THETOYOTAWAY
14MANAGEMENTPRINCIPLES
ResumenAdolfoBoisseauneauPastor 917401
Captulo1Usandolaexcelenciaprofesionalcomoarmaestratgica
ToyotaesunacompaadeautomvilesconbaseenJapn.Hasidoreconocidainternacionalmentepor
sus excepcionales logros en ventas, utilidades y calidad. La compaa obtuvo la atencin del pblicointernacional por primera vez en los aos 80, cuando comenzaron a darse cuenta que haba algoespecial sobre la calidad y eficiencia de los automviles japoneses que requeran de mucho menor
mantenimiento que los americanos. Hacia los 90 era ms que clara la increble consistencia en losprocesosyproductosdeToyota,que llevarona lacompaaadisearcarrosdemaneramsrpidayconmayorflexibilidad,manteniendoprecioscompetitivosypagandolosaltossalariosdelosobrerosen
Japn.
En los primeros aos de la ltima dcada Toyota se ha convertido en el vendedor nmero uno deautomviles en norte Amrica, superando a GM, Ford y Chrisler. Al mismo tiempo ha expandido ydesarrolladosuportafoliodeproductosatacando losmercadosde lujoconsumarcaLexusycreando
mquinaseficientesyamigablesconelmedioambientecomoelPrius.
Toyota invent la produccin esbelta lean, a la que en el libro se le hace referencia como theToyotaProductionSystem(TPS)yhageneradounatransformacinglobalenprcticamentetodas lasindustrias.
Acontinuacinsepresentaelmodelodelas4PsdeToyota:
Resolucindeproblemas
Personasysocios
Proceso
FilosoZa
Serepresentapormediodeunapirmideporqueelmodelosevaconstruyendodeabajohaciaarribaendonde la filosofa de la empresa y su razn de ser sustentan la eliminacin de desperdicios en el
proceso,eldesarrollodepersonasysocosylaconstantesolucindeproblemasparalograrsistemasdemejoracontinua.
AlolargodelosaosdiversascompaaseinvestigadoressehanacercadoconToyotaparadocumentarsus procesos y aprender sus fortalezas. Sin embargo ste no es unmodelo fcil de replicar.Muchas
compaas fallan en el intento porque se enfocan en los procesos, eliminacin de desperdicios yresultadosrpidosacortoplazo.
Cuando la metodologa Toyota es aplicada correctamente brindar beneficios a largo plazo para laorganizacin,entrelosqueseencuentran:
Laeliminacinderecursosytiemposperdidos Encontraralternativasdebajocostoatecnologacara Construirunaculturadeaprendizajeparalograrmejorardemaneracontinua Desarrollarcalidadenlossistemasdetrabajo
Captulo2LahistoriadelafamiliaToyodayelsistemadeproduccinToyota
LahistoriacomienzaafinalesdelsigloIXXconSakichiToyoda,yunafbricadetejidoenJapn.Sakichi
erauninventornatoquesededictodasuvidaadesarrollarinventosquetenganunimpactodirectoypositivoenlasociedadenqueviva.FueconsideradocomoelreydelasinvencionesenJapnyentresusmsgrandes logrosseencuentraunamquinade tejidoqueparabade formaautomticacuando
detectabaelrompimientodeunhilo.
SakichienviasuhijoKiichiroa launiversidadaestudiar ingenieramecnica,alentndolodemaneraespecialbajoelargumentodequetodosdebenembarcarseenungranproyectoalmenosunavezensuvida.Sakichiestabasegurodequelasmquinasdecoserautomticaserantecnologasdelpasadoy
queerapartedesusresponsabilidadescriarasushijosparaquedesarrollenlastecnologasdelfuturoycambienlaformadevivirdelaspersonas.
Kiichiro se concentr en el funcionamiento de los motores y realiz diversos viajes por los EstadosUnidosparaaprendersobrelosmtodosdemanufacturaenFordylaformaenqueseadministrabanlos
inventariosenlastiendasdeautoservicio.AosmstardeKiichirofundlaToyotaMotorCompany.
Hacia1948laempresatenamuchosproblemasporlainestabilidaddelsistemaeconmicojapons.Lasventascayeron,lainflacinsubiyenesemomentoeranecesarioimplementarunprogramaagresivodereduccindecostosquelespermitierasortearlacrisis.
Eldesarrollodel sistemaTPS inicipor lanecesidaddeToyotadeexportar susproductosal restodel
mundo.Desdeelinicioellosentendanqueelmercadojaponserademasiadopequeoparasostenerelnegocio. Es por ello que se dedicaron a estudiar las lneas de ensamble de Ford y mejoraron susmtodos para incrementar su competitividad. Las lneas de Ford estaban diseadas para generar
grandes cantidadesdeautosdepocosmodelos, ellosanalizaronel sistemay tomaronel flujodeunapiezacomounapartefundamentalensusprocesosparahacermsflexiblelaslneasdeproduccinenlasfbricas.
ApartirdeestemomentoyporelrestodelaexistenciadeToyota,laempresahasidoldermundialeneldesarrollodeprocesos, tcnicasymtodospara llevar lamayorcantidaddevaloralclientedeunamaneraaltamenteeficiente.
Captulo3Eliminandodesperdicios
Elprocesodeeliminacindedesperdiciosseconcentraenanalizarlaspartesenlalneadeproduccin
quegeneranvalorparaelclienteylasquenologeneran.Elpropsitoaquesreducireliminarenlamedidadeloposibletodasaquellasactividadesquenogenerenvalorparaelcliente.
AcontinuacinsemuestranlassieteprincipalesclasesdedesperdiciosidentificadosporToyotamsunoincluidoporelautor:
1. Sobreproduccin2. Tiempodeespera3. Transportesinnecesarios4. Sobreprocesamientoprocesamientoincorrecto5. Inventarioenexceso6. Movimientoinnecesario7. Defectos8. Creatividaddelosempleadosnoutilizada
Una herramienta utilizada en Toyota para realizar estos anlisis es la generacin de una banda detiempoquemuestralamateriaprimadesdequeseintroducealprocesohastaquesalenlosproductosterminados. De estos anlisis es importante considerar que el tiempo que agrega valor es slo un
porcentajepequeodeltiempototal.Delamismaforma,lavisintradicionaldereduccindecostosseenfoca solo en las partes que agregan valor. Es necesariomencionar que el pensamiento esbelto seenfocaenelflujodevalorparaeliminartodaslasactividadesquenologeneran.
Las5tcnicasutilizadasparareducirlosdesperdiciosson:
GenchiGenbutsu Los5porqus? Ojoseneldesperdicio Resolucindeproblemas
Captulo4LaculturadetrsdelTPS
Estecaptulointroducedemanerabrevelos14principiosdeadministracindelametodologaToyota.
HaceunnfasisespecialenlaimportanciadeseguiryentendercadaunodeestosprincipiosyaqueelMtodoToyotaesunafilosofamsqueunaseriedetcnicasaseguir.
Inicia con un ejemplo prctico sobre la implementacin de Kanbans, sistemas de jalar, andons ysealamientosvisuales,ycomoestosoloeseliniciodelprocesoymetodologaesbelta.Estosedebea
queaunquetodalaplantapodraversecomounaplantadeToyotaelpersonalnoestcapacitadoparaoperarlasherramientaseinclusosiloestuvieranoestatonoconlafilosofadelaempresaylaculturademejoracontinua.
Cadaunodelos14principiossediscutirnenlosprximoscaptulos.
Captulo5EldesarrollodeLexus
EstecaptulohablasobrelaexperienciaquefueparaToyotaeldesarrollodelamarcadeautomvilesde
lujoLexus.LaideanacidentrodelaorganizacinporYukiyasuTogo,jefedeventasdelacompaaenlosEstadosUnidos.lmismoreconocielnichodemercado,oportunidadparaToyotaynecesidaddelosconsumidoresporunaopcinquelesofrezcatodoloquelasmarcasdelujocomoBMW,Mercedez
BenzyAudinopodanofrecerles.
Elanlisisiniciconunestudiodemercadoenelqueseestudiaronlasrazonesdecomprayderechazoa la competenciapara clientesdel segmento.Dichoanlisis se realizpormarca ypor continentededondeprovenan lasmarcas.Despus se generaron listas para conocer las prioridadesque tenan los
compradoresdecadaunadelasmarcasyenquestabanpensandoalmomentodelacompra.
UnavezrecopiladoslosdatossedefinieronlasventajascompetitivasquetendraLexussobremodelosespecficosdelasprincipalesmarcascompetidoras.Entreestosobjetivosseencuentran:
Mayorvelocidadmxima Mejorrendimientodecombustible Menorruidoenlacabina Mayoraerodinmica Menorpesodelvehculo
SebuscquetodoslosautomvilesdeLexusseanlderesenelsegmentosincomprometerpropiedades,
porejemplo,sequeragenerarunautorpidoyvelozperoconmuybajosconsumosdegasolina.
EsteproyectofueunparteaguasenlahistoriadeToyotayaquesuequipodeingenierossepresentabaporprimeravez conun retodiferentea losproductosymetodologasaltamenteconservadorasde lacompaa.Lexus llevalequipodedesarrollodeToyotaasalirdesuzonadeconfortybuscarnuevas
tecnologasymtodospararesolversusproblemas.
Captulo6Prius
El desarrollo del Prius es el ms claro ejemplo de las herramientas y tcnicas de Toyota puestas enprctica. Con la llegada del siglo XXI los ejecutivos de Toyota reconocieron un problema latente en
mediodesuflamantexito:enmomentoscomoestosescuandolacomplacenciacomienzaapegarlealosdirectivosdelasmejoresempresas,bajansusdefensasysonrebasadosenelmercado.
Para revertir esto Toyota se enfoc en la generacin de los automviles del futuro, amigables con elmedio ambiente sin sacrificar las caractersticas que buscaban sus clientes en los autos. La tarea fue
encomendadaaRisukeKubochi,directorgeneraldeingeniera,cuyoobjetivoeradesarrollarunmtodoparamanufacturarydesarrollarloscarrosdelsigloXXI.
El desarrollo del Prius trajo consigo nuevos retos para la planta de Toyota. Hasta esemomento solohabanmanufacturadocarroscontecnologasconservadoras,yaqueestashabansidoprobadastantas
veces que conocan a fondo su funcionamiento y saban cmo evitar posibles fallas. Despus de unanlisisexhaustivodemercadosellegalaconclusindequeelcarrodelfuturodebaseramigableconelmedioambienteparaconservarlosrecursosnaturales.Larespuestaobviaenestemomentoparael
equipodeingenieroseraeldesarrollodeunmotorhbrido.Sinembargoestaideanoerabienrecibidadentrode la altadireccinde la compaapor las razonesmencionadas anteriormente. LosprimerosdiseosyarquitecturadelautoestabanacargodeTakeshiUchiyamada,uningenieroendesarrolloque
jamsimagintenerresponsabilidadesdeestaenvergadura.
En1995ToyotanombrpresidenteaHiroshiOkuda,elprimerlderdelacompaaenlahistoriaquenotena relacin alguna con la familia Toyoda. Fue bajo esta nueva direccin que el proyecto recibi la
aprobacinfinal.Apartirdeestemomentolosverdaderosproblemaslostenaelequipodeingenierayaquetenanquepasardeunmodeloenarcillaalaplantaproductivaentiemposrcord.UnavezmslosprincipiosdeadministracindeToyotaentraronenjuegoylosingenieroslograronelxitoatravs
deequiposmultifuncionalesquetrabajabantodoslosdasenlamismasalaconeljefedeingenierayelinvolucramientodeingenierosdemanufacturayproduccineneldesarrolloydiseodelautomvil.Lasventajas y detalles de estos mtodos se discutirn ms adelante.
Captulo7Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en objetivos a largo plazo aunque se sacrifiquen las
metasfinancierasacortoplazo
EsteprincipiosedesarrollasobrelabasedelapirmidedeToyotaysus4Ps:Filosofa.Establecequeessumamente importantedesarrollaren todos losempleadosde la compaael sentimientode servirauna misin y propsitos mayores a solo el salario. De la misma forma hace nfasis en que lo ms
importanteeshacerlocorrectopensandoenlasnecesidadesdelcliente.
Unclaroejemplodelosretosybeneficiosdeaplicaresteprincipiodeadministracinsepuedeobservaratravsde lahistoriade laplantaNUMMI.DichaplantaeraunasociedadenconjuntoentreToyotayGeneralMotorsenEstadosUnidos.Estefueelprimerintentodelacompaaporentraralcontinente
americanoydecidieronhacerloenunaplantaprcticamentequebradaconnivelesoperativostanbajosque consideraba cerrar. Lasherramientasdel ToyotaProductionSystementraronen juegoyenpocotiempolaplantarevirtisusnmeroshastaconvertirseenunadelasmseficientesdelpas.
A continuacin se describen los principios que rigen el sentido de responsabilidad de Toyota con sus
sociosdenegocioparaconstruirrelacionesestablesalargoplazoqueresultenenbeneficiosparatodaslaspartes:
1. Honorarellenguajeyespritudeleydecadanacin,siendobuenosciudadanosdelmundo.2. Respetarlaculturaycostumbresdecadanacinycontribuirasudesarrolloeconmicoysocial
atravsdeactividadescorporativasenlascomunidades.3. Dedicacina laentregadeproductos limpiosy segurosquemejoren la calidaddevidade las
personas.
4. Crearydesarrollartecnologasavanzadasyproveerproductosexcepcionalesquesatisfaganlasnecesidadesdelosclientesalrededordelmundo.
5. Desarrollarunaculturacorporativaquefomentelacreatividadindividual,elvalordeltrabajoenequipoyelrespetoentrelosobrerosylagerencia.
6. Perseguir el crecimiento en armona con la comunidad global a travs de innovacionesadministrativas.
7. Trabajarconlossociosdelnegocioparacrearrelacionesestablesalargoplazoqueresultenenbeneficiosmutuosmientrasnosmantenemosabiertosanuevassociedades.
Captulo8Principio2:Creaflujocontinuoenlosprocesosparatraerlosproblemasalasuperficie
Esteprincipioestbasadoenlasuposicindequeenlamayoradelosnegociosel90%delosprocesos
sondesperdicioyel10%estrabajoquerealmenteagregavalor.
Elprincipiodeflujocontinuoseoponealpensamientotradicionaldeproduccinenmasaendondeseprocesanlospedidosporlotes,agrupandoprocesosypersonaspordepartamento.Elflujocontinuosegeneraalagruparceldasdetrabajoendondeseledandiferentestratamientosaunmismoproducto.
Estotienelafinalidaddeaumentarlavelocidaddeproduccin.
Takttime:eslaraznalaqueelclientedemandaunproducto.Eltakttimedictaelritmodeproduccinalqueestaroperandolalnea.
Acontinuacinsesealanalgunosdelosbeneficiosdeimplementarelflujodeunasolapieza:
1. Generacalidad2. Creaflexibilidadenelproceso3. Aumentalaproductividad4. Liberaespaciodepiso5. Mejoralaseguridad6. Mejoralamoraldelequipo7. Reduceelcostodeinventario
Entre los principales beneficios de transformar la planta productiva hacia la operacin esbelta seencuentran:lareduccindelleadtimedeproduccin,elnmerodemovimientosdentrodelaplanta,la
distanciadeviajedelproductodentrodelprocesoyeltiempodeprocesamientodeunaorden.
Captulo9Principio3:Utilizasistemasdejalarparaevitarlasobreproduccin
Enlosnegocios,losbienesyserviciossonprovedosperidicamente,seannecesariosonolosproductos
enesemomento,acumulandomuchoinventarioenesperadecolocarse.
El sistema de jalar, consiste en recibir productos cuando sea demandado por el distribuidorbasndoseenlademandaactualdelconsumidor.
ElToyotaWay,nobuscamanteneruncontroldelinventario,sinoeliminarlo.Elestadoidealestenermanufacturajustoatiempo.
En los sistemas push, la produccin de un bien esta basado en proyecciones, pero la demanda del
consumidorescambianteloquepuedegenerarperdidas.
Cuando se produce en masa, se busca maximizar el uso de las maquinarias usndolas para variosprocesos,estocreauninventarioelcualesorganizadoentiendasparaquelosotrosdepartamentoslosolicitencuandoseanecesario.Lametaseriaeliminarestastiendasdepartes.
Un verdadero sistema onepiece.flow! seria un sistema de inventario nulo, se obtendra hasta ser
solicitado por el cliente. Al no tenerlo, es mejor usar un sistema de jalar, interna y externamente(figura1).Mantenerunhorariocoordinadoentrelasreas,parapodercrearunbuenflujodetrabajo,eselreto.
Figura1
PartesNuevas
Tien
da
Proveedor
Prod
uccin
Vaco
PartesNecesarias
PULL
PULL
Armadora
Captulo10Principio4:Nivelalacargadetrabajo(Heijunka)
Toyotahacreadounmodelodeoperacinmagro,permitindolesdaralclienteunexcelenteservicioy
mejorcalidadmediantemantenerniveladoelhorariodeproduccinynosiempreproduciralaorden.
Los empleados de la compaa, emplean el trminomuda para referirse a las prdidas, se buscaeliminarlas.
ElToyoyaWay,habladeeliminar3Ms:Muda,Muri,Mura1. Muda:sonlasactividadesquecausanretrasosentiempo,movimientosextrasquepudieranomitirse,excesodeinventarios,ocualquierotraprdida.2. Muri: Presionar a una persona o unamaquinamas alla de sus limites, lo cual puede serpeligroso.3. Mura: Irregularidadesenloshorarios. Algunasveceseltrabajoestantoquelagenteylasmaquinasnoalcanzanparacompletarloyotrasveces,losrecursossalensobrandopuesnoes necesario producir tanto. Se busca tener todos los recursos para producir al limite decapacidad.Heijunka es nivelar el calendario de trabajo, nivelar la produccin en volumen y mezcla deproductos;esesencialparapodereliminarmuda,queesesencialparaeliminarmuriymuda.Los cambios de ritmo de trabajo, es un problema porque dificulta estandarizar la calidad,productividadymejoracontinua.Hay4implicacionesdetenermalorganizadoelcalendario.1. Esdifcilpredecirlacompradelconsumidor.2. Riesgodetenerproductosinvender.3. Elusodelosrecursosnoeselptimo.4. Colocarunademandadesigualenelprocesoascendente.Tambinhay4beneficiosdeteneruncorrectocalendariodetrabajo:1. Flexibilidadparahacerloqueelclientequiere,alahoraqueloquiere.2. Elriesgodetenerproductosinvendersereduce.3. Usodelosrecursosenniveloptimo.
4. Lademandaesmejorcalculada,permitereducirelinventario.Esmsfcilordenarelcalendariodetrabajocuandosemanufacturanmuchosproductosqueenladevolmenesmenores.Paralasoperacionesdeservicio,eltrabajopuedevariar,paraesto,haydossoluciones:1. Sistema de citas para los clientes, de estamanera se puede distribuir parejo la carga detrabajoymanteneringresosconstantes2. Diagnosticarlaprximavisitaquesehar.Estandarizareltrabajoesfcil,msbaratoymsmanejable.
Captulo11Principio5:Creaunaculturadedetenerseparaarreglarlosproblemasylograrlacalidadcorrectaenelprimerintento
Jidoika,eselsegundopilardeLTPS,estesugierequecuandosedetecteunproblema,separelalneadeproduccinparapodertenermejoras.
Enunamaquinaporejemplo,pararlalneasihayunafalla,previenetenermsdesperdicios
innecesariosoproductosdemenorcalidad.
Lcalidadesunadelascaractersticasquemasbuscanlosclientesalahoradeadquirirunproducto.Esporesoquelacompaa,debehacerungranesfuerzoporcumplirconlasexpectativasquesetienen.
Tenerunsistemapreventivoparadetectarfallas,ayudaanocorrererroresenlalneadeproduccin.Estoreducecostosyesmsefectivoqueestarchocandoyreparandoencasodequeseanecesario.
Lacreacindeunsistemadesoporteesimportanteparasolucionarproblemasycrearmedidasparala
solucin,elmtodopropone4pasosclaveparaesto:
1. Iraverelproblema2. Analizarlasituacin3. Usaronepiece.flowparahacerfrentealosproblemas4. Preguntarporqu5veces,estoayudarallegaralarazdelproblemaybuscarunasolucin
permanente.UnatcticadeToyotaesanticiparlomsprontoposiblelosproblemasyhacermedidaspreventivas
antesdequeocurran.
Lograrcalidadparapoderasegurargananciasfuturas.
Captulo12Principio 6: Tareas estandarizadas son los fundamentos para la mejora continua y dar poder a los
empleados
Cuandosehabladeestandarizacin,sepuedepensarquesequierequelosempleadoshaganlascosasdeunaciertaforma,quitndoleslacreatividadylamotivacinaencontrarnuevasmanerasdehacerlascosas,sinembargo,enciertonivel,esposibleestandarizarlosprocesos.
Estandarizareslabaseparaestarcontinuamenteinnovando,creciendo,mejorandoymanteniendoo
mejorandolacalidaddelosproductos.Laconsistenciaenelproceso,garantizalacalidad.
ElenfoquedeTaylor(1947),veralosempleadoscomomaquinas,quienesdeberandesertanefectivoscomofueraposible,logrproductividad,perocreounsistemaburocrticoenelquelossuperioreseranlospensantesylostrabajadoressoloobedecan.Elclimaorganizacionalquesecreaestensoymuy
difcilparatrabajar.
Aquladiferenciadeunsistemaenelquelosempleadossonmaquinasyunsistemaenelqueseprocuraelempowerment:
SistemasCoactivosyProcedimientos SistemasFacilitadoresyProcedimientos
Elsistemaseenfocaeneldesempeodelos
estndares.
Elsistemaseenfocaenlasmejoresprcticas,
hayintercambiodeinformacin.
Minimizaeljuegoymonitorealoscostos. Elsistemapuedeseradaptadosegnlaexperiencia,esflexibleparaimprovisar.
Sistemadiseadoparamantenerelcontroldelosempleados.
Cadapersonacontrolasupropiotrabajo.
Lasinstruccionesdebenseguirsealpiedela
letra.
Lasmejoresprcticaspuedensermejoradas.
Captulo13Principio7:Usacontrolesvisualesparaquenoseescondanlosproblemas
ProgramadelascincoS`sparaeliminarprdidas:
Cuandoseproduceenformamasiva,sinosesiguenlascincoS`s,lasprdidasseirnacumulandoy
servirnparacubrirlosproblemas,seharcostumbreysetrabajardemaneradisfuncional.Esimportantenoconfundiresteprogramacontenerproduccinmagra.
Elcontrolvisualescualquiercomunicacinvisualusadoenelreadetrabajoquedaindiciosdecmosedeberadetrabajarysiseestacumpliendo.EnToyota,esteprocesoespartedelacreacindevalor.
ElToyotaWaybuscaelbalanceentreelusodetecnologaymantenersusvalores.
EliminarPrdidas
1.Sort:tenersolo
lonecesario.Tirarloquenoes.
2.Straighten:
orden,cadacosaensulugar.
3.Shine:lalimpiezaacta
comoinspectordefallas.
4.Standardize:monitorearlos
pasosanteriores.Creaereglas.
5.Sustain:reade
trabajoestable.Disciplinadelosempleados.
Captulo14Principio8:Utilizasolotecnologaconfiableyprobadaquesirvaatugenteytusprocesos
AunqueToyotanoesellderentecnologadepunta,esbenchmarkmundialenelusodetecnologa
queagregavalor,queesapropiadoparaelprocesoylaspersonas.
Enlacompaa,unanuevatecnologaesusadahastaqueesprobadayseanalizaelimpactoquepuedatenerenlamaneraactualderealizarlastareas.Tambinseanalizasivadeacuerdoalafilosofayvaloresdelacompaa.
Laspersonashaceneltrabajo,latecnologaesvistayutilizadacomoherramientayfacilitadoradela
tarea.
Laimplementacineshechamedianteunprocesodeconsenso,anlisisyplantacinqueinvolucraalosempleadosyaccionistas.Sedademanerasuaveparaevitarresistenciaalcambioporpartedelosempleados.
Captulo15Principio9:Desarrollalderesqueentiendanafondoeltrabajo,vivanlafilosofayselaenseenaotros
Encuantoaliderazgo,Toyotasecaracterizaporcrecerdentrodelaorganizacinasuslderes,enlugardebuscarafueradelacompaa.
Unodelosprincipiosquesetienen,esquenosepirateandirectoresdeotrascompaasenlasquehanrealizadounexcelentedesempeo.Ellosbuscangentequeestefamiliarizadoconelmtodo,la
culturayqueademscomulgueconlosvalores.Loslderesdebenconocerdemaneraprofundacadadepartamentoparapoderhacermasefectivalatomadedecisiones.
Sebuscacrearunaorganizacinqueaprende,quecapitalizalosfracasoscomoricasexperiencias.
PerspectivadeunlderToyotadelTPS:
Manejo:
+Iraver
+Solucinde
Problemas.
+Cultura
+Presentacin
Tcnico:
+Estabilidad
+JIT
+Jidoka
+Kaisen
+Heijunka
Crecimiento,seaprecian,sonactivodelargoplazo,maquinariasedeprecia.
Filosofa:
+Clienteprimero.
+Empleados
+Trabajoen
equipo
+Eficiencia
Captulo16Principio10:Desarrollagenteexcepcionalyequiposquesiganlafilosofadelacompaa
ElTPS,estamuyenfocadoaltrabajoenequipoparaenriquecereltrabajo.Losequipostrabajan,se
motivanyaprenden,sugierenideasinnovadorasysecoordinanhaciendojuntasdeequipo.
Toyotaaencontradounbuenbalanceentreeltrabajoindividualyeldeequipo.
Seusanvariasteorasdemotivacindentrodelaempresaparainspiraralosempleadosaalcanzarlaexcelencia.
Teorasdemotivacininternas:
PirmidedeMaslow:consisteensatisfacerlasnecesidadesbsicascomoseguridadeneltrabajoeiralcanzandoelltimoescaln,laautorrealizacin,establecermetasderetoycumplirlas.
Harzberg:trabajarparacrearsatisfactores,motivantes.Estarencontinuocrecimiento,hacerrotaciones
eneltrabajoparaenriquecerelconocimiento,recibirretroalimentacin.
Teorasdemotivacinexternas:
Taylor:darincentivosporserexitososenlosprocesosestandarizados.
ModificacindelaActitud:hacerlascosasbiendemaneraautomtica,hacerlounhabito,unaformadevida.
Plantearmetas:ponermetasretadoras,alcanzablesymedibles;deestamanerasepodrnotareldesarrollo.
Captulo17Principio11:Respetaturedextendidadeclientesyproveedoresretndolosyayudndolosamejorar
Toyotaesconsideradoelmejorclienteperotambinelmasdifcil,peronoporqueseanirracionales,
sinoporquetienenestndaresmuyelevadosencuantoalaexcelenciayellosesperanquesusproveedoresadquieranelmismonivel.
Sedebedetrataraproveedoresydemsgenterelacionadaalaempresa,comounaextensindelamisma.
Proveedoresverncomounagranoportunidadeltrabajarconlacompaa,puessabequeesuna
oportunidadparamejorarydesarrollarrelacionesderespetoconotraspartes.
Toyotaesmuycautelosoconlosnuevosproveedores,comienzapordarlepequeospedidoshastaquesefortalecenloslazosdeconfianzaylaotracompaapruebaquesusprcticassonlealesencuantoamanteneroalcanzarlosestndaresdeToyotaencuantoacostos,calidadyentrega.
Normalmentelasrelacionesconlosproveedoressondelargoplazo,loquelesdaseguridaddeque
siempretendrnpedidossisecomportandemaneradebida.
Relacioneshonorablesyjustas
ProcesosConfiables
ExpectativasClaras
SistemaFacilitador
Aprendizaje
Org.
SatisfaccinNecesariaenRetroceso
Satisfaccin
NecesariaenProg
reso
Captulo18Principio12:Veymiratmismo,paraentenderdellenolasituacin
EsinaceptableenToyotaqueunapersonacreaciegamenteenlosreportesdeotros,esnecesarioque
vayaysecerciore.
Genchisignificalalocalizacinactual.
Genbutsusignificalosmaterialesoproductosqueactualmenteestnsiendousados.
Entonces,sepuededecirqueeltrminoserefiereaIrallugarasupervisarlasituacinactualparapodercomprender.
Toyotapromueveelpensamiento,lacreatividad,lainnovacintodoconbasealasituacinactual.
Dentrodelos10principiosdelmanejoplanteadosporYamashina,presidentedelToyotaTechnicalCenter,lospuntostresycuatro,estnrelacionadosconestafilosofa:
3.Piensayhablabasadoeninformacinverificada,eresresponsabledelainformacinquedas.
4.Aprovechalainteligenciayexperienciadelosdemsparahacerpreguntasyrecopilar
informacinquepuedesertil.
Loslderes,comocualquierotroempleado,debenseguirgenchigenbutsu,sinexcusas.
Hourensou,algunosejecutivosdebenrodearsedepersonasqueseandesuenteraconfianza,puesellosnotienentiempodeestaraltantoyvigilandotodoslosdepartamentos.Estosellevaacabomediantereportesperidicos.
Captulo19Principio 13: Toma decisiones despacio por consenso, considerando todas las opciones e
implementandolasdecisionesrpidamente
ParaToyota,elcomollegastealadecisinestanimportantecomolacalidaddeladecisin.
Eltiempoyesfuerzoesobligatorioenelprocesodetomadedecisiones.
Esteproceso,sehacemedianteelconcenso,paramuchosestopuedesonarcomounaperdidadetiempoperoparaquieneslohanvivido,estaexperiencialosenriquecedemanerapersonalyprofesional,sebuscaalcanzarlamejordecisinposible.
5pasosparaelprocesodetomadedecisiones:
1.Identificarelproblema,genchigenbutsu.
2.Entenderlascausas,preguntar5vecesporqu.
3.Generaralternativasdesolucineidentificarcausasyconsecuenciasparacadauna.
4.Crearconsensoconunequipo(genteinternayexterna).
5.ComunicacinEficiente.Apoyosvisualesenpapeldecmosellegaaladecisin.
PlanDoCheckAct:
1. Ttulo
2.Antecedentes
(Planes,expectativas,metas,valor,etc.)
3. SituacinActual
4.Recomendaciones
(Anlisiscosto/beneficio)
5. Implementacin(Plandetallado)
ComprenderlaSituacin
Planear
Hacer
Supervisar
Captulo20Principio14:Convirteteenunaorganizacindeaprendizajeatravsdelareflexin(Hansei)ylamejora
continua(Kaizen)
Toyotanousaprogramasdeunmesnimetas financieras a cortoplazo, ellos adiferenciademuchascompaas,secentranenellargoplazo.Laspersonas,tecnologayprocesos,trabajanenconjuntoparaalcanzaraltaapreciacindepartedelosclientes.
Kaizenocurrecuandolossistemasestnestandarizadosysonestables.Sedebedesearlamejora.
Elsistemadesolucindeproblemaspractico,constadesietepasos:
1.Percepcininicialdelproblema.
2.Clarificarelproblema
3.Localizarelreaopuntodelacausa.
4.Preguntarcincovecesporqu
5.Medirlasconsecuencias.
6.Evaluar.
7.Estandarizar.
Hoshin Kanri es el trmino utilizado para planeacin estratgica, esta es de suma importancia para
optimizarlosprocesosytrabajarconuncalendarionivelado.
TrestiposdemedidaenToyota:
1. Resultadosglobales:comoestalacompaa.Seutilizainformacinfinanciera,calidadymedidasdeseguridadparamedir.
2. Desempeo Operacional: como esta la planta o el departamento. Lasmtricas tienden a serespecficasdecadaproceso.
3. reas de Oportunidad: sondeo de cmo van las cosas entre los empleados, revisin deresultados,etc.
Captulo21UsandoelMtodoToyotaparatransformarorganizacionestcnicasydeservicios
DesarrollandoeimplementandomapasdeflujodevalormedianteelmtodoKaizen.
Fase1:Preparacinparaeltaller.
1. Definirclaramenteelalcance:determinarelpuntodecomienzoylaentregafinaldelosproductosalconsumidor.
2. DefinirlosObjetivos:queseanmediblesyalcanzables.Debenplantearsedeacuerdoalaculturadelacompaa.
3. Crearunmapadeestadopreliminar:informarsedecmosellevanacabolascosasahora.4. Recopilardocumentosrelevantes
Fase2:EltallerKaizen
1. Determinarquieneselcliente,identificarsusnecesidadesyelprocesoquecrearvalor.2. Analizarlasituacinactual:analizarlospasosdelprocesoyelflujodelmismo,identificardonde
sehacreadovalorydondesepodracrear.Eliminarlospasosquenoaportenalgo.3. Desarrollarunavisinfutura:Hacerunalluviadeideasquepuedanayudaralograrlosobjetivos.4. Implementacin:Desarrollarunplandeentrenamientoycomunicacin.5. Evaluar:medireldesempeoestableciendomtricasparapodersaberlosavances.
Fase3:Despusdeltallermejoracontinua
1. Repasarlosestadosdeloplanteadoenunprincipioyloqueestasucediendo.2. Repasarlosprocesosmtricosparaasegurarquelasmejorasestnpasando.3. Discutirnuevasoportunidadesdemejora.4. Continuarconelproceso.
Captulo22Construyetupropiaempresalean,tomandoconceptosdelMtodoToyota
ParapoderconvertirunaempresaalmtodoToyota,esnecesarioseguir13pasos:
1. Trabajarconelsistematcnicoypromoveruncambioorganizacional.2. Aprenderhaciendoprimerysegundoentrenamiento.3. Adaptarlospilares,proveerelmodelodeiraver.4. Hacerunmapaparadesarrollarfuturasvisionesyayudarconelprocesodeobservacin.5. UsarlostalleresKaizenparaensearyhacercambiosrpidos.6. Organizarlasprioridades.(mapadeflujodevalor)7. Hacerunreglamentomandatario.8. Unacrisispuedeafectarelproceso.9. Seroportunoeidentificaroportunidadesquepuedancausargrandesimpactosfinancieros.10. Realinearlasmtricassegnlasprioridades.11. Crearracesenlacompaaparadesarrollarse.12. Contratarydesarrollarlideresquellevenlasucesindelsistema.13. Usarexpertosparaensearyobtenerresultadosrpido.
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