UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) · 2011-01-04 · 2.4.5 Entregable #5 40 2.4.6...

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

RAFAEL ANGEL GAMBOA ALBÁN

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Setiembre, 2008

PROPUESTA DE UNA GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE RECOMENDACIONES DE

AUDITORÍAS Y CONSULTORÍAS, EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE

INFRAESTRUCTURA DE LA CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL

ii

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos

Lic. Bernardo López González, MAP

PROFESOR TUTOR

Ing. Manuel Alán Zúñiga, MAP

LECTOR No. 1

Ing. Enrique Barreda Lizano, MAP

LECTOR No. 2

Ing. Rafael Angel Gamboa Albán

SUSTENTANTE

iii

DEDICATORIA

A Dios y a Jesucristo, a quienes se les debe de dar primeramente la honra y la

gloria por siempre y para siempre.

A mi esposa Beatriz Castillo M., por su amor, apoyo y compresión, y por ser mi

ejemplo de esfuerzo y dedicación al trabajo y al estudio.

iv

RECONOCIMIENTOS

Quiero agradecer la disposición, apoyo y colaboración que me brindaron todos los

profesores durante la Maestría, y por sobre todo al Lic. Bernardo López González,

al Ing. Manuel Alán Zúñiga, y al Ing. Enrique Barreda Lizano, quienes me guiaron

y aconsejaron durante el proceso de elaboración de este Proyecto Final de

Graduación.

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ÍNDICE DE CONTENIDO

Descripción Pág

DEDICATORIA iii RECONOCIMIENTOS iv INDICE GENERAL v INDICE DE ILUSTRACIONES x INDICE DE CUADROS xi INDICE DE ABREVIATURAS xiii RESUMEN EJECUTIVO xiv 1. INTRODUCCIÓN 1

1.1 Antecedentes 1 1.2 Problemática 3 1.3 Justificación del Proyecto 3 1.4 Objetivos 4

2. MARCO TEÓRICO 6 2.1 Marco Referencial o Institucional 6 2.1.1 Reseña Histórica 6 2.1.1.1 Antecedentes de la CCSS 6 2.1.1.1.1 Antecedentes de la Auditoría Interna 9 2.1.1.1.2 Antecedentes del desarrollo de proyectos de infraestructura en la CCSS 11 2.1.1.2 Antecedentes de la CGR 13 2.1.2 Referencias Generales Actuales 14 2.1.2.1 Generalidades de la CCSS 14 2.1.2.1.1 Misión de la CCSS 15 2.1.2.1.2 Visión de la CCSS 16 2.1.2.1.3 Estructura Organizacional 16 2.1.2.1.4 Aspectos Generales de la Auditoría Interna 18 2.1.2.1.5 Aspectos Generales de las dependencias que desarrollan proyectos de infraestructura en la CCSS 19

2.1.2.2 Referencias de la CGR 21 2.1.2.3 Referencias de otras fuentes de emisión de recomendaciones 22 2.1.3 Auditorías y Consultorías en la etapa de ejecución de los proyectos de construcción 22

2.2 Teoría de Administración de Proyectos 24 2.2.1 Definición de Proyecto 25 2.2.2 Definición y ventajas de la Administración de Proyectos 26 2.2.3 Definición del Ciclo de Vida del Proyecto 27 2.2.4 Áreas de conocimiento y grupos de procesos a utilizar en del desarrollo del PFG 27

2.2.4.1 Áreas de Conocimiento a utilizar 27 2.2.4.1.1 Gestión del Alcance 28 2.2.4.1.2 Gestión de la Calidad 28 2.2.4.1.3 Gestión de los Recursos Humanos 29 2.2.4.1.4 Gestión de las Comunicaciones 30 2.2.4.1.5 Gestión de los Riesgos 31

vi

2.2.4.2 Grupos de Procesos a utilizar 32 2.3 Teoría de los procesos de Auditoría Interna 33 2.4 Teoría para los Entregables #1 al #6 35 2.4.1 Entregable #1 35 2.4.2 Entregable #2 37 2.4.3 Entregable #3 38 2.4.4 Entregable #4 40 2.4.5 Entregable #5 40 2.4.6 Entregable #6 44

3. MARCO METODOLÓGICO 46 3.1 Fuentes de Información 46 3.2 Métodos de Investigación 47

Método de Observación por encuesta y/o entrevista 47 Método Analítico-Sintético 49 Método de consulta a documentación o bases de datos 50 3.3 Metodología de la Administración de Proyectos 50 3.4 Identificación de procesamiento y análisis de información 51

4. DESARROLLO (RESULTADOS DEL PROYECTO) 53 4.1 Entregable 1: Aspectos Generales del proceso de interpretación y definición del alcance solicitado en las recomendaciones de la Auditoría o Consultoría

53

4.1.1 Analizar y dividir la información obtenida para separar la que se relaciona con este entregable, y posteriormente efectuar su revisión 54

4.1.2 Conjuntar y analizar la información relacionada con este entregable, a fin de determinar o definir las variables a considerar, así como resaltar los aspectos más relevantes, para facilitar el proceso de interpretación del alcance de las recomendaciones

60

4.1.3 Desarrollo de la propuesta de Expediente de Implementación de Recomendaciones 63

4.1.4 Desarrollar la Plantilla del Acta de Inicio del Proceso de Implementación de las Recomendaciones, con información general del caso particular y de las variables necesarias para facilitar la comprensión del alcance de las recomendaciones

63

4.2 Entregable 2: Lineamientos que faciliten el establecimiento de acciones por seguir para implementar las recomendaciones 63

4.2.1 Analizar y dividir la información obtenida para separar la que se relaciona con este entregable, y posteriormente efectuar su revisión

64

4.2.2 Según la información obtenida en las entrevistas, revisar las metodologías, técnicas o procedimientos utilizados en la actualidad por las direcciones de proyectos, para desarrollar las acciones para cumplir con recomendaciones.

69

4.2.3 Conjuntar y analizar la información relacionada con este entregable, a fin de determinar o definir las variables a considerar, así como resaltar los aspectos más relevantes, para facilitar el proceso de implementación de las acciones que darán cumplimiento a las recomendaciones

69

4.2.4 Establecimiento de lineamientos por seguir para la definición de acciones a ejecutar en el proceso de implementación de las recomendaciones 71

4.3 Entregable 3: Asignación de Recursos Humanos y Materiales para ejecutar las acciones definidas, en la implementación de las recomendaciones 72


72

4.3.2 Conjuntar y analizar la información relacionada con este entregable, a fin de 77

vii

determinar las variables a considerar, así como resaltar los aspectos más relevantes, para facilitar el proceso de establecimiento del personal y los recursos a utilizar, en la ejecución de las acciones definidas 4.3.3 Lineamientos para definir los recursos humanos y materiales a utilizar en la implementación de las recomendaciones

79

4.3.4 Desarrollo de la plantilla para definir el alcance, establecimiento de acciones a realizar y asignación de recursos necesarios para la implementación de las recomendaciones

80

4.4 Entregable 4: Plan de Comunicaciones para los procesos de implementación de las recomendaciones 80


81

4.4.2 Conjuntar y analizar la información relacionada con este entregable, a fin de determinar las variables a considerar, así como resaltar los aspectos más relevantes, con el objetivo de facilitar el proceso establecimiento de mecanismos en las comunicaciones durante la implementación de las recomendaciones

85

4.4.3 Establecimiento de un Plan de Gestión de las Comunicaciones, a utilizar durante la implementación de las recomendaciones 87

4.5 Entregable 5: Plan de Seguimiento y Control a las acciones definidas para implementar las recomendaciones 87


88

4.5.2 Conjuntar y analizar la información relacionada con este entregable, a fin de determinar o definir las variables a considerar, así como resaltar los aspectos más relevantes, al desarrollar controles y seguimiento sobre las acciones a ejecutar, para cumplir con las recomendaciones

92

4.5.3 Establecimiento de lineamientos por seguir, para corregir desvíos en la ejecución de las acciones 96

4.5.4 Elaboración de Plantilla para el seguimiento y control de las acciones, a fin de minimizar los riesgos en la implementación de las acciones

96

4.6 Entregable 6: Plantilla de Resultados, Conclusiones y Lecciones Aprendidas del proceso implementación de las recomendaciones

97

4.6.1 Analizar y dividir la información obtenida para separar la que se relaciona con este entregable, y posteriormente efectuar su revisión 97

4.6.2 Conjuntar y revisar la información relacionada con este entregable, a fin de determinar las variables a considerar, así como resaltar los aspectos más relevantes, al establecer los resultados, conclusiones y lecciones aprendidas

102

4.6.3 Realización de Plantilla de Resultados Obtenidos, Conclusiones y Lecciones Aprendidas del proceso de implementación de las recomendaciones 103

4.6.4 Plantilla de Acta de Cierre del Proceso de Implementación de las Recomendaciones 103

4.7 Entregable 7: Instructivo para el uso de la Guía propuesta 103 4.7.1 Análisis de los elementos generales que conforman la propuesta de este proyecto 103

4.7.2 Definición de los aspectos a incluir dentro del Instructivo 104 4.7.3 Creación del Instructivo para el uso de la Guía propuesta 104 4.8 Conformación de la Guía para la implementación de las recomendaciones de Auditorías y Consultorías, en la ejecución de Proyectos de Construcción de la CCSS 105

4.8.1 Análisis de los elementos generales que conforman la propuesta de este 105

viii

proyecto 4.8.2 Revisión y ajuste a las distintas Plantillas propuestas, así como de los entregables en general 105

4.8.3 Definición de los aspectos a incluir dentro de la Guía 106 4.8.4 Creación de la Guía propuesta 106 4.8.5 Análisis de la eficiencia de la Guía propuesta 109 4.9 Lecciones Aprendidas 109

5. CONCLUSIONES 111 6. RECOMENDACIONES 113 7. BIBLIOGRAFÍA 116 8. ANEXOS 122

ANEXO 1 - GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES DE AUDITORÍAS Y CONSULTORÍAS EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA DE LA CCSS

122

ANEXO 2 - CHARTER DEL PFG 167 ANEXO 3 – EDT del PFG 172 ANEXO 4 – CRONOGRAMA Y GRAFICA DE GANTT 175 ANEXO 5 – ENTREVISTAS APLICADAS 178 ANEXO 6 - GLOSARIO 188

ix

INDICE DE ILUSTRACIONES

Descripción Pág

Figura N° 1: Algunos proyectos desarrollados por la Dir ección de Arquitectura e Ingeniería 12

Figura N° 2: Diagrama de interacción de los valores de la CCSS. (CCSS, 2008) 15 Figura N° 3: Organigrama de la CCSS. (CCSS, 2008) 17 Figura N° 4: Organigrama de la CGR. (CGR, 2008) 22 Figura N° 5: Correspondencia de los Grupos de Proces os de la Dirección de Proyectos adaptados al ciclo de Deming (PMI, 2004, p. 40) 33

Figura N° 6: Principales aspectos que debe considera r la AA a la hora de analizar e interpretar lo requerido por las recomendaciones 58

Figura N° 7: Principales responsables del proceso de análisis e interpretación de las recomendaciones 59

Figura N° 8: Existencia en la actualidad de una guía pa ra la implementación de recomendaciones en Auditorías, Contraloría General o Consultorías 59

Figura N° 9: ¿Es conveniente que la Administración te nga metodologías o prácticas para implementar las recomendaciones? 67

Figura N° 10: Lineamientos para facilitar el estableci miento de acciones por ejecutar en la implementación de las recomendaciones

68

Figura N° 11: Responsables de definir las acciones por ejecutar para implementar las recomendaciones 68

Figura N° 12: Aspectos útiles para controlar el uso d e recursos en la implementación de recomendaciones

76

Figura N° 13: Responsables de la escogencia de recurs os para la implementación de recomendaciones 77

Figura N° 14: Involucrados para ser considerados en e l Plan de Comunicaciones 84 Figura N° 15: Aspectos por comunicar durante la imple mentación de recomendaciones 84 Figura N° 16: Aspectos a considerar en el seguimiento y control de las acciones ejecutadas para implementar las recomendaciones 91

Figura N° 17: Responsables del proceso de Seguimiento y Control a las acciones ejecutadas para implementar recomendaciones

92

Figura N° 18: Puntos a contemplar dentro del acta de cierre del proceso de implementación de las recomendaciones

101

Figura N° 19: Diagrama de Flujo de Procesos que inv olucran a la Administración en la implementación de las recomendaciones 107

Figura N° 20: Diagrama de Flujo de Procesos de la Guí a de implementación de las recomendaciones

108

x

ÍNDICE DE CUADROS

Descripción Pág

Cuadro N° 1: Resultados de la entrevista realizada a la Auditoría Interna para el Entregable N° 1 54

Cuadro N° 2: Resultados de la entrevista realizada a la DAI y la DAP para el Entregable N° 1

55

Cuadro N° 3: Resultados de la entrevista realizada a l a CGR para el Entregable N° 1 56 Cuadro N° 4: Resultados de la entrevista realizada a la Auditoría Externa para el Entregable N° 1 56

Cuadro N° 5: Resultados de la entrevista realizada a la Consultoría Privada en Ingeniería para el Entregable N° 1 57

Cuadro N° 6: Resultados de la entrevista realizada a la Auditoría Interna para el Entregable N° 2

64

Cuadro N° 7: Resultados de la entrevista realizada a la DAI y la DAP para el Entregable N° 2

65

Cuadro N° 8: Resultados de la entrevista realizada a l a CGR para el Entregable N° 2 65 Cuadro N° 9: Resultados de la entrevista realizada a la Auditoría Externa para el Entregable N° 2 66



73

Cuadro N° 12: Resultados de la entrevista realizada a la DAI y DAP para el Entregable N° 3 73

Cuadro N° 13: Resultados de la entrevista realizada a la CGR para el Entregable N° 3 74 Cuadro N° 14: Resultados de la entrevista realizada a la Auditoría Externa para el Entregable N° 3

74

Cuadro N° 15: Resultados de la entrevista realizada a la Consultoría Privada en Ingeniería para el Entregable N° 3

75


Cuadro N° 17: Resultados de la entrevista realizada a la DAI y DAP para el Entregable N° 4

81

Cuadro N° 18: Resultados de la entrevista realizada a la CGR para el Entregable N° 4 82 Cuadro N° 19: Resultados de la entrevista realizada a la Auditoría Externa para el Entregable N° 4 82




Cuadro N° 23: Resultados de la entrevista realizada a la CGR para el Entregable N° 5 89 Cuadro N° 24: Resultados de la entrevista realizada a la Auditoría Externa para el Entregable N° 5 90

xi



98


Cuadro N° 28: Resultados de la entrevista realizada a la CGR para el Entregable N° 6 99 Cuadro N° 29: Resultados de la entrevista realizada a la Auditoría Externa para el Entregable N° 6

100


xii

ÍNDICE DE ABREVIACIONES

CCSS – Caja Costarricense de Seguro Social

CGR – Contraloría General de la República

DAI – Dirección de Arquitectura e Ingeniería de la CCSS

DAP – Dirección Administración de Proyectos Especiales de la CCSS

PNIH – Plan Nacional de Infraestructura Hospitalaria de la CCSS

CFIA - Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica

IVM – Régimen de Invalidez, Vejez y Muerte de la CCSS

RNC – Régimen No Contributivo de la CCSS

EBAIS – Equipo Básico de Atención Integral en Salud

CAIS – Clínica de Atención Integral en Salud

PMI – Project Management Institute

PMBOK – Project Management Body of Knowledge

BCIE – Banco Centroamericano de Integración Económica

EDT – Estructura de Desglose de Trabajo

ANSI – Instituto Americano de Normas

ISO – Organización Internacional de Normas

CATIE – Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza

PFG – Proyecto Final de Graduación de la UCI

ISO – Organización Internacional de Normalización

xiii

RESUMEN EJECUTIVO La CCSS, tomando en consideración los cambios en las necesidades y la problemática nacional del sector salud, se dio a la tarea de tomar decisiones estratégicas con el propósito de impulsar los proyectos de infraestructura correspondientes, de forma tal que se obtengan productos y servicios de calidad, para satisfacción del usuario final. Este deseo trae consigo la necesidad de implantar controles y estudios, para verificar el cumplimiento requerimientos técnicos y legales, la veracidad de la información, así como el buen uso de los fondos públicos. El examen u observación de la gestión llevada a cabo por la institución, se basa en las leyes y reglamentos impulsados por la CGR, la cual extiende su brazo fiscalizador dentro de la CCSS por medio de la Auditoría Interna, cuya operatividad se fundamenta básicamente en dos fuentes: su plan anual operativo y un sistema controlado de denuncias. Es natural, entonces, que las distintas secciones o departamentos de la CCSS estén bajo el escrutinio constante, lo cual incluye también a las direcciones de proyectos de infraestructura, tal y como son la DAI y la DAP, quienes son las responsables de planear y ejecutar las distintas fases de cada proyecto en salud.

Los estudios llevados a cabo por las entidades fiscalizadoras, así como por las empresas consultoras, las cuales (estas últimas) muchas veces son contratadas con el objeto de realizar investigaciones o evaluaciones específicas; dan como resultado la emisión de recomendaciones a seguir por parte de las direcciones antes mencionadas, enmarcado en el ámbito de los proyectos de infraestructura en salud. Estas deben ser aplicadas en las distintas fases de cada proyecto (según corresponda), que para efectos de esta investigación se limita a la fase de ejecución. Es en este punto donde se evidencia una brecha, dado que las unidades ejecutoras de proyectos no cuentan con mecanismos que les faciliten o guíen en el proceso de establecimiento de acciones, para la implementación y cumplimiento de las recomendaciones recibidas.

A raíz de esta debilidad encontrada se define el objetivo general, el cual es, crear una guía que facilite el proceso de implementación de recomendaciones, producto de las evaluaciones realizadas por auditorías internas y externas, así como de consultorías, efectuadas en la etapa de ejecución de los proyectos de infraestructura de la CCSS con el propósito de lograr un mejor aprovechamiento de los recursos, y fortalecer la gestión interna a través de la mejora en los procesos.

Dentro de los objetivos específicos está que la guía logre integrar o conectar las recomendaciones, a los resultados físicos (tangibles) esperados por las unidades fiscalizadoras. También, se pretende brindar una plantilla para simplificar la interpretación y definición del alcance, y la asignación de los recursos necesarios para ejecutar las acciones que se definan, a la hora de implementar las recomendaciones resultado de los estudios o evaluaciones, sumado a la propuesta de lineamientos para facilitar el establecimiento de estas acciones.

xiv

Además establecer un plan de comunicaciones entre los distintos involucrados del proceso, desarrollar un conjunto de plantillas para el seguimiento y control sobre las acciones definidas, e incorporar un registro de lecciones aprendidas, considerando los principales resultados y conclusiones.

Para lograr esta meta se efectuó una investigación de campo, en la que se entrevistó a funcionarios de la CCSS (departamentos de Auditoría Interna, DAP y DAI), además de dos funcionarias de la CGR, tres profesionales de auditorías privadas, y tres ingenieros de empresas consultoras privadas. Se desarrolló también un proceso de revisión analítica general de las funciones sustantivas realizadas por la Auditoría Interna, a fin de comprender su misión y expectativas. Se realizó además una investigación documental, mediante consulta a diversas fuentes de información física y electrónica (bibliotecas e Internet), en temas de auditoría (en general e infraestructura), consultorías (en ingeniería), y demás afines al tema desarrollado en este proyecto.

Los resultados obtenidos reflejan la inexistencia de estándares o lineamientos que puedan facilitar la implementación de las recomendaciones, lo cual hace que las unidades ejecutoras de proyectos muchas veces realicen acciones de forma subjetiva, o bien recurran a metodologías ineficientes y de tipo “apaga incendios”, sin obtener un verdadero valor agregado al implementar los cambios sugeridos dentro de esas recomendaciones.

En función de estos hechos, se proponen plantillas y lineamientos que puedan compensar la debilidad encontrada, las cuales al ponerse en práctica, requerirán de un cambio en la cultura organizacional en lo que respecta al trabajo bajo estándares, y en desarrollar una comunicación homogénea (“hablar un mismo idioma”), esto para facilitar los distintos procesos. Esta propuesta sugiere la documentación de las lecciones aprendidas durante la implementación de las recomendaciones, a fin de lograr un mejor desempeño futuro de los recursos, y mejora continua en la definición de acciones o establecimiento de nuevos procesos para la actividad sustantiva diaria.

Para el uso de esta guía se deberá contar con el aval de la jefatura o dirección inmediata superior, quienes sería conveniente promovieran una visión de estandarización de procesos en la implementación de las recomendaciones. Otro aspecto importante para quienes utilicen esta guía, es que deberán desde un principio conocer y entender, plena y claramente lo que solicita el ente auditor o consultor, requerimiento que deberá mantenerse presente y actualizado mientras se ejecuten las acciones que se definan para la implementación. Para el control y seguimiento de estas acciones, se deberá comparar lo planeado vs lo logrado, y efectuar verificaciones mediante factores de éxito o criterios de aceptación. Las desviaciones detectadas se deberán corregir de inmediato.

Por último, el uso de la guía conlleva a la necesidad de tener un conocimiento amplio de la misma y de los flujos de procesos que esta contiene, por lo cual previo a su utilización, se deben desarrollar e implementar mecanismos de adiestramiento para los funcionarios que la utilizarán, lo cual se reflejará en un mejor aprovechamiento y rendimiento de la misma.

1

1. INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes

El 1 de noviembre de 1941, durante la administración del Dr. Rafael Angel

Calderón Guardia (Asamblea Legislativa, 1941), mediante Ley Nº 17, se crea la

Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS), como una institución

semiautónoma. Posterior a esta fecha, mediante la reforma y promulgación de

leyes, la CCSS evolucionó para obtener su autonomía.

A continuación se nombran algunas de las leyes que han forjado lo que es

hoy en día la CCSS: Reformación a la Ley de la Creación de la CCSS (Asamblea

Legislativa, 1943), Implantación y reforma al Seguro de Invalidez, Vejez y Muerte

(Asamblea Legislativa, 1947), Ley Nº 2738 de Universalización de los Seguros

Sociales a cargo de la CCSS (Asamblea Legislativa, 1961), Ley Nº 7852 de

Desconcentración de Hospitales y Clínicas de la CCSS (Asamblea Legislativa,

1998), y la Ley Nº 7983 de Protección al Trabajador. (Asamblea Legislativa, 2000)

La CCSS dispone de una estructura organizacional compleja dirigida y

administrada estratégicamente por la Junta Directiva, Presidencia Ejecutiva y

cinco Gerencias de División. (CCSS, 2008)

En la actualidad, se prestan servicios a las personas, basados en “los

principios filosóficos de la CCSS: Universalidad, Solidaridad, Unidad, Igualdad,

Obligatoriedad, Equidad y Subsidiariedad”. (CCSS, 2008, Misión de la CCSS, 2).

Estos principios dan la guía en la búsqueda de los medios y recursos, para cumplir

con el objetivo de proporcionar los servicios de salud en forma integral al individuo,

la familia y la comunidad, además de otorgar la protección económica, social y de

pensiones, conforme la legislación vigente a la población costarricense. Este fin o

propósito, hace que la CCSS oriente sus esfuerzos a ser una institución articulada,

líder en la prestación de los servicios integrales de salud, de pensiones y

prestaciones sociales en respuesta a los problemas y necesidades de la

población, con servicios oportunos de calidad y en armonía con el ambiente

humano.

2

Estos valores fundamentan la acción de las distintas gerencias de la CCSS,

dentro de las cuales interesa a los propósitos de este trabajo, la Gerencia de

Infraestructura y Tecnologías (antes Gerencia División de Operaciones), la cual

busca cumplir con los requerimientos “para dotar a las unidades de los bienes y

servicios, el equipamiento médico e industrial, el desarrollo de proyectos de

infraestructura y el mantenimiento en general en el ámbito institucional”. (CCSS,

2008, Misión de la Gerencia de Operaciones, 2). Esta Gerencia, dentro de sus

dependencias alberga a la Dirección de Arquitectura e Ingeniería, y a la Dirección

de Proyectos Especiales, las cuales manejan proyectos de remodelación y

construcción de infraestructura hospitalaria, de alta, mediana y baja complejidad, y

cuentan con expertos para el planeamiento, investigación, diseño, contratación y

construcción en los distintos proyectos.

La búsqueda constante de la excelencia en la prestación de servicios de

salud, hace que la CCSS dirija sus expectativas hacia la obtención de resultados

con calidad, eficiencia, eficacia y satisfacción de los usuarios, lo cual depende en

gran parte de la entrega, actitud, compromiso, pensamiento y comportamiento de

los trabajadores, enmarcados en los valores y la cultura de la organización.

Al efecto, se consideran de la mayor importancia los procesos de control

que la CCSS misma ejerza sobre sus Gerencias, Direcciones y Unidades,

mediante la actuación de la Auditoría Interna, la cual se enfoca en el control y

evaluación de las operaciones de la Administración, con una orientación asesora -

preventiva, además de la acción fiscalizadora ejercida por la Contraloría General

de la República (CGR), y de la intervención ocasional y controlada de Consultores

y Auditores Externos contratados por la CCSS. Estos procesos de revisión y

evaluación, se aplican de forma constante y dinámica sobre los proyectos de

construcción llevados a cabo en la CCSS, y traen como resultado la emisión de

conclusiones y recomendaciones, que alimentan el proceso de mejora continua,

adaptando los proyectos a los cambios y requerimientos del entorno.

3

1.2 Problemática

En la actualidad la CCSS no cuenta con estándares o lineamientos que

guíen o faciliten la creación, aplicación y control de acciones, para resolver las

solicitudes expuestas dentro de las recomendaciones o disposiciones, originadas

por los estudios o evaluaciones de Auditorías, Consultorías o la CGR, las cuales

(las recomendaciones o disposiciones) son orientadas a la necesidad de control y

mejora de las metodologías, procesos y procedimientos, tanto para los proyectos

de construcción (ámbito de esta propuesta), como para las demás áreas en

general. Esta debilidad encontrada colabora negativamente en la formación de

una brecha, entre el alcance requerido por las recomendaciones de estos

estudios, y su cumplimiento por parte de la CCSS, la cual (la brecha) se llena

muchas veces de procesos tipo “juicio experto”, y otras de “apaga incendios”, que

a su vez generan soluciones temporales, pero no instrumentos que se puedan

reutilizar en situaciones futuras.

1.3 Justificación del Proyecto

La propuesta brindará un conjunto de plantillas, metodologías y procesos

que contribuirán a cerrar la brecha en mención, facilitando la creación,

implementación y control de las acciones necesarias que las unidades, direcciones

y dependencias de la CCSS deben realizar, para cumplir con las recomendaciones

producto de las evaluaciones efectuadas por las Auditorías y Consultorías o bien,

por intervención y fiscalización de la Contraloría General de la República.

Al dar cumplimiento oportuno a las recomendaciones de las Auditorías y

Consultorías se mejora la calidad en los procesos, y los resultados obtenidos en

tareas propias de los proyectos de obra pública de la CCSS en su fase

constructiva, afectando de forma positiva el avance de los cronogramas, la

inspección de obra, el manejo de contratos, la fiscalización de las acciones

ejercidas por los contratistas, los cambios en los diseños o planos constructivos, el

manejo de presupuesto y la gestión del alcance en general.

4

1.4 Objetivos

Objetivo General:

Crear una guía que facilite el proceso de implementación de

recomendaciones, producto de las evaluaciones realizadas por Auditorías Internas

y Externas, así como Consultorías, efectuadas en la etapa de ejecución de

proyectos de infraestructura de la CCSS, con el propósito de lograr un mejor

aprovechamiento de los recursos, y fortalecer la gestión interna a través de la

mejora en los procesos.

Objetivos Específicos:

• Crear una guía que estandarice los procesos para integrar las

recomendaciones (producto de los estudios realizados por Auditorías y

Consultorías), a los resultados tangibles esperados. La misma debe contar

con un instructivo para su comprensión y facilidad de uso.

• Proveer una plantilla que favorezca la interpretación y definición del alcance

requerido por las recomendaciones de las Auditorías y Consultorías, y la

asignación de los recursos necesarios para la implementación de estas, así

como de lineamientos que faciliten el establecimiento de acciones por

realizar para cumplir este alcance.

• Desarrollar un Plan de Comunicaciones para aplicar en el proceso de

implementación de las recomendaciones de Auditorías y Consultorías.

• Instaurar una plantilla de seguimiento y control sobre las acciones definidas,

a fin de minimizar los riesgos que aparezcan previo o durante el proceso de

implementación de las recomendaciones de las Auditorías y Consultorías.

5

• Incorporar un registro de lecciones aprendidas con el propósito de

retroalimentar la gestión que realizan las unidades ejecutoras de proyectos

de infraestructura de la CCSS, a la hora de implementar las

recomendaciones de Auditorías y Consultorías, el cual debe considerar

también los principales resultados y conclusiones del proceso.

6

2. MARCO TEÓRICO

2.1 Marco Referencial o Institucional

2.1.1 Reseña Histórica

A continuación se presenta una breve reseña histórica de la Caja

Costarricense de Seguro Social, así como de la Contraloría General de la

República, entes que dentro de sus funciones y procesos, está el protagonizar la

gestión del desarrollo, control y fiscalización de proyectos de construcción de

edificaciones, para atención en salud.

2.1.1.1 Antecedentes de la CCSS

Según CCSS (2008), se hace referencia al siguiente resumen de hechos

históricos:

• 01 de noviembre de 1941:

Con el objetivo de administrar el Régimen de Enfermedad y Maternidad, y

el de Invalidez, Vejez y Muerte, se crea la Caja Costarricense de Seguro Social,

mediante la promulgación de la Ley #17 (Asamblea Legislativa, 1941), durante la

administración del Dr. Rafael Angel Calderón Guardia.

• 22 de octubre de 1943:

Según el artículo 73 de la Constitución Política de Costa Rica (Asamblea

Legislativa, 1943), se le otorga el cargo de institución autónoma, para la

administración y el gobierno de los seguros sociales, y su financiamiento

provendrá de la contribución forzosa del Estado, patronos y trabajadores.

• Año 1947:

Se crea el Seguro de invalidez, Vejez y Muerte, en el cual los trabajadores

del Estado, Instituciones Autónomas, Semiautónomas y de las Municipalidades,

fueron los primeros en ser incluidos. Poco tiempo después (en el mes de julio), se

adicionan los trabajadores administrativos del sector privado.

7

• Año 1956:

Por decisión de la Junta Directiva de la CCSS, se reforma el Reglamento de

Enfermedad y Maternidad, a fin de considerar como obligatoria la cobertura de

atención en salud para la esposa o compañera, los hijos (menores de doce años)

y los padres, en caso de haber dependencia directa sobre el asegurado.

• Año 1960:

Los empleados del comercio, escuelas particulares de enseñanza,

consultorios profesionales y trabajadores municipales pagados por planillas de

jornales, se incluyen dentro de la cobertura de IVM.

• 12 de mayo de 1961:

Se aprueba la Ley #2738 (Asamblea Legislativa, 1961) de la

Universalización de los seguros sociales (según el artículo 177 de la Constitución

Política), con la que se prolonga por diez años la cobertura a toda la población, del

Régimen de Enfermedad y Maternidad.

• Año 1962:

Los trabajadores manuales ocasionales (construcción), y los pagados por

planillas de jornales en obras públicas y ferrocarriles, se incluyen dentro de IVM.

• Periodo entre 1971 y 1974:

Con el propósito de perseguir objetivos en común, mediante la labor

coordinada entre el Ministerio de Salud y la CCSS, se desarrolla el Plan Nacional

de Salud.

• 26 de abril de 1971:

A efectos de lograr una participación activa en programas preventivos de

salud, dar cobertura a trabajadores independientes, y contribuir con tratamientos

para indigentes; se modifica la Ley Constitutiva de la CCSS, Ley #4750 (Asamblea

Legislativa, 1971).

• 25 de setiembre de 1973:

Los hospitales administrados por el Consejo Técnico de Asistencia Médico

Social, cuyos fondos eran provenientes de la Junta de Protección Social y del

8

Estado, son traspasados a la Caja Costarricense de Seguro Social, según la Ley

#5349 (Asamblea Legislativa, 1973a). Actualmente, el sistema de salud cuenta

con 29 hospitales.

• Octubre de 1973:

Se establece la Ley General de Salud. Ley #5395 (Asamblea Legislativa,

1973b).

• Marzo de 1974:

Se establece la conformación del Sector Salud mediante la Ley #5525

(Asamblea Legislativa, 1974), denominada Ley de Planificación, la cual se reformó

para instaurarla de forma definitiva en el año 1983.

• Año 1975:

Los trabajadores agrícolas son incluyen dentro de la cobertura de IVM, y la

CCSS se encarga de la administración del Sistema de Pensiones del Régimen No

Contributivo, con el cual se brinda protección económica a los ciudadanos de

bajos recursos.

• Noviembre de 1982:

Integración de servicios entre la CCSS y el Ministerio de Salud, mediante la

creación de una Comisión Interinstitucional.

• Diciembre de 1984:

Se firma un convenio de integración y coordinación de los servicios de

salud, entre el Ministerio de Salud y CCSS.

• Diciembre de 1993:

La prestación integral de los servicios de salud (promoción de la salud,

prevención de la enfermedad, curación y rehabilitación), es responsabilidad total

de la CCSS, de acuerdo con la Ley #7374 (Asamblea Legislativa, 1993).

• 30 de noviembre de 1998:

Con la meta de darle mayor autonomía a la CCSS, en cuanto al manejo del

presupuesto, contratación administrativa y administración de Recursos Humanos;

se establece la Ley #7852 (Asamblea Legislativa, 1998), Ley de Desconcentración

9

de los Hospitales y las Clínicas de la CCSS. Paralelo a esto, se crean las Juntas

de Salud para auxiliar la labor de los hospitales y clínicas.

• 16 de febrero del 2000:

La CCSS adquiere la responsabilidad de recaudar las cuotas obrero

patronales, relacionadas con los fondos de capitalización laboral y el fondo de

pensión complementaria, a ser distribuidas a las distintas operadoras de

pensiones según selección previa de cada trabajador, esto según la Ley de

Protección al Trabajador, Ley #7893 (Asamblea Legislativa, 2000).

2.1.1.1.1 Antecedentes de la Auditoría Interna

En sus inicios, la Auditoría Interna de la CCSS llevaba a cabo una labor de

tipo policial, esto mediante el control de trámites administrativos y financieros de

diversa índole, inventarios en algunos de los almacenes y proveedurías, e

intervenciones en los procesos de trabajo de hospitales y de oficinas

administrativas. Nació el 11 de octubre de 1949, y su trabajo consistía

básicamente en la atención de denuncias pero sin contar con un programa

definido de trabajo.

A raíz de inquietudes de origen organizacional, durante la década de los

setenta la labor de la Auditoría Interna se enfocó en el control y evaluación de las

operaciones de la administración, esto posterior a su ejecución; por lo que previo a

estas operaciones, era completa responsabilidad de los directores superiores. Es

así como el concepto que le dio origen, así como sus funciones operativas,

iniciaron un proceso de transición, dentro del cual en 1978 se dio la creación de la

Oficina de Trámite de Pagos, subordinada al Departamento de Tesorería de la

CCSS, a la cual se le asignaron la mayoría del procesos previos de control,

considerando también en esta, a cierta cantidad de funcionarios de la Auditoría.

Nacieron entonces tres áreas o unidades de Auditoría: Fiscalización,

Financiero Contable, y el área de Hospitales y Clínicas. Como parte del proceso

de adaptación y cambios, se dio una distribución racional del recurso humano

10

según sus aptitudes, elaboración de metodologías y plantillas de trabajo, y

creación de grupos para apoyar la labor preventiva, pero se mantuvieron las

conciliaciones bancarias y las tareas de revisión de inventarios, las cuales

posteriormente fueron trasladadas al Departamento de Contabilidad en el año de

1979 (conciliaciones) y en 1985 (inventarios), fecha en la que nació la Oficina del

Sistema de Compras y Abastecimiento.

Para 1982, nació la Auditoría de Informática y se elaboró el Manual de

Auditoría Interna de la CCSS, el cual contempla generalidades acerca de: la

organización, el concepto y normas de Auditoría, normas y cuestionarios de

control interno, directrices para papeles de trabajo, informes y programas para

realizar evaluaciones en hospitales y clínicas.

En el año de 1986, mediante la elaboración del Manual de Auditoría

Financiero Contable, se definieron las etapas del proceso de auditoraje, las cuales

son: revisión preliminar, estudio y revisión de control Interno, evaluación del

control interno en las acciones financiero contables, comunicación de los

resultados obtenidos en el estudio, y diseño del informe de auditorías. Este

manual incluía también conceptos relativos al: área financiero contable, proceso

de auditoraje, técnicas para ejecutar trabajos, así como manejo de evidencias,

muestreo, conformación de los papeles de trabajo, redacción de informes, y

normas de uso general para los funcionarios de Auditoría.

Al año siguiente nace el Manual de Auditoría Operacional, que brinda

directrices y procedimientos a seguir, en las evaluaciones que esta lleva a cabo.

Posterior a esto, en 1991 se conforma el Manual de Principios y Normas de

la Auditoría Interna, en el que se abarcan conceptos, procedimientos, postulados y

normas de auditoría, los cuales deben de ser aplicados por sus funcionarios

dentro de los estudios a realizar.

Respecto del Control Interno, en 1998 la Junta Directiva de la CCSS,

acordó transferir las unidades hospitalarias de este control a la Auditoría Interna, y

un año después, se aprueba la creación de oficinas regionales para la gestión

11

local de la Auditoría. En este mismo año, nace también la Auditoría Médica, la

cual es subordinada directa de la Auditoría Interna. Es entonces que se conforma

la Auditoría con seis áreas principales: Operacional, Financiero Contable,

Informática, Hospitales y Clínicas, Médica y Gestión Local.

Recientemente, en el año 2007 se aprobó la reestructuración interna de la

Auditoría, modificando algunas de las áreas y quedando de la siguiente manera:

Auditoría de Servicios de Salud (antes Hospitales y Clínicas), Auditoría de

Fiscalización Operativa (antes Gestión Local), Auditoría de Tecnologías de

Información y Comunicaciones (antes Informática), Auditoría Financiero Contable

y Auditoría de Infraestructura, Compras y Almacenamiento (antes Operacional).

Este cambio obedece a la necesidad de adaptar el trabajo y orientación de los

recursos, a los cambios del entorno y cultura organizacional, así como a la

planeación estratégica en función de normas y procesos vigentes.

(CCSS, 2008, Antecedentes de la Auditoría Interna)

2.1.1.1.2 Antecedentes del desarrollo de proyectos de infraestructura en la CCSS

La CCSS cuenta a su haber con dos oficinas o unidades principales, que

planean y dirigen proyectos de obra pública, específicamente en el área de

infraestructura hospitalaria. Estas son la DAI y la DAP.

Desde su inicio en 1958, fecha en la cual surgió dada la necesidad de

designar un jefe de proyecto para el Hospital Central, el cual se pensaba construir

en ese entonces; se constituyó con el nombre de Departamento de Ingeniería y

Arquitectura, luego se separó para formar la Dirección de Arquitectura y Desarrollo

de Proyectos, y la Dirección de Recurso Físico (actualmente Dirección de

Mantenimiento Institucional), posteriormente se cambió su nombre a Dirección

Desarrollo de Proyectos, y por último como se le conoce actualmente, Dirección

de Arquitectura e Ingeniería.

A la fecha, ha ejecutado gran cantidad de proyectos de baja, mediana y alta

complejidad, dentro de los cuales están: la Torre de Especialidades del Hospital

12

San Juan de Dios, el Auditorio de CEDESO, y el Servicio de Emergencias del

Hospital de Nicoya. (CCSS, 2008, Arquitectura e Ingeniería, 1)

Figura N° 1: Algunos proyectos desarrollados por la Dirección de Arquitectura e Ingeniería

Por su parte, la DAP fue creada mediante aprobación del artículo #8 de la

sesión No. 8010 de la Junta Directiva de la CCSS, celebrada el 21 de noviembre

del 2005, como parte de una reestructuración organizacional de la Gerencia

División de Operaciones, con el objeto de darle manejo y uso a los fondos

económicos, producto del contrato pactado entre el Banco Centroamericano de

Integración Económica y la Caja Costarricense de Seguro Social. Dicho contrato

considera la obtención por parte de la CCSS, de un préstamo por US

$60.000.000,00 (sesenta millones de dólares), que sumado a una parte aportada

13

por la CCSS, la cual asciende a US $19.200.000,00 (diecinueve millones

doscientos mil dólares), se pretende financiar parcialmente la construcción de

infraestructura y equipamiento hospitalario, considerados dentro del programa del

PNIH. (CCSS, 2008, Proyectos Especiales, 1)

2.1.1.2 Antecedentes de la CGR

Dados los acontecimientos armados de 1948, para 1949 la Asamblea

Nacional Constituyente encargada de promulgar y poner en vigencia la nueva

Constitución Política de Costa Rica, vio la necesidad de establecer un órgano

permanente para custodiar los fondos públicos, en cuanto a la inversión,

procedencia y manejo (financiero, económico y legal). (CGR, 2008, Reseña

Histórica de la CGR, 8). Es por esta razón que se incluye dentro del Título XVIII

de nuestra Carta Magna, la creación de la Contraloría General de la República, a

la cual se le otorgó la confianza para fiscalizar el manejo de presupuestos y

mediar las relaciones entre los poderes del Estado. En los artículos 183 y 184 de

la Constitución, se define a la Contraloría junto con sus deberes y atribuciones.

Por otra parte, los artículos 179, 181 y 189 de la misma, pone bajo responsabilidad

de la Contraloría el aprobar, modificar y liquidar los presupuestos del Poder

Ejecutivo. (CGR, 2008, Creación de la CGR, 1)

En el año 1951 entra en vigencia la Ley Orgánica de la Contraloría General

de la República, según la Ley #1252 del 23 de diciembre de 1950 (Asamblea

Legislativa, 1950a), sustituida poco tiempo después por la Ley #7428 (Asamblea

Legislativa, 1950b), en la cual se especifican los objetivos, funciones, atribuciones,

procedimientos y organización interna. Acá inició el desarrollo de las funciones de

la Contraloría, comenzando con un presupuesto de ¢300.000,00, y con un marco

legal constituido por la Constitución Política, La Ley Orgánica de la Contraloría y

La Ley de Administración Financiera. Posterior a esto se añadirían muchas otras

leyes, dentro de las que figuran la Ley General de la Administración Pública, la Ley

14

de la Contratación Administrativa y su Reglamento, y más recientemente la Ley

General de Control Interno. (CGR, 2008, Creación de la CGR, 5-6)

2.1.2 Referencias Generales Actuales

A continuación se describe y caracteriza la situación actual de los

principales actores dentro de la temática desarrollada en este estudio, tal como

son la CCSS, la CGR, y demás entes influyentes ligados al tema.

2.1.2.1 Generalidades de la CCSS

La Caja Costarricense de Seguro Social es una institución pública,

comprometida con la búsqueda de la promoción de la salud en forma integral en la

sociedad, cuyas bases se centran en la mejora constante de la calidad y la

humanización en la prestación de los servicios, enfocando sus metas y esfuerzos

a la obtención de la excelencia, la productividad en la atención de los usuarios.

(CCSS, 2008, Cultura Organizacional, 1)

Sus objetivos se centran dentro de un marco de elementos, que son vitales

para conformar un ambiente o clima laboral firme. Entre estos están: una efectiva

estructura organizacional, un liderazgo eficaz, buenas relaciones interpersonales y

laborales, buenos canales de comunicación, equidad en las cargas de trabajo,

cantidad y calidad de personal adecuadas de acuerdo con el tipo de trabajo,

compromiso de los funcionarios con los objetivos institucionales, resolución de

conflictos, reconocer y motivar la excelencia así como el trabajo en equipo,

involucrar a los funcionarios en los procesos de cambio, facilitar el trabajo

mediante el uso de instrumentos y herramientas, y buenas condiciones laborales

para el trabajador. (CCSS, 2008, Clima Laboral, 1)

La CCSS basa su existencia en los principios filosóficos de universalidad,

solidaridad, obligatoriedad, unidad, igualdad, equidad y subsidiariedad (CCSS,

2008, Principios Filosóficos, 1), y sus valores comprenden: la honestidad, el

15

compromiso, respeto, la empatía, responsabilidad, transparencia, integridad,

dignidad, lealtad y excelencia. (CCSS, 2008, Valores Institucionales, 1)

Figura N° 2: Diagrama de interacción de los valores de la CCSS. (CCSS, 2008)

2.1.2.1.1 Misión de la CCSS

“Proporcionar los servicios de salud en forma integral al

individuo, la familia y la comunidad, y otorgar la protección

económica, social y de pensiones, conforme la legislación

vigente, a la población costarricense, mediante:

1. El respeto a las personas y a los principios filosóficos de

la CCSS: Universalidad, Solidaridad, Unidad, Igualdad,

Obligatoriedad, Equidad y Subsidiaridad.

2. El fomento de los principios éticos, la mística, el

compromiso y la excelencia en el trabajo en los

funcionarios de la Institución.

3. La orientación de los servicios a la satisfacción de los

clientes.

4. La capacitación continua y la motivación de los

funcionarios.

16

5. La gestión innovadora, con apertura al cambio, para

lograr mayor eficiencia y calidad en la prestación de

servicios.

6. El aseguramiento de la sostenibilidad financiera,

mediante un sistema efectivo de recaudación.

7. La promoción de la investigación y el desarrollo de las

ciencias de la salud y de la gestión administrativa.”

(CCSS, 2008, Misión de la CCSS, 1)

2.1.2.1.2 Visión de la CCSS

“Seremos una Institución articulada, líder en la prestación de los

servicios integrales de salud, de pensiones y prestaciones

sociales en respuesta a los problemas y necesidades de la

población, con servicios oportunos, de calidad y en armonía con

el ambiente humano.” (CCSS, 2008, Visión de la CCSS, 1)

2.1.2.1.3 Estructura Organizacional

La CCSS cuenta con una estructura administrada por la Junta Directiva, la

Presidencia Ejecutiva, la Auditoría Interna y cinco Gerencias (conocidas antes

como Gerencias de División).

La Junta Directiva es la autoridad máxima en la CCSS, y es precedida por

el Presidente Ejecutivo. (CCSS, 2008, Estructura Organizacional de la CCSS, 2)

Por su parte, las Gerencias “son responsables de administrar los procesos y

recursos según su ámbito de competencia, las leyes y reglamentos.” (CCSS,

2008, Gerencias de División, 1), y se componen de: Gerencia Médica, Gerencia

Financiera, Gerencia Administrativa, Gerencia de Pensiones, Gerencia de

Infraestructura y Tecnologías, y Gerencia de Logística.

17

Figura N° 3: Organigrama de la CCSS. (CCSS, 2008)

La Gerencia Médica se encarga de administrar estratégicamente, la gestión

de los distintos hospitales (nacionales, regionales y periféricos), clínicas y demás

centros de salud, vinculados al sistema general de atención. (CCSS, 2008,

Servicios Hospitalarios, 1). La división anterior se establece con base en el área

de atracción y especialidad de cada hospital y clínica.

La Gerencia Administrativa de una forma estratégica se encarga de

orientar, planificar, dirigir y supervisar la gestión de las diferentes unidades que la

componen, respaldando la función sustantiva de la institución, mediante la

aplicación de políticas y lineamientos organizacionales definidos en niveles

superiores. (CCSS, 2008, Gerencia Administrativa, 1)

La Gerencia Financiera maneja y controla el área financiera y contable de

la institución, así como de las gestiones de cobro y de administración del

presupuesto. (CCSS, 2008, Gerencia Financiera, 1)

18

La Gerencia de Infraestructura y Tecnologías (antes Gerencia de

Operaciones), tiene dentro de sus propósitos principales la adecuada gestión de

las compras, la provisión oportuna y eficaz de tecnologías e infraestructura física,

suministro del equipamiento médico y técnico necesario, mantenimiento e

instalación de equipos. (CCSS, 2008, Gerencia de Operaciones, 1)

Su estructura interna se divide en: Dirección de Arquitectura e Ingeniería,

Dirección de Proyectos Especiales, Dirección de Mantenimiento Institucional,

Gestión de Informática, Dirección de Equipamiento Institucional, Dirección de

Producción Industrial y Dirección de Recursos Materiales. (CCSS, 2008,

Estructura de la Gerencia de Operaciones, 1)

Por otra parte, la Gerencia de Pensiones tiene como función primordial la

administración del sistema de pensiones de Invalidez Vejez y Muerte (Régimen de

IVM) de la CCSS, el cual garantiza a los trabajadores y sus familias, un ingreso o

pensión ante las contingencias de la invalidez, vejez y muerte. La solidaridad

dentro de la Seguridad Social, es uno de los principios que protegen o sustentan a

este régimen. (CCSS, 2008, Gerencia de Pensiones, 1)

Por último, la Gerencia de Logística pretende mejorar el aspecto de

planificación institucional. Esta nació recientemente dada la división de la antigua

gerencia de operaciones.

2.1.2.1.4 Aspectos Generales de la Auditoría Interna

La CCSS es la responsable de la administración del seguro de salud, cuya

Junta Directiva es apoyada en su gestión por la acción de la Auditoría Interna, la

cual forma parte del Sistema Nacional de Fiscalización y Control de la Hacienda

Pública. (CCSS, 2008, Auditoría Interna, 1)

Ante el panorama de cambios en las tecnologías de información,

necesidades de adaptación a los procesos de modernización, desconcentración

de los centros de atención en salud, obligación en el cumplimiento de los

compromisos de gestión en las distintas unidades, ajuste del sistema de atención

19

a nuevas leyes y normativas; se requiere de la intervención de la Auditoría Interna

de una forma integral, en calidad de asesora y protectora de los recursos e

intereses institucionales. (CCSS, 2008, Auditoría Interna, 2)

Dentro de la normativa y reglamentos básicos que rigen el accionar de la

Auditoría Interna, están: la Ley General de Control Interno, el Reglamento

Auditoría Médica, el Reglamento de la Auditoría Interna de la CCSS, las Normas

de Control Interno en la CCSS, la Ley de Contratación Administrativa y su

Reglamento, y por último, las Directrices generales sobre principios y enunciados

éticos a observar por parte de los jerarcas, titulares, Subordinados, funcionarios de

la Contraloría General de la República, Auditorías Internas y servidores públicos

en general. (CCSS, 2008, Normativa de la Auditoría Interna, 1)

2.1.2.1.5 Aspectos Generales de las dependencias que desarrollan proyectos de

infraestructura en la CCSS

La DAI es una dependencia de la Gerencia de Infraestructura y

Tecnologías, conformada por un equipo de expertos en el planeamiento,

investigación, diseño, contratación y construcción de infraestructura física

hospitalaria. Su meta principal es la de “fortalecer el desarrollo integral del recurso

físico en el ámbito institucional, a fin de orientar la gestión eficiente y oportuna de

su infraestructura en condiciones adecuadas de calidad, costo y armonía con el

ambiente, contribuyendo con la mejora continua de los servicios de salud y el

cumplimiento de los objetivos de la organización, a través de los procesos de

desconcentración y modernización de la CCSS.” (CCSS, 2008, Arquitectura e

Ingeniería, 1)

Actualmente esta Dirección se encuentra trabajando en alrededor de 15

proyectos, de los cuales unos están etapa de ejecución y otros en diseño. Dentro

de estos están: Ala sur del Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes, Proveeduría y

Mantenimiento del Hospital Tony Facio de Limón, Sucursal de Buenos Aires (todos

estos en fase de construcción); Áreas de Salud de Parrita, Mora, Palmichal y

20

Barva, Clínicas Clorito Picado y Jiménez Núñez, CASI de Desamparados, Servicio

de Emergencias y TAC del Hospital Escalante Pradilla, Reforzamiento del Hospital

La Anexión de Nicoya, sustitución de parasoles del Hospital Monseñor Sanabria, y

el nuevo Hospital William Allen de Turrialba (todos estos en etapa de diseño).

(CCSS, 2008, Noticias, 4)

Para los proyectos anteriores, se maneja un presupuesto de ¢4 mil millones

para los que se encuentran en ejecución, y un monto superior a los $50 millones

para los que se encuentran en su fase de diseño (planificación). (CCSS, 2008,

Noticias, 8)

Respecto de la DAP, su objetivo primordial es la administración de los

fondos producto del contrato llevado a cabo entre el Banco Centroamericano de

Integración Económica y la Caja Costarricense de Seguro Social. Estos fondos se

destinan para el desarrollo de proyectos de infraestructura, con el fin de dotar de

inmuebles y equipamiento para la atención en salud de los asegurados y usuarios

en general, garantizando el buen uso de tecnologías y recursos adecuados,

cumpliendo con las especificaciones y demás condiciones particulares de cada

caso. (CCSS, 2008, Proyectos Especiales, 1)

Dentro de los proyectos que se desarrollan en la actualidad están: el Nuevo

Hospital de Heredia, Hospital de las Mujeres (Edificio A), CAIS de Cañas, CAIS de

Puriscal, CAIS de Siquirres, Nuevo Hospital de Osa (recientemente finalizado),

Unidad de Imagen por Resonancia Magnética (MRI), EBAIS de San Pablo y

Purral, Hospital de Liberia, y Hospital Dr. Calderón Guardia entre otros. (CCSS,

2008, Proyectos Especiales, 3)

Para el caso de otras dependencias de la CCSS que ejecutan proyectos, a

efectos de desconcentrar las actividades de planeación y ejecución de proyectos

de infraestructura de baja complejidad (primordialmente remodelaciones,

reparaciones menores y mantenimiento preventivo), se establece que las unidades

ejecutoras en general (tanto administrativas como del área médica), pueden llevar

a cabo procesos de compra directa o contratos, con el propósito de adquirir los

21

servicios, para realizar las actividades inherentes a cumplir con los objetivos

requeridos o necesidades en infraestructura física. (CCSS, 2008)

2.1.2.2 Referencias de la CGR

Tal como lo señala el artículo 183 de la Constitución Política de Costa Rica,

la “Contraloría General de la República es una institución auxiliar de la Asamblea

Legislativa en la vigilancia de la Hacienda Pública; pero tiene absoluta

independencia y administración en el desempeño de sus labores.” (Asamblea

Constituyente del Estado de Costa Rica, 1949, Título XVIII)

Figura N° 4: Organigrama de la CGR. (CGR, 2008)

La Contraloría General de la República tiene amplia competencia facultativa

sobre: los entes públicos de cualquier tipo, sujetos privados que administren o

custodien fondos públicos, entidades extranjeras integradas mayormente por

órganos públicos nacionales siempre y cuando custodien fondos públicos

22

(principalmente), y participaciones minoritarias del estado en sociedades

nacionales y extranjeras. La competencia facultativa parcial de la CGR, se da

cuando son entidades bancarias o financieras extranjeras. (CGR, 2008, Ámbito de

la CGR, 1)

Su Visión es: “Garantizaremos a la sociedad costarricense, la vigilancia

efectiva de la Hacienda Pública.” (CGR, 2008, Visión de la CGR, 1). Su Misión es

ser “el órgano constitucional, auxiliar de la Asamblea Legislativa que fiscaliza el

uso de los fondos públicos para mejorar la gestión de la Hacienda Pública y

contribuir al control político y ciudadano.” (CGR, 2008, Misión de la CGR, 1)

Como parte de la guía o forma de actuar, que debe ser el norte en las

acciones realizadas por los funcionarios de la Contraloría General de la República,

están los valores de: excelencia, respeto, justicia, integridad y compromiso. (CGR,

2008, Valores, 1)

2.1.2.3 Referencias de otras fuentes de emisión de recomendaciones

Dentro de las entidades o sujetos a considerar en el presente estudio, que

puedan suministrar recomendaciones para ser implementadas en la ejecución de

los proyectos de construcción de la CCSS, se incluyen también aquellas de

carácter privado, que realicen labores de auditorías o consultarías profesionales.

Esto se da cuando se requiere de intervenciones temporales controladas, o bien

de asesoramiento o segundas opiniones de carácter profesional. Se consideran

además en este punto, los estudios especiales de investigación para obtención o

comprobación de información, necesaria para los proyectos o procesos

constructivos en la CCSS.

2.1.3 Auditorías y Consultorías en la etapa de ejecución de los proyectos de

construcción

La ejecución de los proyectos de construcción de infraestructura

hospitalaria, trae consigo el encuentro de una serie de variables provenientes del

23

entorno global. Estas implican la toma de decisiones, acciones prontas y gestión

de cambios, para poder cumplir con el avance y propósitos (producto) de cada

proyecto; dado este ámbito de trabajo, se presentan situaciones en las que

intervienen las Auditorías (interna y externas), la Contraloría General de la

República, quien actúa como rector del sistema de control; o se requiere contratar

el servicio de consultorías profesionales, a fin de efectuar estudios o evaluaciones

particulares sobre procesos o aspectos de importancia, los cuales dentro de sus

resultados traen consigo recomendaciones que son de vital importancia, y

necesarias de aplicar para subsanar debilidades o tomar decisiones estratégicas.

La aplicación o implementación de las recomendaciones, compromete al

ente auditado a definir acciones para ejecutar y cumplir con los requerimientos

planteados dentro de dichas peticiones. Este proceso conlleva la gestión de

recursos humanos y materiales, así como el adecuado manejo del tiempo y los

costos, considerando los factores predominantes de éxito, y los potenciales

riesgos que se puedan presentar.

Respecto del cumplimiento de las recomendaciones, la Ley General de

Control Interno (Ley #8292) establece que la administración activa debe: “c)

Analizar e implantar, de inmediato, las observaciones, recomendaciones y

disposiciones formuladas por la auditoría interna, la Contraloría General de la

República, la auditoría externa y las demás instituciones de control y fiscalización

que correspondan.”. (Asamblea Legislativa, 2002, p. 5)

Para el caso de los estudios realizados por la Auditoría Interna y la CGR, tal

como lo señala el Manual de Normas Generales de Auditoría para el Sector

Público emitido por la CGR, cada organización de auditoría del sector público

debe establecer e implementar los mecanismos necesarios para verificar

oportunamente el cumplimiento efectivo de las disposiciones o recomendaciones

emitidas. (CGR, 2006). Además se especifica que la Auditoría Interna, es

responsable de dar seguimiento a las recomendaciones realizadas por otras

entidades de auditoría.

24

A efectos de definir las Consultorías Profesionales en Ingeniería y

Arquitectura, el Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica

(CFIA) las describe como: “(…) asesoría para dar solución a los más diversos

problemas de ingeniería o arquitectura (…)”. (CFIA, 2005, p. 157) Así mismo, el

CFIA obliga a los profesionales que las ejerzan, a apegarse a las normas de

conducta y ética del ejercicio profesional. Por otra parte, respecto de los

resultados de las consultorías, se señala lo siguiente: “i) Informar al cliente de los

alcances y trascendencia de los resultados obtenidos y su relación con los

objetivos fijados por él.”. (CFIA, 2005, p. 160)

2.2 Teoría de Administración de Proyectos

La administración de proyectos se ha tornado cada vez más importante

hasta convertirse hoy en día en una profesión. Prueba de esto es la elaboración

de guías y estándares para su mejor implementación.

Dado el auge de cambios constantes y dinámicos en la sociedad actual, se

requieren establecer procesos multidisciplinarios y multifuncionales, que orienten

sus esfuerzos al control sobre los gastos, al correcto y oportuno manejo de los

recursos (humanos y materiales), a vigilar el uso y destinación del tiempo, y a

cumplir con objetivos claros y delimitados, rodeados de especificaciones y

condiciones, entre otros. Estos aspectos se enmarcan dentro del escenario

idóneo para la intervención de la Administración de Proyectos, delimitados por los

factores de alcance, tiempo y costo, tal como lo mencionan Gido & Clements

(2003, p. 6): “El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el

presupuesto, en determinada fecha y con entera satisfacción del cliente.”. Se

menciona en esta cita un factor de suma relevancia a efectos de definir si un

proyecto fue exitoso o no: la satisfacción del cliente. Chamoun (2002) señala que

se necesita cumplir y superar las expectativas dispuestas por cliente, si es que se

quiere considerar como exitoso un proyecto. Agrega también que el cumplimiento

de estos intereses, está condicionado a finalizar en el tiempo pactado, dentro del

25

presupuesto establecido, cumpliendo con los requerimientos de calidad fijados, y

desarrollando relaciones perdurables con los distintos involucrados.

Dentro de los distintos estándares que se ofrecen en la actualidad para el

manejo de proyectos, sobresale el PMI (Project Management Institute), fundado en

el año 1969, el cual ha evolucionado gradualmente para establecer y documentar

mejores prácticas, convirtiéndolas en estándares. Este instituto ha promovido la

Administración de Proyectos como una disciplina independiente. El PMI (2004)

desarrolla su metodología basado en los principios de mejores prácticas,

promovidas por la Organización Internacional de Normas (ISO), y en las normas

ANSI (Instituto Americano de Normas). Tal como lo describe PMI (2004, p. 3): “Los

Fundamentos de la Dirección de Proyectos completos incluyen prácticas

tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así como prácticas

innovadoras que están emergiendo en la profesión, (…)”.

Su principal producto dentro de muchos, ha sido la Guía PMBOK (Guía de

los Fundamentos de la Administración de Proyectos). Su objetivo principal es

implementar procedimientos y conceptos necesarios para respaldar esta

profesión. (PMI, 2004). Se estructura en Áreas de Conocimiento y Grupos de

Procesos. Brinda una serie de herramientas y metodologías para gestionar las

distintas áreas. Considera también la administración de los proyectos como una

tarea multidisciplinaria, por lo que permite adaptar su contenido a las distintas

áreas funcionales de cada proyecto.

2.2.1 Definición de Proyecto

Según Chamoun (2002, p. 27), un proyecto es “un conjunto de esfuerzos

temporales, dirigidos a generar un producto o servicio único”. Por su parte Gido &

Clements (2003, p. 4) sugieren que “Un proyecto es un esfuerzo por lograr un

objetivo específico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y

la utilización eficiente de los recursos.”.

26

La tercer edición de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos (Guía del PMBok), argumenta que un proyecto es un esfuerzo de

carácter temporal, ejecutado con el propósito de crear un producto, servicio o

resultado único. (PMI, 2004)

2.2.2 Definición y ventajas de la Administración de Proyectos

Esta se define como la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los

requisitos del mismo, lo cual es posible gracias a la aplicación e integración de los

procesos de la Administración de Proyectos. (PMI, 2004)

La Administración de Proyectos es un arte que vincula el adecuado y

optimizado manejo del tiempo (cronogramas, fechas limite, ajuste de plazos), del

alcance (limites y especificaciones de los entregables), y de la gestión de

presupuestos (fondos, costos, compras, gastos). Estos tres elementos se

modifican o ajustan constantemente, para crear un balance que favorezca los

propósitos y objetivos del proyecto, así como el desarrollo del ciclo de vida.

Cuando estas tres variables interactúan en un entorno determinado, se debe

lograr un resultado de tal forma que se obtengan productos o entregables de

calidad. Es en este punto donde se manifiesta la principal ventaja de la

Administración de Proyectos, y es que se puedan aplicar técnicas y herramientas,

o métodos de trabajo que garanticen la satisfacción del cliente (calidad).

Otras ventajas según Chamoun (2002), son que la Administración de

Proyectos permite integrar aspectos tales como: los recursos humanos, las

comunicaciones, los riesgos y las adquisiciones o abastecimientos.

En relación de la interacción de los proyectos y organizaciones con otras

del mismo ámbito, la Administración de Proyectos tal como la plantea el PMI

(2004), provee de terminologías y estándares que favorecen la comunicación y el

entendimiento, dentro y fuera de los proyectos. Esto se convierte en una ventaja,

27

ya que se consigue “hablar el mismo idioma”, lo cual la mayoría de las veces no es

posible lograr sin aplicar la Administración de Proyectos.

2.2.3 Definición del Ciclo de Vida del Proyecto

El ciclo de vida del proyecto se conoce como el grupo o fusión de las

distintas fases que lo integran. La cantidad o tipo de estas fases depende del tipo

de proyecto que se este llevando a cabo. Estas fases se definen desde la etapa

de inicio del proyecto, hasta la etapa de cierre. (PMI, 2004)

El ciclo de vida del proyecto ayuda a tener una visión más global, la cual es

de gran utilidad para la toma de decisiones gerenciales, o bien consultar el estado

actual al realizar reuniones ejecutivas.

Cada fase que se detalle dentro del ciclo de vida, tendrá entradas y salidas

que la caracterizarán, para obtener un producto o entregable. Así mismo, las

fases se componen de etapas (inicial, intermedia y final), las que se desarrollan

mediante procesos, metodologías y técnicas. (PMI, 2004)

La integración e interacción a través del avance en estas fases, implica la

presencia de diversidad de disciplinas laborales, con el fin de cumplir con los

requerimientos.

2.2.4 Áreas de conocimiento y grupos de procesos a utilizar en del desarrollo del

PFG

La Administración de Proyectos de acuerdo a los estándares del PMI,

consta de cinco grupos de procesos (inicio, planificación, ejecución, seguimiento y

control, y cierre), y de nueve áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo,

costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones), de

los cuales y para efectos de este estudio se especifica el uso de las siguientes:

2.2.4.1 Áreas de Conocimiento por utilizar

28

2.2.4.1.1 Gestión del Alcance

Esta se define como los procesos necesarios que aseguren que el proyecto

incluya todo el trabajo requerido (únicamente el requerido), para finalizar el

proyecto satisfactoriamente. (PMI, 2004)

La visualización del alcance de un proyecto, será como el plano que guíe la

construcción de un edificio, con detalles, especificaciones y demás que delimiten

el campo de acción, creando un entorno de trabajo cuyo propósito final es lograr

cumplir con el producto o servicio, de acuerdo con los requerimientos del cliente, y

no solo eso, si no buscar lograr su satisfacción plena por los resultados.

Para demarcar el ámbito de desarrollo del proyecto, se hace uso entre otras

cosas de la aplicación del juicio experto, de la lluvia de ideas y de otras técnicas.

(PMI, 2004). Esto aunado a la gestión de diversos planes, serán factores

esenciales en el éxito general del proyecto.

De acuerdo con PMI (2004), el alcance se desarrollará y controlará por

medio de un plan de gestión (Plan de Gestión del Alcance). Este se define como

una herramienta para detallar la manera, en que el equipo de proyecto va a

determinar el alcance, crear su enunciado y la EDT, además de facilitar la

verificación y control sobre su progreso. El alcance debe tomar en cuenta las

restricciones y asunciones, así como los deseos de los involucrados.

Acerca del objetivo de administrar el alcance, Chamoun (2002, p. 74) lo

describe de la siguiente manera: “Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo

requerido y sólo el trabajo requerido para terminar el proyecto exitosamente.”

Según Gido & Clements (2003), el propósito del proyecto y como se detalle

este (lo que incluye y lo que no), debe ser aceptado tanto por el cliente, como por

la organización o empresa que lo desarrollará.

2.2.4.1.2 Gestión de la Calidad

La definición de la Gestión de la Calidad, considera que la organización

ejecutante incluya actividades dentro de los procesos, para determinar políticas,

29

objetivos y responsabilidades inherentes a la calidad, de forma tal que se

satisfagan las necesidades que dieron origen al proyecto. (PMI, 2004)

Si se desea lograr la calidad en un proyecto, no es un requisito único el

llevar a cabo estrictos controles para conseguir eficiencia en las fases o paquetes

de trabajo, sino se deben igualmente desarrollar o implementar procesos

productivos, que den también soporte en las etapas operativas. Esto se logra

muchas veces con la implantación de normas en las etapas de trabajo, con el

objetivo de asegurar la calidad a través del tiempo.

En cuanto al aseguramiento de la calidad, la norma ISO 10006:2003 (ISO,

2003), define directrices tanto para proyectos como para productos. Esta

normativa no nació con el objetivo de ser destinada a propósitos de certificación.

Así mismo, las normas ISO definen la calidad como la totalidad de las

características de un producto, bien o servicio, que le otorgan su habilidad para

satisfacer las necesidades de los clientes. Por otra parte, Chamoun (2002) indica

que la calidad dentro de la Administración de Proyectos, tiene por objetivos el

asegurar que los componentes o el proyecto mismo, satisfagan las necesidades

para las cuales fueron creados, además de identificar estándares de calidad

importantes, y determinar cómo satisfacerlos.

Con el propósito de gestionar con detalle la calidad, los planes de gestión

de la calidad deben incluir el uso de herramientas y técnicas para garantizar un

balance real de los factores de alcance, tiempo y costo, donde la calidad juega el

papel de nexo entre estos elementos. (PMI, 2004)

Es de vital importancia considerar el factor calidad a la hora de gestionar el

cumplimiento de lo solicitado por las auditorías y consultorías, ya que al tratarse

de un medio como lo es el sector público, se están custodiando y administrando

fondos públicos, lo que hace que su destino debe ser para obras o productos que

cumplan con las especificaciones a satisfacción de los asegurados (usuario final).

2.2.4.1.3 Gestión de los Recursos Humanos

30

Su definición se fundamenta en incluir los procesos que organizan y dirigen

al equipo de proyecto, el cual se compone de personal a quien se le han

encomendado roles y responsabilidades para lograr la finalización del proyecto.

(PMI, 2004)

En referencia del cumplimiento de los objetivos de los proyectos, Bittel (s.f.,

p. 274) establece que: “Los recursos deben estar disponibles en la cantidad y

calidad suficientes para conseguir los objetivos marcados”.

La gestión de los recursos humanos busca garantizar que se definirán

adecuadamente estos recursos, asignando roles y funciones determinadas, así

como el detalle de quienes conformarán el equipo de proyecto (definidos por el

gerente de proyecto y apoyados por el patrocinador), y describir el vínculo

organizacional de estos. (Chamoun, 2002)

La gestión y selección adecuada de los recursos humanos, es un factor de

preponderancia a la hora de mantener el balance entre el alcance, el tiempo y los

costos. (PMI, 2004). En estos aspectos anteriores, es de gran utilidad hacer uso

de herramientas como: el Diagrama Organizacional del Proyecto, y la Matriz de

Roles y Funciones.

2.2.4.1.4 Gestión de las Comunicaciones

Se define como el incluir dentro de los proyectos, los procesos necesarios

para asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento,

recuperación, y destino final de la información en tiempo y forma. (PMI, 2004)

En el sector público de nuestro país, dada la complejidad de las distintas

áreas funcionales dentro de la organización, se dificulta en gran manera poder

definir estándares e implementar canales o medios para comunicarse

efectivamente. Para lograr estos, se debe conocer muy bien y tener plena claridad

del alcance, haber definido de previo el Plan de Gestión del Proyecto, y conocer

acerca de la cultura y factores ambientales de la empresa. Es por esto y más, que

es de gran importancia desarrollar un Plan de Gestión de las Comunicaciones, con

31

el cual se conozcan los requerimientos de comunicación e información de los

interesados. (PMI, 2004)

Respecto de una comunicación oral efectiva, Gido & Clements (2003, p.

356-357) manifiestan que: “Los integrantes del equipo de proyecto necesitan ser

proactivos para iniciar la comunicación oportuna con sus compañeros y con el

gerente del proyecto para recibir y ofrecer comunicación (…)”. Además, afirman

que el mantener una comunicación frecuente y efectiva (por cualquier medio),

favorecerá la dinámica del proyecto, identificará potenciales problemas, permitirá

obtener sugerencias para mejorar el desempeño del proyecto, y se podrá saber

con anticipación que grado de satisfacción tiene el cliente.

2.2.4.1.5 Gestión de los Riesgos

Se define como el adicionar a un proyecto, procesos relacionados con las

planificación de la gestión, identificación, análisis, respuestas, seguimiento y

control a los riesgos asociados al mismo. (PMI, 2004)

Los riesgos por su parte, deben de ser considerados como variables duales,

o de doble enfoque posible, esto es por su naturaleza orientada a ser una

amenaza, o bien una oportunidad. Entonces se identifica claramente el propósito

de la Gestión de los Riesgo, y es “aumentar la probabilidad y el impacto de los

riesgos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos

para el proyecto”. (PMI, 2004, p. 237)

El PMI (2004) define el riesgo dentro de los proyectos, como un evento

incierto que de producirse, tendrá un impacto negativo o positivo.

Para facilitar la identificación de los riesgos y su gestión (específicamente,

para cuantificar su probabilidad e impacto), se hace uso de herramientas como el

Análisis FODA, el cual señalará las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas, así como de otras tal como la lluvia de ideas y el juicio experto.

(Goodstein, L.; Notan, T.; Pfeiffer, J., 1998)

32

Según Goodstein, L. (1998), las oportunidades deben ser objeto de

influencia en los proyectos, en el sentido de que se deben utilizar para sacar

ventaja del mismo. Si estas oportunidades se vinculan con el factor incertidumbre,

puede haber presencia de riesgos. La gestión de los riesgos debe ser capaz de

facilitar el eliminar o minimizar la incertidumbre. Estas prácticas pueden ser

aplicadas en cualquier momento durante las fases del proyecto.

2.2.4.2 Grupos de Procesos a utilizar

Para el presente proyecto, se estableció utilizar los grupos de Planificación,

Ejecución, y Seguimiento y Control. Estos tres grupos se seleccionaron dadas las

características particulares de este proyecto.

Se requiere utilizar la Planificación, dado que es necesario establecer y

documentar la forma en que se llevarán a cabo las acciones para dar

cumplimiento con los objetivos de la Auditoría o Consultoría. La Ejecución se

considera ya que se debe implementar y aplicar dicho plan, con el objetivo de

desarrollar las acciones establecidas, en función de lograr cumplir con lo solicitado

por estas instancias. Por otra parte, el Control y seguimiento se relaciona al

comparar los resultados obtenidos al ejecutar las acciones establecidas, con los

solicitado en las recomendaciones. La intención se centraliza en determinar si hay

desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado. De encontrar o identificar

desviaciones, se procede a desarrollar medidas correctivas, para lo cual es

importante mantener los canales de comulación abiertos y en constante uso, a fin

de facilitar la gestión de estos procesos. (Chamoun, 2002)

El PMI (2004) define de la siguiente forma, la interacción que se da entre

los distintos grupos de procesos:

33

Figura N° 5: Correspondencia de los Grupos de Proce sos de la Dirección de Proyectos adaptados al ciclo de Deming (PMI, 2004, p. 40)

2.3 Teoría de los procesos de Auditoría Interna

A continuación se resume la teoría relacionada con la Auditoría Interna,

aplicable a los entregables 1, 2 y 5:

La Auditoría Interna posee un carácter independiente, objetivo y de

asesoría, por lo cual dentro del proceso de implementación de recomendaciones

podrá tener cierto grado de participación (si así se requiere), primordialmente en

cuanto resolver dudas, sugerencias, y otros. Esto se indica en la sección IV del

Reglamento Organizacional de la Auditoría Interna de la CCSS, donde se señala:

“Asesoría: es un servicio preventivo que brinda el Auditor Interno en forma

oral o escrita, a solicitud del jerarca, mediante el cual emite su criterio,

opinión u observación sobre asuntos estrictamente de su competencia y sin

que menoscabe o comprometa la independencia y objetividad en el

desarrollo posterior de sus demás competencias. Con este servicio el

Auditor Interno coadyuva a la toma de decisiones, sin manifestar inclinación

por una posición determinada ni sugerir o recomendar. No se da

oficiosamente.”. (CCSS, 2007)

34

La Auditoría considera también en su gestión revisar el cumplimiento, la

validez y la suficiencia del sistema de control interno, por lo cual es conveniente

que en la implementación de las recomendaciones se valore este enfoque.

(CCSS, 2007)

Respecto de los procesos de gestión de la Auditoría Interna, estos se basan

en una planeación anual o bien en la atención de denuncias o solicitudes

especiales, todos sujetos a revisión y adaptación permanente. La programación

de trabajo considera la valoración de riesgos y el enfoque sobre objetivos

institucionales. Para desarrollar sus labores, primeramente se planea y elabora un

programa de trabajo (con objetivos y alcance del estudio), seguidamente se realiza

la ejecución de este plan (mediante la aplicación de técnicas de auditoría) en la

cual se obtienen los hallazgos, y por último la comunicación de resultados en la

cual se informa a la administración activa sobre las conclusiones y

recomendaciones de la evaluación. Posterior a esta etapa, la Auditoría efectúa el

seguimiento para determinar el grado de cumplimiento de las recomendaciones

emitidas. En todos estos procesos, la Auditoría recava y almacena información

documental que respalda los hallazgos, por lo que es necesario que el proceso de

implementación de recomendaciones, considere el recopilar información tangible

que demuestre el desarrollo de las acciones que se establezcan en pro de cumplir

con lo recomendado por la Auditoría.

En cuanto al cumplimiento de las recomendaciones, el Reglamento

Organizacional de la Auditoría Interna aclara que: la administración debe adoptar

todas las medidas para asegurar la implementación, e incluir en los planes

anuales de trabajo las recomendaciones que por su naturaleza así lo requieran.

(CSS, 2007). Por otra parte, se agrega que el jerarca debe “girar por escrito la

orden para la implementación de las recomendaciones a uno o varios

responsables designados, según corresponda, con copia a Auditoría Interna, …”.

(CCSS, 2007). La Auditoría puede solicitar información sobre el avance en la

implementación de las recomendaciones en el momento en que así lo considere.

35

Respecto a la existencia de discrepancias por parte de la administración

activa en cuanto a lo solicitado por la Auditoría, puede caber apelación apegado a

lo señalado en los artículos 36, 37 y 38 de la Ley General de Control Interno.

(Asamblea Legislativa, 2002). Vencidos los plazos que establecen estos artículos,

la Auditoría tendrá por aceptadas las recomendaciones y serán de acatamiento

obligatorio.

2.4 Teoría para los Entregables #1 al #6

2.4.1 Entregable #1: Aspectos Generales del proceso de interpretación y definición

del alcance solicitado en las recomendaciones de la Auditoría o Consultoría

De acuerdo con lo señalado por Pellicer, E. & Yepes V. (2007), para comprender

el alcance se debe:

• Identificar o establecer cómo se cumplirá lo solicitado o requerido.

• Expresar lo más claramente posible el trabajo aproximado que se

requiere

• Los límites del mismo (físicos, temporales, etc.).

• Que interacciones se pueden dar con otros proyectos o situaciones

similares (ya realizados, en curso o previstos).

• Identificar los resultados que se desea obtener.

• Deben estar de acuerdo con el propósito y el alcance fijados

(alcanzables).

Por otra parte, Ruiz, C. (2005) indica que para favorecer la interpretación del

alcance requerido por las recomendaciones, se puede apoyar el trabajo realizando

el siguiente diagnóstico:

• La actividad o lugar donde se detectó el problema.

• Definir claramente el problema comparando lo que estaba sucediendo

vs como deberían ser las cosas.

• Identificar la gravedad o magnitud del problema suscitado.

36

• Establecer la prioridad de lo recomendado en función de la

programación de la obra.

• Encontrar el proceso que de haber ejecutado, no se hubiera presentado

la anomalía.

• Determinar la fuente de la inconsistencia.

• Verificar si hubo controles eficientes de calidad.

Según CMSM (2006), la interpretación del alcance de las recomendaciones se

puede apoyar también en los siguientes puntos:

• Es necesario conocer el trabajo por realizar para cumplir lo

recomendado, así como el trabajo que no se debe realizar (deben haber

límites).

• El desarrollar una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) y distribuirla

entre los involucrados, garantiza que todos comprendan el alcance.

De acuerdo con lo expresado por INTECO (2003), en referencia con la

comprensión del alcance:

• Deben identificarse y documentarse detalladamente, en términos

medibles, las características de lo requerido por las recomendaciones.

Estos puntos se usarán como base para establecer las acciones que se

seguirán para implementar las recomendaciones.

Según Gido & Clements (2003):

• Antes de que se definan las acciones a seguir para cumplir con las

recomendaciones, se debe conocer y entender con claridad el problema

o necesidad.

• Es necesario efectuar un análisis de forma tal que se pueda cuantificar

lo requerido por las recomendaciones. Esto servirá para determinar si

los beneficios de ejecutar acciones para cumplirlas, serán mayores a las

deficiencias que encontró la auditoría o consultoría.

37

2.4.2 Entregable #2: Lineamientos que faciliten el establecimiento de acciones por

seguir para implementar las recomendaciones

Ruiz, C. (2005) indica que para guiarse al establecer las acciones a seguir, se

puede considerar lo siguiente:

• Se identifican claramente los objetivos, y con estos se obtienen objetivos

específicos.

• Se diseñan planes para cumplir cada objetivo específico.

• Se analiza y escoge la mejor alternativa de solución.

• Debe evaluarse las acciones continuamente contra las

recomendaciones.

En función de crear las acciones por realizar, CESMEC (2005) indica que:

• Las acciones se pueden establecer considerando el cumplimiento de

aspectos de calidad en todo momento.

• Se puede considerar también definirlas de tal forma que se cumpla con

requerimientos técnicos y solicitaciones legales.

Como lo menciona CMSM (2006), al determinar las acciones por realizar, se debe

contemplar:

• Vigilar los plazos o el tiempo asignado para cumplir con lo solicitado en

las recomendaciones. Esto conlleva a la necesidad de realizar un

cronograma.

• Definir las acciones en función de reducir los riesgos o su eventual

impacto.

• Tomar en cuenta que las acciones sean definidas con el consenso de

los que participen en su definición, con la ayuda de metodologías tales

como la tormenta de ideas.

Además, la CGR (1998) indica lo siguiente:

• Las acciones que se definan para cumplir con las recomendaciones

deben ir componerse de elementos que garanticen un buen control

interno.

38

• Las acciones deben ampararse en planos, presupuestos, cronogramas,

especificaciones técnicas y de fabricantes.

Para la definición de las acciones a seguir, según INTECO (2003), se puede

considerar:

• Debe haber participación plena del personal del proyecto que esté

involucrado en el proceso que se auditó.

• Las acciones deberán reflejar resultados que se puedan medir.

• Las acciones definidas no deben inducir a riesgos o producir efectos

indeseados.

Tal como lo establece Bittel (s.f., p. 80), para planear que acciones se llevarán a

cabo se debe tomar en cuenta:

• Qué hay que hacer o cumplir.

• Dónde hay que realizarlo.

• Cuándo hay que ejecutarlo o cumplirlo.

• Cómo podría cumplirse con lo requerido.

• A quién se va a designar para ejecutar lo que se defina.

• Las acciones que definan deben llevar una secuencia lógica.


• Las actividades necesarias para cumplir con lo requerido por las

recomendaciones, nacen en los objetivos específicos de estas.

• Se puede hacer una división de lo requerido por las recomendaciones

en piezas, que a su vez estarán divididas en partidas manejables.

2.4.3 Entregable #3: Asignación de Recursos Humanos y Materiales para ejecutar

las acciones definidas, en la implementación de las recomendaciones

Según indica SCTM (2005), Para asignar debidamente los recursos se debe

considerar lo siguiente:

• El personal que ejecute las acciones que se definan debe tener

capacitación y experiencia suficiente.

39

• Los equipos asignados deben estar en condiciones óptimas de calidad y

operación.

• Los materiales a usar serán de buena calidad.

Referente a la planificación de los recursos que se asignarán para ejecutar las

acciones definidas, INTECO (2003) menciona lo siguiente:

• Se debe considerar las limitaciones de recursos dentro de la

planificación.

• Debe estimarse con certeza cuanto de cada recursos se va a requerir.

• Se debe comprender que asignaciones se le darán a cada recurso.

• Se debe conocer cuales son las limitaciones que presenta cada

recursos seleccionado, y las suposiciones de las que se parte.

• Para seleccionar el personal, deben tomarse en cuenta variables como

educación, formación, habilidades, experiencia y atributos personales.

• Al establecer equipos de trabajo multidisciplinarios, debe tomarse en

consideración la afinidad o relaciones interpersonales.

Así mismo INTECO (2003), para efectos de control de los recursos expone que:

• En las reuniones de avance se debe revisar que se cuenta con los

recursos suficientes para ejecutar las acciones que se definan.

• Se debe monitorear el desempeño en función del objetivo del cual se

partió para escoger cada recurso.

• En caso de faltantes o excesos de asignación de los recursos, se debe

registrar estos hechos para lecciones aprendidas.


• Es necesario señalar las cantidades y los tipos de recursos, que se

usarán para realizar cada una de las tareas que se designen para

cumplir con las recomendaciones.

• Es conveniente llevar a cabo una nivelación en la asignación y uso de

los recursos.

40

2.4.4 Entregable #4: Plan de Comunicaciones para los procesos de

implementación de las recomendaciones

Para el plan de comunicaciones, la CGR (1998) afirma que:

• De previo a realizar las acciones para cumplir con las recomendaciones,

se debe definir el plan de comunicaciones por parte del Director y/o Jefe

del Proyecto, en conjunto con el equipo de inspectores. Este plan

tomará en cuenta la estructura administrativa de la unidad ejecutora de

proyectos, y de los órganos o entidades involucradas que se relacionen

con el tema evaluado.

• Los informes se debe diseñar o definir por consenso, y pueden

considerar ciertos aspectos:

o Periodicidad de los envíos de informes.

o Información que contendrán.

o El formato.

o Los responsables de prepararlos.

o A quienes se dirigirán, ya a quienes se les hará llegar copia.

o Los canales o medios para transmitirlos.

• Es bueno tener en cuenta que a mayor nivel jerárquico que vaya a llegar

la información, mayormente resumida debe de estar.

INTECO (2003), referente al proceso de comunicaciones, argumenta:

• Las comunicaciones deben definirse en función de la necesidad de la

organización y demás involucrados.

• Debe aclararse lo que se comunicará, los medios a usar y la frecuencia.

• Debe establecerse formatos para asegurar la compatibilidad.

• Identificar quién enviará y quién recibirá la información.

2.4.5 Entregable #5: Plan de Seguimiento y Control a las acciones definidas para

implementar las recomendaciones

41

Tal como señala Pellicer, E. & Yepes V. (2007), para el control del proyecto se

debe:

• Obtención de datos que permitan medir el avance en las tareas

definidas:

o Tiempo de duración en la ejecución de las tareas.

o Uso de los recursos (tiempo de personal, de vehículos, equipos,

etc.).

o Satisfacción del cliente (generalmente se mide post-proyecto).

o Eficacia en el cumplimiento de los objetivos.

o Rentabilidad (costos planeados vs costos incurridos).

o Productividad (insumos asignados vs productos obtenidos).

• Comparación respecto a lo planeado con el fin de detectar desviaciones.

• Evaluación de las causas que generan las desviaciones (identificación

de riesgos).

• Corrección para mitigar o eliminar la desviación en caso de ser negativa,

o que se saque provecho de la misma si es positiva.

• Para controlar la calidad, se pueden llevar a cabo reuniones de revisión

periódicas, uso de listas de comprobación, o revisiones de avance por

terceros.

Bernate, G. (2008) expresa que:

• Para establecer cómo avanza un proyecto es indispensable realizar

reuniones con todos los interesados, comentar las novedades,

desarrollo de lo planeado, adelantos o retrasos, verificar la evolución de

los costos asociados, el uso de los recursos, y otros.

• En estas reuniones se debe contemplar:

o Recordar los objetivos.

o Reiterar lo planeado alineándolo con el plan estratégico

institucional.

42

o Dar un nombre a la reunión, ejemplo “Reunión de Seguimiento y

Control”.

o Días previo a que se realice la reunión, se debe establecer la

agenda ligada a los objetivos del proyecto, la cual tendrá el

tiempo asignado a cada tema y el responsable de informarlo.

o Al comunicar la reunión, se debe establecer lugar, fecha y hora.

o La periodicidad de las reuniones debe ser pactada y es

importante la continuidad.

o Una vez que se comunique la reunión (incluyendo la agenda que

esta tendrá), se debe instar a los participantes a preparar la

información requerida.

o Se debe tener una lista de los involucrados que recibirán copia

del acta de cada reunión.

o Se debe enviar a cada involucrado, la documentación necesaria

de previo a la reunión (en caso de que aplique).

o Debe cuidarse el mantener un hilo conductor en las reuniones y

evitar charlas paralelas.

o Puntualidad en la hora de inicio y fin.

o Al final de la reunión debe quedar definido como se hará el

seguimiento a los compromisos adquiridos, y designar un

responsable (o reiterarlo) que lo haga.

o El acta de la reunión contendrá:

� Nombre de la reunión.

� Fecha, lugar, hora de inicio y hora de terminación de la

reunión.

� Asistentes.

� Objetivos de esta reunión.

� Agenda.

43

� Entrega de Resultados, aclaraciones, anotaciones por parte de

los participantes.

� Plan de Acción:

� Compromisos de esta reunión, numerados, cada uno con

su responsable y la fecha y hora en que debe cumplir con

ello.

� Compromisos previos que no se cumplieron, con su debida

explicación y aclaración sobre el impacto y los riesgos

involucrados por su causa.

� Registro histórico de las reuniones con indicación del

número de la misma y la fecha.

También la CGR (1998) señala que:

• Para el seguimiento debe verificarse también y de manera constante, el

sistema de control interno, a fin de mejorarlo y actualizarlo, y determinar

si es efectivo en cuanto a detección de anomalías se refiere.

Referente al seguimiento de las acciones definidas, INTECO (2003) indica que:

• Deben revisarse para identificar deficiencias y oportunidades de mejora.

• Sirve para planificar el trabajo restante.

• En caso de encontrar deficiencias o desvíos, se debe identificar la causa

raíz tanto para tomar acciones correctivas, como para el proceso de

mejora continua.

Según como lo señala Bittel (s.f., p. 80), para controlar el desempeño de los

recursos y el avance en el proceso de implementación de las recomendaciones,

se puede:

• Establecer desde un principio los estándares de rendimiento esperados.

• Comparar la actuación real vs los estándares esperados.

• Definición y aplicación de acciones correctivas.


44

• En las reuniones de control y seguimiento a las acciones ejecutadas, se

debe informar el avance, identificar problemas y medidas correctivas a

tomar.

• La frecuencia de realización de las reuniones puede ser semanal.

• La agenda de las reuniones puede considerar:

o Logros desde la última reunión.

o Situación del gasto o saldo en los recursos.

o Repaso del programa de trabajo y del alcance que buscan las

recomendaciones.

o Pronósticos de gastos y de avance en la ejecución de las

acciones definidas.

o Variaciones al plan (riesgos).

o Acciones correctivas propuestas.

o Oportunidades de mejora.

o Asignación y reasignación de tareas.

2.4.6 Entregable #6: Plantilla de Resultados, Conclusiones y Lecciones

Aprendidas del proceso implementación de las recomendaciones

En cuanto al acta de cierre del proceso de implementación de las

recomendaciones, SCTM (2005) manifiesta que esta debe contener:

• Los objetivos.

• Alcance.

• Descripción resumida de los trabajos realizados.

• Pruebas realizadas.

• Documentación que pruebe los resultados obtenidos.

• Debe ser firmado por Jefe de Proyecto y por los responsables de

ejecutar las acciones.

Relacionado con las lecciones aprendidas, Ruiz, C. (2005) manifiesta que se pude

tomar en cuenta:

45

• La información que se guarde, puede servir para informar a distintos

involucrados a fin de evitar que se repitan situaciones similares.

• Estos datos pueden servir como medio de evaluación del desempeño de

las actividades, los grupos de trabajo y las obras.

• Sirve para actuar o decidir anticipadamente (proactividad).

INTECO (2003), referente a la definición de lecciones aprendidas manifiesta:

• Antes de incluir algún detalle o aspecto como lección aprendida, es

necesario verificar su validez y aplicación futura.

• Debe tomarse como lección aprendida factores que reflejen el

desempeño de las acciones que se definieron para implementar las

recomendaciones, desviaciones y medidas tomadas como acciones

correctivas.

46

3. MARCO METODOLÓGICO

Tomando como punto de partida lo presentado en la sección anterior

(Marco Teórico), en este apartado se establecieron procedimientos o

metodologías basados en la administración de proyectos bajo los estándares del

PMI (2004), los cuales se adecuaron a los objetivos planteados así como demás

puntos del Charter, esto con el propósito de obtener resultados efectivos en el

desarrollo de los grupos de procesos. Así también, se identificaron las técnicas a

utilizar para recavar y analizar la información necesaria, para el mejoramiento de

esta propuesta.

Según lo detallado por Rojas (1995) y para el desarrollo de este proyecto,

se realizó un tipo de investigación doble (mixta), lo cual se refiere a que se

consideró tanto la investigación de campo, como la documental.

Los diferentes resultados obtenidos de la aplicación de las distintas técnicas

de investigación utilizadas, se analizaron exhaustivamente a fin de identificar su

importancia y aplicación dentro del desarrollo de cada uno de los entregables.

3.1 Fuentes de Información

Para efectos de realizar la indagación, se consultaron las fuentes de datos

de tipo primario y secundario. Las de tipo primario, consideraron a funcionarios o

personal que pertenece a las instituciones involucradas (a describir en el siguiente

punto). Las secundarias se refirieron a bases de datos u otros similares. Dentro

de estas fuentes se contemplaron:

Investigación de campo:

• Por parte de la Caja Costarricense de Seguro Social :

o Auditoría Interna.

o DAI.

o Dirección de Proyectos Especiales.

• Contraloría General de la República.

47

• Empresas de Auditoría Privada.

• Empresas privadas de Consultoría en construcción.

Investigación documental:

• Se consultó material bibliográfico en Bibliotecas e información

electrónica:

o Biblioteca de la UCI.

o Biblioteca del Instituto Tecnológico de Costa Rica (ITCR).

o Biblioteca de la Universidad de Costa Rica, Sede del Atlántico.

o Biblioteca del Centro Agronómico Tropical de Investigación y

Enseñanza (CATIE).

o Consultas en Internet.

• Se consultaron Leyes, Reglamentos y Normativas relacionadas con el

tema.

3.2 Métodos de Investigación

Para el logro de los objetivos y cumplimiento de los entregables, se

aplicaron las siguientes técnicas de investigación:

• Método de observación por encuesta y/o entrevista:

Según lo establece Avilés (2008), las entrevistas se utilizan para recavar

información verbal mediante preguntas dispuestas por el analista. Por otra

parte, la encuesta es un método para obtener información de una muestra de

individuos.

Para los propósitos de este estudio se realizó lo siguiente:

o Se aplicaron entrevistas a funcionarios de las entidades involucradas (se

entrevistaron una única vez cada uno), con el propósito de obtener

datos, identificar variables, riesgos y aspectos de importancia. Se

entrevistó a funcionarios o empleados de:

� La Auditoría Interna de la CCSS: Se entrevistó un total de 3

funcionarios, estableciendo que fueran profesionales

48

consolidados en la rama de Auditoría, y haber realizado estudios

tanto de forma general, como de infraestructura pública.

� DAI y Dirección de Proyectos Especiales de la CCSS: Se

entrevistó un total de 4 funcionarios (2 de cada dirección), los

cuales debían ser profesionales en el área de la Ingeniería, y

haber participado en proyectos de construcción de obra pública,

en los cuales se hubiera pasado por algún proceso de auditoraje

o de Consultoría externa.

� La Contraloría General de la República: Se entrevistó un total de

2 funcionarios, que debían ser profesionales involucrados en la

rama evaluaciones en el sector público (de preferencia en

infraestructura).

� Empresas de Auditoría Privada: Se entrevistó un total de 3

funcionarios de firmas privadas de auditoría, y se escogieron por

ser profesionales en la rama de la auditoría con experiencia en

labores diversas de auditoraje.

� Empresas de Consultoría Privada en Ingeniería: Se entrevistó un

total de 3 profesionales, que laboran para empresas dedicadas a

labores de consultoría profesional en ingeniería. Se selección a

dichos entrevistados con el requisito de ser profesionales en el

área de la Ingeniería Civil o en Construcción.

El total de la muestra de entrevistados fue de 15 personas, cantidad

seleccionada en función directa del tema, ya que se escogió en su

mayoría a los funcionarios de mayor experiencia y conocimiento, esto

para obtener datos más reales y certeros, así como para evidenciar la

necesidad real o las debilidades más significativas.

Este proceso de entrevistas fue la primera etapa a realizar, ya que con

este se obtuvo una visión integral del entorno, las necesidades y

carencias. Se efectuó de dos maneras (de acuerdo con la disponibilidad

49

de horario): persona a persona (aplicando un cuestionario impreso), o

por correo electrónico (por medio de un cuestionario en archivo digital).

Con este método se logró conjuntar entre 20 y 23 preguntas, para

conseguir parte de la información necesaria para establecer los

lineamientos, que ayudaron a conformar los entregables del #1 al #6.

Los puntos tratados en los cuestionarios de las entrevistas, tomaron en

cuenta los objetivos, los entregables del proyecto, y su redacción se

adecuó según el tipo de profesional entrevistado (ver anexos). La

información obtenida se analizó y dividió estratégicamente, de forma tal

que se extrajeron los principales datos, variables y parámetros a utilizar,

para el logro de los entregables considerando dichos objetivos.

• Método Analítico-Sintético:

Tal como se describe en el folleto de la Estructura Básica para elaborar el

Documento Final del PFG, este método se compone de la observación y

análisis de los hechos, con el propósito de distinguir los elementos de un

fenómeno y revisar cada uno por separado, para posteriormente establecer

estándares.

Para efectos de este estudio, este método se consideró de la siguiente

manera:

o Como parte del proceso de obtención de información documental (datos

de importancia), se revisó de forma sistemática el proceso de trabajo de

la Auditoría Interna, incluyendo el seguimiento que esta da a las

recomendaciones producto de sus estudios. Esto fue posible mediante

la revisión de la documentación que sustenta la labor de la Auditoría,

apoyado también en la información obtenida mediante la técnica de

entrevistas, descrita en el método anterior. Este método no se aplicó de

una forma tan exhaustiva o profunda, ya que se pretendía obtener una

idea global general del ejercicio de esta entidad, y de sus intenciones

50

dentro de los proyectos de construcción de la CCSS. Esto ayudó a

definir o conformar los siguientes entregables:

� Aspectos Generales del proceso de interpretación y definición del

alcance solicitado en las recomendaciones de la Auditoría o

Consultoría – Entregable #1.

� Lineamientos que faciliten el establecimiento de acciones por

seguir para implementar las recomendaciones – Entregable #2.

� Plan de Comunicaciones para los procesos de implementación de

las recomendaciones – Entregable #4.

� Plan de Seguimiento y Control a las acciones definidas para

implementar las recomendaciones – Entregable #5.

Este método de investigación se reforzó con las etapas del método

inductivo-deductivo. También se precisaron las variables que fueron

relevantes para definir los demás entregables.

• Método de consulta a documentación o bases de datos:

o Se consultaron las fuentes señaladas en la investigación documental

(sección 3.1 del presente documento). La consulta se realizó acerca de

temas relacionados con auditoría (en general y en infraestructura),

consultorías (en el área de ingeniería), metodologías para cumplir con

proyectos y demás, afines al tema de este proyecto. Con esto se logró

obtener información digital e impresa, útil para complementar el

desarrollo de los distintos entregables. Para este logro, la información

se analizó y dividió según fuera útil para cumplir con los diferentes

entregables.

3.3 Metodología de la Administración de Proyectos

Para efectos del presente estudio, se aplicaron las metodologías de la

Administración Profesional de Proyectos, con el fin de desarrollar los contenidos

del Proyecto Final de Graduación. Esto fue posible mediante la gestión del

51

alcance, tiempo, calidad e integración, así como de la aplicación de los grupos de

procesos.

Como parte de las metodologías que se utilizaron están: el Acta de

Constitución del Proyecto (Charter), la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT),

el Cronograma y la gráfica de Gantt. Estos dos últimos se crearon y administraron

con la ayuda del programa Microsoft Project.

3.4 Identificación de procesamiento y análisis de la información

De acuerdo con la información obtenida producto de la investigación

realizada, para cada una de las fuentes de información establecidas, se llevaron a

cabo los siguientes procesos para cada uno de los entregables:

• Análisis, separación y revisión de la información obtenida para cada

entregable.

• Para cada entregable, se conjuntó la información obtenida de los distintos

métodos de investigación, con el proceso de identificar las variables de cada

caso, y resaltar los aspectos más notables.

Para los casos particulares de cada entregable se realizó lo siguiente:

• Entregable #1: Se planteó desarrollar la propuesta del expediente de la

implementación de las recomendaciones, y se desarrolló la plantilla del Acta de

Inicio del proceso de Implementación de las Recomendaciones.

• Entregable #2: Se analizaron las técnicas utilizadas actualmente por las

direcciones de proyectos, y se establecieron lineamientos para la definición de

acciones por seguir para implementar recomendaciones.

• Entregable #3: Se establecieron lineamientos para definir recursos humanos y

materiales, y se propuso una plantilla para la definición del alcance,

establecimiento de acciones y asignación de recursos en la implementación de

recomendaciones.

• Entregable #4: se estableció un Plan para la Gestión de las Comunicaciones

durante la implementación de las recomendaciones.

52

• Entregable #5: Se establecieron lineamientos por seguir para corregir desvíos

de los procesos de implementación de recomendaciones, y se elaboró una

plantilla para el seguimiento y control de las acciones definidas.

• Entregable #6: Se propusieron plantillas para registrar los principales

resultados obtenidos en el proceso de implementación de las

recomendaciones, además de las conclusiones y lecciones aprendidas. Se

estableció también una plantilla para el Acta de Cierre de este proceso.

• Entregable #7: Se desarrolló un instructivo para el uso de la Guía propuesta.

• Entregable #8: Se integró y desarrolló la Guía propuesta, objeto de este

estudio.

53

4. DESARROLLO (RESULTADOS DEL PROYECTO)

La investigación efectuada condujo al desarrollo de una guía, con la cual las

direcciones ejecutoras de proyectos de infraestructura en la CCSS, puedan definir,

así como dar seguimiento y control a las acciones por realizar, para dar

cumplimiento a las recomendaciones resultado de los estudios llevados a cabo por

las Auditorías y Consultorías, en la etapa de ejecución de dichos proyectos.

La implementación y uso de esta guía, fomentará una cultura organizacional

de estandarización, mejora continua y claridad en el desarrollo de procesos,

alejándose del juicio experto, la dependencia de personal calificado, y de las

soluciones tipo “apaga incendios”.

A continuación se detallan los procesos o etapas planteados dentro del

desarrollo de esta investigación.

(Nota: Las recomendaciones se refieren al producto o resultado de los estudios o

evaluaciones llevadas a cabo por la Auditoría Interna o Externa, Consultoría

Profesional o la CGR.)

4.1 Entregable 1 : Aspectos Generales del proceso de interpretación y definición

del alcance solicitado en las recomendaciones de la Auditoría o Consultoría

A efectos de determinar los aspectos a considerar para el proceso de

interpretación de las recomendaciones, se establecieron 4 preguntas. Las mismas

se dirigieron por igual a los distintos tipos de profesionales considerados

(Auditores Internos y Externos, Consultoría Privada, Contraloría General de la

República e Ingenieros de las Direcciones de Proyectos de la CCSS), pero

variando su redacción para adaptarlas a los diferentes tipos de profesionales.

Las preguntas elaboradas fueron las siguientes:

• ¿Qué aspectos debe considerar la Administración Activa (AA) a la hora de

recibir, analizar e interpretar el objetivo o alcance de las recomendaciones?

54

• ¿Quiénes de la AA se deben involucrar en el proceso de análisis e

interpretación de las recomendaciones a cumplir?

• Para efectos de orden, la guía a proponer considera la elaboración de un

expediente en el cual se guarde toda la documentación del proceso de

implementación de las recomendaciones. A su criterio, ¿qué elementos

debe considerar o contener dicho expediente?

• ¿Posee la Auditoría Interna algún documento o plan que guíe la aplicación

de las recomendaciones por parte de la AA?

4.1.1 Analizar y dividir la información obtenida para separar la que se relaciona

con este entregable, y posteriormente efectuar su revisión

De acuerdo con los resultados de las entrevistas realizadas, se muestra a

continuación la información referente al entregable 1:

Cuadro N° 1 Resultados de la entrevista realizada a la Auditoría Interna

para el Entregable N° 1

Resultados de Entrevistas Entregable 1: Aspectos Generales del proceso de interpretación y definición del alcance solicitado en las recomendaciones de la Auditoría o Consultoría

Entidad entrevistada Principales resultados Auditoría Interna • En cuanto a las recomendaciones:

o Deben poder ser alcanzables por la AA. o La AA debe analizar a fondo cada recomendación para ver si

están de acuerdo, de lo contrario la pueden refutar justificando por que, y describir cual será el plan de mejoras en lugar de esta recomendación (Art. 36 de la Ley Gen. De Control Interno).

o Deben estar bien relacionadas con la gestión de la AA auditada. o Debe revisarse si vienen priorizadas para implementarlas según

su importancia o urgencia. o Hay que priorizarlas a lo interno para establecer un

ordenamiento general. o Se deben considerar los plazos otorgados o de ley para su

implementación. • La definición del alcance de las recomendaciones debe ser

realizada por la jefatura y el personal de los departamentos involucrados (los encargados de ejecutar las operaciones), los cuales aportarán ideas y soluciones.

• Un Expediente de Implementación de Recomendaciones debe contener:

55

o Los responsables de ejecutar acciones para implementarlas. o Las tareas o acciones definidas para alcanzar cada

recomendación. o Cronograma de trabajo y plazos para ejecución de las acciones.

• A la fecha la Auditoría Interna no cuenta con un plan para guiar la implementación de las recomendaciones.

Fuente: Datos suministrados por los entrevistados.

Cuadro N° 2 Resultados de la entrevista realizada a la DAI y la DAP



Entidad entrevistada Principales resultados DAI y DAP • En cuanto a las recomendaciones:

o Analizar preliminarmente si la recomendación se podrá cumplir o no, o si está bien fundamentada o no.

o Se deben de interpretar de forma que se incluyan como actividades dentro de una agenda de pendientes en el proyecto.

o Debe tomarse en cuenta el riesgo de no realizar las recomendaciones, y de realizarlas (si es que lo hay).

o Se debe enterar a todos los involucrados acerca de las recomendaciones. Debe haber un responsables directo de ejecutar las acciones que se vayan a definir.

o Puedo hacer preguntas como: ¿Qué me piden?, ¿para qué?, donde debo hacerlo?, ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿con quienes?, ¿qué plazo tengo?, etc.

• En el proceso de interpretación de las recomendaciones deben de participar los involucrados de los temas relacionados a las mismas, y el alcance de estas se debe difundir entre los participantes del proceso de implementación. Estos involucrados aportarán ideas desde el punto de vista técnico. Es conveniente que se designe a un responsable (coordinador) para que siga e implemente cada recomendación. Es necesario incluir la implementación de las recomendaciones en la agenda de pendientes del proyecto a fin de monitorearla.

• En dicho expediente es conveniente que se tenga: o Los datos del estudio de la Auditoría o Consultoría. o Una transcripción de las recomendaciones. o Un plan con el detalle de las tareas por realizar para realizar

cada recomendación, con su(s) responsable(s) y plazos. o Información de lo que se vaya realizando para cada

recomendación. • La DAI y la DAP no cuentan con una guía para facilitarles la

implementación de las recomendaciones. Fuente: Datos suministrados por los entrevistados.

56

Cuadro N° 3 Resultados de la entrevista realizada a la CGR



Entidad entrevistada Principales resultados CGR • En cuanto a las recomendaciones:

o Deben primeramente comprender claramente todas las disposiciones que recibieron, sino, se pueden comunicar con la CGR para pedir aclaraciones.

o Se deben de vigilar plazos por que de no cumplirse se puede incurrir en sanciones si no hay justificación.

o Las disposiciones se pueden apelar demostrando porque no se pueden realizar, brindando soluciones alternativas de mejora. Esto se debe hacer dentro de los plazos que están en la Ley General de Control Interno.

o Para analizar las disposiciones, se deben considerar plazos, presupuesto (planificarlo), y los recursos disponibles. Si se ve que no se puede cumplir en el plazo dado, se puede hacer contrapropuesta a la CGR.

• En el proceso de interpretación de las recomendaciones debe de participar el jerarca (que generalmente es a quien van dirigidas), pero debe involucrar a los responsables de desarrollar los procesos que se fiscalizaron (auditaron). Se debe de incluir personal que pueda aportar ideas para definir un plan de acción.

• Incluir en expediente una copia del informe, tabla resumen de las disposiciones con plazo otorgado, acciones definidas, responsables de ejecutarlas, y responsable de dar seguimiento a estas acciones, además de la información que se vaya generando.

• La CGR no cuenta con dicha guía, ya que no puede intervenir. Fuente: Datos suministrados por los entrevistados.

Cuadro N° 4 Resultados de la entrevista realizada a la Auditoría Externa



Entidad entrevistada Principales resultados Auditoría Externa • En cuanto a las recomendaciones:

o Generalmente la recomendación misma indica que está mal, y como puede mejorarse, pero las Jefaturas debe valorar si la recomendación es aplicable o no.

o Se debe de conocer el grado de riesgo que tiene o trae cada recomendación, ya que la administración debe dar prioridad a

57

aquellas que tienen alto impacto financiero. o Se debe valorar la viabilidad en recursos y tiempo. o Si no hay claridad en alguna recomendación, la Auditoría tiene la

obligación de esclarecerlo. o La AA debe conocer el motivo y criterio de la Auditoría para

haber dictado tal y cual recomendación. • En el proceso de interpretación de las recomendaciones deben de

participar los niveles altos de la unidad auditada. • En dicho expediente es conveniente que se tenga: o La fecha en la que se emitió el reporte de Auditoría. o Cada recomendación con la norma o ley que indica la razón por

la que está mal, lo cual respaldará las acciones a tomar. o Fecha probable de implementación de cada recomendación. o Fechas en las que se registraron las inconsistencias, y la fecha

en las que se efectuaron las mejoras (fecha en la que quedó implementada cada recomendación), así como los responsables y los que ejecutaron las acciones (nombre y puesto).

o Persona a quien se le debe estar dando cuenta sobre el avance y resultados.

o El expediente debe tener una sección donde se aporten pruebas de los resultados con los que se implementaron las recomendaciones.

• La Auditoría Privada no cuenta con una guía como tal, pero vende el servicio de asesoría para la implementación de recomendaciones, o bien, en la reunión de comunicación de resultados de los estudios de auditoría, da sugerencias o pautas por seguir para implementar las recomendaciones.


Cuadro N° 5 Resultados de la entrevista realizada a la Consultoría Privada

en Ingeniería para el Entregable N° 1


Entidad entrevistada Principales resultados Consultoría Privada en Ingeniería

• En cuanto a las recomendaciones: o Analizar los datos o valores que resultaron del análisis (incluidos

dentro de las recomendaciones), ver las implicaciones que estos traen (riesgos), definir las acciones a tomar, considerar si se atrasarán otras actividades por postergar el cumplimiento de lo recomendado, e identificar claramente quienes debe trabajar para cumplir con lo que se requiere.

• En el proceso de interpretación de las recomendaciones deben de participar los jefes, los profesionales responsables de la ejecución de las tareas que se analizaron, y si así se requiere, los contratistas involucrados en las tareas o en las opciones que se desprendan para solventar el problema encontrado.

58

• En dicho expediente es conveniente que se tenga: o Los resultados obtenidos por la consultoría (valores, memoria de

cálculo, criterios y leyes o normas). o Quienes deben realizar las tareas para mejorar. o Cómo van a hacerlo. o En que tiempo lo harán.

• Las consultorías privadas no cuentan con dicha guía ya que es muy particular cada caso.


(Fuente: datos consignados en cuadros 1 al 5)

Figura N° 6: Principales aspectos que debe consider ar la AA a la hora de analizar e interpretar lo requerido por las recomendaciones

Comentario: De los principales aspectos que debe considerar la administración

activa al interpretar lo solicitado en las recomendaciones, resalta el considerar o

revisar primeramente si las recomendaciones son viables o reales, esto para

efectos de apelación en caso de que se demuestre lo contrario.

59


Figura N° 7: Principales responsables del proceso d e análisis e interpretación de las recomendaciones

Comentario: En la Figura N° 7 es claro que el jerar ca de la unidad auditada y el

personal de las áreas involucradas en las recomendaciones, son los principales

actores a la hora de interpretar el alcance de estas.


Figura N° 8: Existencia en la actualidad de una guí a para la implementación de recomendaciones en Auditorías, Contraloría General o Consultorías

60

Comentario: Se observa en la figura anterior que la administración activa no

cuenta con procesos o métodos de guía o ayuda, que puedan normar su gestión a

la hora de implementar las recomendaciones.

4.1.2 Conjuntar y analizar la información relacionada con este entregable, a fin de

determinar o definir las variables a considerar, así como resaltar los aspectos más

relevantes, para facilitar el proceso de interpretación del alcance de las

recomendaciones

De acuerdo con los resultados obtenidos en el proceso de investigación, se

determina que para facilitar el proceso de interpretación del alcance de las

recomendaciones de los estudios de auditorías y consultorías, se debe considerar

lo siguiente:

• Identificar si las recomendaciones son alcanzables (si se podrán cumplir

o no), visto de otra forma, analizar la viabilidad de cumplirlas en cuanto

a presupuesto y recursos disponibles.

• Antes de realizar cualquier otro paso o acción, se deben comprender en

un cien por ciento todas las recomendaciones (por parte de todos los

involucrados), y estar seguro de que se relacionan directamente con la

gestión de la unidad auditada. Si hay dudas se puede pedir aclaración a

la Auditoría, Consultoría o Contraloría (sección IV del Reglamento

Organizacional de la Auditoría Interna de la CCSS).

• Se debe definir un responsable general directo (coordinador) del

proceso de implementación de las recomendaciones.

• Deben ordenarse las recomendaciones según su prioridad, poniendo de

primero aquellas que tengan un mayor impacto en la prestación de

servicios, seguido de las que afectan el área financiera.

• Es necesario analizar su gravedad e impacto, e identificar cuál sería el

proceso o metodología que de haberse ejecutado, no se tendría el

problema.

61

• Se debe tener en claro y en consideración permanente los plazos

otorgados para cumplir con las recomendaciones. En caso de que se

crea no poder cumplirlos, se puede hacer solicitud o propuesta de

plazos a la entidad que efectuó la auditoría o consultoría.

• Verificar si la recomendación aplica completamente o se puede apelar

(Art. 36, 37 y 38 de la Ley General de Control Interno). Vencidos los

plazos que establecen estos artículos, la Auditoría tendrá por aceptadas

las recomendaciones y serán de acatamiento obligatorio.

• Las recomendaciones se deben implementar de tal forma que se

incluyan como actividades dentro de la agenda de pendientes del

proyecto.

• Para el análisis de cada recomendación, se debe considerar el riesgo de

implementarlas y de no hacerlo, se pueden hacer preguntas como:

¿Qué se pide?, ¿para qué?, ¿donde se debe hacer?, ¿cuándo?,

¿cómo?, ¿con quienes?, ¿qué plazo se tiene?, ¿qué otras alternativas

hay?, etc. También se debe considerar el presupuesto y los recursos

requeridos, así como visualizar el problema relacionando lo que ha

venido sucediendo y el como deberían ser las cosas.

• Se debe valorar si se atrasarán otras actividades por postergar el

cumplimiento de lo recomendado.

• Puede recurrirse a realizar una Estructura de Desglose de Trabajo

(EDT), con las actividades o tareas necesarias por realizar para cumplir

las recomendaciones.

• Las recomendaciones se pueden desglosar y detallar como tareas, y de

ser posible, se pueden manejar algunos parámetros cuantificables, esto

con el propósito de establecer si los beneficios de cumplirlas (las

recomendaciones), son mayores que lo que la recomendación misma

solicita.

62

• La implementación de las recomendaciones debe considerar adoptar

medidas que mejoren el control interno.

• Es obligación de la jefatura (jerarca) girar por escrito la orden de

implementación de las recomendaciones a uno o varios responsables

(sección IV del Reglamento Organizacional de la Auditoría Interna de la

CCSS).

• En el análisis de las recomendaciones deben participar:

o El Jefe de la Unidad Auditada.

o El Director de Proyecto.

o El personal que regularmente trabaja en las áreas que fueron

auditadas.

o Otro personal del departamento que pueda aportar ideas.

o Contratistas o Proveedores que se relacionen con lo solicitado por

las recomendaciones (si así corresponde).

o Algún profesional externo al departamento que pueda aportar

información técnica valiosa en la implementación de las

recomendaciones.

Por otra parte, según los datos obtenidos se considera que el Expediente de

Implementación de Recomendaciones debe contener:

• Los datos del estudio de la Auditoría o Consultoría con la fecha en la

que se emitió el informe.

• Una transcripción de las recomendaciones, si es posible identificar la

norma o ley que respalda la recomendación.

• Un plan con el detalle de las acciones por realizar para implementar

cada recomendación, con el(los) responsable(s) de ejecutarlas, plazos

(cronograma), fecha probable de finalización, responsable(s) de dar

seguimiento a estas acciones y espacio para registrar la fecha en la que

quedará implementada cada recomendación.

63

• Debe de asignarse una parte para la información que se vaya

generando mientras se implementan las recomendaciones, y un registro

de lo que se va realizando.

• Como anexo incluir una copia del informe.

4.1.3 Desarrollo de la propuesta de Expediente de Implementación de

Recomendaciones

Tomando en cuenta los resultados de las entrevistas y la investigación

documental realizada, se propone el contenido para el expediente de

implementación de las recomendaciones. Ver Anexo 1.

4.1.4 Desarrollar la Plantilla del Acta de Inicio del Proceso de Implementación de

las Recomendaciones, con información general del caso particular y de las

variables necesarias para facilitar la comprensión del alcance de las

recomendaciones

De acuerdo con la información obtenida producto de la investigación de

campo y documental realizada, se propone el acta con la que se dará inicio al

proceso de implementación de las recomendaciones. Dicha acta se conformó

basado en los fundamentos de la Administración de Proyectos, propiamente

mediante la herramienta del Charter o Acta de Constitución del Proyecto. Ver

Anexo 1.

4.2 Entregable 2 : Lineamientos que faciliten el establecimiento de acciones por

seguir para implementar las recomendaciones

A efectos de establecer los lineamientos que faciliten la creación de

acciones para implementación de las recomendaciones, se establecieron 4

preguntas. Las mismas se dirigieron por igual a los distintos tipos de profesionales

considerados (Auditores Internos y Externos, Consultoría Privada, Contraloría

64

General de la República e Ingenieros de las Direcciones de Proyectos de la

CCSS), pero variando su redacción para adaptarlas a los diferentes tipos de

profesionales.


• Para efectos de definir las acciones que deben realizar en función de

cumplir con las recomendaciones, ¿considera que las UA deberían

establecer o tener ciertas metodologías?

• ¿Cuáles recomendaría que tuvieran o aplicaran?

• ¿Cómo puede o qué debe hacer la AA para facilitarse el proceso de definir

las acciones que deben realizar?

• ¿Quiénes deben de participar en la definición de las acciones por realizar

para cumplir con las recomendaciones?







Resultados de Entrevistas Entregable 2: Lineamientos que faciliten el establecimiento de acciones por seguir para implementar las recomendaciones

Entidad entrevistada Principales resultados Auditoría Interna • Si es aconsejable que las UA tengan metodologías o procesos que

los puedan ayudar a implementar las recomendaciones. • Algunas metodologías pueden ser: verificar la prioridad de cada

recomendación, clasificar (analizar cada una por aparte), formar equipos de trabajo, definir responsables, establecer recursos y planes por alcanzar.

• Para facilitarse la definición de acciones, debe establecer una secuencia de actividades por seguir, ligadas a un calendario, esto por cada recomendación.

• En la definición de acciones debe de participar la jefatura inmediata

65

de la UA, los responsables de las áreas involucradas, y los que ejecutarán las acciones.


Cuadro N° 7 Resultados de la entrevista realizada a la DAI y la DAP



Entidad entrevistada Principales resultados DAI y DAP • Si se considera indispensable tener definidas ciertas metodologías,

para evitar tener que estar definiendo procesos cada vez que intervenga la Auditoría o la Contraloría.

• El juicio experto estará siempre presente, pero como base se puede analizar y desmenuzar las recomendaciones en acciones o paquetes de trabajo, definiendo acciones para cada una (con la participación de todos los involucrados), y definir responsables según especialidad.

• Para facilitar este trabajo, se pueden implementar técnicas de definición de tareas de forma grupal, o asistencia de parte de profesionales neutrales para definir acciones y/o implementar las recomendaciones.

• Quién debe de participar en la definición de las acciones, debe ser un equipo multidisciplinario (máximo 5 profesionales), incluyendo a la jefatura o dirección inmediata respectiva.





Entidad entrevistada Principales resultados CGR • Es difícil establecer metodologías únicas por seguir para cumplir o

facilitarse el cumplir con disposiciones, pero si se considera útil e importante contar con algunas prácticas o plantillas que regulen o estandaricen este proceso.

• Acerca de metodologías por recomendar, esto depende de la naturaleza del estudio y de las disposiciones, pero en general se puede efectuar un análisis del informe, de otra forma, o sea, descomponer en partes las disposiciones, debe ser realizado por personal con experiencia.

• Para facilitarse el definir acciones a seguir, se debe involucrar o coordinar con el personal que realiza directamente las labores.

66

• Deben de participar en la definición final, los que tienen poder de decisión para implementar las acciones con una visión más macro, en conjunto de las jefaturas de las unidades auditadas.





Entidad entrevistada Principales resultados Auditoría Externa • Si se considera esencial que se establezcan ciertas metodologías,

las cuales deben ser incorporadas al manual descriptivo operativo de cada área o puesto, los cuales deben estar bien documentados para que cada funcionario sepa que hacer sin usar juicio experto.

• Las metodologías (en parte) básicamente serían cumplir lo que se establece en los manuales descriptivos de puestos, pero más generalmente se debe establecer un responsable de implementar las recomendaciones, quien debe proponer un cronograma de trabajo, y que le de seguimiento hasta cumplir con lo requerido. Este puede ser apoyado por un equipo de trabajo.

• Para facilitarse el establecimiento de acciones, es relativo al problema que se da, pero se puede hacer reuniones con los que están involucrados en la situación encontrada, exponer las debilidades, o bien, la Gerencia puede transferir el documento escrito a el que lo va a ejecutar, marcando lo que le corresponda a este, y este debe proponer como mejorar el problema. En todo caso se debe dar comunicación constante, y buscar apoyo de la Auditoría misma como una guía en el proceso.

• Debe de participar la gerencia, en conjunto con el personal que está ligado al proceso que está presentando la inconsistencia.






• Si es recomendable que exista una ayuda de este tipo. • Lo que se indique como resultado de la consultoría debe estar bien

claro para la empresa. No se deben tomar acciones si existe alguna duda. Se debe analizar en conjunto con los profesionales

67

que se encargarán de aplicarlo, y posteriormente definir las acciones que se realizarán. Pueden designar a algún inspector que de seguimiento a los trabajos que se realicen.

• Para facilitarse definir las acciones deben tener asesoría profesional interna o externa (la empresa de consultoría puede hacerlo siempre que se contrate), la cual servirá para dar control a la calidad en lo realizado.

• En la definición de acciones, debe estar el jefe, los encargados de hacer los trabajos para lograr lo requerido en los resultados de la consultoría, y la parte de asesoría profesional (interna o externa). Según corresponda, es bueno contar con la presencia de algún o algunos proveedores.



Figura N° 9: ¿Es conveniente que la Administración tenga metodologías o prácticas para implementar las recomendaciones?

Comentario: Hay una evidente necesidad en la existencia de un plan que guíe a la

administración activa en el proceso de implementación de las recomendaciones.

68


Figura N° 10: Lineamientos para facilitar el establ ecimiento de acciones por ejecutar en la implementación de las recomendaciones

Comentario: Se observa que priorizar, clasificar las recomendaciones y formación

de equipos de trabajo, se considera de pueden facilitar más el establecimiento de

acciones para implementar las recomendaciones.


Figura N° 11: Responsables de definir las acciones por ejecutar para implementar las recomendaciones

69

Comentario: Se observa acá que el mayor responsable de definir las acciones

para implementar las recomendaciones es el jefe de la unidad auditada, y en

menor grado el jefe o gerente inmediato superior a este. Esto es parte del proceso

de delegación de responsabilidades.

4.2.2 Según la información obtenida en las entrevistas, revisar las metodologías,

técnicas o procedimientos utilizados en la actualidad por las direcciones de

proyectos, para desarrollar las acciones para cumplir con recomendaciones.

Primordialmente se dividen las recomendaciones en paquetes de trabajo,

los cuales a su vez se dividen en acciones o tareas manejables, a los que se les

asigna un responsable de ejecutarlas. Estos responsables se seleccionan según

especialidad.

Los que ejecutan las acciones para cumplir con las recomendaciones son

aquellos quienes han sido actores en el desarrollo de las operaciones normales de

la actividad auditada.

Para definir las acciones se analizan en conjunto y se hace uso en gran

medida del juicio experto.

Es conveniente recalcar que las Direcciones de Proyectos de la CCSS no

disponen de metodologías establecidas (estándares), que guíen la implementación

de las recomendaciones de auditorías y consultorías.



relevantes, para facilitar el proceso de implementación de las acciones que darán

cumplimiento a las recomendaciones

De acuerdo con los resultados obtenidos en el proceso de investigación, se

determina que para facilitar la definición de las acciones para la implementación

de las recomendaciones, producto de los estudios de auditorías y consultorías, se

debe considerar lo siguiente:

70

• Dividir y clasificar las recomendaciones en paquetes de trabajo,

verificando la prioridad de cada recomendación, para luego proponer

acciones para cada paquete con las que se puedan implementar dichas

recomendaciones.

• Fijar las recomendaciones como objetivos generales, y de estos derivar

objetivos específicos, posteriormente diseñar planes con los cuales se

pueda cumplir cada objetivo específico, para seguidamente analizar y

escoge la mejor alternativa de solución.

• Establecer responsables según especialidad.

• Formar equipos de trabajo con un coordinador responsable.

• Uso del criterio técnico personal (siempre que se tenga experiencia en

las actividades a desarrollar).

• Identificar que recursos se requerirán para cada acción definida.

• Efectuar un cronograma de trabajo.

• Reiterar las recomendaciones y verificar que están claras para todos.

• La administración debe adoptar todas las medidas para incluir en los

planes anuales de trabajo, las recomendaciones que por su naturaleza

así lo requieran.

Aspectos generales de utilidad para el establecimiento de acciones, con las

cuales se implementarán las recomendaciones:

• Para cada recomendación, se debe llegar a tener una secuencia de

actividades a seguir ligadas a un calendario.

• Se puede utilizar la Lluvia de Ideas con el fin de generar posibles

acciones para cada recomendación.

• Los encargados de realizar los procesos que fueron auditados pueden

proponer maneras con las que se puede cumplir con las

recomendaciones.

• Si se trata de una Auditoría Externa, se le puede solicitar asesoría

(generalmente implica un costo extra) para realizar la implementación.

71

• Vigilar los plazos o el tiempo asignado para cumplir con lo solicitado en

las recomendaciones.

• Definir las acciones en función de reducir los riesgos o su eventual

impacto.

• Las acciones deben ampararse en planos, presupuestos, cronogramas,

especificaciones técnicas y de fabricantes.

• Las acciones deberán reflejar resultados que se puedan medir.

• Las acciones definidas no deben inducir a riesgos o producir efectos

indeseados.

• Si hay duda respecto a la efectividad de cierta acción propuesta, se

puede consultar verbalmente o por escrito a quién efectuó la auditoría.

En el proceso de definición de las acciones para implementación de las

recomendaciones, es conveniente que participe personal de experiencia, dentro

de los que se puede considerar:

• El Jefe de la Unidad Auditada.

• El Director de Proyecto.

• El personal que regularmente trabaja en las áreas que fueron auditadas.

• El equipo de trabajo multidisciplinario que ejecutará las acciones.

• Representante o jerarca de la dirección o gerencia inmediata superior.

• Contratistas o Proveedores que se relacionen con lo solicitado por las

recomendaciones (si así corresponde).

• Algún profesional externo al departamento que pueda aportar

información técnica valiosa en la implementación de las

recomendaciones.

4.2.4 Establecimiento de lineamientos por seguir para la definición de acciones a

ejecutar en el proceso de implementación de las recomendaciones

Según los resultados de la investigación de campo y documental, se

establecen los lineamientos para la definición de acciones a ejecutar durante el

72

proceso de implementación de las recomendaciones. Dichos lineamientos con

presentados en el Anexo 1.

4.3 Entregable 3 : Asignación de Recursos Humanos y Materiales para ejecutar

las acciones definidas, en la implementación de las recomendaciones

A efectos de identificar los recursos humanos y materiales necesarios para

desarrollar el proceso de interpretación de las recomendaciones, se establecieron

4 preguntas. Las mismas se dirigieron por igual a los distintos tipos de

profesionales considerados (Auditores Internos y Externos, Consultoría Privada,

Contraloría General de la República e Ingenieros de las Direcciones de Proyectos

de la CCSS), pero variando su redacción para adaptarlas a los diferentes tipos de

profesionales.


• ¿Qué consideraciones se deben tener al definir los recursos (humanos y

materiales) que ejecutarán las acciones para cumplir con las

recomendaciones?

• En la escogencia de los recursos para ejecutar las acciones, ¿de qué

manera pueden influenciar las variables del proceso de implementación de

recomendaciones, los factores de éxito y los riesgos?

• ¿Qué debería incluirse dentro de un plan que controle el rendimiento de los

recursos asignados a ejecutar acciones, para dar cumplimiento de

recomendaciones?

• ¿Quiénes deben intervenir en la escogencia de los recursos que se

asignarán a la ejecución de las acciones?



73



Cuadro N° 11

Resultados de la entrevista realizada a la Auditoría Interna para el Entregable N° 3

Resultados de Entrevistas Entregable 3: Asignación de Recursos Humanos y Materiales para ejecutar las acciones definidas, en la implementación de las recomendaciones

Entidad entrevistada Principales resultados Auditoría Interna • Al seleccionar recursos se debe considerar asignar personal de

experiencia en función de cada recomendación, para establecer un equipo multidisciplinario, pero tomando en cuenta la disponibilidad inmediata. Si la recomendación exige asignar recursos no disponibles en el momento, la administración debe tomar las medidas o realizar las gestiones necesarias para tenerlos y asignarlos. En la parte económica, sería conveniente para mejorar la planificación, reflejar imprevistos en el PAO para considerar gastos por cumplimiento de recomendaciones.

• Si la AA no cuenta con lo económico o con el personal, puede que no pueda cumplir con lo recomendado. Es importante por otra parte, minimizar el riesgo para no afectar el cumplimiento, visto de otra manera, que la AA debe priorizar acciones según los riesgos, y aumentar o favorecer los factores de éxito.

• Para controlar el rendimiento de los recursos, se debe incluir la planificación para cada recurso asignado, el control del flujo del presupuesto asignado, el tiempo que se les dio, las acciones que deben cumplir, fechas de corte para pedirles cuentas de lo realizado (resultados según recomendaciones), y control de salidas de materiales.

• En la escogencia de los recursos, deben intervenir las jefaturas inmediatas y los grupos multidisciplinarios. Podrían buscar apoyo o consejo de otras unidades. No es conveniente que sea una sola persona. Debe haber un consenso.


Cuadro N° 12 Resultados de la entrevista realizada a la DAI y DAP



Entidad entrevistada Principales resultados DAI y DAP • Al definir los recursos, el responsable directo (designado) debe

proponer los recursos necesarios, con las acciones que estos

74

realizarán y un cronograma de trabajo. • Los riesgos intervienen directamente en la escogencia de los

recursos. Los factores de éxito son dados directamente por las recomendaciones, así que los recursos debe ser idóneos desde todo punto de vista, para cumplir las demandas de cada recomendación.

• Un plan de control del rendimiento de recursos debe considerar el avance de las tareas asignadas, el consumo de los recursos (siempre y cuando se puedan cuantificar), cuál es el responsable de ejecutar las labores, quién supervisa, la fecha de inicio y de culminación (proyectada), así como variaciones o cambios realizados, etc.

• Los que deben intervenir en la escogencia de recursos son el Director de la Unidad, el Director de Proyecto, y considerar sugerencias del equipo multidisciplinario.





Entidad entrevistada Principales resultados CGR • Al definir los recursos, se debe considerar el plazo otorgado ante la

carga de trabajo de la unidad y la gente disponible. El plazo es muy importante.

• Tienen influencia total, los factores de éxito me dicen como cumplir, los riesgos debo afrontarlos y superarlos. Al escoger los recursos debo pensar en todo este escenario dejando una holgura.

• En el plan de control de rendimiento de los recursos, se debe incluir un programa con indicación de responsables que contenga productos esperados. De otra forma, para tal y cual actividad se va a durar tanto y que se espera. Esto ayudara a pedir cuentas.

• El Jefe de la unidad y los titulares subordinados son los que deben seleccionar los recursos.





Entidad entrevistada Principales resultados

75

Auditoría Externa • Para definir recursos se debe tomar en cuenta: o La calidad y existencia del recurso (disponibilidad). o Verificar si es viable realizar ciertas acciones o no para cumplir

con las recomendaciones. o Se tiene que ver si la acción amerita un recurso especifico y

definir cual recurso será en función de la complejidad. o Los costos no deben ser un factor prioritario ya que la

debilidad puede estar afectando negativamente este aspecto. • Debo ver específicamente la complejidad del proceso para cumplir

con lo recomendado, para así determinar que recurso asignar. Se puede determinar los recursos considerando los riesgos pero viendo que tanto mas va a costar cumplir con lo que se requiere. Es necesario capacitar al personal para su trabajo, esto para minimizar el riesgo. Los factores de éxito y los riesgo van directamente ligados a la definición de los recursos.

• Para controlar el rendimiento, se puede determinar que se den cuentas de lo gastado a nivel jerárquico (de arriba hacia abajo), y no es conveniente realizar reportes tan seguido. Se pueden establecer reuniones de avance.

• El que esta en la etapa operativa debe sugerir que se va a requerir para cumplir con las acciones, y esto se debe comunicar a la jefatura inmediata, la cual valorará en cuanto a disponibilidad, si se puede aprobar o no, por lo tanto es la Administración de la Unidad Auditada la que decide que recursos asignar.






• En cuanto a los recursos humanos, deben tener experiencia en las labores y considerar lo requerido en general (acciones, riesgos, cambios, etc.). Para los recursos materiales, es vital contar con el financiamiento necesario para no dejar las obras a l mitad, lo cual puede accionar riesgos.

• La identificación de riesgos ayudará desde un principio a conocer las posibles debilidades, y seleccionar recursos para reforzar esas áreas. Para los factores de éxito, se hace necesario que estos sean la base de la definición de las acciones por realizar, dado que del desarrollo y finalización positiva de las acciones para implementar recomendaciones, surge el éxito buscado y definido en los factores mencionados.

• EL rendimiento de los recursos se vigila mediante la imposición de

76

controles como informes periódicos, avance de obra, entrega de resultados, supervisión, responsabilidad delegada, etc.

• Debe ser el jefe del departamento al cual se le realizó la consultoría, en conjunto con un equipo multidisciplinario de profesionales para dar ideas y crear soluciones.



Figura N° 12: Aspectos útiles para controlar el uso de recursos en la implementación de recomendaciones

Comentario: De la Figura N° 12 se evidencia que el verificar la obtención de

resultados por parte de cada recurso asignado, es el aspecto más útil si se desea

llevara a cabo un adecuado control en el uso de estos. Esto demuestra que es

necesario que los informes de avance consideren esta condición.

77


Figura N° 13: Responsables de la escogencia de recu rsos para la implementación de recomendaciones

Comentario: Es resaltable como la figura del Director de Proyecto no es

considerada de vital importancia en la determinación de los recursos que se

utilizarán durante el proceso de implementación de las recomendaciones, lo cual

es contraproducente con los conceptos y bases fundamentales de la

Administración de Proyectos. Esto evidencia falta de conocimiento de muchos de

los entrevistados en cuanto a Administración Profesional de Proyectos se refiere, o

bien, ausencia de esta en la gestión normal de muchas empresas o entidades en

la actualidad.


determinar las variables a considerar, así como resaltar los aspectos más

relevantes, para facilitar el proceso de establecimiento del personal y los recursos

a utilizar, en la ejecución de las acciones definidas

De acuerdo con los resultados producto de la investigación efectuada, se

establecen los siguientes aspectos para facilitar la escogencia de los diferentes

recursos que se requieran para implementar las recomendaciones:

78

• Para el recurso humano:

o Para seleccionar el personal, deben tomarse en cuenta variables

como educación, formación, habilidades, experiencia y atributos

personales, todo esto bajo según las recomendaciones.

o Se debe saber con exactitud cuales acciones desempeñará el

recurso antes de seleccionarlo.

o Para seleccionarlo hay que tomar en cuenta la carga de trabajo

vigente y la disponibilidad.

• Para el recurso material:

o Se debe buscar contar con el financiamiento suficiente para no dejar

tareas a medias.

o Los equipos asignados deben estar en condiciones óptimas de

calidad y operación.

o Los materiales a usar serán de buena calidad.

• En general:

o Hay que planificar la adquisición de recursos que se requieran y no

se tengan.

o Debe estimarse con certeza cuanto de cada recurso se va a requerir.

o El responsable directo o en su caso el coordinador del equipo

multidisciplinario puede proponer recursos.

o Los costos no deberían ser un factor prioritario, ya que la debilidad

puede estar afectando negativamente este aspecto, sin embargo es

un recurso primordial junto con el personal.

o La administración debe priorizar acciones según los riesgos, y

aumentar o favorecer los factores de éxito. Por estas razones es

conveniente planear dejando una holgura.

o Los factores de éxito los dan directamente las recomendaciones.

o Se debe conocer cuales son las limitaciones que presenta cada

recursos seleccionado, y las suposiciones de las que se parte.

79

o En caso de faltantes o excesos de asignación de los recursos, se

debe registrar estos hechos para lecciones aprendidas.

• Para controlar el rendimiento de los recursos se requiere:

o Aplicar plan para verificar la obtención de resultados por parte de

cada recurso.

o Establecer fechas de corte para pedir avances.

o Controlar el consumo de recursos.

o Anticipar la necesidad de recursos durante la ejecución para

asignarlos oportunamente.

o Delegar responsabilidades.

o Supervisar el avance ocasionalmente en forma directa.

o Planificar el uso o fin de cada recurso.

o Controlar el flujo del presupuesto.

o Controlar el tiempo asignado a cada recurso.

o En las reuniones de avance se debe revisar que se cuenta con los

recursos suficientes para ejecutar las acciones que se definan.

En la selección de los recursos que se requieran para ejecutar las acciones, se

propone que participe:



• El personal que regularmente trabaja en las áreas que fueron auditadas.

• El equipo de trabajo multidisciplinario que ejecutará las acciones.

4.3.3 Lineamientos para definir los recursos humanos y materiales a utilizar en la

implementación de las recomendaciones

Con base en los datos obtenidos en entrevistas, en el tema de los aspectos

más esenciales y variables en la definición de recursos, así como de información

bibliográfica recavada durante la investigación, se establecen los lineamientos a

considerar para la definición de los recursos. Ver Anexo 1.

80

4.3.4 Desarrollo de la plantilla para definir el alcance, establecimiento de acciones

a realizar y asignación de recursos necesarios para la implementación de las

recomendaciones

Considerando la información de campo obtenida relacionada con el

entendimiento o interpretación del alcance de las recomendaciones,

establecimiento de acciones por ejecutar y la asignación de recursos, se propone

la plantilla con la cual se establecerán o identificarán estos tres aspectos, para el

proceso de implementación de las recomendaciones. Ver Anexo 1.

4.4 Entregable 4: Plan de Comunicaciones para los procesos de implementación

de las recomendaciones

A efectos de identificar los aspectos más importantes a tomar en cuenta, al

desarrollar un plan para las comunicaciones en el proceso de implementación de

las recomendaciones, se establecieron 3 preguntas. Las mismas se dirigieron por

igual a los distintos tipos de profesionales considerados (Auditores Internos y

Externos, Consultoría Privada, Contraloría General de la República e Ingenieros

de las Direcciones de Proyectos de la CCSS), pero variando su redacción para

adaptarlas a los diferentes tipos de profesionales.


• ¿Quiénes deben ser considerados dentro de este plan?

• ¿Cuál debe ser la constancia o periodicidad en la que se realicen las

comunicaciones dentro del proceso de implementación de

recomendaciones?

• ¿Qué aspectos se deben comunicar dentro de los procesos de aplicación,

control y seguimiento a la ejecución de las acciones para cumplir con las

recomendaciones?

81





Cuadro N° 16


Resultados de Entrevistas Entregable 4: Plan de Comunicaciones para los procesos de implementación de las recomendaciones

Entidad entrevistada Principales resultados Auditoría Interna • Dentro del plan de comunicaciones, deben estar los jerarcas, el

(los) titular (es) subordinado (s), los participantes del proceso de ejecución de las acciones definidas, y demás recursos asignados al proceso de implementación de recomendaciones, considerando también un coordinador responsable del equipo multidisciplinario, este rendirá cuentas al nivel superior. Esto depende de la magnitud de la recomendación.

• La periodicidad de la comunicación depende de la magnitud o complejidad de la recomendación. Depende de la planificación de trabajo, o sea, la periodicidad se debe dejar establecida en la planificación. Debe ser la mínima necesaria para que los jerarcas puedan controlar los resultados y definir acciones correctivas en caso de detectar desvíos al plan.

• Resultados, avance, control de riesgos, cambios al plan, acciones realizadas o no, justificación, necesidades determinadas, documentación relevante generada y otros relativos a cada recomendación.





Entidad entrevistada Principales resultados DAI y DAP • En el plan se debe tomar en cuenta:

o Internamente el Director de la Unidad, el Director de Proyecto y el encargado de área. Además de forma vertical (en la jerarquía) entre el coordinador y los responsables de ejecutar las tareas, y horizontalmente entre los distintos recursos.

82

o Externamente se deben considerar los proveedores, contratistas y subcontratistas, y entidades públicas y privadas involucradas en los procesos auditados.

• Si no se establece la periodicidad de la comunicación, se debe comunicar mínimo una vez cada tres meses.

• Para saber que comunicar, se debe revisar contra el cronograma definido inicialmente, para determinar que se debe comunicar (avances, logros, etc.) y considerar los cambios al plan.





Entidad entrevistada Principales resultados CGR • Se debe de considerar dentro del plan a los jefes y los titulares

subordinados, ya que deben dar cuentas. Esto se debe hacer por áreas. El personal que ejecute las acciones debe rendir cuenta al jefe inmediato y este hacia arriba.

• La periodicidad de las comunicaciones es relativa al plazo, a la magnitud de las disposiciones y las acciones definidas. Aunque un plazo mensual puede ser estándar.

• Se deben comunicar el avance pero sin perder de vista que es para cumplir la disposición, o sea no reportar nada que no tenga que ver con el cumplimiento de las disposiciones. No mandar más información de la cuenta (filtrar lo que aporte al cumplimiento).





Entidad entrevistada Principales resultados Auditoría Externa • Dentro del plan, Internamente se debe considerar a los

involucrados del proceso de implementación. Debe fortalecerse el flujo de información interna para que esto sea rápido y eficiente. Externamente la Auditoria no interviene ya que debe tener independencia de criterio, pero si se pueden considerar a empresas o compañías que participen de los procesos de trabajo.

• La constancia en la comunicación es relativa al proceso y la premura, aunque no es conveniente que se esta comunicando

83

tanto y con mucha periodicidad, ya que consume tiempo de trabajo. Puede hacerse trimestralmente.

• Acerca de lo que se debe comunicar, es conveniente estar comunicando resultados, números, cortes de avance en el trabajo. Evidencias del cumplimiento y dependiendo de lo comunicado la jefatura próxima superior puede pedir mas información o valorara si se sube o no. Puede incluir también la recomendación o hallazgo de la Auditoría, lo ejecutado, como se está resolviendo lo solicitado por la recomendación, y si aún no se ha cumplido, indicar para cuando se espera lograrlo.






• Dentro del plan de comunicaciones debe tomarse en cuenta al Jefe del Departamento al cual se lo hizo la consultoría, a los subalternos que realizan las labores (ejecutan recomendaciones u observaciones del consultor), y dependiendo del grado de complejidad o necesidad de comunicación, puede llevarse la información un poco más alto a otros niveles gerenciales. También considerar a proveedores o fabricantes de materiales que son parte o son variables en el tema tratado en la consultoría.

• Debe haber comunicación constante cuando hay situaciones de importancia, pero en función de darle desarrollo al trabajo, se puede establecer una periodicidad mensual.

• Se debe comunicar lo avanzado en la obtención de resultados para lograr lo solicitado por la consultoría. También nuevas situaciones identificadas que puedan alterar el curso del cumplimiento de las recomendaciones (riesgos e imprevistos).


84


Figura N° 14: Involucrados para ser considerados en el Plan de Comunicaciones

Comentario: Tal como se demuestra, el Director de Proyecto, el Equipo de Trabajo

que ejecuta las acciones definidas (por medio de su coordinador), y el jefe de la

unidad auditada son los principales actores a ser tomados en cuenta en los

procesos de comunicación, durante la implementación de las recomendaciones.


Figura N° 15: Aspectos por comunicar durante la imp lementación de recomendaciones

85

Comentario: Se observa en la figura anterior que se debe dar mayor importancia a

comunicar el avance en el trabajo realizado (lo más relevante), por lo cual debe

vigilarse para no saturar los informes de datos que no aporten valor agregado al

proceso de implementación de las recomendaciones.



relevantes, con el objetivo de facilitar el proceso establecimiento de mecanismos

en las comunicaciones durante la implementación de las recomendaciones

Derivado de la investigación realizada, específicamente en el tema de las

comunicaciones durante el proceso de implementación de las recomendaciones,

se establece lo siguiente:

• Dentro del plan de las comunicaciones se debe considerar a:

o Internamente:


• El Jefe de Proyecto.


• El personal que regularmente trabaja en las áreas que fueron

auditadas.

• Titulares o jefaturas subordinadas involucradas en los procesos

afectados por los requerimientos de las recomendaciones.

• El coordinador responsable y el equipo de trabajo

multidisciplinario que ejecutará las acciones.

o Externamente:

� Contratistas, Subcontratistas y/o Proveedores que se

relacionen con lo solicitado por las recomendaciones (si así

corresponde).

� Entidades públicas y privadas involucradas.

• Respecto de la periodicidad de las comunicaciones:

86

o Se debe dar constante cuando se desarrollan tareas de cuidado o de

significativa importancia.

o No es conveniente estar comunicando tanto y tan seguido, ya que

consume tiempo de trabajo y no se dan resultados que aporten un

valor agregado real al avance de las tareas.

o Para determinar la periodicidad de las comunicaciones se debe

consultar los plazos que se otorgaron para implementar las

recomendaciones, pero una periodicidad mensual o trimestral es

suficiente.

o La periodicidad debe ser la mínima necesaria para que los jerarcas

puedan controlar los resultados y definir acciones correctivas en

caso de detectar desvíos al plan.

• Durante los procesos de implementación de las recomendaciones se

debe comunicar lo siguiente:

o Avances en la ejecución de las tareas (sólo lo más relevante, no se

debe reportar nada que no tenga que ver con el cumplimiento de las

recomendaciones).

o Cambios al plan de trabajo.

o Tareas cumplidas o procesos finalizados (aportar evidencias).

o Riesgos e imprevistos.

o Proyecciones de finalización o eventual cumplimiento de las

recomendaciones.

o Necesidades determinadas existentes.

o Documentación de relevancia.

• Consideraciones varias respecto de las comunicaciones:

o El personal que ejecute las acciones debe rendir cuenta al jefe

inmediato y este hacia arriba. Esto se debe hacer por áreas.

o Dependiendo de lo comunicado la jefatura próxima superior puede

pedir mas información o valorara si se sube al nivel jerárquico

87

siguiente o no. Se debe tener en cuenta que a mayor nivel

jerárquico que vaya a llegar la información, mayor síntesis.

o La jefatura de la unidad auditada debe mantener comunicación

constante con el equipo que está ejecutando las acciones, con las

cuales se implementarán las recomendaciones.

o Externamente, si así correspondiera se debe comunicar avances o

efectuar consultas a proveedores, contratistas o entes públicos y

privados que se relaciones con lo solicitado por las

recomendaciones.

o Para los informes de comunicación se debe establecer: quienes

serán los responsables de prepararlos, a quienes se dirigirán, los

canales o medios para transmitirlos, tener un formato estándar para

asegurar la compatibilidad, quién los enviará, quién los recibirá y a

quienes se les hará llegar copia.

4.4.3 Establecimiento de un Plan de Gestión de las Comunicaciones, a utilizar

durante la implementación de las recomendaciones

De acuerdo con las necesidades o requerimientos evidenciados para una

correcta comunicación, los cuales obran en los distintos apartados de este

documento, se establece la plantilla base con la cual se gestionarán las

comunicaciones a través del proceso de implementación de las recomendaciones.

Ver Anexo 1.

4.5 Entregable 5: Plan de Seguimiento y Control a las acciones definidas para

implementar las recomendaciones

A efectos de definir un plan para el seguimiento y control de las acciones

definidas en la implementación de las recomendaciones, se establecieron 4

preguntas. Las mismas se dirigieron por igual a los distintos tipos de profesionales

88

considerados (Auditores Internos y Externos, Consultoría Privada, Contraloría

General de la República e Ingenieros de las Direcciones de Proyectos de la

CCSS), pero variando su redacción para adaptarlas a los diferentes tipos de

profesionales.


• ¿Qué atributos debe cuidar o considerar la AA para dar un buen

seguimiento y control a las acciones que debe realizar para cumplir con las

recomendaciones?

• ¿Quiénes deben intervenir en el proceso de seguimiento y control de las

acciones definidas por la AA para cumplir con las recomendaciones?

• ¿Durante cuanto tiempo la AA debe dar seguimiento y control de las

acciones ejecutadas?

• ¿Qué prácticas es conveniente adoptar en caso de encontrar

inconsistencias en el proceso de ejecución de las acciones para cumplir con

las recomendaciones?





Cuadro N° 21


Resultados de Entrevistas Entregable 5: Plan de Seguimiento y Control a las acciones definidas para implementar las recomendaciones

Entidad entrevistada Principales resultados Auditoría Interna • Para dar un buen seguimiento se deben tener notas u oficios de

parte del equipo multidisciplinario que demuestren el trabajo que han realizado. Verificar el trabajo realizado contra lo planificado, y que las acciones se estén dando oportunamente, que se les asigne el tiempo necesario, que no sobrepasen el costo, que sean

89

eficientes y se den con eficacia. Realizar reuniones periódicas para informe de cuentas (se hace minuta o acta de cada reunión).

• Las jefaturas deben intervenir en el seguimiento a lo realizado. Las recomendaciones siempre son entregadas a las gerencias o Unidades Ejecutoras, las cuales definen quienes darán seguimiento al cumplimiento de estas peticiones.

• Acerca del tiempo durante el cual se debe dar seguimiento, las jefaturas deben conocer bien las recomendaciones, la magnitud de estas y sus plazos, así como las priorizaciones, con esto puede determinar en que momentos efectuar controles, de otra manera, la jefatura debe planificar el control y seguimiento.

• En caso de encontrar inconsistencias, debe tomar las medidas necesarias inmediatas, indicar que se están haciendo las cosas mal o no de acuerdo con lo planeado, o desviado de lo que requiere cada recomendación. Deben revisar cada informe (que se informe lo requerido), que la información vaya respaldada y justificada. Durante la planeación de las acciones, se deben definir medidas preventivas para evitar riesgos.





Entidad entrevistada Principales resultados DAI y DAP • Las consideraciones para un buen seguimiento contemplan a

pegarse al cronograma de trabajo de finido para dar cumplimiento a las recomendaciones, y a una desglose de tareas definidas.

• El peso de dar seguimiento a las acciones recae sobre el responsable designado (coordinador). Este debe controlar la ejecución de las acciones y seguirlas periódicamente.

• El seguimiento y monitoreo debe ser constante. • En caso de encontrar inconsistencias, se debe aplicar las

correcciones respectivas de forma inmediata. Fuente: Datos suministrados por los entrevistados.





90

CGR • Para un buen seguimiento se debe tener veracidad en la información y respaldo de la información, que sea cierta, que no tenga errores y se relacione con el tema.

• El encargado de dar seguimiento debe ser una persona independiente del proceso que se auditó, esto es para que tenga objetividad. Si puede debe ser alguien externo.

• El seguimiento debe ser constante hasta asegurarse que se cumplió correctamente con lo solicitado. Debe ser constante, debe haber mejora continua para el proceso de calidad.

• Como buenas prácticas para un correcto seguimiento, se puede hacer un análisis de causa para ver si hay negligencia o las razones, hasta sentar responsabilidades.





Entidad entrevistada Principales resultados Auditoría Externa • Para un buen seguimiento, la Unidad Auditada debe ir analizando

los resultados que va generando la parte operativa y así tomar decisiones inmediatas, además la viabilidad de las recomendaciones (en tiempo y recursos), y el costo-beneficio.

• Para determinar quienes deben dar seguimiento y control, se debe establecer una cadena mediante jerarquía organizacional, para verificar el avance, pero primordialmente debe ser la Jefatura inmediata.

• Sobre la constancia en el seguimiento, debe hacerse permanentemente hasta que se cumplan las metas, y posterior a esto seguir verificando ocasionalmente para que no se repitan las inconsistencias.

• En caso de encontrar inconsistencias, lo normal es corregir a la persona para que no lo siga haciendo mal, es conveniente que la jefatura inmediata se asegura de que se controlo la acción. Si debe llevar documentado lo que se ha hecho mal y lo que se hizo para corregirlo. El personal fue contratado para tomar decisiones y crear soluciones. Los que ejecutan las acciones deben tener claro en todo momento el plan a seguir y debe haber comunicación constante.


91





• Para dar buen seguimiento, debe haber total claridad de lo que se quiere mejorar (entender lo recomendado) y de lo que se va a hacer (entender lo planeado), así como que se necesitará y quién lo hará para tomar decisiones (proactivismo).

• El seguimiento debe ser realizado por la jefatura inmediata superior.

• El seguimiento y control deben ser constantes hasta que se arreglen las inconsistencias señaladas por el consultor.

• Para dar un buen seguimiento es conveniente mantener información fresca (de tipo ejecutiva – resumida), mantener canales de comunicación abiertos, y tener planes de respaldo en caso de que se materialicen algunos riesgos.



Figura N° 16: Aspectos a considerar en el seguimien to y control de las acciones ejecutadas para implementar las recomendaciones

Comentario: Dentro de los aspectos a considerar para seguir las acciones

ejecutadas, sobresalen la verificación de lo planeado contra lo realizado, el control

92

del gasto y el costo-beneficio de la implementación, y el control de tiempo

(vigilancia de los plazos).


Figura N° 17: Responsables del proceso de Seguimien to y Control a las acciones ejecutadas para implementar recomendaciones

Comentario: Según se observa en la Figura N° 17, el jefe de la unidad auditada es

el mayor responsable de dar seguimiento a las acciones que se realicen en la

implementación de las recomendaciones.



relevantes, al desarrollar controles y seguimiento sobre las acciones a ejecutar,

para cumplir con las recomendaciones

Por medio del proceso de investigación realizado, se determinaron los

siguientes lineamientos que pueden facilitar el seguimiento y control a las acciones

por realizar, con el objetivo de implementar las recomendaciones:

93

• Aspectos a considerar para un buen seguimiento y control de las

acciones ejecutadas:

o Controlar el tiempo asignado y consumido en la ejecución de las

acciones.

o Controlar el gasto (uso de los recursos) y el costo-beneficio de la

implementación (costos planeados vs costos incurridos).

o Verificar el trabajo planeado contra el realizado.

o Productividad (insumos asignados vs productos obtenidos).

o Realizar reuniones periódicas para rendir cuentas y ajustar el plan de

trabajo.

o Verificar que las acciones definidas o los recursos asignados sean

suficientes y eficientes.

o Verificar la ejecución oportuna de las acciones.

• Los responsables del proceso de seguimiento y control a las acciones

ejecutadas se considera sean los siguientes:

o El Jefe de la unidad auditada.

o El Jefe de proyecto.

o El coordinador responsable del equipo multidisciplinario que

implementará las recomendaciones.

o Funcionario (preferiblemente externo) con independencia de criterio.

• Consideraciones generales respecto al control y seguimiento a las

acciones con las que se implementarán las recomendaciones:

o La jefatura debe planear el control y seguimiento a efectuar.

o Los que ejecutan las acciones deben tener claro en todo momento el

plan a seguir y debe haber comunicación constante.

o En caso de encontrar inconsistencias, se debe aplicar las

correcciones respectivas de forma inmediata.

o Debe haber una evaluación constante de las acciones ejecutadas

para adaptarlas según el avance o las necesidades.

94

o Para controlar la calidad en las acciones que se ejecuten, se pueden

llevar a cabo reuniones de revisión periódicas, uso de listas de

comprobación, o revisiones de avance por terceros. En estas

reuniones se puede comentar las novedades, desarrollo de lo

planeado, adelantos o retrasos, verificar la evolución de los costos

asociados, el uso de los recursos, y otros.

o Para el seguimiento debe verificarse también y de manera constante,

el sistema de control interno, a fin de mejorarlo y actualizarlo, y

determinar si es efectivo en cuanto a detección de anomalías se

refiere.

o En el proceso de implementación de las recomendaciones, se debe

recopilar información tangible que demuestre el desarrollo de las

acciones que se establezcan.

• Estructura propuesta para las reuniones de avance y comunicación de

resultados:

o Dar un nombre a la reunión, ejemplo “Reunión de Seguimiento y

Control”.

o Recordar los objetivos.

o Reiterar lo planeado alineándolo con el plan estratégico institucional.

o Días antes de realizar la reunión, se debe establecer la agenda

ligada a los objetivos del proyecto, en la cual se tendrá un tiempo

determinado asignado a cada tema, junto con el nombre del (de los)

responsable(s) de informarlo.

o Al comunicar o invitar a la reunión, se debe establecer lugar, fecha y

hora.

o La periodicidad de las reuniones debe ser pactada y es importante la

continuidad.

95

o Una vez que se comunique la reunión (incluyendo la agenda que

esta tendrá), se debe instar a los participantes a preparar la

información requerida.

o Se debe tener una lista de los involucrados que recibirán copia del

acta de cada reunión.

o Se debe enviar a cada involucrado, la documentación necesaria de

previo a la reunión (en caso de que aplique).

o Debe cuidarse el mantener un hilo conductor en las reuniones y

evitar charlas paralelas.

o Puntualidad en la hora de inicio y fin.

o Al final de la reunión debe quedar definido como se hará el

seguimiento a los compromisos adquiridos, y designar un

responsable (o reiterarlo) que lo haga.

o La agenda de la reunión consistirá en:

� Logros desde la última reunión.

� Situación del gasto o saldo en los recursos.

� Repaso del programa de trabajo y del alcance que buscan las

recomendaciones.

� Pronósticos de gastos y de avance en la ejecución de las

acciones definidas.

� Variaciones al plan (riesgos).

� Acciones correctivas propuestas.

� Oportunidades de mejora.

� Asignación y reasignación de tareas

o El acta de la reunión contendrá:

� Nombre de la reunión.

� Fecha, lugar, hora de inicio y hora de terminación de la

reunión.

� Asistentes.

96

� Objetivos de esta reunión.

� Agenda.

� Entrega de Resultados, aclaraciones, anotaciones por parte

de los participantes.

� Descripción de un plan de acciones con lo siguiente:

� Compromisos de esta reunión, numerados, cada uno con

su responsable y la fecha y hora en que debe cumplir con

ello.

� Compromisos previos que no se cumplieron, con su debida

explicación y aclaración sobre el impacto y los riesgos

involucrados por su causa.

� Registro histórico de las reuniones con indicación del

número de la misma y la fecha.

4.5.3 Establecimiento de lineamientos por seguir, para corregir desvíos en la

ejecución de las acciones

Tomando como base los resultados de la investigación documental y de

campo, así como los fundamentos de la Administración de Proyectos en esta área,

se proponen algunos lineamientos para la corrección de las variaciones al plan,

evidenciadas durante el proceso de seguimiento y control a las acciones definidas.

Ver Anexo 1.

4.5.4 Elaboración de Plantilla para el seguimiento y control de las acciones, a fin

de minimizar los riesgos en la implementación de las acciones

De acuerdo con lo señalado en los diferentes apartados de este documento,

los cuales consideran aspectos de seguimiento y control, se proponen ciertas

plantillas para desarrollar estos procesos. Ver Anexo 1.

97

4.6 Entregable 6: Plantilla de Resultados, Conclusiones y Lecciones Aprendidas

del proceso de implementación de las recomendaciones

A fin de realizar una plantilla para documentar los resultados, las

conclusiones y las lecciones aprendidas, se establecieron 3 preguntas. Las

mismas se dirigieron por igual a los distintos tipos de profesionales considerados

(Auditores Internos y Externos, Consultoría Privada, Contraloría General de la

República e Ingenieros de las Direcciones de Proyectos de la CCSS), pero

variando su redacción para adaptarlas a los diferentes tipos de profesionales.


• Una vez que la AA finalice la ejecución de las acciones definidas para

cumplir con las recomendaciones, se propone la emisión de un acta o

documento de finalización de este proceso, ¿qué sería conveniente que

contenga este documento?

• ¿Quiénes deben firmarlo y a quienes se debe hacer llegar copia?

• De los estudios de Auditoría, Contraloría o Consultoría privada a los que su

UEP ha sido sometida, y usted tenga conocimiento, ¿Se ha emitido algún

documento como el citado?

• Algunos comentarios o recomendaciones en función del logro propuesto

para este proyecto.





98



Resultados de Entrevistas Entregable 6: Plantilla de Resultados, Conclusiones y Lecciones Aprendidas del proceso implementación de las recomendaciones

Entidad entrevistada Principales resultados Auditoría Interna • El acta propuesta debe contener el número de informe de

Auditoría, el título, las recomendaciones, las acciones realizadas, un detalle de hasta que grado se cumplieron (las recomendaciones), cuales deficiencias se encontraron, y si es el caso justificar por que no se alcanzo, los plazos en los que se ejecutaron las acciones, si se duró más, justificar el tiempo extra que se usó. Si se cumplió, indicar que se hizo y aportar pruebas. Se debe incluir cosas que aporten valor agregado para procedimientos futuros. Se debe juzgar la planificación que se hizo para cumplir con las recomendaciones (analizar debilidades y fortalezas).

• Esta debería ser firmada por el equipo de trabajo que intervino en ejecutar las acciones, los encargados de realizar las operaciones diarias y la jefatura inmediata, además de algunos involucrados, y debería enviarse copia a cada uno y otra para el expediente.

• De los estudios de auditoría de los que se tiene conocimiento, no se ha emitido tal documento.

• Como comentario final, a la hora de que la administración define las acciones que realizará, debe considerar los posibles riesgos que se tendrán. Al controlar estos riesgos está controlando la calidad. En otras palabras, los riesgos deben ser considerados a la hora de definir las acciones. Para considerar una verdadera calidad en las acciones, debo hacerme constantemente la pregunta: ¿qué pasa si no se hace tal acción, o si no aplico la recomendación?





Entidad entrevistada Principales resultados DAI y DAP • El acta propuesta debería contener los plazos (planeado vs real),

los recursos (planeado vs consumido), riesgos (planeados vs materializados), si se cumplió o no con la recomendación (si no se cumplió explicar porqué), si fueron exitosas ciertas medidas tomadas, lecciones aprendidas, etc.

99

• Esta debería ser firmada por el Director de Proyecto, el coordinador del equipo multidisciplinario y el encargado directo de realizar las tareas, y debería enviarse copia a los jerarcas inmediatos y si es necesario a la Auditoría o Contraloría.


• Como comentario final se indica que es muy valioso contar con una guía como esta, ya que hasta la fecha cualquier tarea que se llevara a cabo para dar cumplimiento a lo solicitado por la Auditoría Interna, la Contraloría o algún ente privado de Ingeniería, se realizaba sin ningún formato u orden específico, lo cual ocasiona pérdida de valor agregado en las labores o ideas aplicadas a efectos de ser reutilizadas en un futuro.





Entidad entrevistada Principales resultados CGR • El acta propuesta debería contener el número y título del informe

de la contraloría, una descripción o transcripción de las disposiciones, las acciones realizadas, los plazos, los resultados obtenidos, si es posible una descripción de los riesgos o variaciones al plan así como las medidas adoptadas para subsanar estos cambios, y observaciones que aporten información valiosa para un futuro.

• Esta debería ser firmada por la jefatura de la Unidad Auditada, y los responsables de ejecutar las acciones, y debería enviarse copia a la Sección de Seguimiento a Informes de la CGR, y a los jerarcas inmediatos superiores del Departamento auditado.


• Como comentario final, sería útil contar con una herramienta como esta, pero que la misma sirva como base de datos para el desempeño de futuros proyectos, lo cual se lograría si la misma se digitalizara, esto con el objetivo de no caer en ciclos de errores por no darle valor agregado a los procesos de cumplimiento de disposiciones.


100




Entidad entrevistada Principales resultados Auditoría Externa • El acta propuesta debería contener una sinopsis de lo realizado

para cumplir con cada recomendación (aportando pruebas documentales), y puntualmente señalar los aspectos más valiosos que puedan aportar información para los procesos futuros, así como propuesta de mejoras para los procesos, por ejemplo seguir utilizando X formato o realizar X reporte, etc.

• Esta debería ser firmada por los encargados de realizar las operaciones, los responsables de ejecutar las acciones que dieron cumplimiento o no a las recomendaciones (los que implementaron las recomendaciones), y por los jefes inmediatos, y debería enviarse copia al director o gerente inmediato superior de una forma más ejecutiva (resumida).

• De los estudios de auditoría de los que se tiene conocimiento, no se ha emitido tal documento, nada mas resuelven las inconsistencias y ya. Normalmente los gerentes toman decisiones pero no saben realmente que se ocupa operativamente para mejorar los procesos o resultados. Hay un abismo entre la gerencia y la parte operativa que afecta los resultados.

• Como comentario final, es bueno que se documente todas las operaciones que se hicieron, las decisiones tomadas, y si se fallo, por que se falló. Documentar los recursos que se asignaron y si funcionaron o no. Las partes que se involucran en el proceso de implementación de recomendaciones, deben tener información real y objetiva a la mano en todo momento, para comunicar cosas que realmente tengan valor agregado. Todo debe ser dentro del alcance, o sea que los involucrados deben conocer el alcance que les compete. El involucrar a diferentes departamentos que puedan aportar algo para cumplir con lo recomendado, se puede garantizar calidad y que va a probado por diferentes áreas, o sea, lo que se haga debe contar con la aprobación de los distintos involucrados.






101

Consultoría Privada en Ingeniería

• El acta propuesta debería contener una reseña de lo solicitado por el consultor y una descripción de lo que se realizó, resaltando si se pudo o no reparar o mejorar el problema o inconsistencia existente. Debe detallarse también que recursos se utilizaron (materiales y humanos), e identificar que aspectos son valiosos de rescatar para el proceder diario de la unidad de proyectos.

• Esta debería ser firmada por los que realizaron las tareas de mejora y su jefe inmediato, y debería enviarse copia a la jefatura superior.

• De las consultorías de las que se tiene conocimiento, no se ha emitido tal documento.



Figura N° 18: Puntos a contemplar dentro del acta d e cierre del proceso de implementación de las recomendaciones

Comentario: Se observa que el grado de cumplimiento de las recomendaciones,

así como su justificación, es el punto primordial a considerar dentro del acta de

cierre del proceso de implementación de estas. Se resalta una menor importancia

sobre el señalar las deficiencias encontradas en el desarrollo de este proceso.

102

4.6.2 Conjuntar y revisar la información relacionada con este entregable, a fin de


relevantes, al establecer los resultados, conclusiones y lecciones aprendidas

En relación con el detalle del contenido de las lecciones aprendidas que se

deban documentar, se establece que deben considerar lo siguiente:

• Descripción del problema.

• Riesgos (negativos y positivos) identificados.

• Quien resolvió dicha anomalía.

• Cómo la resolvió.

• Involucrados relacionados con la actividad que se estaba desarrollando.

• Que seguimiento se le dio a la resolución del problema.

• Cómo se manejaron los recursos asignados o que variaciones se dieron.

Se definen los siguientes puntos a contemplar dentro del acta de cierre del

proceso de implementación de las recomendaciones:

• Datos del informe de auditoría, contraloría o consultoría (número, título,

persona que lo generó, etc.).

• Recomendaciones que se estaban implementando.

• El grado de cumplimiento de las recomendaciones (justificar).

• Acciones realizadas para cada recomendación.

• Riesgos y medidas tomadas (planeados vs materializados).

• Deficiencias encontradas.

• Análisis de tiempo de trabajo y recursos asignados (planificado vs real).

• Aportar pruebas documentales de la implementación.

• Lecciones aprendidas del proceso de implementación (datos,

observaciones o propuesta de mejoras que aporten valor agregado a la

función sustantiva para casos futuros).

• Esta deberá ser firmada por el Jefe de Proyecto, los responsables de

ejecutar las acciones que dieron cumplimiento o no a las

103

recomendaciones (los que implementaron las recomendaciones), el

coordinador responsable del equipo multidisciplinario de trabajo, y por

los jefes inmediatos, y debería enviarse copia al director o gerente

inmediato superior, así como copia a cada involucrado.

4.6.3 Realización de Plantilla de Resultados Obtenidos, Conclusiones y Lecciones

Aprendidas del proceso de implementación de las recomendaciones

Según la información obtenida en los distintos puntos anteriores, se

desarrolla una plantilla que sintetiza los resultados obtenidos durante el proceso

de implementación de las recomendaciones, producto de los estudios de

Auditoría, Consultorías Privadas o la Contraloría General de la República. Ver

Anexo 1.

4.6.4 Plantilla de Acta de Cierre del Proceso de Implementación de las

Recomendaciones

Basado en los aspectos incluidos en las plantillas del acta de inicio del

proceso de implementación de las recomendaciones, y en la de definición del

alcance, establecimiento de acciones y definición de los recursos, así como en los

distintos puntos estudiados y datos obtenidos a través de la investigación, se

establece la plantilla del acta de cierre del proceso de Ver Anexo 1.

4.7 Entregable 7: Instructivo para el uso de la Guía propuesta

4.7.1 Análisis de los elementos generales que conforman la propuesta de este

proyecto

La propuesta considera plantillas o formularios, así como apartados que

muestran o sugieren aspectos a considerar para una buena interpretación del

alcance, establecimiento de acciones por ejecutar, y selección de los recursos

necesarios para el proceso de implementación de las recomendaciones.

104

Cada uno de estos componentes representa un eslabón en la cadena de

eventos requeridos para el cumplimiento de las recomendaciones.

Algunos de estos componentes requieren de ciertas aclaraciones a ser

consultadas previo a la utilización de esta guía. Entre estos están: la descripción

de las distintas plantillas creadas, y una detallada explicación de cómo intervienen

o se relacionan estas plantillas dentro del proceso de implementación de las

recomendaciones (pasos a seguir).

Por otra parte, los distintos lineamientos propuestos se establecen en su

mayoría de forma secuencial, de forma tal que puedan ser usados en los distintos

pasos o procesos contenidos dentro de la guía.

4.7.2 Definición de los aspectos a incluir dentro del Instructivo

A efectos de elaborar un instructivo que servirá de manual de usuario, para

la Guía para la Implementación de las Recomendaciones de Auditorías y

Consultorías en la ejecución de proyectos de infraestructura de la CCSS, se

considera incluir una breve explicación de la nomenclatura diseñada para

identificar las distintas plantillas o componentes de la guía en cuestión. Así

también se toma realiza una descripción de dichas plantillas, y un detallada

propuesta de pasos a seguir en el proceso de implementación, el cual explica el

funcionamiento de las plantillas inmersas en el marco del accionar de los

principales involucrados de este proceso.

4.7.3 Creación del Instructivo para el uso de la Guía propuesta

Considerando los distintos puntos incluidos en la guía propuesta, se

establece un breve instructivo que explica o ayuda a utilizar las herramientas que

la conforman. Ver Anexo 1.

105

4.8 Conformación de la Guía para la implementación de las recomendaciones de

Auditorías y Consultorías, en la ejecución de Proyectos de Construcción de la

CCSS

4.8.1 Análisis de los elementos generales que conforman la propuesta de este

proyecto

La guía propuesta abarca las distintas áreas de conocimiento y grupos de

procesos de la Administración de Proyectos, señalados en el Charter del Proyecto

Final de Graduación. Estos fueron utilizados para diseñar las plantillas o

formularios con los cuales se pretende: comprender el alcance de los estudios de

auditorías y consultorías, establecer acciones con las cuales se puedan

implementar las recomendaciones producto de esos estudios, definir los recursos

a utilizar en la ejecución de estas acciones, pautar la manera en que se

desarrollarán las comunicaciones durante el proceso de implementación, diseñar

un plan para seguir y controlar las acciones definidas, y estandarizar la manera en

que se registrarán las lecciones aprendidas de este proceso.

Con estos elementos aunados a las necesidades particulares de cada caso

o cada estudio de auditoría o consultoría, se creará el puente o nexo que permita

a las unidades ejecutoras de proyectos de la CCSS, llegar al punto en el cual se

evidencie el cumplimiento de las recomendaciones.

4.8.2 Revisión y ajuste a las distintas Plantillas propuestas, así como de los

entregables en general

Para la conformación de las distintas plantillas o formularios propuestos, se

recurrió a un análisis permanente de cada componente en dichas plantillas, de

forma tal que cada uno se relaciona directamente con los otros en el entorno

global, y se ubicaron estratégicamente para dar fluidez al proceso de

implementación de las recomendaciones. Estas plantillas están ligadas a los

apartados donde se proponen los lineamientos con los cuales se facilitará la

106

interpretación (comprensión) del alcance de las recomendaciones, la definición de

acciones para cumplir este alcance, y el establecimiento de los recursos

necesarios para este logro.

Por otra parte, en términos generales se revisaron y ajustaron cada uno de

los elementos propuestos en la guía, para que cumplan con lo pactado en el

Charter del Proyecto Final de Graduación, en cuanto a áreas de conocimiento y

grupos de procesos de la Administración de Proyectos se refiere.

4.8.3 Definición de los aspectos a incluir dentro de la Guía

La guía de forma global está compuesta de un instructivo de facilita la

comprensión y uso de la misma, además de una serie de lineamientos y plantillas

con las cuales se logra facilitar y estandarizar el proceso de implementación de las

recomendaciones de auditorías y consultorías.

4.8.4 Creación de la Guía propuesta

Tomando en consideración los distintos puntos desarrollados dentro del

Esquema de Resultados del Proyecto, se establece la guía para la implementación

de las recomendaciones de Auditorías y Consultorías, en la ejecución de

Proyectos de Construcción de la CCSS. Ver Anexo 1.

Esta Guía pretende estandarizar y facilitar la implementación de las

recomendaciones, sirviendo de nexo entre lo requerido o solicitado por estas, y los

resultados tangibles esperados (productos o cambios finales). Es claro que el

cumplir con las recomendaciones conlleva la toma de decisiones y ejecución de

acciones muchas veces particulares para cada caso, por lo que esta propuesta no

pretende convertirse en una herramienta que garantice el cumplimiento de las

mismas, sino, en normalizar dichos procesos o pasos, lo cual se reflejará en un

mejor entendimiento presente y futuro, así como en un mejor aprovechamiento de

los recursos.

107

Seguidamente se muestra un diagrama típico del flujo de los procesos que

involucran a la Administración, posterior a la finalización de un estudio de Auditoría

o Consultoría:

Si No

Si

Auditoria o Consultoria realizan estudio

La Administración recibe Recomendaciones

La Administración analiza y establece las pautas a seguir para implementar

las Recomendaciones

Estudio da como resultado Recomendaciones por aplicar

Recomendación 1

¿Cumple o no?

Análisis de causas de incumplimiento

Se documentanlos resultados

Finaliza ImplementaciónDe Recomendaciones

Recomendación 2

Recomendación N

......Se definen y ejecutan

acciones

No


Se comunican resultadosal ente Auditor

¿Se revisan acciones y se ejecutan otras

modificadas?

(Fuente: datos generales de la investigación)

Figura N° 19: Diagrama de Flujo de Procesos que inv olucran a la Administración en la implementación de las recomendaciones

A continuación se presenta un diagrama de flujo de los procesos

propuestos dentro de la Guía:

Ámbito de Acción de la

Guía Propuesta

108

Revisión Inicial del Informe [Jerarca]

La Administración recibe Recomendaciones Identificación de Involucrados [Jerarca]

Se define fecha y agenda de Reunión Inicial [Jerarca] Para definir la Agenda considerar : CCSS-GIRACPI-LiAl, CCSS-GIRACPI-ActIni y CCSS-GIRAC PI-AAR

Se define el CoordinadorResponsable

[Jerarca]

Revisión de las Recomendaciones

[Todos]Apoyarse con

CCSS-GIRACPI-LiAl

Definición de Acciones por Ejecutar

[Todos]Apoyarse con

CCSS-GIRACPI-LiAcc

Establecimiento de Equipo Multidisciplinario (optativo)

[Jerarca, Coordinador Responsable y algunos

otros involucrados]

Definición de los Recursos por Utilizar

[Todos]Apoyarse con

CCSS-GIRACPI-LiRec

Identificación de Riesgos[Todos]

Apoyarse conCCSS-GIRACPI-Rie

Desarrollo de la Reunión Inicial[Jerarca e Involucrados]

Entrega del Acta de Inicio al Coordinador

Responsable [Jerarca]

Creación del Expediente de Implementación de las

Recomendaciones [Coordinador Responsable]Apoyarse con

CCSS-GIRACPI-Exp

Emisión de documento de Resultados obtenidos,

Conclusiones y Lecciones Aprendidas [Coordinador Responsable y Equipo

Multidisciplinario]Utilizar CCSS-GIRACPI-RCLA

Emitir un oficio a la entidad auditora para

apelación de las recomendaciones

respectivas, y si así correspondiese, continuar con la implementación de

las demásrecomendaciones

Emisión del Acta de Inicio del Proceso de Implementación de

las Recomendaciones [Jerarca ] Utilizar

CCSS-GIRACPI-ActIni

Inicio de la ejecución de las Acciones Definidas[Coordinador Responsible y Equipo Multidisciplinari o]

Acciones del Jerarca:- Control del Avance en las Acciones Definidas, Utilizar CCSS-GIRACPI-SyCAcc/CoAv- Coordina y participa de las Reuniones de Avance y Comunicación de Resultados, Apoyarse con CCSS-GIRACPI-SyCAcc/ReAvCR- Efectuar comunicaciones, Utilizar CCSS-GIRACPI-Com- Generar informes a instancias superiores, Utilizar CCSS-GIRACPI- SyCAcc/InAv- Definición y Ejecución de otros controles propios del Control Interno

Acciones del Coordinador Responsable:- Control del Avance en las Acciones Definidas, Utilizar CCSS-GIRACPI-SyCAcc- Participa de Reuniones de Avance y Comunicación de Resultados y emite el Acta respectiva, Utiliza CCSS-GIRACPI-SyCAcc/ReAvCR- Efectuar comunicaciones, Utilizar CCSS-GIRACPI-Com- Generar informes a instancias superiores, Utilizar CCSS-GIRACPI- SyCAcc/InAv- Ejecución de otros controles propios del Control Interno

Acciones del Equipo Multidisciplinario:- Participa de Reuniones de Avance y Comunicación de Resultados- Efectuar comunicaciones, Utilizar CCSS-GIRACPI-Com- Generar informes a instancias superiores, Utilizar CCSS-GIRACPI- SyCAcc/INAC- Ejecución de otros controles propios del Control Interno

Finaliza el proceso de


definidas

1

Emisión del Acta de Cierre del Proceso de Implementación de las Recomendaciones [Coordinador

Responsable y Equipo Multidisciplinario]

Utilizar CCSS-GIRACPI-AcCie

Revisión y Aprobación de documento de Resultados obtenidos, Conclusiones y

Lecciones Aprendidas y del Acta de Cierre del Proceso de Implementación de las

Recomendaciones[ Jerarca]

Emisión de oficio a la Dirección o Gerencia inmediata superior

comunicando los resultados obtenidos [Jerarca ]

(Es decisión del Jerarca si anexa las plantillas

CCSS-GIRACPI-RCLA y CCSS-GIRACPI-AcCie

como respaldo) FIN

1

Determinar si las Recomendaciones aplican o no

[Todos]

Emisión de documento de la Definición del Alcance, Acciones por Ejecutar y Recursos

Asignados al Proceso de Implementación de las Recomendaciones

[Coordinador Responsable – Puede colaborar el Equipo Multidisciplinario]Utilizar CCSS-GIRACPI-AAR

(Fuente: elaboración propia) Figura N° 20: Diagrama de Flujo de Procesos de la G uía

de implementación de las recomendaciones

109

4.8.5 Análisis de la eficiencia de la Guía propuesta

Para efectuar esta revisión, se llevó a cabo un análisis de la interacción que

podrían tener entre sí cada una de las plantillas propuestas, enmarcadas en el

ámbito del proceso de implementación de las recomendaciones producto de los

estudios de auditorías y consultorías.

Se identificó que cada una por sí misma tiene su utilidad o uso sin

dependencia directa de otras, pero por otra parte, el uso completo de la guía

puede mejorar la estandarización, y facilitar el entendimiento para

aprovechamiento futuro de los resultados (lecciones aprendidas).

4.9 Lecciones Aprendidas

a) Aporte que realiza el Proyecto Final de Graduación a la CCSS:

• Establecimiento de una guía fundamentada en los estándares del PMI, con

plantillas y lineamientos que facilitarán la implementación de las

recomendaciones, producto de los estudios de auditorías, consultorías y

disposiciones de las CGR.

• Definición de procesos para guiar la gestión de las unidades ejecutoras de

proyectos de infraestructura de la CCSS, durante la ejecución de las acciones

que se definan para implementar las recomendaciones.

• La guía propuesta ofrece un marco de posibilidades para reemplazar los

procesos tipo “apaga incendios”, las acciones de naturaleza subjetiva, y el

exceso en el uso del “juicio experto” a la hora de tomar decisiones, los cuales

son típicos en la gestión administrativa pública de la actualidad.

• Al ejecutar las acciones que se definan para implementar las recomendaciones,

pueden materializarse o aparecer nuevos riesgos que eventualmente servirían

de tema para nuevas intervenciones de la auditoría o de la CGR, por lo que al

tener un registro y control sobre estos, se garantiza que se minimizará su

impacto en los proyectos.

110

b) Aporte que realiza el Proyecto Final de Graduación a la Administración de

Proyectos:

• Contribución con mejores prácticas (estándares) para ayudar a subsanar la

brecha que existe entre el producto de los estudios de auditorías y consultorías

(recomendaciones), y los resultados esperados por estos estudios

(cumplimiento de las recomendaciones), esto en enmarcado dentro de los

grupos de procesos de la Administración de Proyectos. Con estas prácticas se

logra lo siguiente:

o Se evitan o minimizan los desvíos y las malas interpretaciones al Plan.

o Se facilita el control y seguimiento a las acciones definidas.

o Se facilita la identificación y control sobre los riesgos.

o Se abre la posibilidad de crear filtros que ayuden a manejar únicamente

la información que de un valor agregado real a los procesos de

implementación (calidad en los resultados).

o Mejor aprovechamiento de los recursos.

• Los estándares propuestos contribuyen al buen manejo de las distintas variables

existentes (particulares de cada estudio de auditoría o consultoría), y a mejorar

áreas tales como las comunicaciones, manejo de los recursos, gestión de

cambios y registro de lecciones aprendidas. Además, facilita mantener una

perspectiva integral y global de las acciones que se definan y ejecuten durante

la implementación. Visto desde otro punto de vista, la guía propuesta sirve en la

integración de las distintas áreas de conocimiento involucradas en la

implementación de recomendaciones.

111

5. CONCLUSIONES 1- Las Unidades Ejecutoras de proyectos de infraestructura de la CCSS, tienen

claridad en como deben desarrollar sus procesos internos en la ejecución de sus

fases, pero al enfrentar los resultados de las evaluaciones de las auditorías

internas y externas, de consultorías, o bien de la Contraloría General de la

República, encuentran barreras ya que el alcance de estos resultados implica

realizar pasos muchas veces no establecidos en los perfiles o planes de trabajo de

estas unidades, por lo que se necesita incursionar en áreas no frecuentes o en

cumplir requerimientos que demandan la movilización de recursos materiales y

humanos. Esto causa un desordenamiento de ideas o procesos a seguir, que

hace que cada unidad siga o lo realice de la forma que mejor cree, lo cual no da

un valor agregado futuro a las gestiones internas normales.

2- Dado que el implementar una estrategia de estandarización de procesos, que

facilite y ordene la ejecución de lo recomendado por auditorías y consultorías,

requiere de un cambio a las metodologías establecidas; se reconoce que es

necesaria la influencia sobre el aspecto cultural de las unidades ejecutoras de

proyectos (cultura organizacional), lo cual puede representar un problema, con

mucho más razón de tratarse de una entidad pública, en la cual las decisiones no

se toman de forma aislada sino que existen dependencias.

3- El auge en los controles sobre el manejo de fondos públicos (favorecido por la

tecnología y la automatización), la constante fiscalización en las acciones de las

unidades ejecutoras de proyectos de la CCSS y la responsabilidad individual del

funcionario público, hacen que se requiera implantar medidas que permitan el

habla en un mismo idioma (estandarización), cuando se trata de implementar

recomendaciones de auditorías y consultorías. Esto también se evidenció como

112

una necesidad real para estas unidades, según muestran los resultados obtenidos

en la investigación.

4- La propuesta de una Guía para facilitar la implementación de recomendaciones

basada en los fundamentos de la Administración de Proyectos, garantizará un

mejor: entendimiento de lo requerido, ordenamiento lógico en los procesos a

seguir, aprovechamiento y control de los recursos asignados, desarrollo y gestión

de las comunicaciones y los riesgos, y control a las acciones realizadas. Por otra

parte se sabe de antemano que estas prácticas no garantizarán el cumplimiento

de dichas recomendaciones, pero si lo facilitarán, esto sumado al accionar

proactivo de los equipos de dirección y ejecución de proyectos.

5- Considerando el crecimiento en el desarrollo de proyectos de infraestructura de

la CCSS, se debe valorar el verdadero aprovechamiento en las experiencias

vividas en proyectos actuales o anteriores, por lo que un apropiado registro de

lecciones aprendidas, se puede traducir como la diferencia entre un proceso bien

ejecutado o uno con pérdidas y deficiencias, lo cual en dado momento podría ser

evidenciado o no por una evaluación de auditoría o la CGR. Esto mueve a la

necesidad de implantar metodologías para el registro y facilidad en el uso futuro

de dicha información, lo cual a la postre se reflejará en la economía y en la

maximización de los recursos.

6- Dada la naturaleza y las características de la propuesta en cuestión, es

evidente la necesidad de implementar un medio o mecanismo con el cual se

garantice la debida capacitación de los funcionarios que utilizarán la Guía, esto

con el objeto de que se familiaricen con los procesos propuestos, y que se de un

aprovechamiento más optimizado de los recursos incluidos en el documento

citado.

113

6. RECOMENDACIONES

1- Dados los resultados obtenidos a través del proceso de investigación, donde se

determinó la urgente necesidad de llenar el bache o escollo que existe entre los

estudios de auditoría, consultoría o la CGR, y los resultados tangibles esperados

por estos estudios, se plantea dotar a las unidades ejecutoras de proyectos de

infraestructura de la CCSS, de plantillas y metodologías con las cuales pueda

desarrollar los procesos de implementación de estos resultados, de una manera

sistemática y ordenada.

2- Para el uso de la Guía propuesta, se requiere del apoyo o aval de los jerarcas o

directores superiores que están por sobre las unidades ejecutoras de proyectos de

la CCSS, con el objeto de que la misma cuente con aceptación institucional, y que

se motive el crecimiento en el lenguaje común al desarrollar procesos dentro de la

implementación de recomendaciones. En este sentido se aconseja que la Guía

como tal sea utilizada en su totalidad, a fin de lograr la correcta integración de las

variables y aspectos más relevantes del proceso.

3- Desde el inicio del proceso de implementación de las recomendaciones, es

conveniente asegurarse de que todos los involucrados en la ejecución y control de

las acciones que se definan, comprendan de forma completa y con claridad lo que

estas recomendaciones requieren o solicitan. Es por esto entre otras cosas, que

se considera el uso de la herramienta del Acta de Constitución del Proyecto

(Charter) dentro de esta Guía, con la cual se logra delegar responsabilidades,

autorizar el inicio del proceso de implementación, y para efectos de esta

propuesta, establecer las reglas y necesidades, el alcance de las

recomendaciones y la fijación de los plazos respectivos.

4- A efectos de realizar un apropiado y efectivo seguimiento y control a las

acciones que se definan para la implementación de las recomendaciones, no se

114

debe perder de vista en ningún momento la perspectiva del vínculo que existe,

entre estas acciones y el alcance establecido (en etapa de planeación), ya que

esto puede ocasionar desviaciones en los logros o el avance, así como el manejo

de información que no aporte valor agregado al proceso. Para esto es muy útil

hace uso de mecanismos tales como filtrar los datos a través de los factores de

éxito o de los criterios de aceptación.

Esta supervisión debe ser constante y es responsabilidad de todos los

involucrados en el proceso, para lo cual se debe comparar de forma directa y

cuantitativa (de ser posible), el rendimiento o avance real (logros) contra lo

planificado. De determinarse alguna desviación o debilidad en la planificación, se

deben tomar las medidas correctivas inmediatamente, aún cuando esto signifique

variar algún proceso establecido en la etapa de planeación, en cuyo caso se

recomienda actualizar todas las plantillas correspondientes y subsecuentes. Esto

certificará que las acciones se realizan con calidad y eficiencia, y favorecerá al

control de los riesgos.

5- Se sugiere a los Directores y Jefes de Proyecto, así como a distintos

funcionarios de las unidades ejecutoras de proyectos, quienes puedan en algún

caso utilizar esta Guía, que realicen primeramente una revisión exhaustiva de la

misma, a fin de conocer el flujo e integración de los procesos propuestos, y lo

puedan adaptar y conjuntar con sus capacidades a nivel personal.

6- En el eventual caso de la puesta en uso de la Guía propuesta, es aconsejable

establecer un mecanismo digitalizado para la conformación de las plantillas y

procedimientos que esta incluye, a fin de facilitar aún más su distribución y mejorar

las cualidades de esta en su aplicación, dado que se podrían centralizar y

referenciar los datos, lo que promueve una mejora significativa en la

comunicación, automatización, y disponibilidad de información en tiempo real.

115

7- Diseñar y ejecutar un plan de capacitación para los funcionarios que utilizarán la

Guía, con el fin de lograr un mejor entendimiento de los recursos que esta

contiene, obtener un mejor aprovechamiento a la hora de utilizarla (mayor

eficacia), y evacuar cualquier tipo de duda que surja en cuanto a la interrelación

que hay entre sus partes, en el ámbito de la implementación de las

recomendaciones.

116

7. BIBLIOGRAFÍA Alvarez, A., Leitón, E., Maynard, H., Hernández, J. & Saborío J. (1984). Evaluación

de resultados de programas públicos: Un enfoque de auditoría operacional. Trabajo Final de Graduación para optar por el título de Master en Administración de Empresas, Escuela de Administración de Negocios, Facultad de Ciencias Económicas, UCR.

Asamblea Legislativa. (1941). Ley de la Creación de la Caja Costarricense de

Seguro Social, Ley Nº 17. San José, Costa Rica. Asamblea Legislativa. (1943). Reforma a la Ley de la Creación de la Caja

Costarricense de Seguro Social. San José, Costa Rica. Asamblea Legislativa. (1950a). Ley Orgánica de la Contraloría General de la

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General de la República, Ley Nº 7428. San José, Costa Rica. Asamblea Legislativa. (1961). Ley de Universalización de los Seguros Sociales a

cargo de la Caja Costarricense de Seguro Social, Ley Nº 2738. San José, Costa Rica.

Asamblea Legislativa. (1971). Modificación a la Ley Constitutiva de la Caja

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122

8. ANEXOS ANEXO 1 - GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS RECOME NDACIONES

DE AUDITORÍAS Y CONSULTORÍAS EN LA EJECUCIÓN DE PRO YECTOS DE

INFRAESTRUCTURA DE LA CCSS

123

Guía para la Implementación de las Recomendaciones de

Auditorías y Consultorías en la ejecución de Proyectos de

Infraestructura de la CCSS

Realizada por:

Ing. Rafael Angel Gamboa Albán

Documento elaborado para optar por el grado de

Master en Administración de Proyectos

Universidad para la Cooperación Internacional (UCI)

Agosto 2008

124

Introducción

La presente Guía tiene por objeto facilitar a las unidades ejecutoras de

proyectos, la implementación de las recomendaciones recibidas producto de

evaluaciones o estudios realizados por la Auditoría Interna de la CCSS, auditorías

externas, consultorías profesionales contratadas, o disposiciones emanadas por la

Contraloría General de la República, en el ámbito de la ejecución de los proyectos

de infraestructura de la institución.

Los lineamientos y plantillas presentadas, son para ser utilizados como guía

y/o estándar de procesos en la implementación de las recomendaciones o

disposiciones, pero no garantizan el cumplimiento total de las mismas. Su

utilización queda a juicio y discreción de la jefatura o dirección de la unidad

auditada.

Esta Guía fue desarrollada mediante los fundamentos de la Administración

Profesional de Proyectos, según estándares desarrollados por el Project

Management Institute (PMI).

Ing. Rafael Angel Gamboa Albán [email protected]

[email protected]

125

Instructivo para el uso de esta Guía Esta Guía pretende ser un instrumento de uso en las Unidades Ejecutoras de Proyectos de infraestructura, que han sido sujeto de un proceso de evaluación o investigación por parte de la Auditoría Interna de la CCSS, Auditorías Externas, Consultorías Profesionales o por la Contraloría General de la República. Específicamente se recomienda sea utilizado (en todos sus puntos) únicamente por la Jefatura de la unidad o departamento auditado, por el Director o Jefe de Proyecto, y por el personal que se encargará de implementar las recomendaciones. Nomenclatura utilizada La nomenclatura “CCSS-GIRACPI-xxx” es utilizada para identificar los distintos formularios o plantillas en esta guía, y significa lo siguiente:

• CCSS: Siglas de la Caja Costarricense de Seguro Social. • GIRACPI: Guía para la Implementación de Recomendaciones de

Auditorías y consultorías en la etapa de ejecución de Proyectos de Infraestructura.

• xxx: Espacio para abreviatura que describe la fórmula o plantilla en cuestión.

Breve descripción de los Formularios y Plantillas c ontenidos en esta guía • CCSS-GIRACPI-Exp: contiene información de la propuesta del

expediente de implementación de las recomendaciones. • CCSS-GIRACPI-ActIni: es la plantilla del acta de Inicio del proceso de

implementación de las recomendaciones. • CCSS-GIRACPI-LiAl: son lineamientos que pueden facilitar el proceso

de interpretación del alcance requerido por las recomendaciones. • CCSS-GIRACPI-LiAcc: son lineamientos que pueden facilitar el proceso

de definición de las acciones por ejecutar, para implementar las recomendaciones.

• CCSS-GIRACPI-LiRec: son lineamientos que pueden facilitar el proceso de análisis para la selección de los recursos necesarios en la ejecución de las acciones.

• CCSS-GIRACPI-AAR: es la plantilla con la cual se establece el alcance, las acciones por ejecutar y los recursos asignados al proceso de implementación de las recomendaciones.

• CCSS-GIRACPI-Com: define el plan de gestión para las comunicaciones del proceso de implementación.

• CCSS-GIRACPI-Rie: es una plantilla para la administración de los riesgos que se evidencien en el proceso de implementación.

• CCSS-GIRACPI-SyCAcc: es la plantilla para el seguimiento y control de las acciones definidas para el proceso de implementación.

126

• CCSS-GIRACPI- SyCAcc/ReAvCR: es la plantilla del acta para las reuniones de avance y comunicación de resultados que se realicen, durante todo el proceso de implementación.

• CCSS-GIRACPI- SyCAcc/InAv: plantilla para los informes de avance en los trabajos, generados durante el proceso de implementación

• CCSS-GIRACPI- SyCAcc/CoAv: plantilla para el control de avance en la implementación de las recomendaciones, para jefaturas y direcciones.

• CCSS-GIRACPI-RCLA: es la plantilla de resultados obtenidos, conclusiones y lecciones aprendidas del proceso de implementación

• CCSS-GIRACPI-AcCie: es el acta para el cierre del proceso de implementación de las recomendaciones.

Nota: Se recomienda siempre utilizar cada plantilla en archivos de computo por separado, manejando como nombre la nomenclatura antes presentada, agregando al final el número de informe de auditoría u otro que se esté tratando. Propuesta general de pasos a seguir en el Proceso d e Implementación de las Recomendaciones (ver figuras más adelante)

• El jerarca de la unidad auditada debe revisar el informe, identificar los involucrados clave del proceso de implementación de las recomendaciones, e incluirlos en el acta de inicio del proceso de implementación (Ver CCSS-GIRACPI-ActIni). Para desarrollar este punto, identificar claramente que problemas desea resolver cada involucrado, y que especificaciones requiere que cumplan los resultados al implementarse cada una de las recomendaciones.

• El jerarca debe efectuar una reunión inicial con los involucrados directos, considerando como mínimo los descritos en el apartado CCSS-GIRACPI-LiAl, a los cuales debe comunicarles con antelación el propósito de la misma. La agenda de esta reunión debe contemplar como mínimo:

• Llevar una minuta describiendo los puntos y acuerdos más relevantes (debe levantarse un registro de firmas de los asistentes).

• Descripción de los hechos por parte del jerarca. • Interpretar el alcance de las Recomendaciones (Ver CCSS-

GIRACPI-LiAl). • Definir al Coordinador Responsable de implementar las

recomendaciones, a quien previamente seleccionó el jerarca o se decidirá por consenso (esto si la jefatura así lo considera).

• Definir las Acciones por Ejecutar (Ver CCSS-GIRACPI-LiAcc). • Seleccionar o establecer el equipo multidisciplinario que trabajará a

cargo del Coordinador Responsable. • Definir los Recursos por Utilizar (Ver CCSS-GIRACPI-LiRec). • Identificar los riesgos, de forma tal que se separen las áreas de

oportunidad (deseables de lograr), de las amenazas (necesarias por controlar). (Ver CCSS-GIRACPI-Rie)

127

• Nota importante: El jerarca debe definir el desarrollo o agenda de la reunión de tal forma que se cumpla entre otros, uno a uno los requerimientos de las plantillas CCSS-GIRACPI-ActIni y CCSS-GIRACPI-AAR, esto para garantizarse que cuando el Coordinador Responsable llene la segunda plantilla, pueda disponer fácilmente de la información necesaria. De esto debe estar enterado quien tome la minuta, a fin de que la información que incluya sea de provecho para el propósito descrito anteriormente.

• Posterior a la reunión, el jerarca emitirá el Acta de Inicio del Proceso de Implementación de las Recomendaciones (Ver CCSS-GIRACPI-ActIni), y el Coordinador Responsable debe llenar la Plantilla de Definición del Alcance, Acciones por Ejecutar y Recursos Asignados al Proceso de Implementación de las Recomendaciones (Ver CCSS-GIRACPI-AAR), a ser revisada y aprobada (firmada) por el jerarca.

• Una vez recibida la copia del acta de inicio, el Coordinador Responsable se encargará de conformar el Expediente de Implementación de las Recomendaciones (Ver CCSS-GIRACPI-Exp),e iniciar inmediatamente con la ejecución de las acciones que fueron definidas.

• Dentro de sus responsabilidades, el jerarca debe además: • Controlar el avance en la ejecución de las acciones definidas en la

reunión (Ver CCSS-GIRACPI-SyCAcc/CoAv). • Coordinar las Reuniones de Avance y Comunicación de Resultados

(Ver CCSS-GIRACPI-SyCAcc/ReAvCR). • Participar del Plan de comunicaciones (Ver CCSS-GIRACPI-Com). • Participar de las Reuniones de Avance y Comunicación de

Resultados, y aprobar el acta respectiva. • Si así correspondiera, generar informes de avance a instancias

superiores (Ver CCSS-GIRACPI-SyCAcc/InAv). • Llevar a cabo otros controles generales propios de su gestión y de

la Ley de Control Interno. • Una vez finalizado el proceso de implementación de las

recomendaciones, debe dar visto bueno a las Plantillas de: Resultados obtenidos, Conclusiones y Lecciones Aprendidas (Ver CCSS-GIRACPI-RCLA), y a la del Acta de Cierre del Proceso (Ver CCSS-GIRACPI-AcCie). Seguido a esto debe emitir un oficio a la dirección o gerencia inmediata superior comunicando los resultados obtenidos. Es competencia del jerarca si anexa las Plantillas CCSS-GIRACPI-RCLA y la CCSS-GIRACPI-AcCie como respaldo a dicho documento.

• El Coordinador Responsable dentro de sus compromisos, debe también: • Controlar el avance en la ejecución de las acciones definidas (Ver

CCSS-GIRACPI-SyCAcc). • Participar del Plan de Comunicaciones (Ver CCSS-GIRACPI-Com).

128

• Generar los informes de avance necesarios (Ver CCSS-GIRACPI- SyCAcc/InAv).

• Participar de las Reuniones de Avance y Comunicación de Resultados que se realicen, y emitir el acta respectiva (Ver CCSS-GIRACPI-SyCAcc/ReAvCR).

• Llevar a cabo otros controles generales propios de su gestión y de la Ley de Control Interno.

• Una vez finalizando el proceso de implementación, generar el informe de los Resultados obtenidos, Conclusiones y Lecciones Aprendidas del Proceso de Implementación de las Recomendaciones (Ver CCSS-GIRACPI-RCLA), y emitir el Acta de Cierre (Ver CCSS-GIRACPI-AcCie), los cuales debe entregar al jerarca de la unidad auditada.

• Por último, el Equipo Multidisciplinario se encargará de ejecutar las acciones definidas para la implementación de las recomendaciones, y debe cumplir con:

• Participar del Plan de Comunicaciones (Ver CCSS-GIRACPI-Com). • Generar los informes de avance necesarios (Ver CCSS-GIRACPI-

SyCAcc/InAv). • Llevar a cabo otros controles generales propios de su gestión y de

la Ley de Control Interno. • Participar de Reuniones de Avance y Comunicación de Resultados.

Si No

Si

Auditoria o Consultoria realizan estudio

La Administración recibe Recomendaciones

La Administración analiza y establece las pautas a seguir para implementar

las Recomendaciones

Estudio da como resultado Recomendaciones por aplicar

Recomendación 1

¿Cumple o no?

Análisis de causas de incumplimiento


Finaliza ImplementaciónDe Recomendaciones

Recomendación 2

Recomendación N

......Se definen y ejecutan

acciones

No


Se comunican resultadosal ente Auditor

¿Se revisan acciones y se ejecutan otras

modificadas?

Figura: Diagrama de Flujo de Procesos que involucran a la

Administración en la implementación de las recomendaciones

129

Revisión Inicial del Informe [Jerarca]

La Administración recibe Recomendaciones Identificación de Involucrados [Jerarca]

Se define fecha y agenda de Reunión Inicial [Jerarca] Para definir la Agenda considerar : CCSS-GIRACPI-LiAl, CCSS-GIRACPI-ActIni y CCSS-GIRAC PI-AAR

Se define el CoordinadorResponsable

[Jerarca]

Revisión de las Recomendaciones

[Todos]Apoyarse con

CCSS-GIRACPI-LiAl

Definición de Acciones por Ejecutar

[Todos]Apoyarse con

CCSS-GIRACPI-LiAcc

Establecimiento de Equipo Multidisciplinario (optativo)

[Jerarca, Coordinador Responsable y algunos

otros involucrados]

Definición de los Recursos por Utilizar

[Todos]Apoyarse con

CCSS-GIRACPI-LiRec

Identificación de Riesgos[Todos]

Apoyarse conCCSS-GIRACPI-Rie

Desarrollo de la Reunión Inicial[Jerarca e Involucrados]

Entrega del Acta de Inicio al Coordinador

Responsable [Jerarca]

Creación del Expediente de Implementación de las

Recomendaciones [Coordinador Responsable]Apoyarse con

CCSS-GIRACPI-Exp

Emisión de documento de Resultados obtenidos,

Conclusiones y Lecciones Aprendidas [Coordinador Responsable y Equipo

Multidisciplinario]Utilizar CCSS-GIRACPI-RCLA

Emitir un oficio a la entidad auditora para

apelación de las recomendaciones

respectivas, y si así correspondiese, continuar con la implementación de

las demásrecomendaciones

Emisión del Acta de Inicio del Proceso de Implementación de

las Recomendaciones [Jerarca ] Utilizar

CCSS-GIRACPI-ActIni

Inicio de la ejecución de las Acciones Definidas[Coordinador Responsible y Equipo Multidisciplinari o]

Acciones del Jerarca:- Control del Avance en las Acciones Definidas, Utilizar CCSS-GIRACPI-SyCAcc/CoAv- Coordina y participa de las Reuniones de Avance y Comunicación de Resultados, Apoyarse con CCSS-GIRACPI-SyCAcc/ReAvCR- Efectuar comunicaciones, Utilizar CCSS-GIRACPI-Com- Generar informes a instancias superiores, Utilizar CCSS-GIRACPI- SyCAcc/InAv- Definición y Ejecución de otros controles propios del Control Interno

Acciones del Coordinador Responsable:- Control del Avance en las Acciones Definidas, Utilizar CCSS-GIRACPI-SyCAcc- Participa de Reuniones de Avance y Comunicación de Resultados y emite el Acta respectiva, Utiliza CCSS-GIRACPI-SyCAcc/ReAvCR- Efectuar comunicaciones, Utilizar CCSS-GIRACPI-Com- Generar informes a instancias superiores, Utilizar CCSS-GIRACPI- SyCAcc/InAv- Ejecución de otros controles propios del Control Interno

Acciones del Equipo Multidisciplinario:- Participa de Reuniones de Avance y Comunicación de Resultados- Efectuar comunicaciones, Utilizar CCSS-GIRACPI-Com- Generar informes a instancias superiores, Utilizar CCSS-GIRACPI- SyCAcc/INAC- Ejecución de otros controles propios del Control Interno

Finaliza el proceso de


definidas

1

Emisión del Acta de Cierre del Proceso de Implementación de las Recomendaciones [Coordinador

Responsable y Equipo Multidisciplinario]

Utilizar CCSS-GIRACPI-AcCie

Revisión y Aprobación de documento de Resultados obtenidos, Conclusiones y

Lecciones Aprendidas y del Acta de Cierre del Proceso de Implementación de las

Recomendaciones[ Jerarca]

Emisión de oficio a la Dirección o Gerencia inmediata superior

comunicando los resultados obtenidos [Jerarca ]

(Es decisión del Jerarca si anexa las plantillas

CCSS-GIRACPI-RCLA y CCSS-GIRACPI-AcCie

como respaldo) FIN

1

Determinar si las Recomendaciones aplican o no

[Todos]

Emisión de documento de la Definición del Alcance, Acciones por Ejecutar y Recursos

Asignados al Proceso de Implementación de las Recomendaciones

[Coordinador Responsable – Puede colaborar el Equipo Multidisciplinario]Utilizar CCSS-GIRACPI-AAR

Figura: Diagrama de Flujo de Procesos de la Guía de implementación de las recomendaciones

130

Propuesta del Expediente de Implementación de las Recomendaciones El Expediente para el proceso de Implementación de las Recomendaciones podrá constar de las siguientes partes: • Carátula de Carpeta. • Portada. • Acta de Inicio del Proceso de Implementación de las Recomendaciones

(Plantilla CCSS-GIRACPI-ActIni ). • Plantilla de Definición del Alcance, Acciones por Ejecutar y Recursos

Asignados al Proceso de Implementación de las Recomendaciones (Plantilla CCSS-GIRACPI-AAR ).

• Plan de Gestión de las Comunicaciones del Proceso de Implementación de las Recomendaciones (Plantilla CCSS-GIRACPI-Com ).

• Copia de comunicados generados en el proceso de comunicación durante la Implementación de las Recomendaciones.

• Plantilla de Administración de los Riesgos (Plantilla CCSS-GIRACPI-Rie ). • Plantilla para el Seguimiento y Control de las Acciones Definidas para la

Implementación de las Recomendaciones (Plantilla CCSS-GIRACPI-SyCAcc ). • Actas de las Reuniones de Avance y Comunicación de Resultados que se

hayan efectuado durante todo el Proceso de Implementación de las Recomendaciones (Plantilla CCSS-GIRACPI-SyCAcc/ReAvCR ).

• Copia de los Informes de Avance generados durante el Proceso de Implementación de las Recomendaciones (Plantilla CCSS-GIRACPI- SyCAcc/InAv ).

• Plantilla de Control de Avance en la Implementación de las Recomendaciones para Jefaturas y Direcciones (Plantilla CCSS-GIRACPI- SyCAcc/CoAv ).

• Plantilla de Resultados obtenidos, Conclusiones y Lecciones Aprendidas del Proceso de Implementación de las Recomendaciones (Plantilla CCSS-GIRACPI-RCLA ).

• Acta de Cierre del Proceso de Implementación de las Recomendaciones (Plantilla CCSS-GIRACPI-AcCie ).

• Copia del Informe de Auditoría, Consultoría o Contraloría. • Anexos generados durante la Implementación de las Recomendaciones (sólo

lo más relevante).

CCSS-GIRACPI-Exp

131

Propuesta, descripción y aclaración de algunas de las partes: • Para la Carátula de la Carpeta, se recomienda incluir (centrados y

enmarcados) los siguientes elementos: o Título: “Expediente de Implementación de Recomendaciones ” o Nombre del Informe (Estudio o Evaluación): se debe poner entre comillas y

de preferencia en negrita (“” ). o Número de Informe (si lo hay). o Fecha del Informe: se debe poner la fecha en la que salió o se generó este

informe o estudio en la instancia respectiva. o Entidad que realizó o emitió el Informe: para esto colocar de previo la

leyenda “Informe emitido por:” o Fecha de recepción en la Dirección: fecha en que se recibió en la unidad

ejecutora de proyectos. o Informe realizado por: colocar el nombre del profesional que realizó el

informe. Para el caso de los estudios de la Auditoría Interna, Externa o Contraloría General de la República, colocar el(los) nombre(s) del(de los) asistente(s) de auditoría o encargado(s) de la investigación, que realizó(aron) este informe, a fin de facilitar su localización en alguna eventual necesidad de aclaración.

o Fecha en que debe finalizar el proceso: fecha prevista para finalizar el proceso de implementación de las recomendaciones.

• La Portada deberá contener la misma información de la carátula de la carpeta. • Copia de comunicados generados en el proceso de comunicación durante la

Implementación de las Recomendaciones: Se incluirán en este punto, todos los oficios y notas emitidos y recibidos durante este proceso, a fin de respaldar y evidenciar las gestiones realizadas para esta implementación.

• Copia del Informe de Auditoría, Consultoría o Contraloría: Se debe anexar una copia de este informe dentro del expediente a conformar.

• Anexos generados durante la Implementación de las Recomendaciones (sólo lo más relevante): Incluir documentos, informes, cotizaciones, resultados de pruebas, fotografías, especificaciones técnicas, copias de facturas, y otros que respalden las gestiones realizadas para cumplir con lo recomendado por la auditoría, consultoría o Contraloría General de la República.

132

Lineamientos para la Facilitar el Proceso de Interpretación del Alcance de las Recomendaciones A continuación se detallan algunas consideraciones útiles para la comprensión o interpretación del alcance requerido por las recomendaciones:

En el análisis de las recomendaciones, es conveniente que participen como mínimo (según correspondencia y/o disponibilidad):

Lineamientos propuestos:

♣ Para el análisis de cada recomendación, se debe considerar el riesgo de implementarlas y de no hacerlo. Se puede recurrir a preguntas como: ¿Qué me piden?, ¿para qué?, dónde debo hacerlo?, ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿con quienes?, ¿qué plazo tengo?, ¿qué otras alternativas hay?, etc. También considerar el presupuesto y los recursos requeridos. También se puede visualizar el problema relacionando lo que ha venido sucediendo vs como deberían ser las cosas.

♣ Verificar si la recomendación aplica completamente o se puede apelar (Artículos 36, 37 y 38 de la Ley General de Control Interno). Vencidos los plazos que establecen estos artículos, se tendrán por aceptadas las recomendaciones y serán de acatamiento obligatorio.

♣ Analizar las recomendaciones para identificar si las mismas son alcanzables (si se podrán cumplir o no), visto de otra forma, analizar la viabilidad de cumplirlas en cuanto a presupuesto y recursos disponibles.

♣ Antes de realizar cualquier otro paso o acción, los involucrados deben comprender en un cien por ciento todas las recomendaciones, y estar seguro de que se relacionan directamente con la gestión de la unidad auditada. Si hay



o El Jefe de Proyecto.

o El personal que regularmente trabaja en las áreas que fueron auditadas.

o Algún otro personal del departamento que pueda aportar ideas útiles (opcional).

o Representante o jerarca de la dirección o gerencia inmediata superior (opcional).

o Contratistas o Proveedores que se relacionen directamente con lo solicitado por las recomendaciones (opcional).

o Algún profesional externo al departamento que pueda aportar información técnica valiosa en la implementación de las recomendaciones (opcional).

CCSS-GIRACPI-LiAl

133

dudas se puede pedir aclaración a la Auditoría, Consultoría o CGR (según indica la sección IV del Reglamento Organizacional de la Auditoría Interna de la CCSS).

♣ Definir un responsable general (coordinador responsable) del proceso de implementación, el cual será también coordinador del equipo multidisciplinario. La selección de este equipo está sujeta a algunos aspectos contenidos en el apartado Lineamientos para la Definición de los Recursos por Utilizar en la Implementación de las Recomendaciones (Ver CCSS-GIRACPI-LiRec). Es decisión del jerarca de la unidad auditada, si requerirá o no de este equipo para la implementación de las recomendaciones. En caso afirmativo, se recomienda que este sea creado al final del proceso de interpretación del alcance de las recomendaciones.

♣ Deben ordenarse las recomendaciones según su prioridad, poniendo de primero aquellas que tengan un mayor impacto en la prestación de servicios, seguido de las que afectan el área financiera, y luego otros.

♣ Es necesario analizar la gravedad e impacto del problema o deficiencia encontrado por la Auditoría, Consultoría o CGR, e identificar cuál sería el proceso o metodología que de haberse ejecutado, no se tendría el problema.

♣ Se deben cuidar permanentemente los plazos otorgados para cumplir con las recomendaciones. En caso de que se crea no poder cumplirlos, se puede hacer solicitud o propuesta de plazos a la entidad que efectuó la auditoría o consultoría.

♣ Las recomendaciones se deben implementar de tal forma que se incluyan como actividades dentro de la agenda de pendientes del proyecto.

♣ Las recomendaciones se pueden traducir en tareas que de preferencia se puedan cuantificar, con lo cual se puede establecer si los beneficios de cumplirlas son mayores que la deficiencia misma.

♣ Para estructurar la interpretación y definición de las actividades con las que se implementarán las recomendaciones, se puede recurrir a realizar una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT).

♣ La implementación de las recomendaciones debe considerar adoptar medidas que mejoren el control interno.

♣ Es obligación de la jefatura (jerarca) girar por escrito la orden de implementación de las recomendaciones a uno (coordinador responsable) o a varios responsables (coordinador responsable y su equipo multidisciplinario), esto según lo establece la sección IV del Reglamento Organizacional de la Auditoría Interna de la CCSS. Este comunicado debe ir con copia a la Auditoría Interna, y se debe emitir posterior al establecimiento del coordinador y su equipo, para lo cual se propone el uso de la plantilla denominada Acta de Inicio del Proceso de Implementación de las Recomendaciones (Ver CCSS-GIRACPI-ActIni), acompañando al oficio respectivo que debe emitir el jerarca a fin de cumplir con las formalidades de comunicación dispuestas por la CCSS.

134

Lineamientos para la Definición de Acciones por Ejecutar en la Implementación de las Recomendacione s A continuación se detallan algunas consideraciones útiles para la definición de las acciones por ejecutar, en la implementación de las recomendaciones, producto de los estudios de Auditorías, Consultorías o de la Contraloría General de la República:

Para el proceso de definición de las acciones por ejecutar para la implementación de las recomendaciones, es conveniente que participen como mínimo (según correspondencia y/o disponibilidad):

Lineamientos para establecer acciones para implementar las recomendaciones:

♣ Establecer las recomendaciones como entregables principales, y desglosarlas a su vez en sub-entregables cada vez más pequeños, lo cual se logra mediante la técnica de Mapas Mentales, apoyado con la aplicación del criterio SMART para cada sub-entregable (eSpecífico, Medible, Acordado, Realista y en el Tiempo establecido). Si de este proceso se logra obtener varias soluciones para cada recomendación, se debe analizar y escoger la alternativa más viable entre las mejores. Si es posible debe haber consenso para esta escogencia.

Nota: Mapa Mental para este caso se refiere al diagrama que parte de cada recomendación, sus fases, y los requerimientos específicos para cada fase.

♣ Establecer responsables según especialidad para las distintas acciones a definir.





o El Coordinador Responsable y su Equipo Multidisciplinario de Trabajo.





CCSS-GIRACPI-LiAcc

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♣ Formar un equipo multidisciplinario de trabajo con un coordinador responsable (en caso de que no se haya conformado en el proceso anterior: Interpretación del alcance de las recomendaciones). La selección de este equipo está sujeta a algunos aspectos contenidos en el apartado Lineamientos para la Definición de los Recursos por Utilizar en la Implementación de las Recomendaciones (Ver CCSS-GIRACPI-LiRec).

♣ Usando los sub-entregables definidos, efectuar un cronograma de trabajo (se puede utilizar herramientas como MS Project, Primavera o MS Excel).

♣ La administración debe adoptar todas las medidas para incluir en los planes anuales de trabajo (PAO), las recomendaciones que por su naturaleza así lo requieran.

♣ Como paso final es conveniente reiterar las recomendaciones y asegurarse que están claras para todos.

Aspectos generales para el establecimiento de acciones:

♣ Para cada recomendación, se debe llegar a tener una secuencia de actividades a seguir ligadas a un calendario.

♣ Para definir las acciones debe haber uso del criterio técnico profesional (siempre que se tenga experiencia en las actividades a desarrollar).

♣ Se puede utilizar una Lluvia de Ideas con el fin de generar posibles acciones para cada recomendación.

♣ Definir las acciones en función de reducir los riesgos o su eventual impacto, por lo que estas no deben inducir a riesgos o producir efectos indeseados. Las respuestas a los riesgos se planifican en función de la prioridad de estos, mejorando las oportunidades, y reduciendo las amenazas. Para recopilar o identificar los riesgos del proceso, se puede recurrir a las siguientes herramientas:

� Tormenta de Ideas (Lluvia de Ideas): Con la participación de los involucrados descritos anteriormente. Se designa un moderador, se reciben y anotan todas las ideas dadas en orden por persona (sin descartar o cuestionar ninguna). Al final en grupo se analizan y votan una a una para obtener las lista de las más probables.

� Técnica Delphi: Se envía información o consulta a expertos por separado (sin que estos comenten sus opiniones entre sí), y se analiza los resultados tratando de buscar un consenso de opiniones. Se puede realizar por medio de un cuestionario.

� Entrevistas: Se elabora un cuestionario y se efectúan entrevistas con individuos seleccionados apropiados.

136

� Análisis Causal: Se investigan las causas de los riesgos, para agruparlos por causas. Esto ayuda ya que más de un riesgo nace u obedece a una misma causa.

♣ Las acciones deben ampararse en planos, presupuestos, cronogramas, especificaciones técnicas y de fabricantes.

♣ Las acciones deberán reflejar resultados que se puedan medir.

♣ Si se trata de una Auditoría Externa, se le puede solicitar asesoría (generalmente implica un costo extra) para realizar la implementación.

♣ Vigilar los plazos o el tiempo asignado para cumplir con lo solicitado en las recomendaciones.

♣ Si hay duda respecto a la efectividad de cierta acción propuesta, se puede consultar verbalmente o por escrito a quién efectuó la Auditoría.

Para el Seguimiento y Control de las acciones:

♣ Los responsables del proceso de seguimiento y control a las acciones ejecutadas se considera sean los siguientes:

� El Jefe de la unidad auditada. � El Jefe de proyecto. � El coordinador responsable del equipo multidisciplinario que implementará las

recomendaciones. � Funcionario (preferiblemente externo) con independencia de criterio

♣ Consideraciones generales respecto del control y seguimiento de las acciones:

� La jefatura debe planear el control y seguimiento a efectuar. � En caso de encontrar inconsistencias, se debe aplicar las correcciones

respectivas de forma inmediata. � Debe haber una evaluación constante de las acciones ejecutadas para

adaptarlas según el avance o las necesidades. � Para controlar la calidad en las acciones que se ejecuten, se pueden llevar a

cabo reuniones de revisión periódicas, uso de listas de comprobación, o revisiones de avance por terceros. En estas reuniones se puede comentar las novedades, desarrollo de lo planeado, adelantos o retrasos, verificar la evolución de los costos asociados, el uso de los recursos, y otros.

� Para el seguimiento debe verificarse también y de manera constante, el sistema de control interno, a fin de mejorarlo y actualizarlo, y determinar si es efectivo en cuanto a detección de anomalías se refiere.

� En el proceso de implementación de las recomendaciones, se debe recopilar información tangible que demuestre el desarrollo de las acciones que se establezcan.

137

Lineamientos para la Definición de los Recursos por utilizar en la Implementación de las Recomendacione s A continuación se detallan algunas consideraciones útiles para la definición de los recursos requeridos para la ejecución de las acciones en la implementación de las recomendaciones, producto de los estudios de Auditorías, Consultorías o de la Contraloría General de la República:

En la etapa de definición de los recursos es conveniente que participen como mínimo (según correspondencia y/o disponibilidad):

Lineamientos para selección de recursos:

♣ En función de las acciones definidas para implementar las recomendaciones, identificar claramente los resultados deseables a obtener, para así puntualizar las diferentes posibilidades u opciones de recursos necesarios para su logro.

♣ En cuanto a designar recursos, los costos no deberían ser un factor prioritario siempre y cuando la(s) debilidad(es) plasmada(s) en la(s) recomendación(es) por implementar, demuestre(n) una afectación negativa sobre el área económica.

♣ Entre las distintas posibilidades existentes, seleccionar el recurso que genere mayor efectividad, menor costo, menor riesgo negativo, mayor riesgo positivo (ventajas), menor impacto a la prestación de servicios a los asegurados y que de mayor facilidades para el control interno. Se puede utilizar análisis FODA.

♣ Se debe saber con exactitud cuales acciones desempeñará el recurso antes de seleccionarlo, y considerar la carga de trabajo actual así como la disponibilidad.





o El Coordinador Responsable y su Equipo Multidisciplinario de Trabajo.





CCSS-GIRACPI-LiRec

138

♣ Debe estimarse cuanto se va a requerir de cada recurso, dejando holgura o factores de seguridad por imprevistos.

♣ Planificar el financiamiento suficiente para la obtención de los recursos, a fin de no dejar tareas sin finalizar.

♣ Para el caso de los recursos humanos, tomar en cuenta variables como: nivel de educación, formación, habilidades, experiencia y atributos personales, todo esto en el contexto de las recomendaciones.

Aspectos generales a considerar en la escogencia de recursos:

♣ Los equipos y materiales asignados a la ejecución de las acciones definidas, deben estar en condiciones óptimas de calidad y operación. Deben cumplir también con especificaciones técnicas, legislaciones vigentes y planos constructivos.

♣ Planificar la adquisición de recursos requeridos, de los cuales no se tienen existencias.

♣ Se debe conocer cuales son las limitaciones que presenta cada recurso seleccionado, y las suposiciones de las que se parte.

♣ En caso de que falten o se haya excedido las cantidades planificadas de recursos, se debe registrar estos hechos a efectos de planificación en un futuro (lecciones aprendidas).

Aspectos por atender para un buen control en el rendimiento de los recursos asignados:

♣ Aplicar plan para verificar la obtención de resultados por parte de cada recurso, identificando claramente su uso o fin.

♣ Establecer fechas de corte para pedir avances.

♣ Controlar el consumo de recursos y el flujo del presupuesto.

♣ Anticipar la necesidad de recursos durante la ejecución para asignarlos oportunamente.

♣ Delegar responsabilidades.

♣ Supervisar el avance ocasionalmente en forma directa.

♣ Controlar el tiempo asignado a cada recurso.

♣ En las reuniones de avance se debe revisar que se cuenta con los recursos suficientes para ejecutar las acciones que se definan.

139

Acta de Inicio del Proceso de Implementación de las Recomendaciones [ Charter]

CODIGO: CCSS-GIRACPI-ActIni Versión: Ago-2008

CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL Digite aquí el Nombre de la Dirección Ejecutora del Proyecto

Digite aquí el Nombre del Proyecto Número de Páginas: _____

Acta de Inicio del Proceso de Implementación de las

Recomendaciones o Disposiciones Fecha: de emisión del Acta

Datos Generales Nombre del Informe (Estudio o Evaluación):

“Digite aquí el nombre del Informe”

Número de Informe: Digite aquí el Número del Informe Fecha del Informe: Digite aquí la Fecha

Entidad que realizó el Informe: Escriba aquí el nombre de la Auditoría, Consultoría o CGR que emitió el Informe

Fecha de recepción en la Dirección: Digite aquí la Fecha

Informe realizado por: Digite aquí el Nombre del que realizó el Informe

Fecha en que debe finalizar el proceso: Digite aquí la Fecha de finalización del proceso de implemantación

Justificación / Propósito Digite aquí una descripción general de lo que se requeire Descripción A continuación se transcriben las recomendaciones o disposiciones por cumplir:

# Recomendación Responsables de la Implementación P lazos Otorgados

1 Transcribir aquí la recomendación Digite aquí el Nombre del Responsable Digite aquí el plazo otorgado



n etc … etc … etc … Entregables Finales Los entregables mostrados a continuación, identifican los resultados esperados por cada recomendación:

# Descripción de la Recomendación Resultado Esperad o (Factores de Éxito)

1 Digitar aquí una breve descripción de la recomendación Digite aquí el resultado esperado



n etc … etc … Información Histórica / Sugerencias de Fuentes a Co nsultar Digite aquí la información histórica que se relacione directamente con el estudio (obtenida de procesos o proyectos anteriores similares), y las fuentes a consultar que puedan aportar infromación valiosa en la implementación. Involucrados Clave y sus expectativas Se identifican los siguientes involucrados clave, junto con sus expectativas del cumplimiento de las recomendaciones:

# Involucrado Expectativas (Necesidades o Requerimi entos)

1 Digite aquí el Nombre del Involucrado Digite aquí las expectativas



n etc … etc … Restricciones y Supuestos Describir en estos puntos los factores que limitan al equipo ejecutor (riesgos) y las consideraciones que se asumen como verdaderas, a ser verificadas en el avance de la implementación.

CCSS-GIRACPI-ActIni

140

Coordinador Responsable Se define el siguiente funcionario como coordinador responsable del proceso de implementación de las recomendaciones: Digite aquí el nombre del coordinador responsable Equipo Multidisciplinario conformado A continuación se establece el personal o funcionarios que conformarán el equipo multidisciplinario de trabajo, que apoyará la labor del Coordinador Responsable del proceso de implementación de las recomendaciones: Digite aquí el nombre de los miembros del equipo multidiscplinario Observaciones Digite aquí las observaciones que considere necesarias Firmas Digite aquí el Nombre Jefe de Proyecto

Digite aquí el Nombre y Cargo Digite aquí el Nombre y Cargo Digite aquí el Nombre y Cargo Responsable(s) de la Implementación de las Recomendaciones

Documento con copia a:

Digite aquí el Nombre



Firma

Firma

Firma Firma

141

Plantilla de Definición del Alcance, Acciones por E jecutar y Recursos asignados en la Implementación de Recomend aciones

CODIGO: CCSS-GIRACPI-AAR Versión: Ago-2008



Plantilla de Definición del Alcance, Acciones por

Ejecutar y Recursos asignados en la Implementación de las Recomendaciones o Disposiciones

Fecha: de emisión de este documento







Declaración del Alcance Requerido por las Recomenda ciones o Disposiciones Realice una breve descripción de la recomendación, divida la recomendación en partes más pequeñas (sub-entregables), y especifique puntualmente los criterios de aceptación incluidos en Plantilla del Acta de Inicio (CCSS-GIRACPI-ActIni):

Entregable #1: Recomendación 1

1 Transcribir aquí la recomendación

Descripción: Transcribir aquí la breve descripción de la recomendación incluida en la Plantilla CCSS-GIRACPI-ActIni

Criterio de Aceptación: Digite aquí los criterios de aceptación en función de los resultados esperados (factores de éxito) y las expectativas de los involucrados

# Sub-Entregable (Fases) Descripción Criterios de Ace ptación 1.1 Digite aquí el sub-entregable Digite aquí una breve descripción del sub-entregable Digite aquí los criterios para aceptar cada sub-

entregable como bueno

1.2 Digite aquí el sub-entregable Digite aquí una breve descripción del sub-entregable Digite aquí los criterios para aceptar cada sub-entregable como bueno


1.n etc … etc … etc …
















CCSS-GIRACPI-AAR

142




etc…

Acciones Definidas para cada Recomendación o Dispos ición A continuación se deben establecer claramente las acciones por ejecutar para implementar cada una de las recomendaciones:



# Sub-Entregable (Fases) Acciones Definidas Plazo (dí as) Responsable de la Ejecución

1.1 Digite aquí el sub-entregable Enliste aquí las acciones definidas para cada sub-entregable

Digite aquí el plazo otorgado a cada sub-entregable

Digite aquí el Nombre del responsable de la ejecución







1.n etc … etc … etc … etc …



























etc…

Nota: Para cada sub-entregable se pueden definir una o más acciones, a cada una de las cuales se les debe asignar un responsable.

143

Recursos Asignados a la ejecución de las Acciones D efinidas para cada Recomendación o Disposición A continuación se deben detallar los recursos (materiales y humanos) asignados, para la ejecución de las acciones definidas para cada una de las recomendaciones:



# Acciones Definidas Recurso Asignado Roles y Funcion es 1.1 Transcriba aquí las acciones definidas para cada

sub-entregable Nombre y describa aquí los recursos asignados para cada sub-entregable

Digite aquí los roles y las funciones de cada uno de los recursos asignados

1.2 Transcriba aquí las acciones definidas para cada sub-entregable

Nombre y describa aquí los recursos asignados para cada sub-entregable






























etc…

Nota: Para cada sub-entregable se pueden establecer uno o más recursos asignados, a los cuales se les debe detallar sus roles y funciones.

Observaciones Digite aquí las observaciones que considere necesarias Firmas

Digite aquí el Nombre y Cargo Digite aquí el Nombre y Cargo Digite aquí el Nombre y Cargo

Firma

Firma

Firma Firma

144

Digite aquí el Nombre Jefe de Proyecto

Responsable(s) de la Implementación de las Recomendaciones





145

Plan de las Comunicaciones durante el Proceso de Implementación de las Recomendaciones

CODIGO: CCSS-GIRACPI-Com Versión: Ago-2008



Plan de Comunicaciones Fecha: de emisión de este documento







Matriz de Comunicaciones A continuación, establecer todos los involucrados del Proceso de Implementación de las Recomendaciones (según se identificaron en la Plantilla CCSS-GIRACPI-ActIni ), así como otros que se consideren de importancia:

Matriz de Comunicación E

stat

us S

eman

al

Rep

orte

Qui

ncen

al

Rep

orte

Men

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Reu

nion

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Com

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Info

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nce

Con

trol

de

Ava

nce

Con

trol

de

Cam

bios

al

Pla

n de

Tra

bajo

Involucrado Rol en la Implementación Sem. Quin. Men . Men. Men. Otro Otro

Digite aquí el Nombre Digite aquí el rol en la implementación





Simbología: Sem. = Semanal / Quin. = Quincenal / Men. = Mensual / Otro = Periodicidad variable. Se sugiere considerar los siguientes involucrados dentro del Plan de Comunicaciones: • Internamente: o El Jefe de la Unidad Auditada. o El Jefe de Proyecto. o El Director de Proyecto. o El personal que regularmente trabaja en las áreas que fueron auditadas. o Titulares o jefaturas subordinadas involucradas en los procesos afectados por los requerimientos de las recomendaciones. o El coordinador responsable y el equipo de trabajo multidisciplinario que ejecutará las acciones. • Externamente: o Contratistas, Subcontratistas y/o Proveedores que se relacionen con las recomendaciones (si así corresponde). o Entidades públicas y privadas involucradas.

Nota: Para llenar los espacios de la matriz, colocar símbolos (a definir) los cuales representarán el medio por el cual se entregará la información. Ejemplo: usar “@” para indicar que se enviará por correo electrónico, “I” para indicar que se entregará impreso, o “V” para indicar que se realizará verbalmente.

Información de los Involucrados a considerar en el Plan de Comunicaciones

CCSS-GIRACPI-Com

146

A continuación se debe detallar la información necesaria para contactar a los distintos involucrados:

Información de los Involucrados Involucrado

(incluir grado académico) Institución / Departamento Teléfono /

Fax E-Mail Dirección / Apartado Postal

Digite aquí el Nombre Digite aquí el nombre de la institución y el Departamento

Digite aquí los Teléfonos

y Fax

Digite aquí los correos electrónicos

Digite aquí la dirección y el

Apartado Postal



y Fax



Apartado Postal



y Fax



Apartado Postal



y Fax



Apartado Postal



y Fax



Apartado Postal Canales de Comunicación Oficiales a Utilizar en el Proceso de Implementación Se establecen los siguientes canales de comunicación: Escrito (Impreso) Fax Correo Electrónico Teléfono Video Conferencia Verbal Otro (especifique): ___________________________________________________________________________.

Emisión y Envío de Informes de Avance En este punto se debe establecer detalles de emisión y envío de los Informes de Avance, en el Proceso de Implementación de las Recomendaciones:

Matriz de Informes de Avance Involucrado Firmado por: Dirigido a: Con Copia a: F echa máx. de Entrega:

Digite aquí el Nombre Digite aquí el Nombre Digite aquí el Nombre Digite aquí Digite aquí la fecha

Digite aquí el Nombre Digite aquí el Nombre Digite aquí el Nombre Digite aquí Digite aquí la fecha Digite aquí el Nombre Digite aquí el Nombre Digite aquí el Nombre Digite aquí Digite aquí la fecha Digite aquí el Nombre Digite aquí el Nombre Digite aquí el Nombre Digite aquí Digite aquí la fecha Digite aquí el Nombre Digite aquí el Nombre Digite aquí el Nombre Digite aquí Digite aquí la fecha

Observaciones Digite aquí las observaciones que considere necesarias Firmas

Digite aquí el Nombre y Cargo Digite aquí el Nombre y Cargo

Firma

Firma

147


Digite aquí el Nombre y Cargo Firmas de Responsables





Firma Firma

148

Administración de los Riesgos durante el Proceso de Implementación de las Recomendaciones

CODIGO: CCSS-GIRACPI-Rie Versión: Ago-2008



Plantilla para la Administración de los Riesgos Fecha: de emisión de este documento







Matriz de Administración de Riesgos A continuación, se deben identificar los distintos riesgos inherentes al proceso de implementación de las recomendaciones, con el objetivo de desarrollar respuestas y asignar responsables. Los mismos se pueden establecer según los datos incluidos en la Plantilla CCSS-GIRACPI-AAR .

Matriz de Administración de Riesgos

# Riesgo Posibles Respuestas Plan de Acción Responsab le Disparador

(síntomas de riesgo)

1 Describa aquí el riesgo Describa aquí los planes a ejecutar como posibles respuestas

Describa aquí las acciones a realizar para cada plan

Digite el nombre del (de los) responsable(s)

Digite aquí la(s) posible(s) señal(es) de advertencia de riesgos













Nota: Las posibles respuestas a los riesgos son planes para: Evitarlo, Reducirlo, Transferirlo, Compartirlo, Mitigarlo, Aceptarlo u Obtener mayor información.

Análisis Cualitativo y Cuantitativo de Riesgos A continuación se debe calificar los riesgos de acuerdo con su probabilidad e impacto:

Escalas recomendadas: Probabilidad: Muy Probable / Bastante Probable / Probable / Improbable / Muy Improbable Impacto: Muy Alto=0.9 / Alto=0.7 / Moderado=0.5 / Bajo=0.3 / Muy Bajo=0.1

Análisis Cualitativo y Cuantitativo de Riesgos

# Riesgo Probabilidad Impacto

1 Describa aquí el riesgo Escriba aquí la probabilidad asignada

Digite aquí el valor del impacto asignado







Totales ----------- Σ

CCSS-GIRACPI-Rie

149

Nota: Este análisis servirá para centrar las acciones en los riesgos que presenten mayor probabilidad e impacto.

Observaciones Digite aquí las observaciones que considere necesarias Firmas Digite aquí el Nombre Jefe de Proyecto

Digite aquí el Nombre y Cargo Digite aquí el Nombre y Cargo Digite aquí el Nombre y Cargo Firmas de Responsables





Firma

Firma

Firma Firma

150

Plantilla para el Seguimiento y Control de las Acci ones Definidas para la Implementación de las Recomendaciones

CODIGO: CCSS-GIRACPI-SyCAcc Versión: Ago-2008



Plantilla de Seguimiento y Control a las Acciones Definidas para la Implementación de las

Recomendaciones [N° ________]








Control de Avance en las Acciones Definidas A continuación se debe describir brevemente el grado de avance en las acciones realizadas para implementar las recomendaciones:



# Sub-Entregable (Fases) Acciones Realizadas Plazo

consumido (días)

Diferencia con Plazo

Establecido

Responsable de la Ejecución

1.1 Digite aquí el sub-entregable Describa brevemente las acciones realizadas y el grado de avance

Digite aquí el plazo consumido a la

fecha de emisión de esta plantilla

Digite aquí la diferencia respecto del plazo asignado












1.n etc … etc … etc … etc … etc …

Descripción de Causas: (Efectúe una breve descripción de las causas de atrasos o desvíos)




consumido (días)


Establecido

















CCSS-GIRACPI-SyCAcc

151

de esta plantilla 2.n etc … etc … etc … etc … etc …





consumido (días)


Establecido



















etc…

Medidas Correctivas Propuestas Describa a continuación las medidas o acciones a tomar para corregir las desviaciones al plan y los nuevos plazos propuestos. Se debe incluir en esta lista solo las desviaciones al plan o los riesgos materializados. No se debe hacer por cada recomendación:

Medidas Correctivas Propuestas

# Desviación al Plan o Riesgo Materializado

Medidas Correctivas por realizar Plazo

Propuesto de finalización


1 Describa aquí la desviación o riesgo identificado Describa aquí las medidas correctivas por aplicar

Digite aquí el plazo propuesto de

finalización de las medidas

correctivas


2 Describa aquí la desviación o riesgo identificado Describa aquí las medidas correctivas por aplicar



correctivas


3 Describa aquí la desviación o riesgo identificado

Describa aquí las medidas correctivas por aplicar



correctivas


N etc … etc … etc … etc … Lista de Chequeo de Riesgos A continuación se debe verificar la aparición de los riesgos identificado en la Plantilla CCSS-GIRACPI-Rie :

Matriz de Chequeo de Riesgos

# Riesgo Verificación Medidas Aplicadas Responsable D isparador “Activado” (según

1 Describa aquí el riesgo Describa aquí las acciones tomadas para cada riesgo materializado


Digite aquí la(s) señal(es) de advertencia de riesgos evidenciadas




152










Observaciones o Recomendaciones Digite aquí las observaciones que considere necesarias Firmas Digite aquí el Nombre Jefe de Proyecto






Firma

Firma

Firma Firma

153

Acta de Reuniones de Avance y Comunicación de resul tados para el Proceso de Implementación de las Recomendac iones

CODIGO: CCSS-GIRACPI-SyCAcc/ReAvCR

Versión: Ago-2008



Acta de Reuniones de Avance y Comunicación de

Resultados en el Proceso de Implementación de las Recomendaciones








Datos de la Reunión A continuación se detallan los puntos más importantes que caracterizarán a la reunión:

♣ Nombre de la reunión: Ingrese acá el nombre de la reunión y si es posible el número ♣ Fecha de Realización: Digite aquí la fecha de realización de la reunión ♣ Hora de Inicio: Digite la hora de inicio ♣ Hora de Finalización: Digite la hora de finalización ♣ Lugar: Digite el lugar de la Reunión ♣ Lista de Asistentes: o Digite el nombre de la persona y su cargo o Digite el nombre de la persona y su cargo o Digite el nombre de la persona y su cargo o etc...

♣ Objetivos de la Reunión: o Digite y describa el objetivo de la reunión o Digite y describa el objetivo de la reunión o Digite y describa el objetivo de la reunión o etc...

♣ Otros. Agenda A continuación nombrar y describir los puntos a considerar en la agenda de la reunión (se proponen algunos). A cada punto se le debe asignar un tiempo planeado prudencial (XX) así como el nombre del expositor, para así llevar un mejor control:

♣ Logros desde la última reunión – Tiempo: XX – Expositor. ♣ Situación del gasto o saldo en los recursos – Tiempo: XX – Expositor. ♣ Repaso del programa de trabajo y del alcance que buscan las recomendaciones – Tiempo: XX – Expositor. ♣ Pronósticos de gastos y de avance en la ejecución de las acciones definidas – Tiempo: XX – Expositor. ♣ Variaciones al plan (riesgos) – Tiempo: XX – Expositor. ♣ Acciones correctivas propuestas – Tiempo: XX – Expositor. ♣ Oportunidades de mejora – Tiempo: XX – Expositor. ♣ Asignación y reasignación de tareas – Tiempo: XX – Expositor.

Datos de Participaciones y Aportes en la Reunión Detallar los puntos más importantes de la participación de los distintos involucrados:

Involucrado Aporte o Participación Comentarios al r especto

Digite el nombre del asistente a la reunión Describa el aporte o participación Comentarios de los demás participantes




CCSS-GIRACPI-SyCAcc/ReAvCR

154

Compromisos Adquiridos en la Reunión En este punto se deben detallar los compromisos adoptados en la reunión:

# Compromisos Responsable Plazo otorgado

1 Describa aquí el compromiso adquirido Digite aquí el nombre del responsable Digite el plazo otorgado




Minuta Digite aquí las observaciones más relevantes de la reunión (Minuta) Observaciones Digite aquí las observaciones que considere necesarias Firmas Digite aquí el Nombre Jefe de Proyecto






Firma

Firma

Firma Firma

155

Informes de Avance para el Proceso de Implementació n de las recomendaciones

CODIGO: CCSS-GIRACPI-SyCAcc/InAv

Versión: Ago-2008



Informes de Avance para el Proceso de

Implementación de las Recomendaciones Fecha: de emisión de este documento







Estatus Indicar de forma resumida, los logros o avances en la implementación de las recomendaciones, así como las desviaciones evidenciadas (incluir sólo lo más relevante):

Logros / Avance Desviaciones (Cambios al Plan de Trabajo)

1 Describa de forma resumida los logros y avances 1 Describa de forma resumida las Desviaciones



4 Describa de forma resumida los logros y avances 4 Describa de forma resumida las Desviaciones Recomendaciones Establecer las recomendaciones del caso, para las desviaciones evidenciadas:

Acción Correctiva Áreas de Oportunidad

1 Describa de forma resumida las acciones correctivas 1 Describa de forma resumida las áreas de oportunidad




Tendencias / Prioridades Control de Cambios

1 Describa de forma resumida las tendencias y prioridades 1 Describa de forma resumida los cambios realizados



4 Describa de forma resumida las tendencias y prioridades 4 Describa de forma resumida los cambios realizados Detalle de Reporte Incluir en este apartado la información directa relacionada con el avance, tal como datos, especificaciones, muestras, rsultados de pruebas, y otros:

Detalles del Reporte

1 Incluir los datos necesarios acá




CCSS-GIRACPI-SyCAcc/InAv

156

Fotografías

1 Incrustar foto aquí Realizar breve descripción de la fotografía



4 Incrustar foto aquí Realizar breve descripción de la fotografía Proyecciones y Eventos Siguientes Describir la proyección del avance en la ejecución de las acciones para implementar las recomendaciones, o bien, para la finalización de la implementación de una o varias de estas. Describir también los eventos próximos:

Proyecciones

1 Describir aquí el dato a proyectar Proyección




Eventos siguientes

1 Describir aquí el evento Fecha de Inicio Fecha de Probable de Finalización



4 Describir aquí el evento Fecha de Inicio Fecha de Probable de Finalización Referencia a Información Aportada (Anexa) Detallar y anexar los oficios, informes, y otros que prueben los avances y las gestiones realizadas:

Información

1 Describir aquí la información que se está anexando Número de Documento



4 Describir aquí la información que se está anexando Número de Documento Riesgos Evidenciados o Identificados Detallar la evidencia o materialización de riesgos nuevos o de los incluidos en la plantilla CCSS-GIRACPI-Rie :

Matriz de Administración de Riesgos

# Riesgo Hechos que prueban el riesgo Medidas propuest as Plazo propuesto

1 Describa aquí el riesgo

Describa aquí los hechos que prueban la aparición del riesgo

Describa aquí las acciones propuestas a realizar Digite el plazo propuesto


Describa aquí los hechos que prueban la aparición del riesgo Describa aquí las acciones propuestas a realizar Digite el plazo

propuesto



propuesto



propuesto Observaciones Digite aquí las observaciones que considere necesarias Firmas

Digite aquí el Nombre y Cargo

Firma

Firma

157


Digite aquí el Nombre y Cargo Digite aquí el Nombre y Cargo Firmas de Responsables





Firma Firma

158

Plantilla de Control de Avance en la Implementación de las Recomendaciones para Jefaturas o Direcciones

CODIGO: CCSS-GIRACPI-SyCAcc/CoAv

Versión: Ago-2008



Plantilla de Control de Avance en la Implementación

de las Recomendaciones, para Jefaturas o Direcciones








Control de Avance en las Acciones Definidas A continuación describir brevemente el grado de avance observado en las acciones para implementar las recomendaciones:




consumido (días)


Establecido






















consumido (días)


Establecido


















CCSS-GIRACPI-SyCAcc/CoAv

159





consumido (días)


Establecido



















etc…

Avance en Medidas Correctivas Aprobadas / Recomenda das Identifique a continuación las medidas correctivas realizadas para corregir las desviaciones al plan:

Control de Medidas Correctivas Aprobadas o Recomend adas

# Medida Correctiva

Aprobada o Recomendada Acciones realizadas observadas Plazo

utilizado Responsable

de la Ejecución

1 Describa aquí la medida correctiva aprobada o recomendada

Describa aquí las acciones realizadas evidenciadas Digite aquí el plazo utilizado


2 Describa aquí la medida correctiva aprobada o recomendada Describa aquí las acciones realizadas evidenciadas Digite aquí el plazo

utilizado Digite aquí el Nombre del responsable de la ejecución

3 Describa aquí la medida correctiva aprobada o recomendada Describa aquí las acciones realizadas evidenciadas Digite aquí el plazo

utilizado Digite aquí el Nombre del responsable de la ejecución

N etc … etc … etc … etc … Avance en Medidas Preventivas Aprobadas / Recomenda das Identifique a continuación las medidas preventivas realizadas para corregir las desviaciones al plan:

Control de Medidas Preventivas Aprobadas o Recomend adas

# Medida Preventiva

Aprobada o Recomendada Acciones realizadas

observadas Resultados Obtenidos Responsable de la Ejecución


Describa aquí las acciones realizadas evidenciadas

Digite aquí el los resultados obtenidos Digite aquí el Nombre del responsable de la ejecución


Describa aquí las acciones realizadas evidenciadas Digite aquí el los resultados obtenidos



Describa aquí las acciones realizadas evidenciadas Digite aquí el los resultados obtenidos


N etc … etc … etc … etc … Lista de Chequeo de Riesgos A continuación se debe verificar la aparición de los riesgos identificado en la Plantilla CCSS-GIRACPI-Rie :


# Riesgo Verificación Medidas Aplicadas Responsable

160

# Riesgo Verificación Medidas Aplicadas Responsable

1 Describa aquí el riesgo Describa aquí las acciones tomadas para cada riesgo materializado Digite el nombre del (de los) responsable(s)










Firma

Firma

Firma Firma

161

Plantilla de Resultados obtenidos, Conclusiones y L ecciones Aprendidas en la Implementación de las Recomendacio nes

CODIGO: CCSS-GIRACPI-RCLA Versión: Ago-2008



Plantilla de Resultados Obtenidos, Conclusiones y Lecciones Aprendidas en la Implementación de las

Recomendaciones








Grado de Cumplimiento de las Recomendaciones A continuación se debe incluir el tiempo efectivo consumido en la implementación de las recomendaciones:

# Recomendación Grado de Cumplimiento Justifique

1 Transcribir aquí la recomendación Digite aquí el plazo otorgado

Digite aquí las posibles causas de atraso en el cumplimiento



3 Transcribir aquí la recomendación Digite aquí el plazo otorgado Digite aquí las posibles causas de atraso en el cumplimiento

n etc … etc … etc …

Nota: el grado de cumplimiento de las recomendaciones se refiere a establecer si las recomendaciones fueron: Incumplidas, Parcialmente Cumplidas o Cumplidas. Tiempo Efectivo de Trabajo A continuación se debe incluir el tiempo efectivo consumido en la implementación de las recomendaciones:

# Recomendación Plazos Otorgados

Plazo Real

Diferencia Causas de atraso


Digite aquí el plazo real usado



Digite aquí el plazo real usado Digite aquí las posibles causas de

atraso en el cumplimiento 3 Transcribir aquí la recomendación Digite aquí el plazo

otorgado Digite aquí el plazo

real usado Digite aquí las posibles causas de atraso en el cumplimiento

n etc … etc … etc … etc … etc … Efectividad de las Acciones Definidas para cada Rec omendación o Disposición A continuación se deben establecer cuales fueron las acciones reales ejecutadas, y compararlas contra las planeadas para cada una de las recomendaciones:



# Sub-Entregable (Fases) Acciones Definidas

(Plantilla CCSS-GIRACPI-AAR ) Acciones Reales

Ejecutadas Comentario

1.1

Digite aquí el sub-entregable Enliste aquí las acciones definidas para cada sub-entregable

Digite aquí las acciones reales ejecutadas

Digite aquí algún comentario que considere valioso

CCSS-GIRACPI-RCLA

162

1.2 Digite aquí el sub-entregable Enliste aquí las acciones definidas para

cada sub-entregable Digite aquí las acciones reales ejecutadas











2.1
















3.1











etc…

Resumen de Riesgos evidenciados y materializados A continuación, resumir los riesgos evidenciados y los materializados (solo estos):


# Riesgo Medidas Reales Aplicadas Resultados Obtenidos Responsable de la Solución

1 Describa aquí el riesgo Describa aquí las medidas reales aplicadas

Describa aquí los resultados obtenidos Digite el nombre del (de los) responsable(s) de la solución

2 Describa aquí el riesgo Describa aquí las medidas reales aplicadas Describa aquí los resultados obtenidos Digite el nombre del (de los)

responsable(s) de la solución 3 Describa aquí el riesgo Describa aquí las medidas reales

aplicadas Describa aquí los resultados obtenidos Digite el nombre del (de los) responsable(s) de la solución

4 Describa aquí el riesgo Describa aquí las medidas reales aplicadas Describa aquí los resultados obtenidos Digite el nombre del (de los)

responsable(s) de la solución Efectividad de las Comunicaciones Describir el grado de efectividad de las comunicaciones durante todo el proceso de implementación de las recomendaciones: Digite aquí los puntos más relevantes

Conclusiones y Recomendaciones del Proceso de Imple mentación de las Recomendaciones Detalle las conclusiones y recomendaciones del proceso de implementación de las recomendaciones: Digite aquí las conclusiones y recomendaciones

Lecciones Aprendidas del Proceso de Implementación de las Recomendaciones Describa detalladamente las lecciones aprendidas del proceso de implementación de las recomendaciones:

163

Lecciones Aprendidas

Criterio de Búsqueda (Tema) Situación Consecuencias

Digite aquí el tema de la lección aprendida Describa aquí la situación encontrada Identifique aquí las consecuencias

Evaluación de lo planeado (acciones y recursos)

Con el conocimiento que tengo ahora, ¿qué haría diferente en esta

situación? ¿Cómo se resolvió el problema? #1

Describa aquí una breve evaluación de las acciones y recursos planeados Digite aquí su respuesta Digite aquí su respuesta







Criterio de Búsqueda (Tema) Situación Consecuencias Digite aquí el tema de la lección aprendida Describa aquí la situación encontrada Identifique aquí las consecuencias











etc... Nota: “El Criterio de Búsqueda” se refiere a alguna palabra en específico que enmarque o catalogue la lección aprendida que se está incluyendo, a fin de poder clasificarlas en un futuro para facilitar su consulta en otros proyectos.







Firma

Firma

Firma Firma

164

Acta de Cierre del Proceso de Implementación de las Recomendaciones

CODIGO: CCSS-GIRACPI-AcCie Versión: Ago-2008



Acta de Cierre del Proceso de Implementación de las

Recomendaciones Fecha: de emisión de este documento







Grado de Cumplimiento de las Recomendaciones y Acci ones Ejecutadas A continuación se debe incluir el tiempo efectivo consumido en la implementación de las recomendaciones:

# Recomendación Grado de Cumplimiento Justifique Acciones Reales Ejecutadas





Digite aquí las posibles causas de atraso en el cumplimiento Digite aquí las acciones reales ejecutadas


Digite aquí las posibles causas de atraso en el cumplimiento Digite aquí las acciones reales ejecutadas

n etc … etc … etc … etc …

Nota: el grado de cumplimiento de las recomendaciones se refiere a establecer si las recomendaciones fueron: Incumplidas, Parcialmente Cumplidas o Cumplidas. Riesgos Evidenciados y Medidas Aplicadas A continuación, resumir los riesgos evidenciados y medidas aplicadas:

Resumen de Riesgos Evidenciados

# Riesgo Medidas Reales Aplicadas Responsable de la S olución

1 Describa aquí el riesgo Describa aquí las medidas reales aplicadas Digite el nombre del (de los) responsable(s) de la solución




Deficiencias encontradas en la planeación para impl ementar las Recomendaciones A continuación se debe describir las deficiencias encontradas en el proceso de implementación de las recomendaciones, de acuerdo con las acciones definidas en la planeación:



# Sub-Entregable (Fases) Acciones Definidas Debilidades en la planeación (en las acciones definidas)


Digite aquí las debilidades o deficiencias encontradas al plan original

CCSS-GIRACPI-AcCie

165


























etc... Análisis del Tiempo de Trabajo y de Recursos Asigna dos A continuación se debe incluir el tiempo efectivo consumido en la implementación de las recomendaciones, según datos consignados en Plantilla CCSS-GIRACPI-RCLA :

# Recomendación Plazos Otorgados

Plazo Real

Diferencia

Causas de atraso


Digite aquí el plazo real usado




atraso en el cumplimiento



atraso en el cumplimiento

n etc … etc … etc … etc … etc …

A continuación realizar un breve análisis de la efectividad de los recursos asignados a la implementación de las recomendaciones, según datos incluidos en la Plantilla CCSS-GIRACPI-AAR :

166



Describa aquí brevemente la efectividad evidenciada en el desempeño del recurso asignado


Propuesta de mejoras que aporten Valor Agregado a l a función sustantiva de la Unidad Describir a continuación de forma detallada, las sugerencias o recomendaciones de procesos u observaciones que aporten valor a la gestión o función sustantiva de la unidad ejecutora de proyectos: Digite aquí sus propuestas u observaciones Observaciones Digite aquí las observaciones que considere necesarias Firmas Digite aquí el Nombre Director de Proyecto Digite aquí el Nombre Jefe de Proyecto






Firma

Firma

Firma Firma

Firma

167

ANEXO 2 - CHARTER DEL PFG

ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO

Información principal y autorización de proyecto

Fecha: 14/Abril/2008 Nombre de Proyecto: “Propuesta de una Guía para la implementación de recomendaciones de Auditorías y Consultorías, en la ejecución de proyectos de infraestructura de la Caja Costarricense de Seguro Social”

Áreas de conocimiento / procesos: • Alcance (P – SC)

• Recursos Humanos (P – E – SC)

• Comunicación (P – E – SC)

• Riesgos (P – E – SC)

Simbología: (P)Planeación – (E)Ejecución – (SC)Seguimiento y Control

Área de aplicación (sector / actividad): Sector: Obra Pública

Actividad: Ejecución de Proyectos de Infraestructura en la CCSS.

Fecha de inicio del proyecto: 14 de Abril del 2008

Fecha tentativa de finalización del proyecto: 8 de Setiembre del 2008

Objetivos del proyecto (general y específicos): General:

• Crear una guía que facilite el proceso de implementación de recomendaciones, producto de las evaluaciones realizadas por Auditorías Internas y Externas, así como Consultorías, efectuadas en la etapa de ejecución de proyectos de infraestructura de la CCSS, con el propósito de lograr un mejor aprovechamiento de los recursos, y fortalecer la gestión interna a través de la mejora en los procesos.

Específicos:

• Crear una guía que estandarice los procesos para integrar las recomendaciones (producto de los estudios realizados por Auditorías y Consultorías), a los resultados tangibles esperados. La misma debe contar con un instructivo para su comprensión y facilidad de uso.

• Proveer una plantilla que favorezca la interpretación y definición del alcance requerido por las recomendaciones de las Auditorías y Consultorías, y la asignación de los recursos necesarios para la implementación de estas, así como de lineamientos que faciliten el establecimiento de acciones por realizar para cumplir este alcance.

• Desarrollar un Plan de Comunicaciones para aplicar en el proceso de implementación de las recomendaciones de Auditorías y Consultorías.

• Instaurar una plantilla de seguimiento y control sobre las acciones definidas, a fin de

168

minimizar los riesgos que aparezcan previo o durante el proceso de implementación de las recomendaciones de las Auditorías y Consultorías.

• Incorporar un registro de lecciones aprendidas con el propósito de retroalimentar la gestión que realizan las unidades ejecutoras de proyectos de infraestructura de la CCSS, a la hora de implementar las recomendaciones de Auditorías y Consultorías, el cual debe considerar también los principales resultados y conclusiones del proceso.

Descripción del producto y entregables: Se propone constituir una Guía con plantillas, que estandaricen y faciliten la implementación de las recomendaciones originadas en evaluaciones o estudios realizados por Auditorías internas y externas, así como Consultorías Profesionales Privadas, llevadas a cabo en la etapa constructiva de los proyectos de infraestructura de la CCSS.

Los entregables consistirán en:

• Entregable Inicial (incluyen una parte de los contenidos del PFG). • Entregable 1: Aspectos Generales del proceso de interpretación y definición del alcance

solicitado en las recomendaciones de la Auditoría o Consultoría. • Entregable 2: Lineamientos que faciliten el establecimiento de acciones por seguir para

implementar las recomendaciones. • Entregable 3: Asignación de Recursos Humanos y Materiales para ejecutar las

acciones a realizar, en la implementación de las recomendaciones. • Entregable 4: Plan de Comunicaciones para los procesos de implementación de las

recomendaciones. • Entregable 5: Plan de Seguimiento y Control a las acciones realizadas para

implementar las recomendaciones. • Entregable 6: Plantilla de Resultados, Conclusiones y Lecciones Aprendidas del

proceso de implementación de las recomendaciones. • Entregable 7: Instructivo para el uso de la Guía propuesta

Necesidad del proyecto (lo que da origen): Actualmente en la CCSS no existen procesos o estándares que guíen y/o faciliten la implementación de las recomendaciones, tanto para los proyectos de construcción (tema de esta propuesta) como para demás áreas en general, que puedan ser objeto de estudio en las evaluaciones efectuadas por Auditorías y Consultorías. Por lo que se origina una brecha entre el alcance requerido por estas recomendaciones y su cumplimiento por parte de las instancias involucradas, la cual se llena muchas veces de procesos tipo “juicio experto” y otras de “apaga incendios”, que dan soluciones temporales pero no recursos que se puedan reutilizar en situaciones futuras.

Justificación de impacto (aporte y resultados esper ados): Con el objetivo de superar la brecha en mención, la propuesta brindará plantillas que faciliten el desarrollo de las acciones necesarias, para cumplir con las recomendaciones producto de Auditorías y Consultorías.

Restricciones / Supuestos / Factores críticos de éx ito:

169

Restricciones (limitaciones):

• La guía propuesta, facilitará y estandarizará la aplicación, seguimiento y control de recomendaciones de Auditorías y Consultorías, pero no garantizará el cumplimiento de las mismas.

• El recurso humano designado o involucrado en la ejecución de las acciones requeridas para cumplir con las recomendaciones, debe apropiarse de la guía propuesta con el fin obtener resultados integrales positivos.

• La aplicación o no de los entregables propuestos por esta guía, están sujetos a lo dispuesto por las instancias superiores de la CCSS.

• El tiempo para la ejecución de esta propuesta en los proyectos de construcción de la CCSS, es relativo a lo dispuesto por las instancias superiores de la CCSS.

• La facilidad y desarrollo de la aplicación de esta propuesta, está condicionada a variables del entorno constructivo tales como: disponibilidad de recursos (materiales y humanos), presupuesto, tiempo (cronograma), priorización, urgencia, aspectos legales, dependencia de otras áreas de la CCSS, Planes Anuales Operativos, y factores externos de diversa índole.

• La guía propuesta se tomará como un instrumento para facilitar y estandarizar la aplicación, control y seguimiento de las recomendaciones de Auditorías y Consultorías en la etapa constructiva de los proyectos de construcción de la CCSS, no como una norma o reglamento a seguir.

• Para la utilización de la guía, se debe contar con la aprobación de la Jefatura inmediata, de la Unidad Ejecutora de la CCSS que está siendo sujeta de la evaluación o estudio por parte de la Auditoría o la Consultoría.

• No se debe aplicar la guía si no se tiene claramente definido el alcance requerido por las recomendaciones dadas por la Auditoría o Consultoría que las generó, el cual debe ser entendido por los distintos involucrados.

Supuestos:

• Para empezar a utilizar la guía, se contará con el documento formal (con número de oficio) enviado por la Auditoría o Consultoría, conteniendo las recomendaciones y resultados de la evaluación realizada.

Factores críticos de éxito:

• Obtención de un mejor orden en la información, producto de las acciones realizadas para cumplir el alcance requerido por las recomendaciones de la Auditoría o Consultoría.

• Mejora en el proceso de comunicación de los resultados de las acciones llevadas a cabo para cumplir con las recomendaciones.

• Proceso de aplicación, seguimiento y control de recomendaciones estandarizado.

Identificación de grupos de interés (Stakeholders), Cliente(s) directo(s): Involucrado Autoridad Expectativas

170

Directiva, Gerencias, Direcciones, etc.) superiores a la unidad que está siendo sujeta de la evaluación de la Auditoría o Consultoría.

gerenciales en cuanto al proceso de cumplimiento de las recomendaciones, y apoyar este proceso.

solicitados por las Auditorías o Consultorías, a bajo costo y tiempo adecuado, y que la guía propuesta sirva para ayudar al cumplimiento de dichas recomendaciones, y para estandarizar las metodologías de cumplimiento.

Unidad que está siendo sujeta de la evaluación de la Auditoría o Consultoría.

Definir quien (es) llevará (n) a cabo las acciones para cumplir con las recomendaciones, así como el si se aplica o no la guía propuesta. También apoya y controla el proceso de desarrollo de las acciones en mención.

Que se cumplan los requerimientos solicitados por las Auditorías o Consultorías, a bajo costo y tiempo adecuado, y que la guía propuesta sirva para ayudar al cumplimiento de dichas recomendaciones, y para estandarizar las metodologías de cumplimiento.

Auditoría o Consultoría que generó las recomendaciones (se incluyen aquí la Auditoría Interna y Externa, Contraloría General de la República, Consultorías Profesionales contratadas por la CCSS, involucrados directos en los proyectos de construcción de la CCSS, otros departamentos de la CCSS, Proveedores, Fabricantes, e interesados externos en general.

Decide si las acciones realizadas son las necesarias para cumplir con lo recomendado.

Que se cumplan los requerimientos solicitados en sus recomendaciones, y que la guía propuesta sirva para ayudar al cumplimiento de las recomendaciones.

Personal responsable de la aplicación, control y seguimiento a las recomendaciones.

Utiliza la guía propuesta para aplicar, controlar y seguir las recomendaciones. Tomar en consideración las acciones necesarias para aplicar estas recomendaciones y evitar que se conviertan en riesgos.

Que el instrumento propuesto le facilite la aplicación, control y seguimiento de las recomendaciones, para poder cumplir con el alcance deseado por la Auditoría o Consultoría.

Externos (Proveedores, contratistas, fabricantes, instituciones públicas y privadas, vecinos, etc.)

Pueden influenciar de alguna manera, los procesos que se llevarán a cabo (facilitados y estandarizados mediante la guía propuesta) para cumplir con las recomendaciones.

Que el instrumento propuesto facilite el cumplimiento de las recomendaciones, para satisfacer el alcance deseado por la Auditoría o Consultoría, y con esto se logre avanzar en las tareas del proyecto de construcción, o bien que se resuelva algún problema o inconveniente que se estuviera presentando.

171

Asegurados. Pueden influenciar de alguna manera, los procesos que se llevarán a cabo (facilitados y estandarizados mediante la guía propuesta) para cumplir con las recomendaciones.

Que la guía ayude a cumplir las recomendaciones, para a un futuro contar con edificaciones para servicios de salud, adecuados y bien equipados.

Aprobado por:

Firma:

172

ANEXO 3 – EDT del PFG Primera parte

172

173

ANEXO 3 – EDT del PFG Segunda parte

174

ANEXO 3 – EDT del PFG Tercera parte

175

ANEXO 4 – CRONOGRAMA Lista de Actividades Id EDT Task Name Duración Comienzo Fin Predecesoras

0 0 Cronograma PFG - Rafael Gamboa 2 140 días lun 14/04/08 lun 08/09/081 1 Entregable Inicial 27,17 días lun 14/04/08 lun 12/05/08

2 1.1 Charter, EDT y Cronograma 1 día lun 14/04/08 mar 15/04/08

3 1.2 Introducción 5 días mié 16/04/08 lun 21/04/08 2

4 1.3 Marco Teórico 6,17 días mar 22/04/08 lun 28/04/08

5 1.3.1 Generalidades 6,17 días mar 22/04/08 lun 28/04/08

6 1.3.2 Teoria de la Administración de Proyectos 6,17 días mar 22/04/08 lun 28/04/08 3

7 1.3.3 Antecedentes de la CCSS 6,17 días mar 22/04/08 lun 28/04/08 3

8 1.3.4 Entorno de proyectos de construcción en la CCSS 6,17 días mar 22/04/08 lun 28/04/08 3

9 1.3.5 Antecedentes de la Auditoría Interna 6,17 días mar 22/04/08 lun 28/04/08 3

10 1.3.6 Antecedentes de la Contraloría General de la República 6,17 días mar 22/04/08 lun 28/04/08 3

11 1.3.7 Auditorías Externas, Consultorías Profesionales y otras fuentes de emisión de recomendaciones 6,17 días mar 22/04/08 lun 28/04/08 3

12 1.4 Marco Metodológico 1,5 días lun 28/04/08 mié 30/04/08 5_6_7_8_9_10_11

13 1.5 Esquema de Resultados 5 días jue 01/05/08 lun 05/05/08 4_12

14 1.6 Resumen Ejecutivo 5 días jue 01/05/08 lun 05/05/08 12_4

15 1.7 Bibliografía 5 días jue 01/05/08 lun 05/05/08 12_4

16 1.8 Documento Final del Curso SG 6,5 días mar 06/05/08 lun 12/05/08 15_14_13_12_4_3

17 1.9 Entrega del Documento Final Integrado del Curso de Seminario de Graduación 0 días lun 12/05/08 lun 12/05/08 16

18 2 Proceso de Investigación 6 días lun 12/05/08 dom 18/05/08

19 2.1 Busqueda de Datos Bibliográficos relacionados 6 días lun 12/05/08 dom 18/05/08 17

20 2.2 Busqueda de Datos en Internet 6 días lun 12/05/08 dom 18/05/08 17

21 2.3 Entrevistas 6 días lun 12/05/08 dom 18/05/08

22 2.3.1 Entrevista a funcionario (s) del ente Auditor, Consultor u otro que realicen evaluaciones o estudios en proyectos de construcción de la CCSS6 días lun 12/05/08 dom 18/05/08 17

23 2.3.2 Entrevista a funcionario(s) de la(s) Unidad(es) Ejecutora(s) de Proyectos de la CCSS 6 días lun 12/05/08 dom 18/05/08 17

24 2.4 Revisión General del Proceso de Trabajo de la Auditoría 6 días lun 12/05/08 dom 18/05/08 17

25 3 Entregable 1: Aspectos Generales del proceso de int erpretación y definición del alcance solicitado en las recomendaciones de la Auditoría o Consultoría2 días lun 19/05/08 mié 21/05/08

26 3.1 Selección de los aspectos por aplicar, obtenidos durante el proceso de investigación 1 día lun 19/05/08 mar 20/05/08 22_23_19_20_24

27 3.2 Desarrollo de la propuesta para conformación del expediente para el control de información 0,75 días mar 20/05/08 mié 21/05/08 26

28 3.3 Propuesta de Acta de inicio para el proceso de aplicación de las recomendaciones 0,25 días mié 21/05/08 mié 21/05/08 27

29 4 Entregable 2: Lineamientos que faciliten el estable cimiento de acciones a seguir para implementar las recomendaciones 2 días dom 25/05/08 lun 26/05/08

30 4.1 Selección de los aspectos por aplicar, obtenidos durante el proceso de investigación 1 día dom 25/05/08 dom 25/05/08 28

31 4.2 Establecer lineamientos para identificar y definir las variables según las recomendaciones 1 día dom 25/05/08 lun 26/05/08 30

32 4.3 Establecer lineamientos para identificar riesgos y factores de éxito 1 día dom 25/05/08 lun 26/05/08 30

33 4.4 Identificación de involucrados en el proceso de aplicación de las recomendaciones 1 día dom 25/05/08 lun 26/05/08 30

34 5 Entregable 3: Asignación de Recursos Humanos y Mate riales para ejecutar las acciones a realizar, en la implementación de las recomendaciones3 días mar 27/05/08 sáb 31/05/08

35 5.1 Selección de los aspectos por aplicar, obtenidos durante el proceso de investigación 1 día mar 27/05/08 mié 28/05/08 33_32_31

36 5.2 Definición de los recursos por asignar en función de variables, riesgos y factores de éxito 2 días mié 28/05/08 sáb 31/05/08 35

37 5.3 Plantilla para definir el alcance de las recomendaciones, establecimiento de acciones para cumplir este alcance, y asignación de los recursos necesarios2 días mié 28/05/08 sáb 31/05/08 35

38 6 Entregable 4: Plan de Comunicaciones para los proce sos de implementación de las recomendaciones 3 días dom 01/06/08 mar 03/06/08

39 6.1 Selección de los aspectos por aplicar, obtenidos durante el proceso de investigación 1 día dom 01/06/08 dom 01/06/08 37_36

40 6.2 Plan de Gestión de las comunicaciones en la ejecución de las acciones 2 días dom 01/06/08 mar 03/06/08 39

41 7 Entregable 5: Plan de Seguimiento y Control a las a cciones realizadas para implementar las recomendaci ones 3 días mié 04/06/08 sáb 07/06/08

42 7.1 Selección de los aspectos por aplicar, obtenidos durante el proceso de investigación 1 día mié 04/06/08 jue 05/06/08 40

43 7.2 Establecimiento de lineamientos correctivos por aplicar al encontrar desvios en la ejecución de las acciones definidas 2 días jue 05/06/08 sáb 07/06/08 42

44 7.3 Plantilla para el seguimiento y control de las acciones, a fin de minimizar los riesgos en la implementación de las recomendaciones2 días jue 05/06/08 sáb 07/06/08 42

45 8 Entregable 6: Documentación de Resultados, Conclusi ones y Lecciones Aprendidas del proceso implementa ción de las recomendaciones3,15 días dom 08/06/08 mié 11/06/08

46 8.1 Selección de los aspectos por aplicar, obtenidos durante el proceso de investigación 1 día dom 08/06/08 dom 08/06/08 44

47 8.2 Plantilla de Resultados, Conclusiones y Lecciones Aprendidas del proceso implementación de las recomendaciones 2 días dom 08/06/08 mar 10/06/08 46

48 8.3 Propuesta de acta de cierre del proceso de cumplimiento de recomendaciones 0,15 días mié 11/06/08 mié 11/06/08 47

49 9 Entregable 7: Instructivo para el uso de la Guia pr opuesta 4 días mié 11/06/08 dom 15/06/08

50 9.1 Selección de los aspectos por aplicar, obtenidos durante el proceso de investigación 1 día mié 11/06/08 jue 12/06/08 48

51 9.2 Elaboración del instructivo para el uso de la guía propuesta 3 días jue 12/06/08 dom 15/06/08 50

52 10 Ajuste a las plantillas y procesos, y pruebas de eficiencia a los entregables 1 día lun 16/06/08 mar 17/06/08 51

53 11 Conformación de la Guía de Aplicación, Control y Seguimiento de las recomendaciones de Auditorías y Consultorías en Proyectos de Construcción de la CCSS7 días mié 18/06/08 mié 25/06/08 52

54 12 Conclusiones y Recomendaciones del PFG 1,5 días mié 25/06/08 vie 27/06/08 53

55 13 Consolidar y elaborar Borrador del PFG 4 días vie 27/06/08 lun 30/06/08 54

56 14 Entrega de Borrador del PFG 0 días mar 01/07/08 mar 01/07/08 55

57 15 Revisión del Borrador del PFG por parte del tutor 15 días mié 02/07/08 vie 18/07/08 56

58 16 Revisión y correcciones al Borrador del PFG 5 días sáb 19/07/08 mié 23/07/08 57

59 17 Entrega final del PFG para revisión por parte de lectores 0 días jue 24/07/08 jue 24/07/08 58

60 18 Proceso de Revisión del PFG por parte de lectores 18 días jue 24/07/08 dom 10/08/08 59

61 19 Correcciones al PFG según recomendaciones de lectores 5 días lun 11/08/08 sáb 16/08/08 60

62 20 Entrega de Documento corregido a lectores y tutor 0 días sáb 16/08/08 sáb 16/08/08 61

63 21 Periodo para que UCI fije fecha de sustentación 8 días dom 17/08/08 dom 24/08/08 62

64 22 Elaboración de Presentación en Power Point del PFG 7 días lun 11/08/08 lun 18/08/08 60

65 23 Completar expediente académico de UCI y trámites de graduación 18 días lun 11/08/08 sáb 30/08/08 60

66 24 Período para efectuar Sustentación del PFG 12 días lun 25/08/08 dom 07/09/08 63FC-4 días

67 25 Esperar graduación 0 días lun 08/09/08 lun 08/09/08 64_65_66

176

Gráfica de Gantt 1

76

177

177

178

ANEXO 5 – ENTREVISTAS APLICADAS Universidad para la Cooperación Internacional (UCI) PFG – MAP50 TEMA: Propuesta de una Guía para la aplicación, seguimiento y control de Recomendaciones de Auditorías y Consultorías, en la Ejecución de Proyectos de Construcción de la CCSS.

Dirigida a: Auditoría Interna de la CCSS Realizada por: Ing. Rafael Angel Gamboa Albán Realizada a: Funcionario de: Auditoría Interna de la CCSS Lugar:

Fecha: Hora:

Entregable #1: Aspectos Generales del proceso de interpretación y definición del alcance solicitado en las recomendaciones de la Auditoría o Consultoría.

1. ¿Qué aspectos debe considerar la Administración Activa (AA) a la hora de recibir, analizar e interpretar el objetivo o alcance de las recomendaciones?

2. ¿Quiénes de la AA se deben involucrar en el proceso de análisis e interpretación de las recomendaciones a cumplir?

3. Para efectos de orden, la guía a proponer considera la elaboración de un expediente en el cual se guarde toda la documentación del proceso de implementación de las recomendaciones. A su criterio, ¿qué elementos debe considerar o contener dicho expediente?

4. ¿Posee la Auditoría Interna algún documento o plan que guíe la aplicación de las recomendaciones por parte de la AA?

Entregable #2: Lineamientos que faciliten el establecimiento de acciones por seguir para implementar las recomendaciones.

5. Para efectos de definir las acciones que deben realizar en función de cumplir con las recomendaciones, ¿considera que las UA deberían establecer o tener ciertas metodologías?

6. ¿Cuáles recomendaría que tuvieran o aplicaran? 7. ¿Cómo puede o qué debe hacer la AA para facilitarse el proceso de definir las acciones

que deben realizar? 8. ¿Quiénes deben de participar en la definición de las acciones por realizar para cumplir

con las recomendaciones? Entregable #3: Asignación de Recursos Humanos y Materiales para ejecutar las acciones

definidas, en la implementación de las recomendaciones. 9. ¿Qué consideraciones se deben tener al definir los recursos (humanos y materiales) que

ejecutarán las acciones para cumplir con las recomendaciones? 10. En la escogencia de los recursos para ejecutar las acciones, ¿de qué manera pueden

influenciar las variables del proceso de implementación de recomendaciones, los factores de éxito y los riesgos?

11. ¿Qué debería incluirse dentro de un plan que controle el rendimiento de los recursos asignados a ejecutar acciones, para dar cumplimiento de recomendaciones?

12. ¿Quiénes deben intervenir en la escogencia de los recursos que se asignarán a la ejecución de las acciones?

Entregable #4: Plan de Comunicaciones para los procesos de implementación de las recomendaciones.

13. ¿Quiénes deben ser considerados dentro de este plan? 14. ¿Cuál debe ser la constancia o periodicidad en la que se realicen las comunicaciones

dentro del proceso de implementación de recomendaciones? 15. ¿Qué aspectos se deben comunicar dentro de los procesos de aplicación, control y

seguimiento a la ejecución de las acciones para cumplir con las recomendaciones?

179

Entregable #5: Plan de Seguimiento y Control a las acciones definidas para implementar las recomendaciones.

16. ¿Qué atributos debe cuidar o considerar la AA para dar un buen seguimiento y control a las acciones que debe realizar para cumplir con las recomendaciones?

17. ¿Quiénes deben intervenir en el proceso de seguimiento y control de las acciones definidas por la AA para cumplir con las recomendaciones?

18. ¿Durante cuanto tiempo la AA debe dar seguimiento y control de las acciones ejecutadas? 19. ¿Qué prácticas es conveniente adoptar en caso de encontrar inconsistencias en el

proceso de ejecución de las acciones para cumplir con las recomendaciones? Entregable #6: Plantilla de Resultados, Conclusiones y Lecciones Aprendidas del proceso de

implementación de las recomendaciones. 20. Una vez que la AA finalice la ejecución de las acciones definidas para cumplir con las

recomendaciones, se propone la emisión de un acta o documento de finalización de este proceso, ¿qué sería conveniente que contenga este documento?

21. ¿Quiénes deben firmarlo y a quienes se debe hacer llegar copia? 22. De los estudios de Auditoría, Contraloría o Consultoría privada a los que su UEP ha sido

sometida, y usted tenga conocimiento, ¿Se ha emitido algún documento como el citado? 23. Algunos comentarios o recomendaciones en función del logro propuesto para este

proyecto. Observaciones:

180

Universidad para la Cooperación Internacional (UCI) PFG – MAP50 TEMA: Propuesta de una Guía para la aplicación, seguimiento y control de Recomendaciones de Auditorías y Consultorías, en la Ejecución de Proyectos de Construcción de la CCSS.

Dirigida a: Dirección de Arquitectura e Ingeniería (DAI) o Dire cción de Proyectos Especiales (DAP) de la CCSS Realizada por: Ing. Rafael Angel Gamboa Albán Realizada a: Funcionario de: DAI o DAP Lugar:

Fecha: Hora:


1. ¿Qué aspectos deben considerar las Unidades Ejecutoras de Proyectos (UEP) a la hora de analizar e interpretar los requerimientos contenidos en las recomendaciones emitidas por una Auditoría o Consultoría?

2. ¿Quiénes de las UEP se deben involucrar en el proceso de análisis e interpretación de las recomendaciones a cumplir?


4. ¿Posee su UEP algún documento o plan que guíe la definición y ejecución de recomendaciones emitidas por la Auditoría, Contraloría o Consultoría profesional privada?


5. Para efectos de definir las acciones que deben realizar en función de cumplir con las recomendaciones, ¿considera que las UEP deberían establecer o tener ciertas metodologías?

6. ¿Cuáles recomendaría que tuvieran o aplicaran? 7. ¿Cómo puede o qué debe hacer una UEP para facilitarse el proceso de definir las

acciones que deben realizar? 8. ¿Quiénes deben de participar en la definición de las acciones por realizar para cumplir

con las recomendaciones? Entregable #3 Asignación de Recursos Humanos y Materiales para ejecutar las acciones


ejecutarán las acciones para cumplir con las recomendaciones? 10. En la escogencia de los recursos para ejecutar las acciones, ¿de qué manera pueden

influenciar las variables del proceso de implementación de recomendaciones, los factores de éxito y los riesgos?

11. ¿Qué debería incluirse dentro de un plan que controle el rendimiento de los recursos asignados a ejecutar acciones, para dar cumplimiento de recomendaciones?





181

seguimiento a la ejecución de las acciones para cumplir con las recomendaciones? Entregable #5: Plan de Seguimiento y Control a las acciones definidas para implementar las

recomendaciones. 16. ¿Qué atributos debe cuidar o considerar su UEP para dar un buen seguimiento y control a

las acciones que realice para cumplir con las recomendaciones? 17. ¿Quiénes deben intervenir en el proceso de seguimiento y control de las acciones

definidas por parte de su UEP para cumplir con las recomendaciones? 18. ¿Durante cuanto tiempo su UEP debe dar seguimiento y control de las acciones que

ejecuta? 19. ¿Qué prácticas es conveniente adoptar en caso de encontrar inconsistencias en el


implementación de las recomendaciones. 20. Una vez que la AA finalice la ejecución de las acciones definidas para cumplir con las


21. ¿Quiénes deben firmarlo y a quienes se debe hacer llegar copia? 22. De los estudios de Auditoría, Contraloría o Consultoría privada a los que su UEP ha sido

sometida, y usted tenga conocimiento, ¿Se ha emitido algún documento como el citado? 23. Algunos comentarios o recomendaciones en función del logro propuesto para este


182


Dirigida a: Contraloría General de la República (CGR) Realizada por: Ing. Rafael Angel Gamboa Albán Realizada a: Funcionario de: CGR Lugar:

Fecha: Hora:


1. ¿Qué aspectos deben considerar las Unidades Auditadas (UA) a la hora de analizar e interpretar los requerimientos contenidos en las disposiciones emitidas por un estudio de la CGR?

2. ¿Quiénes de las UA se deben involucrar en el proceso de análisis e interpretación de estas disposiciones?

3. Para efectos de orden, la guía a proponer considera la elaboración de un expediente en el cual se guarde toda la documentación del proceso de implementación de las disposiciones. A su criterio, ¿qué elementos debe considerar o contener dicho expediente?

4. ¿Posee la Contraloría algún documento o plan que guíe a las UA en la definición y ejecución de disposiciones emitidas?







ejecutarán las acciones para cumplir con las disposiciones? 10. En la escogencia de los recursos para ejecutar las acciones, ¿de qué manera pueden

influenciar las variables del proceso de implementación de disposiciones, los factores de éxito y los riesgos?

11. ¿Qué debería incluirse dentro de un plan que controle el rendimiento de los recursos asignados a ejecutar acciones, para dar cumplimiento de disposiciones?




dentro del proceso de implementación de disposiciones? 15. ¿Qué aspectos se deben comunicar dentro de los procesos de aplicación, control y

seguimiento a la ejecución de las acciones para cumplir con las disposiciones?

183


16. ¿Qué atributos deben cuidar o considerar las UA para dar un buen seguimiento y control a las acciones que realicen para cumplir con las disposiciones?

17. ¿Quiénes (de la misma UA) deben intervenir en el proceso de seguimiento a las acciones que realicen para cumplir con las disposiciones?

18. ¿Durante cuanto tiempo las UA deben dar seguimiento a las acciones que ejecutan? 19. ¿Qué prácticas es conveniente adoptar en caso de encontrar inconsistencias en el

proceso de ejecución de las acciones para cumplir con las disposiciones? Entregable #6: Plantilla de Resultados, Conclusiones y Lecciones Aprendidas del proceso de

implementación de las recomendaciones. 20. Una vez que las UA finalicen la ejecución de las acciones definidas para cumplir con las


21. ¿Quiénes deben firmarlo y a quienes se debe hacer llegar copia? 22. De los estudios de Auditoría, Contraloría o Consultoría privada que usted tenga

conocimiento o bien haya participado, ¿Se ha emitido algún documento como el citado? 23. Algunos comentarios o recomendaciones en función del logro propuesto para este


184


Dirigida a: Auditoría Privada Realizada por: Ing. Rafael Angel Gamboa Albán Realizada a: Funcionario de: Lugar:

Fecha: Hora:


1. ¿Qué aspectos deben considerar las Unidades Auditadas (UA) a la hora de analizar e interpretar los requerimientos contenidos en las recomendaciones emitidas por una Auditoría o Consultoría?

2. ¿Quiénes de las UA se deben involucrar en el proceso de análisis e interpretación de estas recomendaciones?


4. ¿Posee su empresa algún documento o plan que guíe a las UA en la definición y ejecución de recomendaciones? (Si: Efectuar una breve descripción).



6. ¿Cuáles recomendaría que tuvieran o aplicaran? 7. ¿Cómo puede o qué debe hacer una UA para facilitarse el proceso de definir las acciones



definidas, en la implementación de las recomendaciones. 9. ¿Qué consideraciones deben tener las UA al definir los recursos (humanos y materiales),

que se usarán para ejecutar las acciones que definan para cumplir con las recomendaciones?

10. A la hora de escoger los recursos para la ejecución de las acciones que se definan, intervienen variables generales que pueden afectar el avance, además de factores de éxito y riesgos, ¿de qué manera pueden influenciar estos factores en la selección de los recursos por asignar?

11. ¿Qué debería incluirse dentro de un plan para controlar el rendimiento de los recursos que las UA asignen para ejecutar acciones?



13. ¿Quiénes deben ser considerados dentro de este plan? 14. ¿Cuál debe ser la constancia o periodicidad con la que se realicen las comunicaciones

dentro del proceso de implementación de recomendaciones?

185

15. ¿Qué aspectos se deben comunicar dentro de los procesos de aplicación, control y seguimiento a la ejecución de las acciones para cumplir con las recomendaciones?


16. ¿Qué atributos deben cuidar o considerar las UA para dar un buen seguimiento y control a las acciones que realicen para cumplir con las recomendaciones?

17. ¿Quiénes (de la misma UA) deben intervenir en el proceso de seguimiento y control de las acciones que realicen para cumplir con las recomendaciones?

18. ¿Durante cuanto tiempo las UA deben dar seguimiento y control a las acciones que ejecutan?

19. ¿Qué prácticas es conveniente adoptar en caso de encontrar inconsistencias en el proceso de ejecución de las acciones para cumplir con las recomendaciones?

Entregable #6: Plantilla de Resultados, Conclusiones y Lecciones Aprendidas del proceso de implementación de las recomendaciones.

20. Una vez que las UA finalicen la ejecución de las acciones definidas para cumplir con las recomendaciones, se propone la emisión de un acta o documento de finalización de este proceso, ¿qué sería conveniente que contenga este documento?

21. ¿Quiénes deben firmarlo y a quienes se debe hacer llegar copia? 22. De los estudios de Auditoría o Consultoría que usted tenga conocimiento o bien haya

participado, ¿Se ha emitido algún documento como el citado? 23. Algunos comentarios o recomendaciones en función del logro propuesto para este


186


Dirigida a: Consultoría Privada en Ingeniería Realizada por: Ing. Rafael Angel Gamboa Albán Realizada a: Funcionario de: Lugar:

Fecha: Hora:


1. ¿Qué aspectos debe considerar la Organización Cliente objeto (en adelante Organización), a la hora de analizar e interpretar los requerimientos contenidos en las recomendaciones incluidas en sus resultados de su Consultoría?

2. ¿Quiénes dentro de la Organización se deben involucrar en el proceso de análisis e interpretación de estas recomendaciones o resultados?


4. ¿Posee algún mecanismo o plan que guíe a la Organización en la definición y ejecución de las recomendaciones producto de su Consultoría?






definidas, en la implementación de las recomendaciones. 9. ¿Qué consideraciones debe tener la Organización al definir los recursos (humanos y

materiales) que ejecutarán las acciones para cumplir con las recomendaciones? 10. En la escogencia de los recursos para ejecutar las acciones, ¿de qué manera pueden

influenciar para la Organización, las variables del proceso de implementación de recomendaciones, los factores de éxito y los riesgos?

11. ¿Qué debería incluir la Organización dentro de un plan que controle el rendimiento de los recursos asignados a ejecutar acciones, para dar cumplimiento de recomendaciones?

12. ¿Quiénes de la Organización deben intervenir en la escogencia de los recursos que se asignarán a la ejecución de las acciones?




seguimiento a la ejecución de las acciones para cumplir con las recomendaciones?

187


16. ¿Qué atributos deben cuidar o considerar la Organización para dar un buen seguimiento y control a las acciones que realicen para cumplir con las recomendaciones?

17. ¿Quiénes (de la misma Organización) deben intervenir en el proceso de seguimiento y control de las acciones que realicen para cumplir con las recomendaciones?

18. ¿Durante cuanto tiempo la Organización debe dar seguimiento y control a las acciones? 19. ¿Qué prácticas es conveniente adoptar en caso de encontrar inconsistencias en el


implementación de las recomendaciones. 20. Una vez que la Organización finalice la ejecución de las acciones definidas para cumplir

con las recomendaciones, se propone la emisión de un acta o documento de finalización de este proceso, ¿qué sería conveniente que contenga este documento?

21. ¿Quiénes deben firmarlo y a quienes se debe hacer llegar copia? 22. De las Consultorías de las que usted tenga conocimiento o bien haya participado, ¿Se ha

emitido algún documento como el citado? 23. Algunos comentarios o recomendaciones en función del logro propuesto para este


188

ANEXO 6 - GLOSARIO

(Obtenido de las Normas ISO 9000:2000 e ISO 19011:2002, de la Contraloría

General de la República, y del PMBOK 2004)

Administración Activa: desde el punto de vista funcional, es la función decisoria,

ejecutiva, resolutoria, directiva u operativa de la Administración. Desde el punto de

vista orgánico es el conjunto de órganos y entes de la función administrativa, que

deciden y ejecutan; incluyen al jerarca, como última instancia.

Alcance de la auditoría: extensión y límites de una auditoría.

Auditado: persona con la competencia para realizar una auditoría.

Auditador: organización objeto de una auditoría.

Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener

evidencias de la auditoría y evaluadas objetivamente a fin de determinar hasta que

punto los criterios de auditoría se cumplen.

Conclusiones de auditoría: consecuencia de una auditoría, proporcionada por el

equipo auditor después de la consideración de los objetivos de la auditoría y de

todos los hallazgos de la auditoría.

Control de un proyecto: es el proceso continuo de medir los adelantos de un

proyecto con miras a la realización de su objetivo principal, comparando las

condiciones existentes y los resultados obtenidos con respecto a lo planeado, para

así determinar si existen desviaciones que puedan afectar el éxito final del

proyecto, identificar sus causas y tomar las acciones correctivas correspondientes.

El costo del control no debe sobrepasar la utilidad que de él se obtenga.

189

Control de Obras Públicas: son las acciones llevadas a cabo por profesionales

en Ingeniería Civil o en disciplinas afines, y por consultoras privadas contratadas,

con el objeto de evaluar el grado de cumplimiento de los programas, obligaciones

contractuales y demás documentos que sustentan un proyecto, así como para

verificar la eficiencia, efectividad y economía con que han sido utilizados los

recursos por parte de las entidades responsables de la ejecución de proyectos de

obra pública.

Criterios de Auditoría: conjunto de políticas o requisitos utilizados como una

referencia.

Dirección: es lograr que todo el personal participe coordinadamente en la

ejecución de los planes, dentro del marco de la normativa y organización

existentes, para alcanzar los objetivos y metas propuestos.

Director de Proyecto (Según CGR): es el profesional encargado de vigilar,

durante la fase de construcción, que los objetivos definidos durante la gestión del

proyecto se logren a cabalidad con los recursos que le fueron asignados.

En la Administración Pública, este puesto corresponde al Jefe de la Unidad

Ejecutora (Depto. de Construcción, Oficina Ejecutora o cualesquiera nombres que

ésta reciba).

En proyectos de gran envergadura, la estructura organizacional puede tener varios

niveles jerárquicos, sin embargo, el Director de Proyecto siempre ocupa el puesto

más alto.

Dirección Técnica de una obra: es el servicio de inspección, programación y

control que presta el profesional en ingeniería o arquitectura, durante la etapa de

ejecución de una obra.

190

Economía: operación al costo mínimo posible.

Efectividad o Eficacia: logro de los objetivos o metas programados. También se

define como la relación entre los resultados obtenidos y los objetivos

preestablecidos.

Eficiencia: es el logro de los objetivos programados empleando la menor cantidad

posible de recursos o insumos (rendimiento efectivo sin desperdicio innecesario.

Evidencias de la Auditoría: registros, declaraciones de hecho u otra información

que son relevantes para los criterios de auditoría verificables.

Experto técnico: persona que aporta conocimientos específicos o experiencia al

equipo auditor.

Fiscalización del proyecto: es la revisión, con fines de mejoramiento, del trabajo

realizado por otra persona. Dicha revisión se lleva a cabo mediante la verificación

de que los planes, programas e inversiones se están realizando conforme con lo

autorizado, en concordancia con las leyes, reglamentos, normas y demás

disposiciones vinculantes.

Fondos Públicos: son los recursos, valores, bienes y derechos de propiedad del

Estado, de órganos, de empresas o de entes públicos.

Hallazgos de la auditoría: resultados de la evaluación de las evidencias de la

auditoría frente a los criterios de auditoría.

191

Inspección del proyecto: es la labor técnica que realiza el profesional o la

consultora durante el proceso de construcción de una obra, para que ésta se

ejecute conforme con las mejores normas de trabajo, los planos de construcción,

las especificaciones técnicas y demás documentos que forman parte del contrato y

del proyecto.

Inspector de Obra: es el ingeniero, arquitecto o técnico en construcción, a cargo

de la inspección de las obras por parte de la entidad ejecutora del proyecto. Su

permanencia en el sitio de las obras no es obligatoria; puede efectuar su labor

mediante visitas periódicas, cuya frecuencia dependerá principalmente de la

complejidad de la obra y de las disposiciones reglamentarias al respecto.

Inspector residente: es el ingeniero, arquitecto o técnico en construcción, a cargo

de la inspección de las obras por parte de la Administración, destacado en el sitio

donde éstas se ejecutan, durante todo el proceso constructivo.

Nota: Este profesional puede ser funcionario de la institución ejecutora o ser

contratado por ésta para ese efecto.

Jefe de Proyecto (Según CGR): es el profesional responsable de la supervisión y

control de los trabajos de construcción y el representante de la Administración

ante el o los contratistas, o terceros, en todo lo relacionado con la ejecución de

esos trabajos o derivados de ellos, con plena autoridad para decidir cualquier

asunto al respecto.

Nota: En el Sector Público, este puesto generalmente es asignado a un

profesional en el campo de la ingeniería o disciplina afín, el cual labora para la

institución que ejecuta las obras por administración, por contrato o en forma mixta.

En algunas ocasiones, sobre todo cuando la construcción no es la actividad

ordinaria de la institución, ese profesional es contratado exclusivamente para ese

efecto.

192

Jerarca : superior jerárquico del órgano o del ente; ejerce la máxima autoridad

dentro del órgano o ente, unipersonal o colegiado.

Normas: son criterios de aceptación general que uniforman las características que

ha de tener un objeto o un proceso, con el fin de garantizar que su fabricación o su

ejecución tenga como resultado un producto con una calidad predeterminada.

Refiriéndose a las normas dictadas por una autoridad superior de fiscalización,

que en este caso particular es la Contraloría General de la República, normas son

todas las reglas o disposiciones de carácter obligatorio que ésta emite dentro del

ámbito de su competencia legal y constitucional, con el fin de determinar el

cumplimiento de los planes, programas e inversiones de las entidades sujetas a su

fiscalización, o de los propios, y sobre cuyos resultados debe informarse luego a la

autoridad competente.

Obra Pública: es todo trabajo realizado por las entidades del Sector Público o

entidades privadas, que tenga por objeto crear, construir, conservar o modificar

bienes inmuebles destinados al uso de la colectividad o a un servicio público,

financiado con fondos públicos, o con fondos privados de origen público. Son

obras públicas:

- la construcción, remodelación, ampliación, instalación, conservación,

mantenimiento, reparación y demolición de los bienes mencionados, incluidas las

que tienden a mejorar y utilizar los recursos agropecuarios del país, así como los

trabajos de exploración, localización, perforación, extracción y aquéllos similares,

que tengan por objeto la explotación y desarrollo de los recursos naturales que se

encuentren en el suelo o en el subsuelo.

- todos aquellos de naturaleza análoga.

193

Organización: es la agrupación de las actividades necesarias para llevar a cabo

un trabajo y la definición de las líneas de autoridad y responsabilidad de quienes lo

efectuarán, así como de los procedimientos que se emplearán.

En resumen es la conjugación de qué se va a hacer, quién lo va a hacer y cómo

se va a hacer.

Parámetros de Comparación o de Control: son las normas que establecen las

condiciones que debe reunir el "producto" o proceso que está bajo control y

permiten determinar si las acciones están o no conduciendo a la situación

deseada, de manera que las medidas correctivas del sistema de control se

apliquen de inmediato, cuando se esté fuera de los límites establecidos para

definir el rango de variación considerado normal, dentro del cual los resultados son

aceptables.

Plan: es el documento que resulta del proceso de planificación, en el cual se deja

constancia de las decisiones tomadas durante ese proceso.

Plan de auditoría: descripción de las actividades in situ y los preparativos de una

auditoría.

Planificación: es ordenar, en una secuencia lógica, una serie de actividades que

se deben ejecutar para alcanzar un objetivo, producto o situación deseados. Para

ello se prevén y definen las relaciones entre los eventos considerados, su

comportamiento y su interdependencia; se determinan las fuentes y usos de los

recursos necesarios y se distribuyen los recursos disponibles, en forma progresiva

y organizada, de modo que se logre el objetivo dado.

La planificación debe prever siempre, no solo la realización de un hecho

determinado, sino también los medios para evaluar ese hecho y sus

repercusiones.

194

Política: es la formulación de una línea de conducta general que orienta y delimita

el quehacer de una o un grupo de personas, para alcanzar un fin determinado.

En el contexto de la Administración Pública, son los lineamientos generales o

específicos, dictados por autoridad competente, que orientan el accionar de un

ente en el cumplimiento de sus fines.

Principio: base sobre la cual se apoya un pensamiento, una ideología, una

disciplina, etc.

Programa: es el resultado del proceso de programación. En él se plasma el

tiempo y los recursos necesarios para llevar a cabo una actividad.

Programa de auditoría: conjunto de una o mas auditorías planificadas para un

periodo de tiempo y dirigidas hacia un propósito específico.

Programación (Según CGR): es poner una referencia de tiempo a cada una de

las actividades de un plan establecido con el fin de cumplir con determinados

objetivos y metas.

Desde la perspectiva de un proyecto, programación es la determinación de la

secuencia con que deberán ejecutarse las actividades planeadas para lograr los

objetivos y metas de un proyecto, asignando la posible duración de cada una de

ellas.

Proyecto (Según CGR): es un proceso finito, no repetitivo, formado por una

secuencia lógica de actividades, cuyo objetivo es transformar una idea en un

producto terminado (bienes o servicios), dentro de un plazo determinado, con una

calidad predefinida y con un presupuesto preestablecido. Se genera para cubrir

una necesidad, ya sea porque no existen los medios para satisfacerla o porque los

195

existentes no son suficientes para ello; porque se prevé que se pueden obtener

beneficios económicos, políticos o sociales o simplemente para desarrollar ciertas

zonas geográficas o explotar los recursos naturales de una región.

Proyecto de Obra Pública: es el proceso que se sigue para la realización de una

obra pública, desde que ésta es concebida hasta su operación, incluyendo las

asesorías y consultorías especializadas, los estudios técnicos y de preinversión

requeridos.

Ruta Crítica (Según CGR): es la secuencia de las actividades necesarias para

llevar a cabo un proyecto desde el inicio hasta su finalización; se caracteriza

porque un cambio en la duración de cualquiera de las actividades que la

conforman, repercute en la fecha de término del proyecto.

Las actividades que definen el plazo de construcción se denominan críticas y se

identifican fácilmente porque su holgura total es cero (la holgura total de una

actividad es la capacidad de ésta de postergar su finalización con respecto a lo

previsto, sin retrasar la terminación del proyecto).

Servicio de Administración de un Proyecto (Según CG R): es el servicio que

presta un profesional en ingeniería o arquitectura, o una empresa consultora, al

organizar, programar y elaborar el presupuesto y el flujo de caja de una obra, así

como al inspeccionar su construcción. También es parte de este servicio

administrar los recursos monetarios del cliente, mediante el establecimiento de

sistemas de información que permitan realizar los controles de avance físico,

financiero y de calidad, que le garanticen un uso adecuado de sus recursos.

Servicios Públicos: son aquellas actividades que desarrollan el Poder Ejecutivo,

los entes descentralizados y las municipalidades, por mandato expreso de las

leyes, así como por particulares (por vía de concesión), destinadas a satisfacer

196

necesidades colectivas, mediante prestaciones suministradas a los administrados,

bajo un régimen de derecho público.

Sistema de Control: es el conjunto de acciones que se efectúan con el propósito

de mantener las características de un producto dentro de un rango preestablecido,

actuando sobre los recursos necesarios para producirlo o sobre el ambiente en

que se desarrolla el proceso productivo. Para ello es indispensable que

previamente se establezca un modelo o patrón de comparación del proceso (para

lograr el objetivo propuesto o producto) y del producto esperado, así como, que se

haya definido el rango de tolerancia para el cual se considera que el proceso se

desarrolla normalmente y el producto resultante es aceptable.

Sistema de Control Interno: es el plan de organización y el conjunto de métodos

y medidas adoptadas dentro de una entidad, para salvaguardar sus recursos,

verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa,

promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observancia de la política

prescrita y el cumplimiento de las metas y objetivos programados.

Sistema de Fiscalización: es la totalidad de las disposiciones y principios del

ordenamiento jurídico, los sistemas de control interno, las normas, principios y

políticas de orden técnico, así como las entidades y órganos en que éstos

descansan, los cuales, relacionados entre sí, han sido establecidos para definir y

regular la jurisdicción, competencia, estructura y procedimientos del control de la

Hacienda Pública.

Sistema de Información: es una estructura (hombres, máquinas, datos, rutinas,

programas, etc.) creada para movilizar la información dentro de la organización

administrativa existente y hacia otras unidades y organismos externos que se

197

interrelacionan con ésta. La base de un sistema de información es la organización

adecuada de los archivos.

Supervisión de obra: es el servicio que prestan los profesionales o consultores

diseñadores de una obra (cuando la inspección esté a cargo de otro profesional),

durante toda la etapa de construcción, para verificar y garantizar que se conserven

el criterio de diseño y la concepción originales del proyecto, aún cuando éste

tenga que adaptarse a las circunstancias que se presenten durante el proceso de

ejecución.

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) · 2011-01-04 · 2.4.5 Entregable #5 40 2.4.6...

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