Ventaja CompetitivaAutor: Paulo Nunes - Economista y ProfesorFecha de publicacin: 26/08/2012 Contribuciones: Esta entrada no ha recibido ninguna contribucin. Si usted es un experto en este campo y creo que se pueda mejorar esta pgina contacte con nosotros en nuestro correo electrnico: knoow.net@gmail.com.Resumen: Concepto de Ventaja Competitiva...Palabras clave: GestinConcepto de Ventaja CompetitivaVentaja Competitiva es un concepto desarrollado por Michael E. Porter que busca ensear cmo la estrategia elegida y seguida por una organizacin puede determinar y sustentar su suceso competitivo.

Segn Porter, hay tres tipos de estrategias genricas que una empresa puede seguir, a saber:

- Liderazgo por costos: la organizacin busca establecerse como el productor de ms bajo costo en su sector. El mbito de actuacin es alargado, intentando llegar a distintos segmentos de mercado a la vez, en general, con un producto estndar sin darle mucha importancia a servicios no esenciales, tales como el embalaje, el design, la publicidad, etc. Las fuentes de ventajas de costos varan de sector a sector, pero, en general, se pueden enumerar las economas de escala y el aprendizaje acumulado, la explotacin de sinergias comerciales o tecnolgicas, la tecnologa patentada, la ubicacin y facilidad de acceso a los factores productivos y bien a los mercados de clientes, entre otros. - Diferenciacin: la organizacin intenta ser la nica en su sector con respecto a algunas reas de producto/ servicio ms apreciadas por los compradores. Dichas reas dependen del sector de actuacin de la organizacin, llegando a ser las caractersticas del producto mismo, el design, los plazos de entrega, las garantas, la facilidad de pago, el imagen, la variedad y calidad de los servicios asociados, la innovacin, la proximidad con relacin a los clientes, entre otras. Esta estrategia permite a la organizacin practicar un precio superior u obtener mayor lealtad por parte de los compradores.- Enfoque: la organizacin pretende obtener una ventaja competitiva en un segmento o grupo de segmentos de mercado por los que ha optado, excluyendo los dems segmentos. La estrategia de enfoque se divide en dos variantes: enfoque por costos (la empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco) y enfoque de diferenciacin (la empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco). Esta estrategia descansa en la eleccin de segmentos especficos de mercado donde la competencia tenga dificultad en satisfacer eficazmente las necesidades de los compradores.Adems, Porter describe el instrumento bsico para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar formas de intensificarla: la cadena de valores. A travs de la cadena de valores, la organizacin se divide en sus actividades bsicas (investigacin y desarrollo, produccin, comercializacin y servicio), lo que facilita la identificacin de las fuentes de ventaja competitiva.

La Ventaja Competitiva segn Michael PorterWeb y Empresasabril 30, 2014Planificacion Estrategica2 Comments2,989 ViewsMichael Porter y La Ventaja CompetitivaMichael Eugene Porter se considera el padre de laestrategia corporativay est entre los economistas ms valorados y conocidos a nivel mundial. Es autor de 18 libros, muchos de ellos publicados en todo el mundo, y de muchsimos artculos acadmicos. Su libroCompetitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors Estrategia Competitiva: Tcnicas para analizar Industrias y Competidores(1980) ha sido traducido en 27 idiomas;Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance Ventaja Competitiva: crear y sostener un desempeo superior(1985) ha tenido casi 40 ediciones. Uno de sus ltimos xitos editoriales fueThe Five Competitive Forces That Shape Strategy Las cincos fuerzas competitivasque modelan la estrategia (2008), tema del cual se escribi este articulo: Las cincos fuerzas de poder de Porter.Para ms informacin de las obras de Michael Porter visita estelink.

Con respecto a las teoras de Porter, el destacado diario econmico Financial Times en un artculo a firma de Wendy Robson en 1997 escribi con evidente entusiasmo lo siguiente:La ventaja competitivaha sido una revolucin de la informacin y de las teoras econmicas; sin lugares a dudas ha actuado un cambio fundamental en el concepto que cada gerente deempresatiene del papel de los sistemas de informacin. Antes de las teoras dePorter, la informacin se consideraba un factor entre otros en elprocesoque determina los negocios. Ahora por contra hay un creciente reconocimiento del valor de la informacin como factor determinante en las dinmicas econmicas. Por otra parte, gracias a las teoras de Porter se ha reconocido que la informacin posee un alto potencial y que por lo general es menospreciada frente a su real valor, as que debe ser tratada como un recurso que cadaorganizacinpodra y debera utilizar en su rubro de negocio.La ventaja competitivaintroducida por Porter guarda una relacin estricta con el concepto de valor (ms informacin acerca dela cadena de valor aqu), que en muchos casos podemos sustituir al concepto tradicional de costo en trminos de planificacin empresarial. Las dos preguntas fundamentales en que se enfoca la ventaja competitiva son:1 cul es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de empresa?2 cmo puede cada gnero de empresa asegurarse de producir y perpetuar este valor?Esta es la respuesta de Porter (1985), en trminos del todo generales:La ventaja competitivacrece fundamentalmente en razn del valor que una empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los compradores estn dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la capacidad de ofrecen precios ms bajos en relacin a los competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios nicos en el mercado que puedan compensar los precios ms elevados. () Una empresa se considera rentable si elvalorque es capaz de generar es ms elevado de los costos ocasionados por la creacin del producto. A nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquierestrategia de empresaes generar un valor adjunto para los compradores que sea ms elevado del costo empleado para generar el producto. Por lo cual en lugar de los costos deberamos utilizar el concepto de valor en el anlisis de laposicin competitiva.Plan para lograr una ventaja competitiva.Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su estrategia empresarial debe enfocarse en trazar unplande ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Segn Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado:1 el liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a unprecioinferior a nuestros competidores;2 la diferenciacin del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto y ms atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores.Las tres estrategias para lograr una ventaja competitivaComo consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter habla de tres estrategias competitivas genricas que se pueden aplicar a cualquier rubro empresarial; las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado pero en algunas circunstancias tambin en conjunto, segn los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las siguientes:1. El liderazgo en costos, que es la estrategia ms intuitiva y representa una oportunidad si la empresa est capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de estrategia requiere una atencin prioritaria finalizada a reducir los costos de produccin, lo que se puede lograr con distintos medios, por ejemplo: acceso privilegiado a las materias primas- oferta de un nmero mayor de productos en el mercado, ya que a mayor produccin corresponde un menor costo per cpita- mayoreficienciaen las faenas que conlleva la produccin, como puede ser un sistema de piezas obtenidas con mquinas en comparacin con la produccin manual- un diseo del producto capacitado para facilitar su produccin2. La diferenciacin, que constituye una opcin atractiva para empresas que quieren construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado porcentaje de consensos en trminos generales, sino en compradores que buscan caractersticas peculiares del producto distintas a las que ofrecen las empresas oponentes. Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciacin pueden ser:- materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado- un servicio al cliente ms especfico y capacitado para proporcionar ms seguridad a los compradores en el tiempo- ofrecer un diseo del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para los clientesEs importante destacar que la diferenciacin es una estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso se recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo mientras ste ltimo no permite a dos empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la diferenciacin dos empresas del mismo rubro que apuestan en caractersticas distintas para sus productos podran lograr ambas un buen resultado en el mercado.3. El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos de nuestro segmento. Ejemplos concretos de enfoque pueden ser:- una categora especial de potenciales compradores- un rea geogrfica especfica- un segmento particular de la lnea de productosQueda claro que cada estrategia puede asegurar unaventaja competitivasostenible solamente hasta cuando el mercado reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia. En cuanto se presente una empresa capaz de ganar terreno y cambiar nuestra posicin de supremaca deberemos forzosamente recurrir a otra estrategia o bien cambiar los trminos de la que hemos elegido para asegurarnos de no dejarnos derrotar por nuestros competidores.Aplicar lastres estrategiasilustradas arriba al mismo tiempo en trminos absolutos resulta imposible para cualquier empresa, y como regla general es importante que el plan empresarial considere cul estrategia quiere poner en acto como prioritaria. Pero pueden darse casos especficos en los cuales podremos beneficiar de ms de una estrategia. Porter nos habla de tres circunstancias en las cuales podremos aplicar en conjunto la diferenciacin y el liderazgo en costos:1 en el caso que los competidores resulten muy ineficientes en sus planes de empresa2 en el caso que nuestra empresa pueda contar con alguna tecnologa exclusiva que no est al alcance de nuestros competidores3 en el caso que exista una fuerte posibilidad de coordinar estrategias comunes entre distintas empresas del mismo rubro, como cuando hay una participacin societaria similar en empresas distintas que de hecho ya no se pueden considerar oponentes.Porterle otorga un papel de primer nivel a las tecnologas en el desarrollo empresarial, con especial referencia a las tecnologas de la comunicacin, que se pueden aplicar con excelentes resultados a cualquier rubro de negocio y que constituyen un valioso aporte a la estrategia competitiva. De la correcta utilizacin de las nuevas tecnologas de la comunicacin podemos obtener varias ventajas, como entre otras: mejor control de nuestro plan empresarial mejor programacin de la empresa mejor posibilidad de llevar a cabo investigaciones de mercado efectivas mejor capacitad de gestin producto de una medicin ms exacta del mercadoLa teora dela ventaja competitivaha sido uno de los mayores logros dePortery le permiti desempearse con xito como asesor estratgico de algunas de las multinacionales ms conocidas del mundo como entre otras DuPont o Royal Dutch Shell y como asesor del mismo Gobierno de Estados Unidos. Sin embargo su empresa internacional de consultora, Monitor, fundada en los Ochenta, no logr superar la crisis y fue adquirida por otro grupo tras declarar la bancarrota en 2008, lo que gener animadas discusiones entre los economistas que en la sustancia se dividen entre los que afirman que Monitor no fue capaz de poner en acto las teoras de su fundador y los que por contra consideran que las teoras mismas de Porter ya no estn capacitadas para medirse de forma exitosa con el mercado de nuestra poca. De hecho el mismo Porter en un texto del 1990 (The Competitive Advantage of Nations La ventaja competitiva de las naciones) haba reconocido que el modelo de lastres estrategias competitivas genricashabra tenido que ser ms dinmico para adaptarse a las nuevas condiciones impuestas por el mercado.

VENTAJA COMPETITIVAEn su obra Ventaja competitiva. Creacin y sostenimiento de un desempeo superior, publicada en 1985, Michael E. Porter denomina ventaja competitiva alvalorque unaempresaes capaz de crear para susclientes, en forma deprecios menores que los de loscompetidores parabeneficios equivalentes o por laprevisindeproductos diferenciados cuyosingresossuperan a loscostes. Para Porter, elvalores lacantidadque loscompradores estndispuestos apagarpor lo que laempresales proporciona. Unaempresaes lucrativa si elvalorque obtiene de suscompradores supera alcostenecesario para crear elproducto. El crearproductos para loscompradores cuyovalorexceda alcostees lametade todaestrategiaempresarial. Paraanalizarelvalorque unaempresaes capaz de crear para suscompradores, Porter utiliza lo que l llama lacadena de valor, osucesindeactividades empresariales en las que surge elvalor. (VaseCadena de valoryEstrategia competitiva.)

(En ingls: competitive advantage )

Cualquier caracterstica de unaempresaque la distingue del resto y la sita en una posicinsuperior para competir. Las ventajas competitivas bsicas son el liderazgo en costes y la diferenciacin deproductos.

Ventaja competitiva. Marketing. Conceptosbasicos.

11Martesoct 2011

PostedbyAlfredo CortsinExportar3 comentariosQue es la Ventaja competitiva en Marketing?El concepto de ventajase refiere a cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de otras y la coloca en una posicin relativa superior para competir. Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee ciertas caractersticas que no tiene la otra o que sta las tiene a niveles inferiores. Da igual por lo tanto que sea a nivel nacional o internacional.Para que una caracterstica empresarial pueda ser considerada como ventaja competitiva debe reunir los tres requisitos siguientes: Necesita estar relacionada con un factor clave de xito en el mercado. Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia. Debe ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia. Si bien conviene recordar que a largo plazo todas las empresas y sus ventajas pueden ser atacadas.Las anteriores caractersticas slo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en una mayor rentabilidad para la empresa. As, el concepto de ventaja competitiva nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad o de creacin de valor. De esta manera, ninguna caracterstica diferenciadora de una empresa constituye una ventaja competitiva si no proporciona una rentabilidad adicional. Por el contrario si una empresa puede tener acceso a una tecnologa antes que sus competidores, si es una ventaja competitiva.Ejemplo: Si un Dr. Se forma en EEUU y aprende una tcnica quirrgica antes que sus colegas en su pas, este Dr tendr una ventaja competitiva hasta que los dems aprendan la tcnica, adquieran la experiencia que tiene l o surga una tcnica mejor que le desbanque.En el caso de Exportacin, si una empresa puede producir, por ejemplo, vino sin alcohol tiene una ventaja para vender en los pases Arabes. La rentabilidad viene dada de poder acceder a mercados donde los dems no pueden, vendiendo a si ms.Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos como internos de la empresa. Respecto al origen externo, se puede llegar a afirmar que, a medida que en una industria se produzca un mayor nmero de cambios en los factores que la caracterizan y el alcance de estos cambios sea mayor, mayores sern las posibilidades de conseguir ventajas competitivas. Un ejemplo de aspecto interno seria una empresa que dispone de un modelo de trabajo ms eficiente que la competencia.En un mercado en el que apenas hay cambios la ventaja competitiva se vera igualada en algn momento, mientras que en un mercado cambiante la posibilidad de renovar o sustituir la ventaja competitiva es mayor. Volviendo al ejemplo anterior: si un Dr pertenece a una especialidad donde apenas hay avances tarde o temprano otro Dr. conocer dicha tcnica; si por el contrario su especialidad es muy activa tendr muchas opciones de renovar dicha ventaja.

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