1.1 NECESIDAD LEGAL

DefinicinEl articulo 25 fraccin 3 establece que deber tenerse por escrito el servicio o servicios que deben prestarse, los que se determinaran con la mayor precisin posible, el art. 47 fraccin 11 dice que el patrn rescindir contrato de trabajo sin incurrir en responsabilidad al desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado.

Valuacin de puestos.Perfil donde se determina la escolaridad, conocimientos bsicos, sexo, rango de edad.Tambin se adjudica el anlisis de puesto que es quien determina las funciones adecuadas en el puesto ofrecido.Remuneracin adecuada a los puestos y necesidad legal.

Objetivos-Implantar datos.-Base para negociar cuotas con el sindicato.- Rotacin y reduccin de quejas.

Procedimiento. Proporcionar las bases cientficas para lograr una buena administracin de sueldos y salarios. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control sobre los costos de fuerza y trabajo. Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato u otras actividades o autoridades. Reducir quejas y rotacin de personal Mejorar la imagen externa que tenga la empresa Alcanzar la relacin de los objetivos para la empresa y para los trabajadores mejorando la moral y las relaciones.

MARCO COMPARATIVO

CORRECTOINCORRECTO

Administracin correcta de sueldos Insertar salarios incorrectos

y salarios

Planeacin y control sobre costos de No medir lo que es importante,

fuerza y trabajocapacidades y habilidades

SindicatoDesamparo a los empleados

Trabajo estableRotacin de personal

Opinin externa de la empresaQuejas e incertidumbre fuera de

la empresa

Objetivos entre empleados y empresaRazn de ser sin rumbo

Diagrama de flujo

Necesidad legal

Administracin correcta de sueldos y salarios

Planeacin y control sobre costos de fuerza y trabajo

Apoyo del sindicato

Mejora positiva con la empresa y el empleadoObjetivos de la empresa junto con los empleadosOpinin externa de la empresaTrabajo estable

1.2 MTODO DE ALINEAMIENTO

Definicin

Este mtodo ordena a los puestos valindose de una serie formada por cada una de los miembros del comit de valuacin.

VentajasSencillo formular, econmico.Es sencillo y fcil de entender.Es rpido en formularlo y econmico en su implantacin.Menos emprico que el mtodo de degradacin, por que utiliza el resultado fin al de promedios.

DesventajasLos rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer salarios.Representa un promedio de apreciacin subjetiva.El juicio se aplica al puesto global, es decir, no analiza los factores del puesto.

Procedimiento

Teniendo ya establecido el sueldo de cada empleado se forma un comit de 5 personas que influyen en la empresa para la toma de decisiones. Se eligen 5 puestos de la empresa, los cuales sern calificados. Dicho comit le dar a cada puesto una puntuacin en escala del 1 al 5 para su nivel de importancia, es importante establecer en un principio cual ser el valor de mayor importancia. Despus se sumaran los puestos asignados por cada miembro del comit para obtener al final un promedio de cada puesto En los resultados de promedio, ser el promedio menor el de mayor importancia.

EjemploPrimer paso; elegir los puestos a valuar y le asignamos su sueldo obteniendo los siguientes resultados:

PUESTOSUELDO

Mantenimiento$1,800

Recepcionista$1,500

Botones$1,000

Camarista$1,300

Seguridad$1,200

Segundo paso; le damos la calificacin a cada uno de los puestos siendo una de calificacin mas alta y 5 la mas baja estos datos nos sirven para calcular el promedio.

PUESTODUEOGTE RHGTE FNGTE VENTGTE CUARTOSPROMEDIO

Mantenimiento121311.6

Recepcionista222432.6

Botones444554.4

Camarista333222.6

Seguridad445344.2

Tercer paso; en una nueva tabla ordenamos por promedio los puestos que valuamos donde podemos observar si la valuacin esta bien realizada o hay que corregirlo, podra ser que estuviramos pagando de mas a un puesto de baja importancia o que tuvisemos un sueldo muy bajo para un puesto importante.

PUESTOPROMEDIOSUELDO

Mantenimiento1.6$1,800

Recepcionista2.6$1,500

Camarista2.6$1,300

Seguridad4.2$1,200

Botones4.4$1,000

Concluimos si la tabla es correcta, para tomar decisiones que beneficien a determinados puestos o en caso de que existan puestos con menor salario ver de que forma se puede establecer un mejor salario.

MARCO COMPARATIVO

VENTAJASDESVENTAJAS

Sencillo de hacer, formular y econmicoDificultad para establecer salarios

Resultado fcil de entender con promediosPromedios subjetivos

Puestos y salariosNo analiza factores del puesto

Diagrama de flujoDeterminara que puestos son mejor pagados como los de menor ingreso, sin embargo con la escala determinaremos si es viableTerminamos con la conclusin finalPonemos sus promedios finales, juntos con los puestos y sueldosCalificar a cada puesto por el comit valuador con la escala del 1 al 5Elegir puestos a valuar, con sus respectivos sueldosMtodo de alineamiento

1.3 MTODO DE GRADOS PREDETERMINADOS

Definicin

Este mtodo se basa fundamentalmente en tres pasos:1. Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin.2. Elaborar una definicin para cada una de ellas.3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones

Procedimiento

- Agrupar las tareas en categoras muy generales y amplias. Por ejemplo: puestos de oficina, de produccin, de ventas, de direccin.- Fijar el nmero de grados o categoras que se juzgue conveniente.- Formular las definiciones para aclarar de manera lo ms precisa posible, lo que se requiera entender por cada grado o categora.-Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual de cataloga.-Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comit) que deben quedar comprendidos en cada grado.-Comparar cada lista con las dems y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un acuerdo.

Ejemplo

GRADODEFINICIONEJEMPLO

G1Trabajo repetitivo bajo supervisin inmediata.Mozo, mensajero

Comprende peligros poco comunes o esfuerzo extra.aux. de limpieza

No se requiere entrenamiento previo

G2Trabajos repetitivos bajo supervisin general y bajovigilante, ensamblador,

supervisin inmediata comprende riesgos de trabajooperador de maquinas

pero comunes; no se requiere de entrenamientosimples

especial previo

G3Trabajo semiespecializado que se requiere que elElectricista, plomero

empleado aplique criterios al tomar decisiones; entre-carpintero

namiento especializado o experiencia para operar

herramientas

G4Trabajo especializado que comprende amplios conoci-Operador de calderas,

mientos de un oficio tcnico; implica leer e interpretarsupervisor, tcnico en

diagramas, tener responsabilidad sobre materialesaire acondicionado

y equipo, ajustar y operar diversas maquinas; y

supervisar el trabajo de G1 y G2

G5Supervisin del trabajo de G3 y G4; trabajo de presinEspecialista en

elevado grado de destreza y experiencia; requieretroqueles

del conocimiento de 2 o mas oficios especializados

EjercicioPROVEEDOR ELCTRICO BEMEC S.A DE C.V.

COMIT VALUADOR

GRADODEFINICIONPUESTOSSUELDODUEOGTE RHPROMEDIO

TRABAJO REPETITIVO

G1SUPERVISION INMEDIATALIMPIEZA$3,800433.5

NO REPRESENTA PELIGRO

NO SE REQUIERE ENTRENAMIENTO

SE REQUIERE DE ESFUERZO EXTRADESPACHADOR

G2SUPERVISION INMEDIATAY$3,900444

SE DA EQUIPO PARA CARGAR MATERIALREPARTIDOR

PESADO

SE REQUIERE LICENCIA DE CONDUCIR

G3TIPO "A" COMERCIALCHOFER$4,100343.5

TRAZAR RUTAS ALTERNAS PARA

ENTREGAR PEDIDOS A TIEMPO

VENDER MATERIAL ELECTRICO

VENTA BAJO PRESIONVENDEDOR

G4SUPERVISION DIRECTAY$4,300333

CAPACIDAD EN NUEVA LISTA DECAPTURISTA

CLIENTES

NO TENER MIEDO A LA FRUSTRACION

SUPERVISA A G4

G5TRABAJO BAJO PRESIONSUP. DE$4,800222

DESTREZA EN EL PUESTOVENTAS

AMPLIO CONOCIMIENTO EN VENTAS

DOMINIO EN PROGRAMAS DE

CONTABILIDADCONTABILIDAD

G6TRABAJO BAJO PRESIONY$5,500211.5

PROFESIONISTA EN EL RAMO FACTURACION

CONTABLE

1ER PASO PUESTOS Y SALARIOS X MES

G1LIMPIEZA$3,800

G2DESPACHADOR Y REPARTIDOR$3,900

G3CHOFER$4,100

G4VENDEDOR Y CAPTURISTA$4,300

G5SUPERVISOR DE VENTAS$4,800

G6CONTABILIDAD Y FACTURACION$5,500

2DO PASO

1. CALIFICACION MAS ALTAHASTA

5 CALIFICACION MAS BAJA

3ER PASOPROMEDIOSALARIO

G6CONTABILIDAD Y FACTURACION1.5$5,500

G5SUPERVISOR DE VENTAS2$4,800

G4VENDEDOR Y CAPTURISTA3$4,300

G3CHOFER3.5$4,100

G1LIMPIEZA3.5$3,800

G2DESPACHADOR Y REPARTIDOR4$3,900

CONCLUSIN

LOS SIGUIENTES GRADOS MUESTRAN QUE ESTAN DENTRO

DEL PARAMETRO QUE BUSCA LA EMPRESA, EFICIENCIA Y

EFICACIA: G6, G5, G4, G3.

LOS SIGUIENTES GRADOS MUESTRAN PUNTOS MUY NOTABLES

QUE DEBEMOS DE INVESTIGAR CON RH, LAS NUEVAS

ALTERNATIVAS PARA CREAR LA IMPORTANCIA DE SUS

PUESTOS: G1 Y G2

G1: ESTA POR ARRIBA DE G2, SU SALARIO ES MAS ALTO

SE DEBE DE CONSIDERAR REDUCIR SU SALARIO O AUMENTAR

EL SALARIO DE G2, YA QUE EN LA TABLA NO DEMUESTRA

LA ACTITUD, QUE LA EMPRESA BUSCA.

MARCO COMPARATIVO

VENTA