UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA...
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO DE POSGRADO TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN TEMA PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO PARA EMPRESAS HÍBRIDAS A TRAVÉS DEL ANÁLISIS TÉCNICO DE LAS NORMATIVAS ISO: CASO DE LAS B-CORPS EN CHILE AUTOR ING. IND. BAQUE JIMÉNEZ OSWALDO XAVIER DIRECTOR DE TESIS ING. IND. BRAN CEVALLOS ALBERTO MSC. 2015 GUAYAQUIL - ECUADOR
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO DE POSGRADO
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE MAGISTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE
GESTIÓN
TEMA
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRADO PARA EMPRESAS HÍBRIDAS A
TRAVÉS DEL ANÁLISIS TÉCNICO DE LAS
NORMATIVAS ISO: CASO DE LAS B-CORPS EN
CHILE
AUTOR
ING. IND. BAQUE JIMÉNEZ OSWALDO XAVIER
DIRECTOR DE TESIS ING. IND. BRAN CEVALLOS ALBERTO MSC.
2015 GUAYAQUIL - ECUADOR
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
“La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado, me
corresponde exclusivamente; y el patrimonio Intelectual del mismo a la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”
Ing. Ind. Oswaldo Xavier Baque Jiménez cc 0920646445
iii
DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedico en primer lugar a mi padre, Oswaldo Baque
(+), quien ha sido mi mentor y mi principal motivador para la superación
personal y profesional con aras de servir siempre a la educación en
ingeniería, vocación que compartimos y que me queda como su legado.
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por ser esa luz que ilumina mi camino, a mi esposa por su apoyo
constante, a mi madre por su acompañamiento, y los compañeros
catedráticos que hemos decidido optar por el camino de la investigación y
formación permanente, ya que han sido de gran motivación en el ideal de
co-construcción de una facultad de Ingeniería Industrial referente para la
sociedad; a mi tutor por guiarme en un proceso de investigación en
particular, y a todos aquellos que de manera directa o indirecta han sido
importantes en la culminación de esta etapa.
v
INDICE GENERAL
Nº Descripción Pág.
Nº
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.6.1
1.6.2
1.7
1.8
Nº
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.2.1
2.1.2.2
2.1.2.3
PRÓLOGO
CAPÍTULO I
PERFIL DEL PROYECTO EN ESTUDIO
Descripción
Introducción
Planteamiento del Problema
Formulación del Problema
Interrogantes de la Investigación
Alcance
Objetivos
Objetivo General
Objetivos Específicos
Justificación
Viabilidad de la investigación
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Descripción
Las empresas híbridas
Características de las empresas híbridas
Tipos de empresas híbridas
Las Empresas sociales
Empresas B
Empresas de comercio justo
1
Pág.
3
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Pág.
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vi
Nº
2.1.2.4
2.1.2.5
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.2.1
2.2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.3
2.3.1
2.3.2
2.4
2.5
Nº
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.2
3.3
Nº
4.1
Descripción
Empresas cooperativistas
Otro tipo de empresas híbridas
Sistemas de Gestión de la Organización
Sistema de Gestión de Calidad
Sistema de Gestión Ambiental y Energía
Sistema de Gestión Ambiental
Sistema de Gestión Energética
Sistema de Gestión de Riesgos y Seguridad
Sistema de Gestión de Responsabilidad Social
Modelo actuales de Sistemas de Gestión relacionados con
Empresas Híbridas.
El Balance del Bien Común
La Evaluación B
La empresas híbrida orientada por un Sistema de valores
Aporte Científico
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
Descripción
Modelo Topológico Cuadripolar de Investigación
Polo epistemológico
Polo Teórico
Polo Técnico
Polo Morfológico
Caracterización del sector en estudio
Diagnóstico
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
Descripción
Objetivo de la propuesta
Pág.
23
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27
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29
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Pág.
40
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52
56
56
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Pág.
74
vii
Nº
4.2
4.2.1
4.2.1.1
4.2.1.2
4.2.2
4.2.3
4.3
Descripción
Estructura Técnica de la propuesta
Bases conceptuales del modelo propuesto
La empresa híbrida como organización productora de
bienes y/o servicios
El modelo integrado de gestión como sistema viable
Sistema integrado de gestión orientado por valores SIGOV
Validación del modelo
Conclusiones
ANEXOS
BIBLIOGRAFÍA
Pág.
75
75
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ÍNDICE DE CUADROS
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Interrogantes de la Investigación
Principios y Valores Cooperativos
Diferencia de empresas Híbridas con las Empresas
Tradicionales con y sin fines de lucro.
Diseño Metodológico de la Investigación
Diseño del polo Epistemológico
Formulación de la Premisa principal de la Investigación
Diseño del Polo Teórico
Proceso de Investigación a Desarrollar
Técnica de recopilación de Datos a utilizar
Datos para el cálculo de la muestra
Homorfismo entre Sistema Humano y Organizacional
relacionado por S. BEER incluyendo del Sistema 6
propuesto por el autor.
Homorfismo entre Sistema Humano y Organizacional y
Sistema de Gestión integrado
Modelo SIGOV
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ÍNDICE DE IMÁGENES
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24
Tipo de Empresas según varios criterios
Organizaciones Híbridas
Tipología de Organizaciones Híbridas
Tipo de Empresas Sociales
Relaciones entre los distintos actores del Comercio Justo
Matriz del Bien Común
Ejemplo de un Reporte B
Unidades de Estudio de la Investigación
Sistema de Valores terminales – Persona
Sistema de Valores terminales – Organizacional
Sistema de Valores terminales – Contexto
Relación entre sistemas de Valores terminales
Sistema de valores instrumentales – Persona
Sistema de valores instrumentales – Organizacional
Sistema de valores instrumentales – Contexto
Relación entre sistemas de Valores Instrumentales
Importancia A1 – Aspectos relacionados con los
Proveedores
Importancia A – Aspectos relacionados con el Capital
Importancia A3 – Aspectos relacionados con el Talento
Humano
Importancia A4 – Aspectos relacionados con el Cliente
Importancia A5 – Aspectos relacionados con el Producto
y/o servicio
Importancia A6 – Aspectos relacionados con Comunidad
Valores que guían los Aspectos A1 – A5
Importancia de los Valores relacionados con los Aspectos
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x
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evaluados para el Diseño del Sistema de Gestión
Integrado para empresas Híbridas.
Metáfora del modelo del sistema viable
Los cinco sistemas de MSV
Modelo SIGOP para Empresas Híbridas.
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ÍNDICE DE ANEXOS
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Cuestionario
Tabulación
Completo Nominal
Aspecto Nominal y Porcentaje
Tab. Valor Nominal
Tab. Valores Porcentaje
Importancia A1 - Aspectos relacionados con los
proveedores.
Importancia A2 - Aspectos relacionados con el capital
Importancia A3 - Aspectos relacionados con el talento
humano
Importancia A4 - Aspectos relacionados con el cliente
Importancia A5 - Aspectos relacionados con el producto
y/o servicio
Importancia A6 - Aspectos relacionados con la Comunidad
Valores que guían a los aspectos relacionados con los
proveedores.
Valores que guían a los aspectos relacionados con el
Capital
Valores que guían a los aspectos relacionados con el
talento humano
Valores que guían a los aspectos relacionados con el
Cliente.
Valores que guían a los aspectos relacionados con el
producto y/o servicio
Valores que guían a los aspectos relacionados con la
comunidad
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Nº
19
20
Descripción
Valores que guían los aspectos A1-A5
Importancia de los Valores relacionados con los aspectos
evaluados para el diseño del Sistema de Gestión
Integrado para Empresas Híbridas.
Pág
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AUTOR: ING. IND. BAQUE JIMÉNEZ OSWALDO XAVIER TEMA: “PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO
PARA EMPRESAS HÍBRIDAS A TRAVÉS DEL ANÁLISIS TÉCNICO DE LAS NORMATIVAS ISO: CASO DE LAS B-CORPS EN CHILE”
DIRECTOR: ING. IND. BRAN CEVALLOS ALBERTO MSc.
RESUMEN
En el presente trabajo, se propone un sistema de gestión integrado para organizaciones híbridas, modelos de empresas que a diferencia de las tradicionales que maximizan el beneficio económico, estas maximizan múltiples formas de valor, es decir no sólo lo económico, sino lo social y ambiental. El tipo de investigación que se realiza es mixta, con una etapa cualitativa y una cuantitativa. El análisis inicial de la gestión y de la organización de la investigación en este sentido, se ha completado con un estudio cualitativo exploratorio en distintos casos de éxito de empresas híbridas, el estudio de modelos de gestión que se han venido desarrollando para casos particulares de modelos de empresas híbridas y la relación comparativa con los sistemas de gestión de la Organización Internacional de Estandarización. Este proyecto se complementa con un estudio cuantitativo a través de encuestas desarrolladas a través de la participación de empresarios y emprendedores de la ciudad de Santiago de Chile, vinculados a empresas que se pueden caracterizar como híbridas. El sistema de gestión integrado propuesto permitirá abordar la complejidad en este modelo de empresas emergentes en el contexto interno y externo en el que se encuentran insertas. Los principales beneficiarios de los resultados de la propuesta realizada en esta investigación serán las organizaciones empresariales, de tipo micro, pequeñas y medianas de características híbridas, incluyendo a emprendedores sociales. Se concluye que el modelo propuesto SIGOV permitirá gestionar en forma efectiva una empresa híbrida ya que cuenta con bases conceptuales profundas en teoría de sistemas, cibernética organizacional explícitamente referenciando a un modelo que ha sido probado por años, como es el caso del modelo viable. Además que retroalimentado con el trabajo de campo en empresas híbridas en Chile, justifica la necesidad de incorporar el sistema valórico como orientador del sistema de gestión
PALABRAS CLAVES: Organizaciones, Híbridas, Sistemas, Gestión,
Cibernética Organizacional, Valores, Organizacionales.
Ing. Ind Baque Jiménez Oswaldo Xavier Ing. Ind Bran Cevallos Alberto, MSc CC 0920646445 Director de Tesis
xii
AUTHOR: IND. ENG. BAQUE JIMÉNEZ OSWALDO XAVIER TOPIC: “PROPOSAL FOR AN INTEGRATED MANAGEMENT
SYSTEM FOR HYBRID BUSINESS TROUGH THE TECHNICAL ANALYSIS OF ISO STANDARDS: CASE OF B-CORPS IN CHILE”
DIRECTOR: IND. ENG. BRAN CEVALLOS ALBERTO MSc.
ABSTRACT
This paper proposes an integrated management system for hybrid organizations, business models that unlike traditional seek maximizing profit, these maximize multiple forms of value that is not only economic, but social and environmental aims. The type of research carried out is mixed, with a qualitative and a quantitative phase. The initial analysis of the management and organization of research in this sense, has completed an exploratory qualitative study in several case studies of hybrid companies, studying management models that have been developed for special cases of hybrid model companies and comparative regarding management systems of the International Organization for Standardization. This project is complemented by a quantitative study through surveys developed through the participation of businessmen and entrepreneurs of the city of Santiago de Chile, linked to companies that can be characterized as hybrid ones. The integrated management system proposed will address organizational complexity in this model of emerging companies in the internal and external context in which they are embedded. The type of research being done is mixed, with qualitative and quantitative stage. The main beneficiaries of the results of the proposal made in this research will be business organization such as micro, small and medium hybrid features, including social entrepreneurs. We conclude that the proposed model “SIGOV” will effectively manage a hybrid company because it has deep conceptual bases in systems theory, cybernetics organizational explicitly referencing a model that has been tested for years, as in the case of viable model. In addition to retrofit with fieldwork in Chile hybrid organizations, justifying the need to incorporate the value system and guiding management system.
KEY WORDS: Hybrid, Organizations, Management, Systems, Organizational, Cybernetics, Organizational, Values.
Ind. Eng Baque Jiménez Oswaldo Xavier Ind. Eng Bran Cevallos Alberto, MSc CC 0920646445 Thesis Director
PROLOGO
La presente investigación realizada en el contexto empresarial
chileno con certificación del Sistema B, es decir en empresas de triple
impacto o conceptualizadas como híbridas; la misma que tiene como objeto
analizar los distintos factores, elementos y relaciones sistémicas para
diseñar un sistema de gestión integrado que sea orientado a través de
valores organizacionales.
Este tipo de empresas enfrentan distintos retos en su praxis
operacional tales como: ausencia de estructura legal adecuada que
viabilice su misión, fuentes de financiamiento, redefinición de clientes y/o
beneficiarios, cultura organizacional, sustentabilidad, sostenibilidad y
cohesión social. Para esta investigación interesa en primer lugar el reto de
la sustentabilidad, sostenibilidad y cohesión social no como una función de
suma cero, sino como una suerte de sinergia entre múltiples valores; y en
segundo lugar la cultura organizacional deseable, es decir su práctica,
escenarios, principios y valores, condiciones y restricciones en el modo de
cómo se hacen las cosas.
La presente tesis será desarrollada en cuatro capítulos que se
detallan a continuación:
Capítulo 1, el perfil del proyecto en estudio. Se muestra el
planteamiento del problema, su formulación, las interrogantes de la
investigación, el alcance, los objetivos que se persigue con la misma, la
justificación y la viabilidad de la realización de esta investigación.
Capítulo 2, el marco teórico. Se dará a conocer el concepto de
“empresa híbrida”, los elementos que la caracteriza, los distintos tipos de
Prólogo 2
empresas que están en el espectro de hibridación. Además de presentar
modelos de gestión empresarial como las ISO, así como algunos que han
sido desarrollados para algunos tipos de empresas híbridas. Por último, se
mostrará el aporte que se realizará en la presente tesis.
Capítulo 3, el marco metodológico. Se desarrolla la estructura
investigativa a través del modelo topológico cuadripolar, a través de los
cuatro polos de investigación: epistemológico, teórico, técnico y
morfológico. Además se caracteriza al sector en estudio y se muestra el
diagnóstico realizado en la investigación cualitativa y cuantitativa realizada
en una muestra de empresas B en Chile.
Capítulo 4, la propuesta. En este capítulo se desarrollará el objetivo
del presente trabajo de tesis, el diseño del sistema integrado de gestión
orientado por valores para empresas híbridas. Para esto se plantean bases
conceptuales sólidas desde la cibernética organizacional y la teoría de
sistemas.
Al final del trabajo de tesis desarrollado se presentarán las
conclusiones obtenidas del análisis detallado en el Capítulo 4, que sirva de
base para futuras investigaciones y/o una eventual implementación a través
de un sistema piloto planteado en este tipo de empresas.
CAPÍTULO I
PERFIL DEL PROYECTO EN ESTUDIO
1.1 Introducción
Es justo para empezar la introducción del presente proyecto de
investigación con miras a la tesis de magister, hacer mención de la
motivación que ha impulsado al autor, dentro de la línea de la Ingeniería
Industrial, estudiar un paradigma empresarial emergente como lo son las
“Empresas Híbridas”.
Como todo proceso de investigación (y este no es la excepción) con
un carácter no lineal (complejo, dinámico), la dirección en suerte de espiral
virtuosa ha ido derivando desde el interés en la innovación social y cómo
esta se viabiliza en las empresas hacia el “deber ser, poder hacer y la
voluntad creativa” (Etkin, 2007), lo que conlleva a pensar en un tipo de
innovación en el modelo del negocio preguntándose por el quehacer actual
en su entorno inmediato, e incorporando en su identidad múltiples
propósitos en atención a éste. Como profesional en el ámbito de las
organizaciones de producción de bienes y servicios junto con la
aprehensión de conocimientos en la instancia de investigación exploratoria
el autor está convencido que:
Una organización empresarial es un instrumento útil y necesario para
transformar la realidad social; atendiendo a las comunidades,
respetando los ecosistemas y desarrollando capacidades humanas.
La construcción de empresas socialmente sustentables, no sólo es
una ilusión quimérica o una utopía ilusa, fruto de la ignorancia o la
ingenuidad, sino una posibilidad y una realidad en nuestra región.
Perfil del Proyecto en estudio 4
Es necesario sustentar otra forma de hacer negocios que no se limite
a maximizar los beneficios económicos exclusivamente, sino a potenciar
todas las formas de valor.
En el Ecuador, está tomando fuerza la discusión sobre la importancia
de innovar e impulsar nuevos modelos de negocio conforme a la
constitución vigente amparada en la filosofía del “Buen vivir” en donde se
cree en la construcción de una sociedad que respeta la dignidad de las
personas y las colectividades, en donde exista una nueva forma de
convivencia en forma armónica y con respeto al ambiente (Constitución de
la República del Ecuador 2008, preámbulo). Por lo que luego de realizar las
aproximaciones teóricas y las justificaciones pertinentes es relevante llevar
la discusión sobre cómo promoverla y ejecutarla.
En esta investigación se pretende sustentar un sistema de gestión
integrado para las “Empresas Híbridas” que están orientadas por un
propósito de bien común. Para esta finalidad se tomará en consideración la
práctica de las empresas en Chile con certificación del Sistema B (Sistema
b, s.f.), las que de acuerdo a sus características se enmarcan dentro del
paradigma empresarial híbrido.
Se pondrá en perspectiva y se justificará la novedad de las posibles
aportaciones en la línea de las organizaciones sostenibles para el Ecuador.
Luego de definir los objetivos principales para delimitar el estudio, se
articulará las preguntas de investigación y los métodos que se utilizará para
responderlas.
Resulta indispensable y fundamental que desde la academia se
propicien y propongan opciones de modelos de negocio con un nuevo
sentido de valor que atiendan a todo un contexto de regulaciones, pactos y
compromisos vigentes como por ejemplo el Pacto Mundial entre las
Naciones Unidas y el mundo de los negocios.
(FMI, 2009); Expresa que:
Perfil del Proyecto en estudio 5
“Diez años después, el Pacto Mundial sigue siendo la
mayor iniciativa mundial de sostenibilidad. El Pacto
planteaba a las empresas la posibilidad de adoptar
principios universales y asociarse con las Naciones
Unidas respecto de las grandes cuestiones. El Pacto
Mundial ha pasado a ser sinónimo de responsabilidad
empresarial”
La presente investigación es una propuesta que se desarrolla para
aplicarse en empresas de características híbridas, es decir que maximizan
muchas formas de valor (económico, social, ambiental, entre otros), la
misma está orientada a dar directrices a las empresas ecuatorianas, a
partir de las necesidades detectadas en el contexto de las empresas B
chilenas. Para el logro de los objetivos planteados la presente investigación
se ha estructurado de la siguiente forma:
En el capítulo I se establece las generalidades, el planteamiento del
problema, los objetivos generales y específicos, la justificación y el modelo
metodológico para el inicio de la investigación de este trabajo.
El capítulo II hace referencia al marco teórico que fundamenta la
investigación sobre Sistemas de Gestión integrados para empresas
híbridas con especial interés en empresas con certificación B.
El capítulo III se desarrolla el marco metodológico a través del
modelo cuadripolar de investigación, donde se expondrá los polos
epistemológicos, teórico y con mayor énfasis a los polos técnico y
morfológico.
El capítulo IV se presenta la construcción teórica de un modelo de
sistema de gestión integrado para empresas híbridas, considerando el
estudio exploratorio y analítico por medio de la interacción con
emprendedores y empresarios del sistema B.
Perfil del Proyecto en estudio 6
1.2 Planteamiento del Problema
De acuerdo a la investigación exploratoria y a estudios de casos de
empresas híbridas, estos modelos pueden ser una fuente de innovación
social pero se enfrentan a retos particulares que pueden impedir que
prosperen. Estos son:
Estructura legal: Que permita configurarse como una empresa que
no sea con fines de lucro pero que tampoco sea fundación,
cooperativa o cualquier organización del tercer sector. Es decir que
le permita desenvolverse en la producción de bienes y servicios
sustentada en la creación de valor múltiple.
Financiamiento: Que cuenten con apoyo de inversiones sociales de
instituciones públicas y/o privadas para que con capitales semilla
puedan implementar sus ideas de negocio.
Clientes y Beneficiarios: Que los clientes internos y externos de la
empresa sean visto como beneficiarios y no como meros
consumidores, es decir se propende a la satisfacción de
necesidades sociales y no la introducción de productos y/o servicios
sin significado o relevancia.
Cultura organizacional: Qué tipo de valores culturales se debe
desarrollar en este tipo de empresas a fin de que exista coherencia
entre el pensar (creencias), hacer (actividades cotidianas) y decir
(declaraciones de misión, visión, objetivos, políticas, etc.).
Sustentabilidad: Que el cumplimiento e internalización de valores
múltiples en este tipo de organizaciones no afecte su permanencia
en el tiempo, es decir que se pueda mantener por sus propios
medios.
Sostenibilidad: Que la explotación de un recurso esté siempre por
debajo del límite de renovación del mismo, o en otros términos que
se haga uso consciente, responsable, limitado, ciudadano de los
recursos en beneficio en primera instancia de la localidad de la que
participa.
Perfil del Proyecto en estudio 7
Cohesión Social: Que su operación tenga el grado de consenso de
todos los “Stakeholders” o grupos interesados, que exista una
percepción de pertenencia, empatía con la empresa en su objetivo
de satisfacer necesidades de una comunidad.
Para esta investigación interesa en primer lugar el reto de la
sustentabilidad, sostenibilidad y cohesión social no como una función de
suma cero, sino como una suerte de sinergia entre múltiples valores; y en
segundo lugar la cultura organizacional deseable, es decir su práctica,
escenarios, principios, condiciones y restricciones en el modo de cómo se
hacen las cosas.
1.3 Formulación del Problema
Según Hurtado y Toro (2007) “la formulación del problema es
específicamente el asunto que se va a investigar”. De acuerdo a la
discusión de las categorías del planteamiento del problema y a los retos
que tienen las empresas híbridas en la actualidad se procede a formular el
problema de la siguiente forma:
“Existen elementos que se deben integrar para un sistema de gestión
para empresas híbridas a fin de que sean económicamente viables,
ambientalmente sustentables y socialmente cohesionadas”
1.4 Interrogantes de la Investigación
De la formulación del problema, se puede plantear preguntas
directrices y auxiliares a fin de guiar la investigación. A continuación en
figura 1 se presenta estas interrogantes:
Perfil del Proyecto en estudio 8
CUADRO Nº. 1
INTERROGANTES DE LA INVESTIGACIÓN
Formulación del
problema
Preguntas
Directrices Preguntas auxiliares
“Existen elementos que
se deben integrar para un
sistema de gestión para
empresas híbridas a fin de
que sean económicamente
viables, ambientalmente sustentables y
socialmente cohesionadas”
P1: ¿Cuáles son los principales elementos para que las empresas híbridas puedan ser económicamente viables, ambientalmente sustentables y socialmente cohesionadas?
P1.1 ¿Cuáles son los principales factores que caracterizan a una empresa híbrida? P 1.2 ¿Cuáles son los procesos clave que generan valor múltiple en una empresa híbrida? P1.3 ¿Cuáles son los temas, principios y/o requisitos de los sistemas de gestión ISO relevantes a una empresa híbrida? P1.4 ¿Es posible diseñar un modelo de gestión integral en base a la identificación y selección de estos elementos para que sea viable? 5.- ¿Qué metodología sería la apropiada para validar el modelo de gestión?
Fuente: Investigación exploratoria Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
1.5 Alcance
En esta investigación tiene como objeto de estudio a empresas
híbridas, es decir que en sus intereses, estatutos, declaraciones
misionales, etc. manifiestan la intención de la maximización de valor
múltiple (económico, social, ambiental) y que se evidencian empíricamente
a través de empresas con certificación “B”, empresas sociales, empresas
de comercio justo, cooperativas, y otras empresas afines al contexto de la
economía social y solidaria. Se excluye a grandes corporaciones, empresas
de grandes capitales, u otras en donde los temas sociales y/o ambientales
son considerados externalidades para el conjunto de sus operaciones.
Perfil del Proyecto en estudio 9
1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivo general
Diseñar un modelo de gestión integrado para empresas híbridas a
través de la identificación elementos clave, normativas, requisitos
relevantes a su contexto para viabilizar su coherencia organizacional:
económicamente viables, ambientalmente sustentables y socialmente
cohesionadas.
1.6.2 Objetivos específicos:
Identificar los principales factores que caracterizan a una empresa
híbrida a través de la estructuración de postulados teóricos y del
conocimiento tácito y empírico de los actores en estas empresas
para estructurar su perfil genérico.
Formular un sistema de gestión para el perfil de empresa híbrida a
través del mapeo de procesos clave que generan valor múltiple que
permita fundamentar su práctica.
Estudiar los sistemas de gestión ISO, con sus temas fundamentales,
principios y requisitos para incorporar criterios relevantes al sistema
de gestión formulado para una empresa híbrida.
Diseñar un sistema de gestión integrado para empresas híbridas con
sus respectivos subsistemas claves para la generación de valor
múltiple para viabilizar su práctica.
Validar el modelo mediante técnicas empíricas y científicas.
1.7 Justificación
Una organización empresarial es un instrumento útil y necesario para
transformar la realidad social, atendiendo a las comunidades, respetando
los ecosistemas y desarrollando capacidades humanas. La construcción
de empresas híbridas que generan valor múltiple, es decir que maximicen
Perfil del Proyecto en estudio 10
muchas formas de valor siendo social y ambientalmente sustentables a la
vez que son económicamente sostenibles; son una realidad en nuestra
región y se han ido materializando a través de empresas y
emprendimientos sociales, ciertas cooperativas, empresas certificadas B,
entre otros modelos de negocio.
Estos modelos pueden ser una fuente de innovación socia pero se
enfrentan a retos particulares que pueden impedir su promoción tales
como: estructura legal y organizativa, sustentabilidad, sostenibilidad,
cohesión social, cultura organizacional, gestión operacional, etc.
Por esta razón es necesario sustentar la forma de hacer negocios de
esta empresa, para lo que se tomará como referencia al trabajo que ha
venido realizando por años la Organización Internacional de
Estandarización (ISO) para determinar elementos relevantes a este tipo de
empresa y junto al perfil de caracterización de ésta generar un modelo
integrado de gestión.
1.8 Viabilidad de la investigación
Esta investigación se desarrollará usando fuentes primarias
(artículos indexados y libros) sobre el tema. También se dispondrá de
fuentes empíricas de información como entrevistas a empresarios y
emprendedores de este tipo organización.
Dado la disponibilidad de bases de datos científicas de la biblioteca
digital de la Universidad de Guayaquil como la Universidad de Santiago de
Chile, así como el acceso a las redes de contacto con emprendedores
sociales y empresarios B por la participación en varios diplomados en
Economía Social, seminarios, cursos y proyectos de investigación afines a
la temática, esto tendría un costo relativamente bajo por lo que es factible
desarrollar la investigación
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se desarrollará el marco teórico sobre el que se
sustentará la investigación de “sistemas de gestión en empresas híbridas”.
El objetivo es vincular con la delimitación temática, el planteamiento y
formulación del problema realizado en el capítulo anterior, junto con las
relaciones que se establecen entre antecedentes, teorías, problemáticas
concretas y algunos conceptos que explican estas relaciones.
Se construirá el presente marco teórico en base a cuatro apartados:
a) exponer sobre los antecedentes de las empresas híbridas, cómo surgen,
en qué se diferencian con las tradicionales, así como conceptualizar; b)
presentar dos sistemas de gestión que se relacionan con empresas
híbridas, el Balance del Bien Común (Felber, 2012) y la Evaluación B
(Sistema B), c) los principales sistemas de gestión de la Organización
Internacional de Estandarización (ISO) y por último; d) evidenciar la
necesidad de incorporar un sistema de valores para la efectividad del
sistema de gestión para empresas híbridas.
2.1. Las empresas híbridas
Para comprender la emergencia del concepto de “empresa híbrida”,
es necesario entender ciertos antecedentes de la evolución de este modelo.
Para Chiavenato (2007), una organización empresarial es “una
unidad social que se construyen intencionalmente para el logro de objetivos
específicos. Bueno (2004) indica que la empresa es “una unidad económica
que combina factores productivos, sistematizados de acuerdo a su
Marco Teórico 12
estructura organizativa, localizados en una o más unidades técnicas y
físico-espaciales y dirigidos sobre la base de cierta relación de propiedad y
control, con el ánimo de alcanzar unos objetivos, entre los que destaca el
beneficio empresarial”. Drucker (1946) aplicando un análisis socio-político
distingue tres ámbitos: “la empresa como una unidad con autonomía que
sigue políticas, estructuras y objetivos”, “la empresa como una unidad
recursiva en valores y creencias a su sistema social” y “la empresa como
unidad generadora de estabilidad y supervivencia de la sociedad”. En este
concepto de Drucker, se observa una dimensión particular de la empresa:
estar al servicio de la sociedad.
En la revisión de la literatura se puede encontrar distintas
clasificaciones de tipos de empresas según criterios como: su actividad
económica, según su dimensión, su clasificación jurídica, su cobertura
geográfica, su origen de capital, según el sector. A continuación en la figura
N° 2 se expone estas clasificaciones:
IMAGEN Nº. 1
TIPO DE EMPRESAS SEGÚN VARIOS CRITERIOS
Fuente: Revisión Literatura de la Tesis www.crear-empresas.com Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Marco Teórico 13
El término “empresa” de la raíz latina “prehendere” etimológicamente
significa “emprender” una actividad humana a través de trabajo, esto quiere
decir que esta conceptualización viene desde las actividades rudimentarias
del homínido en pro de su supervivencia a través de la satisfacción de sus
necesidades tanto individuales como sociales, haciendo uso de objetos
circundantes para el efecto.
Se entiende entonces que la empresa sea cual fuese el tipo,
constituye una actividad productiva realizada por personas y que como
resultado se ofrece un bien para la sociedad, pero esta idea se ha ido
complejizando de acuerdo a la historia económica. Se caracterizó por ser
una unidad técnica simple, a través de la transformación primaria con
producción artesanal, tenía una baja complejidad. En el mercantilismo, la
empresa sigue caracterizando por ser una unidad simple pero con
estructuras societarias de negocios debido al aumento de la actividad
comercial a nivel mundial y del desarrollo y crecimiento de las algunas
naciones; esta da origen a la empresa como unidad comercial o técnico-
económica.
En el capitalismo industrial, fruto de la revolución industrial, la
empresa se caracteriza por ser una unidad compleja debido a múltiples
factores relacionales de índole productiva, jurídica y social, donde la
variable “producción” es la de mayor relevancia, se convierte la empresa
como una unidad económica de producción.
Por último, en el capitalismo financiero dado los importantes
excedentes financieros de las grandes empresas industriales se produce la
ruptura de la propiedad y de la administración de éstas; surge la empresa
como unidad financiera y de decisión. Sin embargo, desde la revolución
industrial hasta el momento, la forma de hacer empresa se ha caracterizado
por la externalización de los costes sociales, ambientales de sus
actividades económicas; y con el capitalismo financiero se agudizó el
Marco Teórico 14
problema por el desacoplamiento progresivo entre el mundo de las finanzas
y el mundo empresarial.
Según Etkin (1999) algunas empresas en este contexto suelen
poseer una doble moral que implica opacidad por cuanto existen diferencias
entre el pensar, el decir y el hacer. Este autor refiere al deterioro social que
produce el cambio arbitrario de valores según las circunstancias y
conveniencias de los actores sociales que actúan de forma egoísta o
inmoral, como por ejemplo predicar un valor como la solidaridad y aplicar
otro como la supervivencia.
Para Achbar (2003) “La corporación es un aparato legal que permite
a la gente concentrar capital, hacer negocios y no ser responsable por las
acciones que la corporación realiza en su nombre. Es una maquinaria de la
irresponsabilidad. Es una oportunidad para amplificar los peores aspectos
de la naturaleza humana, como explotar y hasta asesinar en nombre de los
inversionistas”.
Hoy en día, los modelos de la economía empresarial no han dado
respuesta a los problemas que atraviesan nuestras sociedades. Esto, unido
al hecho de que la calidad de nuestro entorno medioambiental y social ha
empeorado considerablemente, hace que haya que adaptarse a un cambio
a nivel mundial. Resolver todos estos problemas implica nuevas formas de
pensar y actuar por parte de la ciudadanía, que generan la necesidad de
nuevos tipos de empresas cuyos grupos de interés busquen el beneficio a
largo plazo contemplando la parte social, económica y ecológica. En este
contexto, en un trabajo en red llevado a cabo por el Instituto Aspen, la
Fundación W.K. Kelogg y la red “Fourth Sector” se crea un documento
llamado “el cuarto sector”. Se trata de un cambio que rompe con la
tradicional dinámica entre el sector público, los privados y el mundo de las
ONG o sin fines de lucro, ya que sus límites se diluyen de manera creciente
y de tal forma, que dan nacimiento a una nueva institucionalidad que ha
sido llamada el cuarto sector o empresa social.
Marco Teórico 15
Estas instituciones, si bien tienen como fin último un objetivo social,
son económicamente independientes, competitivas y lucrativas dentro de
un parámetro responsable socialmente y a través de la producción de
bienes o servicios que crean puestos de trabajo, contribuyen a la economía
y además mejoran la calidad de vida de las comunidades o consumidores.
Es así que este tipo de empresas han emergido y en su lógica de
operación es que se las puede catalogar como “híbridas”. Es decir pueden
transitar desde las tradicionales con fines de lucro hasta las tradicionales
sin fines de lucro. En ese tránsito existe un espectro de hibridación donde
se encuentran las empresas sociales (Alter, 2007).
IMAGEN Nº. 2
ORGANIZACIONES HÍBRIDAS
Fuente: BOYD ET. Al (2009) Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
IMAGEN Nº 3
TIPOLOGÍA DE ORGANIZACIONES HÍBRIDAS
Fuente: Alter (2007) Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Marco Teórico 16
De acuerdo a Emerson (2003), la creación de valor es algo propio
de toda organización humana, independiente de su forma jurídica y aparece
siempre como una mezcla de diferentes formas de valor. Esta idea es
aplicable a la empresa híbrida como organización humana, por lo que la
sinergia entre distintas formas de valor es su rasgo característico y lo que
la diferencia por ejemplo de las empresas sociales, que en ciertos casos se
ven entrampadas en la gestión continua del valor económico y social.
Entonces, se puede aseverar que una organización o empresa
híbrida, es aquella que generan valor múltiple a través de la producción de
bienes y/o servicios finales en búsqueda del bienestar de la sociedad, son
económicamente sostenibles, ambientalmente sustentables y
cohesionadoras en lo social.
Ahora bien, “empresa híbrida” u “organización híbrida” es una
construcción conceptual (Alter, 2007; Boyd et al, 2009), por lo que se
estudia a las mismas a través de varias organizaciones que se pueden
considerar como tal, como es el caso: de las empresas sociales, empresas
B, empresas de comercio justo, empresas cooperativistas, entre otras. A
continuación se expone algunas características de varios tipos de
organizaciones híbridas.
2.1.1 Características del objeto en estudio
Para efectos de esta investigación se tomará como referencia el
trabajo de García Müller (2012), en cuanto a factores determinantes para
entidades que forman parte de la economía social y solidaria, ya que éstas
comparten claramente características con las empresas híbridas por estar
contenidas en ésta. Estas son:
Su objeto principal es realizar una actividad económica en beneficio
directo de sus miembros (producción, distribución, y/o prestación de
bienes y servicios).
Marco Teórico 17
Está compuesta por un colectivo de un razonable número de
personas, principalmente trabajadores o personas provenientes de
los sectores populares.
Dispone de una organización mínima de índole democrática-
participativa.
Su objeto social es la prestación de servicios a sus miembros o a la
sociedad, mas no a la consecución del lucro.
Se fundamente en valores sólidos de solidaridad, reciprocidad,
equidad, justicia y servicio.
Normalmente obtiene resultados económicos positivos de su
actividad socioeconómica.
Está integrada a otras entidades híbridas, con las que conforman
redes de conexión.
Realiza sus actividades productivas con respeto y protección de la
ecología y del medio ambiente.
Actúa en pro del interés colectivo o en beneficio de la comunidad,
trata de enfrentar junto a la solución de sus problemas o incidir en su
entorno.
2.1.2 Tipo de empresas híbridas
2.1.2.1. Las empresas sociales
La empresa social cae dentro de la categoría de “empresa híbrida”,
su característica clave es que utiliza los enfoques y herramientas de
mercado para obtener ingresos comerciales y poder cumplir su misión
(Alter, 2003).
Para (Etchart & Cornolli, 2013) una empresa social son aquellos
negocios que resuelven problemas sociales críticos de una manera
sustentable, establecen su relevancia debido a que crean y venden
productos o servicios dirigidos a mejorar la calidad de vida de las personas
de menores recursos que viven en situaciones desventajosas, mientras que
Marco Teórico 18
a la vez generan un retorno financiero que hace sostenible sus actividades,
esto a diferencia tanto de los negocios tradicionales con fin de lucro como
de organizaciones sin fines de lucro.
En algunos casos conviene diferenciar entre dos concepciones de
empresa social que vienen del anglosajón “Social Business” y “Social
Enterprise”.
“Social Business” es un tipo de empresa basado en el desinterés de
las personas, es decir todo se hace para el beneficio de las personas y no
para los propietarios, además procuran resolver problemas sociales,
económicos y medioambientales. (Yunus, 2010). Para Yunus, esta
empresa social debe seguir siete principios: 1) El objetivo del negocio será
el de superar la pobreza, o uno o más problemas (tales como educación,
salud, acceso a la tecnología, medio ambiente, etc.), que amenazan las
personas y la sociedad; no la maximización del beneficio; 2) debe buscar
la sostenibilidad económica y financiera; 3) los inversionistas solamente
recuperan su monto de inversión, ningún dividendo es dado más allá del
dinero de inversión; 4) cuando el monto de la inversión se amortiza, los
beneficios de la empresa se quedan en la empresa para su expansión y
mejora; 5) deben ser medioambientalmente conscientes; 6) la mano de
obra obtiene un salario de mercado con mejores condiciones de trabajo. 7)
se debe trabajar con alegría.
Las “Social Enterprise” incluye organizaciones con y sin fines de
lucro, y en sus retornos se mezclan beneficio social e ingresos financieros.
Son organizaciones que innovan para resolver problemas. La Organización
para la Cooperación y Desarrollo Económico, OCDE por sus siglas, define
a esta como: “cualquier actividad privada dirigida hacia el interés público,
organizada con una estrategia emprendedora, pero cuyo principal propósito
no es la maximización del beneficio sino el logro de ciertas metas
económicas y sociales, y la cual tiene una capacidad de entregar
soluciones innovativas a los problemas de exclusión y desempleo.
Marco Teórico 19
En la figura 4, se observa los distintos matices que se puede tener
como empresas sociales, como empresa social tipo 1 se tiene por ejemplo
a Grameen Danone (Alimentación, 2005) la cual está orientada a reducir la
malnutrición infantil en Bangladesh, produce yogurt fortificado para niños a
un precio enfocado en los pobres y su éxito se evalúa por el número de
niños al año que supera la malnutrición. Como empresa social tipo 2, se
tiene por ejemplo al Banco Grameen, porque es de propiedad de las
personas pobres que son sus prestatarios y todos los años reciben
dividendos provenientes de las ganancias generadas por la actividad
bancaria. En la empresa social mezclada tipo 1 y 2, se puede citar a un sin
número de empresas de la economía social, por ejemplo a Britec (Chile) la
cual elabora paneles solares y mobiliario como medio para cumplir un doble
objetivo: dar empleo a empresas privadas de libertad, es decir en condición
de cárcel, y lograr formar a estas personas con un oficio para lograr su
inserción en la sociedad. Y por último en la empresa de negocios, son todas
las empresas tradicionales maximizadoras de beneficios, como por ejemplo
Wall-Mart.
IMAGEN Nº 4
TIPO DE EMPRESAS SOCIALES
Fuente: Parra (2010) a partir de Yunus (2007) Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Marco Teórico 20
2.1.2.2. Empresas B
Las empresas B son organizaciones que se ajustan dentro de todo
el espectro de las empresas híbridas, incluso son consideradas como
sinónimos de éstas (Correa et Al, 2013).
Las empresas B tienen como objetivo crear un impacto positivo en
la sociedad y medio ambiente, operan con altos estándares de gestión al
mismo tiempo que buscan mejorar el rendimiento financiero. Según (Correa
et Al, 2013) persiguen un triple impacto:
1) Solucionan problemas sociales y ambientales con los productos y
servicios que comercializan, y también a través de su práctica en
relación con sus partes involucradas o Stakeholders.
2) Se deben certificar a través de un proceso riguroso que valida el
cumplimiento de estándares.
3) Incorpora modificaciones legales para proteger su misión o su
propósito empresarial en el que se combina el interés público y
privado.
Este último punto es de gran relevancia, al no existir aún en muchos
países de Latinoamérica la legislación que ampare a este tipo de empresas
a no maximizar únicamente sus beneficios económicos (lo que la
legislación actual exige en su constitución en la sociedad anónima
tradicional por ejemplo). Por ejemplo la empresa chilena Late, que
comercializa agua embotellada y leche, pertenece en un 99,9% a la
Fundación Elige Bien y en un 0,1% a su fundador Pedro Traverso, quien
mantiene esa cantidad simbólica únicamente para evitar la disolución de la
sociedad de responsabilidad limitada, ya que este tipo de sociedades
requieren de al menos 2 socios; de esta manera se canaliza sus fondos a
dar soluciones sociales en distintos programas.
Marco Teórico 21
Las empresas B fueron creadas inicialmente en Estados Unidos por
Coen, Houlahan y Kassoy en 2006. Ellos desarrollaron dos iniciativas para
crear una comunidad de empresas responsables: por un lado, crearon un
sistema de certificación de Empresas B conocido como B-Lab y por otro,
promovieron cambios legislativos para crear un nuevo tipo de empresa
legal, las Benefit Corporations, que se constituyen desde su inicio como
Empresas B.
Así mismo, Sistema B nace en Sudamérica en el año 2012, con la
visión de impulsar una plataforma de Empresas B, que junto a las políticas
públicas, los mercados, la academia y la innovación empresarial genere
una dinámica hacia un nuevo sector de la economía para el beneficio de
comunidades y el planeta. (Correa et Al, 2013).
2.1.2.3. Empresas de comercio justo
Las empresas de comercio justo o “Fair Trade” son aquellas que se
adhieren al movimiento social de Comercio Justo, el cual está organizado
a nivel internacional a través de redes integradas por productores,
organizaciones, comerciantes y consumidores y busca un intercambio
comercial más equitativo a través del desarrollo sostenible y del acceso de
productores más desfavorecidos de países del Sur al mercado con
productos de calidad material, social y ambiental. (Ceccon, 2008).
Estas empresas al igual que en el sistema B además de adherirse
ideológicamente se deben certificar, pero a diferencia, existen algunas
organizaciones certificadoras. Las principales organizaciones
internacionales sombrilla de Comercio Justo: International Federation for
Alternative Trade (IFAT), Fairtrade Labelling Organizations International
(FLO), European Fairtrade Association (EFTA), Network of European
Worldshops (NEWS) y FINE. Se las considera híbrida por el tipo de
estándares que deben cumplir las organizaciones/productores de comercio
justo, estos son:
Marco Teórico 22
1) Creación de oportunidades para productores económicamente más
desfavorecidos
2) Transparencia y responsabilidad en aspectos de gestión y rendición
de cuentas
3) Prácticas Comerciales justas
4) Pago de un Precios Justo y pago oportuno
5) No trabajo Infantil y trabajo Forzoso
6) No Discriminación, Equidad de Género y Libertad de Asociación
7) Buenas condiciones de Trabajo
8) Desarrollo de capacidades
9) Medio ambiente: Prácticas responsables que preservan el
medioambiente y la biodiversidad
Dependiendo del producto y del grado de transformación que este
requiera el esquema que a continuación se presenta (Figura N° 6) puede
llegar a variar, sin embargo, en general, la relación entre los distintos
actores de comercio justo se puede explicar de la siguiente manera:
IMAGEN Nº 5
RELACIONES ENTRE LOS DISTINTOS ACTORES DEL COMERCIO
JUSTO
Fuente: Ceccon, (2008) Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Marco Teórico 23
2.1.2.4. Empresas Cooperativista
Las empresas cooperativistas se definen por la Alianza Cooperativa
Internacional (ACI) como "una asociación autónoma de personas unidas
voluntariamente para satisfacer sus necesidades y aspiraciones
económicas, sociales y culturales en común mediante una empresa de
propiedad conjunta y democráticamente controlada."
Las cooperativas trabajan por el desarrollo económico y social,
tienen una responsabilidad especial a la hora de procurar un desarrollo
sostenible para sus comunidades. La ética y el interés por las personas han
guiado a las cooperativas durante sus más de 110 años de existencia,
contribuyendo a construir sociedades más justas y más respetuosas de los
valores y los derechos humanos (Mogrovejo et Al, 2012).
Las Naciones Unidas declararon el 2012 como Año Internacional de
las Cooperativas, al respecto señalaron que: “las cooperativas tienen un
presencia única e invalorable en el mundo contemporáneo, hacen posible
la inclusión social y permiten que prosperen las pequeñas empresas, al
tiempo que ayudan a superar la pobreza y generan empleos decentes”.
Las empresas cooperativistas gozan de una legislación especial a
diferencia de las empresas sociales, empresas B y empresas de comercio
justo en Latinoamérica, las que ideológicamente se adhieren o pasan por
procesos de certificación voluntario. Como tal, las empresas cooperativistas
o cooperativas simplemente, se constituyen como personas jurídicas
basadas en el principio de ayuda mutua.
Según (Alter, 2007) las cooperativas son una forma común de
empresa social que se encuentra en los países en desarrollo. Por su estilo
de gobernanza, por contribución histórica al bienestar de la sociedad por
encima de la maximización del beneficio económico es que las
cooperativas se pueden considerar como empresas híbridas, pero además
por cumplir estrictos principios y valores sólidos:
Marco Teórico 24
CUADRO Nº 2
PRINCIPIOS Y VALORES COOPERATIVOS
Principios Cooperativos Valores Cooperativos
Adhesión voluntaria y abierta
Gestión democrática por parte de los
socios
Participación económica de los socios
Autonomía e independencia
Educación
Formación e información
Cooperación entre cooperativas
Interés por la comunidad
Autoayuda
Responsabilidad personal
Democracia
Igualdad
Equidad
Ética fundada en la
honestidad
Transparencia
Responsabilidad social
Interés por los demás
Fuente: Declaración de identidad corporativa II Asamblea de la Alianza Cooperativa Internacional (ACI) Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
2.1.2.5. Otros tipos de empresas híbridas
En los apartados anteriores se han definido algunos tipos de
empresas en el espectro de las organizaciones híbridas que se pueden
claramente identificar en el contexto industrial chileno. Cabe mencionar
que en la industria ecuatoriana, ha existido por años las empresas
cooperativistas (campesinas), las empresas con certificación de comercio
justo (principalmente en caco y café), empresas sociales (tejidos y
artesanías en la sierra ecuatoriana) y recientemente una empresa con
certificación B, el caso de Runa, que produce te guayusa
Como se mencionó anteriormente, una empresa híbrida es una
construcción conceptual, por lo que además de los tipos de empresas
citadas anteriormente se pueden categorizar en este modelo muchas otras.
Se debe tener claro, que las empresas híbridas se diferencian de las
tradicionales con fines de lucro y organizaciones sin fines de lucro, en que
Marco Teórico 25
su principal motivación es utilizar sus fuerzas empresariales y de mercado
como herramientas para resolver los desafíos más grandes del mundo
(Boyd, 2007).
CUADRO Nº 3
DIFERENCIA DE EMPRESAS HÍBRIDAS CON LAS EMPRESAS
TRADICIONALES CON Y SIN FINES DE LUCRO
Filantrópicas
puras Híbridas
Comerciales
puras
Motivos Apelan a la buena voluntad
Motivos mixtos Apelan a sus
interés propios
Métodos Orientadas en su misión
Balance entre su misión y mercado
Orientadas al mercado
Metas Creación de valor social
Creación de valor social y económico
Creación de valor
económico
Destino de
sus
ingresos/
beneficios
De acuerdo a la misión de la organización
(según estatutos o política
empresarial)
Reinvierten en actividades de acuerdo a su misión o los gastos operacionales, y / o
se retiene para el crecimiento empresarial (con fines de
lucro pueden redistribuir una parte)
Distribuyen a sus
accionistas y dueños.
Fuente: Alter (2007) Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Por tanto, se puede citar algunos modelos o tipos de empresas que
se pueden considerar híbridas (por su diseño, pero se debe evaluar caso a
caso en su práctica operacional) entre estas están: empresas del cuarto
sector, empresas esféricas, corporaciones de tercera generación (Hart,
2011), empresas orientadas a los valores (Cohen and Warwick 2006),
Empresas Restaurativas (Hawken et al. 2000), Corporaciones del Bien
Común (Felber, 2010), Corporaciones de Desarrollo Comunitario,
Empresas del Estadio 5 (Willard 2005), Mariposas (Elkington 2001),
Pioneras (Forum for the Future 2003), Corporaciones “Para el Beneficio”
(Sabeti 2012), organizaciones empresariales sociales, organizaciones
empresariales sostenibles, organizaciones de valor combinado.
Marco Teórico 26
2.2 Sistemas de Gestión de la Organización Internacional de
Estandarización
Para el diseño de un sistema de gestión integrado para empresas
híbridas, se ha revisado el concepto de éstas, algunos modelos planteados
que se encuentran operando y ahora se expondrá los sistemas de gestión
formulados por la Organización Internacional de Estandarización ISO, para
poder interrelacionar elementos afines, aspectos relevantes, procesos
necesarios, entre otros puntos importantes. Esta organización se inició en
el año 1926 como la Federación Internacional de Asociaciones Nacionales
de Estandarización o por sus siglas en inglés ISA, (International Federation
of the National Standardizing Associations). Se enfocó principalmente a la
ingeniería mecánica y posteriormente, en 1947, fue reorganizada bajo el
nombre de ISO ampliando su aplicación a otros sectores empresariales.
ISO se encuentra integrada por representantes de organismos de
estándares internacionales de más de 160 países, teniendo como misión:
promover el desarrollo de la estandarización, facilitar el intercambio
internacional de productos y servicios, el desarrollo de la cooperación en
las actividades intelectuales, científicas, tecnológicas y económicas a
través de la estandarización. Es así que esta organización ha diseñado
“Sistemas de Gestión Normalizados” pensando en contribuir a la gestión de
procesos generales o específicos de una organización y tiene la finalidad
de establecer y alcanzar ciertos objetivos definidos. A continuación, se
detallará algunos sistemas de gestión normalizados diseñados por la ISO,
con el fin de entender las particularidades de estos.
2.2.1 Sistema de Gestión de Calidad
Un sistema de gestión de la calidad es un modelo organizacional que
a través de varios procesos sistematizados se logra la calidad de productos
y/o servicios que se ofrece al cliente. Los sistemas de Gestión de la Calidad
Marco Teórico 27
se basan en la familia de normas de la serie ISO 9000 la cual está
compuesta por:
ISO 9000 “Sistemas de Gestión de la calidad, principios y
vocabulario”
ISO 9001 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”
ISO 9004 “Gestión para el éxito sostenido de una organización,
enfoque de gestión de la calidad”.
De estas normas, el estándar ISO 9001:2008 es el que debe ser
usado para la implementación y certificación para un Sistema de Gestión
de Calidad. El sistema de Gestión de la calidad ISO (y por ende la familia
de normas ISO 9000) está fundamentada en ocho principios que son: 1)
Enfoque al cliente, 2) liderazgo; 3) participación del personal; 4) enfoque
basado en procesos; 5) enfoque de sistema para la gestión; 6) mejora
continua; 7) enfoque basado en hechos para la toma de decisión y 8)
relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
2.2.2 Sistema de Gestión Ambiental y Energía
2.2.2.1 Sistema de Gestión Ambiental
Un sistema de gestión Medio Ambiental es un modelo organizacional
utilizado para desarrollar sus cotidianas en respeto y cuidado con el
entorno. Los sistemas de gestión ambiental se basan en la familia de
normas ISO 14000 la cual está compuesta por:
ISO 14000: Es una guía en la que se encuentran los principios
ambientales, sistemas y técnicas utilizadas.
ISO 14001: Es una norma certificable y contiene los requisitos
necesarios para la implementación de un SGMA.
Marco Teórico 28
ISO 14004: Incluye las directrices generales sobre principios,
sistemas y técnicas de apoyo.
ISO 14006: Contiene las directrices para la integración del
ecodiseño.
ISO 14010: En ella se establecen los principios generales necesarios
para llevar a cabo auditorías ambientales.
ISO 14011: Se trata de una guía con las directrices y procedimientos
requeridos para las auditorias.
ISO 14012: Engloba los criterios de calificación de auditorías.
ISO 14013: Guías de consulta para llevar a cabo la revisión
ambiental.
ISO 14014: Guía orientada a la revisión inicial.
ISO 14015: Guía para la evaluación del emplazamiento
medioambiental.
ISO 14031: Evaluación del comportamiento medioambiental.
ISO 14040: Evaluación del ciclo de vida. Principios y marco de
referencia.
ISO 14044: Análisis del ciclo de vida. Requisitos y directrices.
ISO 14050: Terminología.
ISO 14060: Guía para la incorporación de aspectos ambientales en
los estándares de productos.
ISO 14063: Directrices y ejemplos de comunicación ambiental.
Los objetivos de implementar un sistema de gestión ambiental son:
a) el cumplimiento de la legislación ambiental vigente; b) la
identificación y prevención de impactos negativos derivados de los
procesos desarrollados por las organizaciones en el contexto ambiental que
se encuentran ubicadas; c) analizar los riesgos que pueden ocasionar la
organización debido a sus impactos; d) definir los métodos de trabajo que
deben ejecutar a fin de lograr los objetivos ambientales; e) determinar los
recursos humanos y materiales que se deben disponer para asegurar el
sistema de gestión ambiental.
Marco Teórico 29
2.2.2.2 Sistema de Gestión Energética
Un sistema de gestión energética es un modelo operacional que
tiene como objetivo desarrollar e implantar una política energética, así
como gestionar el uso de la energía en sus actividades, productos y/o
servicios.
Los sistemas de gestión energética se basan en la familia ISO
50000, de la cual la ISO 50001 contiene los requisitos necesarios para
llevar a cabo una adecuada implementación del sistema.
Un sistema de gestión energética permite: a) definir un uso eficiente
de la energía, b) reducir el consumo, c) minimizar costos asociados; d)
disminuir las emisiones de gases que favorecen el efecto invernadero; d)
impulsar el uso de energías renovables; e) garantizar el compromiso con el
desarrollo sostenible.
2.2.3 Sistema de Gestión de Riesgos y Seguridad
Los sistemas para gestionar riesgos y seguridad en una organización
se desarrollaron con la finalidad de minimizar los riesgos referentes a una
multitud de amenazas originadas por: personas, organizaciones,
gobiernos, tecnología o el medioambiente. Los sistemas de gestión del
riesgo y seguridad están formulados en un amplio conjunto de normas, las
que se expondrá a continuación:
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo
Adopción de medidas necesarias para prevenir la materialización de
accidentes en una organización. Este sistema de gestión se basa
actualmente en la norma británica OSHAS 18001, la cual es certificable y
está orientada a organizaciones comprometidas con la seguridad y salud
laboral.
Marco Teórico 30
Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria
Es un conjunto de elementos mutuamente relacionados, orientados
por una política y objetivos que interactúan para orientar y controlar a una
organización en lo referente a la producción de alimentos para no afectar
la salud del consumidor final. Este sistema de gestión se basad en la familia
de normas ISO 22000, donde la norma ISO 22000:2005 es certificable y es
aplicable a cualquier organización que esté involucrada con la seguridad
alimentaria.
Sistema de Gestión de Continuidad de Negocio
Este sistema está diseñado para proporcionar a las organizaciones
un marco que asegure su continuidad operacional, protegiendo a sus
empleados, manteniendo su reputación y proporcionando la capacidad de
continuar trabajando y comercializando.
Se basa en la norma ISO 22301, la que identifica los fundamentos
de un sistema de gestión de continuidad de negocio, estableciendo el
proceso, los principios y la terminología afín.
Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información
Este sistema permite el aseguramiento, la confidencialidad e
integridad de los datos, la información y los sistemas que la procesan. Se
basa en el estándar ISO 27001:2013 que permite a las organizaciones la
evaluación del riesgo y la aplicación de los controles necesarios para
mitigarlos o eliminarlos.
Sistema de Gestión de la Seguridad para la cadena de suministro
Este sistema fue diseñado para proporcionar un marco referencial
de buenas prácticas para la reducción de riesgos para las personas y las
Marco Teórico 31
cargas involucradas en la cadena de suministro, en especial en las
temáticas de logística de distribución.
Se basa en la norma ISO 28000 “Especificaciones para los sistemas
de gestión de la seguridad para la cadena de suministro” y se centra en
gestionar activamente y reducir los riesgos; considera aspectos críticos
como: financieros, gestión de la información y logística, almacenamiento y
depósito de las mercancías.
Sistema de Gestión de Riesgos
Este sistema se orienta la gestión efectiva de los riesgos en las
organizaciones, por lo que se plantea un marco para que se desarrollen,
implanten y mejoren continuamente las acciones destinadas a gestionar los
riesgos en cada una de sus actividades. Se basa en la norma ISO 31000,
la cual fue publicada en el año 2009 y ofrece las directrices y principios para
la gestión organizacional del riesgo.
Sistema de Gestión de la Seguridad Vial
Este sistema es diseñado para salvar vidas y fomentar
comportamientos más seguros en la conducción, suponiendo un impacto
positivo en las organizaciones que lo implementan. Se basa en la norma
ISO 39001, la que especifica los requisitos para implementar un sistema de
gestión de tráfico de seguridad (Road Traffic Security-RTS) o seguridad vial
para que las organizaciones que interactúan con el sistema vial reduzcan
el número de muertes y lesiones y heridos graves derivados de los
accidentes de tránsito.
2.2.4 Sistema de Gestión de Responsabilidad Social
Este sistema fue diseñado como guía de directrices para que las
organizaciones operen en forma socialmente responsables, contribuyan al
Marco Teórico 32
desarrollo sostenible del entorno y mejoren las relaciones con cada uno de
sus grupos de interés. Se basa en la norma ISO 26000, la que es de
aplicación voluntaria y no certificable, y establece las definiciones,
principios y materiales fundamentales de “Responsabilidad Social
Empresarial”. Según esta norma los principios de responsabilidad social
de las empresas son:
1) Rendición de cuentas
2) Transparencia
3) Comportamiento ético
4) Respeto a los intereses de los Stakeholders
5) Respeto a la normativa internacional de comportamiento
6) Respeto a los derechos humanos.
2.3 Modelos actuales de sistemas de gestión relacionados con
empresas híbridas
Con el objetivo de diseñar un sistema de gestión integrado para
empresas híbridas, se revisará dos modelos de sistemas de gestión
representativos que a nivel académico y empresarial están tomando
relevancia en el país, estos son: el balance del bien común (para empresas
del bien común) y la evaluación B (para medir el impacto en empresas que
desean certificarse en el sistema B).
2.3.1 El Balance del Bien Común
El balance del bien común es una herramienta para evaluar a
empresas que se encuentran ideológicas motivadas por la Economía del
Bien Común.
Marco Teórico 33
La Economía del Bien Común propuesta por Christian Felber se
orienta por una serie de principios que representan valores humanos:
responsabilidad, confianza, generosidad, honestidad, solidaridad, y
compasión, entre otros. (Felber, 2012).
El Balance del Bien Común es “el corazón” de la Economía del Bien
Común. Coloca a los seres humanos y a todos los seres vivos, así como el
éxito de las relaciones entre ellos, en el centro del sistema económico.
Transfiere los valores de hoy en día ya válidos de relación y
constitución/organización al mercado, apremiando a los actores
económicos que se comporten y organicen de forma humana, cooperativa,
solidaria, ecológica y democrática (Moreno, 2012).
El Balance del bien Común interacciona los valores de la mayoría
absoluta básicos y constitucionales – dignidad humana, solidaridad,
sostenibilidad ecológica, justicia social y democracia – con los grupos de
contacto (Stakeholders) de la empresa: empleados, proveedores, clientes,
financiadores, soberanía, generaciones futuras, naturaleza. Los 17 valores
formulados de intersección deben posibilitar una calificación del
comportamiento de la empresa, es decir su aporte al Bien Común. (Felber,
2012; Moreno, 2012).
IMAGEN Nº 6
MATRIZ DEL BIEN COMÚN
Fuente: Manual básico sobre los criterios EBC (Moreno, 2012) Elaborado por: Moreno (2012)
Marco Teórico 34
Lo interesante de este diseño, es que los puntos del Bien Común
son otorgados para 17 indicadores medibles (cada indicador tiene sus
directrices y métricas), si bien las empresas deciden voluntariamente, qué
criterios y en qué medida las van a realizar. Esto significa, que los puntos
sólo se otorgan para prestaciones voluntarias, las cuales están
principalmente sobre los estándares mínimos legales.
2.3.2 La Evaluación B
La evaluación B es una herramienta gratuita propuesta por Sistema
B que permite hacer factible la idea de utilizar la empresa como una fuerza
para el bien a través de una serie de pasos concretos y medibles.
(Honeyman, 2014).
La Evaluación B entrega un diagnóstico (por medio de una escala
objetiva y comprehensiva) sobre el impacto de una empresa. No entrega
necesariamente un diagnóstico cuán importante es ese impacto Esto la
diferencia de los reportes de sustentabilidad GRI o normativas ISO. Esta
herramienta consta de aproximadamente 100 preguntas que abarcan 4
áreas de una empresa: Gobernanza, Trabajadores, Comunidad y
Medioambiente.
IMAGEN Nº 7
EJEMPLO DE UN REPORTE B
Fuente: http://bimpactassessment.net/how-it-works/compare-your-impact Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Marco Teórico 35
2.4 Las empresas híbridas orientado por un sistema de valores
Entre los modelos empresariales y los sistemas de gestión que se
han desarrollado desde la segunda mitad del siglo XVIII con la revolución
industrial hasta la actualidad, se observa que el paradigma actual orientado
a la maximización de beneficios económicos presenta claros síntomas de
agotamiento.
Con el surgimiento de nuevos modelos híbridos (Alter, 2007; Boyd
et Al, 2009) ahora el objetivo se centra en maximizar múltiples formas de
valor, es decir no sólo económico, sino social, ambiental, entre otros. Sin
embargo, tomando en cuenta los vacíos legales respecto a las nuevas
organizaciones híbridas, surge la cuestión respecto a la consolidación de
la misión empresarial a lo largo del tiempo, cómo estas organizaciones
lograrán mantener su identidad para que las fuerzas del contexto no las
empujen a maximizar sus beneficios para sobrevivir. De acuerdo a la
literatura, la conservación de su identidad sea cual fuere ésta dentro de ese
espectro de hibridación, está estrechamente ligado al sistema de valores
del emprendedor(a), los valores declarados en su misión organizacional y
la influencia de los valores del contexto (Mankoff 1974; Rokeach 1968; Hill
& Jones 2005).
Es por esta razón, que se hace necesario la formulación de un
modelo de sistemas de gestión que no sólo integre aspectos técnicos sino
aspectos valóricos como guía. Según (Etkin, 2007) las filosofías de gestión
implican una reflexión y toma de posición frente a temas sustantivos tales
como:
a) Si se considera a la organización como un recurso productivo o
como una construcción autónoma con identidad.
b) El planteamiento de objetivos como algo determinante (expresión de
poder) o como determinados por las necesidades de los
participantes internos y externos;
Marco Teórico 36
c) El comportamiento como expresión de disciplina, uniformidad o
ajuste pasivo a lo establecido, o como una relación aceptada entre
las capacidades individuales y la exigencia de la tarea.
d) Los grupos de interés de la empresa vistos como participantes o solo
como actores externos,
e) La propiedad como un derecho compartido sobre los activos de la
empresa o como el derecho de un grupo de socios o propietarios
f) Los criterios para retribuir el trabajo,
g) En la toma de decisiones, guiarse por principios y valores o guiarse
por los mejores resultados para la organización.
Se debe formular una filosofía de gestión basada en la integridad, es
decir en la articulación de los resultados con los valores sociales, esto
implica distinguir a una organización como una construcción que satisface
necesidades en un clima de colaboración, incluyendo en la gestión el
respeto de los derechos humanos, la justicia distributiva y la
responsabilidad social de las organizaciones por razones filosóficas, no
solo estratégicas (Etkin, 2007)
El sistema de gestión orientado por valores se basará en la
asociación de la filosofía de los valores con el concepto de gestión, con
esto no se promoverá una posición idealista, utópica, abstracta o distante,
sino una actitud fundada, responsable y comprometida con un paradigma
biocéntrico en las organizaciones.
La formulación del sistema considerará el estudio de la axiología
organizacional. Según Robert S. del Hartman Institute de la University of
Tennessee, la axiología es “el sistema formal para identificar y medir los
valores”. Según Escobar y Martínez (2011) en su artículo “Categorización
del concepto de axiología organizacional para la comprensión del tema,
formularon trece categorías que se agruparon en cuatro dimensiones: 1)
axiológicas: valores humanos, igualdad-equidad, ética y humanización; 2)
psicológicas: motivación, participación y calidad de vida; 3) actitudinales:
Marco Teórico 37
sentido de pertenencia y clima laboral; y 4) administrativas: salarios,
dirección organizacional, estabilidad laboral y responsabilidad social.
Los valores usualmente son estudiados a través de cuestionarios. El
cuestionario general de valores más común ha sido provisto por Rokeach
(1973), mientras otros cuestionarios generales han sido derivados de éste.
Los más conocidos son la lista de valores de Kahle (LOV, 1983) y el
cuestionario de Schwartz-Bilsky (1987; 1990; 1992) (Jolibert &
Baumgartner 1997). Rokeach (1968) aporta a un mayor entendimiento de
un sistema de valores, a través de los “valores instrumentales” que son
creencias acerca de la manera en que nosotros deberíamos comportarnos
(ej.: responsablemente), mientras, los “valores terminales” son creencias
acerca de deseables estados finales de existencia (ej.: igualdad).
Valores Finales (fundamentales y duraderos): Una vida
confortable (una vida próspera); una vida excitante (una vida activa y
estimulante); un sentido de logro (una contribución durable); un mundo en
paz (libre de guerra y conflicto); un mundo de belleza (belleza de la
naturaleza y las artes); igualdad (fraternidad, igual oportunidad para todos);
seguridad de la familia (cuidar de las personas amadas); libertad
(independencia, libre elección); felicidad (satisfacción); armonía interior
(libre de conflicto interno); amor maduro (intimidad sexual y espiritual);
seguridad nacional (protección contra ataques); placer (una vida
disfrutable, con tiempo libre); salvación (vida eterna, salvarse); auto-
respeto (auto-estima); reconocimiento social (respeto, admiración); amistad
verdadera (cercano compañerismo); y sabiduría (una madura comprensión
de vida).
Valores Instrumentales (cualidades exhibidas por las
personas): Ambicioso (trabajar duro, aspirar a más); de mentalidad abierta
(actitud abierta, sin prejuicios); capaz (competente, efectivo); alegre
(dichoso, desenfadado); limpio (arreglado, prolijo); valiente (resistir por tus
creencias); comprensivo (voluntad de perdonar a otros); servicial / útil
Marco Teórico 38
(trabajar por el bienestar de otros); honesto (sincero, veraz); imaginativo
(audaz, creativo); independiente (auto–confiado, auto-suficiente);
intelectual (inteligente, reflexivo); lógico (coherente, racional); amante
(cariñoso, tierno); obediente (diligente, respetuoso); cortés (educado, de
buenos modales); responsable (digno de confianza, fiable); y auto-
controlado (moderado, auto–disciplinado).
Por otro lado, Bilsky & Schwartz (1994) definen los tipos de valores
motivacionales, y ejemplos de valores que expresan cada tipo:
Poder: estatus y prestigio social, control o dominio sobre las
personas y los recursos (poder social, riqueza, autoridad, preservación de
imagen pública); Logro: éxito personal a través de demostrar competencia
según estándares sociales (exitoso, capaz, ambicioso); Hedonismo: placer
o gratificación sensual para uno mismo (placer, vida disfrutable);
Estimulación: entusiasmo, novedad y desafío en la vida (audaz, una vida
variada, una vida excitante); Auto-dirección:
Pensamiento y acción independiente – escoger, crear, explorar
(creatividad, libertad, curiosidad, independencia, escoger las propias
metas); Universalismo: entendimiento, apreciación, tolerancia y protección
por el bienestar de todas las personas y por la naturaleza (justicia social,
mentalidad abierta, un mundo en paz, sabiduría, un mundo de belleza,
unidad con la naturaleza, protección del medioambiente, igualdad);
Benevolencia: preservación y mejora del bienestar de las personas con
quienes uno está en frecuente contacto personal (útil, comprensivo,
honesto, leal); Tradición: res-peto, compromiso y aceptación de las
costumbres e ideas que la cultura tradicional o religión impone sobre sí
mismo (aceptación de mi destino en la vida, devoto, respeto por la tradición,
humil-de, moderado); Conformidad: limitación de acciones, inclinaciones e
impulsos que probablemente disgustan o dañan a otros y violan las normas
y expectativas sociales (obediencia, auto-disciplina, cortesía, honrar a los
padres y mayores); Seguridad: seguridad, armonía, y estabilidad de la
Marco Teórico 39
sociedad, de las relaciones, y de sí mismo (seguridad de la familia,
seguridad nacional, or-den social, limpieza, reciprocidad de favores,
sentido de pertenencia).
Resultará indispensable en esta investigación formular un sistema
de gestión integrado con un concepto de valor holístico, indivisible y
multidimensional que permita guiar a las empresas híbridas, que sea
transversal a su cadena logística y que el sentido ético, social, económico
y ambiental este incorporado en su estructura.
2.5 Aporte Científico
Como se mencionó en el apartado anterior, el principal aporte del
presente trabajo de investigación es un sistema de gestión integrado que a
diferencia de los sistemas provistos por la Organización Internacional de
Estandarización, estos serán diseñados considerando la axiología
organizacional.
En el apartado 2.3 se mostró sistemas de gestión y medición de
empresas B (B-System) y empresas del Bien común (Felber, 2012),
herramientas diseñadas en estos dos contextos, empresas dentro del
espectro de hibridación a la que se refiere la investigación. Se toma la idea
de estudiar los valores como propone Felber, pero además se pretende
darle sostenibilidad a los modelos empresariales que están naciendo
híbridos.
Por esta razón, se incorpora al modelamiento, la teoría de sistemas,
muy en particular la cibernética organizacional con el modelo de sistema
viable propuesto por Stafford Beer. A este modelo se le incorpora un
sistema adicional que incorporará la emocionalidad, el sentido valórico de
las empresas híbridas que permita actuar como regulador de su praxis
operacional. La descripción del modelo se presenta en el capítulo cuatro
como propuesta.
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1. Modelo Topológico cuadripolar de investigación
Una primera aproximación para esta investigación se la desarrollará
a través del modelo cuadripolar. Este es un modelo para la comprensión de
la práctica científica que fue propuesta por los autores canadienses P. de
Bruyne, J. Herman y M. de Schoutheete (1974) y (cp. Rusque 1999), la cual
fue concebida como un espacio cuadripolar construido en un campo de
conocimiento determinado, a través de una aproximación tan global como
sea posible al proceso de investigación. El modelo topológico cuadripolar
se refiere a un cuadro de inserciones y de relaciones entre cuatro grandes
polos en los cuales se realiza la investigación social a cualquier nivel
metodológico. Desde esta óptica, el objeto científico se construye en el
contexto de la realidad y está formado por elementos diversos, articulados
unos con otros, definiendo así un espacio donde el objeto, una vez
construido, representara una de las existencias posibles.
“Esta construcción del campo es lo que los actores conciben como
metodología”. (Rusque, 1999:113).
La metodología, será asumida como un conjunto de ideas directrices
que orientan la investigación científica. El modelo topológico se articula
alrededor de cuatro polos o instancias metodológicas, donde la interacción
constituye el aspecto dinámico de la investigación. Dichos polos son (1)
Epistemológico; (2) Teórico, (3) Morfológico; y (4) Técnico. Por lo tanto, la
propuesta de investigación de maestría se diseñará metodológicamente a
través de estos cuatro polos, abordando lo que cada uno de ellos demanda
Metodología 41
y se explicitará en el capítulo 2 el polo teórico y en el capítulo 3 los polos,
epistemológico, morfológico y técnico.
Por tanto la propuesta de investigación seguirá el proceso que se
muestra en el siguiente esquema:
CUADRO Nº 4
DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
Fuente: Autor a partir de P. de Bruyne, J. Herman y M. de Schoutheete (1974) y Rusque (1999). Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
3.1.1. Polo Epistemológico
Se define al polo epistemológico como lo relativo a la concepción y
a la construcción del objeto científico y deleitación de la problemática de la
investigación.
Se puede señalar como elementos de análisis en las metodologías
cualitativas: el paradigma, el lenguaje, la problemática científica, y los
criterios de cientificidad. El polo epistemológico es el que determina la
construcción y delimitación del objeto de conocimiento.
Metodología 42
La función de la epistemología establece las condiciones de
objetividad del conocimiento científico, modos de observación y de
experimentación, examinando igualmente, las relaciones que la ciencia
establece con la teoría y los hechos, y en estos términos se preocupa la
fiabilidad y la validez. Dentro del objeto y la problemática científica, el objeto
científico “tiene necesariamente el estatus de una hipótesis y debe
considerarse provisoriamente como una construcción valida de hechos que
pueden negarse”. (Rusque, 1999:120).
El diseño del polo epistemológico de la investigación se presenta en
el cuadro N° 5
CUADRO Nº 5
DISEÑO DEL POLO EPISTEMOLÓGICO
Fuente: Autor a partir de P. de Bruyne, J. Herman y M. de Schoutheete (1974) y Rusque (1999) Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
En la figura se puede observar el paradigma de investigación, el
enfoque que tendrá y en qué teorías se sustentará tentativamente la
investigación, a continuación se abordará estas temáticas:
Metodología 43
Paradigma mixto: Cualitativo – Cuantitativo
El modelo mixto de investigación busca una mejor aprehensión del
mundo exterior a través de las ventajas que tiene los enfoques cualitativo y
cuantitativo. Este modelo prescinde de los conceptos verdad y realidad,
evita las dicotomías “blando/duro”, “subjetivo/objetivo”, tomando una
postura integral. La efectividad pragmática e interpretativa permite
determinar la validez en la investigación, criterios que permiten adecuar
cuán cuantitativo o cualitativo se va a diseñar el trabajo investigativo. La
participación del investigador con las unidades de estudio es
interdependiente, es decir que el papel del investigador es activo y se valora
la intersubjetividad.
Según diversos factores en función del planteamiento de la
investigación o por interés del investigador, se puede elegir entre un
enfoque cualitativo, cuantitativo o mixto. (Hernández et Al, 2006). Estos
criterios pueden ser:
Adaptación al planteamiento del problema según el nivel de
profundidad y/o poder inferencial puede ser cualitativo o cuantitativo
respectivamente.
Orientación a las preferencias o expectativas del comité de
investigación de la organización usuaria del estudio
Comodidad del investigador.
Juicio del investigador.
Experticia del investigador.
La investigación mixta, o investigación de metodología sintética
interpretativa o investigación de enfoque multimodal, desarrolla procesos
de recolección, análisis y validación de datos, vinculados éstos a datos
tanto cualitativos como cuantitativos en el mismo trabajo, pero procurando
convertir estos datos cualitativos en cuantitativos y viceversa según sea el
caso.
Metodología 44
La adopción de este modelo paradigmático permite abordar un
enfoque más amplio, preciso y comprensivo del fenómeno investigativo.
Este paradigma da la posibilidad de conocer frecuencia, magnitud,
amplitud, profundidad y complejidad del fenómeno.
Este conjunto de apreciaciones (cuali-cuanti) produce resultados
más ricos y amplios para el abordaje del problema de la investigación, al
incorporar diversos tipos de datos, contextos y técnicas de análisis.
Según Hernández et Al. (2006), los desafíos de este modelo están
en el fortalecimiento de la aplicación del enfoque con el que se tiene menor
experiencia, la estructuración de equipos interdisciplinarios, los criterios de
autoevaluación, la revisión del estado del arte, la conceptualización de
ciertos temas, y el análisis integral de todos los datos.
El diseño de un sistema de gestión integrado para empresas híbridas
orientado a valores que se pretende abordar como investigación es propio
de una investigación cualitativa, dado que interesa describir el fenómeno a
partir de ciertos rasgos claves, según sean percibidos e interpretado los
elementos mismos que conforman la situación dada, pero con el objetivo
de vincularlo al campo de la Ingeniería Industrial y poder medir esta
cualidad en diferentes organizaciones se le incluye un enfoque cuantitativo,
por lo que el diseño será multimétodo en una investigación mixta..
Enfoque simbólico – interpretativo
El enfoque interpretativo considera la realidad como un conjunto de
significados construidos y compartidos por las personas.
Más que de una realidad, podemos hablar de tantas realidades como
personas consideramos, cada una con sus actitudes, percepciones y
expectativas.
Metodología 45
Según Morgan (1996) "Las organizaciones son, en esencia,
estructuras de realidades sociales que descansan en las mentes de los
miembros que las concretan en series de reglas y relaciones".
En consecuencia, este enfoque considera las organizaciones como
una creación social producto de la interacción de personas que se movilizan
de acuerdo con sus concepciones y supuestos personales. Se interesa por
el significado de las acciones sociales, al considerar que la realidad está
constituida por imágenes que la mente de las personas crea y a las que
concede autoridad.
En conjunto, este enfoque representa la concepción de la vida
organizativa como una realidad significada, interpretada y vivida con una
cierta ambigüedad por las personas que la integran. Se reconoce, así, la
existencia de una cultura que es conformadora y que queda conformada
por la realidad organizativa. La tradición interpretativo-simbólica también
ha analizado procesos y dinámicas organizativas, como el liderazgo, la
planificación, la toma de decisiones o la evaluación, que considera como
ámbitos a través de los cuales se mantiene la legitimidad y la estabilidad
de la organización. La realidad de “organizaciones híbridas” se comprende
como un conjunto de símbolos aceptados, construidos, recreados y
compartidos por los miembros que integran estas organizaciones. Estos
símbolos tienen la misión de crear lazos y vínculos entre los miembros de
los grupos implicados, para mantener una cultura que aglutine y cohesione
a todos y cada uno de los integrantes del grupo, proporcionándoles
elementos comunes que puedan ser compartidos y fomentados.
Teoría de la complejidad y sistémica
La teoría de la complejidad da un entendimiento del universo como
un todo indivisible que no se explica a través de la simple suma de sus
partes, además que las mismas al unirse pueden producir nuevas formas.
Metodología 46
Este trabajo por identificar el orden presente en el caos es lo que se conoce
como la nueva ciencia de la complejidad. Este paradigma científico busca
interconexiones entre diversos trabajos de investigadores cuyos campos de
estudio se encuentra en las fronteras de varias disciplinas (Hayles, 1993).
Para las teorías con enfoque lineal reduccionista a cada causa le
corresponde un efecto y viceversa, lo que no ocurre en la teoría de la
complejidad, las funciones de tipo no lineales implican incongruencia entre
la causa y su efecto. En palabras de Conveney y Higfield, (1996) la
complejidad se podría definir como el estudio del comportamiento de
colecciones macroscópicas de unidades que tienen el potencial para
evolucionar en el tiempo. Sus interacciones llevan a un fenómeno colectivo
llamado “emergencia”
Según Puig (1989), el enfoque de sistema, también denominado
enfoque sistémico, significa que el modo de abordar los objetos y
fenómenos no puede ser aislado, sino que tienen que verse como parte de
un todo. No es la suma de elementos, sino un conjunto de elementos que
se encuentran en interacción, de forma integral, que produce nuevas
cualidades con características diferentes, cuyo resultado es superior al de
los componentes que lo forman. La elección del enfoque sistémico y la
teoría de la complejidad para esta investigación obedece al deseo de incluir
sea cualitativa o cuantitativamente (depende de la espiralidad en la
ejecución de la investigación) los factores estructurales de las
organizaciones híbridas y los elementos sistémicos en la distinción e
integración de los sistemas de gestión.
3.1.2. Polo Teórico
Es la instancia donde se definen los conceptos y se establecen las
hipótesis o premisas de investigación según el caso. El polo teórico surge
a partir de lo que se observa en el comportamiento de la realidad; es
Metodología 47
descriptivo e interpretativo, se desarrolla al mismo tiempo que se produce
la investigación; por la teoría se va dando el conocimiento del objeto, la
teoría avanza más allá del sentido común o usual de las cosas y construye
lo propiamente científico.
Después de la recolección de datos el polo teórico asume una
función de análisis en la interpretación de estos en las hipótesis formuladas.
Posteriormente se analizará la cuestión de los contextos de descubrimiento
(formulación de hipótesis y teorías) y su relación con la dinámica de
investigación a fin de proporcionar elementos que permitan enlazar
referencias técnicas con la presentación de los datos. (Rusque, 1999:147-
148).
Partiendo de que las hipótesis son propuestas hipotéticas de causa
– efecto y que el diseño metodológico que se plantea para la investigación
es de carácter mixto de dos etapas, una cualitativa y una cuantitativa; se
procede a plantear otra alternativa.
Resulta a priori plantear hipótesis en la primera etapa de la
investigación ya que no se puede hacer suposiciones por adelantado ni
pensar en medir, ni contar en sentido matemático.
Es por esta razón que en lugar de hipótesis, se sustituye por
premisas no como una obligación metodológica sino como una herramienta
orientadora.
Además en vez de establecer variables, se usará categorías con las
que se describirá valores, costumbres, normativas, lenguajes, sistemas
simbólicos, actitudes y comportamientos reales de los actores en esta
investigación.
En la siguiente imagen se muestra las premisas en relación a las
preguntas directrices de la investigación:
Metodología 48
CUADRO Nº 6
FORMULACIÓN DE LA PREMISA PRINCIPAL DE LA INVESTIGACIÓN
Preguntas directrices Premisas
P1: ¿Cuáles son los
principales elementos para
que las empresas híbridas
puedan ser
económicamente viables,
ambientalmente
sustentables y socialmente
cohesionadas?
Pr1: La efectividad de un sistema de
gestión integrado para organizaciones
híbridas se logra a través de la sinergia
de múltiples formas de valores
organizacionales (social, ambiental y
económico) con los valores del sistema
de actividad humana de éstas.
Fuente: Investigación del autor Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
En el cuadro 7 se presenta algunas teorías que servirán de sustento
a la investigación.
CUADRO Nº 7
DISEÑO DEL POLO TEÓRICO
Fuente: Autor a partir de P. de Bruyne, J. Herman y M. de Schoutheete (1974) y Rusque (1999) Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Metodología 49
Teoría de organizaciones como sistemas autopoiéticos y
autorreferentes
Este enfoque considera la organización como un sistema
autopoiético (del griego “poiésis”, capacidad de producir) y autorreferente,
es decir que se auto-produce por medio de las comunicaciones y
específicamente por las decisiones que toma respecto a los estímulos del
entorno.
Desde ésta perspectiva el sistema siempre se define en relación con
su entorno. El comportamiento organizacional se determina tanto por la
dinámica interna de la organización como por los requerimientos del medio
ambiente que constantemente está estimulando al sistema.
Maturana y Varela (1995) señalan que los sistemas autopoiéticos no
sólo se orientan ocasionalmente o por adaptación a su entorno, por el
contrario, dado su carácter estructural de producir su propia organización e
identidad, su relación y diferenciación con el entorno es su actividad
principal. Al mismo tiempo, las organizaciones desde éste enfoque teórico
son entendidas como sistemas autorreferentes, poseen así la capacidad de
establecer relaciones internas y de diferenciar estas relaciones con las que
establece con su entorno.
La organización establece una relación con su medio ambiente de
carácter cerrado desde el punto de vista del marco cognoscitivo que es
considerado por la organización, pero a la vez abierto desde el punto de
vista del intercambio de energía. Éste carácter dual de abierto/cerrado,
logra superar las limitaciones de los enfoques sistémicos previos para
aprehender las organizaciones sociales.
Organizaciones en aprendizaje.- Es un enfoque de gestión actual
en todo tipo de organización que permite generar la capacidad de
Metodología 50
anticiparse, adaptarse y transformarse continuamente según el contexto
interno y externo lo demande. Se caracteriza por la relevancia de la gestión
del conocimiento del talento humano, y el rediseño organizacional que
fomenten el empoderamiento, la iniciativa, la creatividad y el aprendizaje.
En una organización en aprendizaje el conocimiento es de libre
acceso, se comparte y utiliza de forma que todos sin excepción aprovechan
para gestionar el cambio. Con una actitud y estilo abierto se direcciona a la
organización a una visión compartida de forma estratégica e innovadora.
Según Peter Senge (1990) las organizaciones en aprendizaje tienen
como base cinco disciplinas o tópicos: el dominio personal, los modelos
mentales, el aprendizaje en equipo, la visión compartida y el pensamiento
sistémico
Organizaciones abiertas al aprendizaje.- Las organizaciones
abiertas al aprendizaje u organizaciones inteligentes (learning
organizations) son empresas que utilizan recursos que les permiten
“aprender a aprender”.
“Las organizaciones que podrán competir, en las nuevas realidades,
son las que descubran cómo aprovechar el potencial de aprendizaje y
entusiasmo de las personas en todos los niveles de sus estructuras. Y esto
requiere una visión compartida que contemple el beneficio económico
sostenible y su equilibro con el entorno social y medioambiental.” (Senge,
1990).
Teoría de creación del conocimiento.- Según Nonaka y Takeuchi
(1995), la llave de la generación de conocimiento organizacional radica en
la conversión del conocimiento tácito individual en conocimiento colectivo.
Podemos así pensar en la existencia de un conocimiento individual y un
conocimiento colectivo, a su vez tácitos o explícitos. Esto genera cuatro
formas básicas de aprendizaje que se describen a continuación:
Metodología 51
El primero de los dominios se suele denominar individual-explícito
(“Conocimiento en el cerebro”). Se trata de un conocimiento formal,
abstracto o teórico basado en el análisis lógico. Se puede hablar entonces
de “aprender razonando” o de “aprender estudiando”. Este es un
conocimiento transferible y que se suele incorporar mediante la educación
formal.
Un segundo dominio es el individual-tácito (“Conocimiento en el
cuerpo”). Se trata de un conocimiento orientado a la acción, basado en la
propia experiencia individual. Se puede hablar de “aprender
experimentando” o “aprender haciendo”. Por su forma de generación y
aplicación no necesita ser procesado a través de un esquema consciente
de toma de decisiones. Su producción no puede ser separada de la
aplicación y del involucramiento estrecho del actor en el contexto relevante.
Se trata de un conocimiento fluido, emergente y asociado a la experiencia
de individuos.
Un tercer dominio es el colectivo-explícito (“Conocimiento en los
procedimientos”). Se trata de conocimiento que ha sido codificado y
almacenado en manuales, recetas, reglas y procedimientos. Se trata de
conocimiento de acceso público. Podemos hablar de “aprender operando”
o “aprender estandarizando”. Este tipo de conocimiento por ser codificable
reduce su dependencia de los individuos. Es el conocimiento típico de
Management Científico, basado en el control y la estandarización de
procedimientos.
Por último, un cuarto dominio es el colectivo-tácito (“Conocimiento
en la interacción”). Se trata de un conocimiento tácito que reside en las
rutinas y prácticas organizacionales y en las normas compartidas. Se puede
hablar de “aprender interactuando”, “aprender compartiendo” o “aprender
conversando”. Es el caso típico del aprendizaje basado en la constitución
de equipos humanos. Este conocimiento (embeded knowledge) o puede
Metodología 52
ser completamente articulado o transferido. Está vinculado con la existencia
de valores y comprensión compartida al interior de un grupo humano
particular. Involucra, también, la generación de una forma particular de
coordinar acciones, aprender y comunicarse construyendo una identidad
compartida. Aunque se pueda hacer la distinción entre conocimiento
explícito y tácito, no se los considera independientes entre sí, sino
mutuamente constituidos. Nonaka y Takeuchi (1995), argumentan que el
conocimiento nuevo se genera a partir de la interacción dinámica entre
conocimiento explícito y tácito, y asignan una naturaleza tácita inherente a
gran parte del conocimiento humano.
3.1.3. Polo Técnico
Corresponde a la instancia metodológica según la cual el
investigador recibe o toma datos sobre el mundo real, asumiendo que este
es observable por los sentidos. Se trata de procedimientos de recolección
de información y la transformación de ésta en datos pertinentes a la
investigación. Tiene por lo tanto la función de sacar los hechos de los
sistemas de significado, poniéndose en evidencia a través de la utilización
de procedimientos que recojan datos empíricos. Dentro de las decisiones a
tomar, son las unidades de observación. Por cuanto es imposible observar
toda la realidad, cada unidad representa un aspecto particular de la realidad
y no toda la realidad.
Es un proceso selectivo. Se busca el informante calificado a partir de
la sugerencia de informantes claves, significativos. Los sistemas de
observación, identificados a partir de cuatro sistemas de registro,
consignación y memorización de datos en la observación: categorías,
descriptivos, narrativos y tecnológicos. La investigación se la realizará a
través de un diseño multimétodo, es decir se integrará las metodologías
cualitativas y cuantitativas de investigación. A continuación se presenta el
proceso de investigación a realizar:
Metodología 53
CUADRO Nº 8
PROCESO DE INVESTIGACIÓN A DESARROLLAR
Fuente: Autor a partir de P. de Bruyne, J. Herman y M. de Schoutheete (1974) y Rusque (1999) Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Entre las técnicas de recolección de la información se utilizará la
entrevista, el cuestionario, el análisis documental y la observación.
CUADRO Nº 9
TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS A UTILIZAR
Fuente: Autor a partir de P. de Bruyne, J. Herman y M. de Schoutheete (1974) y Rusque (1999) Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Metodología 54
Unidades de estudio
En primer lugar se define como población objetivo a empresas que
reúnan características híbridas, es decir que declaren como fin no solo el
aspecto económico. Para esto se selecciona a las empresas B que
diferencia de la empresa tradicional, cuya misión es obtener utilidades a
corto plazo para sus accionistas, la Empresa B tiene como centro de su
labor un propósito, en torno al cual se construye un Modelo de Negocios
que genera los ingresos y utilidades, y considera en sus decisiones cuatro
áreas: gobernanza, trabajadores, comunidad y medioambiente. Las
empresas B se encuentran en algunos países de América del Sur, tales
como Colombia, Ecuador, Perú, Brasil, Uruguay, Argentina y Chile. Se
selecciona a Chile, como entorno geográfico para el estudio de empresas
B dado que existen en mayor número. En Chile surge en 2011 el fenómeno
de las empresas B a través de un sistema que certifica a empresas que
cumple una serie de estrictos parámetros orientados a ofrecer soluciones a
problemas sociales, ambientales y además sean rentables. Hasta
mediados del 2014 existían 46 empresas B, pero es un número que va
creciendo dada la tendencia y preocupación de muchas empresas.
IMAGEN Nº 8
UNIDADES DE ESTUDIO DE LA INVESTIGACIÓN
Fuente: www.sistemab.org (2014) Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Metodología 55
Dado que la población es finita, es decir se conoce el total de la
población (empresas B en Chile) y se desea saber cuántas empresas del
total se tendrá que estudiar la fórmula sería:
2
2 2
.Z . .
1 Z . .
N p qn
e N p q
Donde:
CUADRO Nº 10
DATOS PARA EL CÁLCULO DE LA MUESTRA
N = Total de la población (N= 46 empresas B)
Zα= 1,96 (Z0.95=1.96; Se trabajará con una seguridad del 95%)
p=
0.95 (En este caso se espera que el 95% de las empresas
estudiadas aporten con datos significativos para la investigación)
q= 1-p (En este caso 1-0.95 = 0.05)
e= 0.05; Error permisible (Se tolerará un error del 5 %)
Fuente: Metodología de la Investigación. Sampieri et. Al (2006) Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Con esto se obtiene:
2
2 2
46 .1.96 0.95 0.0528,44
0.05 46 1 1.96 0.95 0.05n
Es decir se debe estudiar a 28 empresas B como muestra
representativa en el estudio. De hecho se estudió a 30 empresas B para
dar mayor representatividad.
Metodología 56
3.1.4. Polo Morfológico
Este polo representa el plan de organización de los fenómenos, los
modos de articulación de la teoría y la problemática de la investigación. En
otras palabras, al decir de Rusque (1999:169) a este polo le incumbe la
función de proporcionar “una configuración, una arquitectura de la
investigación”. Sus elementos de análisis de metodologías cualitativas:
operaciones morfológicas, organización y presentación de los resultados,
redacción del informe, validación.
La función del polo morfológico según De Bruyne, a la puesta a punto
del objeto científico, a partir de tres operaciones: (1) Exposición (como el
investigador transforma sus resultados en modelos); (2) Búsqueda de
Causas (como pueden producirse las relaciones cuales que permiten
explicar los fenómenos); (3) Objetivación (trata de desarticular el sentido de
la objetividad de los datos).
En esta investigación se pretende modelar el aprendizaje
organizacional por lo que la teoría con el trabajo de campo permitirá llevar
a cabo este objetivo. Se pretende interpretar, comprender el fenómeno
“aprendizaje” a través de categorías como por ejemplo: las fuentes,
condiciones, cultura y sujetos del aprendizaje. El resultado al que se
pretende llegar es identificar elementos técnicos y valóricos para el diseño
de un modelo de gestión integrado para empresas híbridas (Empresas B).
3.2. Caracterización del sector en estudio
Como se evidenció en los apartados anteriores, el estudio de las
empresas híbridas representa un área temática en la que se observa
distintos elementos de interés. Esta diversidad de elementos requiere del
uso de diversas estrategias metodológicas, que aporten información
relevante para dar explicación a similitudes entre organizaciones de este
tipo en la diversidad que conlleva la hibridación.
Metodología 57
Además, el tipo de diseño mixto que se utilizó en el presente estudio
es de tipo exploratorio. Estos comienzan con una etapa cualitativa junto a
una cuantitativa, con una interface que los vincula. El uso de este diseño
metodológico para la presente investigación es de utilidad pragmática ya
que se necesita identificar características clave en las organizaciones de
tipo híbrida que permita establecer cierta generalidad, para después
estudiarlas en forma. Según Creswell & Plano (2007) es conveniente este
enfoque cuando el investigador desea generalizar los resultados a los
diferentes grupos, para poner a prueba los aspectos de una clasificación
(espectro de hibridación y las características en éste), o para explorar un
fenómeno en profundidad y luego medir su prevalencia, como es en el caso
de las empresas híbridas.
Etapa cualitativa
Se utiliza un tipo de diseño de investigación comparativa, que toma
la forma de un estudio de caso múltiple, porque ayuda a la construcción de
teoría y la comparación puede sugerir conceptos que son relevantes a una
teoría emergente. Esto significa que la percepción de cada emprendedor(a)
sobre los tres sistemas de valores (persona, organización y contexto), y sus
respuestas al cuestionario corresponden a un caso de estudio. La
correspondiente unidad de medida se refiere a la persona y éste es el nivel
de análisis. La recolección de datos se realiza sobre varias personas
emprendedoras, más o menos simultáneamente, a través de un tipo de
entrevista estructurada (Bryman & Bell 2003).
Para este proyecto se opta por utilizar el instrumento explicado y
desarrollado por Rokeach (1968), para el estudio del sistema de valores de
la persona, para investigar su percepción de los valores implícitos en la
misión organizacional, así como estudiar los valores del contexto donde se
insertan ambos. Rokeach (1968) buscó un método de medición de los
valores y el sistema de valores de la persona, que fuera razonablemente
Metodología 58
confiable, simple y económico de administrar; que permitiera hablar
significativamente acerca de valores solos tanto como acerca de sistemas
de valores, así como, que midiera los cambios entre estos; que no fuera
susceptible de respuestas establecidas o de factores deseables
socialmente; que comprendiera una lista de los más importantes valores y
que fuera intrínsecamente interesante.
Entonces, el método consiste de un listado de 18 valores terminales
y otro listado de 18 valores instrumentales organizados alfabéticamente,
presentados en dos páginas distintas al entrevistado.
Además, cada valor está impreso en una etiqueta con pegamento,
por lo que el entrevistado debe encontrar el valor que considera más
importante y ponerlo en primer lugar en una plantilla, luego el segundo más
importante y así hasta completar 18.
Entonces, la entrevista requiere el apoyo de tres plantillas con velcro
donde están puestos los 36 valores de Rokeach, impresos en etiquetas con
velcro, los que se irán trasladando a plantillas paralelas con velcro para 18
valores. Durante la primera parte de la entrevista se llevarán a cabo las
siguientes cuestiones:
1) Seleccione los valores que más lo(a) identifican y péguelos
jerárquicamente en la plantilla “Persona”
2) Seleccione los valores que más identifican su misión organizacional
y péguelos en la plantilla “Organización”. Y
3) Seleccione y pegue los valores que más identifican el “Contexto”
relevante en el que están insertos junto a su organización.
De este proceso se obtuvo la siguiente información:
Metodología 59
Valores Terminales
El valor más importante para los empresarios/emprendedores desde
su sistema de valores personal es la “felicidad” (Ver imagen N° 9).
IMAGEN Nº 9
SISTEMA DE VALORES TERMINALES – PERSONA
Fuente: Investigación cualitativa, entrevista a empresarios B Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
El valor más importante para la organización es la “Igualdad”,
además la “felicidad”, “libertad” y “un sentido de logro”.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Coincidencia
Felicidad Armonia Interior Libertad
Sabiduria Seguridad Familiar Una vida excitante
Auto respecto Igualdad Amistad Verdadera
Amor Maduro Placer Salvacion
Un mundo de belleza Un sentido de logro
Metodología 60
IMAGEN Nº 10
SISTEMA DE VALORES TERMINALES – ORGANIZACIÓN
Fuente: Investigación cualitativa, entrevista a empresarios B Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Mientras que para el sistema de valores del contexto, predomina el
valor “reconocimiento social”, seguido de “placer”. (Ver imagen N° 11)
IMAGEN Nº 11
SISTEMA DE VALORES TERMINALES - CONTEXTO
Fuente: Investigación cualitativa, entrevista a empresarios B Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Entre los tres sistema de valores se observó que existe mayor
relación entre el sistema persona y el sistema organización, ya que se
0
1
2
3
4
5
6
7
8Igualdad
Felicidad
Libertad
Un sentido de logro
Amistad Verdadera
Auto respecto
Placer
0
1
2
3
4
5
6
7
8Reconocimiento social
Placer
Igualdad
Libertad
Amistad Verdadera
Armonía Interior
Auto respecto
Una vida confortable
Una vida excitante
Felicidad
Sabiduría
Metodología 61
según los entrevistados los emprendedores y/o empresarios configuran la
organización desde su propia forma de ver el mundo, es decir muy cercano
a sus valores. Estos dos sistemas de valores se asemejan en la
preponderancia del valor “felicidad” e “igualdad” como se observa en la
imagen N° 12.
IMAGEN Nº 12
RELACIÓN ENTRE SISTEMA DE VALORES TERMINALES
Fuente: Investigación cualitativa, entrevista a empresarios B. Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Los entrevistados indicaron que los valores del contexto depende si
ellos consideraban lo local, regional, nacional o internacional. Lo que la
mayoría estuvo de acuerdo es que este contexto prioriza la “imagen” el
reconocimiento social, es decir muchas empresas híbridas, en este caso B,
caen en una suerte de farándula; lo que el director de Sistema B en Chile y
gerente de una empresa B, responde que resulta necesaria la difusión
porque son empresas emergentes y requieren hacer conexiones críticas.
01234567
AmistadVerdadera
Amor Maduro
Armonia Interior
Auto respecto
Felicidad
Igualdad
Libertad
PlacerReconocimientosocial
SabiduriaSalvacion
SeguridadFamiliar
Un mundo debelleza
Un mundo enpaz
Un sentido delogro
Una vidaconfortable
Una vidaexcitante
Persona
organizacion
contexto
Metodología 62
Valores Instrumentales
Para el sistema de valores como persona los valores más
importantes fueron: “alegría, “mentalidad abierta”, “honesto” y
“responsable” de acuerdo a la imagen N° 13.
IMAGEN Nº 13
SISTEMA DE VALORES INSTRUMENTALES - PERSONA
Fuente: Investigación cualitativa, entrevista a empresarios B Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Los valores “honesto”, “responsable” y “servicial y útil” resaltan en el
sistema de valores instrumentales para las organizaciones entrevistadas.
0
1
2
3
4
5
6Alegre De mentalidad abierta Honesto
Responsable Imaginativo Comprensivo
Servicial/ Util Amante Ambicioso
Independiente Lógico Valiente
Metodología 63
IMAGEN Nº 14
SISTEMA DE VALORES INSTRUMENTALES – ORGANIZACIÓN
Fuente: Investigación cualitativa, entrevista a empresarios B. Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
No existe una preponderancia clara en el sistema de valores
instrumentales para el contexto, comparten igual importancia los valores
“ambicioso”, “mentalidad abierta”, “independiente”, “obediente”,
“responsable”, “servicial y útil”.
IMAGEN Nº 15
SISTEMA DE VALORES INSTRUMENTALES - CONTEXTO
Fuente: Investigación cualitativa, entrevista a empresarios B. Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
0
1
2
3
4
5
6Honesto Responsable
Servicial/ Util Capaz
Imaginativo Alegre
Ambicioso Auto-controlado
De mentalidad abierta Valiente
Intelectual Lógico
0
1
2
3
4 Ambicioso
De mentalidadabiertaIndependiente
Obediente
Responsable
Servicial/ Util
Alegre
Metodología 64
Entre los tres sistema de valores se observa al igual que en el caso
de valores terminales, convergencia entre el sistema persona y
organización. En este caso con los valores “honestidad” y
“Responsabilidad”.
IMAGEN Nº 16
RELACIÓN ENTRE SISTEMA DE VALORES INSTRUMENTALES
Fuente: Investigación cualitativa, entrevista a empresarios B Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Etapa Cuantitativa
En esta etapa se aplicó un cuestionario, el cual se estructuró con los
principales elementos a considerar en el diseño de un sistema de gestión
integrado para empresas híbridas. Se consideró aplicar a 30 empresas
según el cálculo del tamaño de muestra representativa para el estudio,
expuesta anteriormente.
Estos elementos fueron identificados a través del análisis
documental y exploratorio en las empresas que se entrevistó inicialmente.
Estos elementos fueron clasificados en seis aspectos: A1- aspectos
relacionados con proveedores, A2- Aspectos relacionados con el capital,
A3- aspectos relacionados con el talento humano, A4- aspectos
relacionados con el cliente, A5- aspectos relacionados con el producto y/o
012345Alegre
AmanteAmbicioso
Auto-controlado
Capaz
Comprensivo
Cortés
De mentalidad…Honesto
ImaginativoIndependiente
Intelectual
Limpio
Lógico
Obediente
Responsable
Servicial/ UtilValiente
persona
Organización
contexto
Metodología 65
servicio y A6 – aspectos relacionados con la comunidad. Los encuestados
deben indicar la importancia relativa de estos elementos para el sistema.
(Ver Anexo N° 1). Además se consideró un sistema de valores
provenientes de la axiología organizacional (Alles, 2006 ad. por Rojas,
2006) en la que los encuestados debían seleccionar según su criterio cuál
era el valor rector que dirige el aspecto que está evaluando su importancia.
Los resultados según la escala 1. No debe incluirse, 2. Se puede prescindir,
3. Se puede recomendar 4. Sugerido como buena práctica y 5. Debe
normarse, fueron los siguientes:
Aspectos relacionados con los proveedores
Se sugirió normarse A1.2 y A1.4 es decir que los proveedores
consideren los efectos sociales en sus grupos de contacto y que además
garanticen buenas condiciones de trabajo a sus colaboradores. Los
elementos A1.1 Priorización para compras a través de pagos de precio
justo, A1.3 Calidad ecológica en materiales utilizados y A1.5 priorización de
alternativas sociales y ecológicas de más alto valor fueron sugeridos como
elementos de buenas prácticas.
IMAGEN Nº 17
IMPORTANCIA A1 - ASPECTOS RELACIONADOS CON LOS
PROVEEDORES
Fuente: Investigación cualitativa, entrevista a empresarios B Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
0%
10%
0%
17%
63%
0%
70%
53%
47%
17%
100%
20%
47%
37%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
Priorización para compras a través de pago de…
Aseguramiento de buenas condiciones de trabajo…
Calidad ecológica en materiales utilizados
Efectos sociales en sus grupos de contacto
Priorización de alternativas sociales y ecológicas de…
1 2 3 4 5
Metodología 66
Aspectos relacionados con el capital
Se sugirió normarse el aspecto A2.3 Transparencia en la
presentación de estado de resultados mientras el elemento A2.2 como
elemento de buenas prácticas. El elemento A2.1 Calidad social y ecológica
del servicio financiero que se aplique según el caso sin obligatoriedad.
IMAGEN Nº 18
IMPORTANCIA A2 - ASPECTOS RELACIONADOS CON EL CAPITAL
Fuente: Investigación cualitativa, entrevista a empresarios B Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Aspectos relacionados con el talento humano
Se sugiere normar A3.3 Igualdad y trato igualitario para hombre y
mujer A3.4 Prácticas laborales sin discriminación y A3.5 Reparto justo del
volumen de trabajo. Además como elementos de buenas prácticas A3.1
Calidad ergonómica de los puestos de trabajo, A3.2 organización propia del
horario de trabajo ajustado a los acuerdos de resultados, A3.6 promoción
del comportamiento ecológico de las personas en la organización y A37
reparto justo de los ingresos y/o utilidades y A3.8 cogestión para las
decisiones básicas operativas.
0%
0%
0%
7%
0%
0%
50%
10%
0%
37%
80%
7%
7%
10%
93%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
Calidad social y ecológica del servicio financiero
Fuentes éticas de financiamiento y capital detrabajo
Transparencia en la presentación de estado deresultados
1 2 3 4 5
Metodología 67
IMAGEN Nº 19
IMPORTANCIA A3 - ASPECTOS RELACIONADOS CON EL TALENTO
HUMANO
Fuente: Investigación cualitativa, entrevista a empresarios B Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Aspectos relacionados con el cliente
Los encuestados sugirieron que se debe normar A4.2 Cooperación
con la protección al consumidor y A4.3 Transparencia del producto y dejar
a A4.1 consejo de clientes para desarrollo conjunto de productos como
elemento de buena práctica.
0%
13%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
17%
0%
0%
0%
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30%
0%
0%
0%
10%
0%
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53%
40%
23%
0%
13%
80%
60%
47%
47%
0%
77%
100%
87%
7%
40%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Calidad ergonómica de los puestos de trabajo
Organización propia del horario de trabajo ajustado alos acuerdos de resultados
Igualdad y trato igualitario para hombre y mujer
Prácticas laborales sin discriminación
Reparto justo del volumen de trabajo
Promoción del comportamiento ecológico de laspersonas en la organización
Reparto justo de los ingresos y/o utilidades
Cogestión para las decisiones básicas operativas
1 2 3 4 5
Metodología 68
IMAGEN Nº 20
IMPORTANCIA A4 - ASPECTOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
Fuente: Investigación cualitativa, entrevista a empresarios B Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Aspectos relacionados con el producto y/o servicio
Se sugirió que sólo el elemento A5.3 Comunicación activa de los
aspectos ecológicos frente al cliente se norme y el resto sea considerado
como buenas prácticas. A5.1 Productos y servicios son eficientes y
consistentes ecológicamente, A5.2 la organización es activa para una
utilización ecológica y de consumo eficiente, A5.4 gestión eficiente de los
residuos y logística inversa, A5.5 Concepción social de productos y
servicios y A5.6 aumento de los estándares sociales y ambientales.
0%
0%
0%
0%
0%
0%
50%
0%
0%
40%
33%
13%
10%
67%
87%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Consejo de clientes para desarrollo conjunto deproductos
Cooperación con la protección al consumidor
Transparencia del producto
1 2 3 4 5
Metodología 69
IMAGEN Nº 21
IMPORTANCIA A5 - ASPECTOS RELACIONADOS CON EL
PRODUCTO Y/O SERVICIO
Fuente: Investigación cualitativa, entrevista a empresarios B Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Aspectos relacionados con la comunidad
Los encuestados indican que se debería normar el elemento A6.3
control y reducción de efectos ecológicos, mientras que A6.1 efectos
sociales del producto y/o servicio, A6.2 empresa ciudadana y A6.4
minimización del reparto de ganancias y/o beneficios a externos, deben
quedar estipulados como elementos de buenas prácticas.
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
7%
0%
0%
0%
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20%
17%
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63%
23%
80%
73%
77%
47%
37%
77%
7%
7%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Productos y servicios son eficientes y consistentesecológicamente
La organización es activa para una utilizaciónecológica y de consumo eficiente
Comunicación activa de los aspectos ecológicosfrente al cliente
Gestión eficiente de los residuos y logística inversa(recuperación de residuos)
Concepción social de productos y servicios
Aumento de los estándares sociales y ambientales
1 2 3 4 5
Metodología 70
IMAGEN Nº 22
IMPORTANCIA A6 - ASPECTOS RELACIONADOS CON LA
COMUNIDAD
Fuente: Investigación cualitativa, entrevista a empresarios B Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
Valores que guían los aspectos evaluados
Los aspectos relacionados con los proveedores al igual que los
aspectos relacionados con el talento humano según el criterio de los
encuestados es el B4 Justicia.
Los aspectos relacionados con el capital es guiado por B2 Ética, los
aspectos relacionados con el cliente y con los productos y/o servicios se
guían por B6 Orientación al cliente, mientras que los aspectos relacionados
con la comunidad se orientan por B20 Conciencia organizacional.
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
3%
0%
0%
10%
93%
77%
20%
67%
3%
23%
80%
23%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Efectos sociales del producto y/o servicio (social yculturalmente respetuosos)
Empresa Ciudadana. Compromiso activo con lacomunidad
Control y reducción de efectos ecológicos
Minimización del reparto de ganancias y/obeneficios a externos. Ganacias ligadas al
rendimiento del trabajo y territorio
1 2 3 4 5
Metodología 71
IMAGEN Nº 23
VALORES QUE GUÍAN LOS ASPECTOS A1-A5
Fuente: Investigación cualitativa, entrevista a empresarios B Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
En forma general de acuerdo a la sección de valores de la encuesta,
los valores más relevantes como rectores de los aspectos que se deben
considerar para diseñar un sistema de gestión integrado para empresas
híbridas son: B4 Justicia, B2 Ética, B13 Integridad y B6 Orientación al
cliente.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
ASPECTOSRELACIONADOS
CONPROVEEDORES.
ASPECTOSRELACIONADOSCON EL CAPITAL
ASPECTOSRELACIONADOS
CON EL TALENTOHUMANO
ASPECTOSRELACIONADOSCON EL CLIENTE
ASPECTOSRELACIONADOS
CON ELPRODUCTO Y/O
SERVICIO
ASPECTOSRELACIONADOS
CON LACOMUNIDAD
B1 Compromiso B2 Ética B3 Prudencia
B4 Justicia B5 Fortaleza B6 Orientación al cliente
B7 Orientación a los resultados B8 Calidad del trabajo B9 Sencillez
B10 Adaptabilidad al cambio B11 Temple B12 Preserverancia
B13 Integridad B14 Iniciativa B15 Innovación
B16 Flexibilidad B17 Empowerment B18 Autocontrol
B19 Desarrollo de las personas B20 Conciencia organizacional
Metodología 72
IMAGEN Nº 24
IMPORTANCIA DE LOS VALORES RELACIONADOS CON LOS
ASPECTOS EVALUADOS PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA DE
GESTIÓN INTEGRADO PARA EMPRESAS HÍBRIDAS
Fuente: Investigación cualitativa, entrevista a empresarios B Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
3.3. Diagnóstico
Esta información de la etapa cuantitativa con lo recabado en la
cualitativa, junto con el análisis documental y opinión de expertos se puede
diagnosticar la necesidad de incorporar un conjunto de valores como ejes
rectores de la operación de empresas híbridas.
De la investigación exploratoria en la que se realizó observación de
campo y entrevistas no estructuradas de aproximación, se pudo determinar
sobre este tipo de empresas lo siguiente:
Tienen dificultad en el acceso a financiamiento ya que su principal
propósito no es la maximización del valor económico.
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
1
B4 Justicia
B2 Ética
B13 Integridad
B6 Orientación al cliente
B8 Calidad del trabajo
B20 Conciencia organizacional
B15 Innovación
B1 Compromiso
B16 Flexibilidad
B14 Iniciativa
B17 Empowerment
B19 Desarrollo de las personas
B7 Orientación a los resultados
Metodología 73
Los empresarios se encuentran con la presión de escalar su negocio
para ganar liquidez.
No cuentan con un sistema de gestión que integre sus actividades
para el aseguramiento y viabilidad de su operación.
De los empresarios entrevistados, manifiestan que existe disonancia
entre el sistema de valores del contexto socio-económico y su
sistema de valores personal y organizacional.
De acuerdo a esto, se procederá en el siguiente capítulo a proponer
un sistema de gestión integrado para empresas híbridas que sea guiado
por valores.
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
El presente capítulo tiene como objeto establecer los elementos que
conformarán el “Sistema Integrado de Gestión Organizacional” para una
empresa híbrida con matiz en las empresas B estudiadas en la
investigación de campo. Todo lo anterior con el fin de lograr los objetivos
misionales que en forma general estas empresas declaran, la satisfacción
de los clientes finales y la búsqueda de la efectividad organizacional. Las
empresas B como caso particular de una organización “híbrida” siguen la
propuesta de Simon Sinek sobre el modelo mental de los “Círculos
Dorados” (Sinek, 2013), es decir antes de entrar de lleno en el tema
operacional (con las preguntas ¿el qué? relacionado con el producto o
servicio final, y el ¿cómo? relacionado con la oferta de valor) definen el por
qué que tiene que ver con su misión, propósito, la razón de ser o lo que
motiva a este tipo de organización.
Esto es muy relevante, como se mencionó en el capítulo II, estas
tienen como objetivo crear un impacto positivo en la sociedad y medio
ambiente, además en el capítulo III se evidenció que sus valores
operacionales son: Justicia, ética, integridad y la orientación al cliente, por
lo que el diseño de un sistema de gestión orientado por valores debe
integrar los sistemas organizacionales y operacionales regidos por estos 4
valores.
4.1. Objetivo de la Propuesta
Diseñar un modelo conceptual de un sistema integrado de gestión
orientado por valores SIGOV a través del uso del sistema viable de la
Propuesta 75
cibernética organizacional para el aseguramiento de la coherencia
organizacional de empresas híbridas.
4.2. Estructura Técnica de la Propuesta
4.2.1. Bases conceptuales del modelo propuesto
A continuación se presentará una serie de supuestos que
conformarán el marco conceptual del sistema de gestión integrado para
empresas híbridas.
4.2.1.1. La empresa híbrida como organización productora de bienes y/o servicios
Como primer punto cabe explicitar la postura epistemológica con
respecto a la concepción de empresa híbrida como organización productora
de bienes y/o servicios. Esta concepción es una distinción propia que puede
ser discutido y entrar en un proceso de creación de acuerdos con la
comunidad de observadores afines a los dominios operacionales de
“organizaciones híbridas”. “Todo lo que se dice, lo dice un observador a
otro observador que puede ser él o ella” (Maturana, 1988).
Se ha procedido a generar una heurística conceptual de
organización híbrida basado en los siguientes autores: la organización
entendida como un organismo (Morgan, 1996), la organización entendida
como sistemas organizacionales (Espejo & Reyes, 2011), la organización
entendida como sistemas de actividad humana (Checkland, 1981).
Morgan (1996) concibe las organizaciones como organismos vivos
en una lógica de sistemas abiertos, existiendo en un ambiente con el que
interactúan. Espejo y Reyes (2011), consideran a los sistemas
organizacionales como redes cerradas de personas en interacción, que
emergen como tales en la medida en que los individuos tienen una
Propuesta 76
coordinación de sus acciones. Checkland (1981), plantea a las
organizaciones como sistemas de actividad humana que coordinan sus
acciones bajo un propósito.
Considerando estas definiciones, se concebirá a una empresa
híbrida, como una organización productora de bienes y/o servicios, a través
de la imagen de un ser humano, sistémicamente con estructura, dinámicas
emergentes, morfología y fisiología homologables. Entenderlo así, como un
ser organizacional, supondrá considerarlo como un sistema constituido por
una red cerrada de actividades humanas conectadas por flujos de
información, compuesto por dinámicas de relación de actividades y sus
múltiples conexiones y vinculaciones “dentro” y “fuera” del sistema, lo que
permitirá modelar entradas, transformaciones y salidas de procesos de
producción con un doble enfoque, “cerrado” como red distribuida de
relaciones, pero “abiertos” donde lo que fluye es la información.
4.2.1.2. El modelo integrado de gestión como sistema viable
Para diseñar un modelo conceptual que permita la gestión
organizacional y operacional de forma eficaz en las empresas híbridas, se
recurrirá al modelo de sistema viable planteado por Stafford Beer (1979,
1981, 1985).
Los sistemas viables se describen como aquellos que son capaces
de mantener una existencia autónoma (tienen capacidad propia para
resolver problemas). Los cuales para sobrevivir requieren no sólo la
capacidad para responder (adaptarse) a eventos familiares, además
requieren potencial para responder a eventos inesperados, nuevos
comportamientos sociales e incluso a catástrofes. Esta capacidad de
sobrevivir es el distintivo de los sistemas viables; sobreviven evolucionando
y adaptándose a los cambios en el ambiente. Beer sostiene que el modelo
adecuado para describir la estructura de empresas, instituciones y otras
organizaciones humanas, incluyendo al Estado, es el sistema nervioso
Propuesta 77
humano. Tanto el sistema nervioso humano como las organizaciones
modeladas por éste, muestran la existencia de un sistema de control que
le da vida a una unidad coherente y a la vez cohesiva. De esta manera Beer
define 5 sistemas:
Sistema 1. Músculos y órganos. Los elementos que efectúan las
actividades básicas del sistema.
Sistema 2. Sistema nervioso simpático. Controla los músculos y
órganos además de asegurar que su interacción sea de forma estable.
Sistema 3. El cerebro base. Es el que tiene la función de vigilia de la
complejidad total de músculos y órganos además de optimizar el ambiente
interno.
Sistema 4. El cerebro medio. Es la conexión con el mundo externo a
través de los órganos sensoriales.
Sistema 5. El cerebro alto. Formulación de decisiones políticas..
IMAGEN Nº 25
METÁFORA DEL MODELO DEL SISTEMA VIABLE
Fuente: Brain of the firm Elaborado por: Stafford Beer (1995)
Propuesta 78
Ahora bien, situándonos en el contexto organizacional los 5 sistemas
quedan definidos como:
Sistema 5: Política, Identidad.
Sistema 4: Adaptación, Prospectiva, futuro.
Sistema 3: Regulación interna, sinergia.
Sistema 2: Resolución de conflictos.
Sistema 1: Actividades primarias, unidades operacionales.
IMAGEN Nº 26
LOS CINCO SISTEMAS DEL MSV
Fuente: Brain of the firm Elaborado por: Stafford Beer (1995)
La Cibernética Organizacional y en particular el Modelo de Sistemas
Viables describen las condiciones necesarias y suficientes para que una
organización (o empresa) sea viable. Cuando éstas no se cumplen las
consecuencias según la gravedad de la carencia son un inadecuado
funcionamiento o incluso la desaparición de la organización. (José Pérez
Ríos, Dr. Ingeniero Industrial Universidad de Valladolid -Aplicación de la
cibernética organizacional al estudio de la viabilidad de las organizaciones.
Patologías organizativas frecuentes).
Propuesta 79
Wreddex Dado que el sistema de gestión organizacional que se pretende
plantear para las empresas híbridas es orientado por valores, se añadirá
un sistema adicional al que se denominará sistema 6. Sistema límbico, el
que se justifica a continuación.
Beer no consideró en su homomorfismo de sistema nervioso con
sistema organizacional al sistema límbico, y en esta investigación cobra
mucha importancia ya que en su estructura se aplica significado emocional
a los estímulos del entorno. Las empresas B como organizaciones híbridas,
operan con un sentido que no únicamente es la rentabilidad financiera, sino
más bien la de aportar con soluciones a problemas concretos de la
sociedad. En la práctica implica que muchas de sus decisiones tácticas y/o
estratégicas están supeditadas a la emocionalidad de la organización
explicitada a través de sus declaraciones misionales y tipificadas en sus
estatutos.
El sistema límbico está compuesto por un conjunto de estructuras
cuya función está relacionada con las respuestas emocionales, el
aprendizaje y la memoria. Nuestra personalidad, nuestros recuerdos y en
definitiva el hecho de ser como somos, depende en gran medida del
sistema límbico. Una estructura del sistema límbico o cerebro emocional es
la amígdala que puede responder rápidamente a estímulos emocionales,
pero existen conexiones recíprocas entre la amígdala y la corteza cerebral
por lo que la relación entre la emoción y la cognición es muy estrecha.
Se justifica el modelamiento de este sistema 6 (sistema límbico) en
el sistema nervioso como sistema 6. Sistema de Gestión Relacional
(valores), significación emocional en la organización, ya que enriquece el
proceso decisional en la misma.
La toma de decisiones es un proceso complejo en el que se integra
estímulos que llegan del entorno con los contenidos de la memoria a largo
Propuesta 80
plazo. Para saber si estos estímulos entrañan peligro o no y cómo habría
que responder a ellos, hay que integrarlos también con nuestros valores,
con los objetivos actuales, con el estado emocional y con la situación social,
lo que sin duda se podría hacer incorporando a este sistema 6 en el modelo
de Beer.
A continuación se resume los sistemas planteados en el
homomorfismo:
CUADRO Nº 11
HOMORFISMO ENTRE SISTEMA HUMANO Y ORGANIZACIONAL
REALIZADO POR S. BEER INCLUYENDO EL SISTEMA 6
PROPUESTO POR EL AUTOR
Sistema Homomorfismo
Sistema Humano Sistema
Organizacional
1 Músculos y órganos, las partes que
realizan las actividades básicas del
sistema
Actividades Primarias
2 Sistema nervioso simpático que
monitorea los músculos y órganos y
asegura que su interacción sea
estable.
Resolución de
conflictos
3 La base cerebral (cerebro base) que
vigila el la complejidad total de
músculos y órganos y optimiza el
ambiente interno.
Regulación Interna,
optimización, sinergia
4 El cerebro medio. La conexión con el
mundo exterior a través de los
sentidos. Planeación, proyección y
pronóstico.
Adaptación,
planeación, estrategia
Propuesta 81
5 Funciones del cerebro alto.
Formulación de decisiones políticas.
Identidad.
Política, autoridad
última, identidad.
6 Sistema Límbico.
Significación
emocional. Valores
Fuente: A partir de Stafford Beer (1995) Elaborado por: Stafford Beer (1995)
De acuerdo a este modelamiento, se propone la denominación de
los sistemas de gestión a integrar para las empresas híbridas. El sistema
integrado de gestión organizacional para empresas B estará compuesto
por: Sistema 1. Sistema de Gestión Operativa y de Procesos sustentables,
sistema 2. Sistema de Coordinación e Información Empresarial, sistema 3.
Sistema de Regulación y Control Interno, sistema 4. Sistema de Gestión
del Conocimiento, Inteligencia y Prospectiva, sistema 5. Sistema de
Políticas e Identidad Organizativa, y sistema 6. Sistema de Gestión
Relacional. En la tabla siguiente se resume el homomorfismo entre sistema
humano, sistema organizacional y el sistema de gestión integrado
propuesto en la presente investigación.
CUADRO Nº 12
HOMORFISMO ENTRE SISTEMA HUMANO, SISTEMA
ORGANIZACIONAL Y SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO
Sis
tem
a
Homomorfismo
SISTEMA HUMANO SISTEMA ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRADO
1
Músculos y órganos,
las partes que realizan
las actividades básicas
del sistema
Actividades
Primarias
Sistema de
Gestión
Operativa y de
Procesos
Sustentables
Propuesta 82
2
Sistema nervioso
simpático que
monitorea los
músculos y órganos y
asegura que su
interacción sea
estable.
Resolución de
conflictos
Sistema de
Coordinación e
Información
Empresarial
3
La base cerebral
(cerebro base) que
vigila el la complejidad
total de músculos y
órganos y optimiza el
ambiente interno.
Regulación
Interna,
optimización,
sinergia
Sistema de
Regulación y
Control Interno
4
El cerebro medio. La
conexión con el mundo
exterior a través de los
sentidos. Planeación,
proyección y
pronóstico.
Adaptación,
planeación,
estrategia
Sistema de
Gestión del
Conocimiento,
Inteligencia y
Prospectiva
5
Funciones del cerebro
alto. Formulación de
decisiones políticas.
Identidad.
Política, autoridad
última, identidad.
Sistema de
Políticas e
Identidad
organizativa
6 Sistema Límbico. Significación
emocional. Valores
Sistema de
Gestión
Relacional
Fuente: A partir de Stafford Beer (1995) Elaborado por: Stafford Beer (1995)
Propuesta 83
4.2.2. Sistema Integrado de Gestión Orientado por Valores –
SIGOV
Con el objetivo de viabilizar la coherencia organizacional de las
empresas híbridas (Caso de empresas B): económicamente viables,
ambientalmente sustentables y socialmente cohesionadas, se propone el
modelo de gestión integrado por valores, SIGOV por sus siglas.
El SIGOV estará compuesto por los siguientes sistemas:
1) Sistema de Gestión Operativa y de Procesos sustentables
2) Sistema de Coordinación e Información Empresarial
3) Sistema de Regulación y Control Interno
4) Sistema de Gestión del Conocimiento, Inteligencia y Prospectiva
5) Sistema de Políticas e Identidad Organizativa
6) Sistema de Gestión Relacional.
IMAGEN Nº 27
MODELO SIGOV PARA EMPRESAS HÍBRIDAS
Fuente: A partir de Stafford Beer (1995) Elaborado por: Stafford Beer (1995)
Propuesta 84
Sistema 1. Sistema de Gestión Operativa y de Procesos Sustentables
Este sistema está compuesto por las actividades primarias, que son
las responsables de producir los productos y/o servicios que le dan sentido
a la organización y son el núcleo del modelo recursivo. Los
productos/servicios son realizados a diferentes niveles de agregación por
estas actividades primarias y la cadena de valor de la organización se
complementa como un todo a partir de sus propósitos individuales.
Elementos del Sistema 1
Subsistema de Control de la producción y de la prestación del servicio
La empresa híbrida debe planificar y llevar a cabo su gestión bajo
condiciones controladas, que deben incluir, cuando sea aplicable:
La disponibilidad de información que describa las características del
producto o servicio,
La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,
El uso del equipo apropiado con criterios eficiencia energética,
La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición,
La implementación del seguimiento y de la medición,
La implementación de actividades de aceptación, entrega y
posteriores a la entrega y,
Los riesgos de mayor probabilidad
Subsistema de Ecodiseño y Análisis Ambiental
Las empresas híbridas deben propender a un enfoque de
sostenibilidad Cradle to Cradle (C2C). Este enfoque no responde a una
ingeniería social y financiera que concibe de una forma independiente el
capital financiero (económico), el capital humano (equidad social) y el
Propuesta 85
capital natural (ecológico), sino que establece su interdependencia
transformando estos capitales en activos ecosociales. De este modo se
maximiza los valores de todas las áreas empresariales implicadas en el
diseño y desarrollo de productos, a través del diseño ecointeligente.
Los objetivos del subsistema son:
Introducir un factor innovador en la política empresarial
Reforzar la imagen corporativa mediante un mayor respeto
medioambiental
Diseñar y rediseñar productos sostenibles para mejorar la imagen de
la o las marcas.
Renovar los actuales sistemas de gestión y procesos de producción
mediante un giro estratégico global con perspectivas sostenibles.
Fabricar productos ecoeficientes y ecoefectivos.
Incardinarse en el enfoque de “la cuna a la cuna”
Subsistema de Comunicación con el cliente o usuario
Dada la importancia que para una empresa híbrida tiene la
satisfacción de los de los clientes internos y externos (e inclusive las partes
interesadas), en el sistema de gestión se determinan e implementan
disposiciones para la comunicación con ellos, relativas a la información
sobre productos y servicios, consultas y divulgación de información, la
retroalimentación del cliente, incluidas las percepciones y sugerencias, y
mecanismos de participación ciudadana, según sea aplicable.
Principios de la Gestión Operativa y de Procesos Sustentables
Ecoefectividad frente a Ecoeficiencia.- Soluciones de Diseño
compatibles con el ecosistema en el que han de integrarse bajo una
perspectiva evolutiva y de largo plazo.
Propuesta 86
El valor de la biodiversidad.- Por el poder y valor que aporta a los
procesos evolutivos, así como a la robustez y resiliencia de familia de
productos y sistemas.
Ecointeligencia.- Capacidad de imaginar y desarrollar productos
beneficiosos para el medio ambiente.
Metabolismo cíclico.- Cierre completo de ciclo materiales (no existe
basura) donde los residuos de un sistema se convierten en nutrientes para
otros.
Uso de energías renovables.- Sostenimiento de las rutas
metabólicas con energías alternativas y criterios de reutilización energética.
Sistema 2. Sistema de Coordinación e Información Empresarial
El objetivo de este sistema dos es crear sinergias, coordinación y
mantener un monitoreo constante y en tiempo real de las actividades que
se están desarrollando, para identificar cuál es la situación que guarda cada
una de ellas y evitar desviaciones, errores y prevenir contingencias, para
de esta forma optimizar los procesos, proporcionar servicios de alta calidad
y garantizar la satisfacción y superación de las necesidades y expectativas
de los clientes internos y externos. A través de los sistemas de información
adecuados es muy práctico mejorar la calidad al mejorar el monitoreo, la
recopilación, el análisis y el informe de datos.
Elementos sistema 2
Subsistema de Información empresarial
Este subsistema provee de una colección de sistemas de
información que interactúan entre sí y que proporcionan información tanto
para las necesidades de las operaciones como de la administración.
Propuesta 87
Subsistema de Tecnologías de la información
Este subsistema es el resultado de una serie de decisiones sobre su
alcance, competencias y manejo:
El Alcance de la Tecnología está asociado con decisiones que
determinan el tipo de tecnologías que se utilizarán (e.g., tecnologías
orientadas a objetos, arquitecturas cliente/servidor, manejo de
imágenes, robótica, multimedia, etc.).
Las Competencias Sistémicas identifican las características y
fortalezas de las tecnologías que serán críticas para la
creación/extensión de estrategias de negocios (conectividad,
accesibilidad, confiabilidad, desempeño).
Las decisiones de manejo de la Tecnología permiten determinar el
alcance de propiedad sobre la tecnología, así como posibilidades de
alianzas o sociedades.
Principios de la coordinación e información empresarial
La información debe considerarse como uno de los principales
recursos de la empresa.
La información y los instrumentos de obtención, tratamiento y
difusión deberían reflejarse en el balance de activos empresariales.
La información es patrimonio de la empresa en su conjunto, no de
las personas o de los departamentos encargados de su obtención o
utilización.
La gestión de la información requiere de una planificación a escala
global de la empresa, no departamental.
Debe ser considerada igual de relevante la información que se
presenta de manera formal que la de manera informal.
Las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones (TIC)
no deben seguir siendo consideradas sólo como instrumentos de
reducción de costes.
Propuesta 88
En la fase de análisis y diseño de un SI, el énfasis debe ponerse en
los datos o en la información más que en los procesos y
procedimientos.
El principal objetivo en el desarrollo de un SI debe ser el de satisfacer
en todo momento las necesidades de información de la comunidad
de usuarios.
Sistema 3. Sistema de Regulación y Control Interno
El propósito de la función de cohesión es asegurar la coherencia
entre las políticas establecidas y su implementación. Por lo general, en una
organización, las tareas administrativas de control presupuestario, de pago
de remuneraciones, de gestión del talento humano, investigación y
desarrollo representan ejemplos de cohesión
Elementos del Sistema 3
Estará compuesto de tres subsistemas:
Subsistema de Control Estratégico
Orientará a la organización cumplimiento de su planificación
estratégica, la declaración de visión, misión, objetivos estratégicos,
principios y valores, metas y políticas.
Subsistema de Control de Gestión
Agrupa e interrelaciona los parámetros de control para la gestión de la
organización:
Planes, programas, procesos, subprocesos, tareas, actividades,
procedimientos, recursos, información y med
Propuesta 89
Subsistema de Control de Evaluación
Contiene los parámetros que garantizan la medición y valoración de
los resultados de la organización, a través de mecanismos de verificación.
Principios de la Regulación y el Control
Autocontrol.- Capacidad de cada persona para controlar su trabajo,
detectar desviaciones y efectuar correctivos.
Autorregulación.- Capacidad institucional para aplicar de manera
participativa los métodos y establecimientos en la normatividad, que
permitan el desarrollo e implementación del sistema de control interno.
Autogestión.- Capacidad para interpretar, coordinar y aplicar la
función administrativa que le ha sido asignada.
Sistema 4. Sistema de Gestión del Conocimiento, Inteligencia y
Prospectiva
La función inteligencia se preocupa del entorno de la organización y
de su desarrollo futuro, por lo que es el fundamental para la adaptación una
empresa híbrida en la continuidad de sus operaciones. La función de este
sistema es la de lazo bilateral entre la actividad primaria (es decir, el
sistema viable) y su medio ambiente externo. La inteligencia es
fundamental para la adaptación, en primer lugar, provee a las actividades
primarias de un continuo feedback de las condiciones del mercado,
cambios tecnológicos y todos aquellos factores externos que pudiesen
llegar a ser importantes en el futuro. En segundo lugar, proyecta la
identidad y el mensaje de la organización hacia el entorno. Esta recursión
debe funcionar en equilibrio, para evitar sobrecargar al sistema con el
exceso de información que puede llegar desde fuera, sobrepasando la
Propuesta 90
capacidad de análisis e interpretación que posea el sistema, o el riesgo de
enviar hacia el entorno un mensaje sólido sin tener en cuenta la información
que llega del mercado.
Elementos del sistema 4
Subsistema de Gestión del conocimiento
Este subsistema procura maximizar el aprendizaje organizacional
con miras a incrementar su eficacia global. Las empresas híbridas disponen
de un recurso vital e intangible que les permite desarrollar su actividad
esencial, ese recurso es el conocimiento.
El conocimiento reside en el complejo sistema de procesos que da
como resultado la materialización de los bienes y/o servicios y que servirá
en ambientes de colaboración entre empresas híbridas para emular buenas
prácticas, metodologías de intervención, diseño, etc. Este subsistema a su
vez se puede estructurar en otros subsistemas de nivel inferior:
El Subsistema de Vigilancia: Este subsistema incluye las funciones
de observación, identificación y almacenamiento. Es decir, está vinculado
al proceso de sistematización de los datos, información y conocimientos
que conforman el repositorio del SGC. El Subsistema Generador de
Conocimientos: Este subsistema incluye las actividades de creación,
adaptación y codificación de conocimientos. Se relaciona con los procesos
de utilización del capital intelectual del Instituto para generar las soluciones
de mayor valor añadido para las empresas. El Subsistema de
Transferencia: Este subsistema, incluye las funciones de aplicar, conectar
y compartir los conocimientos generados. Se relaciona con la creación de
los procesos y procedimientos que facilitan la utilización de los
conocimientos del IT por las empresas clientes.
Propuesta 91
Subsistema de Innovación para la sostenibilidad
Este subsistema está encargado de gestionar el cambio a futuro
hacia un sistema global sostenible, lo que implica una amplia
transformación de las actividades y un desarrollo específico desde la
perspectiva de la ecoefectividad, en todo ciclo de vida de cualquier sistema.
Para alcanzar este objetivo la empresa híbrida se puede basar en nuevos
paradigmas desarrollados (TNS, C2C, ecología industrial, capitalismo
natural, etc.) o marcos de trabajo que incluyen muchas de las técnicas y
herramientas necesarios que puedan hacer posible el progreso hacia los
ambientes sostenibles.
Subsistema de Prospectivas organizacionales
Este subsistema permite a las organizaciones a dar sostenibilidad
preparándose proactivamente planificando un futuro. Este subsistema
estará encargado de la identificación, anticipación y proyección de
tendencias en su contexto social, económico, tecnológico y ambiental,
utilizando métodos innovadores y participativos de discusión. Para esto es
necesario una planificación estratégica coherente y realista a su dominio
histórico.
Sistema 5. Sistema de Políticas e Identidad Organizativa
Este sistema tiene como responsabilidad la eliminación de los
posibles desequilibrios que puedan existir entre los sistemas de Inteligencia
y control, que de alguna manera afectan al desarrollo futuro de la
organización y a su estabilidad interna, respectivamente. Estos
desequilibrios, no pueden ser atenuados por el sistema de coordinación ya
que éste es de una lógica inferior que los sistemas en conflicto por lo cual
el sistema de políticas debe ser capaz, por medio de la comunicación, de
coordinar y elegir las posibles respuestas a las oportunidades y amenazas
Propuesta 92
del medio. El principal objetivo de este sistema, es el de proveer claridad
sobre la dirección, los valores organizacionales, el propósito de la
organización como una totalidad y en el diseño, al más alto nivel, de las
condiciones para la efectividad organizacional. Las decisiones que toma
esta función son pocas y de largo alcance y representan la cuota de cordura
necesaria, una vez que se haya realizado el debate exhaustivo de todas las
ideas que se deban debatir entre la inteligencia y el control.
Sistema 6. Sistema de Gestión Relacional.
Este subsistema es el encargado de entender y de aplicar
conocimientos, basado en un diálogo sobre valores (que articula valores,
metáforas, símbolos y conceptos), orientan las actividades cotidianas de
creación por parte de los prestadores dando forma humanizada al propósito
estratégico de la institución. Las principales actividades de este sistema
son: formulación de un liderazgo legitimador del empleo de recursos,
desarrollo de valores esenciales para la revitalización estratégica
compartida, desarrollo de equipos de proyecto para el cambio, generación
de nuevas políticas de personas basada en valores (selección, formación y
desarrollo de valores, evaluación del rendimiento, reconocimiento del
esfuerzo), y auditoría de valores operativos. A continuación en la tabla 8 se
presenta el modelo del SIGOV considerando sus sistemas, subsistemas y
actividades clave:
CUADRO Nº 13
MODELO SIGOV
SISTEMA SUBSISTEMA ACTIVIDADES CLAVE
1. Sistema de
Gestión operativa y
de procesos
sustentables
1.1 Subsistema de
Control de la
producción y de la
prestación del servicio
1.1.1 Control de documentos 1.1.2 Seguimiento de indicadores 1.1.3 Producto no conforme 1.1.4 Administración de riesgos
Propuesta 93
SISTEMA SUBSISTEMA ACTIVIDADES CLAVE
1.2 Subsistema de
Ecodiseño y Análisis
Ambiental
1.2.1 Ecodiseño y desarrollo sostenible 1.2.2 Indicadores de ecoefectividad 1.2.3 Eco-inteligencia 1.2.4 Eficiencia energética
1.3 Subsistema de
Comunicación con el
cliente o usuario
1.3.1 Satisfacción del cliente 1.3.2 Trazabilidad 1.3.3 Responsabilidad Social 1.3.4 Participación ciudadana
2. Sistema de
Coordinación e
información
empresarial
2.1 Subsistema de
Información
empresarial
2.1.1 Gestión de Requerimientos 2.1.2 Registros 2.1.3 Documentación
2.2 Subsistema de
Tecnologías de la
información
2.2.1 Infraestructura 2.2.2 Accesibilidad 2.2.3 Propiedad 2.2.4 Colaboración
3. Sistema de
Regulación y
control interno
3.1 Subsistema de
Control Estratégico
3.1.1 Declaraciones misionales 3.1.2 Requisitos legales 3.1.3 Cumplimiento de políticas
3.2 Subsistema de
Control de Gestión
3.2.1 Programas de seguimiento 3.2.2 Planes 3.2.3 Recursos
3.3 Subsistema de
Control de Evaluación
3.3.1 Auditorías internas 3.3.2 Registros 3.3.3 Registro oportunidades de mejora
4. Sistema de
Gestión del
conocimiento,
inteligencia y
prospectiva
4.1 Subsistema de
Gestión del
conocimiento
4.1.1 Vigilancia 4.1.2 Generación de conocimientos 4.1.3 Transferencia
4.2 Subsistema de
Innovación para la
sostenibilidad
4.2.1 Gestión del cambio 4.2.2 Eco-innovación
4.3 Subsistema de
Prospectivas
organizacionales
4.3.1 Prospectivas sociales 4.3.2 Prospectivas tecnológicas 4.3.3 Prospectivas económicas
Propuesta 94
SISTEMA SUBSISTEMA ACTIVIDADES CLAVE
5. Sistema de
políticas e identidad
organizativa
5.1 Procesos decisionales 5.2 Definición de políticas
6. Sistema de
Gestión relacional
6.1 Gestión de Talento Humano 6.2 Sistema y gestión de valores 6.2.1 Justicia 6.2.2 Ética 6.2.3 Integridad 6.2.4 Orientación al cliente 6.3 Inteligencia Emocional
Fuente: Modelamiento diseñado por el autor Elaborado por: Ing. Ind. Baque Jiménez Oswaldo
4.2.3. Validación del modelo
La presente investigación permitió formular un modelo conceptual de
orden teórico de un sistema de gestión integrado por valores para
empresas híbridas, cuya validación a priori a la implementación de tipo
experimental en casos particulares depende de la predisposición a la
modificación de sus sistemas de gestión organizacionales en las empresas.
Ante esta dificultad técnica, se procede a validar empíricamente a
través de pares (investigadores en gestión organizacional), además de
plantearlo a empresarios y/o emprendedores de organizaciones híbridas a
fin de recibir retroalimentación de la propuesta. En Chile, existe mucho
modelamiento teórico en áreas como la gestión enactiva, la aplicación de
“presencing” o presencia plena (filosofía budista) en las organizaciones, el
neuromanagement, el coaching ontológico, entre otras propuestas de
intervención, por lo que el grupo de expertos consultados a través de un
muestreo no probabilístico “bola de nieve”, manifiesta que al tener una base
cibernética (Modelo viable de Beer) con una trayectoria de aplicación de
más de cuatro décadas, resulta aceptable la presunción de uso como
herramienta metodológica de intervención para este tipo de empresas que
están emergiendo en un sector de la economía nuevo. Así mismo, los
Propuesta 95
empresarios y/o emprendedores ven a SIGOV como una pauta pragmática
de cómo gestionar sus actividades; por lo que se ha valorado
satisfactoriamente el diseño y enfoque de la propuesta en su primera
versión, y que podrá ir evolucionando en función de las demandas que se
susciten en su implementación.
4.3. Conclusiones
Los nuevos escenarios económicos, sociales y ambientales están
obligando a las empresas híbridas a mejorar la gestión de sus
operaciones para asegurar su viabilidad y coherencia organizacional.
Después de un arduo trabajo se concluye que el modelo propuesto SIGOV
permitirá gestionar en forma efectiva una empresa híbrida ya que cuenta
con bases conceptuales profundas en teoría de sistemas, cibernética
organizacional explícitamente referenciando a un modelo que ha sido
probado por años, como es el caso del modelo viable. Además que
retroalimentado con el trabajo de campo en empresas híbridas en Chile,
justifica la necesidad de incorporar el sistema valórico como orientador del
sistema de gestión, por lo que se hace una intervención al modelo viable.
El modelo SIGOV en general resultará de fácil aplicabilidad para las
empresas híbridas, que de acuerdo a la información recabada resultan de
complejidad moderada sea por el monto de facturación, número de
empleados o líneas de productos y/o servicios que brindan a la sociedad.
En contraparte a los sistemas de gestión ISO donde su implementación es
largo, tedioso y costoso. Cabe recalcar que SIGOV es un modelo para
intervenir, para gestionar empresas híbridas en forma pragmática y no
persigue ni asegura algún tipo de certificación. Sin embargo, los
beneficios que pueden obtenerse de los mismos trascienden todo tipo
de esfuerzo y permitirá elevar a una organización híbrida hacia un
nuevo nivel de efectividad, que implicará innumerables beneficios y
posicionamiento en la industria en el contexto de una economía social.
Propuesta 96
Esta implementación se debe instaurar como una forma de vida
laboral, debe llevar consigo un cambio de mentalidad en toda la empresa,
solo con el real compromiso de todo el personal se puede lograr una
implementación y maduración del Sistema, para ello se requiere del
compromiso conjunto de la alta dirección de cada empresa que desea
aplicar el modelo, en síntesis, el requisito fundamental para la
implementación de SIGOV, o de cualquier tipo de sistema, en la
organización es el obtener el compromiso del personal el cual,
debidamente capacitado y motivado, otorgue ideas y puntos de vista que
faciliten la adaptación a los cambio.
Por lo analizado se puede concluir que al implementar SIGOV puede
viabilizar la coherencia organizacional de una empresa híbrida, es decir
económicamente sostenibles, ambientalmente sustentables y
cohesionadas socialmente, debido a que se tiene un mejor control de
los procesos en función de las declaraciones misionales y los valores
declarados en éstas, se Gestiona el talento humano, existe Gestión del
conocimiento, y existe retroalimentación en todos los procesos de la
organización.
Por último y a raíz de la investigación se determina que es posible
crear un Sistema Integrado orientado por valores que dé cumplimiento a
la caracterización tipológica de las empresas híbridas, que sea eficiente,
claro y conciso, además se puede aplicar a cualquier organización en el
espectro de hibridación, pues el Sistema en si no es rígido, es dinámico y
se adapta por si solo a las necesidades de las personas y, por ende, de las
organizaciones.
ANEXOS
ANEXO Nº 1
ASPECTOS IMPORTANTES PARA EL DISEÑO DE UN SISTEMA INTEGRADO GUIADO POR VALORES
ANEXO Nº 2
TABULACIÓN DE CUESTIONARIO APLICADO
ANEXO Nº 3
ESTADÍSTICAS OBTENIDAS DEL CUESTIONARIO
Anexos 101
ANEXO Nº 4
ASPECTO NOMINAL Y PORCENTAJE
ANEXO Nº 5
TAB. VALORES NOMINAL
ANEXO Nº 6
TAB. VALORES PORCENTAJE
ANEXO Nº 7
IMPORTANCIA A1 - ASPECTOS RELACIONADOS CON LOS PROVEEDORES
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
0%
10%
0%
17%
63%
0%
70%
53%
47%
17%
100%
20%
47%
37%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Priorización para compras a través de pago de precio justo (Comercio Justo)
Aseguramiento de buenas condiciones de trabajo (salarios, seguridad,derechos ,etc)
Calidad ecológica en materiales utilizados
Efectos sociales en sus grupos de contacto
Priorización de alternativas sociales y ecológicas de más alto valor
1 2 3 4 5
ANEXO Nº 8
IMPORTANCIA A2 - ASPECTOS RELACIONADOS CON EL CAPITAL
0%
0%
0%
7%
0%
0%
50%
10%
0%
37%
80%
7%
7%
10%
93%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Calidad social y ecológica del servicio financiero
Fuentes éticas de financiamiento y capital de trabajo
Transparencia en la presentación de estado de resultados
1 2 3 4 5
ANEXO Nº 9
IMPORTANCIA A3 - ASPECTOS RELACIONADOS CON EL TALENTO HUMANO
0%
13%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
17%
0%
0%
0%
3%
0%
10%
0%
30%
0%
0%
0%
10%
0%
33%
53%
40%
23%
0%
13%
80%
60%
47%
47%
0%
77%
100%
87%
7%
40%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Calidad ergonómica de los puestos de trabajo
Organización propia del horario de trabajo ajustado a los acuerdos de resultados
Igualdad y trato igualitario para hombre y mujer
Prácticas laborales sin discriminación
Reparto justo del volumen de trabajo
Promoción del comportamiento ecológico de las personas en la organización
Reparto justo de los ingresos y/o utilidades
Cogestión para las decisiones básicas operativas
1 2 3 4 5
ANEXO Nº 10
IMPORTANCIA A4 - ASPECTOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
0%
0%
0%
0%
0%
0%
50%
0%
0%
40%
33%
13%
10%
67%
87%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Consejo de clientes para desarrollo conjunto de productos
Cooperación con la protección al consumidor
Transparencia del producto
1 2 3 4 5
ANEXO Nº 11
IMPORTANCIA A5 - ASPECTOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO Y/O SERVICIO
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
7%
0%
0%
0%
13%
20%
17%
53%
63%
23%
80%
73%
77%
47%
37%
77%
7%
7%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Productos y servicios son eficientes y consistentes ecológicamente
La organización es activa para una utilización ecológica y de consumo eficiente
Comunicación activa de los aspectos ecológicos frente al cliente
Gestión eficiente de los residuos y logística inversa (recuperación de residuos)
Concepción social de productos y servicios
Aumento de los estándares sociales y ambientales
1 2 3 4 5
ANEXO Nº 12
IMPORTANCIA A6 - ASPECTOS RELACIONADOS CON LA COMUNIDAD
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
3%
0%
0%
10%
93%
77%
20%
67%
3%
23%
80%
23%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Efectos sociales del producto y/o servicio (social y culturalmente respetuosos)
Empresa Ciudadana. Compromiso activo con la comunidad
Control y reducción de efectos ecológicos
Minimización del reparto de ganancias y/o beneficios a externos. Ganacias ligadas alrendimiento del trabajo y territorio
1 2 3 4 5
ANEXO Nº 13
VALORES QUE GUÍAN A LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LOS PROVEEDORES
0%
0%
37%
20%
37%
23%
10%
17%
20%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
63%
83%
3%
13%
13%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
10%
3%
0%
0%
10%
0%
0%
0%
0%
13%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
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0%
0%
0%
0%
0%
0%
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0%
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0%
0%
0%
13%
7%
0%
37%
30%
0%
0%
0%
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0%
0%
0%
20%
0%
7%
0%
0%
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0%
0%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Priorización para compras a través de pago de precio justo (Comercio Justo)
Aseguramiento de buenas condiciones de trabajo (salarios, seguridad, derechos ,etc)
Calidad ecológica en materiales utilizados
Efectos sociales en sus grupos de contacto
Priorización de alternativas sociales y ecológicas de más alto valor
B1 Compromiso B2 Ética B3 Prudencia B4 Justicia
B5 Fortaleza B6 Orientación al cliente B7 Orientación a los resultados B8 Calidad del trabajo
B9 Sencillez B10 Adaptabilidad al cambio B11 Temple B12 Preserverancia
B13 Integridad B14 Iniciativa B15 Innovación B16 Flexibilidad
B17 Empowerment B18 Autocontrol B19 Desarrollo de las personas B20 Conciencia organizacional
ANEXO Nº 14
VALORES QUE GUÍAN A LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON EL CAPITAL
0%
13%
0%
43%
73%
33%
20%
0%
0%
0%
0%
3%
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0%
0%
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37%
13%
60%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Calidad social y ecológica del servicio financiero
Fuentes éticas de financiamiento y capital de trabajo
Transparencia en la presentación de estado de resultados
B1 Compromiso
B2 Ética
B3 Prudencia
B4 Justicia
B5 Fortaleza
B6 Orientación al cliente
B7 Orientación a los resultados
B8 Calidad del trabajo
B9 Sencillez
B10 Adaptabilidad al cambio
B11 Temple
B12 Preserverancia
B13 Integridad
B14 Iniciativa
B15 Innovación
B16 Flexibilidad
B17 Empowerment
ANEXO Nº 15
VALORES QUE GUÍAN A LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON EL TALENTO HUMANO
0%
0%
0%
0%
0%
20%
0%
0%
0%
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27%
23%
7%
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13%
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0%
0%
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0%
0%
3%
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47%
50%
77%
0%
77%
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27%
20%
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57%
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0%
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30%
10%
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10%
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20%
23%
0%
0%
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7%
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17%
40%
0%
0%
0%
17%
0%
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0%
13%
0%
0%
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0%
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63%
0%
0%
0%
0%
0%
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0%
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0%
17%
0%
27%
17%
0%
0%
17%
0%
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7%
0%
0%
0%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Calidad ergonómica de los puestos de trabajo
Organización propia del horario de trabajo ajustado a los acuerdos deresultados
Igualdad y trato igualitario para hombre y mujer
Prácticas laborales sin discriminación
Reparto justo del volumen de trabajo
Promoción del comportamiento ecológico de las personas en la organización
Reparto justo de los ingresos y/o utilidades
Cogestión para las decisiones básicas operativas
B1 Compromiso B2 Ética B3 Prudencia B4 Justicia
B5 Fortaleza B6 Orientación al cliente B7 Orientación a los resultados B8 Calidad del trabajo
B9 Sencillez B10 Adaptabilidad al cambio B11 Temple B12 Preserverancia
B13 Integridad B14 Iniciativa B15 Innovación B16 Flexibilidad
B17 Empowerment B18 Autocontrol B19 Desarrollo de las personas B20 Conciencia organizacional
ANEXO Nº 16
VALORES QUE GUÍAN A LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
0%
0%
0%
0%
7%
33%
0%
0%
0%
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0%
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0%
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77%
93%
40%
0%
0%
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0%
3%
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0%
0%
0%
0%
0%
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10%
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0%
0%
0%
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0%
0%
0%
13%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Consejo de clientes para desarrollo conjunto de productos
Cooperación con la protección al consumidor
Transparencia del producto
B1 Compromiso B2 Ética B3 Prudencia B4 Justicia
B5 Fortaleza B6 Orientación al cliente B7 Orientación a los resultados B8 Calidad del trabajo
B9 Sencillez B10 Adaptabilidad al cambio B11 Temple B12 Preserverancia
B13 Integridad B14 Iniciativa B15 Innovación B16 Flexibilidad
B17 Empowerment B18 Autocontrol B19 Desarrollo de las personas B20 Conciencia organizacional
ANEXO Nº 17
VALORES QUE GUÍAN A LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO Y/O SERVICIO
0%
0%
0%
3%
0%
10%
0%
0%
0%
17%
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60%
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90%
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10%
0%
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13%
0%
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0%
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7%
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0%
0%
0%
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0%
0%
0%
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0%
3%
20%
17%
0%
20%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
67%
0%
30%
0%
63%
0%
0%
0%
17%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
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0%
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0%
0%
0%
0%
20%
13%
0%
10%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Productos y servicios son eficientes y consistentes ecológicamente
La organización es activa para una utilización ecológica y de consumo eficiente
Comunicación activa de los aspectos ecológicos frente al cliente
Gestión eficiente de los residuos y logística inversa (recuperación de residuos)
Concepción social de productos y servicios
Aumento de los estándares sociales y ambientales
B1 Compromiso B2 Ética B3 Prudencia B4 Justicia
B5 Fortaleza B6 Orientación al cliente B7 Orientación a los resultados B8 Calidad del trabajo
B9 Sencillez B10 Adaptabilidad al cambio B11 Temple B12 Preserverancia
B13 Integridad B14 Iniciativa B15 Innovación B16 Flexibilidad
B17 Empowerment B18 Autocontrol B19 Desarrollo de las personas B20 Conciencia organizacional
ANEXO Nº 18
VALORES QUE GUÍAN A LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LA COMUNIDAD
0%
0%
0%
0%
17%
20%
10%
7%
0%
0%
0%
0%
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47%
0%
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0%
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0%
0%
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3%
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47%
13%
17%
0%
0%
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3%
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0%
0%
0%
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0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
57%
33%
30%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Efectos sociales del producto y/o servicio (social y culturalmente respetuosos)
Empresa Ciudadana. Compromiso activo con la comunidad
Control y reducción de efectos ecológicos
Minimización del reparto de ganancias y/o beneficios a externos. Ganaciasligadas al rendimiento del trabajo y territorio
B1 Compromiso B2 Ética B3 Prudencia B4 Justicia
B5 Fortaleza B6 Orientación al cliente B7 Orientación a los resultados B8 Calidad del trabajo
B9 Sencillez B10 Adaptabilidad al cambio B11 Temple B12 Preserverancia
B13 Integridad B14 Iniciativa B15 Innovación B16 Flexibilidad
B17 Empowerment B18 Autocontrol B19 Desarrollo de las personas B20 Conciencia organizacional
ANEXO Nº 19
VALORES QUE GUÍAN LOS ASPECTOS A1-A5
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
ASPECTOSRELACIONADOS CON
PROVEEDORES.
ASPECTOSRELACIONADOS CON EL
CAPITAL
ASPECTOSRELACIONADOS CON EL
TALENTO HUMANO
ASPECTOSRELACIONADOS CON EL
CLIENTE
ASPECTOSRELACIONADOS CON EL
PRODUCTO Y/O SERVICIO
ASPECTOSRELACIONADOS CON LA
COMUNIDAD
B1 Compromiso B2 Ética B3 Prudencia B4 Justicia
B5 Fortaleza B6 Orientación al cliente B7 Orientación a los resultados B8 Calidad del trabajo
B9 Sencillez B10 Adaptabilidad al cambio B11 Temple B12 Preserverancia
B13 Integridad B14 Iniciativa B15 Innovación B16 Flexibilidad
B17 Empowerment B18 Autocontrol B19 Desarrollo de las personas B20 Conciencia organizacional
ANEXO Nº 20
IMPORTANCIA DE LOS VALORES RELACIONADOS CON LOS ASPECTOS EVALUADOS PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO PARA EMPRESAS HÍBRIDAS
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
1
B4 Justicia
B2 Ética
B13 Integridad
B6 Orientación al cliente
B8 Calidad del trabajo
B20 Conciencia organizacional
B15 Innovación
B1 Compromiso
B16 Flexibilidad
B14 Iniciativa
B17 Empowerment
B19 Desarrollo de las personas
B7 Orientación a los resultados
B10 Adaptabilidad al cambio
B3 Prudencia
B12 Preserverancia
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