UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS...
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UNIVERSIDADDISTRITALFRANCISCOJOSÉDECALDAS
FACULTADDEARTESASAB
PROYECTOCURRICULARDEARTESMUSICALES
CARACTERÍSTICASEMPRESARIALESDEUNAORQUESTADESALSAPARAUNAALTADIFUSIÓNEN
RADIOYBARESDESALSAENBOGOTÁ.
DANIELANTONIOBUITRAGOGONZÁLEZ
20112098028
ENFASISINSTRUMENTAL:BAJOELÉCTRICO
TUTORA:MARTABUSTOS
MODALIDADEMPRENDIMIENTO
BOGOTÁ
DICIEMBRE2016
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AGRADECIMIENTOS
A mi profe Marta Bustos por su incondicional apoyo, acompañamiento, puntualidad y
compromisoduranteestaetapa.Graciasporcreerenlamúsicapopularcolombianayapoyarpor
medio de estos seguimientos amúsicos que quieren salir a adelante con su propuesta como
proyectodevida.
A mi hermano Jaime Buitrago y a mi madre Aura González por colaborarme durante este
proceso,considerandolamúsicacomounaprofesiónexquisitaylasalsacomounpretextopara
seguirgozandoenfamilia.
Amipadremusical,maestrodetodalavidayfielamigoWilliamDuránSuarezporlapacienciay
enseñanzamusicalnecesariaparaalcanzarunnivelprofesionaltantoenlasalsacomoenlavida.
Además,porayudarmeaconcretarcadaencuentroconlosentrevistados.
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iii
RESUMEN
Elacercamientoalmediodelasalsaatravésdelaasistenciaaconciertos,seminarios,clínicasy
talleresrelacionadosconlasalsa,impulsóuninteréseinquietudporelmovimiento.Asípues,la
iniciación,exploracióneinvestigacióndelgéneroatravésdelbajoeléctrico,mehapermitidoser
parte de proyectos transitorios que desarrollan la salsa y que toman elementos de distintos
paísesyciudadesdeAméricacomoColombia,Cuba,PuertoRicoyNewYork.Dichosproyectosu
orquestas de salsa, se organizan bajo la dirección de una o dos personas que plantean
parámetros de inicio y desarrollo para que la banda progrese musical, comercial y
económicamente.
Estetrabajoesunprocesoinvestigativosobre lasorquestasdesalsaenBogotáy lamaneraen
que estas pueden acceder a la radio y a los principales bares para adquirir difusión y
reconocimiento. Conformar una orquesta de salsa bogotana que se pueda difundir a nivel
nacionaleinternacionalimplicacumplirciertascaracterísticasocondicionesperoprincipalmente
nodesperdiciar lascapacidadesde los integrantese incentivaralmúsicosalseroaserpartede
unaempresadecalidadysólidaeconómicamente.Es importanteproponerlea losmúsicosser
parte de una empresa orquestal que cuente con una proyección musical y una estabilidad
económicadelaqueélpuedasentirsesatisfecho.
Ciertamente,unainvestigacióndelaradioylosbarescomoelementosdifusoresdelasalsa,en
los cuales una orquesta de salsa legalmente constituida pueda desenvolverse, logrará abrir
caminosparaquelosproyectosencursoexpandansucampodeacciónylogrensostenibilidady
rentabilidadeconómica.
Demodosemejante,elestudiodemercadoparalaproyeccióndeunaorquestapermitiráofrecer
conocimiento en gestión que contribuya a acabar con la desinformación y la falta de
conocimiento en este ámbito que es latente en el medio (tanto en los músicos como en las
orquestas).Seatiendeasíunproblemacomúnenlasagrupacionesmusicales,queeslafaltade
manejo y comprensión de los diferentes elementos relacionados con la gestión y la
administración, lo cual pone en peligro la continuidad de las agrupaciones existentes y el
emprendimientodenuevasbandas.
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iv
Esteproyecto,conformeplantealaFacultaddeArtesASABdelaUniversidadDistritalFrancisco
JosédeCaldas,seinscribeenlalíneadeinvestigaciónArteySociedadenlamodalidadProyecto
deEmprendimiento.Parasudesarrollo,setrabajóapartirdeentrevistasaagentesactivosyde
lainvestigaciónbibliográficasobrelahistoriadelasalsaenBogotá.
Palabrasclave:salsa,orquesta,difusión,plandenegocio.
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v
ABSTRACT
The approach to the middle of the Salsa through attending concerts, seminars, clinics and
workshops, prompted an interest and concern for themovement. Thus, initiation, exploration
and research of gender through the electric bass, has allowed me to be part of transitional
projectsthatdevelopSalsaandtakingelementsfromdifferentregionsofAmericalikeColombia,
Cuba,PuertoRicoandNewYork.SuchprojectsorSalsaBandsareorganizedunderthedirection
of one or two peoplewho pose parameters initiation and development for themusical band
progress,commerciallyandeconomically.
ThisworkisaninvestigativeprocessonSalsaBandsinBogotaandhowtheycanaccesstheradio
andthemainbarstoacquiredisseminationandrecognition.ForminganorchestraofBogotathat
canbedisseminatedatnationaland international level involvesmeetingcertaincharacteristics
or conditions but mainly not to waste the capabilities of members and encourage the salsa
musician to be part of a quality company and strong financially. It is important to propose
musiciansorchestralbepartofacompanythathasamusicalprojectionandeconomicstability
thathecanfeelsatisfied.
Certainly,aninvestigationofradioandbarsasdiffusingelementsofSalsa,networkshandledin
Bogota,whereanorchestraoflegallyconstitutedcancope,mayopenwaysforongoingprojects
expanditsscopeandachievesustainabilityandprofitability.
Similarly, the market research for the projection of an orchestra may offer management
knowledgethatwillhelpendthemisinformationandlackofknowledgeinthisareathatislatent
in themiddle (bothmusicians and orchestras). A problem that is common inmusical groups,
which is the lack of management and understanding of the different elements related to
management and administration, which endangers the continuity of existing clusters and
entrepreneurshipofnewbandsarewellserved.
This project poses, as Facultad de Artes ASAB of the Universidad Distrital Francisco José de
Caldas is part of the research of paragraph 1 Art and Society in the form Entrepreneurship
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vi
Project. For its development work was based on interviews with active agents and
bibliographicalresearchofthehistoryofsalsainBogota.
KeyWords:salsa,orchestra,broadcast,businessplan.
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TABLADECONTENIDO
AGRADECIMIENTOS.................................................................................................................ii
RESUMEN...............................................................................................................................iii
ABSTRACT................................................................................................................................v
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................11
ProblemáticadelaInvestigación.........................................................................................12
Breveestadodelacuestión................................................................................................16
Publicacionesgubernamentales............................................................................................16
Investigacionesdepregrado..................................................................................................17
Bibliografíaindependiente....................................................................................................18
Justificación........................................................................................................................19
1. OBJETIVOS.....................................................................................................................22
1.1. ObjetivoGeneral......................................................................................................22
1.2. ObjetivosEspecíficos................................................................................................22
2. MARCOTEÓRICO............................................................................................................23
2.1. Culturademasas:emisorasprivadas,pluralismoylacomercializacióndelaradio...23
2.2. LaEducaciónSentimental:elpúblicoasistentealosbaressalseros..........................24
2.3. Elvozavoz:laimportanciadecrearunhit...............................................................25
2.4. Plandenegocio:conformacióndeunaorquestadesalsa.........................................27
3. DISEÑOMETODOLÓGÍCO...............................................................................................32
3.1. Enfoque....................................................................................................................32
3.2. MétodosyTécnicas..................................................................................................33
3.3. Usodefuentessecundarias......................................................................................34
3.4. Población.................................................................................................................34
4. ANÁLISISDERESULTADOS..............................................................................................36
4.1. CaracterísticasdelaradioenelcontextosalseroenBogotá.....................................36
4.1.1. Antecedentesdelaradiosalserabogotana.............................................................36
4.1.2. Estadoactualdelaradiosalsera..............................................................................42
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4.1.2.1. Enemigosdelaradiosalsera.............................................................................42
4.1.2.2. Lapérdidadelaradiosalsera...........................................................................43
4.1.2.3. Identidaddeunaorquestadesalsa:sonarenlaradiocomercial.....................45
4.1.3. Laradiobogotanabajoellentedelasemisorascomerciales,públicasyprivadas..47
4.2. BaresdeSalsaenBogotá..........................................................................................49
4.2.1. AntecedentesdelosbaressalserosenBogotá........................................................49
4.2.2. Panoramaactualdelosbaressalserosysupapeldentrodeladifusióndeuna
orquestadesalsa...................................................................................................................53
4.2.3. LosbaressalserosenBogotáycómoidentificarloqueelpúblicoespera..............57
4.3. La33:unaorquestaexitosa......................................................................................60
4.3.1. La“LaPanteraMambo”yelvozavozdelpúblico...................................................62
4.4. Característicasdeunanuevapropuestasalseravistasdesdeunplandenegocio......64
4.4.1. Análisisdelmercadodesdelamusicalidadylasletrasimpregnadasdeunconcepto
deinnovación........................................................................................................................64
4.4.1.1. Musicalidad.......................................................................................................65
4.4.1.2. Liricadelascanciones.......................................................................................66
4.4.2. EstudioTécnicodesdeladifusiónyelemprendimientodeunaorquestadesalsa
bajoelconceptodesistemasemergentes............................................................................67
4.4.2.1. Difusión.............................................................................................................67
4.4.2.2. Emprendimiento...............................................................................................68
4.4.3. EstudiodelimpactosocialapartirdelpúblicoqueconsumesalsabajolosModelos
Mentales................................................................................................................................69
4.4.4. Estudioadministrativoapartirdelpensamientosistémico,eldominiopersonal,la
visióncompartidayeltrabajoenequipo..............................................................................70
4.4.5. Acercamientofinancieroenprodeunasostenibilidadeconómicainicialparasus
integrantes.............................................................................................................................71
5. PLANDENEGOCIOPARAUNORQUESTADESALSAEMERGENTE....................................72
5.1. DatosGenerales.......................................................................................................73
5.1.1. DatosBásicos............................................................................................................73
5.1.2. Datosempresa.........................................................................................................73
5.2. Funciónempresarial.................................................................................................73
5.2.1. Descripcióndelaideadenegocio............................................................................73
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5.2.2. Objetivosacortoymedianoplazo...........................................................................74
5.2.2.1. Objetivoestratégico..........................................................................................74
5.2.2.2. Objetivosacortoplazo.....................................................................................74
5.2.2.3. Objetivosamedianoplazo................................................................................74
5.2.2.4. Objetivosalargoplazo......................................................................................74
5.2.2.5. Objetivosfinancieros........................................................................................75
5.2.3. PlandeMercado......................................................................................................75
5.2.3.1. Definicióndelsectoryanálisiseconómicodelsector.......................................75
5.2.3.2. Descripciónyanálisisdelosproductososervicios...........................................82
5.2.3.3. Competencia.....................................................................................................82
5.2.3.4. ClientesPotenciales..........................................................................................85
5.2.3.5. Potencialdelmercado......................................................................................86
5.3. Planorganizacionalyadministrativo........................................................................86
5.3.1. Misión.......................................................................................................................86
5.3.2. VisióneIdeal............................................................................................................87
5.3.3. Culturaorganizacional..............................................................................................87
5.3.3.1. Filosofía.............................................................................................................87
5.3.3.2. Valores..............................................................................................................87
5.3.3.3. Culturaempresarial..........................................................................................88
5.3.4. Organigrama............................................................................................................90
5.3.5. AnálisisD.O.F.A........................................................................................................90
5.3.6. Planfinancieroyeconómico....................................................................................94
5.3.7. EstrategiadeIngresos..............................................................................................97
5.3.7.1. Apriori:antesdelprimerconcierto..................................................................98
5.3.7.2. Aposteriori:apartirdelprimerconcierto........................................................98
6. CONCLUSIONES............................................................................................................100
7. BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................102
8. ANEXOS........................................................................................................................106
8.1. OmarAntonioBarrera............................................................................................106
8.2. AlbertoLitffack.......................................................................................................111
8.3. IsmaelMatallana....................................................................................................115
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8.4. SergioMejía(La33)................................................................................................118
8.5. CesarMora.............................................................................................................121
8.6. WillieSalcedo.........................................................................................................126
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INTRODUCCIÓN
Los contextos sociales, económicos, culturales e incluso políticos han sido decisivos para las
iniciativas orquestales en su desenvolvimiento musical. Así por ejemplo, del momento de la
creación de la Fania a la creación del Grupo Niche hay 10 años de diferencia, dos países
distantes, músicos con capacidades y habilidades diferentes, bajo la dirección unipersonal o
compartidayunapropuestamusicaldirigidaapúblicosdiferentes.Estasexperienciasapesarde
laexistenciadediferenciashoyendíahacenpartedelahistoriamusicallatinoamericana,suenan
en la radio, continúan realizando eventos y son reconocidas por personas de diferentes
generaciones.
Aunque loscontextosdedesenvolvimientodeunaorquestaseanúnicose irrepetibles,existen
variables que pueden replicarse o incluso controlarse para que una orquesta logre parte del
reconocimiento que otras han alcanzado. Particularmente elementos de la gestión de una
orquesta son significativos a la hora de lograr la difusión de temas en radio, de conseguir
escenarios musicales, de mantener un buen conjunto de músicos y de conseguir recursos
económicosparahacerdelamúsicaunaopcióndevida.
Este trabajo de grado se enfocará en esos elementos de gestión necesarios, o al menos
determinantes,paraqueunaorquestadesalsalogrereconocimientoyconstruyaunabasesólida
quelepermitaafuturoobtenersostenibilidadeconómica.Esunprocesoinvestigativosobrelas
orquestasde salsaenBogotá y sobre lamaneraenqueestaspuedenacceder a la radio y los
principales bares para adquirir difusión y reconocimiento. Desde esta perspectiva se hace
hincapiéenelaprovechamientodelasdiferentescapacidadesdelosintegrantes,enelincentivo
almúsicosalseroaserpartedeunaempresadecalidadyconsolidezeconómica,enofrecera
cualquierpersonaque sedediquea lamúsicaunaopcióndevidadigna y viableal teneruna
iniciativaorquestalquecuenteconproyecciónmusical.
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ProblemáticadelaInvestigación
SegúnelObservatorioLaboraldeEducacióndelMinisteriodeEducaciónNacional (2016),enel
ultimo año Bogotá se han graduado 51 personas con título de pregrado en música de
instituciones públicas y privadas. Las instituciones que ofrecen un programa de pregrado en
música son la Pontificia Universidad Javeriana, Universidad Distrital Francisco José de Caldas,
UniversidadNacionaldeColombia, FundaciónUniversitario JuanN.Corpas,UniversidadSergio
Arboleda, Universidad del Bosque, Universidad INNCA de Colombia, Universidad Central,
UniversidadAntonioNariño,AcademiadeArtesGuerreroy laUniversidadPedagógicaNacional
(Goubert,2009).
SegúnBeatrízGoubert(2009),dentrodelostrabajosdegradopresentadospormúsicosquese
graduarondedichasinstituciones,laausenciadeinvestigaciónsobrelacirculaciónydistribución
delosproductosmusicalesesnotable,ademásdeserpredominanteunmodeloacadémicoque
estudia lamúsica europea como eje central y carece del estudio sobre lasmúsicas populares
comoeljazz,rock,poposalsa.Estasinvestigacionesserealizansobretemascomolaenseñanza
musical, lahistoriade lamúsica yelementosmusicales constructoresde identidad,perode la
instituciónmayoritariamente. En contraste, universidades comoel Externadoo la JorgeTadeo
Lozano (donde no hay programa de música) en los programas académicos de posgrado, son
abordados temas sobre gerencia de mercado, gestión, circulación y distribución de aspectos
musicalesmuydiversos;sinembargo,ningunodeestostrabajostieneunsustentoposteriorque
fortalezcala líneadeinvestigación.Por locualGoubertafirmaquela inmediatezrequeridapor
lasuniversidadesparalafinalizacióndelaformacióndelestudianteenelpregrado,nolepermite
desarrollarlainvestigaciónsinosolohastaestainstancia,dejándolosintrasfondoaplicableala
música.
Por otra parte, las escuelas no formales se encargan del estudio de las músicas populares
(vallenato, salsa, llanera y andina) y cubren gran parte de la producción y distribución de los
productosmusicalesquenoatienden lasuniversidadesdesde la investigación.Goubert (2009)
dice: “Mientras la universidad cierra sus ojos frente a las demandas por ampliar la
profesionalización enmúsica, el sector de la educación no formal aprovecha tal carencia para
desarrollar sus programas” (p.123). Así aunque la educación no formal haga un énfasis en la
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música popular, tradicional y urbana, lo hace sin tener en cuenta una base sistemática de
investigación o de reflexión de sus productos, buscando cubrir una necesidad específica o
privada que no trasciende a un proceso organizado. Esta parte del servicio musical es
independiente e informal y constituye un espectro de gran amplitud, pues “En la ciudad, la
llamada“chisga”eslamanifestaciónlaboralderetribucióndecortoplazomásimportanteenla
actividad del instrumentista promedio” (Goubert, 2009, p.141). Una ventaja que permite
encontrarunagrancantidaddeagrupacionesconformadaspormúsicosempíricos1.
Lasorquestasdesalsatienenunacomposiciónparticularqueintegraalosmúsicosempíricosya
losmúsicosconunaformaciónuniversitaria.Porlogenerallasagrupacionesestánconformadas
en promedio por 10 músicos, pero contienen en su nómina uno o varios músicos empíricos.
Algunos ejemplos de esta dinámica sonWillie Salcedo, CesarMora y GustavoGarcía Pantera,
quienes fueron formados por sus padres o por un familiar y alcanzaron un reconocimiento
importanteen ladécadade los80y90.Ahorabien,tambiénes importantemencionarqueun
grannúmerodeintegrantesenunaorquestadesalsatienenunaeducaciónformalyacadémica,
como es el caso de La 33, agrupación salsera bogotana altamente reconocida en los circuitos
musicales(IDARTES,2014).
Alrespecto,esposibleidentificaruninteréscrecienteenlosmúsicosbogotanosenhacersalsa.
Alberto Litffack, curador de agrupaciones musicales en Galería Café Libro y dueño del
establecimientodiceenunaentrevista, queantesdel año2000Bogotáno teníaorquestasde
salsacapitalinasyhoyendía sonalrededorde50 (Garzón,2009), conformadasensumayoría
porpersonasdeacademiaquehanencontradoen la salsaun caminoparael estudiomusical.
Este incremento y fenómeno académico, según Litffack (comunicación personal, 27 de
septiembre, 2016) es por la aperturadeespaciospara la escena saleraquehan contribuido a
posicionarlasalsaenBogotá,comoelFestivalSalsaalParque.
Según información extraída de la publicación realizada por el Instituto Distrital de las Artes,
IDARTES en 2014, ¡Fuera ZapatoViejo! con la edición deMario JursichDurán,en el Festival
1Nombradosasíporsermúsicosquenohanestudiadomúsicaenalgunainstituciónformal,sinoqueporelcontrariolohanhechoapartirdeinstitucionesnoformales,clasesparticularesodeformaautodidacta,(PeriódicoSena,s.f).
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Salsa al parque realizado cada año, el 64%de las bandas locales está enun estado inactivoo
desintegradas totalmente, esto equivale a un total de 44 bandas que, aunque realizaron un
trabajomusical,noconsolidaronunaproyecciónydifusiónmasiva.Del36%vigenteyactivo,es
decir 14 bandas han repetido participación en Salsa al Parque y otras 12 se considera están
vigentes por su reciente actividad en el festival 2014-2015. Es importante resaltar que las
orquestasvigentescompartenmúsicosencomún.
Tablaporcentualdeorquestasdesalsavigentesenelaño2014desdeel2005segúnelFestival
SalsaalParqueenBogotá
Fuente:Elaboraciónpropia.DatosobtenidosenInstitutoDistritaldelasArtes(2014)
Una aproximación económica a las orquestas de salsa entendidas estas como sociedades
musicales 2 , tal y como definen este concepto Köster y Estrems (1999) en su libro Una
aproximacióneconómicaalassociedadmusicales,explicaesteaugedelasorquestasdesalsaen
unaprimeraetapano lucrativa. Lasnecesidadesde formaciónmotivan la conformaciónde las
sociedadesmusicalesapartirdelossiguientesargumentos:
• “Creación de un espacio democrático y de integración social donde no prevalecen los
valorescapitalistasdeuso(almenosenlaprimeraetapa)
• Creación de efectos externos positivos a través de la producción cultural y acción
formativaqueenlasSociedadesMusicalessellevaatérmino.
• Fomentodelaccesoalaculturadetodaslascapassociales.
2Köster&Estrems(1999)usanelterminoSociedadesMusicalesparareferirseaasociacionesculturalesyaestablecidasculturalmenteoporociocomorespuestaaunainquietudartísticadeunoovariossociosdelamisma.
36%
64%
AgrupacionesSalseras
VIGENTES
INACTIVAS
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• Conservaciónydesarrollodelaculturapropia.
• Efectosbeneficiososquesobrelapersonatieneelestudiodelamúsicayelformarparte
deuncolectivoartístico”(Köster&Estrems,1999,p.155)
Estasdeterminacionesson fundamentalesporquesitúan laorquestacomounagenteoferente
no lucrativo, en la cual los agentes demandantes logran explotar todas sus necesidades y así
generar confianza (Köster&Estrems, 1999). Esta relación podría darse para los demandantes
tantodelsectorpúblicocomodelsectorprivado.Esteúltimoconunanecesidadlucrativadela
cual la sociedadmusicalempezaríaaversebeneficiadaa travésde la concesióny la confianza
previamenteinstaurada.
Todo lo anterior, supondría un incentivo para que músicos de distinta extracción conformen
sociedades musicales, pasando de ser una agrupación musical sin ánimo de lucro a una con
beneficios económicos. Ahora bien, cuando este camino es distinto entre los músicos que la
componen, se ve amenazada la perdurabilidad de la orquesta; pues de manera diferenciada
pueden cumplirse los efectos beneficiosos a corto plazo para algunos, al igual que los efectos
positivos y su acción formativa. Este desacuerdo en la meta individual que cada uno quiere
cumplir quebrantaría algunas de las premisas que Köster y Estrems identifican para la
conformación de una Sociedad Musical. Por ejemplo, si estas orquestas se formaron para
presentarsealFestivalSalsaalParqueyparaalgunosdesusmiembros lametaacumplires la
participación en el festival, aquellos que quieran seguir desarrollando la banda tendrían un
problemaparaalcanzarlaconquistadenuevasmetasdespuésdehaberparticipadoenelmismo.
Elnotenerunobjetivocomún,esunfactorqueincideenladesintegracióndelasorquestasde
salsa en Bogotá a corto y mediano plazo. Pero si se determina un objetivo común, el grupo
podría mantenerse unido y alcanzar conquistas en la difusión de radio y bares, lo que es el
primerpasoparaconsolidarydaraconocerunproyectodeorquestadesalsa.
Pensar laorquestacomounproyectoempresarialpodríapermitirsupermanencia,elaborarun
planprevioparacumplirestosobjetivosresolviendoel“qué,cómo,donde,paraqué,porquéy
cuándoconelfindemarcarlapautaparaelaccionardelemprendedorconrelaciónalapuesta
enmarchadesuideanegocio”(Correa,Ramírez&Castaño,2010,p.182).Esportantoqueeste
trabajoindagasobreelciclodevidadelasorquestasdesalsaenBogotáyenparticularpretende
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entender por qué tienen un ciclo corto de vida y se desintegran antes del alcanzarmetas de
difusiónen la radiooenbaresdondepueden fidelizarunpúblicoquesustentesuexistenciay
desarrollo.De igualmanera,busca resolver lapregunta sobre las característicasempresariales
quedeberíatenerunaorquestadesalsaparaconseguirunaaltadifusiónenradioyserconocida
enlosbaresdesalsaenBogotáatravésdeunplandenegocio.
Breveestadodelacuestión
Labúsquedadeinformacióntuvocomoejecentralelmanejodelasorquestasdesalsayunplan
denegociomusicalenBogotá,permitiendoadquirirdocumentosrealizadosprincipalmentepor
entesgubernamentalescomoelMinisteriodeCulturaenelaño2012ylaalcaldíadeBogotáen
el periodo 2008 - 2012 en la administración de laBogotá Positiva y entre 2012 a 2015 de la
BogotáHumana.Además, investigacionesdepregradodeuniversidadescomolaJaverianayel
ColegioMayordeNuestraSeñoradelRosario.
Publicacionesgubernamentales
Con respecto a las publicaciones emitidas por la Alcaldía de Bogotá, se encontró un primer
documento a cargo de Beatriz Goubert Burgos (2009) llamado el Estado del Arte del Área de
MúsicaenBogotáD.C..Estaesunainvestigaciónquepretendeentenderlasdinámicassociales
queconfluyencuandose realizaunaproducciónartísticaeneláreade lasartesplásticas,arte
dramático, audiovisuales, literaturamúsica y danza. Para ello, utiliza como fuente de estudio
políticas públicas actuales y los trabajos de investigación realizados por los estudiantes de
pregrado de las distintas universidades ubicadas en Bogotá que dentro de sus hallazgos,
encontraronquelasarteserantambiénfuentedeinvestigación.
Losprincipalesresultadosquearrojóestainvestigaciónfrentealamúsicafuequelosartistasno
consideranprioritariorealizarunasistematizaciónydivulgacióndesuspropiasexperiencias,ono
siempre cuentan con los elementos conceptuales para lograrlo.Dentro de las dimensiones de
creación,circulaciónyformación,lostrabajosmuestranqueelprofesionalenmúsicadesarrolla
investigaciones sobre la ejecución, la dirección y la composiciónmusical (mayoritariamente el
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primero), buscando desarrollar una educación formal, integral y académica del instrumento.
Además encuentra que los trabajos realizados por universidades que no ofrecen el énfasis
musical, plantean un interés por la circulaciónmusical, a partir de la proposición de políticas
públicasdefomentoalamúsicapopularyplanesdenegocioparaempresasquepromuevanel
producto musical en contra del fenómeno de la música comercial masiva y especializada,
dispuestaaunpúblicominoritario.
La siguiente publicación a reseñar fue realizada por el Instituto Distrital de las Artes (2014)
titulada¡FueraZapatoViejo!.Unacrónicarealizadaapartirdeentrevistasyretratosporvarios
autores que hacen una reconstrucción histórica de la salsa en Bogotá. Describe la vida de las
principalesagrupaciones,artistas,bailarines,locutores,melómanosyescenariosfestivosquese
han impregnadode salsa;desde LuchoBermúdezen ladécadade los40hastael 2014 conel
Festival Salsa al Parque. La publicación evidencia pareceres, opiniones y relatos de los
entrevistadosenproderealizarunaconstrucciónhistóricadelasalsa,mostrandoloselementos
actualesqueconformanlasalsadesarrolladaenlacapital.
Adicionalmente,sereseñalapublicaciónBogotá,CiudaddelaMúsicaacargodelaSecretariade
Cultura,RecreaciónyDeporte(2015).Estedocumentoesunconsolidadodelestadodelamúsica
en Bogotá, el cual describe la articulación de entidades como el IDARTES, la Orquesta
FilarmónicadeBogotáylaSecretariadeEducación.Tambiénabordalasaccionesdeentescomo
laCámaradeComercioenactividadescomoelMercadodelaMúsica,elClusterdelaMúsicay
BogotáMúsicaMarket. En cuanto a la salsa, presenta una información general de los ritmos
tropicalesconformealdesarrollodesuspropuestasycómoestánparticipandoeneldiseñode
las políticas públicas, el fortalecimiento de las redesmusicales, la difusión y promoción de la
músicahechaenBogotá,yladegestióndeinformaciónyconocimiento.
Investigacionesdepregrado
ComoresultadodeltrabajorealizadoporMarcelaGarzónJoya(2009),queoptóporeltítulode
comunicadora social y periodista, se rescata la investigación de la Universidad Javeriana que
tituló: 14 Sones. Una historia de la salsa en Bogotá. Este trabajo es una crónica desde su
experiencia como amante de la salsa a través de entrevistas amúsicos, locutores, dueños de
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bares y conocedores de la salsa bogotana. Es una reconstrucción histórica que equipara los
elementosquelasalsadedécadasdelos80’sy90’sconlosactualessegúnlasentrevistasque
realizó,describiendoconcienzudamentecadaunodeestascaracterísticas.
Por otra parte, los referentes bibliográficos que evidenciaran un plan de negocio para una
propuestamusicalsalsera,fueronnulosensubúsqueda,porelcontrario,seencontraronplanes
de negocio para empresas en el sector agropecuario e industrial, y para el caso de lamúsica,
para empresas promotoras de eventos, estudios de grabación y tiendas musicales. De las
propuestasqueselograronrescatar,estálarealizadaporChaparro,Mosquera&Sandoval(2013)
comoinvestigacióndelColegioMayordeNuestraSeñoradelRosario llamadaPropuestayPlan
deNegocios“FusiónAndina”dentrodelmarcodeemprendimientocultural.Esta investigación
esunapropuestadesdeunconceptodeinnovaciónarticuladohaciaunaagrupaciónquefusiona
ritmos tradicionales andinos con el fin de difundirse exitosamente y mantener los valores
tradicionalesdelaregión.Presentanlascaracterísticasquetomanencuentaparalacreacióndel
Plan de Negocio de la agrupación y los conceptos que fortifican su creación, la producción
musicalyloseventosmusicalesenvivo.
Bibliografíaindependiente
LaspublicacionesdecarácterinvestigativoindependientesobrelasalsaenBogotásoncasinulas.
Enlasbibliotecaspúblicas,privadasydigitalesexistendocumentosdesalsacomoelDólardela
SalsaescritoporTablante(2014),queestudiaelfenómenosocialcreadoporelgénero,peroen
sectores de creación como Estados Unidos, con orquestas internacionales como la Fania All
Stars. Ajeno al fenómeno de la salsa que puntualiza Bogotá, se encontró solo un referente
bibliográfico de carácter independiente que abarca el género salsero bogotano desde sus
tradicionesycostumbreshastaelanálisisconceptualdelosagentesinvolucrados.
Se consultó una investigación realizada por Gómez y Jaramillo (2013) titulada Salsa y cultura
popular enBogotá. Esta esunapublicación independiente, realizadaapartir deun trabajode
campo que cuenta con testimonios de varios conocedores de salsa quienes contextualizan
históricamentelasalsaenlaciudadydansusinterpretaciones.Estareconstrucciónsociológica,
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19
musicológica y/o etnográfica se hace bajo fundamentos conceptuales que lo investigadores
exponen durante el texto, teniendo como producto la cartografía de rutas, los ejes y las
estrategiasfestivasqueadquirierongraciasalosentrevistados.
Finalmente, en la búsqueda realizada sobre fuentes con un enfoque similar al de esta
investigación,noseencontróunapropuestadeunplandenegocioparaunaorquestadesalsaa
niveldistritalonacional.Losconceptosqueacompañanlaconformacióndeunaorquestaenpro
dedesarrollar unplandenegocios bajo las condiciones quepresentan la radio y los bares de
Bogotá, se articulan extrayendo información de cada una de las fuentes estudiadas que
evidencianelcontexto,lascaracterísticasdelosbaresydelaradio,aspectosaconsiderarporlos
integrantes a la hora de conformar la orquesta, los elementos de un plan de negocio y los
conceptosquesedebentenerencuentaparaconformarlo.
Justificación
Lograrquelabandaseareconocidaporelpúblicodebidoasupropuestamusicalsalserayllegar
a vivir económicamentedeeste reconocimiento sonmetasque cualquier agrupación tieneen
mente.Noobstante,el formatode lasorquestasde salsa requiere laparticipacióndeungran
número de personas y estas tienden a desarticularse prontamente porque la banda ensaya
periódicamenteperonocircula.
Si bien se propone tocar en algunos espacios de Bogotá, pasada estas fechas los integrantes
participaneneventosconotrasagrupacionesquelespaganmejorydecidenabandonarlabanda
oenviarunreemplazoquesupla la funcióndentrodelgrupo. Lacirculaciónenestosespacios
comoprimeraetapa,mermasuactividadocesa,razónporlacuallosintegrantesseretirandel
grupoyproponenserconvocadossiempreycuandoseoriginealgúnevento.Deestaforma,sele
quita importancia al ensayo periódico, la responsabilidad por circular la banda recae sobre el
director solamente y el objetivo en común cambia conforme a las necesidades de cada
integrante.Paraeldirectoryalgunosintegrantesessuproyectodevida,paraotrosintegrantes
un espacio de aprendizaje y para otros un espacio de lucro momentáneo. Este último según
Barrera(comoescitadoenGarzón,2009)determinaeldeclive inminentede laorquesta.Enel
momento en que la agrupación deja de suplir estas necesidades, los integrantes no son los
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20
mismos, la agrupación pierde constancia y nivel musical, por lo que el director como único
responsableeinversionistadecideterminarlabanda.
EnBogotá,sehanformadovariasdeestasorquestasdesalsaqueparticipaneneventoscomo
Salsa al Parque, convocatorias de estímulos propuestas por el Instituto Distrital de las Artes,
eventos culturales en bares como Galería Café Libro y eventos performativos generados
esporádicamente.Después,grabarundiscoounsencillo,ganarunpremio,invertirdineroenla
produccióndesumúsicaocomponercancionesparaelmercadomusicalrepresentaparatodos
losintegrantesunapérdidadedineroytiempo.
Ciertamente, una investigación sobre los principales medios difusores de salsa –las emisoras
radiales, losbares y lasredes–enBogotápodráabrircaminosparaqueunaorquestadesalsa
legalmenteconstituidapuedadesenvolverse,expandasucampodeacciónylogresostenibilidad
yrentabilidadeconómica. Talycomohavenidosucediendocon laOrquestaLa33,quesegún
SergioMejía (comunicaciónpersonal, 27de septiembre, 2016) conquistó estameta en sus 13
añosdeconsolidaciónyaúnseencuentraenbúsquedadeotrosalcances.
De la misma manera, un plan de negocio para la proyección de una orquesta ofrecerá
conocimientosdegestiónquecontribuyanadisminuirladesinformacióntantoparalosmúsicos
comoparalasorquestas.Seabordaráunproblemaqueescomúnenlasagrupacionesmusicales:
la faltademanejoy comprensiónde losdiferenteselementos relacionadoscon lagestióny la
administración, la cual pone en peligro la continuidad de las agrupaciones existentes y el
emprendimientodenuevasbandas.
Por otro lado, según Goubert (2009) los estudiantes de universidades que no tienen un
programa de música como pregrado sino carreras como comunicación social o relaciones
públicashanrealizadoinvestigacionesotrabajosdegradosobremodelosdenegocio,elementos
degestiónymétodosdecirculaciónparaagrupacionesmusicalesquepuedenseraplicadospor
unabandaemergente.Mientrasque, lasuniversidadesque,si tienenestosprogramas,nohan
propuestodesdela investigacióndesusestudianteselementosquelespermitapotencializar la
ventadesuproductomusical.
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DentrodelestudioquehaceGoubert(2009)enelEstadodelArtedelÁreadeMúsicaenBogotá
D.C, identifica a la FacultaddeArtesASAB comounade las institucionesdeeducación formal
quepresentaestafalencia.EnelpensumqueofrecelaUniversidad,solounamateriaencalidad
decátedradesarrolla lagestiónyproducción,estacátedraesvistaenunsemestredemanera
obligatoria y sus contenidos no alcanzan a ser aplicados a la vida real artística. Además, en
cuanto al área de música la consolidación de grupos populares a partir de materias que
enmarcangéneroscomolasalsa(Músicadecámara,Tallerdesalsa,BigBandyEnsambleFusión)
si bien desarrollan el género y lo exploran, no contemplan contenidos para llevar el producto
fueradelclaustro,ademáses importanteseñalarelhechoque algunosdeestosestudiantesy
maestroshacenpartedelasorquestassalserasdesintegradas.
Finalmente, considero altamente inconveniente que un colectivo de músicos no pueda
articularsepara lograrelobjetivocomoproyecto,ni fabricarproductosmusicalesdealtonivel
salsero,nialcanzardifusiónyquelasuniversidadesnoplanteenprocesosparadesarrollarestas
temáticasymitigaresteproblemaalqueseenfrentacadaestudiantedespuésdegraduarsede
launiversidad.
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1. OBJETIVOS
Comoguíaparaeldesarrollode la investigación, losobjetivospresentadosa continuación son
propósitosaloscualesselesarticulanaccionesespecíficasparasulogro.Estructurancomotalel
desarrollode la investigaciónapartirde la integraciónde laproblemáticaescogidayeldiseño
metodológico.
1.1. ObjetivoGeneral
Elaborarunplandenegociosenelqueseidentificanlascaracterísticasempresarialesquedebe
tener una orquesta de salsa para conseguir difusión en radio y circular en bares de salsa en
Bogotá.
1.2. ObjetivosEspecíficos
o Determinar las características empresariales que debe tener una orquesta de salsa en
Bogotá.
o Identificarlascaracterísticasparaladifusiónenradio.
o IdentificarlascaracterísticasparalacirculaciónenlosbaresdesalsaenBogotá.
o Elaborarunplandenegocioparaunaorquestadesalsa.
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2. MARCOTEÓRICO
En las líneas siguientes se realizará la exposición de elementos teóricos que guiarán la
investigación.Conelobjetivodebrindarunmarcodecomprensióndelaproblemáticaobjetode
estudio,enestecapítulosepresentaeltrabajodeCastellano(2001)ydeMartínez(1995)sobre
laradioen lasociedadyelpodereconómicode lasemisorasprivadas.Enseguidaseexponeel
concepto de la Educación Sentimental (Gómez& Jaramillo, 2013) el cual sirve para enmarcar
algunosaspectosdelpúblicodebaressalseros.Luego,semuestraelprocesoquetienenloshits
(Oyola,2010)musicalesyseexplicalanocióndevozavoz(Ramos,2007)paraladifusióndeun
sencillo y la agrupaciónque loproducey finalmente se identifican los aspectosdeunplande
negocio (Chaparro, Padilla & Sandoval, 2013) para una orquesta de salsa como empresa y
colectivoademásdeloselementosquelacomponen(Correa,Ramírez&Castaño,2010).
2.1. Culturademasas:emisorasprivadas,pluralismoylacomercializacióndelaradio
Lainfluenciadelaradioenlaculturaparasureforzamientoodesplazamientoesprimordial,para
Castellanos (2001) significa un control político e industrial donde el actor principal ha sido la
empresaprivada,puesdesdesuestrategiacomercialindirectacontribuyealaconformaciónde
unaculturademasas.Enconcordanciaconesteargumentoafirmaque:“…larepercusióndela
músicaenlasaudienciasmasivasesuntemaquetrasciendeelgustopopularycomprometelas
aspiracionesdesociedadesentránsitohacialaurbanización...”(Castellanos,2001,p.18).
Conformealoanterior,identificaalaradiocomounafuentequeacercaaloyenteconelmedio
nosoloporloscontenidossinoporlarecuperacióndesumemoria,puesayudaalarecordación
de segmentosdenuestras vidas, amigos, experiencias y nos sitúa enmomentos afectivosque
nosidentifican.
Porotraparte,sibien la radiopúblicahatenidocomopremisaselcompromisoconelservicio
público,unaconcienciaclaradeobligacionesmoralesylasfinanzasaseguradasporelEstado,el
posicionamiento de las emisoras comerciales conmayor audiencia se originó, segúnMartínez
(1995),porlacreacióndeemisoraspiratasqueensuprocesoobligaronaserlegitimadascomo
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emisoraslocalesprivadas.Mástarde,enlabúsquedaderecursoseconómicoslograronunauge
depautaspublicitariasquedesencadenóunaeracomercialylaradiocomoindustria.
Esto ha ocasionado una competencia desfavorable para las emisoras nacionales, como quiera
quelasemisorasprivadascuentanconinfraestructuratecnológicadealtocostoqueofrecenun
alcance en audiencia mayor por de vías de acceso (satélites y plataformas digitales) y no se
encargan de la descentralización de obligaciones como si lo hace la radio pública
(profesionalidad, veracidad, precisión, imparcialidad,moralidad ymáxima calidad), lo anterior
segúnMartínez (1995) favorecea lasemisorasprivadas,pues lasexigenciassonmenoresyasí
mismoloscostosdeoperatividadsereducen.
Todoloanterior,determinaeldesarrollodelaradiobogotanaentresámbitos:cultural,nacional
y comercial. Por supuesto sin dejar de ser ajena al fenómeno de competitividad, se busca
entender si la salsa tiene cabida en la radio comercial como mayor fuente de difusión con
respectoalasdemásemisoras,sabiendoqueaunsiendocomercialescontribuyenalacreación
de una cultura demasas, pues crean unos bienes simbólicos, tienen un bajo costo operativo,
obtienen la mayor audiencia en la ciudad y costean su funcionalidad a partir de pautas
publicitarias.
2.2. LaEducaciónSentimental:elpúblicoasistentealosbaressalseros.
Desdeladécadadelosaños70’sseoriginaronenBogotá,unaseriedeespaciosdondeelgusto
porlasalsaagrupóunaaudienciaqueempezóacompartirtodoloqueelgéneroimplicaba.Estos
lugaresdenominadossalsotecas,amanecederos,bares,barras,dancingclubsygrilles,realizaban
actividades como el enfrentamientomusical de grupos, la mezcla entre lo pagano y culto, el
baile,laprogramaciónmusical,lagastronomíacapitalina,lacervezayelroncomoelementosde
principalconsumo….amores,desamoresyconquistas.
Apartirdelasfiestasfamiliarescomolosbazaresylacelebracióndedíasespeciales(díadeamor
y amistad, día de la secretaria, cumpleaños etc.), según Gómez&Jaramillo (2013), se fueron
estableciendo las características que componen actualmente la fiesta salsera. Estas mismas
características trascendieron de las festividades privadas a la celebración pública en los
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25
establecimientos de encuentro salsero, utilizando la salsa como uno de los vehículos de
Educación Sentimental centrales en la cotidianidad festiva popular. Según los autores, La
educaciónsentimentales
“… básicamente una esfera íntima y pública de despliegue de prácticas simbólicas y
materialesalrededordelgocemusical.Estasprácticas,movilizadaspordistintosagentes,
se expresan de diversasmaneras en la vida diaria y abarcan desde los repertorios del
bailehasta loscontenidosde las letrasde lascanciones.Dichasprácticascomprenden,
además, espacios masivos donde se teje la escucha pública y/o personal de distintas
melodías.(Gómez&Jaramillo,2013,p.61)
Esteconceptoconformalosaprendizajesyenseñanzasalrededordelsentir,escucharyapreciar
diversos ritmos. La Educación Sentimental se consolida a travésde la salsa en los bares como
elemento principal de reunión, “… el gusto por el género, la personalidad auditiva y la
sedimentacióndeprácticasyritualesdeaprendizaje…”(Gómez&Jaramillo,2013,p.60).
SeacogeelconceptodeEducaciónSentimentalparatratardeentenderelestadoactualdelos
lugaresdetradiciónsalseracomolosonGaleríaCaféyLibroyQuiebra-Canto,que,conmásde
35añosdeposicionamiento, tienenunaaudienciaque intercambiaelementoscomoel tipode
baile, lamusicalidad y el contenidode las letras de los grupos salseros que se presentan.Así,
estos establecimientos siguen creando comunidades con ciertos códigos afectivos y
características que la canción los reúne, pero además de ello, son un medio para visualizar
imágenesyeventosquelostransportanaotratemporalidad.
2.3. Elvozavoz:laimportanciadecrearunhit
La industria musical ha utilizado como elemento principal para masificar sus ganancias la
creacióndehitsmusicales. Laexplotacióndeestas canciones tieneunprocesodeelaboración
porpartedelosartistas,lasdisquerasy/oproductoras,enelcualsegúnOyola(2010)intervienen
cuatroprocesos:apropiación,re-articulación,identificaciónyre-creación.
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Ilustración1Procesodeunhitversionado
Fuente:Oyola,2010.
Con la adición de elementos como la simplicidad estructural o la repetición y frente a
característicasmusicalescomocambiarlasecuenciaarmónica,agregarunnuevotimbredevoz,
una nueva instrumentación, los giros melódicos y una “estructura asociada a un género
concreto” (Oyola, 2010, p.75), las agrupaciones re-versionan un tema que previamente logró
éxito minimizando el riesgo de no llegar a los estándares que se requieren para alcanzar el
llamadohit.
Conrespectoaestoséxitosmusicalespre-establecidos,de loscualesunanuevaversiónpuede
asegurar el éxito concreto de acuerdo a los elementos a mantener, lo importante para Frith
(1996)esidentificar“cuálessonlosmiembrosdeesoscolectivosquemásinfluyenenlacreación
de la identidad y los gustos que luego incidirán en una serie de prácticas comunes grupales”
(comoescitadoenOyola,2010,p.77).Dichoséxitosre-versionados,enlabúsquedadeserhits,
debenestaracompañadosporunaactividaddepropagaciónviralqueRamos(2007)denomina
vozavoz,queconsisteeninvitaraescucharlacanciónasílacríticaporpartedellocutorhaciael
receptorseanegativa.
Antesladifusióndelproductoacargodelasempresasteníaencuentalasapreciacionesdesus
consumidoresdeconfianza,ahoratieneencuentatodalaaudienciaqueseaposibleparaquetal
formula viral sea efectiva. Para tal efecto, se utiliza el terminoBuzzque significa rumorear o
hacerruidoconrespectoalproducto,compartiropiniones,experienciasypareceressinimportar
la reputación si no el volumen que pueda generarse, transmitido a través de una libreta de
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direcciones que mitiga el problema de la recomendación espontánea e integra tal voz a voz
comoprincipalestrategiadecomunicación.
Para esto, se fijan condiciones del producto como elementos atrayentes pues debe ser algo
insólito, provocador, llamativo, un desnudo, algún juego y/o con un sentido humorístico.
Adicionalmente, Ramos (2007) identifica la responsabilidad de los “prosumidores3” en este
quehacer comunicativo, pues dice que deben tener una determinación y concreción del
producto,sabiendoquecaptelaatenciónyseafácildedifundirconuntarget(públicoobjetoal
quesequierellegar)ospot(anunciopublicitario)determinantes.
Todo loanterior,sitúa lacreacióndeunhitmusicalcomoproductoy lacomunicaciónviraldel
vozavoz,comoelementosdereconocimientoypropagacióndelapropuestamusical.Hacerque
laorquestade salsapuedacaptar lamayorcantidaddepúblicodesde la creacióndeunhit (a
partir de un tema ya exitoso) y paso seguido concrete su difusión viral a partir del Buzz
mediático,sonelementosqueorquestascomoLa33lograronparaposicionarsecomoorquesta
desalsaconidentidadúnica.
2.4. Plandenegocio:conformacióndeunaorquestadesalsa
Laconformacióndeunaorquestadesalsaquerelacionalaactividadmusicaldelos integrantes
delamismaconobjetivosconcretosdeunaempresa,permitiráfortalecerelementostalescomo
la permanencia de cada integrante y el desarrollo de su ideal musical, entre otros. Las
características de esta empresa estarán impregnadas de lo que Chaparro, Padilla & Sandoval
(2013) enuncian como potencializadores de un plan de negocio musical, tales como los
conceptos de Innovación, Sistemas Emergentes, Organizaciones Inteligentes, Pensamiento
Sistémico,DominioPersonal,ModelosMentalesyVisiónCompartida.
Innovación: La capacidad para reconocer y aprovechar oportunidades a partir del cambio de
instrumentación, ritmos, armonías y el equilibrio sonoro. Además, crear un nuevo tipo de
3TérminocomoRamos(2007)definealosagentesencargadosdevenderunproducto.
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productooservicioparaelsectoreconómicoyextenderloalacomunidadelevandosubienestar
paraelsectorsocial.
Sistemas emergentes: La capacidad de adaptarse a cambios del entorno, a partir del
comportamientoindividual,segenerauncomportamientocolectivoquesehacemáspoderoso
almedioyleesmásfácilmoldearsealnuevocontexto.
Organizaciones inteligentes (OI):Ademásdeadaptarseysobrevivir,esnecesariocrear.Poreso
este ideal declara que el conocimiento de cada individuo, el estudio y la experiencia genera
aprendizajeeinnovaciónconstantehaciaelproyecto,detalmaneraqueelindividuoaprendede
laempresaylaempresaaprendedelindividuo.
Pensamientosistémico: El reconocimientode infinitasposibilidades,enelque lasdecisionese
ideas tomadas en cuenta pormínimas que sean, pueden tener un efecto palanca hacia otras.
Además, plantea que estas decisiones o ideas no tienen un efecto inmediato, pero si se
proyectandentrodeuntiempoespecífico.
Dominio personal: La capacidad de profundizar las ideas objetivamente, ampliando así, la
perspectiva en una forma creativa e independiente de individualidades. De esta forma se
adquiereunamotivaciónconstanteenbúsquedadelresultadoesperado.
Modelosmentales: Proceso por el cual se estudia el mundo real bajo perspectivas, arraigos,
creenciasypercepciones.Todoestoparaquejueguenafavordelosobjetivosplanteados.
Visión compartida: El procesoque canaliza el pensamiento sistémico, puespermiteuna visión
interna de los integrantes en búsqueda de la excelencia, reduciendo frustraciones y
consolidandounaconcepcióncolectivadelproyecto.
Trabajoenequipo:Lacapacidadparaentraraunpensamientoconjunto,alineandoyobteniendo
losresultadosbajouncolectivo.Permitelacreacióndeunadisciplinadevisióncompartida.
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Por otra parte, para Correa, Ramírez y Castaño (2010) el implementar una estrategia sobre la
formacómosevadesarrollarelproyectoconsolidaunequilibrioparasuorganizaciónquepueda
afrontarloscambiosylastendenciasdelentorno,desdesuoperatividadypartefinanciera.Así,
un plan de negocio permite valorar la viabilidad técnica, administrativa, comercial, jurídica y
financiera. Para Varela (2001) la implementación de un plan como estos “permite darle al
negociounaidentidad,unavidapropia”(comoescitadoenCorreaetal.,2010),plasmandolos
objetivos,métodosyestrategiasparaidentificar,describiryanalizarsuoportunidad,crecimiento
yproyección.
Plantear preguntas del qué, cómo, donde, para qué, por qué y cuándo, además de utilizar la
informaciónhistóricayactualpermitirálatomadedecisionesencuantoaloquesevaarealizar
hoyporhoy.ParaCorreaetal.(2010)elplandenegociofacilitalaconexióndelaempresaconsu
entornocomolosonlosclientes,inversionistas,proveedores,aliados,gobierno,ycompetidores,
pues en relación a estos aprovecha oportunidades, detecta amenazas y permite tomar
decisiones acertadas. Lo anterior ubicando los componentes de la empresa en los siguientes
procesos:
Análisis de mercado: Evalúa los comportamientos del mercado, identificando cuales son los
negocios similares que producen un bien similar. Además, expone los posibles consumidores,
quéesloquequieren,sucapacidaddepago,quéestándispuestosacompraryaquéprecios,y
la facilidad con la que un consumidor puede sustituir el productor por otro. Adicionalmente,
permiteidentificarplenamentelasventajascompetitivas,comparativas,absolutasyrelativas,las
demandas,ofertas,precios,estrategiascomerciales,losproductosylosservicios.
Estudio legal: Evalúa los elementos normativos que según la ley la agrupación debe cumplir
conforme a derechos y deberes, así como aspectos laborales, ambientales, legales tributarios,
políticos,socialesyadministrativos.
Estudiotécnico:Procesoquepermiteanalizartodolonecesarioparalaelaboracióndelproducto
en cuanto a la calidad, cantidad y costo que requiere su realización. Además, involucra
elementos como la tecnología, recursos humanos y físicos, y otras actividades que se puedan
presentar. Así pues, estudia la capacidad y localización donde se va a desarrollar el producto,
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teniendoencuentael saberhacer,puesrespondequéhace laempresa,cómohacerlo,quése
necesita y los macro y micro procesos que desarrolla. Finalmente determina los objetos de
operacióncomolamaquinaria,herramientas,equiposysuestructura.
Estudio administrativo: Define el perfil de cada integrante y la función que cumple cada uno.
Permiteimplementarestrategiasmotivacionales,recompensaseincentivos,plandecapacitación
e inducción, así como también requerimientos de bienes para el desempeñode la función de
cadauno.
Estudio de impactos sociales: Teniendo en cuenta que la empresa buscará una sostenibilidad,
debetomarencuenta lasdinámicaseconómicasysocialessobre lascualessevaadesarrollar,
por ende, este proceso combate, controla, corrige, compensa y previene los impactos de
producción y de prestación del servicio, determinando de esta forma el impacto social para
lograrunbeneficio.
Estudiofinanciero:Seevalúaelcapitalnecesarioparaeliniciodelproyecto,cómoobtenerloyasí
financiarsudesarrollo.
Conforme a los conceptos utilizados por Chaparro et al. (2013) y Correa et al. (2010), la
articulaciónentre lospotencializadoresdel plandenegocio y los elementosque lo componen
implementadosenunaorquestadesalsa,solidificaríanlapropuestaempresarialymusicaldela
misma.Ellugardondeestoselementostienenencuentrosemoduladelasiguientemanera:
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Tabla1Relaciónentrelosconceptosyelementosqueconformanunplandenegocioparauna
orquestadesalsa
Fuente:Elaboraciónpropia.DatosobtenidosenChaparroetal.(2013)yCorreaetal.(2010)
Nuevotipodeproductooservicio EstudioInvestigaciondemercadoSeextiendealocomunidadparaelevarsubienestar EstudiodelImpactosocial
ModelosMentales EstudiodelImpactosocialSistemasemergentes EstudioTécnico
OIPensamientoSistemico
DominioPersonalVisionCompartidaTrabajoenequipo
EstudioLegalEstudiofinanciero
Innovacion
EstudioAdminitrativo
Mundorealbajociertasperspectivas,arraigos,creenciasypercepciones.Adaptabilidadacambiosdesuentorno
VisionobjetivaenbusquedeunamotivacionConsolidadelobjetivocomunDisicplinabajouncolectivo
CapacidaddeaprenderpermitiendoexpandirsusposibilidadesdecrecimientoInfinidaddeposibilidades,desicionesdelequipo.
Reconoceryaprovecharoportunidades
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3. DISEÑOMETODOLÓGÍCO
3.1. Enfoque
El fenómenode lasalsaenBogotácon loselementosquehanforjadosupropiahistoria tiene
comoprincipalreferenteartistasdelaescenaquehanescritoconsusvidasloquehoyes.Tener
conocimientodeestasexperienciasrequieredeunseguimientoalavidadeestossujetos,razón
porlacualelementosdelainvestigacióndecarácteretnográficosehacenpertinentesparaeste
trabajo.Porestarazónsehanconsultadoautoresqueaportanelementosparaeldesarrollode
una labor de este tipo y en particular Hammersley, M., y Atkinson (1994) para quienes, el
etnógrafodebeparticipardemaneraencubiertaenlavidadelospersonajesdeloscualesquiere
obtener información, y esta participación la logra observando, escuchando y preguntando
acercade tales tópicos.Además,Hammersley, yAtkinson tomanen cuentaotrasdefiniciones
que abren el método etnográfico como estudio cualitativo en el cual “… el registro del
conocimiento cultural (Spradley, 1980), la investigación detallada de padrones de interacción
social (Gumperz, 1981) o el análisis holístico de sociedades (Lutz, 1981) …”(1994, p.1) son
elementos fundamentales en este tipo de metodologías”. Otros autores llaman también la
atención sobre la rigurosidad y el realizar una descripción densa donde los fundamentos
recolectadossean“construcciónpropiadelaconstruccióndeotros”(Geertz,1993,p.551),que
tomenencuenta loselementosexistentesentre lasacciones,susrelacionesycontextode los
sujetosadscritos.
Del mismo modo, el estudio de la historia de la salsa en Bogotá es trabajada por una
metodologíaqueRuiz(2015)definecomohistórico-estructural.Elautordicequelafuncióndel
investigador es entrar en el complejo sistema y desentrañar cada una de sus partes,
encontrandounaarticulaciónbajocaracterísticas sociales,espacialesy temporales. Lahistoria
noseforjaapartirdeindividualidadesdelosagentesoperantes,sinocomosistemascomplejos
en la interacciónde “susdiversos subsistemas” (Ruiz, 2015,p.22). LopropuestoporRuiz,nos
permite entender la articulación que existía en la escena salsera, las personas que la
“fabricaban”(artistas)ysusprincipalesdifusoras(radioybares)comoagentesoperantesenuna
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complejainteracción.Estaperspectivametodológicapermitiráabordaryentenderloscambiosy
elestadoactualdelaescenasalseradeBogotá.
3.2. MétodosyTécnicas
Losdosmétodosutilizadosparaadquiririnformaciónseránlaentrevistaylarevisióndefuentes
bibliográficasquetengancontenidossobrelasalsaenBogotáysobrelaradioylosbaresdonde
circulalamúsicadeestegénero.
LaentrevistasegúnKvale(2011)permitesabercómolapersonaentrevistadaentiendeelmundo
que lo rodea,puesesteesdescritoporélmismoapartirde susexperienciasyopiniones.De
otra parte, cuando las preguntas se formulan demanera concreta, pueden lograr respuestas
directasdeloquesequiereobtenersegúnelobjetivodeinvestigación.Loprincipal,segúnKvale
(2011)esquelaentrevistanospermitirásabercómolapersonaentrevistadaentiendeelmundo
que lo rodea, al describir élmismo sus experiencias y dar sus opiniones. Además de ello, las
preguntas formuladas de manera concreta centran respuestas directas de lo que se quiere
obtenersegúnelobjetivode investigación.Adicionalmentey siguiendo los tiposdeentrevista
que Grawitz (como lo cita Estrada & Deslauriers, 2011) propone para esta investigación, se
elegirálaEntrevistaProfundaylaEntrevistadepreguntasabiertas(Estrada&Deslauriers,2011,
p.5). Para el primer caso, el encuestador define el terreno a explorar y el entrevistado tiene
libertadderespuesta;enparalelo,elencuestadorobservaelcontenidoyanalizalainformación
obtenida.Parael segundocaso, sedefiniránunaspreguntasenespecíficoqueelentrevistado
podráresponderlibrementeperodentrodelcontenidodelapreguntadaformulada.
La información recolectada permitirá recoger elementos pertinentes para responder los
objetivosespecíficosdelainvestigación,yaquelaspreguntasrealizadasdurantelasentrevistas
secentraránendatoshistóricosyopinionesactualesacercadelasorquestasdesalsa,laradioy
losbares.Elprimertipodeentrevista,aunquecontienepreguntasabiertas,centra laorquesta
comoobjetoylaradioylosbarescomomediodedifusión.Elsegundotipo,alincluirpreguntas
específicas evita que el entrevistado haga un barrido de muchos elementos que desvíen la
respuesta,obligándoloaresponderconcretamente.
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34
3.3. Usodefuentessecundarias
Al ser escasos los trabajos etnográficos sobre la salsa en Bogotá, las primeras fuentes
bibliográficasconsultadasfueronpublicacionesrealizadasporentidadesgubernamentalescomo
el Instituto Distrital de las Artes (IDARTES) y El Ministerio de Cultura. Luego se investigaron
trabajosde gradodeuniversidades como la Javeriana, publicacionesdeperiódicos y blogs en
internetsobrelasalsaenBogotá.Finalmente,seobtuvoinformaciónbibliográficasobrelaradio
actual en Bogotá y documentos que muestran los modelos actuales de emprendimiento
musical,comoproyectosdeaplicaciónprácticadelColegioMayordeNuestraSeñoradelRosario
yotrosmodelosempresarialesdefomentodelartedelaEscueladeAdministracióndeNegocios
EAN.
3.4. Población
Losprincipalesprotagonistasdeestainvestigaciónsonlosartistassalserosqueaúnsonvigentes
en la escena bogotana. Esto quiere decir, músicos de aquellas agrupaciones que continúan
sonandoenlasprincipalesemisorasderadioyrealizandopresentacionesenlosbaresdesalsa.
Setomanencuentaorquestasconalmenos10añosdeconformadas,puesseconsideraquees
untiempoenelcuallasactividadesdelasmismaspuedenbrindarinformaciónsuficienteacorde
con losobjetivosdeeste trabajo. En coherencia con los criteriosde vigencia y trayectoria los
artistas y sus agrupaciones a tomar en cuenta, sonWillie Salcedo, CesarMora y suOrquesta
MaríaCanelaylaOrquestaLa33.Losdosprimerossiguenfungiendosulaborcomomúsicosy
tienenunatrayectoriaquelosacompañadesdelasdécadas70,80y90.EnelcasodeLa33su
trayectoriasecomponedemúltiplespresentacionesfueraydentrodelpaísjuntoapersonajes
detallainternacional,talycomolosustentaelsondeorealizadoporCartelUrbanoen2016,el
cualafirmaqueéstaposeecancionesdentrodeunrankingdelas25másescuchadasenradioy
bares de Bogotá además de otras plataformas. En efecto, “Su música suena en discotecas,
emisorasygrandesconciertos,enloscualeshancompartidoescenarioconartistasdelatallade
WillieColón,LosVanVan,RobertoRoena,JoeArroyo,CheoFeliciano,MobyyKinky,ademásde
participar en importantes festivales internacionales como el Tempo Latino en Vic-Fezensac
(Francia),elFestivaldeRoskilde(Dinamarca)yelBonnaroo(EstadosUnidos)”(QuienesSomos,
s.f).
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35
Losotrosprotagonistasdeestetrabajosonlosdueñosdebaresylosprogramadoresmusicales
deemisorasespecializadasen salsa.Enel casode losbares se seleccionaronQuiebra-Cantoy
GaleríaCaféLibro, inauguradoshace36y34añosrespectivamente,porqueson losbaresque
han acogido a varias generaciones que hoy en día conforman las comunidades salseras de
Bogotá. Además, estos establecimientos son reconocidos como espacios donde la salsa se ha
posicionadoyasímismoloshaposicionadocomolossitiosmásapetecidosdeBogotá;segúnlo
reseñaElTiempo(1998)cuandodicequesupermanenciaenelmercadoobedeceaque“…no
es bar, ni discoteca, ni café, sino simplementeun sitio dondeel encuentrode la rumba y los
rumberostieneunhiloconductor:lacultura…”
Finalmente, se recolectará información sobre dos emisoras. La primera de ellas de la Cadena
Todelar quedurante 20 años apoyo la difusiónde la salsa y fue cerradaen el 2013 (Kienyke,
2013)y laemisoraculturalde laUniversidadJaveriana.Estasemisorashancumplidounpapel
derecepcióndelasalsaexclusivamentebogotanayporelloOmarAntonioexdirectordelaZy
JaimeRodríguezexdirectordelprograma“CaribeySol”deJaverianaStereo,sonentrevistados
para esta investigación. Los dos han trabajado desde sus dependencias con agrupaciones
salserasbogotanas,a talpuntoqueSantiagoMejíadirectordeLa33da razóndeléxitodesu
orquestagraciasaellos:“Porejemplo,aJaimeRodríguez,eldirectordelaConmociónOrquesta,
le agradecemosmucho su apoyo y el haber creído en nosotros porque fue él quien nos hizo
sonarenJaverianaEstéreocuandoapenasteníamoseldemodenuestraprimeraproducción[…]
Después vino La Z, donde también tuvimos suerte porque Omar Antonio creyó bastante en
nosotros”(Garzón2009,p.194).
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4. ANÁLISISDERESULTADOS
En este capítulo se presentan con detalle cada uno de los análisis desarrollados a partir del
marco conceptualescogidoy conbasea los resultadosde lasentrevistas.Primero se toma la
radiocomopuntodeanálisis,partiendodelosantecedentesconrespectoalasalsabogotanay
luegoelestadoactualdelasalsaenlasemisoras.Enseguida,seanalizaelcontextodelosbares
desalsaqueha tenido laciudadyunpanoramaactualdecómoestos siguensiendoprincipal
fuentededifusiónparaunaorquesta.
Posteriormenteseanalizan lascaracterísticasde laOrquestaLa33,al ser laorquestadesalsa
bogotana que ha logrado la conquista de un público tanto en los bares como en la radio
bogotana.Finalmente,seanalizanlascaracterísticasdeconformacióndeunaorquestadesalsa
deacuerdoaunplandenegocioylosconceptosquedebenimplementarseparacadaelemento
queloconforma.
4.1. CaracterísticasdelaradioenelcontextosalseroenBogotá
Se presenta a continuación el análisis de la información recolectada a través de entrevistas y
revisión documental sobre las características que requiere tener o alcanzar una orquesta de
salsaenBogotápara lograrunabuenadifusión radial. Separtede revisar antecedentesde la
radiodesdelasdécadasdelos40,50y60,laradiosalseraenlos90yprimeradécadadel2000
enemisorasculturalesycomerciales.Posteriormentesepresentalasituaciónactualapartirde
tres apartados: Enemigosde la radio salsera, Industrial salsera actual en radio e Identidaden
radio.Se finalizaestaparteconalgunasconclusionesquepermitenver losaspectosque logra
unaorquestaenladécadaactualparaalcanzarladifusiónenelmedioradial.
4.1.1. Antecedentesdelaradiosalserabogotana
Bogotáhasidohistóricamenteunaciudadreceptoradepoblacionesdediversasregiones,que,
enlabúsquedadeoportunidadeslaborales,elaccesoalaeducaciónsuperiorylaviolenciaentre
otras razones, ha llevado a que la población de la ciudad se incremente notablemente. Los
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censosregistranaumentosdepoblaciónendiversasépocas,unadeellassedioenlosaños50’s
con la muerte de Jorge Eliecer Gaitán en 1948 y el régimen militar liderado por el teniente
generalGustavoRojasPinilla.
Paraestaépoca, lasdiscordiasgeneradasenelconflictopartidistaseacrecentaronoriginando
unaoleadadeviolenciaanivelnacional,razónporlacualsegeneróundesplazamientomasivo
haciael interiordelpaís. Todo loanterior,hizoqueBogotá sepluralizara socialmentey fuera
sededeunintercambioculturalalalbergargentepertenecienteensumayoríaalacostanorte,
BoyacáySantander,queaumentóladensidaddeunos300.000acasi700.000habitantes(León,
2015).Estoalimentó,entreotrasrazones,unintercambioculturalentremúsicospertenecientes
adistintaspartesdelpaíscomoCali,Buenaventura,CarmendeBolívarySucre(aunquetambién
serecibieroninfluenciasmusicalesdeCuba).Ellugardeesteintercambiosedioenlaciudaden
losbares,grillesyamanecederos4,dondeademásdetocarsefueencontrandounpúblicoque
consumía cada vez más la música tropical que interpretaban como parte de sus costumbres
(IDARTES,2014).
Otro aspecto que contribuyó a este intercambio cultural, de acuerdo a la información
encontradaenlaSubgerenciaCulturaldelBancodelaRepública(2015),fuequeenestaépoca
en Colombia se gozaba de la reciente llegada de la radio. La inmediatez de la señal a largas
distancias que este medio de comunicación originó un auge para la creación de nuevas
emisoras.En1929seinauguraHJNlaprimeraradiodifusoradelpaísyen1931conunobjetivo
comercial laHKF.Hacia finalesde los 40’s y amediadosde losmismos se crean las emisoras
culturales como la HJCK y la Radiodifusora Nacional de Colombia. En esta última, la
programaciónmusicaleraprotagonizadapor lamúsicaacadémicacomolaOperay laZarzuela
(Perilla,2014),ademásdemúsicasdelaregiónandinacolombiana.
LaselitesenBogotáyMedellín,lugaresdondesecentróladifusiónradial,hacíanusodelaradio
ydelamúsicaenvivoensuscelebraciones,festejandoapasodecontradanzaeuropea(bailesin
contactofísico)debambucosyrumbascriollas.Aunque,elaugedetangosargentinosymúsicas
antillanasacaparaba la audienciadelpúblico,quitándole importanciaa lamúsica colombiana,
lasmúsicastradicionalesprovenientesdelasregionescosterasencontraríanen1944unespacio
4Términoutilizadoparamencionarloslugaresdondecontinúalafiestaentradalamadrugada(auto-referencial).
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enlaradioenBogotá,desalojandolosritmosdelmomento.Duranteestaépoca,LuisEduardo
BermúdezAcosta(LuchoBermúdez)músico,compositorydirectorcosteñonacidoenCarmende
Bolívar, lograintroduciralacapital losritmospopularesdelaregiónCaribe.Habiendodirigido
orquestascomolaOrquestaANumero1,EmisorasFuentesyLaOrquestadelCaribe,ademásde
haberseposicionadoen laemisoraRadioCartagena,viajaaBogotáa la inauguracióndelClub
NocturnoMetropolitanodondetraeporprimeravezanteunaeliteburguesafandangos,porros
ycumbias.ParaGarzón(comoescitadoenIDARTES,2014),estehechosedenominaría“vestir
degala”lamúsicapopulardelacosta,pueselrecibimientodelaqueporprimeravezseríauna
nochecosteñaenBogotá, sehaceviralen lasdistintasemisorasderadiocapitalinasyabreel
pasoaunconsumoyanodemúsicasprovenientesdeotrospaíses, sinoaunanueva ideade
músicatradicionalcolombiana:lamúsicacosteña(LuchoBermúdez.Elinconfundiblesonidodel
clarinete,s.f).
Bajoestadinámica radialquehabíapropiciado lasnuevaspropuestasmusicalespopularesdel
norte que traía Lucho Bermúdez a la audiencia capitalina, se elevó el número de emisoras
radialesquedifundíanestosgéneros,losprogramasquelosemitíanylosradiodifusores.Hacia
finales de los 50’s aparece y se consolida Miguel Granados Arjona uno de los mayores
exponentesenlaradiodelamúsicacosteña.
Así pues, siendo en uno de los principales locutores demúsica costeña5y posteriormente de
salsa en la capital, Miguel Granados Arjona locutor nacido en Barranquilla en 1927, fue el
personaje quemás adelante se dio a conocer comoel “ViejoMike”. Gracias a él, la difusión
radialdeagrupacionessalserasprovenientesdeNewYorkyluegocolombianasganaronunauge
sinigual,atalpuntoquelogró“…quelasalsaseimpusieranosolamenteenlaradiosinoenlas
costumbresypreferenciasdeloscolombianos.”(Garzón,2009,p.26).Suexperienciaenlaradio
comenzóensuciudadnatal,conunaemisoraculturalllamadaEmisorasUnidas,donderecitaba
poemasyredactabacuñasentreotrasactividades.Posteriormenteydebidoaunmejorsalario,
empezó a trabajar en una de las mejores emisoras de la Costa Atlántica llamada la Cadena
Radial del Caribedonde interpretabanovelas y redactaba algunasnoticias. Pero su vida en la
capital comenzó cuando el Ministerio de Educación le expidió su licencia como locutor y se
5ConeltérminomúsicacosteñasehacereferenciaalosritmosprovenientesdelaregióncaribecomoFandangos,PorrosyCumbiasentreotros.
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mudó a Bogotá para trabajar en la emisora 1020 haciendo un programaque él denominó La
HoraCosteña.
Cuando sale de la emisora porque las condiciones económicas no eran las más favorables
(Garzón,2009),sedevuelveparaBarranquillayviajaAlPacíficocolombianoatrabajarcondos
cadenasradiales(RadioRelojyRadioBuenaventura).Despuésen1959leproponentrabajoenla
emisora Radio Continental, donde recuerda Granados el salario que le ofrecían “parecía de
ensueñoparaunlocutorderadioy,además,porfintendríalaposibilidaddehacerunprograma
a mi medida, sin condiciones.” (Garzón, 2009, p.30). En efecto, allí crea el Rincón Costeño,
programadonde presentaba el folclor costeñoque desde LuchoBermúdez venía adquiriendo
fama. El programa adquirió bastante éxito, la gente apoyaba a Miguel Granados y siendo
directordelaemisoracambioelenfoqueparaempezarasintonizarsalsa.Garzón(2009)explica,
quedesdepequeñoeraamantedelamúsicaantillanaqueescuchabaenelradiodesupadrey
al consolidarse estos ritmos enNewYork almismo tiempoqueél eradirector de la emisora,
cambiodrásticamentedevallenatosasalsa.Estadecisiónfuetomadatambiénporquesumejor
amigoSenénMosquera(quienloapodabael“ViejoMike”),habíaabiertoelprimerbardesalsa
de la capital, el Mozambique, donde se enamoró de la salsa queriendo darla a conocer en
Bogotá6.
Conestenuevoenfoque,GranadoscreaElShowdeMiguelGranadosArjona.Allíprogramaba
salsadeRubénBlades,RichiReyyBobbyCruz,CeliaCruze IsmaelRivera,protagonistasde la
salsa en New York. Desafortunadamente, el equipo de trabajo no estaba convencido con su
propuesta así que se retiró y aceptóun trabajoen la emisora LaVozdeBogotá, dondepudo
consolidarla ideadedifusiónsalseraradialquequería.ElprogramasellamóElShowdelViejo
MikeyluegoSalsaconelViejoMikeyeléxitofueinminentedebidoadosrazonesprincipales.La
primera de ellas fue que el programa se presentaba a las seis de la tarde, horaprimedonde
habíagrancantidaddeoyentesy la segunda,queelaugede la salsahabíacomenzadopor la
creación de bares salseros como laTeja Corrida y Palladium. Se articulaba la ida a los bares
6Si bien el Rock’n Roll proveniente de Europa a cargo de The Beatles tuvo gran apego en la juventud, lamúsica
tradicionalcolombianaqueahoraincluíavallenato,porroyfandangotuvounfuerteprotagonismoenBogotá,juntoa
estosritmoslasalsaseguíasumándose(ElTiempo,2014).
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salserosconsuprogramadesalsaenradio,enlacualMiguelGranadosinvitabaalagenteaira
estoslugares(Garzón,2009).
Estepersonaje,sehizofamosopromoviendolasalsaenBogotá,atalpuntoquelollamaban“la
granvozdelasalsaenColombia”Garzón(2009,p.26).Asistíaalosbaresqueelmismodifundía
porradioyademásdeserprecursordelgenerodesdesucabinaderadio,disfrutabadelafiesta
salseradelos90’sdelacualseretira:“…deltodoamediadosdelosnoventayporobligación,
porquemetocó,porqueelcuerponomedabaparamucho,ni lavozninada.”(Garzón,2009,
p.36).Granadosseñalaqueenlosnoventa“….elmovimientosalserocambiomucho,peromás
queunadecadencialoquesucediófuequeentraronotrasmúsicasahacerpartedelasfiestas,y
seperdióelinterésdelosjóvenesporaprenderabailarsalsa”(Garzón,2009,p.36).
Conel precedente impuestoporMiguelGranados, en la difusión radial de la salsa enBogotá
sobresalen otros personajes y emisoras que implementaron el género en sus programas
radiales.Unodeellos fueLuisRamónViñasSarmiento,estudiantede laUniversidadJaveriana
deComunicaciónSocial,quiendirigióelprogramaCaribeySolenlaemisoraJaverianaEstéreo
desde1980.Elprogramasecreóporquesupoquemuchagentequeríasermásselectivaconla
salsa que escuchaba, pues en las otras cadenas radiales se difundían temas comerciales. Este
mismoenfoque, fueconsideradocuandosaliódeJaverianaEstéreoyentroaLaRadiodifusora
NacionalconelprogramaElTúneldelRitmo.Unosañosdespués laemisorafueprivatizada,el
programaseacabóyéljuntoaOmarAntonioBarrera-quiendespuésseconvertiríaendirector
delaemisoraLaZ-fuerondespedidos.(Garzón,2009,p.122)
Efectivamente,LuisRamónViñassaliódeElTúneldelRitmojuntoaOmarAntonioBarrera,pero
esteúltimorecibióunaofertaparadirigirLaZ.Comoprimeramedida,consuequipodetrabajo
tomaronladecisióndequeLaZ ibaaserde100%salsayque ibanatransmitirsoloéxitosde
cualquierépocadelahistoriadelasalsa(Garzón,2009).Clasificótodalamúsicaylaseparópor
décadasyporépocasdecuandosegrabaronlascanciones.Comounareceta,seprogramabaen
unahoradesde la SonoraMatancerahasta lonuevodeVíctorManuel, respetandouna curva
melódica.Asígarantizabaque,sialguienescuchabalaemisoraunahora,podíaencontrarsalsa
para todos los gustos.MalaMujer deMatancera, pasando por un Ponceñaso de los 80’s, un
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Gilbertodelos90’s,llegandohastalomásnuevodeAguanilé(Comunicaciónpersonalel30de
septiembredel2016).
Dadoquelaemisoraerameramentecomercialpropusounesquemacontrarioaloquehacíaen
laRadiodifusoraNacional.PlanteóLaZcomounaemisoraparagentequelegustaralasalsayno
para conocedores, así busco superar el hecho de llegar a un público selecto y más bien “al
mayor número de gente posible” Garzón (2009, p.181). No era una emisora excluyente, ni
siquieraconlossalseros,puesdentrodelasalsaexistennichoscomolos“viejaguardia,losque
oyensólopachanga,salsarosada,mamboylosqueoyendetodo”(Comunicaciónpersonalel30
deseptiembredel2016).
Almediodíateníanunespaciodesalsaparalosmásviejos,pachangas,mambosymontunos.A
las6delatardeestabaZonaRosaqueeraparalagentequegustabadelasalsarosaoMonga
que llaman,porejemplo,artistas comoDavidPabón, JerryRiveraetc. Todoestabadividopor
franjas, claro que durante el día también sonaba este tipo demúsica, todomezcladito, así el
salsero losescuchaba.Estoúltimoalhabertantossalserosradicalescomoelcoleccionistayel
delacetato,quenogustandelasalsarománticaporquenoloconsideransalsa,asíque,conla
programación de JoeQuijano, Joe Cuba o Tito Puente, semantenían escuchando la emisora.
(Comunicaciónpersonalel30deseptiembredel2016).
Lascancionesprogramadasen laZteníanunenfoquecomercial,aunqueesonodesconocíael
nivelmusical.Programabanpensandoenelgustodelsalseroyenquealosclienteslosatrajera
laofertamusicalquesedabaconconcursos, regalos, salidasacentroscomercialesynovenas
conorquestashaciendomuchapresenciaafueraparaquelagentetuvieracercaníaalaemisora.
Incluso los fines de semana con una unidad móvil, que iba por varias partes de la ciudad
difundiendo la salsa (Comunicación personal el 30 de septiembre del 2016). Omar Antonio
Barrera decidió programar las agrupaciones salseras bogotanas dentro de su lista de artistas,
cosa que ninguna emisora había hecho en al menos una década según Garzón (2009).
Adicionalmente como director, Barrera tras haber hecho estudios de audiencia pudo darse
cuentaquesupúblicoseencontrabaentrelos12y60años.OmarBarreraestáconvencidoque
Bogotá viveun segundoaire a cargodeorquestas conformadasen la ciudad, con integrantes
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estudiososdeacademiasdemúsicayproponentesconnuevosingredientes:“Podríadecirquela
salsaestácasiensusegundaépocadorada,brillaconluzpropia”Garzón(2009,p.187)
4.1.2. Estadoactualdelaradiosalsera
En este apartado, se presentan los resultados de la entrevista realizada a Omar Barrera
conformealpanoramaactualdelasalsafrentealaradio.Loselementosadquiridosylaforma
enque sedesarrolló, fueronenmarcadospor el entrevistadobajo trespuntosprincipales: los
enemigosqueleimpidensudifusión,laperdidadelaradioespecializadaensalsaylanecesaria
creacióndeidentidadparaalcanzarlaradiodentrodelcontextoquehoyvive.
4.1.2.1. Enemigosdelaradiosalsera
Bogotáalbergagénerosrumberosque,alparecer,hanrivalizadodurantedécadasyestoaúnes
recurrente.Lamúsicatropical(Chucu-chucu7),elMerengueylaSalsa,hantenidovariosadeptos
que defienden un género más que el otro, combate encabezado principalmente por los
intérpretes de cada uno. Según el coleccionista, Dj y melómano Cesar Pagano (citado en
IDARTES,2014) lasalsatieneenemigosdirectoscomo losempresarios,puessonellosquienes
definenloquesedebeescuchary loenmarcandentrodeunarazóncomercialo la imposición
de un gusto musical, es decir que son ellos quienes imponen el Rock para la juventud, el
Merenguepara lagente rumberay laSalsaRosapara losmelómanossalseros.Esteúltimoen
palabrasdePaganotergiversaelsentidotradicionaldelasalsa8,puesalalbergaruncontenido
fuertementepolíticoysocialequiparablealamúsicaprotesta,losempresariosevitanpolémicas
que afecten la comercialización de la agrupación y deciden “vestir de gala” (IDARTES, 2014,
p.244)elgénero,bautizándolocomoSalsaRosa.
7TérminoqueserefierealaCumbiaUrbanaAntioqueñasurgidaentrelosaños60’sy70’sgraciasalaportedeLuchoBermúdezdurantesuestanciaenMedellín(ArqueologíadelChucu-Chucuolagranrevoluciónsonoratropicalurbanaantioqueña,s.f)8ParaPaganoymuchosmelómanossalserosbogotanosdeantaño,lasalsatradicionalprovienedeNewYorkyCubaprotagonizadaporartistascomoHéctorLavoe,WillieColon,EddiePalmieri,LosVanVandeCubayCompaySegundoentresotros(auto-referencial)
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Deigualmanera,AntonioMoralesRiveiraperiodistayescritor,identificaelementosqueafectan
el mercado y por ende la radio salsera. Si bien, la identidad que la salsa ha adquirido para
Bogotádesdedécadasanterioreshaevolucionado,conello la industriamusicalhatraídovirus
que aportan al detrimento de la salsa como es el Reggaetón (como es citado por IDARTES,
2014). De esta forma, la imposición de otros géneros (Merengue, Tropical y Reggaetón) que
reemplazaríanlaprogramaciónradialdondelasalsatienecabida,esunajugadaestratégicade
mercadoejecutadaporlaindustriayporagentesespecializadosenladifusiónmusical.
OtroproblemaqueidentificaOmarBarrera,exdirectordelaemisoraLaZeslaPayola.Esteesel
terminoconelquesedesignaalnegocioque,élaseguramanejanemisorascomoTropicanao
Candela,yqueconsisteenelpagodealtassumasdedineroparasonarduranteciertotiempoy
enalgunas franjasdeldíaenestasemisoras.Barreraexplicaque,paramitigaresteproblema,
cuando dirigía La Z, él intercambiaba esa difusión diaria de orquestas locales a cambio de
conciertos o novenas con las orquestas que difundía, de esa forma no se generaba un
intercambio económico sino comercial donde se beneficiaba la orquesta, la emisora y las
audiencias(comunicaciónpersonalel30deseptiembredel2016).
Porotraparte,yconladesaparicióndelasemisorasdesalsaenBogotá,Barreraargumentaque
lasactualesemisorascomercialesleapuestanalamúsicacrossover,puestodasluchanentresí
porsonarloséxitosdecadagénero,principalmentedereggaetón,popyrockanrollyloséxitos
de salsa siguen siendo losmismos de hace dos décadas. Aunque La Z en sumomento era la
única que ofrecía un producto único, sin competencia y que tenía un público directo al cual
llegar, en contraste con las más de 10 emisoras que se dedicaban a la música crossover,
desaparecesiendolaúltimaemisoradesalsaenlacapital.
4.1.2.2. Lapérdidadelaradiosalsera
Respecto losprogramadoresdesalsade lasemisorasexistentes,Barreraconsideraquetienen
poco criterio en la programación del género ya que utilizan un catálogo utilizado desde hace
muchos años y que comprenden los éxitos de los años 80 y 90 que aun la gente disfruta, Y
ademásdesconocenelproductonuevodeorquestaslocalescomoToñoBarrio,MocayLaReal
Charanga,entreotras.
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Conformealoanterior,CesarMora9dicequelaindustriamusicalaldirigirsehacialaradionoha
eliminado la salsa de sus programaciones, pero si hamantenido unamisma fórmula para no
salirsedelotradicionaloviejo.Moradicequealprenderlaradioel80%delaprogramaciónque
allíseescuchaesforánea,salsaquesibienfueexitosaylosiguesiendonoledacabidaalasalsa
colombianaparadifundirse. Se refiereaéxitosdeMarcAnthony,GilbertoSantarosayHéctor
Lavoe.“EncuantoalasalsacolombianaseescuchaGrupoNiche,Guayacánydeprontoartistas
que maso menos se han posicionado como Willie García…” (Comunicación personal, 18 de
octubre,2015).Losgruposqueempiezanaemergernosonsi