UN I V E R S I D A D VE R A C R U ZA N A MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD

SEDE: FACULTAD DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA,

XALAPA

REINGENIERÍA DEL PROCESO DE LA

UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DE

DOCUMENTOS DE LA SECRETARÍA DE

SALUD Y SERVICIOS DE SALUD DE

VERACRUZ

TRABAJO RECEPCIONAL

(MEMORIA)

QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER

EL TÍTULO DE ESTA MAESTRÍA

PRESENTA:

MARTÍN MAURICIO HERNÁNDEZ

HERNÁNDEZ

TUTOR:

Mtro Julián Felipe Díaz Camacho

Xalapa-Enríquez, Veracruz. mayo de 2010

DATOS DEL AUTOR

Martín Mauricio Hernández Hernández, nació en Dos Ríos, Veracruz, el día 04 de

Febrero de 1977. Cursó sus estudios básicos en la misma localidad, perteneciente al

municipio de Emiliano Zapata. Realizó estudios de nivel medio y superior en la ciudad de

Xalapa. En el 2000 egresó de la carrera de Químico Farmacéutico Biólogo de la Universidad

Veracruzana; en ese mismo año se desempeño como microbiólogo de la empresa Coca Cola

FEMSA, donde en años subsiguientes se desempeño como analista de procesos y como jefe de

turno del área de elaboración de jarabes, durante su estancia, formo parte del equipo que

desarrollo documentación para la implementación del Modelo de Gestión de Calidad del

centro productor, se desenvolvió como instructor interno y auditor interno del sistema de

calidad, además de participar en la evaluación para la certificación del centro productor que

fue el primero en certificarse a nivel Latinoamérica, en este centro se desempeño hasta el año

2005, en ese mismo año se incorporó a los Servicios de Salud de Veracruz en la Unidad de

Transparencia, donde actualmente se desempeña como Responsable del programa de

Reingeniería Administrativa.

Dedicatorias

En la vida hay momentos que marcan la existencia de una persona y sin duda en la de un

servidor existen dos, el primero de ellos fue cuando te conocí a ti mi mejor amiga y hoy mi

esposa Yane, sin duda desde ese instante hubo algo que me hizo diferente, que me hizo una

mejor persona y que aún hoy en día me hace amarte y querer estar siempre a tu lado para

compartir todos los momentos de esta vida por buenos o malos que sean….. siempre juntos .

Si alguien me preguntara si Dios existe, le diría que no tengo la menor duda, que he visto su

mirada y sentido el calor de su abrazo y es que eso sentí cuando te mire por primera vez, mi

niña bonita, para ti Cris todo mi ser, mi amor, mi fuerza y mis ganas de seguir adelante. Oírte

hablar es el mejor regalo que en esta vida pueda tener, compartir tus primeras palabras y tus

primeros pasos, es mi mayor logro, ser tu papa mi motivo de orgullo principal.

Para ustedes dos este trabajo, todo el tiempo que deje de estar con ustedes, todas esas tardes y

noches robadas hoy se reflejan en cada una de éstas páginas que sin su amor y comprensión

no hubiese sido posible escribir, para ustedes dos, mi amor entero, mi dedicación y el

esfuerzo de ser cada día mejor.

Debo agradecer a los compañeros y amigos que compartieron conmigo su tiempo y dedicación

al realizar esta investigación, todos y cada uno de ellos con aportaciones que solo

profesionales de su talla pueden hacer, para ustedes, Martha Edith, Marcelo, Luisa y Horacio

el mayor de mis respetos y admiración, gracias.

Por último a las maestras, Lorena, Frida y Yolanda, por el tiempo dedicado a la revisión de

éste trabajo, de todo corazón mil gracias.

ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1 I.1 Marco Teórico .......................................................................................................... 3

I.1.1 Antecedentes y Definiciones de Reingeniería de Procesos.................................. 3

I.1.2 Detonadores de los Procesos de Reingeniería en las empresas .......................... 6 I.1.3 Implicaciones de los Procesos de Reingeniería en las empresas ........................ 9

I.1.4 El Concepto de Reingeniería en el Gobierno del Estado de Veracruz. .............. 12 I.1.5 El Concepto de Reingeniería en la Secretaría de Salud y SESVER. .................. 16

II. DIAGNÓSTICO PREVIO ........................................................................................ 21 II.1 Antecedentes ......................................................................................................... 21 II.2 Funcionamiento de la Unidad de Administración de Documentos (UAD) ............. 24

II.2.1 Modulo de Recepción y Mesa de Recepción de Documentos .......................... 28 II.2.2 Mesa de Registro de Documentos ................................................................... 29

II.2.3 Mesa de Valija ................................................................................................ 30 II.2.4 Mesa de distribución en Ciudad ...................................................................... 32

II.2.5 Archivo de la información .............................................................................. 33

III. ESTRATEGIA SEGUIDA ...................................................................................... 34 III.1 Actividades para realizar el diagnóstico ............................................................... 34 III.2 Material para el curso de reingeniería de procesos................................................ 35

III.3 Plática de sensibilización de resistencia al cambio al personal del área ................ 37 III.4 Curso de reingeniería de procesos al personal de la UAD ..................................... 38

III.5 Estructura de la UAD y diagramas de flujo del funcionamiento e interrelación de

procesos ...................................................................................................................... 43

III.6 Análisis de procesos ............................................................................................ 49 III.7 Determinación de Procesos Clave ........................................................................ 53

III.8 Mapeo de Procesos .............................................................................................. 56 III.9 Estudio de los procesos ........................................................................................ 63

IV. RESULTADOS ........................................................................................................ 74 IV.1 Alternativa A para implementación de nuevo modelo en la UAD ........................ 78

IV.2 Alternativa B para implementación de nuevo modelo en la UAD ......................... 81

V. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 86

REFERENCIAS ............................................................................................................. 88

LISTA DE ANEXOS ..................................................................................................... 90 Anexo I. Organigrama de SESVER ............................................................................. 91 Anexo II Tablas de Segmentos de Cliente (TST), bajo el método 5W1H ..................... 92

Anexo III. Diagramas de Flujo de los Procesos de la UAD de SESVER ...................... 94 Anexo IV. Lluvia de Ideas de los Procesos de las Mesas de Trabajo de la UAD de

SESVER. .................................................................................................................. 102

1

I. INTRODUCCIÓN

Hablar de reingeniería lleva a pensar en un esfuerzo organizado, conducido desde

arriba hacia abajo en una organización, con el objetivo de simplificar, modernizar, sistematizar

y/o automatizar, tanto como sea posible y necesario, los principales procesos de trabajo,

buscando conseguir mejorías de gran nivel en lo que respecta al aumento de la productividad,

la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atención de los clientes, que en estos

días están cada vez mas familiarizados con ideas como: mas a menor precio, mejor atención,

trato personal, todas ellas (Si no es que una gran mayoría) abanderadas en ser producto de la

implementación de modelos de calidad en la iniciativa privada, por ello no es raro que las

dependencias gubernamentales manifiesten su interés por elevar la calidad en los productos y

servicios que prestan a la ciudadanía, considerando además la tendencia federal de asignar

presupuestos operativos en función de la efectividad ejercida durante el desarrollo e

implementación de los diferentes programas gubernamentales a su cargo. El gobierno del

estado de Veracruz en el periodo 2005-2010, concibe en el Plan Veracruzano de Desarrollo el

capitulo XIII la Reingeniería de Procesos Administrativos como una herramienta que

simplificará los tramites en las dependencias, aumentando con ello la percepción de calidad en

el servicio de los veracruzanos.

Bajo el concepto de reingeniería publicado en el Plan Veracruzano de Desarrollo del Poder

ejecutivo del estado de Veracruz en su “Capítulo XIII” (2005,P. 130) se concibe el concepto

como la herramienta que “sin dejar de atender los compromisos fundamentales que tiene el

estado en materia de educación, salud, seguridad, justicia y bienestar social ayude a generar

inversiones de los crecientes recursos públicos en la modernización de la infraestructura

veracruzana que se ha rezagado con respecto a la que demandan los veracruzanos y es

notoriamente inferior a la de sus vecinos y a la del resto del país” teniendo como principal

objetivo (2005, P. 133) “Elevar la funcionabilidad administrativa del gobierno del estado y la

calidad de los servicios que presta, para optimizar el uso de los recursos públicos y crear un

2

ambiente de transparencia en su accionar que haga más fluida y frecuente la rendición de

cuentas ante la sociedad”.

En el presente trabajo se plantea la necesidad de modificar el modo de operación del proceso

que se lleva a cabo en la Unidad de Administración de Documentos (UAD) departamento de

Secretaría de Salud y Servicios de Salud de Veracruz que realiza la distribución de la

información interna y externa en la dependencia ya que su operación dista mucho de ser

adecuada por carecer de características fundamentales de calidad, esta problemática es

producto de las estructuras organizativas jerárquicas piramidales de la propia administración y

de los conceptos y culturas que ellas introducen al conjunto de sus directivos, empleados (sus

administradores) y al conjunto de la sociedad.

También se hace hincapié que lo anterior está sustentado por una administración de los

recursos que por diferentes motivos no produce el cambio para adecuarlas a las exigencias del

presente marco global. Para ello se realiza una breve reseña de los conceptos básicos de

Reingeniería, para luego seguir avanzando hacia la concepción del término establecido en el

Plan Veracruzano de Desarrollo 2005-2010 haciendo mención a las circunstancias del

contexto del estado y la respuesta otorgada por la dependencia en el plan Sectorial de Salud.

Más adelante se hace mención de las características del área donde se llevo a cabo la propuesta

de cambio (UAD) y finalmente la descripción de la metodología utilizada que engloba el

diagnóstico situacional y la generación de las estrategias para la modernización del área. Se

termina con unas breves conclusiones redondeando los aspectos tratados aquí y dejando la

puerta abierta para otra posible investigación donde si se autoriza el proyecto, se pueda hacer

una relatoría de las complejidades de su implementación.

3

I.1 Marco Teórico

I.1.1 Antecedentes y Definiciones de Reingeniería de Procesos

Dentro del proceso de adquisición de conocimiento del hombre, la búsqueda de

respuestas a las diferentes situaciones que encuentra en su entorno es una constante, siendo la

certeza de la información efímera en el tiempo, ya que, tan pronto es concebida una idea que

resuelva el problema, el hombre por naturaleza, vuelve a cuestionar si la solución fue

adecuada. Se puede postular que los procesos de Reingeniería obedecen a este tipo de

obtención de conocimiento, ya que el replanteamiento de procesos para incrementar su

eficiencia, siempre conlleva a ciertas fallas en el mismo, por lo que siempre existe la

posibilidad de hacerlo mejor, convirtiéndolo, si se aplica correctamente una metodología y se

genera historia de los cambios, en un círculo virtuoso que llevara al inevitable ahorro de

recursos y de tiempo. A través de este capítulo se realizará una breve revisión de la teoría de

la reingeniería y como esta se puede erigir como una herramienta eficaz en el desarrollo de los

negocios en el mundo y en el ramo del mercadeo.

A finales del siglo XIX y principios del siglo XX varios pensadores mostraron su interés por

investigar desde un enfoque “científico” los problemas existentes en el mercado industrial,

provocado por la tendencia de la producción en serie a gran escala y la necesidad de

estandarizar la misma para garantizar el abasto de productos. Con la evolución del capitalismo

se promovió el avance inminente de las técnicas productivas y de la ciencia aplicada al

desarrollo industrial. La necesidad de reducir costos era el aspecto en común que poseían las

empresas que controlaban los mercados en ese momento. De esta forma el uso de los avances

tecnológicos, la invención de nuevas máquinas, el uso de medios de transporte más veloces, el

uso de la electricidad y la manera de organizar las tareas dentro de las fabricas con la

imposición de una disciplina muy severa y en una mayor división del trabajo, fueron aspectos

que se utilizaron para abaratar los costos (Bravo Carrasco, Juan 2005). En este entorno el

ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor (1856-1915) realizo un estudio minucioso de

las tareas en las fábricas, en el desarrollo de ésta investigación, realizó la observación de los

4

métodos utilizados por los obreros y trató de eliminar por completo los movimientos

innecesarios con la intención de maximizar el potencial de producción de la industria. De sus

resultados se desprendieron estrategias para modificar y desarrollar mejores procedimientos y

formas para trabajar que fueron puestos en práctica por los obreros fuera de su horario de

trabajo normal, los métodos desarrollados que mostraban mejoras en la producción fueron

implementados en el trabajo diario, apoyados en un proceso de capacitación previa a los

operarios. Según Taylor El máximo de prosperidad para cada empleado significa no solo

salarios más altos que los que reciben comúnmente los hombres de su clase, sino también, y

esto es aún de mayor importancia, el desarrollo de cada hombre a su estado de máxima

eficiencia, de manera que pueda efectuar, en la forma más eficiente posible, el trabajo más

apropiado a su capacidad natural. (Bravo Carrasco, Juan 2005)

Al método desarrollado por Taylor se le llamo organización científica del trabajo. El sistema

desarrollado redujo los costos de producción e introdujo los términos de supervisión de las

actividades y la introducción de un grupo especial de empleados, que se encargaba de la

supervisión, organización y dirección del trabajo.

El funcionamiento actual de las empresas obedece a la evolución propuesta por Taylor con la

incorporación de términos como especialización y la aplicación del trabajo mental y no solo

del material. Con la incorporación de la especialización se han evidenciado dos problemas en

el funcionamiento actual de las empresas, el primero de ellos es que en un proceso cada

trabajador es responsable de una parte del mismo sin embargo cuando se pregunta quién es

responsable del proceso en general nadie quiere tomar ese papel aún más grave, nadie está

capacitado para ello. El segundo problema, es la falta de aprovechamiento del potencial

humano, donde se puede observar que cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos

aprovecha nuestro potencial del empleado. Las organizaciones que hoy en día operan con el

modelo de mando y control se ven cada vez menos eficientes, porque nuestro entorno vive

una época de cambio acelerado. La globalización cambia las tendencias geopolíticas, sociales,

económicas, culturales y tecnológicas con tanta velocidad que estas estructuras simplemente

no logran adoptar estos cambios.

5

En una organización que opera en este esquema, es decir no rediseñada no hay dueño del

proceso porque nadie se responsabiliza de este. Es aquí donde los procesos de reingeniería

toman importancia, ya que están enfocados a crear organizaciones planas, que fomenta

políticas como la de puertas abiertas y promueve el liderazgo participativo.

El concepto de reingeniería se basa en la satisfacción del cliente, logrando eliminar la antigua

forma de funcionamiento de las empresas. Esta herramienta ha tenido un nivel de éxito

asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organización del trabajo están

obsoletos y los cambios radicales logrados han incrementado los niveles de eficiencia y

eficacia de los procesos en las empresas que se han arriesgado a aplicarla en su interior. Para

que una empresa adopte el concepto de reingeniería, debe estar dispuesta a “comenzar de

nuevo”, es decir deberá abandonar viejos procedimientos y deberá buscar formas de trabajo

que agreguen valor hacia el consumidor, además de estar abierta a los cambios a través de los

que sus negocios llegarán (si estos cambios son bien asimilados) a ser más productivos.

El concepto de reingeniería acuñado por Hammer es: “La reconcepción fundamental y el

rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en medidas de

desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez” existen cuatro palabras claves:

fundamental, radical, dramáticas y procesos.

A continuación se mencionara una breve explicación de la importancia de cada una de ellas

1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).

3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).

4. Los cambios deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Derivado de lo anterior, se puede apreciar que una reingeniería es un cambio dramático en el

proceso y que como efecto se obtendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

Como se mencionó con anterioridad, la base fundamental de la reingeniería es el servicio al

cliente, es uno de los pilares donde se deposita un detonador del éxito, en un proceso de

reingeniería, la mayoría de las empresas muestran problemas para enfrentarlo, un gran

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número no logran la satisfacción del cliente y la principal razón es que los métodos y los

procesos han llegado a ser tan inadecuados que el reordenamiento no es suficiente, lo que se

necesita es elaborar de nuevo la “ingeniería” del proceso (Bravo Carrasco, Juan 1995).

Según las apreciaciones de James Hammer (Institute of Industrial Engineers, 1995) la esencia

de la reingeniería es que la gente que lleva a cabo las actividades del proceso, esté dispuesta a

pensar de un modo diferente y accedan a deshacerse de las reglas y suposiciones básicas de

los procesos en la organización, además la reingeniería requiere el abandono de los viejos

procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura

y cultura de trabajo, de forma que también la podemos entender como el rediseño rápido y

radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las

estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la

productividad de una organización. Entendiendo como su objeto de trabajo principal el

rediseño de los procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado, (en general solo el

50% de los procesos son estratégicos y agregan valor).

Otra característica de la reingeniería es que debe ser rápida porque los ejecutivos esperan

resultados en tiempos muy cortos, midiéndola en términos de resultados del negocio,

incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la

inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio ésta

herramienta está condenada al fracaso.

I.1.2 Detonadores de los Procesos de Reingeniería en las empresas

El ritmo de crecimiento que actualmente se presenta con naturalidad en una empresa

se ha visto impactado de manera negativa por los cambios radicales que experimenta el

mercado y la cada vez mayor exigencia por parte de los consumidores, la mayoría de las

instituciones tardan en adoptar mejoras incrementales en rendimiento y si en algún momento

llegan a presentarse se considera una causa fortuita y no producto del desarrollo de estrategias

de planeación. Actualmente la única manera de igualar o superar la rapidez con que el mundo

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evoluciona es adoptar estrategias de planeación y gestión que nos ayuden a obtener ventajas

competitivas sobre los competidores y mantenerlas a través del tiempo. (Bravo Carrasco, Juan

2009).

Como lo establece Hammer (Institute of Industrial Engineers, 1995) la mayoría de las

ocasiones, cuando la organización refleja números críticos, se tiende a culpar a los empleados,

a los encargados o a la maquinaria, sin embargo, son pocos los líderes que diferencian esta

situación con la evolución natural del proceso. Sucede que cuando el modelo fue establecido,

las condiciones de operación, la demanda y materia prima cumplían con ciertos estándares que

favorecían la colocación del producto o servicio en el mercado, sin embargo, estos procesos

tienden a caer en obsolescencia derivado no de la naturaleza del proceso (que bien podría

seguir funcionando a través del tiempo mostrando exactamente los mismos estándares de

calidad en el producto y/o servicio) sino de la evolución del mercado que cambia los

estándares establecidos previamente. Se establece como las tendencias que provocan estos

cambios a tres factores que son: los Consumidores, la Competencia y el Cambio.

Cuando se menciona a los Consumidores nos referimos a la cada vez mayor tendencia de

escuchar la voz del cliente y traducirla al producto o servicio deseado, es decir la posición del

vendedor ha pasado de ser la voz mandante de la cadena de valor a ocuparse de qué quieren

los consumidores cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están

dispuestos a pagar y de qué forma. La Competencia hace referencia a lo sencillo que era para

las organizaciones en el pasado entrar en el mercado y ofrecer un producto aceptable, a buen

precio y lograr vender. Ahora el número de competidores a aumentado y más aún la

competencia se ha diversificado, lo que en la mayoría de las ocasiones nos remite no solo a

vender productos de calidad, sino además, revestirlos de un servicio previo, durante y

posterior a la venta que logra capturar a nuestro consumidor. Se debe tener presente que la

tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet

por ejemplo. Por lo tanto las organizaciones deben tratar de diversificar los mecanismos de

difusión y venta para estar en ventaja o igualdad de condiciones con ese nuevo tipo de

competencia.

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Finalmente el Cambio como ya se ha hecho notar, los clientes y la competencia han

evolucionado, pero también hay que resaltar el hecho de que la forma o mecanismos por los

que se llevan a cabo estos cambios ha variado también, sobre todo si consideramos que la

necesidad de cambiar en estos tiempos se ha vuelto esparcido y persistente; además, el ritmo

del cambio se ha acelerado. Antes, los procesos de cambio que se concebían en las

organizaciones apostaban por la automatización, pero por sí solo, este tipo de procesos lo

único que hacen es incrementar la rapidez con la que se ejecutan las operaciones, lo que en

sentido estricto es un producto altamente deseado, sin embargo el error esta en considerar este

factor como éxito, antes bien se debe considerar si el proceso es inadecuado y peor aún si ni

siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una

inversión sumamente fuerte.

Por eso es que la única forma de afrontar los retos que un cambio conlleva es conocer las

mejores formas de hacer el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.

Esta actividad es la raíz de la reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo

de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario

organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es

fundamental tener un enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

(Bravo Carrasco, Juan 1995).

Cabe mencionar que cuando se habla de reingeniería, es muy común decir que los cambios son

para obtener mejoras en los procesos, sin embargo se debe diferenciar adecuadamente entre

los cambios originados por un proceso de una reingeniería y los generados a través de la

implementación de sistemas o modelos de calidad y que son denominados como acciones de

mejora continua. Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es

evitar el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las

organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapié en

cambios pequeños, incrementales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una

organización ya está haciendo. Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de

procesos para que, a partir de ahí, se trabaje con los conceptos de mejora continua.

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I.1.3 Implicaciones de los Procesos de Reingeniería en las empresas

Para determinar si en una organización es necesario un proceso de Reingeniería de

Procesos es necesario realizar un análisis donde se comprobara la existencia de alguna de las

siguientes situaciones (Eneka Albizu, Mikel O. 2004).

1. Los rendimientos de la organización están por debajo de los que presenta la competencia.

2. La organización se declara en crisis; como una caída en el mercado.

3. Se presentan cambios en las condiciones del mercado; como por ejemplo introducción de

nueva tecnología por parte de competidores.

4. Se quiere obtener una posición de líder del mercado.

5. Cuando se requiere responder a una competencia agresiva.

6. Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

El recorte de personal no es sinónimo de reingeniería aunque no se puede evitar considerar

como parte de la simplificación y modernización de los procesos la disminución de personal,

la estrategia deberá mantener siempre una visión a largo plazo, ya que de lo contrario se

tendería a un fracaso. (Juvenal Moreno, C 2007).

Algunas de las ventajas de la reingeniería son:

1. Genera mentalidad revolucionaria, induce a la organización a pensar en grande.

2. Genera mejoramiento decisivo, es decir introduce en la organización cambios notables que

se ponen de manifiesto en tiempos cortos con el responder a la satisfacción del cliente.

3. Permite que toda la estructura de la organización se enfoque a las verdaderas necesidades

del cliente.

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4. Renueva la organización al aumentar la participación en el mercado, la rentabilidad y

mejorar su posición frente a la competencia.

5. Es una herramienta que fortalece la cultura corporativa al ayudar a evolucionar la cultura de

la organización.

6. Incluye el rediseño de puestos lo que genera empleos con niveles de interés y satisfacción

altos.

Estos son los efectos más representativos que una organización adquiere al detonar un

proyecto de reingeniería en sus procesos, sin embargo es importante señalar que existen

ciertos factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva, como son la orientación

hacia el proceso; ambición; rompimiento de reglas y creatividad en el uso de la tecnología.

Las características comunes después de realizar una reingeniería son:

La simplificación de las estructuras funcionales, es decir, varios trabajos se comprimen en uno

solo, en cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían

sido separados artificialmente por la organización, cuando se vuelven a juntar se llaman

equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne

naturalmente para completar todo un trabajo, un proceso.

La simplificación funcional, se traduce en la simplificación de la estructura de los procesos,

por lo que se puede decir que los pasos del proceso siguen un orden natural. Los trabajadores

de equipos de proceso comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del

rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él. Aunque no todos los

miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se

desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de

todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que

hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global. Cuando el

trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo

elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor, es decir se detectan

11

claramente los puntos de acciones principales del proceso, esto quiere decir que se realiza el

trabajo donde tiene sentido.

La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento

(trabajo improductivo) que existe en las organizaciones es por causa de las fronteras y para

compensar la fragmentación de un proceso se eliminan con la reingeniería, lo cual significa

que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real, es decir la implementación de

actividades simples y capacitación de los trabajadores reducen chequeos y controles.

Utilizar la reingeniería para tratar de componer algo es un error, su verdadero significado es

comenzar de nuevo desde cero. Todas las actividades se deben enfocar en cómo se quiere

organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la

tecnología, enfatizando que no debe importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado.

Cuestionarse ¿cómo hacer el proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o ¿cómo

hacerlo a un costo más bajo?, son preguntas que no deben realizarse cuando se quiere generar

un proceso nuevo, la reingeniería cuestiona ¿porqué se hace lo que se está haciendo? .Para

generar verdadero valor para las organizaciones, los procesos de reingeniería deben aplicarse a

procesos que lleven implícito un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad,

precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso

solo por satisfacer alguna demanda interna de la organización de la empresa.

Al decidir aplicar un proceso de reingeniería dentro de la organización, se debe tener claro que

para que sea un proceso exitoso se dará de manera progresiva a través del tiempo, además, se

tiene que considerar la promoción y control de las expectativas en un proceso al interior de la

compañía que equivale comercializar un nuevo producto, explicando claramente en qué

consiste, para que se utiliza y cuáles son los beneficios que se van a obtener.

Al implementar procesos de reingeniería, se tiene que disponer de un grupo de personas que

pueden ser empleados de la misma organización y/o asesores externos que están capacitados

para el rediseño de procesos. A este tipo de equipos se les llama “equipos de cambio” y deben

tener cierto grado de entendimiento de la organización para comprender las expectativas

básicas del cliente potencial, crear estrategias aceptables y, diseñar los mecanismos para

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vender el resultado, en el entendido que ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre

una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con

facilidad la gente pierde de vista los objetivos.

I.1.4 El Concepto de Reingeniería en el Gobierno del Estado de Veracruz.

El Gobernador de Estado de Veracruz tiene entre sus atribuciones la conducción y el

desarrollo del estado en forma integral, es por eso que dentro de las primeras acciones de

gobierno está la elaboración del documento que dictará las directrices para lograr el desarrollo

del estado en este sentido. Este documento, denominado Plan Veracruzano de Desarrollo

2005-2010, funge como la guía que el gobierno estatal implementa a fin de cumplir con la ley

y atender a los compromisos adquiridos con la ciudadanía del estado. Para elaborar este

documento se toman como base lo dispuesto en la Ley que norma el Sistema de Planeación

Democrática del Estado y señala la modalidad con la que el representante del ejecutivo dirija

y coordine la participación de Veracruz en la planeación nacional del desarrollo.

En este caso, uno de los diez criterios básicos que dan sustento a los objetivos, estrategias y

acciones específicas publicados en el Plan Veracruzano de Desarrollo del Poder ejecutivo del

estado de Veracruz en su introducción (2005, P.7) establece que el estado deberá lograr

“Eficiencia y calidad, así como productividad y competitividad en todas las actividades

públicas y privadas”, es en este criterio que se fundamenta la formulación del Capitulo XIII de

dicho documento llamado Reingeniería de Gobierno.

La estructura del Capitulo XIII Reingeniería de Gobierno comprende como primer punto, la

descripción de un diagnóstico, en este se establece que es responsabilidad del estado vigilar

por la conservación del orden, tranquilidad y seguridad del estado, así como la promoción y

fomento de la educación y la protección de la salud entre otros aspectos de importancia,

establece que es en este sentido que el gasto público está orientado principalmente en temas de

educación, y se postula la problemática actual, en el sentido del aumento del gasto corriente,

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donde se señala un incremento del 20% anual en un periodo de cinco años, situación que de

continuar desembocaría en una situación de inviabilidad financiera.

Por lo anterior se postula llevar a cabo un proceso de reingeniería administrativa que permita

respetar el interés por desarrollar y fomentar los aspectos relativos a educación, salud y

bienestar social e invertir de la mejor manera los recursos públicos en la modernización de la

infraestructura que necesita la sociedad en Veracruz.

En el desarrollo del diagnóstico, también se hace mención del estado que guarda la asignación

de plazas del personal, haciendo énfasis en la excesiva asignación presupuestal que tienen

algunas áreas con respecto a las funciones que desempeñan y viceversa, siendo este caso

particular algunas relacionadas directamente con el sector Salud. En este sentido se establece

que el proceso de reingeniería que se propone está enfocado a una reestructuración del gasto

público para adecuarlo a las condiciones actuales y futuras. También se establece que otra de

las grandes problemáticas del estado es la dispersión de la población, que dificulta una

presencia efectiva por parte de los productos y servicios que ofrece el gobierno, además de

señalar la carencia de indicadores de desempeño que permitan una evaluación efectiva de la

gestión pública en términos de resultados.

En el Plan Veracruzano de Desarrollo del Poder ejecutivo del estado de Veracruz en su

Capítulo XIII Reingeniería de Gobierno (2005, Pp. 132,133) el diagnóstico concluye con un

análisis FODA, donde la palabra riesgos es utilizada para describir las amenazas del entorno y

cuyo resultado se muestra a continuación:

Debilidades:

Baja credibilidad y desconfianza de la ciudadanía hacia el gobierno.

Los sistemas de información gubernamental son deficientes.

Los sitios de gobierno en internet están dispersos y son poco funcionales.

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Las disponibilidades gubernamentales son escasas y en el futuro previsible no crecerán lo

suficiente.

Presencia de prácticas administrativas obsoletas.

Muchos servidores públicos son renuentes al cambio.

Falta una visión integral de gobierno.

Los métodos de selección de personal no son los adecuados.

La estructura organizacional es inapropiada en muchos casos.

Oportunidades:

Inicio de un nuevo gobierno.

Disponibilidad de las tecnologías de la información que cada día están más desarrolladas.

La probada disposición de Gobierno estatal actual hacia la coordinación y la colaboración

con los municipios y la federación.

La obligación de rendir cuentas a un Congreso plural.

La creciente demanda social por el acceso a la información gubernamental.

Riesgos:

La posibilidad de no cumplir con las altas expectativas generadas por el cambio de

gobierno.

La eventual reducción de las asignaciones presupuestales federales para el estado.

La posible, y en cierto modo inevitable presencia de desastres naturales.

La ineficiente asignación de los escasos recursos disponibles.

15

Fortalezas:

El gobierno cuenta con personal con experiencia

Dispone de numerosos sitios de internet

Tiene una estructura amplia para la prestación de servicios públicos (escuelas, hospitales )

El capitulo continua con el planteamiento de los objetivos que deberán seguir las instituciones

gubernamentales al momento de implementar acciones para modificar los procesos,

orientándolos hacia 4 aspectos fundamentales que son:

1. Objetivos y líneas de acción dirigidos hacia la ciudadanía: establece como objetivo,

mejorar la atención que se brinda al ciudadano a la vez de facilitar la comunicación entre el

binomio ciudadano/gobierno, se plantean como principales actividades a realizar, mejorar el

servicio y la atención que brinda la primera línea de contacto con el ciudadano (servidor

público, acceso a través de servicios electrónicos) , además de generar trámites con sencillez y

fomentar la vigilancia ciudadana para integrar la demanda de la sociedad y traducirla a mejora

de la atención.

2. Objetivos y líneas de acción en cuanto a calidad: establece como objetivo principal la

incorporación de modelos de gestión de calidad a la administración pública, así como la

obtención de certificaciones en los procesos gubernamentales como evidencia del compromiso

con la ciudadanía, las principales líneas de acción propuestas engloban el fomento a la

participación en procesos de certificación, generar una cultura de calidad que permita realizar

ciclos de mejora continua en los procesos.

3. Objetivos y líneas de acción en cuanto a estructura administrativa: propone como objetivo,

la orientación de la estructura gubernamental hacia marcos de acción flexibles, que apoyen la

profesionalización del personal y la eficiencia en el uso de los recursos disponibles, para ello

se deben implementar acciones que garantice un proceso de reclutamiento de personal

adecuado, fomente la capacitación de los servidores públicos y establezca indicadores de

desempeño para medir la eficiencia en el uso presupuestal.

16

4. Objetivos y líneas de acción en cuanto a implementación de e-gobierno (gobierno

electrónico): finalmente el cuarto aspecto muestra como objetivo principal, establecer el uso

de las tecnologías de información como una práctica común y cada vez con mayor alcance,

para ello se deberá fortalecer la estructura informática de gobierno, establecer como política el

modelo de oficina sin papel y convertir a los sitios e internet de las dependencias en portales

de información y atención al ciudadano.

Finalmente la visualización del proceso de reingeniería que debe enfrentar el gobierno de

Veracruz establece que es responsabilidad de cada dependencia implementar acciones

enfocadas a lograr la modernización administrativa, acciones que deberán mostrar resultados a

corto plazo, que deberán fortalecer la imagen de un gobierno cercano a la gente y de alto nivel

en sus servicios administrativos.

I.1.5 El Concepto de Reingeniería en la Secretaría de Salud y SESVER.

Para cumplir con lo establecido en el Plan Veracruzano 2005-2010, la Secretaría de

Salud y los Servicios de Salud de Veracruz publican el Programa Sectorial de Salud del

Estado de Veracruz, y lo señalan como el instrumento estratégico para la planeación de salud,

en este documento se señalan los objetivos y las líneas de actuación que esta organización

deberá realizar para el sexenio que dura la administración.

Con respecto a lo señalado en el Plan Veracruzano, específicamente en el Capítulo X cuyo

título es “Salud para todos los Veracruzanos”, queda señalada claramente la visión del

gobierno con respecto a los servicios de salud estatales, señalando que su operación, muestra

un nivel alarmante de rezago, situación que afecta directamente a las familias del estado, y se

puntualiza la complejidad que representa la reversión de esta situación, sobre todo cuando se

habla de la capacidad del Estado en términos de viabilidad económica.

El programa sectorial se diseñó basado en 3 Ejes de Acción que sustentan la función pública

en materia de salud:

17

1. Excelencia en calidad y atención personalizada. Desarrollo de políticas públicas enfocadas

a creación de servicios de salud personalizados, promoviendo el humanismo y el trato digno a

la población usuaria.

2. Promoción de la salud y prevención de enfermedades. Diseño de programas y ejecución de

acciones enfocadas a la difusión de programas de estilos de vida saludables y auto cuidado de

la salud.

3. Equidad en el acceso a los servicios de salud para toda la población. Acercar los servicios a

la población, incrementando el contacto con unidades médicas en las zonas marginadas o de

bajo desarrollo.

El concepto de reingeniería en el Plan Estatal de Salud se menciona en el capítulo VII

Proyectos Especiales, en específico el apartado VII.1. Reingeniería de los Servicios de Salud,

en este se establece que es responsabilidad de los Servicios de Salud de Veracruz (SESVER,

Organismo Público Descentralizado de la Secretaría de Salud) desarrollar un programa de

reingeniería con el objetivo de mejorar el servicio que se está brindando a los

usuarios/clientes. Dentro de éste capítulo, se incluye un diagnóstico, que establece el territorio

en el que se están desarrollando las actividades de SESVER conformado por 11

Jurisdicciones Sanitarias, 52 Unidades Hospitalarias, y 732 unidades de primer nivel con una

capacidad física instalada de 1,696 consultorios y 2,197 camas censables. Con un presupuesto

de $ 3,000 millones de pesos ( al 2005),constituido un 70% de recursos federales, un 23% con

recursos de procedencia estatal y el resto 7% también de recursos estatal pero destinados

únicamente para infraestructura de obra pública.

En este diagnóstico se establece, que la mayor parte del gasto publico de SESVER (67%) se

ejerció en el rubro de servicios personales y mientras que una minoría (17%) en materiales y

suministro, esto es producto del pago a los 17,437 trabajadores de la salud, donde el 27% son

médicos, el 32% enfermeras, el 37% técnicos y paramédicos y el 4% personal administrativo;

de lo anterior, el 36% del personal es eventual. Como podemos ver el personal administrativo

en comparación con el operador de la salud en el estado es inferior y de ahí uno de los

principales problemas de la organización, en el último sexenio SESVER creció en la

18

infraestructura para la prestación de servicios, sin embargo la administración no ha

evolucionado, prevalecen procesos lentos y burocráticos dificultando la operación de las áreas

sustantivas. Dentro de las acciones que se propone desarrollar en el Plan Sectorial es recurrir

al uso de la tecnología de la información, para aumentar la capacidad de atención toda vez que

estos medios son más eficaces y flexibles y sus costos de operación son inferiores con respecto

a los presentes en oficinas tradicionales

Dentro del Plan Sectorial, además de la modernización administrativa se propone la

implementación de indicadores de desempeño, instrumentos que permitan una evaluación

efectiva en términos de la eficiente aplicación de los recursos asignados. En sentido estricto, el

Plan Sectorial de Salud de la Secretaría de Salud del estado de Veracruz (2005,P. 153)

establece que “Ante un entorno económico global muy competitivo y la exigencia ciudadana

de mayor transparencia en la aplicación de los recursos públicos y mejor rendición de cuentas

es necesario iniciar acciones que conduzcan a reducir la corrupción y excesiva tramitología,

para ello es necesaria la revisión del marco jurídico”.

Por lo anterior se propone realizar un proceso de reingeniería administrativa que permita una

revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras significativas en

medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez,

existiendo áreas de oportunidad para llevar a cabo este proceso. Acción como la señalada,

mejorará la competitividad del sector optimizando los escasos recursos disponibles.

El Plan Sectorial de Salud de la Secretaría de Salud del estado de Veracruz (2005,P. 152)

establece el siguiente análisis FODA.

Debilidades:

Desintegración de los sistemas de información operativos.

Inexistencia de sistemas de información para ciertas áreas administrativas.

Disponibilidad presupuestal limitada.

19

Prácticas administrativas ineficientes.

Falta de experiencia en implementación de procesos de reingeniería.

Métodos de selección de personal desactualizados.

Estructura organizacional sin enfoque a procesos.

Falta de continuidad en los equipos de trabajo.

Oportunidades:

Apertura del cuerpo de gobierno para el cambio.

Disponibilidad de tecnologías de la información.

Capacidad de Implantación.

Creciente interés de la sociedad por el acceso a la información gubernamental.

Riesgos:

Posibilidad de incumplimiento con las expectativas generadas

Eventual reducción de asignaciones presupuestales

Ineficiente asignación de los recursos disponibles.

Posibilidad de desastres naturales.

Fortalezas

Voluntad política.

Personal con experiencia en las áreas específicas.

Infraestructura para la prestación de servicios de salud.”

20

Finalmente también se incluyen los objetivos generales y específicos, que en sentido estricto

agrupa la necesidad por modernizar la administración de los SESVER, mediante la

optimización de los procesos, la utilización de certificaciones de calidad y el uso de las

tecnologías de la información para incrementar el nivel de servicio a la población. Utilizando

como principales estrategias, el involucramiento del personal en los procesos de reingeniería y

la implementación en específico del Modelo Veracruzano de Calidad en los procesos

administrativos.

21

II. DIAGNÓSTICO PREVIO

II.1 Antecedentes

El programa de reingeniería en SESVER inicio en marzo del 2005, con el

nombramiento por parte del C. Secretario de Salud y Director General de Servicios de Salud

de Veracruz (SESVER), de la unidad de Transparencia como titular para llevar a cabo el

proyecto de Reingeniería Administrativa. La primera acción que se llevo los primeros tres

meses de trabajo fue el establecimiento de una estructura operativa como se muestra en la

Figura 1, que incluyó la formación de un Comité Institucional, presidido por el C. Secretario e

integrado por directivos de primer nivel con la función de evaluar y aprobar propuestas de

trabajo, adicionalmente bajo un esquema de trabajo en equipo, se integraron grupos para

formulación de metodología y herramientas.

Figura 1. Estructura operativa para el proyecto de

Reingeniería en SESVER

22

En este sentido se plasmo que el equipo líder, estaría integrado por el C. Secretario de Salud y

Director de los Servicios de Salud de Veracruz y los titulares de las direcciones operativas. Su

función principal sería evaluar y autorizar planes y programas de trabajo y en el último caso,

aprobar los proyectos de modificación o reingeniería de los procesos. Después en el

organigrama, se presenta el grupo técnico, integrado por personal de las diferentes

subdirecciones, cuyo principal objetivo, seria desarrollar las estrategias para la

implementación del proyecto de reingeniería y finalmente el tercer grupo, el denominado

operativo estaría integrado por personal del proceso a modificar, es decir estaría conformado

por personal del área donde se realizaría la modificación o restructuración del proceso.

La Unidad de Transparencia gestionó eventos de capacitación para el personal de éstos grupos

con la finalidad de unificar conceptos básicos a manejar en el entorno de la reingeniería y

conocimientos necesarios para poner en marcha un programa con estas características. En

Junio de este mismo año, se presento la metodología Rápida SESVER, serie de pasos a utilizar

para llevar a cabo el seguimiento de los proyectos de reingeniería, donde básicamente se

propuso el esquema de la Figura 2 para llevar a cabo la modificación de los procesos.

Figura 2. Esquema de Operación de la metodología rápida SESVER para la

reingeniería de Procesos.

23

Como podemos observar se proponen tres fases para llevar a cabo la modificación de los

procesos, involucrando como partes fundamentales un liderazgo respaldado en el equipo líder

del proyecto y con el impulso del personal, tanto de los integrantes del grupo técnico como del

grupo operativo, involucrando también al resto del personal. En la Tabla 1, se mencionan

algunos de los productos que se plantearon como estratégicos para un cambio organizado.

Tabla 1. Productos Obtenidos en cada Fase de la Metodología rápida SESVER para la Rein-

geniería de Procesos.

FASES PRÍNCIPALES PRODUCTOS

FASE I

PREPARACIÓN E

IDENTIFICACIÓN

Material de capacitación

Personal capacitado

Mapas de procesos actuales

Organigrama actual

Lista de procesos ponderados

FASE II:

VISIÓN Y SOLUCIÓN

Proceso seleccionado como proceso clave

Mapa del proceso clave

Listado de problemáticas y soluciones

Propuesta de mapa del nuevo proceso clave (rediseñado)

Propuesta del nuevo organigrama

Minuta de acuerdos

Constancia de capacitación para el nuevo proceso

FASE III:

TRANSFORMACIÓN

Registros de validación

Registros de corrección

La primera fase se denomina “Preparación e Identificación”, tiene como objetivo central

capacitar al personal del área y realizar un análisis de la operación actual de los procesos. La

24

segunda “Visión y Solución”, tiene como finalidad estudiar los procesos, seleccionar aquellos

que sean claves para el funcionamiento del área, y generar una propuesta de cambio y

solución a las problemáticas detectadas. En la última fase “Transformación”, se validarán las

actividades del nuevo proceso y se llevará a cabo la implantación definitiva del mismo, para

posteriormente alcanzar una etapa de mantenimiento y mejora continua.

En este caso cabe señalar que el departamento tomado como prototipo o piloto fue la Unidad

de Administración de Documentos (UAD), considerando para ello tres aspectos

fundamentales.

Área pequeña en extensión, que refleja su actuar en todos y cada uno de los departamentos

de la dependencia.

El cambio impactará a un alto porcentaje del personal.

Innovación y transformación a corto plazo.

Otro factor que se considero para iniciar los trabajos en ésta área, fue considerar que la Unidad

de Transparencia tiene como otra de sus funciones el llevar a cabo la implementación de los

lineamientos establecidos por la Ley 848 de Acceso a la Información Estatal , dentro de ésta se

establecen los mecanismo por los que los ciudadanos pueden hacer ejercicio de su derecho de

solicitudes de información al gobierno del estado a través de sus dependencias, es en este

sentido que la organización de la información para realizar la trazabilidad de la misma es de

suma importancia, aspecto que también se buscaría mejorar al implementar las acciones de

reingeniería en esta área.

II.2 Funcionamiento de la Unidad de Administración de Documentos (UAD)

La UAD es el departamento que se encarga de la recepción, distribución y despacho de

los documentos que están relacionados a la Secretaría de Salud y Servicios de Salud de

Veracruz, físicamente está ubicada en las Oficinas centrales de dicha dependencia en

25

Soconusco 31, colonia Aguacatal en la Ciudad de Xalapa, Veracruz, y está adscrita a la

Subdirección de Servicios Generales que depende de la Dirección Administrativa de los

Servicios de Salud de Veracruz, aunque cabe mencionar, que ésta adscripción es informal, ya

que en el organigrama de la dependencia éste departamento no está descrito, situación que

también contribuye a la problemática que presenta la unidad ya que no cuenta con presupuesto

asignado para su funcionamiento. En el Anexo 1 de éste documento se muestra el organigrama

actual de SESVER.

Las actividades que se llevan a cabo en la UAD giran en torno a la recepción de documentos,

comprende el trámite de cualquier documento o paquete dirigido a la Secretaría de Salud de

Veracruz y Servicios de Salud de Veracruz. El origen de éstos es diferente, y comprende desde

aquellos que son emitidos por algunas dependencias gubernamentales y/o empresas

particulares relacionados con aspectos de salud o de índole sanitario, hasta aquellos emitidos

por particulares donde se realizan solicitudes de información o algún trámite en específico

donde se trate de aspectos relacionados con la salud. Estas actividades también comprenden la

recepción de documentos dirigidos a los centros de Salud, Hospitales, jurisdicciones Sanitarias

y órganos desconcentrados y descentralizados de la dependencia.

El despacho de Documentos se refiere a la actividad de remitir la información generada por las

diferentes direcciones y/o departamentos de la dependencia hacia el interior de la misma y de

su envío a algunos organismos que se encuentran dentro de la misma ciudad de Xalapa, pero

fuera de las instalaciones de las oficinas centrales como es el caso de los documentos dirigidos

al Centro de especialidades Médicas del Estado de Veracruz (CEMEV), hospital General Dr.

Luis F. Nachón, entre otros.

De la misma forma este departamento se encarga de la distribución de oficios, memorándums

administrativos y demás paquetes o documentación como publicaciones o informes que

generan las direcciones y/o departamentos de la dependencia para hacerlos llegar a su

destinatario final, que en este caso pueden ser organismos de la misma institución ubicados en

las diferentes regiones del estado, como es el caso de las 11 jurisdicciones sanitarias y

hospitales.

26

Para su funcionamiento, la Unidad de Administración de documentos cuenta con un Módulo

de recepción de documentación externo, ventanilla donde se recibe la documentación de la

dependencia, proveniente de empresas particulares, organismos gubernamentales y de la

ciudadanía y las instalaciones propias del departamento donde se llevan a cabo las actividades

de la administración del flujo de la información, es decir donde se realizan los documentos que

permiten dar trazabilidad a la información.

Como se muestra en la Figura 3, el departamento se encuentra organizado por mesas de

trabajo. A continuación se describen las diferentes actividades que se realizan en las diferentes

mesas de trabajo.

27

Almacén (archivo) de carpetas de despecho

E

stan

te co

n ca

jas y

do

cum

en

tos va

rios

Estante con cajas y

documentos varios

Baño

Almacén

temporal

en caja

Estante con

documentos varios

A

na

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n

do

cum

en

tos va

rios y

alm

acé

n d

e fich

as

Estante con documentos varios

(“almacén temporal”)

A

na

qu

el

ob

jeto

s vario

s

Módulo de recepción de documentos

externos y conmutador

Módulo de recepción

Mesa conmutador

Usuario

externo

Módulo de recepción de documentos internos

Mesa de despacho

Mesa de distribución

Mesa de ayuda

Anaquel

Secretaria

Servidor

informática

Me

sa d

e c

ap

tura

de

do

cum

en

tos

forá

ne

a

Esc

rito

rio

cosa

s d

ive

rsa

s

Área Jefe

Escritorio Jefe

Mesa sobrante

Mesa de

captura de

fichas

Mesa de

captura de

fichas

Mesa de

impresora

Me

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serv

ido

r y

otr

os

ob

jeto

s

Área de computo

Me

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tura

y

en

vio

de

va

lija

s

Mesa de elaboración

de valijas

Me

sa d

e

alm

acé

n d

e

valij

as

Mesa de distribución de

documentos

Mesa de recepción

de documentos

Mesa de clasificación

de fichas

Mesa de elaboración

de fichas a máquina

de escribir

A

na

qu

el

do

cum

en

tos

vario

s

Figura 3. Esquema de las instalaciones de la Unidad de Administración de Docu-

mentos de las Secretaría de Salud y Servicios de Salud de Veracruz.

28

II.2.1 Modulo de Recepción y Mesa de Recepción de Documentos

En éstos puntos se lleva a cabo la recolección de documentos y paquetes, éstos pueden

tener dos orígenes, los que se reciben a través del modulo de recepción, son documentos que

provienen de organizaciones, empresas o particulares y que van dirigidos a los departamentos

de las oficinas centrales, se realiza el registro del día y hora de entrada del documento y/o

paquete, además que se realiza una primera verificación de datos para asegurar que pueda ser

entregado como verificar que el destinatario o departamento de entrega sea correcto, de no ser

así se brinda asesoría al emisor para corregir, Esta situación es importante ya que de no contar

con los datos correctos este paquete no es entregado debido a que el departamento no tiene

facultad para entregar documentos a una persona diferente o departamento diferente al

señalado en el documento o paquete. En la Mesa de recepción de documentos se lleva la

asignación de folios y clasificación de la información generada en los departamentos de la

dependencia y que tienen tres tipos de destinatarios:

Documentos y/o paquetes dirigidos a departamentos de la misma institución es decir de

manejo interno

Documentos y/o paquetes dirigidos a unidades médicas de primer y segundo nivel,

jurisdicción sanitaria y/o organismos desconcentrados y descentralizados de la Secretaría de

Salud ubicados en la Ciudad de Xalapa y/o alrededores

Documentos y/o paquetes dirigidos a unidades médicas de primer y segundo nivel,

jurisdicción sanitaria y/o organismos desconcentrados y descentralizados de la Secretaría de

Salud ubicados a lo largo del territorio del estado.

Dependiendo de su destino será el manejo que se les brinda. Sin embargo en todos y cada uno

de los casos descritos se lleva a cabo el registro de la información en bitácoras, donde queda

capturada la fecha de ingreso del documento y el lugar o departamento al que será turnado. En

las Figuras 4 y 5 vemos las condiciones de trabajo de ésta mesa de trabajo

29

Figura 4. Mesa de Recepción. Atención a usuario

interno

Figura 5. Mesa de Recepción. Captura de información

en bitácoras

II.2.2 Mesa de Registro de Documentos

En este punto del proceso se realiza un registro de los documentos que entran por

medio de la mesa del modulo de recepción. En este caso por cada documento a distribuir en

las oficinas centrales o a los puntos fuera de la ciudad, se realiza una ficha de distribución.

Derivado del volumen de documentación recibida, el llenado de éste documento se realiza en

30

forma manual y a través de un sistema de cómputo. En este caso el registro de entrada queda

respaldado en una base de datos del sistema de administración de documentos prevaleciente y

en bitácoras del personal y en los recibos de acuse de las fichas que se elaboran. En este

documento queda registrado el destinatario, la fecha en que el documento se recibió en la

UAD y la hora en que el documento o paquete llego a su destino final.

II.2.3 Mesa de Valija

Una vez que los documentos pasan por la mesa de registro de documentos, son

turnados a dos puntos dependiendo el lugar al que están dirigidos, en este caso, los

documentos, y/o paquetes que se dirigen a las Jurisdicciones sanitarias y unidades médicas de

primer y segundo nivel de atención que están distribuidas a lo largo del territorio del estado,

son transferidos a la mesa de elaboración de valija, el termino de valija se refiere a los

paquetes relacionados y elaborados con los documentos y paquetes, remitiéndolos según su

zona a través de terceros contratados.

Cuando los documentos llegan a este punto, se realiza un registro, donde se captura la fecha en

que están siendo relacionados, el destinatario y el lugar al que están remitidos, este registro se

realiza manualmente, estos paquetes se remiten dos veces por semana. En las Figuras 6 y 7,

podemos ver el tipo de registro que se realiza. En la primera, se observa una lista de

documentos contenida en un paquete, es decir existirá una lista por sitio al que se están

enviando los documentos, considerando que el mayor volumen se envía a las jurisdicciones

sanitarias y unidades médicas de segundo nivel, y a partir de éstos puntos son remitidas a las

unidades médicas de primer nivel, sin embargo, derivándose de situaciones especiales, puede

realizar un envío directo a las unidades de primer nivel. En la segunda se observa el tipo de

paquetes armado a partir de los documentos recibidos en la UAD.

31

Figura 6. Mesa de valija. Ficha de registro interno

Figura 7. Mesa de valija. Paquetes para distribución

foránea.

32

II.2.4 Mesa de distribución en Ciudad

Como se menciono con anterioridad son dos los caminos que siguen los documentos

después de pasar por la mesa de registro, uno de ellos es pasar a través de la mesa de valija, el

otro es que los documentos y/o paquetes enviados a la jurisdicción sanitaria No 5 de Xalapa,

unidades médicas de primer y segundo nivel de atención, organismos desconcentrados y

descentralizados de la Secretaría de salud y algunas otras dependencias estatales como la

Contraloría General o la Secretaría de Finanzas y Planeación, ubicados en el territorio de la

ciudad de Xalapa, son remitidos a la mesa de distribución en ciudad, donde son registrados en

bitácoras para realizar su distribución, este registro es diario y la distribución la realiza el

personal adscrito a la UAD. Ésta distribución se realiza en horario matutino, por lo que si un

documento llega a la mesa de recepción por la tarde permanecerá en la UAD hasta la mañana

siguiente que es cuando se realizará su registro en bitácora y su distribución. En la Figura 8,

podemos observar el tipo de libro utilizado para el registro de los documentos.

Figura 8. Mesa de valija. Registro de Paquetes para

distribución foránea.

33

II.2.5 Archivo de la información

Todos los documentos elaborados en la UAD después de que se recaban las firmas de

entrega y distribución, por parte del destinatario final, son archivados en el área. Estos

archivos se encuentran clasificados por mes de tal forma que si alguna persona tiene dudas

sobre el estado que guarda su documento, se puede realizar el trazado de la información según

el día en el que se realizo el trámite. Cabe señalar que esta práctica no es muy común, sin

embargo la naturaleza de los registros permiten hacer este tipo de ejercicio. La información

prevalece en el área por un término de 3 años, periodo después del cual pasa al archivo de

concentración de la dependencia, que también es responsabilidad de la misma UAD. En la

Figura 9 podemos ver el tipo de expedientes que se realizan con los registros de las diferentes

mesas de trabajo. Es a través de éstos expedientes que se realiza la búsqueda de documentos o

se da evidencia de su entrega al destinatario en caso de alguna consulta o extravío de

información.

Figura 9. Archivo de la Unidad de Administración de

Documentos

34

III. ESTRATEGIA SEGUIDA

III.1 Actividades para realizar el diagnóstico

Como primera acción por parte del grupo operativo se llevo a cabo la planeación del

proyecto, para esto se realizo la planeación a través de una Tabla de Segmentos de Cliente

(TST), con el método 5W1H, que es una herramienta de planeación que sirve para identificar a

los clientes de un producto o servicio bajo diferentes escenarios. La TSC nos ayuda a

identificar en este caso particular los dueños de las actividades a realizar, así como los

productos y/o servicios resultantes.

(http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html.- 2010).

Preparar una Tabla de 5W1H es vaciar la información relativa en este caso a las diferentes

actividades a desarrollar las fases se colocan en las filas de una tabla, mientras que en las

columnas se colocan en interrogantes las preguntas ¿Que se requiere?, ¿Dónde se va a

realizar la actividad?, ¿Por qué es necesario realizarla? ¿Cuando se va a realizar?, ¿quién será

la responsable de realizar la actividad? Al responder todas éstas interrogantes se tiene una

clara visión del sentido de la actividad y sobre todo se asignan responsabilidades y se tiene la

posibilidad de dar seguimiento a la actividad.

En este caso en la columna del responsable (¿Quién?) se pone la persona que realizara la

actividad o coordinara las acciones para desarrollarla, Es importante considerar que esta

persona debe tener conocimiento sobre el entorno en que se realizara o en algunos casos la

jerarquía para desarrollarla.

En la Columna ¿Qué se requiere?, se puso la actividad que está haciendo o que podría estar

haciendo si tuviera el producto o servicio. Se recomendó utilizar verbos en gerundio

(esperando, corriendo, visitando, etc.). Nuevamente, entre más actividades se pongan es mejor,

pero el análisis es más difícil. Se opto por proponer 7 elementos por fase. En la columna del

¿Cuándo? se coloca la temporalidad (hora, día, etc.) en la que la actividad debía ser terminada.

En la columna del ¿Dónde? Se describió la ubicación (lugar) en la que se desarrolló el

35

producto o servicio. Finalmente la columna del ¿Por qué? es posiblemente la pregunta más

difícil de contestar, ya que no siempre puede ser observada (a diferencia de qué, dónde y

cuándo) y tiene que ver con los motivos para desarrollar la actividad, la cual no siempre (o

casi nunca) es evidente. Por otra parte, un buen entendimiento de estos ha llevado en

numerosas ocasiones al desarrollo de productos y servicios ingeniosos y rentables. La

pregunta completa es ¿por qué se debe hacer o llevar a cabo esta actividad? o ¿Cuál es la

causa o evento que hace necesario realizar esta actividad? Y quizá la forma más efectiva de

averiguar los por qué es precisamente, tener una visión clara de donde se quiere llegar.

En este caso la tabla fue enriquecida por las columnas Costo, que describe el valor monetario

de la actividad. En la columna Herramienta se establece los mecanismos a emplear para

cumplir con la actividad, en la columna Indicador, se hace referencia a la forma en que se va a

medir el cumplimiento de la actividad y finalmente la columna Producto, referido a las

evidencia del cumplimiento de la actividad programada. El Anexo 2 de éste trabajo contiene

las tablas que muestran la programación de actividades siguiendo esta técnica.

En los apartados que siguen del presente trabajo se describe detalladamente cada una de las

actividades desarrolladas, haciendo hincapié en que a pesar de no figurar como responsables

de la actividad, el personal de reingeniería asesoró directamente en la utilización de

herramientas para desarrollar la actividad.

III.2 Material para el curso de reingeniería de procesos

Esta actividad se realizó en el periodo de tiempo comprendido del 10 al 18 de octubre

de 2005 en las instalaciones de la Unidad de Transparencia de la Secretaría de Salud, estuvo a

cargo del personal responsable del Programa de reingeniería y el objetivo fue desarrollar un

material que explicara las bases de la reingeniería y una descripción de las actividades que

conlleva un proceso de ésta índole para sensibilizar al personal de la UAD. De la misma forma

se proyectaron dos videos relacionados con procesos de cambios en las instituciones titulados

36

¿Quién movió mi queso? y Gung Ho, en estos se describen procesos exitosos de adopción de

herramientas para mejorar el desempeño del trabajo, en un entorno ordenado y con sistemas de

calidad implementados y el temor de las personas al afrontar procesos de cambio. En la tabla

4, se muestran la carta programática del material realizado.

Cabe señalar que durante el diseño de este curso se consideraron dinámicas de integración

para fortalecer aspectos relacionados con el trabajo en equipo además, previamente se realizó

una pequeña exploración sobre el nivel académico sobre el personal que realiza las actividades

para evitar el uso de un lenguaje complicado en el desarrollo del material y de la exposición,

ya que como se mencionó con anterioridad el objetivo fue familiarizar al personal con las

actividades próximas a desarrollar para evitar la resistencia al cambio

Tabla 2. Carta programática del curso diseñado para impartir al personal de la Unidad de

Administración de Documentos.

Fecha y hora 19-Ene.-06

Objetivos específicos Contenido temático Técnica didáctica

Auxiliares didácticos

Evaluación Responsables Bibliografía

10:30 – 10:40 Bienvenida. Presentación del equipo Expositiva MGC. Marcelo Barrientos Ramos.

10:40 – 10:50 Darse cuenta sensorialmente de los retos que podemos

lograr

Aplicar experimento sensorial con una pasita

Vivencial. Pasitas. Práctica Lic. Nut. Jorge Mario García Vigueras Psta.

10:50 – 11:05 Evaluar los conocimientos de los participantes al inicio del

curso.

Registrar a los asistentes aplicar preevaluación

Evaluación Opción múltiple y preguntas

MGC. Marcelo Barrientos Ramos y Lic. Mari Virgen Mtz.

Hdez.

11:05 – 11:20 Dar a conocer la estructura del Gpo. de Reingeniería

SESVER.

Estructura para implantar la Reingeniería

Expositiva Cañón Participativa MGC. Mauricio Hernández Hdez.

11:20- 11:40

Dar a conocer los lineamientos gubernamentales

Marco jurídico de la Reingeniería.

Expositiva Cañón.

Participativa MGC. Mauricio Hernández Hdez.

PIR,PSS,PVD y Acuerdo para la Gobernabilidad

11:40 – 12:10 Entender el surgimiento y definiciones importantes de la

reingeniería de procesos

Introducción, contexto histórico y conceptos básicos

Expositiva. Cañón Participativa MGC. Marcelo Barrientos Ramos

Varias, ver material

12:10 – 12:30 RECESO

12:30 – 12:40

Identificar los distintos canales de comunicación humana

Dinámica de canales de comunicación

Vivencial. Grabadora y auditorio

Participativa L.N. Jorge Mario García Vigueras

12:40 – 13:40

Comprender las etapas y técnicas administrativas de

esta metodología

Explicación de la metodología rápida 5 Re

Expositiva Cañón. Participativa MGC. Marcelo Barrientos Ramos

Cómo hacer Reingeniería

13:40 – 14:15 Sensibilizar al personal, reafirmando a la vez el concepto de calidad y

productividad

¿Quién movio mi queso?. Expositiva. Video de película

Visual MGC Marcelo Barrientos Ramos Videoteca Instructor

14:15- 14:30 Compartir las experiencias y conocimientos adquiridos

Cierre Vivencial Participativa L.N. Jorge Mario García Vigueras

37

Tabla 2. Continuación.

III.3 Plática de sensibilización de resistencia al cambio al personal del área

Como se menciono en la parte de antecedentes, y se menciono en la Figura 1, en la

estructura conformada para la operación del programa de reingeniería se concibió un grupo

técnico encargado de la elaboración de herramientas para desarrollar el proceso de reingeniería

y un grupo operativo que sería el encargado de aplicarlas en las áreas a modificar. Desde un

principio en las sesiones del comité se estableció que el proceso se debería llevar a cabo con la

mayor transparencia para evitar acciones de sabotaje por parte del personal de las áreas, ya que

derivado de la forma en la que opera la dependencia y fomentada por la alta rotación

prevaleciente en los niveles directivos de la institución, existen vicios de trabajo, donde el

personal que se encuentra en determinadas áreas son renuentes a expresar la forma en la que

realizan su trabajo por temor a ser removido del puesto. De esta forma y en vista del perfil que

tenían algunos de los integrantes de éste equipo técnico, se realizó el material para impartir

una plática de sensibilización de resistencia al cambio, la plática se llevó a cabo los días 15 y

Fecha y hora 20-Ene.-06

Objetivos específicos Contenido temático Técnica didáctica

Auxiliares didácticos

Evaluación Responsables Bibliografía

10:30 – 10:40 Bienvenida. Mensaje a los participantes Expositiva C.p. Jorge García Gálvez.

10:40 – 10:50 Dar continuidad al curso Resumen temático Expositiva Cañón Participativa M.G.C. Marcelo Barrientos Ramos.

10:50 – 11:05 Darse cuenta sensorialmente de los retos que podemos lograr

Aplicar experimento sensorial con una pasita.

Vivencial Pasitas Practica Lic. Nut. Jorge Mario García Vigueras Psta.

11:05 – 11:20 Aclarar dudas de lo que es la Reingeniería y lo que no lo es

Comparación de la Reingeniería con otros

Modelos de Gestión

Expositiva Cañón Participativa M.G.C. Marcelo Barrientos Ramos.

Reingeniería y cambio

organizativo

11:20 – 11:35

Entender el entorno de aplicación de la Reingeniería

La Reingeniería, la innovación, la resistencia al cambio y los

paradigmas

Expositiva Cañón Participativa. MGC. Marcelo Barrientos Ramos Varias, ver material

11:35 – 12:20 Comprender el porque nos resistimos al cambio, como proceso natural del mismo

La resistencia al cambio Expositiva Video de película

Visual. MGC Marcelo Barrientos Ramos Videoteca Instructor

12:20 – 12:40 RECESO

12:40 – 13:15

Dar a conocer las herramientas básicas que pueden ser

utilizadas en el análisis y control de procesos antes y después de

la Reingeniería.

Herramientas básicas en el análisis y control de procesos

Expositiva, Identificar y Mapear un

Proceso estratégico

Cañón

Participativa M.G.C. Marcelo Barrientos Ramos.

Varias, ver material

13:15 – 13:25

Comprender que los procesos rediseñados requieren mejora

continua y que esta nunca termina

El proceso de mejoramiento continuo

Expositiva Cañón. Participativa MGC. Marcelo Barrientos Ramos El nuevo paradigma de la competitividad

13:25 – 14:05 Reafirmar los conceptos más importantes de la Reingeniería

Gung Ho Expositiva. Video de película

Visual. MGC Marcelo Barrientos Ramos Videoteca Instructor

14:05 – 14:15 Evaluar a los participantes al final del curso

Aplicar evaluación final Evaluación Opción múltiple y preguntas

MGC. Marcelo Barrientos Ramos y Lic. Mari Virgen Mtz. Hdez.

14:15-14:20 Evaluar los conocimientos y desenvolvimiento del instructor

Aplicar evaluación del instructor

Evaluación Cédula de evaluación

Opción múltiple y preguntas

Participantes y L.N. Jorge Mario García Vigueras

14:20 – 14:30 Compartir las experiencias y conocimientos adquiridos

Cierre Vivencial Participativa L.N. Jorge Mario García Vigueras

38

16 de octubre, derivado de la complejidad de la operación, el personal del área fue dividido en

2 grupos. Esta plática tuvo una duración de 2 hrs por sesión.

El objetivo de ésta plática fue medir a través de cuestionarios el clima laboral y fortalecer a

través de dinámicas grupales la identidad de la UAD. También fueron proyectados videos

motivacionales, todo esto para dar un previo a la impartición del curso de Reingeniería de

procesos y que el personal mantuviera una actitud positiva ante los procesos de capacitación,

que en el entorno de la dependencia, son vistos como actividades que genera conflictos a la

jornada laboral del personal. Cabe señalar que ésta actividad estuvo a cargo de los integrantes

del equipo técnico.

III.4 Curso de reingeniería de procesos al personal de la UAD

Esta actividad fue ejecutada los días 19 y 20 de octubre, con una duración de 4 hrs por

sesión, como se menciono en el punto II.3.1 Diseñar el Material para el curso de reingeniería

de procesos, los temas tratados abarcaron desde los principios básicos de la reingeniería de

procesos hasta el planteamiento de situaciones de monitoreo de desempeño de procesos

administrativos a través de indicadores de eficiencia, también se aplicaron múltiples

herramientas que en un momento pueden utilizarse para tratamiento y obtención de

información en el área, además de realizar un ejercicio práctico del cálculo de eficiencia de

una de las actividades que los participantes llevan a cabo en la UAD.

El desarrollo del curso en ambas sesiones tuvo el mismo comportamiento, durante la

presentación de la carta programática y los primeros minutos de exposición, el personal

manifestó su interés en acudir a este tipo de eventos, ya que para ellos los cursos de

capacitación que reciben por parte de la institución son insuficientes, además de manifestar

que la naturaleza de su trabajo les impide alejarse de sus actividades por periodos prolongados

de tiempo, por lo que la determinación de convocarlos a un curso de ésta naturaleza denota el

interés por llevar a cabo el proceso en su área con seriedad. Como ya se había mencionado,

para realizar el material se realizó un pequeño levantamiento de información sobre el perfil

39

académico del personal, determinándose que existían personas con nivel de educación media y

media superior como máximo, algunos con especialización en áreas de informática, por lo que

al inicio también se explico que el objetivo del curso es brindar conocimientos generales

acerca del proceso de reingeniería en la institución y en algunas de las actividades que se

realizarían en su área y acciones en las que ellos formarían parte como facilitadores de

conocimiento y asesores en cuanto al flujo de información del proceso al que pertenecen.

En este sentido y como parte de los productos del proceso de reingeniería en SESVER se tenía

que dejar evidencia de la capacitación y de que el personal hubiese obtenido los conocimientos

mínimos (ver Tabla No 1 donde se hace referencia a personal capacitado) por lo que antes de

iniciar el curso se aplico un examen diagnóstico para contrastar con los resultados de una

segunda evaluación aplicada al final del mismo, en la Figura 10 se muestran los resultados

obtenidos antes y después de la evaluación, cabe señalar que cada punto representa un

participante y su estado antes y después de haber tomado el curso.

Figura 10. Comparativos de los resultados obtenidos por el personal de la UAD

antes y después de Tomar el curos de Reingeniería (19 y 20 de Octubre de 2005)

Como se puede observar en todos los casos, se puede decir que el personal asimiló de manera

correcta la capacitación, salvo un caso el que se muestra como el punto 5, los demás

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 2 3 4 5 6 7

Primera Evaluación Segunda Evaluación

40

aumentaron hasta niveles satisfactorios sus resultados, en especifico el caso del punto 5, se

trataba de una persona que mas que no haber entendido los temas, se notaba con cierta

resistencia hacia los temas expuestos, y una mala evaluación fue la manera de evidenciar su

desacuerdo, en este caso, se le consultó personalmente sobre las dudas que pudiera presentar e

incluso se le invitó a una nueva sesión de capacitación, sin embargo manifestó su negativa.

Durante el desarrollo de las actividades esta actitud cambio y en todo momento se mostro

colaborativo, sin embargo ya no se pudo aplicar nuevamente la evaluación por la desconfianza

de que la misma fuera utilizada en su contra y el jefe del área manifestó que esta situación se

respetara para evitar conflictos sindicales.

Otra parte importante que se desarrolló fue la evaluación del curso en aspectos relativos a la

organización, los instructores y el desarrollo de los temas, para esto se aplicó una encuesta a

los participantes con 21 preguntas, donde se manejaron 5 niveles de respuestas que son:

excelente, bueno, regular, deficiente y no lo hizo, en la Figura 11 se muestran los resultados

más importantes.

Según la última pregunta abierta, lo que más les agrado a los asistentes fue la conformación y

solides que se obtuvo en el grupo, que el curso se llevo a cabo de una forma dinámica y el

apoyo grafico también fue de su agrado, además de que las actividades desarrolladas,

promovieron un entorno agradable y participación y el profesionalismo con el que se

abordaron los temas por parte de los instructores, además expusieron como áreas de

oportunidad el respeto de los horarios, documentar mejor los casos prácticos y utilizar

lenguaje acorde a los participantes y aplicar ejercicios prácticos de acuerdo a las necesidades

del área.

41

Figura 11. Resultados de la evaluación del curso de Reingeniería según

los Asistentes

42

Figura 11. Continuación

43

Figura 11. Continuación

III.5 Estructura de la UAD y diagramas de flujo del funcionamiento e

interrelación de procesos

Esta actividad se llevó a cabo en la última semana del mes de octubre y las primeras

dos semanas de noviembre. La actividad consistió en la integración de la información sobre la

operación de la Unidad de Administración de Documentos, con el objetivo de realizar el mapa

de los proceso y establecer una estructura funcional del mismo, además de recabar

información de tiempos y movimientos y la naturaleza de los registros que se manejan en el

área, la actividad de recolección de la información se realizó durante una semana completa,

abarcando la jornada laboral del personal y con la menor interferencia posible, es decir los

integrantes del equipo operativo, solo realizaban la observación de las actividades, poniendo

en claro al personal que debían realizar las operaciones de manera natural, sin apresurar los

tiempos o generar reportes inexistentes, se expuso, que el objetivo de la actividad era obtener

44

una imagen clara y detallada de las actividades que realizaban y de las consecuencias que

traería la invención de actividades y reportes y como podía afectar al rediseño de sus

funciones. El apoyo por parte del personal fue adecuado, todos mostraron interés por explicar

detalladamente las actividades incluyendo sus problemáticas y bondades.

El área cuenta con un jefe de departamento, y una asistente, el siguiente nivel está compuesto

por tres mesas de trabajo, la primera que es la encargada de la recepción de documentos es

denominada Mesa –Modulo de recepción, con un total de 7 personas operando la actividad,

dos de ellas como encargados de las ventanilla y 4 llevando a cabo el registro de la

información, dos de forma manual y dos a través de un equipo de computo, finalmente,

cuentan con un mensajero, que es el encargado de distribuir la información al interior de la

dependencia.

La otra mesa de trabajo recibe el nombre de mesa de valija, con 5 personas llevando a cabo las

actividades, el primero de ellos es el responsable de la mesa, que lleva un listado general de

los documentos que son tramitados en este punto, y que distribuye la información de acuerdo a

su destino, de esta forma dos personas se encargan de llevar a cabo la formación de paquetes

para las unidades de la secretaría, mientras que 2 personas son las responsables de remitir la

información que nace de la secretaría de salud y se dirige hacia particulares a través del envío

de correo certificado.

Finalmente, la tercera mesa, recibe el nombre de mesa de despacho, en esta mesa se realiza la

distribución de documentos que nacen en oficinas centrales y cuyos destinatarios son

instituciones de la misma dependencia u otras instituciones gubernamentales ubicadas en la

zona de la Jurisdicción Sanitaria no. 5 de Xalapa, este punto de la UAD cuenta con tres

personas, el primero que funge como encargado de la mesa, es el que lleva un registro general

de los documentos que pasan por este punto, y los distribuye según sea el caso a dos

mensajeros que se encargan de llevar la documentación a su destino final, claro está previo

registro de la entrega de la información. Todo este esquema de trabajo se refleja en la Figura

12.

45

Figura 12. Estructura organizacional de la Unidad de Administración de Documentos

Con respecto a la operación de las mesas de trabajo de la UAD, a continuación se describen

los diagramas de flujo construidos para describir a detalle su funcionamiento, resaltándose los

aspectos más importantes, los gráficos realizados se pueden observar en el Anexo 3 del

presente trabajo.

A continuación se describen las actividades que se realizan en el modulo de recepción de

documentos, el origen de la información ya se describió en el apartado II.2 Funcionamiento

de la Unidad de Administración de Documentos (UAD). Al recibir la documentación, el

encargado realiza una revisión a los datos del destinatario, en caso de que el documento no

pertenezca a la dependencia lo rechaza, en caso contrario, firma y sella de recibido el acuse de

la persona que lo entrega y realiza la captura de la información en su bitácora, es importante

señalar que ésta no posee un nombre de identificación, una vez realizada ésta actividad el

encargado determina de acuerdo a su propio criterio la urgencia de la entrega de la

documentación, si considera que no es importante entregar al instante, la documentación

permanece en el módulo hasta que se almacene un número considerable de documentos o

hasta que llegue uno que según su criterio se considere urgente, momento en el que se

46

realizará el transporte de la documentación a la mesa de recepción, culminando el ciclo con el

retorno del encargado al módulo de recepción, repitiendo el ciclo cuantas veces sea necesario

en la jornada laboral que es de 9:00 a 2:30, cabe señalar que en el turno vespertino, esta

modulo permanece cerrado.

En la mesa de recepción de documentos se inicia con la revisión de los datos de los

documentos recibidos que, como se menciona en el aparatado II.2 Funcionamiento de la

Unidad de Administración de Documentos (UAD), provienen del módulo de recepción, en

este caso la primera actividad consiste en la evaluación, es decir en el caso de información

proveniente del módulo se revisa el registro primario (bitácora del operador del modulo contra

documento). Si existiese alguna anomalía se solicita al encargado del modulo corrija su

registro o si este proviene del usuario interno verifique los datos de su documento; después de

terminar esta revisión, se da la clasificación de la información en oficios, paquetes, cajas y

otro tipo de envío, y se verifica si los documentos cumplen con los requisitos para distribución

(inclusión de la dirección por ejemplo) en este paso, si existe algún problema con las

direcciones que se muestran o con el nombre de la persona a la que van dirigidos, se

devuelven al modulo, donde permanecerán para posible reclamo, cabe hacer mención que por

la naturaleza de la actividad, el personal de ésta área tiene conocimiento del organigrama de la

institución, por lo que en la mayoría de las ocasiones estos problemas son detectados con éste

filtro, en el modulo de recepción ocurre los mismo, la situación se complica con la rotación de

personal directivo, ya que si el documento va dirigido a una persona que ya dejo el puesto

este documento permanece en el área de la UAD sin posibilidad de ser remitido o devuelto. En

el caso de oficios se realiza la separación de las copias destinadas a usuarios de oficinas

centrales, copias unidades y/o dependencias fuera de las instalaciones de las oficinas centrales,

pero en el territorio de la jurisdicción No V de Xalapa y copias destinadas a unidades médicas

y jurisdicciones a lo largo del estado. Los primeros dos tipos de documentos, permanecen en

el proceso de la mesa de recepción, los últimos pasan a la mesa de elaboración de valija, cuyo

esquema de operación de definirá más adelante.

La operación de la mesa de recepción se complementa con la determinación del grado de

urgencia en la entrega del documento, donde de considerarse necesario se registrará en una

47

bitácora y entregará de inmediato, de no ser así se turnará para la elaboración de su ficha de

registro donde puede permanecer hasta 12 hrs. después de entregado, hasta la jornada

siguiente, momento en el que se llevará a su destinatario final, se registrara su firma y/o sello

de recibido y su almacenamiento final.

La mesa de despacho, es donde se da tramite a los documento elaborados por el personal

interno de SESVER, es decir se tramita el envió de información interna. La operación inicia

con la revisión del documento, en este caso como es de manejo interno, el fenómeno de

errores por cambios de personal se reduce, ya que es responsabilidad de cada usuario

asegurarse de los datos del envió y la vigencia de los datos, se procede al sellado del mismo

con el que el usuario recibe garantía de su trámite y la asignación de un numero de folio por

parte del personal de la UAD para facilitar la trazabilidad del documento, acto seguido se

procede a la separación de las copias del oficio de acuerdo a su lugar de entrega, si es para

distribución en oficinas centrales se remite al mensajero que registra el documento y lo

distribuye, en caso contrario, el documento se remite a la mesa de distribución local (territorio

de la jurisdicción No V Xalapa) donde permanecerá 12 hrs hasta su trámite y entrega con el

correspondiente sello y firma de recibido y su almacenamiento en la UAD.

La Mesa de valija inicia su operación con la clasificación de la información de acuerdo a su

destino final, en este caso ya se encuentran descritas ciertas rutas de distribución a través de un

servicio de mensajería contratado, si se da el caso de que algún documento quede fuera de

éstas rutas, el envío se hace a través de correo normal, para lo que se debe generar un registro

diferente, el resto es remitido para la elaboración de guías y formatos del área, donde se hace

una lista del contenido de cada paquete o valija, con la descripción en resumen de cada

documento, estos permanecen en resguardo de la UAD, ya que este tipo de distribución se

lleva a cabo dos veces por semana. En los días de la semana marcados como salida de

documentos, se revisan los formatos elaborados contra el contenido físico de cada paquete

para asegurar que el formato de valija se encuentra correctamente requisitado y se elaboran las

guías para la empresa de paquetería, se realiza el sellado de paquetes, su identificación y la

entrega a el servicio de paquetería que sella una de las guías como recibo, con el compromiso

de regresar la guía con la firma y sello del lugar de entrega, momento en que se realizará el

48

cambio de guía y cerrará el ciclo con el archivo del formato de valija y la guía de envió como

comprobante de la entrega de información.

Finalmente, el flujo para la mesa de distribución correo inicia con la clasificación en 2 tipos

de envío, documentación que requiere un acuse de recibo que se enviara a través de correo

certificado (relacionados con asuntos jurídicos principalmente) y aquella que puede prescindir

de ésta evidencia y se entregará a través de correo ordinario. Ambas operaciones guardan

muchas similitudes, el primer paso consiste en clasificar la información ya que existen algunas

ocasiones en que se remite información a una misma dirección, por lo que revisar si esto se da

es importante, el siguiente paso es la elaboración de sobres y rotulación de los mismos, el

pegado de timbres postales y en este caso en la documentación que se va a enviar por correo

normal, se elabora un registro de ésta actividad, mientras que en caso que requiera envió por

correo certificado se elaborará un acuse de recibo, se llevará a cabo un sellado del sobre y

realizará una relación de los documentos enviados a través de éste mecanismo, finalmente

ambos paquetes serán llevados por mensajero a el correo de la ciudad donde se realizará el

envío de la información y requerirá el envió del acuse de recibo para asegurar la entrega.

En el Anexo 3 también se incluye un diagrama de flujo de la interrelación de estas mesas de

trabajo, mientras que en la Figura 13 se muestra un esquema gráfico de la manera en que se

determino funciona la UAD de SESVER y que ya fue descrita en el desarrollo de ésta sección.

Todos los esquemas fueron desarrollados, supervisados y aprobados por los operativos de la

unidad de administración de documentos y resguardados por personal del área de

transparencia como evidencia del desarrollo del proyecto de cambio en la unidad.

49

Figura 13. Funcionamiento de la UAD de SESVER.

III.6 Análisis de procesos

Una vez finalizada la elaboración de los diagramas de flujo y determinadas las

interacciones de los procesos, y tomándolos como referencias, se realizó la determinación de

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del proceso (Análisis FODA), mismo que

se presenta en la Figura 14.

A continuación se realiza una descripción de cada uno de los conceptos de la imagen:

Asigna folio solo a oficios

Archivo

Destinatario

Turnado físico

Abre valija y registra

Devuelve para

entrega

Cómputo recibe y genera ficha

solo oficios

Caja

Sobre

Paquete

Oficio

Mesa de recepción recibe y

registra

Módulo de recepción recibe y

registra

Registro y clasificación de paquetes,

cajas y sobres

50

Figura 14. Diagrama de flujo de la mesa de distribución correo de la Unidad de

Administración de Documentos de SESVER.

El personal:

- Conoce y realiza el trabajo y en algunas ocasiones

desarrolla actividades de otros procesos.

- Actitud positiva ante el cambio.

- En ocasiones utiliza recursos propios.

(responsabilidad y compromiso)

- Respaldo de la Alta Dirección ( Comité Institucional).

- Transformación y modernización de proceso.

(nuevo flujo de trabajo, desarrollo de herramienta

e infraestructura informática)

- Implantación de programas de capacitación ad-hoc.

- Incremento de eficiencia.

- Optimización de espacios.

- Proceso de reingeniería innovador y de

vanguardia en el Sector Público Estatal.

- Certificación de procesos bajo requisitos de normas.

- Implantación de la herramienta en la Secretaría de

Salud, incrementando la eficiencia en el manejo la

información y empleo de capital humano.

- Proyección a todo el Gobierno del Estado

- Rechazo y/o resistencia a la propuesta de

transformación de Reingeniería en la Unidad

de Administración de documentos por falta de

recursos.

- Compromiso en la adopción de la nueva forma

de trabajo por parte del personal y de los

usuarios.

- Organización Sindical.

- Seguimiento y mejora continua al proceso.

- Bajo nivel escolar.

- No tiene estructura , funciones formalmente

autorizadas

- Flujo de trabajo complejo.

( duplicidad de registros y actividades,

desperdicio de horas hombre y recursos

materiales)

- Rezago tecnológico.

- Entrega prolongada de documentación.

- Espacios desaprovechados.

- Distintos mecanismos en la distribución de

documentos.

- Los procesos no estan documentados

Oportunidades

Debilidades Amenazas

Fortalezas

51

Fortalezas: se resalta el hecho que el personal que está adscrito en el área tiene años de

experiencia, lo que les permite manejar cualquier actividad, es decir están capacitados para

realizar las funciones de cualquier puesto, situación que permite cubrir posiciones por

incapacidades o periodos vacacionales sin que exista la posibilidad de extraviar información o

parar en este sentido el flujo de actividades, otro aspecto a resaltar es la disposición al cambio

que se logro después de la impartición de la sensibilización y curso de reingeniería descritos

en apartados anteriores, en este sentido y tras compartir sus experiencias durante el tiempo en

el que se llevo a cabo la elaboración de diagramas de flujo, se logró hacer ver al personal sobre

la necesidad de mejorar su desempeño, situación que fue aceptada por todo el personal, por

último cabe resaltar el grado de compromiso de todo el personal con su trabajo ya que en

varias ocasiones refieren que por carecer de presupuesto propio, las solicitudes de artículos de

papelería en la mayoría de las ocasiones tienen retrasos considerables, por lo que el propio

personal compra los materiales que ocupara en sus actividades diarias, desde plumas y

pegamento hasta bitácoras, plumones y hojas para elaboración de formatos.

Oportunidades: se establecen como los principales puntos de apoyo para la implementación

del proyecto de reingeniería en SESVER, la inclusión del término de reingeniería en el Plan

Veracruzano de Desarrollo 2005-2010 y el Plan Sectorial de Salud del mismo periodo, lo

anterior se puede traducir como un compromiso de la alta dirección de la institución para el

respaldo de proyectos de modernización a procesos ya establecidos y que actualmente tienen

grandes áreas de oportunidad en cuanto a su nivel de eficiencia con programas de capacitación

diseñados especialmente para el personal involucrado, siendo los temas dominantes, la

estandarización de operaciones y uso de tecnologías de la información, con lo que es muy

probable que el proyecto pueda optimizar los espacios asignados y servir de base para

proyectos que apliquen a todo el gobierno, al considerar que la Secretaría de salud es la

segunda dependencia estatal en cuanto tamaño y número de personal, únicamente situada

detrás de la Secretaría de Educación, situación que permite pronosticar que si es exitoso en

esta dependencia seria exitosa en cualquier otra en el ámbito gubernamental. Por último y no

menos importante esta que una vez estandarizada la operación podría llevarse a cabo la

52

implementación de modelos de gestión de calidad que permitirían estandarización de

operaciones, evaluación de resultados y llevar a cabo ciclos de mejora continua.

Debilidades: al analizar los procesos, se puede observar que el personal del área tiene un nivel

académico que en promedio se encuentra en la educación media, dos tienen carrera técnica en

computo que son precisamente los que manejan los equipos de computo con los que cuenta el

área, el resto de personal realizan sus operaciones de forma manual a través de bitácoras, la

mayoría refiere no tener mucha habilidad en el uso de computadora pero si toda la intención

de capacitarse, otro de los problemas notorios es la falta de estructura y presupuesto por parte

de la unidad, al no figurar en el organigrama no tiene presupuesto asignado lo que la hace

operar con pocos recursos y más aún recursos que en cualquier momento pueden ser retirados

para asignarse a otras prioridades, la falta de identidad genera lagunas administrativas y falta

de identidad por parte del personal. Como es notorio la complejidad del funcionamiento de la

entrega de documentos hace que cada persona quiera asegurar su trabajo por lo que la

multiplicidad de registros es evidente, el rezago tecnológico con el que opera la unidad es

evidente además de que como se mencionó con anterioridad el mínimo de tiempo que los

documentos permanecen estáticos en la UAD son 24 hrs, no existen documentos que puedan

servir para capacitar al personal, ni mucho menos lineamientos de operación.

Amenazas: finalmente uno de los principales factores que pudieran afectar el desarrollo es el

rechazo y/o resistencia por parte de la dirección por falta de recursos, esto es un factor que en

gobierno se presenta frecuentemente y en este caso por no ser propiamente un servicio a la

población, pudiese ser puesto en segundo plano, en segundo lugar está el compromiso por

parte del personal que opera el proceso y el organismo sindical de la propuesta trabajo con

modificación de roles y funciones y finalmente, la utilización de tecnologías de información,

siempre va tomada de la mano del mantenimiento de equipos y mejora en cuanto a la

administración del sistema, factor que de no ser tomado en cuenta operaria en contra del

proceso de modernización de la unidad.

53

III.7 Determinación de Procesos Clave

Una vez terminados los mapas de proceso, se realizó un ejercicio denominado lluvia

de ideas a través de las cuales se evaluaron los aspectos a favor y en contra de cada una de las

mesas de trabajo, con el objeto de priorizar su importancia y con ello la pertinencia de su

modificación o el orden en que se deberían llevar las modificaciones de cada una de ellas, los

diagramas elaborados pueden ser consultados en el Anexo 4 del presente documento. Así en

primer lugar se evaluó el módulo de recepción, donde se establecen los puntos fuertes y

débiles en cuanto a la Calidad del servicio que presta, los desperdicios que generan, el costo de

operación y la eficiencia de su operación. A continuación se muestra un resumen de lo

encontrado en el análisis realizado por los integrantes del equipo de cambio.

Como parte de las fortalezas encontradas en el funcionamiento del módulo de recepción de

documentos, se encuentra que se tiene controlada la entrada de personal ajena a la

organización, además que por su ubicación permite una rápida entrega de documentos y el

personal que lo opera tiene una experiencia de varios años desempeñando la función, como

parte de las debilidades, encontramos la duplicidad de registros, ya que su bitácora sirve para

copiar esta misma información en otros documentos del proceso, además que la entrega de

documentos tiene ciertas horas pico, mientras que el tiempo restante el personal se encuentra

inactivo, otro aspecto a considerar es que el proceso de entrega de documentos podemos decir

que puede operar sin esta ventanilla de recepción, sacrificando el control de entrada de

personas ajenas a la institución. Otro aspecto importante es que en este punto el ciudadano

entrega su documentación, pero no hay una garantía sobre la entrega de su documento y

finalmente, se mencionó que dentro del funcionamiento del módulo existe un ciclos de

transporte de la documentación hasta la mesa de recepción de documentos, durante este

tiempo el modulo permanece sin personal, por lo que si algún ciudadano llegase en este

momento a solicitar el servicio del módulo, tendría un tiempo de espera que podría

prolongarse hasta 30 minutos, tiempo en el que el encargado del módulo realiza el vaciado de

información en la mesa de recepción.

54

Con respecto a la mesa de recepción, se detecto como fortaleza su horario de atención que es

hasta las 18:00 hrs. en comparación a la del módulo de recepción cuya jornada finaliza a las

15:00. hrs y de igual forma que el anterior el personal está entrenado y con varios años

desempeñando el puesto, situación que hace que su experiencia sea amplia, con respecto a sus

debilidades se encuentran los tiempos muertos del personal derivado de la naturaleza del

proceso. Otro aspecto a resaltar como debilidad es la duplicidad de registros que se da por el

retrabajo del vaciado de la información de la bitácora del modulo de recepción, la falta de

utilización de formatos hace que se pierda tiempo en la recaptura de información, otra

debilidad a considerar es el tiempo del almacenamiento de los documentos, si bien es cierto

que el horario de recepción de documentos es hasta las 18 hrs. como se menciono a partir de

las 15hrs. solo se reciben , es decir no se realiza tramite de entrega convirtiéndose esta mesa

en un almacén temporal, reanudándose la actividad hasta el día siguiente. Por otra parte es

importante señalar que un volumen considerable de información que se recibe principalmente

a través del modulo permanece en un almacén permanente, esta información tiene como

característica que va dirigido a personal de los servicios de salud sin contener el nombre del

área de adscripción, cuando esta persona no ocupa puestos directivos, no se entrega por

desconocimiento de la ubicación exacta, esto no es raro si se considera que la secretaría de

salud y SESVER en conjunto son la 2ª secretaría en tamaño en el gobierno estatal.

En la mesa de valija se determinaron como debilidades la duplicidad de registros que se da al

momento de registrar la información de la mesa de recepción en los formatos propios de la

mesa de valija, existen tiempos muertos en el desarrollo de las actividades, y en ocasiones por

falta de presupuesto asignado no existen los materiales mínimos necesarios para la elaboración

de paquetes y operación de la mesa. Por otro lado a su favor tienen el personal entrenado y con

experiencia además de que a través de los registros elaborados se puede seguir con claridad el

paso de documentos a través de la mesa es decir los registros tienen un alto nivel de

trazabilidad, lo que hace fácil demostrar la entrega de la información.

En la mesa de despacho como fuerzas se detecto la experiencia del personal y que si el cliente

lleva su documentación en orden y con el número de copias a distribuir correctas, permite que

las actividades de revisión se lleven a cabo en periodos cortos de tiempo. Las debilidades

55

detectadas fueron la falta de difusión de los requerimientos de operación, situación que

entorpece el flujo de actividades, la duplicidad de registros originados por el paso de

documentos a través de diferentes mesas de trabajo con registro manual en formatos o

bitácoras, los foliadores utilizados en combinación con la cantidad de documentos

despachados hacen que éstos se deterioren con gran rapidez y en ocasiones los materiales de

operación no son proporcionados por la misma falta de recursos asignados como ya se

menciono con anterioridad.

En la mesa de distribución de correo, en este caso la fortaleza encontrada fue la experiencia

del personal y como debilidades se repite el patrón de duplicidad de registros manuales, el

desperdicio que representan los tiempos muertos del personal y a este se le añaden los costos

por devolución de paquetes por datos erróneos en las direcciones.

Finalmente, en la mesa de distribución ciudad y mesa de distribución de oficinas centrales,

ambas presentan como fortalezas la existencia de personal entrenado y con experiencia a su

cargo y el hecho de que las rutas de distribución están bien definidas, lo que reduce los

tiempos y movimientos del personal, como debilidades se identificaron la duplicidad de

registros además de que se realizan en bitácoras de forma manual, el desperdicio de horas

hombre y que la distribución de documentos se realiza con un día de retraso.

Con la realización de éstos ejercicios se determinó que es urgente llevar a cabo la

modernización de los procesos, ya que el registro de documentos es una parte importante para

garantizar la trazabilidad del paso de los documento a través de los diferentes puntos de la

Unidad de Administración de Documentos, sin embargo este paso de información no es muy

claro debido a las diferentes modalidades del registro y a la forma de manejar las mesas de

trabajo, el paso de los documentos en cada mesa de trabajo se describe como documentos

individuales y no como copias de un mismo documento que se distribuye a través de las

diferentes mesas de trabajo.

De esta forma la conclusión a la que se llegó es que en realidad las actividades que se

desarrollan en cada mesa de trabajo es un subproducto del trabajo realizado en la mesa de

recepción y en la mesa de despacho de información, por lo que son en éstas mesas donde se

56

debe centrar la atención del proceso de modificación, las mesas de valija y de distribución

mejoraran su desempeño si solo tramitan documentos sin necesidad de llevar a cabo el registro

de los mismos. De esta forma, el equipo de cambio determinó que la modernización del

proceso se llevara a cabo en éstos procesos, la recepción y el despacho de documentos, las

demás mesas de trabajo mejoraran su desempeño al reducir las actividades de registro de

documentos.

III.8 Mapeo de Procesos

Mediante entrevistas con el personal de la unidad y utilizando la simbología de la

Tabla 3, se realizaron los mapas de procesos de las mesas de trabajo que según la visión

obtenida del equipo de trabajo representaba la mayor probabilidad de mejora al ser

modificada. Las restantes, se consideró que por el volumen de documentos que maneja y la

naturaleza de la operación mejorarían por inercia al fortalecer el sistema de registro de

documentos. Es importante resaltar que se intento realizar la determinación de tiempos y

movimientos, sin embargo la naturaleza de la operación hizo que resultara inviable dicha

determinación, sacar valores promedios, no reflejaría la naturaleza de la operación, ya que

estas actividades no tienen una frecuencia establecida para llevarse a cabo, se puede realizar

una sola vez al turno o dos o más ocasiones si así se requiere, en los casos donde haya tiempos

establecidos se hará la anotación pertinente.

En este caso el mapa de procesos se realizó con el objetivo de detectar actividades que tienen

que realzarse para asegurar que la información llegue a su destino en el menor tiempo posible

y con la mayor seguridad, y diferenciarlas de las que hacen que el flujo de información se

detenga o haga más lento como lo son la supervisión, el almacenaje y transporte de

información, que en sentido estricto no deberían de existir, o por lo menos no en forma física,

sino de forma electrónica para asegurar la consulta de documentos en el menor tiempo posible.

Como resultado el equipo tomará en cuenta estas actividades para que en el proyecto de

mejora, sean eliminadas o reducir su presencia al mínimo y generar que los miembros de la

57

UAD, realice la mayor cantidad posible de actividades que generen valor al proceso de entrega

y despacho de documentos.

Tabla 3. Simbología utilizada para realizar los diagramas de flujo.

Simbología

Simbolo Descripción de la actividad

Sim

bo

lo d

e

Tra

nsp

ort

e

Sim

bo

lo d

e

activid

ad

Ela

bo

ració

n d

e

do

cu

me

nto

Co

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cto

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e

Activid

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Co

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e

activid

ad

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e

dife

ren

tes

pá

gin

as

Co

ne

cto

r e

ntr

e

activid

ad

es d

e la

mis

ma

Pá

gin

a

Sim

bo

lo d

e

Inic

io /

Fin

de

flu

jo

Simbolos utilizados para señalar el comienzo y término de un diagrama de flujo, solo debe exister

uno de cada tipo en la descrición de un proceso, ya que todas las actividades deberán orientarse a

una sola entrada o una sola salida para considerar que el diagrama sedesarrollo en una forma

secuencial y ordenada. Se diferencian con la palabra inicio y fin.Fin

inicio

Simbolo utilizado para referenciar el flujo de información entre actividades de la misma pagina sin

utilizar conectores de flecha que se entrelacen y generen confusión para la correcta lectura del flujo

del documento. Estos conectores van acompañados de un conector de actividades que indican la

actividad a de la que provienen y a la que van dirigidos. La forma correcta de interpretar es

identificando el número con el que se señalan, quedando establecido que todos los que tengan el

mismo número pertenecen al mismo flujo de información.

Simbolo utilizado para referenciar el flujo de información entre elementos continuos de una secuencia

de actividades. Cada acividad se acompaña de un maximo de dos conectores referenciando las dos

posibles rutas a seguir, en cualquier caso la existencia de un tercer conector reflejara una anomalía en

la secuncia del proceso.

Simbolo utilizado para referenciar el flujo de información entre elementos de diferentes paginas sin

utilizar leyendas o anotaciones que generen confusión para la correcta lectura del flujo del documento.

Estos conectores van acompañados de un conector de actividades que indican la actividad a de la

que provienen y a la que van dirigidos. La forma correcta de interpretar es identificando el número con

el que se señalan, quedando establecido que todos los que tengan el mismo número pertenecen al

mismo flujo de información.

Simbolo utilizado para referir la exitencia de manuales, procedimientos, insterucciones, formatos o

registreos que apoyen la actividad y que puedan ser utilizaos como evidencia documental del

realización dela actividad. Cuando aplica, se pone el nombre o codigo del documento referido.

Simbolo utilizado para referir la exitencia de actividad que genera valor al proceso documentado, se

considera que una actividad genera valor cuando es básica para el desarrollo del objetivo del proceso

y no genera tiempos muertos o desperdicios de horas hombre, generalmente una actividad que

genera valor debería ser acompañado de un simbolo de documento que contendría una instrucción o

procedimiento para realizar la actividad o el registro generado a partir dela realización de ésta.

Simbolo utilizado para referir la exitencia desplazamiento de personal o información en un conjuto de

actividades realizadas, la presencia de transportes en un diagrama de flujo o mapa de proceso se

relaciona con desperdicio toda vez que el diseño deseado de cualquier proceso debería contemplar

todos los elementos para realizar la operación lo más cerca posible y estar exento de traslados de

personal que implica riesgos asociados innecesarios y desperdicio de horas hombre

58

Tabla 3. continuación.

En este caso la Figura 15 muestra el mapa de proceso del modulo de recepción el cual cuenta

con 4 actividades primordiales, de las cuales 2 son actividades que aportan valor al flujo de

información, mientras que presenta una actividad de transporte y una de almacenamiento, lo

que nos dice que de las 4 actividades básicas que realiza esta área solo el 50% aporta valor al

proceso en general si consideramos que las actividades de transporte y almacenamiento no

aportan valor al desempeño del proceso. Como se menciono con anterioridad no es muy

representativo expresar los promedios de tiempos de entrega o almacenamiento ya que la

entrada de documentos no es una constante que permita determinar ciclos en la actividad.

Descripción de la actividad

Simbología

Simbolo

Sím

bo

lo d

e

Alm

ace

na

je

Sim

bo

lo d

e

Insp

ecció

nS

imb

olo

de

Inic

io / F

in d

e flu

jo

Simbolo utilizado para referir la existencia de puntos de inspección. La presencia de puntos de

inspección en un diagrama de flujo o mapa de proceso se relaciona con desperdicio toda vez que el

diseño deseado de cualquier proceso debería contemplar actividades claras y precisas sin

posibilidad de error, ademas de procesos documentados que permitieran verificar el cumplimiento con

requisitos y/o solución de problematicas por parte del ejecutante de la actividad evitar la presencia de

personal que revise la adecuada ejecución de actividades.

Simbolo utilizado para referir la existencia de acciones de retrabajo. La presencia este simbolo en un

diagrama de flujo o mapa de proceso se relaciona con desperdicio toda vez que el diseño deseado de

cualquier proceso debería contemplar actividades claras y precisas sin posibilidad de error, ademas

de procesos documentados que permitieran verificar el cumplimiento con requisitos y/o solución de

problematicas por parte del ejecutante de la actividad evitar la la doble ejecución de actividades.

Simbolo asociado con paros de actividad o tiempos de espera, la presencia de éte simbolo se

relaciona con desperdicio toda vez que el diseño deseado de cualquier proceso debería contemplar

actividades claras y diseñadas de manera que se eliminen estos periodos de espera para dar la mayor

continuiodad posible a la realización de actividades..

59

Módulo de Recepción

Recepcionista Recepcionsita Recepcionista RecepcionistaRecepcionista/

mesa de recepción

Descripción de

la Información

Sa

lida

Alm

ace

n

Ta

mp

ora

lT

ran

sp

ort

eE

ntr

eg

a d

e

do

cu

me

nto

s

Re

ce

pcio

n d

e

do

cu

me

nto

s

Salida

ERecepciona Documentos

Revisa y sella los pertinentes

Captura la Información en el

formato correspondiente

NOTA: La captura la realiza en

Maquina de Escribir electrica

Almacena documentos, cajas

o paquetes temporalmente,

a menos que se trate de

información urgente.

NOTA: No existe un criterio establecido

para clasificacion de documentos, esto

es a criterio personal

Transporta documentos al

área de control de

documentos

Verifican que la información

capturada coincida con la de

los paquetes, sobres u

oficios, los que no cumplen

con esta característica son

puestos en resguardo

El almacenista regresa al

modulo y repite este

procedimiento

Figura 15.Mapa de proceso del Modulo de Recepción de la Unidad de Administración de Documentos

de SESVER.

La figura 16 muestra el mapa del proceso de la mesa de Recepción de documentos, en este

caso, se pueden observar de 9 actividades, dentro de ellas 4, son actividades que aseguran la

trazabilidad de los movimientos de los documentos, por esto se dice que generan valor; las

otras 4 son actividades de transporte y almacenamiento por lo que se dice que generan

tiempos de espera y desperdicio de horas hombre. También se puede observar que existe un

elemento que representa la actividad de supervisión, en este caso supervisar productos

provenientes de áreas internas de la dependencia y/o que previamente paso por algún filtro

interno se considera un retrabajo y por lo tanto un desperdicio, por lo que en este caso en

60

particular se detectaron 4 actividades que generan valor y 5 que aportan tiempos muertos y

desperdicio de horas hombre.

Mesa de Recepción de Documentos

Encargado mesa

de recepción

Encargado mesa

De recepción

Encargado mesa

De recepción

Encargado mesa

De recepción

Encargado mesa

De recepción

Descripción de

la Información

Re

gis

tro

de

Info

rma

ció

n

Cla

sific

ació

n d

e

la

in

form

ació

n

Ve

rifica

ció

n d

e

la

in

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ació

n

Alm

acé

n

Te

mp

ora

l

Se

pa

ració

n-

so

bre

s, p

aq

ue

tes-

oficio

s

E Realiza una inspección a la

información proveniente del

módulo de información .

Realiza una inspección a la

información entregada por

clientes en mesa de recepción

Si algún documento o paquete

proveniente de modulo o entrega

directa no cumple con los

requisitos de distribución, es

regresado o puesto en un

almacén permanente hasta su

reclamación

Separa documentos según su

naturaleza en, paquetes, sobres

y oficios.

Realiza actividades de registro

de información para el área de

Control de documentos, éstos

registros se realizan en bitácoras

, formatos manuales y formatos

electrónicos NOTA: Por formatos manuales se entienden

aquellos que son llenados a mano o en máquina de

escribir mecánica.

Almacena temporalmente los

documentos, oficios y paquetes

1

Figura 16.Mapa de proceso de la Mesa de Recepción de Documentos de la Unidad de Administración

de Documentos de SESVER.

61

Mesa de Recepción de Documentos

Encargado mesa

De recepción

Encargado mesa

De recepción

Encargado mesa

De recepción

Encargado mesa

De recepción

Encargado mesa

De recepción

Descripción de

la Información

Sa

lida

Arc

hiv

o d

e

Info

rma

ció

n

En

tre

ga

de

Do

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me

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en

tre

ga

de

Do

cu

me

nta

ció

n

Alm

acé

n

Te

mp

ora

l

1

Salida

Almacena información

clasificada y lista para

entregar, este almacenaje

varia desde 1 a 12 Hrs

Se transporta a las diferentes

áreas para llevar a cabo la

entrea de documentos

Realiza la entrega de

documentos, recoge firma y

sello de recibido

Regresa al area de Control

de Documento y archiva los

acuses de recibido.

Repite este procedimiento

Figura 16. continuación

Finalmente, la figura 17, muestra el mapa de proceso de la mesa de despacho, en este se

pueden observar un total de 8 actividades a realizar, en la primera parte se observan 5

actividades, la primera es la supervisión a los elementos de entrada del proceso, como se

menciono con anterioridad debido a la naturaleza de la actividad y considerando que es

información que se genera al interior de la dependencia, la supervisión a esta actividad se

considera una interrupción al flujo de la información, es decir un desperdicio, las restantes 4,

son actividades de identificación, clasificación y registro de información, que aseguran la

trazabilidad de los documentos, por lo que son consideradas como actividades que generan un

valor al proceso. En la segunda parte se incluyen 3 actividades, dos de ellas referidas como

actividades de transporte de documentos y almacenaje temporal de los mismos, la tercera se

62

refiere a recaudación de evidencias del destino final del documento, por lo que es ésta ultima

la referida como generadora de valor para el proceso.

Mesa de Despacho

Encargado

Mesa DespachoEncargado

Mesa Despacho

Encargado

Mesa Despacho

Encargado distribución

O.C/Ciudad/Exteriores

Encargado distribución

O.C/Ciudad/Exteriores

Descripción de

la Información

Re

gis

tro

de

do

cu

me

nto

s

Cla

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ació

n d

e

do

cu

me

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Se

llad

o y

Asig

na

ció

n

de

Fo

lios

Re

vis

ión

de

Do

cu

me

nto

s

E

Realiza una revisión a los

documentos que entrega el

cliente

Una vez revizados los

documentos coloca el sello

del área y asigna folios a

cada documento

Clasifica los documentos de

acuerdo a el lugar de la

organización donde se dirige

Realiza una Clasificación de

documentos de acuerdo a

su destino final, es decir se

organiza por departamento,

Jurisdicción,

hospital,Laboratorio, etc

Realiza el registro de los

documentos , esto lo lleva a

cabo en diferentes formatos

y bitácoras

1

Figura 17. Mapa de proceso de la Mesa de Despacho de la Unidad de Administración de

Documentos de SESVER.

63

Mesa de Despacho

Mensajería /

Mensajero Ciudad/

Mensajero OC

Mensajería /

Mensajero Ciudad/

Mensajero OC

Mensajería /

Mensajero Ciudad/

Mensajero OC

Mensajería /

Mensajero Ciudad/

Mensajero OC

Descripción de

la Información

Tra

nsp

ort

e/

Alm

ace

na

mie

nto

En

tre

ga

Do

cu

me

nta

ció

n

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estin

ata

rio

s fin

ale

s

Tra

sn

sp

ort

e d

e

Do

cu

me

nto

sS

alid

a

1

Transporta la documentación a su

destino final

Repite este procedimiento

Recoge sello y firma de entrega de

documentos

Regresa al area de Control de Documento

y archiva los acuses de recibido.

Salida

Figura 17. continuación

III.9 Estudio de los procesos

A través de la observación y entrevistas con el personal de la UAD se determinó que el

personal que opera el proceso de recepción y despacho de documentos en la UAD de SESVER

son 14 trabajadores adscritos y tres estudiantes prestadores de servicio social que realizan

actividades del personal, cuentan con tres computadoras, una del Jefe de la unidad y dos

computadoras para la elaboración de fichas, cuatro maquinas de escribir mecánicas y una

máquina de escribir eléctrica, el mobiliario con el que opera esta en mal estado, inadecuada

optimización del espacio por excesos o sobrantes. De igual forma se carece de procedimientos

y/o métodos de trabajo documentados para realizar las actividades, existen diversidad de

registros pero no se analizan. Se carece de indicadores que muestren el comportamiento del

64

flujo de información, dificultando la trazabilidad de movimiento de los documentos a través

del proceso.

De esta forma como primer dato, se presentan los resultados de las observaciones de la carga

de trabajo que se presenta en la unidad en los distintas horas del día, la Figura 18 muestra un

histograma con los promedios obtenidos después de 15 días de observación, cabe hacer

mención que en el registro de entrada de documentos a través de cualquiera de las mesas de

trabajo, es decir la de recepción o despacho, es por documento, pero si consideramos que éstos

se acompañan por copias de conocimiento y que éstas en las mesas subsecuentes reciben cada

una un registro por separado, es decir, cada copia recibe el tratamiento de documento

individual, el número de documentos se multiplica de 5 a 6 veces, de esta forma en el área en

promedio se tramitan un total de 834 documentos por día. En la Figura 18 se muestra en el eje

de la “x” la hora de la jornada de trabajo, mientras que en el eje de la “y” el número de

documentos promedio.

En la Figura 19 se presentan los mismos datos pero representados a través de un gráfico de

cajas y alambres donde de la misma manera se representa la distribución de la carga de trabajo

en las unidades receptoras de información a través de la duración de la jornada de trabajo.

Figura 18.Histograma que representa la fre-

cuencia de entrada de documentos a la UAD

por hora del día

15141312111098

40

30

20

10

0

Hora

Fre

cuencia

Histograma: "Hora de Recepción en Módulo"

65

Como se puede observar, en la Figura 18 el histograma muestra que la mayor frecuencia de

entrega esta en un horario entre las 11 y las 12 Hrs, presentándose una menor frecuencia entre

las 9 y 10hrs y manteniéndose en condiciones similares de las 12 a las 15 hrs. La distribución

de la carga de trabajo se puede observar mejor en el diagrama de cajas y alambres, en este

podemos notar que:

La parte inferior de la caja es menor que la de la superior; ello quiere decir que entrada de

documentos comprendidas entre el 25% y el 50% de la entrada general está menos dispersa

que entre el 50% y el 75%.

El alambre de arriba es más corto que el de la parte baja del gráfico; por ello la carga de

trabajo entre las 13 y 14 hrs (25% de las entregas) es mayor que la presente entre las 8 hrs y

10:30 (25% de las entregas).

La posición de la caja entre las 10:30 y 13 Hrs muestra que la mayor carga de trabajo (50 % de

las entregas) se realiza en este horario, siendo el punto máximo a las 11:30 hrs.

Existen dos formas principales para dar trámite a los documentos recibidos o despachados

través de la UAD el primero comprende el paso a través de un registro electrónico y el

segundo es a través del sistema de bitácoras que se mostraron en las imágenes del área, en

este caso la Figura 20 muestra la frecuencia de utilización de cada mecanismo.

Como se puede observar el 41% de los documentos que llegan al día en la UAD son

tramitados a través del sistema informático cuyo producto final son fichas de entrega y un

listado nominal de los documentos capturados, mientras que el restante 59% se distribuyen a

través de bitácoras que sirven como las evidencias de envió, distribución y recepción de

documentos.

66

Figura 19. Diagrama de cajas y bigotes la distribución

de la entrega de documentos a la UAD por hora del día

Figura 20. Frecuencia de utilización de los mecanismos de

registro de la documentación de la UAD de SESVER.

14

13

12

11

10

9

8

Hora

Diagrama de Caja y Alambres: "Hora de Recepción en Módulo"

67

El destino final de los documentos tramitados también fue analizado, de esta forma la

población en general refiere su información bajo la distribución mostrada en la Figura 21.

Como se puede observar el 44.3 % de los documentos provenientes de la población se dirige a

la Dirección General de Servicios de Salud de Veracruz, seguida de la Dirección de

Administración con el 25% y por la Dirección de Servicios de salud con el 13.6%; en el

rubro otros, se agrupan algunas jefaturas de departamento donde fueron entregas únicas

durante el tiempo de observación.

Como se menciono anteriormente , existen dos formas de tratar a los documentos la Figura 22

muestra el comportamiento de la distribución de los documentos manipulados a través del

medio electrónico, en este caso y como se cuentan con datos históricos, se obtuvo un total de

35176 documentos distribuidos a través de 8 áreas principales, el 47% de los documentos

fueron remitidos a la dirección de administración, con el 19 % la Dirección General de

Servicios de Salud de Veracruz y la Dirección de Servicios de Salud, las demás áreas con

porcentajes que van del 5% al 1%.

Figura 21. Destino final de los documentos remitidos por la Po-

blación abierta.

68

El otro mecanismo de distribución , que se lleva a cabo de forma manual a través de bitácoras

presenta una distribución de documentos que, si bien presenta ciertas similitudes en cuanto a

las unidades que ocupan los primeros tres lugares, discrepan en su orden, como se puede

observar en la Figura 23, en éste mecanismo, la dirección se Servicios de Salud ocupa el

primer lugar con el 28.49% de datos, seguida de la Dirección General con el 20.54% y en

tercer lugar la Dirección de Administración con el 16.89 %, en este caso los datos se

obtuvieron después de 37 días de observación.

Finalmente después de realizar observaciones por 37 días laborales se realizaron las

observaciones que se muestran en la Tabla 4. Como podemos observar para determinar el %

de tiempo total activo se sumaron las horas del tiempo de transporte (considerado como

operación) y el tiempo activo recepción y captura y se realizo su comparación porcentual con

el tiempo total de horas. Como se puede ver se tiene un área de oportunidad del 40.62% en

tiempo lo que se podría reflejar en periodos de entrega más cortos o la posibilidad de consultar

los documentos y efectuar las acciones solicitadas en periodos de tiempo acorde con las

exigencias de la sociedad, lo que mejoraría considerablemente la imagen de SESVER.

Figura 22.Distribución por área de los documentos manejados por medio electrónico.

69

.

Figura 23.Distribución por área de los documentos manejados por medio manual.

Tabla 4. Observaciones respecto a eficiencia en tiempo sobre la recepción y despacho de do-

cumentos en la UAD de SESVER.

Consideraciones Resultados

Total de horas 240.50

Tiempo de Transporte (Considerado como operación) 64.01

Tiempo de almacenamiento 152.80

Tiempo inactivo(Tiempo de almacenamiento-tiempo de

transporte) 88.79

Tiempo activo recepción y captura 78.81

Tiempo inactivo antes y después de recepcionar 8.89

Tiempo total activo 142.82

Eficiencia en tiempo 59.38%

70

A continuación se realiza un resumen de los principales hallazgos realizados por el equipo de

cambio: se carecen de criterios o lineamientos para clasificar documentos “urgentes” para el

transporte de los documentos hacia la mesa de recepción, originándose que aquellos

considerados normales sean almacenados temporalmente con un promedio de 34 minutos en el

módulo de recepción.

El cálculo de la eficiencia en la Mesa de Recepción-Distribución, a través de los registros es

complejo, en la bitácora (manejo manual) se registran documentos que no pasan por el módulo

de recepción; el 38% del destinatario final no registra la hora de recepción de documentos; se

detectó que el 1.2% de los documentos se desconoce si fueron entregados al carecer del sello o

firma de recibido.

La distribución porcentual de los documentos entregados por el manejo manual es: 90%

sobres, 4% paquetes, 2% cajas, 3% publicaciones (diarios y revistas) y 1% para otros. Dentro

de paquetes no se contemplan los remitidos por las Jurisdicciones, estos son abiertos para ser

tratados con “fichas” (manejo electrónico); así como los restantes documentos (oficios

diversos).

La distribución por áreas mediante el manejo manual (bitácoras) es: 29% Dirección de

Servicios de Salud, 21% Dirección General, 17% Dirección de Administración, 11%

Dirección de Regulación y Fomento Sanitario, 6% Contraloría Interna SESVER, 3% Hospital

Miguel Dorantes Mesa (Dirección CECAN), 3% Subdirección de Asuntos Jurídicos, 3%

Unidad de Protección Social en Salud (PROSALUD), 2% Dirección de Planeación y

Desarrollo, 2% Contraloría Interna SSA, Coordinación Estatal de Calidad, Enlace Institucional

de Comunicación Social y Coordinación de Jurisdicciones y 4% dispersos dentro de otros.

El cálculo de la eficiencia en la Mesa de Elaboración de Fichas mediante registros es

complejo, diariamente el 17% (60 fichas) se pospone para su elaboración en el turno de la

tarde, entregándose hasta el otro día.

71

Durante el período abril-octubre de 2005 se elaboraron 35,176 fichas. El promedio diario de

procesamiento de las fichas es de 347, con un mínimo de 176 y máximo de 474; el 29% fueron

entregadas a la Subdirección de Recursos Humanos, 19% a la Dirección General, 9% a la

Dirección de Administración, 7% a la Dirección de Servicios de Salud, 5% a la Subdirección

Médica, 5% a la Dirección de Regulación y Fomento Sanitario, 5% a la Subdirección de

Prevención y Control de Enfermedades, 4% a la Subdirección de Recursos Materiales, 4% a la

Dirección de la Unidad de Protección Social, 3% a la Subdirección de Recursos Financieros,

3% a la Subdirección de Contraloría Interna, 7% corresponde a otras áreas.

El cálculo de la eficiencia en la Mesa de Elaboración de Valijas, nuevamente es complejo; se

elaboran valijas dos días a la semana en horario de 12:30 a 14:30 horas ocupando la totalidad

del personal en esa jornada desviando con ello sus actividades.

El formato “Factura de Correspondencia" es utilizado para capturar los documentos oficios,

cajas y circulares que integran las valijas; se tiene un promedio de 497, un mínimo de 315 y un

máximo de 870 documentos para los 2 días de elaboración de valijas

En la Mesa de Despacho, la eficiencia es del 60%, el usuario interno en ocasiones desconoce

el número de copias que debe entregar, originándose retrabajo. Los documentos despachados

en esta mesa son: 44% para las oficinas internas de SESVER, 28% para la mesa de

elaboración de valijas, 13% para los diferentes puntos de la Cd. de Xalapa, Ver. y el 15 %

restante para el correo. El promedio diario es 269 documentos originales, un mínimo de 205 y

un máximo de 350, se observó que el usuario anexa dos copias.

Un parte importante para diseñar una propuesta de cambio del proceso fue determinar los

Costos de operación en este caso se determino que el Costo de personal (Catorce personas)

tienen un importe mensual por nómina de $97,336, al año $ 1,168,032; con sueldo

promedio mensual de $6,953. El costo equivalente de las tres personas del servicio social en

términos anuales es de $250,308.

El formato “Factura de Correspondencia" es utilizado para capturar los documentos oficios,

cajas y Costos de útiles y papelería de oficina: el importe anual por este concepto es de $

72

78,474, integrado por dos tipos de costos: los reemplazables ($65,826 anuales) aquellos

sustituibles por la Reingeniería de Proceso y los no remplazadles ($12,648 anuales) que

permanecen constantes independientemente del nuevo proceso. En las Tabla 5 y 6 se pueden

observar el desglose de éstos costos.

Tabla 5. Costos reemplazables del proceso de operación de la UAD de SESVER

Concepto Cantidad Costo

unitario

Costo

mensual Costo anual

Costos útiles y papelería de oficina

Formato "Relación Diaria del Módulo de

Recepción de Documentos" 80 $ 0.18 $ 14 $ 168

Formato "Ficha de Control de

Correspondencia en Trámite" 8,500 $ 0.53 $ 4,497 $ 53,964

Form00to "Factura de Correspondencia" 1,000

piezas $ 0.14 $ 140 $ 1,680

Clip cuadrado no. 1 22 cajas $ 7.82 $ 172 $ 2,064

Clip cuadrado no. 2 30 cajas $ 5.75 $ 172 $ 2,070

Cinta para máquina mecánica 5 piezas $ 14.55 $ 73 $ 876

Cuaderno pasta dura (96 hojas) 0.33 piezas $ 25 $ 8 $ 96

Bitácora (192 hojas) 0.40 piezas $ 61.12 $ 24 $ 288

Carpeta arillo grande (para archivar) 7 $ 55 $ 385 $ 4,620

Total $ 65,826

73

Tabla 6. Costos no reemplazables del proceso de operación de la UAD de SESVER.

Concepto Cantidad Costo

unitario

Costo

mensual

Costo

anual

Exacto 4 piezas $ 1.73 $ 7 $ 84

Marcador de Aceite 4 piezas $ 11.27 $ 45 $ 540

Tinta para sello de goma 0.5 de

frasco $ 10.37 $ 5 $ 60

Pegamento blanco Resistol 1 Lt $ 149.18 $ 149 $ 1,788

Papel Kraft 0.5 rollo $ 477.25 $ 239 $ 2,868

Sobre Manila media carta 286 piezas $ 0.43 $ 122 $ 1,464

Sobre Manila tamaño documento 286 piezas $ 1.31 $ 375 $ 4,500

Cinta canela 9 piezas $ 12.50 $ 112 $ 1,344

Total $ 1,054 $ 12,648

74

IV. RESULTADOS

Una vez finalizado el periodo de observaciones a las mesas de trabajo, se procedió a

realizar la integración de ésta información y desarrollar una alternativa que permitiese la

solución de los problemas encontrados y someterla a la aprobación del comité institucional,

esta actividad se realizo en el mes de noviembre de 2005, dentro de las actividades propuestas

para aplicar en la unidad se contempla de manera formal un “Enfoque a Proceso” denominado

“Proceso de Recepción y Distribución de Documentos”, de acuerdo a como se muestra en la

figura 24.

.

Figura 24. Enfoque a proceso denominado “proceso de Recepción y Distribución de documentos”.

La propuesta de modificación de las actividades que desarrollan en las mesas de trabajo está

enfocado a dos aspectos principales, el primero es reducir el número de registro de

documentos y la remisión de la información por medio electrónico, hecho que permitirá la

consulta electrónica del documento al instante de la captura situación que está planteada como

Registro del

documento

Turnado físico

Turnado

electrónico Entrega y

recepción

Actividad

Archivo

Respuesta

Caja

Sobre

Paquete

Oficio

Recepción única

Registro del

documento

Registro del

documento

Turnado físico

Turnado

electrónico

Turnado físicoTurnado físico

Turnado

electrónico

Turnado

electrónico Entrega y

recepción

Entrega y

recepción

Entrega y

recepción

ActividadActividadActividad

ArchivoArchivoArchivo

RespuestaRespuestaRespuesta

Caja

Sobre

Paquete

Oficio

Recepción única

CajaCaja

SobreSobre

PaquetePaquete

OficioOficio

Recepción únicaRecepción única

75

máximo 2 hrs después de entrar a la Unidad de Administración de Documentos en

contraposición a las 24 Hrs que en promedio demora un documento en llegar a su destino final

si viaja de forma manual a través de los mensajeros de la UAD y el segundo la reorganización

del personal en actividades simples, delimitas y documentadas, que permitan reducir los

tiempos de transporte, supervisión y almacenaje de la información con la consecuente

reducción de los tiempos muertos del personal. Las actividades planteadas a través de éste

mecanismo de trabajo desarrolladas por el equipo de cambio presenta como ventajas que la

totalidad de documentos se proponen sean tratados de manera electrónica a través de un

sistema de registro electrónico que permita efectuar con rapidez los procesos de trazabilidad

de la misma forma al simplificar la operación se propone que las actividades se encuentren

delimitadas y documentadas, además de la implementación de mediciones que permitan

realizar mediciones de eficacia y eficiencia con reducción de costos, incremento en la calidad

del servicio, eliminación de excesos y sobrantes y seguridad en el manejo de la información

actividades que resaltan un trabajo simple y reorganizado en contraposición con el que se

mostro en la Figura 15 de éste documento.

En la Tabla 7 se observa un cuadro comparativo de las actividades actuales y las propuestas,

como podemos observar se plantea la eliminación del modulo de recepción y la reducción de

actividades en las demás mesas, ya que por lo menos la actividad de registro se elimina de

todas y cada una de ellas.

Para la implantación y puesta en marcha de la propuesta se hace necesario los siguientes

elementos

Recursos Humanos (14 personas): un Jefe, una secretaría del Jefe, tres capturistas en la

recepción de documentos externos, un clasificador de documentos externos, un mensajero para

la entrega de los documentos externos, tres capturitas en el despacho de documentos internos,

dos mensajeros en la entrega de los documentos internos y dos encargados de la mesa de

correo. Se eliminan a las tres personas del servicio social de la estructura funcional.

Equipos y accesorios: el costo estimado por este concepto se determino ascendían a $280,273

(incluye IVA); el detalle se presenta a en la Tabla 8.

76

Tabla 7. Cambios en las actividades propuestos en las mesas de trabajo de la UAD de

SESVER.

Proceso Actual Propuesta

Módulo de Recepción

Inspección

N/A Registro manual

Transporte

Mesa de Recepción

/elaboración de Fichas

Inspección Inspección

Registro Manual Registro Electrónico

Clasificación Clasificación

Distribución N/A

Registro Electrónico

Mesa de Valija

Inspección Clasificación

Registro manual Armado de paquetes

Clasificación N/A

Armado de paquetes

Mesa de Despacho

Inspección Inspección

Clasificación Registro electrónico

Identificación Clasificación

Distribución N/A

Mesas de Distribuciones

Registro Registro

Transporte N/A

77

Tabla 8. Costos de Equipos y /o Accesorios para implementar el nuevo modelo en la UAD de SESVER.

Información proporcionada por la subdirección de estadística e informática.

Equipos y/o accesorios Cantidad Costo unitario Costo Estimado

Computadora 6 $ 16,100 $ 96,600

Impresora laser 2 $ 8,265 17,250

Fuente de poder ininterrumpible 6 $ 2,629 15,773

mueble modular para computadora 6 $ 2,875 17,250

Equipo de comunicaciones switch de 24 puertos 1 $ 51,750 51,750

Escáneres de alto rendimiento 3 $ 20,700 62,100

reloj checador 2 $ 9,775 19,550

Total 280,273

Recursos materiales: se continuarían utilizando aquellos recursos considerados como no

reemplazables, como son, los costos de la paquetería para envíos foráneos y artículos de

papelería básicos para el funcionamiento de las actividades

Costo de mantenimiento: el mantenimiento preventivo que se plantea llevar a cabo durante las

operaciones de la propuesta se calcula en base a un 2% del costo de los equipos y/o accesorios,

esta información fue proporcionada por el personal del área de informática y tomada como

política para la implementación de Tecnologías de Información en SESVER.

78

Instalaciones: se optimizará el espacio al rediseñar las instalaciones (eliminación de excesos o

sobrantes), se implementarían dos entradas de documentos uno para la recepción con un

registro de entrada para personal ajena a la dependencia y otro para el trámite de la

información interna. En la Figura 25 se muestra un diagrama que plantea el reacomodo de las

mesas de trabajo y que contrasta con el mostrado en la Figura 3, notándose en este último una

mayor simplicidad y optimización de espacios. Los procedimientos y/o métodos de trabajo

serán documentados una vez que sea implantada la herramienta informática estando en

posibilidades de buscar la certificación del proceso.

La medición de las actividades a través de indicadores y el monitoreo será de manera

electrónica, con la herramienta informática facilitando la trazabilidad de los documentos. Para

la conclusión del Programa de Reingeniería en la UAD se considera el desarrollo de la

herramienta informática, para ello, se presentaron dos alternativas que permiten establecer una

plataforma amplia de aplicación de la herramienta a nivel interno y externo.

IV.1 Alternativa A para implementación de nuevo modelo en la UAD

En la Alternativa A, el desarrollo del software será con personal contratado temporalmente

durante 16 semanas. La contratación temporal de personal se estimo tendría un costo de

inversión de $419, 183, el número de personas a contratar serían 6, se contempló la

adquisición de seis licencias suite de oficina para “Office 2003” y cuatro Code charge versión

3.0. Adicionalmente se determino un costo de inversión de $88,716 en la compra de cuatro

licencias suite de oficina “Office 2003”, cuatro fuentes de poder ininterrumpible y cuatro

computadoras para el desarrollo interno de la herramienta, haciendo un costo total de inversión

de $507,899. Los costos incluyeron la retención del ISPT e IVA. En las Tabla 9 y 10 se

muestran los detalles de ésta alternativa.

79

Figura 25. Esquema de las instalaciones propuesto para el funcionamiento de la Unidad de

Administración de Documentos de las Secretaría de Salud y Servicios de Salud de Veracruz

Tabla 9. Requerimientos adicionales para el desarrollo de la Herramienta (fuente: información

proporcionada por la Subdirección de Estadística e Informática.)

Concepto Requerimiento Costo Unitario Total

Licencia Suite de Oficina para “

Office 2003”

4 $ 3,450 $ 13,800

Fuente de poder ininterrumpible 4 $ 2,629 $ 10, 516

Computadoras 4 $ 16,100 $ 64,400

Total $ 88,716

80

Tabla 10. Costos de la implementación de la alternativa A (fuente: información proporcionada por la

Subdirección de Estadística e Informática.)

Personal Requerimiento Sueldo Mensual Total

Líder del Proyecto 1 $ 18,537 $ 74,151

Analista 1 $ 16,062 $ 64,250

Programadores 3 $ 13,587 $ 163,049

Arquitecto 1 $ 17,300 $ 69,201

Total 6 $ 370653

Contratación temporal por 4 meses

Licencia Suite de

Oficina para “ Office

2003”

6 $ 20,700

Code change Versión

3.0

4 $ 27,830

Total $419,183

Como Perfil a reunir por el personal a contratar se contemplo, que debería garantizar

experiencia comprobada en el desarrollo de aplicaciones utilizando las “Mejores Prácticas” de

la industria de desarrollo de software, transmitir el conocimiento al personal encargado de la

supervisión y mantenimiento del sistema. Como elemento de riesgo se contemplo la dificultad

de encontrar en el mercado especialistas con la experiencia requerida, la dificultad para

administrar problemas y cambios una vez terminado el contrato de los especialistas y

finalmente, la imposibilidad de fincar responsabilidades de manera individual por un mal

desarrollo de la Aplicación.

81

IV.2 Alternativa B para implementación de nuevo modelo en la UAD

La alternativa B contempla el desarrollo de un sistema de información por parte de

personal externo, el presupuesto para su desarrollo es de $402,500 incluyendo IVA. La

modalidad es co-desarrollo buscando que el personal interno se involucre en la supervisión

del desarrollo y mantenimiento posterior. No se incurre en costos por la compra de las

licencias suite de oficina para “Office 2003” y los Code charge versión 3.0 ya que éstos

correrían por parte del proveedor del producto.

Otros requisitos para la selección del Outsourcing a contratar es garantizar experiencia

comprobada en el desarrollo de aplicaciones utilizando las “Mejores Prácticas” de la industria

de desarrollo de software, transmitir el conocimiento al personal encargado de la supervisión y

mantenimiento del sistema, además de garantizar el desarrollo exitoso de la aplicación. Lo

anterior se traduce en la posibilidad de fincar multas a la empresa de Outsourcing por un mal

desarrollo o incumplimiento con lo especificado.

También se contemplaron una serie de riesgos, dentro de los cuales resalta la posibilidad de

caer en dependencia de la empresa de Outsourcing si no se maneja de forma adecuada la

transferencia del conocimiento hacia el personal y el acondicionamiento de instalaciones

(nuevo módulo en UAD) al interior de SESVER, que se contemplo tendría un costo de

$11,698 incluyendo IVA., obra a ejecutar en tres días.

Por otra parte si entendemos como beneficio las ventajas en términos monetarios que se

tendrán con el proyecto implantado; se identificaron como tales los costos remplazables que

ascenderían a dejar de incurrir en $65,826 anuales por la puesta en marcha de la operación

con la herramienta informática propuesta, además de reducir el costo equivalente de las tres

personas del servicio social en términos anuales es de $250,308. En cuanto al incremento de

eficiencia operativa, la evaluación de eficiencia en los procesos del Modulo de Recepción

(59.38%) y de la Mesa de Recepción (60.37%) muestra niveles de ineficiencia los cuales serán

recuperados con la aplicación de la herramienta informática, su costo equivalente anual es

82

$500,083. Para los procesos no evaluados se consideró como nivel de ineficiencia el promedio

de 40.12%. En las Tablas 11 y 12 se muestra el resumen de cada alternativa.

Tabla 11. Resumen de implementación de modificación de procesos a la UAD de SESVER al-

ternativa A

Costo de Inversión Beneficios Anuales

Equipos y/o Accesorios $280,273 Mano de obra servicio

social

$ 250,308

Desarrollo del Software $ 507,899 Útiles y papelería de

oficina

$ 65,826

Acondicionamiento de

Instalaciones

$11,698 Incremento de eficiencia $ 500,083

Costo Total de Inversión $ 799,870

Desbeneficios Anuales

Consumibles $ 10,800

Útiles y papelería de oficina $ 12,648

Manteniemiento $ 5,605

Desbeneficios totales $ 29,053 Beneficios anuales

totales

$816,267

$ 816,217 Beneficios anuales totales$ 29,053Desbeneficios totales

5,605Mantenimiento

12,648Útiles y papelería de oficina

$ 10,800Consumibles

Desbeneficios anuales

$ 799,870Costo total de inversión

$ 500,083 Incremento en eficiencia11,698Acondicionamiento de instalaciones

65,826Útiles y papelería de oficina507,899Desarrollo del Software

$ 250,308Mano de obra servicio social$ 280,273Equipos y/o accesorios

Beneficios anualesCosto de inversión

Unidad de

Administración

de Documentos

$ 816,217 Beneficios anuales totales$ 29,053Desbeneficios totales

5,605Mantenimiento

12,648Útiles y papelería de oficina

$ 10,800Consumibles

Desbeneficios anuales

$ 799,870Costo total de inversión

$ 500,083 Incremento en eficiencia11,698Acondicionamiento de instalaciones

65,826Útiles y papelería de oficina507,899Desarrollo del Software

$ 250,308Mano de obra servicio social$ 280,273Equipos y/o accesorios

Beneficios anualesCosto de inversión

Unidad de

Administración

de Documentos

Unidad de

Administración

de Documentos

83

Tabla 12.Resumen de implementación de modificación de procesos a la UAD de SESVER

alternativa B

Costo de Inversión Beneficios Anuales

Equipos y/o Accesorios $280,273 Mano de obra servicio

social

$ 250,308

Desarrollo del Software $ 402,500 Útiles y papelería de

oficina

$ 65,826

Acondicionamiento de

Instalaciones

$11,698 Incremento de eficiencia $ 500,083

Costo Total de Inversión $ 694,471

Gastos Anuales

Consumibles $ 10,800

Útiles y papelería de oficina $ 12,648

Manteniemiento $ 5,605

Gastos totales $ 29,053 Beneficios anuales

totales

$816,217

La Evaluación por relación Beneficio Costo se baso en la relación de los beneficios a los

costos asociados con un proyecto en particular, el cual se considera atractivo cuando los

beneficios derivados desde su implantación exceden a los costos asociados. Para efectos del

análisis se define como vida útil del proyecto cinco años, una Tasa de Referencia Ajustada

$ 816,217 Beneficios anuales totales$ 29,053Desbeneficios totales

5,605Mantenimiento

12,648Útiles y papelería de oficina

$ 10,800Consumibles

Desbeneficios anuales

$ 799,870Costo total de inversión

$ 500,083 Incremento en eficiencia11,698Acondicionamiento de instalaciones

65,826Útiles y papelería de oficina507,899Desarrollo del Software

$ 250,308Mano de obra servicio social$ 280,273Equipos y/o accesorios

Beneficios anualesCosto de inversión

Unidad de

Administración

de Documentos

$ 816,217 Beneficios anuales totales$ 29,053Desbeneficios totales

5,605Mantenimiento

12,648Útiles y papelería de oficina

$ 10,800Consumibles

Desbeneficios anuales

$ 799,870Costo total de inversión

$ 500,083 Incremento en eficiencia11,698Acondicionamiento de instalaciones

65,826Útiles y papelería de oficina507,899Desarrollo del Software

$ 250,308Mano de obra servicio social$ 280,273Equipos y/o accesorios

Beneficios anualesCosto de inversión

Unidad de

Administración

de Documentos

Unidad de

Administración

de Documentos

84

(TRA) del 18%, equivalente al 14% como Tasa de Interés Social (TIS) más 4% del índice de

inflación anual.

La determinación de la relación Beneficio-Costo (Leland Blank. A Tarquin 2005) se obtiene

con los valores presentes de:

B/C = Beneficios – Desbeneficios

Costo de inversión

En la Tabla 13 se muestra a manera de resumen el Beneficio Costo de las dos alternativas

propuestas para toma de decisión basada en la evaluación económica.

Tabla 13.Resumen de alternativas ´propuestas para implementación de modificación de pro-

cesos a la UAD de SESVER.

Concepto Alternativa A Alternativa B

Costo Total Inversión $ 799,870 $ 694,471

Beneficio Anual Equivalente $ 2,552,392 $ 2,552,392

$ 816,217 ( P/A; 18%, 5)

Gasto Anual Equivalente

$ 29,053 ( P/A 18%,5)

Relación B/C Total 3.07 3.54

Para obtener los datos de ésta tabla se consulto Tasa de Interés Social proporcionada por

Banco Nacional de México (BANAMEX) y datos proporcionados por el Comité de

Planeación para el Desarrollo de Veracruz (COPLADEVER), Subdirección de Desarrollo

Administrativo y Evaluación Social. (Leland Blank. A Tarquin 2005)

85

A manera general podemos decir que después de haber realizado el trabajo de campo en la

UAD existen ciertos factores que hacen que su funcionamiento sea inadecuado, dentro de

ellos resaltan el que dicha unidad no está considerada dentro del Manual de Organización de

la dependencia, es recomendable incluirla para darle importancia a la función que desempeña,

también es necesario documentar y autorizar las actividades del personal, buscando el

cumplimiento a requisitos de normas; tal como ISO 9001:2000 o el Distintivo Veracruz a la

Calidad, con esto se lograría el establecimiento claro de actividades y tiempos del proceso,

aspecto que hoy en día es una debilidad en la operación. Las actividades actuales con

“Enfoque de Proceso Vertical de Pequeñas Áreas Funcionales” de la UAD requieren cambios

a un “Enfoque de Proceso Horizontal” para incrementar productividad y calidad del servicio

disminuyendo costos de operación y desperdicios. El desarrollo de una herramienta

informática, la modernización de la infraestructura y adecuación del espacio físico, son

aspectos que podrían coadyuvar para lograr lo anterior; la propuesta de implantación del

cambio (transformación) traería beneficios, estos se plantean exceden a los costos asociados.

Las alternativas propuestas para el desarrollo informático son factibles económicamente, la

evaluación Beneficio Costo de ellas es positiva. La alternativa del desarrollo informático con

la contratación de Outsourcing (alternativa B) representa económicamente la mejor opción y

puede garantizar el desarrollo exitoso de la aplicación. La transformación de los procesos de

la UAD cumple lo establecido en el Programa Integral de Reingeniería del Gobierno del

Estado, Capítulo III. Proyectos Detonadores en Reingeniería de Procesos.

Sin embargo y después de haber presentado el proyecto al Comité Institucional de SESVER,

el proyecto fue catalogado como no prioritario para la dependencia especificando que sería

considerado para la operación en cuanto existiera presupuesto asignado para la modernización

tecnológica, ya que el presupuesto actual, solo cubre las necesidades prioritarias de la

institución, situación que hasta hoy en día no ha sucedido.

86

V. CONCLUSIONES

Hoy en día las Dependencias Gubernamentales centran su principal preocupación en

ofrecer servicios de calidad para mantener una imagen competitiva y satisfacer las demandas

de una sociedad cada vez más exigente, por esta razón se interesan cada vez más en

implementar medidas que contribuyan a mejorar su desempeño. En ese contexto, el presente

trabajo presenta en el marco teórico el concepto de reingeniería como una estrategia para

modificar procesos y mejorar los índices de eficiencia y eficacia, al tiempo que proporciona

algunos referente como los compromisos y consecuencias de comprometerse a su

implementación, además de presentar los lineamientos estatales para su aplicación.

Como personal que estuvo realizando el trabajo de campo de este proyecto y el planteamiento

para la modernización del área, puedo asegurar que los conocimientos obtenidos a través de

las experiencias educativas cursadas en la Maestría de Gestión de Calidad, son útiles en cuanto

a la detección de problemáticas, recolección de datos y planteamiento de los mismos, y más

aún, para la búsqueda de alternativas, en este caso para la solución de la problemática y

modernización de un área gubernamental.

La principal contribución que desde mi perspectiva arroja la elaboración de éste documento, es

el brindar un ejemplo de la aplicación de técnicas y estrategias relacionadas con la calidad en

las dependencias gubernamentales, aspecto que si bien en la actualidad es cada vez más

frecuente, dista mucho de ser común en este sector, a diferencia de lo acontecido en la

iniciativa privada. Ejemplificar la aplicación de herramientas como la lluvia de ideas, la

diagramación de actividades, mapeo de procesos y la elaboración de propuestas para solución

de problemas (incluyendo ejercicios de costo/beneficio) puede ser de utilidad para que

personas dedicadas a mejorar procesos, lo tomen como base o de consulta para aplicarlas en

diferentes dependencias.

Cabe señalar que en la elaboración de éste tipo de proyectos deberá considerarse el grave

rezago que muestra la administración pública y el escaso presupuesto asignado para la

modernización e implementación de tecnologías de información, situación crítica al momento

87

de plantear alternativas, sin embargo esto no nos exime como profesionales de la calidad para

plantear la mejor alternativa para mejorar el desempeño de un proceso y siempre mentalizar a

los niveles medios y superiores que la implementación de la calidad en el quehacer

gubernamental no es un gasto, sino una inversión, que tarde o temprano logrará mejorar el

desempeño del proceso, mejorar la imagen de la dependencia y finalmente reducir los

desperdicios y gastos de operación.

88

REFERENCIAS

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http://www2.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S131659172007000200013&lng

=es&nrm=iso>.(2010). Revista Ciencias de la Educación ISSN 1316-5917 versión impresa

90

LISTA DE ANEXOS

Anexo I. Organigrama de SESVER

Anexo II. Tablas de Segmentos de Cliente (TST), bajo el método 5W1H.

Anexo III. Diagramas de Flujo de los Procesos de la UAD de SESVER.

Anexo IV. Lluvia de Ideas de los Procesos de las Mesas de Trabajo de la UAD de

SESVER

91

Anexo I. Organigrama de SESVER

92

Anexo II Tablas de Segmentos de Cliente (TST), bajo el método 5W1H

Actividad ¿Qué se requiere? ¿Dónde? ¿Porqué? ¿Cuándo? Responsable Costo Herramienta Indicador Producto

1.- Diseñar el Material para el

curso "Reingeniería de

Proceso"

Hojas, impresora y

computadora

En la Dirección de Transparencia y

Gestión Institucional

Es necesario brindar capacitación a

los "dueños del Proceso" 18 de octubre 2005

QFB. Martín Mauricio Hernández Hernández /

QFB Marcelo Barrientos RamosInterno Lista de Verificación % de avance.

Material Diseñado, Revisado y

Autorizado

2.-Impartir plática de Sensibilización

de Resistencia al Cambio al personal

del área

Hojas, computadora cañón,

sala de capacitaciónEn oficinas centrales de SESVER

Se requiere el Involucramiento y

participación del personal del área 17 y 18 octubre 2005

LF. Jacob Huerta González

Nut. y Psic. Jorge Mario García Vigueras Interno

Presentación, material

didáctico , videos, etc.% de asistencia Personal sensibilizado

3.- Impartir Curso Reingeniería de

Proceso al personal del área

Sala, cañón, computadora,

papel

En el Aula I y II de la Subdirección

de Enseñanza, Capacitación e

Investigación

Es necesario brindar capacitación de

Reingeniería al personal del área 19 y 20 octubre 2005

QFB. Martín Mauricio Hernández Hernández /

QFB Marcelo Barrientos RamosInterno

Exámenes, cédula de

evaluación

Evaluación desempeño

grupal, evaluación

desempeño instructor

Personal capacitado

4.-Identificar funcionamiento de

procesos actuales y organigrama

actual

Información En la Unidad de Administración de

Documentos

Se requiere identificar el

Funcionamiento actual del área27 de octubre 2005 C. Mario Ceballos González Interno Formatos

% Documentos

entregados

Lista de procesos actuales, Mapeo de

los procesos actuales, organigrama

actual

5.- Identificar la Interrelación entre

procesos generalesInformación

En la Unidad de Administración de

Documentos

Para Visualizar relaciones e interfases

entre procesos internos y externos 27 octubre 2005 C. Mario Ceballos González Interno Formato Documento entregado Mapa de interrelación de procesos

6- Analizar los procesos generales

(visualizar aquellos que agreguen

valor)

Computadora, informaciónEn la Unidad de Administración de

Documentos

Establecer delimitación de aplicación

de la Reingeniería 3 noviembre 2005 C. Mario Ceballos González Interno

Formatos, Statistica o

MinitabCálculo de eficiencia Lista de procesos ponderados

Fase I: Fase de Preparación e Identificación

93

Actividad ¿Qué se requiere? ¿Dónde? ¿Porqué? ¿Cuándo? Responsable Costo Herramienta Indicador Producto

8.- Determinar el (os) proceso (s) clave

(s)

La lista de procesos

ponderados

En la Unidad de Administración de

Documentos

Para centrar la atención en los

procesos que necesitan se aplique la

Reingeniería

7 de noviembre 2005 C. Mario Ceballos González Interno Gráficos Gráfico ponderado Proceso Clave Seleccionado

9.- Llevar a cabo el (os) mapeo(s) del

proceso (s) clave (s) actual (es)Información

En la Unidad de Administración de

Documentos

Se requiere identificar el

funcionamiento actual del (os) proceso

(s)

10 de noviembre 2005 C. Mario Ceballos González Interno Formatos Documento entregadoMapeo del (os) proceso (s) Clave (s)

actual (es)

10.- Estudiar radicalmente el procesoAnálisis y estudio del proceso

(s) clave (s)

En la Unidad de Administración de

Documentos

Para la detección del (os) punto(s)

de aplicación de la Reingeniería18 de noviembre 2005 C. Mario Ceballos González Interno Herramientas estadísticas

Problemas o puntos de

mejora detectados

Listado de problemáticas, listado de

causas raíz, Ishikawa, Pareto, etc.

11.- Presentar Propuesta del (os) nuevo

(s) proceso (s) y organigrama

Papel, computadora,

productos anteriores

En la Unidad de Administración de

Documentos

Generar una nueva estructura que

permita solucionar las problemáticas

de raíz y cambiar al proceso

18 de noviembre 2005 C. Mario Ceballos González Interno Formatos Documento entregadoMapa (s) de proceso(s) y organigrama

nuevos

12.- Solicitar Autorización de la

propuesta al Comité InstitucionalRedactar escrito En oficinas centrales de SESVER

Para que autoricen se llevan a cabo

las nuevas actividades en el área 21 al 30 noviembre 2005 C.P. Jorge A. García Gálvez Interno N/A

Autorización de

PropuestaMinuta de Acuerdos

13.- Brindar capacitación nuevo (s)

proceso (s)El personal

En la Unidad de Administración de

Documentos

Se requiere que el personal tenga

conocimiento sobre sus nuevas

actividades y comprenda el nuevo

proceso.

21 al 30 de noviembre 2005 C. Mario Ceballos González InternoLista de Verificación , Materiales diversos

Evaluaciones

individuales en función

de las nuevas

actividades

Constancia de capacitación

14.- Generar Visión y Misión del

nuevo proceso

Papel, computadora,

impresora

En la Unidad de Administración de

Documentos

Para generar una cultura de trabajo

enfocada a mejorar el desempeño del

área

21 al 30 de noviembre

2005C. Mario Ceballos González Interno N/A Documento entregado Visión y misión nuevo proceso

Fase II: Visión y Solución

94

Anexo III. Diagramas de Flujo de los Procesos de la UAD de SESVER

PROCESO: Recepción de Documentos

Modulo de Recepción.

1

No

Si

No

Si

¿es urgente la entrega?

Transporta

Captura de Información

Regresa a modulo

Revisión

Sello de Recibido

¿Pertenece a la dependencia?

Entrega a Mesa de Recepción

Alamacen Temporal, donde

permanece de dos a 3 hrs hasta

que el encargado considere

necesaria la entrega de

documentos a Mesa de Recepción

1

Rechaza

1

Inicio

Fin

2

2

95

PROCESO: Recepción de Documentos

Mesa de Recepción

2

No

No

Si

No No

si

SiSi

No

Separación

Entrega de

cajas y sobres

Elaboración de

Ficha de

ControlRegistro en

Bitacora

Verificar tipo de

entrega

Permanece

hasta 12 Hrs

Impresión de

Ficha

RevisiónSeparación de

acuses

1

2

¿Entrega

Interna?

¿es

reclamado?

¿Cumple con los

Requisitos de

Distribución?

2

Verificación

de Información

Clasificación

Cajas/sobres

¿Urge?

Oficios

Almacen

Temporal

Recoger sello y

firma

1

Resguardo

Devolución a

usuario interno y/o

encargado de

modulo de

recepción

¿Coincide

Información?

Verifica

Información

Salida de

Documentación

Inicio

Pasa a la mes de

mensajería

Pasa a la mesa de

mensajería

3 4

3

3

Permanece en el área din

posibilidad de distribución

ya que al carecer de

información no puede ni

ser devuelto, ni ser

remitido.

96

PROCESO: Recepción de Documentos

Mesa de Recepción

Arcivo de

Información

Almacenamiento

de ficha

Clasificación

de Fichas

Recoger Sello

Fecha y hora

Entrega de

documentos

3

4

Fin

97

PROCESO: Salida de Documentos

Mesa de Despacho

Clasificación de Copias

de acuerdo a lugar de

entrega

¿Documento para

distribución Interna?

Clasificación por áreas

Entrega de

Documentos

Revisión de

Documentos

Sellado de Documentos

Asignación de Folios

Recolecta de firmas y

sellos

Registro de

Documentos

Documentación para

envio a traves de

mensajero interno ( mesa

de distribución)

1

Inicio

Fin

98

PROCESO: Salida de Documentos

Mesa de Valija

No

Revisión Físico vs Relación

Entrega de paquetes a

mensajería

Archivo de guías

Identificación de paqeutes

Elaboración de paquetes

Almacenamiento de

paquetes

Elaboración de Guías

Almacen Temporal

(Miercoles y Viernes)

¿Pertenece a alguna zona de

la Institución?

Clasificación de

Documentos

Realizar Relación

De paquetes

Mesa de Distribución

CorreoNo

Inicio

Fin

99

PROCESO: Salida de Documentos

Mesa de Distribución Correo

Registro lista de Paquetes

Correo Certificado

Pegar Timbres

Sellado de Documentos

Lista de sobres a enviar

Clasificación de Documentos

Correo Ordinario

Pegar Timbres

Traspaso a mesa de

Distribución Ciudad

Lista de sobres a enviar

Clasificación

(misma Dirección)

Elaboración de Acuse de

Recibo

Rotular Sobres

Clasificación

(misma Dirección)

Rotular Sobres

Mesa Distribución Ciudad

Inicio

1

1

Fin

100

U

NID

AD

DE

AD

MIN

IST

RA

CIÓ

N D

E D

OC

UM

EN

TO

S

RECEPCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE DOCUMENTOS EXTERNOS

MESA DIST.

CIUDADMESA DE RECEPCIÓN

2

MODULO DE RECEPCIÓNMESA DE

VALIJA

1

Rechaza

1

No

1

Si

¿es urgente

la entrega?

Alamacen

Temporal

1

No

Si

1

Verifica

Información

¿Coincide

Información?DevoluciónNo

Clasificación

Si

¿Cumple con los

Requisitos de

Distribución?

Resguardo

Almacenamiento

Temporal

¿es reclamado?

3

2

Separación

Oficios Cajas/sobres

No

No

siVerificar tipo de

entrega

Regresa a

modulo

Transporta

3

¿Pertenece a

la

dependencia?

Sello de

Recibido

Recepción de

Documentos

Revisión

Captura de

Información

Separación

de acuses

¿Urge?

Elaboración

de Ficha de

Control

Si

Entrega a

Mesa de

Recepción

Impresión de

Ficha

Verificación

de Información

Entrega de

Oficios

Recoger Sello

Fecha y hora

Almacenamient

o de ficha

Clasificación

de Fichas

Arcivo de

Información

Revisión

¿Entrega

Interna?

Registro en

Bitacora

Entrega de

cajas y sobres

Recoger sello y

firma

Si

Almacen

Temporal

Permanece

hasta 12 Hrs

55

No

Salida de

Documentación

4

NO

Inicio Inicio

Salida de

Documentación

Registro de

Documentos

Revisión de

Documentos

Clasificación

de la

información

Archivo 4

101

U

NID

AD

DE

AD

MIN

IST

RA

CIÓ

N D

E D

OC

UM

EN

TO

S

RECEPCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE DOCUMENTOS INTERNOS

MESA DE DISTRIBUCIÓN

CIUDADMESA DE DISTRIBUCIÓN CORREOMESA DE VALIJAMESA DE DESPACHO

Revisión de

Documentos

Sellado de

Documentos

Asignación de Folios

Clasificación de

Copias de acuerdo a

lugar de entrega

¿Documento para

distribución Interna?

Documentación para

envio

Clasificación por áreas

Registro de

Documentos

Entrega de

Documentos

Recolecta de firmas y

sellos

Clasificación de

Documentos

¿Pertenece a alguna

zona de la Institución?

Clasificación de

Documentos

No

Documentación para

envio

Elaboración de Guías

Recepción de

Paquetes

Realizar Relación

De paquetes

Almacen Temporal

(Miercoles y Viernes)

Revisión Físico vs

Relación

Elaboración de

paquetes

Identificación de

paqeutes

Almacenamiento de

paquetes

Entrega de paquetes a

mensajería

Archivo de guías

si

Correo Certificado Correo Ordinario

Clasificación

(misma Dirección)

Rotular Sobres

Pegar Timbres

Elaboración de Acuse

de Recibo

Sellado de

Documentos

Lista de sobres a

enviar

Registro lista de

Paquetes

Traspaso a mesa de

Distribución Ciudad

Clasificación

(misma Dirección)

Rotular Sobres

Pegar Timbres

Lista de sobres a

enviar

Traspaso a mesa de

Distribución Ciudad

Inicio

Inicio

Inicio

102

Anexo IV. Lluvia de Ideas de los Procesos de las Mesas de Trabajo de la UAD de SESVER.

Página 1

DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS “VALOR AGREGADO DE PROCESO”DOMINGO, 14 DE MARZO DE 2010

1 Prioridad 3

1 Borde elegante

1 Prioridad 2

3 Mucha importancia

1 Prioridad 1

1 Sugerir, por favor

1 Poca importancia

3 Idea

Leyenda

Símbolo Total Descripción

Valor agregado de proceso

Costo

Eficiencia

Calidad del

servicio

Desperdicio

Proceso

“Módulo de

Recepción”

Alto

Bajo

Estimado

Real

Estimado

Real

Puntos

fuertes

Puntos

débiles

Alta

Baja

Estimado

Real

Estimado

Real

Bajo Alto

1

2

3

A Luisa Isabel López Sosa

B Mauricio Hernández Hernández

C Everardo Maldonado Martínez

D Mario Ceballos

E Marcelo Barrientos Ramos

D1.- Proveedores no entran

2.- Rapidez de entrega por el proveedor

A1.- Duplicidad de documentos

C2.- Tiempos muertos

D1.- Puede funcionar sin el módulo

E1.- Recepción hasta 14:30

2.- Falta de información hacia el proveedor-cliente

3.- Tiempo que el proveedor espera, cuando se inicia transporte

E1.- Tiempo horas-hombre

2.- Duplicidad del servicio

103 Página 1

DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS “VALOR AGREGADO DE PROCESO”DOMINGO, 14 DE MARZO DE 2010

1 Prioridad 3

1 Borde elegante

1 Prioridad 2

3 Mucha importancia

1 Prioridad 1

1 Sugerir, por favor

1 Poca importancia

3 Idea

Leyenda

Símbolo Total Descripción

Valor agregado de proceso

Costo

Eficiencia

Calidad del

servicio

Desperdicio

Proceso

“Mesa de

Recepción”

Alto

Bajo

Estimado

Real

Estimado

Real

Puntos

fuertes

Puntos

débiles

Alta

Baja

Estimado

Real

Estimado

Real

Bajo Alto

1

2

3

A Luisa Isabel López Sosa

B Mauricio Hernández Hernández

C Everardo Maldonado Martínez

D Mario Ceballos

E Marcelo Barrientos Ramos

D

1.- Prestan servicio hasta las 18:00 hrs

A1.- Duplicidad de documentos

C2.- Tiempos muertos

D3.- No llevan el mismo formato para registrar los documentos

que legan despues de que se cierra el modulo de recepción

E4.- El trabajo que se recibe en el horario de 2:30 a 6:00 continua

con el trámite hasta el inicio de labores al día siguiente

5.- En periodos vacacionales de pierde la secuencia del trabajo

realizado

6.- Falta de seguimiento a paquetes que no se encuentran

debidamente identificados, no se verifica si puede ser

entregado .

E1.- Tiempo horas - hombre

2.- Duplicidad del servicio

3.- No se da continuidad a

documentos almacenados,

lo que origina un almacén

temporal

E1.- Tiene un porcentaje de eficiencia en tiempo

de 36 %

104 Página 1

DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS “VALOR AGREGADO DE PROCESO”MARTES, 26 DE ENERO DE 2010

1 Prioridad 3

1 Borde elegante

1 Prioridad 2

3 Mucha importancia

1 Prioridad 1

1 Sugerir, por favor

1 Poca importancia

3 Idea

Leyenda

Símbolo Total Descripción

Valor agregado de proceso

Costo

Eficiencia

Calidad del

servicio

Desperdicio

Proceso

“Mesa de

Valija”

Alto

Bajo

Estimado

Real

Estimado

Real

Puntos

fuertes

Puntos

débiles

Alta

Baja

Estimado

Real

Estimado

Real

Bajo Alto

1

2

3

A Luisa Isabel López Sosa

B Mauricio Hernández Hernández

C Everardo Maldonado Martínez

D Mario Ceballos

E Marcelo Barrientos Ramos

1.- Personal entrenada y con experiencia

2.- Proceso de rastreabilidad de documentos

existente aunque ineficiente

A1.- Duplicidad de documentos

C2.- Tiempos muertos

D3.- No cuentan con una comunicación que facilite el servicio al

usuario

E4.- No existe un listado unico de direcciones actualizado

E1.- Tiempo horas - hombre

2.- Duplicidad del servicio por

devoluciones

3.- Desperdicio de Materiales y

horas hombre por devoluciones

de correos

E1.- Del total de documentación que se genera

en oficinas centrales por el proceso de

mesa de valija se trata un 27.5 % del total

E1.- Costo Incrementado por devolución

de correos

2.- No cuentan con los materiales

mínimos necesarios

105 Página 1

DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS “VALOR AGREGADO DE PROCESO”MARTES, 26 DE ENERO DE 2010

1 Prioridad 3

1 Borde elegante

1 Prioridad 2

3 Mucha importancia

1 Prioridad 1

1 Sugerir, por favor

1 Poca importancia

3 Idea

Leyenda

Símbolo Total Descripción

Valor agregado de proceso

Costo

Eficiencia

Calidad del

servicio

Desperdicio

Proceso

“Mesa de

Distribución

Correo”

Alto

Bajo

Estimado

Real

Estimado

Real

Puntos

fuertes

Puntos

débiles

Alta

Baja

Estimado

Real

Estimado

Real

Bajo Alto

1

2

3

A Luisa Isabel López Sosa

B Mauricio Hernández Hernández

C Everardo Maldonado Martínez

D Mario Ceballos

E Marcelo Barrientos Ramos

D

1.- Personal entrenado y con Experiencia

A1.- Duplicidad de documentos

C2.- Tiempos muertos

3.- Registro de actividades se realiza en maquina de escribir

E4.- En periodos vacacionales de pierde la secuencia del trabajo

realizado

5.- No existen lineamientos para que el cliente conozca los

requisitos que su documento debe cumplir

E1.- Tiempo horas - hombre

2.- Duplicidad del servicio

3.- Gasto en recursos materiales

y financieros

1.- El porcentaje operacional no se cuantifica ya

que la carga de trabajo no es constante

aproximadamente de todo los documentos

enviados de SESVER, son procesados por

correo un 15 %

1.- Gasto operacional por correspondencia

que no cumple con requisitos de envío

2.- Gasto de materiales ( Timbres, Sobres,

Papel, etc.

106 Página 1

DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS “VALOR AGREGADO DE PROCESO”MARTES, 26 DE ENERO DE 2010

1 Prioridad 3

1 Borde elegante

1 Prioridad 2

3 Mucha importancia

1 Prioridad 1

1 Sugerir, por favor

1 Poca importancia

3 Idea

Leyenda

Símbolo Total Descripción

Valor agregado de proceso

Costo

Eficiencia

Calidad del

servicio

Desperdicio

Proceso

“Mesa de

Despacho”

Alto

Bajo

Estimado

Real

Estimado

Real

Puntos

fuertes

Puntos

débiles

Alta

Baja

Estimado

Real

Estimado

Real

Bajo Alto

1

2

3

A Luisa Isabel López Sosa

B Mauricio Hernández Hernández

C Everardo Maldonado Martínez

D Mario Ceballos

E Marcelo Barrientos Ramos

1.- Personal entrenada y con experiencia

2.- El Procedimiento de recepción se realiza

relativamente rápido

A1.- Duplicidad de documentos

C

2.- No cuentan con los foliadores adecuados

3.- No cuentan con una comunicación que facilite el servicio al

usuario

E4.- Una sola persona realiza la actividad de asignación de folios

E1.- Tiempo horas - hombre

2.- Duplicidad del servicio por paquetes

con inadecuada señalización de envio

E1.- En una muestra de 11 días se procesaron a

travez de la mesa de despacho 2966 documentos

E2.- No cuentan con los materiales

mínimos necesarios para adecuado

funciomamiento

107 Página 1

DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS “VALOR AGREGADO DE PROCESO”MARTES, 26 DE ENERO DE 2010

1 Prioridad 3

1 Borde elegante

1 Prioridad 2

3 Mucha importancia

1 Prioridad 1

1 Sugerir, por favor

1 Poca importancia

3 Idea

Leyenda

Símbolo Total Descripción

Valor agregado de proceso

Costo

Eficiencia

Calidad del

servicio

Desperdicio

Proceso

“Mesa de

Distribución

Ciudad”

Alto

Bajo

Estimado

Real

Estimado

Real

Puntos

fuertes

Puntos

débiles

Alta

Baja

Estimado

Real

Estimado

Real

Bajo Alto

1

2

3

A Luisa Isabel López Sosa

B Mauricio Hernández Hernández

C Everardo Maldonado Martínez

D Mario Ceballos

E Marcelo Barrientos Ramos

D1.- Rutas establecidas

A1.- Duplicidad de documentos

C

2.- Tiempos muertos

3.- Los documentos se distribuyen con un día de retrazo

4.- Falta de información hacia el proveedor-cliente

5.- Registro de documentos en bitacoras

E1.- Tiempo horas-hombre

2.- Duplicidad de registros

E1.- Del total de documentos que se emiten en oficinas

centrales un 13 % se tramitan a traves de la mesa de

distribución Xalapa

E1.- Tiempo horas-hombre

2.- Duplicidad de registros

108 Página 1

DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS “VALOR AGREGADO DE PROCESO”MARTES, 26 DE ENERO DE 2010

1 Prioridad 3

1 Borde elegante

1 Prioridad 2

3 Mucha importancia

1 Prioridad 1

1 Sugerir, por favor

1 Poca importancia

3 Idea

Leyenda

Símbolo Total Descripción

Valor agregado de proceso

Costo

Eficiencia

Calidad del

servicio

Desperdicio

Proceso

“Mesa de

Distribución

Oficina

Central”

Alto

Bajo

Estimado

Real

Estimado

Real

Puntos

fuertes

Puntos

débiles

Alta

Baja

Estimado

Real

Estimado

Real

Bajo Alto

1

2

3

A Luisa Isabel López Sosa

B Mauricio Hernández Hernández

C Everardo Maldonado Martínez

D Mario Ceballos

E Marcelo Barrientos Ramos

D1.- Rutas establecidas

A1.- Duplicidad de documentos

C

2.- Tiempos muertos

3.- Los documentos que se recepcionan de 14:30 a 16:00 hrs no

se distribuyen hasta el día siguiente

4.- Falta de información hacia el proveedor-cliente

5.- Registro de documentos en bitacoras

E1.- Tiempo horas-hombre

2.- Duplicidad de registros

E1.- Del total de documentos que se emiten en oficinas

centrales un 43.9 % se tramitan a través de la mesa de

distribución Oficina Central

E1.- Tiempo horas-hombre

2.- Duplicidad de registros