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UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO
FACULTAD DE ECONOMÍA, EMPRESA Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADUACIÓN TITULADA:
DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN PARA MEJORAR LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR COMERCIO "VENTA DE ELECTRODÓMÉSTICOS Y MUEBLES” EN LOS DEPARTAMENTOS DE LA PAZ, USULUTÁN Y SAN VICENTE.
PRESENTADO POR:
MERINO OSORIO, ESTELY CRISTALINA CARNET 200300445
PANIAGUA MAGAÑA, YOLANDA BEATRIZ CARNET 200300870
QUEVEDO MADRID, GRISELDA ANDREA CARNET 200301138
PARA OPTAR AL GRADO DE
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ANTIGUO CUSCATLÁN, FEBRERO DEL 2009
2
ÍNDICE
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 5
CAPÍTULO I: ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL ............................................................. 7
1.1 Origen del Comercio de Electrodomésticos y Muebles Internacional ......................................... 8
1.2 Antecedentes del Comercio de Electrodomésticos y Muebles en El Salvador. .......................... 9
1.3 El Comercio de Electrodomésticos y Muebles en los Departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente. ................................................................................................................................ 11
1.3.1 La Paz................................................................................................................................. 12
1.3.2 Usulután. ............................................................................................................................. 13
1.3.3 San Vicente. ........................................................................................................................ 13
1.4 Situación Actual ..................................................................................................................... 14
1.4.1 Situación Actual a Nivel Mundial .......................................................................................... 14
1.4.2 Situación Actual en El Salvador ........................................................................................... 14
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 19
2.1 Concepto de Pequeña Empresa ............................................................................................. 20
2.2 Gestión Administrativa .......................................................................................................... 22
2.3 Proceso Administrativo ........................................................................................................... 23
2.3.1 Planeación. ......................................................................................................................... 24
2.3.2.1 Planeación Estratégica ..................................................................................................... 25
2.3.2.2 Planeación Operativa ....................................................................................................... 25
2.3.2 Organización. ...................................................................................................................... 26
2.3.3 Dirección. ............................................................................................................................ 26
2.3.4 Control. ............................................................................................................................... 27
2.4 Diagnóstico. ........................................................................................................................... 28
2.5 Diagnóstico de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (F.O.D.A) ..................... 29
2.6 Inducción del Personal. .......................................................................................................... 29
2.7 Motivación. ............................................................................................................................. 30
2.7.1 Incentivos ............................................................................................................................ 31
3
2.8 Capacitación ......................................................................................................................... 33
2.9 Clima Organizacional ............................................................................................................. 34
2.10 Evaluación del Desempeño. ................................................................................................. 35
CAPÍTULO III: INVESTIGACIÓN DE CAMPO ............................................................................. 36
3.1 Objetivo General de la Investigación. .................................................................................... 37
3.2 Objetivos Específicos de la Investigación. ............................................................................. 37
3.3 Hipótesis. .............................................................................................................................. 37
3.3.1 Hipótesis General. ............................................................................................................... 37
3.3.2 Hipótesis Específicas. ......................................................................................................... 38
3.4. Metodología de la Investigación. ........................................................................................... 38
3.4.1Tipo de Investigación ........................................................................................................... 39
3.4.2 Fuentes de la Investigación ................................................................................................. 39
3.4.3 Método de Investigación ...................................................................................................... 40
3.4.4 Determinación del Universo ................................................................................................. 40
3.4.5 Cálculo de la Muestra .......................................................................................................... 40
3.4.5.1 Muestra 1 (Entrevistas) .................................................................................................... 40
3.4.5.2 Muestra 2 (Encuestas a Empleados) .............................................................................. 41
3.4.5.3 Muestra 3 (Encuesta a los clientes) ................................................................................. 42
3.5 Tabulación de Resultados ...................................................................................................... 43
3.5.1 Resultados de las Entrevistas de los Gerentes .................................................................... 43
3.5.2 Resultados de las Encuestas al Personal de las Empresas ................................................ 68
3.5.3 Resultados de las Encuestas Realizadas a los Clientes. ...................................................... 93
3.6 Comprobación de Hipótesis................................................................................................... 105
3.7 Limitantes de la Investigación. ............................................................................................... 106
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 107
4.1 Conclusiones ........................................................................................................................ 108
4.2 Recomendaciones ................................................................................................................ 109
CAPÍTULO V: PROPUESTA DE SOLUCIÓN ............................................................................ 112
5.1 Objetivo General del Trabajo ................................................................................................ 113
5.1.1 Objetivos Específicos del Trabajo ....................................................................................... 113
4
5.2 Diagnóstico de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades Amenazas ....................................... 114
5.3 PLANEACIÓN ....................................................................................................................... 117
5.3.1 Valores de la Empresa: ...................................................................................................... 118
5.3.2 Planeación Estratégica: ...................................................................................................... 120
5.3.2.1. Planeación Operativa ..................................................................................................... 127
5.4 ORGANIZACIÓN .................................................................................................................. 128
5.4.1 Organigrama ..................................................................................................................... 128
5.4.2 Manual de Puestos ............................................................................................................. 131
5.3.2 Cualidades del Personal ..................................................................................................... 145
5.4.4. Manual de Inducción ......................................................................................................... 145
5.4.5 Manual de Políticas de Créditos y Cobros. ......................................................................... 149
5.4.6. Plan de Capacitación......................................................................................................... 152
5.4.6.1 Presupuesto Anual de Capacitaciones............................................................................. 159
5.4.6.2 Cronograma Anual de Capacitaciones ............................................................................. 160
5.5. DIRECCIÓN ......................................................................................................................... 161
5.5.1. Motivación ......................................................................................................................... 161
5.5.2 Decálogo para el Empleado ............................................................................................... 163
5.6. CONTROL ........................................................................................................................... 165
5.6.1 Evaluación del Desempeño ................................................................................................ 165
5.6.2 Evaluación de Clima Organizacional................................................................................... 168
5.6.3 Control Tecnológico ........................................................................................................... 174
5.6.4. Seguimiento Gerencial ...................................................................................................... 179
5.7 Cronograma de Implementación de la Propuesta ................................................................. 182
5.7.1.Presupuesto para la Mejora de la Gestión Administrativa 2009 .......................................... 183
BIBLIOGRAFÍA………………………………...…………………………………………………………….185
GLOSARIO ................................................................................................................................. 187
ANEXOS..................................................................................................................................... 194
5
INTRODUCCIÓN
Este documento presenta información que se obtuvo de la investigación, la cual
se ha efectuado para mejorar la gestión administrativa de las pequeñas empresas
del sector comercio dedicadas a la venta de electrodomésticos y muebles en los
departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente, a fin de orientar por medio de
una propuesta práctica, sintetizada y de fácil implementación logrando la
efectividad de ellas.
La relevancia de la presente investigación se basa en las contribuciones y
beneficios que la misma aportará en forma de un compromiso de apoyo a las
oportunidades que brinda. Asimismo, identificar factores internos y externos que
intervienen en el desarrollo de las pequeñas empresas.
En el primer capítulo se detallan los antecedentes y situación actual del comercio
de electrodomésticos y muebles a nivel internacional y en El Salvador a fin de
conocer el entorno del negocio.
El fundamento teórico de esta propuesta se encuentra en el segundo capítulo,
detallando componentes administrativos y otras herramientas que ayudarán a la
elaboración de una propuesta de mejora para este sector económico de El
Salvador.
6
El tercer capítulo de este documento, contiene la investigación de campo realizada
a las empresas dedicadas a la venta de electrodomésticos y muebles, indicando
los objetivos de la investigación, la metodología empleada, cuestionarios,
entrevistas con los gerentes de las compañías involucradas en el tema,
finalizando con los resultados de la investigación y algunas limitantes que se
presentaron en el desarrollo de ésta actividad.
En el capítulo cuatro se presentan las conclusiones y recomendaciones obtenidas
de la recopilación de información del capítulo anterior, que han dado soporte a
desarrollar el siguiente capítulo.
Para finalizar el capítulo cinco se presenta una propuesta de solución que tiene
como propósito ayudar a mejorar la productividad empresarial, basándose en el
fortalecimiento de la gestión administrativa, a fin de obtener los objetivos con
eficiencia y eficacia en su gestión de negocios. El desarrollo de esta propuesta se
originó de las inquietudes presentadas en la investigación, considerando la
necesidad de fortalecer la parte de personal, de la organización, así como
normativas que mantengan el estándar de las actividades y otros aportes que
ayudarán a armonizar las relaciones y operatividad de la relación interna de las
empresas.
7
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL
_____________________________________
8
1.1 Origen del Comercio de Electrodomésticos y Mueb les Internacional
La necesidad de minimizar y agilizar las tareas del hogar llevó a los científicos a
idear una manera de mejorar los procesos y actividades de las amas de casa,
habiendo obtenido el descubrimiento de la electricidad y fue así como se generó la
invención de los electrodomésticos.1
El primer electrodoméstico fue la plancha eléctrica en 1882, la cual pasó de ser un
instrumento rústico que se calentaba utilizando carbón, al simple hecho de
conectarse al toma corriente como se hace en la actualidad; todo esto gracias a el
neoyorquino Henry W. Weely. En ese mismo año se dio vida al primer ventilador
eléctrico de uso doméstico; en 1890 aparecen los primeros fogones eléctricos,
equipados de termostatos muy rudimentarios y a un precio desorbitado.2
En 1892 se da a conocer la primer estufa tal como se aprecia hoy en día; en 1902
aparece el primer aire acondicionado eléctrico, así inicia la era de los
electrodomésticos, que continúan dándonos tranquilidad y comodidad en el siglo
XXI, a su vez se siguen generando nuevas invenciones y modificaciones a las ya
existentes.
En el caso de los muebles han existido desde tiempos remotos, no hay datos
precisos del surgimiento de este mobiliario pero se conoce que datan desde
1 La revolución de los electrodomésticos. http://www.pastranec.net/historia/ciencia/xxelectrodom.htm.
2 Ídem nota número 1.
9
tiempos primitivos, desde la aparición del homo sapiens, la diferencia es que en
ese tiempo estos muebles no se construían, sino que eran objetos de la naturaleza
a los cuales estos seres le daban el uso de mueble. Mientras pasaron los años se
comenzó a utilizar la madera como un material eficaz para la construcción de
objetos que eran útiles para el hombre, estos objetos les permitían ordenar y
clasificar sus posesiones y obtener una buena comodidad. Los primeros informes
que se tiene de esta fabricación se refieren al antiguo Egipto.
1.2 Antecedentes del Comercio de Electrodomésticos y Muebles en El
Salvador .
La economía del país durante los años 30 estuvo bajo el signo adverso de la
depresión mundial. El Salvador dependía como muchas otras naciones de la
exportación tradicional y tuvo que sufrir la crisis del mercado internacional del café,
azúcar y algodón, ya que no se contaba con una infraestructura adecuada para
promover inversiones de capital nacional y extranjero, ni con leyes que pueda
estimular la ampliación y diversificación de actividades productivas. Las carretas
tiradas por bueyes, constituían un alto porcentaje del sistema de transporte de
mercaderías entre las bodegas del ferrocarril y los almacenes.3
3 Propuesta de un modelo de liderazgo Full participativo en la gerencia de las áreas funcionales.
http://www.monografias.com/trabajos13/aiuhow/aiuhow.shtml.
10
El país estaba muy lejos de un desarrollo manufacturero que activase el comercio
con productos de fabricación interno, porque no había en el país un solo kilovatio
de electricidad disponible. Era un serio problema instalar un simple molino de
nixtamal; las pocas fábricas operaban con sus propias plantas de fuerza motriz.
Había que pedir permiso a las compañías de alumbrado eléctrico hasta para
instalar un bombillo casero, más el comercio de electrodomésticos estaba limitado
y no se soñaba con rótulos luminosos, ni aire acondicionado, ni escaleras
mecánicas.
Cuando Estados Unidos entró en la guerra mundial a fines de 1941, la situación
interna se agravó, comerciantes importadores de origen alemán, italiano e incluso
salvadoreños por naturalización o nacimiento fueron puestos en una lista negra
marginados de sus líneas de operación y concentrados en algún lugar de América.
El comercio del país fue sujeto a cuotas de importación y la distribución fue
sometida a tarjetas de racionamiento, en lo referente a mercancía extranjera. La
escasez y los controles elevaron los precios, abriendo las puertas al contrabando.4
A pesar de todos los males que padeció el país a causa de la segunda guerra,
dejó una visión nueva de las posibilidades de dirigir los esfuerzos empresariales al
4 Propuesta de un modelo de liderazgo Full participativo en la gerencia de las áreas funcionales.
http://www.monografias.com/trabajos13/aiuhow/aiuhow.shtml.
11
establecimiento de nuevas líneas de producción, como base de una política
manufacturera para sustituir algunos rubros de exportación y además se comenzó
a pensar en grande para abastecer un mercado interno que estaba creciendo con
el aumento de la población.
1.3 El Comercio de Electrodomésticos y Muebles en los Departamentos
de La Paz, Usulután y San Vicente .
El Salvador a partir de las reformas educativas, económica, financiera, política
etc., ha venido evolucionando paulatinamente en cada una de ellas, al extremo de
llegar a especificaciones más claras y concretas, determinando el perfil y el rol
que jugaría la parte técnica y empresarial de los diferentes estratos sociales.5
Se comenzó a preparar el recurso humano con la reforma de Manuel Luis
Escamilla,6 en la cual se necesitaba de técnicos, especialistas en las diferentes
opciones y fue así como paralelamente a la creación empresarial se formaban
también estudiantes con vocación a los trabajos en las distintas áreas tales como:
bachilleres comerciales y otros más que fueran a desempeñar cargos en las
empresas.
5 Ramírez, José David. “Factores que inciden en la creación y desarrollo de la pequeña y mediana empresa en el departamento de La Paz”, Casa de la cultura La Paz, El Salvador, 2002.
6 Ramírez, José David. “Factores que inciden en la creación y desarrollo de la pequeña y mediana empresa
en el departamento de La Paz” Casa de la cultura La Paz, El Salvador, 2002.
12
Las empresas estaban ya preparabas para absorber el recurso humano situación
que no contrastó con la realidad y empezó la declinación, esto produjo cambios de
política económica y empresariales casi en todo el territorio nacional.
Al comenzar este desfase iniciaba otro reto, comercializar electrodomésticos en
diferentes ciudades como en La Paz, Usulután y San Vicente
1.3.1 La Paz.
La comercialización de este tipo de productos en dicho departamento inició
específicamente en la cabecera, es decir en Zacatecoluca, alrededor de la década
de los años sesenta; dicho negocio fue “PHILLIPS” atendido por don Ismael
Avendaño Osorio, él fue pionero en este rubro, era un negocio con muy poca
gama de productos electrodomésticos; un año más tarde inició operaciones otro
negocio similar al anterior, llamado “Casa Comercial Osorio”, atendido por don
José Napoleón Osorio, el cual tenía una variedad de productos y que poco a poco
fue abriendo el mercado. 7
Fue así como el comercio de electrodomésticos se tipificó de acuerdo a la época,
a sus costumbres y hábitos; para ese entonces no se conocían definiciones de
7 Ramírez, José David. “Factores que inciden en la creación y desarrollo de la pequeña y mediana empresa en el departamento de La Paz” Casa de la Cultura La Paz, El Salvador, 2002.
13
gestión administrativa; había poco crecimiento empresarial, pero éste no era
sistemático.
1.3.2 Usulután.
En 1973 el señor Salvador Flores dio inicio a su empresa, la cual hace referencia a
su nombre, “Comercial Chamba Flores”, inició operaciones únicamente con su
esposa, siendo los pioneros en la venta de electrodomésticos y muebles del
departamento; hoy en día es una persona respetable que colabora con el
desarrollo y crecimiento de Usulután; en la actualidad posee dos sucursales y su
nombre es conocido por todos los habitantes de este departamento. Su
competencia de antaño es la Comercial Gustave, la cual se inauguró un año
después, que son los dos únicos negocios que han sobrevivido con el pasar del
tiempo a la competencia que crece día con día en esa zona.8
1.3.3 San Vicente.
La venta de electrodomésticos y muebles en este departamento inició con la
Comercial Nuestra Señora de La Paz, la cual abrió sus puertas hace más de 35
años, gracias a la iniciativa de Don José Salvador Sorto, él cual al lado de su
esposa y familia les brindó la facilidad de poseer un mueble o electrodoméstico a
crédito o al contado a los habitantes de San Vicente. En la actualidad pese a la
8 Monterrosa, José. “Comercio en Usulután”, Casa de la Cultura de Usulután, Ejemplar 2, 2002.
14
competencia y al incremento de la delincuencia, continúa brindando un excelente
servicio a los pobladores de éste departamento.9
1.4 Situación Actual
1.4.1 Situación Actual a Nivel Mundial
No se puede pasar por alto que en los últimos años el segmento de muebles se ha
diferenciado por ser el de mayor crecimiento en el sector de productos de madera
a nivel mundial. El consumo de muebles en países desarrollados se ha
caracterizado por un incremento en la repetición de compra en los hogares, a
diferencia de años anteriores, en donde la compra de un juego de muebles
significaba una adquisición de por vida.10
1.4.2 Situación Actual en El Salvador
En El Salvador se sigue la tendencia mundial, ya que se aprecia un esfuerzo por
incentivar la producción local, muy escaza aún. Sin embargo, el sector adolece de
problemas que afectan directamente al desarrollo de esta industria.
La inversión en maquinaria especializada es insuficiente y conseguir materias
primas resulta complicado, ya que no se produce, es necesario acudir al país
vecino. Por ello, se está apostando por el desarrollo forestal y el encadenamiento
9 Entrevista realizada en San Vicente al empresario José Salvador Sorto, propietario de la Comercial Nuestra Sra. De La Paz. 16 de Agosto del 2008.
10 Román Pérez, Elena. Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en San Salvador , Notas Sectoriales “El Sector del Mueble en El Salvador”, Julio 2006
15
productivo competitivo. De esta manera se pretende disminuir la excesiva
dependencia de la compra de este insumo a terceros países.11
En el ámbito del mueble de cocina, hogar y oficina, la distribución local se enfoca a
las marcas extranjeras, casi en exclusiva, con alguna excepción de fabricantes
locales de cierto tamaño.
El sector comercio se destaca por el peso de la micro, pequeña y mediana
empresa, según el número de establecimientos y el empleo generado, ocupando a
la mitad o más de la población económicamente activa urbana, versus la
estacionalidad que demuestra la gran empresa por el avance tecnológico que
desplaza al recurso humano de forma sustancial.
El sector de electrodomésticos está conformado por un gran número de empresas
de carácter privado, encargadas de la fabricación, distribución y comercialización
de productos de línea blanca (incluye cocinas, refrigeradoras, aires
acondicionados, calentadores y lavadoras, entre otros), línea marrón (televisores,
DVD, teatros en casa, etc.) y enseres menores (comprende licuadoras,
ventiladores, planchas, tostadoras, secadores de pelo y en general productos de
cocina y de limpieza personal).
11 Román Pérez, Elena. Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en San Salvador , Notas
Sectoriales “El Sector del Mueble en El Salvador”, Julio 2006.
16
Las ventas de electrodomésticos han experimentado cambios, como resultado de
la llegada de todo tipo de productos chinos a menores precios, que han facilitado a
muchas personas, el acceso a artículos que antes no podían adquirir. Es así
como, a lo largo del año 2005 se registró un incremento notable de aparatos como
DVD, minicomponentes, televisores, arroceras, sandwicheras, tostadores,
cafeteras, hornos, microondas, planchas y secadoras entre otros, que han
ingresado al mercado legalmente, pero con precios por debajo del estimado. Sin
embargo, estos productos no tienen representación en el país y no ofrecen
servicios de postventa.
Los electrodomésticos provenientes de China, registran un menor precio, lo cual
ocasionó que los comerciantes de productos nacionales hayan tenido que bajar
los precios para poder competir.
Por otra parte los comerciantes se sienten más expuestos al problema de
contrabando, por tanto han decidido bajar sus precios, sacrificando su margen de
ganancia, con el objetivo de competir frente a las ventas ilegales.
La percepción sobre la situación económica futura por parte de los empresarios es
muy favorable, situación que está sustentada en el mantenimiento del ingreso de
remesas de los trabajadores, el mejoramiento en la formalización del empleo, lo
cual lleva a que los hogares consuman bienes de mayor durabilidad y tengan un
mejor y mayor acceso al crédito
En El Salvador el sector comercio es considerado tradicionalmente como uno de
los sectores más importantes por
de bienes de calidad que tiene como
consumidor, además de
por medio de la creación de empleo
como por su aporte al Fisco y al Producto Interno Bruto (PIB) del país
de contribución, incluyendo únicamente el sector comercio
participación como entidad económica
central y a la economía familiar.
12
Entrevista realizada al Lic. Ricardo Coto del departamento de cuentas macroeconde Reserva BCR
cual lleva a que los hogares consuman bienes de mayor durabilidad y tengan un
mejor y mayor acceso al crédito.
En El Salvador el sector comercio es considerado tradicionalmente como uno de
los sectores más importantes por su aporte a la economía, debido al
que tiene como propósito satisfacer las
, además de beneficiar la situación socio-económica de nuestro país
por medio de la creación de empleo y el sostenimiento del servicio público; así
por su aporte al Fisco y al Producto Interno Bruto (PIB) del país
de contribución, incluyendo únicamente el sector comercio, siendo su mayor
participación como entidad económica que contribuye a los ingresos del gobierno
central y a la economía familiar.
Entrevista realizada al Lic. Ricardo Coto del departamento de cuentas macroeconómicas del Banco C
17
cual lleva a que los hogares consuman bienes de mayor durabilidad y tengan un
En El Salvador el sector comercio es considerado tradicionalmente como uno de
debido al intercambio
las necesidades del
económica de nuestro país
tenimiento del servicio público; así
por su aporte al Fisco y al Producto Interno Bruto (PIB) del país en 15.27%12
, siendo su mayor
resos del gobierno
ómicas del Banco Central
18
De acuerdo al gráfico anterior los establecimientos de la pequeña empresa del
sector comercio en El Salvador representan un 33.00%, ubicándose en el segundo
sector de mayor importancia en el país.13
13 BMI: https://www.bmi.gob.sv/pls/portal/docs/PAGE/BMI_HTMLS/BMI_PULSO_MYPE_IMG/SEGMENTOS%20MICRO%20Y%20PEQ%20MODELOS%20DE%20NEGOCIOS%20EXISTOSOS.PDF
19
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
_____________________________________
20
2.1 Concepto de Pequeña Empresa
De acuerdo con la Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social
(FUSADES), ésta la define como: “empresas constituidas por uno o más dueños y
que sus activos no son superiores a $28,571.43 dólares empleando mano de obra
adicional”.14
El Ministerio de Economía, define pequeña empresa “como todas aquellas
unidades económicas productivas que tengan hasta 50 trabajadores y cuyas
ventas anuales oscilan entre $ 68,571.54 y $685,714.28 de dólares”.15
Según el Banco Multisectorial de Inversiones (BMI), “pequeñas empresas son
todas aquellas que tienen entre 11 y 49 empleados y cuyas ventas anuales están
entre $ 68,571.43 y $ 685,714.29 de dólares”. 16
SWISSCONTACT desarrolla sus actividades con el financiamiento de la Agencia
Suiza para el Desarrollo y la Cooperación en las áreas de Ecología Urbana,
Fomento a la Pequeña y Mediana Empresa, Expertos Jubilados y Formación
14 La PYME Salvadoreña FUNDAPYME, Programa Entorno 2002. Base de datos BCR y DYGESTYC 15 Ídem nota número 14
16 Ídem nota número 14
21
Profesional. Dicha organización clasifica la pequeña empresa entre 5 hasta 50
empleados.17
Las clasificaciones de la pequeña empresa que realizan algunas instituciones
nacionales se presentan en el siguiente cuadro18
Para efectos de la investigación se tomó el criterio que nos brinda
SWISSCONTACT que es la organización del sector empresarial suizo de
17 Swisscontact: http://www.swisscontact.org.sv/quienes.htm
18 Conamype: http://www.conamype.gob.sv/biblio/pdf/0070.pdf
CRITERIOS CUANTITATIVOS DE CLASIFICACIÓN DE LA PEQU EÑA Y MEDIANA EMPRESA
INSTITUCIÓN Pequeña Empresa Mediana Empresa
Activos Ventas # empleados Activos Ventas # empleados
CONAMYPE
El equivalente hasta
4,762 salarios mínimos
urbanos
Hasta 50
El equivalente
hasta 31,746
salarios
mínimos
urbanos
Hasta 100
BMI Desde ¢600,001 hasta
¢6.0 millones anuales. Desde 11 hasta 49
Entre ¢6.0 y
¢40.0 millones De 50 a 199
SWISS
CONTACT Entre 5 y 50
Entre 50 y
100
ANEP/GTZ Entre 11 y 49 Entre 50 y 99
AMPES ¢25,001 a
¢200 mil Entre 6 y 20
Más de
¢200 mil
De 20 en
adelante
PROPEMI Hasta ¢6.0 millones
Fuente CONAMYPE.
22
cooperación al desarrollo, que mediante la asistencia técnica, formación y
capacitación, fomenta el desarrollo económico y social en determinados países.19
2.2 Gestión Administrativa
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente
en el que las personas trabajando, alcancen con eficiencia metas seleccionadas;
se aplica a todo tipo de organizaciones tanto pequeñas, medianas o grandes, ya
sean lucrativas y no lucrativas, así como en las industrias manufactureras y de
servicio entre otras. Administrar consiste en darle forma, de manera consistente y
constante a las organizaciones. Las cuales, son dirigidas por un gerente quienes
tienen que administrarla con eficiencia y eficacia. 20
La administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos. Sin
embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado y se sustenta la práctica con
técnicas, se denomina ciencia.
Los Gerentes actúan mediante relaciones internas y externas, que son vías de dos
sentidos, en primer lugar una de las partes está sujeta a la otra. En segundo lugar
19 La PYME Salvadoreña FUNDAPYME, Programa Entorno 2002.Base de datos BCR y DYGESTYC
20 Estupinián Gaitán, Orlando. “Análisis de Gestión”, ECOE Ediciones, año 2003, Colombia, págs. 183-199
23
los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran
a otras personas para bien o para mal.
Concepto de Gestión Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y
evaluar sus propósitos con el adecuado uso de los recursos disponibles. Es
coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos.
Elementos Administrativos: Para efectos de esta investigación se denominará
así a la misión, visión, valores, organigrama y manuales administrativos con los
que debe de contar una organización, ya que contribuyen al desarrollo y
crecimiento de las empresas. 21
2.3 Proceso Administrativo
Las funciones del administrador; es decir el proceso administrativo que está
formado por 4 funciones fundamentales: planeación, organización, dirección y
control, conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en
una interacción dinámica. Este proceso es cíclico, dinámico e interactivo; como
se muestra a continuación.22
21 Kevan Scholes, Gerry Johnson, “Dirección Estratégica”, 3 ª Edición 2001 Madrid España, Pág. 70
22 Koontz, Harold y Weihrick, Heinz. “Administración Una Perspectiva Global”,12ª Edición, 2004, México, pág. 30.
24
2.3.1 Planeación.
Es la primera fase del proceso administrativo, que consiste en decir por anticipado
qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hará.23
23 Serrano Ramírez, Américo Alexis, “Administración I y II”, 1ª Edición, Abril 2004 , El Salvador, pág. 72
Organización
Planeación
Control
Dirección
Planeación
Organización
Control
Dirección
• Decisión sobre los objetivos
• Definición de planes para alcanzarlos
• Programación de actividades
• Recursos y actividades para alcanzar los objetivos
• Órganos y cargos
• Atribución de autoridades y responsabilidades
• Designación de cargos
• Comunicación de personal y liderazgo
• Dirección para los objetivos
• Definición de estándares para medir el desempeño
• Corregir desviaciones y garantizar que se realice la planeación
Fuente: Koontz, Harold y Weihrick, Heinz. “Administración Una Perspectiva Global”,12ª Edición
25
La planeación implica la selección de objetivos y de las acciones para cumplirlos y
requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de
acción futuros. De este modo, los planes constituyen un método racional para el
cumplimiento de objetivos preseleccionados. 24
2.3.2.1 Planeación Estratégica
Implica tomar decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo de la
organización. Los planes estratégicos tienen una fuerte orientación externa y
abarcan porciones importantes de las empresas. Los ejecutivos son responsables
del desarrollo y ejecución del plan estratégico, aunque por lo general no formulan
ni implementan personalmente todo el plan.25
2.3.2.2 Planeación Operativa
Identifica los procedimientos y procesos específicos que se necesitan en los
niveles más bajos de la organización. En general, los gerentes de nivel operativo
desarrollan planes para períodos muy cortos y se centran en tareas de rutina,
como programas de producción, horarios de entrega y requerimientos de recursos
humanos.26
24
Koontz, Harold & Weihrick, Heinz. “Administración Una Perspectiva Global”.12ª Edición, 2004, México, pág. 122
25 Bateman Thomas S. & Snell Scott, “Administración una Ventaja Competitiva”, 4 ª Edición, 2004 México, pág. 133
26 Ídem a nota número 25.
26
2.3.2 Organización.
La organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán
desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que
debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento
de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para
realizarlas.27
Se debe de distribuir o señalar las actividades necesarias de trabajo entre los
miembros del grupo e indicar la participación de cada integrante. Esta distribución
del trabajo está guiada por la consideración de cosas, tales como la naturaleza de
las actividades, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades están agrupadas y asignadas de manera que se logre un
mínimo de gastos y un máximo de satisfacción de los empleados.28
2.3.3 Dirección.
Es la fase del proceso administrativo, donde se logra la realización efectiva de
todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador. Es cuando los
27 Koontz, Harold y Weihrick, Heinz. “Administración Una Perspectiva Global”.12ª Edición, 2004, México, pág. 31.
28 Castillo Cerón, Manuel Antonio. “Escuela del Proceso Administrativo”, Instituto Tecnológico de Cancún: http://www.mitecnologico.com/Main/EscuelaDelProcesoAdministrativo
27
gerentes dirigen a sus empleados influyendo sobre ellos para que realicen las
tareas.29
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. Todos los
administradores coincidirán que sus problemas más importantes son los que
resultan de los individuos y que los administradores eficaces deben ser al mismo
tiempo líderes eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas
tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfacción de sus
necesidades, anhelos y deseos.30
2.3.4 Control.
Es la última etapa del proceso, consiste en verificar que todos los objetivos
previamente establecidos se estén cumpliendo.
Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes; el control facilita el
29 Serrano Ramírez, Américo Alexis, “Administración I y II”, Primera Edición, Abril 2004, El Salvador, pág. 72 30 Koontz, Harold y Weihrick, Heinz. “Administración Una Perspectiva Global”.12ª Edición, 2004, México,
pág.32.
28
cumplimiento de la planeación y orientan a los administradores en el uso de los
recursos que deben utilizar.31
2.4 Diagnóstico.
El diagnóstico es una herramienta que ayuda a comprender tanto el pasado como
el presente, así como actuar en el presente y futuro. Debemos tener en cuenta
que este concepto no se encuentra aislado, sino que se inscribe dentro de un
proceso de gestión preventivo y estratégico.32
Cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades
tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los obstáculos que
impiden obtener los resultados deseados.
En este análisis se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la
comunicación interna y externa de una empresa en todos sus niveles, también la
comunicación entre el personal y la dirección de la misma.33
31 Serrano Ramírez, Américo Alexis,” Administración I y II”, Primera Edición, Abril 2004, El Salvador, pág. 72
32 Suesta Asencio, Verónica. “Descripción de Distintas Metodologías de Diagnóstico Empresarial”, Universidad Politécnica de Valencia: http://www.aeipro.com/congresos/2001_1/CD1/METODOLOGÍA%20DE%20PROYECTOS/AB02.htm
33Romagnoli, Sergio, “Herramientas de Gestión: Diagnóstico Empresarial”, Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria: http://www.inta.gov.ar/altovalle/info/biblo/rompecabezas/pdfs/fyd52_col-ec.pdf
29
2.5 Diagnóstico de Fortalezas, Oportunidades, Debil idades y Amenazas
(F.O.D.A)
El F.O.D.A es una herramienta analítica, que permite trabajar con toda la
información que se posee sobre un negocio. Define las fortalezas como los
recursos y capacidades especiales, que le permite ocupar una posición por
encima de su competencia; las oportunidades son posibilidades favorables para
lograr una ventaja competitiva; las debilidades son determinadas como factores
que ubican desfavorablemente a la empresa con respecto a su competencia y las
amenazas son todos aquellos riesgos que corren las organizaciones.34
2.6 Inducción del Personal. 35
Inducir a un nuevo integrante es un procedimiento administrativo, que muy pocas
veces es valorado en las organizaciones. Un manual de inducción es una
herramienta útil para la orientación del personal y como referencia para la persona
que se integra a la empresa.
El manual de inducción debe de ser diseñado bajo un esquema de fácil consulta e
interpretación, que mejorará y facilitará la información básica para orientar al
empleado sobre aspectos principales de la empresa como: la historia, visión, 34 Estupiñán Gaitán, Orlando, “Análisis Financiero y de Gestión”, ECOE ediciones, año 2003, pag.186, 187,188.
35 Fundación Chile, Área de Educación, ¿Cómo Diseñar un Manual de Inducción a la Organización? http://www.educarchile.cl/Portal.Base/Web/VerContenido.aspx?ID=107674&GUID=f307dd0a-0976-4067-85e5-7821c97de636
30
misión, estructura organizacional y cualquier otra información que considere
conveniente que el empleado conozca.
2.7 Motivación.
La motivación se explica cómo las fuerzas activas e impulsoras, traducidas como
deseo y rechazo. Así mismo, identifica el poder, el estatus, el aislamiento social y
las amenazas a su autoestima.36
Es lo que impulsa a una persona a realizar determinadas acciones y a persistir en
ellas hasta el cumplimiento de sus objetivos. También se encuentra vinculada a la
intensión y al interés de los seres humanos. En otras palabras, la motivación es
la voluntad para hacer un esfuerzo y alcanzar las metas.
La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Es decir que los
administradores motivan a sus subalternos a realizar las cosas que esperan
satisfacer con sus impulsos o con deseos e influir a que sus empleados actúen
en una forma determinada.37
36 Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos,” Editorial Mc Graw Gill, Quinta Edición, año 2000, Bogotá Colombia, Pág.68.
37 Koontz, Harold –Weihrich, Heinz. “Administración Una Perspectiva Global”, 12ª. Edición, Año 2004, México, pág. 497.
31
Los empleados son seres humanos, con necesidades, deseos y aspiraciones, las
cuales deben conocerse para direccionarlas, de una forma efectiva, hacia los
objetivos de la empresa. Por eso es necesario buscar los mecanismos para crear
un vínculo entre la empresa y sus integrantes, para realizar sus metas. La
motivación debe ser continúa para liberar el potencial humano a la colaboración y
productividad, ya que si es administrada de una manera irregular no se obtendrá
ningún resultado positivo.
2.7.1 Incentivos
Son “pagos” hechos por la empresa a sus trabajadores (premios, beneficios
sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta,
elogios, etc.). A cambio de las contribuciones, cada incentivo tiene un valor de
utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro, lo que es útil para
uno puede ser inútil para otro. Los incentivos se llaman también alicientes,
recompensas o estímulos.38
Estos se dividen en monetarios y no monetarios:
� Incentivos monetarios: Son aquellos que equivalen a un pago en efectivo.
Entre algunos de los incentivos se pueden mencionar los siguientes: Planes
38 Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”, Quinta Edición, año 2000, McGraw Hill, Colombia. Pág. 117.
32
de bono actual, plan de compra de acciones opcional, plan de reparto de
utilidades.
� Incentivos no monetarios : Se refiere a aquellos que no son otorgados a
través del dinero, sin embargo pueden concederse en otras especies. Estos
se pueden generalizar de la siguiente manera: Satisfacción en el trabajo,
pagos en privilegios o recompensas en posición y prestaciones (legales y
adicionales a la ley).
Entre los principales beneficios que producen los incentivos pueden mencionarse
los siguientes39:
Beneficios de los Incentivos
Para la empresa Para el trabajador
Al aumentar el volumen de la producción, los gastos generales y semifijos se distribuyen entre un mayor número de unidades producidas, reduciéndose el costo de éstas.
Los incentivos permiten derramar sobre el trabajador, en forma equitativa y fácil de computar, los incrementos que se logren en la productividad.
La producción se acerca más a los niveles señalados a la maquinaria, lográndose un mejor rendimiento del capital invertido en ella, y reduciéndose también por ello los costos de producción.
Las remuneraciones de los trabajadores son mayores, con lo que su nivel de vida será mejor, y esto, sin que los costos tengan que agravarse, por lo que los aumentos son reales.
Al estimular al trabajador para que desarrolle su esfuerzo normal en el trabajo, se disminuye lo que se conoce como el desempleo oculto, es decir: el aprovechamiento incompleto de las posibilidades normales de eficiencia de un trabajador.
Existirá mayor estabilidad de los trabajadores en la empresa y mejores relaciones con ella.
39 Reyes Ponce, Agustín. Administración de Personal II Sueldos y Salarios, Pág. 139 y 155 Trigésima Segunda Reimpresión, Editorial Limusa, México 2002.
33
Los mejoramientos que se realicen en maquinaria, simplificación de métodos, son realmente aprovechados para aumentar la producción.
- - -
Al disminuir la necesidad de supervisar la intensidad del trabajo, la supervisión puede ser aprovechada en aspectos tales como la calidad del mismo.
- - -
2.8 Capacitación
Es un proceso a través del cual una organización provee de conocimientos a su
personal en aspectos relacionados con las actividades que deben realizar.
La capacitación puede ser de carácter informativo (asistencia), de aprendizaje
(participación) o mejoramiento de las capacidades individuales (aprovechamiento).
Por lo general, la capacitación es un proceso mucho más corto que la formación,
está más relacionada con el puesto de trabajo o las actividades del puesto y
responde al planeamiento estratégico local. Las principales características son:
• Debe estar claramente enfocada hacia una necesidad de conocimiento o
habilidad.
• Debe tener una identificación clara de los sujetos a capacitar.
• Se debe contar con una descripción detallada del desempeño requerido
después del proceso educativo.
34
• El programa de capacitación debe diseñarse de manera práctica y
relevante.
• Debe existir seguimiento y retroalimentación.
• Debe estar orientada a mejorar el desempeño de los empleados en sus
puestos de trabajo en armonía con el sistema de producción de la unidad
como un todo. 40
2.9 Clima Organizacional
Es una percepción psicológica que las personas hacen en la organización, sobre
algunos factores internos que inciden positivamente o negativamente en la
percepción de su ambiente laboral y que afecta el rendimiento de los trabajadores.
Se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, que repercuten en
el comportamiento de los trabajadores positiva o negativamente. Algunos
factores que influyen en el clima son las condiciones económicas del empleado, el
estilo de liderazgo, las políticas organizacionales, valores gerenciales, adelantos
tecnológicos, estructura organizacional, características de los compañeros de
trabajo que afectan en el entorno laboral, crecimiento organizacional, los contratos
laborales.41
40
Kevan Scholes, Gerry Johnson, “Dirección estratégica”, 3ª Edición, año 2001 Madrid España, Pág. 126
41 Serrano, Alexis Américo, “Administración de Personas”, 1ª Edición, año 2007, Editorial UCA, El Salvador pág. 160.
35
Es importante mencionar que el clima organizacional también se puede ver
influido por la naturaleza de la organización, debido a que cada empresa crea su
propio ambiente laboral, ya que influye la forma de dirigir de las autoridades de la
empresa, los principios, los valores que se ven reflejados en la conducta de los
miembros de la organización; así como también las relaciones de los compañeros,
que pueden incidir tanto en el ambiente como en el rendimiento que se tenga,
fomentando el compañerismo, la sinergia y el trabajo en equipo.
2.10 Evaluación del Desempeño.
Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del
potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona.42
Es un medio que permite a la organización localizar problemas de supervisión e
integración del personal en el cargo que ocupa, así mismo los desacuerdos,
desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido
por el cargo, motivación, etc. Según los tipos de problemas identificados, la
evaluación del desempeño puede ayudar a determinar y desarrollar una política de
recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.
42 Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos, Pág. 357, Quinta Edición McGraw Hill,
Colombia 2000.
36
CAPÍTULO III
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
_____________________________________________
37
3.1 Objetivo General de la Investigación.
Investigar la situación de la gestión administrativa que presentan las pequeñas
empresas del sector comercio de los Departamentos de La Paz, Usulután y San
Vicente.
3.2 Objetivos Específicos de la Investigación.
� Identificar la situación actual de la gestión administrativa en la pequeña
empresa.
� Conocer los factores internos y externos que determinan el crecimiento y
desarrollo de las pequeñas empresas.
� Determinar aspectos administrativos que utilizan los pequeños empresarios
para llevar a cabo la Gestión administrativa de sus empresas.
3.3 Hipótesis.
3.3.1 Hipótesis General.
La gestión administrativa que presentan las pequeñas empresas del sector
comercio de los Departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente es
inadecuado.
38
3.3.2 Hipótesis Específicas.
H1: La situación actual de la gestión administrativa en la pequeña empresa es
ineficiente.
H2: Existen factores internos y externos que determinan el crecimiento y
desarrollo de las pequeñas empresas.
H3: Los pequeños empresarios utilizan aspectos administrativos para llevar a cabo
la gestión administrativa de sus empresas.
3.4. Metodología de la Investigación.
En la presente investigación se utilizaron cuestionarios para el personal, clientes
de las empresas y una guía de entrevista para los gerentes, con el fin de analizar
los temas involucrados en el desarrollo de la gestión administrativa y elaborar un
diagnóstico y propuesta de solución, que beneficie a los gerentes de la pequeña
empresa del sector comercio de los departamentos de La Paz, Usulután y San
Vicente, la cuál se realizó de manera anónima por motivos de seguridad de la
unidad de análisis (los gerentes de las empresas). Se trató de adquirir confianza
con las personas entrevistadas para recabar toda la información posible.
39
Asimismo, se utilizó la observación para complementar las respuestas que se
brindaron en las entrevistas y encuestas a fin de analizarlas posteriormente.
3.4.1Tipo de Investigación
El tipo de estudio que se realizó es descriptivo y correlacional. Descriptivo por que
en el primer y en el tercer objetivo se determinó la situación actual de las
empresas pertenecientes al sector comercio de los departamentos de La Paz,
Usulután y San Vicente, con el fin de identificar la forma en la que los empresarios
gestionan sus negocios.
También la investigación que se llevó a cabo es de tipo correlacional, ya que en el
segundo objetivo se examinó la relación que existe entre las variables que son
factores externos e internos con respecto al crecimiento y desarrollo de las
pequeñas empresas.
3.4.2 Fuentes de la Investigación
Fuente de Información Primaria : Debido al tipo de investigación, las fuentes
primarias, fueron los gerentes o dueños, empleados y clientes de las empresas en
estudio. Se obtuvo información a través de entrevistas a los gerentes o dueños de
las empresas y encuestas que se realizaron a un porcentaje de empleados y
clientes.
40
Fuente de Información Secundaria : La fuente secundaria está compuesta por
toda la información bibliográfica, que se encontró en libros, páginas web, revistas y
periódicos, que formaron la parte textual de la investigación.
3.4.3 Método de Investigación
El método cuantitativo se utilizó para llevar a cabo la recopilación de información,
por lo que se realizaron a través de las técnicas de investigación llamadas
entrevistas, encuestas, así como la observación y las herramientas que se
emplearon fueron la guía de entrevista y el cuestionario.
3.4.4 Determinación del Universo
El universo que se tomó para la investigación está conformado por:
• Los propietarios, gerentes de empresas comerciales ó encargados de
tiendas legalmente establecidas dedicadas a la venta de electrodomésticos
y muebles en los departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente.
• Empleados de las empresas.
• Clientes de las empresas.
3.4.5 Cálculo de la Muestra
3.4.5.1 Muestra 1 (Entrevistas)
La cantidad de pequeñas empresas del sector comercio dedicadas a la venta de
electrodomésticos y muebles, ubicadas en los departamentos de La Paz son 28,
41
en Usulután 26 y en San Vicente 10 pequeñas empresas. Lo que hace un total de
64 pequeñas empresas por lo que el universo se tomará como muestra.43
3.4.5.2 Muestra 2 (Encuestas a Empleados)
La cantidad de empleados a entrevistar de las empresas del sector comercio,
dedicadas a la venta de electrodomésticos y muebles, ubicadas en los
departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente fueron determinados por la
población registrada en la Digestyc.44
Fórmula utilizada: n = p*q*Z 2*N / (N-1) E2 + p*q*Z
Donde:
N= 419 Empleados
Z = Nivel de confianza (95%)
p y q = Variabilidad del fenómeno estudiado
p = 0.5 q = 0.5
E = Margen de error 5%
n = (0.5) (0.5) (0.95)2(419) / (419 -1) (0.05)2 + (0.5) (0.5) (0.95)2
n = 74.40 = 75 empleados
43 Listado proporcionado por la Dirección General de Estadísticas y Censos (DIGESTYC) de su base de datos al 30 de Junio del 2007
44 Ídem a la nota número 43
42
3.4.5.3 Muestra 3 (Encuesta a los clientes)
La cantidad de clientes encuestados en las empresas del sector comercio,
dedicadas a la venta de electrodomésticos y muebles, ubicadas en los
departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente, es una población infinita por lo
tanto se determinó el tamaño de la muestra a través de la siguiente fórmula45:
n = Z2.P.Q. / E2
Donde:
Z = Nivel de confianza (96%)
p y q = Variabilidad del fenómeno estudiado
p = 0.5 q = 0.5
E = Margen de error 5%
n =?
Para determinar la población a encuestar, el cálculo es el siguiente:
n= (1.96)2 * 0.5 * 0.5 / 0.05 n = 384 encuestas
45 Hernández Sampier, Roberto. Fernández Collado, Carlos. Batista, Pilar. Metodología de la investigación tercera edición. Editorial Mc Graw- Hill pág. 240
43
3.5 Tabulación de Resultados
3.5.1 Resultados de las Entrevistas de los Gerentes
Esta guía de entrevista se pasó a las personas que tienen a su cargo las
empresas, llámense estos propietarios, gerentes ó encargado de tienda, siendo un
total de sesenta y cuatro empresas en los departamentos de La Paz , Usulután y
San Vicente obteniéndose los siguientes resultados:
Pregunta 1: ¿Cuál es su cargo dentro de la Empresa?
CUADRO 1.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Propietario 13 48.0% 3 36.4% 5 17.9% 21 32.8%
Gerentes 5 20.0% 2 18.2% 10 35.7% 17 26.6% Jefe de tienda o encargado 8 32.0% 5 45.5% 13 46.4% 26 40.6%
TOTAL 26 100.0% 10 100.0% 28 100.0% 64 100.0%
GRÁFICO 1.
Comentario: De acuerdo a la investigación, el 40.6% de las personas
entrevistadas fueron los jefes o encargados de tienda, lo que significa que son
ellos los que permanecen dirigiendo la mayoría de las comerciales, de igual
manera se entrevistaron gerentes y dueños de las mismas.
32.8%26.6%
40.6%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
% d
e E
ncue
stad
os
Respuestas
CARGOS EN LAS EMPRESAS
Propietario
Gerentes
Jefe de tienda o encargado
44
Pregunta 2: ¿Qué nivel académico posee?
CUADRO 2.
ALTERNATIVAS USULUTÀN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Educación Básica 0 0.0% 0 0.0% 5 17.9% 5 7.8%
Bachiller 11 42.3% 5 50.0% 19 67.9% 35 54.7%
Técnico 5 19.2% 2 20.0% 0 0.0% 7 10.9%
Superior 10 38.5% 3 30.0% 4 14.3% 17 26.6%
TOTAL 26 100.0% 10 100.0% 28 100.0% 64 100.0%
GRÁFICO 2.
Comentario: Se pudo denotar que un poco más de la mitad de los dirigentes de
las empresas tienen un nivel académico de bachillerato, lo que indica que poseen
conocimientos básicos y generales; el nivel superior o universitario está
conformado con un 26.6%, lo cuál no es muy representativo para poder decir que
estos poseen la información necesaria para emprender un crecimiento fructífero.
7.8%
54.7%
10.9%
26.6%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
% d
e E
ncue
stad
os
Respuestas
NIVEL ACADEMICOEducaciòn Bàsica
Bachiller
Tècnico
Superior
45
Pregunta 3: ¿Cuántos años tiene laborando en este t ipo de negocio?
CUADRO 3.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
1 - 5 años 2 7.7% 3 30.0% 6 21.4% 11 17.2%
6 - 10 años 7 26.9% 2 20.0% 4 14.3% 13 20.3%
11-15 años 13 50.0% 4 40.0% 10 35.7% 27 42.2%
16-20 años 3 11.5% 0 0.0% 2 7.1% 5 7.8%
21- Más años 1 3.8% 1 10.0% 6 21.4% 8 12.5%
TOTAL 26 100.0% 10 100.0% 28 100.0% 64 100.0%
GRÁFICO 3.
Comentario : De acuerdo a la investigación el 42.2% de las personas que están al
frente de las empresas, tienen una experiencia laboral de 11 a 15 años, indicando
una madurez en base a los años de trabajo y observación.
17.2%20.3%
42.2%
7.8% 12.5%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
% d
e E
ncue
stad
os
Respuestas
EXPERIENCIA EN ESTE TIPO DE NEGOCIO
1 - 5 años
6 - 10 años
11-15 años
16-20 años
21- Màs años
46
Pregunta 4: ¿Cuántos años tiene de establecida la e mpresa?
CUADRO 4.
ALTERNATIVAS USULUTÀN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Menos de 1 año 0 0.0% 1 10.0% 0 0.0% 1 1.6%
1- 5 años 0 0.0% 3 30.0% 2 7.1% 5 7.8%
6-10 años 0 0.0% 0 0.0% 5 17.9% 5 7.8%
11-15 años 6 23.1% 2 20.0% 8 28.6% 16 25.0%
16- 20 años 7 26.9% 0 0.0% 4 14.3% 11 17.2%
21- Más años 13 50.0% 4 40.0% 9 32.1% 26 40.6% TOTAL 26 100.0% 10 100.0% 28 100.0% 64 100.0%
GRÁFICO 4.
4.1 ¿Con cuántos empleados comenzó?
CUADRO 4.1
ALTERNATIVAS USULUTÀN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
1- 3 empleados 17 65.4% 7 70.0% 21 75.0% 45 70.3%
4- 6 empleados 7 26.9% 2 20.0% 5 17.9% 14 21.9%
7- 10 empleados 2 7.7% 1 10.0% 1 3.6% 4 6.3%
Más de 10 0 0.0% 0 0.0% 1 3.6% 1 1.6%
TOTAL 26 100.0% 10 100.0% 28 100.0% 64 100.0%
1.6%
7.8% 7.8%
25.0%
17.2%
40.6%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
45.0%
% d
e E
ncue
stad
os
Respuestas
TRAYECTORIA DE LA EMPRESA
Menos de 1 año
1- 5 años
6-10 años
11-15 años
16- 20 años
21- Màs años
4.2 ¿Cuántos empleados son actualmente?
ALTERNATIVAS F(a)
1- 5 empleados
6- 10 empleados
11-15 empleados
16-20 empleados
Más de 20
TOTAL
0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%
% d
e E
ncue
stad
os
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
% d
e E
ncue
stad
os
GRÁFICO 4.1
4.2 ¿Cuántos empleados son actualmente?
CUADRO 4.2
USULUTÀN SAN VICENTE LA PAZ
F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
2 7.7% 4 40.0% 10 35.7%
13 50.0% 2 20.0% 12 42.9%
5 19.2% 3 30.0% 4 14.3%
1 3.8% 1 10.0% 2 7.1%
5 19.2% 0 0.0% 0 0.0%
26 100.0% 10 100.0% 28 100.0%
GRÁFICO 4.2
70.3%
21.9%
6.3%1.6%0.0%
10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%
Respuestas
NÚMERO DE EMPLEADOS CON QUE INICIO
1- 3 empleados
4- 6 empleados
7- 10 empleados
Más de 10
25.0%
42.2%
18.8%
6.3%7.8%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
Respuestas
NÚMERO DE EMPLEADOS ACTUALMENTE
1- 5 empleados
6- 10 empleados
11-15 empleados
16-20 empleados
Màs de 20
47
Total F(%)
16 25.0%
27 42.2%
12 18.8%
4 6.3%
5 7.8%
64 100.0%
48
Comentario: El 40.6% de las empresas, cuentan con más de 21 años de
experiencia, por lo que la trayectoria de las mismas brinda un valor agregado a su
reconocimiento en el mercado. El 70.3% iniciaron operaciones con 1 a 3
empleados y en la actualidad cuentan con 6 a 10 personas, lo que denota un
crecimiento del sector.
Pregunta 5: ¿Qué área considera que necesita una me jora en la empresa?
CUADRO 5.
ALTERNATIVAS USULUTÀN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(a) F(a) F(a)
Créditos 4 1 2 7 Cobros 11 4 21 36
Ventas/ ventas externas(ruteros) 6 1 7 14 Finanzas 2 0 0 2
Control de inventario 1 2 1 4 Mercadeo 4 1 4 9
Capacitación técnica 0 2 0 2 Atención al cliente 2 0 1 3
No necesita 2 0 0 2 TOTAL 32 11 36 79
*Pregunta de respuestas múltiples.
GRÁFICO 5.
7
36
14
24
9
2 3 20
5
10
15
20
25
30
35
40
Núm
ero
de v
eces
Respuestas
ÁREAS QUE NECESITAN MEJORAS
Créditos
Cobros
Ventas/ ventas externas(ruteros)
Finanzas
Control de inventario
Mercadeo
Capacitación técnica
Atenciòn al cliente
No necesita
49
5.1 ¿Por qué?
CUADRO 5.1.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(a) F(a) F(a)
Créditos : Alto porcentajes de personas que se les otorga crédito y no cancelan. 4 1 2 7
Cobros: Clientes morosos; mayor control de los clientes que no cancelan a tiempo. 10 5 21 36
Ventas/ ventas externas: Control de las ventas. Los empleados necesitan orientación en la forma de desenvolverse ante el cliente y sobre el conocimiento técnico de los productos.
6 1 7 14
Control de Inventario: Porque muchas veces no está la mercadería que se necesita. 1 2 1 4
Mercadeo: Ya que se debe dar a conocer más el negocio y las promociones u ofertas que se tienen. 4 1 4 9
Atención al cliente: Es necesario retroalimentar a los empleados acerca de la manera de cómo tratar al cliente.
2 0 1 3
Otros 2 2 0 4 TOTAL 29 12 36 77
*Preguntas de respuestas múltiples.
GRÁFICO 5.1
Comentario: El área que necesita mejorarse según los dirigentes es la de cobros,
debido a que los clientes no efectúan sus pagos en el tiempo establecido
7
36
14
4
9
34
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Núm
ero
de v
eces
Respuestas
POR QUÉ NECESITA UNA MEJORA
Se les otorga crédito y no cancelan
Clientes morosos
Los empleados necesitan mayor conocimiento tecnico de los productos.
No cuentan con la mercadería que se necesita
Dar a conocer más el negocios, promociones.
Retroalimentar a los empleados acerca de cómo tratar al cliente
No necesita
50
(moroso); así también el área de ventas, ya que según la información obtenida ha
disminuido en gran medida en los últimos años.
Pregunta 6: ¿Qué aspectos internos contribuyen o a fectan el crecimiento y
desarrollo de la empresa?
6.1 Aspectos que contribuyen
CUADRO 6.
ALTERNATIVAS USULUTÀN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(a) F(a) F(a)
Garantía y diversidad de productos y marcas 8 3 15 26 Trayectoria de la empresa 2 0 0 2
Precios y calidad de los productos 7 0 0 7
Servicio al cliente 7 1 7 15
Lealtad de los clientes 1 0 0 1
Facilidad de pagos 3 1 10 14
Ubicación de la empresa 1 1 0 2
Calidad de personal 0 1 3 4
Empleados calificados 3 0 0 3 TOTAL 32 7 35 74
*Pregunta de respuestas múltiples.
GRÁFICO 6.1
26
2
7
15
1
14
2
4 3
0
5
10
15
20
25
30
Núm
ero
de v
eces
Respuestas
ASPECTOS INTERNOS QUE CONTRIBUYEN
Garantìa y Diversidad de productos y marcas
Trayectoria de la empresa
Precios y calidad de los productos
Servicio al cliente
Lealtad de los clientes
Facilidad de pagos
Ubicación de la empresa
Calidad de personal
Empleados calificados
51
6.2 Aspectos que afectan.
CUADRO 6.2
ALTERNATIVAS USULUTÀN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(a) F(a) F(a)
Falta de compromiso, actitud y responsabilidad de los empleados
10 5 11 26
Falta de capacitaciones 4 2 0 6
Atraso en el pago de los clientes 3 1 6 10
Falta de conocimientos técnicos de los productos 4 1 0 5
Falta de vendedores ruteros y en sala de venta 2 0 0 2
Mala comunicación en la empresa 5 0 4 9
Falta de adquisición de nuevos productos 0 1 0 1
Mala atención al cliente 0 1 0 1
Mala organización 0 0 4 4 Mala relación entre los empleados y poco trabajo
en equipo 0 0 5 5
TOTAL 28 11 30 69 *Pregunta de respuestas múltiples.
GRÁFICO 6.2
Comentarios: El aspecto interno que los dirigentes mencionaron en 26 ocasiones
que contribuye más en el crecimiento y desarrollo de las empresas, es brindar
garantías a los clientes y ofrecer una diversidad de productos, así también el buen
26
6
10
5
2
9
1 1
4 5
0
5
10
15
20
25
30
Núm
ero
de v
eces
Respuestas
ASPECTOS INTERNOS QUE AFECTAN
Falta de compromiso, actitud y responsabilidad de los empleados
Falta de capacitaciones
Atraso en el pago de los clientes
Falta de conocimientos tècnicos de los productos
Falta de vendedores ruteros y en sala de venta
Mala comunicación en la empresa
Falta de adquisición de nuevos productos
Mala atención al cliente
Mala organización
Mala relación entre los empleados y poco trabajo en equipo
52
servicio y atención. Mientras que el que más afecta es la falta de compromiso que
presentan los empleados, así como la actitud y la irresponsabilidad que en
ocasiones se puede observar, lo que lleva a las organizaciones a estancarse.
Pregunta 7: ¿Qué aspectos externos contribuyen o a fectan el crecimiento y
desarrollo de la empresa?
7.1 Aspectos que contribuyen
CUADRO 7.1
ALTERNATIVAS USULUTÀN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(a) F(a) F(a)
Diversidad de proveedores 11 0 0 11
Remesas familiares 5 1 5 11
Reconocimiento de la empresa en la zona 7 2 7 16 Accesibilidad a créditos con proveedores y/o
bancarios 3 1 6 10
Fidelidad del cliente 1 0 0 1
Proveedores diversos 1 0 11 12
Diversidad de clientes 0 1 1 2
Facilidad de bancos para otorgar préstamos 0 1 0 1
No contesto 1 1 0 2 TOTAL 29 7 30 66
*Pregunta de respuestas múltiples.
GRÁFICO 7.1
11 11
16
10
1
12
21
2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Núm
ero
de v
eces
Respuestas
FACTORES EXTERNOS QUE CONTRIBUYEN Diversidad de proveedores
Remesas familiares
Reconocimiento de la empresa en la zona
Accesibilidad a creditos con proveedores y/o bancarios
Fidelidad del cliente
Proveedores diversos
Diversidad de clientes
Facilidad de bancos para otorgar préstamos
No contesto
53
7.2 Aspectos que afectan
CUADRO 7.2
ALTERNATIVAS USULUTÀN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(a) F(a) F(a)
Mala situación económica 14 2 8 23 Incremento de la competencia desleal 10 0 0 10
Delincuencia 8 4 6 18 Alza de precios 0 1 7 8
Desempleo 1 0 2 3
Ingreso de productos chinos 2 0 3 5 Competencia 1 2 10 13
Poca cultura crediticia 0 3 0 3
TOTAL 36 12 36 83 *Pregunta de respuestas múltiples.
GRÁFICO 7.2
Comentarios: El factor externo que contribuye más al crecimiento, es el
reconocimiento de las empresas, debido a la trayectoria obtenida por la mayoría
de éstas, seguido de la diversidad de proveedores, los cuales les brindan precios
accesibles, variedad de productos y facilidad de pagos. Así mismo es importante
mencionar que 23 de las respuestas coinciden que la mala situación económica
del sector y consecuentemente del país, afecta grandemente la crisis económica,
perjudicando la capacidad de pago de los clientes, para lo cual es necesario
23
10
18
8
35
13
3
0
5
10
15
20
25
Núm
ero
de v
eces
Respuestas
FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN
Mala situación economíca
Incremento de la competencia desleal
Delincuencia
Alza de precios
Desempleo
Ingreso de productos chinos
Competencia
Poca cultura crediticia
54
realizar un estudio para otórgales el crédito y fortalecer la parte financiera de la
empresa.46
Pregunta 8: ¿Planea las actividades de su empresa p ara un determinado
tiempo?
CUADRO 8.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Si 22 85% 9 90% 27 96% 58 91%
No 4 15% 1 10% 1 4% 6 9%
TOTAL 26 100% 10 100% 28 100% 64 100%
GRÁFICO 8
46
La respuesta por parte de los gerentes a la pregunta 7 ha sido fundamental para desarrollar una propuesta de solución en el capítulo 5.
91%
9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
% d
e E
ncue
stad
os
Respuestas
PLANEA LAS ACTIVIDADES
Si
No
55
8.1 ¿Solicita opinión de su personal para planearla s?
CUADRO 8.1
ALTERNATIVAS USULUTÀN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Si 19 73% 6 60% 24 89% 50 78%
No 7 27% 4 40% 4 11% 14 22%
TOTAL 26 100% 10 100% 28 100% 64 100%
GRÁFICO 8.1
Comentario: De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación el 91% de
los encargados de direccionar las empresas planean las actividades a realizar, a
fin de tener una guía de acción en un determinado tiempo. El 78% se comportan
como líderes democráticos, ya que toman en cuenta la opinión del personal para
el desarrollo de sus planes.
78%
22%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
% d
e E
ncue
stad
os
Respuestas
SOLICITA OPINIÓN A SU PERSONAL
Si
No
56
Pregunta 9: ¿Cuáles son las áreas con las que cuent a la empresa?
CUADRO 9.
ALTERNATIVAS USULUTÀN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F(a) F(a) F(a)
Ventas 18 5 23 46 Administración 8 2 12 22
Cobros 15 1 11 27 Crédito 6 1 11 18
Contabilidad 6 1 1 8
Informática 0 1 1 2
Recursos Humanos 2 1 0 3 Mercadeo 2 0 0 2 Transporte 4 0 0 4
Bodega 6 0 0 6 Atención al cliente 3 0 1 4
Garantía 1 0 0 1 Gerencia 4 0 0 4
No hay áreas 0 1 0 1
TOTAL 75 13 60 148 *Pregunta con respuestas múltiples.
GRÁFICO 9.
46
22
27
18
8
2 3 24
64
14
10
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Núm
er o
de
vece
s
Respuestas
ÁREAS CON QUE CUENTAN LAS EMPRESAS
Ventas
Administración
Cobros
Crèdito
Contabilidad
Informática
Recursos Humanos
Mercadeo
Transporte
Bodega
Atencion al cliente
Garantia
Gerencia
No hay areas
57
9.1 ¿Considera necesaria la implementación de otra área dentro de la
empresa?
CUADRO 9.1
ALTERNATIVAS USULUTÀN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(a) F(a) F(a)
Mercadeo 47 8 1 7 16
Crédito y Cobros 4 2 3 9
Informática 48 7 2 14 23
Recursos Humanos 2 0 0 2 Control 0 0 1 1
Contabilidad 0 0 1 1 Supervisor de Ruteros 2 1 0 3
No necesita otra área 3 5 4 12 TOTAL 21 11 30 67
*Pregunta con respuestas múltiples.
GRÁFICO 9.1
Comentarios: En 46 ocasiones los dirigentes manifestaron que las empresas
cuentan con el área de ventas, la cual es la más importante, ya que por medio de
ésta se perciben los ingresos de la empresa; le sigue el área de cobros con 27
respuestas, la cual se considera de vital importancia para recuperar el efectivo de
47
Las áreas de mercadeo e informática no se han considerado en la propuesta porque no forman parte de la especialidad de la carrera de Lic. Administración de empresas.
48 IDEM a la nota número 35
16
9
23
2 1 13
12
0
5
10
15
20
25
Núm
ero
de v
eces
Respuesta
CONSIDERA NECESARIA LA IMPLEMENTACIÓN DE OTRA ÁREA
Mercadeo
Credito y Cobros
Informàtica
Recursos Humanos
Control
Contabilidad
Supervisor de Ruteros
No necesita otra area
58
las organizaciones. Para las empresas que no poseen las áreas de créditos y
cobros consideran importante fortalecerlas para cuidar la liquidez de sus
negocios.49
Pregunta 10: ¿Realiza acciones para integrar su equ ipo de trabajo?
CUADRO 10.
ALTERNATIVAS USULUTÀN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Si 23 88% 7 70.0% 22 78.6% 52 81%
No 3 12% 3 30.0% 6 21.4% 12 19%
TOTAL 26 100.0% 10 100.0% 28 100.0% 64 100%
GRÁFICO 10.
49
La respuesta por parte de los gerentes a la pregunta 9 ha sido fundamental para desarrollar una propuesta de solución en el capítulo 5
81%
19%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
% d
e E
ncue
stad
os
Respuestas
REALIZA ACCIONES PARA INTEGRAR SU EQUIPO DE TRABAJO
Si
No
59
10.1 ¿Qué tipo de acciones realiza?
CUADRO 10.1
ALTERNATIVAS USULUTÀN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(a) F(a) F(a)
Paseos 9 1 9 19 Fiesta Navideñas 13 3 16 32 Amigo secretos 3 0 0 3
Celebración de cumpleaños 5 4 12 21 Canastas Navideñas 2 0 0 2
Rifas y Regalos 5 0 9 14
Aniversario 2 0 0 2
Fechas Especiales 3 2 8 13 Eventos deportivos 1 0 1 2
Días festivos 0 0 4 4 Trato que se lleven bien entre ellos 0 0 2 2
Capacitaciones 0 2 5 7 Reuniones de trabajo 4 1 2 7
TOTAL 47 13 68 128 *Pregunta de respuestas múltiples.
GRÁFICO 10.1
Comentarios: En 32 ocasiones los gerentes, jefes y dueños de las empresas
mencionaron que realizan cenas navideñas, en 21 oportunidades celebran
cumpleaños y en 19 veces contestaron que realizan paseos, éstas son acciones
que fortalecen las relaciones laborales entre los empleados.
19
32
3
21
2
14
2
13
24
2
7 7
0
5
10
15
20
25
30
35
Núm
ero
de v
eces
Respuestas
TIPO DE ACCIONES Paseos
Fiesta Navideñas
Amigo secretos
Celebraciòn de cumpleaños
Canastas Navideñas
Rifas y Regalos
Aniversario
Fechas Especiales
Eventos deportivos
Días festivos
Trato que se lleven bien entre ellos
Capacitaciones
Reuniones de trabajo
60
Pregunta 11: ¿Brinda capacitaciones a sus empleados ?
CUADRO 11
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Si 19 73% 6 60% 19 68% 44 69%
No 7 27% 4 40% 9 32% 20 31% TOTAL 26 100% 10 100% 28 100% 64 100%
GRÁFICO 11.
11.1 ¿Con que frecuencia?
CUADRO 11.1
ALTERNATIVAS USULUTAN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Mensual 0 0 1 17% 0 0 1 2%
Trimestral 0 0 2 33% 0 0 2 5%
De 4 a 6 meses 16 84% 1 17% 13 68% 30 68%
1 vez al año 2 11% 2 33% 6 32% 10 23%
2 años 1 5% 0 0% 0 0% 1 2%
TOTAL 19 100% 6 100% 19 100% 44 100%
GRÁFICO 11.1
69%
31%
0%
20%
40%
60%
80%
% d
e E
ncue
stad
os
Respuestas
¿BRINDA CAPACITACIONES?
Si
No
61
11.2 ¿En qué temas los ha capacitado?
CUADRO 11.2
ALTERNATIVAS USULUTAN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(a) F(a) F(a)
Atención al Cliente 50 12 4 13 29 Conocimiento técnico51 3 3 12 18
Motivación 2 1 1 4 Ventas 13 2 10 25
Técnicas de los productos 8 1 0 9 Inventarios 0 3 1 4
Computación 1 1 0 2 Técnicas de negociación 0 1 2 3
Trabajo en equipo 1 2 2 5 TOTAL 40 18 41 99
*Pregunta de respuestas múltiples.
50
Las capacitaciones de atención y servicio al cliente y conocimiento técnico de los productos son brindadas por los proveedores.
51 ídem la nota número 50
2% 5%
68%
23%
2%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
% d
e E
ncue
stad
os
Respuestas
FRECUENCIA DE CAPACITACIONES
Mensual
Trimestral
De 4 a 6 meses
1 vez al año
2 años
62
Gráfico 11.2
Comentarios: El 69% de los empresarios dijeron que su personal recibe
capacitaciones como se observa en la gráfica 11, aunque la gran mayoría expresó
que los proveedores son los que las imparten, esto es para prospección de
clientes, abordaje de clientes, tipología de clientes, negociación con los clientes
así como conocimientos técnicos de los productos y las reciben 2 o 3 veces al
año.52
52 Como se puede observar la respuesta a la pregunta 11 se considera importante que la empresa fortalezca la capacitación de sus empleados con el fin de mejorar las ventas.
29
18
4
25
9
42 3
5
0
5
10
15
20
25
30
35N
úmer
o de
vec
es
Respuestas
TEMAS EN LOS QUE HAN SIDO CAPACITADOS
Atención al Cliente
Conocimiento técnico
Motivación
Ventas
Técnicas de los productos
Inventarios
Computacion
Técnizas de negociación
Trabajo en equipo
63
Pregunta 12: ¿En cuáles temas considera importante capacitarlos?
CUADRO 12.
ALTERNATIVAS USULUTAN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(a) F(a) F(a)
Técnicas de ventas 13 1 9 23
Informática 7 3 5 15
Motivación 5 0 9 14 Atención y servicio al Cliente 10 2 8 20
Autorrealización y Autoestima 5 2 2 9 Inventarios 2 0 0 2
Trabajo en equipo 4 1 13 18 Control de inventarios 0 0 4 4
Créditos y Cobros 1 0 0 1 No contesto 0 1 0 1
Ninguna 3 0 0 3 TOTAL 50 10 50 110
*Pregunta de respuestas múltiples.
GRÁFICO 12.
Comentario: Los gerentes coinciden en 23 ocasiones que es importante
capacitar en las áreas de atención al cliente, luego en 20 oportunidades
expresaron que el área de técnicas de ventas les interesa mucho, finalmente en
18 veces manifestaron que el trabajo en equipo es una de las cosas que motiva a
los empleados y logra mayor eficacia en los procesos.
23
1514
20
9
2
18
4
1 13
0
5
10
15
20
25
Núm
ero
de v
eces
Respuestas
TEMAS IMPORTANTES PARA CAPACITARLOS
Técnicas de ventas
Informática
Motivación
Atención y servicio al Cliente
Autorrealizacion y Autoestima
Inventarios
Trabajo en equipo
Control de inventarios
Creditos y Cobros
No contesto
Ninguna
64
Pregunta 13: ¿Cómo controla usted el trabajo de sus empleados?
CUADRO 13.
ALTERNATIVAS USULUTAN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(a) F(a) F(a)
Reportes (cobros, caja, ventas) 8 3 17 28
Supervisión visual 16 7 21 44
Inventarios 4 0 0 4
Libros de Venta/Compras 5 2 14 21
Recibos 1 1 2 4 TOTAL 34 13 54 101
*La pregunta es de respuestas múltiples.
GRÁFICO 13.
13.1 ¿En qué manera lo hace?
CUADRO 13.1
ALTERNATIVAS
USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Diariamente 19 73% 3 30% 13 46% 35 55%
Semanalmente 6 23% 3 30% 1 4% 10 16%
Mensualmente 1 4% 3 30% 1 4% 5 8%
Semestralmente 0 0% 1 10% 0 0% 1 2%
Anualmente 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
No contesto 0 0% 0 0% 13 46% 13 20%
TOTAL 26 100% 10 100% 28 100% 64 100%
28
44
4
21
4
0
10
20
30
40
50
Núm
ero
de v
eces
Respuestas
COMO CONTROLA EL TRABAJO DE LOS EMPLEADOS
Reportes (cobros, caja, ventas)Supervisiòn visual
Inventarios
Libros de Venta/Compras
Recibos
65
GRÁFICO 13.1
Comentario: El trabajo de los empleados en este tipo de organizaciones en su
gran mayoría es supervisado y controlado de forma visual ya que las empresas no
cuentan con un método de evaluación de personal. La mayoría realiza esta
supervisión diaria ya que los dirigentes son los encargados de controlar el
personal.53
Pregunta 14: ¿Considera importante la satisfacción de sus client es?
CUADRO 14.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Si 26 100% 10 100% 28 100% 64 100%
No 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% TOTAL 26 100% 10 100% 28 100% 64 100%
53
La respuesta por parte de los gerentes a la pregunta 13 ha sido fundamental para desarrollar una propuesta de solución en el capítulo 5
55%
16%
8%2% 0%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
% d
e E
ncu
est
ad
os
Resapuestas
FRECUENCIA DE CONTROL DE LAS ACTIVIDADES
Diariamente
Semanalmente
Mensualmente
Semestralmente
Anualmente
No contesto
66
GRÁFICO 14.
14.1 ¿Emplea un mecanismo para evaluarla?
CUADRO 14.1
ALTERNATIVAS USULUTAN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Si 24 92% 8 80% 25 89% 57 89%
No 2 8% 2 20% 3 11% 7 11%
TOTAL 26 100% 10 100% 28 100% 64 100%
GRÁFICO 14.1
100%
0%0%
50%
100%
150%
% d
e E
ncue
stad
os
Respuestas
CONSIDERA IMPORTANTE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
Si
No
89%
11%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
% d
e E
ncue
stad
os
Respuestas
EMPLEA MECANISMO PARA EVALUARLA
Si
No
67
14.2 ¿Cuál?
CUADRO 14.2
ALTERNATIVAS USULUTAN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Preguntando personalmente al cliente 8 24% 4 44% 16 53% 28 38%
Realizan llamadas telefónicas 16 47% 1 11% 8 27% 25 34%
A través de los cobradores 4 12% 0 0% 2 7% 6 8%
Cuando llegan a pagar 5 15% 0 0% 0 0% 5 7%
Buzón de sugerencias 0 0% 1 0% 3 10% 4 5% En la próxima visita del cliente al negocio 1 3% 2 22% 1 3% 4 5%
No contesto 0 0% 1 11% 0 0% 1 1%
TOTAL 34 100% 9 89% 30 100% 73 100% *La pregunta es de respuestas múltiples.
GRÁFICO 14.2
Comentario: La satisfacción del cliente es muy importante para todas las
empresas y depende de un trato adecuado, un servicio rápido, satisfactorio y
garantizado. Los mecanismo que ejecutan para evaluar la satisfacción del cliente,
son preguntar personalmente al cliente la opinión acerca del servicio y el producto,
realizan llamadas telefónicas para preguntarles sobre el funcionamiento de los
productos y así mismo para invitarles a las promociones que realiza la empresa.
28
25
6 5 4 41
0
5
10
15
20
25
30
Núm
ero
de v
eces
Respuestas
MECANISMO PARA EVALUAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Preguntando personalmente al cliente
Realizan llamadas telefónicas
Atraves de los cobradores
Cuando llegan a pagar
Buzón de sugerencias
En la proxima visIta del cliente al negocio
No contesto
68
3.5.2 Resultados de las Encuestas al Personal de l as Empresas
Pregunta 1: ¿Cuál es su género?
Objetivo de la pregunta: Conocer cuántos hombres y mujeres trabajan en la
empresa.
GRÁFICO 1.
Comentario: De acuerdo a la investigación se determinó que la mayoría de las
personas que laboran en este tipo de negocios son mujeres, ya que representan
el 68%, mientras que un 32% son del género masculino.
Pregunta 2: Tiempo que tiene de laborar en la empre sa.
Objetivo de la pregunta: Analizar el tiempo y la experiencia que tienen los
empleados que laboran en la empresa.
CUADRO 1.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
Total F(%) F(a) F (%) F(a) F (%) F(a) F (%)
FEMENINO 23 68% 18 75% 10 59% 51 68.0%
MASCULINO 11 32% 6 25% 7 41% 24 32.0%
TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%
GÉNERO
68.00%
32.00%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
Respuestas
% d
e Enc
uestad
os
FEMENINO
MASCULINO
69
CUADRO 2.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Menos de un año 13 38% 11 46% 3 18% 27 36.0%
De uno a dos años 10 29% 5 21% 4 24% 19 25.3%
De dos a cinco años 7 21% 4 17% 4 24% 15 20.0%
De cinco a diez años 3 9% 3 13% 4 24% 10 13.3%
De diez años a más 1 3% 1 4% 2 12% 4 5.3%
TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%
GRÁFICO 2.
Comentario: Se observo que un 36% de las personas encuestadas tiene menos
de un año de laborar en las empresas, es decir existe un cambio constante de
empleados, le siguen con un 25.3% los que tienen de uno a dos años de laborar,
mientras que un 20% ha trabajado de dos a cinco años; lo cual demuestra falta de
visión compartida.
Pregunta 3: Seleccione en cuál de estos rangos de s alario se encuentra
usted:
Objetivo de la pregunta: Identificar el rango salarial de los empleados.
TIEMPO DE LABORARA EN LA EMPRESA
36.0%
25.3%20.0%
13.3%
5.3%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
Respuestas
% de Enc
uestad
os
Menos de un año
De uno a dos años
De dos a cinco años
De cinco a diez años
De diez años a más
70
RANGOS DE SALARIOS
8.0%
61.3%
25.3%
2.7% 2.7% 0.0%0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
Respuestas
% d
e Enc
uest
ados
$50.00 - $100.00
$100.01-$ 200.00
$200.01- $300.00
$300.01- $400.00
$400.01- $500.00
$500.01 - Más
GRÁFICO 3.
Comentario: Se ha podido analizar que un 61.3% de los empleados poseen un
rango salarial entre $100.01 a $200.00, así mismo el 25.3% está entre los $200.01
a $300; un dato importante es que existe un 8% de las personas que obtienen de
$50.00 a $100.00, por lo tanto su remuneración es menor a lo exigida por la ley.
CUADRO 3.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F (%) F(a) F (%) F(a) F (%) F(a) F (%)
$50-$100 2 6% 4 17% 0 0% 6 8.0%
$100.01-$ 200.00 23 68% 12 50% 11 65% 46 61.3%
$200.01-$300 8 24% 5 21% 6 35% 19 25.3%
$300.01-$400.00 1 3% 1 4% 0 0% 2 2.7%
$400.01-$500 0 0% 2 8% 0 0% 2 2.7%
$500.01 – Más 0 0% 0 0% 0 0% 0 0.0%
TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%
71
Pregunta 4: ¿Al momento de contratarlo le dieron por escrito las funciones
que debe realizar?
Objetivo de la pregunta: Determinar si a los empleados se les entrega sus
funciones por escrito en el proceso de inducción en la empresa.
CUADRO 4.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F(%) F(a) F(%) F(a) F (%) F(a) F(%)
Si 8 24% 12 50% 7 41% 27 36.0%
No 26 76% 12 50% 10 59% 48 64.0%
TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%
GRÁFICO 4.
Comentario: El 64% de los empleados encuestados expresaron que al momento
de contratarlos no les dieron por escrito las funciones que deben realizar, es decir
la mayoría de personas cuando ingresan a la empresa les manifiestan las
funciones verbalmente, por lo que ellos pueden olvidar sus funciones, mientras
que el 36% restante dijeron que si las recibieron en forma escrita.
FUNCIONES ESCRITAS
36.0%
64.0%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os
Si
No
72
Pregunta 5: ¿Sabe usted si la empresa tiene estable cidos los puestos de
trabajo y las personas que laboran en dichos puesto s?
Objetivo de la pregunta: Evaluar si los empleados conocen la existencia de un
organigrama.
CUADRO 5.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Si 10 29% 15 63% 10 59% 35 46.7%
No 24 71% 9 38% 7 41% 40 53.3%
TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%
GRÀFICO 5.
Comentario: El 53.3% de los encuestados manifestó que no se tienen
establecido los puestos de trabajo, es decir que existe una desorganización en
dichas empresas, ya que los encuestados expresaron que a veces ellos tenían
que hacer el trabajo de otros compañeros, no hay claridad en las funciones y se
olvidan de algunas actividades importantes en sus puestos de trabajo.
ESTABLECIMIENTO DE PUESTOS DE TRABAJO
46.7%
53.3%
42.0%
44.0%
46.0%
48.0%
50.0%
52.0%
54.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os
Si
No
73
Pregunta 6: ¿Hacen reuniones periódicas las jefatur as con todo el personal
de la empresa?
Objetivo de la pregunta: Conocer si existe comunicación entre las jefaturas y los
empleados
CUADRO 6.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Si 30 88% 21 87% 13 76% 64 85.3%
No 4 12% 3 13% 4 24% 11 14.7%
TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%
GRÁFICO 6.
Comentario: El 85.3% de las personas encuestas respondieron que si tienen
reuniones periódicas con las jefaturas, sin embargo expresaron que las
consideraban ineficientes, ya que muchas veces no se tenía una agenda a
desarrollar y se desenvolvían la reunión conversando temas triviales que no tenían
ninguna relación con el trabajo; así mismo expresaron que en muchas ocasiones
los tipos de jefes que tienen en sus empresas no le permitían hacer comentarios
que fortalecieran las temáticas que se discutían en estas reuniones.
REUNIONES PERIODICAS
85.3%
14.7%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os
Si
No
74
Pregunta 7: Si su respuesta anterior fue afirmativa marque con una X la
frecuencia, si es negativa pase a la pregunta 8.
Objetivo de la pregunta: Establecer que tan importante es la comunicación para
la empresa.
CUADRO 7
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL F(%)
F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Semanalmente 3 10% 7 33% 2 15% 12 18.8%
Quincenalmente 4 13% 2 10% 2 15% 8 12.5%
Mensualmente 19 63% 5 24% 8 62% 32 50.0%
Bimensual 2 7% 1 5% 0 0% 3 4.7%
Otros 2 7% 6 29% 1 8% 9 14.1%
TOTAL 30 100% 21 100% 13 100% 64 100% *Observación: Pregunta relacionada con la anterior.
GRÁFICO 7.
Comentario: Según la investigación realizada se determinó que el 50.0% de los
empleados tienen reuniones mensualmente con las jefaturas, es decir que el
período de realización es aceptable, el 18.8% se reúnen semanalmente esto
significa que la frecuencia de las reuniones es constante para los gerentes que las
realizan en este lapso de tiempo.
18.8%
12.5%
50.0%
4.7%
14.1%
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
% d
e E
ncue
stas
Respuestas
FRECUENCIA DE REUNIONES
Semanalmente
Quincenalmente
Mensualmente
Bimensual
Otros
75
Pregunta 8: ¿Defina a su jefe señalando una de las siguientes características
al tomar las decisiones?
Objetivo de la pregunta: Evaluar el tipo de jefe que posee la empresa si es
Autocrático, Democrático o Empowerment.
CUADRO 8.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Él toma las decisiones y las comunica. 14 41% 12 50% 6 35% 32 42.7%
Toma en cuenta las opiniones de los empleados para tomar decisiones
19 56% 10 42% 10 59% 39 52.0%
Delega fácilmente las responsabilidades y fomenta la toma de decisiones
1 3% 2 8% 1 6% 4 5.3%
TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%
GRÁFICO 8.
Comentario: Según la investigación un 52% de los empleados son consultados
para la toma de decisiones es decir en la mayoría de empresas poseen jefes
democráticos, mientras que un 42.7% solo reciben órdenes por parte de los jefes
que significa que tienen a jefes autocráticos y un bajo porcentaje de jefes emplean
el empowerment que indica que delegan responsabilidades.
TIPO DE LÌDERES
42.7%
52.0%
5.3%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os
Él toma las decisiones y lascomunica.
Toma en cuenta las opinionesde los empleados para tomardecisiones
Delega fàcilmente lasresponsabilidades y fomentala toma de decisiones
76
Pregunta 9: ¿El trabajo que usted realiza es super visado?
Objetivo de la pregunta: Conocer si poseen un método de control y si los
empleados identifican quien supervisa su trabajo.
CUADRO 9.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F (%) F(a) F(%) F(a) F (%) F(a) F (%)
Si 27 79% 21 87% 15 88% 63 84.0%
No 7 21% 3 13% 2 12% 12 16.0%
TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%
GRÁFICO 9.
Comentario: Al analizar los datos se determinó que el 84% de los empleados si
es supervisado, lo que indica que la mayoría de los empleados les controlan las
actividades que realizan, pero no en una forma objetiva ya que en la pregunta 13
de la entrevista desarrollada a los gerentes, expresaron que la manera que
supervisaban a sus empleados era de forma visual.
84.0%
16.0%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
% d
e E
ncue
stas
Respuestas
SUPERVISIÓN DEL TRABAJO
Si
No
77
¿Por quién es supervisado?
CUADRO 9.1
¿POR QUIEN? USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Jefes o Gerentes 21 62% 12 50% 9 53% 42 56.0% Dueño 4 12% 6 25% 4 24% 14 18.7%
Jefe de Ventas 2 6% 3 13% 2 12% 7 9.3% No contesto 7 21% 3 13% 2 12% 12 16.0%
TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%
GRÀFICO 9.1
Comentario: Se determinó que el 56.0% del trabajo de los empleados es
supervisado por los jefes o gerentes, el 18.7% por los dueños; estas cifras indican
que en la pequeña empresa el trabajo que hacen los empleados es controlado
directamente por los gerentes o dueños.
Pregunta 10: ¿Recibe capacitaciones periódicas?
Objetivo de la pregunta: Determinar si se brindan capacitaciones para mejorar
los conocimientos de los empleados.
PERSONAS QUE SUPERVISAN
56.0%
18.7%
9.3%
16.0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os
Jefes oGerentes
Dueño
Jefe deVentas
No contesto
78
CUADRO 10.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F(%) F(a) F (%) F(a) F (%) F(a) F(%)
Si 18 53% 14 58% 13 76% 45 60.0%
No 16 47% 10 42% 4 24% 30 40.0%
TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%
GRÁFICO 10.
Comentario: De acuerdo a la investigación se determinó que el 60% de los
empleados reciben capacitaciones periódicas, las cuales son brindadas por los
proveedores de las diferentes compañías de productos, faltando el fortalecimiento
de las capacitaciones institucionales.
Pregunta 11: Si su respuesta anterior es afirmativa , indique a continuación
sobre qué temas. Si es negativa pase a la pregunta 12.
Objetivo de la pregunta: Identificar las áreas en las que los jefes tienen mayor
interés de capacitar a los empleados.
RECIBEN CAPACITACIONES
40.0%
60.0%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os Si
No
79
CUADRO 11.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL F(a) F(a) F(a)
Organizar tiempo 1 4 1 6
Trabajo en Equipo 5 5 10 20
Servicio y atención al Cliente54 12 9 13 34
Conocimiento técnico de los productos 16 11 13 40
Técnicas de venta55 12 10 13 35
Otros 0 0 0 0
TOTAL 46 39 50 135
*Pregunta con respuestas múltiples.
GRÁFICO 11.
Comentario: El personal coincidió en 40 ocasiones que son capacitados en el
conocimiento técnico de los productos, 35 veces en técnicas de ventas, 34 en
servicio y atención al cliente, 20 en trabajo en equipo, y solo en 6 ocasiones en
organizar su tiempo.
54
Las capacitaciones de atención y servicio al cliente y conocimiento técnico de los productos son brindadas por los proveedores.
55 IDEM a la nota número 42
6
20
34
4035
005
1015202530354045
Núm
ero
de v
eces
Respuestas
TIPOS DE CAPACITACIONES Organizar tiempo
Trabajo en Equipo
Servicio y atención al Cliente
Conocimiento técnico de los productos
Técnicas de venta
Otros
80
Pregunta 12: ¿Recibe un trato adecuado y respetuos o de su Jefe?
Objetivo de la pregunta: Analizar el ambiente de la empresa, la confianza y
respeto que las jefaturas brindan a los subalternos.
CUADRO 12.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Si 33 97% 19 79% 14 82% 66 88.0%
No 1 3% 5 21% 3 18% 9 12.0%
TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%
GRÁFICO 12.
Comentario: Según la investigación el 88% de los empleados reciben un trato
adecuado y respetuoso de su jefe.
Pregunta 13: ¿Hay una relación armónica con sus com pañeros de trabajo?
Objetivo de la pregunta: Diagnosticar la situación en la que se encuentra el
clima laboral de la empresa.
TRATO ADECUADO Y RESPETUOSO POR EL JEFE
12.0%
88.0%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os Si
No
81
CUADRO 13.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Si 31 91% 22 92% 14 82% 67 89.3%
No 3 9% 1 4% 3 18% 7 9.3%
No contesto 0 0% 1 4% 0 0% 1 1.3%
TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%
GRÁFICO 13.
Comentario: La mayoría de los empleados es decir un 89.3% dijo que existía una
relación armónica entre compañeros de trabajo.
Pregunta 14: ¿Fomentan en la empresa el trabajo en equipo?
Objetivo de la pregunta: Determinar si las empresas fomentan el trabajo en
equipo.
CLIMA LABORAL
1.3%
89.3%
9.3%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os
Si
No
No contesto
82
CUADRO 14.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Si 29 85% 21 87% 14 82% 64 85.3%
No 5 15% 3 13% 3 18% 11 14.7%
TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%
GRÁFICO 14.
Comentario: Los empleados perciben que hay armonía en el trabajo grupal, se
sienten a gusto con sus compañeros de trabajo, en la investigación el 85.3%
contesto afirmativamente la percepción que ellos tienen del trabajo en equipo.
Pregunta 15: ¿Tiene conocimiento si en la empresa e xisten algunos de los
siguientes elementos?
Objetivo de la pregunta: Identificar si la empresa utiliza alguno de los elementos
anteriores para mejorar los procesos administrativos.
TRABAJO EN EQUIPO
85.3%
14.7%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
Respuestas
% d
e
Enc
uest
ados Si
No
83
*La pregunta es de respuestas múltiples.
GRÁFICO 15.
Comentario: En el resultado de la investigación 35 empleados manifestaron que
en sus empresas existe un proceso de selección de personal; sin embargo 34
empleados contestaron no tener ningún elemento que fortalezca el proceso
administrativo de la empresa.
9
17
35
16
34
10
510
152025
3035
40
Núm
ero
de v
eces
Respuestas
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
Manual de Bienvenida
Manual de Puestos
Proceso de Selección de Personal
Hay un Plan de Capacitación Anual
Ninguno
No contesto
CUADRO 15.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL
F(a) F(a) F(a) F(a)
Manual de Bienvenida 2 6 1 9
Manual de Puestos 6 10 1 17
Proceso de Selección de Personal 13 13 9 35
Hay un Plan de Capacitación Anual 5 7 4 16
Ninguno 20 9 5 34
No contesto 0 1 0 1
TOTAL 46 46 20 112
84
Pregunta 16: ¿Se siente motivado en su puesto de tr abajo?
Objetivo de la pregunta : Determinar si el empleado está motivado en el puesto
que ha sido asignado.
CUADRO 16.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F(%) F(a) F (%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Si 34 100% 20 83% 15 88% 69 92.0%
No 0 0% 4 17% 2 12% 6 8.0%
TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%
GRÀFICO 16
Comentario: En la investigación 69 personas manifestaron que se encuentran a
gusto en su puesto de trabajo, expresando la idoneidad en sus labores cotidianas.
Pregunta 18: ¿Qué tipo de motivaciones le brinda la empresa?
Objetivo de la pregunta: Conocer los diferentes programas motivacionales que la
empresa implementa.
MOTIVACION EN EL PUESTO DE TRABAJO92.0%
8.0%0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
Respuestas
% d
e
Enc
uest
ados
Si
No
85
*La pregunta es de respuestas múltiples.
GRÀFICO 18
56 Las capacitaciones que reciben los empleados son brindadas por los proveedores para fortalecer la parte técnica en el área de venta de sus productos.
46
9 7
36 34 32
20
10
20
30
40
50
Núm
ero
de v
eces
Respuestas
TIPO DE MOTIVACIONESCapacitaciones
Empleado del mes
Eventos deportivos
Celebración de cumpleaños
Certificado de supermercadoOtros
No contesto
CUADRO 18
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F(a) F(a) F(a)
Capacitaciones56 18 15 13 46
Empleado del mes 6 2 1 9
Eventos deportivos 2 4 1 7
Celebración de cumpleaños 22 6 8 36
Certificado de supermercado 20 11 3 34
Otros 21 5 6 32
No contesto 0 0 2 2
TOTAL 89 43 34 166
86
Otras Motivaciones:
OTROS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F(a) F(a) F(a)
Fiesta Navideña 11 3 3 17
Paseos 4 0 1 5
Bonificaciones/certificados 1 3 1 5
Premiación 2 0 0 2
Viajes 1 0 0 1
Efectivo por parte de los proveedores 1 0 0 1
Día del padre / Madre 1 0 1 2
Ninguno 0 5 0 5
TOTAL 21 11 6 38
* Este cuadro representa otro tipo de motivaciones que brinda la empresa.
GRÁFICO 18.1.
Comentario: Se puedo observar en la investigación que a los empleados les
gusta recibir capacitaciones, aunque no sea brindada por la empresa, sino por
compañías proveedoras. Otras acciones que motivan a las personas son
celebración de cumpleaños, certificado de supermercado entre otras.
17
5 5
21 1
2
5
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Núm
ero
de v
eces
Respuestas
OTRAS MOTIVACIONES QUE BRINDAN LAS EMPRESAS
Fiesta Navideña
Paseos
Bonificaciones/certificados
Premiaciòn
Viajes
Efectivo por parte de los proveedoresDia del padre / Madre
Ninguno
87
Pregunta 19: ¿Tiene prestaciones adicionales a su s alario?
Objetivo de la pregunta: Saber si la empresa cumple con las prestaciones de ley,
si posee incentivos adicionales para motivar a los empleados.
CUADRO 19.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL F(a) F(a) F(a)
Vacaciones anuales ( adicional) 26 19 16 61
Subsidio al transporte 18 4 1 23
Subsidio de la canasta básica 1 2 1 4 Uniformes 18 17 9 44
Aguinaldo (adicional) excedente a lo de ley 29 20 16 65 Ayudas escolares 2 2 1 5
Alimentación 7 3 3 13
Facilidad de pago para empleados 26 17 11 54 Otros 5 4 4 13
TOTAL 132 88 62 282 *La pregunta es de respuestas múltiples
GRÁFICO 19.
61
23
4
44
65
5
13
54
13
0
10
20
30
40
50
60
70
Núm
ero
de v
eces
Respuestas
PRESTACIONES QUE RECIBEN
Vacaciones anuales
Subsidio al transporte
Subsidio de la canasta básica
Uniformes
Aguinaldo
Ayudas escolares
Alimentación
Facilidad de pago para empleados
Otros
88
CUADRO 19.1
OTROS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Bonificaciones y comisiones s/ ventas 2 40% 0 0% 0 0% 2 15.4%
Préstamos/anticipos 1 20% 0 0% 0 0% 1 7.7%
Alimento y transporte en temporada 1 20% 0 0% 2 50% 3 23.1%
Día libre a la semana 1 20% 0 0% 0 0% 1 7.7%
Ninguno 0 0% 1 25% 0 0% 1 7.7%
Seguros médicos 0 0% 1 25% 0 0% 1 7.7%
Muerte de familiar 0 0% 2 50% 1 25% 3 23.1%
Permisos sin descuentos 0 0% 0 0% 1 25% 1 7.7%
TOTAL 5 100% 4 100% 4 100% 13 100%
* Este cuadro representa otro tipo de prestaciones que brinda la empresa
GRÀFICO 19.1
Comentario: De acuerdo a la investigación realizada las facilidades de pago
obtuvo uno de los beneficios adicionales en las respuestas a los empleados,
además de porcentajes económicos adicionales a las prestaciones de ley; ya que
a 65 de los empleados les brindan aguinaldo excedente a lo que la ley exige, a 61
15.4%
7.7%
23.1%
7.7% 7.7% 7.7%
23.1%
7.7%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
% d
e E
ncue
stad
os
Respuestas
OTRAS PRESTACIONES
Bonificaciones y comisiones s/ ventas
Prèstamos/anticipos
Alimento y transportee en temporada
Dia libre a la semana
Ninguno
Seguros medicos
Muerte de familiar
Permisos sin descuentos
89
de ellos les dan vacaciones anuales excediendo tanto en día como en
remuneración económica según nuestras normativas de ley.
Pregunta 20: ¿Se considera capacitado para resolver los problemas de los
clientes?
Objetivo de la pregunta: Analizar si los empleados consideran que están aptos
para resolver los problemas de los clientes en el momento indicado.
CUADRO 20.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Si 31 91% 21 87% 14 82% 66 88%
No 3 9% 3 13% 3 18% 9 12%
TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100%
GRÁFICO 20.
Comentario: Se identificó que el 88% de los empleados si se sienten capacitados
para resolver los problemas de los clientes, lo que indica que a los subalternos les
han brindado autoridad para tomar decisiones en un momento determinado y el
12% restante no se considera apto para resolverlos.
LOS EMPLEADOS ESTAN CAPACITADOS PARA RESOLVER PROBLEMAS
88%
12%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os Si
No
90
Pregunta 21: ¿Las sugerencias que reciben de los cl ientes son tomadas en
consideración por ustedes?
Objetivo de la pregunta : Evaluar la importancia que tiene para los empleados
que el cliente este satisfecho.
CUADRO 21.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ
TOTAL F(%) F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Si 32 94% 23 96% 17 100% 72 96.0%
No 2 6% 1 4% 0 0% 3 4.0%
TOTAL 34 100% 24 100% 17 100% 75 100.0%
GRÁFICO 21.
CUADRO 21.1
¿Por qué si? USULUTÁN SAN
VICENTE LA PAZ
TOTAL
F(a) F(a) F(a)
Mejorar la atención y satisfacción del cliente 11 6 7 24
Se identifica lo bueno y malo de la empresa 2 4 6 12
Para mantener los clientes 6 1 0 7
Se mejora cualquier punto en que se esté fallando 5 0 2 7
Porque de los cliente depende el negocio 6 5 1 12
Ampliar la gama de productos 0 3 1 4
No contesto 4 5 0 9
TOTAL 34 24 17 75
IMPORTANCIA DEL CLIENTE
4.0%
96.0%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
120.0%
Respuestas
% d
e
Enc
uest
ados Si
No
91
GRÁFICO 21.1
Comentario: El 96% de los empleados toman en cuenta las sugerencias que los
clientes brindan, lo que significa que para la empresa es de mucha prioridad la
satisfacción de los clientes, por lo tanto tratan de mejorar en lo que éstos les
indican y el 4% restante no las consideran relevantes. Para los empleados su
relación con los usuarios ocasiona fidelidad y compromiso con la empresa.
Pregunta 22: ¿Cuáles son las sugerencias que podría brindar para mejorar
el trabajo que realiza en la empresa y para mejorar el ambiente laboral?
Objetivo de la pregunta: Conocer el punto de vista del empleado, para mejorar el
trabajo y el ambiente laboral en el que se desenvuelve.
24
12
7 7
12
4
9
0
5
10
15
20
25
30
Núm
ero
de v
eces
Respuestas
LES INTERESA LA OPINIÓN
Mejorar la atencion y satisfaccion del cliente
Se identifica lo bueno y Malo de la empresa
Para mantener los clientes
Se mejora cualquier punto en que se este fallando
Por que de los Cliente depende el negocio
Ampliar la gama de productos
No contesto
92
CUADRO 22
COMENTARIOS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL
F(a) F(a) F(a)
Establecimiento y cumplimiento de Horario de Salida 2 2 0 4
Mayor Motivación 5 1 3 9 Mejorar el trato de jefe a empleado 3 0 3 6
Brindar uniformes sin pagarlo 1 0 0 1
Mejorar la atención y el servicio a los clientes 5 2 0 7
Mayor publicidad y promociones 3 1 0 4
Mejorar el trabajo en equipo 2 0 0 2 Mejorar la comunicación entre todos los miembros de la
empresa 1 0 3 4
Cumplir con las prestaciones legales 2 2 1 5
Participaciones en ferias 1 0 0 1
Utilizar sistemas computarizados 2 0 0 2 Mejorar relaciones entre los empleados 2 3 6 11 Mayor limpieza en electrodomésticos 2 0 0 2
Mayor responsabilidad de todos los miembro del empresa 2 0 1 3
Mejorar el salario 0 5 1 6 Cambio de Jefe 0 3 0 3
Puntualidad de pagos (comisiones) 1 0 0 1 Todo esta Bien 8 2 2 12
Ninguna 0 3 3 6 TOTAL 42 24 23 89
* La pregunta es de respuestas múltiples
GRÁFICO 22.
4
9
6
1
7
4
2
4
5
1
2
11
2
3
6
3
1
12
6
0
2
4
6
8
10
12
14
Núm
ero
de v
eces
Sugerencias
SUGERENCIAS DE LOS EMPLEADOS
Establecimiento y cumplimiento de Horario de Salida
Mayor Motivacion
Mejorar el trato de jefe a empleado
Brindar uniformes sin pagarlo
Mejorar la atencion y el servicio a los clientes
Mayor publicidad y promociones
Mejorar el trabajo en equipo
Mejorar la comunicación entre todos los miembros de la empresa
Cumplir con las prestaciones legales
Participaciones en ferias
Utilizar sistemas computarizados
Mejorar relaciones entre los empleados
Mayor limpieza en elctrodomesticos
Mayor responsabilidad de todos los miembro del empresa
Mejorar el salario
Cambio de Jefe
Puntualidad de pagos (comisiones)
Todo esta Bien
Ninguna
93
Comentario: Las sugerencias de 12 de los empleados son continuar laborando
como se ha realizado hasta ese momento, además es importante destacar que
parte del sentimiento de los empleados es fortalecer las relaciones personales;
además, la motivación, la atención y servicio al cliente, la parte que tiene como
finalidad mejorar su nivel de ingreso, trae como consecuencia un mejor nivel de
vida.
3.5.3 Resultados de las Encuestas Realizadas a los Clientes.
Pregunta 1: ¿Cuál es su género?
Objetivo de la pregunta: Identificar el género que visita o consume más los
productos.
CUADRO 1.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL F(%)
F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
FEMENINO 60 47% 60 44% 50 41% 170 44.3%
MASCULINO 68 53% 75 56% 71 59% 214 55.7%
TOTAL 128 100% 135 100% 121 100% 384 100%
GRÁFICO 1.
GÉNERO
44.3%
55.7%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os
FEMENINO
MASCULINO
94
Comentario: El gráfico demuestra que la mayoría de los clientes de las empresas
dedicadas a la venta de electrodomésticos y muebles son del género masculino
con el 55.7% y el porcentaje restante son mujeres con 44.3%.
Pregunta 2: ¿Cuál es su edad?
Objetivo de la pregunta: Determinar el rango de edades que visita el negocio.
CUADRO 2.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL F(%)
F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
De 17 a 27 años 40 31% 25 19% 15 12% 80 20.8%
De 28 a 37 años 48 38% 36 27% 49 40% 133 34.6%
De 38 a 47 años 30 23% 44 33% 41 34% 115 29.9%
De 48 años en adelante 10 8% 30 22% 16 13% 56 14.6%
TOTAL 128 100% 135 100% 121 100% 384 100%
GRÁFICO 2.
Comentario: Se puede observar que las edades de los clientes en su mayoría
oscilan entre 28 a 37 años de edad, que representa un 34.6% de acuerdo a la
investigación realizada.
EDAD
20.8%
34.6%29.9%
14.6%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os De 17 a 27 años
De 28 a 37 años
De 38 a 47 años
De 48 años en adelante
95
Pregunta 3: Seleccione en cuál de estos rangos de i ngreso mensual se
encuentra su grupo familiar.
Objetivo de la pregunta: Clasificar el nivel de ingresos mensuales que tiene el
cliente para identificar su capacidad adquisitiva.
CUADRO 3.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL F(%)
F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
De $150-$350 66 52% 64 47% 64 53% 194 50.5%
De $351 a $550 50 39% 40 30% 45 37% 135 35.2%
De $551 a $750 12 9% 30 22% 12 10% 54 14.1%
De $751 a $950 0 0% 1 1% 0 0% 1 0.3%
De $951 a $1,100 0 0% 0 0% 0 0% 0 0.0%
Más de $1,100 0 0% 0 0% 0 0% 0 0.0%
TOTAL 128 100% 135 100% 121 100% 384 100%
GRÁFICO 3.
Comentario: 194 clientes manifestaron que su rango salarial que perciben
mensualmente oscilan entre $150.00 a $350.00; sin embargo verbalmente dijeron
recibir otros ingresos en conceptos de trabajo de campo, servicios profesionales y
ayudas familiares que no fueron contempladas en esta pregunta pero que mejora
ocasionalmente el nivel de ingresos familiar al tener estos beneficios económicos,
lo cual les permite adquirir productos en estás ocasiones.
RANGO DE INGRESOS DE CLIENTES
50.5%
35.2%
14.1%
0.3% 0.0% 0.0%0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os
De $150-$350
De $351 a $550
De $551 a $750
De $751 a $950
De $951 a $1,100
Más de $1,100
96
Pregunta 4: ¿Es la primera vez que compra en esta empresa?
Objetivo de la pregunta: Obtener la frecuencia de compra del cliente
CUADRO 4.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL F(%)
F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Si 43 34% 30 22% 43 36% 116 30%
No 85 66% 105 78% 78 64% 268 70%
TOTAL 128 100% 135 100% 121 100% 384 100%
GRÁFICO 4.
Comentario: Se puede observar que la mayoría de clientes obtuvo una relación
comercial con anterioridad, demostrando cierto grado de satisfacción al continuar
dicha relación comercial con un nuevo producto.
Pregunta 5: ¿Qué producto adquirió?
Objetivo de la pregunta: Identificar la línea más consumida por los clientes.
PRIMERA COMPRA
30%
70%
0%
20%
40%
60%
80%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os Si
No
97
CUADRO 5. ALTERNATIVAS DE
RESPUESTA USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL F(%)
F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Mueble 44 34% 48 36% 49 40% 141 37%
Electrodomésticos 84 66% 87 64% 57 47% 228 59%
Otros 0 0% 0 0% 15 12% 15 4%
TOTAL 128 100% 135 100% 121 100% 384 100%
GRÁFICO 5.
Comentario: Se puedo observar en la investigación, que los clientes encuestados
en su mayoría compran electrodomésticos, debido a que la vida útil de estos
artículos es más corta en comparación a los muebles que tienen una durabilidad
más larga.
Pregunta 6: ¿Cómo califica usted los siguientes ele mentos de la empresa?
Objetivo de la pregunta: Diagnosticar la percepción que tienen los clientes del
ambiente físico de las instalaciones y de la atención que reciben del personal.
PRODUCTOS ADQUIRIDOS
37%
59%
4%
0%
20%
40%
60%
80%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os
Mueble
Electrodomèsticos
Otros
98
CUADRO 6.1
ALTERNATIVAS Atención del personal Limpieza
DEPARTAMENTO US SV LP Total F(%) US SV LP Total F(%)
Excelente 63 58 30 151 39.3% 48 63 69 180 46.9%
Muy Bueno 44 46 36 126 32.8% 44 46 24 114 29.7%
Bueno 12 20 27 59 15.4% 29 17 13 59 15.4%
Regular 9 11 23 43 11.2% 5 9 7 21 5.5%
Malo 0 0 5 5 1.3% 2 0 8 10 2.6%
TOTAL 128 135 121 384 100.0% 128 135 121 384 100%
CUADRO 6.2
ALTERNATIVAS Ubicación Ambiente DEPARTAMENTO US SV LP Total F(%) US SV LP Total F(%)
Excelente 50 63 51 164 42.7% 56 65 7 128 33.3%
Muy Bueno 46 42 33 121 31.5% 60 39 8 107 27.9%
Bueno 32 30 30 92 24.0% 9 29 44 82 21.4%
Regular 0 0 7 7 1.8% 3 2 58 63 16.4%
Malo 0 0 0 0 0.0% 0 0 4 4 1.0%
TOTAL 128 135 121 384 100.0% 128 135 121 384 100.0%
ATENCIÒN AL CLIENTE
39.3%32.8%
15.4%11.2%
1.3%0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os Excelente
MuyBueno
Bueno
Regular
Malo
LIMPIEZA
46.9%
29.7%
15.4%
5.5%2.6%0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
UBICACIÒN
42.7%
31.5%
24.0%
1.8%0.0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os
Excelente
M uyBueno
Bueno
Regular
M alo
AMBIENTE
33.3%
27.9%
21.4%
16.4%
1.0%0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
99
CUADRO 6.3
ALTERNATIVAS Parqueo Acústica (música) DEPARTAMENTO US SV LP TOTAL F(%) US SV LP Total F(%)
Excelente 56 54 5 115 29.9% 44 48 5 97 25.3%
Muy Bueno 12 30 5 47 12.2% 38 68 5 111 28.9%
Bueno 32 21 64 117 30.5% 40 0 11 51 13.3%
Regular 28 28 40 96 25.0% 3 15 54 72 18.8%
Malo 0 2 7 9 2.3% 3 4 46 53 13.8%
TOTAL 128 135 121 384 100.0% 128 135 121 384 100.0%
CUADRO 6.4
ALTERNATIVAS Decoración Seguridad
DEPARTAMENTO US SV LP TOTAL F(%) US SV LP TOTAL F(%)
Excelente 54 60 0 114 33.7% 55 51 0 106 31%
Muy Bueno 33 56 0 89 26.3% 2 45 13 60 18%
Bueno 41 18 26 85 25.1% 70 17 50 137 41%
Regular 0 1 48 49 14.5% 0 0 11 11 3%
Malo 0 0 1 1 0.3% 1 22 1 24 7%
TOTAL 128 135 75 338 100.0% 128 135 75 338 100%
PARQUEO
32.5%
12.2%
30.5%
25.0%
2.3%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os
Excelente
MuyBueno
Bueno
Regular
Malo
ACÚSTICA
25.3%28.9%
13.3%
18.8%
13.8%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os
Excelente
MuyBueno
Bueno
Regular
Malo
DECORACIÒN
25.3%
31.5%
25.3%
16.9%
1.0%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os Excelente
MuyBuenoBueno
Regular
Malo
SEGURIDAD
29%
18%
40%
4%
9%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Respuestas
% d
e E
ncue
stad
os
Excelente
MuyBueno
Bueno
Regular
Malo
100
Comentario: Los clientes perciben que los elementos con la mayor calificación en
las empresas son: la limpieza de las instalaciones y los productos, la ubicación del
negocio y la atención al cliente. Siendo los de menor calificación el parqueo por
ser reducido en la mayoría de los negocios y la seguridad por la falta de vigilancia
en las empresas.
Pregunta 7: Seleccione los 3 factores que considera usted más importantes
para adquirir productos en esta empresa.
Objetivo de la pregunta: Determinar cuáles son los factores principales que
influyen en la compra de los clientes.
CUADRO 7.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL
F(a) F(a) F(a) F(a)
Precios 33 23 41 97
Entrega Inmediata 40 36 53 129
Productos de Calidad 43 19 28 90
Amabilidad en el Personal 23 22 13 58
Instalaciones del negocio 0 30 8 38
Trayectoria del negocio 10 0 10 20
Garantía 24 20 28 72
Otros 0 0 2 2
TOTAL 173 150 183 506
101
GRÁFICO 7.
Comentario: La mayoría de los clientes manifestaron que los factores más
importantes que determinan la compra son: la entrega inmediata, el precio del
producto y la calidad de los productos.
Pregunta 8: ¿Percibe que existe compañerismo entre los empleados de la
empresa?
Objetivo de la pregunta: Conocer la percepción de los clientes con respecto a
las relaciones entre los empleados del negocio.
CUADRO 8.
ALTERNATIVAS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL F(%)
F(a) F(%) F(a) F(%) F(a) F(%)
Si 84 66% 95 70% 98 81% 277 72%
No 44 34% 40 30% 23 19% 107 28%
TOTAL 128 100% 135 100% 121 100% 384 100%
97
129
90
58
38
20
72
20
20
40
60
80
100
120
140
Núm
ero
de v
eces
Respuestas
FACTORES PARA COMPRAR UN PRODUCTO
Precios
Entrega Inmediata
Productos de Calidad
Amabilidad en el Personal Instalaciones del negocio
Trayectoria del negocio
Garantía
Otros
102
GRÁFICO 8
Comentario: La mayoría de los clientes perciben compañerismo entre los
empleados, como se puede apreciar en el gráfico, anterior lo que los hace
sentirse cómodos en las instalaciones de las empresas al realizar sus compras.
Pregunta 9: De los atributos siguientes, ¿Cuáles considera uste d que posee
el personal del negocio?
Objetivo de la pregunta: Analizar el trato y motivación que reciben los clientes
del personal de la empresa a la hora de venderles el producto.
CUADRO 9.
ALTERNATIVAS DE RESPUESTA USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL
F(a) F(a) F(a) F(a)
Iniciativa 22 30 24 76
Presentación (orden y aseo) 32 42 27 101 Conocimiento de las características de los
productos 32 36 38 106
Experiencia 35 42 42 119
Atención y servicio al cliente 42 49 56 147
Espontaneidad 15 24 7 46
TOTAL 178 223 194 595
*Respuestas múltiples
72%
28%
0%
20%
40%
60%
80%
% d
e E
ncue
stad
os
Respuestas
EXISTENCIA DE COMPAÑERISMO ENTRE EMPLEADOS
Si
No
103
GRÁFICO 9.
Comentario: Los clientes consideran que los atributos más importantes que el
personal de los negocios tienen son: atención y servicio al cliente, la experiencia y
el conocimiento de las características de los productos, situación que refleja el
resultado de las capacitaciones recibidas por parte de los proveedores para
fortalecer estas áreas en la mayoría de marcas de sus productos.
Pregunta 10: ¿Qué sugerencias daría usted para mejo rar el servicio de la empresa?
Objetivo de la pregunta: Identificar los aspectos que se pueden mejorar dentro
de la organización.
ATRIBUTOS DEL PERSONAL
76
147
46
119106101
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Respuestas
Iniciativa
Presentación (orden y aseo)
Conocimiento de las características de los productos
Experiencia
Atención y servicio al cliente
Espontaneidad
Núm
ero
de v
eces
104
CUADRO 10.
COMENTARIOS USULUTÁN SAN VICENTE LA PAZ TOTAL
F(a) F(a) F(a) F(a)
Ampliación de parqueo 20 16 10 46 Mayor capacitación del conocimiento técnico del producto 12 15 14 41
Mas limpieza en los artículos que venden 28 0 2 30 Mejorar la atención y servicio al cliente 27 32 3 62
Ampliación de instalaciones 20 13 5 38 Mejorar la ubicación 10 0 2 12
Decoración y distribución de producto ( Saturado) 0 12 67 79 Mayor oferta y promociones 26 8 1 35 Computarizar actividades 0 9 3 12
No animales 0 0 6 6 Todo esta bien 3 30 0 33
Mejorar el ambiente 0 0 11 11 Variedad de productos 0 6 9 15
No Respondieron 8 2 0 10 TOTAL 154 143 133 430
*Respuestas múltiples
GRÁFICO 10.
Comentario: Las sugerencias que la mayoría de los clientes realizaron fueron,
mejorar la decoración y distribución de los productos, ya que el espacio es
reducido y no se pueden apreciar todos los artículos que tienen las tiendas;
mejorar la atención y servicio al cliente en áreas en otros servicios no relacionados
SUGERENCIAS
4641
30
62
38
12
79
35
12
6
33
1115
10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Respuestas
Núm
ero
de v
eces
Ampliaciòn de parqueo
Mayor capacitacion del conocimiento tecnico del productoMas limpieza en los articulos que venden
Mejorar la atencion y servicio al cliente
Ampliacion de instalaciones
Mejorar la ubicación
Decoración y distribución de producto ( Saturado)
Mayor oferta y promociones
Computarizar actividades
No animales
Todo esta bien
Mejorar el ambiente
Variedad de productos
No Respondieron
105
con la sala de ventas y ampliar el parqueo ya que obstaculiza el fácil acceso a los
clientes que desean realizar compras en esos establecimientos.
3.6 Comprobación de Hipótesis 57
A continuación se detalla la comprobación por medio de las respuestas obtenidas
en la investigación.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
HIPÓTESIS
PREGUNTAS TOMADAS COMO BASE PARA COMPROBACIÓN
CONCLUSIÓN
O1: Identificar la situación actual de la gestión administrativa en la pequeña empresa.
H1: La situación actual de la gestión administrativa en la pequeña empresa es ineficiente.
Pregunta 2 y 1 de la entrevista a los gerentes.
Pregunta 10 del cuestionario de clientes.
Pregunta 15 del cuestionario de los empleados.
Se acepta la Hipótesis específica No. 1, ya que se comprueba en las preguntas indicadas.
O2: Conocer los factores internos y externos que determinan el crecimiento y desarrollo de las pequeñas empresas.
H2: Existen factores internos y externos que determinan el crecimiento y desarrollo de las pequeñas empresas.
Preguntas 4.1, 4.2, 6, 7 y 10 de la entrevista de los gerentes.
Preguntas 8 y 9 del cuestionario de los clientes
Preguntas 8, 12, 13 y 14 del cuestionario de los empleados.
Se acepta la Hipótesis específica No. 2, ya que se comprueba con las preguntas indicadas.
O3: Determinar aspectos administrativos que utilizan los pequeños empresarios para llevar a cabo la Gestión administrativa de sus empresas
H3: Los pequeños empresarios utilizan aspectos administrativos para llevar a cabo la Gestión administrativa de sus empresas.
Preguntas 2, 8, 9, 10, 11 y 13 de la entrevista de los gerentes.
Preguntas 15, 4, 5, 6, 8 y 10 de la encuesta al personal.
Se acepta la Hipótesis específica No. 3, ya que se comprueba con las preguntas indicadas
57
Sampieri, Roberto Hernández, Métodos y Técnicas de Investigación, Editorial Mc Graw Hill, Quinta Edición, 2000
106
3.7 Limitantes de la Investigación.
Durante el proceso de la investigación se encontraron varios inconvenientes que
de una u otra forma afectaron la realización de la misma los cuales se detallan a
continuación:
• Algunos gerentes y empleados manifestaron que no están acostumbrados a
realizar este tipo de entrevistas o cuestionarios y que además en la zona han
sido objeto algunos empresarios de amenazas, secuestros y/o extorsiones lo
que ocasionó que se tuvieran algunos problemas con la facilidad de realizar
esta actividad.
• Se tuvo la restricción del tiempo con los clientes, ya que las personas ha
encuestar en muchas ocasiones no contaban con el tiempo necesario para
brindar la información, o no habían suficientes clientes cuando se visitaban las
empresas, regresando a los negocios en varias oportunidades, hasta lograr el
cometido.
• Así mismo el tiempo de los empleados se vio limitado en algunas empresas
debido a que estaban realizando otras actividades adicionales a su gestión
como inventario y reubicación de productos.
• Se pudo observar inseguridad y temor en las respuestas del personal
encuestado ya que pensaban que los resultados de las mismas se les
mostrarían a sus jefes, esta situación era más evidente cuando el jefe se
encontraba cerca de ellos.
107
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
_____________________________________
108
4.1 Conclusiones
• La mayoría de las empresas no cuenta con misión, visión, valores, ni con
un manual de inducción; por lo que los empleados desconocen los aspectos
generales de las empresas.
• Las empresas poseen una estructura orgánica débil ya que en muchos de
los casos no cuentan con un organigrama, ni con un manual de perfil de
puestos.
• Los empleados no se sienten identificados con la organización, su relación
de trabajo es corta, tienen una rotación rápida en las empresas y además
no logran tener una visión compartida, en un clima agradable de trabajo.
• La mayoría de empresas no brindan capacitaciones a los empleados con
recursos propios, ya que son otorgadas por los proveedores en temas de
servicio al cliente buscando la prospección en sus propias líneas de
producto y en los conocimientos técnicos de los mismos.
• Los gerentes no utilizan programas computacionales como Microsoft office,
código de barras para apoyarse en su gestión.
109
• El método de control más utilizado es la supervisión visual, y en la mayoría
de los casos es efectuado por los jefes o gerentes de las empresas cuando
se encuentran en ellas.
• Un alto porcentaje de los gerentes expresó que necesitan fortalecer la
empresa en el área de cobros; teniendo que hacer una evaluación desde el
otorgamiento de los créditos a fin de tener una cartera sana y eliminando
así cualquier gestión de recuperación de los mismos, que podría dañar la
relación de los clientes con la empresa.
• Los dirigentes de las empresas en su mayoría son bachilleres, el desarrollo
en su puesto de trabajo ha sido empírico, en algunas ocasiones no tienen el
conocimiento técnico para llevar el proceso administrativo eficientemente.
4.2 Recomendaciones
• Elaborar un manual de inducción que le permita al nuevo empleado conocer
los fundamentos de la empresa y otros aspectos importantes para su
adaptación dentro de las mismas.
110
• Se debe fortalecer la estructura orgánica de la empresa a través de la
propuesta de un organigrama, de un manual de puestos, a fin de que los
empleados tengan claras sus actividades y responsabilidades dentro de la
organización.
• Hacer un plan de incentivos monetarios y no monetarios con el propósito
de motivar al personal para que se sienta satisfecho en su trabajo y lograr
un mayor compromiso en el cumplimiento de la visión de las empresas.
• Es importante que se impartan capacitaciones para mejorar los aspectos
administrativos y tecnológicos de las pequeñas empresas a través de un
plan de capacitación anual que incluya temas como: Habilidad de
comunicación para vendedores, gestión del clima organizacional, técnicas
de ventas, trabajo en equipo y la administración del manejo de Windows.
• Implementar la utilización de tecnología en hojas electrónicas ó en
programas de computación, que ayuden a las empresas a agilizar los
procesos y a mejorar los diferentes controles que tienen las empresas del
sector.
111
• Elaborar mecanismos de evaluación periódica para el desempeño del
personal, así como del clima organizacional que permita cumplir los
objetivos en una forma eficiente y eficaz en un clima agradable de trabajo.
• Realizar manuales de políticas de créditos y cobros, los cuales ayuden a las
empresas a establecer los pasos a seguir para su otorgamiento y para su
recuperación.
• Se recomienda a las pequeñas empresas del sector comercio dedicados a
la venta de electrodomésticos y muebles de los departamentos de La Paz,
Usulután y San Vicente implementar la propuesta que se detalla en el
capítulo V con el propósito de fortalecer o mejorar su gestión
administrativa.
112
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE SOLUCIÓN PARA MEJORAR LA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LAS PEQUEÑAS
EMPRESAS DEL SECTOR COMERCIO "VENTA DE
ELECTRODÓMESTICOS Y MUEBLES” EN LOS
DEPARTAMENTOS DE LA PAZ, USULUTÁN Y SAN
VICENTE
________________________________________________
113
A continuación se detallan los objetivos de la propuesta que se desarrollará en el
siguiente capítulo.
5.1 Objetivo General del Trabajo
Elaborar un diagnóstico y propuesta de solución que ayude a mejorar la gestión
administrativa de las pequeñas empresas del sector comercio dedicadas a la
“venta de electrodoméstico y muebles” en los departamentos de La Paz, Usulután
y San Vicente.
5.1.1 Objetivos Específicos del Trabajo
• Presentar un diagnóstico de la forma de administrar que las pequeñas
empresas en los departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente
poseen actualmente.
• Analizar la problemática administrativa que tienen los empresarios de la
pequeña empresa sector comercio.
• Realizar una propuesta de mejora de la gestión administrativa a la pequeña
empresa.
114
5.2 Diagnóstico de Fortalezas, Oportunidades, Debil idades Amenazas
Se consideró conveniente realizar un diagnóstico de los aspectos internos y
externos de las empresas del sector, información que se obtuvo de los dirigentes
de estos negocios.
Fortalezas Debilidades Personal:
• Habilidad en la forma de abordar a los clientes de acuerdo al tipo de producto que se venden en las tiendas.
• Mayor acercamiento entre el personal y los clientes de la empresa.
• Buen carácter, actitud positiva que poseen los empleados jóvenes.
• Ambiente agradable de trabajo entre compañeros • Los empresarios conocen su mercado meta. • Capacitación técnica de los productos solo por
parte de los proveedores. • Participación del personal en aspectos importantes
para las toma de decisiones
Personal:
• Los gerentes y el personal no tienen conocimiento en el área de Microsoft office.
• El personal desconocen los objetivos de la empresa.
• Poca iniciativa por parte de los empresarios para brindar capacitaciones al personal con los recursos propios de la empresa.
• Carencia de motivación por parte del personal, ya que no tienen incentivos monetarios y no monetarios.
• Falta de conocimiento de trabajo en equipo. • Falta de responsabilidad y compromiso por parte
de los empleados. No cooperan en mantener el orden de la sala de ventas.
• Presentación inadecuado por parte de los empleados.
• Resistencia al cambio. • La mayoría de los empleados cuentan con poco
tiempo de laborar en las empresas rotación rápida de empleados en las empresas no logrando obtener una visión compartida.
• Las actividades que realiza el personal no son controladas de manera adecuada.
Organización:
• Accesibilidad a proponer diferentes planes de pagos a los clientes.
• Los proveedores brindan apoyo técnico a este tipo de empresas.
• Adquisición de productos de acuerdo a las temporadas.
• Cada empresa tiene establecida los porcentajes de interés de acuerdo a los planes de pago.
Organización:
• No existe un control adecuado en el área de cobros y créditos.
• La mayoría de las empresas carecen de un control objetivo del personal.
• Las empresas no tienen establecida la misión, visión y objetivos.
• No existe una estructura orgánica adecuada que establezca las funciones que cada empleado realiza en la empresa.
• No se tienen establecidas las funciones de cada puesto.
• Los empleados no se sienten identificados con la organización y hay una falta de compromiso en las actividades que desarrollan en la empresa.
115
• Falta de efectividad en las reuniones periódicas de trabajo.
• No se les brinda la verdadera importancia que debe tener los manuales administrativos dentro de las empresas.
Productos:
• Marcas reconocidas y de calidad. • Amplia gama de productos. • Ofrecen productos que las grandes cadenas
comerciales no poseen. • Ayuda al cliente con los productos que ya no tienen
garantía. • Rapidez de envío del producto a sus clientes.
Productos:
• Algunas empresas venden productos chinos que no tienen garantía.
Conocimiento:
• Evalúan los productos nuevos en el mercado que pueden ofrecer a su segmento.
• El conocimiento de la competencia, ya que cada una de las empresas luchan por mantenerse vivas en el mercado ideando la manera de superarse y llegar al liderazgo.
• La experiencia laboral que tienen los dirigentes de las empresas en el rubro.
Conocimiento:
• Los gerentes no tienen el nivel educativo adecuado para mejorar los procesos y planificar de una forma adecuada las actividades administrativas.
• Deficiente utilización de elementos mercadológicos para dar a conocer la empresa y productos.
• Los planes que realizan los empresarios no lo hacen de manera ordenada.
• No utilizan elementos administrativos de forma adecuada.
• Desconocimiento de procesos administrativos que contribuyan a la eficiencia y eficacia de la empresa.
• No utilizan planes estratégicos y operacionales, ya que no los tienen como herramienta principal para accionar, ni planificar las operaciones diarias con base a un sistema de toma de decisiones, comunicación y liderazgo.
Finanzas:
• Las empresas del sector brindan un porcentaje considerado al PIB.
Finanzas:
• Deficiente gestión en el otorgamiento de créditos. • Mala gestión del personal de cobro, lo que
conlleva a que las empresas no posean liquidez. • Ineficiente control en la evaluación de créditos.
Plusvalía
• Trayectoria y ubicación de las empresas.
Plusvalía.
• Instalaciones reducidas, y la mayoría de las empresas no cuentan con parqueo.
Oportunidades Amenazas
Tecnología:
• Implementación de un sistema computarizado para los diferentes procesos relacionados con la
Tecnología:
• Los cambios tecnológicos evolucionan de manera continua, por lo que se corre el riesgo de que al
116
empresa. • Ofrecer productos más modernos y atractivos en el
mercado. • Apertura de un área de informática dentro de la
organización.
terminar de cancelar un producto tecnológico, exista otro más avanzado dejando la inversión obsoleta.
Sociedad:
• Ampliación de las instalaciones o remodelación de la infraestructura y parqueo.
• Búsqueda de ayuda en instituciones de apoyo a las pequeñas empresas.
• Alianzas estratégicas con otras empresas que les permitan mantener fidelidad con clientes internos y externos.
Sociedad:
• Alto índice delincuencial en la zona de las salas de ventas como en las zonas que visitan vendedores ruteros y cobradores.
• La falta de competencia leal. • La falta de empleo que afecta grandemente la
capacidad de pago de los clientes y la liquidez de la empresa.
• Contrabando. • Lavado de dinero.
Economía. • Las empresas pueden brindar más fuentes de
empleo en las zonas, al tener un crecimiento sostenible.
Economía: • Poca cultura crediticia. • Los precios de los productos en general están
incrementando. • La situación política-económica del país es
inestable.
Mercado
• Diversidad de proveedores • Accesibilidad de créditos con los proveedores o
Bancos. • Crecimiento constante del mercado hacia el uso de
los productos que estas empresas venden. • Expansión de sucursales • Apertura de un área de mercadeo dentro de la
organización. • Reconocimiento de las empresas en la zona. • Adquisición de la distribución de una marca
exclusiva. • Las empresas pueden definir las estrategias
encaminándolas al cumplimiento de los objetivos.
Mercado
• Ingreso de grandes cadenas comerciales al mercado.
• Competidores extranjeros que poseen productos de bajo costo que están incursionando en ese mercado.
Legislación Legislación
• Existencia de empresas que no están constituidas legalmente.
Ecología.
Ecología
• Desastres naturales.
117
5.3 Planeación
Como parte de la gestión administrativa que se quiere fortalecer en las pequeñas
empresa del sector comercio dedicadas a la venta de electrodomésticos y
muebles de los departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente se
desarrollarán algunas propuestas que apoyarán la primera fase del proceso
administrativo.
Es importante que las pequeñas empresas se vean fortalecidas por medio de la
construcción de una misión y una visión para saber tanto el origen como el futuro y
la dirección que tomará cada uno de los negocios que integran este sector.
El sentimiento de porque se ha conformado una empresa sería la misión y su
visión hacia donde se dirige, son propias de cada institución. Para la elaboración
de la misión es importante que los empresarios tengan claro cuál es el negocio en
el que se encuentran, que es lo que distingue a las empresas del sector, el
significado de los clientes para ellos, así como la evolución en el mercado.
Para la elaboración de la visión es conveniente considerar el entorno en que se
encuentran las empresas y hasta donde se quieren posesionar en el mercado.
A continuación se detalla un ejemplo de la misión y visión que podrían
considerarse como una muestra para sus organizaciones.
118
Misión
“Servir y satisfacer las necesidades de nuestros clientes a través de la venta de
electrodomésticos y muebles con alta calidad y garantía, comprometidos siempre a mantener la
variedad en nuestros productos.”
Visión
“Llegar a ser un referente de calidad en la venta de electrodomésticos y servicios al cliente con
nuestra variedad de productos. Crecer de manera significativa, siempre de la mano de nuestros
empleados, proveedores y clientes que son la base fundamental de nuestra empresa”.
5.3.1 Valores de la Empresa:
Es importante que las empresas tengan valores, que puedan inculcar en el
accionar de sus negocios, para la elaboración de los valores, los empresarios
deberían de contemplar los siguientes aspectos:
1. Durabilidad: Los valores se reflejan en el curso de la vida. Hay valores que
son más permanentes en el tiempo que otros. Por ejemplo, el valor del placer
es más fugaz que el de la verdad.
2. Integridad: Cada valor es una abstracción que se íntegra en sí mismo, no es
divisible.
3. Flexibilidad: Los valores cambian con las necesidades y experiencias de las
personas, teniendo que adaptarse a las necesidades de acuerdo al entorno.
119
4. Satisfacción : Los valores generan satisfacción en las personas que los
practican.
5. Jerarquía: Las jerarquías de valores no son rígidas ni predeterminadas; se van
construyendo progresivamente a lo largo de la vida de cada persona.
6. Aplicabilidad: Los valores se aplican en las diversas situaciones de la vida.
A continuación se propone algunos valores que se pueden implementar en las
empresas del sector:
VALOR SIGNIFICADO
COMPETENCIA: Orientar los esfuerzos con ética para obtener
una posición de liderazgo.
COMPROMISO: Identificación con las metas y objetivos de la
empresa.
CONFIDENCIALIDAD: No divulgar información que sea considerada
por el negocio como confidencial referida a las
personas que brindamos servicio a nuestros
clientes.
LEALTAD: Lealtad del personal con la empresa, con
acciones encaminadas a obtener fidelidad y
respeto de los clientes.
RESPONSABILIDAD : Cumplir con las responsabilidades necesarias
en la empresa y con los clientes.
UNIDAD: Trabajar en equipo para brindar una atención
de calidad al cliente.
CALIDAD: Nuestro trabajo refleja altos niveles de
eficiencia, agilidad y excelencia en el servicio
120
ACTITUD AL CAMBIO: En todo lo que impulsamos ponemos de
manifiesto nuestra disposición ante nuevos
desafíos orientados a la transformación
empresarial.
EMPATÍA: Comprender los sentimientos y actitudes de las
personas, así como las circunstancias que los
afectan en un momento determinado.
EQUIDAD: Tratar a todas las personas con igualdad.
5.3.2 Planeación Estratégica:
Es conveniente indicar los pasos que los dueños de las empresas deben seguir
para la elaboración de su plan estratégico y posteriormente un formato de lo que
deberá tener su plan operativo, ya que las acciones dependerán de lo que se
fundamente en el plan estratégico:
1. Cada gerente tiene que reunir a su personal para la elaboración de esta
actividad, en los meses de octubre o noviembre de cada año, a fin de que
tomen parte en la elaboración de un plan estratégico para direccionar las
diferentes actividades que se realizaran en cada una de las empresas del
sector comercio de la venta de electrodomésticos y muebles.
2. Hacer o revalidar la misión global de la organización, que este acorde al
entorno de ese momento, revisar el propósito, evaluando el tipo de
organización, así como su visión, objetivos y valores.
121
3. Cada empresa debe establecer los objetivos generales que tendrán que
cumplir en el futuro, contemplando los cambios internos y las mejoras en
cada negocio.
4. Elaborar objetivos específicos que estén encaminados al cumplimiento del
objetivo general; los cuales deben de ser medibles: que permitan dar
seguimiento y evaluaciones; apropiados: a los problemas, objetivos
generales y a las estrategias, además deben de ser temporales : con un
período de tiempo específico para alcanzarlos; deben de ser específicos:
para evitar diferentes interpretaciones y deben de ser realistas : con
sentido, alcanzables y desafiantes.
5. Así mismo hay que analizar el contexto o medio ambiente, que se refiere a
la cultura, política, economía, salud, mercado, fuentes de financiamiento o
convenios de cooperación para el sector e información demográfica
pertinente que podría afectarle a las pequeñas empresas del Sector.
Todo gerente general debe tener la capacidad de analizar aspectos
relacionados con los siguientes temas:
122
a. Estructura organizacional: Para identificar la forma en que está
constituida la empresa, la cultura que tiene la empresa y el flujo de
información.
b. Planeación: A fin de evaluar los planes que se tienen para cumplir,
encaminados al logro de los objetivos y la visión, tienen que ser
factibles y guiar el trabajo de la organización.
c. Organización: Evaluar la forma de trabajo de los empleados y las
unidades, para evitar conflictos y coordinar los intereses de las
diferentes áreas de los negocios.
d. Dirección: Motivar al personal, asignarle responsabilidades, saberlos
guiar para el cumplimiento de los objetivos. Brindarles
capacitaciones efectivas, con una supervisión ideal que los motive a
practicar el empowerment (delegar trabajo, compartiendo
responsabilidad). También los gerentes deben tener suficiente
información que les permita tomar decisiones acertadas sobre los
diferentes temas de la organización.
e. Control: Implementar indicadores que vayan evaluando la gestión de
la empresa y el manejo de los diferentes suministros de las
comerciales. Evitando el riesgo y evaluando el mejor desempeño del
personal.
6. Posteriormente se tienen que seleccionar estrategias para lograr los
objetivos generales, a fin de eliminar las amenazas. Para cada estrategia es
123
importante organizar planes y presupuestos, tan detallados como sea
necesario. Las estrategias más viables para obtener un objetivo no son del
todo independientes, sino que se complementan unas con otras.
Conforme se desarrollen las estrategias, hay que utilizar la información
proveniente del análisis del contexto para conocer qué hacen otras
empresas comerciales. Esto evitará que se ofrezcan servicios en donde
realmente no se necesitan. Es importante también tener en cuenta las
implicaciones financieras que lleva la realización de cada una de las
estrategias que se sugieren.
Se puede utilizar la matriz FODA para establecer las estrategias en cada
empresa del sector de acuerdo al siguiente esquema:
NOMBRE DE LA EMPRESA O UNIDAD
DE NEGOCIO
FUERZAS - F • Los empresarios conocen su
mercado meta. • Accesibilidad a proponer
diferentes planes de pagos a los clientes.
• Los proveedores brindan apoyo técnico a este tipo de empresas.
• Marcas reconocidas, calidad y amplia gama de productos.
• Ofrecen productos que las grandes cadenas comerciales no poseen.
• La experiencia laboral que tienen los dirigentes de las empresas en el rubro.
DEBILIDADES -D • Los gerentes y el personal no tienen
conocimiento en el área de Microsoft office
• Poca iniciativa por parte de los empresarios para brindar capacitaciones al personal con los recursos propios de la empresa.
• Carencia de motivación por parte del personal, ya que no tienen incentivos monetarios y no monetarios
• No existe un control adecuado en el área de cobros y créditos
• Los planes que realizan los empresarios no lo hacen de manera ordenada.
• No utilizan elementos administrativos de forma adecuada.
124
OPORTUNIDADES- O
• Implementación de un sistema computarizado para los diferentes procesos relacionados con la empresa.
• Búsqueda de ayuda en instituciones de apoyo a las pequeñas empresas.
• Las empresas pueden definir las estrategias encaminándolas a los cumplimientos de los objetivos.
• Alianzas estratégicas con otras empresas que les permitan mantener fidelidad con clientes internos y externos.
ESTRATEGIAS- FO
1. Fortalecer al personal en habilidades y conocimientos técnicos con la ayuda de instituciones que brinden apoyo a las pequeñas empresas.
2. Apertura de nuevas sucursales.
3. Alianzas estratégicas con otras empresas que permitan mantener fidelidad con clientes internos y externos.
ESTRATEGIAS- DO
1. Crear e implementar elementos administrativos para que sean un soporte para alcanzar los objetivos.
2. Implementar herramientas tecnológicas, para agilizar los procesos administrativos y el control de las organizaciones.
3. Incentivar y motivar al personal para
generar identificación y responsabilidad con la organización.
4. Diseñar e implementar mecanismos de
evolución de clima organizacional y desempeño en las áreas de trabajo.
AMENAZAS – A
• Ingreso de grandes cadenas comerciales al mercado.
• Los precios de los productos en general están incrementando.
• La situación política-económica del país es inestable.
ESTRATEGIAS- FA
1. Conservar la fidelidad de los clientes y la entrega inmediata.
2. Mantener diversidad de productos y flexibilidad en la forma de pago.
ESTRATEGIAS- DA
1. Creación de políticas de créditos que permitan analizar la situación económica del cliente.
2. Establecimiento de políticas de cobro, que ayuden a agilizar ese proceso.
También es importante preparar un plan financiero de acuerdo con las
estrategias establecidas, cuando se está efectuando la planeación, se deben
tener presente los ingresos que recibirá las empresa, los costos que
contemplará cada estrategia a fin de determinar la viabilidad de las mismas.
También se debe considerar lo siguiente:
a. Analizar las fuentes de ingresos actuales y potenciales.
b. Hacer un estimado conservador de los ingresos que se recibirán
durante el período cubierto por el plan.
125
c. Analizar los gastos actuales y potenciales para las estrategias
seleccionadas.
d. Hacer un estimado conservador de los gastos a efectuar.
e. Calcular si los ingresos anticipados cubrirán los gastos.
f. Revisar las estrategias y actividades tantas veces como sea
necesario, para asegurar la salud financiera.
g. Preparar estimados detallados de los gastos e ingresos año por año.
7. Consecutivamente, hay que seleccionar actividades para cada objetivo
específico y desarrollar planes de trabajo; que permitan alcanzar el
cumplimiento de estos, determinar cuáles actividades se llevarán a cabo,
quién las realizará y cuándo se efectuarán.
A continuación se presenta un diagrama de lo indicado anteriormente:
126
Diagrama de Proceso
Reunión del gerente con el personal involucrado
Establecer o revalidar la misión global de la empresa y validar
sus valores.
Elaboración de acciones a realizar en la empresa
Establecer o revalidar visión global de la empresa.
Evaluar los aspectos internos y externos positivos y negativos
Proponer posibles estrategias para lograr los objetivos
generales
Elegir las estrategias adecuadas
No
Plantear objetivos específicos encaminados al cumplimiento
del objetivo general
Plantear actividades para cada objetivo específico
Analizar el medio ambiente de la empresa (FODA)
Establecer objetivos generales de la empresa
Si Preparación de
presupuesto del año siguiente
Preparar un plan financiero para las estrategias
127
5.3.2.1. Planeación Operativa
Todo plan estratégico debe ir acompañado de su correspondiente plan operativo
por tal motivo a continuación se brinda una propuesta que lleva una relación con
los diferentes puestos de trabajo, así como las actividades a realizar, el resultado
esperado visualizando algunas limitantes que se pueden tener en la ejecución, el
indicador de medición para evaluar estas actividades, el período en que se van a
controlar las acciones; las cuales estarán relacionadas con el objetivo general y
estrategias que se indicaron anteriormente.
*Observación: El monto de esta acción se obtendrá de los recursos destinados en el presupuesto de capacitación para el ejercicio contable
NOMBRE DE LA
EMPRESA
PUESTO DE TRABAJO: Gerente General
ESTRATEGÍA: Alianza estratégica de cooperación con INSAFORP
OBJETIVO GENERAL: Aumentar las destrezas o habilidades el personal de la empresa.
No ACCIONES COSTO DE
LA
ACCIÓN
RESPONS
ABLE
PERÍODO RESULTADO
ESPERADO
LIMITACIÓN INDICADOR DE
MEDICIÓN
1 Proveer de
conocimientos
computacionales
al personal
$0.0 Jefe de
Tienda
3 meses Dotar al personal de
conocimientos
tecnológicos que
mejoren las actividades
de la empresa.
Tiempo de
personal y
resistencia al
cambio.
Tiempo de atención
al cliente.
2 Fortalecer el clima
organizacional a
fin de mejorar la
productividad del
empleado en un
ambiente
agradable.
$74.75 Jefe de
tienda
4 meses Identificación del
empleado con la
empresa
El tiempo del
personal
Encuesta de Clima
Organizacional
TOTAL $ 74.75.00*
128
NOMBRE DE LA EMPRESA
PUESTO DE TRABAJO: Jefe de Tienda
ESTRATEGÏA: Fomentar la comunicación para el logro de objetivos.
OBJETIVO GENERAL: Mejorar el rendimiento de las actividades del personal que se realicen con eficiencia y eficacia.
No ACCIÓNES COSTO DE LA ACCIÓN
RESPONSABLE
PERÍODO RESULTADO
ESPERADO
LIMITACIÓN INDICADOR DE MEDICIÓN
1 Mejorar la comunicación del personal.
Ninguna Jefe de tienda
3 meses Conocimiento de las actividades laborales de los negocios.
Actitud esquiva del personal.
Reuniones efectivas de trabajo.
2 Recibir instrucciones laborales y retroalimentación oportuna al empleado en su puesto de trabajo.
Ninguna Jefe de Tienda
quincenal Comunicación ágil y oportuna para que el empleado realice las actividades con eficiencia y eficacia.
Falta de compromiso y sinceridad de los empleados.
Evaluación del desempeño.
Evaluación de clima organizacional
TOTAL Ninguna
*Observación: Ninguna
Se espera un mejor control con la propuesta que se indica en los cuadros
anteriores.
5.4 ORGANIZACIÓN
5.4.1 Organigrama
Es importante que cada empresa tenga claro su estructura orgánica como parte de
ello se sugiere el siguiente organigrama para personas naturales, el cual se detalla
a continuación:
129
NOMBRE DE LA EMPRESA
GERENTE GENERAL
JEFE DE TIENDA
ENCARGADO DE COBROS Y CRÉDITOS
FUERZA DE VENTAS
CAJERO
COBRADOR MOTORISTA
CONTADOR
SECRETARIA
ENCARGADO DE BODEGA
130
También se presenta una propuesta de un organigrama para sociedades
anónimas:
NOMBRE DE LA EMPRESA
La labor del contador y auditor externo, para aquellas empresas que no posean
solvencia o capacidad económica lo puedan realizar bajo la figura de outsourcing
CONTADOR
JUNTA DIRECTIVA
SECRETARIA
AUDITOR EXTERNO
JEFE DE TIENDA
ENCARGADO DE COBROS Y CRÉDITOS
FUERZA DE VENTAS
CAJERO
COBRADOR MOTORISTA
ENCARGADO DE BODEGA
GERENTE GENERAL
131
a fin de bajar sus costos, ejecutando la labor contable y de supervisión que estos
puestos realizan en las empresas. Así también es importante que estas empresas
cuenten con asesoría legal para cuando sea requerida.
5.4.2 Manual de Puestos
El modelo y diseño de manual de perfiles de puestos que se detalla a
continuación, servirá como guía para los requisitos, funciones y
responsabilidades que cada empleado debe de realizar en los negocios:
1. IDENTIFICACIÓN
Nombre/ Título del puesto
Gerente General o Dueño
Ubicación (Dirección, departamento, sección,
etc.
Gerencia General
2. MISIÓN DEL PUESTO (Objetivo)
Ejercer en la parte administrativa, el control de todas las actividades que se presenten en la empresa y
asegurar un funcionamiento eficiente y eficaz del negocio.
3. FUNCIONES / ACTIVIDADES BÁSICAS DE
ACUERDO AL TIEMPO DE EJECUCIÓN
DIARIA, SEMANAL, MENSUAL, TRIMESTRAL, ANUAL
D S M T A E
Planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades de
la empresa.
X
Elaboración de plan estratégico y plan operativo de las
actividades de la empresa.
X
Formular y presentar los programas administrativos, de
operación, de inversión y presupuestales.
X
Elaboración de políticas procedimientos y reglas sobre la
operatividad de las diferentes áreas de la organización.
X
Formulación de planes de créditos a plazos que se les ofrecen
a los clientes
X
Revisar los programas del trabajo a efectuar. X
Velar por la buena administración de los recursos económicos, X
132
inversiones y traslados de fondos.
Negociar y autorizar el plan de compras anual de la empresa X
Supervisar el registro de la contabilidad y reportes financieros
del negocio.
X
Autorizar cheques para pago ó delegar esta actividad a la
persona que considere conveniente (firma)
X
Coordinar funciones gerenciales. X
Mantener buenas relaciones y comunicación con los
proveedores y los clientes.
X
Realizar reuniones con los responsables de las áreas para
analizar el avance del plan de trabajo e informar acerca de los
cambios o nuevas actividades a realizar.
X
4. ESTRUCTURA DEL PUESTO
(Qué otros elementos de la organización dependen de l cargo)
Título del puesto: Jefe de Tienda
Contador
5. PERFIL DE CONTRATACIÓN
Formación básica: Lic. Administración de empresa o una carrera afín
de preferencia con maestría en administración y
dirección de empresas y/o finanzas.
Conocimientos específicos indispensables: • Conocimientos básicos de computación
• Conocimientos básicos de contabilidad
• Manejo de personal
• Conocimiento de leyes
Habilidades especiales: • Discreto
• Facilidad de palabra
• Facilidad de redacción
• Facilidad de relacionamiento
• Negociador
• Ordenado
• Responsable
• Sentido práctico de negocio
• Trabajar bajo presión
• Trabajo en equipo
Experiencia previa: 4 Años
133
1. IDENTIFICACIÓN
Nombre/ Título del puesto Jefe de Tienda
Puesto superior inmediato Gerente General o Dueño
Ubicación (Dirección, departamento, sección,
etc.
Sala de ventas
2. MISIÓN DEL PUESTO (Objetivo)
Encargado de la administración de la tienda, responsable de supervisar al personal y de brindar una
excelente atención al cliente.
3. FUNCIONES / ACTIVIDADES BÁSICAS DE ACUERDO AL
TIEMPO DE EJECUCIÓN
DIARIA, SEMANAL, MENSUAL, TRIMESTRAL, ANUAL
D S M T A E
Supervisar que las instalaciones estén en buen estado. X
Elaborar un reporte al gerente general sobre los ingresos percibidos. X
Dirigir y coordinar el funcionamiento del negocio. X
Ejecución del proceso de pago a los empleados. X
Dar seguimiento a los programas administrativos, de operación, de
inversión y presupuestales.
X
Supervisar a los empleados y controlar el trabajo que realizan. X
Realizar en forma periódica la evaluación del desempeño. X
Proponer incentivos para los empleados que tengan mejor desempeño
en su puesto laboral.
X
Elaborar manuales de organización y contratación de personal. X
Dar un seguimiento al otorgamiento de crédito X
Dar seguimiento al manual de cobros. X
Efectuar recuperación de cuentas incobrables X
Manejo de caja fuerte para chequeras en blancos, remesas no
efectuadas, títulos valores
X
Ejecutar el plan de compras de productos para la venta que el gerente
general autoriza.
X
Subcontratar a especialistas de promoción, publicidad, publicity y
mercadeo para realizar actividades en los establecimientos cuando sea
necesario.
X
4. ESTRUCTURA DEL PUESTO ( Qué otros elementos de l a organización dependen del cargo)
Título del puesto:
Secretaria
Fuerza de ventas.
Encargado de cobros.
Encargado de Bodega
Cajero.
134
5. PERFIL DE CONTRATACIÓN
Formación básica: Lic. Administración de empresas o carrera afín.
Conocimientos específicos indispensables: • Buena atención al cliente
• Conocimientos básicos de computación
• Facturación
• Manejo de Conflictos
• Manejo de Personal
• Toma de decisiones
• Toma de pedidos
Habilidades especiales: • Compromiso
• Cortesía
• Creatividad
• Espíritu de Servicio
• Facilidad de palabra
• Honestidad
• Liderazgo
• Motivación
• Puntualidad
• Respeto
• Responsabilidad
• Toma de decisiones
• Trabajo en equipo
Experiencia previa: 3 Años
1. IDENTIFICACIÓN
Nombre/ Título del puesto Secretaria
Puesto superior inmediato Jefe de tienda
Ubicación (Dirección, departamento, sección, etc. Sala de ventas
2. MISIÓN DEL PUESTO (Objetivo)
Apoyar al jefe en las actividades administrativas y en las operaciones diarias de la empresa.
3. FUNCIONES / ACTIVIDADES BÁSICAS DE ACUERDO
AL TIEMPO DE EJECUCIÓN
DIARIA, SEMANAL, MENSUAL, TRIMESTRAL, ANUAL
D S M T A E
Digitar trabajos, que por su naturaleza requieren de nitidez,
exactitud y confidencialidad.
X
Redactar cartas, memorandos y otros documentos variados, así X
135
como tomar dictado de los mismos.
Recibir y clasificar mensajes varios atendiendo su prioridad y
traslado.
X
Efectuar citas con proveedores X
Recibir, registrar y sellar la correspondencia, así como llevar el
control pertinente de los documentos enviados, a fin de organizar
y actualizar los archivos.
X
Llevar y mantener al día la agenda de reuniones y otras
actividades del jefe, así como
recordar a los interesados en el momento oportuno sobre las
mismas.
X
Manejo de archivo de la correspondencia X
Manejo de cardex de los clientes X
Encargada de inducción de personal X
Archivo de documentos X
Emitir los cheques para pago X
Búsqueda de información / documentación solicitada por el jefe. X
Elaboración de contratos para nuevos empleados X
4. ESTRUCTURA DEL PUESTO ( Qué otros elementos de l a organización dependen del cargo)
Título del puesto: Ninguno.
5. PERFIL DE CONTRATACIÓN
Formación básica Bachiller comercial opción secretariado ó secretaria
comercial.
Conocimientos específicos indispensables • Orientación al Cliente
• Orientación a Resultados
• Trabajo en Equipo
• Compromiso
• Profesionalismo.
• Búsqueda de Información.
Habilidades especiales • Confiabilidad
• Discreción
• Facilidad de palabra
• Honestidad
• Orden
• Orientada a Resultados
• Responsabilidad
• Trabajo bajo presión
• Paciencia
Experiencia previa 2 Años
136
1. IDENTIFICACIÓN
Nombre/ Título del puesto Auditor Externo
Puesto superior inmediato Junta Directiva
Ubicación (Dirección, departamento, sección, etc. Externo
2. MISIÓN DEL PUESTO (Objetivo)
Brindar a la junta Directiva un informe anual sobre el comportamiento de los estados financieros durante el
ejercicio contable en una forma independiente.
3. FUNCIONES / ACTIVIDADES BÁSICAS DE ACUERDO
AL TIEMPO DE EJECUCIÓN
DIARIA, SEMANAL, MENSUAL, TRIMESTRAL, ANUAL
D S M T A E
Validar los estados financieros X
Brindar apoyo a los empresarios en la toma de decisiones X
Asistir a las juntas X
Velar por la sanidad de las finanzas e inversiones X
Revisar las retenciones de impuesto sobre la renta X
Revisar y supervisar las declaraciones de IVA X
Asesoramiento en el incremento de capitales X
Asesorar a los empresarios en cualquier acción relacionada con el
giro de la empresa
X
Revisar los títulos valores de las empresas y comprobantes X
Realizar cruces de información X
Realizar un plan de auditoría anual X
4. ESTRUCTURA DEL PUESTO ( Qué otros elementos de l a organización dependen del cargo)
Título del puesto: Ninguno.
5. PERFIL DE CONTRATACIÓN
Formación básica: Lic. en Contaduría Pública,
Maestría en Finanzas Empresariales.
Conocimientos específicos indispensables: • Conocimientos de Excel.
• Conocimiento de normas de control interno
Committee of sponsoring organizations (COSO)
• Conocimientos de leyes nacionales.
• Leyes laborales.
• Leyes mercantiles
• Leyes tributarias.
• Manejo de sistemas de inventarios
Habilidades especiales: • Buen comunicador
137
• Capacidad de Organización
• Dotes de Mando
• Ético
• Facilidad de análisis.
• Independencia mental
• Negociador
• Orientación al cliente
• Responsable
• Trabajo en equipo
Experiencia previa: Entre 5 y 7 años.
1. IDENTIFICACIÓN
Nombre/ Título del puesto Contador
Puesto superior inmediato Gerente General
Ubicación (Dirección, departamento, sección, etc. Externo
2. MISIÓN DEL PUESTO (Objetivo)
Proporcionar información contable y financiera en forma oportuna y confiable, así como cumplir en tiempo y
forma con las obligaciones fiscales.
3. FUNCIONES / ACTIVIDADES BÁSICAS DE ACUERDO
AL TIEMPO DE EJECUCIÓN
DIARIA, SEMANAL, MENSUAL, TRIMESTRAL, ANUAL
D S M T A E
Elaborar y revisar las declaraciones fiscales anuales y periódicas. X
Elaborar los estados financieros. X
Explicar las notas de los estados financieros X
Realizar un análisis de los estados financieros. X
Presentar estados financieros a la junta directiva ó al gerente
general
X
Cumplir con las obligaciones fiscales. X
Realizar conciliaciones bancarias. X
Revisar los registros y corregir la información contable. X
Realizar el cierre mensual de manera oportuna. X
Mantener una comunicación directa y continua con la empresa X
Revisar el movimiento de caja chica X
4. ESTRUCTURA DEL PUESTO ( Qué otros elementos de l a organización dependen del cargo)
Título del puesto: Ninguno.
5. PERFIL DE CONTRATACIÓN
138
Formación básica: Lic. En Contaduría Pública.
Conocimientos específicos indispensables • Contabilidad
• Leyes tributarias.
• Leyes laborales
• Leyes mercantiles
• Leyes municipales
• Derecho aduanal
• Conocimiento de las NIF´s
• Manejo de sistemas de inventarios
Habilidades especiales • Independencia mental
• Habilidad numérica, calculo de cuotas, intereses
y capital.
• En el manejo de programas contables
computarizados.
Experiencia previa 3 Años
1. IDENTIFICACIÓN
Nombre/ Título del puesto Encargado de Cobros y Créditos.
Puesto superior inmediato Jefe de tienda
Ubicación (Dirección, departamento, sección,
etc.
Sala de ventas
2. MISIÓN DEL PUESTO (Objetivo)
Velar por el adecuado otorgamiento de créditos y gestionar los cobros y recuperación de cuentas incobrables.
3. FUNCIONES / ACTIVIDADES BÁSICAS DE
ACUERDO AL TIEMPO DE EJECUCIÓN
DIARIA, SEMANAL, MENSUAL, TRIMESTRAL, ANUAL
D S M T A E
Evaluar las solicitudes de crédito, efectuar estudios sobre
condiciones económicas de los clientes, monitoreando su
capacidad de pago
X
Investigar en instituciones como DICOM, Superintendencia del
Sistema Financiero el historial de endeudamiento y su situación
actual
X
Efectuar la gestión de cobros a los clientes en las fechas
señaladas.
X
Dirigir y controlar a los cobradores. X
Velar por que se cumplan las políticas de créditos y cobros. X
139
Establecer rutas de cobros X
Realizar llamadas de recordatorios a los clientes que se atrasan
eventualmente
X
Proponer la empresa en outsourcing que realizara la gestión de
cobros para clientes con endeudamiento superior a 60 días
X
Controlar la recuperación de las cuentas incobrables
(embargos) con el gestor ejecutor.
X
4. ESTRUCTURA DEL PUESTO ( Qué otros elementos de l a organización dependen del cargo)
Título del puesto: Cobrador.
5. PERFIL DE CONTRATACIÓN
Formación básica Técnico
Conocimientos específicos indispensables • Conocimientos en Políticas Crediticias.
• Conocimientos básicos de computación.
• Conocimientos de negociación.
• Amplios Conocimientos de Contabilidad (Créditos y
Cobros), imprescindible
• Conocimiento de planes de pago
Habilidades especiales • Analítico
• Asertivo
• Confiable
• Discreción
• Honestidad
• Responsabilidad
• Trabajo bajo presión
• Paciencia
• Capacidad de Análisis
• Trabajo en Equipo
• Orientación a Resultados
• Servicio al Cliente
Experiencia previa 2 Años
1. IDENTIFICACIÓN
Nombre/ Título del puesto Cajero
Puesto superior inmediato Jefe de tienda
Ubicación (Dirección, departamento, sección,
etc.
Sala de ventas
2. MISIÓN DEL PUESTO (Objetivo)
Responsable de la caja y de los movimientos, entradas o salidas de dinero del negocio.
140
3. FUNCIONES / ACTIVIDADES BÁSICAS DE
ACUERDO AL TIEMPO DE EJECUCIÓN
DIARIA, SEMANAL, MENSUAL, TRIMESTRAL, ANUAL
D S M T A E
Realizar facturas y créditos fiscales. X
Elaborar el reporte diario de caja. X
Preparar las planillas de pago a empleados. X
Documentar ingresos y egresos de la empresa. X
Realizar las remesas al banco X
Reportes del ISSS, AFP,IVA,INSAFORP, retenciones de renta,
pago de sueldos, descuentos, etc.
X
Entrega de quedan X
Pago a proveedores X
4. ESTRUCTURA DEL PUESTO ( Qué otros elementos de l a organización dependen del cargo)
Título del puesto. Ninguno.
5. PERFIL DE CONTRATACIÓN
Formación básica: Bachillerato Comercial.
Conocimientos específicos indispensables: • Conocimientos básicos de contabilidad.
• Cierre de caja.
• Emisión de crédito fiscal.
• Notas de débito y crédito.
Habilidades especiales: • Amabilidad
• Atención al cliente
• Coordinación tacto visual
• Disciplina
• Discreción
• Habilidad expresiva
• Honradez
• Rapidez de decisión
• Responsabilidad
Experiencia previa: Al menos un año
1.IDENTIFICACIÓN
Nombre/ Título del puesto Encargado de bodega
Puesto superior inmediato Jefe de tienda
Ubicación (Dirección, departamento, sección,
etc.
Bodega
141
1. MISIÓN DEL PUESTO (Objetivo)
Responsable de existencias, entradas y salidas de productos.
2. FUNCIONES / ACTIVIDADES BÁSICAS DE
ACUERDO AL TIEMPO DE EJECUCIÓN
DIARIA, SEMANAL, MENSUAL, TRIMESTRAL,
ANUAL
D S M T A E
Controlar las existencias de productos y chequear su
disponibilidad.
X
Formular la requisición de los productos para las órdenes de
compra.
X
Recibir los productos en bodega y evaluar que posean la
calidad deseada, de igual manera velar por el mantenimiento
de los mismos.
X
Organizar los productos de manera que no dañen a otros y
de forma accesible.
X
Darle seguimiento a los pedidos efectuados X
Velar por el orden y la limpieza del área de trabajo. X
3. ESTRUCTURA DEL PUESTO ( Qué otros elementos de la o rganización dependen del cargo)
Título del puesto: Ninguno.
4. PERFIL DE CONTRATACIÓN
Formación básica: Bachillerato.
Conocimientos específicos indispensables: • Realización de órdenes de compra
• Conocimiento de los métodos PEPS,UEPS.
Habilidades especiales: • Compromiso
• Honestidad
• Puntualidad
• Respeto
• Responsabilidad
• Numérica
• Pro actividad
Experiencia previa: 1 Año
IDENTIFICACIÓN
Nombre/ Título del puesto Vendedor
Puesto superior inmediato Jefe de Tienda
Ubicación (Dirección, departamento, sección, etc. Sala de ventas o rutas
1. MISIÓN DEL PUESTO (Objetivo)
Ofrecer un buen servicio al cliente y ejercer la venta de los productos.
142
2. FUNCIONES / ACTIVIDADES BÁSICAS DE
ACUERDO AL TIEMPO DE EJECUCIÓN
DIARIA, SEMANAL, MENSUAL, TRIMESTRAL, ANUAL
D S M T A E
Mostrar y vender los productos por medio de técnicas de ventas. X
Brindar atención a los clientes. X
Atención de reclamos. X
Seguimiento y servicio Post-venta X
Realizar cotizaciones X
Buena ubicación de los artículos en la sala de ventas. X
Cuidar por la limpieza de los productos que venden X
Velar por las promociones en temporadas. X
Etiquetar los productos con los precios establecidos. X
Revisar que el producto que va a vender este en buenas
condiciones.
X
3. ESTRUCTURA DEL PUESTO ( Qué otros elementos de la o rganización dependen del cargo)
Título del puesto: Ninguno.
4. PERFIL DE CONTRATACIÓN
Formación básica: 9º Grado
Conocimientos específicos indispensables: • Técnicas de venta.
• Servicio al cliente.
• Realización de contratos de venta.
• Conocimientos de precios y tasas de interés.
• Manejo de los diferentes plazos de pagos de
acuerdo a la política de créditos.
• Prospección de clientes.
• Estrategias de acuerdo a la clase de clientes.
Habilidades especiales: • Pro actividad.
• Amabilidad.
• Respeto.
• Responsabilidad.
• Manejo de Conflictos.
• Facilidad de palabra.
• Capacidad de persuasión.
Experiencia previa: 1 Año y medio
1. IDENTIFICACIÓN
Nombre/ Título del puesto Cobrador
Puesto superior inmediato Encargado de Cobros y Créditos.
Ubicación (Dirección, departamento, sección, etc. Externo
143
2. MISIÓN DEL PUESTO (Objetivo)
Recopilar y recaudar el dinero que los clientes le deben a la empresa.
3. FUNCIONES / ACTIVIDADES BÁSICAS DE ACUERDO
AL TIEMPO DE EJECUCIÓN
DIARIA, SEMANAL, MENSUAL, TRIMESTRAL, ANUAL
D S M T A E
Realizar y programar la ruta de cobranza. X
Entregar la cobranza recolectada y contra recibos a la cajera. X
Informar a la empresa sobre el total de cobranza realizada así
como de facturas que no pudieron ser cobradas y la causa del no
pago.
X
Verificar que el producto se encuentre en condiciones adecuadas
de uso.
X
Realizar depósitos en los bancos. X
Reportar los cambios detectados en los clientes tales como:
domicilio, teléfono, etc. Para su actualización inmediata.
X
Reportar en forma inmediata cualquier desperfecto o falla
detectada en el producto vendido.
X
Acompañar al gestor de recuperación de cuentas incobrables para
mostrarle la dirección de los clientes.
X
Solicitar el mantenimiento preventivo y correctivo de los
productos.
X
Asistir a los cursos de capacitación que la empresa le indique. X
4. ESTRUCTURA DEL PUESTO ( Qué otros elementos de la o rganización dependen del cargo)
Título del puesto: Ninguno.
5. PERFIL DE CONTRATACIÓN
Formación básica Bachillerato
Conocimientos específicos indispensables • Conocimiento de nomenclatura de calles.
• Atención al cliente.
• Conocimiento de planes de pago
Habilidades especiales • Analítico
• Asertivo
• Negociador
• Orientación
• Confiable
• Discreción
• Facilidad de palabra
• Honestidad
• Orden
• Orientado a Resultados
• Responsabilidad
144
• Trabajo bajo presión
• Paciencia
Experiencia previa 2 Años
1. IDENTIFICACIÓN
Nombre/ Título del puesto Motorista
Puesto superior inmediato Fuerza de ventas
Ubicación (Dirección, departamento, sección, etc. Externo
2. MISIÓN DEL PUESTO (Objetivo)
Trasladar los productos de la sala de ventas a la ubicación que el cliente desee.
3. FUNCIONES / ACTIVIDADES BÁSICAS DE ACUERDO
AL TIEMPO DE EJECUCIÓN
DIARIA, SEMANAL, MENSUAL, TRIMESTRAL, ANUAL
D S M T A E
Trasladar los productos al lugar que desean los clientes. X
Revisar las condiciones de los productos en el punto de entrega. X
Mantener las condiciones originales de los productos durante el
viaje y entrega.
X
Mantener al vehículo en condiciones adecuadas. X
Establecer la mejor ruta, para agilizar tiempos de entrega. X
Realizar limpieza en las instalaciones del negocio X
Ayudar a descargar la mercadería para ubicarla en el lugar
adecuado.
X
4. ESTRUCTURA DEL PUESTO ( Qué otros elementos de la o rganización dependen del cargo
Título del puesto: Ninguno.
5. PERFIL DE CONTRATACIÓN
Formación básica 9º Grado.
Conocimientos específicos indispensables • Manejo de vehículo.
• Conocimiento de nomenclatura de calles en El
Salvador.
• Conocimiento acerca del mantenimiento de
carros.
Habilidades especiales • Trabajo en equipo.
• Amabilidad.
• Honestidad.
• Habilidad de buena comunicación.
• Orientación.
• Paciencia.
• Discreción.
Experiencia previa 3 años
145
5.3.2 Cualidades del Personal
También es importante que el personal que forma parte de la empresa tenga
cualidades que les permita cumplir efectivamente con su trabajo, a continuación se
presenta una propuesta de las mismas:
CUALIDAD SIGNIFICADO
Honestidad y verdad: El personal actuara con honestidad, veracidad. Éstos constituyen criterios determinantes si fuera necesario deslindar responsabilidades ante una situación determinada.
Respeto a la persona Respetar los derechos de los demás, sin importar raza, religión, género, estado civil, condición física o filiación política.
Humildad: Reconocimiento de la necesidad de escuchar a las personas y de mejorar continuamente nuestro desempeño.
Prudencia: Virtud de prever el riesgo y las faltas.
Pertenencia: Hacer de la Institución parte de todos y cada uno de los empleados, con visión compartida.
5.4.4. Manual de Inducción
Se recomienda una propuesta del manual de inducción donde se establezca la
misión, visión, valores, como parte de la planeación incluyendo adicionalmente
antecedentes, prestaciones, organigrama para empresas de este sector y
cualquier otra información que considere cada empresa incluir, para orientar al
personal de nuevo ingreso sobre los aspectos más relevantes de cada negocio.
146
Modelo y D iseño del Contenido para un Manual de Inducción.
Portada: Índice
Bienvenida: Estimado/a, compañero/a de trabajo te damos la bienvenida a nuestra
organización (colocar el nombre de la organización).
Queremos compartir contigo algunos procedimientos
administrativos de nuestra empresa que facilitará su
integración a la misma.
Antes de empezar tu labor, es necesario conocer la forma
de trabajo, las obligaciones y responsabilidades y en
general todo lo que constituye el fin último de nuestra
organización.
Al pertenecer a esta gran familia que conformamos, creemos que trabajarás con alegría
y entusiasmo en las labores que te han encomendado, para que así como equipo de
trabajo hagamos de (nombre de la empresa) una empresa cada día mejor.
Nombre y firma del gerente
147
¿Quiénes Somos?
Misión
“Servir y satisfacer las necesidades de nuestros clientes a
través de la venta de electrodomésticos y muebles con alta
calidad y garantía, comprometidos siempre a mantener la
variedad en nuestros productos.”
Visión
“Llegar a ser un referente de calidad en la venta de
electrodomésticos y servicios al cliente con nuestra variedad
de productos. Crecer de manera significativa, siempre de la
mano de nuestros empleados, proveedores y clientes que son la base fundamental de
nuestra empresa”.
Valores
Respeto: Tratamos a los demás como nos gustarían que
nos trataran.
Excelencia: No estamos satisfechos si no hacemos lo
mejor en cada una de las cosas que hacemos. Nuestra
mayor alegría será para todos nosotros descubrir lo
buenos que podemos llegar a ser.
Lealtad: Estamos comprometidos a crear un vinculo de
lealtad entre empleados, clientes, proveedores.
Trabajo en equipo: Generamos la confianza necesaria para realizar un trabajo eficaz de
forma coordinada y compartida.
148
• Antecedentes de la Empresa
• Organigrama
Prestaciones para el personal
Prestaciones legales y otras prestaciones
• Seguro social
• AFP´S
• Vacaciones anuales
• Aguinaldo
• Día de descanso
• Día de asueto
Dirección:
Casa Matríz
Dirección, teléfono
Sucursal
Dirección, teléfono
149
5.4.5 Manual de Políticas de Créditos y Cobros.
Se proponen algunas políticas que ayudaran a ordenar la gestión de estas dos
áreas y que se contemplan a continuación
MANUAL DE POLÍTICAS DE CRÉDITOS
NOMBRE DE LA EMPRESA:
INDICE
OBJETIVO: Establecer lineamientos de acción, controles, cumplimiento de políticas, otorgación de créditos que
servirán como insumo para análisis y toma de decisiones.
Políticas para el Otorgamiento de crédito
Requisitos para Otorgamiento de Crédito
Requisitos para crédito por
primera vez
Requisitos para nuevo crédito a clientes
2 referencias comerciales Número de cuenta del crédito anterior ó un comprobante
de pago.
1 fiador Actualización de los datos del cliente.
Recibo de agua o luz DUI(Documento Único de Identidad)
Cancelaciones de créditos anteriores Certificado del seguro ó constancia de sueldo actual.
Certificado del seguro y constancia de sueldo
actual cuando sus ingresos superen los reflejados
en el certificado de seguro.
Recibo de agua o luz del mes anterior a la solicitud.
DUI (Documento Único de Identidad)
Brindar toda la información que se pide en el
contrato.
Referencias personales
150
Plazo y Formas de Pago
Plazo: La empresa otorga créditos para un tiempo establecido de 3 meses, 6 meses, 12 meses, 18 meses, 24
meses, 36 meses dependiendo del tipo de producto, valor del producto y la capacidad de pago del cliente.
Formas de Pago : La forma de pago que puede realizar dentro de la empresa es quincenal, mensual ó
cualquier otra forma de pago que se pacte en el contrato de acuerdo al otorgamiento de crédito.
Tasa de interés: Se estipulará de acuerdo al precio del producto que puede oscilar entre 1.5% y 3% y el plazo
de pagos.
Garantías: Se brinda de acuerdo al producto adquirido por el cliente y se escribirá el tiempo de garantía en la
factura que se le emite al cliente, dicha garantía oscila entre 3 meses a 1 año.
POLÍTICAS DE CRÉDITOS
• Cuando se brinda un crédito no se podrán realizar descuentos al o los precios de los productos ya que
tienen definidas las tasas de interés.
• Se pueden realizar descuentos de un 5% a 10% siempre y cuando el cliente haya cancelado su
crédito antes del tiempo o fecha estipulada de vencimiento.
• Dependiendo del tipo de cliente, se pude brindar el mismo precio de contado para 3 meses, es decir
que no tendrá recargo de interés.
• Para gestionar un crédito es necesario que el vendedor que es responsable de la venta llene el
Contrato de Crédito, la tarjeta de estado de cuenta, donde se estipulará: la fecha de compra,
características de producto comprado, precio del producto, prima cancelada, saldo y datos generales
y firma del cliente, así también el cliente deberá de firmar los pagares o letras de acuerdo al plazo de
crédito adquirido
• Se podrá dar un descuento de los productos a los empleados del negocio que oscile entre 5 y 20%
de acuerdo al tipo de producto y al monto que quiere solicitar, los cuales se pueden descontar en la
planilla de pagos.
• Brindar formas de pagos especiales a los clientes que lo soliciten al momento de firmar el mutuo
documento proveniente de otros ingresos provenientes de su salario.
• No se otorgaran créditos a clientes que no puedan comprobar la fuente de sus ingresos.
• Se solicitara un codeudor cuando el cliente tenga menos de un año de laboral en la empresa actual.
• Verificar los datos y documentos que presente el cliente antes de concederle el crédito.
151
MANUAL DE POLÍTICAS DE COBROS
NOMBRE DE LA EMPRESA:
ÍNDICE
OBJETIVO: Establecer lineamientos de acción, controles, cumplimiento de políticas, para el área de cobros
que servirán para obtener una posición financiera satisfactoria.
POLÍTICAS DE COBRO
• Efectuar una revisión semanal del listado de clientes para detectar nuevos créditos vencidos o que poseen
una cuota vencida o más.
• Hacer una llamada ó enviar una carta de recordatorio cuando se identifica que el cliente no pago en la
fecha ó manifieste que se le olvida la fecha de pago
• Cuando la cuota de un crédito se ha vencido se puede dar dos días de gracia sin cobrar intereses,
tomando en cuenta los pequeños atrasos que han tenido los clientes pero que tienen la voluntad de
efectuar el pago correspondiente a ese período.
• Se considerará un crédito en mora después de haber transcurrido un mes del vencimiento de su fecha de
pago.
• Realizar llamadas telefónicas de recordatorio de pago a su cliente, cuando menciona que no le ha llegado
el estado de cuenta o argumenta que se le ha olvidado hacer el pago respectivo.
• Si se observa que el cliente que cancela sus cuotas en el almacén pasa dos periodos consecutivos con
retardos en su fecha de pago la empresa optara por recoger las cuotas en su vivienda o lugar
predeterminado con anterioridad avisándole anticipadamente este cambio.
• Se contratará una empresa legal de recuperación de créditos en outsourcing para aquellos créditos que
tengan más de 60 días. La comisión de recuperación la pagara el cliente.
• Se guardara una copia de Cada gestión de cobro realizada al cliente con problema de pago tratando de
152
llegar a un acuerdo cuando se demuestre buena fe de parte del cliente.
• Si después de haber realizado gestiones de cobros por más de tres meses por medio de la empresa legal
especializada en recuperar créditos el cliente no ha cubierto su deuda se procederá al embargo del
producto correspondiente. Para la recuperación de este embargo ira un miembro de la empresa que
acompañara al producto hasta la bodega pertinente.
• Los artículos ó productos recuperados por clientes que no han podido continuar pagándolos, se venderán a
un precio menor cuando sean solicitados por clientes que demanden productos a bajos precios.
• Mantener siempre una comunicación abierta y estrecha con el cliente a fin de que la recuperación de
pagos permanezca activa.
• Si la situación económica del cliente cambia de la fecha inicial que se le concedió el crédito se le brindara
un nuevo plan de pagos de acuerdo a la situación vigente ó actual.
5.4.6. Plan de Capacitación
Todo gerente debe de contar con personal idóneo que se encuentre apto para
afrontar los nuevos retos que se van presentando en el entorno, por lo cual es
importante contar con un plan de capacitación de acuerdo a las necesidades que
cada una de las empresas debe de fortalecer.
A continuación se presenta una propuesta para el año 2009, la cual se obtuvo de
las necesidades captadas en la investigación de campo y en los aportes que los
gerentes brindaron en el FODA realizado al principio de este capítulo:
153
TÍTULO HABILIDAD DE COMUNICACIÓN PARA VENDEDORES
OBJETIVO
Lograr que los participantes apliquen en su labor de venta, una comunicación efectiva
con sus clientes que permita desarrollar la confianza y una relación duradera con el
cliente
DIRIGIDO A Fuerza de ventas DURACIÓN 16 horas
INVERSIÓN $250.00 IMPARTIDO POR
FEPADE con financiamiento de
INSAFORP con 75% de
subsidio.
CONTENIDO
1. EL cliente y el vendedor una relación duradera
1.1 El cliente un ser humano
1.2 El cliente comprador
1.3 La Química Cliente Vendedor
1.4 Establezca una relación antes que una venta
2. Comunicación
2.1 Componentes, proceso e Importancia como herramienta de ventas
2.2 Las Barreras de la Comunicación
2.3 Control y seguridad ante los clientes
3. Habilidades de Comunicación Aplicables a las Ven tas
3.1 El Lenguaje Verbal
3.2 El Lenguaje No verbal
3.3 Escuchar
3.4 La Empatía
3.5 La Asertividad
4. El Manejo de Objeciones
4.1 La objeción
4.2 Tipos de objeción
4.3 Proceso hacia la solución de las objeciones.
4.4 Dejando una buena impresión y deseo de volver
BENEFICIOS
Manejar adecuadamente las objeciones y dejar una buena impresión.
Conocer los elementos, el proceso de la comunicación para vencer todas las
barreras que dañan el buen entendimiento con los clientes.
Conocer y valorar al cliente como persona para bríndale el mejor servicio ya
atención superando sus expectativas.
Ganar confianza en el trato con los clientes asegurándose una relación que
lleve a crear fidelidad y negocios duraderos.
154
TÍTULO GESTIÓN DEL CLIMA OR GANIZACIONAL
OBJETIVO
Identificar la importancia y el impacto que tiene el poseer un buen clima así como
aplicar medidas para optimizarlo, buscando una identificación del empleado con la
organización con un ambiente de trabajo agradable.
DIRIGIDO A Jefe de Tienda DURACIÓN 16 horas
INVERSIÓN $299.00 IMPARTIDO POR FEPADE – se buscara patrocinio
con INSAFORP 75%
CONTENIDO
Evaluando el ambiente y el clima de su organización para el mejoramiento continúo.
1. Conceptos Básicos.
1.1 Enfoque estratégico del clima organizacional.
1.2 Clima y cultura organizacional.
1.3 Clima laboral
2. Métodos de Diagnóstico
3. El Proceso de Diagnóstico
4. Definición de Estrategias
5. El Plan de Acción y Seguimiento
BENEFICIOS
El participante conocerá las ventajas de conocer el estado del Clima
Organizacional en su empresa.
Podrá diseñar su propio estudio a la medida de su empresa.
Podrá establecer formas de análisis y de presentación de los resultados.
Podrá definir los requerimientos de su empresa para un estudio de clima y los
costos que ello implica.
Podrá evaluar las ofertas de consultores para la ejecución y seguimiento de un
clima organizacional para su empresa.
TÍTULO TÉCNICAS DE VENTA
OBJETIVO Enseñar a los vendedores a darle solución a problemas del cliente, o un método para
hacer negocios.
DIRIGIDO A Fuerza de ventas DURACIÓN 10 horas
INVERSIÓN $150.00 IMPARTIDO POR
Programa empresa centro de
INSAFORP obteniendo el 100% de
subsidio.58
58
Los programas de empresa centro/ “Programa de vendedor técnico” que son auspiciados por INSAFORP en instituciones de educación técnica ó especializada los cuales son gratuitos al cumplir las horas de educación en el centro especializado y horas prácticas para reforzar las temáticas vistas en clases son gratis para grupos mayores de 30 personas con una duración de 4 meses; estos programas son administrados en el ITCA por el Lic. Kevin Teshe.
155
CONTENIDO
1. Importancia de la Venta
1.1 Tipos de ventas
1.2 La venta como herramienta
1.3 El vendedor (Requisitos básicos)
1.4 La satisfacción del cliente
1.5 Los clientes
1.6 Tipos de clientes
1.7 Formas de tratar a cada cliente
2. El Proceso de la Venta
2.1 Etapas básicas
2.2 El contacto
2.3 La presentación en las ventas
2.4 Argumentos básicos
2.5 Formas de presentación
3. Objeciones y Cierre
3.1 Temores del cliente: clases
3.2 Tratamiento de las objeciones
3.3 Cómo cerrar con éxito
4. Servicio al Cliente
4.1 Cómo exhibir los productos
4.2 Atención de los clientes
4.3 Seguimiento
BENEFICIOS
• Conocerá las maneras esenciales para poder venderle un producto a un
cliente.
• Podrá cerrar una venta generando satisfacción en ambas partes.
• Conocerá que existen diferentes tipos de clientes y estos requieren diversos
tratos.
• El cliente no siempre tiene la razón pero es primero.
TÍTULO TRABAJO EN EQUIPO
OBJETIVO Conocer e implementar los fundamentos del trabajo en equipo
DIRIGIDO A A todo el personal DURACIÓN 9 horas
156
59
Alianza estratégica de la fundación de la pequeña y mediana empresa con Instituto Salvadoreño de
Formación Profesional INSAFORP brindando cursos gratis para empresas de más de 10 empleados y que
sean cotizantes de INSAFORP Ingeniero Ernesto Núñez Encargado de capacitación.
INVERSIÓN $125.00 IMPARTIDO POR FUNDAPYME – INSAFORP.59
CONTENIDO
1. Factores del Trabajo en Equipo
¿Cuántos equipos ha integrado usted?
De usted depende cambiar
Los buenos y los malos equipos
Aprendiendo desde nuestra experiencia
1.1 Los objetivos
1.2 El diseño y coordinación de las acciones.
1.3 Roles
1.4 Proceso
1.5 Reconocimiento de Oportunidades.
1.6 Manejo de la Relación
2. Entorno para el Trabajo en Equipo
¿Qué juicios tengo sobre los miembros de mi equipo?
2.1 Entusiasmo
2.2 Responsabilidad personal
2.3 Confianza
3. Conversaciones en el Equipo de Trabajo
¿Qué necesitamos ahora?
3.1 Idioma de Afirmación
3.2 Idioma de Emoción
3.3 Idioma de Posibilidades
3.4 Idioma de Entusiasmo
3.5 Idioma de Riesgos
3.6 Idioma de Acción
3.7 Idioma de Programación
4. El Compromiso de Equipo
¿De dónde nace esta seguridad y confianza?
4.1 Componentes del Compromiso
o Condiciones de Satisfacción
o Plazo de Cumplimiento
4.2 Negociación y Reclamo
4.3 Ejecución y Finalización
5. El flujo de Compromisos
5.1 Cinco Pasos Para Reconstruir el Flujo de compromisos.
5.2 El Flujograma
157
60
Los programas de empresa centro/ “ Programa de administrador de empresas industriales” que son auspiciados por INSAFORP en instituciones de educación técnica ó especializada los cuales son gratuitos al cumplir las horas de educación en el centro especializado y horas prácticas para reforzar las temáticas vistas en clases son gratis para grupos mayores de 30 personas con una duración de 6 meses; estos programas son administrados en Centro de Capacitación San Francisco de Sales por la Lic. Cruz Mary de Bonilla.
6. Planillas de Trabajo
6.1 Pauta de Trabajo personal: “Yo Trabajo en Equipo”
6.2 Pauta de Observación: “La Torre Alta y Hermosa”
6.3 Pauta de Ordenamiento de Compromisos
6.4 Pauta de Trabajo Grupal: “Flujo de Compromisos en la Distribuidora”.
BENEFICIOS
• Al fomentar la motivación, la reflexión y el compromiso personal de los
participantes como parte de un equipo, se incrementará la conciencia de cada
integrante de su contribución en el cumplimiento de las metas comunes; Esto
mediante el conocimiento de las fortalezas y áreas de oportunidad de cada
integrante.
• Formación y desarrollo de habilidades para el trabajo en equipo.
• Desempeñará eficazmente las formas de trabajo en equipo, percibirá
correctamente el aporte ajeno y maximizar el propio.
TÍTULO ADMINISTRACIÓN, MANEJO DE WINDOWS, USO DEL INTERNE T Y CORREO
ELECTRÓNICO
OBJETIVO
Sin importar el nivel de conocimiento de informática, con este evento pretendemos
lograr que el participante sea capaz de sacar un máximo provecho al uso de los
recursos informáticos, disponibles en el diario vivir de una empresa.
DIRIGIDO A A todo el personal DURACIÓN 12 horas
INVERSIÓN $110 IMPARTIDO POR
Centro de Capacitación San
Francisco de Sales - INSAFORP.
Programa de empresa centro
gratis.60
CONTENIDO
1. Conociendo la PC. Hardware y software.
1.1 Estructura:
• CPU
158
• Dispositivos de memoria
• Periféricos
1.2. Configuración de periféricos.
1.3 Medios de protección
1.4 Lo que debo y no debo hacer con una PC
2. Poniéndome cómodo con el entorno de Windows en m i PC
2.1 Adecuación del escritorio.
2.2 Ubicación de los documentos.
2.3 Mantenimiento
3. Trabajo con archivos
3.1 Estructura de las carpetas
3.2 Nombres y códigos de los archivos.
3.3 Copias y reubicación de archivos.
3.4 Grabación en CD y DVD
3.5 Recuperación de archivos borrados.
4. Trabajo corporativo.
4.1 Carpeta compartida
4.2 Protocolo de transferencia de archivos (FTP).
4.3 Internet
4.3.1 Uso adecuado del internet
4.3.2 Búsqueda eficiente de información
4.3.3 Recolección de información.
4.3.4 Seguridad
4.4 Correo Electrónico
4.4.1 Configuración.
4.4.2 Uso adecuado.
4.4.3Copias de seguridad.
159
5.4.6.1 Presupuesto Anual de Capacitaciones
PRESUPUESTO ANUAL DE CAPACITACIONES AÑO 2009
Temas de Capacitación Empresa Institución de apoyo
Costo
por Participante
Costo real por participante incluyendo
subsidio
Habilidad de Comunicación para Vendedores
FEPADE INSAFORP $250.00 $ 62.50
Gestión del Clima Organizacional FEPADE INSAFORP $299.00 $ 74.75
Técnicas de Ventas FEPADE INSAFORP $150.00 $ 0.00
Trabajo en Equipo FUNDAPYME INSAFORP $125.00 $0.00
Computación ITCA INSAFORP $110.00 $0.00
Total $934.00 $ 137.25
Nota: los precios incluyen material de apoyo en las capacitaciones para cada participante.
Se tiene un ahorro de $796.75 en la capacitación que se propone por empleado,
ya que se recomienda a las empresas del sector hagan uso de los beneficios que
impulsan instituciones de apoyo como Instituto Salvadoreño de Formación
Profesional (INSAFORP) y Fundación para la Pequeña y Mediana Empresa
(FUNDAPYME) entre otros.
BENEFICIOS
• Las clases son 100% prácticas y las personas estarán aptas para realizar
trabajos en computadoras, con orden y clasificación de la información por
medio de carpetas.
• El empleado será orientado en la forma adecuada de utilizar el internet y
recopilar la información guardando copias de seguridad.
160
Los programas de empresa centro que son auspiciados por INSAFORP en
instituciones de educación técnica ó especializada, son gratuitos y podrían ser un
soporte de capacitación técnica en el área de ventas para fortalecer éste tema.
Los cuales se pueden optar al cumplir las horas de educación en el centro
especializado y horas prácticas para reforzar las temáticas vistas en clases.
5.4.6.2 Cronograma Anual de Capacitaciones
CAPACITACIONES Ene 09
feb-09
mar -09
abr -09
may-09
jun -09
jul -09
ago-09
sep-09
oct -09
nov -09
dic -09
Computación
Trabajo en equipo Habilidad de
Comunicación para Vendedores
Gestión del Clima Organizacional
Técnicas de venta
Capacitación por proveedores
161
5.5. DIRECCIÓN
5.5.1. Motivación
Como parte de la fase de dirección en el proceso administrativo, es de mucha
importancia que el personal de las empresas del sector se encuentren satisfechos
en las áreas laborales, con el propósito de lograr eficacia en el desarrollo de sus
actividades.
A continuación se presentan incentivos monetarios y no monetarios orientados a
incrementar esa productividad del personal:
Componentes para la Motivación Laboral
• Orientación al nuevo empleado: Proporcionar a los empleados nuevos, información
básica de la empresa, qué requieren para
desempeñar de forma correcta su trabajo.
• Compromiso: Es un componente que debe desarrollarse al
momento de ingresar el empleado a la
organización, donde debe existir un contrato legal
que ampare la relación laboral, a fin de hacerle ver
el rol que tomará en la empresa y que debe aceptar
las responsabilidades que su puesto le demande.
• Identificación: Para que el empleado se sienta identificado con la
empresa debe sentirse parte de ella. Deben estar
en constante búsqueda de la calidad, conocer e
involucrarse en todas aquellas actividades en
donde se pueda agregar valor. Para lograr esto, es
necesario hacerle partícipe de los objetivos de la
empresa por medio de una comunicación directa
con sus jefaturas y que se sienta que es un
elemento clave y muy importante para el alcance
de los mismos.
• Comunicación: Los gerentes, jefaturas y empleados deben
preocuparse por mantener una comunicación
efectiva, ya que la comunicación es la base de las
relaciones humanas, es un valioso apoyo al
proceso de toma de decisiones oportunas. De esta
162
manera deben enlazarse para servirse
mutuamente: relaciones grupales, comunicación,
toma de decisiones y tiempo efectivo de trabajo.
• Clima Laboral: La percepción que los empleados se forman de la
empresa a la que pertenecen incide directamente
en el desempeño de ésta, cada miembro de la
organización es influenciado por éste ambiente,
que le puede ocasionar alto grado de satisfacción o
provocar desmotivación en el trabajo, por lo cual es
importante que desde que el empleado ingresa a la
empresa perciba un clima laboral adecuado en el
cual se sienta motivado de ser parte de la
organización.
Incentivos
Monetarios : No monetarios :
Brindar Ayuda a los Empleados por Muerte
de un Familiar:
Con el objeto de apoyar en los momentos difíciles,
cuando un familiar cercano fallece se le puede
brindar ayuda al empleado.
Empleados del Mes:
Nombrar a un “empleado del mes”, por su buen
desempeño.
Actividades Deportivas:
Con el propósito de contribuir a la eliminación del
estrés laboral e incrementar el compañerismo se
pueden realizar actividades deportivas.
Carta de Felicitación:
Es una carta firmada por el Propietario de la
empresa en donde felicita al empleado por su
buena labor.
Paseos:
Llevar a cabo paseos a lugares turísticos donde
puedan distraerse ó realizar convivios donde los
empleados puedan llevar a su familia.
Licencias con Goce de Sueldo:
Se deberá conceder permisos para no asistir a sus
labores por motivos justificados.
Bonificación:
De acuerdo a la manera que los empleados se
desenvuelvan, pueden recibir una bonificación en el
año.
Diplomas por Buen Desempeño:
Es un diploma que se otorga por el buen
desempeño el cual puede poner en su lugar de
trabajo.
Uniformes para Empleados:
La empresa puede proporcionar al empleado
vestimenta que se identifique con la organización.
Tiempo de asueto:
Brindar un día de asueto a los vendedores que
sobrepasan las metas de venta.
163
Descuentos Especiales a Empleados:
Dar créditos y precios especiales para sus
empleados de los productos que quieran adquirir de
la empresa.
Fiestas Navideñas:
Cada fin de año se puede realizar una cena para los
empleados.
Capacitaciones:
Con el propósito que los empleados se sientan más
seguros y motivados se les pueden dar
motivaciones.
Préstamos de Urgencia:
Cuando el empleado se le presente algún
inconveniente la empresa puede otorgarle un
préstamo de la mitad de su sueldo descontado
durante seis mese para sufragar necesidades
personales de los trabajadores.
Subsidio de Alimentación:
Al empleado se le puede brindar la alimentación
completa ó un subsidio en temporadas.
Subsidio de transporte:
Cuando se trabaja en horas nocturnas se le pueden
brindar transporte o un valor de $5 siempre y
cuando exceda de las 8:00 pm.
Subsidio oftalmológico:
Brindar anualmente una ayuda de $50 como
máximo para la compra de lentes al empleado.
Subsidio de la canasta básica:
Proporcionar una ayuda mensual a cada empleado
por $10.00 para compra de víveres de la canasta
básica.
5.5.2 Decálogo para el Empleado
Se sugiere que las empresas para guiar el comportamiento del empleado hacia el
cliente, adopten el siguiente decálogo:
164
DECÁLOGO 1. El cliente por encima de todo: Es la razón de ser de nuestro negocio.
2. Cumplir todo lo que prometas: Son muchas las empresas que tratan, a partir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes. Es importante tener credibilidad en lo que se dice y se ofrece a los clientes a fin de mantener una relación en ambas vías, leal y perdurable.
3. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle lo que espera : El cliente se siente satisfecho cuando recibe lo que espera, esto se logra conociéndolo bien, enfocándonos en sus necesidades y expectativas.
4. Para el cliente, tú marcas la diferencia: Las personas que tienen contacto directo con los clientes tienen una gran responsabilidad, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver, ellos hacen la diferencia. Puede que todo funcione a las mil maravillas, pero si la persona que está frente al cliente falla, probablemente la imagen que el cliente se lleve de todo el negocio será deficiente.
5. Fallar en un punto significa fallar en todo : Como se expresa en el punto anterior, puede que todo funcione a la perfección, que se tenga todo controlado, pero qué pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega averiada o si en el momento de empacar un producto nos equivocamos, le damos otro en su lugar; todo el esfuerzo se va al piso y el resultado es fatal.
6. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfec hos : Los empleados propios son el primer cliente de una empresa (clientes internos). Si no se les satisface a ellos, como pretender satisfacer a los clientes externos. Las políticas de recursos humanos deben ir a la par de las estrategias de marketing.
7. El juicio sobre la calidad del servicio lo hace el cliente: Aunque existan indicadores de gestión elaborados dentro de la empresa para medir la calidad del servicio, la realidad es que son los clientes quienes, en su mente y su sentir, hacen su valoración. Si la calidad les satisface regresan y no regresan es que no lo es.
8. Por muy bueno que sea el servicio, siempre se puede mejo rar: Aunque se hayan alcanzado las metas propuestas en el servicio y satisfacción del cliente, es necesario plantearse nuevos objetivos, "la competencia no da tregua".
9. Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos som os un equipo : Los equipos de trabajo no solo deben funcionar para detectar fallas o para plantear soluciones y estrategias. Cuando así se requiera, todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar por la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto.
10. Anticiparse a los gustos y preferencias de los clie ntes: comunicación estrecha con el cliente avisándole de nuevos modelos de productos, prestándoles servicios de reparación y mantenimiento de algunos electrodomésticos, crearle la necesidad de tener productos de última tecnología.
165
5.6. CONTROL
Es importante para concluir el proceso administrativo, que se lleve un control
detallado de las acciones que se han estipulado en la planeación; que van
direccionadas a cumplir los objetivos de las organizaciones.
Se propone llevar un mecanismo de control más objetivo para el personal de las
empresas del sector como es la evaluación del desempeño.
5.6.1 Evaluación del Desempeño
Se debe impulsar como instrumento para medir la eficiencia y eficacia en el
desarrollo de las labores que realiza el personal de las empresas.
Indicaciones para realizar la evaluación del desemp eño:
La evaluación se debe de elaborar basándose en una escala del 1 al 4, siendo 4
el de mayor valor que significa excelente, 3 bueno, 2 regular y 1 mal desempeño,
con esta escala se busca contestar las diferentes percepciones que tenga el jefe
inmediato del empleado, colocando el puntaje de evaluación en la columna
correspondiente a cada factor, es importante recordar que solo es un puntaje por
factor evaluado.
166
En esta evaluación el evaluador puede agregar comentarios al igual que el
empleado y de esta manera afirmar si sus competencias son bien evaluadas., al
final ambas partes firman el documento:
PUNTOS PUNTAJES PARA REALIZAR LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
4 Excelente
3 Bueno
2 Regular
1 Malo
Indicaciones para Evaluar e Interpretar los Resulta dos:
Después de realizar la evaluación y haber colocado el puntaje adecuado para
cada factor evaluado, se obtendrá el total para cada una de las columnas,
sumando el puntaje asignado. Luego se sumarán todos los totales para obtener el
puntaje, y de acuerdo a la siguiente escala de puntos se podrá conocer como se
está desempeñando el empleado evaluado:
ESCALA DE
PUNTOS ESCALA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
37 – 48 Desempeño excepcional, más allá de todos los requerimientos del
puesto.
25 – 36 Consistentemente alcanza todos los requerimientos del puesto
13 – 24 Alcanza algunos de los requerimientos del puesto.
12 Abajo del desempeño esperado.
167
Modelo de Formulario para Realizar la Evaluación de l Desempeño
Nombre del empleado: Juan Pérez Fecha: 20/Enero/2009
Nombre del evaluador: Lic. Hugo Muñoz
Departamento/ Área: Ventas
Puesto del empleado: Vendedor interno
Factores de evaluación Puntaje de evaluación
Indicaciones: coloque el puntaje de evaluación (1,2 ,3 ò 4) en la casilla correspondiente. 1 2 3 4
1. Reúne y analiza información y la utiliza para dar soluciones efectivas a
situaciones o problemas. 3
2. Toma decisiones , prácticas oportunas y rentables 3
3. Establece un curso de acción para sí mismo y para los demás a fin de lograr
objetivos específicos. 4
4. Planea la adecuada distribución de recursos. 3
5. Ejecuta el trabajo con alegría, determinación y un alto nivel de orientación al
logra de resultados. 2
6. Trabajo con actitud positiva en el trabajo y efectividad en situaciones que
implican incertidumbres. Reacciona con flexibilidad y adaptación al cambio 3
7. Escucha los requerimientos del cliente con atención y empatía. Realiza
esfuerzos para satisfacer o exceder sus expectativas. Asume responsabilidades
por sus acciones.
4
8. Identificación con la compañía 2
9. Su comunicación es activa, abierta y productiva. Escucha, escribe y presenta
información con efectividad 3
10. Demuestra habilidades de negociación y mediación en el logro de acuerdos
favorables para la organización. 1
11. Se involucra con su equipo de trabajo, promueve el sentido de pertenencia entre 3
168
sus miembros y su organización.
12. Es confiable y coherente con los principios y valores éticos, tanto personales
como de la organización. 2
TOTAL 1 6 18 8
PUNTAJE ( 1+ 6 + 18 + 8 )
33
Evaluación de desempeño
( de acuerdo a puntaje) Consistentemente alcanza todos los requerimientos del puesto
Nombre y firma del evaluador: ___________________ ______________________________
Comentarios del
Evaluador:_________________________________________ __________________________
Nombre y firma del empleado: ___________________ _____________________________
Comentarios del
Empleado:__________________________________________ _________________________
_____________________________________________________________________________
5.6.2 Evaluación de Clima Organizacional
Es importante evaluar el impacto que se tiene en la capacitación. que cada
empleado recibirá sobre el ambiente laboral ya que esto influye positiva o
negativamente en el desempeño de los trabajadores; en tal sentido a continuación
se presenta una propuesta para que las empresas pasen su valoración del entorno
laboral.
169
ENCUESTA DEL CLIMA LABORAL
PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR COMERCIO VENTA DE ELEC TRODOMÉSTICOS Y MUEBLES DE LOS DEPARTAMENTOS DE LA PAZ, USULUTÁN Y SAN VICENTE
AÑO 2009
Las siguientes preguntas tienen como propósito fundamental recopilar información relacionada con su trabajo y con
calidad de vida dentro del mismo, así como el nivel de satisfacción que usted siente en la empresa
Por favor no deje ninguna pregunta sin contestar.
UNIDAD FECHA:
Recuerde que el cuestionario es anónimo.
FORMA DE CONTESTAR:
Favor indique el grado en el cual usted está de acuerdo con cada pregunta o proposición digitando el número que corresponda en el recuadro, según la siguiente escala.
1
2
3 4
Totalmente Algunas veces
algunas veces Totalmente
en desacuerdo en desacuerdo
de acuerdo
de Acuerdo
DIMENSIÓN 1: EL PUESTO DE TRABAJO
Esta dimensión trata de diversos aspectos relacionados con las funciones de su puesto,
el soporte administrativo que se le brinda para el desarrollo normal de las actividades
bajo su cargo, y en qué medida se siente satisfecho y contento con lo que hace. 3
1. Conozco claramente las funciones y los resultados que esperan de mí
2. Tengo acceso a los recursos necesarios para realizar mi trabajo
3. Mi trabajo se retrasa por falta de insumos (Ej. Información, decisiones, etc.)
o por retraso en el suministro de los mismos.
4. En las funciones que desempeño puedo aportar mejoras o nuevas
formas de realizar el trabajo.
5. ¿Son las sugerencias tomadas en cuenta?
DIMENSIÓN 2: LIDERAZGO Y SOPORTE
Esta dimensión evalúa cómo son percibidas y sentidas las relaciones entre el Jefe de Tienda y
compañeros de trabajo, así como para conocer si la calidad de las relaciones posibilita un ambien-
te cordial y justo para realizar un buen trabajo. Favor identifique y califique su área de trabajo.
170
1. Mi jefe: 3
a) Me valora como persona, le atribuye importancia a lo que hago.
b) Conoce su trabajo y es muy hábil, es alguien de quien puedo aprender.
c) Me ayuda a resolver los problemas que se presentan en mi trabajo.
d) Nos hace sentir que todos valemos lo mismo y nos permite gozar de las
mismas oportunidades para mejorar en la empresa.
e) Está involucrado con el trabajo en equipo y promueve la participación de
todos los miembros en los trabajos que se van a realizar en la empresa
f) Crea el ambiente de confianza para mencionarle mis puntos de vista, aún
cuando estoy en desacuerdo.
2. Mi Gerente: 3
a) Me valora como persona, le atribuye importancia a lo que hago.
b) Conoce su trabajo y es muy hábil, es alguien de quien puedo aprender.
c) Me ayuda a resolver los problemas que se presentan en mi trabajo.
d) Nos hace sentir que todos valemos lo mismo y nos permite gozar de las
mismas oportunidades para mejorar en la empresa.
e) Está involucrado con el trabajo en equipo y promueve la participación de
todos los miembros en los trabajos que se van a realizar en el departamento.
f) Crea el ambiente de confianza para mencionarle mis puntos de vista, aún
cuando estoy en desacuerdo.
DIMENSIÓN 3: CALIDAD EN EL SERVICIO DE LOS COMPAÑ EROS
Esta dimensión trata de la satisfacción que usted siente del trabajo que realizan sus compañeros
de trabajo (cliente interno). Así mismo explora la motivación que hay en la empresa y el apoyo
que se brinda por parte de la empresa a los diferentes procesos para ofrecer un servicio de calidad.
3
1. Esta usted consciente que forma parte de un proceso, en el cual
171
y que su trabajo sirve de insumo a otro compañero
2. ¿En qué medida recibo la colaboración de los otros compañeros para realizar eficientemente
mi trabajo?
Seleccione sólo las actividades que usted ha tenido experiencia y luego
evalúe como percibe su trabajo.
Nombre del Departamento Selecciono Califico
3
Pago de salarios
Compras de artículos
Bodega
Pagos de Personal
Gestión de Cobros
Gestión de Créditos
Atención de Caja
Trato con vendedores
Legal
Motorista
Facturación
Servicios Tecnológicos
3
3. ¿Existen reuniones con sus compañeros de trabajo para dialogar sobre cómo mejorar
la calidad de servicio interno?
DIMENSIÓN 4: PRACTICA DE RECURSOS HUMANOS.
Trata de evaluar los diferentes servicios que brinda la empresa relacionados con
el área de recursos humanos, las prestaciones, políticas de personal
172
que tiene la empresa para los empleados.
NOTA: En esta dimensión pretende evaluar los servicios y no a la persona que hace esta labor
3
1. Los servicios que son requeridos son resueltos en forma
adecuada y oportuna.
2. Considero que las prestaciones que brinda la empresa son valiosas para mi,
como para mi familia.
3. La empresa ha propicia espacios para mejorar la integración de los
equipos.
4. La empresa se preocupa por aplicar los salarios, horas extras, comisiones y
bonificaciones en forma oportuna y exacta.
5. La empresa está interesada por la salud y seguridad de sus empleados.
6. La empresa es un buen lugar para desarrollarme como trabajador y mejorar
mi calidad de vida.
7. La empresa ofrece entrenamiento y capación permanente
8. La empresa brinda equipos y recursos de seguridad para la realización del
trabajo cuando se requiere
9. Mi salario es justo con relación a puestos similares al que desempeño y con
relación a otras empresas.
DIMENSION 5: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Esta dimensión evalúa diferentes aspectos de la estructura de la organización
tales como los sistemas y métodos de funcionamiento y claridad de los procesos,
la misión y visión, así como los grandes objetivos estratégicos entre otros.
3
1. Entiendo con claridad las relaciones de trabajo existentes entre cada área
de trabajo
2. Conozco y entiendo los resultados que deben derivarse de mi trabajo-
173
3. Conozco los objetivos de la Empresa y siento un compromiso por alcanzarlos.
DIMENSION 6:
Esta dimensión evalúa el sistema de principios y valores que son practicados al interior de
la empresa y que condicionan el tipo de relaciones que hablan de prevalecer en
cualquier transacción humana. Además, cómo estos valores son traducidos hacia el cliente externo
contribuyendo al crecimiento y desarrollo de una imagen Institucional.
3
1. Dentro de la administración de la empresa rige el principio de equidad, en donde
hay un trato igual al personal.
2. La práctica de trabajo en equipo es una realidad en la empresa.
3. Las relaciones laborales y humanas están basadas en el respeto y lealtad.
4. La excelencia en el servicio es una práctica cotidiana en el quehacer del
personal de la Empresa.
5 Para la empresa es importante el equilibrio entre el trabajo y la vida familiar
del personal.
DIMENSION 7: LA COMUNICACIÓN
Esta dimensión evalúa diferentes aspectos de la comunicación organizacional y
de relaciones interpersonales. La calidad y cantidad que fluye en el contexto laboral y que establece
un principio de coordinación de las actividades a desarrollar.
3
1. La comunicación que se practica en la empresa es abierta y flexible.
2. Se me comunica oportunamente los aspectos relacionados con mi trabajo.
3. La empresa informa de manera efectiva los logros alcanzados.
4. Los cambios son informados de manera oportuna.
5. Las reuniones en mi empresa son un medio eficaz y oportuno de
comunicación.
6. ¿Existe mucha comunicación informal (chambre) dentro de la organización?
7. Los objetivos de la empresa nos son dados a conocer desde el momento en
que son concluidos.
174
5.6.3 Control Tecnológico
Para fortalecer las empresas del sector comercio de la venta de electrodomésticos
y muebles de los departamentos de La Paz, Usulután y San Vicente es importante
la creación de un mecanismo o programa de cómputo que permita tener procesos
rápidos y llevar el control de los productos con mayor facilidad.
Para hacer posible lo anterior es necesario tener equipo de cómputo con las
siguientes características:
1. Procesador Pentium IV 3.0 GHZ como mínimo o Pentium Dual Core 2.5/800
o cualquier equipo que tenga la capacidad para realizar nuestra
propuesta.61
2. Disco duro con un mínimo de 80 GB. Libres
3. Monitor color de 17 pulgadas LSD.
4. Sistema Operativo XP profesional con un Office 2003, Windows 2007, XP
Vista y ME.
5. Impresora.
Con las características anteriores se contará con un equipo apto para aprovechar
la tecnología llevando los siguientes registros:
61
Entrevista con el Ingeniero Jairo García, consultor independiente, Sonsonate.
175
• Control de Inventario: Llevar un control de Kardex o de productos que se
tienen en bodega, es necesario contar con la siguiente información: código
de producto, nombre del artículo, costo del producto, costo promedio, stock
actual, fecha en que se realiza la operación, documento que se utiliza para
hacer la transacción, cantidad de productos que ingresa a la bodega,
número de unidades que sale de la bodega, precio de venta del artículo,
valor total de la mercadería que hay en bodega y un espacio para indicar si
hay alguna observación que se quiere hacer al momento de la transacción.
• Proveedores: Es importante contar un registro de proveedores a fin de
identificar los diferentes productos y precios que se han estado
demandando, la información necesaria para éste registro es la siguiente:
código del proveedor, nombre del proveedor, número de registro, dirección,
teléfono, fax, nombre del contacto, e-mail la frecuencia de compra y los
diferentes productos que provee al negocio.
• Compras: Sería conveniente contar con un registro de las compras, donde
se detalle, el nombre del proveedor, dirección, la fecha de la compra, el tipo
de moneda, país origen que estamos realizando esta operación como por
ejemplo: Guatemala, Estados Unidos, etc. Código del producto, unidades
solicitas, descripción del artículo, precio unitario, precio por docena,
impuestos que contempla dicha compra. Los términos de pago de la
176
compra realizada (pago en efectivo y carta de crédito) así como también
determinar la fecha probable de la futura compra, tipo de envío, etc.
• Pagos: Para el control de pagos que realiza la empresa en efectivo o en
documentos por pagar, debe de tener la siguiente información: persona o
empresa a quien se le va a efectuar el pago, el tipo de documento que está
respaldando la relación comercial, fechas de inicio, finalización e historial
de los diferentes pagos realizados, el tipo de moneda en que se realiza la
transacción, el monto que se adeuda, el saldo que se tiene en ese
momento y la persona con la que lleva el movimiento de esta cuenta.
• Ventas: Para registrar las ventas es recomendable tener un registro de los
clientes y generar con mayor facilidad toda la información relacionada con
ellos para atenderles con calidad y rapidez. La información que debe de
contener este registro es: nombre de cliente, código, dirección , teléfono,
fax, zona geográfica, referencias laborales y personales, correo electrónico,
tipo de productos comprados, montos adeudados a la empresa y el
vendedor responsable en atenderle.
• Facturas: Con el propósito de llevar un control detallado de las
transacciones que realiza la empresa y de los impuestos que tiene que
pagar al fisco, es importante tener un control de las facturas y créditos
fiscales otorgados a los cliente, la información a controlar sería: número de
factura o créditos fiscal, DUI, fecha , nombre del cliente, dirección, forma de
177
pago, nombre del vendedor, orden de pedido sí la hubiese, código de
mercadería, cantidad vendida, descripción del producto, número de
unidades, precio del producto, total de la factura, cantidad retenida para el
fisco.
• Empleados: Sería conveniente tener una base de datos del personal que
tiene la empresa, que contenga el nombre completo, edad, profesión,
estado civil, dirección actualizada, teléfono, preparación académica,
historial salarial; indicando también las diferentes capacitaciones recibidas
en la organización, grupo familiar, historial de los beneficios otorgados,
pasivo laboral, periodo y pago de vacaciones, aguinaldo, incentivos
monetarios y no monetarios brindados al personal, etc.
• Reportes: Toda la información que se encuentra en la computadora puede
integrarse y tener la opción a salir a través de diferentes reportes, que
sirvan de insumo para el análisis e interpretación de la gerencia, jefe de
tienda en las diferentes tomas de decisiones como por ejemplo:
- Listado de precios, donde se indique el código, fecha de reporte, el
artículo, moneda de compra, precio nacional, de contado y al crédito.
178
- Listado de stock indicando código, artículo, fecha de reporte, precio
unitario, precio general, listado de productos vendidos.
- Listado de utilidades en el que se detalle códigos, fecha de reporte,
nombres de artículos precios e inventario actualizado, precio de compra,
precio de venta y el margen de utilidad.
- Listado de ventas que debe de contener código del producto, fecha de
reporte, nombre del artículo, persona que lo vendió, garantía, cantidad
vendida, plazo de pago.
- Listado de Cuentas por cobrar: Fecha de reporte, nombre del cliente,
dirección, teléfono, monto total a cobrar.
- Listado de Clientes morosos: Fecha de reporte, días de mora, nombre
del cliente, dirección, teléfono, monto total a cobrar.
- Listados de Compras: Fecha de reporte, cantidades comprada, nombre
de los proveedores, persona que efectuó la compra, moneda en la que
se compra, forma de pago, impuestos, pagos adicionales que han
generado la compra; como almacenaje, servicio aduanal, etc.
179
La información indicada anteriormente se podría tener en un primer momento en
hojas electrónicas de Excel; sin embargo, posteriormente, se podría construir un
programa integrado elaborado por un especialista en el área de informática, a fin
de que la facturación, escala de inventarios, stock de inventarios y toda la
información que se detalló anteriormente pudiera estar accesible mediante el
ingreso de varios usuarios con claves; a fin de utilizar esta información para el
mejor desarrollo de su trabajo y tomar decisiones gerenciales en forma oportuna.
Es importante mencionar que el programa tendría que estar en red con todas las
unidades del negocio y las diferentes sucursales que formen parte de cada
organización. Así se contara con la misma información la cual se irá actualizando
conforme se vaya introduciendo cualquier dato en las diferentes instancias que
conforman cada empresa.
5.6.4. Seguimiento Gerencial:
La gerencia general tiene que llevar un control detallado de cada una de las
propuestas que tiene contemplado realizar, así como de las acciones que se
indican en este documento. Por tal motivo a continuación se detalla una
propuesta que puede utilizar la alta dirección como una herramienta de control, la
cual debe de realizarse mensualmente, para así tomar las acciones correctivas, de
acuerdo al entorno y limitantes que se vayan presentando a fin de superar
180
cualquier obstáculo que se presente y cumplir los objetivos establecidos
inicialmente.
PROPUESTAS RESPONSABLES MONTO
CANTIDA EJECUTA
DA
FECHA DE
EJECUCIÓN
INDICADOR DE GESTIÓN
FECHA DE
CONTROL
REPORTE DE VERIFICACIÓN
PLANEACIÓN
PLAN ESTRATEGICO
Gerente General
Estará sujeto a
las acciones
que realiza cada
empresa
De acuerdo a la fecha que va
emitiendo dicho
reporte
Año 2011 Cumplimiento de Objetivos
Noviembre 2009 Junta Directiva
PLAN OPERATIVO
Jefe de tienda
Estará sujeto a
las acciones
que realiza cada
empresa
De acuerdo a la fecha que va
emitiendo dicho
reporte
Año 2009 Alcanzar el cumplimiento
Revisión trimestral
Gerente General
ORGANIZACIÓN
MANTENIEMINTO DEL MANUAL DE PUESTOS
Secretaria
Ninguno
Ninguno
Primer trimestre del año 2009
Conocimiento de las
actividades Anual Gerente
General
DIRECCION
MOTIVACIÓN
Jefe de tienda /
Fuerza de Ventas
Dependerá del
número de
empleados y la
frecuencia de
ejecución
De acuerdo a la fecha que va
emitiendo dicho
reporte
Año 2009
Durabilidad del empleado en la empresa / Disminución
en la rotación del personal y de Ausentismo
8 meses Gerente General
181
que se dé el
plan de incentivo
s
CAPACITACIÓN
Jefe de Tienda
Dependerá del
número de
empleados y la
frecuencia de
ejecución que se dé el
plan de incentivo
s
De acuerdo a la fecha que va
emitiendo dicho
reporte
Año 2009
Eficiencia en el desarrollo de las actividades /
Tiempo de respuesta más corto.
Trimestral Gerente General
CONTROL
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Jefe de Tienda
Dependerá del
número de
empleados y la
frecuencia de
ejecución que se dé el
plan de incentivo
s
De acuerdo a la fecha que va
emitiendo dicho
reporte Año 2009 Formulario de Evaluación del
Desempeño Semestral Gerente
General
EVALUACIÓN DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
Jefe de Tienda
Dependerá del
número de
empleados y la
frecuencia de
ejecución que se dé el
plan de incentivo
s
De acuerdo a la fecha que va
emitiendo dicho
reporte
Año 2009 Formulario de evaluación de
clima Semestral Gerente
General
POLITICAS DE CRÉDITO
Encargado de
Créditos y cobros
Ninguno
Ninguno Año 2009 Sanidad en la
cartera de clientes.
Mensual Jefe de tienda y
Gerente General
182
POLÍTICAS DE COBRO
Encargado de créditos
y cobros
Ninguno
Ninguno Año 2009 Sanidad en la finanzas de empresa.
Mensual Jefe de tienda y
Gerente General
5.7 Cronograma de Implementación de la Propuesta
A continuación se presenta un cronograma de actividades del año 2009 que
contempla la ejecución de las actividades que tiene esta propuesta.
62
En la motivación se realizara diferentes acciones mensuales de acuerdo al plan de incentivos que presentamos en esta propuesta y dependiendo de lo que cada empresa del sector quiera realizar mensualmente.
ACTIVIDADES ene-
09
feb-
09
mar-
09
abr-
09
may-
09
jun -
09
jul -
09
ago-
09
sep-
09
oct -
09
nov -
09
dic -
09
PLANEACIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
PLAN OPERATIVO
ORGANIZACIÓN
MANTENIMIENTO DEL
MANUAL DE PUESTOS
DIRECCIÓN
MOTIVACIÓN62
CAPACITACIÓN
CONTROL
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
EVALUACIÓN DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
POLÍTICAS DE
CRÉDITOS
POLÍTICAS DE COBROS
183
5.7.1. Presupuesto para la Mejora de la Gestión Adm inistrativa 2009
PROPUESTA COSTO UNITARIO CANTIDAD COSTO
Manual de Inducción $ 5.00 10 $ 50.00
Manual de Créditos $ 5.00 2 $ 10.00
Manual de Cobros $ 5.00 2 $ 10.00
Incentivos no monetarios $ 6.00 2 $ 12.00
Capacitación $ 137.25 1 $ 137.2563
Evaluación del Desempeño $0.20 10 $ 2.00
Evaluación del clima
organizacional $0.20 10 $ 2.00
TOTAL $ 223.25
63 El costo de las capacitaciones lleva incluido alianzas estratégicas con empresas que imparten dichas capacitaciones.
184
BIBLIOGRAFÍA
LIBROS:
• Bateman, Thomas S & Snel, Scott A, “Administración Una Ventaja
Competitiva” 4ª Edición, año 2004, Mc Graw Hill, México.
• Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos,” editorial Mc
Graw Gill, Quinta Edición, Bogotá Colombia, año 2000.
• Estupiñán Gaitán, Orlando, “Análisis Financiero y de Gestión”, ECOE
ediciones, año 2003.
• Koontz Harold y Weihrick Heinz, “Administración Una Perspectiva Global”,
12ª Edición, 2004, México
• Monterrosa, José, “Comercio en Usulután”, Casa de la cultura de Usulután,
Ejemplar 2, 2002.
• Ramírez, José David, “Factores que inciden en la creación y desarrollo de
la pequeña y mediana empresa en el departamento de La Paz”, Casa de la
Cultura de La Paz, El Salvador, 2002.
• Reyes Ponce, Agustín. “Administración de Personal II Sueldos y Salarios”,
Trigésima Segunda Reimpresión, Editorial Limusa, México 2002.
• Román Pérez Elena, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de
España en San Salvador, Notas Sectoriales “El Sector del Mueble en El
Salvador”, Julio 2006.
• Serrano Ramírez, Américo Alexis, “Administración I y II”, Primera Edición
Abril 2004, El Salvador.
185
ENTREVISTAS REALIZADAS:
• Entrevista realizada en San Vicente al empresario José Salvador Sorto,
propietario de la Comercial Nuestra Sra. De La Paz, 16 de Agosto del 2008.
• Consulta con el Lic. Jaime Méndez departamento de estudios y política
económica del Banco Central de Reserva de El Salvador, 22 de Diciembre
del 2008.
• Consulta con el Ing. Jairo García consultor independiente del departamento
de Sonsonate 23 de Diciembre del 2008.
SITIOS WEB VISITADOS:
• BMI: “Los Segmentos de la Micro y pequeña empresa”.
www.bmi.gob.sv/pls/portal/docs/PAGE/BMI_HTMLS/BMI_PULSO_MYPE_IMG/
SEGMENTOSMICROYPEQMODELOSDENEGOCIOSEXISTOSOS.PDF
• Castillo Cerón, Manuel Antonio, Escuela del Proceso Administrativo,
Instituto Tecnológico de Cancún
http://www.mitecnologico.com/Main/EscuelaDelProcesoAdministrativo
• Conamype: “Conceptualización de Mipymes según Conamype”.
http://www.conamype.gob.sv/biblio/pdf/0070.pdf
• Fundación Chile, Área de Educación, ¿Cómo Diseñar un Manual de
Inducción a la Organización?
http://www.educarchile.cl/Portal.Base/Web/VerContenido.aspx?ID=107674&
GUID=f307dd0a-0976-4067-85e5-7821c97de636
186
• “La revolución de los electrodomésticos”,
http://www.pastranec.net/historia/ciencia/xxelectrodom.htm.
• “Propuesta de un modelo de liderazgo Full participativo en la gerencia de
las áreas funcionales”.
http://www.monografias.com/trabajos13/aiuhow/aiuhow.shtml.
• Romagnoli, Sergio, “Herramientas de Gestión: Diagnóstico Empresarial”,
Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria:
http://www.inta.gov.ar/altovalle/info/biblo/rompecabezas/pdfs/fyd52_col-ec.pdf
• Suesta Asencio, Verónica, “Descripción de Distintas Metodologías de
Diagnóstico Empresarial”, Universidad Politécnica de Valencia:
http://www.aeipro.com/congresos/2001_1/CD1/METODOLOGIADEPROYECT
OS/AB02.htm
• Swisscontact: “Clasificación de empresas”.
http://www.swisscontact.org.sv/quienes.htm
187
GLOSARIO
“A”
� Administración: Es una ciencia social que estudia la organización de las
empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y
resultados de sus actividades. Es el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el trabajo de los miembros de la Organización y de usar los
recursos disponibles para alcanzar las metas establecidas.
� Adiestramiento: desarrollo de destrezas en habilidades previamente
adquiridas, para lo cual se requiere una práctica prolongada para lograr
precisión y rapidez en el desarrollo de su trabajo.
� Ambiente de Trabajo: ambiente interno existente entre los miembros de
una organización.
“C”
� Cronograma : Calendario de trabajo.
� Control Estratégico: Es un tipo especial de control de la organización, el
cual tiene por objeto el seguimiento y la evaluación del proceso de
planificación estratégica para asegurar su adecuado funcionamiento. Está
188
orientado a garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del
proceso de administración estratégica se hagan realidad.
� Cultura Organizacional : Es el modo de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de
una organización.
“D”
� Decálogo: Mandamientos adoptados por la institución y que deben delimitar el
comportamiento de los empleados.
� Desempeño Gerencial: Es la medida de la eficiencia y la eficacia de un
gerente, es decir el grado en que determina o alcanza los objetivos
apropiadamente
� Desempeño Organizacional: Medida de la eficiencia y eficacia de una
organización.
� Desarrollo: Es la educación que recibe la persona para el crecimiento
profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Los objetivos de
este son a largo plazo.
189
� Diagnóstico: Son los medios que sirven para analizar, evaluar y planear la
acción que se requiere para mejorar los procesos y resultados de la
organización.
� Diagnóstico Empresarial: proceso analítico que permite conocer la
situación real de la organización en un momento dado para descubrir
problemas y sus áreas de oportunidad
“E”
• Eficacia: Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de
tiempo, respeto a lo planeado.
• Eficiencia: Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor
empleado y por unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar al valor de los
resultados respecto al costo de producir esos resultados.
• Electrodomésticos: Aparato eléctrico de uso doméstico.
• Entrenamiento: Toda clase de enseñanza, que se da a aquellas personas
que poseen ciertas aptitudes innatas, a fin de orientarlas y convertirlas en
capacidades productivas en un puesto de trabajo.
190
• Elementos Administrativos: están conformados por la misión, visión.
valores, organigrama y manuales administrativos con los que debe de
contar una organización.
� Estrategia: La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la
secuencia de acciones principales de una organización en un todo
coherente.
“F”
• FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas; representa un
esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares
de la empresa y el entorno en el cual se desarrolla.
“G”
• Gestión Administrativa: conjunto de actividades de dirección y
administración de una empresa; capacidad de la institución para definir,
alcanzar y evaluar sus propósitos con el adecuado uso de los recursos
disponibles.
191
“L”
• Línea blanca: Se refiere a los principales electrodomésticos vinculados a la
cocina y limpieza del hogar.
• Líder Autocrático: Impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro,
conduce por medio de la capacidad de negar u otorgar premios o castigos.
• Líder Democrático o participativo: Consulta a sus subordinados respecto
de acciones y decisiones probables y alienta su participación.
• Líder empowerment o liberal : Hace un uso muy reducido de su poder, en
caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de
independencia en sus operaciones.
“M”
• Meta: es el fin que pertenece alcanzar la organización, con la ayuda de un
Gerente.
• Misión: Propósito, finalidad que persigue en forma permanente una
organización, un área o un departamento.
192
• Muebles: Son objetos que sirven para facilitar los usos y actividades
habituales en casas, oficinas y otro tipo de locales. Normalmente el término
alude a los objetos que facilitan las actividades humanas comunes, tales
como dormir, comer, cocinar, descansar. Como: mesas, sillas, camas,
estanterías, muebles de cocina entre otros.
“O”
� Organización: Dos personas o más que trabajan juntas de manera
estructurada para alcanzar una meta.
“P”
• Política: Guías para orientar la acción, criterios o lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y
otra vez en el ambiente de una organización.
• Pequeña Empresa: SWISSCONTACT la define “como todas aquellas
unidades económicas productivas que tengan entre 5 y 50 trabajadores”.
• Prospección: Búsqueda de clientes de acuerdo a las necesidades de los
productos que cumplan con ciertos requisitos de pago y de aceptación a los
artículos.
193
“S”
• Sector comercio: Es el sector de la economía que desarrolla un
intercambio de bienes de calidad con el propósito de satisfacer necesidades
del consumidor y beneficiar la situación socio-económica del país por medio
de la creación de empleo para el sostenimiento del servicio público.
“V”
• Visión: imagen o situación deseada, que la organización proyecta en un
futuro.
194
ANEXOS
_____________________________________
195
GUIA DE ENTREVISTA PARA GERENTES
Somos egresadas de la Universidad Dr. José Matías Delgado, estamos realizando nuestra Tesis de Graduación denominada “Diagnóstico y Propuesta de Solución para Mejorar La Gestión Administrativa de las Pequeñas Empresas del Sector Comercio “Venta de Electrodomésticos y Muebles” en los Departamentos d e La Paz, Usulután y San Vicente , para tal fin necesitamos de su valioso tiempo e información.
1. ¿Cuál es su cargo dentro de la Empresa?
2. ¿Qué nivel académico posee?
3. ¿Cuántos años tiene laborando en este tipo de negocio?
4. ¿Cuántos años tiene de establecida la empresa? ¿Con cuántos empleados comenzó y cuántos son actualmente?
5. ¿Qué área considera que necesita una mejora en la empresa? ¿Por qué?
6. ¿Qué aspectos internos contribuyen o afectan el crecimiento y desarrollo de la empresa?
7. ¿Qué aspectos externos contribuyen o afectan el crecimiento y desarrollo de la empresa?
196
8. ¿Planea las actividades de su empresa para un determinado tiempo? ¿Solicita opinión de su personal para planearlas?
9. ¿Cuáles son las áreas con las que cuenta la empresa? ¿Considera necesaria la implementación de otra área dentro de la empresa?
10. ¿Realiza acciones para integrar su equipo de trabajo? ¿Qué tipo de acciones realiza?
11. ¿Brinda capacitaciones a sus empleados? ¿Con que frecuencia? ¿En qué temas los ha capacitado?
12. ¿En cuáles temas considera importante capacitarlos?
13. ¿Cómo controla usted el trabajo de sus empleados? ¿En qué manera lo hace?
14. ¿Considera importante la satisfacción de sus clientes? ¿Emplea un mecanismo para evaluarla? ¿Cuál?
Fecha de Entrevista: _________________
197
CUESTIONARIO DIRIGIDO A CLIENTES
Somos egresadas de la Universidad Dr. José Matías Delgado, estamos realizando nuestra Tesis de Graduación denominada “Diagnóstico y Propuesta de Solución para Mejorar La Gestión Administrativa de las Pequeñas Empresas del Sector Comercio “Venta de Electrodomésticos y Muebles” en los Departamentos d e La Paz, Usulután y San Vicente , para tal fin necesitamos de su valioso tiempo e información.
Indicaciones : por favor marque con una X una de las opciones que se le presenta en cada pregunta de acuerdo a la experiencia que ha tenido en este negocio.
DATOS GENERALES
1. Género : Femenino Masculino
2. Edad:
198
a) 17 a 27 años b) De 28 a 37 años
c) De 38 a 47 años d) De 48 años en adelante
3. Seleccione en cuál de estos rangos de ingreso mensual se encuentra su grupo familiar: a) De $150 a $350 b) De $351 a $550 c) De $551 a $750
d) De $751 a $950 e) De $951 a $1,100 f) Más de $1,100
4. ¿Es la primera vez que compra en esta empresa? Si No
5. ¿Qué producto adquirió? Mueble
Electrodomésticos Otros______________
6. ¿Cómo califica usted los siguientes elementos de la empresa?
7. Seleccione los 3 factores que considera usted más importantes para adquirir productos en esta empresa:
a. Precios
b. Entrega inmediata de la mercadería
c. Productos de Calidad
d. Amabilidad en el Personal
e. Instalaciones del negocio
f. Trayectoria del negocio
g. Garantía
h. Otros (especifique):________________
Elementos Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo
Atención del personal
Limpieza
Ubicación
Ambiente
Decoración
Parqueo
Acústica (música)
Seguridad
199
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL
Somos egresadas de la Universidad Dr. José Matías Delgado, estamos realizando nuestra Tesis de Graduación denominada “Diagnóstico y Propuesta de Solución para Mejorar La Gestión Administrativa de las Pequeñas Empresas del Sector Comercio “Venta de Electrodomésticos y Muebles” en los Departamentos d e La Paz, Usulután y San Vicente , para tal fin necesitamos de su valioso tiempo e información.
INFORMACIÓN DE CARÁCTER GENERAL
Marque con una “X” aquella respuesta que considere conveniente de acuerdo a la experiencia en este negocio.
DATOS GENERALES:
1. Género: Femenino Masculino
2. Tiempo que tiene de elaborar en la empresa:
a. Menos de un año b. De uno a dos años c. De dos a cinco años
d. De cinco a diez años e. De diez a más
3. Seleccione en cuál de estos rangos de salario se encuentra usted:
a. De $50.00 a $100.00
b. De $100.01 a $200.00
c. De $200.01 a $300.00
d. De $300.01 a $400.00
e. De $400.01 a $500.00
f. De $500.01 en adelante
4. ¿Al momento de contratarlo le dieron por escrito las funciones que debe realizar? Sí No
5. ¿Sabe usted si la empresa tiene establecidos los puestos de trabajo y las personas que laboran en dichos puestos? Sí No
6. ¿Hacen reuniones periódicas las jefaturas con todo el personal de la empresa?
Sí No
7. Si su respuesta fue afirmativa marque con una X la frecuencia, si es negativa pase a la pregunta 9
a. Semanalmente b. Quincenalmente c. Mensualmente
d. Bimensualmente e. Otros:____________
8. ¿Defina a su jefe señalando una de las siguientes características al tomar las decisiones?
a. Él toma las decisiones y las comunica b. Toma en cuenta las opiniones de los empleados para tomar decisiones c. Delega fácilmente las responsabilidades y fomenta la toma de decisiones
200
9. ¿El trabajo que usted realiza es supervisado? Sí No ¿Por quién?____________
10. ¿Recibe capacitaciones periódicas? Sí No
11. Si su respuesta anterior es afirmativa, indique a continuación sobre qué temas. Si es negativa pase a la pregunta 12.
a. Organizar tiempo b. Trabajo en Equipo c. Servicio y atención al Cliente
d. Conocimiento técnico de los productos e. Técnicas de venta
f. Otros: ____________
12. ¿Recibe un trato adecuado y respetuoso de su Jefe? Sí No
13. ¿Hay una relación armónica con sus compañeros de trabajo? Sí No
14. ¿Fomentan en la empresa el trabajo en equipo? Sí No
15. ¿Tiene conocimiento si en la empresa existen algunos de los siguientes elementos?
a. Manual de Bienvenida b. Manual de Puestos c. Proceso de Selección de Personal
d. Hay un Plan de Capacitación anual e. Ninguno
16. ¿Se siente motivado en su puesto de trabajo? Sí No
17. ¿Qué tipo de motivaciones le brinda la empresa?
a. Capacitaciones b. Empleado del mes c. Eventos deportivos
d. Celebración de cumpleaños e. Certificado de supermercado f. Otros _______________
18. ¿Tiene prestaciones adicionales a su salario?
a. Vacaciones anuales b. Subsidio al transporte c. Subsidio de la canasta básica d. Uniformes
e. Aguinaldo
f. Ayudas escolares
g. Alimentación
h. Facilidad de pago para empleados
i. Otros: _____________
19. ¿Se considera capacitado para resolver los problemas de los clientes? Sí No
20. ¿Las sugerencias que reciben de los clientes son tomadas en consideración por ustedes?
Sí No ¿Por qué?_______________________________________
21. ¿Cuáles son las sugerencias que podría brindar para mejorar el trabajo que realiza en la empresa y para mejorar el ambiente laboral?
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LISTA DE EMPRESAS DEL DEPARTAMENTO DE LA PAZ
# MUNICIPO EMPRESA DIRECCION
1 ZACATECOLUCA COMERCIAL LA AMISTAD AV. JOSE SIMEÓN CAÑAS ENTRE 8ª Y 6ª CL. PTE. BO. EL CALVARIO
2 ZACATECOLUCA ELECTROMUNDO C.C. LA MEXICANA
3 ZACATECOLUCA COMERCIAL ANA CL. DR. NICOLAS PEÑA #18 BO. CANDELARIA
4 ZACATECOLUCA COMERCIAL HERNÁNDEZ MERINO AV. JUAN MANUEL VILLACORTA #5 B
5 ZACATECOLUCA COMERCIAL CHAVY CL. MIGUEL MOLINA #4
6 ZACATECOLUCA DISTRIBUIDORA JONATHAN AV. JUAN VICENTE VILLACORTA 7ª CL. OTE. #26
7 ZACATECOLUCA COMERCIAL FRANCIS 5ª CL. OTE. # 5-B BO. LOS REMEDIOS
8 ZACATECOLUCA COMERCIAL CRISTELA AV. JOSE SIMEÓN CAÑAS Y 6ª CL. PTE.
9 ZACATECOLUCA MUEBLICENTRO VIROLEÑO 1° AV. JOSE MAT IAS DELGADO BO. EL CTRO.
10 ZACATECOLUCA COMERCIAL GARCIA CL DR. NICOLÁS PEÑA No 1
11 ZACATECOLUCA COMERCIAL BELTRAN 1 AVE SUR # 17 BO SAN JOSE ZACATECOLUCA
12 ZACATECOLUCA COMERCIAL ALFA AV. JOSE MATIAS DELGADO #28 BO. LOS REMEDIOS
13 SAN LUIS TALPA COMERCIAL EL IRIS DE SANDOVAL BARRIO SAN LUIS CL. PPAL. #72
14 ZACATECOLUCA COMERCIAL RONALIS BO. LOS REMEDIOS KM. 57 CARRT. AL LITORAL
15 ZACATECOLUCA COMERCIAL MORALES CL. FRANCISCO MORAZAN Y CL. EL PROGRESO BO. EL CENTRO CASA #3
16 ZACATECOLUCA COMERCIAL RIVERA AV. JOSE SIMEÓN CAÑAS #3
17 ZACATECOLUCA DISTRIBUCIONES COMERCIAL PROCASA
5ª CL. PTE. AV. JUAN VICENTE VILLACORTA BO. LOS REMEDIOS
18 ZACATECOLUCA DISTRIBUIDORA COMERCIAL PROCESO
AV. JUAN VICENTE VILLACORTA
19 ZACATECOLUCA COMERCIAL BELTRAN JR. COL. SAN CARLOS #1 POLIG. 14
20 ZACATECOLUCA ALMACEN SALGADO CL. RAFAEL OSORIO Y AV. JOSE SIMEÓN CAÑAS
21 ZACATECOLUCA MUEBLIGAS 3ª CL. PTE. #15 BO. EL CTRO. ANT. GOLDEN GATE
22 ZACATECOLUCA COMERCIAL ATLACATL AV. PROGRESO CASA #10
23 ZACATECOLUCA MUEBLERIA SAN MIGUEL BO. EL ROSARIO CL. JILON CASA SIN #
24 ZACATECOLUCA COMERCIAL MOLINA OSORIO CL. MIGUEL MOLINA #8 O 2ª AV. NTE.
25 ZACATECOLUCA COMERCIAL ESPAÑA 4ª CL. PTE. #6
26 LA HERRADURA COMERCIAL LA COMODIDAD BO. EL CENTRO CONTIGUO A TELECOM
27 SANTIAGO NONUALCO COMERCIAL DINAMICA SANTIAGO NONUALCO BO. EL CENTRO CL. HERMOGENES ALVARADO
28 SAN JUAN NONUALCO COMERCIAL ALVAREZ BO. CONCEPCION AV. ALBERTO MASFERRER SIN #
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LISTA DE EMPRESAS DEL DEPARTAMENTO USULUTÁN
# MUNICIPO EMPRESA DIRECCION
1 USULUTAN DISTRIBUIDORA YAMAHA CL. GRIMALDI # 30
2 USULUTAN COMERCIAL MARICELA FINAL CL. GRIMALDI LOCAL 1-A SECTOR DE LOS PILOTOS SALIDA A SAN MIGUEL S/N
3 USULUTAN COMERCIAL RONALD COMERCIAL RONALD, S.A. DE C.V.
4 USULUTAN FLORES CISNEROS, S.A. DE C.V. 1A. CL. OTE. B. EL CALVARIO # 14
5 USULUTAN DISTRIBUIDORA COMERCIAL HOGAREÑA Y SARAI 10ª AV. NTE. Y 6ª CL. OTE. 49 BO. LA PARROQUIA
6 USULUTAN COMERCIAL HERMINO AV. MARISCAL GONZALEZ Y CL. MASFERRER BO. CONCEPCION S/N
7 USULUTAN COMERCIAL RODRIGUEZ 6ª CL. OTE. #29 BO. LA PARROQUIA
8 USULUTAN COMERCIAL ELIZABETH 1A. CL. OTE. B. EL CALVARIO # 22
9 USULUTAN ALMACENES SALGADO CL. GRIMALDI # 27
10 USULUTAN COMERCIAL MARICELA 1A. CL. OTE. # 6 Y 2° AVE.SUR ESQUINA OPUESTA EX CI NE CENTENARIO
11 USULUTAN COMERCIAL RAMIREZ AV. MELARA # 4
12 USULUTAN CASA CHAMBA FLORES 1A. CL. OTE. # 6
13 USULUTAN COMERCIAL LA ECONOMICA
Bo El Calvario 1 Cl Ote No 24
14 USULUTAN COMERCIAL EL MUNDO DEL HOGAR 2ª CL. OTE. BO. EL CTRO. #8
15 USULUTAN COMERCIAL LA REINA CL. GRIMALDI # 21
16 USULUTAN COMERCIAL GUSTAVE BO. LA PARROQUIA CL. GRIMALDI # 18
17 USULUTAN DISTRIBUIDORA ELECTROCENTRO 1A. CL. OTE. # 6
18 USULUTAN COMERCIAL SANTANA
Bo LA PARROQUIA 6 CL. OTE No
19 USULUTAN COMERCIAL MELENDEZ
Bo LA PARROQUIA 2 CL OTE No 31
20 SANTIAGO DE MARIA COMERCIAL VASQUEZ 3A. AV. SUR # 8 BO. SAN ANTONIO
21 SANTIAGO DE MARIA EL MUNDO DEL HOGAR CL. DR. FEDERICO PENADO # 9
22 SANTIAGO DE MARIA ALMACENES SALGADO AV. 15 DE SEPT. Y 2A. CL. PTE. S/# BO. SN ANTONIO
23 SANTIAGO DE MARIA FLORES CISNEROS, S.A. DE C.V. 3ª AV. NTE. # 2 BO. CONCEPCION, SANTIAGO DE MARIA
24 JIQUILISCO MUEBLECENTRO EL PROVENIR 2ª CL. OTE. Y 2ª AV. SUR #7 FRENTE A MCDO JIQUILISCO
25 JIQUILISCO COMERCIAL ROSITA AV. RUBEN TORRES CORDOVA #13 BO EL CALVARIO JIQUILISCO
26 BERLIN COMERCIAL PORTILLO CL.GUANDIQUE # 114 BO. EL CTRO.
203
LISTA DE EMPRESAS DEL DEPARTAMENTO SAN VICENTE
# MUNICIPO EMPRESA DIRECCION
1 SAN VICENTE COMERCIAL ZITOS 4ª CL. PTE. #7 LOCAL 1 BO. SAN JUAN DE
DIOS
2 SAN VICENTE COMERCIAL EL DETALLE CL. QUIÑONEZ DE OSORIO #13-C BO. EL
CALVARIO
3 SAN VICENTE COMERCIAL ESPAÑA 4ª CL. PTE. #21 BO. SAN JUAN DE DIOS
4 SAN VICENTE ALMACEN EL MUNDO DEL HOGAR
BO. EL CALVARIO # 32 CL. ALVARO QUIÑONEZ
5 SAN VICENTE CASA COMERCIAL SAN ANTONIO CL. ALVARO QUIÑONEZ # 26 BO. EL
CALVARIO
6 SAN VICENTE ACOMERCIAL LA PAZ 2ª AV. SUR #23 BO. SAN FRANCISCO
7 SAN VICENTE COMERCIAL NUESTRA SEÑORA DE LA PAZ 2ª AV. SUR #17 BO. SAN FRANCISCO
8 SAN SEBASTIÀN COMERCIAL MOLINA 6ª AV. NORTE Y CL. MINERVA S/#
9 SAN SEBASTIÀN COMERCIAL DURAN CL. ANDRES MOLINS Y 2ª AV. NORTE #3
10 SAN ILDEFONSO COMERCIAL VASQUEZ BO. CONCEPCION LOCAL S/# FRENTE AL
PARQUE
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205
206
Programas que se desarrollan actualmente
Área de Comercio
Vendedor(a) técnico (a)
Este programa tiene una duración de un año en el cual se pretende formar un
profesional en ventas capaz de:
• Ejercer una ocupación calificada en empresas cuyas tareas requieran
conocimientos técnicos, habilidades y competencias metodológicas y
sociales que sólo pueden adquirirse en períodos relativamente largos y en
relación estrecha con el trabajo real.
207
• Aplicar conocimientos de los procedimientos y procesos para desempeñar
con responsabilidad las tareas / funciones propias de la venta.
Requisitos:
• Edad entre 18 y 25 años
• Escolaridad de noveno grado mínimo
• Disponer de tiempo completo (ocho horas diarias)
• Deseos de superación
Administrador(a) Técnico(a) de Empresas Industriale s
Al finalizar la formación, el (la) participante deberá ser capaz de:
• Ejercer ocupaciones administrativas cuyas tareas requieran conocimientos
técnicos, habilidades, competencias metodológicas y sociales.
• Adquirir conocimientos de los procesos administrativos para desempeñar
con responsabilidad tareas o funciones laborales individualmente o de
grupo.
Requisitos:
• Edad entre 18 y 25 años
• Escolaridad de bachillerato mínimo
• Disponer de tiempo completo (ocho horas diarias)
• Deseos de superación.
208
RESÚMEN EJECUTIVO
En la presente investigación se utilizaron cuestionarios para el personal, clientes
de las empresas y una guía de entrevista para los gerentes, con el fin de analizar
los temas involucrados en el desarrollo de la gestión administrativa y elaborar un
diagnóstico y propuesta de solución, que beneficie a los gerentes de la pequeña
empresa del sector comercio de los departamentos de La Paz, Usulután y San
Vicente, la cual se realizó de manera anónima por motivos de seguridad de la
unidad de análisis los gerentes de las empresas. Se trató de adquirir confianza
con las personas entrevistadas para recabar toda la información posible.
El documento presenta un diagnóstico y propuesta de solución para mejorar la
gestión administrativa de las pequeñas empresas, dedicadas a la venta de
electrodomésticos y muebles, en los departamentos de La Paz, San Vicente y
Usulután, con el fin de brindar a los gerentes herramientas adecuadas para dirigir
las empresas y lograr un buen desempeño en los negocios, ya que son una fuente
importante de empleo y de crecimiento económico en El Salvador.
Este estudio surge debido a la necesidad que actualmente tienen la pequeña
empresa, enfocada sobre todo en los departamentos de La Paz, San Vicente y
Usulután, debido a que existen un gran número de pequeñas empresas, que no
cuentan con una gestión administrativa adecuada, por lo cual se enfrentan a una
serie de problemas que afectan el crecimiento y desarrollo de las mismas.
209
Por lo que la propuesta esta direccionada a cada una de las fases del proceso
administrativo: En la planeación se recomienda que las empresas estén
fortalecidas por medio de la construcción de una misión, visión, y valores de la
empresa, así mismo es de gran importancia que se tracen cualidades para el
personal, también se describen los pasos para elaborar un plan estratégico y un
formato para realizar el plan operativo.
Para la organización se propone, un manual de inducción para informar e
involucrar al personal con aspectos generales de la empresa, así mismo se
presenta un modelo de organigrama y perfiles generales de puestos para brindar
una guía de los requisitos y responsabilidades que poseen los puestos más
relevantes, de la misma manera se realizó un manual de políticas de crédito y
cobro que servirá para mejorar, orientar y facilitar las operaciones que se llevan a
cabo en estas áreas.
En cuanto a la dirección se propone incentivos monetarios y no monetarios
orientados que ayuden a incrementar la productividad del personal y un plan de
capacitación, que permitirá al personal a persistir en el cumplimiento de los
objetivos de las organizaciones.
En la última fase del proceso administrativo para que las pequeñas empresas
tengan un mejor control de las actividades que realizan los empleados, se
implementara la evaluación del desempeño y la evaluación de clima
organizacional para poder medir si estos están cumpliendo con las funciones y
210
responsabilidades que los cargos requieren y evaluar si el ambiente es favorable o
negativamente en el desempeño de los trabajadores.