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XII Congreso Internacional de Investigación en Administración Academia de Ciencias Administrativas, A.C. (ACACIA)
“Aproximaciones Teóricas al Estudio de la Diversidad y el Liderazgo Multicultural en las Organizaciones”
Departamento Académico: Administración Multicultural
Cinthia Irene Carrazco Soto CETYS Universidad Calzada CETYS s/n
Col. Rivera Apdo. Postal 21259
Mexicali, B.C. Tel. (686) 567-3709 Fax (686) 567-3738
Celular (686) 115-0466
Lugar y fecha del evento:
Tijuana, B.C. CETYS Universidad 13-16 de Mayo, 2008
APROXIMACIONES TEÓRICAS AL ESTUDIO DE LA DIVERSIDAD Y EL LIDERAZGO MULTICULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES
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RESUMEN
El alcance de esta investigación es una aproximación con base en la teoría al
estudio de la administración de la diversidad cultural en las organizaciones,
resaltando la importancia del liderazgo como factor principal de cambio para
convertir a la organización en multicultural, lo que implica una apertura a la
integración de las culturas que la conforman buscando alcanzar la pluralidad.
Este trabajo tiene por objeto el identificar las bases teóricas de estas
dimensiones de análisis y conocer empíricamente cuáles son las condiciones
para acercarnos a la descripción y explicación de estos temas, lo que me
permitirá sustentar las prescripciones convenientes, cuando ello sea posible y
necesario. El objetivo a cubrir con este artículo es identificar futuras incursiones
investigativas en materia del liderazgo dentro de la administración multicultural.
Palabras clave: Diversidad Cultural, Liderazgo, Administración de la Diversidad, Organización Multicultural, Liderazgo Multicultural.
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INTRODUCCION
En este escrito analizo las aportaciones teóricas de varios autores a los
conceptos de diversidad cultural y liderazgo dentro de las organizaciones
multiculturales. La discusión y análisis de estas aportaciones me será útil en la
búsqueda de nuevas investigaciones para contribuir al estudio de la diversidad y
el liderazgo multicultural en las organizaciones.
Este trabajo tiene por objeto el identificar las bases teóricas de mis
dimensiones de análisis y conocer empíricamente cuáles son las condiciones
para acercarnos a la descripción y explicación de estos temas, lo que me
permitirá sustentar las prescripciones convenientes, cuando ello sea posible y
necesario.
El alcance de esta investigación es una aproximación con base en la
teoría al estudio de la administración de la diversidad cultural en las
organizaciones, resaltando la importancia del liderazgo como factor principal de
cambio para convertir a la organización en multicultural, lo que implica una
apertura a la integración de las culturas que la conforman buscando alcanzar la
pluralidad. El objetivo a cubrir con este artículo es identificar futuras incursiones
investigativas en materia del liderazgo dentro de la administración multicultural.
Los autores citados en este artículo son resultado de la búsqueda de
investigaciones realizadas en distintos entornos en cuanto a los temas de la
apertura cultural y el liderazgo aplicado a la administración de la diversidad
dentro de las organizaciones, considerando que ésta es sólo una exploración
inicial y que será complementada y aplicada en futuras investigaciones sobre
estos tópicos.
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La revisión teórica en este artículo inicia con el análisis de las
aportaciones que han hecho distintos autores al estudio de la diversidad cultural
en las organizaciones multiculturales. Posteriormente, realizo el análisis de las
contribuciones hechas por los autores a los estudios de liderazgo. Al final,
dentro de la sección de análisis y discusión de las teorías estudiadas, busco
describir y explicar el desarrollo y aplicación del liderazgo multicultural en las
organizaciones.
I. DIVERSIDAD CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES
El estudio de la diversidad ha cobrado relevancia dentro de las organizaciones
pues actualmente éstas enfrentan el incremento de la competitividad y la
economía globalizada, así como cambios demográficos significativos (Johnston
& Packer, 1987).
La globalización, las fusiones y adquisiciones, la diversidad cultural de la
fuerza de trabajo producto de la migración y los cambios en los ambientes de
negocios, han vuelto más complicada la investigación que sirve para validar las
teorías sobre liderazgo y satisfacción laboral que fueron desarrolladas en
contextos culturales distintos a aquellas culturas en donde estas teorías están
siendo implementadas. Parece evidente la relevancia que ha tomado la fuerza
de trabajo multicultural que ha llevado a las organizaciones a tener un mejor
entendimiento de los empleados culturalmente diversos. Más aún, las ha
orillado a la búsqueda de líderes que puedan desarrollar su experiencia con esta
diversidad (Lewis, French y Phetmany, 2001).
La diversidad existe cuando los miembros de una organización son
distintos unos de otros en una o varias dimensiones (Lewis, French y Phetmany,
Op. Cit.). En un sentido muy reducido la diversidad enfatiza las diferencias de
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raza, grupo étnico y género; mientras que en un sentido más amplio, se refiere a
todas las diferencias que distinguen a los individuos entre toda la gente; es una
mezcla de personas con diferentes identidades grupales dentro de un mismo
sistema social (Nkomo y Cox, 1996); el enfoque de esta perspectiva amplia
incluye el origen nacional, la cultura étnica, estilos de vida, creencias, educación,
clase social, estatus económico, edad, discapacidad, orientación sexual, entre
muchas otras dimensiones (Norton y Fox, 1997). Diversidad se refiere a la
colectividad; a toda esa mezcla de diferencias y similitudes de cualquiera de
estas dimensiones (Lewis, French y Phetmany, Op. Cit).
La diversidad puede traer consigo resultados positivos o negativos en los
logros organizacionales. La literatura sobre diversidad presenta varios ejemplos
de bajo rendimiento de grupos de trabajo culturalmente heterogéneos causado
por el conflicto (Edgan y Tsui, 1992; Watson, Kumar y Michaelsen, 1993), la
pobre cohesión del grupo y la falta de integración social (Hambrick, 1994).
El conflicto es definido por Jehn (1992), como las incompatibilidades
percibidas por los puntos de vista, deseos y aspiraciones que tiene cada uno de
los involucrados en un grupo culturalmente diverso. En este sentido, Ayoko y
Härtel (2003) consideran como intercambiables los términos de “grupos de
trabajo diversos” y “grupos de trabajo culturalmente heterogéneos”, refiriéndose
con esto a los grupos integrados por miembros con diferentes antecedentes
étnicos, raciales, culturales o nacionales.
El conflicto puede considerarse destructivo y productivo a la vez. El
objetivo no es eliminar el conflicto, sino aprender a manejarlo para controlar los
elementos destructivos mientras se aprovechan los aspectos productivos. Con
este enfoque, la negociación es una estrategia para utilizar el conflicto
productivamente (Lewicki, Saunder y Barry, 2006). Aunque no analizaré a
detalle el proceso de negociación en este escrito, considero necesario
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especificar su relevancia para lograr la solución y manejo de conflictos producto
de la interacción de grupos de trabajo culturalmente diversos.
La predictibilidad negociadora es la reducción o eliminación previa del
enfrentamiento producto de los choques culturales. La aceptación de la
diversidad implica reconocer la existencia de las diferencias y prepararse para
evitar los conflictos. El ingreso a la pluralidad envuelve la negociación bajo los
mejores criterios de mutuo beneficio y de respeto a las diferencias (Delgado y
Madrigal, 2007).
La cultura (organizacional) conforma la interpretación de las personas
sobre los comportamientos y su estilo de interacción con otros individuos en el
lugar de trabajo (Pelled, Eisenhardt y Xin, 1999). Los estudios sobre diversidad
muestran ejemplos de equipos de trabajo culturalmente diversos con bajo
rendimiento causados por dificultades en su interacción. Lo que aún no ha sido
comprendido completamente son los disparadores específicos que provocan
estos conflictos (Adler, 1991; Härtel y Fujimoto, 1999, 2000).
Considero importante encontrar la definición de cultura para luego pasar a
tomar en consideración, dentro de la perspectiva amplia propuesta por Norton y
Fox, la dimensión de cultura nacional y de este modo analizar su efecto en la
cultura organizacional dentro de los equipos de trabajo culturalmente diversos.
Hofstede 1993b, concluye que la cultura a nivel nacional y la cultural a
nivel organizacional son dos fenómenos muy distintos y que el uso de un término
común resulta confuso; sin embargo, afirma que la administración no es un
fenómeno que pueda ser aislado de otros procesos que toman lugar en la
sociedad. Los estudios administrativos siempre han tenido que ser
interdisciplinarios, pero una vez que cruzan las fronteras deben ser más
interdisciplinarios que nunca. Propone para esto las investigaciones multinivel,
que se salen de los límites tradicionales y trascienden la integración de diversas
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disciplinas; un ejemplo de lo anterior es la “Psicología Transcultural” (Cross-
cultural psychology), que envuelve simultáneamente el uso de la psicología,
sociología y antropología.
Hofstede (1991) define la cultura como la programación colectiva de la
mente, la cual distingue a un grupo o categoría de personas de otro. Su
significado no es accesible a la observación, pero puede inferirse de los
enunciados verbales y otros comportamientos que nos ayudan a predecir
conductas observables y medibles de manera verbal o no verbal.
Delgado (2007), parte de entender la cultura como el comportamiento
humano; es la manifestación de los convenios, en el actuar de las personas,
sobre cómo superar las diferencias y convivir con los demás.
De acuerdo con Hofstede, las culturas nacionales difieren principalmente
en los valores fundamentales invisibles que sostienen la mayoría de sus
miembros, adquiridos principalmente desde su niñez. Mientras que las culturas
organizacionales, son mucho más superficiales porque son visibles sólo en las
prácticas que las organizaciones tienen, adquiridas dentro de los procesos de
socialización en los que van participando los nuevos miembros ya en edad
adulta. El proceso de cambio de la cultura nacional no es de ninguna manera
fácil ni rápido. La diferencia entre estos dos tipos de cultura es lo que sostiene
la existencia de las organizaciones multinacionales que emplean personas con
diferentes valores culturales nacionales. Lo que les mantiene funcionando es
una cultura corporativa basada en prácticas comunes (Hofstede, 1993).
La cultura organizacional es definida por Delgado (2007), como “…el
conjunto de valores, costumbres y artefactos de un grupo social específico, que
en forma concertada determina el comportamiento tangible en una organización
y que influida por las condiciones del entorno, origina una identidad y otorga a
sus integrantes una autopercepción e identificación ante la sociedad.”
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Con lo anterior, Delgado (2007) afirma que la cultura organizacional debe
pasar de un plano simbólico mental a un recurso tangible, el cual puede ser
modificado a través de un sistema de recompensas y sanciones en relación a los
comportamientos observados con el cual se busca el cumplimiento de los
acuerdos establecidos entre las partes involucradas, directivos y empleados.
Este autor manifiesta que la cultura organizacional puede considerarse
establecida una vez que se logra la identidad entre dueños, directivos y
trabajadores. Esta identidad se alcanza cuando existe un mutuo beneficio de
pertenecer a la empresa. La conciencia del beneficio recíproco genera la mutua
satisfacción.
Consuelo García (2002), citada por Delgado y Madrigal (2007), sostiene
que la identidad se alcanza cuando los actores de un grupo social logran aceptar
las ventajas de pertenecer al grupo y saben que este les acepta porque le es
retributivo.
Una cultura organizacional o corporativa es la suma de las características
de la organización entera, como sistema social y no como individuos; los
individuos pueden ser reemplazados pero la cultura sobrevive en el tiempo
(Hofstede, 1993b).
Los valores son invisibles, excepto en su efecto sobre los
comportamientos de las personas. Las prácticas son superficiales y mucho más
fáciles de cambiar que los valores (Hofstede, 1999).
En un principio la Administración de la Diversidad se basaba en la
segregación y/o la asimilación; ahora, además de las leyes de “Acción
Afirmativa” y “Anti-discriminación”, implica valorar y utilizar la diversidad (Lewis,
French y Phetmany, 2001). Esto supone comprender y apreciar las diferencias
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para incluir a todos en el proceso (Thomas, 1996). Utilizar la diversidad es el
reconocimiento de que este recurso puede ser explotado para ganar una ventaja
competitiva (Cox y Blake, 1991; Church, 1995; Fernandez, 1991, 1995). En la
actualidad la diversidad cultural, que es analizada por el multiculturalismo
(Delgado, Op. Cit.), en sí no es un problema para las organizaciones, lo
importante es cómo éstas muestran la apertura necesaria para percibir y
aprovechar estas diferencias (Härtel y Fujimoto, 2000).
Härtel (2004) afirma que cuando los individuos o sistemas sociales
(grupos y organizaciones) están cerrados a la diversidad cultural, sus resultados
y logros son menores que cuando ellos están abiertos a aceptar e integrar esta
diversidad.
En su modelo sobre el espacio como detonador de conflicto y
mecanismos de control del conflicto en grupos culturalmente heterogéneos,
Ayoko y Härtel (2003), además de las habilidades conceptuales y técnicas
requeridas para puestos administrativos, proponen dos habilidades
interpersonales necesarias para administrar efectivamente a los grupos
culturalmente diversos. Estas son (a) la administración del conflicto y (b), la
apertura a la diversidad o las diferencias. La forma en que los líderes controlan
el conflicto está influenciada por su bagaje cultural, y la apertura cultural se
refiere al interés que el líder tiene en interactuar con otros sujetos percibidos
como distintos a él mismo (Härtel, Douthitt, Härtel y Douthitt, 1999; Härtel y
Fujimoto, 1999, 2000).
Las prácticas para la administración de la diversidad cultural comprenden
su entendimiento, aceptación e integración. Sólo es posible convertir la fuerza
de trabajo culturalmente diversa en una oportunidad si es administrada y dirigida
de manera adecuada (DiTomaso y Hooijberg, 1996; Klagge, 1995). La
efectividad de las organizaciones puede ser fortalecida sólo si los líderes
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adquieren las habilidades necesarias para administrar la diversidad (Clegg y
Gray, 1996; Karpin, 1995).
Las empresas multinacionales comparten prácticas, no valores. Si bien
son sostenidas estas organizaciones por los valores de la cultura del país de
origen, no necesariamente estos son compartidos por sus empleados y
administradores que tienen otros orígenes nacionales (Hofstede, 1999).
Lewis, French y Phetmany (2001) afirman que los estudios de la
administración de la diversidad no han sido aún bien ligados a las teorías de
liderazgo. Mientras que DiTomaso y Hooijberg (1996) sugieren que esto es
resultado de una teoría de la administración de la diversidad todavía en ciernes,
ya que la literatura de la diversidad ha sido influenciada por la literatura de la
consultoría, lo que ha tendido a darle a la diversidad un enfoque sólo de
capacitación; además, estos mismos autores aseveran que la diversidad es
actualmente conceptualizada como “interacción interpersonal e intergrupal,
combinada con la práctica orientada al trabajo de los recursos humanos y el
empleo”.
En su investigación, Ayoko y Härtel (2003) afirman que las diferencias
entre las normas culturales y los espacios físicos y psicológicos representan los
mayores disparadores del conflicto en los equipos culturalmente diversos.
Existen diferentes puntos de vista relacionados con el uso y distribución del
espacio, algunos apoyan la propuesta de que la inhabilidad para retirarse de la
exposición hacia otros, la disminución del espacio personal y la invasión de la
privacidad, modifican la relación entre los grupos de trabajo culturalmente
diversos, además de que influyen en el tipo, la frecuencia y la duración de los
eventos conflictivos en los equipos con raíces culturales heterogéneas. Los
hallazgos observados en esta investigación de Ayoko y Härtel, representan un
primer paso en el análisis de el rol del espacio en las relaciones transculturales
en el lugar de trabajo y de cómo es que este espacio puede ser utilizado por los
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administradores como un mecanismo importante para controlar el conflicto entre
los grupos de trabajo culturalmente diversos.
Delgado y Madrigal (2007), afirman que el multiculturalismo implica el
reconocimiento de que culturalmente somos diversos; sostienen que el choque
de culturas deriva en una negociación que busca los mejores términos para
alcanzar la pluralidad, definiendo este último concepto como la forma de
coexistir siendo diferentes pero teniendo la capacidad de entendernos.
Estos autores sustentan que en el multiculturalismo dos o más culturas
buscan resolver los desentendimientos sin que esto implique la pérdida de
valores, costumbres o artefactos. Comprenden al multiculturalismo como el
proceso de identificación de la diversidad, apreciación del conflicto, práctica de
acciones de negociación de la confrontación para alcanzar una relación plural en
la cual las partes en disputa encuentren la satisfacción dentro de las áreas de la
transculturación, la transfronterización y los cruces culturales.
Entre los niveles de análisis multicultural propuestos por Delgado y
Madrigal, el nivel corporativo resulta ser de mediano impacto. Este nivel se
refiere a las empresas que integran un conglomerado empresarial y tratan de
configurar comportamientos distintivos de la corporación. En términos
organizacionales significa una fuerte influencia, pero éste cede ante la cultura
local.
Partiendo del análisis de las aportaciones de los distintos autores hasta
ahora estudiados, me resulta interesante la conformación de las organizaciones
actuales que incluyen en su integración el concepto amplio de diversidad
cultural. Las organizaciones que aplican estrategias para la apreciación de esta
diversidad, a través de la solución de los conflictos que esto implica por medio
de la negociación en la búsqueda de la pluralidad, pudieran considerarse como
multiculturales.
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En su modelo de cambio multicultural en las organizaciones, Cox (1991)
propone las siguientes dimensiones, dentro del marco conceptual para el
análisis de la capacidad organizacional para una efectiva integración del
personal culturalmente diverso, éstas son: aculturación, integración estructural,
integración informal, prejuicios culturales, identificación organizacional y conflicto
intergrupal. Donde aculturación son los modos por los cuales dos grupos se
adaptan uno al otro y resuelven sus diferencias culturales; integración estructural
son los perfiles culturales de los miembros de la organización incluyendo
contratación, ubicación en el puesto de trabajo y estatus; integración formal es la
inclusión de los miembros de la cultura minoritaria en las redes informales y sus
actividades fuera del horario normal de trabajo; prejuicios culturales, pueden
entenderse como las aprensiones y parcialidades de la cultura dominante;
identificación organizacional, entendida como los sentimientos de pertenencia,
lealtad y compromiso hacia la organización; y por último, conflicto intergrupal,
entendido sobre todo como la fricción, tensión y fuerzas encontradas entre los
grupos culturales.
Para transformar una organización plural, integrada por trabajadores de
diversas culturas, en una organización multicultural, es decir, que además
aprecie esta diversidad, Cox (1991) propone su modelo “Creando la
Organización Multicultural: Herramientas de Cambio Organizacional” aplicando
herramientas específicas para cubrir objetivos en cada una de las dimensiones
antes mencionadas.
Los objetivos a cubrir para impulsar el pluralismo, la integración
estructural completa, la integración de redes informales, la eliminación del
prejuicio y discriminación y la integración organizacional son: crear un proceso
de socialización bidireccional y asegurar la influencia de las perspectivas de las
culturas minoritarias en las normas y valores de la organización central; algunas
de las herramientas a emplear en este proceso son:
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La Administración/Entrenamiento en la Apreciación de la Diversidad,
Programas de orientación a los nuevos miembros, Clases del idioma, Diversidad
en los comités claves, Tratamiento explícito de la diversidad en la Misión de la
empresa, Grupos asesores de los administradores de mayor nivel y Crear
sistemas de normas flexibles, Programas educativos, Programas de “acción
afirmativa”, Programas de desarrollo de carrera, Cambios en la evaluación del
desempeño y sistemas de recompensas, Cambios en las políticas de recursos
humanos y en las prestaciones, Programas de mentores, Eventos sociales
patrocinados por la compañía, Seminarios de igualdad de oportunidades,
Grupos foco, Entrenamiento en la reducción de prejuicios, Investigación, y
Grupos especiales de trabajo.
Los objetivos a cubrir, dentro del modelo presentado por Cox para reducir
el conflicto intergrupal son: Minimizar el conflicto interpersonal basado en la
identidad de grupo y minimizar las reacciones negativas de los miembros del
grupo dominante; para lo cual propone las siguientes herramientas:
Retroalimentación de encuestas aplicadas, Entrenamiento en la solución de
conflictos y Entrenamiento en la administración y valoración de la diversidad.
En esto último es importante tomar en cuenta la teoría de la negociación.
En el camino para alcanzar la pluralidad en la diversidad, el proceso de
negociación es lo que permite superar los choques y alcanzar los beneficios
entre las partes en disputa (Delgado y Madrigal, 2007).
II. LIDERAZGO MULTICULTURAL El rol del liderazgo en la administración de la diversidad juega un papel
estratégico basado en la productividad y las mejores prácticas (French, 1999);
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por lo que debe trabajarse aún más para expandir las fronteras del conocimiento
en esta materia (Lewis, French y Phetmany, 2001).
Liderazgo, definido por Yukl (1989), es un proceso de influencia enfocado
a definir e implementar objetivos y estrategias, además de definir y mantener la
cultura organizacional y la identificación de las personas con el trabajo y la
cultura.
El ambiente multicultural actual y la necesidad de competir requieren
procesos de integración de equipos de trabajo y, en general, de los miembros de
la organización. El administrador debe responsabilizarse de la asimilación de los
integrantes de la cultura organizacional, lo que hasta ahora no ha sido
reconocido como una necesidad o no ha sido conscientemente puesto en
práctica (Porter, 1995). El liderazgo en la diversidad, es el proceso utilizado
para dirigir o influenciar a grupos de trabajo heterogéneos (Ayoko y Härtel,
2003).
Hay muchas habilidades requeridas en la administración de la diversidad,
esta investigación se centra principalmente en la de liderazgo. El estudio del
liderazgo ha evolucionado en las últimas décadas, hasta llegar a estudios más
sofisticados, dos de estos modelos son el liderazgo transaccional y el
transformacional.
El liderazgo transformacional es el tipo de liderazgo necesario para provocar
mayores cambios en una organización, en el cual el líder desarrolla seguidores
más hábiles para manejar mayores responsabilidades, determinar lo que es
bueno para el grupo, y estar preocupados con el logro y la auto-actualización
(Bass, 1985). Los tres atributos del liderazgo tranformacional, según Bass,
citado por Lewis, French y Phetmany (2001), son:
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1. Carisma: habilidad para inspirar orgullo, fe y respeto; ver lo que
realmente es importante y transmitir un sentido de misión.
2. Individualización: Delegación de proyectos para estimular las
experiencias de aprendizaje, proveer entrenamiento y trato a cada
seguidor de manera individual.
3. Estimulación intelectual: atributo del líder para despertar en sus
seguidores la curiosidad de conocer nuevas formas para solucionar
problemas y razonar antes de actuar.
El liderazgo transaccional, siguiendo con la clasificación de Bass (1985),
comprende dos atributos principales:
1. Reconocimiento situacional: otorga reconocimiento a los seguidores
que se desempeñan según lo acordado o se esfuerzan lo suficiente para
lograrlo.
2. Administración por excepción: atributo del líder para evitar el dar
dirección si lo conocido funciona y si el desempeño de los seguidores les
lleva a conseguir las metas propuestas en forma usual.
El líder transaccional podría no buscar el cambio de una cultura, mientras que el
líder transformacional sí lo haría (Bass, 1985; Bass, 1990). El cambio es el
concepto clave de la teoría transformacional (Bass, 1997).
En su estudio sobre la relación entre el liderazgo y la satisfacción laboral
de los subordinados, particularmente sobre las preferencias y diferencias
observadas en grupos de subordinados australianos y vietnamitas, Lewis,
French y Phetmany (Op. Cit.), han encontrado que una combinación de los
modelos de liderazgo transaccional y transformacional es necesaria para dirigir a
grupos de trabajo multiculturales.
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A lo anterior, Lewis (1996), refiere que las llamadas “cualidades”,
mencionadas por muchos autores son sólo rasgos disfrazados y todo el
progreso alcanzado en las teorías de liderazgo podría estar en peligro si la
literatura trata de definir el liderazgo nada más en términos de las cualidades
personales de los líderes.
Los estudios de liderazgo empleando el paradigma de los modelos
transaccional y transformacional en relación a variables como la satisfacción
laboral, han sido examinados repetidas veces a lo largo de los últimos años
aplicados a distintos niveles y ambientes organizacionales en países distintos a
los lugares donde estos modelos fueron formulados; tal vez por esa razón todos
estos estudios dejan aún brechas y preguntas sin responder sobre los efectos de
la cultura en el liderazgo y la satisfacción laboral (Lewis, French y Phetmany,
Op. Cit.).
En los estudios sobre liderazgo en las organizaciones multiculturales
sería conveniente considerar la adaptación de quienes se espera que ejerzan
esta habilidad administrativa a la localidad donde la empresa se encuentra
ubicada. Dentro de los niveles de análisis multicultural, Delgado y Madrigal (Op.
Cit.) incluyen a la cultura local dentro de los niveles de alto impacto, pues cada
referencia de comportamientos individuales (con alta influencia de la familia y el
vecindario) deben ser sometidos a la cultura dominante. En el primer apartado
de este artículo, quedó establecido, citando a estos mismos autores, que en
términos organizacionales se trata de configurar comportamientos distintivos de
la corporación. Esto significa una gran influencia sólo a nivel organizacional, por
lo que, vista ésta como una subcultura, tiende a ceder ante la cultura local.
El liderazgo ha sido, con respecto a la diversidad, una importante
habilidad a través de la cual se puede influenciar y apoyar a otros alentándoles a
aceptar las diferencias, además de brindarles ejemplos de comportamientos
tales como el compromiso, la comunicación, la toma de decisiones y la
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administración del conflicto (Gardenswartz y Rowe, 1993; Sonnenschein, 1997;
Thomas, 1996).
Lewis, Frenchs y Phetmany (2001) agregan al estudio del liderazgo y la
satisfacción laboral una nueva dimensión, la cultura; lo que ayuda a incrementar
su conocimiento y comprensión dentro del área del liderazgo multicultural.
Existe la necesidad de incrementar las habilidades del liderazgo
multicultural de los supervisores. El liderazgo puede ser aprendido y necesita
capacitarse (Bass, 1990).
Los equipos de trabajo culturalmente diversos parecen preferir diferentes
estilos de liderazgo (Hofstede, 1993). Los hallazgos obtenidos por Lewis,
French y Phetmany (2001) en su investigación, dejan ver que es necesaria una
mezcla de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional para dirigir
equipos multiculturales; la razón principal se debe a que los grupos de trabajo
culturalmente diversos prefieren líderes que demuestren comportamientos
diferentes en distintos grados.
Resulta esencial identificar a los líderes con las habilidades para
administrar efectivamente equipos de trabajo culturalmente heterogéneos, en
esta materia, son pocos los estudios realizados enfocados a identificar los
comportamientos, actividades o habilidades específicas necesarias para
administrar el conflicto y promover el trabajo eficiente y los resultados sociales
aceptables de los grupos que integran diversas culturas (Ayoko y Härtel, 2003).
Es fundamental que los administradores de alto nivel apoyen las
actividades de capacitación de estos líderes. En su investigación, Lewis, French
y Phetmany demuestran que la alta gerencia manifiesta muy poco
reconocimiento de las diferencias entre los subordinados multiculturales en
términos del tipo de liderazgo que ellos prefieren. El resultado de esta ceguera
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para identificar las diferencias culturales son las políticas administrativas para
impulsar a los supervisores a tomar decisiones de trato igualitario hacia sus
subordinados (Konrad y Linnehan, 1995). De manera riesgosa, lo que puede
resultar con este tipo de trato es, irónicamente, la discriminación; porque puede
devenir en oportunidades desiguales para el personal debido a que sus
necesidades y su potencial son distintos.
Por lo tanto, desarrollar habilidades de liderazgo multicultural en los
supervisores, puede permitirles establecer relaciones interpersonales, inter-
grupales e intra-grupales más efectivas como un proceso de desarrollo de largo
plazo. Estas habilidades individuales de liderazgo multicultural implican la
comunicación, comprensión, empatía, reconocimiento y superación del prejuicio;
mientras que las habilidades organizacionales incluyen alentar y aceptar el
cambio, comunicación inter-cultural, políticas y prácticas de equidad, capacitar y
guiar a otros, incluyendo la integración de equipos culturalmente diversos
(Lewis, French y Phetmany, 2001). Lo cual coincide con los objetivos y
herramientas propuestas por Cox (1991) en su modelo de cambio multicultural
explicado anteriormente.
ANALISIS Y DISCUSIÓN Rescato de los autores citados en los apartados anteriores, las siguientes
reflexiones teóricas:
Observo en los resultados de las investigaciones mencionadas la
relevancia de las teorías del conflicto (Jehn, 1992; Lewicki, Saunder y Barry,
2006; Ayoko y Härtel, 2003; Adler, 1991, Härtel y Fujimoto, 1999 y 2000;
Delgado y Madrigal, 2007; Cox, 1991; et al), negociación(Lewicki, Saunder y
Barry, 2006; y, Delgado y Madrigal, 2007), cambio (Cox, 1991; Hofstede, 1993;
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Bass, 1985, 1990 y 1997; Delgado y Madrigal, 2007; Lewis, French y Phetmany,
2001; et al), e identidad (Delgado, 2007; García de la Torre, 2002; y, Cox, 1991)
dentro de la administración de la diversidad y el liderazgo multicultural.
Las aportaciones de la investigación de Lewis, French y Phetmany
(2001), sobre Liderazgo y Satisfacción Laboral, tienen implicaciones directas en
las prácticas del liderazgo, que pueden ser útiles para diseñar la capacitación de
los supervisores en el desarrollo de habilidades para dirigir a la fuerza de trabajo
multicultural del nuevo milenio.
Si las prácticas pueden cambiarse (Hofstede, 1999), entonces la cultura
organizacional puede trabajarse en la búsqueda de la pluralidad (Delgado y
Madrigal, 2007). Los valores de los empleados no se cambian, o es difícil
hacerlo, pero sí es posible cambiar sus prácticas sociales y técnicas, sus
maneras de comportarse y artefactos que moldean la cultura organizacional
hacia la apertura cultural, independientemente de la cultura nacional de donde
es originaria la organización o la cultura nacional en la que se encuentre
establecida.
La identidad se realimenta en forma constante y su concertación
permanente radica en la capacidad de un liderato directivo (Delgado, 2007). El
rol del liderazgo en la administración de la diversidad juega un papel estratégico
basado en la productividad y las mejores prácticas (French, 1999). El liderazgo
es un proceso de influencia que, además de definir e implementar objetivos y
estrategias, favorece la definición y mantenimiento de la cultura organizacional y
la identificación de los individuos con el trabajo y la cultura (Yukl, 1989).
El ambiente multicultural actual y la necesidad de competir requieren
procesos de integración de equipos de trabajo. Es responsabilidad del
administrador la asimilación de los integrantes de la cultura organizacional, lo
que hasta ahora no ha sido reconocido como una necesidad (Porter, 1995). El
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liderazgo en la diversidad, es el proceso utilizado para dirigir o influenciar a
grupos de trabajo heterogéneos (Ayoko y Härtel, 2003).
Después de diferenciar los estilos de liderazgo transaccional y
transformacional, es importante destacar la necesidad de combinar ambos
estilos para administrar equipos de trabajo culturalmente diversos, ya que los
integrantes con distintos bagajes culturales que conforman estos equipos,
prefieren diferentes estilos de liderazgo (Hofstede, 1993). Es necesaria una
mezcla de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional para dirigir
equipos multiculturales; la razón principal se debe a que los grupos de trabajo
culturalmente diversos prefieren líderes que demuestren comportamientos
diferentes en distintos grados (Lewis, French y Phetmany, 2001).
Considero que es necesaria la preparación de líderes multiculturales para
desarrollar organizaciones que aprecien la diversidad cultural y establezcan
normas de convivencia y apertura cultural necesarias para desarrollar prácticas
estratégicas
Los estilos de liderazgo transaccional y transformacional han sido
investigados en repetidas ocasiones a lo largo de los últimos años en distintos
escenarios y niveles organizacionales en países distintos a donde estos modelos
fueron formulados; sin embargo, todos estos estudios dejan aún brechas y
preguntas sin responder sobre los efectos de la cultura en el liderazgo y la
satisfacción laboral (Lewis, French y Phetmany, Op. Cit.).
El liderazgo ha sido, con respecto a la diversidad, una importante
habilidad a través de la cual se puede influenciar y apoyar a otros alentándoles a
aceptar las diferencias, además de brindarles ejemplos de comportamientos
tales como el compromiso, la comunicación, la toma de decisiones y la
administración del conflicto (Gardenswartz y Rowe, 1993; Sonnenschein, 1997;
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Thomas, 1996). Las habilidades de liderazgo multicultural pueden ser
aprendidas y desarrollada a través de la capacitación (Bass, 1990).
CONCLUSIÓN El estudio de la diversidad cultural y el liderazgo multicultural en las
organizaciones está apenas siendo reconocido como campo de estudio dentro
de los procesos de cambio, estrategia y competitividad a nivel mundial.
La diversidad existe cuando los miembros de una organización son
distintos en una o varias dimensiones. Resulta esencial identificar a líderes con
las habilidades para administrar efectivamente equipos de trabajo culturalmente
heterogéneos. Son pocos los estudios realizados en esta materia, enfocados a
identificar los comportamientos, actividades o habilidades específicas necesarias
para administrar el conflicto y promover el trabajo eficiente y los resultados
sociales aceptables de los grupos que integran diversas culturas.
Como mencioné al inicio de este escrito, la presente aproximación con
base en la teoría es sólo el inicio de una serie de incursiones investigativas en
materia de liderazgo multicultural, aplicado en el desarrollo de procesos de
cambio y negociación para la solución de conflictos y búsqueda de la pluralidad
dentro de la administración de la diversidad cultural en las organizaciones
contemporáneas.
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