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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDfvAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA PARA MOTNAR AL PERSONAL DE UNA EMPRESA GUATEMALTECA OPERADORA
DE TURISMO R,ECEPTNO
.. ..
(CASO: STP GUATEMALA)
TESIS
Presentada al Consejo de la
Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad Rafael Landfvar
Por
RAFAEL ANTONIO GlJTffiRREZ HERRERA
Previo a confenrsele el TIrulo de
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
en d Grado Académico de
UCENCIADO
Guatemala, Marzo del 2001
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍV AR
RECTOR
VICE-RECTOR GENERAL
VICE-RECTOR ACADÉMICO
VICE-RECTOR ADMINISTRATIVO
SECRET ARlO GENERAL
DIRECTOR FINANCIERO
DIRECTOR ADMINISTRATIVO
LIC. GONZALO DE Vll..LA, S.J.
L1CDA. JULIA GUll..LERMINA HERRERA PEÑA
L1CDA. JULIA GUILLERMINA HERRERA PEÑA
DR. HUGO EDUARDO BETETA
LIC. RENZO LAUT ARO ROSAL
ING. CARLOS VELA SHIPPER
ARQ. FERNANDO NOVELLA
CONSEJO DE Lo\. FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
DECANO
VICEDECANO
SECRETARlO
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y COMERCIO INTERNACIONAL
DIRECTOR DEL DEPARTAMEJI.'TO DE ADMlNISTR.-\CIÓN DE EMPRESAS
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE CONTADURÍA PÚBLICA Y AUDITORÍA
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE l\ffiRCADOTECNlA y PUBLICIDAD
DIRECTOR DEL DEPARTAMTh'TO DE TURISMO
REPRESENTANTES DE CATEDRÁTICOS
REPRESENTANTES DE ALUMNOS
L1C. JOSÉ ALEJANDRO ARÉv ALO
L1CDA. L1GIA GARCÍA
L1CDA. ANABELLA ORELLANA DE MOTrA
L1CDA. UGV\ GARCÍA
LIC. VICTOR HUGO SÁNCHEZ
LIC. MARCO MAURICIO MORALES
LIC. JOSÉ EUGENIO VALLADARES
LICDA. LILIA DE LA SIERRA
LIC. ARNOLDO CASTIllO BARAJAS LIC. LUIS ARDÓN
EDUARDO MARROQUÍN NICTE MELGAR
TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN PRIVADO DE TESIS •
Licenciado Roberto Toledo Licenciada Ana María Micheo
Licenciado Raúl Palma
ASESOR DE TESIS
Licenciado Leonel Barrios Minera (MAE)
Augusto Leonel Batrios Minera (MAE)
'Doctor F~San.dcvGUt 'DiA"eCtoY a..e¡, 'Dep~@T~
Fa.c.ulra~@C~f~
U..u.ver~'R.a.fa,ek L~a.Y C~
Me- pe.nnc::.to-~z.e., quet he-p~ {I.,Il,{I.,I YeN~ de-l,{I.,I T ~ a..e¡, ~ 'R.~ A~ Gut"~ tl~{I..I, ~ 57468-96, ~'l.O'J'J'U'of'l.lNC;U;V "L{I.,I Mot"'w~ y l,{I.,I Ca:p~ ccmo-1ierY~ pa.Y{I.,I eL 'D~ de- tM'\.{I..I Emp~ G~, oper~ @
TW"1MnO: ~ ST'P de-G~~' .
e' quet l,{I.,I ~ cum:pz.e., CCYV z.o" req~ ~ z.e., ~ ~la.- (I.,I ~ auZcr~ de- l,{I.,I FCtGUl:ta.d.- de-C~ e~p(;l..Y{l..lz.o"~c;:,,,-~~
A~etde.cid.& z.e.,p~ ~ ~r"~de-mVCCf1~.era..c(,()
31a. Ave. 5 - 59 zona 11, Residendales V, Teléfono 599 5014, Fax 599 2659 - emai: [email protected]
Guatemala/010n
Reg. E-QS4-2001 -S
Universidad Rafael Lmdívar Facultad de Ciendas EconóllÚcas
LA SECRETARIA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS VEINTINUEVE DE MARZO DEL AÑO DOS MIL UNO
De acuerdo al dictamen rendido por el Licenciado Leonel Barrios asesor de la tesis "LA CAPACITACION COMO HERRAMIENTA PARA MOTIVAR AL PERSONAL DE UNA EMPRESA GUATEMALTECA OPERADORA DE TURISMO RECEPTIVO (CASO: STP GUATEMALA)" presentada por el señor Rafael Antonio Gutiérrez Herrera y la aprobación de la Defensa Privada de tesis, según consta en el acta No. 92-2001 del 20 de marzo del año 2001, la Secretaría de la Facultad de Ciencias Económicas autoriza su impresión, previo a su graduación profesional de Administrador de Empresas en el grado académico de Licenciado.
cc. Archivo er/AO
Campus Central VISta Hermosa m, ZOIl3 16 apartado postal 39 C Tels. (;02) 3692151- (;02) 3640162 - (;02) 3692621 Fax: (;02) 3692756; e-mail:fac [email protected]
GuatemaJa. Guatemala, Cl.. -
ACTO QUE DEDICO A:
DIOS, mi padre, por su amor, bondad, misericordia y por todas sus bendiciones.
La Santísima Virgen María, mi madre del cielo, por ser ejemplo de obediencia y humildad.
José Antonio Herrera Robles "Tono", mi abuelito, por ser mi gran modelo a seguir, por sus enseñanzas, su sabiduría y por su amor, por lo que es y significa para mí. porque siempre me dijo: ¡ADELANTE!. TONO: "¡MISION CUMPLIDA!".
Rosario Aracely Herrera Arana, mi madre, por toda una vida de entrega, sacrificio e incondicional amor. MADRE: "TODA UNA VIDA NO ALCANZARÍA PARA AGRADECERTE TODO LO QUE HAS SIDO PARA MÍ, lESTE TRIUNFO ES TUYO!" .
Ana Virginia Gutiérrez Herrera, mi hermana y a Ana Lucía Aucar Noriega, mi novia, por quererme tanto y por apoyarme en cada uno de mis pasos. "LAS AMO MUCHO".
Emilio, Ronaldo, Eduardo, Giovanni y Mildred Herrera Arana. mis tíos, por el gran apoyo que me han brindado, por ser ejemplo de esfuerzo, trabajo y éxito, y por ser hermosas luces en mi camino por la vida. "GRACIAS POR TODO".
Licenciado Luís Arturo Lemus y Profesora Anita Beber de Lemus, por ser bastiones importantes en el éxito conseguido hasta ahora.
Mis familiares y amigos.
AGRADECIMIENTOS
A la Univenidad Rafael Landívar de Guatemala, por ser mi casa de estudios y especialmente a la Facultad de Ciencias Económicas, escuela en la que se me brindaron conocimientos y se me inculcaron principios católicos cristianos que son la base para la vida .
. A el Licenciado Leonel Barrios Minera, mi asesor, por su apoyo y sus enseñanzas durante el desarrollo de la presente tesis, por sus cátedras y conocimientos que fueron determinantes en mi decisión de estudiar Administración de Empresas, y por exigirme excelencia en todo momento.
A todos mis catedráticos en especial a los Licenciados Roberto Arévalo, Víctor Hugo Sánchez, Rodrigo Duque, Ana María Micheo, María Teresa Carusso, Patty de León y Dennisse de Sandoval, por brindarme sus conocimientos y porque sus cátedras dejaron huella en mi vida .
A mis amigos de Universidad, Roberto Lara y Julio Pirir, por permitinne trabajar con ellos y por haber luchado juntos para llegar a la meta que hoy se alcanza.
, A mis amigos Johan Solórzano, Carlos A vila, Luis Méndez, Gustavo Contreras, Pedro Castellanos y Pedro Rubio por su valiosa amistad.
A todas las personas que de una u otra manera siempre estuvieron al pendiente de este trabajo de investigación y que colaboraron para su realización, en especial a ltala Vettorazzí y Cintbya Aucar.
A todos los trabajadores de STP GUATEMALA, por su valioso aporte al presente estudio.
INDICE
L IJII'TRODUCCJÓN
1 .1. Antecedentes 1.2. Marco Teórico
1L PLAl''TEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 . Otl,ieti\'os 2.2. Variables de estudio 2.3. Derlnición de \'llriobles de estudio 2.4. Alc:ances y limites 2.5. Apene
m MtTODO
3.1. S ujctos 3.2. Inl;lrumentos 3.3. Procedimiento 3.4. Di!lefto o tipo de la investipción 3.5. Metociolo¡pa estadística
IV. RESULTADOS
V. DJSCUSIÓN
5.1. Conclusiones 5.2. Recomendaciones
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
1 . Guia pan! la creación de un proceso de capacitaci6n 2. Cuestionario para el personaJ de la empresa ~. Cuestionario panI entre\ista con el ¡¡erente ¡¡meral de la empresa
Páaina
2 6
28
29 29 29 30 31
33
33 34 34 35 35
36
50
55 ~6
S8
S9
l. INTRODUCCIÓN
Con el paso de los años, la administración se ha convertido en la columna vertebral de
todas las actividades de la sociedad, dado que la misma ha evolucionado a través del tiempo,
proporcionando cada vez más y mejores herramientas que el administrador utiliza en el ejercicio
de sus distintas actividades.
Del cono~imiento que el administrador posea de las nuevas . tendencias administrativas
dependerá, en gran parte, que él realice de buena manera su papel de gestor, lo que conllevará
mejores fonnas de hacer las cosas, que se traduzcan en resultados eficaces para la obtención de . . .
porceritajes de rentabilidad mas altos, que incentiven las inversiones en la organización.
De lo antes mencionado se desprende el hecho de que todos los sectores económicos de . .
una sociedad, las empresas contenidas dentro de ellos, y los departamentos o secciones que
conforman a las mismas, deben de poseer una . adecuada administración que les permita
desarrollar sus actividades y operaciones, de fonna tal que l~s objetivos empresariales puedan ser
alcanzados.
La capacitación constituye una herramienta administrativa fundamental para el desarrollo
de cualquier empresa. . La motivación proporciona al empleado el por qué realizar sus
actividades de fonna tal, que él se sienta incentivado a lograr .Ios objetivos trazados para su
puesto y para la organizaCión en general. La capacitación por aparte, le brinda al empleado el .
cómo debe realizar esas actividades, proporcionándole los conocimientos adecuados para
. llevarlas a cabo de manera eficiente.
Una empresa operadora de turismo receptivo, que para fines -de este estudio se conocerá .
como oper¡tdor de turismo, no puede ser la excepción a 10 que se ha planteado ' en los párrafos
anteriores, dado que la misma, constituye un sistema único e inigualable dentro del sector
económico al que pertenece, por lo que la gestión administrativa que se dé dentro de ella, debe .
poseer las caracteristicas idóneas que permitan a la.s personas, a través de buenos procesos de . .
• capacitaCión, fortificar sus actividades ayudándoles también a sentirse parte fundamental de la
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organización, con el fin de lograr una plena identificación del empleado con las actividades
empresariales realizadas, así como un verdadero involucramiento con la organización.
Cabe mencionar que se realizó una búsqueda en las distintas universidades de Guatemala,
para constatar si existen estudios previos que tengan relación con el tema de la presente tesis, sin
embargo no fue encontrado ningún trabajo de investigación que haya tratado antes dicho tema.
1.1. Antecedentes '
El operador de turismo es uno de los entes empresariales que en los últimos años ha
empezado ¡;, cobrar importancia en el ámbito económico nacional, y por lo . tanto, es esencial
conocer aquellos aspectos que lo afectan interna y externamente. Sin embargo ' no puede .
definirse al operador de turismo y sus componentes, sin antes exponer lo que algunos textos
especializados en la rama plantean como conceptos de turismo, tal el caso de:
RipoU G. (1997), quien define al turismo como un "fenómeno de carácter económico,
social y cultural, consistente en el desplazamiento voluntario y temporal, de forma individual o
grupal, del lugar de residencia habitual, con motivos de recreación, descanso, cultura y salud, a
otro sitio en el que no se realiza actividad remunerada y en el que pueden o· no existir
actividades, espacios, bienes y seT\~cios planeados, construidos y operados para su disfrute".
La Endclopedia Práctica Profesional de Turismo, Hoteles y Restaurantes (1999),
define al turismo, como la "industria formada por un conjunto de empresas interrelaciopadas al
ser.;cio de los que viajan, tanto dentro de cada pais como en el extranjero".
En cuanto al turista, el Decreto 1701 del Congreso. de ia República de Guatemala, Ley
Orgánica del Instituto Guatemalteco de Turismo (lNGUA T), brinda la siguiente definición:
"Nacional o e),.1ranjero residente que con fines de recreo, deporte, salud; estudio, vacaciones,
religión y reuniones se traslade de un lugar a otro de la república, así como el e),.1ranjero que con
dichos fines ingrese al país".
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En el mismo Decreto 1701, se define a las agencias de viajes como "aquellas personas
individuales o jurídicas, nacionales o extranjeras, que se dedican profesionalmente al ejercicio de
actividades mercantiles, dirígidas a servir de intermediarios entre las personas que lo soliciten y
los prestatarios de los servicios utilizados por las mismas, poniendo los bienes y servicios
turisticos a disposición de quiénes desean utilizarlos"; y además se proporciona cierta
clasificación de las mismas, la cual se muestra a continuación:
Agencia de turismo emisor: es la encargada de enVIar o emitir turistas hacia el
extranjero, haciéndose cargo de la preparación, promoción y venta de giras, transportación,
circuitos y excursiones aéreas, marítimas y terrestres, que se realizarán en algún lugar fuera del
país en el que desarrolla sus operaciones.
Agencia mayorista de viajes: es aquella que sirve de intermediaria entre . el turista y
las agencias emisoras y receptoras, y cuya función principal es la de ofrecer paquetes turisticos
en nombre de dichas empresas a las cuales representa, con el fin de brindar facilidades en la
realización de un viaje.
Empresa operadora de turismo receptivo: es aquella que organiza y promociona
giras, circuitos y excursiones, pudiendo ser éstas aéreas, maritimas y terrestres a desarrollarse
dentro del territorio nacional y sus servicios son vendidos tanto en el eXiranjero como dentro del
país.
En la Enciclopedia Práctica Profesional de Turismo, Hoteles y Restaurantes (1999),
se define también a ésta última como "aquella compañía que proporciona el transporte local, las
visitas turisticas y otros servicios al cliente en un destino determinado".
Puede decirse entonces que el operador de turismo es la empresa creada C~)D el fin de
brindar al turista las condiciones que se adecúen a sus necesidades, gustos y preferencias, al
momento de realizar un viaje determinado, por uno u otro motivo
.¡
Según la información provista por el Instituto Guatemalteco de Turismo (INGUAT), en
Guatemala existen más de cien operadores de turismo formalmente inscritos en dicha institución
de los cuales, la mayoria se localizan en la Ciudad Capital, Antigua Guatemala (Sacatepéquez),
Atitlán (Sololá) y El Petén. Cabe resaltar algunas empresas que por su historial y por la calidad
de sus servicios se sitúan como las más fuertes del merCado, tal el caso de STP Guatemala,
empresa objeto de este estudio, Clark Tours (primer operador de turismo guatemalteco). y Neys.
Servicios Turisticos Profesionales, STP Guatemala, es uno de los principales operadores
de turismo que actualmente funcionan en este pais, y cuenta con aproximadamente treinta años .
de e>.:periencia según 10 expuesto por d Sr. Eduardo Herrera, Gerente General de dicha . . .
orgaruzaclOn.
Esta empresa fue fUndada por el Sr. Rafael Sagastume en el Departamento de El Petén, en .
donde inicialmente se llevaron a cabo las operaciones de la misma, allá por el año de 1970.
Dicha organización nace de la necesidad de proporcionarle al turista las condiciones necesarias
para una estadía lo más acorde posible a sus gustos y necesidades.
En la actualidad el operador de turismo en mención, cuenta con su propia flota de buses y
además, es empresa hermana con una Corporación Hotelera, lo cual hace posible ofrecerle a sus
clientes una enorme cantidad de servicios y productos de la más a1t~ calidad.
Esta es también una de las empresas más importantes en cuanto a promoción del turismo
receptivo en el extranjero se refiere, y actualmente se trabaja con grupos de diversos paises tal el
caso de: Francia, Alemania, Israel, Estados Unidos, Inglaterra, Japón y España entre otros.'
La relevancia de STP Guatemala en la actualidad, según lo expresado por el Sr. Herrera
se fundamenta además, en la organizaCión de ciertos eventos de trascendencia que se han llevado
a cabo en territorio nacional, dentro de los ' cuales destacan los siguientes: . Convención
Puertorriqueña de Agentes de Viajes (CONGRESO AP AV, 1994), Operador Oficial de la
Comitiva Papal (SEGUNDA \rISITA A GUATEMALA, 1997), Conferencia Mundo Maya
(1998) Y el Congreso Mundial de Patología Oral (IAOP, 2000).
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Según lo mencionado en el Manual de Personal de Servicios Turísticos Profesionales
Guatemala, STP Guatemala (1999), el producto que el operador de turismo ofrece a sus
clientes, es el servicio que ellos solicitan, el cual no puede ser cuantificado ni detallado, por lo
que se toma dificil enumerar las actividades que se realizan.
No obstante a lo antes expuesto, y de acuerdo con la información contenida en el manual
antes citado, se puede decir que algunos servicios generales ofrecidos por este tipo de empresa,
son los siguientes:
l . Reservación de boletos aéreos
2. Confinnación de vuelos
3. Recepción y asistencia en el aeropuerto
4. Reservación de hoteles
5. Reservación de automóviles de alquiler, buses, lanchas, aviones, y otros.
6. Traslados en buses clase turismo, conducidos por pilotos profesionales.
7. Excursiones regulares y especiales; para pasajeros individuales y grupos,
con asistencia de guías locales especializados en la materia.
8. Reservaciones en restaurantes, museos, fincas, teatros, y otros lugares
públicos.
9. Organización de eventos especiales para los pasajeros.
10. Preparación de documentos informativos sobre el país, los cuales son
entregados a los pasajeros en una carpeta especial.
11 . Organización de congresos y convenciones; y cobertura de todo tipo de
detalles que dichos eventos conllevan.
12. Atención personalizada y especial a pasajeros.
Es dificultoso también clasificar a los clientes de un operador de turismo, sin embargo
con base en la información consignada en el documento nombrado anteriormente, los mismos
pueden ser categorizados en cinco tipos, de la forma siguiente:
Mayoristas de Excursiones: empresas cuyo rubro de clientes lo constituyen las
agencias de viajes, a quienes ofrecen un destino, que éstas últimas se encargan de vender a un
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consumidor final en el extranjero. Los mayoristas de excursiones se constituyen como el rubro
más importante dentro de los clientes del operador de turismo, y los mismos reciben un
descuento o una comisión sobre los precios que dicha empresa maneja.
Agencias de viajes: empresas que ofrecen y venden el servicio en forma directa al
cliente. Es importante mencionar, que aún .y cuando el operador de turismo trabaja
principalmente con mayoristas, a nivel internacional, se tiene como otro rubro fundamental
dentro de la cartera de clientes, a las agencias de viajes, a quienes se les otorga un descuento o
comisión de acuerdo a la magnitud del negocio que generen para la empresa objeto del presente
estudio.
Líneas Aéreas: sOn clientes indirectos del operador de turismo con quienes se trabaja
en conjunto, con el fin de planificar programas especiales, que satisfagan las necesidades de los
clientes directos anteriormente referidos.
Empresas: aunque es un rubro poco atendido, es importante mencionar que la
generación de utilidades que el mismo representa, es sumamente atractiva, dado que se brindan
servicios de tipo corporativo para empresas a las cuales se les organizan congresos y
convenciones, requiriendo transporte, hospedaje y recorridos para sus visitantes extranjeros.
Particulares: son personas que en su mayoria le son referidas al operador de turismo
por los clientes enumerados y descritos en los párrafos anteriormente definidos.
1.2. Marco Teórico
Al igual que cualquier otra empresa, el operador de turismo requiere de los fundamentos
administrativos básic?s que le permitan realizar sus operaciones en forma adecuada.
El término administración evoca varias definiciones planteadas por personas conocedoras
de la rama, dentro de las cuales cabe mencionar las siguientes:
•
7
Stoner J., Freeman R y Gilbert D. (1996) quienes la plantean como "el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de usar
todos los recursos disponibles para alcanzar las metas definidas" .
Kontz H. Y Weihrich H. (1994), la definen como "el proceso de diseñar y mantener
un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas
seleccionadas" .
Franklin E. (1998), menCIOna que "es el conjunto ordenado y sistematizado de
principios, técnicas y prácti~, que tiene como finalidad apoyar los objetivos organizacionales a
través de obtener resultados de máxima eficiencia y eficacia en la coordinación y
aprovechamiento de los recw:sos humanos, materiales, financieros y tecnológicos".
En síntesis y con base en los tres conceptos antes citados puede decirse que
administración es el proceso sistemático en el que se aplican diversas técnicas y herramientas en
una empresa determinada, con el fin de lograr el óptimo aprovechamiento de los recursos con
que se cuenta, para alcanzar los objetivos que sirven de base para las operaciones de la misma.
La administración por ser un conjunto de tareas, actividades, funciones y procedimientos
que se interrelacionan entre · si, y que se desarrollan de manera ordenada, se encuentra
constituida por varias partes o fases que conforman el proceso administrativo.
Stoner J., Freeman R.y Gilbert D. (1996), dividen este proceso en cuatro fases
descritas a continuación:
PL~IFICACIÓN: es la fase inicial del proceso administrativo en la que se
desarrollan las ideas que serán la base de las operaciones empresariales, tal el caso de la misión,
la visión, los objetivos, las metas, y todos aquellos términos relacionados con el plan inicial que
proporcione los medios necesarios para que la empresa llegue a los resultados previstos.
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ORGANIZACIÓN: en esta parte se ordenan e integran las piezas constitutivas de la
empresa, así como las operaciones y actividades que habrán de desarrollarse y distribuirse dentro .
de los diversos departamentos; además se determinan los niveles jerárquicos que deberán de
existir, y la forma en que dichos niveles serán divididos para crear aquellos puestos de trabajo
necesarios para la ejecución de las actividades empresariales. Es aquí en donde . se maneja 10 .
relacionado con la capacitación.
DIRECCIÓN: es la fase en la cual el administrador toma la batuta como director de
orquesta con el fin de hacer que a · través de un buen estilo de liderazgo, buenas formas de
motivación, formación de equipos de trabajo, canales de comunicación apropiados, y una buena
supervisión, las C?peraciones de la empresa se desarrollen en un ambiente de armonia acorde a los
resultados y metas que se pretende alcanzar.
CONTROL: es· el momento en el que se realiza un trabajo de retroalimentación, con el
fin de averiguar si las pasos anteriores han servido para la obtención de los objetivos trazados al
inicio, así como, para ponerse al tanto de los errores que pudiesen existir y para los cuales deberá
de encontrar alguna solución viable a corto o largo plazo.
Toda empresa cuenta con un determinado nivel de recursos administrativos, los cuales
son medios que servirán para que sus operaciones puedan llevarse a cabo. Según Sosa F . . (1995), los recursos administrativos, se dividen en cuatro tipos definidos de la forma siguiente:
RECURSOS FINANCIEROS: se refieren al monto en dinero, préstamos, o bienes de
capital, con que la empresa cuenta para satisfacer sus necesidades de inversión y operaciones . .
RECURSOS TÉCNICOS: son aquellos bienes que sirven de complemento en las
actividades de la organización y que son ampliamente utilizados en procesos automatizados.
RECURSOS MA. TERIALES: son todos los bienes tangibles que una organización
posee, para satisfacer sus requerimientos productivos, o para proporcionar un servicio
determinado.
•
9
RECURSOS HUMANOS: se refieren a las personas que trabajan dentro de una
organización, y representan el recurso más . valioso de la empresa, dado que son la base del
funcionamiento de la misma, a través de la aportación de ideas, actividades, tareas y funciones
específicas que realizan.
Luego de conocer las partes en que se divide el proceso administrativo y los recursos
productivos con que el operador de turismo cuenta, se hace necesario entrelazar esos conceptos
con el tema de la capacitación, la cual representa una herramienta administrativa que algunos
autores han definido así:
FrankJin E. (1998), plantea que "es .la actividad del proceso de enseñanza-aprendizaje
que tiene como objeto fundamental, ayudar al personal de una organización a adquirir y aplicar
los conocimientos, destrezas, habilidades y aptitudes por medio de los cuales puede cumplir
satisfactoriamente con sus objetivos".
Stoner J., Freeman R. y Gilbert D., (1996) la describe como el "proceso diseñado
para mantener o mejorar el desempeño laboral presente".
Puede decirse entonces que capacitación es proporcionarle al empleado las herramientas
fisicas y lógicas requeridas en la realización de las actividades de su puesto de trabajo, así como
la forma en que él debe emplearlas con el fin de optimizar el uso de los recursos, a través de un
proceso sistemático que propicie cambios de aptitud traducibles en mejores resultados.
Como es mencionado por MitchelI G. (1995), "el cambio es una constante; siempre nos
acompaña", y es en esa constante en la que se fundamenta la capacitación, dado que una empresa
nunca será estática, y día a día se crean nuevas formas de hacer las cosas, por lo que se hace
necesario brindarle al empleado la oportunidad de aprender a hacer en forma diferente, las cosas
que en un momento dado pueden ser mejoradas.
Siempre habrá una mejor forma de realizar las actividades, lo que hoyes bueno, será
malo mañana, dentro de un año O dentro de diez; la tecnologia avanza a pasos agigantados cada
10
día que pasa y, desafortunadamente, los recursos financieros y humanos de las organizaciones no
avanzan al mismo ritmo de marcha espontánea.
Como todo proceso, la capacitación se encuentra compuesta por cuatro fases que Dessler
G. (1996), divide en: evaluación inicial, establecimiento de objetivos, capacitación y evaluación
final. El autor en mención describe a cada una de dichas fases como se resume a. continuación:
EVALUACIÓN INICIAL: se refiere a la investigación que debe de hacerse, con
respecto a los requerimientos de capacitación que son necesarios en un puesto de trabajo,
departamento u organización en general.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN: como cualquier
otro proceso, el modelo de capacitación debe de poseer objetivos que servirán de brújula al
momento de poner en marcha el pr()grama de capacitación, y los cuales deberán de ser
alcanzados al finalizar el mismo.
CAPACITACIÓN: es la puesta en marcha del programa específico, y es en donde se
le enseña al empleado todo aquello que deberá poner en práctica de ahora en adelante.
EVALUACIÓN FINAL: en esta etapa se verifica que los objetivos planteados al
inicio del programa hallan sido alcanzados, con el fin de encontrar puntos que aún pudieran estar
un poco débiles y sobre los cuales habrá que seguir trabajando.
El primer paso en el proceso de capacitación, según lo señalado por Dessler G. (1996),
lo constituye la evaluación inicial o detección de las necesidades de capacitación dentro de una
empresa determinada. Lo esencial es realizar una inv~stigación a fondo, de las tareas que se
realizan dentro de los puestos de trabajo.
Para llevar a cabo la evaluación de necesidades, se deben recopilar datos que
proporcionen un panorama amplio con respecto a las necesidades de la organización, y los cuales
•
11
establezcan, no solo cuales son las fonnas en que se desarrollan las actividades actualmente, sino
también, aquellos resultados que se desean a1c.anzar.
Según MitcheU G. (1995), existen ciertas fuentes que brindan infonnación sobre las
necesidades tal el caso de: gerencia de la empresa, clientes o usuarios del servicio, y los propios .
trabajadores.
Alta· gerencia y gerencia media: quienes ocupan estos niveles administrativos tienen
la responsabilidad de conocer la: fonna en que se están realizando las actividades en los puestos
de trabajo y por lo tanto, son ellos quienes deben proporcionar, principalmente, la infonnación
requerida en esta fase. Se deben de plantear preguntas como las siguientes:
• ¿A quién irá dirigida la capacitación?
• ¿Qué problemas han surgido por causa de la necesidad de la capacitación?
• ¿Qué resultados se esperan con la capacitación?
• ¿Qué periodo de tiempo habrá de abarcar la capacitación?
• ¿Qué presupuesto se tiene previsto para la capacitación?
• ¿Es conveniente el presupuesto previsto?
• ¿Qué cantidad de personas se espera participen en la capacitación?
Clientes o usuarios del servicio: se debe establecer un departamento dirigido a
atender las quejas del cliente, con el fin de determinar cuáles son los problemas que ellos
visualizan al momento de requerir el servicio de la organización. Se debe evaluar, el número y
patrón de las quejas recibidas de los diversos departamentos de la organización, así como
encuestas o cuestionarios que los clientes contesten luego de recibir el servicio.
Los Trabajadores: los propi"os empleados de la organización o de un determinado
departamento, pueden ser una fuente muy importante de detección de necesidades de
capacitación, dado que son ellos quienes saben si su trabajo está siendo realizado de la mejor
fonna posible, o si existen mecanismos que ellos consideren más adecuados para la puesta en
marcha de sus actividades. Además, puede detectarse la necesidad de capacitación, por medio de
12
las tasas de ausentismo y rotación de personal, los sindicatos, entrevistas y encuestas dirigidas a
los empleados.
En la capacitación se deben establecer los objetivos que sirvan de base para las
actividades que se llevarán a cabo, y los mismos han de alcanzarse al momento de finalizar la
misma. Los objetivos deben ser medibles, alcanzables, realizables, específicos y sencillos y, .
además, deberán enmarcar, como lo menciona Dessler G. (1996), aquello que el empleado será
capaz de lograr luego de terminar el programa de capacitación.
Seguidamente MitcbeU G. (1995), expone que se debe definir el tema o los temas para
la capacitación, los cuales son derivados de los requerimientos establecidos en la evaluación
inicial.
Luego se seleccionará el tipo de capacitación que se utilizará, el cual deberá de ser acorde
a la evaluación de necesidades antes descrita, y los objetivos que se planteen. Algunos tipos de
capacitación mencionados por Dessler G. (1996), son descritos a continuación:
Capacitación en el Puesto: es la capacitación que se brinda a una persona, con el fin
de que aprenda todo )0 relacionado a su puesto de trabajo, al mismo tiempo que realiza las
actividades que está aprendiendo.
Capacitación por Instrucciones del Puesto: es un tipo de capacitación no
personalizada que se basa en el aprendizaje de las funciones, tareas o actividades de un puesto
determinado, de acuerdo a las instrucciones dadas por medios escritos al trabajador, con el fin de
que sea él, quien de acuerdo a ese listado de instrucciones que se le da, aprenda a realizar las
acti\idades que su puesto exige, preguntando únicamente en aquellos casos en que se trata de
actividades muy complejas o confusas.
Conferencias y Seminarios: es el tipo de capacitación que se lleva a cabo en forma
grupal, y con la cual se pretende enseñar actividades o funciones que son de interés general para
un determinado grupo de empleados dentro de )a organización.
13
Técnicas Audiovisuales: es una técnica que, con el avance que la tecnología ha tenido
en la actualidad, se ha tornado sumamente importante y atractiva para proporcionar al empleado
información valiosa que le pueda ser de utilidad en el desenvolvimiento en su puesto de trabajo.
Es una forma eficaz para lograr que los empleados asimilen rápidamente, todo lo relacionado con
las nuevas herramientas fisicas y lógicas que tienen a su disposición para el desarrollo de sus
actividades.
Aprendizaje Programado: es una forma esquematizada o programada por medio de
la cual, se le da la oportunidad al empleado de que formule preguntas o dudas que tenga con
respecto a la manera en que debe de realizar sus actividades. Esas dudas o preguntas, son . .
posteriormente aclaradas por el capacitador, quien tiene la obligación de averiguar y enseñar, aún
con respecto a aquellos aspectos sobre los cuales el empleado pregunte, y él no conozca.
Capacitación para el Servicio al Cliente: son aquellos programas que se le
proporcionan al empleado, cuya función principal se refiere a la interacción de éste con el
cliente, las herramientas que le permitirán asegurar que éste último se cree una buena imagen de
la organización con base en su experiencia con el empleado.
Capacitación para el Trabajo en Equipo y el Empoderamiento: el trabajo en
equipo es una de las tendencias administrativas que más auge está cobrando en la actualidad,
dado que se han encontrado múltiples ventajas en el hecho de conjuntar ·las habilidades y
conocimientos de distintas personas, con respecto a un área determinada, para la solución de
ciertos problemas que aquejan a la organización.
El empoderamiento se refiere a capacitar al empleado para que tome decisiones propias
que influyan positivamente en el desarrollo de la empresa, otorgándole cierto grado de poder y . autoridad, y capacitándolo para que haga buen uso de dichos recursos.
Además de los tipos de capacitación que el autor antes mencionado define, Sherman
A. y Bohlander G. (1994) se refieren también .a la orientación como el proceso formal que
14
consiste en familiarizar a los empleados nuevos con la organización, su trabajo y su unidad de
trabajo. Para efectos del presente estudio se conocerá como orientación o capacitación inicial.
Seguidamente se debe definir el programa de capacitación, que según lo expuesto por
Stoner J., Freeman R y Gilbert D. (1996) es el "proceso diseñado para desarrollar las
habilidades necesarias para las actividades de un empleo corriente", y que debe incluir, como es
planteado por Mitchell G. · (1995), los siguientes elementos:
Presupuesto: plan detallado del costo que tendrá el curso, que se hace con el fin de
establecer si éste se encuentra dentro de los parámetros presupuestarios de la organización.
Apoyo de los entes administrativos: es primordial para el establecimiento de los
objetivos y los requerimientos de capacitación, contar con el apoyo de los supervisores, gerentes
de línea y la alta gerencia.
Integración a un esfuerzo superior por parte de la organización: el curso de
capacitación no debe de llevarse a cabo de forma aislada, debe de buscarse la forma de
concatenarlo con los objetivos y metas de la organización completa.
Sistema de promoción del programa: forma en que se hará publicidad a nivel interno
del curso, con el objeto de que el personal esté consciente de que la capacitación es importante.
Razón fundamental para el programa: es la descripción de las necesidades básicas
por las cuales los empleados de la organización requieren del curso de capacitación.
Metas administrativas: las metas que el programa busca alcanzar, deben de ser
acordes con las metas organizacionales.
Plan de reclutamiento: forma en que se atraerán y se seleccionarán a los empleados
que recibirán la capacitación.
..
•
15
Población de capacitados: descripción detallada de las caracteristicas del grupo de
empleados que serán objeto de la capacitación (edad, sexo, experiencia, Y otros).
Objetivos de la capacitación: es importante definir en el programa de capacitación,
los objetivos que antes fueron planteados, con el fin de que los empleados se enteren de lo que se
busca alcanzar con el curso a impartirse.
Impartición del programa: se debe de seleccionar a la persona que se encargará de
impartir la capacitación, esa tarea puede realizarse en forma interna o externa. La primera, se
refiere a aquellas situaciones en las que el capacitador es una persona de la compañía conocedora ,
del tema a desarrollarse y poseedora de las habilidades y conocimientos requeridos. La segunda
forma es contratar a una persona de afuera de la empresa, para que capacite a los empleados.
Medios de evaluación: se deben establecer medios adecuados para evaluar los
resultados, que aseguren al capacitador y a la organización, que el programa de capacitación
impartido fue bien asimilado por los participantes del mismo.
Agenda del programa: se debe de establecer el tiempo de duración del curso, así
como el número de sesiones que lo compondrán y que distancia existirá entre cada Una de las
sesiones. Se debe definir, además, los temas que serán impartidos en cada sesión, así como las
fechas en que se evaluarán los resultados del programa.
Medios y material utilizado: es importante establecer el tipo de material didáctico que
se utilizará para impartir la capacitación, así como aquellos requerimientos técnicos necesarios
para que la misma brinde los resultados esperados.
Requerimientos fisicos del lugar de la capacitación: se debe establecer los factores
fisicos y ambientales que habrán de existir en el lugar en el cual se impartirá el curso, teniendo
en cuenta la temperatura, los asientos, la iluminación, espacio fisico individual, y otros.
16
Resulta relevante mencionar que para efectos del presente estudio se utilizará la expresión
curso de capacitación, al momento de referirse al programa de capacitación, dado que en el
medio empresarial guatemalteco, la primera expresión es utilizada con mayor frecuencia.
Finalmente, es importante la evaluación final de los resultados obtenidos con la
capacitación, dado que es en esta parte en la que se constata que en realidad se hayan alcanzado
los objetivos, metas y resultados que se plantearon al inicio del proceso.
Se debe observar si existen cambios en los empleados que recibieron el curso, puesto que
los mismos tendrán ahora las herramientas y los conocimientos necesarios para desempeñarse de
una mejor forma en sus actividades 'laborales.
Para evaluar si un proceso de capacitación ha llegado a los fines previstos, Werther W. y
Davis H. (1996), plantean que se debe evaluar básicamente lo referente a:
Reacción de los capacitados al contenido del programa y al proceso utilizado.
Conocimientos adquiridos con el proceso.
Cambios en el comportamiento derivados de la capacitación.
- Resultados o mejoras observables.
Teniendo claro lo referente a la capacitación como una herramienta administrativa,
corresponde ahora, definir los elementos relacionados con la motivación, dado que como es
mencionado por Nelson B. (1997), "el hecho de salir de la rutina cotidiana es motivante de por
sí, y cuando, además, se les permite a los empleados aprender y superarse dentro de la
organización esto puede animar a un grupo de individuos que, de lo contrario, se estancarian".
Algunos autores presentan ciertos conceptos de motivación, entre ellos los siguientes:
Davis K. Y Newstrom J. (1994), mencionan que motivación es "la fuerza .de impulso
hacia la acción".
•
17
Stoner J., Freeman R y Gilbert D., (1996) la definen como aquellos "factores que
ocasionan, canaliulD y sostienen la conducta de una persona" .
Grensing L. (1996) en su libro La Fuerza de la Motivación, define que
"Motivación es un motor; es ambición, es un comportamiento que no presentan muchos
empleados, y cuya ausencia se relaciona de manera directa con la fonna en que muchos gerentes
administran" .
Con base en los conceptos presentados puede decirse que la motivación es aquello que
empuja al empleado a tomar un rumbo detenninado en su comportamiento laboral, el aire que
hace que el velero, de un empleado en este caso su trabajo, vaya impulsado sobre aguas
tranquilas, la eficiencia de sus operaciones, encaminado al logro de los objetivos que de él se
esperan.
Algunas teorías de la motivación son sintetizadas a continuación, de acuerdo a lo
planteado por Stoner J., Freeman R. y Gilbert D. (1996):
Teoría de los dos Factores: teoría planteada por Frederick Herzberg, en la cual se
identifican dos tipos de factores relacionados con la satisfacción y la insatisfacción laboral. Los
factores relacionados con la satisfacción laboral o factores motivantes, son aquellos que hacen
que el empleado se sienta realizado, reconocido, y responsable de su trabajo, tal el caso de los
ascensos. Por aparte, los factores relacionados con la insatisfacción laboral o factores higiénicos,
. son aquellos que no conducen a la satisfacción en el trabajo, sino más bien, contríbuyen a la
ausencia de insatisfacción, tal el caso de los sueldos y salarios.
Teoría de las Necesidades: teoria creada por Abraham Maslow, la cual se basa en el
supuesto de que la persona se siente motivada de acuerdo al nivel de necesidades que desea
cubrir en un momento dado, es decir, que el ser humano está motivado únicamente para darle
satisfacción a las cinco necesidades que Maslow define en una pirámide.
PIRÁMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW
/ AUTO
REA LlZACI ÓN
DE ESTIMA
DE PERTENENCIA
DE SEGURIDAD
FISIOLÓGICAS
18
Teoría de la Equidad: indica que el empleado se sentirá motivado en su trabajo,
únicamente si siente que el trato que se le da en la organización es equitativo, o sea, que con base
en comparaciones con respecto al trato o las recompensas recibidas por sus compañeros, y las
recibidas por su propia persona, el empleado sacará conclusiones que lo motiven o no, a realizar
de forma adecuada sus actividades laborales.
Teoría de las Expectativas: plantea que el empleado estará motivado de acuerdo a las
expectativas que posea en la realización de sus actividades, es decir que el empleado se sentirá
motivado de acuerdo a lo que espera recibir a cambio de un buen desempeño, y por lo tanto, si
sus expectativas con respecto al mismo, no son muy altas, Sil desempeño tampoco lo será.
Teoría de los Refuerzos: subraya que el reforzamiento de las consecuencias positivas
o negativas de los actos cometidos en el pasado por un individuo, es un aliciente para que la
persona se sienta motivada o no a realizar algunos actos. en el futuro, con base en el análisis de
esas consecuencias que se han presentado en el pasado.
Teoría de las Metas: esta teoría dicta que las personas se sentirán motivadas de
acuerdo con las metas que tengan, es decir, que el administrador debe hacer lo posibie por lograr
19
que las metas que el empleado se ha trazado, estén de acuerdo con las metas organizacionales,
para las cuales el puesto que el empleado ocupa fue creado.
Teoría X: creada por Douglas McGregor, se centra en el supuesto de que el empleado
es innatamente perezoso, es decir, renuente al trabajo, y por lo tanto, su único punto de
motivación es el hecho de que posiblemente recibirá algún castigo o reprenda en el caso de que
no realice sus actividades de la forma que se espera.
Teoría Y: McGregor creó también esta teoría, en contraparte a la teoría :x, la cual se
basa en el supuesto de que el ' empleado está consciente de la importancia que tiene su puesto de
trabajo dentro de la organización y, por lo tanto, . es él mismo quien, motivado por esa
importancia, comienza a buscar mejores formas de realizar sus actividades.
Teoría Z: creada por William Guchi se basa, según Grensing L. (1996), en el
supuesto de que al empleado le gusta sentirse aceptado dentro de un grupo de trabajo y, por lo
mismo, se siente mejor cuando participa aportando ideas y soluciones, discutiéndolas con el resto
del grupo.
Cabe mencionar que, según Grensing L. (1996), el primero y el más importante de los
pasos que el gerente debe dar, al momento de motivar a sus empleados, es investigar los factores
que son motivantes para los mismos, es decir, aquellos factores que impulsan a los empleados a
realizar de mejor manera sus actividades.
El gerente debe estar consciente de que existe una gran diversidad de motivadores, que
hacen que el empleado se sienta bien en su trabajo.
La autora mencIOna también que en la actualidad, los trabajadores buscan más la
satisfacción de su propia realización así como sus necesidades de estima, dado que los niveles
22
motivante para que el trabajador busque a toda costa alcanzar los objetivos, con el fin de evitar
las consecuencias.
La autora en cuestión, expone también la importancia de poner en claro las descripciones
de puestos, dado que para el establecimiento de objetivos, es importante tener en cuenta los
propósitos y funciones que cada puesto de trabajo tendrá a su cargo.
Algunos autores se refieren a la de descripción de puestos de la forma siguiente: .
Dessler G. (1996) la define como fl una lista de las tareas, responsabilidades, relaciones
de informes, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión de un puesto".
Artbur D. (1995), plantea que es "un documento formalizado de información veraz y
concisa que describe e identifica el cargo, sus responsabilidades y el trabajo que comprende".
Puede decirse entonces que la descripción de puestos, es una herramienta administrativa
en la cual se especifican las actividades a ser realiz;¡das en un puesto, las relaciones de autoridad,
y las responsabilidades a las cuales se encuentra sujeto.
Diversos autores han determinado las partes que deben conformar la descripción de
puestos. Según Dessler G. (1996), la componen:
Identificación del Puesto: en esta sección deben de estar contenidos los datos
generales, tales como el título y código del puesto, la fecha de redacción de la descripción, la
escala salarial y el nivel jerárquico del mismo, así como el nombre de la persona que aprueba la
descripción.
Resumen del Puesto: en esta sección se describen las generalidades del cargo, es decir
aquellas funciones o actividades principales a desarrollarse.
Relaciones: hace referencia al listado de personas con las que el empleado, deberá de
interactuar, ya sea interna o externamente.
Responsabilidades y deberes: en esta sección se enumeran minuciosamente, las
actividades, responsabilidades y deberes que la persona tendrá a su cargo.
Autoridad: se refiere a los casos en los que el puesto tenga a su cargo, algún tipo de
autoridad o supervisión directa sobre otros.
Criterios de desempeño: son algunos estándares que el gerente debe definir dentro de
la descripción, con el fin de qlJe el empleado conozca lo que se espera de él.
Condiciones de trabajo y ambiente: en esta sección se establecen aquellas
condiciones -fisicas y ambientales que puedan representar cierto nivel de peligro para el
empleado.
Luego de establecer una descripción de puestos en la organización, se da inicio al
siguiente paso del proceso de motivación al que Grensing 1.. (1996) se refiere como el
establecimiento de normas de trabajo, que no son más que la forma en que se deberán realizar
las actividades y tareas definidas en el paso anterior, de acuerdo con las prohibiciones y los
requerimientos a los cuales, está sujeto el empleado que ocupe cierto puesto.
De suma importancia es la definición clara de normas dado que el empleado se sentirá
motivado a realizar de buena forma sus actividades, si se le dan a conocer los lineamientos
dentro de los cuales debe llevarlas a cabo, para no sentirse confundido en ningún momento.
Es necesano establecer por lo menos tres o cuatro normas para cada una de las
actiVidades más importantes de cada puesto de trabajo, y es importante que dichas normas sean
medibles con el fin de que no se conviertan en indicadores subjetivos, que no ayuden ni al
empleado ni al gerente.
24
La comunicación como lo menciona la autora, es parte fundamental en el proceso de
motivación de personal, aún y cuando sea para premiar o informar sobre mejoras que pueden
realizarse.
Esencialmente, se le debe comunicar al empleado los aspectos relacionados con: normas
y políticas empresariales, actividades de la organización, resultados pasados, planes
empresariales y objetivos corporativos.
Toda esta información constiniye un motivante fundamental para que el empleado se
identifique e involucre con la organización, pues de esa forma, él se siente tomado en cuenta, y
comprende que su puesto de trabajo es importante para alcanzar los objetivos que la empresa ha
planeado.
Además al brindarle esa información al empleado, pueden surgir ciertas ideas en su
mente, que sean de beneficio para toda le empresa. Esto quiere decir que debe implementarse en
la organización canales de comunicación que vayan no solo de arriba hacia abajo en la estructura
organizacional, sino también, desde los niveles bajos hasta los niveles de primera linea, con el
afán de que el empleado pueda exponer su punto de vista con respecto a la información que se le
está brindando. Esto también motiva al empleado.
Al igual que todo proceso, según lo planteado por Grensing L. (1996), la motivación del
personal requiere de una cuidadosa fase de retroalimentación, con el fin de analizar los
resultados que se estén obteniendo con el desarrollo de dicho proceso.
Es en la fase de retroalimentación, en donde se debe otorgar a los empleados el crédito,
los premios y las recompensas que merecen al realizar eficientemente su trabajo. Cabe resaltar
10 expuesto por la autora quien eJ\."J)one, al contrario de lo que la mayoria de gerentes piensa, que
los premios y recompensas que se les otorga a los empleados, no a fuerza tienen 'que ir
relacionados con un incremento en los costos administrativos.
Existen muchas fonnas de motivar a los empleados sin· tener que incurrir en costos
adicionales para la organización. No quiere decir esto que no existan premios o recompensas
monetarias que puedan ser otorgadas a algunos empleados, lo cual sí representa un costo
adicional para la empresa, pero que visto desde un punto de vista futurista, dicho costo debe de
representar más una inversión.
Además del otorgamiento de créditos, prerruos o recompensas, los cuales representan
fuentes de motivadores positivos, también puede utilizarse, según lo planteado por la autora
citada con anterioridad, aquellas fuentes de motivadores negativos. Cuando se aplica este tipo de
motivadores, se dice que se da una retroalimentación negativa en fonna motivacional, la cual se
refiere a aquella en la cual' se le hace al empleado una crítica positiva relacionada con su
desempeño, con miras a hacerle ver lo que no está haciendo bien dentro de las actividades que su
puesto le exige, con el fin de que eso sea un motivante para que él busque realizar mejor sus
actividades. .
Grensing L. (1996), expone que actualmente, la gente no piensa únicamente en el
dinero, sino también, el empleado busca en cada momento sentirse bien en su trabajo, realizar
actividades que le parezcan atractivas y que lo motiven verdaderamente a llevarlas a cabo. El
empleado desea ser tratado como la parte medular del proceso administrativo, poder desarrollar
todo el potencial que posee, y luchar porque sus propuestas, ideas y sugerencias, sean tomadas en
cuenta e implementadas dentro de la organización.
Nelson B. (1997), presenta un sinnúmero de fonnas no monetarias, por medio de las
cuales, la gerencia puede lograr cambios de actitud en los empleados, que los motive a realizar
sus actividades laborales de buena fonna, entre ellas están:
l. Pertenencia o afiliación:
1. Fomentar el trabajo en equipo.
2. Tratar a cada empleado como a un socio de la organización.
3. Implementar buzones de sugerencias para los empleados.
4. Infonnar al empleado acerca de todo lo que sucede en la compañía.
26
2. Estima:
1. Participar directamente con los empleados, en su lugar de trabajo y en las
tareas a su cargo.
2. Reconocer el buen trabajo reali7lldo por un determinado empleado,
haciéndoselo saber en forma directa.
3. Preocuparse de los detalles de bienvenida para nuevos empleados.
4. Preparar y distribuir entre los empleados boletines mensuales que brinden
infonnación sobre la empresa, actividades especiales, y cumpleaños.
5. Instituir días especiales en la organización.
6. Expresar a los empleados, el agradecimiento al momento de realizar alguna
actividad de beneficio para la organización.
7. Reconocer ante los empleados, los errores propios cometidos.
8. Brindar servicios que faciliten al empleado, su asistencia al trabajo.
9. Preparar almuerzos semanales con los empleados de cada uno de los diferentes
departamentos.
10. Desechar ideas antiguas relacionadas con privilegios y beneficios solo para los
altos puestos ejecutivos.
11. Mantener relaciones cordiales con los empleados.
12. Prestar atención a los problemas que el empleado pueda tener.
13. Escuchar las opiniones e ideas de cada empleado, sea cual fuere su lugar en la
organización. "' ~
14. Tomarse un tiempo para platicar con cada empleado por separado.
15. Proporcionarle al empleado solución a ciertos problemas que pudiese estar
sufriendo.
3. AutorreaJización:
l . Permitir e instar a los empleados para que intenten resolver situaciones
adversas por su propia cuenta.
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2. Brindar a los empleados, sus propias taIjetas de presentación.
3. Brindar al empleado la oportunidad de demostrar sus destrezas.
4. Permitir a los empleados decorar su ambiente de trabajo.
S. Brindar a los empleados, servicios adicionales que vayan más allá de su
trabajo dentro de la organización, tal el caso de algún servicio doméstico
pagado por la empresa .
. 6. Permitir a los empleados trabajar con independencia y autonomía.
7. Fomentar en los empleados el espíritu y la mentalidad creativa y, si es posible,
implementar las ideas y sugerencias que proporcionen.
8. Evitar el uso de títulos o posiciones, tratarlos por igual.
9. Utilizar la tecnología actual, para la creación de canales de comunicación
directos desde los empleados . hacia los niveles gerenciales, y permitirles hacer
sugerencias por dicha via.
10. Preguntar a los empleados cómo se sienten en su trabajo, y qué puede hacerse
para mejorar sus condiciones laborales.
11 . Brindar al empleado la oportunidad de aprender nuevas tareas.
12. Brindar al empleado la oportunidad de capacitarse y desarrollarse dentro de la
organización.
Dessler G. (1996) por aparte, menciona algunas fonnas o incentivos monetarios, tal el
caso de: compensaciones salariales implícitas dentro de cada puesto de trabajo, es decir, que de
acuerdo a la importancia del puesto y a una valuación previa que se realice del mismo, así deberá
de ser en todos los casos el nivel salarial que le corresponda; participación en las utilidades de la
organización para un período determinado; bonos anuales para aquellos empleados que
sobrepasan los parámetros de desempeño trazados para su puesto; opción de comprar acciones de
la organización; y finalmente, los planes de incentivos o pagos extra por niveles de desempeño
sobresalientes.
28
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El tunsmo en Guatemala constituye actualmente uno de los sectores industriales mas
importantes dentro de la economia del país. La creciente afluencia de turistas extranjeros a
tierras guatemaltecas, con fines diversos, ha provocado una multiplicación en el número de
empresas operadoras de turismo receptivo.
Por lo expuesto cabe mencionar que el operador de turismo debe de poseer una gestión
administrativa adecuada a los requerimientos constantemente variables, de los clientes que
solicitan sus servicios.
Aún cuando todos los recursos con que la empresa en cuestión cuenta, son de suma
importancia para su desarrollo, el recurso humano es especialmente importante, dado que el
servicio que ·se le presta al cliente está directamente relacionado con las personas que lo brindan
. y, por ello el personal debe estar dotado de actitudes y aptitudes idóneas para brindar tal servicio.
Puede decirse entonces que si el recurso humano de la empresa es primordial para la
ejecución de sus actividades, así de especial ha de ser la gestión que se realice con respecto a este
factor, para lograr que las operaciones de la organización sean acorde a las exigencias de sus
clientes con base en creencias, valores y actitudes que se adecuen a los objetivos de la misma.
El proceso administrativo en e! operador de turismo, debe brindar a los empleados las
herramientas necesarias para llevar a cabo sus tareas. Por medio de la capacitación, el empleado
adquiere esas herramientas y además, se siente motivado a realizar sus actividades.
Con base en la importancia de! recurso humano en el operador de turismo, y de la
capacitación necesaria para que el empleado esté motivado en su trabajo, se plantea la siguiente
interrogante:
¿De qué manera influye la capacitación como herramienta administrativa para
motivar al personal de STP Guatemala en su trabajo?
29
2.1. OBJETIVOS
Objetivo General
Establecer si la capacitación es'causa de motivación para el personal de STP Guatemala.
Objetivos Específicos
Constatar si existe capacitación para el personal de STP Guatemala.
Establecer la opinión de los empleados con respecto a la imponancia de la capacitación,
como fuente de motivación.
Diseñar una guía para la creación de un proceso de capacitación.
2.2. VARIABLES DE ESTUDIO
l. Capacitación
2. Motivación
2.3. DEFINICIÓN DE VARIABLES DE ESTUDIO
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
CAPACITACIÓN
"Acti\~dad del proceso de enseñanza-aprendizaje que tiene como objeto fundamental ayudar al
personal de una organización a adquirir y aplicar los conocimientos, destrezas, habilidades y
aptitudes por medio de los cuales puede cumplir satisfactoriamente con sus objetivos". Franklin
E. (1998)
•
30
MOTIVACIÓN
"Es un motor; es ambición, es un comportamiento que no presentan muchos empleados, y cuya
ausencia se relaciona de manera directa con la forma en que muchos gerentes administran".
Grensing L. (1996)
DEFINICIÓN OPERACIONAL
CAPACITACIÓN
Forma en que la organización brinda conocimientos a sus empleados, con el fin de dotarlos de
las herr~entas adecuadas para la realización exitosa de sus actividades laborales. Los
indicadores que se utilizaron fueron los siguientes:
1. Existencia de cursos de capacitación.
2. Frecuencia de los cursos de capacitación.
MOTIVACIÓN
Elementos que constituyen una fuente de satisfacción para la persona, empujándola a realizar sus
actividades laborales de buena forma, con miras a lograr los resultados que de ella se esperan, y
que su puesto de trabajo le exige. Los indicadores utilizados fueron los siguientes:
l . Fuentes de motivación de los empleados.
2. Importancia de la capacitación como fuente de motivación del personal.
2.4. ALCANCES Y LÍMITES
El estudio determinó la forma en que la empresa investigada funciona en lo que a la
capacitación de su personal se refiere, con el fin de servir de base para el fomento de la
utilización de esta herramienta administrativa, como medio para mantener a su personal
31
motivado, mediante la adquisición de conocimientos que ellos requieran para las tareas de su
puesto.
El estudio se centró únicamente, en investigar el recurso humano de un operador de
turismo operante en la Ciudad de Guatemala. El trabajo de investigación se realizó en todas las
áreas de la institución, en sus niveles administrativos, operativos y de apoyo sin embargo, no se
tuvo ningún tipo de contacto con el dueño de la compañía.
No se pudo tener acceso a ciertos instrumentos administrativos que pudieron en un
momento. dado, ser de utilidad para la realización del presente estudio, tal el caso de listado de
cursos de capacitación impartidos por la institución, controles de asistencia a dichos cursos,
cronogramas de actividades, entre otros.
Es de relevancia mencionar que por circunstancias ajenas al desarrollo del estudio, no se
pudo tener contacto con ciertas personas que laboran en la empresa y por lo tanto dichas
personas no fueron tomadas como sujetos del mismo.
El estudio descnbe exclusivamente el tema de la capacitación como herramienta
administrativa para motivar al personal del operador de turismo objeto del mismo sin embargo,
dicho estudio y la propuesta de solución presentada al final sj puede ser aplicada en otras
empresas de la misma naturaleza o de otra distinta.
2.5. APORTE
A nivel empresarial este estudio aporta al operador de turismo una base sobre la cual, la
capacitación pueda ser utilizada como una herramienta administrativa para motivar al personal,
ayudando a la gerencia a proporcionarle a sus empleados, conocimientos y herramientas acorde a
sus necesidades, para que ellos estén motivados en su trabajo. El estudio aporta un marco de
referencia que puede utilizarse en cualquier empresa contenida dentro del sector económico
turismo, lo que conllevará mejoras en los entes empresariales de dicho sector.
32
A nivel universitario el estudio aporta un fundamento para que estudiantes de
promociones futuras, de la Universidad Rafael Landívar y de otras universidades del país,
realicen trabajos que complementen, ell.1:iendan o actualicen (en el caso de años venideros), el
que se ha realizado.
El estudio aporta al país y a la sociedad guatemalteca, una base para que el operador de
turismo nacional, posea un recurso humano capacitado, que se sienta motivado a realizar su
trabajo de acuerdo con las necesidades del mercado, con el fin de que el turista extranjero tenga
una buena impresión, de las tierras que ha visitado .
. Con el estudio, el investigador aporta una guía para la creación de un proceso de
capacitación para el operador de turismo objeto del mismo, aplicable también, a cualquier otro
tipo de empresas, el cual pretende servir de apoyo para la institución, al momento en que se
pretenda desarroIlar un proceso de capacitación que abarque a todas las áreas y niveles de la
nusma.
III. METODO
3.1. SUJETOS
Para el buen desarrolIo del estudio realizado se dividió a los sujetos de la forma siguiente:
Sujeto 1:
El sujeto uno lo constituyó el Gerente General de la empresa STP Guatemala, operador
de turismo operante en esta ci~dad capital.
Sujeto 2:
Las personas que fueron investigadas dentro del grupo perteneciente al sujeto dos fueron
dieciseis empleados de las distintas áreas de la empresa. Los datos generales sobre cada uno de
los individuos investigados fue proporcionada por el gerente general de la empresa, con base en
la nómina de trabajadores de la organización. Dentro de los sujetos, se cuenta al personal de los
departamentos de finanzas, receptivo/ventas, operaciones, seguridad y mantenimiento; así como
a cada uno de los gerentes de área.
Dentro de los sujetos investigados en este grupo se cuentan ocho personas de sexo
masculino y ocho de sexo femenino, que para el presente estudio quedaron divididas dentro de
tres rangos de edades de la forma siguiente:
Rangos de edad Número de personas Porcentaje
Menores de 26 años 4 personas 25%
26 a 40 años 10 personas 63%
Mayores de 40 años 2 personas 12%
Total de personas sujeto 2 16 personas 100%
34
3.2. INSTRUMENTOS
Con el fin de recabar la infonnación necesaria para medir las variables de estudio, se
utilizaron dos tipos de cuestionario los que fueron elaborados por el investigador de manera tal,
que la recolección de la infonnación fuese lo más útil posible para el desarrollo de la
investigación.
El cuestionario uno (Anexo No. 2) estuvo dirigido a los dieciseis empleados de las áreas
administrativa, operativa y de apoyo de la organización. Dicho cuestionario fue un listado de
diecinueve preguntas de selección múltiple, de entre las cuales, los sujetos debieron marcar con
una "X" únicamente aquellas respuestas que más se adecuaran a las condiciones actuales de la
organización con respecto al tema, según su propio criterio y además, mencionar ciertos aspectos
que requirieran de una explicación más amplia a la presentada en el cuestionario, con el fin de
brindar al investigador, datos e infonnación importantes sobre las variables de estudio.
El cuestionario dos (Anexo No. 3) se utilizó en la entrevista dirigida que se tuvo con el
Gerente General de la compañía, con el cual se buscó conocer aspectos general del tema
investigado desde el punto de vista de la gerencia, así como otros datos importantes para el
desarrollo del estudio. Este cuestionario fue un listado de siete preguntas abiertas que el gerente
respondió en fonna oral emitiendo su opinión sobre los cuestionarnjentos que se le fonnularon.
Se trabajó de la fonna antes descrita con el objeto de tener, al finalizar el trabajo de
campo, un marco de referencia, que permitiese conocer y describir la opinión de los todos los
empleados de la organización con respecto al tema de la capacitación como herramienta para
motivar al personal del operador de turismo y, confrontarlo con lo expuesto por la gerencia de la
empresa con :1 fin de fonnular conclusiones y recomendaciones lo más apegadas a la realidad
posible.
3.3. PROCEDIMIEl\"TO
1. Se elaboró el cuestionario para entrevista dirigida con el gerente general de la empresa.
35
2. Se elaboró y validó el cuestionario utilizado para el sujeto dos.
3. Se solicitó una cita para entrevista con el Gerente General de la empresa, con el fin de
plantearle las generalidades del estudio es decir, el tema a investigar, los objetivos de
investigación, el instrumento que se utilizó para el personal, entre otros. La entrevista fue
dirigida.
4. Se pasaron los cuestionarios a los individuos del sujeto dos.
5. Se codificaron, tabularon y analizaron los datos.
6. Se formularon conclusiones y recomendaciones.
3.4. DISEÑO O TIPO DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio realizado fue un trabajo de investigación de tipo descriptivo el cual
Achaerandio L. (1995) define como "aquella investigación que estudia, interpreta y refiere lo
que aparece y lo que es", y el mismo tuvo por objeto, exclusivamente, la descripción de la forma
en que actualmente funciona la empresa, con respecto a las variables a medir (capacitación y
motivación), habiendo formulado al finalizar el estudio, algunas recomendaciones para ser
tomadas en cuenta por la organización para el mejoramiento de la misma.
3.5. METODOLOGÍA ESTADÍSTICA
Por tratarse de un trabajo de investigación eminentemente descriptivo, y por contarse con
un universo muy pequeño (dieciseis personas), no se aplicó ningún tipo de metodología
estadística dado, que se trabajó con la totalidad de personas contenidas dentro de dicho universo.
36
IV. RESULTADOS
Los resultados obtenidos a través del estudio de campo, son presentados a continuación:
Con la pregunta número uno se pretendió indagar el tiempo que cada persona tiene de
trabajar en la organización, dado que de dicho tiempo dependería en gran parte, la percepción
que el sujeto tuviese con respecto a la existencia de capacitación dentro de la empresa y, por lo
tanto, esta respuesta repercutiría en cierta forma con otras respuestas que el sujeto daría
posteriormente.
Pregunta número 1:
l. ¿Cuánto tiempo tiene de trabajar en la empresa?
Tiempo de trabajar en la
empresa
Menos de 1 año
1 a 3 años
Más de 3 años
TOTAL
OMásde3 a ñ o s 68 %
Número de Personas
2
... ., 11
16 Personas
%
13%
19010
68%
100%
_Menos · de 1 a ñ o 13%
.1 a 3 años 19 %
Se observa que la mayoría de los sujetos tienen cierto grado de antigüedad en sus puestos
de trabajo pues el 67% de los encuestados excede de 3 años.
I
I I
!
37
Las preguntas números dos y tres sirvieron de referencia para conocer la opinión de las
personas que laboran en todas las áreas de la organización, y como están distribuidas dentro de
los niveles de la misma.
Pregunta número 2:
2. ¿A qué departamento de la empresa pertenece?
Departamento
Gerencia general
Departamento de contabilidad
Departamento de
receptivo/ventas
Departamento de operaciones
Otro
TOTAL
o Departamento de Operaciones
19%
o Departamento de ReceptivoNentas -----
31%
No. de Personas
• Otro 6%
2
5
5
~ ., 1
16
0/0
13%
31%
31%
19%
6%
100%
• Gerencia General 13%
• Departamento de Contabilidad
31%
Pregunta número 3:
3. ¿Qué puesto ocupa en la empresa?
Puesto
Gerentes
Auxiliares de contabilidad
Secretaria-recepcionista
Asistente de receptivo/ventas
Piloto
Encargado de mantenirnient~
-
Agentes de seguridad
Otros
TOTAL .
cOtros 25%
.Agentes de seguridad
13%
liI Encargado de mantenimiento
6% • Piloto
6%
No. de Personas %
2
4
1
1
1
1
2
4
16
• Gerentes 13%
13%
25%
6%
6%
6%
6%
13%
25%
100%
.Auxiliares de contabilidad
25%
o SecretariaRecepcionista
6%
o Asistente de ReceptivoN entas
6%
38
Cabe mencionar que aunque en el cuestionario se mencIOnaron por aparte los puestos de
secretaria y recepcionista, al realizar el estudio de campo se estableció que en la empresa ambos
puestos son uno solo. Además en el cuestionario se separó a los departamentos de receptivo y
ventas, sin embargo la gente de receptivo es la que realiza tareas de ventas en la empresa.
I
.
39
La pregunta número cuatro buscaba iniciar lo referente a la capacitación en la
organización. Con esta pregunta se separó a aquellas personas que sí han recibido cursos de
capacitación en la empresa, del personal que no ha recibido capacitación del mismo tipo.
Pregunta número 4:
4. ¿Ha recibido cursos de capacitación en la empresa?
¿Ha recibido cursos de
capacitación en la empresa?
Sí
No
Total
• No (PASAN A PREGUNTA 16)
56%
No. de Personas
7
9
16
%
44%
56%
100%
• Sí 44%
El resultado obtenido con la pregunta número cuatro muestra que el 44% del personal de
la organización sí ha recibido cursos de capacitación en la empresa.
~o
Una vez la respuesta a la pregunta número cuatro hubiese sido positiva, el sujeto debió
dar respuesta a las siguientes preguntas hasta llegar a la número quince inclusive. Con esta
información se conoció el proceso de capacitación existente en la empresa, así como la
importancia que el -mismo tiene como herramienta para motivar al personal que ha participado en
el mismo. A partir de esta pregunta se trabajó únicamente con la información de las siete
personas que respondieron que sí han recibido cursos de capacitación.
Pregunta número 5:
5. ¿Recibió orientación o capacitación inicial cuando empezó a trabajar en la empresa?
¿Recibió orientación o No. de Personas %
capacitación inicial?
Sí 2 290/0
No 5 71%
TOTAL 7 100%
• Sí 29%
, /
• No J' 71%
;
-1-1
Pregunta número 6:
6. Mencione dos cursos de capacitación que ha recibido en la empresa, en el tiempo que tiene
de laborar dentro de la misma:
En esta pregunta se presentaron las siguientes respuestas:
Curso de secretaria-recepcionista
Curso de motivación personal
Curso de control y pago de impuestos
Curso de trabajo en equipo
Pregunta número 7:
7. ¿Cuántas veces al año participa en cursos de capacitación, impartidos por la empresa?
A esta pregunta las siete personas es decir, el cien por ciento de los encuestados
respondieron que participan en cursos de capacitación al menos una vez al año.
Pregunta número 8:
8. Los cursos de capacitación que ha recibido en la empresa han ido dirigidos a .. .
Curso de capacitación No. de Respuestas O/o
recibido
Relaciones humanas 2 18%
Políticas fiscales 1 9% . Atención al cliente 1 9%
Toma de decisiones 1 9%
Trabajo en equipo 4 37%
Otros 2 18%
Gráfica pregunta número 8:
8. Los cursos de capacitación que ha recibido en la empresa han ido dirigidos a ...
m Otros 18% ~.
• Trabajo en equipo 37%
• Relaciones humanas 18% - \
• Políticas fiscales 9%
DAtención al cliente 9%
DToma de decisiones 9%
Se puede observar que la mayoría de las personas afinnan haber participado en cursos de
capacitación referentes a trabajo en equipo, toma de decisiones, relaciones humanas, políticas
fiscales, atención al cliente, entre otros. A esta pregunta las personas pudieron dar más de una
respuesta.
Pregunta número 9:
9. ¿Cree usted que los cursos de capacitación en los que ha participado se adecúan a las tareas
de su puesto?
A esta pregunta el total de los encuestados es decir, las siete personas, respondieron que
los cursos de capacitación en los que han participado sí se adecúan a las tareas de su puesto de
trabajo.
43
Pregunta número 10:
10. ¿Cree usted que los cursos de capacitación en los que ha participado le han ayudado a
mejorar en su puesto de trabajo?
Las siete personas encuestadas, es decir el cien por ciento, respondieron que los cursos de
capacitación en los que han participado, sí les ha ayudado a mejorar en su puesto de trabajo.
Pregunta número 11:
11. ¿Cree usted que la empresa se interesa por mantener a su personal capacitado?
¿La empresa se interesa por
mantener a su personal
capacitado?
Si
No
TOTAL
• No 29% --
No. de Personas %
5 71%
., 29%
7 100%
'---___ • Sí
71%
Las preguntas números doce, trece, catorce y quince dan respuesta al objetivo del
presente estudio, pues con ellas se conoció la opinión de los sujetos que sí han recibido cursos de
capacitación en la empresa, con respecto a la capacitación como herramienta para motivar al
personal del operador de turismo.
Pregunta número 12:
12. El hecho de poder aprender nuevas técnicas y formas de realizar las tareas de su puesto, es
para usted un factor:
Motivante . Desmotivante Le es indiferente
Las siete personas encuestadas respondieron que para ellas el hecho de poder aprender
nuevas técnicas y formas de realizar las tareas de su puesto, sí representa un factor motivante en
su trabajo.
Pregunta número 13:
13. ¿Le motiva el hecho de que la empresa se interese en capacitarlo?
A esta interrogante el cien por ciento de los encuestados es decir, las siete personas,
respondieron que sí les motiva el hecho de que la empresa se interese en capacitarlos.
I ¡
I
Pregunta número 14:
14. De los siguientes, indique los factores que más le motivan a trabajar en esta empresa:
Factores
El trabajo que realiza le gusta
La gerencia reconoce sus
resultados
Satisfacción de sus
necesidades básicas
La gerencia se interesa por
usted
El trabajo es acorde a sus
habilidades y le permite
obtener nuevos conocimientos
• CI traoaJo es acorde a sus
habilidades y le permite obtener"
nuevos conocimientos
14%
o La gerencia se interesa por usted
14%
No. de Respuestas
5 ... .)
2
2
2
o Satisfacción de sus necesidades
básicas 14%
%
37%
21%
14%
14%
14%
• El trabajo que realiza le gusta
37%
• La gerencia reconoce sus
resultados 21%
A esta pregunta las personas pudieron dar más de una respuesta.
=
,
Pregunta número 15:
15. En su opinión; ¿Representa la capacitación una fuente importante de motivación en su
trabajo?
¿Representa la capacitación
una fuente importante de
motivación en su trabajo?
Sí
No
TOTAL
• No 14%
No. de Personas
6
1
7
O/o
86%
14%
100%
• Sí ~~---- 86%
Hasta aquí se trabajó con la información brindada por las personas que sí han recibido
cursos de capacitación dentro de la organización.
I I
I
~7
A partir de la pregunta dieciseis se solicitó a las nueve personas que respondieron en la
pregunta número doce que no han recibido cursos de capacitación en la empresa, que contestaran
las últimas cuatro preguntas del cuestionario, con el fin de conocer si a dichas personas les
motivaría el hecho de que la empresa se interese en capacitarlos, y los resultados se presentan a
continuación.
Pregunta número 16:
16. ¿Le moti varia a usted, que no ha recibido cursos de capacitación, que la empresa se
interesara en brindarle dichos cursos?
Las nueve personas encuestadas respondieron que sí les motivaria el . hecho de que la
empresa se interese en brindarles cursos de capacitación.
Pregunta número 17:
17. El hecho de poder aprender nuevas técnicas y formas de realizar las tareas de su puesto, seria
para usted un factor:
Motivante Desmotivante Le es indiferente
A la pregunta número diecisiete las nueve personas encuestadas respondieron que les
resultaría un factor motivante, el poder aprender nuevas técnicas y formas de realizar las tareas
de su puesto. •
I
Pregunta número 18:
18. De los siguientes, indique los factores que más le motivan a trabajar en esta empresa:
Factores No. de Respuestas
El trabajo que realiza le gusta
Satisfacción de sus
necesidades básicas
La gerencia se interesa por
usted
Oportunidades de crecimiento
en la empresa .
El trabajo es acorde a sus
habilidades y le pennite
obtener nuevos conocimientos
• El trabajo es acorde a sus
habilidades y le permite obtener
nuevos conocimientos
14%
o Oportun idades de crecimiento en la
empresa 21%
o La gerencia se interesa por usted
. 7%
6
2
1
"' .,
') -
%
44%
14%
7%
21%
14%
• El trabajo que realiza le gusta
44 %
• Satisfacción de sus necesidad es
bás icas 14%
A esta pregunta las personas pudieron haber dado más de una respuesta.
~8
49
Pregunta número 19:
19. En su opinión; ¿Representaría la capacitación una fuente importante de motivación en su
trabajo?
El cien por ciento de los encuestados es decir, nueve personas, respondieron que la
motivación sí representaría una fuente importante de motivación en su trabajo.
•
;0
v. DISCUSIÓN
La motivación es definida por Grensing L (1996) como un motor o comportamiento que
no presentan muchos empleados, y cuya ausencia se relaciona de manera directa con la forma en
que muchos gerentes adnúnistran.
Lo antes mencionado da la pauta para pensar que del tipo de gestión que el gerente ejerza
en una organización dependerá en gran parte, la motivación que sus empleados tengan para
realizar su trabajo y por lo tanto, el administrador está obligado a investigar aquellos factores que
hacen que sus empleados se sientan más motivados.
Como fue mencionado en otra sección, Abraham Maslow define que existe una
pirámide de necesidades, la cual indica que los factores de motivación de los empleados pueden
dividirse en varios tipos, de acuerdo al nivel de necesidades que la persona requiera satisfacer.
Los resultados de la investigación, muestran que la mayor parte del personal que labora
en la empresa posee un grado de antigüedad considerable dentro de la misma. lo cual pudo de
alguna maneJa, repercutir en la percepción que los sujetos posean con respecto al tema
investigado pues según la pirámide de necesidades de Maslow, conforme las personas van
satisfaciendo ciertas necesidades, las mismas van subiendo en dicha pirámide hasta llegar a los
niveles más altos en los que requerirán de factores de motivación diferentes para la satifacción de
sus requerimientos.
Al igual que toda organización, el operador de turismo posee una organización y se
determinó que para la empresa en cuestión la mayor parte de sus empleados se encuentran
distribuidos en los departamento de receptivo/ventas y de contabilidad, y que en menor número
se encuentran los empleados pertenecientes a la gerencia .general, y al departamento de
operaCIones.
Un programa o curso de capacitación cuyas expresion~ significan lo mismo para efectos
del presente estudio, es según lo expuesto por Stoner J., Freeman R. y Gilbert D. (1996), el
51
proceso diseñado con el fin de desarrollar las habilidades necesarias para las actividades de un
puesto de trabajo. En los resultados de la investigación se observa que menos de la mitad del
personal de la empresa investigada, ha participado en cursos de capacitación.
La información recabada se dividió en dos grupos para su discusión, quedando en el
primer grupo aquellas personas que dijeron haber participado en cursos de capacitación en la
empresa, y en el segundo grupo, aquellos empleados que no han recibido este tipo de
capacitación.
Grupo número uno:
La orientación o capacitación inicial como es mencionado por Shennan A. y Bohlander
G. (1994), consiste en familiarizar a los empleados nuevos con la organización y con el trabajo
que deberán realizar, y por lo tanto es parte fundamental en el proceso de capacitación sin
embargo, la mayoría de las personas contenidas dentro de este grupo afirmaron que no recibieron
capacitación inicial cuando empezaron a trabajar en la empresa.
Aunque ninguno de los autores establece una cierta periodicidad para la impartición de
cursos de capacitación, se estableció que en la empresa las personas que sí han participado en
dichos cursos, lo han hecho por lo menos una vez al año.
Los individuos contenidos dentro de este grupo afirman haber participado en cursos de
capacitación de diversas indoles tal el caso de: relaciones humanas, politicas fiscales, atención al
cliente y toma de decisiones; además se estableció que ciertas personas han recibido cursos más
específicos para sus puestos de trabajo tal el caso de cursos de secretaria-recepcionista y de
control y pago de impuestos.
Como se expone en el Manual de Personal de STP Guatemala., el producto que este
tipo de empresa brinda a sus clientes está directamente relacionado con los servicios que ofrecen
los cuales para ser de calidad, deben contar con un buen trabajo en equipo por parte del personal
de la empresa. Se estableció que la mayor parte de personas que dijeron haber participado en
•
•
52
cursos de capacitación impartidos por la empresa, afirman haber recibido cursos de capacitación
para el trabajo en equipo.
Un paso importante en el proceso de capacitación )0 constituye la evaluación inicial que
Dessler G. (1996) define como la investigación que debe hacerse con respecto a los
requerimientos de capacitación necesarios para un puesto de trabajo. Todas las personas
contenidas dentro de este grupo afirmaron que los cursos de capacitación en los que han
participado sí se han adecuado a las tareas de sus puestos de trabajo y que además, les han
ayudado a mejorar en el ejercicio de sus tareas.
Se puede ver que no todas la personas encuestadas dentro de este grupo piensa que la
empresa sí se interesa por mantener a su personal capacitado.
Nelson B. (1997) afirma que "el hecho de salir de la rutina cotidiana es motivante de por
sí, y cuando, además, se les permite aprender esto puede animar a un grupo de individuos que, de
lo contrario, se estancarían". Se observa que la totalidad de sujetos de este grupo dijo que el
hecho de poder aprender nuevas técnicas y formas de realizar las tareas de su puesto es para ellos
un factor motivante en su trabajo, y que les motiva que la empresa se interesa en capacitarlos.
Como fue expuesto antes, Maslow definió la pirámide de necesidades, y los resultados
de la investigación muestran que los sujetos encuestados dentro de este grupo poseen múltiples
factores que los motivan a trabajar en esta empresa, según el nivel de necesidades que desean
satisfacer. .
Se puede observar que lo que más le motiva a una buena parte de los empleados es que el
trabajo que realizan les gusta, lo que confirma lo expuesto por Grensing 1.. (1996) cuand<?
menciona que en un estudio realizado por la Universidad de Michigan se observó que todos los
trabajadores sujetos de dicha investigación dieron mayor importancia a un trabajo interesante.
Por aparte, se observa que para un porcentaje considerable es un factor motivante el hecho de
que la gerencia reconozca sus resultados, )0 cual concuerda con Stoner J., Freeman R. y
53
Gilbert D. (1996), cuando definen la teoría de las expectativas en la cual, los empleados se
sienten motivados de acuerdo a las expectativas que posean de la realización de sus actividades.
En contraparte a lo antes expuesto únicamente un pequeño grupo afirmó que el factor
que más les motiva a trabajar en la empresa es el hecho de poder satisfacer sus necesidades
básicas, lo cual viene a confirmar lo expuesto por los mismos autores mencionados con
anterioridad en la teoría de los factores, la cual fue definida por Frederick Berzberg, en la que
se plantea que existen factores motivantes que son aquellos relacionados con la satisfacción
laboral tal el caso de sentirse realizado, reconocido y responsable de su trabajo, y factores
Júgiénicos O relacionados con la insatisfacción en el trabajo, tal el caso de los sueldos y salarios.
También ha de mencionarse que la mayor parte de las personas encuestadas dentro de
este grupo, reiteró que en su opinión la capacitación sí representa una fuente importante de
motivación en su trabajo, lo que reconfirma lo expuesto por NelsoD B. (1997) anteriormente
citado.
Grupo número dos:
Como complemento a la información brindada por ,aquellas personas que sí han
participado en cursos de capacitación en la empresa, se quiso conocer la opinión de aquellos
empleados que no lo han hecho, con respecto a la importancia que ellos le atribuirian al hecho de
poder recibir ciertos cursos de capacitación.
Se puede ver que más de la mitad de los empleados de la organización negó haber
participado en cursos de capacitación en la empresa, sin embargo todos los trabajadores
encuestados dentro de dicho grupo afirmaron que sí les motivaria el hecho de que la empresa se
interesara en brindarles cursos de capacitación, y que el poder aprender nuevas técnicas y formas
de realizar las tareas de su puesto, seria un factor motivante en su trabajo, y por lo tanto
nuevamente se confirma lo que en teoría es expresado por Nelson B. (1997) definido en la
discusión del grupo uno.
Un buen porcentaje de este grupo afinnó que el factor que más le motiva a trabajar en
esta empresa es que el trabajo que realizan les gusta, y en contraparte un pequeño grupo de estas
personas dijeron realizar su trabajo únicamente motivados por el hecho de poder satisfacer sus
necesidades básicas, por lo que las teorías de la motivación mencionadas y discutidas en el grupo
uno se reconfirman con este grupo.
Finalmente se les preguntó a estas personas si la capacitación representaria para ellos una
fuente importante de motivación en su trabajo, a lo que todos los encuestados respondieron que
. 'sí, por lo que se vuelve a confirmar lo expuesto por Nelson B. (1997), Y que fue mencionado
anteriormente.
55
5.1. CONCLUSIONES
Con el trabajo de investigación realizado, se concluye que:
1. La capacitación sí representa o representaría una causa o fuente de motivación para el
personal de STP Guatemala, operador de turismo guatemalteco, independientemente de si
las personas que laboran en la organización, hallan participado o no en cursos de
capacitación dentro de la empresa.
2. Se estableció que en la .organización no existe un proceso adecuado de capacitación para el
personal, dado que no todos los empleados han tenido la oportunidad de recibir orientación o
capacitación inicial, y una buena parte de los trabajadores no han participado en cursos de
capacitación impartidos dentro de la empresa.
3. Se constató que la empresa sabe detectar las necesidades de capacitación de algunas de las
áreas y puestos dentro de su estructura, pero que sin embargo no se ha realizado un proceso
de detección de necesidades de capacitación para todos los niveles de la organización.
4. Se estableció que en la empresa sí existe cierta constancia en la capacitación brindada a
través de cursos, para determinados puestos y áreas de la compañía, aún y cuando esto no se
realice para todos los niveles de la institución.
5. Se demuestra que la mayor parte de los trabajadores de la compañía opma que la
capacitación es o seria una fuente importante de motivación en su trabajo, y que les motiva el
hecho de poder aprender nuevas formas y técnicas para realizarlo.
6. Se estableció que a una buena I?arte del personal de STP Guatemala le gusta su trabajo, y que
es ése el factor que más les motiva a laborar dentro de la empresa, lo que es una buena base
para que las operaciones de la organización se realicen de buena forma, dado que la gente se
siente motivada a realizar el trabajo que llevan a cabo, porque el mismo les satisface y
realiza.
56
5.2. RECOMENDACIONES
Finalmente se recomienda a la empresa:
l . Crear un adecuado proceso de capacitación basándose en la guía presentada por el
investigador que incluya, por lo menos, los siguientes elementos: detección de necesidades
de capacitación, programa de orientación o capacitación inicial, y planeación anual de
programas o cursos de capacitación. (Anexo No. 1)
2. Capacitar con más frecuencia al personal no únicamente mediante cursos O programas de
capacitación, sino también utilizando tipos de capacitación alternativos como capacitación en
el puesto de trabajo, conferencias y seminarios entre otros.
3. Elaborar un programa de orientación o capacitación inicial cuyo objetivo sea no sólo dar la
bienvenida al nuevo trabajador, sino también la enseñanza de los aspectos generales
relacionados con la organización y con su puesto de trabajo.
4. Realiur e implementar un programa periódico de detección de necesidades de capacitación
en todos los departamentos de la misma.
5. Elaborar una planificación periódica de los cursos de capacitación que deberán impartirse al
personal de la organización, basada en el programa de detección de necesidades antes
recomendado.
6. Solicitar a cada gerente que realice una evaluación periódica de su área con el fin de detectar
aquellos puntos débiles de los empleados, que necesiten ser reforzados por medio de cursos o
programas de capacitación.
7. Planificar cursos o programas de capacitación que vayan dirigidos a todos los trabajadores de
la empresa, que no solo lleven al personal a salir de la rutina sino también, los motive y
57
ayude en la realización de sus actividades, además de coadyuvar a una mejor cohesión de
grupo.
8 Mantener una política de puertas abiertas para que el empleado emita su opinión con respecto
a aquellas tareas o procesos que a su juicio puedan ser mejorados por medio de capacitación.
9. Establecer un buzón de sugerencias en el que el empleado pueda dar a conocer su opinión y
sus propuestas de solución con respecto a ciertos aspectos o problemas que él crea puedan ser
mejorados por medio de capacitación.
10. Brindar al empleado material de apoyo que pudiera serie útil en la realización de las tareas de
su puesto de trabajo, con el fin de capacitarlo mediante la lectura de dicho material.
11. Mantener contacto con alguna compañía especializada en capacitación de personal, con el fin
de que la empresa sea constantemente asesorada en lo referente a esta herramienta
administrativa.
q
58
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Achaerandio L., Iniciación a la práctica de la Investigación. PROF ASR, URL, Guatemala, 1995.
Arthur D., Selección Efectiva de Personal. Editorial Nonna, Colombia, 1995.
Davis K. & Newstrom J, Comportamiento Humano en el Trabajo. McGraw Hill, México, 1994.
Dessler G., Administración de Personal. Pientice Hall, México, 1996.
Enciclopedia Práctica Profesional de Turismo, Hoteles y Restaurantes. Editorial OCEA .. "NO, España, 1999.
Franklin E., Organización de Empresas. McGraw Hill, México, 1998.
Grensing L., . La Fuerza de la Motivación. Selector, México, 1996.
Herrera E., Entrevista Personal. Empresa STP Guatemala, Guatemala, 2000.
Koontz H. & Weihrich H., Administración, una perspectiva global. McGraw Hill, México, 1994.
Mitchell G., Manual del Capacitador. Grupo Editorial Iberoamérica, México, 1995.
Nelson B., 1001 Fonnas de Motivar a los Empleados. Editorial Nonna, Colombia, 1997.
Regulaciones para el Registro de las Agencias de Viajes (Trifoliar Infonnativo). Instituto Guatemalteco de Turismo (INGUAT). Acuerdo No. 268-93-D, Guatemala.
Ripoll, G., Turismo Popular Inversiones Rentables. Editorial Trillas, México, 1997.
Shennan A. Y BohIander G., Administración de los Recursos Humanos. Grupo Editorial Iberoamérica, México, 1994.
Sosa F., Administración. PROFASR, URL, Guatemala, 1995.
Stoner J, Freeman R. & Gilbert D., Administración. Prentice Hall, México, 1996.
STP GUATEMALA, Manual de Personal. STP Guatemala, Guatemala, 1999.
Werther, W. & Davis K., Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw Hill, México, 1996.
ANEXO No.!
ANEXO No. 2
ANEXO No. 3
59
ANEXOS
GUÍA P . .<\RA LA CREACIÓN DE UN PROCESO DE CAPACITACIÓN
CUESTIONARIO PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA
CUESTION . .<\RlO PARA El\TTREVISTA CON EL GERENTE GENERAL DE LA EMPRESA
ANEXOl .. ..
;:o',-.;s¡
GUÍA PARA LA CREA,--,.a.'-' .. CAPACITACIÓN DE PERSONAL
CON 'I ENIDO
PAG.
¿QuÉ ES LA CAPACITACIÓN DE PERSONAL? 1 ,
¿POR QUE CAPACITAR AL PERSONAL? 1
¿QUÉ TIPOS DE CAPACITACIÓN EXISTEN? 2 . , ,
¿QUE BENEFICIOS TRAE LA CAPACIT ACION DE PERSONAL? 2
¿QUÉ COSTOS TRAE LA CAPACITACIÓN? 3 ,
¿CUAL ES EL PROCESO A SEGUIR EN LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL? 4
, , ¿QUE ES LA DETECCION DE NECESIDADES ,
DE CAPACIT ACION? 5 ,
¿CUALES SON LAS FUNCIONES QUE CUMPLE , LA DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN? 5
¿QUÉ PROCESO SE DEBE SEGUIR PARA DE I ECTAR , LAS NECESIDADES DECAPACITACION EN UNA EMPRESA 6
, , PROGRAMA DE ORIENT ACION O INDUCCION DE PERSONAL 7
, ¿CUALES SON LOS OBJETIVOS DEL PROGRAMA ,
DE INDUCCION?
PAG.
¿CUÁNTO TIEMPO DEBE DURAR EL PROGRAMA DE INDUCCIÓN? 8
¿QUÉ ACTIVIDADES DEBE CONTENER EL , PROGRAMA DE INDUCCION? 8
, ¿QUE DOCUMENTOS DE APOYO SE LE DEBEN
BRINDAR AL EMPLEADO EN EL PROGRAMA DE INDUCCIÓN? 10
, PROGRAMAS O CURSOS DE CAPACITACION 11
, ¿CON QUE FRECUENCIA SE DEBEN PLANIFICAR
PROGRAMAS O CURSOS DE CAPACITACIÓN? 11 ,
¿QUE DEBE CONTENER UN PROGRAMA O CURSO , DE CAPACIT ACION? 11
, ¿QUE FORMAS ALTERNAS DE CAPACITACIÓN EXISTEN? 12
PROGRAMAS O CURSOS DE DESARROLLO 12
¿QUÉ PROCESO DEBE SEGUIRSE PARA LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO? 12
¿QUÉ TÉCNICAS SE UTIUZAN EN LOS PROGRAMAS O CURSOS DE DESARROLLO? 13
GUÍA PARA LA CREACIÓN DE UN PROCESO DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL
, , ¿QUE ES LA CAPACIT ACION DE PERSONAL?
La capacitación de personal es un proceso sistemático que se realiza con el fin de proporcionar a los trabajadores de una compañía, las herramientas lógicas que les sirvan de apoyo para una mejor realización de las actividades de sus puestos de trabajo, además sirve para que el empleado desarrolle nuevas habilidades y destrezas que le ayuden a alcanzar las metas para las que su puesto de trabajo fue creado.
, ¿POR QUE CAPACITAR AL PERSONAL?
La capacitación es una herramienta que puede ser utilizada como factor de motivación para el personal de una institución, dado que a los empleados, les motiva el poder aprender nuevas técnicas para llevar a cabo sus actividades, no sólo, por las mejoras que se pueden lograr con la capacitación, sino también por el hecho de salir un poco de la rutina, y sentir que la empresa se interesa por ellos.
1
¿QuÉ TIPOS t>E CAPACITACIÓN EXISTEN?
Básicamente existen tres tipos de capacitación:
1. Inducción u orientación del personal: es la capacitación que se le brinda al empleado nuevo cuando empieza a trabajar en una empresa.
2. Progr'Gft\C1S de capacitación: es aquel tipo de capacitación que se le brinda a empleados que ya trabajan en una compañía, con el fin de actualizar sus conocimientos sobre alguna actividad de su puesto, o enseñarles nuevas tareas.
3. Programas de desarrollo: es aquel tipo de capacitación que se le brinda al personal que se tiene previsto, escale puestos en . . , una organlzaclon.
, ¿QUE BENEFICIOS TRAE LA
• CAPACIT ACION t>E PERSONAL?
La capacitación de personal brinda los siguientes beneficios:
1. Decremento en el índice de deserción, de empleados nuevos (prematura), o de empleados actuales. .
2. Mejor disposición de los empleados ante las tareas de su puesto y la empresa en general.
2
3. Se facilita el aprendizaje del empleado.
4. Decrementos en la ansiedad de los nuevos empleados, en el caso de la inducción.
5. Se motiva al personal de la institución.
6. Se varía la rutina de los trabajadores en general.
7. Con algunos cursos se favorece la cohesión de grupo.
8. Se fortalece la identificación de la persona con la empreso;
9. Se crea cierto compromiso del empleado para con la compañía.
, ¿QUE COSTOS , CAPACIT ACION?
TRAE LA
Los costos en los que se incurre al capacitar al personal de un empresa, están en función de la naturaleza de dicha capacitación. Por su naturaleza se puede dividir a la capacitación en tres tipos:
1. Capacitación interna: cuando se le pide a una persona de adentro de la empresa, que se encargue de capacitar a sus compañeros de trabajo.
2. Capacitación externa: cuando los empleados asisten a un curso de capacitación, afuera de la compañía.
3
3. Combinación de ambas: cuando se contrata a una persona de afuera, para que venga a la empresa a capacitar a los empleados de la misma.
Por lo tanto Jos costos que Ja capacitación trae son los siguientes:
- Costo de oportunidad del tiempo y el espacio que se ocupe para la capacitación.
- Costo financiero del programa o curso de capacitació n.
, ¿CUAL ES 8. PROCESO A SEGUIR EN , LA CAPACIT ACION DEL PERSONAL?
El proceso de capacitación de personal en una organización sigue básicamente los siguientes pasos:
1. Detección de necesidades de capacitación.
2. Creación de un programa de orientación o inducción de personal.
3. Creación de programas o cursos de capacitación.
4. Creación de programas de desarrollo.
4
¿QUE ÉS LA DE lECCIÓN DE , NECESIDADES DE CAPACIT ACION?
La detección de necesidades de capacitación es la primera fase en el proceso de capacitación de personal, y se lleva a cabo con el fin de conocer aquellos puntos débiles que presentan los empleados de un área o departamento específico, o el personal de la empresa en general, en la realización · de ciertas actividades que se relacionen con sus puestos de trabajo.
, ¿CUALES SON LAS FUNCIONES QUE CUMPLE LA DE lECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN?
Existen tres funciones importantes que cumple la detección de necesidades de capacitación:
1. Conocer la forma en que se realizan las tareas de los puestos de trabajo actualmente.
2. Proyectar los resultados que se desean alcanzar con la capacitación.
3. Proporcionar un fundamento o justificación del costo de la capacitación.
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, ¿QUE PROCESO SE DEBE SEGUIR PARA DETECTAR LAS NECESIDADES DE , CAPACITACION EN UNA EMPRESA?
Para la detección de necesidades de capacitación en una compañía se deben determinar inicialmente ciertos aspectos como los siguientes:
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1. ¿Quién realizará la detección?: los encargados de llevar a cabo este proceso son por lo general, los gerentes o jefes de cada área o departamento de la empresa.
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. 2. ¿A quiénes irá dirigido el pr'OCe50 de detección?: este proceso va dirigido a todos los empleados de la organización.
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3. Objetivos del proceso: se deben definir los objetivos que se pretenden alcanzar con la detección de necesidades.
4. Duración del proceso de detección: se debe establecer el tiempo durante el cual se llevará a cabo la detección de necesidades.
5. Actividades a realizar: tal el caso de observación, desarrollo de entrevistas, pasar cuestionarios, entre otras.
6. Material de apoyo: se refiere al material que. se utilizará como cuestionarios, tests y otros.
7. Equipo de apoyo: en ciertas ocasiones es necesario utilizar útiles de oficina o equipo como grabadoras tipo reportero y otros.
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, PROGRAMA DE ORIENT AaON O , INDUcaON DE PERSONAL
El programa de orientación o inducción de personal, es aquel que pretende hacer que el nuevo empleado se familiarice fácilmente con la empresa en general, con su unidad y con su puesto de trabajo, con el fin de que él, se convierta en un miembro productivo para la compañía.
I ..
, ¿CUALES SON LOS OBJE IIVOS Da , PROGRAMA DE INDUcaON?
Con el Programa de Inducción se pretende que el nuevo empleado:
- Se familiarice con la empresa dotándolo de la información general necesaria para tal efecto.
Conozca los aspectos relevantes del departamento al que pertenece.
- Comprenda las funciones y aspectos de importancia relacionados con su puesto de trabajo.
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, ¿CUANTO TIEMPO DEBE DURAR a PROGRAMA DE INDUCCIÓN?
El tiempo que el programa de inducción dure, estará en función de aspectos tales como el tamaño de la organización, la estructura organizacional, el tipo de puesto al cual esté dirigido, entre otros.
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9
En otras palabras, puede decirse que el programa de inducción debe durar el tiempo que sea necesario, y el mismo variará de una empresa a otra.
, ¿QUE ACTIVIDADES DEBE CONTENER UN , PROGRAMA DE INDUCCION?
Se deben realizar las siguientes actividades con el empleado nuevo:
1. Brindar palabraS de bienvenida por el gerente de la empresa, o por su jefe inmediato superior.
2. Presentarle a sus nuevos compañeros de trabajo.
3. Familiarizarlo con el ambiente físico de la empresa:
- Su oficina y su escritorio
- Ubicación de los útiles de oficina
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- Formas de .. .. . ,
reqUlslclon de papelería
- Forma en que opera el sistema telefónico
- Localización de servicios
sanitarios y del comedor de la
empresa
- Equipo que utilizará en su
puesto de trabajo
- Archivos de la empresa
4. Familiarizarlo con los aspectos generales de la empresa tal el caso de los siguientes:
. ., .. .., - mlslon y Vlslon
- antecedentes
- actividades a las que se dedica
estructura organizacional
- filosofía, metas y objetivos
- prestaciones y servicios
- normas y políticas
9
5. Familiarizarlo con su departamento presentándole y describiéndole los siguientes aspectos:
- responsabilidades y obligaciones
- estructura departamental
- horario de trabajo
- trabajo extra
- llamadas y visitas personales
- relaciones de dependencia y autoridad
- reglas para fumadores
- registro de asistencia
- programación de vacaciones
, , ¿QUE DOCUMENT ACION DE APOYO SE LE DEBE BRINDAR AL EMPLEADO EN EL . , PROGRAMA DE INDUCCION?
1. Manual de bienvenida de la empresa, conteniendo los aspectos y actividades señaladas en la sección anterior.
2. Manual de personal de la organización.
3. Manual de su puesto de trabajo.
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, PROGRAMAS O CURSOS DE CAPACIT ACION
Un programa o curso de capacitación es como lo definen Stoner J., Freeman R. y Gilbert D. (1996), -el proceso diseñado para desarrollar las habilidades necesarias para las actividades de un empleo corriente".
, ¿CON QUE FRECUENCIA PLANIFICAR PROGRAMAS · O , CAPACIT ACION?
SE DEBEN CURSOS DE
No existe un período de tiempo específico que tenga que pasar entre un curso de capacitación y otro, todo dependerá de la detección de necesidades y de la importancia de los puestos que se capacitarán. También se encuentra en función del tamaño y de otros aspectos empresariales.
, ¿QUE DEBE CONTENER UN PROGRAMA O CURSO DE CAPACITACIÓN?
1. Título del programa o curso
2. Presupuesto
3. Objetivo
4. Sistema de promoción y publicidad
5. Plan de reclutamiento
6. Población de capacitados
7. Fecha y día de impartición
8. Capacitador
·9. Medio de evaluación
10. Agenda del curso
11. Material de apoyo utilizado
12. Certificado de participación
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~
¿QUE FORMAS ALI~AS DE CAPACITACIÓN EXISTEN?
Dentro de las formas alternas de capacitación pueden ser utilizadas las siguientes:
1. Capacitación en el puesto
2. Capacitación por instrucciones del puesto
3. Conferencias y seminarios
4. Técnicas audiovisuales
5. Aprendizaje programado
6. Capacitación para el servicio al cliente
7. Capacitación para el trabajo en equipo y el empoderamiento
8. Capacitación virtual
PROGRAMAS O CURSOS DE DESARROLLO
A diferencia de los programas de capacitación en donde se prepara o se capacita al trabajador para su actual puesto, los programas de desarrollo pretenden capacitarlo para puestos futuros dentro de la empresa.
~
¿QUE PROCESO DEBE SEGUIRSE PARA LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO?
Para planificar programas de desarrollo en una organización se deben seguir los siguientes pasos:
- Planificar y detectar las necesidades futuras de personal en niveles altos de la empresa.
- Analizar las necesidades de los actuales puestos que posiblemente se sustituirán.
- Elaborar un programa acorde con las necesidades detectadas.
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, , ¿QUE TECNICAS SE UTIlIZAN EN LOS PROGRAMAS O CURSOS DE DESARROUD?
Dentro de las técnicas utilizadas en estos programas pueden mencionarse las siguientes:
1. Rotación de puestos de trabajo
2. Paneles de gerentes en entrenamiento
3. Aprendizaje acción
4. Método de estudio de casos
5. Juegos gerenciales
6. Seminarios externoS
7. Programas con universidades
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ANEXO 2
CUESTIONARIO P lLA.'-< .A.J.A.J
EMPRESA
INVESTIGACIÓN DE CAMPO TRABAJO DE TESIS RAFAEL ANTONIO GUTIÉRREZ HERRERA
INSTRUCCIONES: A continuación se le presentan una serie de preguntas las cuajes le ruego responder conforme su propia apreciación, marcando una "X" en la casiUa de su elección. La información recabada a través de éste cuestionario será utilizada única y exclusivamente para fines del presente trabajo de tesis, ~. por lo tanto es de uso confidencial
SE LE RUEGA LEER CUIDADOSAMENTE CADA UNA DE LAS PREGUNTAS, Y LAS ESPECIFICACIONES ENCERRADAS ENTRE PARENTESIS.
SEXO:
EDAD:
Mase.
Menor de 25 años 26 - 40 años Mayor de 40 años
¡MUCHAS GRACIAS!
Fem. __
1. ¿Cuánto tiempo tiene de trabajar en la empresa?
Menos de 1 año __ la3años Más de 3 años
2. ¿A qué departamento de la empresa penenece?
Gerencia General Departamento de Contabilidad Departamento de Receptivo Departamento de Operaciones Departamento de Ventas Otro, mencione: __________________ _
3. ¿Qué puesto ocupa en la empresa?
(A) (E) (e) (D) (E) (F)
Gerente Asistente de gerencia Auxiliar de contabilidad Secretaria Recepcionista Asistente de receptivo
(G) (H) (1) (J) (K)
Guia turístico Piloto Encargado de mantenimiento Agente de seguridad Otro, mencione:
.¡. ¿Ha recibido cursos de capacitación en la empresa')
SI NO . (PASE A LA PREGlJ~TA 16)
5. ¿Recibió orientación o capacitación inicial cuando empezó a rrabajar en la empresa')
SI NO
6. Mencione dos cursos de capacitación que ha recibido en la empresa. en el tiempo que tiene de laborar dentro de la misma:
1.
2.
7. ¿Cuántas veces al año panicipa en cursos de capacitación. impanidos por la empresa')
I vez al año 2 veces al año 3 veces al año Más de 3 veces al año
8. Los cursos de capacitación que ha recibido en la empresa han ido dirigidos a ...
(A) (E) (C) (D) (E) (F)
(Gl (Hl
Relaciones humanas Infonnática 1 di oroas (Ingles, francés, otros) Políticas fiscales Atención al cliente Calidad total Toma de decisiones Geografia e historia
(1) (1) (K) (L) (M) (N)
Montaje de eventos especiales Programación de itinerarios Boletaje Resen'3ciones Trabajo en equipo Otros. mencione:
\/. ¿Cree usted que los cursos de capacitación en los que ha panicipado se adecúan a las tareas de su puesto?
SI NO
lO. ¡.Cree usted que los cursos de capacitación en los que ha panicipado le han ayudado a mejorar en su puesto de trabajo')
SI NO
JI. ¿Cree usted que la empresa se interesa por mantener a su personal capacitado?
SI NO
12. El hecho de poder aprender nuevas técnicas y fonnas de realizar las tareas de su puesto, es para usted un factor:
MOTIVANTE __ DESMOTIV ANTE __
13. ¿Le motiva el hecho de que la empresa se interese en capacitarlo?
SI NO
LE ES INDIFERENTE __
14. De los siguientes. indique los factores que más le motivan a trabajar en esta empresa:
(A) El trabajo que realiza le gusta (B) La gerencia reconoce sus resultados (C) Satisfacción de sus necesidades básicas (O) La gerencia se interesa por usted (E) Oportunidades de crecimiento en la empresa (F) . El trabajo es acorde a sus habilidades y le permite obtener nuevos conocimientos (G) La empresa se interesa en capacitarlo
15. En su opinión, ¿representa la capacitación una fuente importante de motivación en su trabajo?
SI NO
RESPONDA LAS SIGUlENTES PREGUNTAS ÚNICA y EXCLUSIVAMENTE SI SU RESPUESTA A LA PREGUNTA No. 4 fiJE "NO"
¿ mOUvanaa dichos cursos?
. que no
SI NO
empresa se mteresara en e
17. El hecho de poder aprender nue\'a5 técnicas y fonnas de realizar las tareas de su puesto, seria para usted un factor:
MOTIVANTE __ DESMOTIV ANTE __ LE ES INDIFERENTE __
18. De los siguientes, indique los factores que más le motivan a trabajar en esta empresa:
(A) El trabajo que realiza le gusta (B) La gerencia reconoce sus resultados (C) Satisfacción de sus necesidades básicas (O) La gerencia se interesa por usted (E) Oportunidades de crecimiento en la empresa (F) El trabajo es acorde a sus habilidades y le permite obtener nuC\'os conocimientos (G) La empresa se interesa en capacitarlo
19. En su opinión, ¿representaría la capacitación una fuente importante de motivación en su trabajo?
SI NO
ANEXO 3 .... c.
CUESTIONARIO P lLA.'-C"1 .. .
GERENTE GENERAL DE LA EMPRESA