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Administrao de Servios e
Operaes
Profa. Priscila [email protected]
FUMESC- Fundao Machadense de Ensino Superior e Comunicao Fones: (35) 3295-6224 / 3295-5392 - Fax: (35) 3295-4240 - Ligue grtis: 0800 701 6003
Rodovia Br 267 - Km 3 - Parque Industrial - Caixa Postal 1000Machado - Minas Gerais - CEP 37750-000 - Brasil
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Captulo 1 - Introduo sobre servios Captulo 2 - Contextualizao dos servios dentro do ambiente macroeconmico Captulo 3 - As operaes de servios Captulo 4 - A componente do servio como fator de diferenciao mercadolgica Captulo 5 - Qualidade e melhoria dos sistemas deservios
Captulo 10 - O gerenciamento de oferta e demanda Captulo 11 - O gerenciamento de filas Captulo 12 - O gerenciamento das relaes defornecimento de servios
Ementa
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Bem vindos a disciplina de Administrao de servios e
operaes!O objetivo principal da disciplina e doprofessor familiarizar os alunos com os contedosreferentes Administrao de servios , abordandoos contedos preconizados pelos especialistas darea. A expectativa que ao final do curso, os alunostenham capacidade de se posicionaremcriticamente frente a situaes que envolvamservios, tanto na teoria quanto na prtica profissional.
Objetivos Conhecer,Discutir...
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Conceitos de ServiosUm produto fsico pode ser claramente descrito emtermos de seus atributos (tamanho, partes,
materiais, etc) mas um servio no pode ser tofacilmente especificado.
uma atividade ou conjunto de atividades de
natureza intangvel (mais ou menos) onde hinterao entre consumidor e prestador do servio,fornecendo soluo para os problemas do
consumidor.
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Tipos de Servios Servios de Infra-estrutura- so a ligaoentre todos os setores da economia e o consumidor
final. Ex.: comunicaes, transporte, gua,luz, etc. Servios Comerciais- funcionam como
intermedirios entre os setores extrativista e
manufatureiro, isto , como canal de distribuio para o cliente final.
Ex.: atacado, varejo, distribuidores, manuteno,consertos, limpeza, etc.
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Tipos de Servios Servios Empresariais- so empresas especializadas
que podem prestar servios, de forma mais barata eeficiente, para outras empresas.
Ex.: consultoria, auditoria, bancos, finanas, etc. Servios Sociais e Pessoais surgiram para inserir naeconomia funes que no passado eram domsticas.
Ex.: restaurantes, creches, hotis, etc.
Administrao Pblica desempenha papel fundamental ao proporcionar um ambiente estvel para investimentos e crescimento econmico prestandoservios como educao pblica, sade e segurana
pblica.
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Administrao de Servios0 enfoque de administrao de servios parte de um nvelmuito mais bsico do que qualquer um dos enfoques queacabam de ser descritos. Procura construir umacultura de
servio que faz da excelncia do servio prestado aocliente uma misso reconhecida para todos os membros daorganizao, inclusive os administradores.Comea com aresponsabilidade da alta administrao quanto definio
da misso da empresa e especificao da estratgianecessria para fazer da qualidade do servio a chave dofuncionamento da empresa.
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96% dos clientes insatisfeitos nunca se queixam detratamento rude ou descorts, MAS;
90% dos clientes insatisfeitos com o servio recebidono voltam a comprar, MAS;
Cada um destes clientes relatar sua experincianegativa a pelo menos nove (9) pessoas;
13% dos ex-clientes descontentes contam suaexperincia a pelo menos 20 outras pessoas
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A funo de operaes
A funo de operaes de uma organizao a partresponsvel por produzir seus produtos ou serviosProv produtos ou servios aos clientes, envolvend
projeto, planejamento, controle e melhoria dosistema.O ambiente de servios to distinto que nos leva aquestionamento das aplicaes diretas de tcnicastradicionais baseadas na indstria manufatureira paos servios sem realizar algumas modificaes;Ignorar as diferenas entre as necessidades dossetores de manufatura e de servios levar a falhas.
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A funo de operaesFazer a diferenciao entre um produto e umservio difcil, pois a compra de um produto acompanhada de algum servio de apoio (porexemplo, instalao) e a compra de um serviomuitas vezes inclui mercadorias (por exemplo,alimentos em um restaurante).
Assim, cada compra inclui um conjunto de bens eservios em propores variadas.
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A funo de operaes comum ao discutir-se o que so servios e o que manufatura cair no equvoco de tentar classificarempresas nesta ou naquela categoria.Contudo, no se devem confundir empresas comsistemas de operaes. Uma empresa podeoferecer ao mercado um pacote de
produtos/servios que pode ter nfase num outrotipo de operao.
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A funo de operaes Exemplos:
Uma empresa de manufatura que fabrique sobencomenda, traduzindo as necessidades do clienteem especificaes para fabricao, pode estardando grande nfase nesta atividade que apresentaas caractersticas de servio.Uma empresa de servios como uma lanchonete
fast-food , pode ter grande nfase na produo dobem fornecido, possuindo um setor de manufaturaestruturado como o de qualquer empresa demanufatura.
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A funo de operaes
Estabelecer diferenas entre empresas ouprocurar classificar empresas em categorias,
parece sem sentido.Todavia, estabelecer diferenas em funodas operaes que caracterizam estas
empresas til e necessrio para o melhordirecionamento das decises de gesto.
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Classificao dos ServiosPor que conceitos de administrao de servios no se
aplicam a todas as organizaes de servios?
Hospitais poderiam aprender sobre hospedagem comhotis;Lavanderias poderiam aprender com bancos (adaptando afacilidade dos depsitos noturnos oferecida aos clientes debancos, fornecendo sacolas para roupa sujas e caixas decoleta para os horrios em que no h expediente);Consultorias poderiam aprender com equipes mdicas (aprogramao de uma consultoria similar programaode uma equipe mdica para uma cirurgia de corao).
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Classificao dos ServiosPara diversas indstrias de servios os problemasgerenciais so similares, portanto, poderia se estabeleceruma classificao dos servios em relao s dimensesdiferenciadoras das operaes que o caracterizam.Classificar: conhecer um ou dois atributos chaves sobreum objeto e logo inferir outros atributos do mesmo objeto(HAMBRICK 1984 apud COOK et al., 1999, p. 318).Classificao = Taxonomia = Tipologias
Segmentao das atividades de servios em funo de suascaractersticas diferenciadas.
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Classificao dos ServiosRoger Schmenner props a matriz de processos deservios, utilizando duas dimenses:
Grau de interao com o cliente e de personalizao : capacidade do cliente de interferirpessoalmente na natureza do servio.
Grau de intensidade do trabalho : proporo entreo custo do trabalho realizado e o custo do capitalfixo.
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O pacote de servios natural que um gerente de servios encontredificuldades em identificar seu produto devido natureza intangvel dos serviosServios e bens esto na maioria das vezesmesclados num nico produto que pode se chamar pacote de servios Pacote de Servios definido como um conjuntode mercadorias e servios que so fornecidos emum ambiente.
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O pacote de serviosCaractersticas do pacote de servios:
Instalaes de apoio : recursos fsicos que devem estardisponveis antes de se oferecer um servio.
Bens facilitadores : o material adquirido ou consumidopelo comprador, ou os itens fornecidos pelo cliente. Servios explcitos : benefcios facilmente sentidos pelo
cliente, ou caractersticas essenciais ou intrnsecas dosservios.
Servios implcitos : benefcios psicolgicos que o clientepode sentir apenas vagamente, ou caractersticasextrnsecas de servios.
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O pacote de serviosPacote de servio oferecido por um hotel econmico:
Instalaes de apoio : construo de concreto, quarto commveis bsicos;
Bens facilitadores : sabonete, xampu; Servios explcitos :cama confortvel e quarto limpo; Servios implcitos : atendente prestativos e segurana de
um estacionamento bem iluminado.
Desvio deste pacote de servio poderiam destruir aimagem econmica do hotel.
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O pacote de serviosA importncia dos bens facilitadores no pacote deservios pode ser utilizada para classificar osservios em uma escala que parte dos serviospuros para vrios graus de servios mistos.Exemplo: um aconselhamento psiquitrico, sembens facilitadores, poderia ser considerado um
servio puro. A manuteno de automveisgeralmente requer mais bens facilitadores do queum corte de cabelo.
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Caractersticas diferenciadoras
das operaes de serviosPrincipais caractersticas diferenciadoras das operaes deservios so:
1. O cliente como participante no processo de servio;
2. Produo e consumo simultneos de servios;3. Capacidade perecvel com o tempo;4. Escolha do local a partir da localizao dos clientes;5. Intensidade do trabalho;
6. Intangibilidade dos servios;7. Dificuldade na avaliao dos resultados.
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1- Presena do cliente no processoO cliente o elemento que, de alguma forma, dispara aoperao, muitas vezes em termos dequando e como estadeve realizar-se, constituindo uma entrada do sistema deoperaes que no diretamente controlada pela gesto.Em servios, o cliente, ou um bem de sua posse, de certaforma tratado pelo sistema. Devido presena do cliente durante o processo, h limitesreferentes ao tempo que os clientes esto dispostos aesperar pela prestao de um servio, podendo afetar aavaliao que o cliente faz.
2- Produo e consumo simultneos
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2- Produo e consumo simultneosGeralmente, no h uma etapa intermediria entre a produo um servio e seu consumo por parte de um cliente.Conseqncia: os servios no podem ser estocados, eliminanse a possibilidade de uso da estratgia da manufatura tradicionde confiar em estoques como um tampo para absorverflutuaes na demanda.
Elimina muitas oportunidades para intervenes do controle dqualidade.Manufatura: fbrica operada como um sistema fechado,estoques desvinculam sistema produtivo das demandas dosclientes;Servios: operam como sistemas abertos, com todo o impactodas variaes de demanda sendo transmitido ao sistema.Manufatura: foco no controle de estoques;Servios: foco no tempo de espera dos clientes ou seja, nas fila
3 C id d P l t
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3- Capacidade Perecvel com o tempAs demandas dos clientes exibem variaes considerveis e existe a opo de formar estoques para absorver flutuaes.Como um servio no pode ser estocado, se no for usado, eperdido.A utilizao total da capacidade de servios se torna um desagerencial.Opes estratgicas:
Suavizar demanda (reservas, incentivos nos preos,desestimulando a demanda em perodos de pico).
Ajustar capacidade (funcionrio-extra, programao de turnode trabalho, incrementando o auto-atendimento). Permitir a existncia de espera por parte dos clientes (oferece
um preo reduzido pela espera).
4- Localizao condicionada aos
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4- Localizao condicionada aosclientes
Manufatura: bens so produzidos e enviados para um atacade deste, para o varejo.Servios: cliente e prestador de servios devem se encontrarfisicamente para que o servio se concretize (excees:
compras via telefone,internet). Tempo de deslocamento e custos so fatores econmicos daescolha do local.
Fator decisivo: balao entre custos fixos das instalaesecustos de deslocamento dos clientes.Quanto mais cara a instalao da empresa de servios, maioou mais densamente povoada deve ser a rea de mercado.
Exemplo: liga americana de beisebol profissional teveproblemas para sobreviver em cidade de tamanho mdio.
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5- Intensidade do trabalhoNos servios, salvo excees, o trabalho recursochavepara determinar a eficincia.As habilidades da fora de trabalho envelhecem devido ao
rpido surgimento de novos conhecimentos, podendoprejudicar o desempenho do processo.Recrutamento ou treinamento podem ser boas estratgiaspara adquirir novos conhecimentos.Interao entre cliente e empregado cria a possibilidade deexperincia humana mais completa no trabalho.Excees: servios com limitados contatos com o clientedevido introduo de tecnologia da informao
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5- Intensidade do trabalhoClientes esperam ser tratados corretamente ereceber o mesmo servio que os demais.O desenvolvimento de padres e o treinamento defuncionrios em procedimentos a chave paraassegurar consistncia nos servios.O contato direto entre cliente e empregadotambm traz implicaes para as relaes deprestao dos servios.Um funcionrio mal-humorado pode causar danosirreparveis organizao.
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6- Intangibilidade dos serviosOs servios so experincias que o clientevivencia enquanto que os produtos so coisas quepodem ser possudas.A intangibilidade os servios torna difcil para osgerentes, funcionrios e mesmo para os clientes,avaliar o resultado e a qualidade do servio.
Embora haja excees, os servios so de difcilpadronizao o que torna a gesto do processomais complexa.
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6- Intangibilidade dos serviosPela dificuldade de avaliar os resultados e pelaimpossibilidade de avaliao do servio antes dacompra, os clientes percebem mais riscos na
compra de servios do que de produtos, baseandose fortemente em referncias de terceiros e nareputao da empresa prestadora do servio.Os servios no so patenteveis, exigindo outrasestratgias para assegurar o benefcio da inovao.Expandi-lo rapidamente e utilizar-se da vantagemda precedncia para superar os competidores. Ex:franquias
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7- Difcil avaliao dos resultados
No basta avaliar os resultados dos servios apartir da mensurao da demanda (seconsideramos que a demanda sobre muitasflutuaes).Uma avaliao mais definitiva do desempenho dosservios: medindo a mudana em cada cliente
desde a entrada at a concretizao do servios(anlise transacional ).
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Servios como sistemas abertosO sistema de operaes de servios incluem ocliente como um participante no processo deservios.O cliente uma entrada, que transformada peloprocesso de servios em uma sada com algumgrau de satisfao.Manufatura: sistema fechado. Separao dasfunes de produo e marketing, com estoques deprodutos acabados como interface.Servios: atividades de marketing devem sercoordenadas com as funes de operao.
S i i b
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Servios como sistemas abertosServios:
O ritmo no determinado pelas mquinas e assadas no podem mais ser medidas pelo critriodo cumprimento das especificaes.
Clientes chegam ao servio com diferentesdemandas; ento, mltiplos indicadores dedesempenho so necessrios.
Empregados interagem diretamente com o cliente,
com pouca oportunidade para a interveno dogerente.
O t tgi ?
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O que estratgia? A estratgia est voltada ao futuro. a expresso da utilizao, pela organizao, de seus
pontos fortes (existentes e potenciais), para superarmudanas no ambiente, levando em conta seus objetivos(KREIKEBAUM, 1987 apud PIRES, 2004).
Uma organizao sempre possui pontos fortes e fracos. Aorganizao deve procurar uma posio de mercado maispropcia para a explorao de pontos fortes.
A empresa que no possui uma estratgia diferenciada deatuao no mercado, um posicionamento estratgicodiferenciado, acaba se parecendo com as outras empresasperante o cliente.
O t tgi ?
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O que estratgia? O cliente acaba levando em considerao a varivel preopara tomar a sua deciso de compra, forando as empresas
a competirem em efetividade operacional (eficincia),como nica sada para se manterem vivas no mercado.
Ex.:Linhas areas brasileiras:Desde 1992: mercado domstico dobrou de volume;Proteo contra as empresas estrangeiras;1999: o melhor ano do mercado. Mesmo assim, todas asempresas tiveram prejuzo;
O q e estratgia?
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O que estratgia?
Ex.: Linhas areas brasileiras Como que empresas que competem sozinhasnum mercado em franca expanso comeam a darprejuzo?
Ao tentar crescer e ocupar espaos no mercado,todas escolheram os mesmos caminhos, asmesmas estratgias, ficaram parecidas perante os
clientes, o que levou a uma guerra de preos emargens decrescentes.
O i ?
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O que estratgia?
A estratgia de uma empresa deve serdefinida no incio do seu processo deconstruo do modelos de gesto.
Ela diz como a empresa vai atender o seumercado, ofertando o que, para quem e de quforma.
a definio do seu prprio posicionamentoestratgico.
Objetivos Estratgias e Planos de Ao
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Objetivos, Estratgias e Planos de Ao OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O qu?)So resultados quantitativos e qualitativos (essenciais
sobrevivncia) que a empresa dever alcanar em determinadperodo, como efeito das estratgias eleitas.Devem ser definidem conjunto com o corpo gerencial.
ESTRATGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?) Formas atravs das quais se alcanaro os objetivos da empresa
Devem ser concretas e consistentes entre si. PLANOS DE AODesdobramento operacional (aes especficas) das estratgias
escolhidas, que devero ser implementadas para atingir osobjetivos. Qualquer estratgia s boa se a execuo forboa.Devem ser traduzidos em oramentos operacionais.
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Estratgia envolve saber:Quem somos?
Identidade OrganizacionalMisso, Negcio, Valores
Onde estamos?
Anlise do ambienteAnlise do ambiente externo e internoPara onde vamos?
Viso, ObjetivosComo chegaremos l?
Delineamento das estratgiasComo saber se estamos no caminho?Identificao e acompanhamento de indicadorControle dos planos de ao
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Mtodo Como fazer o PE ?
Viso de FuturoObjetivos EstratgicosDireo das
Unidadesde Negcio
Onde estamos hoje?
Para onde vamos?
Como chegaremos l?
FORMULAO DA ESTRATGIA
Nvel
Corporativo Nvel deProcessos
NvelFuncional
Quem somos? Crenas & ValoresNegcio MissoDireo
Corporativa
Interno
Externo
Anlise do Ambiente
Negcio
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g IDENTIFICAO DOS PRINCIPAIS NEGCIOS DA
EMPRESA Fabricar e Vender Automveis de Luxo; Fabricar e Vender Automveis Populares;
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DIFERENCIAO: OS NEGCIOS APRESENTAM
MERCADOS E CARACTERSTICAS COMPETITIVASDIFERENCIADAS
Exemplos de Definies de Negcios
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Empresa Negcio
Produto / Servio Benefcio Hollywood Filmes Diverso e Cultura Avon Cosmticos Beleza Xerox Copiadoras Automao de escritrios
Honda Motos/Automveis Transporte Monsanto Qumica Bem estar IBM Computadores Informao Randon Veculos / Implementos Solues para o transporte SLC Mquinas Agrcolas Tecnologia para a Agricultura Arisco Temperos Alimentao Telesp Servios telefnicos Transporte de Informaes
O que Misso?
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q
a razo de ser da empresa, em nvel corporativo. o papel que a empresdeve desempenhar em seu negcio.Deve responder s perguntas: o que? para quem? como?
A Misso organizacional esclarece o compromisso e dever da
empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negcio. a proposta para a qual, ou razo pela qual uma organizao existe.
Quem somos? O que fazemos? Para quem fazemos? De que modo nos propomos a fazer?
Frmula bsica de uma declarao deMisso
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MissoA razo de sucesso de uma empresa que ir
determinar a sua misso, e atravs desta que a empresa ir determinar o seu campo de atuao.
Fischmann
A Misso deve ser escrita aps ampla discusso em todos os nveis da empresa. Elaservir para que todos os integrantes tenham a mesma percepo do significado e dafinalidade da empresa.
O que fazemos? De que modo fazemos?
e/ouPara quem fazemos?
Qual o nosso desafio?
VERBO DE AO COMPLEMENTO DESAFIO + +
Exemplos de declarao de Misso
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"Antecipar solues em som, com produtos diferenciados, atuando no mercado global, objetivando liderana e rentabilidade.
Ser uma organizao de vanguarda que oferece solues de economia para otransporte, satisfazendo as expectativas dos clientes, de forma legal e rentvpossibilitando que colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se dosucesso alcanado.
Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambientelimpo e agradvel. Desenvolver, produzir e comercializar produtos e servios destinados
agricultura, com tecnologia adequada e superior, visando a satisfao docliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrcola,respeitando o indivduo, a sociedade e o meio ambiente.
Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfao das pessoas,praticando a melhor medicina, atravs de uma organizao hospital auto-sustentvel.
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O que Viso de Futuro?
Uma imagem viva de um estado futuro,ambicioso e desejvel,
relacionado com o cliente, a equipe e oacionista,
e superior, em algum aspecto importante, aoestado atual.
Importncia e objetivos do estabelecimento daViso de Futuro
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Viso de FuturoA VISO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOC
QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCQUER QUE ELA SEJA.
Por que ter uma Viso de Futuro?Controlar melhor o destino da empresa.
Questionar o estado atual confortvel (perceber que o atual sucesso operacional no garantia para o futuro) ou inadequado.Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.Tornar o comportamento incongruente mais perceptvel.Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.Criar a necessidade de obter mais recursos para o negcio.Provocar a explorao de uma nova oportunidade ou ameaa.
Exemplos de Viso de Futuro
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Ser a empresa mais rentvel do setor, possuindoelevado grau de comprometimento de seus
colaboradores, e proporcionando aos seus clientes, produtos e servios com Qualidade Total, garantindo a sua satisfao, preferncia e fidelidade.
Desejamos ser os lderes de desempenho e daqualidade no fornecimento de servios em gesto, proporcionando aos clientes qualidade & produtividade de padro internacional, atravs de um
trabalho de equipe de nosso pessoal. Ser referncia na regio sul do Brasil em informao
para gesto.
Importncia e objetivos da formaliza
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p j dos Valores
Explicitar a tica e moral da organizao
Motivar as pessoas ao
Orientar o comportamento
Clarificar as responsabilidades sociais
Impulsionar para conquistas extraordinrias
Constituio dos ValoresOrganizacionais
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VALORES
VALORES dasLIDERANAS
VALORES daEQUIPE
VALORES dosCLIENTES ePARCEIROS
VALORES daSOCIEDADE
Organizacionais
Exemplo de Valores Organizacionais
Cdigo de tica
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Ter CONFIANAem si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e nopresidente.
Executar o TRABALHOcorretamente, de forma responsvel, buscando continuamentemelhor produtividade.
Ter COMPETNCIAna execuo do trabalho, aprimorando suas habilidades,reconhecendo suas limitaes e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade
de trabalhar em equipe.
Ter ENTUSIASMOpelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhando-se dela em todos os momentos.
Viver com HONESTIDADE, em todos os sentidos, dentro e fora da empresa,cumprindo seus deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos
outros.
Comportar-se com DIGNIDADE, respeitando aos outros como a si prprio, levando emconsiderao que as pessoas so diferentes.Agir com LEALDADE, sendo fiel misso, aos objetivos e s polticas da empresa.
Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADEem todos os setores, atividades,servios e produtos.
Cdigo de tica
Exemplo de Valores Organizacionais
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Integridade O alicerce da Alcoa a integridade de seu pessoal. Seremos honestos e responsveis notrato com clientes, fornecedores, colegas de trabalho, acionistas e comunidades nas quaimpactamos. Segurana e Sade Ns trabalhamos com segurana em um ambiente favorvel sade e ao bem estar doindivduo.
Qualidade e Excelncia Forneceremos produtos e servios que atendam ou superam as necessidades de nossosclientes. Perseguiremos de maneira incansvel a melhoria e a inovao em tudo quefazemos para criar vantagem competitiva significativa em relao a padres mundiais.
Pessoas As pessoas so a chave do sucesso da Alcoa. Todo Alcoano ter oportunidade igual emum ambiente que estimule comunicao e envolvimento e ao mesmo tempo proporcionrecompensa e reconhecimento por realizaes individuais ou em equipe.
Rentabilidade Nosso objetivo obter um retorno sobre capital empregado que possibilite crescimentoaumente o patrimnio para os acionistas.Responsabilidade Somos responsveis - individualmente e em equipes - por nossas aes e resultados.
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Estratgia em serviosEmpresas de servios atuam em um ambiente com
menores restries entrada de concorrentes:Estratgia se torna particularmente importante
Competitividade sob um efeito mais dinmico; Estratgia evolucionria e no revolucionriaOs funcionrios so, normalmente, os principaiscontribuintes para a evoluo da estratgia de
servios, pois eles vivem a estratgia da empresano seu dia-a-dia Estratgia = atender aos objetivos propostos
Estratgia em servios
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O posicionamento estratgico estabelece a forma como a empresa pretende que seu
produto/servio seja percebido pelo mercado.
DIFERENCIAOLIDERANA
DE CUSTO
ENFOQUE
No mbito de toda a
indstria
Num segmento particular
Alvo
Estratgico
As vantagens de custo em geral so menos sustentveis que as de diferenciao,segundo Michael Porter.
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Elementos para formular uma i i
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estratgia em servios
Ex: Hospital bem-sucedido de Toronto, Canad. Executa apenas operaes de hrnia inguinal Seu sucesso medido pela taxa de recorrncia (12
vezes menor que a de seus competidores) Elementos estruturais sustentam sua estratgia
focalizada nos clientes que sofrem de hrniainguinal;
Elementos gerenciais do suporte estratgia deprestao de um servio mdico de qualidade.
Elementos da estratgia doHospitalShouldice - Canad
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HospitalShouldice Canad 1. Sistema de atendimento : participao do paciente em todos os aspectos doprocesso. Os prprios pacientes fazem a tricotomia antes da operao, camiat a rea de recuperao e so incentivados a discutir a experincia com nopacientes.
2. Projeto das instalaes : projetadas para incentivar os exerccios e arecuperao rpida em quatro dias (metade do tempo dos hospitais tradicionQuartos sem suprfluos e os pacientes devem caminhar at os sales, chuveou cafeteria. Jardins projetados para passeios. Decorao evita lembrana dehospital.
3. Localizao : em uma grande metrpole com excelente servio areo (acessao mercado mundial). A grande populao local proporciona uma fonte depacientes programados para preencher reservas canceladas.
4. Planejamento da capacidade : as operaes de hrnia (procedimento eletivo)podem ser programadas em lotes para preencher o tempo operacional dispon(capacidade utilizada ao mximo). Funciona como hotel lotado, as atividadehospedagem e alimentao tambm so totalmente utilizadas.
Elementos da estratgia doHospitalShouldice - Canad
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HospitalShouldice Canad5. Encontro em servios : empregados treinados para ajudar no aconselhamentode pacientes e para encoraj-los recuperao rpida. Atmosfera familiar enpacientes e funcionrios.
6. Qualidade : adeso de todos os mdicos ao mtodo de tratamento de hrniaque resulta em baixa taxa de recorrncia. Pacientes com dificuldade soencaminhados de volta ao mdico. Percepo de qualidade determinada pepermanncia no hospital (parecida com um breve perodo de frias).
7. Gerenciamento de capacidade e demanda : pacientes so submetidos triagema partir de um questionrio e admitidos atravs de reserva. Desta forma, ademanda pode ser eficientemente controlada. Pacientes sem hora marcada omoradores da regio em lista de espera so usados para preencher vagas dereservas canceladas (capacidade total assegurada).
8. Informao : mantendo contato com os clientes (encontro anual), permitaconstruir uma base de clientes leais, meio eficiente de propaganda boca-a-bProporcionandocheckups gratuitos anuais tambm contribui para o banco dedados.
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