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HABILIDADES PERSONALES, SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD EN INTEGRANTES DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

Estudio de caso en una empresa trasnacional.

1

XII Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA).


Estudio de caso de una empresa trasnacional.

Mesa:

Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Orgaizacional.

Autores:

Patricia Valdés Flores1 y Javier Arturo Campos Rodríguez2

Tijuana B.C. 13, 14, 15 y 16 de mayo de 2008.

1 Av. CETYS Universidad s/n, Fracc. El Lago, Tijuana B.C. 22550, tel. (664) 9 03 18 30, fax (664) 9 03 18 01, correo electrónico: [email protected]. 2 Boca de Tule # 129, Col. Jardines del Guaycura, Tijuana B.C. 22570, tel. (664) 6 60 96 35, correo electrónico: [email protected].



2

RESUMEN El objetivo del estudio fue identificar el desarrollo de habilidades personales y el incremento en la satisfacción en el trabajo y en la productividad de los trabajadores, a partir de su participación en equipos de alto rendimiento con orientación cultural diversa. En la investigación de tipo no experimental transeccional descriptiva, participaron 203 voluntarios de cuatro tipos de equipos autodirigidos de una empresa de la Industria Maquiladora con filosofía estadounidense y liderazgo mexicano.

Los resultados muestran que la totalidad de los participantes en el estudio

desarrollaron alguna habilidad personal o mejoraron su satisfacción en el trabajo o su productividad a partir de su participación en algún equipo autodirigido. Se encontró también una diferencia significativa entre los resultados correspondientes a los cuatro tipos de equipos autodirigidos estudiados.

El estudio provee información a directores y ejecutivos de empresa respecto a la

importancia de la creación de programas de trabajo de equipos autodirigidos, cuyos logros redundan en una mejora significativa de los resultados de la organización y a estudiosos de la materia, respecto a nuevas líneas de investigación.



3

INTRODUCCIÓN

En la actualidad no podemos estar ajenos al fenómeno de la globalización, no

solamente por la creciente producción de bienes y servicios a nivel mundial, sino por

la internacionalización de los procesos administrativos, lo que ha creado la necesidad

de estudiar la participación de los protagonistas de dichos procesos desde el punto de

vista trasnacional, sin embargo, es importante fortalecer el estudio del comportamiento

multicultural desde la perspectiva doméstica debido a que, con el afán de optimizar sus

recursos y lograr altos índices de competitividad interna y externa, el alto desempeño

se ha vuelto una gran necesidad en las organizaciones, por lo que la participación de

los trabajadores en equipos de trabajo con éstas características, se ha convertido en

una tarea prioritaria.

Es cada vez más frecuente encontrar equipos de trabajo de alto rendimiento

cuya naturaleza es muy variada y con integrantes con características muy diversas.

Los equipos de trabajo autodirigidos están constituidos por pequeños grupos de

personas con poder para dirigirse ellas mismas (Ramírez, 2005). Son grupos de trabajo

naturales a los que se brinda autonomía considerable y de los que se pide que

controlen su propio comportamiento y produzcan resultados significativos (Davis y

Newstrom, 2003). Los miembros de equipos autodirigidos planean y programan sus

actividades, toman decisiones, resuelven los problemas que los afectan y se

supervisan mutuamente (Robbins, 2004).

Davis y Newstrom (2003) manifiestan que las organizaciones que trabajan con

equipos autodirigidos, identifican mayor flexibilidad del personal, niveles más altos de

compromiso organizacional y de satisfacción en el trabajo, sin embargo, en entrevistas



4

informales con representantes de los Departamentos de Recursos Humanos de las

empresas de la localidad que cuentan con equipos de trabajo estructurados y cuyas

actividades están alineadas a la constante búsqueda de la optimización de sus

recursos, manifiestan estar en posibilidades de identificar con claridad los rubros en los

que se han reducido o abatido costos debido al trabajo realizado mediante la dinámica

de los equipos establecidos, no así, de registrar o evidenciar las implicaciones que

tiene la conformación de dichos equipos en el desarrollo o crecimiento del personal.

Nace de ahí la inquietud de investigar el impacto en el desarrollo de habilidades

personales y en la satisfacción y la productividad de los trabajadores a partir de su

involucramiento en equipos de trabajo autodirigidos.

El presente estudio consideró a los equipos autodirigidos como de alto

desempeño, de los que Parés (2006), expresa “Los equipos de alto desempeño no

necesariamente trabajan más, ni son más inteligentes que los demás, la principal

diferencia consiste en que pueden organizarse para trabajar y entregar resultados

excepcionales, dada la suma de sus fortalezas y organización interna”.

Tanto la satisfacción laboral (Dessler, 2001; Mathis y Jackson, 1997), como la

productividad (Bain, 1992; Garza Treviño, 2000) de los trabajadores, son aspectos de

gran interés para los ejecutivos en las organizaciones, dada la necesidad de maximizar

la utilización de los recursos de las mismas en pro de cubrir satisfactoriamente las

expectativas de sus clientes.

Davis y Newstrom (2003) y Dessler (2001) describen la satisfacción laboral

como un conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que los

empleados perciben su trabajo y que determinan la posibilidad de mayor disposición al

logro de altos rendimientos, de manera que la satisfacción en el trabajo se refiere a una



5

actitud general del individuo hacia su trabajo (Robbins, 1998).

Por otro lado, la productividad, que se determina mediante la relación que existe

entre lo producido y los bienes y servicios utilizados (Hernández, 1994; Schroeder,

1992), es también elemento importante en el proceso de la satisfacción de las

demandas del cliente, en el aprovechamiento máximo de los recursos empleados para

tal efecto y, en consecuencia, de la consecución de altos rendimientos para la

empresa, lo que constituye uno de sus principales objetivos (Alvarez, Domínguez,

Domínguez, García y Ruíz, 1995).

Siendo Tijuana una ciudad cosmopolita y debido a que los voluntarios del

estudio pertenecen a una organización con capital y filosofía estadounidenses y con

liderazgo mexicano; a que los equipos estuvieron constituidos por integrantes con

características biográficas diversas (Robbins, 2004) y a que la orientación cultural de

cada equipo estuvo determinada por su propia naturaleza (Adler, 2002), el presente

estudio se realizó a la luz del contexto multicultural.

Planteamiento del Problema.

Las empresas ubicadas en Tijuana B.C. no han documentado los beneficios personales

y profesionales que obtienen los trabajadores cuando participan en equipos

autodirigidos o de alto rendimiento, por lo que se lleva a cabo una investigación de tipo

no experimental transeccional descriptiva en la que participaron 203 voluntarios de

cuatro tipos de equipos autodirigidos de una empresa estadounidense de la Industria

Maquiladora en Tijuana, B.C., México. Se diseñó un instrumento que determina el

grado de desarrollo de las habilidades personales, así como la satisfacción y la



6

productividad de los trabajadores encuestados.

Objetivo general.

Dado que la vida laboral de los trabajadores se ve influenciada tanto por la

satisfacción, como por la productividad (Valdés Flores, 2001 y Valdés Flores, Campos

Rodríguez y Guzmán Pérez, 2003), factores que conforman la razón de ser de las

empresas (Ciconne, 1998; Garza Treviño, 2000; Siliceo, 1995) y directamente

relacionados con las habilidades personales vinculadas al proceso de mejora continua,

el objetivo del presente estudio fue medir el grado en el que éstos tres aspectos se ven

impactados a partir de la participación de los trabajadores en equipos autodirigidos con

orientación cultural diversa.

El estudio aporta evidencias de las áreas medulares de crecimiento personal y

profesional de las personas que conforman equipos de trabajo autodirigidos o de alto

rendimiento.

Los resultados de la investigación coadyuvan en el interés de los empresarios,

administradores, trabajadores y educadores para fortalecer el trabajo de equipo,

poniendo de manifiesto una mejor práctica administrativa y los beneficios que esto

representa para la productividad de las empresas, tanto domésticas como

transnacionales.



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Justificación. Debido a que las personas como socios de la organización, son capaces de dotarla de

inteligencia, talento y aprendizaje indispensables para su renovación y competitividad,

conduciéndolas a la excelencia y el éxito (Chiavenato, 2007) y de la atención que

merece el conocimiento no solo las implicaciones del crecimiento profesional, sino

también del crecimiento personal de los trabajadores cuando se ven involucrados en

equipos de trabajo con orientación cultural diversa y con metas orientadas directamente

a los objetivos organizacionales, se identifica la necesidad de realizar un estudio que

permita lograr evidencias del impacto de la participación de los trabajadores en equipos

autodirigidos con dichas características, en el desarrollo de sus habilidades personales

y en el incremento de su satisfacción laboral y su productividad.

Limitaciones del estudio. El presente estudio presenta los resultados de un estudio de caso efectuado en una

empresa de la industria de la maquiladora de Tijuana, B.C. por lo que los hallazgos

no pueden generalizarse para todo tipo de empresas que cuentan con equipos

autodirigidos o de alto rendimiento.

Se identificó una gran ausencia de hallazgos de investigaciones similares por lo

que es limitada también la comparación en éste sentido, sin embargo, se realiza un

contraste con los planteamientos de los diversos estudiosos del tema.



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ANTECEDENTES

Grupo Kaisen (2007), refiere que los equipos autodirigidos son vistos como centros de

utilidad con su respectiva estructura de costos dada la relevancia de las

decisiones vinculadas a su propio trabajo y que dado a que la autoridad surge del

mismo equipo, sus miembros deben aprender a asumir responsabilidades, coordinar

actividades y resolver problemas, proceso que ocurre con menor dificultad a nivel

operativo, ya que los supervisores y la gerencia quienes manifiestan mayor resistencia

al cambio utilizando viejas prácticas para hacer las cosas.

Comenta Espinosa (2004), que un adecuado trabajo en equipo requiere del

desarrollo de un liderazgo efectivo, de la promoción de canales de comunicación

adecuados y de la existencia de un ambiente de trabajo armónico.

Considera Mc. Caskey (Franco y Reyes, 2003), que el desempeño de un equipo

debe medirse en tres dimensiones: Productividad, relacionada a la forma en la que se

satisfacen las necesidades del cliente; Satisfacción, la forma en la que los integrantes

se sienten con los logros alcanzados y el orgullo de pertenecer al grupo y, Crecimiento

personal, el aprendizaje y desarrollo que logran los integrantes al trabajar unidos.

De acuerdo con lo anterior, un equipo logra altos rendimientos cuando sus

calificaciones son altas en las tres dimensiones.

Por su parte Sánchez, Calzada y Aguilera (2004), plantean que la dinámica de

los equipos autodirigidos potencia el entrenamiento de sus miembros para actuar como

guía, instructor o entrenador en diferentes situaciones y escenarios organizacionales.



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Según Fernández y Winter (2003), los equipos de alto rendimiento ofrecen a las

personas la oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales,

en un esfuerzo por lograr algo importante.

Para los efectos de la presente investigación, se entenderán las habilidades

personales como el conjunto de habilidades autopercibidas para la ejecución de las

tareas y de habilidades para tratar a las personas (Davis y Newstrom, 2003), que

contribuyen al crecimiento personal (Mc. Caskey, 1997).

Moreno-Luzón y Martínez, citados por Benavides Espinosa y Escibá Moreno

(2001), establecen que cada empresa desarrollará el tipo de equipo que más ventajas

le reporte para el logro de sus objetivos, por lo que para el presente estudio se

consideraron cuatro tipos de equipos autodirigidos:

• Equipos Autodirigidos de Producción. Equipos de trabajo de la operación,

responsables de gerenciar la rutina de trabajo, estableciendo y negociando sus

metas y que cuentan con la autonomía sobre sus procesos; trabajan en

proyectos de mejora que impactan en los resultados de su mini-negocio.

• Equipos Funcionales. Tienen la misma función que los equipos autodirigidos de

producción pero pertenecen a áreas administrativas.

• Equipos Interfuncionales. Formados por personal de diferentes áreas y tienen la

responsabilidad de realizar proyectos de mejora en los diferentes procesos de la

organización.

• Equipos 6-Sigma. Formados por personas de diversas áreas y tienen la



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responsabilidad de mejorar los procesos a través de herramientas

especializadas.

Una característica fundamental de los equipos antes mencionados es que están

conformados por trabajadores cuyo involucramiento es voluntario, es decir, no

existía en la organización el esquema de participación obligatoria en los equipos de

trabajo al momento del estudio.

MÉTODO

Se realizó un estudio de caso bajo el diseño de tipo no experimental transeccional

descriptivo en el que participaron voluntarios de cuatro tipos de equipos autodirigidos

de una empresa de la Industria Maquiladora en Tijuana, B.C., México. (Hernández,

Fernández y Baptista, 2006)

Para medir el desarrollo de habilidades personales, satisfacción en el trabajo y

productividad de los voluntarios a partir de su participación en equipos autodirigidos se

utilizó un instrumento en escala de Likert, el mismo diseño para los integrantes de los

cuatro tipos de equipos.

Sujetos.

De una población variable de 2087 trabajadores involucrados espontánea y libremente

en algún tipo de equipo autodirigido al momento del estudio, se obtuvo la participación

de 203 voluntarios: 139 de los cuales formaban parte de equipos de Producción; 39 de

equipos Funcionales Administrativos; 19 de equipos Interfuncionales y de 6 integrantes

de equipos 6-Sigma.



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El grupo de voluntarios de equipos autodirigidos de Producción estuvo

constituido por 87% mujeres, 9% hombres y un 4% no manifestó género. Véase tabla

1.

Tabla 1. Género de los voluntarios de equipos de Producción.

Género Participantes frecuencia porcentaje

Masculino 13 9 % Femenino 121 87 % No declaró 5 4 % Totales 139 100 %

El 17% de los integrantes de equipos de Producción contaba con estudios de

primaria; el 28% con secundaria o comercio; el 28% con estudios de preparatoria; el

6% con estudios técnicos; el 4% eran estudiantes universitarios; el 2% contaba una

maestría y el 14% no manifestó nivel académico. Véase tabla 2.

Tabla 2. Escolaridad de los voluntarios de equipos de Producción.

Escolaridad Participantes

frecuencia porcentaje Primaria 24 17 % Secundaria o Comercio

39 28 %

Preparatoria 39 28 % Estudios técnicos 8 6 % Estudiantes Universidad

6 4 %

Maestría 3 2 % No declaró 20 14 % Totales 139 100 %



12

Entre los voluntarios de equipos autodirigidos Funcionales Administrativos

encontramos una participación del 38% de mujeres, un 59% de hombres y un 3% no

declaró género. Véase tabla 3.

Tabla 3. Género de los voluntarios de equipos Funcionales Administrativos.

Género Participantes

frecuencia porcentaje Masculino 23 59 % Femenino 15 38 % No declaró 1 3 % Totales 39 100 %

El 2% de los integrantes de equipos Funcionales Administrativos contaba con

primaria; el 3% con secundaria o comercio; el 8% con preparatoria; el 10% eran

técnicos; el 13% estudiantes universitarios; el 57% contaba con una carrera

universitaria y el 8% con una maestría. Véase tabla 4.

Tabla 4. Escolaridad de los voluntarios de equipos Funcionales Administrativos.


frecuencia porcentaje Primaria 1 2 % Secundaria o Comercio

1 2 %

Preparatoria 3 8 % Estudios técnicos 4 10 % Estudiantes Universidad

5 13 %

Carrera Universitaria 22 57 % Maestría 3 8 % Totales 39 100 %



13

El grupo de los integrantes de equipos autodirigidos Interfuncionales estuvo

conformado por un 42 % de mujeres y un 58% de hombres.

Tabla 5. Género de los voluntarios de equipos Interfuncionales.


frecuencia porcentaje Masculino 11 58 % Femenino 8 42 % Totales 19 100 %

Un 15% de los integrantes de equipos Interfuncionales contaba con estudios de

secundaria o comercio; el 11% con estudios técnicos; el 21% son estudiantes

universitarios y el 53% contaba con una carrera universitaria. Véase tabla 6.

Tabla 6. Escolaridad de los voluntarios de equipos Interfuncionales


frecuencia porcentaje Secundaria o Comercio

3 15 %

Estudios técnicos 2 11 % Estudiantes Universidad

4 21 %

Carrera Universitaria 10 53 % Totales 19 100 %

El grupo de integrantes de equipos autodirigidos 6-Sigma estuvo conformado por

un 33% de mujeres y el 67% de hombres. Véase tabla 7.



14

Tabla 7. Género de los voluntarios de equipos 6-Sigma.


frecuencia porcentaje Masculino 4 67 % Femenino 2 33 % Totales 6 100 %

Un 17% de los integrantes de equipos autodirigidos 6-Sigma se encontraba

realizando estudios universitarios y el 83% contaba con una carrera universitaria.

Véase tabla 8.

Tabla 8. Escolaridad de los voluntarios de equipos 6-Sigma.


frecuencia porcentaje Estudiantes Universidad

1 17 %

Carrera Universitaria 5 83 % Totales 6 100 %

Instrumento.

Se aplicó un cuestionario impreso de 35 reactivos en escala de Likert con tres opciones

de respuesta que permitieron medir el nivel de desarrollo las habilidades personales de

Logro, Tolerancia, Autoestima, Toma de decisiones, Comunicación y Liderazgo, así

como de la Satisfacción en el trabajo y la Productividad de los trabajadores a partir de

su participación en equipos autodirigidos.

El instrumento se diseñó a partir de la creación de 60 reactivos originales,

orientados a la identificación de las habilidades personales relacionadas con capacidad

de logro, tolerancia, autoestima, toma de decisiones, comunicación y liderazgo, así



15

como la satisfacción y productividad de los trabajadores.

El cuestionario en escala de proximidad a la percepción, se proporcionó a un

grupo de 15 jueces, tanto supervisores o líderes departamentales, como subordinados,

quienes fueron elegidos al azar. Los jueces analizaron el planteamiento y la

aplicabilidad de los reactivos e hicieron algunos comentarios al respecto.

Mediante la opinión de los jueces, se determinó un número final de 35 reactivos

distribuidos en 7 sub escalas de 5 reactivos cada una. Los reactivos de cada sub

escala se califican mediante una escala de proximidad a la percepción con tres

opciones de respuesta que permiten medir el nivel de desarrollo de habilidades

personales de: Logro (1-5), Tolerancia (6-10), Autoestima (11-15), Toma de decisiones

(21-25), Comunicación (26-30) y Liderazgo (31-35), así como de la Satisfacción en el

trabajo y la Productividad de los trabajadores (16-20) a partir de su participación en

equipos autodirigidos.

El cuestionario piloto se aplicó a 30 sujetos, con la finalidad de obtener la

confiabilidad del mismo a través del procedimiento de coeficiente alpha de cronbach

mediante el Paquete Estadístico para Ciencias Sociales (SPSS).

El instrumento obtuvo una confiabilidad de .94.



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Procedimiento El instrumento se aplicó a 203 voluntarios que contestaron el cuestionario impreso en

grupos de 8 a 10 a quienes se les explicaron las instrucciones de llenado, se les indicó

que su participación sería anónima y confidencial y se les pidió clarificar cualquier duda

existente durante el proceso.

Análisis de los datos.

Los datos fueron analizados mediante la utilización de la prueba Chi cuadrada a nivel

inferencial. Los análisis fueron realizados con el programa SPSS, versión 13.

RESULTADOS

La gráfica 1 expresa que el 2% de los voluntarios de los equipos de Producción, 4% de

los equipos Funcionales Administrativos, 6% de los equipos Interfuncionales y el 3% de

los equipos 6-Sigma no contaban con las habilidades personales planteadas en el

presente estudio, antes de formar parte de equipos autodirigidos; el 57 % de los

voluntarios de equipos de Producción, el 58% de los equipos Funcionales

Administrativos, el 58% de los equipos Interfucionales y el 51% de los de 6-Sigma,

contaban ya con algunas de las habilidades personales estudiadas, al momento de

formar parte de los equipos autodirigidos y, el 41% de los integrantes de equipos de

Producción, el 38% de los equipos Funcionales Administrativos, el 36%de los

Interfuncionales y el 46% de los voluntarios de los equipos 6-Sigma, desarrollaron las



17

habilidades personales estudiadas, a partir de su participación en equipos

autodirigidos.

2 4 6 3

57 58 5851

41 38 36

46

0

10

20

30

40

50

60

70

Producción FuncionalAdmivo

Interfuncional 6-Sigma

%No la tengoYa la teníaLa deserrollé

Gráfica 1. Porcentaje en el que voluntarios de equipos autodirigidos carecen de habilidades personales, satisfacción en el trabajo y productividad; ya contaban con ellas o las han desarrollado.

La gráfica 2 expresa que el 100% de los integrantes de los equipos de

Producción y de los equipos Funcionales Administrativos, desarrollaron alguna

habilidad o se sintieron más satisfechos o productivos a partir de su participación en

algún equipo autodirigido. En el caso de integrantes de equipos Interfuncionales, los

cambios ocurrieron en el 94.3% de los casos y en el 97% de los integrantes de equipos

6-Sigma.



18

100 10094 97

0102030405060708090

100

Produccción FuncionalAdmivo

Interfuncional 6-Sigma

%

Gráfica 2. Porcentaje de desarrollo de habilidades personales, satisfacción en el trabajo

y productividad por equipo.

Las habilidades en las que los equipos mostraron mayor desarrollo fueron la de

promover que todos los integrantes del equipo ayuden en la solución de los problemas,

la de mantener al equipo unido, conciliando los intereses de los integrantes y la de

aportar ideas para mejorar los procesos de la empresa, mientras que las de menor

desarrollo fueron en la de tener la firme voluntad de alcanzar el éxito en lo que se hace

y en la de tomar decisiones para desarrollar nuevos proyectos en la vida personal.

Los integrantes de equipos de Producción manifestaron mayor desarrollo en las

habilidades para mantener al equipo unido, conciliando los intereses de los integrantes

(56%) y en dialogar abiertamente con las personas la crítica que han hecho de su

trabajo (53%); las habilidades con menor desarrollo en este grupo fueron el tener la

firme voluntad de alcanzar el éxito en lo que se hace (12%), aceptar críticas (25%) y

proponerse terminar lo que se empieza (27%).

Las habilidades con mayor desarrollo en los integrantes de equipos Funcionales

Administrativos fueron promover que los integrantes del equipo ayuden en la solución



19

de los problemas (69%), aportar ideas para mejorar los procesos de la empresa (67%)

y desarrollar nuevas habilidades de comunicación (67%); las habilidades para aceptar

la opinión de los superiores (13%) y perdonarse a sí mismos cuando se equivocan

(15%) fueron en las que menos desarrollo manifestaron.

Los integrantes de equipos Interfuncionales dijeron haber desarrollado con

mayor intensidad las habilidades para aportar ideas para mejorar los procesos del

equipo (79%) y para mantener al equipo unido, conciliando los intereses de los

integrantes (68%); manifestaron nulo crecimiento en las habilidades para tener la firme

voluntad de alcanzar el éxito en lo que se hace y en perdonarse a sí mismos cuando se

equivocan, seguidas por la habilidad para tomar decisiones para el desarrollo de

nuevos proyectos en su vida personal, con menor desarrollo (5%) entre los

participantes en el estudio.

Entre las habilidades que manifestaron mayor desarrollo en el grupo de equipos

6-Sigma encuestados figuran la de promover que todos los integrantes del equipo

ayuden en la solución de los problemas (100%) y la de mantener al equipo unido,

conciliando los intereses de los integrantes (68%); manifestaron nulo desarrollo en la

habilidad para tener la firme voluntad de alcanzar el éxito en lo que se hace, seguida de

las que manifiestan haber desarrollado con menor intensidad, todas ellas en el 16% de

los casos: ayudar a su equipo y a la empresa a lograr sus metas con éxito, desarrollar

con agrado las actividades de su trabajo, desarrollarse en su trabajo, tomar decisiones

para el desarrollo de nuevos proyectos en su vida personal y comunicar a sus

compañeros y superiores sus ideas sin temor.

Aún cuando la diferencia aritmética en el crecimiento global en los reactivos

relacionados con el sentirse satisfechos en el trabajo (29.5%) y el sentirse productivo



20

en el trabajo (32%) es relativa, el grupo representativo de los equipos de Producción

mostró mayor desarrollo en la satisfacción en el trabajo (46%) que los integrantes de

otros equipos, mientras que, el 50% de los integrantes de equipos 6-Sigma,

manifestaron mayor desarrollo en el sentimiento de productividad en el trabajo que los

integrantes del resto de los equipos.

El análisis estadístico refleja una diferencia significativa (p=.01) entre los

resultados correspondientes a los cuatro tipos de equipos autodirigidos estudiados.

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

Los resultados del estudio ponen de manifiesto información relevante de los voluntarios

encuestados, como es el hecho de aún cuando la mayoría de los participantes de los

cuatro grupos, con características biográficas variadas y siendo parte de equipos con

orientación cultural diversa, manifestaron contar con arriba del 50% de las habilidades

estudiadas al momento de integrarse a equipos autodirigidos, evidenciaron también

que su participación éstos favoreció el desarrollo de habilidades personales tales como

la capacidad de logro, la tolerancia, toma de decisiones, la comunicación y el liderazgo,

así como la autoestima, la satisfacción y productividad de los trabajadores, criterios

medidos a través de cada uno de los reactivos como variables independientes, dado

que los resultados no avalan asociaciones que determinen la existencia de factores

como tal.

Dada la ausencia de evidencias relativas a investigaciones similares, no se han

podido contrastar los hallazgos del presente estudio, sin embargo, se confirman las



21

propuestas de Mc. Caskey (Franco y Reyes, 2003) y Grupo Kaisen (2007), quienes

consideran que el desempeño de equipos autodirigidos se refleja en la mejora de la

productividad, la satisfacción y el crecimiento personal, dado el sentido de orgullo de

pertenecer al grupo.

Aún cuando la habilidad para tomar decisiones para el desarrollo de nuevos

proyectos en la vida personal fue de las habilidades con menor desarrollo entre los

encuestados, se coincide con la propuesta de Sánchez, Calzada y Aguilera (2004),

quines sostienen que los equipos autodirigidos no solo contribuyen a mejorar el

desempeño operacional, sino en el de las personas mismas. El resto de habilidades

estudiadas están también vinculadas a la vida personal de los individuos.

Kennetthe Cloke y Joan Goldsmith, citados por Ayup y De la Garza (2004),

mencionan que los equipos exitosos cuentan con habilidades para la autodirección, la

comunicación, el liderazgo, la resolución de problemas y el disfrute, coincidiendo con

algunas analizadas en el estudio y que los resultados manifiestan haber sido

desarrolladas por los voluntarios del estudio, así como con los criterios planteados por

Espinoza (2004), quien sostiene que un adecuado trabajo en equipo requiere del

desarrollo de un liderazgo efectivo, de la promoción de canales de comunicación

adecuados y de la existencia de un ambiente de trabajo armónico.

Se encuentra también afinidad con el planteamiento de Fernández y Winter

(2003), quienes hacen referencia a: Apoyo y escucha, respeto a las diferencias,

enfrentamiento y comunicación abierta de los conflictos, liderazgo, toma de decisiones,

seguridad e iniciativa y la comunicación como medio de influencia, como características

de los equipos de alto desempeño, coincidiendo algunas de ellas con las habilidades

que se identifican como desarrolladas por los participantes en el estudio.



22

Es importante resaltar que las habilidades en las que los equipos mostraron

menor desarrollo están vinculadas a la vida personal de los participantes, mientras que

las de mayor desarrollo son las relativas a la integración del equipo mismo, la solución

de problemas y de aportar ideas para la mejora de la empresa, situación de relevancia

que determina el grado de lealtad y compromiso, más que con ellos mismos, con la

empresa para la que laboran, situación que pudiera estar altamente relacionada al

hecho de pertenecer a equipos de alto rendimiento.

Los resultados obtenidos proporcionan información a empresarios, directivos y

académicos respecto de la importancia de la integración de equipos autodirigidos o de

alto rendimiento, tanto para el desarrollo organizacional, como para el desarrollo de las

personas; permiten también a las empresas verificar si sus técnicas y procesos de

trabajo deben ser mejorados para coadyuvar al incremento de la productividad y

satisfacción laboral.

Queda también abierta la posibilidad de continuar con el estudio analizando los

datos respecto al desarrollo de habilidades en función a los valores, las actitudes y el

comportamiento de los participantes con características diversas.



23

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24

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