UNIVERSIDAD DEL ISTMO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

“MATERIAL DE APOYO PARA EL CURSO DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD TOTAL”

ROUKIAT DELRUE

Guatemala, 10 de noviembre del 2004

ÍNDICE

Introducción i

Definición del problema ii

Objetivos iii

Justificación iv

1. CONCEPTOS BÁSICOS: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 1

1.1 INTRODUCCIÓN 1

1.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD 2

1.3 TODO EMPIEZA POR PERSONAS DE CALIDAD 5

1.3.1 Integridad personal 7

1.4 CALIDAD Y COSTOS DE NO CALIDAD 9

1.4.1 La competitividad de una empresa 9

1.4.2 Costos de Calidad 11

1.4.3 Mejorar la calidad 11

1.5 ¿QUÉ SE HACE POR LA CALIDAD? 13

1.6 CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC) 14

2. ESCUELAS DE LA CALIDAD 17

2.1 EDWARD DEMING 18

2.1.1 Los Catorce Puntos de Deming 20

2.1.2 Los Siete Pecados de Deming 21

2.1.3 Deming y TQM 21

2.2 JOSEPH M. JURAN 21

2.2.1 Una Vida de calidad profesional 22

2.2.2 Un Teórico Honrado 24

2.3 KAORU ISHIKAWA 25

2.3.1 Diagrama de Causa y Efecto 26

2.4 PHILIP CROSBY 29

2.4.1 Acerca de sus aportes 29

2.4.2 Los Catorce Pasos de Crosby 30

2.4.3 Las 6 “Cs” de Crosby 31

2.5 ARMAND FEIGENBAUM 31

2.6 RESUMEN DE LOS APORTES DE CADA ESCUELA 32

3. PREMIOS Y CERTIFICACIONES A LA CALIDAD 34

3.1 PREMIO DEMING 34

3.2 PREMIO MALCOM BALDRIGE 35

3.3 PREMIO EUROPEO 38

3.4 MODELO DE LA OCCT 40

3.5 NORMAS ISO 42

3.5.1 ¿Qué es ISO? 43

3.5.2 Importancia de la Estandarización 43

3.5.3 ¿Qué es ISO 9000? 44

3.5.4 La Familia ISO 9000 45

3.5.5 Principios de ISO 45

3.5.6 ¿Qué es ISO 14000? 45

3.6 CUADRO COMPARATIVO DE PREMIOS 46

4. HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD 50

4.1 DIAGRAMA DE PARETO 51

4.2 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO 52

4.3 HISTOGRAMAS 53

4.4 ESTRATIFICACIÓN 53

4.5 HOJAS DE VERIFICACIÓN 54

4.6 DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN 55

4.7 CORRIDAS Y GRÁFICAS DE CONTROL 55

4.8 DIAGRAMA DE AFINIDAD 56

4.9 DIAGRAMA DE INTERRELACIONES 57

4.10 DIAGRAMA DEL ÁRBOL 57

4.11 DIAGRAMA DE FLECHAS 58

4.12 TORMENTA DE IDEAS 58

4.13 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) 59

4.14 CUADRO COMPARATIVO DE LAS HERRAMIENTAS 61

5. TRABAJO EN EQUIPO 63

5.1 ¿QUÉ ES TRABAJO EN EQUIPO? 63

5.2 LAS CINCO “CS” DEL TRABAJO EN EQUIPO 64

5.3 CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO 65

5.4 DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS 65

5.5 ¿EXISTE UN EQUIPO IDEAL? 66

5.6 TIPOS DE EQUIPOS 67

5.7 LOS CÍRCULOS DE CALIDAD 68

5.7.1 Definición 68

5.7.2 Características 68

5.7.3 Objetivos 69

6. ESTADÍSTICA PARA EL CONTROL DE PROCESOS 71

6.1 MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL 71

6.1.1 Media 71

6.1.2 Mediana 72

6.1.3 Moda 72

6.2 MEDIDAS DE DISPERSIÓN O VARIABILIDAD 72

6.2.1 Desviación Estándar 72

6.2.2 Varianza 73

6.2.3 Rango 73

6.2.4 Relación entre media y desviación 73

6.3 HISTOGRAMAS 73

6.4 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 74

6.5 CARTAS DE CONTROL 75

6.5.1 Tipos de Gráficos de Control 76

7. CONCEPTOS, EFICACIA, EFICIENCIA, EFECTIVIDAD 79

7.1 IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN 79

7.2 CONCEPTOS 81

7.2.1 Eficiencia 81

7.2.2 Eficacia 81

7.2.3 Efectividad 82

7.3 PRODUCTIVIDAD 82

7.4 COMPETITIVIDAD 83

8. VARIABLES E INDICADORES DE LA PRODUCTIVIDAD 86

8.1 VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD 86

8.1.1 Factores Internos 86

8.1.2 Factores Externos 86

8.2 ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD – IGC 88

8.2.1 Factores que afectan el IGC 88

8.2.2 Relatividad del resultado 90

8.3 POSICIÓN DE CENTROAMÉRICA EN EL IGC 90

8.3.1 Posición de Guatemala en el IGC 91

8.4 AMBIENTE Y COMPETITIVIDAD 93

Conclusiones 94

Recomendaciones 95

Bibliografía 96

Anexos 98

Programa del Curso 98

INTRODUCCIÓN

El tema del manejo de la calidad ha evolucionado y permitido avances

prácticamente incalculables a través del tiempo. Después de ser un tema al que

no se le prestaba atención, hoy la calidad es no sólo requisito, sino centro de

muchas formas de administración en organizaciones sumamente exitosas.

Este tema llega a ser de importancia para cualquier profesión, aplicado

obviamente a cada una de las profesiones. En cada tipo de trabajo hay algo que

puede “medirse” y por lo tanto mejorarse. En este caso, el tema se centrará en la

importancia para los administradores y para los ingenieros comerciales.

El presente manual ayuda al catedrático a tener una guía sobre el tema, a

saber en qué temas se debe profundizar más y en cuáles solo transmitir el

conocimiento básico, a tener diversos métodos de evaluación y a tener

presentaciones ya elaboradas para tener mayor tiempo disponible para otras

actividades. De los resultados más importantes son el obtener un nivel de

conocimiento del tema y manejo uniforme a través de los catedráticos y

estudiantes, ya que se basan en un mismo respaldo.

Por otra parte, este manual busca dejar aspectos que permitan al

catedrático despertar en sus alumnos la curiosidad y el interés de preocuparse

genuinamente por la productividad y calidad total, y las ventajas que esto puede

traer.

Y lo más importante, en este manual no se comenta únicamente sobre la

calidad de los productos, los procesos y las organizaciones. Se comenta desde

el primer capítulo sobre la calidad de la persona. Esta es, sin duda, la más

importante y la base de cualquier tipo derivado de calidad. Si un directivo de una

organización no es una persona de calidad, no importa qué tantos esfuerzos

haga, sus procesos, productos y colaboradores jamás serán de calidad.

i

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

En muchas ocasiones, catedráticos distintos deben impartir alguna

asignatura a través del tiempo; y por la formación y personalidad distinta de cada

catedrático, así como por la falta de una guía adecuada y uniforme, la clase se

imparte de manera distinta, enfocando en temas distintos. En el tema de

productividad y calidad total, ha sucedido lo mismo. La clase al inicio fue un poco

“improvisada” y se ha estructurado mejor; pero es el mismo jefe de área quien

imparte la asignatura y llegará el momento en que se requieran catedráticos

adicionales, por las otras obligaciones del jefe de área.

La elaboración de un manual de catedrático presenta varias ventajas como:

− Uniformar a todos los catedráticos (en este caso de productividad y calidad

total) en cuanto a cuáles son los temas nucleares, generales y

complementarios.

− Poseer una guía sobre cómo dar el curso y el orden a seguir para lograr cubrir

todo el material necesario en el tiempo requerido.

− Poseer una opción de presentaciones en power point, de los diversos temas,

en caso que el catedrático no tuviera tiempo de realizarlas.

− Tener diversas ideas en cuánto a métodos de trabajo y evaluación según la

naturaleza del tema.

− Entre otras…

ii

OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Elaborar un manual que permita a cualquier catedrático que imparta la

asignatura de productividad y calidad total, cubrir todo el material del curso,

hacer su asignatura más interesante con diversas metodologías y transmitir los

conceptos más importantes al alumno.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS − Elaborar un manual de calidad que informe tanto sobre la historia y

tendencias pasadas de la productividad y calidad total, así como una visión a

futuro de dicho concepto.

− Brindar al catedrático un respaldo teórico, métodos de evaluación y

presentaciones para poder impartir mejor el curso.

− Elaborar un manual de catedrático que ayude al estudiante a poder captar los

conceptos esenciales y despertar su curiosidad en cuanto al tema de

productividad y calidad total.

− Facilitar el impartir la parte teórica del curso para poder enfocarse en detallar

más la parte práctica.

iii

JUSTIFICACIÓN

Al inicio, la calidad comenzó a concebirse únicamente para la producción;

se fueron desarrollando diversas herramientas para ayudar a medir defectos,

reducir desperdicios y mermas, etc. Esencialmente por los costos de “no calidad”

que representaban estos problemas. Esto es un tema vital. Por otra parte, hoy se

sabe que la calidad no sólo implica no defectos y que la productividad no implica

únicamente reducir tiempos. Productividad y calidad total es mucho más que

eso. A toda persona, en realidad, y especialmente a todo ingeniero comercial,

ingeniero en producción y/o administrador (futuros gerentes) le conviene manejar

especialmente bien el tema de productividad y calidad total para saber cómo vivir

este tipo de cultura y aplicarla en el día a día de la organización.

Se sabe ya que la calidad es importante. Se conoce también que forma

parte de una cultura que se debe inculcar en forma de cascada desde la parte

superior de la organización hacia abajo. Como ya se ha mencionado, se inicia en

la persona como tal para luego reflejarse en forma de ejemplo a los

colaboradores en la organización. Es por ello que los alumnos deben manejar

especialmente bien el tema de productividad y calidad total. Cada catedrático

puede poseer un nivel distinto de formación en cuanto al tema, así como

opiniones distintas en cuanto a su importancia. Un manual de catedrático de

productividad y calidad total guía a los catedráticos a través del tema. Permite

enfocarse en los temas nucleares y ayudarse de los complementarios; permite

también, por último, despertar en el catedrático y el alumno esa sed de investigar

sobre la calidad y mantenerse a la vanguardia por las ventajas que esta

representa.

iv

1. CONCEPTOS BÁSICOS – CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

1.1 INTRODUCCIÓN

La apertura comercial de México y de otros países ha resultado

desafortunadamente en la pérdida de mercados, recortes de personal,

endeudamiento, cambios de directivos, subutilización de recursos etc. En

algunos casos ha existido competencia desleal; pero en muchos otros los

artículos importados van relegando a los nacionales por su mayor calidad y/o

menor precio.

De la misma manera con los servicios, cada día hay más restaurantes,

centros comerciales u otras empresas que pertenecen a grandes cadenas

extranjeras.

Las empresas locales reaccionan sorprendidas ante estas compañías

extranjeras que tienen mejores niveles de eficiencia; pero estas precisamente

iniciaron sus cambios profundos con tendencia a mejorar su competitividad

desde años antes. Han puesto en práctica sistemas de control total de calidad

(CTC) y mejoras continuas.

En el caso de las instituciones públicas, estas ya sea no reaccionan o

reaccionan muy lentamente ante estos necesarios cambios en la administración

y la concepción de una empresa.

El resultado conjunto de la apertura comercial (globalización) y de la lenta

reacción de las empresas hace que muchas ramas comerciales se encuentren

hoy con serias dificultades. Además, los clientes hoy son cada vez más

conscientes de la calidad y del servicio y por lo mismo exigen mayor calidad.

1

Si se compara la calidad de vida de las personas hace 100 años y hoy, se

verá en qué grado esta ha mejorado; por lo mismo se exige cada vez más. Una

posible respuesta ante estas dificultades es iniciar un proceso de transformación

que las lleve a adoptar sistemas de calidad total. Es condición de supervivencia

el mejorar la competitividad y eficiencia para poder hacer frente a este mundo

globalizado.

Para implementar los cambios es necesario revisar de forma crítica el

funcionamiento de las empresas; sin embargo, de nada sirve lamentarse o

recriminarse, es necesario enfrentar y visualizar el futuro, aprendiendo del

pasado.

1.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD

Cuando los seres humanos dejaron de ser nómadas, la primera actividad

comercial a la cual se dedicaron fueron las artesanías. Al comprar cualquier tipo

de artesanía, se confía en la habilidad y talento del artesano; sin embargo,

siempre existió el problema de nunca obtener dos productos exactamente

iguales y que no podían atenderse grandes mercados. Los artesanos en

respuesta a esto, se organizaron en “gremios” que eran sumamente estrictos en

cuanto a la calidad de sus productos, verificando aspectos como la calidad de la

materia prima, el comportamiento de los miembros del gremio y los controles de

exportación de artículos.

Con el tiempo llega la Revolución Industrial con sus máquinas y grandes

fábricas, de las cuales los artesanos se convirtieron en trabajadores. En las

fábricas, las especificaciones estaban ya por escrito y poseían instrumentos y

laboratorios para poder tomar medidas. Con todo esto ya podían producirse

grandes volúmenes de productos, pero desafortunadamente se sacrificó la

calidad de los mismos.

2

A pesar que la Revolución Industrial Europea llega a Estados Unidos, ahí

desarrollan el sistema Taylor en el cual separan la planeación y la ejecución, lo

cual incrementa la productividad, sacrificando la calidad. Este método cuenta con

un departamento central de inspección ya que hubo un crecimiento explosivo de

bienes y servicios, por lo cual era necesario. Se consideraba que el logro de

calidad era responsabilidad única del departamento de calidad; esto llevaba

considerables costos y una mala verificación.

Llegó la Segunda Guerra Mundial y la gran necesidad de producir cosas

militares. Durante esta guerra surgió el control estadístico de la calidad, pero

muchas organizaciones se enfocaron en la herramienta misma, en vez de

enfocarse en los resultados. La industria militar se desarrolló cada vez más y

surgió la Sociedad Americana del Control de la Calidad (ASQC) e ISO.

Después de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses tenían una

reputación de ser productores de mala calidad en el comercio internacional. Por

eso decidieron investigar cómo funcionaban empresas extranjeras e invitar a

algunos especialistas extranjeros para capacitarlos; entre ellos Deming, Juran y

Feigenbaum. Con estos conocimientos como base, los japoneses idearon

estrategias como involucrar a la alta gerencia así como a todos los niveles de la

organización, mejorar la calidad a un ritmo continuado y lograr mayor

integración.

A todo esto, en los países en desarrollo parece que aún se está antes de

la Segunda Guerra Mundial. El empresario desconoce los beneficios de la

calidad y su influencia en la rentabilidad, la competitividad y el desarrollo a largo

plazo. Se tienden a tener concepciones erróneas como pensar que la calidad es

más costosa, que reduce productividad y que únicamente puede asegurarse por

medio de la inspección.

3

Agregado a esto, las campañas publicitarias de compañías

internacionales, han generado una “fe ciega” en todo producto que sea de

importación, sin importar su calidad real. Los países en desarrollo cuentan con

mucha mano de obra disponible, pero no calificada y todo esto debería cambiar.

A continuación se listan otros eventos históricos en el desarrollo de la

calidad a través del tiempo:

TABLA 1:

“EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD”

AÑO ACONTECIMIENTO

1925

Bell Telephone Laboratorios desarrolla métodos estadísticos para el

control de calidad y Dodge aplica la teoría estadística y la inspección

por muestras.

WWII

Gobierno de Estados Unidos promueve la aplicación del control

estadístico en la industria. Este curso fue preparado por Deming y otros

profesores.

1950

Deming imparte varias conferencias a altos directivos de empresas

japonesas donde plantea las ventajas del control estadístico de la

calidad.

1951 Se establece el premio de la calidad Deming, que se convierte en un

estímulo a la mejora.

1954

Dr. Jurán visita Japón y ayuda a los directivos japoneses a tener una

nueva visión sobre la responsabilidad de los directivos para mejorar la

productividad y la calidad.

1962 Dr. Ishikawa formaliza los círculos de calidad.

1960

Comienzan a percibirse los resultados de las diversas actividades de

control de calidad en Japón: Japón asume el liderazgo en la industria

pesada (acero…), en el ramo de electrodomésticos y finalmente en

vehículos, hiriendo el orgullo de Estados Unidos.

4

1980

Estados Unidos investiga por qué los productos asiáticos han

conquistados los mercados; la respuesta es sencilla: mejor calidad y

menor precio.

1980 La cadena televisiva NBC comienza a transmitir un documental del Dr.

Deming sobre las ventajas del control de calidad japonés.

1985

Japón asume el liderazgo en electrónica – llevaban 30 años

investigando como aprovechar la tecnología disponible y hacer

provecho de lo poco que el país posee en recursos naturales y

extensión territorial.

1.3 TODO EMPIEZA POR PERSONAS DE CALIDAD

Cuando se piensa en calidad, se tiene la tendencia – errónea – a pensar

exclusivamente en productos o quizá servicios. Mucho antes de este tipo de

calidad, de hecho en el origen, está la calidad de la persona. Si las personas de

la organización no tienen calidad (de vida), la organización tampoco podrá

tenerla. Tal como se ha mencionado, con la calidad sucede un efecto cascada:

esta debe comenzar en la alta gerencia y escurrirse hacia abajo por medio del

ejemplo; lo mismo que debe suceder con la calidad de vida de estos.

El ser humano es un ser social; esto muchas veces se entiende

únicamente desde el punto de vista de otros, “mi imagen ante los demás

determina mi imagen ante mi mismo”, la realidad es precisamente al revés.

Inconscientemente se tiende a hacer una diferencia entre lo que se es a nivel

individual y el comportamiento a nivel profesional. Lamentablemente, es raro

quien mantiene congruencia entre lo que es como individuo y su comportamiento

hacia el público. Muchas veces incluso se llega a separar el desarrollo individual

del profesional, e incluso a contraponerlos; cuando tratándose de una misma

persona esto va totalmente en contra del principio de unidad de todo ser

humano.

5

Esta tendencia se da mucho en la cultura empresarial. Dos tercios del

tiempo del día se pasa trabajando y muchas personas en ese tiempo tratan de

parecer lo menos humanos posible, ocultando las emociones. Se llega a pensar

que lo que importa únicamente es cuánto dinero produce la empresa al mes, no

las personas. Parece que se separan totalmente los conceptos de humanidad y

productividad.

El resultado de este tipo de pensamiento es el estrés y temor,

desconfianza hacia otros y todo esto repercute en la calidad del trabajo porque

este termina siendo quizá 50% de lo que podría ser porque precisamente para

evitar errores, se hace exclusivamente lo estrictamente necesario (lo mínimo).

Cuando se sentaron las bases científicas de la organización del trabajo,

únicamente se tomaron en cuenta las razones materiales (económicas),

excluyendo los valores y otros factores que son la esencia de la persona

humana.

Hasta ahora, con algunos cambios económicos, políticos y sociales que

se han dado, el mundo empieza a darse cuenta que la calidad la hacen los seres

humanos y no las máquinas. Esto ha dado origen a todas las nuevas teorías de

la calidad total. De esto surgen ideas que proclaman que se debe trabajar para

llegar a la calidad de vida de los individuos, porque precisamente de esta

depende toda la calidad de la organización.

En países más avanzados en temas de calidad, como Japón, existe una

mayor conciencia de crear condiciones para mejorar el ambiente laboral que

repercutirán de manera impresionante en la calidad y productividad. Todos los

intentos de rediseño, calidad, reingeniería etc. Por sí solos no funcionaban. Era

necesario rehumanizar las organizaciones.

6

El resultado de esto fue sorprendente. Se logró una mejora en el ambiente

laboral que propició mayor comunicación, mejor interacción, equipos de trabajo

unidos hacia ciertas metas etc. Pues al darle importancia a las personas las

diferencias interpersonales se van desapareciendo a favor del compromiso de

trabajo basado en la confianza mutua. Con todo esto el trabajo en equipo

mejora, el ambiente de trabajo es más positivo y se basa en la cooperación. Las

personas tienen autoconfianza y seguridad para llevar a cabo sus

responsabilidades y cumplir sus funciones. Además, incluso los cambios pueden

implementarse más rápidamente gracias a la gente más creativa, mayor

contribución de ideas y personas que explotan sus potenciales internos.

La palabra calidad deriva de cualidad que son las circunstancias que

hacen a una persona o cosa superior o excelente. La calidad de vida va mucho

más allá de lo físico; implica valores y actitudes mentales. La calidad de vida es

un estado positivo desde todos los puntos de vista. Es estar en la plenitud y

poder funcionar al cien por ciento.

1.3.1 Integridad Personal. Una parte integral de todo profesional es la ética. El

individuo requiere de un exhaustivo análisis de sus metas, los medios para

alcanzarlas y de si su filosofía personal va acorde a sus metas profesionales.

La integridad personal se aplica de manera vital en las organizaciones y

existen varios valores que la persona debe tener para desempeñar mejor la labor

de directivo. Existen obviamente, las virtudes cardinales que en cierta forma

“enmarcan” a las demás virtudes; estás son fortaleza, templanza, justicia y

prudencia. Pero incluso sin profundizar tanto, a los ejecutivos no les puede faltar

la objetividad, la ética en todo momento, autodominio, decencia, coherencia (en

cuanto a unidad de vida), consejo, sacrificio, desprendimiento de lo material,

aprendizaje, optimismo, sensibilidad, comunicación…

7

En realidad todos los valores son importantes en todas las personas. Pero

en un directivo su importancia se torna mayor en cuanto que este influye sobre

las personas bajo su cargo. Llevar una vida ética implica visualizar los efectos de

sus prácticas en los dos extremos: beneficios egoístas y beneficios integrales

(individuales, profesionales y de beneficio público). Lo que es bueno para uno,

debe ser bueno para los demás; sino no es bueno para nadie.

Para concluir el importante tema de la calidad de vida, antes de la calidad

de la organización, una sabia historia de un autor anónimo ilustra el tema

claramente:

Cuando era joven y libre

y mi imaginación no tenía límites...

...Soñaba con cambiar el mundo

Cuando maduré y me volví más sabio,

descubrí que el mundo

no cambiaría,

así que moderé mis aspiraciones

y decidí cambiar únicamente a mi país.

Pero también descubrí que mi país no cambiaría

Al llegar a mi vejez.

en un último intento desesperado

Resolví cambiar únicamente a mi familia y mi trabajo

Pero ellos nunca lo permitieron

Y ahora, al final de mi vida,

¡De pronto me doy cuenta!

Si tan solo

me hubiera cambiado primero a mi mismo...

8

Entonces con mi ejemplo

habría cambiado a mi familia y mi trabajo

Con su inspiración y aliento,

habría podido mejorar a mi país...

Y quien sabe,

quizá podría haber cambiado

incluso el mundo!

1.4 CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COSTOS DE NO CALIDAD

Hoy todos coinciden en la necesidad de mejorar la calidad de vida de las

personas como fin, y en mejorar la calidad como medio para ser competitivos y

permanecer en el negocio; sin embargo, las formas de lograrlo difieren entre sí.

Algunos piensan que únicamente se trata de imponer disciplina; pero se sabe

que el éxito de un programa de mejora continua de calidad no depende

únicamente de los trabajadores. Se requiere más que exigencias, buenos

propósitos y declaraciones, se necesitan nuevas propuestas, respaldadas por un

profundo conocimiento del control total de la calidad. Se requieren valores y un

compromiso real con la calidad.

Por otra parte, se sabe que no es suficiente que unos cuantos individuos

en la empresa sean los únicos responsables de la calidad.

Ante esta realidad que impone cambios en todos los aspectos de la vida,

se requieren nuevas respuestas.

1.4.1 La Competitividad de una Empresa. La competitividad de una empresa

está determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus

productos o servicios.

9

Existen varias definiciones de calidad: A continuación se exponen dos:

− JURAN indica que “Calidad es que un producto sea adecuado para

su uso. Así la calidad consiste de ausencia de deficiencias y de

aquellas características que satisfacen al cliente”.

− La ASQC (Sociedad Americana para el Control de Calidad, por sus

siglas en inglés) indica que “la calidad es la totalidad de detalles y

características de un producto o servicio que influye en su

habilidad para satisfacer necesidades dadas”.

En términos menos formales se puede decir que la calidad la define el

cliente; es el juicio que éste tiene sobre un producto o servicio y resulta por lo

general en la aprobación o rechazo del producto. Obviamente, el término

“satisfacción” hace referencia a las expectativas que el cliente tiene sobre el

producto o servicio. Como esta satisfacción la determinan aspectos subjetivos,

es muy difícil cuantificar la calidad.

Cuando una organización tiene mala calidad hay equivocaciones de todo

tipo: reprocesos, desperdicios, retrasos en producción y frustración de

colaboradores en general. La mala calidad tiende a llevar a ciertos problemas

como:

− Pagar por elaborar productos malos.

− Inspección excesiva.

− Reinspección y eliminación del rechazo.

− Más capacitación a trabajadores.

− Gastos por fallos en desempeño.

− Problemas con proveedores.

− Más servicios de garantía.

− Clientes insatisfechos.

− Ineficiencias de todo tipo.

10

1.4.2 Costos de Calidad. A todos los costos que son originados por deficiencias y

productos y procesos (son todos los anteriores) se les conoce como costos de

no calidad. Los “costos de calidad” incluyen los costos de no calidad así como

los demás en los cuales incurra una organización para dar buena calidad. Estos

son:

a) Costos de prevención – destinados a evitar y prevenir errores, fallas,

desviaciones y/o defectos.

b) Costos de evaluación – destinados a medir, verificar y evaluar la calidad

de materiales, partes, elementos, productos y/o procesos.

c) Costos por fallas internas – costos resultado de la falla, defecto o

incumplimiento de los requisitos establecidos de materiales, elementos,

partes… Se detectan antes de la entrega del producto o servicio al cliente.

d) Costos por fallas externas – Resultado de la falla, defecto o

incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y que se conocen

después de haberlos entregado al cliente.

Los costos de no calidad son argumentos de mucha utilidad para convencer a

todas las áreas de la empresa sobre la importancia del cambio hacia la calidad.

1.4.3 Mejorar la Calidad. Mejorar la calidad genera una reacción que trae

importantes beneficios; se reducen los reprocesos, errores, retrasos,

desperdicios y número de artículos defectuosos, además disminuyen las

devoluciones, los pagos por garantías y las quejas de los clientes.

Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incrementa la

productividad, lo que permite que una empresa sea más competitiva, y ofrezca

menores precios y tiempos de entrega más cortos. La mejora de la calidad lleva

a las empresas a cumplir de mejor manera sus objetivos y esto les permite

continuar funcionando como tales.

11

El Dr. Deming presentó la siguiente figura que llamó reacción en cadena:

TABLA 2

“REACCIÓN EN CADENA SEGÚN DEMING”

Se mejora la calidad

Disminuyen costos porque hay menos reprocesos, fallas, retrasos, desperdicios, y se utiliza mejor el tiempo-máquina, la mano de obra, los

espacios y los materiales

Mejora la productividad

Se es más competitivo gracias a la mejor calidad y menor precio

Se permanece en el negocio

Lo que ilustra esta reacción en cadena es que la clave de la permanencia en el

negocio y éxito de las empresas está en la mejora continua de la calidad.

La responsabilidad de mejorar la calidad recae en la dirección de la

empresa y no en el trabajador, ya que la mayoría de problemas y deficiencias de

una empresa se deben al sistema y la dirección de la empresa es responsable

del mismo. El liderazgo es la única manera de influir en las personas. Y una

manera de simplificar e instaurar la mentalidad de calidad en la organización es

tener sistemas y procesos que garanticen la calidad.

12

1.5 ¿QUÉ SE HACE POR LA CALIDAD?

Las empresas hacen muchas cosas distintas por la calidad:

a) Como muchas veces no se tiene filosofía de calidad, se observan los

mismos problemas “de siempre” y se ven como normales; la actitud antes

estos suele ser pensar que son parte de la empresa y “vivir con ellos”:

− Volver a hacer diseños.

− Productos defectuosos.

− Retrasos en producción.

− Materiales no adecuados.

− Fallas y equivocaciones que se repiten con frecuencia.

− Altos inventarios.

− Accidentes de trabajo.

− Juntas sin pronósticos claros.

− Entre otros.

b) Hacer énfasis en cantidad más que en calidad; importa solamente el

“cuánto”. En esos casos a veces se termina vigilando que no se vea que

las cosas estén mal hechas, que no es lo mismo.

c) Cada departamento funciona de acuerdo a sus intereses, costos de

poder, falta de comunicación…

d) No se sabe qué opina el cliente del producto o servicio que la empresa

ofrece.

e) No se tiene una definición de qué es un producto, trabajo o servicio de

calidad.

f) No se tiene actitud preventiva ante deficiencias y problemas

g) Los sistemas y procedimientos están diseñados para facilitar el trabajo en

la empresa. Estos sistemas, procedimientos y capacitación no están

pensados, ni diseñados en función del cliente.

13

En la mayoría de empresas la calidad es un resultado de otras prioridades y

no la principal prioridad como debería ser, ya que es ésta la que asegura cliente

satisfechos y esto permite la permanencia de la empresa en el mercado.

Precisamente a la transformación hacia la calidad como política de existencia

se le conoce como sistema de calidad total, aseguramiento de calidad o

administración de la calidad total. Todos estos términos quieren decir centrarse

en la mejora continua de la calidad de todas las actividades que se realizan en la

empresa, desde la relación con proveedores hasta trato y atención a clientes.

1.6 CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC)

La función de los departamentos tradicionales, llamados de control de

calidad o inspección, es la de no dejar pasar mala calidad al mercado. El

departamento de control de calidad vigila la calidad a través de la inspección. Lo

malo es que al final de la línea de producción ya no hay nada que hacer; la

calidad, buena o mala, está dada.

Por eso el reto es que la calidad sea una prioridad en la empresa, inducir

un cambio para que todas las personas en la organización trabajen por la

calidad, empezando por los niveles directivos. Los directivos deben conocer qué

implica mejorar la calidad y estar conscientes de los obstáculos para lograr las

mejoras y que dominen las herramientas para el control total de la calidad. La

dirección debe tener claro que la calidad atañe a toda la empresa, en todas las

actividades.

A diferencia del enfoque tradicional, el control total de calidad (CTC) es un

sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo,

mantenimiento y mejoramiento de la calidad realizados por los diversos grupos

en una organización.

14

Control implica evaluar los niveles reales de calidad y compararlos con los

objetivos para poder actuar sobre las diferencias negativas y estimular las

positivas.

Ishikawa definió el CTC como que todo individuo en cada división de la

empresa estudie, practique y participe en el control de la calidad.

Algunas particularidades que incluye el CTC son:

a) Es urgente en las organizaciones vean los problemas como deficiencias

que ponen en juego la viabilidad de la empresa.

b) Se debe tener una idea clara de hacia dónde camina toda la empresa y

que cada área desprenda sus acciones a partir de un objetivo o plan

común.

c) El cambio hacia la calidad debe luchar contre el pesimismo que se haya

generado en la organización.

d) Es indispensable saber a dónde se va, cuáles son las nuevas exigencias

de los clientes y adelantarse a ellas y esto se puede lograr con planeación

a largo plazo, investigación e innovación.

e) Se debe repensar toda la empresa para enfocarla a los clientes que son

los que determinan su permanencia. El cliente es el punto de partida para

mejorar la calidad.

f) Se debe implementar el principio que la siguiente parte del proceso es el

cliente.

g) Se debe eliminar la creencia que el CTC solo es aplicable a la

manufactura.

h) Las guías más importantes en la mejora de la calidad son las necesidades

de los clientes.

El cambio será un proceso paulatino, que no se logra de un día a otro. El

cambio se debe iniciar en la dirección, en los sistemas y en los procedimientos

de la empresa.

15

EVALUACIÓN SUGERIDA:

− Lectura del capítulo y entregar resumen del mismo.

− Responder a las preguntas de repaso del capítulo 1, pag. 21

− Entregar reportes en grupos de los cambios que perciben en

Guatemala en cuanto a la administración de la calidad.

− En caso de ver alguno de los videos sugeridos, que el alumno

elabore un pequeño reporte (1 página) sobre el video y su relación

con los temas vistos.

MATERIAL DIDÁCTICO DISPONIBLE: − Presentación power point (adjunta en el CD para catedráticos).

− Video: “La calidad soy yo: Botones”. Código de biblioteca VHS

158. Duración: 30 minutos.

− Video: “Compromiso con la Calidad”. Código de biblioteca VHS

075. Duración: 29 minutos.

16

2. ESCUELAS DE LA CALIDAD

Existen varias personalidades que han influido a través del tiempo a la

mejora de la calidad total. Algunos contribuyeron con estudios y otros con

herramientas sumamente específicas que continúan utilizándose en la

actualidad. Los más conocidos son Estadounidenses y/o Japoneses. A

continuación se lista a los más importantes y más adelante se encuentra

información más detallada de la vida de los mismos y su contribución a la

calidad.

Los Estadounidenses

− W. Edwards Deming. Sus ideas fueron ignoradas en su propio país,

EEUU. En 1950 la unión de ingenieros y científicos japoneses le

invita a impartir unas conferencias sobre el uso de la estadística en

el control y mejora de la calidad. Sus ideas calaron tan profundo en

Japón que en 1951 se estableció el Premio Deming (“Deming

Prize”). Deming también es conocido por sus 14 puntos para la

competitividad de la empresa y por el ciclo Deming.

− Joseph M. Juran. : Conocido por desarrollar la trilogía de la calidad:

planificación, control y mejora de la calidad.

− Armand V. Feigenbaum. Introdujo la idea de que la calidad no era

sólo un problema del departamento de producción, sino que todos

los departamentos debían preocuparse por lograr los estándares

de calidad requeridos en todas las actividades y de esta manera

lograr la máxima satisfacción de los clientes.

− Walter A. Shewart. Conocido como el padre del Control Estadístico

de Procesos. En 1924 comienza a implantar el control estadístico

de procesos en la Bell Telephone.

− Philip B. Crosby. Desarrolló el concepto de cero defectos logrando

reducir gran cantidad de inspecciones. Propone un programa de 14

puntos para la gestión de la calidad.

17

Los japoneses

− Kaoru Ishikawa. Conocido por el desarrollo de los círculos de

calidad. En 1943 creó el diagrama que lleva su nombre, diagrama

de Ishikawa, también llamado diagrama causa-efecto o diagrama

de espina de pez.

− Genichi Taguchi. Sus aportaciones más destacadas son la función

de pérdidas de Taguchi y sus contribuciones en el diseño de

experimentos.

2.1 EDWARD DEMING

Un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality

Management).

Deming era un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. En

Estados Unidos fue totalmente ignorado y por lo mismo Deming decide irse a

Japón en 1950. Ahí pudo enseñar a los administradores, ingenieros y científicos

cómo producir calidad.

Treinta años más tarde, NBC lanzó un documental titulado, "Si Japón

puede, porque nosotros no" varias corporaciones Estadounidenses como Ford,

General Motors y Dow Chemical, entre otras, se dieron cuenta de su grave error

y buscaron la asesoría de Deming. De ahí en adelante la vida de Deming se

volvió consultas y conferencias.

Deming compartió entonces sus hoy famosos "14 puntos" y "7 pecados

mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus

estándares de calidad pasaron a libros de administración. Más adelante, se

comenzó a otorgar el premio Deming, inicialmente en Japón y hoy reconocido en

todo el mundo.

18

La vida de Deming se caracterizó por pobreza y trabajo duro. Nació en

1900 en Iowa. Su padre perdió una demanda lo cual los hizo mudarse a

Wyoming cuando Deming tenía 7 años. Vivían en una casa humilde,

preocupándose por la comida. Por eso a sus 8 años Deming salió a trabajar a un

hotel local. Con lo que logró ahorrar, a sus 17 años Deming fue a estudiar

ingeniería a la Universidad de Wyoming. Continuó sus estudios en Yale y

terminó dando clases ahí. Deming recibió muchas ofertas de trabajo y eligió el

Departamento de Agricultura de Washington DC, donde conoció a su esposa,

Lola Sharpe.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e

ingenieros americanos estadísticas para mejorar la calidad de sus materiales de

guerra. Este trabajo fue el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la

guerra, una asociación de ingenieros japoneses buscó a Deming. Estos le

presentaron a los principales administradores de compañías japonesas. Por

treinta años, Deming dedicó su tiempo y esfuerzo a enseñar a los japoneses y

transformó la reputación de la producción japonesa de ser de risa a ser digna de

elogio y admiración.

El motivo por el cual Deming fue exitoso en Japón y desconocido en

América fue que a Deming lo invitaron a Japón cuando estaban en crisis. Ellos sí

escucharon. Deming les ayudó a cambiar su forma de pensar, su estilo de

administrar y su trato a los empleados. Todo esto tomó tiempo pero al seguir

esta filosofía, los japoneses giraron su economía y productividad para

convertirse en líderes a nivel mundial. Impresionado por este cambio, el

Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de

Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el

renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".

En junio de 1980, cuando NBC pasó el documental sobre el éxito de

Japón, las corporaciones estadounidenses prestaron atención.

19

Hoy ellos enfrentaban una producción decadente y costos elevados y por

lo mismo consultaron a Deming. Se encontraron con que las soluciones rápidas

no funcionaban y que esto tomaba tiempo.

Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones

estadísticas, una compañía debería ser capaz de graficar cómo funcionaba un

sistema en particular para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema.

A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce

Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de

mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.

Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que

estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a

las ideas de Deming.

2.1.1 Los Catorce Puntos de Deming:

1. Crear constancia en los propósitos.

2. Adoptar una nueva filosofía.

3. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios.

4. Establecer liderazgo.

5. Eliminar slogans vacíos.

6. Eliminar cuotas numéricas.

7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo.

8. Desechar temores.

9. Romper barreras entre departamentos.

10. Tomar acciones para lograr la transformación.

11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio.

12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa.

13. Remover barreras para apreciar la mano de obra.

14. Reeducar vigorosamente.

20

2.1.2 Los Siete Pecados Mortales de Deming:

1. Carencia de constancia en los propósitos.

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.

3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual.

4. Movilidad de la administración principal.

5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos de garantía excesivos.

2.1.3 Deming & TQM. Deming ayudó a las organizaciones estadounidenses por

medio de sus escritos y seminarios por los siguientes trece años de su vida.

Deming murió en 1993 pero su trabajo continúa siendo sumamente valioso y se

utiliza para dar clases, formular misiones etc. En cuanto al aporte de Deming al

mundo, varias organizaciones que han utilizado sus productos indican que lo

siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con

su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden

pasar al consumidor".

Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen

mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el

mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed

Deming.

2.2 JOSEPH M. JURÁN

Joseph M. Juran aportó mucho al campo de la administración de la

calidad durante los más de 70 años de vida que trabajó. Su libro “Quality Control

Handbook”, (Manual del Control de Calidad) es una referencia para los

ingenieros de calidad. Juran revolucionó la filosofía japonesa de la

administración de la calidad y ayudó a mejorar su economía.

21

El Dr. Juran fue el primero en incorporar el aspecto humano en la

administración de la calidad que hoy comúnmente suele llamarse Control de

Calidad Total (TQM por sus siglas en inglés).

El proceso de desarrollar ideas se dio gradualmente para Jurán. Algunas

de las áreas en las cuales Jurán es reconocido y que fueron surgiendo

gradualmente son: la utilización del principio de Pareto, la necesidad de

capacitación en calidad, el acercamiento proyecto por proyecto para mejorar la

calidad etc.

2.2.1 Una vida de calidad profesional y mundial. Jurán nace en Rumania y su

padre emigra a Estados Unidos hasta que tiene suficiente dinero para llevar al

resto de su familia. Se mudan a Estados Unidos; pero continúan viviendo en la

pobreza, con la esperanza de encontrar mejores oportunidades en América.

Jurán demostró desde muy joven su afinidad por el conocimiento. En la

escuela su nivel científico y matemático fue superior, con lo cual eventualmente

puede saltearse siete años de escuela. Fue a la universidad de Minesota, y fue

el primer miembro de su familia que tuvo estudios universitarios.

Estudió ingeniería eléctrica y trabajó en el Departamento de Inspección de

la Western Electric. La complejidad de esta inmensa fábrica, en la cual laboraban

más de 40,000 personas, presenta a Jurán su primer reto administrativo. Un

equipo de Control de Calidad, pioneros de los laboratorios Bell, llevan un nuevo

programa a la empresa donde trabaja Jurán. El programa, diseñado para

implementar nuevas herramientas y técnicas, requería de cierta capacitación. De

un grupo de 20 personas capacitadas, Jurán se convierte en uno de dos

ingenieros que trabajarían en el Departamento de Inspección Estadística, una de

las primeras divisiones de este tipo que existió en Estados Unidos.

22

Jurán eventualmente se conviritió en jefe del departamento de Ingeniería

Industrial de la emrpresa Western Electric's en Nueva York. Su trabajo

involucraba visitar a otras organizaciones y discutir varios métodos de control de

calidad. Durante la Segunda Guerra Mundial, Jurán deja su trabajo por cuatro

años. Durante este tiempo, sirve a Washington DC como asistente de

administrador. El y su equipo mejoraron la eficiencia de los procesos, eliminando

los excesos de papelería y por ende haciendo que el abastecimiento llegará más

rápido a los necesitados. Jurán finalmente se va de Washington en 1945 pero no

vuelve a Western Electric; en vez de eso, decide dedicar el resto de su vida a

estudiar el control de calidad.

En 1928, Jurán había escrito un panfleto titulado “Métodos Estadísticos

Aplicados a Problemas de Producción”. Al final de la Guerra ya era reconocido

como un buen estadístico y como un teórico de Ingeniería Industrial. Cuando se

fue de Western Electric, Juran se convirtió en jefe del departamento de

Ingeniería Administrativa en la Universidad de Nueva York, donde dio clases por

varios años. También practicaba consultorías, escribió libros y dio ciertas

conferencias para la Asociación Americana de Administración.

Fue en este tiempo que Jurán desarrolló sus filosofías que hoy son parte

de la Administración Japonesa y Estadounidense. Los puntos principales de las

ideas de Jurán son los siguientes:

23

TABLA 3

“TRILOGÍA DE LA CALIDAD”

Planeación de la Calidad

− Identificar a los clientes.

− Determinar las necesidades de los clientes.

− Traducir esas necesidades.

− Desarrollar un producto que responda a esas

necesidades.

− Optimizar las características del producto para

satisfacer mejor a los clientes.

Mejora de la Calidad

− Desarrollar un proceso para elaborar el producto.

− Optimizar el proceso.

Control de Calidad

− Demostrar que el proceso funciona con inspección

mínima.

− Transferir el proceso a operaciones.

2.2.2 Un Teórico Honrado. La Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses

invitaron al Dr. Jurán a Japon para que les ensañara los principios de la

administración de calidad mientras reconstruían su economía. Junto con

Deming, Jurán recibió un premio del Emperador Hirohito. Jurán fundó el instituto

Jurán para facilitar la exposición más clara de sus ideas. Hoy, el instituto Jurán

es una de las mejores empresas Consultoras de Calidad del mundo, y produce

libros, manuales, videos y demás material para ayudar a exponer los métodos de

Jurán. El Dr. Jurán trabajó para promover la administración de la calidad hasta

más allá de sus 90 años y hace poco se retiró de la vida pública. Sus lecturas,

escritos y cassettes pueden obtenerse en el Instituto Jurán u otras instituciones

educativas de calidad. La fundación Jurán, que él mismo fundó, continúa su

trabajo, explorando las implicaciones sociales e industriales de la mejora de la

calidad, mientras intentan hacer sus contribuciones más accesibles.

24

2.3 KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa deseaba cambiar la forma de pensar de las personas

sobre el trabajo. Instaba a los administradores a no contentarse únicamente con

mejorar la calidad de los productos, insistiendo que la mejora de la calidad

siempre puede llegar más lejos. Esta era su noción de control de calidad a través

de toda la organización para el servicio al cliente. Esto quería decir que el cliente

continuaría recibiendo servicio incluso después de haber recibido el producto.

Este servicio se extendería a través de toda la compañía, en todos los niveles

administrativos. Según Ishikawa, la mejora de la calidad es un proceso continuo,

y siempre se puede llevar más allá.

Con su diagrama de causa y efecto, también llamado diagrama de

pescado, Ishikawa logró importantes mejoras en la mejora de la calidad. Al

utilizar este diagrama, el usuario puede visualizar todas las posibles causas de

un resultado, y encontrar la raíz de las imperfecciones. Al determinar la causa

raíz de los problemas, este diagrama proporciona una herramienta de mejora de

abajo hacia arriba. El Dr. Deming, uno de los colegas de Ishikawa, adoptó este

diagrama y lo utilizó para dar clases de control de Calidad Total en Japón. Tanto

Ishikawa como Deming utilizan este diagrama como una de las primera

herramientas en el proceso de mejora de la calidad.

Ishikawa también demostró la importancia de otras herramientas de

calidad: las gráficas de control, los histogramas, los diagramas de dispersión, la

gráfica de Pareto y el diagrama de flujo. Adicionalmente Ishikawa exploró el

concepto de los “círculos de calidad”, una filosofía Japonesa que Ishikawa

presentó al mundo.

25

Ishikawa creía en la importancia del involucramiento y liderazgo de los

administradores de más alto nivel. De manera continua, instaba a los altos

ejecutivos a tomar clases de control, sabiendo que sin la participación de la

administración, todo programa de calidad fracasaría. Enfatizaba que tomaría el

compromiso de toda la jerarquía de la organización para lograr el éxito potencial

de la organización.

Iskikawa utilizaba cuatro de los puntos de Deming y le agregó otros dos:

− Determinar objetivos y metas.

− Determinas métodos para lograr los objetivos.

− Involucrarse en educación y capacitación.

− Implementar el trabajo.

− Monitorear el efecto de la implementación.

− Tomar acciones correctivas necesarias.

2.3.1 Diagrama de Causa y Efecto. El diagrama de Causa y Efecto fue

desarrollado por el japonés Kaouru Ishikawa a mediados de los años '50, como

una herramienta para identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas,

tanto de problemas específicos como de características de calidad. Permite, en

una fase de análisis, resumir gráficamente todas las relaciones entre las causas

y efectos de un proceso.

Es de fácil comprensión para todos los empleados por lo que se

constituyen en una de las herramientas más importantes para la promoción y

puesta en práctica de la gestión de calidad.

26

Construcción del diagrama de Causa y Efecto:

a) Definir el problema o la característica de calidad que se va a analizar y

escribirla en el lado derecho de una flecha gruesa que representa el proceso

en consideración.

b) Elegir categorías generales para agrupar las causas principales. Dependiendo

del tipo de problema que se analice se definirán las categorías más

convenientes. Ejemplos de categorías son Materia prima, Personal, Máquinas

y equipos, Procedimientos de trabajo, Métodos de medición, Condiciones

ambientales, etc. Tener presente para esto las 5 M: Materiales, Mano de obra,

Máquinas, Métodos y Medidas que intervienen en los casos en que se

analicen procesos de fabricación.

Escribir las categorías seleccionadas en el extremo de flechas inclinadas que se

unen a la del proceso principal. Puede seguirse el orden en que avanza el

proceso de derecha a izquierda.

27

c) Comenzar a desglosar las causas principales en secundarias, terciarias, etc. y

anotarlas en flechas de acuerdo a la categoría a la que pertenecen.

Este paso es el punto central de la construcción del diagrama. A fin de

realizar la expansión recurrente de las causas se utiliza repetidamente la

pregunta ¿Por qué? y su respuesta, (Ejemplo: ¿Por qué el contenido de

humedad no es adecuado? Porque la temperatura no es correcta. ¿Por qué la

temperatura no es correcta? Porque el horno no tiene la temperatura debida.

¿Por qué el horno no tiene la temperatura debida? Porque su sistema de control

de temperatura no anda bien). Se continúa este proceso hasta que

eventualmente se encuentra una causa sobre la que se puede actuar.

Asimismo, para desplegar las ramas encontrando las causas se puede

utilizar la técnica de la Tormenta de Ideas (Brainstorming), permitiendo la

participación de la mayor cantidad de personas posibles, todos deberán poder

expresar sus ideas con libertad a medida que se construye el diagrama.

28

d) Analizar el diagrama y sacar conclusiones: Tener siempre presente que esta

herramienta tiene en cuenta causas potenciales o teóricas las cuales deberán

ser comprobadas en la práctica mediante la medición y toma de datos, las que

permitirán llegar a conclusiones sólidas sobre las causas que realmente

influyen sobre el problema. Para esta fase es de gran utilidad complementar el

uso del Diagrama de Causa y Efecto con el Diagrama de Pareto, que ayudará

a decidir sobre qué causas se tomarán acciones.

"Si realmente comprendemos el problema, la respuesta saldrá de él,

porque la solución no está separada del problema". (Krishnamurti)

2.4 PHILIP CROSBY

Es uno de los pensadores sobre calidad más destacados de los Estados

Unidos. Nació en Virginia en 1926. Su carrera inició en una planta de

fabricación en línea en la cual decidió que su meta sería enseñar

administración en la cual uno debía centrarse en prevenir el problema más que

solucionarlo.

Crosby es responsable del concepto “cero defectos”. Al trabajar en

varias organizaciones alrededor del mundo, este encontró que su filosofía

podía ser aplicada en todo el mundo.

2.4.1 Acerca de sus Aportes. Philip Crosby ha publicado más de diez libros en

su carrera, el primero (best seller) fue "Quality is Free" o "La Calidad es Gratis".

Otros libros importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los

Absolutos de la Calidad".

Su obra puede resumirse así:

− Su lema es “cero defectos”.

− La calidad empieza en la gente, no en las cosas.

29

Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:

1. La definición.

2. El sistema.

3. Estándar de desempeño.

4. La medición.

2.4.2 Los Catorce Pasos de la Administración de Calidad de Crosby:

a) Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad.

b) Formar el equipo para la mejora de la calidad.

c) Capacitar al personal de la calidad.

d) Establecer mediciones de calidad.

e) Evaluar los costos de la calidad.

f) Crear conciencia de la calidad.

g) Tomar acciones correctivas.

h) Planificar el día cero defectos.

i) Festejar el día cero defectos.

j) Establecer metas.

k) Eliminar las causas del error.

l) Dar reconocimientos.

m) Formar consejos de calidad.

n) Repetir el proceso.

2.4.3 Las “6Cs” de Crosby

a) Comprensión.

b) Competencia.

c) Compromiso.

d) Comunicación.

e) Corrección.

f) Continuidad.

30

En la actualidad, Philip Crosby Associates, entidad que Crosby mismo

creó, es la consultora en Gestión de la Calidad más grande y experimentada

del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gurú de la administración de

calidad moderna.

2.5 ARMAND FEIGENBAUM

Feigenbaum decía que la calidad se construye desde el inicio del diseño

del producto.

Las “9Ms” de Feigenbaum son las siguientes:

a) Markets (Mercados).

b) Money (Dinero).

c) Management (Administración).

d) Men (Personas).

e) Motivation (Motivación).

f) Materials (Materiales).

g) Maquinas y mecanizacion.

h) Modern Information Methods (Metodos modernos de informacion).

i) Mounting Product Requeriments (Crecientes requisitos de los

productos) .

Feigenbaum sostiene que los métodos individuales, tales como la

estadística, son segmentos de un programa de Control de Calidad, definido de la

siguiente manera:

"Un sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos

de mejora de varios grupos en una organización, de tal forma que se optimice el

costo de producción para permitir la completa satisfacción de los clientes".

31

La calidad no significa "mejor", sino lo mejor para el cliente en servicio y

precio. Control representa una herramienta de la administración consistente en 4

pasos:

a) Definir las características de la calidad.

b) Establecer estándares para esas características.

c) Actuar cuando se exceden los estándares.

d) Planear mejoras en los estándares.

Feigenbaum es uno de los “gurús” originales de la calidad. Escribió su

libro “Control Total de la Calidad”, en 1951, mucho tiempo antes que esta

filosofía emergiera de Japón alrededor de 1970.

Al igual que muchos de los gurús, llego a una edad avanzada y nunca

dejó de trabajar. Y, a diferencia de muchos otros gurús, Feigenbaum no

construyó su carrera en Japón. Este practicó siempre con su hermano en

Estados Unidos.

2.6 BREVE RESUMEN DE LOS APORTES DE CADA “ESCUELA DE LA CALIDAD”

Escuela Aporte

Edward Deming 14 puntos / 7 pecados

Jurán Trilogía de la calidad

Ishikawa Diagrama de causa y efecto

Crosby 6 “Cs”

Feigenbaum 9 “Ms”

Fuente: Propia

32

EVALUACIÓN SUGERIDA:

− El catedrático asigna a cada alumno alguno de los personajes. El alumno

investiga a fondo a dicho personaje y prepara tanto presentación como trabajo

escrito. Realiza su presentación a la clase. Se sugiere que para que la

información se grabe más fácilmente, presenten por ejemplo un solo día todos

los de Deming y así sucesivamente. Durante el tiempo de presentaciones se

hacen exámenes cortos. Al finalizar, cada alumno elabora un cuadro

comparativo indicando sobre cada personaje: nombre, país de origen, aporte

principal, herramienta, otros comentarios.

− En caso de ver alguno de los videos sugeridos, que el estudiante realice un

pequeño reporte (1 página) indicando la relación de la película con los temas

vistos, así como un comentario o conclusión.

MATERIAL DIDÁCTICO DISPONIBLE:

− Presentación power point (adjunta en el CD para catedráticos).

− Video: “El éxito de su empresa 1: Una gúia para el cambio: Enfoque Deming”.

Código de biblioteca VHS 073. Duración: 29 minutos.

− Video: “”El legado de Deming”. Código de biblioteca VHS 074. Duración: 28

minutos.

33

3. PREMIOS Y CERTIFICACIONES A LA CALIDAD

Lo que se comprende con el término calidad ha ido cambiando desde

únicamente cumplir especificaciones, prácticamente solo de productos, a ser una

nueva forma de gestión empresarial que se puede aplicar a todo tipo de

organización. En forma sencilla, la calidad busca la eficiencia económica y

satisfacer al cliente. En la actualidad, cada vez hay más empresas preocupadas

por la calidad total; muchas de estas organizaciones intentan ganar algunos de

los premios y/o certificaciones a la calidad total que existen.

Los premios que más se conocen son:

− Premio “Malcom Baldrige” en Estados Unidos.

− Premio Europeo a la calidad.

− Premio Deming .

− ISO 9000 y 14000.

− Modelo OCCT.

Aparte de estos, existen premios específicos en cada país o incluso en

cada industria.

3.1 PREMIO DEMING

Fue el primer premio a la calidad que existió. Se desarrolló en Japón, en

honor a Edward Deming, conocido como promotor de la aplicación de la

estadística a las técnicas de control de calidad.

La base del premio es el control de resultados; ya que los buenos

resultados se obtienen al implantar eficazmente las actividades de control de

calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados son fruto de los

hechos del pasado y por lo mismo al controlar el proceso se pueden modificar

los resultados futuros.

34

Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar

sus actividades en la implantación de las herramientas de calidad y técnicas

estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa; por ejemplo analizar

procesos, métodos de control estadísticos, círculos de calidad etc.

Un grupo de expertos del JUSE (Japanese Union of Scientists and

Engineers) evalúan a las empresas de acuerdo a los criterios establecidos,

agrupándoles en los siguientes capítulos:

a) Políticas de calidad y gestión de calidad.

b) Organización de la calidad y su difusión.

c) Formación y difusión de las técnicas de control de calidad.

d) Recopilación, transmisión y utilización de la información de calidad.

e) Análisis de la calidad.

f) Estandarización.

g) Kanri: control diario, control del proceso y mejora.

h) Aseguramiento de la calidad.

i) Resultados de la implantación.

Al Premio Deming pueden presentarse todas las organizaciones, privadas o

públicas, japonesas o no.

3.2 PREMIO MALCOM BALDRIGE

A principios de los años 80, los directores de Estados Unidos comenzaron

a darse cuenta de la trascendencia del Premio Deming y se preocuparon por

continuar siendo productivos y competitivos. Para esto hicieron muchos

esfuerzos para concienciar, planificar y llevar a cabo determinados programas

que hicieran a las empresas norteamericanas más competitivas.

35

Uno de los resultados de esta iniciativa es el premio Malcom Baldrige.

Inicialmente, la Fundación Malcom Baldrige se creó con el apoyo financiero de

empresarios, fundadores y fidecomitantes; hoy las cuotas de inscripción lo hacen

autosuficiente.

El Premio Malcom Baldrige tiene ciertos criterios que son:

− La calidad orientada al cliente.

− El liderazgo.

− La mejora continua.

− La participación y desarrollo de las personas.

− La respuesta rápida al mercado.

− El diseño y la prevención de la calidad.

− La visión a largo plazo.

− La gestión por datos.

− El desarrollo de cooperación interna y externa.

− La responsabilidad cooperativa y ciudadana.

El Premio Malcom Baldrige tiene algunas novedades respecto al premio

Deming; por ejemplo se introduce el término liderazgo en calidad y se busca

reforzar ciertos conceptos como calidad en la gestión que implica todas las

funciones de la empresa.

A este premio, únicamente pueden presentarse empresas

norteamericanas privadas.

Lo interesante del premio Malcom Baldrige es que las empresas pueden

autoevaluarse en relación a ciertos criterios que el premio proporciona. Es

importante plantearse la cuestión de por qué evaluarse si por ejemplo en el caso

específico de Guatemala, no se podría aplicar a dicho premio. Sin embargo, la

autoevaluación con los criterios de este premio permite tener un termómetro para

compararse con las empresas a nivel internacional.

36

Por otra parte, la autoevaluación permite identificar más claramente las

fortalezas y debilidades de la organización.

El ejercicio de autoevaluación es una forma de radiografía de la empresa

que se genera utilizando un método estructurado, pragmático y eficaz que lleva a

descubrir los puntos críticos en la organización. Además, si uno tiene intenciones

de vender en el extranjero, por ejemplo a Estados Unidos, uno sabe de forma

más clara a qué clase de competidores se enfrentará y con qué características

mínimas se debe cumplir.

La autoevaluación proporciona indicadores en cuando a clientes,

productos, servicios, aspectos operativos y aspectos financieros. El premio

Malcom Baldrige se basa en siete factores de rendimiento:

a) Liderazgo – Se refiere a la medida en la cual la alta gerencia establece y

comunica al resto de la organización las estrategias, la dirección de la

organización y la búsqueda de oportunidades. Se evalúa la participación

de la alta dirección.

b) Planeamiento estratégico – Mide la manera en la cual la empresa

desarrolla sus estrategias críticas y planes de acción; se evalúa si se

incorpora a los clientes, la competencia, el recurso humano, la tecnología

etc.

c) Enfoque de clientes y mercado – Determina la medida en la cual la

empresa identifica y evalúa las expectativas y preferencias del mercado y

de los clientes así como su relación con estos.

d) Información y análisis – Se refiere a la selección, captura, gestión y

efectividad en la utilización de la información que soporta los planes de

acción. Este principio toma en cuenta información tanto financiera como

no financiera.

e) Enfoque del recurso humano – Se basa en los sistemas de trabajo,

desarrollo personal y satisfacción del personal.

37

f) Gestión de procesos – Examina la gestión de procesos incluyendo su

diseño, la distribución, el soporte después de la venta y los procesos

relacionados con proveedores u otros socios.

g) Resultados del negocio – Se basa en la satisfacción del cliente, resultados

financieros y de posicionamiento en el mercado, bienestar y desarrollo del

personal, proveedores y asociados, rendimiento operativo específico de la

empresa.

Cada criterio cuenta con puntajes específicos asignados. El puntaje

máximo que se puede obtener son 1000 puntos y correspondería a una empresa

óptima según este modelo.

3.3 PREMIO EUROPEO

Surgió en 1991, organizado por la EOQ “European Organization for

Quality” (Organización Europea para la Calidad), la EFQM “European Foundation

for Quality (Fundación Europea para la Calidad)” y la Comisión Europea.

Este premio enfatiza en la importancia de la autoevaluación; de hecho es

la base del premio. Parte del principio que la satisfacción del cliente, de los

empleados y el impacto positivo en la sociedad se logran mediante iniciativas de

liderazgo, política y estrategia, gestión del personal, recursos y procesos y que

todo esto al mismo tiempo lleva a la empresa a la excelencia.

El Premio Europeo, amplía la noción de la Calidad, va más allá de lo que

es la propia empresa, incorporando la responsabilidad social como un criterio de

la gestión empresarial.

Al Premio se pueden presentar tanto las empresas públicas como las

privadas; siempre y cuando sean Europeas.

38

El Premio Europeo se basa en 9 criterios; los cinco primeros son llamados

“criterios agentes” que describen cómo se consiguen resultados y deben ser

probados con evidencia. Los cuatro restantes son “criterios de resultado” y

describen qué ha conseguido la organización en términos medibles.

Estos criterios son:

a) Liderazgo – cómo se gestiona la calidad total para llevar a la empresa

hacia la mejora continua.

b) Estrategia y planificación – cómo se refleja la calidad total en la estrategia

y objetivos de la empresa.

c) Gestión del personal – cómo se utiliza el potencial del personal en la

organización.

d) Recursos – cómo se gestionan estos eficazmente para apoyar la

estrategia.

e) Sistema de calidad y procesos – cómo se adecuan los procesos para

garantizar la mejora continua en la empresa.

f) Satisfacción del cliente – cómo perciben los clientes externos los

productos y servicios de la organización.

g) Satisfacción del personal – cómo el personal percibe la organización a la

cual pertenecen.

h) Impacto en la sociedad – cómo percibe la comunidad el papel de la

organización dentro de la misma.

i) Resultados del negocio – cómo la empresa alcanza objetivos en cuanto al

rendimiento previsto.

Una de las grandes ventajas de el modelo europeo de excelencia es su

utilización como referencia para una autoevaluación, por medio de la cual una

empresa se compara con los criterios del modelo para determinar su situación

actual y establecer objetivos de mejora.

39

3.4 MODELO DE LA OCCT (ORGANIZACIÓN PARA LA CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL)

La OCCT nació en Guatemala en 1991 por iniciativa de un grupo de

empresarios guatemaltecos que después de haber intercambiado ideas sobre

calidad total, determinaron que era necesario desarrollar una cultura de mejora

continua, de forma organizada y conjunta para lograr elevar el nivel de

competitividad en Guatemala y la calidad de vida de sus habitantes. Es una

organización no lucrativa.

La visión de la OCCT es “Ser el ente rector de la mejora integral de

personas y organizaciones”. Los valores de la organización son los siguientes:

a) Solidaridad.

b) Responsabilidad.

c) Mejora permanente.

d) Integridad.

e) Competitividad.

f) Constancia.

g) Liderazgo.

h) Calidad y desarrollo humano.

i) Entusiasmo.

La organización también cuenta con algunos principios considerados

necesarios para introducir la gestión de la calidad total. Se piensa que la gestión

de calidad debe iniciar en la alta gerencia; que el enfoque debe abarcar a toda la

organización, es decir, que todos tomen responsabilidad de la calidad. La

filosofía central es evitar errores más que corregirlos, o hacer las cosas bien

desde la primera vez para lo cual uno debe apoyarse en el control estadístico.

40

La OCCT ha establecido lo que quiere decir calidad dentro de las

actividades de trabajo; y el trabajo que dicha organización realiza se centra en

las ideas siguientes:

− Dedicarse a la satisfacción del cliente, de todas las formas posibles.

− Que el tiempo para responder a problemas y oportunidades sea mínimo

− Fomentar un ambiente de trabajo que respalde y estimule el trabajo en

equipo.

− Profesar una ética de mejora continua.

− Poner a disposición de los clientes libros relacionados con calidad.

− Facilitar charlas de intercambio y/o eventos dedicados a actualizar el

desarrollo de empresarios.

− Organizar eventos internacionales sobre temas de interés tanto nacional

como regional y mundial.

La OCCT cuenta con un modelo de evaluación y diagnóstico para una

organización de calidad, que se estableció en 1994. Las áreas de desempeño a

evaluar son las siguientes:

a) Satisfacción del cliente – conocer sus expectativas, necesidades y

factores críticos para satisfacerlo.

b) Liderazgo – Tener una dirección y orientación claramente definidas para

satisfacer al cliente interno; para esto se deben tener principios claros y

definir en todo momento altas metas de calidad. Que la alta dirección guíe

mediante ejemplos y consistencia.

c) Administración y desarrollo del recurso humano – Los planes de la alta

gerencia debe orientarse a la satisfacción del cliente y a la inducción y

desarrollo sostenido del personal. Aparte del reclutamiento, selección,

inducción, capacitación y educación del personal, lograr motivarlos,

involucrarlos y comprometerlos en la organización. En todo momento,

velar por el bienestar y satisfacción de nuestro personal.

41

d) Planeación – Tanto estratégica como operativa. En cuanto a planeación

estratégica, analizar la situación competitiva actual para aprovechar las

oportunidades. En cuanto a planeación operativa, establecer metas y

objetivos a largo plazo que sirvan como sistema de control del plan

estratégico; asimismo, adaptar los sistemas operativos a las diversas

áreas de la organización.

e) Administración basada en información – La organización necesita un

sistema de información, y este debe ir acorde a su dirección estratégica.

El sistema de información debe asegurar que las decisiones de los líderes

sean razonadas y justificadas. La información debe incluir comparaciones

con la competencia y con las mejores organizaciones.

f) Administración de los procesos y aseguramiento de la calidad – Es

necesario contar con una adecuada administración de procesos (diseño,

control y mejora de los mismos), definiendo cuáles son los procesos

clave, los administrativos y los de apoyo. Este principio también fomenta

tomar en cuenta a los proveedores para mejorar la calidad.

g) Efectos del entorno – Que la organización cuente con principios en los

cuales se puede basar para afectar positivamente al entorno, es decir, a la

comunidad y el medio ambiente.

h) Resultados – El resultado será el clima organizacional, la calidad de los

procesos, productos y servicios, la satisfacción de los clientes y el

desempeño financiero de la organización.

3.5 NORMAS ISO

En la década de los 70, varias empresas de países desarrollados

reconocieron la importancia de promover entre los proveedores los sistemas de

calidad ya que anteriormente debían auditarlos de forma periódica para

asegurarse que se mantuviera el nivel deseado.

42

Sin embargo, fueron proliferando tantos enfoques diversos de

aseguramiento de calidad que fue surgiendo la inquietud de establecer una

norma internacional, evitando a los proveedores tener que cumplir con diversas

normas para cada uno de sus clientes.

En 1979, el Reino Unido emitió su estándar de Sistemas de Calidad BS-

5750 y fue el primer país en destacarse en este sentido; obtuvieron un gran éxito

por el número de empresas que lo pusieron en práctica y se propició la creación

de un sistema nacional británico de certificación.

Ante el auge visto en Inglaterra, la Organización Internacional de

Normalización (ISO) comenzó a preparar un estándar equivalente a nivel

internacional. En el año 1987 se emiten los estándares ISO-9000. A partir de

esta fecha, se han ido actualizando diversas versiones y cada vez crecen más el

número de países participantes. Hoy, las normas ISO-9000 son un sistema de

calidad mundialmente aceptado.

3.5.1 ¿Qué es ISO? “ISO” es una palabra de origen griego y significa igual; sin

embargo hoy se utiliza como Organización Internacional para la Estandarización,

por sus siglas en inglés; es una federación de más de 140 países. Se trata de

una organización no gubernamental establecida en 1947. Su misión es promover

en el mundo de la estandarización y las actividades relacionadas, con el fin de

facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios. También se busca

desarrollar la cooperación en los campos intelectual, científico, tecnológico y de

actividad económica.

3.5.2 Importancia de la estandarización internacional. La importancia de la

estandarización internacional radica en que al tener normas no estandarizadas

en diversos países, estas pueden convertirse en “barreras técnicas” al comercio;

las normas mundiales ayudan a racionalizar el comercio internacional.

43

La importancia de la estandarización internacional continuará creciendo

por factores como:

− Los mercados cada vez se liberan más; las normas permiten referencias

comunes; son como un lenguaje de comercio.

− No existe ninguna industria totalmente independiente.

− Los sistemas de comunicación cada vez más rápida a través del mundo

presentan una amenaza si no se cuenta con una serie de normas; estas

permiten la competencia saludable.

− Se están desarrollando normas para los campos nuevos que van surgiendo

cada día.

− La estandarización es una condición básica para el éxito de políticas

económicas que persiguen un desarrollo sustentable ya que permite mejorar

la productividad, competitividad de mercado y capacidad de exportación.

3.5.3 ¿Qué es ISO 9000? La serie ISO 9000 es un conjunto de normas

genéricas que sirven como guía para gestionar la calidad y para señalar ciertos

elementos genéricos con los que deben contar los sistemas de calidad. Estas

normas son independientes de cualquier industria en particular; cada

organización determina cómo implantar las normas para satisfacer sus

necesidades específicas.

Una empresa que haya logrado la certificación ISO 9000 puede confirmar

que tiene un sistema de calidad documentado, totalmente estructurado y que se

sigue de manera uniforme; esto no quiere decir que el producto sea mejor que el

de un competidor no certificado.

Básicamente, los estándares ISO 9000 representan un consenso

internacional de buenas prácticas administrativas que aseguran que la

organización consistentemente entregue productos que cumplan con los

requerimientos del cliente.

44

3.5.4 La Familia ISO 9000. La familia ISO 9000 se subdivide en varias

categorías, cada una con propósitos diversos que se explican a continuación:

a) ISO 9000:2000 – Es el punto de inicio para entender las normas y define

los términos y definiciones para comprender las normas.

b) ISO 9001:2000 – Son las normas estándares enfocadas a los

requerimientos y la satisfacción del cliente.

c) ISO 9004:2000 – Es un camino para la mejora continua del sistema de

administración de calidad para beneficiar a todas las partes.

d) ISO 19011 – Es una guía para verificar la habilidad del sistema para

alcanzar los objetivos de calidad definidos.

3.5.5 Principios de la Administración de la Calidad ISO. Las normas ISO 9000,

versión 2000 se basan en ocho principios de administración de calidad que son:

− Enfoque al cliente.

− Liderazgo.

− Involucramiento de la gente.

− Enfoque a procesos.

− Enfoque a sistemas de administración.

− Mejora continua.

− Toma de decisiones basada en hechos.

− Relaciones de beneficio mutuo con proveedores.

3.5.6 ¿Qué es ISO 14000? ISO 14000 se refiere esencialmente a la

administración del medio ambiente; mientras que ISO 9000, como se ha

comentado, son normas para la administración de la calidad.

45

3.6 CUADRO COMPARATIVO DE PREMIOS/CERTIFICACIONES:

Premio Criterios, Categorías o Principios

Deming

a) Políticas de calidad y gestión de calidad.

b) Organización de la calidad y su difusión.

c) Formación y difusión de las técnicas de control de

calidad.

d) Recopilación, transmisión y utilización de la

información de calidad.

a) Análisis de la calidad.

b) Estandarización.

c) Kanri: control diario, control del proceso y mejora.

d) Aseguramiento de la calidad.

e) Resultados de la implantación.

Malcom Baldrige

a) Liderazgo.

b) Planeamiento estratégico.

c) Enfoque de clientes y mercado.

d) Información y análisis.

e) Enfoque del recurso.

f) Gestión de procesos.

g) Resultados del negocio.

Premio Europeo

a) Liderazgo.

b) Estrategia y planificación.

c) Gestión del personal.

d) Recursos.

e) Sistema de calidad y procesos.

f) Satisfacción del cliente.

g) Satisfacción del personal.

h) Impacto en la sociedad.

i) Resultados del negocio.

46

OCCT

a) Satisfacción del cliente.

b) Liderazgo.

c) Administración y desarrollo del recurso humano.

d) Planeación.

e) Administración basada en información.

f) Administración de procesos y aseguramiento de la

calidad.

g) Efectos del entorno.

h) Resultados.

ISO 9000

a) Enfoque al cliente.

b) Liderazgo.

c) Involucramiento de la gente.

d) Enfoque a procesos.

e) Enfoque a sistemas de administración.

f) Mejora continua.

g) Toma de decisiones basada en hechos.

h) Relaciones de beneficio mutuo con proveedores.

Fuente: Propia

47

EVALUACIÓN SUGERIDA:

− Repartir los premios / certificaciones a grupos pequeños de alumnos; que

cada uno lo investigue y presente a sus compañeros.

− De cada uno de los premios / certificaciones, elaborar un cuadro

especificando sus ventajas y desventajas, aplicado a la realidad guatemalteca.

Buscar aspectos específicos. Por ejemplo: De las Normas ISO, la ventaja es

tener un “respaldo” a nivel internacional para poder vender más fácilmente y

que no se dejen llevar por el país; la desventaja es lo caro que es la

certificación cuando quizá la misma calidad pueda asegurarse de otra

manera…

− Elaborar un cuadro comparativo de cada uno de los premios / certificaciones

indicando la particularidad de cada uno de estos; o su enfoque central.

− Repartir entre los alumnos empresas ficticias tanto de productos como de

servicios, que estos elaboren un trabajo indicando qué pasos seguirían, de

acuerdo a la organización, el entorno y la industria para obtener alguno de los

premios o certificaciones, cualquiera de los mismos, y por qué se eligió dicho

premio o certificación.

− Siendo ISO la certificación más conocida, investigar el ISO 9000 2000 para

conocer los conceptos y lograr aplicar ISO 9001 2000 a nivel de taller práctico

según ciertos casos dictados por el catedrático.

− En caso de ver el video sugerido, que el estudiante realice un pequeño reporte

(1 página) sobre el mismo indicando la relación de la película con los temas

vistos, así como un comentario o conclusión.

48

MATERIAL DIDÁCTICO DISPONIBLE:

− Presentación power point (adjunta en el CD para catedráticos).

− Evaluar la posibilidad que un representante de la OCCT de una conferencia

magistral sobre el premio, por ser el único de Guatemala.

− Video: “El éxito de su empresa 8: Reto por un premio de calidad” Código de

biblioteca 080. Duración 27 minutos.

49

4. HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD

Como se sabe, la calidad ha evolucionado desde una etapa en la cual

únicamente se hacía referencia al control del resultado final hacia una etapa de

control de la calidad en todo el proceso. Finalmente, se ha llegado a una calidad

de diseño en la cual no se trata únicamente de corregir o reducir defectos, sino

prevenirlos, como postula el enfoque de la Calidad Total.

Además de establecer una filosofía de calidad, crear una nueva cultura

organizacional, mantener el liderazgo, desarrollar al personal, desarrollar a los

proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad, para llegar a la

calidad total se requiere vencer ciertas dificultades que van surgiendo en el

trabajo diario. Cada día van surgiendo variaciones en los procesos de

producción, se deben reducir defectos y mejorar los niveles generales de

actuación.

Para resolver todas estas situaciones es necesario basarse en hechos

concretos y objetivos. Para esto, se puede aplicar un conjunto de herramientas

estadísticas que ayudan a resolver los problemas de forma sistemática. Algunas

de estas herramientas prácticas y sencillas se presentan a continuación. Es

importante mencionar que no existe una sola herramienta que sea “la ideal”; todo

dependerá de la situación a resolver y muchas veces estas se complementan

entre si o se pueden comparar para evaluar una situación de forma más objetiva.

Sin embargo, conviene enfatizar que la calidad no se dará sola con que

solo haya “inspección”; ni tampoco se dará en una oficina. Con base en la

información obtenida con estas herramientas se debe aplicar el juicio crítico y el

sentido común necesario para tomar las decisiones adecuadas.

50

4.1 DIAGRAMA DE PARETO

A finales de 1800, Wilfredo Pareto, un economista italiano, hizo la

observación que un 20% de la población del mundo controlaba el 80% de las

riquezas. Con base en en dicha observación, propuso el principio que los

elementos decisivos de cualquier situación son relativamente pocos, mientras

que el resto tiene menor importancia. En palabras sencillas: pocos vitales,

muchos triviales. Fue Jurán quien decidió aplicar este principio a la calidad, con

lo que hoy se conoce como la regla de 80/20. Según este concepto, si se tienen

muchas causas para un solo problema, un 20% de las causas resolverán 80%

del problema y 80% de las causas solo resolverán el 20% del problema.

Esta herramienta se utiliza para visualizar rápidamente cuáles factores,

causas o valores de una situación determinada son los más importantes, y por lo

tanto deben atenderse de forma prioritaria para resolver el problema o mejorar la

situación.

Por ejemplo: 20% de los clientes representan 80% de las ventas; o 20%

de los productos defectuosos representan el 80% de los costos debido a fallas…

La forma de utilizar esta herramienta es representar en forma gráfica los

principales factores que influyen en una situación, así como el porcentaje de

cada factor. También se incluye un porcentaje acumulativo. De esta manera, se

puede observar e identificar los puntos en los cuales se debe actuar de forma

prioritaria. Al finalizar esta tabla se construye una gráfica de barras, indicando

los valores acumulados en la parte superior de la misma. Para determinar las

causas más importantes, se hace una línea horizontal en 80% hasta la

intersección con la curva.

51

4.2 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA

Esta herramienta fue desarrollada por el Dr. Kaouru Ishikawa en 1960

cuando este comprendió que no era posible predecir el efecto de un proceso si

no se entendían las interrelaciones causales de los factores que influían en el

mismo. Por la forma del mismo, también se le conoce como “diagrama de espina

de pescado”.

El propósito de esta herramienta es expresar gráficamente el conjunto de

factores causales que intervienen en una determinada característica de calidad.

La gráfica cuenta con una flecha principal hacia la cual convergen las

demás flechas. Esta flecha principal apunta hacia el nombre de la característica

de calidad que se está evaluando. Las flechas que convergen a esta agrupan

elementos (generalmente materiales, mano de obra, equipo, método etc) que

influyen en la característica evaluada. Esto ayuda a ver de forma más clara

todos los factores que influyen en un resultado para no estar tratando de resolver

los “síntomas” sin resolver la causa.

52

4.3 HISTOGRAMAS

En estos se ordenan las muestras, tomadas de un conjunto, de tal manera

que se pueda ver con qué frecuencia ocurren ciertas características que se están

observando.

Generalmente se emplean histogramas para visualizar el comportamiento

de un proceso respecto a ciertos límites pre-establecidos. La forma más fácil de

presentar la información es ordenarla en filas y columnas; luego se determina,

para cada columna, el máximo y el mínimo. Con el valor máximo y mínimo se

puede determinar el rango (diferencia entre ambos). Si se proporciona el

número de clases, se puede determinar de cuánto será cada intervalo.

4.4 ESTRATIFICACIÓN

Es una herramienta estadística que clasifica los datos en grupos con

características similares. A cada grupo se le denomina estrato. El objetivo de

esta clasificación es determinar el grado de influencia de ciertos factores en el

resultado de un proceso. Los estratos a utilizar dependen directamente de la

situación a analizar.

Por ejemplo, para analizar el comportamiento de los operarios se pueden

hacer estratos de edad, sexo, experiencia etc… Es importante evaluar por

ejemplo a cada operario en una misma máquina, mismo lote etcétera para que la

evaluación sea más objetiva.

53

4.5 HOJAS DE VERIFICACIÓN

Se les llama también hojas de control o registro. Estas se utilizan de

forma cotidiana para comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se

han efectuado ciertos trabajos. Sirve para reunir y clasificar la información según

ciertas categorías predeterminadas mediante la anotación y registro de su

frecuencia bajo la forma de datos.

Es importante tener claro el propósito de los datos y que estos reflejen la

verdad. Estas hojas de verificación pueden tener muchas funciones; pero la

principal es hacer más fácil la recopilación de datos y que sea realizada de tal

forma que estos puedan ser utilizados y analizados automáticamente.

Algunas de las funciones específicas de las hojas de control podrían ser:

− Distribución de variaciones de variables de artículos producidos (peso,

volumen…)

− Clasificación de artículos defectuosos.

− Localización de defectos en las piezas.

− Causas de los defectos.

− Verificación de tareas de mantenimiento.

Si ya se sabe para qué se recopilaran los datos, es importante determinar

otras cuestiones como si la información será cualitativa o cuantitativa, cómo se

recogerán los datos, cómo se utilizará la información recopilada, cómo se

analizará la misma, quién recogerá los datos, con qué frecuencia se analizará,

dónde etc.

La hoja de verificación es una herramienta manual en la cual se clasifican

datos a través de marcas sobre la lectura, en lugar de escribirlas. Para estos

propósitos, se pueden utilizar formatos impresos.

54

Los objetivos para los cuales esta herramienta ha probado ser más útil

son: investigar procesos de distribución, artículos defectuosos, localización de

defectos, causas de defectos…

4.6 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Para poder controlar mejor un proceso, y por lo tanto mejorarlo, se debe

conocer la interrelación entre las variables involucradas en el mismo. Los

diagramas de dispersión muestran si existe o no una determinada relación entre

variables. La correlación entre las variables puede ser:

a) Positiva, si las variables se comportan en forma similar; si una crece la otra

también.

b) Negativa, si las variables se comportan en forma opuesta; si una aumenta la

otra disminuye.

En un diagrama de dispersión, se pueden evaluar:

− Una característica de calidad y un factor que le afecta.

− Dos características de calidad relacionadas.

− Dos factores relacionados con una característica de calidad.

4.7 CORRIDAS Y GRÁFICAS DE CONTROL

Las corridas permiten evaluar el comportamiento de un proceso a través

del tiempo; es decir, medir la amplitud de su dispersión y observar la dirección y

cambios que experimenta. Las corridas se elaboran utilizando un sistema de

coordenadas, cuyo eje horizontal indica el tiempo en que quedan enmarcados

los datos; mientras que el eje vertical sirve como escala para la medición. Los

puntos pueden unirse con líneas rectas.

55

Las gráficas de control son herramientas más complejas; estas permiten

conocer mejor el comportamiento de un proceso a través del tiempo ya que en

las mismas se muestra tanto la tendencia central como la amplitud de la

variación. Estas se forman por dos corridas en paralelo; una se coloca en la

parte superior y grafica alguna de las medidas de tendencia central; y la inferior

grafica estadísticos que miden la dispersión respecto a la medida central. En

ambas corridas se señala el límite superior, el medio (producto del proceso) y el

inferior. Estos límites son señales estadísticas para que la administración actúe,

evaluando la variación común, las variaciones especiales, las nuevas tendencias

etc.

El gráfico de control muestra:

a) Si un proceso está o no bajo control.

b) Resultados que requieren explicación.

c) Define los límites de capacidad del sistema, los cuales pueden determinar

los próximos pasos en un proceso de mejora.

4.8 DIAGRAMA DE AFINIDAD

Es útil para sintetizar un conjunto más o menos numeroso de opiniones,

pues las agrupa en pocos rubros o apartados. Este diagrama se basa en el

hecho que muchas opiniones son afines entre sí y por lo mismo pueden

agruparse en torno a algunas ideas generales.

El procedimiento para elaborarlo es: escribir una opinión por ficha,

agrupar las fichas que expresan opinión similar, escribir otra ficha de síntesis de

las fichas que expresan opiniones semejantes, volver a escribir una síntesis de

cada ficha anterior en otra ficha; esta contendrá la idea general de todas las

opiniones.

56

4.9 DIAGRAMA DE RELACIONES O DE INTERRELACIONES

Permite obtener una visión de conjunto de la complejidad de algún

problema. Presenta cuáles causas están en relación con determinados efectos y

cómo se relacionan entre sí diversos conjuntos de causas y efectos.

Para elaborarlos, se enuncia el problema por escrito. Luego se listan las

causas probables del problema, encerradas cada una en un círculo. De estos se

va identificando qué resultado corresponde a cada causa. La causa se relaciona

a su resultado con una flecha.

Este tipo de diagrama ayuda a no confundir efectos con causas y a

determinar cuál o cuáles son las causas principales en las cuales actuar.

4.10 DIAGRAMA DEL ÁRBOL

Este se utiliza para obtener una visión de conjunto de los medios por los

cuales se puede alcanzar una determinada meta. Se logra mediante la

organización sistemática de metas y los medios para alcanzarlas. Es muy útil

para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr

un objetivo determinado.

En el diagrama de árbol, cada medio se va convirtiendo en una meta a

alcanzar, hasta llegar al objetivo final. Para elaborarlo se pone por escrito el

objetivo a alcanzar. Luego se ponen por escrito los medios para alcanzar este

objetivo. Como los medios se vuelven en sí una meta, se van identificando los

medios para alcanzar esta nueva meta y así sucesivamente.

57

4.11 DIAGRAMA DE FLECHAS

Se utiliza para visualizar el tiempo durante el cual deben llevarse a cabo

las diversas actividades que requiere el desarrollo de un plan. Se va elaborando

con base en una matriz que integra las distintas actividades a realizar y los

plazos durante los cuales se deben llevar a cabo.

4.12 TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

Es una reunión o dinámica que favorece la generación de ideas de

cualquier tipo. La generación de ideas en grupo tiende a ser más efectiva que la

individual. Las ideas pueden ser respecto a un nuevo producto, respecto a

técnicas de mercadeo o causas de un problema, quizá la más aplicable a la

calidad.

El fundamento de la técnica es que muchas ideas, quizá buenas, mueren

por la crítica destructiva a la cual son sometidas antes de haber sido

perfeccionadas. Por eso, la tormenta de ideas permite primero generar las ideas

y hasta después evaluarlas. Esta dinámica busca en todo momento favorecer la

comunicación y la participación de todos los miembros presentes.

Para elaborar una sesión de tormenta de ideas se debe tener un lugar

adecuado, en el cual no habrá interrupciones y se debe explicar antes de iniciar

la actividad, en qué consiste y para qué son las ideas que se están generando.

En la primera fase de la reunión, todos aportan ideas y no se permite ninguna

crítica o juicio sobre las mismas; se trata de producir un gran número de ideas

aunque parezcan descabelladas. Durante la primera fase, conviene recordar que

no puede haber críticas, que no se debe ser convencional, y que de unas ideas

pueden surgir otras. En la segunda fase, las ideas se seleccionan y se realiza

un examen crítico, que incluso puede ser realizado por otras personas.

58

4.13 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El control siempre ha sido un elemento de gran preocupación para los

administradores. Entre más se trata de adaptar los sistemas de control a las

necesidades de los directivos y empresas actuales, se ve cada vez más la

necesidad de descentralización y participación de todos los miembros de la

organización y que el control esté ligado a la estrategia y los objetivos de la

organización.

En la década de los años 90, surge el Cuadro de mando Integral (CMI) de

Kaplan y Norton con el cual concluyen una investigación que les había tomado

muchos años. El CMI se ha ganado por sí solo su lugar dentro de las mejores

técnicas y herramientas de la administración moderna porque hereda lo mejor de

todos los instrumentos de control previos que se intentaba realizar. El CMI utiliza

indicadores para lograr monitorear integralmente la organización de una manera

más racional y simple, con carácter integrador y sistémico, lo cual es

imprescindible en un sistema de control actual. Además, agrega el hecho que

hoy en las organizaciones se requiere que todas las acciones estén coordinadas

y que los trabajadores – desde niveles altos hasta niveles operativos – sepan

cuáles son los aspectos de relevancia en la organización.

Al desarrollar el CMI, Kaplan y Norton buscaban una herramienta que

permitiera medir tanto resultados tangibles como intangibles. Sin embargo, esta

herramienta llegó mucho más allá permitiendo medir el avance estratégico. El

CMI proporciona una visión dinámica de aspectos esenciales de la actividad,

permitiendo observar la tendencia y evolución de los indicadores principales, lo

cual permite anticipar y tomar decisiones estratégicas de una manera óptima.

El CMI se sustenta en cuatro perspectivas principales, aunque no son

obligatorias, y queda a criterio de la organización añadir las que sean

necesarias:

59

a) Perspectiva financiera. Se plantea que la situación financiera de la

organización es el resultado de las medidas tomadas en otras

perspectivas. Los objetivos financieros son el enfoque para el resto de los

objetivos. De esta manera, la perspectiva financiera pasa a formar parte

de un sistema integrado en el cual es uno de varios elementos y no el

único criterio de medida empresarial.

b) Perspectiva Cliente. Mide las relaciones con los clientes y las

expectativas de los mismos sobre los negocios. Se toman en cuenta los

principales elementos que sí generan valor para los clientes para poder

centrarse en los procesos que más les satisfacen.

c) Perspectiva Procesos Internos. Tomando en cuenta el mercado al cual se

enfoca la organización y la satisfacción de expectativas de los mismos, se

identifican los procesos clave de la organización en los cuales se debe

trabajar para que los productos o servicios se ajusten a las necesidades

de los clientes.

d) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Es en realidad el motor

impulsor de todas las perspectivas anteriores y refleja los conocimientos y

habilidades que la empresa tiene para desarrollar sus productos y para

cambiar y aprender. Esta perspectiva hace referencia a las competencias

del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la

disponibilidad de información, el clima laboral etc.

La implementación de esta herramienta no es tan sencilla como aparenta

pero las ventajas que se derivan de la misma hacen que se haya convertido en

uno de los instrumentos más populares de los últimos años.

60

4.14 CUADRO COMPARATIVO DE LAS HERRAMIENTAS

Herramienta Concepto Aplicación

Diagrama de Pareto 80-20

Determinar causas

importantes de

problemas

Diagrama de causa y

efecto

Diagrama de espina de

pescado

Entender relaciones

causales de un

fenómeno

Histogramas Gráfica de Barras Determinar frecuencia de

cada error

Estratificación Reunir características

similares

Determinar influenza de

factores en un proceso

Diagrama de afinidad Sintetizar opiniones Agrupar ideas generales

Diagrama de árbol Metas concretas

Visión de conjunto de

medios para llegar a un

objetivo

Diagrama de flechas Tiempo

Tiempo durante el cual

se llevan a cabo las

actividades

Brainstorming Fluidez de ideas Generación de ideas /

soluciones

Cuadro de Mando

Integral Indicadores

Instrumento de control

que está ligado a la

estrategia general de la

organización

Fuente: Propia

61

EVALUACIÓN SUGERIDA

− Para cada herramienta, determinar las ventajas y desventajas de la misma así

como la mejor situación para utilizarla.

− Con base en diversos escenarios designados por el catedrático, determinar la

herramienta que se utilizaría y justificar por qué se eligió la misma.

− Determinar cuáles herramientas pueden ser complementarias para lograr una

mejor evaluación.

− Realizar un ejercicio dirigido por el catedrático para poder comprender y

utilizar cada herramienta.

MATERIAL DIDÁCTICO DISPONIBLE

NOTA: No se adjunta presentación de power point para este capítulo ya que el

tema no aplica para dicha presentación. Se requiere de una explicación y puesta

en práctica de cada herramienta para comprenderlas.

62

5. TRABAJO EN EQUIPO 5.1 ¿QUÉ ES TRABAJO EN EQUIPO?

Equipo es un grupo de personas altamente comunicativas // con diferentes

trasfondos, habilidades y aptitudes // con un propósito en común // que están

trabajando juntas para lograr objetivos claramente identificados.

Un equipo es un grupo de personas trabajando en un proyecto de manera

coordinada. El equipo completo responde por el resultado final, y no cada uno de

los miembros del mismo. Cada miembro se especializa en un área determinada

que afecta el trabajo. El proyecto únicamente podrá sacarse adelante si cada

uno de los miembros cumple con su función. El resultado final del trabajo en

equipo es más que la suma de las aportaciones de los miembros.

Un grupo de personas que únicamente trabajan en la misma materia, sin

ninguna coordinación entre ellos, en la cual cada uno hace su trabajo sin que

afecte el de sus compañeros, no es un equipo. Sin embargo, un equipo médico,

en una sala de operaciones, por ejemplo, sí forman un equipo de trabajo. Cada

miembro realiza una tarea específica y la de cada uno es fundamental para el

éxito de la operación; para esto, las acciones deben estar coordinadas.

Todos los miembros del equipo deciden voluntariamente subordinar parte

de su libertad (e intereses particulares) a un objetivo máximo: el de verdad

trabajar en equipo. Es decir, el trabajo en equipo se convierte en un fin en sí

mismo, porque los miembros del mismo están convencidos de que es la mejor

manera de conseguir el fin del proyecto.

Esto se realiza siempre dentro del respeto consciente a la dignidad de las

personas y los intereses particulares. El valor añadido, la riqueza viene de la

diversidad de lo que cada uno es y aporta.

63

Todos los papeles en principio tienen el mismo valor. El líder no es el más

importante: es simplemente el líder.

Es importante mencionar que el trabajo en equipo no funciona para

cualquier actividad. Existen algunas en las cuales el individuo es autosuficiente y

conviene más la responsabilidad personal. Sin embargo, en caso de requerir de

trabajo en equipo, se debe velar por su incorporación dentro de la organización

ya que pueden causar ciertos problemas o malentendidos por no estar sujetos a

estructuras jerárquicas.

5.2 LAS CINCO “C”s DEL TRABAJO EN EQUIPO

− Complementariedad. Cada miembro domina un área específica del proyecto.

Los conocimientos de cada uno son necesarios.

− Coordinación. El equipo actúa de forma organizada, siguiendo a un líder.

− Comunicación. El trabajo en equipo exige comunicación abierta entre todos

los miembros, para poder coordinar las acciones individuales.

− Confianza. Cada persona confía en el buen trabajo de sus compañeros; esto

lleva a anteponer el éxito del equipo a lucirse a nivel personal. Cada miembro

da lo mejor de sí no para destacar sino confiando que los demás también lo

están dando.

− Compromiso. Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, y

pone su empeño en sacar adelante el trabajo.

El equipo tiende a tener libertad para organizarse de la manera más

conveniente; toman sus propias decisiones sin tener que estar solicitando

autorización constantemente.

64

5.3 CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Existen ciertas características que diferencian el trabajo en equipo de

cualquier otra forma de trabajo en grupo; estas son:

− El liderazgo puede ser compartido por varias personas.

− Existe una responsabilidad individual y conjunta de los resultados.

− El equipo tendrá un objetivo específico, distinto del de otros equipos, y

distintos del de la organización.

− Los frutos son producto del trabajo colectivo.

− Se fomentan discusiones abiertas y reuniones; el objetivo es resolver

problemas de manera activa.

− Se discute, decide y trabaja conjuntamente.

5.4 DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO:

Grupo Equipo

Cada miembro responde de forma

individual por su trabajo.

Responsabilidad en conjunto por el

resultado.

Los miembros tienen formación similar

y realizan trabajos similares.

Los miembros se especializan y sus

funciones se complementan.

Cada persona puede tener una forma

particular de funcionar.

Es necesaria la coordinación y

estándares comunes de desempeño.

No debe haber cohesión. La cohesión es fundamental.

Se estructura por niveles jerárquicos. Las jerarquías se diluyen; funcionan

con mayor “igualdad”.

10 personas hacen el trabajo de 10

personas.

Sinergia. 10 personas hacen el trabajo

de 12 o 14.

Decisiones tomadas por un jefe. Decisiones tomadas entre todos, lo

cual genera compromiso.

65

5.5 ¿EXISTE UN EQUIPO IDEAL?

La respuesta es difícil. No, no existe un equipo ideal que funcione para

todas las situaciones. Pero sí existe un equipo ideal para cada tarea. Si lo

necesario es una foto, probablemente varios modelos serán los mejores

miembros; pero estos no serán los mejores miembros de un equipo para diseñar

un nuevo Boeing.

En términos generales, no existe un equipo ideal. Tomar a varios

profesionales y ponerlos a trabajar juntos no garantiza un equipo excepcional.

Además, existen incluso personas incapaces de trabajar en equipo porque

prefieren desempeñarse y “brillar” por sí solas, prefieren ser estrellas solitarias y

no parte de una constelación.

El equipo debe constituirse en función de sus objetivos. El equipo ideal en

un momento determinado, es el más adecuado para alcanzar los objetivos

deseados, de la manera más eficiente dentro del entorno del momento.

En términos generales, lo más aconsejable es elegir primero al director o

líder del equipo y continuar de ahí en adelante con personas que puedan trabajar

de forma conjunta y que tengan las habilidades complementarias requeridas

para cada tarea específica. Es importante mencionar que el líder no siempre

será el director.

En cuanto a la duración de un equipo, esta tiende a ser determinada

también por la situación a resolver; cada equipo durará lo que tome en

resolverse cada situación. Al finalizar, si hay otra situación, se formará otro

equipo que quizá cuente con algunos de los mismos miembros, pero rara vez

con todos.

66

5.6 TIPOS DE EQUIPOS

a) Equipos solucionadores de problemas. Generalmente cuentan con entre 5

y 12 integrantes y estos comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre

formas de mejorar los procesos y métodos de trabajo. Estos equipos rara

vez tienen autoridad para implantar unilateralmente las acciones que

sugieren. Una de las aplicaciones más conocidas de estos equipos son

los “círculos de calidad”.

b) Equipos autoadministrados. Generalmente cuentan con entre 10 y 15

integrantes y estos asumen las responsabilidades de sus supervisores

anteriores; generalmente control del ritmo de trabajo, determinación de

asignaciones, y selección del procedimiento de inspección. Estos equipos

pueden seleccionar a sus propios miembros y hacer que cada uno evalúe

el desempeño de los otros. Como resultado, los puestos de supervisión

tienen menor importancia.

c) Equipos transfuncionales. Cuenta con empleados de nivel jerárquico

similar, como técnicos especialistas en distintas áreas de trabajo que se

reúnen para desarrollar alguna tarea específica. Estos son sumamente

eficaces y permiten a personas de distintas áreas de la organización

intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y

coordinar complejos problemas. Su administración requiere cierto tiempo

de adaptación mientras los miembros se adaptan entre ellos; se requiere

tiempo para establecer confianza y trabajo en equipo real.

d) Equipos autogestionados. Son grupos de trabajadores a quienes se les

concede la supervisión administrativa de su área de trabajo. Estos

equipos llevan a cabo tareas generalmente desempeñadas por directivos

y los empleados funcionan como sus propios supervisores.

67

5.7 LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Los círculos de calidad nacieron en Japón a comienzos de los años 50,

después de la Segunda Guerra Mundial. En este momento, los productos

que Japón ofrecía al mundo eran muy baratos pero también de mala calidad.

Los japoneses se pusieron la meta de mejorar la calidad de sus productos y

una de las herramientas que introdujeron, específica dentro del área de

trabajo en equipo, fueron los círculos de calidad.

Los círculos de calidad se utilizaron en Japón, para muestras utilizadas

por Toyota y Sony, hoy líderes en su respectiva industria. Sin embargo a

occidente, los círculos de calidad no llegaron antes de los 70. De ahí en

adelante, los círculos de calidad se han popularizado esencialmente porque

permiten a los trabajadores involucrarse en los problemas y proponer

soluciones a los mismos; además, ayudan en la integración y generan

mejores ambientes de trabajo, lo cual también incrementa la productividad.

5.7.1 Definición. Un círculo de calidad es un grupo pequeño de empleados

que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con cierta

regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas

de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.

5.7.2 Características de los Círculos de Calidad. Estos comparten algunos

rasgos que los hacen benéficos para la organización. Estos son:

− Tamaño. Entre 4 y 15 miembros.

− Periodicidad. Se reúnen a intervalos fijos, idealmente de forma semanal.

− Integrantes. Deben estar bajo el mando de una misma persona, quien

también participa.

68

− Participación. El jefe no toma las decisiones aunque forme parte del grupo;

el grupo decide como tal sobre problemas o proyectos a resolver. Se

decide por consenso y no por mayoría.

− Voluntariedad. No se imponen.

− Remuneración. El tiempo que dedican los trabajadores debe ser

remunerado por la organización.

− Capacitación. Deberán recibir capacitación para poder participar bien.

− Compromiso: La dirección de la empresa debe estar comprometida con

los círculos y apoyarles.

− Permanencia. Estos no se estructuran para solucionar problemas y luego

se desintegran; deben permanecer en el tiempo.

− Evaluación. Deben ser evaluados para poder mejorarlos.

5.7.3 Objetivos de los Círculos de Calidad. Los círculos de calidad tienen

algunos objetivos generales que son:

a) Mejorar la calidad a través de la mentalización en la organización del trabajo

bien hecho y la necesidad de mejorar continuamente los procesos.

b) Generar un mejor entorno laboral, propiciando la participación del trabajador

en la toma de decisiones y propuesta de soluciones.

c) Mejorar la comunicación (horizontal y vertical) en las organizaciones.

69

EVALUACIÓN SUGERIDA: − Redactar ya sea en forma de ensayo o tabla lo que cada uno comprende a

nivel personal entre las diferencias entre grupos y equipos.

− Determinar, en discusión en clase o por escrito, la importancia del trabajo en

equipo en un curso de productividad y calidad total.

− En caso de ver alguno de los videos sugeridos, realizar un pequeño reporte

(una página) de la película y la relación con el tema explicado, así como una

conclusión o comentario.

MATERIAL DIDÁCTICO DISPONIBLE: − Presentación power point (adjunta en CD para catedráticos).

− Video: “Cooperación para formar un Equipo”. Código de biblioteca VHS 077.

Duración: 21 minutos.

− Video: “Círculos de Calidad”. Código de biblioteca VHS 070. Duración: 27

minutos.

70

6. ESTADÍSTICA PARA EL CONTROL DE PROCESOS 6.1 MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL

Para poder tomar decisiones y con lo mismo emprender acciones, se

requiere un análisis detallado de la información que se tiene. Entre las técnicas

más utilizadas, se tienen las medidas de tendencia central.

6.1.1 Media. La medida más usual es la media (o promedio) muestral. La media

es igual a la suma de todos los datos dividida entre el número de datos. Si para

calcular la media se utilizaron todos los elementos de la población, esta se llama

media poblacional.

Cuando en el grupo de datos hay algunos valores muy distintos de los

otros (mucho más pequeños o mucho mayores), la media no es una buena

medida de tendencia central porque estos datos distintos “jalan” el resultado. En

estos casos, la mediana será la mejor medida de tendencia central ya que esta

no es afectada por este tipo de datos. Al evaluar datos, conviene apoyarse tanto

en la media como en la mediana y darse cuenta que si la media es mucho mayor

que la mediana, es señal que existen datos mucho mayores que el resto, y lo

mismo con los menores.

Existen otros errores frecuentes que se cometen en las organizaciones

con la utilización de la media y que deben tenerse en mente:

− Creer que los valores de todos los datos son iguales o están muy cerca de la

media; no se debe olvidar que la media no da información en cuanto a la

variabilidad.

− Pensar que la media es el dato más frecuente; confundir media con moda.

− Pensar que la media es el valor que está exactamente al centro; confundirla

con la mediana.

71

6.1.2 Mediana. Es igual al valor que divide a la mitad los datos cuando estos se

ordenan de menor a mayor. Es decir, se ordenan todos los datos de manera

creciente y el que está al centro es la mediana. Esta es un valor tal que a su

derecha está el 50% de los datos y a su izquierda el 50% restante.

Si el número de datos es par, la mediana se calcula dividiendo entre dos

los números que están en el centro del ordenamiento.

6.1.3 Moda. La moda, es el dato que se repite con más frecuencia dentro de la

serie de datos analizada.

Todas estas medidas no toman en cuenta la variabilidad de los datos; al tomar

esto en cuenta se pueden tomar decisiones más acertadas.

6.2 MEDIDAS DE DISPERSIÓN O VARIABILIDAD

Cuando se tiene un conjunto de datos y se desea saber lo disperso que

están entre sí o qué tan esparcidos están respecto a la tendencia central, se

utilizan las medidas de variabilidad.

6.2.1 Desviación Estándar. Es la más usual de estas medidas. Esta mide la

dispersión de los datos en torno a la media y entre más grande sea, más

variabilidad hay en los datos y por lo tanto, menor calidad. Está dada por:

72

6.2.2 Varianza. Es el cuadrado de la desviación estándar (S).

6.2.3 Rango. Este indica la diferencia entre el dato mayor y el dato menor de la

muestra. El rango mide la amplitud de la variación de un grupo de datos.

R= X máx. - Xmín.

6.2.4 Relación entre la media y la desviación estándar. Esta está dada por la

desigualdad de Chebyshev y la regla empírica.

El teorema de Chebyshev indica que entre la media menor dos

desviaciones estándar y la media más dos desviaciones estándar están por lo

menos 75% de los datos de la muestra y lo mismo con 3 desviaciones estándar

están por lo menos 89% de los datos. Esto es válido para cualquier tipo de

datos.

La regla empírica se ha obtenido por la observación empírica y es válida

para muchos de los casos que se dan en la práctica, siempre y cuando se trate

de una distribución normal (campana).

6.3 HISTOGRAMAS

Es una gráfica de barras que permite describir el comportamiento de un

conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión. El

histograma permite tener una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el

desempeño de un proceso o el impacto de una acción de mejora. Para

construirlo se siguen los siguientes pasos:

a) Determinar el rango de los datos.

b) Obtener el número de clases – De cinco a quince.

c) Establecer la longitud de clase – Una forma directa de obtenerla es dividir

el rango entre el número de clases.

73

d) Construir los intervalos de clase.

e) Obtener la frecuencia de cada clase – contar los datos que caen en cada

intervalo.

f) Graficar el histograma – gráfica de barras en la cual las bases de las

barras son los intervalos y la altura es la frecuencia.

Utilizar un histograma facilita mucho la toma de decisiones; es por ello

que es fundamental para analizar un conjunto de datos y poder decidir con base

en su tendencia central, su variabilidad y la forma de su comportamiento.

6.4 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Esencialmente, este permite analizar la relación entre dos variables (por

ejemplo características de calidad y variables del proceso). Es decir, investigar si

existe una relación causa-efecto entre los dos elementos seleccionados. El

diagrama de dispersión es una herramienta que permite hacer una comparación

o análisis gráfico de dos factores que se manifiestan en un proceso concreto.

GRAFICA 1

EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Fuente: Propia

74

El coeficiente de correlación, representado por “r”, es el que indica la

relación entre las variables y se obtiene mediante la fórmula:

El coeficiente de correlación puede valer cualquier número comprendido

entre -1 y +1.

− Cuando r=1, la correlación lineal es perfecta, directa. Correlación positiva.

− Cuando r=-1, la correlación lineal es perfecta, inversa. Correlación Negativa.

− Cuando r=0, no existe correlación alguna, independencia total de los valores X

e Y . No hay correlación.

6.5 CARTAS DE CONTROL

La idea básica de las cartas de control es observar y analizar

gráficamente el comportamiento sobre el tiempo de una variable de un producto,

o de un proceso, para poder distinguir las variaciones debidas a causas

comunes o a causas especiales.

Una carta de control típica se compone de tres líneas paralelas. La línea

central representa el promedio de la variable. Las otras dos líneas se llaman

límites de control, superior e inferior. Cuando el proceso está en control, casi

todos los valores caerán dentro de esos límites; si al menos un punto está fuera

de los límites es una señal que el proceso está fuera de control y se debe

investigar la causa. Los límites se establecen determinando la media y la

desviación estándar; luego se calcula el límite superior con la media más tres

veces la desviación estándar; y la media menos tres veces la desviación

estándar para el inferior.

75

GRÁFICA 2

CARTAS DE CONTROL

Fuente: Propia

No se puede generalizar la idea que todos los puntos deben caer dentro

de los límites. Si por ejemplo, se evalúan defectos y un punto está debajo del

límite inferior obviamente este es un factor positivo.

La utilidad de las cartas de control es contribuir a cada una de las

actividades del CTC; controlar, mejorar e innovar procesos, distinguiendo entre

variaciones comunes y variaciones especiales. Puede decirse que las cartas de

control son una herramienta que se especializa en el estudio de la variabilidad,

principal enemigo de la calidad.

6.5.1 Tipos de Gráficos de Control o Cartas de Control. Existen esencialmente

dos tipos: los llamados “gráficos x-r” y los llamados “gráficos n-p”. Ambos tienen

características diversas que se explican a continuación:

76

a) Los gráficos x-r se utilizan cuando la característica de calidad que se

desea controlar es una variable continua. Para comprender este tipo de

gráficos es necesario conocer el concepto de subgrupos lo cual significa

agrupar las mediciones que se obtienen de un proceso, de acuerdo a

algún criterio. Los subgrupos se realizan agrupando las mediciones de tal

forma de haya la máxima variabilidad entre subgrupos y mínima dentro de

cada uno.

b) Los gráficos n-p se utilizan porque existen muchas características de

calidad que se evalúan dando resultados como: conforme o disconforme,

defectuoso o no defectuoso. Estas características se conocen como

atributos. Entonces, las gráficas n-p se utilizan para controlar el número

de piezas “defectuosas”, o “rechazadas” o “disconformes” de una muestra.

77

EVALUACIÓN SUGERIDA:

− Asignar un determinado número de ejercicios de los capítulos 4 y 9 del libro;

asegurándose poner en práctica cada uno de los conceptos comentados en

el capítulo.

− Que el estudiante realice una tabla, listando cada aspecto estadístico, sus

ventajas y desventajas. Esto permitirá asegurarse que comprenden todos los

conceptos.

− Realizar prácticas grupales alternando la medida a utilizar y que se expongan

los resultados y conclusiones obtenidas a partir de los mismos (lo más

importante).

− En caso de ver el video, realizar un reporte de 1 página indicando la relación

de la película con el tema visto, así como comentarios o conclusiones.

MATERIAL DIDÁCTICO DISPONIBLE:

− Presentación power point (adjunta en el CD para catedráticos).

− Video: “Manufactura, cliente, procedimiento, datos”. Código de biblioteca: VHS

079. Duración: 19 minutos.

78

7. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD – EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD

7.1 IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN

En las organizaciones, la medición – los indicadores – suelen suscitar

malos entendidos. En realidad la medición es importante porque permite definir

objetivos y prioridades, planificar mejor, asignar recursos de acuerdo a niveles

exigidos, explicar el comportamiento de la calidad y la productividad y quizá

incluso ayude a ser más competitiva a la organización.

Al utilizar la medición en los procesos, por ejemplo, existe la posibilidad de

adelantarse a las dificultades, identificar mejor las oportunidades y poder

conocer y actuar sobre las áreas problemáticas o las oportunidades. Además, a

largo plazo se llega al conocimiento profundo de los procesos, lo cual ayuda a

llegar a la excelencia.

En la toma de decisiones, la medición también es fundamental. Esta

permite recoger y analizar los datos pertinentes, pronosticar resultados, eliminar

hasta cierto punto el subjetivismo, fomentar la participación en la toma de

decisiones a partir de la observación y evitar discusiones por puntos de vista

distintos.

La medición no se trata de acumular datos por acumularlos. Deben ser

datos que permitan concatenar, caracterizar, clasificar, establecer relaciones,

estudiar frecuencias e interpretar los datos para poder mejorar los procesos

gerenciales.

La medición no sólo debe ser transparente y entendible, sino reunir los

siguientes atributos:

79

− Pertinencia. Que esté clara para qué se hace cada medición y cuál será su

utilización. Este debe revisarse periódicamente de acuerdo a los recursos y a

las circunstancias.

− Precisión. Que se entienda claramente el grado en que la medida refleja la

magnitud real del hecho que se desea analizar. Las características de la

escala de medición, el número y selección de muestras, las estimaciones etc

deben estar claras.

− Oportunidad. Se debe dar en el momento y espacio en que se necesita para

poder tomar las acciones correctivas necesarias, manteniendo cada proceso

dentro de la tolerancia permitida.

− Confiabilidad. Es la característica que le da a la gerencia seguridad que lo que

se mide es la base adecuada para la toma de decisiones.

− Economía. La proporcionalidad entre los costos de la medición y los

beneficios obtenidos por ella deben ser importantes siempre y cuando no se

afecte la calidad.

Existe una tendencia generalizada a pensar que medir en los procesos

productivos es sumamente fácil; pero que para los servicios no lo es porque se

trata de resultados intangibles. Esta creencia es una barrera para el

mejoramiento continuo de la calidad y productividad de las organizaciones de

servicios. El hecho que algún atributo no se haya medido, no quiere decir que

no pueda medirse; por ejemplo, se pueden efectuar mediciones de forma

indirecta haciendo referencia a la posibilidad de volver a utilizar los servicios,

buscar más alternativas, etc.

80

7.2 CONCEPTOS: EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD

7.2.1 Eficiencia. Relaciona los recursos e insumos utilizados con los estimados,

enfatizando en la cantidad, y no la calidad. La eficiencia se relaciona mucho a la

productividad porque tiene que ver directamente con el uso y beneficio de los

recursos, teniendo siempre en mente la idea de los costos.

En economía, eficiencia se define como el empleo de medios de tal forma

que satisfagan un máximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades

humanas; es también una adecuada relación entre ingresos y gastos.

Eficiencia se refiere al buen uso de los recursos; a lograr lo más posible

con aquello con lo que se cuenta. La eficiencia se utiliza para relacionar los

esfuerzos frente a los resultados que se obtienen. Con los mismos recursos, a

mayores resultados, mayor eficiencia. En cuanto a personas y empresas, se

utilizan por lo general factores de medición tales como costos y tiempo.

La eficiencia no es un valor absoluto que se puede alcanzar por sí mismo;

sino que se determina por comparación con los resultados obtenidos por

terceros, quienes actúan en circunstancias similares a las que se desea evaluar.

7.2.2 Eficacia. Relaciona los resultados obtenidos con los propuestos; se enfoca

al cumplimento de lo planeado: cantidades a producir y vender, clientes a

conseguir, visitas a realizar etc. Eficacia se refiere a resultados, esencialmente

en relación con el cumplimiento de metas y objetivos. Para lograr ser eficaz se

deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permitan

alcanzar los objetivos mejor y más rápidamente.

Generalmente se tiende a diferenciar eficacia de eficiencia diciendo que

eficiencia es hacer las cosas bien; pero eficacia es hacer las cosas debidas. Es

decir, la capacidad de escoger los objetivos apropiados a lograr.

81

Cuando se utiliza como único criterio, se puede caer en un enfoque

eficientista en el cual únicamente importan los resultados sin importar los costos,

ni la racionalización de recursos e insumos. Se enfoca a la productividad en el

sentido de más y mejores resultados; pero no hace referencia al uso de

recursos.

7.2.3 Efectividad. Mide el impacto del producto que se hace o servicio que se

presta en términos de satisfacción al cliente, por lo cual se relaciona mucho con

la calidad. Efectividad se refiere a la relación entre los resultados logrados y

los resultados que se habían propuesto, en relación al impacto real que esto

tiene en los clientes.

En todo caso, conviene mencionar que todos los criterios comentados,

debe utilizarse y analizarse en conjunto. Ninguno de ellos debe considerarse de

forma independiente porque cada uno brinda una medición parcial de los

resultados. Estos deben considerarse como un sistema de indicadores que

ayudan a medir integralmente la productividad.

Se tiende a decir que se debe tener eficiencia en la administración de

recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad para generar impacto en

el entorno.

7.3 PRODUCTIVIDAD

Muchas empresas piensan que productividad es trabajar más y de

manera más rápida; esto es un gran malentendido. De nada sirve producir más

si la mitad de los artículos serán rechazados por defectos. Además si los

cambios no se implementan a todo nivel en la organización, el empleado sólo

sentirá presión por producir más rápido y no podrá tener cuidado en la calidad.

82

Al final de este tipo de situación se resulta ser mucho menos productivo

porque se gastó más en maquinaria, tiempo y energía para cosas que tendrán

que re-hacerse. Como ya se comentó, este costo es altísimo.

Las nuevas filosofías indican que es más importante que la administración

ponga énfasis en la calidad, no en la cantidad. Si se trata de incrementar

realmente la productividad, lo que debe reducirse es el porcentaje de productos

defectuosos y deficiencias por cambios en el sistema: mejorar la capacitación,

estandarizar operaciones, modificar máquinas y procesos, eliminar tareas

innecesarias, mejorar la coordinación, eliminar tiempos muertos… En el caso

comentado, si se logra reducir el porcentaje de productos defectuosos, se

podrán hacer más artículos buenos, usando los mismos recursos.

Como puede verse, no se trata de trabajar más y más rápido, sino mejor y

más inteligentemente. La responsabilidad de esto recae en la administración de

la organización.

Conviene también recordar que el cambio no se puede imponer a los

trabajadores. La mejora de la productividad y calidad requiere de la participación

razonada y convencida de los trabajadores.

Por otra parte, es obvio que todo este proceso debe comenzar con las

necesidades del cliente. De nada sirve tampoco realmente incrementar la

productividad – producir más piezas buenas con los mismos recursos – si esas

piezas no son lo que el cliente quiere.

En conclusión, productividad se refiere a lo que genera el trabajo: la

producción por cada trabajador, la producción por hora trabajada u otros

indicadores en función del trabajo. El comparar estos índices a lo largo del

tiempo permite verificar la tasa en que varía la productividad.

83

7.4 COMPETITIVIDAD

Otro concepto relacionado es el de competitividad. Esta se define como

la capacidad de respuesta o de acción de un país, una empresa o individuo para

afrontar la competencia abierta ya sea entre naciones, empresas o individuos. La

competitividad siempre debe ser relativa a otros elementos. Por ejemplo

Guatemala es más competitiva en la producción de Azúcar que X….

84

EVALUACIÓN SUGERIDA: − Que cada estudiante elabore una tabla comparativa, con ejemplos, en los

cuales especifica las diferencias entre cada uno de los conceptos

mencionados: eficacia, eficiencia, efectividad, productividad y competitividad.

− En caso de ver el video, que cada estudiante haga un pequeño reporte de 1

página relacionando el tema visto con la película y anotando sus comentarios

o conclusiones.

MATERIAL DIDÁCTICO: − Presentación power point (adjunta en el CD para catedráticos).

− Video: “El servicio interno, compromiso del ejecutivo”. Código de biblioteca:

VHS 050. Duración: 33 minutos.

85

8. VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD E INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD – INTERNOS Y EXTERNOS

8.1 VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD Durante todo el desarrollo de este documento, se han comentado

esencialmente los factores internos que inciden en la productividad. Sin

embargo, estos no son los únicos que pueden afectar la productividad de una

organización, industria o país. Básicamente, los factores o variables que afectan

la productividad pueden ser internos o externos:

8.1.1 Factores Internos. Los internos se refieren a todo lo que suceda dentro de

la organización. Estos, pueden ser muchos, entre los cuales: políticas de

inversión, políticas de recursos humanos, clima organizacional, manejo de la

autoridad, jerarquía dentro de la organización, recursos con que cuenta la

organización, capital con que cuenta la organización, políticas de investigación y

desarrollo, manejo de la tecnología etc.

Tal como lo indica su nombre, las variables internas generalmente

responden a políticas organizacionales y pueden ser hasta cierto punto

“controlables” por la organización. De estos de hecho depende en gran medida

incrementar o no la productividad porque con los externos sucede lo contrario.

En términos económicos, estos responden directamente a la

microeconomía.

8.1.2 Factores Externos. En términos económicos, estos se refieren a la

macroeconomía; es decir, son todos los factores del entorno. De estos, la

organización no tiene ningún control, lo único que puede hacer la organización

es anticiparse a dichas tendencias y/o responder a las mismas.

86

Entre estos factores, también puede haber una gran cantidad de factores;

todo depende de las clases de entorno con las cuales la organización interactúe.

Por ejemplo, una pequeña tienda de un área rural de Guatemala, únicamente se

preocupará por factores como tasa de interés, inflación, tipo de cambio, leyes

etc. que le afecten directamente. Su entorno será básicamente nacional.

Pero otra organización, ya sea que haga negocios con el extranjero, o que

compita con empresas globales o multinacionales en su propio país, se enfrenta

a factores externos mucho más complejos. Le siguen afectando los factores

nacionales, pero también le afecta la competencia internacional (y por lo tanto

los precios), el precio del petróleo, las leyes y/o reglamentaciones de los países

con los cuales comercia etc.

Es sumamente importante tomar en consideración todos los factores,

tanto internos como externos, que atañan a una organización para poder

manejarlos de la mejor manera posible. Lo ideal es que la organización sea

proactiva y logre de alguna manera anticiparse a los cambios externos,

respondiendo con cambios internos para que las cosas sucedan de la manera

deseada.

Obviamente, entre los factores externos incluso pueden tomarse en

cuenta desastres naturales o cambios políticos bruscos, a los cuales no hay

manera de anticiparse pero sí prever su eventualidad y por ejemplo estar

asegurado de alguna manera.

87

8.2 ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD - ÍNDICE GLOBAL DE COMPETITIVIDAD

El índice global de competitividad (IGC) determina el potencial de

crecimiento a mediano y largo plazo de cada país, de acuerdo a su

competitividad. Según estudios económicos realizados por el WEF (Foro

Económico Mundial por sus siglas en inglés), hay una alta correlación entre el

IGC y el crecimiento económico.

Por lo mismo, los países que están ubicados en las posiciones superiores

dentro de este índice, han mostrado tener capacidad de generar altas tasas de

crecimiento económico a mediano plazo, tomando en cuenta su nivel de ingreso

inicial.

Se debe tomar en cuenta que el IGC y sus componentes no deben verse

como un fin en sí mismos, sino como instrumentos que permiten identificar áreas

de debilidad en el desempeño competitivo de cada país. El IGC es nada más un

elemento más a considerar en el diseño de la estrategia competitiva de los

países, que también debería incluir acciones a nivel de todos los factores que

afectan el crecimiento económico.

8.2.1 Factores que se toman en cuenta al medir el IGC. El índice global de

competitividad toma en cuenta varios factores que se listan a continuación:

a) Apertura. Mide la profundidad de la integración de un país en la economía

global. Se miden exportaciones, libertad de comercio e inversión

extranjera.

b) Gobierno. Mide qué tanto el Estado apoya u obstaculiza la competitividad.

Qué tanto el gobierno interviene en la economía. También juzga la

calidad de los servicios públicos.

88

c) Finanzas. Evalúa el papel de los mercados de capital como facilitadores

de consumo y ahorro en el tiempo, la estabilidad y solvencia de

instituciones financieras claves y el nivel de ahorro e inversión.

d) Infraestructura. Mide la cantidad y calidad del sistema de transporte

terrestre y aéreo, las telecomunicaciones, la generación y distribución de

energía eléctrica, las facilidades portuarias etc.

e) Tecnología. Mide el nivel general de la tecnología.

f) Gerencia. Mide la calidad de los recursos gerenciales, las estrategias

competitivas, el control de calidad y el control interno de prácticas

institucionales.

g) Mercado laboral. Evalúa la eficiencia real y potencial del recurso humano

y la flexibilidad de los mercados de trabajo. Verifica también el

cumplimiento de normas internacionales.

h) Desarrollo institucional: Incluye la competencia entre empresas, la calidad

y confiabilidad de instituciones legales que fundamentan una economía

de mercado, el imperio de la ley y protección de derechos de propiedad.

También toma en cuenta los niveles de corrupción y sensibilidad al

crimen organizado.

La información cuantitativa y cualitativa es transformada para eliminar

sesgos por el tamaño de los países. No todos los factores tienen el mismo peso

en la construcción del IGC. Esto es porque se ha comprobado que por ejemplo

“apertura, gobierno, finanzas y mercado laboral” logran explicar mejor las

diferencias de crecimiento entre países. Además, cada uno de esos ocho

factores representa ya un promedio de diversos indicadores.

89

8.2.2 Relatividad del desempeño de los países. El IGC es un indicador relativo.

Las posiciones de los países pueden cambiar de un año a otro, aún cuando

estos no hayan realizado esfuerzos en la búsqueda de mayor competitividad, así

como si sí los hicieron. Es posible que un determinado país esté realizando

grandes esfuerzos para mejorar su competitividad, pero que su posición no suba

e incluso se deteriore, debido a que la posición es en función de lo que esté

ocurriendo en los demás países.

La clave para entender este aspecto del índice es analizar los resultados

desde una perspectiva de tendencia (períodos de 4-5 años) y no de cambios de

un año a otro. No se debe olvidar que la competitividad y el crecimiento no son

procesos de corto plazo y que el índice busca reflejar las posibilidades de

crecimiento a mediano y largo plazo.

8.3 POSICIÓN DE CENTROAMÉRICA EN EL IGC

Según los análisis de 1998 y 1999 realizados por WEF (Foro Económico

Mundial por sus siglas en inglés), la posición relativa de todos los países de la

región centroamericana se deteriora, exceptuando al Salvador. Regionalmente,

los factores que explican el descenso son, principalmente, apertura, desarrollo

institucional y mercado laboral.

De nuevo, estos resultados no deben llevar al error de pensar que en

Centroamérica no se están haciendo esfuerzos por mejorar la competitividad. Al

contrario, si se analizan los cambios netos, se puede ver que en la región sí ha

habido avances, así como en cada uno de los países. La relatividad del

ordenamiento, responde quizá al hecho que el proceso de mejora competitiva no

ha tenido la profundidad requerida, por ser relativamente nuevo. Quizá convenga

esperar 4 o 5 años para verificar una tendencia.

90

8.3.1 Posición de Guatemala en el IGC. En el caso específico de Guatemala

para el año 2004, se encuentra en la posición número 80 de competitividad a

nivel mundial. En el mismo año, el primer lugar lo tiene Finlandia, y la última

posición (104) la tiene Chad.

8.4 AMBIENTE MICROECONÓMICO, MACROECONÓMICO Y COMPETITIVIDAD:

Los determinantes políticos, legales y macroeconómicos (inflación, tipo de

cambio, tasa de interés) de la competitividad se comprenden fácilmente. Todos

estos factores inciden tanto en la productividad general de un país como en la

específica de cualquier organización. Sin embargo, un ambiente político y

macroeconómico estable no necesariamente asegura prosperidad económica.

También se deben comprender las bases macroeconómicas del desarrollo

económico y considerar las prácticas y estrategias empresariales, así como las

condiciones de los factores, la infraestructura, las instituciones y las políticas que

forman el ambiente bajo el cual compiten las empresas, o lo que también se

denomina clima de negocios.

El Profesor Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard ha

desarrollado mucho este tema; el problema central se centra en cómo ser más

competitivos y crear las condiciones para un crecimiento rápido y sostenido de la

productividad, tomando en cuenta que la riqueza se crea a nivel

macroeconómico, es decir en la habilidad de las empresas para producir bienes

y servicios eficientemente y sostener retornos de capital y salarios altos. El

análisis de los determinantes de la competitividad macroeconómica se centra en

dos áreas básicas:

91

a) Operación y estrategia de las empresas. En estas, la ventaja competitiva

se manifiesta en los procesos que se gestan en la organización misma. La

cadena de valor involucra todas las actividades que crean margen

competitivo a lo largo del proceso de producción; esto ayuda a que la

empresa defina su estrategia competitiva. Y más allá de la cadena de

valor, se debe considerar a la empresa inmersa en un proceso de

creación de valor más amplio en el cual se incluyan todas las actividades

e interacciones de la empresa con proveedores, canales de distribución

etc. En estos casos, los atributos competitivos de la organización son

consecuencia de una exitosa práctica, no solo por el desempeño al

interior de la empresa sino en todo el proceso de creación de valor del

producto.

b) Clima de negocios. Para el análisis de los determinantes de la

competitividad microeconómica, se debe contar con un clima de negocios

que permita promover mejoras en la productividad de las empresas y

crear condiciones que promuevan un crecimiento sostenido de la misma.

La dinámica del clima de negocios demanda una atención particular de la

dimensión social, ambientan y de la política institucional, porque la

productividad de las empresas requiere eficacia en esos niveles para

conformar un entorno competitivo de operación y un impacto económico.

En relación a lo anterior se puede decir que una mayor productividad de la

fuerza de trabajo, una política ambiental coherente, esquemas efectivos

de regulación y administración de la justicia, y estándares internacionales

de desempeño institucional, se convierten en fuentes de ventaja

competitiva sobre las cuales se asienta el desarrollo económico.

92

EVALUACIÓN SUGERIDA: − Leer el capítulo 8 de la presente tesis (fotocopias) y efectuar una

comprobación de lectura del tema, a razón de información general.

− Distribuir empresas ficticias a cada estudiante o grupo de estudiantes (por

ejemplo una pequeña tienda de Huehuetenango, Paíz, una importadora, una

zapatería…) y que elaboren una tabla listando por lo menos 5 factores

internos y 5 factores externos que podrían afectar la productividad y de qué

manera.

− Que cada estudiante visite el sitio del WEF, o el del INCAE y que en un breve

reporte de 1 página, especifiquen algunos de los factores que creen que han

cambiado en cuanto a la competitividad de Centroamérica en general o de

Guatemala en particular (en relación a los factores tomados en cuenta para la

elaboración del IGC).

MATERIAL DIDÁCTICO DISPONIBLE: − Presentación power point (adjunta en el CD para catedráticos).

93

CONCLUSIONES

− Anteriormente, la calidad se concebía como un valor agregado y aplicable

exclusivamente al control de productos terminados. Hoy se sabe que la

calidad es mucho más que eso. La calidad inicia en las personas,

específicamente los directivos de las organizaciones, y baja en forma de

cascada a través del resto de la misma.

− La calidad ha tenido importantes cambios en relativamente poco tiempo. Pasó

de entenderse como únicamente verificar el producto antes que le llegara al

cliente, hasta el Control de la Calidad Total (CTC), el cual no solo pone

atención a todo el proceso de producción, sino a las relaciones con los

clientes internos y externos; es un sistema global.

− La productividad es un reflejo de la calidad. Existe la confusión de pensar que

productividad es únicamente hacer más (cantidad); sin embargo, tal como se

demuestra en este trabajo, la productividad es hacer más, con menos

recursos, optimizando la utilización de los mismos.

− Existen diversos premios y certificaciones de calidad que existen y que

muchas empresas utilizan como un “respaldo” para comunicar a clientes en el

extranjero que su calidad es reconocida – este es uno de los reflejos de la

globalización y únicamente uno de los propósitos de estas certificaciones.

− En la época actual, cada vez se evalúa más la competitividad a nivel de país;

por eso es tan importante que cada empresa esté comprometida no solo con

mejorar a nivel interno, sino con intentar tener un impacto positivo en la

sociedad para lograr beneficiar a todo el país, no a unos pocos a costa de

otros.

94

RECOMENDACIONES

− Como la calidad ha tenido tantos cambios, y probablemente los seguirá

teniendo, se sugiere revisar este trabajo de forma anual y hacer las

actualizaciones necesarias para que el material siga estando a la altura

requerida.

− Se recomienda utilizar este material de apoyo, conjuntamente con otros

materiales de apoyo elaborados al mismo momento y que tienen estrecha

relación con el tema; por ejemplo: Material de apoyo sobre herramientas,

Aplicación de Malcom Baldrige, ISO 9000 y otros.

− Se sugiere en el futuro, elaborar otro manual, complementario a este, que

incluya una serie de ejercicios prácticos con sus resoluciones, así como casos

concretos que se puedan aplicar a los diversos temas.

95

BIBLIOGRAFÍA

LIBROS

ACKOFF, Russell L.; Planificación de la Empresa del Futuro México, Ed. Limusa,

1990; Einstein Albert ; El Mundo Tal Como Yo Lo Veo México, Ed. Dante, 1989;

35 p.

CUMMINGS, Thomas y Christopher Worley. 1989. Organization Development

and Change. Rev. Ed. St. Paul: West, 1993.

DOBYNS, Lloyd. 1990. "Ed Deming wants big changes and he wants them fast."

Smithsonian 21: 74-80.

FROMM, Erich; Ética y Psicoanálisis México, Ed. Paidós, 1990; 136 p.

HOFFMAN, Walter; Las 500 Fórmulas del Triunfador México, Ed. Diana 1990;

358p.

ISHIKAWA,Kaoru "Introducción al Control de Calidad", Editorial Díaz de Santos

S.A.

96

MASLOW, Abraham; Motivación y Personalidad Nueva York, Ed. Harper and

Brothers, 1954; 224 p.

NULTY, P. 1994. "The National Business Hall of Fame." Fortune 129: 124

PARSHALL, G. 1991. "The Man Who Gave Japan the Business." U.S. News &

World Report 110:65.

INTERNET

http://www.dti.gov.uk/mbp/bpgt/m9ja00001/m9ja000011.html -

www.deming.org www-caes.mit.edu/products/deming/index.html

www.juran.com/drjuran.html

www.lucent.com/work/family/docs/shewhart.html

www.philipcrosby.com/main.htm

http://www.philipcrosby.com.mx/philip.htm

http://www.thequalitytimes.com/Notas/Quality_mejun.htm

http://www.philipcrosby.com.mx

http://www.el-mundo.es/1997/06/09/economia/09N0066.html

http://www.ongconcalidad.org/premios.htm

www.wef.com

www.incae.com

97

UNIVERSIDAD DEL ISTMO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES.

Programa del Curso Curso: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD TOTAL Catedrático: ING. LUIS PEDRO CRUZ MARTÍNEZ Semestre/Año: Segundo semestre de 2003 / tercer año. Especialidad de la Carrera: Negocios Internacionales - Mercadeo Semestre de la carrera: 5

No. de períodos: 68

Área: Negocios Internacionales.

Requisito: Estadística I

Requisito para: Calidad y Servicio Mundial

Objetivos Generales: Que el estudiante sea capaz de dominar conceptos y manejar herramientas utilizados en la Administración de la Calidad Total (TQM) y esté en capacidad de utilizarlos en el diseño, implementación y seguimiento de programas y sistemas de calidad de productos y servicio.

Fecha Objetivo Específico Contenidos Actividad Evaluación Categoría Conocer las normas de

convivencia . Definir conceptos básicos.

Normas de convivencia.Definiciones y conceptos de Calidad, procesos y productividad.

Trabajo en grupos para definir los conceptos. Descripción de un proceso.

Puesta en común de los trabajos de grupo.

N C G

Identificar las similitudes y diferencias de cada escuela de la calidad total.

Evolución de la calidad. Escuelas de la calidad: Demming, Juran, Ishikawa Crosby.

Investigación de cada gurú y presentación en clase.

Evaluación de cada trabajo de investigación.

√ √ √

Conocer los principios y los modelos de calidad

Modelo OCCT (Feriado 15 de agosto)

Presentación de conceptos y análisis del documento.

Primer examen parcial.

√

Conocer los principios y los sistemas de calidad

Premio Macolm Baldrige Normas ISO 9000

Taller de Aplicación por grupos.

Evaluación del taller. √

√

El estudiante debe manejar las herramientas básicas de TQM.

Herramientas básicas para la Calidad Total: Tormenta de ideas, recopilación de datos, gráficas estadísticas.

Ejercicio práctico de aplicación.

Presentación del trabajo de grupos.

√ √ √

El estudiante debe manejar las herramientas básicas de TQM.

Herramientas básicas para la Calidad Total: Principio de Pareto, diagrama causa efecto (Ishikawa), presentación de proyectos de mejora.

Ejercicio práctico de aplicación.

Presentación del trabajo de grupos.

√ √ √

Comprender la sinergia que genera el trabajo en equipo y los conceptos.

Conceptos de trabajo en equipo y las características

Videos y su discusión.

Segundo examen parcial

√

principales. Conocer las diferentes

modalidades y estructuras del trabajo en equipo.

Círculos de calidad, equipos de alto desempeño, grupos multidisciplinarios.

Video y presentación de un caso real por un profesional.

Informe individual de sus apreciaciones y utilidad del trabajo en equipo.

√ √ √

Dominio en el manejo del control estadístico del proceso.

Conceptos estadísticos básicos: intervalo, distribución de frecuencia, media, mediana, desviación estándar, curva normal, etc.

Casos prácticos para resolver en clase.

Evaluación de los casos prácticos.

√

Dominio en el manejo del control estadístico del proceso.

Conceptos d e control estadístico del proceso, límites, variabilidad, capacidad de proceso.

Casos prácticos para resolver en clase.

Evaluación de los casos prácticos.

√ √ √ √

Dominio en el manejo del control estadístico del proceso.

Gráficas de control, probabilidades. Muestreo estadístico.

Casos prácticos para resolver en clase.

Tercer examen parcial

√ √

Diseñar un plan estratégico para la calidad.

Utilización del conocimiento adquirido durante el curso.

Cada alumno desarrolla su proyecto con la guía del catedrático.

Evaluación de proyecto del plan de calidad.

Conocer y dominar los conceptos básicos de la productividad.

Conceptos de productividad, efectividad, eficacia, eficiencia,

Presentación de conceptos y su discusión.

Examen corto. √ √ √

rendimiento, etc. √ Definir y manejar las

diferentes herramientas para incrementar la productividad.

Diagrama de afinidad, diagrama de interrelaciones, cuadro de mando integral y otros.

Investigación por grupos y presentación en clase.

Evaluación de los trabajos presentados.

√

√

Investigar, visualizar y analizar las variables internas y externas que inciden en la productividad.

Variables internas y externas del entorno: inflación, globalización, clima organizacional, motivación, capacitación y desarrollo.

Presentación conceptual en clase y discusión.

Trabajos de grupo. √ √ √ √ √

Manejar y aplicar los diferentes enfoques de la productividad.

Medidores e indicadores nacionales e internacionales de acuerdo con el tipo de negocio. Enfoques funcionales: finanzas, producción, Recursos Humanas, etc.

Lectura dirigida de diferentes fuentes..

Examen final.

√

√ √

EXAMEN FINAL

BIBLIOGRAFÍA

• Control de Calidad. Dale H. Besterfield. Prentice Hall. • Normas ISO 9000:2000. • Modelo de Diagnóstico para la Calidad OCCT, Guatemala. • Calidad Total y Productividad. Humberto Gutiérrez Pulido. Mc. Graw Hill. (Texto) • La Calidad es gratis. Philip Crosby. Mc Graw Hill. • Como gerencial la Calidad Total. Dennos Lock & David Smith. Fondo Empresarial Legis. • Análisis y Planeación de la Calidad. J.M.Juran & F.M. Gryna. Mc Graw Hill. • Apuntes y notas técnicas del Ing. Luis Pedro Cruz Matínez.

EVALUACIÓN

3 Exámenes parciales (10 pts. c/u) 30 Trabajos y exámenes cortos 30 Zona 60 Examen final 30 Trabajo integrado 10 Nota final 100