UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN SEMINARIO DE...

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLN

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EXPOSITOR: DR. GERARDO SNCHEZ AMBRIZ

2006

Quines son las chicas inteligentes y guapas del grupo? Aguilar Ortiz, Hilda Martha.Arena Jasso, Maritza Miroslava.Canales Lpez , Guadalupe Leonila.Cruz Snchez, Claudia.Dillanes Cisneros, Mara Estela.Paredes Orozco, Blanca Estela.Paredes Orozco, Evelia.

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

Quines son los chicos inteligentes del grupo? Arellano Morales, Fernando.Contreras Ramos, Bernardo.Flores Cuellar, Luis Francisco.Moreno Snchez, Miguel Angel.Rodrguez Ortega, Juan.Verdugo Gutirrez, Jess.


BIENVENIDOS

POR PERMITIRME COMPARTIR CON USTEDES ALGO DE CONOCIMIENTO

OBJETIVO GENERALAl finalizar el curso el alumno ser capaz de diagnosticar, establecer estrategias de cambio, aplicar tcnicas de intervencin, modificar creencias, actitudes, valores y estructuras que permitan a la empresa una adaptacin ptima con las variables de su entorno, una respuesta eficiente a los nuevos desafos.


PROGRAMA DE ESTUDIOI: Fundamentos del Desarrollo Organizacional (D. O.). l. Principios y supuestos. 2. Trminos bsicos del D. O.

II: Historia y evolucin del D. O. 1. El D. O. en el extranjero. 2. Evolucin del D. O. en Mxico y en Latinoamrica. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

PROGRAMA DE ESTUDIOIII: La naturaleza del cambio planeado. l. Modelos de cambio.

IV. El D. O. Desde la perspectiva del enfoque sistmico. 1. Enfoque de sistemas. 2. Enfoque de sistema abierto. 3. Diagnstico del sistema. 4. Fuerzas impulsoras y restrictiva.SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

PROGRAMA DE ESTUDIOV: Instrumentos para recopilar informacin. l. Planeacin de los instrumentos de recopilacin. 2. Recopilacin de la informacin. 3. Anlisis y retroalimentacin de la informacin.SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

PROGRAMA DE ESTUDIOVI: El proceso de investigacin. l. Investigacin, observacin, recopilacin y variables. 2. Construccin de la teora inductiva y deductiva. 3. Exploracin, descripcin y explicacin. 4. Confiabilidad y validez. 5. Niveles de medicin y muestreo probabilstico.SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

PROGRAMA DE ESTUDIOVII: Intervenciones en procesos humanos. l. Concepto. 2. Consultora de procesos. 3. Formacin y desarrollo de equipos: autodirigidos.VIII. Intervenciones tecnoestructurales. 1. Concepto. 2. Diferenciacin e integracin. 3. Diseo estructural. 4. Enfoque de calidad de vida en el trabajo.SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

PROGRAMA DE ESTUDIOIX: Intervencin de administracin de recursos humanos. l. Administracin por objetivos. 2. Sistema de recompensas y planeacin de vida y carrera. 3. Administracin del estrs. 4. Planeacin de sistemas abiertos y cultura organizacional.

X. Tendencias.SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

ESTRATEGIA EDUCATIVAClases vivenciales (prctica teora).Diagnstico.Solucin de casos prcticos.Exposicin de lecturas.Redaccin de un artculo.

D. O.: EL PROCESO

EL ENTORNOSociedad de la informacin: Surge en la transicin de una economa industrial hacia otra basada en la produccin, distribucin y utilizacin de la informacin y el conocimiento gracias al uso de las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones.

EL ENTORNOEn la Sociedad de la informacin es posible adquirir acumular y transmitir informacin a un bajo costo, existen tecnologas adecuadas para hacerlo y stas son de utilizacin general.

La combinacin de factores se traduce en una revolucin virtual que obliga a realizar importantes cambios organizacionales, legales, econmicos, educativos, laborales, etc. en las sociedades modernas.

SOCIEDAD DE LA INFORMACINEl trmino sociedad de la informacin o informacional (Castells, 1994) hace referencia a un proceso de transformacin estructural de las sociedades avanzadas, vinculando - revolucin tecnolgica, mundializacin econmica y cultural, habilidad para generar conocimiento y procesar la informacin-.La sociedad de la informacin, est marcada por una serie de caractersticas que a continuacin se enlistan:

CARACTERSTICAS Aceleracin en la produccin de conocimientos El incremento del capital intangible en el mbito macroeconmico. La innovacin como actividad predominante.

La revolucin en los medios de conocimientoConocimiento e informacin.Codificacin del conocimiento implcito Las comunidades basadas en el conocimiento como agentes del cambio econmico

EL ENTORNOEn el siglo XXI estamos inmersos en la llamada era de la sociedad del conocimiento.

Benavides (2003) nos dice: La sociedad del conocimiento, es aquella que se caracteriza por la aparicin continua de saberes nuevos y por el desarrollo permanente de facultades intelectuales. En ella adquieren primaca los conocimientos tcitos, (capacidad de abstraccin, innovacin, experiencia , etc.) que son de difcil transmisin y, por tanto, presentan un elevado valor estratgico.

EL ENTORNOEn la llamada era de la sociedad del conocimiento, la innovacin y la creatividad en el intelecto humano constituye un elemento estratgico que coadyuva a la supervivencia y desarrollo de sociedades de excelencia. La sociedad del conocimiento o la era del conocimiento genera una nueva visin del papel de la movilidad social, con un nfasis especial en la productividad con calidad como soporte de la competitividad.

ENTORNO EMPRESARIALEn mercados como los actuales, en los que los cambios son continuos y rpidos, las empresas tienen que anticiparse a las necesidades de sus clientes creando nuevos productos y servicios. Si lo logran, son merecedoras del nombre de empresas inteligentes.


KNOWLEDGE WORKERSSon trabajadores que se gestionan a s mismos.La innovacin continua debe ser parte de su trabajo.Necesitan formacin y aprendizaje continuo.Su productividad no se basa tanto en la cantidad como en calidad.Han de tratarse como un activo en lugar de un costo.


ORGANIZACIONES EN APRENDIZAJEOrganizaciones en que los trabajadores desarrollan su capacidad de crear resultados que realmente desean y en la que se propician nuevas formas de pensar, entendiendo la empresa como un proyecto comn y los empleados estn continuamente aprendiendo a aprender. Peter Senge


ENTORNO EMPRESARIALLas organizaciones inteligentes son capaces de llegar a saber ms, de aprender cosas nuevas y ensearlas a otros, que a su vez, lleguen a saber ms; es decir, a aprender de nuevo y a ensear lo nuevo. Navegando en el espacio del conocimiento abierto por la nueva sociedad

SE,MINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

EMPRESAS INTELIGENTESLas empresas inteligentes fomentan la interaccin para crear ventajas competitivas, imprimen un valor agregado a productos y servicios, desarrollan capacidades distintivas y emplean la tecnologa de la informacin para emigrar a un contexto capaz de moverse y adaptarse a un entorno de negocios competitivo soportado por el aprendizaje continuo.


ENTORNO EMPRESARIALLas empresas inteligentes realizan diagnsticos situacionales que les permiten disear programas de accin de tres a cinco aos, estudiando lo interno: los recursos de la empresa (capital, talento, mercado-producto, sus marcas, distribuidores, tecnologa de produccin, y administracin) en pro de aprovecharlos e impulsarlos al mximo. Tambin internamente requieren determinar los problemas, obstculos que limitan el crecimiento justo con las tcticas para superarlos. En el campo externo, del que tienen menos control, debe estudiar las debilidades de sus competidores y espacios vacos del mercado no aprovechados por los concurrentes en la competencia, si l no lo aprovecha y no supera sus debilidades otros lo harn.


EMPRESAS INTELIGENTESPensamiento integral (systems thinking).Modelos mentales (mental models).Perfeccionamiento personal (personal mastery).Visin compartida (shared vision).Aprendizaje en equipo (team learning).

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EMPRESAS CON CONOCIMIENTOSAquellas organizaciones totalmente adaptadas a sus clientes.El servicio surge del proceso continuo de resolucin de problemas entre los clientes y los equipos de expertos.Tratan a los clientes individualmente, sin forzarlos a adaptarse al producto desarrollado.Adaptan los productos a los clientes.El personal clave de estas organizaciones, el que posee el conocimiento, tiende a ser muy competente, con mucha formacin y/o experiencia profesional. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

GESTIN DEL CONOCIMIENTOConjunto de actividades relacionadas con la direccin y administracin de la totalidad de los flujos de conocimiento en la organizacin. Se concreta a las funciones de creacin , transferencia, utilizacin y absorcin de los mismos, con el objetivo de generar competencias bsicas esenciales.SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES EN EL SIGLO XXI

Cambios rpidos y acelerados que impactan en los mbitos: cientficos, comunicaciones, polticos, sociales y tecnolgicos Organizaciones modernas que han desarrollado habilidades para integrar el cambio tecnolgico y de informacin. La habilidad para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural. Empresas que se retrazan ante las tendencias nuevas, la brecha tecnolgica crece y su superviviencia esta llena de conflictos.


ENTORNO EMPRESARIALSus principios se basan en:Trabajar es aprender, dirigir es ensearLa comunidad de investigacin y aprendizajeProfesionalidad dominio de un oficioInedulible dimensin ticaCultivar una profunda cultura corporativaInvestigacin y gestin se identifican


TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN EN EL SIGLO XXICOMPETITIVIDAD.MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA DE SU SOCIEDAD.EVOLUCIN DE LA CALIDAD A LA EXCELENCIA (INNOVACIN).CUIDADO DEL ENTORNO ECOLGICO.ADAPTACIN Y DESARROLLO DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA COMUNICACIN.


FUERZAS QUE ACTAN ENLOS PROCESOS DE CAMBIOFUERZAS EXTERNAS DEL CAMBIO (EXGENAS)1 Factores educacionales 4. Factores econmicos2. Factores sociales 5. Factores polticos3. Factores culturales 6. Factores tecnolgicos

FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (ENDGENAS)Funciones del trabajador ObjetivosPolticas Tecnologa SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

CONCEPTOS

DESARROLLO: Proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de s misma y a la plena realizacin de sus potencialidades.

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CONCEPTOSORGANIZACIN: Es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines, metas y objetivos que la propia empresa persigue.


CONCEPTOSACTITUDES: Una tendencia aprendida a responder a personas, objetos o instituciones en una forma positiva o negativa.

CONSOLIDACIN DE EQUIPOS: Mtodo de desarrollo organizacional que contribuye a que los equipos operen ms eficientemente al poner a prueba y mejorar su estructura, sus procesos y las satisfaccin de sus miembros.

CREENCIAS: Son los pensamientos y opiniones del individuo acerca de la manera en que se espera que los miembros de una organizacin aborden su trabajo e interacten con los dems.


CONCEPTOSCultura: Caractersticas, valores comunes (idioma, religin, tradiciones) que distinguen a los diferentes grupos de personas.

Todo pueblo tiene una cultura, el clima organizacional constituye el medio interno de la organizacin y su atmsfera psicolgica particular. SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

CONCEPTOSCULTURA ORGANIZACIONAL: Patrn propio de supuestos, valores y normas compartidas que moldea las actividades de socializacin, lenguaje, smbolos y prcticas en una organizacin.

ESTRATEGIAS: Principales cursos de accin que sigue una organizacin para cumplir sus metas.

ESTRUCTURA: Los patrones establecidos en la interaccin de una organizacin y de la coordinacin tecnolgica. Asimismo, de los valores humanos y los valores de la organizacin.


CONCEPTOSINTERVENCIONES: Herramientas o medios de los que se vale el desarrollo organizacional para llevar a cabo el cambio planeado. Algunas acciones son: Reuniones de confrontacin, consultora de procesos, administracin del estrs.VALORES: Las pautas y creencias que una persona usa cuando es confrontada con una situacin en que se debe realizar una eleccin.

CAMBIO: Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.


CONCEPTOSPOR FAVOR, COMENTEN COMO SE PUEDEN DEFINIR LOS SIGUIENTES CONCEPTOS:-Cambio organizacional planeado-Catarsis -Diagnstico-Conocimiento -Sistema -Consultor -Sistema-cliente-Nueva economa -Teora del caos


BOSQUE DEL CONOCIMIENTO

TEORAS DE LA ADMINISTRACINPRINCIPALES ENFOQUESEN LAS TAREAS

Administracin Cientfica -Racionalizacin del trabajo en el nivel operacionalTeora Clsica -Organizacin formalTeora Neoclsica -Principios generales de la administracin Funciones del administrador


TEORA CLSICALa teora clsica propuesta por Taylor (Escuela de administracin cientfica y por Fayol (Escuela anatomista o fisiolgica) hizo nfasis, cada una por separado, en la organizacin formal y en la racionalizacin de los mtodos de trabajo.Su enfoque fue rgido y mecanicista, consider al hombre como un apndice de la mquina.

La eficiencia era el objetivo que primordialmente persegua.


TEORAS DE LA ADMINISTRACINPRINCIPALES ENFOQUESEN LAS TAREAS

Teora de la Burocracia -Organizacin formal burocrticaTeora Estructuralista -Enfoques mltiples -Organizacin formal e informal -Anlisis intra-organizacional e inter-organizacional


TEORA CLSICALa teora de la burocracia intent cimentar las bases de un modelo ideal y racional de organizacin que pudiera ser aplicado y copiado en las empresas de cualquier tipo.

Weber, M. aport las caractersticas ms significativas de la organizacin burocrtica.


TEORA ESTRUCTURALISTALa teora estructuralista fue una consecuencia de la teora de la burocracia y una visin ms crtica de la organizacin.

Los estructuralistas conciben a la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones.

La teora estructuralista est orientada ms hacia los problemas y aspectos crticos de las organizaciones que a ofrecer soluciones.

Ofrece un mtodo de anlisis y comparacin de las organizaciones. Toda conducta es el resultado del aprendizaje.


TEORAS DE LA ADMINISTRACINPRINCIPALES ENFOQUESEN LAS PERSONASTeora de las Relaciones Humanas -Organizacin informal, motivacin, comunicacin y dinmica de gruposTeora del Comportamiento Humano -Estilo de administracin - Teora de decisiones - Integracin de objetivos organizacionales e individuales.

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TEORA DE LAS RELACIONES HUMANASLa teora de las relaciones humanas iniciada por E. Mayo, partiendo de las experiencias de Hawthorne y Lewin, tiene nfasis en el hombre social y en el clima psicolgico del trabajo.

Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicolgicas, la organizacin informal y la red convencional de procesos de comunicacin pasan a ser los principales componentes de los estudios administrativos.

El liderazgo sustituye a la autoridad jerrquica formal, al sobreestimar los aspectos informales y emocionales de la organizacin dentro de una visin romntica e ingenua de trabajo.


TEORA DEL COMPORTAMIENTOTiene un enfoque sociolgico y motivacional.

La organizacin es considerada como un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin para dirigir a las personas.

La teora del comportamiento surge el movimiento del Desarrollo Organizacional.


- TEORAS DE LA ADMINISTRACINPRINCIPALES ENFOQUESEN LAS PERSONASTeora del Desarrollo Organizacional -Cambio organizacional planeado -Enfoque de sistema abierto

EN EL AMBIENTE

Teora Estructuralista -Anlisis intra-organizacional y anlisis ambiental


TEORAS DE LA ADMINISTRACINPRINCIPALES ENFOQUESEN EL AMBIENTETeora Neoestructuralista -Anlisis intra-organizacional -Enfoque de sistema abierto

Teora Contingencial -Anlisis ambiental (imperativo ambiental) - Enfoque de sistema abierto


TEORAS DE LA ADMINISTRACINEN LA TECNOLOGATeora Contingencial -Administracin de la tecnologa (imperativo tecnolgico)

EN LOS SERVICIOS Teora de la Calidad -Filosofas de la calidad

EN EL CONOCIMIENTO

Teora de Innovacin -Capital humano


DESARROLLO ORGANIZACIONAL:ORGENES

Surge a finales de la dcada de los aos 50s y principios de los aos 60s, como una estrategia singular para mejorar la organizacin. Este surgimiento est basado en los descubrimientos de la dinmica de grupo y en la teora - prctica relacionada con el cambio planificado SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

DESARROLLO ORGANIZACIONAL:ORGENES

Es el resultado del trabajo de varios autores, que dan sustento a un conjunto de ideas respecto al hombre, de la organizacin y del ambiente orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONESEs un esfuerzo planificado de toda organizacin y administrado desde la parte directiva, orientado a aumentar la efectividad organizacional y bienestar a travs de las intervenciones planeadas en los procesos de la organizacin, que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. (BECKHARD,1973)


DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONESRespuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas pueden adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados, retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. (BENNIS, 1973)


DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONESProceso de la organizacin para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. (VIAL, 1989)


DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONESEs la aplicacin creativa de largo alcance, de un sistema de valores, tcnicas y procesos, administrado desde la alta gerencia y basado en las ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones mediante un cambio planeado, segn las exigencias del ambiente exterior e interior que las condicionan. (FERRER, L.,1990)


DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONESConjunto de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y mejorar el desempeo organizacional, mediante la alteracin de las conductas de los miembros en el puesto de trabajo. (PORRAS Y ROBERTSON, 1992)


DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONESUn conjunto especfico de intervenciones de cambio, habilidades, actividades, herramientas o tcnicas usadas para ayudar a la gente y organizaciones a ser ms efectivas. (FAGENSEN, E. y BURKEN, W., 1996)


DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONESEs una estrategia educativa que emplea los ms amplios medios posibles de comportamiento basado en experiencias, a fin de lograr ms y mejores opciones organizacionales en un ambiente cambiante. (GIBSON, 1999)


DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONESEstrategia planeada a largo plazo basada en las ciencias de la conducta para comprender, transformar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organizacin a fin de elevar su efectividad. (HELLRIEGEL, 2000)


DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONESEl proceso de preparar y administrar el cambio en un ambiente organizacional.Un conjunto especfico de intervenciones de cambio, habilidades, herramientas o tcnicas usadas para ayudar a la gente y organizaciones a ser ms efectivas.(GUIZAR, 2004)


DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONESD. O. Ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teoras y prcticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que se enfrenta el lado humano de las organizaciones.


CONCEPTOS: SUPUESTOSEl DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIN PERMITE: Un conocimiento profundo y real de s misma y de sus posibilidades.Conocimiento real del medio ambiente en que opera.La planeacin adecuada y ejecucin exitosa de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.Estructura interna flexible con las condiciones para adaptarse en el tiempo a los cambios que ocurren tanto en el medio ambiente en el cual se relaciona, as como entre sus participantes.Los medios suficientes de informacin sobre el resultado de esos cambios y de lo adecuado de su respuesta adaptativa. SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOSValor tradicionalHombre bsicamente malo

Evaluacin negativa de las personas

El hombre no puede cambiarResistencia y temor a las diferencias individualesValor D. O.Hombre esencialmente buenoConcepto de los individuos como seres humanosLos seres humanos pueden cambiar y desarrollarseAprovechamiento de las diferencias individuales

SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOSUso de la posicin para fines de poder y prestigioDesconfianza bsica en las personasEvasin de enfrentar riesgosHincapi fundamental en la competenciaConcepto de individuo en relacin con su descripcin del puestoParticipar en la conducta de juegos Uso de la posicin para fines de la organizacinConfianza bsica en las personasDisposicin de aceptar riesgosHincapi primordial en la colaboracinConcepto del individuo como una persona completaUtilizar una conducta autntica

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: CARACTERSTICASEs una estrategia educativa.El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer, como:a) Problemas de destino. a dnde quiere ir la organizacin?b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacinc) Problemas de eficiencia organizacionalHace hincapi en el comportamiento humanoLos agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado el programa, pueda ser personal de la organizacin.


DESARROLLO ORGANIZACIONAL: CARACTERSTICAS5. Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la organizacin. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal.Transferencia de valores humanos.Comprensin entre los gruposAdministracin por equiposMejores mtodos para la solucin de conflictos


SOCIALIZACIN DEL CONOCIMIENTOCASO PRCTICORepresenta en un dibujo Cmo ves a la empresa en que laboras?En unos meses sers un Maestro en Administracin, que posee grandes conocimientos, reflexiona: Qu cosas se necesitan cambiar y mejorar en tu rea de trabajo? En que forma te gustara que funcionara?TALLER DE METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN PARA LA ELABORACIN DE TESISGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

CASO PRCTICO3 Menciona los factores que obstruyen el buen funcionamiento de tu funciones laborales que desempeas.Reflexiona si existen las condiciones propicias para transformar las actividades que desempeas.Piensa si los problemas son posibles de superar. SUEA, EL SOAR NO TE DAA Y DESPIERTA A T SER CREATIVO


ANTECEDENTES D. O. (RACES)

1a. Entrenamiento en laboratorio (sensibilizacin)

El D. O. busca cambios organizacionales e individuales en las organizaciones a travs del aprendizaje, que el individuo logra en la interaccin en grupos

Primera Raz del D. O.

1a. RazNaceFuncionamientoRepresentanteEntrenamiento de laboratorioInstituto Tecnolgico de MassachusettsEntrenamiento de Relaciones Humanas Va laboratorio de experimentacin. Concretamente se experimenta con el tipo de relaciones y fenmenos aparejados que se dan entre grupos raciales, ideolgicos y/o de trabajoEl pionero asociado a esta raz histrica es Kurt Lewin

Cronologa de la primera raz del D. O.

AoInvolucradosAccinResultados1944K. LewinR. LikertD. McGregor

K. LewinExaminan la posibilidad de fundar un centro de Dinmica de Grupos en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts

Funda el Centro de Investigacin para Dinmica de grupos en el MITEsto coronara sus esfuerzos e investigaciones que venan haciendo sobre el tema desde el ao de 1940, de experimentar en condiciones ms favorables, fenmenos grupales de la interaccin humana en sus diversos aspectos


AoInvolucradosAccinResultados1944L. BradfordR. LippittEstablecen un programa de induccin al personal para cambios interdependientes en el Hospital Freedman de Washington D. C.Se dan entrenamientos de tres niveles de mltiple entrada. Este proyecto cimienta los programas de intervencin tpicos del futuro D.O.


AoInvolucradosAccinResultados1946K. LewinK. BenneL. BradfordR. LikertEstablecen estudios y proyectos auspiciados por la Comisin Internacional y el Centro de Investigacin para la Dinmica de grupos en el State Teachers College de New Britain, ConnEstos estudios y proyectos permitieron hacer anlisis avanzados sobre ciertos fenmenos grupales que posteriormente dieron origen a los entrenamientos en dinmica grupal


AoInvolucradosAccinResultados1947K. LewinK. BenneL. BradfordR. LippittFundan los Laboratorios Nacionales de Entrenamientos (NTL) en Bethel, Maine Para el desarrollo grupal y entrenamiento de Grupos T.Consideran a la organizacin como objetivo cliente.


AoInvolucradosAccinResultados1950K. BenneL. BradfordR. LikertDistinguen dos tipos de grupos: el Grupo A, grupo de aprendizaje de destrezas cognoscitivas; y el Grupo T, grupo de aprendizaje vivencialAdems hacen el estudio de anlisis del fenmeno de la transformacin del aprendizaje.En este ao emergen laboratorios en todo Estados Unidos.Estos dos grupos son necesarios en todo entrenamiento de dinmica de grupos, el primero provee material de anlisis y el segundo los fundamentos tericos para dichos anlisis.Para transmitir los grupos de entrenamiento a los sitios de trabajo real de los participantes de dichos grupos.Los programas de NTL se ofrecen todo el ao y la metodologa de los grupos T se empiezan a aplicar en la industria y los negocios


AoInvolucradosAccinResultados1956Robert BlakeHerbertShepardJane MoutonAcuan el trmino de Desarrollo Organizacional en un artculo publicado por ellosSignifica el posicionamiento de las iniciales de D. O., una metodologa para el cambio organizacional planeado, de tipo educativo aplicado principalmente a grupos industriales


AoInvolucradosAccinResultados1957D. McGregorJ. P. JonesB. Mason

HerbertShepardFundan el grupo D.O. para la Union Carbide

Disean trabajos para el Departamento de relaciones con empledos de la Esso Estandar OilAs se tuvo ya integrado en una empresa de produccin un grupo ad hoc interno para desarrollar actividades de D. O. para su propio provecho.

Colaboran con l, P. Buchanan, M. Horwitz, R. Blake y J. Mouton


AoInvolucradosAccinResultados1958P.Buchanan

M. HorwitzR. BlakeJ. MoutonDirige el Interview Survey and Diagnosis

Dirigen un Laboratorio Instrumentado, un Desarrollo de equipo y un Proceso de consultora y resolucin de conflictos intergrupal en la planta de Bayaway de la Standard OilExisten cambios la organizacin de la planta Bayonne de la Estndar Oil

ANTECEDENTES D. O. (RACES)2a. Investigacin en rastreos de retroinformacin en la organizacin.

Adquiere adems de los aspectos psicolgicos educativos de la 1a. raz, las dimensiones de las ciencias de la administracin y gerencia de las empresas como grupos sociales en un contexto social determinado.

Segunda Raz del D. O.

2a. RazNaceFuncionamientoRepresentanteInvestigacin en rastreos de retroinforma-cin de la organizacinCentro de Investigacionesde la Universidad deMichigan, EUAEn los estudios de investigacin a travs de rastreos de informacin retroinformacin aplicados a fenmenos micro y macroorganizacionales tales como el clima organizacional, la comuicacin, las lneas de liderazgo, la cultura organizacional, etcEl nombre asociado a esta raz histrica es Rensis Likert

Cronologa de la segunda raz del D. O.

AoInvolucradosAccinResultados1946R. LikertFunda el Centro de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan, EUASe desarrolla la metodologa de los rastreos de retroinformacin sobre diversos fenmenos de la organizacin, clima organizacional, etc.

Cronologa de la segunda raz del D. O.

AoInvolucradosAccinResultados1947M. RadkeL. FestigerR.LippittD. MCGregorFremch Jr.CartwrightDeutschmannSe unen al Michigans Survey Research Center del Instituto para la Investigacin social de la Universidad de MichiganFue fundado un ao antes por Rensis Likert

ANTECEDENTES D. O. (RACES)3a. Aporta dimensiones de autodiseo, autodireccin, autocontrol, autoprueba del grupo de produccin (microgrupo) dentro de la organizacin total (macrogrupo). Dichas dimensiones se asocian a las ya reseadas en las races anteriores

Tercera Raz del D. O.

3a. RazNaceFuncionamientoRepresentanteLa organizacin Socio-TcnicaInstituto de Relaciones Humanas de Tavistock de Londres, InglaterraDicha organizacin se de cmo un sistema tcnico para conjugar de la mejor manera la tecnologa y la gente involucrada en un proyecto o trabajo definido. As se logran establecer grupos autnomos de trabajoEl nombre asociado a esta raz histrica es Rensis Likert

Cronologa de la tercera raz del D. O.

AoInvolucradosAccinResultados1948Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock en Londres, InglaterraLanza el proyecto Travistock en la Compaa Glacier Metal y nace as el concepto de sistema social tcnico abiertoFue la conclusin de que no slo se deben tomar en consideracin las dimensiones humanas de trabajo, sino tambien las dimensiones tcnicas.Adems se debe de tratar y ver la interaccin e interrelacin de unas con otras

Cronologa de la tercera raz del D. O.

AoInvolucradosAccinResultados1970Las compaas Saab-Volvo (Suecia) Galnes de la General Foods Topeka, Kansas, EUAPonen en accin sistemas sociotcnicos en sus plantas

Cronologa del D. O. en Mxico

AoPersonaLugarEvento1967-1968John FarleyGeorge ShapiroDepartamento de Relaciones Industriales ITESMSeminarios avanzados de administracin de personal


AoPersonaLugarEvento1969-1970Joe Bentley

William HaneyFrederic Herzberg

Miguel BernalEleazar GrymbalE. Dansig, S. Reyes, G. Hemera, M. JudismanLa Mansin, Quertaro, QuertaroEl Morillo,Saltillo, Coahuila

Jurica, Quertaro

Cd. De MxicoOrganiza laboratorio Seminario sobre D. O.Aparecen las primeras gerencias de D. O. en algunas empresasAparecen los libros de la coleccin Adisson-WesleySeminario sobre comunicacinSeminario sobre teoras de motivacinLaboratorio abierto

Seminarios y consultora de empresas


AoPersonaLugarEvento1971-1972Brbara HibnerNTL, EUA

CYDSA, FAMA, CRISA, GAMESAMexicanos toman el programa para especialistas en D. O.Aparece el anlisis transaccional. Sesiones de grupos de encuentro

Programas diversos de D. O.


AoPersonaLugarEvento1973-1974CYDSA, FIGUSA, FUNDIDORA, CERVECERA, HYLSA, GALLETERA, ITESM, DANDO, SERFINImpulso ms decidido al D. O. con Joe Bentley, Beckhard, Herman, Adizes y Tannenbaum


AoPersonaLugarEvento1975-1976Ezequiel Nieto

Leonardo Rivera

Paul HenseyUDEM

ITESM POLYCEL, Mxico, D.F.

Vidriera MonterreyInicia el Programa de Maestria en D.O. Colabora University Asociates y NTLEstablece en su cuadro directivo el rea de D. O.

Da a conocer sus teoras de liderazgo institucional


AoPersonaLugarEvento1977-1978VISAAlfa AceroCrea la gerencia de D. O.Establece sus programa sobre la efectividad y la calidad de vida, P. E. C.


AoPersonaLugarEvento1979-1980Clayton Aldertery Orlan Worden

A. GuzmnF. PardoJ. lvarezJ. DvalosUDEM

Cervecera Cuauhtmoc

Valsequillo, PueblaSon impartidos programas de D. O., en la maestras de Quertaro, Venezuela, Mxico, D.F. y MonterreyEstablece el programa planeacin de vida y carreraTaller de crecimiento personal


AoPersonaLugarEvento1981-1982

1982-Monterrey, Nuevo Len

Es fundada la Asociacin de Ex-alumnos de PeperdineSe celebra el Congreso Internacional de D. O., en MxicoCongreso Anual Internacional D. O.

Actualmente a las organizaciones les resulta difcil diferenciar entre:-Desarrollo Organizacional-Comportamiento Organizacional-Calidad Total-Direccin Estratgica

LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADOCAMBIO PLANEADOLa capacidad de adaptacin de las organizaciones a las transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.Est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planeacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis profundo del sistema total.


LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADOCAMBIO PLANEADOLa capacidad de adaptacin de las organizaciones a las transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planeacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis profundo del sistema total.


LA RESISTENCIA AL CAMBIOEs una reaccin esperada por parte del sistema, el cual estando en un perodo de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones.

Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.

Es un fenmeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para as adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.


MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE PROPUESTA DE CAMBIO Oponen un silencio mortal, desalentando as al autor de la idea, o rechazan la sugerencia antes de ser explicada a detalle; por temor de que resulte viable.Ridiculizan las ideas propuestas empleando un humor burln o cnico que desarma al ms audaz o lo obliga a contestar con violencia; provocando que la idea se esfume. Colocan por las nubes los mritos de la propuesta de modo que la hacen odiosa para todos y la convierten en sospechosa incluso para su autor.


MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE PROPUESTA DE CAMBIO Comentan que la idea presentada no concuerda con las costumbres y que resulta ser demasiada complicada o avanzada

Transforman la propuesta original con sugerencias que la desfiguran totalmente. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

Cmo se manifiesta la resistencia al cambio? Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio. Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio. Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridculo o burla. Remitir el proyecto a la aprobacin de mltiples comits de estudio. Fingir indiferencia ante el proyecto.Estudiar el proyecto cuando se disponga de ms tiempo.


Cmo se manifiesta la resistencia al cambio? Recordar nostlgicamente el pasado.Evocar las enojosas consecuencias que acarrear el cambio.Abstenerse de cooperar en el proceso. Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a procedimientos establecidos.Desacreditar a los iniciadores del cambio.


Cmo DISMINUIR la resistencia al cambio?: ANLISIS DE LA SITUACIN Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata.Generar informacin de hechos, necesidades, objetivos y efectos de cambioAjustar el modelo de implementacin del cambio a las caractersticas de la organizacinReducir incertidumbre e inseguridadBuscar apoyos que fomenten la credibilidadNo combatir la resistencia, es slo un sntoma, hay que detectar las causaNo imponer el cambio


Cmo DISMINUIR la resistencia al cambio?: ANLISIS DE LA SITUACIN Hacer un cambio participativoEstablecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opinionesPlantear problemas, no soluciones unilateralesRealizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeos.Crear un compromiso comnPlantear el costo-beneficio del cambio-


moDeLoS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALAutocrticoDe custodiaDe apoyoColegial


moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN

Es un proceso general de cambio.

Define el cambio como la modificacin de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable.

En las organizaciones existen dos tipos de fuerzas: las que ayudan al cambio y las que se resisten al cambio.

Cuando las fuerzas estn equilibradas le denomina EQUILIBRIO CUASI-ESTACIONARIO


moDeLo DE Cambio: KURT LEWINPropone tres etapas para lograr el cambio:

Etapa 1. Descongelamiento, implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento.Etapa 2. Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes.Etapa 3. Recongelamiento, conlleva la estabilizacin de la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente se necesita el apoyo de mecanismo como la cultura, las normas, las polticas y la estructura organizacional.


moDeLoS DE Cambio: KURT LEWINESQUEMA DE LA RAZ CUADRADA

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZc) Cambio en sd) Recongelamientoa) Descongelamientob) Cambio

moDeLo DE Cambio: KURT LEWINCARACTERSTICAS DE CADA FASE Descongelamiento: Todo el personal de la empresa debe participar en un proceso de desaprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo situacional como elemento clave para dirigir la energa humana hacia resultados.Reingeniera o programas de mejoramiento continuo: El factor humano de la empresa debe participar en clnicas de reingeniera de procesos o mejoramiento continuo, lo que conlleva un cambio integral de la organizacin. Aseguramiento: Se deben implantar programas de seguimiento y control (auditorias) a partir de un sistema de informacin de resultados generados por los lderes y equipos autnomos, enumerando los resultados.


moDeLo DE Cambio: KURT LEWINCONDICIONANTES DE XITO

El problema o los problemas debe ser empricamente determinados o identificados.Deben diagnosticarse los puntos de conflicto que existen hacia el interior de la organizacin (situacin actual).Sern precisadas las metas deseadas por alcanzarEs relevante identificar las fuerzas negativas o positiva que inciden sobre el problema sujeto de estudio.Los procesos de cambio requieren del diseo, planeacin e implementacin de estrategias que permitan de manera lgica y secuencial el logro del cambio planeado de la situacin actual dirigindola hacia la meta proyectada.


moDeLo DE PLANEACIN: LIPPITT, WATSON Y WESTLEY.PRINCIPIOSEl modelo indica en siete etapas, como se puede desarrollar la planeacin del cambio, que le permita a la organizacin asegurar, el xito de programa.

La informacin debe ser libremente compartida entre la organizacin y el agente de cambio. La informacin se considera til y relevante, s su contenido posteriormente sirve de base para el desarrollo de planes de accin.

Aplica los principios de las ciencias del comportamiento humano, involucra tcnica de grupo y reconoce que la interaccin entre el consultor y la organizacin constituye una intervencin que puede afectar a la empresa.


moDeLo DE PLANEACIN: LIPPITT, WATSON Y WESTLEY.GERARDO SNCHEZ AMBRIZ

moDeLo DE invesTiGACIN - ACCINPRINCIPIOSHace hincapi en la utilidad de las intervenciones como un medio para logar el cambio planeado.

Considera al cambio planeado como un proceso cclico que involucra la colaboracin entre los miembros de la organizacin y los expertos en D. O.

Destaca la importancia de la recopilacin de datos, y el diagnstico antes de la accin, planeacin e implantacin, as como una cuidadosa evaluacin de los resultados despus de realizar la accin, y as sucesivamente de manera cclica.


moDeLo DE invesTiGACIN - ACCIN


MODELO DE PROCESO DEL CAMBIO: GORDONPRINCIPIOS

Plantea un cambio organizacional mediante 6 fases:El diagnstico de las fuerzas a favor y en contra del cambio. La eleccin de un agente de cambio como generadores del cambioLa preparacin de un plan de accin a travs de estrategias apropiadas tomando en cuenta, la profundidad de la intervencin, la naturaleza de los mecanismos de cambio y la experiencia del agente de cambio.


MODELO DE PROCESO DEL CAMBIO: GORDONPRINCIPIOS

4. La implementacin del cambio que permite supervisar el cambio5. La evaluacin del cambio es un seguimiento que indica que el proceso de cambio ya est terminado6. La institucionalizacin del cambio viene a ser la actitud de compromiso.


MODELO EFQM DE EXCELENCIA (EUROPEAN FOUNDATION QUALITY MANAGEMENT OF EXCELLENCE)

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ GERARDO SNCHEZ AMBRIZPERMITE EVALUAR EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIN, SUS PROCESOS Y SU GESTIN.LOS CRITERIOS QUE ANALIZA SON: LIDERAZGO, POLTICA Y ESTRATEGIA, PERSONAS, ALIANZAS Y RECURSOS, PROCESOS, RESULTADOS CON LOS CLIENTES, RESULTADOS CON LAS PERSONAS, RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Y RESULTADOS CLAVES.

Programas EstratgicosProgramasEstructura OrganizacionalRecursos HumanosTecnologaCultura OrganizacionalInstalacionesProcesos y ComunicacinGestin (Planeacin)Fondos DocumentalesServicios SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELIOGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

OTROS MODELOSModelo de diagnstico tridimensional de Patrick Williams: Busca tener una visin total de la organizacin, ya que los esfuerzos demandan una clara visin del todo. Modelo de diagnstico tipo sensing de Leonard Schiesinger: Visualiza la organizacin en cinco subsistemas y analiza las interacciones y conflictos que pueden generarse entre si.Modelo H. P. O. (High Performance Organization)Modelo anlisis del campo de fuerzas.Modelo de diagnstico organizacional de WeisbordEtc., Etc.


EL D. O. DESDE LA PERSPECTIVA DEL ENFOQUE SISTMICO.

Sistema: Una red de procedimientos relacionados entre s y desarrollados de acuerdo a un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas.

Enfoque de sistema abierto: Por naturaleza todo sistema es adaptable y, por ende, se ajusta constantemente ante nuevos insumos o estmulos ambientales.

El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio. Cada sistema se encuentra en una organizacin circundante mayor que conforma un suprasistema que influye sobre l. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

Entorno Sistema de Entorno Desarrollo TecnolgicoSistema deRecursosHumanos Sistema Econmico

Sistema dedecisionesEntorno Entorno

Relacin Sistmica.Sistemas Corporativos

Sistemas Operativos

TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.

Operacionales: Captan, procesan y reportan informacin de carcter repetitivo, con pasos lgicos y peridicos.Directivos: La informacin no sigue un procedimiento establecido de procesamiento o seleccin.De control: Mecanismos utilizados para que un sistema funcione con los objetivos deseados.Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisin de acuerdo con los objetivos establecidos.SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

DIAGNSTICOEs un paso en el proceso de la toma de decisiones, que coadyuva a que los administradores analicen y entiendan los factores causales bsicos, asociados con la situacin de la decisin (Daft, R. 2005).

Consiste en la recoleccin de datos relativos al funcionamiento de la organizacin y el anlisis de los mismos.

DIAGNSTICO

A partir de ello, se pueden descubrir las fortalezas, debilidades (causas de los problemas), amenazas o las oportunidades de la organizacin.

Se obtiene informacin respecto de la naturaleza del entorno que enfrenta y el diseo de cada departamento. (Guizar,R. 2004)

ANLISIS FODAAMENAZAS:Situaciones riesgosas, tambin fuera del rea de influencia, que pueden afectar a la eficiencia del trabajo.

DEBILIDADES:Son situaciones potencialmente favorables que se presentan fuera del rea de influencia y que pueden aprovecharse para el buen desempeo del trabajo.

ANLISIS FODAFORTALEZAS:Son los factores que se manejan o realizan correctamente y producen los mejores resultados.

DEBILIDADES:Factores que se manejan o realizan incorrectamente en su rea de influencia y que representan reas de oportunidad donde se puede realizar ms eficientemente el trabajo.

IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, AMENAZAS Y OPORTUNIDADESEstructura organizacional.Planeacin y Gestin de la Institucin Educativa.Procesos y Comunicacin.Recursos Econmicos.Servicios.Tecnologa.InstalacionesCultura Organizacional.

ProgramasEstructura OrganizacionalRecursos HumanosTecnologaCultura OrganizacionalInstalacionesProcesos y ComunicacinGestin (Planeacin)Fondos DocumentalesServicios Programas EstratgicosGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

Instrumentos para recopilar informacinTipo de investigacin.Alcance de la investigacin.Diseo de la investigacin Enfoque Cualitativo.Enfoque Cuantitativo.Muestra.Instrumentos de Medicin. (Cuestionarios, entrevistas)Acopio de Datos.Tratamiento de datos.Resultados.

DIAGNSTICO DEL SISTEMA ORGANIZACIONALNivel gerencial: abarca a la organizacin como un todo e incluye el diseo de la empresa y sus diversos mecanismos para reestructurar recursos como: sistemas de recompensas, medicin de rendimiento y cultura organizacional.Nivel de departamento incluye el diseo del grupo y los diversos mecanismos para reestructurar las interacciones entre los integrantes: normas y estrategias de trabajo.Nivel de trabajo individual, diseos de tareas de acuerdo a los requerimientos del trabajo


INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACINPLANTEAMIENTO DE PROBLEMACul es el problema y qu es lo que lo genera?Cul es el grado de aceptacin y resistencia de diversas posibilidades de cambio dentro de la empresa?Existe conciencia en todos los niveles de la organizacin de la necesidad del cambio?SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACINCuestionarios

Los cuestionarios tienen como misin, el descubrir por medio de preguntas, hechos u opiniones que tienden aclarar el objetivo que persigue el diagnstico.Justificacin de su aplicacin:Cuando no hay tiempo para la observacin directa o entrevistaSi la informacin buscada se encuentra dispersa entre diferentes gruposCuando las fuentes son muy variadas o la informacin requerida exige una larga bsquedaSEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIN Beneficios:Resultan econmicos para recopilar informacin de una poblacin grande en caso de que se aplique a toda la organizacin o a un grupo de empresasPermiten su uso estadstico, ya que son fcilmente cuantificables.Existe una amplia aceptacin de estos mtodos.Gastar dinero y tiempo en la calidad de la informacin obtenida es una inversin redituable.Es posible obtener en un solo evento, un gran caudal de datos. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACINLimitaciones:Producen respuestas encajonadas, pero pueden utilizarse como un peldao para la confrontacin. Existe el riesgo de que las partes involucradas slo proporcionen respuestas de manera mecanizada. Puede llegarse a depender del cuestionario de manera patolgica. El encuestador no tiene la oportunidad de ser emptico con el encuestado.


INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACINSugerencias operativas: A menos que el objetivo sea slo informativo, es necesario, asegurarse de que el instrumento de medicin conduzca a un verdadero involucramiento entre el personal para lograr una accin constructiva.


INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIN Entrevistas:

La entrevista tiene como propsito explorar las maneras en que el grupo puede involucrar su eficiencia.Ayudan al entrevistado a expresar todo lo que existe en su mente sobre la vida en la organizacin.Cmo andan las cosas por aqu?Qu cambios le gustara ver? Cmo se puede incrementarla eficiencia de esta organizacin?Se puede preguntar sobre el modelo de gestin, relaciones internas, etc.


INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACINBeneficios:Permite indagar sobre los problemas y oportunidades de la organizacin, ya que tiene la virtud de facilitar la verbalizacin de opiniones o sentimientos que el entrevistado atesora en lo ms intimo de su ser.Limitaciones:Tiempo.Un entrevistador hbil corre el riesgo de obtener mucha informacin de naturaleza personal y el grupo puede sentirse amenazado.Si el entrevistador es inexperto o no acta de manera neutral, puede hechar a perder el objetivo de la entrevista. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACINObservacin:Herramienta que sirve para corroborar la informacin Beneficios:No cuesta nada llevarla a cabo, se puede efectuar en el momento preciso y las ocasiones que se requiera. Proporciona informacin del comportamiento real de la organizacin, ya que no se circunscribe a reportes de terceras personas sobre l.


INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACINLimitaciones:Existe la posibilidad de sesgar la informacin, por parte del entrevistador.Es difcil codificar e interpretar la informacin recopilada.La mayora de las veces la muestra que se desea observar es considerada inconsistente, ya que su tamao vara.Tiene un alto costo. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIN

Informacin documental existente en archivos

Constituye un apoyo inmediato para el consultor, ya que antes de emprender cualquier accin en la empresa puede obtener informacin de manera rpida acerca de estadsticas (rotacin, ausentismo, ndice de accidentes, estudios anteriores, etc. Organigramas y cuadros de procesos, evita duplicidad de esfuerzos.


INDICADORES DE ESTUDIOQu es un indicador?Caracterstica o rasgo medible o cuantificable.Variables a estudiar:Enfoque al cliente.Liderazgo.Participacin del personal.Enfoque basado en procesos.Enfoque de sistema para la gestin.Mejora continua.Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.


INDICADORES DE ESTUDIOQu es un indicador?Ejemplo: Liderazgo.Los gerentes y jefes de departamento desarrollan y facilitan la consecucin de la misin, visin y valores necesarios para alcanzar la excelencia en el largo plazo?Acta con visin de futuro?Acta con un rol construido y planificado?Conoce a las personas y les reconoce sus valores?Pone nfasis en los recursos emocionales?Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y valores que comparte con sus colaboradores?SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

INDICADORES DE ESTUDIOQu es un indicador?Ejemplo: Organizacin.Analizar y valorar el organigrama de la estructura organizativa de la empresa, su publicidad y conocimiento por parte del factor humano.Est claramente asignado todo el personal en las diferentes gerencias, divisiones y departamentos?Las dependencias funcionales y orgnicas estn suficientemente establecidas?

Identifique las fortalezas y debilidadesSEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

PROPUESTAS DE MEJORAIntervencin en procesos humanos.

Intervencin tecnoestructural.

PLAN ESTRATGICO

El desarrollo de una visin y un misin estratgica, el establecimiento de objetivos, metas y la decisin acerca de una estrategia son bsicas para determinar una direccin.

Indican el rumbo de la organizacin , sus objetivos y metas de desempeo a corto, mediano y largo plazo, as como las medidas competitivas y los enfoques internos de la accin que utilizarn para lograr los objetivos.

PLAN ESTRATGICOEs una declaracin de los fines, la misin y la filosofa de la organizacin, de las unidades estratgicas de negocio definidas, de los objetivos de actuacin a corto, mediano y largo plazo y de la estrategia definida en funcin de la situacin interna y externa para alcanzar los objetivos dentro del trmino que impone la misin y la visin.

Permite enfrentar en condiciones de competitividad y de la educacin, las acciones previstas de los protagonistas clsicos de la administracin, as como los retos y temas que se erigen como un obstculos al xito de la organizacin.

La sensacin de tensin tanto fsica como emocional, que puede ocurrir en situaciones especficas, difciles o inmanejables, por lo tanto las personas perciben diferentes situaciones como estresantes.El estrs es la forma en que nuestro cuerpo y nuestra mente reacciona al cambio.Cualquier estimulo como el miedo o el dolor, que perturbe o afecte el equilibrio fisiolgico normal del individuo

GERARDO SNCHEZ AMBRIZ

Falta de concentracinMala memoriaMiedos y ansiedadDepresin y otros trastornos del estado de nimoIrritabilidadInquietudSensacin de una muerte inminenteBaja autoestimaFacilidad de distraccinEnfadoCulpabilidadDesconfianzaSentimiento de frustracinPrdida de motivacinGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

Dolor de cabeza.Presin sangunea alta o ritmo cardiaco acelerado.Sudores.Presin en el pecho.Dificultades respiratorias.Temblores.Tics nerviosos.Sequedad de la boca y la garganta.Apata y cansancio.Insomnio.GERARDO SNCHEZ AMBRIZ

Diarrea y dolores estomacalesDisminucin de la libidoObesidad o prdida de pesoChirrido de los dientesDolores de espalda o cervicalesPropensin a caer enfermoPalpitaciones Tensin o rigidez muscularAlteraciones de la pielArdor o acidez del estmagoOsteoporosis y fracturas seasGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

Adiccin o reanudacin de la adiccin al alcohol, las drogas o el tabaco.Consumo excesivo de cafenaImpulsividadComportamiento agresivoIngestin excesiva de alimentosConflictos relacionalesDescenso de la actividadAislamiento socialReaparicin o agravamiento de fobiasAbandono de las responsabilidadesGERARDO SNCHEZ AMBRIZ

Si bien el escenario del estrs parece drstico, existen tambin una serie de recursos que permiten administrarlo de una mejor manera.

La regla para regresar el estrs a un nivel sano es relajarse, pero tomar conciencia de que la capacidad de relajacin no es algo natural, sino una habilidad que se aprende. Y, la segunda regla es tomarse "recreos". An en el momento de ms presin y urgencia, un parntesis (un "break") puede ser la manera de encontrar la solucin a eso que parece un callejn sin salida.

Otro de los recursos es ser conscientes de la forma en que se generan nuestras emociones. En la medida que haya ms capacidad para manejar internamente las emociones habr ms capacidad para mantener el estrs en niveles saludables.GERARDO SNCHEZ AMBRIZ

Otra va es desarrollar el apetito por los desafos. Una situacin amenazante puede desencadenar miedo y enojo, pero tambin puede producir excitacin y entusiasmo.

La experiencia indica que una gran cantidad de situaciones de estrs deriva de problemas en las relaciones interpersonales. Si se asume una actitud proactiva, en lugar de una pasiva, habr ms oportunidad de evitar situaciones inmanejables.

Existen diversas opciones para controlar el estrs, entre ellas la prctica de yoga, la aromaterapia, masajes antiestrs, o hacer uso de la tecnologa ms avanzada en esta materia, a travs del biofeedback,GERARDO SNCHEZ AMBRIZ

El biofeedback es una tcnica de entrenamiento psico-fisiolgico donde se conectan electrodos para medir diferentes funciones del cuerpo, que se reflejan en una pantalla, y el paciente tiene que aprender a controlarlas.Este tipo de entrenamiento puede durar entre 4 y 12 sesiones, dependiendo del grado de estrs del paciente.

Los especialistas tambin recomiendan la prctica de otros deportes o actividades que no requieren de ningn gasto, ms all de la indumentaria apropiada, como ejercitarse al aire libre entre 35 y 45 minutos, cuatro veces a la semana.

El yoga tambin ha demostrado ser una excelente disciplina para ayudar a encontrar la relajacin del cuerpo y la mente.


Dejar de fumar (si se tiene el hbito). - Reducir el consumo de cafena. - Llevar una dieta balanceada que incluya leche, fruta, verdura y granos.Reducir el consumo de conservadores, azcar, sal, y harina procesadas. - Tomar vitamina C y complejo de vitamina B. - Reducir el consumo de la carne roja. - Tener un control de la presin arterial. - Acudir regularmente a chequeos mdicos generales. - Realizar de 35 a 45 minutos de ejercicio, de 3 a 4 veces por semana. - Dormir entre 7 y 8 horas. - Evitar el sobrepeso. - Evitar salir de casa con el tiempo justo. - Escuchar msica. - Practicar tcnicas de relajacin. - Comer acompaado. - No leer el peridico ni ver o escuchar noticias antes de dormir.


Para los especialistas en Salud del Trabajo, el estrs es un cambio a nivel fsico y psicolgico provocado por una situacin de gran tensin nerviosa, y sus sntomas son sudoracin, incremento en la tensin arterial y en la frecuencia cardiaca, y una fatiga exagerada. Miriam Soffer, especialista en tratamiento y control del estrs, argumenta que se trata de una respuesta normal, sana y necesaria para la sobrevivencia del ser humano.


Soffer explica que existen trastornos derivados del estrs de tipo gastro-intestinal, como la colitis o el reflujo; cardiovascular, como hipertensin, migraa o infartos; respiratorio, como el asma o la hiperventilacin; msculo-esqueltico, como dolores de espalda y lumbalgia; de la piel, como el acn, urticaria o soriasis; del sistema inmunolgico; y del tipo psicolgico, donde entra la ansiedad, la depresin y los ataques de pnico.De acuerdo con el Instituto Nacional de Geografa, Estadstica e Informtica (INEGI), el porcentaje de defunciones por enfermedades del corazn en personas de entre 30 y 64 aos pas de 11.7 por ciento en 1992, a 12.5 por ciento en el 2002, alcanzando sus niveles ms altos en 1997 con un 12.9 por ciento.


Hoy en da, crece peligrosamente entre los altos ejecutivos las enfermedades por estrs, pero en su mayora, stos directivos, no estn enterados de su mal, ya que consideran normal trabajar bajo presin, lo cual dificulta tener cifras del impacto econmico en Mxico. Ante ello, la firma Grant Thornton, con sede en Canad, indic que los empresarios nacionales son los ms propensos a buscar ayuda mdica para atenderse por estrs. Los empresarios mexicanos se colocaron en el segundo lugar... entre los ms estresados. Superados slo por sus homlogos de Taiwn.


Los dueos de negocios en Mxico, se sienten cada vez con mayor tensin, segn una encuesta, que considero las entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 pases a finales del otoo pasado.En Mxico, donde la economa est deprimida, los factores ms importantes que generan estrs empresarial son la mayor competencia, las preocupaciones por la economa y las presiones por obtener buenos flujos de liquidez y utilidades, seala el estudio. Incluso, uno de cada dos empresarios en Mxico considera que el nivel de tensin subi en el ltimo ao.GERARDO SNCHEZ AMBRIZ

Los dueos de negocios en Mxico, opinan que se sienten cada vez con mayor tensin, segn una encuesta, que considero las entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 pases a finales del otoo pasado. GERARDO SNCHEZ AMBRIZ

En Mxico, donde la economa est deprimida, los factores ms importantes que generan estrs empresarial son: la mayor competencia, las preocupaciones por la economa y las presiones por obtener buenos flujos de liquidez y utilidades, seala el estudio. Uno de cada dos empresarios en Mxico considera que el nivel de tensin subi en el ltimo ao, lo que conlleva que busquen ayuda mdica para atenderse por esta causa (30 por ciento), mientras que los suecos son los menos (4 por ciento).GERARDO SNCHEZ AMBRIZ

LOS + Y LOS ESTRESADOS

Taiwn (69%) Estados Unidos (34%)Mxico (54%) Reino Unido (33%)Hong Kong (54%) Nueva Zelanda (32%)Turqua (54%) Italia (30%)India (53%) Canad (26%)Filipinas (53%) Suecia (4%)Japn (51%)GERARDO SNCHEZ AMBRIZ

El EstrsEn Europa el costo del estrs laboral reflejado en el ausentismo en las empresas alcanza el 3 por ciento del PIB de la regin; en Estados Unidos, las demandas por concepto de estrs se pagaron al doble que las demandas normales en el 2004 y representan un 15 por ciento de las demandas que se generan". Las demandas por esta razn se han incrementado en Estados Unidos 700 por ciento en los ltimos nueve aos, precis.

El estrs: evidenciasJoel Ortega, mdico de la Divisin de Riesgos del Trabajo del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), dijo que en Mxico la incidencia de ausentismo por estrs es "bastante" alta en centros de trabajo que requieren de un cierto nivel de responsabilidad o toma de decisiones, esto es niveles de direccin y hacia arriba.

"En Mxico no hay nmeros que nos puedan permitir dimensionar los efectos del estrs laboral, pero podemos estimar que entre un 15 y 25 por ciento de las ausencias laborales son a causa de alguna enfermedad derivada del estrs laboral", dice Ortega.

Para las empresas, el costo econmico es alto por el ausentismo que generan sus enfermedades, la rotacin de personal, por los errores en decisiones de trabajo, accidentes y hasta el pago de demandas que enfrentan las compaas.En Mxico no se tienen cifras precisas sobre el impacto econmico, pero se pueden tomar como referencia los datos de Europa y Estados Unidos", afirm Jorge Prez Izquierdo, Director General de la Consultora Manpower.GERARDO SNCHEZ AMBRIZ

AGRADECIMIENTOHan transcurrido cuatro semanas donde he valorado su inteligencia y compromiso por transformar a las ciencias administrativas. El final de su formacin en el nivel de maestra, se acerca y les deseo mucho xito.

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN SEMINARIO DE...

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