Gerencia Avanzada II: Liderazgo GerencialCaso Grupal
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AlexeiToshiba
01/02/20152015
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS
CURSO
GERENCIA AVANZADA II: LIDERAZGO GERENCIAL
CASO GRUPAL
PROFESORA
Sarah Angulo de Ridder
INTEGRANTES
Cerna Medida, Víctor Hugo
De La Cruz Peña, Jesús Alexei
Fernández Dávila, Leslie Koraly
Torres Gómez, Nadia Romina
Vidal Cáceres, Armando
CICLO: CICLO 2015– 00 (B) SECCIÓN: Q72-B
Lima, 15 Marzo de 2015
Gerencia Avanzada II: Liderazgo GerencialCaso Grupal
ÍNDICE
ÍNDICE...........................................................................................................................................1
CAPÍTULO I: ANÁLISIS MATRIZ DE LIDERAZGO / GERENCIA..................................4
1.1 ANÁLISIS MATRIZ DE LIDERAZGO / GERENCIA................................................5
1.2 ANÁLISIS DE NUEVO ESCENARIO......................................................................5
1.3 ESTRATEGIAS PARA NUEVO ESCENARIO........................................................5
CAPÍTULO II: ANÁLISIS SITUACIONAL DEL EQUIPO.................................................6
2.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL EQUIPO.......................................................7
2.2 FASE DEL EQUIPO................................................................................................7
2.3 TIPO DE EQUIPO....................................................................................................7
2.4 CARACTERÍSTICAS DE EQUIPO EFECTIVO.......................................................7
2.5 CARACTERÍSTICAS FALTANTES DE EQUIPO EFECTIVO.................................7
2.6 BARRERAS QUE AFECTAN LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO............................7
CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL. .8
3.1 IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS DE LIDERAZGO........................................9
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS SISTÉMICO DEL EQUIPO..................................................10
4.1 ANÁLISIS SISTÉMICO DEL EQUIPO...................................................................11
RECOMENDACIONES..................................................................................................12
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..............................................................................13
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ENUNCIADO DEL CASO
Carlos Paredes es el jefe de un equipo de trabajo de 15 colaboradores que se dedica a la fabricación de todo tipo de muebles de madera para el hogar. Él sólo tiene estudios de carpintería y se siente muy orgulloso de si mismo porque considera que ha logrado desarrollarse en lo profesional gracias a su espíritu emprendedor y a sus ganas de aprender.
Carlos pasa mucho tiempo fuera de la oficina viendo temas de trabajo, confía en que su equipo podrá resolver cualquier inconveniente que se presente durante su ausencia. Cada quince días, se reúne con su equipo para hacer un status de los encargos y llegar a acuerdos entre todos para cumplir con los entregables pactados. En ocasiones, algunos de sus colaboradores, de manera muy sutil, le han pedido transmitir información de manera más oportuna acerca de las coordinaciones u ofrecimientos que él hace a otras áreas puesto que al parecer, éstas les caen de sorpresa y desordena un poco su planificación. Finalmente, Carlos considera tener una buena relación con sus colaboradores puesto que nunca ha tenido ningún problema con ellos, incluso en el último evento de integración todos la pasaron súper bien entre risas y bromas, aunque la mayoría se fue yendo antes de lo que él esperaba.
Todos los miembros del equipo están muy bien capacitados, tienen experiencia, talento y creatividad por lo que realizan un muy buen trabajo con los productos finales que se les encargan. Es por esto último, la demanda tan alta que tienen con sus clientes.
Sin embargo, Carlos está sumamente preocupado ya que si bien podría parecer el equipo maravilla ha identificado hace algún tiempo, fallas en la calidad que han suscitado las quejas de algunos clientes, hay retrasos en la entrega de productos que en algunos casos son significativos, la mayoría de ellos tienen problemas con la puntualidad, están fragmentados en sub grupos y no coordinan adecuadamente el trabajo, cada vez que hay un error se culpan entre ellos sin asumir responsabilidad alguna, el rendimiento ha venido bajando y cuando se requiere que hagan horas extras pagadas, lo hacen pero a regañadientas. Se percibe un clima un poco tenso entre los miembros del equipo cuando hay problemas.
Además de ello, se han presentado algunas discusiones con el personal de contabilidad, ventas y entre los mismos miembros del equipo. Luis, uno de los líderes del equipo, estaba realmente mortificado puesto que decía que la gente de “conta” no sabe hacer bien su trabajo; hace más de 2 meses que no se le paga a uno de los proveedores más importantes y es por esto que no están recibiendo los materiales que necesitan: “¡Así es imposible trabajar, finalmente no son ellos los que dan la cara al cliente cuando algo sale mal!”.
Por otro lado Mariella, la encargada de acabados está a la espera de un pedido que ha realizado con urgencia y que aún no llega; responsabiliza a Juana, la encargada de hacer los pedidos al área de compras en el equipo. Finalmente, Jorge quien se encarga de hacer seguimiento y control de las fechas de entrega de los productos ha discutido con Mariana, que trabaja en ventas, puesto que ha confirmado a los clientes fechas de entrega que no están acorde con sus cronogramas de trabajo: “Es imposible entregar todo esto en la misma fecha, necesitamos trabajar de manera más coordinada!” “¡No podemos estar trabajando fuera de
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nuestro horario todo el tiempo por culpa de terceros!”. Mariana argumenta que todas las fechas de entrega las coordinó con Victor, miembro de su propio equipo, que justo en esos días había faltado por problemas de salud y no comunicó al equipo de estos acuerdos.
En la reunión mensual de Carlos con su jefe inmediato, fue felicitado porque a pesar de todos los inconvenientes, él y su equipo pudieron fabricar la mayoría de muebles que se les encargaron. Frente a ello, Carlos, le comentó las observaciones que tiene respecto al desempeño de su equipo pidiéndole sugerencias, pero éste le restó importancia a dichos temas alegando que no había de que preocuparse porque habían logrado llegar a la meta como siempre. Además le dijo: “Carlos, tú eres el jefe así que si encuentras alguna oportunidad de mejora en los procesos debes exigírselas y hacerlas respetar”
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CAPÍTULO I: ANÁLISIS MATRIZ DE LIDERAZGO / GERENCIA
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1.1 Análisis Matriz de Liderazgo / Gerencia¿En qué cuadrante de desarrollo de Liderazgo / Gerencia ubicaría a esta empresa?
Analizando la matriz Liderazgo vs. Gerencia de J. Kotter y las practicas identificadas en el caso, actualmente, proponemos que la empresa se encuentra en el cuadrante de Administración Debil y Liderazgo Debil, esto debido a lo siguiente:
No existe un adecuado plan de comunicaciones entre los distintos niveles de la emporesa, es decir, no coordinan adecuadamente el trabajo y los acuerdos realizados
No existe un adecuado plan de calidad establecido, ya que se han detectado fallas en la entrega de los acabados que ha suscitado las quejas de algunos clientes
No existe un adecuado plan de control y seguimiento de las fechas de entrega de los productos de madera el cual se desfasa de los cronogrsmas de trabajo
No existe un plan de contingencia para el pago a proveedores por parte de contabilidad
Se visualiza que no existe un plan de modelo de gestión adecuado y plan de estratégico a largo plazo para el proceso productivo de los muebles
Por otro lado, en la administraciópn de Carlos Paredes, aunque el grupo llega a la meta pero no de manera eficaz y eficiente pues al momento en que le soliciten un pedido siempre tienden a trabajar de manera descoordinada, des planificada trayendo discusiones desorden
No hay quien quien dirija adecuadamente al grupo de trabajo, con una reunión cada 15 días no es suficiente ya que solo el tema a tratar es como llegar al volumen de ventas establecido y los acuerdos para cumplir con los entregables pactados, mas no se observa la integración y la unión de cada integrante, ya que cada miembro del grupo cumple su tarea pero basado en el logro de objetivos personales.
Desde la perspectiva del análisis referente a película “Gung Ho”:1. Espíritu de la ardilla: El grupo de Carlos no considera que su trabajo va más allá que sólo ser importante y eso, en parte, nos les motiva a entregar sus productos a tiempo. Asimismo, los
integrantes del equipo constantemente se queda de que no pueden estar trabajando fuera de su horario todo el tiempo por culpa de terceros.
2. Método del castor Respecto a la información para tomar buenas decisiones, en la empresa no existe un adecuado plan de manejo de Información, ya que en ocasiones, sus colaboradores le han pedido transmitir información de manera más oportuna acerca de las coordinaciones u ofrecimientos que él hace a otras áreas puesto que al parecer y desordena un poco la planificación realizada.
3. Don del ganso
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Carlos se siente muy orgulloso de si mismo, mas no expresa sus felicitaciones a su grupo de trabajo, ya que el considera que es producto de su esfuerzo y a sus ganas de aprender.
Asimismo, no se visualizan felicitaciones responsivas por avances de trabajo realizado entre los integrantes del grupo de trabajo.
1.2 Análisis de nuevo escenario¿A qué cuadrante desearía llevarla?
Se implementaría por etapas
Primera etapa: Pasar al cuadrante administración fuerte y liderazgo debil.
Segunda etapa: Pasar al cuadrante administración fuerte y liderazgo fuerte.
1.3 Estrategias para nuevo escenario¿Qué estrategia utilizaría para que eso ocurra?
Para llevar a este escenario ideal, la empresa debe crear una visión compartida
Y un fortalecimkiento organizacional gerencial. Asi como un interés mediante enfoque hacia el liderazgo, las personas, su desarrollo y crecimiento a través de las sigueinytes practricas:
1. Espíritu de la ardilla: La empresa periódicamente debe implementar la difusión de una campaña permanente a fin de comunicar sistemáticamente la misión, visión de la empresa mediante publicaciones periódicas.
Para ello se propone la siguiente misión visión y valores:Misión: Ofrecer a nuestros clientes una amplia gama de muebles de madera para el hogar, con características que cuidan tanto los aspectos estéticos como funcionales a precios competitivos, en un entorno de excelencia operativa. Procurando siempre que nuestras actividades permitan el desarrollo y la satisfacción del capital humano. Esta misión la logramos trabajando en equipo, mejorando y midiendo nuestros procesos.
Visión: Lograr consolidarnos como la empresa mas importante en la fabricación y comercialización de muebles en el Peru, generando empleo, crecimiento y desarrollo sostenible a nivel nacional.
Valores corporativosConducción Clara: Actuamos en concordancia plena con lo que establecimos.Compromiso y Responsabilidad: Aceptamos el rol que nos toca y nos dedicamos a pleno a ello.Trabajo en equipo: El éxito de nuestra organización lo construimos juntos.Productividad: Mientras más eficientes y eficaces somos en la utilización de los recursos, tanto más productivos y competitivos podemos ser.
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Aprendizaje: Creemos en la mejora continua nutrida con la experiencia diaria.Superación: Tenemos el compromiso de mejorar cada día lo que hacemos
1. Mentoring como programa de desarrollo: En la actualidad existe implementado un programa de mentoring periódico, el cual se realiza en forma mensual de unas 2 horas en promedio, por parte de los analistas y jefes de proyecto de mayor conocimiento y experiencia sobre los demás equipos de trabajo, principalmente, en diseño y construcción de application outsourcing y Busines Process Outsourcing (el jefe incide en el colaborador para mejorar en las tareas de los proyectos de software).
2. Promoción a la colaboración:Existe un programa para impulsar nuestra participación orientada netamente a la innovación de aplicaciones, el cual a través de la participación de los analistas, GMD promueve aumentar nuestra participación representativa en el desarrollo de nuevas soluciones tales como virtualización de Aplicaciones, continuidad de negocio y seguridad de software. Asimismo, GMD recompensa la colaboración de los empleados con incentivos.
4. Programa "conociéndonos mejor"En GMD existe el programa "conociéndonos mejor" el cual se realiza en forma periódica y es liderado por el área de gestión del talento humano. A través de esta, participamos los ingenieros de desarrollo, arquitectos, jefes de proyectos y técnicos, el cual consiste en rotar los colaboradores entre los diversos equipos de trabajo de análisis, diseño y desarrollo en forma periódica, para que todos los integrantes se conozcan e interactúen cada vez más.
La estrategia que podríamos implementar para lograr este primer objetivo seria, ejercer un seguimiento y control durante todo el proceso productivo (control transversal) ya que con ello podría reducir o eliminar los problemas de entrega con los clientes (destiempo) y a su vez problemas internos de una inadecuada comunicación ya que todos estarían alineados conociendo los objetivos y tiempos pactados, se recomienda que este seguimiento y control sea compartido entre los colaboradores, delegando funciones y responsabilidades, con esto se estaría empoderando a los colaboradores.
Se debería implementar una reunión cada inicio de semana (lunes) con el objetivo de conocer por parte de los mismos colaboradores las incidencias que ocurrieron durante la semana anterior, qué paso y como lo solucionaron, si ellos consideran que se debe mejorar alguna parte del proceso productivo.
Se debería implementar una reunión con otras áreas cada 15 con el objetivo de conocerse cada miembro del proceso de producción (contabilidad, ventas, almacén y el área de seguimiento y control)
Se debería implementar una reunión con cada líder o jefe de área una vez al mes, con el objetivo de conocer las inquietudes desde una perspectiva “macro” que permita plantear estrategias de mejores tanto en los procesos productivos como en las personas que conforman los equipos de trabajos.
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2. Castor 3. Ganso
por ello GMD ha implementado nuevos canales de comunicación interna a través de circulares mensuales, correos electrónicos, boletines y/o periódico mural que informe la difusión de los avances de proyectos , actividades de los equipos de trabajo y reconocimientos personales y grupales, etc., considerando que sean electrónicos o impresos.
La empresa si bien logra los objetivos trazados, existen problemas de comunicación, según nuestra apreciación esta empresa se encuentra en el cuadrante administración débil y liderazgo débil porque no hay alguien que guie adecuadamente al grupo de trabajo, no es suficiente con una reunión cada 15 días, por otro lado, no hay un liderazgo notorio, cada miembro del grupo cumple su tarea pero basado en el logro de objetivos personales.
Debería llegar al cuadrante máximo fuerte liderazgo y débil administración, pero en este caso se debería empezar por etapas. Una primera etapa seria pasar al cuadrante fuerte administración y débil liderazgo.
La estrategia que podríamos implementar para lograr este primer objetivo seria, ejercer un seguimiento y control durante todo el proceso productivo (control transversal) ya que con ello podría reducir o eliminar los problemas de entrega con los clientes (destiempo) y a su vez problemas internos de una inadecuada comunicación ya que todos estarían alineados conociendo los objetivos y tiempos pactados, se recomienda que este seguimiento y control sea compartido entre los colaboradores, delegando funciones y responsabilidades, con esto se estaría empoderando a los colaboradores.Se debería implementar una reunión cada inicio de semana (lunes) con el objetivo de conocer por parte de los mismos colaboradores las incidencias que ocurrieron durante la semana anterior, qué paso y como lo solucionaron, si ellos consideran que se debe mejorar alguna parte del proceso productivo.Se debería implementar una reunión con otras áreas cada 15 con el objetivo de conocerse cada miembro del proceso de producción (contabilidad, ventas, almacén y el área de seguimiento y control)Se debería implementar una reunión con cada líder o jefe de área una vez al mes, con el objetivo de conocer las inquietudes desde una perspectiva “macro” que permita plantear estrategias de mejores tanto en los procesos productivos como en las personas que conforman los equipos de trabajos.
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CAPÍTULO II: ANÁLISIS SITUACIONAL DEL EQUIPO
a)
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3.1 Diagnóstico situacional del equipoHagan un diagnóstico completo del equipo de Carlos.
3.2 Fase del equipo¿En qué fase de equipo se encuentra?
3.3 Tipo de equipo¿Qué tipo de “equipo” es y por qué?
3.4 Características de equipo efectivo¿Qué características de equipo efectivo tienen?
3.5 Características faltantes de equipo efectivo¿Cuáles le están faltando desarrollar?
3.6 Barreras que afectan la efectividad del equipo¿Qué barreras están afectando la efectividad del equipo?
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CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL
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2.1 Implementación de prácticas de Liderazgo
Mencionen buenas prácticas de liderazgo Gerencial que debe implementar Carlos para
convertir a su equipo en un Equipo de Alto Desempeño?
Como parte de la propuesta del trabajo de nuestro grupo, consideramos que se debe
implementar en forma sistemática el siguiente plan de acciones de mejora al equipo de trabajo
de Carlos mediante un enfoque al cambio, a corto plazo, en forma detallada, objetiva y
responsiva, a fin de disminuir el nivel de conflicto generado entre su grupo de trabajo, tomando
como referencias las problemáticas identificadas en el capítulo anterior.
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CARACTERISTICA DE EQUIPO DE
ALTO DESEMPENO
DIAGNOSTICO METAS ESTRATÉGICAS ACTIVIDADES / PRACTICASHERRAMIENTAS
A UTILIZAR(SEGUIMIENTO)
CRONOGRAMA
Reconocimientos
apropiados
Buen Clima
Laboral
Asumen mayores
retos
Escasa
motivación,
Disminución del
clima laboral
Motivar el cumplimiento de
las metas a fin de garantizar
una mayor productividad en
la entrega de los muebles de
madera a través del
reconocimiento.
Diseñar e implementar un programa de entrega de reconocimientos escritos a
sus colaboradores en cada una de las etapas del diseño y acabados de muebles,
a fin de estimular el logro de resultados en individuales y en equipo.
Encuesta de
Satisfacción
Laboral
Encuesta de
Motivación
Mayo 2015 -
Dic 2015
Diseñar e implementar un programa de participación de los integrantes de su
equipo mediante la participación representativa, a fin de darles una motivación
intrínseca al aumentar sus posibilidades de crecimiento, responsabilidades y
participación en el trabajo en sí (mejora de factores motivacionales)
Responsabilidad
compartida
Gran sentido de
pertenencia/
Metas comunes,
claras y
motivantes
Falta de
flexibilidad
cultural y
sentido de
pertenencia
Establecer integración hacia
el interior de la empresa a
través de los valores
institucionales compartidos y
con significado real para todo
el equipo de Carlos.
Implementar y difundir una campaña permanente a fin de comunicar
sistemáticamente la misión, visión y los valores de la empresa al equipo de
trabajo: Disciplina, perseverancia, autocrítica, disponibilidad al cambio,
responsabilidad y proactividad, mediante publicaciones periódicas.
Evaluación de la
Cultura
Organizacional
Abril
2015–
Ago
2015
Fomentar el cumplimiento de metas a través de una nueva cultura organizacional
de clan (flexible), que valore el compromiso personal, el trabajo en equipo y una
extensa socialización entre los integrantes del equipo de Carlos y que mejore el
logro de los objetivos y que valores compartidos coincidan con los de la
organización.
Comunicación
Efectiva (Libertad
para
comunicarse)
Deficiente
comunicación y
baja
sociabilidad
entre el equipo
de Carlos
Establecer e identificar los
canales de comunicación
efectivos más apropiados, a
fin de propiciar la
cooperación y coordinación
entre los diversos miembros
del equipo.
Implementar nuevos canales de comunicación interna a través de circulares
mensuales, correos electrónicos, boletines y/o periódico mural que informe la
difusión de los logros en el diseño de los muebles, actividades outdoor del equipo
de trabajo y reconocimientos personales y grupales, etc., considerando que sean
electrónicos o impresos. Asimismo, se informe otros aspectos como cumpleaños,
ingreso de nuevo personal, bodas, nacimientos, etc.
Acta de Reunión Marzo
2015-
Octubre
2015
De igual forma, Carlos debe promover los programas de integración con su
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Eliminación de
barreras de
comunicación
grupo, donde se hable de compromisos laborales y se debe realizar fuera de la
oficina, donde cada integrante comenta sólo dos puntos: aspectos que más
valora de su trabajo y otros que quisiera mejorar, esto con el fin de que los
colaboradores se sientan con mayor libertad para opinar y no estén atentos a las
jerarquías.
Se fortalecen
vínculos.
Compromiso con
el crecimiento y
éxito personal de
los demás
miembros.
Conflictos entre
los equipos
Esto permitirá
poder dejar la
fase de
tormenta
(“storming”) del
diagnóstico de
los equipos
Establecer los criterios de
pertenencia a los equipos, a
fin de fortalecer la cultura de
trabajo entre los equipos, de
tal forma que las tareas
asignadas sean realizadas de
manera eficiente; evitando la
generación de conflictos que
entorpecen el desempeño
individual y grupal.
Implementar periódicamente actividades recreativas adicionales a las tareas
laborales o juego de roles, a fin de fortalecer la identificación, participación y
pertenencia a los equipos.
Evaluación de Efectividad de
Equipos de Trabajo
Mayo
2015-
Diciembr
e 2015
Implementar el programa del "equipo del mes" como reconocimiento a la
creatividad, cumplimiento y esfuerzo colectivo.
Rotar los colaboradores de los equipos de trabajo en forma periódica, para que
todos los integrantes se conozcan e interactúen cada vez más.
Implementar reuniones semanales para compartir la hora del desayuno o
almuerzo y que esta se convierta en un ritual con el tiempo. Asimismo, rotar
entre todos los miembros de los equipos la responsabilidad de dirigir y promover
la reunión (compras, contabilidad, ventas, acabados y control)
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CAPÍTULO IV: ANÁLISIS SISTÉMICO DEL EQUIPO
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2.2 Análisis Sistémico del equipoA partir de un abordaje sistémico, expliquen al equipo de Carlos el impacto de trabajar como un Equipo de Alto Desempeño en sus resultados y los de la empresa.
Después de implementar el plan de acción de prácticas de liderazgo gerencial al equipo de Carlos, se busca que este se convierta a corto plazo en un equipo de alto desempeño.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Álvarez, M. (1998). El liderazgo de la calidad total. Madrid: Escuela Española S.A.
http://www.eumed.net/ce/2012/amva.html
Chiavenato, I. (2009) Comportamiento Organizacional. México D.F.: McGraw-Hill.
Coaching, trabajo en equipo & liderazgo situacional
http://www.yassconsultores.com.ar/empresas/conduzca-a-su-equipo.pdf
Goffee, R. & Jones,G. (2001). El Carácter Organizacional. México D.F.: Ediciones
Granica.
Hellriegel, D. & Slocum, J. (2004) Comportamiento Organizacional. México D.F.:
Thomson.
Kinicki, A. & Kreitner, R. (2003) Comportamiento Organizacional. México D.F.:
McGraw-Hill
Kotter, J. P. (2007). Al frente del cambio: la hoja de ruta del experto mundial en
liderazgo del cambio. Barcelona, España: Empresa Activa.
Mendez, Roger (2009). Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard
http://rogermendezbenavides.blogspot.com/2009/10/teoria-del-liderazgo-situacional-
de.html
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APÉNDICES
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN LABORAL
Ítems Preguntas Respuesta Observaciones particulares
1¿Me resulta fácil la comunicación con mi
responsable? ( SI ) ( NO )
2¿La comunicación interna dentro del equipo
funciona correctamente? ( SI ) ( NO )
3 ¿El ambiente de trabajo me produce stress?( SI ) ( NO )
4¿Me resulta fácil expresar mis opiniones en mi
lugar de trabajo? ( SI ) ( NO )
5 ¿Me siento parte de un equipo de trabajo?( SI ) ( NO )
6¿Es habitual la colaboración para sacar adelante
las tareas? ( SI ) ( NO )
7¿La relación con tus compañeros de trabajo es
buena? ( SI ) ( NO )
8¿Recibo información de cómo desempeño mi
puesto de trabajo? ( SI ) ( NO )
9¿En mi puesto de trabajo puedo desarrollar mis
habilidades? ( SI ) ( NO )
10¿En mi equipo tenemos las cargas de trabajo bien
repartidas? ( SI ) ( NO )
11¿Mis funciones y responsabilidades están
definidas, por tanto se lo que se espera de mí? ( SI ) ( NO )
12 ¿El trabajo en mi equipo está bien organizado?( SI ) ( NO )
FUENTE: Elaboración propia del grupo de Gerencia Avanzada
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ENCUESTA DE MOTIVACIÓN
CUESTIONARIO
Ítems Preguntas Respuesta Observaciones particulares
1
¿Los beneficios salariales que usted recibe
satisfacen sus necesidades básicas y primarias? ( SI ) ( NO )
2¿En mi trabajo me permite tener vacaciones
anuales? ( SI ) ( NO )
3
¿En su centro de trabajo ha recibido usted
incentivos y/o reconocimientos (resolución, carta
de felicitación, o beca de capacitación), durante
los dos últimos años?
( SI ) ( NO )
4
¿La empresa donde trabajo, me proporciona
oportunidades de crecimiento económico y
profesional?
( SI ) ( NO )
5¿Me siento con ánimos y energía para realizar
adecuadamente mi trabajo? ( SI ) ( NO )
6
¿Usted tiene una buena relación con su jefe
inmediato? ( SI ) ( NO )
7 ¿Me siento seguro y estable en mi empleo? ( SI ) ( NO )
8 ¿Deseo otro empleo, en lugar del actual? ( SI ) ( NO )
9 ¿Recibo un trato justo en mi trabajo? ( SI ) ( NO )
10
¿Las relaciones con mis demás compañeros me
motivan a tener un mejor desempeño en mi
trabajo?
( SI ) ( NO )
11¿Considero que los trabajos que desempeño
están de acuerdo con mis capacidades ( SI ) ( NO )
FUENTE: Elaboración propia del grupo de Gerencia Avanzada
EVALUACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
FUENTE: Elaboración propia del grupo de Gerencia Avanzada.
CaracterísticasCALIFICACION
InaceptableNecesitaMejorar
Satisfactorio Sobresaliente
Actitud
Cumplimiento de
normas y Reglamentos
de la institución
Cooperación
Compañerismo
Personalidad
Confianza
Responsable
Capacidad para tomar
decisiones
Aceptación de dirección y
mando
Desempeño
Conocimiento
Calidad del
trabajo
Fortalezas del empleado
evaluado
Áreas en las que
debe mejorar el
empleado evaluado
ACTA DE REUNIÓN
Fecha / Hora
DuraciónPeriodo
Dirigido Por Lugar
Asistentes
Ausentes
Objetivo
Agenda
Temas Tratados Nombre del miembro del equipo
Pendientes
Actividad Responsable Vencimiento Estado
Riesgos
Nuevos Riesgos Identificados
Pequeña Descripción Asignado a Fecha de cierre Estado
Problemas
Nuevos Problemas Identificados
Pequeña Descripción Asignado a Fecha de Cierre Estado
Próxima agenda
Tema A Desarrollar Responsable
Firmas [Involucramiento]
Cargo / Integrante Funciones Firma
FUENTE: Elaboración propia del grupo de Gerencia Avanzada
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EVALUACION DE EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
CUESTIONARIO:
Ítem PreguntasDescripción de estado deseado
Diferencia entre estado actual y estado deseado
1 ¿El líder de mi área se deja entender?
2 ¿Los objetivos del área están claros y son aceptados
por todo el equipo?
3¿El líder de la organización se hizo entender sobre
las normas y tareas?
4
¿Las acciones precisas que se toman en la
organización son entendibles para alcanzar los
objetivos?
5¿Los miembros de cada área tienen claras sus
responsabilidades individuales?
6¿El líder facilita la comunicación y la participación en
equipo siempre?
7¿La comunicación en el equipo es clara, fluida,
precisa?
8¿Se escuchan las opiniones de todos los miembros de
equipo?
9 ¿Se facilitó algún método para tomar decisiones?
10¿Las decisiones se toman por consenso o de forma
arbitraria?
11¿Cuándo no se toman decisiones por consenso, las
aceptan todos o hay conflictos?
12
¿El líder propicia un clima de trabajo agradable, sin
olvidar los objetivos del equipo o se preocupa solo
en su beneficio personal?
13
¿El líder siempre analiza las posibles consecuencias
de cada alternativa o toma una decisión apresurada
sin medir las consecuencias?
FUENTE: Elaboración propia del grupo de Gerencia Avanzada
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