UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE...
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
PROPUESTA PARA LA APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA AMFEC, EN UNA MÁQUINA
PRODUCTORA DE SERVILLETAS EN LA EMPRESA
PRODPAPEL S.A.
AUTOR
QUIROGA AGUIRRE GIANCARLO PAÚL
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. BORJA MORA LUCY KATHERINE, Mg.
GUAYAQUIL, ABRIL 2019
ii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Unidad de Titulación
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado ING. IND. LUCY KATHERIN BORJA MORA, Mg tutor del
trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por
GIANCARLO PAUL QUIROGA AGUIRRE, con C.C. Nº. 0922830583, con mi respectiva
supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERO
INDUSTRIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: PROPUESTA PARA LA APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA AMFEC, EN UNA MÁQUINA PRODUCTORA DE
SERVILLETAS EN LA EMPRESA PRODPAPEL S.A., ha sido orientado durante todo
el periodo de ejecución en el programa antiplagio URKUND quedando el 3% de
coincidencia.
https://secure.urkund.com/view/47753622-828773-776471#
ING. IND. BORJA MORA LUCY KATHERINE, Mg.
TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÒN
C.C.:091636926-7
iii
Declaración de Autoría
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde
exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería Industrial
de la Universidad de Guayaquil”
__________________________________________
QUIROGA AGUIRRE GIANCARLO PAUL
0922830583
iv
Dedicatoria
Este trabajo de titulación lo dedico especialmente a Yolanda mi esposa la cual fue de
invaluable ayuda en toda mi carrera universitaria y a mi hija que es el motor para seguir
adelante.
A mis padres José Quiroga y Ángela Aguirre, que supieron darme consejos de superación
cuando quise desistir, a mi abuela Rosario Bejarano que fue padre y madre cuando lo
necesitaba.
Finalmente a todos los compañeros y docentes que hicieron esto posible. Para todos ellos
muchas gracias.
v
Agradecimiento
Agradezco a la ingeniera Lucy Borja, tutora guía de este trabajo de titulación, la cual
siempre estuvo dispuesta a despejar cualquier duda y dirigir de manera correcta este trabajo
de grado, de igual manera a mi tutor revisor Santos Otto.
También agradezco a la Universidad de Guayaquil, Facultad de ingeniería industrial a
nuestros docentes que han sido de mucha ayuda en esta etapa estudiantil de mi carrera.
Finalmente a las personas que hicieron posible poder culminar esta etapa de mi vida, mi
abuela, mis padres, hermanos, mi esposa e hija, que siempre me dieron ánimos cuando lo
necesitaba, la este logro es para y por todos ellos.
vi
Índice General
Capítulo I
Diseño de la Investigación
Nª Descripción Pág.
1.1 Antecedentes de la investigación 3
1.2 Problema de investigación 3
1.2.1 Planteamiento del problema. 3
1.2.2 Formulación del problema 4
1.2.3 Sistematización del problema de investigación. 4
1.3 Justificación de la Investigación 4
1.4 Objetivos de la Investigación 5
1.4.1 Objetivo General. 5
1.4.2 Objetivos Específicos. 5
1.5 Marco de Referencia de la Investigación 6
1.5.1 Marco Teórico. 6
1.5.2 Marco Conceptual. 14
1.6 Aspectos Metodológicos de la Investigación 15
1.6.1 Tipo de Estudio. 15
1.6.2 Método de Investigación. 15
1.6.3 Fuentes y Técnicas para la Recolección de la Información. 16
1.6.4 Tratamiento de la información 16
1.6.5 Resultados e impactos esperados 17
Capítulo II
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico
Nª Descripción Pág.
2.1 Análisis de la situación actual. 18
2.1.1 La empresa. 18
2.1.2 Datos generales. 18
vii
Nª Descripción Pág.
2.1.3 Productos. 21
2.1.4 Recursos Productivos. 21
2.1.5 Descripción del Proceso. 21
2.1.6 Capacidad de Producción 25
2.1.7 Análisis FODA 27
2.1.8 Detalle de los principales problemas. 29
2.1.9 Costo unitario de producción de servilletas. 31
2.2 Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas 31
2.3 Presentación de resultados y diagnósticos 33
Capítulo III
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones
Nª Descripción Pág.
3.1 Diseño de la propuesta. 34
3.1.1 Desarrollo de la Matriz AMFEC. 35
3.2 Conclusiones 40
3.3 Recomendaciones 41
Anexos 42
Bibliografía 54
viii
Índice de Tablas
Nª Descripción Pág.
Tabla 1. Clasificación Nacional de Actividades Económicas de Prodpapel. 19
Tabla 2. Diagrama de Flujo del proceso de elaboración de servilletas. 24
Tabla 3. Capacidad de diseño de máquinas servilleteras. 25
Tabla 4. Capacidad efectiva de máquinas servilleteras. 26
Tabla 5. Capacidad de producción real de máquinas servilleteras. 26
Tabla 6. Tiempos de producción unitaria con respecto a la capacidad. 27
Tabla 7. FODA de la empresa PRODPAPEL. 28
Tabla 8. Problemas por fallas presentadas en la máquina servilletera. 29
Tabla 9. Sistemas y partes que integran la máquina servilletera. 30
Tabla 10. Costo unitario de fabricación. 31
Tabla 11. Margen bruto de ganancia. 31
Tabla 12. Clasificación de la Criticidad. 37
Tabla 13. Criticidad del Sistema de Transmisión. 37
Tabla 14. Criticidad del Sistema de Formación Inicial. 38
Tabla 15. Criticidad del Sistema de Formación Final. 38
Tabla 16. Criticidad del Sistema de Sellado. 38
Tabla 17. Costos de capacitaciones para poder implementar la metodología AMFEC. 39
Tabla 18.Costo de contratar servicios de asesoramiento de un experto para aplicar
metodología AMFEC. 40
ix
Índice de Figuras
Nª Descripción Pág.
Figura 1. Proceso de Gestión del Mantenimiento aplicando el análisis d modos de falla, sus
efectos y criticidad, AMFEC. 7
Figura 2. Clasificación de la gravedad del modo de fallo. Información tomada de NTP 679:
Análisis modal de fallos y efectos. AMFE. 9
Figura 3. Clasificación de la frecuencia o probabilidad de ocurrencia del modo de fallo. 9
Figura 4. Clasificación de facilidad de detección del modo de fallo. . Información tomada
de NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos. AMFE. 10
Figura 5. Diagrama de aplicación de la Metodología de análisis de modos de fallas y sus
efectos. 11
Figura 6. Simbología del diagrama de flujo. 13
Figura 7. Simbología del Diagrama de flujo de Procesos. 14
Figura 8. Mapa Geo-referencial de la empresa Prodpapel. 19
Figura 9. Organigrama de la empresa Prodpapel S.A. 20
Figura 10. Diagrama de Flujo del Proceso. Elaborado por el autor. 23
Figura 11.Comparativo Costo vs Mes de las paradas no programadas registradas.
Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. 32
Figura 12. Resultados de la encuesta del Nivel de Gravedad. 35
Figura 13. Resultados de la encuesta del Nivel de Probabilidad de Ocurrencia. 36
Figura 14. Resultados de la encuesta del Nivel de Probabilidad de no Detección. 36
x
Índice de Anexos
Nª Descripción Pág.
Anexo 1. Costos de mantenimientos no programados/ paradas no programadas de máquina
43
Anexo 2. Matriz AMFEC del Sistema de Transmisión. 44
Anexo 3. Matriz AMFEC del Sistema de Formación Inicial 47
Anexo 4. Matriz AMFEC del Sistema de Formación Final. 47
Anexo 5. Matriz AMFEC del Sistema de Sellado. 48
Anexo 6. Encuesta del Nivel de Gravedad según la Metodología AMFEC 51
Anexo 7. Encuesta de Probabilidad de Ocurrencia según la Metodología AMFEC 51
Anexo 8. Encuesta de Probabilidad de no Detección según la Metodología AMFEC 53
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CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Unidad de Titulación
PROPUESTA PARA LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA AMFEC, EN UNA
MÁQUINA PRODUCTORA DE SERVILLETAS EN LA EMPRESA PRODPAPEL
S.A.
Autor: Quiroga Aguirre Giancarlo Paul
Tutor: Ing. Ind. Lucy Katherine Mora Borja, Mg.
Resumen
El presente trabajo de investigación, busca elaborar una propuesta para implementar la
metodología de Análisis de modos de fallas, efectos y criticidad (AMFEC) en las máquinas
elaboradoras de servilletas de la empresa Prodpapel S.A., con el fin de poder encontrar
soluciones apropiadas para las paradas imprevistas que se suelen presentar en las máquinas.
A través del AMFEC se identifican todos los posibles modos de fallas que se presentarían
en el proceso de elaboración de servilletas, las causas, los efectos y la criticidad de los
mismos para poder calcular el número de prioridad con el que se deben atender. Aunque hay
ciertas limitaciones, tales como que la empresa no cuenta con registros de paradas
programadas por mantenimiento, por lo que no se pudo realizar un comparativo entre costos
de paradas programadas y no programadas. Para la realización de este trabajo, la
metodología de investigación utilizada se basó en la observación, análisis, verificación de
fuentes primarias y secundarias que brindó información necesaria para la realización de la
metodología AMFEC y la realización de su respectiva matriz, abarcando todos los posibles
modos de fallas y las acciones correctivas para cada uno.
Palabras claves: AMFEC, modos de fallas, mantenimiento programado, número de
prioridad de riesgo.
xii
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CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Unidad de Titulación
PROPOSAL FOR THE APPLICATION OF THE AMFEC METHODOLOGY, IN A
NAPKIN PRODUCING MACHINE IN THE COMPANY PRODPAPEL S.A
Author: Quiroga Aguirre Giancarlo Paul
Advisor: Eng. Ind. Lucy Katherine Mora Borja, Mg.
Abstract
The present research work, is aimed to implement the analysis of communication modes,
effects and criticism (AMFEC) in the service manufacturing machines of the company
“Prodpapel SA”, in order to find suitable solutions for unforeseen stops that are usually
presented on machines. Through the AMFEC we will identify all the possible failure modes
that may arise in the process of making napkins, the causes, the effects and the criticism of
them in order to calculate the number of the priority with which it must be attended.
Although there are certain limitations, such as the fact that the company does not have
records of scheduled shutdowns for maintenance, so it is not possible to make a comparison
between costs of scheduled and unscheduled stops. In order to carry out this work, the
research methodology was based on observation, analysis, verification of the primary and
secondary sources that provided the information necessary for the performance of the
AMFEC function and the realization of its respective matrix, covering all possible failure
modes and corrective actions for each failure mode.
Key Words: AMFEC, failure modes, scheduled maintenance, risk priority number.
Introducción
La industria del papel es una de las más demandadas y exigentes de hoy en día, sobre
todo cuando se trata de insumos de aseo, como lo son las servilletas, este sector de mercado
ha experimentado un crecimiento exponencial según datos del INEC, dando oportunidad a
nuevos empresarios que se introducen en esta línea de negocios.
Prodpapel S.A es una empresa que lleva poco tiempo en el mercado ecuatoriano pero que
gracias a sus estrategias ha logrado tener éxito y adquirir una cartera de clientes amplia, que
cada día requieren más producto (servilletas), lo que ha provocado que la empresa genere
dos turnos de trabajos que ocupan las veinticuatro horas del día.
Por tal motivo las máquinas servilleteras pasan en constante funcionamiento y sólo tienen
descanso breve durante la limpieza general, originando una serie de fallos a los que les
buscan una solución en el instante y sin programación alguna. Esto conlleva a que existan
tiempos de paradas improductivas que generan pérdidas para la empresa.
Todo lo descrito anteriormente gira en torno a la falta de programación de
mantenimientos por parte de la empresa, que prevengan futuros fallos en los equipos, que
causan perder horas de producción y que hacen que existan atrasos en la entrega de órdenes
de producción.
Es por eso que el presente trabajo busca presentar una propuesta para que la empresa
Prodpapel S.A., pueda implementar la metodología AMFEC, herramienta que tiene como
fin detallar minuciosamente todos los posibles modos de fallas de los sistemas en los que se
divide la máquina, sus efectos y las causas, analizando cada una de sus partes, con el fin de
poder prevenir fallos mediante mantenimientos programados y pérdidas de tiempo,
manteniendo un stock de repuestos que se piden frecuentemente por lo rápido que vence su
vida útil.
Dicha metodología ayudará a reducir los costos por paradas de máquina y a mantener en
excelente estado las mismas, dando una visión amplia de cómo estar preparados para
resolver alguna falla existente y de la prioridad con la que hay que atenderla, para evitar
resultados peores. También fomenta la creación de registros que servirán como históricos
que guiarán a cualquier persona que se haga cargo del departamento de mantenimiento de
la organización.
Capítulo I
Diseño de la Investigación
1.1 Antecedentes de la investigación
La servilleta, papel higiénico entre otros constan como algunos de los elementos que
forman parte de la canasta de cuidado e higiene personal, cuya demanda ha aumentado en
los últimos años brindando una oportunidad al sector orientado a la manufactura de estos
productos antes mencionados.
El negocio de producción y comercialización de servilletas de papel es uno de los menos
mencionados pero con mejor oportunidad, por ser este tipo de artículos uno de los más
adquiridos no solo en los hogares sino también en muchos locales que dan servicio de
bebidas y alimentación.
En 2012 existían alrededor de 723 establecimientos económicos que elaboraban
productos de higiene y nueve de estas firmas dedicadas a la comercialización de papel
higiénico, servilletas y pañuelos según el INEC, actualmente esta cifra va en aumento pero
se desconoce aún el número exacto de esta cifra. La tendencia creciente de empresas del
sector alimenticio así como el crecimiento poblacional dan paso a la creación de nuevas
empresas dedicadas a esta misma actividad.
En Ecuador actualmente existen alrededor de 34000 restaurantes, 8217 panaderías, 8082
locales de comida rápida y en una escala menor están los bares y discotecas con 2682 locales,
seguido de las cafeterías con un total de 613, siendo el sector objetivo para todos aquellos
productores de insumos a base de papel como las servilletas1. Año a año el número de
comercios dedicados a esta actividad ha crecido, todo gracias al aumento exponencial de la
demanda de este tipo de servicios y productos.
Prodpapel es una empresa dedicada a la elaboración de papel higiénico y servilletas de
papel, que logro divisar dicha oportunidad y ha logrado explotarla, cumplió un año en el
mercado y gracias a su excelente gestión administrativa ha adquirido gran número de
clientes, lo que la ha ayudado a crecer financieramente.
La empresa se ha fijado como meta principal mantener un crecimiento exponencial a lo largo
del tiempo, por lo que se ha esforzado en aumentar su capacidad productiva mediante la
adquisición de máquinas servilleteras, actualmente constan de 3 máquinas que trabajan casi
llegando a su máxima capacidad.
1 http://www.ecuadorinmediato.com/index.php?module=Noticias&func=news_user_view&id=155330
Diseño de la Investigación 3
En ocasiones se han generado tiempos improductivos debido a paros inesperados de
máquinas por fallos o daño de alguna pieza en específico, lo que produce atrasos y pérdidas
para la empresa. Por lo que se busca un método que permita ejercer control sobre qué fallos
podrían presentarse y qué piezas son las más vulnerables y por ende necesitan mantenerse
en stock y evitar atrasos por falta de repuestos.
AMFEC es un método que yace de años atrás, específicamente en la década de los 60,
utilizado en la industria aeroespacial y una década más tarde en la automovilística, dando
resultados satisfactorios para estos sectores industriales. Este método cosiste en analizar los
puntos de fallos potenciales de un proceso o producto, para poder elaborar planes de acción
que permitan combatir los riesgos que se puedan presentar.
Por tal motivo se busca mostrar una propuesta a la empresa Prodpapel S.A, para que
apliquen en sus instalaciones la metodología AMFEC, la cual ayudará a detallar los distintos
modos de fallos que podrían presentar las máquinas y prevenirlos mediante la elaboración
de mantenimientos predictivos específicos.
1.2 Problema de investigación
Se desglosará información sobre el problema de investigación presente en la empresa,
hasta lograr formular claramente la problemática.
1.2.1 Planteamiento del problema.
Desde el inicio de sus actividades, en octubre del 2017 hasta la presente fecha la empresa
Prodpapel S.A. ha registrado una tendencia creciente de la demanda de servilletas, por lo
que actualmente trabajan casi las 24 horas del día, esto incurre en que las máquinas operen
continuamente sin hacer paros, a menos que una de ellas presente problemas.
Actualmente se generan tiempos improductivos debido a fallas inesperadas de las
máquinas servilleteras, ocasionados por las constantes horas de trabajo y por obviar los
modos de falla que podrían darse en la maquinaria y sus efectos sobre la producción.
A pesar de recibir mantenimientos correctivos y preventivos tales como lubricación,
limpieza, entre otras actividades básicas, las maquinarias ocasionalmente presentan paradas
inesperadas, esto es consecuencia de no llevar un registro de los defectos, es decir no existen
datos históricos ni un control sobre los trabajos de mantenimiento realizados.
Ese tiempo improductivo causa retraso en la producción y pérdidas para la empresa,
puesto que ante un daño de la máquina se debe esperar que el técnico la revise y encuentre
el desperfecto, para proceder en ése instante con el requerimiento de compra del repuesto
Diseño de la Investigación 4
necesario, ya que en la empresa no existe stock de repuestos, y consecuentemente las paradas
de las máquinas se prolonga.
Al no poseer registros, ni estadísticos que reflejen las fallas más comunes se hace
complicado estar preparados para asumir y corregir inmediatamente un fallo o daño
presentado. Por lo que se hace necesario conocer los modos de fallos que puede presentar la
maquina servilletera, sus efectos y lo critico que sería para la operatividad de la máquina.
Con los antecedente mencionados, se plantea aplicar en Prodpapel la Metodología
AMFEC a la máquina servilletera y conocer todos los posibles modos de fallas, causas,
efectos y la criticidad de los mismos, para evitar su ocurrencia mediante mantenimientos
programados y tener documentado un método de prevención que beneficiará la gestión de
registros y estadísticas de los mismos.
1.2.2 Formulación del problema
¿Qué método de ingeniería podría detallar y evaluar todos los posibles modos de fallas
que se pueden presentar en la máquina servilletera, además de sus causas y efectos, riesgos
y criticidad, para poder plantear un plan de acción que permita realizar mantenimientos
programados evitando paradas de máquinas inesperadas y atrasos en la producción?
1.2.3 Sistematización del problema de investigación.
• ¿Mantiene la empresa registros de fallos que se han presentado en las máquinas desde su
adquisición?
• ¿Constan de planes de mantenimientos programados que permitan prevenir paros
innecesarios por fallos en la maquinaria?
• ¿Consta la empresa con la disposición y los recursos necesarios para poder aplicar la
metodología AMFEC y todo lo que ella implica?
1.3 Justificación de la Investigación
Comúnmente toda planta industrial, cualquiera que sea el sector productivo en el que se
desempeña, busca establecer mantenimientos para sus equipos, tomando en cuenta
recomendaciones del fabricante y aplicando mantenimientos correctivos que no aseguran la
operatividad de la máquina a lo largo de tiempo, sino que solo son efectivos cuando se
presenta el fallo.
Sin embargo el objetivo de gestionar el mantenimiento es lograr siempre mantener
operativos sus equipos al máximo nivel de utilización, con el fin de garantizar una
producción continua, sin que se presenten percances que no tenían previstos.
Diseño de la Investigación 5
La planificación del mantenimiento ha evolucionado con el pasar del tiempo, pues ha
logrado incorporar criterios de riesgo y confiabilidad, asegurando no solo un impacto de las
acciones que se tomen en el área de mantenimiento para rendimiento de los activos, sino
también un impacto en la seguridad de poder disminuir, evaluar y administrar el riesgo.
Por tal motivo se busca elaborar una propuesta para realizar un análisis de riesgo,
aplicando la Metodología AMFEC (Análisis de modos de falla, efectos y criticidad) en la
empresa Prodpapel S.A., con el objetivo de esclarecer los modos de fallos más frecuentes y
menos esperados que representan un riesgo para la funcionabilidad de los equipos y para la
producción de la empresa.
Una empresa que logra implementar eficazmente la metodología AMFEC vera
resultados positivos tanto en la producción como para el funcionamiento de sus activos,
puesto que deriva una serie de ventajas y beneficios tanto técnicas y económicas.
• Logra incrementar el ciclo de vida útil de las maquinarias.
• Reduce los paros imprevistos y los mantenimientos correctivos.
• Minimiza los riesgos de fallo.
• Se reducen los costos por desperdicio.
• Minimiza los tiempos de parada de máquina y tiempos improductivos.
• Aumenta el volumen de la producción, pues permite operar continuamente.
• Facilita la programación de mantenimientos y la creación de un stock de repuestos
imprescindibles para la maquinaria.
1.4 Objetivos de la Investigación
A continuación se detallarán de manera específica los objetivos a seguir durante la
realización del presente trabajo, con el fin de establecer una guía que encamine a los
resultados concretos y esperados.
El cumplimiento de cada uno de estos objetivos asegurará el éxito del trabajo y su
culminación.
1.4.1 Objetivo General.
• Elaborar la propuesta para aplicar la metodología AMFEC en una máquina
productora de servilletas en la empresa Prodpapel S.A.
1.4.2 Objetivos Específicos.
• Analizar las funciones de cada uno de los sistemas de la máquina servilletera.
• Identificar los modos de fallas existentes para cada sistema de la máquina.
Diseño de la Investigación 6
• Determinar los efectos y consecuencias generados por los modos de fallas.
• Realizar el análisis AMFEC en la máquina servilletera.
1.5 Marco de Referencia de la Investigación
En esta sección se definirán los términos y conceptos claves en relación al tema de la
investigación, que brinden al lector la compresión suficiente en torno al desarrollo del
presente trabajo.
1.5.1 Marco Teórico.
Breve Historia del AMFEC.
El método AMFEC fue utilizado en la industria aeroespacial en la década de los 60,
siendo los primeros en poner en práctica el método, que incluso llego a recibir una
especificación de la norma militar MIL-STD16291 cuyo nombre fue: “Procedimientos para
la realización de análisis de modo de fallo, efectos y criticidad”. Incluso la industria
automovilística FORD empezó hacer uso de esta metodología en la década de los 70, y con
el pasar de los años se ha extrapolado a distintos sectores.
Actualmente es conocido con la denominación de AMFEC (Análisis Modal de Fallos,
Efectos y criticidad) al integrar de forma precisa y evidente la gravedad de las consecuencias
de los fallos.
Inicialmente AMFEC fue aplicada primordialmente para el análisis de productos o procesos
en fase de diseño, aunque también es válido para cualquier proceso o situación a evaluar.
AMFEC (Análisis Modal de Fallos, Efectos y su Criticidad)
Es una técnica de análisis ordenada y minuciosa de los fallos que podrían originarse en
alguna parte cualquiera de un sistema o producto, y determinar cuál sería el efecto de cada
modo de fallo sobre las partes conjuntas.
Esta metodología tiene como propósito sistematizar la investigación de un proceso o
producto, para lograr identificar los puntos de fallas potenciales y desarrollar planes de
acción para contrarrestar los riesgos. AMFEC adopta criterios de clasificación al igual que
en la seguridad del trabajo, tales como: la posibilidad de acontecimiento de fallos y severidad
o gravedad de las consecuencias, también introduce criterios para la capacidad de detección
de fallos producidos por destinatario o usuario del equipo (proceso a analizar).
El método de Análisis Modal de Fallos, Efectos y su Criticidad es utilizado
comúnmente por empresas de manufactura en diferentes fases del ciclo de vida del producto.
Se puede decir que la causa de fallos puede originarse por cualquier error o defecto que se
presente en los procesos o en el diseño de los mismos, y que pueden afectar al consumidor.
Diseño de la Investigación 7
AMFEC combina la jerarquización del grado de criticidad del riesgo para planificar
mantenimientos en torno a la confiabilidad, puesto que proporciona un entendimiento total
del sistema analizado y del funcionamiento y forma en que las fallas pueden presentarse en
los equipos que lleguen integrar el sistema.
Esto permite elaborar estrategias de mantenimiento incorporando criterios de riesgos para
los activos o equipos para evaluar el impacto que tendrá el plan de mantenimiento,
asegurando que este sea aplicado a los equipos que presenten mayor riesgo para las personas,
medio ambiente y la producción (Jose R. Aguilar Otero, Rocio Torres Arcique, Diana
Magaña Jiménez, 2010).
Figura 1. Proceso de Gestión del Mantenimiento aplicando el análisis d modos de falla, sus efectos y
criticidad, AMFEC. Información tomada del Articulo Análisis de modos de falla, efectos y criticidad
(AMFEC) para la planeación del mantenimiento empleando criterios de riesgo y confiabilidad – Revista
Redalyc.org.
Tipos de AMFEC.
AMFEC de Diseño: “Técnica de análisis cuyo propósito es asegurar que se ha
considerado y estudiado cada fallo potencial concebible basándose en la experiencia y en
los problemas pasados, a medida que se diseña un sistema” (ADS QUALITY, p. 47).
AMFEC de Proceso: “Técnica de análisis cuyo propósito es analizar las características
de diseño del producto en relación al proceso de fabricación”. (ADS QUALITY, p. 47)
AMFEC de Sistemas: “El AMFEC aplicado a sistemas sirve como herramienta
predictiva para detectar posibles fallas en el diseño del software, aumentando las
probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en su funcionamiento”
(Ingenieria Industrial online).
Diseño de la Investigación 8
Pasos para la aplicación del método AMFEC
a) Formar un equipo de trabajo.
b) Definir el proceso o producto a analizar.
c) Detallar las funciones.
d) Elaborar listado de los modos de fallo potenciales.
e) Establecer los efectos de los fallos encontrados.
f) Describir las causas.
g) Listar los controles actuales.
h) Calcular el número de prioridad del riesgo (NPR).
i) Elaborar un plan de acción de mejora.
j) Revisión de las acciones para el mejoramiento continuo.
AMFEC es un método lineal, que toma en consideración 3 fases principales en las que
las acciones adecuadas deben definirse. Pero antes de iniciar el análisis es importante realizar
un trabajo previo, donde se debe crear un diagrama de bloques del sistema analizado para
tener una visión general de los componentes principales del proceso.
Además se debe crear una hoja de trabajo que especifique todos los datos necesarios a
conocer para detallar la metodología aplicada, con el fin de visualizar las acciones
recomendadas para cada fallo en función a su evaluación.
Las fases antes mencionadas se descomponen en:
1. Determinar la Severidad o Gravedad
Determina la importancia o severidad del efecto del modo de fallo potencial
para el cliente (no teniendo que ser este el usuario final); valora el nivel de
consecuencias, con lo que el valor del índice aumenta en función de la
insatisfacción del cliente, la degradación de las prestaciones esperadas y el
coste de reparación. (Manuel Bestraten Belloví, Rosa M. Orriols Ramos.,
2004, pág. 3)
Siempre que la gravedad esté en los niveles de rango de gravedad superior
a 4 y la detectabilidad sea superior a 4, debe considerarse el fallo y las
características que le corresponden como importantes. Aunque el IPR
resultante sea menor al especificado como límite, conviene actuar sobre
estos modos de fallo. (Manuel Bestraten Belloví, Rosa M. Orriols Ramos.,
2004, pág. 4)
Diseño de la Investigación 9
Figura 2. Clasificación de la gravedad del modo de fallo. Información tomada de NTP 679: Análisis modal
de fallos y efectos. AMFE.
2. Ocurrencia o Frecuencia del Fallo.
Es la Probabilidad de que una causa potencial de fallo (causa específica) se
produzca y dé lugar al modo de fallo. Se trata de una evaluación subjetiva,
con lo que se recomienda, si se dispone de información, utilizar datos
históricos o estadísticos. (Manuel Bestraten Belloví, Rosa M. Orriols
Ramos., 2004, pág. 4)
Figura 3. Clasificación de la frecuencia o probabilidad de ocurrencia del modo de fallo. . Información
tomada de NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos. AMFE.
3. Capacidad de detección o Detectabilidad.
Este índice indica la probabilidad de que la causa y/o modo de fallo,
supuestamente aparecido, sea detectado con antelación suficiente para
evitar daños, a través de los “controles actuales” existentes a tal fin. Es
decir, la capacidad de detectar el fallo antes de que llegue al cliente final.
Diseño de la Investigación 10
Inversamente a los otros índices, cuanto menor sea la capacidad de
detección mayor será el índice de detectabilidad y mayor el consiguiente
Índice de Riesgo. (Manuel Bestraten Belloví, Rosa M. Orriols Ramos., 2004,
pág. 4)
Figura 4. Clasificación de facilidad de detección del modo de fallo. . Información tomada de NTP 679:
Análisis modal de fallos y efectos. AMFE.
Por último se calcula el número de prioridad del riesgo NPR en función a los indicadores
anteriores, mediante una simple multiplicación.
Gravedad (G)
Ocurrencia o Frecuencia (O)
Detectabilidad (D)
NPR = G * O * D
Los modos de fallos que tengan un numero de prioridad mayor deben ser los más
atendidos y desarrollar acciones correctivas inmediatas, lo que indica que a pesar de que el
modo de fallo presente un índice de gravedad mayor no siempre debe ser solucionados con
prioridad, puesto que pueden existir fallos menos graves pero con mayor ocurrencia y esos
deberán ser los primeros en darse solución.
Identificación de Modos de fallo
Un modo de falla se puede definir como la forma en la que un activo pierde
la capacidad de desempeñar su función, o en otras palabras, la forma en
que un activo falla. A cada modo de falla le corresponde una acción de
mitigación o prevención, dentro del proceso de Administración del Riesgo
Diseño de la Investigación 11
estas acciones pueden ser orientadas a desviaciones del proceso, factores
humanos, etc., o bien, como en este caso, donde el objetivo del FMECA es
diseñar un plan de mantenimiento, a cada modo de falla le corresponderá
una tarea de mantenimiento. (Jose R. Aguilar Otero, Rocio Torres Arcique,
Diana Magaña Jiménez, 2010, p. 18)
Los fallos no se pueden detectar de forma inmediata es por tal motivo que son muy
importantes a considerar y no deben nunca omitirse.
Identificación de Efectos de fallo
Se puede identificar un efecto como un síntoma detectado bien por el cliente o usuario
del modo de fallo.
Se trata de describir las consecuencias no deseadas del fallo que se puede
observar o detectar, y siempre deberían indicarse en términos de
rendimiento o eficacia del producto/proceso. Es decir, hay que describir los
síntomas tal como lo haría el propio usuario. (Manuel Bestraten Belloví,
Rosa M. Orriols Ramos., 2004, pág. 3)
A continuación, en la Figura 5, se presenta el diagrama de la metodología AMFE.
Figura 5. Diagrama de aplicación de la Metodología de análisis de modos de fallas y sus efectos.
Información tomada del Articulo Análisis de modos de falla, efectos y criticidad (AMFEC) para la
planeación del mantenimiento empleando criterios de riesgo y confiabilidad – Revista Redalyc.org.
Ventajas de la Metodología AMFEC.
Permite identificar posibles fallas de un sistema, proceso o producto.
Ayuda a conocer el sistema, proceso o producto a fondo.
Identifica todos los efectos derivados de cada posible modo de falla.
Brinda una evaluación del nivel de gravedad del modo de falla.
Identifica las causas de las fallas.
Permite documentar planes de acción para la minimización de riesgos.
Promueve la mejora continua
Diseño de la Investigación 12
Capacidad
“Capacidad es un término relativo y, en el contexto de la administración de operaciones,
se podría definir como la cantidad de recursos disponibles que se requerirán para la
producción, dentro de un periodo concreto” (Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, Nicholas
J. Aquilano, 2009).
En términos más matemáticos se define a la capacidad de la siguiente manera.
“capacidad es una declaración de la tasa de producción y, por lo general, se mide como
la salida (o resultado) del proceso por unidad de tiempo” (Stephen N. Chapman, 2006).
El nivel de la capacidad que se establece en la actualidad repercutirá críticamente en la
velocidad de respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, la política de inventario,
administradores y la mano de obra de apoyo requerida.
Análisis de Procesos
Actualmente resulta indispensable comprender el funcionamiento de los procesos de una
empresa para asegurar la competitividad de la misma. Los tiempos son la base de este
análisis pues un proceso que no logre satisfacer las necesidades de la empresa puede incurrir
en sanciones (perdidas monetarias) por cada minuto de operación.
“Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una organización que toma insumos y
los transforma en productos que, según espera, tendrán un valor más alto para ella que los
insumos originales” (Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, Nicholas J. Aquilano, 2009).
Alrededor de los procesos nacen una serie de interrogantes que necesitan ser contestadas
para mantener claridad de las operaciones que se realizan, esto aporta a en la toma de
decisiones y proyecciones de insumos y recursos necesarios para la continuidad del proceso.
El análisis del proceso permite contestar algunas preguntas importantes,
como ¿cuántos clientes pueden manejar el proceso por hora? ¿Cuánto
tiempo tomará servir a un cliente? ¿Qué cambio necesita el proceso para
expandir la capacidad? ¿Cuánto cuesta el proceso? El primer paso del
análisis del proceso es difícil e importante y consiste en definir con claridad
cuál es el propósito del análisis. ¿El propósito es resolver un problema? ¿El
propósito es comprender mejor las repercusiones de un cambio en la
manera de hacer negocios en el futuro? (Richard B. Chase, F. Robert
Jacobs, Nicholas J. Aquilano, 2009)
Diagrama de Flujo del Proceso
El diagrama de flujo es una herramienta de suma importancia para las industrias, permite
representar gráficamente el flujo de las actividades que se desencadenan a lo largo del
Diseño de la Investigación 13
proceso de transformación de la materia prima para llegar al producto terminado. Cada
actividad es representada por un símbolo específico donde se describe brevemente la etapa
del proceso, cada símbolo se une al otro mediante una flecha que indica la dirección que
sigue el flujo.
Brinda una forma rápida y concreta de entender el proceso productivo a través de
elementos visuales que indican el inicio y el fin de las tareas para elaborar el producto.
Figura 6. Simbología del diagrama de flujo. Información tomada de www.datavizcatalogue.com
/ES/métodos/diagrama_de_flujo.
La imagen anterior muestra la simbología utilizada para diagramar un proceso de forma
detallada, este tipo de diagrama es mucho más específico brinda información puntual para
lograr comprender el flujo de las tareas y las decisiones que incurren en este.
Existe otro método en particular para diagramar procesos el diagrama de operaciones de
proceso, claro que existen muchas maneras de graficar un proceso pero esta es una de las
más utilizadas en la industria.
Se distingue del diagrama anterior porque la simbología es diferente y porque puede hacer
referencia a los materiales y en ocasiones al tiempo de cada operación, es muy útil al
momento de realizar un estudio de tiempos para lograr mejorar un proceso productivo.
A continuación se muestra la simbología en el diagrama de operaciones.
En la Figura 7, se presentan los símbolos que se utilizan en la elaboración de Diagramas
de Flujos de Procesos, los cuales ayudan a identificar las actividades y el estado en el que se
encuentra el proceso y el producto.
La simbología es la manera más fácil y adecuada de representar las operaciones de una
actividad productiva, y más que todo facilita el entendimiento de forma rápida y sencilla.
Diseño de la Investigación 14
Símbolo Descripción
Operación: se produce o realiza algo.
Transporte: mover de un lugar a otro.
Inspección: Se verifica calidad o cantidad
Demora: Retrasa la siguiente actividad
Almacenaje: se guarda el producto
Figura 7. Simbología del Diagrama de flujo de Procesos. Información adaptada de
referencias111.wikispaces.com/file/view/DiagramasdeProcesos.pdf. Elaborado por el auto.
1.5.2 Marco Conceptual.
Capacidad: Se considera como declaración de la tasa de producción, en otras palabras
es el volumen de producción recibido o producido por unidad de tiempo.
Capacidad de diseño o máxima producción: Es el nivel de operación o en otros
Utilización de capacidad: Es la relación entra la capacidad real y la capacidad de diseño,
que indica el nivel de aprovechamiento de la capacidad de diseño en Planta.
Procesos: Es el conjunto de fases u operaciones secuenciales que se llevan a cabo para
transformar una cosa.
Estrategia: Acciones mediatas direccionadas a un fin específico.
Sistemas: Se define como los diferentes sistemas que conforman la máquina o equipo y
pueden ser: mecánico, térmico, hidráulico, eléctrico, etc.
NPR: Numero de Prioridad del Riesgo, que permite ponderarlo, evaluar y ordenar los
distintos niveles del riesgo.
Cliente o Usuario: “Se suele asociar la palabra cliente al usuario final del producto
fabricado o el destinatario-usuario del resultado del proceso o parte del mismo que ha sido
analizado” (Manuel Bestraten Belloví, Rosa M. Orriols Ramos., 2004, p. 2).
Producto: “El producto puede ser una pieza, un conjunto de piezas, el producto final
obtenido de un proceso o incluso el mismo proceso” (Manuel Bestraten Belloví, Rosa M.
Orriols Ramos., 2004, p. 2).
Seguridad de funcionamiento:
Se habla de seguridad de funcionamiento como concepto integrador, ya que
además de la fiabilidad de respuesta a sus funciones básicas se incluye la
conservación, la disponibilidad y la seguridad ante posibles riesgos de daños
tanto en condiciones normales en el régimen de funcionamiento como
Diseño de la Investigación 15
ocasionales. (Manuel Bestraten Belloví, Rosa M. Orriols Ramos., 2004, p.
2).
Acción Correctiva: “De acuerdo a la norma UNE-EN ISO 9000:2005, una acción
correctiva es una acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad detectada
u otra situación indeseable” (Asociacion Española para la Calidad.)
1.6 Aspectos Metodológicos de la Investigación
1.6.1 Tipo de Estudio.
“Estudio Descriptivo: Busca especificar las propiedades, las características y los perfiles
de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se
someta a un análisis”. (Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado, María del
Pilar Baptista Lucio, 2010)
Se realizara un estudio descriptivo basada en una investigación documental y de campo,
donde se espera recopilar información indispensable para identificar los elementos que
ayuden a cumplir con los objetivos de investigación fijados en torno a la problemática.
Es decir que mediante la descripción se busca detallar todas las acciones a realizar para
poder elaborar exitosamente la propuesta a presentar a la empresa Prodpapel S.A., para la
aplicación de la metodología AMFEC a su máquina servilletera.
Dicho análisis va a permitir identificar los síntomas o fenómenos presentados en la
empresa que hacen necesario querer aplicar dicha metodología tomando como referencia
estudios realizados a otras empresas para utilizar como guía a lo largo de la investigación.
Dicha investigación posee un enfoque cualitativo y cuantitativo para el procesamiento de
sus datos.
Cualitativo debido a que se procesa como información criterios subjetivos de los
empleados y de la alta dirección para descubrir cuál era el principal problema de la planta,
en que área se encontraba y que solución creían oportuna.
Cuantitativo porque se recolectara y analizara datos para contestar la interrogativa
generada a partir de la problemática, confiando en la medición y tabulación numérica, para
dar solución al problema.
1.6.2 Método de Investigación.
La metodología que se aplicará para este trabajo de investigación se basará en una
observación de trabajo de campo, donde se recolectará la información mediante análisis
directo de todos los procesos y actividades desarrolladas y el respectivo estudio del área
donde se realizará el trabajo. Se procederá a elaborar un formato de entrevista que en su
Diseño de la Investigación 16
momento se realizará a las personas claves para la recopilación de datos relevantes, los
mismos que permitan cumplir con los objetivos planteados en el trabajo.
Los métodos de investigación utilizados en el proyecto fueron: Observación directa,
investigativo, inductivo. Dicha investigación posee un enfoque cualitativo y cuantitativo
para el procesamiento de sus datos.
Observación: Por medio de esta herramienta se conocerán los sistemas de los cuales
consta la máquina a analizar, su estado físico y los fallos que podrían presentarse.
Investigativo: porque se realizará el estudio de forma sistemática para poder adquirir
información relevante solo el objeto de investigación.
Inductivo: porque se parte de premisas particulares para llegar a obtener un conocimiento
general. Se sustenta en la Observación por lo que permite conocer el proceso/ equipo
analizado desde una pieza particular hasta llegar a la comprensión de su totalidad.
1.6.3 Fuentes y Técnicas para la Recolección de la Información.
Fuente Primaria: La principal fuente de información que se tiene aquí es la observación,
pues proporcionará datos reales al interactuar con el área de estudio.
Se utilizará los manuales de máquina para recopilar información de los sistemas que lo
incorporan, también se realizará entrevistas con los trabajadores y directivos de la empresa
que tengan relación directa con la maquina a analizar y puedan brindar información de los
fallos que ha presentado durante el tiempo de operación.
Fuente Secundaria: Se consultará bibliografía referente al tema de investigación que
permita sustentar el trabajo entre esos: libros, tesis, páginas web, artículos científicos, etc.
1.6.4 Tratamiento de la información
Se utilizará los datos recolectados durante la investigación de campo, que incluyen visitas
a la empresa donde se desarrolla el trabajo, los cuales serán tabulados si así se creyera
necesario, pero debido a que el estudio tiene un enfoque basado en datos cualitativos más
que cuantitativos para el desarrollo de la matriz que se aplica en la metodología AMFEC no
habrá mayor procesamiento de datos numéricos.
La información obtenida ya sea de encuestas, entrevistas u observación directa será en
base a la problemática planteada, para su efecto se tomarán apuntes que servirán como
respaldo durante el periodo de investigación. Antes de las entrevistas se elaborarán algunas
preguntas claves que ayuden a elaborar la propuesta, y así la empresa logre aplicar la
metodología AMFEC en la máquina servilletera.
Diseño de la Investigación 17
1.6.5 Resultados e impactos esperados
Se espera poder realizar con éxito la aplicación de la metodología AMFEC en la máquina
servilletera, generando un impacto positivo para Prodpapel y el proceso a analizar y así dar
solución a la problemática planteada en este estudio.
Este trabajo pretende brindar a la empresa una guía que ayude a tomar en cuenta los
posibles modos de fallas que podría presentar la maquinaria que utiliza para la fabricación
de las servilletas y los riesgos que esto implica, tanto para el capital humano como para la
empresa.
Así mismo se desea diseñar una propuesta para que la empresa logre divisar las ventajas
que trae consigo la aplicación de dicha metodología, pudiendo en base a ésta, implementar
las medidas de prevención necesarias para asegurar el funcionamiento continuo de las
máquinas. Estas medidas podrían ser un plan de mantenimiento programado que prevea,
según los modos de fallas analizados, los problemas que a futuro puedan presentarse,
dejando de poner en riesgo la producción.
Entre los beneficios que se espera que la empresa pueda obtener una vez implementada
la metodología y sus planes de acción serian:
Aumentar el ciclo de vida útil de la máquina servilletera.
Minimizar los paros imprevistos de máquina.
Minimizar el tiempo de parada de máquina y tiempos improductivos.
Eliminar los mantenimientos correctivos.
Minimizar el riesgo de falla.
Reducir el desperdicio y el costo que genera.
Aumentar el volumen de producción.
Facilitar la programación de mantenimientos y la creación de un stock de repuestos
imprescindibles para la maquinaria.
Capítulo II
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico
2.1 Análisis de la situación actual.
El análisis de la situación actual indica el estado en el que la empresa se encuentra
trabajando actualmente, ayuda a identificar y enfocar los puntos críticos a los que se enfrenta
la organización para tomar medidas al respecto.
Se evaluarán factores externos e internos que puedan generar impactos negativos sobre
el funcionamiento de la empresa.
La empresa no posee manual de procedimientos y mucho menos un control estricto del
proceso de elaboración de servilletas, por lo que se presentan ciertas circunstancias que
afectan el nivel de producción.
2.1.1 La empresa.
El presente trabajo se llevará a cabo en la empresa PRODPAPEL S.A. la misma que tiene
como actividad económica principal la fabricación de servilletas y papel higiénico.
A continuación se detallará la información relevante con respecto a la empresa para lograr
una mayor comprensión de ésta y poder explicar las razones por la cual se está realizando el
presente trabajo de investigación.
2.1.2 Datos generales.
PRODPAPEL S.A es una empresa privada fundada en el Ecuador el 02 de febrero del
2017, dedicada a la producción y comercialización de servilletas y papel higiénico a nivel
local. Tiene como objetivo principal captar un mercado no satisfecho de servilletas y papel
higiénico, luego lograr la fidelidad por parte de los clientes y abarcar nuevos sectores de
mercado no explotados para lograr comercializar a nivel nacional, buscando aumentar la
participación en el mercado y tener mayor rentabilidad financiera.
Durante el poco tiempo que lleva la empresa en el mercado, ha logrado un crecimiento
favorable, actualmente están en busca de nuevos clientes para ampliar la cartera de los
mismos. La empresa desea aprovechar las oportunidades presentadas por este sector
productivo para impulsar mucho más su crecimiento y en un futuro contar con mejoras en
infraestructura y maquinaria.
La Unidad de Análisis de Síntesis del INEC de junio del 2012, ha elaborado la
Clasificación Nacional de Actividades Económicas versión CIIU Rev. 4.0, donde se
establece la clasificación jerárquica de las empresas ecuatorianas de acuerdo a su actividad
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 19
económica. Prodpapel se encuentra dentro de la sección de Industrias manufactureras, a
continuación se detallará más ampliamente esta clasificación.
Tabla 1. Clasificación Nacional de Actividades Económicas de Prodpapel.
Nivel Nomenclatura
1 Sección C Industrias Manufactureras.
2 División 17 Fabricación de papel y de productos de papel.
3 Grupo 170 Fabricación de papel y de productos de papel.
4 Clase 1709 Fabricación de otros artículos de papel y
cartón.
Información adaptada de INEC – Unidad de Análisis de Síntesis. (CIIU Rev.4.0). Elaborado por el autor.
Ubicación
La empresa dispone de un terreno de 1300 metros cuadrados, distribuidos entre las áreas
de producción, bodegas y administración, se encuentra ubicada en el cantón Guayaquil de
la Parroquia TARQUI en la ciudadela LOTIZACION INMACONSA calle Av. 4, Solar 3
Carretera Vía Daule km 12 (junto a las bodegas de SHUMIR).
Figura 8. Mapa Geo-referencial de la empresa Prodpapel. Información adaptada de Google maps.
Elaborado por el autor.
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 20
Organización
La empresa cuenta con un área administrativa que es la que se encarga de hacer funcionar
los diferentes departamentos dentro de la misma, como lo son el departamento de ventas,
compras, contabilidad, etc.
También cuenta con el área de producción, en donde se encuentra el personal de planta
calificado a través de experiencia, entrenamiento y educación, el mismo que es el encargado
de realizar las operaciones unitarias del proceso, donde llega la materia prima y sale como
producto final las servilletas o el papel higiénico.
El departamento de compras es el que se encarga de proporcionar los insumos necesarios
para la producción diaria de bienes de la empresa. Manteniendo un control del stock de los
insumos sin incurrir en un abastecimiento innecesario.
A su vez este tiene como tarea evaluar de manera continua si los materiales adquiridos
son de la calidad deseada y poseen el mejor precio posible.
El departamento de ventas, al ser una pequeña empresa que no tiene mucho tiempo en el
mercado no hace mucho énfasis en el marketing por lo que se enfoca en ventas por volumen,
distribución del producto, adquisición de nuevos clientes y cumplimiento de metas.
A continuación se muestra un organigrama elaborado por el autor del presente trabajo,
con información recopilada del departamento administrativo de la empresa Prodpapel S.A.
Figura 9. Organigrama de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.
ACCIONISTAS
José Jaramillo
Manuel Barrera
Jovany Chunga
Joselyn Chunga
PRESIDENTE
Jovany Chunga
GERENTE GENERAL
José Jaramillo
Operador 1
JEFE DE PRODUCCIÓN
Arturo ChungaJEFE ADMINISTRATIVO
Operador 2 Secretaria
Departamento
de Ventas
Departamento
de ComprasContador
Auxiliar
Contable
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 21
2.1.3 Productos.
La empresa consta de dos líneas de producción las cuales son papel higiénico y
servilletas.
La línea de papel higiénico elabora sólo papel higiénico en rollo industrial (papel
higiénico empresarial), consta de una sola máquina, en ésta solo se trabaja bajo pedido y se
mantiene un inventario de seguridad de 100 unidades.
La línea de servilletas consta con dos máquinas de procedencia china, las mismas que
trabajan dos turnos de doce horas cada una. Estas poseen tecnología de plegado mecánico
es decir que están compuestas por dos cilindros de acero que llevan pinzas de plega.
2.1.4 Recursos Productivos.
Prodpapel cuenta con una infraestructura que soporta todas las áreas funcionales, este
recurso es muy importante, suele ser uno de los principales limitantes de la producción. El
espacio físico es el primer recurso que se debe contemplar al querer diseñar una empresa,
este definirá el espacio en el que se distribuirán las máquinas y equipos y por ende determina
la capacidad de diseño.
La empresa también cuenta con 2 máquinas para elaborar servilletas, de procedencia
china cada una de las cuales puede producir 640 paquetes de servilletas por hora.
La tecnología que poseen ofrece un mínimo de tiempo ocioso entre estaciones desde la
recepción de la materia prima (colocación de la bobina de papel) hasta el almacenamiento
de pacas.
La línea de papel higiénico cuenta con una sola máquina debido a que sólo se produce
por orden de fabricación como se mencionó en el apartado anterior.
2.1.5 Descripción del Proceso.
a) Recepción de Materia Prima
Bodega despacha la materia prima, la cual es llevada al área de fabricación con su
respectiva orden de producción.
b) Limpieza y desinfección
Se realiza una limpieza general de la máquina servilletera antes de empezar con la
producción, se verifica con el Check List para asegurarse que se ha realizado la limpieza
total, para así evitar contaminar el producto.
c) Producción
En esta parte se desarrollan todas las actividades para convertir la materia prima en
producto terminado.
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 22
Montaje de bobina de papel en máquina.
Desbobinado: Desenredado de la Bobina, para que pase por los rodillos.
Texturizado: Micro embossing para dar suavidad al papel.
Doblador en U: Doblado Longitudinal.
Doblador Central: Doblado tipo servilleta.
Corte Separador: se corta y se separa individualmente las servilletas que ruedan por
la máquina.
Conteo: Agrupar por cuentas
Separador: Separa cada grupo de cuentas.
Inspección: Se realiza una breve inspección para corroborar que todas las servilletas
por empaquetar cumplan con el estándar dispuesto.
Empaquetado individual: Esta actividad es manual, se realiza una vez que salen de
máquina las servilletas separadas y contadas para cada paquete.
Sellado: Actividad manual donde el operador sella cada paquete.
d) Codificado
Se codifican los paquetes con la fecha de elaboración, expiración, precio y el número de
lote.
e) Empaquetado
Se realizan pacas donde se guardan 80 paquetes de servilletas, para luego ser
almacenados hasta su despacho.
f) Control de Calidad
Se realiza una segunda Inspección para asegurarse que todo el producto esté conforme.
g) Almacenamiento
Si el producto cumple con el control de calidad pasa a ser almacenado en bodega hasta
su respectivo despacho, en caso de que el producto no sea conforme es rechazado y se destina
a un área para su disposición final. (Puede venderse como material reciclado).
h) Despacho
Se le envía el pedido correspondiente al cliente con su factura y guía de remisión.
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 23
Figura 10. Diagrama de Flujo del Proceso. Elaborado por el autor.
No
Si
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 24
El siguiente diagrama de flujo, refleja las actividades desarrolladas en el proceso de
fabricación de servilletas, considerando desde recepción de materia prima hasta la salida del
producto terminado y transporte a la bodega de P.T. Desde la actividad 8 hasta la 13
comprende la fabricación de una paca de servilletas, la cual contiene 80 paquetitos, sin
considerar los tiempos de preparación antes de la puesta en marcha de la máquina servilletera
y del apilado y traslado después de la creación de la paca.
Tabla 2. Diagrama de Flujo del proceso de elaboración de servilletas.
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Nª Actividades Símbolo Distancia
(m)
Tiempo
(seg)
1 Recepción de materia prima
* *
2 Transportar bobinas de papel a máquina
5 360
3 Revisar que la bobina esté en buen estado
(sin golpes y manchas)
* 120
4 Limpieza y desinfección de máquina
* 600
5 Montaje de la bobina y ajuste de pernos
* 300
6 Desbobinado: Colocación del papel por los
rodillos de paso y gofradores, cuchillas de
corte circular, triángulos formadores,
tambores de formación, etc.
* 360
7 Verificar que las cuchillas de corte estén
correctamente calibradas y reguladas.
* 600
8 Poner en marcha la máquina
* 20
9 Retirar el papel que sale de máquina, de las
bandejas.
* 5
10 Empaquetado mecánico
* 10
11 Inspección de los paquetes de servilleta
* 180
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 25
12 Empaquetado manual: hacer paca
de 80 paquetes
* 30
13 Sellado manual de la paca
* 5
14 Apilar el producto (será apilado de 45
pacas)
y etiquetar.
* 10
15 Trasladar al almacén de producto terminado
100 600
16 Almacenamiento
* *
TOTALES 105 3200
Información tomada del departamento de producción de Prodpapel S.A, Elaborado por el autor.
2.1.6 Capacidad de Producción
La planta cuenta con un proceso productivo casi automatizado, la mano de obra solo se
involucra para inspección de materiales a la entrada del proceso, a la salida del mismo, en
la inspección del producto terminado, y en las operaciones de empaque y sellado.
Por tal motivo se procura calcular la capacidad en torno a la máquina que se encarga de
todo el proceso de elaboración de servilleta y conocer cuál es la capacidad real de producción
(rendimiento de la máquina) y compararla con su capacidad de diseño.
Las máquinas servilleteras adquiridas tienen una capacidad de diseño de 800 unidades
por minuto, pero hay ciertos factores que inciden, ya sea por decisiones humanas o por
condiciones de la misma máquina que reducen el rendimiento esperado.
La empresa labora un turno diario de 24 horas menos la hora de almuerzo, durante 23
días al mes. Para los cálculos de la capacidad solo se consideran las 22 horas de trabajo
efectivo que realiza el personal.
A continuación se muestran las tablas con los cálculos de la capacidad realizados.
Tabla 3. Capacidad de diseño de máquinas servilleteras.
Capacidad de diseño
pacas/día paquetes/día unidades/día unidades/h unidades/min
MAQ 1 176 14.080 1.056.000 48.000 800
MAQ 2 176 14.080 1.056.000 48.000 800
pacas/día días trabajados pacas/ mes paquetes/mes unidades/mes
MAQ 1 176 23 4.048 323.840 24.288.000
MAQ 2 176 23 4.048 323.840 24.288.000
48.576.000
Información tomada del departamento de producción de Prodpapel S.A, Elaborado por el autor.
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 26
En condiciones ideales la empresa puede producir 48.576.000 unidades de servilletas
al mes, lo que representa procesar 51.830,6 kg de papel al mes.
Para establecer la capacidad efectiva de las máquinas se considera el tiempo
suplementario que incide en la producción y que se puede dar por diferentes factores como:
Necesidades de la Persona – para personas normales, varía entre 5% y 7%.
Fatiga – para trabajos ligeros varía entre 8% y 15%
Tiempo Improductivo – demoras por: inspecciones, fallas de máquinas, variaciones
en especificaciones de materiales, falta de material, emergencias, etc., varía entre 1 y 10%.
Se ha procedido a calcular la capacidad efectiva en base a la capacidad de diseño. Se
considera un suplemento del 15%, es decir que el tiempo productivo real será del 85% con
respecto a la capacidad de diseño.
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 = 𝐶𝑎𝑝. 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜 ∗ 0,85 = 800𝑢𝑛𝑖𝑑
𝑚𝑖𝑛∗ 0,85 = 𝟔𝟖𝟎 𝒖𝒏𝒊𝒅/𝒎𝒊𝒏
Las 680 unid/min = producción estándar por cada máquina servilletera.
Tabla 4. Capacidad efectiva de máquinas servilleteras.
Capacidad efectiva
pacas/día paquetes/día unidades/día unidades/h unidades/min
MAQ 1 150 11.968 897.600 40.800 680
MAQ 2 150 11.968 897.600 40.800 680
pacas/día días trabajados pacas/ mes paquetes/mes unidades/mes
MAQ 1 150 23 3.450 276.000 20.700.000
MAQ 2 150 23 3.450 276.000 20.700.000
41.400.000
Información tomada del departamento de producción de Prodpapel S.A, Elaborado por el autor.
Tabla 5. Capacidad de producción real de máquinas servilleteras.
Información tomada del departamento de producción de Prodpapel S.A, Elaborado por el autor.
Según registros de producción se están fabricando 55 pacas de servilletas por cada
máquina en cada turno de trabajo, cada paca contiene 80 paquetes de servilletas, cada
Capacidad de Producción Real
pacas/día paquetes/día unidades/día unidades/h unidades/min
MAQ 1 110 8.800 660.000 30.000 500
MAQ 2 110 8.800 660.000 30.000 500
pacas/día días trabajados pacas/ mes paquetes/mes unidades/mes
MAQ 1 110 23 2.530 202.400 15.180.000
MAQ 2 110 23 2.530 202.400 15.180.000
30.360.000
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 27
paquete lleva 75 unidades de servilletas que pesan alrededor de 1,067 gramos. Se procesa al
mes 44.173,8 kg de papel.
Tabla 6. Tiempos de producción unitaria con respecto a la capacidad.
Tiempo de producción de un paquete de servilletas
Cap. Diseño 0,09375 min
Cap. Efectiva 0,11 min
Cap. Producción 0,15 min
Información tomada del departamento de producción de Prodpapel S.A, Elaborado por el autor.
La tabla anterior muestra el tiempo que la máquina tarda en elaborar un paquete de
servilleta según su capacidad, si la maquina funcionara al 100% solo tardaría 0,09 min para
producir el paquete sin embargo actualmente toma 0,15 min.
A continuación se presenta los cálculos de utilización y eficiencia de la capacidad.
% 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =𝐶𝑎𝑝. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝐶𝑎𝑝. 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜=
30.360.000
48.576.000= 63%
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 =
0,11 𝑚𝑖𝑛
0,15 𝑚𝑖𝑛= 73%
Los resultados muestran que se utiliza las máquina un 63% de su capacidad total, supieron
sustentar que al ser máquinas importadas de China, no se tiene contacto constante con el
proveedor, por lo que tratan de no forzar mucho la máquina para que no se desgaste, ni
necesite de repuestos que tardarían en llegar en caso de que se dañen, a parte se podría parar
la producción de esa máquina y perderían miles de dólares por inoperatividad.
La eficiencia productiva en este momento es del 73% con respecto al estándar de
producción.
2.1.7 Análisis FODA
Este análisis recopila información sobre los aspectos internos y externos que se pueden
aprovechar para impulsar a la empresa y crear estrategias.
Dentro de los aspectos internos se consideran las fortalezas y debilidades que podría tener
la empresa con el fin maximizar la fortaleza y minimizar las debilidades. Los aspectos
externos son las oportunidades y amenazas que se generan por el medio.
Se detallan individualmente cada aspecto.
Fortalezas: son los puntos fuertes que posee la empresa que ayudaron a mantenerse en
el mercado e incrementar su participación.
Debilidades: Son las limitaciones y puntos débiles de la gestión que pueden afectar a la
empresa y frenar su crecimiento.
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 28
Oportunidades: Aspectos que el mercado brinda a la empresa que le permite crecer.
Amenazas: aspectos negativos que afectan o influyen sobre el correcto funcionamiento
de la empresa y desaceleran su desarrollo.
Tabla 7. FODA de la empresa PRODPAPEL.
Aspectos Internos Aspectos Externos
F O
• Bajo costo de producción.
• Bajo precio de venta
• Maquinarias Nuevas y de alta
tecnología.
• Alta demanda del producto
• Corto tiempo de entrega de producto
terminado versus la competencia.
• Mayor capacidad para producir
• Adquisición de nueva maquinaria
• Expansión de su cartera de clientes
D A
• Limitado espacio para crecer en
infraestructura de maquinarias.
• Personal no cualificado.
• La empresa no está organizada
administrativamente.
• Poco control sobre los procesos.
• Poco conocimiento de la competencia.
• Desconocimiento de la capacidad real
de planta.
• No poseen procedimientos e
instructivos de trabajo.
• Mejores tiempos de entrega por parte
de la competencia, lo que podría
generar pérdida de clientes actuales.
• Aumento de competencia, existen
algunos tipos de marcas en el
mercado.
Información tomada de la empresa Prodpapel S.A, Elaborado por el autor.
Como la empresa recientemente ha iniciado las actividades fabriles, presenta algunas
desventajas que afectan el rendimiento actual e inciden sobre su capacidad productiva.
Como manejan economías de escala, es decir que elaboran altos niveles de producción,
con el fin de reducir los costos operativos, esto le permite ofrecer un producto terminado a
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 29
bajo precio; lo que resulta muy atractivo para el cliente final; en el caso de las servilletas, un
paquete de 75 unidades se oferta a un precio de venta es de $0,20 por paquete.
La infraestructura es limitada, no existe mucho espacio para una adecuada distribución
de la planta, parte del personal no posee una formación apropiada, por ende realizan su
trabajo empíricamente, en base a la experiencia adquirida o indicaciones de los compañeros
o jefes. No existen planes de control de producción, ni mantenimiento de máquinas, ni
procedimientos de trabajo.
En una rápida inspección se nota que no están aún bien organizados, aunque no ha sido
impedimento para ir incrementando los niveles de ventas mes a mes, sin embargo es muy
importante que empiecen a ejercer control sobre los procesos para que puedan mejorar su
rendimiento y ofrecer un mejor servicio a los clientes.
2.1.8 Detalle de los principales problemas.
Las maquinas servilleteras han presentado algunos fallos desde su adquisición en el 2016,
se han generado ciertas paradas de máquina que no habían sido programadas y que han
ocasionado un descenso en la producción.
Existen varios tipos de paradas comunes que podría sufrir una máquina, entre esos están:
Mecánicas
Eléctricas
Electrónicas
A continuación se presenta un cuadro donde se detallan las fallas principales presentadas
en la máquina servilletera durante el año 2018.
Tabla 8. Problemas por fallas presentadas en la máquina servilletera.
Lugar Falla Detalle
Codificadora
Tapa circuito de la tina,
desconfiguración del texto.
1 vez a la semana, principalmente en el
arranque, no causa parada de maquina
pero afecta el producto (toma 40 min).
Falla eléctrica 1 vez cada 3 meses, 3 horas de paro
Unidades
dobladoras tipo
servilleta.
Descalibración de pinzas. 1 vez cada mes, 3 horas de paro.
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 30
Selladora Falla en contactos
eléctricos, en resistencia
eléctrica.
1 vez cada 15 días, no causa parada de
maquina pero afecta el producto. (toma
40 min)
Lugar Falla Detalle
Selladora Falla en control de
temperatura.
Avería de termocupla o relé. 1 hora de
parada.
Desbobinador Falla de motor 8 horas de paro.
Transmisión
principal
Falla de transmisión
(rotura de bandas y daño de
polea)
Cada 6 meses, 6 horas de paro.
Información tomada de la empresa Prodpapel S.A, Elaborado por el autor.
Tabla 9. Sistemas y partes que integran la máquina servilletera.
Nª Sistema Partes/Equipos
1 Sistema de
Transmisión
(desbobinado)
-Eje porta rollo
-Chumaceras/rodamientos
-Bandas/poleas
-Variador
-Motor
2 Sistema de formación
inicial
-Transporte -Rodillos de paso
-Texturizado -Rodillos gofradores
-Doblador -Doblador en V
3 Sistema de formación
final
-Estación de
servilletas
-Doblador tipo servilleta
-Agrupador por conteo
-Cuchillas de corte
4 Sistema de Sellado
(empaquetado).
-Sensores de caída de servilletas
-Pata empujadora
-Selladora
-Codificadora
Información tomada de la empresa Prodpapel S.A, Elaborado por el autor.
En la máquina servilletera se aplicarán métodos cualitativos y cuantitativos derivados de
la metodología AMFEC para mayor detalle, la misma que se basará en la tabla No. 9, en
donde se puede apreciar que la máquina se encuentra dividida en cuatro sistemas, para una
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 31
mejor visualización de las partes que podrían fallar y consecuentemente se tendría un mejor
análisis final.
Así mismo facilitará detallar las acciones correctivas que debería aplicar la empresa.
2.1.9 Costo unitario de producción de servilletas.
Se detalla a continuación el costo unitario de producir un paquete que contiene 75
unidades de servilletas. Una paca de servilletas, producida por PRODPAPEL S.A. contiene
80 paquetes de servilletas.
Tabla 10. Costo unitario de fabricación.
Rubro Costo x
paquete
Costo x
paca
Materia prima $ 0,035 $ 2,800
Costos indirectos de fabricación $ 0,048 $ 3,840
Mano de obra directa $ 0,003 $ 0,240
Mano de obra indirecta $ 0,001 $ 0,080
Material de empaque $ 0,013 $ 1,040
$ 0,10 $ 8,00
Información tomada del departamento de producción de Prodpapel S.A, Elaborado por el autor.
Tabla 11. Margen bruto de ganancia.
Costo Unit. por paca (80 paquetes) $ 8
Precio de Venta $ 16
Utilidad Bruta $ 8
Margen de ganancia bruto 50%
Información tomada del departamento de producción de Prodpapel S.A, Elaborado por el autor.
El precio de venta al distribuidor de cada paquete de servilletas es de 0,20 ctvs y el costo
de producción para la empresa es de 0,10 centavos de dólar por paquete, por lo que el margen
de utilidad bruto seria del 100%.
2.2 Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas.
En el Anexo uno se presenta una tabla donde se consideran los diferentes mantenimientos
que se le ha brindado a la máquina servilletera, tomando en cuenta que solo se está
analizando una máquina, asumiendo que los costos de mantenimiento serían igual para la
otra máquina servilletera ya que poseen características similares.
Esta lista de paradas o mantenimientos se realizó con ayuda de los operadores y con el
bodeguero encargado de comprar y suministrar los repuestos correspondientes. Los datos
obtenidos son rubros aproximados que proporcionó el departamento contable, por políticas
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 32
internas, no entregaron documentos físicos que puedan validar, sustentar y evidenciar la
información.
Para este análisis se tomó en cuenta la mano de obra directa, el gasto de mantenimiento
y el costo por no producir cada vez que la máquina tiene una parada imprevista.
Figura 11. Comparativo Costo vs Mes de las paradas no programadas registradas. Información adaptada
de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.
La figura anterior muestra claramente que durante el mes de julio se registró el mayor
costo por parada, debido a que la máquina estuvo sin funcionar durante 6 horas como
muestra el anexo 1. Durante ese tiempo se dejó de producir 3600 paquetes de servilleta que
representan alrededor de 45 pacas.
En el año 2018 se registraron 29,5 horas de paro máquina, lo que representa dejar de
producir 17700 paquetes de servilletas, tomando en cuenta que solo es un servilletera, el
valor debería reflejarse por dos puesto que la empresa posee dos máquinas que tienen el
mismo tiempo de uso.
Los paros no programados le cuestan a la empresa $2.482,79 por máquina al año, hasta
el momento las máquinas servilleteras no han presentado fallas ni daños graves gracias a
que recién tienen 2 años produciendo pese a su continuo funcionamiento. Pero con el paso
del tiempo empezarán a depreciarse y deteriorarse y se deberá invertir en ellas para que
funcionen en óptimas condiciones.
Como la empresa no cuenta con un registro de los mantenimientos programados, no se
puede realizar una comparación de costos entre paradas programadas y no programadas, por
lo que en este punto se limita un poco el estudio. Sin embargo datos de otros trabajos reflejan
$-
$50,00
$100,00
$150,00
$200,00
$250,00
$300,00
$350,00
$400,00
$450,00
$500,00
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 33
que la programación de los paros de máquina por mantenimiento reducen los costos casi al
50%.
Basándose en experiencias anteriores y en bibliografía referente al tema de investigación,
se plantea la idea de aplicar metodología AMFEC con el fin de reducir al mínimo posible el
tiempo de paro no programado, detallando y creando un histórico de fallos frecuentes para
de esa manera anticiparse a los hechos y estar preparados para los mantenimientos
preventivos.
2.3 Presentación de resultados y diagnósticos.
La empresa Prodpapel S.A. no cuenta con un registro de mantenimientos que hayan sido
programados, al tener poco tiempo en el mercado y al no presentar daños mayores los
equipos, debido a que a que llevan poco tiempo de funcionamiento no se ha visto la
necesidad de programar tareas de mantenimiento a más de limpiezas generales que se
realizan a las máquinas todos los días antes de iniciar las operaciones en cada turno de
trabajo.
En el apartado anterior se detallan las paradas no programadas que se han producido en
la máquina servilletera a lo largo del 2018 evidenciando, que pese a que la empresa no ha
invertido mucho en los mantenimientos imprevistos, sí experimenta una pérdida por horas
improductivas de aproximadamente $1770 por cada máquina, al año, y se estima que el
rubro aumente a medida que los años pasen, puesto que al depreciarse la maquinaria
empezará a necesitar mantenimientos más complicados tanto de parte mecánica, eléctrica y
electrónica.
Con la aplicación de la metodología AMFEC la empresa podría estar preparada ante
situaciones de fallos de máquina y a su vez podría organizar mejor los mantenimientos
mediante un programa calendarizado donde especifique el día y la hora en la que la máquina
debe parar para prevenir fallas inesperadas.
Para su efecto se crea el análisis de fallos por cada tipo de sistema y pieza que será
detallado en el siguiente capítulo de este trabajo de investigación.
Con estas medidas se prevé que la empresa logre reducir más del 50% de las horas de
paros máquina sin programación y a su vez disminuya los costos y pérdidas que se incurren
en ellas.
Capítulo III
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones
3.1 Diseño de la propuesta.
En este capítulo se busca plantear la propuesta para que la empresa Prodpapel S.A. pueda
tener una guía para implementar la metodología AMFEC a las máquinas elaboradoras de
servilletas, teniendo en cuenta que para ambas el diseño de la matriz es la misma.
Se toma como base el capítulo 1, donde se describió los pasos para poder desarrollar e
implementar esta matriz, se determinará los modos de fallas sus efectos y consecuencias con
sus respectivas valoraciones para el cálculo del número de prioridad de riesgo para cada
modo falla.
Los pasos para implementar la Matriz AMFEC son los siguientes:
Equipo/parte del equipo a analizar
Función u operación que realiza
Identificar los modos de Falla
Determinar los Efectos
Determinar las causas
Controles actuales utilizados
Valorizar la Gravedad
Valorizar la Ocurrencia
Valorizar la Probabilidad de no Detección
Calculo de la prioridad de riesgo (NPR)
Acciones Correctoras
Frecuencia de las acciones recomendadas
Duración de las acciones
Determinar Responsables
Realizar la nueva valoración una vez implementadas las mejoras
Jerarquización de Riesgos
Todos los pasos enlistados se aplican a cada uno de los sistemas de la máquina servilletera
que se determinaron en el capítulo 2, detallados en la tabla Nª 9.
La Matriz AMFEC utiliza tres tipos de índices los cuales han sido mencionados en las
figuras Nª 2, 3, 4: Clasificación de la gravedad, Probabilidad de ocurrencia y Probabilidad
de no detección.
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 35
3.1.1 Desarrollo de la Matriz AMFEC.
A continuación se elabora la propuesta para la implementación de la metodología
AMFEC en la empresa Prodpapel, con el fin de que la empresa pueda visualizar las ventajas
de esta herramienta, como modelo de mantenimientos programados, que ayuden a prevenir
paradas de máquinas inesperadas y muy costosas para la empresa.
En los anexos 2, 3, 4 y 5, se puede observar el AMFEC de los sistemas de la máquina
servilletera, la cual fue dividida en 4 para efecto del estudio, Sistema de Transmisión,
Sistema de formación inicial, Sistema de formación final y Sistema de Sellado.
Se realizó una encuesta que mediante resultados subjetivos de los colaboradores de la
empresa se puede apreciar la valoración de los distintos criterios que se aplican del AMFEC.
El modelo de la encuesta se puede apreciar en los anexos 5,6 y 7.
Para poder aplicar la misma se explicó la tabla de los criterios que se encuentran en el
capítulo 1, como figuras 2, 3 y 4.
Figura 12. Resultados de la encuesta del Nivel de Gravedad. Elaborado por el autor.
La figura Nª 12 demuestra que según la apreciación de los colaboradores los sistemas que
tienen niveles de gravedad más alto son el de transmisión y formación inicial con un rango
de 8, pues si estos presentan fallos el proceso productivo no podría llevarse a cabo y el paro
del sistema representa pérdidas y atrasos significativos.
Valoracion
Sistema de Transmisión 8
Sistema de Formación Inicial 6
Sistema de Formación Final 8
Sistema de Arrastre 4
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 36
Figura 13. Resultados de la encuesta del Nivel de Probabilidad de Ocurrencia. Elaborado por el autor.
La figura Nª 13 ayuda a visualizar la probabilidad de ocurrencia de un fallo en los
distintos sistemas de la máquina servilletera, y el Sistema de Transmisión presenta un nivel
alto siendo el más susceptible a los fallos, y el sistema de arrastre el que menor nivel tiene.
Figura 14. Resultados de la encuesta del Nivel de Probabilidad de no Detección. Elaborado por el autor.
La figura Nª 14 detalla que el sistema de transmisión presenta el más alto nivel de no
detección con un valor de 2, según los criterios que se muestra en la figura 3, seguido del
sistema de formación inicial.
Valoracion
Sistema de Transmisión 7
Sistema de FormaciónInicial
4
Sistema de Formación Final 6
Sistema de Arrastre 3
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Valoracion
Sistema de Transmisión 2
Sistema de Formación Inicial 4
Sistema de Formación Final 3
Sistema de Sellado 8
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 37
Jerarquización de Riesgos
La Jerarquización de Riesgos analiza la criticidad o prioridad del riesgo provocado por
los modos de falla, el propósito es identificar los equipos y las partes que poseen un mayor
grado de criticidad. Para esto es necesario determinar el NPR de cada uno de los equipos.
A continuación, se describe la fórmula.
Gravedad (G)
Ocurrencia o Frecuencia (O)
Detectabilidad (D)
El modo de falla con el NPR mayor, es al que se debe prestar mayor atención y ser
atendidos de forma inmediata, aplicando medidas correctivas.
Tabla 12. Clasificación de la Criticidad.
Categoría de Criticidad Descripción Rangos de Criticidad
1 Muy escasa 0 – 50
2 Escasa 51 – 100
3 Moderada 101 – 150
4 Frecuente 151 – 200
5 Elevada 201 – 250
6 Muy elevada > 300
Información tomada del trabajo de titulación, Aplicación de la Metodología AMFEC (Análisis de Modos de
Fallas, Efectos y Criticidad), en una Máquina Sacheteadora de Colágeno tipo vertical en el Laboratorio Farmacéutico
Rocnarf S.A.. Elaborado por el autor.
La tabla Nª 12 muestra las diferentes categorías y rangos de la criticidad, varían desde
muy escaso hasta muy elevada. Los rangos vienen en función al NRP (número de prioridad
de riesgo) y los diferenciamos por un código de colores que ayudan a identificar el nivel
crítico del modo de falla.
Una vez que se determina la clasificación, procedemos a analizar la criticidad para cada
parte de los sistemas que identificamos de la máquina servilletera.
Tabla 13. Criticidad del Sistema de Transmisión.
Muy escasa Escasa 64
Moderada 120 Frecuente 180 150
Elevada 22
5
Muy elevada 288 288
Equipos
/parte
Eje
porta
rollo
Chumacera
s
Rodamiento
s
Polea
s
Band
a
Variado
r
Moto
r
Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.
NPR = G * O * D
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 38
La tabla número 13 demuestra según la metodología AMFEC de la máquina servilletera
en su estado de trabajo actual, las poleas y el motor poseen una criticidad muy elevada,
ambas con una valoración de 288, seguido del eje portarrollos con una criticidad elevada.
En la matriz se pueden encontrar acciones correctivas que evitan que los modos de fallos
respectivos a cada parte puedan generar niveles de criticidad tan altos.
Tabla 14. Criticidad del Sistema de Formación Inicial.
Muy escasa
Escasa
Moderada
Frecuente
Elevada 248 224 243
Muy elevada 350 328
Equipos /parte Rodillo Rodillo
gofrador
Doblador en
V
Doblador tipo
servilleta
Cuchilla de
corte
Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.
En la tabla 14 también existen partes con niveles de criticidad muy elevados y elevados
que varían entre un puntaje de 350 a 248, como se puede observar.
Tabla 15. Criticidad del Sistema de Formación Final.
Muy escasa
Escasa
Moderada
Frecuente
Elevada 243
Muy elevada 328
Equipos /parte Doblador tipo
servilleta
cuchilla de
corte
Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.
La tabla anterior muestra que el sistema de formación final es uno de los más críticos al
igual que el sistema de formación inicial, debido a la importancia y complejidad de las partes
que conforman los sistemas. Se puede observar que estas partes reflejan criticidad elevada
con un valor de 243 y muy elevada con 328.
Tabla 16. Criticidad del Sistema de Sellado.
Muy escasa 45
Escasa 56
Moderada
Frecuente 200
Elevada 294
Muy elevada
Equipos /parte Sensores de
caída
Pata
empujadora Selladora Codificadora
Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 39
El sistema de sellado solo tiene como mayor prioridad a la selladora que es la que presenta
un nivel elevado de criticidad con un valor de 294 puntos, seguida de la pata empujadora de
servilletas que con frecuencia suele averiarse.
Los resultados de los análisis visualizan que actualmente la empresa posee niveles
críticos de riesgo con respecto a los sistemas y partes de su máquina servilletera, debido a
que no presta la debida atención a los mantenimientos que deberían realizarse o las medidas
que se debería tomar para poder evitar algún falo inesperado que ponga en riesgo la
producción.
Por tal motivo la matriz AMFEC es una herramienta idónea que facilitara a la empresa
realizar una programación de sus mantenimientos teniendo en cuenta las partes más
vulnerables de cada sistema, de esta manera AMFEC plantea medidas correctivas que se
puedan aplicar en la empresa, para volver a realizar una valoración nueva y comparar los
niveles de criticidad de un antes y después de haber aplicado la metodología.
Para poder aplicar la metodología AMFEC es indispensable que todo el personal sea
involucrado, para que así la implementación de la misma pueda tener éxito en un futuro. Se
debe capacitar a los operadores de máquina, al personal de mantenimiento, supervisores de
planta y al Jefe de producción sobre las bases de esta metodología y como funciona, para
que tengan una perspectiva clara de a donde se quiere llegar, cómo y por qué.
A continuación, la tabla N° 17 detalla los temas en los que la empresa debe invertir para
capacitar al personal relacionado.
Tabla 17. Costos de capacitaciones para poder implementar la metodología AMFEC.
Tema Duración
(horas)
Nº Días Duración
total del
curso (horas)
Nª de
personas
Valor
Mantenimiento basado en
confiabilidad. (RCM).
4 2 8 5 $ 500
Mantenimiento programado
autónomo.
8 2 16 5 $ 400
Mantenimiento Preventivo. 3 1 3 5 $ 400
TPM (Mantenimiento Productivo
total).
8 2 16 5 $1,000
Optimización de mantenimiento
predictivo.
8 2 16 5 $ 1,500
AMFEC (análisis de modos de
fallas, efectos y criticidad).
8 4 32 5 $ 2,800
TOTAL 13 $ 6,600
Elaborado por el autor.
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 40
Las capacitaciones durarán un periodo de 13 días en los que la empresa debe invertir
aproximadamente $ 6600 en 6 personas. (2 operadores, 2 ayudantes, jefe de producción,
supervisor de planta)
Así como es necesario capacitar también lo es tener el asesoramiento y la ayuda adecuada
para que la implementación de una metodología tan útil y minuciosa pueda ser eficaz.
La tabla 18 detalla el valor de los servicios de un experto en Metodología AMFEC.
Tabla 18. Costo de contratar servicios de asesoramiento de un experto para aplicar
metodología AMFEC.
Detalle Periodo Horas
semanales
Valor
Contratación de servicios
profesionales de un Experto
en AMFEC.
2,5 meses 5 $ 3500
Elaborado por el autor.
3.2 Conclusiones
En relación al trabajo de investigación realizado para el desarrollo de esta tesis se
concluye:
Que AMFEC es una metodología muy útil sobre todo para las industrias, debido a que
constantemente sus equipos y maquinarias, debido al uso y a la depreciación de los mismos
con el paso de los años, suelen fallar y hasta dañarse.
AMFEC busca promover en la empresa una cultura de mantenimientos programados en
base a un historial creado con todos los posibles modos de fallas que las partes de los equipos
puedan presentar.
AMFEC evalúa y analiza la gravedad, la probabilidad de ocurrencia y la probabilidad de
no detección de los fallos con respecto al producto o proceso, determinando el nivel de
criticidad en base al número de prioridad de riesgo (NPR) de cada uno de los sistemas en
los que se dividió a la máquina servilletera para facilidad del análisis.
Actualmente el costo que se genera por paradas imprevistas es de $ 2482.79 al año por
cada máquina servilletera, se puede decir que la empresa no genera muchas pérdidas por
mantenimientos no programados, debido a que las máquinas no presentan tantos problemas,
ya que apenas tienen 2 años de funcionamiento.
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 41
El análisis de criticidad realizado en base a la Matriz AMFEC ayudo a evidenciar que los
equipos/partes que poseen un valor más crítico o mayor riesgo son:
Del sistema de trasmisión el eje portarrollos, las poleas y el motor.
Del sistema de formación final tal cual lo muestra la tabla 14 todas las piezas tienen
alto riesgo debido a que se fuerza la máquina todos los días casi las 24 horas para
poder cumplir con las metas de producción de la empresa.
Del sistema de formación final al igual que el anterior tiene un nivel muy crítico
debido a que las cuchillas y el doblador son partes sensibles que ante el constante uso
pueden descalibrarse y en caso de las cuchillas perder su filo y dejar de realizar un
corte limpio, dañando así el papel.
En el sistema de sellado solo la selladora presenta el más alto nivel de riesgo.
Para la aplicación de la metodología es muy importante que la empresa capacite a sus
colaboradores con respectos a los temas detallados en la tabla 17 que están íntimamente
relacionados a la gestión de mantenimientos correctamente.
3.3 Recomendaciones
Para que la futura implementación de las medidas correctivas detalladas en el AMFEC
tenga éxito, se recomienda a la empresa:
Mantener un stock de todas las piezas que frecuentemente se piden a bodega y crear
un área en la bodega para las mismas, y de esta manera estar preparados para cuando
haya alguna falla y evitar retrasos en la producción.
Mantener al personal al tanto de las medidas que se van a aplicar con respecto a la
metodología para que ellos sean parte de la colaboración y del proceso.
Actualizar el AMFEC de las partes que se requieren con más frecuencia y crear un
histórico para mantener la evidencia.
Realizar un cronograma de los mantenimientos mensuales e informar a los
encargados de los mismos para que se cumplan los mantenimientos programados.
Anexos
Anexos 43
Anexo 1
Costos de mantenimientos no programados/ paradas no programadas de máquina.
Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.
Anexos 44
Anexo 2
Matriz AMFEC del Sistema de Transmisión.
Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.
Anexos 45
Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.
Anexos 46
Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.
Anexos 47
Anexo 3 Matriz AMFEC del Sistema de Formación Inicial.
Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.
Anexos 48
Anexo 4 Matriz AMFEC del Sistema de Formación Final.
Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.
Anexos 49
Anexo 5
Matriz AMFEC del Sistema de Sellado.
Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.
Anexos 50
Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.
Anexos 51
Anexo 6
Encuesta del Nivel de Gravedad según la Metodología AMFEC.
Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.
1. De acuerdo a los criterios de gravedad de fallos, ¿Qué nivel obtiene el Sistema
de Transmisión?.
Muy baja
Baja
Moderada
Alta
Muy Alta
2. De acuerdo a los criterios de gravedad de fallos, ¿Qué nivel obtiene el Sistema
formación inicial?.
Muy baja
Baja
Moderada
Alta
Muy Alta
3. De acuerdo a los criterios de gravedad de fallos, ¿Qué nivel obtiene el Sistema
formación final?.
Muy baja
Baja
Moderada
Alta
Muy Alta
4. De acuerdo a los criterios de gravedad de fallos, ¿Qué nivel obtiene el Sistema
de Sellado?.
Muy baja
Baja
Moderada
Alta
Muy Alta
Anexos 52
Anexo 7
Encuesta de Probabilidad de Ocurrencia según la Metodología AMFEC.
Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.
1. De acuerdo a los criterios de probabilidad de ocurrencia, ¿Qué nivel obtiene el
Sistema de Transmisión?.
Muy baja
Baja
Moderada
Alta
Muy Alta
2. De acuerdo a los criterios de probabilidad de ocurrencia, ¿Qué nivel obtiene el
Sistema formación inicial?.
Muy baja
Baja
Moderada
Alta
Muy Alta
3. De acuerdo a los criterios de probabilidad de ocurrencia, ¿Qué nivel obtiene el
Sistema formación final?.
Muy baja
Baja
Moderada
Alta
Muy Alta
4. De acuerdo a los criterios de probabilidad de ocurrencia, ¿Qué nivel obtiene el
Sistema de Sellado?.
Muy baja
Baja
Moderada
Alta
Muy Alta
Anexos 53
Anexo 8 Encuesta de Probabilidad de no Detección según la Metodología AMFEC.
Información adaptada de la empresa Prodpapel S.A. Elaborado por el autor.
1. De acuerdo a los criterios de probabilidad de no detección, ¿Qué nivel obtiene
el Sistema de Transmisión?.
Muy Alta
Alta
Mediana
Pequeña
Improbable
2. De acuerdo a los criterios de probabilidad de no detección, ¿Qué nivel obtiene
el Sistema formación inicial?.
Muy Alta
Alta
Mediana
Pequeña
Improbable
3. De acuerdo a los criterios de probabilidad de no detección, ¿Qué nivel obtiene
el Sistema formación final?.
Muy Alta
Alta
Mediana
Pequeña
Improbable
4. De acuerdo a los criterios de probabilidad de no detección, ¿Qué nivel obtiene
el Sistema de Sellado?.
Muy Alta
Alta
Mediana
Pequeña
Improbable
Bibliografía
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