W2 - Alinear a Las Personas_2013
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7/23/2019 W2 - Alinear a Las Personas_2013
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WORKSHOP 2
Alineando
a las PersonasAcompaando a las personas durante el cambio
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Diseo Organizacional en
entornos conocidos y predecibles
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Diseo Organizacional en
entornos caticos e impredecibles
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La idea de lograr que las personas avancen en la misma direccin
aparece generalmente como un problema organizacional...
Organigrama
Usted est aqu
Entonces estamos
todos de acuerdo, no?
Las personas se deben organizar o alinear?
Cmo alinear a las personas a los cambios
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Cmo alinear a las personas a los cambios
Desafo de Diseo Desafo de Liderazgo
Disear una estructura
Dotar de personal
Esquema de delegacin
Esquema de Gobierno
Comunicar los planes futuros
Alinear objetivos personales,competencias e incentivos
Motivar e inspirar el cambio
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+= +
Estructura ProcesosGenteOrganizacin
Organizar y dotar de personal
Elegir una estructura de cargos y de relaciones de dependencia;
Dotarla con las personas idneas para los cargos;
Decidir cunta autoridad se va a delegar y a quin;Definir el esquema y procesos de gobierno
Una empresa debe tomar primero decisiones arquitectnicas
sobre como organizarse para ejecutar los planes de negocios.
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Es la coordinacin planificada de las actividades
- Edgar H. ScheinOrganizational Culture and Leadership
A que llamamos Organizacin?
para el logro de algn propsito comn y explcito
de un grupo de personas
mediante el establecimiento de una
jerarqua de autoridad y responsabilidad
a travs de la divisin del trabajo y
la separacin de funciones
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La manera en que las Organizaciones son vistas ha cambiado con el tiempo
Rey Prusiano Federico el Grandedefine al Ejrcito Moderno
DIVISIN DEL TRABAJO deacuerdo a como es
realizado
Henri Fayol, define la primeraestructura organizacional
Reorganizacinde grandes negociosamericanos (Ej: descentralizacin).
Descentralizacin enUNIDADES DE
NEGOCIO
Agrupacin de trabajos
similares en DEPARTAMENTOS
1850
1915
1950s
Evolucin del Concepto de Organizacin
Consolidacinde grandesorganizaciones en sus mercados.
Organizacin como smbolode la estabilidad requerida
para la EFICIENCIA
1970s
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Concepto de Organizacin de los 70
Organizacin = Estabilidad
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Presionesdel Mercado
Concepto de Organizacin del Siglo 21
Hipercompetitividad
Interdependencia globalRevolucin Tecnolgica
Numerosas fusiones de grandes compaas
Ritmo vertiginoso del cambio
Histricamente el propsito de una estructuraorganizacional era institucionalizar la estabilidad .En la organizacin del futuro, el objetivo deldiseo ser institucionalizar el cambio
David Nadler
Organizaciones que faciliten y den soporte a la flexibilidad organizacional.
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Diseo Organizacional
DiseoIntencional:basado en elsupuesto de unentorno conocidoy predecible
DiseoEmergente:basado en elsupuesto de unentorno caticoe impredecible
Bajo que paradigmas se disean lasestructuras organizacionales?
Cambio de Paradigma
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Etapas del Diseo y Desarrollo Organizacional
2. Seleccin dela Estructura
OrganizacionalOptima
3. DiseoDetallado de laOrganizacin
1. Definicin dela Estrategia
Organizacional
1 2 3
Caractersticas bsicasde diseo(nivel decentralizacin, span decontrol, jerarqua, etc.)
Estructura bsica(funcional, matricial,unidades de negocio,por proyectos, etc.)
EquiposPuestos de TrabajoPerfil de Competencias
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Los componentes de la estructura permiten:
Una estructura organizacional es la base del diseo de la organizacin, y se
focaliza en asignar procesos de negociosa las unidadesy las personas
Organizar y div idi r el trabajo en unidades(cajas)
Coordinarlos esfuerzos de las unidades queejecutan el trabajo, a travs de relacionesformales (lneas).
Seleccin de una Estructura Organizacional Optima
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Horizontal
Por productos o servicios Por proyectos Por procesos de trabajo
ResultadoActividad
Por funcin Por conocimiento o disciplina Por tiempo (turnos)
Por segmento de mercado Por necesidad de cliente Por geografa
Cliente
Procesam.De Datos
Sistemas Productosde Oficina
CEOCEO
Finanzas Operaciones Mktg. Ventas RRHH PequeosNegocios
CorporativoNacional
CorporativoInternacional
CEO
Niveles de Autoridad(pirmide de poder)
Vertical CEO Directores Gerentes Jefes
Cmo se organiza y divide el trabajo?
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Posiciones
CEO
Gerente General
Gerente de Marca / Producto
Coordinador de Proyecto
Unidades Unidades de Negocio
Estratgicas
Unidades Semi-autnomas
Equipos Cross-funcionales
Procesos de Comunicacin /Coordinacin
E-mail / Intranet
Newsletter / Memos
Knowledge Sharing
La diferenciacin horizontal y vertical crea barreras(organizaciones tipo silos)
Las organizaciones sin integradores efectivos pueden llegar a l im itar la orientacinpor proc esos / equipos, la innovaciny la adaptabilidad al cambio.
Integradores
Cmo se coordina el trabajo?
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Funcional Divisional
MANAGEMENT
VENTAS
PRODUCCIN
SERVICIO
DISTRIBUCIN
CEO
MANAGEMENT
VENTA
S
PRODU
CCIN
SERVI
CIO
DISTRIBUCIN
CEO
Div. 1 Div. 2 Div. 3 Div. 4
Opciones de Estructura
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Matricial
Opciones de Estructura
Divisin A
Divisin B
Divisin C
Operaciones Ingeniera &Investigacin
RecursosHumanos
Grupo deRRHH
Materiales
Materiales &Abastec.
GrupoI&I
CEO
GrupoI&I
GrupoI&I
Grupo deRRH
Grupo deRRHH
Materiales &Abastec.
Materiales &Abastec.
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Por Mercado
Por Producto
AutosDeportivos
Mini-Vans
Camiones Autos deLujo
Presidente
Corporativos PequeosNegocios
Comerciales Individuales
Presidente
Opciones de Estructura
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Por ProyectoPor Procesos
DueoProceso
DueoProceso
DueoProceso
DueoProceso
Desarrollo de Producto
Administracin de Relaciones
Entrega de Producto
Entrega de Informacin
COMI
T
EJCU
TIVO
CEO
CLIE
NTES
Procesos de Infraestructura y Soporte
COMIT
EJECUTIVO
APROVI
SIONAMIENTO
RecursosTcnicos
RecursosFuncionales
Especialistas
ProyectoA
ProyectoB
ProyectoC
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS Y COMPARTIDOS
Opciones de Estructura
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Basada en Tiempo
Reconfigurable
CEO
.
Ventas
Unidad de NegocioSirviendo al segmento de mercado X
Equipo de ProyectoDesarrollando nuevo Producto
Unidad de MercadoFocalizada en la Regin Y
Equipo de ProyectoCreando nuevo canal de distribucin
Marketing Produccin TecnologaInformtica
Marketingdel Maana:
Marketingpara el Hoy:
Marketing
Network
Opciones de Estructura
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Alinear a las personas
Comunicar los planes y cambios a las personas;
Alinear los objetivos personales de los trabajadores;
Brindar capacitacin a aquellos que la necesiten;Crear incentivos econmicos para cumplir el plan;
Motivar e inspirar para superar las barreras del cambio.
Una vez diseada la organizacin, se deber alinear el
esfuerzo de todas las personas hacia los nuevos objetivos
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El lder debe hablar invariablemente con todas las personas
que puedan ayudar a implementar la visin y las estrategias,o que pueda bloquear su ejecucin.
El desafo es lograr que todos los individuos se alineen
y se muevan juntos en la misma direccin
Comunicar los cambios
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Alinear objetivos significa garantizar que cada persona conozca
donde encaja dentro del plan general de la organizacinEjemplo : CLIENTE
Empresa
U. de Negocio s
Operaciones
Gerente Planta
Supervisor
Satisfaccin del Cliente
Entrega en Plazo
Cumplimiento plan de produccin
Disponibilidad de la lnea
Cumplimiento del programa
Fidelizacin del Cliente
Alineando objetivos personales
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Disponibilidad
Estratgica = 60%
Competencias
Demostradas
40
100
Competencias
NODemostradas
Programa de Desarrollo
Iniciativa Costo
Programa Comunicaciones
Capacitacin en Liderazgo
Curso en Gestin de Relaciones
TOTAL INVERSIN
$ 10.000
$ 3.500
$ 5.000
$18.500
As, los sistemas de Gestin de Capital Humano sefocalizarn en aquellas competencias no disponibles
que son crticas para el xito de la organizacin
Gestin de Relaciones Comunicaciones efectivas Liderazgo inspirador
Trabajo en Equipo
Perfil Objetivo deCompetencias
Objetivos de Negocios
Gestin de Relaciones Comunicaciones efectivas Liderazgo inspirador Trabajo en Equipo
Perfil Real de la Persona
Alinear competencias significa asegurar una
alta disponibilidad de las habilidades, losconocimientos y las aptitudes necesariaspara alcanzar la estrategia de negocio
Desarrollando competencias
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Fija
Salario Bsico
Aguinaldo
Vacaciones
Variable
Comisiones
Bono de cobro
anual o de menorperiodicidad
Participacinen utilidades
Acciones
Los Incentivos influyen significativamente sobre:
Prepaga de Salud
Seguro de Vida
Seguro de Retiro
Tickets Almuerzo
Auto
Transporte
Gimnasio
Comedor
Acceso al mercado de talentos
Productividad
Rentabilidad
Desarrollando incentivos
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El lder consigue que las personas avancen en la direccin correcta,
a pesar de los obstculos al cambio, apelando a necesidades,emociones y valores humanos bsicos, a menudo desaprovechados.
El desafo es ser capaz de generar un comportamiento altamente
estimulado, el cual resulta imprescindible para enfrentar las
inevitables barreras al cambio
Motivar e inspirar el cambio
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Para motivar e inspirar a las personas para enfrentar las
inevitables barreras del cambio debemos
Motivar e inspirar el cambio
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Involucrar a las personas significa una cambio radical de cultura
Confianza
Desempeo
Un equipo con objetivos comunesPresin de los pares
Consenso sobre la calidad esperada
Foco puesto en resultados (medicin de KPIs)
Aprendizaje, coaching, mentores, desarrollo
Excelencia
Lder como gua y facilitador
Autorizacin
Control
Gerencia vs trabajadores
Orden de la gerencia
Control de calidad y auditoras
Foco puesto en el proceso
Capacitacin
Mediocridad
Lder como jefe
Desde una cultura de . . . Hacia una cultura de . . .
Motivar e inspirar el cambio
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El lder debe explicar claramente al empleado los objetivos de su funcin,sus responsabilidades y lo que esperamos de l.
Proveer peridicamente al empleado feedback formal e informal sobre sudesempeo laboral (no sobre su persona)
Darle al empleado oportunidades concretas para mejorar su desempeo
(entrenamiento, rotacin, nuevas responsabilidades, informacin, etc)?Involucrar al empleado en las decisiones sobre su desarrollo y crecimiento.
Motivar e inspirar el cambio
Apoyar significa brindar Feedback, Coaching y Desarrollo
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Los buenos lderes reconocen y recompensan el xito
Esto no slo le da a la gente unsentido de logro, sino que tambinla hace sentir que pertenece a una
organizacin que se preocupa de ella
FORMAL (histricamente,la medallita, los honores,
el empleado del mes)
INFORMAL(la tpica frasehalagadora o la palmaditaen la espalda)
Motivar e inspirar el cambio
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Alinear a las personas es un
desafo de liderazgo
El rea de RRHH puede dar
soporte a las actividades dealineamiento, pero
El LDER es el ltimo
responsable de alinear alas personas a loscambios
Alinear a las Personas