UNIVERSIDAD DE LAS AMÉRICAS, A.C.3. Modelos genéricos de administración por calidad total . 3.1...

UNIVERSIDAD DE LAS AMÉRICAS, A.C.

Ciudad de México

MANUAL DE PRÁCTICAS DE TALLER AD-464

Administración de la Calidad en la Producción

Otoño 2007

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PRÁCTICAS DE TALLER

Licenciatura en Administración de Empresas Ad464 Administración de la Calidad de la Producción

Área de Formación: Producción y Operaciones FECHA SESIÓN TEMA ACTIVIDADES

Ago-13 1 Generalidades del curso Políticas del curso

Exposición Profesor

Ago-15 2 PRIMERA PARTE: SISTEMAS DE CALIDAD. 1. La administración y la calidad total 1.1 Introducción

Exposic. Prof. y Rev. Tareas Análisis Casos Prácticos. Asesoría y tutoría.

Ago-20 3

1.2 Habilidades directivas para la Administración por Calidad Total. 1.3 Evolución de la Administración hacia la Calidad Total.

Exposic. Prof. y Rev. Tareas Análisis Casos Prácticos. Asesoría y tutoría.Practica No. 1

Ago-22 4 1.4 La administración en la competencia global 1.5 Etica y responsabilidad social de las organizaciones

Exposic. Prof. y Rev. Tareas Análisis Casos Prácticos. Asesoría y tutoría. Practica No. 1

Ago-27

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2. Administración estratégica y planeación para la calidad total. 2.1 Toma de decisiones y mejoramiento continuo


Ago-29 6 2.2 Estrategia corporativa y la competitividad. 2.3 Estrategias de calidad total y valor al cliente.


Sep-03 7 3. Modelos genéricos de administración por calidad total. 3.1 Las Normas ISO/QS -9000.


Sep-05 8 3.3 Compatibilidad de los modelos genéricos con los sistemas administrativos tradicionales. 3.4 Experiencias con empresas mexicanas.


Sep-10 9 4. Análisis y diagnóstico organizacional. Primera Evaluación Parcial

RETROALIMENTACIÓN Asesoría y tutoría.

Sep-12 10 4.1 Análisis de interacción con el entorno. 4.2 Procesos administrativos de calidad total en el sistema organizacional.


Sep-17 11 4.3 Diagnóstico interno del sistema de calidad. 5. Diseño de organizaciones para la calidad total.


Sep-19 12

5.1 Estructura organizacional. 5.2 Sistema Humano. 5.3 Cambio Cultural. 5.4 Control y Mejoramiento de las operaciones .


Sep-24 13 6. Plan de implantación de la SCT. 6.1 Formación del Comité Directivo de Calidad. 6.2 Funciones del Coordinador del Comité


Sep-26 14

6.3 Rol de los facilitadores y promotores. 6.4 Los círculos de control de calidad y los sistemas de sugerencias .

Exposición Profesor. Análisis Casos Prácticos. Asesoría y tutoría. Practica No. 5

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Oct-01 15 6.5 Transformación de organización funcional a organización por procesos. 6.6 Administración Interfuncional.


Oct-03 16

SEGUNDA PARTE: CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD. 1. Calidad y Variabilidad. 1.1 Definición de Calidad y Control Estadístico de Calidad.


Oct-08 17 1.2 Concepto de Variabilidad. 1.3 Relación entre Calidad y Variabilidad.


Oct-10 18 EXAMEN MEDIO SEMESTRE RETROALIMENTACIÓN

Oct-15 19 1.4 Características requeridas de un Sistema de Medición.


Oct-17 20 2. Gráficas de Control y Capacidad de Procesos.


Oct-22 21 2.1 Fundamentos teóricos de las Gráficas de Control.


Oct-24 22 2.2 Gráficas de Control para variables.

Exposición Profesor. Análisis Casos Prácticos. Asesoría y tutoría. Practica No. 6

Oct-29 23 2.3 Gráficas de Control para atributos. Exposic. Prof. y Rev. Tareas Análisis Casos Prácticos. Asesoría y tutoría. Practica No. 6

Oct-31 24 2.4 Interpretación de las Gráficas de Control.


Nov-05 25 2.5 Capacidad de Procesos. 3. Muestreo de Aceptación.

Exposic. Prof. y Rev. Tareas Análisis Casos Prácticos. Asesoría y tutoría Practica No. 7

Nov-07 26 3.1 Definición de Muestreo de Aceptación. Segunda Evaluación Parcial

RETROALIMENTACIÓN Asesoría y tutoría.

Nov-12 27 3.2 Análisis de Planes de Muestreo para atributos.


Nov-14 28 3.3 Planes de Muestreo para variables.

Análisis Casos Prácticos. Análisis Casos Prácticos. Asesoría y tutoría. Practica No. 7

Nov-21 29 3.4 Generación de Planes de Muestreo por tablas.

Análisis Casos Prácticos Análisis Casos Prácticos. Asesoría y tutoría. Practica No. 7

Nov-26 30 Proyectos Finales Presentación y exposición Nov-28 31 Proyectos Finales Presentación y exposición Dic -03 32 Retroalimentación del curso Exposición Profesor Dic-05 33 EXAMEN FINAL RETROALIMENTACIÓN

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PRESENTACIÓN

¡¡ Bienvenido a tus prácticas de Administración de la Calidad en la Producción!!

Nos da mucho gusto poder participar contigo de esta experiencia práctica en la que tendrás oportunidad de incorporar los conocimientos teórico-prácticos que vienes adquiriendo en la materia de Administración de la Calidad en la Producción. El presente manual de prácticas, te servirá para consolidar tus conocimientos, aplicar técnicas y herramientas, adquirir habilidades y destrezas, y algo que es fundamental realizar trabajo en equipo.

OBJETIVO GENERAL

El propósito fundamental de este manual de Administración de la calidad en la producción, es que los alumnos conozcan los aspectos básicos, teóricos y prácticos, que le sirvan para la creación y desarrollo de los elementos constitutivos de un sistema de calidad, así como a conocer las ventajas que existen al aplicar la administración de la calidad en una organización, ya sea del sector publico o del privado. Al finalizar el curso, los alumnos tendrán un mayor conocimiento y la plena confianza para aplicar, desarrollar e implementar los elementos constitutivos básicos que conforman la infraestructura de los sistemas de calidad. El presente manual es una guía para el desarrollo de las practicas a realizar, lo cual nos explicará la metodología y teoría para poder desarrollar los casos prácticos.

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Diagrama de Flujo La denominación temática y el orden en que serán realizadas las actividades se muestran en el siguiente diagrama

Practica 1.

Concepto de calidad

Practica 2.

Modelos de calidad

Practica 3.

Sistemas de calidad

Practica 4. Objetivos comerciales

Practica 5.

Macroproceso

Practica 6.

Procesos y subprocesos

Practica 7.

Sistema de Medición

Practica 8. Actitud con enfoque de

calidad

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METODOLOGÍA

El curso se desarrolla en el marco de las pedagogías activas y como tal presupone un intenso trabajo por parte de cada estudiante dentro y fuera del aula. Antes de cada sesión deberán "Estudiarse" el (los) capitulo (s) y lecturas previamente asignados y formulado respuesta a los problemas, ejercicios y casos señalados. En las secciones de clase se llevarán a cabo controles de lectura, solución de dudas y solución a dificultades concretas de la aplicación de la teoría a casos prácticos. Como cada estudiante es el artífice de su aprendizaje, el profesor como orientador del curso tratará de facilitar dicho proceso, señalando materiales, aclarando hechos concretos y ayudando a crear un ambiente de curiosidad académica y de investigación. HABILIDADES Y VALORES PROFESIONALES A DESARROLLAR DURANTE EL CURSO: HABILIDADES: Organización: Capacidad para planear, ejecutar y posteriormente articular un conjunto de actividades dentro de un plan o proyecto con objetivos específicos, dentro de un plan o proyecto con objetivos específicos dentro de límites de tiempo, espacio y con unos recursos que pueden existir previamente o que deben ser obtenidos. Trabajo en Equipo: La habilidad de aceptar y comprometerse con la responsabilidad de distribuir, compartir y recibir exigencias entre los miembros de un grupo de personas para la búsqueda y alcance de un objetivo común. Análisis: La capacidad de examinar un objetivo o una situación compleja y apreciar sus partes o elementos constituyentes y las relaciones entre éstos. Comunicación: La habilidad para leer diferentes tipos de contexto con comprensión completa de emitir juicios críticos sobre ese contenido. La habilidad para escribir cartas, informes, ensayos en correcto español con el orden y claridad conceptual necesarios para una fácil comprensión por parte del lector. La habilidad para comunicarse verbalmente en diferentes contextos; diálogos, presentación a un grupo, discurso, con orden, claridad y corrección de contenido y con la presentación verbal apropiada. Trabajo bajo presión: La capacidad para no perder la calma, el buen trato y el sentido de las prioridades al enfrentar un alto volumen de trabajo a realizar con estándares de calidad y tiempo de respuesta exigente. Manejo de información: Capacidad para definir la relevancia y aplicabilidad de datos e información.

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Aprendizaje individual permanente: La habilidad de definir el área o tema de su interés; buscar la información bien sea en textos, artículos, material audiovisual, internet, otras personas, de plani ficar, organizar y cumplir con espacios de estudio. Habilidad en el manejo básico de la computadora como instrumento de trabajo: Incluye el uso de Windows, Word, Excel, Correo Electrónico, Power Point, Internet y software especializado si fuera el caso. VALORES: Responsabilidad: Dar cuenta de sus propios actos y de aquello que se le encomiende. Integridad: Ser intachable y consistente entre lo que se cree, se dice y se hace. Honestidad: Proceder con honradez, rectitud y veracidad en todas las acciones de la vida. Curiosidad Intelectual: Desear ampliar las fronteras del conocimiento propio.

PARA EL DESARROLLO DE LOS TALLERES DE CASOS PRÁCTICOS, DEBES TOMAR EN CUENTA LAS SIGUIENTES CONSIDERACIONES: El presente Manual contiene los casos básicos para llevar a cabo las experiencias prácticas de aprendizaje de la materia Pronósticos en los negocios. La resolución de estos casos permitirá la mejor comprensión del proceso de elaboración de los pronósticos Los casos que se adjuntan en el presente manual complementarán las clases teóricas y se realizan en forma de Taller en sesiones independientes. Es necesario que tomes en cuenta las siguientes consideraciones:

1. En el presente manual, encontrarás casos reales para que apliques los conceptos , herramientas y técnicas vistas en clase. Previamente se refrescarán algunos conocimientos teóricos relevantes.

2. Se formarán equipos de trabajo de 4 alumnos, seleccionados al azar.

3. Permanentemente tendrás a tu profesor como asesor.

4. La resolución de los casos prácticos , lo harás como en la vida real trabajando para

una empresa y utilizando el software necesario.

5. Una vez resueltos los casos, el profesor solicitará de forma aleatoria a un equipo para que exponga los resultados.

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6. El profesor someterá a discusión y análisis los resultados, haciendo la

retroalimentación respectiva.

7. En la clase posterior a la práctica, los alumnos presentarán un informe o reporte ejecutivo en un procesador de textos.

8. Para la evaluación de la práctica, el profesor tomará en cuenta los siguientes

criterios: Trabajo en equipo, resultados, exposición y reporte ejecutivo.

9. Las prácticas tendrán como mínimo el 30% de la evaluación total del curso.

10. Finalmente te recuerdo llegar puntual a las sesiones, pasado 10 minutos el estudiante no podrá ingresar al salón de clase o sala de cómputo donde se realice el taller y por tanto no tendrá calificación.

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CONTENIDO

Presentación 2

Metodología General 3

Practica 1 9 Análisis de Conceptos de Calidad

Practica 2 14 Modelos de Calidad

Practica 3 17 Sistema de Calidad

Practica 4 21 Objetivos Comerciales

Practica 5 25 Macroproceso

Practica 6 29 Procesos y Subprocesos

Practica 7 31 Sistema de Medición

Practica 8 36 Actitud con Enfoque de Calidad

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Licenciatura en Administración de Empresas

AD-464 Administración de la Calidad en la Producción Área de Formación: Calidad y Producción

PRACTICA 1 ANALISIS DE CONCEPTOS DE CALIDAD

LUGAR: Salón de clase y empresa seleccionada.

DURACIÓN: 5 horas (2 en salón de clases)

OBJETIVOS a) Determinar los aspectos generales de la organización.

b) Determinar el estado actual de la cultura de calidad que tiene la organización.

c) Proponer acciones para mejorar la cultura de calidad de la organización.

INTRODUCCION La calidad, es un conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implíc itas. Esta definición ha evolucionado en los últimos años hasta considerar (G.Taguchi) la calidad como "las pérdidas que un producto o servicio infringe a la Sociedad desde su producción hasta su consumo o uso. A menores pérdidas sociales, mayor calidad del producto o servicio". Este último enfoque posee la ventaja de incluir no solo los problemas de calidad clásicos (pérdidas sociales debidas a la variabilidad) sino los actuales (pérdidas sociales debidas a los efectos secundarios nocivos, problemas del Medio ambiente, etc.). La gestión de la calidad, es la parte de la función de la gestión empresarial que define e implanta la política de la calidad. El control de calidad (J. M. Juran), Es el proceso de regulación a través del cual se puede medir la calidad real, compararla con las normas o las especificaciones y actuar sobre la diferencia. Otros significados:

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1.Una parte del proceso de regulación. Por ejemplo: la inspección del producto. 2.Históricamente, el nombre de un Departamento que se dedica a tiempo completo a la La función de la Calidad, Las herramientas, conocimientos prácticos o técnicas por medio de las cuáles se desarrollan algunas o todas las funciones. El control estadístico de la calidad, es la parte del Control de Calidad que utiliza técnicas estadísticas. El aseguramiento o garantía de la calidad, son todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas que proporcionan una confianza adecuada en que un producto o servicio cumpla determinados requisitos de calidad. El Aseguramiento de la Calidad no está completo a menos que estos requisitos de calidad reflejen completamente las necesidades del cliente. El Aseguramiento de la Calidad, para ser efectivo, requiere una evaluación continua de los factores que afectan a la calidad y auditorías periódicas. Dentro de la Organización el Aseguramiento de la Calidad sirve como herramienta de gestión. En situaciones contractuales sirve también para establecer la confianza en el suministrador. La calidad total (K. Ishikawa), Es la filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad. Este enfoque, primitivamente aplicado de manera interna en la empresa, ha evolucionado en los últimos años y tiende a incluir en la actualidad a los subcontratistas, suministradores, sistemas de distribución, etc. En Japón se suele denominar como Company Wide Quality Control (C.W.Q.C.) y en U.S.A., Total Quality Management (T.Q.M.) ACTIVIDADES INCLUIDAS EN LA PRACTICA LOS ALUMNOS: 1.- Presentación del avance de la investigación práctica de los siguientes puntos.

a) Características generales de la organización. Ø Razón social de la Organización. Ø Aspectos Históricos de la Organización Ø Principales productos o servicios de la Organización

b) Diagnostico general de la cultura de calidad que tiene la organización en cuestión.

Ø Conceptos de calidad que conocen los empleados. Ø Conocimiento de por parte de los empleados de la misión, visión y

objetivos de la Organización

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c) Propuesta para mejorar la cultura de calidad en la organización.

2.- Conclusiones y evaluación EL INSTRUCTOR:

a) Destacar el resultado del avance logrado por cada equipo. b) Puntualizar los aspectos más relevantes de la practica en cada uno de los equipos. c) Evaluar el desempeño de cada uno de los equipos.

CALIFICACION DE LA PRÁCTICA

FIRMA Y NOMBRE DEL PROFESOR

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CONCEPTO DE CALIDAD

Definición de Calidad La definición de calidad se desprende del cumplimiento por parte de las organizaciones de lo básico que solicita el cliente, y de los valores adicionales que puedan darle una vez cumplidas las especificaciones o características de sus requerimientos. La calidad debe traer como consecuencia una mayor participación en el mercado, ya que al darle a los clientes aquello por lo que pagan, seguramente se logra su lealtad hacia una marca determinada. Sin embargo, para dar esa calidad por la que el cliente paga, es necesario crear la infraestructura que traiga como consecuencia el cumplimiento de lo básico, como inicio. Esto exige enfoques metodológicos que lleven a las organizaciones a materializar dicha calidad. Sin embargo, esta infraestructura es creada de diferentes maneras y sustentada con experiencias de aplicación distintas. Actualmente, existen diferentes esquemas de creación de los Sistemas de Calidad, y todos ellos se sustentan en experiencias de resultados obtenidos, distintos con base a la participación de diferentes variables de las organizaciones en que se implementaron. Por ejemplo, estos resultados dependen de la participación de la dirección de la empresa en la creación y desarrollo del Sistema de Calidad de sus respectivas empresas. Luego entonces, el éxito de los Sistemas de Calidad, depende de la percepción que se tenga de la propia Calidad. La Calidad se basa en datos y hechos, y no en suposiciones o “corazonadas ”. Los clientes quieren los resultados esperados sobre el producto o servicio que pagaron, y no explicaciones que justifiquen las deficiencias del producto y/o servicio o los errores de la empresa. Luego entonces, el objetivo principal de una empresa es asegurarse de que el cliente está recibiendo aquello por lo que pagó, independienteme nte del valor agregado que la empresa desee ofrecer a su cliente. Partiendo del hecho de que la calidad la define el cliente, y es quien paga por recibir el producto o servicio con las características o especificaciones que él mismo establece conforme a sus necesidades, lo que la empresa debe hacer es asegurarse de producir o proporcionar lo que le está solicitando. El cliente paga por la calidad. Luego entonces, trabajar para darle al cliente lo que solicita es la única opción para incrementar su número. La rentabilidad de la empresa es resultado de acciones y no de intenciones. La rentabilidad debe sustentarse en algo real, sólido y seguro. Para ello, las organizaciones requieren de ingresos permanentes, y éstos sólo se pueden lograr a través de tener clientes, ya que son ellos los que pagan por recibir los servicios y productos con las características establecidas por ellos mismos. Por ello, son ellos los que definen la calidad, con base en aquello que reciben. Luego entonces, calidad es darle al cliente lo que solicita, traducido en características o especificaciones que ellos mismos señalan. A últimas se está produciendo para ellos y no para la competencia. Sigamos haciéndole caso a los clientes. Por qué es indispensable la Calidad La Calidad debe ser el principal objetivo de cualquier empresa, ya que al cumplir con los requerimientos mínimos que ésta implica, el número de personas que desean seguir obteniendo el beneficio de lo que están pagando tiende a incrementarse, y por ende a garantizar la rentabilidad y competitividad de toda organización. Por consiguiente, la Calidad no se logra a través de la auscultación o la imitación de los pasos de los competidores, sino al cumplir con los requerimientos de quienes pagan por el producto o servicio que se está produciendo.

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Las organizaciones que dominan la mayor parte de su mercado, se caracterizan por garantizar el cumplimiento de los requerimientos que estipulan sus clientes, sin lo cual tendrían simplemente compradores susceptibles de recurrir a la competencia, ya que no perciben un cambio real en su beneficio. Frecuentemente las organizaciones incurren en el error de suponer lo que el cliente solicita; o bien, al definir el nivel de calidad de sus productos en función de aquellos de la competencia; lo que implica la omisión de los requerimientos que exige el cliente, es decir, la omisión de la calidad.

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PRACTICA 2 Modelos de Calidad

LUGAR: Empresa seleccionada y salón de clase.


OBJETIVOS a) Identificar los componentes constitutivos básicos de un modelo de calidad.

b) Desarrollar un modelo de calidad para la empresa en cuestión.

INTRODUCCION ¿Hay modelos de calidad a seguir?; ¿cuáles son? Los principales modelos a seguir son las empresas que han tenido éxito utilizando prácticas de calidad. El Modelo de Dirección por Calidad es un modelo de dirección de negocios, que integra los principios y valores de Calidad Total a la administración tradicional. Esto permite contemplar la calidad como parte del quehacer de una organización. El Modelo de Calidad es un documento que integra la mayor parte de las mejores prácticas a manera de preguntas de reflexión para los empresarios; se actualiza cada tres años y propone los temas de administración en los que cada organización debe hacer énfasis. Integra diferentes prácticas dirigidas a los procesos clave y, a diferencia de otros sistemas, permite medir los avances en calidad. Desde que en los años 50, Armand V. Feigenbaum acuñó la expresión TQC (Total Quality Control) para denominar un sistema de gestión de la calidad que involucrase no sólo al departamento de control de calidad, sino también al de marketing, diseño, ingeniería, compras y fabricación, para asegurar la calidad del producto a lo largo de su ciclo de vida, se han ido denominando bajo estas siglas TQC, y más actualmente TQM (Total Qua lity Management), diferentes conceptos e interpretaciones de su significado.

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ACTIVIDADES INCLUIDAS EN LA PRACTICA LOS ALUMNOS: 1.- Presentación del avance de la investigación práctica de los siguientes puntos.

a. Identificar cuales son los componentes primordiales de la organización para crear el modelo de calidad de la organización seleccionada.

b. Representar esquemáticamente el modelo de calidad propuesto para la organización seleccionada.

c. Explicar en forma breve cada uno de los componentes utilizados en la propuesta del modelo de calidad para la organización en cuestión.


a. Destacar el resultado del avance logrado por cada equipo. b. Puntualizar los aspectos más relevantes de la practica en cada uno de los

equipos. c. Evaluar el desempeño de cada uno de los equipos.



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LOS MODELOS DE CALIDAD

Modelos de Calidad

Un Modelo de Calidad contiene los componentes de la infraestructura básica de un Sistema de Calidad, tales como: procesos y la medición de los mismos, procedimientos e instructivos, capacitación, liderazgo; ya que debe reflejar la forma en la que la empresa se desempeña para garantizar la satisfacción total de sus clientes. Los modelos de calidad suelen ser el eje sobre el cual se realiza la inducción de personal a la organización, y la base para establecer los principales soportes de una cultura organizacional enfocada a la calidad. Creación de un Modelo de Calidad El Mod elo de Calidad es resultante de un diagnóstico organizacional que debe reflejar las fuerzas y debilidades que existen con respecto a la infraestructura del Sistema de Calidad: compromisos con clientes externos, procesos y su medición, procedimientos e instructivos, capacitación, determinación de los ejecutivos, misión y objetivos de calidad, reconocimientos tanto individuales como de grupo, liderazgo, entrevistas con clientes externos y comunicación de los avances y resultados del Sistema de Calidad. El Modelo de Calidad está compuesto por los siguientes componentes:

1. Compromisos con clientes externos; ya que de este aspecto se desprenden las acciones

organizacionales por tomar para definir las preferencias de los clientes. Lo anterior evita ideas creati vas que sobrepasen los alcances organizacionales tanto estructuralmente como en procesos y la creación de expectativas que representen costos adicionales sobre el precio de los productos o servicios; disminuyendo con esto su capacidad competitiva.

2. Procesos; mismos que deben señalarse como la principal herramienta de trabajo para todos los que

integran la empresa, ya que estos describen lo que cada uno debe hacer para participar en el cumplimiento de los compromisos estipulados con los clientes externos.

3. Capacitación; la cual es indispensable para que cada miembro de la organización tenga la posibilidad

de desarrollarse de manera permanente con el fin de cumplir adecuadamente su función en el proceso. La capacitación conlleva la medición de su eficiencia al aplicar evaluaciones para el mejoramiento de la misma.

4. Rentabilidad, elemento clave de un Modelo de Calidad, ya que de su existencia depende la

permanencia de la organización en el mercado, y consecuentemente otorga a la empresa la posibilidad de adquirir los adelantos tecnológicos que le permitan permanecer en el mercado, y continuar desarrollando las exigencias de creatividad y rapidez que demandan los clientes.

Una vez que un Modelo de Calidad está integrado por los cuatro elementos mencionados anteriormente, la divulgación de dicho modelo y sus aplicaciones deberá de conocerse por todo el personal de la organización, con el fin de presentarles la razón de su contratación por la empresa: trabajar para lograr la satisfacción total del cliente.

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PRACTICA 3 SISTEMA DE CALIDAD



OBJETIVOS a) Identificar los conceptos generales de un sistema de calidad b) Identificar y aplicar los componentes básicos para la creación

de la infraestructura de un sistema de calidad. c) Justificar la necesidad de que la organización seleccionada

tenga un sistema de calidad. d) Diseño del sistema de calidad de la empresa seleccionada.

INTRODUCCION Un sistema de calidad es la integración de responsabilidades, estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevare a cabo la gestión de calidad. Por medio de los sistemas de calidad, las organizaciones se aseguran que todos los factores que afectan la calidad de los productos y servicios, estén bajo control y prevengan cualquier tipo de deficiencia. Consecuentemente, las organizaciones actúan sobre los procesos para incrementar su eficiencia, buscando en todo momento un beneficio añadido tanto para ellas mismas como para sus clientes. En un sistema de calidad se suelen incluir las actividades necesarias para confiar en que se cumplirán todos los requisitos de la calidad establecidos, esto se logra a través del aseguramiento de la calidad, el cuál está integrado por todas las actividades planificadas e implementadas dentro del sistema de calidad y evidenciadas como necesarias, para dar confianza de que una entidad cumple con los requisitos de calidad. Actualmente, existen múltiples modelos de aseguramiento de la calidad, cuyos requisitos están contenidos en las normas ISO 9000, en sus diferentes versiones (de acuerdo a la actividad de la empresa), las cuáles serán descritas más adelante. Dentro del sistema de calidad, la inspección y el control son actividades que brindan confianza al cliente y que se soportan en los siguientes aspectos: Lo que se hace está controlado y documentado, por medio del control de documentos y datos. Se verifica la aplicación de lo que está documentado, por medio de auditorías de calidad.

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Lo que se aplica es efectivo, mediante revisiones del sistema de calidad por parte de la dirección. Los productos fuera de especificaciones no llegan a los clientes, al ser controlados por el procedimiento de productos no conformes. Los problemas no se repiten, porque se cuenta con un programa de acciones correctivas y preventivas. Los cambios se aplican permanentemente, con base en el sistema de control de cambios en: contratos, compras, fabricación e instalación, servicio y documentos. ACTIVIDADES INCLUIDAS EN LA PRACTICA LOS ALUMNOS: 1.- Presentación del avance de la investigación práctica de los siguientes puntos.

a. Detectar en la organización seleccionada si se cuenta con un sistema de calidad. b. Identificar bajo que enfoque de sistema de calidad trabaja la organización

seleccionada. c. Identificar y proponer a nivel macro la infraestructura de un sistema de calidad para

la organización seleccionada. d. Explicar en forma breve las ventajas de tener un sistema de calidad en la

organización seleccionada.






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LOS SISTEMAS DE CALIDAD

Definición de los Sistemas de Calidad Un Sistema de Calidad se basa en la creación y aplicación de los procesos de una empresa con el fin de comparar su desempeño con los niveles de productividad deseados y enfocados a disminuir costos operativos adicionales que finalmente paga el cliente. Asimismo, establece un marco de acción en el que los integrantes de una organización distinguen su función, sus recursos y su permanencia laboral, lo que a su vez permite garantizar la calidad requerida para lograr ventajas competitivas de tipo operativo, consistentes principalmente en lograr la transparencia y estandarización de sus procesos, así como el seguimiento a la mejora continua y la oportunidad de crear un sistema de trabajo auditable operativamente al nivel de todas las áreas de trabajo que conforman la organización. Un Sistema de Calidad está compuesto por:

a. Modelo de calidad b. Objetivos comerciales o compromisos con clientes externos c. Procesos y su medición d. Capacitación e. Comité Rector de Calidad

Necesidad de un Sistema de Calidad

Implementar un Sistema de Calidad permite a las empresas diseñar una infraestructura, en la que los procesos y mediciones aseguren el aprovechamiento óptimo de recursos en beneficio de los clientes.

Una empresa que no se rige bajo un Sistema de Calidad, condiciona el desempeño de las áreas en función de la estructura organizacional de forma piramidal que tradicionalmente se utiliza. Misma que involucra la sujeción de tareas de los subordinados en función de las indicaciones de los responsables de las áreas de trabajo. Lo anterior, origina que la preocupación se enfoque sobre una evaluación generalmente subjetiva de los resultados del desempeño de los subordinados, en vez de evaluar la estructuración y medición de sus procesos. En este tipo de organizaciones, los recursos frecuentemente son asignados con base en los movimientos comerciales de la competencia o de la moda organizacional que impere en ese momento; es decir, si la competencia asigna mayores recursos en medios de comunicación, se decide incrementar el presupuesto para dicho concepto. Sin embargo, lo anterior no representa una mejora palpable sobre los esfuerzos de una empresa para dar a sus clientes el producto o servicio que se ajuste a lo que están pagando. Asimismo, el seguimiento que realiza la alta dirección sobre los costos de la ausencia de calidad en los procesos entiéndase la generación de reprocesos encargados de eliminar las fallas sobre la estructuración de procesos iniciales se efectúa de manera aislada, ya que no se cuenta con un sistema de procesos operativos interdependientes cuya fuente de información para su elaboración sean las necesidades de los clientes. En otras palabras, se ignora el costo que representan los errores operativos o reprocesos empresariales; mismos que obstaculizan la mejora de la productividad, y consecuentemente originan un aumento en el costo por unidad que evita flexibilizar los precios a un nivel competitivo.

Creación de un Sistema de Calidad

Un Sistema de Calidad puede ser creado para cualquier tipo de organización, sin importar su giro comercial o tamaño. Para ello, sólo debe asegurarse el desarrollo de sus componentes, sin que esto signifique la creación de áreas específicas para el cumplimiento de dichas tareas. Las organizaciones con una estructura departamental rígida, tendrán que apoyarse en las áreas de capacitación o calidad para el desarrollo de dichos

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componentes, mientras que en las empresas pequeñas o medianas serán los dirigentes de las mismas los responsables de dicha actividad.

En el Enfoque Interno se implementa conceptualmente la infraestructura de un Sistema de Calidad. Cada área de trabajo de la empresa elabora los procesos bajo sus propios criterios y rutinas laborales, lo que permite evaluar de manera aislada su participación dentro de la organización. En consecuencia, los manuales y los cambios resultantes de un enfoque interno no representan ninguna utilidad para la organización, ya que se realizan considerando las mismas tareas rutinarias. Lo anterior, obstaculiza la objetividad con la que se crea la nueva infraestructura e impide que el cambio beneficie a sus clientes.

Por lo que respecta al Enfoque Externo de creación de un Sistema de Calidad, se desarrolla a partir de las necesidades o solicitudes del cliente. Debido a que se establecen compromisos con clientes externos, los procesos y la preparación del personal se estructuran en función del cumplimiento de los mismos. Por ello, la medición de los procesos a través de un enfoque externo representa el grado de participación que cada área de trabajo tiene sobre el resultado de los mismos. El enfoque externo no contempla criterios de desempeño laboral, sino la efectividad de los procesos. Por lo tanto, los Talleres de Entreno o Áreas encargadas de la Capacitación establecen la frecuencia y el tipo de los cursos impartidos en función de la medición de procesos. El Sistema de Calidad no es una moda, sino una nueva forma de trabajo que una vez aplicada, trae como resultado un aumento de participación de mercado, un mayor número de clientes leales y un incremento de la rentabilidad.

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PRACTICA 4 OBJETIVOS COMERCIALES



OBJETIVOS a) Conocer el concepto de los objetivos comerciales o compromisos con los clientes externos.

b) Identificar quienes participan dentro de la organización para analizar y dar seguimiento a los compromisos adquiridos con los clientes externos

c) Identificar los servicios que ofrece la organización seleccionada y sus compromisos de tiempos de entrega y especificaciones relacionados con los mismos servicios.

INTRODUCCION Los Objetivos Comerciales, términos que se utilizan en este campo de la calidad, son precisamente los compromisos que la empresa adquiere directamente con sus clientes externos y, con base en los cuales todas las áreas de trabajo deben estructurar sus procesos y seleccionar las variables de medición de los mismos. Existen tres pasos previos que deben desarrollarse para la obtención de los Objetivos Comerciales, o compromisos con los clientes externos: Primero, debe realizarse la localización del nicho de mercado que atiende la empresa; segundo, debe existir el acercamiento hacia los clientes que conforman ese nicho de mercado; y, tercero, preguntarles qué quieren y cómo quieren los productos o servicios por los que pagan. Los compromisos con los clientes externos son la guía para canalizar todos los esfuerzos de quienes conforman la empresa hacia un mismo objetivo: participar con base a los procesos para darle al cliente lo que solicita. Al nivel de empresa, señala la razón de ser de la misma para todos sus integrantes; a nivel área de trabajo, los que la conforman le encuentran sentido a su contratación.

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a. Identificar los métodos para crear y adecuar los compromisos que la organización seleccionada tiene con sus clientes externos.

b. Identificar los puestos de las personas que son los responsables de analizar y dar seguimiento a los compromisos adquiridos con los clientes externos en la organización seleccionada.

c. Crear una tabla con los servicios que se ofrecen la organización y aun lado de cada servicio colocar los compromisos a los que están obligados, respecto a tiempos de entrega y especificaciones.

d. Explicar en forma breve la participación de la dirección en la actualización de los mencionados compromisos.






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OBJETIVOS COMERCIALES

Objetivos Comerciales o Compromisos con Clientes Externos Calidad se define como darle al cliente lo que solicita. Luego entonces, lo primero que se debe hacer es localizar el nicho de mercado en el que están esos clientes potenciales. Al localizar el nicho de mercado del que forman parte, debe de preguntárseles directamente qué quieren y cómo quieren el producto o servicio por el cual pagan a la empresa.

Qué son los Objetivos Comerciales y su importancia

Los Objetivos Comerciales, términos que se utilizan en este campo de la calidad , son precisamente los compromisos que la empresa adquiere directamente con sus clientes externos y, con base en los cuales todas las áreas de trabajo deben estructurar sus procesos y seleccionar las variables de medición de los mismos. Existen tres pasos previos que deben desarrollarse para la obtención de los Objetivos Comerciales, o compromisos con los clientes externos: Primero, debe realizarse la localización del nicho de mercado que atiende la empresa; segundo, debe existir el acercamiento hacia los clientes que conforman ese nicho de mercado; y, tercero, preguntarles qué quieren y cómo quieren los productos o servicios por los que pagan.

La localización del nicho de mercado representa una oportunidad para que la empresa verifique si efectivamente está atendiendo el nicho que le corresponde, con base a las exigencias de los clientes que le están pagando por un producto o servicio que obtienen. Existe una extensa diversidad de nichos de mercado empresariales y cada uno de ellos a la vez, está subdividido en grupos de clientes con base a las características de sus requerimientos.

Una vez localizado el nicho de mercado, debe darse el acercamiento hacia esos clientes o compradores que forman parte del nicho que corresponda. Aquí lo importante, una vez más, es no olvidar que este acercamiento debe darse de manera simple, de tal forma que al solicitarles sus comentarios acerca de acciones de mejora que la empresa debe realizar, esto no signifique ponerlos en una situación incomoda o que le afecte a su estado de ánimo, de tal forma que el personal que ocupa los puestos de puntos de contacto sea el que obtenga de los clientes aquellos productos o servicios que quieren de la empresa.

Teniendo claro cuáles son los compromisos con los clientes externos, en general para las empresas que se han desempeñado bajo un enfoque de calidad, significa verificar que lo que actualmente están haciendo es lo que deben seguir haciendo para cumplir con dichos compromisos. De lo contrario, una vez seleccionadas las variables para medir su cumplimiento, deben adecuarse sus procesos para garantizar su cumplimiento. El propósito no es crear procesos nuevos, sino adecuar los existentes para lograr la mejora continua de los mismos, en donde el beneficio sea tanto para la empresa como para los clientes mismos. Lo importante es entender que las áreas de trabajo que la conforman, deben justificar su existencia bajo el principio de que dicha participación se realiza en beneficio del cliente. Consecuentemente, las áreas que carezcan de participación en dicho proceso, deberán reubicar a su personal en otras áreas de la empresa en la que el perfil y la experiencia de los mismos aporte mayores beneficios organizacionales.

Los compromisos con los clientes externos son la guía para canalizar todos los esfuerzos de quienes conforman la empresa hacia un mismo objetivo: participar con base a los procesos para darle al cliente lo que solicita. Al nivel de empresa, señala la razón de ser de la misma para todos sus integrantes; a nivel área de trabajo, los que la conforman le encuentran sentido a su contratación.

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Para que la infraestructura del Sistema de Calidad sea efectiva, es decir, para que los procesos, la mejora de los mismos, la capacitación del personal y las modificaciones, tanto de estructura como operativas y administrativas tengan impacto positivo en la rentabilidad, dicha infraestructura siempre debe crearse y desarrollarse con base en lo que el cliente solicita, de lo contrario se estaría creando un Sistema de Calidad con un enfoque conceptual y no como una nueva forma de trabajo que garantice darle al cliente aquello por lo que está pagando. En resumen, el Sistema de Calidad como forma de trabajo de la empresa debe crearse y desarrollarse con base a los objetivos comerciales o compromisos que se adquieren con los clientes externos, lo cual garantizará la reducción de los reprocesos, mayor productividad y consecuentemente, menor costo por unidad producida, flexibilidad en el precio que permita en un momento dado estar por debajo del precio de mercado, mejor posición competitiva, incremento en la demanda del producto o servicio y por último, todo ello llevará a la empresa al incremento de la rentabilidad. Desempeñarse de esta manera por parte de la empresa, significa la reducción de errores en las tareas del personal y la oportunidad de hacer las inversiones correctamente dirigidas para el cumplimiento de estas actividades. Cómo se establecen y quién participa en su elaboración

Los pasos para la elaboración de los Objetivos Comerciales o compromisos con los clientes externos son:

1) Asegurarse de que el cliente conoce los tipos de servicios o productos que le ofrece la empresa; 2) Preguntar al cliente cómo quiere obtener el servicio o qué características del producto desea que la

empresa elabore; 3) Realizar tantas preguntas como sean necesarias hasta lograr que las respuestas del cliente tengan las

características de ser simples, fáciles de entender y ante todo, medibles; 4) Clasificar las respuestas por tipo de necesidad; 5) Redactar para la empresa los Objetivos Comerciales o compromisos con los clientes externos;

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PRACTICA 5 MACROPROCESO



OBJETIVOS a) Aplicar la metodología apropiada para crear el macroproceso de la empresa seleccionada.

b) Aplicar la simbología básica para crear el macroproceso. c) Diseñar el macroproceso de la empresa seleccionada.

INTRODUCCION Macroproceso: Una metodología de trabajo eficaz para prestar servicios excelentes.

Los proyectos de diseño e implantación de sistemas de gestión son entendidos por la Fundación como procesos únicos para cada cliente, dando especial importancia a la realidad y condicionantes de las organizaciones clientes y respetando su filosofía y modo de operación.

Todo proyecto requiere llevar a cabo las actividades de asesoría de un modo controlado para asegurar que dentro de los plazos marcados se logren los objetivos específicos de cada proyecto.

Por este motivo la Fundación mantiene un sistema de proceso de asesoría de acuerdo a las recomendaciones de la guía UNE 66904-6 (Equivalente a ISO 10006) en la que se establecen directrices para la calidad en la gestión de proyectos.

De este modo, la Fundación distingue dos grandes macroprocesos cuando se va a realizar un proyecto para la organización - cliente:

• Macroproceso Técnico relativo al diseño e implantación de los sistemas de gestión y requisitos específicos de la(s) norma(s) objetivo de la organización cliente con la finalidad de asegurar que el sistema de gestión opera de manera eficaz para cumplir la Política de la Calidad de la alta dirección y responde a las necesidades de la organización (incluido el éxito en procesos de certificación y acreditación).

• Macroproceso de Gestión del Proyecto con la finalidad de asegurar que el diseño e implantación de los sistemas de gestión se realiza dentro de los plazos y con la utilización de los recursos adecuados.

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El macroproceso técnico está compuesto por distintos procesos (diagnóstico, diseño y desarrollo del sistema, implantación del sistema y entrenamiento, auditoría de cierre, mejora) para los cuales, la Fundación ha establecido metodologías de trabajo basadas en la experiencia de nuestro equipo consultor con la finalidad de aportar alto valor a las actividades de la organización cliente.

Cada cliente, es instruido específicamente en la metodología de trabajo que a su vez es utilizada para entrenar a la organización para que sus distintas funciones gestionen eficazmente los sistemas una vez que el proyecto haya finalizado. Esto asegurará que estos sistemas se mantienen íntegros ante los cambios y mejoras que se sucedan en el futuro.

El macroproceso de gestión del proyecto está compuesto por disintos procesos (programación y control de plazas, asignación y control de recursos, control de cambios, gestión de comunicaciones tanto internas como con los clientes y otras partes implicadas, evaluaciones de progreso del proyecto) con el fin de asegurar que el proyecto se desarrolla dentro de los cauces establecidos y en su caso, se identifican los riesgos existentes y se establecen las medidas preventivas adecuadas.


a. Identificar el macroproceso de la organización seleccionada. b. Desarrollar en una cartulina el macroproceso de la organización seleccionada. c. Explicar el macraproceso de la organización en cuestión.






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MACROPROCESO MacroProceso

El macroproceso es la razón de ser de la organización, es el proceso por el pagan sus clientes en ocasiones se tiene más de un macroproceso lo cual hace más difícil el detectar la razón de ser de la organización y se pierde la esencia principal de la organización.

El macroproceso representa en forma grafica la razón de ser de las organización y nos ayuda a identificar las áreas y los subprocesos que participan en el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Metodología de Elaboración del macroproceso

1. Entender los Compromisos que la organización tiene con sus clientes externos . 2. Establecer QUÉ hace operativamente la organización para el cumplimiento de los

compromisos adquiridos con el cliente externo. 3. seleccionar los símbolos que se utilizaran para la creación de su macroproceso, proceso y su

subproceso de la organización. 4. Utilizar la simbología fácil y que todo mundo la pueda entender. 5. Participación directa de los niveles de Dirección y de mandos medios para la generación de

macroproceso, proceso y subprocesos de la organización. 6. hacer participar en la generación del macroproceso y subproceso a los especialistas de dichos procesos

y subprocesos. Definición de proceso

Serie de actividades ordenadas en forma lógica para cumplir con los compromisos adquiridos con los clientes externos. Simbología básica para elaborar Procesos y Subprocesos Inicio o fin Actividad Decisión Conector Conector Dentro de pagina Fuera de pagina Flujo del Proceso Características para elaborar un proceso y Subproceso

a. Deben ser simples y fáciles de entender b. Deben ser uniformes en cuanto a su simbología y terminología c. Para su elaboración deben participar todos los que componen cada área de trabajo. d. Una vez elaborados, deben siempre estar a la vista de quienes participan directamente en el proceso e. Deben darse a conocer a los clientes y proveedores internos de cada área de trabajo.

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Importancia a nivel macroproceso

a. Asegurar de darle al cliente lo que solicita b. Logro del sinergismo c. Aprovechamiento óptimo de los recursos materiales y humanos d. Reducción de Costos de No Calidad.

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PRACTICA 6 PROCESOS Y SUBPROCESOS



OBJETIVOS a) Aplicar la metodología para crear el procesos de la empresa en cuestión.

b) Aplicar la simbología básica para crear los procesos y subprocesos.

c) Diseñar el proceso y subproceso de una área de trabajo de la organización seleccionada.

INTRODUCCION

POR QUE LA GESTIÓN POR PROCESOS

• Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La Mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado consciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.

Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de competitivad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del "aprender a aprender" y la Administración del conocimiento, a través de la formación y sobre todo de las experiencias vividas, es una de las variables del éxito empresarial.

La Administración del conocimiento se define como un conjunto de procesos por los cuales una empresa u organización recoge, analiza, didáctiza y comparte su conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de la organización, del individuo y de la Sociedad.

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• La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basandose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.


a. Identificar el proceso de un área de trabajo de la organización seleccionada. b. Desarrollar en una cartulina el proceso y subproceso del área de trabajo de la

organización seleccionada. c. Explicar el proceso y subproceso elaborado de la organización seleccionada.

NOTA: Considerar la metodología de la practica anterior así como la presentación de

puntos adicionales del profesor.






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PRACTICA 5 SISTEMA DE MEDICIÓN



OBJETIVOS a) identificar los elementos que componen un sistema de medición.

b) Aplicar los elementos necesarios para desarrollar un sistema de medición.

c) Diseñar un sistema de medición para la organización a nivel macro.

INTRODUCCION

Sistemas de medición

Una vez que se han fijado unos objetivos a largo plazo y otras metas menores a corto plazo, el líder tiene que establecer unos sistemas de medición que permitan conocer si la empresa se aproxima o no a la consecución de sus objetivos.

Los sistemas de medición permiten saber en que aspectos se avanza y en que otros hay que redoblar los esfuerzos.

También permiten a los departamentos responsables conocer el resultado de sus actuaciones, experimentar nuevos métodos de trabajo y ver cuales resultan eficaces.

Estos sistemas de medición tienen que ser absolutamente objetivos.

Por ejemplo, si la empresa se ha fijado como meta mejorar su rent abilidad en X puntos puede utilizar como indicador el ROE (rentabilidad sobre fondos propios medios).

Si lo que se quiere medir es la eficacia de su fuerza de venta puede utilizar el ratio "ventas/vendedor".

En definitiva, cuando se establecen metas hay que cuantificarlas, hay que ponerle números al desempeño, hay que ver en qué medida la empresa avanza o no en la consecución de las mismas.

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Por ejemplo, si el objetivo es mejorar la calidad percibida por el cliente, esto no puede quedar en una mera declar ación de principios, en un simple ideal, sino que hay que definir indicadores que midan este concepto (por ejemplo, "nº de reclamaciones de clientes por cada mil pedidos atendidos").

Si se quiere mejorar la calidad del proceso de fabricación se podría utilizar como indicador el porcentaje "piezas defectuosas sobre total de la producción".

Si se quiere mejorar el desempeño de la red comercial, algunos posibles indicadores serían "nº de clientes por vendedor", "nº de pedidos por vendedor", "beneficio por vendedor", etc.

Medir el rendimiento de una actividad puede ser un asunto complejo ya que puede haber diversos matices (por ejemplo, no es lo mismo mejorar las ventas concentrando el crecimiento en un solo cliente que diversificándolo entre varios). Por ello, es preferible no establecer un solo indicador para medir un aspecto determinado sino una batería de indicadores.

Esto permitirá controlar de forma más exhaustiva aquello que se quiere medir.

Los indicadores de desempeño que se vayan a utilizar deberían haber sido discutidos y consensuados con los departamentos que se vayan a ver afectados.

En primer lugar son los que mejor conocen su actividad y, por tanto, los que tienen mejor criterio para ver los "pros" y "contra" de cada uno de ellos.

Además, no puede haber discrepancias sobre la validez de los indicadores utilizados. Los departamentos afectados son los primeros que deberían utilizar estos medidores para obtener información y poder tomar las medidas oportunas.

Estos indicadores permiten analizar la evolución del desempeño en el tiempo (ver si la empresa mejora o no), así como comparar los resultados obtenidos con los de los competidores (ver donde se está por delante y donde hay que mejorar).


a. Haber desarrollado la practica de objetivos comerciales. b. Detectar los compromisos con el cliente externo y transformarlos en indicadores

de medición. c. Elaborar una tabla que contenga los servicios, compromisos y la transformación de

los compromisos en indicadores de medición de la organización en cuestión. Así como el instrumento de medición para cada indicador.

d. Crear Los parámetros de medición para cada una de las variables contenidos en el instrumento de medición.

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equipos. c. Evaluar e l desempeño de cada uno de los equipos.



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SISTEMA DE MEDICIÓN

El resultado de las entrevistas puede clasificarse en dos tipos: Indicadores Subjetivos e Indicadores Objetivos.

Los Indicadores Subjetivos son aquellas respuestas de los clientes, cuyo contenido es general y no puede ser medible, por ejemplo: Tardanza en la entrega; productos mal hechos; burocracia; mala atención; mala asesoría; o, mal servicio.

Los Indicadores Objetivos, es la interpretación que hace la empresa de lo que con sus palabras el cliente está manifestando, y de esa forma deben convertirse en respuestas simples, fáciles de entender y ante todo, medibles, por ejemplo: se especifican los tiempos de entrega; se señalan los tipos de especificaciones de los productos; se describen los tiempos de espera para trámites específicos; o, se establecen los tiempos de respuesta a un tipo de solicitud.

Lo que se busca es, a través de las preguntas que se hacen a los clientes, lograr cambiar de Indicadores Subjetivos a Indicadores Objetivos, es decir, traducir de las palabras propias contenidas en las respuestas de los clientes a frases que puedan ser entendidas y medibles por todos los que conforman la empresa. En concreto, para que las respuestas de los clientes tengan sentido para el Sistema de Calidad de una empresa, éstas deben transformarse en indicadores objetivos, es decir, tener las características de ser simples, fáciles de entender y medibles.

Cuáles deben ser los compromisos de la compañía

Una vez convertidos los indicadores subjetivos en indicadores objetivos, la empresa esta lista para traducir estos últimos en Indicadores Específicos, los cuales se refieren a frases simples y fáciles de entender, mismas que describen las formas, características o tiempos a que se refieren los indicadores objetivos. Ejemplo: De la entrevista se desprende que el cliente está señalando la tardanza en la entrega de los productos (Indicador Subjetivo), por lo que la empresa debe establecer los tiempos de entrega para dichos productos (Indicador Objetivo) y por lo tanto, la empresa debe trabajar para asegurarse de entregar los productos en los tiempos acordados con los clientes externos (Indicador Específico). Estos Indicadores Específicos son los que se convierten en Objetivos Comerciales o Compromisos con los Clientes Externos. Son la base sobre la cual una empresa inicia su transformación hacia una organización totalmente orientada al cliente. Es el punto de partida para la creación de la infraestructura del Sistema de Calidad. Es la razón de ser de la empresa y el soporte principal de su rentabilidad.

Como resultado de las entrevistas, generalmente se obtienen de los clientes más de un Indicador Específico, luego entonces lo recomendable es agruparlos en Indicadores Generales. Por ejemplo, sucede que existen tres indicadores específicos que tienen que considerarse por la empresa:

a) Cancelaciones vía telefónica: 24 horas; b) Cancelaciones en oficinas: 30 minutos; y, c) Refacturacione s: 48 horas, por lo que se deben agruparse bajo el Indicador General de Rapidez ya que

dichos compromisos con los clientes se refieren a la Rapidez (Indicador General) que caracteriza a la empresa.

Los Indicadores Generales como la puntualidad, el servicio, la asesoría, la efectividad, la seguridad, entre otros, son indicadores que seguramente podrían tener varias empresas hasta del mismo giro comercial; sin embargo, la diferencia estará en los indicadores específicos que se marquen con base en lo que sus clientes les señalen. Las empresas que imitan de otras los indicadores específicos, sin considerar lo que sus propios clientes

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solicitan, crearán un Sistema de Calidad sin sentido que afectará toda la inversión que se realice para el desarrollo del mismo . Crear un Sistema de Calidad sin conocer lo que los clientes les solicitan, es poner en riesgo la rentabilidad de la empresa; es decir, la empresa estaría creando una nueva forma de trabajo que no estaría encaminada a garantizar el cumplimiento de las características o especificaciones de los servicios o productos por los que están pagando, ya que no corresponderían a su nicho de mercado en particular, sino al de una empresa diferente que verdaderamente está decidida a conocer y desempeñarse con base a lo que los clientes le solicitan.

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PRACTICA 8 ACTITUD CON ENFOQUE DE CALIDAD



OBJETIVOS a) Identificar la metodología para desarrollar esquemas en donde el personal se sienta involucrado dentro del sistema de calidad.

b) Detallar la preparación básica para el cambio de actitud a un sistema de calidad.

INTRODUCCION CALIDAD

Totalidad de partes y características de un producto o servicio que incluyen en su habilidad de satisfacer las necesidades declaradas o implícitas.

ALGUNAS OTRAS DEFINICIONES SON:

• Hacer las cosas bien y satisfagan las necesidades de las personas. • Es dar lo que se quiere en el momento que se desea. • Precisión + oportunidad. • Cero defectos . • Reducir al mínimo la variabilidad. • Adecuación al uso. • Hacer las cosas bien desde la primera vez.

*calidad no significa mejor sino lo mejor para el cliente en servicio.

VENTAJAS DE LA CALIDAD

• Incrementan las ventas. • Competitividad. • Innovación. • Nueva tecnología de punta. • Reconocimiento de la empresa. • Reducción de desperdicios. • Menos reprocesos o retrabajo. • Reducen los costos de producción producto. • Ofrecer un precio mas bajo del producto o servicio. • Mayor utilidades.

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• Reconocimiento del empleado. • La empresa cuenta con personal de calidad. • Trabajo en equipo. • Mejora la comunicación entre empleados y jefes. • Mayor capacitación de personal.

OBSTACULOS A LOS QUE SE ENFRENTA LA CALIDAD.

• Falta de apoyo de la gerencia en la implementación de la calidad. • Falta de apoyo por parte de los trabajadores para realizar el proceso. • Mala dirección en los lideres. • falta de compromiso con la calidad. • Falta de un programa de educación continua. • Rechazo al cambio.

ACTIVIDADES INCLUIDAS EN LA PRACTICA LOS ALUMNOS 1.- Presentación del avance de la investigación práctica de los siguientes puntos.

a. Identificar en la organización seleccionada si las áreas de trabajo se desempeñan con base a resultados relacionados con la percepción de los clientes externos.

b. Proponer el tipo de preparación básica que debe tener la organización seleccionada para convertirse en una organización orientada a sus clientes externos.

c. Describir la importancia de preparar al personal para que trabaje bajo un esquema de resultados numéricos relacionados con los compromisos que se tienen con los clientes externos.


a. Destacar el resultado del avance logrado por cada equipo. b. Puntualizar los aspectos más relevantes de la práctica en cada uno de los equipos. c. Evaluar el desempeño de cada uno de los equipos.



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ACTITUDES CON ENFOQUE DE CALIDAD

Actitud Dirigida al Interés por los Datos y Hechos Para que el Sistema de Calidad se convierta en una nueva forma de trabajo, enfocada a trabajar sólo para darle al cliente lo que solicita, se requiere crear una nueva actitud en el personal de la empresa. Esta actitud debe caracterizarse por el interés de conocer, con base a números y hechos, los niveles de participación que tienen cada una de sus áreas de trabajo, así como cada uno de ellos, con respecto al cumplimiento de los compromisos que la organización adquirió con sus clientes externos.

Esta actitud debe sustentarse en el hecho de que los resultados del desempeño individual y de grupo sean considerados como los niveles de participación que tienen hacia los clientes. Es decir, que el interés por el cliente se refleje en hechos, esto como resultado del cumplimiento de sus respectivos procesos operativos, mismos que fueron elaborados con base en lo que los clientes solicitan o por lo cual están pagando. La capacitación con el enfoque tradicional está más dirigida a cumplir fechas o periodos de capacitación, o a solicitudes de ejecutivos que en la mayoría de los casos se convierten en actos de justificación por la falta de cumplimiento de sus procesos. Es decir, principalmente las fechas son las que señalan cuándo debe capacitarse. No se considera el nivel de conocimiento de los procesos, por lo que los trabajadores continúan desempeñando sus actividades rutinarias, cumpliendo solamente con un programa que lleva a establecer cuántos, de qué áreas y de qué puestos asistirán a las aulas de entrenamiento. Con este enfoque, la capacitación se convierte en una carga para el trabajador, ya que no ven los beneficios en cuanto a que le sean útiles para cumplir con las actividades para las que fueron contratados, sino por el contrario, y con tal de que cumplan con una capacitación programada, se llegan a establecer incentivos para aquellos que asistan a los cursos programados.

Una empresa que estructura su proceso de capacitación con un enfoque de calidad, considera como fuente principal el resultado de la medición de los procesos, mismos que son elaborados con base en los compromisos con los clientes externos. Por ello, una evaluación bajo criterios objetivos producirá resultados numéricos sobre los esfuerzos de cada grupo de trabajo en la empresa. En este caso, no es conveniente la aplicación de un programa de capacitación sino un proceso de preparación de todo el personal que labora en la empresa. Dicha capacitación debe realizarse con base en los procesos de sus respectivas áreas de trabajo. Posteriormente, se crea una base real para establecer los tipos y frecuencia de la capacitación, la cual deja de ser una actividad obligatoria, para convertirse en un ejercicio de mejora de los niveles de participación de los empleados en sus respectivos procesos. En resumen, se genera un modelo de capacitación adaptado para cada "proceso". Con ello, se establece un plan de integración permanente del personal al proceso de preparación constante y en todas las áreas de la empresa. Este proceso de capacitación con un enfoque de calidad, sólo se convierte en uno de los medios que sirven de apoyo para que el personal mejore su participación en el proceso de su área de trabajo, y consecuentemente se haga acreedor a los incentivos por productividad correspondientes.

Diseño de los Talleres de Entreno

El resultado de la medición del Proceso Operativo Central, es decir, la consideración de la organización sobre los niveles de percepción que tienen los clientes en referencia al grado de cumplimiento de los compromisos aquiridos con ellos mismos, aunado a las causas que afectan el mejoramiento sobre dicho cumplimiento deben realizarse conforme a los manuales de entrenamiento; mismos que serán el apoyo para la impartición de los talleres de entreno de calidad y, una vez impartido, se convertirán en una herramienta de referencia y apoyo

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para que el personal capacitado cumpla con sus respectivos procesos. Esto parte del principio de que al personal se debe capacitar sólo en aquellas actividades para las que fueron contratados.

El diseño de los manuales debe especificar o detallar las etapas que conforman el proceso. También debe señalarse qué debe hacerse y quién debe participar en cada una de las etapas

Como puede observarse, este enfoque de diseño de los Talleres de Entreno contiene sólo la metodología en forma simple y en términos de fácil entendimiento. El propósito es que una vez concluida la impartición de estos Talleres, todo el personal conserve sólo los puntos esenciales que requiere en un momento dado para recordar esta parte del nuevo idioma organizacional. Son manuales fáciles de conservar por el personal, ya que sólo se integran de cuatro a ocho páginas que contienen el desarrollo de un ejercicio con base en la nueva metodología durante una sesión de entreno.

El proceso de diseño debe considerar los manuales que se requieren para la impartición de los Talleres de Entreno Básicos de Calidad y lo s Talleres de Entreno de Mejora.

Los primeros lo integran los siguientes Talleres de Entreno:

a. Curso de Inducción a la Empresa b. Filosofía de la Calidad c. Importancia de los Procesos y sus Mediciones d. Herramientas Estadísticas Básicas de Calidad (Lluvia de Ideas, Técnica Nominal de Grupo, Diagrama

de Ishikawa, Hoja de Verificación y Diagrama de Pareto) e. Creación y desarrollo de Grupos Autodirigidos f. Desarrollo de Facilitadores g. Desarrollo de Puntos de Contacto

Los Talleres de Entreno de Mejora los componen todos aquellos talleres que se diseñan para impactar en la mejora de los procesos y que tienen como objetivo preparar al personal que los ejecutan para disminuir los reprocesos o errores en que están incurriendo al desarrollar sus actividades. El diseño de estos últimos se justifica con base a los resultados de la medición de los procesos.

El Taller de Entreno “Filosofía de la Calidad”, tiene como objetivo uniformar en el marco de lo que es la Calidad, con base a los principios expuestos por Edwards W. Deming, Philip Crosby y J.M. Juran. Este Taller está dirigido a los niveles ejecutivos y de supervisión de la empresa.

El objetivo del Taller de Entreno denominado Importancia de los Procesos y sus Mediciones, es que se aprenda el método para la elaboración y lectura de los procesos, así como entender la importancia de la medición de los mismos para dar seguimiento a su mejora continua. Este Taller está dirigido a todos los niveles jerárquicos de la empresa, desde el director o gerente general hasta el nivel más bajo de la estructura organizacional. El Taller de Entreno Herramientas Estadísticas Básicas de Calidad (Lluvia de Ideas, Técnica Nominal de Grupo, Diagrama de Ishikawa, Hoja de Verificación y Diagrama de Pareto), tiene como objetivo que se aprendan los pasos para el uso de las mencionadas herramientas estadísticas y así se conviertan para los grupos de trabajo de cada área, en instrumentos necesarios para el análisis de los resultados de la medición de los procesos. De igual manera, este Taller está dirigido a todo el personal que labora en la empresa, incluyendo a los directores y gerentes. Con relación al Taller de Entreno titulado Creación y Desarrollo de Grupos Autodirigidos, su objetivo es que se aprenda el método para que los que componen cada área de trabajo, sesionen como grupos autodirigidos para analizar los resultados de la medición de sus respectivos procesos y de esta forma, establecer conjuntamente

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las acciones de mejora de sus procesos. Es decir, que se entrene para que las mencionadas sesiones de trabajo giren con base a hechos y datos numéricos. Este Taller de Entreno está dirigido a todos los que laboran en la empresa, a todos los niveles de la organización.

Respecto al Taller de Entreno denominado Desarrollo de Facilitadores, éste tiene como objetivo que se aprendan las nuevas responsabilidades de las personas que tienen asignadas cada área o grupo de trabajo, presentando la diferencia entre lo que es el jefe y el facilitador, y el enfoque situacional del liderazgo. Este Taller de Entreno está dirigido a todos los que tengan bajo su responsabilidad a un grupo de trabajo.

Desarrollo de Puntos de Contacto, es el título del Taller de Entreno que tiene como objetivo que se aprenda la importancia de lo que significan las interacciones que se desarrollan con los clientes, ya sea de persona a persona o por vía telefónica. Este Taller de Entreno está dirigido a las personas que ocupan los puestos que los mantienen en contacto directo con los clientes.

El objetivo del Curso de Inducción a la Empresa consiste en dar conocer los antecedentes de la organización, los productos o servicios que elaboran y enfatizar, a través del Modelo de Calidad validado por el Comité Rector de Calidad, la forma de trabajo de la organización para garantizar el cumplimiento de las Políticas Comerciales o Compromisos que la empresa tiene con sus clientes externos.

Respecto a los Talleres de Entreno de Mejora, la fuente para su diseño está en el resultado de la medición de los procesos. Es decir, se deben diseñar tantos Talleres de Entreno de Mejora como se justifiquen para la mejora de dichos procesos. Dichos Talleres de Entreno están dirigidos a puestos tipos específicos o a procesos determinados.

Desarrollo o Impartición de los Talleres de Entreno Respecto a la preparación del personal adscrito a las distintas áreas de trabajo de la empresa, este proceso de preparación debe abarcar a todo el personal, en todos los puestos y niveles jerárquicos, ya que lo que se busca es crear tipos básicos de actitudes:

a) De participación en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con los clientes externos; b) De participación en forma directa en la elaboración y actualización de los procesos; c) De participación en la mejora de los procesos; y, d) De tener interés por desempeñarse con base a resultados numéricos. Es crear una nueva cultura

organizacional, en donde las sesiones de trabajo se fundamenten en los procesos y en el resultado de sus mediciones, no en las tradicionales anécdotas que sólo contribuyen a crear conflictos disfuncionales y no mejoras en beneficio del cliente.

La frecuencia con que deben impartirse los talleres de entreno dependerá del tipo de que se trate.

Respecto a los Talleres de Entreno Básicos de Calidad, “Filosofía de la Calidad”, que está dirigido a personal que ocupa los primeros niveles jerárquicos, así como a los que tienen asignada un área de trabajo, debe impartirse durante la etapa inicial del proceso de creación de la infraestructura documental del Sistema de Calidad.

El “Curso de Inducción” y el de “Importancia de los Procesos y sus Mediciones” deberán ser impartidos a los de nuevo ingreso una vez contratados y antes de que se presenten a laborar a sus respectivas áreas de trabajo.

Las “Herramientas Estadísticas Básicas de Calidad” y la “Creación y Desarrollo de Grupos Autodirigidos”, deberán ser impartidos dentro del periodo del tercer al sexto mes, a partir de la fecha de su contratación. La razón de fijar este periodo consiste en que el personal de nuevo ingreso tendrá durante los primeros tres meses, la oportunidad de conocer el proceso y subprocesos operativos del área en el que estará laborando, así como del sistema de medición de los mismos.

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Posterior a ello, y una vez preparado en el uso de las herramientas estadísticas básicas de calidad y en las reglas de funcionamiento de los grupos autodirigidos, estará en posibilidades de participar directamente en el proceso de la mejora continua de dichos procesos.

Los Talleres de Entreno denominados “Desarrollo de Facilitadores” y “Desarrollo de Puntos de Contacto”, son talleres que deben impartirse de manera periódica, es decir, una vez cada año, de forma permanente. Los periodos de impartición de los Talleres de Entreno de Mejora, los marcarán los resultados de medición de los procesos, ya que con base en ellos se establecerá qué puestos, de qué áreas de trabajo, qué tipo de talleres de entreno y con qué frecuencia deben impartirse dichos talleres. Bibliografía: Sistemas de Calidad. Simples y Rentables. Mtro. Hector López Quijas. Impreso por Universidad de las Americas, Campus Ciudad de México. 2001.

UNIVERSIDAD DE LAS AMÉRICAS, A.C.3. Modelos genéricos de administración por calidad total . 3.1...

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