresa
debe bajar su precio (demanda elástica).
CUOTAS DE MERCADO DE LAS MARCAS DE AVENA LAMINADA AÑO 20 02
Marca Avena
Quaker
Avena
Ya Suavena
Corazón
de Oro
La
Pradera Supermaxi Falimenza
Otras
marcas
Particip. 75,3% 9,2% 6,1% 2,9% 2,1% 1,2% 0,9% 2,3%
Fuente: Segundo Delgado
Conclusiones y recomendaciones 101
6.2. CURVAS DE COSTES E INGRESOS A CORTO PLAZO PARA
LA EMPRESA EN ESTUDIO:
CUADRO DE PRODUCCION Y VENTAS DEL PRODUCTO
DURANTE EL AÑO 2002
Cap.
Planta
Prod
2002
Precio
venta
Coste
Fijo
Coste
Variable
Coste
Total
Ventas
2002
0 0 1040 100000 0 100000 0
1393,3 447 1040 100000 860000 960000 465345
2786,6 895 1040 100000 1376000 1476000 930690
4179,9 1342 1040 100000 1720000 1820000 1396035
5573,2 1790 1040 100000 1892000 1992000 1861380
6966,5 2237 1040 100000 2064000 2164000 2326724
8359,8 2685 1040 100000 2322000 2422000 2792069
9753,1 3132 1040 100000 2752000 2852000 3257414
11146,4 3580 1040 100000 3440000 3540000 3722759
12539,7 4020 1040 100000 4644000 4744000 4188104
13939,2 4474 1040 100000 6450000 6550000 4653449
Fuente: Industrial Molinera
100%
70,86% 69,40%64,60%
60,60%
44,50%
32,10%
y = -0,0947x + 1,0104
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
CAP. 1997 1998 1999 2000 2001 2002
PO
RC
EN
TA
JE C
AP
DE
PLA
NT
A
AÑOS
TENDENCIA VENTAS AVENA LAMINADA
Conclusiones y recomendaciones 102
Para construir la gráfica representativa de los respectivos Costes e
Ingresos de Industrial Molinera C. A., se realizó un análisis econométrico
y de regresión múltiple para poder aproximar a los Costes de la Cadena
de Valor y a la información estadística que facilitó la empresa. Con los
resultados obtenidos, se elaboró una matriz cuyas cabeceras indican los
parámetros de la producción y ventas del año 2002. Con esta información
se graficaron las Curvas representativas de los Costes Totales e Ingresos
Totales de la producción y ventas, y además se elaboró otros cuadros de
datos a fin de analizar el comportamiento de otras variables que también
se utilizan en este capítulo.
En la gráfica de Ingresos – Costes, se observa que la recta del Ingreso
Total intercepta a la curva del Coste Total en dos puntos, denominados
puntos de equilibrio entre ingresos y costes. Toda producción que realice
entre los puntos de equilibrio genera beneficios positivos a la empresa,
porque los Ingresos son mayores que los Costes
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000D
ólar
es
Toneladas Métricas
INGRESOS - COSTOS "INDUSTRIAL MOLINERA" AÑO 2002
Cap. Planta
Costes 2002
Ventas 2002
Conclusiones y recomendaciones 103
En cambio toda producción que haga fuera de ellos, le genera
pérdidas económicas a la empresa, porque los Costes son superiores a
los Ingresos.
Los parámetros del primer punto de equilibrio son: Nivel de producción
del 47% de la capacidad instalada (6551.6 TM), es decir que este es nivel
mínimo de producción que equilibra Ingresos y Costes. El segundo punto
de equilibrio se intercepta al 86% (11988 TM), es decir que en la
actualidad, la producción oscila entre el 47% y el 86% de la capacidad
instalada, con lo que se demuestra cuantitativamente la ineficiencia
operativa de la empresa, ya que la posición del primer punto de equilibrio
es muy alto, mientras que la posición del segundo punto es muy baja. Es
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Dól
ares
Capacidad producción
Curvas: Ingreso total - Costo total - Puntos equilibr io " Industrial Molinera Año 2002"
m
IT
CT
EQUIL 1
EQUIL 2
Conclusiones y recomendaciones 104
decir, si el nivel de producción anual baja del 47%, la operación genera
pérdidas; en cambio, si la producción anual es mayor al 86%, también
generará pérdidas a la empresa, en resumen al momento la empresa
tiene una especie de camisa de fuerza en sus operaciones.
Otra información útil que muestra la gráfica son las áreas de los dos
lazos formados por las intersecciones de las curvas del Ingreso Total y
Coste Total. En empresas que operan con mayores niveles de eficiencia,
el área del lazo inferior siempre es menor a la correspondiente del lazo
superior, porque en el primer lazo, los valores de la ordenadas (costes)
son ligeramente mayores a las correspondientes ordenadas de los
ingresos. En el segundo lazo sucede lo contrario; las ordenadas de los
ingresos son muchos más grandes que las correspondientes ordenadas
de los respectivos costes, generando un área mayor.
La gráfica de la empresa en estudio muestra que las dos áreas son
iguales, observaciones que confirman lo que se demostró en el Capítulo 2
(coste de la Infraestructura y Administración de Recursos Humanos
elevados). Al determinar el coste de la Cadena de Valor, ciertos costes
están muy desproporcionados respecto del coste total de la Cadena.
Sabemos que la pendiente de una curva es la variación en sus
distancias verticales, resultantes de una variación unitaria en su distancia
horizontal. Al análisis de las variaciones del Coste Total por unidad de
producción, se denominan Coste Marginal, y el Coste Marginal mide la
pendiente del Coste Total. El punto de tangencia de la recta que,
partiendo desde origen toca sobre la parte más baja del codo de la curva
del Coste Total, determina el nivel de producción de máximo beneficio en
el que se encuentra operando la empresa en estudio, y este alcanza el
65% de la capacidad instalada, en este nivel de producción, el valor
absoluto de la ordenada de la curva del ingreso total es mucho mas alto
que el valor de la correspondiente ordenada del Cote Total, por lo tanto,
en este punto se produce la máxima diferencia (utilidad).
Conclusiones y recomendaciones 105
A la pendiente de la recta tangente que mide estas variaciones
unitarias de la curva del Coste Total, se denomina Coste Marginal, e
igualmente a la pendiente que mide las variaciones que unitarias de la
curva del Ingreso Total, se denomina Ingreso Marginal.
6.3. RELACION ENTRE COSTE VARIABLE MEDIO Y COSTE
MARGINAL
Es importante recordar que a Corto Plazo, todas las empresas
(competitivas y no competitivas), deben cubrir Costes, aunque que su
producción sea cero. Estos son los denominados Costes Fijos, y a Corto
Plazo, las empresas nada pueden hacer para eludirlos ó modificarlos, en
cambio a Largo Plazo, las empresas no tiene. Costes Fijos, puesto que
pueden expandirse, contraerse ó salirse de la industria en que operan.
Los costes que varían a corto plazo son los costes dependientes del
nivel de producción, y se conocen como Costes Variables. Los costes
variables son tres: Coste Variable Total, Coste Variable Medio y Coste
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
Dól
ares
Nivel de producción
Variación Coste Total " Tangencia punto de máximo Beneficio "
IT
CT
Max Benef
tg
Conclusiones y recomendaciones 106
Variable Marginal. La información estadística del siguiente cuadro y las
curvas representadas en el gráfico permiten analizar el comportamiento
de estas variables.
Nivel Prod. Coste V. Total Coste V. Medio Coste Mar ginal
0%
10% 860000 860000 860000
20% 1376000 738000 516000
30% 1720000 573000 344000
40% 1892000 473000 172000
50% 2064000 412001 172000
60% 2322000 387000 258000
70% 2752000 393000 430000
80% 3440000 430000 688000
90% 4644000 516000 1204000
100% 6450000 645000 1806000
Fuente: Industrial Molinera
El Coste Marginal (CM), es el más importante de todos los conceptos
referentes al coste, es el incremento del Coste Total, como resultado de
la producción de una unidad más de producto. En los Costes Marginales
se reflejan los cambios que registran los costes variables, porque señalan
la relación entre precio y cantidad ofrecida,
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
Dól
ares
Nivel de Producción
Curvas " Coste Variable Total - Coste Variable Medi o - Coste Marginal "
CVT
C V P
C M
Conclusiones y recomendaciones 107
Los Costes Marginales a cualquier precio de mercado muestran el
nivel de producción en el que se maximizan los beneficios, porque
contienen información tanto sobre los precios de los insumos, como a
cerca de de la tecnología utilizada. Así la curva del Costo Marginal se
convierte en la curva de la Oferta de una empresa en el Corto Plazo.
Las curvas del Coste Variable Medio y Coste Marginal de la siguiente
gráfica, corresponde a la empresa en estudio, y sus formas son
congruentes con el principio de los rendimientos decrecientes a Corto
Plazo.
La curva del CM, inicia con un valor de $ 860000/TM, y disminuye
hasta cuando la producción alcanza el equivalente al 40% de la capacidad
instalada, luego el factor de producción fijo empieza a restringir a la
empresa y el CM comienza a ascender.
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
1600000
1800000
2000000
Dól
ares
Nivel de Producción
COSTO MEDIO Y COSTO MARGINAL " INDUSTRIAL MOLINERA AÑO 2002"
CVMe
CM
Conclusiones y recomendaciones 108
Al inicio, la elaboración de cada tonelada sucesiva del producto, le
cuesta ligeramente menos que la unidad precedente, sin embargo
después de este nivel de producción, el coste de cada unidad sucesiva es
mayor que el de la unidad anterior, por lo tanto resulta claro que una
mayor producción cuesta más en total que una producción menor, por
esta razón es que el Coste Variable Total siempre aumenta cuando se
incrementa la producción.
El Coste Variable Medio y el Coste Marginal, están relacionados en
forma muy específica. Cuando el CM está por debajo del promedio, el
Coste Variable Medio disminuye para aproximarse al CM. De igual modo,
cuando el CM está por arriba del Coste Variable Medio, este último
aumenta y se aproxima al primero. El CM creciente intercepta al Coste
Variable Medio en el mínimo de CVMe, en el nivel de producción
equivalente al 50% de la capacidad instalada. Este es el actual nivel
producción óptimo de la empresa porque representa el Coste Variable
Promedio más bajo.
6.4. CURVAS DE INGRESO TOTAL – INGRESO MARGINAL
El Ingreso Marginal, es el cambio en el Ingreso Total, que ocurre
cuando la empresa vende una tonelada adicional del producto (por unidad
de tiempo). Las relaciones dependen de la situación del mercado en el
que se encuentre, a un precio constante, el ingreso total aumenta a una
tasa constante a medida que se vende más, y la curva, del ingreso total
es una línea recta. Sin embargo la mayor parte de las empresas que
poseen altas cuotas de mercado afrontan curvas de demanda con
pendiente descendente para sus productos, Industrial Molinera es una de
ellas, es decir que por cada tonelada adicional que venda, la empresa
recibe un ingreso menor que la tonelada anterior vendida. En
consecuencia para vender toneladas adicionales de producto
necesariamente debe reducir el precio de venta.
Conclusiones y recomendaciones 109
Cuadro: Demanda - Ingreso Total - Ingreso Marginal
Q TM Demanda = IMe Ingreso Total Ingreso Marginal
1 1040 1040 832
2 936 1872 624
3 832 2496 416
4 728 2912 208
5 624 3120 0
6 520 3120 -208
7 416 2912 -416
8 312 2496 -624
9 208 1872 -832
10 104 1040 -1040
El comportamiento de la elasticidad precio demanda del producto en
estudio se muestra en la información contenida en el cuadro superior, y
cuya gráfica se muestra abajo.
-1500
-1000
-500
0
500
1000
1500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Dól
ares
Toneladas Métricas
Curvas: Ingreso Medio - Ingreso Marginal "Industri al Molinera"
IMe
IM
X
Conclusiones y recomendaciones 110
Según los datos registrados el cuadro anterior, la demanda del
producto muestra un comportamiento elástico hasta un nivel de precio
equivalente a 624 dólares por tonelada, hasta este nivel de precios, las
ventas generan ingresos marginales positivos, en cuanto que ventas a
precios inferiores a $624 dólares la tonelada producen ingresos
marginales negativos.
Mientras la demanda del producto tenga un comportamiento elástico,
el Ingreso Total será creciente, tal como se aprecia en el tramo de la
grafica superior. Pero cuando el Ingreso Marginal se hace cero, la
demanda se torna inestable; este punto representa la cima de la curva del
Ingreso Total.
Cuando la curva del Ingreso Marginal corta al eje X y adquiere valores
negativos, la demanda se torna inelástica y el Ingreso Total comienza a
disminuir. En la gráfica del Ingreso Total aparece el descenso de la curva.
En el gráfico siguiente se muestra en forma conjunta el mecanismo
del comportamiento de la elasticidad precio demanda del producto en
estudio.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Dól
ares
Toneladas métricas
Sección elastica Curva Ingreso Total
Series1
Conclusiones y recomendaciones 111
Según el gráfico, la empresa puede realizar diferentes campañas de
ventas, tomando como estrategia la reducción de precios de venta del
producto a diferentes niveles, ya que según la información del cuadro
anterior, los niveles de precios que generan ingresos totales positivos son
$1040, 936, 832, 728 y 624, la tonelada, ventas a precios inferiores a
estos niveles producirán pérdidas, es decir mientras el Ingreso Marginal
sea positivo (la demanda sea elástica con respecto al precio), un aumento
de la producción elevará el Ingreso Total, desde $1040 hasta $3120.
Cuando el Ingreso Marginal se vuelve negativo (demanda inelástica),
el Ingreso Total disminuye. La cima de la curva del IT, se encuentra
donde el Ingreso Marginal es igual a cero, en ese punto la elasticidad
precio de la demanda es igual a menos uno.
-1500
-1000
-500
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Dól
ares
Toneladas Métricas
Curvas Ingreso Total - Ingreso Medio - Ingreso Margin a "Industrial Molinera"
IMe
IM
IT
X
Conclusiones y recomendaciones 112
Sobre la base de este concepto (reducción del precio de venta en el
tramo elástico del Ingreso Total), se propuesto el plan de cobertura de
ventas del año 2003, para resolver en parte el problema de la empresa.
6.5. MAXIMIZACION DE BENEFICIOS A CORTO PLAZO
Luego de haber analizado, los Costes Totales e Ingresos Totales de la
empresa en estudio, se procede a determinar, el nivel de producción en el
que se maximizan los beneficios. En el siguiente cuadro, se muestra la
información del periodo 2001 – 2002, con esta información se elaboran
las gráficas para aplicar los dos métodos para maximizar beneficios.
Ingresos Totales – Costos Totales – Utilidades Netas
Nivel Producción I Total C Total U Neta
0% 0 100000 -100000
10% 1040000 960000 80000
20% 1872000 1476000 396000
30% 2496000 1820000 676000
40% 2912000 1992000 920000
50% 3120000 2164000 956000
60% 3120000 2422000 698000
70% 2912000 2852000 60000
80% 2496000 3540000 -1044000
90% 1872000 4744000 -3610000
100% 1040000 6550000 -4000000
Fuente Industrial Molinera C. A.
El primero y más sencillo es utilizando las curvas totales, es decir la
curva del Ingreso Total, La curva de Coste Total, y la curva de la Utilidad
Neta.
La gráfica muestra que el nivel de producción que actualmente permite
obtener el máximo beneficio es el equivalente alrededor del 50% de la
capacidad instalada, punto que corresponde a la cima de la curva de la
Utilidad Neta, y corresponde a la diferencia de ordenadas del Ingreso
Total y Coste Total, cuyo valor absoluto corresponde al valor es de $
956000.00.
Conclusiones y recomendaciones 113
El segundo método de maximización de beneficios, se realiza
utilizando las Curvas Marginales, y para graficarlas se utiliza los datos del
siguiente cuadro respectivamente.
Cuadro IM - CM
I Marginal C Marginal
832 860
624 516
416 344
208 172
0 172
-208 258
-416 430
-624 688
-832 1204
-1040 1806
-2000000
-1000000
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000D
ólar
es
Nivel de producción
Maximización Beneficios " Método Curvas Totales "
I Total
C Total
U Neta
y
Conclusiones y recomendaciones 114
Cuando se emplean las curvas marginales, para maximizar beneficios,
se utiliza la siguiente regla sencilla “el Ingreso marginal debe ser igual
Coste marginal”.
Según el gráfico, mientras la curva del Ingreso Marginal se encuentre
por encima de la curva del Coste Marginal, siempre es posible obtener
más beneficios aumentando la producción, en cambio cuando la curva del
Ingreso Marginal se encuentre por abajo de la curva al Coste Marginal,
siempre es posible aumentar los beneficios reduciendo la producción.
-1500
-1000
-500
0
500
1000
1500
2000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Dól
ares
Toneladas metricas
Curvas Ingreso Marginal - Costo Marginal - Utiliadad Optima
CVMedio
C Marginal
I Medio
In Marginal
Conclusiones y recomendaciones 115
Según el método de las curvas marginales, en el presente estudio, al
30% nivel producción equivalente el CM = IM., en este nivel de
producción la empresa alcanza su máximo beneficio.
6.6. ECONOMIAS DE ESCALA - PRODUCCION A LARGO PLAZO :
En producción a corto plazo, el factor fijo provoca que los demás
factores tengan un rendimiento decreciente y, por lo tanto incrementa los
costes marginales. Sin embargo, en producción a Largo Plazo, no existe
factor fijo de producción, la empresa puede elegir cualquier escala de
producción, puede duplicar, triplicar, ó suspender por completo sus
operaciones.
La forma de la curva del Costo Medio a Largo Plazo de una empresa
depende de cómo varíen los costes, cuando cambie la escala de sus
operaciones. Para algunas empresas, el incremento ó tamaño de la
escala reduce los costos, en cambio para otras conduce a la ineficiencia y
al desperdicio.
Cuando un aumento en la escala de producción conduce a Costos
Medios más bajos, se dice que existen “rendimientos crecientes a escala
ó economías de escala” demostrar cuantitativamente la factibilidad de que
la empresa en estudio puede aplicar economías de escala en la
producción, es el objetivo de este Capítulo.
El término economías de escala, se refiere directamente a la reducción
del coste por unidad de producción, cuando la mencionada producción se
realiza en mayor escala.
Para escoger el nivel de producción más conveniente sobre el cual
debe operar la empresa en estudio se elaboró la siguiente matriz, en la
que se aprecia diferentes niveles de producción, tomando como base su
Conclusiones y recomendaciones 116
capacidad instalada total de 13939.2 TM/Año, Partiendo con el valor
equivalente al 20% hasta alcanzar el 100%.
CAPACIDAD EN TONELADAS METRICAS INDUSTRIAL MOLINERA
Cap TM 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
1393,9 278,8 418,2 557,6 697,0 836,4 975,7 1115,1 1254,5 1393,9
2787,8 557,6 836,3 1115,1 1393,9 1672,7 1951,5 2230,2 2409,0 2787,8
4181,8 836,4 1254,5 1672,7 2090,9 2509,1 2927,3 3345,4 3763,6 4181,8
5575,7 1115,1 1672,7 2230,3 2787,9 3345,4 3903,0 4460,6 5018,1 5575,7
6969,6 1393,9 2090,9 2787,8 3484,8 4181,8 4878,7 5575,7 6272,6 6969,6
8363,5 1672,7 2509,1 3345,4 4181,8 5018,1 5854,5 6690,8 7527,2 8363,5
9757,4 1951,5 2927,2 3903,0 4878,7 5854,4 6830,2 7805,9 8781,7 9757,4
11151,4 2230,3 3345,4 4460,6 5575,7 6690,8 7806,0 8921,1 10036,3 11151,4
12545,3 2509,1 3763,6 5018,1 6272,7 7527,2 8781,7 10036,2 11290,8 12545,3
13939,2 2787,8 4181,8 5575,7 6969,6 8363,5 9757,4 11151,4 12545,3 13939,2
Adicionalmente se elaboró dos matrices que representan los Ingresos
que generarían dos precios de venta inferiores al precio de venta actual
una para el precio de $936 y otra para el precio de $ 832 por tonelada.
Con esta información y utilizando la infraestructura actual de la
empresa se busca encontrar el nivel de producción conveniente.
ESCALA DE PRODUCCION DE INDUSTRIAL MOLINERA Precio de venta
$ 936 dólares /TM
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
0 0 0 0 0 0 0 0 0
260957 391435 521913 652392 782870 913255 1043733 1174212 1304709
521913 782777 1043733 1304690 1565642 1826604 2087467 2254824 2609380
782870 1174212 1565647 1957082 2348517 2739952 3131294 3522729 3914164
1043734 1565647 2087560 2609474 3131294 3653208 4175121 4696941 5218855
1304690 1957082 2609380 3261772 3914164 4566463 5218855 5871153 6523545
1565647 2348517 3131294 3914164 4696941 5479812 6262588 7145459 7828236
1826604 2739859 3653160 4566463 5479718 6393067 7306322 8219671 9132926
2087561 3131294 4175121 5218855 6262588 7306416 8350149 9393976 10437710
2348518 3522730 4696941 5871247 7145459 8219671 9393883 10568188 11742401
2609381 3914165 5218855 6523545 7828236 9132926 10437710 11742400 13047091
Conclusiones y recomendaciones 117
ESCALA DE PRODUCCION DE INDUSTRIAL MOLINERA Precio de venta
$ 832 dólares /TM
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
0 0 0 0 0 0 0 0 0
231962 347942 463923 579904 695885 811782 927763 1043744 1159725
463923 695802 927763 1159725 1391686 1623648 1855526 2004288 2319450
695885 1043744 1391520 1739629 2087571 2435514 2783373 3133562 3479258
927763 1391686 1855610 2754445 2783373 3247296 3711219 4175059 4638982
1158976 1739629 2319450 2899354 3479258 4059078 4638982 5218803 5798707
1391686 2087571 2783373 3479258 4175059 4870944 5566746 6262630 6958432
1623648 2435430 3247296 4059078 4870861 5682726 6494509 7306374 8118157
1855610 2783373 3711219 4638982 5566746 6494592 7422355 8350202 9277965
2087571 3131315 4175059 5218886 6262630 7306374 8350118 9393946 10437690
2319450 3478758 4638982 5798707 6958432 8118157 9277965 10437690 11597414
Luego de realizar múltiples combinaciones de producción, se elabora
la siguiente matriz y en ella se selecciona la escala de producción 50% de
la capacidad instalada (equivalente a 6969.6 TM Año), para el precio de
venta de $ 936 generando un ingreso de $ 6523545.00, esta escala de
producción incrementará las ventas respecto al año 2002, en un 36%. En
la siguiente gráfica, se muestran las curvas que representan los
respectivos niveles de producción correspondientes a los datos de la
siguiente matriz.
ESCALAS DE PRODUCION Pv = 936 $ /Tm
Costo Total Ventas 2002 A - 30% A - 40% A - 50% A - 60%
100000 0 0 0 0 0
960000 465345 391435 521913 652392 782870
1476000 930690 782777 1043733 1304690 1565642
1820000 1396035 1174212 1565647 1957082 2348517
1992000 1861380 1565647 2087560 2609474 3131294
2164000 2326724 1957082 2609380 3261772 3914164
2422000 2792069 2348517 3131294 3914164 4696941
2852000 3257414 2739859 3653160 4566463 5479718
3540000 3722759 3131294 4175121 5218855 6262588
4744000 4188104 3522730 4696941 5871247 7145459
6550000 4653449 3914165 5218855 6523545 7828236
Conclusiones y recomendaciones 118
En la gráfica se observa las curvas correspondientes a las escalas de
producción seleccionadas. Para resaltar la conveniencia en seleccionar la
escala equivalente, al 50% de la capacidad instalada, esta curva que se
intercepta con la curva del Coste Total en el primer punto de equilibrio a
un nivel de producción equivalente a un 25 % de la capacidad instalada,
reduciendo el área del primer lazo (pérdidas), y el segundo punto de
equilibrio, aumenta el área del segundo lazo (utilidades).
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000
8000000
9000000
DO
LAR
ES
CAPACIDAD PLANTA
ESCALAS DE PRODUCCION
Costo Total
Ventas 2002
A - 30%
A - 40%
A - 50%
A - 60%
q
Conclusiones y recomendaciones 119
Esta gráfica, permite apreciar la mejora en la producción respecto al
año 2002, al utilizar la escala seleccionada (50%), cuyos parámetros son
los siguientes, en el año 2002, la producción y ventas alcanzadas fueron
de 4474.47 TM, ($4653449.00), mientras que con la nueva escala se
alcanzarán las 6969.6 TM ($6523545.00), en el 2003, un incremento en
la producción de 2495.13 TM/año.
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000
DO
LAR
ES
CAPACIDAD PLANTA
Producción Anterior - Producción Propuesta
Costo Total
Ventas 2002
A - 50%
Conclusiones y recomendaciones 120
Finalmente, se tiene la grafica que muestra la curva de la escala
seleccionada, en ella se las ventajas con las que puede operara la
empresa en estudio. Los puntos de equilibrio se ha desplazado,
reduciendo el área de las pérdidas y aumentando el área de las utilidades,
en los respectivos lazos, el primer punto de equilibrio se desplaza del
47 % al 25 % equivalente en capacidad instalada, y el costo se reduce de
$2050000.00 a $ 1600000.00, el segundo punto de equilibrio desplaza el
Ingreso de $3500000.00 a $6523545.00. Este agrandamiento del lazo
permite operar con niveles de producción inferiores al del año 2002, pero
más rentables económicamente.
6.7. COSTOS MARGINALES Y COSTES MEDIOS A LARGO PLAZ O
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000D
OLA
RE
S
NIVEL DE PRODUCCION
ESCALA SELECCIONADA " 50% CAP. PLANTA "
Costo Total
A - 50%
PEqui1
PEqui2
0%
Conclusiones y recomendaciones 121
La curva del Coste Medio Largo de una empresa muestra las
diferentes escalas entre las que puede elegir para sus operaciones a
Largo Plazo y describe todas las posibles curvas a Corto Plazo.
MATRIZ DE COSTES VARIABLES MEDIOS Y COSTES MARGINALES A CORTO PLAZO
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
CVMe CM CVMe CM CVMe CM CVMe CM CVMe CM CVMe CM CVMe CM CVMe CM
3085 3085 2056 2056 1542 1542 1234 1234 1028 1028 881 881 771 771 686 686
2468 1851 1645 1234 1234 926 987 740 823 617 705 529 617 463 571 447
2056 1234 1371 823 1028 617 823 494 686 411 588 353 514 308 457 254
1697 617 1131 411 848 308 679 247 566 206 485 176 424 154 377 137
1481 617 937 411 740 309 592 247 494 206 423 176 370 154 329 137
1388 925 925 617 694 463 555 370 463 309 397 264 347 231 308 206
1410 1542 940 1028 705 771 564 617 470 514 403 441 353 386 313 343
1542 2468 1028 1645 771 1234 617 987 514 823 441 705 386 617 343 548
1851 4319 1234 2879 925 2160 740 1727 617 1440 529 1234 463 1080 411 960
2314 6480 1542 4319 1157 3239 925 2591 771 2160 661 1851 578 1619 514 1440
Para trazar la curva que representa el Coste a Largo Plazo, se elaboró
una matriz con los Costes Variables Medios y Costes Marginales a Corto
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43
Dól
ares
Niveles de producción
Costos Marginales y Medios a " LARGO PLAZO "
Series1
Series2
Conclusiones y recomendaciones 122
Plazo, igualmente para diferentes niveles de operación, con esta
información se realiza la grafica que se muestra arriba, y en la que se
observa diferentes curvas de costes marginales y medios a corto plazo
para cada nivel ó escala de operación seleccionada.
6.8. RENDIMIENTOS CONSTANTES A ESCALA
Técnicamente rendimientos constantes a escala significa que la
relación cuantitativa entre el insumo y el producto permanece constante ó
invariable cuando se incrementa la producción, si se duplican los insumos
se duplica el producto, si se triplican los insumos se triplica el producto.
Es decir que, rendimientos constantes con respecto a la escala, significa
que la curva del Coste Medio a Largo Plazo de la empresa es plana. La
siguiente gráfica ilustra la curva del Coste Medio a Largo Plazo, que se
construye sobre la cima de los Costes Variables Medios a Corto Plazo.
La siguiente gráfica muestra los diferentes Costes Marginales a Corto
Plazo, enlazando la cima de cada uno de ellos se construye la curva del
Coste Marginal a Largo Plazo.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
DO
LAR
ES
VARIOS NIVELES DE PRODUCCION
ECONOMIAS A ESCALA "NDUSTRIAL MOLINERA"CURVAS DEL COSTO MEDIO A CORTO PLAZOGENERAN LA ENVOLVENTE A LARGO PLAZO
Series1
Conclusiones y recomendaciones 123
Finalmente se puede observar la curva de producción de la empresa en
estudio, a economías de escala, donde los costes medios y marginales
disminuyen y tienden a aplanarse conforme aumenta el nivel de
producción, por lo tanto es viable tomar esta opción de producción como
primera alternativa para incrementar ventas en el año 2003.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
DO
LAR
ES
VARIOS NIVELES DE PRODUCCION
ENVOLVENTE GENERADA CON VARIOS COSTES MARGINALES P ARA ECONOMIAS A ESCALA
Series1
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
CO
ST
ES
PORCENTAJE DE PRODUCCION
ECONOMIAS DE ESCALA: CURVAS COSTE MEDIO Y COSTE MA RGINAL A LARGO PLAZO "INDUSTRIAL MOLINERA" AÑO 2003
CVMeLP
CMLPº
Conclusiones y recomendaciones 124
CAPITULO VII
EVALUACION DE LA SOLUCION
7.1 ANÁLISIS COSTE – BENEFICIO
El análisis Coste - Beneficio, no es otra cosa que el establecer la
diferencia entre los costes generados por los problemas detectados en
estudio y el coste de las soluciones planteadas a los mismos.
7.2 COSTE DE LOS PROBLEMAS
Por la Reducción en las ventas respecto año 2002 $ 380 244.60
Por Materia prima almacenada (17.75% anual) $ 206 013.60
Total………………………………………………….…… $ 640 250.20
7.3 COSTE DE LA SOLUCIONES
Contratación de un Ingeniero Industrial $ 36 000.00
Entrenamiento $ 5 000.00
Equipos y muebles oficina $ 5 000.00
Compra computador $ 3 000.00
Compra licencia Software $ 5 000.00
Total…………………………….……………………….. $ 54 000.00
7.4 VALOR DE MEJORAMIENTOS
Incremento en la producción:
Ventas año 2002 4474.47 TM x $ 1040 $ 4 653 428.0
Ventas año 2003 6969.6 TM x $ 936 $ 6 523 545.6
Si se reestructura la cadena de valor reduciendo el costo en
Infraestructura, de $0.15/Kg. a $ 0.08/Kg. y en Administración de
Conclusiones y recomendaciones 125
Recursos Humanos de $0.10/Kg. a $0.05/Kg., el margen neto será (936 –
740 = 196 $/TM.).
Utilidad neta Ventas (6969.6 – 4474.5 x 196 $/TM) $ 489 045.48
Mejora en administración Inventarios $ 206 013.00
Total mejoramientos……..………………….…………….…… $ 695 058.48
7.5 BENEFICIO
Total Valor de mejoramientos $ 695 058.48
Costo soluciones $ 54 000.00
Beneficio neto …………….…………………………………... $ 641 058.48
CAPITULO VIII
IMPLEMENTACION DE LAS SOLUCIONES
8.0.0 EJECUCION DEL PROYECTO
Luego de poner a consideración de la dirección de la empresa, las
alternativas antes expuestas, se procede a ejecutar el proyecto, para lo
cual se debe preparar al personal involucrado de la siguiente manera:
• Comunicar al personal los cambios que se van a realizar.
• Explicar los beneficios que se van a obtener cuando se implanten
las soluciones.
• Entrenar adecuadamente al personal involucrado.
• Incentivar para que las operaciones se lleven a cabo de la mejor
manera y en equipo.
• Comunicar a los clientes sobre los cambios que se están
implantando.
8.1.0 PROGRAMACION Y CONTROL
La programación para la ejecución de las soluciones se la realizará
mediante un gráfico de Gantt, porque ayuda a proporcionar la información
relativa al cronograma de ejecución de los planes fijados y metas
alcanzadas. Además, permite medir el avance en relación al programa, la
carga de los departamentos o máquinas individuales y la disponibilidad de
equipo o fuerza de trabajo. Los planes y el avance correspondiente se
expresan en términos de tiempo. A continuación se muestra el cuadro
que contiene el programa de actividades y tiempo de duración de cada
una de ellas expresado en días laborables.
INDUSTRIAL MOLINERA C. A.
Conclusiones y recomendaciones 127
PROYECTO: Mejoramiento de la Competitividad de la
avena laminada
ETAPAS Horas
Laborables
Días
Laborables
Presentación de la documentación 8 1
Análisis Interno "Cadena de Valor Avena" 24 3
Análisis Entorno "Situación actual sector
Molinero" 24 3
Diagnostico de la situación actual Empresa 24 3
Aprobación de la Gerencia 16 2
Adquisición de recursos materiales 80 10
Instalación de nueva oficina 80 10
Contratación de personal 80 10
Pruebas y funcionamiento 16 2
T O T A L 352 44
Conclusiones y recomendaciones 128
CAPITULO IX
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1 CONCLUSIONES
En conclusión, la competitividad, no depende únicamente de las
políticas de la empresa. Es un fenómeno global que resulta de la
interacción entre la política industrial del país y las estrategias
empresariales
Por otro lado para los ejecutivos de Industrial Molinera C. A., el
problema de fondo no es saber si la AVENA corresponde a la necesidad
del cliente ó si es de “buena calidad” sino, más precisamente asegurarse
de que el consumidor lo prefiera a los demás productos que ofrece la
competencia y lo compre.
“Solo su competitividad hará que el consumidor pref iera su producto
y lo compre”.
9.2 RECOMENDACIONES
Es recomendable que la empresa acreciente su ventaja competitiva a
nivel de costos de dos maneras:
1. Estáticamente: Reduciendo los costes de los factores de
producción a nivel de:
• Recursos físicos (energía)
• Tecnología (de gestión)
• Recursos Humanos (remuneración a ejecutivos)
2. Dinámicamente: Aprovechando el efecto de la experiencia que
determina a que ritmo los costes se reducen a mediad que
Conclusiones y recomendaciones 129
acumula producción. En el tiempo tres factores bien conocidos se
combinan para disminuir el coste unitario del producto:
• Economías de escala
• Efecto del aprendizaje
• Coste de capital
Porque la guerra de los precios se gana en la batalla de los costes.
ANEXO 1
UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA EMPRESA
INDUSTRIAL MOLINERA C.A
RIO GUAYAS
Calle
El Oro
CALLE DOMINGO COMÍN
Bananera Noboa
Calle 5 de Junio
ARMADA DEL ECUADOR
Calle D. Comín
Chocolates
Noboa
Laboratorios H.G.
CALLE DOMINGO COMÍN
Bloques de la
Armada
Calle
El Oro
Astinave
ANEXO 2
ORGANIGRAMA JERARQUICO Y FUNCIONAL DE LA EMPRESA IN DUSTRIAL MOLINERA C. A.
EMBOLSADORES EMBOLSADORES
CONSERJE
PRESIDENTE
APODERADO GENERAL
AUDITOR
CONSERJE
SECRETARIA
SUBGERENTE ADMINISTRATIVO
SUBGERENTE FINANCIERO
SUBGERENTE MERCADEO
TESORERIA RELACIONES INDUSTRIALES
SUBGERENTE INDUSTRIAL
AGENTES VENDEDORES
DESPACHO CHOFERES FACTURACION
CONSERJE
MOLINO TRIGO JEFE TURNO
MOLINO AVENA JEFE TURNO
OPERADORES
AYUDANTES
OPERADORES
AYUDANTES
TRABAJO SOCIAL
BALANCE PERSONAL
SECRETARIO DEPARTAMENTO
MEDICO
ENFERMERA SECRETARIA
ASISTENTE PERSONAL
JEFE ROL DE PAGOS
ASISTENTE TECNICO
SECRETARIA
CONSERJE
DISTRIBUIDORES
GERENTE GENERAL
JEFE PRODUCCION
SUBGERENTE PRODUCCION
SECRETARIA
SUBGERENTE VENTAS
JEFE CONTROL CALIDAD
ANALISTA 1
ANALISTA 2
ANALISTA 3
ANALISTA 4
JEFE DE PERSONAL
ANEXO 3
ORGANIGRAMA DE PRODUCCION
GERENTE
SUB-GERENTE DE PRODUCCION
Jefe de producción
Supervisor de trigo
Jefe de turno
Operadores
Auxiliares
Supervisor de embolsadores
Embolsadores
Bodega de sacos
Estibadores
Supervisor de
avena
Jefe de turno
Operadores
Calderista
Jefe de empacadora
Ayudante
Empacadores
Basculero
Secretaria
BIBLIOGRAFIA
• La Gerencia Integral, Jean Paul Sallenave, Grupo Editorial Norma,
Primera Edición, 1994
• Teoría Micro Económica, Walter Nicholson, McGraw Hill, Sexta Edición
1997
• Estrategia Competitiva, Michael Porter, Compañía Editorial
Continental, Primera Edición, 1984
• Investigación de Mercados, Jeffrey Pope, Grupo Editorial Norma,
Primera Edición, 1984
• Ventaja Competitiva, Michael Porter, Compañía Editorial Continental,
Primera Edición, 1987
• Sistemas de Producción, James L. Riggs, Editorial LIMUSA S.A.,
Primera Edición, 1976