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Lasempresas están en el negocio para crearvalor para sus grupos de interés, una bús-queda que ocupa incontables horas en sa-las de juntas y suites ejecutivas en todo el

mundo. Pocas compañías lo logran, establecen unaruta apropiada de la creación de valor y la sostienen através del tiempo, pero muchas no. Algunas empresasno pueden encontrar el camino estratégico correcto ono pueden ejecutar su estrategia. Hay quienes lo hacenbien por un tiempo, pero luego pierden el camino. Otrogrupo de organizaciones se agota tanto transformandoel negocio con la reducción de costos, que no tienen laenergía para buscar otras maneras de asegurar y man-tener su valor.

Para las empresas públicas, estos retos se intensi-fican con requerimientos de reportes, reglas de gober-nabilidad empresarial para impulsar la rendición decuentas y la transparencia, como también las exigen-cias de un grupo mucho más grande de participantesinteresados. Sin embargo, las firmas de capital privadodisfrutan de una serie de ventajas naturales cuando setrata de crear negocios eficientes de alto crecimiento.Por ejemplo, una salida predeterminada en 10 años,la propiedad estrechamente alineada con modelos decompensación, menos lealtades institucionales y dis-tracciones de la competencia. A pesar de estas dife-rencias, las mejores prácticas de las firmas de capitalprivado ofrecen poderosas lecciones que se puedenutilizar en todos los niveles.

Las compañías públicas pueden adaptar los siguien-tes siete elementos imperativos del capital privado paracrear un régimen de creación de valor.

1ENFOCARSE EN EL VALORLas firmas de capital privado tienen que mante-ner un enfoque preciso en la creación de valor

más allá de la simple ingeniería financiera y una severareducción de costos, para atraer la inversión continuade socios limitados y ganar honorarios generosos porlos que son reconocidos. Cada vez más negociacionesde las firmas de capital privado presentan mejoras ope-rativas sustanciales que resultan de la aplicación delprofundo conocimiento especializado en la industria ydel ámbito funcional. Su enfoque en el valor medularcomienza rápidamente.

Los socios generales eligen con cuidado cada empresaobjetivo y definen explícitamente la forma en que crearánel valor y cuándo incrementarlo. Periódicamente evalúanel potencial de creación de valor de las compañías de sucartera y se deshacen de aquellas que dan señales de libe-rar fondos para inversiones más rentables.

Eso puede significar salir de líneas enteras de ne-gocio que no hacen uso de las fortalezas principales y

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las capacidades de diferenciación de la empresa. Lascompañías públicas deben tratar de aplicar una lenteobjetiva e imparcial similar a su cartera de negocios alevaluar primero su desempeño financiero, posterior-mente, el grado en el que cada uno emplea capacidadesque se refuerzan mutuamente y que cruzan las líneasde las unidades de negocio y distingan a la empresacomo un todo.

2RECORDAR QUE EL EFECTIVO ES EL REYLas firmas de capital privado financian de 60 a80% de una adquisición con deuda. Este modelo

de alto apalancamiento inculca un enfoque y un sentidode urgencia en las firmas de capital privado para liberary generar efectivo con la mayor rapidez posible. Con elfin de mejorar el flujo de efectivo, las empresas de ca-pital privado manejan apretadamente sus cuentas porcobrar y por pagar, reducen sus inventarias y examinanlos gastos discrecionales. Para conservar el efectivo,retrasan o cancelan por completo los proyectos discre-cionales o gastos de menor valor, invirtiendo sólo enaquellas iniciativas y recursos (incluyendo el talento)que aporten valor significativo.

Las empresas públicas pueden tomar una páginadel manual de estrategias del capital privado y desarro-llar un plan similar de mejora del desempeño. Aunquelos detalles específicos varían de una compañía a otra,cualquiera de esos planes se centrará en aumentar lasutilidades y mejorar la eficiencia del capital.

Los líderes de las compañías públicas deben empe-zar con una pizarra en blanco y luego reconstruir, de ma-nera objetiva y sistemática, la estructura de costos de laempresa, justificando cada gasto y cada recurso. En pri-mer lugar, la administración necesita categorizar cadaactividad como "debe tener" (cumple un requerimientolegal, regulatorio o fiduciario, o se requiere "mantenerseen alerta"), "inteligente para tener" (provee capacidadesde diferenciación que permiten a la empresa superar asus competidores), o "es bueno tener" (todo lo demás).El siguiente paso es eliminar el trabajo discrecional debajo valor, y el paso final es optimizar el trabajo restantede alto valor u obligatorio.

3OPERARCOMOSI EL TIEMPO FUERADINEROConsistente con la necesidad imperiosa de gene-rar efectivo rápidamente para pagar la deuda es

el mantra entre las empresas de capital privado de "eltiempo es dinero". Hay una predisposición a la acciónque se captura más vívidamente en el programa de 100

días que las firmas de capital privado invariablementeimponen a las compañías de cartera durante los prime-ros meses de propiedad. Las empresas de capital privadotienen poco apetito de socialización y creación de con-

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Escuela de negocios1 'jQ c; •• lé t,' t,

Buen armado. Formar buenos equipos debe ser un trabajo permanente.

senso. Sus equipos de administración tienen un sentidode urgencia y toman decisiones rápidas para cambiar.

Los ejecutivos de las compañías de cartera se ern-poderaron de forma extraordinaria y tienen estrechasrelaciones de trabajo con sus consejos. No necesitannavegar en niveles de supervisión o apaciguar a losgrupos de interés externos. Aun así, los ejecutivos delas empresas públicas podrían aprender mucho de lanecesidad de velocidad de las firmas de capital prívado.La espera tiene un costo de oportunidad que, de formainadvertida y por desgracia, demasiadas empresas pú-blicas terminan pagando.

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APLICAR UNA LENTE DE LARGO PLAZOLas firmas de capital privado actúan con rapidez,pero sin renunciar a un riguroso análisis y deba-

te reflexivo. Tienen de tres a cinco años para invertir sufondo y evaluan con cuidado los posibles objetivos y de-sarrollan una tesis de inversión. Además, cuentan conun escaparate de alrededor de 10 años para salir de estosacuerdos y devolver las ganancias a los inversionistas.A pesar de la afirmación ocasional contraria, las firmasde capital privado no tienden a 'voltearlas inversiones.

Después de darse cuenta del costo-beneficio a cor-to plazo de eliminar las actividades de bajo valor, lossocios generales pueden darse el lujo de invertir en elpotencial de creación de valor a largo plazo de las em-presas que adquieren. De hecho, ésa es la única maneraen que asegurarán sus rendimientos dirigidos al salirconvenciendo a un comprador de que han posicionadola compañía para el crecimiento futuro y la rentabilidad.

Las mejores firmas de capital privado no sólo redu-cen costos, sino que también invierten en las ideas con

mayor potencial de creación de valor fundamental. Elarte y ciencia de tomar decisiones acertadas es una ca-pacidad que las empresas públicas pueden desarrollar.

5ENSAMBLAR EL EQUIPO ADECUADOLos socios generales del capital privado com-prenden intuitivamente que un liderazgo fuerte

y efectivo es esencial para el éxito de su inversión, a ve-ces invierten en una empresa con base en la fortaleza desu talento directivo. La evaluación de talento empiezatan pronto comienza la debida diligencia y se intensi-fica después del cierre. Una tercera parte de los CEO delas compañías de cartera salen en los primeros 100 díasy dos terceras partes son remplazadas durante los pri-meros cuatro años. Una firma de capital privado actuarácon firmeza para colocar al CEO y al equipo directivo co-rrectos, puede recurrir a sus propios expertos internos oa la red externa para llenar los vacíos de talento.

La gestión del talento continúa más allá de los pri-meros meses después de la adquisición y se extiendemucho más allá de nivel C (cargos de alta dirección).Con la presión de hacer más con menos, las firmas decapital privado deben reevaluar continuamente a losindividuos del nivel medio, así como los puestos de altadirección y quitar o remplazar rápidamente a los de bajorendimiento. Estos mismos principios de gestión de ta-lento pueden aplicarse a las empresas públicas.

6VINCULAR EL PAGO Y LAS PRESTACIONESEl CEO Ylos altos directivos de una compañía decartera de capital privado están profundamente

involucrados en el desempeño de su negocio, sus fortu-nas se disparan cuando el negocio tiene éxito y sufren

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¿QUÉ ES EL CAPITAL PRIVADO?Este recurso se usa desde los tiempos de la Conquista y,a la fecha, sigue siendo clave en el desarrollo empresarial.

El capital privado es una de las formas más antiguas y difun-didas de financiamiento empresarial. Consiste en el aportede capital accionario a empresas que no cotizan en Bolsa,con el objetivo de multiplicar su valor y proveer un retornode mediano y de largo plazo a sus accionistas e inversionis-taso De esta manera, el capital privado constituye una valiosafuente de financiamiento flexible para empresas con planesde crecimiento, ya sea a través de la expansión de su negocioactual, de la generación de nuevos negocios o de la mejorade la estructura de capital.

Quizás uno de los casos más conocidos de financia mientode capital privado en la historia fue la expedición de Cris-tóbal Colón a las Indias, que terminó en el descubrimientode América. La aventura fue financiada principalmente por laCorona española, con el fin de multiplicar la inversión yobte-ner un retorno en oro. Como administrador de esta inversión,Colón era acreedor a una parte de las ganancias.

cuando no puede lograr los objetivos. Las firmas de ca-pital privado pagan modestos sueldos base a sus geren-tes de compañía de cartera, pero agregan bonos anualesmuy variables con base en el desempeño individual y dela empresa, más un paquete de incentivos a largo plazoligado a los rendimientos obtenidos al salir. Un estudiode 2009 publicado en el Journal of Economic Perspecti-ves, de 43 adquisiciones totales, la apuesta fija de los CEO

de nivel medio en la renta variable fue de 5.4%, mien-tras que el equipo de administración recibió en formacolectiva 16% de las acciones de la compañía.

Los altos directivos recibirán su bono anual de des-empeño sólo si logran ciertos objetivos de rendimientopero realistas, a diferencia de los bonos en las empresaspúblicas, que se han convertido en una parte espera-da de la compensación total, independientemente deldesempeño. Las firmas de capital privado reducirán oincluso eliminarán los pagos de bonos si una empresaoperadora falla en alcanzar sus objetivos.

No sólo la administración participa en la renta va-riable en una empresa operativa de capital privado, sinoque también comparte el posible lado negativo. Los CEO

y algunos ejecutivos que les reportan directamente deverdad ponen la 'piel en juego' en forma de una inver-sión significativa de capital en la compañía adquirida.Debido a que este capital es esencialmente no líquidohasta que la firma de capital privado vende la empresa,refuerza la alineación entre la agenda de la alta direc-

ción y la de los accionistas del capital privado, lo cualreduce cualquier tentación de manipular el desempeñoa corto plazo.

Aunque las empresas públicas pueden no ser capa-ces de igualar las recompensas basadas en capital deuna empresa exitosa de capital privado, pueden crearun vínculo más estrecho entre el pago y el rendimien-to gerencial, especialmente en el largo plazo. El primerpaso es reformar el proceso de revisión del desempeñopara que realmente distinga y premie el talento estelar.

7SELECCIONAR OBJETIVOS AMBICIOSOSLas principales firmas de capital privado ma-nejan sus compañías de cartera desarrollando y

prestando una atención rigurosa a un conjunto selectode indicadores clave y personalizados. Los socios ge-nerales del capital privado evalúan rápidamente lo quees importante para impulsar el éxito de una empresaadquirida, luego aíslan estas pocas medidas y les danseguimiento. Establecen metas claras y agresivas en al-gunas áreas críticas y vinculan la compensación de laadministración directamente a esos objetivos. Las fir-mas de capital privado observan más de cerca el efecti-vo que las utilidades como un verdadero barómetro deldesempeño financiero, y prefieren calcular el retornosobre el capital invertido en vez de las medidas menosclaras, como el retorno sobre el capital empleado.

Muchas empresas públicas ya están siguiendo elejemplo del capital privado al desarrollar 'paneles demando' que rastrean las medidas clave del rendimien-to del negocio y la creación de valor a más largo plazo.Idealmente, las empresas quieren crear un círculo vir-tuoso de medición y gestión del desempeño. La visióny la estrategia a largo plazo deben impulsar un conjuntode iniciativas específicas con objetivos explícitos. Estasiniciativas y sus implicaciones financieras, a su vez, im-pulsan los planes y presupuestos anuales.

Existen razones para pensar que aquellos que pue-den pagar los extravagantes honorarios gerenciales si-guen invirtiendo en capital privado. La evidencia mues-tra que la mejor de estas empresas crea valor económicouna y otra vez, al implementar mejoras operativas y deproductividad reales y sustentables en sus compañíasde cartera. Aunque las empresas públicas no gozan dealgunas libertades que ofrece la propiedad privada al-tamente concentrada, sus consejosy ejecutivos pueden aprender delas mejores prácticas de las firmas En asociación con:

de capital privado, adaptándolas alas realidades y restricciones de supropio modelo de negocio para crearvalor adicional y duradero. ceo lnfoestrategica