UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE FACTURACIÓN

CONVENIO MSP APLICANDO VALUES STREAM MAPPING COMO HERRAMIENTA DE LEAN EN UN

HOSPITAL DE GUAYAQUIL

AUTOR CHOEZ ROJAS FREDDY VICENTE

DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. CORREA MENDOZA PEDRO GUSTAVO, MSC.

2018 GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

“La responsabilidad del contenido de este trabajo, me corresponde

exclusivamente; y el Patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de

Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”.

Choez Rojas Freddy Vicente

C.C. 0920868429

iii

ÍNDICE GENERAL

N° Descripción Pág.

PRÓLOGO 1

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN


1.1.1 Tema de investigación 2

1.1.2 Objetivo de estudio 2

1.1.3 Campo de acción 2

1.1.4 Problema 3

1.1.5 Formulación del problema 3

1.1.6 Sistematización del problema 4

1.1.7 Operacionalización 4

1.1.8 Antecedentes 5

1.1.9 Justificación 8

1.1.10 Objetivos 9

1.1.11 Objetivo general 9

1.1.12 Objetivos específicos 9

1.1.13 Marco teórico 9

1.1.13.1 Marco histórico 9

1.1.13.2 Marco referencial 12

1.1.13.3 Marco Legal 15

1.1.13.4 Marco conceptual 17

1.1.14 Metodología con técnica de investigación 19

1.2. Descripción general de la empresa 22

1.2.1 Identificación según Codificación Internacional 22

1.2.2 Estructura organizacional 24

iv


1.2.3 Productos 26

1.2.4 Macro procesos 26

CAPÍTULO II

MARCO METODOLÓGICO


2.1 Situación actual 31

2.1.1 Capacidad de producción 32

2.1.2

Descripción de procesos y Diagramas de flujo

del proceso.

34

2.1.2.1 Tecnología 43

2.1.2.2 Recursos Productivos 43

2.1.2.3 Recursos Materiales 43

2.1.2.4 Materiales Directos 44

2.2 Planes y Programas de producción 44

2.3

Estado de los procesos. Registros, resultados,

controles.

48

2.5.1 Identificación de problemas 54

2.6 Costos asignados a los problemas 55

2.6.1 Impacto económico de los problemas 57

CAPÍTULO III

PROPUESTA


3.1 Propuesta 59

3.1.1

Planteamiento de alternativas de solución a

problemas 60

3.1.2 Análisis Costo – Beneficio 72

3.2.1 Plan de inversión y Financiamiento 76

v


3.2.2

Evaluación Financiera (coeficiente

beneficio/costo, TIR, VAN, del capital)

77

3.3 Programación para la puesta en marcha 78

3.4 Resultados 79

3.5 Conclusiones y recomendaciones 79

ANEXOS 83

BIBLIOGRAFIA 85

vi

ÍNDICE DE CUADROS


1 Operacionalización de variables 4

2 Departamentos de Atención 26

3

Facturación del hospital desde enero 2015 hasta

septiembre 2016 32

4 Capacidad de producción 33

5 Día típico análisis de cuenta 45

6 Día típico back office 46

7 Día típico auditoría técnica 47

8

Tabulación de facturación enero 2016 altas

médicas

48

9

Tabulación de facturación enero 2016 cortes larga

estancia

49

10

Tabulación de facturación febrero 2016 altas

médicas

49

11

Tabulación de facturación febrero 2016 cortes

larga estancia

50

12

Tabulación de facturación marzo 2016 altas

médicas 51

13

Tabulación de facturación marzo 2016 cortes larga

estancia

51

14 Tabulación de facturación abril 2016 altas médicas 52

15

Tabulación de facturación abril 2016 cortes larga

estancia

52

16 Tabulación de facturación mayo 2016 altas médica 53

17

Tabulación de facturación mayo 2016 cortes larga

estancia

53

18 Tabulación de facturación junio 2016 altas 54

vii


19 Tabulación de facturación junio 2016 cortes 54

20 Costo asignado a los problemas operativos 56

21 Suministros de oficina utilizados mensual y anual 56

22 Costo de supervisión mensual y anual 57

23

Consolidación de costos asignado a problemas,

supervisión y suministros de oficina

57

24 Cronograma de capacitaciones detalles en horas 65

25 Indicador tiempo de respuesta interconsultas 68

26 Indicador tiempo de respuesta orden-atención 69

27 Indicador volumen de exámenes diagnosticados 69

28 Indicador volumen de exámenes realizados 70

29 Indicador volumen de dietas entregadas 70

30

Indicador tiempo de respuesta toma de muestras

laboratorio clínico

71

31

Indicador tiempo de respuesta procesamiento en

laboratorio

71

32 Indicador exámenes fuera del tiempo estándar 72

33 Costo de capacitaciones presenciales 76

34

Costo total de propuestas capacitaciones 60

médicos

76

35 Flujo de caja gastos 77

36 Flujo de caja ingresos 77

37 Análisis TIR y VAN 78

38

Cronograma de implementación de propuestas

de mejora

78

viii

ÍNDICE DE DIAGRAMAS


1

Organigrama del Hospital Luis Vernaza de

Guayaquil

25

2 Flujo del macro proceso 27

3

Flujo de actividades que ofrece el área de

emergencia Hospital Luis Vernaza

28

4

Flujo de unidad de cuidados intensivos que ofrece

el Hospital Luis Vernaza

29

5 Área de cirugía servicio hospitalario 30

6 Proceso de auditoría técnica 36

7 Proceso de análisis de cuenta 39

8 Proceso back office 42

ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 5 principios del pensamiento esbelto 5

2 Producción promedio 2015 vs producción 2016 33

3 Resultados del ahorro anual 79

x

ÍNDICE DE IMÁGENES


1

Ubicación del Hospital Luis Vernaza de la ciudad

de Guayaquil

24

AUTOR: CHOEZ ROJAS FREDDY VICENTE

TÍTULO: OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE FACTURACIÓN

CONVENIO MSP APLICANDO VALUES STREAM

MAPPING COMO HERRAMIENTA DE LEAN EN UN

HOSPITAL DE GUAYAQUIL

DIRECTOR: ING. IND. CORREA MENDOZA PEDRO GUSTAVO, MSC.

RESUMEN

El objetivo del trabajo de titulación es: optimizar del proceso de facturación en cuentas médicas de pacientes del Ministerio de Salud Pública. Para lograrlo se levantó información de los procesos para analizar y evaluar todas las actividades mediante diagramas de flujo y la aplicación de herramientas de análisis lean manufacturing determinando oportunidades de mejora factibles de implementar a mediano plazo. Se propuso implementación de values stream mapping dibujando el proceso tal como está, mostrando cada una de las etapas identificándose sobre el mapa las actividades que no agregan valor tomando como referencia desperdicios de la manufactura esbelta. Para finalmente proponer la integración de procesos que se realizan en diferentes fases y por diferentes actores obteniendo un ahorro de 967.102 usd anuales además de obtener disponibilidad de talento humano subutilizado, se capacita a colaboradores, se implementan indicadores para controlar continuamente las actividades logrando optimizar recursos y obtener control de las operaciones.

PALABRAS CLAVES: Mapping, Eficiencia, Proceso, Facturación

Análisis, Implementación, Valor, Integración,

Hospital, Manufactura esbelta

Choez Rojas Freddy Vicente Ing. Ind. Correa Mendoza Pedro Gustavo, MSC. C.C. 0920868429 Director de Trabajo

AUTHOR: CHOEZ ROJAS FREDDY VICENTE

SUBJECT: OPTIMIZATION OF THE BILLING EGREEMENT

PROCESS MSP APPLYING VALUES STREAM MAPPING

AS A TOOL OF LEAN IN A HOSPITAL IN GUAYAQUIL.

DIRECTOR: IND. ENG. CORREA MENDOZA PEDRO GUSTAVO, MSC.

ABSTRACT

The object of this degree is increase the efficiency of the billing process in medical patients from the Ministerio de Salud Publica. To achieve this, information was obtained from the process by carrying out analysis and evaluation of the activities by means of flow diagrams and application of analytical tools, lean manufacturing determining feasible to implement medium-term opportunities for improvement. Which proposed the implementation of Values Stream Mapping drawing process as it is, showing each of the steps identifying activities that do not add value on the map by reference to the lean manufacturing waste. To finally propose the integration of processes that are performed in different phases and by different actors getting a saving of 967.102 USD as well as availability of underutilized human talent, it empowers collaborators, indicators are in place to monitor activities continuously optimize resources and gain greater control of operations.

KEY WORDS: Mapping, Efficiency, Process, Billing, Analysis,

Implementation, Value, Integration, Hospital,

Lean manufacturing

Choez Rojas Freddy Vicente Ind. Eng. Correa Mendoza Pedro, MSC. I.D. 0920868429 Director of work

PRÓLOGO

El objetivo de nuestro estudio consiste en mapear la cadena de valor

del actual proceso de facturación MSP para identificar oportunidades de

mejora dentro del mismo a fin de plantear alternativas de solución factibles

de implementar a corto o mediano plazo.

Una alternativa de solución viable para mejorar la situación consiste

en integrar procesos mediante entrega del conocimiento técnico en

auditoría médica a actores principales del proceso y facilitar herramientas

para supervisar las actividades que agregan valor.

El capítulo I, menciona los antecedentes y la descripción general de

la empresa, ubicación geográfica, estructura organizacional, macro

proceso institucional, procesos de atención, servicios, sistematización del

problema, Operacionalización de variables, metodología que se utilizará

para la investigación, mapeo y análisis del proceso de facturación.

El capítulo II, evalúa la situación actual de la institución mediante un

diseño metodológico, el cual nos enseña y nos da las pautas, herramientas

y técnicas adecuadas para el análisis de las actividades y datos; logrando

identificar el impacto económico de $346102 mensuales y el diagnostico

situacional de que existe actividades que no agregan valor y procesos que

pueden integrarse y hacerse al mismo tiempo.

El capítulo III, muestra le planteamiento de la solución, describe la

solución, plantea los costos de la solución, el plan de inversión y el

financiamiento, se presenta el plan de recuperación de la inversión, la

programación de la puesta en marcha, planificación y cronograma de la

puesta en marcha, así como indicadores para supervisar las operaciones.

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

1.1.1 Tema de investigación

Optimización del proceso de facturación aplicando value stream

mapping como herramienta de lean manufacturing en un hospital ubicado

en la ciudad de Guayaquil.

1.1.2 Objetivo de estudio

Mediante este estudio se desea determinar el estado actual del

proceso, así como las oportunidades de mejora que se puedan evidenciar

al mapear la cadena de valor.

1.1.3 Campo de acción

El problema se lo delimita en espacio y tiempo, en espacio puesto

que será en un hospital de la ciudad de Guayaquil, evaluando la

inexistencia de retroalimentación con actores del proceso como médico,

enfermeras, secretarias, etc. Así como cada una de las actividades de los

procesos relacionados con la facturación de cuentas médicas al ministerio

de salud pública.

Sumado a la gran diversidad en las actividades que se realizan como

proceso logístico de facturación. Así mismo, el problema se lo delimita en

tiempo, es decir, el estudio se lo identificará a un año calendario, los

procesos de facturación al ministerio de salud pública y sus actividades y

problemas suscitados en el año 2015.

Introducción 3

1.1.4 Problema

El problema principal del presente estudio investigativo es la demora

en el tiempo de facturación en cada fase del proceso. Este tiempo

prolongado es dado desde la admisión del paciente, debido a que no se lo

registra porque no posee código de autorización, y así se llega al principal

problema. El paciente es derivado a la atención médica, donde la evolución

es calificada como alta, moderada, baja, o larga, existe descoordinación

entre la atención médica y de enfermería, lo cual alarga el proceso de

facturación. Las órdenes médicas no son atendidas oportunamente, se

cambian frecuentemente los electrocardiogramas, los exámenes de

imágenes, entre otros, por lo que no se registra o se pasa la hora de la

administración de medicamentos de deben realizar devoluciones las cuales

también se realizan a destiempo. Adicional a este tiempo de espera está la

atención quirúrgica donde se necesitan códigos de procedimientos, que

están mal seleccionados, mal registrados, son escaneados a destiempo,

esto vuelve a ahondar el problema principal.

La auditoría médica se realiza al egreso del paciente retrasando el

tiempo de facturación, se registran códigos para su respectiva liquidación

de acuerdo al procedimiento. Posterior a eso, se analiza la cuenta de

liquidación de cirugía y facturación de cuentas, faltan documentos

escaneados, sin fecha, donde se solicita anulación, existen exámenes no

facturables, finalmente existe la caducidad de código de validación, en la

etapa final del back office entiéndase que estos son procesos que esta

especificados dentro del marco de políticas de la institución.

1.1.5 Formulación del problema

¿Cuáles son los principales cuellos de botella de este proceso de

facturación y cuál es el impacto de estos en el producto final? Esto servirá

para cuantificar desperdicios de tiempo, dinero y otros recursos.

Introducción 4

1.1.6 Sistematización del problema

Para sistematizar el problema formulado arriba descompondremos el

mismo en pequeñas preguntas relacionadas a los sub-problemas que se

evidencian:

¿Se puede realizar bien la admisión del paciente a la primera vez?

¿Por qué hay descoordinación entre médicos y enfermeras en el

desarrollo de la atención?

¿Es posible atender oportunamente las órdenes médicas?

¿A qué se debe la administración de medicación a destiempo?

¿Podría realizarse la auditoria médica durante la el proceso de

atención?

¿Se puede facturar todo lo que el paciente consume durante la

atención médica?

1.1.7 Operacionalización

A continuación se detalla Operacionalización de variables de las

cuáles depende el objeto de estudio.

CUADRO Nº 1

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente

OBJETO VARIABLES ACTIVIDADES RECURSOS

OPTIMIZAR EL PROCESO

DE FACTURACION DE UN

HOSPITAL MAPEANDO LA

CADENA DE VALOR

- ADMISION DE PACIENTES.

- COORDINACION DE MEDICOS Y

ENFERMERAS EN EL DESARROLLO DE LA

ATENCION.

- ATENCION DE ORDENES MEDICAS EN

AREAS DE APOYO.

- ADMINISTRACION DE MEDICACION

OPORTUNA.

- EJECUCION DE AUDITORIA MEDICA EN

LINEA.

- FACTURACION TOTAL DE SERVICIOS

PRESTADOS.

* CAPACITACION CONTINUA DEL

TALENTO HUMANO.

* DISEÑO, GENERACION Y

SEGUIMIENTO DE INDICADORES

PARA GESTION ADMINISTRATIVA.

* REVISION DE TERMINOS

CONTRACTUALES DE CONVENIOS EN

BUSCA DE BENEFICIOS PARA LAS DOS

INSTITUCIONES.

* DISEÑO, GENERACION Y

SEGUIMIENTO DE REPORTES DE

GESTION OPERATIVA.

* REDUCCION DE RECURSOS

UTILIZADOS EN EL PROCESO.

TIEMPO DE IMPLEMENTACION DE

CAPACITACIONES.

FINANCIMIENTO LOGISTICO PARA

CAPACITACIONES.

HORAS HOMBRE DEL PERSONAL

ADMINISTRATIVOS

Introducción 5

1.1.8 Antecedentes

El mapeo de la cadena de valor es una herramienta de Lean

Manufacturing que permite identificar todas las actividades que precisan el

desarrollo de un servicio o un producto desde la entrada de materia prima

(en nuestro caso la información de las atenciones médicas) hasta que llega

al cliente, con el fin de encontrar oportunidad de mejoramiento que tengan

un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados. En esta tesis

se va a orientar en la mejora del proceso de facturación. Aunque la cadena

de valor de la empresa tenga un ámbito mayor.

La aplicación de estas técnicas o herramientas para mejorar la

productividad es de incidencia mundial como es el caso de estudio Lean

service implementation in hospital: A case study conducted in “University

Clinical Centre of Kosovo, Rheumatology department” (Rexhepi, 2011),

donde se eliminaron las actividades que no agregaban valor al sistema y

se identificó claramente la cadena de valor. Donde se aplicaron los 5

principios del pensamiento lean (Melton, 2005).

GRÁFICO N° 1

PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO

Fuente: SlideShare.net Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente

Introducción 6

Identificando las características por la que el cliente está dispuesta

a dar su dinero, la definición de los pasos (con ó sin valor agregado) con

los que llegamos desde las materias primas hasta el producto terminado,

alimentación y desarrollo continua de la tereas que agregan valor al

producto final o al proceso, proponer soluciones a la realidad de los clientes

externos e internos, repetir una y otra vez el proceso para llegar a la

perfección del mismo.

A partir de la década de los 80, Toyota llamó la atención mundial, ya

que la la calidad y eficiencia con la que manejaba su planta de producción

causaban mucha especulaciones sobre qué era lo que ellos estaban

haciendo mejor o quizás diferente. Era una realidad que en aquellos años

que un automóvil japonés requería de menos mantenimientos que un auto

americano y por ende duraba mucho más el primero. En los años 90 se

hizo evidente que había un plus (algo que los hacía especiales) en Toyota

comparada con los demás fabricantes de autos en Japón (Womack, Jones

y Ross, 1990).

Este plus no se refería a los diseños más atractivos ni al

equipamiento del auto, más bien era la forma en que Toyota diseñaba y

fabricaba sus autos, ya que los posicionaba en un nivel impresionante en

su proceso y su producto final. Los autos que diseñaba Toyota eran autos

más confiables, más rápidos y lo importante era que lo ofrecían a un precio

competitivo y pagaban bien a los empleados sueldos relativamente altos.

Otro suceso atribuible a Toyota era el hecho de mostrar una aparente

vulnerabilidad que se traducía en debilidad, pero esta percepción no duraba

mucho, Toyota siempre lograba solucionar sus problemas y salir a flote

nuevamente con mucho más fuerza. Es posible que se pueda aplicar estas

metodologías en los procesos de salud de un hospital para que las

atenciones sean más rápidas y confiables en todas las fases del proceso

ya sea técnico o administrativo sin que esto represente un mayor costo

productivo manteniendo el estándar de calidad que le ha sido reconocido

Introducción 7

a nivel nacional. ¿La eficiencia de Toyota se puede replicar en servicios de

salud?

A lo largo de la historia en los hospitales públicos de la ciudad de

Guayaquil, ha existido una serie de problemas en todo el proceso de

facturación debido a la diversificación de actividades en todas las fases, y

algunos actores involucrados realizan la misma labor, sin descongestionar

el programa.

Es notable la falta de atención al sector de la salud pública en

Ecuador, solo basta observar las instalaciones hospitalarias, además el

escaso interés por la investigación científica e innovación tecnológica, y

añadiendo el poco respeto hacia los pacientes desde las relaciones

interpersonales hasta la condiciones infrahumanas en que tienen que

esperar por una atención que es su derecho como ciudadano.

Como resultado de esta deficiente atención pública, las personas

buscan las clínicas privadas porque reciben una mejor atención pero con

costos exorbitantes, a las cuales la mayoría de los ciudadanos de

Guayaquil no pueden acceder por sus escasos recursos económicos, y

también se adhieren personas que provienen de otros cantones y

provincias del país por la falta de hospitales en esos lugares.

El hospital Luis Vernaza es una entidad privada que no busca

percibir lucro alguno y participa en el sector de la salud atendiendo a

pacientes que por falta de infraestructura y logística no logra ser atendida

en los hospitales públicos de Guayaquil.

Existen diez pasos en todo el proceso de facturación que han hecho

que se tarde cada vez más dicho fin. En cada una de las fases existe un

desacuerdo debido a las autorizaciones que no son registradas al momento

de la admisión del paciente.

Introducción 8

Se demoran en la autorización por el Ministerio de Salud Pública,

existe descoordinación en cada proceso, dichas facturas no son atendidas

oportunamente, los códigos no concuerdan, entre otros.

1.1.9 Justificación

El presente trabajo investigativo se justifica mediante la base de los

objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir, con el cumplimiento del objetivo

4 de dicho Plan, que es el de mejorar la calidad de vida de la población. Se

mejorará las condiciones de vida de la población puesto que el tema busca

optimizar los procesos de facturación dentro de un hospital público de la

ciudad de Guayaquil, dentro del entorno urbano donde habitan.

Así también, en base a este justificativo, se presenta el respaldo en

el marco legal del presente trabajo, lo cual será evidenciado más adelante.

Así también en base al cambio que impulsa el actual gobierno a los sectores

productivos del Ecuador, un cambio no en demora, sino en agilidad de

procesos, sin intermediación, lejos de la corrupción que se percibían en

épocas anteriores, con las bases del Buen Vivir.

El impulso que otorga el gobierno a las pequeñas y medianas

empresa se justifica desde la óptica del crédito productivo, micro

empresarial, que los bancos especialmente del Estado inyectan liquidez al

aparato productivo nacional. El objetivo de este giro productivo, es revertir

el modelo económico y productivo que tiene el país, es decir, ser productor

de materias primas, primario exportador, dejar de depender de varios

actores involucrados en procesos que llevan horas o días. Todas estas

características hacen que sea justificable legalmente este estudio

investigativo. Teóricamente, debido a que se empelará conocimientos

adquiridos a lo largo de la carrera universitaria, y, práctica y socialmente,

puesto que estimulará e incentivará el desarrollo económico y social de los

ecuatorianos.

Introducción 9

1.1.10 Objetivos

Aplicar las herramientas de lean para obtener conclusiones que nos

permitan evidenciar las oportunidades de mejora de este proceso de

facturación.

1.1.11 Objetivo general

Optimizar el proceso de facturación de un hospital aplicando value

stream maping como herramienta de lean manufacturing.

1.1.12 Objetivos específicos

1. Levantar información de las actividades realizadas actualmente

para evaluar el proceso de facturación de un hospital en la

ciudad de Guayaquil.

2. Resaltar las actividades ineficientes dentro de la cadena de valor

para poder evitarlas y alcanzar un mayor desempeño

3. Identificar los problemas y sub-problemas que se derivan del

estudio en el proceso de facturación en un hospital de la ciudad

de Guayaquil.

4. Realizar un plan de mejoras en al proceso de facturación.

1.1.13 Marco teórico

1.1.13.1 Marco histórico

En el mes de julio del año 2009 el director de la Junta de

Beneficencia de Guayaquil, Ing Óscar Orrantia, y la ministra de Salud, Dra.

Caroline Chang, suscribieron dos convenios que beneficiarán a adultos y

niños de escasos recursos del país. En los acuerdos, la JBG se

compromete a atender en dos de sus hospitales a pacientes referidos de

casas de salud públicas.

Introducción 10

“Una vez más aunamos esfuerzos con el MSP para poder solucionar

los problemas de salud que tiene el país, ofreciendo nuestros hospitales

para dar atención médica con calidad y calidez”, manifestó el Director de

la entidad guayaquileña. Uno de los convenios suscritos señala que se

recibirán en el hospital General Luis Vernaza a adultos que requieran

procedimientos renales, como trasplantes, diálisis peritoneal y

hemodiálisis.

Así mismo, se atenderán a niños con cardiopatías congénitas, que

requieran operaciones, en el Hospital de Niños “Dr. Roberto Gilbert E.”. En

el segundo documento firmado, la JBG aceptó destinar cien camas del

Hospital Luis Vernaza y quince del Hospital de Niños Roberto Gilbert, para

la hospitalización de pacientes que sean referidos de los hospitales del

Ministerio de Salud Pública, en las áreas de medicina interna,

traumatología, cuidados intermedios e intensivos y cardioneurología. Los

costos que se deriven de estas atenciones los cubrirá el MSP, de acuerdo

con un tarifario establecido.

A raíz de este evento la afluencia de pacientes aumento

considerablemente mostrándose variantes en la forma de ingresar ya que

entre caso y caso suelen ser pacientes de accidente de tránsito y los

pacientes de clasificación general quienes se transforman en pacientes

MSP; adicional a estos suelen haber inconvenientes con los casos de

pacientes remitidos por motivo de falta de documentación etc.

Con la implementación de Lean y puntualmente aplicando Value

stream mapping el hospital Metropolitano de Quito logro optimizar su

proceso de facturación ahorrando anualmente cerca de 213.000,00 dólares

y 632.000,00 minutos de actividad laboral, además de la certificación ISO

9001:2000 considerada una de las mayores fortalezas ya que demuestra la

calidad en cada uno de los servicios y refleja que el proceso no solo se

debe orientar la cliente externo sino también al interno (Vivanco, 2010).

Introducción 11

Se creó controles dentro de cada proceso del departamento de

facturación, es decir que el flujo de actividades se lleve de acuerdo a una

normativa que permita el reconocimiento de las obligaciones y derechos de

los elementos que intervienen en el proceso, de esta manera funciona

mejor la medición del desempeño de las personas (Vivanco, 2010).

Se planifica capacitaciones para el recurso humano del

departamento de facturación y auditoría técnica para mantenerlos

motivados y también actualizados en aplicaciones de herramientas y

conocimientos que facilitan su labor productiva (Vivanco, 2010). Se aplica

la hoja de mejoramiento y hoja de flujo diagramación para cada uno de los

procesos a fin respaldar de manera gráfica todas las actividades que se

desarrollan en el proceso de facturación (Vivanco, 2010).

Se ejecutan de manera de manera sucesiva sin demoras ni

interrupciones las actividades del proceso de departamento de facturación,

es decir se trabaja en equipo para la efectividad crecimiento y desarrollo

del hospital (Vivanco, 2010).

Se revisa de manera periódica las actividades del proceso y sus

actualizaciones políticas, documentales y reglamentarias a fin de que sean

difundidas y aplicadas con éxito para que el talento humano contribuya al

bienestar de la institución (Vivanco, 2010).

Ahora se elige al personal del hospital Metropolitano de acuerdo a

las necesidades de cada área incluyendo habilidades, responsabilidad,

alcance de su desempeño, eficiencia y efectividad de sus labores en el

puesto de trabajo (Vivanco, 2010). Lean Manufacturing son herramientas

eficientes y eficaces que están siendo utilizadas por la gran mayoría de

empresas exitosas para mejorar continuamente sus procesos, a

continuación se detallan ocho puntos que servirán como referencia historica

para el caso de estudio.

Introducción 12

1.1.13.2 Marco referencial

En América Latina, en República Dominicana Yndaris Morales,

Andrés Rodriguez y Aversio Soriano realizan Propuesta de implementación

de lean manufacturing para el mejoramiento del área de facturación del

hospital Jaime Oliver Pino, IDSS, San Pedro de Macorís, Rep. Dom. 2011-

2012 (Morales, 2011).

En nuestro país investigado y aplicado las herramientas de mejora,

la tesis Implementación y Control de Gestión del sistema de producción

delgada para el Instituto de Ciencias Matemáticas de la ESPOL donde se

utiliza la metodología de VSM "Value Stream Map" en al año 2008.

(Polanco, 2008).

En el trabajo de Soto Juan Carlos titulado “Propuesta para disminuir

las glosas y optimizar los recursos en el Hospital departamental de Cartago”

(2010), identifica la facturación como: Se entiende por facturación en una

entidad de salud la realización en forma ágil y oportuna en la liquidación de

las cuentas de cada uno de los usuarios que asisten a la institución con el

fin de garantizar los ingresos que le permiten la supervivencia, crecimiento

y desarrollo de institución prestadora de salud. (Soto, 2010).

Así mismo, el proceso de facturación se define como el conjunto de

actividades que nos permite liquidar la prestación de servicios de salud que

conlleva la atención al usuario en el hospital. Este proceso se activa con la

admisión del usuario a la institución. Definido de una forma más clara:

facturación es el registro, valoración y liquidación de las actividades,

procedimientos y consumos realizados a un paciente para efectos de cobro.

Por su parte Gloria Jiménez en su trabajo: Planeación estratégica

para el sistema de información del hospital San Antonio de Villamaría

enfocado en el área de apoyo logístico” (2014), sostiene lo siguiente:

Introducción 13

Ante los cambios implementados en el sector salud por las políticas

d globalización se hace urgente plantear cambios radicales en la manera

como se presentan los servicios de salud para competir en el libre mercado,

estos cambios deben ir enfocados a garantizar servicios de calidad que

satisfagan las necesidades y expectativas de las instituciones de salud y la

sostenibilidad de la misma. (Jiménez, 2014). La calidad en la atención en

salud siempre se ha enfatizado en dos dimensiones: una dimensión técnico

científica y una dimensión administrativa referida a las relaciones

prestadores-consumidores.

En el trabajo de Sema subido por google científico, titulado

“Procesos de facturación en un hospital de Chile” (2012), se entiende a la

facturación como: La facturación como tal, se puede resumir como el

registro, valorización y liquidación de los procedimientos, actividades y

consumos (suministros y medicamentos) prestados a un paciente

hospitalario o ambulatorio, para efectos de cobro, que generen ingresos

con los cuales se financiará la entidad. De igual forma es importante en

tanto es medio de información intra y extra institucional (Entidades

Promotoras de Salud-subsidiado y contributivo-Compañías aseguradoras,

Fondo de Solidaridad y Garantías, etc.) que favorece de esta forma la

supervivencia o sostenibilidad, el crecimiento y la rentabilidad del prestador

de servicios. (Sema, 2012 p. 32).

El proceso de facturación en una IPS, definido como aquella

actividad en la cual intervienen como mínimo dos sujetos (personas

jurídicas o naturales), que mediante una relación contractual se negocia un

producto ya sea un bien o un servicio, valorizándolo con el objeto de

convertirlo en dinero, debe activarse al momento de un usuario solicitar un

servicio, seguir con su atención y finalizar con su egreso de la institución

En el trabajo titulado “análisis de los medicamentos en los hospitales

públicos” (2013), Restrepo propone que el objetivo general del proceso de

Introducción 14

facturación es facturar las actividades y procedimientos realizados a cada

paciente de la institución prestadora de servicios de salud, tomando en

cuenta los suministros y medicamentos utilizados en cada uno de los

servicios, informar los ingresos con los cuales se financia la institución y

enviar la información necesaria para las diferentes áreas de la misma,

entidades promotoras de salud, compañías aseguradoras, fondo de

solidaridad y garantías, etc., colaborando de esa forma a la supervivencia,

crecimiento y rentabilidad de las empresas sociales del estado, regidas por

el Ministerio de Salud Pública del Ecuador. (Restrepo, 2013)

En el proceso de facturación se identifican cuatro pasos:

1.- Identificación y registro de información del usuario.

2.- Registro de información de procedimientos.

3.- Liquidación de los servicios prestados.

4.- Proceso de recaudar.

La cartera y el recaudo, son las actividades que la empresa realiza

para recuperar los dineros que le adeudan tanto en plazos “corrientes”

como en períodos vencidos, mediante el pago por parte de los clientes y el

comportamiento global de la institución.

La tesis realizada por Hernán Cortez titulada “Los servicios

hospitalarios internos” (2014). Sostiene que: La preocupación naciente de

ofrecer servicios sin errores que proporcione de una u otra forma la

satisfacción total del cliente interno y externo, disminuyendo costos y

aumentando resultados, ha obligado a las entidades a realizar acciones de

auditoría médica de cuentas. Siendo el proceso que permite conocer los

diversos actores de los procesos asistenciales y ejercer al cumplimiento de

los objetivos y procedimientos establecidos dentro de una corporación

extranjera. (Cortez, 2014). Podemos definir la auditoría como la evaluación

sistémica de la calidad, de la racionalidad técnico-científica y de la

Introducción 15

racionalización de los recursos de la atención en salud, orientada

principalmente en su proceso y resultado, con el objetivo fundamental de

evaluar y mejorar la calidad de los servicios de salud, por medio del análisis

de la aplicación del conocimiento profesional en la prestación de los

servicios de salud. En síntesis significa la comparación de la calidad

observada y la calidad deseada según las normas técnico-científicas y

administrativas previamente establecidas para la atención en salud.

1.1.13.3 Marco Legal

El presente trabajo de investigación se sustenta legalmente en:

La Constitución de la República del Ecuador en el Artículo 33,

donde el Estado garantiza el trabajo como derecho y deber social, fuente

de realización personal y base de la economía, el servicio social es

priorizado en el actual gobierno, sin esperar procesos largos que limitan el

desarrollo del país como tal. De acuerdo a la Constitución de la República

del Ecuador, en la Sección octava denominada Trabajo y seguridad social

del artículo 33, sostiene lo siguiente:

“El Trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho

económico, fuente de realización personal y base de la

economía. El Estado garantizará a las personas trabajadoras el

pleno respeto a su dignidad, una vida saludable y libremente

escogido o aceptado”. (Art. 33).

En ese contexto, en la misma sección de la Constitución vigente

(2008), el artículo 34 argumenta lo siguiente:

“El derecho a la seguridad social es un derecho irrenunciable

de todas las personas, y será deber y responsabilidad

primordial del Estado. La seguridad social se regirá por los

Introducción 16

principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad,

equidad, eficiencia, subsidiaridad, suficiencia, transparencia y

partición, para la atención de las necesidades individuales y

colectivas”. (Art. 34).

Queda respaldado y justificado el presente estudio en base a dicha

norma legal vigente en el Ecuador. El Estado es el ente regulador de toda

forma de trabajo, y procesos internos y administrativos públicos.

Los ecuatorianos cuentan con un amparo constitucional, un respaldo

de derecho legal, que hace más contundente el estudio. Es por eso que el

tema se apoya en los parámetros que respaldan la Ley y el Estado como

ente regulador de política.

Art. 363.- El Estado será responsable de universalizar la

atención en salud, mejorar permanentemente la calidad y

ampliar la cobertura.

3. Fortalecer los servicios estatales de salud, incorporar el

talento humano y proporcionar la infraestructura física y el

equipamiento a las instituciones públicas de salud.

Art. 365.- Por ningún motivo los establecimientos públicos o

privados ni los profesionales de la salud negarán la atención de

emergencia. Dicha negativa se sancionará de acuerdo con la

ley.

Art. 366.- El financiamiento público en salud será oportuno,

regular y suficiente, y deberá provenir de fuentes permanentes

del Presupuesto General del Estado. Los recursos públicos

serán distribuidos con base en criterios de población y en las

necesidades de salud. El Estado financiará a las instituciones

estatales de salud y podrá apoyar financieramente a las

Introducción 17

autónomas y privadas siempre que no tengan fines de lucro,

que garanticen gratuidad en las prestaciones, cumplan las

políticas públicas y aseguren calidad, seguridad y respeto a los

derechos. Estas instituciones estarán sujetas a control y

regulación del Estado.

Normativa técnica para el procedimiento de evaluación, selección,

calificación y adquisición de servicios de salud de la red pública integral de

salud y de la red privada complementaria. Tarifario nacional de salud

adición 2014, art. 2 disponer que el tarifario de prestaciones para el sistema

nacional de salud; actualizado al 2014 sea aplicado a nivel nacional como

una normativa de carácter obligatorio para el sistema nacional de salud y

para el seguro obligatorio de accidentes de tránsito.

1.1.13.4 Marco conceptual

A continuación explicación de los términos utilizados:

Admisión de pacientes.- procedimiento que identifica al paciente y

determina la prioridad con la que debe recibir atención médica.

Evolución médica.- Instrumento legal que refleja la situación

observada por el médico y su opinión en un momento fijo en el

tiempo.

Ordenes médicas.- Es el documento donde se registra el tratamiento

a seguir ya sea farmacológico, análisis o terapéutico.

Conceptos de la filosofía Lean Manufacturing, antes de conocer a

detalle lo que es un Sistema Lean, es necesario que tengamos claros

algunos conceptos que serán utilizados en el desarrollo de éste trabajo.

Producción Ajustada (Lean Production).- Se basa en eliminar

pasos innecesarios al desarrollar un proceso.

Introducción 18

Pensamiento Ajustado (Lean Thinking).- Hace referencia a

creer en la producción ajustada, y que tendras mayor éxito.

Empresa Ajustada.- Se refiere a la Empresa que aplica las

ideas de producción ajustada a todos los miembros y procesos

de su organización.

Proceso de Re-ingeniería (Business Process Re-

engineering).- Se trata de ver a la organización como un

conjunto de procesos para realizar los objetivos de la misma

Los 14 Puntos de Deming (Deming´s 14 Points)

Crear una constancia en el propósito de mejorar el servicio o el

producto.

Adoptar la nueva cultura

Dejar de ser dependientes de las inspecciones para lograr la

verdadera calidad total.

Terminar con las prácticas de otorgar contratos sobre la única

base del precio en vez de ello vamos a minimizar el costo total

trabajando con un solo proveedor.

Mejorar constantemente y para siempre cada proceso de

servicio, planeación o producción.

Instituir el entrenamiento en el trabajo.

Adoptar Liderazgo.

Hacer que desaparezca el miedo al trabajo.

Apoyarse como un equipo.

Eliminar los regaños y frases típicas al personal.

Eliminar las cuotas numéricas o estándares de producción.

Romper las barreras que impiden que el personal se sienta

orgulloso.

Instituir la educación, capacitación y mejoramiento continuo de

toda la institución.

Transformar el trabajo de todos.

Introducción 19

El Vsm fue desarrollado por Toyota como parte de su sistema de

producción, el sistema en el que se basa, por completo, el lean

manufacturing. Al VSM Toyota lo llamo “Material and Information Flow

Mapping”, y con esto ha mostrado gráficamente desde hace bastante

tiempo, la situación actual y la ideal para alcanzar, incluyendo los

grandes flujos de información y de materiales (el tercer gran flujo, el del

personal, no interviene en el VSM).

1.1.14 Metodología con técnica de investigación

Existen varios métodos que harán posible el desarrollo del tema de

investigación entre ellos está el que se basa de los aspectos generales

hasta llegar a los particulares y viceversa, el método que se centra en los

antecedentes de los hechos, marcando una cronología; también se

encuentra el que se basa en análisis de los hechos y fenómenos del

comercio exterior, determinantes de la vida real, hechos concretos que

suceden en el proceso de facturación dentro de los hospitales públicos de

la ciudad de Guayaquil.

Estos métodos que fueron aplicados en el transcurso de la

investigación, también recopilan técnicas de datos, es decir, diversos

puntos de vista de las casas de salud, o empresas que se dedican a cuidar

la salud. La investigación de campo es una técnica que se basa en el hecho

de observar todos estos problemas y esquematizarlos en ideas, de

conceptualizar los facturación, los montos aplicados, los productos que son

beneficiados y el sector a los cuales se les aplica, para así fortalecer las

ideas del tema.

Método inductivo-deductivo.- Como aspecto particular en este

método se destaca las facturaciones que se han realizado en los hospitales

públicos de la ciudad de Guayaquil, analizando su fluctuación, como se han

ido destacando y a qué sector se les ha ido beneficiando, obviamente, las

Introducción 20

más destacadas las del sector primario, para luego llegar a un aspecto

específico que es la de estudiar el proceso como tal, el empleo de una

logística que ayude a equilibrar procesos entre actores involucrados como

el médico, enfermeras, secretarias, etc.

Se analizará el impacto tienen los procesos de facturación de

pacientes en el total registrado en hospitales públicos de la ciudad de

Guayaquil, en porcentajes, este análisis servirá para cuantificar si es viable

el proyecto a emplear. Lo más importante en este método es la observación

científica que se ha realizado en los hospitales de la urbe porteña, con el

objetivo de verificar los registros por servicios médicos, y más que todo la

logística que se empleó para lograr minimizar los procesos con demasiados

actores involucrados como: auditores, médico, analista de cuenta,

supervisor, administrativo, etc.

Método Analítico.- En este método se realizó una descripción del

tema a tratar, sus variables, es decir, la relación que existe en los distintos

elementos, para lograr optimizar la propuesta a implementar, estructurar

estrategias que ayuden a llevar a cabo dicho cometido. Se busca abrir

aspectos de una misma idea, evaluar otros problemas que hagan fortalecer

los aspectos que se quiere proponer. Existen dos tipos de análisis el

cuantitativo y el cualitativo enmarcados en esta investigación, el cuantitativo

es el numérico, realizado por medio de los datos estadísticos, tablas y

gráficos que se incorporan en este trabajo investigativo, mientras que el

análisis cualitativo es el teórico el que se deriva de un estudio numérico,

representado en cuadros, el análisis teórico hace que se conjuguen las dos

técnicas y formar un solo método.

Tipos de investigación.- Luego de analizar el problema de

investigación se procede a evaluar los métodos y técnicas que ayudarán a

estructurar el tema, adicional a eso los tipos de investigación contribuirán

Introducción 21

al desarrollo de esta temática de estudio. Entre los tipos de investigación

empleados para el desarrollo de este trabajo se encuentran:

Investigación descriptiva.- Lo que busca es describir los diversos

procesos logísticos que sirvieron para otorgar servicios médicos, además

de enumerar las ventajas y desventajas de los actuales procesos de

facturación hospitalaria abrir nuevas estrategias que ayuden y fortalezcan

estos procesos. Se debe comprobar que la propuesta a implementar

ayudará a resolver la problemática, como objetivo principal de dicha

investigación, se describe los procesos que sustentan y justifican las

diversas variables.

Investigación de campo.- La investigación se desarrollará

directamente en los hospitales públicos de la ciudad de Guayaquil, el

estudio propuesto está encaminado a mejorar la logística de facturación,

por medio de una investigación de campo, gracias a la investigación

exploratoria, se pudo determinar la urgencia de implementar un proceso de

facturación que ayude a fortalecer estos aspectos.

Investigación bibliográfica.- Proveniente de libros, revistas,

documentos científicos, estos textos o folletos ayudan a fortalecer la parte

teórica documentando parámetros y citas de autores que ayudan a que el

tema tenga soporte y peso científico, y no sea escueto, o ambiguo, las

teorías escritas en libros y/o textos científicos serán de gran ayuda para

este tema investigativo. Estos textos o libros científicos se buscan en

bibliotecas de renombre, en la propia Facultad de Ingeniería Industrial, en

instituciones públicas o municipales, periódicos en circulación, de

información actual y académica, institucional.

Investigación analítica.- La investigación analítica se basa en

comprobar la hipótesis que se planteó inicialmente, enfatizando el estudio

y análisis de las diversas variables inmersas en el estudio investigativo. La

Introducción 22

variable independiente y la dependiente y todas las que se desencadenan

de ellas. La investigación analítica básicamente es la interpretación de

resultados dentro de los estudios previos que se han tomado de textos

científicos o del internet por medio de link, ayudando así a comparar y poner

en práctica lo que se ha aprendido en este nivel de estudio. El análisis se

parte del hecho de un documento leído e interpretado objetivamente para

poder comprobar la hipótesis planteada inicialmente. Este tipo de

investigación concuerda con la bibliográfica, es decir, luego de examinar

textos se los interpreta, así también con la observación científica y las

visitas de campo ayudarán a esquematizar este análisis.

1.2. Descripción general de la empresa

1.2.1 Identificación según Codificación Internacional Industrial

Uniforme (CIIU)

La Codificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU) ha

clasificado al Hospital Luis Vernaza, con el código 8511.0. Uno de los

grandes hospitales y más antiguos en la ciudad de Guayaquil, es el

denominado Luis Vernaza, sostenido gracias a los aportes de la Junta de

Beneficencia de Guayaquil. Es un hospital que atiende gratuitamente a

miles de pacientes a diario y con diferentes cuadros clínicos, cuenta con un

área de emergencias, las 24 horas del día y los 365 días del año, están

prestos a atender a la ciudadanía. El Hospital Luis Vernaza es el centro de

atención médica general más grande sin fines de lucro del Ecuador, y a

pesar de no ser estatal, abre las puertas a todas las personas que lo

necesiten en sus diferentes especialidades.

El Hospital Luis Vernaza de Guayaquil, es una de las instituciones

más antiguas de la ciudad, fundado el 25 de Noviembre de 1564 en las

faldas del cerro en la ciudad vieja, este hospital tiene una historia de

Introducción 23

incendios, reconstrucciones, ampliaciones y reubicaciones, que no será

abordado en esta tesis de grado, por no formar parte de nuestro estudio.

Todo esto ha servido para que esta casa de salud sea identificada

como pionera en la atención médica local y nacional, gracias a las

inversiones realizadas en equipamiento, infraestructura, medicinas,

insumos, y personal especializado. El hospital Luis Vernaza cuenta con

varios servicios para atender a sus pacientes de manera profesional,

organizada y eficiente, entre los cuales se destaca:

Capilla: Ubicada en la entrada principal del hospital, acoge a

visitantes y residentes en recuperación.

Cafetería: Está ubicada en la entrada principal del hospital, por el

parque del área general, cerca de la pileta.

Farmacia: El hospital cuenta con una amplia gama de

medicamentos e insumos los cuales son accesibles para los

pacientes.

Alimentación: La dieta del paciente la estipula el médico tratante,

de acuerdo a su cuadro clínico. El hospital cuenta con el Centro de

Nutrición Parental y Enteral para proveer un soporte nutricional

adecuado y costo-efectivo a todos nuestros pacientes.

Servicios generales: Atienden sus requerimientos en temas de

hospedaje, limpieza, alquiler de servicios, etc.

Servicios de Diagnóstico y Apoyo: Cubre todos los

procedimientos para la atención de pacientes en los servicios de

Laboratorio de análisis clínico, Imágenes, cardiología, etc.

La Junta de Beneficencia se ha preocupado de mantenerlo a la

vanguardia de los avances médicos y lo ha dotado de equipos de última

tecnología para cumplir con su servicio social, brindando salud a los

ecuatorianos más necesitados con costos subsidiados, muchas veces al

100% del valor de la atención médica. En la actualidad el hospital Luis

Introducción 24

Vernaza es uno de los hospitales más representativos del Ecuador. Es una

entidad docente, pues allí se preparan y entrenan los futuros médicos del

país.

Su unidad de trasplantes de órganos, acreditada por el Instituto

Nacional de Donación de Trasplantes de Órganos, Tejidos y Células

(INDOT), ha realizado complicadas y numerosas intervenciones, y en sus

salas de emergencias, unidades de quemados y de cuidados intensivos se

recibe a miles de personas anualmente. En ese contexto, la Junta de

Beneficencia de Guayaquil a través del Hospital Luis Vernaza, brinda

atención médica con calidad y calidez, y lo seguirá haciendo en beneficio

de los ecuatorianos que más lo necesitan.

Localización.- El Hospital Luis Vernaza de la Junta de Beneficencia

de Guayaquil está ubicado en la siguiente dirección: Loja N° 700 y

Escobedo, Guayaquil, Ecuador.

IMAGEN N° 1

UBICACIÓN DEL HOSPITAL LUIS VERNAZA DE LA CIUDAD DE

GUAYAQUIL

Fuente: Google map.ec Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente

1.2.2 Estructura organizacional

La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no

han sido definidas explícitamente y responden básicamente a las

Introducción 25

necesidades que entran en contacto con el trabajo. La estructura real de

la organización se basa en el conjunto de relaciones formales e informales.

A continuación se muestra el organigrama del hospital Luis Vernaza con

relaciones formales.

DIAGRAMA N° 1

ORGANIGRAMA DEL HOSPITAL LUIS VERNAZA DE GUAYAQUIL


Introducción 26

1.2.3 Productos

Los productos ofertados por la institución están garantizados de una

atención integral de acuerdo a estándares internacionales y normativas

mundialmente aceptadas, tal como lo demanda el ministerio de salud

pública del Ecuador en los hospitales de tercer nivel de atención; esto

quiere decir hospital de especialidades y con poder resolutivo en análisis

patológico, trasplante con donantes vivos, laboratorio de biología molecular

entre otros procedimientos además de ser un hospital docente ya que

acoge a estudiante de medicina de las diferentes universidades de la urbe

fomentando la transición del conocimiento.

CUADRO Nº 2

DEPARTAMENTOS DE ATENCIÓN


1.2.4 Macro procesos

El diseño se inicia con la identificación de los macro-procesos, que

constituyen un primer nivel del conjunto de acciones encadenadas que la

institución debe realizar, a fin de cumplir con su función constitucional y

legal, la Misión fijada y la Visión proyectada.

Departamento de Cirugía Medicina Interna Departamento de diagnostico y tratamiento

1 Cirugía General 1 Unidad de cuidados intensivos 1 Laboratorio Clínico

2 Neurocirugía 2 Cardiología 2 Centro de diagnostico por imágenes

3 Otorrinolaringología 3 Medicina Física y rehabilitación 3 Anatomía Patológica

4 Oftalmología 4 Nefrologia y Dialisís 4 Morgue

5 Cirugía Plástica y reconstructiva 5 Neurología 5 Centro de nutrición parenteral y enteral

6 Proctología 6 Psiquiatría 6 Servicio de Terapia del Dolor

7 Unidad de quemados 7 Reumatología 7 Control de Infecciones

8 Urología 8 Geriatría

9 Oncología 9 Endocrinología

10 Ginecología 10 Hematología

11 Angiología 11 Infectología

12 Traumatología y Ortopedia 12 Neumología

13 Cirugía torácica

14 Trasplante y banco de tejidos

15 Anestesiología y Quirófano

Introducción 27

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IAG

RA

MA

N°2

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AC

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ez

Introducción 28

Uno de los objetivos del Hospital Luis Vernaza es la urgente atención

para la comunidad fuera de hora no laborable, es decir, se presta atención

las 24 horas del día, sin horarios exclusivos, se realizan chequeos médicos

tales como: glucemia, presión arterial, cardio vascular, entre otros, con

estos servicios se procede a la derivación del alta al domicilio o antención

en otros centros de salud, o subcentro de salud. A su vez, a causa del

tratamiento médico, se decidirá que el paciente se quede en observación

hasta nueva decisión médica.

Procesos críticos nocturnos

Se procede a realizar el flujo grama de actividades en áreas críticas,

entre las más destacadas están el área de emergencias, la Unidad de

Cuidados Intensivos y la de cirugía.

DIAGRAMA Nº 3

FLUJO DE ACTIVIDADES QUE OFRECE EL ÁREA DE EMERGENCIA

Fuente: Hospital “Luis Vernaza”

Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente

Recepción

Recibir al

paciente

Abrir expediente

Asignación de

paciente

Ayuda recepción traslado sala

cura o consulta información

Complementar datos de

filiación

Sala de espera, consultas.

Sala cura e inyectables

Introducción 29

Se empieza con la recepción del paciente mientras se lo traslada a

la sala cura o consulta de información, para luego abrir el expediente, de

acuerdo a su estado de salud, se registra su cuadro clínico, mientras se

completa los datos de filiación, finalmente se asigna al paciente, para

posteriormente sea atendido por un médico especialista de acuerdo al

cuadro clínico presentado.

Flujo de Unidad de Cuidados Intensivos.

El siguiente flujo corresponde a la Unidad de Cuidados Intensivos

(UCI) del Hospital Luis Vernaza de la ciudad de Guayaquil.

DIAGRAMA Nº 4

FLUJO DE UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS QUE OFRECE EL

HOSPITAL LUIS VERNAZA


La Unidad de Cuidados Intensivos está a cargo del médico

coordinador, el cual recibe informe del responsable de la Unidad, informe

de ingresos por pacientes al día, estado de salud y egresos que han

existido. Dentro de la Unidad de Cuidados Intensivos existen médicos

Unidad de Cuidados

Intensivos

Coordinador médico

Responsable de la UCI

Médicos tratantes Licenciados en enfermería

Auxiliares Enfermeras

Introducción 30

tratantes, que trabajan conjunto a las licencias en medicina y enfermería,

los cuales ayudan a evaluar el estado de salud y tratamiento de los

pacientes.

Flujo en el área de cirugía

El siguiente flujo corresponde al área de cirugía del Hospital Luis

Vernaza de la ciudad de Guayaquil.

DIAGRAMA Nº 5

ÁREA DE CIRUGÍA SERVICIO HOSPITALARIO


La dirección en el área quirúrgica está comandada por el coordinador

de la unidad, el cual junto con los médicos de unidad los residentes,

secretarias y auxiliares, realizan y mantienen el orden en dicha área. El

paciente entra al área quirúrgica para ser atendido por el médico

intervencionista, previa autorización del uso del quirófano del Hospital Luis

Vernaza de Guayaquil.

Dirección Quirúrgica

Coordinador de Unidad

Médicos de Unidad

Residentes

Auxiliares

Secretaria

CAPITULO II

MARCO METODOLOGICO

2.1 Situación actual

La atención médica en hospitalización genera una gran cantidad de

órdenes y procedimientos que tienen su propia dinámica operativa que a

su vez alimentan la cuenta médica que se debe cobrar.

La pertinencia médica y las fallas operativas son las oportunidades

de mejora que han encontrado los administradores de los servicios y para

solventar estos “posibles” errores se monta todo un proceso de auditoría,

análisis de cuentas y back office (back log ó revisión post facturación).

Los procesos arriba indicados, si bien es cierto son necesarios pero

no deberían ser la generalidad ya que la revisión de registro por registro de

cada historia clínica demandaría una gran cantidad de recursos y seria

insostenibles financieramente la operativa de la institución.

Cada actor del proceso de atención tiene sus actividades en el

respectivo manual de funciones, sin embargo dadas las condiciones de

gran demanda en ciertas áreas; desconocimientos de codificación según

tarifario nacional o descuidos involuntarios justifican las actividades de los

procesos que se detallaran más adelante.

Las órdenes médicas no son atendidas oportunamente, se cambian

frecuentemente los electrocardiogramas, los exámenes de imágenes, entre

otros, por lo que no se registra o se pasa la hora de la administración de

medicamentos.

Marco metodológico 32

2.1.1 Capacidad de producción

Se escogió el convenio con el ministerio de salud pública por ser el

que más desarrollo a experimentado en el 2016 además de ser el convenio

de realiza más rápidamente los pagos por las cuentas médicas que

autoriza. En el siguiente cuadro se muestran en las columnas de izquierda

a derecha: el periodo de facturación, valor facturado a pacientes de obra

social (generales), valor facturado a pacientes del Instituto Ecuatoriano de

seguridad social, valor facturado a pacientes del seguro de las Fuerzas

Armadas, valor facturado a pacientes del seguro de la Policía Nacional,

valor facturado a pacientes amparados por el Ministerio de Salud Pública,

valor facturado a pacientes del área Privada, valor facturado a pacientes

del seguro obligatorio de accidentes de tránsito, valor total facturado a

todos los anteriores.

CUADRO Nº 3

FACTURACION DEL HOSPITAL DESDE ENERO 2015 HASTA

SEPTIEMBRE2016


Fecha Facturación GENERAL IESS ISSFA ISSPOL MSP PRIVADO SOAT No Clasificado Total general

Calendar 2015 3.793.366,44 83.097.112,13 406.424,98 43.045,67 35.915.478,69 2.526.711,73 2.772.545,69 4,00 128.554.689,33

January 2015 330.293,55 7.845.181,51 3.006.647,14 123.006,99 315.999,89 11.621.129,08

February 2015 255.153,15 6.854.076,38 2.320.169,36 139.542,88 336.471,11 9.905.412,88

March 2015 320.765,80 8.351.909,25 2.365.996,23 169.188,10 273.389,25 11.481.248,63

April 2015 355.283,92 7.468.646,32 3.732.405,10 136.623,03 355.390,52 12.048.348,89

May 2015 345.133,09 6.278.599,58 76.318,52 2.322.644,23 205.733,12 156.599,95 9.385.028,49

June 2015 421.541,30 6.182.077,05 26.683,11 3.702,08 2.602.061,02 362.656,56 178.628,61 9.777.349,73

July 2015 355.924,80 8.718.969,37 37.141,64 10.880,01 3.961.985,23 255.281,71 190.961,75 4,00 13.531.148,51

August 2015 316.877,38 6.413.521,29 36.104,01 2.308,94 3.888.328,21 176.742,30 160.123,07 10.994.005,20

September 2015 310.959,48 6.617.900,50 31.158,99 4.115,54 2.944.959,23 285.425,19 147.251,26 10.341.770,19

October 2015 312.768,29 7.011.006,26 23.388,41 1.729,08 2.904.439,92 187.106,83 253.846,09 10.694.284,88

November 2015 205.040,52 5.747.769,04 26.610,10 19.735,97 2.489.434,10 226.388,28 247.903,34 8.962.881,35

December 2015 263.625,16 5.607.455,58 149.020,20 574,05 3.376.408,92 259.016,74 155.980,85 9.812.081,50

Calendar 2016 2.222.199,80 28.638.034,84 336.592,65 223.502,64 29.557.643,96 3.753.894,31 1.740.498,88 0,00 66.472.367,08

January 2016 305.604,49 4.788.508,85 147.573,12 6.026,42 2.756.438,14 313.479,18 169.916,63 8.487.546,83

February 2016 324.912,36 3.948.971,88 54.687,63 12.197,23 2.869.788,41 508.260,32 175.538,02 7.894.355,85

March 2016 305.348,84 4.350.054,97 41.840,93 26.089,90 2.502.061,46 499.974,92 192.255,99 7.917.627,01

April 2016 230.163,45 3.304.616,88 19.375,86 81.971,87 3.576.988,05 408.604,42 160.374,34 7.782.094,87

May 2016 239.601,40 3.456.221,03 5.951,11 33.813,22 3.708.260,04 385.995,90 98.667,94 7.928.510,64

June 2016 206.187,95 2.702.507,16 10.791,79 6.504,84 3.564.880,82 395.006,14 191.687,76 0,00 7.077.566,46

July 2016 203.232,15 1.893.333,50 16.879,40 28.092,53 3.138.695,32 420.626,61 187.791,29 0,00 5.888.650,80

August 2016 209.470,91 2.439.308,12 19.488,78 27.986,54 3.848.685,08 464.371,34 232.474,77 0,00 7.241.785,54

September 2016 197.678,25 1.754.512,45 20.004,03 820,09 3.591.846,64 357.575,48 331.792,14 0,00 6.254.229,08

Fecha Facturación GENERAL IESS ISSFA ISSPOL MSP PRIVADO SOAT No Clasificado Total general

Calendar 2015 3.793.366,44 83.097.112,13 406.424,98 43.045,67 35.915.478,69 2.526.711,73 2.772.545,69 4,00 128.554.689,33

January 2015 330.293,55 7.845.181,51 3.006.647,14 123.006,99 315.999,89 11.621.129,08

February 2015 255.153,15 6.854.076,38 2.320.169,36 139.542,88 336.471,11 9.905.412,88

March 2015 320.765,80 8.351.909,25 2.365.996,23 169.188,10 273.389,25 11.481.248,63

April 2015 355.283,92 7.468.646,32 3.732.405,10 136.623,03 355.390,52 12.048.348,89

May 2015 345.133,09 6.278.599,58 76.318,52 2.322.644,23 205.733,12 156.599,95 9.385.028,49

June 2015 421.541,30 6.182.077,05 26.683,11 3.702,08 2.602.061,02 362.656,56 178.628,61 9.777.349,73

July 2015 355.924,80 8.718.969,37 37.141,64 10.880,01 3.961.985,23 255.281,71 190.961,75 4,00 13.531.148,51

August 2015 316.877,38 6.413.521,29 36.104,01 2.308,94 3.888.328,21 176.742,30 160.123,07 10.994.005,20

September 2015 310.959,48 6.617.900,50 31.158,99 4.115,54 2.944.959,23 285.425,19 147.251,26 10.341.770,19

October 2015 312.768,29 7.011.006,26 23.388,41 1.729,08 2.904.439,92 187.106,83 253.846,09 10.694.284,88

November 2015 205.040,52 5.747.769,04 26.610,10 19.735,97 2.489.434,10 226.388,28 247.903,34 8.962.881,35

December 2015 263.625,16 5.607.455,58 149.020,20 574,05 3.376.408,92 259.016,74 155.980,85 9.812.081,50

Calendar 2016 2.222.199,80 28.638.034,84 336.592,65 223.502,64 29.557.643,96 3.753.894,31 1.740.498,88 0,00 66.472.367,08

January 2016 305.604,49 4.788.508,85 147.573,12 6.026,42 2.756.438,14 313.479,18 169.916,63 8.487.546,83

February 2016 324.912,36 3.948.971,88 54.687,63 12.197,23 2.869.788,41 508.260,32 175.538,02 7.894.355,85

March 2016 305.348,84 4.350.054,97 41.840,93 26.089,90 2.502.061,46 499.974,92 192.255,99 7.917.627,01

April 2016 230.163,45 3.304.616,88 19.375,86 81.971,87 3.576.988,05 408.604,42 160.374,34 7.782.094,87

May 2016 239.601,40 3.456.221,03 5.951,11 33.813,22 3.708.260,04 385.995,90 98.667,94 7.928.510,64

June 2016 206.187,95 2.702.507,16 10.791,79 6.504,84 3.564.880,82 395.006,14 191.687,76 0,00 7.077.566,46

July 2016 203.232,15 1.893.333,50 16.879,40 28.092,53 3.138.695,32 420.626,61 187.791,29 0,00 5.888.650,80

August 2016 209.470,91 2.439.308,12 19.488,78 27.986,54 3.848.685,08 464.371,34 232.474,77 0,00 7.241.785,54

September 2016 197.678,25 1.754.512,45 20.004,03 820,09 3.591.846,64 357.575,48 331.792,14 0,00 6.254.229,08


Para establecer una capacidad de producción se a realizo un

promedio del total de facturación en el hospital del año 2015 y se la toma

como base para 2016 ya que se labora con los mismos recursos más el

plus por desarrollo del conocimiento en las labores operativas.

En el siguiente cuadro se especifica en la fila “Periodo 2015” un

promedio de lo facturado en el año 2015 registrado de forma contante en

cada columna de los meses de 2016 para que se evidencia la diferencia

con la fila siguiente “Facturación 2016” y en las columnas de los meses está

registrado el valor total facturado por el hospital en ese periodo.

CUADRO Nº 4

CAPACIDAD DE PRODUCCION


GRÁFICO N° 2

PRODUCCIÓN PROMEDIO 2015 VS PRODUCCIÓN 2016


Ahora bien se evidencia descenso en la producción estando en

promedio a una capacidad del 62% con la misma cantidad de recursos.

Periodo ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16

Promedio 2015 10712890,78 10712890,78 10712890,78 10712890,78 10712890,78 10712890,78 10712890,78 10712890,78 10712890,78

Facturación 2016 8.487.546,83 7.894.355,85 7.917.627,01 7.782.094,87 7.928.510,64 7.077.566,46 5.888.650,80 7.241.785,54 6.254.229,08

Rendimiento 79% 74% 74% 73% 74% 66% 55% 68% 58%

10712890,78 10712890,78

8.487.546,837.894.355,85

7.917.627,01

7.782.094,877.928.510,64

7.077.566,465.888.650,80

7.241.785,54

6.254.229,08

0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

12000000

January2016

February2016

March2016

April 2016 May 2016 June 2016 July 2016 August2016

September2016

Faturación 2016

Promedio 2015 Facturación 2016


2.1.2 Descripción de procesos y Diagramas de flujo del proceso.

Proceso de Auditoria Médica

Objetivo.- Definir el Proceso de Auditoria Medica y las actividades

claves en el proceso de la facturación, a través del control y seguimiento a

la pertinencia médica en la atención de un paciente.

Explicación detallada.- Revisar programa del día con Coordinar de

Auditoría Médica. El Plan del día que debe organizarlo el Coordinador

Médico priorizando los pacientes en alta, pre alta y acostados.

Realizar auditoría en campo. Realizar la auditoria de pacientes

acostados y validar el correcto ingreso de los datos médicos y

pertinencia en cada uno de los casos de los pacientes, actualmente

esta actividad se realiza en línea por las dimensiones de la casa de

salud.

Registrar procedimientos correctos. En caso de tener alguna

observación gestionar con el médico el ingreso del procedimiento

correcto en el SIH.

En el SIH se registra la nota de auditoría.

Revisar órdenes de auditoría pendientes en tablero clínico. Revisar

órdenes médicas abiertas en el tablero médico para generar el cierre

a través de su gestión.

Revisar órdenes quirúrgicas pendientes Revisar órdenes quirúrgicas

abierta en el tablero médico para generar el cierre a través de su

gestión.

Acto Quirúrgico cerrado. Validar si todas las cirugías están cerradas

Informar al Coordinador médico de quirófano. Gestionar con el

coordinador Médico o de piso el cierre de las cirugías pendientes

Hacer control de piso en quirófanos. Realizar el control de piso en

cada uno de los quirófanos


Registrar nota aclaratoria de auditoria en SIH. El médico auditor

conceptúa sobre la pertinencia médica de la atención evaluada y

registra los datos necesarios para crearla a fin que el médico tratante

corrija en el momento lo más pronto posible los posibles error desde

el punto de vista técnico de los registrado en el sistema informático

Gestionar el cierre de la nota aclaratoria de auditoria con el Médico

Tratante correspondiente.

Abrir servicio ejecutor. Revisar en el SIH,

Revisar evolución. Validar la evolución del paciente

Validar si existe pertinencia médica. Toda pertinencia médica debe

estar colocada en el SIH correcta y oportunamente.

Revisar el Record Operatorio. Todo Record Operatorio de la misma

manera debe estar ingresado

Abrir Módulo de cirugías.

Revisar el procedimiento registrado según indicación. Los

procedimientos deben estar correctamente ingresados

Revisar que los procedimientos estén correctos.

Registrar en el sistema “Auditoría Terminada”. Cerrar la Orden de

Auditoria Medica genera al momento de ser ingresado el paciente y

debe ser cerrada únicamente por los médicos auditores únicamente

cuando hayan terminado sus gestión y den pase al análisis para el

cierre.

Gestionar el cambio de estado, tipo de atención y nivel de

complejidad. El nivel de complejidad debe ser real y reflejar los

procedimientos realizados y soportados con la documentación

respectiva

Notificación Automática de Historia Clínica auditada. El cierre de la

Orden generara automáticamente un correo a los usuarios internos.

Evaluar la operación diaria. Consolidar la producción diaria de

auditoria.


DIA

GR

AM

A N

° 6

PR

OC

ES

O D

E A

UD

ITO

RIA

TE

CN

ICA

Fu

en

te:

Ho

sp

ital “L

uis

Vern

aza”

Ela

bo

rad

o p

or:

Fre

dd

y C

ho

ez


Proceso de análisis de Cuenta

Objetivo.- Definir el Proceso de Analizar, Validar los servicios

cargados y cierre de órdenes, y determinar los costos de la atención

completa del paciente en el SIH.

Verifica las HC con Órdenes de Análisis Abierta: Todo paciente que

ingresa genera una orden Automática de Orden, la cual se visualiza

en el Tablero ejecutor para que el analista de cuenta inicie su

gestión.

Verificar el Status de las Órdenes: Valida que todas las órdenes

generadas en el SIH del paciente estén correctamente en el estado

TERMINADO. INFORMADO, RECIBIDO o CANCELADO, según

Status de Ordenes.

Es orden Quirúrgica y Esta Codificada? O es Orden de Auditoría y

esta Auditada?, Según la atención médica, el analista va a validar

si requiere o no la codificación médica por los auditores ya que ellos

tienen autorización para actualizar los códigos.

Está Cargada la Orden: debe validar que todo servicio brindado

tenga la orden cargada y correctamente cerrada en el estado que

le corresponde.

Si es Orden Médica Gestionar con Área correspondientes, Si es

Orden Quirúrgica Realizar liquidación , si hay alguna cirugía debe

validar que las ordenes y los documentos se encuentren

correctamente cargados en el sistema

Gestionar con Médico Auditor. Toda orden de análisis debe tener

su orden de auditoria validada, en caso de atraso en auditoria

médica el analista debe realizar la gestión y seguimiento del cierre

de esta orden por los médicos auditores.

Es Facturable, existen cargos que no son facturables al paciente y

deben ser marcados en el sistema, el analista debe validar esto

según el convenio o tratamiento que se haya dado.


Identificar los cargos a cuenta que no son facturables (estos

pueden ser insumos que el tarifario SNS los considera parte

integral de la tarifa de un servicio, pero la institución los debe tener

identificados porque tienen un costo).

Cargos están completos: Todos los cargos deben estar completos

de conformidad a lo indicado en el tarifario nacional de salud.

Correr el pre validador el analista debe correr el pre validador como

un filtro de revisión desde el DM&R Opción Prevalidaor. Tiene

Novedades: si el Prevalidaor le debe mostrara si la cuenta del

paciente presenta alguna novedad como ordenes pendientes,

homologaciones incorrectas, etc.

Gestionar la Corrección de las Novedades, toda Novedad generada

en estado de CV debe ser gestionado por el analista hasta su

coerción y debe volver a correr el pre validador.

Requiere Movimiento Responsable? Para pacientes de Convenio

debe realizar el Movimiento responsable. en el SIH.

Re-liquidar los cargos con el nuevo Convenio re liquidar la cuenta

y los cargos que corresponden a este nuevo cambio para que las

tarifas de los mismos sean actualizadas.

Procedimiento de Auditoría Médica verifica que la Orden de

auditoria este cerrada.

Registrar el ANALISIS TERMINADO cierra la Orden de Análisis en

el sistema informático hospitalario.

Es paciente de Obra Social. Si el paciente es Obra Social debe ser

analizado por trabajo social,

Comunicar a Trabajo Social para la gestión de descuentos: enviar

un correo a Trabajo Social indicando que el análisis del paciente

Obra Social ha sido culminado y debe completarse la evaluación

socioeconómica

Evaluación Diaria de Productividad entrega su reporte diario de

producción a su líder según Hoja de Ruta para evaluación dell

coordinador o jefe.


Proceso Back Office

Objetivo.- Definir el Proceso Post Facturación y las Tareas de los

Asistentes de Back Office

Participar en Reunión diaria de Planeación con Coordinadora de

BO: Reunión diaria donde se revisa el Plan de trabajo con las

facturas generadas y deben ser enlotadas para envió a las

aseguradoras.

Revisar aleatoriamente las facturas: Revisión de manera muestral

que las facturas estén generadas correctamente Estado AP – CV.

Están correctas

Gestionar de Novedades con Asistentes Administrativos En caso de

tener Novedades en las Facturas deben ser marcadas.

Seleccionar las Facturas de SSI Se identifican las facturas correctas

para poder correr el proceso siguiente.

AP Estado de Listas para Archivo Plano

Gestión de Levantamiento de Novedades: en Caso de no estar AP,

las facturas tienen novedades que se gestiona el levantamiento con

los dueños de proceso.

Reproceso de Validación Proceso Nocturno para nuevamente pasar

al estado AP.

Elegir Facturas para generación de Lote Se toma las Facturas en AP

y se enlotan.

Generación de Archivo Plano Proceso nocturno del Área de

Sistemas.

Soportes Completos Se valida que toda la documentación Soporte

este completa de acuerdo al Checo Lista de Documentación.

Subir Archivo Plano a Soam Web: Se sube a la página de la

aseguradora las facturas.

Tiene Observaciones, la página externa tiene su propia validación

en caso de tener observaciones se deben identificar.


Gestionar Observaciones Coordinación con los responsables la

corrección de las observaciones.

Armar Carpeta de Documentación Soporte: el armado se debe

generar automáticamente desde el DM&R y debe guardar las

condiciones de las aseguradoras.

Validar la Carga y Emisión de Reporte Diario, se valida que la carga

se haya realizado y se va llevando el control diario de producción

ejemplo: imágenes, dietas, procedimientos no quirúrgicos, cirugía,

laboratorio, evoluciones, etc.

Completar Soporte de exámenes con resultado de larga espera,

incluirlos en la carpeta para enviarlos y evitar que se entregue HC

incompletas.

Revisar el Prosick el estado de las facturas enviadas, El status de

los envíos son determinados por las aseguradoras según la gestión

de validación que realice.

Facturas Glosadas? La Glosa es la observación de las facturas.

Es Glosa Administrativa Glosas que corresponden a las áreas

administrativas.

Gestionar y Responder la Glosa es responsabilidad del Back Office

el responder la Glosa administrativa dentro del tiempo determinado

según los criterios establecidos.

Validar el Status y Aprobación de las Glosa: se revisa que las glosas

sean respondidas y entregadas por la aseguradora.

Generar Reportes de levantamiento de objeciones: Reporte diario de

Levantamiento de Glosas

Informar a Tesorería facturas Aprobadas: Las Glosas aprobadas y

las facturas sin observaciones deben ser gestionadas en cobro por

el área de Tesorería.

Coordinaron Auditoria Medica el Levantamiento de Glosas Medicas

del Paso 20, si las Glosas son médicas es responsabilidad de los

auditores médicos la respuesta de las mismas dentro del tiempo

determinado y comunicar al Back office para el control.


DIA

GR

AM

A N

° 8

PR

OC

ES

O D

E B

AC

K O

FF

ICE

Fu

en

te:

Ho

sp

ital “L

uis

Vern

aza”

Ela

bo

rad

o p

or:

Fre

dd

y C

ho

ez


2.1.2.1 Tecnología

Sistema de Información Hospitalario (SERVINTE)

Sistema administrativo de compras (SAS)

Sistema de procesamientos de muestro de laboratorio (DATALAB)

Sistema para registro de informe Patológicos (SPT)

Sistema de Imagenología (RIS-PACS)

Sistema administración Banco de Sangre (Delfy)

Sistema de soporte Institucional (SSI)

Sistema Gerencial de costos (SGC)

Office 365

Microsoft Office 2010

Internet

2.1.2.2 Recursos Productivos

Coordinador de Auditoria Técnica: 1

Auditores Técnicos: 20

Jefe administrativo de hospitalización: 1

Coordinador de analistas: 1

Analistas de cuenta: 11

Asistentes back office: 5

Supervisor de administrativo: 1

2.1.2.3 Recursos Materiales

Computadoras de escritorio 38

Laptops 3

Impresoras 8

Scaners 3

Teléfonos fijos 6


Infocus 2

Discos duros externos

Teléfonos celulares

2.1.2.4 Materiales Directos

Útiles de oficina

Hojas para impresión

Discos compactos wr room

Servicios básicos

Tonners

Perforadoras y grapadoras

2.2 Planes y Programas de producción

El objetivo del plan de producción es desarrollar como se van a

desarrollar las actividades productivas que se han previsto vender. Se

trata de conocer los recurso humanos y materiales que habrá de movilizar

para llevar adelanta la institución

Los planes de producción se basan en la demanda de los servicios;

es decir, de acuerdo a la llegada de los pacientes a hospitalización se

asignan las cuentas médicas que hay que revisar a cada analista de cuenta

por repartición equitativa.

La programación de actividades se detallan en los documentos de días

típicos según la aplicación de business process management (BPM) cada

recurso esto quiere decir las actividades diarias que realizaran a manera

de cronograma para que en caso de una auditoria de procesos o de

calidad, se conozca con certeza la ubicación de cada recurso y se pueda

validar el peso de cada actividad que este dentro de la cadena de valor

tanto en tiempo y dinero a continuación se las detalla:


CU

AD

RO

N°

5

DÍA

TÍP

ICO

AN

ÁL

ISIS

DE

CU

EN

TA

Fu

en

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CU

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6

DÍA

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CK

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Ho

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CU

AD

RO

N°

6

DÍA

TÍP

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NIC

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en

te:

Ho

sp

ital “L

uis

Vern

aza”

Ela

bo

rad

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or:

Fre

dd

y C

ho

ez


2.3 Estado de los procesos. Registros, resultados, controles.

Los coordinadores del área técnica y administrativa cuantifican

resultados con base a la demanda existente. Área técnica indica que faltan

auditores técnicos para revisar el 100% de las historias clínicas en el

hospital y siempre está al máximo de su capacidad de producción

enfocándose en detalle a las cirugías y pertinencia de medicamentos de

alto valor monetario, aplica controles de cumplimiento según asignación de

pacientes semanal.

Área administrativa realiza asignación de historias clínicas para

análisis por salas de pacientes, se lleva un registro en Excel de cuantas

historias clínicas fueron asignadas vs cuantas fueron analizadas

oportunamente más un listado de los servicios de imágenes que quedaron

como no facturables debido a falta de soporte físico (hojas de informe

dentro y fuera del sistema informático)

CUADRO Nº 8

TABULACION DE FACTURACION ENERO 2016 ALTAS MÉDICAS


TOTAL DE ALTAS AL: 2016/01/31 264

SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO TOTAL %

ALTAS DISTRIBUIDAS 72 70 62 18 42 264

FACTURADAS 72 70 62 18 42 264 100.00%

OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0.00%

POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0.00%

TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 0 0.00%

TOTAL 72 70 62 18 42 264 100%

ENTREGADAS 72 70 62 18 42 264 100.00%

POR ENTREGAR 0 0 0 0 0 0 0.00%

72 70 62 18 42 264 100.00%

PROMEDIO DE DIAS DESDE EGRESO HASTA FACTURACIÓN 9.3

PROMEDIO DE DIAS DESDE FACTURACIÓN HASTA ENTREGA 1.0

TOTAL DE CUENTAS SOAT - MSP A ENTREGAR LOS PRIMEROS DÍAS DEL SIGUIENTE MES 30

TOTAL FACTURADO 1,068,076.04$

RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - ENERO 2016

PENDIENTES

FACTURACIÓN

RESUMEN DE ENTREGA


CUADRO Nº 9

TABULACION DE FACTURACION ENERO 2016 CORTES LARGA

ESTANCIA


CUADRO Nº 10

TABULACION DE FACTURACION FEBRERO 2016 ALTAS MÉDICAS


TOTAL DE CORTES DISTRIBUIDOS: 187

SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO TOTAL %

ALTAS DISTRIBUIDAS 49 53 39 9 37 187

FACTURADAS 49 53 39 9 37 187 100.00%

OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0.00%

POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0.00%

TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 0 0.00%

TOTAL 49 53 39 9 37 187 100%

ENTREGADAS 49 53 39 9 37 187 100.00%

POR ENTREGAR 0 0 0 0 0 0 0.00%

49 53 39 9 37 187 100.00%


TOTAL DE CUENTAS SOAT - MSP 25


RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - ENERO 2016

FACTURACIÓN

PENDIENTES

RESUMEN DE ENTREGA


SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO KVICTORES TOTAL %

ALTAS DISTRIBUIDAS 52 68 57 22 46 43 288

FACTURADAS 52 68 57 22 46 43 288 100.00%

OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

TOTAL 52 68 57 22 46 43 288 100%

ENTREGADAS 52 68 57 22 46 43 288 100.00%

POR ENTREGAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

52 68 57 22 46 43 288 100%





RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - FEBRERO 2016

PENDIENTES

FACTURACIÓN

RESUMEN DE ENTREGA


CUADRO Nº 11

TABULACION DE FACTURACION FEBRERO 2016 CORTES LARGA

ESTANCIA

Fuente: Hospital “Luis Vernaza” Elaborado por: Choez Rojas Freddy Vicente.

CUADRO Nº 12

TABULACION DE FACTURACION MARZO 2016 ALTAS MÉDICAS





FACTURADAS 42 42 40 24 42 20 210 100.00%

OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%


TOTAL 42 42 40 24 42 20 210 100%

ENTREGADAS 42 42 40 24 42 20 210 100.00%

POR ENTREGAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

42 42 40 24 42 20 210 100.00%




RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - FEBRERO 2016

FACTURACIÓN

PENDIENTES

RESUMEN DE ENTREGA




FACTURADAS 106 101 73 26 40 10 356 100.00%

OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%


TOTAL 106 101 73 26 40 10 356 100%

ENTREGADAS 106 101 73 26 40 10 356 100.00%

POR ENTREGAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

106 101 73 26 40 10 356 100%





RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - MARZO 2016

PENDIENTES

FACTURACIÓN

RESUMEN DE ENTREGA


CUADRO Nº 13

TABULACION DE FACTURACION MARZO 2016 CORTES LARGA

ESTANCIA


CUADRO Nº 14

TABULACION DE FACTURACION ABRIL 2016 ALTAS MÉDICAS





FACTURADAS 49 51 38 20 43 18 219 100.00%

OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%


TOTAL 49 51 38 20 43 18 219 100%

ENTREGADAS 49 51 38 20 43 18 219 100.00%

POR ENTREGAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

49 51 38 20 43 18 219 100.00%




RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - MARZO 2016

FACTURACIÓN

PENDIENTES

RESUMEN DE ENTREGA




FACTURADAS 82 83 24 31 83 75 378 100.00%

OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0 0.00%


TOTAL 82 83 24 31 83 75 378 100%




MGALLARDO OAREVALO KVARGAS ETORRES SMUÑOZ FRAMOS TOTAL %

ALTAS DISTRIBUIDAS 78 85 75 77 58 4 377 99.74%

IMPRESAS 78 85 75 77 58 0 373 98.94%


TOTAL 78 85 75 77 58 4 377 100%

PENDIENTES

RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - ABRIL 2016

PENDIENTES

FACTURACIÓN

ARMADO


CUADRO Nº 15

TABULACION DE FACTURACION ABRIL 2016 CORTES LARGA

ESTANCIA


CUADRO Nº 16

TABULACION DE FACTURACION MAYO 2016 ALTAS MÉDICAS


248



FACTURADAS 47 41 45 18 47 30 228 91.94%

OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

POR ANALIZAR 0 3 0 2 0 15 20 8.06%


TOTAL 47 44 45 20 47 45 248 100%



MGALLARDO OAREVALO KVARGAS ETORRES SMUÑOZ FRAMOS TOTAL %

CORTES DISTRIBUIDOS 42 42 0 42 20 21 167 67.34%

IMPRESAS 32 41 0 37 5 0 115 68.86%


TOTAL 42 42 0 42 20 21 167 100%

RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - ABRIL 2016

FACTURACIÓN

PENDIENTES

ARMADO

PENDIENTES


SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO KVICTORES FMERCHAN TOTAL %

ALTAS DISTRIBUIDAS 62 72 66 39 59 60 4 362

FACTURADAS 62 72 66 39 59 60 4 362 100.00%

OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

TOTAL 62 72 66 39 59 60 4 362 100%

PROMEDIO DE DIAS DESDE EGRESO HASTA FACTURACIÓN #¡VALOR!



MGALLARDO OAREVALO AMBULATORIO ETORRES SMUÑOZ FRAMOS TOTAL %

ALTAS DISTRIBUIDAS 101 122 1 104 17 16 361 99.72%

IMPRESAS 101 122 1 104 17 16 361 100.00%


TOTAL 101 122 1 104 17 16 361 100%

ALTAS

PENDIENTES

RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - MAYO 2016

PENDIENTES

FACTURACIÓN

ARMADO


CUADRO Nº 17

TABULACION DE FACTURACION MAYO 2016 CORTES LARGA

ESTANCIA


CUADRO Nº 18

TABULACION DE FACTURACION JUNIO 2016 ALTAS MÉDICAS


226

SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO KVICTORES FMERCHAN TOTAL %

ALTAS DISTRIBUIDAS 39 31 28 31 34 31 32 226

FACTURADAS 39 31 28 31 34 31 32 226 100.00%

OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%


TOTAL 39 31 28 31 34 31 32 226 100%



MGALLARDO OAREVALO AMBULATORIO ETORRES SMUÑOZ FRAMOS TOTAL %

CORTES DISTRIBUIDOS 40 62 0 56 39 28 0 225 99.56%

IMPRESAS 40 62 0 56 39 28 0 225 100.00%


TOTAL 40 62 0 56 39 28 0 225 100%

PENDIENTES

CORTESRESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - MAYO 2016

FACTURACIÓN

PENDIENTES

ARMADO


SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO KVICTORES FMERCHAN JCORDOVA TOTAL %

ALTAS DISTRIBUIDAS 25 68 58 36 60 59 58 7 364

FACTURADAS 25 68 58 36 60 59 58 7 364 100.00%

OBSERVACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

POR ANALIZAR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

TOTAL DE PENDIENTES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00%

TOTAL 25 68 58 36 60 59 58 7 364 100%

PROMEDIO DE DIAS DESDE EGRESO HASTA FACTURACIÓN #¡VALOR!



MGALLARDO OAREVALO AMBULATORIO ETORRES SMUÑOZ FRAMOS ALFONSO/VALIDACION TOTAL/ARMADAS %

ALTAS DISTRIBUIDAS 71 78 0 69 74 59 254 351 96.43%

IMPRESAS/REVISADAS 70 77 0 67 72 57 60 343 97.72%


TOTAL 71 78 0 69 74 59 254 351 100%

PROMEDIO DE DIAS DESDE LA ENTREGA DE CARPETA VS. CARPETAS VALIDADAS 1.9

ALTAS

PENDIENTES

RESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - JUNIO 2016

PENDIENTES

FACTURACIÓN

ARMADO


CUADRO Nº 69

TABULACION DE FACTURACION JUNIO 2016 CORTES LARGA

ESTANCIA


2.5.1 Identificación de problemas

Los errores de procesos operativos como registros de evoluciones,

procedimientos entre otros que son corregidos por auditores se detallan a

continuación:

1. Evoluciones médicas mal categorizadas (errores de médicos

tratantes)

2. Pertinencia de médica en prescripción de medicamentos que están

fuera de cuadro básico (errores de médicos residentes y tratantes)

3. Pertinencia de médica en exámenes que no aplican a la patología

del paciente (errores de médicos residentes y tratantes)

4. Codificación de honorarios médicos en cirugía, se ingresas códigos

sin estandarización (errores de médicos residentes y tratantes)

5. Seguimiento de evoluciones pendientes de firmar.

Los errores operativos que son corregidos por analistas de cuenta

se detallan a continuación:

236

SADRIAN WGONZALEZ MCARRERA CLEON CCOELLO KVICTORES FMERCHAN JCORDOVA TOTAL %

ALTAS DISTRIBUIDAS 33 27 31 27 31 31 27 29 236

FACTURADAS 33 27 31 27 31 30 27 29 235 99.58%

OBSERVACIONES 0 0 3 0 0 1 1 0 5 2.12%

POR ANALIZAR 0 0 -3 0 0 0 -1 0 -4 -1.69%


TOTAL 33 27 31 27 31 31 27 29 236 100%



MGALLARDO OAREVALO AMBULATORIO ETORRES SMUÑOZ FRAMOS ALFONSO TOTAL %

CORTES DISTRIBUIDOS 1 0 0 0 3 2 0 0 6 2.54%

IMPRESAS 1 0 0 0 0 2 0 0 0 300.00%


TOTAL 1 0 0 0 3 2 0 6 1200%

PENDIENTES

CORTESRESUMEN DE PROCESO FACTURACIÓN MSP - JUNIO 2016

FACTURACIÓN

PENDIENTES

ARMADO


1. Cargos manuales de habitación (por omisión operativa de

secretarias en sala)

2. Cargos manuales según check list de auditores médicos (des

estandarización del proceso)

3. Cargos manuales por dietas y anulación de cargados a destiempo

(por omisión operativa de enfermería)

Los errores operativos que son corregidos por asistentes de

convenio se detallan a continuación:

1. Error en digitación de autorizaciones y datos de pacientes (omisión

de asistentes de convenio)

2. Errores en cargos de materiales o exámenes externos (omisión de

analistas de cuenta)

3. Errores de sobrefacturación por devoluciones de medicamentos a

destiempo cave recalcar que en este punto del proceso es necesario

realizar notas de crédito (intervienen supervisores administrativos y

analistas de cuenta) para hacer correcciones del caso.

4. Impresión de historias clínicas para armar carpetas a espera de ser

firmadas por responsable operativo.

2.6 Costos asignados a los problemas

A continuación se asignaran valor a cada uno de los problemas

operativos identificados en las faces anteriores los que son corregidos por

el equipo de facturación (Auditores médicos, Analistas de cuenta y

Asistentes back office) de acuerdo al número de colaboradores registrados,

las horas laborables por mes, la distribución de carga de trabajo, valor de

las horas hombre.

El producto de todas estas variables nos da el total del costo de

corrección de Errores por mes.


CUADRO Nº 20

COSTO ASIGNADO A LOS PROBLEMAS OPERATIVOS MENSUAL Y

ANUAL

# Errores Operativos Colaboradores H.H./Mes Distribución Valor H.H.

Costo Mensual

Costo Anual

1 Evoluciones Médicas mal categorizadas. 20 176 50% 11,36 19.993,60 239.923,20

2

Pertinencia médica en prescripción de medicamentos que no aplican a la patología o están fuera del cuadro nacional básico de medicamentos.

20 176 15% 11,36 5.998,08 71.976,96

3 Pertinencia médica en exámenes que no aplican a la patología del paciente.

20 176 10% 11,36 3.998,72 47.984,64

4 Codificación de honorarios médicos en cirugía, registrados sin estandarización.

20 176 20% 11,36 7.997,44 95.969,28

5 Evoluciones pendientes de firmar. 20 176 5% 3,97 698,72 8.384,64

6 Cargos manuales de habitación. 11 176 10% 3,97 768,59 9.223,10

7 Cargos manuales según check list de los medicos auditores.

11 176 30% 3,97 2.305,78 27.669,31

8

Reporceso por órdenes medicas cargadas a destiempo (dietas, terapias, imágenes, etc.)

11 176 20% 3,97 1.537,18 18.446,21

9 Error en digitación de autorizaciones y datos del paciente.

5 176 10% 5,39 474,32 5.691,84

10 Error en cargos de materiales o exámenes externos.

5 176 10% 5,39 474,32 5.691,84

11 Error de subrefacturación por devoluciones de medicamentos a destiempo.

5 176 10% 5,39 474,32 5.691,84

12 Impresión de historia clínica médica. 5 176 60% 5,39 2.845,92 34.151,04

TOTAL 47.566,99 570.803,90


En el siguiente cuadro se cuantifica el costo de materiales que se

utilizan para imprimir las historias clínicas médicas de los pacientes del

convenio Ministerio de Salud Pública de forma mensual.

CUADRO Nº 21

SUMINISTROS DE OFICINA UTILIZADOS MENSUAL Y ANUAL

Recursos utilizados Valor/Mes Valor/Anual

Convenio de impresoras 12.000,00 144.000,00

Tonner 4.200,00 50.400,00

Hojas formato A4 2.600,00 31.200,00

Carpetas, vichas, discos, ligas, etc. 1.200,00 14.400,00

TOTAL 20.000,00 240.000,00



A continuación evidencia el costo concerniente a procesos de

supervisión control y gestión administrativa jefes y coordinadores del

equipo de facturación. El control de gestión es el proceso administrativo

que sirve para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos

organizacionales previstos por la dirección.

CUADRO Nº 22

COSTO DE SUPERVISION MENSUAL Y ANUAL

N° Jefes y Coordinadores Valor/Mes Valor/Año

1 Jefe de Hospitalización 3500 42000

1 Coordinador de Auditoria 2700 32400

1 Supervisor de Analistas 1500 18000

1 Supervisor Administrativo 1800 21600

2 Auditores Administrativos 5000 60000

TOTAL 14500 174000


A continuación se muestra cuadro consolidado del costo operativo

de revisión y análisis de cuentas médicas.

CUADRO Nº 23

CONSOLIDACION DE COSTO ASIGNADOS A PROBLEMAS,

SUPERVISIÓN Y SUMINISTROS DE OFICINA

Rubro Valor/Mes Valor/Año

Personal Operativo 47.566,99 570.803,90

Suministros de Oficina 20.000,00 174.000,00

Jefes y Coordinadores 14.500,00 240.000,00

TOTAL 82.066,99 984.803,90


2.6.1 Impacto económico de los problemas y diagnostico

Las glosas son aquellos valores facturados los cuales el Ministerio

de Salud Publica indica que no serán cancelados y debido a que se

observan errores del tipo ya identificados anteriormente en el cuadro N° 8


y evaluados económicamente en el cuadro N° 20 esto quiere decir que a

pesar del costo que se emplea para la revisión de historias clínicas

médicas la facturación de las mismas aún no está libre de errores. El equipo

de facturación arriba descrito atiende el convenio de ministerio de salud

pública que al momento representa el 44% de la facturación con

3.284.182,66 (promedio mensual) de donde 82066,99 representa 2,50% de

la facturación total del convenio.

Esta forma de desperdicio es plenamente conocida por las

autoridades, pero les ha sido difícil de cuantificar hasta ahora. Se produce

por no haber realizado un proceso correctamente. Incluye el costo del

material irrecuperable, el tiempo de las personas involucradas en el

reproceso, el tiempo de las máquinas que podría usarse para nuevos

productos, el tiempo de inspeccionar los productos, definir el nivel de

defecto y decidir si se puede aprovechar algo del material o debe eliminarse

por completo.

Un ejemplo de reproceso es entregar un pedido al cliente de un

producto incorrecto y por consiguiente tener que reemplazarlo. Se pierde

tiempo, material, y hasta un cliente. Los procesos deberían estar diseñados

a prueba de errores y debería haber un control de calidad en tiempo real.

La espera hay costos de espera cuando unos empleados

permanezcan quietos mientras otros están saturados de trabajo. Los

productos en una fábrica también pueden tener espera en la cola de

producción o en el depósito por un layout deficiente, producción en grandes

lotes, baja coordinación entre operarios, tiempos elevados de preparación

de máquinas o incorrecto mantenimiento de las mismas. El desperdicio por

transporte implica movimiento de material innecesario.

CAPITULO III

PROPUESTA

3.1 Propuesta

Habiendo identificado los problemas y su impacto económico en el

capítulo anterior se procederá en el presente capitulo a desarrollar un plan

de acción para implementar indicadores de gestión para hacer seguimiento

del proceso, así como controlar y gestionar el mismo con menos recursos,

focalizándose en atacar las causas raíces (registrar oportunamente las

actividades en sistema informático) para mejorar el proceso de facturación

haciéndolo mucho más ágil, Según la jerarquización económica de los

problemas, y primero ante la revisión contante de las evoluciones médicas

generadas por los doctores tratantes se procederá con plan de capacitación

y retroalimentación de médicos tratantes de la institución creando en ellos

la capacidad de autoevaluación necesaria tal a la altura de un auditor

técnico.

Y adicional comprometerlos para poder replicar el conocimiento

hacia los médicos residentes y médicos internos del hospital, esto dejara

como resultado una subutilización de mano de obra técnica que podrá ser

reubicada en el área de consulta externa evitando el costo de prescindir de

sus servicios profesionales más bien generaría oportunidad para crear un

nuevo turno de atención ambulatorio.

Paralelamente a esto se elaborará reportes para dar seguimiento del

cambio de estados e informes de las ordenes médicas que se general a

diario por concepto de dietas, terapias, respiratorias, imágenes y

procedimientos no quirúrgicos a su vez que mediante reuniones semanales

se retro alimentara a los supervisores administrativos.

Propuesta 59

3.1.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas

1. Plan de capacitaciones en auditoría técnica en línea de la

Universidad Técnica Nacional de Buenos Aires (homologación

aceptada por Secretaría Nacional de Educación Superior).

Programa (contenido)

Objetivos.- Profundizar la enseñanza de los principios esenciales

de la Auditoría Médica, sus definiciones, aspectos centrales, el

presente y futuro para el análisis crítico y sistemático de la atención

de la salud. Desarrollar los conceptos fundamentales de la Garantía

de la Calidad en atención de la salud, sus Normas Internacionales,

Premios a la Calidad y su aplicación en clínicas, sanatorios,

hospitales, obras sociales y empresas de salud.

Generar programas de investigación en Auditoría Médica y

aplicar el raciocinio Epidemiológico para alcanzar el nivel científico

que el avance de la tecnología, el progreso de la medicina, y la

administración de la salud que hoy exigen. Proporcionar las bases

fundamentales para la realización de Trabajos de Auditoría en las

organizaciones de salud, la utilización de criterios, estándares e

indicadores y la evaluación de la tecnología en salud.

Promover las estrategias instrumentales de la Medicina Basada

en la evidencia para la revisión y difusión de ensayos clínicos, la

evaluación de tecnologías, análisis de la Toma de Decisiones y la

revisión de políticas institucionales para la mejora asistencial.

Desarrollar estrategias innovadoras para lograr un enfoque

sistémico en auditoría Médica, redes informáticas, bases de datos e

instrumentos epidemiológicos para facilitar el cambio organizacional.

Propuesta 60

Dirigido a:

Integrantes del Equipo de Salud: (Médicos, Licenciados en

Enfermería, Farmacéuticos, Bioquímicos, Odontólogos, Psicólogos,

Sistemas Informáticos, Abogados, Sociólogos, Contadores, Ciencias

Económicas, Asistentes Sociales, etc), Funcionarios, Dirigentes y

Administradores del Sistema de Salud y la Seguridad Social.

Programa:

Módulo 1. Auditoría médica como garantía de calidad en

atención médica.

Qué es auditoría de la atención médica: un sobrevuelo sobre

conceptos y definiciones. Elementos comunes de la vieja y nueva

auditoría. Cuál es la naturaleza de la auditoría y dónde se la ubica

en la organización. Mojones fundacionales. Informe Flexner. Informe

Codman. El trabajo de Mindel Sheps. El método estadístico de Myers

y Slee. Otros estudios clásicos. Particularidades del desarrollo de las

actividades de Auditoría Médica en Argentina.

Módulo 2. Garantía de calidad en atención de la salud.

¿Qué es calidad? Definiciones y puntos de vista. La calidad de la

atención médica. Fases en el control de calidad de las empresas. La

calidad como sinónimo de excelencia de los protagonistas.

Desarrollo de la calidad a través de la inspección (siglo XIX). Control

estadístico del proceso (década de los ´30). Aseguramiento de la

calidad (de los ´50). Gestión de la Calidad Total (década de los ´90).

Calidad en atención de la salud.. Aseguramiento de la Calidad y

Mejora de la Calidad. Revisión a la obra de Avedis Donabedian.

Modelos unificadores. Enfoque estructura, proceso y resultado.

Propuesta 61

Módulo 3. Administración de la Calidad: Normas Internacionales

y Premios Nacionales a la Calidad.

Normas Internacionales de Calidad. Antecedente de la institución

ISO y aplicación de normas IRAM-ISO 9000 e IRAM-ISO 14000.

Norma IRAM-ISO 9001: 2000. Sistemas de Gestión de Calidad.

Norma IRAM 30200. Guía para la interpretación de la Norma IRAM-

ISO 9001: 2000 en Organizaciones de Salud. Norma IRAM-ISO

14001. Sistemas de Gestión Ambiental. Norma ISO 190011: 2002.

Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad

y/o ambiental. Premios a la Gestión de la Calidad. Premios en la

República Argentina. Premio a la Gestión de la Calidad en Salud.

Resolución 933/03 GCBA.

Premio Nacional a la Calidad. Ley 24127. Ganadores del Premio

Nacional a la Calidad, Sector Público, en el área de Salud. Premios

a la Gestión de la Calidad en otros países. Premio Deming de Japón.

Premio Malcom Baldrige de EEUU. Premio Europeo de la Calidad.

Premio de Excelencia de Canadá. Premios de Calidad de Australia.

Anexos: Premios a la Gestión de la Calidad en Salud, primera

versión 2003. Experiencias Red Institucional de Presentación (RIAP)

Hospital Garraham – Mejora de Procesos en los Servicios de Apoyo

en relación al paciente internado en Cuidados intermedios. Red

Interinstitucional de Presentación (RIEP) – Programa de Pesquisa

Neonatal. Instituto de Rehabilitación Psicofísica – IREP – Programa

de atención al paciente ambulatorio.

Módulo 4. Raciocinio Epidemiológico y Auditoría Médica.

Epidemiología y Auditoría. El Método epidemiológico y su

aplicación a la investigación de auditoría médica. Es la forma de

razonamiento lógico, empleado para conocer las características de

Propuesta 62

las enfermedades y otros daños a la salud que afectan a las

colectividades humanas.

Módulo 5. Indicadores. Evaluación de Tecnologías en Salud.

Definición y utilidad de indicadores. Indicadores por la JCAHO.

Ejemplos prácticos. Evaluación de Tecnologías Sanitarias.

Tecnología y Auditoría. ANMAT.

Módulo 6. Diseño de trabajos de Auditoría Médica.

Conceptualización Moderna de actividades de Auditoría Médica:

ciclos, espirales y procesos.

Ciclo de auditoría. Pasos esenciales. Selección de tópicos.

Identificación de objetivos. Especificación de criterios y estándares.

Recogida y análisis de datos. Implementación del cambio.

Estrategias para implementar el cambio. Monitoreo del cambio.

Ejemplos de trabajos.

Módulo 7. Auditoría basada en la evidencia.

Trasfondo general de Medicina Basada en la Evidencia.

Variabilidad de la Práctica Médica. Relación entre calidad, evidencia

y variabilidad de práctica (Evidencia en Auditoría). La incorporación

de los pacientes a la toma de decisiones clínicas. Entendiendo la

variación: control estadístico de proceso. Diseño de investigación.

Medidas absolutas y relativas. Utilidad de las diversas medidas.

Módulo 8. Auditoría y Administración: una visión sistémica.

Ubicación de la Auditoría Médica en la Organización.

Organizaciones inteligentes y aprendizaje organizacional auditoría

Propuesta 63

médica como sistema de información organizacional. Auditoría

sistémica.

Módulo 9. Fronteras y Nuevos Desarrollos en Auditoría Médica.

Introducción al concepto de hallazgo de conocimiento en grandes

bases de datos. Minerías de datos. Usos convencionales en

empresa y su traslado a investigaciones en servicios de salud.

Modelos gráficos y perspectivas estadísticas en la investigación del

conocimiento. Análisis cluster, redes neurales, análisis bayesiano,

identificación de patrones ocultos, modelización. Próximos

desarrollos en bases de datos. Análisis inductivos y generación de

reglas.

Metodología

Entre las ventajas que se desprenden en el desarrollo de este

Curso de Postgrado se consideran:

Potenciar sus posibilidades profesionales al actualizar

conocimientos y lograr habilidades específicas de Auditoría

Médica.

Respeto del ritmo, tiempo personal y profesional del cursante.

Reducir sustancialmente los costos de traslado y capacitación.

Disponer de la guía profesional y tutores virtuales.

Introducirse en las TICs - herramienta de gestión del

conocimiento futuro.

Iniciar procesos de cambio institucionales.

Relacionarse y colaborar con profesionales de otras partes del

mundo de habla hispana.

Capacitación: Actividad planeada y basada en necesidades

reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio

Propuesta 64

en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador Quizá

algunas organizaciones lo tomen o vean como un gasto innecesario

para ellos, por los gastos que se generan para y durante el proceso

de capacitación, en cambio otras si notan que es necesario y

beneficioso para todos el que se lleve a cabo ya que genera mayor

productividad. El mundo laboral cambia constantemente en cuanto a

implantación de nuevas tecnologías, a las competencias que surgen

conforme al crecimiento de nuevas empresas ya sea se dediquen al

mismo o distinto rubro, etc.

A continuación se detalla el cronograma de actividades del curso

con un total de 400 horas en línea.

CUADRO Nº 24

CRONOGRAMA DE CAPACITACIONES DETALLE EN HORAS

Módulos Horas

Totales Fecha Inicio Horarios Contenido

1 40 03 de abril 2018 A convenir Auditoría médica como garantía en atención médica.

2 42 02 de mayo 2018 A convenir Garantía de calidad en atención de la salud

3 54 01 de junio 2018 A convenir Administración de la Calidad: Normas Internacionales y Premios Nacionales a la Calidad.

4 48 03 de julio 2018 A convenir Raciocinio Epidemiológico y Auditoría Médica.

5 36 01 de agosto 2018 A convenir Indicadores. Evolución de tecnologías en Salud.

6 48 01 de septiembre 2018 A convenir Diseño de trabajos de Auditoría Médica. Conceptualización Moderna de actividades de Auditoría Médica: ciclos, espirales y procesos.

7 40 02 de octubre 2018 A convenir Auditoría basada en evidencia.

8 40 11 de noviembre 2018 A convenir Auditoria y Administración: una visión sistémica.

9 52 02 de diciembre 2018 A convenir Fronteras y nuevos desarrollos en Auditoria Médica.


Evaluación.- Trabajo de integración final

Tutorías online y elaboración de un Trabajo de Integración Final

Docentes y su reconocida trayectoria en el campo de Auditoria

Técnica (Ver anexo pág. 88)

Propuesta 65

Certificado.- Al aprobar los diferentes módulos, evaluación final

(online) y Trabajo de Integración Final, el cursante recibirá un

Diploma físico emitido por Universidad CAECE y un Diploma digital

emitido por UTN BA.

Requisitos e ingreso.- Argentina: Título otorgado por

Universidades Nacionales o Privadas, reconocidas por el Ministerio

de Educación de la Nación.

Países de Latinoamérica: Título otorgado por Universidades

Nacionales o Privadas, reconocidas por el Ministerio de Educación

respectivo del país de origen.

Directores: Prof. Dr. Jorge Daniel Lemus - Prof. Dr. Valentín

Aragües y Oroz

Los participantes serán escogidos mediante concurso de méritos

por el departamento de Desarrollo Humano con un cupo máximo de

30, los cuales acompañaran a los 15 jefes y 15 subjefes de servicio

más representativos del hospital. En total serán 60 los Médicos que

recibirán el curso de Auditoría Médica.

2. Elaboración de reportes para seguimiento diario del cumplimiento

del registro de órdenes médicas en todas sus fases, entregable a los

jefes administrativos más retroalimentación por medio de reuniones

semanales. Los mismos serán elaborados en las primeras horas de

la primera jornada del día 07:00 horas hasta las 09:00 horas para

que tengan una mayor efectividad en el seguimiento ya que las

jefaturas de los diferentes de paramentos laboran desde las 08:00

horas.

3. Elaboración de indicadores de gestión que mida la producción.

Propuesta 66

Objetivo

Mejorar la dirección del área e implementar una cultura de

gestión por objetivos a través del uso e interpretación de indicadores

y generación de acciones correctivas a corto y largo plazo.

Alcance

Este procedimiento será aplicado para las Áreas de Apoyo y

Farmacias de Consulta Externa y Clínica Sotomayor.

Revisión y aprobación

Para la implementación y difusión de este procedimiento, se

requerirá de la revisión con la aprobación de las Autoridades del

Hospital Luis Vernaza.

Responsable de generación de indicadores

Ingresa al sistema para obtener información del

comportamiento del área y analizar.

Realiza los indicadores según periodo y formulas

establecidas. (Anexo: Documentación de Indicadores).

Entrega al Jefe Administrativo para su revisión.

Jefe responsable del área

Envía comunicado de reunión a los responsables de cada

área según la matriz de reuniones. Analizan causas raíz, revisan

avances de los planes de acción de la semana anterior. Establecen

nuevos planes de acción, los mismos que deben ser evaluados en

cada reunión para medir el cumplimiento.

Propuesta 67

Responsable de generación de indicadores

Realiza “MINUTA” de la reunión.

Prepara presentación quincenal para la Junta. Power point

Presenta al Jefe para su aprobación.

Administración del hospital

Convoca a Junta a los Jefes de área para la presentación de sus

indicadores. Analizan los indicadores y revisa los planes de acción que

propone cada área, fin del procedimiento. Ejemplo de ficha para indicador:

CUADRO Nº 25

INDICADOR: TIEMPO DE RESPUESTA INTERCONSULTA

FICHA DEL INDICADOR

OBJETIVO

Medir tiempo de respuesta de interconsultas generadas y comunicadas en todo el hospital todo el hospital.

Cumplir con las 24 horas de standard de calidad a nivel hospitalario.

Detectar aquellos casos en los cuales se excede el tiempo de respuesta.

DUEÑOS DEL INDICADOR

Jefes médicos/ Coordinadores médicos/ Médicos residentes/ Secretarias

DESCRIPCIÓN

Contabiliza el total del números interconsultas generadas por el hospital

Detalla el número de pacientes, numero de historia clínica, fecha de la interconsulta y servicio consultado.

Documenta el día de respuesta de la interconsulta y las observaciones que fueron necesarias.

FÓRMULA

Interconsulta comunicadas

Total de interconsultas generadas por el hospital.

UNIDAD DE MEDIDA

Número MEJOR SI Se maneja debajo de 24 horas.

FRECUENCIA Semanal FUENTE DE INFORMACIÓN

Hoja de interconsultas

ALCANCE O EXCLUSIONES

Se incluyen todas las interconsultas generadas por el hospital.


Propuesta 68

CUADRO Nº 26

INDICADOR: TIEMPO DE RESPUESTA ORDEN-ATENCIÓN

FICHA DEL INDICADOR

OBJETIVO Medir el número de exámenes pendientes de Informar.


Jefe de Imagenología / Jefe Administrativo / Sub Jefe Administrativo

DESCRIPCIÓN Número de exámenes pendientes de informar

FÓRMULAS

1.Exámenes de General Pendientes

Total de Exámenes ordenados. 2.

Exámenes de Convenio Pendientes

Total de Exámenes ord.

3.Exámenes de Privado Pendientes

Total de Exámenes ord.

UNIDAD DE MEDIDA

Número MEJOR SI Baja


CENSO DIARIO


Se incluyen

No se excluye


CUADRO Nº 27

INDICADOR: VOLUMEN DE EXÁMENES DIAGNOSTICADOS.

FICHA DEL INDICADOR

OBJETIVO Medir el número de exámenes Diagnosticados y Alcanzar objetivo


Jefe de Imagenología /Jefe Administrativo/Sub Jefe Administrativo

DESCRIPCIÓN Número de exámenes diagnosticados de la semana.

FÓRMULAS

1.Pacientes General diagnosticados

Total de exámenes ordenados 2.

Pacientes Convenios diagnosticados

Total de exámenes ordenados

3.Pacientes Privado diagnosticados


UNIDAD DE MEDIDA

Número MEJOR SI Sube


CENSO DIARIO


Se incluyen.

Se excluye exámenes de Ecografía


Propuesta 69

CUADRO Nº 28

INDICADOR: VOLUMEN DE EXÁMENES REALIZADOS.

FICHA DEL INDICADOR

OBJETIVO Medir el número de exámenes Realizados.


Jefe de Imagenología/Jefe Administrativo/Sub Jefe Administrativo

DESCRIPCIÓN Número de pacientes con cobertura por el MSP, convenios varios, y sin cobertura por seguro médico, que ingresan el hospital Luis Vernaza.

FÓRMULA 1.Exámenes realizados


UNIDAD DE MEDIDA



CENSO DIARIO


Se incluyen.

Se excluye exámenes de Ecografía


CUADRO Nº 29

INDICADOR: VOLUMEN DE DIETAS ENTREGADAS.

FICHA DEL INDICADOR

OBJETIVO Medir el número de dietas entregadas y alcanzar objetivo.


Jefe Administrativo/Sub Jefe Administrativo

DESCRIPCIÓN Número de pacientes con cobertura por el MSP, convenios varios, y sin cobertura por seguro médico, que ingresan el hospital Luis Vernaza.

FÓRMULA 1. Dietas con estado entregada

Total de dietas ordenadas

UNIDAD DE MEDIDA



CENSO DIARIO


Se incluyen.

Se excluye dietas enterales y parenterales


Propuesta 70

CUADRO Nº 30

INDICADOR: TIEMPO DE RESPUESTA TOMA DE MUESTRA

LABORATORIO CLÍNICO.

FICHA DEL INDICADOR

OBJETIVO Medir la productividad de cada uno de los Auxiliares de toma de muestras, de acuerdo a los turnos de labores, permitiendo identificar el tiempo de ocupación de los mismos.


Jefe Médico/Sub Jefe/Coordinadora de Calidad/Supervisor Administrativo

DESCRIPCIÓN Registro del Tiempo que se emplea para tomar las muestras, medido desde la hora en que se traslada al área de toma hasta el momento en que llega la muestra al Laboratorio.

FÓRMULA 1.Ordenes de Examen tomadas ∗ Tiempo de Estándar asignado para cada toma

Tiempo de jornada laboral.

UNIDAD DE MEDIDA

Tomas realizadas MEJOR SI Baja


Formato de Control de toma de muestras


Se incluye solo el personal de toma de muestras de Emergencia (3 turnos)

No se excluye


CUADRO Nº 31

INDICADOR: TIEMPO DE RESPUESTA PROCESAMIENTO EN

LABORATORIO

FICHA DEL INDICADOR

OBJETIVO Medir el tiempo de respuesta del Laboratorio en cada una de las fases de su procesamiento (Pre analítica, Analítica y Post analítica).



DESCRIPCIÓN Tiempo en que se entrega los resultados de los exámenes, desde la creación de la orden hasta el final de su procesamiento.

FÓRMULA

Pre analítico = Promedio de tiempo creación−ingreso/

60

Analítica= Promedio de tiempo ingreso−validación

60

Post analítica =Promedio de tiempo validación –impresión

60

UNIDAD DE MEDIDA Tiempo MEJOR SI Baja


CENSO SEMANAL


Propuesta 71

CUADRO Nº 32

INDICADOR: PORCENTAJE DE EXÁMENES FUERAS DE TIEMPO

ESTÁNDAR.

FICHA DEL INDICADOR

OBJETIVO Determinar el porcentaje de exámenes que no cumplen con los estándares de tiempo establecidos.



DESCRIPCIÓN Cuantificar los exámenes cuyo procesamiento es superior a los tiempos establecidos por los responsables del proceso.

FÓRMULA 1.Exámenes fuera del estándar


UNIDAD DE MEDIDA

Tiempo MEJOR SI Baja


CENSO SEMANAL


Se incluyen

No se excluye


4 Renegociación de convenio con respecto a la manera de entrega de

la información soporte para las atenciones, ya sea por archivos

magnéticos o con un portal web disponible las 24 horas.

5 Reasignación de los recursos Médicos Auditores) que se subutilicen

en el departamento de auditoría técnica en el área de consulta

externa.

3.1.2 Análisis Costo – Beneficio

Plan 1: Contratar capacitación certificada en auditoría médica.

Costo:

Pago a Universidad o Centro Tecnológico que puedan certificar a los

médicos tratantes como auditores líderes en calidad y servicios de

salud 3000 dólares por 60 en total 180000.

Propuesta 72

Tiempo que tendrá que invertir cada jefe en elaborar su plan de

capacitación y retroalimentación a su grupo de colaboradores al

interior de cada servicio ejemplo: cardiología, gastroenterología,

traumatología, etc.

Beneficio:

Aliviará la carga de trabajo de los 20 auditores que tiene contratados

el hospital para la revisión diaria de historias clínicas.

Habrá recursos disponibles para atender a más pacientes en

diferentes áreas del hospital

Plan 2: Elaborar los reportes necesarios para el seguimiento diario de

los registros de órdenes médicas.

Costo:

El tiempo que tiene que invertir el jefe y asistente de mejora continua

para diseñar los reportes que serán entregados a los supervisores

administrativos. Se invertirá un promedio de 2 horas diarias durante

2 mes.

El tiempo que tiene que invertir los supervisores administrativos en

dar seguimiento diario al personal operativo con los reportes de

control más la retroalimentación semanal. Se invertirá un promedio

de 3.5 horas.

Beneficio:

Alivia la carga de trabajo de los analistas de cuentas en la revisión

de órdenes cargadas a destiempo y acciones correctivas para las

mismas, envío y lectura de emails, movimientos e inspecciones que

no agregan valor al proceso.

Propuesta 73

Se retroalimentará los recursos operativos que están dejando de

hacer su trabajo o lo hacen defectuosamente para que en un futuro

llegue a ser innecesaria la revisión de los reportes y se quite mas

grasa al proceso..

Plan 3: Elaboración de indicadores para medir la de gestión

administrativa.

Costo:

El tiempo que tiene que invertir el jefe y asistente de mejora continua

para diseñar los reportes que serán entregados a los supervisores

administrativos. Se invertirá un promedio de 1.5 horas diarias

durante 2 mes y 2 semanales en los meses posteriores para

alimentación, revisión, planes de acción correctiva, así como

seguimiento de las mismas

El tiempo que tiene que invertir jefes administrativos en dar

seguimiento semanal a los indicadores más la retroalimentación

semanal con los supervisores administrativos. Se invertirá un

promedio de 5 horas semanales.

Beneficios:

Se obtendrá una herramienta para evaluar la gestión y el

cumplimiento administrativo.

Se podrá medir la producción operativa de los servicios

hospitalarios.

Cumplimiento de normas internacionales de control.

Se obtendrá orden en el proceso considerando que es un hospital.

Plan 4: Negociar Acuerdo de entregar la información de historias

clínicas médicas mediante archivos magnéticos.

Propuesta 74

Costo:

El tiempo que tiene que invertir el jefe de convenios y seguros y

Gerente del hospital en negociar el acuerdo con los representantes

del Ministerio de Salud Pública. Se invertirá un promedio de 2 horas

diarias durante 1 mes para elaborar propuesta y presentarla.

El tiempo que tiene que invertir en esperar respuesta positiva de

parte del Ministerio de Salud Pública, alrededor de 2 meses.

Beneficios:

Se eliminara la actividad de impresión de historias clínicas médicas

equivalente al 60% de la jornada de asistentes de convenios lo que

supone reasignación de funciones en actividades de valor.

Se elimina el costo por concepto de materiales equivalente a 20000

por mes.

Plan 5: Reasignación de recursos que se subutilicen en el

departamento de auditoría técnica.

Costo:

El tiempo que tiene que invertir el departamento de talento humano

para reasignar funciones a los médicos auditores.

Capacitación para los médicos para realizar actividades diferentes a

las que realizaban en auditoría técnica, como serían las de atención

de pacientes por medio de otro software.

Beneficio:

Aprovechamiento de recursos subutilizados en la producción de

atenciones ambulatorias.

Propuesta 75

Generación de la demanda de los demás servicios del hospital de

acuerdo a la patología de los pacientes.

3.2.1 Plan de inversión y Financiamiento

A continuación se detalla el costo del tiempo que se invertirá por

parte de los jefes de servicio para tomar el curso de auditoria médica.

De izquierda a derecha: el número de convocados, el sueldo, el

valor de la hora hombre, valor de la hora extra suplementaria, el valor por

2 horas extra suplementaria, el valor de los días de dura el curso, el valor

por los 15 servicio que serán capacitados.

CUADRO Nº 33

COSTO DEL TIEMPO DE CAPACITACIONES PRESENCIALES


A continuación se detalla el costo total a invertir en la propuesta de

Capacitaciones para 60 médicos tratantes distribuidos en 15 servicios más

relevantes.

CUADRO Nº 34

COSTO TOTAL DE PROPUESTA DE CAPACITACIONES 60 MEDICOS


Sueldo jefe

de servicio Valor hora

Hora extra

suplementaria x2 Diarias x200 Dias x15 servicios

5000 21 31 63 12500 187500

3500 15 22 44 8750 131250

2500 10 16 31 6250 187500

Costos Total

Costo del curso 60 Médicos 180000

Costo del tiempo para tomar el curso 15 jefe 187500

Costo del tiempo para tomar el curso 15 subjefe 131250

Costo del tiempo para tomar el curso Médicos Tratantes 187500

Costo de replicas con médicos tratantes 3000

Costo total 689250

Propuesta 76

A continuación se detalla el flujo de caja para los gastos siguientes

5 años de implementación de las propuestas de mejora.

CUADRO Nº 35

FLUJO DE CAJA GASTOS


A continuación se detalla el flujo de caja para los ingresos de los

siguientes 5 años de implementación de las propuestas.

CUADRO Nº 36

FLUJO DE CAJA INGRESOS


3.2.2 Evaluación Financiera (coeficiente beneficio/costo, TIR,

VAN, del capital)

El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el

principio de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo

invertido, tanto por eficiencia técnica como por motivación humana A

continuación se evalúa la tasa interna de retorno y el valor actual neto del

Gastos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total Rubro

Costo de capacitaciones 137850 137850 137850 137850 137850 689250

Costo de Crear Portar Web para

repositorio de Historias Clínicas180000 180000 180000 180000 180000 900000

Costo Total 317850 317850 317850 317850 317850 1589250

Ingresos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total Rubro

Reducción de Auditores

Técnicos96000 192000 288000 384000 480000 1440000

Recursos de impresión 240000 240000 240000 240000 240000 1200000

Reducción de Analistas de

Cuenta8400 16800 16800 16800 58800

Reducción de Asistentes

de convenio11400 22800 22800 22800 79800

Supervisor Administrativo 21600 21600 21600 21600 86400

1% Disminución de Glosas 394101.9 394101.9 394101.9 394101.9 394101.9 1970509.55

Total Anual 730101.9 867501.9 983301.9 1079302 1175302 4835509.55

Propuesta 77

presente proyecto de investigación lo cual nos dará noción de la factibilidad

considerando las dimensiones de esta institución que tiene varios siglos en

pie.

CUADRO Nº 37

ANALISIS TIR Y VAN


3.3 Programación para la puesta en marcha

A continuación se detallan las actividades por mes para el año de

implementación (2017)

CUADRO Nº 38

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE PROPUESTAS DE

MEJORA


Año A Año B Año A-B

1 730,101.90 1 317,850.00 1 412,251.90

2 867,501.90 2 317,850.00 2 549,651.90

3 983,301.90 3 317,850.00 3 665,451.90

4 1,079,302.00 4 317,850.00 4 761,452.00

5 1,175,302.00 5 317,850.00 5 857,452.00

Total 4,835,509.70 Total 1,589,250.00 Total 3,246,259.70

Flujo de Efectivo NetoFlujo de Ingesos Flujo de Egresos

Inversión 1,589,250.00 -

F1 412,251.90

F2 549,651.90

F3 665,451.90

F4 761,452.00

F5 857,452.00

N 5

I 0.095

VAN 826,819.14

TIR 26%

Formulacion de datos

Actividades Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Capacitaciones Auditoria Técnica

Replicas del curso de Auditoria Técnica

Diseño de reporte para seguimiento

Diseño de indicadores de Gestión Adminis

Utilización de reporteria para seguimiento

Seguimiento del indicador de Gestion A.

ACTIVIDADES DEL AÑO 2017

Propuesta 78

3.4 Resultados

El análisis de la presente investigación arroja como resultado

oportunidades de mejora rentables a mediano plazo y en si el mejor

aprovechamiento de los recursos ya existentes en la institución, además de

superar el conflicto interdepartamentales a al mismo tiempo que logra

mejores expectativas laborales al tener un talento humano capacitado y

comprometido debido al reconocimiento de sus méritos.

En el gráfico adjunto se evidencia el ahorro que año a año se tendría ya

que actualmente el costo anual por concepto de gastos de revisión,

impresión y glosas es de 4,153,226.92, el mismo ira reduciéndose

gradualmente en el tiempo gracias a la implementación de los planes antes

indicados.

GRÁFICO N° 3

RESULTADO DEL AHORRO ANUAL


El valor total del ahorro en los 5 años de implementación llegaría a

4,835,509.55 usd.

3.5 Conclusiones y recomendaciones

En conclusión y respondiendo a las preguntas planteadas al inicio

de este trabajo de investigación. Se puede realizar bien la admisión del

3.423.125,02 3.285.725,02

3.169.925,02 3.073.924,92

2.977.924,92

2.600.000,00

2.800.000,00

3.000.000,00

3.200.000,00

3.400.000,00

3.600.000,00

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Facturacion anual Gastos de Revisión, impresión y glosas

Propuesta 79

paciente a la primera vez ya que esta actividad conlleva un riesgo que se

puede mitigar gracias a la inclusión de políticas.

1.- ¿Por qué hay descoordinación entre médicos y enfermeras en el

desarrollo de la atención?

Esto es por falta de supervisión y seguimiento en las actividades

diarias de los mismos.

2.- ¿Es posible atender oportunamente las órdenes médicas?

Sí, es posible ya que a hora se tendrá visibilidad de la trazabilidad

de las mismas mediante reporte e indicadores que servirán para gestionar

oportunamente estas actividades.

3.- ¿A qué se debe la administración de medicación a destiempo?

Al igual que la pregunta anterior es importante la medición del

volumen de órdenes pendientes, así como su seguimiento paso a paso; sin

herramientas que nos ayuden a visualizar el estado de la administración de

medicamentos es muy difícil dar una buena atención.

4.- ¿Podría realizarse la auditoria médica durante el proceso de

atención?

Si es posible realizarlo y será un valor agregado muy importante que

cada médico tratante tenga el conocimiento adecuado sobre lo que es

calidad de atención en salud y normas internacionales de auditoría técnica

y además el compromiso para con la institución ya que esta última se

preocupa por su talento humano al tenerlo entrenado y capacitado.

5.- ¿Se puede facturar todo lo que el paciente recibe en la atención?

Propuesta 80

Si es posible facturar todo aquello que es reconocido por las

instituciones promotoras de salud, ya que teniendo al tener un análisis de

cuenta más depurado al final se vuelve sencillo la identificación de los

detalles particulares que tienen que ver con insumos y materiales.

Adicional a todo esto el valor total del ahorro en los 5 años de

implementación llegaría a 4,835,509.55 usd.

ANEXOS

Anexo 82

ANEXO N° 1

Docente/s capacitadores.

Prof. Dr. Jorge Daniel Lemus

Médico - Facultad de Medicina - Universidad de Buenos Aires.

Doctor en Salud Pública - Carrera de Salud Pública - Facultad de

Medicina. Universidad del Salvador . 1995

Doctor en Medicina – Universidad de Buenos Aires - 1987

Diplomado en Epidemiología - Universidad del Salvador.

Carrera del Investigador Clínico del CONICET Resolución 2359/95

– Diciembre de 1995/2005.

Diplomado en Administración de Servicios de Salud – ESPUBA –

Especialista Universitario en Higiene, Medicina Preventiva y Social

- Facultad de Medicina - UBA.

Especialista en Medicina Sanitaria – CRAMA - Asociación Médica

Argentina ( Recertificación 2004)

Director del Departamento de Salud Pública I – Facultad de

Medicina – Universidad de Buenos Aires.

Docente Autorizado Salud Pública - Facultad de Medicina – UBA

Dr. Valentín Aragües y Oroz

Master en Administración de Servicios de Salud - UCES

Especialista Universitario en Auditoría Médica y Garantía de

Calidad - UF.

Profesor Titular de Dirección de Empresas de Salud y Economía de

la Salud - Facultad de Ciencias de la Salud - UCES.

Profesor Titular de Gestión Organizacional de la Calidad Maestría

en Administración de Servicios de Salud - UCES.

Anexo 83

Docente Autorizado de Salud Pública y Jefe Trabajos Prácticos.

Cátedra de Salud Pública – UBA.

Epidemiólogo de la División Area Programática – Hospital

Fernández - Gobierno Autónomo Ciudad de Bs As.

Consultor Internacional.

Dra. María Carmen Lucioni

Médica - Facultad de Medicina - UBA.

Doctora en Salud Pública - Carrera de Salud Pública. Facultad de

Medicina. Universidad del Salvador.

Médica del Trabajo – Facultad de Medicina/UBA - Ministerio de

Salud de la Nación.

Especialista en Medicina Sanitaria – CRAMA - Asociación Médica

Argentina (1987) Recertificación 2004.

Diplomada en Administración Hospitalaria y Sistemas de Salud

Universidad CAECE.

Diplomada en Epidemiología - Facultad de Medicina - Universidad

del Salvador.

Diplomada en Administración de Servicios de Salud – ESPUBA -

MCBA.

Diplomada en Administración de Sistemas de Servicios de Salud

Comunitaria – ESPUBA –OPS –OMS - AMA - GCBA .

Diplomada Curso Integral de Salud Pública – CIDES/ - SAS.

Diplomada en Epidemiología y Salud Pública – CIDES - MSAS

Diplomada en Atención Primaria de Salud, Medicina de Familia y

General – CIDES - MSAS.

BIBLIOGRAFIA

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http://es.slideshare.net/torfiti/ebook-lean

Fernandez, F. (2013). Values stream mapping aplicado a empresas de

servico: un caso aplicado a un hospital. Mexico D.F.

http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/

Melton, T. (2005). The Benefits of Lean Manufacturing. Chester, Reino

Unido.

Morales, Y. R. (2011). Propuesta de implementación de tecnicas lean

manufacturing para mejorar el área de facturación de un hospital

publico. Republica Dominicana.

Ortiz R., G. (2006). Values Stream Mapping aplicado al sector servicos.

Santiago de Chile. http://repositorio.uchile.cl/tesis/uchile/2006/ec-

anemann_o/pdfAmont/ec-hanemann_o.pdf

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Rexhepi, L. P. (2011). Lean service implementation in hospital: A case

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Rheumatology department". Kosovo.

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Bibliografía 86

Vivanco, M. (2010). Mejoramiento de los procesos del departamento

finenciero de Conclinica C.A. hospital Metropolitano. Quito, Ecuador.

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado PEDRO GUSTAVO CORREA MENDOZA,

tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de

titulación ha sido elaborado por FREDDY VICENTE CHOEZ ROJAS,

C.C.:0920868429, con mi respectiva supervisión como requerimiento

parcial para la obtención del título de INGENIERO INDUSTRIAL.

Se informa que el trabajo de titulación: “OPTIMIZACIÓN DEL

PROCESO DE FACTURACIÓN CONVENIO MSP APLICANDO

VALUES STREAM MAPPING COMO HERRAMIENTA DE LEAN EN

UN HOSPITAL DE GUAYAQUIL”, ha sido orientado durante todo el

periodo de ejecución en el programa antiplagio (indicar el nombre del

programa antiplagio empleado) quedando el 8% de coincidencia.

https://secure.urkund.com/view/34610195-871766-325407

Ing. Ind. Correa Mendoza Pedro Gustavo, MSC

Director de Trabajo

https://secure.urkund.com/view/34610195-871766-325407

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