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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS PROGRAMA DE POSGRADO MAESTRIA EN PSICOLOGÍA LABORAL TESIS “PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE MÁGISTER EN PSICOLOGÍA LABORAL: MENCIÓN EN DESARROLLO HUMANO Y DE LA ORGANIZACIÓN “ Título: “Propuesta de implementación de un sistema de evaluación de desempeño en Laboratorios H.G., C.A. con dirección al área comercial” DIRECTOR DE TESIS: MS C. SANDRA CRUZ ORDOÑEZ GARCIA Autor: PSIC. IND. JAVIER VITE JIMÉNEZ GUAYAQUIL-ECUADOR NOVIEMBRE 2017
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
PROGRAMA DE POSGRADO
MAESTRIA EN PSICOLOGÍA LABORAL
TESIS “PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE MÁGISTER EN PSICOLOGÍA LABORAL: MENCIÓN EN DESARROLLO HUMANO Y DE LA
ORGANIZACIÓN “
Título:
“Propuesta de implementación de un sistema de evaluación de desempeño en Laboratorios H.G., C.A. con dirección al área comercial”
DIRECTOR DE TESIS: MS C.
SANDRA CRUZ ORDOÑEZ GARCIA
Autor:
PSIC. IND. JAVIER VITE JIMÉNEZ
GUAYAQUIL-ECUADOR
NOVIEMBRE 2017
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por las bendiciones de cada día.
A mis padres, Marcos Vite (+) y Gladys Jiménez, mis hermanos Marcos y María del Carmen por el apoyo brindado en todo momento y situación
A mi esposa Lorena a mis hijos Javier, Giuliana y Michelle por todo su amor y aliento constante en todas las instancias de mi vida, en especial durante mi etapa de formación en la maestría.
A todos mis profesores, por los conocimientos técnicos y humanos impartidos durante el estudio en la maestría
A mi director de tesis Ps. Sandra Cruz Ordoñez García, por el conocimiento, dirección y tiempo brindado para el cumplimiento de esta meta.
A los jefes colaboradores y compañeros de los trabajos que he tenido a lo largo de mi carrera profesional ya que de estas experiencias laborales y personales he aprendido a ser mejor profesional
A Laboratorios HG y sus funcionarios; por la ayuda, apertura y confianza puesta en mí, para la elaboración de la presente tesis.
Ps. Javier Vite Jiménez
2
DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD
Los conceptos desarrollados, análisis realizados y las conclusiones del presente trabajo, son exclusiva responsabilidad del autor
Guayaquil, Marzo del 2017
Ps. Javier Fernando Vite Jiménez0912687449
3
INDICE GENERAÑ
INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................7
CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO..............................................................................................13
1.1. Evaluación de desempeño y Recurso Humano..........................................................13
1.2. Laboratorios H.G.........................................................................................................29
CAPÍTULO 2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.....................................................33
2.1. Situación problemática de la investigación................................................................33
2.2. Planteamiento del problema........................................................................................34
2.3. Objetivos de la investigación.......................................................................................34
2.4. Perspectiva general y tipo de investigación................................................................35
2.5. Hipótesis o preguntas de investigación.......................................................................37
2.6. Definición de variables.................................................................................................39
2.7. Población y muestra.....................................................................................................39
2.8. Métodos, técnicas e instrumentos................................................................................40
2.9. Procedimientos.............................................................................................................41
CAPÍTULO 3 ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS......43
3.1. Resultados de la encuesta............................................................................................43
3.2. Resultados de la entrevista..........................................................................................51
3.3. Resultado del Assessment Center...............................................................................56
CAPÍTULO 4 PROPUESTA........................................................................................................65
4.1. Descripción de la propuesta........................................................................................65
4.2. Descripción de la propuesta........................................................................................66
CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................................77
5.1. Conclusiones.................................................................................................................77
5.2. Recomendaciones.........................................................................................................79
BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................................81
ANEXOS......................................................................................................................................85
4
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Mapa ubicación vista satelital del Laboratorios HG.................................................8Ilustración 2. Proceso de la evaluación de desempeño.................................................................20Ilustración 3. Subsistemas básicos de Recurso Humano...............................................................25Ilustración 4. Planeación estratégica de Recurso Humano............................................................26Ilustración 5. Valores organizacionales de Laboratorios H.G.......................................................31 Ilustración 6. Tiempo de labores en la empresa...........................................................................43Ilustración 7.¿Usted siente estabilidad en el cargo que ocupa?.....................................................44Ilustración 8. ¿Considera que la empresa se preocupa por su bienestar y satisfacción laboral?....44Ilustración 9. ¿Le gusta el trabajo que desempeña?......................................................................45Ilustración 10. ¿Conoce usted todas las funciones que conlleva el cargo por el cual fue contratado en la empresa?.............................................................................................................................. 46Ilustración 11. ¿Usted se siente capacitado para cumplir con todas las funciones por las cuales la empresa lo ha contratado?............................................................................................................ 46Ilustración 12. ¿Considera que los ingresos que percibe por sus servicios van acorde a las responsabilidades y funciones por las cuales ha sido contratado?................................................47Ilustración 13. ¿Cómo siente usted que la empresa trata a sus empleados?.................................48Ilustración 14. ¿Usted cree que la empresa evalúa efectivamente el desempeño de los trabajadores?.................................................................................................................................49Ilustración 15. ¿Usted cree que pueda seguir creciendo profesionalmente en la compañía?.........49Ilustración 16.¿Usted cree que debe implementarse un sistema de evaluación de desempeño que le permita a la empresa identificar los factores críticos de los trabajadores para potencializarlos y crear planes de mejora en el Talento Humano?............................................................................50Ilustración 17. Matriz de Evaluación del Desempeño...................................................................58Ilustración 18. Zona de desempeño evaluativa.............................................................................59Ilustración 19. Zona de desempeño grupal...................................................................................61Ilustración 20. Flujo propuesto para el Sistema de Evaluación de Desempeño (SED) en Laboratorios H.G., C.A................................................................................................................ 65
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INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Operacionalización de las variables de investigación................................................39Tabla 2. Resultados del desempeño individual.........................................................................59
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INTRODUCCIÓN
La presente tesis se direcciona a la propuesta de implementación de un sistema de
evaluación de desempeño en Laboratorios H.G., C.A. con dirección al área comercial, pues
debido a las necesidades estratégicas de la empresa es necesario conocer y valorar el capital
humano con el que se cuenta.
Con esta tesis se espera contribuir a la adecuada gestión del talento humano de
Laboratorios H.G., C.A, a través de la creación e implementación de “herramientas modernas de
evaluación de desempeño”, cuya aplicación y resultados permitan plantear, desarrollar y
establecer mejoras continuas tanto para el colaborador como para la organización y así mantener
su firme compromiso con la gestión de calidad.
Es indudable que una de las características de una empresa exitosa es el correcto
desempeño de su capital humano, en ese contexto el presente trabajo tiene como finalidad
establecer la metodología adecuada para evaluar el desempeño de los trabajadores; actividad que
a lo largo del ciclo de vida de la empresa no se ha ejecutado, por lo cual esta propuesta busca
visualizar las fortalezas y debilidades de los colaboradores en su accionar, pero además constatar
si las técnicas para alcanzar los objetivos organizacionales planteados son los más adecuados para
el crecimiento humano y económico de la compañía.
La empresa se ubica en la ciudad de Santiago de Guayaquil y tiene cobertura de
distribución a nivel nacional.
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Ilustración 1. Mapa ubicación vista satelital del Laboratorios HG.Fuente: Google map
Es por ello que el alcance del proyecto da lugar en Laboratorios H.G., C.A., ubicada en
la ciudad de Guayaquil en la avenida Domingo Comín 135 y el Oro, en el área comercial
(ventas), donde se realizará una propuesta de un sistema de evaluación de desempeño.
Para LABORATORIOS H.G., C.A. es necesario contar con un instrumento
administrativo que le permita lograr eficiencia y efectividad en el desempeño de los trabajadores.
Cabe destacar que en la organización, un pilar fundamental y donde varios problemas se han
identificado es en el departameto comercial, pues al ser una área crítica en el giro de negocio de
la empresa, la evaluación e identificación de necesidades no puede restringirse a un juicio
unilateral del jefe del departamento, sino que debe fundamentarse en pruebas y requerimientos
reales del personal o equipo de trabajo.
8
Se debe tener presente que en LABORATORIOS H.G., C.A. ya existen acciones
previas relacionadas con el mejoramiento del desempeño, aquí se encuentran el perfil de cargo,
levantamiento de procesos y los manuales de funciones; sin embargo, no existe un sistema
efectivo de retroalimentación continua que colabore a la corrección de errores o problemas que se
puedan presentar en cada actividad.
Con la propuesta planteada se busca cuantificar de manera objetiva, clara y precisa la
calidad de trabajo realizado por cada uno de los trabajadores del área comercial, permitiendo
diseñar los planes de desarrollo y mejora para la satisfacción de los clientes internos y externos.
En función a lo antes expuesto se busca responder la siguiente pregunta ¿de qué manera la
aplicación de un sistema de evaluación de desempeño en Laboratorios H.G., C.A. puede mejorar
la productividad, competencias y motivación de los trabajadores del área comercial?
Cabe destacar que Laboratorios H.G., C.A. se ha visto en la necesidad de iniciar una
restructuración en la gestión del talento humano, donde por la falta de utilización de instrumentos
para medir el desempeño de los colaboradores se han presentado varias dificultades para conocer
el aporte real de cada trabajador y; a su vez, procesos adecuados para retroalimentar y ejecutar
mejoras continuas en el capital humano.
Los factores macroeconómicos coyunturales como los que afectan actualmente al
Ecuador están teniendo un gran impacto en las prioridades de negocio de las empresas en
Ecuador y porque no decirlo de América Latina y han obligado a la toma de medidas orientadas
a mejorar los márgenes y reducir los costos. Con el objetivo de dimensionar estas iniciativas entre
las empresas ecuatorianas, LABORATORIOS H.G., C.A. desea a través de este estudio obtener
9
información que permita realizar un seguimiento del desempeño de los colaboradores, por cada
una de las competencias establecida por la organización, buscando mejorar los niveles de
productividad y eficiencia.
Una investigación a nivel nacional demuestra que existen empresas que ya cuentan con
un Sistema de Evaluación de Desempeño, entre ellas están Petroecuador, Corporación la
Favorita, Conecel, Pronaca y Otecel entre otras; según la Revista Vistazo, un pilar fundamental
para el éxito de estas organizaciones son sus procesos y el desempeño de su personal. Es
importante mencionar que muchas instituciones públicas ecuatorianas, como el Instituto Nacional
de Seguridad Social (IEES), Corporación Nacional Eléctrica (CNEL), Policía Nacional (PN) y
Banco del Pacifico, entre otros, dentro de sus procesos ya han implementado estos procesos para
mejorar los rendimiento económicos.
En el Registro Oficial N°. 441, del 5 de mayo de 2011, el Presidente Constitucional de la
República del Ecuador, economista Rafael Correa Delgado, decretó la creación del Instituto
Nacional de la Meritocracia, adscrito al Ministerio de Relaciones Laborales, con jurisdicción
nacional y domicilio en el cantón Quito para la administración y evaluación del Talento Humano.
Su misión es “fortalecer la gestión pública, garantizando la aplicación de un sistema técnico de
méritos en competencias, habilidades, capacidades, destrezas y valores que permitan seleccionar
al personal idóneo para el servicio público, articulando la selección, evaluación, promoción y
ascenso de las y los servidores públicos, para mejorar la competitividad y fomentar la excelencia
en las instituciones del Estado; en un marco de igualdad de oportunidades, libre acceso,
transparencia y sin discriminación”
.
10
Es importante destacar que para LABORATORIOS H.G., C.A. es de suma importancia
implementar en sus procesos un Sistema de Evaluación de Desempeño efectivo, lo cual le
permitirá a más de obtener beneficios internos, estar a la altura de las exigencias del mercado.
Es por ello que el objetivo general de la tesis es realizar una propuesta de
implementación de un sistema de evaluación de desempeño para el departamento de ventas de
LABORATORIOS H.G., C.A., a partir del año 2017, con la finalidad de mejorar la
productividad, competencias y motivación de los trabajadores del área comercial.
Es necesario proponer un sistema de evaluación de desempeño, pues esto le permitirá a
la empresa a identificar el desempeño y rendimiento individual de cada trabajador, para poder
establecer de mejor manera planes de mejora continua que permiten el crecimiento humano de
los colaboradores y organizacional.
Entonces la propuesta busca identificar el desempeño individual de los colaboradores,
integrando la revisión de elementos como misión, visión, fortalezas, debilidades oportunidades y
amenazas del área comercial; así como los objetivos estratégicos, descriptivos de funciones y
competencias de los cargos, con la finalidad de buscar la mejora permanente.
Cabe destacar que aunque el alcance del presente proyecto no es la aplicación del
sistema de evaluación de desempeño, sí se proponen todos los pasos para aplicarlo de forma
correcta, con el propósito de que sea de mucha utilidad para la empresa y sirva como guía para
plasmar la propuesta en otros departamentos.
11
Se espera que al finalizar el proceso de evaluación del desempeño de manera correcta, se
permita al responsable del área, a recursos humanos y a los directivos de la empresa, documentar
la evaluación; medir el rendimiento individual; alinear las responsabilidades de los colaboradores
con los objetivos estratégicos del negocio; determinar si los resultados del desempeño laboral
individual fueron satisfactorias de acuerdo a las expectativas planteadas; establecer planes de
acciones cuando se deba mejorar el desempeño y; en caso de ser necesario, diseñar programas de
capacitación. Además se podrá correlacionar por medio de indicadores el desempeño laboral con
la productividad.
12
CAPÍTULO 1
MARCO TEÓRICO
1.1. Evaluación de desempeño y Recurso Humano
Acorde a lo indicado por Chiang , Martín y Núñez (2010), la evaluación de desempeño
es el proceso o técnica que permite valorar el aporte o contribución de cada trabajador dentro de
una empresa; utilizando instrumentos con enfoques cuantitativos y cualitativos que ayudan a los
directores de una empresa a conocer el nivel de productividad y eficacia con que los
colaboradores llevan a cabo las actividades, objetivos y responsabilidades del cargo que ocupan
dentro de la organización.
Aunque no se conoce con precisión el origen de la evaluación de desempeño, según los
registros de Álvarez (2014), la medición del desempeño laboral se impulsó por la normalización
con base sistemática de la operación y científica a finales del siglo XIX, con la Revolución
Industrial, ante la necesidad de producir más y mejor. Se amerita a la historia que uno de los
pioneros en el desarrollo y evolución de la evaluación de desempeño es Robert Owen, quien en
los inicios del siglo antes mencionado estructuró un sistema que le permitía medir la operatividad
de los trabajadores. Esta herramienta de medición la puso en operación en sus fábricas y consistía
en la aplicación de anotaciones y reportes de los grandes dirigentes frente a la perspectiva de cada
operario. El sistema se llamó “Silent monitor”, el cual consistía en dar una calificación basada en
una escala de colores, la cual era socializada en su significado con cada empleado.
13
Explicó Capuano (2004), que los primeros aportes de la evaluación de desempeño se
presentan en el año 1813 por parte de Robert Owen, de ahí en adelante sus propuestas sirvieron
como guía para que los empresarios comenzaran a crear sus propios sistemas de medición, que se
desarrollaban en función a las necesidades de cada entidad, lo cual no permitía una
estandarización completa y objetiva de un sistema de medición del personal.
Robert Owen fue un investigador del comportamiento humano, lo cual lo direccionó a
ser un personaje muy reconocido en el ámbito del pensamiento histórico; sus aportes en las áreas
de la intersección cristiana, modernidad e industrialismo son las principales características de su
biografía.
Un estudio desarrollado por la doctora López (2010), explicó que fue Francis Galton
1908 quien dio inicio a nuevos métodos estadísticos para la medición de la Psicología Industrial.
No obstante la medición o evaluación de esta ciencia siguió evolucionando a lo largo de la
historia y; es así como en el año 1910 un nuevo autor surgió, llamado Frederick Taylor, quien
promociona un modelo llamado Administración Científica del trabajo, cuya finalidad era lograr la
eficiencia técnica para lograr la mayor productividad posible en los trabajadores.
Luego en el año 1930 Henry Ford creó una teoría denominada la línea de montaje,
donde la optimización de los tiempos en los procesos de producción surge como una nueva
tendencia empresarial; esta tendencia asume una postura industrial y deja de lado la parte
humana, por lo cual se podría asumir que existió un retroceso en el desarrollo de la evaluación de
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desempeño en esa época, para pasar las acciones a la producción a gran escala e industrialización
(López L. , 2010).
Ya a partir de los estudios desarrollados por McClelland (1973), se comienza a
fundamentar al capital humano como centro de desarrollo económico; surgen varias teorías de
servicio y calidad que comienzan a transcender en las empresas de Japón y Estado Unidos. Los
aportes de dicho autor fueron muy importantes para el desarrollo del concepto de competencias
laborales, creando nuevos indicadores y métodos de evaluación de desempeño.
Finalmente en el año 2000 con la expedición de la ISO 9000:200 se da una importante
aplicación el concepto de competencias, la cual tiene que ver con la fuerza propulsora de la
implementación de las normas internacionales de estandarización en la medición del personal. Se
promueve y asegura que es necesario analizar el desempeño de los trabajadores en función a los
objetivos organizacionales.
En esta última década se podría indicar que existen varios métodos de evaluación del
desempeño, sin embargo se presentan los descritos por Chiavenato (2008):
1. Método de escala: el cual se relaciona con la creación de escalas de puntuación
que permiten calificar en forma ponderada el desempeño de un trabajador. Aquí
se pueden aplicar escalas de puntuación, escalas gráficas, listas de verificación y
escalas de calificación conductual.
2. Método de elección obligatoria o forzada: consiste en la aplicación de
instrumentos basados en observación directa del objeto estudiado, donde en
15
función a los comportamientos evidenciados durante la evaluación se realiza una
calificación conductual.
3. Métodos de campo: el cual aplica varios instrumentos de recolección de
información directa, como la observación, lista de chequeo, encuestas, entrevista
u otros, integrando la verificación de campo.
4. Método de incidentes críticos: el cual se relaciona con el registro periódico de
acontecimientos favorables y desfavorables para el trabajador, es decir que se
fundamenta en la documentación de acontecimientos notables.
5. Métodos de comparación entre sujetos: el cual se vincula a la aplicación de
técnicas e instrumentos que permitan la evaluación o comparación entre pares,
jefes, subordinados y clientes, destacando la calificación de puntos comparativos
o de evaluación comparativa.
Chiavenato (2008), indicó que sin importar el método seleccionado para evaluar el
desempeño de los trabajadores, lo importante es que el sistema aplicado permita que la persona a
quien se le aplique la valoración pueda recibir una retroalimentación efectiva respecto a los
aspectos calificados en función a las actividades que desempeñe. En concordancia con lo
expuesto se debe tener presente que es necesario considerar en este proceso de calificación, que
los resultados obtenidos sirven para:
1. proporciona un juicio sistemático para que la empresa considera aumentar los
sueldos, traspaso, promociones, despidos o ascensos, entre otros.
16
2. Socializar con los trabajadores como se están desempeñando en sus labores,
fomentando una cultura de mejora continua en el comportamiento, actitudes,
competencias, habilidades o conocimientos.
3. Guiar a los altos mandos en las estrategias que deben aplicar para guiar y
aconsejar a los subordinados respecto de su desempeño.
Robbins y Judge (2013), consideraron que la evaluación de desempeño siempre debe
otorgar beneficios a la organización, por lo cual aconsejan los siguientes aspectos:
1. la evaluación de desempeño debe alinearse a los elementos que se relacionan al
cargo ocupado, metas y objetivos organizacionales.
2. la evaluación de desempeño debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el
cargo y no en la impresión respecto de los hábitos personales observados en el
trabajo.
3. La evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en
la apreciación subjetiva de hábitos personales.
4. la evaluación debe ser aceptada por el evaluador y evaluado, no deben existir
subjetividades. Todos los resultados y propuestas de mejoras siempre
responderán al beneficio de la empresa.
5. la evaluación de desempeño se debe utilizar para mejorar la productividad del
trabajador en la empresa, permitiendo identificar aquellas falencias que deben
mejorarse para producir con eficacia y eficiencia
17
Según Chiavenato (2008), al momento de aplicar un sistema de evaluación de
desempeño podría presentarse inconvenientes relacionados a los siguientes factores:
1. Temor de los trabajadores al conocer que serán evaluados, lo cual puede crear
malestar y desmotivación prematuramente.
2. Sentimiento de recompensa o castigo lo cual puede generar un ambiente
inadecuado o un clima laboral muy estricto.
3. Desviación del objetivo real de la evaluación de desempeño por parte de los
responsables de aplicar la evaluación de desempeño. Es decir que se pone más
ímpetu en el llenado de las fichas que en la evaluación crítica y objetiva del
desempeño.
4. Los evaluados perciben la evaluación de desempeño como un aspecto negativo
que podría afectar su bienestar, es decir que ven el proceso como algo
tendencioso o injusto.
5. Aplicación de sistemas de evaluación de desempeño no diseñados con
fundamentos reales y acorde a las necesidades de la empresa, es decir que no
agregan valor o conducen a nada objetivo.
Indicaron Chiang , Martín y Núñez (2010), que existen muchas teorías sobre la
evaluación de desempeño; no obstante, todas se fundamentan en la misma base que es la mejora
continua. Por lo cual es importante conocer que no se aplica solamente a los mandos bajos o de
operación, sino que debe integrar un sistema que evalúa a todo el personal que pertenece a la
organización, sin importar la posición jerárquica.
18
La importancia de la evaluación de desempeño radica en identificar qué actividad o
habilidad no alcanza el 100% de aceptación en cada puesto de trabajo. Por tal motivo es
fundamental contar con medidores de desempeño preestablecidos para cada área de trabajo. A su
vez debe existir previamente una planificación estratégica, funciones y perfiles de cargos
establecidos para que la valoración sea objetiva y contribuya realmente a los objetivos
organizacionales (Gan & Berbel, 2011).
Comentó Rucci (2009), que toda empresa tiene como objetivo generar riquezas, para lo
cual necesita recurso humano competente que permita armonizar todas las relaciones que puedan
existir en la organización. Es así que al evaluar el desempeño de los colaboradores de la empresa
se busca conocer las debilidades del personal, lo cual contribuye a la creación de lazos de
compromiso y responsabilidad al retroalimentar. Además explica que la evaluación de
desempeño debe tener un alcance de todos los niveles de la organización.
Gan y Berbel (2011), mencionaron que la evaluación de desempeño siempre requiere de
un proceso de retroalimentación, busca intercambiar experiencias objetivas para lograr la
concordancia de conceptos entre el empleado y los directivos o gerentes. Es por ello que siempre
el principal interesado en la evaluación de desempeño es el empleado.
Chiavenato (2008) creé que el ideal se fundamenta en el establecimiento de un sistema
sencillo de evaluación de desempeño, en que el propio cargo o puesto de trabajo proporcionase
toda la información respecto del desempeño del ocupante, sin necesidad de intermediarios. Esto
debido a que según varios estudios la jerarquía, el staff y la centralización casi siempre imponen
19
reglas y normas rígidas que se apartan de la realidad que rodea al empleado, convirtiéndolo en un
trámite que no sirve para nada.
Ilustración 2. Proceso de la evaluación de desempeñoFuente: (Rodríguez, 2012)
Acorde a lo indicado por (Rodríguez, 2012), el proceso de evaluación de desempeño
integra las siguientes etapas:
Planificación: en esta etapa se describe objetivamente cuál es la finalidad de la
evaluación de desempeño, es decir que se quiere medir y valorar. Esto debe ir de la mano de la
planificación estrategica de la empresa; así como las funciones y responsabilidades de cada
puesto de trabajo y departamentos.
Organización: la etapa en la cual se organiza el trabajo de recolección, las técnicas e
instrumentos que se aplicarán para el levantamiento de información. Este debe responder a la
planificación programada por la alta gerencia y responsable de cada área.
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Ejecución: se ejecuta la evaluación de desempeño por cada área de trabajo, de manera
ordenada y organizada. La recolección de información debe realizarse de manera transparente y
sin presiones, de tal forma que los resultados seán confiables y objetivos.
Evaluación: se procesa y analiza la información, valorando calificacione sindividuales y
realizando un reporte profesional de los resultados obtenidos.
Retroalimentación: sin duda la parte más importante de la evaluación de desempeño, es
en ese momento donde el responsable de cada área conversa con la persona evaluada y ejecuta el
proceso de retroalimentación, compromisos y mejora continua. Adicionalmente de ser necesario
se establecen metas para cada colaborador y un plan de capacitación para sobrellevar las falencia
encontradas. De existir fundamentos para liquidar al personal se lo puede ejecutar.
Actuación de mejora: en función a la retroalimentación se plasma y formaliza la
actuación de mejora, la misma que debe ser evaluada durante todo el periodo de labores hasta que
se realice la nueva evaluación de desempeño, que generalmente tarda un año.
Cabe destacar que el responsable del departamento de Recursos Humanos es quien debe
archivar toda la información recolectada y analizada de la evaluación de desempeño; además
tiene que velar por el cumplimiento de todos los compromisos adquiridos por la empresa y los
trabajadores. Finalmente cada año debe ajustar la planificación para que el sistema de evaluación
sea progresivo y evolutivo.
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Según Torres (2012), el encargado o represetante del departamento de Desarrollo
Humano, Talento Humano o Recurso Humano, debe mejorar permanente los procesos de las
organizaciones, haciéndolas más efectivas en su accionar. Esto implica utilizar la cantidad
mínima de recursos necesarios para la producción de bienes y servicios que sean aceptables para
el segmento al cual se direccionan los productos. Es por ello que la evaluación de desempeño es
un eje fundamental para corregir los errores y falencias, buscando el mejoramiento del
desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la compañía.
Explica Mondy y Noe (2007), que en una evaluación de desempeño se evalua las
cualidades de humanas del trabajador, cumplimiento de objetivo o trabajo encomendado,
potencial de desarrollo, conocimiento del trabajo, relaciones interpersonales, estabilidad
emocional, capacidad analítica y otras habilidades y competencias que sean definanidas por la
gerencia para cada cargo.
Según López C. R (2009), la evaluación de desempeño mide concretamente
competencias, las cuales se pueden dividir en laborales, técnicas, sociales e Individuales. Cabe
señalar que las competencias abarcan los conocimientos, actitudes y habilidades de un individuo.
Las competencias laborales son todos aquellos conocimientos, actitudes y habilidades
que tiene un trabajador para ejecutar actividades exitosamente, cumpliendo sus funciones y
contribuyendo a alcanzar los objetivos de la empresa en la cual presta sus servicios.
Las competencias técnicas se alinean a los onocimientos cientificos y prácticos que tiene
un trabajador frente a una actividad o labor especifica, por la cual generalmente fue contratado.
22
Se refieren a las aplicaciones prácticas precisas para ejecutar una o más tareas dentro de su
campo laboral.
Las competencias sociales se relacionan con la capacidad de un trabajador para
comunicarse y ejercer actividades con su euipo de labores. Responden a la integración efectiva y
positiva a grupos de trabajo. Mide la capacidad para enfrentar desafíos sociales desde la
orientación laboral.
Las competencias individuales son aquellas que se direccionan al autogobierno del
trabajador. Tiene una orientación totalmente alineada al autoconocimiento, donde se implica la
evaluación de una serie de factores personales que pueden o no favorecer a su desempeño en la
empresa. Tienen relación con aspectos como el líderazgo, autoconocimiento, valores,
responsabilidad, puntualidad y honradez, entre otros.
Alles (2009), indicó que el enfoque de la evaluación de desempeño debe direccionarse
a la Gestión por Competencias, la cual involucra un proceso que permite alinear a los
colaboradores con los objetivos organizacionales; cabe mencionar, que para lograr esto es
importante alinear los subsistemas de recursos humanos con los procesos estratégicos de la
organización.
Chávez y Garcia (2008), explica que la Gestión por Competencias se define como el
proceso que le permite a la dirección de la empresa la identificación de las capacidades de los
trabajadores en cada puesto de trabajo, mediate la comparación de un perfil cuantificable y
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medible objetivamente. Es un estilo de dirección empresarial en el cual se busca gestionar los
recursos humanos de una manera más integral y efectiva de acuerdo con las líneas estratégicas de
la compañía. Explica que la aplicación de estos procesos no se basan en asignación de tareas sino
en la destreza para cumplir de manera eficiente las funciones en cada cargo establecido.
Es decir que busca alinear las competencias que debe tener cada trabajador en cada
puesto de trabajo; razón por cual, cada competencia laboral debe ir acorde a la definición del
perfil de cargo y manual de funciones.
Debido a lo mencionado anteriormente es necesario recoconocer que antes de aplicar
una evauación por desempeño debe existir una aplicación integral de los subsistemas de recursos
humanos, entre los cuales están:
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Ilustración 3. Subsistemas básicos de Recurso HumanoFuente: (Rodríguez, 2012)
Se reconoce como el subsistema de alimentación al proceso que se lleva a cabo para la
captación de talentos que puedan cubrir una necesidad de la empresa. Este debe integrar
actividades claves que permitan una contratación adecuada y eficiente, por lo cual deben
integrarse técnicas e instrumentos que le permitan al responsable de selección la contratación de
personas idoneas para cada plaza laboral.
El subsistema de aplicación es aquel que se encarga de analizar y describir los cargos,
evaluación de desempeño y crear un plan de carrera para cada cargo, esto contribuye y favorece
al crecimiento del talento humano, pero además asentar el compromiso de los trabajadores frente
a los objetivos organizacionales.
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El subsistema de desarrollo es aquel que se dirige a la planificación y ejecución de los
programas de capacitación, desarrollo profesional y personal del recurso humano y el desarrollo
organizacional, se direcciona a la promoción de conocimientos y herramientas que permitan el
desarrollo de competencias idoneas en cada puesto de trabajo.
El subsistema de control es uno de los más importantes, pues permite medir los
resultados del recurso humano en función a los aspectos claves definidos en los otros
subsistemas; en este se aplican auditoria, evaluaciones y levantamiento de información que
permiten validar el progreso y desempeño de la organización, ya sea de forma individual o
grupal.
Finalmente el subsistema de mantenimiento el cual se dirige a las politicas de la
organización, planes de beneficios, remuneraciones, premios y relaciones laborales.
Según lo indicado por Robbins y Judge (2013), los subsistemas de Recurso Humano
deben responde a la planificación estrategica de la empresa, pues todas las actividades, programas
y procesos que se produzcan desde el área o deparatamento de RRHH se ven integradas a la
visión, misión y objetivos empresariales.
26
Ilustración 4. Planeación estratégica de Recurso HumanoFuente: (Robbins & Judge, 2013)
El diagnóstico permite alinear a la organización en torno a su Visión, Misión, Valores y
Objetivos, además de evaluar si la orientación general de la empresa tiene coherencia con las
visiones de sus dueños. Una vez que se ejecutó la planificación estrategica global el
departamento de Recurso Humano, Desarrollo Humano o Talento Humano, debe realizar una
planificación de RRHH, la cual permita realizar un estudio de la demanda laboral que tendrá
durante el escenario de planeación, que puede ser a tres, cinco o diéz años generalmente.
En función a los presupuestos asignados se ejecuta el an´´alisis de nómina donde se
establecen varios aspectos relacionados a los fondos destinados al personal; ya sea por sueldos,
premios, nomina, comida y bonos, entre otros que generen una salida de dinero.
27
El desarrollo de la carrera laboral o planes de carrera es otro de los factores que se deben
considerar para llevar a cabo un sistema integral y efectivo, que se alinee al crecimiento y
desarrollo del capital humano en función a las necesidades definidas por la empresa.
Finalmente se ejecuta el sistema de formación donde se aplican actividades y procesos
de seguimiento y control operativo del personal, con la finalidad de aplicar acciones formativas y
de corrección, en función a las necesidades de la compañía.
Ritter (2009), consideró que para el Desarrollo Organizacional (DO) se deben establecer
planificaciones integrales dentro de las compañías, pues esto le permitiría a la dirección de la
empresa responder con accione efectivas a las amenzas internas o externas. Por lo cual es
fundamental para aquellas empresas que deseen evaluar su funcionamiento actual, estar en un
funcionamiento optimo de la estructura organizacional. Son los trabajadores quienes con una guía
efectiva quienes adopten roles activos para modificar la estructura organizacional a un camino de
productividad, desarrollo y crecimiento.
Se puede concluir que para el presente estudio la evaluación de desempeño dará guías
para medir los resultados finales y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. La
existencia de un plan de evaluación en una empresa requiere ciertas condiciones, pero la más
importante desde el punto de vista del autor de esta obra es el respaldo que den las altas
autoridades dentro de la empresa al programa propuesto, ya que este apoyo constituye el mejor
impulso para su adecuado funcionamiento. De ahí que la falta de interés de la gerencia sea
señalada como una de las causas principales del fracaso de la evaluación es una incognita.
28
La gerencia a permitido el desarrollo de la presente esudio, pues visualizan una gran
oportunidad de mejora; es necesario que tanto los supervisores como los subalternos comprendan
profundamente la función de evaluación de desempeño. El supervisor al compenetrarse con los
objetivos puede desarrollar un alto grado de cooperación, lo cual resulta beneficioso en muchos
aspectos de aplicabilidad. Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que
recae sobre él, al presentar su opinión sobre los empleados, ya que ésta reposará
permanentemente en sus archivos de trabajo.
Se comprende que el proceso de evaluación no tiene un carácter disciplinario. Pues con
los resultados no se trata de regañar o castigar al empleado sin justificación, por lo cual le
corresponde a la empresa determinar el periodo de evaluación, que en el caso de
LABORATORIOS H.G., C.A., se lo realizará anualmente en función a la propuesta desarrollada.
1.2. Laboratorios H.G.
1.2.1. Historia de Laboratorios H.G.
Laboratorios H.G. es una empresa que inicia sus funciones en el año 1965 cuando el
Químico Farmacéutico Dr. Frank Monheim de nacionalidad alemana, se asocia con el Dr.
29
Teodoro Simmonds, y deciden el 01 de abril de 1889 fundar en la ciudad de Guayaquil
“BOTICAS ALEMANAS”, la misma que ofrecía al público una gran variedad de medicamentos
y especialidades de toda clase, con recetas y productos de origen europeo y norteamericano.
El Dr. Monheim poseía además un laboratorio de análisis y ofrecía asesoramiento en
asuntos químico-técnicos como planos de fábricas, venta de maquinarias y dispositivos para
actividades y trabajos químicos (campos de fuerza).
En el año 1890 la botica pasa a propiedad del Dr. Augusto Rash quien a su vez la vende
cinco años después en 1895 al ciudadano danés Dr. Holger Glaesel, convirtiéndose en la persona
que dará inicio a las actividades del laboratorio.
En 1909 el Dr. Glaesel contrata a un compatriota y pariente, el Q.F. Dr. Pedro
Thue Holst Moeller, para trabajar en la botica, quien dos años después fue nombrado Gerente
General y apoderado de la Botica Alemana. Diez años despúes en 1919, Holger Glaesel, se retira
de manera definitiva y Pedro Holst pasa a ser propietario del negocio. Una de las primeras
decisiones que toma es cambiar el nombre de la Botica y Droguería Alemana por el de Botica y
Droguería Holger Glaesel; en honor a su antecesor.
El Dr. Pedro Holst pronto se ganó el aprecio de sus colaboradores y de todos quienes lo
conocieron, debido a su carisma y objetividad para dirigir la empresa; una tarea importante fue el
concentrar recursos en la fabricación de productos que hasta entonces eran solamente importados,
para así ofrecer no solo una muy variada gama de bienes, sino crear y multiplicar actividades
generadoras de trabajo y desarrollo para el Ecuador.
30
Sin embargo fue hasta diciembre del año 1943 cuando se realiza el cambio de razón
social de la compañía a la denominada “LABORATORIOS H.G., C.A”, que sigue presente hasta
la actualidad. La empresa es reconocida como una entidad familiar bien estructurada, lo que le
permitió a lo largo de su historía la producción de líneas de productos de compañías extranjeras,
dando gran experiencia a los dueños y trabajadores enla fabricación de productos bajo estándares
internacionales de manufactura y control de calidad.
LABORATORIOS H.G. ha mantenido su cometido de ser proveedores de
medicamentos y productos de consumo masivo de calidad. Es importante mencionar que en
busca de mantener su política de mejora continúa, ha logrado obtener certificaciones de calidad y
medio ambiente como lo son la ISO 9001:2008 y la ISO 14001:2014.
Actualmente cuenta con una planificación estrategica que se orienta a un módelo
desarrollado, denominado “visión 2020 Laboratorios H.G”, la cual tiene como objetivo
posicionar a la empresa en el mercado farmacéutico ecuatoriano como el laboratorio de mayor
prestigio, tradición y experiencia a nivel institucional y privado.
La politica de calidad define a la empresa como una organización que como industria
farmacéutica, provee soluciones terapéuticas para la salud humana y opciones de consumo
masivo, cosmética y plaguicidas; cumpliendo las exigencias legales establecidas y la eficiencia en
nuestros servicios, basados en los requisitos de las normas ISO 9001 y 14001; comprometidos
permanentemente a participar en el mercado, desarrollar nuestro recurso humano, brindar servicio
31
de maquila de productos que no afecten a nuestros intereses, a clientes legalmente establecidos, y
mejorar nuestros procesos, controlando la contaminación en un ambiente de trabajo seguro.
Ilustración 5. Valores organizacionales de Laboratorios H.G.Fuente: (Laboratorios H.G., 2017)
Para LABORATORIOS H.G., C.A. el talento humano es un compromiso muy
importante; por tal motivo, la empresa entrena y capacita a los colaboradores continuamente.
Esto ha repercutido en la organización como herramienta fundamental para lograr participación
en el mercado farmacéutico ecuatoriano; sin embargo, la ausencia de un procedimiento o
herramienta de evaluación de desempeño efectiva no permiten identificar las necesidades reales
de capacitación y desarrollo, lo cual ocasiona en algunos casos un gasto para la organización.
Es así que al conocimiento profundo de los inicios de la evaluación de desempeño se
tiene claro que varios métodos y procesos han sido ejecutados con la única búsqueda de
resultados que le permitan la colocación del personal en el lugar indicado y ejerciendo la labor
32
correspondiente en post de mejoras en la organización. Además que le permita al colaborador el
crecimiento, compensación y mejora continua.
33
CAPÍTULO 2
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
2.
2.1. Situación problemática de la investigación
El problema estudiado se direcciona a la ausencia de un sistema de evaluación de
desempeño efectivo para la empresa, lo cual imposibilitó la utilización de una verdadera
herramienta que permita lograr eficiencia y efectividad en el desempeño de los trabajadores.
Cuando en las empresas existen sistemas de evaluación de desempeño desactualizados o
informales, es decir que se fundamentan en la operación diaria o en la observación, sin mayores
procesos y controles; sus resultados son irreales y poco útiles para tomar correctivos, es decir que
son insuficientes para alcanzar una gestión efectiva del recurso humano. Esto ha dificultado a
LABORATORIOS H.G. el poder alcanzar niveles óptimos de productividad y eficacia en el área
comercial, pues al no medir los resultados de las acciones que desempeñan, no se pueden tomar
correctivos ni al corto, mediano y/o largo plazos.
Asimismo, no se ha podido evaluar los procedimientos de reclutamiento y selección; así
como otros subprocesos de la Gestión del Talento Humano como lo son las compensaciones,
34
planes de carrera y otras más del área objeto de estudio, pues dependen de la información
sistemática y bien documentada disponible sobre cada trabajador, la cual es inexistente.
2.2. Planteamiento del problema
El problema es la ausencia de un sistema de evaluación de desempeño que permita
conocer con profundidad el rendimiento y necesidades del recurso humano de la empresa.
2.3. Objetivos de la investigación
El objetivo general de la tesis es realizar una propuesta de implementación de un sistema
de evaluación de desempeño para el departamento de ventas de LABORATORIOS H.G., C.A., a
partir del año 2018, con la finalidad de mejorar la productividad, competencias y motivación de
los trabajadores del área comercial.
Para alcanzar el objetivo general se deben cumplir con los siguientes objetivos
específicos:
• Diagnosticar la situación actual del desempeño de los colaboradores del área
comercial de la empresa, con relación a la productividad, competencias y
motivación de los trabajadores.
• Evaluar los perfiles de cargos y descripción de funciones de acuerdo a la realidad
actual del departamento de ventas.
35
• Determinar las competencias que deberían evaluarse para medir el desempeño de
los colaboradores del área comercial.
• Diseñar una propuesta de un sistema de evaluación de desempeño para el
departamento de ventas.
2.4. Perspectiva general y tipo de investigación
Para el desarrollo de este capítulo se tomó como referencia el direccionamiento de
Sampieri, Fernández y Lucio (2010) para estructurar la investigación. Como se mencionó
anteriormente, el esudio planteado pretende conocer y proponer una gestión adecuada del Talento
Humano a nivel de capacitación, apreciación y valoración de cargos a través de la evaluación de
desempeño, de tal forma que los niveles directivos de la empresa puedan identificar las
estrategias requeridas para incrementar el potencial de los colaboradores del área comercial.
Dada la naturaleza de este estudio, el tipo de investigación que se utilizará es de carácter
exploratorio, descriptivo, correlacionar y explicativo, por lo cual se necesita explorar de forma
general el problema para poder conocer el comportamiento de las variables estudiadas; luego se
necesita describir estos hallazgos en función a los cuestionamientos y objetivos del tema en
desarrollo y; finalmente, la explicación de la exploración y la descripción en función a la relación
de los factores analizados, permitiendo la aprobación o rechazo de la hipótesis.
Exploratorio: dada la ausencia de información respecto al tema planteado, es necesario
realizar un sondeo de la realidad del desempeño de los colaboradores de LABORATORIOS H.G.
para diagnosticarla.
36
Descriptivo: una vez recopilada la información, se procederá a realizar el análisis
descriptivo de los datos explorados, para proceder a clasificar los elementos en estructuras que
permitan comprender el comportamiento del grupo estudiado.
Correlacionar: para medir el desempeño, es necesario la realización de un estudio de
correlación entre las competencias, habilidades y destrezas del segmento estudiado.
Explicativo: dada la necesidad de verificar la hipótesis planteada, es necesaria una
investigación de tipo explicativa que contribuya a describir las causas y efectos vinculados al
presente estudio.
Se debe indicar que el estudio es no experimental, pues no buscan la alteración de las
variables, ni comprobación de nuevas teorías.
El corte o enfoque es mixto, debido a que la información recolectada es de origen
cuantitativa y cualitativa, pues es necesario conocer la tendencia y estadísticas del desempeño de
los trabajadores, así como la opinión de cada uno de ellos respecto a los factores evaluados.
Cabe destacar que la investigación es de campo, sujeta al paradigma cualitativo –
cuantitativo, debido a que se la realizará en el lugar donde se observa el problema objeto de la
investigación, apoyándose en la aplicación de varios métodos, técnicas e instrumentos y el
análisis de datos secundarios, considerando las percepciones de las personas y confrontándolas
con la investigación bibliográfica - documental.
37
Es por ello que se fundamenta en dos modalidades de investigación:
Investigación de campo: mediante esta modalidad se pretende alcanzar un estudio
sistemático de la realidad, en un determinado sector o zona geográfica. Dado el objetivo general
del proyecto, este tipo de investigación favorece el contacto directo del investigador con el grupo
sometido a estudio.
Intervención social: esta es una modalidad especial de investigación que busca la
elaboración y desarrollo de una propuesta que contribuya a la solución de problemas o
necesidades de grupos sociales identificados. Por esta razón, el presente estudio se fundamentará
también en este tipo de intervención, el cual contribuirá al desarrollo de soluciones alternativas
que satisfagan los requerimientos de desarrollo personal en LABORATORIOS H.G.
2.5. Hipótesis o preguntas de investigación
Como hipótesis a defender se plantea la siguiente: “la ausencia de un sistema efectivo de
evaluación de desempeño ha ocasionado que los trabajadores del área comercial de Laboratorios
H.G. C.A. no sean medidos y evaluados con objetividad, en función a los propósitos de la
empresa”.
Para ello se debe responder los siguientes cuestionamientos:
¿Cuáles son los problemas ocasionados por la ausencia de un sistema de evaluación de
desempeño en la empresa?
38
¿Qué beneficios le otorgaría Laboratorios H.G. C.A la aplicación de un sistema de
evaluación de desempeño para el área comercial?
Las variables de estudio son:
Variable independiente: Sistema de evaluación de desempeño
Variable dependiente: Medición efectiva de desempeño de los trabajadores.
Las categorías integradas al estudio son:
1. Gestión de Recursos Humanos o Talento Humano
2. Evaluación de desempeño
39
2.6. Definición de variables
Tabla 1. Operacionalización de las variables de investigación (niveles y escalas)Variable/categorías Tipo de Variable Operacionalización Definición Indicadores Unidad de medida Factores a evaluar
Sistema de evaluación de
desempeño
Cualitativa Mejoras Estratégicas
Desarrollar estrategias y técnicas para
optimizar resultados y procesos que satisfagan las
necesidades de los clientes
Entrevista Detalle de
posibilidades de mejora
Evaluar el desempeño de su
equipo y la necesidad de
planes de actividades para
aumentar la satisfacción laboral y la
productividad de los trabajadores
Evaluar el desempeño de su
equipo y la necesidad de planes de actividades para
aumentar la satisfacción laboral y la productividad de los trabajadores
Medición efectiva de
desempeño de los trabajadores
Cuantitativa Medición del desempeño
Grado o nivel de desempeño
producido por una retroalimentación efectiva y plan de
mejora
Encuesta
Medición de las competencias
laborales y humanas, así
como los resultados
alcanzados en el cumplimiento de
las funciones, tareas y objetivos de cada cargo o
área.
Mejora continua Rendimiento del
Equipo Productividad
Desempeño de los empleados
Satisfacción LaboralEquipo de trabajo
Desempeño LaboralCompetencias
Técnicas Competencias
Humanas (Escala Likert)
Assessment center
Medición de las competencias
laborales y humanas, así
como los resultados
alcanzados en el cumplimiento de
las funciones, tareas y objetivos de cada cargo o
área.
LiderazgoTrabajo en EquipoResponsabilidad
Compromiso con la empresa
Técnicas de ventaNegociación efectiva
Planificación y OrganizaciónPerseverancia
ComercialAutonomía
Capacidad de análisis
Estrategia comercial ( De 0 a 3 de calificación)
Elaborado por: Autor.
2.7. Población y muestra
40
Como universo de interés se consideraron a 34 colaboradores del área de ventas de
Labratorios H.G. y este universo fue cubierto totalmente en la investigación. Se ha seleccionado
el área de ventas con el objetivo de fortalecer las competencias, habilidades y destrezas de los
integrantes del área (Supervisores, Visitadores, Vendedores). Se puede concluir que el evaluarlos
dará más y mejores resultados para el ejercicio de ventas.
2.8. Métodos, técnicas e instrumentos
Los métodos a utilizar son el deductivo e inductivo, debido a que estos permiten el
razonamiento lógico que va de lo general a lo particular, manteniendo un análisis que precisa una
identificación de los aspectos clave que van de lo general a lo particular y viceversa; permitiendo
una evaluación profunda de las variables estudiadas. Las técnicas utilizadas son los cuestionarios,
observación (assessment center) y la entrevista.
La técnica del cuestionario se la aplica con la finalidad de conocer opiniones, datos y
hechos relacionados con el tema planteado, es por ello que es necesario aplicar una encuesta por
medio de la elaboración de preguntas estructuradas de opción múltiple, donde se tomó como
referencia la escala de Likert para el desarrollo de la plantilla (VER ANEXO # 1).
La técnica de la entrevista se la aplica con el objetivo de recolectar información
cualitativa, la misma que consiste en la interacción de uno o más entrevistados y un entrevistador,
donde por medio de una plantilla con preguntas previamente revisadas se realiza un conversatorio
en el que posteriormente se documenta lo expresado por el experto o persona que participa del
41
levantamiento de información. Para este estudio el instrumento aplicado es la entrevista
estadanrizada (VER ANEXO # 2).
La técnica de la observación permite la obtención de información desde una percepión
de la realidad del objeto de estudio, por medio de datos primarios adquiridos de la revisión de
eventos relacionados al comportamiento de las variables en el campo. El tipo de observación
aplicada es la directa, pues permite la recolección de evidencias en el campo de acción del objeto
de estudio, para ello se aplica un assessment center (VER ANEXO # 3).
El assesment center es un instrumento que permite evaluar al personal de una empresa,
por medio de un proceso que contribuye a conocer conductas, habilidades y competencias en
situaciones concretas que tienen que ver con el cargo que desempeña cada colaborador. Para ello
se debe observar, clasificar y evaluar los aspectos más importantes relacionados al problema de
investigación.
2.9. Procedimientos
Para desarrollar el diseño metodológico del presente trabajo, el estudio considera su
aplicación en el departamento de ventas de Laboratorios H.G., en el cual se recolectará la
información de manera aleatoria y representativa. Cabe señalar que debido al tamaño de la
población se determinó que participen todos los trabajadores del área del levantamiento de
información. Es importante mencionar que se levantan los datos sobre las variables de interés,
para lo cual:
42
Se realiza un plan investigativo que integra:
Diseño de las herramientas de investigación.
El tamaño de la muestra poblacional.
Recopilación de la información de fuentes primaria y secundaria.
Utilización de herramientas estadísticas para el procesamiento de datos.
Planificación y elaboración del sistema de evaluación de desempeño.
Investigación en textos y/o internet sobre evaluaciones de desempeño, formatos,
métodos y programas de capacitación relacionados con el presente estudio.
Ejecución de entrevistas con la gerencia, jefes del área y personal operativo para
indagar y conseguir información para establecer un consenso.
Reuniones periódicas durante la elaboración de la propuesta para exponer e
intercambiar información con las personas involucradas en el proyecto.
Aplicación de assesment center como prueba piloto, con la finalidad de medir los
posibles impactos del presente proyecto.
En base a la información recopilada y analizada se procede a verificar la
hipótesis planteada. Adicionalmente se establecen las respectivas conclusiones y
recomendaciones.
43
CAPÍTULO 3
ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
3.
3.1. Resultados de la encuesta.
A continuación se presentan los principales resultados de la encuesta aplicada a
trabajadores.
Ilustración 6. Tiempo de labores en la empresaFuente: (Laboratorios H.G., 2017)
El 50% de los trabajadores lleva más de 6 años laborando en la organización, lo cual es
muy beneficioso para la la empresa; el 27% tiene una antigüedad de entre 3 a 5 años, lo que da a
conocer que el 77% de la fuerza laboral tiene más de 3 años en la empresa, tiempo prudente para
poder indicar que están adaptados a los procesos, forma de trabajo, clima y cultura de la
organización.
44
Men
os d
e 1
año
1 a
2 añ
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3 a
5 añ
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6 añ
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más
13%10%
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50%
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En o
casio
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Nunc
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7%
77%
17%
Ilustración 7. ¿Usted siente estabilidad en el cargo que ocupa? Fuente: (Laboratorios H.G., 2017)
Los resultados de esta pregunta son negativos, debido a que existe un ambiente de
incertidumbre e inestabilidad en los trabajadores. El 77% de los colaboradores considera que sólo
en ocasiones siente seguridad de su permanencia en el cargo que ocupan. Solamente el 7% de los
encuestados siente que podrán conservar sus puesto de trabajo, de no incurrir en faltas
previamente determinadas o de no acaecer en circunstancias extrañas.
Siem
pre
En o
casio
nes
Nunc
a
87%
13%
0%
Ilustración 8. ¿Considera que la empresa se preocupa por su bienestar y satisfacción laboral?Fuente: (Laboratorios H.G., 2017)
45
El 87% de los trabajadores considera que la empresa se preocupa por su bienestar y
satisfacción laboral, lo cual es muy positivo. Sin embargo, existe una pequeña brecha entre la
estabilidad que sienten los empleados, la cual podría estar afectándose por una mala
retroalimentación, pues solo se evalúa el desmepeño en función a las metas de ventas. No
me
gust
a
Me
gust
a un
poc
o
No m
e gu
sta
ni m
e di
sgus
ta.
Me
gust
a
Me
gust
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ucho
0%
13%
60%
13% 13%
Ilustración 9. ¿Le gusta el trabajo que desempeña?Fuente: (Laboratorios H.G., 2017)
Un 60 % de los empleados coonsidera que el cargo que ocuopan no es de su total
agrado, pero tampoco lo califican como desagradable, por lo cual se puede indicar que existen
problemas es este aspecto. El 26% de los colaboradores dice estar a gusto con el trabajo que
desempeñan, mientras que a un 13% les gusta un poco.
46
No co
nozc
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das l
as fu
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nes
Sí, c
onoz
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das l
as fu
ncio
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27%
73%
Ilustración 10. ¿Conoce usted todas las funciones que conlleva el cargo por el cual fue contratado en la empresa?Fuente: (Laboratorios H.G., 2017)
Un 73% de los encuestados indicó que sí conocen todas las funciones de sus cargos , un
27% consideró que no las conocen.
Sí No
En o
casio
nes
67%
0%
33%
Ilustración 11. ¿Usted se siente capacitado para cumplir con todas las funciones por las cuales la empresa lo ha contratado?Fuente: (Laboratorios H.G., 2017)
47
Un 67% de los encuestados indicó que se sienten capacitados para cumplir con todas las
funciones que conllevan sus cargos y el 33% restante considera que sólo en ocasiones se sienten
aptos para las funciones laborales. Esta pregunta muestra una falencia, pues todos los
trabajadores deberían sentirse capaces de ejercer sus labores acorde a los requerimientos de la
organización.Sí No
En o
casio
nes
40%
23%
37%
Ilustración 12. ¿Considera que los ingresos que percibe por sus servicios van acorde a las responsabilidades y funciones por las cuales ha sido contratado?Fuente: (Laboratorios H.G., 2017)
Un 40% de los trabajadores considera que los ingresos que perciben por prestar sus
servicios van acorde a las responsabilidades y funciones por las cuales han sido contratados, lo
cual es muy faborable para la organización. Un 37% cree que en ocasiones y; finalmente, un 23%
que sienten que sus labores no van acorde a sus remuneraciones.
48
Tien
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3%10%
40%
13%
33%
Ilustración 13. ¿Cómo siente usted que la empresa trata a sus empleados?Fuente: (Laboratorios H.G., 2017)
La mayoría de los trabajadores del área comercial, representados con un 40% de ellos,
considera que la empresa da un trato satisfactorio a sus empleados, el 33% aseguran que la
compañía muestra alta consideración para el bienestar de los trabajadores y el 13% cree que la
dirección realmente entiende los problemas de los empleados y trata de ayudarlos a solucionarlos,
todas son respuestas favorables y suman un 87%. El 13% restante no está convencido de que la
empresa tenga un buen trato con sus trabajadores.
49
Siem
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Casi
siem
pre
En o
casio
nes
Nunc
a
30%
3%
47%
20%
Ilustración 14. ¿Usted cree que la empresa evalúa efectivamente el desempeño de los trabajadores?Fuente: (Laboratorios H.G., 2017)
La mayoría de los trabajadores encuestados considera que en ocasiones la empresa
evalúa efectivamente el desempeño de sus empleados, el 30% que siempre lo hace, el 20% que
nunca y el 3% casi siempre. Sin duda la evaluación de desempeño en un subproceso que debe ser
mejorado en la gestión del departamento de Talento Humano.
Sí No
No lo
se
10% 7%
83%
Ilustración 15. ¿Usted cree que pueda seguir creciendo profesionalmente en la compañía?Fuente: (Laboratorios H.G., 2017)
50
El 83% de los trabajadores del área comercial desconoce acerca de la oportunidad de
seguir creciendo profesionalmente en la compañía, el 10% indicó que sí, mientras que el 7%
considera no tener dicha oportunidad de desarrollo profesional.
Sí No
No lo
se
100%
0% 0%
Ilustración 16. ¿Usted cree que debe implementarse un sistema de evaluación de desempeño que le permita a la empresa identificar los factores críticos de los trabajadores para potencializarlos y crear planes de mejora en el departamento de Talento Humano?Fuente: (Laboratorios H.G., 2017)
Todos los colaboradores creen que es necesaria la implementación de un sistema de
evaluación de desempeño que le permita a la empresa identificar los factores críticos de los
trabajadores para potencializarlos y crear planes de mejora en el departamento de Talento
Humano.
51
3.2. Resultados de la entrevista
A continuación se presenta cada pregunta con la contestación transcrita del entrevistado:
1. ¿Qué proceso de mejora continua aplica para que el rendimiento del equipo
que maneja se mantenga en niveles altos de productividad?
Actualmente no se encuentra definido un proceso de mejora continua formal; sin
embargo, el mejor proceso de mejora que se puede aplicar con fuerzas de ventas es el coaching
basado en competencias y experiencias de cada representante. Esto debido a que dentro del
departamento de Talento Humano se necesita potencializar las competencias humanas y técnicas
de los trabajadores; es necesario en este proceso trabajar con objetivos claros a alcanzar, que sean
medibles y alineados a los requerimientos del laboratorio. Siempre se debe acordar un
compromiso de alcanzarlos y/o mejorarlos con los equipos de trabajo.
2. ¿Qué métodos aplica usted para calificar el desempeño de los empleados?
Actualmente no se aplica un método formal; sin embargo, el desempeño de un empleado
se puede medir por los KPI (Key performance indicators), dependen del trabajo que ejecute un
empleado. A continuación tres ejemplos en el departamento comercial:
Empleado Kpi (cualitativo/cuantitativo)
52
Vendedor Venta/actitud/conocimiento/manejo de cliente/propuestas/cartera
VisitadorCobertura/actitud/conocimiento/manejo de cliente/propuestas/ visita
estructurada
Asistente de
ventas
Responsabildad/entrega de reportes de ventas en formatos adecuados/manejo
cliente interno y externo
3. ¿Qué métodos aplica usted para medir la satisfacción laboral?
Actualmente no se aplica un método formal para medir la satisfacción laboral; sin
embargo la ACTITUD de los empleados determina la satisfacción laboral desde mi percepción. A
diario es muy bueno percibir el hecho de que haya compromiso, orientacion al resultado,
cooperación entre áreas de trabajo y obtener objetivos comerciales establecidos; todo esta ha sido
un buen indicador para determinar la satisfacción laboral. A más de esto es bueno aplicar una
encuesta anual anónima que determine, en términos globales, la satisfacción laboral de todos los
empleados, la cual actualmente no se aplica. El resultado obtenido debe debatirse internamente y
comunicarse a los empleados por medio de una reunión anual de resultados.
4. ¿Cree necesario que la empresa le proporciones un sistema integral que le
permita medir el desempeño de su equipo de trabajo?
Los directivos de la empresa son concientes de que es necesario un sistema que
diagnostique el desempeño de los equipos de trabajo de todas las áreas.
53
La aplicación de un sistema integral que permita medir el desempeño de los equipos de
trabajo debe medir el desempeño, la satisfacción laboral y el clima organizacional. Mientras más
sencillo es mejor, además de que este sistema debe ser entendido y socializado a todos los
empleados de la compañía.
5. ¿Qué opina del desempeño actual de su equipo de trabajo?
El desempeño del equipo actual “cumple las expectativas” en función a los resultados
financieros; no obstante, es probable que por diferentes causas exista desmotivación por ingresos,
poca orientación a los resultados por parte de jefes, no hay líderes que con el ejemplo guíen al
éxito, fallas en la comunicación entre áreas y hacia el exterior, escaso manejo de las relaciones
con distribuidores nacionales, pocas y/o nulas acciones comerciales para trabajar con
proactividad, seguimiento de la ventas muy básico y no socializado a toda la compañía, y
sistema de gestión de datos no comprendido por los ejecutivos de ventas, no hay real capacitación
y talleres de ventas para actualización de conocimientos. Aunque esta apreciación es genérica,
existen dificultades en esos aspectos.
6. ¿Qué se debe medir en su equipo de trabajo?
El indicador principal es la venta (PRODUCTIVIDAD), por zonas en visita médica, por
zonas en ventas, por zonas geográficas, por línea de HG (ético/cosméticos/popular). Deben
medirse factores cualitativos (competencias técnicas y humanas) y cuantitativos (volumen de
ventas y resultados de productividad).
54
7. ¿Cuáles son las competencias técnicas que deben ser medidas en su equipo
de trabajo?
Obtención de la cuota de ventas
Manejo de clientes: servicio y relación interpersonal
Resolución de problemas
Manejo del cliente interno, comunicación y liderazgo.
Proactividad
Resiliencia
Manejo de programas informáticos como Word, Power Point y Excel.
Trabajo en equipo
Negociación y cierre de ventas
8. ¿Cuáles son las competencias humanas que deben ser medidas en su equipo
de trabajo?
Liderazgo
Orientación al resultado
Empatía
Comunicación efectiva
Escucha activa
Determinación
Optimismo
Creatividad
55
9. ¿Qué podría hacer usted para mejorar el desempeño de su equipo de
trabajo?
Un sistema integral de evaluación de desempeño
Coaching situacional y basado en la experiencia de cada representante
Coaching grupal
Revisión de actitud
Comunicación clara y efectiva
Seguimiento diario/semanal/mensual del cumplimiento de compromisos para
alcanzar objetivos
Liderar con el ejemplo
Apoyo a la resolución de problemas de manera individual
Comunicación efectiva de las necesidades para alcanzar los resultados a gerencia
general
Talleres de ventas/ motivación/ atención y servicio al cliente interno y externo
Comunicación de acciones comerciales efectivas y resaltar los resultados a
obtener si hay compromiso de todos
Análisis efectivo por cliente y toma de decisiones/ acciones puntuales para
generar más ventas por zonas (marketing/ventas en conjunto)
Integración de equipos de ventas/visita por zonas
Assessment center para valorar talentos y potencializar sus conocimientos
Involucrar a áreas de HG (cartera/ contabilidad/ bodega/ producción/ ventas/
registro sanitario/ mercadeo/ gerencia general) en el compromiso de obtener
resultados que nos permitan ser sustentables en el tiempo.
3.3. Resultado del Assessment Center
56
Se ejecutó un assessment center en el departamento comercial con la finalidad de
detectar competencias organizacionales de los trabajadores de Laboratorios HG. Se evaluaron
nivel de líderazgo, trabajo en equipo, responsabilidad, compromiso con la empresa, técnicas de
ventas, negociación efectiva, planificación y perseverancia comercial.
Liderazgo: es la capacidad de vincular una visión de largo plazo de la organización al
trabajo diario, para lograr los objetivos planteados y dirigir a los otros integrantes de la empresa a
la concepción de los mismos.
Trabajo en Equipo: es la capacidad de trabajar con grupos multidisciplinarios,
aprovechando las oportunidades de hacer sinergias y asegurar el logro de objetivos
organizacionales.
Responsabilidad: es la capacidad de asumir compromisos, acuerdos y tareas con
mínima supervisión, conservando los estándares de calidad y ética de la organización.
Compromiso con la empresa: es la capacidad de perseguir los objetivos
organizacionales y realizar una gestión efectiva para conseguir el logro de los mismos.
Técnicas de venta: es la capacidad para desempeñarse de manera efectiva en la gestión
de ventas y promoción médica, conocer el proceso comercial y ejecutarlo de manera adecuada.
57
Negociación efectiva: es la capacidad para llegar a acuerdos en forma clara y oportuna,
en situaciones individuales y grupales (incluyendo comunicación verbal, escrita y no verbal).
Planificación y Organización: es la capacidad de organizar y planificar el trabajo para
alcanzar y superar estándares de excelencia, lograr los resultados y garantizar competitividad.
Perseverancia Comercial: es la capacidad de permanecer motivados y enfocados en el
objetivo, asumir los riesgos y enfrentar el cambio de manera proactiva.
La magnitud de las competencias definidas para el área comercial de Laboratorios HG
fueron:
Autónomo: la competencia es demandada. Hay que tomar iniciativas de mayor alcance.
Los análisis tienen cierta complejidad. Deben conocerse las implicaciones de las decisiones.
Define y sintetiza.
Analista: la competencia es muy demandada. Los conocimientos se aplican en entornos
de alto riesgo, requiere de la comunicación con interlocutores de alto nivel, se gestiona
volúmenes de recursos.
Estratega: la competencia es requerida para enfrentarse con decisiones políticas y
definir directrices que afectan a toda la organización. Hay que innovar.
58
Se determinó que la magnitud utilizada como referencia para Laboratorios HG sería
autónoma para el área comercial. Dado que las diferencias de cargo exigen estipular un punto de
referencia para todos los participantes. La calificación esperada para esta posición fue de 2 sobre
4 puntos posibles, demostrando que se maneja esta competencia.
Ilustración 17. Matriz de Evaluación del DesempeñoFuente: (Laboratorios H.G., 2017)
Es importante incorporar al proceso de evaluación individual las competencias
organizacionales para poder desarrollar la dimensión del desempeño / resultados (capacitación).
La matriz de competencias se define por la siguiente zona de desempeño:
59
Ilustración 18. Zona de desempeño evaluativaFuente: (Laboratorios H.G., 2017)
ZONA VERDE: personas ideales para desarrollar líderes y facilitadores, se sugiere
iniciar un proceso de coaching para transformarlos en líderes activos de la organización y
agentes del cambio.
ZONA AMARILLA: personas ideales para el trabajo, recibiendo el proceso de
capacitación y desarrollando sus competencias hacia su máximo potencial, se recomienda iniciar
el proceso de Capacitación y Coaching con ellos para moverlos hacia la zona verde.
ZONA NARANJA: personas que pueden ser desarrolladas de acuerdo a los objetivos de
la empresa y siguiendo un plan de desarrollo, se debe realizar un proceso de capacitación para
desarrollar las fortalezas del grupo y mejorar su desempeño en un plazo definido.
ZONA ROJA: personas con necesidad de evaluación y plan de trabajo en el corto plazo,
una vez evaluada su situación, y definido un plan de acción se sugiere hacerlos pasar por un
proceso de evaluación de desempeño, para determinar sus potencialidades y poder moverlos del
área roja al área naranja y establecer un tiempo de medición para detectar mejoras. (6 meses)
Los resultados de la evaluación arrojaron lo siguiente:
Tabla 2. Resultados del desempeño individual.
60
Elaborado por: Autor.
En cuanto al desempeño del grupo consolidado a criterio general, se puede indicar que:
Hay facilidad para formar grupos de trabajo bajo dirección y supervisión.
El desempeño verbal del grupo es muy bueno.
Los colaboradores direccionados y liderados son extrovertidos y capaces de
mostrar ideas innovadoras, establecen discusiones constructivas colocándose
alternadamente en los roles de líderes y seguidores.
El grupo en general parece no encontrarse al tanto de la situación, metas y visión
de la empresa, viven un mundo aparte o prefieren no involucrarse para evadir
responsabilidades.
El mejor desempeño se encuentra en el grupo de Quito, aunque todavía por
debajo de la calificación ideal.
61
Liderazg
o
Trabajo en Equipo
Responsa
bilidad
Compromiso co
n la empresa
Tecnica
s de Venta
Negociacio
n efectiva
Planificacio
n Comercial
1.18 1.20 1.22 1.24 1.26 1.28 1.30 1.32 1.34 1.36 1.38
1.30
1.25
1.29
1.36
1.33
1.30 1.31
Ilustración 19. Zona de desempeño grupal.Fuente: (Laboratorios H.G., 2017)
Al desarrollar un análisis de las brechas de competencias se puede indicar que:
Las dos competencias menor puntuadas son Trabajo en Equipo (1,25) y
Responsabilidad (1,29), indicando que estas dos competencias son las que
afectan el resultado general del grupo, pues presentan la brecha de competencias
mas grande en todo el ejercicio del Assesstment.
El segundo grupo de competencias son Liderazgo (1,3) y Negociación (1,3), la
ausencia de ellas conduce a la aparición de numerosos conflictos dentro del
grupo y también con otros departamentos.
En el grupo de las competencias específicas del cargo se encuentran las técnicas
de venta (1,33) y planificación comercial (1,31), las cuales afectan directamente
a la capacidad de desempeñarse en su área especifica (comercial).
62
El área mejor puntuada, aunque todavía por debajo de la calificación idónea (2)
es compromiso con la empresa, donde el grupo presenta mejor desempeño.
A continuación se exponen algunos datos relevantes de los comentarios escritos de los
participantes:
Necesidad de mejorar la coordinación con el departamento de cobranzas y
crédito, la relación afecta el desempeño general de la compañía.
Existe un tema importante de confianza y comunicación entre los líderes de la
compañía y el grupo de ventas, esto inhibe el desempeño.
La ausencia de una actividad de marketing permanente incide en el desempeño
del grupo de ventas debido a que se percibe una desventaja frente a la
competencia.
Se debe trabajar más en el conocimiento de nuevas técnicas de promoción,
negociación y gestión comercial.
Automatización de algunos procesos, tales como reportes de visita, inventarios y
estatus de crédito.
El grupo muestra un desempeño medio bajo (brecha de competencia -2), pero para
lograr escalar los grados de competencias requeridos por la empresa es necesario incrementar sus
destrezas en las competencias necesarias para la organización; además, se detectó la necesidad
de apoyar las competencias específicas para la actividad comercial, actualmente se desempeñan
en su posición por la experiencia adquirida. Es decir que el equipo de trabajo necesita
63
capacitación (conocimiento) y entrenamiento (coaching) para afianzar los conceptos y que sus
comportamientos se desenvuelvan con efectividad, desarrollando las competencias y los
comportamientos de acuerdo a las estrategias acordadas y a la visión del Laboratorio.
Se puede observar que las competencias se mantienen en un nivel por debajo del grado
de evaluación requerido, a excepción de las competencias denominadas liderazgo y Compromiso
con la empresa que bajan al nivel donde el evaluado únicamente se preocupa por su propio
desarrollo y desempeño.
Se puede apreciar que las competencias de planificación y organización (les permite
anticipar acciones y movimientos de la competencia) y técnicas de venta también son bajas para
los requerimientos del puestos, estas deberían ser más fuertes. Un poco más abajo se encuentra el
Trabajo en Equipo, por lo que se debe hacer énfasis en el desarrollo del liderazgo de los gerentes
y jefes para crear un espíritu de equipo y así enfrentar los problemas internos y externos.
La recomendación es que el laboratorio trabaje con un sistema de desarrollo de
competencias, una vez definida de manera oportuna y real las competencias, actividades,
características y responsabilidades que conforman cada puesto, en combinación con las
condiciones y atributos que debe poseer una persona para ocupar una posición en la organización
(perfil).
Adicionalmente, elaborar un programa de capacitación que permita disminuir la brecha
entre el estado actual y el estado deseado.
64
Incorporar un sistema de evaluación de desempeño íntegro y formal, buscando que todos
los hallazgos sean debidamente comunicados, monitoreados y apoyados por las jefaturas de todo
nivel, así como lograr el involucramiento de los mismos colaboradores en su desarrollo
(Responsabilidad es una de las competencias más baja en el análisis).
Es necesario realizar un plan de capacitación que integre:
Conceptos formales de ventas.
Énfasis en el cierre y la negociación.
Estrategias de Ventas: Tipos de ventas, Tipos de clientes, Manejo y resolución de
objeciones.
Servicio al cliente.
Planificación y Organización, Administración del tiempo.
Habilidades de comunicación efectiva.
Manejo de conflictos.
Creatividad e innovación.
Habilidades de Supervisión y Coaching para directivos.
Administracion de territorios y análisis de paneles médicos en la industria
farmacéutica.
65
CAPÍTULO 4
PROPUESTA
4.
4.1. Descripción de la propuesta
Se plantea una propuesta de implementación de un Sistema de Evaluación de
Desempeño (SED) en Laboratorios H.G. C.A., aplicada al área comercial con la finalidad de
establecer procesos, principios y procedimientos que regulen el funcionamiento y desempeño de
los trabajadores dentro de la organización.
Ilustración 20. Flujo propuesto para el Sistema de Evaluación de Desempeño (SED) en Laboratorios H.G., C.A.Fuente: (Laboratorios H.G., 2017)
66
El sistema propuesto se fundamenta en el diseño de procesos que se debe seguir para
conseguir los resultados y objetivos planteados, que son las evaluaciones de desempeño que
deben ejercerse, inicialmente, en el departamento comercial.
Implementación del programa: para la propuesta de implementación se considara la
situación actual de la empresa, a nivel de procesos, procedimientos, actividades y trabajadores;
pues a partir del reconociendo de los factores críticos que deben ser mejorados, medidos y
ejecutados, se generá un plan de mejora. Se indica cómo se desarrollará el proceso de evaluación
de desempeño, los instrumentos a aplicar, los factores a calificar y el procesamiento de la
información recolectada.
La recopilación de los resultados: en esta etapa se seleccionan los instrumentos que
permiten evaluar el desempeño, entre los cuales están los indicadores de gestión, encuestas, la
evaluación de desempeño de 360°, assesment center y el coaching.
Información sobre el desempeño: en esta etapa se explica la forma de tabular los
resultados y el análisis de los mismos, así como los informes que hay que realizar para cada
trabajador.
Las medidas correctivas: en función a los resultados se realizan correctivos con la
finalidad de potencializar al recurso humano, en competencias y conocimientos técnicos, por
medio de planes de capacitación, firma de compromisos entre los trabajadores y la empresa, y
estrategias de mejoras propuestas por los jefes y el trabajador evaluado.
4.2. Descripción de la propuesta
67
A continuación se presenta el sistema de evaluación de desempeño propuesto:
Laboratorio H.G.
Manual de Proceso para Evaluación de
desempeño Área Comercial Código 001
Objetivos:
Describir un proceso formal que permita la evaluación de desempeño en el área
comercial.
Establecer principios y criterios objetivos para medir el desempeño de los
trabajadores del área comercial en función a los objetivos de la empresa.
Complementar la planificación estratégica con un sistema de evaluación de
desempeño efectivo para el área comercial.
Alcance:
Aplica al área comercial de Laboratorios H.G.: Jefes, Supervisores, Coordinadores,
Asesores, Visitadores, Asistentes y Mensajeros (VER Anexo 1. Organigrama)
Contenido:
Las evaluaciones que se realizan en Laboratorios H.G. se dividen en:
68
1. Evaluación de Desempeño Laboral (periodo de prueba de 90 días): se aplica a
trabajadores nuevos y a aquellos que han decido participar con un ascenso dentro
del área comercial. Busca básicamente determinar los colaboradores que
continuarán la relación laboral después del periodo de prueba. (90 días)
2. Evaluación de Desempeño con Base a Competencias: a todos los trabajadores del
área comercial, se realiza anualmente. Busca detectar las oportunidades de
mejora y necesidades de entrenamiento y/o capacitación para procurar el
desarrollo de cada uno de los evaluados (personal fijo). Será la base para elaborar
el Diagnóstico de Necesidades y Plan de Capacitación.
Normas/políticas:
A. El Jefe del departamento cuando establezca la necesidad de contar con personal fijo y
obtenga la aprobación de Gerencia General en el área administrativa y Dirección
Técnica en el área, evaluará el desempeño del colaborador de reciente ingreso,
utilizando el registro Evaluación de Desempeño Laboral (periodo de prueba 90 días),
antes de que cumpla los noventa días en su puesto de trabajo (VER ANEXO # 5).
1. Esta evaluación solo se aplicará a los trabajadores que pasen el periodo
de prueba.
69
2. Dicho formulario será enviado por Talento Humano 15 días hábiles antes
del cumplimiento de los 90 días de prueba, cuando sea solicitado por el
jefe de área.
3. Los jefes de áreas tendrán un periodo máximo de 5 días hábiles para
aplicar la evaluación y enviarla a Talento Humano debidamente firmada.
4. Mediante el resultado de esta evaluación, se determinará la permanencia
del colaborador, cuando tenga las respectivas firmas, tanto del evaluador
como de quienes realizan las aprobaciones (Gerencia General y/o
Dirección Técnica).
5. Los factores que se tomarán en cuenta en las Evaluaciones de
Desempeño Laboral (periodo de prueba de 90 días) son:
Hábitos de trabajo
Conocimiento del puesto o cargo que desempeña
Trabajo bajo presión
Calidad de trabajo
Orientación a clientes
6. En el formulario antes mencionado los colaboradores deben obtener al
final de la evaluación una puntuación no menor de 56 puntos para
continuar laborando. La escala de calificación es la que a continuación se
detalla.
70
ESCALA DE EVALUACIÓNEXCELENTE 106 - AdelanteMUY BUENO 85 - 105
BUENO 56 - 84REGULAR 31 - 55
MALO 0 - 30B. El personal fijo de Laboratorios H.G. será evaluado al finalizar cada año de acuerdo
al siguiente criterio (VER ANEXOS DEL 6 AL 10):
Evaluación de Desempeño – Nivel jefatura- Administrativa (formulario A)
Evaluación de Desempeño – Nivel jefatura Ventas (formulario B)
Evaluación de Desempeño - Nivel Comercial (formulario C)
Evaluación de Desempeño - Nivel Supervisión (formulario D)
Evaluación de Desempeño – Nivel Operativo (formulario E)
1. Talento Humano entregará los formularios, los mismos que una vez
calificados y firmados por el responsable, deberán ser devueltos en un
periodo máximo de 30 días laborables.
a) Evaluación de Desempeño – Nivel jefatura- Administración (formulario A).-
Con el cual la Gerencia General evaluará el desempeño de los jefes de las áreas
comercial - administrativa.
1. Talento Humano entregará los formularios a los jefes de área o jefe
administrativo, los mismos que una vez calificados y firmados por el
responsable deberán ser devueltos en un periodo máximo de 30 días
laborables.
71
b) Evaluación de Desempeño – Nivel jefatura Ventas (formulario B).- Con el cual
la Gerencia General evaluará el desempeño de los jefes de las áreas comercial -
ventas.
1. Talento Humano entregará los formularios a los jefes de área o jefe
administrativo, los mismos que una vez calificados y firmados por el
responsable deberán ser devueltos en un periodo máximo de 30 días
laborables.
c) Evaluación de Desempeño - Nivel Comercial (formulario C).- Con el cual el jefe
de ventas evaluará el desempeño de Supervisores, tanto de Guayaquil, Quito y
Cuenca.
1. Talento Humano entregará los formularios a los jefes de área o jefe
administrativo, los mismos que una vez calificados y firmados por el
responsable deberán ser devueltos en un periodo máximo de 30 días
laborables.
d) El jefe de ventas evaluará el desempeño de sus colaboradores que cumplen roles
de supervisión, utilizando el respectivo formulario (D)
1. Talento Humano entregará los formularios a los jefes de área o jefe
administrativo, los mismos que una vez calificados y firmados por el
72
responsable deberán ser devueltos en un periodo máximo de 30 días
laborables.
e) Los Supervisores utilizarán el formulario (C) para evaluar el desempeño de
Visitadores a médicos y vendedores, dependiendo el caso.
1. Talento Humano entregará los formularios, los mismos que una vez
calificados y firmados por el responsable, deberán ser devueltos en un
periodo máximo de 15 días laborables.
f) Evaluación de Desempeño - Nivel Administrativo (formulario E).- Con el cual
los jefes de áreas evaluarán el desempeño de Coordinadores, Asistentes,
Auxiliares y demás personal que realice actividades administrativas.
1. Talento Humano entregará los formularios, los mismos que una vez
calificados y firmados por los respectivos responsables (Jefes de áreas)
deberán ser devueltos en un periodo máximo de 15 días laborables.
g) Evaluación de Desempeño – Nivel Operativo (formulario E).- Con el cual los
jefes de las áreas de producción evaluarán el desempeño del personal operativo
que les reporten (operarios y operador).
1. Talento Humano entregará los formularios, los mismos que una vez
calificados y firmados por los respectivos responsables (Jefes de área)
deberán ser devueltos en un periodo máximo de 30 días calendario.
73
h) Todas las Evaluaciones de Desempeño con Base a Competencias (A, B, C, D, E)
contienen 2 niveles de análisis que son:
1. Competencias Organizacionales.
2. Competencias Técnicas.
i) Para obtener el puntaje final de desempeño, el Jefe de Talento Humano debe
sumar en una hoja de Excel u otra hoja de cálculo la calificación que ingrese el
evaluador por cada competencia y; finalmente, lo divide por el número total de
competencias. El puntaje total obtenido representa la evaluación final de cada
colaborador, el cual se lo pondera de acuerdo al siguiente detalle:
Valoración Significado Resultado
1;2;3 Siempre inferior a las exigencias del puesto. Desempeño Inaceptable
4;5 A veces está por debajo de las exigencias.
Desempeño Insatisfactorio
6;7 Satisface las exigencias. Desempeño Satisfactorio
8;9Con frecuencia sobrepasa las exigencias.
Desempeño Muy Satisfactorio
10 Sobrepasa siempre las exigencias.
Desempeño Sobresaliente
j) Para los colaboradores que tengan una puntuación inferior a 6 en su nivel de
competencia, Talento Humano junto con el jefe de sección analizarán cual fue la
competencia en la que el colaborador obtuvo menor puntaje para determinar el
74
tipo de capacitación y/o entrenamiento adecuado para el desarrollo de esta
competencia y se lo evaluará nuevamente en un lapso de 6 meses.
C. Al finalizar la evaluación, los jefes de área o responsable asigando por el
departamento de Talento Humano, con base a la retroalimentación que realicen con
cada uno de sus colaboradores, se reunirán para acordar la capacitación sugerida en
función al plan de capacitación para mejorar el desempeño de su personal.
D. El departamento de ventas; adicionalmente, será calificado en función a los
indicadores de gestión departamentales y metas que debe cumplir cada colaborador
en función a la planificación estratégica.
E. El Jefe de Talento Humano en coordinación con los jefes máximos de cada área
deben realizar la retroalimentación y compromisos con los trabajadores, todos
respetando los niveles jerárquicos, es decir que el mando alto retroalimenta al mando
medio y; este último, a los mandos bajos.
Glosario de términos:
Evaluación de Desempeño.- Instrumento mediante el cual se comprueba el grado de
cumplimiento de las competencias establecidas por la organización.
Competencias.- Características de personalidad, devenidas en comportamientos que
generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
75
Competencias Organizacionales.- Es el conjunto de comportamientos, valores y motivos
que la organización desea modelar en cada uno de sus empleados para reflejar su filosofía de
negocios.
Competencias Técnicas: Es el conjunto de conocimientos, destrezas o habilidades
laborales necesarias para desempeñar una determinada actividad con el máximo nivel de
rendimiento.
Instrumentos adicionales aplicados:
Se recomienda integrar al sistema de evaluación de desempeño propuesto la aplicación
de la Evalauación de Desempeño de 360°.
La Evalauación de Desempeño de 360° es un instrumento de gestión que permite
calificar, por medio de un examen integral, las competencias más importantes en función a los
objetivos organizacionales de una compañía. Consiste en medir las relaciones a partir de la
evaluación que hacen del evaluado los pares, subordinados, supervisores, jefes directos, clientes
internos y clientes externos (VER ANEXO # 10).
La Evalauación de Desempeño de 360° debe ser aplicada en el mes de diciembre de cada
año y sirve como complemento a las otras evaluaciones.
Esta evaluación es aplicada por los jefes del área comercial y entregada al Jefe de
Talento Humano.
76
La tabulación de los resultados se realiza por parte del departamento de Talento
Humano, el mismo que realiza un informe de cada trabajador, el cual es socializado por los jefes
de cada área para que ellos procedan a realizar la retroalimentación con cada colaborador.
Es necesario que la aplicación de este instrumento permita medir el desempeño, evaluar
las competencias, el diseño de un plan de capacitación e implementación de planes de carrera y
sucesión del talento humano.
77
CAPÍTULO 5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.
5.1. Conclusiones
El presente trabajo de fin de titulación planteó como hipótesis la afirmación “la ausencia
de un sistema efectivo de evaluación de desempeño ha ocasionado que los trabajadores del área
comercial de Laboratorios H.G. C.A. no sean medidos y evaluados con objetividad, en función a
los propósitos de la empresa”, por lo cual se podría indicar que en función al estudio realizado es
aprobada, dado que durante la ejecución de este trabajo de titulación se notó que el sistema de
evaluación era empirico y no cumplia con los aspectos necesarios para mostrar información
relevante para la toma de decisiones.
Se puede concluir que la propuesta de implementación de un sistema de evaluación de
desempeño para el departamento de ventas de LABORATORIOS H.G. C.A., a partir del año
2017, se ejecutó con la finalidad de mejorar la productividad, competencias y motivación de los
trabajadores del área comercial, es por ello que se presenta como una herramienta de gestión
necesaria, por lo cual la Gerencia General y Jefatura de Talento Humano deben al finalizar el año
usar los instrumentos propuestos para crear estrategias de mejoras en el año 2018, acoplando sus
planificaciones a las necesidades reales del capital humano.
78
Se pudo conocer que la situación del desempeño de los colaboradores del área comercial
de la empresa, con relación a la productividad, competencias y motivación de los trabajadores, es
mejorable, pues al identificar el desempeño y rendimiento individual de cada trabajador, se
conoció que existen falencia que con una mejor gestión pueden convertirse en una forma efectiva
para crear planes de mejora continua que permitan el crecimiento humano de los colaboradores y;
posteriormente, el rendimiento global de la compañía.
Al evaluar los perfiles de cargos y descripción de funciones de acuerdo a la realidad
actual del departamento de ventas se pudo notar que aunque la mayoría conoce las funciones que
deben cumplir en base al perfil de cargo, existen trabajadores que lo desconocen. Como se indicó
desde un inicio, la aplicación del sistema de evaluación de desempeño no está en el alcance de
este trabajo; sin embargo, todo el proceso permitió identificar cuáles son las competencias y
factores necesarios para aplicarlo de forma correcta dentro de un plan de medición de resultados
laborales, esperando que los resultados sean de mucha utilidad para la empresa y sirvan como
guía para plasmar la propuesta de forma definitiva en el área comercial y; posteriormente, en
otros departamentos de la compañía.
Se puede indicar que un adecuado sistema de evaluación de desempeño no solo favorece
al crecimiento personal de cada trabajador, sino que fomenta el mejoramiento de las relaciones
humanas entre superiores y subordinados, motivando mejorar los resultados personales y
grupales.
79
Las competencias que deberían evaluarse para medir el desempeño de los
colaboradores del área comercial son la capacidad de mejora continua, rendimiento y trabajo
en equipo, productividad, desempeño, automotivación, satisfacción, liderazgo, responsabilidad,
compromiso con la empresa, técnicas de venta, negociación efectiva, planificación,
organización, perseverancia Comercial, autonomía, capacidad de análisis, cierre de ventas y
strategia comercial.
Para el diseño y la aplicación inicial de la propuesta desarrollada se debe tener en cuenta
que se justificó la necesidad de un sistema de evaluación de desempñeo, posteriormente se
identificaron los factores que deben ser analizados y; finalmente, se plantearon las políticas para
que se ejecute de forma efectiva. Se propone un proceso sistemático y periódico que permita
evaluar de manera objetiva y sin caer en prejuicios y percepciones personales que puedan dañar
el clima organizaciona, más bien se debe recalcar la importancia que esta herramienta tiene para
potencializar el talento humano e identificar talentos que deben ser retenidos.
5.2. Recomendaciones
Se recomienda a la empresa que haga uso de esta propuesta, pues en base al
levantamiento de información es necesario que se comience a aplicar la evaluación de desempeño
en el área comercial, para que en función a las experiencias obtenidas sea plasmado el mismo
proceso en los otros departamentos de la organización.
80
Toda compañía sin importar su tamaño, actividad o destino de su gestión, debe
formalizar los procesos de evaluación de desempeño, creando una apropiada medición de los
colaboradores a fin de que continúen trabajando y entregando todo su talento a la organización.
Los datos obtenidos de la evaluación se pueden utilizar para desarrollar o mejorar otros
programas.
El proceso de retroalimentación es uno de los ejes más importantes para generar el
compromiso organizacional, por lo cual es necesario que los mandos medios y altos tengan
capacitación en coaching y retroalimentación; de tal manera que al dar los resultados a los
evaluados no se generen malestares o subjetividades, más bien debe servir como herramienta para
el desarrollo humano, generación de compromisos y planes de mejora.
Es recomendable que los responsables de tomar la evaluación y dar los resultados no
consideren que una mala calificación es motivo de despido, más bien; en una primera instancia,
debe servir como punto de partida para motivar a que el trabajador mejore su rendimiento y
desempeño, posteriormente sino se cumplen las promesas se puede tomar una decisión de
desvinculación para no afectar a los equipos de trabajo. La Evaluación de Desempeño debe
generar un ambiente en el que el empleado experimente un sentimiento de preocupación por parte
de la empresa, esperando que pueda mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un
mejor resultado, por lo cual no debe convertirse en una herramienta para despedirlo si el
resultado es negativo.
81
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84
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85
ANEXOS
ANEXO 1:
Encuesta para trabajadores
1. Tiempo de labores en la empresa
o Menos de 1 año
o 1 a 2 años
o 3 a 5 años
o 6 años y más
2. ¿Usted siente estabilidad en el cargo que ocupa?
o Siempre
o En ocasiones
o Nunca
3. ¿Considera que la empresa se preocupa por su bienestar y satisfacción laboral?
o Siempre
o En ocasiones
o Nunca
4. ¿Le gusta el trabajo que desempeña?
o No me gusta
o Me gusta un poco
o No me gusta ni me disgusta.
o Me gusta
o Me gusta mucho
5. ¿Conoce usted todas las funciones que conlleva el cargo por el cual fue contratado en la empresa?
86
o No conozco todas las funciones
o Sí, conozco todas las funciones
6. ¿Usted se siente capacitado para cumplir con todas las funciones por las cuales la empresa lo ha contratado?
Sí
No
En ocasiones
7. ¿Considera que los ingresos que percibe por sus servicios van acorde a las responsabilidades y funciones por las cuales ha sido contratado?
o Sí
o No
o En ocasiones
8. ¿Cómo siente usted que la empresa trata a sus empleados?
o Tiene muy poca consideración para sus empleados.
o Los mira como trabajadores más que como humanos.
o Da un trato satisfactorio a los empleados
o Realmente entiende los problemas de los empleados y trata de ayudarlos.
o Muestra alta consideración para el bienestar de sus empleados.
9. ¿Usted cree que la empresa evalúa efectivamente el desempeño de los trabajadores
o Siempre
o Casi siempre
o En ocasiones
o Nunca
10. ¿Usted cree que pueda seguir creciendo profesionalmente en la compañía?
o Sí
o No
o No lo se
11. ¿Usted cree que debe implementarse un sistema de evaluación de desempeño que le permita a la empresa identificar los factores críticos de los trabajadores para potencializarlos y crear planes de mejora?
o Sí
87
o No
o No lo se
ANEXO 2:
Entrevista a Gerente comercial o Jefe de ventas
1. ¿Qué proceso de mejora continua aplica para que el rendimiento del equipo que
maneja se mantenga en niveles altos de productividad?
2. ¿Qué métodos aplica usted para calificar el desempeño de los empleados?
3. ¿Qué métodos aplica usted para medir la satisfacción laboral?
4. ¿Cree necesario que la empresa le proporcione un sistema integral que le permita
medir el desempeño de su equipo de trabajo?
5. ¿Qué opina del desempeño actual de su equipo de trabajo?
6. ¿Qué se debe medir en su equipo de trabajo?
7. ¿Cuáles son las competencias técnicas que deben ser medidas en su equipo de
trabajo?
8. ¿Cuáles son las competencias humanas que deben ser medidas en su equipo de
trabajo?
88
9. ¿Qué podría hacer usted para mejorar el desempeño de su equipo de trabajo?
ANEXO 3:
Plantilla calificación Assessment Center
89
ANEXO 4:
Organigrama área comercial
90
ANEXO 5:
EmpresaApellido(s) FechaNombre(s) Período EvaluadoCargo/Función Evaluador
Considerar solo el desempeño actual del empleado en su funciónEn la columna "Valoración" solo completar con puntuación del 1 al 10.
Hábitos de TrabajoCapacidad para manejarse sin una supervisión.
Buscar alternativas para el logro de los objetivos. (los que considera relevantes para
la evaluación)
Conocimiento del Puesto o Cargo que desempeña en r
Compromiso al realizar las tareas encomendadas. Su preocupación por el
cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses, la tarea asignada está
primero (los que considera relevantes para
la evaluación)
Trabajo bajo PresiónHabilidad para efectuar tareas y órdenes
complejas bajo factores de presión (los que considera relevantes para
la evaluación)
Calidad de Trabajo
Esta competencia implica realizar una conducta proactiva orientada a la dedicación al trabajo,
tanto en diversidad de tareas como en el tiempo empleado.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Orientación al cliente Habilidad de orientar las actividades con el fin de satisfacer a un cliente, interno o externo.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Honradez
Hace referencia al hecho de no valerse o apropiarse tanto de
logros como de cosas ajenas a uno mismo, respeta la distribución de los bienes materiales,
actuando siempre bajo los márgenes de los principios éticos. Implica no mentir, no inculpar
a los demás, no robar y no engañar (los que considera relevantes para la evaluación)
Adaptación a politicas y normas de la empresa
Conoce y cumple con los requisitos del sistema de gestión de la empresa)
(los que considera relevantes para la evaluación)
Responsabilidad
Compromiso para realizar las tareas encomendadas. Su preocupación por el
cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses, la tarea asignada está
primero.(los que considera relevantes para
la evaluación)
Sistema de CalidadSiempre cumple con los requisitos del Sistema de calidad, control documental,procedimientos
y registros (los que considera relevantes para
la evaluación)
Planificación Consiste en anticipar, planificar y organizar tareas y proyectos a través de decisionesapropiadas y con los recursos disponibles.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Conocimiento herramientas informáticas Manejo de aspectos técnicos y académicos
exclusivos dela función. Actualización constante
(los que considera relevantes para la evaluación)
Medio Ambiente
Conoce y cumple con los requisitos del sistema de gestión ambiental (tratamiento adecuado de desechos no contaminantes y prewservación
del ambiente) (los que considera relevantes para
la evaluación)
Resultado de la Evaluación #N/A 0
Valoración Significado Resultado1 Siempre inferior a las exigencias del puesto. Desempeño Inaceptable2 Siempre inferior a las exigencias del puesto. Desempeño Inaceptable3 Siempre inferior a las exigencias del puesto. Desempeño Inaceptable4 A veces está por debajo de las exigencias. Desempeño Insatisfactorio5 A veces está por debajo de las exigencias. Desempeño Insatisfactorio6 Satisface las exigencias. Desempeño Satisfatorio7 Satisface las exigencias. Desempeño Satisfatorio
8 Con frecuencia sobrepasa las exigencias. Desempeño Muy Satisfactorio
9 Con frecuencia sobrepasa las exigencias. Desempeño Muy Satisfactorio
10 Sobrepasa siempre las exigencias. Desempeño Sobresaliente
Formulario 90 días Evaluación de Desempeño
Competencias Organizacionales/ Técnica
Descripción de la competencia Valoración Comentarios
RPRH8.5
91
ANEXO 6:
Propuesta Evaluación de Desempeño Formulario (A)
EmpresaApellido(s) FechaNombre(s) Período EvaluadoCargo/Función Evaluador
Considerar solo el desempeño actual del empleado en su funciónEn la columna "Valoración" solo completar con puntuación del 1 al 10.
Trabajo en EquipoHabilidad para insertarse en un grupo de trabajo y
manejar la interrelación con el resto de los miembros.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Calidad de trabajo
Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplio conocimientos en los temas del área del
cual se es responsable. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio)
(los que considera relevantes para la evaluación)
Iniciativa/AutonomíaCapacidad para manejarse sin una supervisión
constante. Buscar alternativaspara el logro de los objetivos.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Liderazgo Capacidad para conducir un grupo de recursos humanos hacia el logro de los objetivos.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Habilidad Analítica Capacidad de análisis acerca de un problema, manejo de variables e interrelaciones.
(los que considera relevantes para la evaluación)
ProductividadEficacia y eficiencia en el logro de los objetivos
(los que considera relevantes para la evaluación)
Orientación al cliente Habilidad de orientar las actividades con el fin de satisfacer a un cliente, interno o externo.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Capacidad aprendizaje Dinamica de conocer nuevos temas e integrarlos a los conociento ya adquiridos.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Responsabilidad
Compromiso para realizar las tareas encomendadas. Su preocupación por el
cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses, la tarea asignada está
primero.(los que considera relevantes para
la evaluación)
Sistema de CalidadSiempre cumple con los requisitos del sistema
de calidad, control documental,procedimientos y registros
(los que considera relevantes para la evaluación)
Negociación y Ventas
Actitud permanente de servir tanto a los clientes internos como externos, se centra en entender
las necesidades de los demás y así poder ayudar a resolver sus necesidades.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Buenas prácticas Sigue los protocolos y politicas internas para cumplir sus funciones
(los que considera relevantes para la evaluación)
Medio Ambiente
Conoce y cumple con los requisitos del sistema de gestión ambiental (tratamiento adecuado de
desechos no contaminantes y prewservación del ambiente)
(los que considera relevantes para la evaluación)
Resultado de la Evaluación #N/A 0
Valoración Significado Resultado
1 Siempre inferior a las exigencias del puesto. Desempeño Inaceptable
2 Siempre inferior a las exigencias del puesto. Desempeño Inaceptable
3 Siempre inferior a las exigencias del puesto. Desempeño Inaceptable
4 A veces está por debajo de las exigencias. Desempeño Insatisfactorio
5 A veces está por debajo de las exigencias. Desempeño Insatisfactorio
6 Satisface las exigencias. Desempeño Satisfatorio
7 Satisface las exigencias. Desempeño Satisfatorio
8 Con frecuencia sobrepasa las exigencias. Desempeño Muy Satisfactorio
9 Con frecuencia sobrepasa las exigencias. Desempeño Muy Satisfactorio
10 Sobrepasa siempre las exigencias. Desempeño Sobresaliente
Formulario (A) Evaluación de Desempeño - Nivel Jefatura
Competencias Organizacionales/ Técnica
Descripción de la competencia Valoración Comentarios
RPRH8.2
92
ANEXO 7:
Propuesta Evaluación de Desempeño Formulario (B)
EmpresaApellido(s) FechaNombre(s) Período EvaluadoCargo/Función Evaluador
Considerar solo el desempeño actual del empleado en su funciónEn la columna "Valoración" solo completar con puntuación del 1 al 10.
Calidad de trabajo
Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplio conocimientos en los temas del área del
cual se es responsable. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio)
(los que considera relevantes para la evaluación)
Iniciativa/AutonomíaCapacidad para manejarse sin una supervisión constante. Buscar alternativaspara el logro de
los objetivos.(los que considera relevantes para
la evaluación)
Liderazgo Capacidad para conducir un grupo de recursos humanos hacia el logro de los objetivos.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Habilidad Analítica Capacidad de análisis acerca de un problema, manejo de variables e interrelaciones.
(los que considera relevantes para la evaluación)
ProductividadEficacia y eficiencia en el logro de los objetivos
(los que considera relevantes para la evaluación)
Orientación al cliente Habilidad de orientar las actividades con el fin de satisfacer a un cliente, interno o externo.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Capacidad aprendizaje Dinamica de conocer nuevos temas e integrarlos a los conociento ya adquiridos.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Responsabilidad
Compromiso para realizar las tareas encomendadas. Su preocupación por el
cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses, la tarea asignada está
primero.(los que considera relevantes para
la evaluación)
Sistema de Calidad Siempre cumple con los requisitos del Sistema de calidad, control documental,procedimientos
y registros (los que considera relevantes para
la evaluación)
Negociación y Ventas
Actitud permanente de servir tanto a los clientes internos como externos, se centra en entender
las necesidades de los demás y así poder ayudar a resolver sus necesidades.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Conocimiento especificos del puesto
Manejo de aspectos técnicos y académicos exclusivos dela función. Actualización
constante(los que considera relevantes para
la evaluación)
Medio Ambiente
Conoce y cumple con los requisitos del sistema de gestión ambiental (tratamiento adecuado de desechos no contaminantes y prewservación
del ambiente) (los que considera relevantes para
la evaluación)
Resultado de la Evaluación #N/A 0
Valoración Significado Resultado
1 Siempre inferior a las exigencias del puesto. Desempeño Inaceptable
2 Siempre inferior a las exigencias del puesto. Desempeño Inaceptable
3 Siempre inferior a las exigencias del puesto. Desempeño Inaceptable
4 A veces está por debajo de las exigencias. Desempeño Insatisfactorio
5 A veces está por debajo de las exigencias. Desempeño Insatisfactorio
6 Satisface las exigencias. Desempeño Satisfatorio
7 Satisface las exigencias. Desempeño Satisfatorio
8 Con frecuencia sobrepasa las exigencias. Desempeño Muy Satisfactorio
9 Con frecuencia sobrepasa las exigencias. Desempeño Muy Satisfactorio
10 Sobrepasa siempre las exigencias. Desempeño Sobresaliente
Formulario (B) Evaluación de Desempeño - Nivel Jefatura
Competencias Organizacionales/ Técnica
Descripción de la competencia Valoración Comentarios
RPRH8.3
93
ANEXO 8:
Propuesta Evaluación de Desempeño Formulario (C)
EmpresaApellido(s) FechaNombre(s) Período EvaluadoCargo/Función Evaluador
Considerar solo el desempeño actual del empleado en su funciónEn la columna "Valoración" solo completar con puntuación del 1 al 10.
Calidad de trabajo Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplio
conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio)
(los que considera relevantes para la evaluación)
Iniciativa/Autonomía Capacidad para manejarse sin una supervisión constante. Buscar alternativaspara el logro de los objetivos.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Liderazgo Capacidad para conducir un grupo de recursos humanos hacia el logro de los objetivos.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Compromiso con la empresa Capacidad de perseguir los objetivos organizacionales y realizar una gestión efectiva para conseguir ellogro de los mismos
(los que considera relevantes para la evaluación)
Comunicación Oral Habilidad para expresar a través de la palabra lo que se desea de forma clara y precisa.
Orientación al cliente Habilidad de orientar las actividades con el fin de satisfacer a un cliente, interno o externo.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Capacidad aprendizaje Dinamica de conocer nuevos temas e integrarlos a los conociento ya adquiridos.
(los que considera relevantes para la evaluación)
ResponsabilidadCompromiso para realizar las tareas encomendadas. Su
preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses, la tarea asignada está primero.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Tecnicas de ventasEs la capacidad para desempeñarse de manera efectiva en la
gestión de ventas y promoción médica, conocer el proceso comercial y ejecutarlo de manera adecuada.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Negociación efectivaEs la capacidad para llegar a acuerdos en forma clara y oportuna en situaciones individuales y grupales (incluyendo comunicación
verbal, escrita y no verbal)
(los que considera relevantes para la evaluación)
Planificación y organizaciónEs la capacidad de organizar y planificar el trabajo para alcanzar y
superar estándares de excelencia, lograr los resultados y garantizar competitividad
(los que considera relevantes para la evaluación)
Perseverancia comercial Es la capacidad de permanecer motivados y enfocados en el objetivo, asumir los riesgos y enfrentar el cambio de manera
proactiva.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Resultado de la Evaluación #N/A 0
Valoración Significado Resultado
1 Siempre inferior a las exigencias del puesto. Desempeño Inaceptable
2 Siempre inferior a las exigencias del puesto. Desempeño Inaceptable
3 Siempre inferior a las exigencias del puesto. Desempeño Inaceptable
4 A veces está por debajo de las exigencias. Desempeño Insatisfactorio
5 A veces está por debajo de las exigencias. Desempeño Insatisfactorio
6 Satisface las exigencias. Desempeño Satisfatorio
7 Satisface las exigencias. Desempeño Satisfatorio
8 Con frecuencia sobrepasa las exigencias. Desempeño Muy Satisfactorio
9 Con frecuencia sobrepasa las exigencias. Desempeño Muy Satisfactorio
10 Sobrepasa siempre las exigencias. Desempeño Sobresaliente
Formulario ( C) Evaluación de Desempeño - Área Comercial
Competencias Organizacionales/ Técnica
Descripción de la competencia Valoración Comentarios
RPRH8.4
94
ANEXO 9:
Propuesta Evaluación de Desempeño Formulario (D)
EmpresaApellido(s) FechaNombre(s) Período EvaluadoCargo/Función Evaluador
Considerar solo el desempeño actual del empleado en su funciónEn la columna "Valoración" solo completar con puntuación del 1 al 10.
Calidad de trabajo
Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplio conocimientos en los temas del área del
cual se es responsable. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio)
(los que considera relevantes para la evaluación)
Iniciativa/AutonomíaCapacidad para manejarse sin una supervisión constante. Buscar alternativaspara el logro de
los objetivos.(los que considera relevantes para
la evaluación)
Trabajo bajo presión Habilidad para efectuar tareas y órdenes complejas bajo factores de presión
(los que considera relevantes para la evaluación)
Relaciones Interpersonales
Efectividad para mantener relaciones armónicas y trato cordial con jefes de áreas y compañeros
de trabajo.Habilidad de integrarse y cooperar con el grupo de trabajo.
(los que considera relevantes para la evaluación)
ProductividadEficacia y eficiencia en el logro de los objetivos
(los que considera relevantes para la evaluación)
Orientación al cliente Habilidad de orientar las actividades con el fin de satisfacer a un cliente, interno o externo.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Capacidad aprendizaje Dinamica de conocer nuevos temas e integrarlos a los conociento ya adquiridos.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Responsabilidad
Compromiso para realizar las tareas encomendadas. Su preocupación por el
cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses, la tarea asignada está
primero.(los que considera relevantes para
la evaluación)
Sistema de CalidadSiempre cumple con los requisitos del Sistema de calidad, control documental,procedimientos
y registros (los que considera relevantes para
la evaluación)
Planificación Consiste en anticipar, planificar y organizar tareas y proyectos a través de decisionesapropiadas y con los recursos disponibles.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Conocimiento herramientas informáticas Manejo de aspectos técnicos y académicos
exclusivos dela función. Actualización constante
(los que considera relevantes para la evaluación)
Medio Ambiente
Conoce y cumple con los requisitos del sistema de gestión ambiental (tratamiento adecuado de desechos no contaminantes y prewservación
del ambiente) (los que considera relevantes para
la evaluación)
Resultado de la Evaluación #N/A 0
Valoración Significado Resultado1 Siempre inferior a las exigencias del puesto. Desempeño Inaceptable2 Siempre inferior a las exigencias del puesto. Desempeño Inaceptable3 Siempre inferior a las exigencias del puesto. Desempeño Inaceptable4 A veces está por debajo de las exigencias. Desempeño Insatisfactorio5 A veces está por debajo de las exigencias. Desempeño Insatisfactorio6 Satisface las exigencias. Desempeño Satisfatorio7 Satisface las exigencias. Desempeño Satisfatorio
8 Con frecuencia sobrepasa las exigencias. Desempeño Muy Satisfactorio
9 Con frecuencia sobrepasa las exigencias. Desempeño Muy Satisfactorio
10 Sobrepasa siempre las exigencias. Desempeño Sobresaliente
Formulario (D) Evaluación de Desempeño - Nivel Supervisión
Competencias Organizacionales/ Técnica
Descripción de la competencia Valoración Comentarios
RPRH8.5
95
ANEXO 10:
Propuesta Evaluación de Desempeño Formulario (E)
EmpresaApellido(s) FechaNombre(s) Período EvaluadoCargo/Función Evaluador
Considerar solo el desempeño actual del empleado en su funciónEn la columna "Valoración" solo completar con puntuación del 1 al 10.
Iniciativa/Autonomía Capacidad para manejarse sin una supervisión. Buscar alternativaspara el logro de los objetivos.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Responsabilidad Compromiso al realizar las tareas encomendadas. Su
preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses, la tarea asignada está primero
(los que considera relevantes para la evaluación)
Capacidad de aprendizaje Dinamica de conocer nuevos temas e integrarlos a los conociento ya adquiridos.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Productividad Eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos(los que considera relevantes para
la evaluación)
DisponibilidadEsta competencia implica realizar una conducta proactiva
orientada a la dedicación al trabajo, tanto en diversidad de tareas como en el tiempo empleado.
(los que considera relevantes para la evaluación)
Honradez
Hace referencia al hecho de no valerse o apropiarse tanto delogros como de cosas ajenas a uno mismo, respeta la
distribución de los bienes materiales, actuando siempre bajo los márgenes de los principios éticos. Implica no mentir, no inculpar
a los demás, no robar y no engañar
(los que considera relevantes para la evaluación)
Medio Ambiente Conoce y cumple con los requisitos del sistema de gestión
ambiental (tratamiento adecuado de desechos no contaminantes y prewservación del ambiente)
(los que considera relevantes para la evaluación)
Resultado de la Evaluación Desempeño Inaceptable 0
Valoración Significado Resultado
1;2;3 Siempre inferior a las exigencias del puesto.Desempeño Inaceptable
4;5 A veces está por debajo de las exigencias. Desempeño Insatisfactorio
6;7 Satisface las exigencias. Desempeño Satisfatorio
8;9 Con frecuencia sobrepasa las exigencias. Desempeño Muy Satisfactorio
10 Sobrepasa siempre las exigencias.Desempeño
Sobresaliente
Formulario (E) Evaluación de Desempeño - Nivel Operativo
Competencias Organizacionales/ Técnica
Descripción de la competencia Valoración Comentarios
RPRH8.6
96
ANEXO 11:
Propuesta Evaluación de Desempeño 360°
97
ESTA HOJA SE PROPORCIONA A CADA UNA DE LAS 3 PERSONAS QUE EVALUARAN.
APRECIACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS Nombre del evaluado
Escribir nombre y apellidos
Nombre de quien evaluaEscribir nombre y apellidos
Fecha Sup. Igual Inf.dd/mm/aaaa
* De acuerdo la escala de calificación, por favor asigne en el cuadro a la derecha de cada grupo la calificación que considere más adecuada..
54321
54321
54321
54321
54321
54321
Necesita capacitación y adestramiento para cumplir con sus funciones.
Hay deficiencias notables en capacitación y adiestramiento.
Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y colaboración todos los días.
Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo, aunque no se ve diario así.
En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre algunos miembros de su equipo y en él mismo.
Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo.
Tiene poca motivavión y poca gente esta motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa en la gente.
Usted y su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo.
CUMPLIMIENTO DE POLITICAS Y NORMAS DE LA EMPRESA
CAPACITACION Y DESARROLLO
En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcionaly permanente de colaboración y de servicio.
ACTITUD Y COLABORACION
La falta de trabajo bajo politicas internas da muy mala imagen de su trabajo. Ha habido constantes y serios problemas.
Excelente capacitación y adiestramiento en su trabajo, anticipandose inclusive a necesidades futuras.
Buen nivel de capacitación y adistramiento, aunque en ocasiones falta hacerlo mejor y más frecuentemente.
Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento.
Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo. Tienen gran seguridad.
Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con todos.
Sobresaliente apego a normas y procedimientos, es integro en sus labores.
Buen apego a las normas y procedimientos para su trabajo, sin embargo puede mejorar. Buen record sin accidentes.
LIDERAZGO
Comunicación practicamente nula y es difícil de entender, además de no escuchar.
La inconsistencia en politicas y normas han povocado de vez en cuando problemas en su rendimiento, aunque muy leves.
Hay deficiencias notables, lo que ha llevado a que se den llamados de atención
Hay motivacion, aunque no es en todos y no siempre.
COMUNICACIÓN
MOTIVACIONSu forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado a usted y todo su equipo de trabajo.
Ha sabido mantener elevada y constante la motivación propia, pero en ocasiones no en todos.
Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo. Tiene seguridad.
Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten confianza, más no plena seguridad.
Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad, hay dudas de lo que quiere.
Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo, graves deficiencias de dirección.
Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha.
Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además no escucha.
Puesto del evaluado
Puesto de quien evaluaEscribir la posición / puesto organizacional
Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO con todos.
Escribir la posición / puesto organizacional
Indicar con una "X" el nivel organizacional
98
54321
54321
54321
54321
deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su area, generando costos y baja productividad.
Total falta de administración y aprovechamiento de recursos, provocando elevados costos y la más baja productiv.
COSTOS Y PRODUCTIVIDADEl evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales en reducción de costos y productividad
Hay buena conciencia del costo y productividad, además de hechos importantes que así lo demuestran.
Falta ser más constantes en su esfuerzo por mejrar la productividad y reducir costos.
En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de trabajo extraordinario y esto es así permanentemente.
Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el mundo parece estar contento.
La gente trabaja agusto, dentro de un ambiente de trabajo tranquilo, seguro y confiable.
Denota grandes deficiencias personales para llevar a cabo su trabajo.
Hay ocasiones y personas que debido a diversas situaciones han provocado mal ambiente de trabajo.
El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es deplorable, se nota molestia y conflictos constantes.
CAPACIDAD PERSONALSiempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y excepcionales.
Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es bueno en general.
En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque no es muy notable.
Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia le ha provocado problemas.
Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y situaciones que se presentan.
AMBIENTE DE TRABAJO
Encuentra soluciones efectivas y de forma oportuna a todas y diversas situaciones que se le presentan.
La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es tarde.
SOLUCION DE PROBLEMAS
Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le presentan.
Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que se presentan.
ESTA HOJA ES PARA QUE SEAN CAPTURADOS LOS RESULTADOS DE LA EVALUACION INDIVIDUAL DE CADA UNO DE LOS QUE CALIFICAN
* Anotar calificaciones asignadas por los 3 niveles que evaluaron (columnas D,E,F) * PARA DESPROTEJER
CALIFICACIONES CONTRA ESCRITURACOMUNICACIÓN SUP. IGUAL INF. CUALQUIERA DE LAS 3
5 Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con todos. HOJAS, IR A MENU
4 Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO con todos. "HERRAMIENTAS" Y EN
3 Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha. LA OPCION PROTEGER
2 Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además no escucha. SELECCIONE LA OPCION
1 Comunicación practicamente nula y es difícil de entender, además de no escuchar. 5 2 3 "DESPROTEGER HOJA".LIDERAZGO LA CLAVE ES APRECIACION.
5
4
3
2
1 3 2 4
APRECIACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS
Evaluador nivel superior: Jorge LópezEvaluador nivel igual: Antonio RinaldiEvaluador nivel inferior: Rodrigo Meza Puesto:
Director ComercialGerente AdministraciónJefe Mercadotécnia
Fecha: dd/mm/aaaa
Escribir nombre y apellidos
Escribir el puesto Puesto: Puesto:
99
LIDERAZGO LA CLAVE ES APRECIACION.
5 Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo. Tienen gran seguridad.
4 Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo. Tiene seguridad.
3 Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten confianza, más no plena seguridad.
2 Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad, hay dudas de lo que quiere.
1 Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo, graves deficiencias de dirección. 3 2 4MOTIVACION
5Su forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado a usted y todo su equipo de trabajo.
4Ha sabido mantener elevada y constante la motivación propia, pero en ocasiones no en todos.
3Hay motivacion, aunque no es en todos y no siempre.
2Tiene poca motivavión y poca gente esta motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa en la gente.
1 Usted y su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo. 3 4 5
CUMPLIMIENTO DE POLITICAS Y NORMAS DE LA EMPRESA
5Sobresaliente apego a normas y procedimientos, es integro en sus labores.
4 Buen apego a las normas y procedimientos para su trabajo, sin embargo puede mejorar. Buen record sin accidentes.
3 La inconsistencia en politicas y normas han povocado de vez en cuando problemas en su rendimiento, aunque muy leves.
2 Hay deficiencias notables, lo que ha llevado a que se den llamados de atención
1 La falta de trabajo bajo politicas internas da muy mala imagen de su trabajo. Ha habido constantes y serios problemas.
5 5 5CAPACITACION Y DESARROLLO
5Excelente capacitación y adiestramiento en su trabajo, anticipandose inclusive a necesidades futuras.
4 Buen nivel de capacitación y adistramiento, aunque en ocasiones falta hacerlo mejor y más frecuentemente.
3 Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento.
2 Necesita capacitación y adestramiento para cumplir con sus funciones.
1 Hay deficiencias notables en capacitación y adiestramiento. 3 4 4
100
ACTITUD Y COLABORACION
5En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcionaly permanente de colaboración y de servicio.
4 Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y colaboración todos los días.
3 Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo, aunque no se ve diario así.
2 En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre algunos miembros de su equipo y en él mismo.
1 Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo.
5 4 2SOLUCION DE PROBLEMAS
5Encuentra soluciones efectivas y de forma oportuna a todas y diversas situaciones que se le presentan.
4 Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le presentan.
3 Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que se presentan.
2 Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y situaciones que se presentan.
1 La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es tarde. 4 5 3AMBIENTE DE TRABAJO
5 En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de trabajo extraordinario y esto es así permanentemente.
4 Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el mundo parece estar contento.
3 La gente trabaja agusto, dentro de un ambiente de trabajo tranquilo, seguro y confiable.
2 Hay ocasiones y personas que debido a diversas situaciones han provocado mal ambiente de trabajo.
1 El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es deplorable, se nota molestia y conflictos constantes. 4 2 4CAPACIDAD PERSONAL
5 Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y excepcionales.
4 Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es bueno en general.
3 En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque no es muy notable.
2 Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia le ha provocado problemas.
1 Denota grandes deficiencias personales para llevar a cabo su trabajo. 5 5 4
5
4
3
2
1 4 5 4
101
PRODUCTIVIDAD
5El evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales en reducción de costos y productividad
4Hay buena conciencia del costo y productividad, además de hechos importantes que así lo demuestran.
3Falta ser más constantes en su esfuerzo por mejrar la productividad y reducir costos.
2deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su area, generando costos y baja productividad.
1Total falta de administración y aprovechamiento de recursos, provocando elevados costos y la más baja productiv.
4 5 4
RESULTADOS EVALUACION 360 GRADOS.
SUPERIOR IGUAL INFERIOR PROMEDIOCOMUNICACIÓNLIDERAZGOMOTIVACIONCUMPLIMIENTO DE POLITICAS Y NORMAS DE LA EMPRESACAPACITACION Y DESARROLLOACTITUD Y COLABORACIONSOLUCION DE PROBLEMASAMBIENTE DE TRABAJOCAPACIDAD PERSONALPRODUCTIVIDAD
TOTALES 0,00 0,00 0,00 0,00
Escribir nombre y apellidosEscribir el puesto
00,20,40,60,8
11,2
COMUNICACIÓN
LIDERAZGO
MOTIVACION
CUMPLIMIENTO DE POLITICAS YNORMAS DE LA EMPRESA
CAPACITACION Y DESARROLLO
ACTITUD Y COLABORACION
SOLUCION DE PROBLEMAS
AMBIENTE DE TRABAJO
CAPACIDAD PERSONAL
PRODUCTIVIDAD
RESULTADOS 360 GRADOS RADAR
SUPERIOR
IGUAL
INFERIOR
PROMEDIO
0
1
RESULTADOS 360 GRADOS BARRAS
SUPERIOR
IGUAL
INFERIOR
PROMEDIO
RESULTADOS EVALUACION 360 GRADOS.
SUPERIOR IGUAL INFERIOR PROMEDIOCOMUNICACIÓNLIDERAZGOMOTIVACIONCUMPLIMIENTO DE POLITICAS Y NORMAS DE LA EMPRESACAPACITACION Y DESARROLLOACTITUD Y COLABORACIONSOLUCION DE PROBLEMASAMBIENTE DE TRABAJOCAPACIDAD PERSONALPRODUCTIVIDAD
TOTALES 0,00 0,00 0,00 0,00
00,20,40,60,8
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COMUNICACIÓN
LIDERAZGO
MOTIVACION
CUMPLIMIENTO DE POLITICAS YNORMAS DE LA EMPRESA
CAPACITACION Y DESARROLLO
ACTITUD Y COLABORACION
SOLUCION DE PROBLEMAS
AMBIENTE DE TRABAJO
CAPACIDAD PERSONAL
PRODUCTIVIDAD
RESULTADOS 360 GRADOS RADAR
SUPERIOR
IGUAL
INFERIOR
PROMEDIO
0
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RESULTADOS 360 GRADOS BARRAS
SUPERIOR
IGUAL
INFERIOR
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RESULTADOS EVALUACION 360 GRADOS.
SUPERIOR IGUAL INFERIOR PROMEDIOCOMUNICACIÓNLIDERAZGOMOTIVACIONCUMPLIMIENTO DE POLITICAS Y NORMAS DE LA EMPRESACAPACITACION Y DESARROLLOACTITUD Y COLABORACIONSOLUCION DE PROBLEMASAMBIENTE DE TRABAJOCAPACIDAD PERSONALPRODUCTIVIDAD
TOTALES 0,00 0,00 0,00 0,00
00,20,40,60,8
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COMUNICACIÓN
LIDERAZGO
MOTIVACION
CUMPLIMIENTO DE POLITICAS YNORMAS DE LA EMPRESA
CAPACITACION Y DESARROLLO
ACTITUD Y COLABORACION
SOLUCION DE PROBLEMAS
AMBIENTE DE TRABAJO
CAPACIDAD PERSONAL
PRODUCTIVIDAD
RESULTADOS 360 GRADOS RADAR
SUPERIOR
IGUAL
INFERIOR
PROMEDIO
0
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RESULTADOS 360 GRADOS BARRAS
SUPERIOR
IGUAL
INFERIOR
PROMEDIO
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