CULTURA CORPORATIVA

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ANTECEDENTES Y CONTEXTO GENERAL

El Villa Magna-Park Hyatt Madrid es uno de los hoteles más emblemáticos de Madrid. Fue inaugurado en 1972 por parte de los enton-ces Príncipes de Asturias, Don Juan Carlos y Doña Sofía, hoy sus Majestades los Reyes de España, como referente en el sector ho-telero de gran lujo de nuestro país y, desde entonces, ha mantenido intactos su autentica hospitalidad y sus altos estándares de calidad, atención personalizada y servicio exclusivo a

sus clientes. Con el tiempo se ha convertido en participe activo de la historia de la capital de España y testigo privilegiado de diversos acontecimientos mundiales. A lo largo de sus 35 años de historia, personalidades de gran renombre nacional e internacional han encon-trado en este hotel su lugar de descanso.

En la actualidad, el Villa Magna-Park Hyatt Madrid pertenece al grupo portugués Sodim SGPS y está gestionado por la compañía ame-ricana Global Hyatt Corporation desde 1990. Global Hyatt Corporation, una de las primeras compañías hoteleras de lujo del mundo, ofre-ce a sus clientes más de 750 hoteles y comple-jos turísticos en 45 países. Fiel a esta vocación de servicio y mejora continúa, en agosto de 2007, el Hotel Villa Magna-Park Hyatt Madrid decidió acometer un proceso de remodela-ción integral que supone permanecer cerrado al público durante 16 meses aproximadamen-te, estando prevista su reapertura durante el mes de noviembre de 2008.

GENESIS DEL PROYECTO

Tres meses antes del cierre del hotel su di-rector general, Franck Sibille, no dejaba de pensar en la idea de qué hacer para atender a los empleados durante el cierre así como

Autor: MÉNDEZ GUZMÁN, Antonio.

Título: Villa Magna-Park Hyatt Madrid: Abierto por reforma.

Fuente: Capital Humano, nº 225, pág. 40. Octubre, 2008.

Resumen: Coincidiendo con el periodo de cierre por reforma integral de sus instalaciones, el Hotel Villa Magna-Park Hyatt Madrid ha impartido formación, desarrollo personal y el pago de la nómina a todos sus trabajadores durante 16 meses. A través de un pionero e innovador programa de dirección y gestión de personas ha conseguido gestionar el cambio y mantener involucrados a 173 empleados de entre 24 y 60 años en el nuevo proyecto empresarial, que han mantenido su nómina mientras han disfrutado de cursos y actividades sociales, lúdicas y de crecimiento personal.

Descriptores: Gestión del Cambio / Comunicación Interna / Trabajo en Equipo / Formación.

FICHA TÉCNICA

Villa Magna-Park Hyatt Madrid: Abierto por reforma

El Hotel Villa Magna-Park Hyatt Madrid ha impartido formación, desarrollo personal y el pago de la nómina a todos sus trabajadores durante los 16 meses que ha permanecido cerrado por la reforma integral de sus instalaciones. Lo ha hecho con un único fin: gestionar el cambio y mantener involucradas a las personas en el nuevo proyecto empresarial. A través de un pionero e innovador programa de dirección y gestión de personas, denominado Pause, 173 empleados de entre 24 y 60 años han disfrutado de cursos de formación y actividades sociales, lúdicas y de crecimiento personal. Una revista interna (Villa Magna News) y una intranet han mantenido a los empleados puntualmente informados de las actividades y cursos a realizar en cada momento.

ANTONIO MÉNDEZ GUZMÁN, Director de Personas y Organización del hotel Villa Magna-Park Hyatt Madrid

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buscar la mejor forma de que dichos emplea-dos sacaran el máximo provecho al tiempo que todos ellos deberían pasar fuera de sus respectivos puestos de trabajo; ya que, des-de el primer momento, la dirección del ho-tel decidió ser coherente con sus palabras al decir que “los empleados son el alma del hotel”. Por lo tanto, independientemente de que las instalaciones del hotel se modificaran, “el alma del hotel” había que cuidarla y de-sarrollarla para que estuviera al cien por cien preparada para la reapertura.

Cada uno de los empleados cumplimentó un cuestionario personal acerca de qué les gus-taría hacer durante los próximos 16 meses en los que el hotel estaría cerrado. Una vez cumplimentado, cada empleado fue entre-vistado individualmente por un miembro del Comité de Dirección. Los resultados de cada una de las entrevistas a todos los empleados fueron la base sobre la que se edificó el pro-grama Pause. Una consultora externa cola-boró en el comienzo del proyecto aportando ideas y sugerencias al mismo.

Elegir el nombre y el logotipo del proyecto no fue sencillo ya que se buscaba un nombre corto y que, a su vez, transmitiera el mensaje de “continuidad” que desde la dirección se quería enviar no solamente a los empleados

sino también a los clientes. Después de innu-merables brainstormings se decidió utilizar la palabra Pause para mantener viva y fresca la idea de que, aunque el hotel estaba remo-delando sus instalaciones, desde el punto de vista de la gestión de personas, seguíamos “Abiertos por reformas”. De esta manera, nació Pause.

“Magna-Soul”, un equipo de 15 personas, encabezado por el Director General, se ins-taló en unas oficinas muy cercanas al hotel para preparar toda la planificación necesa-ria para la reapertura. Estas instalaciones provisionales se convirtieron desde el prin-cipio en el centro cultural y de encuentro para los empleados. Allí quedaban para to-mar un café, recoger el material didáctico necesario para la formación on-line y las clases de inglés, recibir contestación a sus dudas sobre las clases de informática, utilizar los ordenadores a su disposición a modo de ciber café, mantener reuniones entre ellos, etc…

Todas las actividades del programa fueron organizadas desde estas oficinas. Cada mes una revista interna, llamada “Villa Magna News”, llegaba por correo postal a cada uno de los domicilios de los empleados cumplien-do una doble misión:

Los empleados del Villa Magna-Park Hyatt Madrid posan al término de una de las sesiones de trabajo.

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• Por un lado, informar de las diferentes ac-tividades lúdicas, sociales y de formación, así como del estado de las obras.

• Y, por otro lado, como vehículo de comu-nicación entre los empleados y el hotel, enviando sus propios comentarios, artícu-los y sugerencias.

Además, ha existido a lo largo de estos me-ses una intranet para que las personas que componen el hotel estuvieran informadas y pudieran comunicarse, no sólo con el hotel sino también entre ellos mismos a través de un foro y por correo electrónico. La empresa consiguió una subvención a través del Minis-terio de Industria para facilitar ordenadores y conexión a Internet en los domicilios de todos aquellos empleados que no disponían de dicha conexión y que estuvieron intere-sados en ello.

EL PROYECTO PAUSE

El Proyecto Pause ha ofrecido a todos los empleados cinco grandes oportunidades:

• Profesionalidad.

• Aprendizaje.

• Unidad.

• Sonrisas y

• Emociones.

Estas oportunidades han perseguido los si-guientes objetivos:

• Mantener el vínculo emocional entre to-dos los empleados y el hotel, así como entre ellos mismos durante los 16 meses de reforma.

• Fomentar la comunicación y el espíritu de equipo.

• Formar y desarrollar a los empleados.

• Proporcionar a los futuros clientes una auténtica hospitalidad a través de un pro-ducto hotelero de lujo con el más alto nivel de servicio.

FASES DEL PROYECTO

Cada una de las fases del proyecto y sus res-pectivas actividades sociales, lúdicas y forma-tivas, estuvieron perfectamente estudiadas y todas tuvieron un hilo conductor a través de los valores del hotel y del desarrollo de las competencias clave de sus empleados; es decir, tuvieron un por qué y un para qué. El proyecto Pause comenzó en agosto de 2007 y hasta noviembre de 2008 ha englobado las siguientes fases:

1. Comienzo (Agosto-Septiembre 2007).

Esta fase se centró en gestionar las relaciones interpersonales, a través de actividades socia-les, lúdicas, de responsabilidad social corpo-rativa y ejercicios físicos (expresión corporal, excursiones a la sierra, camino de Santiago, entrega de mobiliario y enseres del hotel a ONG´s y para los damnificados del terremo-to de Perú…), así como en desarrollar los canales de comunicación que facilitaran el mantenimiento del vínculo entre los propios empleados y el hotel: una revista mensual y una intranet.

2. Interiorización (Octubre-Diciembre 2007).

El objetivo principal de esta fase fue trabajar el componente emocional que toda persona tiene cuando sale de su “zona de confort”, sensibilizando a los miembros de sus respec-tivas familias en el proceso de cambio. (Cine forum para los empleados y sus familias, con-curso de tarjetas navideñas para los hijos de los empleados, campeonato de mus, cocktail de Navidad, recopilación de anécdotas y re-cetas para hacer un libro,…)

CUADRO I > EL PROYECTO Y SUS DIFERENTES FASES

FUENTE > Villa Magna- Park Hyatt Madrid, 2008.

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ZACIÓN

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3DESARROLLO

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Fases del Proyecto

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3. Desarrollo (Enero-Abril 2008).

Durante estos meses, los empleados reforza-ron sus conocimientos de inglés, informática y, a través de unos cursos on line, desarrolla-ron sus competencias profesionales a través de cursos sobre formación en habilidades de liderazgo, gestión eficaz de reuniones, gestión del tiempo y planificación estratégica entre otros.

4. Exteriorización (Mayo-Septiembre 2008).

Una vez pasados 10 meses desde el cierre, la situación se encontraba en una fase muy especial en donde se entremezclaron las ga-nas de volver a llevar a cabo las responsabili-dades de los respectivos puestos de trabajo con la sensación de incertidumbre y respeto a enfrentarse a la novedad de un hotel total-mente renovado después del largo periodo de tiempo fuera del mismo. En esta fase se conjugó la formación interna y especifica en el puesto de trabajo (incluyendo toda la formación relacionada con los estándares de la marca “Park-Hyatt”), con un plan de for-mación integral proporcionado por distintas

CUADRO I I > OPORTUNIDADES, ACTIVIDADES. VALORES Y COMPETENCIAS

OPORTUNIDAD ACTIVIDADES VALORES RELACIONADOS

COMPETENCIAS ASOCIADAS

* Actividades orientadas a la satisfacción del cliente, resolución de problemas, gestión del tiempo y sensibilidad comercial (ej.: formación específica en el puesto de trabajo, estándares de marca de Hyatt, gestión del desempeño (360º), talleres de sensibilización al lujo, etc…)

Gestión desde la Humildad

Orientación al Cliente

* Relacionadas con la gestión de la incertidumbre, toma de decisiones , de-sarrollo de habilidades, conocimientos y competencias (ej.: clases de inglés, informática, cursos on line, transfers y task-force, business games, formación interna de Hyatt, etc…)

Formación y Desarrollo continuos

Gestión del Negocio

* Relacionadas con el trabajo en equipo, la mejora continua, la colaboración, el compromiso y las relaciones interpersonales. (ej.: Camino de Santiago, excur-siones a la sierra , talleres de trabajo en equipo, colaboraciones en actividades para ONG´s, visita a residencia de ancianos, etc…)

Reconocimiento del Esfuerzo y la Iniciativa

Pasión por la Calidad

* Relacionadas con el desarrollo de personas, adaptación, flexibilidad y proac-tividad (ej.: Cine forum, concursos de mus, tarjetas navideñas, libro de anécdo-tas, cocktail de Navidad, representación por equipos de las escenas de cine, teatro o televisión, etc…)

Delegación y Empowerment

Gestión de Personas

* Actividades relacionadas con la motivación, influencia, comunicación, com-promiso e integridad, (ej.: task force y transfers a otros hoteles de la cadena, talleres de automotivación y gestión del cambio, expresión corporal, Madrid Visión-Bus Panorámico bilingüe, participación en la revista interna y en el foro de la intranet, etc…)

Respeto por los demás

Gestión del Cambio

FUENTE > Villa Magna-Park Hyatt Madrid, 2008.

Franck Sibille, Director General del Villa Magna-Park Hyatt Madrid.

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consultoras y donde, a través de juegos de negocio, talleres de sensibilización al lujo y seminarios de crecimiento personal, se tra-bajaron cinco ejes de actuación:

• El trabajo en equipo.

• La gestión del cambio.

• La automotivación.

• La comunicación.

• El compromiso.

5. Puesta en escena (Octubre-Noviembre 2008).

Por último se llegó al “momento de la ver-dad”. En esta decisiva fase, se están realizan-do todas las pruebas de instalaciones, equi-pos informáticos, procesos y procedimientos de trabajo, etc… para asegurar el éxito en la reapertura y proporcionar a los clientes una autentica hospitalidad a través de un producto de lujo y con el más alto nivel de servicio.

Además, dentro de esta última fase, se lle-vará a cabo la fiesta de reinauguración para los empleados que tendrá lugar unos días antes de la entrada del primer cliente al hotel y donde todos y cada uno de los empleados participarán, a través de alguno de los 11 grupos de trabajo establecidos, en la inter-pretación de un fragmento, libremente elegi-do, de una obra de teatro, película de cine o

serie de televisión, donde el guión, escenario, vestuario, luces, música, etc., depende de la creatividad de los miembros de cada grupo. Nuevamente, se sigue reforzando el trabajo en equipo, la comunicación, el compromiso, la participación, etc…

INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES, VALORES Y COMPETENCIAS

Cada una de las actividades mencionadas an-teriormente, a través de las 5 oportunidades proporcionadas por Pause, tienen una relación directa con los valores, la gestión y el desarro-llo de las competencias clave del hotel.

TRANSMISION DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

La Dirección de Personas y Organización, con el apoyo de la Dirección General, siempre ha pensado, desde el punto de vista estratégico, que el talento se encuentra en las personas y no en los recursos; por este motivo, se ha huido del concepto “recursos humanos” y se han centrado todos los esfuerzos en tener a la persona adecuada en el puesto adecua-do y dentro de un entorno que le permita desarrollar su máxima potencialidad y mejor desempeño.

La Dirección de Personas y Organización siempre ha estado convencida de que “si queremos que nuestros empleados propor-cionen al cliente un “servicio de 5 estrellas lujo”, anteriormente ellos tienen que ha-ber disfrutado internamente del mismo”. El objetivo, como ventaja competitiva, es la diferenciación a través de las personas. No en vano, el Director General del Hotel Villa Magna-Park Hyatt Madrid, Franck Sibille, recuerda que el slogan del hotel es: “Los empleados son el alma del hotel “.

Desde esta perspectiva y aprovechando las ac-tividades y los medios de comunicación inter-na con los empleados, se ha ido transmitiendo la misión, visión, valores y competencias clave que el Comité de Dirección ha estado prepa-rando durante todos estos meses y que serán el hilo conductor en el desempeño personal y profesional de todas las personas que com-ponen el hotel a su reapertura.

Para saber si durante este tiempo se ha ido en la dirección correcta o no en relación a la vi-sión, se ha creado un Master Plan Estratégico

Antonio Méndez, Director de Personas y Organización.

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definiendo unas áreas de mejora y unos indi-cadores de gestión que, a través de la partici-pación de los empleados y por medio de unos grupos de mejora, ha permitido transmitirles una visión integral e integrada de los obje-tivos estratégicos del hotel y la importancia de su trabajo (independientemente del lugar que ocupen en la organización) para que, a través de su involucración y compromiso, se puedan alcanzar dichos objetivos.

LECCIONES APRENDIDAS

Como colofón se puede señalar que para conseguir el éxito de proceso ha sido fun-damental:

• Contar con el compromiso y participación del Director General y del resto del Comi-té de Dirección.

• Crear la figura del Coordinador Interno, cuya función principal ha sido la de actuar como facilitador de la comunicación entre los empleados y hotel. En este caso, Marian Navarro, Jefe de Gestión de Personas, rea-lizó un excelente trabajo en este sentido.

• Mantener el proceso vivo continuamente, no solo a través de las actividades sino

también a través de los medios de comu-nicación interna.

• La involucración de los empleados en el proyecto a través de su participación con-tinua y escuchando activamente sus ideas y sugerencias.

CUADRO I I I > MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y COMPETENCIAS

VISION

MISION

COMPETENCIAS

VALORES

Proporcionar a nuestros Clientes un producto hotelero delujo con el más alto nivel de servicio.

Ser reconocidos, a nivel nacionale internacional, como el Hotelpreferido y de referencia ofreciendo:

* Productos y Servicios de Calidad, en un exclusivo ambiente de lujo, con el compromiso y participación de nuestros empleados para conseguir un alto valor añadido a nuestros Propietarios, Gestores y a la Sociedad mediante una gestión eficaz y respeto al medio ambiente.

DESARROLLO

DELEGACION

RECONOCIMIENTO

RESPETO

HUMILDAD

* Gestión de PERSONAS* Orientación al CLIENTE* Pasión por la CALIDAD* Gestión del CAMBIO* Gestión del NEGOCIO

FUENTE > Villa Magna-Park Hyatt Madrid, 2008.

ALGUNOS DATOS RELEVANTES DE 16 MESES DE TRABAJO

Algunos datos relevantes que se pueden destacar desde el comienzo del proyecto Pause son los siguientes:

• 1.312 horas presenciales de inglés.

• 400 horas de formación en informática.

• El 50 por ciento de los empleados han participado en cursos de formación on line tales como: Gestión del tiempo, organización de reuniones eficaces, planificación estratégica, anticipación al cambio, comunicación como herra-mienta de gestión, liderazgo y motiva-ción, solución de conflictos, visión del negocio, etc...

• 33 horas de formación presencial por empleado realizado en desarrollo de ha-bilidades de liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, compromiso, sensibiliza-ción al lujo y automotivación.

• 416 horas de formación relacionada con el puesto de trabajo.

• 90 por ciento de participación global de los empleados en los eventos con un grado de satisfacción “muy alto”.

• 156 personas participantes en las dis-tintas actividades formativas, lúdicas y sociales.

Además, según el seguimiento en medios realizado por Hill & Knowlton, la agencia de publicidad del hotel, se han obtenido 107 impactos del programa Pause en los medios de comunicación (radio, televisión, prensa e Internet) con un valor publicitario superior a los 800.000 euros y más de 32 millones de personas de audiencia en total, con una repercusión que en varios casos ha traspasado las fronteras españolas en virtud de la cobertura en medios internacionales (Latinoamérica, principalmente).

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