UNIVERSIDAD DE CHILE

Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas

Departamento de Ingeniería Civil Industrial

TRABAJO SEMESTRAL:

INFORME SCANIA

Integrantes: Jorge Bustos Silva

Felipe Muñoz Espinoza

Curso: Gestión de Operaciones I

Sección: 2

Profesor: Rodrigo Wolf Yadlin

Ayudante: Cristian Chehade Barroux

Fecha: 19 de noviembre de 2012

1. Resumen Ejecutivo

En el presente informe, se describe el proceso que efectúa el área de Operaciones en la sucursal

nacional de la empresa SCANIA, fabricante de camiones, buses y motores. Se hará una descripción del

marco contexto de la empresa, su historia, su diversa competencia, luego se describen cada una de las

áreas en las que se centra la logística de operaciones, que son Procesos, Diseño de productos, Manejo

de Demanda, Instalaciones, Planeación Agregada, Programación, Transporte, Manejo de Materiales,

Control de Calidad e Inventarios. Se dan además 3 áreas de análisis exhaustivo, y se propone una

solución por ahora cualitativa a una de ellas.

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2. Índice

1. Resumen Ejecutivo...........................................................................................................................................1

3. Introducción......................................................................................................................................................3

4. Marco histórico y teórico..................................................................................................................................4

5. Empresa y Competencia....................................................................................................................................6

6. Función de Operaciones....................................................................................................................................7

7. Análisis y Selección de Procesos......................................................................................................................8

8. Diseño de Productos y Operaciones de Servicio............................................................................................10

9. Pronóstico de Demanda..................................................................................................................................11

10. Decisión y Distribución de Instalaciones....................................................................................................12

11. Planeación Agregada...................................................................................................................................14

12. Programación de Operaciones....................................................................................................................15

13. Logística de Transporte...............................................................................................................................16

14. MRP, Programación de Proyectos y Manufactura JIT...............................................................................17

15. Administración y Control de Calidad.........................................................................................................18

16. Administración de Inventarios....................................................................................................................20

17. SEGUNDA PARTE : Análisis y Soluciones.............................................................................................21

1. Análisis de problemas.....................................................................................................................................21

Diseño de Proceso.......................................................................................................................................21

Pronóstico de Demanda..............................................................................................................................24

Administración de Inventarios....................................................................................................................26

Contexto..........................................................................................................................................................26

Fuentes de acumulación de stock....................................................................................................................26

Consecuencias sobre el nivel de stock............................................................................................................28

2. Solución Propuesta..........................................................................................................................................28

18. Conclusiones y Comentarios...........................................................................................................................30

19. Bibliografía.................................................................................................................................................32

20. Anexos........................................................................................................................................................33

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3. Introducción

Entre los objetivos del curso de Gestión de Operaciones, se cuenta que los estudiantes apliquen los

conceptos estudiados en un trabajo práctico, desarrollado en una empresa contactada por los mismos,

que sea productora de un bien o servicio, de diversos tamaños, aunque no debe ser demasiado grande.

Para el presente, la empresa escogida por el grupo es SCANIA CHILE, empresa dedicada a la venta de

vehículos pesados y partes accesorias, filial de Scania Group, empresa internacional nacida en Europa,

actualmente en su mayoría propiedad del grupo Volkswagen.

Dada la empresa, los alumnos proceden a un acercamiento con encargados de diversas áreas, donde

destaca el contacto inicial, Sr. Claudio Pinto, encargado del área de Recursos Humanos. A través de él

se llega al encargado de Volume Planning y Logística de la empresa, Sr. Guido Merino, quien hasta

hace poco más de dos meses estaba encargado del área operativa. Para el contacto, y conocimiento de

las mismas instalaciones, se procedió a hacer una visita de la casa central en Chile, ubicada en la

comuna de Quilicura.

Como Scania es una empresa de gran magnitud, se ha optado por focalizar el trabajo de grupo en el

área logística más que económica. Aun así, se analizará el sistema de pronóstico de demanda y venta,

que como se explicará, es muy importante, dado el tipo de proceso que ocupan.

El producto principal son camiones, que se comercializan en diversos rubros de la industria chilena, y

que por tanto requieren un alto grado de satisfacción a los requerimientos de los clientes. En segundo

lugar se encuentran los chasis de buses, es decir la parte interior (motor, ejes de ruedas, etc.),

excluyendo la carrocería, encargada a otras empresas en colaboración. Además llevan un tiempo en el

mercado de los motores marinos, y ahora más recientemente en capacitación de conductores. Sin

embargo, el análisis se centrará en los productos más vendidos: camiones y buses.

Finalmente en el informe, se toman 3 posibles áreas donde existan problemáticas de gestión, a las que

se pueda buscar una solución que optimice el rendimiento, dado que la empresa apunta a la satisfacción

integral con el cliente, no sólo con el producto en sí, sino con todo el proceso de venta.

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4. Marco histórico y teórico

Scania es fundada en el año 1900, en Suecia, país donde hoy en día se encuentra su central mundial, y

debe su nombre a la provincia sueca de Skåne. Comenzó como fabricante de pequeños automóviles y

con el paso de los años, se fusionó con varias marcas y comenzó a focalizarse en la industria de los

camiones. En 1995 se separa de la productora de vehículos livianos Saab, para concentrarse sólo en la

gama de gran tamaño. Actualmente, es propiedad mayoritariamente del Grupo Volkswagen y MAN.

En el año 1957, Scania Group abre la filial en Sao Paulo, Brasil. Este es el segundo puesto de

producción después de la central sueca, y abastece de productos a toda la zona latinoamericana. En el

año 1971, producto de la llegada a Brasil, Kleinkopf adquiere los derechos de comercialización en

Chile, y crea Scania Servicios Chile, como ayuda en postventa. En septiembre de 1995, se inaugura

finalmente una planta de primer nivel en el barrio industrial de Quilicura, en un terreno de 33 mil

metros cuadrados, y pasa a ser Scania Chile S.A. Desde ahí se expandió por el país, hasta actualmente

poseer 12 sucursales.

La central chilena, lugar donde se hizo la visita de los alumnos, se encuentra en Panamericana Norte

9850, Quilicura, Santiago, y posee 150 trabajadores entre todas sus áreas. Sus productos, mencionados

anteriormente, comprenden camiones, omnibuses, motores marinos, repuestos, además del servicio de

capacitación de conductores. Sus camiones se comercializan en Chile principalmente a empresas

mineras y forestales, y para la construcción como camiones tolva y mezcladores.

Como historia más reciente, el último logro fue la transacción por 231 buses de motor Eco V para

Transantiago, que fueron presentados hace unas semanas. Estos buses cuentan con un filtro de

partículas y usan un combustible especial, lo que los hace económicos y no contaminantes, superando

incluso la norma máxima habida en el país para buses, poseer un motor Eco IV. Esto significó un logro

para la empresa, dado que era la primera vez que Transantiago negociaba con ellos y no con fabricantes

de carrocerías, dado que los principales requerimientos se encontraban en el chasis, y además han

tenido muy buenos resultados y la empresa que se los adjudicó, Alsacia, se muestra muy satisfecha.

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En el presente informe se procede a describir todos los diferentes aspectos de la función de operaciones

de la empresa hoy, y cómo se resuelven los diferentes problemas que se dan a través del proceso

productivo. El proceso mismo se describe en su forma de interacción con el cliente, si que está

involucrado o no, los pasos de la cadena que se da hasta la entrega del producto final, y las futuras

posibilidades. Se evaluará también la etapa de diseño del producto o del servicio a ofrecer, la forma de

pronosticar efectivamente la demanda y como enlazan ese número con la cantidad producida y vendida.

Estos pronósticos ayudan a la empresa a realizar procesos de planeación agregada, donde sin muchos

detalles, se plantean metas y objetivos para el mediano plazo, por ejemplo un año, y dadas las metas, se

procede a desagregar y programar las operaciones cotidianas de la planta a fin de apuntar a esos

objetivos. Además de la importancia de aspectos más prácticos como la distribución y localización de

las instalaciones de la filial, que radica en la cercanía al cliente y en la rapidez con la que se puede

procesar un producto hasta su entrega final, la logística de transporte de insumos y productos entre la

central en Quilicura y las sucursales en el país, la planeación del requerimiento de insumos, de

proyectos futuros, y su forma de manufactura. Se reconoce además la significación de la calidad como

la óptima adecuación al uso por parte del cliente: este ámbito puede ser sumamente trascendental en la

imagen de la empresa, y en este caso, la calidad se encuentra entre los objetivos principales de Scania.

Por último se verá como la empresa maneja los inventarios y los productos en stock, que objetivos tiene

con respecto a sus cantidades, con que sistema los mantiene ordenados o informados para mantener la

demanda cubierta.

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5. Empresa y Competencia

Scania fue durante 22 años, el principal vendedor de camiones en Chile. Los objetivos de la empresa no

se dirigen a ofrecer el producto más barato del mercado. Es más, los precios de los productos de la

marca son elevados. La meta apunta a ofrecer el vehículo más rentable operacionalmente. Es decir, que

presente una larga duración, tanto en su funcionamiento mecánico como en su labor asignada, y que sea

muy fácil de mantener. Por eso mismo el mantenimiento y los repuestos los ofrece la misma empresa.

De forma más general, el objetivo de la compañía, mundialmente, se centra en tres valores centrales:

“el cliente en primer lugar”, “respeto por las personas” y “calidad”.

La competencia en el mercado de vehículos pesados tiene a otras dos marcas importantes, y entre las

tres suman la mayor parte de aquel. Ellas son Volvo y Mercedes Benz. Volvo lleva cerca de 45 años

importando camiones, pero sólo en el 2007 el grupo Volvo mundial se instaló en el país. En cambio,

Mercedes Benz se encuentra en el país hace 60 años, representada por el grupo Kaufmann, quienes

también se dedican a traer automóviles de la marca. Ambas empresas se dedican al rubro de camiones y

buses. Las tres marcas son parte de ANAC, Asociación Nacional Automotriz de Chile, y todas están en

estos momentos enfocando sus líneas de productos en el sector ecológico.

Además, en el último año, han ingresado a competir en el segmento, aunque aún con poco porcentaje,

pero creciendo, las marcas asiáticas Hyundai y Yuejin, junto con varias más provenientes en su

mayoría del mercado chino. También tiene participación Chevrolet, aunque sólo en el sector camiones.

El informe de ANAC para julio del 2012 pone a Mercedes con un 21% de las ventas, seguida de Scania

con un 9,8%, en el segmento de vehículos pesados.

Figura 1: Modelo Scania R470 actual.

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6. Función de Operaciones

En cuanto al área de operaciones, es decir, la que resuelve los problemas en el ámbito de producción

del servicio, la empresa ha pasado por varias etapas. Hace algunos años, esta parte del proceso estaba a

cargo del área de logística, quien se encargaba de coordinar los procesos de entrega del producto, que

incluía la interacción entre la sucursal con la planta de Brasil. Debido a que se recibían muchas

unidades de diferentes productos, se fueron añadiendo sistemas de control por separado, que al final

hacían en extremo pesado el sistema en general.

Por eso, se creó el área de Volume Planning, cuyo objetivo es planear que volúmenes son los que se

transarán con la fábrica de Brasil. Este detalle es de vital importancia en la empresa, dado que la

mayoría de los productos se traen desde allá, y la planta trata de funcionar con el menor stock posible,

es decir, que los productos pasen en el menor tiempo al cliente. O sea, tratar de equiparar los

volúmenes entrantes con los salientes, y para generar estos cálculos es necesario tener en cuenta la

relación con el cliente, la estimación de venta (estrechamente relacionada con la demanda) y el tipo de

proceso.

Pero, esta nueva forma también se estaba comenzando a sobrecargar, lo que ya empieza a generar una

cadena de responsabilidades demasiado grande, que aumenta el tiempo de producción

innecesariamente. Entonces, a modo de agilizar y optimizar de mejor manera la secuencia de los

procesos y quitar algunas responsabilidades a las áreas de Volume Planning y logística, es que hace no

más de dos meses, Scania creó un área de Operaciones propiamente tal, quienes aún se encuentran

revisando las formas de agilizar el proceso y aún no tienen un espacio definido completamente, debido

al poco tiempo que llevan.

A modo de comentario, la empresa ha hecho bien en tratar de reducir la carga de un sistema que se

hace complejo. Según la opinión del contacto, Sr. Merino, había tantos sistemas que la información que

se cruzaba se hacía muy difícil de juntar, pues cada paso del proceso había adoptado un sistema

distinto. Es correcto reorganizar hasta encontrar un óptimo donde se puedan hacer más tareas

simultáneamente, pero el área operativa de la empresa ha sufrido muchos cambios en poco tiempo, lo

que lleva a una inestabilidad de los procesos. Además que un área nueva en proceso de ajuste es un foto

de potenciales errores que podrían ser fácilmente detectables para la aplicación de los contenidos del

curso. Por lo mismo la nueva área será un foco de visita próximamente.7

7. Análisis y Selección de Procesos

La empresa funciona con el proceso de tipo A PEDIDO. El cliente asiste y hace una cotización del

servicio que necesita, para su total customización. Casi ningún camión o chasis es igual el uno al otro,

se hace con diferentes características dependiendo si es forestal, minero, urbano, etc., en cosas que

varían desde la suspensión de los ejes de ruedas al alto de los asientos, y por supuesto su potencia y

tamaño. Luego que el cliente confirma su orden y esta es aprobada por la unidad comercial de Scania,

se envía la cotización a Brasil, donde se fabrica el camión, por tanto no hay un envío de materias

primas ni proveedores, sino movimiento del producto dentro de la misma compañía.

Cuando el producto está listo, se envía por tierra desde Brasil. Al llegar se le hacen varios chequeos de

pre-entrega, se agregan algunas customizaciones adicionales y se deja en stock, en espera que el cliente

tenga financiamiento, o realice el pago entregando sus camiones Scania usados/siniestrados, cubriendo

el saldo restante con dinero. Esto incurre en un valor negativo. El objetivo dentro de la planta es tener

el menor stock de camiones y buses posible, entre nuevos y usados. Ellos no trabajan con unidades

disponibles en planta, y tenerlas ahí esperando es un costo. Desde que se envía la orden a Brasil y se le

entrega al cliente transcurren 60 días aproximadamente. Esta forma de proceso requiere de una amplia

secuencia de detalles a asegurar. Desde la calidad del producto, a que tenga papeles en orden para

cruzar por las fronteras entre los países y que pueda cargar con el combustible idóneo en el camino. Por

ejemplo, este fue un problema para los buses nuevos de Transantiago, que solo pudieron cargar

petróleo en una estación de servicio ubicada en Argentina.

Por otro lado, los repuestos se traen en avión desde Brasil o Suecia, y se tienen embodegados en un

sector especial de la planta. Aunque se maneja con inventarios, la cantidad de repuestos sí es regulada

por pedido de clientes.

Luego, cuando el camión llega desde el extranjero a Chile, o cuando llega uno a su mantenimiento, se

hace un periodo llamado pre-entrega, donde se revisa que esté todo lo que el cliente solicitó y que el

funcionamiento mecánico del producto haya sido el correcto, en especial tras tan larga travesía. Este

proceso de revisión se hace de forma de secuencial con estaciones, los camiones ingresan a una de las

15 bahías disponibles en la planta de Quilicura, y paso a paso se revisan aspectos diferentes en cada

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estación, luego se agregan los requerimientos finales que puedan hacerse y se lava, todo esto siguiendo

una línea recta, tras lo cual se almacena, en espera del cliente.

Se ve que este proceso es efectivo, y es el más viable, dado que sería un costo grande hacer una planta

de fabricación propiamente tal de camiones en el país. Por tanto, como se traen de afuera con ciertas

especificaciones, es esperable que sea un proceso a pedido. Luego no son volúmenes extremadamente

altos, y la credibilidad permite que cliente espere el plazo impuesto. Donde sí existen problemas es en

que últimamente hay gran cantidad en stock en la empresa, lo que puede implicar que hay errores en las

herramientas de entrega al cliente o de aceptar un pedido cuando quizás el cliente no reúna las

condiciones para poder recibir el producto a tiempo. Además ese stock restante no se encuentra

inventariado.

En términos de integración con otros mercados, Scania hace unos dos años ingresó al mercado de los

motores marinos, donde tiene una baja participación, y ahora está ingresando a capacitar a los

conductores de sus camiones, a fin de dar al cliente una satisfacción integral. Estos movimientos se

pueden definir como integración horizontal, pues la empresa aprovecha sus factores a favor, para

moverse a mercados diferentes, pero aún asociados.

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8. Diseño de Productos y Operaciones de Servicio.

En cuanto al diseño de los productos, la filial chilena no tiene mucha influencia, salvo en entregar al

grupo internacional las especificaciones necesarias del mercado, que puedan ser traducidas en

customizaciones tangibles en los camiones y buses. Estos datos son utilizados en la etapa de diseño

preliminar del producto, pero esos procesos no se dan en Chile, sino en la central de Scania Group. Se

puede decir que los camiones Scania ya se encuentran en una etapa de madurez en términos que llevan

años de producción, aunque se deben adaptar a cambios y nuevas necesidades.

El servicio que ofrece la compañía son las primeras etapas de compra, donde el cliente elige los

detalles, y donde el área comercial tiene su mayor influencia. Aquí el contacto con el cliente es muy

alto, pues él debe estar en todo detalle y el objetivo de la empresa es satisfacerlo integralmente, tanto

post-venta como pre-venta, por lo que sería un consumidor guía. Aquí es de vital importancia la nota de

venta, es decir, el escrito donde se deja estipulado las condiciones del producto requerido. Este

artefacto ha sido modificado varias veces en el último tiempo, a modo de incluir todos los posibles

requerimientos, y reducir lo más posible los errores humanos que puedan devenir después.

Comentando, el diseño de producto podría ser más inclusivo con los clientes chilenos, que poseen una

industria minera y forestal bastante característica, pero eso no depende de la gestión de la filial, sino de

una gestión a nivel macro. En cuanto al servicio, en los últimos meses ha estado mejor evaluado,

debido al mejoramiento de la nota de venta, lo que ha reducido los errores humanos del proceso, pero

aún así es engorroso, y cada área de la empresa pide tener su influencia sobre la nota. Ante esto quizás

sea necesario evaluar el trade-off entre lo customizable y lo óptimo del proceso.

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9. Pronóstico de Demanda

Scania funciona con un número de cupos, o de unidades que la planta chilena está autorizada a pedir a

la fábrica, que son informados a la central latinoamericana en Brasil, y ese número de cupos funciona

como estimación de la demanda en el periodo. Tienen un modelo propio de estimación de ventas en un

año, para pedir la cantidad de cupos, que es flexible en términos de cambios e inclusión de nuevas

variables y ocupa la plataforma Microsoft Excel. Ocuparon otros métodos en el pasado, pero el actual

modelo matemático minimiza el margen de error. Entre las variables que el sistema utiliza se

encuentran el tiempo de llegada de la maquinaria a Chile, la capacidad de producción (entre ensamble

en Brasil hasta toques finales en Chile), el stock disponible en la planta y la proyección de aumento del

parque automotriz para el año. Para ayudarse con esta proyección, solicitan información a ANAC,

quien estima las variaciones en los diferentes segmentos para el año. El promedio de vehículos

vendidos por año es de cerca de 650 camiones.

La demanda de la empresa incluye las siguientes variaciones: en los meses de agosto-septiembre-

octubre, hay un aumento de demanda debido al cambio de año de los vehículos: empresas se ven

beneficiadas en licitaciones si presentan vehículos más actuales como opción de compra. En cambio en

los meses de verano, la demanda baja. Existe un quiebre cada 3 o 4 años, periodo donde se le exige a

las forestales la renovación de su flota, por tanto ponen grandes pedidos a disposición de las empresas.

Es decir, más que ocupar datos de periodos pasados, la empresa se ocupa de las proyecciones en el año

para generar la estimación de la demanda que tendrá, tomando en cuenta los movimientos de los

mercados consumidores más que de la competencia. Esto repercute en un modelo propio matemático

de relaciones lineales, apto a cambios. Esto habla de un modelo que ha sido perfeccionado, lo cual es

bueno ya que se ha adaptado no sólo a los cambios tecnológicos propios, sino que a los cambios en el

mercado de los vehículos pesados.

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10. Decisión y Distribución de Instalaciones

El mismo layout es exigido por Scania Group Internacional para todas sus plantas. Esta debe estar a la

orilla de una carretera altamente transitada por vehículos pesados, con algunos modelos de stock

nuevos que estén visibles. En cuanto al interior, solo hay bahías o talleres donde se hace el proceso en

línea de revisión y se lava, dispuestas una al lado de otra. Además de en la parte central, las oficinas

administrativas, con un amplio sector donde se cierran los tratos. Por último, sectores grandes para

dejar los vehículos nuevos y usados en stock, aunque tratan de tener lo menos posible. Se da en las

bahías, una distribución por proceso.

Figura 2: Layout planta Scania.

Para la ubicación en sucursales dentro del país se da prioridad a las ciudades que se encuentren

cercanas a empresas que usen este tipo de camiones o buses. Se hace solo una instalación por ciudad, y

se ubica de una forma gravitacional, dado que privilegia la cercanía a clientes. Así se han instalado 3

sucursales en 3 ciudades de Chile en el último año, y como plan a futuro se quiere tener sucursales 12

móviles, que hagan el mantenimiento en las empresas mismas, durante la noche, para no interrumpir su

labor.

El layout es correcto, dado que muestra a los potenciales clientes que transitan el nuevo material, y el

hecho de que sea el mismo para todas las sucursales lo hace más ordenado a la hora de interactuar entre

sí. Como no es una venta muy masiva, es conveniente solo tener una planta por ciudad, pero todas las

marcas tratan de quedar cerca de los clientes, por lo que se hace una zona de venta de camiones.

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11. Planeación Agregada

El objetivo de la empresa no es hacer el vehículo lo más barato posible en la compra misma, sino que

sea rentable en términos operacionales. Es decir, que aunque la inversión inicial es alta, presenta bajas

fallas y alta duración, es decir, pretende dejar al cliente completamente satisfecho en el tiempo.

Luego, los objetivos anuales se traducen en un cierto porcentaje de participación del mercado chileno

del momento. Para evaluar sus cumplimientos, los reportes de ANAC mensuales les entregan los

porcentajes suyos y de la competencia (Mercedes, Volvo, Chevrolet, Hyundai principalmente). Esta es

la única instancia donde se tienen datos de la competencia directa. El nivel de agregación se traduce en

que en la planeación anual, la sucursal Chile pide CUPOS a Brasil, o espacios, un cierto número de

maquinarias a fabricar, y en repuestos por pedir, no se pide por modelos de camiones o buses en

específico, dado además que la customización del cliente haría ese detalle mucho más difícil.

Se ve que la planeación se hace con respecto a la proyección que hace ANAC de crecimiento del

mercado, y esta proyección involucra los años anteriores más los cambios de los clientes y la tendencia

que llevan las ventas. Se ve que no absorben la demanda sino que velan por capacidad, lo que ha

funcionado muy bien y la empresa siempre se ha movido en sus márgenes de planeación.

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12. Programación de Operaciones

Dado que Scania Chile S.A. se basa en un proceso de venta a pedido, con distintas personalizaciones de

los camiones que el cliente pide, pero sin ser parte de la fabricación de productos, se puede tratar como

un proceso de tipo intermitente.

En base a lo anterior, el primer punto a considerar corresponde al control de entradas y salidas. Según

lo señalado en secciones anteriores, la empresa busca generar una producción sin ningún nivel de

inventario. En tal sentido, se busca que las entradas sean iguales a las salidas del sistema de

producción. En la práctica, las primeras son mayores que las segundas, pues el pedido que realiza cada

cliente, una vez que llega al país, se mantiene en zonas de la empresa, a la espera que el cliente lo

retire. Aquello depende, tal como se hizo notar antes, del financiamiento que alcance a tener el cliente

cuando llega el producto desde Brasil. Luego, normalmente se tiene la situación expuesta, siendo un

problema a resolver por la empresa, por el costo asociado a tener un nivel de entradas superior al de

salidas.

Otro aspecto a considerar corresponde a la carga, dentro de la programación. En específico, dado que la

empresa cumple con un tiempo de entrega relativamente constante, aunque aproximado, funciona con

cargas del tipo a futuro. Es decir, se comienza el proceso considerando la fecha en que el cliente realiza

el pedido, y desde allí se cargan los trabajos a futuro. Luego, es posible exceder las fechas de entrega,

pero debido a que la empresa cuenta con una muy buena reputación, y el grado de retraso no es

demasiado elevado, el cliente igualmente espera por su pedido. De esta forma, se aprecia la satisfacción

con el producto que entrega Scania.

De manera personal, es posible comentar que se puede mejorar la programación de operaciones,

sobretodo en el aspecto del control de entradas y salidas, de forma que aquel se siente como un proceso

más eficiente, reduciendo los costos de la empresa debido a inventarios.

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13. Logística de Transporte

En primer lugar, dado que los productos de la empresa son vehículos (camiones y buses), se tiene que

el producto mismo corresponde al transporte.

En el caso de los camiones, aquellos se utilizan para el transporte de productos de empresas tanto de

minería como forestal, como se señaló anteriormente. Por su parte, los buses comercializados se

utilizan en servicio de pasajeros, principalmente de transporte público, como el derivado del acuerdo

entre Scania y Transantiago.

Respecto a la flota, se trata de múltiples vehículos, donde cada uno tiene un nivel de personalización

distinto. Ahora, en las relaciones contractuales, dado que se trata de vehículos propios, se tiene una

mayor seguridad de servicio, debido a un mayor control sobre el transporte.

Los vehículos de Scania se traen por tierra desde Brasil, lo que constituye el primer proceso de prueba

del camión. Al ser su propio transporte, la forma en que se maneja su llegada o salida está íntimamente

relacionada con los plazos relativos al cliente, y con el número de cupos disponibles en planta. De esta

forma la empresa de ahorra un proceso logístico de despacho, y lo fusiona con procesos como la

entrega y la recepción del producto. Este es un proceso óptimo dado el alto costo que significaría el

despacho de vehículos de tal tamaño, costo que tendría que ser asumido por la empresa, y que sería

altamente impráctico.

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14.MRP, Programación de Proyectos y Manufactura JIT

Puesto que la sucursal chilena de la empresa no se encarga de la fabricación del producto, no necesita

llevar a cabo un requerimiento de materiales. Por ende, no es posible ahondar mayormente en este

tópico.

Por otro lado, como se mencionó antes, el proceso de producción de la empresa puede catalogarse

como del tipo intermitente. De esta forma, para este caso no se aplican los tópicos relacionados con

programación de proyectos, los cuales consideran una producción única de un elemento, hecho que no

es aplicable al caso de Scania.

Finalmente, respecto a la manufactura “just in time” (JIT), aquella se presenta como el tipo de trabajo

contrario al enfoque tradicional “just in case” (JIC), que procesa partes sólo en caso de ser necesarias.

De este modo, JIT se puede considerar como la contraparte del sistema MRP. Por ello, dado que este

último no es aplicable al caso de Scania Chile, tampoco el enfoque JIT puede ser analizado

mayormente a través de la experiencia en la empresa nacional.

No obstante lo anterior, en términos más generales, la filosofía JIT tiene por objeto principal eliminar

todo lo que se considere “desperdicio” dentro de la empresa, entendiéndose aquello como un elemento

que no entregue valor agregado al producto final. En la práctica, aspectos que pueden ser considerados

como desperdicio son inventarios, reprocesos y desechos, entre otros, que se erigen como costos para la

empresa. En base a ello, es posible que el enfoque JIT aporte en cierta medida a algunos problemas con

los que actualmente cuenta la empresa, como la generación de inventarios, o la entrega de vehículos

usados en parte de pago por parte del cliente, que terminan siendo elementos en necesidad de

reproceso, siendo aquello también costo para Scania. Una mayor profundización se realizará una vez

que, ante posteriores visitas a la empresa, los encargados del área de operaciones entreguen

información relevante al tema en cuestión.

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15. Administración y Control de Calidad

En primer término, y dado que calidad se refiere generalmente al concepto de “adecuación al uso”, es

posible señalar que Scania cumple con su cometido. Aquello se aprecia en el nivel de satisfacción por

parte del cliente, basado en el aumento progresivo de la demanda a lo largo del tiempo, con la

consiguiente expansión de la empresa en el mercado nacional, desde su primera sede en Santiago, hasta

las variadas sucursales con las que cuenta a lo largo del país.

Lo expuesto antes es sumamente relevante, puesto que la adecuación al uso es un concepto relativo,

que depende de la perspectiva de cada cliente.

Ahora, tal definición se basa en cinco aspectos principales: calidad de diseño, calidad de conformancia,

disponibilidad y servicio de campo.

El primero de ellos, y en base a la búsqueda de satisfacción por parte del cliente final, debe erigirse

como un concepto particular de diseño. Se puede afirmar que Scania cumple a cabalidad con tal

aspecto, puesto que los pedidos, aunque tienen características generales similares, no son iguales en su

totalidad, debido al grado de personalización que tiene cada camión (o grupo de camiones), según los

requerimientos del cliente final. Éstos se ejecutan tanto en la fabricación en Brasil, como en la

personalización final una vez llegados los productos a Chile.

El tópico considerado en el párrafo anterior, tiene bastante relación con el concepto de calidad de

conformancia, en el sentido que aquel punto responde al nivel en que la empresa responde a las

especificaciones dadas por el cliente. Al igual que antes, es posible afirmar que la empresa cumple su

cometido, siendo aquello evidenciado por la preferencia cada vez mayor que muestra el usuario final

por los productos de Scania. Por lo mismo es que Scania tiene una política de espera por el cierre de la

transacción con el cliente, a pesar del costo en el que incurre al tener camiones en inventario.

Respecto a la disponibilidad, tal concepto engloba tres puntos: disponibilidad, vista como la

continuidad de servicio del producto, sin ser mayormente sometido a reparación o mantenimiento;

confiabilidad, referida al tiempo que puede ser utilizado el producto antes de fallar; y facilidad de

servicio, relacionado con la reparación de un producto, para ponerlo en operación, luego que aquel ha

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fallado. La empresa Scania se destaca por este tópico, ya que su objetivo principal no es entregar un

producto al menor precio, sino que se desempeñe de la mejor manera durante su operación, sin ser

sometido a continuos ni largos procesos de reparación y/o mantención.

Ahora, dado que igualmente los elementos fallan, y es necesario contar con un plan de trabajo para este

caso, la empresa también se encarga de los servicios de reparación y mantención en sus sedes

nacionales, tanto con personal calificado, como con repuestos importados desde su sede brasileña, que

cumplen con altos estándares. Aquello forma parte del servicio de campo de Scania, o mayormente

conocido como servicio al cliente o servicio de ventas. Aquel también es un aspecto que la empresa

desarrolla de buena forma, aportando en el grado de calidad que tienen los productos ofrecidos por

Scania.

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16. Administración de Inventarios

Este tópico es importante para la empresa, pero no por ser un aspecto aplicado por ésta, y que busque

hacer más eficiente. Por el contrario, los inventarios no pretenden ser parte importante del

funcionamiento de Scania.

Dado lo anterior, y en base al hecho que el producto terminado debe esperar en dependencias de la

empresa a que el cliente cuente con el financiamiento, que permita realizar la transacción, se tienen

costos importantes asociados a este tópico. Luego, aquel es un problema que la empresa busca

solucionar, y probablemente esta es una de las causas que la sede chilena de Scania haya decidido

contar con un área formal de operaciones, que se encargue, entre otros aspectos, del control de

inventarios.

Ahora, un punto que puede ser fuente de problemas para analizar un buen método de control de

inventarios es la falta de un registro exhaustivo por parte de Scania del inventario existente. Dado que

no es parte de sus objetivos contar con un nivel relevante de productos en bodega, no se halla un

trabajo profundo de recopilación de datos, que permitan mejorar la situación actual. Más bien, existe

información agregada, de carácter estimativo. Aquello, a nuestro parecer, puede verse modificado, en

base a la nueva área de operaciones creada por Scania, en respuesta a la necesidad de controlar diversos

aspectos relacionados con la administración de operaciones dentro de la sede nacional, entre ellas, el

nivel de inventarios.

Por lo anterior, este tópico es uno de los tres temas que se trata con mayor profundidad en la sección

siguiente, considerando que aquello puede ir en directo beneficio de la empresa con la que se está

trabajando.

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17. SEGUNDA PARTE : Análisis y Soluciones.

A continuación se realiza un análisis de tres problemas importantes, que representan conflictos para la

empresa, en relación a su operación. A partir de lo anterior, se desarrolla una propuesta de solución,

para una de las temáticas tratadas.

1. Análisis de problemas

Diseño de Proceso

En primer lugar, se analiza el diseño del proceso productivo de la filial. Previamente se describió como

un proceso a pedido, donde el cliente pedía un producto personalizado, que se traía desde Brasil y se

entregaba en las mejores condiciones. Para aquello la empresa contaba con una cadena de labores que

comenzaba con un vendedor, quien se contacta con el cliente, recibe su orden y chequea el

financiamiento que exista para la compra del producto, que no es barato. Todo esto se encuentra

enmarcado en el área de ventas. Se hace una nota de venta, o documento donde se expliciten las

características del producto a comprar, el número, el compromiso a financiamiento, y finalmente la

firma de conformidad del cliente, para dar comienzo al proceso de utilizar cupos para pedir los

camiones. Esta suerte de contrato de compraventa fue el producto de un largo proceso de debate interno

en la empresa, ya que cada área quería que las condiciones en las que se trabajaría estuviesen

estipuladas desde el primer momento, hasta llegar a la orden actual, que consiste en datos tanto técnicos

como comerciales.

Tras la confirmación de la nota de venta, la orden es enviada a Volume Planning, Logística y

Producción, quienes la confirman y hacen el pedido de cupos suficientes para la importación desde el

extranjero del producto que el cliente pide. Al cabo de 60 días aproximadamente, el camión o bus llega

por tierra a Chile, y llega a la planta donde se hace la pre-entrega, consistente en revisiones técnicas y

las últimas características propias demandadas por el cliente. Tras haber aprobado se deja el vehículo

en espera, de ser recogido y de que la venta sea completada, tratando de no superar un plazo de 15 días

de espera.

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Debido a la búsqueda de crecimiento como empresa y a la sobrecarga de algunas áreas como Logística,

se decidió la creación hace un tiempo, de un Área de Operaciones, que sería intermediaria entre el área

comercial y los consiguientes eslabones de factura. Esta implementación se hizo hace cerca de dos

meses, y de una forma apresurada y poco planificada, a fin de que Operaciones se afirmara en el

periodo restante del año, y en 2013 tuviese ya una estructura armada. Dada la premura con la que se

hizo este cambio, nunca se definió en términos concretos los límites de funciones que tendría esta

nueva sección, aunque se dijo en un principio que se aceptarían las externalidades que esto pudiese

generar en sus primeros tiempos. A cargo de este nuevo sector quedó el encargado de los procesos de

financiamientos en el área comercial, dado que por sus contactos con los bancos del país, podría ser un

punto beneficioso que permitiese adelantar los procesos.

Lamentablemente, la mala implementación se hizo notar, y marcó serios quiebres en el proceso, en el

corto periodo de un mes entre visitas del grupo de estudiantes a Scania. Se perdió noción de los

alcances de labores dentro de todo el proceso productivo, pues Operaciones había tomado etapas

propias de Logística que se supone seguirían ejerciendo, y se dejaron de lado otras etapas en tierra de

nadie; las nuevas personas encargadas de labores en términos de producción no conocían del tema y no

informaron la situación. Por lo tanto, se generó un caos dado que dentro de un mismo proceso de venta

se podían encontrar vacíos o incluso duplicados de labores en departamentos distintos, que significaron

problemas en las etapas de cálculo de cupos necesarios, pedido, pre-entrega y entrega, lo que se

agudizó hasta llegar a que los clientes presentaran reclamos por incumplimiento de fechas. El mapa de

proceso había pasado de ser una cadena bien definida, a una caja negra a la que entraban ordenes y sin

saber cómo, salían productos, según las mismas palabras del entrevistado.

Tal escenario plantea la vital importancia que conlleva el orden del proceso, y la evaluación en todo

ámbito, del impacto que puede generar el añadir o quitar algún eslabón de la cadena. La empresa

funcionaba correctamente con algunas desviaciones naturales propias de tener mucha carga, pero dada

una decisión no evaluada ni planificada, en vez de solucionar problemas, se acentuaron aún más y

llegaron a un punto crítico para una empresa como Scania: el reclamo del consumidor es crucial para

ellos, dado que la cualidad principal a la que se apunta es la calidad y el trato al cliente. Es claro que la

delimitación de labores y cargos es un proceso que debe hacerse con tiempo y evaluando las

consecuencias en el tiempo.

A fin de solucionar tal situación, se hizo una reunión de coordinación entre el director y los encargados

de cada área, donde, pese a que se generaron varios roces, se acordó armar un nuevo mapeo de flujo de

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proceso desde cero. Para ello cada jefe de área debía elaborar un mapa nuevo correspondiente,

agregando a cada etapa la relevancia que conlleva, seleccionando procesos que se esté capacitado a

realizar como área y dejando de lado los que se salgan de los alcances. Estos bosquejos son enviados a

la coordinadora de Gestión de la empresa, quien se encuentra actualmente procesándolos para obtener

un mapa óptimo final. Además para evaluar la situación del trabajo interno, se acordó hacer reunión de

coordinación cada semana.

Esta solución a la problemática de la empresa, aunque se hace sobre la marcha, es adecuada ya que el

proceso productivo, y por sobre todo la entrega de los pedidos, no pueden posponerse ni cancelarse a

fin de reeditar la forma en que las etapas se llevarán a cabo. Desde el comienzo de las reuniones de

coordinación los temas han mejorado, pero se requiere de una formalidad que asegure en el futuro un

flujo sin obstáculos al interior de los estamentos de la empresa. Aunque es difícil, la mejor opción es

lograr un acuerdo que sea lo más conveniente posible a cada parte de la cadena interna, en analogía a

una cadena de suministros, dado que aquí también se generaron roces e intereses personales en cuanto

al resultado final. El hecho de que exista un tercer actor coordinador, permite que los roces se superen

en pos de la optimización del flujo.

Este factor problemático se resumió en el diseño de proceso porque es eso lo que se está rediseñando,

pero más que todo, es importante decir que es un problema que abarca a toda la función de operaciones

de la planta, y como casa matriz en el país, la función de todas las sucursales. Además que rehacer un

proceso anterior no permite enfocarse en prioridad en proyectos nuevo, como lo estaba comenzando a

hacer la empresa con el taller de mantenimiento móvil a pedido de las empresas.

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Pronóstico de Demanda

Previamente, este proceso se había referido como un modelo propio estimativo en el tiempo,

relacionado con la cantidad de cupos que se pueden pedir a la matriz en Brasil, y que se había

desarrollado y basado en un programa macro de Microsoft Excel. Ahora, con un ejemplo de referencia,

que no incluye valores reales ni todo el programa, se puede entender la influencia de cada factor.

Imágenes del modelo se encuentran en anexo de este informe.

Los factores que se consideran en el modelo son los siguientes:

- Sales Forecast: pronóstico de ventas del período en cuestión. Este parámetro se define como el

producto de la proyección de venta efectiva, que se corrige cada mes dependiendo de las ventas,

por el porcentaje de distribución de las ventas según los meses del año. Esta distribución es un

promedio obtenido desde los años 2006 a 2011, y donde se marcan realmente los meses con

baja demanda.Se parte de una proyección de ventas anual donde se toman en cuenta los datos

de ANAC, para la solicitud de cupos para la filial. Luego esa proyección atraviesa cambios

todos los meses, lo que permite ir aterrizando los valores a través del año, y eso permite

distribuir los cupos mas adecuadamente.

- Effective Sales: ventas efectivas en el mes (se llena al finalizar).

- Market Wish: participación mensual en el mercado que la empresa se fija como meta en el tema

de planeación agregada. Proviene también de los datos recogidos de ANAC. Se calcula como la

suma del 25% de la proyección de ventas del mes siguiente, más la cantidad necesaria de

vehículos para stock estándar, más algunas ventas especiales.

- Last Decided: Requerimiento de producción según el mercado deseado.

- Factory Delivery: Productos traídos desde fábrica en Brasil.

- Europe Delivery: Productos traídos desde central en Suecia.

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- Stock Disponible: Número de unidades que resulta de la suma del stock disponible anterior, los

productos llegados de Europa el mes anterior y los productos de la fábrica llegados en el mes en

curso, menos las proyecciones de venta del mes. Se puede definir como el número de unidades

en planta que sobran de lo esperado a vender.

- Stock Financiero: Resulta de la suma del stock financiero anterior, lo que llega desde fábrica y

central en el mes en curso, menos lo efectivamente vendido en el mes. Esta es una estimación

más real de lo que se tiene guardado en planta.

Para la comercialización de buses, se repite el mismo procedimiento, exceptuando en que se desagrega

un poco la descripción haciendo la diferencia en el tipo de bus (si es urbano o interurbano).

Luego con los valores de stock y de proyecciones, se puede armar una carta de envíos, o Delivery Plan,

donde se especifican las proyecciones de ventas y los porcentajes de mercado que se espera llegar

durante el periodo. Como se puede ver en la tabla adjuntada al anexo, las proyecciones casi nunca se

alcanzan en un 100% exacto: hay meses en que se vende la mitad, y hay meses en que se vende más de

lo planeado. Para ello el stock es importante, pues ayuda con las ventas estándar, aunque se trate de un

porcentaje minoritario de ventas en total.

Según los datos de distribución del modelo, se puede ver que se da un porcentaje mayor de ventas

concretadas en los meses de septiembre-diciembre, aunque se nota una baja de demanda en noviembre

(dos puntos porcentuales). En los mese de verano vuelve a bajar para repuntar en marzo, mes de

reactivación del año entre comillas, y en mayo-junio. Los quiebres asociados a las licitaciones

forestales no están presentes en este análisis que solo abarca un par de años.

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Administración de Inventarios

Contexto

Para comenzar, se especifica un aspecto relacionado a las ventas, las que determinan en gran medida el

problema a tratar.

Las ventas realizadas por la empresa se clasifican en dos grupos: ventas en verde y ventas de stock. El

primer caso corresponde al proceso de pedido y compra por parte del cliente, donde la última fase

culmina con la llegada del producto desde Brasil (en un tiempo estimado de 60 días, desde el despacho

de la orden de compra), para la personalización final en Chile, y su facturación inmediata, siendo

retirado por el comprador desde las instalaciones de Scania. Por su parte, la venta en stock representa la

realizada en base a un requerimiento más inmediato por parte del cliente, que se satisface a partir de un

nivel de stock estándar de camiones dispuesto en la empresa.

Respecto al grado de importancia de cada uno de los tipos de venta mencionados en el párrafo anterior,

Scania pretende contar con una estructura de ventas, desagregada en valores estimados, de 80% de

ventas en verde, y un 20% de ventas de stock estándar. En términos cuantitativos, la empresa proyecta

un nivel de stock del orden de 60 unidades, con una rotación de inventarios de aproximadamente 33

días.

Ahora, lo anterior se ve muy distorsionado debido a una progresiva acumulación de stock, que se

explica por varios motivos relacionados con el proceso de compra, generando principalmente un costo

por inexistencia, ligado a ventas perdidas y ventas pendientes.

Fuentes de acumulación de stock

En primer lugar, el cliente cuenta con la libertad para solicitar órdenes de compra tanto en Scania como

en otras empresas de la competencia. Ello redunda en que, la mayoría de las veces, el primer proveedor

que confecciona el producto solicitado, materializa la venta con el comprador, siendo las demás

empresas afectadas por la venta perdida. Esta situación, que representa una importante fuente de

acumulación de stock para Scania, constituye un gran problema, en la medida que el producto

manufacturado por la empresa cuenta con un alto grado de personalización, a requerimiento del cliente.

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Por ello, ante la no concreción de la venta, se crea un inventario de productos no estandarizados, y por

ende, difíciles de vender a otro cliente, que acepte conforme la compra de un camión con características

específicas.

La situación anterior se ve agravada por el comportamiento del vendedor, y gerente de zona (ubicado

en las sucursales regionales de la empresa), posterior a la pérdida de la venta. Ello porque, ante tal

suceso, normalmente el vendedor decide ocultar la información (probablemente, por temor a sanciones

provenientes de la jefatura), llevando una especie de “stock personal” de ventas no realizadas, las que

debe reducir realizando una búsqueda de potenciales clientes, que se interesen por los productos ya

manufacturados, los cuales, como se comentó, tienen un nivel importante de personalización. Luego,

esta decisión no siempre deriva en resultados satisfactorios. Por otro lado, el gerente de zona no realiza

una fiscalización exhaustiva del proceso de venta, que permita detectar a tiempo la caída de aquellas,

de manera que la empresa pueda tomar medidas preventivas, antes de acrecentar la acumulación de

stock. Incluso, algunos funcionarios de la empresa postulan que, a veces, se oculta información con la

complicidad entre el vendedor y el gerente zonal, ambos evitando posibles sanciones por parte de sus

mandos mayores. Cabe notar que tal fenómeno se ha detectado principalmente en las sucursales

regionales, donde el control del proceso de venta es insuficiente, derivando en situaciones conflictivas

asociadas a la orden de compra, y seguimiento de ésta.

Otro escenario que se presenta es el pago con cheque en garantía por parte del cliente, quien

posteriormente da orden de no pago del documento, desistiendo de la compra, a pesar de la orden de

compra ya despachada, y por tanto, con el producto en proceso de producción. Por consiguiente, tal

situación también agrega stock personalizado a las instalaciones de Scania.

Finalmente, otro evento que se posiciona como fuente de acumulación de stock es la solicitud de

productos del cliente, a la misma vez que se mantiene a la espera de financiamiento. Con ello, a veces

ocurre que, una vez llegada la producción a Chile, el financiamiento conseguido por el cliente no

alcanza para comprar el total de productos, pudiendo facturar solamente una fracción de ellos,

quedando las demás unidades como ventas pendientes. Lo anterior se enmarca dentro del denominado

“order book” de Scania, sistema a través del cual se lleva un registro de ventas pendientes (con

posibilidad de facturación a futuro), las que no necesariamente se concretan. Incluso, se han reportado

casos donde, manufacturada la producción solicitada por el comprador, aquel no cuenta con el

financiamiento necesario, y no puede efectuar la transacción por ninguna de las unidades pedidas.

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Consecuencias sobre el nivel de stock

Las fuentes de acumulación de stock, planteadas en la sección anterior, derivan en un escenario muy

delicado para la empresa, en términos de costos de inventario, particularmente, costos por inexistencia.

En términos cuantitativos, el nivel de stock propuesto por la empresa, de 60 unidades, se ve

ampliamente superado, llegando hoy a valores estimados de 180 unidades. Gran parte de este

inventario corresponde a stock no estandarizado, como se señaló anteriormente. Aquello trae como

consecuencia una variación importante de la estructura de ventas de Scania, que reduce

porcentualmente su grado de ventas en verde, a niveles cercanos al 60%, al mismo tiempo que eleva

potencialmente las ventas de stock, a valores aproximados del 40%. Además, la rotación de inventarios

se amplía, desde un estimado de 33 días, a alrededor de 63 días, actualmente.

En función de lo anterior, y tomando en consideración la relevancia que tiene este tópico para la

empresa, siendo parte prioritaria para la nueva área de operaciones, en la sección siguiente se desarrolla

una propuesta de solución para el tema en cuestión, en la búsqueda de alternativas que permitan una

mejora sustancial en el corto plazo.

2. Solución Propuesta

A partir de lo expuesto en la sección anterior, a continuación se aborda una propuesta de solución,

enfocada en la mejora de la administración de inventarios por parte de Scania. En particular, la

exposición tiene por objetivo atacar las fuentes de acumulación de stock, las cuales formarán parte de

una propuesta global.

Para comenzar, en relación a la libertad con la que cuenta actualmente el cliente, para solicitar

simultáneamente una compra, tanto en Scania como en otras empresas de la competencia, es importante

señalar que se requiere una redefinición de los parámetros detrás del proceso de levantamiento de una

orden de compra. Aquello implica tanto los aspectos que atañen al cliente, como a la empresa misma.

En específico, sin perder de vista que la eventual adición de restricciones hacia el cliente puede

significar un perjuicio para Scania, en términos de costos de ventas futuras, en la medida que un cliente

potencial vea disminuido su interés de compra, es clave realizar un correcto balance entre los costos

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por ventas futuras no concretadas, y el relacionado al riesgo de ventas perdidas en tiempo presente,

provenientes de la elección de facturación del comprador en la empresa que finalice antes su proceso de

producción del pedido. Lo anterior permite limitar el nivel de libertad de éste, al momento de solicitar

la apertura de un proceso de compra en la empresa, sin que aquello derive en un cambio sustantivo en

la distribución del mercado, a causa de una disminución de la demanda hacia los productos de Scania.

En la práctica, a partir de un modelo que considere ambos componentes de costos por inexistencia, es

posible obtener un tamaño de lote crítico, que admita la adición de mayores condiciones por parte de la

empresa, para llevar a cabo un proceso de compra con un comprador, al momento de superar tal

tamaño. Todo lo anterior, bajo el supuesto que un mayor tamaño de lote solicitado por el cliente amplía

la importancia de los costos por ventas perdidas, por sobre el asociado a ventas futuras. Es más, con el

fin de asegurar el cumplimiento de tal hipótesis, en base a un mayor interés del cliente por la compra de

productos en la compañía, aquella puede optar por un plan equilibrado de incentivos, que aborde los

ítems tanto de servicios como promociones asociados a sus productos. En particular, se puede ampliar

la cantidad de servicios ofrecidos, y eventualmente reducir los precios de éstos, tanto de los existentes

actualmente (red de distribución y recambio de repuestos, taller de reparación y mantención de

vehículos Scania, capacitación de conductores, gestión de flota y servicio de análisis financiero de la

flota del cliente) como los que se agreguen al programa de servicios de la empresa. Además, puede

extenderse la cantidad de promociones, así como también la calidad de cada una de ellas.

En segundo lugar, respecto al comportamiento del vendedor (y eventualmente, del gerente de zona),

ante la caída de una venta, la empresa puede plantear

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18. Conclusiones y Comentarios

En primer lugar, y tal como se señaló en las secciones anteriores, Scania es una empresa que funciona

en base al pedido de productos por parte del cliente. Aquello es la función principal de la sede chilena,

dado que la fabricación se realiza en la sede en Brasil.

En base a lo anterior, existen diversos aspectos que se pueden abordar desde la mirada de la gestión de

operaciones, pero existen otros en los que no es posible profundizar en demasía. Tales son los casos de

la programación de proyectos, MRP y manufactura JIT, pues la primera está determinada por procesos

que funcionan en base a proyectos específicos (tal no es el caso de Scania, que trabaja de manera

similar a producción intermitente), y los dos últimos puntos son potenciales de abordar en fábricas de

procesado, donde se tiene requerimientos de materiales, tecnología, y trabajos dentro del proceso de

producción, lo cual no se encuentra en la sede chilena de la empresa, sino que en la sucursal instalada

en Brasil, desde la cual se importa el producto mayormente terminado.

Ahora, el análisis de los principales aspectos de la empresa en cuestión, donde existen otros tópicos de

la administración de operaciones que sí son aplicables, permitieron focalizar los mayores problemas

con los que cuenta aquella, de forma que el trabajo de los alumnos se puede realizar de mejor manera,

en base a objetivos claros y precisos. Sobre ello, es relevante como antecedente la creación formal

(hace un par de meses) del área de operaciones dentro de la empresa, que permitirá una interacción más

fluida entre los encargados de las operaciones de Scania, y los alumnos encargados del presente

informe. Cabe señalar que la empresa accedió a la entrega de algunos modelos y números aproximados,

que permitieron un análisis más exhaustivo de lo que se puede observar, y la disposición a resolver

dudas de los estudiantes fue siempre buena, aunque la coordinación haya sido difícil.

A medida que avanzó el tiempo de trabajo con la empresa, aparecieron nuevas problemáticas cuya

relevancia era grande y que permitían un análisis correcto, por lo que se cambió el rumbo de los puntos

a tratar. Se profundizó en el enorme quiebre generado por la imposición sin planificación de un área

nueva dentro del proceso, lo que llevo al caos y a poner en riesgo la credibilidad de la empresa frente al

cliente. Esta situación conllevó a una completa restructuración completa de los alcances de las labores

de cada factor relevante en el proceso, que se está llevando a cabo y que ha permitido en sus primeras

semanas disminuir el desorden.

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En segundo lugar se analizó la forma de pronosticar demanda, donde se pudo apreciar que la empresa

tiene un proceso matemático y computacional complejo, que involucra muchas variables del proceso

tales como lo efectivamente vendido y el stock presente.

Finalmente se profundizó en el tema de la relación entre el stock de camiones que se tienen en planta,

que inciden en un costo negativo para la empresa, y el hecho de que no se inventaríen, dado que la

empresa busca tener el menor stock. Este tema últimamente se había salido de las manos, triplicando la

meta máxima de stock que tenían. Entre las causas se cuentan varios factores humanos como la no

concertación de ventas y el hecho de que eso no se informara, acumulando productos customizados,

con menor potencial de venta. La solución propuesta por el grupo abarca desde cambiar las condiciones

de venta que condicionen la apertura del proceso de compra, en cuanto a requisitos, según un tamaño

crìtico del lote a adquirir, incentivos a preferencia de clientes hasta una política interna de traspaso de

información de forma transparente.

Se pudo apreciar que encontrar una solución óptima a problemas operacionales es de gran dificultad,

dado que se pueden tocar las funciones de varias áreas y se requiere de datos y estudios de impacto.

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19. Bibliografía

Schroeder, Roger (1992). “Administración de Operaciones”. Editorial Mc Graw Hill. México.

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20.Anexos

Imágenes de modelo matemático en Excel.

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Delivery Plan

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