Lean Management
Luis Fernando Alarcn
Director
Depto. de Ingeniera y Gestin de la Construccin
Centro de Excelencia en Gestin de Produccin
Pontificia Universidad Catlica de Chile
www.gepuc.cl
Contenido
Introduccin Lean
Filosofa
Tecnologa
Cultura
Contratos relacionales
Caso de aplicacin
Enfoque tradicional
Costo
Tiempo Calidad
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Enfoque Lean
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Filosofa
Cultura Tecnologa
Filosofa:
Principios Lean
Tipos de Prdidas
Valor vs No valor
Tecnologa
5 S
Value stream maps
JIT
Takt time
Kanban
Kaizen
Cultura:
Competente
Flexible
Empoderados
Motivados
Desglosando el Tringulo
Tecnologas sin filosofa y sin
sustento cultural no es Lean
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Filosofa:
Principios Lean
Tipos de Prdidas
Valor vs No valor
Tecnologa
Sistema Last planner
Target Value Design
Modelacin Virtual
Colaboracin Extrema
Simulacin Computacional
Cultura:
Competente
Flexible
Empoderados
Motivados
Desglosando el Tringulo
Tecnologas sin filosofa y sin
sustento cultural no es Lean
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
7
Qu es Lean?
Transformarse en Lean es un Proceso de Eliminar Desperdicios con la
Meta de Crear Valor
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
8
Modelo
Sistema de Produccin Toyota
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Objetivo: Mejor Calidad y Satisfaccin del Cliente, Menor Costo y Menor Tiempo de Ciclo
JIT Autonoma - Q
Takt time Flujo Continuo
Pull Rpido Setup
Logstica integrada
Stop A prueba de errores
Autocontrol Resolver causa raz
(5W)
Balance produccin, Gestin Visual, Menos variabilidad, Ms Estandarizacin, Mejoramiento permanente
9
Productividad Planta de Montaje Volumen de Produccin, 1989.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Pro
duct
ivid
ad (h
rs/v
ehc
ulo)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Pro
duct
ivid
ad (h
rs/v
ehc
ulo)
Nota: Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagenen Europa; y todas las compaas de Japn.
J/J = Plantas japonesas en Japn.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en pases en vas de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Mejor
Promedio
ponderado
Peor
13.2
16.8
25.9
18.8
20.9 25
.5
18.6 2
4.9 30.7
22.8
35.3
57.6
22.8
35.5
55.7
25.7
41
78.7
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
10
Calidad de Planta de Montaje Volumen de Produccin, 1989.
Promedio
ponderado
020406080
100120140160180200220
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Cal
idad
(de
fect
os/1
00
veh
culo
s
020406080
100120140160180200220
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Cal
idad
(de
fect
os/1
00
veh
culo
s
Mejor
Peor
Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje, denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
37.6 5
2.1
88.4
36.4 54.
7
59.8
35.1
78.4
168.
6
63.9 76
.4
123.
8
27.6
72.3
190.
5
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
11
Algunas Caractersticas de la Planta de Montaje Volumen de Produccin, 1989
Japoneses Japoneses Americanos en Japn en EEUU en EEUU
Inventarios (das para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3
Rotacin de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9
Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4
N de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1
Adiestramiento de Trabajadores de la
Nueva Produccin (horas) 380.3 370.0 46.4
Ausentismo 5.0 4.8 11.7
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
12 Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
El Tringulo Lean
Filosofa
Tecnologa Cultura
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Principios Selectos de Lean Production (Koskela)
1. Reduccin o eliminacin de las actividades que no agregan valor
2. Incremento del valor del producto
3. Reduccin de la variabilidad
4. Reduccin del tiempo del ciclo
5. Simplificacin de procesos
6. Incremento de la flexibilidad de la produccin
7. Transparencia del proceso
8. Enfoque del control al proceso completo
9. Mejoramiento continuo del proceso
10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversin
11. Referenciacin (Benchmarking)
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Tradicional v/s Lean
Las decisiones se toman
secuencialmente por
especialistas y se
comunican a los dems
El diseo del producto se
finaliza, entonces comienza
el diseo de proceso
No se consideran todas las
etapas del ciclo de vida del
producto en el diseo
Las actividades se realizan
lo antes posible
Trabajadores de bajo rango
estn involucrados en
decisiones de alto rango y
vice-versa
Productos y procesos se
disean juntos
Se consideran todas las
etapas del ciclo de vida del
producto en el diseo
Las actividades se realizan
en el ltimo momento
responsable posible
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Organizaciones separadas
se relacionan mediante el
mercado, y toman lo que el
mercado ofrece
Los participantes crean
grandes inventarios para
proteger sus propios
intereses
Los intereses de las partes
involucradas no estn
alineados
El aprendizaje ocurre
espordicamente
Se realizan esfuerzos
sistemticos para optimizar
cadenas de abastecimiento
Se disean y ubican buffers
para que desempeen su
funcin de absorver
variabilidad del sistema
Los intereses de las partes
involucradas estn alineados
El aprendizaje se incorpora al
proyecto, empresa y cadena
de abastecimiento
Tradicional v/s Lean
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Filosofa
Tecnologa Cultura
El Tringulo Lean
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Mejorando La Confiabilidad de la Planificacin con el Sistema Last Planner
Qu porcentaje de los compromisos de planificacin se cumplen en sus proyectos?
Cunto mejorara la productividad de su organizacin si todos cumplieran el 100% de
sus compromisos?
Qu impactos (en que indicadores) cree Ud. se podra lograr de un mayor cumplimiento de
compromisos de planificacin?
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Tecnologa: Sistema Ultimo Planificador
(Last Planner)
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Tecnologa: Sistema Ultimo Planificador
(Last Planner) Es un Sistema
enfocado en aumentar la confiabilidad de la Planificacin
Busca generar compromisos confiables entre personas
21
Tecnologa: Sistema Last Planner
Programa Maestro
Programa de Fase
Programa Intermedio
Programa Semanal
Aprendizaje
Establecer hitos y primeros acuerdos
Especificar entregables y fecha de cada equipo
Preparar trabajo, identificando restricciones y gestionando su liberacin
Establecer Compromisos de avance para la semana
Medir cumplimiento de compromisos semanales (avance y gestin)
Actuar sobre causas de no cumplimiento
Debera
Se Puede
Se Har
Se Hizo
Reu
ni
n S
eman
al
Reu
ni
n M
ensu
al
Reu
ni
n
Inic
ial
REVISIN
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
22
Desarrollo y Revisin Plan Maestro en Proyecto Minero
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
23
Desarrollo y Revisin Plan de Fases
23 Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
24
Confiabilidad de Cumplimiento de Compromisos de
Gestin
% d
e cu
mp
limie
nto
en
fe
cha
com
pro
met
ida
24 Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
OPORTUNIDAD: IMPACTO DE UNA PLANIFICACION MAS CONFIABLE
La confiabilidad de la planificacin est directamente
relacionada con la productividad
PPI = 0.5177xPPC + 46.25
tp:4.81 tc:8.27
R:0.82 R2:0.68
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
30.0% 35.0% 40.0% 45.0% 50.0% 55.0% 60.0% 65.0%
PPC
PPI
Gonzlez et al.(2007)
Cumplimiento de la Planificacin
PRODUCTIVIDAD
25 25 Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
26
Evolucin del Cumplimiento de la Planificacin
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
semanas
PA
C
Realizacin de los cambios
Aumento = 44%
26 26 Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
27
Evolucin de Indicador Global de Productividad
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
1.40
1 2 3 4 5 6 7 8
Meses
Pro
du
ctiv
ida
d
IMPLEMENTACION DE LOS CAMBIOS
65%86%
27 27 Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
28 28
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
29
Evolution of PPC in 77 Chilean Projects
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Year
PP
C
Average
63%
67%71%
2001 2002 2003
Evolucin del PPC en Proyectos Chilenos
29 Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
30
31
32
Resultados e Impactos : Mejoramientos en Productividad
0
5
10
15
20
25
3035
40
45
50
Au
me
nto
(%
)
Em
pre
sa
1
Em
pre
sa
2
Em
pre
sa
3
Em
pre
sa
4
Em
pre
sa
5
Em
pre
sa
6
Em
pre
sa
7
Em
pre
sa
8
Aumentos de Productividad Medidos
Caso N1: Proyecto Extensin del Sistema de Apilamiento de Mineral y
Construccin de Piscinas de PLS y Emergencia. (180.000 HH) Caso N2: Proyecto Bodegas Almacenamiento y Sistemas de Transporte
de Mineral en Puerto. (95.000 HH) Caso N3: Proyecto Montaje Planta de Flotacin de Arenas. (85.000 HH) Caso Sin LPS N1: Proyecto Construccin y Montaje Ampliacin
Mineroducto. (220.000 HH) Caso Sin LPS N2: Proyecto Construccin Truck Shop. (323.000 HH)
Una Empresa: proyectos Con y Sin el Sistema Last Planner
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
34
2,69
2,17
1,03
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
Ind
ice
de
Pro
du
cti
vid
ad
Indice de Productividad
Con LPS
Historico Empresa
Sin LPS
Productividad LPS (n=3); Sin LPS Contemporneo (n=2); Histrico (n= 12)
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
35
88%
-5%
-310% -350%
-300%
-250%
-200%
-150%
-100%
-50%
0%
50%
100%
150%
Po
rce
nta
je d
e D
es
vo
Desvo Resultado Margen Proyectos
Con LPS
Historico Empresa
Sin LPS
Margen de Utilidad Representa % de desvo respecto a objetivo de margen
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
36
0,38%
0,70%
0,00% 0,00%
0,10%
0,20%
0,30%
0,40%
0,50%
0,60%
0,70%
0,80%
Historico Sin LPS LPS
Po
rcen
taje
Accidentabilidad
Historico
Sin LPS
LPS
3,01
5,65
0,00 0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
Historico Sin LPS LPS
Valo
r
Frecuencia
Historico
Sin LPS
LPS
Seguridad: !CERO ACCIDENTES!
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Modelos Virtuales del Proyecto
Qu porcentaje de las restricciones o dificultades encontradas en la ejecucin
podran ser detectadas si pudiramos ejecutar virtualmente el proyecto?
Cunto aumentara la probabilidad de xito si pudiramos predecir el comportamiento de
las organizaciones de proyectos?
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
38
Visualizacin 3 D: Caso Clnica Dvila (LyD)
287 incongruencias en planos: Interferencias entre elementos Ahorro del 50% en costo de produccin y reduccin del 75% en tiempo necesario para
resolver interferencias
Se estim un ahorro de 40% de plazo comparado a proyecto similar
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Modelacin Virtual: 4D
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Diseando Organizaciones como Diseamos Estructuras
40
Filosofa
Tecnologa Cultura
El Tringulo Lean
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Grandes ideas
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Greg Howell
Glenn Ballard
Lean Construction Institute
Comparticin de riesgos y
recompensas
Alineacin de intereses y objetivos
Vinculacin temprana Equipo de Proyecto
Contratos transaccionales
son entendidos como formas tradicionales de contratacin, y enfatizan normas comunes de carcter competitivo, las cuales intentan fundamentalmente especificar desempeo e imponer responsabilidad estricta
En su intencin por cubrir situaciones futuras durante la vida de un proyecto se constituyen en un marco esttico y rgido que irnicamente no les permite adaptarse a la dinmica impuesta por la incertidumbre de los proyectos de construccin.
(Campbell, 2004)
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Objetivo: generar ambiente de confianza, comunicacin abierta y participacin.
Crear una cultura corporativa.
Los acuerdos de trabajo colaborativo se producen en un ambiente de reciprocidad.
Para alcanzar beneficio mutuo y xito por el uso de Contratos Relacionales, se necesita relaciones a largo plazo.
Contratos Relacionales
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Integrated Agreement for Lean Project Delivery : Sutter Health
Caso de Sutter Health
Organizacin sin fines de lucro
Programa de construccin
US$ 7.000.000.000
A ser completados a fines de 2012.
Desarrollado con una estrategia
Lean Project Delivery
Nivel de produccin (Parte fsica del trabajo)
Nivel de organizacin y contratos (Gestin de relaciones)
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Caso Sutter Health
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Colaborar,
realmente colaborar
Cadena de
compromisos
Acoplar firmemente
aprendizaje y accinOptimizar el
todo
Incrementar las
relaciones
Relaciones Entre las Partes
Se firma un solo contrato entre el mandante, el diseador y el contratista general que describe como sern las relaciones entre las partes que conforman este Equipo Integrado de Proyecto (EIP). Integrated Agreement for Lean project Delivery
No se trata de un contrato de Diseo-Construccin ya que cada parte conserva sus propias responsabilidades pero son invitados a integrarse a un equipo integrado de trabajo.
El equipo se selecciona en base a solicitudes de propuestas que son seleccionadas en base al valor ofrecido y no en base al menor costo.
48 Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Flujo de trabajo Desarrollo Lean/Integrado
EJECUTAQU
CMO
QUIN
INTEGRADO
PD DC DD docs OCconstruccin
EJECUTA
QU
QUIN
CMO
PD DE DD DC OCconstruccin
TRADICIONAL
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Comunicacin en LPD
(Smith et al. , 2007)
LPD promueve organizaciones sin barreras jerrquicas, con comunicacin abierta para facilitar compartir conocimientos
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Colaborar, realmente colaborar
Target Value Design:
Diseando en forma colaborativa para alcanzar los costos y el valor
requerido
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Target value design
Tradicional TVD
Estimar basados en un diseo
detallado
Disear basados en una estimacin
detallada
Evaluar la constructabilidad del
diseo Disear para que sea construible
Disear individualmente y
despus reunirse para revisiones
grupales
Definir temas y tomar decisiones en
conjunto, para disear de acuerdo
con estas decisiones
Reducir alternativas para proceder
a disear
Llevar sets de decisiones ms
adelante en el proceso de diseo
Trabajar solos en lugares
separados
Trabajar en pares o en grupos ms
grandes, cara a cara.
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Precio Objetivo
Margen Objetivo
Costo Objetivo
Cmo fijamos los precios?
Precio Propuesto
Costo
Costo Plus: P = C + M
Margen
Costo Objetivo: CO = PO - MO
Rybkowski, Z. K. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities, PhD dissertation, UC Berkeley, Berkeley, CA
Qu es Target Value Design?
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Generacin de Diseo
Co
sto
Clifton, M. B., Bird, H. M. B., Albano, R. E., and Townsend, W. P. (2004). Target Costing: Market-Driven Product Design, Marcel Dekker, Inc., New York Rybkowski, Z. K. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities, PhD dissertation, UC Berkeley, Berkeley, CA
Diseando para costo objetivo
Superar la barrera del primer costo EBD: Target Costing
Ballard, G., and Rybkowski, Z. K. (2009a). "Overcoming the hurdle of first cost: A case study in Target Value Design." In: 2009 Construction Research Congress, Seattle, WA.
Centro Mdico 550 Camas 850,000 SF
Coste de Mercado Promedio Ajustado: $753/SF Estimacin Inicial: $719/SF Costo Admisible: $654/SF (13% bajo costo de mercado; 10% bajo estimacin inicial) Costo Objetivo: 15-20% bajo costo de mercado
Rybkowski, Z. K. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities, PhD dissertation, UC Berkeley, Berkeley, CA
Plan de incentivo para
satisfacer costo
admisible
Plan de incentivo para
llegar por debajo del
coste admisible
Tiempo
Costo
de
Pro
yecto
Costo Objetivo
Costo Admisible
Motivadores Contractuales: Metodologa
Rybkowski, Z. K. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities, PhD dissertation, UC Berkeley, Berkeley, CA
Motivadores Contractuales: Metodologa
Rybkowski, Z. K. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities, PhD dissertation, UC Berkeley, Berkeley, CA
Motivadores Contractuales:
Beneficios atribuibles a LPD (Reportados por Sutter Health)
Millones de dlares en prevencin y reduccin de costos asociados a planificacin en proyectos clave.
Sensacin de velocidad crucero en proyectos
Proyectos recientemente completados meses antes del plazo y bajo el presupuesto. 15-20 % reduccin de costos en cada proyecto
Identificacin y correccin de falsos supuestos en proyectos
Contratistas y diseadores con ventajas competitivas para el desarrollo de nuevos proyectos
Buenas relaciones y ausencia de conflictos
No hay reclamos
Filosofa:
Principios Lean
Tipos de Prdidas
Valor vs No valor
Tecnologa
Sistema Last planner
Target Value Design
Modelacin Virtual
Colaboracin Extrema
Simulacin Computacional
Cultura:
Competente
Flexible
Empoderados
Motivados
Resumen y Conclusiones
Tecnologas sin filosofa y sin
sustento cultural no es Lean
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