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UUNNIIVVEERRSSIIDDAADD CCEENNTTRROOCCCCIIDDEENNTTAALL ““LLIISSAANNDDRROO AALLVVAARRAADDOO””
DDEECCAANNAATTOO DDEE AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN YY CCOONNTTAADDUURRÍÍAA
CCOOOORRDDIINNAACCIIÓÓNN DDEE PPOOSSTTGGRRAADDOO
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DDEELL EESSTTAADDOO LLAARRAA UUTTIILLIIZZAANNDDOO EELL BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD ((BBSSCC))
CCOOMMOO HHEERRRRAAMMIIEENNTTAA GGEERREENNCCIIAALL YY FFIINNAANNCCIIEERRAA PPAARRAA EELL
MMAANNEEJJOO DDEE IINNDDIICCAADDOORREESS
Trabajo de grado presentado para optar al grado de:
Magíster Scientiarum en Gerencia Financiera
Por: PERCIA M. PASSARELLI F.
Barquisimeto, 2.004.
ii
DEDICATORIA
A Dios todopoderoso y a la virgen, por darme la vida, por guiarme y acompañarme
en cada instante de mí historia.
A mis padres Donato y Percia, por su gran apoyo, enseñanzas, consejos y
confianza.
A mis hermanos, Dona, Pina y Alberto, por estar siempre presente.
A mis sobrinos, Franco, Andrea y Mariana, para que esto sea un ejemplo y les
sirva de estímulo y superación.
A mi esposo Tony, por ser mi fiel amigo y compañero, por tu paciencia y
dedicación.
A Mary, hermana y amiga incondicional, por tu ayuda y apoyo.
A mi hermano Franco y a mi Nonna, que desde allá arriba me guían y protegen.
A mi amigo Dustin, por estar conmigo en este esfuerzo común.
iii
AGRADECIMIENTO
A Dios y a la virgen, por llevarme siempre en sus brazos.
A mi familia por su apoyo incondicional.
A mi esposo Tony, por comprenderme y acompañarme en todo momento.
A CANAREMO y a las RECTIFICADORAS, por permitirme la oportunidad de
realizar este trabajo.
Al Prof. Abel Romero y José Achúe, por sus ayudas y dedicación.
iv
INDICE
Pág.
DEDICATORIA ii
AGRADECIMIENTO iii
INDICE DE TABLAS vi
INDICE DE GRÁFICOS vii
INDICE DE FIGURAS ix
RESUMEN x
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA 3
Planteamiento del Problema 3
Objetivos 9
General 9
Específico 9
Justificación de la investigación 9
Alcances y Limitaciones 10
II MARCO TEORICO 12
Antecedentes 12
Bases Teóricas 16
Operacionalización de las variables 53
III MARCO METODOLÓGICO 54
Naturaleza de la investigación 55
Universo 55
Unidad de Análisis 55
Unidad de Observación 56
Unidad de Muestreo 56
Técnica de Muestreo 57
v
Instrumento de la Investigación 58
Análisis de los Datos 60
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 61
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 95
VI PROPUESTA DEL ESTUDIO 99
Fundamentación 99
Objetivos 99
Estructura de la Propuesta 100
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 115
ANEXOS 117
vi
INDICE DE TABLAS
TABLA Pág.
1 Indicadores financieros, de clientes, de procesos, de aprendizaje 37
2 Pasos para el proceso de implantación del BSC 46
3 Betas de la Economía Colombiana 51
4 Operacionalización de las variables 53
5 Matriz FODA 93
vii
INDICE DE GRAFICOS
GRÁFICO Pág.
1 Actividad de las empresas 62
2 Indicador de los principales clientes 63
3 Indicador de aspecto prioritario de los clientes 64
4 Indicador de frecuencia de la planificación de la gestión 65
5 Indicador de existencia de procedimiento detallado de la
prestación del servicio 66
6 Indicador de calidad en la prestación del servicio 67
7 Indicador de la existencia de registro de fallas y errores 68
8 Indicador de calidad de los tiempos de entrega del producto
ó servicio 68
9 Indicador de calidad del producto terminado o servicio 69
10 Indicador de calidad en el proceso de facturación 70
11 Indicador de calidad para la atención al cliente 70
12 Indicador de la cantidad de proveedores 71
13 Indicador de la línea de crédito 72
14 Indicador de la gestión de compras de productos 72
15 Indicador de frecuencia de inspecciones de suministro 73
16 Indicador de frecuencia de capacitación de personal 74
17 Indicador de calidad de equipos y herramientas de trabajo 75
18 Conocimiento de empresas competidoras 76
19 Conocimiento de la ubicación de empresas competidoras 76
20 Conocimiento de la calidad de servicio de empresas competidoras 77
21 Indicador de evaluación de productos terminados y servicio
de la competencia 78
22 Indicador del conocimiento de los precios de la competencia 79
viii
23 Factores externos que influyen en el funcionamiento 79
24 Indicador de frecuencia de obtención fácil del capital
circulante a partir de las cuentas desglosadas 80
25 Indicador de frecuencia sobre el conocimiento
de conceptos financieros 81
26 Indicador de frecuencia de conocimiento sobre el punto
de equilibrio mensual 82
27 Indicador de frecuencia de confección del presupuesto
de tesorería 82
28 Indicador de frecuencia del uso de índices para análisis
financiero 83
29 Indicador de frecuencia de comparación de índices de gestión 84
30 Indicador sobre libros de registros obligatorios 85
31 Indicador sobre las declaraciones obligatorias realizadas 86
32 Edad promedio de los clientes 87
33 Sexo de los clientes 87
34 Nivel promedio de ingresos de los clientes 88
35 Distribución de la ubicación de la residencia de los clientes 89
36 Principales razones de compra en la empresa 89
37 Indicador de calidad de los clientes del tiempo de entrega 90
38 Indicador de calidad de los clientes del producto terminado 91
39 Indicador de calidad de los clientes del proceso de facturación 91
40 Indicador de calidad de los clientes de la atención al cliente 92
ix
INDICE DE FIGURAS
FIGURA Pág.
1 El proceso de cuadro de mando integral 102
2 Fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad
del sector rectificador 104
3 Cuadro de mando integral 109
4 Ejemplos de metas y resultados 110
5 Formato de plan de acción 113
6 Formato de informes mensuales 114
x
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
AANNÁÁLLIISSIISS AA LLAA GGEERREENNCCIIAA EESSTTRRAATTEEGGIICCAA DDEE LLAASS RREECCTTIIFFIICCAADDOORRAASS DDEELL EESSTTAADDOO LLAARRAA UUTTIILLIIZZAANNDDOO EELL BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD ((BBSSCC))
CCOOMMOO HHEERRRRAAMMIIEENNTTAA GGEERREENNCCIIAALL YY FFIINNAANNCCIIEERRAA PPAARRAA EELL MMAANNEEJJOO DDEE IINNDDIICCAADDOORREESS
Autora: Percia M. Passarelli Freitez
Tutor: Abel Romero
RESUMEN
Dado el clima de incertidumbre y los constantes cambios en el entorno económico, el sector rectificador automotriz busca alternativas que le permita integrarse y mejorar su competitividad. En este sentido, la presente investigación se realizó, con el objetivo de diseñar un plan estratégico para el fortalecimiento de la estructura financiera en el área rectificador automotriz a partir del diagnóstico de la situación de la gestión empresarial y la estructura financiera. Se desarrolló el presente trabajo en la cámara Nacional de Rectificación de Motores CANAREMO en el Estado Lara, la cual está conformada por 10 empresas independientes, a través de una investigación de campo de tipo descriptivo no experimental. Se aplicaron dos tipos de cuestionarios, uno dirigido a las rectificadoras y el otro a los clientes. Al analizar los resultados se concluyó, que las rectificadoras no poseen los recursos financieros, ni una efectiva planificación estratégica, carecen de ciertos elementos y conocimientos de conceptos financieros aunado a la presión de la competencia y a la situación política-económica actual del país. Finalmente, se diseñó una propuesta fundamentada en el enfoque del cuadro de mando integral como herramienta gerencial que permite planificar los cambios necesarios desde el punto de vista estratégico y lograr así la sobrevivencia ante el entorno económico nacional y, de ese modo, responder a la intensificación de la competencia en el mercado rectificador automotriz.
Palabras claves: Plan estratégico, Gestión Empresarial, Estructura Financiera, Cuadro de Mando Integral.
xi
INTRODUCCIÓN
Al terminar la década anterior se acentuaron las tendencias que ya se
visualizaban en lo referente a la globalización de los mercados y a sus fuertes
influencias sobre la competitividad. Las economías que habían permanecido
reguladas y cerradas, con alta protección comenzaron un ciclo de apertura, al mismo
tiempo que se fueron consolidando bloques económicos.
Esta realidad puso de manifiesto el papel decisivo de las ventajas competitivas
para la supervivencia y el crecimiento. Mientras que la competencia a nivel mundial
eleva los estándares de calidad, innovación, productividad y valor para el
consumidor, el campo de acción de las empresas que operan en forma individual se
restringe.
La globalización económica abre oportunidades, y amenazas para las PYMEs,
las cuales además de verse presionadas a cambiar sus paradigmas gerenciales
requieren diseñar nuevos, mecanismos de interrelación con el entorno.
Como forma de enfrentar los cambios, el sector metalúrgico venezolano busca
alternativas que les permita integrarse y mejorar su competitividad, es así como surge
la necesidad de relacionarse entre las empresas del ramo, como uno de los
mecanismos de cooperación entre las pequeñas y medianas empresas que están
enfrentando un proceso de globalización de las economías nacionales, ya que
permiten ampliar su capacidad para crear nuevos productos, reducir costos,
incorporar nuevas tecnologías, penetrar en otros mercados, desplazar a los
competidores y alcanzar la dimensión necesaria para competir en el mercado, entre
otras ventajas.
xii
En este sentido, el Balanced Scorecard es una herramienta fundamental para
cualquier organización especialmente pequeña o mediana industria, la cual se
considera de vital importancia en esta investigación, argumento que permite el
manejo de indicadores tanto financieros como los no financieros, al tratar de obtener
un mayor rendimiento en la administración de los recursos escasos monetarios.
Consciente de lo importante que es para las empresas este proceso que
corresponde correctamente a las demandas y responsabilidades del entorno, se ha
realizado esta investigación, la cual se fundamenta en un estudio de gestión
empresarial y el fortalecimiento de la estructura financiera de las empresas
pertenecientes a la Cámara Nacional de Rectificación de Motores (CANAREMO).
Esta investigación comprende seis capítulos: el primer capítulo, El Problema,
el cual contiene el planteamiento del problema donde se relata la descripción de los
hechos actuales que caracterizan el problema, síntomas y causas. Así mismo, se
señalan los objetivos de la investigación: el objetivo general y los objetivos
específicos, la justificación e importancia, el alcance y limitaciones de la misma.
El segundo capítulo se refiere al Marco Teórico que constituye un conjunto de
aportes conceptuales existentes sobre la situación objeto de estudio, estos se
encuentran contenidos en diversas fuentes bibliográficas, documentales y en la red
electrónica: antecedentes de la investigación, bases teóricas, sistema de variables y la
operacionalización de las variables.
El Capítulo III contiene el Marco Metodológico, en donde se exponen los
métodos técnicos y procedimientos que se aplican para lograr los objetivos que
orientaron la realización del estudio; entre ellos: naturaleza de la investigación, la
población y muestra, técnicas e instrumentos para la recolección de los datos, validez
de los mismos y análisis de los datos.
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El mundo de los negocios y las finanzas está lleno de cambios e
incertidumbre. La globalización de la economía, la apertura de los mercados, el
desarrollo de la tecnología, la aparición de la revolución de las telecomunicaciones,
están destruyendo las barreras tradicionales. Los cambios que se presentan y la
velocidad con que suceden exigen de las organizaciones nuevos enfoques en la
utilización de las herramientas de las finanzas. Las organizaciones modernas
requieren de estructuras dinámicas que vayan a la par de los avances para que
cumplan con la misión trazada.
Brazón y Fernández (2002) afirma que en el último período de gobierno se
han visto afectadas las empresas venezolanas, tomando diversas medidas para
sobrevivir y poder mantener operaciones rentables, cambiando sus perspectivas para
adaptarse a las nuevas realidades, considerando las fluctuaciones económicas que
ocurren debido a la situación económica del país en los últimos años y por otra parte
la exigencia del mercado, que ha volcado a los industriales y empresarios a la
adecuación de los recursos (humanos, técnicos, financieros, organizativos y
productivos) para adaptarse a dichas condiciones y así poder satisfacer a sus clientes
y de esta manera mantenerse al día con los cambios tecnológicos, aplicando filosofía
que incluyan la búsqueda rutinarias que conforman sus procesos y técnicas para
predecir costos y gastos innecesarios y obtener mayor rendimiento de su inversión.
El crecimiento a largo plazo en la economía, está determinado por algunos
factores, tales como la tasa de ahorro, el crecimiento de la fuerza laboral, el cambio
tecnológico y otros, en continuo desarrollo. Lo contrario ocurre en una recesión, que
es un período recurrente de declinación en el producto total, el ingreso, el empleo y el
ii
comercio, su característica principal son las contracciones generalizadas en los
diferentes sectores de la economía, Rosales (1996).
Es por esto, que la balanza se inclina para aquellos que consigan demostrar
mayor ingenio, capacidad de anticipación y rapidez de movimiento.
La realidad de la mayor parte del sector industrial del país es otra; los
industriales, a lo largo de su evolución histórica, se han estructurado en función de un
régimen proteccionista, acostumbrados al conformismo de un mercado cerrado, no
han asumidos riesgos financieros propios. El Estado, a través de sus instituciones de
financiamiento y la poca claridad y continuidad de sus políticas, educó al empresario
para no asumir riesgos en esta materia, y aún cuando este contexto está dejando de
tener vigencia, se sigue manteniendo presente esta mentalidad en el comportamiento
de muchos propietarios y gerentes de la industria (Gerente Venezuela, 1998).
Tal como lo señala Quirós (1999), la pequeña y medina empresa (PYME)
representa la mayor parte de los establecimientos que conforman el parque industrial
venezolana (93%), generando una porción significativa del empleo disponible en la
economía nacional (49%) y contribuyendo con una parte importante de la oferta de
productos elaborados en el país (22% del PIB industrial). Si embargo, a pesar de los
esfuerzos que se han llevado a cabo para el fortalecimiento de este sector, continúa
presentando serias dificultades para mantener el funcionamiento de sus operaciones.
Según Quirós y Rial (1996), gran parte de los obstáculos a los que deben
enfrentarse este grupo de industrias para su subsistencia en el medio se encuentran
asociadas a los siguientes aspectos:
• Carácter informal, muchas veces familiar, de estas organizaciones
• Bajo nivel de calificación técnica y gerencial de los propietarios y directivos
de la empresa, carecen de destrezas para el ejercicio de la mayoría de las funciones
iii
gerenciales básicas, especialmente aquellos aspectos relacionados con el manejo de
recursos financieros, mercadeo y recursos humanos.
• Se diferencian de otros sectores industriales por poseer estructuras
organizativas y técnicas poco convencionales, que dificultan su acceso a los circuitos
financieros formales.
• Escasez de personal especializado, que esté dispuesto a trabajar en este tipo de
empresa.
• No tienen facilidades para recibir la asesoría requerida al momento de
administrar los recursos financieros (propios o terceros), los organismos
gubernamentales que sirven de apoyo al sector no disponen de los mecanismos
necesarios para este tipo de asesoría, y las organizaciones privadas especializadas en
este tipo de servicio lo ofrecen a un costo que se encuentra lejos de la posibilidades
de este tipo de industrias.
El pequeño y mediano empresario suele recibir asesoría en el área técnica y
productiva, para orientar la utilización de los recursos recibidos en sus actividades de
manufactura, pero no existe mecanismos que asistan la gestión financiera de sus
organizaciones. No se dispone de información sistematizada que permita precisar los
procedimientos utilizados por estas industrias para manejar sus recursos financieros, y
se observa una carencia de registros confiables sobre la evolución histórica de sus
finanzas, que permita llevar a cabo una evaluación integral de sus operaciones (en
estudios realizados en el IESA 1999 se constató que aproximadamente un 60% del
parque industrial venezolano no lleva registros históricos de sus actividades sin
considerar los registros contables básicos).
Según OCEI (2003), en nuestro país las PYME vieron caer sus ventas en
aproximadamente un 27% en los últimos dos años, la PYME nacional sacó mayor
provecho a sus instalaciones, ya que utilizó un 72% de su capacidad, mientras que las
Grandes Industrias no alcanzaron el 70%, lo que refleja que es un momento
preocupante para este tipo de industrias venezolanas. Uno de los principales factores
iv
es que el rendimiento de los trabajadores disminuye en comparación a los de la gran
industria; aún así, resulta preocupante observar que ningún sector de la empresa
venezolana trabaja a un 100% de su capacidad. Se presume que esto se debe,
principalmente, a la caída de la demanda.
La comprensión de las tendencias de mercado en el desarrollo del sistema
económico mundial y el efecto que sobre Venezuela tienen, exige analizar la realidad
del sector productivo y en especial el de las pequeñas y medianas empresas (PYME)
ya que es evidente que estas tendencias en los últimos años, han agotado el patrón de
desarrollo industrial basado en el cierre y protección de mercados locales para dar
paso a respuestas de apertura de mercados, caracterizados por una abierta
competencia externa e interna (Vera A., 1999).
CANAREMO es la Cámara Nacional de Rectificación de Motores, la cual
tiene el carácter de una Asociación Privada sin fines de lucro. La Cámara Nacional de
Rectificación de Motores, se ocupa de todo aquello que tienda al progreso,
protección, cooperación, información y asesoramiento técnicamente a todos los
afiliados y a su vez dar orientación a los mismos para el perfeccionamiento de la
rectificación de motores a nivel nacional y en general estimula y da impulso a todo
cuanto signifique adelanto en los servicios de manera que mejore constantemente sus
técnicas.
En los últimos años muchas rectificadoras han cerrado sus puertas y a muchas
otras se han decaídos sus ventas, ya que el incremento de las exigencias del mercado
independientemente del sector industrial o económico específico, en materia de
servicios y calidad es cada día mayor, lo que requiere de estrategias gerenciales para
desempeñar una actividad mejor que sus competidores y así ganar una ventaja
competitiva.
v
Toda la problemática planteada da origen a un conjunto de complicaciones en
el funcionamiento de las empresas en estudio, pueden mencionarse: dificultad para
acceder a los canales formales de financiamiento; en materia financiera pueden
mencionarse: dificultad para analizar y enfrentar los factores que afectan la
planificación financiera de toda empresa (inflación, tasa de interés, caída de la
demanda, controles gubernamentales, entre otros), incumpliendo en el pago de los
compromisos adquiridos con sus agentes financieros, alto nivel de quiebra en el
sector, y en general, un alto grado de informalidad en la administración de sus
finanzas.
Lo fundamental es adquirir la plataforma tecnológica que mejor se adapte al
negocio, en línea con las estrategias empresariales y las tendencias del mercado, y
lograr la asimilación de la misma y su óptimo uso dentro de la organización y su
gente. No obstante ello debe estar fundamentado por un adecuado análisis de la
administración del valor de la tecnología (Technology Value Management),
justificado desde el punto de vista de costos / beneficios y el retorno sobre la
inversión, apuntando siempre a la realización de beneficios y a la mejora continua.
Hay cantidad de accionistas y gerentes que se encuentran inconformes con el
desempeño general de sus compañías, ya porque presentan pérdidas o porque no
generan suficiente valor. Esta inconformidad ha hecho que accionistas y directivos
busquen nuevas orientaciones gerenciales que permitan crear valor y generar
utilidades, pero no mediante el recorte de costos o eliminando unidades de negocio
improductivas, sino mejorando la rentabilidad de sus unidades de negocio a través de
estrategias de desarrollo y crecimiento innovadoras.
En el presente estudio se desea realizar un diagnóstico de las rectificadoras
Edo. Lara afiliadas a CANAREMO y la pertinencia de aplicar el Balanced Scorecard
como herramientas gerencial y financiera que nos permita a través de un estudio
técnico, proponer alternativas y métodos con la finalidad de manejar exitosamente las
vi
variables, en función de que permitan a las empresas crear valor mediante el
perfeccionamiento de la estructura gerencial y financiera.
La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan
por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una
compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los
casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se
basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados
(cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre
negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras
áreas de la empresa. Podemos ver su aplicabilidad a las grandes empresas en
Venezuela las cuales son muy pocas las que adoptan estas herramientas gerenciales.
Para el desarrollo de este trabajo se partirá de un análisis funcional, el cual ha
sido acogido por la nueva teoría de sistemas sociales como su fundamento
metodológico técnico. En esa teoría, al análisis funcional no se refiere al "sistema" en
sí, en el sentido de una masa, o un estado, que hay que conservar o de un efecto que
hay que producir, sino que es para analizar y comprender la relación entre sistema y
entorno, es decir, la diferencia entre ambos.
Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben
formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación
con el entorno. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización
debe entenderse no sólo en su relación con el entorno de la empresa, sino que él
también constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada función es el
entorno de otra.
vii
Objetivos del Estudio
Objetivo General
Analizar la Gerencia Estratégica de las rectificadoras del Edo. Lara utilizando
el Balanced Scorecard (BSC) como herramienta gerencial y financiera para el manejo
de indicadores.
Objetivos Específicos
§ Diagnosticar la situación actual de las rectificadoras del estado Lara con la
finalidad de aplicar la herramienta de manejo de indicadores como el Balanced
Scorecard (BSC).
§ Describir y determinar las variables claves del Balanced Scorecard.
§ Analizar factores determinantes que implican las cuatros perspectivas que
integran el BSC.
§ Formular lineamientos generales para la aplicación del Balanced Scorecard en las
empresas afiliadas a CANAREMO del Edo. Lara, mediante la elaboración de un
modelo práctico en una rectificadora.
Justificación
La recesión económica y el clima de incertidumbre que vive actualmente el
país, ha afectado por igual a todos los sectores, en el caso de las rectificadoras, se ha
reflejado en el cierre de gran número de ellas, afectando el negocio como tal y a la
comunidad, de allí la importancia del presente estudio, ya que se trata de analizar una
situación real para plantear una solución viable, que permita mejorar la capacidad de
estas empresas.
viii
La presente investigación pretende suministrar a las rectificadoras del estado
Lara afiliadas a CANAREMO un aporte desde el punto de vista teórico y práctico
acerca del Balanced Scorecard como herramienta esencial para lograr los objetivos
de la organización en la gestión financiera a fin de elevar el nivel de conocimientos y
buscar nuevas herramientas en el mundo de las finanzas, mucho más allá de las
tradicionales para evaluar el desempeño global de una organización. En busca del
balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo,
los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el
interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el
nombre Balanced Scorecard.
En tal sentido, sobran los motivos para justificar el análisis y la reflexión
sobre la gerencia estratégica de las rectificadoras del estado Lara, sus problemas de
sostenibilidad, exigencias gerenciales, relación con el entorno, estrategias y acciones
que impone su realidad. De aquí parte la inquietud de formular lineamientos
generarles sobre el manejo de indicadores en las rectificadoras del estado Lara para la
implementación de la herramienta Balanced Scorecard.
Alcances
Esta investigación esta orientada al estudio de la gestión empresarial para la
estructura financiera, con el objetivo de diseñar un plan estratégico para las
rectificadoras afiliadas a la Cámara Nacional de Rectificación de Motores
(CANAREMO) en el nuevo entorno competitivo, lo que se logra determinando y
analizando los elementos que participan en el proceso tanto interno como externos,
financieros y no financieros, tales como el mercado, los clientes, productos y
servicios, capital humano, recursos materiales, materia prima y proveedores.
Los resultados de este trabajo contempla la elaboración de un marco
documental y modelo práctico de la teoría del BSC como herramientas de desempeño
ix
gerencial, la cual estará ligada a elementos y variables necesarias para alcanzar una
exitosa gestión financiera de un negocio. El caso de estudio, se realiza
específicamente en la Cámara Nacional de Rectificación de Motores CANAREMO,
ubicada en Barquisimeto, Estado Lara, para crear un modelo guía a través de
lineamientos generales sobre un sistema de BSC para las demás empresas del sector
empresarial, y a su vez sirva como base conceptual para una mejor comprensión y
aplicación de la teoría.
x
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes
La realidad demuestra hoy en día que las empresas conformistas con lo que
hacen y con lo que siempre han hecho, van desapareciendo en el tiempo. Las
empresas deben modernizarse y dar respuestas ágiles y oportunas a las nuevas
tendencias de la administración y las finanzas si quieren sobrevivir y participar en un
orden económico diferente al actual. La mayoría buscan el equilibrio económico, el
cual puede alcanzarse ofreciendo productos de calidad en su rama competitiva, a la
vez que está estrechamente ligado con la mejora de las actividades y procedimientos
en los procesos de la organización.
El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor
Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton,
como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en
pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del
mundo.
El marco metodológico general planteado por los autores Kaplan, R. y Norton,
D. (1996) para efectos de la implantación del Balanced Scorecard, lo denominan "El
Modelo de Las Cuatro Fases". Esta secuencia de diseño e implantación ha sido
adoptada por diversas empresas, pues asegura tanto la comprensión de las bases
conceptuales de la metodología por parte de los diferentes actores de su desarrollo,
como la puesta en práctica de la herramienta en su contexto operacional asociado a la
agenda ejecutiva de la organización o empresa que lo adopte.
xi
Vielma, L. (1999) (Gerente de Desarrollo de PDVSA - GAS) resaltó la
importancia del BSC como modelo de Gerencia Estratégica, modelo que permite
definir y desarrollar las estrategias que deben emprender las empresas con el fin de
lograr sus objetivos. Recalcó que el BSC debe ser un medio y no convertirse en un
fin. Un medio para lograr los objetivos, la rentabilidad y permanencia en el tiempo de
las empresas.
Contreras, C. (2001). Presidente de CEO Consultores, empresa de consultoría
gerencial, radicada en Caracas, Venezuela, presentó en una exposición de cómo el
BSC puede crear valor para los accionistas “EVA herramienta de medición del
desempeño, realidad o fantasía?”. El objetivo de la presentación era explicar como el
BSC se alinea con la generación de valor y el EVA (Valor Económico Agregado)
como herramienta de medición de desempeño.
El Economista Márquez, O. (2001) Gerente del Proyecto de Implantación del
Sistema de Costos Basados en Actividades (costos ABC) y del proyecto de
Implantación del Sistema SAP en PDVSA-Deltaven, concluye que la escasa relación
entre el logro de los objetivos y la compensación relacionada con dichos logros no
permiten que el BSC sea implantado como modelo de gerencia de forma exitosa.
El Ing. Álvaro Bernal Gutiérrez (2002), Gerente General de Amortiguadores
Gabriel de Colombia. Destaca la definición de una quinta perspectiva “Los
Proveedores”, adicional a las cuatro (4) clásicas de la metodología Financiera,
Cliente, Interna y Dinámica organizacional.
El Lic. Navarro (2002), explicó en qué consistía el proceso de gerencia
estratégica para la creación de valor (Consiste en 4 etapas: Definir la estrategia,
decidir la dirección estratégica, Implantar la estrategia y Entregar valor). Destacó que
cada etapa produce resultados diferentes y requiere por lo tanto medidas de
xii
desempeño distintas. Expresó que es necesario crear una distinción entre valor
potencial, valor creado y valor entregado.
Según la definición de los autores Kaplan y Norton (1996), “Un buen
Balanced Scocerard debe contar la historia de sus estrategia", es decir, debe reflejar la
estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es mas que una lista de
indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas...el
BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a
través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Fernández, A. (2000), en un seminario organizado en el IESA, como invitado
a disertar sobre el Tema de la "Automatización del Balanced Scorecard (BSC)" sacó a
relucir el tópico de la calidad en la información y su obligada correspondencia con la
herramienta señalada "...el absurdo de desarrollar BSC tabulares sin ir desarrollando
con cierta antelación el Plan Estratégico de Negocios (PEN)..." llega a la conclusión
de que “Si el Scorecard se detiene en los niveles de la alta gerencia y no encuentra su
vía hacia los niveles inferiores de la organización, su potencial como herramienta de
creación de valor nunca será una total realidad”.
Arape, J. (2001) Consultor mayor de la empresa Visión Grupo Consultores,
empresa de consultoría en sistemas de información y Planificación, radicada en
Caracas, Venezuela, presenta un conjunto de técnicas que permitirán sintetizar las
opiniones de los atributos contenidos en los cuestionarios dirigidos a la adquisición
de información sobre variables blandas. Las técnicas referidas utilizan conceptos de
lógica bivalente y lógica infinito valente. Explica además la técnica APC
(Aproximación de perfiles cuantitativos) de la cual es autor intelectual, como parte de
las técnicas sobre variables blandas. Esta empresa tiene el software para BSC
denominado Strategos.
xiii
Corporación Cipher (1999), desarrolló e implementó el sistema de Flujo de
Caja, que permite evaluar, planificar y controlar el flujo de caja a nivel de la Región
Andina para la compañía Bayer. El sistema consta de un Data Warehosue donde se
agrupa la data requerida, una base de datos multidimensional y un sistema de reportes
que permite a los usuarios finales visualizar la data actualizada. Fue seleccionado el
producto MIS DecisionWare para la implantación. Así como también desarrolló un
sistema de control de repuestos para el área de ventas y logística a Ford Motor de
Venezuela. Se utilizó la herramienta Oracle Express (OSA) en plataforma Unix.
Por otro lado, Corporación Cipher (2000), migra el sistema de Valuación
Técnico-Económica de Refinerías originalmente realizado con la herramienta Cipher
Shell, a plataforma Visual Basic incorporando el código Fortran de cálculos.
Así mismo, Corporación Cipher (2001) desarrolló e implementó el sistema de
formulación de presupuesto corporativo para producir los estados financieros
proyectados y servir de base para el control de gestión a Electricidad de Caracas. Fue
seleccionado el producto MIS Alea para la implantación.
El Ingeniero Jesús Sánchez (2002), facilitador de la implantación del BSC en
PDVSA Exploración y Producción, Comenta sobre el Balanced Scorecard como una
herramienta de ALINEACION ESTRATEGICA, como una evolución integradora de
los paradigmas que han dominado las tendencias gerenciales en los últimos veinte
años. Como todas las herramientas, tecnologías o modelos de pensamiento, las
herramientas gerenciales evolucionan, se integran, se complementan, y en ese proceso
evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace necesaria para tomar lo
mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo operativo, pasando de esas
"respuestas parciales" que cada una de esa herramientas nos dan, hacia una "respuesta
total". Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la panacea,
podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.
xiv
Las referencias anteriormente citadas, resaltan y ponen en manifiesto lo
importante que se han hecho los análisis de indicadores de manera efectiva en los
últimos años, como una manera de sobrevivencia en el mercado disminuyendo costos
y ofreciendo mayor diversidad de productos y mejores servicios a los clientes.
Bases Teóricas
En este segmento se tomarán en cuenta todos los aspectos teóricos para llevar
a cabo el propósito de esta investigación, basándose en referencias bibliográficas de
los diferentes textos citados, que contribuyen a la realización de la misma. Además se
consideran aspectos de relevancia sobre el objeto de estudio para un mejor
entendimiento como lo son la Gestión Empresarial, Estructura Financiera,
Planificación Estratégica, Competitividad, Balanced Scorecard, como herramienta de
apoyo para las empresas, especialmente en las PYMEs en los últimos años.
Las exigencias del mercado actual requieren de empresas capaces de colocarse
por encima de los problemas y dificultades de su entorno y lograr posiciones de
liderazgo basado en la capacidad de sus empleados, el grado de tecnología de los
procesos, la calidad y precios de su producto y el dominio del mercado.
De las empresas existentes en el país, un alto porcentaje está conformado por
pequeñas y medianas empresas, las cuales adolecen de fallas estructurales y de
coyuntura, que obligan a la realización de estudios e investigaciones que resulten en
la transformación y cambio de esas condiciones.
La gerencia asume un papel fundamental en las transformaciones a ser
llevadas a cabo; en ella las funciones de liderazgo deben orientarse a la
transformación y el desarrollo de los individuos, a través de un proceso de integración
de los objetivos individuales y organizacionales, con base en la ética, el respeto y la
equidad.
xv
El proceso de planificar, ejecutar y evaluar una empresa, se entiende como la
gestión empresarial. Este proceso es muy utilizado en los medios empresariales y
tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier nueva iniciativa de
negocios, lo que ha provocado obviamente una evolución en el modelo de empresa y
empresario, al igual que la cultura financiera.
Weston y Copeland (1995), definen la estructura financiera como la forma en
la cual se financian los activos de una empresa. Está representada por todo el lado
derecho del balance general e incluye a las deudas a corto plazo y a las deudas a largo
plazo así como el capital contable de los accionistas.
También se conoce como la relación entre los recursos propios y los ajenos de
una empresa que maximice el valor de la empresa para sus accionistas. En tal sentido,
esta relación puede ser tan fuerte o tan débil, como el nivel de adecuada formación
financiera poseen los gestores de las empresas.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos, atributos, entre otros, de los dispone dicha empresa, los mismos de los
que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la
obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
Entre los factores que afectan la Estructura Financiera se tienen:
1.- Tasa de crecimiento de las ventas. La tasa futura del crecimiento de las
ventas es una medida del grado en cual las utilidades por la acción de una
empresa probablemente se verán amplificadas por el apalancamiento, donde
la empresa deberá ponderar los beneficios de usar el apalancamiento contra
la oportunidad de ampliar su base de capital contable cuando los precios de
sus acciones comunes sean altos.
xvi
2.- Estabilidad del flujo de efectivo. La estabilidad del flujo de efectivo y las
razones de endeudamiento se encuentran directamente relacionadas. Con una
mayor estabilidad de las ventas y las utilidades operativa, una empresa pueda
incurrir en los cargos fijos de las deudas con un menor nivel de riesgo que
cuando sus ventas y sus utilidades se encuentran sujetas a disminuciones
sustanciales. Cuando el flujo de efectivo operativo es bajo, la empresa puede
tener dificultades para satisfacer sus obligaciones fijas de intereses.
3.- Característica de la industria. La capacidad para el servicio de las
deudas depende de la rentabilidad, así como el volumen de las ventas. De tal
modo, la estabilidad de los márgenes de utilidades es tan importante como la
estabilidad de las ventas. La facilidad con la cual las nuevas empresas
puedan ingresar a la industria y la posibilidad de las empresas de la
competencia para ampliar su capacidad influyen sobre los margenes de
utilidad. Una industria en crecimiento promete márgenes de utilidad más
altos, pero es probable que tales márgenes se reduzcan si la industria es tal
que el número de empresas pueda incrementarse fácilmente mediante
ingresos adicionales.
4.- Estructura de los activos. La estructura de los activos influye de diversas
maneras sobre las fuentes de financiamiento. Las empresas que tienen
activos fijos de larga duración, especialmente cuando la demanda de su
producción se encuentra relativamente asegurada (el caso de compañías de
servicios públicos), hacen un uso externo de las deudas hipotecarias a largo
plazo, las que tienen sus activos principalmente en cuentas por cobrar y en
inventarios, y cuyo valor depende de la rentabilidad continua de sí mismas se
basan menos en el financiamiento con deudas a largo plazo y recurren mas al
financiamiento a corto plazo.
xvii
5.- Actitudes de la administración. Las actitudes de la administración que
influyen de una manera más directa sobre la elección del financiamiento son
aquellas que se encuentran relacionadas con el control de la empresa y con el
riesgo.
6.- Actitudes de los prestamistas. Las actitudes de los prestamistas
determinan las estructuras financieras. La corporación analiza su estructura
financiera con los prestamistas y asignan gran importancia a sus consejos.
La estructura financiera refleja aspectos generalizados comprendidos dentro
del concepto financiero y de las obligaciones tributarias tanto del empresario como
persona natural como del empresario con personalidad jurídica.
Así mismo, las herramientas más frecuentes para poder efectuar los controles
que permiten, al mismo tiempo que se toman las decisiones al negocio, tener una
concepción global de las obligaciones tributarias.
Para analizar el ámbito relativo a la estructura financiera, hay que tener en cuanta los
siguientes aspectos:
1.- Los ciclos internos de la empresa. Los ciclos internos sirven para conocer
en qué se invierte el capital y qué resultados se obtienen, ya que la actividad
de cada empresa se caracteriza por obtener y emplear ciertas cantidades de
recursos monetarios, para conseguir productos o servicios que venderá en el
mercado y así poder recuperar lo invertido.
2.- La cuenta de resultados. Permite saber cual es el beneficio de una
empresa, a través de la diferencia entre los ingresos de la actividad y los
gastos de la misma.
xviii
3.- El plan de tesorería. Da a conocer la manera como se administran los
recursos monetarios, debido a que las decisiones que se toman para dirigir una
empresa se basan en las previsiones efectuadas, por lo que éstas deben ser lo
más correctas y fiables posibles.
4.- Los índices financieros. Se basan en la relación lógica existente entre las
actividades comerciales y la representación contable o financiera de la
actividad. El estudio de los índices en sí mismo, como cifras aisladas tiene
poco interés porque pueden obtenerse pocas conclusiones, por tanto se deben
comparar con otros períodos o con otras empresas del sector.
5.- Las obligaciones tributarias. Es el deber de las empresas para con el fisco,
a través de actividades que determina el Ministra de Hacienda.
6.- Declaración de impuestos. Está determinada por la obligatoriedad de
llevar los libros contables conforme al código de comercio y su diligenciado
en el correspondiente registro.
El uso de estos conceptos orienta continuamente hacia el entorno y a una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de
reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización.
Diagnóstico de la gestión empresarial
Es un instrumento cuya función es facilitar una radiografía de la empresa, de
forma tal, que se sepa cual es el estado real de la organización. Conociendo sus
puntos fuertes y débiles cómo responde cómo responde frente a los imputs
provenientes del exterior, es decir del entorno. Los ámbitos de la empresa que se
analizan se dividen en cinco grandes partes:
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1. El mercado. Segmentación, consumidores y usuarios.
2. El producto. La gestión de la producción y la prestación de servicio.
3. La gestión de los recursos humanos de la empresa.
4. Los recursos materiales y las nuevas herramientas.
5. La gestión económico-financiera.
Cada una de las partes de be ser desarrollada según la estructura y razón social
para obtener la imagen exacta de la empresa.
Con el propósito de considerar todas las observaciones y resultados
específicos que se obtengan tanto interna como externamente en un solo instrumento
se desarrolla la matriz FODA.
FODA es un acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Como método ayuda a determinar si la organización está capacitada para
desempeñarse en su medio. Mientras más competitiva en comparación con sus
competidores esté la empresa, mayores probabilidades tiene de éxito. Esta simple
noción de competencia conlleva consecuencias poderosas para el desarrollo de una
estrategia efectiva.
El desarrollo de una estrategia comprende tres elementos claves: el primero,
identificar una ventaja distinta o competitiva de la organización, es decir algo que
esté particularmente bien y por tanto que la distingue de sus competidores. Tal
ventaja puede estar en los productos, recursos humanos, en la organización, en el
servicio al cliente, en la capacidad de respuesta.
En segundo, es encontrar un “nicho” en el medio. Un nicho es la posición de
la empresa en un segmento del mercado compatible con la visión. Uno efectivo es
aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar ventaja de las
oportunidades y prevenir el efecto de las amenazas en el medio.
xx
El tercero, es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas,
las comparativas y los nichos que están a su alcance.
Selección de los factores de Éxito
En el análisis de la FODA deben incluirse factores claves relacionados con la
organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la
infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y
distribución, las tendencias políticas, sociales, económicas y tecnológicas y variables
de competitividad.
La selección de los factores claves, se basa en aquellos que sean
fundamentales para el éxito o el fracaso de la compañía. Se debe utilizar el análisis de
impacto para cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza en el negocio y
ponderar con alto, medio y bajo impacto sobre el negocio.
Es importante medir la efectividad de un plan estratégico en términos
financieros. El impacto efectivo en los beneficios y pérdidas de una organización
puede ser altamente significativo, particularmente al mejorar las operaciones lo que
da por resultado es la reducción de pérdidas debidas a errores y a contribuir a la
satisfacción del cliente.
Evaluación del desempeño de la gestión empresarial
Para Calidad Empresarial (1999), la continuidad y el éxito de una unidad de
gestión (entiéndase empresa, un departamento, una sección) vienen determinados en
gran parte por la capacidad de ésta para evaluarse a sí misma.
xxi
A través de la medición puede obtenerse información útil sobre los logros y
metas alcanzadas. Además, sirve para valorar el proceso recorrido hasta ese momento
y así poder hacer las correcciones que fuesen necesarias.
Medición, según el diccionario Larousse, es “la acción y efecto de medir” y
medir es “determinar una cantidad comparándola con otra. Proporcionar y comparar
una cosa con otra”.
En el ámbito empresarial, medir adecuadamente es el medio o instrumento
para gerenciar en base a datos, para desterrar el “yo creo”, “me parece”, “yo pienso”,
dejando tales opiniones subjetivas para aquellos asuntos para los cuales no se hayan
desarrollado (o puedan desarrollarse) medios cuantificables para medirlos y
verificarlos a través de datos.
Reconocida entonces la necesidad de evaluar objetivamente la unidad de
gestión y que es a través de la medición como se puede llevar a cabo tal actividad,
cabe preguntares lo siguiente: ¿Qué medir?
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño
de un sistema, eficiencia, efectividad y eficacia.
La eficiencia. Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de
actividades con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de recursos que se habían estimado o programado
utilizar; la segunda como grado en el que se aprovechen los recursos utilizados
transformándolos en productos.
La efectividad. Es la relación entre los resultados logrados y los resultados
propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados:
cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compra a colocar, y otros.
xxii
La eficacia. Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que presta.
No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto, tanto en
cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que
logrará satisfacer realmente al cliente o impactar positivamente en el mercado.
Para medir el desempeño de una empresa o unidad es necesario tener
indicadores. El diccionario Larousse define un indicador como “que indica o sirve
para indicar”. Si a esta definición se le agrega el calificativo de “gestión” que es: “la
acción y efecto de administrar una empresa”, entonces se tendrá una definición
bastante completa. Por lo tanto, un indicador de gestión es la expresión cuantitativa
del comportamiento o desempeño de una empresa, cuya magnitud al ser comparada
con algún nivel de referencia, podrá señalar una desviación sobre la cual se tomará
acciones correctivas o preventivas, según sea el caso.
Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya
magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una
desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se
puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar, hay que puntualizar
que debemos de saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de
eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión:
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los
ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, y otros.
xxiii
Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el
rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de
evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a
identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluación del proceso de Gestión de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto
de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos
indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo
fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas /
hora, rotación del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer
efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los
ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar
y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos
programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los
ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración
y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella.
Los indicadores de gestión son claves para el pilotaje de los procesos
relacionados. Cualquiera de los otros indicadores citados sirve para ver la evolución
del proceso de gestión de pedidos, pero los indicadores que realmente sirven para
pilotar el mismo son los indicadores de gestión.
xxiv
Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de
eficiencia y esperar los resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es más
que evidente que con esto solo conseguiremos establecer acciones para el futuro,
dejando el presente a las inclemencias de los elementos. Los diferentes tipos de
indicadores son necesarios, pero en la mayoría de nuestras organizaciones son el
resultado de los indicadores de gestión.
Una organización se plantea la necesidad de definir indicadores dando
respuesta a las siguientes preguntas:
¿Que debemos medir?
¿Donde es conveniente medir?
¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia?
¿Quien debe medir?
¿Como se debe medir?
¿Como se van ha difundir los resultados?
¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de
datos?
Cada empresa o unidad tiene un amplio campo de gestión, en tal sentido los
siguientes bloques de indicadores de gestión o familia de indicadores deben ser
gerenciados en búsqueda de las mejores oportunidades:
§ Satisfacción del cliente
§ Efectividad en el cumplimiento de los compromisos
§ Eficiencia en el uso de los recursos
xxv
La satisfacción del cliente
La satisfacción del cliente depende, en primer lugar, del diseño del servicio
que se le presta, el cual debe estar acorde con los atributos que él valora del mismo y,
en segundo lugar, que haya concordancia entre el servicio realizado y las
especificaciones del diseño.
Los atributos deben ser validados con el cliente, para luego evaluar la
satisfacción del cliente con el diseño del servicio. Se deben diseñar instrumentos de
medición y recolección de información que permitan evaluar la percepción y
expectativas del cliente a fin de considerarlas en el diseño o rediseño del servicio.
Efectividad en cumplimiento de compromisos
En este tipo de indicador se parte de especificaciones preestablecidas, de
acuerdo con la capacidad del sistema o unidad, tanto en cantidad, calidad y
oportunidad de entrega y se comparan los resultados reales en cada periodo (día,
semana, mes) contra esos niveles preestablecidos.
Eficiencia en el uso de recursos
La eficiencia en el uso de los recursos se refiere al aprovechamiento que se
hace de ellos y, a la vez que se mantiene o mejora la calidad y cantidad de los
servicios, se mantiene y se disminuye la cantidad de insumos requeridos.
Esto implica que para ser eficientes, el principal poco de atención debe ser la
eliminación de desperdicios, tanto los visibles como los ocultos, como el retrabajo,
las demoras, entre otros, por lo que se hace necesario establecer un proceso para
controlar y evaluar la gestión empresarial, como lo señala Rugían (1997), para
asegurar el cumplimiento y mantenimiento de los indicadores.
xxvi
La transformación ocurrida en el mundo de los negocios en los últimos veinte
años ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los
resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la
progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y mas eficientes técnicas y prácticas
gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio. Estas
herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que se
deben seguir para alcanzar la visión de empresa (un alto desempeño), y por el otro
expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través
de un conjunto de indicadores de desempeño del negocio en un proceso de
transformación para adaptarse a las exigencias de un mundo dinámico y cambiante.
Otro elemento que surge de esta evolución es la orientación hacia una visión
sistémica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada
unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientación en
los esquemas de evaluación de resultados y definición de estrategias en los negocios.
Uno de estos esquemas es el conocido como Balanced Scorecard,
metodología que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratégica y la
Evaluación del Desempeño del Negocio.
Balanced Scorecard
Según las definiciones de Kaplan y Norton BSC es un modelo integrado
porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la
empresa como un todo.
Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no
financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de
proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto
clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de
xxvii
indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una
compañía estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no
financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.
Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están
relacionados entre sí y que cuenten con la estrategia de la compañía por medio de un
mapa de enlaces causa-efecto (indicadores de resultado e indicadores impulsores). La
mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por
cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las
mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales.
“BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones
normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en
la organización”. BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro
diferentes perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su
conjunto. El Balanced Scorecard cubre la deficiencia de los métodos tradicionales,
liga la estrategia de largo plazo con acciones de corto plazo.
El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los
indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal
forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y
construir su futuro, de esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su visión, será
una empresa donde todos quisiéramos trabajar.
Una vez que empecemos a utilizar un sistema de indicadores balanceados, nos
vamos a dar cuenta de los resultados que podemos conseguir y la interacción del
enfoque del BSC con cualquiera de otras herramientas gerenciales, llámese calidad
total, reingeniería o cualquier otra, se convertirá en un poderoso rayo láser con el cual
la empresa podrá alcanzar lo que desee, su sueño anhelado, no habrá nada que no
pueda vencer a través de esta combinación poderosa.
xxviii
El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del
negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los
indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Atendiendo a esta aseveración, se definen como componentes básicos de un
buen Balanced Scorecard, los siguientes:
1.- Una cadena de relaciones de causa efecto. Que expresen el conjunto de
hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante
indicadores de desempeño (resultados-lag).
2.- Un enlace a los resultados financieros. Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la
estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
3.- Un Balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Guía
(lead). Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del
negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se
necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas
de valor e indicadores guía- lead). Estos miden el progreso de las acciones que
nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar
acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
4.- Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio. Una de las premisas a
las que hacen mención Kaplan y Norton es: “La medición motiva
determinados comportamientos”, asociados tanto al logro como a la
xxix
comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De
allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen
los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.
5.- Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los
Objetivos Estratégicos. Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para
los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores
6.- Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización. El
Balanced Scorecard, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo
directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre
como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
Las Cuatro Perspectivas (Un instrumento para expresar la estrategia)
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir
de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a
su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados
con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos
financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje
y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los
objetivos planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a
una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las
relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto
que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se
xxx
enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores
que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la
cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a
niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de
información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean
con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los
resultados financieros que garanticen el logro de la visión. Ver tabla 1 (Indicadores
financieros, de cliente, de procesos, de aprendizaje).
La Perspectiva Financiera (Respondiendo a las expectativas del accionista)
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas
de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de
valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio.
Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento,
Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.
La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos
estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y
diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del
Capital.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
• Valor Económico Agregado (EVA).
xxxi
• Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
• Margen de Operación
• Ingresos
• Rotación de Activos
• Retorno de la Inversión (ROI)
• Relación Deuda/Patrimonio
• Inversión como porcentaje de las ventas
Perspectiva de Clientes (Nuestras relaciones con los clientes)
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro
de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la
generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la
Perspectiva Financiera.
La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la
organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el
espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que
reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente.
Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
• Satisfacción de Clientes
• Desviaciones en Acuerdos de Servicio
• Reclamos resueltos del total de reclamos
• Incorporación y retención de clientes
• Mercado
xxxii
Perspectiva de Procesos Internos (Asegurando la excelencia de los procesos)
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos
asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta
perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las
perspectivas Financiera y de Clientes
Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y
procesos clave, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la
satisfacción de los accionistas y clientes.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta
perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la
organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de
valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un
reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan
asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe
plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los
mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo
o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente,
mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos.
Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos
e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente
renovación y mejoramiento de procesos.
Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar
la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin
xxxiii
embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter
genérico asociados a procesos:
• Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
• Costo Unitario por Actividad
• Niveles de Producción
• Costos de Falla
• Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad)
• Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo/Reingeniería
• Eficiencia en Uso de los Activos
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional. (Asegurando la permanencia y la
creación de valor hacia el futuro)
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del
negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como
impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la
oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar
las acciones transformadoras del negocio.
A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto
plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las
capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos
organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves
consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más que
de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y socios,
xxxiv
relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente
creación de valor dentro de la corporación.
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos
importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La
consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas
tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda
son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas
realidades de los negocios.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
• Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave
• Retención de personal clave
• Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
• Ciclo de Toma de Decisiones Clave
• Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
• Progreso en Sistemas de Información Estratégica
• Satisfacción del Personal
• Clima Organizacional
xxxv
Tabla 1. Indicadores financieros, de cliente, de procesos, de aprendizaje
Objetivos Indicador de
Resultados Indicador Guía Iniciativas
Financieros
Maximizar Valor
Agregado
Valor Agregado (EVA)
Retornos (ROCE) Mezcla de Ingresos Gerencia de Activos
Cliente
Generar Confianza en el
Cliente
Retención del Cliente
Satisfacción del Cliente
Profundidad de Relación
Reclamos Resueltos vs
Total
Programa de Seguimiento a
Clientes Clave
Programa de Atención Agil de
Reclamos
Procesos
Entender Necesidades del
Cliente
Nuevas Necesidades
Detectadas Horas con Clientes Programa de Mercadeo
Diseñar Soluciones para
el Cliente
Ciclo de Desarrollo del
Producto Mejoras en Procesos
Programa "Soluciones
Integrales"
Dar Sevicio al Cliente Unidades Entregadas
Costo Unitario
Ventas Cruzadas de
Productos Programa "Just In Time"
Aprendizaje
Efectividad del Personal Ingresos por Empleado
Mejorar Ambiente de
Trabajo
Satisfacción del
Empleado Reclamos Laborales Programa "El Mejor Empleador"
Desarrollo de
Competencias
Competencias Cross
Selling
HH Entrenamiento por
Persona
Autoaprendizaje
Progreso Programa de
Autoaprendizaje
Fuente: Kaplan y Norton (2.000)
Las 4 Fases para la Implantación del Balanced Scorecard
El marco metodológico general planteado por los autores Robert Kaplan y
David Norton, puede expresarse, para efectos de su implantación, en lo que
denominamos "El Modelo de Las Cuatro Fases". Esta secuencia de diseño e
implantación ha sido adoptada por diversas empresas, pues asegura tanto la
xxxvi
comprensión de las bases conceptuales de la metodología por parte de los diferentes
actores de su desarrollo, como la puesta en práctica de la herramienta en su contexto
operacional asociado a la agenda ejecutiva de la organización o empresa que lo
adopte.
La secuencia asegura el que se capturen y traduzcan a un sistema de medición
o sistema de indicadores, los temas y objetivos estratégicos de la organización, sobre
una variedad de situaciones estratégicas y operacionales, lo que la hace de uso
universal ante la diversidad de organizaciones a la que es aplicable.
La metodología puede tener sus variantes, dependiendo de la complejidad de
la organización, de su dinámica organizacional y del diálogo y aprendizaje estratégico
que se produzca como resultado de la aplicación de la misma. En algunos casos, el
mismo involucramiento de los niveles ejecutivos puede acelerar el proceso,
produciéndose la integración de algunas de las actividades que se ejecutan en cada
una de las fases, tareas y talleres que forman parte del proceso.
Fase 1: El Concepto Estratégico de la organización (Definiendo la Orientación
Estratégica de la Organización).
Como hemos referido anteriormente, el Balanced Scorecard debe reflejar la
estrategia, como resultado de una traducción de la visión en objetivos estratégicos del
negocio u organización, encadenados en un modelo causa - efecto. Esta fase se centra
justamente en la comprensión de los temas estratégicos de la organización,
vinculados al marco general de las cuatro perspectivas.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas (Logrando el consenso sobre
la estrategia): El propósito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso
del Equipo Ejecutivo, incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los objetivos
estratégicos a ser reflejados en el BSC, además de completar los
xxxvii
detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y de las medidas clave
(indicadores clave) de cada perspectiva.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas (Estableciendo las Metas Desafiantes e
Identificando las Iniciativas que Impulsan el Desempeño del Negocio): durante esta
fase se concreta el diseño del Balanced Scorecard, y se establecen los parámetros
preliminares para su implantación en la organización.
Fase 4: Comunicación, Implantación, Automatización (Integrando el Control de
Gestión y la Gerencia Estratégica en la Agenda Gerencial de la Organización): Para
que se logre aprovechar el potencial del BSC como Sistema de Gerencia y Sistema de
Medición del Desempeño del Negocio, este debe integrarse a la agenda estratégica de
la organización, es decir, ser la parte esencial del sistema de gerencia.
Los Diez Errores Típicos en la Implantación del Balanced Scorecard
1.- Considerar que el diseño y la puesta en práctica (implantación) es una
tarea de la Gerencia Media, no Liderizada por el CEO o Equipo Ejecutivo: Este
pareciera ser un "cliché" usado comúnmente por los consultores, pero
definitivamente, como sucede con la introducción de toda herramienta o tecnología
de orden organizacional y de apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una verdad
insoslayable.
2.- El BSC se diseña a manera de un "laboratorio", con solo unos pocos
involucrados su desarrollo: Aún cuando se considera conveniente el que exista un
Equipo Guía, debe haber involucramiento del equipo ejecutivo y gerencial en la
formulación de la orientación estratégica reflejada en el BSC, en la definición de los
objetivos e indicadores claves y en la negociación de metas e iniciativas que impulsan
el logro de la estrategia. Además, en el proceso es decisiva la participación activa de
los "dueños" o responsable de los objetivos, indicadores o iniciativas estratégicas que
xxxviii
dan forma y cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia de la organización, es
decir, de su BSC. Una herramienta de apoyo para la participación de equipo
ejecutivo, es la de realizar las "entrevistas ejecutivas" durante la fase inicial del
proyecto, que permita recabar las percepciones de cada uno de sus miembros,
individualmente, sobre la orientación estratégica, visión, oportunidades y retos.
3.- Un largo proceso de implantación. No esperar a tener "todo
perfectamente definido" para arrancar su implantación.
4.- Retrasar la Implantación por falta de definición de todas las medidas
(indicadores). La experiencia con algunos de los pioneros, es que arrancaron la
implantación del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto se
terminan de definir según un programa de implantación medida por medida
5.- Considerar el Proceso como Estático y no Dinámico: Manejar el causa
efecto, objetivos, indicadores, metas e iniciativas "como grabado en piedra". El BSC
es un sistema de aprendizaje, dinámico, que cambia según aprenda la organización en
cuanto a su visión, entorno, orientación estratégica, mercado, etc., lo que influencia
su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas. La dinámica es además
promovida por el diálogo que se propicia alrededor de la estrategia (BSC).
6.- Considerar El BSC como Un Sistema de Información Ejecutivo
(Exeuitive Information System) : El BSC lleva implícito todo un proceso de
pensamiento, diálogo y reflexión estratégicos, que tradicionalmente no han estado
incorporados a los EIS. No es un sistema "de gestión", aún cuando haga uso de los
mismos como herramientas para el diálogo y seguimiento de resultados. El
aprendizaje viene del proceso de diálogo y reflexión, no meramente del reporte a
través de un EIS. Lo que se incorpora a estos sistemas, no es mas que el resultado de
un proceso de pensamiento y diálogo estratégico que debe darse antes de comprar el
software. No debe dejarse a la gente del software esto para "salir rápido de eso",
xxxix
aunque ellos pueden incorporarse desde un inicio como facilitadores del proceso de
diseño.
7.- Medir para Controlar y no para Comunicar: El proceso del BSC es un
proceso de diálogo y comunicación a toda la organización. El control no es el fin del
BSC, sino que el fin es el aprendizaje a través del diálogo y la comunicación en todo
el negocio. En la medida que este proceso de comunicación funciona, se logra mayor
participación y alineación.
8.- El BSC es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados. Este
es un complemento directo del anterior. En un despliegue total de la estrategia a
través del BSC, todos los empleados deben ver su aporte a la estrategia a través de los
resultados del BSC. También su contribución al aprendizaje alrededor los logros y la
orientación estratégica de la organización.
9.- Gerencia vs. Empleados: El BSC no es una metodología para imponer
acciones de la gerencia sino para motivar el involucramiento de todos en el logro de
la estrategia. Este involucramiento debe propiciarse por todos los medios (intranets,
e-mail, newsletters, videos, videoconferencias, cursos, encuentros cara a cara, y
otros).
10.- "Que el Consultor diseñe el BSC": EL BSC debe ser el reflejo del
pensamiento y orientación estratégica de quienes guían a la organización. El
Consultor debe ser solo un facilitador del proceso de "diseño e implantación".
El BSC en las PYMEs
Es necesario destacar la utilidad del Balanced Scorecard como una
herramienta para la planificación estratégica y el control de gestión de las pequeñas y
medianas empresas, y validar si es necesario para hacer simplificaciones
metodológicas a la herramienta.
xl
Si bien ya existen complicaciones del BSC en las PYMEs, pueden destacarse
algunas cosas que hacen de este tipo de empresas un ambiente ideal para
implantación del esquema propuesto por Calan y Norton, tanto en su idea original
(Balanced Scorecard), como en su evolución plasmada en su libro (Strategy Focused
Organizations): Tamaño de la organización y poca complejidad de la organización.
El tamaño y poca complejidad de estas organizaciones contribuyen en gran
medida a facilitar los dos grandes propósitos del BSC:
1.- Comunicar la estrategia para que sea entendida e internalizada a través de toda la
organización: en las PYMEs, con tamaño de 5 a 100 empleados, el proceso de
construir y comunicar estrategias pareciera más sencillo que en empresas grandes (50
mil empleados, por ejemplo), por lo que puede aprovecharse esto como una ventaja
de comunicación cara a cara, si los líderes están realmente comprometidos con la
implantación.
2.- Luego hacer el control de gestión a través de los indicadores y del control de
progreso de las iniciativas…. Si no se complica el diseño del Mapa de la Estrategia
(causa efecto) con demasiados objetivos y se coloca un número limitado de
indicadores para control y seguimiento, con iniciativas o proyectos claramente
vinculados a los objetivos estratégicos, se facilita el seguimiento por control de
gestión, diálogo cara a cara y feedback (diálogo estratégico).
Por otro lado, Kaplan (2002) señala que muchas PYMEs no tienen un proceso
formal de planificación, y la visión de planificación tiende a ser de corto plazo, y el
BSC puede ser el medio ideal para incorporar la visión de largo plazo y de
implantación del proceso de revisión continua de la estrategia, complementando con
el aprendizaje en el uso de herramientas básicas de planificación, entre otras:
xli
1.- El análisis FODA.
2.- La relación entre las variables externas e internas de la empresa.
3.- El análisis comparativo de desempeño competitivo (Benchmarking).
4.- La selección de áreas o temas estratégicos para la empresa (base para establecer
los vectores o temas estratégicos que guían el diseño del BSC).
En gran parte de los casos, no será necesario recurrir a todas estas
herramientas, pues el proceso de diálogo y focalización estratégica que se genera en
al construcción del BSC, hace surgir los temas, los objetivos, indicadores e iniciativas
de una manera fluida.
El gerente de un PYME complementa con el diálogo con sus pares en la
empresa, su formación sobre conceptos de estrategia competitiva que contengan, en
un conjunto sistémico, los elementos de Visión, Misión, objetivos estratégicos
jerarquizados por área de negocio (procura, diseño, manufactura, mercadeo), clientes
claves y mercados meta, áreas prioritarias de desarrollo de capital humano y de
disponibilidad de información clave, entre otros aspectos de interés estratégico.
Por otra parte, amplía su visión hacia el enlace y concepción de indicadores
financieros y no financieros, afianzando su percepción de que los sistemas de
medición en sus organizaciones afectan fuertemente el comportamiento tanto de los
líderes como de los empleados.
El BSC se convierte así en una herramienta de gerencia que le permite
planificar os cambios necesarios desde el punto de vista estratégico para poder
revertir la disminución en las ventas, debido a la pérdida de competitividad, es por
ello que surgen algunos temas que a la larga se convierten en retos que las PYMEs, al
igual que las grandes empresas deben enfrentar:
xlii
1.- Crecimiento. Un dilema típico de las PYMEs, ¿deseamos crecer hacia el modelo
de grandes empresas o seguir siendo PYME, crecemos solos o con alianza?
2.- Competitividad: básicamente se refiere a la búsqueda de eficiencia operacional,
desarrollar nuevas formas para competir mediante la innovación (nuevos o mejores
productos, nuevos canales de mercado).
3.- Implementar nuevas y mejores tecnologías y procesos.
4.- Desarrollar la capacidad para percibir de antemano las necesidades de sus clientes.
De acuerdo al modelo original de Balanced Scorecard se puede definir
algunos objetivos típicos por perspectiva:
.- Perspectiva Financiera: crear valor, generar flujo de caja
.- Perspectiva Cliente: preferencia en función del valor que se agregue a los clientes.
.- Perspectiva Procesos: innovación y crecimiento, apalancamiento con terceros,
calidad.
.- Perspectiva “Aprendizaje y Crecimiento”: la viabilidad futura requiere mejores
capacidades competitivas (habilidades clave del personal), motivación-satisfacción,
que las ventajas sean dinámicas en el tiempo
Implantación del BSC
Una premisa fundamental para desarrollar el BSC, es que todas las personas
involucradas estén básicamente de acuerdo en las características de la empresa en sí y
del sector al que pertenecen.
xliii
En el caso de las Rectificadoras, es importante acotar que el regente
(propietario de la misma) debe tener toda la información necesaria bien
fundamentada, con una imagen global de la situación real dentro y fuera de la misma.
Esto significa que no basta con pedirle a todo el mundo que actúe de una
manera diferente de ahora en adelante, ya que el comportamiento humano está
gobernado por valores y actitudes que, a su vez, se basan en la experiencia.
Para que se produzcan los cambios necesarios hay que crear una atmósfera
que lleve a la experiencia que gradualmente afectará primero a las actitudes y luego al
comportamiento.
Para el proceso de implantación del cuadro de mando integral es necesario
también considerar las características y la situación actual de cada empresa en el cual
se va a implantar, de manera que se puedan considerar todos los escenarios claros
para asegurar la efectividad del mismo.
Se consideran once (11) pasos para la aplicación del proceso, los cuales se
presentan en el cuadro XX, donde aparece reflejada la descripción, el objetivo y el
procedimiento, respectivamente para cada paso y de esta manera lograr la
implementación del cuadro de mando integral.
xliv
Tabla 2. Pasos para el proceso de implantación del BSC
Paso Descripción Objetivo Procedimiento
1
Definición del sector,
descripción del
desarrollo y el papel de
la empresa
Establecer los cimientos de
un consenso sobre las
características y requisitos
del sector, así como llegar
a una definición clara de la
posición actual de la
empresa y su papel
Entrevistas con el
mayor número de
personas, para
obtener un visión
objetiva.
Investigación sobre
la situación y las
tendencias
2 Establecimiento de la
visión de la empresa
Definir claramente la
visión compartida, la
misión, estrategias,
objetivos y metas d la
empresa
Reunión de trabajo
con la asistencia de
líderes para
opiniones e ideas
3
Establecimiento de
perspectivas
Proponer la manera para el
desarrollo de la empresa
basado en las perspectiva
del cuadro de mando
integral
Reunión de trabajo
con los directivos,
el grupo encargado
del proyecto y
alguien con
experiencia sobre
el cuadro de mando
integral
4
Desglose de la visión
según las perspectivas
y formulación de metas
estratégicas
Transforma la visión en
términos tangibles a partir
de las perspectivas
establecidas
Reunión de trabajo
conjunto con el
mismo grupo del
paso 2
xlv
Paso Descripción Objetivo Procedimiento
5
Identificación de
los factores críticos
para tener éxito
Decidir cuales son los
factores críticos para
tener éxito y
clasificarlos por orden
de prioridad
Reunión de trabajo y
determinar cuáles son los
cinco factores más
importantes para alcanzar
las metas estratégicas
establecidas previamente
6
Desarrollo de
indicadores e
identificación de
causas
Desarrollar
indicadores,
identificar causas y
efectos y establecer un
equilibrio
Sesión de “Brainstorming”
en la que no se rechaza
ninguna idea y todos los
pensamientos se usan y en
la fase final se ordenan por
prioridad los indicadores
7
Establecimiento del
cuadro de mando
global
Desglosar el cuadro
para el beneficio de
todo el potencial y
toda la fuerza del
cuadro de mando
integral
Dependiendo del tamaño de
la empresa se deben
descomponer los
indicadores del cuadro,
para que sea tangible y
compresible
8
Desglose del
cuadro de mando e
indicadores por
unidad
Desglosar el cuadro
para el beneficio de
todo el potencial y
toda la fuerza del
cuadro de mando
integral
Adecuado para un proyecto
dividido en unidades
organizativas apropiadas
bajo el liderazgo del grupo
encargado del proyecto
9
Formulación de
metas
Formular metas para
cada indicador que se
use
Se debe crear un proceso
para especificar las respon-
sabilidades de fijar metas y
medir los resultados.
xlvi
Paso Descripción Objetivo Procedimiento
10
Desarrollo de un
plan de acción
Especificar los pasos
que se han de dar para
alcanzar las metas y la
visión establecida
Este plan debe incluir a
todas las personas
responsables y un
calendario para los
informes provisorios y
definitivos
11
Implementación del
cuadro de mando
Usar el cuadro de
mando a través de la
organización en los
aspectos diarios de
gestión
Se debe realizar un
seguimiento continuo del
cuadro de mando, para que
cumpla con la función de
herramienta dinámica de
gestión
Fuente: Adaptado de Implantando y Gestionando El Cuadro de Mando Integral
de Nils-Goran, Jan, Magnus, 2000.
Valor Económico Agregado (EVA)
Para Makeläinen (1998), el Valor Económico Agregado (EVA) o la
Generación de Valor, es un método que sirve para medir la verdadera rentabilidad de
una empresa y para dirigirla correctamente desde el punto de vista de los propietarios
o accionistas.
El EVA es una medida absoluta de desempeño organizacional que permite
apreciar la creación de valor, que al ser implementada en una organización hace que
los administradores actúen como propietarios y además permite medir la calidad de
las decisiones gerenciales. (Tully 1993)
xlvii
Según Stewart (1999), el Valor Económico Agregado (EVA) es la única
medida que da cuenta de todas las complejas interacciones envueltas en la creación de
valor.
El Cálculo del Eva
Es calculado mediante la diferencia entre la tasa de retorno del capital r y el
costo del capital c*, multiplicada por el valor económico en libros del capital
envuelto en el negocio:
EVA = (r - c*) x capital (1)
Pero, r es igual a:
r = UODI/capital (2)
Donde UODI es la utilidad operacional neta antes de gastos financieros y
después de impuestos. UODI = UON x (1 - t)
Para Stewart (1999) el Capital es una medida de todo el efectivo que ha sido
depositado en una empresa, sin importar la fuente de financiación, el nombre contable
o propósito del negocio, es como si la compañía fuera simplemente una cuenta de
ahorros. No interesa si la inversión es financiada con capitalización o deuda, no
interesa si el efectivo es empleado en capital de trabajo o activos fijos. Efectivo es
efectivo y lo importante es qué tan bien lo manejan las directivas.
El capital empleado puede ser estimado sumando todas las deudas (de largo y
corto plazo) al patrimonio líquido de los propietarios. Una forma alternativa es
sustrayendo, del activo total, todos los pasivos corrientes en los que no se paguen
intereses. Roztocky & Needy (1998) Para la estimación del capital algunos autores
xlviii
recomiendan usar el capital final del período inmediatamente anterior, como capital
inicial o simplemente equiparar el patrimonio contable al capital empresarial.
La Fórmula Definitiva.
Dejando de lado los ajustes y volviendo al cálculo del EVA, si se observa
bien, la ecuación 1 es:
EVA = r x capital - c* x capital (3)
Teniendo en cuenta la ecuación (2) se tiene:
EVA = UODI - c* x capital (4)
De la fórmula expresada en la ecuación (4), se puede decir que EVA es
ingreso residual o utilidad operacional menos un cargo por el uso del capital. Con
EVA como medida de desempeño, a una compañía le están cobrando sus inversores
por el uso de capital a través de una línea de crédito que paga intereses a una tasa c*.
EVA es la diferencia entre las utilidades que la empresa deriva de sus operaciones y
el costo del capital gestionado a través de su línea de crédito (Stewart, p.138).
Para Makeläinen (1998), la idea detrás del EVA es que los propietarios o
accionistas de las empresas, deben ganar un rendimiento que compense el riesgo que
toman. En otras palabras, el capital invertido debe ganar al menos el mismo
rendimiento que inversiones de similar riesgo en el mercado de capitales.
Una metodología muy utilizada para obtener el costo de capital de una
empresa, es la del modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model) o MAPAC (Modelo
de Asignación del Precio del Activo de Capital) desarrollado por William Sharpe.
Este método se desarrolla teniendo en cuenta tres factores: primero, se
determina cuál es la tasa libre de riesgo para la economía. Segundo, cuál es la prima
xlix
de mercado que se obtiene por invertir en papeles con riesgo. Tercero, un beta que
mide el riesgo sistemático en la industria específica que se está analizando.
Para el caso colombiano se pueden tomar los datos que se tuvieron en cuenta
para el análisis de creación de valor en la revista Dinero número 83, donde se tiene:
ú Tasa Libre de riesgo (Rf): rendimiento de un bono del tesoro estadounidense (6%
aproximadamente) más una prima adicional que represente el riesgo país (3,08%).
ú Prima de Mercado (MP): tradicionalmente es de 7,5%.
ú Beta (B): difiere por tipo de industria e incluso por empresa, en la siguiente tabla
se encuentran los Betas por sector, para la economía colombiana a julio de 1998.
Tabla 3. Betas De La Economía Colombiana SECTOR BETA SECTOR BETA Acueducto y alcantarillado 0.55 Hidrocarburos 1.01 Alimentos 0.85 Ingenios 1.13 Bancos 1.15 Llantas 1.15 Bebidas 0.89 Monómeros 0.83 Cajas de compensación 0.80 Productos de aseo 0.88 CAV 1.72 Productos de papel y cartón 0.90 Cemento 1.40 Químicos 1.00 Comercio 1.17 Servicios celulares 1.47 Comercio al por menor 0.81 Servicios de energía eléctrica 0.53 Compañías de seguros 0.92 Textiles 0.98 Distribuidoras de combustibles 0.52 Transporte aéreo 1.45 Empresas de servicios públicos 0.32 Turismo 0.64 Empresas de telecomunicaciones 0.80 Vehículos 0.81 Extracción de minerales 0.21 Vidrio 1.40 Farmacéuticos 1.20
Fuente: www.dinero.com
La tasa libre de riesgo y la prima de mercado son iguales para todas las
empresas, lo que varía es el beta (riesgo).
La fórmula que da como resultado el costo de capital c* es la siguiente: c* = Rf + B x MP (5)
Pero, para el cálculo del costo de capital dentro de la fórmula del EVA se
utiliza el costo promedio ponderado de capital (CPPC) que se establece, ya en el
ámbito de empresa, así:
l
CPPC = c* x (patrimonio/activo) + c i x (pasivo/activo) x (1 - t) (6)
Donde c* es el costo de capital de la ecuación (5), c i es el costo ponderado de la deuda de la empresa según los montos y t es la tasa tributaria a los resultados de las empresas. Entonces, reemplazando (6) en (4) se tiene:
EVA = UODI - CPPC x Capital (7)
li
Tabla 4. Operacionalización de las Variables
Itemes
Variables
Dimensiones
Indicadores Empresas Clientes
Posicionamiento de la empresa 1 Cliente
Retención del Cliente 2-3 1-9
Procesos 4-7
Productos y Servicios 8-11 6-9
Proveedores 12-13
Control de los inventarios 14-15
Negocio
Interno
Capital humano 16
Recursos materiales 17
Competencia 18-22
Gestión
Empresarial
Innovación y
Aprendizaje Cambios del entorno 23
Ciclos internos 24
Cuenta de resultados 25-26
Plan de tesorería 27
Financiera
Índices financieros 28-29
Cumplimiento de los deberes
formales
30
Estructura
Financiera
Obligaciones
tributarias Declaración de impuestos 31
lii
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación
La siguiente investigación pretende estudiar la gestión empresarial y la
estructura financiera para formular un plan estratégico, que permita mejorar las
operaciones y reducir pérdidas en las rectificadoras afiliadas a CANAREMO de Lara.
Por tanto, de acuerdo a las características del estudio se considera que la
investigación se enmarca según su nivel de análisis en una investigación de tipo
descriptivo de campo, ya que la misma tiene como objetivo buscar una propuesta, por
medio del diagnóstico sistemático de la situación actual de los procesos de gestión y
reconocer la información tanto del entorno como la que se maneja habitualmente,
basándose en datos obtenidos de la realidad, con la finalidad de describirlos, explicar
sus causas y efectos y a su vez determinar las posibles soluciones, según Hernández,
Fernández y Baptista (1996).
Descriptivo porque pretende medir y enunciar unas características relativas a
las empresas del sector rectificador automotor en cuanto al manejo de indicadores en
función de la herramientas gerencial Balanced Scorecard en particular. En este
sentido, Danke (1999), apunta que: “La investigación a nivel descriptivo busca
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier
otro fenómeno que sea sometido a análisis”.
La investigación descriptiva se realiza cuando la experiencia y la exploración
previa indican que no existen descripciones precisas del evento en estudio, o que las
liii
descripciones existentes son insuficientes o han quedado obsoletas debido a un flujo
distinto de información, a la aparición de un nuevo contexto, a la invención de nuevos
aparatos o tecnología de medición, etc.
Según la cobertura en el tiempo, el diseño es descriptivo transeccional, pues
en este caso se pretende medir un evento en el presente específicamente en las
Rectificadoras, obteniendo la información de fuentes múltiples: vivas y
documentales, ya que no todas las sinergias del evento pueden ser observadas
directamente o extraídas de fuentes vivas, sino que algunas de ellas están reseñadas
en documentos. Al respecto, Hernández, R. y otros (2000) señalan: “Los diseños de
investigación transeccional el investigador puede describir uno o más eventos, y
puede obtener su información tanto de fuente vivas como documentales o mixtas”.
Universo
El universo de estudio según Tamayo y Tamayo (1995) no es más que “...la
totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una
característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de investigación”. En
otras palabras el universo son todos los elementos que conforman el problema objeto
de investigación, indistintamente si son homogéneos o heterogéneos entre si.
En tal sentido, el universo de esta investigación está integrado por todas las
rectificadoras afiliadas a CANAREMO del Edo. Lara, compuesto por 10 empresas
según el último reporte presentado por CANAREMO para Enero del 2004, sobre la
cual se generalizarán los resultados obtenidos en el estudio.
Unidad de Análisis
liv
Son los elementos de donde se obtienen la información para ser analizada y
esta conformada por las Direcciones o Gerencias Financieras de estas empresas del
sector Industrial manufacturero metalmecánica pertenecientes a CANAREMO.
Unidad de Observación
Son los elementos a través de los cuales se obtiene la información que en la
presente Investigación esta representada por Gerentes y otros miembros a cargo del
área financiera que integran la unidad de análisis.
Unidad de Muestreo
Una muestra debe ser representativa si va a ser usada para estimar las
características de la población. Los métodos para seleccionar una muestra
representativa son numerosos, dependiendo del tiempo, dinero y habilidad
disponibles para tomar una muestra y la naturaleza de los elementos individuales de
la población. Por lo tanto, se requiere un gran volumen para incluir todos los tipos de
métodos de muestreo.
La muestra comprenderá un conjunto de empresas seleccionadas a través de la
técnica muestreo intencional que garantiza la caracterización del universo del cuál se
extrae.
Para el estudio la población y la muestra coinciden, ya que se trabajó con las
10 empresas del Estado Lara que están afiliadas a la Cámara Nacional de
Rectificación de Motores (CANAREMO). Así mismo, se tomaron en cuanta las
personas que trabajan en las mismas y en la Cámara Nacional de Rectificación de
Motores, lo cual facilitó el flujo de información, ya que son quienes participan
directamente en los procesos propios de estas empresas. Además se tomaron 40
personas clientes de las rectificadoras, como una muestra no probabilística e
lv
intencional respecto al número de personas que visitan estas empresas, ya que estos
son generadores de información como usuarios de las mismas.
Técnica de Muestreo
En este estudio se aplicará el muestreo intencional. Este tipo de muestreo se
caracteriza por un esfuerzo deliberado de obtener muestras "representativas"
mediante la inclusión en la muestra de grupos supuestamente típicos.
Las unidades se elegirán en forma arbitraria, designando a cada unidad según
características que para el investigador resulten de relevancia. Se empleará, por lo
tanto, el conocimiento y la opinión personal para identificar aquellos elementos que
deben ser incluidos en la muestra. Se basa, primordialmente, en la experiencia de
alguien con la población. Estas muestras son muy útiles y se emplean frecuentemente
en los estudios de caso, por más que la posibilidad de generalizar conclusiones a
partir de ellas, sea en rigor nula.
En este estudio, aplicando ciertos criterios en cuanto a la disponibilidad de la
información (reportes y cercanía de las empresas al Estado Lara), se seleccionaron las
siguientes 10 empresas:
• Rectificadora La Internacional Barquisimeto, C.A.
• Rectificadora La Internacional Quibor, C.A.
• Rectificadora Ital Motors, C.A.
• Rectificadora Mario, C.A
• Rectificadora Nueva Segovia, C.A.
• Rectificadora La Nacional, C.A.
• Taller Laurez, C.A.
• Rectificadora Barquisimeto, C.A.
• Rectificadora Universal, C.A.
lvi
• Rectificadora Venezuela, C.A.
Instrumento de la Investigación
La medición, en sentido amplio, es un proceso mediante el cual se perciben
las características de los eventos y se clasifican, categorizar e interpretan dichas
percepciones en función de una serie de reglas o convenciones previamente
establecidas. El proceso de medición requiere de la utilización de técnicas e
instrumentos que permitan acceder a los datos necesarios durante la investigación.
Las técnicas de recolección de datos comprende procedimientos y actividades
que nos permitirá obtener la información necesaria para dar repuesta a nuestras
preguntas. Para la presente investigación nos es de gran utilidad las diversas técnicas
de investigación.
La observación directa, para la revisión visual de las actividades y de los
procesos; entrevistas no estructuradas de tipo informal para facilitar la recolección de
datos significativos relacionados con los procesos, ya que la información es conocida
por el personal o forma parte de la experiencia de esas personas, en este caso dirigida
al Gerente Financiero y otros miembros del área; además, de la investigación
documental de prensa, revistas y bibliografías de autores venezolanos y extranjeros,
para obtener elementos teóricos e información estadística.
La entrevista basada en la interacción personal, para la recolección de
información tanto interna como externa, con la finalidad de analizar y percibir la
situación real de cada una de las empresas.
Se elaboraron dos (2) cuestionarios para la recolección de la información, lo
cual se tomaron de base cuestionario aplicados a empresas del mismo ramo,
lvii
adaptando y completando para utilización y aplicación del mismo, tomando en cuenta
las necesidades de la investigación. El cuestionarios 1, dirigido a las rectificadoras
para diagnosticar su gestión empresarial y la estructura financiera de las mismas
(Anexos A). El cuestionario 2, dirigido a los clientes de las rectificadoras para
recoger información sobre su comportamiento (Anexo B). Ambos cuestionarios
complementados con entrevista no estructurada que se dan en la medida que se
efectúa la recolección de la información para conocer otros detalles importantes del
proceso.
El primero, está conformado por tres partes: la presentación, donde se
solicitan los datos generarles de la rectificadora; la parte A, referida a la gestión
empresarial de las rectificadoras, constituida por 23 preguntas, de las cuales la 1 es
respecto al posicionamiento de la empresa, la 2 y 3 son respecto a los clientes, de la 4
a la 7 a los procesos, de la 8 a la 11 al producto y servicio, la 12 y 13 a los
proveedores, la 14 y 15 al control de inventario, la 16 sobre el capital humano, la 17
considera los recursos materiales, de la 18 a la 22 la competencia, y la 23 los cambios
del entorno; y la parte B, referida al manejo de estructura financiera, constituida por 8
preguntas cerradas, con respecto a los ciclos internos, la cuenta de resultados, el plan
de tesorería, los índices financieros y las obligaciones tributarias.
El segundo cuestionario, está conformado por dos partes, la parte A referida a
la segmentación del mercado, constituida por 3 preguntas, y la parte B para levantar
la información sobre el comportamiento de compra de los clientes, constituida por 6
preguntas, con el objeto de recopilar información de utilidad acerca de la percepción
de los clientes sobre el servicio que presta cada rectificadora.
Cada pregunta en cada cuestionario permitió recabar información sobre las
dimensiones reales de las variables y sus indicadores.
lviii
Análisis de los Datos
Para realizar el análisis e interpretación de los resultados obtenidos, se
organizarán los datos recolectados, de manera que tuvieran significado dentro de la
investigación.
Así mismo, se plasmarán las respuestas obtenidas, para interrelacionarlas con
las bases teóricas que las apoyan, con las variables definidas y con los conocimientos
que se tengan en relación al estudio.
Para facilitar el proceso de análisis e interpretación se llevarán a cabo los
siguientes pasos: en primer lugar se recopilará la información recolectada a través de
la observación directa, las entrevistas no estructuradas, documentos y evidencias
escritas de los procesos, en segundo lugar se procesarán las respuestas obtenidas a
través de los cuestionarios, utilizando matrices de análisis para las preguntas abiertas,
y en cuadros y gráficos que se generaron a partir de los resultados obtenidos en las
preguntas cerradas y, dichos resultados permitieron al investigador realizar el análisis,
para luego emitir las conclusiones y recomendaciones.
lix
CAPITULO IV
ANALISIS E INTEPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Los resultados obtenidos se analizaron e interpretaron sobre la base de la
aplicación de las técnicas e instrumentos descritos en el capítulo anterior, con el fin
de diagnosticar la situación actual de cada una de las rectificadoras que conforman a
CANAREMO en el Edo. Lara y a las condiciones del entorno, en cuanto a la gestión
empresarial.
La técnica de la observación directa consistió en revisar visualmente los procesos, con la finalidad de hacer acopio de todas las situaciones o problemas latentes en cada una de las rectificadoras. Al igual que la entrevista no estructurada que le fue aplicada a todas las personas involucradas en los procesos, con el propósito de conocer sus opiniones acerca de la situación actual interna y externa de las rectificadoras. Estas entrevistas se realizaron de forma d irecta, sin ningún tipo de orden a seguir, además que iban originándose a medida que se aplicaba la observación directa.
Ambas técnicas sirvieron de apoyo para aplicar los cuestionarios 1 y 2
destinados a las rectificadoras y a los clientes respectivamente, seleccionados como
muestra. El cuestionario 1, dividido en dos partes: la parte A, referida a la gestión
empresarial de las rectificadoras y la parte B, al manejo de la estructura financiera y
el cuestionario 2, dividido también en dos partes: la parte A, referida a la
segmentación del mercado y la parte B, al comportamiento de compra de los clientes.
A continuación se presenta la serie de preguntas incluidas en los instrumentos
con los resultados obtenidos y, al final de cada una de las preguntas, las repuestas que
permiten medir las variables, además, pueden observarse gráficos, en donde se
visualizan los resultados y el análisis e interpretación respectivo.
lx
Cuestionario 1
Parte A
Gestión Empresarial
Posicionamiento de la Empresa
1. ¿A qué se dedica la empresa?
El 70% de las rectificadoras se dedican sólo a la reparación de los motores
mientras que el 30% se dedica a la reparación de motores y venta de repuestos. Estas
rectificadoras se iniciaron con una estructura física apta y una cultura organizacional
tradicional dirigida a ofrecer el servicio de reparación de motores, lo que ha generado
que la posibilidad de cambiar la estrategia no se vea reflejado en lo económico o en
las innovaciones tecnológicas que se presentan durante el tiempo.
2. ¿Cómo está conformada principalmente su cartera de clientes?
El 100 % de las rectificadoras la cartera de clientes está conformada
principalmente por clientes de contado. Esto se debe a la línea del negocio, por lo
general un motor se repara cada 4 años o más o cada 2 años cuando son de carros
viajeros.
Sin embargo, algunas de las rectificadoras trabajan con clientes a crédito,
generalmente conocidos por el tiempo que tienen llevando los motores a reparar, por
le cercanía de la residencia, a través de familiares, amigos o simplemente porque
trabajan en el campo de la reparación de motores.
lxi
3. ¿Qué aspecto valoran prioritariamente sus clientes respecto al
producto terminado o servicio ofertado?
Los aspectos que valoran los clientes por prioridad son Variedad, Precio,
Rapidez, Atención, referente a los productos y servicios ofertados en las
rectificadoras, buscando primeramente la variedad de servicios y productos debido a
que gran parte de insumos y materia prima son importadas; a los menores costos de
adquisición, ya que el incremento de los precios de la materia prima de reposición y
repuestos para la reparación de los motores son constante. También se tiene que
valoran la rapidez con una buena atención al momento de adquirir la variedad de
productos o servicios solicitados.
4. ¿Indique la frecuencia con que planifica la gestión del proceso para la
prestación del servicio?
El 60% de las rectificadoras encuestadas no planifica la gestión para la
prestación de los servicios, de manera que satisfaga las necesidades de los clientes. El
20% contestaron anualmente, el 10% semestralmente y otro 10% trimestralmente, ya
que piensan que planificar es informar a los empleados las actividades a realizar y no
el utilizar las técnicas gerenciales que son esenciales para el control, evaluación y
prevención de problemas en las empresas.
lxii
5. ¿Qué procedimiento para la prestación del servicio está descrito
detalladamente que pueda ser utilizada como herramienta de consulta?
El 100% de las empresas encuestadas no tienen una descripción del
procedimiento del proceso de prestación del servicio que les permita el buen manejo
del negocio, para efectuar las actividades requeridas, captación de recursos y
capacitación del nuevo personal.
6. ¿Indique cuáles de los procedimientos de prestación del servicio
controla la calidad en la empresa?
El 100% de las empresas encuestadas respondió negativamente sobre el
control de la calidad del proceso de prestación de servicio, ya que consideran que
tener personal de confianza con muchos años laborando en el área y con la presencia
de los encargados, basta para asegurar la calidad de los servicios o productos
brindados a los clientes.
7. ¿Tiene registro escrito detallado de las fallas y errores cometidos en el
proceso?
lxiii
Los resultaron muestran que el 100% de los encuestados respondieron que no
tienen registros de las fallas de los procesos, donde lo que realmente manejan y
controlan son registros de fallas de los productos por ausencia o por escasez en el
momento de ser solicitados por los clientes.
8. ¿Cómo cataloga los tiempos de entrega de sus productos o servicios?
Un 90% de los encuestados opinan que los tiempos de entrega de sus
productos y servicios son buenos, puesto que se recibe el trabajo y ya poseen un stop
de repuestos para la reparación de los mismos, por otro lado, un 10% de las empresas
opinan que sus tiempos de entrega son regulares debido que en diversas
oportunidades tienen que esperar que sus clientes traigan el repuesto para la
reparación de los mismos.
9. ¿Cómo cataloga sus productos terminados y servicios?
Las encuestas aplicadas a las empresas arrojan que un 50% opinan que sus
productos y servicios son de excelente calidad debido a que ellos adquieren solo
materia prima, mientras que el otro 50% catalogan sus productos y servicios como
buenos debido a que dependen de la calidad de materia prima que le traiga el cliente.
10. ¿Cómo cataloga su proceso de facturación?
lxiv
El 80% de los encuestados catalogan su proceso de facturación excelente
debido a que es computarizado y les permite agilizar la espera de los clientes
acortando el tiempo de entrega de los productos y servicios; mientras que por otro
lado, el 10% se catalogan como bueno, porque a pesar de que no usan computadoras
para el proceso de facturación lo hacen lo más rápido posible.
11. ¿Cómo cataloga la atención al cliente al ofrecerles sus productos y
servicios?
El 70% de las empresas se catalogan como excelente debido a que se
proponen a brindarle el mejor servicio con la mejor calidad, a un precio razonable y
en el menor tiempo posible. El otro 30% opinan que su atención al cliente es buena
debido a que la mayoría de sus clientes son hombres y mecánicos, y se relacionan
bien con ellos, de tal manera que fijan los precios y el tiempo de entrega.
12. ¿Con cuántos proveedores trabaja?
El 60% de las empresas trabajan con cinco (5) o más proveedores mientras
que un 30% trabajan con tres (3) proveedores y un 10% con cuatro (4) proveedores.
Esto depende de la cantidad y variedad de productos y repuestos ofertados, así como
también del precio ofertado, puesto que todos los proveedores no poseen toda la rama
de repuestos y materia prima.
13. ¿A cuanto asciende su línea de crédito?
lxv
Según los resultados se puede señalar que la línea de crédito asciende a más
de 15MM en un 60% de las empresas encuestadas y entre 5MM y 15MM al otro 40%
de empresas, esto se debe a que la mayoría de los proveedores son de otras regiones
y por lo general vienen a tomar los pedidos y luego es que despachan, dependiendo si
mandan la mercancía completa o no es que facturan y posterior a esto en su próxima
visita cobran.
14. ¿Cómo gestiona las compras de materia prima?
El 80% de las empresas encuestada gestiona las compras manualmente, a
pesar de tener algunos equipos de computación; por medio de la entrevista no
estructurada, se pudo conocer que esto ocurre por cultura, costumbre o resistencia al
cambio, lo cual genera que se elaboren en forma manual las listas de las fallas de
producto. Sólo el 20% maneja las órdenes de compra por el sistema, descartado por el
inventario, sin embargo maneja igualmente la falla de productos de manera manual.
15. ¿Con qué frecuencia realiza las inspecciones sobre suministros de
materia prima en el momento de su recepción?
El 70% de las empresas revisan los suministros en el proceso de recepción,
verificando contra el pedido, cantidad, características de los productos y precio. El
otro 30% sólo en algunas ocasiones verifican la materia prima lo que ocasiona falla
en los stop de insumos y repuestos.
lxvi
16. ¿Con que frecuencia el personal recibe capacitación referente a lo
laboral?
El 70% de las encuestan arrojaron que el personal de las empresas no recibe
capacitación referente a lo laboral, debido a que no existe un programa o seguimiento
para la realización del mismo. Por otro lado, el 20% respondió que anualmente el
personal recibe capacitación alguna, en una asamblea anual que realiza CANAREMO
a todos los rectificadores. Mientras que el otro 10%, respondió que el personal recibe
capacitación cuando lo sea necesario, a la medida en que exista cualquier información
técnica de novedad, que por lo general ocurre muy poco.
17. ¿Cómo cataloga los equipos y herramientas de trabajo?
El 50% respondió catalogar los equipos como excelente, puesto que son
maquinarias de buena calidad, de alta precisión, que se encuentran en buen estado
debido a los mantenimientos que estas reciben constantemente, así como también
existen maquinarias de tecnología moderna. El otro 50% catalogó las maquinarias y
equipos como buenos, debido a que cumplen con las funciones básica, a pesar de
haber sido adquiridas nuevas ya poseen su desgaste de uso rutinario, y por otro lado
porque adquirir nuevas maquinarias es difícil por los problemas económicos que
acarrean hoy en día la mayoría de las empresas.
18. ¿Conocen las empresas competidoras?
De los resultados obtenidos el 80% de las rectificadoras opinan conocer las
empresas competidoras reconocidas que puedan ofrecer los mismos o más productos
o servicios, mientras que el otro 20% opina conocer algunas debido a que el campo a
lxvii
crecido y aunque no ofrezcan la misma calidad y variedad de los productos y
servicios representan una amenaza para la empresa.
19. ¿Conocen donde están ubicadas las empresas competidoras?
Igualmente que en el indicador anterior, las encuestas arrojaron que las
empresas en un 80% conocían la ubicación de las empresas competidoras, y el otro
20% desconocían la ubicación de las mismas, aunque se tiene el conocimiento de la
existencia de la competencia no dedican tiempo a estudiar las mismas.
20. ¿Conocen la calidad de servicio de sus empresas competidoras en
cuanto a?
Un 70% no conoce la calidad de servicio de las empresas competidoras,
mientras que un 10% indaga y evalúa el producto terminado o servicio de las mismas
y otro 20% dice conocer los precios establecidos por la competencia y que a pesar de
ser más bajos no poseen la calidad y precisión necesaria.
21. ¿Con que frecuencia evalúa y analiza los productos y servicios de la
competencia?
El 80% arroja a no poder evaluar a la competencia sin antes evaluarse
a si misma, aunque consideran a la competencia de menor calidad, no descartan la
posibilidad de seguir mejorando sus productos y servicios. Un 10% mensualmente
evalúa a la competencia y el otro 10% la evalúa trimestralmente, este último 20%
lxviii
opina que para proporcionarse nuevas mejoras y metas es importante conocer las
características de competencia.
22. ¿Cómo son los precios aplicados por la competencia con respecto a los
suyos?
Un 60% contestó poseer precios iguales a los de la competencia, un
30% contestó que la competencia posee precios más altos, y el otro 10% respondió
ser más bajos puesto que la calidad de maquinaria no son la misma y por ende la
calidad del producto y servicio no es igual.
23. ¿Qué factores claves externos considera que influyen directamente en
su buen o mal funcionamiento?
Según lo que se observa en el gráfico 23 (Factores externos que influyen en el
funcionamiento), se puede señalar que la inflación es uno de los factores que más
afecta a las rectificadoras, seguidamente de la tasa de cambio, dentro de este aspecto
se considera que la mayoría de la materia prima, insumos y repuestos es importada, y
que debido a la depreciación del bolívar frente al dólar ha encarecido estos productos
que muchos de ellos son indispensable para la prestación del servicio; posteriormente
la caída de la demanda que ha abrumado a gran mayoría de las empresas y por último
los impuestos obligatorios.
lxix
Parte B
Estructura Financiera
24. ¿Indique la frecuencia con que tiene sus cuentas de balance
desglosadas de forma que se obtengan fácilmente el capital circulante?
Los resultados que se derivan directamente de las repuestas emitidas por los
encuestados acompañados de la entrevista no estructurada, muestran que el 30% de
las rectificadoras opinan que algunas siempre tienen sus cuentas de balance
desglosadas para obtener el capital circulante, porque saben interpretar los balances a
pesar de realizarlos sino a través de contadores independientes. El 30% opina que
algunas veces cuando le son solicitadas al contador, y esto se debe a la falta de
conocimiento financiero.
25. ¿Con que frecuencia conocen los conceptos que configuran la cuenta
de resultados de la empresa, tales como ventas, compras, gastos personales,
gastos financieros?
El 20% opina que algunas veces conocen los conceptos de aspecto financiero,
debido a que como trabajan en el medio ya conocen algo del tema. El otro 80%
opinan que siempre, ya que han sido entrenados para eso y porque trabajan en el
medio financiero de la empresa.
lxx
26. ¿Con que frecuencia conoce el punto de equilibrio en los que incurre
mensualmente la empresa?
El 70%, algunas veces conoce el punto de equilibrio por el tiempo que tienen
trabajando en el área; pero el otro 30% contestó conocer siempre el punto de
equilibrio aunque no han obtenido mejores resultados buscan el equilibrio para lograr
el mantenimiento de las mismas en el tiempo.
27. ¿Con que frecuencia confecciona su presupuesto de tesorería?
El 60% de las rectificadoras realizan presupuesto de tesorería, mientras que el
40% no, lo que puede conducir a ejecutar compras sobre los márgenes o gastos
innecesarios que hacen que produzcan desbalances en las cuentas.
28. ¿Con que frecuencia se utilizan en su empresa los índices como
instrumentos de análisis financiero?
El 100% de las rectificadoras del estudio no utilizan los índices como
herramienta para realizar análisis financiero, y esto representa una debilidad ya que
los indicadores nos proporcionan el resultado del manejo de las rectificadoras como
negocio, y permiten buscar mejoras hacia un logro de los objetivos y metas.
lxxi
29. ¿Con que frecuencia compara sus índices internamente (con ejercicios
anteriores)?
El 100% de las rectificadoras encuestadas no comparan sus índices, ya que no
los utiliza como instrumento de análisis para medir los rendimientos de hechos
pasados ni para impulsar los alcances deseados para el futuro.
30. ¿Cuáles de los siguientes libros de registros obligatorios los lleva al
día, para efectuar el cumplimiento en la declaración de impuestos?
El 100% de las empresas coinciden en llevar al día los libros de registros de
ingresos, libro de registro de gastos, libro de registro de activos, libro mayor y libro
diario, que conforman los registros obligatorios para la declaración de impuestos.
31. ¿Cuáles de las siguientes declaraciones de impuesto obligatorios son
realizadas al día?
El 100% coinciden en realizar oportunamente las declaraciones del impuesto
de valor agregado IVA, el impuesto sobre la renta ISLR, las retenciones, la patente de
industria y comercio municipal y los activos empresariales, lo que asegura estar
exentos de multas al sufrir revisiones por el organismo de administración aduanera y
tributaria (SENIAT) así como del consejo.
lxxii
El siguiente cuestionario presenta la información referida a los clientes
de las rectificadoras del estudio requerida para la investigación. Este comprende la
información acerca de la segmentación y el comportamiento de compra.
Cuestionario 2
Parte A
Segmentación del mercado
1. ¿Edad Promedio?
Las edades de los clientes que visitan a las rectificadoras con mayor
frecuencia en un 50% oscilan de 25 a 35 años, en unos 40% mayores de 35 años y en
un 10% menor de 25 años.
2. ¿Sexo?
El 100% de los clientes entrevistados de las rectificadoras son de sexo
masculino, esto se debe a que la mayoría de las personas que realizan el trabajo de
desarmar y armar los motores que se reparan en las rectificadoras son hombres, por
ser esto un trabajo pesado.
lxxiii
3. ¿Nivel de ingresos?
El 50% de los clientes tienen un ingreso mensual mayor a 250M pero menor a
500M. El 40% de 500M hasta 1MM y el otro 10% los ingresos son de más de 1MM,
estos resultados se deben por lo general a que una persona que pueda monetariamente
adquirir un carro puede cubrir con los gastos de reparación y reconstrucción del
mismo, aunque la situación hoy en día sea otra.
4. ¿Ubicación de su residencia en relación a la rectificadora?
El 80% de los clientes de la rectificadora tienen su residencia cerca de la
misma, mientras que el otro 20% están lejos de la rectificadora, pero esto se debe a
que se encuentran a las afueras de la región donde no existen este tipo de empresas.
5. ¿Seleccione en orden de importancia las tres principales razones por
las cuales compra en esta empresa? (Del 1 al 6, 1 mayor importancia, 6 menor
importancia)
Las encuestas aplicadas arrojaron que las principales razones por las cuales
compra en esta empresa eran la variedad, los descuentos y la atención, mientras que
consideran de menor importancia el aspecto ya que el producto y servicio no se presta
para catalogarlo aunque las maquinarias y espacio físico puedan ser catalogadas de
buen aspecto a la hora de solicitar el producto o servicio; por otro lado otro de los
aspectos que se consideraron de menor importancia son la ubicación y el servicio
rápido, debido a que el cliente está consciente de que de el depende el tiempo de
lxxiv
entrega y por otro lado mientras consigan solicitar el servicio completo en el mismo
establecimiento.
6. ¿Cómo cataloga los tiempos de entrega del producto o servicio?
El 60% del los encuestados opinaron recibir un producto o servicio solicitado
en un tiempo considerado bueno, mientras que el 30% lo catalogó regular y sólo un
10% excelente, esto se debe a que ellos dicen no poder estar sin carro tanto tiempo.
7. ¿Cómo cataloga los productos terminados o servicio prestado?
El 60% cataloga el producto y servicio como bueno y el otro 40% de
los clientes de las rectificadoras encuestados lo catalogan como excelente, opinando
que trabajan con buenas maquinarias y materia prima lo que genera mejor precisión y
acabado del producto terminado.
8. ¿Cómo catalogan el proceso de facturación?
El 20% de los entrevistados cataloga el proceso de facturación como
excelente, esto es relación a aquellas empresas que poseen un sistema de facturación,
lo cual agiliza el proceso. Por otro lado, el 50% lo cataloga como bueno a pesar de no
tener un sistema de facturación, y un 20% como regular respondiendo recalcando de
que el sistema era manual y esto lo hace un poco lento.
lxxv
9. ¿Cómo cataloga la atención al cliente?
De los clientes de las rectificadoras entrevistados, un 60% catalogo la atención
al cliente como bueno, mientras que un 20% contesto excelente y el otro 20%
consideran recibir una atención al cliente regular.
La información recabada y analizada es de gran importancia para el
trabajo, ya que constituyen los puntos de evaluación de la situación actual de las
rectificadoras en estudio, así como también las opiniones de los clientes como
elemento vital e impulsor de las organizaciones.
A continuación se presenta la matriz FODA (Tabla 5), Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, donde se resume la información recolectada
de las rectificadoras.
Además, constituye los aspectos a considerar al evaluar la situación
para definir las estrategias a seguir en busca de un posicionamiento en el mercado, a
través de una gestión empresarial efectiva que permita la reducción de pérdidas y la
satisfacción de los clientes.
Tabla 5. Matriz FODA. (Recolectada de las rectificadoras encuestadas)
Fortalezas Debilidades
• Poseen estructuras apta para las
actividades que desarrollan
• Personal con cultura de servicio y
• No realizan planificación
• Falta de capacidad para generar
nuevos servicios
lxxvi
experiencia en el ramo
• Algunas poseen clientes fijos
• Realizan las declaraciones de
impuesto al día
• No utilizan índices para generar
nuevos servicios
• Desconocimientos de conceptos
financieros
• Inexistencia de procesos
documentados
Oportunidades Amenazas
• Financiamiento de disposición
inmediata ofrecida por los proveedores
• Buenas ubicaciones, cercanas a
talleres y ventas de repuestos
• Incremento de los plazos de crédito y
descuento por pronto pago de acuerdo
al volumen de compra
• Inflación creciente
• Situación política-económica que
presenta actualmente el país
• Devaluación de la moneda (bolívar)
• Incremento en los precios materia
prima, y suministros
• El crecimiento del mercado
rectificador
lxxvii
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Actualmente ante un entorno de cambios permanentes las rectificadoras no
escapan al reto de mantenerse competitivas y la realidad señala que existe una
marcada diferencia entre las rectificadoras independientes y las nuevas rectificadoras
de la competencia.
Así mismo, conforme el análisis realizado y en concordancia con los objetivos
de la investigación se establecieron las siguientes conclusiones:
1. Existen cuantiosos cambios potenciales en el proceso de CANAREMO
para generar mejoras y así competir y mantenerse en el mercado actual
automotriz, sin embargo es el compromiso de querer involucrarse en un
proceso de cambio del rectificador y dueño de cada una de las rectificadoras
que la conforman, el que sin duda permitirá alcanzar la visión de futuro
definida.
2. En cuanto a los factores internos de las rectificadoras que conforman a
la camara, se concluye que aún cuando han determinado objetivos en la
búsqueda de la supervivencia de sus negocios, no han considerado las
herramientas, la manera de hacerles seguimiento, ni los recursos con que
cuentan para llevar a cabo dicho logro. Además, carecen de ciertos elementos
y conocimientos que permiten alcanzar con éxito sus objetivos, aunado a la
capacidad de dirección en donde la presión de la competencia y la falta de
lxxviii
orientación, ha originado una gran apatía en la actitud competitiva de los
rectificadores, dueños de las rectificadoras.
3. Los principales problemas están representados por la ausencia de
recursos financieros y de una efectiva planificación estratégica que traslade la
visión a la acción como lineamiento para el éxito, adicionando la capacidad de
las rectificadoras para innovar en servicio y en tecnología que agregue valor a
los productos y servicios, ya que las rectificadoras continúan haciendo lo que
están haciendo, independientemente de lo que suceda en el entorno, buscan
cambios sólo para reducir los costos y mejorar la rentabilidad. Además de que
no poseen sistemas de medición, ni manejan indicadores para conocer los
resultados en el negocio, ni siquiera para comparar el desempeño entre meses
y años del pasado que les permita buscar las mejoras para alcanzar el futuro
deseado.
4. Del mismo modo, influye la manera como han manejado el mercadeo
estas rectificadoras, ya que presentan una gran debilidad en la falta de
evaluación de las necesidades de los clientes, para la fijación de precios y la
publicidad de los negocios, al no realizar estudios de mercado y estar
conformes con los clientes que tienen. Sumando a esto no se les ofrece al
personal capacitación laboral que les permita trabajar satisfechos y mejorar su
productividad. Por estas razones que afrontan las rectificadoras de
CANAREMO es que los resultados financieros no son lo competentemente
atractivos y esto refleja en el logro de los objetivos que siempre están
estrechamente ligados a los resultados financieros.
5. Con respecto a los factores del entorno una de sus oportunidades se
basa en los proveedores, ya que son los que establecen la principal fuente de
financiamiento, donde además de tener disposición inmediata de los pedidos,
lxxix
el volumen de compra genera descuentos e incremento de los plazos de
crédito.
6. Se les presenta amenazas como la situación política que presenta el
país actualmente lo que incide negativamente en la economía, de la cual no se
escapan las rectificadoras, donde el incremento de la inflación genera
acrecentamiento en los precios de los productos y servicios reflejándose en la
caída de las ventas, atraso en los pagos a los proveedores y por ende
problemas de flujo de caja.
Recomendaciones
En atención a las conclusiones señaladas anteriormente, se sugieren las
siguientes recomendaciones:
1. Concebir un replanteamiento de las acciones en las rectificadoras que
conforman a CANAREMO según las necesidades detectadas, que las vincule
con una gestión estratégica que sea comprendida y asumida por todas y cada
una de las mismas, identificando los elementos que requieren para lograrlo.
2. Valiéndose de la herramienta de la cámara orientada a potenciar el
logro de una ventaja competitiva por parte de las rectificadoras, se recomienda
implementar un plan estratégico innovador y adaptado a las nuevas realidades
que puedan mantener el desarrollo sostenible y permitan la realización de una
serie de actividades de mejora dentro de la cadena de valor de los productos y
servicios, que conduzcan a una mayor presencia de las rectificadoras en el
mercado.
3. El plan estratégico debe estar orientado a los clientes, al capital
intelectual, calidad de servicio, calidad de procesos, tecnología e innovación,
lxxx
ya que para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se
necesitan entre otros factores, el equilibrar la gestión financiera con el capital
intangible de la empresa y para implementarlas se necesita el apoyo de los
rectificadores, dueños de las rectificadoras trabajando en equipo con todo su
personal, ya que si no se involucran las estrategias difícilmente serán
cumplidas.
4. Establecer un sistema de medición estratégico que informe el grado de
avance del plan, de manera que se puedan medir los resultados y corregir
sobre la marcha, no sólo con medidas financieras, sino también con medidas
que describen el valor creado o destruido por una organización en un período
determinado como las relaciones con los clientes, calidad, innovación,
empleados y tecnología.
5. Se recomienda llevar acabo los lineamientos sugeridos en la propuesta
de esta investigación, ya el desarrollo sostenible de CANAREMO depende
entre otros factores, de la capacidad de las rectificadoras que la conforman de
asumir exitosamente el desafío que plantean las nuevas condiciones del
entorno nacional.
lxxxi
CAPITULO VI
PROPUESTA
Fundamentación de la Propuesta
La transformación ocurrida en el mundo de los negocios en los últimos veinte
años ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los
resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la
progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas
gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio
Estas herramientas deben permitir, por un lado identificar cuales son las
estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa y por el otro
expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través
de un conjunto de indicadores de desempeño del negocio en un proceso de
transformación para adaptarse a la exigencias de un mundo dinámico y cambiante.
El replanteamiento de las acciones de las rectificadoras se fundamenta en la
mejora del enfoque y en el control estratégico, a través del cuadro de mando integral
como herramienta para la planificación estratégica y el control de gestión de
CANAREMO.
Objetivos de la propuesta
Objetivo General
Crear un equilibrio integrador que refleje las decisiones estratégicas de
CANAREMO, para la sobrevivencia ante los cambios en el entorno económico
lxxxii
nacional y, de ese modo, responder a la intensificación de la competencia en el
mercado automotriz.
Objetivos Específicos
1. Utilizar a la cámara como ventaja competitiva.
2. Implementar el cuadro de mando integral como herramienta de medición.
Estructura de la Propuesta
La propuesta está estructurada en base al cuadro de mando integral, el cual
proporciona una valiosa herramienta para que los empleados puedan comprender la
situación de las rectificadoras y así alcanzar el dinamismo que necesitan para ser
competitivas a largo plazo. También aporta información útil para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente le permitirán a
las rectificadoras alcanzar sus metas.
El resultado será el control de una forma integrada y estratégica de la
medición del progreso actual, además de proporcionar la dirección futura de
CANAREMO, convirtiendo la visión en acción a través de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, por medio de las cuales, se
podrá ver el negocio en su totalidad.
Esta metodología se basa en cuatro grandes perspectivas y la ventaja
primordial es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las
considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta
manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos de información y culturales,
en la dirección exigida por los procesos y estos se alinean con las expectativas de
clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que
garanticen el logro de la visión.
lxxxiii
El cuadro de mando integral, parte de la visión y estrategias de la empresa. A
partir de ahí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y
estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan los
resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los
requerimientos financieros y de los clientes.
Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la
plataforma donde reposa todo el sistema.
El proceso de formular e implementar el cuadro de mando integral se nutre de
distintas fases, como se muestra en la Figura 1 (El proceso de Cuadro de Mando
Integral).
FASE 1: Concepto estratégico.
FASE 2: Perspectivas y metas estratégicas.
FASE 3: Desarrollo de indicadores y metas.
FASE 4: Organización del aprendizaje
Cada una de las fases se desarrolla a partir de pasos, donde aparece reflejada
la descripción de lo que se va a realizar, ¿para qué? (objetivo) y ¿cómo se va a llevar
a cabo?
lxxxiv
El desarrollo del modelo se diseña en la llamada “escalera estratégica”, donde
el primer año, se comprendan los principios y se alcancen resultados competitivos y
al segundo año ser líderes del mercado.
FASE 1: Concepto estratégico
Esta fase comprende los pasos 1 y 2 del proceso de implantación.
Primer paso
Tiene como propósito establecer los cimientos de un consenso sobre las
características y requisitos del sector, llegando a una definición clara de la posición
actual de la empresa y su papel.
Desarrollo de la estrategia
Desarrollo de sistemas y
tecnologías de la información
Desarrollo de la estrategia
Sistema de control de gestión
Figura 1. El proceso de cuadro de mando integral
lxxxv
Este paso fue desarrollado en el capítulo cuatro de esta investigación, en el
cual se investigan los requerimientos del sector automotriz, como cimiento de
CANAREMO, obteniendo como resultado la matriz FODA, considerando los puntos
fuertes y débiles de la organización y en relación con el entorno las oportunidades y
amenazas externas.
Tomando en cuenta las cincos fuerzas competitivas presentadas por Porter, en
que la rentabilidad de una empresa se ve afectada por las fuerzas estructurales de su
sector particular se presentan en la Figura 2 (Fuerzas competitivas que determinan la
rentabilidad del sector rectificador), donde el enfoque de CANAREMO y de cada una
de las rectificadoras que la conforman se dirige a la situación competitiva en el sector
donde se desenvuelven.
A través del gráfico, se busca cambiar el enfoque de CANAREMO, es decir,
competir y mantenerse compitiendo, siendo capaz de diseñar, producir y mercadear
productos y servicios, para alcanzar costos más bajos y diferenciarse de los demás
competidores.
Segundo paso
Tiene la finalidad de establecer las bases estratégicas de la organización, es
decir, presenta la oportunidad de echar los cimientos estratégicos conjuntos. Por tanto
se debe definir la visión, misión y estrategias de la cámara.
Mientras que la visión se refiere a la situación futura que desea tener una
organización, la misión se refiere a la situación actual, es decir su razón de ser.
Considerando a las estrategias como los hilos conductores entre una y otra (misión y
visión), es decir, los principios que muestran como se ha de pasar de la situación
actual a la que se desea tener en el futuro.
lxxxvi
Por medio de una reunión de trabajo con los representantes de cada
rectificadora y de CANAREMO, con pautas de comunicación adecuadas de discusión
y debate se propone el análisis del entorno o escenario, de la situación interna y
externa y de los principales factores de éxito.
Para CANAREMO, como visión se propone la siguiente:
Ser reconocidas como empresas de servicios líderes del sector automotriz
rectificador.
Según el tipo de negocio y las expectativas de las personas con intereses en
ella, se propone como declaración de misión, la siguiente:
Participantes potenciales (rectificadoras, venta de
repuestos)
Proveedores
Sustitutos
Compradores Competidores del
sector
Rivalidad entre empresas existentes
Poder de negociación de los compradores
Amenazas de los nuevos participantes
Poder de negociación de los proveedores
Amenazas de los productos y servicios
sustitutos
Figura 2. Fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad del sector rectificador
lxxxvii
Somos un grupo de rectificadoras comunitarias que forman un sistema de
rectificación de motores garantizado la calidad y precisión en sus servicios, mejores
precios y la permanencia en el mercado.
Basadas en la pregunta fundamental sobre cómo adquirir y mantener una
ventaja competitiva duradera, las estrategias para la cámara que se proponen son:
1. De crecimiento: Crecimiento estable de beneficios
2. De productos y servicios: Ventas costo-efectiva
Fase 2: Perspectiva y metas estratégicas
Esta fase comprende los pasos 3,4 y 5 de implantación.
Tercer paso.
En este paso se deben establecer las diferentes perspectivas sobre las cuales
crear el cuadro de mando.
Se sugiere para esta investigación cuatro perspectivas: la financiera, la cliente,
la del proceso interno y la de aprendizaje y crecimiento, según el modelo original
aplicado.
Cuarto paso.
El propósito de este paso es desglosar la visión según cada una de las
perspectivas y formular metas estratégicas generales. Para el primer año, se propone
centrase sólo en un meta por cada perspectiva.
lxxxviii
La perspectiva financiera debe mostrar los resultados de las decisiones
estratégicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias metas a
largo plazo y, por tanto una gran parte de las reglas y premisas para la demás
perspectivas. Por tanto, para CANAREMO se propone como meta para esta
perspectiva; obtener ganancias altas y sostenidas.
La perspectiva del cliente va dirigida a determinar la forma de aumentar y
asegurar la fidelidad de los clientes. Lo que se busca es que cada una de las
rectificadoras puedan entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por
costo-efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, y
así generar los ingresos esperados y evitar que las mismas se marchiten hasta morir.
La meta elegida se basa en los resultados arrojados en el capítulo iv, los cuales
refleja la opinión de lo que realmente aprecia el cliente, y es mantener clientes
satisfecho.
Cabe destacar, que es importante que la cámara debe estar atenta a cualquier
cambio y tendencias en las preferencias o actitudes del cliente y ser capaz de
responder con rapidez.
La perspectiva del proceso interno es principalmente un análisis de los
procesos internos de la empresa. Este análisis incluye frecuentemente la
identificación de recursos y capacidades que la propia empresa necesita mejorar. Para
CANAREMO, se necesitan establecer metas que vayan más allá de los propios
procesos, ya que se deben cultivar relaciones en varias direcciones; como son las
ventas de repuestos y talleres mecánicos con los que se comparte mucha información.
La meta propuesta es realizar procesos eficaces del servicio.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento permite que la organización se
asegure de su capacidad de renovación a largo plazo, para una existencia duradera.
lxxxix
Por tanto, se sugiere como meta la organización del aprendizaje de los
empleados, para desarrollar y mantener un alto grado de motivación y un enfoque
apropiado en la misión.
Quinto paso.
En este paso se deben identificar los factores críticos para tener éxito y
clasificarlos por orden de prioridad para cada perspectiva.
Para alcanzar ganancias altas y sostenidas, los factores críticos son control de
costos, mayores promociones de servicios y rebajas destacadas de precio.
Para mantener clientes satisfechos los factores críticos son igualar las
expectativas de los clientes, capacidad de repuesta e incrementar los servicios
ofrecidos.
Para realizar procesos eficaces de compra los factores que se consideran son
control del proceso, capacidad y disponibilidad tecnológica y eficacia y calidad del
proceso.
Y para la organización del aprendizaje de los empleados, se toman en cuentan
los factores críticos como desarrollo y formación empresarial, motivación y
comunicación efectiva.
FASE 3: Desarrollo de indicadores y metas
Esta fase comprende los pasos 6, 7 y 8 del proceso de implantación.
xc
Sexto paso.
En este paso se desarrollan los indicadores clave y se busca crear un
equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. Los
indicadores adoptados deben tener la ventaja de ser tangibles y claros.
Los indicadores propuestos para la perspectiva financiera son beneficio,
promociones en servicio y rebajas de precios, para la perspectiva de cliente se tiene el
índice de satisfacción del cliente, servicios nuevos que se ofrecen y frecuencia de
nuevas compras.
Para la perspectiva de procesos internos se sugiere eficacia y calidad en el
proceso de solicitud de servicio y para la perspectiva de aprendizaje se consideran los
resultados de la planificación, formación y desarrollo y el índice de satisfacción del
empleado.
Cada indicador debe especificar su método de medición para asegurar que los
datos requeridos estén en realidad disponibles.
Séptimo paso.
En este paso se establece el cuadro de mando global, para su aprobación y
presentación a las personas involucradas.
El cuadro de mando integral está representado por la visión en la parte más
alta del modelo, luego aparecen las diferentes perspectivas, las metas estratégicas
como guía para alcanzar la visión, los factores críticos para tener éxito y los
indicadores estratégicos desarrollados (Ver Figura 3. Cuadro de mando integral).
xci
Por estar CANAREMO conformada por un grupo de rectificadoras se sugiere
para facilitar la implantación del cuadro de mano, dar la información sobre el trabajo
al personal de cada una de las mismas, además en el caso que sea necesario entregar
documentación suplementaria para el trabajo en grupo del proceso continuo, para
asegurar su entendimiento y compromiso con el mismo.
Octavo paso. Se deben formular metas para cada indicador que se use.
Una empresa necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su
marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a
tiempo, pero deben ser coherentes con la visión y las estrategias generales. Se deben
establecer las metas y graficarlas para analizar el comportamiento de las mismas. Ver
Figura 4 (Ejemplo de metas y resultados).
Visión
Perspectiva
Metas estratégicas Factores críticos
Indicadores Estratégicos
Figura 3. Cuadro de mando integral
Desarrollo Proceso Cliente Finanzas
xcii
También es importante crear un proceso para especificar las responsabilidades
de fijar metas y para medir los resultados, dando respuestas a las preguntas ¿De qué
modo? ¿Para qué productos y servicios? ¿Con cuánta frecuencia? Y ¿Quién?
FASE 4: Organización del aprendizaje
Esta fase comprende los pasos 9 y 10 del proceso de implantación.
Noveno paso.
Finalmente, para completar el cuadro de mando se debe desarrollar un plan de
acción, que especifiquen los pasos que se han de dar para alcanzar las metas y así la
Perspectiva del cliente
Metas Indicadores
Metas Indicadores
LP CP 50 90 60 75
Índice de satisfacción Cuota de mercado
Figura 4. Ejemplo de metas y resultados
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Meta a corto plazo Meta a largo plazo
xciii
visión establecida. En combinación con los indicadores, este es uno de los principales
documentos de la dirección para ejercer su función de control.
Se proponen tantos planes de acción como metas existen, para un mejor
control y revisión, inclusive en el caso de presentarse desviaciones y decidir por las
acciones correctivas a tomar.
Estos planes deben incluir a todas aquellas personas responsables y las fechas
para los informes provisorios y definitivos y las reuniones de seguimiento para la
revisión y verificación del cumplimiento de los pasos del plan y de los resultados
obtenidos. La Figura 5 (Formato de plan de acción), propone un formato para el
desarrollo del Plan de Acción, también se propone un formato para los informes
mensuales (Figura 6), en el cual, se muestren los resultados obtenidos gráficamente
en comparación con las metas formuladas.
Décimo paso.
Este paso tiene como propósito la implementación del cuadro de mando.
Para mantener el interés en el cuadro de mando hace falta seguirlo
continuamente para que cumpla con la función de herramienta de control de gestión,
es decir, hay que involucrarlo en los aspectos diarios de la gestión de la organización.
El plan de implantación deben incluir reglas y asegurar que el seguimiento del
cuadro de mando integral forme parte del trabajo diario de las rectificadoras y de la
cámara.
Es importante que los indicadores seleccionados puedan cuestionarse
continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en los casos apropiados,
deben reemplazarse por otros más actuales.
xciv
Finalmente, la gran fuerza del cuadro de mando integral radica en el propio
proceso de su creación, un proceso que es una forma efectiva de expresar las
estrategias y la visión de la empresa en términos tangibles y de obtener apoyo para
ambas en todos los niveles de la organización.
Este proceso permite, poder ver la empresa desde diferentes perspectivas y en
varias dimensiones temporales ya que proporciona una comprensión única del
negocio en general y establecer un lenguaje y una base comunes para la discusión en
toda la organización, y de esta forma, los empleados pueden ver cuál es su aporte en
el todo, algo completamente necesario para el alcance de todo lo planeado.
xcv
Figura 5. Formato de Plan de Acción
CANAREMO Fecha: Día______ Mes______ Año 200__ Rectificadora:
PLAN DE ACCION Meta: Indicador: Meta: CP:________________ LP:_________________
Mes Acciones Responsable En Fe Ma Ab My Jn Jl Ag Sp Oc No Dc
Responsable:(Nombre, Apellido, Firma)
Visión:
Perspectiva Financiera (F)
Cuestiones destacadas Perspectiva del
Cliente (C)
Indicador: Ejemplo
Meses
F.
C.
P.
A.
Generales:
Indicador:
Ejemplo
Meses
Perspectiva de Procesos (P) Cumplimientos de
metas
Perspectiva de
Apr. y Crec. (A)
Indicador: Ejemplo
Meses
Indicador CP LP Indicador:
Ejemplo
Meses
Figura 6. Formato de Informes Mensuales
ii
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Brealey, R.d y Myers, S. (1991). Principios de Finanzas Corporativas. Madrid:
McGraw-Hill 2ª. Edición.
Dezerega, V. (2.000)Calidad Empresarial. Número 7. Caracas: Corporación Calidad
2010, C.A.
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Fernández, C., Brazón, J. (2002). Situación económica de las industrias en el país.
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Gómez Serna, H. (1997). Gerencia Estratégica – Planeación y Gestión Estratégica:
Teoría, Metodología. Santa fe de Bogotá
Gutiérrez, L. (1992). Finanzas Prácticas para países en desarrollo . Colombia:
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Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (1996). Metodología de la Investigación.
México: McGraw-Hill
Hurtado, J. (2000). Metodología de investigación holística. Sypal
Kaplan, R. y Norton, D, (2000) Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard).
España: Ediciones Gestión 2000 S.A.
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http://www.e-Deusto.com
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iii
Rosales, R. (1996). Estrategias Gerenciales para la Pequeña y Mediana Empresa.
Caracas: Ediciones IESA.
Rugían, y otros. (1997). España: Mc. Graw-Hill
Sabino, C. (1996). El proceso de investigación. Lumen-Humanitas
Weston, J., Copeland T. (1995) Finanzas en Administración. (9° Ed.) Volumen II.
México: Mc. Graw-Hill / Interamericana de México, S.A.
iv
ANEXOS
v
ANEXO A
CUESTIONARIO 1
(DIRIGIDO A LAS RECTIFICADORAS)
vi
Cuestionario orientado a investigar la gestión empresarial
De las Rectificadoras que conforman a CANAREMO
Presentación:
El presente instrumento está dirigido al personal de las Rectificadoras que
conforman CANAREMO, con el objetivo de recolectar información que permita
determinar la situación real de cada una de las mismas, facilitando los puntos fuertes
y débiles y cómo responde frente al entorno. Así mismo, la información financiera y
de las obligaciones tributarias, para determinar como se obtienen y se emplean los
recursos monetarios de las rectificadoras
Datos Generales de la Rectificadora
Nombre de la Empresa:
Dirección:
Teléfono:
Fax:
Regente:
Ing. Passarelli Percia Tesista de Postgrado Gerencia Financiera
vii
PARTE A
Instrucciones: Responda según su criterio, los siguientes planteamientos
POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA
1. ¿A que se dedica la empresa?
Reparación de Motores Reparación de motores y venta de repuestos
Otros: ______________________
CLIENTES
2. ¿Cómo está conformada principalmente su cartera de clientes?
Clientes de contado Clientes de crédito
3. ¿Qué aspecto valoran prioritariamente sus clientes respecto al producto y
servicio ofertado? (Del 1 al 4, 1 = Mayor valor, 4 = Menor valor)
Precio Variedad Rapidez Atención
PROCESOS
4. ¿Indique la frecuencia con que planifica la gestión del proceso para la
prestación del servicio?
Mensual Trimestral Semestral Anual
No aplica Otra: __________________
5. ¿Qué procedimiento para la prestación del servicio está descrito
detalladamente que pueda ser utilizada como herramienta de consulta?
Tiempo de Entrega Producto terminado Facturación
Atención al cliente No aplica Otra _____________
6. ¿Indique cuales de los procedimientos de prestación de servicio controla la
calidad en la empresa?
Tiempo de Entrega Producto terminado Facturación
Atención al cliente No aplica Otra _____________
7. ¿Tiene registro escrito detallado de las fallas y errores cometidos en el
proceso?
Todos Algunos Ninguno
viii
PRODUCTOS Y SERVICIOS
8. ¿Cómo cataloga los tiempos de entrega de sus productos o servicios?
Excelente Regular Bueno Malo
9. ¿Cómo cataloga sus productos terminados o servicios?
Excelente Regular Bueno Malo
10. ¿Cómo cataloga su proceso de facturación?
Excelente Regular Bueno Malo
11. ¿Cómo cataloga la atención al cliente al ofrecer sus productos o
servicios? Excelente Regular Bueno
Malo
PROVEEDORES
12. ¿Con cuántos proveedores trabaja?
1 2 3 4 Más: ________
13. ¿A cuanto asciende su línea de crédito en bolívares?
Menos de 5MM Entre 5MM y 15MM Más de 15MM
No posee
CONTROL DE INVENTARIOS
14. ¿Cómo gestiona las compras de materia prima/repuestos?
Manual Electrónicamente
15. ¿Con que frecuencia realiza las inspecciones sobre los suministros y
materia prima en el momento de su recepción?
Siempre Algunas veces Nunca
EL CAPITAL HUMANO
16. ¿Con que frecuencia el personal recibe capacitación referente a lo laboral?
Semanalmente Mensualmente Trimestralmente
Anualmente No aplica Otro: _______________
LOS RECURSOS MATERIALES
17. ¿Cómo cataloga los equipos y herramientas de trabajo?
Excelente Buena Regular Mala
ix
LA COMPETENCIA
18. ¿Conoce las empresas competidoras?
Todas Algunas Ningunas
19. ¿Conoce dónde están ubicadas las empresas competidoras?
Todas Algunas Ningunas
20. ¿Conoce la calidad de servicios de sus empresas competidoras en cuanto
a?
Tiempo de Entrega Producto terminado Facturación
Atención al cliente No aplica Otra _____________
21. ¿Con qué frecuencia evalúa y analiza los productos y servicios de la
competencia?
Semanalmente Mensualmente Trimestralmente
Anualmente No aplica
22. ¿Cómo son los precios aplicados por su competencia con respecto a los
suyos?
Bajos Iguales Altos Justos
CAMBIOS DEL ENTORNO
23. ¿Qué factores claves externos considera que influyen directamente en su
buen o mal funcionamiento?
Tasa de Interés Tasa de Cambio Impuestos
Inflación Caída de la demanda
x
PARTE B
ESTRUCTURA FINANCIERA
24. ¿Indique la frecuencia con que tiene sus cuentas de balance desglosadas de
forma que se obtengan fácilmente el capital circulante?
Siempre Algunas veces Nunca
25. ¿Con que frecuencia conocen los conceptos que figuran la cuenta de
resultados de la empresa, tales como ventas, compras, gastos personales, gastos
financieros?
Siempre Algunas veces Nunca
26. ¿Con que frecuencia conoce el punto de equilibrio en los que incurre
mensualmente la empresa?
Siempre Algunas veces Nunca
27. ¿Con que frecuencia confecciona su presupuesto de tesorería?
Siempre Algunas veces Nunca
28. ¿Con que frecuencia utiliza en su empresa los índices como instrumentos
de análisis financiero?
Siempre Algunas veces Nunca
29. ¿Con que frecuencia compara sus índices internamente (con ejercicios
anteriores)?
Siempre Algunas veces Nunca
30. ¿Cuáles de los siguientes libros de registros obligatorios los lleva al día,
para efectuar el cumplimiento en la declaración de impuestos?
Libro de Registro de Compras Libro Diario
Libro de Registro de Ventas Libro Mayor
Libro de Registro de Activos
xi
31. ¿Cuáles de las siguientes declaraciones de impuesto obligatorios son
realizadas al día?
IVA ISLR Retenciones
Patente d Industria y Comercio Municipal
Activos Empresariales Retenciones
ANEXO B
CUESTIONARIO 2
(DIRIGIDO A LOS CLIENTES)
xii
Cuestionario orientado a investigar las características y hábitos de compras de
los clientes de las rectificadoras que conforman CANAREMO
PRESENTACIÓN:
El presente instrumento esta dirigido a los clientes de las rectificadoras
independientes que conforman a CANAREMO, con el objetivo de recolectar
información sobre las características y comportamiento de compra de los clientes.
PARTE A
SEMENTACIÓN DEL MERCADO
1. Edad Promedio:
Hasta 25 años De 25 a 35 años Más de 35 años
2. Sexo:
Masculino Femenino
3. Nivel de Ingresos:
Menor de 158 mil De 158 mil a 250 mil
De 250 mil a 500 mil De 500 mil a 1 millón
Más de 1 millón
PARTE B
COMPORTAMIENTO DE COMPRA
4. ¿Ubicación de su residencia en relación a la rectificadora?
Cerca Lejos
xiii
5. ¿Selecciones en orden de importancia las tres principales razones por las cuales
compra en esta empresa? (Del 1 al 6, 1 mayor importancia, 6 menor importancia)
Descuentos Buena Atención Aspecto
Servicio Rápido Variedad Ubicación
6. ¿Cómo cataloga los tiempos de entrega del producto o servicio?
Excelente Bueno Regular Malo
7. ¿Cómo cataloga los productos terminados o servicio prestado?
Excelente Bueno Regular Malo
8. ¿Cómo cataloga el proceso de facturación?
Excelente Bueno Regular Malo
9. ¿Cómo cataloga la atención al cliente?
Excelente Bueno Regular Malo