2. Reconocimiento de una oportunidad

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Versión del profesor

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Introducción A fin de entender el emprendimiento es crucial saber de dónde provienen las oportunidades de negocio o las innovaciones potenciales. Las oportunidades pueden producirse sin que nos lo propongamos. Es decir, pueden surgir de un momento de genialidad. Sin embargo, no siempre es el caso. La mayoría de las oportunidades, especialmente las que tienen éxito, son el resultado de una búsqueda consciente y decidida de nuevas ideas y oportunidades. Esta unidad comienza identificando las fuentes de la innovación que llevan a la oportunidad. Después presenta un ejemplo de algunas herramientas prácticas para la generación de ideas. A continuación, se describe la diferencia entre una oportunidad y una idea. Se recuerda a los alumnos que muchas empresas han fracasado no porque los emprendedores implicados no trabajaran duro, sino porque de hecho no había ninguna oportunidad real. La unidad termina describiendo métodos que pueden ayudar a evaluar ideas y oportunidades.

1. Fuentes de innovación 2. Herramientas para la generación de ideas 3. Convertir una idea en una oportunidad

Revisión Preguntas de autoevaluación Respuestas a las preguntas de autoevaluación Referencias

Objetivos de aprendizaje Al terminar esta unidad podrá: • Determinar de dónde vienen las ideas • Utilizar diferentes herramientas generadoras de ideas • Explicar la diferencia entre una oportunidad y una idea • Presentar planteamientos generales que los emprendedores utilizan para

identificar oportunidades

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1. Fuentes de innovación

Las ideas innovadoras siguen diferentes rutas desde la generación hasta el desarrollo y la implementación. Un factor de impulso (push) se produce cuando las personas hacen un descubrimiento y reconocen una oportunidad de explotarlo. Por ejemplo, los empleados pueden identificar una nueva tecnología que promete mejorar el rendimiento de la organización, y deciden implementarla. Por otra parte, un factor de atracción (pull) se produce cuando se identifica la necesidad de hacer un cambio. Normalmente lo desencadena un problema o una oportunidad potencial. Los empleados buscan activamente una respuesta innovadora para solucionar el problema o explotar la oportunidad. En realidad, las fuentes de la innovación son mucho más variadas de lo que ninguno de estos dos modelos retrata. Las ideas a menudo son resultado de una combinación de influencias desde dentro o fuera la organización. Se sabe que proporcionar y desarrollar información de un gran número y una amplia variedad de fuentes es propicio para la innovación. También tiene una relación significativa con el éxito de la innovación y la ejecución. La Figura 2.1 muestra un modelo interactivo de innovación. Este modelo sugiere que las innovaciones se producen como resultado de la interacción del mercado, la investigación científica y las capacidades de la organización. No hay ningún punto de partida explícito. Se utilizan flujos de información para explicar que las innovaciones pueden surgir de muchos puntos diferentes. Este modelo defiende que la innovación se produce en los márgenes. Por lo tanto, se puede decir que la clave para la innovación de éxito es gestionar a las personas que se encuentran en los límites y estimularlas adecuadamente dándoles la libertad, el tiempo y los recursos necesarios para generar ideas.

"La investigación sugiere que las innovaciones pueden estar impulsadas por la tecnología o por el mercado. A menudo se llaman factores de impulso o de atracción (push o pull)".

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Figura 1: Modelo interactivo de innovación (Fuente: adaptado de Trott 2005)

La innovación se produce sobre todo cuando se reconocen simultáneamente una necesidad y un medio para resolverla. Tienen su origen en expertos que entienden y están interesados en un tipo específico de desarrollo. Saben en qué momento existe la necesidad de algo nuevo, saben si una nueva idea puede adaptarse a su tecnología actual y también saben cómo implementarla. Sin embargo, es importante recordar que la amplia mayoría de las nuevas ideas no tiene como resultado una innovación de éxito. Según el estudio de Stevens y Burley (2003), el 90% de las ideas en bruto nunca salió del escritorio del generador de la idea. El 10% restante consiguió llegar más lejos, convirtiéndose en un pequeño proyecto. De éstas, sólo el 3% obtuvo el apoyo necesario para desarrollarse en proyectos significativos, menos del 2% se convirtió en importantes esfuerzos de desarrollo, menos del 1% se comercializó y sólo el 0,3% consiguió un cierto éxito comercial. Teniendo esto en cuenta, parece que se necesitan aproximadamente 3.000 ideas innovadoras en bruto para conseguir un producto nuevo de éxito comercial.

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2. Herramientas para la generación de ideas Es importante señalar que las ideas normalmente no son independientes, sino que se apoyan mutuamente para formar corrientes de ideas. Por lo tanto, cuantas más ideas se generen, más alta será la contribución esperada. El uso de herramientas puede ayudar a aumentar la posibilidad de generar nuevas ideas. Muchas de estas herramientas son técnicas de resolución de problemas que se utilizan para facilitar la creatividad en una persona o un grupo de personas. Estas técnicas utilizan asociaciones entre el objetivo (o el problema), el estado actual (que puede ser una solución imperfecta del problema) y un determinado estímulo (posiblemente seleccionado al azar). La Tabla 1 proporciona un ejemplo de las herramientas que más se utilizan. Es importante recordar que esta lista no es en absoluto exhaustiva, pero sí muestra algunas de las herramientas disponibles.

"Una generación de ideas eficaz es crucial para conseguir productos innovadores de éxito".

Objetivos SMART SMART es un acrónimo inglés que se utiliza durante la fase de establecimiento de objetivos. Es una manera de evaluar si los objetivos que se están fijando son apropiados. Es un acrónimo que presenta algunas pequeñas variaciones, pero en general se refiere a: S ("Specific"): especifico, concreto y detallado M ("Measurable"): medible, significativo, motivador A ("Agreed upon"): acordado, alcanzable, factible, aceptable, orientado a la acción R ("Realistic"): realista, relevante, razonable, gratificante, orientado a los resultados T ("Time-based"): basado en el tiempo, oportuno, tangible, trazable Ejemplo: Antes de finalizar el año, quiero abrir un pub en el centro de Dublín que esté abierto al público seis días por semana y atraiga al menos a 600 clientes semanalmente.

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Definición del problema La definición del problema ayuda a centrar los esfuerzos y a establecer precisión y claridad en el alcance de un proyecto. Implica determinar las características, limitaciones y aplicaciones de un problema. Incluye:

Definir el problema Determinar quién se ve afectado Establecer cuándo se produce Especificar cómo se manifiesta como problema Aclarar cuándo se produce Evaluar si es un problema mayor o menor

Ejemplo: 1) No hay bares con karaoke divertidos en Dublín 2) En particular estudiantes (extranjeros) 3) Centro de la ciudad 4) La ausencia de un bar de karaoke divertido provoca que muchos estudiantes no salgan

mucho. 5) Tardes: especialmente los lunes, jueves, viernes y sábados. 6) Un pequeño problema, sino una oportunidad potencial

Diagramas de causa y efecto El diagrama de causa y efecto (llamado también diagrama de Ishikawa o de espina de pescado) se utiliza para explorar todas las causas potenciales (o inputs) que provocan un único efecto (o output). Categoriza las causas posibles de los problemas usando la técnica de las 4 M, a saber: (a) Método, (b) Mano de obra, (c) Máquina, (d) Materiales. Los pasos del proceso incluyen:

Elaborar un diagrama de espina de pescado, colocando las categorías en la punta de la espina

Pedir inputs de las personas implicadas para determinar las causas Crear diagramas de causa y efecto de nivel más bajo relativos a causas

individuales para llegar a la raíz del fracaso Analizar y comentar los resultados

Ejemplo de tirar la pelota de basquet a través del aro.

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Lluvia de ideas Este es un método popular basado en el grupo, centrado en encontrar soluciones para un problema. Para seguir esta técnica se debe hacer lo siguiente:

Reunir un grupo apropiado Informar al grupo sobre el problema Plantear una cuestión clara, no demasiado compleja o vaga Si es apropiado, desglosarse en subtemas que se puedan gestionar bien Pedir sugerencias y registrarlo todo

Es importante centrarse en la cantidad y no la calidad, y no permitir las discusiones ni las críticas. También es importante aceptar las ideas poco ortodoxas y combinar y mejorar las ideas para encontrar una nueva.

Ejemplo:

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Diagramas de afinidad Los diagramas de afinidad se usan para proporcionar una estructura inicial a un conjunto predeterminado de ideas. Se utilizan para organizar un gran número de ideas según sus relaciones naturales. Las fases de este proceso son:

Invitar a los miembros del grupo a capturar ideas Escribir una idea en un Post-It y pegarlo en una pared o una pizarra Categorizar los Post-Its hasta que se obtengan temas similares o desconectados Determinar títulos que capturen los temas de cada grupo y escribirlos en la parte

superior de la hoja Si es adecuado, poner las hojas formando una secuencia para vincular los temas

Ejemplo:

Mapas mentales Un mapa mental es un diagrama que se utiliza para organizar ideas o tareas relacionadas con un problema. Se utiliza para generar, visualizar, estructurar y clasificar ideas. Implica escribir una idea central y pensar ideas nuevas y relacionadas que irradien desde el centro. Centrándonos en las ideas básicas y luego buscando ramificaciones y conexiones entre las ideas, puede hacer un mapa del conocimiento que le ayudará a entender y recordar la información nueva.

Ejemplo:

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Tabla 1: Herramientas para la generación de ideas (Adaptado de Hennelly y Cormican 2004) Algunos de estos planteamientos pueden ser más fructíferos que otros. Puede que los usuarios no aprecien el valor de cada planteamiento con antelación, sino que deban aprenderlo a través de la práctica y la experiencia.

SCAMPER El SCAMPER es una herramienta que se utiliza para encontrar maneras de mejorar un producto existente y encontrar ideas para un producto nuevo. Es un acrónimo que hace referencia a:

S: Substitute ("sustituir"): componentes, materiales, personas C: Combine ("combinar"): mezclar, combinar con otros conjuntos o servicios, integrar A: Adapt ("adaptar"): alterar, cambiar la función, utilizar una parte de otro elemento M: Modify ("modificar"): aumentar o reducir la escala, cambiar la forma, modificar

atributos (por ejemplo, el color) P: Put to another use ("cambiar su uso") E: Eliminate ("eliminar"): eliminar elementos, simplificar, reducir a la funcionalidad clave R: Reverse ("invertir"): invertir o invertir.

Ejemplo de preguntas: S: ¿Qué materiales o recursos puedes sustituir o cmabiar para mejorar el producto? C: ¿Qué pasaría si combinaras este producto con otro, para crear algo nuevo? A: ¿Qué otros productos o ideas podrías usar como inspiración? M: ¿Cómo podrías cambiar la forma, aspecto o textura de tu producto? P: ¿Puedes utilizar tu producto en otra parte, tal vez en otro sector? E: ¿Cómo podrías hacelor más pequeño, más rápido o más divertido? R: ¿Qué pasaría si invirtieras el proceso o secuenciaras las cosas de forma diferente?

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3. Convertir una idea en una oportunidad Es importante entender que hay una diferencia entre una idea y una oportunidad. Para que un emprendedor capitalice una oportunidad, su ventana de oportunidad debe estar abierta. Es decir, el período de tiempo en el que una empresa puede entrar de forma realista en un nuevo mercado debe ser el correcto. Según Barringer e Ireland (2008), una oportunidad tiene cuatro cualidades esenciales: debe ser (a) atractiva, (b) duradera, (c) oportuna en el tiempo, y (d) anclada en un producto, servicio o negocio que cree valor para su comprador o usuario final. Una idea puede cumplir o no con los criterios de una oportunidad. Este punto es crucial: muchos negocios han fracasado no porque los emprendedores que los iniciaron no se esforzaron, sino porque la oportunidad no era real. Con el fin de evaluar si la idea tendrá éxito, se debe valorar su valía. Para hacerlo debemos formularnos las siguientes preguntas sobre la idea:

• ¿Qué necesidad estamos satisfaciendo o qué problema estamos solucionando?

• ¿A quién estamos vendiendo?

• ¿Cómo ganaremos dinero?

• ¿Cómo diferenciamos la empresa de las que ya existen?

• ¿Cuántos competidores tenemos y de qué calidad?

• ¿Cuáles son las dimensiones del mercado en euros?

• ¿El mercado está creciendo o se está encogiendo?

"Una idea es un pensamiento, una impresión o una noción. Una oportunidad es un conjunto favorable de circunstancias que crea una necesidad de un producto, servicio o negocio nuevo".

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• ¿Qué porcentaje del mercado creemos que podemos ganar?

• ¿Cuánto costará ponernos en marcha?

• ¿Tenemos previsto endeudarnos o conseguir inversores? Si es el

caso, ¿hasta qué importe y qué tipo de financiación?

• ¿Tenemos previsto vender la empresa o cotizar en bolsa algún día?

• Si tenemos que depender de inversiones, ¿qué retorno de la

inversión creemos que conseguiremos?

Con esta breve lista de comprobación ya se puede ver si la idea es realmente una oportunidad. También podemos usar otra herramienta que plantea preguntas similares pero de manera más organizada. Este método se llama RAMP. Cada letra representa un punto importante. R representa Return (retorno). Retorno en términos de retorno de la inversión. Debemos estar seguros de que la idea puede ser rentable. También hemos de identificar el tiempo que necesitaremos y evaluar cuánto dinero necesitaremos para iniciar la empresa. A representa Advantages (ventajas). Debemos ver si tendremos competidores y, en caso afirmativo, qué podemos hacer mejor que ellos. También deberíamos determinar cómo gestionar la propiedad intelectual de nuestra idea. M representa Market (mercado). Es crucial saber quién podría comprar el producto. Se debe identificar si hay una necesidad real del producto o servicio. P representa Potential (potencial). Se debe identificar cuál es el equilibrio entre riesgo y recompensa para el proyecto. Esta es una cuestión importante para los inversores. También se debería evaluar si el tiempo planificado es correcto para la idea. Estas herramientas de evaluación pueden ser muy útiles y es importante tomarlas muy en serio. De hecho, cometer errores durante la evaluación de las ideas puede tener consecuencias dramáticas para el producto, ¡y para el bolsillo!

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Revisión La generación de ideas es crucial para un emprendimiento eficaz. Sin embargo, hay relativamente poca investigación formal sobre los incentivos subyacentes necesarios para animar a las personas a centrar sus energías en ideas relevantes e innovadoras. Esta unidad comienza identificando las fuentes de la innovación. Hemos aprendido que las ideas provienen de muchas fuentes diferentes y que generar muchas ideas es imperativo para tener éxito. Para facilitar este proceso, la unidad daba un ejemplo de algunas herramientas generadoras de ideas populares y útiles. Después se ha centrado la atención en el concepto de oportunidad. Hemos aprendido la diferencia entre una idea y una oportunidad. La unidad ha presentado técnicas para ayudar a evaluar la oportunidad y ver si vale la pena continuar desarrollando la idea. Es útil evaluar la idea utilizando la lista de comprobación RAMP:

• Retorno • Ventajas • Mercado • Potencial

Autoevaluación

1. ¿Cómo se produce la innovación?

2. SMART se utiliza en los negocios en la etapa de definición de objetivos. Es una forma de evaluar si los objetivos que estamos estableciendo son apropiados. ¿Qué significan las siglas SMART?

3. Explica la diferencia entre oportunidad e idea.

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Respuestas a la autoevaluación

1. La innovación se produce con mayor frecuencia cuando se reconocen al mismo tiempo una necesidad y un medio para resolver esta necesidad.

2. S: Específico, concreto y detallado

M: Medible, significativo y motivador A: Acordado, alcanzable, que se pueda lograr, aceptable, orientado a la acción R: Realista, relevante, razonable, gratificante, orientado a resultados T: basado en el tiempo, calendarizable, tangible, trazable

3. Una idea es un pensamiento, una impresión, o noción. Una oportunidad es un conjunto de

circunstancias que crea la necesidad de un nuevo producto, servicio o negocio. Referencias Barringer, B.R. and Ireland, R.D. (2008) Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures, 2nd ed., Prentice Hall. Hennelly, F. and Cormican, K. (2004) ‘Creativity toolkit for R&D managers’, Proceedings of the 10th International Conference on Concurrent Enterprising, 14th – 16th June, Seville, Spain.