UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL

UNIDAD AJUSCO

Programa Mosca del Mediterráneo (MOSCAMED); una propuesta para elevar la calidad de su operación administrativa, desde la perspectiva del Administrador Educativo.

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

P R E S E N T A :

ELIA MARÍA NAVARRETE SOLANO

ASESOR: LIC. CARLOS LAGUNAS VILLAGÓMEZ

MÉXICO, D. F. 2008

Agradezco: A Dios su compañía. A mis padres la inteligencia heredada. A mi hija su paciencia, comprensión y fortaleza, a pesar de su corta edad, ante las experiencias difíciles que hemos compartido. A mis hermanas y hermanos su existencia. A Laura los dos años y medio que trabajó conmigo, cuidando muy bien a mi hija. A Lupita, Ranulfo y David su interés por impulsarme a la conclusión de este trámite. A la familia paterna de mi hija, el apoyo que nos han brindado durante ocho años, el cual ha sido importante para la consecución de este objetivo. A mis ex jefes Enrique Vélez Montero y Mario Villamil Cruz su comprensión y distinción dentro del ambiente laboral. A la familia Molina Guadarrama su amistad, afecto y generosidad; conocerlos fue la consecuencia, de uno de los mejores momentos de mi vida. A Cyntia su disposición, inducción, comprensión y paciencia. Al profesor Pedro Gómez Sánchez, la dedicada inducción que proporcionó en los seminarios sabatinos. A los profesores Carlos Lagunas Villagómez, Carlos Fabián Fontes Martínez y María del Carmen Treviño Carrillo porque con su apoyo, tiempo y comentarios, hicieron posible este momento; su influencia es un orgullo para mí. A la profesora Ma. Elena Becerril Palma porque sin conocerme aceptó leer mi trabajo y me ayudó a enriquecerlo. A todos los profesores que durante mi formación profesional, no solo me impartieron alguna asignatura, sino que además me compartieron sus conocimientos. A todo el personal de la UPN que, de manera directa o indirecta, intervino en la realización de este trámite.

ÍNDICE Pág.

Introducción………………………..……………………………………………….....5

CAPÍTULO I

EL PROGRAMA MOSCAMED Y SU PROBLEMÁTICA ADMINISTRATIVA

1.1 Introducción al Programa Moscamed…...…………………………….………..7 1.2 Antecedentes del SENASICA…….……...………………………………………8 1.2.1 Visión del SENASICA………………………………………….……………...8 1.2.2 Misión del SENASICA……………………………………………………..….8 1.2.3 Prioridades estratégicas del SENASICA……………………………….…..9 1.3 Breve historia de la Dirección General de Sanidad Vegetal........................10 1.3.1 La Dirección General de Sanidad Vegetal en la actualidad..……………12 1.3.2 La Dirección General de Sanidad Vegetal: Su Administración y sus

Finanzas………………………………….……………………..……….……14 1.3.3 Síntesis del procedimiento de las actividades administrativas de la

DGSV………………………………………………………………………….20 1.4 Análisis descriptivo de la problemática existente en la operación

administrativa del Programa Moscamed………………………………….…..21 1.5 La problemática administrativa del Programa Moscamed y la Perspectiva

del Administrador Educativo……………………………………….…………...28

CAPÍTULO II LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1 Administración…………………………………………………………..……….30 2.2 Teoría Clásica de la Administración…………………………..…………........32 2.2.1 Elementos de la Administración según Henry Fayol…………….........….32 2.2.2 Elementos de la Administración según Urwick……………….……..…….33 2.2.3 Elementos de la Administración según Gulick………………………….…33 2.2.4 Principios de la Administración según Fayol………...…………………….34 2.3 Teoría Neoclásica de la Administración…………….………………….……..36 2.3.1 Características de la Teoría Neoclásica…………….……………………..38 2.4 El Proceso Administrativo………………………………………………………40 2.4.1 Planeación….…………………………………………………….…………...41 2.4.2 Organización…..………………………………………………….…………..44 2.4.3 Dirección…………………………………………………………….………...45 2.4.4 Control….…………………………………………………………….………..47 2.5 La visión del Administrador Educativo en el Programa Moscamed……......49

CAPÍTULO III APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA SUBDIRECCIÓN

ADMINISTRATIVA DEL PROGRAMA MOSCAMED

3.1 Resumen de la problemática de la Subdirección Administrativa del Programa Moscamed………………………………………………………..………51 3.2 Estructura organizacional de la Subdirección Administrativa del Programa Moscamed…………………………………………………………….......................53 3.3 Aplicación del Proceso Administrativo en la Subdirección Administrativa del Programa Moscamed……………………………………………..…………………56 3.3.1 Planeación….……………………………………………….……………...…56 3.3.2 Organización…..…………………………………………….………………...58 3.3.3 Dirección…………………………………………………….………………...59 3.3.3.1 Principios de la Administración propuestos para la Subdirección Administrativa del Programa Moscamed………………………….……….……...61 3.3.4 Control….……………………………………………………….……………...62 3.4 Propuesta Administrativa……………………………………………...………..65 Conclusiones……..…………………..……………………………………………..70 Bibliografía…...………………………..…………………………………………….72

5

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como objetivo, concluir un proceso académico que

inició con la inscripción al examen de admisión, para estudiar la licenciatura en

Administración Educativa, impartida por la Universidad Pedagógica Nacional.

Desde que se inicia el primer semestre, hasta que se concluye el octavo, nos

encontramos con una serie de trámites que se deben realizar de manera oficial,

para darle formalidad a nuestros estudios profesionales. Por lo anterior, la

elaboración y exposición de esta tesina, me permitirá cumplir con el último

trámite académico relacionado con el proceso de titulación, y al mismo tiempo

obtener la cédula profesional, que me acredite como Licenciada en

Administración Educativa.

Aunque el Administrador Educativo en nuestro país, carece de una delimitación

de campo laboral congruente con los objetivos de la disciplina, en la práctica se

puede considerar como un agente de formación y un facilitador de procesos

educativos; pues como administrador al aplicar sus conocimientos, dirección y

orientación tiene la oportunidad de modificar los comportamientos y actitudes

de las personas, a las cuales les proporciona un servicio.

Esta tesina se realiza observando un problema y proponiendo una solución al

mismo, desde el punto de vista administrativo. Metodológicamente es un

análisis de caso y dado que el problema se localiza en el contexto del sector

público, quiero resaltar la importancia que tienen los conocimientos adquiridos

durante mis estudios de licenciatura, pues la currícula cursada me proporcionó

los elementos que ahora utilizo, en el desarrollo de mis actividades laborales en

la Dirección General de Sanidad Vegetal, dentro del área de Programación y

Presupuestación, específicamente como encargada del seguimiento financiero.

Este trabajo se divide en tres capítulos, en el primero, se exponen los

antecedentes de la organización en donde se localiza el problema; así mismo

se expresa el análisis de la problemática detectada, durante el desarrollo de

mis actividades laborales, mismas que me han permitido adquirir la experiencia

profesional en la cual se basa la realización de esta tesina.

6

En el segundo capítulo, se hace acopio de las fuentes bibliográficas que, según

mi formación académica, serán las herramientas que se utilizarán para elaborar

una propuesta que disminuya de manera sustancial, la problemática

administrativa expuesta.

En el tercer capítulo, se expone la propuesta en la que converge mi formación

académica, mi la experiencia laboral, así como las fuentes bibliográficas

utilizadas y cuya combinación nos permite proyectar un panorama de solución

al problema administrativo presentado.

7

CAPÍTULO I

EL PROGRAMA MOSCAMED Y SU PROBLEMÁTICA ADMINISTRATIVA

1.1 INTRUDUCCIÓN AL PROGRAMA MOSCAMED

El Programa Moscamed, nace de la necesidad de combatir y erradicar la plaga

de la Mosca del Mediterráneo, y con esto contribuye a la protección de los

recursos agrícolas del país, facilitando el comercio nacional e internacional de

bienes de origen vegetal. Para lograr sus objetivos, el gobierno federal le

proporciona un presupuesto de egresos, el cual para el ejercicio 2007, fue de

$74, 784, 667.00 ( Setenta y cuatro millones setecientos ochenta y cuatro mil

seiscientos sesenta y siete pesos 00/100 M. N.), cantidad bastante

considerable.

Con este recurso financiero, el Programa Moscamed debe cubrir sus

necesidades anuales, siendo éstas básicamente técnicas. La administración

del recurso mencionado, queda en manos de una Subdirección Administrativa,

compuesta a su vez, por varias áreas de apoyo.

El siguiente organigrama resume de manera gráfica, el origen del Programa

Moscamed.

Fuente de elaboración propia con información obtenida en los archivos de la Dirección General de Sanidad Vegetal.

1.2 ANTECEDENTES DEL SENASICA

1.2 ANTECEDENTES DEL SENASICA Fuente: elaboración propia con información obtenida de los archivos de la Dirección General de Sanidad Vegetal.

ORIGEN DEL PROGRAMA MOSCAMED

SECRETARIA DE AGRICULTURA, GANADERÍA, DESARROLLO RURAL, PESCA Y ALIMENTACIÓN

(SAGARPA)

SERVICIO NACIONAL DE SANIDAD, INOCUIDAD Y CALIDAD AGROALIMENTARIA

(SENASICA)

DIRECCIÓN GENERAL DE SANIDAD VEGETAL

(DGSV)

PROGRAMA MOSCAMED

8

Como se observa en el organigrama anterior, el Programa Moscamed depende

de la Dirección General de Sanidad Vegetal, la cual pertenece al órgano

desconcentrado de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural,

Pesca y Alimentación llamado SENASICA, cuyos antecedentes se exponen a

continuación, para la mejor comprensión de esta tesina.

1.2 ANTECEDENTES DEL SENASICA El Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad Agroalimentaria

(SENASICA) está orientado a realizar las acciones de orden sanitario para

proteger los recursos agrícolas, acuícolas, y pecuarios de plagas y

enfermedades de importancia cuarentenaria y económica, así como regular y

promover la aplicación y certificación de los sistemas de reducción de riesgos

de contaminación de los alimentos y la calidad agroalimentaria de éstos, para

facilitar el comercio nacional e internacional de bienes de origen vegetal y

animal.

El SENASICA trabaja conjuntamente con otras Secretarías del Gobierno

Federal, con los Gobiernos de los estados, el Congreso, y con las

organizaciones de productores de materias primas, industriales y

comercializadores de bienes agropecuarios, acuícolas y pesqueros en el país,

así como prestadores de servicios.

1.2.1 VISIÓN DEL SENASICA

Ser una Institución con reconocimiento nacional e internacional, con base en

su efectividad, transparencia, confiabilidad, sustento científico e imparcialidad

en el ejercicio de las facultades conferidas por la ley en materia de sanidad,

inocuidad y calidad agrícola, acuícola y pecuaria, generando acciones que

favorezcan el posicionamiento comercial de los productos mexicanos en el

mercado interno y externo.

1.2.2 MISIÓN DEL SENASICA

Ser la Institución Federal, responsable de ejercer su autoridad a través de la

regulación, inspección, vigilancia y certificación de la sanidad, inocuidad y

9

calidad agrícola, acuícola y pecuaria, en beneficio del valor de las cadenas

agroalimentarias que determine la SAGARPA.

1.2.3 PRIORIDADES ESTRATÉGICAS DEL SENASICA

• Regular las actividades fitozoosanitarias y de inocuidad alimentaria, para

esto el SENASICA requiere contar con un marco regulatorio

(Legislación) moderno y expedito, integrado por leyes, reglamentos,

normas oficiales y otros ordenamientos legales que permitan actuar con

autoridad y obliguen a los particulares a su cumplimiento.

• Proteger los recursos agrícolas, acuícolas y pecuarios del país ya que

ante la apertura de nuevos mercados, los riesgos de que ingresen al

país plagas, enfermedades o contaminantes, son cada vez mayores,

por lo que el SENASICA requiere fortalecer la protección del país

mediante acciones de vigilancia, inspección, certificación y en su caso

respuesta a emergencias sanitarias.

• Combatir las principales plagas y enfermedades que afectan a la

agricultura, acuacultura y ganadería (campañas), por lo que el

SENASICA promueve y supervisa la operación de las principales

campañas sanitarias para el control y la erradicación de plagas y

enfermedades, a fin de contar con zonas libres o de baja prevalencia

que permitan mejorar la productividad y calidad de los productos y por

consecuencia el comercio nacional e internacional.

• Implementar la práctica de producción y consumo de alimentos, sin

riesgos de contaminación y para esto el SENASICA deberá fomentar las

acciones en la reducción de riesgos sanitarios y certificar la inocuidad a

nivel de producción, industrialización y comercialización.

• Apoyar las exportaciones de bienes agrícolas, acuícolas y pecuarios, a

nivel internacional.

10

ORGANIGRAMA DEL SENASICA

Fuente: elaboración propia con información obtenida de los archivos de la Dirección General de Sanidad Vegetal.

El SENASICA lo integran diferentes áreas, cuya función es específica y

coadyuvante en el cumplimiento del objetivo de este órgano Desconcentrado.

Sin embargo, centraremos la atención en la Dirección General de Sanidad

vegetal, ya que es en ésta, donde se ha desarrollado mi experiencia

profesional, específicamente en la oficina de seguimiento financiero.

1.3 BREVE HISTORIA DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE SANIDAD VEGETAL

La historia de la Dirección General de Sanidad Vegetal, empieza con la

fundación de la Comisión de Parasitología Agrícola. Instaurada el 9 de julio de

1900, fue la primera dependencia oficial del gobierno que tuvo a su cargo el

estudio y combate de insectos y enfermedades de plagas en el país.

DIRECTOR EN JEFE

DIRECCIÓN GENERAL DE

SANIDAD VEGETAL

DIRECCIÓN GENERAL DE

SALUD ANIMAL

DIRECCIÓN GENERAL DE INSPECCIÓN

FITOZOOSANITARIA

DIRECCIÓN GENERAL DE INOCUIDAD

AGROALIMENTARIA

DIRECCIÓN GENERAL JURÍDICA

DIRECCIÓN GENERAL DE

ADMÓN. E INFORMÁTICA

DIRECCIÓN GENERAL DE

COMUNICACIÓN CON EL

USUARIO

CONTRALORÍA INTERNA

UNIDAD DE NORMALIZACIÓN Y VERIFICACIÓN

DIRECCIÓN DE SANIDAD

ACUÍCOLA Y PESQUERA

DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN

DIRECCIÓN DE INNOVACIÓN Y

CALIDAD EN LOS SERVICIOS

11

Desde sus inicios, la Comisión ya reflejaba en sus planteamientos y

actividades, las acciones actuales de Sanidad Vegetal, como el análisis del

daño de plagas y los beneficios económicos del control fitosanitario; convenios

internacionales, legislación fitosanitaria y servicios de inspección; divulgación

de los estudios de plagas y recomendaciones para su combate.

La comisión trajo consigo beneficios casi inmediatamente; testimonio de esto lo

encontramos en la intensa comunicación con los agricultores mexicanos. En

una carta de fecha 3 de diciembre de 1900, signada por el Oficial Mayor del

Estado de Morelos, relata que los productores de cítricos que habían seguido

las recomendaciones de la Comisión, notaron una disminución considerable de

la mosca de la fruta y que los productos agrícolas que se exportaron a los EUA,

fueron en general bien aceptados.

Sin embargo en 1908, una reestructuración general del Ministerio de Fomento,

del cual dependía la Comisión, hizo que ésta formara parte de la Estación

Agrícola Central, con el nombre de Departamento de Historia Natural.

Para 1913 cambia su nombre a División de Parasitología; en 1915 a Sección

de Parasitología y en 1918 a Departamento de Parasitología. En 1926 se

incorpora a la Dirección General de Agricultura y Ganadería, con el nombre de

Sección de Plagas.

El gobierno federal, con una visión de estado, decreta el 1 de enero de 1927,

que era indispensable conservar bajo la dependencia de la Secretaría de

Agricultura y Fomento, el órgano adecuado para desarrollar y dirigir las

actividades necesarias de defensa de la agricultura. Entonces se crea la oficina

para Defensa Agrícola, que fue la institución dedicada al estudio, prevención y

combate de plagas agrícolas.

De esta forma el 30 de marzo de 1949 se creo por Acuerdo Presidencial, la

Dirección General de Defensa Agrícola y finalmente el 3 de enero de 1964 por

Acuerdo del Secretario de Agricultura y Ganadería, cambia su nombre a

Dirección General de Sanidad Vegetal, como se le conoce hasta el día de hoy.

12

1.3.1 LA DIRECCIÓN GENERAL DE SANIDAD VEGETAL EN LA ACTUALIDAD

Uno de los pilares dentro de la economía nacional es la producción agrícola,

por tal motivo, la protección de la sanidad vegetal es factor decisivo en la

comercialización, tanto nacional como internacional. En este sentido, las

acciones fitosanitarias que ha emprendido la Dirección General de Sanidad

Vegetal, facilitan la comercialización de productos vegetales.

Entre las actividades que realiza la Dirección General de Sanidad Vegetal, está

la vigilancia del cumplimiento de los niveles adecuados de protección

fitosanitaria, acordados entre los países, ya que de lo contrario las

consecuencias afectarían la producción agrícola nacional, la calidad del

producto, el cierre de mercados y la imposición de barreras fitosanitarias no

justificadas, arrojando grandes pérdidas económicas.

Otra de las acciones que realiza esta Dirección General, es dirigir con calidad

las políticas en materia de prevención, control y erradicación de plagas que

afectan la agricultura; asimismo, se propicia el uso apropiado y sostenible de

los recursos naturales, mediante la elaboración e implementación de

programas y medidas fitosanitarias, como son la constatación, supervisión y

evaluación de la condición fitosanitaria de los productos agrícolas, procurando

así su transformación y la generación de valor agregado, a fin de hacerlos más

competitivos en el mercado nacional e internacional.

13

ORGANIGRAMA DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE SANIDAD VEGETAL

Fuente: elaboración propia con información obtenida de los archivos de la Dirección General de Sanidad Vegetal.

El organigrama muestra las cuatro Direcciones de Área, que conforman la

Dirección General de Sanidad Vegetal, éstas a su vez, cuentan con

Subdirecciones, jefaturas de departamento y oficinas de encargo que

contribuyen, con sus actividades técnicas, al desarrollo de la labor sustantiva

de la dependencia.

Las actividades que cada una de estas áreas realiza, es fundamental e

importante, pues todas están dirigidas a procurar la seguridad fitozoosanitaria y

la inocuidad alimentaria del país.

DIRECCIÓN GENERAL

DIRECCIÓN DE REGULACIÓN

FITOSANITARIA

DIRECCIÓN DE MOSCAS DE LA

FRUTA

DIRECCIÓN DEL CENTRO

NACIONAL DE REFERENCIA

DIRECCIÓN DE PROTECCIÓN

FITOSANITARIA

SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

14

1.3.2 LA DIRECCIÓN GENERAL DE SANIDAD VEGETAL: SU ADMINISTRACIÓN Y SUS FINANZAS

Después de hablar de la parte sustantiva de la Dirección General de Sanidad

Vegetal, la pregunta es, cuál es el soporte financiero que permite la realización

de las actividades técnicas.

La respuesta es que la DGSV, como parte integrante del SENASICA, mismo

que a su vez conforma a la SAGARPA, recibe un monto anual proveniente del

PEF (Presupuesto de Egresos de la Federación). A este monto lo llamaremos

presupuesto de egresos.

El presupuesto se origina con la integración y enunciación de objetivos,

políticas, estrategias, prioridades y metas que conforman los programas a

considerarse en el Plan Nacional de Desarrollo, cuya conducción es

responsabilidad del Ejecutivo Federal, quien al mismo tiempo debe remitirlo al

Congreso de la Unión, para su examen y opinión.

Para alcanzar los objetivos y cumplir las políticas, estrategias, prioridades y

metas mencionadas anteriormente, las dependencias y entidades habrán de

realizar actividades inherentes a su desarrollo, generando necesidades de

recursos humanos, materiales, financieros y de otra índole; por lo anterior es

durante el proceso de programación y presupuestación anual, que deben

establecerse las previsiones de gasto público, que permitan cubrir dichas

necesidades durante el año que se presupuesta.

Las previsiones de gasto público anual, se basarán en la elaboración de los

anteproyectos de presupuesto, por parte de las unidades responsables de las

dependencias y entidades para cada ejercicio fiscal, estimando los costos para

alcanzar los resultados cuantitativos y cualitativos previstos en las metas

además de los indicadores necesarios para medir su cumplimiento.

El Ejecutivo Federal, a través de la SHCP, deber enviar al Congreso de la

Unión el Presupuesto de Egresos, para aprobación de la Cámara de

Diputados.

15

En el caso de la DGSV, las necesidades planteadas, programadas y

presupuestadas para la previsión del gasto público, tienen como base la

realización de actividades técnicas y de apoyo, inherentes al desarrollo de los

proyectos que la conforman.

La intención no es hacer un análisis histórico del presupuesto asignado

comparando cifras de años anteriores. El objetivo para el presente trabajo, es

analizar la ejecución del presupuesto otorgado a la DGSV, para el ejercicio

fiscal 2007.

Comenzaremos por decir que éste corresponde a la cantidad de

$560,076,795.00 (Quinientos sesenta millones setenta y seis mil setecientos

noventa y cinco pesos 00/100 m.n.) distribuidos por capítulo de gasto (sin

mencionar el capitulo 1000 que se refiere a servicios personales, básicamente

sueldos y salarios), de los cuales los operados por la DGSV son:

“Capítulo 2000 Materiales y suministros

• Agrupa las asignaciones destinadas a cubrir el costo de adquisiciones,

de toda clase de insumos requeridos por las dependencias y entidades,

para el desempeño de las actividades administrativas y productivas, que

se contraten con personas físicas y morales del sector privado y social o

instituciones del propio sector público. Incluye materiales y útiles de

administración y de enseñanza; productos alimenticios; herramientas,

refacciones y accesorios; materiales para la producción y la

construcción; materias primas , productos químicos, farmacéuticos y de

laboratorio; combustibles, lubricantes y aditivos; vestuario, uniformes y

blancos; prendas de protección y, en general, todo tipo de bienes de

consumo para la realización de los programas públicos que deban

registrarse en el activo circulante de las dependencias y entidades.

Incluye las asignaciones destinadas a la adquisición de mercancías

diversas para su comercialización en tiendas del Sector Público.

16

Capítulo 3000 Servicios Generales

• Agrupa las asignaciones destinadas a cubrir el costo de todo tipo de

servicios que contraten las dependencias y entidades con personas

físicas y morales del sector privado y social, o instituciones del propio

sector público, tales como: servicio postal, telegráfico, telefónico

convencional y de telefonía celular, de energía eléctrica, agua, de

telecomunicaciones, y conducción de señales analógicas y digitales;

contrataciones integrales de servicios básicos; arrendamientos; servicios

de consultoría, asesoría, informáticos, capacitación, estudios e

investigaciones; servicios relacionados con monitoreo de información,

certificaciones, procedimientos jurisdiccionales y traducciones; servicio

comercial, bancario, financiero, contratación de servicios con terceros y

gastos inherentes; mantenimiento y conservación de bienes muebles e

inmuebles; y servicios de impresión, publicación, difusión, información y

comunicación social, entre otros.

En este capítulo se incluyen gastos que realicen los servidores públicos

por servicios oficiales y especiales para el desempeño de actividades

vinculadas con las funciones públicas; en su caso, los gastos asociados

a la coordinación de acciones con el Presidente Electo; los servicios

integrales en pasajes y viáticos a nivel nacional o internacional y los

gastos de servidores públicos de mando en el ejercicio de sus funciones;

las erogaciones por concepto de responsabilidades o pérdidas del erario

federal, conforme a las disposiciones aplicables en la materia; así como

las asignaciones para cubrir pagos por participaciones en órganos de

gobierno.

Capítulo 4000 Subsidios y transferencias

• Agrupa las asignaciones que el Gobierno Federal destina en forma

directa o indirecta, mediante el otorgamiento de subsidios aprobados en

el Presupuesto de Egresos, a los sectores social y privado, a

fideicomisos privados y estatales y a las entidades federativas como

parte de la política económica de acuerdo con las estrategias y

17

prioridades del desarrollo nacional. Asimismo, agrupa las asignaciones

de los recursos federales previstas en el Presupuesto de Egresos de las

dependencias por concepto de transferencias que reciben las entidades

apoyadas y los órganos administrativos desconcentrados como ingresos

destinados a cubrir parcial o totalmente los programas y actividades

previstos en sus presupuestos.

Capítulo 5000 Bienes muebles e inmuebles

• Agrupa las asignaciones destinadas a cubrir el costo de adquisición de

toda clase de bienes muebles e inmuebles que las dependencias y

entidades contraten con personas físicas y morales del sector privado y

social, o instituciones del propio sector público, para el desempeño de

las actividades administrativas y productivas. Incluye el mobiliario y

equipo propio para la administración; maquinaria y equipo de

producción; las refacciones, accesorios y herramientas indispensables

para el funcionamiento de los bienes, maquinaria o equipos; la

adquisición de animales de trabajo y reproducción, y la adquisición de

inmuebles incluidos los contratados mediante las diversas modalidades

de financiamiento.

Los bienes muebles e inmuebles comprendidos en este capítulo, incluido

en su caso el costo de su instalación, deben formar parte de los activos

fijos de las dependencias y entidades que los adquieran. Excluye las

instalaciones previstas en la partida 6105 Instalaciones y obras de

construcción especializada.

Capítulo 6000 Obras Públicas

• Agrupa las asignaciones destinadas a cubrir el costo de los servicios que

las dependencias y entidades contraten con personas físicas o morales,

necesarios para construir, instalar, ampliar, adecuar, remodelar,

restaurar, conservar, mantener, modificar y demoler bienes inmuebles,

así como el costo derivado de la realización de obras públicas por

administración directa. Incluye todo tipo de adquisiciones de bienes y

18

servicios relacionados con la obra pública, necesarios para su

construcción, instalación, ampliación, rehabilitación, entre otros, así

como las asignaciones para realizar estudios y proyectos de

preinversión”.1

Es necesario mencionar, que para llevar a cabo las actividades sustantivas y

administrativas de la DGSV, se requiere del recurso humano, y es obvio que se

cuenta con dicho recurso; pero para realizar la remuneración económica, a

todo el personal que labora en esta dependencia, el gasto se contempla en el

capítulo 1000 (servicios personales).

Sin embargo cabe explicar, que la operación del recurso financiero que se

relaciona con este capítulo, se ejerce de forma directa por la Dirección General

de Administración e Informática del SENASICA, a través del Departamento de

Recursos Humanos y sus respectivas áreas.

Se realiza la separación del capítulo de servicios personales y los de gasto

corriente, debido a que la operación y el ejercicio del capítulo 1000 se lleva a

cabo de manera general, es decir considerando a todas las direcciones

generales del SENASICA; no así los capítulos 2000, 3000, 4000, 5000 y 6000

ya que estos son observados de manera individual, por cada una de las

direcciones generales respectivas, desde el anteproyecto de presupuesto, la

autorización del mismo y hasta sus modificaciones con base en el ejercicio.

Una vez explicada la utilización de los capítulos de gasto autorizados para

DGSV, esquematizaremos en la siguiente tabla, la conformación del

presupuesto de esta Dirección General para el ejercicio 2007.

1 Clasificador por objeto del gasto para la Administración Pública Federal. Secretaría de Hacienda y Crédito Público., pp. 21-22.

19

SERVICIO NACIONAL DE SANIDAD INOCUIDAD Y CALIDAD AGROALIMENTARIA DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN E INFORMÁTICA

DIRECCIÓN GENERAL DE SANIDAD VEGETAL PRESUPUESTO 2007

CIFRAS EN PESOS

No. C a p í t u l o s d e G a s t o

Proyecto Denominación Presupuesto 2007 2000 3000 4000 5000 6000

08 Regulación de Importaciones 1,168,400.00 134,900.00 1,033,500.00 0.00 0.00 0.00

09 Diagnóstico Fitosanitario 6,721,787.00 2,208,903.00 3,625,400.00 0.00 887,484.00 0.00

10

Unidad de Roedores, Aves y Malezas 633,075.00 68,500.00 564,575.00 0.00 0.00 0.00

11 Control Biológico, Tecomán, Col. 2,416,500.00 379,500.00 1,537,000.00 0.00 300,000.00 200,000.00

12 Programa Moscamed 74,784,667.00 45,059,124.00 23,942,638.00 0.00 5,782,905.00 0.00

13 Campañas Fitosanitarias 2,161,000.00 376,500.00 1,784,500.00 0.00 0.00 0.00

14 Movilización Nacional 1,459,750.00 70,400.00 1,389,350.00 0.00 0.00 0.00

15 Aprobación Fitosanitaria 277,500.00 0.00 277,500.00 0.00 0.00 0.00

16 Gastos de Administración 15,507,238.00 10,093,760.00 4,336,531.00 1,076,947.00 0.00 0.00

17 Mosca de la Fruta 107,500,000.00 0.00 0.00 107,500,000.00 0.00 0.00

18

Programa Operativo Moscamed 41,200,000.00 0.00 0.00 41,200,000.00 0.00 0.00

19 Moscamed - Guatemala 12,000,000.00 0.00 0.00 12,000,000.00 0.00 0.00

20 Premio de Sanidad Vegetal 100,000.00 0.00 0.00 100,000.00 0.00 0.00

66 Conacofi 859,326.00 0.00 0.00 859,326.00 0.00 0.00

48 Programa Alianza Contigo S.V. 293,287,552.00 0.00 0.00 293,287,552.00 0.00 0.00

Total General: 560,076,795.00 58,391,587.00 38,490,994.00 456,023,825.00 6,970,389.00 200,000.00

Tabla No. 1 Fuente: Elaboración Propia con datos extraídos del Calendario presupuestal original.

En la tabla se observa una distribución presupuestal, por proyecto y a nivel

capítulo de gasto, esta es una expresión un tanto general; sin embargo en la

operación se trabaja, además de los niveles ya conocidos, a nivel concepto y

partida específica; lo cual es necesario para manejar con detalle la expresión y

la interpretación de la información financiera.

Lo anterior nos permite, como veremos más adelante, desenvolvernos con

facilidad en un ambiente de solicitudes de trámites y de modificaciones

presupuestarias, a través de afectaciones internas y externas.

20

1.3.3 SÍNTESIS DEL PROCEDIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS DE LA DGSV

La Dirección General de Sanidad Vegetal cuenta con una Subdirección

Administrativa, esta a su vez tiene varias oficinas de apoyo, entre las que

encontramos adquisiciones, servicios generales, informática, recursos

humanos, seguimiento financiero y viáticos.

Cada una de estas oficinas de apoyo se encarga de concentrar las

necesidades de las áreas técnicas y transformarlas en la documentación que

se enviará a la Dirección General de Administración e Informática del

SENASICA, para que a través de sus diferentes áreas, se realicen los trámites

necesarios para la satisfacción de las necesidades de la DGSV.

Una vez que un trámite se ha realizado y/o autorizado, el área respectiva lo

hace de nuestro conocimiento de manera oficial por escrito.

El procedimiento anterior no tiene mayores contratiempos cuando se trata de

algún proyecto localizado en oficinas centrales, es decir en el Distrito Federal,

pero las cosas se complican cuando se trata de alguno de nuestros proyectos

foráneos, como son la Unidad de Roedores, Aves y Malezas ubicada en la

ciudad de Cuernavaca, Morelos; la Subdirección de Control Biológico ubicada

en la ciudad de Tecomán, Colima y el Programa Moscamed, ubicado en la

ciudad de Tapachula, Chiapas.

Estos proyectos los observamos en la tabla No. 1, identificados con los

números 10, 11 y 12, respectivamente. Ahí mismo conocimos el monto

presupuestal que les fue asignado.

Ahora bien, el interés del presente trabajo no se fundamenta en necesidades

de los tres proyectos foráneos, pues aun con sus complicaciones naturales por

la distancia y la carencia de comunicación oportuna, con la Unidad de

Roedores, Aves y Malezas y la Subdirección de Control Biológico, la operación

es llevada con el mínimo de contratiempos; lamentablemente no sucede así

con el Programa Moscamed.

21

1.4 ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LA PROBLEMÁTICA EXISTENTE EN LA OPERACIÓN ADMINISTRATIVA DEL PROGRAMA MOSCAMED

A la DGSV, la conforman 15 proyectos con presupuesto autorizado, cada uno

de estos contribuye con sus actividades, al cumplimiento del objetivo de la

Dirección General.

Uno de estos es el Programa Moscamed, y nace a raíz de la necesidad de

combatir y erradicar la plaga conocida como Mosca del Mediterráneo, en la

zona del soconusco del estado de Chiapas y a lo largo de la línea fronteriza

México-Guatemala, evitando el establecimiento de esta plaga en territorio

mexicano y asegurando con ello, la economía de nuestra fruticultura.

El programa Moscamed es de interés internacional y social, con carácter de

seguridad nacional, y su objetivo es erradicar la Mosca del Mediterráneo de

territorio mexicano. Se creó con el fin de contribuir con el país, luchando por

una hortofruticultura sana.

El Programa Moscamed, cuenta con un presupuesto autorizado para el

ejercicio 20072, mismo que deberá ejercerse con base en sus necesidades y

sin descuidar la normatividad oficial e interna que lo rige. Para su

funcionamiento, cuenta también con el personal necesario en todos los niveles,

mismos que van desde los directivos hasta los operativos.

Dada su naturaleza de proyecto foráneo de la DGSV y la distancia física,

existente entre el Distrito Federal y la ciudad de Tapachula, Chiapas, el

Programa Moscamed, debe realizar su operación y enviar a la oficina de

seguimiento financiero de la DGSV, su documentación para la realización de

los trámites, de cada una de las necesidades que amerita autorización con

base en la normatividad.

No obstante que el Programa Moscamed cuenta con un gran número de

personas que, a su vez conforman en cuestiones operativas, la estructura

organizacional espejo de la DGSV, no es posible satisfacer oportunamente sus 2 Tabla No. 1 del presente trabajo, p. 15

22

necesidades, debido a que la entrega de documentación para la realización de

un trámite, se hace de manera extemporánea.

Por lo anterior, antes de continuar con la exposición de la problemática

observada, es necesario determinar que la deficiencia en la aplicación del

Proceso Administrativo, es evidente. El Programa Moscamed, no cuenta con

un organigrama, que muestre de manera gráfica su estructura organizacional;

sin embargo en la práctica, sí existen las oficinas de apoyo para cada actividad

específica, administrativamente hablando.

El Programa Moscamed, opera con recurso federal y por ende debe regirse por

leyes y normas oficiales, las cuales determinan que se deben respetar

instancias, periodos de tiempo y fechas, a su vez cada instancia determinará

los procedimientos a seguir.

Por su naturaleza, el Programa Moscamed debe cumplir con una serie de

actividades, que permitan el logro de sus objetivos, y todo esto tiene relación

con el ejercicio presupuestal.

Tomando como punto de partida el presupuesto autorizado, observamos que

su distribución nos permite en un inicio, separar las necesidades y situarlas en

el capítulo de gasto según su naturaleza, posteriormente se define el concepto

que se utilizará y finalmente la partida específica al que se aplicará

determinado gasto. Además de lo anterior, el presupuesto se encuentra

calendarizado a lo largo del ejercicio presupuestal.

La importancia del presupuesto autorizado es grande, pues este es el recurso

financiero que en este caso, permitirá al Programa Moscamed, realizar las

compras, contratar los servicios, adquirir el equipo, o bien realizar la obra

pública que necesite para la consecución de sus objetivos. Cada uno de los

conceptos mencionados, tiene implícito un marco normativo al que debe

sujetarse. Si toda erogación se ejerce con base en el presupuesto autorizado,

debe considerarse en éste, la realización de cada gasto.

23

Lamentablemente en el caso del Programa Moscamed, no se ha establecido

de manera oportuna, la comunicación que permita planear, organizar, dirigir y controlar el ejercicio del gasto; es decir, en el Programa Moscamed, se tienen claros los objetivos técnicos, pero no se ha logrado determinar los

objetivos administrativos; tampoco se cuenta con planes escritos que le

permitan trazar el camino a seguir.

Lo anterior se ha suscitado porque no ha habido un interés real por organizar a

las áreas que realizan actividades administrativas y esto nos refiere que no ha

habido quien dirija con objetividad; ahora bien, con las carencias observadas

se entiende, que no se cuente con las medidas que controlen y midan oportuna

y gradualmente los resultados.

Cierto es que en buena parte, lo anterior se atribuye a un fenómeno político

que tiene que ver con los cambios a nivel directivo, jerárquicamente hablando;

pues cada vez que se remueve de su puesto a un director o un subdirector,

surgen problemas con el personal operativo, provocando la rotación de

personal en las oficinas de apoyo, lo cual impide la fluida continuidad en los

trámites.

Retomando la parte objetiva del problema administrativo, está comprobado que

no existe una adecuada planeación, esto lo podemos evidenciar fácilmente,

porque existe una etapa que nos lo permite, esto es durante la elaboración del

anteproyecto de presupuesto.

En esta etapa la SHCP, solicita al Programa Moscamed, a través de la

Coordinadora Sectorial de la SAGARPA y de las instancias que intervienen

como el SENASICA y la DGSV, la elaboración del Anteproyecto de

Presupuesto de Egresos, esto consiste en expresar las necesidades,

ubicándolas como ya se ha mencionado en el capítulo, concepto y partida

específica que corresponda.

La explicación anterior es de manera general, pero para llegar a ésta, el

Programa Moscamed necesita consultar con las áreas técnicas las

24

necesidades existentes, lo cual aparentemente se hace; sin embargo la

realidad es que, por alguna razón desconocida, en el momento en que surgen

los problemas con la compra de algún producto, la contratación de un

determinado servicio o la adquisición de algún bien, nadie lo solicitó de esa

forma. Como es de esperarse, ante situaciones como la anterior se busca el

antecedente y casi siempre se trata de un documento escrito, en donde se

puede leer la firma del responsable, sin embargo el problema ya existe.

Una vez autorizado nuestro anteproyecto de presupuesto, se inicia el ejercicio

presupuestal y con éste la evidente carencia de organización.

Las oficinas de apoyo administrativo, no se apegan al calendario presupuestal;

en diversas ocasiones lo desconocen, e inician trámites llenando los formatos

respectivos con datos erróneos.

En la mayoría de los trámites se involucran diferentes áreas, mismas que no se

organizan para converger en la satisfacción de una necesidad, esto es, si el

área donde se elabora la dieta larvaria de la mosca de la fruta, la cual requiere

la compra de un número importante de ingredientes, lo informa al área de

adquisiciones, pero ésta no consulta al área de recursos financieros,

indudablemente el llenado del formato de requisición para que la compra se

realice, de acuerdo a la normatividad interna, desde la Dirección General de

Administración e Informática, a través de la Dirección de Recursos Materiales y

Servicios Generales en la ciudad de México, será incorrecto.

Lo mismo sucede si el área de servicios generales, no proporciona los datos

necesarios para solicitar el envío de vales de gasolina, mismos que son

utilizados para la operación del parque vehicular del Programa Moscamed, en

este caso no existe comunicación y por ende organización entre las áreas de

servicios generales, no existen bitácoras que registren el recorrido de cada

vehículo, este dato es importante porque nos permite conocer con certeza el

consumo del combustible.

25

Cabe aclarar que estamos hablando de vehículos usados en la colocación de

trampas, para combatir la plaga de la mosca del mediterráneo, esta es una

actividad técnica y se recorren demasiadas rutas bastante extensas en

kilometraje.

Para solicitar el envío de los vales de gasolina, no solo hace falta conocer la

cantidad de litros que se consumirán mensualmente, en condiciones normales;

también se necesita contar con la disponibilidad económica, calendarizada

adecuadamente; para esto se requiere informar la necesidad al área de

recursos financieros, y esta a su vez debe solicitar de ser necesario, a la

Subdirección Administrativa de la DGSV, la adecuación del presupuesto que

permita satisfacer la necesidad planteada.

Si continuamos describiendo nuestra problemática, encontraremos que la falta

de planeación y organización también se presenta con el área de recursos

humanos, pues le corresponde a ésta, solo por citar un ejemplo, tramitar el

pago de las prestaciones de comidas y pasajes, que se proporciona al

personal de base que labora más allá del horario de trabajo, en el caso de

comidas y en el caso del pago de pasajes, al personal de base que sale de la

oficina durante el horario de trabajo, para cumplir con encargos oficiales.

En estos casos la deficiente organización se observa cuando, por no informar

la recepción directa del recurso para el pago de esta prestación, por parte del

área de recursos humanos de la Dirección General de Administración e

Informática, el área de recursos financieros solicita el envío de este recurso

vía ministración, duplicando el gasto de la partida específica.

Ahora bien, el problema no solo es que las diferentes áreas que conforman el

Programa Moscamed, no informen a la de recursos financieros, sino que ésta a

su vez, no concilie periódicamente necesidades y montos con las áreas

correspondientes.

Como los anteriores, se pueden mencionar algunos casos más, en donde se

observa la deficiente aplicación del proceso administrativo, y sin duda todos

26

serían importantes, porque trátese del área que sea, todas repercuten en el

logro del objetivo del Programa Moscamed, y su buen funcionamiento

permitiría reducir el número de observaciones por parte de la Contraloría

Interna, cada vez que se realiza una auditoría; ya que es común que por el

manejo inadecuado que se da a los trámites administrativos, el Programa

Moscamed se encuentre constantemente observado.

Anteriormente se habló de los cambios a nivel directivo, y es aquí donde de

manera objetiva, se detecta precisamente la deficiencia de la otra fase del

Proceso Administrativo, y esta es la dirección. No es mágica la existencia de

tantos problemas por falta de comunicación, pues estamos detectando el

origen de éstos.

Considero que en cualquier organización y en este caso en cualquier

dependencia del sector público, es necesario contar con un punto de partida,

pero también con un rumbo a seguir, y para andar este camino se necesita

establecer una ruta, esa es la funcionalidad de la dirección, si no se dirige es

difícil que se siga un camino, pero si no se dirige correctamente la des

ubicación es mayor.

El Programa Moscamed necesita que la dirección se aplique, hace falta que se

respeten las instancias que el marco normativo nos exige. Al respetar las

instancias, es más probable que se cumpla satisfactoriamente con los

requisitos para realizar un determinado trámite, pues debe entenderse que

para solventar las necesidades, es necesario seguir una serie de pasos, que

nos lleven de la mano a la consecución de nuestros objetivos.

La deficiente dirección ha impedido a las diferentes áreas que conforman el

Programa Moscamed, entender que operativamente hablando, todas las

actividades que deben realizar, dependen del Presupuesto de Egresos y que

éste, desde su etapa de elaboración, requiere de la participación de todas las

áreas que integran dicho programa para exponer sus necesidades y con base

en éstas, planear su presupuesto, enunciándolo en el leguaje indicado.

27

No aplicar las técnicas de dirección ha repercutido negativamente en los

procesos de organización. Ha impedido organizarse para lograr un buen

ejercicio del presupuesto autorizado. No se ha entendido que no se puede ni

debe trabajar de manera individual, pues las actividades de las diferentes

áreas están inevitablemente concatenadas entre sí.

Sucede muchas veces que a un mismo trámite le está dando seguimiento más

de una persona, hablando cada quien en su idioma personal, sin unificar

criterios, respetar instancias y procedimientos, obstaculizando así la agilidad

del mismo trámite.

También hay casos contrarios y tal vez más graves, pues existen necesidades

que no son detectadas con oportunidad y por ende atendidas. Esto ha

ocasionado que determinado objetivo técnico no se cumpla y se presenten

subejercicios presupuestales. Considero que esto explica más, los diversos

motivos que suscitan las constantes observaciones de la contraloría interna.

Como ya se ha observado hasta el momento, la deficiencia en la planeación,

organización y dirección, ha propiciado el atropellado desarrollo del ejercicio

presupuestal del Programa Moscamed.

Ahora corresponde el turno a la fase de control, y es un tanto complicado

determinar si lo hay o no. Habría que definir si se puede controlar el descontrol,

y puede decirse que esto es precisamente lo que se ha venido haciendo.

Durante mucho tiempo se ha intentado controlar, las actividades que realizan

cada una de las áreas del Programa Moscamed, pero lo único que se ha

logrado, es solucionar los problemas una vez que se generan; sin embargo no

se ha hecho mucho por evitarlos.

Se ha convertido en una práctica el solucionar problemas, regularizando

trámites fuera de tiempo, teniendo que solicitar autorizaciones especiales y

paradójicamente innecesarias, con la intención de evitar el incremento de los

puntos malos que arrojan las auditorías. Pues cada punto malo, no

28

solventado, es una responsabilidad fincada al servidor público de nivel directivo

a cargo. Obviamente lo anterior suscita la fácil remoción de los puestos de los

servidores públicos comentados.

1.5 LA PROBLEMÁTICA ADMINISTRATIVA DEL PROGRAMA MOSCAMED Y LA PERSPECTIVA DEL ADMINISTRADOR EDUCATIVO

En el contexto de nuestra problemática, se expusieron una serie de situaciones

detectadas, que reflejan el mal funcionamiento administrativo y en

consecuencia, resultados no deseados.

Lo anterior se logró gracias a la combinación de la formación académica, como

Administrador Educativo, y la experiencia profesional dentro de la dependencia

del sector público en cuestión.

Aunque el perfil de egreso del Administrador Educativo, gira en torno al sector

de la educación, no siempre es posible para los egresados, dadas las

condiciones sociales, económicas y políticas de este país, insertarse en el

sector laboral sugerido por este perfil; sin embargo los conocimientos

adquiridos al cursar la Licenciatura en Administración Educativa, nos

proporcionan los elementos necesarios, útiles y valiosos, para insertarnos e

incidir con nuestras aportaciones intelectuales, en el sector y en este caso

específico, en el ramo, que la oferta laboral nos permita.

Como Administrador Educativo, cuento con la capacidad de exponer no solo la

problemática anterior, sino también de exacerbar los puntos positivos que la

Subdirección Administrativa del Programa Moscamed tiene a su favor, con la

intención de elaborar una propuesta que permita mejora la operación

administrativa, lo cual de manera inevitable, coadyuvará al logro de los

objetivos técnicos, logrando con esto un impacto favorable en la sociedad.

29

El Programa Moscamed, cuenta con ventajas que, por su naturaleza, pueden

repercutir de manera positiva en el desarrollo de su operación. Estas ventajas

son:

• El recurso financiero, humano, técnico e informático.

• La normatividad que rige al Sector Público.

• El apoyo de las Oficinas ubicadas en el Distrito Federal.

Con este trabajo se desea utilizar estas ventajas y en encauzarlas de manera

positiva, hacia el logro de los objetivos del Programa Moscamed.

Para lograr lo anterior, es necesario utilizar las técnicas administrativas que

faciliten la explotación de los recursos mencionados anteriormente, y al mismo

tiempo proporcionen los elementos necesarios para el desarrollo eficiente de la

operación.

En el siguiente capítulo se expondrán las fuentes bibliográficas que permitan

expresar de manera teórica, las herramientas cuya aplicación, permita una

mejora en la práctica administrativa, mediante la óptima utilización de los

recursos con que cuenta el Programa Moscamed.

30

CAPÍTULO II LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1 ADMINISTRACIÓN Es clásico que cuando se habla de administración, se inicie definiendo el

concepto. En mi opinión, es un hecho clásico porque es necesario.

En la vida diaria trátese del ámbito que se trate, la administración está

presente con la intención de lograr que las cosas se hagan de la mejor forma

posible, reduciendo costos y aumentado la eficacia y la eficiencia.

Toda organización debería tener presente los conceptos de eficiencia y

eficacia, pues estos elementos son importantes en la consecución de los

objetivos.

La eficiencia puede definirse como la mejor utilización de los recursos

disponibles, mientras que la eficacia es el alcance de los objetivos a través de

los recursos disponibles.

Los enunciados anteriores no son completamente explícitos, por lo que con la

intención de aclarar esta idea, diremos que la eficiencia se preocupa por hacer

correctamente las cosas y de la mejor manera posible; la eficacia en cambio,

se preocupa por hacer las cosas correctas para atender las necesidades de la

organización y el ambiente que la rodea.

En la práctica se puede ser eficiente y no ser eficaz o viceversa; sin embargo

lo ideal es que la eficiencia y la eficacia, se entiendan como un recíproco

complemento, y aunque hay casos en que no van de la mano, es conveniente

que el administrador de una determinada organización, logre la convergencia

de estos dos elementos.

31

Lo anterior nos permite concluir que es importante que la administración se

aplique en toda organización, pero que además su aplicación se haga siempre,

de una manera elaborada y profesional.

Mientras se investiga para documentarse en determinado tema, se descubre

que existen puntos de vistas con los que se está de acuerdo o no. Con relación

al presente trabajo, fue grato conocer en algunos casos y recordar en otros,

que han existido diferentes autores que desde siglos pasados, se dedicaron a

documentar sus estudios sobre administración, pero lo más importante es el

carácter científico que le dieron al concepto.

Sin duda uno de los puntos de convergencia entre la administración científica

(énfasis en la tarea que realiza el obrero) y la teoría clásica de la

administración (énfasis en la estructura que la organización requiere para

lograr la eficiencia) es la propuesta de sustituir el empirismo por ciencia y la

improvisación por técnicas científicas, lo anterior con la finalidad de desarrollar

así, una ciencia de la administración.

Con base en lo anterior, encontramos que uno de tantos conceptos de

administración es:

“Ciencia que trata de la coordinación de esfuerzos en los individuos dentro de

un organismo social, público o privado, así como del aprovechamiento de

recursos técnicos y materiales para realizar su misión con la máxima

eficiencia”3

El pensamiento administrativo actual, se encuentra influenciado por diferentes

teorías administrativas, entre las que encontramos como principales las

siguientes:

Administración científica (1903); Teoría burocrática (1909); Teoría clásica

(1916); Teoría de las relaciones humanas (1932); Teoría estructuralista (1947);

Teoría de sistemas (1951); Enfoque sociotécnico (1953); Teoría neoclásica 3 Perdomo Moreno, Abraham. Elementos Básicos de Administración Financiera. México, 1998. Ecafsa. p. 23.

32

(1954); Teoría del comportamiento (1957); Desarrollo organizacional (1962);

Teoría contingencial (1972); sin embargo la utilidad de cada una de estas

teorías, radica en la necesidad a la que respondan.

2.2 TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN La teoría clásica de la administración fue fundada por Henri Fayol, ingeniero de

nacionalidad francesa, cuya vida se desarrolló durante la Revolución Industrial

y la Primera Guerra Mundial.

En la teoría clásica “se parte del todo organizacional y de su estructura para

garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos

(secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y

ejecutores de tareas)”.4

2.2.1 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN HENRI FAYOL

Para Fayol administrar es planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, ya

que estas son las funciones del administrador, y al mismo tiempo son los

elementos que conforman el proceso administrativo, cuya definición es:

“Planeación: implica la evaluación del futuro y la previsión en función del él. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoración son los aspectos

principales de un buen plan de acción.

Organización: proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social.

Dirección: conduce la organización para que funcione. Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de los empleados en interés de los

aspectos generales.

Coordinación: armoniza todas las actividades de una empresa, facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en

proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.

4 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Cuarta edición. McGraw-Hill. Colombia, 1996. p. 102.

33

Control: consiste en la verificación para comprobar si todas las etapas marchan de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones

transmitidas y los principios establecidos. Su objetivo es ubicar las

debilidades y los errores para rectificarlos y evitar su repetición”.5

Estos elementos se encuentran en el trabajo del administrador, sin importar el

nivel o área de actividad de la empresa.

La teoría clásica de la administración tuvo varios seguidores, mismos que no

aceptaron del todo, la definición que Henri Fayol hizo de los elementos de la

administración.

Por lo anterior cada autor clásico, hace su propia definición de dichos

elementos. Algunas de estas definiciones las conoceremos en los siguientes

incisos. 2.2.2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN, SEGÚN URWICK

Para Lyndall F. Urwick, los elementos de la administración son investigación, previsión, planeación, organización, coordinación, dirección y control; los cuales consideraba la base de una buena organización, ya que para él, una

empresa debe desarrollarse en torno a su organización y no a las personas.

2.2.3 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN GULICK

A Luther Gulick, se le considera como el autor más erudito de la teoría clásica,

él propone como funciones del administrador, siete elementos de la

administración que son planeación, organización, asesoría, dirección, coordinación, información (o relato) y presupuestación.

5 Ibid., p. 105.

34

2.2.4 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN FAYOL

Toda ciencia debe estar basada en leyes o principios, y la ciencia de la

administración no es la excepción, por lo que considerando que la función

administrativa se limita al componente social, se necesita establecer

condiciones y reglas, a las que podemos considerar principios, que aseguren el

buen funcionamiento de una organización.

Fayol adopta la denominación principio, para enunciar la base de la ciencia de

la administración. Estos principios son maleables y adaptables a cualquier

circunstancia, tiempo y lugar.

Según Fayol, los principios generales de la administración son:

1. División del trabajo: o especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad: autoridad el es derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una

consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar

equilibradas entre sí.

3. Disciplina: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de los acuerdos establecidos.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.

5. Unidad de dirección: es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7. Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización, en términos

de retribución.

8. Centralización: concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización.

35

9. Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.

10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.

11. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: la rotación tiene

un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. Cuanto

más tiempo permanezca una persona en un cargo, mejor.

13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito. 14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas

constituyen grandes fortalezas para la organización.”6

El enfoque normativo y prescriptivo que caracterizó a la teoría clásica, significó

la necesidad de determinar cuáles elementos de la administración (funciones

del administrador) y cuáles principios generales debe seguir el administrador

en su actividad.

Los otros autores seguidores de la teoría clásica, emitieron sus propios

principios de la administración; sin embargo, no fueron tan completos como los

de Fayol, razón por la que considero éstos, más útiles para el presente trabajo

ya que responden a la necesidad planteada. ”Para Fayol existe una

proporcionalidad de la función administrativa, que se reparte por todos los

niveles de la empresa”7.

Ahora bien, a pesar de la utilidad que para mí tiene la teoría clásica de la

administración, debo mencionar que fue criticada por otros autores que la

consideraban, según entiendo, paradójica.

La paradoja referida, consistía en que la teoría clásica pretendía tratar la

organización y la administración de modo científico, pero sus autores se

caracterizaban por la ausencia de un método rigurosamente científico. No

existía comprobación científica en las afirmaciones de los autores clásicos.

6 Ibid., pp. 108-109. 7 Ibid., p. 125.

36

“Sin embargo, las críticas hechas a la teoría clásica, no llegan a empañar el

hecho de que a ella debemos las bases de la teoría administrativa moderna”.8

“La teoría clásica es el enfoque más ampliamente utilizado para el

entrenamiento en administración… es especialmente indicado para el

entrenamiento de neófitos.

Para aquellos que se inician en el desafiante campo de la administración,

permite un abordaje sistemático del campo. También para el manejo de las

tareas administrativas rutinarias, el enfoque clásico divide el trabajo gerencial

en categorías fácilmente comprensibles y útiles.

Los principios proporcionan guías generales y permiten al gerente neófito

manejar con confianza las funciones de su cargo día a día. Manteniendo esa

filosofía de los factores básicos de la administración, la escuela clásica facilita

un enfoque continuo del campo. Sin cambiar de base, asimila nuevos

elementos como factores adicionales a su filosofía”.9

2.3 TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

La teoría neoclásica de la administración, puede interpretarse como la

continuidad mejorada, de la teoría clásica. Los autores neoclásicos quisieron

desarrollar sus conceptos en forma práctica y se concentraron en la acción

administrativa; para esto, retomaron los principios de administración expuestos

por los autores clásicos y los utilizaron como criterios eclécticos, útiles para

encontrar soluciones administrativas prácticas.

Lo anterior nos muestra que la tendencia de los autores neoclásicos, fue

retomar gran parte del material que desarrolló la teoría clásica, para

enriquecerlo y adecuarlo a las necesidades de la época actual, dándole un

enfoque más amplio y flexible.

8 Ibid., p. 126. 9 Ibid., p. 125.

37

Los administradores son importantes en cualquier organización, ya sea una

industria, el gobierno, la iglesia, el ejército, un supermercado, etc., y su deber

es planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones inherentes a la misma,

tales como seleccionar jefes, establecer planes y directrices, evaluar

resultados, y coordinar y controlar operaciones para el alcance de los objetivos

deseados.

Por lo anterior el estudio de la administración es basado, por algunos autores,

en la presentación y discusión de principios generales acerca de cómo el

administrador debe planear, organizar dirigir y controlar el trabajo de sus

subordinados.

Aunque los principios equivalen en la administración, a las leyes en las

ciencias físicas, no deben considerarse en forma rígida y absoluta, sino relativa

y flexible; por eso el nombre de principios generales de la administración, pues

deben aplicarse en situaciones generales, con base en el sentido común del

administrador. A pesar de que en ocasiones, la aplicación de alguno de los

principios se hace en forma contraria a como se aplica otro, lo importante es el

criterio en el momento de elegir el principio que más se adecue a determinada

situación.

A continuación se enumeran los once principios más mencionados en la teoría

neoclásica:

1. Los objetivos de la empresa y sus elementos componentes deben ser

claramente definidos y establecidos por escrito. La organización debe

ser simple y flexible.

2. Las responsabilidades asignadas a una posición deben confinarse, tanto

como fuere posible, al desempeño de una simple función.

3. Las funciones deben asignarse a los departamentos según su

homogeneidad, con el fin de alcanzar la operación más eficiente y

económica.

4. En la organización debe haber líneas claras de autoridad de arriba hacia

abajo así como niveles de responsabilidad de abajo hacia arriba.

38

5. La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar

claramente definidas por escrito.

6. La responsabilidad debe estar siempre acompañada de la

correspondiente autoridad.

7. La autoridad para realizar o iniciar una acción debe delegarse al nivel

más próximo posible al lugar en donde ésta se debe llevar a cabo.

8. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible.

9. Existe un límite en cuanto al número de posiciones que puede ser

eficientemente supervisado por cada individuo.

10. Cada individuo en la organización debe reportarse solo a un único

supervisor.

11. La responsabilidad de cada directivo es absoluta, en relación con los

actos de sus subordinados.

En lo personal considero que estos principios son de gran importancia, pero

su nivel de expresión o de enunciación puede volver un tanto compleja su

comprensión, y por ende retrasar su puesta en práctica, para el trabajo que

nos ocupa.

2.3.1 CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA La teoría neoclásica de la administración se caracteriza, principalmente, por el

énfasis que hace en la práctica de la administración, en la reafirmación de los

postulados clásicos, en el énfasis en los principios generales de

administración, en el énfasis en los objetivos y en los resultados y finalmente

en el eclecticismo.

Las tres primeras características se abordaron el en inciso anterior, por lo que

ahora comentaremos las últimas dos.

Toda organización está enfocada, estructurada y orientada al logro de sus

objetivos y por ende a la producción de resultados, y espera alcanzarlos

mediante la eficiencia de su operación; una consecuencia natural de la falla en

39

la operación, será el no alcanzar los objetivos deseados o bien alcanzarlos en

forma parcial.

“Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la

organización”10, y son éstos precisamente, los que justifican la existencia y

operación de cualquier organización.

Lo anterior explica que el énfasis en los objetivos organizacionales y en los

resultados a ser alcanzados, es un medio para evaluar el desempeño de las

organizaciones.

Ahora bien, en cuanto al eclecticismo podemos decir que éste se fundamenta,

en la utilización que los autores neoclásicos hicieron, de las diferentes teorías

administrativas para enriquecer a la misma teoría clásica, en la cual se

basaron.

Las principales teorías y sus respectivos conceptos, se enlistan a continuación:

• Teoría de las relaciones humanas: los conceptos de organización informal, de dinámica de grupos, de comunicaciones, de liderazgo, así

como también la apertura democrática.

• Teoría de la burocracia: el énfasis en los principios y normas formales de la organización jerárquica y los aspectos relativos a la autoridad y

responsabilidad.

• Teoría estructuralista: la perspectiva de la organización dentro de una sociedad de organizaciones, las relaciones entre organización y

ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a través

de sus estructuras, la adopción paralela y simultánea de conceptos

relativos a la organización formal (típicos de la teoría clásica), al lado de

conceptos relativos a la organización informal (típicos de la teoría de las

relaciones humanas) intentando hacerlos compatibles, como también el

10 Ibid., p. 233.

40

estudio de los objetivos organizacionales y los objetivos individuales,

sus conflictos y posibilidades de integración.

• Teoría del comportamiento: conceptos recientes sobre motivación humana, estilos de administración, la teoría de las decisiones, el

comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos

organizacionales, el juego entre objetivos organizacionales y objetivos

individuales, el equilibrio organizacional como sistema de recompensas

y contribuciones, etc.

• Teoría matemática: como un intento de aplicación de la investigación operacional y sus métodos de cuantificación, el enfoque de medición de

resultados, el estudio de las decisiones cuantitativas y programables,

etc.

• Teoría de sistemas: el enfoque de la organización como un sistema compuesto de múltiples subsistemas, su integración y reciprocidad, las

demandas del ambiente externo, la retroacción de las consecuencias, el

ciclo de eventos que constituyen la administración, etc.

2.4 EL PROCESO ADMINISTRATIVO Como se ha observado desde la teoría clásica, sus exponentes han hablado

de las funciones del administrador; tal es el caso, que para cada autor estas

funciones variaban en cuanto al número y su contenido. Los autores de la

teoría clásica no fueron la excepción; pero ahora nos adentraremos en la

explicación más conclusa del término.

Por lo anterior diremos que se le llama proceso administrativo, al desempeño

conjunto de las cuatro funciones básicas del administrador, mismas que son:

planeación, organización, dirección y control. Lo anterior, es una simplificación de las funciones del administrador, pues como ya se dijo antes,

cada autor de la teoría clásica y la neoclásica tuvieron su propia idea.

El orden en el que se desempeñan las funciones del administrador, nos

permite observarlas como un ciclo administrativo y a medida que éste se

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repite, mediante la retroalimentación, podemos continuamente, realizar ajustes

y correcciones a los ciclos siguientes.

Es importante entender que el proceso administrativo, además de cíclico es

dinámico e interactivo, pues sus funciones se encuentran íntimamente

relacionadas entre sí.

Cada una de las funciones del proceso administrativo tiene implícitas acciones

que debe realizar y es conveniente observarlas, siguiendo su orden cíclico.

2.4.1 PLANEACIÓN

Ninguna organización debe basar su desarrollo en la improvisación, por el

contrario, todo lo debe planear anticipadamente. En este sentido, la planeación

encabeza el orden cíclico del proceso administrativo, para servir como base a

las demás funciones que lo conforman.

La planeación permite a las organizaciones, determinar anticipadamente los

objetivos que se desean alcanzar y lo que debe hacerse para su alcance; es

decir, empieza determinando los objetivos y detalla los planes que propiciarán

su alcance de la mejor manera posible.

La fijación de los objetivos es la primera actividad a realizarse durante la

planeación, pues una vez escogidos los blancos que se pretenden alcanzar

dentro de un cierto periodo de tiempo, se podrá planear la aplicación de los

recursos disponibles o posibles.

Dado que los objetivos de las organizaciones pueden visualizarse de forma

jerárquica, tenemos que dimensionarlos desde los objetivos globales de la

organización hasta los objetivos operativos u operacionales; por lo anterior la

planeación se compone de estrategias y políticas a largo plazo, que permitan

alcanzar los objetivos globales de la organización y de un conjunto de planes

que detallan las actividades cotidianas, para el alcance de los objetivos

inmediatos que se relacionan con una división u órgano de la organización.

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A partir de los objetivos organizacionales, se pueden fijar las políticas,

directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas que

permitan a la planeación, regir cada una de las actividades que la organización

deberá realizar, para la consecución de sus objetivos.

La planeación se divide en tres niveles que son:

Planeación estratégica: es la planeación más amplia de la organización y se caracteriza por:

• está proyectada a largo plazo, con sus efectos y consecuencias

previstos a varios años.

• cobija la organización como una totalidad, abarca todos los recursos y

áreas de actividad, y se preocupa por trazar los objetivos a nivel

organizacional.

• es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor,

al cual están subordinados todos los demás.

Planeación táctica: es la planeación efectuada a nivel de departamento y se caracteriza por:

• está proyectada para el mediano plazo, generalmente para el ejercicio

anual.

• cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se

preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.

• es definida en cada departamento de la empresa.

Planeación operacional: es la planeación efectuada para cada tarea o actividad y se caracteriza por:

• está proyectada para el corto plazo, para lo inmediato.

• cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar

metas específicas.

• está definida para cada tarea o actividad.

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El producto de la planeación es el plan y éste a su vez “es un curso

predeterminado de acción sobre un periodo específico que representa una

respuesta y una anticipación al tiempo”11. Un plan debe responder a las

preguntas qué, cuándo, cómo, dónde y por quién, y se considera a éste como

un evento intermedio entre los procesos de planeación y la implementación de

la misma.

El propósito de los planes es la previsión, la programación y la coordinación de

una secuencia lógica de eventos, mismos que aplicados con éxito, habrán de

conducir al alcance de los objetivos propuestos.

Existen cuatro tipos de planes y reciben su nombre según su relación; es decir

los planes relacionados con métodos de trabajo o de ejecución, se denominan

procedimientos; los relacionados con dinero, se denominan presupuestos; los relacionados con el tiempo, se denominan programas o programaciones; los relacionados con el comportamiento solicitado a las personas, se

denominan normas o reglamentos. Estos planes pueden ser estratégicos, tácticos u operacionales, según la necesidad de que se trate.

1. Los procedimientos: casi siempre son planes operacionales y por lo general se representan por gráficos, denominados flujogramas.

2. Los presupuestos: su relación con el dinero puede ser por medio de ingresos o de gastos, dentro de un determinado periodo de tiempo; se

consideran planes estratégicos cuando cobijan la organización, como

una totalidad y abarcan un largo periodo, como es el caso de la

planeación financiera estratégica. Son planes tácticos cuando cubren

una determinada unidad o departamento de la empresa a mediano

plazo, como es el caso de los presupuestos de gastos por departamento

y que cubren el ejercicio anual. Son planes operacionales cuando su

dimensión es local y su temporalidad es de corto plazo.

3. Los programas o programaciones: generalmente se basan en la correlación entre las variables tiempo y actividades que deben

ejecutarse. La programación constituye una herramienta importante en 11Ibid., p. 255.

44

la planeación, y sus métodos pueden variar ampliamente, ya que van

desde los programas simples como la programación de una agenda, a

través de la utilización de un calendario; hasta los programas complejos

que exigen técnicas matemáticas o procesamiento de datos por

computadora.

4. Las reglas o reglamentos: Casi siempre son planes operacionales y especifican cómo deben comportarse las personas, en determinadas

situaciones previstas, sustituyendo el proceso de decisión individual

mediante la limitación del grado de libertad.

2.4.2 ORGANIZACIÓN

Aunque la palabra organización puede adoptar varios significados, en este

apartado la entenderemos como la función número dos, del proceso

administrativo. La organización contribuye al alcance de los objetivos, a la

ejecución de los planes y al trabajo eficiente de las personas, mediante la

agrupación adecuada y lógica de las actividades, además de la distribución de

la autoridad de la forma que evite conflictos y confusiones.

La organización se observa en dos formas que son:

• Organización formal: se basa en la división racional del trabajo y especializa a los órganos y a las personas en determinadas actividades.

Esta es la organización que se plantea o define en el organigrama; la

instituye la dirección y se comunica a todos a través de manuales de

organización. Es la organización formalizada de manera oficial.

• Organización informal: ésta emerge de forma espontánea entre las personas que conforman la organización formal; esto durante las

relaciones humanas que se dan en el desempeño de sus cargos. “Se

forma a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) y del

surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni

en ningún otro documento formal”12.

12Ibid., p. 256.

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La organización es el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y

los órganos de su administración, además de establecer las relaciones entre

ellos y las atribuciones de cada uno.

Al igual que la planeación, la organización puede dividirse en tres niveles que

son:

Organización a nivel global: se caracteriza por abarcar a la empresa como una totalidad. También se denomina diseño organizacional y puede asumir

tres tipos lineal, funcional y línea-staff.

Organización a nivel de departamento: se caracteriza por abarcar cada departamento de la empresa. También se le conoce como

departamentalización.

Organización a nivel de tareas y operaciones: es la organización que enfoca específicamente cada tarea, actividad u operación. También es

denominada diseño de cargos o tareas y se hace mediante la descripción y el

análisis de cargos.

2.4.3 DIRECCIÓN Una vez que se ha definido la planeación y establecido la organización,

corresponde el turno a la tercera función administrativa que es la dirección. El

papel de la dirección es accionar y dinamizar a la empresa, para hacer que las

actividades se realicen.

La función de la dirección está directamente relacionada, con la forma en que

los objetivos deben alcanzarse, mediante la actividad de las personas que

integran la organización; es decir, la dirección, como función administrativa,

hace referencia a las relaciones interpersonales de los administradores y sus

respectivos subordinados, en todos los niveles de la organización.

Por su parte las personas necesitan entrenarse, guiarse, motivarse pero sobre

todo aplicarse en sus cargos y funciones para alcanzar los resultados que se

esperan de ellas.

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Para que las organizaciones puedan realizar lo que se planeó, sin salirse del

esquema organizado, las personas deben ser dirigidas y a su vez

influenciadas, por la autoridad y el poder del administrador.

En este sentido entenderemos a la autoridad como el poder institucionalizado,

que se delega a través de la descripción de cargos, títulos organizacionales,

políticas y procedimientos de la organización; por su parte el poder se entiende

como el potencial para influir.

La autoridad, lleva implícito el poder, pero no viceversa; pues mientras que la

autoridad proporciona el poder de mandar, el poder no siempre proporciona

autoridad.

Ahora bien, en conclusión podemos decir que “la autoridad es la clave del

proceso administrativo, y representa el poder legal o el derecho de mandar o

hacer”.13

Por lo anterior, es importante para el administrador, dirigir con una adecuada

comunicación, un buen liderazgo y un elevado nivel de motivación, pues la

orientación que se brinde a las personas (subordinados en cualquier nivel de la

organización), contribuirá a la eficacia de la planeación y la organización.

Finalmente, diremos que dirigir significa interpretar los planes e instruir a los

demás sobre los planes de ejecución, en función de los objetivos deseados.

La dirección puede darse en tres niveles que son:

Dirección a nivel global: Corresponde al nivel estratégico de la organización abarcándola como una totalidad. Es la dirección que concierne al presidente de

la organización y a cada director en su respectiva área.

Dirección a nivel departamento: Corresponde al nivel táctico de la organización (es la llamada gerencia) y abarca a cada departamento o unidad.

Cobija al personal del plano intermedio del organigrama.

13Ibid., p. 258.