UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad...
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1 UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES Y AUDITORIA MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA Diseño, análisis e interpretación de Indicadores de Gestión para el “Departamento de Gerencia de la Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado del Cantón Calvas” ciudad Cariamanga. Periodo 2008 AUTORES: ANDREA BEATRIZ CUEVA NUGRA CARMEN JANETH FLORES MASACHE DIRECTOR: ECO. RICARDO DONOSO TOLEDO CARIAMANGA - LOJA - ECUADOR 2009 TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA
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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES Y AUDITORIA
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Diseño, análisis e interpretación de Indicadores de Gestión para el
“Departamento de Gerencia de la Empresa Municipal de Agua Potable y
Alcantarillado del Cantón Calvas” ciudad Cariamanga. Periodo 2008
AUTORES: ANDREA BEATRIZ CUEVA NUGRA
CARMEN JANETH FLORES MASACHE
DIRECTOR: ECO. RICARDO DONOSO TOLEDO
CARIAMANGA - LOJA - ECUADOR
2009
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA
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Ec. Ricardo Donoso Toledo
DIRECTOR DE TESIS
C E R T I F I C A:
Que el presente trabajo de tesis realizado por los estudiantes: Andrea Beatriz Cueva Nugra
y Carmen Janeth Flores Masache, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por lo
tanto autorizo su presentación.
Loja, septiembre del 2009
Eco. Ricardo Donoso Toledo
DIRECTOR DE TESIS
3
DECLARACIÓN Y CESIÓN DE DERECHOS
Andrea Cueva y Carmen Flores, declaramos ser autoras del presente trabajo y eximimos
expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de
posibles reclamos o acciones legales.
Adicionalmente declaramos conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto
Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente
textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual
de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o
con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”
______________ ______________
Andrea Cueva Carmen Flores
4
AUTORÌA
Las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo,
son de exclusiva responsabilidad de los autores.
__________________ _____________________
Andrea Cueva Nugra Carmen Flores Masache
5
DEDICATORIA
A Dios por ser nuestro guía y concedernos sabiduría para realizar nuestros estudios, y
permitirnos culminar con éxito uno más de los retos en nuestra vida profesional.
Con profundo respeto y gratitud: A nuestros padres Miguel Cueva y Beatriz Nugra, a
Victoriano Flores y María Masache, por haber impartido en nosotros su ejemplo de rectitud y
de justicia y ser los mejores padres del mundo, gracias por el gran amor, apoyo y sacrificio
brindado durante todo este tiempo. A nuestras hermanas y hermanos, a nuestros sobrinos, a
nuestros familiares, a nuestro amigo incondicional y, a ti mi bella Cariamanga.
Andrea - Carmen
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AGRADECIMIENTO
A la Universidad Técnica Particular de Loja por permitirnos realizar nuestros estudios
profesionales, a través de la Educación a Distancia.
Nuestro reconocimiento al personal del Departamento de Recaudación de la Empresa
Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Calvas, por su gentil colaboración al
proporcionar toda la información necesaria para desarrollar el presente trabajo de
investigación.
De manera especial, nuestro sincero agradecimiento al Eco. Ricardo Donoso, director de la
presente investigación, por habernos brindado su apoyo y colaboración, y por su abnegado
espíritu de forjador de profesional, habiendo tenido el honor de haber sido sus alumnas en
las aulas universitarias.
Finalmente agradecemos a todas las personas que de una u otra manera colaboraron con
nosotros hasta la culminación de nuestro trabajo.
AUTORES
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INDICE DE CONTENIDOS
CERTIFICACIÓN.....................................................................................................................................II
DECLARACIÓN Y CESIÓN DE DERECHOS………………………………………………………………..III
AUTORÍA………………………………………………………………………………………………………...IV
DEDICATORIA…………………………………………………………………………………………………...V
AGRADECIMIENTO………………………………………………………………………………...................VI
ÍNDICE DE CONTENIDOS……………………………………………………………………………………VII
RESUMEN EJECUTIVO……………………………………………………………………………………...VIII
CAPITULO I ANTECEDENTES DE LA EMPRESA………………………………………………………..1
1.1. Descripción de la empresa…......................................................................................................2
1.2. Base legal…………………………………….................................................................................3
1.3. Organigrama…………………………………………………………………………………………….5
1.4. Plan estratégico…………………………………………………………………................................7
1.4.1. Misión……………………………………………………………………………………………………7
1.4.2. Visión…………………………………………………………………………………………………….8
1.4.3. Valores…………………………………………………………………………………………………..8
1.4.4. Objetivos…………………………………………………………………………………………………9
CAPITULO II MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN……………………………………………..12
2.1. Planificación………………………………………………………………………………..................13
2.1.1. Estratégica……………………………………………………………………………………………..13
2.1.2. Corporativa…………………………………………………………………………………………….16
2.1.3. Operativa……………………………………………………………………………………………….16
2.2. Indicadores…………………………………………………………………………………………….17
2.2.1. Conceptos……………………………………………………………………………………………...17
2.2.2. Características……………………………………………………………………………………...…20
2.2.3. Importancia…………………………………………………………………………………………….21
2.2.4. Clasificación…………………………………………………………………………………………...24
2.2.5. Aspectos a considerar en la formulación de indicadores…………………………………………26
2.2.6. Manejo y presentación de indicadores……………………………………………………………..27
2.3. Cuadro de mando integral……………………………………………………………………………31
2.3.1. Perspectiva financiera……………………………………………………………………………..…32
2.3.2. Perspectiva procesos internos………………………………………………………………………33
8
2.3.3. Perspectiva aprendizaje – crecimiento……………………………………………………………..33
2.3.4. Perspectiva del cliente………………………………………………………………………………..34
2.4. Relación de los indicadores con la ISO 9001……………………………………………………...35
CAPITULO III DISEÑO, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES……………………….37
3.1. Identificación de las áreas relevante, variables y objetivos……………………………………...38
3.2. Preparación de indicadores………………………………………………………………………....42
3.3. Diseño cuadro de indicadores………………………………………………………………………43
3.4. Análisis e interpretación……………………………………………………………………………..52
3.5. Informe…………………………………………………………………………………………..........61
Conclusiones y recomendaciones…………………………………………………………………………64
Bibliografía……………………………………………………………………………………………………..67
Anexos…………………………………………………………………………………………………………..70
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RESUMEN EJECUTIVO
Desde hace mucho tiempo las instituciones públicas han sido las precursoras de grandes
cambios y avances tecnológicos y de infraestructura, es el caso del Ilustre Municipio del
Cantón Calvas, como resultado del trabajo responsable y serio.
El presente proyecto lleva como título “Diseño, Análisis e Interpretación de los Indicadores
de Gestión para la Empres Municipal de Agua Potable y Alcantarillado del Calvas”, pretende
ser una guía para la mejora, adecuado desarrollo y gestión de la EMAPAC, abrir las
perspectivas sobre el futuro del cantón para ser capaces de resolver problemas a través de
la participación colectiva y organizada, como iniciativa y estrategia para el progreso y el
bienestar.
Para desarrollar el proyecto, se ha realizado un estudio previo de las necesidades de la
Empresa, y la forma más sencilla y eficaz para resolver dichas necesidades. El diseño,
análisis e interpretación aquí presentados no suponen ser la única solución, pero si ser una
base para otros estudios y alternativas. El diseño que se presenta en el proyecto tiene una
visión ligada a la planificación estratégica, operativa y corporativa, permitiendo que se
sumen los esfuerzos de prever ampliamente el futuro, con una perspectiva a largo plazo, de
modo que todos los recursos que posee la empresa, puedan ser mejor aprovechados para
beneficio de la ciudadanía.
Al implementar este proyecto, se deja constancia de los beneficios que puede percibir la
empresa en la emisión de fichas técnicas para la medición de la eficiencia y eficacia. Por ello
se ha dedicado tiempo al estudio de los indicadores, conceptos, características, importancia,
entre otros aspectos a considerar en la formulación manejo y presentación de los mismos.
El desarrollo de este proyecto pretende demostrar que mediante el diseño, análisis e
interpretación de los indicadores de gestión la empresa va a lograr articular una propuesta
metodológica que contribuya a resolver cualquier problema al que se enfrente.
En medición de la comunicación, los estudiantes aprenden qué medir y para qué medir el
impacto de la comunicación empresarial y su proceso evaluativo. Para lograrlo, se parte de
una definición de medición, conceptos básicos sobre estadística y muestreo, se conocen los
factores críticos de éxito, se formulan en forma adecuada los indicadores y posteriormente
se interpretan y se prepara a la empresa para adoptar medidas acordes con los resultados
encontrados.
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La información que se pretende brindar es de carácter analítico que en definitiva permite
prever eventualidades que pueden suscitarse en el futuro, en el desarrollo de sus
actividades administrativas y de gestión, además planificar sus proyectos con un mínimo
riesgo de error con ayuda de los indicadores descritos en la ficha técnica, razón por la cual
en la actualidad se afirma que no puede existir empresa u organización de cualquier tipo
que haya logrado el éxito sin la ayuda de un análisis de los Indicadores de Gestión.
El realizar el Diseño Análisis e Interpretación de Indicadores de Gestión, en ésta empresa
pública, surge por la necesidad de hacer prácticos los conocimientos adquiridos a los largo
de toda la carrera universitaria.
Por los planteamientos propuestos, se considera de vital importancia desarrollar el proyecto
de investigación académica en la Empresa Municipal De Agua Potable y Alcantarillado de
Calvas EMAPAC, a fin de dotar a los departamentos suficientes sugerencias,
recomendaciones y elementos de juicio para que sus decisiones en lo sucesivo sean
tomadas como una guía para prestar un servicio de calidad, y de ésta manera garantizar la
utilización más efectiva de sus recursos y posteriormente sean puestos en práctica
satisfaciendo las necesidades de la ciudadanía.
Estos criterios puntualizados en el aporte que se brinde a la EMAPAC, y confiando en que la
Universidad Técnica Particular de Loja hará presencia con nuestro Proyecto de
Investigación Académica, se considera justificada plenamente la realización del tema
propuesto.
Desde el punto de vista teórico, los alumnos de la carrera de Ingeniería en Contabilidad y
Auditoría están capacitados y familiarizados con el diseño, análisis y su posterior
interpretación de indicadores de gestión ya que estos temas son instruidos dentro de la
carrera de Contabilidad y constan en la malla curricular vigente, se utilizaran conocimientos
en Administración Financiera, Sistemas de Información, Auditoría, Presupuestos, Finanzas
Corporativas, entre otras. Las técnicas utilizadas para determinar los indicadores de gestión
también cuentan con algunas fuentes de información, desde libros especializados hasta en
el Internet, apoyando significativamente la realización de esta investigación y el marco
teórico-conceptual del mismo.
Para que la empresa se desarrolle en un ambiente competitivo, obtenga resultados
permanentes evaluados y corregidos es preciso identificar la principal necesidad que tiene la
empresa para obtener eficiencia en el uso de sus recursos, eficacia en la consecución de
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sus metas u objetivos y la calidad en el servicio que presta al usuario, para ello se requiere
métodos de monitoreo, seguimiento adecuados a los procesos, observación científica y de
campo. Mediante la realización de entrevistas al personal de la empresa y revisión de
documentos, se llegó a la conclusión de que la falta de indicadores de gestión ha dificultado
de cierta forma el mejoramiento continuo.
El resultado final de este proyecto será una realidad notoria, observable o tangible,
justificable mediante el análisis de los indicadores, estándares e índices obtenidos de los
objetivos operativos y estratégicos de la empresa; los cuales contarán con las
características técnicas y científicas de un servicio completo de contabilidad y auditoría.
Ante este panorama, los Contadores y Auditores deben prepararse en la definición y
construcción de indicadores de gestión que contribuyan al mejoramiento continuo y al logro
de la visión empresarial, dentro de las organizaciones modernas.
El esquema de desarrollo del presente proyecto de tesis se ha realizado siguiendo un
proceso lógico – práctico en el que se han incluido todos los parámetros exigidos dentro de
la redacción de una tesis de grado y siempre en relación a las necesidades de información
existentes en la facultad de Contabilidad y Auditoría de la UTPL. Teniendo esto en cuenta,
se ha dividido este trabajo en cuatro capítulos principales, los mismos que se detallan de la
siguiente manera:
En el Capítulo I encontramos todo lo referente a la empresa, sus antecedentes,
reglamentos, estructura, la cual, claramente se puede observar con un organigrama general,
y filosofía organizacional. Aquí se explica todo lo referente al ámbito del trabajo a
desarrollarse, como se puede ver evidenciado, inclusive, en el planteamiento de los
objetivos y metas generales, que abarcan la finalidad suprema de la institución. Otro de los
ejes tratados en este capítulo es el compromiso social de la empresa, observado en la
constitución e institucionalización de sus valores, todo esto como parte integral del Plan
Estratégico.
El marco teórico de la investigación se encuentra en el Capítulo II, en el que se desarrollan y
explicitan los conceptos y definiciones más importantes referentes al tema de estudio.
Conceptos y definiciones que sustentan y justifican el trabajo teórico – práctico
correctamente referenciado con la ayuda de una investigación bibliográfica exhaustiva, para
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la cual se han tomado en cuenta libros, revistas, periódicos y canales electrónicos (Internet y
textos electrónicos) de autores especializados y medios reconocidos.
En el Capítulo III se plantea la propuesta de ejecución o trabajo práctico del proyecto de
tesis, aquí se aplican los conocimientos aprendidos durante la etapa de estudio de la carrera
y se ponen en marcha las definiciones planteadas en la fundamentación teórica. Se lleva a
cabo la identificación de las áreas relevantes, sus objetivos y la correspondiente
operacionalización de sus respectivas variables. Del estudio de estas variables nacen los
indicadores para luego elaborar las fichas técnicas, en las que se encontrará un resumen del
trabajo realizado dentro de la empresa, su correspondiente análisis e interpretación
mediante técnicas, fórmulas y gráficos estadísticos.
En la parte culminante de este capítulo se encuentra el informe final elaborado de acuerdo
a las evidencias y hallazgos, el mismo que se desarrolla en el siguiente informe.
Informa que se han encontrado indicadores de eficacia con respecto al análisis del
incremento en el servicio de agua potable, para preservar la salud de los habitantes y
satisfacer las necesidades al usuario, este resultado favorable se obtuvo porque lograron
superar a lo planificado cumpliendo más de lo que se han fijado en el objetivo, realizando
eficientemente la distribución del agua potable a toda la ciudad. En lo que respecta al
incremento del sistema de alcantarillado existe un hallazgo desfavorable como lo indica el
resultado del indicador en la ficha técnica, debido a que existieron desviaciones en el
cumplimiento del objetivo por la falta de conocimiento exacto del crecimiento de los predios
y de la población.
Con respecto a la rentabilidad económica en inversiones, gerencia ha realizado una buena
planificación del presupuesto, un buen control y coordinación permitiéndole obtener una
ganancia neta favorable y un indicador eficiente.
Los sistemas de purificación de agua potable han sido favorables porque han cumplido con
los estándares fijados ya que se han preocupado por mantener y mejorar el saneamiento del
agua, pasando una muestra de la misma a estudios de laboratorio profesional, adquiriendo
químicos reactivos para el tratamiento diario del agua y así evitar enfermedades y
contaminación. En la ampliación de las conexiones de alcantarillado a dado resultados
ineficaces porque no han cumplido con el objetivo planteado, debido a que se han
encontrado falencias que se mencionarán en las conclusiones.
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El logro obtenido en la dotación de plantas de tratamiento al sector rural fue muy
satisfactorio para la empresa y la comunidad, porque pudieron construir más plantas de las
determinadas en el objetivo logradas con un excelente apoyo comunitario.
Los resultados obtenidos en la capacitación y actualización del personal de la EMAPAC
fueron desfavorables por la falta de promover acciones en cursos de aprendizaje en un
tiempo determinado, pudiendo así prepararse a los cambios, a la introducción de nuevas
tecnologías, canales de distribución, entre otros factores. Faltando así este indicador a lo
que señala la perspectiva de aprendizaje y desarrollo que exige una gran recualificación de
los empleados para que sus mentes y sus capacitaciones creativas puedan ser movilizadas
a favor de la consecución de los objetivos de la empresa; siendo los inductores necesarios
para conseguir unos resultados excelentes invirtiendo no solo en las áreas tradicionales de
inversión si no también en la infraestructura personal.
En la última parte de este proceso encontramos la redacción de conclusiones y
recomendaciones determinadas al finalizar el trabajo. También se especifican el glosario de
términos, en donde se aclararán los términos pertenecientes al tema de estudio y que son
de difícil comprensión para la mayor parte del público; la bibliografía, dividida en: libros,
textos electrónicos y direcciones de Internet; y los anexos en donde se encuentran los
documentos, gráficos y textos complementarios en los cuales se encuentran datos de
relevancia secundaria. Todo debidamente referenciado en el cuerpo de texto.
Se espera que este proyecto, constituya una base de análisis y estudio para aplicar nuevos
procesos en la solución de los problemas encontrados en el cumplimiento de los objetivos
operativos, estratégicos y de presupuesto. Además de constituirse en una guía o fuente de
consulta para las nuevas generaciones de estudiantes de la facultad de Contabilidad y
Auditoría de la Universidad Técnica Particular de Loja.
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CAPITULO I
ANTECEDENTES DE LA
EMPRESA
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1.1 Descripción de la Empresa Pública
El Ilustre Municipio del Cantón Calvas, se encuentra ubicado en el Cantón Calvas parroquia
Cariamanga ubicado al Suroeste de la provincia de Loja. En esta entidad se pretende
afrontar las evidentes necesidades y problemas que día a día se palpan en la ciudadanía.
La Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Calvas, es una Organización
administrativa – técnica, responsable de la dotación de servicios de agua potable y
alcantarillado apoyada por el resto de dependencias de la administración municipal, tiene
como fin primordial la prestación del servicio de Agua Potable y Alcantarillado en el área de
la jurisdicción del Cantón Calvas.
El trabajo continuo y mancomunado del personal que forma parte de EMAPAC será un
aporte para el servicio de agua potable y alcantarillado, recolección y evacuación de aguas
hervidas facilitando la conducción y distribución a la ciudad como también una limpieza al
sistema de alcantarillado.
La Empresa cuenta además con el servicio de recaudación de tarifas y tasas por la
prestación de los servicios de agua potable de alcantarillado, de conformidad al Registro
Oficial Nº 1201 aprobado por el Ilustre Consejo Cantonal de Calvas, así como también el
manejo y recaudación de impuestos especiales o asignaciones que las ordenanzas o leyes
del país asignen para agua potable y alcantarillado del Cantón.
Servicios que presta la Empresa
“Abastecimiento del agua potable
Tienen como finalidad abastecer de agua potable al área urbana y rural del cantón,
mediante el mantenimiento y ampliación del sistema actual para lo cual se desarrollará las
siguientes actividades:
- Construcción de obras programadas para el abastecimiento de agua de calidad para
el consumo público.
- Controlar y fiscalizar la correcta ejecución de las obras por contrato.
- Ejecutar y controlar las actividades de mantenimiento de los servicios de captación y
distribución de agua.
1 Ver Anexo IV, p. 81.
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Alcantarillado.
Recaudación de tarifas.
Tasas por la prestación de los servicios de agua potable de alcantarillado.
Manejo y recaudación de impuestos especiales o leyes del país asignen para agua
potable y alcantarillado del Cantón Calvas”2.
1.2 Base Legal
La empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado del Cantón Calvas, EMAPAC, fue
creado mediante Ordenanza Municipal expedida por el H. Consejo Cantonal de Calvas
mediante resoluciones de fechas 30 de junio y 9 de julio de 1998 y publicada en el Registro
Oficial Nº 120 del 1 de febrero de 1999, en sustitución del Departamento del Agua Potable y
Alcantarillado con personería jurídica y autonomía administrativa económica y patrimonial.
Su vida jurídica se encuentra basada y normada en las siguientes disposiciones legales:
a. Constitución Política de la República del Ecuador.
b. Ley Orgánica de Régimen Municipal.
c. Ley de Modernización del Estado
d. Ley de Descentralización
e. Código de Trabajo
f. Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa
g. Demás leyes, reglamentos, normas y más disposiciones legales.
Disposiciones constitucionales y legales
La Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado, se relacionará con el proyecto de
investigación a desarrollarse en la empresa EMAPAC, al referirse a la Auditoría de Gestión
que “es la acción fiscalizadora dirigida a examinar y evaluar el control interno y la gestión”3
enfocadas a un mismo fin que es el de obtener un informe completo de la gestión, en lo
2 Información tomada de: VEGA, Carmen Jimena. Evaluación al sistema de control interno del Ilustre Municipio
del Cantón Calvas, tesis UTPL, 1999, p. 9-10. 3 Ver Anexo I. p. 70.
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referente al abastecimiento, condiciones del servicio, materiales, organización de la
dirección entre otros del agua potable y alcantarillado.
La Constitución Política de la República del Ecuador art. 122, concuerda con “La Ley
Orgánica de la Contraloría General del Estado, en su art. 31”4 y a su vez con la Empresa
Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Calvas al explicar las funciones y atribuciones
que se deben cumplir en su administración la empresa será responsable de dotar el servicio
a la ciudad, debiendo presentar un informe mensual al Consejo Municipal sobre las
actividades cumplidas, tanto en administración como en operación, mantenimiento y
ejecución de nuevas obras de agua potable y alcantarillado.
El Control Interno se constituye como una herramienta que permite mantener un efectivo y
eficiente control interno en las entidades del sector público basándose en sus normas, 110 –
04, en el que señala, indicadores de gestión, planificación estratégica y planificación
operativa que se evaluarán mediante la aplicación de indicadores en términos cualitativos y
cuantitativos; en la norma “110 – 07 evaluación del control interno y 220 – 01
responsabilidad del control”5.
“La norma ISO 9001, es un método de trabajo, que se considera tan bueno, para mejorar la
calidad y satisfacción de cara al consumidor […], que ha sido adoptada como modelo a
seguir para obtener la certificación de calidad, es a lo que tiende y debe aspirar toda
empresa competitiva, que quiera permanecer y sobrevivir en la actualidad”6. En el caso de la
EMAPAC por pertenecer al sector público está enfocada a la satisfacción del cliente del
servicio de agua potable y alcantarillado. Medición, análisis y mejora es el 8vo capítulo de las
ISO 9001 que se hará referencia, siendo su objetivo, mejorar continuamente la capacidad de
la organización para suministrar productos, que la organización busque sin descanso la
satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos7.
Según el Presupuesto del Sector Público, en su programación presupuestaria, adopta cada
uno de los objetivos concretos, tanto en su naturaleza como en su volumen, en términos de
hacer posible la acción directa e inmediata de la institución8. La EMAPAC expresará con
claridad los objetivos y metas de su presupuesto, las acciones necesarias para alcanzarlas,
4 Ver Anexo I. p. 70. 5 Ver Anexo II.p. 75-76.
6 Ver Anexo III p. 77.
7 Ver Anexo III. p. 80.
8 MUÑOZ GUAMAN, Ángel (2007): Texto Guía Presupuestos II, p.107-110.
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calculando los recursos estimados expresados en unidades de medida y traducidas a
variables monetarias denominadas asignaciones presupuestarias.
1.2 Organigrama EMAPAC
La estructura orgánica de la Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Calvas
está constituida por el Consejo Municipal Directivo, quién organiza y administra técnica y
económicamente los servicios públicos municipales de agua potable y alcantarillado,
establece los niveles tarifarios para el servicio y las tasas por alcantarillado que se
requieran, de acuerdo con las políticas y normas vigentes9.
El nivel ejecutivo lo conforma el Gerente General designado por el Consejo Directivo quien
representa a la EMAPAC, encargado de elaborar los planes y proyectos de desarrollo a
corto, mediano y largo plazo, para ponerlos en consideración del Consejo Directivo, además
tiene la autoridad para contratar y remover al personal de la Empresa, previa autorización
del Consejo Directivo.
En el Nivel de Asesor se controla la parte legal de la empresa como la asesoría jurídica y
fiscalización municipal que se encuentran archivadas en secretaría de la EMAPAC.
La Dirección Técnica y Administrativa – Financiera está dentro del nivel operativo y se
encuentran estructuradas por diferentes departamentos.
Área Técnica tendrá a su cargo el control de la operación, y mantenimiento de las unidades
necesarias para la distribución, planificación del suministro de agua potable y alcantarillado.
Dirección Administrativa Financiera, administra los recursos humanos de la Empresa,
organiza, dirige, coordina y controla todas las actividades financieras de la Empresa, lectura
y facturación controla la elaboración de las facturas, que deben emitirse por servicios de
agua potable y alcantarillado, tesorería recauda todos los valores y las rentas de la
Empresa, procede al cobro de títulos y planillas pendientes de cobro, haciendo uso de la
acción coactiva cuando fuere necesario, contabilidad asegura el funcionamiento de un
proceso de control interno financiero adecuado, como parte del sistema de contabilidad
elaborando balances mensuales y estados financieros trimestrales. Bodega lleva el control
de los bienes muebles, materiales y suministros de bodega.
9 Ver Anexo IV. p. 83-86.
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ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMAPAC
DIRECTORIO
Fuente: EMAPAC Calvas
GERENCIA GENERAL
SECRETARÍA ASESORIA JURÍDICA
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA DIRECCIÓN TÉCNICA
Lectura y
Facturación
Recursos
Humanos
Humanos
Tesorería Contabilidad Alcantarillado Planificación
Humanos
Distribución
Agua Potable
Construcción Planta
Agua
Humano
s
Control Calidad
Acometida
y Medición
Humanos
Recaudación
Humanos
Bodega
Humano
s
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1.4. Plan Estratégico EMAPAC
El plan estratégico de la EMAPAC se ha venido desarrollando de acuerdo al Plan de
Desarrollo Cantonal de Calvas iniciado en el período 2003 al 2013 para la gestión del
avance local en los 10 años planeados, como un ámbito importante de análisis y proposición
de cambios en la realidad, sobre la base del conocimiento colectivo y de la concertación
ciudadana, como una fórmula idónea para buscar un ámbito de mejor convivencia humana
y de mejor calidad de vida.
Logotipo Empresa
A1.- Logo Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado. Fuente: EMAPAC
Misión
Mejorar el nivel de vida de la ciudadanía del Cantón Calvas, ofreciendo un servicio de agua
potable y alcantarillado de alta calidad, siendo adecuado, puntual, continuo y de
abastecimiento.
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1.4.2. Visión
Ser una empresa integralmente desarrollada en los procedimientos de potabilización de
agua y técnicas de alcantarillado que generarán bienestar a través del uso sostenible de sus
recursos, humanos, económicos y tecnológicos, ampliando los servicios de agua a las
diferentes parroquias y barrios del cantón para seguir creciendo cada día más.
1.4.3 Valores
Libertad
En la empresa existe la libertad de expresión para poder difundir nuestras ideas y promover
el debate y la discusión abierta, la libertad de reunión como garantía para asociarse con
aquellos que comparten ideales y trabajar por los mismos, libertad para elegir responsable y
pacíficamente a nuestros gobernantes.
Paciencia
Existe en el personal de la empresa paciencia para tolerar, comprender, padecer y soportar
los contratiempos y las adversidades con fortaleza, sin lamentarse; moderando sus palabras
y su conducta para actuar de manera acorde a cada situación. Mantener y mejorar las
relaciones con los compañeros de trabajo incluyendo jefes y subordinados; tener amistades
duraderas, obtener los resultados deseados en aquella labor en la que hemos dedicado
mucho tiempo y esfuerzo.
Vocación de servicio
Ayudar a las personas de una forma espontánea, es decir adoptar una actitud permanente
de colaboración hacia los demás, en su trabajo, con su familia, cosas que aparecen como
insignificantes, pero que van haciendo la vida más ligera y reconfortante.
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La voluntad humana
El personal de EMAPAC posee una capacidad que los mueve a realizar cosas de manera
intencionada, por encima de las dificultades o contratiempos de los mismos. Todas nuestras
acciones se orientan por aquellas situaciones o cosas que aparecen como buenas ante
nosotros, desde las actividades recreativas hasta el empeño por mejorar en nuestro trabajo,
sacar adelante a la familia y ser cada vez más productivos y eficientes.
Responsabilidad
La responsabilidad o la irresponsabilidad es fácil de detectar en la vida diaria, especialmente
en su faceta negativa: la vemos en el mal funcionario que no hizo correctamente su trabajo,
en la secretaria que no llegó a tiempo a su sitio de trabajo, en el arquitecto que no ha
cumplido con el plan de construcción para un nuevo proyecto, y en casos más graves en un
funcionario público que no ha hecho lo que prometió o lo que utiliza los recursos públicos
para sus propios intereses.
Sin embargo plantearse la responsabilidad en la empresa EMAPAC para los trabajadores no
es algo tan sencillo. Un elemento indispensable dentro de la responsabilidad es el cumplir
un deber. La responsabilidad es una obligación, ya sea moral o incluso legal de cumplir con
lo que se ha prometido. La responsabilidad es un signo de madurez, pues el cumplir una
obligación de cualquier tipo no es generalmente algo agradable. Pues implica esfuerzo.
1.4.4 Objetivos Generales
1. Administrar, planificar, diseñar, construir, controlar, operar y mantener los
sistemas para producción, regulación, distribución y comercialización de agua
potable; así como de la conducción, regulación y disposición final de las
aguas residuales de la ciudad.
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2. Contribuir a proteger el entorno ecológico y el mantenimiento de las fuentes
hídricas del cantón Calvas que se utilizan para el aprovisionamiento del agua
a las diferentes plantas de tratamiento de agua potable.
3. Estudio, planificación y construcción de nuevos proyectos que tiendan al
mejoramiento de los existentes, ampliación de estos y su ejecución se lo
realizará por administración directa o por contrato.
4. Promover la ejecución de proyectos para la recuperación y preservación de
las fuentes de agua y velar por su ejecución.
5. Reglamentar los estudios para construcción de sistemas de agua potable y
alcantarillado en urbanizaciones, lotizaciones y edificaciones para su correcta
edificación.
6. Gestionar la inclusión de nuevos programas anuales de agua potable y
alcantarillado para que sean aplicados en el plan de desarrollo del cantón.
7. Propender al desarrollo institucional, pudiendo suscribir convenio y acuerdos
con organismos nacionales e internacionales, o participar con otras
instituciones nacionales o extranjeras en asociación para cumplir planes y
programas de investigación, tecnología y principalmente preservación
ambiental de las fuentes de agua.
8. Estudiar la estructura y establecer los niveles tarifarios en un porcentaje
oportuno los servicios de agua potable y alcantarillado que se requieran de
acuerdo con las políticas y normas vigentes.
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9. Incentivar a los empleados y trabajadores para un desempeño efectivo
dentro de la empresa a través de seminarios y cursos tanto locales como
nacionales.
METAS
1. Construcción de una nueva planta de tratamiento para la ciudad.
2. Llegar a ser una empresa eficaz y estar dentro de las primeras del país.
3. Terminar con todo lo que es las Aguas entubadas en los barrios y dotar del
servicio de agua potable a todos los barrios de la parroquia.
4. Tener un personal completo y eficiente para que realice todos los trabajos de
la empresa.
5. Tener un equipo y maquinaria adecuada para solventar cualquier desperfecto.
6. Usar eficientemente los recursos financieros, humanos, tecnológicos.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO DE LA
INVESTIGACIÓN
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2.1. Planificación
Planificar significa prever, pensar lo que se hará, programando con anticipación las acciones
y actividades del grupo.
Algo muy importante en el nivel administrativo es la planeación, ya que disminuye los
riesgos y la incertidumbre, evita la improvisación en la toma de decisiones, aprovecha las
oportunidades y acrecenta las posibilidades de obtener éxito. Planear es pensar en el futuro
actuando en el presente asegurando los recursos necesarios para obtener los resultados
que se esperan.
“La planeación es un proceso dependiente de la cultura y el desarrollo de la empresa; en
este sentido es imprescindible realizar simultáneamente distintas intervenciones que
permitan progresos paralelos y complementarios en las áreas clave del negocio”10.
La adaptación y la innovación dentro de la planificación, mejora la productividad y mantiene
la estabilidad organizacional para crear el cambio deseable. El logro de los objetivos permite
que la organización obtenga un crecimiento a largo plazo, mantenga la rentabilidad y
sobreviva sobre a competencia. Planear permite descubrir nuevas oportunidades,
anticiparse y evitar los futuros problemas, comprender los pros y los contras de las diversas
opciones.
“Los gerentes planean por tres razones: 1) fijar un rumbo general con la mira puesta en el
futuro de la organización, 2) identificar y asignar los recursos que necesita la organización
para alcanzar sus metas y 3) decidir que actividades son necesarias a fin de lograrlas”11.
“En general la planificación es el diseño de acciones cuya misión es cambiar el objeto de
manera en que este haya sido definido”12.
2.1.1. Planificación Estratégica
La planificación estratégica es por sobre todo un proceso, un proceso ordenado y lógico, con
el cual las empresas evalúan su situación actual. Mediante la planificación la empresa
10
VELÁSQUEZ CONTRERAS, Andrés. (Enero- Abri l 2003). Modelo de gestión de operaciones para Pymes
innovadoras, p. 72. 11
U.T.P.L. Planeación y estrategia, capítulo 7, p. 8-9 12
RAMÍREZ PADILLA, David Noel. (2005): Contabilidad Administativa, p.18.
27
conoce y analiza la información más relevante, mide su nivel de competitividad para la toma
de decisiones y decide la misión - visión de la empresa, además sus metas, objetivos y
estrategias a largo plazo que la organización realizará a futuro, en distintas áreas y
analizando las cosas que en ese futuro pueden cambiar y afectarles positiva o
negativamente de no enfrentarlas desde su momento presente. Nos establece un objetivo
grande, el sueño de la empresa y que sabemos que no podremos alcanzarlo en un año o
dos porque requiere de mucho esfuerzo y trabajo. Ese gran objetivo se convierte en nuestra
señal a seguir.
“Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, estudian
y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación
presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la empresa hacia el futuro”13.
“El desarrollo de una visión y una misión estratégicas, el establecimiento de objetivos y la
decisión acerca de estrategia son tareas básicas para determinar la dirección, delinean el
rumbo de la empresa para constituir la planificación estratégica. La estrategia es algo que
puede modificarse siempre que sea favorable hacerlo, y ciertamente cuando lo imponga el
desarrollo de los acontecimientos”14.
“Una empresa puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una
diferenciación a largo plazo. La estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de
la competencia, o en el peor de los casos desarrollar actividades similares pero mejor y en
diferente forma”15.
“El éxito de una estrategia es posible, en la medida que seamos capaces de trasladarla al
área operativa, en tareas concretas y con responsables definidos. Es en ese preciso
momento, que podemos medir y evaluar el grado de cumplimiento de nuestro Plan, así
como su comportamiento.
No se trata sólo de controlar, sino de facilitar el análisis, creando valor a través de la
colaboración y la comunicación. Durante los últimos años han existido numerosos éxitos y
también numerosos fracasos, en torno a los proyectos. Algunos de los motivos del fracaso
han sido:
13
Manual metodológico para la formulación del plan operativo anual y planes de acción su seguimiento y
evaluación noviembre 18 del 2008. 14
STRICKLAND, Thompson. (2006): Administración Estratégica, p 18. 15
VELÁSQUEZ CONTRERAS, Andrés. (Enero- Abri l 2003). Modelo de gestión de operaciones para Pymes
innovadoras, p 72-73.
28
No disponer del total apoyo de la Dirección.
No tener una estrategia y metodología de definición claramente definida.
Obviar la parte operativa, desconocedora del Plan Director.
No facilitar herramientas de seguimiento que permitan anticiparnos a situaciones
poco favorables.
Realizar proyectos demasiados largos con pocos resultados”16.
Objetivos de la Planificación Estratégica
1. “Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo
posible, no imitable y mantenible respecto a los demás competidores.
2. Adaptación al medio ambiente.
3. Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.
4. Utilización optima de los recursos.
5. Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes
corporativos y una mayor flexibilidad: La preparación y adaptación al cambio
deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez
más difíciles, turbulentos y cambiantes.
6. Consecución de metas.
7. Agregación de valor a la empresa.
Importancia de la Planificación Estratégica
Aspectos que la hacen importante:
o Aceleración del cambio tecnológico.
o La creciente complejidad de la actividad gerencial.
o Creciente complejidad del ambiente externo”17.
16
URARTE, Alonso y URARTE, Silvia. La Gestión Integral Empresarial, necesidad del presente.
29
2.1.2. Planificación Corporativa o Táctica
“De la gestión estratégica se deriva la gestión táctica o corporativa, ya que los objetivos de
ésta se desprenden directamente de la primera gestión y deben estar alineados con ellos.
La gestión táctica involucra el ámbito interno de la organización y obedece al óptimo
desarrollo de todas sus actividades internas que componen la cadena del valor interna […].
En la cadena del valor interna se distinguen, fundamentalmente, dos tipos de actividades: a)
actividades primarias o de la línea básica del negocio, que son todas aquellas a través de
las cuales se desarrolla el bien o servicio que va a satisfacer las necesidades del cliente y
dentro de las cuales encontramos el aprovisionamiento, la operación o producción, la
distribución, el marketing y el servicio; b) actividades de apoyo, las cuales tienen que ver con
todas las actividades de soporte a las actividades primarias y en general al funcionamiento
de la empresa: personal, suministros, financiamiento, etc. A nivel táctico, la gestión debe ser
integral e integradora de todas las anteriores actividades, integral porque involucra a la
empresa como un sistema, e integradora porque articula cada una de las actividades de
manera que se logren los resultados esperados”18.
2.1.3. Planificación Operativa
Es un tipo de planificación en el cual se ejecuta las actividades operativas, tales como:
distribución de bienes o servicios y los espacios de trabajo, canales de comunicación,
recursos humanos, tecnológicos y financieros, en un ciclo de retroalimentación o feed back
para lograr el cumplimiento de los objetivos operativos planteados por la empresa o
institución.
“Que puede ser de mediano o corto plazo, para varios objetivos o para una sola actividad,
estableciéndonos claramente lo que vamos a hacer, el orden en que lo haremos, las
responsabilidades que cada uno tendremos, los recursos que necesitaremos para hacerlo y
el tiempo en que debemos cumplirlo. Podemos planificar operativamente cómo alcanzar los
17
http://www.monografías.com//trabajos55//indicadores-de-gestion//indicadores-de-gestión.shtml (Cruz Lezama
Osaín).
18 http://wwww.revista-mm.com/rev31-gestión.htm.Ver figura 1. Anexo V. p. 87.
30
objetivos de un año o la actividad del próximo mes. De una buena planificación depende el
éxito en nuestros objetivos”19.
“… Los objetivos operativos se derivan directamente de los objetivos tácticos. El nivel
operativo involucra cada una de las actividades de la cadena del valor interna, tanto
primarias como de apoyo, por tanto es posible hablar de gestión de aprovisionamiento,
gestión de la producción, gestión de distribución, gestión de marketing y gestión de servicio,
gestión de personal, la gestión financiera, etc., de manera que la gestión tiene la
particularidad de planearse, organizarse y controlarse de lo estratégico a lo operativo y se
ejecuta, de lo operativo a lo estratégico”20.
Plan operativo anual (P.O.A.)
“Es la herramienta gerencial institucional que permite y facilita formular los planes de acción
anuales para lograr los resultados esperados de la ejecución, de los programas,
subprogramas y proyectos que hacen parte estructural del Plan de Desarrollo Institucional,
es decir, que a través del Plan Operativo Anual, se planean y dinamizan acciones y metas,
para hacer realidad los objetivos institucionales”21.
2.2. Indicadores
2.2.1. Conceptos
Indicador.- “Dimensión utilizada para medir los resultados efectivamente
obtenidos en la ejecución de un programa, proyecto o actividad. Unidad de medida que se
establece para precisar el avance en el desarrollo de una función”22.
19
CUBÍAS, Aurora. Planificación Operativa, De Iniciativa Social para la Democracia, p. 5. 20
http://wwww.revista-mm.com/rev31-gestión.htm.Ver figura 1. Anexo V. p. 87.
21
Manual Metodológico para la formulación del Plan Operativo Anual y planes de acción su seguimiento y
evaluación. Noviembre 18 del 2008, p. 13. 22
ENRIQUE BENJAMÍN, Franklin F. (2001). Auditoría administrativa, p. 551
31
“Un Indicador de gestión expresa cuantitativamente las variables que intervienen en un
proceso y atributos de los resultados del mismo los cuales permiten analizar el desarrollo de
la gestión y el cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la empresa, en
otras palabras un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño
de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite detectar
desviaciones positivas o negativas […]. El acto de medir se realiza a través de la
comparación y ésta no es posible si no se cuenta con la referencia contra la cual contrastar
el valor de un indicador. Esta desviación es la que realmente se transforma en el reto a
resolver”23.
“Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se
puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar”24.
“El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante
parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un
lapso de tiempo durante un proceso de evaluación”25.
Estos indicadores ayudan para que la creación se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, para
que se pueda realizar en posiciones estratégicas que muestren un efecto óptimo en el
mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información. Medir es comparar una
magnitud con una unidad o canon preestablecido mediante la elección de las variables
críticas para el éxito del proceso y con ello obtener una gestión eficaz y eficiente.
Es conveniente diseñar un sistema de control de gestión que soporte la administración y que
permita evaluar el desempeño de la empresa. Un sistema de control de gestión tiene como
objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeación y control de
cada uno de los grupo operativo, información permanente e integral sobre su desempeño,
que les permita a éstos autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso. El sistema
debe facilitarles a todos sus usuarios una información oportuna y efectiva sobre el
comportamiento de las variables críticas para el éxito a través de los indicadores de gestión
que hayan sido previamente definidos. Solamente así se garantiza que esta información
23
Manual metodológico para la formulación del plan operativo anual y planes de acción su seguimiento y
evaluación noviembre 18 del 2008, p. 20. 24 http://www.monografías.com//trabajos55//indicadores-de-gestion//indicadores-de-gestión.shtml
(Cruz Lezama Osaín).
25 loc.cit.
32
generadora del sistema de control tenga efecto en la toma de decisiones y se logre mejorar
los niveles de aprendizaje dentro de la organización.
“Hay que tener presente que un indicador es una relación entre las variables cuantitativas o
cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y estudiar la situación y las
tendencias de cambio generadas por un fenómeno determinado, respecto a unos objetivos y
metas previstas o ya indicadas. De tal manera se entiende que los indicadores de gestión
pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas y entre otros; es decir, que es
como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una
organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones
correctivas o preventivas según el caso. De igual modo hay que tener presente que los
indicadores de gestión son un medio y no un fin, ya que el indicador es un apoyo para saber
cómo se encuentra la organización. Es un indicio expresado numéricamente o en forma de
concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, una
dependencia o un área. El indicador compara dos cifras o datos. Con base en su
interpretación se puede cualificar una acción y orientar análisis más detallados en los
aspectos en los que se presume desviaciones…”26.
El control y el autocontrol son facilitados gracias a los indicadores y la toma de decisiones,
siempre y cuando, esté relacionarlos con la cantidad, calidad, costos, oportunidad y
productividad. Los indicadores de gestión son por sobre todo información, por lo cual no se
puede indicar que simplemente es un dato determinado de calificación de la empresa;
teniendo en cuenta que es una información, los indicadores de gestión deben tener los
atributos de la información, tanto en forma individual como grupal. Atributos tales como:
exactitud, forma, frecuencia, extensión, origen, temporalidad, relevancia, oportunidad, entre
otros.
Estándar.- “Unidad de medida, parámetro o criterio que sirve para la
evaluación de una persona, producto o proceso, marco de referencia que permite el análisis
y comparación del desempeño de un proyecto en términos de eficiencia, eficacia,
productividad y congruencia”27.
26
http://www.html.rincondelvago.com/indicadores-de-gestimlon.html 27
ENRIQUE BENJAMÍN, Franklin F. (2001): Auditoría administrativa, p. 549.
33
En los objetivos operativos son determinados los estándares de la empresa, modelo o nivel
planificado cuanto aspira a lograr datos reales.
Índice.- Comparación entre el indicador y el estándar.
“Los índices de gestión son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los
grupos de referencia; es decir, la relación entre las metas, objetivos y los resultados”28.
2.2.2. Características
“Ser relevante o útil para la toma de decisiones.
Factible de medir.
Ajustarse a los cambios.
Conducir fácilmente información de una parte a otra.
Ser altamente discriminativo.
Verificable.
Libre de sesgo estadístico o personal.
Aceptado por la organización.
Justificable en relación a su costo – beneficio.
Fácil de interpretar.
Dan señales de alarma.
Utilizable con otros indicadores, comparables.
Formas de cálculo: Tener precisión matemática en los indicadores
cuantitativos al tratarse de un indicador cuantitativo, se debe tener en cuenta
28
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capítulo1/Pages/1.4/149Indicador
es_indices_gestion.htm
34
la fórmula matemática que se va emplear para el cálculo de su valor, esto
implica la identificación exacta de los factores y la manera como ellos se
relacionan.
Precisión conceptual en los indicadores cualitativos”29.
2.2.3. Importancia
Los indicadores de gestión adquieren importancia solamente cuando son comparados con
otros de la misma naturaleza ya que por sí solos no son relevantes, es decir permiten
realizar comparaciones, elaborar juicios, analizar tendencias y predecir cambios, ya que a
través de un indicador se pretende medir el éxito o la efectividad de una organización, el
costo y la calidad de los insumos, las características del contexto, la efectividad de los
procesos, la importancia de los bienes y servicios producidos en relación con necesidades
específicas, la medición del desempeño de un individuo, de un sistema y sus niveles. “Por
cada aspecto que se está evaluando, es recomendable definir un máximo de 15 a 20
indicadores”.
Existen etapas que son importantes en los indicadores de gestión para su desarrollo y
establecimiento, donde lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados,
sino lograrlos de forma más eficiente y eficaz, en especial en términos económicos, ya sea
que se refiera a resultados corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de
un proyecto o de la gestión de los individuos. Se debe analizar el significado de “hacer lo
correcto correctamente” para llegar a comprender completamente la relevancia de los
indicadores de gestión dentro de su función de control de procesos.
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las características
especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al
precio estipulado. Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos, aprovechando de
manera óptima los recursos disponibles, obtener la eficiencia en cada uno de los procesos.
Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.
29
ibíd. p. 95
35
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya
que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la
empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de
nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no
solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que
adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su
fabricación, es hacerlo incorrectamente. En esta posición la empresa es ineficaz e
ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con
ella la empresa misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no
somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el método mejor y más
económico no es el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos sitúe en una posición de eficacia pero de ineficiencia.
Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no están siendo
aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy
bajos…”30.
“¿Qué medir?
Es evidente que respondiendo a esta cuestión, las demás se contestan cuasi solas.
También es evidente que estamos rodeados de infinidad de métodos y formas, más o
menos ortodoxas para abordar esta cuestión. Pero una vez más una organización debe
elegir entre los métodos estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes
escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc. o recurrir a ese
sentido común que tan poco se utiliza.
Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la
tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión económica,
comportamiento financiero, etc. […].
Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los
procesos de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar
y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego
30
http://www.monografías.com//trabajos55//indicadores-de-gestion//indicadores-de-gestión.shtml
36
se estaría obligado a identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán
los principales artífices del pilotaje de los procesos”31.
“¿Para qué se utilizan?
El comportamiento de estos factores es probabilístico y no determinante ya que estos
buscan reducir la incertidumbre por medio de la información registrada o captada.
Las causas más comunes por las que se quiere obtener esta información son:
La exposición de la información.
La creciente complejidad de la administración.
El ritmo rápido del cambio.
El ínter pendencia de las unidades que conforman la organización.
El reconocimiento de la información como recurso.
La evolución y la disponibilidad de la tecnología y de telecomunicaciones.
La necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas.
¿Por qué se utilizan?
Porque traen una ventaja fundamental para la empresa; ya que el uso de los indicadores
trae consigo una reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con
el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de todos los
trabajadores.
Estas son algunas ventajas que traen el uso del manejo de los indicadores de gestión:
- Estimular y promover el trabajo en equipo.
- Contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo dentro
de la organización.
31
http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm
37
- General un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario
- Impulsar la eficiencia, la eficacia y la productividad de las actividades de cada
uno de los negocios.
- Y entre otros factores”32.
2.2.4. Clasificación
Para obtener información clara, concisa y relevante, es necesario clasificar los indicadores
en eficiencia para el uso óptimo y manejo de los recursos que guardan relación con el
presupuesto, eficacia para el cumplimiento de las metas programadas en relación con el
POA y efectividad para mantener a los clientes satisfechos con productos y servicios de
calidad, evaluando sus estándares en la gestión y provisión de servicios públicos y sociales.
“Los indicadores pueden ser clasificados de acuerdo con el mecanismo de control para el
cual obtienen información del sistema. Así los indicadores pueden ser de eficiencia, si se
enfocan en el control de los recursos o las entradas del sistema; de eficacia, si se enfocan
en el control de los resultados del sistema”33.
Indicadores de Eficiencia
“Los indicadores de eficiencia son aquellos que evalúan la relación entre los recursos y su
grado de aprovechamiento por parte de los procesos o actividades del sistema. Ejemplo:
cumplimiento de la programación establecida, nivel de desperdicio, etc.”34.
“La eficiencia es la maximización de los insumos empleados para generar productos o
servicios ya sea que con recursos iguales o constantes se obtengan mayores resultados o
que con resultados iguales o constantes se ejecutan menores recursos. Los objetivos de
este tipo de indicador son:
- Establecer el nivel óptimo en la utilización de los recursos para el logro de
objetivos previstos.
32
http://www.html.rincondelvago.com/indicadores-de-gestion.html 33
http://www.capacitacionencostos.blogia.com/2006/050902-contruccion-de-indicadores-de-gestion-perspectiva-
desde-la-cybernetica.php 34
loc.cit.
38
- Determinar si la cobertura alcanzada logró las metas establecidas al mínimo
costo”35.
Indicadores de Eficacia
“Los indicadores de eficacia son aquellos que evalúan la relación entre la salida del sistema
y el valor esperado (meta) del sistema. Ejemplo: indicadores de calidad; de satisfacción,
etc.”36.
“La eficacia es la capacidad de producir resultados que guarden relación con los objetivos y
metas de la dependencia en un periodo determinado. Este tipo de indicador cumple con los
siguientes objetivos:
- Verificar el cumplimiento y/o desviación de las metas, planes y programas
preestablecidos en el ámbito institucional.
- Medir el grado de cumplimiento de los resultados.
- Evaluar si las actividades previstas se realizaron oportunamente, cumpliendo
con el tiempo programado según cronograma.
- Cuantificar el grado de amplitud con el cual se cumplieron las metas”37.
Indicadores de Efectividad (calidad)
Los indicadores de efectividad son el resultado del logro de la eficiencia y de la eficacia.
“Relaciona las características de los bienes o servicios producidos por el proyecto en
términos de calidad de acuerdo con la aceptación por parte de los usuarios. Se obtiene a
través de encuestas o sistemas de recepción de sugerencias, quejas o reclamos por parte
de los usuarios. Se expresan como buena, regular o mala calidad, de acuerdo con el
35
Manual metodológico para la formulación del plan operativo anual y planes de acción su seguimiento y
evaluación noviembre 18 del 2008), p. 21. 36
http://www.capacitacionencostos.blogia.com/2006/050902-contruccion-de-indicadores-de-gestion-
perspectiva-desde-la-cybernetica.php 37
loc. cit.
39
contenido de dichos sistemas y las ponderaciones definidas para cada variable que mida la
calidad”38.
“De todas maneras, la eficacia, la eficiencia, la efectividad se miden a través de indicadores
de gestión. Estos indicadores nos permiten establecer el grado en el cual son adecuados los
niveles de eficacia, eficiencia, efectividad y a la vez, identificar las acciones correctivas a
emprender. Así por ejemplo, cuando la gestión está fallando en la eficacia, las acciones
correctivas estarán orientadas a mejorar la calidad del producto, la satisfacción del cliente y
de la empresa. En cambio, si es la eficiencia de la gestión la que muestra resultados pocos
satisfactorios el mejoramiento se obtendrá mejorando aspectos tales como, la gestión de
suministros, los procesos productivos y la utilización de la tecnología”39.
2.2.5. Aspectos a considerar en la formulación de indicadores
“Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar.
Se deben considerar acciones para llevar a cabo su instrumentación por el
personal normativo y operativo, tomando en cuenta los factores que faciliten
se empleo.
Deben enfocarse preferentemente hacia la medición de resultados y no hacia
la descripción de procesos o actividades intermedias.
Deben ser acordados mediante un proceso participativo en el que las
personas que intervienen son tanto sujetos como objetos de evaluación, a fin
de mejorar la gestión de la organización.
Se formulan mediante el método deductivo, se implementan por el método
inductivo, y se validan a través del establecimiento de estándares de
comportamiento de las partes del proceso que se están midiendo.
Se recomienda designar a un responsable, encargado de validarlos,
verificarlos y de aplicar acciones inmediatas para evitar una desviación
38
(Manual metodológico para la formulación del plan operativo anual y planes de acción su seguimiento y
evaluación noviembre 18 del 2008), p 21. 39
BELTRÁN JARAMILLO, Jesús Mauricio. (1999): “Indicadores de Gestión: herramientas para la
competitividad”, p 24. Ver figura 3. Anexo V. p. 88.
40
negativa así como de preparar el concentrado de información de los
mismos”40.
¿Cómo se preparan los indicadores?
Para su preparación a continuación se presentan los pasos a seguir:
1. Agregación más preposición.
2. Sustantivo plural (variable).
3. Verbo en participio pasado (acción).
4. Complementos circunstanciales (tiempo, lugar, características).
2.2.6. Manejo y presentación de los indicadores
Manejo de indicadores
“El manejo se basa en una metodología general para el establecimiento de indicadores de
gestión siendo sus fases las siguientes:
- Contar con objetivos y estrategias.
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos cuantificados (metas) y tener
establecidas las estrategias que se emplearan para lograr los objetivos. Se entiende por
cuantificar, la acción de asociar patrones que permitan hacer verificable a la meta.
- Identificar los factores críticos del éxito.
Se entiende por factor crítico del éxito aquel aspecto que es necesario mantener bajo control
para lograr el éxito de la gestión, el proceso o la labor que se pretende realizar.
- Establecer indicadores para cada factor crítico del éxito.
Una vez identificados los factores críticos de éxito, asociados a la eficacia, la eficiencia y la
productividad, es necesario establecer indicadores que nos permitan hacer el monitoreo
antes del proyecto, durante la ejecución y después de la ejecución del mismo.
- Determinar para cada indicador: status, umbral y rango de gestión.
40
ENRIQUE BENJAMÍN, Franklin. Auditoria Administrativa. Gestión estratégica del cambio, p. 95-96.
41
Los elementos de esta fase de la metodología para el establecimiento de los indicadores de
gestión son los siguientes: status, corresponde al valor inicial o actual del indicador; umbral
se refiere al valor del indicador que se desea lograr; rango de gestión es el espacio
comprendido entre los valores máximo y mínimo que el indicador puede tomar.
- Diseñar la medición.
Consiste en determinar fuentes de información, frecuencia de medición, presentación,
asignación de responsables de la recolección, análisis y presentación de la información.
- Determinar y asignar recursos.
Con base en las características establecidas en el punto anterior para la medición, se
establecen las necesidades de recursos que demanda la realización de las mediciones
donde lo ideal es que la medición se incluya e integre al desarrollo del trabajo, sea realizado
por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la
información. Como también los recursos que se utilicen en la medición sean parte de los
recursos que se emplean en el desarrollo del trabajo.
- Medir y ajustar el sistema de indicadores.
Es necesario tener en cuenta que es posible, que en la primera vez que efectuemos
mediciones, surgirá una serie de factores que sean necesarios ajustar o cambiar en los
siguientes sentidos: pertinencia del indicador, valores y rangos establecidos, fuentes de
información seleccionadas, proceso de toma y presentación de la información, destinatario
de la Información.
- Estandarizar Y Formalizar.
Consiste en el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e incluso
entre los sistemas de operación de la organización, de los indicadores de gestión. Es
durante esta fase que se desarrollan y quedan en limpio los manuales de los indicadores de
gestión de la organización.
- Mantener y mejorar continuamente.
El sistema de indicadores debe ser revisado a la par de los objetivos, estrategias y procesos
de las organizaciones. Hacer mantenimiento al sistema de indicadores es darle continuidad
operativa y hacer los ajustes que se reviven del permanente monitoreo del sistema y de su
42
entorno. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores
de gestión agrega a los clientes y usuarios”41.
Presentación de los indicadores
“Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su análisis en
un proceso complejo que en lugar de ahorrarnos tiempo nos ocupe más de lo necesario.
Para ello, existen varias formas de presentación de los indicadores:
- Gráficas
- Tablas
- Gráficos con seguimiento
- Gráficos de control
El usuario elegirá aquello o aquellas que más se amolden a su necesidad específica y a sus
habilidades y preferencias para el análisis”42.
Factores críticos de éxito
Son las cosas que tienen que funcionar correctamente si se trata de alcanzar los objetivos,
aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la
gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar.
“La Metodología de factores críticos de éxito se fundamenta en cuantificar la consecución de
los objetivos estratégicos de la organización. Esta cuantificación es necesaria debido a que
no es posible de medir en forma directa los objetivos. Se .utilizará esta metodología para
obtener indicadores que permitan medir los resultados.
Esta metodología establece los parámetros de medición del cumplimiento de los objetivos
estratégicos de los programas y/o actividades institucionales. Se centran en los resultados,
no en el proceso.
41
MUÑOZ GUAMAN, Ángel (2007): Texto Guía Presupuestos II, p.128 – 133. 42
BELTRAN JARAMILLO, Jesús Mauricio. (1998): Indicadores de Gestión, herramientas para lograr la
competitividad, p. 97.
43
Para identificar los factores críticos de éxito de una organización, primero se debe contestar
la siguiente pregunta:
¿Qué cosas deberían ocurrir como resultado para considerar que se ha tenido éxito en el
logro del objetivo? Esta pregunta no se refiere a lo que se tiene que hacer para lograr el
resultado, sino a los resultados mismos que deben ocurrir para considerar que se ha tenido
éxito en el logro del objetivo.
Con los factores críticos buscamos identificar las variables vitales y más importantes que
pueden definir el éxito para cada objetivo, de tal forma que lo que se mida sea
verdaderamente esencial.
Los factores críticos de éxito expresan los resultados finales, no los intermedios”43.
“Otro enfoque que plantea Rockart sobre la utilización de los FCE es partir de las metas que
se propone la empresa e identificar los “factores críticos” para alcanzar el éxito en las
mismas. Algunos FCE pueden ser válidos, simultáneamente, para varias metas; otros,
específicos para alguna de ellas. Analizando los FCE como instrumentos para un sistema de
control de gestión, plantea que este último también “tiene que estar concebido a la medida
de cada empresa en concreto”. Por tanto, deben considerarse las necesidades específicas
que pueden tener diferentes dirigentes en una organización, llegando a la conclusión de que
“los FCE pueden diferir de una empresa a otra, así como de directivo a directivo”44.
“..el método de los FCE no intenta abordar el problema de las necesidades de información
para una planificación estratégica, que son casi imposibles de planificarse de antemano. El
método se centra, mas bien, sobre las necesidades de información para el control de
gestión, allí donde los datos necesarios para vigilar y mejorar las áreas de negocio, ya
existentes, se pueden definir con más facilidad…”45.
43
BORBOR VILLAMAR, Xeomara, ALVARADO ORTEGA, Juan. Análisis de modelos de indicadores de
gestión para el control de servicios que prestan los municipios a su comunidad, p. 5. 44
http://www.degerencia.com/articulo/los_factores_criticos_de_exito_y_las_areas_de_resultado_clave 45
loc. cit
44
2.3. Cuadro de mando integral (CMI)
En general, el cuadro de mando integral (CMI) permite obtener datos factibles de ser
medidos a través de los indicadores de gestión, los evalúa y los corrige con respecto a la
consecución de la misión, visión, objetivos y estrategias de la empresa.
El cuadro de mando integral nace de la necesidad de que el sistema de control de gestión
sea capaz de traducir la estrategia y la misión de la empresa en un conjunto amplio de
medidas de su actuación y desempeño que permita, no sólo saber lo que está pasando, sino
también de gestionar su estrategia.
“Lo que mides es lo que obtienes; así comienza la publicación que dio origen al concepto de
CMI. Implícitamente, el CMI plantea una mejora en el desempeño de las distintas
actividades de una empresa, basándose en resultados medibles. Como afirmó Peter
Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar”46.
“El Cuadro de Mando Integral es la representación en una estructura coherente, de la
estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con
los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados
y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos”47.
“El Cuadro de Mando es integral […] porque se trata de un poderoso instrumento para medir
el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para
enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño que son:
Resultados Financieros
Satisfacción de Clientes (Internos y Externos)
Operación Interna Procesos
Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados
Desarrollo de los empleados (competencias)
El modelo de CMI más difundido es el de Robert Kaplán y David Norton. Su modelo
pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de
46
http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral.html 47
http://www.edgarcorrea.com/index.php!view=article&d=93%3Ael-cuadro-de-mando-integral-
&option=com_content
45
la empresa, considerando a la empresa desde cuatro perspectivas vitales (Finanzas,
Clientes, Procesos Internos, Formación y Crecimiento).
El CMI es un instrumento que permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo
el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de
gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.
Por lo que el Sistema de Control de Gestión debe tener la capacidad de generar información
de carácter predictivo, para enfrentar el actual reto estratégico al que se enfrentan las
empresas, que consiste en adaptarse a un mundo nuevo, global y competitivo”48.
“El cuadro de mando integral captura las actividades críticas de creación de valor, creadas
por expertos y motivados empleados de la organización. Mientras sigue reteniendo, por
medio de la perspectiva financiera, un interés en la actuación a corto plazo, el CMI revela
claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría
superior a largo plazo”49.
“La información que suministra el cuadro de mando debe ser; necesaria, reciente, fiable,
normalizada, lo más sistematizada posible, capaz de inducir a la decisión”50.
2.3.1. Perspectiva financiera
“El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos
para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acción que ya se
han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa,
su puesta en práctica, y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable”51.
“La Construcción de un cuadro de mando integral debería animar a las unidades de negocio
a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la corporación. Los objetivos
financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás
perspectivas del Cuadro de Mando. (…). El Cuadro de mando debe contar la historia de la
estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculándolos a la
secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los
48 http://www.monografias.com/trabajos43/cuadro-mando-integral/cuadro-mando-integral.shtml. Ver figura 4
Anexo V. p. 88. 49
KAPLAN, Robert, NORTON, David P. (2000): Cuadro de mando integral, p 21. 50
PONCE, Rosa Noemí. Cuadro de Mando Integral aplicado en una empresa pública. p. 16. 51
http://www.monografias.com/trabajos43/cuadro-de-mando/cuadro-de-mando2.shtml
46
procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada
actuación económica a largo plazo. En la mayoría de las organizaciones, los temas
financieros de aumento de ingresos, mejorando el coste y la productividad, intensificando la
utilización de los activos y reduciendo el riesgo, pueden proporcionar los vínculos necesarios
a través de las cuatro perspectivas del cuadro de Mando”52.
“El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, por lo tanto, debe empezar por un diálogo
activo entre el director general de la unidad de negocio y el director financiero de la
corporación sobre los objetivos y la categoría financiera concreta de la unidad de negocio en
la empresa. Este dialogo por supuesto, exige que el director general y el director financiero
de la empresa tengan una estrategia financiera explícita para cada una de las unidades de
negocio”53.
2.3.2. Perspectiva procesos internos
“En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos
internos en los que la organización debe ser excelente. Las medidas de los procesos
internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción
del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la empresa”54.
“Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la
satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este
objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y
una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor”55.
2.3.3. Perspectiva aprendizaje – crecimiento
“El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las
perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organización de la habilidad para mejorar y aprender. […]. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:
52
KAPLAN, Robert S, NORTON David P. (2000): Cuadro de Mando Integral., p.59. 53
KAPLAN, Robert S, NORTON David P. (2000): Cuadro de Mando Integral, p.62 54
http://www.unap.cl/-setcheve/cdeg/CdeG (2)-121.htm 55
http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral.html
47
Capacidad y competencia de las personas. […].
Sistemas de información. […].
Cultura – clima – motivación para el aprendizaje y la acción. […].
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no
es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son
preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando
de encajar este modelo en todas las empresas…”56.
“Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y cimiento de una organización proceden
de tres fuentes principales: las personas, los sistemas, y los procedimientos de la
organización”57.
2.3.4. Perspectiva del cliente
“Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que
más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante
para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del
mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la
perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de
las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren
los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias”58.
“En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, los directivos identifican los
segmentos de cliente y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las
medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Los
56
http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral 57
http://www.monografias.com/trabajos43/cuadro-mando-integral/cuadro-mando-integral.shtml 58
http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral.html
48
indicadores fundamentales incluyen: la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la
adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los
segmentos seleccionados…”59.
En función de los Clientes, una buena imagen, precios y calidad excelente, un buen servicio
post-venta y un adecuado mecanismo de retroalimentación cliente-empresa, contribuyen a
la excelencia en los procesos y actividades, lo cual crea las bases para un alto por ciento de
fidelización.
La concreción de los aspectos anteriormente planteados contribuye a darle "calidad" en
cuanto a eficiencia y eficacia a los procesos de la entidad. Una adecuada metodología de
análisis permitirá evaluar la cadena de valor, eliminando actividades y/o procesos que no
contribuyan a generar valor, analizando pormenorizadamente el proceso productivo en aras
de ofrecer un producto y/o servicio excepcional.
“Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a
corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos
resultados, y entre las medidas objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas […].
Todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada”60.
El propósito de estas páginas es proporcionar una visión general sobre la forma en la que se
puede desarrollar un Cuadro de Mando Integral en cada empresa. Una de las razones por
las que el concepto de Cuadro de Mando Integral ha tenido tanto éxito es que tanto el
proceso como el cuadro en sí se adaptan a la situación real de la empresa, contemplando su
posición en el mercado y su organización interna.
2.4 Relación de los indicadores con la normativa ISO 9001. Norma de Calidad.
Los indicadores de gestión se relacionan con La Norma de Calidad Mundial ISO 9001 ya
que tienen como objetivo llegar a un consenso con respecto a las soluciones que cumplan
con las exigencias socio-comerciales tanto para los clientes como para los usuarios. Estas
normas se cumplen de forma voluntaria, es decir sin la exigencia de un reglamento, ya que
la ISO, siendo una entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su
cumplimiento.
59
ROBERTS. KAPLAN, David, NORTON. (2000). “El Cuadro de Mando Integral, p 39-40 60
ibíd. p 39.
49
De acuerdo a la clausula 4: Requisitos del Sistema, tenemos los requisitos generales en
donde se establece un sistema de gestión de calidad y mejora continua eficaz. Aseguran el
control de los procesos que pueden influir en la conformidad del servicio como también
identificar los procesos que se deben controlar y las correlaciones que se deben determinar.
La institución también deberá determinar cómo controlar cada proceso tercerizado.
Los procesos imprescindibles para el Sistema de Gestión de Calidad no se limitan a
aquellos que se utilizan para crear el producto o el servicio, sino que incluyen a la Dirección,
el suministro de recursos, la realización del producto, la medición y la monitorización.
50
CAPÍTULO III
DISEÑO, ANALISIS, E
INTERPRETACIÒN DE
INDICADORES
51
3.1. Identificación de las áreas relevantes, variables y objetivos.
Para el desarrollo del presente capítulo se tomará en cuenta el Plan Operativo Anual
(P.O.A.) proporcionado por la EMAPAC61.
Antes de iniciar con el proceso técnico - práctico es necesario indicar las ventajas que tiene
el uso de los indicadores de gestión dentro de la EMAPAC o en cualquier empresa de
servicio de agua potable y alcantarillado.
Los indicadores de gestión tienen varios objetivos, dependiendo de quienes sean los
usuarios finales. En el caso de los organismos operadores de agua potable, la evaluación y
uso de indicadores tiene las ventajas siguientes:
a) Permiten tener una respuesta más rápida y de mayor calidad de los
prestadores del servicio; al mismo tiempo, permiten una monitorización más
fácil de los resultados de las decisiones gestoras.
b) Facilitan información clave a los organismos, permitiendo un fortalecimiento
del enfoque pro-activo de la gestión, en contra del enfoque reactivo más
tradicional, que normalmente confía en funcionamientos aparentemente
erróneos del sistema.
c) Crean un incentivo para adoptar medidas correctivas, como la reubicación de
recursos humanos para mejorar la productividad y modernizar las rutinas y
procedimientos tradicionales.
d) Cuando las empresas municipales de agua están interesados en implantar
sistemas de aseguramiento de la Calidad, los indicadores de gestión pueden
tener un papel relevante, como una manera de enfatizar calidad y eficiencia
globales en la organización.
61
Ver Anexo VI. p. 89.
52
e) Permiten implementar rutinas de medida de la eficiencia, ya sea internas para
comparar diversas regiones geográficas, o externas para compararse con
otros organismos; este tipo de prácticas crea una competencia saludable que
de manera natural promueve el mejoramiento de las funciones.
f) Facilitan las auditorias, ya que constituyen un buen lenguaje técnico para que
un equipo de auditores comprenda los trabajos del organismo operador y por
tanto puedan expresar sus observaciones en los niveles financiero,
administrativo y operativo.
La Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado del Cantón Calvas, entre los
departamentos que la conforman se ha identificado como área relevante y de principal
importancia para el diseño, análisis e interpretación de indicadores de gestión, el
DEPARTAMENTO DE GERENCIA, por ser el timón de la empresa, ya que al Gerente
General le corresponderá representar a la EMAPAC en los aspectos administrativos de
acuerdo a las leyes y reglamentos respectivos, para lo cual y de manera especial, deberá
cumplir y hacer cumplir la Ordenanza de creación de la EMAPAC, elaborar los planes y
proyectos de desarrollo, plan de inversiones, proyectos de presupuesto, asesorar
técnicamente al Consejo Directivo, dirigir y supervisar las actividades de la EMAPAC, y
controlar el manejo de los servicios para que su prestación sea eficiente al cantón Calvas.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente se ha creído conveniente enumerar los objetivos
operativos en este capítulo ya que de ellos nacen las variables más relevantes de dónde se
identificaran los indicadores correspondientes, previo a la realización del diseño de cuadro
de los indicadores (fichas técnicas).
Los objetivos operativos del Departamento de Gerencia de la EMAPAC son los siguientes:
1. Incrementar en un 20% los servicios de Agua potable y Alcantarillado para
preservar la salud de los habitantes y satisfacer al usuario del cantón Calvas
en el año 2008.
2. Obtener una rentabilidad económica de las inversiones en un 25%, en
beneficio de la EMAPAC al final del último semestre 2008 con un presupuesto
de $10.000.
3. Ampliar en un 60% los sistemas de purificación de agua potable y las
conexiones de alcantarillado del cantón Calvas en el año 2008.
53
4. Dotar plantas de tratamiento de agua potable en un 40% a las parroquias
rurales del Cantón Calvas en el año 2008.
5. Reducir el porcentaje de cantidad en el monto de cartera vencida para
solventar la liquidez de la EMAPAC al fin del año 2008 en un 80%.
6. Contabilizar el porcentaje de agua no controlada62 en un 40% dentro de las
parroquias y el cantón Calvas en el 2008.
7. Fomentar la creación de Infraestructura en la EMAPAC en un 50% para la
gestión de las actividades, apoyándonos con la transferencia de tecnología,
se financian $8.000 para el año 2008.
8. Mejorar la capacidad operativa63 de la EMAPAC en un 40%, utilizando la
tecnología (nuevos programas informáticos) para poner en red las
computadoras con un presupuesto de $4.000 en el año 2008.
9. Desarrollar en un 25% nuevos mecanismos que permitan mejorar la
imagen64, de la EMAPAC en el 2008 con un presupuesto de $5.000,
aumentando la confianza del usuario en el año 2008.
10. Maximizar las oportunidades de desarrollo profesional del personal de la
EMAPAC en un 30%, capacitando y actualizando al personal en el 2008.
Los indicadores que se van a identificar serán relevantes porque aportan información
imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones, que servirá al nivel
administrativo de gerencia de la EMAPAC para ofrecer un servicio eficiente, eficaz y de
calidad. Indicadores de eficiencia como el manejo de los recursos relacionados con el
presupuesto, de eficacia como el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos, y de
calidad el nivel de satisfacción percibido por los usuarios del agua potable del cantón
Calvas.
62
Se refiere al agua que es utilizada para servicios públicos como baterías higiénicas, piletas, sembríos, etc., que
no es pagada por el usuario. 63
Se refiere a los equipos, paquetes informáticos y los recursos materiales que se utilizan para las actividades
operativas. 64
Se refiere a la compra de nuevo mobiliario, mejoramiento de los espacios o ambientes de trabajo,
implementación de identidad corporativa entre otros.
54
A continuación se realizará el análisis de las variables encontradas en los objetivos
operativos más relevantes detectados:
Objetivo 01. Incrementar en un 20% los servicios de Agua potable y Alcantarillado para
preservar la salud de los habitantes y satisfacer al usuario del cantón
Calvas en el año 2008.
Variables: Servicio de agua potable.
Servicio de alcantarillado.
Objetivo 02. Obtener una rentabilidad económica de las inversiones en un 25%, en
beneficio de la EMAPAC al final del último semestre 2008 con un
presupuesto de $10.000.
Variables: Inversiones (rentabilidad económica).
Objetivo 03. Ampliar en un 60% los sistemas de purificación de agua potable y las
conexiones de alcantarillado del cantón Calvas en el año 2008.
Variables: Purificación del agua potable.
Conexiones de alcantarillado.
Objetivo 04. Dotar plantas de tratamiento de agua potable en un 40% a las parroquias
rurales del cantón Calvas en el año 2008.
Variable: Incremento de las plantas de tratamiento de agua potable.
55
Objetivo 10. Maximizar las oportunidades de desarrollo profesional del personal de la
EMAPAC en un 30%, capacitando y actualizando al personal
administrativo y operativo con un presupuesto de $3.500 en el 2008.
Variable: Personal capacitado y actualizado.
Presupuesto usado.
3.2. Preparación de indicadores
Luego de identificadas las variables en el punto anterior, se procede a la redacción de sus
indicadores:
Objetivo 01. Incrementar en un 20% los servicios de Agua potable y Alcantarillado
para preservar la salud de los habitantes y satisfacer al usuario del
cantón Calvas en el año 2008.
Indicadores
1. Porcentaje de servicio de agua potable incrementado en la EMAPAC
en el año 2008 en el cantón Calvas.
2. Porcentaje de servicio de alcantarillado incrementado en la EMAPAC
en el año 2008 en el cantón Calvas.
Objetivo 02. Obtener una rentabilidad económica de las inversiones en un 25%, en
beneficio de la EMAPAC al final del último semestre 2008 con un
presupuesto de $10.000.
Indicador
3. Porcentaje de inversiones obtenido, en referencia a la rentabilidad
económica, en la EMAPAC al final del último semestre del 2008.
56
Objetivo 03. Ampliar en un 60% los sistemas de purificación de agua potable y las
conexiones de alcantarillado del cantón Calvas en el año 2008.
Indicadores
4. Porcentaje de purificación de agua potable ampliado en el cantón
Calvas para el año 2008.
5. Porcentaje de conexiones de alcantarillado ampliadas en el cantón
Calvas para el año 2008.
Objetivo 04. Dotar plantas de tratamiento de agua potable en un 40% a las parroquias
rurales del cantón Calvas en el año 2008.
Indicador
6. Número de plantas de tratamiento de agua potable dotadas a las
parroquias rurales del cantón Calvas para el año 2008.
Objetivo 10. Maximizar las oportunidades de desarrollo profesional del personal de la
EMAPAC en un 30%, capacitando y actualizando al personal
administrativo y operativo en el 2008.
Indicador
7. Cantidad de personal actualizado y capacitado en la EMAPAC en el
2008.
3.3. Diseño cuadro de indicadores
Para la realización de las fichas técnicas se utilizaron datos proporcionados por la gerencia
de la EMAPAC por medio de entrevistas realizadas con el titular de este departamento quien
57
además proporciono algunos documentos en el cual se encuentran datos más relevantes
para el objeto de estudio65.
La nomenclatura usada para titular las fichas técnicas se han realizado un código para su
mejor identificación y entendimiento, tomando en cuenta el número de objetivo y la ficha
correspondiente (OBJ. ## - FICHA TECNICA ##).
El desarrollo de estas fichas técnicas se llevará a cabo mediante la división de ocho
columnas con sus nombres:
- Nombre del indicador.
- Factores críticos.
- Calculo del indicador.
- Unidad de medida.
- Frecuencia.
- Estándar.
- Fuente.
- Interpretación.
65
Ver Anexo VII. p. 90-96.
58
OBJ. 01 - FICHA TECNICA 02
NOMBRE DEL
INDICADOR
FACTORES
CRITICOS
CALCULO DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
FRECUENCIA ESTANDAR FUENTE INTERPRETACIÓN
Porcentaje de
servicio de
alcantarillado
incrementado en la
EMAPAC en el año
2008 en el cantón
Calvas.
Apoyo de
Municipalidad de
Calvas
Medio Ambiente
Condiciones de la
infraestructura (factor
interno)
Colaboración
comunitaria
Situación económica
Crecimiento
Habitacional
Estudio de Red de
agua y alcantarillado
(tramo a
incrementar)
Indicador = 80%
Porcentaje (%) Anual 90%
Departamento
de Gerencia
de EMAPAC
Metas:
>100% favorable
< 100% desfavorable
Entonces:
(Resultado < 100%)
DESFAVORABLE
Brecha de alarma =
índice – el mínimo
esperado
88.88% - 100% = -
11.12%
NEGATIVO
59
OBJ. 02 - FICHA TECNICA 03
NOMBRE DEL INDICADOR FACTORES
CRITICOS
CALCULO DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
FRECUENCIA ESTANDAR FUENTE INTERPRETACIÓN
Porcentaje de inversiones
obtenido, en referencia a la
rentabilidad económica, en la
EMAPAC al final del último
semestre del 2008.
Recursos financieros
Tasa Interna de
Retorno (TIR)
Instituciones
financieras
Políticas económicas
Indicador = 50%
Porcentaje (%) Semestral 50% Departamento de
Gerencia de
EMAPAC
Metas:
> 100% favorable
<100% desfavorable
Entonces:
(Resultado > 100%)
FAVORABLE
Brecha = índice – el
mínimo esperado
100% - % = 0%
POSITIVO
60
OBJ 03 - FICHA TECNICA 04
NOMBRE DEL INDICADOR FACTORES
CRITICOS
CALCULO DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
FRECUENCIA ESTANDAR FUENTE INTERPRETACIÓN
Porcentaje de purificación de
agua potable ampliado en el
cantón Calvas para el año
2008.
Medio ambiente
Infraestructura
Disponibilidad de
insumos químicos
Uso de tecnología
Recurso humano
Recursos financieros
Ensayos de
Laboratorio
Seguridad dentro de
las plantas
(guardianía)
Indicador = 99.94%
Porcentaje (%) Anual 90% Departamento de
Gerencia de
EMAPAC
Metas:
> 100% favorable
<100%
desfavorable
Entonces:
(Resultado > 100%)
FAVORABLE
Brecha = índice –
el mínimo esperado
111.04% - 100% =
11.04%
POSITIVO
61
OBJ 03 - FICHA TECNICA 05
NOMBRE DEL
INDICADOR
FACTORES
CRITICOS
CALCULO DEL INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA
FRECUENCIA ESTANDAR FUENTE INTERPRETACIÓN
Porcentaje de conexiones
de alcantarillado ampliadas
en el cantón Calvas para el
año 2008.
Medio ambiente
Infraestructura
Disponibilidad de
insumos químicos
Uso de tecnología
Recurso humano
Recursos
financieros
Ensayos de
Laboratorio
Seguridad dentro
de las plantas
(guardianía)
Indicador = 46.67%
Porcentaje (%) Anual 90% Departamento
de Gerencia de
EMAPAC
Metas:
> 100% favorable
<100% desfavorable
Entonces:
(Resultado < 100%)
DESFAVORABLE
Brecha = índice – el
mínimo esperado
51.85% - 100% = -
48.15%
NEGATIVO
62
OBJ. 04 - FICHA TECNICA 06
NOMBRE DEL INDICADOR FACTORES
CRITICOS
CALCULO DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
FRECUENCIA ESTANDAR FUENTE INTERPRETACIÓN
Número de plantas de
tratamiento de agua potable
dotadas a las parroquias
rurales del cantón Calvas
para el año 2008.
Vías de acceso
Medio ambiente
Movilización
Espacio físico
Recurso humano
Recursos financieros
Recursos
tecnológicos
Determinación de
sectores logísticos
Recursos Mineros
Indicador = 150%
Porcentaje (%) Anual 90% Departamento de
Gerencia de
EMAPAC
Metas:
> 100% favorable
<100%
desfavorable
Entonces:
(Resultado > 100%)
FAVORABLE
Brecha = índice –
el mínimo esperado
166.66% - 100% =
66.66%
POSITIVO
63
OBJ. 10 - FICHA TECNICA 07
NOMBRE DEL INDICADOR FACTORES
CRITICOS
CALCULO DEL
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
FRECUENCIA ESTANDAR FUENTE INTERPRETACIÓN
Cantidad de personal
actualizado y capacitado en
la EMAPAC en el 2008
Recurso humano
Recursos
financieros
Recursos
tecnológicos
61.54 %
Porcentaje (%) Anual 90% Departamento de
Gerencia de
EMAPAC
Metas:
> 100% favorable
<100% desfavorable
Entonces:
(Resultado < 100%)
DESFAVORABLE
Brecha = índice – el
mínimo esperado
% - 100% = -
31.63%
NEGATIVO
64
3.4. Análisis e interpretación
Gráfico 1. Ficha Técnica 01.
Se ha identificado el primer indicador:
Porcentaje de servicio de agua potable incrementado en la EMAPAC en el año 2008 en
el cantón Calvas.
Analizando dicho indicador, con respecto al número de habitantes servidos (logrados) y
número de habitantes fijados, se obtuvo un resultado del 100% que supera con un 10% más
al estándar del 90% fijado como logro máximo para incrementar el servicio de agua potable,
esto quiere decir que la empresa si pudo cumplir con el objetivo planteado sobrepasando en
un 80% el cumplimiento del mismo de incrementar en un 20% los servicios de agua potable
al cantón Calvas.
Ahora en el cálculo del índice, entre el indicador sobre el estándar se obtuvo un resultado de
111.11% favorable porque supera al 100%, siendo el índice mayor al 100% (favorable) y si
fuese menor al 100% (desfavorable) desde el punto de vista del cumplimiento de las metas,
la meta en esta caso es, llegar a ser una empresa eficaz y estar dentro de las primeras del
país.
111,11%100%
11,11%
BRECHA
Índice Mín. esperado TOTAL
65
En la brecha se obtiene un porcentaje eficiente de 11.11% positivo resultado obtenido de la
resta del índice (111.11%) menos el mínimo esperado (100%), lo cual indica que la
EMAPAC ha logrado cumplir a cabalidad con el servicio de agua potable ofrecido a la
ciudadanía, apoyado por la municipalidad del cantón en materia de consecución de
empréstitos para el desarrollo de programas de agua potable, mejorando las condiciones de
infraestructura contando con dos plantas de tratamiento de agua de abastecimiento
adecuado para el consumo público, así como la construcción de obras programadas para el
abastecimiento de agua de calidad para el consumo público, con el debido control, y
fiscalización correcta en la ejecución de las obras por contrato. Esta brecha positiva del
11.11% indica que también a ejecutado y controlado las actividades de mantenimiento de
los servicios de captación y distribución de agua demostrando que la empresa posee un alto
nivel de eficiencia, eficacia y efectividad al servicio del cantón.
Gráfico 2. Ficha Técnica 02.
El segundo indicador que se ha identificado:
Porcentaje de servicio de alcantarillado incrementado en la EMAPAC en el año 2008
en el cantón Calvas.
De acuerdo a la ficha técnica realizada, el resultado que se obtuvo entre el número de
habitantes logrados (servidos) y número de habitantes fijados, dio un resultado del 80% que
88,88%
100%
-11,12%
BRECHA
Índice Mín. esperado TOTAL
66
es menor con un 10% al estándar del 90% fijado. Esto quiere decir que la empresa no ha
llegado ha cumplir en su totalidad con el estándar; pero con respecto a la comparación del
indicador 80% con el objetivo operativo 20% porcentaje de incremento de servicio de
alcantarillado si pudo cumplir y sobrepasar con un 60%.
Ahora en el cálculo del índice, entre el indicador sobre el estándar, se obtuvo un resultado
del 88.88% siendo el índice mayor al 100% (favorable) y si fuese menor al 100%
(desfavorable) en este caso desfavorable porque es menor al 100% de acuerdo al
cumplimiento de la meta que es, llegar a ser una empresa eficaz y estar dentro de las
primeras del país.
En la brecha de alarma se obtiene un porcentaje ineficaz de - 11.12% negativo, resultado
obtenido de la resta del índice (88.88%) menos el mínimo esperado (100%), esto quiere
decir que ha fallado la empresa en el servicio de alcantarillado por falta del debido
mantenimiento en las tuberías de las alcantarillas, su incumplimiento se debe también a la
falta de prioridad por parte de la municipalidad en el desarrollo de programas de apoyo de
alcantarillado y cuidado de la red de alcantarillado público.
Gráfico 3. Ficha Técnica 03.
100%100%
0%
BRECHA
Índice Mín. esperado TOTAL
67
Se ha identificado un tercer indicador:
Porcentaje de inversiones obtenido en referencia a la rentabilidad económica en la
EMAPAC al final del último semestre 2008.
Con respecto a la rentabilidad lograda en dólares y la rentabilidad fijada en dólares para la
compra de medidores de agua nuevos, se obtuvo un resultado del indicador del 50% que
alcanzó al estándar del 50% fijado y del mismo porcentaje del indicador 50% se obtiene un
25% más alcanzando y sobrepasando al objetivo operativo del 25% establecido por la
gerencia.
Para la explicación del cálculo del índice, en comparación del indicador sobre el estándar se
obtuvo un resultado de 100% favorable (positivo) porque es igual al 100% con respecto a la
meta, indicando que, mayor o igual al 100% (favorable) y menor al 100% (desfavorable).
En la brecha se obtiene un porcentaje de 0% que interpretado muestra que se Ha realizado
un trabajo normal, resultado obtenido de la resta del índice (100%) menos el mínimo
esperado (100%). Estos resultados se pudieron obtener gracias al costo bajo que se
obtuvieron en el mercado los medidores de agua, además por la buena administración del
presupuesto a cargo de gerencia siendo controlada y coordinada eficientemente. Cabe
mencionar el Gerente General, es responsable de las actividades relacionadas con los
trabajos de instalación y recambio de medidores, realización de pruebas de consumo y
exactitud, requisiciones de compra de medidores.
La Instalación de medidores nuevos de consumo de agua se realiza conforme a las
siguientes modalidades: por solicitud del cliente, por iniciativa del concesionario, por
expansión del área de servicio. Los trabajos de instalación son ejecutados por personal
propio del concesionario o por empresas contratadas para tal fin. Se informó al técnico que
los medidores retirados por renovación son remitidos a bodegas.
68
Gráfico 4. Ficha Técnica 04.
El indicador identificado es:
Porcentaje de purificación de agua potable ampliado en el cantón Calvas para el año
2008.
Para el cálculo del indicador, con respecto a los metros cúbicos utilizados de agua y metros
cúbicos fijados de agua se obtuvo el resultado del 99.94% que supera con un 9.94% más
del estándar del 90% fijado, esto refleja que a sobrepasado en un 39.94% del porcentaje
fijado en el objetivo operativo 60%.
Ahora en el cálculo del índice, entre el indicador sobre el estándar se obtuvo un resultado de
111.04% favorable porque supera al 100%, siendo el índice mayor al 100% (favorable) y
menor al 100% (desfavorable) desde el punto de vista del cumplimiento de las metas.
En la brecha se obtiene un porcentaje eficiente de 11.04% resultado positivo obtenido de la
resta del índice (111.04%) menos el mínimo esperado (100%), donde la empresa ha logrado
mantener y ampliar los sistemas de purificación del agua, siendo así muy satisfactorio para
el gerente y los usuarios del cantón porque el sistema cuenta con un laboratorio
debidamente equipado financiado por el banco del estado y con los químicos y reactivos
necesarios para el tratamiento diario del agua cruda, el sistema es de tipo convencional con
floculación, sedimentación y filtración, la desinfección se hace con cloro gas, todo esto se
debe realizar con un análisis periódico del agua potable en el laboratorio químico de la
111,04%100,00%
11,04%
BRECHA
Índice Mín. esoerado TOTAL
69
EMAPAC. La conducción de agua desde la captación es de 18 km. Y la tubería en su
totalidad es de hierro dúctil, existiendo tramos pequeños de tubería de PVC; la conducción
tiene una capacidad de transportar hasta 40 lt/seg. El agua es apta para el consumo
humano, situación que ha sido confirmada por los funcionarios calificados66.
Gráfico 5. Ficha Técnica 05.
El siguiente indicador:
Porcentaje de conexiones de alcantarillado ampliadas en el cantón Calvas para el año
2008.
En el cálculo del indicador, con respecto al número de conexiones realizadas y el número de
conexiones fijadas se obtuvo el 46.67% siendo menor al estándar de 90% fijado con una
diferencia de 43.33%; el indicador encontrado 46.67% a su vez no ha alcanzado al 60%,
porcentaje establecido en el objetivo operativo de la gerencia, ya que le falta un 13.33%
para ser logrado.
En el cálculo del índice, entre el indicador sobre el estándar se obtuvo un resultado de
51.85% resultado desfavorable porque es menor al 100%, siendo el índice mayor al 100%
(favorable) y menor al 100% (desfavorable) según la interpretación de las metas.
66
Ver Anexo VIII. Informe de Ensayo. p. 96 – 97.
51,85%
100%
-48,15%
BRECHA
Índice Mín. esperado TOTAL
70
En la brecha de alarma se obtiene un porcentaje ineficaz de -48.15% resultado negativo
obtenido de la resta del índice (51.85%) menos el mínimo esperado (100%), interpretado
estos términos dan a la empresa como resultado una insuficiente ampliación en las
conexiones del alcantarillado debido a los factores incontrolables de la naturaleza (fuertes
lluvias, deslaves) que ocasionaron inconvenientes al momento de realizar las conexiones de
alcantarillado.
Gráfico 6. Ficha Técnica 06.
El indicador identificado para el objetivo seis es:
Número de plantas de tratamiento de agua potable dotadas a las parroquias rurales
del cantón Calvas para el año 2008.
Analizando el resultado del indicador, en relación a la cantidad de plantas de agua lograda y
la cantidad de plantas de agua fijadas se obtuvo un resultado del 150% que supera con un
60% más del estándar fijado que es 90%; al comparar este indicador calculado 150% con el
porcentaje 40% establecido por el gerente en sus objetivos operativos sobrepasa
eficazmente con un 110% indicando que se a cumplido más de lo que se planeo para la
dotación de plantas de agua potable en el sector rural.
166,66%
100%
66,66%
BRECHA
Índice Mín. esperado TOTAL
71
Para el cálculo del índice, en comparación del indicador con el estándar se obtuvo un
resultado de 166.66% favorable superando al 100%, con un 66.66%, siendo el índice mayor
al 100% (favorable) y menor al 100% (desfavorable) desde el punto de vista del
cumplimiento de las metas.
En la brecha de alarma se obtiene un porcentaje efectivo de 66.66% resultado obtenido de
la resta del índice (166.66%) menos el mínimo esperado (100%). La empresa se ha fijado
dotar 20 plantas y ha logrado 30, por lo tanto la EMAPAC a través del departamento de
gerencia ha cumplido con la dotación de plantas de agua potable a las zonas rurales, se
llevo a efecto actividades de vigilar y resguardar las operaciones para la provisión del agua
potable de las parroquias rurales, como también brindar asesoría técnica a las juntas
administradoras de los sistemas rurales de agua potable.
Gráfico 7. Ficha Técnica 07.
El último indicador identificado es:
Cantidad de personal capacitado y actualizado en la EMAPAC en el 2008.
Para obtener el indicador utiliza el número de personal logrado y el número de personal
fijado que se capacitó y actualizó arroja un porcentaje del 61.54% menor en un 28.46% al
estándar del 90% fijado, siendo resultado desfavorable; este indicador 61.54% al compararlo
68,37%
100%
-31,63%
BRECHA
Índice Mín. esperado TOTAL
72
con el 30% que se fijo en el objetivo operativo del departamento de gerencia se tiene una
diferencia de 31.54% indicando que de cierta forma a logrado alcanzar el objetivo
mencionado.
Para la interpretación del índice entre el indicador ejecutado y el estándar establecido se
obtuvo un resultado de - 31.63% negativo por ser menor al 100%, siendo el índice mayor al
100% (favorable) y menor al 100% (desfavorable) en base a las metas establecidas.
En la brecha de alarma se obtiene un porcentaje ineficiente de - 31.63% resultado negativo
obtenido de la resta del índice (68.37%) menos el mínimo esperado (100%), esto indica que
no se ha capacitado a todo el personal de la EMAPAC, por lo que no ha cumplido con el
porcentaje de aumento que se esperaba en el objetivo operativo, por motivos de viaje o
motivos personales el personal no logró capacitarse totalmente, información que se ha
obtenido del departamento de gerencia de la EMAPAC.
73
3.5. Informe
INFORME FINAL
RESPONSABLES: Andrea Cueva Nugra - Carmen Flores Masache
PERIODO DE REVISIÓN: Junio - Agosto 2009
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Diseñar, analizar e interpretar los indicadores de gestión de la Empresa
Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Calvas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar los niveles de planificación estratégica y operativa.
Determinar las perspectivas, variables y/o atributos principales que serán
evaluados.
Diseñar indicadores de eficiencia, eficacia y calidad.
Desarrollar un documento que facilite la identificación, cálculo, lectura,
ubicación e interpretación de los indicadores de gestión.
Emitir acciones correctivas para contribuir al mejoramiento del desempeño
empresarial.
ALCANCE
Para el desarrollo de este proyecto se ha examinado con profundidad el departamento de
gerencia de la EMAPAC, porque es quien dirige y controla todo la gestión y
funcionamiento de la empresa, seleccionada como área relevante con sus objetivos
operativos y metas fijados, tendientes a la obtención de las decisiones críticas una vez
realizado el estudio de los indicadores para el mejoramiento del servicio de agua potable y
alcantarillado en beneficio de la ciudadanía y del cantón Calvas, siendo esta área
geográfica en donde se han realizado los respectivos análisis y el lugar en donde se
desarrollan las actividades de la empresa.
74
METODOLOGÌA
Las técnicas y procedimientos utilizados en este proyecto de investigación se indagaron
con la finalidad de captar y analizar el cumplimiento de los objetivos de la empresa y
logrando así cumplir también con los objetivos planteados por las autoras de este trabajo,
es por ello que se ha basado en respaldos de: recolección y revisión de documentos,
investigación bibliográfica, observación directa y científica, entrevistas y consultorías.
SÍNTESIS
El diseño, análisis e interpretación de indicadores de gestión se desarrolló en la oficina de
Gerencia de la Empresa de Agua Potable y Alcantarillado del Cantón Calvas (EMAPAC)
periodo 2008, ubicada en el Ilustre Municipio del Cantón Calvas.
El presente trabajo se realizó con la finalidad de ofrecer a la organización un sistema de
evaluación que permita conocer los resultados y logros obtenidos de los objetivos que se
plantearon para mejorar e incrementar la prestación de los servicios de agua potable y
alcantarillado.
Se han encontrado indicadores de eficacia con respecto al análisis del incremento en el
servicio de agua potable, para preservar la salud de los habitantes y satisfacer las
necesidades al usuario, este resultado favorable se obtuvo porque lograron superar a lo
planificado cumpliendo más de lo que se han fijado en el objetivo, realizando
eficientemente la distribución del agua potable a toda la ciudad. En lo que respecta al
incremento del sistema de alcantarillado existe un hallazgo desfavorable como lo indica el
resultado del indicador en la ficha técnica, debido a que existieron desviaciones en el
cumplimiento del objetivo por la falta de conocimiento exacto del crecimiento de los
predios y de la población.
Con respecto a la rentabilidad económica en inversiones, gerencia ha realizado una buena
planificación del presupuesto, un buen control y coordinación permitiéndole obtener una
ganancia neta favorable y un indicador eficiente.
75
Los sistemas de purificación de agua potable han sido favorables porque han cumplido
con los estándares fijados ya que se han preocupado por mantener y mejorar el
saneamiento del agua, pasando una muestra de la misma a estudios de laboratorio
profesional, adquiriendo químicos reactivos para el tratamiento diario del agua y así evitar
enfermedades y contaminación. En la ampliación de las conexiones de alcantarillado a
dado resultados ineficaces porque no han cumplido con el objetivo planteado, debido a
que se han encontrado falencias que se mencionarán en las conclusiones.
El logro obtenido en la dotación de plantas de tratamiento al sector rural fue muy
satisfactorio para la empresa y la comunidad, porque pudieron construir más plantas de
las determinadas en el objetivo logradas con un excelente apoyo comunitario.
Los resultados obtenidos en la capacitación y actualización del personal de la EMAPAC
fueron desfavorables por la falta de promover acciones en cursos de aprendizaje en un
tiempo determinado, pudiendo así prepararse a los cambios, a la introducción de nuevas
tecnologías, canales de distribución, entre otros factores. Faltando así este indicador a lo
que señala la perspectiva de aprendizaje y desarrollo que exige una gran recualificación
de los empleados para que sus mentes y sus capacitaciones creativas puedan ser
movilizadas a favor de la consecución de los objetivos de la empresa; siendo los
inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes invirtiendo no solo en
las áreas tradicionales de inversión si no también en la infraestructura personal.
El estado actual que tuvo de la empresa en el año 2008, le permitirá a la gerencia fijar
nuevas actividades en función de la operatividad de la empresa pública, ayudando en la
orientación de modificar sus acciones (feedback) para mejorar la eficiencia, eficacia y
calidad del servicio en el año venidero.
76
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Como en todo proyecto que se desea realizar, se presentan diferentes factores que a lo
largo del desarrollo se han ido identificando dándoles una mejor alternativa de solución en
las recomendaciones.
Todo el desarrollo del proyecto, se puede resumir concluyendo lo siguiente:
Se ha podido evaluar el desempeño del área de gerencia de la EMAPAC
mediante parámetros establecidos en relación con las metas, encontrándose en
un nivel administrativo normal.
El análisis de los Indicadores de Gestión finiquitan en la integración de los
esfuerzos y resultados de diferentes dependencias de la empresa, y se centran en
las cuestiones que posibiliten los mayores impactos, tanto hacia el entorno como
hacia el interior de la organización. Es decir, se debe propender a una
retroalimentación y relación profunda dentro de las diferentes áreas de la
organización que requieran.
La decisión y selección adecuada de los factores críticos posibilita que la empresa
centre el mejoramiento de su desempeño en los aspectos más decisivos, en su
entorno competitivo y en los que sus áreas internas presentan más debilidades.
Del análisis realizado al servicio de alcantarillado se concluye un mediano
incumplimiento del objetivo por las siguientes falencias: presenta filtraciones que
provocan inestabilidad de terrenos, no se dispone de un manual de operación y
mantenimiento, el catastro de usuarios no esta actualizado (crecimiento
poblacional-predios), falta de coordinación entre departamentos, no se dispone
de una base técnica de datos multifuncional entre todos los departamentos, el
sistema de alcantarillado y red de alcantarillado no cuenta con un proceso de
gestión ciudadana del servicio.
77
Se encontró una ampliación de alcantarillado muy baja en la empresa por los
catastros ocasionadas por la naturaleza siendo factores incontrolables que
impidieron el alcance del objetivo.
El personal de la empresa se encuentra en un nivel medio de capacitación por
falta de cursos actualizados hacia los empleados del área operativa.
Los indicadores de gestión nunca se crean de la noche a la mañana, y además
será necesario mejorar su desarrollo y análisis en la medida que se tenga mayor
experiencia sobre el tema aplicable a la empresa.
Recomendaciones
A continuación se redactan las recomendaciones generales de la EMAPAC como
alternativas de solución a sus falencias encontradas:
Implementar este sistema de indicadores de gestión, ya que es construido
apropiadamente, ofreciéndole muchos beneficios a la empresa; sin embargo, si el
sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el
desempeño de la organización al confundir los datos y dejar de lado las alarmas
que se presentan, en especial en la perspectiva del usuario/cliente.
Es importante, que antes de hacer la planificación operativa de la empresa, se
creen canales de comunicación dentro de la empresa para identificar cuales son
los problemas más urgentes que se deben solucionar.
Establecer un conjunto de indicadores de gestión es una parte clave de un
sistema de medición de desempeño dentro de una empresa, por lo tanto su uso
debería ser institucionalizado o reglamentado.
Debemos ser realistas al momento de imponernos los objetivos que queremos
alcanzar, recordemos que algunas cosas están mas en dependencia de
instituciones nacionales que no responderán siempre positivamente a nuestras
peticiones.
78
Es necesario que la empresa en la que se realizó este trabajo (o en todas en las
que se presenten casos de estudio similares) se realice un monitoreo sistemático
del entorno competitivo, para identificar los cambios que pueden presentarse, por
la introducción de nuevas tecnologías, canales de distribución, entre otros
factores.
Realizar una actualización de los catastros para que tengan la certeza del número
de población a la cual van a brindar el servicio de alcantarillado para que exista
una equidad de este servicio en el cantón; como también preocuparse por
elaborar un manual de operación y mantenimiento que le permitirá a la empresa,
y realizar programas de conservación al alcantarillado, mejorar la comunicación
entre los departamentos para lograr un eficiente trabajo en equipo. Por lo tanto es
indispensable mayor coordinación entre las Direcciones, a fin de establecer
valores reales del servicio de alcantarillado.
Siempre es importante que incorporen en el plan el desarrollo de programas de
formación y capacitación a los/as miembros de la empresa no solo en temas
laborales, sino también en derechos humanos, en organización, en el
conocimiento del código municipal, de la planificación, para que siempre se pueda
contar con personas aptas, capaces de cumplir con eficiencia las funciones
otorgadas, de esa forma todos/as aprenderán y tendrán la oportunidad de
desenvolverse en la empresa.
Sería de mucha importancia que la empresa en la que se realizó este trabajo de
investigación, proporcionara datos más exactos y confiables respaldados por
estudios operativos serios. Además de la necesidad de una mayor apertura para
los estudiantes de la UTPL y el público en general en referencia al conocimiento
de la información generada. Esta situación se vería mejor solventada si estos
datos se presentaran de manera pública en la página Web del municipio o de la
propia EMAPAC.
Hoy en día las empresa requieren ser evaluadas y medidas por estar sumergidas
en un mundo de globalización, por tanto es de suma importancia adoptar los
indicadores que son un mecanismo de control.
Como alternativas de solución a los problemas presentados en la ampliación de
conexiones de alcantarillado se recomienda prever las actividades en un tiempo
específico para enfrentar los catastros venideros de la naturaleza.
79
BIBLIOGRAFÍA
Libros
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herramientas para lograr la competitividad. Bogotá. 3R Editores.
BELTRÁN JARAMILLO, Jesús Mauricio. (2003): Indicadores de Gestión. Bogotá.
3R Panamericana Editorial Ltda.
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KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (2000). “El Cuadro de Mando Integral”
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MUÑOZ GUAMAN, Ángel (2007): Texto Guía Presupuestos II. Primera edición
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RAMÍREZ PADILLA, David Noel. (2005): Contabilidad Administativa, México,
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SERNA GÓMEZ, Humberto. (2003): Gerencia Estratégica. Bogotá. 3 R
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VEGA, Carmen Jimena. (1999): Evaluación al sistema de control interno del
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80
Textos electrónicos
BORBOR VILLAMAR, Xeomara, ALVARADO ORTEGA, Juan. Análisis de
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CUBÍAS, Aurora. Planificación Operativa, De Iniciativa Social para la Democracia,
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KAPLAN, Robert. NORTON, David. “El Cuadro de Mando Integral”.
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PONCE, Rosa Noemí. Cuadro de Mando Integral aplicado en una empresa
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URARTE, Alonso y URARTE, Silvia. La Gestión Integral Empresarial, necesidad
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81
Páginas web
Otra fuente de información importante es internet. Aquí mostramos algunas direcciones de
páginas web que resultan de interés para este proyecto.
http://www.contraloria.gov.ec
http://www.monografías.com//trabajos55//indicadores-de-gestion//indicadores-de-
gestión.shtml (Cruz Lezama Osaín)
http://www.imsalud.gov.co
http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral.html
http://www.monografias.com/trabajos43/cuadro-mando-integral/cuadro-mando-
integral.shtml
http://wwww.revista-mm.com/rev31-gestión.htm
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capít
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http://www.edgarcorrea.com/index.php!view=article&d=93%3Ael-cuadro-de-
mando-integral-&option=com_content
http://www.monografias.com/trabajos43/cuadro-de-mando/cuadro-de-
mando2.shtml
http://www.unap.cl/-setcheve/cdeg/CdeG (2)-121.htm
http://www.capacitacionencostos.blogia.com/2006/050902-contruccion-de-
indicadores-de-gestion-perspectiva-desde-la-cybernetica.php
http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm
http://www.html.rincondelvago.com/indicadores-de-gestimlon.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
http://www.degerencia.com/articulo/los_factores_criticos_de_exito_y_las_areas_d
e_resultado_clave
82
ANEXOS
ANEXO I
LEY ORGÁNICA DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO
Art.21: La Auditoría de Gestión.- Es la acción fiscalizadora dirigida a examinar y evaluar el control interno y la gestión,
utilizando recursos humanos de carácter multidisciplinario, el desempeño de una institución, ente contable, o la ejecución de programas y proyectos, con el fin de determinar si dicho desempeño o ejecución, se está realizando, o se ha realizado, de acuerdo a principios y criterios de economía, efectividad y eficiencia. Este tipo de auditoría examinará y evaluará los resultados originalmente esperados y medidos de acuerdo con los indicadores institucionales y de desempeño pertinentes. Constituirán objeto de la auditoría de gestión: el proceso administrativo, las actividades de apoyo, financieras y operativas; la eficiencia, efectividad y economía en el empleo de los recursos humanos, materiales, financieros, ambientales, tecnológicos y de tiempo; y, el cumplimiento de las atribuciones, objetivos y metas institucionales. A diferencia de la auditoría financiera, el resultado de la fiscalización mediante la auditoría de Gestión no implica la emisión de una opinión profesional, sino la elaboración de un informe amplio con los comentarios, conclusiones y recomendaciones pertinentes.
Art.31: Funciones y atribuciones.- La Contraloría General del Estado, además de las atribuciones y funciones establecidas en la Constitución Política de la República, tendrá las siguientes: 1. Practicar auditoría externa, en cualquiera de sus clases o modalidades, por sí o mediante la utilización de compañías privadas de auditoría, a todas las instituciones del Estado, corporaciones, fundaciones, sociedades civiles, compañías mercantiles con fines sociales o públicos, cuyo capital social, patrimonio, fondo o participación tributaria esté integrado en el 50% o más, con recursos públicos; a las empresas adscritas a una institución del Estado, o que se hubieren constituido mediante ley, ordenanza o decreto, así como, en el ámbito de su competencia, al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), al Instituto de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas (ISSFA), y al Instituto de Seguridad Social de la Policía Nacional (ISSPOL). 2. Examinar los ingresos públicos, provenientes de diferentes fuentes de financiamiento, el control de ingresos
no interferirá en las facultades reglamentaria, determinadora, resolutiva, sancionadora, recaudadora y otras propias de la administración tributaria;
3. Examinar los gastos, inversiones, utilización, administración y custodia de recursos públicos; 4. Examinar y evaluar en términos de costo y tiempo, la legalidad, economía, efectividad, eficacia y
transparencia, de la gestión pública; 5. Examinar y evaluar el sistema de control interno de cada una de las instituciones sujetas a su control; 6. Ejercer la función fiscalizadora en las instituciones del Estado, mediante la predeterminación o glosa y la
determinación, para la oportuna protección y seguridad de los recursos públicos; 7. Identificar y evaluar los procedimientos internos de prevención contra actos de corrupción en las entidades
sujetas a su control; 8. Evaluar las labores de auditoría externa efectuadas por compañías privadas de auditoría; 9. Exigir y examinar las declaraciones patrimoniales juramentadas e investigar los casos en que se presuma
enriquecimiento ilícito, en armonía con lo preceptuado en el artículo 122 de la Constitución Política de la República, de acuerdo a las regulaciones que se dicten para el efecto, y notificar a los organismos electorales o a la autoridad nominadora correspondiente, los casos de incumplimiento de las normas vigentes, para que se adopten las medidas legales pertinentes, sin perjuicio de las facultades de la Contraloría General del Estado en esta materia. Tratándose de los magistrados de la Corte Suprema de Justicia, de los miembros del Consejo Nacional de la Judicatura, de los Ministros de Cortes Superiores y Tribunales Distritales, así como de los jueces de instancia, la declaración patrimonial juramentada, deberá ser presentada a la Contraloría General del Estado, al inicio de sus funciones y cada cuatro años o, al tiempo o de separarse de sus funciones, si tal separación se produce, por cualquier causa, en un período menor al señalado;
10. Evaluar los costos de los estudios, prestación de servicios, adquisición de bienes y construcción de obras de las instituciones del Estado;
11. Registrar las cauciones rendidas por los servidores públicos a favor de las respectivas instituciones del Estado;
83
12. Exigir el cumplimiento de las recomendaciones establecidas en los informes de auditoría, exámenes especiales y la aplicación de responsabilidades administrativas y civiles culposas;
13. Decidir la intervención como parte en los juicios civiles, penales, contencioso administrativos y otros relacionados con el manejo de los recursos públicos que son objeto de control. La intervención del Contralor General no exime la responsabilidad del funcionario a quien las leyes confieran la representación correspondiente;
14. Evaluará el sistema de control interno administrativo y económico de la Función Judicial. En los procesos que se relacionen con recursos públicos podrá, únicamente a pedido del Presidente de la Corte Suprema de Justicia, realizar el control de los mismos para evitar o sancionar, de ser el caso, el sometimiento de irregularidades. El ejercicio de este control no interferirá con la potestad judicial y la administración de la justicia;
15. Actuar coordinadamente con el Ministerio Público para iniciar y proseguir los juicios penales, relacionados con delitos en el manejo de los recursos públicos;
16. Emitir informes razonados, como requisito previo a la celebración de todo contrato de las instituciones del Estado, que afecte al recurso público o implique egreso de recursos públicos, por un monto igual o mayor al que señale la ley para el concurso público de ofertas, haya sido o no concursado o licitado. El informe a que se refiere este numeral será expedido en el término de quince días contado desde la fecha de recepción de la solicitud y todos los documentos justificativos. La falta de informe no impedirá la celebración del contrato una vez vencido el término señalado en este inciso. No será necesario el informe de que trata el presente numeral en los contratos y convenios de deuda pública interna o externa;
17. Llevar un registro público de contratistas incumplidos y adjudicatarios fallidos de todos los contratos que celebren las instituciones del sector público, en base a la solicitud y resolución emitida por la respectiva entidad contratante;
18. Juzgar y examinar los fondos reservados destinados a la defensa nacional, en armonía con lo establecido en la Constitución Política de la República y según las regulaciones que se dicten para el efecto;
19. Emitir opinión profesional respecto de los estados financieros consolidados de las instituciones del Estado, que el Ministerio de Economía y Finanzas o el organismo que haga sus veces, presentará anualmente al Congreso Nacional. Esta opinión será puesta en conocimiento de la Legislatura;
20. Informar anualmente al Congreso Nacional y al Presidente de la República sobre las labores de control, del ejercicio fiscal precedente;
21. Evaluar los resultados de consultorías, asesorías y transferencia de tecnología, nacional e internacional, cuando las mismas signifiquen egresos de recursos públicos;
22. Dictar regulaciones de carácter general para la práctica de la auditoría gubernamental; la determinación de las responsabilidades de que trata esta Ley; el control de la administración de bienes del sector público; y, las demás que sean necesarias para el cumplimiento de sus funciones;
23. Emitir y actualizar para su funcionamiento interno los reglamentos: orgánico funcional; de administración de personal de su competencia que incluirá la escala de sueldos básicos y el régimen propio de remuneraciones; y, los demás que fueren necesarios;
24. Capacitar a los servidores públicos y personas que lo soliciten en las diversas modalidades de control y auditoría de recursos públicos;
25. Asesorar obligatoriamente a las instituciones del Estado, y a las personas jurídicas de derecho privado sometidas a su control, a petición de éstas, sin que la asesoría implique vinculación en la toma de decisiones; y, generar un banco de datos sobre información de absolución de consultas y de los criterios institucionales adoptados por el Contralor General;
26. Contratar los servicios de profesionales, cuando se trate de asuntos de interés institucional que requieran de experiencia o conocimientos especializados.
27. Controlar la legalidad de los procesos en los cuales el Estado delegue o concesione sus facultades al sector privado, de acuerdo con lo previsto en la Constitución Política de la República y la ley;
28. Realizar el seguimiento y control continuos de las obras públicas en sus diferentes fases o etapas o en cada una de ellas, hasta su ejecución total; de los ingresos, gastos e inversiones; de la utilización de recursos; de la administración y custodia de bienes que tengan carácter público. Tal clase de control por ningún concepto constituirá participación o autorización de actos administrativos, los cuales son de responsabilidad de la institución o entidad sujeta a examen;
29. Auditar todo financiamiento internacional otorgado a favor de las instituciones del Estado, con arreglo a las normas de auditoría de la Contraloría General del Estado y de las de la entidad financiadora; incluyendo las operaciones de ajuste estructural y el destino último de los créditos o préstamos concedidos para el país;
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30. Pronunciarse sobre los aspectos de legalidad, economía, eficiencia, efectividad y transparencia en el empleo de los recursos y bienes públicos, humanos, materiales, financieros, tecnológicos, ambientales, de tiempo y sobre los resultados de la gestión institucional;
31. Requerir a las instituciones del Estado estudios técnicos del ámbito de su competencia, proforma del Presupuesto General del Estado, anexo de ingresos, informe sobre la situación económica y fiscal del país, datos estadísticos, informes y otros documentos del sector público que permitan cumplir con las atribuciones y funciones que constan en la presente Ley;
32. Ejercer la coactiva para la recaudación de sus propios créditos; y, de las instituciones y empresas que no tengan capacidad legal para ejercer la coactiva, en concordancia con lo previsto en el artículo 57 de esta Ley;
33. Disponer la baja de los títulos de crédito, cuya recaudación le corresponda a la Contraloría General del Estado, siempre y cuando se demuestre que se hubieren hecho incobrables y cuya cuantía, incluidos los intereses, no supere los cuarenta dólares;
34. Establecer responsabilidades individuales administrativas, por quebrantamiento de las disposiciones legales, reglamentarias y de las normas de que trata esta Ley; responsabilidades civiles culposas, por el perjuicio económico sufrido por la entidad u organismo respectivo, a causa de la acción u omisión de sus servidores, e indicios de responsabilidad penal, mediante la determinación de hechos incriminados por la ley;
35. Sugerir y orientar a las instituciones y organismos del sector público en la implantación de medios informáticos para los procesos de contratación pública; y,
36. Ejercer las demás competencias, atribuciones y funciones que le confieran la Constitución Política de la República, la ley, y los reglamentos.
CONCORDANCIA: Constitución Política de la República del Ecuador.- (Parte Pertinente) Art.122: Los funcionarios de libre nombramiento y remoción, los designados para período fijo, los que manejan recursos o
bienes públicos y los ciudadanos elegidos por votación popular, deberán presentar, al inicio de su gestión, una declaración patrimonial juramentada, que incluya activos y pasivos, y la autorización para que, de ser necesario, se levante el sigilo de sus cuentas bancarias. De no hacerlo, no podrán posesionarse de sus cargos. También harán una declaración patrimonial los miembros de la fuerza pública a su ingreso a la institución, previamente a la obtención de ascensos, y a su retiro. Al terminar sus funciones presentarán también una declaración patrimonial juramentada, que incluya igualmente activos y pasivos. La Contraloría General del Estado examinará las dos declaraciones e investigará los casos en que se presuma enriquecimiento ilícito. La falta de presentación de la declaración al término de las funciones hará presumir enriquecimiento ilícito. Cuando existan graves indicios de utilización de un testaferro, la Contraloría podrá solicitar declaraciones similares, a terceras personas vinculadas con quien ejerza o haya ejercido una función pública”. (Publicado en el Registro Oficial No. 1 de 11 de agosto de 1998).
Art.45: Responsabilidad administrativa culposa.- Las autoridades, dignatarios, funcionarios y servidores de las instituciones del Estado, se establecerá a base del análisis documentado del grado de inobservancia de las disposiciones legales relativas al asunto de que se trate, y sobre el incumplimiento de las atribuciones, funciones, deberes y obligaciones que les competen por razón de su cargo o de las estipulaciones contractuales. Incurrirán en responsabilidad administrativa culposa las autoridades, dignatarios, funcionarios o servidores de las instituciones del Estado que, por acción u omisión, se encontraren comprendidos en una o más de las causales siguientes:
1. No establecer ni aplicar indicadores de gestión y medidas de desempeño para evaluar la gestión institucional o sectorial y el rendimiento individual de sus servidores;
2. Cometer abuso en el ejercicio de su cargo; 3. Permitir la violación de la ley, de normas específicas emitidas por las instituciones del Estado, o de normas
de carácter generalmente obligatorio expedidas por autoridad competente, inclusive las relativas al desempeño de cada cargo;
4. Exigir o recibir dinero, premios o recompensas, por cumplir sus funciones con prontitud o preferencia, por otorgar contratos a determinada persona o suministrar información, sin perjuicio de la responsabilidad penal a que hubiere lugar;
5. No establecer o no aplicar con sujeción a la ley y normas pertinentes, los subsistemas de determinación y recaudación, presupuesto, tesorería, crédito público y contabilidad gubernamental;
6. No establecer o no aplicar con sujeción a esta Ley y más normas pertinentes los subsistemas de control
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interno y control externo; 7. No establecer o no aplicar con sujeción a la ley y más normas pertinentes, los sistemas de planificación,
administración de bienes y servicios, inversiones públicas, administración de recursos humanos, de gestión financiera y de información;
8. Contraer compromisos y obligaciones por cuenta de la institución del Estado, a la que representan o en la que prestan sus servicios, en contravención con las normas respectivas y sin sujetarse a los dictámenes de la ley; o insistir ilegalmente en una orden que haya sido objetada por el control previo;
9. No tomar inmediatamente acciones correctivas necesarias en conocimiento del informe del auditor interno o externo; o de consultas absueltas por organismos de control;
10. No proporcionar oportunamente la información pertinente o no prestar la colaboración requerida a los auditores gubernamentales, y demás organismos de control y fiscalización;
11. Incurrir en ilegal determinación o recaudación de los ingresos del Gobierno Central, y demás instituciones del Estado;
12. No efectuar el ingreso oportuno de cualquier recurso financiero recibido; 13. Disponer o ejecutar, sin tener atribución, el cambio de planes, programas y estipulaciones relativas a la
ejecución de los contratos; y, 14. Las demás previstas en otras normas y disposiciones legales vigentes. Las sanciones se impondrán graduándolas entre el mínimo y el máximo señalados en el inciso anterior de este artículo, debiendo considerarse los siguientes criterios: la acción u omisión del servidor; la jerarquía del sujeto pasivo de la sanción; la gravedad de la falta; la ineficiencia en la gestión según la importancia del interés protegido; el volumen e importancia de los recursos comprometidos; el haber incurrido en el hecho por primera vez o en forma reiterada.
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ANEXO II
NORMAS DEL CONTROL INTERNO
110 – 04 TITULO: INDICADORES DE GESTION
Un indicador es la unidad que permite medir el alcance de una meta. La planificación
estratégica y la planificación operativa anual de cualquier entidad pública, se evaluará
mediante la aplicación de indicadores en términos cualitativos y cuantitativos. Se entiende
por indicadores de gestión a los criterios que se utilizan para evaluar el comportamiento de
las variables. El indicador es la identificación de la realidad que se pretende transformar. Los
indicadores pretenden valorar las modificaciones (variaciones, dinámicas) de las
características de la unidad de análisis establecida, es decir, de los objetivos institucionales
y programáticos.
Si la máxima autoridad o el grupo planificador no encuentran los indicadores que permitan
valorar los avances y logros de la acción institucional, será ni cosario desarrollar sus propios
indicadores, aportando a la conformación de un banco de indicadores y a su mayor
seguridad en los procesos de valoración y evaluación de planes, programas y proyectos
sociales.
Cada uno de los objetivos, independientemente del nivel de planificación a que pertenezca,
serán descompuestos en variables relevantes, y a cada variable se le formulará al menos un
indicador a través del cual se pueda valorar y evaluar la dinámica de dichas variables, dando
origen así a la trilogía para el desarrollo de cualquier indicador social: objetivos, variables e
indicadores.
Existe una ruta para desarrollar estos indicadores, la cual se inicia con la focalización de los
objetivos tanto institucionales como programáticos y de proyectos, convirtiéndose éstos en
las unidades de análisis, los que a su vez, desglosados, arrojan las variables relevantes que
caracterizan el objetivo, el último paso será establecer el o los objetivos que permita
identificar y seleccionar variables relevantes.
Para formular el indicador, característica o variable relevante seleccionada, correspondiente
a cada tema, sólo basta convertir y expresar el objetivo y sus variables en patrón o categoría
de valoración y evaluación, haciéndose las preguntas.
¿Al finalizar el período qué resultado concreto queremos entregar?
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¿Cómo sabremos que ya hemos logrado el objetivo?
Como los indicadores son los patrones de valoración del comportamiento de las variables
relevantes, dentro del sistema de seguimiento y evaluación se requiere explicar las
diferentes clases de indicadores que dependiendo de la pertenencia a la variable relevante a
que hace alusión, se pueden distinguir dos tipos de indicadores:
Indicadores de Gestión o Eficiencia.- También se les denomina como: de seguimiento, de
control, de monitoreo, de actividades, de tarea, de metas intermedias, de adelantos, de
avances, de progresos, indicadores internos. Pertenecen al sub - sistema de seguimiento y
sirven para valorar el rendimiento (producción física) de insumos, recursos y esfuerzos
dedicados a obtener objetivos con tiempos y costos registrados y analizados. Dentro del
sistema de seguimiento y evaluación, los indicadores de gestión, permiten la valoración de
al menos los siguientes elementos:
1. La utilización de los recursos humanos, físicos, financieros, ecológicos y de tiempo.
2. El cumplimiento de actividades, tareas o metas intermedias.
3. El rendimiento físico promedio (productividad) medido éste como la relación que existe
entre los logros y los recursos utilizados.
4. El costo promedio/efectividad o mejor, esfuerzo/resultado o costo/beneficio.
5. El grado de eficiencia.
6. El tiempo
Indicadores de Logro o Eficacia.- Son también conocidos como indicadores de éxito,
externos, de impacto, o de objetivos, los cuales facilitan la valoración de los cambios en las
variables socioeconómicas propiciados por la acción institucional. Los indicadores de logro
son hechos concretos, verificables, medibles, evaluables, que se establecen a partir de cada
objetivo, pertenecen al sub - sistema de evaluación permitiendo la valoración de la eficacia
de los planes, programas y proyectos sociales de la institución para resolver los problemas y
necesidades del grupo y la región con quien se adelanta el proyecto.
110 – 07 TITULO: Evaluación del control interno
La máxima autoridad de cada entidad dispondrá por escrito que cualquier funcionario que
tenga a su cargo un programa, proceso o actividad, periódicamente evalúe la eficiencia del
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control interno y comunicará los resultados ante quien es responsable. Un análisis periódico
de la forma en que ese sistema está operando le proporcionará al responsable la
tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su corrección y
fortalecimiento. Si bien la Unidad de Auditoría Interna lleva a cabo revisiones sobre la
eficacia del sistema, son fundamentales los controles efectuados por los funcionarios que
tienen bajo su responsabilidad un segmento organizacional, programa, proceso o actividad,
los que deben efectuar auto evaluaciones periódicas al sistema de control interno.
220 - 01 TITULO: Responsabilidad del control
La máxima autoridad de una entidad u organismo del sector público, diseñará los controles
que se aplicarán para asegurar el cumplimiento de las etapas del ciclo presupuestario en
base de las disposiciones legales, reglamentarias y políticas gubernamentales, sectoriales e
institucionales, que regulan las actividades del presupuesto del Estado y alcanzar el logro de
los resultados previstos.
Las entidades del sector público delinearán procedimientos de control interno presupuestario
para la programación, elaboración, aprobación, ejecución, control, evaluación, clausura y
liquidación del presupuesto institucional; se fijarán los objetivos generales y específicos en la
programación de los ingresos y de los gastos para su consecución en la ejecución
presupuestaria y asegurar la disponibilidad presupuestaria real y oportuna de fondos en las
asignaciones presupuestarias aprobadas.
En la formulación del presupuesto de las entidades del Estado se observarán los principios
presupuestarios, como: equilibrio entre ingresos y gastos, universalidad, unidad,
sostenibilidad, sustentabilidad y flexibilidad, con el objeto de que el presupuesto cuente con
atributos que vinculen los objetivos del plan con la administración de recursos, tanto en el
aspecto financiero, como en las metas fiscales. La programación de la ejecución
presupuestaria del gasto, consiste en seleccionar y ordenar las asignaciones de fondos para
cada uno de los proyectos, programas y actividades que serán ejecutados en el período
inmediato, a fin de optimizar el uso de los recursos disponibles.
Las unidades componentes del sistema de administración financiera tales como:
Presupuesto, Contabilidad, Tesorería, Pagaduría, Recaudación, Nómina y Bodega,
coordinarán e implantarán los procedimientos de control interno necesarios y serán
cumplidos por todos los servidores de acuerdo a las funciones asignadas.
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ANEXO III
NORMAS ISO 9001
La norma ISO 9001, es un método de trabajo, que se considera tan bueno, que es el mejor para mejorar la calidad y satisfacción de cara al consumidor. La versión actual, es del año 2000 ISO9001:2000, que ha sido adoptada como modelo a seguir para obtener la certificación de calidad. Y es a lo que tiende, y debe de aspirar toda empresa competitiva, que quiera permanecer y sobrevivir en el exigente mercado actual. Estos principios básicos de la gestión de la calidad, son reglas de carácter social encaminadas a mejorar la marcha y funcionamiento de una organización mediante la mejora de sus relaciones internas. Estas normas, han de combinarse con los principios técnicos para conseguir una mejora de la calidad. La Norma ISO 9001 tiene como objetivo satisfacer al consumidor permite que este repita los hábitos de consumo, y se idealice a los productos o servicios de la empresa. Consiguiendo más beneficios, cuota de merado, capacidad de permanencia y supervivencia de las empresas en el largo plazo. Como es difícil mejorar la técnica, se recurren a mejorar otros aspectos en la esperanza de lograr un mejor producto de condición superior. La iso_9001_norma_calidad, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es un grupo social formada por individuos que interaccionan. Sin buena técnica. No es posible producir en el competitivo mercado presente. Y una mala organización, genera un producto deficiente, que no sigue las especificaciones de la dirección. iso_9001 propone unos sencillos, probados y geniales principios para mejorar la calidad final del producto mediante sencillas mejoras en la organización de la empresa que a todos benefician. Toda mejora, redunda en un beneficio de la cualidad final del producto, y de la satisfacción del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la normativa como guía de desarrollo empresarial. Para satisfacer las exigencias de los consumidores es necesario mejorar un producto de muy alta perfección técnica. Lo cual es muy difícil salvo con un cambio tecnológico. Por tanto, es necesario actuar en otros campos diferentes del técnico para mejorar el producto.
El producto, puede que cumpla las especificaciones técnicas. Pero por un lado el público lo desconoce, o por otro, hay pequeños defectos, orientaciones o resultados de la fabricación del producto que dañan su imagen, o no puede ser apreciada en su totalidad por el consumidor. Y el grado de éxito de un producto, viene dado por su consumo. Y de este, salen los ingresos y beneficios. Por tanto, para continuar con la actividad productiva, es necesario crear satisfacción en el consumidor. Por tanto, ahora la calidad. Lo que mide es el grado de satisfacción que produce en el consumidor y en la sociedad, en donde el producto y la organización productiva tienen que encajar. Medimos la satisfacción como el grado de acercamiento a las necesidades y expectativas de los consumidores. Cuando más satisfecho se sienta el consumidor. Independientemente de las inmejorables características técnicas del producto en el que no es experto. Mayor confianza tendrá en el producto, y se sentirá más inclinado a repetir su consumo en el futuro. El público, ha de identificar el nombre y logotipo de la empresa, como sinónimo de calidad y satisfacción para el consumidor y su entorno. Certificación en gestión de la calidad. Es un documento con validad legal, expedido por una entidad acredita. Y que certifica, que usted cumple las más estrictas normas de excelencia, a una mejora de la satisfacción del cliente. Hay dos tipos de certificaciones, de empresa y de producto. Estas últimas, solo tienen en cuenta la cualidad técnica del producto. Y no la satisfacción del cliente, de la que se ocuparía la certificación de empresa. Si una empresa está certificada, todos sus productos lo están. Las certificaciones vienen a ser como un reconocimiento de que a la empresa, -que tiene un coste elevado realmente le interesa el resultado de su trabajo, y la aceptación y satisfacción que este genera en el consumidor. Las certificaciones, son concedidas si se cumplen los requisitos determinados por la empresa y la compañía de certificación. Es garantía de buenos productos. Temporalmente, en principio cada año, las empresas se ven sometidas a una auditoria por parte de la empresa de certificación. A la que se le exigen los más altos niveles de honradez, seriedad, fiabilidad y experiencia. Dicha auditoria, va a exigir una mejora de los resultados respecto a la auditoria anterior. Por lo que es requisito indispensable para renovar la certificación haber mejorado la calidad del producto. Si no se supera la auditoria en determinados plazos e intento, se pierde la certificación. La certificación, es garantía de calidad. Es demandada por los consumidores, y por las empresas certificadas. Estas empresas, suelen exigir la misma certificación a sus proveedores que permita a ambos mejorar y prosperar mediante productos de elevada cualidad.
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Esta estrategia de gestión de la calidad, es la que se considera óptima para lograr estos objetivos. Y aunque no se esté certificado, es a lo que todas las empresas deben de aspirar y lograr. La norma ISO 9001, es una buena forma de mejorar el resultado final de la organización, sin incurrir en elevados costes. Mediante la auto acción interna sobre la organización y componentes de la empresa. 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 4.1. Requisitos generales.
Identificación, secuencia e interacción de los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad.
Definir métodos de control, seguimiento y medición de los procesos, fijar acciones para alcanzar los objetivos planificados.
Debe asegurarse el control de los procesos subcontratados.
Determinar los criterios y métodos para asegurar que la operación y el control de estos procesos sea eficaz.
Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos
Implementar acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
4.2 Requisitos de la documentación Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos en la calidad de sus productos y proporciona las bases para la mejora continua.
4.2.1 Generalidades La documentación debe incluir declaración, política y objetivos, manual de calidad, procedimientos documentados, registros.
4.2.2 Manual de la Calidad. Contendrá descripción requisitos y ámbito del Sistema, procedimientos o referencia a los mismos, descripción de la interacción entre los procesos.
4.2.3 Control de la documentación. Edición, Revisión, aprobación documentos y control documentos obsoletos. 4.2.4 Control de los registros. Ubicación, archivo, tiempo de archivo, control acceso. La documentación debe incluir:
Procedimientos e instrucciones.
Declaraciones de la Política de la Calidad y Objetivos de la Calidad.
Los Procedimientos requeridos en esta Norma.
Manual de la Calidad.
Los Documentos necesarios para asegurar la planificación, operación y control de los procesos.
Los Registros requeridos por esta Norma. 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 1.4 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN.
Comunicación a la organización, definir política y objetivos de calidad, revisiones sistema y disponibilidad de recursos. 1.5 ENFOQUE AL CLIENTE.
Identificar, definir y comprender las necesidades y requisitos del cliente. 1.6 POLITICA DE CALIDAD.
Coherente con objetivos, sometido a revisión. Compromiso de Mejora. Revisada continuamente. 5.4 PLANIFICACION. 5.4.1 Objetivos. Documentar objetivos (consecuentes con política y con mejora continua). Deben ser medibles. Planificación de la Calidad Documentada y consecuente con el resto requisitos 5.5 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
5.5.1 Responsabilidad y autoridad. Definir responsabilidades y autoridad Representante de la Dirección Miembro de la alta Dirección. Control y Seguimiento Sistema. Comunicación interna Comunicación horizontal y vertical. 5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN.
Se tendrá en cuenta: Auditorías, voz del cliente, seguimiento, objetivos, proceso, productos y/o servicio, acciones
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correctoras y preventivas. 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS.
1.1 PROVISIÓN DE RECURSOS
Identificar y aportar recursos. 6.2 RECURSOS HUMANOS
6.2.1 Generalidades
Definir y comunicar funciones y responsabilidad del personal 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación.
Determinar necesidades de formación, facilitar y evaluar eficacia de la formación. Mantener registros.
Sensibilizar a toda la organización sobre importancia Política de Calidad, Impacto del trabajo en la calidad, mejora, responsabilidades, consecuencias.
6.3 INFRAESTRUCTURA
Espacio de trabajo, equipos, mantenimiento, servicios de apoyo. 6.4 AMBIENTE DE TRABAJO
Salud e Higiene, Métodos de Trabajo, Ética, Condiciones Ambientales. 2. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO.
2.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO.
Identificar y gestionar los procesos que afectan a la calidad de los productos y/o servicios. Se deben definir métodos control proceso, parámetros, normas, mediciones.
2.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE. 2.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto.
Identificar requisitos de cliente, incluidos los legales. 2.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto requisitos de cliente, incluidos los legales.
Requisitos definidos y documentados, registro pedidos verbales, resolver diferencias. 2.2.3 Comunicación con el cliente.
Información producto y/o servicio, voz del cliente, pedidos. 2.3 DISEÑO Y DESARROLLO 2.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
Planes de diseño: etapas, equipo, revisión, verificación y validación. 7.3.2 Entradas al diseño y desarrollo
Requisitos de Cliente, legales y medioambientales. Experiencia previa. 7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
Requisitos de Cliente, legales y medioambientales. Experiencia previa. 7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
Identificar problemas, evaluar capacidad de cumplir con los requisitos. Se ha de mantener archivo.
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
Verificación en etapas planificadas 7.3.6 Validación del diseño y desarrollo.
Comprobación de que el producto y/o servicio cumple con los requisitos definidos. 7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo
Antes de realizar el cambio se debe determinar el efecto en el resto del diseño, así como entre las partes del producto y/o servicio.
7.4 COMPRAS 7.4.1 Proceso de Compras
Evaluación y selección de proveedores. 7.4.2 Información de las compras
Requisitos, métodos, documentación 7.4.3 Verificación de los productos comprados
Verificación de los productos y/o servicios 7.5 PRODUCCIÓN Y DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
Mantenimiento, entorno de trabajo, normas de trabajo, medición, estado. 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y prestación del servicio.
Identificación procesos especiales, Pre-cualificación procesos 7.5.3 Identificación y trazabilidad
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Identificación producto o servicio. La trazabilidad se implantará cuando sea un requisito especificado. 7.5.4 Propiedad del cliente
Verificación, Almacenamiento, Conservación, Comunicación con el Cliente
7.5.5 Preservación del producto
Manipulación, embalaje, almacenamiento, entrega 7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Controlar, calibrar, conservar, manejar y almacenar los equipos de medición y prueba, incluyendo el software. 8 MEDIDA, ANALISIS Y MEJORA
8.1 GENERALIDADES
El proceso de análisis y medición debe demostrar la eficacia de la gestión y la mejora del sistema de gestión de calidad.
Periódicamente se evaluará la efectividad de las mediciones
Los resultados son una entrada a la Revisión por la Dirección 8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
8.2.1 Satisfacción del cliente
Seguimiento Satisfacción o Insatisfacción Cliente 8.2.2 Auditorias internas
Seguimiento Sistema, Procesos y Producto. 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
Medición y seguimiento del proceso para asegurar su capacidad.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
Se debe verificar el cumplimiento de los requisitos especificados para el producto y/o servicio. 8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
Bloqueo producto no conforme
Análisis de No Conformidades
Destino producto no conforme:
Reparado
Aceptados mediante permiso
Recalificados
Rechazados
Concesiones de Clientes
Verificación reproceso o re trabajo 8.4 ANALISIS DE DATOS
Efectividad y adecuación del sistema de gestión de calidad
Tendencias en las operaciones de proceso
Satisfacción y/o insatisfacción del Cliente
Conformidad a los requisitos del Cliente
Características del productos, proceso y/o servicios 8.5 MEJORA 8.5.1 Mejora Continua
Mejora Continua 8.5.2 Acción correctiva
Eliminar y Reducir causas de No Conformidad 8.5.3 Acción preventiva
Eliminar y Reducir causas potenciales de No Conformidad
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ANEXO IV
REGISTRO OFICAL Nº120
CAPITULO I CONSTITUCION, DENOMINACION Y FINES Art. 1.- CONSTITUCIÓN.- Constitúyase la Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado (EMAPAC), con total autonomía financiera, por lo que se manejará en forma independiente los ingresos y egresos de los servicios de agua potable y alcantarillado. Art. 2.- DENOMINACIÓN.- Se define a la Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Clavas (EMAPAC), como la organización administrativa – técnica responsable de la dotación de los servicios de agua potable y alcantarillado, apoyada por el resto de dependencias de la administración municipal. Art. 3.- FINES.- La Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado del Cantón Calvas, tiene como fin la presentación del servicio de agua potable y alcantarillado en el área de la jurisdicción del Cantón Clavas. CAPITULO II DEL CONSEJO MUNICIPAL DIRECTIVO Art. 4.- El Consejo Municipal Directivo de la Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado, será la encargada de la dirección, control, establecer políticas y la normatividad para garantizar a la comunidad del cantón, una eficaz y adecuada prestación de los servicios de agua potable y alcantarillado a sus habituales. Art. 5.- El Consejo Municipal Directivo estará conformado de la siguiente forma: a.- El Alcalde Cantonal o su delegado personal, quien lo presidirá con voz voto y que será dirimente, en caso de empate en las votaciones; b.- El Presidente de la Comisión de Agua Potable y Alcantarillado, con voz y voto; c.- Un representante del Colegio de Ingenieros Civiles de la provincia de Loja, con voz y voto; y d.- El Gerente General de la Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado, quien actuará como Secretario del Consejo Directivo y tendrá voz informativa pero no voto. De entre sus miembros se elegirá un Vicepresidente y a los Miembros de las comisiones permanentes y especiales necesarias para el cumplimiento de los fines. Art. 6.-No podrán ser miembros del Consejo Municipal Directivo, las personas que se encuentran comprendidas dentro del cuarto grado de consanguinidad y segundo de afinidad con el Gerente General de la Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado. En caso de incompatibilidad, con los miembros del Consejo Directivo, la elección se hará en el orden establecido en los literales del Art. anterior. Art. 7.- Cada miembro tendrá un suplente elegido de la misma forma que el Principal, a quien subrogará con las mismas atribuciones y deberes. El vocal representante del Alcalde durará dos años en el ejercicio de sus funciones, los otros vocales representantes de los diferentes organismos durarán igualmente dos años en el ejercicio de sus funciones. Todos los representantes podrán ser reelegidos si su desempeño así lo amerita. Art. 8.- El Consejo Municipal Directivo de la Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado tendrá las siguientes funciones: a.- Organizar y administrar técnica y económicamente los servicios públicos municipales de agua potable y alcantarillado; b.- Planear, dirigir y coordinar la política municipal relacionado con los servicios de agua potable y alcantarillado; c.- Estudiar la estructura y establecer los niveles tarifarios para el servicio de agua potable y las tasas por alcantarillado que se requieran, de acuerdo con las políticas y normas vigentes; d.- Promover la ejecución de programas para la recuperación y preservación de las fuentes de agua y velar por su ejecución; e.- Recomendar y asesorar al Consejo Municipal, en materia de consecución de empréstitos para el desarrollo de programas de agua potable y alcantarillado; f.- Gestionar la inclusión de programas de agua potable y alcantarillado en los planes de desarrollo del cantón; g.- Establecer la forma de utilización de los dineros provenientes del pago realizado por los usuarios de los servicios y manejarlos a través de una cuenta especial. h.- Adoptar y adaptar el reglamento para la prestación de los servicios promulgado por el Gobierno Nacional y velar para que se cumpla;
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i.- Estudiar y recomendar la organización interna de las diferentes dependencias encargada de los servicios y su estructura de personal; j.- Aprobar el Manual de Funciones y Requisitos de los diferentes cargos de la Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado; k.- Estudiar los procedimientos y programas para el manejo eficiente de todas las áreas que conforman su organización; l.- Estudiar y aprobar los indicadores de evaluación y seguimiento referentes al manejo de los servicios; m.- Estudiar y aprobar al presupuesto de la cuenta especial. n.- Controlar el manejo de los servicios para que su prestación sea eficiente; o.- Elaborar y aprobar su propio reglamento; p.- Aprobar mediante Actas las resoluciones y disposiciones del Consejo Directivo; q.- Nombrar o remover a los Jefes de Área y aprobar la contratación y remoción de los empleados de la Unidad, de conformidad con el Orgánico de Personal y las regulaciones que para el efecto se elaboren; r.- Autorizar al Alcalde, dentro del monto que permite la contratación directa, la celebración de contratos, inversiones y más actos necesarios para el cumplimiento de los fines de la Empresa, con sujeción al Plan de Actividades y Presupuesto aprobados. Si por el monto de las obras están sujetos a concursos de precios, de ofertas o licitación se lo realizará conforme lo señala la Ley pertinente; y, s.- Resolver como instancia definitiva las reclamaciones de los usuarios, en lo que concierne a pagos de tasas y servicios. Art. 9. Serán funciones del Presidente del Consejo Directivo:
a. Convocar y presidir las sesiones ordinarias y extraordinarias del Consejo Directivo; b. Estudiar y analizar la marcha técnica, administrativa y financiera de la Empresa; c. Disponer la elaboración de los informes y evaluaciones que le hubiere encargado el Consejo
Directivo, o los que para la buena marcha de la Empresa estime necesarios que se realicen; d. Someter a conocimiento del Consejo Directivo los informes que se le hubieren presentado de
conformidad con lo dispuesto en el artículo anterior; e. Someter a la aprobación del Consejo Directivo los planes, programas y presupuesto de la
Empresa puestos a su consideración por el Gerente General; f. Ejecutar las resoluciones del Consejo Directivo cuya responsabilidad no está atribuida al
Gerente General; y, g. Las demás atribuciones que por Ley y reglamentos se asigne.
Art. 10. Del Vicepresidente: En caso de falta o impedimento del Presidente será subrogado por el Vicepresidente con los mismos deberes y atribuciones. Art. 11. De las comisiones permanentes especiales. El Consejo Directivo constituirá las Comisiones Permanentes y Especiales que considere conveniente, las mismas que deben estar integradas por sus miembros y por servidores de la EMAPAC. Art. 12. El Consejo Directivo se reunirá ordinariamente el primer lunes de cada mes, en los salones de sesiones del I. Municipio de Calvas, a partir de las 16h00 y extraordinariamente cuando sea convocada por el Alcalde o iniciativa de la mitad más uno de sus miembros con voz y voto, o a solicitud del 10% de usuarios del agua potable y alcantarillado de la ciudad de Cariamanga. El Consejo Directivo establecerá los valores que por concepto de dietas deberán recibir los miembros que asistan a cada reunión ordinaria o extraordinaria. Art. 13. El Consejo Directivo podrá deliberar con la tercera parte de sus miembros con voz y voto y tomar decisiones con la mitad más uno de ellos. Art. 14. Los miembros del Consejo Directivo serán responsables por todos los actos o resoluciones que con violación de las leyes y reglamentos, perjudiquen a los intereses de la empresa y que hubieren sido tomadas con su voto. Art. 15. Los miembros del Consejo Directivo no podrán intervenir directamente en la marcha administrativa o abrogarse funciones o atribuciones señaladas para el Gerente General. Art. 16. La EMAPAC estará a cargo de un Gerente General designado por el Consejo Directivo, por el período de dos años, el mismo que será un profesional con título académico, con experiencia administrativa y ejecutiva y con conocimiento en materia de agua potable y alcantarillado, pudiendo ser reelegido en forma indefinida. Art. 17. FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL GERENTE GENERAL.
a) Representar a la EMAPAC, en los aspectos administrativos que no sean de competencia del
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Consejo Directivo; b) Administrar la Empresa de acuerdo a las leyes y reglamentos respectivos; c) Velar por el cumplimiento de la Ordenanza de creación de la Empresa y su Estatuto; d) Cumplir las disposiciones y directivas que se emitieren para seguridad y control de las instalaciones
y dependencias de la Empresa; e) Elaborar los planes y proyectos de desarrollo a corto, mediano y largo plazo, para ponerlos en
consideración del Consejo Directivo; f) Elaborar proyectos de Presupuesto, Orgánicos de Personal y Plan de Inversiones, para someterlos
a la aprobación del Consejo Directivo; g) Poner en ejecución las resoluciones y disposiciones del Consejo Directivo; h) Celebran contratos, inversiones, adquisiciones y más actos necesarios para el cumplimiento de los
fines de la Empresa autorizados previamente por el Directorio, cuando en razón de su cuantía no sobrepase 300 salarios mínimos vitales generales, en todo caso al Plan de Actividades y Presupuestos aprobados. Toda inversión superior al monto fijado deberá informar previamente el Consejo Directivo.
i) Presentar al Consejo Directivo, los controles presupuestarios mensuales, estados financieros trimestrales, balances e informes de actividades anuales de la Empresa;
j) Responder pecuniariamente por los daños y perjuicios que ocasionare a la Empresa, en razón de la ejecución de actos, acuerdos y decisiones inherentes a sus atribuciones o que aprobados por el Consejo Directivo fueren notoriamente ilegales y siempre que no hubiere expuesto por escrito su inconformidad;
k) Contratar y remover al personal de la Empresa, previa autorización del Consejo Directivo, con sometimiento al Orgánico de Personal aprobado, a las disposiciones y regulaciones del Consejo Directivo;
l) Asesorar técnicamente en todo asunto, cuya opinión le solicite el Consejo Municipal Directivo; y, m) Las demás que le asigne en Consejo Municipal Directivo.
CAPITULO III BIENES Y RENTAS Art.18. Créase dentro de Presupuesto la partida “AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO”, la cual será manejada por la Dirección Financiera del Municipio. Art. 19. Cada servicio (agua potable y alcantarillado) llevará cuentas separadas tanto de ingresos como egresos, de tal forma que permitan conocer el movimiento de cada uno de ellos en forma independiente. Art.20. Los bienes y rentas de la cuenta “AGUA POTABLE Y ALCANTARILLDO” estará constituido por:
a. Los ingresos recaudados por la prestación de los servicios públicos mediante las tarifas de agua potable y de las tasas de alcantarillado;
b. Las tasas, derechos y contribuciones que se establezcan de conformidad con las leyes vigentes; c. Las transferencias provenientes de los diferentes organismos del Estado, como del Municipio, con
destino a los servicios de agua potable y alcantarillado. d. Los recursos de crédito destinados para el mejoramiento de los servicios; y, e. Las donaciones, auxilios y aportes con destino a la cuenta “AGUA POTABLE Y
ALCANTARILLADO”. Art. 21. Será política financiera de la administración municipal que los servicios de agua potable y alcantarillado sean autofinanciables, para lo cual se tomarán las provisiones tarifarias y presupuestaria necesarias. Art. 22. El manejo de la cuenta “AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO” estará sujeta a todos los controles que establecen las leyes y reglamentos existentes en la nación. CAPITULO IV ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Art. 23. Para el manejo de los sistemas de agua potable y alcantarillado del cantón Calvas, créase la Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado. Art. 24. La estructura orgánica interna de la Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado, estará compuesta de las siguientes dependencias: 1.- Área Técnica. 1.1.- Estudios y Fiscalización. 1.2.- Agua Potable y Alcantarillado Urbano.
96
1.2.1.- Mantenimiento Agua Potable y Alcantarillado. 1.2.1.1- Plantas de tratamiento. 1.2.1.2- Pozos y bombeo de agua potable. 1.2.1.3.- Red de distribución de agua potable. 1.2.1.4.- Red de alcantarillado. 1.2.1.5.- Estación de bombeo de alcantarillado. 1.2.2.- Operación Agua Potable y Alcantarillado. 1.2.2.1.- Planta de tratamiento y pozos A.P. 1.2.2.2.- Distribución. 1.2.2.3.- Estación de bombeo alcantarillado. 1.3.- Agua Potable y Alcantarillado Rural. 1.3.1.- Operación y mantenimiento. 1.4.- Laboratorio de análisis de aguas. 2.- Área Administrativa – Financiera. 2.1.- Financiera. 2.1.1.- Contabilidad. 2.1.2.- Presupuesto. 2.1.3.- Tesorería. 2.1.4.- Adquisiciones. 2.1.4.1.- Bodega. 2.2.- Administrativa. 2.2.1.- Atención al Cliente. 2.2.2.- Medición. 2.2.3.- Facturación. 2.2.4.- Recaudación. Art. 25. Área Técnica El Área Técnica tendrá a su cargo el control de la operación, y mantenimiento de las unidades necesarias para la dotación del suministro de agua potable y alcantarillado. Corresponde al Área Técnica:
a. Supervigilar las operaciones para la provisión de agua potable tanto de la ciudad como de las parroquias rurales;
b. Inspeccionar periódicamente los sistemas de la distribución de agua potable, así como de alcantarillado e informar por escrito al Gerente General las novedades que se produjeren;
c. Velar por la seguridad industrial de la instalaciones y aplicar las normas y disposiciones correspondientes;
d. Programar y controlar los trabajos que se realicen para la optimización tanto de agua potable como de alcantarillado, en la jurisdicción del cantón Calvas;
e. Evaluar y presentar el informe correspondiente sobre los datos estadísticos de las Operaciones de la Empresa;
f. Elaborar los planes operacionales de la Empresa y realizar estudios para el mejoramiento de los servicios y someterlos a consideración de la Gerencia;
g. Hacer cumplir las normas que estén en vigencia para prevenir la contaminación de agua potable de sus sistemas de distribución;
h. Realizar análisis periódicos del agua potable en el Laboratorio Químico de la Empresa; i. Efectuar el mantenimiento preventivo y correctivo de los sistemas y equipos para la provisión de
agua potable, propios de la Empresa, así como el sistema de alcantarillado; j. Brindar asesoría técnica a las juntas administradoras de sistemas rurales de agua potable del
cantón, tanto para la operación y mantenimiento así como para la revisión periódica de tarifas. Cabe aclarar que conforme a la Ley de Juntas, la administración de los sistemas anuales será de exclusiva responsabilidad de las referidas Juntas; y,
k. Controlar y coordinar acciones con las Juntas Administradoras de agua potable a nivel rural. Art. 26. Área Administrativa – Financiera En el Área Administrativa las principales funciones a cumplirse serán;
a. Administrar los recursos humanos de la Empresa; b. Dirigir los servicios de atención al cliente (usuario); c. Mantener actualizado el Orgánico de Personal aprobado y seguir las reformas que estime
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necesarias; d. Velar por la perfecta conservación de los documentos, tanto del archivo activo como del
inactivo; e. Proporcionar y organizar todos los servicios que sean necesarios para el funcionamiento de
la Empresa; f. Controlar la correcta aplicación de las tasas señaladas en el Reglamento Tarifario; g. Controlar la elaboración de las facturas, que debieron emitirse por servicios de agua potable
y alcantarillado: h. Supervigilar al cobro de títulos y planillas pendientes de pago; i. Controlas las liquidaciones de las tasa tarifas que, por efecto de los servicios prestados,
debe cobrarse a los usuarios; j. Controlar los informes relativos a la lectura de los medidores, que mensualmente realicen
los inspectores; k. Controlar los informes que mensualmente deberán presentar los inspectores, referente a los
cortes y reinstalaciones efectuadas en el período; l. Control de las nuevas instalaciones del servicio de agua potable y alcantarillado, que
mensualmente deben presentar los inspectores; m. Control de los reclamos presentados por los usuarios e informar sobre los mismos para la
resolución del Gerente General; n. Intervenir en la celebración de contratos para consumos convenios previos a la instalación
del servicio; o. Intervenir en la elaboración de los reglamentos de calidad para los usuarios; p. Mantener y actualizar el inventario de los usuarios de los sistemas; y, q. Las demás que asigne el Gerente General.
FINANCIERA. En lo Financiero las principales funciones a realizarse serán:
a. Organizar, dirigir, coordinar y controlar todas las actividades financieras de la Empresa; b. Vigilar la incorporación de los procesos específicos de control interno, dentro de los sistemas de
presupuesto, de determinación y recaudación de los recursos financieros, de tesorería y contabilidad;
c. Asegurar el funcionamiento del control interno financiero; d. Llevar el inventario actualizado de los bienes patrimoniales y controlar la existencia y el
movimiento de los materiales y suministros de la Empresa; e. Elaborar los programas de inversiones a corto, mediano y largo plazo, así como las proformas
presupuestarias; f. Presentar mensualmente la cédula presupuestaria de ingresos y egresos y trimestralmente, los
estados financieros, así como los balances anuales, y otros informes financieros que se requieran;
g. Solicitar las modificaciones al presupuesto aprobado, conforme las disposiciones existentes; h. Asesorar a la máxima autoridad para la adopción de decisiones en materia financiera; i. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales y reglamentarias, las políticas y normas
pertinentes relacionadas con sus funciones, así como supervisar la labor y la calidad ética profesional del personal de su Empresa; y,
j. Cumplir con las demás obligaciones señaladas en las leyes respectivas. El Área Financiera contará con las siguientes secciones: TESORERÍA La Sección de Tesorería cumplirá las siguientes funciones:
a. Recaudar todos los valores y las rentas de la Empresa; b. Depositar en la cuentas corrientes de la Empresa, todos los ingresos que percibe, en la misma
forma y especie en que fueron recibidos en forma inmediata dentro de las 24 horas producida la recaudación;
c. Proceder al cobro de títulos y planillas pendientes de cobro, haciendo uso de la acción coactiva cuando fuere necesario;
d. Verificar la autenticidad de las firmas de los documentos de respaldo y colaborar con el control previo concurrente de las operaciones financieras y/o fiduciarias;
e. Controlar el flujo de fondos de la Empresa por medio de cuentas bancarias, tanto de ingresos
98
como d egresos; f. Efectuar y autenticar todos los pagos relacionados con las nóminas de personal, de cualquier
modalidad o clase; y, g. Las demás que ordene el Gerente General.
CONATBILIDAD La Sección Contabilidad tendrá las siguientes funciones:
a. Programar, organizar, dirigir, coordinar y controlar todas las actividades contables de la Empresa. b. Llevar la contabilidad de acuerdo con el Manual elaborado por la Contraloría General del Estado
para las entidades de derecho público; c. Asegurar el funcionamiento de un proceso de control interno financiero adecuado, como parte del
sistema de contabilidad; d. Elaborar balances mensuales y estados financieros trimestrales; e. Aplicar el control interno previo, sobre compromisos, gastos y desembolsos; f. Mantener actualizado el archivo de la documentación sustentatoria de los registros contables; y, g. Las demás que ordene el Gerente General.
ADQUISICIONES Y BODEGA Tendrá las siguientes funciones:
a. Llevar el control de los bienes mueble, materiales y suministros de bodega; b. Llevar el registro de ingresos y egresos del material de bodega; c. Despachar en forma oportuna los materiales solicitados por las unidades y secciones; d. Presentar informes mensuales sobre el movimiento de bodega; e. Tramitar en forma oportuna los pedidos de adquisiciones de insumos y materiales que realicen las
diferentes áreas de la Empresa; y, f. Las demás que ordene el Gerente General.
99
ANEXO V
GRÁFICOS
Fuente: http://wwww.revista-mm.com/rev31-gestión.htm
100
Fuente: http://wwww.revista-mm.com/rev31-gestión.htm
Figura 4. “Perspectivas Del Cuadro de Mando Integral”
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos43/cuadro-mando-integral/cuadro-mando-
integral.shtml
101
ANEXO VI
PLAN OPERATIVO
EMPRESA MUNICIPAL DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DEL CANTON CALVAS
PARTIDA
ACTIVIDAD UNIDAD
% COSTO TOTA
L FISICO 2008
PORCENT UNITARIO
FISICO 08 E F M A M J J A S O N D
1- Dotación del
servicio del agua m3 20
base: tarifa del agua
$1.50 12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2- Capacitación
al personal taller 30 - 5
1 1
1
1
1
3- Rentabilidad económica global
25 10.000 5
1
1 1
1
1
4- Ampliar la
purificación del agua global
60 - 12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5- Dotación de
plantas de tratamiento al
sector rural global
40 - 9
1 1 1 1 1 1 1 1 1
6- Reducción de
cartera vencida global 80 - 18
2 2 2 2 2 2 2 2 2
7-
Contabilización
de aguas global
40 - 15
1 1 1 2 2 2 2 2 2
8- Construcción
de infraestructura global 50 8.000 4 1
1
1
1
9- Capacidad
operativa(progra
mas informáticos)
40 4.000 18
2 2 2 2 2 2 2 2 2
10-
Mejoramiento de la imagen de la
empresa global
25 5.000 3
1
1
1
SUBTOTAL
US$
27.000
102
ANEXO VII
DOCUMENTOS DE LA EMAPAC
CAPACIDADES MUNICIPALES
Formulario para el Levantamiento de Información
Municipio de Calvas
SERVICIO DE AGUA POTABLE
Sucursal Fronteriza Sur
COD. DESCRIPCION UNIDAD-
OPCIONES INFORM
ACION OBSERVACIONES
1 EXISTE EL SERVICIO SI / NO Si
2 AÑO DE CONSTRUCCION DEL SISTEMA ORIGINAL
AÑO 1950
3 TIPO DE FUENTE DE ABASTECIMIENTO
SUPERFICIALES /
SUBTERRANEAS
Superficiales
4 NOMBRE DE LAS FUENTES DE ABASTECIMIENTO
(SUP) RIO / QUEBRADA ;
SUB (VERTIENTE /
POZOS)
Quebrada La Chorrera
5 PROTECCION DE LA FUENTE DE ABASTECIMIENTO
SI / NO Si Reforestación - Guardianía permanente
6 VOLUMEN CAPTADO M3 / AÑO 864.500 40 lit/seg
7 CALIDAD DEL AGUA CAPTADA BUENA /
REGULAR / MALA
Buena
8 ESTADO Y TIPO DE LAS OBRAS DE CAPTACION
BUENA / REGULAR /
MALA Buena Intervención 2000
9 DISTANCIA DESDE LA CAPTACION A LA PLANTA DE TRATAMIENTO
KMS 18
10
EXISTE FUGAS EN LA TUBERÍA DE CONDUCCION DESDE LA CAPTACION A LA PLANTA DE TRATAMIENTO.
SI / NO No
11 PERDIDA PRODUCIDA DESDE LA CAPTACION A LA PLANTA DE TRATAMIENTO.
LTS/SEG 0
12 NUMERO DE CONEXIONES ILICITAS DESDE LA CAPTACION A LA PLANTA DE TRATAMIENTO.
# CONEXIONES
0
13 EXISTE PLANTA DE TRATAMIENTO
SI / NO Si
14 ESTADO DE LA PLANTA DE TRATAMIENTO
BUENA / REGULAR /
Buena
103
MALA
15 VOLUMEN TRATADO M3 / AÑO 864.500
16 Calidad de agua apta para consumo humano
A.- Tratamiento con desinfección diaria B.- Tratamiento con desinfección semanal C.- Sin desinfección
A.- Tratamiento con desinfección diaria
17 VOLUMEN DISTRIBUIDO A LA POBLACION
M3/AÑO 864.000
18 DISTANCIA DESDE LA PLANTA DE TRATAMIENTO AL INICIO DE LA RED DE DISTRIBUCION (KM)
# KMS 1
19
EXISTE FUGAS EN LA TUBERÍA CONDUCCION DESDE LA PLANTA DE TRATAMIENTO HASTA EL INICIO DE LA RED DE DISTRIBUCION.
SI / NO No
20
PERDIDA PRODUCIDA DESDE LA PLANTA DE TRATAMIENTO HASTA EL INICIO DE LA RED DE DISTRIBUCION.
LTS/SEG
21
NUMERO DE CONEXIONES ILICITAS DESDE LA PLANTA DE TRATAMIENTO HASTA EL INICIO DE LA RED DE DISTRIBUCION.
# DE CONEXIONES
0
22 CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DE LA RESERVA - INFRAESTRUCTURA
# M3 1.000
23 PROMEDIO HABITANTES POR VIVIENDA
HABITANTES/VIVIENDA
5
24 Población estimada #
HABITANTES 12.835
25 Población servida
# HABITANTES
CON SERVICIO DE
AP
12.835
26 Total conexiones CONEXIONES 2.567
27 Parámetro de dotación l/h/d LIT / HAB / DÍA 120
28 Dotación promedio l/h/d LIT / HAB / DÍA 120
29 VOLUMEN CONTABILIZADO - FACTURADO
M3 / AÑO 864.000
30 PERDIDAS PRODUCIDAS EN LA RED DE DISTRIBUCION.
% 5,00%
104
31 Horas de servicio HORAS / DÍA - PROMEDIO
24
32 FRECUENCIA DEL SERVICIO EN ESTIAJE
HORAS / DÍA - PROMEDIO
24
33 NUMERO DE MACROMEDIDORES
# MACROMEDI
DORES 3
34 EXISTE REGISTRO DE USUARIOS DE AP.
SI / NO Si
35 NUMERO DE USUARIOS CON ACCESO AP.
# USUARIOS 12.835
36 USUARIOS CON MEDIDOR # USUARIOS
CON MEDIDOR
2.567
37 USUARIOS CON MEDIDOR FUNCIONANDO
# 2.547
38 USUARIOS CON MEDIDOR DAÑADO
# 20
39 USUARIOS SIN MEDIDOR # 4
40 USUARIOS ILICITOS # 0
41 NUMERO DE VEHICULOS PEQUEÑOS
# 2
42 ADMINISTRACION DEL SERVICIO
EMP.REGIONAL,
EMP.MIXTA, UNIDAD
MUNICIPAL, CONT.PRIVAD
A
Municipal
43 MANUAL DE ADMINISTRACION, OPERACIÓN Y MANTENIEMTO
SI / NO Si
44 MANUAL DE ADMINISTRACION, OPERACIÓN Y MANTENIEMTO AÑO APROBACION
AÑO 1999
45 MANUAL ADM.OPER. Y MANT., SE APLICA
SI / NO Si
46 OPERACION Y MANTENIMIENTO
BUENO / REGULAR / MALO / NO
EXISTE
Bueno
47 EMPLEADOS A NOMBRAMIENTO # 7
48 EMPLEADOS A NOMBRAMIENTO TECNICOS
# 2
49 EMPLEADOS A NOMBRAMIENTO ADMINISTRATIVOS
# 5
50 EMPLEADOS A CONTRATO # 0
51 EMPLEADOS A CONTRATO TECNICOS
# 0
105
52 EMPLEADOS A CONTRATO ADMINISTRATIVOS
# 0
53 TRABAJADORES PERMANENTES
# 8
54 TRABAJADORES EVENTUALES # 6
55 PLIEGOS TARIFARIOS
A.- Las tarifas por el servicio responden a criterios técnicos C.- Las tarifas por el servicio no responden a criterios técnicos.
A.- Tarifas con estudio técnico
56 Documentos legales
A.- Aplican Ordenanzas actualizados B.- Aplican Ordenanzas desactualizados C.- No disponen de Ordenanzas
A.- Aplican Ordenanzas actualizados
57 Catastro de usuarios
A.- Catastro actualizado B.- Catastro desactualizado C.- No tienen catastro
A.- Catastro actualizado
58 Capacidad instalada y de gestión
A.- Cuenta con planes difusión y promoción. Si los aplican B.- Aplica parcialmente los planes de difusión y promoción C.- No cuentan con planes de promoción y difusión
B.- Aplica parcialmente los planes de difusión y promoción
59 Número de empleados y trabajadores
21
Abril 17 de 2008
106
CAPACIDADES MUNICIPALES
Formulario para el Levantamiento de Información
Municipio de Calvas
SERVICIO DE ALCANTARILLADO
Sucursal Fronteriza Sur
COD
. DESCRIPCION
UNIDAD-
OPCIONES
INFORMACIO
N OBSERVACIONES
1 EXISTE EL SERVICIO SI / NO Si
2 AÑO DE CONSTRUCCION DEL SISTEMA
AÑO 1960
3 TIPO DE ALCANTARILLADO SANITARIO /
PLUVIAL /
COMBINADO Combinado
4 TIPO DE DESCARGA
DIRECTA /
TRATAMIENT
O directa
5 CAUDAL DE BOMBEO DE AGUAS SERVIDAS
M3 / AÑO
6 Tratamiento
A.- Cuenta con planta de tratamiento en fucionamiento B.- En construción o sub utilizada planta de tratamiento C.- No cuenta con planta de tratamiento
C.- No cuenta con planta de tratamiento
7 Niveles de contaminación
A.- Las aguas servidas antes de eliminar al cuerpo receptor son tratadas B.- El tratamiento de las aguas servidas no funciona adecuadamente C.- Las aguas servidas son eliminadas directamente al cuerpo receptor sin tratamiento
C.- Las aguas servidas son eliminadas directamente al cuerpo receptor sin tratamiento
8 TIPO DE TRATAMIENTO
LAGUNA /
FOSA SEPTICA
/ LODOS
ACTIVADOS.
9 CAUDAL DE TRATAMIENTO M3 / AÑO
10 AREA DE TRATAMIENTO # HETÁREAS
11 CUERPO RECEPTOR
RÍOS /
QUEBRADAS /
ESTEROS quebrada Baño del Inca
12 NUMERO DE HABITANTES POR VIVIENDA
# 5,00
107
13 POBLACION URBANA INEC # 12.835
14 POBLACION SERVIDA # 10.268
15 Total conexiones o # de usuarios % 2.567
16 NUMERO DE HECTAREAS DEL AREA URBANA
# 30,00
17 NUMERO DE HECTAREAS CON SERVICIO DE ALCANTARILLADO
# 24,00
18 COBERTURA FISICA DEL SERVICIO
% 80,00%
19 EXISTE REGISTRO USUARIOS DE ALCANTARILLADO
SI / NO Si
20 CONEXIONES ILICITAS # -
21 NUMERO DE HIDROSUCCIONADORES
# -
22 HIDROSUCCIONADORES BUENOS
# -
23 HIDROSUCCIONADORES REGULARES
# -
24 HIDROSUCCIONADORES MALOS # -
25 ADMINISTRACION DEL SERVICIO
EMP.REGIONA
L /
EMP.MIXTA /
UNIDAD
MUNICIPAL /
CONT.PRIVAD
A
Municipal
26 MANUAL DE ADMINISTRACION, OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO, SE DISPONE
SI / NO Si
27 MANUAL ADM.OPER. Y MANT., AÑO DE APROBACION
AÑO 1.999
28 MANUAL ADM.OPER. Y MANT., SE APLICA
SI / NO Si
29 OPERACION Y MANTENIMIENTO DEL SERVICIO
BUENO /
REGULAR /
MALO Regular
30 EMPLEADOS A NOMBRAMIENTO # 7
31 EMPLEADOS A NOMBRAMIENTO TECNICOS
# 2
32 EMPLEADOS A NOMBRAMIENTO ADMINISTRATIVOS
# 5
33 EMPLEADOS A CONTRATO # -
34 EMPLEADOS A CONTRATO TECNICOS
# -
108
35 EMPLEADOS A CONTRATO ADMINISTRATIVOS
# -
36 TRABAJADORES PERMANENTES # 8
37 TRABAJADORES EVENTUALES # 6
38 Número de predios 5.500
39 Número de conexiones 2.567
40 Catastro de usuarios
A.- Catastro actualizado B.- Catastro desactualizado C.- No tiene catastro
A.- Catastro actualizado
41 Capacidad instalada y de gestión
A.- Cuenta con planes difusión y promoción. Si los aplican B.- Aplica parcialmente los planes de difusión y promoción C.- No cuentan con planes de promoción y difusión
C.- No cuentan con planes de promoción y
difusión
42 Número de empleados y trabajadores
21
43 PLIEGOS TARIFARIOS
A.- Las tarifas por el servicio responden a criterios técnicos C.- Las tarifas por el servicio no responden a criterios técnicos.
A.- Tarifas con estudio técnico
44 Documentos legales
A.- Cuentan con Ordenanzas Y Reglamentos actualizados y los aplican B.- Cuentan con ordenanzas y reglamentos desactualizados y los aplican C.- No cuentan con Ordenanzas y Reglamentos para el servicio
A.- Cuentan con
Ordenanzas Y Reglamentos actualizados y
los aplican
Abril 17 de 2008
109
ANEXO VIII
110
