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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS DISEÑO DE UN SISTEMA JUSTO A TIEMPO (J.I.T.) APLICANDO MEJORA CONTINUA EN EL DEPARTAMENTO DE DESPACHOS EN LA EMPRESA “MEGACABADOS” TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL CON MENCIÓN EN PROCESOS CARLOS ERNESTO ANDRADE RUIZ DIRECTOR: ING. EDGAR RAMOS Quito, Febrero 2013
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
DISEÑO DE UN SISTEMA JUSTO A TIEMPO (J.I.T.)
APLICANDO MEJORA CONTINUA EN EL DEPARTAMENTO
DE DESPACHOS EN LA EMPRESA “MEGACABADOS”
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO
INDUSTRIAL CON MENCIÓN EN PROCESOS
CARLOS ERNESTO ANDRADE RUIZ
DIRECTOR: ING. EDGAR RAMOS
Quito, Febrero 2013
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© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2013
Reservados todos los derechos de reproducción
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DEDICATORIA
Este trabajo fue realizado con mucho cariño y está dedicado a todas las
personas que pusieron un granito de arena para que este se plasme;
primero están mis padres Mario Andrade y Ximena Ruiz que siempre me
apoyaron a pesar del duro camino que nos tocó andar juntos, luego esta mi
apoyo y pilar una mujer muy valiosa mi enamorada que junto a mi familia me
dio aliento para culminar mis estudios y ofrecer los frutos de este a todas las
personas que quieran hacer buen uso de este material que está dedicado a
ustedes quienes tienen afán de aprender y conocer más para poder ser
mejores profesionales y aprovechar las experiencias de los otros. Este
trabajo también está dedicado a las personas que persiguen su sueño no
conformes con ello hallan la fuerza para plasmar este en su trabajo.
vii
AGRADECIMIENTO
Agradezco la colaboración prestada por la Sra. Melva Villarreal y el Sr. Galo
Benavides quienes permitieron la realización de este estudio para aportar
con mis conocimientos y realizar propuestas de cambio positivo en la
empresa MEGACABADOS. También agradezco al personal de
MEGACABADOS quienes colaboraron con sus experiencias y conocimientos
adquiridos en base a su trabajo. Y que son parte de la fuerza positiva que
mueve al país. Ya que si bien el personal de MEGACABADOS es un ente
positivo conformado por personas diferentes que han llegado a entenderse y
ayudarse mutuamente para realizar su trabajo con todo esmero y dedicación
no solo prestando una actividad comercial también prestando un servicio a la
comunidad que es valorado por sus clientes que en pago al servicio prestado
brindan la fidelidad a la empresa la cual ofrece la satisfacción plena a sus
clientes; por lo cual es mi agradecimiento hacia a la gente que permite que la
empresa siga adelante y crezca ya que se tiene fe en los productos que
ofrece y en la gente que camina junto a ella día a día luchando por generar
ese algo especial que necesita el país para no solo ser soñadores sino
también realizadores de sueños; por esto y por compartir este trabajo con
ustedes gracias.
viii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CAPÍTULO I................................................................................................... 1
1. INTRODUCCIÓN .......................................................................... 1
1.1. OBJETIVOS .................................................................................. 4
1.1.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................ 4
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................. 4
1.2. JUSTIFICACIÓN ........................................................................... 5
1.3. ALCANCE ..................................................................................... 5
1.4. HIPÓTESIS ................................................................................... 5
1.5. PROBLEMA .................................................................................. 6
CAPÍTULO II .................................................................................................. 8
2. MARCO TEÓRICO ....................................................................... 8
2.1. INVENTARIOS .............................................................................. 8
2.2. DEFINICIÓN DE INVENTARIO DE MERCADERÍAS ................... 9
2.3. MODELO DE INVENTARIO ........................................................ 11
2.4. METODOLOGÍA 5’S, DE LA CALIDAD ...................................... 11
2.5. ¿QUÉ SON LAS 5’S? ................................................................. 13
2.6. ¿POR QUÉ LAS 5’S? ................................................................. 13
2.7. RESULTADO DE APLICACIÓN DE LAS 5’S .............................. 14
2.8. APLICACIÓN DE 3 PRIMERAS S: ............................................. 14
2.9. ¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5’S? ................................. 14
2.9.1. LA 1° S: SEIRI (CLASIFICACIÓN Y DESCARTE) .........................15
2.9.1.1. Ventajas de Clasificación y Descarte ....................................... 15
2.9.2. LA 2° S: SEITON (ORGANIZACIÓN) ..............................................16
2.9.3. LA 3° S: SEISO (LIMPIEZA) .............................................................18
2.9.3.1. Beneficios ............................................................................... 18
2.9.4. LA 4° S: SEIKETSU (HIGIENE Y VISUALIZACIÓN). ....................19
2.9.4.1. Las ventajas de uso de la 4ta S ............................................. 20
2.9.4.2. Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S: ............. 20
2.9.5. La 5° S: SHITSUKE (COMPROMISO Y DISCIPLINA) ..................21
ix
2.10. MEJORA CONTINUA ................................................................. 22
2.11. MEJORA EN LOS PROCESOS .................................................. 24
2.14. JUSTO A TIEMPO ...................................................................... 27
2.14.1. PASOS PARA IMPLEMENTAR .......................................................28
2.15. PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL JIT ....................... 30
2.15.1. Paso 1: El equipo del justo a tiempo y el programa de
capacitación. .......................................................................................30
2.15.2. Paso 2: Implantación Inicial en la línea de producción ..................31
2.15.3. Paso 3: Implantación del programa de control de calidad total
(CTC). .................................................................................................31
2.15.4. Paso 4: Conversión de la línea de despacho al JIT. ......................33
2.15.5. Paso 5: El trabajo con los proveedores. ..........................................34
2.15.6. Paso 6: La evaluación del desempeño del justo a tiempo. ...........34
2.16. TEORÍA DE RESTRICCIONES .......................................................... 35
2.16.1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES .............................................35
2.16.2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES .................................................36
2.16.3. SUBORDINAR LOS PROCESOS .....................................................37
2.16.4. ELEVAR LAS RESTRICCIONES ......................................................37
2.16.5. REPETIR EL CICLO ...........................................................................37
2.16.6. JUSTO A TIEMPO EN EL DEPARTAMENTO DE DESPACHOS .37
2.16.7. MEJORA CONTINUA EN EL DEPARTAMENTO DE DESPACHOS .......37
CAPÍTULO III ............................................................................................... 39
3. SITUACIÓN ACTUAL DE MEGACABADOS .............................. 39
3.1. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES EN DESPACHO
MEGACABADOS ........................................................................ 41
3.2. DEPARTAMENTO DE DESPACHO ........................................... 42
3.3. EL MANEJO DE INVENTARIOS EN MEGACABADOS .............. 42
3.4. PROCESOS ................................................................................ 43
3.5. IDENTIFICAR LAS MUDAS (PROBLEMAS) .............................. 43
3.5.1. Poner en evidencia los problemas fundamentales ........................47
3.5.2. Eliminar despilfarros ..........................................................................48
x
3.5.3. En busca de la simplicidad ...............................................................48
3.5.4. Establecer sistemas para identificar los problemas .......................49
3.5.5. Plantear alternativas de solución para los problemas encontrados
en la empresa MEGACABADOS .....................................................49
3.6. ESTUDIO DE ALTERNATIVAS .................................................. 52
3.7. MANEJO DE INVENTARIOS ...................................................... 56
3.8. CATEGORIZACIÓN DE LOS PROCESOS ................................ 61
3.9. ALTERNATIVAS ......................................................................... 73
3.9.1. Alternativa 1: Estandarizar Tiempos ..................................................73
3.9.1.1. Soluciones: .............................................................................. 73
3.9.2. Alternativa 2: Costo Beneficio .............................................................74
3.9.3. Alternativa 3: Costo Oportunidad .....................................................76
CAPÍTULO IV .............................................................................................. 78
4. DISEÑO DE UN SISTEMA JUSTO A TIEMPO ........................... 78
4.1. ELABORACIÓN DE UN SISTEMA JUSTO A TIEMPO ............... 78
4.2. FUNCIÓN DE DISEÑO ............................................................... 85
4.3. SISTEMA .................................................................................... 87
4.4. ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA .................. 89
4.5. IMPLEMENTACIÓN DEL JIT ...................................................... 90
4.5.1. PASO 1: EL EQUIPO DEL JUSTO A TIEMPO Y EL PROGRAMA
DE CAPACITACIÓN. NOMBRAR EL EQUIPO Y EL PLAN DE
CAPACITACIÓN ................................................................................90
4.5.1.1. Plan De Capacitación ............................................................. 92
4.5.2. PASO 2: IMPLANTACIÓN INICIAL EN LA LÍNEA DE
DESPACHO. CÓMO IMPLEMENTAR EN LA LÍNEA DE
DESPACHO. PROGRAMAR LOS PEDIDOS, APLICAR LA
SOLUCIÓN DE ERRORES ENCONTRADOS EN EL ANÁLISIS,
DIAGRAMAS ......................................................................................92
4.5.3. PASO 3: IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA DE CONTROL DE
CALIDAD TOTAL. ..............................................................................94
xi
4.5.4. PASO 4: CONVERSIÓN DE LA LÍNEA DE DESPACHOS AL
JIT. MANUALES DE PROCESOS Y MANUALES DE
PROCEDIMIENTOS. (CONSULTAR CÓMO ELABORAR LOS
MANUALES) .......................................................................................96
4.5.5. PASO 5: EL TRABAJO CON LOS PROVEEDORES. ................. 109
4.5.6. PASO 6: LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL JUSTO A
TIEMPO. ........................................................................................... 110
4.6 Indicadores para la implementación del sistema J.I.T. ........................ 112
CAPÍTULO V ............................................................................................. 114
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................... 114
5.1. CONCLUSIONES ............................................................................... 114
5.2. RECOMENDACIONES ....................................................................... 115
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................... 116
ANEXOS .................................................................................................... 117
xii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2. 1. Tabla de las 5 “S” de la calidad .................................................. 12
Tabla 3. 1. Problemas en las diferentes áreas en MEGACABADOS y
oportunidades de cambio. ......................................................... 47
Tabla 3. 2. Tabla De Productos En Negativo ............................................... 57
Tabla 3. 3. Tabla De Productos Más Adquiridos .......................................... 58
Tabla 3. 4. Tabla De Inventarios de muestra de varios Productos ............... 59
Tabla 3. 5. Diagramas de Pareto para la categorización de problemas. ...... 62
Tabla 3. 6. Diagrama de Pareto para la categorización de soluciones ........ 63
Tabla 3. 7. Categorización organizacional acorde al porcentaje de
problemas ................................................................................. 64
Tabla 3. 8. Puntos relevantes y evaluación de los segmentos para el Área
Administrativa ........................................................................... 65
Tabla 3. 9. Porcentaje de los puntos a mejorar en el Área Operativa .......... 66
Tabla 3. 10. Porcentaje de los puntos a mejorar en el Área de Apoyo ........ 67
Tabla 3. 11. Diagrama de Pareto Departamento Administrativo .................. 68
Tabla 3. 12. Diagrama de Pareto Departamento Operativo ......................... 69
Tabla 3. 13. Diagrama de Pareto Departamento de Apoyo ......................... 70
Tabla 3. 14. Grafica Relevante de los Diagramas de Pareto anteriores. ..... 71
Tabla 3. 15. Ejemplo de Costo Beneficio en MEGACABADOS ................... 75
Tabla 3. 16. Costo Oportunidad en MEGACABADOS ................................. 76
Tabla 4. 1. Formatos de Mercadería Celima ................................................ 81
Tabla 4. 2. Formatos de Mercadería Celima Continuación .......................... 82
Tabla 4. 3. Elementos Del Sistema Megacabados ...................................... 88
Tabla 4. 4. Programación de Pedidos para la Mañana ................................ 93
Tabla 4. 5. Programación de Pedidos para la Tarde .................................... 93
Tabla 4. 6. Problemas encontrados en la Programación. ............................ 93
Tabla 4. 7. Soluciones para los problemas encontrados en la planificación 94
Tabla 4. 8. Proveedores con el Sistema JIT (Sin Control de Bajas) .......... 109
xiii
Tabla 4. 9. Proveedores con el Sistema JIT (Control de Bajas)................. 110
Tabla 4. 10. Proveedores con el Sistema JIT (Comparación) .................... 111
xiv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2. 1. Las 5´S herramientas básicas de mejora de la calidad de vida 12
Figura 2. 2. Gráfica de mejora a un lugar de Trabajo. ................................. 15
Figura 2. 3. Gráfica de Clasificación y Descarte .......................................... 16
Figura 2. 4. Gráfica estructural de un panel organizado .............................. 18
Figura 2. 5. Ciclo de Mejoramiento Continuo ............................................... 23
Figura 2. 6. Esquema para el Mejoramiento Continuo ................................. 23
Figura 2. 7. Mejora en los procesos basado en inventario ........................... 24
Figura 2. 8. Ejemplo de la cadena de distribución. ..................................... 26
Figura 3. 1. Diagrama de Proceso mejorado ventas y despacho................. 46
Figura 3. 2. Adquisiciones (Compras) .......................................................... 52
Figura 3. 3. Diagrama de Flujo. (Ventas y Despacho de Productos) ........... 53
Figura 3. 4. Diagrama de Ventas y Despacho de Productos con Controles 55
Figura 3. 5. Gráfica de Barras de Productos en Negativo ............................ 57
Figura 3. 6. Grafica De Barras De Productos En Negativo ......................... 58
Figura 3. 7. Gráfica de los datos de categorización organizacional acorde
al porcentaje de problemas ........................................................ 64
Figura 3. 8. Gráfica de los puntos relevantes y evaluación de los
segmentos para el Área Administrativa ..................................... 65
Figura 3. 9. Gráfica de porcentaje de los puntos a mejorar en
el Área Operativa ....................................................................... 66
Figura 3. 10. Gráfica de Porcentaje de los puntos a mejorar en el Área de
Apoyo ......................................................................................... 67
Figura 3. 11. Gráfica del Diagrama de Pareto Departamento
Administrativo. ........................................................................... 68
Figura 3. 12. Gráfica del Diagrama de Pareto Departamento Operativo ..... 69
Figura 3. 13. Gráfica del Diagrama de Pareto Departamento de Apoyo ...... 70
Figura 3. 14. Gráfica Porcentual de los Datos anteriores. ........................... 71
Figura 3. 15. Diagrama de Recorrido ........................................................... 72
xv
Figura 4. 1. Gráfica explicativa de la función de Diseño .............................. 86
Figura 4. 2. Etapas de Implementación de un Sistema ............................... 89
Figura 4.3. Grafica de Pareto de los Problemas encontrados en la
programación .......................................................................... 94
xvi
RESUMEN
Megacabados es una empresa que se dedica durante doce años a la
comercialización de acabados para la construcción, cerámicos y
porcelanatos.
La empresa funciona normalmente sin un sistema justo a tiempo. Esta
metodología establece parámetros en el sistema de valor que ayuden a que
cada componente de la empresa sea más dinámico y óptimo para brindar
un mejor servicio de calidad a todos los clientes y con asesoría
personalizada para mostrar los productos de forma más amigable.
El sistema justo a tiempo ofrecerá a la empresa rapidez en sus gestiones de
entrega de pedidos permitiendo brindar una satisfacción inmediata a los
requerimientos del cliente. La finalidad del sistema a más de agilitar los
procesos de gestión en la entrega de pedidos será cumplir las expectativas
de los clientes de ser factible.
Para ello se utilizará herramientas como el justo a tiempo, la mejora
continua, las 5’S, de la calidad e incluso otras tales como Pareto (80/20)
El análisis FODA será clave para el sistema de la empresa; ya que
establecerá las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Esto
ayudará a marcar, el camino por el cual se guiará la empresa y con esta
visión, se sabrá qué rumbo deberá tomar para poder ver cambios positivos y
pro-activos que generen más estabilidad y equilibrio a las expectativas
deseadas.
xvii
ABSTRACT
Megacabados is an Enterprise a that during twelve years has been focus in
the trade of construction finishing ceramic and porcelain tiles.
If it`s true. The enterprise has been working without a just in time system, this
methodology will establish parameters in the supply chain that will support
each component of the enterprise making it more dynamic and optimum to
provide a better quality service to all of it`s customers with a personal
accessory and to show all the products in a friendly way.
The just in time system offers to the enterprise a fast service in resources
management. The propose of the just in time system more than speed up the
orders delivery management process will full filth the expectation of our
customers and even more it will these expectations.
In order to accomplish this we will use tools like the just in time, the constant
improvement, 5’S of quality, and the pareto diagrams (80/20).
The key of system is the FODA analysis that will provide with strengths,
opportunity, weakness and threats. This will be a establish path to guide the
enterprise and to know which decisions should be taken, to see positive and
proactive changes that will generate more establish and balance.
1
CAPÍTULO I
1. INTRODUCCIÓN
Mafersa y Megacabados son empresas dedicadas a la importación,
comercialización y distribución de acabados de la construcción, con varios
años de experiencia, establecida desde 1981 en el mercado ecuatoriano,
fruto de un trabajo tesonero y continuo, lo que le ha permitido ir creciendo y
llegar a ser una empresa sobresaliente en el mercado.
Pone a disposición de profesionales y público en general una extensa gama
de productos importados de revestimientos cerámicos, porcelanatos y
piedras naturales, para pisos y paredes. Cada línea de productos cuenta
con sus diferentes catálogos por marca de distribución.
Cuenta además con sanitarios, lavamanos y demás accesorios y
complementos para baño y cocina de países como:
Perú, Colombia, Argentina, España, Italia, India y China; con lo cual se
satisface la demanda de los clientes a los más bajos precios.
MEGACABADOS S.A. es una empresa dedicada a la comercialización de
acabados de construcción la cual cuenta con una variada gama de
productos tanto en cerámica como en porcelanato, además cuenta con
selecta línea de materiales para los diferentes gustos y preferencias del
mercado. Esta empresa tiene trece años de experiencia en el mercado
satisfaciendo y superando las expectativas de sus clientes por lo cual puede
llegar a hogares con productos de calidad.
De acuerdo a (Estudio de Megacabados, pág. 78,24-29), se muestra a todas
las personas un trabajo en el cual puedan apoyarse y tengan presentes
2
conceptos básicos tales como sistema, que en si es un conjunto de partes
coordinadas que están relacionados entre sí y que persiguen un objetivo
común. También otros conceptos importantes como: justo a tiempo que
maneja muchas herramientas pero que su principio fundamental es que todo
se entregue y se reciba a tiempo para evitar desperdicios, de tiempo, de
dinero, de espacio físico, de personal y se logre con esto un beneficio
intangible que genera réditos tangibles como es el hecho de generar marca,
buen nombre y por ende confianza en la empresa y en su gente.
Se señala en el (Estudio de MEGACABADOS, pág. 29,69-76), que se aplicó
la mejora continua como base para implementarse en los procesos dando
importancia en el ciclo de mejora constante y continua que nos dice que
debemos planear, hacer, verificar y actuar para llegar a una mejora
constante de procesos; esta ideología permite plantear siempre nuevas
metas para hallar métodos óptimos que entregarán mejores resultados.
Para ello se mostrará el entorno en el que se desenvuelve la empresa, el
ambiente laboral, con cuántos trabajadores cuenta la empresa, que función
cumple cada trabajador, si el personal abastece los requerimientos de la
empresa, si esta subutilizado, al igual si es que se cumple con los
despachos de los pedidos o si hay falencias en las cuales se aporta
soluciones a problemas cotidianos y se genera valor agregado a la actividad
realizada en el departamento antes mencionado.
De acuerdo a apuntes encontrados en libros de RRHH (WEB, 2011), poco a
poco se verán los cambios positivos que se darán en la empresa y se
generará un pensamiento amplio en el personal, aportando mayor
capacitación para llevar una labor apropiada dando mejor atención a los
clientes; que obtendrán plena satisfacción en lo que requieran, llenando los
vacíos que tenían, cubriendo sus necesidades y más aun superando las
expectativas.
3
Es indispensable conocer y atacar las causas que impiden un desarrollo
pleno de las actividades en MEGACABADOS, con ello se eliminará los
efectos negativos y se logrará conseguir mayores y mejores resultados. Al
conocer las causas de los problemas se pretende eliminarlas y con ello
eliminar los efectos negativos.
4
1.1. OBJETIVOS
1.1.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un Sistema Justo a Tiempo (J.I.T.) para el departamento de
despachos de la empresa MEGACABADOS aplicando la herramienta de
calidad mejora continua.
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar los problemas de entrega de pedidos y despacho en la
empresa MEGACABADOS para visualizar y aprovechar las debilidades
de MEGACABADOS. Fortalecer los puntos más débiles y ver los
problemas como oportunidades de mejora.
Categorizar los problemas de la empresa MEGACABADOS con la
metodología Pareto (80/20), esto permitirá dar pesos o valores a los
problemas según los efectos que causen en la organización; lo cual es
fundamental para aplicar el ochenta-veinte, metodología que afirma si
atacamos en 20% de las causas mayores de los problemas se
resolverá el ochenta por ciento de los problemas de la organización.
Se plantea alternativas de solución para los problemas encontrados en
la empresa MEGACABADOS, se irán dando estas alternativas que
eliminarán las disfuncionalidades encontradas en la empresa para
establecer mejores parámetros y lineamientos a seguir no solo en
casos emergentes, sino para alcanzar estandarización de procesos y
políticas empresariales de alto nivel.
Diseñar el Sistema (J.I.T). Es importante señalar que en una empresa
que ha funcionado sin éste y proponer cambios genera resistencia; y si
bien tiene sus falencias, no busca el estudio exponer estas como
5
critica, sino encontrar el mejor camino, para que funcione la empresa
con el Sistema Justo a Tiempo, para entregar con calidad de servicio,
con rapidez, en el momento y tiempo exacto en el que se requiera.
1.2. JUSTIFICACIÓN
La finalidad del presente trabajo es mejorar el sistema de despacho en la
empresa Megacabados. Los puntos a mejorar en el área de despacho son el
orden, la limpieza, la organización, el trato con el cliente, el manejo de
inventarios, la entrega a tiempo del material en las obras en los despachos
externos, Inadecuada administración de camiones que genera
incumplimiento de pedidos, venta de materiales en cantidades con errores
de facturación, stocks elevados de ciertos ítems y demasiado bajos de otros,
no se hace un análisis de la rotación de inventarios.
1.3. ALCANCE
El estudio está basado en datos históricos y en la observación de procesos
actuales de la empresa MEGACABADOS los cuales se usarán para mejorar
el Departamento de Despacho, bodega y logística. La solución se plantea
proponiendo el enfoque justo a tiempo con las herramientas de
mejoramiento continuo para dar agilidad a los procesos de despacho de
MEGACABADOS y aprovechar mejor los recursos de la empresa.
1.4. HIPÓTESIS
Con el sistema Justo a Tiempo la empresa MEGACABADOS tendrá mayor
fluidez en los despachos, con una administración logística efectiva y fluida
de los productos con ello se mejorará el área de despacho.
6
1.5. PROBLEMA
Para definir los problemas en la organización primero se realizó el análisis
de la situación actual; determinando las siguientes observaciones:
El Área de la Bodega es pequeña; no abastece en muchas
ocasiones por la cantidad de producto que recibe.
El departamento de ventas no cumple con las expectativas de la
organización.
La mercadería no llega a tiempo por demora generada en los
puertos, ocasionando retrasos en la entrega de pedidos
La bodega se encuentra desorganizada, se debe estar ubicados por
fabricante, dimensiones y clasificadas por código.
Existe mercadería en bodega estancada y que no rota, esto genera costos
para la empresa por mantenimiento de inventario los costos por mantener
inventario, como también la falta de organización y el poco control que se
lleva en el manejo de inventarios. Otro ejemplo es que un cliente en
ocasiones hace una compra y retira los materiales en partes ya que él no
cuenta con la capacidad de cargar, mientras tanto este genera costos por
mantener estos son pendientes que ya están vendidos y que en ocasiones
se venden para cubrir otros pedidos, la mercadería en bodega de los
pendientes ocupa espacio el cual podría ser utilizado cuando vengan
materiales nuevos a bodega. Un problema gravísimo es que el inventario del
sistema difiere del inventario físico, esto genera desconfianza en la
organización y descontento por una mala atención y una entrega inoportuna,
la filosofía del justo a tiempo es fundamental para generar el cambio pro-
activo en la empresa ubicando los materiales necesarios para cubrir la
demanda del mercado teniendo en cuenta que lo primero que entra es lo
primero que sale evitando stock altos de productos que no rotan (First in –
First out). Otros problemas están dados por las restricciones que son de
diferente tipo. Las cuales se identifican para trabajar, aprovechar y ser más
7
eficientes en los procesos que se dan en la empresa. Un hecho grave es la
falta de coordinación de los diferentes departamentos en este caso el
departamento de ventas o comercialización y la bodega esto da en
ocasiones trabas por mala atención o malos referidos que generan
desprestigio también para la organización y para toda la gente que trabaja
en ella.
8
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
Conceptos necesarios para la interpretación y correcto análisis de la
siguiente guía. Temas como inventario de mercadería, modelo de
inventarios, metodología 5’S, mejora continua, justo a tiempo, pasos de
implementación de justo a tiempo.
2.1. INVENTARIOS
Las organizaciones mantienen inventarios de materias primas y de
productos terminados. Los inventarios de materias primas sirven como
entradas a una determinada etapa del proceso de producción y los
inventarios de productos terminados sirven para satisfacer las necesidades
de los clientes. Puesto que estos inventarios representan frecuentemente
una considerable inversión de recursos financieros, las decisiones con
respecto a las cantidades de inventario son importantes. Los modelos de
inventario y la descripción matemática de los sistemas de inventario
constituyen una base para la toma de estas decisiones. Mantener un
inventario (existencia de bienes o recursos en ocio) para su venta o uso
futuro, es una práctica común en el mundo de los negocios empresariales.
Las empresas de venta al menudeo, los mayoristas, los minoristas, los
productores y aún los bancos de sangre (actualmente también hay banco de
órganos) por lo general almacena bienes o artículos. ¿Cómo decide una
empresa de este tipo sobre su “política de inventarios”, es decir, cuánto y
cómo se reabastece? En una empresa pequeña el administrador puede
llevar un recuento de su inventario y tomar estas decisiones. Sin embargo,
como esto no puede ser factible; incluso en empresas pequeñas, muchas
compañías han ahorrado grandes sumas de dinero al aplicar la
“administración científica del inventario”. Para el manejo de inventarios
según (Guerrero, 2011) las empresas deben:
9
Paso 1. Formular un modelo matemático que describa el comportamiento
del sistema de inventarios.
Paso2. Derivar una política óptima de inventarios con respecto a la
informar específica para ajustar un modelo.
Paso3. Mantener un registro de los niveles de inventario y señalar cuando
conviene reabastecerse.
Paso 4. De acuerdo a (Script, 2011) el concepto de inventario se
profundizará con el entendimiento sencillo del mismo:
Paso 5. Los inventarios son registros documentales de bienes o de cosas
pertenecientes a una persona o comunidad hechos con orden y
precisión.
2.2. DEFINICIÓN DE INVENTARIO DE MERCADERÍAS
Según (Meza, 2002), inventario de mercaderías se compone de los bienes
que la empresa compra para luego venderlos. Se refiere en el texto a las
empresas comerciales (como empresas que compran un producto para
luego venderlo), que son las que refiere el tema.
Las empresas manufactureras (fábricas) tienen tres inventarios: materia
prima, productos en proceso y productos terminados (contabilidad de
costos). El inventario de mercaderías se vende al término de un año o
menos, de allí que forma parte del activo circulante y su presentación va
después de las cuentas por cobrar, ya que su trasformación en efectivo
requiere pasar primero por cuentas por cobrar, de acuerdo con el ciclo
normal de operaciones.
El inventario de mercaderías se registra a precio de costo, que incluye el
precio de la compra más todas las erogaciones necesarias para poner el
producto en la empresa. La cuenta de inventario de mercaderías es una
cuenta importante de análisis delicado, pues su uso afecta a los dos estados
financieros, principales a saber, el estado de resultados y el balance general.
10
Otro punto de vista ofrecido por otro autor; según él se analizan tres tipos de
compañías que son; (HORNGREN, FOSTER, & SRIKANT, 2007)
Las compañías del sector manufacturero que compran materiales y
componentes y los convierten en diversos productos terminados.
Algunos ejemplos son las empresas automotrices, las de procesamiento
de alimentos y las textiles.
Las compañías del sector de comercialización compran productos
tangibles y después los venden sin cambiar su forma básica. Este sector
incluye empresas dedicadas a la venta al menudeo (librerías o tiendas
departamentales), a la distribución o a la venta al mayoreo.
Las compañías del sector de servicios ofrecen servicios (productos
intangibles); por ejemplo asesorías legales o auditorías a sus clientes.
Algunos ejemplos son los despachos jurídicos y contables, los bancos,
las compañías de fondos de inversión, de seguros de transporte, las
agencias de publicidad, las estaciones de radio y televisión, y las
empresas basadas en internet, tales como los proveedores de servicios
de internet, las agencias de viajes y las casas de corretaje.
Después se menciona que los informes financieros van dirigidos hacia las
empresas de manufactura y de comercialización. En tanto que las
compañías de servicios ofrecen solo servicios o productos intangibles. Al no
mantener inventarios de productos tangibles para su venta los conceptos de
costos por inventario y costos de periodo no se aplican.
Bien establece los diferentes tipos de inventario para él sector de
manufactura que compran materiales y componentes y los convierten en
diversos productos terminados poseen uno o más de estos tipos de
inventario:
11
Inventario de materiales directos, materiales directos en existencia, listos
para el proceso de fabricación (por ejemplo: chips de computadora y los
componentes necesarios para fabricar teléfonos celulares).
Inventario de productos en proceso, productos parcialmente elaborados pero
que aún no se han terminado (por ejemplo, teléfonos celulares en diversas
etapas antes de ser acabados por completo en el proceso de manufactura).
También se le conoce como producción en proceso.
Inventario de productos terminados, los productos (por ejemplo: teléfonos
celulares) acabados pero que aún no se han vendido.
Las compañías del sector de comercialización compran productos tangibles
y después los venden sin cambiar su forma básica. Solo mantienen un tipo
de inventario, que son los productos en su forma original, llamado inventario
de mercancías.
2.3. MODELO DE INVENTARIO
Se cita de acuerdo ha (GUERRERO, 2011), que depende del tipo de
demanda que tiene el artículo; esta solo puede ser de dos tipos:
determinístico si la demanda del artículo es conocida con exactitud para un
período futuro y probabilística en el caso que la demanda para un período
futuro no se conoce con certeza. En el caso de MEGACABADOS el modelo
más usado es el primero ya que trabaja en muchas ocasiones bajo pedido.
2.4. METODOLOGÍA 5’S, DE LA CALIDAD
Es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se
inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para
conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. La
integración de las 5’S satisface múltiples objetivos.
12
Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Tabla 2. 1. Tabla de los objetivos de las 5’S de la calidad
DENOMINACIÓN CONCEPTO OBJETIVO PARTICULAR
INGLES JAPONÉS
Sort Seiri Clasificar
Distinguir lo que necesitamos y lo que no
para trabajar. Elimina lo innecesario.
Set Seiton Situar
Poner los ítems en su sitio para ubicarlos
fácilmente.
Shine Seisou Limpiar
Mantener la limpieza para tener mayor
eficiencia.
Standardise Seiketsu Estandarizar Desarrolla un adecuado medio laboral.
Sustain Shitsuke Sostener Mantiene hábitos de trabajo.
FUENTE: (Abila, 2010)
Por otra parte, la metodología pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más
agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energía.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la producción.
Seguridad en el trabajo.
Figura 2. 1. Las 5´S herramientas básicas de mejora de la calidad de vida
FUENTE: (Consulting, 2010)
Clasificar Limpieza externa
solo ítems necesarios.
Normar
Establece Configurar
Uniforme Organiza
trabajo lugares
específicos
Limpiar Medio ambiente adecuado
Sostener
Continuar
revisando
13
2.5. ¿QUÉ SON LAS 5’S?
Las 5s es un sistema de gerencia visual está diseñado para crear un sitio de
trabajo, para trabajar en el medio ambiente de este, explicarlo, ordenarlo,
sostenerse, unas buenas condiciones de las 5’S, son la limpieza, buen orden
del sitio de trabajo que es fundamental para sostenerse.
Significado de las 5’S de acuerdo a (visual, 2010), acontinuación;
JAPONES CASTELLANO
Seiri Clasificación y Descarte
Seiton Organización
Seiso Limpieza
Seiketsu Higiene y Visualización
Shitsuke Disciplina y Compromiso
2.6. ¿POR QUÉ LAS 5’S?
Según (visual, 2010), es una técnica que se aplica en todo el mundo con
excelentes resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicación mejora los niveles de:
Calidad.
Eliminación de Tiempos Muertos.
Reducción de Costos.
La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradero
para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización,
limpieza, seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la
aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.
14
2.7. RESULTADO DE APLICACIÓN DE LAS 5’S
En el (Portal, 2011), se señala que los estudios estadísticos en empresas de
todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:
2.8. APLICACIÓN DE 3 PRIMERAS S:
Según el (Portal, 2011), se consigue:
Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.
Reducción del 70% del número de accidentes.
Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
2.9. ¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5’S?
La implantación de las 5’S se basa en el trabajo en equipo.
Los trabajadores se comprometen.
Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que
se consiguen los siguientes beneficios:
Más espacio.
Orgullo del lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante nuestros clientes.
Mayor cooperación y trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
Mayor conocimiento del puesto.
15
ANTES DESPUÉS
Figura 2. 2. Gráfica de mejora a un lugar de Trabajo.
(MEGACABADOS, 2011-2012)
Según (Paritarios, 2011), se señala:
2.9.1. LA 1° S: SEIRI (CLASIFICACIÓN Y DESCARTE)
Significa de acuerdo a (Portal, 2011); separar las cosas necesarias y las que
no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un
lugar adecuado.
2.9.1.1. Ventajas de Clasificación y Descarte
Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento,
transporte y seguros.
Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.
Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor
cansancio físico y mayor facilidad de operación.
Para Poner en práctica la 1ra S se debe realizar las siguientes preguntas:
¿Qué se debe eliminar?
¿Qué debe ser guardado?
¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
¿Qué se debe reparar?
¿Qué se debe vender?
Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que
va ser descartado.
16
Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Se genera
residuos de diferente naturaleza: papel, plásticos, metales, etc. Otro
compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea
vivir en una zona contaminada.
Debe analizarse el lugar de trabajo, y responderse las siguientes preguntas
sobre Clasificación y Descarte:
¿Qué se puede eliminar?
¿Qué debe ser guardado?
¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
¿Qué se debe reparar?
¿Qué se puede vender?
OFICINA MEGACABADOS OFICINA MEGACABADOS
ANTES DESPUÉS
Figura 2. 3. Gráfica de Clasificación y Descarte
2.9.2. LA 2° S: SEITON (ORGANIZACIÓN)
La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido
puede conseguir lo que necesita, y cuán rápido puede devolver a su sitio
nuevo.
Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse
antes de su uso, y después de utilizar debe volver a él. Todo debe estar
disponible y próximo en el lugar de uso.
17
Tener lo necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el
momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:
Menos controles de stock y producción.
Facilidad en el transporte interno, el control de despacho y la realización
del trabajo en el plazo previsto.
Menos tiempo al buscar las cosas que faltan.
Evita compras innecesarias de materiales y partes; cuida lo almacenado.
Incrementa el retorno de capital.
Aumenta la productividad de las máquinas y personas (más despachos).
Se distribuye el trabajo, mejora el ambiente y reduce la fatiga.
Mejores criterios de cada cosa en su lugar de acuerdo a estas preguntas:
¿Es posible reducir el stock de esta cosa?
¿Esto es necesario que esté a mano?
¿Todos llaman esto con el mismo nombre?
¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?
Y por último hay que tener en claro que:
Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.
Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o
colocación, indicado con exactitud y conocido también por todos.
Se debe analizar por un momento su lugar de trabajo y responder las
preguntas que están a continuación sobre organización:
¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos?
¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano?
¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte del equipo de
trabajo?
Fijarse en un par de cosas necesarias ¿Cuál es el mejor lugar para ellas?
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Figura 2. 4. Gráfica estructural de un panel organizado
2.9.3. LA 3° S: SEISO (LIMPIEZA)
La limpieza deben realizar todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar
de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe
haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen
este compromiso la limpieza nunca será real.
Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio.
Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo
realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.
2.9.3.1. Beneficios
Un ambiente limpio proporciona según (Paritarios, 2011), calidad, seguridad,
y además:
Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer
cosas dos veces.
Facilita la venta del producto.
Evita pérdidas y daños materiales y productos.
Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
19
Para conseguir que la limpieza sea un hábito se debe tener en cuenta los
siguientes puntos:
Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y
antes de guardarlos
Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de
uso.
No debe tirarse nada al suelo
No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no
es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a
gusto y obtener la Calidad Total
Se tiene que analizar el lugar de trabajo y responderse las preguntas sobre
Limpieza:
¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”?
¿Cómo cree que podría mantener limpio siempre?
¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?
¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?
2.9.4. LA 4° S: SEIKETSU (HIGIENE Y VISUALIZACIÓN).
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización.
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y
hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre
habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender
productos o servicios de Calidad.
Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta
Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora
continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente.
20
Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de
visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión
por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación,
coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y
verdes en zonas especialmente cuidadas. Normalmente las empresas que
aplican estos códigos de colores nunca tienen tarjetas rojas, porque en
cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona
rápidamente el problema para poder quitarla.
2.9.4.1. Las ventajas de uso de la 4ta S
Según (Paritarios, 2011), se señala que:
Agilita la seguridad y rendimiento de los trabajadores.
Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.
2.9.4.2. Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
De acuerdo a (Paritarios, 2011), se dice:
Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas.
Avisos de mantenimiento preventivo.
Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones
de sus lugares de trabajo.
Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:
Deben ser visibles a cierta distancia.
Deben colocarse en los sitios adecuados.
Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.
Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y
confortable.
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Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre
Higiene y visualización:
¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?
¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene?
En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable?
En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?
2.9.5. La 5° S: SHITSUKE (COMPROMISO Y DISCIPLINA)
Según (Portal, 2011) es disciplina, no significa que habrá unas personas
pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren
oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se
supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base
de buenos hábitos.
Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos
hacer?) y la puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es
como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica
los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta
en una rutina, en una práctica más de nuestros quehaceres. Es el
crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y
autosatisfacción.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos
debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.
Se debe exponer los motivos por los cuales se piensa que debe o no
comprometerse con el sistema.
No dudes más, Tú puedes cambiar tu lugar de trabajo en el mejor lugar de
vida para ti.
22
2.10. MEJORA CONTINUA
De acuerdo a (Nora, 2010), la mejora continua del desempeño de toda la
organización debe de ser un objetivo permanente de toda esta.
La mejora continua depende del conocimiento a donde vamos, y el
monitoreo continuo de nuestro curso para poder llegar desde donde estamos
hasta donde queremos estar. Nosotros hacemos esto formulando las
preguntas correctas, recolectando datos útiles en forma continua, y luego,
aplicando los datos para tomar decisiones importantes acerca de los
cambios requeridos y/o que iniciativas deben ser sostenidas.
Según (GUERRA, 2007 -2008), el objetivo de una cultura de mejora continua, es
por lo tanto, apoyar el viaje continuo hacia el logro de la visión
organizacional mediante el uso de retroalimentación de desempeño. Se
habla mucho de mejora continua, y en realidad raramente se hace y se
sostiene. Una razón para esto, es que exista mucha confusión acerca de que
es exactamente la mejora continua. Existen dos componentes principales
para el logro de la mejora continua: el monitoreo y el ajuste. El monitoreo es
acerca de la medición y el rastreo.
Se debe medir lo que importa y rastrear su progreso. El ajuste es acerca del
cambio. Se tiene que utilizar la retroalimentación obtenida en la etapa de
monitoreo para promover y facilitar el cambio deseable. La discusión que
continúa se enfoca en estas funciones centrales.
La mejora continua se basa en el ciclo de Deming (PHVA). El cual está
basado en los siguientes puntos: planear las actividades a realizar para tener
una adecuada organización; hacer las actividades que han sido planificadas
para desarrollarlas adecuadamente; verificar o chequear estas actividades
para ver si estas son realizadas de manera adecuada y actuar que lleva a
poner remedio a las actividades que han sido verificadas y que no cumplen
con ciertos requerimientos.
23
Figura 2. 5. Ciclo de Mejoramiento Continuo (www.hederaconsultores.com)
Figura 2. 6. Esquema para el Mejoramiento Continuo
(www.hederaconsultores.com)
Según (Rosas, 2010), la mejora continua se hace una tarea de todos.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
Menos productos defectuosos.
Menos averías.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados inútiles.
Menor tiempo para el cambio de herramientas.
1. planificación
sistema: Política,
objetivos y planificar
4. Correcciones y mejoras del
sistema a partir de resultados
Ciclo de
mejoramiento
continúo ISO 9001
2. Desarrollo del sistema
Realización de tareas y toma de
datos
3. Verificación del
sistema: Inspección,
auditoria y análisis
24
2.11. MEJORA EN LOS PROCESOS
Figura 2. 7. Mejora en los procesos basado en inventario
(http://www.bligoo.com/media/users/0/43657/files/2797/procesos_mejora_continua_PVM.pdf)
De acuerdo a (Muñoz, 2008), lLo que se muestra a continuación en la parte
superior son los procesos que se dan en la organización además de
sistemas empresariales para la planificación de los recursos (ERP), la
gerencia de relaciones humanas de clientes (CRM), la gerencia de la cadena
de valor (SCM), entre otros que ayudan al buen funcionamiento y
CADENA CLIENTE- PROVEEDOR EXTERNO
PROVEEDOR
CLIENTE
CLIENTE
PROVEEDOR
PROVEEDOR EXTERNO
ORGANIZACIÓN
CADENA DE VALORES
MARKETING
CLIENTE
I + D COMERCIAL COMPRAS PRODUCCIÓN SERVICIOS
POST VENTA
PROVEEDOR-CLIENTE PROVEEDOR - CLIENTE PROVEEDOR -
→CLIENTE CADENA CLIENTE-PROVEEDOR
INTERNO
25
desempeño de la organización, estos los he señalado de acuerdo a un
criterio objetivo ya que tienen un grado significativo para el desempeño de
los procesos en la organización.
La mejora en los procesos se va dando en base a un registro de
procedimientos que es una síntesis comprensible para el obrero de un
manual de procedimientos el cual no tiene el mismo detalle de
procedimientos que deben llevarse ni su mismo alcance pero responde de
manera óptima para la organización; ya que ha resumido aspectos
fundamentales para el óptimo desempeño y cumplimiento de las actividades
diarias en bodega.
En cuanto a la mejora de procesos basado en los inventarios se irá
canalizando de mejor manera la información de acuerdo a (CARILLO, y
otros, 2008), esto se dará mediante nuevos procesos como por ejemplo una
mejorada organización que permita distribuir los productos por marca,
medida, resistencia, tipo de producto, color, forma y espacio físico para su
ubicación. Los procesos de contabilización de los productos han sido un
poco rústicos y demasiado flexibles para suponer rotura o deterioro de los
mismos; incluso rotación de los mismos por ello ha sido un tanto complejo
hacer su seguimiento. Sin embargo la mejora de los procesos ha permitido
ver la manera de llevar una contabilización más precisa y que conlleva a un
margen cercano a la exactitud. Para esto un manejo adecuado de la
documentación es fundamental para tener un registro adecuado de los
productos que salen, los productos que entran a la bodega, los productos
que se deterioran y los productos que se usan con diferentes fines (Por
ejemplo mantenimiento de bodega o cortes para hechura de cenefas,
mosaicos o murales). Para toda empresa los inventarios son fundamentales
para saber las existencias de productos con los cuales cuenta la empresa
para ofrecer a sus clientes quienes buscan la satisfacción de cierta
necesidad o que buscan un servicio o atención a sus requerimientos. Tengo
que decir si bien se ha tratado de ofrecer unos inventarios puntuales a la
fecha que requiere el sector administrativo o a la gerencia general, más bien
26
hemos buscado primero no solo que estos estén al día que lo requieran sino
que estos sean lo más reales posible con datos verídicos y que no solo
satisfagan cierta área de la empresa; sino a todas las áreas ya que no se
puede ofrecer productos que están vendidos y que se encuentran en bodega
como también se debe contar con productos que están en bodega y que no
han sido contabilizados por algún error de un operario o vendedor que da
datos erróneos de ventas. También se debe tener un carácter firme para
asumir el manejo de la bodega en especial cuando se refiera a un despacho
correcto de material y un reclamo injustificado que genera devoluciones de
material en mal estado o equivocaciones al entregar otros materiales que ya
han sido despachados y que se asume despachos a clientes, que no han
sido efectuados por los colaboradores de la empresa.
2.12. LA DISTRIBUCIÓN
Según (Caldas, Carrión, & Eras, 2011), tiene como finalidad situar los
productos de la empresa al alcance del consumidor; en este caso los
materiales de construcción en el sitio, instante y cantidad más adecuados
Se establece el canal de distribución como ruta por la que circula el flujo de
productos desde su creación como origen hasta su destino final. El canal de
distribución lo constituyen las personas u organismos que ayudan la
circulación del producto al consumidor.
Figura 2. 8. Ejemplo de la cadena de distribución.
Fuente: Caldas, Carrión, & Eras, 2011
Estrategias de distribución; decisiones relacionadas con:
Longitud del canal: puede ser directo del fabricante al distribuidor,
corto, con un máximo de dos intermediarios, o largo.
Funciones: deben hacer cada integrante del canal.
Tipos de distribución: Exclusiva, intensiva, selectiva…
FABRICANTE MAYORISTA MINORISTA CONSUMIDOR
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Se destacan los siguientes tipos de comercio minorista: mercado tradicional,
supermercado, tiendas descuento, grandes superficies, tiendas de
conveniencia. Han adquirido gran importancia en este tiempo la franquicia y
las ventas por internet.
Franquicia: Colaboración de dos o más empresas distintas jurídicamente
independientes ligadas por un contrato de franquicia; uno es franquiciador
cede el derecho de usar su franquicia a otro denominado el franquiciado
cediendo derechos de usar su sistema empresarial; imagen (marca, logotipo)
y su know how (Saber hacer).
2.13. ORGANIZAR EL TRABAJO
De acuerdo a (Álvarez, 2010), al hablar de organización del trabajo se entra
a un campo confuso ya que se tiene diferentes perspectivas por los distintos
autores. Ellos hablan del contenido del trabajo que se le ha asignado a cada
uno en la organización, otros horarios, ritmos de trabajo algunas otras de las
condiciones de trabajo o cualificaciones para desempeño de puestos de
trabajo. No existe una definición clara de “organización del trabajo”.
2.14. JUSTO A TIEMPO
De acuerdo a (EDWARD, 2011), era considerada la técnica japonesa que
genera mayor ventaja competitiva; se dice entonces que la fabricación justo
a tiempo es el producir el mínimo número de unidades y en el último
momento posible con lo cual se elimina los inventarios ya no es considerada
una técnica de producción japonesa como se la consideraba en los 80; los
aspectos fundamentales con los cuales se maneja el justo a tiempo son
nivelar la carga, establecer celdas de trabajo y agilitar el alistamiento de
máquinas. En segundo lugar hay muchos aspectos administrativos siendo el
mayor de ellos promover el clima propicio para el cambio a la producción
justo a tiempo para que la gerencia, el personal administrativo y todos los
trabajadores comprendan los beneficios que trae el justo a tiempo para todos
ellos. Se tiene que rediseñar la casa desechando ideas viejas e implantando
28
organización y limpieza a que todos se sientan renovados, el fin del justo a
tiempo es ejecutar los planes inmediatamente de ser planteados en cambio
otras filosofías planean y re-planean y nos llevan a seguir planeando.
La filosofía justo a tiempo permite mejorar nuestra capacidad de ejecución
manteniendo el control del proceso de producción ya que lo planeado se
realiza inmediatamente sin trazar nuevos planes posteriormente. Los
beneficios que tiene el justo a tiempo son; aumenta del 20% al 50% en la
producción de la mano de obra directa e indirecta, aumenta del 30% al 40%
de la capacidad de los equipos, reduce del 80% al 90% el tiempo de
fabricación de los productos, reduce del 40% al 50% los costos por fallas.
(Piezas por desechar, rehacer o garantías), reducción del 8% al 15% en el
costo de materiales comprados, reducciones del 50% al 90% en inventarios,
reducciones del 30% al 40% en requerimientos de espacio. No todas las
empresas obtienen todos estos beneficios pero es notorio los cambios que
se logran con el justo a tiempo con estas ganancias con poco o ningún
costo.
Según (García Bobadilla, 2011). incrementa la velocidad en la forma de
hacer negocios. La respuesta rápida es una ventaja competitiva. Formas de
trabajar “justo a tiempo”.
2.14.1. PASOS PARA IMPLEMENTAR
Según (EDWARD J., 2011) los pasos para implementar el Justo a tiempo
son:
a. Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la
analogía del “río de las existencias”. El nivel del río representa las
existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir
el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
29
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas
empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
De acuerdo a (EDWARD J., 2011), el segundo paso del JIT es:
b. Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden
valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el
operario trabaja en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al máximo.
El tercer paso según (EDWARD J., 2011), es:
c. En busca de la simplicidad
El JIT pone énfasis en la simplicidad, es probable que los enfoques simples
conlleven a una gestión más eficaz.
La simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas
complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican
en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de
producción o “mini-factorías”. La simplicidad del JIT también se aplica al
30
manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que
se arrastra el trabajo.
d. Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la
fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas
Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el
fin de obtener una ventaja a largo plazo.
2.15. PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL JIT
De acuerdo a (ORANGE, 2011), se dede seguir los siguientes pasos:
2.15.1. Paso 1: El equipo del justo a tiempo y el programa de
capacitación.
En esta etapa se reúne al equipo que es fundamental para el proceso de
enseñanza del justo a tiempo. A la par es básico hallar a nuestro campeón
que continúe el entrenamiento. Entrenamiento de tipo intensivo y que durará
de uno a tres meses. Nuestra meta es lograr un equipo de devotos al
trabajo. De esta manera podrán crear un plan de implementación del justo a
tiempo.
Dicho plan de entrenamiento comprende toda la organización y muestra los
principios del JIT. Abarcará el programa a los productos de la organización y
las metas que deseamos alcanzar. Los trabajadores se inmiscuirán al tener
en cuenta el programa y sus responsabilidades en él. Se termina, contando
con un marco de referencia del tiempo para la implantación de este y el
listado de proveedores más importantes, estos se transformarán en
proveedores JIT.
31
Una decisión crucial es escoger el paquete software para manufactura
repetitiva. Como definir el equipo que realicé los cambios en el sistema
kanban y para cambiar el programa de contabilidad de costos para estar
dentro de un sistema justo a tiempo.
2.15.2. Paso 2: Implantación Inicial en la línea de producción
Fase en que se define el proceso repetitivo de entrega de los acabados de
construcción (productos).Esto implica cambiar la estructura de los
despachos apoyando el sistema JIT. Simultáneamente los ingenieros
replantearán la distribución física de la organización, con el objetivo disminuir
el espacio de almacenamiento.
El departamento de información debe comunicar a gerencia las operaciones
repetitivas para instalar el software. El grupo JIT señala los procedimientos y
planes para operar, posteriormente se chequea por el equipo. Los montos
asignados deben darse también a la capacidad de la línea de despacho y las
tasas diarias de entregas deseadas.
Los ingenieros en logística y operaciones como la administración definirá
cuáles serán los camiones para llevar el material diario, las cantidades y la
ruta adecuada hacia las sucursales de recepción o destinatarios (Meta:
disminuir el tiempo ocioso de la gente). Los ingenieros en operaciones
deberán completar un estudio de los tiempos de espera del proceso y del
balance de la línea antes de transformar el proceso de repetitivas entregas.
Ello mostrara los cuellos de botella que deberán corregirse.
2.15.3. Paso 3: Implantación del programa de control de calidad
total (CTC).
32
El programa de control total de la calidad es fundamental ponerlo en marcha
como los puntos previos. Un plan de CTC debe comenzar seguido a un
diagrama Justo a tiempo, ya que no tendrán éxito el uno sin el otro.
El programa CTC es el inicio para fijar como responsable al departamento de
control de calidad. Para una implantación adecuada, requerimos de la fuerza
laboral, tanto de ventas, entregas, contabilidad, ingeniería como de apoyo de
la gerencia (directiva). Es claro que un programa de CTC afecta
positivamente a la organización y a los proveedores.
La asimilación interna del plan CTC es prioritaria. No hacemos de menos a
los proveedores, la meta es aumentar la calidad en el departamento de
bodega, al comenzar. Como primer paso es identificar el proceso de calidad
en la línea de despacho; luego proceder a la selección y capacitación de los
grupos de calidad que están encaminados a solucionar imprevistos en la
línea de despacho. En este período, tenemos que reunir los datos de los
problemas de calidad en el departamento de despacho. Los datos se usan
para jerarquizar los inconvenientes en las entregas. El equipo de calidad
verá estos en orden, debido a su problemática de mayor a menor.
El CTC tendrá un plan de capacitación de empleados para que ellos sean los
verificadores. Adjuntará modificaciones para suprimir inspectores de calidad
en la línea de despacho. Eliminada de los inspectores la responsabilidad de
la calidad en la entrega está en la gente que despacha. He aquí el corazón
del plan CTC. Debemos hacer seguimiento a los proveedores para el
sistema JIT, informes de inconvenientes en recepción, y en el proceso de
despacho, como datos de desperfecto en materiales de construcción.
Cuando este el sistema CTC y los datos de proveedores se han recogido, es
hora de iniciar el trabajo en las mejoras de calidad en el despacho. Un
sistema CTC proporciona proveedores de calidad avalados que son
proveedores del JIT. El grupo deberá realizar despachos con mayor
33
frecuencia y en lotes pequeños. La empresa eliminara inspectores de
despacho como también los inventarios de seguridad teniendo en bodega
los stocks mínimos adecuados para trabajar.
2.15.4. Paso 4: Conversión de la línea de despacho al JIT.
Etapa en que la línea de despacho es repetitiva. Los planificadores de
entregas cerrarán las órdenes de despacho en computadora y reubicarán los
despachos para cubrir una tasa diaria que es nuestro objetivo. En el local a
su vez comienza a salir el material de manera repetitiva y el flujo inverso se
hace correctamente. El sistema J.I.T. será el que solicite los materiales, y el
local dará salida a material demandado por clientes, en la línea de
despacho. La etapa que sigue será documentar lo que se recibe y lo que se
entrega; dar a los obreros las metas de entrega diaria.
Los integrantes del sistema J.I.T. deben empezar a dar resultados. Se puede
encontrar fallas al inicio en la línea de despacho. De hecho los planes de
contingencia se diseñan para que los vehículos encargados cumplan con los
despachos.
Para preservar la calidad del despacho de los productos, ya que los
supervisores en la línea se han suprimido, se debe hacer una revisión al
final, antes de embarcar de producto. El JIT tiene como meta suprimir las
inspecciones al mejorar la calidad en el despacho. Al inicio debe realizar
inspecciones minuciosas para asegurar el sistema. Al recopilar la
información de estas inspecciones se conocerá cuando disminuir estos
controles. Al terminar esta etapa se observará los resultados. El local y
bodega tendrán una distribución adecuada de materiales que abastecerá la
demanda de forma continua; se habrá implantado un sistema de kanban en
los productos a la línea de despacho, un procedimiento para contabilidad de
costos, que funcionará para el control de inventarios. De esta forma se
muestra el sistema J.I.T. y se ve el funcionamiento del plan de trabajo.
34
2.15.5. Paso 5: El trabajo con los proveedores.
La organización tiene menor control de proveedores sobre los cambios que
realizan. La quinta etapa en la que la organización labora con proveedores
que necesitan una gran motivación, ya que se pide cambios en las
actividades que realizan. Puede interpretarse como solicitar más trabajo a
los proveedores para cubrir las necesidades de la organización.
Esta quinta etapa necesita acuerdos entre las partes, tolerancia,
compromiso y toma de decisiones, ya que proveedores que no respondan
tiene que prescindir la organización.
El funcionamiento de esta etapa se dará cuando los proveedores crean de
manera fiel en el sistema JIT. Se les pedirá que mejoren la calidad de sus
despachos, y sus entregas sean en lotes pequeños con mayor frecuencia.
En esta etapa se desarrollará un programa en el interior con el local y la
bodega como con los proveedores haciendo una alianza estratégica.
2.15.6. Paso 6: La evaluación del desempeño del justo a tiempo.
El momento que se implemente la sexta etapa, ya el sistema será utilizado, y
este tiempo se evidencian los cambios para introducir a los proveedores al
sistema. Aquí la empresa debe realizar las preguntas realizadas al
comienzo, y tendrá que comparar los resultados del análisis con los
resultados posteriores. Las diferencias señalarán el grado de éxito
logrado. Se plantearán alternativas probables.
Uno de los efectos puede no ser tan provechoso para justificar el empeño.
Dado el caso, comprender los problemas y enmienda otro efecto posible, las
35
metas pueden ser alcanzadas, dado el caso la implantación habrá culminado
adecuadamente.
Para ambos casos se recomienda plantear nuevas metas para lograr los
objetivos. No se terminará las mejoras que pueden realizarse.
2.16. TEORÍA DE RESTRICCIONES
La teoría de restricciones extraída de (MONOGRAFIAS.COM; 2010) dice
que la operación del sistema complejo empresa consistente en una gran
cadena de recursos interdependientes (máquinas, equipos, centros de
trabajo, instalaciones, materiales) pero sólo unos pocos de ellos (cuellos de
botella) restringen o limitan la salida de toda la producción.
Mejora continua en la teoría de restricciones: es un conjunto
de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. está basada en
el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se
mueven a la velocidad del paso más lento. la manera de acelerar
el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje
hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. la teoría
enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. en
la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".
2.16.1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES
En la empresa MEGACABADOS se identificaron varias restricciones físicas,
Las instalaciones superan la capacidad de almacenaje, restricciones de
resistencia al cambio del personal en ciertas actividades. Ejemplo,
eliminación de desechos.
Otra restricción se da en la recepción de mercadería y los despachos se
realizan lentamente.
36
Otra restricción se da por falta de comunicación del área de ventas con
el área operativa. Hay restricciones de flujo de materiales por saturación
de los mismos en corredores o en pasillos.
Restricciones operativas cuando falta el personal de las diferentes áreas.
Restricciones de tipo comercial los proveedores no entregan a tiempo la
mercadería.
Restricciones en la logística por no tener camiones suficientes para
realizar entregas.
Restricciones en la gestión de entrega por mala facturación de producto.
2.16.2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES
Identificadas las restricciones se ve que pueden beneficiar las mismas; o
como ellas poder lograr un manejo más adecuado de los recursos que tiene
la empresa. Por ejemplo si algo restringe el libre flujo del material se ve si
moviendo este producto hay mayor fluidez en los procesos. Otro ejemplo si
no existen camiones suficientes; se rentan vemos camiones que hagan
entregas en las cuales asuma el flete el cliente si es poca la compra y/o si
justifica, si es una compra importante asumiría el flete de la entrega la
empresa. Si se conoce que hay restricciones de tipo operativo por la falta de
comunicaciones se realizará reuniones para poder mantener todas las áreas
comunicadas. Se capacitó el personal para su mejor desempeño. Si las
restricciones son de tipo comercial se buscará siempre nuevos y mejores
proveedores que posean productos con precios competitivos y que presente
más facilidades y flexibilidad de pago en sus productos. Si hay problemas en
la facturación por errores en digitación de un ítem por otro y este no existe,
se motiva al cliente para inducir a que consuma un producto que existe en
inventario.
37
2.16.3. SUBORDINAR LOS PROCESOS
Para este punto se debe definir los procesos que se dan en la empresa en
nuestro caso se habla de una comercializadora en la cual se dan procesos
externos en la empresa, desde adquisición de materiales y internos tales
como facturación y entrega de producto. Además de estos se dan otros
procesos para envió de mercadería con choferes tales como salida de
producto con factura y con guía de remisión o si es mercadería es de la
bodega de la otra empresa se pide que se factura a MEGACABADOS y se
manda con transferencia entre bodegas.
2.16.4. ELEVAR LAS RESTRICCIONES
Se eleva las restricciones con la finalidad de quitar los cuellos de botella. Un
ejemplo claro está si hay interferencia de cierto material en los pasillos se
retira este material con la finalidad de elevar la restricción y que fluyan los
procesos de despacho en la empresa.
2.16.5. REPETIR EL CICLO
Se repite el ciclo para encontrar nuevas posibles restricciones y utilizar de la
misma manera a favor de la empresa.
2.16.6. JUSTO A TIEMPO EN EL DEPARTAMENTO DE DESPACHOS
La filosofía justo a tiempo permite reducir los inventarios ya que se pide lo
necesario para entregar, en ese instante con lo cual se evita costos por
mantener la mercadería en bodega, se evita esperas innecesarias del
cliente, se gana reputación y prestigio que permite mantener el buen nombre
de la empresa y más aún eleva su nivel competitivo con otras empresas.
2.16.7. MEJORA CONTINUA EN EL DEPARTAMENTO DE DESPACHOS
La mejora continua parte del ciclo de mejoramiento continuo que tiene
cuatro puntos básicos planear (Actividades que se van a realizar durante un
38
período de tiempo tratando de ser cumplidas a cabalidad); hacer (Se hace lo
que se ha planeado para cumplir con los compromisos trazados con
nuestros clientes); Verificar (Que todo lo ofrecido se cumpla en el lugar y
plazo establecido para lograr la plena satisfacción del requerimiento del
cliente); Actuar (tomar las medidas correctivas para que los puntos mal
trazados se realicen de mejor manera).
39
CAPÍTULO III
3. SITUACIÓN ACTUAL DE MEGACABADOS
Es una empresa dedicada a la comercialización de acabados de
construcción, y si bien ésta es una empresa familiar que se ha estado
llevando empíricamente, sin un aporte técnico ha logrado establecerse en el
mercado, por un periodo considerable de 30 años, la situación actual de la
empresa es la siguiente: debido a su crecimiento las instalaciones no
abastecen la cantidad de material que se recibe en la bodega. También los
transportes no cumplen muchas veces las entregas a la hora que requiere el
cliente por lo cual se causa insatisfacción en cierto número de despachos, la
comunicación del área de bodega y administrativa es inadecuada por lo cual
se genera tardanza en preparar las ordenes de despacho para los clientes
esto genera un tiempo de espera mayor para sus clientes. El orden y
limpieza de la bodega no ha sido el adecuado por lo cual se ha generado
demoras hasta encontrar el material o verificar los documentos para el
despacho del material. Los pendientes de las facturas aparentemente se han
llevado bien, no obstante la falta de control y supervisión ha causado en
ocasiones despachos erróneos de materiales por cantidades inadecuadas
que generan descontento en el cliente e inconformidades en la empresa. El
personal no ha sido capacitado adecuadamente para llevar un manejo
óptimo de inventarios.
Los equipos de protección personal (EPP) se han usado inadecuadamente
por el personal, no se han usado por desconocimiento, por molestias de los
mismos al no saber lo imprescindibles que son para evitar enfermedades de
tipo profesional. No se ha llevado un registro adecuado del material que sale
de bodega, material que hay que dar de baja en bodega por deterioro o mal
uso del mismo.
40
En el caso de las exhibiciones falta un documento que avale la cantidad que
ha salido para la exhibición, como también un estudio adecuado para
determinar si la exhibición cumplió las expectativas de la empresa para
lograr ofrecer los materiales a los clientes y no solo ello, si valió la pena
hacer la misma al saber si la exhibición no genera la recuperación del
material como si fuese de primera sino que pierde su valor. En caso de
recuperación de materiales de las exhibiciones no se lleva un registro de lo
que se recupera.
En cuestión de la logística, no existe planificación adecuada, con un día de
anticipación para despachar los pedidos a realizar. Falta mantenimiento de
las instalaciones; se refiere a superficies, señalización para diferenciación de
productos, iluminación inadecuada en ciertas áreas, falta de mantenimiento
de los coches que se ocupan para realizar los despachos de bodega.
El manejo del botiquín es inadecuado ya que no se hace un registro del
mismo y del uso de los medicamentos por los empleados, no se lleva control
del surtimiento del mismo.
Falta compromiso de la gente para realizar su trabajo que en muchas
ocasiones ha sido causal de retraso de los pedidos. Se debe crear un
sistema de bonificaciones, así como de sanciones; ejemplo un lugar para
mencionar al empleado del mes, más que remuneraciones extra, el personal
necesita ser reconocido por su trabajo, ello es pasado por alto por lo cual los
colaboradores incurren en no cumplirla adecuadamente con su trabajo, para
lograr competitividad, se debe mostrar incentivos adecuados que capten la
atención del personal y para obtener mejores resultados. Para alcanzar una
sinergia de trabajo en equipo; en la cual las áreas administrativa, de ventas
en funcionalidad con las áreas contable y de bodega.
41
3.1. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES EN DESPACHO
MEGACABADOS
En el departamento de despacho el personal se encarga de entregar los
productos cerámicos en las cantidades especificadas en las facturas, en
preparar las facturas que se van a despachar. Segundo punto; en el
transcurso del día se recibe mercadería, se verifica que esta se encuentre en
perfecto estado (Tercero); que todo se encuentre almacenado (Cuarto) para
evitar el deterioro de productos que están en bodega. Quinto los operarios
tienen que comunicar las existencias para adquirir lo que no se tiene en la
bodega para cubrir los pedidos de los clientes y evitar pedir materiales que
se tiene en existencia en la bodega. Sexto planificar la distribución y entrega
con la ayuda del departamento administrativo para disponer de vehículos
que realicen los despachos externos y que cubran los requerimientos de los
clientes en el lugar y momento requerido. También proporcionar un ambiente
óptimo de trabajo un lugar adecuado bien limpio, para evitar la acumulación
de polvo, además que se evita las posibles alergias y enfermedades que
pueden afectar a los trabajadores. En este proceso mantener la bodega con
material en perfecto estado, en quitar el material roto de las cajas sea por
golpe o mala manipulación del mismo, esto se debe registrar
adecuadamente para evitar faltantes en la bodega. Se tiene que dar de baja
estos productos a la bodega de saldos o de rotos dependiendo del caso.
Otro aspecto importante es la recepción de los materiales de construcción
proporcionados por los proveedores; esto también es un punto crítico puesto
que se debe verificar que las cantidades que se entregan sean las que están
detalladas en los documentos proporcionados por los conductores o
transportistas designados para las entregas del producto. También va de la
mano con la recepción la documentación de la entrada de producto y salida
de producto sea por compra a proveedores, o sea por devoluciones que se
manejan con notas de crédito, esto es en el caso de entradas de material a
la bodega y el caso de las salidas es por venta; y se hace el egreso del
material para la documentación respectiva que se adjunta a la factura. Otro
tema es embalar correctamente el material para entregarlo adecuadamente.
42
3.2. DEPARTAMENTO DE DESPACHO
El departamento de despacho estaba conformado por dos bodegueros que
no tienen control, formatos adecuados para detallar las entradas y salidas de
productos si bien estuvo funcionando la empresa con ellos no se llevaron
controles adecuados para evitar las salidas incorrectas del material o roturas
por mala manipulación del material. El departamento de despachos es un
área crítica ya que en esta se encuentra invertido el capital de la empresa,
el cual se halla rotando para generar las utilidades que sirven para el
funcionamiento de la misma y el pago de la gente que son fieles
colaboradores de la misma. Lo que se ve es que el departamento de
despachos ha tenido sus falencias pero sin embargo sin ellas no veríamos la
posibilidad de ofrecer los cambios correctivos y proponer las mejoras para
agilitar a este departamento. El departamento de despachos está
conformado por una bodega de cerámica y porcelanato de (18X16) m2; sin
embargo no abastece la cantidad de producto que recibe. A pesar de todo se
cuenta con una bodega superior de (23x16) m2 que es utilizada en
ocasiones que pertenece a MAFERSA una empresa a fin a
MEGACABADOS. Teniendo en cuenta esto, en ocasiones no se proporciona
el espacio físico necesario para la recepción adecuada de la cantidad de
mercadería que se recibe.
3.3. EL MANEJO DE INVENTARIOS EN MEGACABADOS
Los inventarios son importantes, el personal que colabora tiene también vital
importancia puesto que esta tiene contacto con el material y si los
colaboradores con los que se cuenta no entregan correctamente el material
en vez de ser entes pro-activos y positivos para la empresa se convierten en
personal ineficiente que puede ocasionar perjuicios a la misma. Los
inventarios que se han llevado hasta hoy son de forma empírica, con conteo
manual; estos proporcionan datos reales de la cantidad de material que
cuenta la empresa, vendría a dar los stocks de los diferentes ítems con que
cuenta MEGACABADOS. Estos stocks se comparan constantemente con los
arrojados por el sistema ya que para que este muestre stocks reales debe
43
detallar las roturas, los cambios de diferentes productos y las bajas por
egreso de todas las facturas. Es decir se debe estar al día con el sistema
para que este presente datos verídicos.
3.4. PROCESOS
Los procesos que se dan en la empresa van dirigidos más hacia la
comercialización; es claro que se tienen entradas y salidas. Como también
que los procesos de materias primas de construcción van dirigidos a ofrecer
un plus que es el diseño y decoración ofreciendo ambientes estéticos y
combinaciones personalizadas. Los procesos de comercialización se
muestran en la figura 3.1 diagrama de ventas y despacho de productos y 3.3
diagrama de ventas y despacho de productos. (Controles)
3.5. IDENTIFICAR LAS MUDAS (DESPERDICIOS)
Existen 8 tipos de desperdicios o mudas identificadas por Taiichi Ohno (Just
in Time mentalizador y creador), ellas son:
a) Muda de órdenes de compra
b) Muda de inventario.
c) Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
d) Muda de movimiento.
e) Muda de procesamiento.
f) Muda de espera.
g) Muda de transporte.
h) Muda de sobre-pedido
De estas se describe las que puede encontrarse en la empresa
MEGACABADOS;
La primera muda, ya que en ocasiones hay demasiadas órdenes de
compra está presente y esto causa dificultades de logística ya que es
demasiado difícil atender y cubrir las mismas que no son realizadas
44
en cantidades adecuadas para cubrir los despachos (excedentes o
faltantes).
En cuanto a la segunda muda de inventarios innecesarios con
productos que no rotan, que generan costos para la empresa.
La tercera muda de reparaciones se observa cuando se dañan los
vehículos, coches metálicos que transportan la cerámica. La cerámica
también se entrega con producto defectuoso que llega de los
proveedores, esto causa demora en la entrega de pedidos.
La cuarta muda movimientos innecesarios que no se organiza el
grupo de trabajo y se hace movimientos que aumentan los tiempos de
entrega.
La quinta muda se puede identificar en la gestión del servicio de
entrega, también existe en el servicio de corte de la cerámica que se
da para la realización de cenefas con cerámica como de ambientes
que son personalizados.
La sexta muda se observa con los proveedores que prestan servicios
de corte, proveedores que no entregan a tiempo la mercadería.
La séptima muda transporte, es ocasionada por no contar con
transporte por que la cantidad de despachos es alta.
En la última muda de sobre–pedido; es dada por pedidos mal
efectuados que causan excedentes o faltantes, materiales que no
cumplen con las condiciones pactadas respecto a las cantidades
planificadas.
Explicación del Diagrama de Proceso mejorado ventas y despacho:
Este diagrama fue realizado en base al diagrama de flujo de proceso que
inicia en el departamento de ventas y despacho de la empresa
Megacabados, se tomaron cuatro aspectos fundamentales:
45
La documentación que es el registro de lo que entra y sale de bodega,
está en la primera columna de la figura 3.1 (Notas de pedido,
facturación, nota de entrega de bodega o guía de remisión,
devoluciones, cambios y memos).
Las mediciones que nos ayudan a determinar cómo se trabaja y como
se debe trabajar. Está en la segunda columna de la figura 3.1 (Los
cálculos de mediciones están en la página 130, se han suprimido
ciertas actividades cumpliendo con la normativa APA)
El análisis de las actividades para suprimir operaciones innecesarias.
Está en la tercera columna de la figura 3.1.
El diagrama mejorado que establece mejores controles para cada
departamento, los cuales están dispuestos de forma organizada. Está
en la cuarta columna de la figura 3.1 se unifican ciertas actividades en
cada área para mayor comprensión de las funciones de cada área y
lograr un entendimiento adecuado de la interrelación entre las
diferentes áreas ventas, bodega, contabilidad y administración.
46
DOCUMENTACIÓN MEDIR ANALIZAR MEJORAR
Diagrama de flujo de proceso de la
situación actual
SI
NO
Mediciones realizadas al
proceso en la situación
actual
Variables:
Actividades
(cantidad)
Tiempo de ciclo
Nº de actividades= 33
Tiempo de ciclo= 4 horas
Encontrar áreas de
oportunidad (problemas)
y mudas
Tabla de actividades que
no generan valor
Transporte 6
Demoras 4
Operaciones 6
Decisiones 2
Archivos y
documentación 8
Inspecciones 7
Reducción de
actividades que no
generan valor
Diagrama de flujo de
proceso
VENTA
Observación de la
forma de trabajo
Verificar
documentación
Cuenta
con fallos
Chequeamos
oportunidad de
cambio
Enviamos a
validar
Enviar documentación de
cambio
Venta Venta
Archivos Verificación
correcta
facturación Archivos
Verificación
correcta
facturación
Administración
Archivos
Verificación
correctos
archivos
Despach
o Archivos
Verificación
correcta
entrega
Pedido
s Archivos
Verificación
de pedidos
proveedor
Logistic
a Archivos
Verificación
distribución
logística
Recepción
Archivos
Verificación
de material
recibido
Figura 3. 1. Diagrama de Proceso mejorado ventas y despacho
Esperar
respuesta
Inspección
alternativa
cambio
47
3.5.1. Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la
analogía del “río de las existencias”. El nivel del río representa las
existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir
el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
Tabla 3. 1. Problemas en las diferentes áreas en MEGACABADOS y
oportunidades de cambio.
ÁREAS OPORTUNIDADES (PUNTOS A MEJORAR) CAMBIOS
ÁR
EAS
De
par
tam
en
to
adm
inis
trat
ivo
Falta de comunicación con el sector operativo Reuniones departamentales
Ventas de producto que no tiene stock bodega Informes de existencias
Venta de productos en cantidades inexactas Venta por unidades o en cantidades despachables
Contacto con clientes (mala paga) Verificar referencias bancarias de clientes
Contacto con proveedores incumplidos Convenir sanciones al incumplir entregas de
pedidos con proveedores (Contratos)
De
par
tam
en
to o
pe
rati
vo
Facturas mal entregadas Verificar el despacho en bodega y fuera ella
también
Accidentes recurrentes Políticas de seguridad y uso de equipos de
protección personal
Mala manipulación de material Evitar juegos con material, enseñar una correcta
manipulación de material
Falta de documentación que avale salida de material Documentar la salida de material y verificar la
salida del mismo
Inadecuado almacenaje de material Almacenar en lugares adecuados verificar factores
que influyan en el mismo
desorganización Plantear políticas de calidad 5s
Inadecuada recepción de material Documentar el ingreso de materiales para hacer
notas de crédito y verificar
De
par
tam
en
to d
e a
po
yo Contabilidad inadecuada
Corregir errores de cantidades o de precios en productos
Mal manejo de cartera de deudores (plazos no controlados)
Cobrar cuentas de deudores no cobradas
Facturas de proveedores manejadas inadecuadamente
Usar las facturas para verificar ingresos de producto y faltantes
Logística no planificada para despachos externos Solicitar transporte para entregas de mercadería y
planificar entregas
Proveedores congestionan entregas de pedidos y a otros proveedores
Recepción de material en orden de llegada de proveedor, prioridad cliente
48
Se ve en la tabla 3.1, el análisis de 3 áreas fundamentales ya que tienen
mayor participación con el área de despacho; se señala estas oportunidades
de cambio para hallar mejoras que serán clave para aumentar la eficiencia
en los despachos en MEGACABADOS; se evalúan estos según su
categorización; de acuerdo al grado de afectación que tienen en la empresa,
se atienden primero las que afectan en mayor nivel a la organización. (Esto
se puede observar en la tabla 3.5, tabla 3.6, las gráficas de Pareto 3.11,
3.12, 3.13 y 3.14)
3.5.2. Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden
valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
Se hace bien el trabajo a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario
trabaja en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al máximo.
3.5.3. En busca de la simplicidad
El JIT pone énfasis en la simplicidad, es probable que los enfoques simples
conlleven a una gestión más eficaz.
La simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas líneas de flujo
49
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas
complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican
en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de
producción o “mini-factorías”. La simplicidad del JIT también se aplica al
manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que
se arrastra el trabajo.
3.5.4. Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la
fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente se quiere aplicar el JIT se tiene que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas
Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el
fin de obtener una ventaja en la misma a largo plazo.
3.5.5. Plantear alternativas de solución para los problemas
encontrados en la empresa MEGACABADOS
Definidos los problemas que se suscitan en la empresa MEGACABADOS
se tiene que plantear las alternativas de solución, algunos de los problemas
se exponen a continuación; son puntos planteados para que se facilite o
solucione varios o su totalidad eliminando estos.
La bodega es desorganizada. Mejorar la recepción de producto
clasificando el mismo por marca, tipo de producto, dimensiones, lote,
tonalidad, como también aprovechar plenamente el espacio físico de la
bodega para ello, seguir una técnica importante, un espacio para cada
cosa y cada cosa en su lugar; si se sabe de la recepción de producto se
planifica el espacio en el que se va a recibir, el tiempo que va a demorar
50
la recepción depende en ocasiones del número de despachos que se
efectúa, y de la organización y limpieza del camino por donde debe
transitar la mercadería hasta su sitio.
La bodega es pequeña; no abastece en muchas ocasiones por la
cantidad de producto que recibe: Plantear la posibilidad de construir o
reacomodar espacios físicos.
Los proveedores no entregan a tiempo sus pedidos. Para este punto
se debe analizar los factores por los cuales no cumple el proveedor sea
por atraso en pago de facturas anteriores, saldos pendientes,
compromisos pendientes por falta de la organización, ruta inadecuada,
por no contar con un proveedor eficiente y se buscará nuevas
oportunidades con nuevos proveedores que mejoren los tiempos de
entrega de producto y que brinden mayor flexibilidad con los pagos de su
mercadería y con sus precios considerando no solo la trayectoria de la
empresa sino también el tipo de cliente. La empresa ha obtenido
ventajas competitivas tales como descuentos por distribución de
producto. (Políticas para obtener ventaja competitiva)
También está que el departamento de ventas no cumple con las
expectativas de la organización. Para incrementar el desempeño del
área de ventas, no es importante solamente un producto de calidad, se
debe dar calidad de servicio ofreciendo muchas veces más de lo que
espera el cliente; superar expectativas, para ello no sólo se muestra el
producto y se demuestra que se tiene conocimiento del mismo, sino
también se muestra otras alternativas, como también diferentes tipos de
combinaciones y diseños que se puede lograr con el material y como
aprovechar el espacio físico que posee el cliente para colocar el material
de la forma más adecuada. Otro punto que define es el precio y mostrar
más que el precio del producto las diferencias en cuanto a calidad de
producto y los beneficios comparados con los precios de la competencia.
La mercadería en ocasiones no llega a tiempo por la demora en los
puertos. Se debe manejar todo con políticas que protejan a la
51
organización tales como contratos que aseguran que la mercadería
llegará al puerto, si es posible con sanciones si no se cumple el contrato
estipulado y mejor aún establecer condiciones para recibir la mercadería
de la mejor manera en el lugar y fecha estipulados. Las razones son la
documentación en trámite, demora en emisión de cartas de crédito entre
otros motivos.
La bodega se encuentra desorganizada. Los productos deben
ubicarlos por fabricantes por dimensiones y clasificadas por código
de producto. Es fundamental no sólo recibir el producto sino también
aprovechar de una buena recepción del material para realizar una pronta
salida y despacho del mismo, para ello se debe ubicar el material en el
sitio propicio y en orden para su pronta localización. El comprador
sentirá la rapidez en la atención y en el servicio que se está brindando.
Material que no rota y permanece en inventario. A este material se
debe buscar la manera de comercializar sin perdida, para ello se
ofrecerá en forma amigable no solo en cuestión de precio sino también
exhibición de una forma vistosa, y si bien se castiga el precio con un
margen mínimo de ganancia, se procurará no adquirir en demasía.
Entrega de materiales en despachos parciales. El cliente no retira la
mercadería en su totalidad y prefiere retirarla por partes, podría esto
ocasionar dificultades, tales como falta de espacio en bodega, costos por
mantener inventarios ajenos. La filosofía del justo a tiempo es
fundamental para generar el cambio pro-activo en la empresa ubicando
los materiales necesarios para cubrir la demanda del mercado teniendo
en cuenta que lo primero que entra es lo primero que sale evitando stock
altos de productos que no rotan (First in – First out). Otros problemas
están dados por las restricciones que son de tipos diferentes las cuales
se va identificando y con las que se debe trabajar; para aprovechar de
ellas para ser más eficientes en los procesos de la empresa. Un hecho
grave es la falta de coordinación de los diferentes áreas de la empresa
“Megacabados”; en este caso el departamento de ventas o
52
comercialización y la bodega; esto genera por mala atención o malos
referidos que generan desprestigio para la organización y para personas
que trabaja en ella.
3.6. ESTUDIO DE ALTERNATIVAS
Figura 3. 2. Adquisiciones (Compras)
(MEGACABADOS, 2012)
La figura anterior explica el proceso de compras de la Empresa
MEGACABADOS mediante el diagrama de flujo de procesos. Este diagrama
es la base para crear el diagrama de flujo mejorado.
53
COMPRAR EL
PRODUCTO
MOSTRAR LOS
PRODUCTOS AL
CLIENTE
SELECCIONAR LOS
PRODUCTOS Y SE LE
MOSTRAR DIVERSAS
OPCIONES PARA SU
ELECCION
PROCEDER A
FACTURAR EL
PRODUCTO EN
CAJA
VEMOS MAS
OPCIONES QUE LE
AGRADEN Y SE LES
TOMA LOS DATOS
PARA POSTERIORES
CONTACTOS
SI NO
COBRAR EL VALOR
DE LA FACTURA
ENTREGAR LA
FACTURA Y
ENVIAR AL
CLIENTE A
BODEGA
RECIBIR LA FACTURA EN
BODEGA
SI NO TIENE LA
FACTURA CON LOS
RESPALDOS O SI TIENE
SELLOS DE
ENTREGADO LA
FACTURA
PONER SELLOS DE
ENTREGADO Y SE
HACE FIRMAR LAS
FACTURAS
CARGAR EL
MATERIAL
ENTREGAR EL
MATERIALSI NO
DESPACHAR A
CHOFERES PARA
ENTREGAS
EXTERNAS
CARGAR EL
MATERIAL
REVISAR
MATERIAL
CARGADO REVISAR
MATERIAL
CARGADO
PONER SELLOS DE
ENTREGADO Y SE
HACE FIRMAR LAS
FACTURAS POR LOS
CHOFERES A LOS
CLIENTES
ENTREGAR LA
FACTURA
VER
PENDIENTES DE
FACTURAS
ENTREGADO
TODO
NO
ENTREGAR
PENDIENTESSI
PROCESO DE VENTAS Y
DESPACHO DE
PRODUCTOS
Figura 3. 3. Diagrama de Flujo. (Ventas y Despacho de Productos)
(MEGACABADOS, 2012)
54
El diagrama de la figura 3.3 muestra el proceso de ventas y despacho de
productos en MEGACABADOS. Inicia en mostrar los productos al cliente,
selecciona el producto, se tiene la decisión de compra; si desea lo compra o
elije otro producto. Si se elige comprar se procede a la facturación, se cobra
el producto, se entrega la factura y se envía al cliente a bodega. Luego se
tiene la decisión de entregar o no el producto acorde a la documentación que
se presente. En el caso de entregada la documentación el cliente puede
retirar su producto, se procede a entregar la mercadería y firmar la factura,
se sella la factura y se carga el material previo a su verificación de
cantidades detalladas en la misma. Para el caso de despacho externo, se
despacha a los choferes el material, procede a su verificación e inmediata
entrega de guías de remisión, documento que debe ser firmado por el
cliente. Para ambos casos se debe tener en cuenta los pendientes de factura
de haber algún pendiente se documenta hasta su entrega total.
El diagrama de flujo de procesos del Departamento de Ventas y Despacho
de la figura (3.4) ha sido expuesto como se presenta actualmente en la
empresa MEGACABADOS; este diagrama sirvió, para tomar como base y
establecer nuevos controles.
Mediante la utilización de cuatro puntos críticos de control: Control para caja,
Control en Bodega, Control en manejo de inventarios y Auditorías externas;
y Control en áreas operativas, se resguardará de mejor manera no solo los
inventarios sino la organización en la empresa.
55
Figura 3. 4. Diagrama de Ventas y Despacho de Productos con Controles
(MEGACABADOS, 2012)
56
3.7. MANEJO DE INVENTARIOS
Los inventarios son fundamentales para saber la cantidad de bienes que
posee una empresa u organización en este caso se trata de una
comercializadora “MEGACABADOS”, por lo cual las entradas deben ser
igual a las salidas esto se cumple teóricamente, se consideran factores
determinantes que influyen en el material y por ende en sus inventarios; un
claro ejemplo son los productos que están despuntados, rotos o rayados
sean cerámicas, muebles, cenefas, espejos, entre otros; que se deben
analizar, puesto que si no tienen salida, no son recuperables y pasarían a
ser una perdida para la empresa, de caso contrario si estos tendrían salida
no serían del mismo valor que los productos en buen estado.
La situación actual de MEGACABADOS con respecto al manejo de
inventarios, se presenta como una empresa con una gama de productos
para los diferentes gustos y presupuestos de la comunidad; lleva un control
por conteo de un operario semanal de sus cerámicas, porcelanatos y
cenefas estos inventarios son rutinarios y no llevan métodos complejos; son
con la única finalidad de tener una idea de las existencias de la empresa ya
que sus movimientos suelen ser rápidos; no se utilizan los métodos
habituales como el kardex fifo, lifo o promedio.
57
Tabla 3. 2. Tabla De Productos En Negativo
ÍTEM CÓDIGO DESCRIPCIÓN STOCK (m2)
1 1010274 CEL BOTTICINO NOCE 40X40 EXP -25.50
2 1110010 PORC 888 50X50 BEIGE -22.75
3 1150089 ITALIA CERDEÑA SALMON 28 X 45 -20.62
4 13000022 CENEFA 17X31 -20.00
5 1110020 PORC 826 50x50 -10.50
6 1010064 CEL GRANILLA NEVADA 30X30 COM -9.00
7 2090009 SF-AZUCAR Y MIEL 7.7X39.5 -7.00
8 1240005 BS GARDA LIGHT PURPLE 25 X 50 -6.90
9 1200041 AF POMPEI MOKA 45 X 45 (1.82) -6.57
10 170100100 SAN LOR MANHATHAN VD AQUA 20X33 -2.00
11 170100010 SAN LORENZO VERANO MARFIL 27x45 EXP -1.82
12 1160003 PORCELANATO CHISEL DORADO 46.1X46.1 COM -1.69
13 1230006 POLYSPAND (MT) -1.00
14 2060003 MALLA VIDRIO 30 X 30 ISLA COPP -1.00
15 2060005 MALLA MARMOL 30 X 30 LAGOS DUNA -1.00
16 2060010 MALLA MARMOL 30 X 30 BRICK BEIGE -1.00
17 1020005 ASIA FACHALETA LIMESTONE PINK 7X30 -.50
18 1160018 CORONA CARTAGENA TERRACOTA 42X42 EXP -.23
19 170100003 SAN LOR MADERA CASTAÑA 33x33 (1.50) -.18
20 170100066 SAN LOR GAUDI GRIS 24X40(0.96) -.04
*(MEGACABADOS, 2012)
Figura 3. 5. Gráfica de Barras de Productos en Negativo
(MEGACABADOS, 2012)
La Tabla (3.2.) indica el material que se halla en negativo y que se ha
perdido por mal manejo de producto o por perdida y no se ha recobrado,
cabe aclarar que estos cuadros se presentan al inicio del desarrollo del
sistema justo a tiempo, se ven los cambios y resultados que proporciona el
sistema (J.I.T.) con el desarrollo del presente trabajo.
58
Tabla 3. 3. Tabla De Productos Más Adquiridos
ÍTEM CÓDIGO DESCRIPCIÓN STOCK (m2)
884 1230005 PISO FLOTANTE 2466 (1.98) 148.50
885 1110009 PORC 870 50X50 BEIGE 165.25
886 11900021 CIF BOSTON MOKA 31.6X45.2 (1.43) 172.00
887 3010009 PORCELANA BLANCA S/A 2 KILOS 214.00
888 15010008 BLOQUE VIDRIO 20X20X8 ONDULADO 216.00
889 1320002 PORC BG LLANO NATU YPS 0065 60 X 60 216.48
890 1010039 CEL AMERICA MARFIL 30X30 EXP 227.85
891 15010022 BALDOSA VIDRIO INSOLUX PISO 20X20 228.00
892 1110004 PORC 536 DIAGONAL MARFIL 50X50 270.25
893 1150073 ITALIA LINO BEIGE CLARO 28X45 (1.50) 277.01
894 1110024 PORC 6000-200 BEIGE 50X50 287.00
895 1110012 PORC 840 50x50 BEIGE BETIADO 361.50
896 1160103 CORONA PAMPAS ALMENDRA 46X46 401.66
897 1110013 PORC 817 50x50 BEIGE BETIADO 1,043.50
*(MEGACABADOS, 2012)
Figura 3. 6. Grafica De Barras De Productos más adquiridos
(MEGACABADOS, 2012)
La Tabla (3.3.) indica el material más adquirido en bodega, cabe aclarar que
de igual manera, se ven los cambios y resultados que proporciona el sistema
(J.I.T.) con el desarrollo del presente trabajo.
59
A continuación se presenta una serie de datos de un grupo de productos de
la misma medida y marca escogidos aleatoriamente para hacer una
comparación del movimiento de los mismos en un periodo de 3 meses,
aunque si bien estos datos también están sujetos a otros parámetros como
ingresos de producto se puede ver claramente el movimiento de los ítems
expuestos se presentan así:
Tabla 3. 4. Tabla De Inventarios de muestra de varios Productos
Nº CELIMA 45X45 cm2
INVENTARIOS
UNIDAD (m2) UNIDAD (m
2) UNIDAD (m
2) UNIDAD (m
2)
PERIODOS (C/2 SEMANAS) 12/07/2011 26/07/2011 23/08/2011 19/09/2011
1 ARANJUEZ BLANCO 92,76 65,6 3,64 0
2 ARMENIA 84,24 32 76,14 0
3 BABILONIA MARRON 81 47 47 0
4 CAIRO 163,32 164,83 113 0
5 CALPE 84,24 98,82 87,48 46,5
6 CARAVISTA COTTO 19,62 156,12 0 0
7 COPACABANA BEIGE 84,24 83,84 0 84
8 COPACABANA ORO 81 59,94 47,98 0
9 IPANEMA CUERO 48,6 13 55,08 50,42
10 MADERA ALMEIDA 115,02 30,38 30,38 0
11 MADERA PINO 32 0 0 74,7
12 MADERADO PARQUET 18,02 67,42 70 0
13 MADERA GUAYACAN 49 0 0 48
14 PIZARRA SIBILA 61,56 48,6 49,2 0
15 MILANO 30,78 1 0 0
* (MEGACABADOS, 2012)
En tres colores se indican los ítems que han sido sujetos a ingresos, si bien
estos a simple vista no se puede comparar sus movimientos en base a un
registro de las facturas de los proveedores detallando las fechas de ingreso
de material y en base a los inventarios semanales de puede determinar
aparentemente el movimiento de tal o cual producto, se dice aparentemente
porque estos inventarios también están sujetos a devoluciones o
simplemente son modificados por los ítems pendientes de las facturas.
60
La metodología de las 5s es aplicada con la finalidad de mejorar la
organización del sistema empresa MEGACABADOS que ya ha funcionado
durante un largo periodo de 30 años; se ha mantenido durante este tiempo
la metodología nos servirá para cimentar nuevas bases y más sólidas en la
empresa tales como son las aplicadas en las 5s que son: Seiri
(organización), Seiton (orden), Seiso (limpieza), Shitzuke (disciplina),
Seiketsu (estandarización).
Seiri (organización): disponer los puestos de trabajo y eliminar aquellos que
no tienen utilidad en ellos o a su alrededor, los cuales estorban. Un sistema
muy empleado para ello consiste en adherir etiquetas rojas a todos aquellos
elementos que sospechamos que no deberían estar en el puesto de trabajo
y esperar un tiempo prudencial para deducir finalmente cuales ha
desaparecido (por que han sido utilizados) y aquellos que no se han tocado.
Se ha utilizado este paso de las 5s en el área de bodega como en el
departamento de contabilidad y departamento de ventas para lograr una
correcta organización. Se puso esencial énfasis en el área de bodega.
Seiton (orden): Los elementos que componen el puesto de trabajo, una vez
ya se han “organizado”, es decir que los que se hallan en el puesto o cerca
de él, deben estarlo y son útiles, deben ahora ordenarse, de forma que se
pueda identificar rápidamente la ubicación de cualquiera de ellos por su
naturaleza. (Explicación del antes y el después en el manual de
procedimientos, página 108,130, 131 y 132)
Seiso (limpieza): Todos los elementos que componen el lugar de trabajo
deben estar permanentemente limpios y en orden de funcionamiento. La
limpieza ha pasado en la actualidad a ser una de las tareas del propio
trabajador productivo, con las nuevas tendencias en la gestión del
mantenimiento, el denominado TPM (Mantenimiento Productivo Total). En
bodega se aplica esta etapa de las 5’S para mantener el sitio de forma
61
adecuada para trabajar más ágilmente y preservar una mejor imagen
corporativa.
Shitzuke (disciplina): Significa convertir en hábito el empleo y utilización de
los métodos establecidos y estandarizados para el orden y la limpieza en el
lugar de trabajo. Se puede obtener los beneficios, alcanzados con las
primeras “S” por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las
normas y estándares establecidos. El personal trabajará con auto disciplina,
hará su labor sin estar presionándole, ya que conoce su función laboral.
Seiketsu (estandarización) La estandarización significa crear un modo
consistente de realización de tareas y procedimientos. La estandarización de
la maquinaria significa que cualquiera puede operar dicha maquinaria. La
estandarización de las operaciones significa que cualquiera pueda realizar la
operación. En este caso los procedimientos estarán establecidos y se
recibirá adecuadamente la mercadería ya que todo estará estandarizado.
3.8. CATEGORIZACIÓN DE LOS PROCESOS
La metodología usada para la mejora continua en los procesos; se definen
los procesos y se mapea los procesos, luego se parte con las 5’S que
proporcionan a la empresa una plena organización, con lo cual no solo se
puede ver de mejor forma los artículos con los cuales cuenta la empresa
sino también se muestra la calidad de servicio que proporciona la misma.
Posteriormente se analiza los métodos usados no solo en cuanto a control
de despachos y documentación de salida y entrada de productos. Se
entiende a la organización con una visión más amplia y con pensamiento
sistémico que permite no solo definir las funciones de cada parte de la
empresa sino que las concatena de mejor manera para que así se lleve un
control no individual, más bien de tipo global de toda la organización ya que
las unas áreas comunican a las otras de faltantes, sobrantes, desperdicios,
62
falta de asistencia logística, falta de comunicación entre las áreas, entre
otras.
También se identifican los problemas para poder plantear soluciones a los
mismos y se utilizan los Diagramas de Pareto para la categorización de los
mismos así se tendrá:
Tabla 3. 5. Diagramas de Pareto para la categorización de problemas.
ÁREAS OPORTUNIDADES (PUNTOS A MEJORAR)
Departamento
administrativo
1)Falta de comunicación con el sector operativo
2)Ventas de producto que no tiene stock bodega
3)Venta de productos en cantidades inexactas
4)Contacto con clientes (mala paga)
5)Contacto con proveedores incumplidos
Departamento
operativo
6) Facturas mal entregadas
7)Accidentes recurrentes
8)Mala manipulación de material
9)Falta de documentación que avale salida de material
10)Inadecuado almacenaje de material
11)desorganización
12)Inadecuada recepción de material
Departamento de
apoyo
13)Contabilidad inadecuada
14)Mal manejo de cartera de deudores (plazos no
controlados)
15)Facturas de proveedores manejadas inadecuadamente
16)Logística no planificado para despachos externos
17)Proveedores congestionan entregas de pedidos y a otros
proveedores
*(MEGACABADOS, 2012)
Y en base a los puntos a mejorar o los problemas encontrados nos
planteamos los cambios que podrían aplicarse para mejorar estos; y ellos
63
están ordenados numéricamente al igual que arriba a continuación tenemos
las mejoras planteadas:
Tabla 3. 6. Diagrama de Pareto para la categorización de soluciones
ÁREAS CAMBIOS
Departamento
administrativo
1)Reuniones departamentales
2)Informes de existencias
3)Venta por unidades o en cantidades que se puedan despachar
4)Verificar referencias bancarias de clientes
5)Convenir sanciones al incumplir entregas de pedidos con
proveedores
Departamento
operativo
6)Verificar el despacho en bodega y fuera ella también
7)Políticas de seguridad y uso de equipos de protección personal
8)Evitar juegos con material, enseñar una correcta manipulación de
material
9)Documentar la salida de material y verificar la salida del mismo
10)Almacenar en lugares adecuados verificar factores que influyan
en el mismo
11)Plantear políticas de calidad 5s
12)Documentar el ingreso de materiales para hacer notas de
crédito y verificar
Departamento de
apoyo
13)Corregir errores de cantidades o de precios en productos
14)Cobrar cuentas de deudores no cobradas
15)Usar las facturas para verificar ingresos de producto y faltantes
16)Solicitar transporte para entregas de mercadería y planificar
entregas
17)Recepción de material en orden de llegada de proveedor,
prioridad cliente
64
Estos puntos salen de la Mejora Continua metodología que usa el ciclo
PHVA y que permite plantear cambios y propuestas de mejora para la
organización y en este caso para cada área de la empresa.
Se ha realizado a continuación una categorización general en la cual se
encuentran señalados los puntos de mejora más significativos ha estos se
les ha evaluado de acuerdo al porcentaje que genera mayor problema en la
organización de acuerdo a esto tenemos lo siguiente:
Tabla 3. 7. Categorización organizacional acorde al porcentaje de problemas
Cat
ego
riza
ció
n d
e p
rob
lem
as e
n la
s
áre
as a
dm
inis
trat
iva
, op
era
tiva
y d
e
apo
yo
Contacto con clientes (mala paga) (A) 5
Contacto con proveedores incumplidos (A) 5
Inadecuada recepción de material (O) 5
Ventas de producto que no tiene stock bodega (A) 10
Logística no planificado para despachos externos (DA) 10
Falta de comunicación con el sector operativo (A) 15
Falta de documentación que avale salida de material (O) 20
Mal manejo de cartera de deudores (plazos no controlados) (DA) 30
PORCENTAJE MAXIMO 100
Figura 3. 7. Gráfica de los datos de categorización organizacional acorde al
porcentaje de problemas
Hemos dado peso a los puntos a mejorar de la gráfica anterior; de acuerdo a
una evaluación individual de cada área, no se ha incluido todos los puntos a
mejorar en la gráfica anterior, sino los que han tenido mayor peso en cada
65
área; para identificar a que área pertenecen se han puesto las siguientes
letras (A) área administrativa, (O) área operativa y (DA) área de apoyo.
También se evaluó cada área y se sacó los puntos más relevantes con la
gráfica de Pareto de acuerdo a las gráficas y evaluaciones de cada
segmento tenemos para el área administrativa:
Tabla 3. 8. Puntos relevantes y evaluación de los segmentos para el Área
Administrativa
Dep
art
am
en
to
ad
min
istr
ati
vo
Venta de productos en cantidades inexactas 10
Ventas de producto que no tiene stock bodega 20
Contacto con clientes (mala paga) 20
Contacto con proveedores incumplidos 20
Falta de comunicación con el sector operativo 30
PORCENTAJE MAXIMO 100
Figura 3. 8. Gráfica de los puntos relevantes y evaluación de los segmentos
para el Área Administrativa
66
A continuación en el área operativa se presentan los siguientes puntos a
mejorar con su respectivo porcentaje:
Tabla 3. 9. Porcentaje de los puntos a mejorar en el Área Operativa D
ep
arta
me
nto
op
era
tivo
Accidentes recurrentes 5
Mala manipulación de material 10
Inadecuado almacenaje de material 10
Facturas mal entregadas 15
Desorganización 15
Inadecuada recepción de material 15
Falta de documentación que avale salida de material 30
PORCENTAJE MAXIMO 100
Figura 3. 9. Gráfica de porcentaje de los puntos a mejorar en el Área
Operativa
Para el área de apoyo hemos identificado los siguientes puntos a mejorar
con sus respectivos porcentajes:
67
Tabla 3. 10. Porcentaje de los puntos a mejorar en el Área de Apoyo
De
par
tam
en
to d
e
apo
yo
Proveedores congestionan entregas de pedidos y a otros
proveedores 10
Contabilidad inadecuada 15
Facturas de proveedores manejadas inadecuadamente 15
Logística no planificado para despachos externos 20
Mal manejo de cartera de deudores (plazos no controlados) 40
PORCENTAJE MAXIMO 100
Figura 3. 10. Gráfica de Porcentaje de los puntos a mejorar en el Área de
Apoyo
68
Estos diagramas de barras presentados anteriormente son la base para
crear los diagramas de Pareto, que se presenta a continuación:
Tabla 3. 11. Diagrama de Pareto Departamento Administrativo
QUEJAS % Frecuencia % Acumulado
Departamento
administrativo
Falta de comunicación con el sector
operativo
30 30
Contacto con proveedores incumplidos 20 50
Contacto con clientes (mala paga) 20 70
Ventas de producto que no tiene stock
bodega
20 90
Venta de productos en cantidades
inexactas
10 100
Total 100
Figura 3. 11. Gráfica del Diagrama de Pareto Departamento Administrativo.
69
Tabla 3. 12. Diagrama de Pareto Departamento Operativo
QUEJAS %
Frecuencia
%
Acumulado
Departamento
operativo
Falta de documentación que avale salida de
material 30 30
Inadecuada recepción de material 15 45
Desorganización 15 60
Facturas mal entregadas 15 75
Inadecuado almacenaje de material 10 85
Mala manipulación de material 10 95
Accidentes recurrentes 5 100
Total 100 100
Figura 3. 12. Gráfica del Diagrama de Pareto Departamento Operativo
70
Tabla 3. 13. Diagrama de Pareto Departamento de Apoyo
QUEJAS % Frecuencia % Acumulado
Departamento de
apoyo
Mal manejo de cartera de deudores (plazos
no controlados) 40 40
Logística no planificado para despachos
externos 20 60
Facturas de proveedores manejadas
inadecuadamente 15 75
Contabilidad inadecuada 15 90
Proveedores congestionan entregas de
pedidos y a otros proveedores 10 100
Total 100 100
Figura 3. 13. Gráfica del Diagrama de Pareto Departamento de Apoyo
Luego de analizar las gráficas anteriores y tomando en consideración los
aspectos más importantes procedemos a dibujar la gráfica general la cual
71
debe constar con hechos más relevantes de las gráficas anteriores.
Teniendo estos tendríamos los siguientes datos y gráfica:
Tabla 3. 14. Grafica Relevante de los Diagramas de Pareto anteriores.
QUEJAS %
Frec.
%
Acumulado
Cat
ego
riza
ció
n d
e p
rob
lem
as e
n la
s
área
s ad
min
istr
ativ
a, o
per
ativ
a y
de
apo
yo
Mal manejo de cartera de deudores (plazos no controlados) (DA) 30 30
Falta de documentación que avale salida de material (O) 20 50
Falta de comunicación con el sector operativo (A) 15 65
Logística no planificado para despachos externos (DA) 10 75
Ventas de producto que no tiene stock bodega (A) 10 85
Inadecuada recepción de material (O) 5 90
Contacto con proveedores incumplidos (A) 5 95
Contacto con clientes (mala paga) (A) 5 100
Total 100 100
Figura 3. 14. Gráfica Porcentual de los Datos anteriores.
72
Figura 3. 15. Diagrama de Recorrido
Este gráfico muestra el diagrama de recorrido, y, los problemas que se
presentan están ubicados en las partes de mayor flujo, por ejemplo, en la
salida del almacén hacia la bodega y en la entrada de la bodega en la cual
podemos ver que existen cuellos de botella dados por el poco espacio físico
que se deja en la entrada y salida; el cual debería estar libre para mayor flujo
de la mercadería como del personal y de los clientes que están en tránsito
para retirar sus productos. Otro lugar de alto riesgo está al costado izquierdo
en donde está el depósito de material roto.
73
3.9. ALTERNATIVAS
3.9.1. Alternativa 1: Estandarizar Tiempos
Bueno en este punto se analizará los tiempos promedio de despacho de los
pedidos de las facturas de los clientes tomando muestras aleatorias para
esto se toma en cuenta los factores que pueden alterar la toma de tiempos
tales como tiempos muertos, tiempos de espera u otros que pueden influir en
el despacho para que sea esto tomado con base científica se toma la
muestra de dos obreros los cuales arrojan diferentes resultados de tiempos
de entrega estos se los analiza individualmente no solo por trabajador sino
también por cantidad de mercadería entregada y calidad de servicio
prestado; con esto nos referimos comunicación con ventas para realizar el
despacho, cordialidad, satisfacción de inquietudes, afinidad de trato con el
cliente y con el supervisor a cargo. Para ello se debe tomar en cuenta que
los despachos son realizados con cierta cantidad de mercadería la cual se
transporta en un coche metálico que cuenta con una plataforma de madera
en la cual se monta la mercadería la cual viene en diferente cantidad,
medida, marca, peso, entre otros. Para el análisis presentado en el anexo12
se deberá tener en cuenta las actividades que se realizan y el tiempo que se
da a cada una de ellas; un ejemplo cuanto tiempo tardan en una operación,
en el transporte, las demoras, las inspecciones, almacenamiento.
3.9.1.1. Soluciones:
Las soluciones que se plantea en base a la estandarización de tiempos son
dadas inicialmente recogiendo los datos con los tiempos que se ha estado
trabajando y de estos se parte como base para plantear mejores
desempeños de tiempos descartando actividades que generan desperdicios
tales como tiempos muertos, demoras
74
3.9.2. Alternativa 2: Costo Beneficio
Primero se señala lo que busca esta alternativa en base a la definición el
análisis costo beneficio es un proceso que coloca las cifras en dólares de los
diferentes costos y beneficios de una actividad con ello veremos el impacto
financiero que deseamos lograr.
En este punto es fácil darse cuenta del beneficio que tiene la empresa por
los costos en los que incurre y la utilidad que genera; y si bien lo que se
ofrece es un producto lo que mostramos como plus es una asesoría en
diseño y una personalizada atención que marca la diferencia ofreciendo
aquel intangible servicio que busca la gente para alcanzar una satisfacción
plena a sus requerimientos.
Para el costo beneficio hay que analizar varios factores como el costo de
mantenimiento, el costo operativo, el costo logístico, el costo administrativo y
en fin otros costos que se generen tales como agua, luz o teléfono usados
en las adquisiciones y/o ventas. También debemos analizar qué productos
se debe adquirir versus que productos no debido a su mala rotación o poca
preferencia en el mercado; también la poca utilidad que genera a la
empresa, por no contar con un proveedor adecuado y que nos ofrezca a
precios competitivos en el mercado sus productos.
Si bien las cadenas de distribución siempre se preocupan de obtener
márgenes adecuados de utilidad deben tener cuidado con el stock y la
rotación de producto que puede generar caídas en la organización ya que en
muchas ocasiones se tiene que cubrir o girar dinero a los proveedores y si
bien se cubre a estos con otras entradas de ventas de otros materiales
llegara un punto en que uno se queda con material que no gira y tendrá que
optar con estrategias emergentes para salvar la empresa tales como saldos
o liquidaciones de mercadería.
75
Los márgenes que tienen las cadenas de distribución van de entre el 10% al
30% de utilidad dependiendo del producto esto es en cuanto a materiales de
construcción claro que esto varía de acuerdo a la gama de productos y al
segmento de mercado al que se ofrece el producto; si bien unos quieren o
buscan precios cómodos, otros quieren calidad más que productos de bajos
precios, con esto me refiero a que tendremos gente que buscara ciertas
especificaciones en los productos y por ello estará dispuesta a gastar un
poco más de dinero. Esta opción no es clara para tomar una adecuada
decisión. Debido a que se debe analizar otros aspectos como la seguridad,
la moral de los trabajadores, el compromiso hacia el trabajo y el agrado de
los clientes por la buena atención ofrecida.
Se plantea adelante una comparación de los costos versus los beneficios
para ello: “Se divide los beneficios para los costos” entonces tenemos este
ejemplo a continuación:
Tabla 3. 15. Ejemplo de Costo Beneficio en MEGACABADOS
COSTOS (Anuales) BENEFICIOS (Anuales*15%)
Salario Administrativo vendedor (1) 14400 Control de Administración 16560
Salario Ventas (1) 3840 Justifica con las ventas 4416
Salario Jefe de Bodega (1) 6000 Control de las existencias 6900
Salario asistente de Jefe de Bodega (1) 5400 Control y asistencia 6210
Salario estibador de Bodega (1) 3840 Labores de despacho 4416
Salario estibador-chofer de Bodega (1) 5040 Labores de despacho externos 5796
Salario auxiliar contabilidad (1) 4200 Control de contabilidad 4830
Salario cajero (1) 3840 Cobro de facturas y reportes de caja 4416
Logística 7000 Entregas cumplidas y a tiempo 8050
Nuevos referidos (Utilidad nueva) 40000
TOTAL 53560 TOTAL 101594
BENEFICIOS 101594
______________ = ____________ = 1,89
COSTOS 53560
76
Estos cálculos nos ayudaron a determinar que tenemos un beneficio de
48034 el primer año de puesto en marcha el sistema justo a tiempo. En tanto
que la relación de beneficios versus costos es 1,89 el retorno por cada dólar
que se ha invertido ($101594 / $53560), este es un retorno positivo. Para
MEGACABADOS es válido empeño de poner en funcionamiento el sistema
justo a tiempo.
3.9.3. Alternativa 3: Costo Oportunidad
Es “el valor de la mejor opción no realizada”, en este caso planteare un
cuadro y estableceré 2 opciones en una matriz la una A.- Es con el sistema
justo a tiempo y B.- Es sin el sistema justo a tiempo.
Para esto se ha tomado como base la comparación realizada en la tabla
4.10 de la presente guía y la evaluación del desempeño del justo a tiempo
paso 6 (4.6.6).
Tabla 3. 16. Costo Oportunidad en MEGACABADOS
PROVEEDOR A Con el sistema justo a tiempo
Sin el sistema justo a tiempo
A B Tiempo de despacho 0,45 1,58 minutos x caja
Cantidad despachada 44 152 numero de cajas
Personal utilizado 1 4 Operarios
Tiempo de despacho operario x cajas 19,8 60,04
Minutos de despacho x
operario
En este caso la mejor opción no realizada es A.- Es con el sistema justo a
tiempo ya que se reduce el tiempo de entrega se agilita el despacho y se
obtiene la colaboración de los proveedores.
77
RESUMEN:
Se usara la mejora continua para mejorar los requerimientos del cliente
como de la empresa.
Si bien se ha mostrado como se ha estado manejando la empresa con sus
inventarios manuales y una muestra del kardex de varios productos, se
indica y se probara que el uso de la mejora continua es clave para cambios
proactivos y positivos en la organización a continuación no está la muestra
tomada anteriormente ya que el movimiento de los productos seleccionados
anteriormente es nulo ahora, esto quiere decir que lo adquirido unos pocos
meses atrás ya no se adquirido nuevamente y es por ello que no ha habido
movimiento del mismo. Si no se hubiera tomado la iniciativa de tener una
actitud cambiante y flexible con las adquisiciones no se podría ofrecer las
últimas tendencias de moda en cuanto al diseño de productos de cerámica y
de construcción. Es decir se hubiera perdido la oportunidad de vender
productos nuevos, en anexos se detalla los kardex de algunos de estos
productos.
78
CAPÍTULO IV
4. DISEÑO DE UN SISTEMA JUSTO A TIEMPO
4.1. ELABORACIÓN DE UN SISTEMA JUSTO A TIEMPO
Primero se debe establecer que la empresa Megacabados ha estado
funcionando sin nuestro sistema, ya por algún tiempo; eso es de gran
importancia para saber las políticas que ha sabido llevar y como se ha
estado manejando; se añade el sistema ayudará a llevar nuevos controles
adecuados, para definir correctamente las áreas operativas, áreas de apoyo
y administrativas. Cabe recalcar que en un principio se debe tener las bases
para conformar el sistema y diseñar, se ve las áreas que conforman la
empresa, se determinan todas ellas para en base a una lluvia de ideas
determinar la manera más adecuada de ordenar y organizar. Por qué la
empresa ha constado siempre de áreas las cuales han estado allí, porque no
se han definido las funciones y su interrelación para lograr su adecuada
armonía, sincronización para conseguir sus metas y objetivos, lograr mejor
posicionamiento en el mercado, ofrecer controles que generen confianza en
la empresa, no impidan gestión y procedimiento que realiza en sus
operaciones diarias.
La generación de ideas o la lluvia de ideas, también definirá qué harán estas
ideas para lograr un cambio proactivo para conseguir un modelo de sistema
que con las áreas o departamentos que se componen logren ser
coordinadas para que la empresa consiga un objetivo común. En este caso
sería generar utilidades, por consiguiente tener renombre en un mercado
competitivo “generar un buen nombre o posicionar la marca”.
79
Se tomará el tiempo propicio para encontrar el punto de partida, pues se ve
una empresa que tiene una forma actual de manejarse, y que consta de
varias áreas que no ha definido adecuadamente sus funciones; primero que
todo se debe definir las áreas de este sistema llamado empresa, será este el
punto de partida para en ellas montar el sistema justo a tiempo.
Primero se muestra como operaba hace unos meses atrás el orden de la
bodega era caótico, no se llevaba un control real de las existencias, no se
realizaba adecuadamente, cómo dar de baja por deterioro de material, no se
llevaba adecuadamente políticas de un correcto manejo de procedimientos,
si bien se ha tomado cartas sobre el asunto y se ha puesto controles, se ha
generado confianza en la gente para afianzar un trabajo más llevadero.
Un paso inicial es mostrar las ideas y en si la lluvia de ideas, que se estaban
presentando para cada área, pero de una forma más ordenada para
proporcionar la misma y para brindar las ideas de la misma al sistema justo a
tiempo y en la empresa ir definiendo que aporte brindarán al sistema justo a
tiempo.
El diseño del sistema justo a tiempo permite despachar la mercadería
cuando la requiera el cliente además contará con proveedores que cumplan
entregas de pedidos y a su vez que se cumpla con los pedidos de los
clientes, también cuenta con una organización óptima que facilita encontrar
los materiales y despacharlos rápidamente, en cuanto equipos de trabajo
están conformados por obreros generalmente que descargan la mercadería
de los camiones sin montacargas, el tiempo estimado de demora por
descarga de mercadería varía de acuerdo a la cantidad de producto que se
tiene que descargar que está dispuesto en pallets que de acuerdo a las
medidas cuentan con cierto número de cajas por ejemplo las cajas de
20cmx30cm vienen en un pallet sellado en una cantidad de 68 cajas, las
cajas de 40cmx40cm viene una cantidad de 56 cajas y las de 45cmx45 cm
viene una cantidad de 52 aunque los formatos están estandarizados y viene
80
los productos por lo regular en las unidades, medidas y pesos designados en
la parte lateral de la caja. La disposición de la cantidad del material de la
caja varía según los estándares que tenga el proveedor y si se desea
cambiarlos debe solicitarse a la fábrica las especificaciones requeridas. Es
importante conocer el producto sus dimensiones la cantidad que se
despacha para evitar perjuicios a la empresa y al cliente el cual vuelve
cuando se le entrega lo justo al precio que debe estar y se le da también un
valor agregado que en muchos casos es el intangible que hace la diferencia
con la competencia.
TABLAS 4.1 y 4.2 DE LOS FORMATOS DE CERÁMICA:
Las tablas que tenemos a continuación están establecidas de acuerdo a los
formatos de la mercadería y nos sirven de referencia para realizar
correctamente los despachos en las cantidades apropiadas acorde a cada
factura. Estas tablas nos muestran la mercadería por cajas y debemos tomar
en cuenta la cantidad total de la caja con respecto al número de unidades
que tiene cada una, entonces así tendríamos un ejemplo, si una caja de 1,44
m2 tiene 4 piezas, cada pieza tiene 0.36 m2 y el formato de las unidades de
esta caja será 60 cm x 60 cm, esto en metros se traduciría 0.60 m x 0.60 m y
daría como resultado la medida que tiene cada unidad. Entonces, si una
caja de 1.53 m2 de 20 cm x 30 cm, tiene 25 unidades cada unidad tendrá
0.0612 m2 como esta unidad será equivalente a 6,12 cm2 por unidad
81
Tabla 4. 1. Formatos de Mercadería Celima
FORMATOS MERCADERÍA CELIMA
Nº DE
CAJAS
20x30 cm2
(1.53 m2)
20x30 cm2
(1.72 m2)
30x30 cm2
(1.5 m2)
30x30 cm2
(1.99 m2)
40x40 cm2
(1.5 m2)
40x40 cm2
(1.99 m2)
45x45 cm2
(1.62 m2)
1 1,53 1,72 1,50 1,99 1,50 1,99 1,62
2 3,06 3,44 3,00 3,98 3,00 3,98 3,24
3 4,59 5,16 4,50 5,97 4,50 5,97 4,86
4 6,12 6,88 6,00 7,96 6,00 7,96 6,48
5 7,65 8,60 7,50 9,95 7,50 9,95 8,10
6 9,18 10,32 9,00 11,94 9,00 11,94 9,72
7 10,71 12,04 10,50 13,93 10,50 13,93 11,34
8 12,24 13,76 12,00 15,92 12,00 15,92 12,96
9 13,77 15,48 13,50 17,91 13,50 17,91 14,58
10 15,30 17,20 15,00 19,90 15,00 19,90 16,20
11 16,83 18,92 16,50 21,89 16,50 21,89 17,82
12 18,36 20,64 18,00 23,88 18,00 23,88 19,44
13 19,89 22,36 19,50 25,87 19,50 25,87 21,06
14 21,42 24,08 21,00 27,86 21,00 27,86 22,68
15 22,95 25,80 22,50 29,85 22,50 29,85 24,30
16 24,48 27,52 24,00 31,84 24,00 31,84 25,92
17 26,01 29,24 25,50 33,83 25,50 33,83 27,54
18 27,54 30,96 27,00 35,82 27,00 35,82 29,16
19 29,07 32,68 28,50 37,81 28,50 37,81 30,78
20 30,60 34,40 30,00 39,80 30,00 39,80 32,40
21 32,13 36,12 31,50 41,79 31,50 41,79 34,02
22 33,66 37,84 33,00 43,78 33,00 43,78 35,64
23 35,19 39,56 34,50 45,77 34,50 45,77 37,26
24 36,72 41,28 36,00 47,76 36,00 47,76 38,88
82
Tabla 4. 2. Formatos de Mercadería Celima Continuación
FORMATOS MERCADERÍA CELIMA
Nº DE
CAJAS
20x30 cm2
(1.53 m2)
20x30 cm2
(1.72 m2)
30x30 cm2
(1.5 m2)
30x30 cm2
(1.99 m2)
40x40 cm2
(1.5 m2)
40x40 cm2
(1.99 m2)
45x45 cm2
(1.62 m2)
25 38,25 43,00 37,50 49,75 37,50 49,75 40,50
26 39,78 44,72 39,00 51,74 39,00 51,74 42,12
27 41,31 46,44 40,50 53,73 40,50 53,73 43,74
28 42,84 48,16 42,00 55,72 42,00 55,72 45,36
29 44,37 49,88 43,50 57,71 43,50 57,71 46,98
30 45,90 51,60 45,00 59,70 45,00 59,70 48,60
31 47,43 53,32 46,50 61,69 46,50 61,69 50,22
32 48,96 55,04 48,00 63,68 48,00 63,68 51,84
33 50,49 56,76 49,50 65,67 49,50 65,67 53,46
34 52,02 58,48 51,00 67,66 51,00 67,66 55,08
35 53,55 60,20 52,50 69,65 52,50 69,65 56,70
36 55,08 61,92 54,00 71,64 54,00 71,64 58,32
37 56,61 63,64 55,50 73,63 55,50 73,63 59,94
38 58,14 65,36 57,00 75,62 57,00 75,62 61,56
39 59,67 67,08 58,50 77,61 58,50 77,61 63,18
40 61,20 68,80 60,00 79,60 60,00 79,60 64,80
41 62,73 70,52 61,50 81,59 61,50 81,59 66,42
42 64,26 72,24 63,00 83,58 63,00 83,58 68,04
43 65,79 73,96 64,50 85,57 64,50 85,57 69,66
44 67,32 75,68 66,00 87,56 66,00 87,56 71,28
45 68,85 77,40 67,50 89,55 67,50 89,55 72,90
46 70,38 79,12 69,00 91,54 69,00 91,54 74,52
47 71,91 80,84 70,50 93,53 70,50 93,53 76,14
48 73,44 82,56 72,00 95,52 72,00 95,52 77,76
49 74,97 84,28 73,50 97,51 73,50 97,51 79,38
50 76,50 86,00 75,00 99,50 75,00 99,50 81,00
83
Es importante saber que se está ofertando a los clientes, como también las
cantidades de producto que debe entregar; de acuerdo a la unidad de
medida que usada, para ello se debe conocer si el producto esta ofrecido en
unidades, en metros, en cajas, etc. En este caso sabemos que ofertamos un
producto no perecible la cerámica, porcelanato y acabados de construcción.
La finalidad de conocer la medida, unidad de medida y el número de
unidades que se debe entregar por pedido; es que los despachos sean más
agiles y rápidos.
Pero si bien este es un factor determinante para agilitar los despachos, no es
uno de los más importantes ya que habrá otros factores que tendrán igual o
mayor peso en nuestro diseño del sistema justo a tiempo tales como el
recurso humano que cumplirá un papel fundamental tal como es agilitar el
proceso de gestión para entregar el material a despachar una vez contando
con la factura respectiva. Para ello se necesita contar con personal
comprometido el cual se limite a tomar el documento a entregar, se
comprometa con su trabajo y realice el despacho de la manera más ágil
posible; para lo cual el trabajador tendrá que apoyarse en sus compañeros
para bajar la mercadería de los módulos en donde se halla almacenada,
contará con un compañero que ayude a buscar el resto del material que este
por entregar dividiendo el trabajo, el tiempo de entrega del pedido;
explicando esto de otra manera si existen dos productos A y B en una
factura y estos están en diferentes seccione, los dos trabajadores se dividen
el trabajo de búsqueda del material y entrega del material será más ágil.
Aunque deberá tomarse en cuenta si conoce lo que busca el trabajador y si
sabe dónde encontrar lo que está buscando.
Esto se aplicará incluso en facturas muy grandes con varios ítems (6 ó 7) si
hay varios trabajadores y se dividen la factura se dividirá también el tiempo
de espera en el despacho para el cliente; se agilitará mucho más la entrega
de acuerdo a la cantidad de gente que lo realice, como al que organice el
despacho y la logística para la entrega del mismo; se verá las mejores
84
condiciones para la entrega (Ejemplo: Uso de camión). Es fundamental
entender que para tener los datos adecuados y el estudio realizado de la
mejor manera, debemos contar con gente comprometida a trabajar y que
pueda aportar con sus conocimientos en cuanto al movimiento del material;
ubicación, tipo de material, forma de manejo de material, contenido por caja,
etc.
El estudio dependerá de los datos de la muestra ya que son varios productos
y se tiene en cuenta las variables. Por ejemplo si tomamos los datos que
están en negativo desde mayor hacia menor en un período dado entonces
se dirá que estos se hallan dispuestos de esta manera por pérdida, rotura o
simplemente que no los tenemos en stock para abastecer tal o cual factura,
pero esto se analizará de acuerdo a las condiciones que haya tenido la
empresa en cuanto a adquisición, dadas de baja de mercadería por deterioro
y despachos que se hayan realizado, clientes que no retiran sus compras,
etc.
También deben analizarse otros factores tales como los proveedores que no
abastecen a tiempo causan demoras en entregas de pedidos, la cantidad de
despachos que hay que realizar, no se abastece el personal. Otros factores
que afectan los despachos son la llegada de varios proveedores que
interrumpen el libre flujo de los despachos ya que se debe recibir la
mercadería y atender a los clientes al mismo tiempo; para no tener estos
inconvenientes se debe planificar los días de menor afluencia de clientes
para atender a los proveedores y distribuir el tiempo de atención para
recepción de mercadería, establecer horarios a conveniencia de la empresa.
Para evitar conflictos en el sistema con los materiales rotos y despuntados
se debe contabilizar ingresará al sistema, para ello se debe llevar un registro
detallado del producto, las medidas, el desperfecto, sea rotura o material
despuntado u otro defecto de fábrica que pueda presentar; esto ayudará
para que ingresen a la bodega de saldos o de material roto.
85
El sistema propuesto debe ser aplicable no solo para MEGACABADOS; se
debe analizar a qué tipo de empresa se puede aplicar y como ubicar en la
empresa en la cual se tiene necesidad. Pues con ello se conocerá el camino
a seguir y lo que se alcanzará. Así entonces se puede ofrecer el “DISEÑO
DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO APLICANDO MEJORA CONTINUA PARA
EL DEPARTAMENTO DE DESPACHOS EN MEGACABADOS”.
Primero se explorará los conceptos individuales y luego se verá como
introducirlos en la empresa para poder aplicarlos. El concepto de diseño es
una función de los sistemas de producción.
4.2. FUNCIÓN DE DISEÑO
La función de diseño abarca la disposición de instalaciones físicas para la
producción y actividades auxiliares, cubriendo también la distribución de
personal y redes de comunicación, establecidas para proporcionar
información concerniente al proceso. Son relativos a la concepción y a la
realización del sistema productivo. (VITERI, 2009)
Bien después de tener idea acerca del punto de partida, veremos que partes
son aplicables, analizando los ítems que abarca la función del diseño. Es
claro que es una empresa comercializadora pero tiene secciones a aplicar
para la función de diseño.
86
Figura 4. 1. Gráfica explicativa de la función de Diseño
(Guía de producción 1; 2009)
Bueno esta es la parte concerniente al diseño y si bien se trata de mostrar la
mejor alternativa para el mismo se podrán hacer las modificaciones que
PRODUCTO
PROCESO
DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA
CERAMICAS O PORCELANATOS, SE DEFINE EL FORMATO,
COLOR DEL PRODUCTO DESEADO, LA FECHA DE ENTREGA,
PRECIO, CANTIDAD, CALIDAD Y RENDIMIENTO
LA CAPACIDAD DISPONIBLE ES DE , HABILIDADES DISPONIBLES
SON CAPACIDAD DE ENSAMBLAJE DE PRODUCTOS Y FUERZA
PARA ESTIBAR, LAYOUT SEÑALA LA DISTRIBUCIÓN Y LOS
EQUIPOS SON COCHES METÁLICOS, TALADROS, MOLEDORA,
PISTOLAS DE CALOR PARA SILICÓN Y DEMÁS. PLAN DE
SEGURIDAD, MANTENIMIENTO, COSTOS PREVISTOS.
DISPOSICIÓN DE LAS HERRAMIENTAS. CASILLEROS
PARA CAMBIARSE ESTABLECER ÁREAS DE MAYOR
RIESGO Y ESTABLECER POLÍTICAS DE SEGURIDAD
PARA LAS DISTINTAS HABILIDADES EMPLEADAS Y
SITIOS DE MAYOR Y MENOR RIESGO.
FLUJO DE
MATERIALES
CAPACIDAD
LOCALIZACIÓN
FU
NC
IÓN
DE
DIS
EÑ
O
DEFINIMOS LAS AREAS DE MAYOR TRAFICO DE
ENTRADA Y SALIDA DE MATERIAL, UNA BUENA
TRAYECTORIA DE MATERIAL FACILITA LOS
PROCESOS, AYUDA A DEFINIR COSTOS CUANDO EL
FLUJO ES BIEN DETERMINADO
BUENO AQUÍ NO VENDRIA COMO CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN SINO COMO CAPACIDAD DE
ALMACENAJE, LAS CAPACIDADES POR UNIDAD DE
TIEMPO Y LAS CONDICIONES POR POLITICAS DE
TRABAJO
LAS CONDICIONES ÓPTIMAS ESTAN DEFINIDAS NO
SOLO POR EL ESPACIO FISICO ADECUADO SINO
TAMBIEN POR EL USO ADECUADO DE LAS MISMAS Y
COSTOS BAJOS ESTAN DEFINIDOS POR ADECUADOS
PROVEEDORES Y POLITICAS OPTIMAS PARA
ENTREGA COMO TAMBIEN, SE DETERMINA LA MEJOR
UBICACIÓN.
87
impliquen cambios positivos y proactivos al diseño del mismo como nos
enseña la mejora continua que siempre hay algo que cambiar en este caso
que puede influir positivamente al diseño.
4.3. SISTEMA
El concepto de sistema es un conjunto de partes coordinadas e
interrelacionadas que buscan un objetivo común, en el caso de las empresas
el primer objetivo es generar rentabilidad y ser autosustentables, luego en
segundo plano queda el generar nombre y marca que por añadidura viene si
se hace un trabajo constante y que aparta a la comunidad la misma otorgara
el reconocimiento a la organización. (MBA-MSC VITERI, 2009)
A MEGACABADOS lo ubicare como un sistema abierto de tipo social; cabe
mencionar que es una sociedad anónima además de ser una
comercializadora.
88
Tabla 4. 3. Elementos Del Sistema Megacabados
FUNCIÓN Distribución y comercialización de porcelanatos, cerámicas y
acabados de construcción.
INSUMOS Cerámicas y porcelanatos
SECUENCIA 1ero Se mide el espacio físico en el que se va a trabajar.
2do Se selecciona el material que se va utilizar.
3ero Se diseña el ambiente.
4to Se corta el material.
5to Se coloca el material para la realización de ambientes
AGENTE HUMANO Directo:
Obrero: Que Estiva, Corta y Coloca La Cerámica
Indirecto:
Administrador: Que dirige todas las operaciones.
Jefe de bodega: dirige y controla las existencias en bodega.
AGENTE FÍSICO Directo:
Exhibidores
Indirecto:
Bodega de cerámicas y porcelanatos.
MEDIO AMBIENTE Físico: edificio y bodega de Megacabados.
Interno:
Personal
Administradora, vendedoras, cajero, contador, jefe de bodega,
estibadores, choferes.
Externo:
Clientes
PRODUCTO Ambientes de cerámica.
(Diseño)
Cenefas personalizadas.
Venta de acabados de construcción.
(MBA-MSC VITERI, 2009)
89
4.4. ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA
Figura 4. 2. Etapas de Implementación de un Sistema
(TAWFIK, Administración de la Producción)
Definición de la función
Identificación de las restricciones
Descripción de los elementos
constitutivos
Determinación de los controles
Análisis y elección de un sistema global
Políticas y
normas
Criterios de
ejecución
Elaboración de los documentos
concomitantes
Simulación y aprobación del sistema
Implantación
Medición y evaluación de la ejecución
Insumo
Producto
Secuencia
Agente físico
Agente humano
Medio ambiente
Instalación de los
equipos
Entrenamiento del
personal
Prueba de
funcionamiento
Puesta en marcha
Operaciones reales
90
4.5. IMPLEMENTACIÓN DEL JIT
4.5.1. PASO 1: EL EQUIPO DEL JUSTO A TIEMPO Y EL PROGRAMA
DE CAPACITACIÓN. NOMBRAR EL EQUIPO Y EL PLAN DE
CAPACITACIÓN
El equipo justo a tiempo en MEGACABADOS estará conformado por una
administradora, un vendedor, un cajero, un asistente contable, un contador
(auditor externo), en bodega un Jefe de bodega, una asistente de bodega,
un estibador y un chofer-estibador. Además hay personal externo para
efectuar entregas; se solicita servicios a camionetas que realizan fletes o se
solicita camiones a empresas afines para que realicen el flete.
El equipo está conformado y definido, se menciona a continuación los cargos
y la capacitación a la que debe encaminarse cada función, así tenemos;
Administradora: La capacitación debe dirigirse a la planificación logística
para mejorar el desempeño en el despacho de la mercadería, además debe
coordinar con todas las áreas por lo cual debe capacitarse constantemente
en gerencia y liderazgo.
Vendedores: La capacitación a los vendedores debe ser constante y
enfocada al conocimiento de los productos de la empresa; nombres, colores,
medidas, diseños y precios.
Cajero: La capacitación del cajero debe enfocarse a la revisión de cheques,
al tema de las tarjetas de crédito y a la identificación de dinero falso para
prevenir ser timado, también debe dirigirse a la elaboración y cuadre de caja.
Si es posible debe capacitarse en saber los precios de los productos no
como su función sino más bien para que colabore como un filtro interno.
91
Asistente Contable: El asistente contable cuya capacitación debe dirigirse
al sistema contable en primera instancia, luego al conocimiento de las
empresas con las que se mantiene los vínculos comerciales para agilitar
retenciones y pagos a proveedores. Debe ser un filtro fuerte para evitar
pagos por material no entregado coordinando con el jefe de bodega y
personal administrativo.
Contador: Revisión de cajas y contabilidad en general de la empresa. Debe
capacitarse constantemente en auditoria y en cursos de contabilidad de
costos, programas afines.
Jefe de Bodega: Bueno el Jefe de bodega debe tener conocimiento del
material de bodega en primera instancia su capacitación debe dirigirse a
cursos de manejo de bodegas, manejo de inventarios y programas de
manejo de inventarios. Además debe intervenir en la creación de políticas
adecuadas para el manejo del material en la misma; políticas de despacho y
de recepción de material.
Asistente de Bodega: Debe capacitarse en el trabajo de equipo para
establecer sincronía con el jefe de bodega; también debe estar al tanto de
los inventarios y de programas para el manejo de los mismos. Debe servir
para un control interno también, siendo un filtro para evitar malas
recepciones e incorrectos despachos.
Estibador: La capacitación debe darse para su seguridad manejo de
materiales pesados y correcta recepción de mercaderías.
Chofer- estibador: Debe capacitarse en cursos de seguridad para evitar
accidentes y en rutas óptimas.
Choferes externos: Debe capacitarse en entregas programadas por rutas;
las cuales deben estar dirigidas por la administración.
92
4.5.1.1. Plan De Capacitación
1. Identificar los puestos de trabajo similares en la empresa.
2. Establecer las funciones que desempeñan y diseñar el programa de
capacitación a seguir.
3. Plantear los temas que se van a tratar para la capacitación; de
acuerdo al cargo y a las funciones para mejorar el desempeño.
4. Establecer un cronograma de capacitaciones que satisfaga el horario
de trabajadores e instructores.
5. Hacer seguimiento de la capacitación.
6. Temas sugeridos para el área de despachos de MEGACABADOS;
Manipulación de material.
Conteo físico.
Control de facturas.
Manejo de Inventarios.
Relaciones humanas.
4.5.2. PASO 2: IMPLANTACIÓN INICIAL EN LA LÍNEA DE DESPACHO.
CÓMO IMPLEMENTAR EN LA LÍNEA DE DESPACHO.
PROGRAMAR LOS PEDIDOS, APLICAR LA SOLUCIÓN DE
ERRORES ENCONTRADOS EN EL ANÁLISIS, DIAGRAMAS
La implantación inicial va a estar dada mediante un programa de actividades
casi imperceptible que buscará una mejor organización de la empresa
mediante el uso de las 5s, que darán la base para crear cambios proactivos
en la línea de despachos. No se debe mostrar lo incorrecto, sólo se hace
algo simple, se muestra la lógica que es más fácil, buscar material en una
bodega organizada y debidamente señalizada, o en un sitio donde se tiene
la mercadería sin orden lógico alguno; al principio no se sentarán las
políticas adecuadas para el manejo de bodega primero debe educarse al
personal no sólo para una correcta recepción sino para una rápida, ágil y
amigable entrega; que garantizará una futura compra.
Los pedidos deben programarse de acuerdo a los días que se encuentren
disponibles los camiones; algunos consejos importantes serán no engañar a
93
los clientes, decir cuando se hará la entrega y cumplir con el despacho; si no
se puede cumplir con el despacho; es mejor establecer el día de la entrega
en que se realizará la entrega segura.
Tabla 4. 4. Programación de Pedidos para la Mañana (Por semana)
PEDIDOS PARA LA MAÑANA
Primera entrega Segunda entrega Tercera entrega
Lunes
Ho
ra d
e lle
ga
da
ca
mió
n N
# 1
1
1:0
0 11:30 AM a 12:10 PM 12:10 PM a 13:10 PM 13:10 PM a 14:30 PM
Martes 12:00 AM a 12:50 PM 12:50 PM a 13:50 PM 13:50 PM a 15:10 PM
Miércoles 11:30 AM a 12:10 PM 12:10 PM a 13:10 PM 13:10 PM a 14:30 PM
Jueves 12:00 AM a 12:50 PM 12:50 PM a 13:50 PM 13:50 PM a 15:10 PM
Viernes 11:30 AM a 12:10 PM 12:10 PM a 13:10 PM 13:10 PM a 14:30 PM
Sábado 12:00 AM a 12:50 PM 12:50 PM a 13:50 PM 13:50 PM a 15:10 PM
Tabla 4. 5. Programación de Pedidos para la Tarde
PEDIDOS PARA LA TARDE
Primera entrega Segunda entrega Tercera entrega
Lunes
Hora
de
lle
ga
da
ca
mió
n N
# 2
1
5:3
0
16:00 PM a 16:40 PM 16:40 PM a 18:00 PM 18:00 PM a 19:40 PM
Martes 16:30 PM a 17:20 PM 17:20 PM a 18:20 PM 18:20 PM a 20:00 PM
Miércoles 16:00 PM a 16:40 PM 16:40 PM a 18:00 PM 18:00 PM a 19:40 PM
Jueves 16:30 PM a 17:20 PM 17:20 PM a 18:20 PM 18:20 PM a 20:00 PM
Viernes 16:00 PM a 16:40 PM 16:40 PM a 18:00 PM 18:00 PM a 19:40 PM
Sábado 16:30 PM a 17:20 PM 17:20 PM a 18:20 PM 18:20 PM a 20:00 PM
Camión lleno
Camión normal
Los problemas encontrados se establecen en la siguiente tabla de Pareto:
Tabla 4. 6. Problemas encontrados en la Programación.
Nº PROBLEMAS Nº % QUE
AFECTAN FREC.ACM.
1 No disponibilidad de camiones para despachos 24 40,68 40,68
2 Proveedores incumplidos retrasan el despacho 21 35,59 76,27
3 Material incompleto para el despacho 4 6,78 83,05
4 Cronograma de entregas mal establecido 3 5,08 88,14
5 Personal insuficiente para entregas 2 3,39 91,53
6 Mala comunicación entre bodega y departamento administrativo 2 3,39 94,92
7 Venta de material inexistente en bodega 1 1,69 96,61
8 Administración no coordina los despachos 1 1,69 98,31
9 Facturación incorrecta de material 1 1,69 100,00
59 100,00
94
Figura 4. 3. Gráfica de Pareto de los Problemas encontrados en la
programación
Tabla 4. 7. Soluciones para los problemas encontrados en la planificación
Nº SOLUCIONES
1 Alquiler de camiones y camionetas externas para fletes
2 Sanciones a proveedores por incumplimiento de entregas de material
3 Ofrecer materiales afines o similares
4 Fijar un cronograma adecuado y cumplirlo
5 Programar la disponibilidad del personal de entregas externas(camiones) y entregas en bodega(sucursal)
6 Establecer sistema de gestión encaminado a correctas políticas empresariales
7 Manejo de inventarios periódicos y verificación de existencias
8 Planificación de despachos
9 Facturación en cantidades reales
4.5.3. PASO 3: IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA DE CONTROL DE
CALIDAD.
El primer paso es definir el proceso de calidad en la línea de despachos; se
determina el material mediante la factura se entrega en las cantidades
estipuladas y se verifica por una persona de control, el paso dos se procede
al entrenamiento de los equipos de calidad en el departamento de
despachos quienes realizarán las entregas en el mismo. Paso 3 se debe
95
recopilar información existente de los problemas de calidad del
departamento de despacho. La información servirá para priorizar los
problemas. Paso 4 el equipo de calidad se orientará a los problemas según
la prioridad establecida.
El plan de CTC (Control total de calidad) debe fomentar que los trabajadores
lleguen a un nivel de inspectores de calidad en la línea de despachos.
También incluye modificaciones para quitar los inspectores de la línea de
despacho. Suprimidos los inspectores debe quedar claro que la
responsabilidad del despacho recae sobre los trabajadores que están en la
línea de entregas. Este es el programa CTC y su base fundamental.
Es importante un sistema que cuente con información sobre los proveedores
potenciales del justo a tiempo, que informen problemas vistos en las
inspecciones en recepción, y durante el proceso de despacho, así como
datos sobre los clientes como componentes de los despachos en
recepciones finales.
Puesto en funcionamiento el CTC y ya hecho una base de datos de
proveedores, es momento de trabajar con ellos para mejorar la calidad en
los despachos de su mercadería. El plan CTC cuenta con un grupo de
proveedores de calidad certificada que constituya el conjunto inicial de
proveedores del justo a tiempo. Este grupo será capaz de abastecer con
mayor frecuencia y en lotes pequeños. A la par se suprime inspectores,
como las inspecciones de recepción y se maneja directamente los productos
a la línea de despacho, esto suprime la necesidad de inventarios de
seguridad usados para el despacho.
96
4.5.4. PASO 4: CONVERSIÓN DE LA LÍNEA DE DESPACHOS AL
JIT. MANUALES DE PROCESOS Y MANUALES DE
PROCEDIMIENTOS. (CONSULTAR CÓMO ELABORAR LOS
MANUALES)
Para esto se analiza como se ha estado trabajando; en forma
desorganizada, sin planificación, sin establecer correctos controles, sin una
adecuada gestión en los procesos de la empresa y sin una adecuada
interrelación entre las áreas para operar de forma ágil y oportuna. Y se
establece nuevos cimientos que son los manuales de procesos y los
manuales de procedimientos. A continuación presentamos el manual de
procedimientos:
97
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
98
GUÍA PARA EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (BODEGA)
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010100
INGRESO A BODEGA
CONCEPTO: AUTORIZACIÓN INGRESO A BODEGA
El personal de bodega está autorizado entrar en la
BODEGA.
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010101
MANEJO DE MATERIAL
CONCEPTO: Manipulación de material
El personal que labora en bodega puede manipular o
manejar el material que se encuentre en bodega.
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010102
INGRESO Y SALIDA DE MERCADERÍA
CONCEPTO: Entrada y salida de material
Los ingresos de mercadería y salidas de la misma deben
ser COMUNICADOS AL ENCARGADO DEL CONTROL
DE LA BODEGA.
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010103
ACCESOS A BODEGA
CONCEPTO: Manejo de la entrada a bodega
La mercadería NO DEBE ACUMULARSE en la puerta de
INGRESO O SALIDA de la BODEGA.
99
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010104
REGISTRO DE ROTURAS EN BODEGA
CONCEPTO: Base de datos (Roturas)
EN EL CASO DE ROTURA DE PIEZAS O DE PARTES DE
SANITARIOS o de alguna unidad de cerámica o
porcelanato, en bodega DEBE LLEVARSE UN REGISTRO
sobre el evento acontecido y detallarse por que se produjo
la perdida de tal o cual material (Para esto se les
proporcionara un formato).
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010105
MANTENIMIENTO INSTALACIONES DE BODEGA
CONCEPTO: Aseo de bodega
LA BODEGA se mantendrá totalmente LIMPIA Y
ORDENADA.
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010106
MANTENIMIENTO INSTALACIONES DE BODEGA
CONCEPTO: Aseo de bodega
LA BODEGA se mantendrá totalmente LIMPIA Y
ORDENADA.
100
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010107
ORDEN DE MATERIAL
CONCEPTO: Clasificación de material
SE DEBE CLASIFICAR POR FÁBRICA, PRODUCTO,
COLOR Y DIMENSIONES. (Se llevara un control de cada
producto con hojas que serán recubiertas con plástico y se
usara marcador de tiza liquida, este será un proceso
constante para control y seguimiento en bodega)
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010108
MATERIAL PARA ESTIBAR
CONCEPTO: ACCIONES DE ESTIBAR
Se proveerá de cinturones o fajas, para la seguridad de los
trabajadores y es OBLIGATORIO EL USO para preservar
la salud de los mismos.
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010109
CUIDADO DE MATERIAL
CONCEPTO: Manejo del material de bodega
La manipulación de los materiales de construcción será con
PRECAUCIÓN si es el caso de pocas unidades y no se
utiliza el coche se deberá manipular el material con
CUIDADO; está prohibido cargar en exceso las piezas o
cajas. Las cuales deben manejarse una por una para
control o en cajas selladas.
101
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010110
CONTROL DE PERSONAL
CONCEPTO: Manejo de personal: La entrada o salida del personal debe
ser CONTROLADA, esto quiere decir que aparte del control
por horas que se hace si el operario tiene que salir a realizar
una entrega debe comunicar a la persona encargada donde
va, que es lo que va a realizar, si saca material de bodega
que material saca, en qué estado se lleva el material, como
también debe encargarse de las facturas y de hacer firmarlas
en caso de entregas externas. Debe comunicar a qué hora
sale y a qué hora regresa al EL ENCARGADO DEL
CONTROL DE BODEGA.
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010111
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
CONCEPTO: Manipulación de materiales
Los materiales deben ser manipulados con cuidado ya que
son productos sensibles a golpes, tienen cierta resistencia
pero se debe evitar golpear estos y mesclar con otros ítems
de la misma marca ya que genera confusión en stock.
Además debe verificarse la tonalidad del producto que se
recibe para evitar reclamos de clientes.
Toma de inventario
Debe realizarse una vez por semana por los operarios y los
datos obtenidos deben ser corroborados por una persona
calificada, puede ser por un asistente de bodega.
102
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010111
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
CONCEPTO: Manejo de inventario
Debe realizar; una comparación física versus el stock del
sistema para verificar el correcto control de las mercancías
de la empresa. Además una adecuada planificación logística
la cual se realiza con una programación de rutas por las
personas que conocen la ruta en coordinación con el
encargado de bodega.
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010112
PREVENCIÓN
CONCEPTO: Acciones y condiciones inseguras
La entrada o salida del personal debe ser CONTROLADA,
esto quiere decir que aparte del control por horas que se
hace si el operario tiene que salir a realizar una entrega
afuera debe comunicar a la persona encargada donde va,
que es lo que va a realizar, si saca material de bodega que
material saca, en qué estado se lleva el material, como
también debe encargarse de las facturas y de hacer firmarlas
en caso de entregas externas. Y debe comunicar a qué hora
sale y a qué hora regresa para ver si lo requiere EL
ENCARGADO DEL CONTROL DE BODEGA.
La entrada o salida del personal debe ser CONTROLADA,
esto quiere decir que aparte del control por horas que se
hace si el operario tiene que salir a realizar una entrega
afuera debe comunicar al encargado de bodega.
103
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010113
PREVENCIÓN
CONCEPTO: A la persona encargada donde va, que es lo que va a
realizar, si saca material de bodega que material saca, en
qué estado se lleva el material, como también debe
encargarse de las facturas y de hacer firmarlas en caso de
entregas externas. Y debe comunicar a qué hora sale y a
qué hora regresa para ver si lo requiere EL ENCARGADO
DEL CONTROL DE BODEGA.
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010114
REQUERIMIENTOS DE MATERIAL
CONCEPTO: REQUERIMIENTOS DE MATERIAL O EQUIPO DE
TRABAJO
Si el personal requiere de algún material o equipo para
realizar su labor debe ser comunicado AL ENCARGADO
DEL CONTROL DE BODEGA PARA SU ADQUISICION O
SU ANALISIS POSTERIOR. (Se registra en notas de
pedido por los vendedores)
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010115
SUGERENCIAS
CONCEPTO: Buzón de sugerencias: Se realizará un buzón de
sugerencias para el personal. Para comunicar de mejor
manera la área de ventas y de bodega.
104
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010116
INQUIETUDES DE BODEGA
CONCEPTO: Preguntas del área bodega
Cualquier inquietud o pregunta sobre el manejo de la
bodega debe hacer saber AL ENCARGADO DEL
CONTROL DE BODEGA en forma personal o escrita.
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010117
CAPACIDAD DE COCHES
CONCEPTO: Manejo y capacidad de coches para transporte de material
No se debe correr en la bodega y si se saca mercadería en
el coche se debe cuidar que este no exceda la capacidad
de carga que estará limitada por las dimensiones y peso del
material. Informar AL ENCARGADO DEL CONTROL DE
BODEGA en forma personal o escrita. Para orden de
reparación al soldador.
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010118
CONSUMO DE ALIMENTOS EN BODEGA
CONCEPTO: Alimentos y bebidas en bodega: Cualquier alimento o
bebida debe ser ingerido en la zona de cafetería del
almacén, no en bodega y a las horas permitidas y de haber
desperdicios deben ser limpiados.
105
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010119
MANTENIMIENTO DE BAÑO BODEGA
CONCEPTO: Baño de bodega
El baño debe estar siempre limpio para el uso del personal
para lo cual todos deben colaborar.
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010120
APAGADO DE EQUIPOS DE CÓMPUTO, LAMPARAS Y
ARTEFACTOS ELECTRICOS.
CONCEPTO: Las computadoras y artefactos debe apagarse
Al salir de la bodega se debe verificar que los equipos de
cómputo, luces y artefactos eléctricos estén apagados.
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010121
ALMACENAMIENTO DE MUEBLES
CONCEPTO: Correcto manera de guardar los muebles dentro de bodega
Primero si los muebles están hechos de formica viruta o
madera deben estar en lugares secos o de baja humedad
(Recomendación usar un espacio adecuado y señalar el
producto procedencia, cantidad, lugar de origen y fecha de
traslado). Identificación con etiquetado para su inventario.
106
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010122
PRESERVAR PRODUCTO PEGANTE
CONCEPTO: Correcto manera de mantener las porcelanas y bondex
En cuanto a las porcelanas y bondex si las fundas están
deterioradas se debe hacer un seguimiento desde la entrega
del producto para ver si este se entregó en buen estado, de
no serlo así se podría apelar a un cambio de producto, si el
deterioro es de las fundas, por daño o rotura se debe reparar
la funda de ser posible con cinta o con plástico (No malgastar
este). De no ser reparado puede haber perdida del producto
dado el caso comunicar al supervisor.
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010123
RECEPCIÓN EN BODEGA
CONCEPTO: Correcta recepción en bodega
Para evitar el despuntado, rotura y deterioro en las piezas
hay que considerar las siguientes recomendaciones como la
recepción del producto (Como se recibe el producto, en qué
estado se recibe el producto, el traslado del producto y el
almacenamiento del producto en la bodega). El límite de
altura sugerido de apilamiento es de cuatro metros.
107
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010124
RECEPCIÓN EXTERNA DE BODEGA
CONCEPTO: Recepción de mercadería por choferes externos de bodega
Para evitar el despuntado, rotura y deterioro en las piezas
existen las siguientes recomendaciones, como recibe el chofer
el producto. Si se recibe en pallets sellados se debe tener
opción a reclamo al proveedor (En qué estado se recibe el
producto, el traslado del producto y el almacenamiento del
producto).
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010125
CONTROL INTERNO DE BODEGA
CONCEPTO: Control de material para la bodega En la recepción del producto.
“Primero debe avisarse al supervisor de bodega; quien recibe la
mercadería en la bodega o en el camión, tiene que estar
presente el supervisor y el ver el número de pallets que entran y
comparar con la cantidad que va ingresando (Comunicar
cuando llega un camión al supervisor): Debe verse en donde
se va a recibir y acomodar el producto que sea un espacio físico
adecuado, que no sobrepase los límites de resistencia del
producto, correcta iluminación, no acumulación de mercadería en
los pasillos, señalización, área de circulación de montacargas,
zona de extintores adecuada, buena manipulación de material,
no arrojar producto, las rumas que no sean tan altas, además
estandarizadas; esto quiere decir de la misma altura, como del
mismo código de producto).”
108
CODIGO:
NOMBRE:
1-01-010126
TRANSPORTE ADECUADO
CONCEPTO: Correcta transporte de mercadería
Del momento de la recepción si se recibe en perfecto
estado el producto; si no se transporta adecuadamente,
vendrán roturas del mismo y despuntado de una pieza o de
varias cajas; para tener un
control mayor se debe tomar en cuenta la superficie por la
que se va circular transportando el producto, se debe
realizar el trasporte con precaución ya que si se distrae
puede conllevar a un accidente y perdida del producto,
también puede darse una lesión en uno o varios integrantes
del personal.
CODIGO:
NOMBRE:
1-01-010127
POLITICAS DE ALMACENAJE
CONCEPTO: Practicas adecuadas para el almacenaje del producto.
Del momento de la entrada del producto a bodega esto es
el punto más importante en donde se pueden controlar de
mejor forma las cajas y unidades en bodega, primero si se
ha logrado el ingreso de la mercadería o recepción y el
transporte adecuado hacia bodega. Vendría el almacenaje
del producto en bodega; se parte desde el coche el cual, ya
109
CODIGO:
NOMBRE:
1-01-010127
POLITICAS DE ALMACENAJE
CONCEPTO: está adentro en bodega con el producto, se ha visto ya el
espacio físico donde se va a almacenar el producto, para
esto necesitamos la colaboración y cuidada de todo el
personal por ser el área más sensible a manejar sino está
perfectamente organizada sin cajas adicionales en los
costados de las rumas y unidades en los bordillos de las
rumas que podrían ser causa de deceso de unidad o de
caja ya que cualquier movimiento inadecuado causaría
inconvenientes.
CODIGO:
NOMBRE:
1-01-010128
INCUMPLIMIENTO DE LABORES
CONCEPTO: Sanción por incumplimiento de actividades
Debe haber sanciones en caso de no realizar bien la
actividad estas están comunicadas por los memos y son
hechas por duplicado a la gerencia y con copia a la
administración
CÓDIGO:
NOMBRE:
1-01-010129
CUMPLIMIENTO DE LABORES
CONCEPTO: Compensación por cumplimiento de actividades
Debe haber bonificaciones en caso de realizar bien la
actividad mostrando compromiso se debe emitir un
comunicado a la gerencia y con copia a la administración.
Se debe hacer una compensación.
110
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
Lo que se quiere es mostrar un Manual de Procedimientos; enfocado hacia la
prevención de posibles accidentes minimizando las condiciones inseguras y
acciones inseguras, con lo cual se elimina en lo posible las lesiones del
personal y evitaremos incurrir en gastos a la empresa. La finalidad de este
manual es dar una guía para que se lleve de forma adecuada en la empresa.
Como es una empresa de alto riesgo ya que trabaja con materiales pedidos
que puede romperse y esto puede ser causal de cortes o lesiones se
recomienda usar los equipos de protección personal (EPP).
¿Cómo perder la salud?
Primero se ve el concepto de la OMS de Salud “Estado de bienestar físico,
mental y social completo y no solo de daños o enfermedad”
Factores de riesgo: Situaciones de trabajo que provocan efectos negativos a
los trabajadores.
FACTORES DE
RIESGO
CONSECUENCIAS TÉCNICA PREVENTIVA
Falta de uso de
protección personal
ACCIDENTE DE
TRABAJO SEGURIDAD
Falta de orden y
limpieza
ACCIDENTE
DE TRABAJO
IMPLEMETACIÓN 5”S”
LIMPIEZA ;ORDEN
Exposición al ruido y
vibraciones
ENFERMEDAD
PROFESIONAL HIGIENE INDUSTRIAL
FUENTE: “Megacabados, 2012”
111
Vista del actual panorama ingreso a la
bodega.
Vista del panorama correcto ingreso bodega.
Puerta principal de bodega ”Acceso y
salida de mercadería limitado por el
espacio libre dejado en la puerta”.
Puerta principal “Acceso y salida
adecuados para libre flujo de mercadería.
FUENTE: “Megacabados, 2012”
EXCESO DE CARGA MANEJO DE COCHES
Los coches no deben estar cargados de
mercadería, el cliente puede no retirar el
mismo día la mercadería en tanto si
tenemos un cliente que va retirar su
mercadería puede ser molesto tenerlo
esperando.
Mal manejo de coches de carga
(chanchito), no son carros de carreras.
FUENTE: “Megacabados, 2012”
112
MANEJO COCHE (TRANSPORTE
CERÁMICA)
PREVENCIÓN DE RIESGOS (EVITAR
EFECTOS)
El coche o chanchito puede ser transporta por
un operario sino transporta tanta mercadería
de lo contrario, si es bastante producto debe
ser llevado por dos operarios; mientras uno
jala el coche otro sostiene la mercadería con
cuidado para que no se caiga la mercadería
por los costados tiene mayor control del
producto el que esta en la parte posterior.
Se trata de indicar como levantar cajas o
pesos evitando lesiones en los trabajadores,
para preservar su salud y llevar una
seguridad adecuada no solo del producto sino
también del trabajador que es un ente
productivo para la empresa.
FUENTE: “Megacabados, 2012”
CORRECTO OPERARIO (LLEVAR
CERÁMICA)
INCORRECTO OPERARIO (LLEVAR
CERAMICA)
Esto es correcto el trabajador lleva lo que
debe cargar no sobrecarga su cuerpo y esta
en una posición correcta cuidando su
integridad física.
El coche es para cargar mayor cantidad de
producto, una persona no debe exceder sus
límites físicos y peor aun ser causal ella
mismo de lesiones temporales o peor aun
permanentes.
Esto es incorrecto el trabajador si bien lleva
mayor cantidad de mercadería puede
lesionarse la espalda, como también puede
causar un accidente al botar el producto y
dañándolo. Y peor aun lesionarse el mismo su
cabeza, pies, piernas u otra parte y quedar
inhabilitado.
FUENTE: “Megacabados, 2012”
113
Se cree que la información es la mejor prevención. Es por ello que se
mostrarán equipos de protección personal y se mencionará que prevendrían en
caso de accidentes en MEGACABADOS. A continuación tenemos:
AL NO USAR ESTOS EQUIPOS DE PROTECCIÓN
No se evita las altas
frecuencias sonoras que
causan enfermedades de
tipo auditivo. Ejemplo al
hacer actividades con
máquinas haciendo cortes
de cerámica.
No se evita material que
puede afectar la vista.
Ejemplo al usar la
moledora sino protegemos
la vista las partículas
pequeñas pueden afectar
nuestros ojos.
No se evita cortes con
cerámica y porcelanato, ni
quemaduras. Ejemplo
haciendo cortes de
cerámica, podemos cortar
nuestras manos o
tendones causando
lesiones permanentes.
No se evita enfermedades
respiratorias. Ejemplo si
recibimos sacos de Bondex
(pegante de cerámica);
puede afectarnos a la larga
sino usamos mascarilla.
No se evita golpes ni
contusiones. Ejemplo al
caer una caja de cerámica
con suerte tendrá una
contusión, puede ser
causal de muerte sin los
EPP.
No se evita que material
pesado pueda caer en los
pies. Ejemplo al manipular
cerámica.
109
4.5.5. PASO 5: EL TRABAJO CON LOS PROVEEDORES.
Este punto se ha manejado con políticas que faciliten la gestión y el libre
despacho en la empresa si bien los proveedores muestran en parte su
inconformidad al comienzo luego asimilan que la organización busca mejorar
y trabajar conjuntamente con los proveedores para entregar de forma ágil los
pedidos. Los proveedores entregarán la mercadería con rapidez y en lotes
más pequeños para satisfacer los pedidos como las necesidades de la
organización como la de los clientes. El control de calidad total se hace no
sólo al entregar, sino el garantizar un producto de óptimas condiciones;
mostrando políticas de calidad ya que al haber recibido el producto se lo ha
revisado y ello es garantía de lo que se entrega al cliente. Sin embargo se le
hace revisar el producto al cliente a que se aplique una entrega sin reclamos
y que sea satisfactoria para el cliente. Se presentará un cuadro a
continuación de varios proveedores y los lotes grandes con los que se ha
estado trabajando; y con lotes pequeños con los que se ha trabaja tenemos
entonces:
Tabla 4. 8. Proveedores con el Sistema JIT (Sin Control de Bajas)
PROVEEDORES AL INICIO SIN SISTEMA JIT
(SIN CONTROL DE BAJAS)
PROVEEDOR CANTIDAD (N° DE CAJAS) TIEMPO
A 152 (FORMATO DE 45x45) 240 minutos
B 120 (FORMATO DE 60x60) 180 minutos
C 140 (FORMATO DE 30x45) 120 minutos
D 120 (FORMATO DE 20x30) 100 minutos
E 196 (FORMATO DE 45x45) 300 minutos
Estos proveedores se manejaban en lotes grandes y se necesitaba cubrir el
costo de la mercadería en corto tiempo, aparte generaba costos de
almacenaje y mantenimiento. No se lleva un registro del material roto ni se
110
hace seguimiento al proveedor para cambio en el caso de entregas de
material en mal estado.
Tabla 4. 9. Proveedores con el Sistema JIT (Control de Bajas)
PROVEEDORES CON EL SISTEMA JIT
(CON CONTROL DE BAJAS)
PROVEEDOR CANTIDAD (N° DE CAJAS) TIEMPO
A 44 (FORMATO DE 45x45) 20 minutos
B 2 (FORMATO DE 60x60) 1 minutos
C 15 (FORMATO DE 30x45) 5 minutos
D 10 (FORMATO DE 20x30) 3 minutos
E 5 (FORMATO DE 45x45) 2 minutos
Estos proveedores trabajan con la organización en lotes pequeños se hace
para entregas puntuales y solo se maneja el stock necesario; el proveedor
confirma el cambio que debe hacerse en caso de traer material en mal
estado. Se hacen las entregas en pocos minutos ya que se pide lo que se
necesita y se disminuye el tiempo de entrega en los despachos; los cuales
son organizados y planificados; se cumple con el cliente y el tiempo de
entrega.
4.5.6. PASO 6: LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL JUSTO A
TIEMPO.
En esta etapa se ve un comprometimiento de los proveedores hacia la
organización, se ve menor tiempo en las entregas con un mayor control. Se
muestran a los mismos proveedores con un desempeño diferente ya que
entregan la mercadería a tiempo para cubrir las necesidades de los clientes.
111
Tabla 4. 10. Proveedores con el Sistema JIT (Comparación)
PROVEEDORES COMPARACIÓN CON EL SISTEMA JIT
PROVEEDOR SIN EL SISTEMA JIT PROVEEDOR CON EL SISTEMA JIT
Proveedor Tiempo
de despacho Evaluación Proveedor
Tiempo
de despacho Evaluación
A 240 minutos NEGATIVA A 20 minutos POSITIVA
B 180 minutos NEGATIVA B 1 minutos NEGATIVA
C 120 minutos NEGATIVA C 5 minutos NEGATIVA
D 100 minutos NEGATIVA D 3 minutos NEGATIVA
E 300 minutos NEGATIVA E 2 minutos NEGATIVA
La evaluación no ha considerado solo el tiempo de despacho sino también la
cantidad despachada. Entonces en el caso A tenemos que si 152 cajas de
45x45 son entregadas en 240 minutos el tiempo de entrega por caja es de
1,58 minutos, comparando con el sistema JIT; vemos que 44 cajas de 45x45
son entregadas en 20 minutos el tiempo de entrega por caja en este caso es
de 0,45 minutos. Entonces la evaluación seria dada por reducción de tiempo
como de bajas de producto en cuestión de tiempo se ha reducido 1,13
minutos en el primer caso; caso B, tenemos que si 120 cajas de 60x60 son
entregadas en 180 minutos el tiempo de entrega por caja es de 1,5 minutos
comparando con el sistema JIT; se ve que 2 cajas de 60x60 son entregadas
en 1 minutos el tiempo de entrega por caja en este caso es de 0,5 minutos.
También se evalúa la reducción de tiempo como de bajas de producto en
cuestión de tiempo se ha reducido 1 minuto en el caso B.
En el caso C serian 140 cajas de 30x45 en 120 minutos una entrega de 0,85
de minuto por caja con el sistema JIT; 15 cajas de 30x45 son entregadas en
5 minutos la entrega es de 0,33 de minuto por caja. Caso D serian 120 cajas
de 20x30 en 100 minutos una entrega de 0,83 de minuto por caja con el
sistema JIT; 10 cajas de 30x45 son entregadas en 3 minutos la entrega es
de 0,30 de minuto por caja. Y en el caso E serian 196 cajas de 45x45 en 300
minutos una entrega de 1,53 de minuto por caja con el sistema JIT; 5 cajas
de 45x45 son entregadas en 2 minutos la entrega es de 0,4 de minuto por
caja. En conclusión se tiene que con el sistema JIT se mejora el desempeño
112
de las entregas de material hacia la empresa como hacia los clientes ya que
se cuenta con el producto más ágilmente y para ello están los datos
anteriores que avalan las ideas expuestas.
Cabe mencionar que aparentemente se entrega menor cantidad de producto
en el segundo caso pero se tiene también que considerar que se realizan
mayor cantidad de entregas hacia la empresa con los diferentes
proveedores. Lo que se está evaluando es la rapidez con la cual se hacen
las entregas de la mercadería de los proveedores hacia la organización y
esto es fundamental para realizar más ágilmente los despachos, claro que
esto dependerá también de la comunicación que se tenga entre las áreas de
bodega y administrativa de ventas.
4.6 Indicadores para la implementación del sistema J.I.T.
A continuación se presenta los indicadores generados para analizar los
pasos del diseño de un sistema justo a tiempo aplicando mejora continua
para el departamento de despacho en MEGACABADOS.
PASO 1 EQUIPO DE TRABAJO
Se conforma el equipo de trabajo con las personas que asisten a las charlas
de capacitación y que son más idóneas para el cargo. Las mediciones son
realizadas en períodos trimestrales por cada año.
N# de capacitaciones realizadas
__________________________ *100% = Inician charlas 62% finalizan 70%
N# de capacitaciones planificadas
113
PASO 2 PROGRAMAR LOS PEDIDOS
N# total de pedidos prog. a entregar
___________________________ *100% = Inician 70% finalizan 85%
N# de pedidos programar
PASO 3 CONTROL TOTAL DE CALIDAD
En este paso se tiene indicadores de calidad en el servicio, en el producto,
en el despacho, entre otros medidores.
En el servicio se tiene:
N# de llamadas tomadas
_________________________ *100% = Inician 80% finalizan 90%
N# de llamadas atendidas
En el producto del proveedor se tiene:
N# total de producto despachado
______________________________ *100% = Inician 90% finalizan 95%
N# de producto despachado sano
En el despacho del proveedor se tiene:
N# total de facturas a despachar
___________________________ *100% = Inician 80% finalizan 95%
N# de facturas despachadas
114
CAPÍTULO V
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
Luego de la identificación de problemas en el departamento de
despachos; tanto en la recepción de mercadería de proveedores, como
en la entrega de mercadería en la empresa a sus clientes. Las
debilidades encontradas se describen en el tercer capítulo en las
gráficas de Pareto, “se ha realizado propuestas de cambio para
fortalecer las debilidades estas están en la tabla 3.6, cómo también el
manual de gestión y de procedimientos.
Se ha ubicado a cada problema según su grado de complejidad para
atender, de acuerdo a la categorización; para ello se ha utilizado los
diagramas de Pareto y se ha atacado los problemas más complejos;
resolviendo un 20 por ciento se da solución a un 80 por ciento de ellos.
Se resuelve los problemas encontrados con las alternativas expuestas,
después de cumplir con los pasos uno y dos, se plantean las siguientes
alternativas que mejoraran los despachos en Megacabados, estos
lineamientos solucionan problemas para alcanzar la estandarización,
para ello se usa la metodología 5’S, Pareto y las herramientas de
calidad.
El Sistema Justo a Tiempo diseñado para Megacabados integrado a las
áreas en función de los procesos identificados, suprimiendo las falencias
y otras que no están dentro de la organización, para cumplir con el
objetivo de entrega de despachos justo a tiempo.
115
La utilización del manual ofrece los lineamientos necesarios para
manejar las políticas que deben aplicarse en bodega, mediante las
cuales se podrá asegurar la gestión de entrega en el sistema justo a
tiempo.
5.2. RECOMENDACIONES
Se recomienda seguir los lineamientos establecidos por esta guía para
no volver a caer en los cuellos de botella que se generaban por no tener
procedimientos adecuados en la organización.
Se ve el trabajo del personal por ello se pide se tome en cuenta las
recomendaciones que salen de ellos que son los fieles testigos del buen
funcionamiento de la organización.
Transmitir contacto adecuado entre las áreas para debatir los puntos que
generan problemas o que son posible causa de los mismos y que debe
tenerse en cuenta, para fomentar una adecuada comunicación entre
áreas.
Hacer reuniones con el personal administrativo y de bodega; para llevar
un adecuado control en el manejo de los recursos humanos como una
adecuada planeación de la logística y un control efectivo de las
existencias, para cumplir con los pedidos de los clientes.
Se recomienda hacer un uso adecuado de los Equipos de protección
personal para evitar las posibles causas de accidentes dentro de la
organización para preservar la integridad física de los operarios.
116
BIBLIOGRAFÍA
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Recuperado el 24 de 04 de 2011, de 5s Sistema de gerencia visual:
http://www.oakland.edu/upload/docs/Pawley/Lean%20Enrichment%20
Activities/LEA%20-%205S.pdf
117
ANEXOS
ANEXO 1
MEGACABADOS
Kardex de Inventarios
Periodo-reporte: 2011/08/01 al 2012/04/30
MOVIMIENTO EXISTENCIA ACTUAL
Fecha Detalle Cmpte. Refer. Bo. Tp Cantidad Costo U. Tot.Costo Stock Costo U. Tot.Costo
01110009 PORC 870 50X50 BEIGE Unidad/Medida: m2
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 12,75 10,5854 134,9647
11/10/19 VC0000001061/GAMACON II0000005172 54155 01 21 3,5 10,5854 37,0489 16,25 10,5854 172,0136
11/10/19 ENT.PEND.FC000005415 EI0000025085 0000054155 01 40 3,5 10,5854 37,0489 12,75 10,5854 134,9647
11/12/22 FERNANDO CEVALLOS CO II0000005532 8817 01 10 514,5 11,1357 5729,36 527,25 11,1224 5864,3247
11/12/28 MEGAMAFERS S.A II0000005545 17587 01 10 171,25 11,0356 1889,86 698,5 11,1011 7754,1847
11/12/28 VC0000001114/POZO MA II0000005528 54866 01 21 2,25 11,101 24,9774 700,75 11,1011 7779,1621
12/01/07 ENT.PEND.FC000005486 EI0000026329 0000054866 01 40 6 11,1011 66,6066 694,75 11,1011 7712,5555
12/01/16 ENT.PEND.FC000005491 EI0000026467 0000054914 01 40 214,5 11,101 2381,1859 480,25 11,1012 5331,3696
12/01/20 DEMACO C. LTDA II0000005681 348284 01 10 980 11,8412 11604,45 1460,25 11,5978 16935,8196
12/01/20 ENT.PEND.FC000005512 EI0000026534 0000055120 01 40 50 11,5978 579,89 1410,25 11,5978 16355,9296
12/01/20 ENT.PEND.FC000005514 EI0000026543 0000055145 01 40 24,5 11,5978 284,1461 1385,75 11,5978 16071,7835
12/01/31 FC0000055332/CONSTRU EI0000026865 01 20 78 11,5978 904,6284 1307,75 11,5979 15167,1551
12/02/01 FC0000055338/TENEZAC EI0000026891 01 20 23 11,5979 266,7517 1284,75 11,5979 14900,4034
12/02/07 FC0000055433/CONSTRU EI0000027026 01 20 2 11,5979 23,1958 1282,75 11,5979 14877,2076
12/02/14 FC0000055533/COOPERA EI0000027173 01 20 6 11,5979 69,5874 1276,75 11,5979 14807,6202
12/02/16 FC0000055569/GALLARD EI0000027209 01 20 25 11,5979 289,9475 1251,75 11,5979 14517,6727
12/02/25 FC0000055666/CARANQU EI0000027383 01 20 56 11,5979 649,4824 1195,75 11,5979 13868,1903
12/03/20 ENT.PEND.FC000005493 EI0000027776 0000054931 01 40 1,75 11,5978 20,2963 1194 11,5979 13847,894
12/03/21 FC0000055928/PAEZ VE EI0000027797 01 20 2 11,5979 23,1958 1192 11,5979 13824,6982
12/03/21 ENT.PEND.FC000005351 EI0000027826 0000053510 01 40 1,25 11,5978 14,4973 1190,75 11,5979 13810,2009
12/03/21 ENT.PEND.FC000005254 EI0000027836 0000052545 01 40 196 11,5979 2273,1884 994,75 11,5979 11537,0125
12/03/21 ENT.PEND.FC000005299 EI0000027844 0000052991 01 40 22,75 11,5978 263,8522 972 11,5979 11273,1603
12/03/23 FC0000055965/PADILLA EI0000027902 01 20 42 11,5979 487,1118 930 11,5979 10786,0485
12/03/23 ENT.PEND.FC000005149 EI0000027904 0000051493 01 40 150 11,5979 1739,685 780 11,5979 9046,3635
12/03/27 ENT.PEND.FC000005491 EI0000027982 0000054914 01 40 385,5 0 0 394,5 22,9312 9046,3635
12/03/28 FC0000056043/MEGACAB EI0000028030 01 20 0,25 0 0 394,25 22,9457 9046,3635
12/04/02 FC0000056098/BAÑO WE EI0000028104 01 20 0,5 0 0 393,75 22,9748 9046,3635
12/04/03 VC0000001202/CARANQU II0000005977 55666 01 21 3,5 0 0 397,25 22,7724 9046,3635
12/04/11 FC0000056193/PAEZ VE EI0000028257 01 20 3 0 0 394,25 22,9457 9046,3635
12/04/13 FC0000056233/GAMACON EI0000028372 01 20 1,75 0 0 392,5 23,048 9046,3635
12/04/20 EGRESO EI0000028539 54827 01 42 350 0 0 42,5 212,8556 9046,3635
12/04/24 FC0000056336/CONSTRU EI0000028597 01 20 13 0 0 29,5 306,6563 9046,3635
12/04/25 VC0000001223/CONSTRU II0000006139 56336 01 21 13 0 0 42,5 212,8556 9046,3635
12/04/25 ENT.PEND.FC000005635 EI0000028639 0000056351 01 40 29,75 0 0 12,75 709,5187 9046,3635
-------- --------------------- ------------- ----------- --- -- ----------- ------------ ------------- ----------- ------------ -------------
N .de Ingresos --> 7 0 0 0 0 0 0 0
N .de Egresos --> 26 0 0 0 0 0 0 0
118
ANEXO 2
MEGACABADOS
Kardex de Inventarios
Periodo-reporte: 2011/08/01 al 2012/04/30
MOVIMIENTO EXISTENCIA ACTUAL
Fecha Detalle Cmpte. Refer. Bo. Tp Cantidad Costo U. Tot.Costo Stock Costo U. Tot.Costo
01320001 PORC BEIGE YPS 005-5200 50 X 50 Unidad/Medida: m2
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 3 10,8776 32,6328
11/08/02 FC0000053316/VELTRAN EI0000023742 01 20 3 10,8776 32,6328 0 0 0
11/09/08 CENYCA S.C.C. II0000005067 14406 01 10 262,5 12,39 3252,38 262,5 12,39 3252,38
11/09/21 ENT.PEND.FC000005279 EI0000024653 0000052799 01 40 164,5 12,39 2038,155 98 12,39 1214,225
11/09/21 ENT.PEND.FC000005278 EI0000024654 0000052789 01 40 87,5 12,39 1084,125 10,5 12,3904 130,1
11/09/21 ENT.PEND.FC000005374 EI0000024656 0000053743 01 40 8,75 12,3904 108,416 1,75 12,3908 21,684
11/09/21 ENT.PEND.FC000005358 EI0000024658 0000053584 01 40 1,75 12,3908 21,6839 0 0 0,0001
11/10/13 CERLUX INDUSTRIA COM II0000005272 32811 01 10 1001 11,2375 11248,83 1001 11,2375 11248,8301
11/11/22 MEGAMAFERS S.A II0000005393 16577 01 10 77 11,1606 859,37 1078 11,232 12108,2001
11/11/26 ENT.PEND.FC000005371 EI0000025708 0000053711 01 40 3,5 11,232 39,312 1074,5 11,232 12068,8881
11/11/26 ENT.PEND.FC000005378 EI0000025709 0000053786 01 40 10,5 11,232 117,936 1064 11,232 11950,9521
11/11/26 ENT.PEND.FC000005400 EI0000025710 0000054008 01 40 1064 11,232 11950,848 0 0 0,1041
11/11/30 DEMACO C. LTDA II0000005425 341780 01 10 1960 11,5003 22540,63 1960 11,5003 22540,7341
11/11/30 ENT.PEND.FC000005462 EI0000025823 0000054628 01 40 70 11,5003 805,021 1890 11,5003 21735,7131
11/12/02 ENT.PEND.FC000005424 EI0000025849 0000054241 01 40 14,75 11,5002 169,6294 1875,25 11,5003 21566,0837
11/12/02 ENT.PEND.FC000005281 EI0000025852 0000052812 01 40 3,5 11,5002 40,251 1871,75 11,5003 21525,8327
11/12/02 ENT.PEND.FC000005334 EI0000025853 0000053348 01 40 1 11,5003 11,5003 1870,75 11,5003 21514,3324
11/12/02 ENT.PEND.FC000005243 EI0000025855 0000052434 01 40 15 11,5003 172,5045 1855,75 11,5003 21341,8279
11/12/02 ENT.PEND.FC000005252 EI0000025856 0000052520 01 40 7 11,5003 80,5021 1848,75 11,5003 21261,3258
11/12/02 ENT.PEND.FC000005258 EI0000025857 0000052581 01 40 35 11,5003 402,5105 1813,75 11,5003 20858,8153
11/12/02 ENT.PEND.FC000005263 EI0000025858 0000052633 01 40 24 11,5003 276,0072 1789,75 11,5003 20582,8081
11/12/02 ENT.PEND.FC000005275 EI0000025859 0000052758 01 40 38,5 11,5002 442,7615 1751,25 11,5003 20140,0466
11/12/02 ENT.PEND.FC000005280 EI0000025860 0000052803 01 40 14 11,5003 161,0042 1737,25 11,5003 19979,0424
11/12/02 ENT.PEND.FC000005240 EI0000025865 0000052408 01 40 15 11,5003 172,5045 1722,25 11,5003 19806,5379
11/12/03 FC0000054683/MEGAMAF EI0000025862 01 20 64,75 11,5002 744,6444 1657,5 11,5003 19061,8935
11/12/07 ENT.PEND.FC000005236 EI0000025898 0000052361 01 40 17,5 11,5002 201,2552 1640 11,5003 18860,6383
11/12/07 ENT.PEND.FC000005236 EI0000025899 0000052369 01 40 53 11,5003 609,5159 1587 11,5003 18251,1224
11/12/07 ENT.PEND.FC000005227 EI0000025900 0000052278 01 40 42 11,5003 483,0126 1545 11,5003 17768,1098
11/12/09 DEMACO C. LTDA II0000005573 343398 01 10 1176 11,5003 13524,38 2721 11,5003 31292,4898
11/12/15 FC0000054800/DIMEHK EI0000026011 01 20 10,5 11,5002 120,7531 2710,5 11,5003 31171,7367
11/12/15 FC0000054808/MEGAMAF EI0000026017 01 20 26,25 11,5002 301,8828 2684,25 11,5003 30869,8539
11/12/19 FC0000054843/MEGAMAF EI0000026058 01 20 61,25 11,5002 704,3933 2623 11,5003 30165,4606
11/12/19 ENT.PEND.FC000005400 EI0000026059 0000054008 01 40 785,75 11,5002 9036,3607 1837,25 11,5003 21129,0999
11/12/21 MEGAMAFERS S.A II0000005502 17417 01 10 1960 11,0356 21629,97 3797,25 11,2605 42759,0699
11/12/21 FC0000054881/MEGAMAF EI0000026141 01 20 36,25 11,2604 408,1931 3761 11,2605 42350,8768
11/12/22 FERNANDO CEVALLOS CO II0000005532 8817 01 10 3013,5 11,1357 33557,65 6774,5 11,205 75908,5268
11/12/23 FC0000054900/NARVAEZ EI0000026162 01 20 1 11,205 11,205 6773,5 11,205 75897,3218
12/01/12 FC0000055082/TREJO C EI0000026391 01 20 26 11,205 291,33 6747,5 11,205 75605,9918
12/01/16 ENT.PEND.FC000005457 EI0000026452 0000054579 01 40 2025 11,205 22690,125 4722,5 11,205 52915,8668
12/01/16 ENT.PEND.FC000005463 EI0000026455 0000054632 01 40 2000,25 11,2049 22412,8012 2722,25 11,205 30503,0656
119
MEGACABADOS
Kardex de Inventarios
Periodo-reporte: 2011/08/01 al 2012/04/30
MOVIMIENTO EXISTENCIA ACTUAL
Fecha Detalle Cmpte. Refer. Bo. Tp Cantidad Costo U. Tot.Costo Stock Costo U. Tot.Costo
01320001 PORC BEIGE YPS 005-5200 50 X 50 Unidad/Medida: m2
12/01/23 FC0000055214/SERVIGR EI0000026581 01 20 133 11,205 1490,265 2589,25 11,205 29012,8006
12/01/24 ENT.PEND.FC000005508 EI0000026632 0000055083 01 40 7 11,205 78,435 2582,25 11,205 28934,3656
12/01/25 ENT.PEND.FC000005400 EI0000026725 0000054008 01 40 650,25 11,2049 7286,0512 1932 11,2051 21648,3144
12/01/26 N/C 492 FACT. 8817 D EI0000027031 492 01 11 2,25 11,205 25,2114 1929,75 11,2051 21623,103
12/01/26 FC0000055284/CONSTRU EI0000026748 01 20 0,5 11,205 5,6025 1929,25 11,2051 21617,5005
12/01/27 FC0000055293/CONSTRU EI0000026756 01 20 3,5 11,205 39,2178 1925,75 11,2051 21578,2827
12/01/28 FC0000055305/GAMACON EI0000026801 01 20 5,25 11,205 58,8267 1920,5 11,2051 21519,456
12/01/30 FC0000055311/CONSTRU EI0000026813 01 20 46 11,2051 515,4346 1874,5 11,2051 21004,0214
12/02/01 FC0000055347/CONSTRU EI0000026905 01 20 16 11,2051 179,2816 1858,5 11,2051 20824,7398
12/02/02 FC0000055365/CONSTRU EI0000026931 01 20 1 11,2051 11,2051 1857,5 11,2051 20813,5347
12/02/06 FC0000055404/NIPAS M EI0000026996 01 20 1,75 11,205 19,6089 1855,75 11,2051 20793,9258
12/02/06 FC0000055411/SERVIGR EI0000027004 01 20 39 11,2051 436,9989 1816,75 11,2051 20356,9269
12/02/06 FC0000055426/GAMACON EI0000027018 01 20 5,25 11,205 58,8267 1811,5 11,2051 20298,1002
12/02/08 FC0000055446/COLOMA EI0000027032 01 20 12,25 11,205 137,2624 1799,25 11,2051 20160,8378
12/02/08 FC0000055447/MEGAMAF EI0000027024 01 20 8,75 11,205 98,0446 1790,5 11,2051 20062,7932
12/02/09 FC0000055467/RODRIGU EI0000027077 01 20 31,5 11,205 352,9606 1759 11,2051 19709,8326
12/02/09 FC0000055469/MEGAMAF EI0000027072 01 20 3,5 11,205 39,2178 1755,5 11,2051 19670,6148
12/02/14 FC0000055535/SERVIGR EI0000027135 01 20 3,5 11,205 39,2178 1752 11,2051 19631,397
12/02/14 FC0000055536/ALARCON EI0000027176 01 20 0,75 11,205 8,4038 1751,25 11,2051 19622,9932
12/02/16 FC0000055558/COLOMA EI0000027200 01 20 3,5 11,205 39,2178 1747,75 11,2051 19583,7754
12/02/22 FC0000055615/CONSTRU EI0000027290 01 20 13 11,2051 145,6663 1734,75 11,2051 19438,1091
12/02/24 FC0000055642/FARMAEN EI0000027328 01 20 3,5 11,205 39,2178 1731,25 11,2051 19398,8913
12/02/27 VC0000001164/CONSTRU II0000005787 55615 01 21 2 11,2051 22,4102 1733,25 11,2051 19421,3015
12/03/03 FC0000055736/EDIFICI EI0000027491 01 20 14 11,2051 156,8714 1719,25 11,2051 19264,4301
12/03/06 FC0000055761/CONSTRU EI0000027525 01 20 40 11,2051 448,204 1679,25 11,2051 18816,2261
12/03/07 FC0000055767/EDIFICI EI0000027532 01 20 1,75 11,205 19,6089 1677,5 11,2051 18796,6172
12/04/09 FC0000056163/MEGAMAF EI0000028200 01 20 12 0 0 1665,5 11,2858 18796,6172
12/04/13 FC0000056243/CARDONA EI0000028401 01 20 2 0 0 1663,5 11,2994 18796,6172
12/04/14 FC0000056244/ESTENA EI0000028404 01 20 61,25 0 0 1602,25 11,7313 18796,6172
12/04/18 FC0000056281/ESTENA EI0000028464 01 20 40 0 0 1562,25 12,0317 18796,6172
12/04/19 FC0000056294/MEGAMAF EI0000028518 01 20 175 0 0 1387,25 13,5495 18796,6172
-------- --------------------- ------------- ----------- --- -- ----------- ------------ ------------- ----------- ------------ -------------
N .de Ingresos --> 8 0 0 0 0 0 0 0
N .de Egresos --> 62 0 0 0 0 0 0 0
120
ANEXO 3
KARDEX DE INVENTARIOS
MEGACABADOS
BENAVIDES VILLARREAL S.A. PERIOSO-REPORTE: 2011/09/01 AL 2012/04/30
CODIGO: 01110020 PORCELANATO 826 50X50 UNIDAD/MEDIDA: m2
MOVIMIENTO EXISTENCIA ACTUAL
FECHA DETALLE COMPROBANTE REFERENCIA BODEGA CANTIDAD COSTO U. TOT.COSTO STOCK COSTO U. TOT. COSTO
807,25 10,6991 8636,8384
03/09/2011 ENT.PEN.FC5352 EI24307 53528 1 0,75 10,6991 8,0243 806,5 10,6991 8628,81408
07/09/2011 FER. CEVALLOS II5058 8260 1 336 19,9400 6.699,8400 1142,5 13,4168 15328,6541
17/09/2011 FC53867/MARTINEZ EI24556 1 6 13,4168 80,5006 1136,5 13,4168 15248,1535
19/09/2011 FC53875/MARTINEZ EI24566 1 5,25 13,4168 70,4380 1131,25 13,4168 15177,7155
20/09/2011 FC53901/COKA EI24593 1 44 13,4168 590,3377 1087,25 13,4168 14587,3778
23/09/2011 FC53960/MONCAYO EI24704 1 402,5 13,4168 5.400,2479 684,75 13,4168 9187,12988
13/10/2011 FC54154/MONCAYO EI24896 1 109 13,4168 1.462,4274 575,75 13,4168 7724,70248
14/10/2011 FC54161/MOGOLLON EI24901 1 3,75 13,4168 50,3129 572 13,4168 7674,38962
15/10/2011 FC54176/SALGADO EI24917 1 0,5 13,4168 6,7084 571,5 13,4168 7667,68123
18/10/2011 FC54209/CARPIO EI24947 1 14 13,4168 187,8347 557,5 13,4168 7479,84652
19/10/2011 FC54226/GAMACONS EI24960 1 4,25 13,4168 57,0213 553,25 13,4168 7422,82527
19/10/2011 FC54227/GAMACONS EI24962 1 1,5 13,4168 20,1251 551,75 13,4168 7402,70012
19/10/2011 FC54237/DIMEHK EI25064 1 70 13,4168 939,1736 481,75 13,4168 6463,52657
20/10/2011 ENT.PEN.FC5276 EI25104 52761 1 60 13,4168 805,0059 421,75 13,4168 5658,52067
21/10/2011 FC54264/SALGADO EI25153 1 0,25 13,4168 3,3542 421,5 13,4168 5655,16647
29/10/2011 FC54336/RUIZ EI25247 1 24 13,4168 322,0024 397,5 13,4168 5333,16411
01/11/2011 FC54356/PINEDA EI25269 1 10 13,4168 134,1677 387,5 13,4168 5198,99646
07/11/2011 FC54384/MONCAYO EI25296 1 150,5 13,4168 2.019,2231 237 13,4168 3179,77332
08/11/2011 FC54406/MONCAYO EI25315 1 927,5 13,4168 12.444,0496 -690,5 13,4168 -9264,27628
08/11/2011 VC1068/MONCAYO II5277 53960 1 402,5 13,4168 5.400,2479 -288 13,4168 -3864,02834
08/11/2011 VC1070/MONCAYO II5280 53234 1 122,5 13,4168 1.643,5537 -165,5 13,4168 -2220,47462
08/11/2011 VC1069/MONCAYO II5279 53626 1 402,5 13,4168 5.400,2479 237 13,4168 3179,77332
09/11/2011 FC54414/COOPERATI EI25330 1 70 13,4168 939,1736 167 13,4168 2240,59977
1 3,5 13,4168 46,9587 163,5 13,4168 2193,64109
1 1,75 13,4168 23,4793 165,25 13,4168 2217,12043
1 80 10,2232 817,8560 245,25 12,3750 3034,97643
1 6 12,3750 74,2502 239,25 12,3750 2960,72624
1 56 12,3750 693,0018 183,25 12,3750 2267,72449
1 10,25 12,3750 126,8441 173 12,3750 2140,88042
1 45,5 12,3750 563,0639 127,5 12,3750 1577,81649
1 10,5 12,3750 129,9378 117 12,3750 1447,87866
1 2 12,3750 24,7501 115 12,3750 1423,1286
121
KARDEX DE INVENTARIOS
MEGACABADOS
BENAVIDES VILLARREAL S.A. PERIOSO-REPORTE: 2011/09/01 AL 2012/04/30
CODIGO: 01110020 PORCELANATO 826 50X50 UNIDAD/MEDIDA: m2
MOVIMIENTO EXISTENCIA ACTUAL
FECHA DETALLE COMPROBANTE REFERENCIA BODEGA CANTIDAD COSTO U. TOT.COSTO STOCK COSTO U. TOT. COSTO
1 80 12,3750 990,0025 35 12,3750 433,126096
1 1,75 12,3750 21,6563 33,25 12,3750 411,469791
1 1,75 12,3750 21,6563 31,5 12,3750 389,813486
1 1,25 12,3750 15,4688 30,25 12,3750 374,344697
1 1,75 12,3750 21,6563 28,5 12,3750 352,688392
1 5 12,3750 61,8752 23,5 12,3750 290,813236
1 4,5 12,3750 55,6876 19 12,3750 235,125595
1 87,5 10,2232 894,5300 106,5 10,6071 1129,65559
1 28 10,6071 296,9987 78,5 10,6071 832,656941
1 686 11,8412 8.123,0632 764,5 11,7145 8955,72014
1 20 11,7145 234,2896 744,5 11,7145 8721,43054
1 55,5 10,2232 567,3876 800 11,6110 9288,81814
1 34 11,6110 394,7748 766 11,6110 8894,04337
1 19 11,6110 220,6094 747 11,6110 8673,43393
1 34 14,2679 485,1086 781 11,7267 9158,54253
1 35 11,7267 410,4340 746 11,7267 8748,10849
1 0,25 11,7267 2,9317 745,75 11,7267 8745,17682
1 300 11,7267 3.518,0061 445,75 11,7267 5227,17072
1 80 11,7267 938,1350 365,75 11,7267 4289,03576
1 13 11,7267 152,4469 352,75 11,7267 4136,58883
1 1,75 11,7267 20,5217 351 11,7267 4116,06713
1 175 11,7267 2.052,1702 176 11,7267 2063,89691
1 18,75 11,7267 219,8754 157,25 11,7267 1844,02153
1 0,5 11,7267 5,8633 156,75 11,7267 1838,15818
1 1,75 11,7267 20,5217 155 11,7267 1817,63648
122
ANEXO 4
MEGACABADOS
Kardex de Inventarios
Periodo-reporte: 2011/08/01 al 2012/04/30
MOVIMIENTO EXISTENCIA ACTUAL
Fecha Detalle Cmpte. Refer. Bo Tp Cantidad Costo U. Tot.Costo Stock Costo U. Tot.Costo
01160049 CORONA AFRICA BEIGE 30X45 EXP Unidad/Medida: m2
0 0 0 0 225,15 9,38 2111,9103
11/08/09 FC0000053399/ACERCON EI0000023886 01 20 27 9,38 253,26 198,15 9,38 1858,6503
11/08/17 FC0000053474/ACERCON EI0000023962 01 20 10,5 9,38 98,49 187,65 9,38 1760,1603
11/08/18 ENT.PEND.FC000005169 EI0000024042 0000051699 01 40 59,21 9,38 555,3898 128,44 9,38 1204,7705
11/08/19 FC0000053508/ACERCON EI0000024067 01 20 1,62 9,38 15,1956 126,82 9,38 1189,5749
11/08/23 FC0000053542/JARAMIL EI0000024103 01 20 25 9,38 234,5 101,82 9,38 955,0749
11/08/23 FC0000053559/AGUIRRE EI0000024119 01 20 15 9,38 140,7 86,82 9,38 814,3749
11/08/25 FC0000053585/MEJIA F EI0000024145 01 20 1 9,38 9,38 85,82 9,38 804,9949
11/08/25 FC0000053592/BRAVO C EI0000024154 01 20 23,76 9,38 222,8688 62,06 9,38 582,1261
11/08/29 FC0000053631/SAMANIE EI0000024177 01 20 3 9,38 28,14 59,06 9,38 553,9861
11/09/05 FC0000053712/SPAZIO EI0000024355 01 20 30 9,38 281,4 29,06 9,3801 272,5861
11/09/06 IMPORTADOR FERRETERO II0000004982 479973 01 10 162 10,4375 1690,88 191,06 10,2766 1963,4661
11/09/06 FC0000053726/SANCHEZ EI0000024367 01 20 20 10,2766 205,532 171,06 10,2767 1757,9341
11/09/08 FC0000053754/JARAMIL EI0000024397 01 20 6 10,2767 61,6602 165,06 10,2767 1696,2739
11/09/24 FC0000053965/JARAMIL EI0000024709 01 20 0,81 10,2766 8,3241 164,25 10,2767 1687,9498
11/10/01 FC0000054039/AGUIRRE EI0000024779 01 20 5 10,2767 51,3835 159,25 10,2767 1636,5663
11/10/08 FC0000054093/AGUIRRE EI0000024834 01 20 0,68 10,2766 6,9881 158,57 10,2767 1629,5782
11/10/17 FC0000054190/TECNIFU EI0000024930 01 20 4 10,2767 41,1068 154,57 10,2767 1588,4714
11/10/18 FC0000054198/MAROQUI EI0000024935 01 20 6,5 10,2766 66,7985 148,07 10,2767 1521,6729
11/10/22 FC0000054269/SPAZIO EI0000025158 01 20 12 10,2767 123,3204 136,07 10,2767 1398,3525
11/10/28 FC0000054321/MAROQUI EI0000025234 01 20 0,55 10,2765 5,6521 135,52 10,2767 1392,7004
11/11/23 SARVIMPORT S.A. II0000005390 6410 01 10 81 9,1606 742,01 216,52 9,8591 2134,7104
11/11/25 IMPORTADOR FERRETERO II0000005417 503213 01 10 243 10,4374 2536,31 459,52 10,1649 4671,0204
11/11/30 FC0000054653/BRAVO C EI0000025814 01 20 3 10,1649 30,4947 456,52 10,1649 4640,5257
11/12/09 SARVIMPORT S.A. II0000005453 6598 01 10 600 9,1607 5496,43 1056,52 9,5946 10136,9557
11/12/15 FC0000054801/ESPINOZ EI0000026012 01 20 92 9,5946 882,7032 964,52 9,5946 9254,2525
11/12/19 BENAVIDES REVELO SIL II0000005500 201565 01 10 1296 9,2 11923,2 2260,52 9,3683 21177,4525
12/01/09 FC0000055048/INTACO EI0000026358 01 20 1,5 9,3682 14,0524 2259,02 9,3683 21163,4001
12/01/20 BENAVIDES REVELO SIL II0000005620 203728 01 10 81 9,38 759,78 2340,02 9,3688 21923,1801
12/02/16 FC0000055562/SARZOSA EI0000027201 01 20 5 9,3688 46,844 2335,02 9,3688 21876,3361
12/04/09 FC0000056171/MEGAMAF EI0000028207 01 20 162 0 0 2173,02 10,0672 21876,3361
12/04/10 FC0000056185/SPAZIO EI0000028247 01 20 0,68 0 0 2172,34 10,0704 21876,3361
12/04/20 FC0000056305/TAPIA V EI0000028537 01 20 7,5 0 0 2164,84 10,1052 21876,3361
12/04/21 FC0000056320/MONTESD EI0000028581 01 20 16 0 0 2148,84 10,1805 21876,3361
12/04/23 FC0000056329/TAPIA V EI0000028590 01 20 1,35 0 0 2147,49 10,1869 21876,3361
12/04/28 FC0000056385/TAPIA V EI0000028682 01 20 0,14 0 0 2147,35 10,1875 21876,3361
12/04/28 FC0000056392/VALENCI EI0000028688 01 20 20 0 0 2127,35 10,2833 21876,3361
12/04/28 FC0000056393/JARAMIL EI0000028689 01 20 19 0 0 2108,35 10,376 21876,3361
-------- --------------------- ------------- ----------- --- -- ----------- ------------ ------------- ----------- ------------ -------------
N .de Ingresos --> 6 0 0 0 0 0 0 0
N .de Egresos --> 31 0 0 0 0 0 0 0
123
ANEXO 5
MEGACABADOS
Kardex de Inventarios
Periodo-reporte: 2011/08/01 al 2012/04/30
MOVIMIENTO EXISTENCIA ACTUAL
Fecha Detalle Cmpte. Refer. Bo. Tp Cantidad Costo U. Tot.Costo Stock Costo U. Tot.Costo
01160044 CORONA CINTO BLANCO 30X45 Unidad/Medida: m2
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 24,3 10,6597 259,0317
11/09/06 IMPORTADOR FERRETERO II0000004982 479973 01 10 162 10,4375 1690,88 186,3 10,4665 1949,9117
11/10/04 FC0000054065/CRESPO EI0000024806 01 20 18 10,4665 188,397 168,3 10,4665 1761,5147
11/10/06 FC0000054082/POVEDA EI0000024823 01 20 1 10,4665 10,4665 167,3 10,4665 1751,0482
11/12/20 FC0000054860/SORIA S EI0000026123 01 20 5 10,4665 52,3325 162,3 10,4665 1698,7157
11/12/28 FC0000054951/SORIA S EI0000026244 01 20 1,5 10,4664 15,6997 160,8 10,4665 1683,016
11/12/29 FC0000054954/SORIA S EI0000026247 01 20 1 10,4665 10,4665 159,8 10,4665 1672,5495
12/01/04 FC0000054995/CHULDE EI0000026287 01 20 26 10,4665 272,129 133,8 10,4665 1400,4205
12/02/01 FC0000055340/GUALAVI EI0000026899 01 20 7 10,4665 73,2655 126,8 10,4665 1327,155
12/02/13 ENT.PEND.FC000005536 EI0000027148 0000055366 01 40 15 10,4665 156,9975 111,8 10,4665 1170,1575
12/02/14 FC0000055538/GUALAVI EI0000027178 01 20 6 10,4665 62,799 105,8 10,4665 1107,3585
12/03/27 FC0000056016/ROMERO EI0000027950 01 20 2 0 0 103,8 10,6681 1107,3585
12/03/29 FC0000056056/SUSANA EI0000028046 01 20 0,14 0 0 103,66 10,6826 1107,3585
12/03/30 FC0000056071/IBARRA EI0000028069 01 20 14 0 0 89,66 12,3506 1107,3585
12/04/02 FC0000056101/GUALAVI EI0000028107 01 20 4 0 0 85,66 12,9273 1107,3585
12/04/04 FC0000056130/IBARRA EI0000028155 01 20 2,43 0 0 83,23 13,3047 1107,3585
12/04/05 FC0000056149/MEGAMAF EI0000028181 01 20 21 0 0 62,23 17,7946 1107,3585
12/04/05 FC0000056155/HURTADO EI0000028187 01 20 0,81 0 0 61,42 18,0292 1107,3585
12/04/09 FC0000056168/ORTEGA EI0000028208 01 20 12 0 0 49,42 22,407 1107,3585
12/04/25 FC0000056351/ORTEGA EI0000028628 01 20 1,1 0 0 48,32 22,9171 1107,3585
12/04/30 FC0000056416/PAREDES EI0000028712 01 20 9 0 0 39,32 28,1627 1107,3585
-------- --------------------- ------------- ----------- --- -- ----------- ------------ ------------- ----------- ------------ -------------
N .de Ingresos --> 1 0 0 0 0 0 0 0
N .de Egresos --> 19 0 0 0 0 0 0 0
124
ANEXO 6
MEGACABADOS
Kardex de Inventarios
Periodo-reporte: 2011/08/01 al 2012/04/30
MOVIMIENTO EXISTENCIA ACTUAL
Fecha Detalle Cmpte. Refer. Bo. Tp Cantidad Costo U. Tot.Costo Stock Costo U. Tot.Costo
01160107 PORC.PAMPAS NUEZ 30 X 46 Unidad/Medida: m2
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 21,45 12,5 268,125
11/08/22 FC0000053536/MEGAMAF EI0000024095 01 20 5,28 12,5 66 16,17 12,5 202,125
11/12/19 BENAVIDES REVELO SIL II0000005500 201565 01 10 90 13,83 1244,7 106,17 13,6274 1446,825
11/12/26 ENT.PEND.FC000005459 EI0000026196 0000054594 01 40 30 13,6274 408,822 76,17 13,6274 1038,003
12/01/18 BENAVIDES REVELO SIL II0000005606 203560 01 10 45 13,84 622,8 121,17 13,7063 1660,803
12/04/09 FC0000056170/RAMIREZ EI0000028211 01 20 11 0 0 110,17 15,0749 1660,803
12/04/11 FC0000056212/RAMIREZ EI0000028278 01 20 1,25 0 0 108,92 15,2479 1660,803
12/04/13 FC0000056231/ANDRADE EI0000028371 01 20 4,56 0 0 104,36 15,9141 1660,803
12/04/17 FC0000056270/YAGUARI EI0000028454 01 20 1,48 0 0 102,88 16,1431 1660,803
12/04/19 FC0000056296/YAGUARI EI0000028526 01 20 0,97 0 0 101,91 16,2967 1660,803
12/04/20 FC0000056304/YAGUARI EI0000028536 01 20 1,25 0 0 100,66 16,4991 1660,803
12/04/28 FC0000056396/MEGAMAF EI0000028692 01 20 25 0 0 75,66 21,9508 1660,803
-------- --------------------- ------------- ----------- --- -- ----------- ------------ ------------- ----------- ------------ -------------
N .de Ingresos --> 2 0 0 0 0 0 0 0
N .de Egresos --> 9 0 0 0 0 0 0 0
125
ANEXO 7
MEGACABADOS
Kardex de Inventarios
Periodo-reporte: 2011/08/01 al 2012/04/30
MOVIMIENTO EXISTENCIA
Fecha Detalle Cmpte. Refer. Bo. Tp Cantidad Costo U. Tot.Costo Stock Costo U. Tot.Costo
01150071 ITALIA SPACATO BEIGE 28X45 (1.75) Unidad/Medida: m2
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 102,51 9,2965 952,9899
11/08/03 FC0000053330/MORILLO EI0000023757 01 20 7 9,2965 65,0755 95,51 9,2965 887,9144
11/08/05 ENT.PEND.FC000005294 EI0000023809 0000052944 01 40 29 9,2965 269,5985 66,51 9,2965 618,3159
11/08/09 CENYCA S.C.C. II0000004808 14024 01 10 144 9,12 1313,28 210,51 9,1757 1931,5959
11/08/15 FC0000053451/ORTEGA EI0000023937 01 20 3 9,1757 27,5271 207,51 9,1757 1904,0688
11/08/18 FC0000053491/MORILLO EI0000023977 01 20 0,76 9,1756 6,9735 206,75 9,1757 1897,0953
11/08/19 VC0000000983/ESPINOS II0000004857 53186 01 21 3 9,1757 27,5271 209,75 9,1757 1924,6224
11/08/20 FC0000053520/MORILLO EI0000024079 01 20 0,38 9,1755 3,4867 209,37 9,1757 1921,1357
11/09/08 CENYCA S.C.C. II0000004978 1056 01 10 72 9,12 656,64 281,37 9,1615 2577,7757
11/10/12 FC0000054138/CARRILL EI0000024875 01 20 12,5 9,1614 114,5187 268,87 9,1615 2463,257
11/10/15 FC0000054180/REINO M EI0000024920 01 20 9 9,1615 82,4535 259,87 9,1615 2380,8035
11/10/18 FC0000054201/ALVAREZ EI0000024939 01 20 9,5 9,1614 87,0342 250,37 9,1615 2293,7693
11/10/18 FC0000054207/ZABALA EI0000024944 01 20 24 9,1615 219,876 226,37 9,1615 2073,8933
11/10/19 FC0000054229/ALVAREZ EI0000024964 01 20 6 9,1615 54,969 220,37 9,1615 2018,9243
11/10/28 FC0000054324/PAREDEZ EI0000025237 01 20 18 9,1615 164,907 202,37 9,1615 1854,0173
11/10/31 FC0000054351/MEGAMAF EI0000025264 01 20 15 9,1615 137,4225 187,37 9,1615 1716,5948
11/11/07 FC0000054397/MEGAMAF EI0000025280 01 20 15 9,1615 137,4225 172,37 9,1615 1579,1723
11/11/17 CENYCA S.C.C. II0000005379 1460 01 10 72 9,12 656,64 244,37 9,1492 2235,8123
11/11/18 FC0000054529/BONILLA EI0000025618 01 20 8 9,1492 73,1936 236,37 9,1492 2162,6187
11/11/22 FC0000054573/MEGAMAF EI0000025664 01 20 19 9,1492 173,8348 217,37 9,1493 1988,7839
11/12/07 FC0000054692/ALVAREZ EI0000025896 01 20 9,5 9,1492 86,9183 207,87 9,1493 1901,8656
11/12/07 VC0000001097/PAREDES II0000005446 54555 01 21 1,5 9,1492 13,7239 209,37 9,1493 1915,5895
11/12/15 FC0000054805/PEREZ J EI0000026016 01 20 70 9,1493 640,451 139,37 9,1493 1275,1385
11/12/19 CENYCA S.C.C. II0000005501 1693 01 10 72 9,12 656,64 211,37 9,1393 1931,7785
11/12/20 FC0000054861/LOPEZ S EI0000026124 01 20 16,5 9,1392 150,7984 194,87 9,1393 1780,9801
11/12/30 VC0000001117/PEREZ J II0000005526 54805 01 21 32 9,1393 292,4576 226,87 9,1393 2073,4377
12/01/03 CENYCA S.C.C. II0000005541 1765 01 10 72 9,12 656,64 298,87 9,1346 2730,0777
12/01/25 FC0000055250/ORTEGA EI0000026690 01 20 13 9,1346 118,7498 285,87 9,1346 2611,3279
12/01/30 FC0000055316/LEGÑA P EI0000026818 01 20 16 9,1346 146,1536 269,87 9,1346 2465,1743
12/01/31 FC0000055326/ORTEGA EI0000026835 01 20 17 9,1346 155,2882 252,87 9,1346 2309,8861
12/02/01 FC0000055341/ORTEGA EI0000026900 01 20 30 9,1346 274,038 222,87 9,1346 2035,8481
12/02/02 FC0000055355/CONSTRU EI0000026914 01 20 11 9,1346 100,4806 211,87 9,1346 1935,3675
12/02/10 FC0000055482/BRAVO J EI0000027092 01 20 6 9,1346 54,8076 205,87 9,1346 1880,5599
12/02/11 FC0000055511/SONIA N EI0000027128 01 20 6 9,1346 54,8076 199,87 9,1346 1825,7523
12/02/25 FC0000055651/SIGCHA EI0000027368 01 20 8 9,1346 73,0768 191,87 9,1347 1752,6755
12/02/25 FC0000055666/CARANQU EI0000027383 01 20 11 9,1347 100,4817 180,87 9,1347 1652,1938
12/02/27 FC0000055668/SONIA N EI0000027387 01 20 3 9,1347 27,4041 177,87 9,1347 1624,7897
12/03/01 FC0000055709/GAMASER EI0000027451 01 20 6,5 9,1346 59,3755 171,37 9,1347 1565,4142
12/03/05 FC0000055752/MEGAMAF EI0000027516 01 20 52 9,1347 475,0044 119,37 9,1347 1090,4098
12/03/07 FC0000055773/ANDRADE EI0000027536 01 20 15 0 0 104,37 10,4475 1090,4098
126
MEGACABADOS
Kardex de Inventarios
Periodo-reporte: 2011/08/01 al 2012/04/30
MOVIMIENTO EXISTENCIA
Fecha Detalle Cmpte. Refer. Bo. Tp Cantidad Costo U. Tot.Costo Stock Costo U. Tot.Costo
01150071 ITALIA SPACATO BEIGE 28X45 (1.75) Unidad/Medida: m2
12/03/07 FC0000055773/ANDRADE EI0000027536 01 20 15 0 0 104,37 10,4475 1090,4098
12/03/10 FC0000055815/ENRIQUE EI0000027613 01 20 17 9,1347 155,2899 87,37 10,7029 935,1199
12/03/14 VC0000001185/ENRIQUE II0000005861 55815 01 21 17 9,1347 155,2899 104,37 10,4475 1090,4098
12/03/16 FC0000055878/LOPEZ S EI0000027698 01 20 0,54 9,1346 4,9327 103,83 10,4543 1085,4771
12/03/16 FC0000055881/NUÑEZ S EI0000027701 01 20 0,14 9,1342 1,2788 103,69 10,4561 1084,1983
12/03/19 FC0000055904/MEGAMAF EI0000027725 01 20 3 9,1347 27,4041 100,69 10,4955 1056,7942
12/03/19 FC0000055911/TUMIPAM EI0000027731 01 20 11 9,1347 100,4817 89,69 10,6624 956,3125
12/03/23 FC0000055973/SIGCHA EI0000027932 01 20 1,5 0 0 88,19 10,8437 956,3125
12/03/28 FC0000056045/TUMIPAM EI0000028036 01 20 1,5 0 0 86,69 11,0314 956,3125
12/04/02 FC0000056105/ESPINOZ EI0000028108 01 20 14 0 0 72,69 13,156 956,3125
12/04/05 FC0000056142/ANDRADE EI0000028169 01 20 1,5 0 0 71,19 13,4332 956,3125
12/04/11 CENYCA S.C.C. II0000006077 17040 01 10 144 9,25 1332 215,19 10,6339 2288,3125
12/04/11 FC0000056205/BOLAÑOS EI0000028269 01 20 14 0 0 201,19 11,3738 2288,3125
12/04/11 FC0000056209/SALAZAR EI0000028272 01 20 13,5 0 0 187,69 12,1919 2288,3125
12/04/16 FC0000056258/MEGAMAF EI0000028430 01 20 22,5 0 0 165,19 13,8526 2288,3125
12/04/16 ENT.PEND.FC000005617 EI0000028440 0000056174 01 40 108 0 0 57,19 40,0124 2288,3125
12/04/24 FC0000056339/PINOS H EI0000028600 01 20 7 0 0 50,19 45,5929 2288,3125
12/04/24 VC0000001219/CONSTRU II0000006132 56174 01 21 34,5 0 0 84,69 27,0198 2288,3125
12/04/27 VC0000001226/PINOS H II0000006150 56339 01 21 7 0 0 91,69 24,957 2288,3125
-------- --------------------- ------------- ----------- --- -- ----------- ------------ ------------- ----------- ------------ -------------
N .de Ingresos --> 12 0 0 0 0 0 0 0
N .de Egresos --> 45 0 0 0 0 0 0 0
127
ANEXO 8
MEGACABADOS
Kardex de Inventarios
Periodo-reporte: 2011/08/01 al 2012/04/30
MOVIMIENTO EXISTENCIA ACTUAL
Fecha Detalle Cmpte. Refer. Bo. Tp. Cantidad Costo U. Tot.Costo Stock Costo U. Tot.Costo
01150171 ITALIA VERONA AZUL 28 X 45 Unidad/Medida: m2
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 1,5 7,6933 11,54
11/08/22 CENYCA S.C.C. II0000004868 14191 01 10 3 8,56 25,68 4,5 8,2711 37,22
11/09/03 ENT.PEND.FC000005353 EI0000024309 0000053532 01 40 3 8,2711 24,8133 1,5 8,2711 12,4067
11/09/12 CENYCA S.C.C. II0000005047 14455 01 10 144 8,1255 1170,08 145,5 8,127 1182,4867
11/09/20 ENT.PEND.FC000005378 EI0000024608 0000053782 01 40 87 8,127 707,049 58,5 8,1271 475,4377
11/09/26 FC0000053981/SALAN L EI0000024725 01 20 5 8,1271 40,6355 53,5 8,1271 434,8022
11/10/14 FC0000054165/SALAN L EI0000024906 01 20 4,5 8,127 36,5719 49 8,1271 398,2303
12/01/10 FC0000055052/DIAZ DE EI0000026361 01 20 7 8,1271 56,8897 42 8,1271 341,3406
12/01/13 FC0000055111/DIAZ DE EI0000026417 01 20 0,38 8,1268 3,0882 41,62 8,1271 338,2524
12/04/30 FC0000056416/PAREDES EI0000028712 01 20 9 0 0 32,62 10,3694 338,2524
-------- --------------------- ------------- ----------- --- -- ----------- ------------ ------------- ----------- ------------ -------------
N .de Ingresos --> 2 0 0 0 0 0 0 0
N .de Egresos --> 7 0 0 0 0 0 0 0
ANEXO 9
MEGACABADOS
Kardex de Inventarios
Periodo-reporte: 2011/08/01 al 2012/04/30
MOVIMIENTO EXISTENCIA ACTUAL
Fecha Detalle Cmpte. Refer. Bo. Tp. Cantidad Costo U. Tot.Costo Stock Costo U. Tot.Costo
01160114 CORONA LISTON PARKET 13X41.6 Unidad/Medida: m2
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
11/09/06 IMPORTADOR FERRETERO II0000004982 479973 01 10 61,8 11,5893 716,22 61,8 11,5893 716,22
11/09/14 ENT.PEND.FC000005376 EI0000024494 0000053764 01 40 1,33 11,5892 15,4137 60,47 11,5893 700,8063
11/10/20 ENT.PEND.FC000005259 EI0000025102 0000052591 01 40 0,03 11,5866 0,3476 60,44 11,5893 700,4587
11/11/01 MEGAMAFERS S.A II0000005275 16062 01 10 17,51 9,5202 166,7 77,95 11,1245 867,1587
11/11/07 FC0000054379/CARPIO EI0000025292 01 20 20,6 11,1245 229,1647 57,35 11,1245 637,994
11/11/08 MEGAMAFERS S.A II0000005287 16214 01 10 4,12 9,5194 39,22 61,47 11,0169 677,214
11/11/11 CORDOVA TORRES MARIA II0000005317 58749 01 10 15,45 10,5177 162,5 76,92 10,9167 839,714
11/11/14 ENT.PEND.FC000005429 EI0000025463 0000054298 01 40 75,19 10,9166 820,8266 1,73 10,9175 18,8874
12/03/31 IMPORTADOR FERRETERO II0000005980 536137 01 10 123,6 10,3897 1284,17 125,33 10,397 1303,0574
-------- --------------------- ------------- ----------- --- -- ----------- ------------ ------------- ----------- ------------ -------------
N .de Ingresos --> 5 0 0 0 0 0 0 0
N .de Egresos --> 4 0 0 0 0 0 0 0
128
ANEXO 10
MEGACABADOS
Kardex de Inventarios
Periodo-reporte: 2011/08/01 al 2012/04/30
MOVIMIENTO EXISTENCIA ACTUAL
Fecha Detalle Cmpte. Refer. Bo. Tp Cantidad Costo U. Tot.Costo Stock Costo U. Tot.Costo
02060045 PORCELANATO 0.60 X 1.20 JUMILLA BIS Unidad/Medida: m2
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
11/09/03 MATEX SPAIN DEL ECUA II0000005031 60576 01 10 3 33,6 100,8 3 33,6 100,8
11/09/08 MATEX SPAIN DEL ECUA II0000005028 60671 01 10 5 33,6 168 8 33,6 268,8
11/09/20 ENT.PEND.FC000005377 EI0000024607 0000053775 01 40 5 33,6 168 3 33,6 100,8
11/11/19 FC0000054535/BONILLA EI0000025624 01 20 2 33,6 67,2 1 33,6 33,6
11/12/07 FC0000054688/BONILLA EI0000025894 01 20 1 33,6 33,6 0 0 0
12/01/23 MATEX SPAIN DEL ECUA II0000005621 62710 01 10 1 39,9 39,9 1 39,9 39,9
12/01/31 MATEX SPAIN DEL ECUA II0000005699 62851 01 10 12 39,9 478,8 13 39,9 518,7
12/02/08 FC0000055451/TUMIPAM EI0000027044 01 20 5 39,9 199,5 8 39,9 319,2
12/02/08 FC0000055455/CELIN F EI0000027049 01 20 2 39,9 79,8 6 39,9 239,4
12/02/22 FC0000055613/MEGAMAF EI0000027284 01 20 2 39,9 79,8 4 39,9 159,6
12/03/02 MATEX SPAIN DEL ECUA II0000005832 63243 01 10 32 39,9 1276,8 36 39,9 1436,4
12/03/12 FC0000055824/ENRIQUE EI0000027623 01 20 2 39,9 79,8 34 39,9 1356,6
12/03/15 FC0000055865/GRASAS EI0000027678 01 20 3 39,9 119,7 31 39,9 1236,9
12/03/28 FC0000056036/GAMBOA EI0000028014 01 20 4 0 0 27 45,8111 1236,9
12/04/14 FC0000056245/RAZA LU EI0000028405 01 20 4 0 0 23 53,7782 1236,9
12/04/19 FC0000056291/BASTIDA EI0000028514 01 20 1 0 0 22 56,2227 1236,9
12/04/24 FC0000056344/REYES R EI0000028605 01 20 4 0 0 18 68,7166 1236,9
12/04/26 FC0000056368/REYES R EI0000028659 01 20 1 0 0 17 72,7588 1236,9
-------- --------------------- ------------- ----------- --- -- ----------- ------------ ------------- ----------- ------------ -------------
N .de Ingresos --> 5 0 0 0 0 0 0 0
N .de Egresos --> 13 0 0 0 0 0 0 0
129
ANEXO 11
MEGACABADOS
Kardex de Inventarios
Periodo-reporte: 2011/08/01 al 2012/04/30
| MOVIMIENTO EXISTENCIA
Fecha Detalle Cmpte. Refer. Bo. Tp Cantidad Costo U. Tot.Costo Stock Costo U. Tot.Costo
02070162 SF B-10.000-C 6.5X25 Unidad/Medida: Unidad
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
11/08/22 CERLUX INDUSTRIA COM II0000004874 32349 02 10 24 2,3783 57,08 24 2,3783 57,08
11/09/03 ENT.PEND.FC000005352 EI0000024305 0000053523 02 40 24 2,3783 57,0792 0 0 0,0008
11/09/12 CERLUX INDUSTRIA COM II0000004993 32527 02 10 29 2,4541 71,17 29 2,4541 71,1708
11/10/19 CERLUX INDUSTRIA COM II0000005219 32859 02 10 24 2,4541 58,9 53 2,4541 130,0708
11/10/19 ENT.PEND.FC000005382 EI0000024970 0000053826 02 40 29 2,4541 71,1689 24 2,4542 58,9019
11/10/28 CERLUX INDUSTRIA COM II0000005261 32963 02 10 30 2,454 73,62 54 2,4541 132,5219
11/11/07 CERLUX INDUSTRIA COM II0000005315 33024 02 10 45 2,454 110,43 99 2,454 242,9519
11/11/14 ENT.PEND.FC000005439 EI0000025434 0000054395 02 40 45 2,454 110,43 54 2,4541 132,5219
11/11/26 ENT.PEND.FC000005423 EI0000025719 0000054235 02 40 6 2,4541 14,7246 48 2,4541 117,7973
12/01/04 FC0000054995/CHULDE EI0000026287 02 20 28 2,4541 68,7148 20 2,4541 49,0825
12/02/04 CERLUX INDUSTRIA COM II0000005701 33882 02 10 4 2,53 10,12 24 2,4667 59,2025
12/04/18 CERLUX INDUSTRIA COM II0000006101 34627 02 10 44 2,53 111,32 68 2,5076 170,5225
12/04/20 ENT.PEND.FC000005627 EI0000028550 0000056272 02 40 44 0 0 24 7,1051 170,5225
-------- --------------------- ------------- ----------- --- -- ----------- ------------ ------------- ----------- ------------ -------------
N .de Ingresos --> 7 0 0 0 0 0 0 0
N .de Egresos --> 6 0 0 0 0 0 0 0
130
Cantidad
6
7
6
4
1
TIEMPO DIST t/d
(MIN) (MTS) (MIN/MTS)
(PINTADO SE CUMPLE ACTIVIDAD)
1Recepción de factura de proveedor
2,0000 8,75 17,5
2Preparacion de espacio fisico para recepción de
mercadería 4,0000 624
3Comunicación con operarios para preparar coches
(descargar coches si estan cargados) 1,0000 11
4Transporte de coches descargados a camiones para
recibir materiales de construcción4,0000 12 48
5Inspección de estado de mercadería en
camión5,0000 1 5
6 Cargar el coche con ceramica 2,0000 8,75 17,5
7Demora mientras espera asistencia operario para
halar el coche 0,0700 10,07
8
Transporte de coches cargados a puerta de
bodegapara ingreso de materiales de construcción 4,0000 12 48
9Inspección de estado de mercadería en
puerta de bodega5,0000 1 5
10
Transporte de coches cargados de la puerta de
bodega a su lugar de almacenaje 4,0000 6 24
11Acumulación de material de construcción
en sitio designado15,0000 1 15
12Inspección de mercadería apilada en el
lugar designado5,0000 1 5
13 Comparación de la ceramica inspeccionada en las
rumas versus la factura
2,0000 1 2
14Aceptación de factura de proveedor mediante firma
y sello de la empresa2,0000 1 2
15Acesoria de productos ceramicos para clientes y
proveedores6,0000 1 6
16Venta de la mercadería a clientes o ha proveedores
mediante facturación2,0000 1 2
17Movimiento de cliente a caja para cancelación de
factura 0,3000 5,5 1,65
18 Inspección de factura 0,3333 1 0,3333
19 Impresión de factura 0,3000 5,5 1,65
20 Cobro de articulos facturados 0,3000 5,5 1,65
21 Entrega de factura a cliente 0,1000 1 0,1
22Demora mientras llega el cliente a bodega a
solicitar su producto 2,0000 12
23 Inspección de factura 0,2000 1 0,2
24Transporte de coches vacios para cargar la
mercadería facturada4,0000 12 48
23Inspección de mercaderia que sale de
bodega con factura2,0000 1 2
24Transporte de coches vacios para cargar la
mercadería facturada3,0000 4 12
21 Embarque de mercaderia en vehiculo 10,0000 1 10
21 Aceptación de factura (Firma cliente) 0,1000 1 0,1
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
A
NEXO 12
7,0700 ESPERA
15,0000 ALMACENAMIENTO
17,5333 INSPECCIÓN
19,0000 TRANSPORTE
SIMBOLO TIEMPO (MIN/ACTIVIDAD) DENOMINACIÓN
16,0000 OPERACIÓN
No. SIMBOLO DESCRIPCION
VE
NT
A Y
DE
SP
AC
HO
DE
ME
RC
AD
ER
ÍAR
EC
EP
CIÓ
N D
E M
ER
CA
DE
RÍA
PR
OV
EE
DO
R
OBSERVACIONES
131
ANEXO 13
FOTO N#1: Operario Realizando Inventario
ANEXO 14
FOTO N#2: Sitio poco arreglado “MEGACABADOS”
132
ANEXO 15
FOTO N#3: Sitio arreglado, implementos olvidados
“MEGACABADOS”
ANEXO 16
FOTO N#4: Cerámica clasificada por fábrica y por tamaño
“MEGACABADOS”
133
ANEXO 17
FOTO N#5: Varios pegantes de cerámica
“MEGACABADOS”
ANEXO 18
FOTO N#5: Sanitarios arreglados y porcelanas clasificadas (estantería)
“MEGACABADOS”
134
ANEXO 19
LAYOUT ACTUAL MEGACABADOS
