UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL -...
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Departamento Académico de Graduación Seminario de Graduación TESIS DE GRADO Previo a la obtención del título de: Ingeniero Industrial AREA Ingeniería de Planta Tema: Optimización de Recursos y reducción de los Índices de Desperdicio y Reproceso en el Área de Caramelos Duros en la Empresa Universal Sweet Industries S.A. AUTOR López Sarmiento Leonidas Antonio Director de Tesis: Ing. Mec. Ruiz Sánchez Tomás Esiquio 2006 – 2007
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Departamento Académico de Graduación
Seminario de Graduación
TESIS DE GRADO
Previo a la obtención del título de:
Ingeniero Industrial
AREA
Ingeniería de Planta
Tema:
Optimización de Recursos y reducción de los Índices de
Desperdicio y Reproceso en el Área de Caramelos Duros en la
Empresa Universal Sweet Industries S.A.
AUTOR
López Sarmiento Leonidas Antonio
Director de Tesis:
Ing. Mec. Ruiz Sánchez Tomás Esiquio
2006 – 2007
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GUAYAQUIL – ECUADOR
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis
corresponden exclusivamente al autor”
.........................................................
López Sarmiento Leonidas Antonio
092040564-4
iii
iii
DEDICATORIA
Este trabajo lo dedico a Ena y Ariel, mi esposa y mi hijo, quienes siempre
estuvieron a mi lado en las buenas y en las malas, en mis alegrías y tristezas;
cuando pensé que nunca podría culminar este proyecto, quienes son los dos seres
que me han inspirado y me han dado fuerzas para que esto se haga realidad.
A ellos les dedico este trabajo, prometiéndoles que seguiré luchando e
instruyéndome por el bien de nosotros; ya que esto recién empieza……
Leonidas López Sarmiento.
iv
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento, primeramente va dirigido a Dios, quien me llenó de salud
y vida durante toda esta etapa de estudio; a mi esposa e hijo, quienes fueron los
motivadores incondicionales; a Nohemí, mi madre, que siempre depositó su
confianza y apoyo en mí; a mi padre, hombre que supo aconsejarme cuando me
creí derrotado; a mi hermano, que fue mi eje de soporte cuando tome decisiones; a
mis hermanas, que con su cariño me dieron ánimo cuando la tristeza y la
desesperación se apoderó de mí.
Además, mis más inmensos agradecimientos a mis amigos, que siempre
estuvieron conmigo cuando los necesité.
No podría faltar dentro de esta gran lista mis maestros, los que siempre
trataron de dar lo mejor de sí para que yo adquiriera conocimientos.
Muchas gracias.
Leonidas López Sarmiento.
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INDICE GENERAL
CONTENIDO Pag.
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes 2
1.1.1. Ubicación 3
1.1.2 Identificación CIIU 3
1.1.3. Estructura organizacional 4
1.1.4. Descripción de los productos que elabora la Empresa 4
1.1.5. Descripción de los problemas que tiene la Empresa a criterio de
sus funcionarios 5
1.2. Justificativos 6
1.3. Cultura Corporativa 6
1.3.1. Misión 7
1.3.2. Visión 7
1.3.3. Objetivo General 7
1.3.4. Objetivos Específicos 7
1.4. Marco Teórico 7
1.5. Metodología 12
1.6. Facilidades de Operación 12
1.6.1. Terreno Industrial y Maquinarias 13
1.6.2. Recursos Humanos 13
1.6.3. Recursos Financieros 14
1.6.4. Seguridad Industrial 14
1.7. Mercado 14
1.7.1. Mercado Actual 14
1.7.2. Incursión con el Mercado 15
1.7.3. Análisis de las Estadísticas de Ventas 16
1.7.4. Canales de Distribución 16
vi
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL
2.1. Distribución de Planta 17
2.2. Descripción del Proceso 17
2.2.1. Análisis del Proceso 21
2.2.1.1.Diagrama de flujo del Proceso 21
2.2.1.2.Diagrama del flujo de Operaciones 22
2.2.2. Diagrama Análisis de Recorrido 22
2.3. Planificación de la Producción 23
2.3.1. Capacidad de Producción 23
2.3.2. Análisis de Eficiencia 28
2.3.3. Análisis de los Costos de Producción 29
2.4. Análisis FODA 30
2.4.1. Matriz FODA 31
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO
3.1. Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 33
3.1.1. Análisis de los problemas 33
3.1.1.1.Problema 1 33
3.1.1.2.Problema 2 34
3.1.1.3.Problema 3 35
3.2. Indicadores de Producción 35
3.2.1. Índice de Ineficiencia de la Planta 35
3.3. Índice de Reproceso y Desperdicio generado en la Planta 36
3.4. Importancia de los problemas 36
3.4.1. Problema 1: Elevado Índice de Desperdicio 37
3.4.2. Problema 2: Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras 37
3.4.3. Problema 3: Elevado Índice de Reproceso. 40
3.5. Diagrama de Causa – Efecto 41
3.6. Cuantificación económica de los problemas 43
vii
3.6.1. Por Índice Elevado de Desperdicio 43
3.6.2. Por Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras 43
3.6.3. Por Índice Elevado de Reproceso 46
3.7. Diagnóstico 46
CAPÍTULO IV
DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN
4.1. Planteamiento y Análisis de las alternativas de solución para la
Planta de Caramelos Duros 47
4.2. Propuesta de Solución para reducir las pérdidas originadas por los
problemas 48
4.2.1. El primer problema elegido para darle alternativa de solución es el
“Elevado Índice de Desperdicio” 48
4.2.1.1.Objetivos de la alternativa de solución 48
4.2.1.2.Desarrollo de la alternativa de solución 49
4.2.2. El segundo problema seleccionado para proporcionarle alternativa de
solución es el “Elevado Índice de Reproceso” 50
4.2.2.1.Objetivos de la alternativa de solución 50
4.2.2.2.Desarrollo de la alternativa de solución 50
4.3. Evaluación y Análisis de los costos de cada solución 54
4.3.1. Costo para la Solución del Problema 1 54
4.3.2. Costo para la Solución del Problema 2 55
4.4. Costo Total para las Soluciones 57
4.5. Factibilidad de la Propuesta 57
4.6. Aporte o incidencia de las propuestas en el desarrollo del proceso 59
viii
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO
5.1. Costos y Calendario de la Inversión, para la implementación de las
alternativas de solución 60
5.1.1. Inversión Fija 60
5.1.2. Costos de Operación 60
5.2. Plan de Inversión 61
5.2.1. Balance Económico y Flujo de Caja 63
5.3. Índices Financieros que sustentan la Inversión 65
5.3.1. Tasa Interna de Retorno 66
5.3.2. Tiempo de recuperación de la Inversión 67
5.4. Análisis Beneficio / Costo de las Propuestas 69
CAPÍTULO VI
PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA
6.1. Selección y programación de actividades para la implementación de
las propuestas 71
6.2. Cronograma de implementación con la aplicación de Microsoft
Project 72
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. Conclusiones 75
7.2. Recomendaciones 75
Glosario de Términos 77
Anexos 78
Bibliografía 95
ix
INDICE DE CUADROS
1 Participación de la Competencia en el Mercado 15
2 Producción Promedio Cocción de Masa 24
3 Producción Promedio Enfriado de Masa 25
4 Producción Promedio del Amasado 25
5 Producción Promedio del Troquelado 26
6 Cuadro Resumen de Producción Troquelado 26
7 Producción Promedio Envoltura de Caramelo 27
8 Cuadro Resumen de Producción Envoltura de Caramelo 27
9 Producción Promedio Enfundado de Caramelo 28
10 Producción Promedio Embalado de Caramelo 28
11 Eficiencia de Producción de la Línea de Caramelos Duros 29
12 Matriz FODA 32
13 Ineficiencia del Área de Caramelería 35
14 Índices de Reproceso y Desperdicio 36
15 Cuantificación del Desperdicio 37
16 Producción de Masa Actual 38
17 Producción de Masa Disponible 38
18 Producción Actual de Caramelo Envuelto 39
19 Capacidad Instalada de Envoltura 40
20 Cuantificación del Reproceso 41
21 Tiempos de Paradas Improductivas en Horas 44
22 Porcentaje de Participación de los Problemas por Parada de Máquina 45
23 Problemas que afectan al Proceso Productivo 47
24 Prueba de Producción con la disminución de la Adición del Reproceso 51
25 Costos de Solución al Problema 1 54
26 Costo de Maquinaria 55
27 Costo Anual de Sueldo de Operación de Máquina 56
28 Costo Anual de Consumo de Energía 56
29 Costos Adicionales de Operación 56
30 Depreciación Mensual y Anual de la Maquinaria 57
31 Indices Metas para el Proceso 58
x
32 Secuencia de Reducción de Índices 58
33 Ahorros Proyectados por Metas 59
34 Costos Operacionales de Maquinaria 60
35 Costos por Capacitación “5 S” 61
36 Calendario para Adquisición e Instalación del Molino de Martillo 62
37 Calendario para la Capacitación del Personal con “5 S” 62
38 Flujo de Caja de la Propuesta de Solución 64
39 Cálculo del VAN y la TIR 67
40 Cálculo del Tiempo de Recuperación de la Inversión 68
41 Puesta en Marcha de la Propuesta 73
INDICE DE GRÁFICOS
1 Ubicación Geográfica de Universal Sweet Industries 3
2 Organigrama de la Empresa 4
3 Gráfico de Participación Actual del Mercado 15
4 Canales de Distribución de los Productos de “La Universal” 16
5 Causa – Efecto de Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras 42
6 Causa – Efecto de Índices Elevados de Reproceso y Desperdicio 42
7 Pareto de Problemas de Paradas de Máquina 45
8 Gráfico de Gantt 74
INDICE DE FIGURAS
1 Molino de martillo M-300 53
INDICE DE ANEXOS
1 Distribución de Planta 79
2 Diagrama de Flujo del Proceso 80
3 Diagrama de Operaciones del Proceso 81
4 Diagrama de Recorrido del Proceso 82
5 Planificación de la Producción 83
6 Capacidades de Producción 84
xi
7 Cálculo de Potencia Instalada de Troqueladoras 85
8 Cálculo de Potencia Instalada de Envolvedoras 86
9 Potencia Real en las Envolvedoras 87
10 Eficiencia del Área de Caramelería 88
11 Análisis de Reproceso y Desperdicio en el Área de Caramelería 89
12 Cotización de Capacitación de “5 S” 90
13 Estudio de Adición del Reproceso 92
14 Cotización del Molino de Martillos 93
Cuadro # 12
Matriz FODA
Internos
Externos
Fortaleza
Goza de una marca reconocida como una de las más importantes y con
mayor historia en el Ecuador y parte de Sudamérica.
Posee entre sus filas personal administrativo con gran experiencia.
Es una empresa financiada por un grupo solvente como lo es NOBIS.
Posee filosofías extranjeras de mejoramiento entre sus colaboradores.
Goza de una infraestructura física apta para el buen funcionamiento de
sus trabajadores.
Debilidades
Falta de un programa de capacitación para los operadores de máquina.
Poseer maquinarias antiguas producen demasiadas paralizaciones,
ocasionando tiempos improductivos en las diferentes actividades.
Falta de cumplimientos entre los clientes internos (materia prima)
Mala planificación produce excesivos inventarios.
Exceso de reproceso y desperdicio generan aumento de costos de
producción.
O portunidades
Temporada navideña incrementa la demanda.
Creación de nuevos modelos de caramelos, genera mayor acogida
en el mercado.
Ganar el mercado nacional de caramelos duros, ya que
actualmente la mayoría de este producto se importa de países
vecinos.
Crear promociones por temporada.
Estrategias O fensivas F – O
Promover nuevos productos por la temporada.
Invertir en Marketing para tener una mejor llegada al cliente y por lo
tanto incremente la demanda.
Aprovechar la marca y el reconocimiento que tiene para invertir en
promociones, para así llegar de esta manera al cliente joven.
Estrategias Defensivas D – O
Capacitar al personal para disminuir los tiempos improductivos en l a
elaboración de los productos.
Implementar TPM para la conservación y reducción de averías en las
máquinas.
Mejorar la planificación de producción e implementar la filosofía JIT.
Amenazas
Ingreso de producto por las fronteras que evaden impuestos.
Acuerdos internacionales liberan de impuestos a los productos
que ingresan del exterior, por lo que estos llegan a muy bajos
costos de países vecinos.
Inestabilidad política y económica crea preocupación en los
empresarios
Estrategias de Reorientación F – A
Renovar imagen en el producto para que sea competitivo con los
productos de menos costo.
Inclinarse por el servicio y atención al cliente, buscando la
satisfacción de los mismos.
Promover certificaciones internacionales para ser tomados en cuenta a
nivel internacional.
Estrategias de Supervivencia D – A
Crear en la mente del trabajador a través de la capacitación el
mejoramiento continuo y la optimización de los recursos.
Tratar de adquirir maquinaria moderna para reducir las paralizaciones en
la producción.
Reducir en lo posible los inventarios y mejorar el sistema de adquisición
de insumos para la producción.
xii
RESUMEN
Tema: Optimización de Recursos y reducción de los Índices de Desperdicio y Reproceso en el Área de Caramelos Duros en la Empresa Universal Sweet Industries S.A.
Autor: Leonidas López Sarmiento.
El presente trabajo tiene la finalidad de optimizar los recursos empleados para la fabricación de caramelos duros en la empresa Universal Sweet Industries S.A.,
planteando alternativas de solución que se muestren como una oferta económicamente atractiva a sus funcionarios, y de esta manera lograr establecer
estándares de trabajo con los insumos. Mediante un estudio global del proceso, ayudados por formatos donde se registraron todas las capacidades de las maquinarias; aplicando técnicas de regresión para la localización de causas raíces,
adicional a esto la información obtenida a través de la entrevista verbal con el personal de planta; la asesoría de Ingenieros de experiencia en el tema y pruebas
de campo en los lugares donde más frecuentes se presentan los inconvenientes se determinó que la problemática se da específicamente en los elevados índices de reproceso y desperdicio; agregando además el propósito de encontrar rutas viables
a la solución más óptima a estos problemas. El resultado obtenido en el estudio determinó que se tome la decisión de adquirir un molino de martillo para poder
suministrar en polvo, el reproceso, durante la producción; adicional a esto se plantea capacitar al personal para la reducción del desperdicio, ya que esto se debe a la mala manipulación del producto. La propuesta planteada es respaldada por un
estudio económico, el cual, a través de la utilización de índices financieros sustentan la propuesta y determinan que la inversión a realizar es rentable
económicamente
_____________________________ ____________________________ Autor: Visto Bueno: Leonidas Antonio López Sarmiento Ing. Mec. Tomás Ruiz Sánchez
C.I. 092040564-4 Director de Tesis
1
PRÓLOGO
La obra a presentar tiene como objetivo exponer en sus capítulos antecedentes
de la empresa, un estudio técnico que permita establecer la situación actual de la
misma, determinación de problemas relevantes, planteamientos de propuestas de
solución con un respectivo análisis económico que sustente la factibilidad de su
puesta en marcha. En el capítulo I, se presenta detalladamente como se encuentra
estructurada la empresa, tanto en recursos materiales como en factor humano;
adicional a esto se muestra las expectativas y objetivos de sus representantes a
través de proyecciones de ventas y captación de mercado. El Capítulo II detalla
minuciosa y explícitamente todo el proceso de producción, capacidades, índices
de rendimiento, costos de producción; acompañado cada tema de estos de un
análisis profundo. En el capítulo III se muestran los problemas que inciden
mayormente en la producción con sus respectivos análisis e incidencias,
acompañados de los costos que representan para la compañía. El capítulo IV,
presenta el planteamiento de soluciones a los problemas más significativos, con
una evaluación y análisis de costos para cada alternativa, concluyendo con la
elección de las soluciones más convenientes a través de una sustentación de
factibilidad. En el capítulo V se respalda la rentabilidad de las propuestas a través
de la utilización de índices económicos, planteando además la forma en que se
desarrollará la inversión, así como el tiempo de recuperación de la misma. El
capítulo VI es la programación y puesta en marcha de las propuestas utilizando un
programa computacional que ayuda a visualizar la secuencia de las actividades de
implementación. Finalmente el capítulo VII, muestra conclusiones y
recomendaciones de ayuda para que el trabajo se lleve a cabo.
La obra presente es el resultado del esfuerzo conjunto de catedráticos
experimentados y del autor.
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes.
A finales del siglo XIX los hermanos Juan Bautista y Emilio Segale fundaron
una empresa que a la postre sería una de las más grandes industrias alimenticias
de nuestro país y una de las 25 más grandes de Sudamérica.
Para ser exactos en el año de 1889 los hermanos Segale adquirieron una
pequeña fábrica llamada “La Universal”, y al poco tiempo productos como el
chocolate en barra, las galletas con doble sabor entre otros se convirtieron en los
preferidos por los habitantes del Guayaquil antiguo.
A medida que ha transcurrido el tiempo las acciones de la compañía han
pasado por las manos de diferentes dueños; sin que esto haya influido en la
calidad y sabor de sus productos.
Entre los años 1996 y 1999, La Universal realizó uno de los negocios más
importantes en la historia del Ecuador al vender en su totalidad la línea de galletas
a la multinacional Nestle.
En el año 2000, la empresa sufrió problemas financieros y tuvo que cerrar.
En octubre del año 2005 luego de positivas negociaciones entre el Comité de
Ex–empleados de La Universal y el Consorcio NOBIS, se adquirió 182 marcas,
terreno y maquinarias. Desde entonces su razón social es Universal Sweet
Industries S.A., pero aún conservando la marca característica de “La Universal”
en sus productos.
Introducción 3
Es así que, gracias a esto, los ecuatorianos pueden gozar nuevamente de las
delicias de La Universal desde el 23 de julio de 2006, fecha en que se
incorporaron nuevamente los productos al mercado.
1.1.1. Ubicación.
Universal Sweet Industries S.A. -“La Universal”- es una compañía ecuatoriana
localizada en la ciudad de Guayaquil, provincia del Guayas.
En la actualidad consta con una edificación propia ubicada en Eloy
Alfaro1103 entre Gómez Rendón y Vicente Maldonado, desde donde realiza todas
sus actividades productivas y comerciales. (Ver gráfico # 1).
Gráfico # 1
Ubicación Geográfica de Universal Sweet Industries
Fuente: Gerencia de Producción. Elaborado por: Leonidas López S.
Para que los productos que elabora lleguen a las diferentes zonas del país
utiliza distribuidores ubicados en las principales ciudades del Ecuador.
1.1.2. Identificación CIIU.
La empresa “La Universal” según la Clasificación Industrial Internacional
Uniforme (CIIU), esta identificada con el código 3119, que es propio de las
Introducción 4
compañías que se dedican a la elaboración de cacao, chocolates y artículos de
confitería.
1.1.3. Estructura organizacional.
La estructura organizacional de la empresa tiene forma piramidal y está
integrada por Funcionarios, Personal Administrativo y Obreros.
A continuación, a través de un organigrama se indica gráficamente la
estructura de la empresa.
Gráfico # 2
Organigrama de la Empresa
Fuente: Gerencia de Operaciones. Elaborado por: Leonidas López S.
1.1.4. Descripción de los productos que elabora la Empresa.
La compañía actualmente procesa dentro de sus líneas, productos tradicionales
de confitería tales como: caramelos duros, caramelos blandos, chocolates, cocoas
y huevitos bañados de chocolate.
Introducción 5
Entre los Caramelos Duros están: La Menta Glacial, Leche Miel, Fresa
Universal, Mandarina Yeye, Caramelos Surtidos, Boyitas, Arco Iris, etc.
En la línea de Caramelos Blandos productos como: Bambolina, Chocolina,
Menta masticable, Toffe Zumo, Delicia, Coco, Toffes dobles y triples, etc.
Lo que es la línea de Chocolates fabrica: Manicho, Mini-Manicho, Bombones,
Croquetas, Tabletas, Palitos, etc.
La línea de Cocoas produce solo este tipo producto en diferentes tamaños y
presentaciones.
1.1.5. Descripción de los problemas que tiene la Empresa a criterio de sus
funcionarios.
Universal Sweet Industries S.A., por ser una empresa que nuevamente está
incursionando el mercado ecuatoriano presenta algunos problemas que a criterio
de sus funcionarios generan inconvenientes para su normal desempeño. Dichas
dificultades son detalladas a continuación:
Mala Planificación y Control de la producción en la línea de caramelos
blandos.
Desperdicio y reproceso en las líneas no están controlados ni
cuantificados.
Caudal de agua para la empresa es insuficiente.
Maquinas envolvedoras en mal estado.
Falta de capacitación para personal que recién ingresa.
Mala selección de Proveedores.
Falta de medición de la capacidad de calidad de cada proceso.
Caída del vacío en la línea de caramelos blandos.
Secado de relleno de la línea de huevitos.
Cantidad de maní para Manichos.
Introducción 6
1.2. Justificativos.
Los justificativos para la elaboración de la tesis son los siguientes:
a. La disminución del desperdicio en la línea de caramelos duros permitirá
rebajar los costos excesivos de producción.
b. Entregas oportunas y de excelente calidad ayudarán a conservar buenas
relaciones entre clientes internos, incrementando de esta manera la
productividad en los procesos.
c. La reducción del reproceso evitará costos extras de producción, además
agilitará el proceso e incrementará la productividad.
El trabajo ha realizarse en la empresa requiere una gran dedicación por parte
del investigador ya que es una compañía que luego de cinco años de estar
paralizada, nuevamente retoma sus actividades productivas.
Es así que la asesoría a la empresa será de suma importancia ya que deberá
incluirse en la misma una evaluación, la cual servirá para detectar los problemas
más relevantes. Además de entregar la solución más optima aplicando técnicas
adecuadas propias del Ingeniero Industrial.
1.3. Cultura Corporativa.
Es propio de las grandes empresas a nivel mundial tener definido el
compromiso de sus actividades al servicio y satisfacción de sus clientes, es así que
Universal Sweet Industries S.A. se consolida en base a unos altos valores ya
definidos, los cuales se detallan a continuación:
Fe en el país y compromiso con su desarrollo.
Excelencia en servir al cliente.
Trabajo eficaz y cooperativo.
Creatividad y rentabilidad empresarial.
Responsabilidad social.
Introducción 7
1.3.1. Misión.
“Satisfacer la demanda de confites, galletas, pastas y semielaborados de cacao,
con productos de la más alta calidad, a precios razonables y mediante un eficiente
sistema de gestión que permita a la empresa liderar los mercados en los que
participe”
1.3.2. Visión.
“Empresa reconocida por la industria como líder en el sector, cuyos estándares
de calidad, servicio y rentabilidad, sean utilizados por nuestros consumidores y
competidores como referentes de éxito; gestionada por colaboradores altamente
motivados a lograr los más altos niveles de eficiencia en todos los procesos”
1.3.3. Objetivo General.
Reposicionar la marca “La Universal” en el mercado, para a mediano plazo
volver a ser líderes en las líneas de confitería y chocolates.
1.3.4. Objetivos Específicos.
Universal Sweet Industries S.A. como toda empresa tiene objetivos
específicos, los cuales se muestran a continuación:
Recuperar el mercado perdido satisfaciendo la demanda de nuestros
clientes.
Ser innovadores aplicando tecnología de punta a nuestros procesos.
Ser líderes en las diferentes líneas de productos aplicando eficientes
Sistemas de Gestión.
1.4. Marco Teórico.
La eliminación del desperdicio y reproceso se encuentra definida en el texto de
Administración y Control de la Producción de Chase-Aquilano-Jacobs como:
Introducción 8
“La eliminación del desperdicio en el sistema JAT es únicamente fabricar los
productos necesarios en el momento oportuno y en la cantidad justa”
Según un texto publicado por Internet dice:
“Las empresas deben adaptar en lo posible su producción a lo que el mercado
requiere en cada momento, tanto en cantidad, variedad y calidad y todo ello al
mínimo costo, tratando en lo posible reducir al máximo el reproceso y el
desperdicio”
Además el Ing. Ind. Walter Caicedo cita que:
“El desperdicio es todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo,
materiales, piezas y tiempo laboral, absolutamente esencial para la producción”
Observado lo anterior descrito se determina que básicamente el incremento de
la productividad está dado en la reducción de los desperdicios, ya que son los que
generan gastos extras en la producción.
Para contrarrestar eso existe actualmente una técnica dedicada exclusivamente
a la eliminación de este mal que aqueja a la mayoría de las empresas.
Se dice que el la filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente
en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o
servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de
los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas
(involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una
mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los
inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del
producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicación
del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un
cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una
Introducción 9
cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así
como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los
objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones,
etc.
Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se
compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien
administrados por algunos japoneses.
Se define entonces que el JAT es:
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo
lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación,
distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
Además que:
“El desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de los recursos
mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para
agregar valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas
defectuosas.
Nada de existencias de seguridad.
Ningún tiempo de producción en exceso
Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:
Producción o procesos de producción.
Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda
pasar de la producción de un componente a otro.
Introducción 10
Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se
puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.
Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de
la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del
movimiento del material.
Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a
suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto
evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los
costos operativos.
Niveles de inventario reducidos
Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los
requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de
afluencia antes de un sistema de almacenado.
Mejoramiento del control de calidad
Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de
los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la
línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio
que presta el colaborador.
Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad
Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del
valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar
el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior
con menos reparaciones de garantía.
Introducción 11
Flexibilidad del producto.
La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para
responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes
artículos.
Responsabilidad en la distribución.
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una
mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y
de servicios de calidad.
Utilización de los activos.
Reducir la inversión de capital.
Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren
menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos
operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del
negocio.
Utilización del personal
Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas
de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al
mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al
producto o servicio.
Minimización de los costes implica:
Reducir el inventario.
Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de
obra debido a los defectos.
Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por
primas.
Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
Introducción 12
Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por
empleado.
1.5. Metodología.
Durante el desarrollo del estudio se realizará una investigación de campo,
apoyada de información secundaria de textos y de personas con experiencia en el
campo de la reducción del reproceso y desperdicio, en los procesos productivos.
La secuencia a seguir para detectar las anomalías será la siguiente:
Recopilación de información: Sea esta primaria o secundaria.
Observación: A través de esta herramienta se dará una idea más clara de
los problemas y su ubicación dentro del proceso.
Análisis de la información: Para poder mejorar hay que medir, así que esta
técnica servirá para comparar el método actual con el propuesto.
Muestreo del trabajo: Para establecer estándares de producción.
Estudio de tiempos (análisis de micromovimientos y cronómetro).
Datos de tiempos y movimientos predeterminados.
Una vez determinado lo descrito anteriormente se procede a realizar lo siguiente:
Proponer alternativas de solución para disminuir los índices de reproceso y
desperdicio.
Plantear técnicas para la manipulación de masa de caramelo durante el
proceso de producción.
Implantar sistemas de control para el reproceso y desperdicio.
1.6. Facilidades de operación.
Respecto a las facilidades de operación, la compañía consta con recursos que
los utiliza para desarrollar los procesos productivos.
Introducción 13
1.6.1. Terreno Industrial y Maquinarias.
La empresa se encuentra ubicada a orillas del Río Guayas, en una zona
céntrica de Guayaquil. Consta con un terreno propio de más de 6700 m2 y con una
edificación que supera los 30000 m2 de construcción.
Cuando NOBIS compró La Universal adquirió consigo las maquinarias, las
cuales se las están utilizando para los procesos productivos, claro que cada una de
ellas fue sometida a un mantenimiento riguroso para ponerlas a punto para las
exigencias requeridas.
El 90% de la maquinaria utilizada para los procesos de producción es de
origen Europeo, el resto es de procedencia Americana.
La línea completa de semielaborados de cacao es casi nueva, las maquinarias
para caramelería son las más antiguas y las más vulnerables a daños.
La línea de chocolates posee a medias maquinarias modernas.
1.6.2. Recursos Humanos.
El capital humano con que cuenta la compañía actualmente es de doscientos
cuarenta y cinco personas divididas en diferentes áreas, dependiendo de la labor a
desempeñar, de las cuales:
Veintitrés son funcionarios que laboran como servicios profesionales
prestados.
Cuarenta y siete pertenecen al área administrativa contratados bajos los
servicios de una terciarizadora y,
Ciento setenta y cinco laboran como obreros en las diferentes líneas de la
planta bajo el mismo tipo de contrato.
Introducción 14
1.6.3. Recursos Financieros.
El Consorcio NOBIS y su junta de accionistas realizaron una fuerte inversión
para sacar nuevamente productos con la marca La Universal al mercado, con la
finalidad de recuperar el capital invertido en un tiempo no mayor a dos años.
Para esto mensualmente tienen que hacer grandes desembolsos de dinero para
cubrir con las necesidades, hasta que los ingresos por las ventas de los productos
comiencen a ser en grandes volúmenes.
1.6.4. Seguridad Industrial.
Universal Sweet Industries cuenta con un departamento que es el encargado de
precautelar la integridad física del personal que en ella laboran. Para cumplir con
esto el departamento ha implementado lo siguiente:
Señalización e identificación de las áreas.
Identificación de equipos de protección personal.
Ubicación e identificación de extintores para incendio.
Identificación de salidas de emergencia.
Señalización de zonas de transito.
1.7. Mercado.
Por ser una compañía que recién lanza sus productos nuevamente al mercado
después de cinco años de haber estado fuera del mismo, la información referente a
esta área se va a fundamentar en proyecciones estimadas por los funcionarios.
1.7.1. Mercado Actual.
Las proyecciones del Consorcio NOBIS son que “La Universal” durante el
primer año de funcionamiento capte el 20% del mercado en las diferentes líneas
de productos que comercializa. Es decir que aspiran a vender 2200 toneladas
anuales en productos de confitería y chocolatería.
Introducción 15
Según estas proyecciones, el Consorcio, aspira a rescatar la inversión realizada
en dos años, y a su vez recuperar el posicionamiento en el mercado que tenían al
momento de cerrar en el año dos mil.
1.7.2. Incursión en el Mercado.
Para incursionar en el mercado, Universal Sweet Industries S.A. realizó un
estudio a sus competidores para observar cual es la participación de los mismos
en el mercado y basándose en esto realizar sus estrategias de ventas para tener una
rápida acogida.
Los resultados que se obtuvieron de esta investigación fueron los siguientes:
Cuadro # 1
Participación de la Competencia en el Mercado
CONFITES CHOCOLATERÍA
EMPRESAS % EMPRESAS %
CONFITECA 38 NESTLE 48
ARCOR 25 NACIONAL DE CHOCOLATE 26
ADAMS 17 FERRERO 15
OTROS 20 OTROS 11
Fuente: Gerencia de Mercadeo Elaborado por: Leonidas López S.
Gráfico # 3
Gráfico de Participación Actual del Mercado
Introducción 16
Los datos anteriormente descritos en el cuadro # 1 y gráfico # 3, muestran que
para la línea de confites y chocolatería existen tres compañías, en ambos casos,
que se reparten más del 75% del mercado en cada línea de producto.
1.7.3. Análisis de las estadísticas de Ventas.
Esta información no existe por el momento ya que la empresa recién
comercializó sus productos el 23 de julio de 2006.
1.7.4. Canales de Distribución.
Para que los productos fabricados por Universal Sweet Industries S.A., lleguen
a sus consumidores finales, la empresa ha elaborado un programa de
comercialización de sus productos a través de tres canales de distribución, los
mismos que son detallados a continuación:
Gráfico # 4
Canales de Distribución de los Productos de “La Universal”
1er Canal 2do Canal 3er Canal
Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S.
Analizando el gráfico # 4, resalta a simple vista que el canal más conveniente
es el que menos intermediarios tiene, es así que los autoservicios son actualmente
los mejores clientes de la Empresa ya que adquieren más del 60% de la
producción.
PRODUCTOR
CONSUMIDOR
FINAL
MINORISTA
DISTRIBUIDOR
PRODUCTOR
CONSUMIDOR
FINAL
AUTOSERVICIOS
PRODUCTOR
CONSUMIDOR
FINAL
MINORISTAS
MICROALIADOS
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL
2.1. Distribución de Planta.
Universal Sweet Industries S.A. consta actualmente dentro de sus instalaciones
con el área de caramelos duros.
La distribución de Planta del área de caramelos duros es por Proceso, es decir,
la masa de caramelo es trasladada por diferentes actividades, durante las cuales
sufre transformaciones hasta la obtención de un producto disponible para la venta.
(Ver ANEXO 1).
2.2. Descripción del Proceso.
El proceso de elaboración de caramelos duros es igual para todos los
productos de este tipo, lo único que cambia es la forma del producto y los
diferentes sabores.
El proceso básicamente se resume en cocción de masa, enfriado, amasado,
troquelado, envoltura y empaque.
Cocción de masa.
Esta operación se realiza en un Vacum de cocción, en el cual se cocina la
glucosa, azúcar y agua; los cuales son transportados hasta el mismo, a través de
tuberías de acero inoxidable para alimentos.
Para esta actividad, el operador de la máquina es el encargado de vigilar que la
misma trabaje en condiciones normales, esto implica una temperatura de 90ºC, un
vacío de 40 In/Hg y a una presión de vapor de 110 PSI.
Situación Actual 18
En esta área están disponibles tres Vacum's, uno automático y dos que se
descargan manualmente.
Cabe señalar que en la actualidad solo está trabajando el Vacum automático,
el cual produce de forma secuencial la masa de caramelo descargándola a través
de una pequeña rampa a unas ollas metálicas, para posteriormente ser conducida,
con la ayuda de un coche metálico, a las mesas de enfriamiento.
La cantidad de masa descargada en las ollas metálicas oscila entre los 40 y 45
Kg., dependiendo ésta cantidad de una marca ubicada en la olla, ya que esta es la
guía para evitar pesar el producto en cada batch.
Enfriado de masa.
La masa que sale del Vacum es depositada manualmente en la mesa de
enfriamiento, la cual se encuentra a una temperatura de trabajo que oscila entre los
30 y 32ºC, temperatura que es controlada con la ayuda de unas llaves de paso.
La temperatura utilizada para enfriamiento no debe ser demasiado baja, debido
a que la masa podría llegar a cristalizarse y no serviría para el proceso de
conformado de caramelo a través de los troqueles.
Cuando la masa es depositada en la mesa de enfriamiento se le adiciona los
colorantes y saborizantes (dependiendo del producto a realizar), además del
reproceso en un 10% del peso total de la masa.
Una vez que se han hecho las adiciones, dos operadores realizan manualmente
un pequeño amasado para tratar de mezclar un poco dichos ingredientes, a la
espera de que endurezca un poco la masa.
Amasado.
Luego de que la masa ha adquirido consistencia en la mesa de enfriamiento, es
trasladada, con la ayuda de un coche metálico, a la amasadora.
Situación Actual 19
El amasado ayuda a que la masa virgen, los colorantes, saborizantes y
reproceso se mezclen de forma homogénea.
Para esta tarea existen tres tipos de amasadoras y se las utiliza dependiendo del
producto a realizar:
De rodillo, debido a su funcionamiento elabora un amasado uniforme y ágil.
De brazos, realiza un amasado más lento y además ejerce poca presión sobre
la masa.
De estiramiento, solo sirve para el caramelo leche miel y consiste en realizar
estiramientos a la masa, hasta que ésta alcance uniformidad en tono y
consistencia.
Troquelado y Enfriado.
Una vez que la masa se encuentra mezclada y amasada uniformemente, es
trasladada a través de un coche metálico a la troqueladora.
Dependiendo del tipo de caramelo a realizar se utiliza la matriz, entre las
cuales se tienen: cuadrada para las mentas, ovalada para YEYE, aro para las
boyitas y ovalo grande para leche miel.
Actualmente existen seis troqueladoras, de las cuales solo están disponibles
cuatro de ellas, que son utilizadas para producir las cuatro formas de caramelos
que se elaboran.
La troqueladora se carga de masa manualmente, después el operador es el
encargado de controlar que la masa pase en su totalidad sin que ocurran derrames.
La troqueladora puede ser alimentada simultáneamente con masa, de tal forma
que el proceso se vuelve continuo.
Situación Actual 20
A la salida de la troqueladora se encuentra una banda transportadora con un
sistema de enfriamiento, el cual ayuda a que el caramelo tome dureza y de esta
forma evita deformaciones por apilamiento del producto.
Posterior a la salida de la banda de enfriamiento una operadora selecciona el
caramelo, ya que durante el troquelado hay producto que sale deformado.
El caramelo que está en buenas condiciones es recogido en fundas plásticas y
almacenado temporalmente. El que está deformado se lo almacena para un
posterior reproceso.
Envoltura.
El caramelo en buen estado que se encuentra almacenado temporalmente es
llevado hacia las envolvedoras (dependiendo del tipo de producto).
Existen treinta envolvedoras pero solo hay habilitadas quince, de las cuales
cinco son para tipo cuadrada, cinco para doble twister, cuatro para saquitos y una
para SCHIP PACKAGING.
Las máquinas son cargadas de caramelo simultáneamente por un operador;
cada envolvedora es maquinada por una operadora la cual es la encargada de
verificar que trabaje en perfecto estado, además alimenta la misma de bobinas de
papel cuando hace falta.
La operadora de máquina también es encargada de retirar los caramelos
deformados que se hayan pasado por alto en la anterior selección.
El caramelo envuelto es recogido en fundas plásticas, pesado y almacenado
temporalmente.
Enfundado y empaque.
El producto ya envuelto es llevado a la enfundadora, la cual dosifica el
caramelo en presentaciones de 450g. Dependiendo del producto se utiliza el color
y la marca en las fundas.
Situación Actual 21
Las fundas selladas son embaladas en cajas con capacidad para treinta fundas;
secuencialmente estas cajas son encintadas y paletizadas.
Los pallets son trasladados al embodegado final hasta su venta al público.
2.2.1. Análisis del Proceso.
En el análisis del proceso se va a valer de información levantada del área de
producción.
Por lo descrito en el punto 2.2 y por la inspección visual al área de producción,
se determina que el proceso productivo de caramelos duros se está desarrollando
bajo un ambiente de inexperiencia por parte del personal de producción, lo cual se
ve reflejado en las cantidades excedentes de reproceso y desperdicio.
2.2.1.1. Diagrama de flujo del Proceso.
Por como está estructurado este diagrama se visualizará cuantas son las
operaciones que se realizan dentro del proceso, además de las distancias
recorridas entre una actividad y otra, sin olvidar las demoras que tanto retrazan el
proceso productivo.
Para poder levantar este documento se ha elegido un producto definido
llamado Fresita Yeye, el cual mientras recorre el proceso se especifica, entre
paréntesis, en que número de maquinaria esta siendo procesado, además del lado
de observaciones se ha incluido información extra la cual ayudará ha tener claro el
proceso de producción. (Ver ANEXO 2).
Cabe señalar que una de las causas que incrementa el inventario de producto
en proceso, son los almacenamientos preventivos ya que no tienen definido los
tiempos que éstos van a durar.
Además se incluye un cuadro de resumen donde se sintetiza las actividades,
tiempos y distancias totales que dura el proceso.
Situación Actual 22
Aparentemente las distancias entre actividades son demasiadas extensas, pero
cabe señalar que el área está destinada para una producción muy superior a la
actualmente producida.
2.2.1.2. Diagrama del flujo de Operaciones.
Este diagrama indica netamente cuales son las operaciones que se realizan en
el proceso de producción. Conociendo esto se puede identificar ampliamente
cuales son las restricciones que generan cuellos de botella durante la producción.
(Ver ANEXO 3)
Se adjunta al diagrama la producción por hora que se realiza en cada
operación, teniendo en cuenta que cada una de ellas está dotada de varias
maquinarias.
Además, cabe señalar que toda actividad es inspeccionada por el mismo
operador, y si éste detecta algún problema es el encargado de corregirlo (si es
posible), o si no reportar el inconveniente.
Analizando el diagrama de operaciones del proceso (DOP), se puede notar por
simple inspección que el cuello de botella de la producción esta ubicado en la
envoltura del caramelo.
2.2.2. Diagrama Análisis de Recorrido.
Gracias a este diagrama se visualiza como se desarrolla el proceso de
producción del área de caramelos duros. (Ver ANEXO 4)
El diagrama muestra la cantidad de maquinarias que intervienen por actividad,
además de las distancia entre las mismas y la relación durante el proceso.
Mediante el análisis a este diagrama se detectó que las distancias actuales que
recorre la masa desde la cocción hasta ser un producto terminado son demasiadas
extensas; pero se debe señalar que ocurre esto por que la producción existente no
es la acorde a la potencia instalada en la planta de caramelos duros.
Situación Actual 23
2.3. Planificación de la Producción.
La planificación de producción se la realiza actualmente basándose en unas
proyecciones de ventas que emite el departamento de Ventas. (Ver ANEXO 5).
El planificador programa por mes la producción, dividiéndola para semanas y
días apoyándose en la variabilidad del mercado, en la estimación de insumos y
dejando un margen por si se producen algunas fluctuaciones o pedidos no
programados.
Los departamentos que colaboran para la elaboración de la planificación son
Ventas, Producción y Compras, ya que proporcionan información muy importante
que sirve para que dicha planificación se lleve a cabo y se cumpla.
La planificación es revisada y aprobada por el Gerente de Operaciones
después de que las han revisado el Gerente de Producción y los supervisores de
las diferentes áreas.
2.3.1. Capacidad de Producción.
Como ya se mencionó anteriormente el proceso de elaboración de caramelos
duros consta básicamente de cocción de masa, enfriado, amasado, troquelado,
envoltura y empaque.
Cabe señalar que los datos que se mostraran a continuación, es información
levantada desde el mismo sitio de producción, ya que como es de conocimiento
público la empresa La Universal recién se acaba de incorporar nuevamente al
mercado y actualmente no tiene archivados estos datos (Ver ANEXO 6).
Sabiendo esto, se detalla a continuación cada una de las operaciones con sus
respectivas capacidades teóricas de producción:
Situación Actual 24
Cocción de masa.
Para esta operación actualmente se está trabajando con un solo Vacum, a pesar
de que el área de cocción tiene tres, pero dos de ellos no se los utiliza porque se
generaría demasiado inventario de producto en proceso.
Teniendo en cuenta que:
Solo se trabaja un turno de 12 horas.
5 días a la semana.
Se descuenta a cada turno 1 hora por preparación de máquina y limpieza.
Se tiene:
Cuadro # 2
Producción Promedio Cocción de Masa
Fuente: ANEXO 6. Elaborado por: Leonidas López S.
La tabulación anterior muestra que el área de cocción posee una capacidad
instalada de 7.73 Ton/día.
Enfriado de masa.
Esta operación se la realiza en la misma área física de la operación anterior.
Se encuentra dotada de cuatro mesas de enfriamiento, las cuales trabajan en
condiciones normales.
Teniendo en cuenta que se labora bajo las mismas circunstancias anteriores se
tiene:
Situación Actual 25
Cuadro # 3
Producción Promedio Enfriado de Masa
Fuente: ANEXO 6.
Elaborado por: Leonidas López S.
Por lo anterior descrito, el área de enfriado de masa tiene una capacidad
instalada de 22.56 Ton/día.
Amasado.
Para el amasado existe como dotación tres máquinas las cuales realizan
diferentes tipos de amasado, dependiendo del tipo de caramelo.
Sabiendo que esta operación se efectúa bajo las condiciones anteriores de
trabajo se tiene:
Cuadro # 4
Producción Promedio del Amasado
Fuente: ANEXO 6.
Elaborado por: Leonidas López S.
Entonces, para el amasado existe una potencia instalada de producción de
48.96 Ton/día.
Troquelado y Enfriado.
El área de troquelado consta de seis máquinas, de las cuales solamente cuatro
están funcionando.
Cada troqueladora fabrica un producto diferente, en forma y sabor,
dependiendo del plan de producción. Además poseen su propia velocidad de
producción (Ver ANEXO 7).
Situación Actual 26
En el troquelado se opera bajo las mismas condiciones que en la cocción de
masa; es así que el siguiente cuadro muestra el resumen del cálculo de potencia
instalada de esta actividad:
Cuadro # 5
Producción Promedio del Troquelado
Cuadro # 6
Cuadro Resumen de Producción Troquelado
Fuente: ANEXO 7
Elaborado por: Leonidas López S.
El cuadro de arriba muestra que el área de troquelado y enfriado posee una
potencia instalada de producción de 18.18 Ton/día.
Envoltura.
El área de envoltura de caramelo posee treinta máquinas, pero solo están
disponibles quince de ellas (Ver ANEXO 8 y 9).
Teniendo en cuenta que:
Se trabajan dos turnos de 12 horas.
6 días a la semana.
Se descuenta a cada turno 2 horas por preparación de máquina y limpieza.
Fuente: ANEXO 7
Elaborado por: Leonidas López S.
Situación Actual 27
Se obtiene lo detallado a continuación en la tabulación # 7:
Cuadro # 7
Producción Promedio Envoltura de Caramelo
Fuente: ANEXO 8 Elaborado por: Leonidas López S.
Cuadro # 8
Cuadro Resumen de Producción Envoltura de Caramelo
Fuente: ANEXO 10 Elaborado por: Leonidas López S.
La potencia instalada en envoltura es: 22.68 Ton/día
Enfundado.
Esta operación se la realiza bajo las condiciones de la envoltura.
Situación Actual 28
El enfundado es realizado dependiendo de la planificación de producción,
teniendo como resultado la tabulación # 9:
Cuadro # 9
Producción Promedio Enfundado de Caramelo
Fuente: ANEXO 10
Elaborado por: Leonidas López S
La velocidad de producción de esta actividad es de: 21.33 Ton/día
Encartonado y Paletizado.
La velocidad de producción de esta actividad esta sujeta a las condiciones
anteriores, la cual mostraremos en el siguiente cuadro:
Cuadro # 10
Producción Promedio Embalado de Caramelo
Fuente: ANEXO 10
Elaborado por: Leonidas López S.
Entonces la capacidad instalada de producción para embalaje y paletizado es:
25.48 Ton/día.
2.3.2. Análisis de Eficiencia.
La información que a continuación se detallará esta basada en la recopilación
de datos reales de producción (Ver ANEXO 10), los cuales han sido relacionados
Situación Actual 29
con los datos teóricos antes mencionados y se ha obtenido los siguientes índices
de eficiencia por actividad:
Cuadro # 11
Eficiencia de Producción de la Línea de Caramelos Duros
Fuente: ANEXO 10
Elaborado por: Leonidas López S.
El cuadro anteriormente expuesto muestra una perspectiva de los lugares en
donde se esta generando problemas, ya que la eficiencia dentro de cualquier
actividad productiva juega un papel importante.
Además cabe añadir que las cuatro operaciones primeras se laboran en un solo
turno y las demás en dos turnos.
El cuello de botella durante la producción es la envoltura de caramelo, ya que
se necesitan dos turnos para poder envolver le masa producida en cocción durante
un solo turno.
2.3.3. Análisis de los Costos de Producción.
Los costos de producción que se generan en esta área se detallan a
continuación:
Situación Actual 30
Costo de Venta = 1.64 $/Kg.
Costo de Producción = 1.07 $/Kg.
Utilidad = 0.58 $/Kg.
Costo por Reproceso = 0.43 $/Kg.
Los costos anteriormente descritos son totales, incluyendo el valor de todos los
insumos que participan en producción y reproceso. Esta información fue
suministrada por el departamento de Contabilidad.
2.4. Análisis FODA.
Análisis Interno.
FORTALEZAS:
Goza de una marca reconocida como una de las más importantes y con
mayor historia en el Ecuador y parte de Sudamérica.
Posee entre sus filas personal administrativo con gran experiencia.
Es una empresa financiada por un grupo solvente como lo es NOBIS.
Posee filosofías extranjeras de mejoramiento entre sus colaboradores.
Goza de una infraestructura física apta para el buen funcionamiento de sus
trabajadores.
DEBILIDADES:
Falta de un programa de capacitación para los operadores de máquina.
Poseer maquinarias antiguas producen demasiadas paralizaciones,
ocasionando tiempos improductivos en las diferentes actividades.
Falta de cumplimientos entre los clientes internos (materia prima).
Mala planificación produce excesivos inventarios.
Exceso de reproceso y desperdicio generan aumento de costos de
producción.
Situación Actual 31
Análisis Externo.
OPORTUNIDADES:
Temporada navideña incrementa la demanda.
Creación de nuevos modelos de caramelos, genera mayor acogida en el
mercado.
Ganar el mercado nacional de caramelos duros, ya que actualmente la
mayoría de este producto se importa de países vecinos.
Crear promociones por temporada.
AMENAZAS:
Excesivo ingreso de producto por las fronteras que evaden impuestos.
Acuerdos internacionales liberan de impuestos a los productos que
ingresan del exterior, por lo que estos llegan a muy bajos costos de países
vecinos.
Inestabilidad política y económica crea preocupación en los empresarios.
2.4.1. Matriz FODA.
Situación Actual 32
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO
3.1. Registros de los problemas que afectan al proceso de producción.
Los problemas más relevantes que afectan al proceso productivo en el área de
caramelería se los detalla a continuación:
Elevado Índice de Desperdicio.
Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras.
Elevados Índice de Reproceso.
Lo anteriormente descrito son los inconvenientes principales que afectan al
proceso, los mismos que generan incrementos en los costos de producción y por lo
consiguiente se eleva el precio final en el producto, haciéndolo menos competitivo
en el mercado.
3.1.1. Análisis de los problemas.
3.1.1.1. Problema 1.
Elevado Índice de Desperdicio.
El desperdicio es un problema que causa actualmente mucha preocupación a
los funcionarios ya que los índices de estos son demasiados elevados.
Las causas que generan básicamente el desperdicio son:
Mala manipulación de la masa.
Poco interés personal por los insumos.
Falta de control de materiales de producción.
Diagnóstico 34
Básicamente la mala manipulación de masa es el causante de derrames en el
suelo, lo que genera el desperdicio (Ver ANEXO 11).
El inadecuado sistema de control de insumos hace que los operadores lo
utilicen desmesuradamente provocando desperdicios.
3.1.1.2. Problema 2.
Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras.
El problema central en cuanto a ineficiencia de las maquinarias se va fijar en el
área de las envolvedoras ya que ahí existe un cuello de botella. Esto causa que las
planificaciones se las realice en base a esta restricción.
El problema es generado principalmente por fallas operativas, eléctricas y
mecánicas, las cuales influyen en el transcurso normal de producción.
Las causas de los problemas operativos se deben a la inexperiencia de los
trabajadores en ese tipo de maquinarias, ya que son antiguas.
Los inconvenientes por lo general se dan por mala manipulación de la masa,
falta de abastecimiento de producto y papel de empaque, etc.
Las fallas mecánicas se dan casi siempre por daño de cuchillas, deformación
en matrices, daño de bandas y rulimanes. Se suma a esto que las maquinarias son
demasiadas antiguas, lo cual genera constantemente averías.
Los problemas eléctricos se producen en los paneles de control y motores.
Los efectos de estos problemas se reflejan en una producción demasiado
intermitente, lo cual incide en la eficiencia de la línea (Ver ANEXO 10).
Diagnóstico 35
3.1.1.3. Problema 3.
Elevado Índice de Reproceso.
El reproceso es también un problema considerable dentro de la planta, ya que
en la actualidad los índices del mismo son demasiados elevados.
La causa principal que genera básicamente el reproceso es:
Agregado inadecuado del reproceso.
Especificando lo anterior, el reproceso al ser agregado se lo añade a la masa
caliente pero ya conformado lo que no garantiza que se diluya en su totalidad y
esto da como resultado que al troquelar el producto salga deformado. Por lo tanto
se produce el reproceso.
La falta de atención durante el trabajo hace que producto deformado pase a las
envolvedoras y éstas sufran daños por esta causa.
3.2. Indicadores de Producción.
3.2.1. Índice de Ineficiencia de la planta.
Las maquinarias que participan dentro del proceso de producción de caramelos
duros presentan las siguientes ineficiencias (Referencia al cuadro # 11):
Cuadro # 13
Ineficiencia del Área de Caramelería
Fuente: Cuadro 11. Elaborado por: Leonidas López S.
Diagnóstico 36
Esta información se la obtuvo haciendo un seguimiento al área durante el mes
de septiembre.
Como es notorio, el cuadro # 13 muestra claramente que la producción actual
se ve afectada por índices de ineficiencia demasiados elevados, lo cual debe ser
tomado bien en cuenta ya que los mismos influyen en la productividad del área.
3.3. Índice de Reproceso y Desperdicio generado en la Planta.
Los índices de reproceso y desperdicio que tiene actualmente la planta de
caramelería se detalla a continuación en el siguiente cuadro:
Cuadro # 14
Índices de Reproceso y Desperdicio
Fuente: ANEXO 11.
Elaborado por: Leonidas López S.
La tabulación # 14 muestra claramente que los índices de reproceso (9.29%) y
de desperdicio (4.87%), son demasiados grandes; lo cual índica que los mismos
están influyendo notoriamente en el rendimiento del proceso.
Para realizar el análisis anteriormente mostrado se tomo varias muestras de
diferentes productos y se saco los promedios.
3.4. Importancia de los problemas.
Los problemas mencionados anteriormente serán medidos con el fin de
identificar cual es la magnitud de los mismos, y cual es su influencia en el proceso
productivo.
Diagnóstico 37
3.4.1. Problema 1: Elevado Índice de Desperdicio.
El desperdicio genera egresos de dinero, el cual influyen en los costos de
producción.
Actualmente el área de caramelos duros padece este problema el cual se
expondrán a continuación con su respectivo porcentaje proyectado, después de
haber realizado un estudio de campo.
El porcentaje que se obtuvo es:
Desperdicio = 4.87%
Para analizar este índice se debe considerar la producción anual que esta
programada de la siguiente manera:
Horas disponibles = 6912 hrs/año
Horas de Prep. Maq. = 1152 hrs/año
Horas Paradas Programadas = 576hrs/año
Horas Programadas = 5184 hrs/año.
Cuadro # 15
Cuantificación del Desperdicio
Horas/año Kg. /año Ton/año Desperdicio
Ton/año
5184 1964736 1964 96
Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S.
Como se puede notar la cifra en peso es desmedida.
3.4.2. Problema 2: Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras.
Para esto se han registrado durante el mes de octubre las diferentes
paralizaciones con sus respectivas ocurrencias.
Diagnóstico 38
Área de Cocción de masa, enfriado, amasado y troquelado:
En estos momentos esta área trabaja un solo turno de doce horas y cinco días a
la semana debido a que el área de envoltura genera un cuello de botella. Sabiendo
esto el análisis de las horas programadas es el siguiente:
Horas disponibles = (12hr/Turno).(1Turno/día).(5días/Sem)(4 Sem/mes).
. (12mes/año).
Horas disponibles = 2880 hrs/año
Horas de Prep. Máq. = (1hr/Turno).(1Turno/día).(5días/Sem).(4 Sem/mes).
. (12mes/año)
Horas de Prep. Maq. = 240 hrs/año
Horas Paradas Programadas = 264 hrs/año
Horas Programadas = Hrs. disponibles – Hrs. de Prep. Maq.- Hrs. Paradas Prog.
Horas Programadas = 2880 – 240 – 264
Horas Programadas = 2376 hrs/año.
Con lo anteriormente descrito se resume en el siguiente cuadro las
producciones anuales que se serán:
Cuadro # 16
Producción de Masa Actual
Velocidad (Kg/hr) Horas/año Kg. /año Ton/año
777 2376 1846152 1846
Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S.
Si estuviera trabajando el área con dos turnos resultaría:
Cuadro # 17
Producción de Masa Disponible
Velocidad (Kg./hr) Horas/año Kg. /año Ton/año
777 4752 3692304 3692
Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S.
Se está perdiendo de producir 1846 Ton/año.
Diagnóstico 39
Se recuerda que esta área no trabaja a tiempo completo por que las
envolvedoras tienen demasiados tiempos improductivos y está generando una
restricción en esa parte del proceso.
Área de envoltura:
Esta área trabaja los dos turnos completos de doce horas y seis días a la
semana debido a que existen demasiadas paradas de máquinas. Sabiendo esto el
análisis de las horas programadas es el siguiente:
Horas disponibles = (12hr/Turno).(2Turno/día).(6días/Sem).(4 Sem/mes)
. (12mes/año).
Horas disponibles = 6912 hrs/año
Horas de Prep. Maq. = (2hr/Turno).(2Turno/día).(6días/Sem).(4 Sem/mes).
. (12mes/año).
Horas de Prep. Maq. = 1152 hrs/año
Horas Paradas Programadas = 576hrs/año
Horas Programadas = Horas disponibles - Horas de Prep. Maq.- Horas Paradas
Programadas
Horas Programadas = 6912 – 1152 – 576
Horas Programadas = 5184 hrs/año.
Con lo anteriormente descrito se resume en el siguiente cuadro las
producciones anuales:
Cuadro # 18
Producción Actual de Caramelo Envuelto
Velocidad (Kg./hr) Horas/año Kg. /año Ton/año
379 5184 1964736 1964
Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S.
Si estuviera trabajando el área a toda su capacidad, es decir, sin tiempos
improductivos se tendría:
Diagnóstico 40
Cuadro # 19
Capacidad Instalada de Envoltura
Velocidad (Kg./hr) Horas/año Kg. /año Ton/año
1134 5184 5878656 5878
Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S.
Se observa que el índice elevado de ineficiencia interviene negativamente ya
que se está dejando de producir 3914 Ton/año. Lo que equivale a horas perdidas.
Una vez observado y analizado los cuadros anteriormente expuesto, se
cuantificará las horas improductivas que tiene el área de envoltura y cuantos son
los costos que generan la misma, ya que hay que resaltar que el proceso en estos
momentos depende de la capacidad de envoltura existente.
Entonces se dice que:
Horas Ton
5184 5878 X = 1964 x 5184 X 1964 5878
Horas Productivas = 1732 Hrs => 33%
Horas Improductivas = 3452 Hrs => 67%
Estas horas improductivas hay que costearlas para saber cuanto esta generando
de gastos para la empresa.
3.4.3. Problema 3: Elevado Índice de Reproceso.
El reproceso crea egresos de dinero adicionales a la producción, los cuales
influyen directamente en el precio final de venta.
Este problema se encuentra presente en el área de caramelos duros, creando
inconvenientes durante la producción.
El porcentaje obtenido es de:
Reproceso = 9.29%
Diagnóstico 41
Para analizar este índice se debe considerar la producción anual que esta
programada de la siguiente manera:
Horas disponibles = 6912 hrs/año
Horas de Prep. Maq. = 1152 hrs/año
Horas Paradas Programadas = 576hrs/año
Horas Programadas = 5184 hrs/año.
Cuadro # 20
Cuantificación del Reproceso
Horas/año Kg /año Ton/año Reproceso
Ton/año
5184 1964736 1964 182
Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S.
Las toneladas proyectadas al año indican que el área está generando excesivas
cantidades de reproceso durante la producción anual.
3.5. Diagrama de Causa - Efecto.
El diagrama Causa – Efecto, servirá para determinar los orígenes que generan
los problemas antes suscitados. Para efecto de un análisis más profundo y directo
se utilizará por separado un diagrama para cada problema.
Cabe señalar que se expondrán dos diagramas; el primero estudiará solo las
causas de la ineficiencia de las maquinas envolvedoras; en cambio el segundo
analizará en conjunto al reproceso y desperdicio.
Los diagramas que se mostrarán a continuación servirán para el análisis
profundo de las causas raíces de los problemas suscitados.
Diagnóstico 42
Gráfico # 5
Causa – Efecto de Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras
Elaborado por: Leonidas López S.
Los excesivos índices de reproceso y desperdicio son ocasionados por varios
factores los cuales se indican a continuación en el siguiente diagrama.
Gráfico # 6
Causa – Efecto de Índices Elevados de Reproceso y Desperdicio
Elaborado por: Leonidas López S.
Diagnóstico 43
Los diagramas de causa – efecto, anteriormente expuestos, muestran que la
mayoría de los problemas son ocasionados por inconvenientes operacionales, los
mismos que podrían ser reducidos con capacitación al personal.
3.6. Cuantificación económica de los problemas.
3.6.1. Por Índice Elevado de Desperdicio.
Para establecer este costo se debe considerar que en el desperdicio la perdida
será la materia prima, mano de obra, energía eléctrica, maquinaria y costos
indirectos.
Sabiendo que:
Índice de Desperdicio = 4,87%
Desperdicio Anual = 96 Ton
Costo de Producción = 1,07 $/Kg.
El costo generado es el siguiente:
Costos por Desperdicio Anual = (96 ton/año). (1,07 $/Kg.).(1000Kg/ton)
Costos por Desperdicio Anual = $102.720,00
3.6.2. Por Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras.
Gracias a los índices de ineficiencia se ha establecido los tiempos
improductivos que genera el área.
Para poder identificar el costo que genera, se debe tomar en cuenta la M.O.D
ya que durante las paralizaciones esta produce gastos.
Entonces:
Costo de H-H = (Sueldo 1 operador X 15)+(Sueldo 1 ayudante x 5)+
(Sueldo de operarios X 5)/ (24 días laborables X 24Horas)
Diagnóstico 44
Costo de H-H = ($220,00 x 15)+($180,00 x 5)+($160,00 x 5)/(576)
Costo de H-H = ($3.300,00 + $900,00 + $800,00)/(576 Hrs)
Costo de H-H = $5.000,00/576Hrs
Costo de H-H = 8,68 $/hr
El costo de la hora – máquina fue suministrada por el departamento de
producción el cual es de: $15,00
Entonces:
Costo de hora Improductiva = Costo H-H + Costo H- máquina.
Costo de hora Improductiva = $8,68 + $15,00
Costo de hora Improductiva = 23,68 $/hr.
Los valores anteriormente descritos fueron facilitados de manera global por el
departamento de Contabilidad y Producción.
Se procede a analizar con estos costos cual es la cantidad estimada de perdida
que produce el área.
Cuadro # 21
Tiempos de Paradas Improductivas en Horas
MES DE SEPTIEMBRE DEL 2006
DESCRIPCIÓN HORAS
IMPRODUCTIVAS
COSTO X HORA
IMPRODUCTIVA COSTO DE LA PERDIDA
MECANICO 1449,84 $23,68 $34332,21
ELECTRICO 1035,6 $23,68 $24523,01
OPERATIVO 621,36 $23,68 $14713,80
OTROS 345,2 $23,68 $8174,34
TOTAL 3452 $81.743,36
Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S.
El costo por paradas improductivas está representado por el total de horas
improductivas multiplicadas por el costo de la hora improductiva.
Diagnóstico 45
INFLUENCIA EN TIEMPOS IMPRODUCTIVOS
1449,84
1035,6
621,36
345,2
42%
90%
100%
72%
-48
452
952
1452
1952
2452
2952
3452
MECANICO ELECTRICO OPERATIVO OTROS
PROBLEMAS
HO
RA
S
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
%
Entonces el valor total por sería: $81.743,36
A continuación se presenta los problemas que afectan a la eficiencia de los equipos.
Cuadro # 22
Porcentaje de Participación de los Problemas por Parada de Máquina
MES DE SEPTIEMBRE DEL 2006
DESCRIPCIÓN HORAS
IMPRODUCTIVAS
HORAS ACUMULADAS
FRECUENCIA RELATIVA
% ACUMULADO
MECANICO 1449,84 1449,84 42% 42%
ELECTRICO 1035,6 2485,44 30% 72%
OPERATIVO 621,36 3106,8 18% 90%
OTROS 345,2 3452 10% 100%
TOTAL 3452
Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S.
Gráfico # 7
Pareto de Problemas de Paradas de Máquina
Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S.
Se observa que el 80% de los problemas que generan ineficiencia en las
maquinarias son a causa de fallas mecánicas y eléctricas, esto se origina por que la
maquinaria es antigua y necesitan un mejor plan de mantenimiento.
Diagnóstico 46
3.6.3. Por Índice Elevado de Reproceso.
El reproceso generado le cuesta a la empresa 0,43 $/Kg., ya que se vuelve a
reutilizar mano de obra, energía eléctrica, maquinaria y costos indirectos.
Esta información, como ya se había mencionado anteriormente, se la obtuvo
del departamento de contabilidad, ya que es confidencial de la empresa.
Sabiendo que:
Índice de Reproceso = 9,29%
Desperdicio Anual = 182 Ton
Los costos generados son los siguientes:
Costos por Reproceso = (182 ton/año). (0,43 $/Kg.).(1000Kg/ton)
Costos por Reproceso al año = $78.260,00
3.7. Diagnóstico.
Los costos que se están produciendo por los problemas son los siguientes:
Elevado Índice de Desperdicio = $102.720,00
Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras = $81.743,36
Elevado Índice de Reproceso = $78.260,00
Total $ 262.723,36
Como los números indican, los problemas actuales están generando
demasiadas perdidas por lo que hay que buscar alternativas para mejorar el estado
actual.
CAPÍTULO IV
DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN
4.1. Planteamiento y Análisis de las alternativas de solución para la Planta de
Caramelos Duros.
En este capítulo se planteará y analizará las alternativas de solución para los
problemas que actualmente están generando mayores perdidas para la empresa.
Se puede decir que estos problemas incrementan básicamente los costos de
producción lo cual repercute en el precio final de venta del producto, ocasionando
de esta manera que el mismo se vuelva cada vez menos competitivo en el
mercado.
Para proponer las posibles soluciones se van a considerar varios factores como
la capacidad económica de la empresa, la capacidad de producción y la demanda
de los productos que actualmente se están elaborando.
Las soluciones a plantear van a estar dirigidas a minimizar las perdidas
ocasionadas por los problemas siguientes:
Cuadro # 23
Problemas que afectan el Proceso Productivo
Problemas Costos ($/Año)
1 Elevado índice de Desperdicio $102.720,00
2 Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras $81.743,36
3 Elevado índice de Reproceso $78.260,00
Total $262.723,36
Fuente: Capítulo III; punto 3.7 Elaborado por: Leonidas López S.
Desarrollo de la Propuesta de Solución 48
Cabe señalar que tanto el reproceso ($78.260,00), como las ineficiencias en las
máquinas envolvedoras ($81.743,36) generan un costo casi similar, pero para esta
propuesta el problema de ineficiencia de máquinas envolvedoras no se lo va a
considerar por cuanto este más tiene que ver con la obsolescencia de las mismas,
situación que debe ser analizada y evaluada por los Directivos de la Empresa,
considerando los Proyectos y Planes de Inversión a nivel Macro. En consecuencia
aquí se plantearán propuestas de solución para los Elevados Índices de
Desperdicio y Reproceso.
4.2. Propuesta de Solución para reducir las pérdidas originadas por los
problemas.
4.2.1. El primer problema elegido para darle alternativa de solución es el
“Elevado Índice de Desperdicio”; para lo que se plantea:
Aplicación de “5 S”.
Esta solución dependen netamente de la organización y capacitación del
personal, con esto se tratará de reducir notablemente los índices elevados de
desperdicio.
4.2.1.1. Objetivos de la alternativa de solución.
El desarrollo de estas propuestas tiene como objetivo:
Reducir los desperdicios de materia prima y producto terminado.
Aminorar los tiempos improductivos y las pérdidas por no producción.
Disminuir los costos de producción.
Incrementar la productividad en el proceso.
Controlar los desperdicios periódicamente.
Desarrollo de la Propuesta de Solución 49
4.2.1.2. Desarrollo de la alternativa de solución.
Para el problema del desperdicio, el planteamiento de la solución se enfocará
básicamente en el personal de las áreas de cocción, amasado y troquelado; ya que
en estos sitios es donde se genera la mayor cantidad del mismo (Ver ANEXO 11).
El índice más alto de este problema se da por la falta de entrenamiento para la
manipulación de la masa, es así que doce trabajadores es el número de personas a
considerarse para esta solución.
La resolución planteada para reducir el desperdicio se dirige a la realización de
un curso de capacitación de “5 S”, el cual será dictado por la compañía
“Corporación Líderes”, ya que los costos son los mejores y el tiempo de duración
es el más optimo; añadiéndole a esto los 15 años de experiencia en asesorías y
capacitaciones profesionales (Ver ANEXO 12).
El tiempo estimado para la capacitación es de 20 horas, las cuales serán
aprovechadas en horarios que no afecte la producción, es decir, fuera de las 12
horas de trabajo. Lo cual indica que sería en dos fines de semana, es decir, dos
sábados y domingos, por la mañana.
Las charlas de capacitación se las dictará en la sala de capacitaciones y
reuniones que posee la empresa dentro de sus instalaciones, para facilidad del
personal.
Las ventajas que aportará la capacitación de las “5 S” se reflejará en:
Mejoramiento los métodos de manipulación de la materia prima.
Disminución progresiva del desperdicio.
Incremento de la producción.
Reducción de costos de producción.
Desarrollo de la Propuesta de Solución 50
4.2.2. El segundo problema seleccionado para proporcionarle alternativa de
solución es el “Elevado Índice de Reproceso”.
Para lo que se plantea:
La adquisición de una maquinaria trituradora de reproceso.
4.2.2.1. Objetivos de la alternativa de solución.
El desarrollo de esta propuesta tiene como objetivos:
Disminuir el índice de producto para reproceso.
Reducir los costos adicionales de producción ocasionados por el reproceso.
Incrementar la productividad en el proceso.
4.2.2.2. Desarrollo de la alternativa de solución.
Para este problema se propone la adquisición de una maquinaria la cual
realizará el trabajo de triturar el caramelo o reprocesar antes de ser suministrado a
la masa virgen.
Con la alternativa de solución expuesta se pretender reducir notablemente el
reproceso, ya que como se mencionaba en el “Capítulo III” el reproceso es
suministrado directamente (en estado sólido) a la masa virgen en un 10% del peso
total de la masa (Ver ANEXO 13), dando como consecuencia grumos de caramelo
en la masa, que una vez que es sometida al troquelado, los mismos causan que los
caramelos en conformación se partan generando de esta forma la mayor cantidad
de reproceso en esta parte de la producción.
Además cabe decir que la masa virgen junto con el reproceso son sometidos a
un amasado, pero esto no diluye en su totalidad los grumos de caramelos
generados en la masa; es más, cuando la masa es troquelada se aprecia
visiblemente que la misma posee los grumos, dando como consecuencia
caramelos deformados al momento de troquelar la masa.
Desarrollo de la Propuesta de Solución 51
Para avalizar el análisis antes mencionado se muestra el siguiente cuadro:
Cuadro # 24
Prueba de Producción con la disminución de la Adición del Reproceso
Fuente: Gerencia de Producción. Elaborado por: Leonidas López S.
El cuadro expuesto anteriormente muestra el comportamiento de la adición del
reproceso versus la cantidad de reproceso generada durante la producción; dando
como resultado que a medida que se ha ido reduciendo la cantidad de reproceso
adicionado a la masa virgen, de la misma forma se ha ido comportando el peso de
caramelos mal formados.
Con el análisis y la prueba realizada, se deduce entonces que adquiriendo una
máquina trituradora de caramelo, para moler el mismo, el reproceso será
suministrado en polvo de tal forma que la masa a troquelar será mucho más
homogénea y en el instante que se troquele la misma no se presentará problemas
excesivos de reproceso por caramelos mal conformados.
La ubicación de la máquina trituradora se la realizará junto al área del
amasado ya que en está sección existe suficiente espacio (Ver ANEXO 1).
Además es lo más conveniente ya que se encuentra cerca del área donde se
suministra el reproceso.
Las ventajas que aportará la adquisición de esta maquinaria se verá reflejada
en:
Reducción progresiva de los índices de reproceso.
Desarrollo de la Propuesta de Solución 52
Aumento de la producción.
Reducción de costos de producción.
Incremento de la productividad.
Especificaciones de la Máquina a Adquirir.
Para la compra de la maquina trituradora de reproceso es necesario conocer de
la misma, es decir, toda la información referente a la maquinaria. De esta forma
poderla evaluar y lograr una buena adquisición.
Entre las cosas a considerar están la flexibilidad en cuanto a la instalación;
repuestos para el mantenimiento; precio; dimensiones acordes al espacio
designado.
Además debe de cumplir con características acordes a las exigencias de
producción actuales, sin olvidar la garantía del equipo, es decir, que la empresa
proveedora garantice con años de experiencia el funcionamiento de la misma.
Datos Técnicos de la Maquinaria a Adquirir.
Los datos siguientes a mostrar ayudaran a dar conocimiento de la maquinaria
propuesta a adquirir.
Proveedor : IWKA-FABRIMA
Procedencia : BRASIL
Modelo : M-300
Características :
Máquina de facil manejo.
Equipo elaborado en base a acero inoxidable para alimentos.
Control eléctrico.
Componentes suministrados por proveedores de calidad
internacional.
Cambio de cuchillas simple y rápido.
Bajo nivel de ruido.
Desarrollo de la Propuesta de Solución 53
Capacitación y soporte técnico calificado.
Posee distribuidores de repuestos en el país.
Fácil limpieza.
Aplicación :
Maquinaria dirigida al uso exclusivo para productos alimenticios de alta
resistencia.
Características Técnicas:
Modelo M-300
Código 11013603
Capacidad (Kg. / Hora) 150
Motor (HP) 4
Velocidad de Moler (RPM)
3800
Peso c/Motor (kgs.) 125
Dimensiones (m) 1,24 x 1,80 x 1.50
Equipamiento:
21 cuchillos oscilantes de acero, 4 posiciones de uso.
2 mallas de acero de 0,2mm y 0,5 mm de perforación.
Polea en V de 3 canales.
Figura # 1
Molino de martillo M-300
Desarrollo de la Propuesta de Solución 54
Cabe señalar que la empresa IWKA-FABRIMA, tiene ubicada en la ciudad de
Quito una compañía que representa su marca en nuestro país, que es la encargada
de traer la maquinaria requerida, haciendo todos los tramites legales de
importación y nacionalización de la misma.
4.3. Evaluación y Análisis de los costos de cada solución.
A continuación se detalla los costos que generan cada una de las soluciones
planteadas:
4.3.1. Costo para la Solución del Problema 1.
Para el problema 1 se planteó la solución de capacitar al personal con la técnica de
las “5 S”.
La empresa a contratar para esta capacitación será la Corporación Líderes, y
como ya se mencionó en el punto 4.2.3, el número de personas a capacitar es de
doce, entre operadores de máquina y ayudantes.
El cuadro siguiente muestra de una forma explícita los costos que generará la
capacitación.
Cuadro # 25
Costos de Solución al Problema 1
Fuente: Anexo 12 Elaborado por: Leonidas López S.
Desarrollo de la Propuesta de Solución 55
4.3.2. Costo para la Solución del Problema 2:
Se realizó una cotización vía correo electrónico con IMOCOM Cia Ltda., que
son los representantes legales de IWKA-FABRIMA en Ecuador. Los mismos se
encuentran ubicados en la ciudad de Quito.
Por la solicitud de cotización de un molino de martillo, ellos hicieron llegar un
documento detallando el modelo M-300 que se ajusta a las características
requeridas para dar solución al problema de reproceso.
Los costos estimados para la obtención del molino de martillo M-300 son:
Cuadro # 26
Costo de Maquinaria
La empresa representante de la marca de la maquinaria en Ecuador se encarga
de los trámites legales de la misma hasta su llegada al país, por lo tanto el valor
del costo de la máquina (Ver ANEXO 14), incluye los gastos aduaneros,
transporte hasta el país, impuestos de ley por importación, seguro e inspección a
la llegada de destino.
En la cotización se adiciona otros costos que son de transportación hasta la
empresa, costo de instalación de la misma y el IVA.
Adicional a esto se debe considerar otros costos, como capacitación del
personal para operar la máquina, el costo mano de obra, el consumo de energía
para la utilización de la máquina, mantenimiento, limpieza y depreciación.
Fuente: Anexo 14 Elaborado por: Leonidas López S.
Desarrollo de la Propuesta de Solución 56
A continuación se detallan los costos operacionales:
Cuadro # 27
Costo Anual de Sueldo de Operación de Máquina
Denominación Cant. Salario
13° 14° Vacac. Aporte Aporte Aporte Costo
Sueldo
Mensual Sueldo Sueldo 1/24 IESS IECE CNCF
1/12 SBU/12 11,15% 0,5% 0,5%
Operador 1 $180,00 $15,00 $13,33 $7,50 $20,07 $0,90 $0,90 $237,70
Costo total Anual $2.852,44 Fuente: Recursos Humanos. Elaborado por: Leonidas López S.
Cuadro # 28
Costo Anual de Consumo de Energía
Máquina Modelo Potencia Consumo
Kw/hr
Consum
o x día
Costo
Kw/h Costo
Día
Costo
Mes
Costo
Año HP ($)
Molino de
Martillo M-300 4 2,98 29,8 $0,0811 $2,42
$48,3
4 $580,03
Fuente: Empresa Eléctrica del Ecuador. Elaborado por: Leonidas López S.
Cuadro # 29
Costos Adicionales de Operación
Designación % Asignado*
Costo
Anual
Capacitación 0,4% $59,90
Mantenimiento 2% $299,52
Limpieza 0,6% $89,86
Total Año $449,28
* Del Precio total de la Máquina
Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S.
El costo por depreciación de la maquinaria, que está estimada en un 10% del
precio total del molino de martillo, se detalla a continuación:
n
VRCónDepreciaci
mesesónDepreciaci
60
61,497.1$08,976.14$
Depreciación Mensual = $ 224,64
Desarrollo de la Propuesta de Solución 57
El cuadro siguiente muestra el costo por depreciación mensual y anual:
Cuadro # 30
Depreciación Mensual y Anual de la Maquinaria
Detalle Costo Valor
Residual
Depreciación
Mensual
Depreciación
Anual
Molino de Martillo M-300 $14.976,08 $1.497,61 $224,64 $2.695,69 Fuente: Cuadro 26 Elaborado por: Leonidas López S.
Las tabulaciones 27, 28, 29 y 30 muestran los costos adicionales para la
operación de la maquinaria. Cabe señalar que estos costos están proyectados para
un año de funcionamiento.
4.4. Costo Total para las Soluciones.
Una vez expuestos los costos individuales para cada solución se procede a
presentar el valor total de la inversión:
Inversión Fija = $ 14.976,08
Gastos Operacionales:
Capacitación “5S” = $ 1.152,00
Costo Operacional de Máquina = $ 2.852,44
Costo de Consumo de Energía = $ 580,03
Costos Adicionales = $ 449,28
Depreciación = $2.695,69
Total Operacional al Año = $ 7.729,44
Inversión Total = Inversión Fija + Gastos Operacionales al Año
Inversión Total = $ 14.976,08 + $ 7729,44
Inversión Total = $ 22.705,52
4.5. Factibilidad de la Propuesta.
Para demostrar que la propuesta planteada es factible, se debe de trazar metas
en cuanto a los índices de reproceso y desperdicio. Los mismos servirán para
tratar en lo posible de regirse a ellos durante la producción.
Desarrollo de la Propuesta de Solución 58
El planteamiento de las metas necesitó información del departamento de
Gerencia de Operaciones. El mismo tiene trazados los índices límites para que el
proceso se considere dentro de un desarrollo normal.
La siguiente tabulación muestra los índices metas e índices actuales de
reproceso y desperdicio, además de la diferencia de los mismos.
Cuadro # 31
Indices Metas para el Proceso
Detalle
Índice
Actual
Índice
Meta*
Meta a
Reducir
Reproceso 9,29% 2% 7,29%
Desperdicio 4,87% 1% 3,87%
* Del total de la producción Fuente: Gerencia de Operaciones. Elaborado por: Leonidas López S.
Para llegar al objetivo planteado se propone que el exceso actual de 7,29% de
reproceso y el 3.87% de desperdicio, se los va reducir considerablemente en tres
años, hasta llegar a la meta trazada.
Se plantea que la reducción de los índices actuales se realizará de la siguiente
manera:
Cuadro # 32
Secuencia de Reducción de Índices
Detalle Índice
Actual
1er
Año
(50%)
2do Año
(25%)
3er
Año
(25 %)
Meta a
Reducir
Meta
Final
Reproceso 9,29% 3,65% 1,82% 1,82% 7,29% 2%
Desperdicio 4,87% 1,94% 0,97% 0,97% 3,87% 1% Elaborado por: Leonidas López S.
Las propuestas de solución planteadas son factibles ya que las pérdidas
anuales que tiene la empresa por estos problemas son de $ 180.980,00; si se
considera que solo durante el primer año la meta es reducir en el 50% de las
pérdidas esto representaría $71.593,69; que es superior a la inversión ha realizar.
Confrontando el valor meta a ahorrar para el primer año con la inversión a
realizar se obtiene:
Desarrollo de la Propuesta de Solución 59
Reducción Perdidas al 1er año – Inversión Propuesta = Capital Beneficio al 1er año
$71.593,69 – $ 22.705,52 = $ 48.888,17
Los valores comparados demuestran que la inversión es factible ya que el
beneficio a recibir es considerable.
4.6. Aporte o incidencia de la propuesta en el desarrollo del proceso.
La propuesta planteada ayudará a disminuir los índices actuales de reproceso
y desperdicio, lo cual reducirá notoriamente los costos excesivos de producción
que se están generando actualmente por estos problemas.
Gracias a esto se incrementará la productividad en la línea, ahorrando además
espacio, ya que el reproceso ocupa bodegas provisionales actualmente.
El siguiente cuadro muestra los costos que la empresa ahorraría implantando
esta propuesta de solución:
Cuadro # 33
Ahorros Proyectados por Metas
Detalle Costo
$/Kg
Producción
Anual
(Ton)
Costos
Anuales
Actuales
Beneficio
1er Año
Beneficio
2do Año
Beneficio
3er Año
Reproceso $0,43 182 $78.260,00 $30.824,98 $46.195,24 $61.565,50
Desperdicio $1,07 96 $102.720,00 $40.768,71 $61.153,07 $81.537,43
Total $180.980,00 $71.593,69 $107.348,31 $143.102,93 Fuente: Cuadro # 32.
Elaborado por: Leonidas López S.
Como se plantea la propuesta, la empresa reduciría sus costos progresivamente
en los próximos tres años, lo cual indica que esos gastos generados por el
reproceso y desperdicio se convertirán en un capital beneficio para la empresa.
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO
5.1. Costos y Calendario de la Inversión, para la implementación de las
alternativas de solución.
Los costos para la implantación de las propuestas de solución están
especificados en el Capítulo IV, entre los cuales constan la inversión fija, los
gastos operativos para el trabajo de la maquinaria y la capacitación de “5 S”.
5.1.1. Inversión Fija.
Los costos estimados para la inversión fija se detallan en el cuadro 26. Para los
mismos se consideró el costo de máquina, transporte e instalación.
La inversión fija para la propuesta es de: $ 14.976,08
5.1.2. Costos de Operación.
Para la operación normal de la maquinaria se han considerado los costos
siguientes:
Cuadro # 34
Costos Operacionales de Maquinaria
Detalle Costos
Mensual Anual
Implantación de Molino de Martillo
Costo de Mano de Obra Directa $237,70 $2.852,44
Costo de energía eléctrica $48,34 $580,03
Mantenimiento $24,96 $299,52
Capacitación $59,90*
Limpieza $7,49 $89,86
Depreciación $224,64 $2.695,69
Total $543,13 $7.729,44 * Gasto anual a cancelar el mes que se realice la capacitación.
Fuente: Capítulo IV, punto 4.3 Elaborado por: Leonidas López S.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 61
Se debe señalar que los costos mostrados en el cuadro 34 indican los
desembolsos de dinero que la empresa realizará mensual y anualmente para el
funcionamiento de la maquinaria.
Los costos generados por la capacitación de “5 S”, para reducir el índice de
desperdicio, se muestran en la tabulación 35. Los mismos serán cancelados
solamente el mes de la capacitación.
Cuadro # 35
Costos por Capacitación “5 S”
Detalle Costos
Mensual Anual
Curso de "5 S"
Costo de Mano de obra $432,00*
Costo del Curso $720,00*
Total $ 1.152,00 * Gasto anual a cancelar el mes que se realice la capacitación.
Fuente: Capítulo IV, punto 4.3 Elaborado por: Leonidas López S.
Este desembolso de dinero solo se realizará una vez al año.
5.2. Plan de Inversión
La inversión de la propuesta esta representada básicamente por el costo de
adquisición de la maquinaria, en donde se incluye los costos de instalación,
transporte e impuestos de ley. Los mismos suman la cantidad de: $ 14.976,08.
Esta inversión será asumida por la empresa con pago de contado, es decir, no
se realizará ningún tipo de crédito a empresas financieras.
Los costos operacionales y de capacitación se los incluirá en el flujo de caja,
ya que es una cantidad que a la empresa le es posible cancelar (Ver cuadro 34 y
35).
El calendario de los costos de inversión para las propuestas de solución se
detalla en las tabulaciones 36 y 37.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 62
Evaluación Económica y Análisis Financiero 63
El calendario muestra las fechas en que la empresa va a realizar los
desembolsos de dinero, así mismo las cantidades y los responsables para que esas
actividades se lleven a cabo.
Se ha considerado dentro de la programación la compra e instalación de la
maquinaria, así como la capacitación del personal. Además se debe recalcar que
durante la realización de algunas actividades se pueden llevar a cabo
simultáneamente otras.
Para la puesta en marcha las propuestas de solución se ha considerado el mes
de marzo del año 2007.
5.2.1. Balance Económico y Flujo de Caja.
El balance económico de la empresa no fue proporcionado, ya que esa
información es de manejo exclusivo de la misma, pero se facilitó que el saldo para
este año fue negativo debido a que se encuentra en etapa de recuperación de la
inversión.
El flujo de caja a darse, durante los próximos años, por la propuesta de
solución se muestra en la tabulación 38.
El beneficio registrado en el flujo de caja, está representado por los valores
que la empresa va a ahorrar disminuyendo los índices de reproceso y desperdicio.
Los mismos están proyectados a reducirse secuencialmente en tres años. La meta
a alcanzar es que en ese tiempo llegue al 2% el reproceso y al 1% el desperdicio.
La propuesta plantea que para el primer año se reducirá el 50% del exceso que
actualmente se está originando para ambos problemas, el segundo y tercer año los
dos 25% restantes (Ver cuadro 32).
Por lo antes mencionado los ahorros a recibir serán:
1er Año => $ 71.593,69
2do Año => $ 107.348,31
3er a 5to Año => $ 143.102,93
Evaluación Económica y Análisis Financiero 64
Evaluación Económica y Análisis Financiero 65
Los gastos anuales generados por la operación de la maquinaria se reflejan en
el cuadro 38. Adicional a esto se suman los costos por la capacitación al personal,
tanto para la operación de la maquinaria como para la reducción del desperdicio.
Por la capacitación de “5 S”, se observa que para el primer año se
desembolsará $1.152,00. Para los años posteriores se plantea el mismo valor con
el propósito de capacitar al personal con cursos que ayuden a cumplir el mismo
objetivo de reducir y mantener los índices propuestos.
Cuando se logre alcanzar la meta fijada para cada caso, la utilidad a recibir
será de $284.000,33 en los tres años. A partir del tercer año el beneficio a recibir
por la reducción del reproceso y desperdicio será de $ 135.433,39 al año.
5.3. Índices Financieros que sustentan la Inversión.
La empresa no proporcionó información escrita de la situación económica
actual de Universal Sweet Industries S.A.
El Gerente Financiero notificó, a través de una entrevista, que actualmente la
empresa económicamente se presenta:
La compañía se encuentra representada por un grupo muy profesional y
solvente como lo es NOBIS.
Las ventas van en aumento y han sobrepasado las metas anuales
planteadas para las diferentes áreas, entre ellas caramelería.
Todas las inversiones realizadas han tenido como respuesta el retorno de
dinero esperado.
Las proyecciones realizadas para este año, han arrojado resultados
alentadores en cuanto a la recuperación de la inversión.
El nivel de endeudamiento ha disminuido considerablemente con
respecto a los últimos meses.
Los ingresos actuales que generan las ventas se muestran como un futuro
capital de operación.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 66
Para concluir expresó que la empresa tiene un futuro económico muy rentable
y que no presenta problemas de liquidez para el pago en efectivo que generarán
las propuestas.
Los Índices Financieros que sustentan la inversión son la Tasa Interna de
Retorno y el Tiempo de Recuperación de la Inversión, los cuales se detallan a
continuación.
5.3.1. Tasa Interna de Retorno.
La Tasa Interna de Retorno ayudará a determinar si la inversión a realizar es o
no factible.
Para el cálculo de ello se tomarán los valores de gastos e ingresos de las
propuestas, además de la inversión fija inicial. El número de periodos a considerar
son cinco.
Con los valores de la utilidad a obtener, calculados en la tabulación 38, se
traerá a valor presente considerando la inversión inicial de $ 14.976,08 para el año
cero.
La tasa a considerar para el cálculo será del 15%, ya que Gerencia de
Operaciones informó que este porcentaje satisface las exigencias de los
Inversionistas de la Compañía.
Por lo antes mencionado, se hallará primeramente el VAN (Valor Actual
Neto), con la fórmula:
ni
FP
)1(
Donde:
F = Valor del Flujo Neto de Caja.
i = Tasa de Interés. n = Número de Periodos.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 67
Cuadro # 39
Cálculo del VAN y la TIR
Nº Año Inversión Flujo Neto Tasa Factor de
Valor Actual
Valor Actual
Neto (VAN)
0 -
$14.976,08 1,0000 -$14.976,08
1 2007 $63.864,25 15% 0,8696 $55.534,13
2 2008 $99.678,77 15% 0,7561 $75.371,47
3 2009 $135.433,39 15% 0,6575 $89.049,65
4 2010 $135.433,39 15% 0,5718 $77.434,48
5 2011 $135.433,39 15% 0,4972 $67.334,33
Total $364.724,06
Utilidad en el VAN $349.747,98
Tasa Interna de Retorno (TIR) 400% Fuente: Cuadro 38 Elaborado por: Leonidas López S.
El resultado del cálculo del VAN dio un valor positivo, lo que indica que la
inversión es conveniente.
Además, adicional al VAN (Valor Actual Neto) se puede visualizar el TIR
(Tasa Interna de Retorno) que fue hallado con la ayuda de la hoja de cálculo.
El TIR obtenido fue de 400%, tasa que es muy superior al registrado por las
entidades bancarias, lo cual indica que la inversión es favorable ya que siempre se
deben realizar inversiones siempre y cuando el beneficio a recibir sea superior a la
tasa de préstamos.
5.3.2. Tiempo de recuperación de la Inversión.
Para determinar el tiempo necesario de recuperación de la inversión, se debe
tomar en cuenta que el beneficio a recibir por la solución de los problemas para el
primer año ($ 63.864,25) es muy superior a la inversión a realizar ($ 14.976,08),
lo que indica que la inversión se recuperará antes de culminar el primer año de
haber implantado la propuesta.
Por lo dicho anteriormente se procede a calcular el beneficio mensual a recibir
por la propuesta para el primer año:
Evaluación Económica y Análisis Financiero 68
Flujo Neto Mensual = Flujo Neto 1er Año
12
Flujo Neto Mensual = $ 63.864,25 12
Flujo Neto Mensual = $ 5.322,02
Una vez calculado el Flujo Neto Mensual, se procede a presentar la tabulación
# 40, en la cual se va a reflejar el periodo de recuperación de la inversión.
Para lo cual:
Interés Anual = 15%
Interés Mensual = 1.5%
Flujo Mensual = $ 5.322,02
Dado lo anterior se tiene:
Cuadro # 40
Cálculo de Tiempo de Recuperación de la Inversión
Año Mes Inversión
Inicial
Flujo Neto
Mensual
Tasa
Mensual
Valor
Presente
Valor
Presente
Acumulado
1
0 -$14.976,08
1 $5.322,02 1,25% $5.256,32 $5.256,32
2 $5.322,02 1,25% $5.191,42 $10.447,74
3 $5.322,02 1,25% $5.127,33 $15.575,07
4 $5.322,02 1,25% $5.064,03 $20.639,10
5 $5.322,02 1,25% $5.001,51 $25.640,61
6 $5.322,02 1,25% $4.939,77 $30.580,38 Fuente: Cuadro 39 Elaborado por: Leonidas López S.
Analizando el cuadro # 40, el tiempo de recuperación de la inversión está
estimado para darse al tercer mes del primer año de implantación de la propuesta,
por lo cual resulta factible ya que la vida útil de la maquinaria es de cinco años.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 69
5.4. Análisis Beneficio / Costo de las Propuestas.
Para determinar el índice de factibilidad de la propuesta planteada, es
necesario confrontar el beneficio a recibir con el costo de la propuesta.
Para ello el valor a tomar como beneficio es el del VAN (Valor Actual Neto)
acumulado y proyectado a cinco años, ya que ese es el tiempo de vida útil de la
maquinaria a adquirir para la propuesta.
El valor de los costos que se generarán con la implantación de las propuestas
será básicamente la inversión inicial ($14.976,08), más los costos operativos
durante el periodo planteado ($25.761,57).
Expresado numéricamente lo anterior se tiene:
Beneficio a Recibir (VAN) = $ 364.724,06
Inversión a Realizar = $ 40.737,65
Aplicando la fórmula de factibilidad de la propuesta se detalla lo siguiente:
)(
)(
VANCosto
VANBeneficioadFactibilid
65,737.40$
06,724.364$adFactibilid
Factibilidad = 8,95
Entonces, el coeficiente de factibilidad de la propuesta de solución será de
8,95. Lo que significa que por cada dólar de inversión en la propuesta la empresa
obtendrá como beneficio $ 7,95.
Lo que anteriormente se describió brinda un panorama amplio de cómo se
comportará el beneficio de la propuesta con respecto a la inversión realizada,
dando como resultado un retorno de dinero positivo mayor a uno.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 70
En conclusión los resultados obtenidos en los cálculos anteriormente
realizados, demuestran que las propuestas de solución son convenientes a los
intereses de la empresa, ya que se obtuvo un VAN positivo, una TIR muy superior
a la tasa considerada para el estudio y adicional a esto el tiempo de recuperación
de la inversión se va a dar antes de culminar el primer año de implantar la
propuesta; lo que indica que el tiempo restante será de ingresos beneficiosos para
la empresa.
CAPÍTULO VI
PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA
6.1. Selección y programación de actividades para la implementación de las
propuestas.
Para llevar a cabo las propuestas de solución a los problemas analizados, se
debe realizar un cronograma de actividades, ya que las mismas deben ir
interlazadas de tal forma que a medida que se realicen unas actividades, también
se pueden realizar otras; es decir, debe haber una relación en las misma para llegar
de una manera óptima a la conclusión e implementación de las propuestas.
La propuesta de implantación y mejora inicialmente necesita:
19 de febrero de 2007: Presentación de la propuesta a la Gerencia.
Del 20 al 27 de febrero de 2007: Análisis, aprobación o rechazo de la
propuesta.
28 de febrero de 2007: Informe escrito a los diferentes departamentos
involucrados en la propuesta.
La aceptación de las propuestas se informará por escrito a los departamentos
involucrados, con el fin de que los mismos realicen cada cual sus labores
asignadas a las fechas establecidas.
Los Departamentos implicados son los siguientes:
- Gerencia de Operaciones.
- Gerencia de Producción.
- Gerencia de Recursos Humanos.
- Gerencia de Mantenimiento.
- Departamento de Compras.
Programación y Puesta en Marcha 72
La adquisición del Molino de Martillo implica las siguientes actividades:
1 de marzo de 2007: Solicitud de Compra y pago de la Maquinaria.
9 de marzo de 2007: Llegada de Maquinaria a IMOCOM Cía. Ltda.
12 de marzo de 2007: Pago de Costo de Flete.
12-13 de marzo de 2007: Transportación y llegada de maquinaria a “La
Universal”.
14 de marzo de 2007: Instalación civil de la maquinaria.
14-15 de marzo de 2007: Trabajos eléctricos.
16 de marzo de 2007: Calibración.
17 de marzo de 2007: Prueba de producción.
Adicional a esto se necesita también de la capacitación del trabajador a
operar la maquinaria entonces se tiene:
12-14 de marzo de 2007: Solicitud, entrevista y selección del trabajador a
operar la maquinaria.
17 de marzo de 2007: Capacitación del operador de Molino de Martillo.
19 de marzo de 2007: Inicio de Producción.
La capacitación de “5 S” al personal, se detalla en el siguiente cronograma:
26 de febrero de 2007: Pago del curso de capacitación.
3-4 de marzo de 2007: Primera parte de la capacitación.
10-11 de marzo de 2007: Segunda parte de la capacitación.
Como ya se había mencionado, la cronogramación anteriormente expuesta de
las actividades está interrelacionadas entre sí.
6.2. Cronograma de implementación con la aplicación de Microsoft Project.
La programación expuesta en el punto anterior se va a plasmar gráficamente
en un diagrama de Gantt mediante la utilización del programa computacional
Microsoft Project. (Ver cuadro 41 y Gráfico 8).
Programación y Puesta en Marcha 73
Programación y Puesta en Marcha 74
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. Conclusiones.
El estudio detenido de las actividades que conforman el proceso de producción
de caramelos duros y la aplicación de técnicas propias del Ingeniero Industrial,
ayudaron a identificar los causantes principales de las perdidas que actualmente
están generando costos excesivos para la compañía.
El análisis profundo a los datos obtenidos, con la ayuda de los costos
generados, se llegó a determinar que el reproceso y el desperdicio son los
causantes del mayor problema para la línea de caramelos duros.
Planteando soluciones a los problemas antes mencionados y adicionando
índices de factibilidad a las propuestas, se determinó que si se lleva a cabo las
soluciones programadas los costos que actualmente se están generando por
reproceso ($78.260,00) y desperdicio ($102.720,00), llegarán a ser ingresos para
la misma.
En conclusión, se sugiere a la empresa acoger las alternativas planteadas en
este estudio.
7.2. Recomendaciones.
Como ayuda adicional, durante el transcurso de reducción de índices de
reproceso y desperdicio, se recomienda:
Capacitar al personal que ingresa recién a laborar, con el fin de que
este se involucre con la filosofía de trabajo de la compañía.
Conclusiones y Recomendaciones 76
Colocar letreros que recuerden e incentiven al personal a mantener
y cultivar la filosofía “5 S”.
Realizar charlas periódicas que ayuden al mejoramiento continuo
de estos problemas.
Crear hojas de control para el reproceso y desperdicio, de esta
manera se hará un seguimiento a los mismos, consiguiendo
identificar las causas raíces de los problemas y donde se generan con
mayor frecuencia.
Realizar controles periódicos a las hojas de registro, para de esta
manera garantizar la veracidad de su contenido.
Facilitar a los operarios implementos personales de trabajo que
cumplan con los requerimientos, ya que existen actualmente el uso
de guantes de materiales rígidos que brindan poca facilidad al
trabajador.
Incentivar al personal con mañanas de integración, por metas
cumplidas en cuanto a la reducción de estos problemas.
Capacitar al operador de la maquinaria con charlas de
mantenimiento preventivo.
Crear manual de procedimientos, para que las operaciones tengan
una secuencia establecida y no se lo haga solo empíricamente.
Glosario de Términos 77
Glosario de Términos
Batch: Parada de producción.
Capacidad: En un sentido empresarial general, suele considerarse como la
cantidad de producción que un sistema es capaz de lograr durante un periodo
específico de tiempo.
Desperdicio: Residuo de masa-caramelo que no se puede volver a aprovechar o
se deja de utilizar por no cumplir con estándares de calidad.
Estándar: Tipo, patrón uniforme o muy generalizado de una cosa debida, de
fabricación.
FERT: Producto elaborado, designado a la tarea de surtirlo con otros.
Glucosa: Aldohexosa de seis átomos de carbono. Sólido blanco, muy soluble en
agua, de sabor muy dulce, que se encuentra en muchos frutos maduros.
HALB: Producto elaborado, designado a la tarea de no surtirlo con otros.
Molino de Martillo: Máquina para moler, compuesta de aspas metálicas, una
solera y los mecanismos necesarios para transmitir y regularizar el movimiento
producido por una fuerza motriz.
Reproceso: Producto que por su deformación no se lo puede llamar producto
terminado.
Schip Packaging: Modelo de envoltura de caramelo que consiste en sellar el
producto herméticamente por la parte superior e inferior.
Troqueles: Molde empleado para la conformación de caramelos.
Vacum: Marmita de cocción utilizada para cocinar la masa de caramelo. Olla de
metal, con tapadera ajustada y una o dos asas.
CORPORACIÓN LÍDERES
Cdla. Kennedy 211A y la E Primer Piso Alto
Telefax: 04-2396416
info@corporaciónlideres.com
ANEXO 12
PROPUESTA DE CAPACITACIÓN DE “5 S”
Señores Universal Sweet Industries S.A.
Ciudad Atención: Ing. Luís Rivero.
De mis consideraciones: Luego de la reunión del lunes 15 de octubre del 2006 y en base a comunicación recibida el 18 de octubre, procedo a detallar la propuesta de soporte técnico en “5 S”, para el proyecto disminución de desperdicios durante la producción.
OBJETIVO
Eliminar o minimizar los desperdicios, en base a una estrategia planificada de optimización. METODOLOGIA DE TRABAJO
La jornada de capacitación será en Universal Sweet Industries S.A. en un horario de 08H00-13H00, los días 3, 4, 10 y 11 de marzo del año 2007. Los recursos materiales para la capacitación corren por cuenta de nuestra institución. La capacitación será realizada para 12 personas. El tiempo de servicio que se ha acordado con Universal Sweet Industries S.A. es de dos meses, el mismo que podrá extenderse previo aviso.
CORPORACIÓN LÍDERES
Cdla. Kennedy 211A y la E Primer Piso Alto
Telefax: 04-2396416
info@corporaciónlideres.com
ANEXO 12 A FORMA DE PAGO El costo de los servicios prestados al mes, será de $ 720,00 incluido IVA
El pago se efectuará previa presentación de factura. Esperando satisfacer las expectativas requeridas, pongo a vuestra consideración mi propuesta.
Atentamente
… … … … … … … … … … … … .. Psic. Roberto Concha Vargas
Director
IMOCOM Cia. Ltda. Panamericana norte km. 4.5 y Nasacota Puerto
Telefax: 022678991
www.imocom.com
ANEXO 14
Fecha: 20/Nov/2006
Cliente: Universal Sweet Industries S.A.
Eloy Alfaro1103 y Gómez Rendón. COTIZACIÓN IMN-01265
Telefax 042-352565
www.launiversalsa.com
Cantidad Descripción V. Unitario TOTAL
1 Molino de Martillos para alimentos
duros y semi-duros.
Marca: IWKA-FABRIMA
Modelo: M-300
Procedencia: Estados Unidos de
Brasil.
Incluye:
21 cuchillos oscilantes de acero,
4 posiciones de uso.
2 mallas de acero de 0,2mm y
0,5 mm de perforación.
Polea en V de 3 canales.
Motor de 4 HP.
11.750,00 11.750,00
1 Transportación. 94,00 94,00
1 Instalación. 1.527,50 1.527,50
SUBTOTAL 13.371,50
IVA 12% 1.604,58
TOTAL US $ $ 14976,08
Nota:
Adjunto Fotografía de la máquina, datos técnicos y condiciones comerciales.
________________ __________________ Recibí Conforme Firma Autorizada
iiMMcc
IMOCOM Cia. Ltda.
TERAL GROUP
Quito - Ecuador
IMOCOM Cia. Ltda. Panamericana norte km. 4.5 y Nasacota Puerto
Telefax: 022678991
www.imocom.com
ANEXO 14 A
Condiciones comerciales
La moneda de negociación es el Dólar Americano, y corresponde al valor de
la maquinaria en Ecuador, incluye los trámites legales hasta la llegada al país,
es decir, incluye los gastos aduaneros, transporte hasta el país, impuestos de ley
por importación, seguro e inspección a la llegada de destino.
Además, se adiciona el precio de transportación hasta su empresa y la
instalación de la misma, por petición y requerimiento expreso de ustedes.
Forma de pago:
Anticipado.
Tiempo de entrega
De 3 a 5 días laborables, contadas a partir del momento en que se recibe la
orden en firme y el anticipo acordado, sujetas a confirmación de fábrica y
venta previa.
Validez de la oferta
30 días a partir de la fecha.
Cordialmente,
Ma. DORIS CHAVARRO
Manejo de Ordenes de Compras
Bibliografía 77
Bibliografía
Alford L. P., Adgemann George E, Manual de Producción, Cuarta
Edición, Editorial Alfaomega, México 1998.
Chase Richard, Aquilano Nicholas J., Jacobs Robert, Administración de
Producción y Operaciones, Quinta Edición, Editorial Mc. Graw Hill,
Colombia 2002.
Gabriel Baca Urbina, Evaluación de Proyectos, Cuarta Edición, Editorial
Mc. Graw Hill, México 2003.
Hitoshi Kume, Herramientas Estadísticas Básicas para el Mejoramiento
de la Calidad, Primera Edición, Grupo Editorial Norma, Colombia 2000.
Juan García Colín, Contabilidad de Costos, Segunda Edición, Editorial
Mc. Graw Hill, México 2001.
Leland T. Blanck, Anthony J. Tarquin, Ingeniería Económica, Cuarta
Edición, Editorial Mc. Graw Hill, Colombia 2001.
Niebel, Freivalds, Ingeniería Industrial de Métodos, Estándares y Diseño,
Décima primera Edición, Editorial Alfaomega, México 2003.
www.monografías.com
www.cosmopolis.com
www.tblgroup.com
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