UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO ......v AGRADECIMIENTO El presente trabajo de investigación...
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UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES CARRERA GESTIÓN EMPRESARIAL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN TEMA: “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION DE LA CALIDAD PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DIRIGIDOS A LOS CLIENTES DE TRANSTELCO, DE LA CIUDAD DE QUEVEDO, AÑO 2013” AUTORA Egresada: Mercy Nury Jara Pinto TUTOR DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN: Ing. Héctor Vallejo Bustos M.Sc. Quevedo – Los Ríos – Ecuador 2013 Previo a la obtención del Título de Ingeniero en Gestión Empresarial
Transcript of UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO ......v AGRADECIMIENTO El presente trabajo de investigación...
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA GESTIÓN EMPRESARIAL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
TEMA:
“DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION DE LA CALIDAD PARA EL
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DIRIGIDOS A LOS CLIENTES DE
TRANSTELCO, DE LA CIUDAD DE QUEVEDO, AÑO 2013”
AUTORA
Egresada: Mercy Nury Jara Pinto
TUTOR DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:
Ing. Héctor Vallejo Bustos M.Sc.
Quevedo – Los Ríos – Ecuador
2013
Previo a la obtención del Título de
Ingeniero en Gestión Empresarial
ii
AUTORÍA
Yo, Nury Jara Pinto, declaro que soy autor exclusivo de la presente investigación
titulada “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION DE LA CALIDAD PARA EL
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DIRIGIDOS A LOS CLIENTES DE
TRANSTELCO, DE LA CIUDAD DE QUEVEDO, AÑO 2013”
Todos los efectos Académicos y Legales que se desprenden de la Investigación
serán de mi exclusiva responsabilidad.
Mercy Nury Jara Pinto
iii
Ing. Héctor Vallejo Bustos M.Sc., docente de la Facultad de Ciencias Empresariales
de la Universidad Técnica Estatal de Quevedo.
CERTIFICO:
Que la egresado Mercy Nury Jara Pinto, bajo mi dirección realizó el proyecto de
investigación “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION DE LA CALIDAD PARA EL
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DIRIGIDOS A LOS CLIENTES DE
TRANSTELCO, DE LA CIUDAD DE QUEVEDO, AÑO 2013”, habiendo cumplido
con las disposiciones reglamentarias establecidas para el efecto.
Ing. Héctor Vallejo Bustos M.Sc.
DIRECTOR DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
iv
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA GESTIÓN EMPRESARIAL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION DE LA CALIDAD PARA EL
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DIRIGIDOS A LOS CLIENTES DE
TRANSTELCO, DE LA CIUDAD DE QUEVEDO, AÑO 2013
Presentado al Honorable Consejo Directivo como requisito previo a la obtención del
título de Ingeniero en Gestión Empresarial.
APROBADO
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL ................................................
MIEMBRO DEL TRIBUNAL ................................................
MIEMBRO DEL TRIBUNAL ................................................
Quevedo - Los Ríos - Ecuador
2013
v
AGRADECIMIENTO
El presente trabajo de investigación deja constancia de mi agradecimiento a las
siguientes personas.
A la Universidad Técnica Estatal de Quevedo, por ser una institución de excelencia
académica y por su gran misión de formar profesionales con educación integral.
Ing. Héctor Vallejo, Director del trabajo Investigativo por brindarme todo su apoyo
como tutor y amigo a la vez al Ing. Pedro Miranda por ser guía en cada uno de los
trámites en este proceso.
En especial a Dios, por darme la vida, las motivaciones y sabiduría para avanzar en
el desarrollo a lo largo de mi carrera universitaria.
A mis padres, por su compresión y confianza en mí, por estar pendiente en la
culminación de mis estudios.
A mi querido hijo, que siempre ha estado conmigo compartiendo buenos y malos
momentos en el lapso de mi carrera.
Y a todas aquellas personas que de alguna manera influyeron en mí para que no
desista y termine mis estudios universitarios.
Nury
vi
DEDICATORIA
En especial a Dios por darme la oportunidad de vivir, dándome las fuerzas
necesarias ya que se requiere de mucha perseverancia para alcanzar nuestras
metas.
A mis padres, ya que gracias a ellos soy quien soy hoy en día, fueron los que me
instituyeron para culminar con éxitos mis estudios.
A mis queridos hermanos, quienes ha sido la fuente de inspiración para culminar
esta importante etapa de vida como profesional y en lo posterior es un ejemplo para
ellos.
Nury
vii
ÍNDICE GENERAL
Contenido Pág.
PORTADA ................................................................................................................ i
AUDITORIA ............................................................................................................. ii
CERTIFICACIÓN ................................................................................................... iii
TRIBUNAL .............................................................................................................. iv
AGRADECIMIENTO ................................................................................................ v
DEDICATORIA ....................................................................................................... vi
INDICE GENERAL ................................................................................................ vii
INDICE DE CUADROS ......................................................................................... xv
INDICES DE FIGURAS ....................................................................................... xviii
INDICES DE ANEXOS .......................................................................................... xx
RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................... xxi
SUMARY ............................................................................................................. xxii
DUBLIN CORE……………………………………………………………………….xxiii
I.MARCO CONTEXTUAL…………………………………………………………...….1
1.1. INTRODUCCIÓN……………………………………………..………………........2
1.2 PROBLEMATIZACIÓN……………………………………………………………..4
1.2.1 Efectos…………………………………………………………………………….4
1.2.2. Causas…………………………………………………..………………………..4
1.2.3. Pronóstico………………………………………………………………………...4
1.2.4. Control de pronóstico…………………………………………………………...5
1.2.5. Formulación del problema……………………………………………………..5
1.2.6. Sistematización del problema…………………………………………………5
viii
1.3. JUSTIFICACIÓN .............................................................................................. 6
1.4. OBJETIVOS ..................................................................................................... 7
1.4.1. General .......................................................................................................... 7
1.4.2. Específicos .................................................................................................... 7
1.5. HIPÓTESIS ...................................................................................................... 8
1.5.1. General .......................................................................................................... 8
1.5.2. Específicas .................................................................................................... 8
1.6. VARIABLES……………..…………………………………………………..……..8
1.6.1. Variable Dependiente……………………………………………………….…8
1.6.2. Variable Independiente………………………………………………………...8
II. MARCO TEÓRICO………………………………………………………………….9
2.1. MARCO CONCEPTUAL…………………………………………………………10
2.1.1. Modelo de Gestión……………………………………………………………10
2.1.2. Estándares de Calidad……………………………………………………….10
2.1.3. Norma ISO 9000……………………………………………………………....11
2.1.4. Eficacia, Eficiencia y Efectividad……………………………………………11
2.1.5. Servicios………………………………………………………………………..12
2.1.6. Gestión de la Calidad. ............................................................................... ..14
2.1.6.1. Modelo de Gestión de la Calidad Total. .................................................... 14
2.1.6.2. Cadena de valor. ...................................................................................... 15
2.1.6.3. Cambio organizativo. ................................................................................ 15
2.1.6.4. Cultura Organizacional. ............................................................................ 15
2.1.6.5. Cultura de la Organización. ...................................................................... 17
2.1.6.6. Cambio Organizacional. ........................................................................... 18
2.1.7. Fuerza externa e interna para el cambio. .................................................... 19
ix
2.1.7.1. El proceso de cambio organizacional. ...................................................... 20
2.1.8. Prácticas para la satisfacción del cliente. .................................................... 20
2.1.8.1. Satisfacción del cliente. ............................................................................ 21
2.1.8.2. Beneficios de Lograr la Satisfacción del Cliente ....................................... 22
2.1.8.3. Elementos que Conforman la Satisfacción del Cliente. ............................ 23
2.1.8.4. El Rendimiento Percibido………………………………………………….23
2.1.8.5. Las Expectativas. ..................................................................................... 23
2.1.8.6. Los Niveles de Satisfacción. ..................................................................... 23
2.1.9. Liderazgo…………………………………………………………………..…....24
2.1.9.1. Liderazgo gerencial…………………………………………………………..25
2.1.9.2. Diferencia entre un jefe y un líder…………………………………………...26
2.1.9.3. Estilos de liderazgo…………………………………………………………...27
2.1.9.4. El líder autócrata………………………………………………………………28
2.1.9.5. El líder Participativo………………………………………………………….28
2.1.10. Creatividad. .............................................................................................. 29
2.1.10.1. Dirección con Calidad. ............................................................................ 29
2.1.10.2. Calidad Total. ......................................................................................... 30
2.1.10.3. Calidad ................................................................................................... 32
2.1.10.4. Política de Calidad. ................................................................................. 32
2.1.10.5. Gestión de Calidad. ................................................................................ 33
2.1.10.6. Sistema de Calidad. ............................................................................... 34
2.1.10.7. Plan de Calidad. ..................................................................................... 34
2.1.10.8. Control de Calidad. ................................................................................. 34
2.1.10.9. Aseguramiento de la Calidad.................................................................. 34
2.1.11. Desarrollo del índice de servicio. ............................................................... 34
x
2.1.12. Servicios dirigidos a los clientes de Transtelco……………………………….37
2.1.12.1. Instalación y activación del servicio ………………………………….. ……40
2.1.12.2. Coordinación de las actividades……………………………………………..41
2.1.12.3. Flexibilidad en los horarios……………………………………………………42
2.1.12.4. Rapidez en la instalación y activación……………………………………….43
2.1.12.5. Cumplimiento y puntualidad de la instalación………………………….……43
2.1.12.6. Manejo de novedades y atención de los clientes (Soporte Técnico)……..44
2.1.12.7. Rapidez y eficiencia en el manejo de novedades……………………………45
2.1.12.8. Calidad de la solución a sus requerimientos………………..……………….46
2.1.12.9. Detección proactiva de problemas…………………………………………….47
2.1.13. Reporte de fallas (Atención de quejas y reclamos)…………………………..48
2.1.13.1. Calidad de la solución al reclamo……………………………………………..49
2.1.13.2. Informe de la razón por la cual se produjo el problema…………………….49
2.1.14. Monitoreo de desempeño y retroalimentación…………………………………50
2.1.14.1. Indicadores de desempeño…………………………………………………….51
2.1.14.2. Servicio dirigidos a los clientes……………………………………………….52
2.1.14.3. Perspectiva del Cliente…………………………………………………………52
2.1.15. El modelo de Mejoramiento de la Calidad……………………………………..54
2.1.15.1. Beneficios del modelo…………………………………………………………..60
2.1.15.2. Riesgo del modelo………………………………………………………………62
2.2. MARCO LEGAL………………………………………………………………….……63
2.2.1. Fundamentación Legal…………………………………………………………….63
2.2.2. Leyes de Telecomunicación………………………………….…………………..64
2.2.3. Normativa de Transtelco……………...…………………………………………..65
III. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION…………………………………………66
xi
3.1. Localización de la Investigación ..................................................................... 67
3.2. Método de investigación………………………………………………………...67
3.2.1. Método Analítico ......................................................................................... 68
3.2.2. Método Deductivo....................................................................................... 68
3.2.3. Método Inductivo ......................................................................................... 68
3.2.4. Método Científico......................................................................................... 68
3.3. Tipos de investigación .................................................................................... 68
3.3.1. Exploratoria ................................................................................................. 68
3.3.2. Descriptiva ................................................................................................... 69
3.4. Fuentes .......................................................................................................... 69
3.4.1. Primarias ..................................................................................................... 69
3.4.2. Secundarias ................................................................................................ 69
3.5. Técnica e instrumento de investigación .......................................................... 69
3.5.1. Observación directa..................................................................................... 69
3.5.2. Encuestas .................................................................................................... 70
3.6. Población y muestra ....................................................................................... 71
3.6.1. Población ..................................................................................................... 71
3.6.2. La Muestra .................................................................................................. 72
3.6.3. Distribución de empleados.............................................................................73
IV. RESULTADOS……………………………………………………………………74
4.1. Diagnóstico………………………………………………………………………75
4.1.1. Situación Actual de Transtelco………………………………………………75
4.1.2. Instalación y Activación……………………………………………………….75
4.1.3. Soporte Técnico……………………………………………………………….75
4.2. Diagnostico Interno………………………………………………………………76
xii
Censo dirigido a los empleados de las distintas áreas de la empresa Transtelco, para
el mejoramiento de los servicios dirigidos a los clientes……………...……….75
4.3. Diagnostico Externo...…………………………………………..……………….84
4.3.1. Encuesta dirigida a los clientes de la empresa Transtelco para saber la
satisfacción de servicios de Instalación y Activación de su servicio de
Transtelco a sus clientes........................................................... ……………..85
4.3.2. Encuesta dirigida a los clientes de la empresa Transtelco para saber la
satisfacción del Soporte Técnico / Servicio Al Cliente por parte de la
empresa Transtelco. ..................................................................................... 92
4.3.3. Encuesta dirigida a los clientes de la empresa Transtelco para saber la
satisfacción de la Atención de quejas y reclamos por parte de la empresa
Transtelco……………………………………………………………………………100
4.4. Indicadores de servicio………………………………………………………..103
4.4.1. Medición del nivel de satisfacción del cliente ............................................ 103
4.4.2. Instalación y activación del servicio. .......................................................... 103
4.4.3. Soporte técnico.......................................................................................... 105
4.4.4. Atención de quejas y reclamos. ................................................................. 106
4.5. Conclusiones y Recomendaciones.............................................................. 108
4.5.1. Conclusiones. ............................................................................................ 108
4.5.2. Recomendaciones. .................................................................................... 109
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 110
ANEXOS ............................................................................................................. 112
xiii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadros Pág.
1. Diferencia entre Jefe y Líder. ..................................................................... 26
2. Niveles de Servicio Para Tickets de Soporte Técnico. .............................. 48
3. Indicadores del monitoreo de desempeño……………………………….52
4. Perspectiva del cliente. .............................................................................. 53
5. Modelo de mejora continua de la calidad del servicio dirigido a los clientes
de Transtelco (Planear 1) ....................................................................... 56
6. Modelo de mejora continua de la calidad del servicio dirigido a los clientes
de Transtelco (Planear 2) ....................................................................... 57
7. Modelo de mejora continua de la calidad del servicio dirigido a los clientes
de Transtelco (Hacer) ............................................................................. 58
8. Modelo de mejora continua de la calidad del servicio dirigido a los clientes
de Transtelco (Estudiar) ......................................................................... 59
9. Modelo de mejora continua de la calidad del servicio dirigido a los clientes
de Transtelco (Actuar) ............................................................................ 60
10. ¿Tiene usted un horario de trabajo establecido? .................................... 76
11. ¿Sabe o conoce Usted la misión y visión de Transtelco?...................... 77
12. ¿Cuáles son las quejas más frecuentes de los usuarios/as? ................. 78
13. ¿Cuáles son los cambios que Ud. considera se deben aplicar para mejorar
la calidad de atención a los clientes? ................................................... 79
14. ¿Qué cambios debería implementarse para mejorar el servicio?... ........ 80
15. ¿Usted recibe capacitaciones por parte de la empresa?... ..................... 81
16. ¿Cuenta la empresa Transtelco con un plan de gestión de calidad? ..... 82
17. ¿Considera usted que un plan de gestión de calidad mejorará los servicios
dirigidos a los clientes de Transtelco? .................................................... 83
18. ¿Con un plan de gestión de calidad se mejorará la estructura y el
funcionamiento interno y externo de la empresa? .................................. 84
xiv
19. ¿Cómo califica usted la coordinación de las actividades de instalación de
Transtelco? ............................................................................................. 85
20. ¿Cómo considera usted la rapidez en la instalación y activación del servicio
de Transtelco? ........................................................................................ 86
21. ¿La flexibilidad en los horarios de instalación son?. ............................... 87
22. ¿Cómo usted considera los conocimientos de los técnicos que se encargan
de la instalación de los servicios de internet?. ........................................ 88
23. ¿Usted cree que la atención y amabilidad del personal de instalación es?.
............................................................................................................... 89
24. ¿Usted como considera el cumplimiento y puntualidad al momento de la
instalación? ............................................................................................. 90
25. ¿Usted como considera la calidad del servicio instalado por parte del
personal de Transtelco?. ........................................................................ 91
26. ¿Usted cree que la información es rápida y eficiente en el manejo de
novedades en los servicios por parte del personal de Transtelco?. ....... 92
27. ¿Usted como considera la solución que se le brinda a sus requerimientos?
............................................................................................................... 93
28. ¿Usted como considera la forma de actuar del personal de Transtelco en
la detección proactiva de problemas? .................................................. 94
29. ¿Los informes periódicos del estado de su servicio son? ...................... 95
30. ¿Los conocimientos técnicos del personal para usted como los considera?
............................................................................................................... 96
31. ¿Usted cómo califica la atención y amabilidad por parte del personal de
la empresa Transtelco? .......................................................................... 97
32. ¿Cómo usted califica la atención personalizada que le brinda el personal
de Transtelco? ........................................................................................ 98
33. ¿Cómo considera usted el horario que brinda la empresa Transtelco para
su atención? ........................................................................................... 99
34. ¿Cómo usted considera que Transtelco soluciona sus quejas y reclamos?
............................................................................................................. 100
35. ¿Usted cree que sus reclamos tienen una rápida solución? ................ 101
xv
36. ¿Los informes de la razón por la cual se produjo el problema por parte de
Transtelco hacia usted son? ................................................................. 102
37. Niveles de Importancia y Satisfacción Promedio del Proceso de Instalación
y Activación del Servicio ....................................................................... 104
38. Niveles de importancia y satisfacción promedio del proceso de soporte
técnico .................................................................................................. 105
39. Niveles de importancia y satisfacción del proceso de atención de quejas y
reclamos ............................................................................................... 106
40. Niveles de Importancia y Satisfacción de los Procesos. ....................... 107
xvi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figuras Pág.
1. Fuerzas Internas y Externa…………………. ……. .................................. 19
2. Matriz importancia - Satisfacción ............................................................ 26
3. Diagrama de Árbol de las Causas de Insatisfacción de los clientes. ..... 39
4. Diagrama de Interrelaciones de los Atributos Insatisfechos del Proceso
de Instalación y Activación de los Servicios. .......................................... 41
5. Diagrama de Causa y Efecto de las Fallas en la Coordinación de las
actividades de Instalación ....................................................................... 42
6. Diagrama de Causa y Efecto de Horarios de Instalación Poco Flexibles
............................................................................................................... 42
7. Diagrama de Causa y Efecto de la Demora en la Instalación y Activación
del Servicio. ............................................................................................ 43
8. Diagrama de Causa y Efecto del Incumplimiento e Impuntualidad de
la Instalación y Activación del Servicio. .................................................. 44
9. Diagrama de Causa y Efecto de la Demora e Ineficiencia en el Manejo
de Novedades ........................................................................................ 45
10. Diagrama de causas y efectos de la solución de baja calidad. ............... 46
11. Diagrama de Causa y Efecto de la Detección Proactiva de Problemas.
............................................................................................................... 47
12. Diagrama de Causa y Efecto de la Calidad de la Solución al Reclamo
............................................................................................................... 49
13. Diagrama de Causa y Efecto del Informe de la Razón del Problema ..... 50
14. El Ciclo Deming ...................................................................................... 55
15. Localización de la Investigación. ............................................................ 67
16. Horario de trabajo ................................................................................... 76
17. Conocimiento de la misión y visión de la empresa ................................. 77
18. Principales quejas de los clientes ........................................................... 78
19. Cambios para mejorar la calidad de atención ......................................... 79
xvii
20. Implementación para mejorar el servicio ................................................ 80
21. Capacitaciones ....................................................................................... 81
22. Existencia de un plan de gestión de la calidad ....................................... 82
23. Aplicación de una plan de gestión .......................................................... 83
24. Mejoramiento de la estructura y funcionamiento ................................... 84
25. Coordinación en la instalación. ............................................................... 85
26. Calificación de los servicios de Transtelco. ............................................ 86
27. Flexibilidad en los horarios de instalación. ............................................. 87
28. Conocimientos de los técnicos de instalación ........................................ 88
29. Atención y amabilidad del personal ........................................................ 89
30. Cumplimiento y puntualidad al momento de la instalación. .................... 90
31. Calidad del servicio instalado ................................................................. 91
32. Rapidez y eficiencia en el manejo de las novedades del servicio .......... 92
33. Calidad en la solución de sus requerimientos. ....................................... 93
34. Detención proactiva de problemas. ........................................................ 94
35. Los informes periódicos del estado de su servicio ................................. 95
36. Conocimiento técnico del personal ......................................................... 96
37. Atención y amabilidad del personal ........................................................ 97
38. Atención personalizada .......................................................................... 98
39. Horario de Atención ................................................................................ 99
40. Rapidez y eficiencia en la solución de quejas y reclamos .................... 100
41. Calidad de la solución del reclamo ....................................................... 101
42. Informe de la razón por la cual se produjo el problema ........................ 102
43. Importancia y Satisfacción Promedio del Proceso de Instalación y
Activación del Servicio……………………………………………………104
44. Importancia y Satisfacción Promedio del proceso de Soporte
Técnico……………………………………………………………………..105 45. Importancia y Satisfacción Promedio del Proceso de Atención de Quejas y
Reclamos……………………………………………………………………..106
46. Niveles de Importancia y Satisfacción de los Procesos………………….107
xviii
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexos Pág.
1. Formato de encuesta dirigida a los clientes de la empresa Transtelco para
saber la satisfacción de servicios de Instalación y Activación de su
servicio de Transtelco a sus clientes ........................................................ 113
2. Formato de encuesta dirigida a los clientes de la empresa Transtelco para
saber la satisfacción del Soporte Técnico / Servicio Al Cliente por parte de la
empresa Transtelco ...........................................................................……115
3. Formato de encuesta dirigida a los clientes de la empresa Transtelco para
saber la satisfacción de la Atención de quejas y reclamos por parte de la
empresa Transtelco .........................................................................……..118
4. Formato del censo dirigido a los empleados de las distintas áreas de la
empresa Transtelco para el mejoramiento de los servicios dirigidos a los
clientes .................................................................................................... .120
xix
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de investigación inicia mostrando los antecedentes de la
empresa TRANSTELCO S.A. la cual ha sido escogida para mi estudio. Se indica
cual es el giro del negocio, que tipo de servicio ofrece y a qué mercado está
enfocado su comercialización. También se determina la problemática de la empresa,
y se mencionan los objetivos que persigue este estudio. Igualmente se explica el
marco teórico que sustenta la investigación, que se refiere a la prestación del
servicio.
Se analizó el mercado en el que se desarrolla la empresa TRANSTELCO S.A,
iniciando con el estudio de los procesos de la empresa para establecer la demanda
que existe del servicio de internet y se identifica los problemas que presenta la
empresa.
Se define los factores claves de éxito para potenciar las cualidades de los servicios
que presta la empresa TRANSTELCO S.A, se clasificaron y definieron los
indicadores que se sugiere en el diseño del mejoramiento de los servicios dirigidos a
los clientes, ya que estos están relacionados con los ratios que nos permiten
administrar realmente un proceso. Se elaboró un modelo para mejorar el problema
que actualmente tiene la empresa y que ayude a visualizar paso a paso las acciones
y actividades que se deben realizar para que determinados procesos se cumplan
perfectamente.
Finalmente, se analizó el impacto que tiene la aplicación del modelo propuesto para
determinar no solo el beneficio que obtendrá la empresa como tal sino también el
beneficio que obtendrían los clientes. Por último, se planteó las conclusiones más
destacadas del presente estudio con el afán de que los directivos de TRANSTELCO
S.A, decidan si conviene o no aplicar lo propuesto.
xx
SUMMARY
The present work of investigation initiates showing the precedents of the company
TRANSTELCO S.A. which has been chosen for my study. Is indicated which is the
draft of the business, which type of service offers and on which bought his
commercialization is focused.
Also the problematics of the company decides, and there are mentioned the aims
that this study chases. Equally is explained the theoretical frame that sustains the
investigation, which refers to the service. The market is analyzed in the one that
develops the company TRANSTELCO S.A. initiating with the study of the processes
of the company to establish the demand that exists of the Internet service and there
are identified the problems that the company presents.
The factors key of success are defined to promote the qualities of the services that
there gives the company TRANSTELCO S.A. they qualified and defined the
indicators that are suggested in the design of the improvement of the services
directed the clients, since these are related to the ratios that allow us to administer
really a process. A model elaborates to improve the problem that nowadays has the
company and that helps to visualize stepwise the actions and activities that must be
realized in order that certain processes are fulfilled perfectly.
Finally, analyze the impact that has the application of the proposed model like that
determine not only the benefit that would obtain the company as such but also the
benefit that the clients would obtain. Finally, one raised the conclusions most
distinguished from the present study with the zeal of which the executives of
TRANSTELCO S.A. decide if it suits or not to apply the proposed.
xxi
(DUBLIN CORE) ESQUEMAS DE CODIFICACIÓN
1. Titulo / Title M Diseño un modelo de gestión de calidad para el
mejoramiento de los servicios dirigidos a los clientes de
Transtelco, de la ciudad de Quevedo, Año 2013.
2. Creador /
Creator
M Jara, N; Universidad Técnica Estatal de Quevedo.
3. Materia /
Subject
M Ciencias Empresariales; Gestión Empresarial; Gestión de
la Calidad.
4. Descripción /
Description
M El presente trabajo investigativo para el diseño de un
modelo de gestión de calidad para el mejoramiento de los
servicios dirigidos a los clientes de Transtelco, de la ciudad
de Quevedo, se lo realizó con el fin de establecer las
causas del problema y plantear estrategias para mejorar el
nivel de satisfacción de los clientes y permitir de esta
manera mejorar los servicios dirigidos a los clientes, para
lo cual es preciso analizar e identificar las quejas y
reclamos por parte de los clientes.
Con todo esto se determinó que diseñar un modelo de
gestión de la calidad para el mejoramiento de los servicios
dirigidos a los clientes de Transtelco sería lo más
convenientes para la solución de los problemas.
5. Editor /
Publisher
M Facultad de Ciencias Empresariales; Carrera Gestión
Empresarial; Jara, N.
6. Colaborador /
Contributor
O Ninguno.
7. Fecha / Date M
8. Tipo / Type M Tesis de Grado; Artículo.
9. Formato /
Format
R .doc MS Word 2010; .pdf
10. Identificador /
Identifier
M http://biblioteca.uteq.ec
11. Fuente /
source
O Gestión de la calidad. (2013).
12. Lenguaje / M Español
xxii
Languaje
13. Relación /
Relation
O Ninguno
14. Cobertura /
Coverage
O Cantón Quevedo.
15. Derechos /
Rights
M Ninguno
16. Audiencia /
Audience
O Tesis de Pregrado/ Bachelor Thesis.
1
CAPITULO I
MARCO CONTEXTUAL
2
1.1. INTRODUCCION
Transtelco es un grupo de empresarios, serios y emprendedores que creen en
el país, y en la constante renovación tecnológica.
Creen que las nuevas tecnologías de la información les permiten ser cada día
más competitivos, tanto en mercados locales como internacionales.
Qué es Trans-Telco Dsl
Es la nueva tecnología de banda ancha que ofrecerá:
• Internet seguro
• Ilimitado
• A bajo costo
• Sin línea telefónica
Así mismo nos encontramos conectados al Backbone de los Estados Unidos
por medio de la red fibra óptica submarina de Emergia, siendo al momento los
únicos que poseemos acceso de USA.
Brindándole el mejor y más estable Internet del Ecuador.
Cuentan con más de 25 años de experiencia, en el mercado ecuatoriano, y un
vasto equipo de profesionales, con excelente capacitación a nivel internacional.
La cobertura sigue creciendo a medida que crece la expectativa por una buena
conexión a fuentes de información, siendo una prioridad para Transtelco el
poder atender la demanda no satisfecha en los distintos mercados del país.
En esta nueva era digital, en donde las distancias no existen, y la información
camina a pasos acelerados, debemos estar atentos a los nuevos retos
informáticos, las tecnologías de la información cada día inundara nuestro día a
3
día, y seremos testigos de nuevas formas de comercio electrónico, tele trabajo,
telemedicina, que hasta hace unos años, nos era una fantasía.
Es así que Transtelco llego a nuestra ciudad para convertirse en uno de los
proveedores del servicio de internet para domicilio más reconocidos y
competitivos en el medio, con una gran ventaja el respaldo de Telconet que es
el mejor proveedor de internet banda ancha por medio de fibra óptica del
Ecuador.
El objetivo de realizar el presente trabajo es con el fin de conocer y analizar
algunos indicadores que han motivado al crecimiento de la agencia en el
transcurso de estos años, y el estudio de estrategias para mejorar la
satisfacción de los clientes.
1.2. PROBLEMATIZACION
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1.2.1 Efectos
Incumplimiento en el cronograma de trabajo.
Retraso para solucionar problemas técnicos.
Molestias en los clientes.
Atraso en los Pagos.
Mala imagen de la Empresa hacia el cliente.
1.2.2. Causas
Insuficiente Personal Técnico.
Insuficiencia de Materiales.
Falencias en el Servicio.
Impuntualidad en la entrega de Facturas.
Demora en Procesos internos.
1.2.3. Pronostico
De seguir la empresa con estos inconvenientes los clientes no se sentirán
satisfechos con la calidad del servicio que adquieren en la empresa y se podría
reducir drásticamente el número de clientes de la agencia Transtelco Quevedo
y hasta podrían cambiarse a la competencia.
1.2.4. Control De Pronóstico
5
Frente a este tipo de inconvenientes se debería hacer un estudio de las causas
del problema y plantear estrategias para mejorar el nivel de satisfacción de los
usuarios y permitir de esta forma el crecimiento de clientes y aumento en las
ganancias de la Agencia Transtelco Quevedo.
1.2.5 Formulación Del Problema
¿En que influye un Modelo de Gestión de Calidad en la insatisfacción de los
clientes de Transtelco en la ciudad de Quevedo?
1.2.6 Sistematización Del Problema
¿En que incide un Modelo de Gestión de Calidad en la falta de Organización
del personal técnico para cumplir actividades diarias?
¿Cómo afecta la demora en los procesos en cada una de las solicitudes de los
clientes de Transtelco Quevedo?
¿Cuál es el impacto sobre el manejo del mantenimiento en la redes de
Transtelco Quevedo?
1.3. JUSTIFICACION
6
El modelo de Gestión de calidad para el mejoramiento de los servicios
prestados a los clientes de Transtelco Quevedo tiene como propósito
establecer estándares de calidad para alcanzar eficiencia, eficacia y
efectividad mejorando los niveles de satisfacción de los clientes de
Transtelco.
En ese sentido, se considera pertinente y oportuno realizar el presente trabajo
como un aporte al desarrollo de la empresa y al conocimiento de una realidad
que amerita analizarse desde una perspectiva objetiva y crítica.
En cuanto a la viabilidad del proyecto, se estima que la investigación aportara
con un modelo de gestión de la calidad como instrumento útil para lograr el
uso adecuado de los recursos y capacidades incorporados por la empresa
para su optimización alcanzando y superando las metas y objetivos con
resultados significativos.
Dicho modelo de gestión de calidad responderá a las exigencias del entorno
con respecto al mercado y la competencia que demanda de una mejora
continua.
1.4. OBJETIVOS
7
1.4.1 Objetivo General
Diseñar un modelo de Gestión de Calidad para el mejoramiento de los
servicios dirigidos a los Clientes de Transtelco Agencia Quevedo.
1.4.2. Objetivos Específicos
• Analizar la situación actual de Transtelco Agencia Quevedo.
• Determinar las necesidades y expectativas actuales de los clientes con
relación a la satisfacción de los servicios dirigidos por parte de la
empresa Transtelco a sus clientes.
• Identificar y definir los puntos de control clave en los procesos de
manejo de novedades, de quejas y de reclamos del cliente, con el fin de
evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.
1.5. HIPOTESIS
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1.5.1 Hipótesis General
El modelo de Gestión ineficiente no permite determinar los estándares de
calidad para el mejoramiento de los servicios dirigidos a los clientes de
Transtelco Quevedo.
1.5.2 Hipótesis Específicas
• La organización del personal técnico y la aplicación de estándares de
calidad permitirá el logro de las metas y objetivos de Transtelco.
• El seguimiento a cada proceso de requerimientos de los clientes
mejorara los servicios con respuestas oportunas y adecuadas.
• Los planes y cronogramas de mantenimiento preventivo de las redes
evitara falencias en el servicio.
1.6. VARIABLES
1.6.1. Variable Dependiente
El mejoramiento de los servicios dirigidos a los clientes
1.6.2. Variable Independiente
Falta de un modelo de gestión de calidad
9
CAPITULO II
MARCO TEORICO
10
2.1. MARCO CONCEPTUAL
2.1.1. Modelo De Gestión
La adopción de modelos de gestión, orientados a la calidad y gestión de las
organizaciones, no persiguen, únicamente, adaptar a las organizaciones a las
necesidades coyunturales, sino que su objetivo es conseguir que la estructura
de las organizaciones sea capaz de perdurar en el tiempo, asumiendo en un
enfoque de cambio continuo las mejoras necesarias, evolucionando de manera
sostenible, ser capaces de mejorar la gestión de su actividad y del servicio
ofrecido a sus clientes.
El sistema de Gestión. La mayoría de las PYMES no tienen un
direccionamiento claro, no saben lo que esperan sus clientes, trabajan de
manera reactiva, resolviendo los problemas conforme surgen, e incorporando
nuevas versiones, líneas de producto o departamentos, sin la adecuada
planeación, no tienen un sistema de Gestión, ni existen objetivos claros para
todos en la empresa. (Rodolfo Eduardo Biasca, 2003 P: 17)
2.1.2. Estándares De Calidad
La única forma que tiene la dirección de una empresa de controlar la calidad de
sus productos, sin necesidad de supervisar y controlar individualmente, una por
una, a todas las personas que trabajan en la empresa y a cada una de las
actividades que realizan, es estableciendo objetivos, normas y estándares que
reflejen las expectativas de calidad de la organización. (Avelina Koeles, 1996 P:
125)
Estándar de calidad es el que reúne los requisitos mínimos en busca de la
excelencia dentro de una organización institucional.
Son normas y protocolos internacionales que deben cumplir productos de
cualquier índole para su distribución y consumo por el cliente final.
11
2.1.3. Norma ISO 9000
La norma ISO 9000 es un estándar para sistemas de administración de la
calidad. La norma es publicada y mantenida por la ISO (Organización
Internacional para la estandarización, aunque ISO no es un acrónimo y solo
sugiere igualdad), mientras que es administrada por entidades externas de
acreditación y certificación. Lo que certifica la norma es el ajuste a las
especificaciones del producto o servicio, y no el concepto popular de calidad
como algo objetivamente bueno. ( Bautista Reyes R, 2012)
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que
realizamos para detectar la presencia de errores. La función del control de
calidad existe primordialmente como una organización de servicio, para
conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y
proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la producción
alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección y
análisis de grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes
departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.
2.1.4. Eficacia, Eficiencia y Efectividad
Eficiencia: Es un criterio ampliamente discutido en el mundo de la cooperación
solidaria. La eficiencia – la óptima asignación de factores y de recursos- no
puede erigirse en rey absoluto, en el juez que decide como ordenar un
proyecto. La legitimidad de la eficiencia responde a una pregunta lógica,
¿eficientes para qué? La eficiencia ha de enmarcarse en la pertinencia y en la
orientación al beneficiario.
Eficacia: El criterio de la eficacia observa si se alcanzaron los objetivos
específicos del proyecto. Se analiza hasta qué punto los bienes y servicios
creados por el proyecto son los previstos en la formulación, y en qué medida
estos bienes y servicios son puestos a disposición de los beneficiarios.
12
Efectividad: El primer paso para fomentar la efectividad del equipo implica
establecer lo que significa efectividad. Los criterios de efectividad miden los
resultados logrados por miembros individuales y el equipo en su conjunto. Un
equipo de trabajo en particular puede ser efectivo en algunos aspectos e
ineficaz en otros. Por ejemplo, un equipo puede tomarse más tiempo del
esperado para tomar una decisión. Por tanto, el equipo puede parecer ineficaz
en los criterios de velocidad y costo, pero la decisión del equipo puede ser muy
creativa y hacer que el cliente del equipo se sienta muy satisfecho con el
resultado.
Por tanto en creatividad y satisfacción del cliente, el equipo será visto como
efectivo. Del mismo modo, los miembros individuales del equipo pueden sentir
que su propio trabajo es retardado por tener que obtener el acuerdo de otros
miembros del equipo antes de proceder. (José Ramón González Parada, Juan
Carlos García Cebolla, 2004 P: 72)
2.1.5. Servicios
Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una
actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es
intangible. La prestación de un servicio puede implicar:
• una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el
cliente (por ejemplo, reparación de un automóvil);
• una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el
cliente (por ejemplo, la declaración de ingresos necesaria para preparar
la devolución de los impuestos);
• la entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de
información en el contexto de la transmisión de conocimiento);
• la creación de una ambientación para el cliente (por ejemplo, en hoteles
y restaurante)
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Tipos De Servicios
Hay dos grandes maneras de clasificar los servicios Una de ellas es
clasificándola en servicios públicos y privados
Servicios públicos y privados
• Los servicios públicos son apoyados por el Estado, y defiende el interés
general de la sociedad.
• Los servicios privados que son soportados económicamente por la
iniciativa privada y defienden solamente el derecho del consumidor de
ese servicio.
El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera además del
producto o del servicio básico como consecuencia del precio, la imagen, y la
reputación del mismo.
Para ofrecer un buen servicio hace falta algo más que amabilidad y gentileza,
aunque estas condiciones sean imprescindibles en la atención al cliente. Así
cuando un interlocutor habla por teléfono tiene que hacerlo sonriendo, y
además proporcionando sin demora la información adecuada que oriente a la
persona que ha llamado hacia el interlocutor idóneo. Se trata de un problema
de métodos y no de simple cortesía.
Servicio no significa servilismo aunque, a veces, se tienden a confundir ambos
términos. Esto explica en parte la actitud de ciertos vendedores de grandes
almacenes que se limitan únicamente a ejercitar una actitud obsequiosa ante
los clientes sin tener en cuenta sus necesidades y sin ayudarles en absoluto.
Una definición amplia que podemos dar de servicio al cliente podría ser la
siguiente: “Todas las actividades que ligan a la empresa con sus clientes
constituyen el servicio al cliente”. Entre estas actividades podemos mencionar
las siguientes:
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➢ Las actividades necesarias para asegurar que el producto/servicio se
entrega al cliente en tiempo, unidades y presentación adecuados.
➢ Las relaciones interpersonales establecidas entre la empresa y el
cliente.
➢ Los servicios de reparación, asistencia y mantenimiento postventa.
➢ El servicio de atención, información y reclamaciones de clientes.
➢ La recepción de pedidos de la empresa.
2.1.6. Gestión de la Calidad
Se ha convertido actualmente en la condición necesaria para cualquier
estrategia dirigida hacia el éxito competitivo de la empresa. El aumento
incesante del nivel de exigencia del consumidor, junto a la explosión de
competencia de nuevos países comparativas en costos y la creciente
complejidad de productos, procesos, sistemas y organizaciones son algunas
las causas que hacen de la calidad un factor determinante para la
competitividad y la supervivencia de la empresa moderna. Cesar Camisón,
(Sonia Cruz y Tomas Gonzales, 2007 P: 8)
2.1.6.1. Modelo de Gestión de la Calidad Total.
Una de las consecuencias de la globalización de los mercados, es la exigencia
de los clientes, quienes más conocedores y más complejos, ahora saben elegir
con decisión. Por su parte, los gerentes reconocen que se pueden obtener
ventajas competitivas sustanciales mediante un mejor servicio al cliente, CRM,
especificar por lo que el mismo se ha convertido en un medio poderoso para
diferenciar una empresa de sus competidores. Es por ello la importancia de
implementar
Un Modelo de Gestión de Calidad, consiste en reunir todas las actividades y
funciones en forma tal que ninguna de ellas esté subordinada a las otras y que
cada una se planee, controle y ejecute de un modo formal y sistemático
(Fleitman, 2005 P: 38).
15
2.1.6.2. Cadena de valor.
Es la disgregación de la actividad total de la empresa en actividades
individuales diferentes. Esta clase de análisis permite comprender los costos de
la empresa, y hallar fuentes de diferenciación. Comprar mejor, tener mejor
logística o un marketing de mayor calidad.
2.1.6.3. Cambio organizativo.
La implantación de un sistema de gestión de calidad supone y requiere, un
cambio profundo en los todos los aspectos relevantes que configuran la
organización y que caracterizan su funcionamiento, se reconoce que el gran
déficit de los sistemas de gestión de calidad actualmente implantados en las
empresas a pesar de lo especificado en los enfoques teóricos, no han logrado
un cambio integral y profundo de toda la organización olvidando en la mayoría
de las ocasiones modificar los aspectos humanos y sociales. (Guizar Montúfar,
Rafae,l 2004 P: 200)
2.1.6.4. El Cambio organizativo.
Cambia una política, una estrategia, una forma de hacer las cosas o una forma
de organizarlas. Cambia de modo que se convierte en algo nuevo, en algo
distinto pero manteniendo su forma previa entre la transformación puntual y la
renovación profunda el cambio organizativo es una observación empírica de
diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo en una entidad
organizativa a partir de una introducción deliberada de nuevas formas de
pensar, actuar u operar persiguiendo una adopción al entorno o una mejora de
resultados. (Cesar Camisón, 2007 P: 951)
2.1.6.5. Cultura Organizacional
Se puede entender el comportamiento de los individuos y los grupos dentro de
las organizaciones es lo que los empleados perciben y la manera de que esta
percepción crea un patrón de creencias, valores y expectativas.
(Gibson Ivancevich Donnelly, 2006 P: 30).
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La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que
guían la forma de decisiones y otras actividades de los participantes en la
organización.
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al
comportamiento cumple con varias funciones:
✓ Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la
organización
✓ Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
✓ Reforzar la estabilidad del sistema social
✓ Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones.
Debido a las rápidamente cambiantes tecnologías y a una creciente
competencia, el cambio cultural hacia un sistema más dinámico, orientado al
mercado, competitivo y de respuesta, tendrá que hacerse más rápido.
(Gibson Ivancevich Donnelly, 2006 P: 31).
Un sistema de valores compartidos es el elemento básico de la cultura, las
organizaciones podrán desarrollar sus propias y particulares culturas, que las
diferencian de otras dentro de la misma industria o sociedad. Las
organizaciones son en sí misma fenómenos productores de cultura. Las
organizaciones son vistas como instrumentos sociales que producen bienes y
servicios y, como producto secundario, también producen artefactos culturales
distintivos tales como rituales, leyendas y ceremonias.
Aunque las organizaciones en sí están inmersas en un contexto cultural más
amplio, el interés primordial de los investigadores está en las actividades
socioculturales que se desarrollan dentro de las organizaciones. (Gibson
Ivancevich Donnelly, 2006 P: 38).
17
2.1.6.6. Cultura de la Organización.
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no
saben lo que va a pasar. Por no saber cómo actuar. A razón de que lo nuevo
no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es
agarrándose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están
comprometidos con él en tanto para que las personas se comprometan, estas
no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo.
En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y para que se
considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario
conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. (Kurt Lewin Edgar
H. Schein, 2005 P: 145)
El término de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos más
relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que
tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas
situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera
dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito
el cambio en la organización
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como
pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de
elementos que involucra; además de que para ello debemos estar
completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y
muy particularmente que sus recursos humanos comprendan su importancia y
se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo
es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo
transitorio. (Ivancevich, John M; Konopaske, Robert; Matteson, Michael T,
2006)
18
2.1.6.7. Cambio Organizacional.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje otra definición sería el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional. (Gordon, Judith R, 1997
P: 245)
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas.- Aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas
de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas.- Aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno son muestras de esta fuerza Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto físico como económico. (Robbins, Stephen P Judge, Timothy A. 2009 P:
300)
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de
la fábrica, el intercambio de oficinas.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el
equilibrio existente, para transformarlo en otro más provechoso financieramente
hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo,
las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que
tratan de oponerse (Resistencia al Cambio). (ALLES, MARTHA, 2007 P: 263).
19
2.1.7. Fuerza externa e interna para el cambio
Figura 1. Fuerzas Internas y Externa (MALAVER M. BOGOTÁ D.C.2004)
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy
integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y
adopción del cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico siguiente
presentamos una selección de temas que pueden formar parte de un enfoque
de trabajo integrado.
Características demográficas:
Edad / Educación / Nivel de habilidad Progresos tecnológicos: Automatización de la fabricación Cambios en el mercado: Funciones y adquisiciones Presión social y política: Guarra / valores / liderazgo
Problemas – expectativas de RRHH
✓ Necesidades no satisfechas ✓ Insatisfacción en el trabajo ✓ Absentismo y giro laboral ✓ Productividad ✓ Participación / sugerencias
Conducta – decisiones directivas
✓ Conflicto liderazgo ✓ Reorganización estructural ✓ Sistema de compensación
La necesidad
Del cambios
FUERZAS EXTERNAS
FUERZAS INTERNAS
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2.1.7.2. El proceso de cambio organizacional.
Cambiar no es muy fácil primeramente porque ni todas las personas están
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y aunque estén dispuestas es
muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.
Un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero.
Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y re
congelar estos nuevos valores.
Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de Cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla
El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso el agente de
cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a
través de los procesos de identificación e internalización. (Organizational
Dynamics, 2005 P: 179 – 183)
Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes
y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren
su eficacia en el desempeño.
2.1.8. Prácticas para la satisfacción del cliente.
En primer lugar es necesario el estudio de mercado para segmentarlo e
identificar el mercado objetivo al cual la empresa decide enfocarse.es menester
la puesta en marcha de un sistema de seguimiento y evaluación permanente
de los clientes. (Cesar Camisón, Sonia Cruz y Tomas Gonzales, 2007 P: 279-
282)
21
2.1.8.1. Satisfacción del cliente.
La participación de mercado se ha convertido en una medición retrospectiva,
mientras que la satisfacción del cliente representa un indicador prospectivo en
caso de que la satisfacción del cliente empiece a mostrar un deterioro, pronto
se reflejarán las consecuencias en una pérdida de participación de mercado.
(PHILIP KOTLER, 2005 P: 120)
Es necesario que supervisen y mejoren el nivel de satisfacción de sus clientes.
Cuanta más alta sea su satisfacción, mayor será la fidelidad. Nunca estaremos
satisfechos al ciento por ciento conseguir la satisfacción del cliente es
necesario pero no suficiente.
Por lo general, las compañías pierden un cierto porcentaje de sus clientes
satisfechos, por lo que es necesario que se enfoquen en retenerlos incluso los
índices de fidelidad pueden llevarnos a conclusiones equivocadas, cuando
están basados en hábitos o en la falta de proveedores alternativos.
Las empresas deben esforzarse por deleitar a los clientes y no solamente por
dejarlos satisfechos. (Philip Kotler, 2005 P: 133)
En la actualidad, lograr la plena "satisfacción del cliente" es un requisito
indispensable para ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende,
en el mercado meta.
Por ello, el objetivo de mantener satisfecho a cada cliente ha traspasado las
fronteras del departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los
principales objetivos de todas las áreas funcionales (producción, finanzas,
recursos humanos, etc.) de las empresas exitosas.
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Por ese motivo, resulta de vital importancia que tanto mercadólogos, como
todas las personas que trabajan en una empresa u organización, conozcan
cuáles son los beneficios de lograr la satisfacción del cliente, cómo definirla,
cuáles son los niveles de satisfacción, cómo se forman las expectativas en los
clientes y en qué consiste el rendimiento percibido, para que de esa manera,
estén mejor capacitadas para coadyuvar activamente con todas las tareas que
apuntan a lograr la tan anhelada satisfacción del cliente. (Pujol Bengoechea,
2002 P: 10 9)
2.1.8.2. Beneficios de Lograr la Satisfacción del Cliente
Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organización puede
obtener al lograr la satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser resumidos en
tres grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de
lograr la satisfacción del cliente: (Kerinet al, 2006 P: 17)
Primer Beneficio.- El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar Por
tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad
de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro.
Segundo Beneficio.- El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias
positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como
beneficio una difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares,
amistades y conocidos.
Tercer Beneficio.- El cliente satisfecho deja de lado a la competencia Por
tanto, la empresa obtiene como beneficio un determinado lugar (participación)
en el mercado.
En síntesis, toda empresa que logre la satisfacción del cliente obtendrá como
beneficios:
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1) La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas),
2) difusión gratuita (que se traduce en nuevos clientes)
3) una determinada participación en el mercado.
"Satisfacción del Cliente". Define la como “el nivel del estado de ánimo de una
persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o
servicio con sus expectativas” (Philip Kotler, 2006 P: 89).
2.1.8.3. Elementos que Conforman la Satisfacción del Cliente
Como se vio en la anterior definición, la satisfacción del cliente está
conformada por tres elementos:
2.1.8.4. El Rendimiento Percibido
Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente
considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de
otro modo es el "resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o
Servicio que adquirió.
El rendimiento percibido tiene las siguientes características: Se determina
desde el punto de vista del cliente, no de la empresa. Se basa en los resultados
que el cliente obtiene con el producto o servicio. Está basado en las
percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad. (Ivancevich
Donnelly, 2006 P: 113)
2.1.8.5. Las Expectativas
Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes tienen por conseguir
algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o más
de estas cuatro situaciones.
2.1.8.6. Los Niveles de Satisfacción
Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o servicio, los
clientes experimentan uno de éstos tres niveles de satisfacción:
24
Insatisfacción.- Se produce cuando el desempeño percibido del producto no
alcanza las expectativas del cliente.
Satisfacción.- Se produce cuando el desempeño percibido del producto
coincide con las expectativas del cliente. (Pujol, 2003 P: 197-199)
Complacencia.- Se produce cuando el desempeño percibido excede a las
Expectativas del cliente. Dependiendo el nivel de satisfacción del cliente, se
puede conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un
cliente insatisfecho cambiará de marca o proveedor de forma inmediata
(deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente
satisfecho se mantendrá leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro
proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el
cliente complacido será leal a una marca o proveedor porque siente una
afinidad emocional que supera ampliamente a una Simple preferencia racional
(lealtad incondicional) (Ivancevich Donnelly, 2006 P: 213)
2.1.9. Liderazgo.- Son agentes de cambio, personas cuyas acciones afectan a
otras personas más de lo que las acciones de los demás los afectan a ellos. El
liderazgo ocurre cuando un miembro del grupo modifica la motivación o las
capacidades de los demás en el grupo. (Gibson IvancevichDonnelly, 2006 P:
313)
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a
través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos cabe señalar que aunque el liderazgo guarda
una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy
importante para la segunda.
El concepto de liderazgo no es igual al de administración. Al escribir sobre el
liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las
organizaciones están sobre administradas y sub lideradas.
25
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
(Hatton, 2000 P: 54-56)
Otras personas tal vez sean líder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
(Chiavenato, Idalberto. 1993 P: 67)
2.1.9.1. Liderazgo gerencial.- Es el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene
cuatro implicaciones importantes.
• En primer término.- El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados
o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevante
• En segundo.- el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre
los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
• El tercer término.- Aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para
que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos
lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
26
• El cuarto término.- Aspecto es una combinación de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestión de valores, el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o
algo peor. (James MC Gregor Burns, 2008 P: 302).
Se define al liderazgo como el ejercicio de influencia que una persona ejerce
sobre otras para obtener determinadas metas. El liderazgo incluye a los líderes
y sus seguidores logrando algún objetivo en una situación determinada.(Rallph
M. Stogdill, 2005 P: 67 – 68)
2.1.9.2. Diferencia entre un jefe y un líder
Cuadro 1. Diferencia entre Jefe y Líder (Andrés Hernández. 2009)
JEFE
✓ Existe por la autoridad.
✓ Considera la autoridad un
privilegio de mando.
✓ Inspira miedo.
✓ Sabe cómo se hacen las cosas.
✓ Le dice a uno: ¡Vaya!
✓ Maneja a las personas como
fichas.
✓ Llega a tiempo.
✓ Asigna las tareas.
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S
LÍDER
✓ Existe por la buena voluntad.
✓ Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
✓ Inspira confianza.
✓ Enseña cómo hacer las cosas.
✓ Le dice a uno: ¡Vayamos!
✓ No trata a las personas como
cosas.
✓ Llega antes.
✓ Da el ejemplo.
27
Habilidades de un líder. Están mucho más en las destrezas para influir y
persuadir, abriendo procesos de negociación y aprendizaje que en las dotes
de mando y control los roles de un líder efectivo durante un proceso de cambio
organizativo y cultural hacia la GCT se extienden a marcar sendas, identificar y
allanar resistencias al cambio y asumir responsabilidades, asegurar el
compromiso, proveer un apoyo visible controlar el progreso, construir equipos,
transferir conocimientos habilidades allí donde se necesitan y aportar
comunicación amplia en todas las direcciones. (Kerin et al, 2006 P: 17)
El liderazgo en las organizaciones. El líder puede adaptar sus estilos a la
organización logrando que correspondan pero existen muchas limitaciones en
cuanto a lo que el líder puede hacer. Con frecuencia, cambiar el estilo de
liderazgo o a la organización para cualquier propósito práctico está fuera de su
control.
2.1.9.3. Estilos de liderazgo
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los líderes ha mostrado muchos enfoques diferentes respecto
a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores.
El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar
los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes
que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus
superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus sub alternos. (Hernández, etal, 2000
P: 24-25)
28
2.1.9.4. El líder autócrata
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula
se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una
sólida posición de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus
decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto
a sus directrices. (Hargreaves, Andy y Fink, Dean, 2008 P: 65)
2.1.9.5. El líder Participativo
Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar
el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben.
Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las
ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible
y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control
y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es
un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
(Harold Koontz, Heinz Weihrich, 2000 P: 98 – 100)
29
2.1.10. Creatividad
Por creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por
el contrario, innovación significa el uso de esas ideas.
La innovación se refiere a la novedad y originalidad del producto. La creatividad
innovadora se traduce en la generación de algo nuevo, una combinación nueva
de componentes a menudo familiares. La fantasía o los sueños pueden jugar
una parte importante en la innovación. Se requiere una mente abierta para dar
crédito o investigar lo fantástico, las relaciones originales que pueden
ocurrírsenos a cada uno de nosotros.
2.1.10.1. Dirección con Calidad.
Este es un estilo que involucra activamente a los subordinados en el
establecimiento de las metas mediante las técnicas de la administración
participativa y que se enfoca a las personas y en la tarea.
El proceso de dirigir incluyendo sólo la forma en la que se comunican los
mandatos, sino también las peculiaridades de la persona que dirige, puesto que
la dirección implica un liderazgo cara a cara. (Humberto Serna Gomes, 1997 P:
86)
En el modelo administrativo para la calidad de la alta dirección busca las
utilidades dedicando su tiempo a administrar y a cuidar que se administre. Un
director de calidad debe obedecer a los siguientes rasgos:
• Gran capacidad de comunicación y organización.
• Familiarizado con los procesos de la empresa.
• Persona reconocida y con carisma para ser admitido por los
responsables operativos de las líneas y de los departamentos staff.
30
Cultura Corporativa Cada organización tiene su propia cultura distinta de las
demás lo que le da su propia identidad incluye los valores, creencias y
comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial el
estilo de liderazgo a nivel de alta gerencia, las normas, procedimientos y las
características generales de la empresa completan la combinación de los
elementos que forma la cultura de una organización. (Humberto Serna Gomes,
1997 P: 88)
2.1.10.2. Calidad Total.
Hemos visto la actual dinámica de los fenómenos económicos lleva a la
imperiosa necesidad de operar en calidad total, por ser esta la única solución
estructural que permite respuestas estratégicas competitivas adecuadas a un
entorno cada día más difícil y complejo es por ello que la palabra calidad está
asumiendo significados más completos que van desde el proceso al producto o
servicio.
Sin embargo hoy el sentido real que se da a la palabra calidad, la identifica con
un cuerpo de conocimientos y técnicas de gestión basadas sobre la formación
del personal a todos los niveles. (Ugo Fea Guglielmetti, 1995 P: 98)
Es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que
ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se
habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se
basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continúo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un
sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
31
Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo)
• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un
principio pero no un fin).
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo
en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
• Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa,
dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la
empresa.
• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando
las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta
la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus
miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del
externo.
Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo
está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la
organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto
sea posible). (Carlos González, 2005 P: 123).
32
2.1.10.3 Calidad
Es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que
le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas. Las necesidades
pueden incluir aspectos relacionados con la aptitud para el uso, seguridad,
disponibilidad, confiabilidad, mantenimiento, aspectos económicos y de medio
ambiente. (Francisco Javier rey Martínez, Eloy Velasco Gómez ,2007 P: 123-
126).
2.1.10.4. Política de Calidad.
Son las orientaciones y objetivos generales de una organización en relación
con la calidad, expresadas formalmente por la dirección superior.
La política de calidad es un elemento de la política general de una organización
y debe ser aprobada por la dirección superior.
La política de la calidad es una declaración inequívoca formulada por la
empresa para intentar comprender y cumplir los requisitos de los clientes.
Hasta hace poco tiempo, pocas empresas tenían políticas específicas de
calidad, pues no era bien entendida la relación entre la mejora de la calidad y la
mejora de la productividad.
Una política de calidad es un paso importante para variar esta tendencia,
Porque significa que la dirección reconoce el problema y está dispuesta a
tomar las medidas para atacarlo. (Borja, 1986 P: 235).
Algunas de las razones para establecer una política de calidad son las
siguientes:
a) Ayuda a la empresa a clarificar su propio pensamiento.
b) Comunica la posición de la empresa a toda la organización, de una forma
clara, concisa y directa que puede ser comprendida fácilmente.
33
c) Es la base para iniciar cambios en la empresa.
d) Establece un marco para que los mandos intermedios y los supervisores
fijen sus propios objetivos de calidad en concordancia con los generales de la
empresa para que una política de calidad sea efectiva. (Hernández, etal, 2000
P: 24-25)
1.- Enfatizar que la preocupación por la mejora de la calidad no sólo es el
objetivo de la atención de la dirección sino que es responsabilidad de todos los
miembros de la empresa.
2.- Evidenciar la importancia de la calidad para mantener el nivel competitivo en
el mercado, mejorando la respuesta a los requisitos y necesidades del cliente.
3.- Dirigirse no sólo a la calidad del producto, sino también a la calidad en los
procesos y en todas las funciones y servicios que se llevan a cabo en la
empresa.
4. Ser clara, concisa e ir al grano. (BITTEL, L.R, 1992 P: 187)
2.1.10.5. Gestión de Calidad.
Aquel aspecto de la función general de gestión de una organización que define
y aplica la política de calidad. La obtención de la calidad deseada requiere de la
participación y compromiso de todos los miembros de la organización y la
responsabilidad.
Por la gestión de calidad pertenece a la dirección superior; La gestión de la
calidad incluye la planificación estratégica, la asignación de recursos y otras
actividades sistemáticas, tales como los planes de calidad, las operaciones, y
las evaluaciones. (Miguel Udaondo Duran, 1992 P: 231)
34
2.1.10.6. Sistema de Calidad.
La estructura organizacional, las responsabilidades, los procedimientos, los
procesos y los recursos para aplicar la gestión de calidad. El sistema de calidad
debe corresponder a las necesidades de una organización para cumplir los
objetivos de calidad. Para fines contractuales, obligatorios y de evaluación,
puede ser necesario demostrar la aplicación de algún elemento específico del
sistema de calidad.
2.1.10.7. Plan de Calidad.
Es un documento que establece las prácticas específicas de calidad, recursos y
secuencia de actividades relativas a un producto, servicio, contrato o proyecto,
en particular. (Miguel Ángel Vila Espeso, 2005 P: 45).
2.1.10.8. Control de Calidad.
Las técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas para satisfacerlos
requisitos relativos a la calidad. Para evitar confusiones, se recomienda incluir
un término que modifica la expresión control de calidad, cuando se refiere a
aspectos de él, como por ejemplo control de la calidad en proceso o control
total de la calidad.
El control de calidad incluye técnicas y actividades operacionales destinadas a
mantener bajo control un proceso y eliminar las causas que generan
comportamientos insatisfactorios en etapas importantes del ciclo de la calidad
(espiral de calidad), para conseguir mejores resultados económicos. (José
Manuel arenas Reina, 2000 P: 153)
2.1.10.9. Aseguramiento de la Calidad.
Todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los
requisitos de calidad establecidos.
35
Para que sea efectivo, el aseguramiento de la calidad requiere, generalmente
una evaluación permanente de aquellos factores que influyen en la adecuación
del diseño y de las especificaciones según las aplicaciones previstas, así como
también verificaciones y auditorías. Metzgeret al, (2007: Pag 119-121)
Las operaciones de fabricación, instalación e inspección. El dar confianza,
puede significar que se entregue evidencias
Dentro de una organización el aseguramiento de la calidad sirve como una
herramienta de gestión. En situaciones contractuales, el aseguramiento de la
calidad sirve también para dar confianza respecto al proveedor. Brest (2007:
Pag. 420)
2.1.11. Desarrollo del índice de servicio
Cumplir con las expectativas del cliente (esto es, proporcionar los
satisfactorias) a menudo se considera como el mínimo requerido para
conservar el negocio. Para ser verdaderamente competitivo, las empresas
deben asombrar y encantar a los clientes yendo más allá de lo esperado.
Básicamente esto significa que el proveedor tiene que saber lo que los clientes
quieren, debe clasificar estas necesidades bajo la forma de un índice de
satisfacción y luego aplicar reingeniería para construir procesos y actividades
que generen una lealtad genuina.
La combinación de encuestas personales, retroalimentación de ventas,
cuestionarios, etc., ayuda a la compañía a establecer los perfiles de
satisfacción de los clientes, y a partir de estos a elaborar un planeador de
mejoramiento de desempeño, el cual se muestra a continuación
36
A partir de los resultados cuantitativos se puede ilustrar en una gráfica
bidimensional la relación entre el nivel de satisfacción reportado y la
importancia de los procesos y atributos definidos dentro de la medición. La
matriz resultante ofrece una visión sobre las acciones a seguir con el objetivo
de mejorar la percepción del servicio por parte de los usuarios.
Figura 2. Matriz importancia – Satisfacción Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ D.C.2004 P: 41)
La matriz importancia - satisfacción se puede dividir en cuadrantes que
sugieren diferentes acciones a seguir:
Los cuadrantes C1, C2, C3 Y C4 constituyen el área crítica de mejoramiento
y definen los atributos y procesos que requieren acciones novedosas para
lograr el incremento en la percepción de la calidad por parte de los clientes, es
decir es el área primaria de oportunidad donde es necesario invertir recursos;
trabajar en ella potencializa un incremento importante en la satisfacción del
cliente.
Los cuadrantes M1, M2, M3 Y M4 constituyen el área de mantenimiento e
indican los atributos que están siendo satisfechos en la actualidad y que, dado
su nivel de impacto en el NSC, no requieren acciones novedosas. Los cambios
aquí tendrán poco impacto sobre la satisfacción y la lealtad; sin embargo, es
necesario mantener estándares altos.
37
Los cuadrantes I1, I2, I3 y I4 constituyen el área inerte y definen todos aquellos
atributos y procesos que siendo poco satisfactorios no tienen el potencial para
incidir de manera importante en la percepción general de la calidad del servicio
ofrecido por la organización. Trabajar en ellos puede no conducir al
mejoramiento sustancial en el NSC.
Los cuadrantes F3 y F4 representan el área de las fortalezas y define aquellos
atributos sobre los cuales la organización debe sostener y dinamizar la imagen
global y la percepción de calidad del servicio. Un trabajo constante y acciones
novedosas son vitales para mantener estándares altos de calidad. Es
importante resaltar el trabajo constante que se debe hacer sobre los
cuadrantes F1 y F2 (área de mejora) al encontrarse muy cerca del área crítica
de mejoramiento.
2.1.12. Servicios dirigidos a los clientes de Transtelco
En este capítulo se busca identificar las posibles causas de las fallas o
problemas actuales de los procesos de los servicios dirigidos a los clientes que
los perciben, con el fin de proponer una mejora, que se vea reflejada en el
aumento del nivel de satisfacción del cliente.
Es importante destacar aquí, que los procesos de servicio, como por ejemplo la
atención de quejas y reclamos son procesos críticos para la operación del
negocio.
Estos procesos tienen como características principales: primero, que la
mayoría de los procesos de servicios implican mayor interacción con el cliente;
segundo, a menudo los clientes no pueden identificar sus necesidades de
servicio antes de tener algún punto de referencia o de comparación; tercero, los
procesos de servicio exigen un nivel de control y administración bastante alto al
estar los clientes interviniendo constantemente en estos.
38
Por estas razones, la mejora de los procesos de servicios debe estar enfocada
a minimizar la complejidad de la operación, disminuyendo las posibilidades de
error humano involuntario, principalmente, durante la interacción con el cliente.
Los investigadores han sugerido que los servicios tienen tres componentes
básicos: instalaciones, procesos y procedimientos físicos; comportamiento de
los empleados, y juicio profesional por parte de los empleados. El diseño de
servicios esencialmente consiste en alcanzar un equilibrio efectivo de estos tres
componentes. La meta es proporcionar un servicio cuyos elementos sean
uniformes internamente y estén dirigidos a cumplir necesidades de un
segmento específico del mercado objetivo.
Una responsabilidad que tienen las empresas hoy en día, es asegurarse de
que los resultados de los procesos cumplen con los requerimientos
operacionales y del cliente.
Por esta razón, es de suma importancia, evaluar continuamente el desempeño
del proceso con el fin de emprender acciones correctivas cuando estas sean
necesarias.
Una acción correctiva debe realizarse, una vez se haya identificado una causa
de insatisfacción (del cliente). Determinar las posibles causas de insatisfacción
de cada uno de los atributos que conforman los procesos, es una manera de
determinar las actividades críticas y / o puntos de control de los procesos, con
el fin de establecer acciones correctivas sobre eventuales fallas, que inciden de
manera negativa en la satisfacción del cliente.
Viéndolo desde otro punto de vista, la solución a un problema es una
oportunidad de mejora que se ve reflejada de manera porcentual en los índices
de satisfacción, fidelidad y retención de los clientes, al igual que en el aumento
de los volúmenes de venta, en la reducción de los costos operacionales y en
39
los costos de la no calidad, y finalmente en la mejora de la productividad de la
compañía.
Generalmente, la identificación de la causa raíz de un problema o falla, implica
la identificación de una actividad que no agrega valor, y que por el contrario
hace deficiente e improductivo el proceso al que pertenece.
A continuación se analizan cada uno de los procesos evaluando los atributos
que en el estudio de satisfacción tuvieron calificaciones bajas por parte de los
clientes encuestados. Por medio de los diagramas de interrelación y de causa y
efecto, se intenta llegar a la razón por la cual estos atributos no cumplen con
los estándares de desempeño que los clientes establecen sobre un servicio o
producto (calidad esperada).
Figura 3. Diagrama de Árbol de las Causas de Insatisfacción de los clientes
MACROPROCESO PROCESO ATRIBUTOS INSATISFECHO
Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ D.C.2004)
Servicio
Transtelco
Instalación y
Activación
Soporte
Técnico
Quejas y
Reclamos
1. Coordinación de las
actividades
2. Rapidez en la instalación y
activación
3. Flexibilidad en los horarios
4. Cumplimientos y puntualidad
de la instalación
1.- Rapidez y eficiencia en el
manejo de novedades
2.- Calidad de la solución a sus
requerimientos
3.- Detección proactiva de
problema
1.- Calidad de la solución al
reclamo
2.- Informa de la razón por la cual
se produjo el problema
40
2.1.12.1. Instalación y activación del servicio
El objetivo principal del proceso de instalación es definir un proceso ágil en la
gestión de la instalación de un servicio, con el propósito de asegurar el buen
funcionamiento del servicio y que se vea reflejado en el nivel de satisfacción de
los clientes de la compañía.
Los tiempos de instalación son estipulados en los cronogramas realizados por
uno de los 2 técnicos conjuntamente con el cliente. Adicionalmente los tiempos
comprometidos de instalación por las empresas, en promedio, son los
siguientes:
30 Días siempre y cuando los equipos requeridos para la instalación se
encuentren en stock 60 Días si los equipos requeridos para la instalación
tienen que ser importados.
El Gerente de Transtelco puede dar prioridad a algunos clientes reduciendo
estos tiempos de instalación, pero nunca debe superar los 30 o 45 días
estipulados.
Actualmente el tiempo de ciclo del proceso varía entre 43 y 54 días,
sobrepasando el tiempo establecido por la compañía para la realización de esta
actividad:
A continuación se realiza el análisis de las causas de insatisfacción:
El proceso de instalación y activación del servicio, tiene cuatro atributos que en
la matriz importancia – satisfacción se encuentran ubicados dentro del área
crítica de mejoramiento. Algunos de estos atributos, se encuentran
interrelacionados entre sí, lo cual implica que el no cumplimiento de los
estándares en alguno de estos elementos, es causa de la insatisfacción del
otro. El diagrama de interrelación que se encuentra a continuación muestra las
relaciones causales que existen entre estos atributos.
41
Figura 4. Diagrama de Interrelaciones de los Atributos Insatisfechos del Proceso de
Instalación y Activación de los Servicios Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ D.C.2004)
El anterior diagrama, permite observar que la coordinación de las actividades
de instalación es, entre las cuatro, la actividad más crítica, ya que un desarrollo
óptimo o por el contrario, una falla o error en esta actividad se ve reflejado en la
rapidez, cumplimiento y puntualidad en la instalación y activación de los
servicios. Por otro lado, la flexibilidad en los horarios de instalación, es un
atributo que incide en la rapidez y por consiguiente en el cumplimiento y
puntualidad de la fecha de compromiso de activación del servicio.
A continuación se analizan cada uno de estos atributos, determinando las
posibles causas de su deficiencia, que tienen como resultado la insatisfacción
del cliente:
2.1.12.2. Coordinación de las actividades
Como se observa en el siguiente diagrama, existen básicamente dos causas:
información errada o insuficiente (problemas de comunicación) y recursos no
disponibles (aunque este problema no se presenta con frecuencia) que no
permiten que se realice una coordinación óptima de las actividades de
instalación. En lo referente a los problemas de información, estos deben ser
estudiados y analizados, con el fin de determinar los posibles agentes o
factores que afectan o entorpecen los canales de comunicación de la
compañía.
42
Figura 5. Diagrama de Causa y Efecto de las Fallas en la Coordinación de las actividades
de Instalación Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
2.1.12.3. Flexibilidad en los horarios
Se cree que la flexibilidad en los horarios es debido a que la compañía no
cuenta con el recurso humano suficiente para aumentar los tiempos de
atención de las instalaciones; además que por la operación de las compañías
(clientes), estas cuentan con horarios reducidos para atender al personal
encargado de instalar el servicio.
Figura 6. Diagrama de Causa y Efecto de Horarios de Instalación Poco Flexibles Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
43
2.1.12.4. Rapidez en la instalación y activación
La rapidez es uno de los perfiles de satisfacción más relevante, y en la matriz
importancia – satisfacción fue el atributo con la calificación más baja.
Fácilmente, se puede observar que la demora en la instalación y activación del
servicio es proporcional al número de fallas o retrasos de tres factores de
insatisfacción, y estos a su vez son el resultado de una serie de problemas que
están incidiendo en la satisfacción del cliente. Por consiguiente, la mejora de
los otros dos atributos, analizados anteriormente (flexibilidad en los horarios y
coordinación de las actividades de instalación) implican una mejora sustancial
en la calidad del servicio de instalación que el cliente percibe.
Figura 7. Diagrama de Causa y Efecto de la Demora en la Instalación y Activación del
Servicio Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
2.1.12.5. Cumplimiento y puntualidad de la instalación
Las fallas de este último atributo es el resultado de sumar todos los problemas,
defectos, fallas y deficiencias presentados en cada uno de los atributos
anteriores. Además, se encontró otra causa del problema relacionada con el
proceso de venta, específicamente con la negociación de venta del servicio.
44
Se han presentado casos en que los consultores comerciales con el fin de
marcar una diferencia en el mercado o ventaja competitiva para finalmente
cerrar un negocio, acuerdan con el cliente la instalación del servicio en un
tiempo menor a lo establecido por la compañía. Esto finalmente, se ve reflejado
en una variabilidad en el proceso presentando problemas que inciden en la
satisfacción del cliente.
Una vez detectadas las causas raíces de los problemas, a continuación se
identifican las etapas del proceso donde se genera la insatisfacción del cliente;
seguidamente se definen los puntos de control clave en el proceso.
Figura 8. Diagrama de Causa y Efecto del Incumplimiento e Impuntualidad de la
Instalación y Activación del Servicio Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
2.1.12.6. Manejo de novedades y atenciones de los clientes (Soporte
técnico)
Este segundo proceso soportado por la Gerencia y enfocado a atender los
requerimientos y novedades del cliente, tuvo según el estudio realizado en el
capítulo anterior tres atributos no satisfechos los cuales se encuentran dentro
del cuadrante de mejora crítica en la matriz de importancia satisfacción.
45
A continuación se estudian las posibles causas que producen ineficiencia en el
proceso:
2.1.12.7. Rapidez y eficiencia en el manejo de novedades
La ineficiencia y por consiguiente la demora en los tiempos de solución o
atención a los requerimientos, es uno de los problemas más visualizados por
los clientes. Durante el estudio de satisfacción realizado, aproximadamente el
23% de los encuestados calificaron “por debajo de las expectativas” (malo) a
este atributo, y el 50% de los clientes respondieron como normal la prestación
de este servicio; es decir, que no veían una diferencia o ventaja en relación con
otros proveedores del sector.
Figura 9. Diagrama de Causa y Efecto de la Demora e Ineficiencia en el Manejo de
Novedades Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
Como se puede observar en el diagrama de causa y efecto, son varias las
razones por las cuales el proceso de manejo de atenciones y novedades no
cumple con los estándares de calidad establecidos por el cliente. Las fallas en
los canales o medios de comunicación, así como información desactualizada
del cliente y la falta de conocimiento técnico del personal, causan reprocesos
que se ven reflejados en los tiempos de ciclo del proceso. La falta de
compromiso, al igual que el incumplimiento de niveles o acuerdos de servicios
46
entre áreas retrasan las labores de las actividades relacionadas con este
proceso.
2.1.12.8. Calidad de la solución a sus requerimientos
La baja calidad en la solución a los requerimientos de los clientes, es un
atributo que aunque no se encuentra en el cuadrante de mejora crítica en la
matriz importancia – satisfacción, tiene una calificación aproximada de 54
puntos (sobre 100 puntos), es decir se encuentra próximo al límite de
convertirse en un atributo que no satisface las expectativas y necesidades de
los clientes; por consiguiente es importante tenerlo en cuenta dentro de este
análisis.
Figura 10. Diagrama de Causa y Efecto de la Solución de Baja Calidad Fuente: (MALAVER
M. BOGOTÁ 2004)
Las causas más notorias por las cuales se presentan soluciones de baja
calidad son los problemas de información debido a falta de conocimiento
técnico tanto del personal, como del cliente; manipulación errada de los
sistemas de información, al igual que la desactualización de las ingenierías de
detalle, las cuales muestran los detalles y configuraciones de los equipos que
conforman el producto / servicio del cliente. Otro problema es el relacionado
con los controles o verificación de la solución brindada al cliente.
47
Una vez se le entrega al cliente el servicio, este debe monitorearse o ponerse a
prueba, con el fin de verificar que la solución brindada funciona correctamente
y se ajusta a las necesidades expuestas por el cliente en su solicitud o
requerimiento
2.1.12.9. Detección proactiva de problemas
La detección proactiva de problemas, es una tarea que deben hacer en
conjunto los técnicos y el área de Cuidado al Cliente (Gerencia). El diagrama
de causa y efecto muestra que existen deficiencias en los canales de
comunicación entre estas áreas, de manera que hay ocasiones en que se
detecta una posible falla en el servicio, pero no se le es informada al cliente con
anterioridad. El caso contrario, es que no se cuenta con personal suficiente que
controle continuamente el correcto funcionamiento del servicio prestado al
cliente, por consiguiente no se puede asegurar el cumplimiento total de este
atributo.
Figura 11. Diagrama de Causa y Efecto de la Detección Proactiva de Problemas Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
Una vez detectadas las posibles causas de insatisfacción del cliente, se
procede a identificar las actividades de los procesos donde se presentan estos
problemas; seguidamente se propone la acción correctiva y las actividades de
mejora. La matriz gerencial para le mejora se muestra a continuación:
48
2.1.13. Reporte de fallas (Atención de quejas y reclamos)
El proceso de atención de Quejas y Reclamos es actualmente manejado por el
área de atención al cliente. Son las secretarias quienes atienden inquietudes y
problemas que son solucionados por el gerente o por los técnicos según el tipo
de falla o inconveniente que reporta el cliente. Cabe anotar que un gran
número de quejas o reclamos son el resultado de alguna falla o problema
presentado durante la instalación y / o manejo de novedades del cliente; lo cual
quiere decir, que un proceso de instalación y de manejo de novedades acorde
a las políticas de la empresa, así como a los estándares de satisfacción del
cliente, garantizan una disminución en la atención de quejas y reclamos.
El ser proveedor de servicios exige cada día generar nuevos compromisos con
los clientes. Para esto, se han establecido directrices con el fin de brindar un
servicio de calidad. El proceso de reporte de fallas tiene como objetivo brindarle
al cliente una respuesta en el momento oportuno con la calidad de servicio que
él se merece. Es por esto, que se han definido prioridades de acuerdo con la
gravedad del problema y su incidencia sobre el servicio de comunicaciones a
las fallas reportadas por el cliente. Así mismo, los tiempos de solución y
atención dependen del estado de gravedad del problema que se está
reportando.
Cuadro 2. Niveles de Servicio Para Tickets de Soporte Técnico
PRIORIDAD DEFINICIÓN TIEMPO MÁXIMO
DE SOLUCIÓN
Prioridad 1 Totalmente fuera de servicio, sin acceso
al servicio 12 horas
Prioridad 2 La aplicación puede utilizarse, aunque presenta retransmisiones o demoras
24 horas
Prioridad 3 Fallas Intermitentes 24 horas
Prioridad 4 Sin impacto sobre el servicio (reporte,
seguimiento, información) 5 días
Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
49
2.1.13.1. Calidad de la solución al reclamo
La calidad de la solución al reclamo, es uno de los atributos críticos que
impactan fuertemente en la satisfacción del cliente. Dentro del grupo de
atributos que conforman este proceso, es este el que tiene la mayor calificación
en cuanto a importancia se refiere: para aproximadamente el 88% de los
clientes, este elemento es de extrema importancia en la prestación del servicio.
Figura 12. Diagrama de Causa y Efecto de la Calidad de la Solución al Reclamo Fuente:
(MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
Como se puede observar en la ilustración anterior, el principal problema o
causa de la baja calificación de calidad otorgada a este atributo es la
información errada e insuficiente, debido a problemas en la generación de los
tickets, la manipulación de los sistemas de información, la falta de conocimiento
técnico del cliente, así como la falta de capacitación del personal. Otra causa
del problema es la falta de controles en el momento previo a la entrega de una
solución al cliente.
2.1.13.2. Informe de la razón por la cual se produjo el problema
Las causas de la falta de información al cliente por la cual se produjo el
problema, son debidas básicamente a dos elementos: problemas de
comunicación y recurso humano insuficiente; muchas veces la generación de
un informe escrito en donde se especifica claramente los problemas detectados
50
en el funcionamiento de un servicio, es un trabajo de investigación y
recopilación de información durante todo el proceso de atención de la queja y
actualmente no se cuenta con el personal suficiente para realizar estas
actividades.
Figura 13. Diagrama de Causa y Efecto del Informe de la Razón del Problema Fuente:
(MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
Una vez detectadas las causas raíces de los problemas, se procede a
identificar la etapa del proceso donde se genera la insatisfacción del cliente;
seguidamente se definen los puntos de control clave en los subprocesos de
atención y quejas de reclamos. Actualmente, son dos los subprocesos que
buscan diligenciar y solucionar los inconvenientes en el servicio detectados por
los clientes: Generación de Ticket Reporte Técnico y Generación de Ticket por
Problemas de Facturación.
51
2.1.14. Monitoreo de desempeño y retroalimentación.
2.1.14.1. Indicadores de desempeño
Los indicadores son herramientas de medición de las variables asociadas con
las metas y objetivos estratégicos de la compañía. Son también, instrumentos
de evaluación del cumplimiento de los procesos, y del logro de estrategias y
políticas establecidas en la organización. Los indicadores son la base de un
sistema de autocontrol enfocado a la mejora continua de la calidad y por
consiguiente del aumento de la productividad.
El resultado que arroja el indicador al ser comparado con un nivel de referencia
(nivel o estándar de desempeño) señala un acierto (en el caso que cumpla o
supere las expectativas del cliente) o falla (cuando se encuentra en el nivel
mínimo de satisfacción del cliente); en el caso de presentarse un resultado bajo
o deficiente se deben tomar acciones (correctivas, preventivas o de
mantenimiento) que permitan una mejora significativa y constante sobre las
fallas que se están presentando.
Con el fin de organizar los indicadores, según el área y procesos de control se
definieron dos grupos: el primero, relacionado con la perspectiva del cliente
permitiéndole a la organización alinear sus objetivos centrales orientados al
consumidor: satisfacción, lealtad, retención, adquisición, etc., de los clientes; el
segundo, relacionado con los procesos de servicio postventa (procesos
críticos) y están encaminados a diseñar estrategias para controlar y mantener
las expectativas tanto de los accionistas como de los clientes.
Estos indicadores son útiles en la toma de decisiones a nivel estratégico de la
organización; ya que muestran como ha sido el desempeño de un factor /
atributo importante para la empresa en un periodo de tiempo determinado.
52
A partir del análisis de los indicadores de gestión se pueden descubrir los
medios más adecuados para lograr los objetivos propuestos por la empresa.
Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
2.1.14.2. Servicio dirigidos a los clientes
A continuación se muestran los indicadores propuestos que buscan medir la
eficiencia y calidad de los procesos de servicio de la compañía:
CUADRO 3. INDICADORES DEL MONITOREO DE DESEMPEÑO
INDICADORES DEL MONITOREO DE
DESEMPEÑO OBJETIVO
Servicio dirigidos a los
clientes
NIVEL DE ATENCIÓN
QUEJAS Y RECLAMOS
Determinar la capacidad de respuesta y
acción de la empresa frente a las quejas
y reclamos de los clientes.
CUMPLIMIENTO
MANEJO DE NOVEDADES Y ATENCIONES
Determinar la eficiencia y calidad del
proceso manejo de novedades y atenciones del cliente.
CUMPLIMIENTO INSTALACIONES
Determinar la eficiencia y calidad del
proceso de instalación y activación del
servicio.
CALIDAD DE
PRODUCTOS / SERVICIOS
Establecer la calidad de los productos
vendidos y los servicios prestados por la empresa.
EFICIENCIA RECURSOS
TECNOLÓGICOS
Determinar la influencia de los recursos
tecnológicos sobre el desarrollo de las
operaciones del área de Cuidado al
Cliente.
ACTUALIZACIÓN
RECURSOS TECNOLÓGICOS
Servir como herramienta para la mejora del funcionamiento del área por medio
de cambios tecnológicos efectivos
Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
53
2.1.14.3. Perspectiva del Cliente
A continuación se muestran los indicadores propuestos que buscan medir el
comportamiento, niveles de satisfacción, fidelidad y retención de los clientes:
Cuadro 4. Perspectiva del cliente
INDICADORES DEL MONITOREO DE
DESEMPEÑO
OBJETIVO
Perspectiva del Cliente
NIVEL DE
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE NSC
Determinar la calidad de los servicios
ofrecidos a los clientes de la compañía
CLIENTES – CROSS SELLING
Determinar la cantidad relativa de
clientes que generaron ingresos para la compañía por medio de nuevas compras
de servicios.
RETENCIÓN DE
CLIENTES
Medir la fidelidad de los clientes.
CLIENTES – CROSS
SELLING
Determinar el número de servicios
desinstalados (cantidad en unidades y en dinero US$) en un periodo.
NIVEL DE
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Determinar el porcentaje del mercado que la compañía ha logrado capturar
durante su operación.
ADQUISICIÓN DE
CLIENTES
Determinar el porcentaje de crecimiento de la compañía en cuanto al número de
clientes.
QUEJAS Y RECLAMOS DE
CLIENTES
Determinar el porcentaje de clientes que durante un periodo determinado generaron una queja o reclamo.
Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
54
2.1.15. El modelo de Mejoramiento de la Calidad
El Modelo de Mejoramiento de la Calidad de los Servicio dirigidos los clientes
de Transtelco (objeto de este trabajo), tiene como objetivo servir de
herramienta de administración, control y gestión de los procesos de servicio al
cliente en las empresas del sector de telecomunicaciones, con el fin de brindar
un servicio de calidad basado en los estándares de desempeño establecidos
por los clientes.
Una mejora de la calidad exitosa depende de la capacidad de identificar y
resolver problemas. De acuerdo con Kepner y Tregoe, un problema es una
desviación entre lo que debería estar ocurriendo y lo que realmente ocurre, y
que sea lo suficientemente importante para hacer que alguien piense que esa
desviación deba corregirse. La solución de problemas es aquella actividad
asociada con la modificación del estado de lo que realmente está ocurriendo,
hacia lo que debería estar ocurriendo.
Muchos de los problemas necesitan de un proceso sistemático, bien
estructurado, para desarrollar e implementar soluciones. Con base en lo
anterior, este modelo de mejoramiento continuo tiene sus raíces en el ciclo de
mejora desarrollado por Deming.
El ciclo Deming está compuesto por cuatro etapas: planear, hacer, estudiar y
actuar. La etapa de planear consiste en estudiar la situación actual, reunir
información y planear para la mejora. Sus actividades incluyen la definición del
proceso, sus insumos, resultados, clientes y proveedores; comprender las
expectativas del cliente; identificar problemas; probar teorías de las causas, y
desarrollar soluciones. En la etapa de hacer, el plan se pone en práctica a
prueba; esta implementación limitada es un experimento para evaluar una
solución propuesta y brindar datos objetivos. La etapa de estudiar determina si
durante el ensayo el plan está funcionando correctamente, o si se han
encontrado problemas u oportunidades adicionales.
55
A menudo, una solución propuesta debe modificarse u olvidarse. Se proponen
nuevas soluciones y se evalúan, volviendo a la etapa de hacer. En la última
etapa, actuar, el plan final se pone en práctica y las mejoras se convierten en
normas y se ponen en práctica de manera continua. Como lo ilustra la Figura
46 el ciclo no termina nunca, debido a que se enfoca a una mejora continua.
Figura 14. El Ciclo Deming (Masaaki (1986). Nueva York)
Es importante destacar que la fase de planeación del modelo fue desarrollada
en este trabajo de grado; las etapas de hacer, estudiar y actuar forman parte
del diseño final del modelo.
El gerente es la responsable del seguimiento y cumplimiento de la ejecución de
todo el modelo. Tanto el Gerente como los demás empleados, son los
encargados de controlar la operación del modelo y por consiguiente de los
resultados que de este se obtengan.
Es importante resaltar la importancia de capacitar y entrenar constantemente al
personal en la realización de las actividades pertenecientes a los planes de
mejora establecidos durante la etapa de planeación, con el fin de garantizar el
sostenimiento y buen desempeño del modelo.
El diagrama de flujo del modelo, junto con los tiempos de realización de las
actividades, al igual que las áreas responsables de su realización se encuentra
especificado en el numeral a continuación.
56
Cuadro 5. Modelo de mejora continua de la calidad del servicio.
FASE OPERACIÓN ACTIVIDADES HERRAMIENTAS TIEMPO RESPONSABLE COMENTARIOS
1. Planear
Medir la satisfacción del
cliente
Revisar el NSC y demás indicadores: Perspectiva del
cliente y Procesos Postventa.
✓ Niveles de desempeño ✓ Sistema de sugerencias
Dos días Gerente Técnicos Secretaria
La revisión de indicadores debe ser periódica (mensual y/o trimestral). Se debe concertar a una reunión para determinar el equipo de trabajo que estará encargado de realizar el estudio y de determinar las posibles mejoras a las deficiencias encontradas. Este deberá estar conformado por representantes de las áreas implicadas.
Explorar las causas de
Insatisfacción
Determinar los atributos de los procesos que no
cumplen con los estándares de servicio establecidos por
los clientes.
✓ Matriz Importancia vs. Satisfacción ✓ Perfiles de satisfacción
Dos días Líder del equipo
de trabajo
Seleccionar los procesos
Seleccionar los procesos de servicio postventa que ocasionan el máximo impacto en el cliente.
✓ Matriz Importancia vs. Satisfacción ✓ Matriz gerencial para coordinar acciones
Un día Líder del equipo
de trabajo
Identificar las causas raíces
de los problemas
Identificar las etapas de los procesos donde se genera la
insatisfacción del cliente.
Identificar las actividades que no agregan valor.
✓ Atributos insatisfechos ✓ SLA´s ✓ Listas de verifica de desempeño laboral
Cinco días
Líder del equipo de trabajo
Definir los puntos de
control clave
Identificar las actividades críticas.
Definir estándares claves de
desempeño.
✓ Diagrama de flujo de los procesos ✓ Niveles de desempeño ✓ Perfiles de satisfacción
Tres días Líder del equipo
de trabajo
Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
57
Cuadro 6. Modelo de mejora continua de la calidad del servicio.
FASE OPERACIÓN ACTIVIDADES HERRAMIENTAS TIEMPO RESPONSABLE COMENTARIOS
1. Planear
Acción correctiva al
proceso
Estandarización del proceso: determinar los
procedimientos y la manera correcta de ejecutarlos.
Ciclo SDCA (Estandarizar – Hacer –
Verificar – Actuar) Diez días
Gerente Líder del equipo
de trabajo
Realizar análisis Costo /
Beneficio
Indicar la manera en que el cambio aumentará la
satisfacción del cliente y como se verá reflejado en la
mejora de los indicadores de la compañía.
VPN TIR
Playback Dos días
Líder del equipo de trabajo
¿Es
aparentemente la oportunidad
para la mejora?
Una vez realizado el análisis costo / beneficio del
proyecto, evaluando el impacto de la mejora en la satisfacción del cliente, se decide poner en práctica (a
prueba) los cambios realizados en los procesos. Si la mejora no sirve a los
clientes mejor que antes, es necesario explorar las
causas de insatisfacción y realizar, nuevamente, las
actividades de mejora continua.
Análisis Costo / Beneficio
Dos días
Líder del equipo de trabajo
El líder del equipo de trabajo debe realizar una presentación al a la secretaria, quien deberá decidir,
según los beneficios expuestos, si los cambios propuestos implican
una mejora que impacta significativamente en la satisfacción del cliente.
Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
58
Cuadro 7. Modelo de mejora continua de la calidad del servicio.
FASE OPERACIÓN ACTIVIDADES HERRAMIENTAS TIEMPO RESPONSABLE COMENTARIOS
2. Hacer
Definir duración período de prueba
Establecer la fecha de inicio y de finalización del período
de prueba. Dos días
Gerente Líder del equipo
de trabajo
El tiempo de duración del período de prueba debe ser proporcional a
los objetivos planteados, y depende del tiempo necesario
para medir los resultados y evaluar la mejora.
Elegir equipo
de trabajo para periodo de prueba
Elegir a los empleados, de las áreas implicadas en la mejora, que implementarán los cambios propuestos. Seleccionar al grupo de clientes que en conjunto con los empleados de la compañía, formarán el equipo de trabajo.
Nómina de empleados
Base de datos clientes
Base de datos clientes
encuestados
Tres días Líder del equipo
de trabajo
El equipo de trabajo estará conformado por un grupo de
empleados de diferentes áreas de la compañía implicadas en los
procesos de servicio postventa. Además se elegirán a los clientes
(en común acuerdo) que participarán en esta prueba.
Entrenar al equipo de trabajo
Entrenar a los empleados, informando los cambios propuestos, y la manera correcta de realizar el trabajo. Informar a los clientes acerca de la manera en que deben actuar (según los cambios propuestos)
Cronograma de entrenamiento.
Actividades, talleres, ejercicios prácticos
Una vez establecido el equipo de trabajo para el periodo de prueba
se debe entrenar a los empleados, enseñándoles los cambios realizados y la nueva
estandarización de los procedimientos.
Poner en marcha (a prueba)
Realizar Kick off
Según lo definido
en la actividad
Líder del equipo de trabajo
Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
59
Cuadro 8. Modelo de mejora continua de la calidad del servicio.
FASE OPERACIÓN ACTIVIDADES HERRAMIENTAS TIEMPO RESPONSABLE COMENTARIOS
3. Estudiar
Administrar el cambio
Controlar la ejecución de las actividades,
según la estandarización de los
procedimientos.
SLA´s Listas de verificación
de desempeño laboral
Indicadores
Durante el
periodo de
prueba
Gerente Líder del equipo
de trabajo
Verificar la mejora de los
resultados
Una vez terminada la etapa de prueba, se
deben medir los resultados y evaluar la
mejora.
Indicadores (especialmente
NSC) Tres días
Líder del equipo de trabajo
¿Existen problemas u
oportunidades adicionales?
Durante esta tercera etapa se determina si el plan está funcionando correctamente, o si se han encontrado fallas u otras oportunidades de mejora. En caso de que
existan fallas, estas deben
ser corregidas en la etapa de
estandarización de los procedimientos
Listas de verificación de desempeño
laboral Indicadores Sistema de sugerencias
Líder del equipo
de trabajo
Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
60
Cuadro 9. Modelo de mejora continua de la calidad del servicio.
FASE OPERACIÓN ACTIVIDADES HERRAMIENTAS TIEMPO RESPONSABLE COMENTARIOS
4. Actuar
Difundir nuevas Políticas
Reunir a las áreas implicadas en el desarrollo
de los nuevos procedimientos, y en general
a los beneficiarios de la mejora, e informarlos de los
nuevos cambios.
Resultados de la investigación
Nuevos procesos Análisis Costo /
Beneficio
Dos días Gerente
Líder del equipo de trabajo
Una vez verificados los resultados y definida la mejora, es importante
difundir las nuevas políticas al resto de la organización, con el propósito
de que todos los miembros se encuentren enterados de los
cambios realizados y como estos beneficiarán a la compañía en
general.
Entrenar a los Empleados
Entrenar a los empleados en el desarrollo de nuevas
actividades o procedimientos, y en el uso
correcto de nuevas herramientas (si aplica).
Planes de entrenamiento
Ejercicios prácticos
Evaluaciones Auditorías internas
Cinco días Líder del equipo
de trabajo
El entrenamiento debe ser constante y debe brindar las herramientas para que los empleados desarrollen las
actividades de manera óptima. Adicionalmente se deben realizar auditorías internas que permitan
evaluar el desempeño del modelo.
Poner en Marcha
Manuales de Procedimientos
Las actividades se realizan
hasta nuevo cambio.
Todos los empleados
Finalmente los cambios realizados son puestos en marcha. Es
importante que los empleados tengan acceso a los manuales de
procedimientos, con el fin de garantizar el correcto desarrollo de
las actividades.
Administrar y controlar la
calidad
Diseñar planes de auditorías internas que permitan
evaluar constantemente el desempeño del modelo
garantizando el sostenimiento del mismo,
acorde a las estrategias de la empresa.
Manuales de Procedimientos
Continuo Todos los empleados
El plan de mejoramiento debe realizarse de manera continua, con el fin de mejorar los estándares de
desempeño garantizando la satisfacción del cliente en todo
momento. Administrar y controlar la calidad es aplicar nuevamente el
modelo de mejoramiento continuo.
Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
61
2.1.15.1. Beneficios del modelo
La implantación del modelo de mejoramiento continuo de la calidad le permitirá
a la organización redefinir, constantemente, estrategias, políticas y procesos,
enfocados en el cliente, permitiéndole la consecución de metas y objetivos
planteados.
El modelo es una herramienta de control y gestión que le permitirá a la
compañía la integración y coordinación de procesos de servicio postventa,
enfocados a satisfacer las necesidades de los clientes, tanto internos como
externos.
El modelo es, además, una fuente de información que le permitirá tanto a los
dueños de cada proceso, como a los líderes de la organización, tener
información confiable precisa y oportuna para la toma de decisiones,
redefinición de estrategias, etc.
Los indicadores de gestión propuestos constituyen los signos vitales de la
organización; permitiendo el continuo monitoreo de los procesos y estrategias
de servicio de la empresa.
El modelo se puede utilizar como herramienta de comunicación de las
estrategias y/o planes de la empresa, permitiendo enfocar los esfuerzos de
todas las áreas hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos, evitando la
pérdida de tiempo, de recursos financieros y de talento humano.
El modelo resalta la importancia del talento humano en el desarrollo óptimo del
modelo. Por medio del sistema de sugerencias y de la lista de verificación de
desempeño laboral se les brinda a los empleados la oportunidad de participar
constantemente en actividades de mejora que se verán reflejadas en el
62
desarrollo óptimo de sus funciones profesionales y en el cumplimiento de su
labor diaria.
Adicionalmente, la implementación del modelo le brindará a la compañía una
ventaja competitiva al poder monitorear constantemente las necesidades y
expectativas de los clientes y al poder identificar las tendencias del mercado o
segmento objetivo, facilitando la definición de estrategias de mercadeo y ventas
y de servicio al cliente.
Finalmente, el modelo no es únicamente un sistema de gestión de la operación
de la empresa, sino una herramienta de aprendizaje, que permitirá la evolución
y crecimiento del negocio. Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
2.1.15.2. Riesgo del modelo
El modelo es, en general, una cultura enfocada en el cliente, resaltando la
importancia de la intervención de toda la organización para que los objetivos
propuestos sean cumplidos a cabalidad. La falta de compromiso de la Gerencia
en la gestión, expansión y actualización del modelo, podría impedir el logro de
los objetivos y metas propuestas en la definición del modelo.
La gestión de los indicadores debe ser constante y rigurosa, con el fin de
garantizar que la información suministrada por estos es real (actual) y
confiable. De lo contrario las decisiones tomadas pueden no ser las correctas.
La falta de entrenamiento y capacitación del personal, puede debilitar la
eficiencia del modelo, al plantearse los cambios o mejoras satisfactoriamente
pero sin ejecutarse de la misma manera. Fuente: (MALAVER M. BOGOTÁ 2004)
63
2.2. MARCO LEGAL
2.2.1. FUNDAMENTACIÓN LEGAL
CONSEJO NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CONATEL
El artículo 313 de la Constitución de la República dispone que el Estado se
reserve el derecho de administrar, regular, controlar y gestionar los sectores
estratégicos, esto es aquellos que por su trascendencia y magnitud tienen
influencia económica, social, política o ambiental.
Que, el inciso segundo del artículo 314 de la Carta Fundamental señala que el
Estado garantizará que los servicios públicos y su provisión respondan a los
principios de obligatoriedad, generalidad, uniformidad, eficiencia,
responsabilidad, universalidad, accesibilidad, regularidad, continuidad y
calidad.
Que, el numeral 25 del artículo 66 de la Constitución de la República establece
el derecho a acceder a bienes y servicios públicos y privados de calidad, con
eficiencia, eficacia y buen trato, así como a recibir información adecuada y
veraz sobre su contenido y características.
Que, el Artículo 88 en sus literales b), c), d) f) y m) del Reglamento General de
la Ley Especial de Telecomunicaciones Reformada, le facultan al CONATEL
establecer los reglamentos y dictar las normas que regulen los servicios de
telecomunicaciones; así como los literales a) y f) del tercer enumerado del
Título I de la Ley Especial de Telecomunicaciones Reformada, agregado por el
artículo 10 de la Ley 94 publicada en el Registro Oficial 770 de 30 de agosto de
1995, en concordancia con lo determinado por el literal c) del artículo 87 del
Reglamento General a la Ley Especial de Telecomunicaciones Reformada.
64
Compete al Consejo Nacional de Telecomunicaciones dictar las políticas del
Estado con relación a las telecomunicaciones y dictar las medidas necesarias
para que los servicios de telecomunicaciones se presten con niveles
apropiados de calidad y eficiencia.
(http://www.trans-telco.com/descargas/NormadeCalidad2009.pdf)
2.2.2. Leyes de Telecomunicación.
Reglamento General a la Ley Especial de Telecomunicaciones reformada
Decreto No. 1790)
Gustavo Noboa Bejarano
PRESIDENTE CONSTITUCIONAL DE LA REPÚBLICA
Considerando:
Que, la Ley Reformatoria a la Ley Especial de Telecomunicaciones, publicada
en el Registro Oficial No. 770 de 30 de agosto de 1995, determina su ámbito de
aplicación, las facultades del Estado, así como la clasificación de los servicios
de telecomunicaciones, en finales y portadores, que utilizan redes alámbricas e
inalámbricas, sean éstas conmutadas o no conmutadas;
REGLAMENTO GENERAL LEY TELECOMUNICACIONES
Que, la Ley para la Transformación Económica del Ecuador, publicada en el
Suplemento del Registro Oficial No. 34 del 13 de marzo del 2000, reformó la
Ley Reformatoria de la Ley Especial de Telecomunicaciones, consagrando el
régimen de libre competencia para la prestación de todos los servicios de
telecomunicaciones;
Que, desde la fecha de expedición del Reglamento General a la ley se han
consagrado reformas importantes a la Constitución Política del Estado, tanto en
lo relativo al papel que éste cumple en la prestación del servicio de
telecomunicaciones, como en lo relativo a la prohibición de los monopolios;
65
REGLAMENTO GENERAL A LA LEY ESPECIAL DE
TELECOMUNICACIONES REFORMADA
Título I
ALCANCE Y DEFINICIONES
Art. 1.- El presente reglamento tiene como finalidad establecer las normas y
procedimientos generales aplicables a las funciones de planificación,
regulación, gestión y control de la prestación de servicios de
telecomunicaciones y la operación, instalación y explotación de toda
transmisión, emisión o recepción de signos, señales, imágenes, datos y
sonidos por cualquier medio; y el uso del espectro radioeléctrico.
Art. 2.- Las definiciones de los términos técnicos de telecomunicaciones serán
las establecidas por la Unión Internacional de Telecomunicaciones - UIT, la
Comunidad Andina de Naciones - CAN, la Ley Especial de Telecomunicaciones
y sus reformas y este reglamento.
(http://www.conatel.gob.ec/site_conatel/index.php?option=com_content&view=a
rticle&catid=335%3Atodos&id=97%3Areglamento-general-a-la-ley-especial-de-
telecomunicaciones-reformada&Itemid=104&limitstart=16)
2.2.3. Normativa de Transtelco.
Transtelco S.A. es una compañía legalmente establecida en el Ecuador cuya
razón social es la de proveer servicios de valor agrado sobre redes de
telecomunicaciones, esto se ejecuta conforme al permiso otorgado por la
secretaria Nacional de Telecomunicaciones con fecha 15 de diciembre del
2004, mediante resolución de CONATEL N.682-24CONATEL.2004.
(www.trans-telco.com)
66
CAPITULO III
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
67
3.1. Localización de la Investigación
El campo del accionar del presente trabajo se encuentra en la República del
Ecuador, provincia de Los Ríos, cantón Quevedo, Calle Bolívar Y Tercera
Edificio Loor Jacho, como se detalla a continuación:
Figura 15: Localización de la Investigación
3.2. Método de investigación
Para la elaboración y desarrollo del presente proyecto se utilizó los métodos
inductivos – deductivos, analíticos – sintéticos y científicos.
El presente estudio inicio con la recolección bibliográfica tanto de libros de
varios autores, textos y del internet para tener una base teórica sobre el tema
planteado.
Con los resultados obtenidos de encuestas a aplicarse se realizaron un análisis
sobre un modelo de gestión de calidad para mejorar los servicios dirigidos al
cliente de la empresa Transtelco de la ciudad de Quevedo 2013.
68
3.2.1. Método Analítico
Permite precisar las posibles causas y soluciones de la problemática plateada.
3.2.2. Método Deductivo
Puesto que la investigación está basada en los modelos de gestión de calidad y
gestión de los procesos, universales, mediante el cual se busca la solución del
problema.
3.2.3. Método Inductivo
Permite determinar la particularidad de la problematización a través del
razonamiento mental, así mismo de analizar la particularidad, a todos los
problemas que se presentaron en el estudio.
3.2.4 Método Científico
En este proyecto con el método científico se dio lugar al estudio del problema
de la investigación sobre las causas que inciden en un modelo de gestión de
calidad para el mejoramiento de los servicios dirigidos a los clientes de la
empresa Transtelco.
3.3. Tipos de Investigación
El tipo de investigación que se aplicó fue Exploratoria, Descriptiva,
Correlacional y no Experimental ya que permitió determinar la situación de las
variables en estudio.
3.3.1. Exploratoria
Este tipo de investigación tuvo como propósito estimar el tamaño de los
clientes de la empresa Transtelco.
69
3.3.2. Descriptiva
Se refiere a la etapa preparatoria del trabajo, que permitió especificar/describir
un modelo de gestión de la calidad para el mejoramiento de los servicios
dirigidos a los clientes de la empresa Transtelco.
3.4. Fuentes
Para la realización del trabajo investigativo y en la dirección a alcanzar los
objetivos propuestos se utilizaron las siguientes fuentes de investigación:
3.4.1. Primarias
La recolección de datos primarios se realizó a través de los métodos de
observación y encuestas a los involucrados, para lo cual se tomaron en cuenta
el tamaño de la población de los clientes de la empresa Transtelco, y por medio
de una muestra representativa.
3.4.2. Secundarias
Se recurrió a textos, folletos, revistas e internet que sustenten el trabajo de
investigación.
3.5. Técnicas e Instrumentos de Investigación
En la presente investigación se utilizó la técnica de la observación directa y la
encuesta, las cuales permitió compilar datos relevantes para el mejoramiento
de los servicios dirigidos a los clientes de la empresa Transtelco.
3.5.1. Observación Directa
Este con la finalidad de obtener determinada información de situaciones,
acciones, hechos que ayudara en el estudio, de modo que nos informamos a
través de la percepción u observación del cliente.
70
3.5.2 Encuestas
Con el fin de evaluar la satisfacción actual de los clientes respecto a los
servicios dirigidos por parte de la empresa Transtelco, la encuesta busca
evaluar tres grandes categorías (procesos) que conforman el macroproceso de
Prestación de Servicio Postventa. La encuesta consta de dos partes:
Una primera pregunta acerca de la satisfacción general del cliente, y una
segunda parte, que busca determinar qué importancia tiene un atributo en
particular en la satisfacción personal del cliente (calidad esperada), y que
calificación le da a ese atributo en términos del servicio prestado por la
compañía (calidad percibida).
ENCUESTA SATISFACCIÓN – EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LOS
SERVICIOS DIRIGIDOS A LOS CLIENTES
La Dirección de Cuidado al cliente de Transtelco desea establecer un sistema
de monitoreo de satisfacción del servicio dirigido al cliente prestado
actualmente por la compañía con la intención de corregir eventuales fallas y
proveer un servicio con calidad superior; por esta razón nos gustaría conocer
su evaluación acerca del servicio que actualmente están recibiendo sus
clientes.
Atributos a calificar:
INSTALACIÓN / ACTIVACIÓN DE SU SERVICIO
✓ Coordinación de las actividades de instalación
✓ Rapidez en la instalación y activación del servicio
✓ Flexibilidad en los horarios de instalación
✓ Conocimiento técnico del personal de instalación
✓ Atención y amabilidad del personal de instalación
✓ Cumplimiento y puntualidad de la instalación
✓ Calidad del servicio instalado
71
SOPORTE TÉCNICO SERVICIO AL CLIENTE
✓ Rapidez y eficiencia en el manejo de novedades en los servicios
(ampliación, traslado, cambios de configuración, etc)
✓ Calidad de la solución a sus requerimientos
✓ Detección proactiva de problemas
✓ Informes periódicos del estado de su(s) servicio(s)
✓ Conocimiento técnico del personal
✓ Atención y amabilidad del personal
✓ Atención personalizada
✓ Horario de atención (0 h - 24 h)
ATENCIÓN QUEJAS Y RECLAMOS
✓ Rapidez y eficiencia en la solución de su queja o reclamo
✓ Calidad de la solución al reclamo
✓ Informe de la razón por la cual se produjo el problema
3.6. Población y Muestra
3.6.1. Población
El tamaño total de los clientes de la empresa Transtelco es de 965 personas.
72
3.6.2. La Muestra
Para determinar el tamaño de la muestra se consideró el muestreo por áreas
de etapas múltiples. Esta técnica permitió generalizar los resultados que se
obtuvieron a partir de una muestra hacia toda la población.
n =N
E2(N − 1) + 1
N = Universo
E = Error
n = Muestra
n =965
(0,05)2(965 − 1) + 1
n =965
(0,0025)(964) + 1
𝑛 = 965
3.41= 282.99
𝒏 = 𝟐𝟖𝟑
73
3.6.3. Distribución de empleados
La empresa cuenta con 4 empleados en diferentes puestos distribuidos de la
siguiente manera:
GERENTE GENERAL
TECNICO 1
SECRETARIA 2
TECNICO 2
SECRETARIA 1
74
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS DE LA
INVESTIGACION
75
4.1. DIAGNÓSTICO
4.1.1. Situación Actual de Transtelco.
Transtelco realiza la publicidad a través de los medios de comunicación ROQ,
QVCABLE y Redes Sociales aproximadamente 30 minutos a la semana lo que
permite la llegada de clientes a la oficina donde la secretaria ofrece los
diferentes ofertas tomándole los datos al cliente y sus necesidades, si el cliente
está de acuerdo, se identifica el lugar de instalación para confirmar que existe
cobertura, una vez confirmado se realiza el contrato y el pago del servicio, con
esta información se realiza el ingreso del cliente al sistema y asignación de
recursos.
4.1.2. Instalación y Activación
Asignados los recursos se coordina con el cliente y se programa el horario de
instalación, los técnicos envían desde el domicilio del cliente un correo
confirmando que la instalación fue realizada con éxito y notifican novedades si
fuera el caso.
4.1.3. Soporte Técnico.
Si el cliente reporta alguna falla en el servicio lo realiza de manera personal o
con una llamada telefónica la cual se agenda en la programación según el
sector y el orden en el que fue reportado para de esta manera solucionar el
problema a la brevedad posible, el tiempo máximo para solucionar las fallas es
de 48horas.
76
4.2. DIAGNOSTICO INTERNO
Censo dirigido a los empleados de las distintas áreas de la empresa
Transtelco para el mejoramiento de los servicios dirigidos a los clientes.
Cuadro 10. ¿Tiene usted un horario de trabajo establecido?
Figura 16. Horario de trabajo Fuente: Censo a Empleados Elaborado por: Autora
De acuerdo a la figura 3, en el censo realizado a los empleados de la empresa
Transtelco, los 4 empleados manifiestan que la empresa tiene un horario de
trabajo establecido para la atención al usuario o instalación del servicio.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
SI 4 100
NO 0 0
TOTAL 4 100%
77
Cuadro 11. ¿Sabe o conoce Usted la misión y visión de Transtelco?
Figura 17. Conocimiento de la misión y visión de la empresa
Fuente: Censo a Empleados Elaborado por: Autora
De acuerdo al cuadro 3, el 25% de la población encuestada si conoce la
misión y visión del de la empresa esto se debe porque es un personal que tiene
algunos años laborando dentro de esta institución, mientras que el 75%
manifestaron que desconocen de las definiciones debido a que no son
difundidas por los directivos.
Es necesario difundir los alcances de la institución, debido a que sintetiza los
principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser
conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran
dentro de la empresa.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
SI 1 25
NO 3 75
TOTAL 283 100%
78
Cuadro 12. ¿Cuáles son las quejas más frecuentes de los usuarios/as?
Figura 18. Principales quejas de los clientes
Fuente: Censo a Empleados Elaborado por: Autora
En la figura 5, de acuerdo a la encuesta realizada el 50% de los encuestados
se refieren a que la factura no llega a tiempo entre sus principales queja de los
usuarios. El 25% de los encuestados manifiestan que el retraso en solución a
problemas y otras alternativas
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
SEÑAL DEFICIENTE 0 0
FACTURA NO LLEGA A TIEMPO
2 50
RETRASO EN SOLUCIÓN A PROBLEMAS
1 25
OTROS 1 25
TOTAL 4 100%
79
Cuadro 13. ¿Cuáles son los cambios que Ud. considera se deben aplicar
para mejorar la calidad de atención a los clientes?
Figura 19. Cambios para mejorar la calidad de atención
Fuente: Censo a Empleados Elaborado por: Autora
Según los resultados reflejados en la figura 6, el 17% determinó que se debe
visitar a la población para hacer salud comunitaria, así las comunidades
tendrían el conocimiento de las enfermedades más comunes para poder
prevenirlas.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
CAPACITACIÓN A EMPLEADOS
1 25
UNA AREA ESPECIALIZADA EN
ATENCIÓN AL CLIENTE 3 75
UNA ATENCIÓN AMABLE Y CALIDAD
0 0
OTROS 0 0
TOTAL 4 100%
80
Cuadro 14. ¿Qué cambios debería implementarse para mejorar el
servicio?
Figura 20. Implementación para mejorar el servicio
Fuente: Censo a Empleados Elaborado por: Autora
Referentes al análisis de los resultados de la figura 7 se determina que el 50%
de los empleados, manifiestan que es necesario realizar otro tipo de
alternativas para mejorar el servicio al cliente. Mientras que un 25% determinan
entre una adecuación de la infraestructura e incrementar el personal.
TIPO DE CAMBIO SUGERIDO POR LOS EMPLEADOS:
• Planificar el Horario del Personal Técnico.
• Trabajar los fines de semanas.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
INCREMENTAR EL PERSONAL
1 25
ADECUACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
1 25
OTRAS 2 50
TOTAL 4 100%
81
Cuadro 15. ¿Usted recibe capacitaciones por parte de la empresa?
Figura 21. Capacitaciones
Fuente: Censo a Empleados Elaborado por: Autora
En la figura 8, de acuerdo a la encuesta realizada el 75% de los encuestados
manifestaron que SI reciben capacitación por parte de la empresa. El 75% de
los encuestados manifiestan NO.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
SI 3 75
NO 1 25
TOTAL 4 100%
82
Cuadro 16. ¿Cuenta la empresa Transtelco con un plan de gestión de
calidad?
Figura 22. Existencia de un plan de gestión de la calidad
Fuente: Censo a Empleados Elaborado por: Autora
De acuerdo a los resultado reflejados en la figura 9. Se determina que el 100%
de los empleados encuestados manifestaron que NO cuenta con un plan de
gestión de calidad la empresa Transtelco.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
SI 0 0
NO 4 100
TOTAL 4 100%
83
Cuadro 17. ¿Considera usted que un plan de gestión de calidad mejorará
los servicios dirigidos a los clientes de Transtelco?
Figura 23. Aplicación de un plan de gestión
Fuente: Censo a Empleados Elaborado por: Autora
Según los resultados de la figura 10, los empleados encuestados coinciden en
un 75% que un Plan de Gestión de Calidad mejorará los servicios y atención al
cliente y solo el 25% manifestó que NO.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
SI 3 75
NO 1 25
TOTAL 4 100%
84
Cuadro 18. ¿Con un plan de gestión de calidad se mejorará la estructura y
el funcionamiento interno y externo de la empresa?
Figura 24. Mejoramiento de la estructura y funcionamiento
Fuente: Censo a Empleados Elaborado por: Autora
De acuerdo a los resultados de la figura 11, los empleados que fueron
encuestados coinciden en el 75% que con un Plan de Gestión de Calidad se
mejorará la estructura y el funcionamiento interno y externo para la atención a
los clientes de la empresa Transtelco y solo el 255 manifestó que NO
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
SI 3 75
NO 1 25
TOTAL 4 100%
85
4.3. DIAGNOSTICO EXTERNO
4.3.1. Encuesta dirigida a los clientes de la empresa Transtelco para saber
la satisfacción de servicios de Instalación y Activación del servicio de
Transtelco a sus clientes.
Cuadro 19. ¿Cómo calificaría usted la coordinación de las actividades de
Instalación de Transtelco?
Figura 25. Coordinación en la instalación
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 12 indica que el 53% de los clientes encuestados de la empresa
Transtelco es Malo la coordinación de las actividades de instalación por parte
del personal, en cambio el 29% manifestó que es Normal y finalmente el 18%
indico que es Bueno.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 0 0
BUENO 51 18
NORMAL 81 29
MALO 151 53
MUY MALO 0 0
TOTAL 283 100%
86
Cuadro 20. ¿Cómo considera usted la rapidez en la instalación y
activación del servicio de Transtelco?
Figura 26. Calificación de los servicios de Transtelco
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 13 indica que el 61% de los clientes encuestados de la empresa
Transtelco es Malo la rapidez en la instalación y activación del servicio, con el
25% manifestó que es Normal, el 11% dijo que es Bueno y finalmente el 4%
indico que es Muy Malo.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 0 0
BUENO 30 11
NORMAL 68 24
MALO 174 61
MUY MALO 11 4
TOTAL 283 100%
87
Cuadro 21. ¿La flexibilidad en los horarios de instalación es?
Figura 27. Flexibilidad en los horarios de instalación
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 14. Indica que el 79% manifestaron que es normal, con el 21%
manifestó que es Bueno la flexibilidad en los horarios de instalación.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 0 0
BUENO 59 21
NORMAL 224 79
MALO 0 0
MUY MALO 0 0
TOTAL 283 100%
88
Cuadro 22. ¿Cómo usted considera los conocimientos de los técnicos
que se encargan de la instalación de los servicios de internet?
Figura 28. Conocimientos de los técnicos de instalación
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 15 indicaron que el 71% de los clientes encuestados que es
Normal el conocimiento que poseen los técnicos sobre instalación., con el 29%
manifestó que es malo.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 0 0
BUENO 82 29
NORMAL 201 71
MALO 0 0
MUY MALO 0 0
TOTAL 283 100%
89
Cuadro 23. ¿Usted cree que la atención y amabilidad del personal de
instalación es?
Figura 29. Atención y amabilidad del personal
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 16. El 57% de los clientes encuestados de la empresa Transtelco
manifestaron que la atención y amabilidad por parte del personal de la empresa
es Bueno, con el 43% manifestó que es Normal.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 0 0
BUENO 161 57
NORMAL 122 43
MALO 0 0
MUY MALO 0 0
TOTAL 283 100%
90
Cuadro 24. ¿Usted como considera el cumplimiento y puntualidad al
momento de la instalación?
Figura 30. Cumplimiento y puntualidad al momento de la instalación
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 17. El 39% de los clientes encuestados de la empresa Transtelco
manifestaron que es entre Normal y Malo el cumplimiento y puntualidad al
momento de la instalación, con el 18% manifestó que es Bueno y finalmente el
4% dijeron que es Muy Malo.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 0 0
BUENO 52 18
NORMAL 110 39
MALO 109 39
MUY MALO 12 4
TOTAL 283 100%
91
Cuadro 25. ¿Usted como considera la calidad del servicio instalado por
parte del personal de Transtelco?
Figura 31. Calidad del servicio instalado
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 18. El 82% de los clientes encuestados manifestaron que es
Normal la calidad con la que son instalado los servicios de la empresa, con el
14% manifestó que es Bueno y el 4% dijo que es malo.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 0 0
BUENO 40 14
NORMAL 231 82
MALO 12 4
MUY MALO 0 0
TOTAL 283 100%
92
4.3.2. Encuesta dirigida a los clientes de la empresa Transtelco para saber
la satisfacción del Soporte Técnico / Servicio Al Cliente por parte de la
empresa Transtelco.
Cuadro 26. ¿Usted cree que la información es rápida y eficiente en el
manejo de novedades en los servicios por parte del personal
de Transtelco?
Figura 32. Rapidez y eficiencia en el manejo de las novedades del servicio
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 19. El 50% concluyeron que es Normal la rapidez y eficiencia en
el manejo de las novedades del servicio, con el 27% manifestó que es Malo,
con el 18% en cambio manifestaron que es Bueno.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 0 0
BUENO 40 14
NORMAL 231 82
MALO 12 4
MUY MALO 0 0
TOTAL 283 100%
93
Cuadro 27. ¿Usted como considera la solución que se le brinda a sus
requerimientos?
Figura33. Calidad en la solución de sus requerimientos
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 20. El 51% de los clientes encuestados de la empresa Transtelco
manifestaron que la calidad en la solución de sus requerimientos es Normal,
con el 38% manifestó que es Bueno y finalmente los clientes manifestaron con
el 11% que es Malo
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 0 0
BUENO 107 38
NORMAL 145 51
MALO 31 11
MUY MALO 0 0
TOTAL 283 100%
94
Cuadro 28. ¿Usted como considera la forma de actuar del personal de
Transtelco en la detección proactiva de problemas?
Figura34. Detención proactiva de problemas
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 21. La encuesta arrojó que con el 50% de los clientes
encuestados es Normal la solución que se le dan a la detención proactiva de
problemas, con el 27% manifestó que es Malo y finalmente con el 23% es
Bueno.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 0 0
BUENO 66 23
NORMAL 142 50
MALO 75 27
MUY MALO 0 0
TOTAL 283 100%
95
Cuadro 29. ¿Los informes periódicos del estado de su servicio son?
Figura 35. Los informes periódicos del estado de su servicio
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 22. El 40% de los clientes encuestados de la empresa Transtelco
manifestaron que los informes periódicos del estado de su servicio Muy Malo,
con el 35% manifestaron que es Normal, el 20% por lo contrario dijeron que es
Malo y finalmente el 5% declararon que es Bueno.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 0 0
BUENO 14 5
NORMAL 99 35
MALO 58 20
MUY MALO 112 40
TOTAL 283 100%
96
Cuadro 30. ¿Los conocimientos técnicos del personal para usted como
los considera?
Figura 36. Conocimiento técnico del personal
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 23. El 54% de los clientes encuestados manifestaron con
respecto a los conocimientos técnicos que posee el personal es Bueno, con el
34% manifestó que es Normal, con el 7% que es Malo y finalmente el 5% dice
que es Excelente.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 14 5
BUENO 152 54
NORMAL 97 34
MALO 20 7
MUY MALO 0 0
TOTAL 283 100%
97
Cuadro 31. ¿Usted cómo califica la atención y amabilidad por parte del
personal de la empresa Transtelco?
Figura 37. Atención y amabilidad del personal
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 24. El 74% de los clientes encuestados de la empresa Transtelco
manifestaron que la atención y amabilidad del personal es Bueno, con el 21%
manifestaron que es Normal, el 5% por lo contrario dijeron que es Excelente.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 14 5
BUENO 210 74
NORMAL 59 21
MALO 0 0
MUY MALO 0 0
TOTAL 283 100%
98
Cuadro 32. ¿Cómo usted califica la atención personalizada que le brinda
el personal de Transtelco?
Figura 38. Atención personalizada
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 25. El 49% de los clientes encuestados dice que es Normal la
atención personalizada que brinda la empresa Transtelco y con el 51%
manifestaron que es Bueno.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 0 0
BUENO 217 77
NORMAL 66 23
MALO 0 0
MUY MALO 0 0
TOTAL 283 100%
99
Cuadro 33. ¿Cómo considera usted el horario que brinda la empresa
Transtelco para su atención?
Figura 39. Horario de Atención
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 26. El 74% de los clientes encuestados de la empresa Transtelco
manifestaron que el horario de atención del personal es Bueno, con el 21%
manifestaron que es Normal, el 5% por lo contrario dijeron que es Excelente.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 9 5
BUENO 135 74
NORMAL 39 21
MALO 0 0
MUY MALO 0 0
TOTAL 283 100%
100
4.3.3. Encuesta dirigida a los clientes de la empresa Transtelco para saber
la satisfacción de la Atención de quejas y reclamos por parte de la
empresa Transtelco.
Cuadro 34. ¿Cómo usted considera que Transtelco soluciona sus quejas
y reclamos?
Figura 40. Rapidez y eficiencia en la solución de quejas y reclamos
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 27. El 67% de los clientes encuestados de la empresa Transtelco
manifestaron que la rapidez y eficiencia en la solución de quejas y reclamos es
Normal, con el 15% manifestaron que es Bueno, el 18% por lo contrario dijeron
que es Malo.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 0 0
BUENO 42 15
NORMAL 189 67
MALO 52 18
MUY MALO 0 0
TOTAL 283 100%
101
Cuadro 35. ¿Usted cree que sus reclamos tienen una rápida solución?
Figura 41. Calidad de la solución del reclamo
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 28. El 74% de los clientes encuestados manifestaron que la
calidad de la solución de reclamos es Normal, con el 13% manifestaron que es
Malo, el 7% por lo contrario dijeron que es Bueno y finalmente con el 5%
concluyeron que es Muy Malo.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 0 0
BUENO 21 8
NORMAL 210 74
MALO 37 13
MUY MALO 15 5
TOTAL 283 100%
102
Cuadro 36. ¿Los informes de la razón por la cual se produjo el problema
por parte de Transtelco hacia usted son?
Figura 42. Informe de la razón por la cual se produjo el problema
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La Figura N° 29. El 73% de los clientes encuestados de la empresa Transtelco
manifestaron que los informes de la razón por la cual se producen el problema
es Normal, con el 14% manifestaron que es Malo, el 13% por lo contrario
dijeron que es Bueno.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA FRECUENCIA
ABSOLUTA RELATIVA
EXCELENTE 0 0
BUENO 36 13
NORMAL 208 73
MALO 39 14
MUY MALO 0 0
TOTAL 283 100%
103
4.4. INDICADORES DE SERVICIO
4.4.1. Medición del nivel de satisfacción del cliente
Para el cálculo del NSC se utilizan los cuadros de tabulación que buscan medir
la importancia y la calidad percibida que tienen cada uno de los atributos de los
procesos que están a cargo del área de Cuidado al Cliente. El análisis, se hace
para cada proceso en particular:
4.4.2. Instalación y activación del servicio
En el proceso de instalación y activación del servicio los siete atributos
evaluados tienen un nivel de importancia alto en la satisfacción del cliente, por
lo tanto son considerados perfiles de satisfacción. En la tabla a continuación se
puede ver el NIP, el factor de ponderación P y el NSP correspondiente a cada
atributo:
Tabla 37. Niveles de Importancia y Satisfacción Promedio del Proceso de
Instalación y Activación del Servicio
# ATRIBUTO BUENO NORMAL MALO
MUY MALO
TOTAL
1 Coordinación de las actividades de Instalación
18% 29% 53% 0 100%
2 Rapidez en la Instalación y activación del servicio
11% 24% 61% 4% 100%
3 Flexibilidad en los horarios de instalación
21% 79% 0 0 100%
4 Conocimiento técnico del personal de instalación
29% 71% 0 0 100%
5 Atención y amabilidad del personal 57% 43% 0 0 100%
6 Cumplimiento y puntualidad de la instalación
18% 39% 39% 4% 100%
7 Calidad del servicio instalado 14% 82% 4% 0 100%
104
Figura 43. Importancia y Satisfacción Promedio del Proceso de Instalación y Activación del Servicio. Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La matriz importancia – satisfacción permite determinar los atributos del
proceso de instalación y activación del servicio que requieren de una mejora
inmediata para aumentar el índice de satisfacción, al tener estos un nivel de
importancia alto en la satisfacción del cliente.
Los atributos con mayor nivel de oportunidad son: coordinación de las
actividades de instalación, rapidez en la instalación y activación del servicio,
cumplimiento y puntualidad de la instalación. Al mismo tiempo existen dos
atributos, flexibilidad en los horarios de atención y calidad del servicio instalado,
que aunque se encuentran dentro del área de fortalezas mantienen niveles de
satisfacción en el límite con el área de mejoramiento crítico; por consiguiente
deben ser tenidos en cuenta con el fin de aumentar sus niveles de calidad.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1 2 3 4 5 6 7
BUENO
NORMAL
MALO
MUY MALO
105
4.4.3. Soporte Técnico
En la categoría de soporte técnico siete de los ocho atributos evaluados tienen
un nivel de importancia alto (NIP mayor a 75 puntos) en la satisfacción del
cliente, en la siguiente tabla se muestran los resultados obtenidos:
Tabla 38. Niveles de Importancia y Satisfacción Promedio del proceso de Soporte
Técnico
# ATRIBUTO EXCELENTE
BUENO NORMAL MALO MUY
MALO TOTAL
1 Rapidez y eficiencia en el manejo de novedades 0% 14% 82% 4% 0% 100%
2 Calidad en la solución a sus requerimientos 0% 38% 51% 11% 0% 100%
3 Detección proactiva de problemas 0% 23% 50% 27% 0% 100%
4 Informes periódicos del estado de sus servicios 0% 5% 35% 20% 40% 100%
5 Conocimiento técnico del personal 5% 54% 34% 7% 0% 100%
6 Atención y amabilidad del personal 5% 74% 21% 0% 0% 100%
7 Atención personalizada 0% 77% 23% 0% 0% 100%
8 Horario de atención 5% 74% 21% 0% 0% 100%
Figura 44. Importancia y Satisfacción Promedio del proceso de Soporte Técnico
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La matriz importancia – satisfacción permite observar que los atributos
detección proactiva de problemas e informes periódicos del estado de los
servicios se encuentran dentro del área crítica de mejoramiento; pero además,
los atributos rapidez y eficiencia en el manejo de novedades y calidad en la
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1 2 3 4 5 6 7 8
EXCELENTE
BUENO
NORMAL
MALO
MUY MALO
106
solución a sus requerimientos, se encuentran en el límite entre las áreas:
mejoramiento y fortalezas; por lo tanto una mejora en estos atributos implicaría
un aumento en el índice de satisfacción.
4.4.4. Atención de quejas y reclamos
En el proceso de atención de quejas y reclamos los tres atributos evaluados
tienen un nivel de importancia alto (NIP mayor a 75 puntos) impactando
fuertemente en la satisfacción del cliente, a continuación se puede ver la tabla
de resultados:
Tabla 39. Niveles de Importancia y Satisfacción Promedio del Proceso de Atención de
Quejas y Reclamos
# ATRIBUTO BUENO NORMAL MALO MUY
MALO TOTAL
1 Rapidez y eficiencia en la solución de su queja y reclamo
15% 67% 18% 0% 100%
2 Calidad en la solución al reclamo 8% 74% 13% 5% 100%
3 Informe de la razón por la cual se produjo del problema
13% 73% 14% 0% 100%
Figura 45 Importancia y Satisfacción Promedio del Proceso de Atención de Quejas y Reclamos
Fuente: Encuesta a Clientes Elaborado por: Autora
La matriz permite ubicar cada uno de los atributos en sus respectivos
cuadrantes; en donde calidad en la solución al reclamo e informe de la razón
por la cual se produjo el problema se encuentran dentro de los cuadrantes de
mejoramiento crítico.
0%
20%
40%
60%
80%
BUENO NORMAL MALO MUYMALO
Rapidez y eficiencia en lasolución de su queja y reclamo
Calidad en la solución alreclamo
Informe de la razón por la cualse produjo del problema
107
Una vez evaluados cada uno de los atributos que caracterizan los procesos y
de haber determinado los niveles de importancia y satisfacción de cada uno de
los procesos pertenecientes al Área de Cuidado al Cliente, se procede al
cálculo del índice de servicio o Nivel de Satisfacción del Cliente NSC. La tabla
a continuación resume los resultados del NIP* y NSP* de cada uno de los
procesos evaluados:
Tabla 40. Niveles de Importancia y Satisfacción de los Procesos
Figura 46. Niveles de Importancia y Satisfacción de los Procesos
Finalmente, según el grafico anterior, el Nivel de Satisfacción del Cliente (Índice
de Servicio) con respecto al elemento satisfactorio es del 60% según
encuestas realizadas a clientes.
# ATRIBUTO EXCELENTE
BUENO NORMAL MALO MUY
MALO TOTAL
1 Instalación y Activación del Servicio
0% 24% 52% 22% 2% 100%
2 Soporte técnico 1% 45% 40% 9% 5% 100%
3 Atención quejas y reclamos
0% 12% 71% 15% 2% 100%
0%20%40%60%80% Instalación y Activación del
Servicio
Soporte técnico
Atención quejas y reclamos
108
4.5. CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES
4.5.1. Conclusiones
➢ Conociendo y determinando el estado actual de TRANSTELCO S.A,
mediante la encuesta se determinó que en la instalación y activación/
soporte técnico/servicio al cliente y la atención de quejas y reclamos son
las mayores deficiencias ocasionadas en su mayoría a causa del escaso
personal técnico, se concluye que la propuesta del diseño a implementar
es la adecuada.
➢ Se logró determinar y priorizar las necesidades y las expectativas de los
clientes por medio de la evaluación de los atributos que conforman cada
uno de los procesos de servicio; igualmente se detectaron las razones
de cancelación de los servicios.
➢ Los procesos que se desarrollan actualmente en la empresa demuestran
que en la ejecución se mantienen extensos tiempos de demora, lo que
hace improductivo el accionar general de TRANSTELCO S.A,
reflejándose en las encuestas obtenidas a los clientes de la empresa.
➢ Se determinó que el principal reclamo es por la disminución de velocidad
contratada por el cliente.
➢ Se debe crear un método para conocer si el cliente quedo realmente
satisfecho con el servicio.
109
4.5.2. Recomendaciones
➢ La implementación y mantenimiento del Modelo de Mejoramiento
Continuo de la Calidad requiere de una transformación cultural en el
cliente interno y manejo del cambio, donde se sensibilice al personal
involucrado sobre la importancia de controlar los factores críticos en la
relación con el cliente proporcionados por los mismos.
➢ La selección de nuevo personal técnico ayudaría a solventar los
requerimientos de los clientes en tiempos oportunos.
➢ Aplicar el modelo de mejoramiento de los procesos, involucrados a todos
sus empleados de la organización con los cuales la empresa puede
obtener incrementos en sus beneficios tanto en tiempos como en costos,
conjuntamente con su productividad.
➢ Es necesario que TRANSTELCO S.A, capacite a su personal para que
así empiece su cambio de cultura organizacional, utilizando cualquier
filosofía de trabajo. Por esto se recomienda que se empiece a capacitar
en lo que es la calidad y ciclo de la calidad Deming, ya que son temas
sencillos y a su vez específicos para el mejoramiento continuo.
➢ El cambio de los módems actuales por otros de mayor capacidad,
minimizar la cantidad de empates en el cableado de las conexiones va a
permitir el aumento de la velocidad requerida por los clientes.
➢ El técnico debería entregar la orden de instalación-soporte técnico
firmada por el cliente para tener constancia de que el cliente quedo
satisfecho realmente.
110
BIBLIOGRAFÍA
Andrini, C. y Biasca, R. (2003). Un nuevo sistema de gestión para lograr
PYMEs de clase Mundial. México: De Norma.
Gestión de la calidad total (1996). (en línea). Madrid: Díaz de Santos S.A.
disponible en:
http://books.google.com.ec/books?id=tHEIKI4zqqoC&printsec=frontcover&hl=e
s#v=onepage&q&f=false (2012, 15 de diciembre).
González J y García C(2004) Manual de evalucion para la Cooperacion
Descentralizadam. Madrid: De Dikinson.
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Latinoamérica S.A.,
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para la solución de problemas que inciden en la satisfacción de los clientes de
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(Ingeniero Industrial). Pontificia Universidad Javeriana. Facultad de Ingeniería.
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111
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Imai, Masaaki. (2002). Cómo Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo
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Trabajo. México: Limusa Grupo Noriega Editores.
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sistematizada del servicio al cliente en el departamento de Customer Care en
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grado (Ingeniero Industrial). Universidad de la Sabana. Facultad de Ingeniería.
Programa Ingeniería Industrial. 208 p.
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Wellington, Patricia. (2001).Cómo Brindar un Servicio Integral al Cliente.
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excelencia empresarial en una organización de investigación.
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César Camisón, Sonia Cruz y Tomas Gonzales. (2007). Necesidad. P 954
112
ANEXOS
113
Anexo1. Formato de Encuesta dirigida a los clientes de la empresa Transtelco
para saber la satisfacción de servicios de Instalación y Activación de su servicio
de Transtelco a sus clientes.
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Instrucciones: Como es sabido, por su ilustrado conocimiento, que el éxito de la presente investigación depende de la objetividad y sinceridad de sus respuestas. Las respuestas que consigne son de carácter confidencial y serán utilizadas exclusivamente para esta investigación. A continuación marque con una (X) la alternativa o escriba la respuesta que considere más pertinente.
1. ¿Cómo calificaría usted la coordinación de las actividades de
Instalación de Transtelco?
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
2. ¿Cómo considera usted la rapidez en la instalación y activación del
servicio de Transtelco?
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
3. ¿La flexibilidad en los horarios de instalación son?
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
114
4. ¿Cómo usted considera los conocimientos de los técnicos que se
encargan de la instalación de los servicios de internet?
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
5. ¿Usted cree que la atención y amabilidad del personal de instalación
es?
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
6. ¿Usted como considera el cumplimiento y puntualidad al momento de
la instalación?
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
7. ¿Usted como considera la calidad del servicio instalado por parte del
personal de Transtelco?
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
Gracias por su colaboración…
115
Anexo 2. Formato de Encuesta dirigida a los clientes de la empresa
Transtelco para saber la satisfacción del Soporte Técnico / Servicio Al
Cliente por parte de la empresa Transtelco.
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Instrucciones: Como es sabido, por su ilustrado conocimiento, que el éxito de la presente investigación depende de la objetividad y sinceridad de sus respuestas. Las respuestas que consigne son de carácter confidencial y serán utilizadas exclusivamente para esta investigación. A continuación marque con una (X) la alternativa o escriba la respuesta que considere más pertinente.
1. ¿Usted cree que la información es rápida y eficiente en el manejo de
novedades en los servicios por parte del personal de Transtelco?
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
2. ¿Usted como considera la solución que se le brinda a sus
requerimientos?
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
3. ¿Usted como considera la forma de actuar del personal de Transtelco
en la detección proactiva de problemas?
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
116
4. ¿Los informes periódicos del estado de su servicio son?
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
5. ¿Los conocimientos técnicos del personal para usted como los
considera?
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
6. ¿Usted cómo califica la atención y amabilidad por parte del personal de
la empresa Transtelco?
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
7. ¿Cómo usted califica la atención personalizada que le brinda el
personal de Transtelco?
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
117
8. ¿Cómo considera usted el horario que brinda la empresa Transtelco
para su atención?
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
Gracias por su colaboración…
118
Anexo 3. Formato de encuesta dirigida a los clientes de la empresa Transtelco
para saber la satisfacción de la Atención de quejas y reclamos por parte de la
empresa Transtelco.
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES CARRERA GESTIÓN EMPRESARIAL
Instrucciones: Como es sabido, por su ilustrado conocimiento, que el éxito de la presente investigación depende de la objetividad y sinceridad de sus respuestas. Las respuestas que consigne son de carácter confidencial y serán utilizadas exclusivamente para esta investigación. A continuación marque con una (X) la alternativa o escriba la respuesta que considere más pertinente.
1. ¿Cómo usted considera que Transtelco soluciona sus quejas y
reclamos?
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
2. ¿Usted cree que sus reclamos tienen una rápida solución?
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
119
3. ¿Los informes de la razón por la cual se produjo el problema por parte
de Transtelco hacia usted son?
Manta ( )
Excelente ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Muy Malo ( )
Gracias por su colaboración…
120
Anexo 4. Formato de Censo dirigida a los empleados de las distintas áreas de
la empresa Transtelco para el mejoramiento de los servicios dirigidos a los
clientes.
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA GESTIÓN EMPRESARIAL
Instrucciones: Como es sabido, por su ilustrado conocimiento, que el éxito de la presente investigación depende de la objetividad y sinceridad de sus respuestas. Las respuestas que consigne son de carácter confidencial y serán utilizadas exclusivamente para esta investigación. A continuación marque con una (X) la alternativa o escriba la respuesta que considere más pertinente.
1. ¿Tiene usted un horario de trabajo establecido?
SI ( )
NO ( )
2. ¿Sabe o conoce Usted la misión y visión de Transtelco?
SI ( )
NO ( )
3. ¿Cuáles son las quejas más frecuentes de los usuarios/as?
Señal deficiente ( )
Factura no llega a tiempo ( )
Retraso en solución a problemas ( )
Normal ( )
Otros ( )
121
4. ¿Cuáles son los cambios para mejorar la calidad de atención a los
clientes?
Capacitación a empleados ( )
Una área específica en atención al cliente ( )
Una atención amable y calidad ( )
Otros ( )
5. ¿Qué cambios debería implementarse para mejorar el servicio?
Incrementar el personal ( )
Adecuación de la infraestructura ( )
Otros ( )
6. ¿Usted recibe capacitaciones por parte de la empresa?
SI ( )
NO ( )
7. ¿Cuenta la empresa Transtelco con un plan de gestión de calidad?
SI ( )
NO ( )
8. ¿Considera usted que un plan de gestión de calidad mejorará los
servicios dirigidos a los clientes de Transtelco? ?
SI ( )
NO ( )
9. ¿Con un plan de gestión de calidad se mejorará la estructura y el
funcionamiento interno y externo de la empresa?
SI ( )
NO ( )
Gracias por su colaboración…
