¿Y por qué no? - Intesys Consultinginteligente, él contesta: “No soy inteligente; solo me...
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INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected], Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica, Las buenas ideas y cómo generarlas La innovación está envuelta en un mito de genialidad: hay quien dice que es un trabajo para científicos especialistas en ingenios espaciales y los chicos listos que rebosan creatividad. Aunque no discutamos que Al dar con una idea sencilla pero elegante por primera vez, meditando los pros y los contras, se experimenta un verdadero placer. Pero, más gratificante aún que leer sobre las ideas de los demás, resulta solucionar los problemas uno mismo y experimentar, de primera mano, la alegría de entender la manera de hacer que las cosas funcionen mejor. Este libro le enseñará una serie de métodos sencillos para que genere sus propias soluciones ingeniosas. Algunas personas tienen la idea de que dar con las soluciones concretas a los problemas de la vida real es algo que está reservado a los expertos; que las técnicas para la innovación están más allá de la capacidad de una persona media. Tonterías. La innovación es una habilidad que se puede enseñar (y aprender). Y es más, la capacidad de innovación está en todos nosotros. El problema es que el sentido de la innovación como ingenio cotidiano se pierde a menudo en este mundo de alta tecnología. Buscar de forma permanen- te nuevas y mejores maneras de hacer algo es tanto una habilidad para perfeccionarse como una forma de vida. Cuando empiece a pensar con los métodos tratados en este libro, no tardarán en convertirse en su segunda naturaleza y comenzará a ver soluciones potenciales a los más diversos problemas por todas partes. De hecho, merece la pena que en su organización sea conocido como una persona genera- dora de ideas; como aquél que siempre dice: “¿Y por qué no?”. EL AUTOR Barry J. Nalebuff es profesor en la escuela de Administración de Yale, en New Haven, Connecticut, y ha sido consultor de Ameri- can Express, Bell Atlantic, Citibank, Cor- ning, Merck y Procter & Gamble, entre otros. Ian Ayres es profesor de la cátedra William K. Townsend de la facultad de derecho de Yale ¿Y por qué no? Como utilizar el ingenio para reinventar el mercados y resolver problemas INFORMACION SOBRE EL LIBRO Título original del libro: ¿Y por qué no? Autor: Barry J. Nalebuff e Ian Ayres Editorial: Empresa Activa Fecha de Publicación: 21 de marzo del 2005 ISBN: 9788495787736 INTRODUCCION 15 de mayo, 2015 Volumen 05-15 Contenido: Introducción 1 Las buenas ideas y cómo generarlas 1 Herramienta 1: ¿Qué haría un millonario? 2 Herramienta 2: ¿Por qué no siente mi dolor? 5 Herramienta 3: ¿Dónde más funcionaría? 8 Herramienta 4: ¿Funcionaría al revés? 10 Conclusión 12 Este es un resumen del libro indicado. Estos resúmenes, son enviados sin costo, a las personas inscritas a Intesys Consulting
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INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
Las buenas ideas y
cómo generarlas
La innovación está envuelta
en un mito de genialidad:
hay quien dice que es un
trabajo para científicos
especialistas en ingenios
espaciales y los chicos listos
que rebosan creatividad.
Aunque no discutamos que
Al dar con una idea sencilla
pero elegante por primera
vez, meditando los pros y los
contras, se experimenta un
verdadero placer. Pero, más
gratificante aún que leer
sobre las ideas de los demás,
resulta solucionar los
problemas uno mismo y
experimentar, de primera
mano, la alegría de entender
la manera de hacer que las
cosas funcionen mejor. Este
libro le enseñará una serie de
métodos sencillos para que
genere sus propias
soluciones ingeniosas.
Algunas personas tienen la
idea de que dar con las
soluciones concretas a los
problemas de la vida real es
algo que está reservado a los
expertos; que las técnicas
para la innovación están más
allá de la capacidad de una
persona media. Tonterías. La
innovación es una habilidad
que se puede enseñar (y
aprender). Y es más, la
capacidad de innovación
está en todos nosotros. El
problema es que el sentido
de la innovación como
ingenio cotidiano se pierde a
menudo en este mundo de
alta tecnología.
Buscar de forma permanen-
te nuevas y mejores
maneras de hacer algo es
tanto una habilidad para
perfeccionarse como una
forma de vida. Cuando
empiece a pensar con los
métodos tratados en este
libro, no tardarán en
convertirse en su segunda
naturaleza y comenzará a
ver soluciones potenciales a
los más diversos problemas
por todas partes. De hecho,
merece la pena que en su
organización sea conocido
como una persona genera-
dora de ideas; como aquél
que siempre dice: “¿Y por
qué no?”.
EL AUTOR
Barry J. Nalebuff es profesor en la escuela
de Administración de Yale, en New Haven,
Connecticut, y ha sido consultor de Ameri-
can Express, Bell Atlantic, Citibank, Cor-
ning, Merck y Procter & Gamble, entre
otros.
Ian Ayres es profesor de la cátedra William K.
Townsend de la facultad de derecho de Yale
¿Y por qué no? Como utilizar el ingenio para reinventar el mercados y resolver problemas
INFORMACION
SOBRE EL LIBRO
Título original del
libro: ¿Y por qué no?
Autor: Barry J.
Nalebuff e Ian Ayres
Editorial: Empresa
Activa
Fecha de Publicación:
21 de marzo del 2005
ISBN: 9788495787736
INTRODUCCION
15 de mayo, 2015
Volumen 05-15
Contenido:
Introducción 1
Las buenas ideas y
cómo generarlas
1
Herramienta 1: ¿Qué
haría un millonario?
2
Herramienta 2: ¿Por
qué no siente mi
dolor?
5
Herramienta 3:
¿Dónde más
funcionaría?
8
Herramienta 4:
¿Funcionaría al
revés?
10
Conclusión 12
Este es un resumen del
libro indicado. Estos
resúmenes, son enviados
sin costo, a las personas
inscritas a
Intesys Consulting
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
Edison y Einstein estaban
hechos de otra pasta, si nos
concentramos en la innova-
ción fuera del ruedo
tecnológico, la cosa ya no se
parece a la ciencia
aeroespacial.
De hecho, los inexpertos
cuentan a veces con la
ventaja de no estar constre-
ñidos por el saber bendeci-
do. Es más fácil pensar
fuera del redil cuando uno ni
siquiera sabe dónde está o
cuál es el redil. Ignorar que
“Esto es así y punto” o que
“Eso se intentó una vez,
pero fracasó” puede ayudar
al no experto a hacer surgir
nuevas ideas que el experto
no habría descubierto.
¿Cómo hacer para imaginar
lo inimaginado? Existe una
estructura sencilla y
recurrente para pensar fuera
del redil que llamamos
la actitud “¿Y por qué no?”.
Consiste en una nueva
forma de ver mejoras y
soluciones potenciales a los
problemas (sean grandes o
pequeños) que solo están
esperando a producirse. Se
trata de ideas que se pue-
den ejecutar en la actualidad
(o que podían haberse
llevado a la práctica hace
unos años) con que solo
hubiera habido alguien con
la inspiración y las agallas
para hacerlo.
La actitud “¿Y por qué no?”
se fundamenta en cuatro
herramientas que pueden
utilizarse de forma aislada o
combinada. Son las
siguientes:
1. ¿Qué haría un
millonario? Ante un
problema dado, piense en
cómo lo podría resolver si
tuviera todos los recursos
del mundo para hacerlo.
2. ¿Porqué no siente mi
dolor? Si la actuación de
alguien causa perjuicios a
los demás, hagámosle sentir
el “dolor” al primero para
que el problema quede
resuelto.
3. ¿Dónde más
funcionaría? Nos pregunta-
mos si no existirá ya alguna
solución que, con algún
ajuste, pueda resolver un
problema.
4. ¿Funcionaría al revés?
Dele la vuelta a cómo se
hacen normalmente las
cosas y déjese sorprender
por los resultados, sin
censura previa.
No afirmamos que estas
cuatro herramientas sean la
única manera de generar
nuevas ideas. Nada más
lejos de la realidad. Las
innovaciones que se basan
en los avances tecnológicos
siguen siendo una importan-
te fuente independiente de
progreso. Ni siquiera afirma-
mos que estas cuatro herra-
mientas agoten la bolsa de
herramientas “por qué no”.
Pero creemos que aprender
a utilizarlas de manera
proactiva es un buen punto
de partida, y le reportará sus
frutos al ayudarle a producir
infinidad de ideas nuevas.
La actitud “¿Y por qué no?”
es un antídoto contra la
complacencia. Los ejemplos
que veremos a continuación
desmienten la clase de
fatalismo que sostiene que
no se puede hacer nada con
la mayoría de los problemas
existentes porque ya está
todo inventado. Es absurdo
sugerir que todas las buenas
ideas ya han sido pensadas
y, sin embargo, es la eterna
cantinela. Si muchas más
personas utilizaran los
cuatro métodos de la actitud
“¿Y por qué no?”, el mundo
podría convertirse en un
enorme buzón de
sugerencias…
Herramienta 1:
¿Qué haría un
millonario?
Para explicar el funciona-
miento de esta herramienta
nos serviremos de una
anécdota del magnate de
Las Vegas Howard Hughes.
Hughes era un apasionado
de las películas antiguas de
Bogart, pero, por aquella
época, en 1966, todavía no
existía el reproductor de
vídeo. Para dar salida a su
pasión cinéfila, Hughes se
compró una cadena de
televisión local para utilizarla
como su magnetoscopio
particular. Cuando le
apetecía, llamaba al director
general de la emisora y se
limitaba a decirle la película
que tenía que emitir esa
noche.
Con este ánimo, “¿Qué
haría un millonario?”,
empiece imaginando una
solución personalizada y
muy cara. De entrada, no
nos planteamos que la
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Volumen 05-15
“Es absurdo
sugerir que
todas las buenas
ideas ya han sido
pensadas y, sin
embargo, es la
eterna
cantinela.”
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Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
Esta herramienta nos trae a
la memoria una escena de
El último gran golpe. Gene
Hackman interpreta el papel
del cerebro de una banda de
ladrones que siempre va un
paso por delante de los
demás. Cuando su novia le
pregunta que cómo es tan
inteligente, él contesta: “No
soy inteligente; solo me limi-
to a pensar qué es lo que
haría una persona más
inteligente que yo”.
Caso de estudio 1. Hace un
tiempo preguntamos a un
grupo de ejecutivos cómo
pensaban ellos que evitaría
el millonario Donald Trump
que una llamada equivocada
lo molestara de noche. La
respuesta inmediata fue que
tendría a alguien encargado
de atender las llamadas de
su teléfono las veinticuatro
horas del día. Este es el
primer paso para aplicar la
primera herramienta de la
actitud “¿Y por qué no?”:
contestar sencillamente a la
pregunta “¿Qué haría un
millonario?”.
El segundo paso sería
pensar las maneras de
hacer más asequible la solu-
ción. ¿Cómo se podría
estandarizar o automatizar el
servicio de un secretario
personal? Lo que tenemos
que encontrar es una forma
verdaderamente barata de
hacer este cribado.
Cualquier cosa que implique
la participación de una
tercera parte será, con toda
probabilidad, demasiado
cara.
¿Podría una máquina cribar
solución tenga que ser
práctica. En su lugar, solo
nos preguntamos: ¿hay
alguna solución?
Esta forma de pensar es un
instrumento que lleva a ser
un poco más audaz y
extravagante de lo que uno
sería de otra manera. De
hecho, estas soluciones
nada prácticas ni siquiera
tienen que existir, excepto
en su mente. Por supuesto,
el propósito de preguntarse
qué haría un millonario no es
el de producir una idea
inmediata. Es solo el primer
paso. Pero imaginar sin
restricciones nos puede
conducir a soluciones en las
que no habríamos pensado
jamás cuando nos centrába-
mos en los límites en lugar
de en las posibilidades.
En el mundo real, los costes
restringen nuestro margen
de maniobra. La realidad es
que somos, sin excepción,
criaturas de recursos limita-
dos; en algún momento,
hasta el rey Creso, Howard
Hughes y Bill Gates lo son.
Pero imaginar cómo podría
resolver un
problema en el supuesto de
que dispusiera de unos
recursos ilimitados (dinero,
tiempo, o conexiones)
sugiere a menudo caminos
que, a la postre, nos benefi-
ciarían a todos. Y mediante
la automatización o la
normalización de una de
estas onerosas soluciones,
un innovador podría
obtener un 99 % de benefi-
cio por un 1 % del coste de
la idea imaginada.
las llamadas? Una opción es
crear una lista de números
autorizados cuyas llamadas
superaran la criba. Aunque
esto resuelve la mayor parte
de los problemas, recopilar
una lista de números autori-
zados sería un trabajo
ímprobo. La preocupación
de que la lista estuviera
incompleta no se acabaría
nunca; y, aunque una
persona estuviera en la lista
autorizada, uno seguiría
prefiriendo que esa persona
no le molestara a altas horas
de la noche.
Una alternativa a la lista
autorizada es la utilización
de un código de acceso;
este se podría facilitar a las
personas con privilegios
para establecer la conexión
telefónica. Pero llamar por
teléfono podría resultar un
poco complicado si todos los
números de teléfono
también tuvieran un código.
Ahora piense por un
momento en que nuestro
millonario creara un sistema
automatizado en el que cada
vez que se llamara a su
número de teléfono se
escuchara este mensaje
pregrabado:
“Has llamado a los Trump.
Estamos en casa, pero no
queremos que se nos
moleste en este momento.
Si se trata de una emergen-
cia, pulsa el 0 para que
suene el teléfono. Pero más
vale que sea para algo
importante”.
La primera parte del
mensaje evita las llamadas
equivocadas; la segunda
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“...imaginar sin
restricciones
nos puede
conducir a
soluciones en
las que no
habríamos
pensado jamás
cuando nos
centrábamos en
los límites en
lugar de en las
posibilidades.”
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préstamo hipotecario del que
preocuparnos.
Pongamos por caso que su
cuenta corriente no genera
ningún interés y que está
pagando un 6 % por su prés-
tamo hipotecario. No es una
solución óptima porque es
evidente que hay un
desequilibrio entre la nula
remuneración de su dinero
en efectivo y los intereses
que tiene que pagar por su
hipoteca. Tiene un
problema.
Ahora, aplique la herramien-
ta número uno y póngase en
la piel de un millonario.
Tiene al director del banco a
sus pies y a una decena de
consejeros que le asesoran.
La idea general es que su
dinero debería colocarse
donde fuera más productivo.
Lo que hipotéticamente
haría un millonario, y lo que
le gustaría hacer a usted,
sería disponerlo todo de
manera que su dinero fuera
“arrastrado” a la cuenta más
remunerada todas las
noches y que se volviera a
poner a su disposición al día
siguiente. En pocas
palabras, el más indicado
para mover su dinero no es
su asesor, ni siquiera su
director financiero, sino su
banco.
Todo esto puede parecer
ciencia ficción bancaria, pero
un producto exactamente
igual a este se encuentra
disponible en el Reino Unido
gracias al grupo Virgin. En
1997, Virgin se asoció con
AMP y el Royal Bank of
Scotland para ofrecer la
permite que quien llama se
“autocribe”. Tal vez la ironía
de esta solución estribe en
que, aunque fuera efectiva
en un 99 % para la mayoría,
no funcionaría muy bien
para los Trump del mundo.
Preguntarse “qué haría un
millonario” le impulsa a
pensar a lo grande. Con
frecuencia, la gente intenta
resolver solo el problema
específico inmediato (la
llamada equivocada del
momento) en lugar del
problema mayor.
Como se puede intuir, se
produce otro beneficio,
acaso psicológico, con el
enfoque del millonario. La
simple conciencia de que
existe una solución ya es
una ayuda para que
adquiera confianza en la
exploración de las alternati-
vas. Aunque es fácil
rendirse y decir que no se
puede hacer, ponerse en
el lugar del millonario le
facilita la asunción de que se
puede encontrar una
solución. Adaptar, modificar,
estandarizar y automatizar
una solución de millonario
suele ser más fácil que
alcanzar la solución
partiendo de cero.
Caso de estudio 2.
Administrar el dinero es un
problema complicado. Lo
normal es que tengamos el
dinero repartido en cuentas
corrientes, cuentas de
ahorro, inversiones en
activos monetarios y puede
que, incluso, en bonos del
tesoro. Al mismo tiempo, tal
vez tengamos también un
cuenta Uno de Virgin. Esta
cuenta reconoce que el
cliente tiene una situación de
endeudamiento neta. Una
persona con un préstamo
hipotecario de 200 000
dólares y una cuenta
corriente con 10 000 dólares
tiene, en realidad, una
deuda neta de 190 000
dólares y, en consecuencia,
la cuenta Uno de Virgin
carga a esa persona los
intereses de solo 190 000
dólares.
La cuenta Uno de Virgin es
un modelo de sencillez. Su
sueldo se deposita directa-
mente en la cuenta de su
préstamo hipotecario.
Realmente útil, ¿verdad?
Puesto que es improbable
que encuentre un lugar para
aparcar su dinero con una
retribución mayor que lo que
paga por su préstamo
hipotecario, ya no tiene que
pensar en certificados de
depósitos, cuentas de inver-
siones monetarias y todo lo
demás. Simplemente mete
todos sus ahorros en el
préstamo hipotecario.
Virgin vendió su cuenta Uno
al Royal Bank of Scotland, y
este tipo de préstamo
hipotecario y sus imitadores
se han convertido desde
entonces en el producto
hipotecario más popular del
Reino Unido. Es un buen
ejemplo de cómo un banco
puede administrar su dinero
de manera automática. Los
bancos ya lo hacen con sus
clientes privilegiados, así
que es evidente que no
tienen que inventar la
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“La simple
conciencia de
que existe una
solución ya es
una ayuda para
que adquiera
confianza en la
exploración
de las
alternativas.”
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Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
identificarlos buscando los
comportamientos que
originan un daño externo
que es mayor que el
beneficio interno.
El problema general es de
incentivos perdidos o mal
dirigidos. Las personas
hacen aquello para lo que se
les incentiva. Deles los
incentivos equivocados y
harán las cosas
equivocadas. En los
paquetes de compensación
en las empresas, por
ejemplo, el problema típico
es que los vendedores son
recompensados por el
volumen y no por el
beneficio. Por consiguiente,
son demasiado proclives a
sacrificar los márgenes de
beneficio a fin de mantener
las ventas y la cuota de
mercado. No es infrecuente
encontrar una empresa que
intenta salirse de una guerra
de precios que ella misma
empezó sin darse cuenta.
Pero las buenas noticias son
que hay una idea sencilla y
poderosa sobre cómo
mejorar los incentivos
deficientes: la interiorización.
La cuestión es que una
persona no repara en los
costes externos de su toma
de decisiones. Así que la
solución consiste en
“interiorizar” aquellos efectos
externos. En otras palabras:
si al que toma la decisión se
le hace “sentir su dolor”,
acabará haciendo lo
correcto.
Hay un viejo chiste sobre
dos excursionistas que
caminan por el bosque. De
respuesta desde la nada. En
su lugar, pueden adoptar las
soluciones a la medida ya
existentes, simplificarlas y
aplicarlas al mercado de
masas. A veces, pensar
como un millonario puede
favorecer a los que
desafortunadamente no lo
son.
Herramienta 2:
¿Por qué no siente
mi dolor?
Entre los muchos tipos de
errores que comete la gente,
uno es particularmente
preocupante por los proble-
mas que genera: el interés
propio conduce en ocasio-
nes a que la gente haga las
cosas equivocadas porque
perjudican a los demás. Los
economistas llaman
técnicamente a esto
“externalidades”. Por
ejemplo, si compra una
barra bloqueadora del volan-
te para disuadir a los ladro-
nes de coches y esta acción
desvía al ladrón hacia el
coche de al lado porque le
resulta más fácil de robar,
entonces el precio de la
barra no refleja su valor para
la sociedad (que sería cero).
El comprador tendría que
haber pagado un precio
mayor porque (en teoría) su
acción de compra está
perjudicando a otra persona.
Buscar el comportamiento
ineficaz es una manera
sistemática tanto de
identificar como de resolver
los problemas. Podemos
repente, se dan de bruces
con un oso que parece
hambriento. Uno de los
excursionistas empieza a
ponerse las zapatillas de
correr, y el otro le dice: “Con
un oso no hay escapatoria”;
a lo cual, le contesta el
primer excursionista: “Ya lo
sé; solo tengo que huir de ti”.
Es evidente que el chiste
trata de las “externalidades”
que pueden generarse
cuando una persona toma
precauciones para evitar ser
la víctima de algo. A veces,
la solución que se alcanza
no reduce el factor negativo
(el oso), sino que se limita a
desviarlo hacia otro (el
excursionista ingenuo).
Caso de estudio 1. El
número de accidentes de
tráfico aumenta con el
número de kilómetros
recorridos. Sin embargo, el
precio del seguro de los
vehículos apenas varía con
el kilometraje. Esto no solo
es injusto, sino que induce
también a que la gente
conduzca más de lo que lo
haría si tuviera que pagar
todo el coste. Como es
evidente, los que pierden
son los conductores con un
kilometraje bajo. Las
mujeres conducen, de
media, alrededor de la mitad
de los kilómetros que los
hombres. Y, de media, se
ven involucradas en la mitad
de accidentes. Así que
parecería que la política de
tarifa fija discrimina a las
mujeres. Esta política,
además, discrimina a las
personas con menos
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“...el interés
propio conduce
en ocasiones a
que la gente
haga las cosas
equivocadas…”
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Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
que si la prima por kilometra-
je reflejara el riesgo incre-
mental, la conducción de
vehículos se reduciría
alrededor de un 7 %, y las
aseguradoras se ahorrarían
más de 8000 millones de
dólares cada año. (La reduc-
ción de los kilómetros
conducidos también recorta-
ría la congestión, lo que
llevaría a otros 8000 millo-
nes de ahorro anuales).
Dada la demanda de
consumo y la mejora de
incentivos, surge la pregunta
de por qué las aseguradoras
no han ofrecido el pago por
lo que se consume hace ya
tiempo. Según parece, una
de las razones es que las
instituciones estatales de
control hacen casi imposible
sacarlo al mercado. Algunos
estados, como Massachu-
setts, fijan un precio único
para todos los seguros
automovilísticos y se
muestran reacios a
experimentar con nuevas
políticas para fijar los
precios. Otros estados solo
permiten las primas por
kilometraje si este se basa
en las afirmaciones de los
asegurados. En estos esta-
dos, las compañías de
seguros no están
autorizadas (para preservar
la intimidad de las personas)
a controlar la distancia
recorrida por medio de la
tecnología del GPS o, ni
siquiera, por la lectura del
cuentakilómetros.
Quizá el mayor escollo es
que cualquier compañía
dominante que actúe sola no
ingresos, que también
tienden a conducir por
debajo de la media. Además
de ser injusto, las tarifas
planas crean un problema
de incentivos. Conducir más
lleva a más congestión del
tráfico y, de nuevo, a más
accidentes. La herramienta
de la interiorización le
permite ver el problema:
unos efectos indirectos
clásicos. Cuando un
conductor decide si hacer o
no un viaje de más a la
tienda, no tiene en cuenta en
qué medida conducir esos
kilómetros extras aumenta
las posibilidades de que otro
pueda morir.
¿Se da cuenta de cómo se
pueden resolver los
problemas del exceso de
conducción? ¿Y cómo
podemos conseguir que los
conductores “sientan el
dolor” de hacer kilómetros
de más?
La respuesta debería ser
evidente. Hay que cobrar los
seguros a los conductores
sobre la base de los
kilómetros realizados. En
lugar de la clase de
cobertura “todo lo que se
pueda comer”, la gente que
conduce más debería pagar
más.
Un sistema por kilometraje
no significa unas primas me-
dias de seguros más altas.
Quiere decir que la gente
con bajo kilometraje dejaría
de subsidiar a la de kilome-
traje elevado. De hecho, el
economista de la Universi-
dad de California en
Berkeley Aaron Edlin calcula
tiene un incentivo tan grande
para cambiar como se
podría pensar en un
principio. No nos olvidemos
que cambiar al criterio del
kilometraje conduciría a
unas tarifas mayores para
casi la mitad de los clientes.
Mientras otras compañías
continuaran ofreciendo
pólizas con tarifas fijas, el
asegurador se arriesgaría a
perder a la mitad de sus
clientes. Podría seguir
ofreciendo contratos con
tarifas fijas como alternativa,
pero tendría que subir el
precio y se arriesgaría a per-
der a esos clientes. Sin em-
bargo, el producto es de lo
más aconsejable para una
compañía que esté intentan-
do crecer y atraer a más
clientes.
Caso de estudio 2. Resulta
paradójico que en ciertos
ámbitos (públicos o
privados) haya que dar a la
gente incentivos para hacer
algo que en realidad les
beneficia. Supuestamente
somos animales racionales
pero, como veremos a
continuación, tenemos una
tendencia innata a dejar las
cosas para el último
momento.
En Estados Unidos, nuestros
amigos de Hacienda
permiten que los
contribuyentes deduzcan las
aportaciones realizadas a un
plan de jubilación individual
hasta el mismo día de
presentar la declaración de
la renta. La mayoría del
resto de deducciones están
referidas al 31 de diciembre.
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“Resulta
paradójico que
en ciertos
ámbitos haya
que dar a la
gente incentivos
para hacer algo
que en realidad
les beneficia.”
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contribuciones a obras de
beneficencia y las de los
planes de pensiones.
Aquellas son deducibles e
intrínsecamente discreciona-
les, pero hay un problema
de desconexión al limitar las
contribuciones deducibles al
final del año natural. A la
gente le resulta más difícil
ver la proyección de la
donación cuando no cose-
chan el beneficio fiscal hasta
pasados cuatro meses.
Pero, y tal vez sea lo más
importante, el 15 de abril,
como día de examen de
conciencia fiscal, es un mo-
mento ideal para reflexionar
si hemos contribuido lo
suficiente a las obras
benéficas.
Con el plazo actual, cuando
se está en disposición de
comprobar cuánto se ha
ganado y cuánto se ha dado
durante el año anterior, es,
literalmente, demasiado
tarde para ser más
generoso. La mera prórroga
del plazo para deducirse las
donaciones a obras
benéficas hasta el 15 de
abril, en consonancia con la
normativa de las contribucio-
nes a los planes de pensio-
nes individuales, permitiría
que la gente tomara las
decisiones sobre su genero-
sidad con más conocimiento
de causa.
La mayoría de la gente
piensa en el 15 de abril
como en el día de la declara-
ción, pero unos pocos
cambios sencillos podrían
hacer que empezáramos a
pensar en los 15 de abril
Pero con un plan de
jubilación individual puedes
estar haciendo aportaciones
hasta el mismo 15 de abril
(día de presentación de la
declaración) y seguir
deduciéndolas de los
impuestos de años
anteriores.
¿Cuál es el problema que
intenta resolver la prórroga
del plazo y de qué forma
concreta lo resuelve? ¿Y
qué problemas parecidos se
podrían solucionar mediante
la prórroga de los plazos?
El alargamiento del plazo
está pensado para animar a
la gente a que ahorre. Es un
incentivo inteligente. Si el
plazo de deducción del plan
de jubilación individual
acabara con el año, esta
aportación al ahorro tendría
que competir con los gastos
de vacaciones. También
estaría el problema de la
tardanza en la satisfacción,
porque entonces sería
necesario esperar cuatro
meses para ver los
beneficios fiscales.
Además, posponer el plazo
hasta el mismo día de la
presentación de la declara-
ción aumenta de manera
radical la proyección del
ahorro. Todo el mundo bus-
ca en el último momento las
maneras de reducir sus im-
puestos. Pero, aparte del
plan de jubilación individual,
no hay ninguna otra. Hace la
aportación hoy y ve dismi-
nuir sus impuestos de inme-
diato.
Ahora piense en los parale-
lismos entre las
como en los “días de la
beneficencia”, una jornada
en nuestra vida en la que
reflexionemos sobre si
hemos hecho lo suficiente
por los menos afortunados.
Todo es cuestión de
incentivos y de aumentar o
reducir el
“dolor” (impuestos).
Caso de estudio 3. Las
huelgas y los cierres
patronales imponen unos
costes sociales enormes, y
no solo a la mano de obra y
a la patronal, sino también a
los clientes y demás
personas que dependen del
sector afectado..
Cuando en el 2002 los traba-
jadores portuarios estadou-
nidenses se quedaron sin
trabajo por un cierre
patronal, los costes del
problema para el resto de la
economía se estimaron en
más de 10 000 millones de
dólares durante los primeros
10 días. En los 10 000
millones, los costes para
terceros eran de 50 a 100
veces superiores a las canti-
dades que estaban en juego
en las negociaciones del
convenio entre los trabajado-
res y la dirección de los
puertos.
¿Habría alguna manera de
reducir las pérdidas que
causan los paros laborales
sin alterar el correspondiente
poder de negociación de
trabajadores y empresarios?
Resulta que desde hace
más de cincuenta años
existe una idea brillante para
eliminar virtualmente las
pérdidas que suponen las
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“Todo es
cuestión de
incentivos y de
aumentar o
reducir el
“dolor”...”
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espera a ser probada; es
una idea que ya ha funciona-
do. Durante la Segunda
Guerra Mundial, la Marina
estadounidense utilizó una
huelga virtual para resolver
un conflicto laboral en la
planta de válvulas de la
Jenkins Company, en
Bridgeport, Connecticut. La
Marina ordenó que todos los
ingresos de la empresa y los
salarios de los trabajadores
se pagaran a un interventor
de la Marina.
También se utilizó una
huelga virtual por mutuo
acuerdo en la huelga de
autobuses de Miami en
1960. Después del
tradicional abandono
reivindicativo del trabajo
durante tres días, los
trabajadores y la patronal
acordaron reestablecer el
servicio con las siguientes
condiciones: (1) el público
tendría el servicio de
transporte gratis; (2) los
conductores en “huelga” no
recibirían ningún salario ni
propina; y (3) la empresa
haría frente a todos los
demás costes normales
derivados del funcionamien-
to de los autobuses.
El aspecto más peliagudo en
el acuerdo de una huelga
virtual radica en calcular
cuánto debería perder el
empleador durante la
huelga. Para algunos
empresarios, es la pérdida
potencial de clientes, y no la
pérdida inmediata de
ingresos, la principal razón
para evitar un paro laboral.
¿Y por qué los trabajadores
huelgas y los cierres patro-
nales. Está basada en una
aplicación sofisticada de la
herramienta “¿Por qué no
siente mi dolor?” y en una
comprensión muy original de
los incentivos que cada
parte tiene en una huelga.
En circunstancias normales,
los gobiernos ofrecen palo y
zanahoria para cambiar los
estímulos de la gente, pero
lo que aquí estamos buscan-
do es una intervención que
mantenga los incentivos ya
existentes. Queremos que la
patronal y los trabajadores
sigan sintiendo el mismo
dolor que con las huelgas
tradicionales. Lo único que
queremos es reducir el dolor
que sienten los demás. ¿Y
cómo podemos conseguirlo?
En lugar de la huelga tradi-
cional, ¿por qué no hacer
una huelga virtual? En esta,
los trabajadores siguen tra-
bajando con normalidad, la
empresa continúa produ-
ciendo lo mismo, pero
ambas partes renuncian, en
beneficio del Estado o de
una organización benéfica, a
una cantidad de dinero
equivalente al daño de la
huelga. Piense en ello.
Durante la huelga virtual no
se produce ningún trastorno
para el resto de la econo-
mía. La patronal y los traba-
jadores sienten, sin duda, el
dolor (y, así, tienen un incen-
tivo para el acuerdo), pero al
gobierno (o a las entidades
benéficas) les cae un premio
del cielo.
La huelga virtual no es una
idea absurda sin más que
accederían a trabajar por
nada? Por la misma razón
que están dispuestos a
hacer una huelga ahora:
para imponer el dolor a la
patronal. De hecho, durante
una huelga virtual, podría-
mos esperar ver a la parte
social trabajar con más
ahínco, porque cualquier
venta adicional representa
un dolor adicional para el
fabricante, que tiene que
perder todos los ingresos de
la venta.
Herramienta 3:
¿Dónde más
funcionaría?
Las dos primeras herramien-
tas que hemos visto siguen
el mismo patrón: tenemos un
problema y buscamos con
ahínco la solución (a través
de la pregunta de qué haría
un millonario o modificando
los incentivos). En la tercera
herramienta el proceso se
invierte: tenemos una
solución que resuelve algo
muy bien y nos preguntamos
dónde más podría funcionar
también. Con esta traslación
“nos metemos en
problemas”. Quizá no sabía-
mos que nos pasaba algo,
pero una solución sencilla y
brillante que funciona en otro
ámbito “nos abre los ojos”.
Por ejemplo, nadie empieza
diciendo: “Lo que de verdad
necesitan los niños es un
patinete que ruede con más
facilidad”. En su lugar, lo
más probable es que diga:
“Las ruedas de pilicarbonato
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“Quizá no
sabíamos que
nos pasaba algo,
pero una
solución sencilla
y brillante que
funciona en otro
ámbito “nos
abre los ojos”.”
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sencillo (casi una insignifi-
cancia) y la manera más
directa de traslación.
En otras ocasiones, una
solución no se encontrará en
otra cultura, sino en otro
contexto. Por supuesto, esta
búsqueda es más difícil que
la traslación geográfica,
porque no hay un lugar
evidente donde buscar el
nuevo problema que se
debe resolver. Se necesita
ser proactivo.
Caso de estudio 1. Los
conductores que superan el
límite de velocidad son un
auténtico problema para la
seguridad vial. Si usted fuera
el responsable de disminuir
los accidentes derivados de
esta práctica podría utilizar
la herramienta número tres
de la actitud “¿Y por qué
no?” y buscar soluciones a
este problema en otros ám-
bitos geográficos.
Hay muchas alternativas de
baja tecnología que consi-
guen delatar a quienes so-
brepasan el límite de veloci-
dad, y sin que haya que
preocuparse por la cuestión
del derecho a la intimidad.
Así, por ejemplo, en varias
autopistas de peaje de Euro-
pa, se imprime la hora en el
tique, de manera que, si va
del punto A al punto B más
deprisa de lo permitido, se
demuestra que se ha sobre-
pasado el límite de velocidad
y se multa de inmediato.
Siempre que el coche su-
pera el límite de velocidad,
los taxis de Singapur (y tam-
bién de Japón) emiten un
molesto sonido metálico. De
han revolucionado las male-
tas rodantes. ¿Habría algún
otro producto que pudiera
mejorarse?”. Solución: el
patinete Razor. Cuando
podemos trasladar las ideas
que han funcionado en un
contexto y modificarlas para
llevarlas a otro, descubrimos
la solución a un problema
hasta ese momento
inadvertido.
La traslación requiere a
menudo una adaptación. La
solución trasladada tiene
que adaptarse y encajar bien
en el contexto e instituciones
del nuevo entorno. Con esta
herramienta puede empezar
con sus propias soluciones e
intentar encontrar nuevos
contextos donde la misma
idea resolverá los problemas
de algún otro. O puede
empezar con las soluciones
de otras personas y ver si
pueden ayudarle a resolver
sus propios problemas.
Antes de que empiece con la
búsqueda de problemas, ha
de tener, claro está, una
solución, y comprender la
razón de que esa solución
funcione. ¿Y a dónde se
dirige para encontrar una
solución?
Le sugerimos que siga el
famoso consejo de Wittgens-
tein: “No piense, ¡observe!”.
Antes de nada, debería
procurar ver lo que hace la
gente en otras partes del
mundo para resolver el
mismo tipo de problema. En
ciertos aspectos, mirar por
encima del hombro para ver
lo que está haciendo su
vecino es mucho más
esta manera, el infractor no
puede, sin duda, alegar ig-
norancia. Pero el sonido tal
vez no sea lo bastante mo-
lesto. Singapur también exi-
ge que los vehículos comer-
ciales instalen en sus techos
una luz amarilla que empie-
za a centellear si superan la
velocidad máxima que tie-
nen autorizada. El resultado
es que la policía no necesita
radares para detectar a los
infractores.
Una vez que las luces que
indican que se ha superado
el límite de velocidad se en-
cienden, podrían continuar
así hasta que la policía las
apagara. Este “apágueme
las luces” eliminaría la exi-
gencia de perseguir esta
clase de infracciones. La
policía no necesitaría pillar al
infractor en el acto, y no ha-
bría necesidad de persecu-
ciones a toda velocidad. Los
infractores podrían correr,
pero no esconderse. Los
policías podrían esperar a
que ellos se acercaran y les
pidieran con educación que
los multaran.
Caso de estudio 2. El
problema de los servicios
públicos postales en muchos
países es que suelen ser
deficitarios. ¿Existe alguna
solución para aumentar sus
ingresos y, a la vez, bajar el
coste que tiene el envío de
una carta para los usuarios?
De nuevo, podemos aplicar
la herramienta de la
traslación y ver si algo que
ha funcionado en unos sitios
puede hacerse en otro.
A las empresas se les
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“Cuando
podemos
trasladar las
ideas que han
funcionado en
un contexto y
modificarlas
para llevarlas a
otro,
descubrimos la
solución a un
problema hasta
ese momento
inadvertido.”
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miembros. Esta red interco-
nectada de apoyo carece de
jerarquía, y no se admiten
predilecciones a la hora de
escoger (la asignación pro-
viene de arriba). ¿Mudarse a
una nueva ciudad? No hay
problema. Dos caras amigas
estarán esperando para
echar una mano. El sistema
interconectado de amistad
podría ser de utilidad en los
colegios y el trabajo.
Herramienta 4:
¿Funcionaría al
revés?
A veces, dar la vuelta a las
cosas proporciona una
nueva y poderosa solución.
Con esta herramienta
buscamos una solución
existente en un contexto
dado y le damos la vuelta
para conseguir una nueva
perspectiva.
Tome la fijación de precios,
por ejemplo. En el mundo de
los negocios lo habitual es
que el vendedor establezca
el precio. Las líneas aéreas
anuncian sus precios y el
cliente lo toma o lo deja.
Pero ¿hay otra manera de
trabajar? Priceline provocó
un revuelo al cambiar las
tornas sobre la fijación de
los precios. En lugar de
hacer que las aerolíneas
ofrecieran unos precios que
podían ser aceptados o no
por los clientes, Priceline
creó un sistema mediante el
cual los consumidores
ofrecían unos precios.
que las aerolíneas podían
permite poner sus logotipos
en las marcas de las fran-
queadoras. ¿Por qué no se
puede permitir que las em-
presas subvencionen el cos-
te de los sellos postales? Si
por incluir la foto de Ronald
en un sello de Estados Uni-
dos, McDonald pagara, por
ejemplo, 5 céntimos, el con-
sumidor conseguiría ahorrar-
se algo en el franqueo. Inclu-
so se podría hacer que la
goma del dorso supiera a
patatas fritas... Por supues-
to, los consumidores serían
libres de pagar el franqueo
completo con sellos sin esta
publicidad.
¿Le parece que estamos
locos? ¿Y qué pasaría si le
dijéramos que los sellos per-
sonalizados ya existen en
Canadá y en Australia? El
precio en Australia tiene un
recargo de casi un cien por
cien (por ejemplo, 100 sellos
de 40 centavos cuestan 87
dólares), mientras que en
Canadá una hoja de 25 se-
llos personalizados cuesta
24,95 dólares.
Caso de estudio 3. Las reli-
giones son una gran fuente
de soluciones que podrían
aplicarse a contextos no
religiosos.
Los mormones tienen varias
innovaciones que se podrían
emular. Así por ejemplo,
cada uno de los miembros
de la Iglesia mormona recibe
ayuda de otras dos perso-
nas. Asimismo, a todos y
cada uno de los miembros
se le asigna un equipo de
apoyo de dos personas para
ayudar a cuidar a otros dos
aceptar o no.
Como comprobará, el
aspecto más difícil de la
herramienta de simetría
consiste en tener el valor de
darle la vuelta a algo. La otra
manera de hacer algo
parece con frecuencia tan
estúpida que se censurará
aun antes de empezar. Pero
si evita la autocensura y deja
de pensar que siempre
existe una manera natural y
correcta de hacer las cosas,
los resultados pueden
merecer la pena.
Caso de estudio 1. En
todos los países existen
números de teléfono con
tarificación especial, de tal
forma que quien efectúa la
llamada asume total o
parcialmente su coste. Pero
¿qué pasaría si le damos la
vuelta al funcionamiento de
estos prefijos telefónicos?
¿Podría funcionar ese nuevo
sistema o hacerlo en un
contexto diferente?
Con este servicio invertido,
algunas empresas le
pagarían por llamarlas. Es
una idea interesante.
Algunos casinos le pagarían
por visitarlos. Quizá algunas
empresas estarían dispues-
tas a pagarle para que escu-
chara su publicidad. En
cierto sentido, las cadenas le
están pagando ahora por ver
los anuncios de televisión
ofreciéndole el programa
que enmarca los anuncios.
La idea adquiere aún más
sentido si se refuerza con la
idea de que la llamada
generaría un pago que sería
abonado en su factura
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“A veces,
dar la vuelta a
las cosas
proporciona una
nueva y
poderosa
solución.”
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daría autorización a su
operadora local para que
conectara cualquier llamada
que le pagara a usted su
tarifa por minuto.
La operadora local, o algún
otro intermediario autoriza-
do, podría permitirle que
estableciera distintos precios
para las llamadas, en
función de las diferentes
horas del día o de los
diferentes productos
ofertados.
Habría muchos negocios
que prosperarían. Las
empresas que hicieran
ofertas legítimas no se
verían atrapadas en el
barullo actual. Los encuesta-
dores lograrían que se
contestara a sus sondeos y,
en lugar de colgar, la gente
diría: “¿Está seguro de que
no hay más preguntas?”.
Tal como están las cosas,
los televendedores intentan
acaparar su tiempo y
atención sin pagarle por ello.
Esta es la razón de que su
índice de aceptación sea tan
bajo, lo cual solo los lleva a
llamar con más asiduidad, lo
que provoca que gusten
menos y vuelta a empezar.
Se trata de un problema
típico de efectos indirectos.
Los comerciales llaman con
demasiada frecuencia
porque no “interiorizan” el
verdadero coste de sus
llamadas. ¿Qué les importa
a ellos si molestan o
enfadan a cincuenta
personas para hacer una
venta?
Por consiguiente, la herra-
mienta de la interiorización
telefónica.
Tenemos una solución que
está buscando el problema
adecuado. ¿Dónde podría
revelarse valiosa esta
solución? Creemos que esta
sencilla idea de simetría
podría redimir por completo
a una de las prácticas más
denostadas de nuestro
tiempo: el telemarketing.
Los televendedores son
despreciados en casi todo el
universo. En la lista de las
peores ideas del siglo XX de
la revista Time, ocupó el
cuarto puesto. Veinte
estados de Norteamérica
han reaccionado prohibiendo
a los televendedores llamar
a cualquier número
registrado en la guía de
teléfonos “restringidos” del
Estado. Y la Comisión
Federal de Comercio ha
propuesto la creación de un
registro nacional de la
misma índole.
El servicio de llamadas
inverso es una solución
mejor. En lugar de obligar a
elegir el todo o nada de la
solución de “no llamar”, la
llamada inversa da a los
hogares la oportunidad de
recibir una compensación
por atender las llamadas de
los televendedores. Con
este esquema, le pagarían
por cada minuto que
escuchara la perorata del
comercial. Aunque estos
están intentando venderle un
producto, puede llamarlos a
su vez. Aun así, podría
seguir registrado en las
guías de números restringi-
dos, pero, al mismo tiempo,
podría también habernos
conducido a la misma
solución. Si los costes de los
efectos indirectos son el
problema, entonces la
interiorización de esos
costes (haciendo que el
comercial sienta su dolor) es
la solución natural. Con un
servicio de llamadas
inversas, recibiría menos
llamadas de telemarketing, y
las únicas que recibiera
serían, probablemente, más
interesantes, porque los
comerciales se preocuparían
más de asegurarse de que
lo que ofrecieran fuera un
producto que usted pudiera
realmente desear.
Caso de estudio 2. La lista
de espera de norteamerica-
nos que necesitan de mane-
ra desesperada un trasplan-
te de órgano asciende a más
de 80 000 personas. Y la
lista sigue creciendo,
aunque, por término medio,
mueren 16 personas al día.
Esta escasez persiste a
pesar de que el 75 % de la
gente dice que estaría
dispuesta a donar sus
órganos. El problema es que
no ven nunca el momento de
materializar sus deseos.
¿Cuál es la magnitud del
problema? En el año 2001,
en Estados Unidos hubo
6081 donaciones de
órganos. Y eso es todo. La
espantosa insignificancia de
la cantidad es el resultado
de la norma de la predeter-
minación: a menos que una
persona declare de manera
explícita que sus órganos
sean destinados a la
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“El problema es
que no ven
nunca el
momento de
materializar sus
deseos.”
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mostrado que hay multitud
de grandes ideas que espe-
ran tan solo a ser realizadas.
Ideas que podría haber dis-
currido usted mismo. Nos
apostamos lo que sea a que
durante la lectura habrá lle-
gado, por su cuenta y riesgo,
a algunas de las ideas deba-
tidas, incluso mejorándolas y
desarrollando algunas otras
ideas “por qué no” de su
propia cosecha.
Su misión es seguir adelan-
te, compartir esas ideas y
retroalimentar a los demás.
Tenemos la esperanza de
que “¿Y por qué no?” ayuda-
rá a revitalizar una actitud de
optimismo pragmático. ¿Por
qué no soñar con las cosas
que nunca existieron y traba-
jar para hacerlas realidad?
Como escribió Mahatma
Gandhi: “Tú debes ser el
cambio que deseas ver en el
mundo”.
Pues claro, ¿por qué no?
donación, no se puede hacer
nada. Invertir la predetermi-
nación podría salvar miles
de vidas.
La modificación más sencilla
y menos controvertida
consistiría en cambiar a la
elección obligatoria. En el
momento de renovar el
carné de conducir, por
ejemplo, se exigiría a todo el
mundo que declarase cuáles
son sus deseos sobre este
tema.
Suecia promulgó en 1996
una norma que establecía la
exigencia de la elección, en
virtud de la cual todos los
adultos estaban obligados a
escoger entre la donación o
la no donación de sus
órganos. Se produjo un
incremento inmediato de
donantes potenciales de 600
000 personas. Una ley
parecida provocó un
incremento en el registro de
donantes de Dinamarca de
150 000 personas. Brasil es
otro de los países que está
en este bando.
El asunto de la donación de
órganos es un ejemplo
convincente de la inversión
del significado de la inacción
o el silencio. J. Alfred
Prufrock hizo esta profunda
reflexión: “¿Cuánto se ha de
dar por supuesto?”. Usted
también debería preguntár-
selo. Casi siempre hay algún
otro supuesto sobre el que
hay que reflexionar.
Conclusión
El ingenio no está reservado
a unos cuantos. Hemos de-
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“El ingenio no
está reservado a
unos cuantos.
Hemos demos-
trado que hay
multitud de
grandes ideas
que esperan tan
solo a ser reali-
zadas.”
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