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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS Tema: SISTEMATIZACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE LOS PARTICIPANTES QUE ASISTIERON AL PROGRAMA DE FORMACIÓN INTERNA EN TÍA S.A. Autoras: ISABEL EMPERATRIZ RODRÍGUEZ ORTEGA TATIANA ELIZABETH AGUAYO CAMPAÑA TUTORA ACADÉMICA: MSc. CECILIA BASTIDAS BOLAÑOS Guayaquil, septiembre 2017
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
Tema:
SISTEMATIZACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE LOS
PARTICIPANTES QUE ASISTIERON AL PROGRAMA DE FORMACIÓN
INTERNA EN TÍA S.A.
Autoras:
ISABEL EMPERATRIZ RODRÍGUEZ ORTEGA
TATIANA ELIZABETH AGUAYO CAMPAÑA
TUTORA ACADÉMICA:
MSc. CECILIA BASTIDAS BOLAÑOS
Guayaquil, septiembre 2017
Dedicatoria
A mis padres por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi
educación, tanto académica, como de la vida, por su incondicional apoyo
perfectamente mantenido a través del tiempo.
Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.
Isabel Rodríguez
---
Agradezco a mis padres y mis hermanos por ser mi inspiración desde
siempre y estar conmigo en todo momento.
Tatiana Aguayo C.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................... .1
1 Marco teórico ......................................................................................... 3
1.1 El rol de la formación dentro de la empresa ......................................... 3
1.2 Plan de formación .................................................................................. 4
1.3 Capacitación .......................................................................................... 6
1.4 Capital intelectual .................................................................................. 8
1.5 Evaluación de desempeño ..................................................................... 9
1.5.1 Objetivo de la evaluación de desempeño ............................................ 10
1.5.2 Tipo de evaluaciones de desempeño .................................................. 12
1.6 Assessment Center ............................................................................. 13
2 Metodología para la sistematización .................................................... 15
2.1 Abordaje de aspectos contextuales del proceso de sistematización. ............................................................................................. 15
2.2 Enfoque Metodológico ......................................................................... 19
2.2.1 Objetivo de la sistematización ............................................................. 19
2.2.2 Delimitación del objeto a sistematizar .................................................. 19
2.3 Descripción de la experiencia .............................................................. 21
2.3.1 Descripción del área involucrada ......................................................... 21
2.3.2 Características del grupo ..................................................................... 23
2.3.3 Evaluación de las necesidades de grupo............................................. 26
2.3.4 Diseño y planificación de la intervención ............................................. 26
2.3.5 Ejecución e implementación ................................................................ 27
2.3.6 Evaluación cualitativa .......................................................................... 27
2.4 Recuperación del proceso ................................................................... 27
2.4.1.- Reconstrucción histórica .................................................................... 27
2.5 Análisis y reflexión ............................................................................... 32
2.5.1 Interpretación crítica (Lecciones aprendidas) ..................................... 34
2.6 Conclusiones ....................................................................................... 38
2.7 Recomendaciones ............................................................................... 38
3 Bibliografía ........................................................................................... 40
Anexo 1.- Formato de Evaluación de Desempeño
Anexo 2.- Diccionario de competencias
Anexo 3.- Descripciones de cargo de Asistente de Local
Anexo 4.- Descripciones de cargo de Jefe de Local
Anexo 5.- Resultados de Assessment Center Grupo 1
Anexo 6.- Resultado de Assessment Center Grupo 2
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Gráficas de capacitación ...................................................................... 7
Figura 2 Relación entre la estrategia y el desempeño. .................................... 10
Figura 3 Relación de 3 aspectos de éxito en las evaluaciones de
desempeño. ...................................................................................................... 11
Figura 4 Antes, durante y después .................................................................. 14
Figura 5 Porcentaje de colaboradores de TÍA según áreas estratégicas ........ 16
Figura 6 Organigrama General de TÍA S.A. .................................................... 17
Figura 7Organigrama de Recursos Humanos .................................................. 18
Figura 8 Cronograma de titulación - Facultad de Psicología ........................ 20
Figura 9 Sub sistemas del departamento de Recursos Humanos ................. 21
Figura 10 Sub áreas de Desarrollo Humano .................................................. 22
Figura 11 Porcentaje de participación de colaboradores en el curso de
formación según el sexo. .................................................................................. 23
Figura 12 Porcentaje de notas de evaluación de desempeño de los
participantes del Programa de Formación. ....................................................... 24
Figura 13 Porcentaje de participación según los estudios académicos ........... 24
Figura 14 Datos de colaboradores participes del programa de formación
interna. .............................................................................................................. 32
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Métodos de evaluación de desempeño ............................................... 12
Tabla 2 Detalle de colaboradores de Desarrollo Humano ................................ 25
Tabla 3 Diseño y planificación de la intervención ............................................. 26
Tabla 4 Ponderación de las evaluaciones de desempeño .............................. 29
Tabla 5 Ponderación de notas de Assessment Center .................................... 30
Tabla 6 Esquema de dificultades superadas de la practica por fases. ............. 35
Tabla 7 Esquema de situaciones de éxito de las practicas pre
profesionales..................................................................................................... 36
Tabla 8 Esquema de errores para no volver a cometer ....................................... 37
RESUMEN
Las prácticas pre-profesionales fueron realizadas en el mes de
septiembre del 2016 en el área de Desarrollo Humano de la empresa TÍA
S.A., esta área es responsable de llevar a cabo la implementación de los
métodos de evaluación y los procesos de formación y desarrollo de los
colaboradores a nivel nacional.
El eje de proyecto de sistematización es el análisis de criterios que se
consideraron para seleccionar a los asistentes de locales que participaron
en el programa de formación interna, con la finalidad de retroalimentar los
procesos de selección de los participantes que asistieron al programa de
formación interna, con la finalidad de mejorar los procesos y
procedimientos previos a la implementación del programa. Para la
selección de participantes se utilizaron los resultados de los métodos de
evaluación tales como evaluaciones de desempeño y resultados de
assessment center, complementando con los comentarios de los gerentes
regionales, adicional se realizó el análisis de las descripciones de cargo
junto con el organigrama del departamento de operaciones.
Al terminar la sistematización de experiencia se concluyó que la calidad
de resultados que se obtiene de los métodos utilizados para la evaluación
de los colaboradores en la compañía, son de vital importancia para
identificar de manera efectiva al personal con potencial de desarrollo que
debe ser incluido en los programas de formación. Lo antes mencionado
lleva a la reflexión de la relevancia que tiene la capacitación relacionada
a las buenas prácticas de métodos de evaluación al personal responsable
de llevar a cabo los métodos de evaluación.
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de titulación como previo requisito a la
obtención del título de Psicólogo, se realizó a partir de una experiencia
práctica sistematizada para seleccionar a los colaboradores que
participaron en el programa de formación interna de TÍA S.A. en
septiembre del 2016.
De acuerdo a lo que se experimentó en las prácticas, se resaltó
que los planes de formación implementados en una empresa con el
grupo de colaboradores idóneos, genera como resultado la rapidez y
eficiencia en el crecimiento de los mismos, tal como lo menciona Senge
(2010). Para que lo antes expuesto se cumpla, es trascendental el
proceso de análisis y selección de los colaboradores, ya que representan
una gran inversión y mejora en la productividad de una empresa, caso
contrario sería un gasto. (Cuesta Santos, 2010).
Leonard Mertens (2000) manifiesta que las personas que deben
ser parte de un plan de desarrollo, deben tener la responsabilidad de lo
que se les enseñe, ya que eso será lo que movilice al individuo hacia la
inteligencia y al análisis crítico de las funciones que realiza. Por lo
mencionado fue necesario que los participantes que habían obtenido
puntajes altos en las evaluaciones de desempeño fuesen sometidos a un
taller de assessment center, con la finalidad de poder observar la
predisposición de aprender.
En el proceso de selección de los participantes fue importante
diferenciar entre dos aspectos que se involucran en la formación
profesional y de trabajo, el primer aspecto considera los atributos de la
persona, tales como las características de su personalidad que podría
resumirse en actitud, que ya como se lo mencionó anteriormente se
puedo evidenciar por medio del assessment center, mientras que el otro
aspecto implica resultados objetivos y desempeño, que con las
evaluaciones de desempeño se puede evidenciar.
El proyecto de sistematización consta con un marco conceptual
que fundamenta teóricamente los aspectos vivenciados en la práctica,
define como eje los criterios que se consideraron para la selección de
participantes al programa de formación, por lo que se establece como
objetivo retroalimentar este proceso.
2
En la reconstrucción histórica se describe el detalle de la
experiencia en las fases de exploración, ejecución y fase final, con la
finalidad de detallar como se llevó a cabo la implementación de cada
medio de evaluación que se utilizó y la descripción de los resultados que
se obtuvieron.
Seguido en el análisis y reflexión, se especifica las novedades e
inconsistencias que se encontraron en el proceso de análisis de
resultados, adicional en la interpretación crítica se describe los causantes
de dichas inconsistencias con el propósito de considerarlos como
aprendizaje para mejorar las prácticas de ese proceso. Finalmente de
acuerdo a lo que se planteó en el proceso de selección de los
participantes, se concluye que los pasos previos para seleccionar a los
participantes fueron los adecuados, no obstante los resultados que se
obtuvieron de los medios de evaluación no fueron confiables ni reunieron
en su totalidad los aspectos de interés para el cumplimiento estratégico
del departamento por tal razón se recomendó rediseñar la evaluación de
desempeño e implementar un reforzamiento en el entrenamiento de los
observadores que participen en los assessment center.
3
1 Marco teórico
1.1 El rol de la formación dentro de la empresa
En la actualidad cuando las empresas dan apertura a la capacitación
y formación de los colaboradores, es por el interés de compartir
conocimientos y exigir la práctica de los mismos para asegurar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía y mejor
posicionamiento en el mercado. (Alles M. A., 2010, pág. 216).
Considerando lo antes mencionado, el área de Recursos Humanos
asume una responsabilidad importante dentro de la formación de los
colaboradores, ya que esta formación deberá partir de la necesidad de la
empresa, para lo que hay que tomarse de herramientas y medios de
identificación.
“Cuando los equipos aprenden de veras, no solo generan resultados
extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez”
(Senge, 2010). Es decir que en las empresas se requiere que el
colaborador llegue a la comprensión del conocimiento que se imparte
durante su formación, ya que de esa manera dará un aporte significativo
para que realice con éxito sus tareas.
Existen factores internos y externos que son parte del aprendizaje
de un colaborador, los factores internos hacen referencia a sus
características personológicas tales como temperamento, intereses
relacionados a su experiencia personal, mientras que los externos se
refieren a condiciones externas o ambientales, tales como métodos de
enseñanza, instructor, comodidad, etc. (Cole, 2010).
Los planes de formación en las compañías actualmente son
considerados como parte de una inversión para mejorar la productividad
de los colaboradores. (Cueseta Santos, 2010). Es decir que las empresas
están orientadas a desarrollar y estimular habilidades y destrezas por
medio de capacitaciones, planes de formación, entre otros. Con la
finalidad de que el personal mejore las modalidades de trabajo y que
estén en la búsqueda constante de mejorar frecuentemente.
En las compañías los colaboradores tienen el interés de conservar la
empleabilidad y desarrollo profesional, lo cual eso hace que exista por
parte de los mismos trabajadores mayor exigencia en la oferta de las
capacitaciones. (Alles M. A., 2010, pág. 217).
4
Los subsistemas de recursos dinamizan entre sí, ya que para
implementar planes de formación se relacionan con otros recursos tales
como las descripciones de cargo, evaluaciones de desempeño, planes de
carrera y sucesión; a su vez existen otros aspectos que pasan de forma
transversal como la motivación y el clima laboral. (Alles M. A., 2010, pág.
221).
A su vez en las empresas el departamento de Recursos Humanos
se enfrenta con desafíos en la formación en los colaboradores: “Promover
la generación de conocimientos y ponerlo a disposición de todos los
actores de la organización, innovar en materia de formación. Las viejas
recetas pueden ser validas en algunos casos y en otros se deberá ser
permeable a los nuevos descubrimientos científicos y por último
desarrollar competencias que faciliten el trabajo así como el aprendizaje
en entornos virtuales” (Alles M. A., 2010, pág. 221). El primer desafío que
manifiesta la autora, hace referencia a que los colaboradores sean
autodidactas con sus conocimientos, haciendo que esto sea a su vez
compartido con su alrededor, en cuanto a lo siguiente es un llamado a los
especialistas y trabajadores del talento humano, para buscar medios y
nuevas teorías que desarrollen habilidades, conocimientos en los
colaboradores, finalmente hace énfasis en un tema relacionado a la
globalización, es decir a la parte digital y como esto podrá generar un
espacio para el aprendizaje optimizando gastos y abarcando mayor
alcance de información.
“La formación es una de las vías de desarrollo y mantenimiento del
valor de un empleado para la organización. La formación corporativa está
sujeta a diversas tendencias, que varían de una época a otra según los
gustos. En la actualidad, las dos tendencias favoritas son la empresa del
aprendizaje y el aprendizaje permanente”. (Brooking, 1997, pág. 22). En
las tendencias que mayormente sobresalen, en la primera la organización
es el ejecutor de formación y educación, mientras que en la segunda
tendencia, el colaborador es el responsable de proyectarse como un bien
deseable para la compañía.
1.2 Plan de formación
Los planes de formación en las compañías actualmente son
considerados como parte de una inversión para mejorar la productividad
de los colaboradores. Por tal razón en el departamento de Recursos
Humanos se ha dado gestión a los planes de formación, orientados a
5
desarrollar destrezas, habilidades y conocimientos como prioridad a los
departamentos que se vinculan principalmente con el funcionamiento de
la compañía. En el giro de negocio de retail, la fuerza de productividad se
encuentra en los locales.
El término “formación” proviene del latín “formatio” (Acción y efecto
de formar). Hace referencia al desarrollo de capacidades específicas de
las personas, y es efecto tanto de la acción de agentes externos como del
propio desarrollo personal.
Según los modelos de formación, las compañías están orientadas a
formar a las personas en un conjunto de conocimientos, habilidades,
actitudes y aptitudes requeridas para lograr un determinado resultado en
un ambiente de trabajo. Este autor a su vez plantea dos aspectos que
involucran la interrelación entre la formación profesional y de trabajo. En
el primer aspecto involucra el conjunto de atributos de la persona, tales
como habilidades, actitudes, comunicación y personalidad, es decir
características blandas e integrales del colaborador, más no se limita al
área solo del conocimiento; mientras que el segundo aspecto implica
resultados y desempeño requeridos por la empresa.
“Para asegurar las conexiones entre formación y desempeño
efectivo, se planteó el modelo estructural de articulación en cascada entre
los diferentes planos de la organización, en donde la competencia laboral
constituye la base de la pirámide de desarrollo de la organización”
(Leonard Mertens 2000 pág.18). Es decir que para saber la efectividad
de un plan de formación es importante tener claro los resultados que el
colaborador debe tener en su desempeño o las descripciones de cargo
para definir el esfuerzo de formación y lograr disminuir la brecha entre en
el perfil y el colaborador.
En el marco dinámico el autor le da relevancia al capital intelectual
de la organización, este a su vez que tiene que ser desarrollado,
administrado e innovado constantemente.
“Se tendrá que hacer un análisis para que tanto el currículo de la
escuela y/o cursos ofertados se sumen al desarrollo de competencias
identificadas como claves en la organización”. (Mertens, 2000, pág. 28).
Es decir que el contenido que tenga el plan de formación debe ir alineado
a los objetivos estratégicos de la empresa.
6
El autor manifiesta que para asegurar el aprendizaje en el individuo
es importante considerar dos factores; el primero consiste que el
colaborador tenga la responsabilidad personal de que lo que se le
enseñe, es aquello que moviliza al individuo hacia la inteligencia; mientras
que el segundo factor es sobre el ejercicio sistemático que tiene que
realizar el colaborador, es decir el análisis crítico ante las funciones que
realiza y los conocimientos de formas de trabajo.
1.3 Capacitación
“Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder
desempeñarse con éxito en el puesto, es hacer que el perfil se adecúe al
perfil de conocimientos y competencias requeridas para el puesto,
adaptándolo a los permanentes cambios”. (Alles M. A., 2010, pág. 219),
es decir la capacitación está enfocada a los conocimientos que un
colaborador pueda recibir para complementar conocimientos de su puesto
actual o conocimientos de un puesto en su plan de carrera.
En otras definiciones: “Capacitación es el proceso que permite a la
organización, en función de las demandas del contexto, desarrollar la
capacidad de aprendizaje de sus miembros, a través de la modificación
de conocimientos, habilidades y actitudes, orientando a la acción para
enfrentar y resolver problemas de trabajo”. (Guiñazú, 2004).
“La capacitación es el medio o instrumento que enseña y desarrolla
sistemáticamente, y coloca en circunstancias de competencia y
competitividad a cualquier persona. Es necesario señalar también que la
incompetencia del personal no podrá eliminarse en términos absolutos,
pero si reducirse significativamente”. (Siliceo Aguilar, 2004, pág. 23). En
este concepto menciona al igual que las definiciones anteriores que la
capacitación es un recurso importante para generar la competitividad
pero hace mención que no de manera absoluta, debido a que intervienen
otros factores relacionados al individuo.
7
Figura 1
Graficas de capacitación
Fuente: Libro Capacitación como recurso dinamizador.
Según el gráfico, hace referencia a dos situaciones a las que una
empresa puede tener con su personal. Es decir que se puede llegar a un
nivel de productividad. “La capacitación es una función educativa de una
empresa u organización por la cual se satisfacen necesidades presentes
y se prevén necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de
los colaboradores”. (Siliceo Aguilar, 2004, pág. 25). Por lo antes
mencionado, la capacitación es parte implícita del desarrollo de los
colaboradores, ya que prevé de conocimientos como parte de su plan de
carrera.
Por lo antes mencionado Martha Alles manifiesta “para que las
acciones de capacitación produzcan efectos transformadores deben
cumplir con ciertos requisitos, respetar ciertos principios. Por eso es que,
desde la perspectiva organizacional y personal, los resultados de la
capacitación merecen ser evaluados”. (2010, pág. 217). Según lo que
plantea la autora, es evidente que en las compañías parte del interés de
mejorar procesos, obtener resultados y mejorar la productividad, es
enseñar, formar y capacitar a los colaboradores, pero no tendría sentido si
una capacitación o formación se realiza aisladamente sin ningún resultado
que evidencia el nivel de aprendizaje obtenido. “La capacitación de
profesionales en base a las capacidades, el compromiso y la capacidad de
acción”. (Martha Alles pág.33).
8
1.4 Capital intelectual
“El capital intelectual es material intelectual – conocimientos,
información, propiedad intelectual, experiencia – que se puede
aprovechar para crear riqueza”. (Stewart, 1998, pág. 10). Es decir que es
la acumulación de saberes y experiencias que tienen los colaboradores
de una compañía y que le aportan al desarrollo de sus actividades
laborales. No hace referencia a la propiedad intelectual que relaciona
patentes o derechos de autor. Como ejemplo se puede considerar la
capacitación o formación que tiene un analista financiero para generar
estrategias de ahorro basados en políticas de su empresa o que un
comprador Senior cuente con los conocimientos de estrategias de
negociación necesarias para obtener mayor provecho cuando se
encuentra en negociaciones con proveedores. “Es la colaboración – Los
conocimientos compartidos – entre una empresa y sus clientes, que forja
un vínculo entre ambos y hace que estos vuelvan una y otra vez”.
(Stewart, 1998, pág. 12).
El conocimiento es un concepto que ha existido siempre en las
distintas generaciones y contextos del ser humano, de acuerdo a las
distintas necesidades que se han dado durante la convivencia del humano
y el mundo se ha ido evidenciando que los saberes de una persona son
parte de todo lo que nos rodea, como por ejemplo se puede mencionar a
la persona que inventó la primera bombilla, Thomas Edison, que producto
de sus constantes lecturas en temas de ciencias en la biblioteca de
Detroit lo llevo a realizar inventos, entre uno de los que fue mayormente
reconocido, la bombilla. (Wikipedia, 2017).
Para poder hacer una buena gestión y entender el impacto que tiene
el capital humano en las empresas, es importante conocer a nivel general
sobre la Era de la Información, que a diferencia de la Era industrial, este
hace referencia a los bienes intelectuales que operan y se manifiestan
como parte de productos de la economía en una empresa. (Stewart,
1998).
La era de la información a breves rasgos es producto de la
globalización que existe actualmente en siglo XXI, con incremento de las
tecnologías, la rapidez con la que se accede a información, en donde las
fuentes para ser más competitivo no están en aumentar el trabajo físico
o tener más recursos naturales, sino en el conjunto de conocimientos y
comunicaciones que una empresa pueda generar. (Stewart, 1998). Es
parte de una revolución, haciendo referencia al concepto de la real
9
academia de la lengua española, es un cambio profundo, generalmente
violento en las estructuras políticas y socioeconómicas de una comunidad
nacional. (Real Academia Española).
“Para Marina Montironi y Matteo Coppari, el capital humano, el
manejo adecuado de los Recursos Humanos a través del empowerment y
valorización de las personas es un factor clave para el éxito”. (Alles M. ,
Dirección Estrategica de Recursos Humanos, 1997). El rol de formación
dentro de la empresa.
1.5 Evaluación de desempeño
Las evaluaciones de desempeño se las puede definir como lo
siguiente: “Un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal.
Entre sus principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal y
profesional de colaboradores, la mejora de resultados de la organización”.
(Alles M. , 2006, pág. 27). Por lo antes expuesto es un recurso que aporta
significativamente al responsable de gestionar los planes de desarrollo y
la formación de los colaboradores.
Entre otras definiciones, se la conoce como una herramienta
utilizada para evaluar las competencias, conocimientos, habilidades y
comportamiento de los colaboradores (Chiavenato, 2001). Es decir que es
un instrumento de evaluación que permite medir los roles dentro de una
organización, permite localizar problemas, ayuda a determinar la
permanencia del empleado dentro de una empresa.
Las evaluaciones de desempeño, en las empresas, aportan a la
consecución de los objetivos estratégicos, siempre y cuando la
elaboración de las mismas esté alineada a ello, a su vez se evidencia que
la compañía es clara en establecer lo que quiere hacer y lo que espera de
sus colaboradores. Para que los esquemas representados en el gráfico
que se detalla a continuación fluyan con éxito, deberán estar
involucrados los jefes, directores y colaboradores a nivel general durante
todo el año, por medio del seguimiento, acompañado de la
retroalimentación guiada por los estándares que se requiere del puesto
(Alles M. , 2006, pág. 19).
10
Fuente: Libro de desempeño de Competencia de Martha Alles.
Fuente: Desempeño por competencia – Martha Alles
Previo a realizar una Evaluación de Desempeño es importante
considerar como insumo principal las descripciones de cargo, ya que para
evaluar a un colaborador y definir si tiene un buen o mal desempeño, se
debe relacionar las brechas existentes entre persona y el puesto. (Alles
M. , 2006, pág. 28).
1.5.1 Objetivo de la evaluación de desempeño
Las evaluaciones de desempeño son el recurso estratégico que
tienen como finalidad cumplir algunos objetivos en la gestión del
departamento de Recursos Humanos. Según los aportes de Chiavenato
(2001) manifiesta que las evaluaciones de desempeño tienen los
siguientes objetivos: Adecuación del individuo del cargo, identificar
necesidades de capacitación, realizar promociones internas, establecer
incentivos salariales, generar auto perfeccionamiento del empleado,
estimular a la mayor productividad, dar a conocer de los estándares de
desempeño de la empresa, retroalimentar al individuo evaluado y entre
otras las decisiones relacionadas con el personal.
Figura 2
Relación entre la estrategia y el desempeño.
11
A diferencia de los objetivos antes mencionados por Chiavenato,
Gestoso (2007) resume que las evaluaciones de desempeño presentan
dos objetivos básicos, el primero es el control y el segundo hace
referencia al desarrollo y motivación del colaborador. El autor manifiesta
la relación entre la Evaluación de Desempeño y motivación, ya que los
colaboradores perciben que tienen la posibilidad de ser considerados en
los programas de formación para mejorar aptitudes y actitudes. (Mejia
Chan, 2012).
Por lo antes expuesto por Chiavenato y Gestoso, hay que
considerar que la estructura de este instrumento debe ser la correcta, no
obstante en la práctica las empresas presentan problemas comunes, tales
como “carencia de normas pre establecidas, uso de criterios subjetivos,
aplicación de criterios poco realistas, retroalimentación inadecuada,
desacuerdos entre evaluador y evaluado” (Alles M. , 2006). Por tal razón
es recomendable considerar la debida elaboración de políticas o
instructivos de la evaluación y la socialización con las personas que se
evalúan, mediante capacitaciones.
.Fuente: Desempeño por competencia – Martha Alles
Figura 3
Relación de 3 aspectos de éxito en las evaluaciones de desempeño.
La herramienta El instructivo El
entrenamiento
12
1.5.2 Tipos de evaluaciones de desempeño
Las evaluaciones de desempeño según el foco de medición se
pueden evaluar de acuerdo a las características del puesto, las conductas
observables o los resultados que se obtengan, y estas a su vez se
clasifican en tres métodos (Alles M. , 2009, pág. 35):
Tabla 1
Métodos de Evaluación de Desempeño
Método basado
en
comportamiento
En este método se llega a tener mayor especificidad de lo
que se evalúa del colaborador y a su vez se puede
implementar en tres modalidades:
- M. Incidente crítico: Se determina de acuerdo un éxito
o fracaso relevante durante su año evaluado.
- Escala fundamentada: En esta escala se describe el
indicador de comportamiento en una escala de alto.
- promedio y bajo.
- Escala de observación: En esta escala se mide el
indicador de comportamiento por medio de la frecuencia
o ausencia que el colaborador manifiesta.
Método basado
en características
Con este método la finalidad es evaluar al colaborador con
determinadas características de un perfil de cargo por
medio de gráficas de calificación o de forma narrativa.
Carece de especificaciones que direccionen a evaluar de
manera limitada.
Tienen una tendencia a ser subjetivos y de generar
información no trascendente del colaborador.
Método basado
en
resultado
En este método, se evalúa con estándares objetivos y
cualitativos y tienen dos modalidades:
- Mediciones de productividad: Estos hacen referencia al
volumen de una determinada variable, ejemplo:
rentabilidad, ventas, producción etc.
- Administración por objetivos: Hace referencia definición
del desempeño según el cumplimiento de las metas
establecidas por sus superiores.
Fuente: Elaboración propia con contenido de Martha Alles del libro Desempeño por
competencias.
De acuerdo a los métodos de evaluación identificados por Martha
Allen, estos presentan sus ventajas y desventajas, logrando que cada
empresa de acuerdo a su necesidad se ajuste a uno de ellos al
13
implementarlos. En el caso de las evaluaciones de desempeño realizadas
bajo el método de comportamiento son fáciles de implementar y de
tabular, lo que podría ser una ventaja para el departamento de Recursos
Humanos, pero a su vez los resultados que se obtendrán carecen de
criterios para ser considerados ante decisiones con el personal. El método
de comportamiento a diferencia del que se mencionó inicialmente, se
enfoca de forma más específica lo que se quiere evaluar, esto hace que el
evaluador tenga claridad en lo que espera de sus colaboradores y a su
vez el colaborador evaluado tiene una retroalimentación clara de su
desempeño, producto a la especificidad que se requiere en este método
toma más tiempo la elaboración de los instrumentos o formatos para que
se lleve a cabo. Finalmente el método basado en resultados, es el método
objetivo que evidencia el cumplimiento de las metas planteadas por su
superior y a su vez identifica de forma numérica el desempeño en
aspectos claves del cargo, esto podrá brindar resultados de interés para
la rentabilidad de la compañía pero estos pueden generar que los
colaboradores se limiten a un cumplimiento de objetivos dejando de lado
la importancia de la creatividad y la proyección a largo plazo. (Alles M. ,
2006).
1.6 Assessment Center
Para el proceso de selección en la actualidad se cuenta con algunos
recursos y técnicas que permiten evaluar a los participantes en diferentes
facetas, estas técnicas nos ayudan medir a los candidatos individual y
grupalmente. (Alles M. , 2006).
En la medida en la que se vuelve necesario corroborar el resultado
obtenido mediante las pruebas psicológicas y otras técnicas de medición,
el Assessment Center toma fuerza, debido a que constituye un
instrumento mediante el cual se puede obtener información valiosa, ya
que permite evaluar tanto las actitudes como las aptitudes de los
individuos. (Valle, 2006).
Martha Alles indica que el Assessment Center (Alles M. , 2006) “es
una prueba situacional donde los candidatos se enfrentan a situaciones
conflictivas del entorno del puesto de trabajo para su resolución”.
Así mismo otros estudios confirman que “Es una técnica de
evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por las
empresas en la búsqueda de candidatos que requieren determinadas
habilidades y competencias para cubrir un puesto de trabajo”.
(Humanos.com).
14
Considerando lo antes mencionado podemos decir que los talleres
de Assessment Center son ambientes creados en base a la realidad en la
que se desenvuelven los participantes, para poner a prueba todas las
habilidades, cualidades, competencias y comportamientos de los
candidatos en un proceso de selección, sea este para ingresar a una
empresa nueva, para aplicar a un nuevo cargo o para participar en un
programa de desarrollo.
Para la elaboración de un Assessment Center se debe tener en
cuenta algunos aspectos importantes antes, durante y después del
desarrollo del mismo. Estos están relacionados con los aspectos a
evaluar, el equipo de evaluadores, el diseño de las pruebas y ejercicios y
las calificaciones. (Diaz Pinilla, 2005).
Fuente: Assessment Center paso a paso
El Assessment Center tiene dos objetivos principales: el primero es
la selección de personal para ocupar un nuevo cargo y; la segunda es
para identificar personas con potencial de desarrollo o que apunten a un
plan de secesión. Es uno de los métodos recomendados para la selección
de personas de manera grupal donde se busca medir sus competencias
para corroborar información que no haya sido evidenciada por otros
Figura 4
Antes, durante y después
15
medios. (Perez, 2014). Es importante tener en cuenta que el Assessment
Center nos ayuda a reconfirmar la información que hemos podido recabar
mediante otras técnicas de selección, ya que en él se podrá medir al
candidato ejerciendo un rol, enfrentándolo a situaciones de la vida real o a
problemas que deberá solucionar, aportando una perspectiva
enriquecedora al proceso.
Finalmente se puede considerar al Assessment Center como una
experiencia enriquecedora en la que todos ganan ya tanto el colaborador
como la institución comprendan todo el proceso como una acción de
mejora para ambas partes.
En este sentido y gracias a los Assessment Center, los trabajadores
pueden conocer de una forma razonablemente objetiva el grado real de
desarrollo de sus posibilidades profesionales y, por supuesto, también la
organización un conocimiento más preciso del «material humano» con el
que cuenta. (Olaz Capitán, 2011).
2 Metodología para la sistematización
2.1 Abordaje de aspectos contextuales del proceso de
sistematización
TÍA S.A. Es una compañía que se inició con Federico Deutsch y
Kerel Steuer oriundos de Checoslovaquia. El 29 de noviembre de 1960
arribaron a Guayaquil. Actualmente TÍA S.A. se denomina una empresa
privada cuya visión es “Ser la empresa con mayor ámbito geográfico en
el Ecuador, con la mayor gama de productos para nuestro mercado
objetivo, promoviendo el desarrollo social de la comunidad y el país,
manteniendo la rentabilidad del negocio y los niveles de crecimiento; su
misión es incrementar año tras año el valor de nuestra compañía,
generar nuevas plazas de trabajo, promover el crecimiento profesional de
nuestros colaboradores y generar bienestar en los hogares ecuatorianos
y satisfacer sus necesidades de reposición de artículos de uso cotidiano
a los precios más convenientes del mercado, ayudando a la gente que
más lo necesita” (S.A., 2016).
Es una compañía que incorpora valores de honestidad, actitud de
servicio, calidez, sencillez, conocimiento, trabajo en equipo y
cumplimiento de leyes.
16
Se ubica en el centro de la ciudad en las calles Luque 217 y
Chimborazo, cuenta con aproximadamente 7000 colaboradores a nivel
nacional: 603 personas conforman el área administrativa (Quito y
Guayaquil), 474 personas en los centros de distribución ubicados en Quito
y Guayaquil (CND, CRD, CDF) y 6356 personas en el área de
operaciones distribuidas en 185 Sucursales en 24 provincias del país.
Fuente: Elaboración propia
Figura 5
Porcentaje de colaboradores de TÍA según áreas estratégicas
86%
6%
8%
Operaciones Logistica Oficina
17
Figura 6
Organigrama General de TÍA S.A.
Fuente: Elaboración propia.
TÍA es una empresa que se encuentra ubicada en el ranking 10
de las empresas más grandes del país por su expansión y cantidad de
colaboradores. Tiene presencia con tres formatos: TÍA Express, TÍA
Fresco y Plaza TÍA es una compañía que cuenta con cinco direcciones
que lideran la gestión de rentabilidad de la empresa, de estas se
desencadenan los departamentos a nivel general. Los departamentos que
se alinean directamente a los objetivos de la empresa son: Operaciones,
Logística y Compras, se consideran departamentos órganos de la
compañía y el restante de departamentos cumple la función de Staff y de
prestar servicio a los departamentos órganos.
Recursos Humanos es un departamento de staff que está
conformado por 434 personas, dividido por seis subsistemas
(Coordinación de RRHH, Bienestar Social, Desarrollo Humano, Nómina,
Comunicación Interna y Legal), se tiene una cobertura a nivel nacional, el
departamento de Bienestar Social está conformado por trabajadoras
sociales en distintas zonas, en cuanto a las sub áreas restantes tienen
anexo en el área administrativa de Quito para dar soporte a la región
Sierra y Oriente. Cada subsistema tiene como objetivo la gestión con
colaboradores partiendo de distintas actividades.
18
Figura 7Organigrama de Recursos Humanos
Fuente: Elaboración propia.
El área de Desarrollo Humano está dividida en tres subsistemas:
Selección, Capacitación y Desarrollo; a su vez estos están conformados
por seis personas, dos colaboradores por cada uno. Selección maneja
los ingresos de personal de oficina y centros de distribución, ingreso de
pasantes, inducciones, entrenamientos, gestión de marca empleadora;
en capacitación se coordinan las capacitaciones externas e internas
(mediante el diagnóstico de necesidades de capacitación, DNC), se
realizan videos didácticos de diferentes temas afines a todos los
departamentos, se realizan cursos en la plataforma E-learning; en
Desarrollo se realizan entrevistas para promociones internas, las cuales
se dan con mayor frecuencia en el departamento de Operaciones, se
organizan assessment center en cargos de mandos medios de locales,
evaluaciones de desempeño, entrenamiento de cargo y programas de
desarrollo interno.
El interés de realizar las prácticas sobre el tema surgió como
producto de una entrevista que se le realizó a la Directora de Recursos
Humanos, ya que manifestó su preocupación por la suspensión de dichos
programas ya que existía una demanda alta de formación para el área de
operaciones en los mandos medios, asistentes y jefaturas. Adicional
manifestó que la visión a largo plazo es tener personal capacitado para
las vacantes que se darán como parte del incremento de sucursales.
19
El primer programa de desarrollo interno se realizó en el 2012, se
ejecutaron tres durante ese año y en el año 2013 se realizaron cinco, en
estos programas participaron asistentes y jefes de locales; se realizaban
en Guayaquil y Quito, con instructores internos y externos. El siguiente
programa que se realizó fue en septiembre del 2016, este programa fue
parte del tema de prácticas pre profesionales.
2.2 Enfoque metodológico
2.2.1 Objetivo de la sistematización
Retroalimentar el proceso de selección de participantes que
asistieron al programa de formación interna.
2.2.2 Delimitación del objeto a sistematizar
La experiencia a delimitar es el programa de formación interna para
asistentes de locales con potencial de desarrollo, que se llevó a cabo del
20 al 24 de septiembre del 2016 en TÍA S.A.
2.2.3 Eje de sistematización
Análisis de los criterios que se consideraron para seleccionar a los
participantes en el programa de formación interna.
2.2.4 Fuentes de información
Evaluaciones de desempeño 2016
Assessment Center
Descripciones de cargo
Organigrama
Retroalimentación de los Gerentes Regionales:
o Resultados de la venta en la tienda
o Manejo de personal
o Percepciones de actitudes asertivas
20
Información demográfica de los participantes
2.2.5 Cronograma de actividades
Figura 8 Cronograma de titulación - Facultad de Psicología
Fuente: Elaboración propia
21
2.3 Descripción de la experiencia
2.3.1 Descripción del área involucrada
El departamento de Recursos Humanos se divide en las siguientes
áreas: Coordinación, Bienestar Social, Nómina, Legal, Comunicación
Interna y Desarrollo Humano, siendo un total de 38 personas distribuidas
en Quito y Guayaquil.
El departamento de Recursos Humanos promueve las siguientes
políticas:
Reglamento Interno
Código de ética
Reglamento de seguridad y salud ocupacional
Figura 9
Sub sistemas del departamento de Recursos Humanos
Fuente: Elaboración propia
Desarrollo Humano está conformado por tres subsistemas: Selección,
Capacitación, y Desarrollo, con la finalidad de potenciar las habilidades de
los colaboradores por medio de capacitaciones y programas de formación
para una mejor gestión de desempeño. El área está conformado por seis
personas con el perfil de psicólogos, en edades promedio de 24 a 28
años. De acuerdo a las actividades que se realizan en las áreas antes
mencionadas, se decidió retomar los programas de formación interna en
el departamento de operaciones, debido a que se dejó de realizar
inicialmente por temas de presupuesto. De acuerdo a las
Coordinación Bienestar
Social Comunicaciòn
Interna
Nómina Legal Desarrollo Humano
22
responsabilidades, una persona se encarga directamente de llevar a cabo
estos programas de formación interna, considerando que socialice los
procedimientos y resultados obtenidos.
Entre las actividades que se realizan en el área de capacitación están
enfocadas a cumplir con el cronograma de capacitaciones que se
solicitaron mediante el DNC a inicio de año, y a su vez con
capacitaciones que surgen emergentes durante el año. Adicional se
centra en la elaboración de videos que son difundidos por medio de una
herramienta virtual que se incorporó en el año 2015 a la gestión de
capacitación, la cual se conoce como EVA (Entorno virtual de
aprendizaje), donde hay distintos recursos tales como: módulos, foros,
encuestas, pruebas de conocimiento, entre otros.
El subsistema de Desarrollo, en la compañía, inició formalmente en el
año 2014, es ahí donde se incorporó nuevo personal para el área de
Desarrollo Humano. Formalmente se designó, en las actividades a
realizar, las entrevistas propiamente para promociones internas de las
distintas vacantes de locales a nivel nacional, seguido de esto otra de las
responsabilidades que se encontraban en capacitación se pasó a
desarrollo, fueron las escuelas de formación para futuros jefes y las
evaluaciones de desempeño.
Este grupo a su vez reporta a una jefatura con quien coordina las
actividades realizadas. Anualmente se trabaja con un cronograma de
actividades, estas a su vez se plantean a inicio de año producto del DNC
que se levanta con los departamentos de la compañía.
Figura 10
Sub áreas de Desarrollo Humano
Fuente: Elaboración propia.
Las prácticas pre profesionales se realizaron en coordinación con la
jefatura de Desarrollo Humano, ya que para nosotros fue importante la
información que ella nos podía proveer, para que nuestras prácticas
estén alineadas a los intereses y objetivos de la organización.
Selección Capacitación Desarrollo
23
Las practicantes tenemos el perfil de estudiantes de quinto año de
psicología de la Universidad de Guayaquil. Las prácticas pre
profesionales son el requisito de titulación que tienen la finalidad de
vivenciar lo aprendido, estas a su vez se llevaron a cabo en el mes de
septiembre del 2016 y fueron tutoriadas por un e académico de la
universidad y a su vez por la jefatura de Desarrollo Humano en la
compañía.
2.3.2 Características del grupo
En la práctica se consideró un grupo de 18 asistentes de locales de la
provincia de Guayas. Fueron colaboradores seleccionados de acuerdo a
las mejores calificaciones de las evaluaciones de desempeño, notas de
assessment center, estas a su vez complementadas con las referencias
de desempeño de los gerentes regionales.
En el grupo participaron seis mujeres y doce hombres con edad
promedio de 32 años y antigüedad en la compañía promedio 10 años.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 11
Porcentaje de participación de colaboradores en el curso de formación según el sexo.
67%
33%
Hombres Mujeres
24
Según las evaluaciones de desempeño realizadas en el 2016 contaron
con los siguientes porcentajes:
Fuente: Elaboración propia.
La mayor parte de participantes cuenta con escolaridad hasta
bachiller, ya que por motivos laborales y familiares decidieron no
continuar con sus estudios.
Figura 13
Porcentaje de participación según los estudios académicos
Fuente: Elaboración propia
17%
83%
Muy Bueno Bueno
89%
11%
Estudios Bachiller Estudios Universitarios
Figura 12
Porcentaje de notas de evaluación de desempeño de los participantes del Programa de Formación.
25
El área de Desarrollo Humano, tal como se lo mencionó anteriormente
está conformada por tres subsistemas y a su vez por seis personas.
Tabla 2 Detalle de colaboradores de Desarrollo Humano
Sexo Edad Cargo Antigüedad Tarea
principal
Col.
1 Femenino 38
Jefe de
Desarrollo
Humano
20 años
Distribuye y
canaliza los 3
subsistemas.
Col.
2 Femenino 29
Analista de
Desarrollo
Humano
5 años Capacitación
Col.
3 Femenino 27
Analista de
Desarrollo
Humano
6 años Selección
Col.
4 Femenino 28
Analista de
Desarrollo
Humano
3 años Desarrollo
Col.
5 Femenino 25
Analista de
Desarrollo
Humano
4 años Capacitación
Col.
6 Femenino 24
Analista de
Desarrollo
Humano
3 años Desarrollo
Fuente: Elaboración propia
En la actualidad la jefatura de Desarrollo Humano cuenta con estudios
en Ingeniería de Recursos Humanos, tres colaboradores con el título de
psicólogos industriales y finalmente dos colaboradores en proceso de
titulación, que en este caso somos las practicantes. Cada colaboradora
tiene a cargo una tarea principal pero en las actividades o proyectos del
área, todas se involucran en los tres subsistemas.
Las estudiantes que realizamos el proceso de prácticas, nos
encontramos laborando en la compañía en el área de Desarrollo Humano
y contamos con tres años de antigüedad. Manejamos el subsistema de
desarrollo, lo que nos permitió implementar en nuestras prácticas los
programas de formación interna para los colaboradores, entre otras
actividades.
26
2.3.3 Evaluación de las necesidades de grupo
En el área de Desarrollo Humano es importante contar con
instrumentos y medios de evaluación efectivos para poder seleccionar e
incluir a colaboradores en planes de formación, ya que debido a la
expansión a nivel nacional y la cantidad de colaboradores del
departamento de operaciones (185 locales), la responsabilidad del
departamento de Desarrollo Humano es identificar a las personas idóneas
para que sean capacitadas y cuenten con las aptitudes de asumir
responsabilidades y postulaciones a puestos superiores.
En nuestro rol de practicante fue necesario poder recolectar toda la
información de los medios de evaluación, para identificar si los criterios
que se utilizaron fueron los correctos para seleccionar a las personas
idóneas que asistan al programa de formación.
2.3.4 Diseño y planificación de la intervención
Tabla 3
Diseño y planificación de la intervención
Etapa
Actividades Descripción
Fas
e e
xp
lora
tori
a
Análisis de descripción de
cargo – jefes de locales vs el
asistente de local.
Conocer las funciones y las
competencias que deben adquirirse
en el programa de formación.
Análisis del entorno
organizativo
Revisar la jerarquía del departamento
de operaciones y de los formatos de
locales.
Evaluación de desempeño
Realizar el filtro de los asistentes que
tengan notas de evaluaciones de
desempeño de Bueno a Muy bueno.
(70% al 100%).
Assessment center
Conocer los comportamientos
observables de los asistentes con
porcentaje bueno y muy bueno de
evaluaciones de desempeño y
evidenciar las oportunidades de
mejora.
27
Fas
e d
e
eje
cu
ció
n
Revisar la información que se
obtuvo de la fase
exploratoria.
Realizar la preselección de los
participantes que deben participar en
el programa de formación. F
as
e f
inal
Seleccionar a los
participantes idóneos a
asistir.
De acuerdo al listado de
preseleccionados, corroborar
disponibilidad y formalizar la
convocatoria al Programa.
Elaboración Propia.
2.3.5 Ejecución e implementación
Luego de recabar la información necesaria a través de los medios de
evaluación que obtuvimos de los participantes y los comentarios de los
gerentes regionales, se procedió a realizar una revisión y comparación de
resultados y comentarios, para definir un listado con 20 participantes, con
datos de nombres, apellidos, local actual, celulares y luego se procedió a
contactarlos para corroborar la disponibilidad de asistir cinco días
intensivos de formación en la ciudad de Guayaquil durante la tercera
semana de septiembre del 2016.
2.3.6 Evaluación cualitativa
Durante el análisis de resultados que se obtuvieron de las
evaluaciones de desempeño y assessment center, se evidencio que
habían puntos críticos de mejora en la implementación de los
instrumentos de evaluación utilizados, esto debido a que los resultados
que se obtuvieron tuvieron inconsistencias que fueron corroboradas por
los gerentes regionales.
2.4 Recuperación del proceso
2.4.1.- Reconstrucción histórica
En esta sección se realizará una reconstrucción de la experiencia en la
compañía TÍA S.A., los aspectos a sistematizar son parte del plan de
intervención.
28
Fase de exploración
Las descripciones de cargo están estructuradas con lo siguiente.
- Objetivo del cargo
- Gráfico directo de a quién reporta
- Detalle de las responsabilidades principales
- Detalle de las responsabilidades varias
- Perfil académico
- Plan de carrera
En las descripciones de cargo que se revisaron, de jefes y asistentes,
se pudo evidenciar el nivel de responsabilidades que deben tener los
asistentes para postular al cargo de jefe. A su vez las diferencias entre lo
que actualmente realizan en sus funciones y hacia donde deberían ir
encaminados con el plan de formación. Esta revisión se complementó con
la visualización de un organigrama ya que se dimensionó el nivel
jerárquico del jefe de local dentro del departamento de operaciones y a su
vez la estructura que tendría por debajo del mismo, se evidenció de igual
manera la línea de carrera que tienen los asistentes actualmente.
Las descripciones de cargo junto con el organigrama, los analizamos
en conjunto con mi compañera de prácticas, estas a su vez fueron
solicitadas a la jefa de Desarrollo Humano. Se procedió a realizar la
actualización de las mismas con el Director de Operaciones, ya que no se
encontraban actualizadas, ni formalmente aprobadas.
Las evaluaciones de desempeño se llevaron a cabo en julio del 2016,
estas a su vez se implementaron en la plataforma virtual “EVA”, se
evaluaron competencias organizaciones y del cargo. En las evaluaciones
de desempeño existen dos actores principales, el evaluador que es el del
jefe directo y el evaluado quién es la persona que le reporta.
Nosotras como practicantes, procedimos a consultar al analista de
Desarrollo Humano responsable de implementar las evaluaciones de
desempeño, el proceso que se llevó a cabo, nos manifestó que la fase
inicial es socializar las evaluaciones con las personas que tienen personal
a cargo, en el caso de operaciones son los gerentes regionales,
supervisores y jefes de locales, para esto se realiza la socialización con
los gerentes regionales y supervisores y a su vez los supervisores
comparten la información con los jefes de locales.
29
En la socialización la analista de Desarrollo Humano les indica la fecha
de inicio de la evaluación y a partir de esa fecha cuentan con 10 días
laborables para que puedan realizar las evaluaciones de su personal a
cargo. Seguido de la evaluación se tiene que realizar una reunión entre el
evaluado y el evaluador para que se realice una retroalimentación de los
puntos de mejora, para finalizar el proceso, deben generar un plan de
acción que debe ser firmado por ambas partes. La descripción y
ponderación de las evaluaciones de desempeño fueron las siguientes:
Tabla 4
Ponderación de las evaluaciones de desempeño
Porcentaje Ponderación Descripción
32 a 40
80% - 100% Muy bueno
Demuestra fortaleza en diferentes áreas de
su desempeño laboral.
24 a 31
60% - 79% Bueno
Demuestra un desempeño satisfactorio,
cumpliendo con los requerimientos de su
cargo.
16 a 23
40% - 59% Regular
Demuestra un desempeño satisfactorio solo
en algunas ocasiones.
1 a 15
0% - 39%
Bajo
Desempeño
No demuestra los comportamientos
requeridos para el desempeño su cargo.
Fuente: Elaboración propia
Las evaluaciones de desempeño fueron tomadas como parte del
registro para seleccionar a los colaboradores que participaron en el
programa de formación interna en el mes de septiembre del 2016.
Se consideró a los participantes que tenían evaluaciones de
desempeño con el porcentaje bueno y muy bueno (60% al 80%),
inicialmente se sectorizó y se consideró a los asistentes de la provincia
del Guayas. De acuerdo al filtro que se realizó, se registraron 35
asistentes a nivel de Guayas.
Acto seguido, se realizaron assessment center para completar las
notas de las personas que no habían sido evaluados por medio de esta
modalidad. En el caso de los 35 asistentes, 15 colaboradores no tenían
notas ni observaciones de assessment center. Se procedió a realizar dos
grupos, un grupo de ocho personas y otro grupo de siete personas, fue
necesario dos días para implementar los dos talleres, cada uno con
duración de cuatro horas.
Los assessment que se realizaron ayudaron a complementar los
resultados de las evaluaciones de desempeño, ya que de los 35
colaboradores preseleccionados con las evaluaciones de desempeño, se
30
priorizó a los colaboradores que acompañaban los mejores puntuaciones
en assessment center, con ese filtro quedaron 25 personas
preseleccionadas. Los assessment center actualmente están valorados
con una escala del 1 al 4, y estos a su vez cuentan con la siguiente
ponderación:
Tabla 5
Ponderación de notas de Assessment Center
Puntaje Descripción
1,00 1,99 Regular
2,00 2,99 Bueno
3,00 3,99 Muy bueno
4,00 Excelente
Fuente: Elaboración propia
Los assessment center tienen como finalidad evaluar las competencias
blandas y técnicas por medio de indicadores de comportamiento, ya que
durante las cuatro horas se implementan ejercicios lúdicos y ejercicios de
análisis de casos. En el mismo participan entre tres a cuatro observadores
que están conformados por alguien del departamento de Recursos
Humanos, alguien del departamento de Operaciones y alguien de algún
departamento que se vincule indirectamente con Operaciones. Finalmente
un mediador, responsable de organizar las actividades previas al taller,
este a su vez orienta a los ejercicios durante la actividad y culmina con la
tabulación de los resultados y observaciones obtenidas de los
observadores.
En nuestro rol de practicantes tuvimos la oportunidad de implementar y
coordinar las actividades previas de los talleres.
Finalmente se contactó a los gerentes regionales para notificarles sobre
los 25 participantes que habían quedado preseleccionados por sus
calificaciones en evaluaciones de desempeño y talleres de assessments
center, de los cuales manifestaron que cinco colaboradores del listado
habían presentado novedades en los últimos seis meses y no estaban de
acuerdo en que se los considere para el programa de formación, entre las
novedades presentadas se encontraban las siguientes: anomalías en los
informes emitidos por el departamento de auditoría, novedades
identificadas con las visitas de coordinación de Recursos Humanos,
registro de incumplimiento de presupuesto mensual, porcentajes de alta
rotación de personal en su tienda, porcentaje alto de merma y botado. En
los comentarios, mostraron asombro de que los cinco colaboradores
31
tengan buenas calificaciones en las evaluaciones de desempeño y los
talleres de assessment.
En esta etapa, los comentarios de los gerentes regionales situaron
otros aspectos que no habían sido considerados en los filtros anteriores
Fase de ejecución
Se recogió la información recabada en los instrumentos antes
mencionados (Evaluaciones de desempeño, assessment center,
comentarios de gerentes regionales), con la finalidad de evidenciar la
cantidad de colaboradores que se debía incluir al programa de formación
que se planificó realizar en septiembre del 2016. En su totalidad, se
seleccionaron 20 participantes para el programa de formación.
En esta etapa se evidencio, que los medios de evaluación que se
utilizaron en la etapa exploratoria, no consideraron los aspectos críticos
de interés para la organización y el departamento de Operaciones, ya
que en la revisión que se realizó a la matriz de los participantes, los cinco
colaboradores que registraban evaluaciones de desempeño muy bueno y
talleres de assessment center con calificación de excelente, habían
presentado las novedades manifestadas por los gerentes regionales.
Fase Final
En esta etapa ya se encontraba establecida la lista de participantes y
se procedió a contactarlos telefónicamente con el fin de confirmar
información demográfica y de interés para la base de datos de Desarrollo.
Con el contacto telefónico, se corroboró la disponibilidad del
colaborador para participar al programa de formación interna, el mismo
que tendría una duración de cinco días en horarios de 09h00 a 18h00,
con la llamada se descartaba factores tales como permisos médicos,
vacaciones, calamidades domésticas que posiblemente impedía la
asistencia del colaborador.
A través de este contacto realizado, se identificó que dos personas se
encontraban de vacaciones, lo cual les impidió asistir al programa de
formación.
32
Figura 14
Datos de colaboradores participes del programa de formación interna.
Fuente: Elaboración propia
2.5 Análisis y reflexión
El trabajo de prácticas pre profesionales, se llevó a cabo en el
departamento de Desarrollo Humano, área responsable de implementar
los programas de formación y desarrollo de personal, con la finalidad de
gestionar planes de carrera y espacios que permitan el crecimiento
profesional de los colaboradores. En nuestro rol de practicantes, tuvimos
el interés de conocer el proceso para seleccionar a los colaboradores que
participan en los programas de formación.
Durante la práctica profesional se identificaron oportunidades de
mejora en procedimientos que los miembros del departamento utilizan
para seleccionar a los participantes que deben asistir al programa de
formación y a su vez nos permitió conocer el detalle de los métodos de
evaluación, tal como assessment center y las evaluaciones de
desempeño.
A raíz de evidenciar las incongruencias que se manifestaron entre
los medios de evaluación y los comentarios de los gerentes regionales,
procedimos a revisar la estructura de las evaluaciones de desempeño que
se implementaron en julio del 2016, de acuerdo a esa revisión, se
evidenció que las competencias que se evalúan anualmente son
competencias organizaciones y competencias del cargo que constan de
Nombres y apellidos
Edad Estado civil Nombre del
cónyuge
Información de hijos
Estudios académicos
Antigüedad en la compañía
Antigüedad en el puesto asistente
Antigüedad en el puesto anterior
Disponibilidad de ascenso a nivel nacional
33
una descripción teórica y conceptual, que a su vez son evaluadas por el
jefe inmediato con una escala de calificación del 1 al 5.
Se procedió a contactar con cinco jefes inmediatos que puntuaron
con una calificación alta a los asistentes que presentaron novedades en
su local y los cinco manifestaron distintas opiniones del criterio que
consideraron para evaluar las competencias. En el caso de los asistentes,
las personas que los evaluaron fueron jefes de locales.
En los assessment center se presentaron colaboradores que tenían
puntuaciones de Muy bueno y Excelente, que no contaban con notas de
evaluaciones de desempeño muy buenas y que a su vez tenían
novedades en los locales. En esta ocasión al igual que en las
evaluaciones de desempeño, se procedió a revisar el proceso que se
lleva a cabo en el assessment y los criterios que se evaluaban, se pudo
evidenciar que los indicadores de comportamiento de cada competencia
que se encontraba en los ejercicios debían ser más específicos para que
los observadores puedan tener mayor precisión de lo que van a evaluar.
Adicional, es de importancia agregar y variar más ejercicios de análisis de
casos que generen mayor interacción con las realidades de los
inconvenientes que se presentan en los locales, de tal manera que se
pondría en evidencia las oportunidades de mejora con mayor exactitud. Al
igual se puede rescatar que en los assessment se utilizan ejercicios
lúdicos que aportan a evidenciar el comportamiento espontáneo y
competencias blandas, lo que brinda una retroalimentación
complementaria a los conocimientos técnicos.
Al tener contacto con los gerentes regionales para comunicarles
quienes habían sido considerados para incluirlos al plan de formación y
preguntar referencias de desempeño, se pudo evidenciar que en sus
comentarios manifestaron distintos criterios, ya que uno hizo referencia a
las novedades presentados en informes de auditoría, otros indicaron
problemas de actitud, otros alta merma y botado, etc. En este caso, se
afirmó que es importante tener un registro mensual de las novedades
presentadas por visitas a los distintos locales de los departamentos que la
realicen, ya que eso será información que complemente, previamente el
portafolio del colaborador y los aspectos a reforzar en los planes de
formación.
Como practicantes pudimos darnos cuenta, la importancia de contar
con los recursos necesarios y bien estructurados para seleccionar los
participantes del programa de formación, que podrían ser considerados
para futuros ascensos, ya que es parte del rol del psicólogo analizar la
34
brecha que existe entre en cargo y el colaborador, haciendo que la
información que se obtenga de distintos medios sea correctamente
analizada y utilizada para elaborar un plan de formación.
Otro aspecto para reflexionar, es la importancia de obtener registros
de calidad, ya que se podrá analizar con mayor responsabilidad la
información para futuras decisiones.
Finalmente al tener el listado de participantes, se los contactó para
comunicarles que habían sido considerados para participar en el
programa de formación interna, estos a su vez se mostraron con interés y
con palabras de agradecimiento.
2.5.1 Interpretación crítica
En las prácticas nos encontramos con obstáculos para tomar
información efectiva, tal como las evaluaciones de desempeño, ya que
estas no están realizadas bajo indicadores de gestión o competencias
técnicas, es decir carecían de validez, por tal razón se requirió
comentarios de los gerentes regionales para complementar la
información. Es de importancia considerar una mejor práctica en la
implementación de las mismas para asegurar las conexiones entre
formación y desempeño efectivo, tal como lo menciona Leonard Mertens
en su libro “La gestión por competencias laboral en la empresa y la
formación profesional”.
Las descripciones de cargo estaban desactualizadas, ya que su
última fecha de revisión fue del año 2012. Se conversó con la persona
responsable de las actualizaciones y lo que nos manifestó es que debido
a un proyecto de restructuración de cargos en el departamento de
Operaciones han tenido modificaciones constantes y no han sido
aprobadas, posteriormente se aprovechó la entrevista que se realizó al
director de operaciones para gestionar las actualizaciones y la
aprobación de las mismas que son parte del proceso para considerar
tener esclarecidas la responsabilidades del cargo.
En la fase exploratoria se evidenció que las herramientas que se
utilizaron para realizar los filtros, no consideraron ciertos aspectos
relevantes que evidencien las brechas entre el cargo y la persona, esto
producto de la ausencia de procedimientos preestablecidos y políticas de
cada medio de evaluación. Las evaluaciones de desempeño contemplan
políticas que no cubren todas las expectativas para su implementación y
los assessment center cuenta con formatos, pero no existen políticas
35
enfocadas a la capacitación y entrenamiento que regulen al observador
que participa en los talleres.
Los participantes que contaban con calificaciones de puntuaciones
altas en evaluaciones de desempeño y presentaban novedades en
locales, habían sido evaluados por los jefes de locales que según el
contacto telefónico que se tuvo con ellos, no tenían claridad sobre lo que
estaban evaluando, esto como producto de que la socialización que se
imparte previo a realizar las evaluaciones de desempeño es brindada a
los gerentes regionales y supervisores, y a su vez ellos bajan la
información hacia los jefes, por lo que hay un alto riesgo de que la
información no llegue completa a ellos. Adicional no hay un material
didáctico y amigable que explique cómo poder evaluar a su personal, así
como también no hay una campaña previa para sensibilizar sobre la
finalidad de evaluar correctamente dando a conocer los beneficios para el
evaluado y el evaluador.
Dificultades superadas
Tabla 6
Esquema de dificultades superadas de la practica por fases.
Fase Dificultades
presentadas Como se superaron
Sugerencias
para prevenir
dificultades
Fase
exploratoria
Desactualización
Descripción de
perfil
Al tener la entrevista
con el Director de
operaciones se
aprovechó para
actualizar y aprobar las
descripciones de perfil.
Coordinar con la
persona
responsable de
actualizar las
descripciones de
perfil, que realice
un cronograma
que implique
actualizaciones
constantes.
Evaluaciones de
desempeño sin
indicadores de
gestión objetivos.
Se contactó con los
gerentes regionales a
revisar los comentarios
de desempeño. (Actitud,
cumplimiento de
presupuesto, rotación de
personal, indicadores de
merma y botado)
Restructurar las
evaluaciones de
desempeño
anuales para que
arrojen resultados
objetivos y se
implemente una
sensibilización y
socialización
sobre los
beneficios de una
36
correcta
evaluación de
desempeño.
Fase de
ejecución
Incongruencias en
la información que
se obtuvo de las
notas y
comentarios de
gerentes
regionales.
Se dio prioridad a los
comentarios que
manifestaron los
gerentes regionales,
seguido de la nota del
assessment y
finalmente las
evaluaciones de
desempeño.
Establecer una
matriz que se
complete
constantemente
para que de
forma continua se
analicen los
resultados y a su
vez existan
procedimientos
efectivos para
implementar los
medios de
evaluación.
Fase Final
Algunos
participantes no
se encontraban
en los horarios
cuando los
tratamos de
contactar.
Se procedió a contactar
a los supervisores
zonales para que
puedan darle el
mensaje.
Contactarlos con
más días de
anterioridad para
prever que si no
se encuentran, se
los contactará
con tranquilidad
el día siguiente.
Fuente: Elaboración propia.
Situaciones de éxito
Tabla 7
Esquema de situaciones de éxito de las practicas pre profesionales.
Fase Éxitos
reconocidos Como se lograron
Recomendaciones
para fases
procesos futuros
Fase
exploratoria
Mediante la
información de las
descripciones de
cargo, se identificó
indicadores de
comportamiento
para evaluar en el
assessment center.
Se analizaron las
responsabilidades
y las competencias
que se
encontraban en la
descripción de
cargo y bajo esa
premisa se
elaboraron los
ejercicios.
Diseñar un
cuadernillo de
ejercicios
previamente
planteados.
37
Con el assessment
center se pudo
contrastar la
información de las
evaluaciones de
desempeño, lo que
nos llevó a que
conociéramos los
comportamientos
observables de
colaboradores.
Se convocó al
personal que hacía
falta evaluar por
medio de
assessment para
registrar
observaciones
relacionadas su
desenvolvimiento.
Implementar los
assessment en toda
la población de
asistencias y
jefaturas para tener
la oportunidad de
conocer
personalmente a los
colaboradores e
identificar personas
con potencial.
Fase de
ejecución Con la información
que se recabó se
tuvo una base de
datos que nos
ayudó a conocer
previamente sobre
las oportunidades
de mejora que
deben reforzare en
los participantes
Mediante el
contraste de los
resultados
obtenidos de los
medios de
evaluación.
Definir un formato
que se vaya
alimentando
periódicamente con
la información de los
colaboradores, para
generar un histórico
que pueda ser
utilizado por
personas del
departamento.
Fuente: Elaboración propia.
Errores para no volver a cometer
Tabla 8
Esquema de errores para no volver a cometer
Fase Errores
identificados Causas del error
Recomendaciones
para fases procesos
futuros
Fase
exploratoria
No establecer
políticas y
procedimientos
previos para
implementar
métodos de
evaluación.
El desconocimiento
técnico de cómo
elaborar políticas y
procedimientos por
parte de los analistas
de Desarrollo
Humano.
Analizar y definir las
políticas con las
ponderaciones que
deben establecerse
para que un
colaborador ingrese a
un plan de formación
o a un plan de
rescate.
Inconsistencia en las
calificaciones de
evaluación de
desempeño.
No socializar los
resultados de las
evaluaciones de
desempeño de los
En las próximas
ocasiones, socializar
los resultados con los
gerentes regionales
38
colaboradores por
zona con los gerentes
regionales en el
tiempo adecuado.
apenas se obtengan.
Para identificar
inconsistencias con
anticipación.
Fuente: Elaboración propia
2.6 Conclusiones
De acuerdo a las prácticas pre profesionales que se realizaron en el
área de Desarrollo Humano de TÍA S.A. en septiembre del 2016, se
concluyó con lo siguiente:
Los pasos previos para seleccionar a los participantes fueron los adecuados
no obstante los resultados que se obtuvieron de los medios de evaluación no
fueron confiables ni reunieron en su totalidad los aspectos de interés para el
cumplimiento estratégico del departamento.
La falta de socialización con los gerentes regionales y los supervisores
zonales de los resultados obtenidos en las evaluaciones de desempeño generó
inconsistencias en los filtros para seleccionar a las personas en el plan de
formación.
El personal del departamento de Desarrollo Humano no maneja
correctamente la elaboración de herramientas de evaluación, lo cual hace que su
implementación no sea la adecuada.
2.7 Recomendaciones
Rediseñar la evaluación de desempeño, con la finalidad de que se
evalúen aspectos que determinen el comportamiento del colaborador y
que estos estén alineados al cumplimiento de los objetivos del
departamento respectivo.
39
Establecer junto con el departamento de procesos y productividad
políticas que regulen los métodos de evaluación al colaborador.
Los resultados de las evaluaciones de desempeño deben ser
socializados a los gerentes de departamento en tiempo y forma para
prever inconsistencias.
Capacitar al personal del departamento de Desarrollo Humano en
sistemas de evaluación.
40
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4 Anexos
Anexo 1 – Formato de evaluación de desempeño 2016
Se adjunta formato en documento PDF
Anexo 2 – Diccionario de competencias
Anexo 3 – Descripción de cargo de Asistente de local
Anexo 4 – Descripción de cargo de jefe de local
Anexo 5 – Detalle de resultados de Assessment Center de grupo 1
Anexo 6 – Detalle de resultados de Assessment Center Grupo 2
