UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)
INGENIERO EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
PROYECTO FIN DE CARRERA
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
Vanesa Briceño Rodríguez
MADRID, Junio de 2005
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: MEMORIA
INDICE
Capítulo Página
1.- INTRODUCCIÓN…………………………………………..….…………………………………..2
2.- OBJETIVOS DEL PROYECTO………………………………………………………….……….7
3.- METODOLOGÍA PARA DISEÑAR ACCIONES FORMATIVAS……………….………..9
3.1.- MÉTODO DE ENSEÑANZA.…………………………………………………..…..9
3.2.- CONTENIDOS TEÓRICOS Y PRÁCTICOS……..……………………………15
3.3.- PROGRAMACIÓN Y RECURSOS………...…………………………………….19
3.4.- DOCUMENTACIÓN Y CASOS PRÁCTICOS……………………………..….26
3.5.- CUADRO DE MANDO………………………………………………………………51
4.- CONCLUSIONES…………….…………………………………………………………………..56
5.- GLOSARIO DE TERMINOS…….…………………………………………………………….60
6.- BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………..61
7.- ANEXOS……………………………………………………………………………………………62
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DOCUMENTO: MEMORIA
1.- INTRODUCCIÓN
Entre los objetivos fundamentales de la Unión Europea se encuentra la coordinación
de las políticas y normas legislativas de sus estados miembros en cuestiones
relacionadas no sólo con el desarrollo económico, sino también con el progreso y el
bienestar social de los ciudadanos.
Este objetivo se ha extendido, en la última década, al ámbito de la educación y,
muy singularmente, de la enseñanza superior, en el que diversos países, en un
proceso que no hará sino incrementarse, han adoptado ya medidas conducentes a
la reforma de la estructura y organización de sus enseñanzas universitarias para
favorecer la construcción del Espacio Europeo de Educación Superior.
La declaración de La Sorbona (1998), en la que aparece por primera vez el concepto
de Espacio Europeo de Educación Superior, pone de manifiesto una voluntad
decidida de potenciar una Europa del conocimiento de acuerdo con las tendencias
que predominan en los países más avanzados socialmente, en los que la extensión y
calidad de la educación superior son factores decisivos en el incremento de la
calidad de vida de los ciudadanos.
Tan importante como el objetivo compartido de una armonización de los diversos
sistemas que regulan las enseñanzas universitarias en cada estado miembro es la
convicción, conjuntamente asumida, de que este proceso ha de llevarse a cabo con
la máxima colaboración y participación de las propias instituciones de enseñanza
superior así como con el máximo respeto a la diversidad de culturas y a la
autonomía universitaria. Pero, ¿QUÉ IMPLICACIONES CONLLEVA EL NUEVO MARCO
EUROPEO?
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Una adecuada comprensión de los cambios que han de introducirse en la estructura
y en el funcionamiento de las enseñanzas sólo resulta posible concibiéndolos como
eficaces instrumentos orientados al logro de una mejora de la calidad y de una
plena adecuación de estas enseñanzas a las exigencias que una sociedad del
conocimiento demanda.
En este sentido, resulta necesaria una nueva ordenación de la actividad formativa
que permita "abordar, en el marco de la sociedad de la información y del
conocimiento, los retos derivados de la innovación en las formas de generación y
transmisión del conocimiento". La sociedad del conocimiento requiere innovaciones
y cambios en las formas tradicionales de formación, producción, comunicación de la
información y en el acceso a servicios públicos y privados. El bienestar de los
ciudadanos, el dinamismo de la economía y la profundización en la participación
democrática dependerán, en gran medida, de la forma en que las sociedades
incorporen estos cambios y asuman las transformaciones sociales que conllevan.
En este contexto, la formación científica, humanística, artística y técnica adquiere
una relevancia social fundamental no sólo como soporte del itinerario del
aprendizaje para la actividad profesional, sino también como fundamento para el
proceso de construcción de una comunidad europea de ciudadanos. La institución
universitaria, que siempre ha jugado un papel decisivo en el desarrollo cultural,
económico y social de los estados europeos, debe desempeñar una función decisiva
en este nuevo escenario.
En España, el previsible descenso de la presión demográfica en los próximos años
comportará, sin duda, una excelente oportunidad para un mejor aprovechamiento
de los recursos humanos y materiales, a la vez que resultará parcialmente
compensada por el incremento de la demanda de todas las capas sociales de acceso
a la educación superior y a la necesidad de atender a las exigencias de una
formación continuada a lo largo de la vida.
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El desarrollo de la sociedad del conocimiento precisará de estructuras organizativas
flexibles en la educación superior, que posibiliten tanto un amplio acceso social al
conocimiento como una capacitación personal crítica que favorezca para la
interpretación de la información y la generación del propio conocimiento. Se hace,
pues, necesaria una nueva concepción de la formación académica, centrada en el
aprendizaje del alumno, y una revalorización de la función docente del profesor que
incentive su motivación y que reconozca los esfuerzos encaminados a mejorar la
calidad y la innovación educativa.
Por otro lado, el fenómeno de la globalización no se limita al ámbito económico sino
que afecta también, de forma decisiva y positiva, a la transmisión de los
conocimientos. Mantener este objetivo básico de la movilidad de las personas de
toda Europa significa construir más Europa, fomentando un mundo de ventajas
laborales y profesionales.
Las propuestas contenidas en el presente proyecto se orientan a la consecución de
unos objetivos coherentes con lo manifestado en esta exposición, es decir, estos
nuevos escenarios y desafíos requieren nuevas formas de abordar la planificación y
el diseño de acciones formativas a cualquier nivel.
El punto anterior marca el inicio de esta reflexión, es decir, tras estudiar el marco
social en el que nos encontramos se llega a la conclusión de que hace falta
establecer una metodología que facilite la labor de los educadores.
A partir de esta idea y teniendo en cuenta que se trata de un proyecto desarrollado
en colaboración con ATISAE, se establecieron tres objetivos principales que
coinciden con las necesidades de dicha empresa.
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Sin embargo, antes se seguir con el desarrollo, es importante introducir algunas
ideas acerca de esta empresa para comprender sus necesidades y el porque de los
objetivos fijados.
La generalización en la producción y el uso del vapor con fines industriales a mitad
del siglo pasado, produjo una industrialización muy importante en los países
europeos.
Los Poderes Públicos dictaminaron las oportunas legislaciones a fin de salvaguardar
la seguridad pública, afectando a los sectores técnicos de presión de vapor y gas,
instalaciones eléctricas y aparatos de elevación.
Aunque inicialmente la verificación y vigilancia de la cumplimentación de los textos
reglamentarios, por parte de los industriales, era misión exclusiva de los Poderes
Públicos, de forma progresiva las diferentes Administraciones fueron delegando en
Entidades de carácter privado.
Dichas entidades, que nacieron por impulso de los propios industriales, fueron
creciendo, dotándose de medios técnicos y humanos y, progresivamente, recibiendo
unas mayores atribuciones oficiales, siendo responsables en la actualidad de la
seguridad industrial en los respectivos países, bajo la tutela de la Administración
correspondiente.
El prestigioso grupo de Inspección y Control CETE-APAVE, nació en Francia y fue
reconocido por dicha administración como Entidad Colaboradora a efectos de
cumplimentación de los Reglamentos industriales. Esto promovió en España la
constitución de Asistencia Técnica Industrial, S.A.E. (ATISAE), cuyo objetivo
consistía en establecer la misma colaboración con la Administración Española, es
decir, se busca salvaguardar la seguridad pública mediante la aplicación de las
adecuadas técnicas de inspección y control de Instalaciones Industriales, así como,
vigilar la cumplimentación de los Reglamentos que afectan a la Seguridad Industrial.
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La empresa ATISAE esta vinculada a los Organismos Europeos de Inspección y
Control Técnico oficialmente reconocidos en sus respectivos países, mediante su
vinculación al C.E.O.C. (Coloquio Europeo de Organismos de Control), integrado por
18 miembros actualmente y al EUROCERT (Red Europea para la certificación e
Inspección).
En la actualidad, ATISAE, se sitúa como empresa líder en España dentro de las
empresas de servicios en el campo del Control y Gestión de la Calidad, gracias a su
carácter independiente de ingenierías, fabricantes y grupos empresariales y a su
magnifica estructura humana y de medios técnicos.
En este sentido, uno de los servicios que ofrece a otras empresas, son cursos de
formación (presenciales y a distancia) que se imparten a los empleados del cliente.
En concreto, tras analizar la metodología que se sigue para preparar un curso y los
métodos que se utilizan, para valorar la viabilidad y rentabilidad de los mismos,
llegamos a la conclusión de que, no siempre, resultan eficaces.
Por tanto, el objetivo del proyecto consiste en identificar, analizar e implementar las
mejoras sobre el proceso que se lleva a cabo y obtener unos métodos de valoración
más adecuados a la realidad actual, tal que, la metodología que se desprenda sirva
como marco de actuación para la elaboración de cualquier tipo de curso formativo.
Para ello, comenzaremos por un análisis de los procedimientos que se aplican en la
actualidad y se espera concluir con la modificación de éstos a la situación actual,
complementada con una herramienta informática sencilla de simulación, que
solvente las deficiencias actuales.
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2.- OBJETIVOS DEL PROYECTO
Tal y como se ha ido introduciendo en el apartado anterior, el objetivo principal es
establecer una metodología para diseñar actividades formativas. Para ello se deberá
definir:
1.- A quién va a dirigirse la actividad formativa y, por tanto, el método de
enseñanza que se va a utilizar.
2.- Qué contenidos teóricos y prácticos se impartirán, es decir, el curso a
desarrollar consta de una materia teórica y una serie de casos prácticos que
habrá que diseñar razonando las respuestas.
3.- La duración del curso, los horarios de clase y los recursos necesarios para su
prestación.
4.- El diseño y desarrollo de la documentación que será utilizada en las clases y
la herramienta auxiliar para los casos prácticos.
5.- Un cuadro de mando para la evaluación de los resultados obtenidos en la
actividad formativa.
Con la definición de estos puntos se pretende reducir los defectos en la valoración,
parametrización, realización, seguimiento y toma de decisiones, que se producen
en las acciones formativas, tal que el procedimiento que se desprenda de este
proyecto sirva de modelo para el diseño de futuros cursos.
En segundo lugar, se pretende poner en práctica dicha metodología mediante el
desarrollo de dicho objetivo en una acción formativa destinada a adultos y sobre el
caso práctico de un curso de Gestión por Procesos.
Debemos comenzar por aclarar él término gestión por procesos. Se define como la
forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos, entendiendo
estos, como una secuencia de actividades orientadas a conseguir unos resultados
que satisfagan los requerimientos del cliente.
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Esta idea surge debido a que la mayoría de las empresas y organizaciones han
tomado conciencia de que serán eficientes en la medida en que lo sean sus
procesos. Por ello, la calidad en el desarrollo de las actividades ha pasado a ser un
factor clave para toda empresa, ya que, es a través de los procesos bien
gestionados (identificados, definidos, documentados y medidos y analizados los
resultados de estos), la forma en la que alcanzarán dicha eficiencia.
Por tanto, la actividad formativa que se pretende desarrollar en este proyecto tiene
como finalidad facilitar a la empresa esta gestión de sus procesos.
El segundo objetivo perseguido es la identificación (potencial o real) de áreas de
mejora dentro del proceso de realización de actividades formativas en la consultora.
Por tanto, con la modificación de este proceso y la generación de la herramienta de
simulación se pretende la reducción de defectos en cuanto a la valoración,
parametrización, realización, seguimiento y toma de decisiones, basadas en
resultados, de las acciones formativas destinadas a clientes.
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3.- METODOLOGÍA PARA DISEÑAR ACCIONES FORMATIVAS
Para alcanzar el objetivo planteado, en los puntos anteriores, se van a utilizar los
métodos y recursos que a continuación se detallan.
3.1.- A QUIÉN VA A DIRIGIRSE LA ACTIVIDAD FORMATIVA Y, POR
TANTO, EL MÉTODO DE ENSEÑANZA QUE SE VA A UTILIZAR:
En primer lugar, vamos a partir de la base de que cada sector de la sociedad tiene
unas necesidades distintas en cuanto a lo que espera recibir de un curso de
enseñanza. Por lo tanto, a la hora de plantear un curso es muy importante definir a
quien se va a dirigir dicho esfuerzo, es decir, dependiendo de que sector de la
sociedad va a beneficiarse del curso, este deberá tener un enfoque u otro ya que no
es lo mismo la enseñanza infantil, la universitaria, la dirigida a directivos, etc.
Además, existen múltiples métodos de enseñanza. Cada uno se aplica según la
naturaleza de los fines que se procuran alcanzar, luego es necesario determinar cual
es el apropiado para el caso.
En nuestro caso, como ya se ha comentado, se trata de un curso de formación para
adultos, luego, para obtener el éxito esperado, se deben tener en cuenta las
características de este segmento a la hora ajustar el diseño a las necesidades de los
clientes.
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3.1.1.- ENSEÑANZA PARA ADULTOS
La integración básica sobre educación de adultos se inició, en Europa y en Estados
Unidos, de forma bastante tardía en comparación con su equivalente en el ámbito
de la pedagogía. Es a finales de los años cincuenta cuando se inician los esfuerzos
de sistematización, articulación y difusión de teorías específicas acerca del
aprendizaje del humano adulto, así como de estrategias y métodos didácticos.
Desde un punto de vista general, se entiende por educación de personas adultas a:
t
r
f
“La totalidad de los proyectos organizados, sea cual sea el con enido, el nivel y el
método, sean formales o no formales, ya sea que prolonguen, compensen o
reemplacen la educación cor espondiente al sistema educativo ordinario o
establezcan formas de aprendizaje especifico de carácter pro esional u ocupacional,
gracias a los cuales las personas consideradas como adultas por la sociedad a la que
pertenecen desarrollan sus actitudes, amplían sus conocimientos, mejoran sus
competencias técnicas o modifican sus actitudes o comportamientos en la doble
perspectiva de un enriquecimiento integral y una participación en el desarrollo
equilibrado e independiente”.
Para nuestro análisis, lo fundamental, no es la definición del término, sino las
características que definen a este grupo. En primer lugar, los alumnos tienen el
conocimiento de ser participantes en el proceso educativo, es decir, la orientación
de los adultos para el aprendizaje tiende a la búsqueda de la solución a los
problemas que se le presentan en la vida real, aplicando los conocimientos
adquiridos. En este sentido, puede ser destinado a entrenamientos ocasionales o en
el trabajo, al crecimiento y enriquecimiento personal, a fomentar el desarrollo de la
carrera, etc.
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En segundo lugar, los adultos expresan sus particularidades, es decir, son
conscientes de sus necesidades educativas y son lo suficientemente maduros como
para seleccionar si buscan o no medios para educarse y en qué forma. Es decir, los
adultos tienen diferen es estilos de aprendizaje, unos prefieren hacerlo en grupos,
otros individualmente, algunos optan por la experimentación y otros requieren
asesoría. En cualquier caso, cada enfoque necesita programas ajustados a ellos que
se adecuen a los estilos de los participantes ya que serán más receptivos cuando
perciban que los objetivos del programa de formación responden a sus necesidades
y expectativas.
t
En tercer lugar, al ser personas que ya pertenecen al fragmento de población
activa, están adecuadamente experimentados en la vida y el trabajo, lo cual, les
permite razonar y aplicar conocimientos particulares a su rango de experiencia. La
experiencia acumulada sirve como recurso de aprendizaje y como referente para
relacionar aprendizajes nuevos, por lo tanto, lo apropiado para el aprendizaje son
situaciones reales que concuerden con sus expectativas y necesidades personales.
Por ultimo, se asume que los adultos tienen tiempo limitado y que tienen que
balancear las demandas de la familia, el trabajo y la educación, esto les hace medir
los costos de dicho aprendizaje ya sea en términos de tiempo, dinero u
oportunidades. Este punto determinara el ritmo del curso que puede darse de forma
continua, a distancia o como herramienta ocupacional.
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3.1.2.- MÉTODOS DE ENSEÑANZA
Como premisa básica para poder mejorar los procesos formativos es necesario
conocer que se entiende por formación y metodología para su realización.
DEFINICIONES:
• Se define enseñanza y/o formación a adoctrinar, es decir, a comunicar ideas
y conocimientos.
• Se define mé odo al planteamiento general de la acción de acuerdo con un
criterio determinado y teniendo en vista determinadas metas.
t
• Se define técnica de enseñanza a la manera de utilizar los recursos
didácticos para que resulten efectivos.
• Se define método de enseñanza al conjunto de momentos y técnicas
lógicamente coordinados para dirigir el aprendizaje del alumno hacia
determinados objetivos.
CLASIFICACION: La enseñanza se puede dividir, según su naturaleza en:
NATURALEZA MÉTODO
Método Deductivo
Método Inductivo En cuanto a la forma de razonamiento:
Método Comparativo
Método Lógico En cuanto a la coordinación de la materia:
Método Psicológico
Método Simbólico En cuanto a la concretización de la enseñanza:
Método Intuitivo
Métodos de Sistematización En cuanto a la sistematización de la materia:
Método Ocasional
Método Pasivo En cuanto a las actividades del alumno:
Método Activo
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NATURALEZA MÉTODO
Método Globalizado
Método de Especialización En cuanto a la globalización de los conocimientos:
Método de Concentración
Método individual
Método Reciproco En cuanto a la relación entre el profesor y el alumno:
Método Colectivo
Método de Trabajo
Individual
Método de Trabajo
Colectivo
En cuanto al trabajo del alumno:
Método Mixto de Trabajo
Método Dogmático En cuanto a la disposición del alumno:
Método Heurístico
Método Analítico En cuanto al abordaje del tema de estudio:
Método Sintético
Generalmente, la tipología, de los cursos realizados, es de cursos inductivos, donde
se utiliza el método lógico para impartir la materia de manera que es a través de
medios intuitivos como el alumno acceda al conocimiento, mediante la
sistematización de los conceptos y ejemplos prácticos presentados. Por tanto, el
alumno participa de manera activa en el desarrollo de la acción formativa.
Los cursos a los que se oriente esta práctica pueden presentar unos conocimientos
de tipo global o específicos mediante la interacción entre alumno y profesor de una
forma individual y/o colectiva, en donde se pretende que el alumno obtenga un
conocimiento heurístico que le permita analizar el contenido de la materia de
estudio que está orientado a alumnos adultos.
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3.1.3.- CONCLUSIONES DEL APARTADO 1
En conclusión, para que un curso de formación obtenga el éxito esperado, se deben
tener en cuenta todas estas características a la hora ajustar su diseño a las
necesidades de los clientes, es decir, a quien nos dirigimos y que método de
enseñanza se adapta mejor a las expectativas que tienen generadas con el curso.
En este caso, el colectivo al que se dirige el curso, es el de personas adultas que ya
se han incorporado al mundo laboral y que desde su puesto de trabajo van a
ampliar conocimientos que pueden aplicarse en su actividad diaria.
Por tanto, se basa en una metodología de enseñanza combinada que se denomina
método socrático: por un lado la orientación a problemas y por otro la investigación
en grupos.
Por un lado, el orientado a problemas se vincula a procesos de mayor
incertidumbre, y por tal, permite aprender a darse cuenta de lo que se sabe y no se
sabe ante una determinada situación de la vida cotidiana o sobre un determinado
tema, a través de la interacción entre alumno y profesor, de una forma individual
y/o colectiva.
Por otro lado, se realiza una investigación en grupo con la intención de que los
alumnos apliquen lo aprendido para alcanzar metas, intercambien ideas y
finalmente obtengan un producto que les permita analizar y vincular alternativas de
solución.
En conclusión, las estrategias metodológicas que se implementan son estudios de
casos y resolución de problemas vinculados con la realidad. En cuanto a las técnicas
de aprendizaje se centraran en la discusión, reflexión y síntesis en grupo de los
productos obtenidos.
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3.2.- QUÉ CONTENIDOS TEÓRICOS Y PRÁCTICOS SE IMPARTIRÁN:
En cuanto al segundo apartado, una vez que ya se ha determinado el método de
enseñanza que va a utilizarse, hay que buscar información para que el responsable
del diseño adquiriera los conocimientos necesarios. De este modo, se configura una
visión global sobre el tema, tal que, la persona encargada será capaz de generar
una documentación especifica sobre aquello que debe ser impartido durante el
curso.
De esta fase, el responsable debe ser capaz de responder a las siguientes
preguntas:
• ¿Qué nivel se pretende alcanzar sobre el tema específico?
El nivel es una clasificación que muestra el grado de conocimientos que posee
una persona sobre un determinado tema.
Por tanto, dependiendo del tipo de acción formativa, de la duración de la misma
y del segmento de personas a las que nos dirigimos, se determina el nivel de
estudio, lo cual es importante para determinar la carga lectiva.
Se define carga lectiva como los contenidos que constituyen la acción formativa.
• ¿Qué carga lectiva es necesaria para alcanzar dicho nivel?
Según el nivel que se quiera impartir, hay que fijar unos objetivos muy claros en
relación a los conocimientos que finalmente deben adquirir los alumnos, es decir,
hay que determinar la carga lectiva. Para ello, hay que recurrir a un análisis del
mercado que permita recopilar la información necesaria y plantear soluciones
que eviten ineficiencias en la oferta que se propone.
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3.2.1.- ¿QUÉ NIVEL SE PRETENDE ALCANZAR SOBRE EL TEMA
ESPECÍFICO?
En este caso, y como se ha ido explicando a lo largo de esta memoria, se trata de
un Curso de Gestión por Procesos, tal que, los alumnos al acabarlo puedan:
• Comprender porque es necesario este tipo de gestión.
• Definir que es un proceso, elementos que lo componen, estructura básica,
tipos, características, ventajas de su implantación, etc.
• Identificar procesos y seleccionar aquellos que sean claves.
• Diseñar un diagrama de procesos y evaluar los resultados del diseño.
• Por último, si los resultados no son satisfactorios, aplicar las técnicas de
mejora convenientes.
Por tanto, se concluye que los alumnos que finalicen el curso obtendrán un
conocimiento teórico básico sobre como gestionar los procesos en su puesto de
trabajo.
Sin embargo, la carga práctica que se va a impartir en el curso supone un arma
muy potente, ya que, el alumno tendrá la oportunidad de simular situaciones,
proponer soluciones, etc., lo cual, incrementa el grado de aprendizaje y, por tanto,
el nivel del curso.
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3.2.2.- ¿QUÉ CARGA LECTIVA ES NECESARIA PARA ALCANZAR DICHO
NIVEL?
En líneas generales se pretenden alcanzar los objetivos siguientes:
1.- Se pretende que los alumnos lleguen a la conclusión de que es necesario
orientar la empresa hacia la creación de valor en sus productos y servicios a través
del diseño de procesos operativos y de gestión eficaces para mejorar los resultados
económicos y mantener la fidelidad el cliente.
Por tanto, el primer paso hacia la creación de valor, es comprender los factores que
determinan la satisfacción del cliente, de tal modo que se puedan encaminar los
esfuerzos de la gestión en dicha dirección. De este modo, comprenderán que la
gestión por procesos hace compatibles las necesidades organizativas internas con la
satisfacción del cliente.
2.- Por otro lado, el concepto de calidad, se centra en el valor añadido que el cliente
busca y, por tanto, se puede hablar de ella en un triple contexto: Calidad del
producto, Calidad del servicio y atención al cliente y Calidad de gestión.
A este respecto, comprenderán que la gestión por procesos dispone de una serie de
herramientas y metodológicas para analizar y optimizar el valor añadido de los
productos o servicios, tal que, se produce una mejora de la competitividad
empresarial, pues, se alcanza la satisfacción del cliente.
3.- Se deben incluir todos aquellos conceptos necesarios para que alumno pueda
identificar y trabajar con procesos. Este objetivo incluye el diseño de diagramas de
flujo, la definición de indicadores y el estudio de los resultados.
Finalmente, se incluirán todas aquellas herramientas de mejora que se pueden
aplicar según los resultados obtenidos en la etapa de análisis.
4.- Además, se espera que el curso cuente con dos ejemplos prácticos donde el
grupo debe interactuar y trabajar en equipo para alcanzar la solución óptima. Se
debe incluir un ejemplo del sector servicios y un ejemplo sobre el sector fabril.
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3.2.3.- CONCLUSIONES DEL APARTADO 2
En nuestro caso, un curso de Gestión por Procesos, se han revisado dos versiones
documentales de la acción formativa objeto de desarrollo, llegando a la conclusión
de que eran incompletos, ya que, no contaban con la información suficiente ni con
ejemplos prácticos adecuados que pudieran ser de utilidad al alumno para terminar
de asentar los conceptos aprendidos.
Por otro lado, al introducir el método socrático como método de enseñanza, supone
una innovación en el mercado de este tipo de cursos y, además, implica
replantearse el modo en que se diseñan las acciones formativas, ya que, según este
método, impera más el soporte práctico y la interacción entre alumno y profesor
que la parte teórica.
Por tanto, partiendo de cero se buscó información complementaria, y adecuada a
los fines, para finalmente poder desarrollar un curso que consta de una materia
teórica y una serie de casos prácticos que se han diseñado razonando las
respuestas.
No obstante, en el caso de los ejemplos prácticos, es la primera vez que se implanta
un programa de simulación (iGrafx Process 2003) como ejemplo en este tipo de
acciones formativas. Por tanto, se hace necesario planificar y diseñar ejemplos
adecuados al público que va a recibir los cursos.
Por último, indicar que de esta fase se cumplimentan unas fichas que se adjuntan
en la documentación que debe manejar el docente y que resumen los puntos
expuestos anteriormente.
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3.3.- LA DURACIÓN DEL CURSO, LOS HORARIOS DE CLASE Y LOS
RECURSOS NECESARIOS PARA SU PRESTACIÓN:
En cuanto al tercer apartado, se seguirá el siguiente procedimiento que explica la
programación de la acción formativa:
3.3.1.- CREACIÓN DE UNIDADES DIDÁCTICAS
En esta etapa se divide la materia en bloques. Cada bloque es una unidad didáctica
con un objetivo específico y unos identificadores de medida asociados, siendo la
suma de todos ellos el curso de formación.
En este caso, partiendo de la información recopilada sobre Gestión de los Procesos
y los objetivos marcados en el punto anterior, para determinar la carga lectiva
correspondiente a dicho nivel, se obtiene:
1.- EVOLUCIÓN EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Objetivo: Se muestra la evolución en la estrategia empresarial y la relación con los
conceptos “product out” y “product in”.
Se pretende que los alumnos lleguen a la conclusión de que es necesario orientar la
empresa hacia la creación de valor en sus productos y servicios a través del diseño
de procesos operativos y de gestión eficaces para mejorar los resultados
económicos.
De este modo, comprenderán que la gestión por procesos hace compatibles las
necesidades organizativas internas con la satisfacción del cliente.
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2.- SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Objetivo: El primer paso hacia la creación de valor es comprender los factores que
determinan la satisfacción del cliente, de tal modo que se puedan encaminar los
esfuerzos de la gestión en dicha dirección.
Dichos requisitos, que demandan los clientes, provocan un cambio en la orientación
de la empresa respecto al concepto de calidad, es decir, no sólo hay que centrar la
calidad en los productos, también en el desarrollo de los procesos relacionados con
la calidad externa. De este modo se logra la fidelidad de los clientes para que no
cambien de suministrador y se reduzcan las causas de insatisfacción.
En conclusión, toda empresa debe establecer unos procesos, que van más allá del
ámbito de las áreas organizativas, para mantener la fidelidad del cliente.
3.- GESTIÓN DE LA CALIDAD
Objetivo: La calidad se relaciona directamente con el valor añadido que el producto
o servicio proporciona al cliente, siendo este último, el que fija un precio a su
necesidad, sin entrar a valorar los costes internos del proveedor.
Por tanto, la calidad se centra en dicho valor añadido y se puede hablar de ella en
un triple contexto: Calidad del producto, Calidad del servicio y atención al cliente y
Calidad de gestión.
A este respecto, comprenderán que la gestión por procesos dispone de una serie de
herramientas y metodológicas para analizar y optimizar el valor añadido de los
productos o servicios, tal que, se produce una mejora de la competitividad
empresarial, pues, se alcanza la satisfacción del cliente.
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4.- GESTIÓN POR PROCESOS
Objetivo: En cada apartado se incluyen una serie de conceptos necesarios para que
alumno pueda identificar y trabajar con procesos.
4.1.- DEFINICIONES PREVIA:
• ¿Que se entiende por un proceso?
• Tipos de procesos
• Conceptos clave
• ¿Qué es la gestión por procesos?
4.2.- CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO:
• Elementos de un proceso
• Estructura de un proceso
4.3.- CARACTRÍSTICAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS:
• Área de resultados clave
• Destinatario y suministrador del proceso
• ¿Por qué la gestión por procesos?
• Aportaciones de la gestión por procesos
• Cambios de comportamiento/requisitos
4.4.- TRABAJAR CON PROCESOS:
4.4.1.- IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
4.4.2.- SELECCIÓN DE LOS PROCESOS
• Paso 1: Definición del proceso empresarial
• Paso 2: Definir el diagrama del proceso
• Paso 3: Evaluación del diseño según indicadores
• Paso 4: Interpretación de los datos recopilados
4.4.3.- ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL PROCESO
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5.- MEJORA DE LOS PROCESOS
5.1.- MEJORAR EL PROCESO EVALUADO:
Objetivo: En este apartado se incluyen todas aquellas herramientas de
mejora que se pueden aplicar según los resultados obtenidos en el
punto anterior.
En este sentido, se produce un bucle entre los puntos 4.4.1. y el punto
5.1. hasta que se alcanza la solución optima.
5.2.- ACTUAR:
Objetivo: Se finaliza el bucle con el punto 5.2.
6.- CASO PRÁCTICO BURGER KING Y FABRICACIÓN DE LÁPICES
En adelante, se conocerán estos casos por BK y LÁPICES respectivamente.
Objetivo: Se trata de dos ejemplos prácticos donde el grupo debe interactuar y
trabajar en equipo para alcanzar la solución óptima. Se ha incluido un ejemplo del
sector servicios y un ejemplo sobre la fabricación de lapiceros.
Vanesa Briceño Rodríguez - 22 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
3.3.2.- PROGRAMACIÓN DEL CURSO
El segundo paso consiste en organizar el curso tal que tengamos claro la secuencia
de actividades, la duración de cada una, los bloques que se desarrollan en cada
actividad y los resultados que esperamos conseguir.
Con ello se especifica la duración del curso, en función de un muestreo, tal que,
según el mercado este tipo de cursos no exceden las 16 horas, y los horarios
concretos para cada actividad.
En el caso del curso sobre Gestión por Procesos, las 16 horas lectivas se van a
dividir en cuatro actividades, según la programación que aparece en la ficha
siguiente:
PROGRAMA DEL CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
PRIMER DÍA:
Horario Contenido Documentación soporte
9:00-9:15
Apertura de curso y presentación de asistentes. Entrega documentación y composición de los grupos de trabajo.
Listado asistentes.
9:15-11:00 Presentación de los PTOS 1-2-3 de la documentación. Cuaderno del profesor.
11-00-11:30 CAFÉ
11:30 –14:00 Presentación de los PTOS 4-5 de la documentación. Cuaderno del profesor.
14-00-16:00 COMIDA
16:00 –18:00 Presentación de los PTOS 4-5 de la documentación.
Vanesa Briceño Rodríguez - 23 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
SEGUNDO DÍA:
Horario Contenido Documentación soporte 9:00-11:00 Caso BK. Documentación complementaria11-00-11:30 CAFÉ 11:30 –14:00 Caso Lápices. Documentación complementaria14-00-16:00 COMIDA 16:00 –18:00 Aclaraciones y cuestionarios.
A continuación se muestra un Diagrama de Gantt con la programación prevista para
cada bloque, desglosándolo para cada apartado y ejemplo:
Vanesa Briceño Rodríguez - 24 -
Id Duración Nombres de los recursos
1 1,38 días documentación, proyector y docente2 15 mins presentación
3 20 mins pto. 1
4 15 mins cuestiones pto. 1
5 15 mins pto. 2
6 20 mins cuestiones pto. 2
7 1,3 horas pto. 3
8 30 mins cuestiones pto. 3
9 3 horas pto. 4
10 1,3 horas cuestiones y ejemplos pto. 4
11 2,3 horas pto. 5
12 45 mins cuestiones y ejemplos pto. 5
13 3 horas caso BK
14 2 horas caso LÁPICES
presentación
pto. 1
cuestiones pto. 1
pto. 2
cuestiones pto. 2
pto. 3
cuestiones pto. 3
pto. 4
cuestiones y ejemplos pto. 4
pto. 5
cuestiones y ejemplos pto. 5
caso BK
caso LÁPICES
6 8 10 12 14 16 18 20 22 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 0 2lun 06 jun mar 07 jun mié 08 j
Tarea
División
Progreso
Hito
Resumen
Resumen del proyecto
Tareas externas
Hito externo
Fecha límite
Página 1
Proyecto: diagramaFecha: mar 07/06/05
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DOCUMENTO: MEMORIA
3.3.3.- RECURSOS NECESARIOS
El cuarto paso consiste en determinar todos los recursos y materiales que van a ser
utilizados durante el curso, por ejemplo, proyector, diapositivas, etc.
Este paso es él más delicado de todos, pues es necesario coordinar la disponibilidad
de los consultores, valorar los recursos y materiales de los que se dispone, el coste
que supone cada elemento, etc.
Preparación de letreros con nombres de los asistentes. •
•
•
•
•
•
•
•
Preparación copias documentación y papelería para los asistentes (bolígrafos,
papel para escribir, etc.).
Preparación certificados de asistencia.
Preparación copias formularios encuesta.
Coordinación cafés.
Reservas restaurante.
Acondicionamiento sala (cañón y ordenador).
Carga de ficheros en el ordenador transparencias.
Vanesa Briceño Rodríguez - 25 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
3.3.4.- CONCLUSIONES DEL APARTADO 3
Con este apartado el encargado de diseñar el curso obtiene una programación
según los días que va a durar el curso y según los contenidos que debe tener cada
unidad didáctica. En el siguiente sentido, el resultado de este apartado cobra
especial importancia.
El mecanismo de actuación a la hora de planificar y diseñar acciones formativas se
caracteriza por el siguiente hecho. Normalmente, es la consultora la que ofrece los
cursos a las empresas pero puede ocurrir que algún cliente demande algo
específico, es decir, puede poner restricciones no sólo en cuanto al tema del curso
sino, también, sobre la duración del mismo.
Por tanto, disponer de un protocolo de actuación optimiza el tiempo de preparación
o adecuación de los cursos a las exigencias del cliente.
Por otro lado, los resultados de este apartado permiten organizar la información que
se ha recopilado antes de comenzar con la fase de preparación de la
documentación, lo cual, reduce los posibles fallos y el tiempo de proceso.
Vanesa Briceño Rodríguez - 26 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
3.4.- EL DISEÑO Y DESARROLLO DE LA DOCUMENTACIÓN QUE SERÁ
UTILIZADA EN LAS CLASES Y LA HERRAMIENTA AUXILIAR PARA LOS
CASOS PRÁCTICOS:
En cuanto al cuarto apartado, se generará la documentación para el docente y los
asistentes, como consecuencia de los puntos anteriores, y que serán utilizados
como material didáctico en el desarrollo del curso. Estos son:
3.4.1.- CUADERNO DEL PROFESOR:
Este documento consta de tres elementos clave. En primer lugar, se adjuntan tres
fichas que contienen la siguiente información:
• Presentación del curso: es una breve definición sobre el objetivo del curso, a
quien va dirigido, la carga lectiva y la duración del mismo.
• Programa del curso: se determina el contenido que debe impartirse dentro
de cada horario y los recursos necesarios. Además, se incluye un apartado
de preparaciones previas donde se indican todos aquellos preparativos que
deben estar listos antes del curso.
• Formato de verificación: es un cuestionario para que el docente pueda
comprobar que se han seguido todos los pasos durante la planificación del
curso, antes de impartirlo y tras finalizarlo.
Con estas fichas se pretende que el docente pueda visualizar el tablero de juego, es
decir, cual es el objetivo del curso, a que tipo de personas va a dirigirse, que
contenidos forman el curso y un cronograma con la programación y el material
necesario. Estas fichas pueden verse en el anexo que se adjunta.
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DOCUMENTO: MEMORIA
En segundo lugar, se adjunta una documentación dividida en dos partes. Por un
lado, aparecen las diapositivas que van a mostrarse a los alumnos durante el curso
y sobre las que el docente deberá explicar los contenidos del mismo.
Por otro lado, debajo de cada diapositiva se adjuntan una serie de comentarios que
tienen cuatro finalidades:
• Notas: tienen una función de apoyo al docente, es decir, son aclaraciones
sobre algún aspecto de la materia que se esta tratando.
• Cuestiones: tienen una función motivadora, es decir, se plantean una serie
de cuestiones a los alumnos a lo largo del curso, tal que, por un lado se les
motiva a seguir atendiendo y, por otro lado, se les obliga a ir asentando
ideas sobre lo que van aprendiendo. Además, al docente le sirve para
controlar la evolución del grupo.
• Puntos clave: tienen una función de síntesis, es decir, muestran al docente
las conclusiones a las que debe llegar el grupo tras finalizar cada capítulo.
De este modo, se asegura la comprensión e los conceptos expuestos.
• Puntos de control: tienen una función de control, es decir, son pequeños
detalles que pasan inadvertidos al alumno pero que el docente debe tener
en cuenta para poder evaluar los resultados que esta obteniendo en cuanto
al grado de comprensión, seguimiento, motivación, etc.
Por último, indicar que la solución a cada cuestión o cada ejercicio que se proponga,
se incluye dentro de estos comentarios de modo que el docente tenga la respuesta
y las pistas necesarias para guiar a los alumnos por el mismo camino y hacia la
misma solución.
Esta última aclaración es de vital importancia, es decir, los ejemplos que se
propongan deben ser simples pero ajustados al nivel que se quiere alcanzar, ya
que, el alumno debe comprender lo que se esta proponiendo, analizar las posibles
soluciones y razonar cual es la mejor dentro de un breve espacio de tiempo, es
más, se debe lograr que todos los alumnos lleguen a la misma conclusión. Sin
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DOCUMENTO: MEMORIA
embargo, la naturaleza humana es imprevisible, lo cual implica, que ante una misma
situación cada miembro del grupo puede plantear una solución distinta. Por tanto,
se trata de facilitar la labor del docente para que guíe los pasos del grupo a la hora
de alcanzar soluciones y asentar conocimientos, es decir, se debe proponer un
diseño muy claro y unos objetivo específicos para cada ejemplo concreto.
Aunque se muestra, ampliamente, lo que es un cuaderno del profesor en la
documentación de este proyecto, a modo de ejemplo se incluye una parte del
mismo:
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DOCUMENTO: MEMORIA
Página 13
CLIENTE: se debe determinar aquello que compone la visión del cliente, respecto a las cualidades del producto o servicio.
Satisfacción de las Necesidades del ClienteSatisfacciSatisfaccióón de las Necesidades del Clienten de las Necesidades del Cliente
Alta calidad del producto y un buen servicio asociado
Al menor coste posible
Respuesta rápida y flexible
NOTA: Para crear valor hay que comprender los factores que determinan la satisfacción del cliente, de tal modo, que se puedan encaminar los esfuerzos de la gestión en dicha dirección.
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DOCUMENTO: MEMORIA
Página 57
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
ÁÁREA DE RESULTADOS CLAVEREA DE RESULTADOS CLAVELo importante es la consecución de resultados, pues son los que aportan el valor añadido.
Por tanto, se define área de resultados clave como las “partes del trabajo de cada persona que constan de una o varias actividades, a través de las cuales se obtienen resultados”.
En conclusión, el trabajo se organiza entorno a dichas áreas, tal que, se obtiene:
• Todas las actividades aportan valor añadido (se eliminan aquellas no lo hacen).
• Se logra la eficacia a través de procesos bien definidos y gestionados.
• Se aumenta la productividad mediante la mejora continua de losmismos.
CUESTIÓN: ¿Cuales son las ventajas de organizar el trabajo entorno a las áreas de resultados clave? • Todas las actividades aportan valor añadido (se eliminan
aquellas no lo hacen). • Se logra la eficacia a través de procesos bien definidos y
gestionados. • Se aumenta la productividad mediante la mejora continua
de los mismos.
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DOCUMENTO: MEMORIA
Página 27
Gestión de la Calidad: Evolución HistóricaGestiGestióón de la Calidad: Evolucin de la Calidad: Evolucióón Histn Históóricarica
Control de CalidadControl de Calidad .Técnicas de inspección.Técnicas de muestreo estadístico de la calidad
.Técnicas de inspección
.Técnicas de muestreo estadístico de la calidad
Enfoque al producto
Aseguramiento de la calidad
Aseguramiento de la calidad . Familia ISO 900X: 1994 y otras normas. Familia ISO 900X: 1994 y otras normas
Enfoque al cliente
Gestión dela Calidad
Gestión dela Calidad
. Familia ISO 900X: 2000 y Guíascomplementarias y de ayuda
. Familia ISO 900X: 2000 y Guíascomplementarias y de ayuda
Enfoque a la empresa
Calidad TotalCalidad Total. Modelos de Excelencia JUSE,
MALCOM BALDRIGE, EFQM y FUNDIBEQ. Herramientas de Resolución de Problemas
. Modelos de Excelencia JUSE,MALCOM BALDRIGE, EFQM y FUNDIBEQ
. Herramientas de Resolución de Problemas
Enfoque a todos los grupos de interés
PUNTO CLAVE: Tienen que buscar relaciones con lo aprendido en la primera parte de esta exposición. Esta diapositiva enlaza con el primer punto de la documentación, evolución en la estrategia empresarial, y supone un resumen de dicha evolución en relación al concepto de calidad.
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DOCUMENTO: MEMORIA
Página 32
Gestión de la Calidad: DefinicionesGestiGestióón de la Calidad: Definicionesn de la Calidad: Definiciones
1.1.--Control de Calidad:conjunto de tconjunto de téécnicas y actividades de carcnicas y actividades de caráácter cter operativo utilizadas para verificar que un producto operativo utilizadas para verificar que un producto cumple con las especificaciones de disecumple con las especificaciones de diseñño.o.
2.2.--Aseguramiento de la Calidad (Garantía de Calidad):conjunto de acciones planificadas y sistemconjunto de acciones planificadas y sistemááticas ticas que son necesarias para proporcionar la confianza que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos y necesidades expresadas satisfacer los requisitos y necesidades expresadas o implo implíícitas.citas.
PUNTO DE CONTROL: En la documentación del alumno el orden es: 1.- Definiciones. 2.- Evolución en el concepto de Calidad. Luego, al cambiar el orden en la presentación y preguntar por algo que no pueden leer, sirve como indicador del grado de atención y seguimiento. ANOTAR COMENTARIOS AL RESPECTO
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DOCUMENTO: MEMORIA
3.4.2.- CUADERNO DEL ALUMNO:
Se trata de un libro de texto que contiene la información sobre el tema del curso en
cuestión.
En este sentido, su contenido consta, por un lado, de una serie de conocimientos
teóricos según el programa que se haya diseñado. Por otro lado, de una serie de
ejemplos prácticos con sus respectivas soluciones.
Partiendo de esta documentación, el alumno podrá seguir el curso y posteriormente
contar con una documentación de consulta, es decir, se trata de que el alumno
pueda recurrir a dicho cuaderno para consultar o aplicar los conocimientos en su
actividad diaria.
Sin embargo, este cuaderno no contiene toda la información que se va a impartir
durante el curso, es decir, este hecho se hará saber al grupo de modo que cada
miembro debe estar atento para apuntar aclaraciones, comentarios, etc.
Tampoco se pretende que el alumno de más importancia a las anotaciones y deje
de escuchar la exposición del docente, pero si que es un modo de que atiendan y
personalicen su documentación.
Por tanto, este documento es una guía para que el alumno tenga un soporte del
curso, sin embargo, y aplicando el método socrático, será el trabajo del alumno y el
dinamismo de la acción formativa los factores que permitan sacar partido a lo que
se pretende mostrar.
Vanesa Briceño Rodríguez - 34 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
3.4.3.- MATERIAL COMPLEMENTARIO: Herramienta auxiliar.
Según el estudio de mercado que se realizó, los cursos sobre Gestión por Procesos
que se ofertan no cuentan ni con la documentación teórica ni con los ejemplos
prácticos adecuados. Por tanto, elaborando una acción formativa que cubra esta
necesidad de mercado se estará aportando valor añadido al producto.
Sin embargo, se pretende dar un paso más hacia delante, es decir, otro aspecto que
se ha detectado con dicho estudio de mercado, es que ningún curso incluye
herramientas que permitan la simulación de situaciones reales. En este sentido, se
produce un vacío que, deja incompleta la acción formativa, ya que, el alumno no
tiene oportunidad de aplicar lo aprendido hasta que se incorpora a su puesto de
trabajo y tiene que hacer frente a los problemas.
Por tanto, con este proyecto se quiere introducir una herramienta auxiliar al curso
que consiste en un programa de simulación, iGrafx Process 2003, y que va a
permitir obtener unos resultados a partir de los ejemplos prácticos que se planteen.
De este modo, el alumno dispondrá de una herramienta para comparar sus
soluciones al problema y así terminar de asentar los conceptos aprendidos.
En consecuencia, partiendo de esta idea, se han desarrollado dos ejemplos prácticos
con constan de una serie de documentos que el docente entregará durante el curso
en el momento que considere oportuno. Dichos documentos son las soluciones
razonadas de los ejercicios o casos prácticos. La razón de que se entreguen
paulatinamente es porque cada entrega lleva asociados unos objetivos a alcanzar
por el grupo, tal que, la última entrega constituye la solución definitiva del caso
práctico.
Aunque, dichos casos prácticos se muestran en la documentación de este proyecto,
es necesario explicar la etapa de diseño detenidamente. Dicha etapa se explica a
continuación.
Vanesa Briceño Rodríguez - 35 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
En primer lugar, el caso práctico se debe adaptar al tipo de alumno que vaya a
recibir la acción formativa, por ejemplo, si se trata de un curso de formación para
empleados de una fabrica de coches, el ejemplo debe construirse entorno al sector
automovilístico.
Una vez que se ha elegido el tema del caso, hay que comenzar a diseñarlo desde
una perspectiva negativa, es decir, hay que plantear una situación donde, en este
caso, los procesos no están bien gestionados. De este modo, se comienza por una
situación inicial a partir de la cual el alumno puede definir los indicadores necesarios
para medir los resultados, identificar los problemas del proceso y plantear acciones
de mejora. Finalmente, se llega a una situación donde se puede afirmar que los
procesos están bien gestionados por la organización.
A partir de este planteamiento inicial del caso, se comienza a trabajar en el diseño y
la programación de la herramienta informática.
A modo de ejemplo se va a explicar el diseño y la programación del primer caso que
se ha llamado: CASO BK. Dicho caso simula el funcionamiento de un
establecimiento de comida rápida tipo Mc Donalds o Burger King. La situación de
partida describe un funcionamiento con exceso de recursos, cuellos de botella,
largas colas de espera, etc. En primer lugar se va a explicar la composición de las
entregas del caso y después la programación en iGrafx Process que se ha realizado.
En este sentido, lo primero que se le entrega al alumno es un documento donde se
explica:
1.- INTRODUCCIÓN:
Es un pequeño resumen para que el alumno se ponga en situación. Con este
apartado se intenta enganchar al alumno para que se interese por lo que viene
después.
Vanesa Briceño Rodríguez - 36 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
2.- EJERCICIO DEL CURSO:
En esta parte, se plantean las etapas que componen el ejercicio propuesto, es decir:
2.1.- Descripción del funcionamiento del proceso
Partiendo del funcionamiento de los establecimientos, se estudian los datos de
partida para que, aplicando lo aprendido, queden definidos los objetivos, procesos e
indicadores necesarios para la evaluación del funcionamiento.
Para analizar el funcionamiento del negocio se deben describir las siguientes áreas
de estudio.
• ¿CUÁLES SON LOS OUTPUTS DEL PROCESO?
• ¿QUÉ BUSCAN LOS CLIENTES?
• ¿QUÉ BUSCA LA EMPRESA?
• ¿CUÁLES SON LOS INPUTS DEL PROCESO?
• DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS Y RECURSOS NECESARIOS
2.2.- Conclusión:
Una vez que hemos recopilado toda la información relevante y se ha alcanzado el
consenso sobre las características del proceso, se aplica aquello que se explicó en la
documentación del curso (punto 4.4 de la documentación), es decir:
• IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS: se trata de una evaluación estratégica
de los procesos identificados.
• SELECCIÓN DE LOS PROCESOS: de este último punto se obtiene una ficha
del proceso que va a estudiarse y el diagrama de flujo sobre el que se va a
trabajar.
Una vez que el alumno ha comprendido aquello que se esta proponiendo, comienza
un proceso de interacción entre el grupo y el docente para intentar llegar a un
acuerdo sobre aquellos indicadores importantes para medir el funcionamiento del
proceso.
Vanesa Briceño Rodríguez - 37 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
Por tanto, finalizado dicho proceso de interacción se le entrega al alumno un
resumen sobre los indicadores que conforman el cuadro de mando y una explicación
razonada del porque.
En segundo lugar, se muestra un cuadro de mando con los resultados sobre el
funcionamiento del proceso, que deben estudiarse con objeto de detectar los puntos
a mejorar.
En consecuencia, tras estudiar los resultados que se desprenden de la herramienta
informática, vuelve a producirse una etapa de debate sobre aquellos puntos donde
se identifican los problemas y que mejoras se proponen como solución. Por tanto,
esta etapa deben surgir unas conclusiones sobre aquellos puntos donde falla el
proceso y que se va a aplicar según lo estudiado durante el curso.
Por último, se aplicarán las técnicas de mejora explicadas en el punto anterior y se
analizarán de nuevo los resultados, es decir, se trata de un bucle que se repetirá
hasta que el grupo obtenga los resultados esperados.
Vanesa Briceño Rodríguez - 38 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
Hasta aquí se ha explicado la composición de un caso. A continuación, se explica la
programación realizada en iGrafx Process 2003.
• El primer paso consiste en realizar el diagrama de flujo del proceso. En este
sentido, el programa es muy intuitivo.
Como puede verse en la pantalla, la barra de la izquierda contiene todas las
figuras necesarias para diseñar el proceso. Por otro lado, las opciones del
programa permiten diferenciar departamentos y maquetar las figuras.
Vanesa Briceño Rodríguez - 39 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
• El segundo paso consiste en definir los siguientes conceptos de la opción
modelo:
Generadores: Introducen las transacciones en el proceso. Cada tipo de
generador supone una forma distinta de introducir transacciones, es decir, se
puede optar por una forma regular o siguiendo una distribución normal, etc.
Recursos: Las actividades necesitan recursos para procesar las transacciones. Los
recursos son los trabajadores, los equipos u otros elementos que se utilizan para
procesar una transacción. En el modelo, se puede definir recursos que
representen cosas como la mano de obra y el equipamiento, y también definir
qué recursos utilizarán las actividades en el modelo. Para cada tipo de recurso
del modelo, se puede definir el total de recursos disponibles, así como el
comportamiento y el horario del recurso.
Vanesa Briceño Rodríguez - 40 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
Horarios: Los horarios definen la disponibilidad de actividades, recursos y
generadores del modelo, definiendo períodos de actividad y de inactividad para
el componente. Por tanto, una actividad sólo puede procesar transacciones
durante los períodos que especifique su horario correspondiente o utilizar un
recurso durante los períodos de actividad definidos en su horario
correspondiente. Del mismo modo, un generador sólo puede introducir
transacciones en un proceso durante los períodos de actividad definidos por su
horario correspondiente.
Se pueden utilizar horarios predefinidos, editar horarios predefinidos, crear
nuevos horarios o combinar horarios para crear un horario compuesto. Un
horario compuesto es una combinación de horarios, horas y días ya existentes.
Atributos: Los atributos son similares a las variables de programación y sirven
para comunicar información y gestionar el flujo de transacciones a lo largo del
proceso. Los atributos tienen cuatro características:
Tipo Descripción
Ubicación La ubicación del atributo define el ámbito del valor del atributo.
Tipo
El tipo de un atributo puede compararse al tipo de datos de una
variable de programación. Se trata de la gama de valores que el
atributo puede tener.
Valor
El valor de un atributo tiene que estar dentro de los valores que
permite su tipo. En función de los valores de atributo, se puede influir
en muchos aspectos del modelo que incluye el flujo de transacciones a
través del modelo.
Nombre El nombre del atributo identifica de manera exclusiva el atributo en su
ubicación.
Vanesa Briceño Rodríguez - 41 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
Funciones: Es una relación matemática o estadística que devuelve un valor. Una
función puede tener ningún, uno o varios valores de entrada, llamados
argumentos, pero sólo puede tener un valor de salida. El valor de una función se
calcula en base al valor de sus argumentos.
Se puede utilizar una función en cualquier lugar del modelo de proceso, allí
donde sea preciso configurar o modificar un valor a través de una expresión. Por
ejemplo, en vez de establecer como constante la duración de una tarea de la
actividad, podría crear una expresión que utilizara una función para variar la
duración de acuerdo a un conjunto de valores determinados. También se pueden
utilizar funciones para definir o modificar valores de atributos. Las funciones
también son útiles para crear un único sitio en donde se modifica un valor que
luego se usa en varios lugares.
Tipos: Es un rango de valores utilizado para atributos y funciones. El tipo de un
atributo especifica el rango válido de valores para un atributo. El tipo de una
función determina el rango válido de los valores de entrada o salida de la
función. Los tipos también se usan para crear rutas de decisión y como rótulos
en los textos de caso. iGrafx Process 2003 incluye los siguientes tipos
estándares:
Tipo Descripción
Número Define que el valor del atributo es un número real (con precisión
de 15 dígitos).
SíNo Tiene un valor de No (0) o Sí (1).
VerdaderoFalso Especifica que el atributo puede tener un valor de Falso (0) o
Verdadero (1).
Vanesa Briceño Rodríguez - 42 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
También se pueden crear tipos personalizados definiendo grupos de miembros.
Un grupo de miembros puede tener un valor igual al de uno de los miembros del
grupo definido. Por ejemplo, los tipos de atributo Sí/No y Verdadero/Falso son
del tipo Grupo de miembros con dos miembros cada uno.
• El tercer paso consiste en definir, para cada actividad, las características de
funcionamiento que va a tener. En este sentido, se podría decir que es donde se
esta produciendo la verdadera etapa de diseño, es decir, según las opciones que
se elijan el proceso tendrá un comportamiento u otro.
Para ello, se hace doble clic en cada uno de los bloques y se van definiendo las
opciones según la siguiente pantalla:
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DOCUMENTO: MEMORIA
Entradas: Una actividad puede recibir una o más entradas a través de las líneas
conectoras que le llegan. Las entradas recibidas pueden atravesar la actividad
para proseguir con su trayectoria o ser utilizadas por la actividad.
Además, pueden utilizarse de forma consecutiva u otra combinación puede
utilizarlas para crear un lote. Por ejemplo, cada mañana se depositan
memorandos (entradas) en un buzón interno de la oficina. Los memorandos
permanecen en el buzón hasta la tarde, cuando un oficinista los recoge (lote por
tiempo).
Tareas: La información sobre tarea indica el tiempo que tarda en completarse la
actividad, los costes asociados, la base de la actividad y el horario.
Por ejemplo, en una empresa de contabilidad que utiliza métodos de cálculo por
actividades, una auditoria tarda ocho horas (duración) con un coste de 15 € por
hora (coste) y un criterio de Valor Añadido Comercial (base de actividad).
Vanesa Briceño Rodríguez - 44 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
La ficha Tarea permite configurar el tipo de tarea, la base de actividad, la
capacidad, el comportamiento de las horas extras y el horario limitado.
Elemento Descripción
Tipo de tarea
Trabajo - Hace que las transacciones se procesen durante un
intervalo de tiempo concreto.
Proceso - Conecta el proceso actual a otro procesos a
efectos de jerarquía o subproceso.
Retraso - Detiene el procesamiento durante un período de
tiempo determinado.
Duración Especifica el tiempo consumido por las actividades Trabajo y
Retraso.
Base de actividad Permite configurar el coste fijo y el tipo de valor.
Capacidad Permite limitar el número de transacciones que pueden
procesarse en un momento dado.
Comportamiento
en horas extras
Permite seleccionar el comportamiento de la actividad cuando
finaliza el tiempo de servicio de los recursos.
Horario limitado Permite especificar si el intervalo de tiempo de una actividad
está limitado a un horario.
Vanesa Briceño Rodríguez - 45 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
Recursos: Los recursos son trabajadores, equipos u otros elementos que pueden
ser necesarios para realizar una actividad. Una actividad puede utilizar
simultáneamente varios recursos o tipos de recursos.
Por ejemplo, para introducir un pedido nuevo en la base de datos de envíos, son
necesarios un trabajador y un ordenador (recursos). Si cualquiera de estos
recursos está ocupado, el nuevo pedido no se introducirá hasta que ambos
recursos estén disponibles.
Salidas: Las líneas conectoras que parten de una actividad se conectan a otras
actividades para proseguir con su trayectoria por el proceso. Puede especificarse
el modo de envío de las salidas como, por ejemplo, un punto de decisión con
varias rutas.
Por ejemplo, una empresa fabrica bolígrafos de tres colores: azul, negro y rojo
(salidas). Los bolígrafos azules constituyen un paso extra. De la producción total
de la empresa, el 50% son bolígrafos azules, y los dos 25% restantes cada uno
de los otros dos colores.
Vanesa Briceño Rodríguez - 46 -
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: MEMORIA
La ficha Salidas define el comportamiento de las transacciones.
Elemento Descripción
Decisión Divide la transacción en rutas distintas según los porcentajes,
valores de los atributos o expresiones especificados.
Duplicar Divide una transacción en varias transacciones.
Duplicar
por
miembro
Divide la transacción en un número de transacciones igual al
número de miembros de un tipo de atributo.
Descartar Termina la transacción.
Deshacer el
lote
Las transacciones agrupadas previamente en un lote se dividen en
transacciones individuales.
Atributos: Los atributos son variables que se encargan de seguir el rastro de la
información personalizada. Esto permite usar terminología personalizada, calcular
estadísticas propias o tomar decisiones en el diagrama de flujo según un valor
personalizado.
Pulse Agregar para asignar un atributo a una actividad. Pulse Modificar para
modificar un atributo asignado. Permiten que el usuario pueda especificar cuando
se define el valor de un atributo.
Vanesa Briceño Rodríguez - 47 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
Los valores de atributos pueden definirse en los momentos siguientes:
Elemento Descripción
Entrada Cuando la transacción llega a la actividad.
Postentrada Después de recogerlo.
Pretarea Antes del inicio de la duración de la tarea, pero después de ocupar
todos los recursos.
Postarea Una vez completada la duración de la tarea, pero antes de la salida.
Salida Al completar la actividad.
Con esta ficha puede definir la siguiente información de cada atributo asignado:
Elemento Descripción
En actividad
La ubicación de un atributo facilita el radio de acción o el límite del
atributo. La ubicación controla las actividades que tienen acceso al
atributo.
Ubicación
El tipo de un atributo puede compararse al tipo de datos de una
variable de programación. Se trata de la gama de valores que el
atributo puede asumir.
Nombre
El valor de un atributo tiene que estar dentro de los valores que
permite su tipo. A partir de los valores de los atributos es posible
modificar el flujo de transacciones del modelo.
Valor El nombre del atributo lo identifica de forma exclusiva.
Vanesa Briceño Rodríguez - 48 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
• Por último, se configura la simulación y se ejecuta. Para ello, se recurre a la
opción de configurar simulación en la ventana de modelo.
Como puede verse, configurar la simulación consiste en indicar el tiempo que
debe transcurrir hasta dar por finalizado el trabajo.
Una vez ejecutado, se obtienen unas tablas donde se recogen los resultados de
la simulación. En este caso, las tablas han sido personalizadas para que el
alumno solo vea aquello que el docente considera importante en relación con el
diseño de los casos.
Vanesa Briceño Rodríguez - 49 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
3.4.4.- CONCLUSIONES DEL APARTADO 4
El producto final que se obtiene de este proceso de planificación, diseño y desarrollo
de acciones formativas son tres documentos con una serie de características que
suponen la introducción de dos ventajas respecto aquello que se estaba realizando
en el mercado hasta el momento:
En primer lugar, el diseño de la documentación, que introduce nuevos términos
como los puntos clave o los puntos de control, facilita que cualquier docente pueda
impartir el curso de una manera sencilla aunque no haya sido el autor del mismo, es
decir, un problema que se ha detectado en la consultora es que un mismo curso es
impartido por varios docentes, lo cual, implica que cada uno tenga que
personalizarlo para adaptarlo a su estilo de impartir cursos.
Con este diseño, se evitan dicho trabajo, ya que, no se trata de una mera
recopilación de diapositivas con una serie de anotaciones sino que se trata de una
guía para que cualquier docente pueda realizar el trabajo. Para ello se indican
aquellos puntos donde hay que realizar aclaraciones, aquellos donde el docente
puede evaluar el grado de seguimiento de la clase, para cada apartado que
objetivos se deben alcanzar, etc.
Por otro lado, la documentación del alumno debe diseñarse de tal modo que
constituya una guía sobre el curso, es decir, por una parte, debe servir como texto
de consulta en un futuro y, por otra parte, no debe contener absolutamente toda la
información que va a impartirse, sino que el alumno tiene que sentir la necesidad de
atender y anotar aquello que considera importante para personalizar el curso según
sus expectativas. Con ello, se consigue captar la atención del alumno y que
recapacite sobre lo que esta asimilando.
Vanesa Briceño Rodríguez - 50 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
En segundo lugar, el diseño y programación de dos casos de simulación suponen un
arma muy potente para este tipo de acciones formativas, ya que, no sólo es una
novedad en el mercado sino que, tal y como se ha comentado, el grupo trabaja en
equipo para aplicar aquello que ha aprendido. Este hecho aporta dos ventajas
claras, por un lado, el alumno aplica los conocimientos antes de llegar a su puesto
de trabajo, es decir, se esta fomentando un trabajo práctico que aporta otro punto
de vista sobre el curso. Por otro lado, permite aclarar conceptos que no hayan
quedado suficientemente claros y asentar los demás. De este modo, se espera que
ningún alumno finalice el curso teniendo dudas o conceptos difusos.
Vanesa Briceño Rodríguez - 51 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
3.5.- UN CUADRO DE MANDO PARA LA EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS
OBTENIDOS EN LA ACTIVIDAD FORMATIVA:
El quinto apartado consiste en realizar el seguimiento y medición de los indicadores
y/o parámetros de control sobre el funcionamiento de la actividad formativa.
Dichos indicadores permiten un sencillo análisis de los resultados de esta acción
formativa durante y al finalizar el curso, es decir, se analiza la participación de los
sujetos, la eficacia de los métodos empleados, la capacidad adquirida para aplicar
los nuevos conocimientos adquiridos, etc.
De este modo se pretende controlar la calidad del trabajo realizado y poder
determinar aquellos puntos que pueden ser mejorados en próximos cursos. Para
ello, se definen una serie de indicadores se van a ser representados en un cuadro
de mando.
Los indicadores que se van a medir se muestran en dos cuestionarios, uno para el
docente y otro para el alumno. En el caso del primer cuestionario, se va a dividir en
dos, por un lado, es muy importante recoger la opinión del docente acerca de la
acción formativa, es decir, planificación de los tiempos, diseño de la documentación,
etc. Por otro lado, también es importante medir el desarrollo del curso desde la
perspectiva del docente. De este modo, se podrá evaluar las reacciones del grupo
para validar el trabajo realizado.
En el caso del cuestionario para el alumno, consiste en una serie de preguntas para
que puntúen su grado de satisfacción con diferentes aspectos de la acción
formativa. En este sentido, se pretende dar una importancia especial a la opinión
del cliente ya que su satisfacción es la meta a alcanzar.
A continuación se muestran los cuestionarios que, tras finalizar el curso, cada
implicado rellenará para, posteriormente, recopilar los datos que conforman el
cuadro de mando que se va a construir.
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DOCUMENTO: MEMORIA
CUESTIONARIO PARA EL DOCENTE:
A.- En cuanto al diseño de la acción formativa:
¿Los contenidos del curso y, por tanto, de la documentación cubren las expectativas
de los asistentes?:
……………………………………………………………………………………………………………………….
¿Hay algún apartado de la documentación cuyos contenidos han resultado
incompletos o, por el contrario, demasiado densos?:
……………………………………………………………………………………………………………………….
¿La documentación del profesor es adecuada para el tipo de método enseñanza o
cambiaría algún aspecto, es decir, ha habido algún momento en el que su contenido
haya sido insuficiente?:
……………………………………………………………………………………………………………………….
¿Los ejemplos que se proponen son adecuados al nivel del curso y cubren las
expectativas de los asistentes?:
……………………………………………………………………………………………………………………….
¿El reparto de tiempos para cada apartado y para cada ejemplo es adecuado o por
el contrario es insuficiente, ya sea, porque el tiempo es escaso o demasiado
extenso?:
……………………………………………………………………………………………………………………….
Vanesa Briceño Rodríguez - 53 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
B.- En cuanto al desarrollo del curso:
Grado de atención y seguimiento del curso:
……………………………………………………………………………………………………………………….
Grado de preguntas que han planteado:
……………………………………………………………………………………………………………………….
Participación de los asistentes en los ejemplos que se han propuesto:
……………………………………………………………………………………………………………………….
Capacidad de trabajo en grupo para resolver cuestiones:
……………………………………………………………………………………………………………………….
Capacidad adquirida para aplicar los nuevos conocimientos adquiridos:
……………………………………………………………………………………………………………………….
Eficacia del método empleado con el grupo:
……………………………………………………………………………………………………………………….
Valoración general:
……………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………….
Vanesa Briceño Rodríguez - 54 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
3.5.1.- CONCLUSIONES DEL APARTADO 5
Este apartado supone un paso más hacia la excelencia del trabajo, es decir, se
busca la retroalimentación como medio de seguimiento y medición del
funcionamiento de la actividad formativa.
Para ello se han diseñado una serie de cuestionarios y se han dispuesto una serie
de puntos de control a lo largo del cuaderno del profesor, con el objetivo de poder
extraer unos indicadores que permitan un sencillo análisis de los resultados de esta
acción formativa durante y al finalizar el curso.
De este modo se pretende controlar la calidad del trabajo realizado y poder
determinar aquellos puntos que pueden ser mejorados en próximos cursos.
Vanesa Briceño Rodríguez - 55 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
4.- CONCLUSIONES
Aunque este proyecto pueda parecer algo demasiado sencillo o incluso obvio, aporta
innovación y valor añadido en tres aspectos:
En primer lugar, se ha establecido la sistematización de acciones formativas dentro
de la consultora, es decir, a través de un método estándar, formado por los cinco
pasos expuestos anteriormente, se pueden realizar acciones formativas sobre
cualquier área del conocimiento de una manera sencilla, eficaz y efectiva.
Por otro lado, cualquier docente sería capaz de impartir un curso, aunque este no
sea de su especialidad, pues la documentación se constituye como una guía más
que como un resumen de los contenidos de la acción formativa. Además, la fluidez y
diseño del texto que se entrega a los alumnos les invita a participar e involucrarse
en las clases, al mismo tiempo, que tras finalizar el curso dicho texto sirve como
libro de consulta.
Por tanto, la primera innovación consiste en una metodología que facilita y
estandariza la definición, planificación, diseño, verificación y desarrollo de
actividades formativas.
En segundo lugar, se han llevado a cabo mejoras en el planteamiento de las
acciones formativas que se realizaban en la consultora. En este sentido, se han
realizado diversos cambios en la definición del tipo de actividades formativas que se
ofertan, es decir, se han introducido mejoras que no estaban siendo valoradas
adecuadamente en la actualidad. En concreto, se han identificado las siguientes
áreas de mejora:
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DOCUMENTO: MEMORIA
1.- Introducción del método socrático:
Según la prospección de mercado que se realizó para valorar el estado de la
competencia y la demanda de los clientes, se llega a la conclusión de que el método
de enseñanza que se estaba aplicando no era el adecuado para el público que
accedía a los cursos de formación. Por tanto, la primera decisión que se adoptó
consistía en adecuar el método al segmento de clientes de la consultora.
Dicho segmento se caracteriza por ser personas adultas que desde su puesto de
trabajo quieren ampliar conocimientos que posteriormente puedan aplicar en su
actividad diaria, además, son personas muy ocupas y exigentes.
En consecuencia, y teniendo en cuenta dichas características, el método que mejor
solución presenta es el método socrático, ya que, permite a dicho segmento
participar de forma activa e involucrarse, de modo, no llegan a tener una sensación
negativa respecto a sus expectativas.
En este sentido, se esta cubriendo una necesidad latente en el mercado,
consiguiendo la plena satisfacción del cliente y una ventaja competitiva frente a
otras consultoras.
2.- Incorporación de problemas vinculados con la realidad:
En línea con lo expuesto en el punto anterior, tras el estudio de mercado también se
detecto la necesidad de complementar los cursos con problemas o casos vinculados
con la realidad, ya que, aquellos que se proponían, hasta el momento, en los cursos
eran incompletos o simplemente inexistentes.
En este sentido, se pretende que cada curso conste de una serie de ejemplos
prácticos con una finalidad muy concreta, es decir, deben constituir un instrumento
para que el alumno pueda asentar los conocimientos, aclarar aquellos conceptos no
Vanesa Briceño Rodríguez - 57 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
entendidos hasta el momento y como canal que justifique las bonanzas de aquello
que se ha expuesto. Además, en sintonía con las características del mercado, se
adaptaran los ejemplos según el segmento de clientes al que se dirija la actividad
formativa.
3.- Utilización de programas de simulación como complemento del curso:
Como ya se ha comentado, con este proyecto se pretende dar un paso más hacia
delante e introducir una serie de casos prácticos soportados con una herramienta
informática de simulación.
El desarrollo de estos casos se realizará con iGrafx Process 2003, programa
informático que permite la simulación de los casos propuestos. Según los resultados
que se desprendan del programa, se obtendrán unos resultados que se van a
representar en un cuadro de mando, tal que, el grupo podrá trabajar para analizar y
extraer conclusiones razonadas.
En este sentido, se ha considerado que una herramienta así resulta muy eficaz para
que el alumno pueda practicar lo aprendido antes de aplicar dichos conceptos en su
puesto de trabajo. Además, se trata del primer curso de formación que introduce
una innovación similar, por tanto, no sólo supone que el nivel del curso aumente
sino que se ofrece un valor añadido único.
4.- Establecimiento de indicadores para un cuadro de mando que permita el control
de los resultados obtenidos tras el curso:
Otro punto importante que se quiere mejorar es la recogida de datos, tras finalizar
el curso, para poder determinar indicadores de calidad y satisfacción del cliente.
Vanesa Briceño Rodríguez - 58 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
En la actualidad, se conocen los resultados de aceptación de un curso pero se
pretende ampliar la investigación a otros aspectos como el propio diseño de la
actividad formativa, de este modo, se obtiene una herramienta analítica para
conocer la eficacia y eficiencia de las acciones emprendidas. A su vez, la
información que obtengamos, una vez finalizado el curso, nos permitirá una
retroalimentación, con la que se cerrará el Ciclo de Deming.
En este sentido, se han elaborado una serie de indicadores que amplían el cuadro
de mando existente en la consultora y que permiten una retroalimentación muy
completa para controlar el trabajo y establecer acciones e mejora en caso de fallo.
En tercer lugar, se ha realizado un curso de Gestión por Procesos para evaluar la
idoneidad del método y de las mejoras implantadas. Dicho curso constituye un
ejemplo de aplicación que se muestra a continuación y que contiene todos los
ingredientes que se han considerado a lo largo de este proyecto, por tanto, supone
una innovación en el mercado y aporta valor añadido al cliente.
Tras finalizar el diseño, se realizó una validación del curso para detectar los puntos
débiles y rectificarlos, siendo el producto final, un curso de alta calidad y acorde con
las necesidades y expectativas del mercado a todos los niveles.
Para concluir, se adjunta un esquema sobre el procedimiento que se propone para
desarrollar las acciones formativas:
PLANIFICACION
GESTION DE RECURSOS
REALIZACION DEL PRODUCTO
MEDICION, ANALISIS Y
MEJORA
CLIENTE CLIENTE
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DOCUMENTO: MEMORIA
5.- GLOSARIO DE TÉRMINOS
Se entiende por acción forma iva a la definición, planificación, diseño, verificación y
desarrollo de la actividad formativa.
t
t
Se entiende por curso de formación al producto que se obtiene de una acción
formativa.
Se define enseñanza y/o formación a adoctrinar, es decir, a comunicar ideas y
conocimientos.
Se define mé odo al planteamiento general de la acción de acuerdo con un criterio
determinado y teniendo en vista determinadas metas.
Se define técnica de enseñanza a la manera de utilizar los recursos didácticos para
que resulten efectivos.
Se define método de enseñanza al conjunto de momentos y técnicas lógicamente
coordinados para dirigir el aprendizaje del alumno hacia determinados objetivos.
Vanesa Briceño Rodríguez - 60 -
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DOCUMENTO: MEMORIA
6.- BIBLIOGRAFÍA
• ATISAE, Curso de formación sobre Gestión de Procesos, Cuaderno del
alumno, Año 1999.
• ATISAE, Curso de formación sobre Gestión de Procesos, Cuaderno del
profesor, Año 1999.
• Mejora continua de procesos, editorial Gestión 2000, Dianne Galloway.
• Guía del usuario iGrafx Process 2003, Corel, Año 2003.
• ATISAE, Curso de formación en Clikview.
• Artículos de Andragogía, 2002.
• Monografías.com, Métodos de enseñanza, 2002.
• Artículos sobre el Tratado de Bolonia, 2005.
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Quiénes Somos: ATISAE-AMTQuiQuiéénes Somos: ATISAEnes Somos: ATISAE--AMTAMT
• Compañía española fundada en 1964.
• Dedicada a la Gestión de la Calidad, Seguridad y el Medio Ambiente.
• 42 delegaciones y más de 1600 empleados.
• 25% accionariado TÜV Süddeutschland.
• Expansión en Europa y Sudamérica con filiales en Argentina y Chile.
ASESORÍASInicio de actividad en 1989.
Más de 2000 empresas asesoradas en España y Sudamérica.
Un equipo de 150 Consultores en Calidad y Medio Ambiente.
AUDITORÍAS PARA AENORMás de 2300 auditorías en España a empresas de todo tipo de actividades.
Un equipo de 80 Auditores y Auditores Jefe reconocidos por AENOR.
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• Asesoría en Sistemas de Gestión:
ISO 9000/ ISO 14000/OHSAS 18000Sistema integrado Calidad, Medio Ambiente, Salud y Seguridad.
• Asesoría en Calidad Total:
Modelo de Excelencia EFQM, etc.Metodología Seis Sigma.Mejora de procesos.
• Entidad colaboradora de AENOR en auditorías de certificación ISO 9000 / ISO 14000.
• Formación a clientes en Calidad, Medio Ambiente y Riesgos Laborales.
• Herramientas informáticas relacionadas con Calidad, Medio Ambiente y Riesgos Laborales.
• Actualización de Legislación Medioambiental.
• Evaluaciones y Auditorías.
• Análisis de riesgos medioambientales.
Actividades de ATISAE en Calidad y Medio AmbienteActividades de ATISAE en Calidad y Medio Ambiente
Quiénes Somos: ATISAE-AMTQuiQuiéénes Somos: ATISAEnes Somos: ATISAE--AMTAMT
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FREMAPImplantación de ISO 9002 / ISO 14001 en 110 centros asistenciales y 5 hospitales.
Certificado por AENOR.
DAIMLER CHRYSLERImplantación de ISO 9002 / ISO 14001 en postventa.
Implantación de ISO 9002 / ISO 14001 en la red de 85 concesionarios.
Certificados por el TÜV.
REPSOL COMERCIALImplantación de ISO 9001 en 28 distribuidores.
Certificado por AENOR.
VDO SIEMENSImplantación de ISO 9001 en 130 distribuidores.
Certificados por el TÜV.
MITSUBISHI MOTORS AUTOMÓVILES ESPAÑA, S.A.Implantación de ISO 9001 en 56 concesionarios.
En proceso.
Referencias relevantes de ATISAE en ISO 9000 Referencias relevantes de ATISAE en ISO 9000
Quiénes Somos: ATISAE-AMTQuiQuiéénes Somos: ATISAEnes Somos: ATISAE--AMTAMT
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Evolución en la Estrategia Empresarial
EvoluciEvolucióón en la Estrategia n en la Estrategia EmpresarialEmpresarial
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Evolución en la Estrategia EmpresarialEvoluciEvolucióón en la Estrategia Empresarialn en la Estrategia Empresarial
ENFOQUE AL PRODUCTO:ENFOQUE AL PRODUCTO:
Hasta principios del siglo XX, el sistema de
trabajo que seguían las compañías era el modelo
establecido por Frederick Taylor.
Esta división rígida del trabajo impedía que los
trabajadores se involucraran en la gestión de la
calidad, luego, la calidad se controlaba al finalizar
el proceso de producción mediante inspecciones.
CUESTIÓN:¿Qué implicaciones económicas conlleva realizar inspecciones al finalizar el proceso productivo?
Implicaba evitar el impacto de los fallos en el cliente pero a un costo muy elevado, ya que, el proceso estaba terminado y el gasto consumado.
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Evolución en la Estrategia EmpresarialEvoluciEvolucióón en la Estrategia Empresarialn en la Estrategia Empresarial
ENFOQUE A LA EMPRESA:ENFOQUE A LA EMPRESA:Durante la Segunda Guerra Mundial, se comienzan a utilizar procedimientos estadísticos de muestreo, y a establecer requisitos o normas estrictas a los proveedores. A pesar de ello, en occidente los niveles de calidad permanecieron estacionarios hasta los años 80.En cambio, durante la década de los años 50, los japoneses hicieron suyas las ideas del Control de Calidad, tal que, la exportación masiva de sus productos (de mejor calidad y más baratos), convierten a Japón en la primera potencia económica del mundo. Para contrarrestar la situación, el mundo occidental comienza a tomar conciencia de la Gestión de la Calidad, y comienza a adoptar gran parte de las ideas y prácticas japoneses.
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Evolución en la Estrategia EmpresarialEvoluciEvolucióón en la Estrategia Empresarialn en la Estrategia Empresarial
ENFOQUE A TODOS LOS GRUPOS DE INTERENFOQUE A TODOS LOS GRUPOS DE INTERÉÉS:S:
En los años 80 con el auge en la globalización de la economía y la formación de grandes bloques económicos como la CEE, las exigencias de gestión de la calidad se extienden a la industria y al comercio. En conclusión, el concepto de Calidad ha evolucionado desde unos preceptos que antes se aplicaban estrictamente a una tarea de control ejercida en alguna dependencia de la fábrica, empresa o taller de manufactura, hasta convertirse en una importante herramienta de gestión, que se aplica en todas las áreas de una organización para lograr la satisfacción del cliente.
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Por tanto, se concluye que la evolución en el concepto de calidad va de la mano del cambio en el enfoque empresarial.
Al principio, se centraba en un “product out”, es decir, se fabricaba todo aquello que se pudiera vender.
Sin embargo, la globalización de los mercados ha producido un aumento en la competencia y en las oportunidades para el cliente, luego, dicho enfoque se sustituye por uno nuevo, en el que la satisfacción del cliente no sólo depende de las cualidades del producto o servicio sino también del cumplimiento de sus expectativas.
El nuevo enfoque es el de “product in”, es decir, producir aquello que demanda el mercado.
Evolución en la Estrategia EmpresarialEvoluciEvolucióón en la Estrategia Empresarialn en la Estrategia Empresarial
CUESTIÓN:
¿Qué características posee el enfoque “product out” en cuanto al entorno y orientación de la producción?
•Se orienta al producto y a la producción (fabricación masiva).
•Entorno competitivo limitado (estructura de costes).
CUESTIÓN:
¿Qué características posee el enfoque “product in” en cuanto al entorno y orientación de la producción?
•Se orienta al cliente.
•Ventaja competitiva a través de la especialización (distinción que proporciona la calidad).
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
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Este nuevo enfoque empresarial se sostiene sobre la capacidad de aprendizaje y adaptación a los cambios del entorno. Por tanto, resulta imprescindible que se produzca una evolución en la base de la excelencia empresarial.Para dar solución a dicha evolución hay que comenzar por fijar el rumbo hacia la consecución de los objetivos empresariales. Es decir, se trata de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener buenos resultados económicos.Para ello, hay que orientar a la empresa hacia la creación de valor en sus productos y servicios a través del diseño de procesos operativos y de gestión eficaces.
En este sentido, la gestión por procesos hace compatibles las necesidades organizativas internas con la satisfacción del cliente.
Evolución en la Estrategia EmpresarialEvoluciEvolucióón en la Estrategia Empresarialn en la Estrategia Empresarial
PUNTO CLAVE:
La conclusión de este apartado es que la gestión por procesos hace compatibles las necesidades organizativas internas con la satisfacción del cliente.
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Satisfacción de las Necesidades del Cliente
SatisfacciSatisfaccióón de las n de las Necesidades del ClienteNecesidades del Cliente
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CLIENTE: se debe determinar aquello que compone la visión del cliente, respecto a las cualidades del producto o servicio.
Satisfacción de las Necesidades del ClienteSatisfacciSatisfaccióón de las Necesidades del Clienten de las Necesidades del Cliente
Alta calidad del producto y un buen servicio asociado
Al menor coste posible
Respuesta rápida y flexible
NOTA:
Para crear valor hay que comprender los factores que determinan la satisfacción del cliente, de tal modo, que se puedan encaminar los esfuerzos de la gestión en dicha dirección.
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Satisfacción de las Necesidades del ClienteSatisfacciSatisfaccióón de las Necesidades del Clienten de las Necesidades del Cliente
CONCLUSIÓN:
En primer lugar, la satisfacción del cliente depende de los atributos del producto o servicio y de todo aquello que espera recibir para cubrir sus expectativas.
Por tanto, se deben establecer los procesos internos necesarios y no limitar el sistema de control a los productos.
Ejemplo:Ejemplo: Ante la necesidad de comprar leche, ¿Cuáles serian vuestros criterios de compra?.
CUESTIÓN:
Razonar: lugar de compra, que marca, intervalo de precio, etc.
CUESTIÓN:
¿Qué ocurre si no hay existencias de la marca que nos gusta cuando vamos a comprar?
La leche es un producto de baja implicación, es decir, el cliente compra la marca que conoce y que se ajusta a un precio, que él considera, razonable. Sin embargo, por regla general, este tipo de compras no provocan ningún tipo de fidelidad a la marca. Esto significa que el cliente irá buscando una marca en concreto pero si no la encuentra (por ejemplo, si no hay stock suficiente en las estanterías del supermercado) comprará otra.
En este caso, los atributos del producto no son lo que ha fallado sino el servicio asociado, el cual, no ha cubierto las expectativas.
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Satisfacción de las Necesidades del ClienteSatisfacciSatisfaccióón de las Necesidades del Clienten de las Necesidades del Cliente
En segundo lugar, las acciones que se llevan a cabo para alcanzar los requisitos del cliente abarcan varias áreas organizativas.
Por tanto, la gestión por procesos permite alcanzarlos todos, a través de la integración de las distintas áreas para conformar un proceso.
Ejemplo:Ejemplo: Diseño de un coche → intervienen, entre otros, Marketing, I+D y Fabricación.
NOTA:
Marketing aportará su conocimiento del mercado, tal que, Diseño tendrá el punto de partida sobre el que trabajar, es decir:
•Qué tipo de coche diseñar: un utilitario, un coche familiar, etc.
•Ajustarse a un rango de precio: de lujo, gama media, etc.
Diseño sólo tendrá que decidir las características de lo que se fabrica sino como se fabrica y para ello debe estar en contacto directo con Fabricación.
Además, durante todo el proceso, se realizan múltiples pruebas que abarcan a los tres departamentos.
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Satisfacción de las Necesidades del ClienteSatisfacciSatisfaccióón de las Necesidades del Clienten de las Necesidades del Cliente
PROVEEDOR:
→ Hacen falta capacidades técnicas (calidad interna) y
personales (calidad externa).
→ Ambas son dependientes entre sí.
→ Debe buscarse el equilibrio entre ambos aspectos de
la calidad.
Ejemplo:Ejemplo: Revisión en un taller mecánico.
CUESTIÓN:
Razonar que cuales son los aspectos que más se valoran a la hora de llevar el coche al taller para una revisión.
CUESTIÓN:
Cuando un cliente acude a un taller mecánico para realizar la revisión a su coche, espera que el tiempo de espera sea lo menor posible, luego, no sólo basará el valor añadido que le ofrecen sobre el resultado de la revisión sino que la atención recibida será, incluso, mejor valorada.
Por tanto, la empresa debe establecer los procesos adecuados para que su respuesta sea ágil y flexible (CALIDAD EXTERNA), además, de ofrecer un producto excelente (CALIDAD INTERNA).
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• El hombre siempre se ha preocupado de cumplir las normas y del
trabajo bien hecho.
• Desde la prehistoria existen las jerarquías y unas normas para
trabajar.
• El concepto de calidad actual surge en el siglo XX.
• Los períodos entre guerras se caracterizan por mano de obra poco
cualificada e incremento de los defectos en los productos.
• En este período se establecen las inspecciones al 100% de la
fabricación.
• En los años 50 con el boom de la producción se establece la
inspección mediante métodos estadísticos (muestreos de aceptación).
EVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADEVOLUCIEVOLUCIÓÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
Gestión de la CalidadGestiGestióón de la Calidadn de la Calidad
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• El caso americano demostró que muchas compañías americanas mostraban
una gran debilidad debida al modelo predominante en el siglo XX: el Sistema de TAYLOR.
• El Sistema de TAYLOR:
Frederick Taylor era un ingeniero mecánico que trabajó a finales del siglo XIX
como maquinista, encargado y director de planta. Su sistema se basaba en
que los supervisores y trabajadores de su época no tenían los conocimientos
necesarios para la toma de decisiones sobre la producción, que en aquellos
días ellos tomaban, basándose en datos empíricos, por lo que transfirió la
planificación de la producción a los ingenieros y especialistas, dejando a los
supervisores y trabajadores la responsabilidad de la ejecución de la producción planificada.
Gestión de la CalidadGestiGestióón de la Calidadn de la CalidadEVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD: LA CAIDA DE LOS TITANESEVOLUCIEVOLUCIÓÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD: N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD: LA CAIDA LA CAIDA DE LOS TITANESDE LOS TITANES
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→ Este sistema de gestión, más científico, proporcionó un enorme
incremento de la productividad, y ayudó a convertir a los EE.UU
en líderes mundiales.
→ Este sistema, debido a la incipiente publicidad, se extendió e
implantó rápidamente en los EE.UU, Canadá y Reino Unido.
→ Por el contrario, este sistema producía una enorme alienación
de los trabajadores debido al trabajo repetitivo.
→ Los sindicatos llamaron a este sistema de forma despectiva el
TAYLORISMO.
Gestión de la CalidadGestiGestióón de la Calidadn de la CalidadEVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADEVOLUCIEVOLUCIÓÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
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• La rígida división del trabajo del sistema tayloriano hace que la calidad sea
prácticamente imposible dado que los trabajadores para producir con calidad
precisan información concreta y amplia.
• Los objetivos de la calidad:
La calidad actual de la que se parte en la producción.
Los medios de ajuste del proceso en el caso de no conformidad con los objetivos.
• Para controlar el problema los directivos de las fábricas crearon los
departamentos centrales de inspección cuya misión era evitar la salida a los
clientes de productos defectuosos.
• La idea que presidió esa época, y que se extendió rápidamente, fue:
La calidad es responsabilidad del departamento de Control de Calidad.
Gestión de la CalidadGestiGestióón de la Calidadn de la CalidadEVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD: LOS FALLOS DEL SISTEMA TAYLORIANOEVOLUCIEVOLUCIÓÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD: N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD: LOS FALLOS LOS FALLOS DEL SISTEMA TAYLORIANODEL SISTEMA TAYLORIANO
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Gestión de la CalidadGestiGestióón de la Calidadn de la Calidad
Inconvenientes de esta política de control de la calidad:
Por todo ello, desde el punto de vista de la gestión por procesos, el control de la calidad se considera una tarea de dudoso valor añadido para el cliente.
• En primer lugar, si la calidad únicamente se controla, entonces sólo aportará corrección para alcanzar la conformidad del producto, luego, no se evitará el error que lo ha producido.
• En segundo lugar, toda la responsabilidad en la calidad recae sobre el personal del departamento de control, por tanto, no se esta teniendo en cuenta a dos actores importantes.
• Por último, existe un tiempo de desfase, necesario para la inspección, entre el tiempo de producción y la entrega al cliente, lo cual, no siempre es posible en las actividades y empresas de servicio.
EVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADEVOLUCIEVOLUCIÓÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
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La solución propuesta consiste en transferir la responsabilidad de la calidad a todo el personal de producción, tal que, es el operario es quien evalúa la conformidad del trabajo que el mismo realizó, es decir, se introduce el concepto de que la calidad se autocontrola.
En esta etapa se ponen de manifiesto dos conceptos básicos de la gestión por procesos:
Gestión de la CalidadGestiGestióón de la Calidadn de la Calidad
• Se reemplaza la orientación al producto por una orientación al proceso operativo.
• Aparece la responsabilidad y el compromiso del personal para obtener un volumen aceptable.
EVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADEVOLUCIEVOLUCIÓÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
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Con la llegada de la industria aerospacial y nuclear se produjo un nuevo paso consistente en asegurar la calidad, tal que, se pudiera afirmar que el producto fabricado sería conforme.
Este nuevo método de trabajo, documentado, organizado y sistemático, se consigue a través de la normalización de los procesos, de tal modo, que si se ha respetado la secuencia podemos asegurar la aceptación del producto o servicio sin tener que realizar un control de calidad. Es decir, en esta etapa se mantiene la orientación al proceso productivo pero se incorpora la actividad de prevención para lograr la corrección desde el primer momento.
Dicha normalización consiste en establecer los procedimientos a seguir en cada proceso, buscando hacer predecible la calidad del producto y asegurar que el bien fabricado se ajusta a las necesidades del cliente.
Gestión de la CalidadGestiGestióón de la Calidadn de la CalidadEVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADEVOLUCIEVOLUCIÓÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
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En los últimos tiempos, el concepto de calidad se ha extendido hasta abarcar todas las actividades empresariales, operativas y de gestión. Con este nuevo enfoque de la calidad y la orientación a los procesos, se consigue integrar todas las funciones empresariales para alcanzar la satisfacción del cliente. Por tanto, las actividades de gestión de la calidad se pueden realizar en cualquier área de la empresa y requieren la participación de todo el personal.
Características:
• Ninguna de las etapas anteriores había integrado el concepto de mejora en los procesos como consecuencia de las no conformidades.
• Aumentar la satisfacción del cliente.• Reducir costes totales.• Aportar una ventaja competitiva sólida y a largo plazo.
Gestión de la CalidadGestiGestióón de la Calidadn de la CalidadEVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADEVOLUCIEVOLUCIÓÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
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Gestión de la CalidadGestiGestióón de la Calidadn de la Calidad
• 1951: PREMIO NACIONAL DE CALIDAD DE JAPÓN “DEMING”.
• 1986: PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD EN EE.UU. “MALCOM BALDRIGE”.
• 1988: FUNDACIÓN DE LA EFQM.
• 1991: LANZAMIENTO DEL PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD.
• 1992: EL REY JUAN CARLOS I PRESENTA LOS PREMIOS EN MADRID.
• 1994: ADAPTA EL MODELO A LAS EMPRESAS PÚBLICAS Y PYMEs.
• 1995: PRESENTACIÓN DEL PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD PARA ORGANISMOS
PÚBLICOS.
• 1996: PRESENTACIÓN DEL PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD PARA PYMEs.
• 1997: MEJORA SIGNIFICATIVA DEL MODELO.
• 2000: MODELO EUROPEO 2000.
• 2003: MODELO EUROPEO 2004. AUMENTO DE IMPLICACIÓN SOCIAL.
EVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADEVOLUCIEVOLUCIÓÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDADN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
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Gestión de la Calidad: Evolución HistóricaGestiGestióón de la Calidad: Evolucin de la Calidad: Evolucióón Histn Históóricarica
Control de CalidadControl de Calidad .Técnicas de inspección.Técnicas de muestreo estadístico de la calidad
.Técnicas de inspección
.Técnicas de muestreo estadístico de la calidad
Enfoque al producto
Aseguramiento de la calidad
Aseguramiento de la calidad . Familia ISO 900X: 1994 y otras normas. Familia ISO 900X: 1994 y otras normas
Enfoque al cliente
Gestión dela Calidad
Gestión dela Calidad
. Familia ISO 900X: 2000 y Guíascomplementarias y de ayuda
. Familia ISO 900X: 2000 y Guíascomplementarias y de ayuda
Enfoque a la empresa
Calidad TotalCalidad Total. Modelos de Excelencia JUSE,
MALCOM BALDRIGE, EFQM y FUNDIBEQ. Herramientas de Resolución de Problemas
. Modelos de Excelencia JUSE,MALCOM BALDRIGE, EFQM y FUNDIBEQ
. Herramientas de Resolución de Problemas
Enfoque a todos los grupos de interés
PUNTO CLAVE:
Tienen que buscar relaciones con lo aprendido en la primera parte de esta exposición.
Esta diapositiva enlaza con el primer punto de la documentación, evolución en la estrategia empresarial, y supone un resumen de dicha evolución en relación al concepto de calidad.
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SE CONTROLA SE AUTOCONTROLA SE ASEGURA SE GESTIONA
La calidad
concierne a:
La calidad se
aplica a:
La calidad
actúa para:
La calidad se
orienta a:
Gestión de la Calidad: Evolución HistóricaGestiGestióón de la Calidad: Evolucin de la Calidad: Evolucióón Histn Históóricarica
CUESTIÓN:
Completar este cuadro según lo explicado hasta el momento.
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
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SE CONTROLA SE AUTOCONTROLA SE ASEGURA SE GESTIONA
La calidad
concierne a:
Dpto. control de
calidad operarios de producción
auditores de
calidad
todos los grupos
de interés
La calidad se
aplica a: al producto
al producto de cada
tarea
los procesos
productivos todos los procesos
La calidad
actúa para: encontrar defectos encontrar errores
encontrar no
conformidades
conseguir los
objetivos
La calidad se
orienta a: al producto al producto al proceso al proceso
Gestión de la Calidad: Evolución HistóricaGestiGestióón de la Calidad: Evolucin de la Calidad: Evolucióón Histn Históóricarica
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CONCLUSIONES:
La calidad se centra en el valor añadido que el producto o servicio
proporciona al cliente. Por tanto se habla de ella en un triple sentido:
•Calidad del producto.
•Calidad del servicio y atención al cliente.
•Calidad de gestión.
En este sentido, la gestión por procesos dispone de las herramientas y
metodología para analizar y optimizar el valor añadido a los productos o
servicios, tal que, se obtiene:
•Una mejora en la competitividad empresarial.
•La satisfacción del cliente.
Gestión de la Calidad: Evolución HistóricaGestiGestióón de la Calidad: Evolucin de la Calidad: Evolucióón Histn Históóricarica
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Gestión de la Calidad: DefinicionesGestiGestióón de la Calidad: Definicionesn de la Calidad: Definiciones
1.1.--Control de Calidad:conjunto de tconjunto de téécnicas y actividades de carcnicas y actividades de caráácter cter operativo utilizadas para verificar que un producto operativo utilizadas para verificar que un producto cumple con las especificaciones de disecumple con las especificaciones de diseñño.o.
2.2.--Aseguramiento de la Calidad (Garantía de Calidad):conjunto de acciones planificadas y sistemconjunto de acciones planificadas y sistemááticas ticas que son necesarias para proporcionar la confianza que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos y necesidades expresadas satisfacer los requisitos y necesidades expresadas o implo implíícitas.citas.
CUESTIÓN:
¿Qué se entiende por Control de Calidad y por Aseguramiento de la Calidad?
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
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Gestión de la Calidad: DefinicionesGestiGestióón de la Calidad: Definicionesn de la Calidad: Definiciones
1.1.--Control de Calidad:conjunto de tconjunto de téécnicas y actividades de carcnicas y actividades de caráácter cter operativo utilizadas para verificar que un producto operativo utilizadas para verificar que un producto cumple con las especificaciones de disecumple con las especificaciones de diseñño.o.
2.2.--Aseguramiento de la Calidad (Garantía de Calidad):conjunto de acciones planificadas y sistemconjunto de acciones planificadas y sistemááticas ticas que son necesarias para proporcionar la confianza que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos y necesidades expresadas satisfacer los requisitos y necesidades expresadas o implo implíícitas.citas.
PUNTO DE CONTROL:
En la documentación del alumno el orden es:
1.- Definiciones.2.- Evolución en el concepto de Calidad.
Luego, al cambiar el orden en la presentación y preguntar por algo que no pueden leer, sirve como indicador del grado de atención y seguimiento.
ANOTAR COMENTARIOS AL RESPECTO
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Gestión de la Calidad: DefinicionesGestiGestióón de la Calidad: Definicionesn de la Calidad: Definiciones
3.-Sistema de Gestión de la Calidad:conjunto de principios de actuaciconjunto de principios de actuacióón, objetivos, n, objetivos, mméétodos y procedimientostodos y procedimientos que se establecenque se establecenpara dirigir y controlar una organizacipara dirigir y controlar una organizacióón con n con respecto a la calidad. respecto a la calidad.
4.-Calidad Total:estrategia de gestiestrategia de gestióón a travn a travéés de la cual la s de la cual la empresa satisface las necesidades y empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de los que general, utilizando los recursos de los que dispone: personas, materiales, tecnologdispone: personas, materiales, tecnologíía, a,
CUESTIÓN:¿Qué se entiende por Sistema de Gestión de la Calidad y Calidad Total?
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
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3.-Sistema de Gestión de la Calidad:conjunto de principios de actuaciconjunto de principios de actuacióón, objetivos, n, objetivos, mméétodos y procedimientostodos y procedimientos que se establecenque se establecenpara dirigir y controlar una organizacipara dirigir y controlar una organizacióón con n con respecto a la calidad. respecto a la calidad.
4.-Calidad Total:estrategia de gestiestrategia de gestióón a travn a travéés de la cual la s de la cual la empresa satisface las necesidades y empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de los que general, utilizando los recursos de los que dispone (personas, materiales, tecnologdispone (personas, materiales, tecnologíía, etc.).a, etc.).
Gestión de la Calidad: DefinicionesGestiGestióón de la Calidad: Definicionesn de la Calidad: Definiciones
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Nociones Básicas: ISO 9000:2000
Nociones BNociones Báásicas: sicas: ISO 9000:2000ISO 9000:2000
Gestión de la CalidadGestiGestióón de la Calidadn de la Calidad
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tiempotiempo
MISIMISIÓÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD DENTRO DE LA EXCELENCIAN DEL SISTEMA DE CALIDAD DENTRO DE LA EXCELENCIA
Sistemas de Gestión basado en las normas ISO 9000:2000Sistemas de GestiSistemas de Gestióón basado en las normas ISO 9000:2000n basado en las normas ISO 9000:2000
PP
DDCC
AA
ISOISO
Mejora de la CalidadMejora de la Calidad
CertificaciCertificacióónn ISOISO
EXC
ELEN
CIA
EXC
ELEN
CIA
1 - PLANIFICAR
2 - DESARROLLAR3 - CONTROLAR
4 - ACTUAR
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Los ocho principios de gestiLos ocho principios de gestióón de la calidadn de la calidad
Un principio de gestión de la calidad es una pauta o convicción amplia y fundamental, para guiar y dirigir una organización, encaminada a la mejora continua, en el largo plazo, de las prestaciones, por medio de centrarse en el cliente a la vez que identifica las necesidades de todas las partes interesadas.
Sistemas de Gestión basado en las normas ISO 9000:2000Sistemas de GestiSistemas de Gestióón basado en las normas ISO 9000:2000n basado en las normas ISO 9000:2000
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• Organización enfocada al cliente• Liderazgo• Participación del personal• Enfoque basado en procesos• Gestión basada en sistemas• Mejora continua• Toma de decisiones basada en hechos• Relación mutuamente beneficiosa con el
proveedor
Los ocho principios de gestión de la calidadLos ocho principios de gestiLos ocho principios de gestióón de la calidadn de la calidad
Sistemas de Gestión basado en las normas ISO 9000:2000Sistemas de GestiSistemas de Gestióón basado en las normas ISO 9000:2000n basado en las normas ISO 9000:2000
NOTA:Organización enfocada al clienteLas organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas, llegando incluso, a generar nuevas necesidades en ellos.
LiderazgoLos líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.
Participación del personalEl personal, con independencia del nivel de la organización en que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesosLos resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se gestionan como un proceso.
Gestión basada en sistemasIdentificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organización.
Mejora continuaLa mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización.
Toma de decisiones basada en hechosLas decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información.
Relación mutuamente beneficiosa con proveedorUna organización y sus proveedores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor.
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GESTIÓN RECURSOS
C
L
I
E
N
T
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
PDC
A
MEDICIÓN, ANÁLISIS, MEJORA
RESPONSABILIDAD DIRECCIÓN
Sistemas de Gestión basado en las normas ISO 9000:2000Sistemas de GestiSistemas de Gestióón basado en las normas ISO 9000:2000n basado en las normas ISO 9000:2000
ENTRADAS PROCESO SALIDAS
GESTIÓN PROCESOS
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La Organizacióndebe:
Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad.
Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
Determinar los criterios y métodos para asegurar que la operación y el control de estos procesos sea eficaz.
Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.
Implementar acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
Sistemas de Gestión basado en las normas ISO 9000:2000Sistemas de GestiSistemas de Gestióón basado en las normas ISO 9000:2000n basado en las normas ISO 9000:2000
CUESTIÓN:
¿QUE DEBE ASEGURAR LA ORGANIZACIÓN PARA LOGRAR UN BUEN FUNCIONAMIENTO SEGÚN LO EXPLICADO HASTA EL MOMENTO?
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DECDECÁÁLOGO DE LA CALIDADLOGO DE LA CALIDAD
LA CALIDAD... es definida por los Clientes,tiene que ser eficazmente liderada por la Dirección,debe involucrar a toda la empresa y proveedores,es un factor estratégico de competitividad,debe vertebrar todos los procesos de la empresa,se debe planificar, medir y comunicar, es dinámica y debe mejorarse continuamente,se debe conseguir a la primera,implica cuidar el entorno social y medio ambiente,debe satisfacer a todos (clientes, empleados, accionistas, etc.)
Gestión de la CalidadGestiGestióón de la Calidadn de la Calidad
PUNTO CLAVE:
Las conclusiones de este apartado son:
1.- Concepto de calidad en relación a la estrategia empresarial.
2.- Nociones básicas de la ISO 9000:2000 y sus implicaciones para la organización.
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¿¿QUQUÉÉ ES UN PROCESO?ES UN PROCESO?
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
Conjunto de actuaciones, decisiones,
actividades y tareas que se encadenan de
forma secuencial y ordenada para conseguir
un resultado que satisfaga plenamente los
requerimientos del cliente al que va dirigido.
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El funcionamiento global de una empresa se engloba en:
→Proceso de planificación
→Procesos clave
→Procesos de apoyo
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
TIPOS DE PROCESOSTIPOS DE PROCESOS
NOTA:Procesos de planificación: tienen como fin el desarrollo de la misión y visión del servicio. Establecen, revisan y actualizan la política y estrategia. Procesos clave: son la razón de ser del servicio y definen su actividad. Permiten llevar a cabo la fabricación del producto o la prestación del servicio. Involucran un alto % de los recursos de la organización. Procesos de apoyo: dan soporte a los procesos clave (Ejemplos habituales: RR.HH, mantenimiento, sistemas de información, administración, etc.). Permitendeterminar, proporcionar y mantener los recursos necesarios y hacer el seguimiento, mediciones y análisis para establecer acciones de mejora.
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Procesos estratégicos
Cliente Clienteentradas salidas
Procesos de Apoyo
Procesos clave
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
Beneficio: necesidad no satisfecha del cliente y que adquiere a través del producto o servicio.
Valor: beneficio que adquiere el cliente menos el coste que le supone obtenerlo.
Valor añadido: valor que se acumula según avanza el producto o servicio dentro del proceso de fabricación.
CONCEPTOS CLAVECONCEPTOS CLAVE
CUESTIÓN:¿Qué se entiende por Beneficio, Valor y Valor añadido dentro del contexto de la Gestión por Procesos?
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
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Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
Beneficio: necesidad no satisfecha del cliente y que adquiere a través del producto o servicio.
Valor: beneficio que adquiere el cliente menos el coste que le supone obtenerlo.
Valor añadido: valor que se acumula según avanza el producto o servicio dentro del proceso de fabricación.
CONCEPTOS CLAVECONCEPTOS CLAVE
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La gestión por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de eliminar las ineficiencias, tal que, la secuencia de actividades cumpla con los requisitos de los destinatarios.
¿¿QUE ES LA GESTIQUE ES LA GESTIÓÓN POR PROCESOS?N POR PROCESOS?
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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4.2.- Características de un Proceso4.2.4.2.-- CaracterCaracteríísticas de un Procesosticas de un Proceso
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Retroalimentación
ENTRADAS PROCESO SALIDAS
TrabajoTareas
Esfuerzos
Indicadores ysus resultados:•Satisfactorios•No Satisfactorios
Dirección Dinero
Personal Máquinas Materiales Métodos
6 M + T Actividades Objetivos
TIEMPO:Escaso
IrreemplazableInsustituibleIrreversible
Incomparable
ValorValorAAññadidoadido
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
ELEMENTOS DE UN PROCESOELEMENTOS DE UN PROCESO
NOTA:
Una salida es una unidad de resultado producida
por el proceso.
Una entrada son materiales, equipamiento,
información, recursos humanos, financieros o
condiciones del entorno que son requeridos para
llevar a cabo el proceso.
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ELEMENTOS DE UN PROCESOELEMENTOS DE UN PROCESO
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
Sistema de control
Sistema de control
Cuadro de mando
NOTA:El destinatario recibe y valora lo que les llega del proceso anterior y que, para él, son entradas.Los intervinientes desarrollan la secuencia de actividades del proceso.Los recursos son todos aquellos elementos materiales o de información que el proceso consume o necesita utilizar para poder generar la salida.Sistema de control y cuadro de mando. El sistema de control define unos indicadores del funcionamiento del proceso, del nivel de satisfacción del usuario y de la calidad tanto del proceso como del producto o servicio. La información que se deriva del sistema de control se recoge en un cuadro de mando que va a permitir la retroalimentación del proceso, tal que, dicha información se incluye dentro de las entradas al proceso y se usa como herramienta de mejora y de seguimiento.
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PROCESOENTRADA SALIDA
ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO
ACTIVIDADES DE MEDIDA
PROCEDIMIENTO
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
Se entiende por PROCEDIMIENTO a la forma especificada (documentada o no) de llevar a cabo un proceso.
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Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por ProcesosESTRUCTURA DE UN PROCESOESTRUCTURA DE UN PROCESO
Se entiende por SISTEMA al “conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecución de un objetivo”.
Dentro de un mismo proceso pueden existir uno o varios SUBPROCESOS que contenga una o varias actividades.
Se define ACTIVIDAD como el “conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado”.
Se entiende por TAREA a la unidad indivisible de la actividad.
Ejemplo:Ejemplo: Definir según esta estructura la comprobación de las facturas con el pedido dentro de una empresa cualquiera.
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4.3.- Características de la Gestión por Procesos
4.3.4.3.-- CaracterCaracteríísticas de la sticas de la GestiGestióón por Procesosn por Procesos
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Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
ÁÁREA DE RESULTADOS CLAVEREA DE RESULTADOS CLAVELo importante es la consecución de resultados, pues son los que aportan el valor añadido.
Por tanto, se define área de resultados clave como las “partes del trabajo de cada persona que constan de una o varias actividades, a través de las cuales se obtienen resultados”.
En conclusión, el trabajo se organiza entorno a dichas áreas, tal que, se obtiene:
• Todas las actividades aportan valor añadido (se eliminan aquellas no lo hacen).
• Se logra la eficacia a través de procesos bien definidos y gestionados.
• Se aumenta la productividad mediante la mejora continua de losmismos.
CUESTIÓN:
¿Cuales son las ventajas de organizar el trabajo entorno a las áreas de resultados clave?
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
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Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
ÁÁREA DE RESULTADOS CLAVEREA DE RESULTADOS CLAVELo importante es la consecución de resultados, pues son los que aportan el valor añadido.
Por tanto, se define área de resultados clave como las “partes del trabajo de cada persona que constan de una o varias actividades, a través de las cuales se obtienen resultados”.
En conclusión, el trabajo se organiza entorno a dichas áreas, tal que, se obtiene:
• Todas las actividades aportan valor añadido (se eliminan aquellas no lo hacen).
• Se logra la eficacia a través de procesos bien definidos y gestionados.
• Se aumenta la productividad mediante la mejora continua de losmismos.
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CLIENTE
FINANZAS
PRODUCCION
MARKETING
Las funciones conducen el
negocio
Nivel I
Los procesos son reconocidos pero
las funciones predominan
FINANZAS
PRODUCCION
MARKETING
Nivel II
PRODUCCION
FINANZAS
MARKETING
Los procesos conducen el
negocio
Nivel III
PROCESO A
PROCESO B
PROCESO C
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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→Mayores beneficios económicos
→Mayor satisfacción del cliente
→Mayor satisfacción del personal
→Mayor conocimiento y control de los procesos
→Mejor flujo de información y materiales
→Disminución de los tiempos de proceso
→Mayor flexibilidad frente a nuevas necesidades
¿¿POR QUPOR QUÉÉ LA GESTILA GESTIÓÓN POR PROCESOS?N POR PROCESOS?
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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→Mayores beneficios económicos
→Mayor satisfacción del cliente
→Mayor satisfacción del personal
→Mayor conocimiento y control de los procesos
→Mejor flujo de información y materiales
→Disminución de los tiempos de proceso
→Mayor flexibilidad frente a nuevas necesidades
¿¿POR QUPOR QUÉÉ LA GESTILA GESTIÓÓN POR PROCESOS?N POR PROCESOS?
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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→Apoyo de la Dirección
→Elección adecuada del propietario del proceso
→Delegar la necesaria autoridad y confianza
→Asignación correcta de recursos
→Sistema de información eficaz
→Promover la formación de los empleados
→Fijar objetivos medibles y entendibles
→Revisiones periódicas
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
CLAVES DEL CLAVES DEL ÉÉXITOXITO
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Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
Debe ser sencillo y fácil de realizar, luego el número de pasos y de personas involucradas debe ser reducidoAlejadas del cliente.
Contribuir al desarrollo de ventajas competitivas propias, sostenibles y duraderas.Actividades con poco o ningún valor añadido para el cliente.
Documentar y normalizar los procedimientos de cada proceso.Al aumentar el interés por la seguridad se crean demasiados controles.
Minimizar el número de puntos de control, revisión y espera.Posibilidad alta de que se produzca el error.
Incorporar un sistema de control de la eficacia, eficiencia y flexibilidad.Intervienen muchas personas de diferentes departamentos.
Asignar los recursos disponibles para el funcionamiento.Son procesos largos con demasiadas etapas. Además, la diferencia entre el tiempo de ciclo y el del proceso es grande (tiempos muertos).
Delimitar cada proceso adecuadamente, indicando las interrelaciones entre los distintos procesos.Excesiva burocracia.
Disponer de un responsable del funcionamiento, resultados y mejora del proceso.No disponen de un objetivo (desde el punto de vista de cliente).
Determinar unos objetivos cuantitativos y cualitativos y unos indicadores asociados.Raramente tienen un responsable directo.
Identificar claramente a los proveedores y a los clientes, tal que, quede bien definido aquello que les aporta valor añadido y el camino a seguir.
No están identificados, estandarizados ni documentados, luego, el coste y calidad de los outputs son impredecibles.
BIEN GESTIONADOMAL GESTIONADO
CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO:
CUESTIÓN:
¿Qué caracteriza a un proceso bien gestionado según lo explicado?
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1. IDENTIFICACI1. IDENTIFICACIÓÓN DE LOS PROCESOS CLAVEN DE LOS PROCESOS CLAVE
DEFINICIÓN:
Procedimiento sistemático para el estudio en detalle de las características de un proceso con el objeto de:
a.- detectar sus posibles ineficiencias
b.-relacionarlo con los objetivos estratégicos.
EQUIPO DE TRABAJO:
• Formado por personas que en su conjunto abarquen el conocimiento.
• Clientes del proceso que nos faciliten sus necesidades y expectativas.
• Proveedores del proceso (apoyo tecnológico).
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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ACTIVIDADES DE RELACIÓN CON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
– Enumerar los procesos principales:Se introducen los procesos empresariales en la parte superior de la matriz.
– Enumerar los objetivos empresariales:Se introducen los objetivos empresariales más importantes en la parte inferior izquierda de la matriz. Es decir, en esta etapa se debe constatar de forma clara y concisa cuales son los objetivos que se pretenden alcanzar con la aplicación de las técnicas de mejora.
– Evaluar la relevancia estratégica de cada proceso:Se puntúa cada proceso en relación con cada objetivo empresarial (de 1 a 10 en orden creciente de importancia). De este modo, sumando por columnas las puntuaciones, se obtiene una valoración cuantitativa que indica los procesos clave según el impacto en los objetivos de la empresa.
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
NOTA:Este paso es importante para identificar todos los macroprocesos que se llevan a cabo y establecer prioridades según el valor añadido que aportan a los objetivos empresariales. En este sentido, se explicarán, a lo largo de la documentación, otras técnicas para determinar prioridades dentro de un conjunto de posibilidades, sin embargo, dichas técnicas resultan más adecuadas para el análisis de microprocesos.Como se verá más adelante, a partir de esta clasificación, se irán desmontando los procesos descritos para llegar a los microprocesos y analizar las posibles ineficiencias y aplicar las técnicas de mejora oportunas.
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
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Página 67
EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 1: PROCESOS EN UN RESTAURANTE1: PROCESOS EN UN RESTAURANTE
ENUNCIADO:
Definir los procesos principales y los objetivos empresariales que se llevan a cabo en un restaurante de gama media-alta:
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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RESULTADO:
Procesos principales:
Objetivos empresariales:
Puntuación:
• Diseñar el menú• Comprar las materias primas necesarias• Preparar los productos que se van a servir• Disponer los medios para ofrecer el servicio
• Costes económicos bajos• Buen servicio al cliente• Tiempos de proceso optimizados
Diseñar el menú Comprar Preparar Disponer
Obj.1 5 8 6 7
Obj.2 5 6 7 8
Obj.3 7 7 7 8
TOTAL 17 21 20 23
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
CUESTIÓN:
¿Qué conclusiones se pueden extraer de este ejemplo?
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
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CONCLUSIONES:
Según este procedimiento se concluye que el segundo y cuarto proceso resultan claves para lograr los objetivos empresariales, es decir, la compra de materias primas es esencial para mantener los costes dentro de unos límites y, disponer adecuadamente los medios permite, por un lado, optimizar tiempos y, por otro, satisfacer a los comensales.
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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ACTIVIDADES PARA EL ANÁLISIS DE INEFICIENCIAS:• Descripción del proceso (flujograma).
• Identificación de los proveedores y clientes (internos y externos).
• Recopilar datos sobre los fallos y deficiencias del proceso.
• Recopilar resultados del proceso (existentes o nuevos).
• Recopilar resultados de procesos comparables (Benchmarking).
• Primer análisis de las causas de los fallos y deficiencias del proceso.
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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2.2. SELECCISELECCIÓÓN DE LOS PROCESOSN DE LOS PROCESOSDEFINICIÓN: conjunto de actividades de un proceso que
aumentan el valor del producto/servicio hasta el cumplimiento de las necesidades y expectativas del cliente.
PASOS: • Definir el proceso empresarial.• Definir el flujograma del proceso.• Evaluación del proceso según indicadores.
ProcesoProceso de innovación Proceso operativo Servicio
PostventaLas Lasnecesidades Identificación Creación Construcción
de los Entrega Servicio al Necesidades
delCliente del mercado del producto/ de los Cliente del clientehan sido Oferta de
Productos/Productos MTO. están
identificadasservicio Servicios Servicios satisfechas
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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NOCIONES SOBRE LA CADENA DE VALOR• La metodología del análisis de la cadena de valor, para crear y
sostener la ventaja competitiva de una firma, fue desarrollada por Michael Porter.
• Se basa en la premisa de que la ventaja competitiva se obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.
• El concepto de cadena de valor, es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejora.
• Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.
• Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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Mejora de ProcesosMejora de Procesos
Administración AmbientalAdministración Ambiental
Administración de Relaciones ExternasAdministración de Relaciones Externas
Administración FinancieraAdministración Financiera
Administración de Servicios CorporativosAdministración de Servicios Corporativos
Administración de Recursos HumanosAdministración de Recursos Humanos
Administración de servicios legalesAdministración de servicios legales
Prospecciónde Mercado
Prospecciónde Mercado
Desarrollo de Productos y
Servicios
Desarrollo de Productos y
ServiciosProducción deProductos y
Servicios
Producción deProductos y
Servicios
Administración de la distribución
y la logística
Administración de la distribución
y la logística
PROCESOS DE SOPORTE:
Ventas y Servicio al
cliente
Ventas y Servicio al
cliente
PlanificaciónPlanificación
ComprasCompras
Desarrollo y Mantenimiento de SistemasDesarrollo y Mantenimiento de Sistemas
NOCIONES SOBRE LA CADENA DE VALOR
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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PASO 1: DEFINICIÓN DEL PROCESO EMPRESARIAL
Es el punto de partida para definir el alcance del proceso empresarial y su relación con otros procesos. La definición del proceso se compone de los siguientes elementos.
EJEMPLO 2: DISPONER LOS MEDIOSEJEMPLO 2: DISPONER LOS MEDIOS
ENUNCIADO:
Rellenar el siguiente cuadro, según lo explicado, teniendo en cuenta el proceso necesario para disponer los medios.
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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PASO 1: DEFINICIÓN DEL PROCESO EMPRESARIAL
T i p o d e p r o c e s o : P r o c e s o d e a p o y o , y a q u e s e d i s p o n e n l o s r e c u r s o s .
T i t u l o d e l p r o c e s o : P o n e r l a m e s a .
F i n a l i d a d : C o l o c a r t o d o s l o s ú t i l e s n e c e s a r i o s e n f u n c i ó n d e l n ú m e r o d e
p e r s o n a s y s e g ú n e l t i p o d e c o m i d a q u e v a y a a r e a l i z a r s e .
O b j e t i v o s : P o d e r r e a l i z a r u n a c o m i d a c o n l o s ú t i l e s n e c e s a r i o s p a r a c a d a
o c a s i ó n .
C l i e n t e s P u e d e n s e r :
• E n u n a c a s a : s o n l o s i n q u i l i n o s y s u s i n v i t a d o s .
• E n u n r e s t a u r a n t e , e n u n h o s p i t a l , e n u n c o l e g i o , e t c . : s o n l a s
p e r s o n a s q u e p a g a n p o r e l s e r v i c i o .
P r o v e e d o r e s : P u e d e n s e r :
• E n u n a c a s a : l o s i n q u i l i n o s .
• E n u n r e s t a u r a n t e , e n u n h o s p i t a l , e n u n c o l e g i o , e t c . : s o n l o s
r e s p o n s a b l e s d e l s e r v i c i o .
O t r o s g r u p o s d e i n t e r é s : • E n u n r e s t a u r a n t e : s a n i d a d .
• E n u n h o s p i t a l o e n c o l e g i o : s a n i d a d y l o s f a m i l i a r e s .
C o n t e n i d o : S e d e t e r m i n a s e g ú n e l d i a g r a m a . E n n u e s t r o c a s o , e l i n i c i o e s c o n t a r
l o s s i t i o s y e l f i n a l e s p o n e r l a s e r v i l l e t a e n c a d a u n o .
R e c u r s o s : 1 . M a n t e l .
2 . P l a t o s ( v a r i o s t i p o s s e g ú n l a c o m i d a ) .
3 . T e n e d o r ( v a r i o s t i p o s s e g ú n l a c o m i d a ) .
4 . C u c h i l l o ( d o s t i p o s s e g ú n l a c o m i d a ) .
5 . C u c h a r a .
6 . V a s o s o c o p a s ( v a r i o s t i p o s s e g ú n l a b e b i d a ) .
7 . S e r v i l l e t a .
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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PASO 2: DEFINIR EL DIAGRAMA DEL PROCESO
Es la elaboración de un diagrama del proceso que muestre las etapas necesarias a seguir para producir el output y para documentar las políticas, procedimientos e instrucciones de trabajo de uso.
En el diagrama de nivel básico se definirán las etapas más elementales del proceso. Estas etapas se pueden abstraer en otras acciones de más alto nivel y, así sucesivamente, hasta que finalmente se obtiene un diagrama.
Por último, una vez construido el diagrama, es necesario revisarlo para asegurarse de que representa la manera más óptima de organización.
Esta etapa es la más importante, ya que, una buena conceptualización del proceso es fundamental, pues, conforma la base para documentar yanalizar el proceso.
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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DIAGRAMA DE FLUJO
• Todo proceso incluye una sucesión de actividades que, necesariamente, tienen cada una de ellas alguna actividad precedente y lógicamente tendrán otra a continuación hasta su final.
• La representación gráfica del proceso facilita la comprensión del mismo, así como la identificación de:
o Las entradas y las salidas.
o La secuencia de las actividades.
o Los puntos de toma de decisión y los criterios.
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DIAGRAMA DE FLUJO: EJEMPLO 1
ACTIVIDAD
ESPERA
DIAMANTE DE DECISIÓN
DATOS
INICIO/FIN
PUNTO DE CONTROL:
Hay algunas figuras que no se explican. Por tanto, la reacción del grupo servirá como indicador del grado de atención.
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Solicitud de pedido
Solicitud de pedido
Comprobación de existencias
Comprobación de existencias
¿Son suficientes?
Solicitud a proveedores
Cumplimentar documentación
Baja el stock
SI
Se entrega el pedido
Inicio
En el almacén se prepara el pedido
Envío al almacén
NO
DIAGRAMA DE FLUJO: EJEMPLO 2
GESTIÓN DE LOS PEDIDOS
NOTA:1.- Cada actividad mediante un rectángulo.2.-Los inputs/output mediante un paralelogramo.3.- El inicio/fin se representa por un rectángulo con las esquinas redondeadas.4.- Las líneas y flechas muestran la dirección o secuencia del proceso.5.- Las figuras de decisión tienen forma de diamante y sirven para plantear preguntas. La respuesta a dicha pregunta puede tener varias alternativas, dando lugar a varias trayectorias.
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Nº
DESCRIPCIÓN DE TAREAS
1 Cliente se presenta en el mostrador de recepción2 Atender al cliente3 Rellenar ficha técnica de datos (cliente nuevo)4 Extraer ficha técnica de archivo5 Poner ficha técnica en carpeta taller6 Enviar carpeta a recepción taller7 Acompañar al cliente a sala de espera8 Técnico de recepción taller examina ficha técnica9 Técnico atiende explicaciones del cliente
10 Cliente con copia va a Recepción11 Técnico cumplimenta hoja de servicio12 Cliente entrega copia de hoja de servicio y recibe
talón de resguardoC
LIE
NT
E
RE
CE
PCIÓ
N
TA
LL
ER
T. R
EC
EPC
.
D
DIAGRAMA DE FLUJO: EJEMPLO 3
INSPECCIÓN
ARCHIVO
TRANSPORTE
NOTA:
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EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 3: PONER LA MESA3: PONER LA MESA
DIAGRAMA DE FLUJO
C o n ta r lo s s i t io s
C o lo c a r t o d o s lo s
p la to s
C o lo c a r t o d o s lo s c u b ie r to s
C o lo c a r t o d o s lo s
v a s o s
C o lo c a r la s s e r v i l le ta s
C o lo c a r e l m a n te l
M e s a p u e s ta
C o g e r lo s p la to s
C o g e r lo s c u b ie r to s
C o g e r lo s v a s o s
C o g e r e l m a n te l
Este tipo de figura representa el inicio del proceso o margen superior.
Este tipo de figura representa pasos o actividades.
Este tipo de figura representa el final del proceso que da como resultado el OUTPUT.
INPUTS.
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EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 4: PONER LA MESA4: PONER LA MESA
DIAGRAMA DE FLUJO
C o n t a r e l n ú m e r o d e
c o m e n s a l e s
C o l o c a r p l a t o l l a n o , d e p o s t r e y d e p a n
C o l o c a r l a s s e r v i l l e t a s
M e s a p u e s t a
¿ M a n t e l e s i n d i v i d u a l e s ?
C o l o c a r e l m a n t e l d e t e l a
C o l o c a r l o s m a n t e l e s
i n d i v i d u a l e s
C o l o c a r e l m a n t e l d e
p l á s t i c o
S í
C o l o c a r c u b i e r t o s d e p o s t r e e n c a d a
s i t i o
¿ C a r n e ?C o l o c a r
c u b i e r t o s d e c a r n e
C o l o c a r c u b i e r t o s p a r a p e s c a d o
N o
S í
¿ Q u é b e b i d a s e
v a a s e r v i r ?
C o l o c a r u n v a s o e n c a d a
s i t i o
C o l o c a r u n a c o p a e n c a d a
s i t i o
c e r v e z a , a g u a u o t r o s
N o
C o g e r l a c u b e r t e r í a y l a
v a j i l l a d i a r i o s
C o l o c a r u n p l a t o h o n d o e n c a d a s i t i o
C o l o c a r u n p l a t o d e e n s a l a d a e n c a d a
s i t i o
C o l o c a r u n a c u c h a r a e n c a d a s i t i o
C o l o c a r t e n e d o r d e e n s a l a d a e n c a d a
s i t i o
¿ S e n e c e s i t a u n p l a t o h o n d o ?
N o
S í
v i n o
C o g e r l a c u b e r t e r í a y l a
v a j i l l a p a r a l a o c a s i ó n
¿ A r r e g l o e s p e c i a l ?
N o
S í
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EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 5: PONER LA MESA5: PONER LA MESA
DIAGRAMA DE FLUJO
C o n t a r e l n ú m e r o d e
c o m e n s a l e s
C o l o c a r p l a t o l l a n o , d e p o s t r e y d e p a n
C o l o c a r l a s s e r v i l l e t a s M e s a
p u e s t a
¿ M a n t e l e s i n d i v i d u a l e s ?
C o l o c a r e l m a n t e l d e t e l a
C o l o c a r l o s m a n t e l e s
i n d i v i d u a l e s
C o l o c a r e l m a n t e l d e
p l á s t i c o
S í
C o l o c a r c u b i e r t o s d e p o s t r e e n c a d a
s i t i o
¿ C a r n e ?C o l o c a r
c u b i e r t o s d e c a r n e
C o l o c a r c u b i e r t o s p a r a p e s c a d o
N o
S í
¿ Q u é b e b i d a s e
v a a s e r v i r ?
C o l o c a r u n v a s o e n c a d a
s i t i o
C o l o c a r u n a c o p a e n c a d a
s i t i o
c e r v e z a , a g u a u o t r o s
N o
C o g e r l a c u b e r t e r í a y l a
v a j i l l a d i a r i o s
C o l o c a r u n p l a t o h o n d o e n c a d a s i t i o
C o l o c a r u n p l a t o d e e n s a l a d a e n c a d a
s i t i o
C o l o c a r u n a c u c h a r a e n c a d a s i t i o
C o l o c a r t e n e d o r d e e n s a l a d a e n c a d a
s i t i o
¿ S e n e c e s i t a u n p l a t o h o n d o ?
N o
S í
v i n o
¿ E s t a n c o m p l e t o s t o d o s
l o s s e r v i c i o s ?
¿ E l n º d e p l a t o s y d e c u b i e r t o s c o i n c i d e
c o n e l n º d e c o m e n s a l e s ?
S í
C o g e r l a c u b e r t e r í a y l a
v a j i l l a p a r a l a o c a s i ó n
¿ A r r e g l o e s p e c i a l ?
N o
S í
P o n e r o q u i t a r p l a t o s y
c u b i e r t o s
N o
N o
S í
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¿¿QUQUÉÉ ES UN INDICADOR?ES UN INDICADOR?
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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PASO 3: EVALUACIÓN DEL DISEÑO SEGÚN INDICADORES
Un indicador se define como un dato o conjunto de datos numéricos que se caracterizan por ser significativos y relevantes a la hora de medir objetivamente un proceso o actividad. Es decir, se trata de una medición que revela a que distancia se encuentra el proceso de lo programado y que se debe corregir para mejorarlo.
Además, se trata de una herramienta que permite el logro de los objetivos. Por un lado, lo que no se mide, no se mejora y lo que no se mejora tiende a degradarse. Por otro lado, se puede realizar un buen trabajo, pero si no se comunican los logros, nadie apreciará el trabajo bien hecho.
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
CUESTIÓN:
¿Cuál es la diferencia entre un indicador y un parámetro?
Un parámetro es una condición variable a la que se asignan unos valores determinados y fijos. Un indicador es una medición que sirve para evaluar el funcionamiento.
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Por tanto, una parte crucial en el estudio que se realiza sobre la gestión por procesos es la recolección y el análisis de la información que se obtiene como resultado de las distintas actividades.
Por ello, es de vital importancia, fijar un buen conjunto de indicadores de control de los procesos y crear un cuadro de mando que permita la monitorización. De este modo, cualquier desviación sobre los estándares marcados, proporciona información sobre la frecuencia y sus posibles causas, tal que, se pueden establecer las técnicas de mejora del proceso oportunas.
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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El lenguaje de los negocios es el dineroy el alfabeto son los números
Ley de la Variedad Requerida: a mayor complejidad del Ley de la Variedad Requerida: a mayor complejidad del sistema, mayor debersistema, mayor deberáá ser la complejidad del control.ser la complejidad del control.
Ley de Ley de HeisembergHeisemberg: al observar la realidad ya la : al observar la realidad ya la estamos modificando.estamos modificando.
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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• Malos hábitos de trabajo, énfasis en la actividad no en la finalidad
• Resistencia al cambio o temor a lo nuevo
• Desacuerdo ideológico: ¡no podemos medir a la gente así, nuestra tarea es otra!
• Ignorancia sobre los métodos cuantitativos
Los cuatro obstáculos fundamentales a la medición:
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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INPUT OUTPUTPROCESOS
Indicadores
Indicadores Registros
Valores prescritos
Valoresreales
Puntos de medida
y
ty
t
OBJETIVO: CONTROLAR EL PROCESO
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TIPOS DE INDICADORES
1. EFICIENCIA: uso racional de los recursos disponibles en la consecución del producto. Viene dada por el número de unidades PRODUCIDAS por unidad de recurso utilizado, con respecto al número esperado de unidades producidas por unidad de recurso.2. EFICACIA: es el logro de los resultados propuestos. Viene dada por el número de aciertos que tengamos en los atributos de los resultados.3. EFECTIVIDAD: es el resultado de la eficacia y la eficiencia. Viene dada por el Resultado alcanzado por los recursos invertidos.
Recursos Procesos Productos Objetivo
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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• Remuneración sobre costos operativos• Beneficios al personal sobre facturación• Costos de Servicios Médicos sobre remuneración• Rotación• Ausentismo• Capacitación sobre remuneraciones• Facturación por empleado • Costos operativos por empleado• Dotación por empleado RR.HH.• Remuneración sobre facturación
EJEMPLO SOBRE INDICADORES CLÁSICOS DEL FINANCIAL REPORT
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Nivel organización
Nivel procesos y programas
Nivel grupo y persona
Satisfacción global del cliente
Centro de atención telefónica
Agilidad, % resoluciones inmediatas, % canalización
adecuada de quejas o peticiones, trato personal, estándares de servicio, etc.
Atención personal, calidad de P y S, precio/prestaciones
grado de respuesta, cumplimiento de fechas,
conocimiento y apoyo a su negocio, etc.
Centro de atención telefónica, apoyo de los
empleados de MKTG, Servicios Técnicos, atención de la
dirección, etc.
Atención personalTraducción: de qué parámetros
depende?
Traducción: de quésubprocesos o
actividades depende?
EJEMPLO DE DESPLIEGUE DE INDICADORES
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• INDICADORES CUANTITATIVOS: es decir los valores y cifras que se establecen periódicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento básico.
• INDICADORES CUALITATIVOS: este otro instrumento permite tener en cuenta la heterogeneidad, las amenazas y las oportunidades del entorno organizacional; permite además evaluar, con un enfoque de planeación estratégica, la capacidad de gestión de la Dirección y demás niveles de la organización.
TIPOS DE MEDICIONES
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
CUESTIÓN:
Según lo explicado, buscar indicadores de un programa de formación.
Se deben enumerar indicadores cuantitativos
(distinguiendo entre indicadores de eficiencia y
eficacia), indicadores cualitativos y de
percepción.
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CUANTITATIVAS:Total horas año, horas por empleado (segmentado), porcentaje de cobertura de población, inversión, número de cursos y nuevos cursos, etc.
CUALITATIVAS:Eficacia: niveles de aprendizaje, adecuación a las necesidades.Eficacia y Eficiencia: mejora de procesos, rendimiento, calidad, productividad, satisfacción cliente, resultados finales, etc. asociada a la formación.
DE PERCEPCIÓN:Satisfacción de los empleados sobre el programa de formación en los diversos aspectos mencionados.
EJEMPLOS PARA UN PROGRAMA DE FORMACIÓN
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EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 6: PONER LA MESA6: PONER LA MESA
ENUNCIADO: Según lo explicado sobre indicadores, enumerar todos aquellos que podrían definirse sobre el diagrama anterior. Para definir un indicador hay que tener en cuenta que puntos del proceso podrían verse afectados por pequeñas variaciones en el valor del indicador.
RESULTADO: 1.- Tiempo de ciclo total.2.- Número de desplazamientos para coger provisiones.3.- Número de veces que se han detectado errores en los
puntos de inspección.4.- Número de quejas registradas.5.- Número de materias primas defectuosas.
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
NOTA:
1.- Tiempo de ciclo total: optimización de tiempos según objetivo
planteado.
2.- Número de desplazamientos para coger provisiones: (cuantitativo) validar el diagrama de flujo diseñado. Es decir, un
número elevado de desplazamientos implica que los puntos de
distribución (puntos donde los empleados pueden ir a buscar más
cubiertos, vasos, pan, etc.) o el emplazamiento de las mesas en
relación a la cocina, no sean los adecuados.
3.- Número de veces que se han detectado errores en los puntos de inspección: Este indicador proporciona un dato sobre el
rendimiento del trabajo desempeñado por los empleados. En este
sentido, es importante conocer no solo el rendimiento de los
empleados sino, también, su grado de formación y disposición
para realizar las tareas.
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EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 6: PONER LA MESA6: PONER LA MESA
ENUNCIADO: Según lo explicado sobre indicadores, enumerar todos aquellos que podrían definirse sobre el diagrama anterior. Para definir un indicador hay que tener en cuenta que puntos del proceso podrían verse afectados por pequeñas variaciones en el valor del indicador.
RESULTADO: 1.- Tiempo de ciclo total.2.- Número de desplazamientos para coger provisiones.3.- Número de veces que se han detectado errores en los
puntos de inspección.4.- Número de quejas registradas.5.- Número de materias primas defectuosas.
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
4.- Número de quejas registradas: Este indicador de percepción muestra la calidad en el servicio que se esta ofreciendo. De hecho, este indicador refleja la posible desviación que se produce respecto a uno de los objetivos empresariales planteados, los cuales, no pueden perderse de vista.
5.- Número de materias primas defectuosas: Si el número de defectos en las materias compradas es elevado, la empresa debería pensar en cambiar de proveedor. De nuevo, sin olvidar los objetivos planteados, la calidad de los utensilios es importante para lograr la satisfacción del cliente.
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Cuando se trata de grandes conjuntos de datos obtenidos de la medición de una característica determinada de los productos que se fabrican en un proceso, se puede obtener una buena visión global del conjunto al agrupar los datos en clases.1.- Definición del número de intervalos o clases (en cuántos grupos se van a dividir estos datos): 6 < n < 20
Nº de datos Nº de clases recomendada
20 a 50 651 a 100 7101 a 200 8201 a 500 9501 a 1000 10> 1000 11 a 20
Tabulación y distribución de frecuencias
PASO 4: INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS RECOPILADOS:
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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2.- Definición del Intervalo de clase (diferencia entre el límite superior e inferior de la clase).Se localizan los valores mayor y menor. Se restan y se divide por el número de clases: Valor mayor: 9, 3 Valor menor: 1, 0
Intervalo de clase: (9,3 - 1,0) / 7 = 1, 18Se redondea al número impar más próximo al que tenga el mismo número de cifras significativas que los datos que se están manejando: 1,13.- Límites de clase (valor superior e inferior de cada clase).El límite inferior de la primera clase se hace igual al primer valor que siendo menor que el menor valor de los datos tenga una cifra significativa más que éstos y además sea ésta un 5:
. Menor valor de los datos: 1,0. Límite inferior: 0,95
. Límite superior: Límite inferior + intervalo: 0,95 + 1,1 = 2,05
Tabulación y distribución de frecuencias
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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Las siguientes clases se calcularán teniendo en cuenta que el límite inferior de una clase coincide con el superior de la clase anterior y que la diferencia entre los límites es siempre el intervalo de clase. Así se sigue hasta llegar a una clase que contenga el valor mayor de los datos (9,3).4.- Recuento: Nº de datos que hay dentro de cada clase.5.- Marcas de clase:A efectos de cálculo y para simplificar se considera que todas las observaciones comprendidas en un determinado intervalo tienen el mismo valor, la marca de clase que se calcula como valor medio de la clase. P.e. La primera marca de clase es:
(0,95 + 2,05) / 2 = 1,56.- Cálculo de frecuencias relativas (%).7.- Distribución de frecuencias acumuladas:Se repiten los pasos 5 y 6 sobre la base de valores acumulados.
Tabulación y distribución de frecuencias
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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Frecuencia de clase Frecuencias acumulaClase Marca de
claseRecuento Valor
absoluto% Valor
absoluto%
0,95 / 2,05 1,5 III 3 3,75 3 3,75%
2,05 / 3,15 2,6 IIIII I 6 7,50 9 11,25%
3,15 / 4,25 3,7 IIIII IIIII IIIII 15 18,75 24 30,00%
4,25 / 5,35 4,8 IIIII IIIII IIIII III 18 22,50 42 52,50%
5,35 / 6,45 5,9 IIIII IIIII IIIII IIII 19 23,75 61 76,25%
6,45 / 7,55 7,0 IIIII IIIII I 11 13,75 72 90,00%
7,55 / 8,65 8,1 IIIII I 6 7,50 78 97,50%
8,65 / 9,75 9,2 II 2 2,50 80 100,00%
Tabulación y distribución de frecuencias
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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Representación de datosHISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
1 2 3 4 5 6 7 8
Marca de clase
DIAGRAMA DE PUNTOS
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
0 2 4 6 8 10 12
Observaciones
Exce
so s
obre
peso
net
o
TARTA3
6
15
18
19
11
6 2
POLÍGONO DE FRECUENCIAS
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
1 2 3 4 5 6 7 8
Marca de clase
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
NOTA:
Estas figuras son formas de visualizar datos: cuadros de mando.
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• El diagrama de Pareto o Análisis ABC, es una manera de organizar la información que nos permite distinguir de una manera inmediata que es lo importante en una lista de datos.
• Responde a la regla del 80/20 (el 80% de los problema son consecuencia del 20% de las causas)
• Se realiza de la siguiente forma:1.-Se identifican los datos a analizar (p.e. defectos).
2.-Se seleccionan las categorías de agrupación (p.e. Tipos de defectos, turnos, secciones de fábrica, etc.) y para cada categoría se despliegan las distintas opciones (p.e Turnos: mañana, tarde y noche).
Diagrama de Pareto (Análisis ABC)
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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3.-Se agrupan los datos por cada una de las categorías/opciones. Cada dato se relaciona con todas las categorías consideradas.
4.-Dentro de cada categoría, se ordenan las distintas opciones de mayor a menor, calculándose los % respecto al total
5.-Se procede a la representación gráfica mediante un diagrama poligonal
6.- Con ello ya se tiene la muestra preparada para ser analizada. Nos centraremos exclusivamente en aquellas opciones (tipos de defectos, turnos, áreas de fábrica) que suponen el 70 o el 80% de los valores.
Diagrama de Pareto (Análisis ABC)
¿¿PARA QUE SIRVE ESTA HERRAMIENTA?PARA QUE SIRVE ESTA HERRAMIENTA?
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
104
Página 104
Diagrama de Pareto (Análisis ABC)
se utiliza para identificar los principales factores que
influyen en el tema analizado, y como ayuda para
establecer prioridades y seleccionar acciones
correctivas.
ESTA HERRAMIENTA:ESTA HERRAMIENTA:
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
NOTA:
Por tanto, una vez analizados los indicadores podemos determinar cuales son los principales factores que conducen a error y establecer prioridades para poder adoptar las medidas oportunas.
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Página 105
Ejemplo:Ejemplo: ABC de fallos de máquinaCausas genéricas de fallo Nº fallos %
Error en la conducción de máquina 6 33,3%Falta de entretenimiento 1 5,6%Mal mantenimiento 1 5,6%Fallo de las seguridades del sistema 2 11,1%Material/ repuesto defectuoso 0 0,0%Agotamiento vida útil. Envejecimiento 1 5,6%Vandalismo 6 33,3%Otras 1 5,6%
Total 18 100,0%
Secciones/ Areas Nº fallos %
Zona A 1 5,9%Zona B 0 0,0%Zona C 3 17,6%Zona D 2 11,8%Zona E 12 70,6%
Total 17 100,0%
Diagrama de Pareto (Análisis ABC)
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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Página 106
OrdenaciOrdenacióón de la muestra por importancian de la muestra por importanciaCausas genéricas de fallo Nº fallos % Nº Acumul. % Acumul
Error en la conducción de máquina 6 33,3% 6 33,3%Vandalismo 6 33,3% 12 66,7%Fallo de las seguridades del sistema 2 11,1% 14 77,8%Falta de entretenimiento 1 5,6% 15 83,3%Agotamiento vida útil. Envejecimiento 1 5,6% 16 88,9%Mal mantenimiento 1 5,6% 17 94,4%Otras 1 5,6% 18 100,0%Material/ repuesto defectuoso 0 0,0% 18 100,0%
Total 18 100,0%
Secciones/ Areas Nº fallos % Nº Acumul. % AcumulZona E 12 66,7% 12 66,7%Zona C 3 16,7% 15 83,3%Zona D 2 11,1% 17 94,4%Zona A 1 5,6% 18 100,0%Zona B 0 0,0% 18 100,0%
Total 18 100,0%
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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Diagrama de Pareto (Análisis ABC)
ABC de las causas de falloANÁLISIS ABC DE CAUSAS DE FALLO
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
Error en la conducciónde máquina
Vandalismo Fallo de lasseguridades del
sistema
Falta deentretenimiento
Agotamiento vida útil.Envejecimiento
Mal mantenimientoOtras Material/ repuestodefectuoso
ABC de fallos por área de fábricaABC DE FALLOS POR ZONAS
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
Zona E Zona C Zona D Zona A Zona B
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
CUESTIÓN:
¿Qué conclusiones podemos extraer?
La fuente de error más importante se produce en la conducción de la máquina, área e.
108
Página 108
3. ANALIZAR Y EVALUAR CADA PROCESO3. ANALIZAR Y EVALUAR CADA PROCESO
PASO 1: Partiendo de la información recopilada en el análisis del proceso procedemos a identificar posibles áreas de mejora considerando:
• Si se cumplen los objetivos.
• Si los indicadores cubren los aspectos más relevantes del proceso.
• Si la tendencia de los indicadores es positiva.
• Si los resultados están en línea con los de otras empresas comparables, consideradas excelentes en este proceso.
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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Página 109
PASO 2: de modo complementario se consideran informaciones cualitativas como:
• Tipología de los problemas.
• Tipología de las quejas y reclamaciones.
• Potencial impacto de las sugerencias.
• Potencial impacto de implantar ideas procedentes de
otros organismos.
• Potencial impacto de los cambios del entorno (sociales,
tecnológicos, etc.).
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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Página 110
PASO 3: Podemos considerar aspectos relacionados con la organización y sus sistemas:
• Importancia del proceso para la organización (clave o crítico).
• Dificultad para introducir pequeñas mejoras (inercia).
• Dificultad para mantener las mejoras.
• Dificultades para rediseñar el proceso (barreras).
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS:
• CLAVE
• CRÍTICOS
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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PROCESOS CLAVE:
• Esenciales para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
• Involucran muchos recursos de la organización.
• Influyen en el logro de objetivos generales.
Sus oportunidades de mejora pueden centrarse en:
Disminución de tiempos y plazo de ejecución.
Disminución de errores.
Simplificación de los subprocesos afectados.
Aumento del valor añadido para el cliente.
Disminución de recursos precisados.
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
CUESTIÓN:
Indicar oportunidades de mejora al identificar y trabajar sobre dichos procesos.
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PROCESOS CLAVE:
• Esenciales para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
• Involucran muchos recursos de la organización.
• Influyen en el logro de objetivos generales.
Sus oportunidades de mejora pueden centrarse en:
Disminución de tiempos y plazo de ejecución.
Disminución de errores.
Simplificación de los subprocesos afectados.
Aumento del valor añadido para el cliente.
Disminución de recursos precisados.
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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Página 113
PROCESOS CRÍTICOS:
• Los que puedan presentar incumplimientos normativos o de cliente.
• Su correcto desempeño es frágil, y sus fallos afectan a otros procesos.
• Suponen un alto riesgo para la organización.
Sus oportunidades de mejora pueden centrarse en:
Disminución de la probabilidad de fallo.
Disminución de los efectos ante un fallo.
Disminución del plazo de clasificación como crítico.
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
CUESTIÓN:
Indicar oportunidades de mejora al identificar y trabajar sobre dichos procesos.
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PROCESOS CRÍTICOS:
• Los que puedan presentar incumplimientos normativos o de cliente.
• Su correcto desempeño es frágil, y sus fallos afectan a otros procesos.
• Suponen un alto riesgo para la organización.
Sus oportunidades de mejora pueden centrarse en:
Disminución de la probabilidad de fallo.
Disminución de los efectos ante un fallo.
Disminución del plazo de clasificación como crítico.
Gestión por ProcesosGestiGestióón por Procesosn por Procesos
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Mejora de los ProcesosMejora de los Procesos
Las actividades de mejora buscan aumentar la eficiencia, efectividad y
flexibilidad de los procesos a través de metodológicas bien organizadas.
Estas tienen en común el objetivo de ayudar a conseguir los resultados
siguientes:
1. Maximizar el uso de los activos de la organización, entendiendo por recursos el capital, la maquinaria, la tecnología y el personal. Tal que, se consigue:
· Mejorar la respuesta al cliente.
· Reducir los costes.
· Aportar una ventaja competitiva a la organización.
2. Minimizar o eliminar variabilidades innecesarias.
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Dependiendo de la situación de partida, se distinguen alguna o varias de las siguientes fases:
• Identificar los procesos clave del área o función que se pretende mejorar.
• Seleccionar los procesos.• Analizar y evaluar cada proceso para conocerlo.• Mejorar el proceso evaluado.• Actuar.
Mejora de los ProcesosMejora de los Procesos
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1. MEJORAR EL PROCESO EVALUADO
SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
• Priorización de las áreas de actuación (causas con mayor repercusión)
• Estrategias (soluciones alternativas)
Cambios menores. Ajustes del proceso.
Cambios sustanciales. No cambia el concepto, sí el proceso.
Reingeniería. Rediseño del proceso.
Outsourcing. Externalización total o parcial.
Mejora de los ProcesosMejora de los Procesos
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CRITERIOS DE SELECCIÓN PARA LAS ALTERNATIVAS:
• Cumplimiento de objetivos de partida.
• Estrategia corporativa.
• Plazos permitidos.
• Costes.
• Dependencias externas: jerarquías superiores.
• Dependencias internas: impacto de la organización.
Mejora de los ProcesosMejora de los Procesos
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PASO 1: APLICACIÓN DE TÉCNICAS ESPECÍFICAS
A continuación se muestran algunas herramientas de mejora. Sin embargo, no son las únicas, es decir, se debe usar cualquiera que se adapte a las necesidades de la organización.
En la primera parte se explicarán técnicas dirigidas a explotar el potencial de los miembros que conforman la organización, es decir, a través de técnicas en grupo se pueden identificar mejoras que solucionen losproblemas existentes.
En la segunda parte, se explicarán algunos ejemplos de técnicas que se pueden llevar a cabo para la mejora de procesos. Sin embargo, existen otras posibilidades.
Mejora de los ProcesosMejora de los Procesos
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Sistemas de Gestión basado en las normas ISO 9000:2000Sistemas de GestiSistemas de Gestióón basado en las normas ISO 9000:2000n basado en las normas ISO 9000:2000
Seis SigmaTPM (Total Productive Maintenance)Gestión de Costes por Actividad (ABM)Control Estadístico de Procesos (SPC)Despliegue de la Función Calidad (QFD)Gráficos de ControlDiagramas de IshikawaEtc.
GESTIGESTIÓÓN POR PROCESOSN POR PROCESOSMEJORA CONTINUA DE PROCESOS MEJORA CONTINUA DE PROCESOS MEDIANTE TMEDIANTE TÉÉCNICAS ESPECCNICAS ESPECÍÍFICASFICAS
NOTA:
Algunas de estas técnicas se verán a continuación.
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HERRAMIENTAS BHERRAMIENTAS BÁÁSICAS DE CALIDADSICAS DE CALIDAD
7HHoja de verificación datosHistogramaEstratificaciónDiagrama de correlaciónDiagrama causa-efecto Diagrama de ParetoGráfico de control
50 uds (eje y1) (eje y2) % acumulado 100
90
40 80
70
30 60
50
20 40
30
10 20
10
0
Prob
lem
as
No
defin
i. re
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sa.
F. P
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i
F. h
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prov
eedo
r
Con
HISTOGRAMA
y = -0,3x2 + 4,1x - 2,3
0
2
4
6
8
10
12
2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1
Valores (mm)
Frec
uenc
ias
Piezas fabricadas en las máquinas A y B
Piezas fabricadas en la máquina A
Piezas fabricadas en la máquina B
0
2
4
6
8
10
12
14
2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1
0
2
4
6
8
10
12
14
2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1
0
2
4
6
8
10
12
2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1
M A T E R IA L E S
M E T O D O
a rroz
agua
M A Q U IN A
po ca
m u cha
du ra
cad ucad o
b aja ca lida d
M A N T E N IM IE N T O
M A N O D E O B R A
M E D IO A M B I E N T E
P A E L L A
M A L A
sal
poca
m u cha
otr os in gredie nte s
ca ducado s
m al es ta do
fueg o
tiem pococ ción
forma deagrega ringred ie nte s
fa lta higie ne
no s ab eha cerla
nov igi la
pre para ción ingre dientes
sin limp iar
m alcor ta d os
vig ilan c ia
re gu la ción
l lue ve onieva
que m ad orsu cio
Fueg o
fal ta g as
pa el ler a rota
extra cc iónhum os
vie n to
Coc ina e n ma l es ta do
Re gula ción
Ho mo ge ne o
Gráfico de medias ( x' )
10 11 12 13 14 15 16
Semana: 23
Defecto L 14 M 15 Mi 16 J 17 V 18 Suma
Rebaba IIII IIII I II I IIII 18
Grieta IIII II IIII II II 15
Mancha IIII I I IIII I I IIII 19
Oxido II III II III III 13
Marcas I I III I 6
Aceite IIII IIII I III IIII I II 22
TOTALES 24 19 20 14 16 93
Correlación positiva
y = 0,1x2 + 0,3x + 1,7R2 = 0,9
0
5
10
15
20
25
30
35
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Sistemas de Gestión basado en las normas ISO 9000:2000Sistemas de GestiSistemas de Gestióón basado en las normas ISO 9000:2000n basado en las normas ISO 9000:2000
NOTA:
Algunas de estas técnicas se verán a continuación.
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HERRAMIENTAS AVANZADAS DE CALIDADHERRAMIENTAS AVANZADAS DE CALIDAD
7HDiagrama de interrelacionesDiagrama de afinidad (KJ)Diagrama de árbolDiagrama matricialMatriz de análisis de datosDiagrama del proceso de decisión (PDPC)Diagrama de flechas
Sistemas de Gestión basado en las normas ISO 9000:2000Sistemas de GestiSistemas de Gestióón basado en las normas ISO 9000:2000n basado en las normas ISO 9000:2000
Factores/ PonderaciónFactibilidad Sencillez Efectividad Coste Total
Solución A 1 2 1 1 5
Solución B 3 3 4 2 12
Solución C 2 1 3 4 10
Solución D 5 4 2 3 14
Solucion E 4 5 5 5 19
NOTA:
Algunas de estas técnicas se verán a continuación.
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Página 124
• De presentación y representación de datosPresentación de datos. Tabulación y distribución de frecuencias.Representación gráfica de datos.Diagrama de Pareto (Análisis ABC).
• De análisisBrainstorming.Diagrama causa-efecto (Diagrama de Ishikawa).Votación múltiple.Análisis coste-beneficio.Diagrama matriz o interrelacional.
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
NOTA:
Las técnicas de presentación y representación de datos se vieron en el estudio de indicadores.
A continuación, se verán:
En la primera parte → herramientas de análisis.
En la segunda parte → técnicas de mejora específicas.
125
Página 125
PRIMERA PARTE: ValoraciPRIMERA PARTE: Valoracióón de los grupos de intern de los grupos de interéés.s.
Consiste en determinar que valoran los grupos de interés respecto a lo examinado en el punto 5.2-5.3. De este modo, se podrán distinguir soluciones a los problemas detectados.
La mejor información que podemos obtener se encuentra en la propia empresa. Por ejemplo, el departamento de ventas trabaja en contacto directo con los clientes y, por tanto, es el que mejor conoce los requerimientos que se exigen. Luego, a través de un proceso bien diseñado se puede transmitir dicha información a todos los implicados y determinar las acciones oportunas.
A continuación se muestran algunas técnicas que pueden ser útiles en este sentido.
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
• El Brainstorming es una forma rápida de conseguir que un grupo de personas genere, aclare y valore una lista considerable de ideas, problemas, temas, etc. Se pone énfasis en la cantidad, no en la calidad de las ideas.
• Es una excelente técnica para potenciar la creatividad de un equipo y para involucrar a las personas. Se utiliza habitualmente como técnica de recogida de ideas cuando se analizan problemas o causas (diagrama de Ishikawa) o cuando se trata de identificar oportunidades o temas de mejora.
• Se desarrolla en tres fases: Generación, Aclaración y Evaluación.
1.- Brainstorming (Tormenta de ideas)
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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
Brainstorming (Tormenta de ideas)1.- GENERACIÓN• El líder del equipo de trabajo define con claridad el tema objeto de
la sesión de brainstorming con términos precisos y específicos, y lo pone a la vista de todos en una pizarra o “flip-chart”.
• Se repasan las reglas del brainstorming:Cada persona habla por turno, de forma secuencial, en círculoSe expone una idea cada vezNo se debe criticar ni discutir ninguna idea durante la fase de generaciónSe puede renunciar al turnoSe puede idear a partir de las ideas de los demás
• Se inicia la fase de generación y se continua hasta que se agoten las ideas. Todas las ideas se van apuntando en la pizarra a la vista de todos.
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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
2.-ACLARACIÓN• El equipo repasa la lista para comprobar que todos
comprenden las ideas recogidas y para eliminar ideas repetidas.
• No es el momento de discutir las ideas.
3.-EVALUACIÓN• Durante esta fase el equipo discute la lista para eliminar
incongruencias o temas fuera de contexto. Quedan finalmente las ideas sobre las que se va a trabajar.
• Otras técnicas similares al Brainstorming son el Diagrama de Afinidad (Método KJ), que agrupa las ideas o datos en función de su afinidad y las Técnicas de Grupo Nominal, que incluye una reflexión previa sobre papel.
Brainstorming (Tormenta de ideas)
NOTA:
1.- Para realizar diagramas de flujo.
2.- Determinar el valor añadido de los procesos.
3.- Identificar ineficiencias.
4.- Establecer prioridades.
5.- Etc.
ES IMPORTANTE SABER LA OPINIÓN DE QUIEN REALMENTE REALIZA EL TRABAJO.
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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
2.- Diagrama de afinidadEs la herramienta básica para la mejora de los procesos, muy útil para lograr que un grupo de personas trate un tema determinado, de forma creativa.Su aplicación es de gran utilidad en situaciones en las que:
• Los hechos no están claros.
• No se permite un análisis de las causas sencillo.
• No se conozca de forma clara los pasos a dar para salir de la situación.
El material recomendable es el siguiente:
- Tarjetas de colores. - Rotuladores.- Panel o pizarra. - Adhesivos pequeños.
Con un poco deimaginación, también
podemos salir adelante.
130
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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
Diagrama de afinidad
ETAPAS:
1.- Selección del tema (concreción de pregunta).
2.- Tormenta de ideas.
3.- Agrupar por afinidad.
4.- Revisar y añadir comentarios, si procede.
5.- Poner nombre a los grupos (preferiblemente: frase con verbo).
6.- Dibujar el diagrama.
7.- Seleccionar grupos (votación).
Si es muy general, descomponeraplicando diagrama causa - efecto
El coordinador lee y agrupa,buscando el consenso del grupo.
(exposición en tablero).
Mejor planteamientos positivos,¿cómo llegar? ¿qué hacer?
131
Página 131
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
3.- Diagrama de causa/efecto (ISHIKAWA)
• Se trata de una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas de problemas en estudio. Ilustra gráficamente las relaciones que existen entre un resultado dado (efecto) y los factores (causas) que confluyen en ese resultado.
• Se desarrolla en las siguientes fases:1.-Definir el resultado o efecto a analizar, en términos operativos, lo
suficientemente concretos para que no exista duda sobre qué se pretende y de manera que el efecto estudiado sea comprendido satisfactoriamente por todos los miembros del equipo.
2.-Situar el efecto a analizar en el lado derecho de lo que será el diagrama, enmarcado en un recuadro e incluyendo también una breve descripción del efecto.
3.-Trazar una línea hacia la izquierda partiendo del recuadro
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Diagrama de causa/efecto (ISHIKAWA)
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
4.-Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto. Estas serán las ramas principales del diagrama y constituirán las categorías bajo las cuales se especificarán otras posibles causas.Para cada problema o efecto, se definirán las categorías que se consideren más relevantes, (no menos de dos ni más de seis), si bien las más utilizadas habitualmente para entornos industriales son las de: Maquinaria, Materiales, Métodos y Personal
5.-Situar cada una de éstas categorías principales de causas en sendos recuadros conectados con la línea central, sobre líneas inclinadas que arrancan en ella.
6.-Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que puedan ser causa del efecto. Estos factores conformarán las ramas de segundo nivel. Luego volver a repetir esta operación estableciendo nuevos niveles sucesivos.Para este despliegue y sus distintos niveles se pueden utilizar otros métodos tales como el Brainstorming o el Diagrama de afinidad.
133
Página 133
Diagrama de causa/efecto (ISHIKAWA)
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
7.-Una vez finalizado todo el proceso y representado el diagrama,
se procede a repasarlo para comprobar que se han incluido en él
todos los factores/causas posibles.
8.-Análisis del diagrama. El análisis debe ayudar a identificar las
causas reales. Un diagrama causa/efecto identifica únicamente
causas potenciales. Será preciso llevar a cabo una recogida de
datos posterior y su consiguiente análisis, para llegar a
conclusiones sólidas sobre las causas del efecto. En esta fase, el
diagrama de Pareto puede ser una herramienta de gran utilidad.
CUESTIÓN:
Imaginemos que una fábrica tiene problemas debido a los retrasos que se producen a la hora de entregar pedidos, ¿como sería el Diagrama de Ishikawa?.
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Diagrama de causa/efecto (ISHIKAWA). EJEMPLO
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
RETRASOS ENTREGAS
PERSONALDATOS
METODOS/PROCEDIM.
MEDIOS/ INSTALAC.
Almaceneros
Pocos recursos
Baja productividad
Horario de entrega limitado
Dificultad localización lugar entrega
Clientes
Conductores
Problemas tráfico
Bases datos
Paquetes
Sin código barrasc
Datos incompletos
Datos erróneos
Procedimientos internos
Complicados/ burocráticos
Rutas transporte
Fijas. No adaptables a necesidades
Obsoletas
Almacén
Desordenado y sucio
Pocas traspaletas
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4.- Votación múltiple
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
• Votaciones sucesivas estructuradas, que se utilizan para reducir una larga lista de temas (causas, problemas, oportunidades, etc.) a otra más manejable (no más de tres o cinco).
• El procedimiento se lleva a cabo en las siguientes fases:1.-Se procede a una primera ronda de votación, a mano alzada o
secreta. A cada persona se le asigna un número de votos igual a la mitad del número total de elementos en la lista, para que vaya aplicándolos a los temas que considere más importantes
2.-Finalizada esta primera ronda de votaciones se procede a efectuar el recuento de votos y se eliminan los temas menos votados. El límite para la eliminación de un tema se fija en un número de votos obtenidos inferior a la mitad de los participantes en la votación.
136
Página 136
Votación múltiple
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
3.-Se repiten nuevas rondas de votaciones con los mismos criterios, hasta que el número de temas se haya reducido a 3 ó 5.
4.-A partir de aquí se procede a analizar y trabajar sobre los elementos de la lista.
La votación múltiple es una técnica que se utiliza para selección de temas como fase siguiente a un Brainstorming, en aquellos casos en los que no se puedan aplicar criterios de importancia cuantitativos para los que procedería un diagrama de Pareto.
NOTA:
Por tanto, esta herramienta sirve para establecer prioridades, una vez, identificados los puntos a mejorar.
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Página 137
5.- Análisis coste-beneficio
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
• Permite evaluar el impacto económico de los problemas y de las acciones correctivas para la solución de los mismos. Organiza la toma de decisiones en base a criterios puramente económicos de coste-beneficio.
• Se realiza de la siguiente manera:1.-Se evalúa el coste asociado a la existencia del problema
(productos fabricados defectuosos, rechazos de producto de clientes, impacto de las averías de máquina, etc.). No existen pautas para esta evaluación, depende del problema que se trate.Este coste asociado al problema es el que vamos a absorber con la realización de las mejoras y acciones que se implantarán, adoptando por tanto un significado de ahorro. Se refiere siempre a un período anual (ahorro/año).
138
Página 138
Análisis coste-beneficio
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
2.-Se evalúa el coste de la inversión y/o gastos a realizar para la solución del problema.
3.-Se compara el Coste de la inversión asociada (C) con el Ahorro anual que se obtendrá de la eliminación del problema (A), calculándose el período de retorno de la inversión/gasto, es decir el tiempo que ha de transcurrir para recuperar la inversión que se va a realizar.
4.-Se valora este plazo de retorno de la inversión y se decide si se acomete o no en base al mismo. En el momento actual, ¡nversiones que requieran un período de retorno superior a 1,5 o 2 años no suelen acometerse.
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6.- Diagrama Matriz o de interrelaciones
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
Es una representación gráfica en forma de matriz de doble entrada que permite establecer relaciones entre elementos y características aplicables a los mismos con el fin de ordenarlos para hacer una elección.
Se elabora de la siguiente forma:
1.-En uno de los ejes se colocan los distintos elementos que se pretende comparar en aras a tomar una decisión. En el otro eje, las características a valorar para efectuar la comparación, afectadas de un factor de ponderación en caso de que se quiera dar más peso a unas características que a otras.
2.-Se puntúan, para cada una de las características, cada una de las soluciones, de mejor (1) a peor (n) y se aplican en su caso los factores de ponderación que afectan a cada característica.
3.-Se totalizan los puntos asignados a cada solución eligiéndose la que arroje más puntuación (o menos, según el criterio aplicado).
140
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Diagrama Matriz o de interrelaciones
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
Factores/ PonderaciónFactibilidad Sencillez Efectividad Coste Total
Solución A 1 2 1 1
Solución B 3 3 4 2
Solución C 2 1 3 4
Solución D 5 4 2 3
Solucion E 4 5 5 5
Ejemplo: Elegir la solución más apropiada en función de la consideración de 4 características.
CUESTIÓN: Solución del ejemplo.
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Diagrama Matriz o de interrelaciones
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
Factores/ PonderaciónFactibilidad Sencillez Efectividad Coste Total
Solución A 1 2 1 1 5
Solución B 3 3 4 2 12
Solución C 2 1 3 4 10
Solución D 5 4 2 3 14
Solucion E 4 5 5 5 19
Ejemplo: Elegir la solución más apropiada en función de la consideración de 4 características. Solución elegida: A
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SEGUNDA PARTE: OTRAS TSEGUNDA PARTE: OTRAS TÉÉCNICAS ESPECCNICAS ESPECÍÍFICASFICAS
1.- Eliminar o minimizar las tareas que no incorporen valor añadido:
Según transcurren los años, las organizaciones van creciendo en
complejidad, debido, fundamentalmente, a la sedimentación que
provocan procesos antiguos, que actualmente se consideran obsoletos.
Por tanto, es necesario determinar la necesidad de un proceso antes de
iniciar cualquier acción de rediseño.
En este sentido, pueden darse tres situaciones: el proceso es necesario y
no precisa de ninguna modificación, por el contrario, es necesario pero
adolece de un proceso de adaptación o, finalmente, resulta innecesario y,
por tanto, hay que eliminarlo.
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
NOTA:No hay una fórmula exacta pero si algunas herramientas útiles. Por tanto, ¿como se detectan las tareas que no incorporan valor añadido?.
Importante:Habría que analizar todos los procesos y tras determinar una de las tres situaciones estudiar el impacto de las conclusiones.
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ANÁLISIS DEL VALOR AÑADIDOActividad
¿Necesaria para generar el output?
¿Contribuye a las funciones de la
empresa?
Sin valor añadido
¿Contribuye a los requerimientos del
cliente?
Valor añadido real
Valor añadido para la empresa
Sí No
No
Sí
Sí
No
•Registrar la orden•Completar la póliza•Investigar los datos
•Registrar la fecha de recibo•Formato de pedidos•Preparar informes financieros
•Revisión y aprobación•Transporte y movimiento•Archivo y almacenamiento•Repetición de trabajo•Demoras
Actividades discrecionales
Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente
Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente
NOTA:
1.- ESTUDIAR LOS INDICADORES (EJEMPLO BK).
2.- REVISAR EL DIAGRAMA DE FLUJO SEGÚN OPINIÓN GRUPOS DE INTERÉS (BRAINSTORMING).
3.- DETECTAR CUELLOS DE BOTELLA.
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
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TOC: Teoría de las limitaciones (Theory of Constraints)
• Se enfoca principalmente en la superación de limitacionesen los sistemas productivos
• Es una crítica de las tendencias tradicionales de contabilidad de gestión y administración de la producción
• Prioridades:Aumentar los ingresosDisminuir la inversión, particularmente en inventariosDisminuir los gastos operativos fijosIdentificar las limitaciones (usualmente los sistemas tienen “cuellos de botella” que marcan la velocidad del sistema)Elevar las limitacionesBuscar nuevas limitaciones
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EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 7: ELIMINAR O MINIMIZAR TAREAS.7: ELIMINAR O MINIMIZAR TAREAS.
SUPUESTOS:
COMENSAL A: Busca una comida sana y equilibrada pero no es un cliente que tenga en cuenta la decoración o presentación de los platos.COMENSAL B: Busca comida de calidad y un ambiente acorde a la etiqueta.
ENUNCIADO:
Según las exigencias de cada uno de los invitados, ¿cuál es la etapa que podría eliminarse o minimizarse, teniendo en cuenta el valor añadido que aporta?.
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
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RESULTADO:La etapa a estudiar es el Arreglo especial de la mesa. Es decir, según las expectativas de cada tipo de cliente dicha etapa se puede eliminar, minimizar o resultar clave.Para el cliente A esta etapa no incorpora ningún valor añadido, por tanto, se puede eliminar o minimizar.Para el cliente B esta etapa incorpora valor añadido al servicio pues cumple con sus expectativas, luego, es clave en el proceso.
EN RESUMEN:A.- Hay que preguntar al usuario del producto o servicio sobre lo que necesita, desea y espera.B.- Examinando cada etapa se determina el valor añadido, que ocurriría si fuese eliminada, como influiría en el proceso, etc. Si finalmente se comprueba que no aporta valor y que su eliminación no influye en otras, entonces se debe eliminar.C.- Por último, hay que tener en cuenta los indicadores a la hora de eliminar o minimizar etapas. Por ejemplo, si una etapa consume mucho tiempo, debe buscarse una solución que podría pasar por su modificación si resulta un proceso clave o por su eliminación en caso contrario.
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
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2.- Formación del personal:
La formación dentro de la empresa no sólo constituye un método de
motivación sino también una fuente importante de ventajas competitivas.
Es decir, en definitiva, los trabajadores son los encargados de llevar a
cabo las tareas, por tanto, a través de una formación adecuada, según las
necesidades del puesto, se consigue encauzar su labor hacia la obtención
de resultados. Dicha obtención se alcanzará de una manera mucho más
eficiente, eficaz y rápida, ya que, se esta proporcionando al trabajador los
medios para que pueda realizar su trabajo de la manera más óptima.
(minimizar costes, tiempo, etc.)
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
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3.- Trabajo en paralelo:
Una fuente para reducir tanto, el coste económico como el tiempo empleado en las actividades, consiste en colocar las tareas no dependientes en paralelo. De este modo, se optimizarán los recursos necesarios en una determinada actividad, siempre y cuando sea posible.
Metodología:a.- Identificar actividades que podrían ser asumidas por otra persona o recurso.b.- Realizar un nuevo diagrama para observar, claramente, como quedaría el proceso.c.- Evaluar todas las consecuencias que se desprenden de esta decisión, por ejemplo, calidad resultante, coste, viabilidad, etc.
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
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EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 8: TRABAJO EN PARALELO.8: TRABAJO EN PARALELO.
ENUNCIADO: Como podría mejorarse el proceso aplicando la técnica de trabajo en paralelo, es decir, que ocurriría si en lugar de un recurso hubiese dos.
RESULTADO:En este sentido, una muestra de trabajo en paralelo sería, en primer lugar, asignar un camarero para un cierto número de mesas, de tal modo, que su misión fuera únicamente atender a los comensales proporcionando, por un lado, aquello que pudieran necesitar de los puntos de distribución y, por otro lado, transmitiendo las peticiones a la cocina (=recurso A). En segundo lugar, como trabajo en paralelo, se asignarían otros camareros para transportar los pedidos de la cocina a las mesas y viceversa (=recurso B).Con este sistema, se consigue optimizar tiempos, ya que, el recurso A que atiende al cliente delega una tarea en otro recurso B, por tanto, el servicio se agiliza reduciendo el tiempo total de ciclo.
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EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 8: TRABAJO EN PARALELO.8: TRABAJO EN PARALELO.
ENUNCIADO: Como podría mejorarse el proceso aplicando la técnica de trabajo en paralelo, es decir, que ocurriría si en lugar de un recurso hubiese dos.
RESULTADO:En este sentido, una muestra de trabajo en paralelo sería, en primer lugar, asignar un camarero para un cierto número de mesas, de tal modo, que su misión fuera únicamente atender a los comensales proporcionando, por un lado, aquello que pudieran necesitar de los puntos de distribución y, por otro lado, transmitiendo las peticiones a la cocina (=recurso A). En segundo lugar, como trabajo en paralelo, se asignarían otros camareros para transportar los pedidos de la cocina a las mesas y viceversa (=recurso B).Con este sistema, se consigue optimizar tiempos, ya que, el recurso A que atiende al cliente delega una tarea en otro recurso B, por tanto, el servicio se agiliza reduciendo el tiempo total de ciclo.
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EN RESUMEN:
A.- Puede resultar una herramienta útil para reducir los tiempos de ciclo en caso de que se produzcan cuellos de botella.
B.- También es una herramienta que puede ayudar a duplicar la capacidad del proceso, ya que, supone tener dos recursos en lugar de uno.
C.- Por último, para poder llevar acabo con éxito la implantación de esta herramienta es muy importante tener en cuenta los indicadores del proceso que se quieren optimizar.
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4.- Benchmarking:
El objetivo del proceso debe ser alcanzar el valor añadido que el cliente espera recibir. Luego, las prioridades deben establecerse en función del valor que añadan a la cadena.Un instrumento efectivo para identificar posibles puntos de mejora es el Benchmarking. Consiste en evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de alcanzar mejoras. Luego, se trata de comparar los diagramas, prestando atención para descubrir diferencias o ideas nuevas que puedan mejorar el propio proceso.
5.- Trabajar de manera ordenada y sensata:
La excesiva burocracia entorpece la actividad de cualquier organismo, empresa, institución, etc. Por tanto, es importante que los procesos que diseñemos eviten este tipo problemas, tal que, se logre optimizar el trabajo de las personas, así como, los recursos de la empresa. Por tanto, se puede utilizar el diagrama de proceso para formar a los intervinientes.
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
NOTA:
La técnica de Benchmarking puede resultar útil. Sin embargo, hay que tener cuidado, ya que, antes de implantar algo hay que evaluar las consecuencias, es decir, lo que es bueno para una empresa puede no serlo para otra.
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6.- Desglosar los procesos:
Es fundamental que los procesos sean simples, es decir, es mejor dividir un proceso en otros subprocesos que convertirlo en algo complejo y difícil de medir. Por tanto, la sencillez servirá de camino hacia la flexibilidad y el saber hacer.
Por tanto, si se identifica una fuente de problemas en el primario y no se encuentra ninguna oportunidad de mejorarlo, se puede solucionar mediante la elaboración de un diagrama de subprocesos, el cual, permite un análisis detallado de dicha actividad.
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EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 10: DESGLOSAR LOS PROCESOS.10: DESGLOSAR LOS PROCESOS.
ENUNCIADO: Si el indicador de tiempo muestra que el proceso es muy lento, ¿Cómo determinamos la causa del retraso?.
RESULTADO: En nuestro caso, se identifican dos etapas donde el tiempo es un factor clave. En primer lugar, a la hora de coger la cubertería y la vajilla. En segundo lugar, a la hora de inspeccionar si toda la mesa esta bien dispuesta.Por ejemplo, si dedicamos mucho tiempo en ir a la cocina para cambiar platos, vasos y cubiertos sucios (diamante de decisión: ¿Están completos todos los servicios?), el ciclo de tiempo total será grande y, por tanto, es en ese punto donde debemos centrar los esfuerzos de mejora, es decir, en fregar bien.
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EJEMPLO NEJEMPLO Nºº 10: DESGLOSAR LOS PROCESOS.10: DESGLOSAR LOS PROCESOS.
ENUNCIADO: Si el indicador de tiempo muestra que el proceso es muy lento, ¿Cómo determinamos la causa del retraso?.
RESULTADO: En nuestro caso, se identifican dos etapas donde el tiempo es un factor clave. En primer lugar, a la hora de coger la cubertería y la vajilla. En segundo lugar, a la hora de inspeccionar si toda la mesa esta bien dispuesta.Por ejemplo, si dedicamos mucho tiempo en ir a la cocina para cambiar platos, vasos y cubiertos sucios (diamante de decisión: ¿Están completos todos los servicios?), el ciclo de tiempo total será grande y, por tanto, es en ese punto donde debemos centrar los esfuerzos de mejora, es decir, en fregar bien.
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EN RESUMEN: Se siguen los siguientes pasos:
A.- Buscar las etapas problemáticas. Para ello se deben observar los indicadores en busca de indicios.
B.- Una vez que se han identificado, se divide la etapa en subprocesos para poder determinar la raíz del problema.
C.- Aplicar cualquier oportunidad de mejora para solucionar el problema.
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
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¡¡IMPORTANTE!IMPORTANTE!
CADA VEZ QUE SE APLICA UNA TCADA VEZ QUE SE APLICA UNA TÉÉCNICA SE VUELVE CNICA SE VUELVE
AL PUNTO 5.1 PARA EVALUAR LAS CONSECUENCIAS AL PUNTO 5.1 PARA EVALUAR LAS CONSECUENCIAS
DE LA APLICACIDE LA APLICACIÓÓN, ES DECIR, SE FORMA UN BUCLE N, ES DECIR, SE FORMA UN BUCLE
QUE CONCLUYE UNA VEZ ALCANZADOS LOS QUE CONCLUYE UNA VEZ ALCANZADOS LOS
OBJETIVOS FIJADOS.OBJETIVOS FIJADOS.
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
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PASO 2: DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO
Una vez finalizado el bucle de mejora, se debe recoger
información tanto descriptiva como estadística sobre cada
una de las etapas contenidas en el diagrama, y para la
totalidad del proceso. Se debe identificar, recoger y registrar
información sobre los métodos de control, los mecanismos de
apoyo y los resultados, tal que, se obtengan indicadores de
efectividad y eficiencia en la producción del output requerido.
La información oportuna se recoge a lo largo de todo el
proceso, tal que, de este paso se obtiene un análisis, de los
datos recogidos, en un documento formal.
Mejora de los ProcesosMejora de los Procesos
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2. ACTUAR
PASO 1: VERIFICAR EL TRABAJO REALIZADO
Antes de realizar la implementación, es vital para garantizar que el resultado se consigue a la primera, determinar una serie de condiciones favorables al cambio e identificar todas las posibles acciones que se podrían emprenderse en caso de que surjan problemas. Es decir, se construye un plan de acción.
En dicho plan se debe recoger toda la información necesaria que indique: qué, quién, cómo, cuándo, por qué, dónde y a qué coste.
En conclusión, este paso, va a permitir descubrir los problemas, tan pronto como aparezcan, y anticipar una posible solución. Un consejo muy útil para llevar a cabo este procedimiento consiste en imaginar un recorrido a través del funcionamiento del nuevo proceso.
Mejora de los ProcesosMejora de los Procesos
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En primer lugar, hay que pensar en que puntos es probable que falle el proceso y marcarlos. Puede ser interesante preguntar a otra persona, ajena al diseño, que nos ayude.
En segundo lugar, una vez que se han identificados posibles puntos negros hay que buscar las causas de dichos problemas. Generalmente, suelen surgir debido a las barreras que generan las oleadas de cambio.
Por último, se deben poner los medios adecuados para solucionar los problemas antes de que estos ocurran y, así, evitar que lo que comenzó siendo un grano de arena se convierta en una montaña.
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PASO 2: IMPLEMENTACIÓN
El último punto, consiste en implementar aquello que se ha diseñado. Sin embargo, como es lógico, surgirán problemas tanto previsibles como imprevisibles.
Por tanto, para evitar dichos problemas en el seguimiento de los resultados del rediseño, es importante preparar una tabla de implementación a partir del plan de acción y, por otro lado, un diario de operaciones de la implementación. Además, este último, es un registro de las soluciones concretas que se aplicaron a los problemas.
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PASO 3: VERIFICACIÓN DEL DIAGRAMA DE PROCESO Y DE LA DOCUMENTACIÓN
Este paso se realiza por dos motivos. En primer lugar, mediante la observación del desarrollo de las actividades se pueden determinar diferencias entre el diagrama que se diseño y la documentación que se obtuvo. De este modo, se asegura la correlación, tal que, los procesos queden bien definidos y las personas implicadas tengan una visión común sobre los mismos.
En segundo lugar, cuando las personas describen el trabajo que realizan, pueden surgir diferencias con la documentación recogida. Además, esto se acentúa si en la actividad concreta intervienen varias personas, es decir, cada una realizará el trabajo de distinta forma. Por tanto, esta información puede ser útil para detectar posibles problemas, ventajas, etc.
Mejora de los ProcesosMejora de los Procesos
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
INDICE
Capítulo Página
1.- EVOLUCIÓN EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ……………………………………..2
2.- SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE………………………………6
2.1.- CLIENTES………………………………………………………………………………7
2.2.- PROVEEDORES…………………………………………………………………….10
3.- GESTIÓN DE LA CALIDAD…………………………………………………………………..12
3.1.- DEFINICIONES……………………………………………………………………..13
3.2.- EVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD……………………………14
3.3.- CONCLUSIÓN……………………………………………………………………….19
4.- GESTIÓN POR PROCESOS…………………………………………………………………..20
4.1.- DEFINICIONES PREVIAS………………………………………………………..21
4.2.- CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO………………………………………23
4.3.- CARACTRÍSTICAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS…………………26
4.4.- TRABAJAR CON PROCESOS……………………………………………………32
5.- MEJORA DE LOS PROCESOS……………………………………………………………….56
5.1.- MEJORAR EL PROCESO EVALUADO………………………………………..58
5.2.- ACTUAR……………………………………………………………………………….72
Vanesa Briceño Rodríguez - 1 -
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
EVOLUCIÓN EN LA GESTIÓN
EMPRESARIAL
Vanesa Briceño Rodríguez - 2 -
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
1.- EVOLUCIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Hasta principios del siglo XX, el sistema de trabajo que seguían las compañías era el
modelo establecido por Frederick Taylor. Dicho modelo supuso un nuevo concepto
en la producción, al descomponer el trabajo en tareas individuales, separando las
tareas de inspección de las de producción, y el trabajo de planificación del de
ejecución. Este sistema de gestión permitió que la productividad de las empresas
aumentara y, por tanto, que se extendiera rápidamente a escala mundial.
No obstante, una división tan rígida del trabajo impedía que los trabajadores se
involucraran en la gestión de la calidad, es decir, la calidad se controlaba al finalizar
el proceso de producción mediante inspecciones, desechando aquellos productos
que no cumplían con las pautas de calidad determinadas. Esto implicaba evitar el
impacto de los fallos en el cliente, pero a un costo muy elevado ya que el proceso
estaba terminado y el gasto consumado. ENFOQUE AL PRODUCTO.
Sin embargo, durante la Segunda Guerra Mundial, los militares estadounidenses
comienzan a utilizar procedimientos estadísticos de muestreo, y a establecer
requisitos o normas estrictas a sus proveedores. A pesar de ello, en occidente los
niveles de calidad permanecieron estacionarios hasta los años 80.
En cambio, tras finalizar la guerra y durante la década de los años cincuenta, los
japoneses hicieron suyas las ideas del Control de Calidad para mejorar la tan
golpeada economía nipona de posguerra.
Como consecuencia, en 1970 Estados Unidos sufrió la importación masiva de
productos japoneses de mejor calidad y mucho más baratos, lo cual, hizo de Japón
la primera potencia económica del mundo.
Para contrarrestar la situación, el mundo occidental comienza a tomar conciencia de
la Gestión de la Calidad, y comienza a adoptar gran parte de las ideas y prácticas
Vanesa Briceño Rodríguez - 3 -
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
del Control de Calidad japonés para producir los cambios que se requerían en sus
respectivos países. ENFOQUE A LA EMPRESA.
En los años 80 con el auge en la globalización de la economía y la formación de
grandes bloques económicos como la CEE, las exigencias hechas en un principio a
los proveedores militares, y luego a los proveedores de la industria nuclear y
aerospacial se le comenzaron a hacer a la industria y al comercio.
En conclusión, el concepto de Calidad ha evolucionado desde unos preceptos que
antes se aplicaban estrictamente a una tarea de control ejercida en alguna
dependencia de la fábrica, empresa o taller de manufactura, hasta convertirse en
una importante herramienta de gestión, que se aplica en todas las áreas de una
organización para lograr la satisfacción del cliente. ENFOQUE A TODOS LOS
GRUPOS DE INTERÉS.
Como puede desprenderse de este razonamiento, la evolución en el concepto de
calidad va de la mano del cambio en el enfoque empresarial.
Al principio, el enfoque se centraba en un “product out”, es decir, se fabricaba todo
aquello que se pudiera vender. Este tipo de enfoque se orientaba al producto y a la
producción de la empresa ya que el entorno competitivo era limitado.
Sin embargo, la globalización de los mercados ha producido un aumento en la
competencia y en las oportunidades para el cliente, tal que, dicho enfoque ya no es
válido pues el entorno competitivo se complica. Es decir, los clientes demandan
productos y servicios que satisfagan sus necesidades pero sobre todo sus
expectativas.
El nuevo enfoque que adoptan las empresas es el de “product in” que consiste en
producir aquello que demanda el mercado. Dicho enfoque orientado al cliente
proporciona una característica de distinción a través de la calidad.
Vanesa Briceño Rodríguez - 4 -
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
Este nuevo enfoque empresarial se sostiene sobre la capacidad de aprendizaje y
adaptación a los cambios del entorno y no en la capacidad de producción de la
empresa. Por tanto, resulta imprescindible que se produzca una evolución en la
base de la excelencia empresarial.
Para dar solución a dicha evolución hay que comenzar por aclarar cuales son los
objetivos de toda empresa. En primer lugar, se trata de satisfacer las necesidades
de los clientes, es decir, la empresa debe pensar en dicha satisfacción como la
razón de ser y existir.
En consecuencia, es necesario orientar la empresa hacia la creación de valor en sus
productos y servicios a través del diseño de procesos operativos y de gestión
eficaces, lo cual, permite mejorar los resultados económicos. En este sentido la
gestión por procesos hace compatibles las necesidades organizativas internas con la
satisfacción del cliente.
A lo largo de los siguientes puntos se abordaran:
• Los conceptos necesarios sobre gestión por procesos.
• Las herramientas y metodología para la identificación, mejora y rediseño de los
procesos.
Vanesa Briceño Rodríguez - 5 -
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES
DEL CLIENTE
Vanesa Briceño Rodríguez - 6 -
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
2.- SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
El primer paso hacia la creación de valor es comprender los factores que
determinan la satisfacción del cliente, de tal modo que se puedan encaminar los
esfuerzos de la gestión en dicha dirección.
2.1.- CLIENTE:
Para comprender este punto se debe comenzar por determinar aquello que
compone la visión del cliente, respecto a las cualidades del producto o servicio
según la satisfacción proporcionada. Se distinguen tres características:
• Las necesidades explíci as se refieren a las prestaciones funcionales del
producto, a su calidad y a su precio, es decir, definen el estándar mínimo que se
espera. Por tanto, se caracterizan por ser objetivas. Además, para el cliente,
suponen la justificación para la compra que realizan o el servicio que reciben.
t
t
• Las necesidades implícitas son aquellas que el cliente no explícita, ya que le
resulta obvio, pero que espera encontrar en el producto o servicio.
• Las expecta ivas son la consecuencia de las necesidades y de la percepción del
cliente sobre el producto o servicio según las influencias del entorno. Por tanto,
se caracterizan por ser subjetivas, cambiantes según las circunstancias del
sujeto y no se hacen explícitas.
Por tanto, se podría decir que tanto en procesos fabriles como de servicios, no se
puede limitar el sistema de control a los productos que se venden, es decir, la
satisfacción de un cliente no depende únicamente de los atributos de aquello que
compra sino también de todo aquello que espera recibir para cubrir sus
expectativas. Por tanto, las empresas no pueden obviar los atributos que el cliente
espera, a cualquier nivel, y deben establecer los procesos internos necesarios.
Vanesa Briceño Rodríguez - 7 -
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
Por ejemplo, un cliente cuando acude al supermercado, para realizar la compra del
mes, espera encontrar aquellos productos que le gusta consumir y, si no, comprará
los de la competencia. Luego, si la empresa en cuestión no pone los medios
logísticos adecuados, para que su producto nunca falte en las estanterías, pondrá
en peligro ventas futuras. Es decir, la empresa no ha sabido satisfacer las
expectativas del cliente en su totalidad.
Dichos atributos, que los clientes esperan, se resumen en un producto o servicio de
alta calidad, al menor coste posible, acompañado de un buen servicio, con una
rápida respuesta en la entrega y flexible para adaptarse a sus necesidades
cambiantes en el tiempo.
Por otro lado, se ha hablado de procesos en lugar de áreas organizativas ya que las
acciones que van a cubrir la satisfacción del cliente abarcan a varias áreas, es decir,
no se pueden tratar de forma individual cada uno de los requisitos. En este sentido,
la gestión por procesos permite satisfacerlos todos de manera armónica, a través de
la integración de aquellas acciones, procedentes de distintas áreas, que conforman
el proceso necesario.
Estos requisitos que demandan los clientes provocan un cambio en la orientación de
la empresa respecto al concepto de calidad, es decir, no sólo hay que centrar la
calidad en los productos, también en el desarrollo de los procesos relacionados con
la calidad externa. De este modo se logra la fidelidad de los clientes para que no
cambien de suministrador y se reduzcan las causas de insatisfacción.
Vanesa Briceño Rodríguez - 8 -
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
Las quejas por parte de los clientes son síntomas de que algo mucho más grave
ocurre en la empresa, por tanto, es importante que se establezcan los medios
adecuados para que se puedan analizar y solucionar las causas de la insatisfacción.
Dichas quejas se clasifican de la siguiente forma:
• Puede ocurrir que el producto o servicio provoque alguna queja por parte del
cliente pero que decida no reclamar, lo cual, resulta una fuente peligrosa para la
empresa pues no perciben el problema que existe.
• También es posible que el cliente decida reclamar pero la queja se tramite mal
luego no se llega a dar una solución al problema. Este hecho tiene que ser
evitado ya que reduce las posibilidades de recompra por parte del cliente.
• Por último, si la queja se tramita adecuadamente, se analizará y solucionará el
problema existente, lo cual, aumenta la probabilidad de que el cliente vuelva a
comprar el producto o servicio, ya que percibe interés por parte de la empresa.
FIG. 1
Vanesa Briceño Rodríguez - 9 -
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
En conclusión, toda empresa debe establecer unos procesos, que van más allá del
ámbito de las áreas organizativas, para mantener la fidelidad del cliente. Estos
procesos son:
• Proceso de recogida de datos sobre las necesidades y expectativas del cliente
según su circunstancia actual.
• Proceso de diseño de productos y servicios a partir de los datos recogidos.
• Proceso de medición sobre la satisfacción o ausencia de ella por parte del cliente
como consecuencia del diseño realizado.
• Proceso de medición de la gestión según la información obtenida sobre la
satisfacción del cliente.
• Proceso para el registro, tramitación y seguimiento de las quejas, así como otro
para que los clientes expongan sus sugerencias.
• Proceso para cubrir necesidades de formación.
2.2.- PROVEEDOR:
Por parte del suministrador hacen falta unas capacidades técnicas y personales. Las
primeras hacen referencia al trabajo técnico del personal para producir o dar
servicio en relación a las necesidades objetivas e implícitas. En este sentido, a
través de la calidad interna se controla el proceso para que no existan defectos en
el producto o servicio. Las segundas hacen referencia a las habilidades y actitudes
requeridas por el personal. Se relacionan con la calidad externa, es decir, aquel
esfuerzo encaminado a cubrir las expectativas del cliente.
Ambas capacidades son dependientes entre sí, ya que, la ausencia de una no puede
compensarse con la otra. Por ejemplo, un buen desarrollo técnico conlleva un
producto excelente desde el punto de vista de la calidad interna, sin embargo, no
será apreciado por el cliente si no va de la mano de un buen servicio, es decir, de
calidad externa. Por tanto, la empresa debe buscar el equilibrio entre ambos
aspectos de la calidad.
Vanesa Briceño Rodríguez - 10
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
Además, del razonamiento anterior, se desprende que es la percepción del cliente
sobre la satisfacción alcanzada la que determina el nivel de calidad alcanzado.
Por ejemplo, cuando un cliente acude a un taller mecánico para realizar la revisión a
su coche, espera que el tiempo de espera sea lo menor posible, luego, no sólo
basará el valor añadido que le ofrecen sobre el resultado de la revisión sino que la
atención recibida será, incluso, mejor valorada. Por tanto, la empresa debe
establecer los procesos adecuados para que su respuesta sea ágil y flexible
(CALIDAD EXTERNA), además, de ofrecer un producto excelente (CALIDAD
INTERNA).
Vanesa Briceño Rodríguez - 11
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HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Vanesa Briceño Rodríguez - 12
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HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
3.- GESTIÓN DE LA CALIDAD
3.1.- DEFINICIONES:
• Control de Calidad:
Conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para verificar
que un producto cumple con las especificaciones de diseño (ENFOQUE AL
PRODUCTO).
• Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a
satisfacer los requisitos y necesidades expresadas o implícitas (ENFOQUE AL
CLIENTE).
• Sistema de Gestión de la Calidad:
Conjunto de principios de actuación, objetivos, métodos y procedimientos que
se establecen para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad
(ENFOQUE A LA EMPRESA).
• Calidad Total:
Estrategia de gestión a través de la cual la empresa satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la
sociedad en general, utilizando los recursos de los que dispone: personas,
materiales, tecnología, sistemas productivos, etc. (ENFOQUE A TODOS LOS
GRUPOS DE INTERÉS).
Vanesa Briceño Rodríguez - 13
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HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
Estas definiciones surgen de la mano de la evolución en la estrategia empresarial
que se explico en el primer punto.
FIG. 2
3.2.- EVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD:
El esquema general que muestra la evolución del concepto es el siguiente:
La calidad se con rola (orientación al producto) se autocontrola (orientación al
proceso operativo) se asegura (normalización de los procesos) se gestiona
(satisfacción del cliente).
t
A continuación se desarrollan estos conceptos.
A.- En un principio, la calidad únicamente se controlaba, es decir, el departamento
de control de calidad era una función empresarial encargada de la inspección, en
cualquier fase de la producción, de las características del producto.
Vanesa Briceño Rodríguez - 14
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
Este sistema tiene una serie de inconvenientes. En primer lugar, si la calidad
únicamente se controla, entonces sólo aportará corrección para alcanzar la
conformidad del producto, luego, no se evitará el error que lo ha producido.
En segundo lugar, toda la responsabilidad en la calidad recae sobre el personal del
departamento de control, por tanto, no se esta teniendo en cuenta a dos actores
importantes:
• Por un lado, se necesita el compromiso de todo el personal, mas allá de áreas
funcionales, para colaborar en el control de la calidad.
• Así mismo, se necesita la colaboración de clientes y proveedores para que la
calidad no se limite exclusivamente a las operaciones de producción.
Por último, existe un tiempo de desfase, necesario para la inspección, entre el
tiempo de producción y la entrega al cliente, lo cual, no siempre es posible en las
actividades y empresas de servicio.
Por todo ello, desde el punto de vista de la gestión por procesos, el control de la
calidad se considera una tarea de dudoso valor añadido para el cliente. Además, el
programa de calidad especifica los estándares a alcanzar y los puntos de inspección
dentro del proceso fabril, haciendo que la evaluación del cumplimiento sea bastante
objetiva.
B.- En esta etapa, se transfiere la responsabilidad de la calidad a todo el personal
de producción, tal que, es el operario quien evalúa la conformidad del trabajo que el
mismo realizó. En este sentido, se siguen separando las conformidades y no
conformidades de igual modo que en la etapa A, no obstante, aparece la idea de
autocontrol. Esta nueva idea conlleva una serie de ventajas:
• Motiva a los operarios, tal que, se responsabilizan de la eficacia y resultado de
su trabajo.
• Además, obtienen información sobre su desempeño, al ser ellos mismos los que
evalúan la calidad del producto o servicio.
Vanesa Briceño Rodríguez - 15
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
• Se reducen los costes debido al que el error se detecta al producirse y no
cuando el producto ya esta terminado.
En esta etapa se ponen de manifiesto dos conceptos básicos de la gestión por
procesos. En primer lugar, se reemplaza la orientación al producto por una
orientación al proceso operativo. En segundo lugar, aparece la responsabilidad y el
compromiso del personal para obtener un volumen aceptable.
Sin embargo, aun no se ha alcanzado la mejora como actividad organizada y
sistematizada.
C.- Con la llegada de la industria aerospacial y nuclear se produjo un nuevo paso
consistente en asegurar la calidad tal que se pudiera afirmar que el producto
fabricado sería conforme.
Este nuevo método de trabajo, documentado, organizado y sistemático, se consigue
a través de la normalización de los procesos, de tal modo, que si se ha respetado la
secuencia podemos asegurar la aceptación del producto o servicio sin tener que
realizar un control de calidad.
Dicha normalización consiste en establecer los procedimientos a seguir en cada
proceso, buscando hacer predecible la calidad del producto y asegurar que el bien
fabricado se ajusta a las necesidades del cliente.
En la etapa B se hablaba del cambio en la orientación al proceso productivo,
abandonando la clásica orientación al producto. En esta etapa se mantiene la
orientación al proceso productivo pero se incorpora la actividad de prevención para
lograr la corrección desde el primer momento.
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
Sin embargo, aun siguen estando presentes una serie de limitaciones:
• Todavía no se organizan y sistematizan las actividades de mejora.
• No se toma en cuenta la cadena de valor en su totalidad, solamente, las
actividades relacionadas con la producción.
• Se limita la capacidad innovadora del personal mediante un sistema tan formal y
burocrático.
• Las especificaciones que el cliente encarga al suministrador se usan como punto
de corte para la no aceptación del producto, lo cual, no supone la fidelización
del cliente.
D.- En la última etapa, el concepto de calidad se extiende hasta abarcar todas las
actividades empresariales, operativas y de gestión. Con este nuevo enfoque de la
calidad y la orientación a los procesos, se consigue integrar todas las funciones
empresariales para alcanzar la satisfacción del cliente.
Hasta el momento, ninguna de las etapas anteriores había integrado el concepto de
mejora en los procesos como consecuencia de las no conformidades. Sin embargo,
dicho concepto va implícito al introducirse la idea de gestión y, además, se consigue
aumentar la satisfacción del cliente, reducir costes totales y aportar una ventaja
competitiva sólida y a largo plazo. En este sentido, las actividades de mejora se
pueden realizar en cualquier área de la empresa y, por tanto, requieren la
participación de todo el personal.
Como conclusión se obtiene un nuevo enfoque de calidad, caracterizado por:
• Hace compatibles las ideas de competitividad y satisfacción del cliente, tal que,
se produce una mayor sintonía entre las necesidades de la empresa.
• Se responsabiliza de la calidad a todas las actividades de la organización, tanto
internas como externas, pues todas forman parte de la cadena de valor.
• Existe un enfoque hacia los procesos productivos, en los cuales, se introducen
los correspondientes objetivos de mejora, que conciernen a todo el personal.
Vanesa Briceño Rodríguez - 17
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
Para poder gestionar la mejora se pueden utilizar una serie de metodologías que se
explicarán más adelante:
• La Calidad Total introduce como atributo principal la mejora continua.
• La Gestión por Procesos esta formada por:
Reingeniería (buscar en los apuntes)
Benchmarking (buscar en los apuntes)
Además, hace falta que el cambio de control a gestión vaya acompañado de una
transformación en la cultura y organización de la empresa.
SE CONTROLA SE AUTOCONTROLA SE ASEGURA SE GESTIONA
La calidad
concierne a:
Dpto. control de
calidad. Operarios de producción.
Auditores de
calidad.
Todos los grupos
de interés.
La calidad se
aplica a: Al producto.
Al producto de cada
tarea.
A los procesos
productivos.
A todos los
procesos.
La calidad
actúa para:
Encontrar
defectos. Encontrar errores.
Encontrar no
conformidades.
Conseguir los
objetivos.
La calidad se
orienta a: Al producto. Al producto. Al proceso. Al proceso.
TABLA 1: EVOLUCIÓN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
Vanesa Briceño Rodríguez - 18
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
3.3.- CONCLUSIÓN:
La calidad se relaciona directamente con el valor añadido que el producto o servicio
proporciona al cliente, siendo este último, el que fija un precio a su necesidad, sin
entrar a valorar los costes internos del proveedor.
Por tanto, la calidad se centra en dicho valor añadido y se puede hablar de ella en
un triple contexto:
• Calidad del producto como uno de sus atributos. Es también aplicable a la parte
tangible de los servicios.
• Calidad del servicio y atención al cliente en la medida en que contribuye a
satisfacer las expectativas del cliente aumentando el valor añadido percibido.
• Calidad de gestión que influye en la percepción del cliente a través del
desempeño del personal. Se manifiesta en al adopción de estrategias,
elaboración de políticas y diseño de procesos orientados hacia la satisfacción del
cliente y una gestión coherente de recursos y personas.
A este respecto, la gestión por procesos dispone de una serie de herramientas y
metodológicas para analizar y optimizar el valor añadido de los productos o
servicios, tal que, se produce una mejora de la competitividad empresarial, pues, se
alcanza la satisfacción del cliente.
Vanesa Briceño Rodríguez - 19
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
GESTIÓN POR PROCESOS
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
4.- GESTIÓN POR PROCESOS
Por un lado, según el razonamiento seguido, la evolución producida en el concepto
de calidad, conduce a las organizaciones hacia la gestión por procesos.
Por otro lado, la versión de la ISO 9001:2000 exige, en otros, los siguientes
requerimientos:
• Identificar, analizar y controlar todos los procesos que se llevan a cabo en
una organización.
• Medir la satisfacción del cliente respecto al servicio prestado o el producto
vendido.
• Recopilar, analizar y usar los datos que se desprenden de las operaciones de
la empresa como medio para alcanzar la mejora continua.
Por estos dos motivos, la gestión por procesos resulta vital a la hora de establecer
los cauces de funcionamiento de la empresa.
4.1.- DEFINICIONES PREVIAS
¿QUE SE ENTIENDE POR UN PROCESO?:
Un proceso es el conjunto de acciones que tienen que realizar los intervinientes
para conseguir la salida que el destinatario espera.
Según la ISO, un proceso se define como el “conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados.”.
Vanesa Briceño Rodríguez - 21
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
TIPOS DE PROCESOS:
De forma genérica, un proceso consiste en alimentarse con unos requerimientos
que un cliente demanda y obtener como salida del proceso, un producto concreto
que deben cumplir con dichos requisitos.
Existen tres tipos de procesos que engloban el funcionamiento global de cualquier
empresa:
- procesos estratégicos
- procesos operativos
- procesos de apoyo
En nuestro caso se trata de un proceso operativo. Se diferencia de las otras dos en
el hecho de que esta formado por aquellos procesos que permiten la realización del
producto. A su vez se distinguen dentro de él cuatro subprocesos:
- Proceso de planificación: aquellos procesos que estudian la capacidad de
desarrollo y evalúan la viabilidad del curso.
- Procesos de gestión de recursos: permiten determinar, proporcionar y mantener
los recursos necesarios (recursos humanos e infraestructura) según el caso.
- Procesos de realización del producto: aquellos procesos que permiten llevar a
cabo el diseño del curso.
- Procesos de medición, análisis y mejora: permiten hacer el seguimiento de la
prestación del servicio, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora.
CONCEPTOS CLAVE:
• Se define beneficio como una necesidad no satisfecha del cliente y que adquiere
a través del producto o servicio.
• Se define valor como el beneficio que un cliente obtiene de un producto o
servicio menos el coste que le supone obtenerlo.
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
• Se define valor añadido como el valor que se acumula cuando las materias
primas y otros materiales de subetapas avanzan dentro de un proceso de
fabricación.
¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR PROCESOS?:
Es el conjunto de procedimientos destinados a conseguir que las secuencias de
actividades, dentro de una organización, cumplan lo que esperan los destinatarios
de las mismas y además sean mejoradas.
4.2.- CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO
ELEMENTOS DE UN PROCESO:
Todo proceso sigue el esquema siguiente:
Sistema de control
Sistema de control
Cuadro de mando
FIG. 3
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
•
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
Una salida es una unidad de resultado producida por el proceso.
• Una entrada son materiales, equipamiento, información, recursos humanos,
financieros o condiciones del entorno que son requeridos para llevar a cabo el
proceso.
• El destinatario es la persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo
que les llega del proceso anterior y que, para ellos, son entradas.
• Los intervinientes son las personas o grupos de personas que desarrollan la
secuencia de actividades del proceso.
• Los recursos son todos aquellos elementos materiales o de información que el
proceso consume o necesita utilizar para poder generar la salida.
• Sistema de control y cuadro de mando. El sistema de control define unos
indicadores del funcionamiento del proceso, del nivel de satisfacción del usuario
y de la calidad tanto del proceso como del producto o servicio. Dichos
indicadores son mediciones de dos tipos. Por un lado, son medidas de la
eficacia, es decir, como se ajusta el proceso a las expectativas de los
destinatarios. Por otro lado, son medidas de la eficiencia, es decir, miden el
consumo de recursos por parte del proceso.
Además de estos indicadores globales, es importante introducir otros de tipo
auxiliar, ya que, los primeros, explican el funcionamiento global del proceso y,
los segundos, dan información del funcionamiento de una parte del proceso
además de contribuir a explicar el valor que toman los indicadores globales.
La información que se deriva del sistema de control se recoge en un cuadro de
mando que va a permitir la retroalimentación del proceso, tal que, dicha
información se incluye dentro de las entradas al proceso y se usa como
herramienta de mejora y de seguimiento.
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
ESTRUCTURA DE UN PROCESO:
• Se entiende por sistema al “conjunto de procesos que tienen por finalidad la
consecución de un objetivo”.
• Se va a entender por proceso al “conjunto de ac uaciones, decisiones
actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para
conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente
al que va dirigido”.
t ,
• Dentro de un mismo proceso pueden existir uno o varios subprocesos que
contenga una o varias actividades.
• Se define actividad como el “conjun o de tareas necesarias para la obtención de
un resul ado”.
t
t
• Se entiende por tarea a la unidad indivisible de la actividad.
EJEMPLO: Describir el sistema de facturación de una empresa.
FIG. 4
EJEMPLO: Describir el sistema de preparación de pedidos en una fabrica.
Prep. del
pedido
PackingPrep. de
pedidos Gestión
de pedidos
Almacenes
FIG. 5
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
4.3.- CARACTERÍTICAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
ÁREA DE RESULTADOS CLAVE:
Al introducir la gestión por procesos dentro de la empresa, lo importante no son las
actividades que se llevan acabo para lograr los resultados sino la consecución dichos
resultados, pues son los que aportan el valor añadido. De este modo, el trabajo
queda organizado en áreas de resultados y no por actividades.
Por tanto, se define área de resultados clave como “partes del trabajo de cada
persona, que constan de una o varias actividades, a través de las cuales se obtienen
unos resultados”.
Por tanto, todas estas áreas de resultados no son más que procesos, cada uno
compuesto de varias actividades, cada una de las cuales puede ser un subproceso,
el cual a su vez puede constar de otras actividades.
Obviamente, las áreas de resultados clave son las más importantes para la
empresa, pues son los resultados que permiten el crecimiento de la unidad o de la
organización. En este sentido, Hammer y Champy, que son los creadores de la
reingeniería de procesos, apuntan tres aspectos importantes sobre este tipo de
organización:
• Todas las actividades de la empresa aportan valor añadido ya que se eliminan
aquellas que no lo hacen.
• Al trabajar basándose en estos procesos, se logra la eficacia.
• Se logra aumentar la productividad con la mejora continua de los procesos.
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
En conclusión, la gestión por procesos consiste en organizar la empresa entorno a
estas áreas de resultados clave o procesos, tal que, conducen el negocio hacia la
obtención de mejores resultados.
FIG. 6
DESTINATARIO Y SUMINISTRADOR DEL PROCESO:
Todo proceso consta de entradas y salidas. Por tanto, se trata de crear un ambiente
dentro de la empresa, tal que, el empleado adquiera una responsabilidad global
sobre el proceso que tiene lugar dentro de su ámbito de acción. Cada empleado se
convertirá en el cliente interno de procesos anteriores y el suministrador de
procesos posteriores.
De este modo, los empleados adquieren un sentimiento de propiedad que
contribuye a su motivación. Es decir, las personas que son conscientes de trabajar
dentro de una cadena de valor añadido aceptan obligaciones mutuas para trabajar
más eficazmente y conseguir un objetivo común: satisfacer al cliente externo.
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
POR QUÉ LA GESTIÓN POR PROCESOS:
Como ya se explicó en puntos anteriores, por un lado, una de las metas consiste en
satisfacer a los clientes y, por tanto, las organizaciones no pueden permitir que sus
procesos contengan pasos que no aporten valor añadido. Por otro lado, los entornos
competitivos y financieros exigen que los costes del proceso se reduzcan
sustancialmente.
Desgraciadamente, a medida que las empresas van creciendo, el funcionamiento de
los procesos se va haciendo más complejo, es decir, se incorporan más fases, más
controles y la orientación se hace más funcional.
Esta complejidad hace que las personas implicadas en cada función tengan poco
contacto entre sí y, por consiguiente, el trabajo desempeñado no satisfaga los
requisitos esperados.
FIG. 7
Además, al aumentar los controles internos dentro de cada función, se esta
centrando la atención en actividades que no aportan valor añadido, por ejemplo, en
los registros de entrada o salida.
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
En una organización orientada a los procesos, el núcleo y la atención de todos los
participantes funcionales se orienta hacia el proceso y no internamente hacia la
función, al mismo tiempo, que los procesos se centran en el cliente.
Por tanto, este tipo de organización, se caracteriza por la forma de organizarse y
desempeñar el trabajo, es decir, existe una persona con total responsabilidad sobre
el funcionamiento del proceso, incluido cualquier aspecto necesario para lograrlo,
aunque el proceso atraviese distintas áreas funcionales. Es decir, la organización por
procesos se concentra en servir a los grupos de interés del proceso.
APORTACIONES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS:
• Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la
competitividad de la empresa.
• Identificar los procesos que conlleven factores críticos para el éxito o que
proporcionen una ventaja competitiva.
• Medir dichos procesos y establecer su valor añadido para el cliente.
• Identificar las necesidades del cliente y orientar la empresa hacia su
satisfacción.
• Organizar las actividades del proceso y tomar las decisiones teniendo en cuenta
el punto anterior.
• Entender la diferencia entre qué y para quién se hacen las cosas (orientación al
proceso) y como se hacen (orientación por funciones).
• Asignar una persona responsable para cada proceso.
• Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de
mejora.
• Mejorar de forma continua su funcionamiento global.
• Medir el grado de satisfacción del cliente.
Vanesa Briceño Rodríguez - 30
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
CAMBIOS DE COMPORTAMIENTO/REQUISITOS:
La gestión por procesos permite, a toda empresa, alcanzar un mayor conocimiento y
control del proceso productivo, lo cual, conlleva en una serie de cambios.
En primer lugar, se reduce la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente
cuando se producen o prestan determinados servicios, ya que un mayor
conocimiento de lo que se hace ayuda a mejorar. Por tanto, se reducen costes,
obteniendo mayores beneficios, se disminuyen los tiempos de proceso y las
ineficiencias a través de una buena formación de los empleados, y se establecen
mejores flujos de información y materiales, gracias a una asignación correcta de los
recursos y al establecimiento de sistemas de información eficaces.
En segundo lugar, estas actividades de mejora permiten a la empresa alcanzar su
meta, es decir, se logra una mayor satisfacción del cliente debido a la optimización
que se lleva a cabo en todo el proceso.
En tercer lugar, conocer el proceso hace posible una mayor flexibilidad frente a
nuevas oportunidades o necesidades, ya que, por un lado, se consigue la citada
optimización del proceso y, por otro, se alcanza una mayor satisfacción del
personal, pues se sienten dueños del proceso. Ambos aspectos contribuyen a que la
empresa se adapte mejor al medio en el que mueve.
Por último, la gestión por procesos debe ser apoyada por la dirección, tal que,
delegando la autoridad y confianza necesarias, se alcancen los objetivos, los cuales,
deben ser medibles y revisados periódicamente.
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO:
MAL GESTINADO BIEN GESTINADO
No están identificados, estandarizados ni
documentados, luego, el coste y calidad de los
outputs son impredecibles.
Identificar claramente a los proveedores y a los
clientes, tal que, quede bien definido aquello que
les aporta valor añadido y el camino a seguir.
Raramente tienen un responsable directo. Determinar unos objetivos cuantitativos y
cualitativos y unos indicadores asociados.
No disponen de un objetivo (desde el punto de
vista de cliente).
Disponer de un responsable del funcionamiento,
resultados y mejora del proceso.
Excesiva burocracia. Delimitar cada proceso adecuadamente, indicando
las interrelaciones entre los distintos procesos.
Son procesos largos con demasiadas etapas.
Además, la diferencia entre el tiempo de ciclo y el
del proceso es grande (tiempos muertos).
Asignar los recursos disponibles para el
funcionamiento.
Intervienen muchas personas de diferentes
departamentos.
Incorporar un sistema de control de la eficacia,
eficiencia y flexibilidad.
Posibilidad alta de que se produzca el error. Minimizar el número de puntos de control, revisión
y espera.
Al aumentar el interés por la seguridad se crean
demasiados controles.
Documentar y normalizar los procedimientos de
cada proceso.
Actividades con poco o ningún valor añadido para
el cliente.
Contribuir al desarrollo de ventajas competitivas
propias, sostenibles y duraderas.
Alejadas del cliente.
Debe ser sencillo y fácil de realizar, luego el número
de pasos y de personas involucradas debe ser
reducido
TABLA 2: CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO
Vanesa Briceño Rodríguez - 32
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
4.4.- TRABAJAR CON PROCESOS
4.4.1.- IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Con las etapas, que se deben llevar a cabo en esta actividad, se obtiene un cuadro
que muestra los procesos más importantes en relación con los objetivos
empresariales:
• Enumerar los procesos principales:
Se introducen los procesos empresariales en la parte superior de la matriz.
Es muy difícil definir el número exacto de procesos que debe tener una
organización, ya que, se componen de miles de procesos entrelazados. Sin
embargo, aunque definir los procesos resultar un arte, un consejo útil consiste
en empezar por los procesos más pequeños (llamados microprocesos), ya que,
cuando se consiguen mejorar uno a uno (en colaboración con cada responsable,
pues, son ellos los que mejor conocen los detalles del trabajo concreto),
proporcionan unas mejoras significativas multifuncionales a nivel global
(llamados macroprocesos). Es decir, se trata de comenzar por las partes más
pequeñas y manejables para ir mejorando. En cualquier caso, para definir un
proceso es obligatorio poder identificar todas aquellas características que se
explicaron en el cuarto punto, es decir, elementos, estructura e intervinientes de
un proceso.
Normalmente, la mayoría de las empresas identifican de 4 a 10 microprocesos
por responsable.
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
• Enumerar los objetivos empresariales:
Se introducen los objetivos empresariales más importantes en la parte inferior
izquierda de la matriz. Dichos objetivos pueden ser, por ejemplo, incremento de
la satisfacción del cliente, aumento de la cuota de mercado, un determinado
objetivo financiero, aumento en la satisfacción de los empleados, seguridad,
prestigio, crecimiento, etc. Es decir, en esta etapa se debe constatar de forma
clara y concisa cuales son los objetivos que se pretenden alcanzar con la
aplicación de las técnicas de mejora.
• Evaluar la relevancia estratégica de cada proceso :
Se puntúa cada proceso en relación con cada objetivo empresarial (de 1 a 10 en
orden creciente de importancia). De este modo, una vez que se han definido
todos los procesos, se pueden distinguir aquellos que se consideran
imprescindibles, para la consecución de los objetivos (PROCESOS CLAVE), de
aquellos que se consideran procesos de apoyo, sumando por columnas las
puntuaciones, tal que, se obtiene una valoración cuantitativa que indica los
procesos clave según el impacto en los objetivos de la empresa.
EJEMPLO Nº 1: PROCESOS EN UN RESTAURANTE
ENUNCIADO: Definir los procesos principales y los objetivos empresariales que se
llevan a cabo en un restaurante de gama media-alta:
RESULTADO:
• Procesos principales:
1.- Diseñar el menú
2.- Comprar las materias primas necesarias
3.- Preparar los productos que se van a servir
4.- Disponer los medios para ofrecer el servicio
Vanesa Briceño Rodríguez - 34
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
• Objetivos empresariales:
1.- Costes económicos dentro de unos limites establecidos.
2.- Tiempos de proceso optimizados.
3.- Buen servicio al cliente para lograr su plena satisfacción.
• Puntuación:
Diseñar el menú Comprar Preparar Disponer
Obj.1 5 8 6 7
Obj.2 5 6 7 8
Obj.3 7 7 7 8
TOTAL 17 21 20 23
TABLA 3: EJEMPLO 1
CONCLUSIONES:
Según este procedimiento se concluye que el segundo y cuarto proceso resultan
claves para lograr los objetivos empresariales, es decir, la compra de materias
primas es esencial para mantener los costes dentro de unos límites y, disponer
adecuadamente los medios permite, por un lado, optimizar tiempos y, por otro,
satisfacer a los comensales.
Este paso es importante para identificar todos los macroprocesos que se llevan a
cabo y establecer prioridades según el valor añadido que aportan a los objetivos
empresariales. En este sentido, se explicarán, a lo largo de la documentación, otras
técnicas para determinar prioridades dentro de un conjunto de posibilidades, sin
embargo, dichas técnicas resultan más adecuadas para el análisis de microprocesos.
Como se verá más adelante, a partir de esta clasificación, se irán desmontando los
procesos descritos para llegar a los microprocesos y analizar las posibles
ineficiencias y aplicar las técnicas de mejora oportunas.
Vanesa Briceño Rodríguez - 35
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
4.4.2.- SELECCIÓN DE LOS PROCESOS
PASO 1: DEFIN CIÓN DEL PROCESO EMPRESARIALI
Es el punto de partida para definir el alcance del proceso empresarial y su relación
con otros procesos. La definición del proceso se compone de los siguientes
elementos.
• Tipo de proceso: es un sistema de clasificación para entender el alcance y
contexto del proceso objeto del estudio, tal que, se delimitan los esfuerzos y los
conflictos entre objetivos. Los distintos tipos de procesos se explicaron en el
cuarto punto.
• Título del proceso: es un nombre que se otorga para orientar correctamente
cada proceso, tal que, se proporciona una indicación clara del alcance del
proceso.
• Finalidad del proceso: es una declaración breve de lo que el proceso pretende
conseguir. Así mismo, hay que indicar los beneficios para la persona o grupo de
interés al que afecte el proceso.
• Objetivos del proceso: se basan en los valores de los clientes o de los grupos
de interés y en valores concretos que deben alcanzarse al finalizar el proceso.
• Los clientes: son los grupos de interés que reciben el output del proceso.
• Proveedores: son los grupos de interés que proporcionan los inputs al proceso.
• Otros grupos de interés: se trata de aquellas personas que no están implicadas
directamente pero que ganarán o perderán en función de los resultados del
proceso. Identificar a estas personas es importante porque pueden ser un
obstáculo a la hora de implementar cambios en el proceso.
• Contenido del proceso: identifica los limites del proceso objeto de estudio,
indicando: el inicio y fin del proceso y las actividades incluidas y excluidas en el
análisis.
Vanesa Briceño Rodríguez - 36
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
EJEMPLO Nº 2: DISPONER LOS MEDIOS
ENUNCIADO: Rellenar el siguiente cuadro, según lo explicado, teniendo en cuenta el
proceso necesario para disponer los medios.
RESULTADO:
Por disponer los medios entendemos:
• Que el establecimiento este limpio.
• Las mesas puestas adecuadamente.
• El personal aseado y uniformado.
Nos vamos a centrar en el micro proceso de poner la mesa, tal que, se obtiene:
Tipo de proceso: Proceso de apoyo, ya que se disponen los recursos.
Titulo del proceso: Poner la mesa.
Finalidad: Colocar todos los útiles necesarios en función del número de personas y
según el tipo de comida que vaya a realizarse.
Objetivos: Poder realizar una comida con los útiles necesarios para cada ocasión.
Clientes Aquellas personas que pagan por recibir el servicio.
Proveedores: • De alimentos
• De material de limpieza
• De utensilios: vajilla, mantelería, etc.
Otros grupos de interés: • Sanidad.
Contenido: Se determina según el diagrama. En nuestro caso, el inicio es contar los
sitios y el final es poner la servilleta en cada uno.
Recursos: 1. Mantel.
2. Platos (varios tipos según la comida).
3. Cubiertos (varios tipos según la comida).
4. Vasos o copas (varios tipos según la bebida).
5. Servilleta.
TABLA 4: EJEMPLO 2
Vanesa Briceño Rodríguez - 37
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
PASO 2: DEFIN R EL DIAGRAMA DEL PROCESOI
Es la elaboración de un diagrama del proceso que muestre las etapas necesarias a
seguir para producir el output y para documentar las políticas, procedimientos e
instrucciones de trabajo de uso.
El diagrama de procesos se puede realizar de varias maneras. Sin embargo, la más
utilizada, consiste en realizar una sesión de “brainstorming” entre el equipo de
trabajo encargado de preparar el diagrama. De este modo, se parte de cero y se
cuenta únicamente con la experiencia y conocimiento de los miembros.
En el diagrama de nivel básico se definirán las etapas más elementales del proceso.
Estas etapas se pueden abstraer en otras acciones de más alto nivel y, así
sucesivamente, hasta que finalmente se obtiene un diagrama.
Por último, una vez construido el diagrama, es necesario revisarlo para asegurarse
de que representa la manera más óptima de organización. Esta etapa es la más
importante, ya que, una buena conceptualización del proceso es fundamental, pues,
conforma la base para documentar y analizar el proceso.
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
EJEMPLO Nº 3: PONER LA MESA
ENUNCIADO: Determinar las tareas básicas que componen el proceso primario para
poder poner una mesa.
RESULTADO:
Contar los sitios
Colocar todos los
platos
Colocar todos los cubiertos
Colocar todos los
vasos
Colocar las servilletas
Colocar el mantel
Mesa puesta
Coger los platos
Coger los cubiertos
Coger los vasos
Coger el mantel
INPUTS.
Este tipo de figura
representa el final del
proceso que da como
resultado el OUTPUT.
Este tipo de figura representa
pasos o actividades.
Este tipo de figura representa el
inicio del proceso o margen superior.
FIG. 8
Vanesa Briceño Rodríguez - 39
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HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
Este es el proceso primario para poder poner una mesa, es decir, son los pasos o
actividades básicas que van a producir el output y que se deben realizar sin
excepción.
EN RESUMEN:
• Cada paso se representa mediante un rectángulo.
• Los inputs y el output se representan mediante un paralelogramo.
• El inicio se representa por un rectángulo con las esquinas redondeadas.
• Las líneas y flechas muestran la dirección o secuencia del proceso.
Sin embargo, se pueden tener en cuenta otras tareas que no se desempeñan
habitualmente pero sí en ciertas ocasiones. No obstante, para poder realizar un
diagrama con dichas tareas, será necesario definir una nueva figura, el diamante de
decisión.
EJEMPLO Nº 4: PONER LA MESA
ENUNCIADO: Definir otras tareas, que se realicen en algún momento a la hora de
poner la mesa, y dibujar un diagrama del proceso utilizando los diamantes de
decisión.
RESULTADO:
Mantel: se puede elegir entre manteles individuales, de plástico, de tela o, si la
ocasión lo requiere.
Vanesa Briceño Rodríguez - 40
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
Platos (según el tipo de comida):
• hondos (para sopas o purés).
• llanos (para carnes, pescados, etc.).
• de ensalada.
• de postre.
• de pan.
Cubiertos (según tipo de comida):
• Tenedor de ensalada, de carne o de pescado.
• Cuchillo de carne o de pescado.
• Cuchara para sopas o purés.
• Cubiertos para postre.
Vasos o copas: Según el tipo de bebida tienen un tamaño u otro. En nuestro caso,
el vino se sirve en copas y el resto en vasos.
Arreglo especial. Por último, si la ocasión lo requiere, se pueden colocar carteles
con el nombre de los comensales, una vinagrera, unas fuentes especiales, velas,
flores, etc. En cualquier caso, se debe elegir la vajilla y la cubertería adecuadas.
Vanesa Briceño Rodríguez - 41
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
Vanesa Briceño Rodríguez - 42
-
El diagrama es el siguiente:
Contar el núm ero de
com ensales
Colocar plato llano, de postre y de pan
Colocar las servilletas
M esa puesta
¿Manteles individuales?
Colocar el m antel de tela
Colocar los m anteles
individuales
Colocar el mantel de
plástico
Sí
Colocar cubiertos de postre en cada
sitio
¿Carne?Colocar
cubiertos de carne
Colocar cubiertos para pescado
No
Sí
¿Qué bebida se
va a servir?
Colocar un vaso en cada
sitio
Colocar una copa en cada
sitio
cerveza, agua u otros
No
Coger la cubertería y la vajilla diarios
Colocar un plato hondo en cada sitio
Colocar un plato de ensalada en cada
sitio
Colocar una cuchara en cada sitio
Colocar tenedor de ensalada en cada
sitio
¿Se necesita un plato hondo?
No
Sí
vino
Coger la cubertería y la vajilla para la
ocasión
¿Arreglo especial?
No
Sí
FIG. 9
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
EN RESUMEN:
• Las figuras de decisión tienen forma de diamante y sirven para plantear
preguntas.
• La respuesta a dicha pregunta puede tener varias alternativas, dando lugar a
varias trayectorias.
• Dichas trayectorias deben mantenerse al margen de la principal. Para ello se
describen trayectorias paralelas.
• El diagrama debe ser flexible para facilitar la labor de identificación y mejora del
proceso.
Por último, ¿QUÉ OCURRE SI EL NÚMERO DE LUGARES NO CORRESPONDE CON EL
NÚMERO DE PLATOS?.
Para evitar este tipo de errores, en todo diagrama bien diseñado, se deben colocar
los llamados puntos de inspección. Es decir, son puntos donde se comprueba alguna
característica, de tal modo, que si se ha cometido un error se vuelve hacia atrás, en
el diagrama, para rectificarlo.
EJEMPLO Nº 5: PONER LA MESA
ENUNCIADO: Definir los puntos de inspección necesarios, y dibujar un diagrama del
proceso utilizándolos.
Vanesa Briceño Rodríguez - 43
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
RESULTADO:
Vanesa Briceño Rodríguez - 44
-
Contar el número de comensales
Colocar plato llano, de postre y de pan
Colocar las servilletas Mesa
puesta
¿Manteles individuales?
Colocar el mantel de tela
Colocar los manteles
individuales
Colocar el mantel de plástico
Sí
Colocar cubiertos de postre en cada
sitio
¿Carne?Colocar
cubiertos de carne
Colocar cubiertos para pescado
No
Sí
¿Qué bebida se
va a servir?
Colocar un vaso en cada
sitio
Colocar una copa en cada
sitio
cerveza, agua u otros
No
Coger la cubertería y la vajilla diarios
Colocar un plato hondo en cada sitio
Colocar un plato de ensalada en cada
sitio
Colocar una cuchara en cada sitio
Colocar tenedor de ensalada en cada
sitio
¿Se necesita un plato hondo?
No
Sí
vino
¿Estan completos todos
los servicios?
¿El nº de platos y de cubiertos coincide
con el nº de comensales?
Sí
Coger la cubertería y la vajilla para la
ocasión
¿Arreglo especial?
No
Sí
Poner o quitar platos y
cubiertos
No
No
Sí
FIG. 10
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
EN RESUMEN:
• Los puntos de inspección ponen de manifiesto errores y defectos, tal que, una
vez identificado, se retrocede hasta donde haga falta. Tienen forma de diamante
y deben ser específicos, objetivos y cuantificables (representan normas), de lo
contrario, sería un área de mejora.
• El bucle de cambio de dirección da lugar bien a un paso de repetir parte del
trabajo o bien a un bucle de volver a hacer todo el trabajo desde el principio.
• Los bucles de repetición requieren de algún o algunos pasos adicionales y se
reincorporan al primario por encima del diamante de inspección.
• Los bucles de volver a hacer todo el trabajo conducen hasta uno de los primeros
pasos del proceso primario que se volverá a repetir.
PASO 3: EVALUACIÓN DEL DISEÑO SEGÚN INDICADORES
Un indicador se define como un dato o conjunto de datos numéricos que se
caracterizan por ser significativos y relevantes a la hora de medir objetivamente un
proceso o actividad. Es decir, se trata de una medición que revela a que distancia se
encuentra el proceso de lo programado y que se debe corregir para mejorarlo.
Además, se trata de una herramienta que permite el logro de los objetivos. Por un
lado, lo que no se mide, no se mejora y lo que no se mejora tiende a degradarse.
Por otro lado, se puede realizar un buen trabajo, pero si no se comunican los logros,
nadie apreciará el trabajo bien hecho.
Por tanto, una parte crucial en el estudio que se realiza sobre la gestión por
procesos es la recolección y el análisis de la información que se obtiene como
resultado de las distintas actividades.
Por ello, es de vital importancia, fijar un buen conjunto de indicadores de control de
los procesos y crear un cuadro de mando que permita la monitorización. De este
modo, cualquier desviación sobre los estándares marcados, proporciona información
Vanesa Briceño Rodríguez - 45
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
sobre la frecuencia y sus posibles causas, tal que, se pueden establecer las técnicas
de mejora del proceso oportunas.
FIG. 11
Los indicadores pueden ser de tres tipos:
A.- EFICIENCIA: uso racional de los recursos disponibles en la consecución del
producto. Viene dada por el número de unidades PRODUCIDAS por unidad de
recurso utilizado, con respecto al número esperado de unidades producidas por
unidad de recurso.
B.- EFICACIA: es el logro de los resultados propuestos. Viene dada por el número
de aciertos que tengamos en los atributos de los resultados.
C.- EFECTIVIDAD: es el resultado de la eficacia y la eficiencia. Viene dada por el
resultado alcanzado por los recursos invertidos.
Vanesa Briceño Rodríguez - 46
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
Las mediciones pueden ser de tres tipos:
A.- CUANTITATIVAS: valores y cifras que se establecen periódicamente según los
resultados de las operaciones, son un instrumento básico. Ejemplos:
• Total horas año, horas por empleado (segmentado), porcentaje de
cobertura de población, inversión, número de cursos y nuevos cursos, etc.
B.- CUALITATIVAS: este otro instrumento permite tener en cuenta la
heterogeneidad, las amenazas y las oportunidades del entorno de la
organización. Además, permite evaluar, con un enfoque de planificación
estratégica, la capacidad de gestión de la dirección y demás niveles de la
organización. Ejemplos:
• Eficacia: niveles de aprendizaje, adecuación a las necesidades.
• Eficacia y Eficiencia: mejora de procesos, rendimiento, calidad,
productividad, satisfacción cliente, resultados finales, etc. asociada a la
formación.
C.- DE PERCEPCIÓN: Ejemplos:
• Satisfacción de los empleados sobre el programa de formación en los
diversos aspectos mencionados.
EJEMPLO Nº 6: PONER LA MESA
ENUNCIADO: Según lo explicado sobre indicadores, enumerar todos aquellos que
podrían definirse sobre el diagrama anterior. Para definir un indicador hay que tener
en cuenta que puntos del proceso podrían verse afectados por pequeñas variaciones
en el valor del indicador.
Vanesa Briceño Rodríguez - 47
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HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
RESULTADO:
• Tiempo de ciclo total: En relación con los objetivos planteados, este indicador
muestra si se ha logrado la optimización de tiempos.
• Número de desplazamientos para coger provisiones: este indicador cuantitativo
puede ayudar a validar el diagrama de flujo que se ha diseñado. Es decir, un
número elevado de desplazamientos implica que los puntos de distribución
(puntos donde los empleados pueden ir a buscar más cubiertos, vasos, pan,
etc.) o el emplazamiento de las mesas en relación a la cocina, no sean los
adecuados.
• Número de veces que se han detectado errores en los pun os de inspección:
Este indicador proporciona un dato sobre el rendimiento del trabajo
desempeñado por los empleados. En este sentido, es importante conocer no
solo el rendimiento de los empleados sino, también, su grado de formación y
disposición para realizar las tareas.
t
t• Número de quejas regis radas: Este indicador de percepción muestra la calidad
en el servicio que se esta ofreciendo. De hecho, este indicador refleja la posible
desviación que se produce respecto a uno de los objetivos empresariales
planteados, los cuales, no pueden perderse de vista.
• Número de materias primas defectuosas: Si el número de defectos en las
materias compradas es elevado, la empresa debería pensar en cambiar de
proveedor. De nuevo, sin olvidar los objetivos planteados, la calidad de los
utensilios es importante para lograr la satisfacción del cliente.
Vanesa Briceño Rodríguez - 48
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
PASO 4: INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS RECOPILADOS:
1.- Tabulación y distribución de frecuencias:
Cuando se trata de grandes conjuntos de datos obtenidos de la medición de una
característica determinada de los productos que se fabrican en un proceso o de un
servicio que se presta, se puede obtener una buena visión global del conjunto al
agrupar los datos en clases.
Los pasos a seguir son los siguientes:
1.- Definición del número de intervalos o clases (en cuántos grupos se van a dividir
estos datos):
Por ejemplo: 6 < n < 20
Nº de datos Nº de clases recomendada
20 a 50 6
51 a 100 7
101 a 200 8
201 a 500 9
501 a 1000 10
> 1000 11 a 20
2.- Definición del Intervalo de clase (diferencia entre el límite superior e inferior de
la clase). Para ello, se localizan los valores mayor y menor, se restan y se divide por
el número de clases: Valor mayor: 9, 3 Valor menor: 1, 0
Intervalo de clase: (9,3 - 1,0) / 7 = 1, 18
Se redondea al número impar más próximo al que tenga el mismo número de cifras
significativas que los datos que se están manejando. En este caso: 1,1
Vanesa Briceño Rodríguez - 49
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
3.- Límites de clase (valor superior e inferior de cada clase). El límite inferior de la
primera clase se hace igual al primer valor que siendo menor que el menor valor de
los datos tenga una cifra significativa más que éstos y además sea ésta un 5:
. Menor valor de los datos: 1,0. Límite inferior: 0,95
. Límite superior: Límite inferior + intervalo: 0,95 + 1,1 = 2,05
Las siguientes clases se calcularán teniendo en cuenta que el límite inferior de una
clase coincide con el superior de la clase anterior y que la diferencia entre los límites
es siempre el intervalo de clase. Así se sigue hasta llegar a una clase que contenga
el valor mayor de los datos (9,3).
4.- Recuento: Nº de datos que hay dentro de cada clase.
5.- Marcas de clase: A efectos de cálculo y para simplificar se considera que todas
las observaciones comprendidas en un determinado intervalo tienen el mismo valor,
la marca de clase que se calcula como valor medio de la clase. P.e. La primera
marca de clase es: (0,95 + 2,05) / 2 = 1,5
6.- Cálculo de frecuencias relativas (%).
7.- Distribución de frecuencias acumuladas: Se repiten los pasos 5 y 6 sobre la base
de valores acumulados.
Frecuencia de clase Frecuencias acumula
Clase Marca de clase
Recuento Valor absoluto % Valor
absoluto %
0,95 / 2,05 1,5 III 3 3,75 3 3,75%
2,05 / 3,15 2,6 IIIII I 6 7,50 9 11,25%
3,15 / 4,25 3,7 IIIII IIIII IIIII 15 18,75 24 30,00%
4,25 / 5,35 4,8 IIIII IIIII IIIII III 18 22,50 42 52,50%
5,35 / 6,45 5,9 IIIII IIIII IIIII IIII 19 23,75 61 76,25%
6,45 / 7,55 7,0 IIIII IIIII I 11 13,75 72 90,00%
7,55 / 8,65 8,1 IIIII I 6 7,50 78 97,50%
8,65 / 9,75 9,2 II 2 2,50 80 100,00%
Vanesa Briceño Rodríguez - 50
-
TABLA 5: DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
2.- Representación grafica de datos:
HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
3.- Diagrama de Pareto (Análisis ABC):
El diagrama de Pareto o Análisis ABC, es una manera de organizar la información
que nos permite distinguir de una manera inmediata que es lo importante en una
lista de datos. Responde a la regla del 80/20 (el 80% de los problema son
consecuencia del 20% de las causas).
Se realiza de la siguiente forma:
1.-Se identifican los datos a analizar. Por ejemplo: defectos que se producen en una
máquina.
0
2
6
10
12
14
16
18
20
1 2 3 4 5 6 7 8
Marca de clase
8
4
DIAGRAMA DE PUNTOS
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
0 2 4 6 8 10 12
Observaciones
Exc
eso
sobr
epe
so n
eto
TARTA3
6
15
18
19
11
6 2
POLÍGONO DE FRECUENCIAS
4
8
10
12
14
16
18
20
1 2 3 4 5 6 7 8
Marca de clase
HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
2
6
10
12
14
16
18
20
1 2 3 4 5 6 7 8
Marca de clase
8
4
0
6
0
2
DIAGRAMA DE PUNTOS
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
0 2 4 6 8 10 12
Observaciones
Exc
eso
sobr
epe
so n
eto
TARTA3
6
15
18
19
11
6 2
POLÍGONO DE FRECUENCIAS
4
8
10
12
14
16
18
20
1 2 3 4 5 6 7 8
Marca de clase
6
0
2
FIG. 12
Vanesa Briceño Rodríguez - 51
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
2.-Se seleccionan las categorías de agrupación, por ejemplo: tipos de defectos,
turnos, secciones de fábrica, etc., y para cada categoría se despliegan las distintas
opciones, por ejemplo, error en la conducción de máquina, fallo en el
mantenimiento, etc.
3.-Se agrupan los datos por cada una de las categorías/opciones. Cada dato se
relaciona con todas las categorías consideradas.
En este caso:
Causas genéricas de fallo Nº fallos %
Error en la conducción de máquina 6 33,3%Falta de entretenimiento 1 5,6%Mal mantenimiento 1 5,6%Fallo de las seguridades del sistema 2 11,1%Material/ repuesto defectuoso 0 0,0%Agotamiento vida útil. Envejecimiento 1 5,6%Vandalismo 6 33,3%Otras 1 5,6%
Total 18 100,0%
Secciones/ Areas Nº fallos %
Zona A 1 5,9%Zona B 0 0,0%Zona C 3 17,6%Zona D 2 11,8%Zona E 12 70,6%
Total 17 100,0%
TABLA 6: DIAGRAMA DE PARETO
Vanesa Briceño Rodríguez - 52
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
4.-Dentro de cada categoría, se ordenan las distintas opciones de mayor a menor,
calculándose los % respecto al total.
En este caso:
Causas genéricas de fallo Nº fallos % Nº Acumul. % AcumulError en la conducción de máquina 6 33,3% 6 33,3%Vandalismo 6 33,3% 12 66,7%Fallo de las seguridades del sistema 2 11,1% 14 77,8%Falta de entretenimiento 1 5,6% 15 83,3%Agotamiento vida útil. Envejecimiento 1 5,6% 16 88,9%Mal mantenimiento 1 5,6% 17 94,4%Otras 1 5,6% 18 100,0%Material/ repuesto defectuoso 0 0,0% 18 100,0%
Total 18 100,0%
Secciones/ Areas Nº fallos % Nº Acumul. % AcumulZona E 12 66,7% 12 66,7%Zona C 3 16,7% 15 83,3%Zona D 2 11,1% 17 94,4%Zona A 1 5,6% 18 100,0%Zona B 0 0,0% 18 100,0%
Total 18 100,0%
TABLA 7: DIAGRAMA DE PARETO
5.-Se procede a la representación gráfica mediante un diagrama poligonal.
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
Zona E Zona C Zona D Zona A Zona B0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
Zona E Zona C Zona D Zona A Zona B0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
Error en la conducciónde máquina
Vandalismo Fallo de lasseguridades del
sistema
Falta deentretenimiento
Agotamiento vida útil.Envejecimiento
Mal mantenimientoOtras Material/ repuestdefectuoso
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
Error en la conducciónde máquina
Vandalismo Fallo de lasseguridades del
sistema
Falta deentretenimiento
Agotamiento vida útil.Envejecimiento
Mal mantenimientoOtras Material/ repuestdefectuoso
FIG. 13
Vanesa Briceño Rodríguez - 53
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
6.-Con ello ya se tiene la muestra preparada para ser analizada. Nos centraremos
exclusivamente en aquellas opciones (tipos de defectos, turnos, áreas de fábrica)
que suponen el 70 o el 80% de los valores.
Esta herramienta se utiliza para identificar los principales factores que influyen en el
tema analizado, y como ayuda para establecer prioridades y seleccionar acciones
correctivas.
4.4.3.- ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL PROCESO
Una vez que se ha definido el tablero, donde se desarrolla el juego, se deben
analizar las posibles causas de los fallos y/o deficiencias para poder aplicar las
técnicas de mejora que lleven a la obtención de los resultados esperados.
Partiendo de la información recopilada en el punto 5.2 procederemos a identificar
posibles áreas de mejora considerando:
• Si la tendencia de los indicadores es positiva:
En caso de que los indicadores definidos no muestren los resultados esperados,
entonces, se concluye que existe algún tipo de ineficiencia en el proceso.
Analizando dichos indicadores se puede determinar el origen de los problemas y
aplicar las soluciones de mejora oportunas.
• Si se cumplen los objetivos:
El hecho de que no se cumplan los objetivos implica que el proceso no esta
funcionando de la manera esperada y, por tanto, que se deben aplicar las
técnicas de mejora necesarias para reconducirlo.
• Si los indicadores cubren los aspectos más relevantes del proceso:
Hay que poder afirmar que los indicadores definidos cubren todos los aspectos
de estudio de los procesos clave, es decir, se maneja toda la información
relevante sobre el estado de los procesos. Este punto es muy importante, ya
que, supone la base para poder determinar el rumbo que siguen los resultados.
Vanesa Briceño Rodríguez - 54
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
De un modo complementario se considerarán informaciones cualitativas como:
• Susceptibilidad al cambio:
A la hora de realizar cambios en una empresa, resulta una tarea difícil, ya que,
puede ocurrir que las circunstancias no permitan el cambio o que, aun
permitiéndolo, el coste de dicha acción no lo aconseje. Por tanto, se debe
evaluar: ¿es posible el cambio?, Luego, ¿es viable?.
• Desempeño:
Llegado este punto, se analizan los problemas existentes y la manera de
solucionarlos, es decir, hay que dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿qué
problemas existen? ; ¿cuál es el alcance? ; ¿qué se puede hacer según las
limitaciones de la empresa?.
• Impacto en la empresa:
Puede ocurrir que los problemas existentes no representen una amenaza para la
empresa, luego, debe plantearse la necesidad de invertir tiempo y dinero en la
solución de los mismos. Es decir, ¿dichos problemas son importantes para la
empresa?.
• Impacto en el cliente:
Como ya se ha indicado a lo largo de este curso, el fin último de toda empresa
deben ser sus clientes. Por tanto, es importante determinar si dichos problemas
influyen en los clientes y si el cambio le aporta algún valor añadido.
Por último, se consideran aspectos relacionados con la organización y sus sistemas,
es decir, la importancia del proceso para la organización. En consecuencia, se
distinguen dos tipos:
• Procesos clave: Se caracterizan por ser esenciales para dar cumplimiento a los
requisitos del cliente y, por tanto, influyen en el logro de los objetivos generales.
Además, involucran muchos recursos de la organización. Las oportunidades de
mejora en este sentido se centran en:
• Disminución de tiempos y plazo de ejecución.
• Disminución de errores.
Vanesa Briceño Rodríguez - 55
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
• Simplificación de los subprocesos afectados.
• Aumento del valor añadido para el cliente.
• Disminución de recursos precisados.
• Procesos crí icos: Son aquellos procesos donde existe mayor probabilidad de
que se presenten incumplimientos normativos o de requisitos del cliente. Su
correcto desempeño es frágil y sus fallos afectan a otros procesos, por tanto,
suponen un alto riesgo para la organización. Las oportunidades de mejora se
centran en:
t
• Disminución de la probabilidad de fallo.
• Disminución de los efectos ante un fallo.
Vanesa Briceño Rodríguez - 56
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
MEJORA DE LOS PROCESOS
Vanesa Briceño Rodríguez - 57
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
5.- MEJORA DE LOS PROCESOS
Las actividades de mejora buscan aumentar la eficiencia, efectividad y flexibilidad
de los procesos a través de metodológicas bien organizadas. Además, su aplicación
debe ser continua y simultánea durante largos periodos de tiempo.
Existen varios métodos para mejorar los procesos, según diferentes puntos de vista.
Cada uno de ellos se caracteriza por una serie de ventajas e inconvenientes, sin
embargo, tienen en común el objetivo de ayudar a conseguir los resultados
siguientes:
1. Maximizar el uso de los activos de la organización, entendiendo por recursos el
capital, la maquinaria, la tecnología y el personal.
Para ello, se necesita:
• Ajustar las aptitudes de las personas a las tareas que deben desempeñar.
• Aumentar la flexibilidad ante los cambios del entorno.
• Adaptar el sistema de información al proceso.
Tal que, se consigue:
• Mejorar la respuesta al cliente.
• Reducir los costes.
• Aportar una ventaja competitiva a la organización.
2. Minimizar o eliminar variabilidades innecesarias, es decir:
• Sobreproducción en inventario, cargas financieras, gastos generales y
papeleo.
• Tiempos de espera en colas, retrasos y decisiones.
• Movimientos de manipulación o comunicación.
• Procesamiento de los desechos.
• Defectos en los productos.
Vanesa Briceño Rodríguez - 58
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
En nuestro caso se recomienda la utilización de las siguientes actividades para la
mejora de procesos:
• Identificar los procesos clave del área o función que se pretende mejorar.
• Seleccionar los procesos.
• Analizar y evaluar cada proceso para conocerlo.
• Mejorar el proceso evaluado.
• Actuar.
5.1.- MEJORAR EL PROCESO EVALUADO
PASO 1: APLICACIÓN DE TÉCNICAS ESPECÍFICAS
A continuación se muestran algunas herramientas de mejora. Sin embargo, no son
las únicas, es decir, se debe usar cualquiera que se adapte a las necesidades de la
organización.
Por tanto, en la primera parte se explicarán técnicas dirigidas a explotar el potencial
de los miembros que conforman dicha organización, es decir, a través de técnicas
en grupo se pueden identificar mejoras que solucionen los problemas existentes, ya
que, como se ha comentado anteriormente, son las personas que trabajan en
contacto directo con los problemas los que pueden aportar las mejores ideas.
En la segunda parte, se explicarán algunos ejemplos de técnicas que se pueden
llevar a cabo para la mejora de procesos. Sin embargo, existen otras posibilidades.
Vanesa Briceño Rodríguez - 59
-
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
PRIMERA PARTE: Valoración de los grupos de interés.
Consiste en determinar que valoran los grupos de interés respecto a lo examinado
en el punto 5.2-5.3. De este modo, se podrán distinguir soluciones a los problemas
detectados.
Una forma útil de obtener información consiste en realizar encuestas a los grupos
de interés. Sobre este asunto se podría preparar otro curso de formación, sin
embargo, en nuestro caso la mejor información que podemos obtener se encuentra
en la propia empresa. Por ejemplo, el departamento de ventas trabaja en contacto
directo con los clientes y, por tanto, es el que mejor conoce los requerimientos que
se exigen. Luego, a través de un proceso bien diseñado se puede transmitir dicha
información a todos los implicados y determinar las acciones oportunas. A
continuación se muestran algunas técnicas que pueden ser útiles en este sentido.
1.- Brainstorming (tormenta de ideas):
¿PARA QUE SE UTILIZA?
Cuando se producen alguna de las causas de fallo descritas en el punto 5.3, la
aplicación de esta herramienta puede resultar útil, pues, se trata de potenciar la
creatividad de un grupo y de involucrar al personal (para ello hay que tenerlo
formado) en la solución de los problemas. Es decir, se utiliza habitualmente como
técnica de recogida de ideas cuando se analizan problemas o causas (diagrama de
IshiKawa) o cuando se trata de identificar oportunidades o temas de mejora, en
este sentido, el énfasis recae en la cantidad y no en la calidad de las ideas. El
método de aplicación del Brainstorming se desarrolla en tres fases: generación,
aclaración y evaluación según una lista considerable de ideas, problema, temas, etc.
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
GENERACIÓN:
1.- El líder del equipo de trabajo define con claridad el tema objeto de la sesión
de Brainstorming con términos precisos y específicos, y lo pone a la vista de
todos en una pizarra o “slip-chart”.
2.- Reglas del Brainstorming:
• Cada persona habla por turno, de forma secuencial, en círculo.
• Se expone una idea cada vez.
• No se debe criticar ni discutir ninguna idea durante la fase de
generación.
• Se puede renunciar al turno.
• Se puede idear a partir de las ideas de los demás.
3.- Se inicia la fase de generación y se termina cuando se agoten las ideas.
Todas las ideas se van apuntando en la pizarra a la vista de todos.
ACLARACIÓN:
• El equipo repasa la lista para comprobar que todos comprenden las ideas
recogidas y para eliminar ideas repetidas.
• No es el momento de discutir las ideas.
EVALUACIÓN:
• Durante esta fase el equipo discute la lista para eliminar incongruencias o
temas fuera de contexto. Quedan finalmente las ideas sobre las que se va a
trabajar.
• Otras técnicas similares al Brainstorming son el Diagrama de Afinidad
(Método KJ), que agrupa las ideas o datos en función de su afinidad y las
Técnicas de Grupo Nominal, que incluye una reflexión previa sobre papel.
Vanesa Briceño Rodríguez - 61
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
2.- Diagrama de afinidad:
¿PARA QUE SE UTILIZA?
Es la herramienta básica para la mejora de los procesos, muy útil para lograr que un
grupo de personas trate un tema determinado, de forma creativa. Su aplicación es
de gran utilidad en situaciones en las que:
• Los hechos no están claros.
• No se permite un análisis de las causas sencillo.
• No se conozca de forma clara los pasos a dar para salir de la situación.
ETAPAS:
1.- Selección del tema (concreción de pregunta).
2.- Tormenta de ideas.
3.- Agrupar por afinidad.
4.- Revisar y añadir comentarios, si procede.
5.- Poner nombre a los grupos (preferiblemente: frase con verbo).
6.- Dibujar el diagrama.
7.- Seleccionar grupos (votación).
3.- Diagrama de causa/efecto (Ishikawa):
¿PARA QUE SE UTILIZA?
Se trata de una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto
posibles causas de problemas en estudio. Para ello, ilustra gráficamente las
relaciones que existen entre un resultado dado (efecto) y los factores (causas) que
confluyen en ese resultado.
Vanesa Briceño Rodríguez - 62
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
ETAPAS:
1.-Definir el resultado o efecto a analizar, en términos operativos, lo
suficientemente concretos para que no exista duda sobre qué se pretende y de
manera que el efecto estudiado sea comprendido satisfactoriamente por todos
los miembros del equipo.
2.-Situar el efecto a analizar en el lado derecho de lo que será el diagrama,
enmarcado en un recuadro e incluyendo también una breve descripción del
efecto.
3.-Trazar una línea hacia la izquierda partiendo del recuadro
4.-Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto. Estas serán las
ramas principales del diagrama y constituirán las categorías bajo las cuales se
especificarán otras posibles causas.
Para cada problema o efecto, se definirán las categorías que se consideren más
relevantes, (no menos de dos ni más de seis), si bien las más utilizadas
habitualmente para entornos industriales son las de: Maquinaria, Materiales,
Métodos y Personal
5.-Situar cada una de éstas categorías principales de causas en sendos recuadros
conectados con la línea central, sobre líneas inclinadas que arrancan en ella.
6.-Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que puedan ser
causa del efecto. Estos factores conformarán las ramas de segundo nivel. Luego
volver a repetir esta operación estableciendo nuevos niveles sucesivos.
Para este despliegue y sus distintos niveles se pueden utilizar otros métodos
tales como el Brainstorming o el Diagrama de afinidad.
7.-Una vez finalizado todo el proceso y representado el diagrama, se procede a
repasarlo para comprobar que se han incluido en él todos los factores/causas
posibles.
8.-Análisis del diagrama. El análisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un
diagrama causa/efecto identifica únicamente causas potenciales. Será preciso
llevar a cabo una recogida de datos posterior y su consiguiente análisis, para
llegar a conclusiones sólidas sobre las causas del efecto. En esta fase, el
diagrama de Pareto puede ser una herramienta de gran utilidad.
Vanesa Briceño Rodríguez - 63
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
4.- Votación múltiple:
¿PARA QUE SE UTILIZA?
Se trata de un sistema de votaciones sucesivas estructuradas, que se utilizan para
reducir una larga lista de temas (causas, problemas, oportunidades, etc.) a otra más
manejable (no más de tres o cinco).
ETAPAS:
1.-Se procede a una primera ronda de votación, a mano alzada o secreta. A cada
persona se le asigna un número de votos igual a la mitad del número total de
elementos en la lista, para que vaya aplicándolos a los temas que considere más
importantes.
2.-Finalizada esta primera ronda de votaciones se procede a efectuar el recuento de
votos y se eliminan los temas menos votados. El límite para la eliminación de un
tema se fija en un número de votos obtenidos inferior a la mitad de los
participantes en la votación. Se repiten nuevas rondas de votaciones con los
mismos criterios, hasta que el número de temas se haya reducido a 3 ó 5.
4.-A partir de aquí se procede a analizar y trabajar sobre los elementos de la lista.
La votación múltiple es una técnica que se utiliza para selección de temas como
fase siguiente a un Brainstorming, en aquellos casos en los que no se puedan
aplicar criterios de importancia cuantitativos para los que procedería un diagrama
de Pareto.
Vanesa Briceño Rodríguez - 64
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
5.- Análisis coste-beneficio:
¿PARA QUE SE UTILIZA?
Permite evaluar el impacto económico de los problemas y de las acciones
correctivas para la solución de los mismos. Organiza la toma de decisiones en base
a criterios puramente económicos de coste-beneficio.
ETAPAS:
1.-Se evalúa el coste asociado a la existencia del problema (productos fabricados
defectuosos, rechazos de producto de clientes, impacto de las averías de
máquina, etc.). No existen pautas para esta evaluación, depende del problema
que se trate.
Este coste asociado al problema es el que vamos a absorber con la realización de
las mejoras y acciones que se implantarán, adoptando por tanto un significado
de ahorro. Se refiere siempre a un período anual (ahorro/año).
2.-Se evalúa el coste de la inversión y/o gastos a realizar para la solución del
problema.
3.-Se compara el Coste de la inversión asociada (C) con el Ahorro anual que se
obtendrá de la eliminación del problema (A), calculándose el período de retorno
de la inversión/gasto, es decir el tiempo que ha de transcurrir para recuperar la
inversión que se va a realizar.
4.-Se valora este plazo de retorno de la inversión y se decide si se acomete o no en
base al mismo. En el momento actual, inversiones que requieran un período de
retorno superior a 1,5 o 2 años no suelen acometerse.
Vanesa Briceño Rodríguez - 65
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
6.- Diagrama matriz o de interrelaciones:
¿PARA QUE SE UTILIZA?
Es una representación gráfica en forma de matriz de doble entrada que permite
establecer relaciones entre elementos y características aplicables a los mismos con
el fin de ordenarlos para hacer una elección.
ETAPAS:
1.-En uno de los ejes se colocan los distintos elementos que se pretende comparar
en aras a tomar una decisión. En el otro eje, las características a valorar para
efectuar la comparación, afectadas de un factor de ponderación en caso de que
se quiera dar más peso a unas características que a otras.
2.-Se puntúan, para cada una de las características, cada una de las soluciones, de
mejor (1) a peor (n) y se aplican en su caso los factores de ponderación que
afectan a cada característica.
3.-Se totalizan los puntos asignados a cada solución eligiéndose la que arroje más
puntuación (o menos, según el criterio aplicado).
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
SEGUNDA PARTE:
1.- Eliminar o minimizar las tareas que no incorporen valor añadido:
Según transcurren los años, las organizaciones van creciendo en complejidad,
debido, fundamentalmente, a la sedimentación que provocan procesos antiguos,
que actualmente se consideran obsoletos. Por tanto, es necesario determinar la
necesidad de un proceso antes de iniciar cualquier acción de rediseño.
En este sentido, pueden darse tres situaciones: el proceso es necesario y no precisa
de ninguna modificación, por el contrario, es necesario pero adolece de un proceso
de adaptación o, finalmente, resulta innecesario y, por tanto, hay que eliminarlo.
EJEMPLO Nº 7: ELIMINAR O MINIMIZAR TAREAS.
SUPUESTOS:
• COMENSAL A: Busca una comida sana y equilibrada pero no es un cliente que
tenga en cuenta la decoración o presentación de los platos.
• COMENSAL B: Busca comida de calidad y un ambiente acorde a la etiqueta.
ENUNCIADO: Según las exigencias de cada uno de los invitados, ¿cuál es la etapa
que podría eliminarse o minimizarse, teniendo en cuenta el valor añadido que
aporta?.
RESULTADO:
La etapa a estudiar es el Arreglo especial de la mesa. Es decir, según las
expectativas de cada tipo de cliente dicha etapa se puede eliminar, minimizar o
resultar clave.
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
• Para el cliente A esta etapa no incorpora ningún valor añadido, por tanto, se
puede eliminar o minimizar.
• Para el cliente B esta etapa incorpora valor añadido al servicio pues cumple con
sus expectativas, luego, es clave en el proceso.
EN RESUMEN:
• Hay que preguntar al usuario del producto o servicio sobre lo que necesita,
desea y espera.
• Examinando cada etapa se determina el valor añadido, que ocurriría si fuese
eliminada, como influiría en el proceso, etc. Si finalmente se comprueba que no
aporta valor y que su eliminación no influye en otras, entonces se debe eliminar.
• Por último, hay que tener en cuenta los indicadores a la hora de eliminar o
minimizar etapas. Por ejemplo, si una etapa consume mucho tiempo, debe
buscarse una solución que podría pasar por su modificación si resulta un
proceso clave o por su eliminación en caso contrario.
2.- Formación del personal:
La formación dentro de la empresa no sólo constituye un método de motivación sino
también una fuente importante de ventajas competitivas. Es decir, en definitiva, los
trabajadores son los encargados de llevar a cabo las tareas, por tanto, a través de
una formación adecuada, según las necesidades del puesto, se consigue encauzar
su labor hacia la obtención de resultados. Dicha obtención se alcanzará de una
manera mucho más eficiente, eficaz y rápida, ya que, se esta proporcionando al
trabajador los medios para que pueda realizar su trabajo de la manera más óptima.
En conclusión, con esta herramienta se consigue no sólo minimizar tiempos, sino
también costes e ineficiencias.
Vanesa Briceño Rodríguez - 68
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
3.- Trabajo en paralelo:
Una fuente para reducir tanto, el coste económico como el tiempo empleado en las
actividades, consiste en colocar las tareas no dependientes en paralelo. De este
modo, se optimizarán los recursos necesarios en una determinada actividad,
siempre y cuando sea posible.
Metodología:
• Identificar actividades que podrían ser asumidas por otra persona o recurso.
• Realizar un nuevo diagrama para observar, claramente, como quedaría el
proceso.
• Evaluar todas las consecuencias que se desprenden de esta decisión, por
ejemplo, calidad resultante, coste, viabilidad, etc.
EJEMPLO Nº 8: TRABAJO EN PARALELO.
ENUNCIADO: Como podría mejorarse el proceso aplicando la técnica de trabajo en
paralelo, es decir, que ocurriría si en lugar de un recurso hubiese dos.
RESULTADO:
En este sentido, una muestra de trabajo en paralelo sería, en primer lugar, asignar
un camarero para un cierto número de mesas, de tal modo, que su misión fuera
únicamente atender a los comensales proporcionando, por un lado, aquello que
pudieran necesitar de los puntos de distribución y, por otro lado, transmitiendo las
peticiones a la cocina (=recurso A). En segundo lugar, como trabajo en paralelo, se
asignarían otros camareros para transportar los pedidos de la cocina a las mesas y
viceversa (=recurso B).
Vanesa Briceño Rodríguez - 69
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
Con este sistema, se consigue optimizar tiempos, ya que, el recurso A que atiende
al cliente delega una tarea en otro recurso B, por tanto, el servicio se agiliza
reduciendo el tiempo total de ciclo.
EN RESUMEN:
• Puede resultar una herramienta útil para reducir los tiempos de ciclo en caso de
que se produzcan cuellos de botella.
• También es una herramienta que puede ayudar a duplicar la capacidad del
proceso, ya que, supone tener dos recursos en lugar de uno.
• Por último, para poder llevar acabo con éxito la implantación de esta
herramienta es muy importante tener en cuenta los indicadores del proceso que
se quieren optimizar.
4.- Benchmarking:
El objetivo del proceso debe ser alcanzar el valor añadido que el cliente espera
recibir. Luego, las prioridades deben establecerse en función del valor que añadan a
la cadena.
Un instrumento efectivo para identificar posibles puntos de mejora es el
benchmarking. Consiste en evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de alcanzar mejoras. Luego, se trata de comparar los
diagramas, prestando atención para descubrir diferencias o ideas nuevas que
puedan mejorar el propio proceso.
Vanesa Briceño Rodríguez - 70
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
5.- Trabajar de manera ordenada y sensata:
La excesiva burocracia entorpece la actividad de cualquier organismo, empresa,
institución, etc. Por tanto, es importante que los procesos que diseñemos eviten
este tipo problemas, tal que, se logre optimizar el trabajo de las personas, así como,
los recursos de la empresa. Por tanto, se puede utilizar el diagrama de proceso para
formar a los intervinientes.
6.- Desglosar los procesos:
Es fundamental que los procesos sean simples, es decir, es mejor dividir un proceso
en otros subprocesos que convertirlo en algo complejo y difícil de medir. Por tanto,
la sencillez servirá de camino hacia la flexibilidad y el saber hacer.
Por tanto, si se identifica una fuente de problemas en el primario y no se encuentra
ninguna oportunidad de mejorarlo, se puede solucionar mediante la elaboración de
un diagrama de subprocesos, el cual, permite un análisis detallado de dicha
actividad.
EJEMPLO Nº 10: DESGLOSAR LOS PROCESOS.
ENUNCIADO: Si el indicador de tiempo muestra que el proceso es muy lento, ¿Cómo
determinamos la causa del retraso?.
RESULTADO:
En nuestro caso, se identifican dos etapas donde el tiempo es un factor clave. En
primer lugar, a la hora de coger la cubertería y la vajilla. En segundo lugar, a la
hora de inspeccionar si toda la mesa esta bien dispuesta.
Por ejemplo, si dedicamos mucho tiempo en ir a la cocina para cambiar platos,
vasos y cubiertos sucios (diamante de decisión: ¿Están completos todos los
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
servicios?), el ciclo de tiempo total será grande y, por tanto, es en ese punto donde
debemos centrar los esfuerzos de mejora, es decir, en fregar bien.
EN RESUMEN: Se siguen los siguientes pasos:
• Buscar las etapas problemáticas. Para ello se deben observar los indicadores en
busca de indicios.
• Una vez que se han identificado, se divide la etapa en subprocesos para poder
determinar la raíz del problema.
• Aplicar cualquier oportunidad de mejora para solucionar el problema.
IMPORTANTE: CADA VEZ QUE SE APLICA UNA TÉCNICA SE VUELVE AL
PUNTO 4.4 PARA EVALUAR LAS CONSECUENCIAS DE LA APLICACIÓN, ES
DECIR, SE FORMA UN BUCLE QUE CONCLUYE UNA VEZ ALCANZADOS LOS
OBJETIVOS FIJADOS.
PASO 2: DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO
Una vez finalizado el bucle de mejora, se debe recoger información tanto descriptiva
como estadística sobre cada una de las etapas contenidas en el diagrama, y para la
totalidad del proceso. Se debe identificar, recoger y registrar información sobre los
métodos de control, los mecanismos de apoyo y los resultados, tal que, se obtengan
indicadores de efectividad y eficiencia en la producción del output requerido.
La información oportuna se recoge a lo largo de todo el proceso, tal que, de este
paso se obtiene un análisis, de los datos recogidos, en un documento formal.
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
5.2.- ACTUAR
PASO 1: VERIFICAR EL TRABAJO REALIZADO
Antes de realizar la implementación, es vital para garantizar que el resultado se
consigue a la primera, determinar una serie de condiciones favorables al cambio e
identificar todas las posibles acciones que se podrían emprenderse en caso de que
surjan problemas. Es decir, se construye un plan de acción.
En dicho plan se debe recoger toda la información necesaria que indique: qué,
quién, cómo, cuándo, por qué, dónde y a qué coste. Como puede observarse, este
plan va más allá de los aspectos técnicos, es decir, también tiene en cuenta a las
personas.
En conclusión, este paso, va a permitir descubrir los problemas, tan pronto como
aparezcan, y anticipar una posible solución. Un consejo muy útil para llevar a cabo
este procedimiento consiste en imaginar un recorrido a través del funcionamiento
del nuevo proceso.
• En primer lugar hay que pensar en que puntos es probable que falle el proceso
y marcarlos. Imaginar posibles fallos en un ejercicio que nosotros mismos
hemos diseñado es una tarea difícil de evaluar, por tanto, puede ser interesante
preguntar a otra persona, ajena al diseño, su opinión.
• En segundo lugar, una vez que se han identificados posibles puntos negros hay
que buscar las causas de dichos problemas. Generalmente, suelen surgir debido
a las barreras que generan las oleadas de cambio.
• Por último, se deben poner los medios adecuados para solucionar los
problemas antes de que estos ocurran y, así, evitar que lo que comenzó siendo
un grano de arena se convierta en una montaña.
Vanesa Briceño Rodríguez - 73
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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO
PASO 2: IMPLEMENTAC ÓNI
I
El último punto, consiste en implementar aquello que se ha diseñado. Sin embargo,
como es lógico, surgirán problemas tanto previsibles como imprevisibles.
Por tanto, para evitar dichos problemas en el seguimiento de los resultados del
rediseño, es importante preparar una tabla de implementación a partir del plan de
acción y, por otro lado, un diario de operaciones de la implementación. Además,
este último, es un registro de las soluciones concretas que se aplicaron a los
problemas.
PASO 3: VERIFICAC ÓN DEL DIAGRAMA DE PROCESO Y DE LA DOCUMENTACIÓN
Este paso se realiza por dos motivos. En primer lugar, mediante la observación del
desarrollo de las actividades se pueden determinar diferencias entre el diagrama
que se diseño y la documentación que se obtuvo. De este modo, se asegura la
correlación, tal que, los procesos queden bien definidos y las personas implicadas
tengan una visión común sobre los mismos.
En segundo lugar, cuando las personas describen el trabajo que realizan, pueden
surgir diferencias con la documentación recogida. Además, esto se acentúa si en la
actividad concreta intervienen varias personas, es decir, cada una realizará el
trabajo de distinta forma. Por tanto, esta información puede ser útil para detectar
posibles problemas, ventajas, etc.
Vanesa Briceño Rodríguez - 74
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
Ej. 1: ESTABLECIMIENTO DE COMIDA RÁPIDA (HAMBURGUESERIA)
1.- INTRODUCCIÓN
Los establecimientos de comida rápida tipo Burger King o McDonald’s han
experimentado un cambio sustancial en cuanto a la reingeniería de sus procesos
productivos a lo largo de su historia.
McDonald’s fue el primer local en la historia del servicio rápido de comidas,
inaugurado por los hermanos McDonald en 1948, en San Bernardino, California,
(E.E.U.U). Ellos le dieron una nueva dirección al negocio, ofreciendo comida
preparada y servida a alta velocidad por 0.15 $.
Para ello, establecieron, por un lado, la exitosa filosofía operativa del Sistema
McDonald's: Calidad, Servicio, L mpieza y Valor. Por otro lado, se ofrecía un
menú estándar, sencillo y barato: hamburguesas, patatas fritas y batidos de leche.
Además, modernizaron el sistema de la época: reemplazaron el lavavajillas por
servilletas y bolsas de papel. Por último, incrementaron las operaciones de sus
locales de ventas agregando el servicio exterior en los establecimientos y el servicio
de mesas y barras.
i
El éxito estaba garantizado, es decir, estas medidas estimularon las ventas de tal
manera que el negocio creció de manera exponencial, a través de la formula
franquiciaria.
Vanesa Briceño Rodríguez - 1 -
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
2.- EJERCICIO DEL CURSO
En esta parte del curso, vamos a realizar un caso práctico, que sirva como ejercicio
para aplicar aquellos conceptos que se han explicado sobre la gestión de procesos,
y que se va a dividir en tres etapas:
• En primer lugar, partiendo del funcionamiento de los establecimientos de
comida rápida tipo McDonald’s, estudiaremos los datos de partida para que,
aplicando lo aprendido, queden definidos los objetivos, procesos e indicadores
necesarios para la evaluación del funcionamiento.
• En segundo lugar, se obtendrán unos resultados sobre el funcionamiento del
proceso que deben estudiarse con objeto de detectar los puntos a mejorar.
• Por último, se aplicarán las técnicas de mejora explicadas durante el curso hasta
que, finalmente, se obtengan los resultados esperados.
2.1.- DESCRIPCIÓN DEL FUNCIONAMIENTO
Como punto de partida para analizar el funcionamiento del negocio se van a
describir las siguientes áreas de estudio.
Vanesa Briceño Rodríguez - 2 -
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
¿CUÁLES SON LOS OUTPUTS DEL PROCESO?
Los productos que se comercializan en cualquier establecimiento de comida rápida
de esta cadena son:
• Hamburguesa de la casa: original, doble y de pollo.
• Hamburguesa clásica: normal, doble, de queso y doble de queso.
• Hamburguesa de pollo y de pescado.
• Ensaladas: cinco tipos de ensaladas.
• Postres: tres tipos de tartas, batidos y helados.
• Patatas fritas (dos tipos: normales o de luxe), entrantes (aros de cebolla,
chicken fingers, etc.) y bebidas (dos tipos: de máquina o preparadas).
Estos son los outputs del proceso, es decir, las características de los productos
finales. Sin embargo, estos outputs no son lo único que el cliente busca para
satisfacer su necesidad. Por tanto, debemos hacer una clasificación que recoja todo
aquello que se debe tener en cuenta para diseñar los procesos.
¿QUÉ BUSCAN LOS CLIENTES?
Los objetivos que se deben alcanzar para satisfacer las expectativas de un cliente
son:
• Rapidez de respuesta, es decir, el proceso debe ser lo suficientemente ágil
como para no provocar colas en las cajas, por tanto, se debe buscar el menor
tiempo posible desde que un cliente realiza su pedido hasta que se lo sirven,
entorno a los 5-8 min.
A partir de aquí, se realizará una estimación de la afluencia de público y de la
capacidad de cada caja, tal que, se obtenga el número necesario para procesar
todos los pedidos. Se admite un tiempo de espera no superior a 5 min.
Vanesa Briceño Rodríguez - 3 -
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
¿QUÉ BUSCA LA EMPRESA?
• Menor coste posible. En este sentido, la empresa debe disponer todos los
medios oportunos para alcanzar el objetivo anterior, sin embargo, también tiene
que tener en cuenta todas las posibilidades hasta encontrar aquella que le
permita optimizar los resultados económicos.
¿CUÁLES SON LOS INPUTS DEL PROCESO?
Todos los ingredientes que se utilizan en la elaboración de los productos llegan al
establecimiento elaborados, por tanto, en este sentido sólo se necesita que estén
ordenados de manera accesible para los empleados.
Por otro lado, las entradas que ponen en marcha todo el mecanismo de
funcionamiento son los “pedidos del cliente”. Se entiende por pedido a una unidad,
tal que, un solo pedido puede dividirse en varias unidades que serán procesadas de
modo individual.
DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS Y RECURSOS NECESARIOS
Según las características anteriores, se puede clasificar el trabajo que se necesita
para servir a un cliente en:
SISTEMA:
Servicio de manipulación y entrega de pedido al cliente.
PROCESOS:
• El primer proceso lo realiza el cajero, es decir, las ensaladas, los postres, las
patatas fritas, los entrantes y las bebidas vienen elaborados (en envases) o
semielaborados (solo es necesario colocarlos en un recipiente). Por ejemplo, la
bebida, tipo Coca-Cola, Fanta, etc., se almacena en una máquina, lo cual,
requiere que el cajero coloque un vaso y pulse el botón de llenado, o bien, puede
ser bebida embotellada como el agua. Por tanto, estos procesos serán realizados
Vanesa Briceño Rodríguez - 4 -
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
por el cajero, según el pedido de cada cliente, en paralelo con el segundo
macroproceso. Finalmente, según requerimiento, colocará el pedido en bolsas
para llevar o en una bandeja, si la consumición se va a realizar en el local.
• El segundo proceso consiste en “montar” las hamburguesas, es decir, todos los
ingredientes están elaborados y se manipulan en el momento en que un cliente
hace su pedido, de tal modo, que se consigue una respuesta rápida.
SUBPROCESOS:
Estudiando los distintos tipos de hamburguesa se concluye que la mejor forma
de montarlas consiste en crear tres subprocesos en función del tipo de
ingrediente base, es decir, carne, pescado o pollo.
ACTIVIDADES:
Según los ingredientes que contenga cada tipo de hamburguesa se distinguen
cinco actividades. Estas son:
1. Pan (separamos las dos partes y cogemos la de abajo)
2. Carne (se elige según el tipo de hamburguesa y se coloca en el pan)
3. Salsas (se ponen las correspondientes según tipo de hamburguesa)
4. Ingredientes (ídem)
5. Montada (colocamos la parte de arriba del pan y la envolvemos)
TAREAS:
Por tanto, teniendo en cuenta que el pilar de este negocio es la rapidez de
respuesta del servicio, se dividirá el proceso en tres etapas, con sus
correspondientes tres empleados, tal que, cada etapa contiene diferentes tareas:
1. Pan --- Carne (recurso: pan-carne)
2. Salsas --- Ingredientes (recurso: salsa-ingredientes)
3. Montada (recurso: trabajador)
Vanesa Briceño Rodríguez - 5 -
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
En resumen:
Original W. Double W. Chicken W. Hamburger Double H. Cheeseburger Double C. Tender C. Big Fish1 carne 2 carne pollo 1 carne 2 carne 1 carne 2 carne pollo r pescado rtomate tomate tomate * * * * tomate *lechuga lechuga lechuga * * * * lechuga lechugamayonesa mayonesa mayonesa * * * * mayonesa *ketchup ketchup * ketchup ketchup ketchup ketchup * *cebolla cebolla * * * * * * *pepinillo pepinillo * pepinillo pepinillo pepinillo pepinillo * ** * * mostaza mostaza mostaza mostaza * ** * * * * 1 queso 2 queso * ** * * * * * * * tartarapan A pan A pan A pan A pan A pan A pan A pan B pan C
HAMBURGUESA DE PESCADO INGREDIENTESHAMBURGUESA DE POLLO PAN vs TIPO H.HAMBURGUESA DE CARNE TIPO DE SALSA
FIG. 1
Es decir, el sistema que se va a diseñar consta de dos procesos que deben
realizarse en paralelo para alcanzar los objetivos propuestos.
CONCLUSIÓN:
Una vez que hemos recopilado toda la información relevante y se ha alcanzado el
consenso sobre las características de nuestro proceso, debemos aplicar aquello que
se explicó en la documentación del curso, es decir:
Vanesa Briceño Rodríguez - 6 -
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
4.4.1.- IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Siguiendo el razonamiento del punto 5.1. de la documentación, se identifican tres
etapas:
1.- Enumerar los procesos principales:
• Proceso del cajero
• Proceso de la cocina: pan-carne; salsas-ingredientes; montada.
2.- Enumerar los objetivos empresariales:
• En primer lugar: rapidez del servicio, lo cual, se traduce en tiempos de
proceso óptimos.
• En segundo lugar: el primer objetivo se debe conseguir al mínimo coste.
3.- Evaluar la relevancia estratégica de cada proceso:
Ambos procesos se deben diseñar para conseguir minimizar el tiempo de respuesta.
Esto se debe a que la política que, en un principio, ha definido la empresa se basa
en que un nuevo pedido no comienza a ser procesado hasta que el anterior termina.
Por tanto, los tiempos entre cajero y cocina deben estar coordinados para alcanzar
la meta propuesta.
Vanesa Briceño Rodríguez - 7 -
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
4.4.2.- SELECCIÓN DE LOS PROCESOS
PASO 1: DEFIN CIÓN DEL PROCESO EMPRESARIAL (COCINA)I
Tipo de proceso: Proceso operativo.
Titulo del proceso: Manipulación del pedido en la cocina.
Finalidad: Montar las hamburguesas según el tipo de pedido del cliente.
Objetivos: Proporcionar una repuesta rápida a la hora de servir el pedido de
cada cliente.
Clientes El público que acude al establecimiento.
Proveedores: Aquellos que nos proporcionan las materias primas.
Otros grupos de
interés: No tenemos otros grupos de interés.
Contenido:
Según el diagrama de proceso, consta de tres líneas y, cada una de
ellas, de número de actividades que dependen del tipo de
hamburguesa.
Recursos: Disponemos de las instalaciones típicas de una cocina y de tres
empleados para cada una de las actividades descritas.
TABLA 1: DEFINICIÓN DEL PROCESO EMPRESARIAL
Vanesa Briceño Rodríguez - 8 -
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
PASO 2: DEFIN R EL DIAGRAMA DEL PROCESOI
1.- El esquema de funcionamiento que se ha diseñado se caracteriza por el hecho
de que cada pedido se procesa de modo individual, es decir, no comienza a
procesarse un pedido hasta que no acaba el anterior.
2.- Un generador introduce los pedidos en el proceso, en forma de transacciones, y
asigna un valor de tipo de hamburguesa a uno de los atributos de cada transacción.
El generador es regular, es decir, introduce transacciones en el proceso de forma
uniforme cada 8 minutos.
3.- Un tipo de atributo personalizado define el valor para cada tipo de hamburguesa
y el generador utiliza una función personalizada para asignar cada valor de atributo
en función de una distribución predeterminada. Según el estudio de mercado
realizado se han asignado unos porcentajes de probabilidad de ocurrencia para cada
tipo de hamburguesa.
4.- Una actividad de decisión direcciona cada transacción a una de las tres
actividades (pollo, carne o pescado) en función del atributo de transacción.
5.- El salario de cada recurso es de 4€/h e, inicialmente, la empresa sólo cuenta con
un trabajador para cada área (pan-carne; salsa-ingredientes y montar).
6.- Se ha asignado una distribución uniforme para determinar el tiempo que cada
recurso tarda en realizar su actividad. En caso de que una transacción entre en el
proceso y el tiempo de simulación concluya la transacción se terminará, pero no se
pagan horas extra.
7.- Se define un elemento de informe personalizado de simulación que visualiza los
datos significativos. El tiempo de simulación corresponde a un día de trabajo según
el horario de 16 h continuas establecido.
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO:
Pedido del cliente pedido
pan a
tomatelechuga
pollo
montar
pan c
pescado
lechuga
tártara
pan b
pan a
whopper?
mayonesaketchup
tomatelechugacebollapepinillo
normal?
ketchupmostaza
pepinillo
carne
carne
queso
mayonesa
Sí
No
Sí
No
whopper?No
Sí
pollo
pescado
carne
FIG. 2
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
PASO 3: EVALUACIÓN DEL DISEÑO SEGÚN INDICADORES
:
Existen seis indicadores clave para evaluar la distancia a la que se encuentra
nuestro sistema respecto de los objetivos fijados. Estos son:
1.- Respecto a los recursos:
• Total tiempo de disponibilidad
Tiempo durante el cual el recurso ha estado dentro del horario pero desocupado.
Este indicador es importante porque de este modo se pueden identificar recursos
ociosos, los cuales, habría que plantearse suprimir, o recursos demasiado
ocupados, los cuales, pueden dan lugar a cuellos de botella.
• Promedio tiempo de trabajo por actividad:
Tiempo de realización efectiva de las transacciones en la actividad. Calculado a
partir de la duración de las tareas de la actividad (tiempo total/nº transacciones).
Este indicador es importante para poder determinar que actividades aportan los
retrasos en el tiempo de proceso y cuales no. Por tanto, según los resultados que
se obtengan, se podrán poner en marcha acciones de mejora allí donde sea
necesario.
• Total coste de uso de recursos:
Coste acumulado por cada uso del recurso. Se calcula multiplicando el número de
veces que el recurso se ha ocupado por el coste por uso.
Además de tener en cuenta el salario base que se va a pagar a cada trabajador,
debemos contar con la amortización de las instalaciones, lo cual, significa que
dicho coste aumentará en proporción al número de mano de obra disponible y al
volumen de producción.
Por tanto, y en relación con el anterior, es un indicador que contribuye a calcular
el coste del proceso.
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
2.- Respecto al diseño de los procesos:
• Número de transacciones:
:
Cantidad de transacciones que han recorrido las actividades y han finalizado
correctamente durante la simulación. Este indicador es importante para evaluar
la capacidad de nuestro negocio, es decir, para validar el diagrama de flujo que
se ha realizado.
A partir de aquí pueden ocurrir, que la capacidad no sea suficiente y, por tanto,
hay que pensar en aumentar la cantidad de operaciones del proceso, o que si lo
sea pero resulte imposible procesar toda la demanda, lo cual, implica que
debemos adaptar el proceso para no perder clientes.
• Total de transacciones que han tenido que esperar:
Cantidad de transacciones que han esperado un recurso. Con este indicador se
identifican los cuellos de botella.
Dado que uno de los objetivos propuestos es la rapidez en el servicio, este
indicador mostrará la distancia a la que se encuentra nuestro proceso para lograr
alcanzarlo.
• Promedio tiempo activo de las actividades
Tiempo de realización efectiva de las transacciones. Calculado a partir del tiempo
de duración de las tareas de las actividades (tiempo total/nº transacciones).
Quizás es el indicador más importante, ya que, representa el tiempo medio que
se tarda en dar servicio al cliente. Por tanto, a partir de este promedio podemos
concluir cuanto hay que mejorar.
Una vez definido el tablero de juego, se obtienen unos valores sobre el
funcionamiento del proceso. BASE DE DATOS: Funcionamiento del proceso.
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TIEMPOS TOTALES DEL PROCESO VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONES
Tiempo transcurrido (Horas) 16Tiempo total, o total simulado,transcurrido
Se simula un día de trabajo con horarioininterrumpido de 8:00 am a 0:00 pm. Estosupone un total de 16 horas.
Total Tiempo activo (Horas) 15,84
Tiempo de realización efectiva de lastransacciones al cabo del día. Calculado apartir del tiempo de duración de lastareas de las actividades ([nºtransacciones * promedio tiempoactivo]/60, para pasarlo a horas).
De las 16 horas de trabajo se pierden unos 15min.
Total Tiempo a la espera (Horas) 206,9Tiempo que las transacciones hanesperado. Incluye tiempo inactivo, debloqueo y de espera de recursos.
Es el sumatorio del tiempo de espera de lastransacciones no procesadas. Esto supone quecada transacción ha esperado una media de:207/117=1,7 horas.
Total Tiempo de ciclo (Horas) 222,74
Cantidad de tiempo, o tiempo totalsimulado, que las transacciones hantardado en realizar las actividades.Incluye el tiempo de trabajo y el deespera.
SUMA= 15,84+206,9
PROMEDIOS TIEMPOS DEL PROCESO VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONES
Promedio Tiempo activo (Minutos) 12,19
Tiempo de realización efectiva de lastransacciones. Calculado a partir deltiempo de duración de las tareas de lasactividades.
Representa el tiempo que tarda en servirse unpedido de media, el cual, es claramentemejorable ya que los pedidos entran cada 8min. Luego, es logico que se forme una cola deespera.
Promedio Tiempo a la espera (Minutos) 159,15
Tiempo que las transacciones hanesperado. Incluye tiempo inactivo, debloqueo y de espera de recursos(tiempototal/nº transacciones).
Total tiempo a la espera dividido entre elnúmero de transacciones efectivas, es decir,78. Pasando a minutos se obtiene dicho dato.
Promedio Tiempo de ciclo (Minutos) 171,34
Cantidad de tiempo, o tiempo totalsimulado, que las transacciones hantardado en realizar las actividades.Incluye el tiempo de trabajo y el deespera.(tiempo total/nº transacciones)
Es la suma del promedio de tiempo activo masel promedio de tiempo a la espera.
TRANSACCIONES VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONES
Número 78Cantidad de transacciones que hanrecorrido las actividades y han finalizadocorrectamente durante la simulación.
Total Número de transaccionesNúmero de transacciones de la actividaden todos los estados. Incluye lastransacciones activas y en espera.
pedido del cliente 120Como puede verse entran 120 pedidos perosólo 79 llegan al cajero.
LINEA 1whopper? 36pan b 18pollo 36pan a 18mayonesa 36tomate-lechuga 36
LINEA 2pan c 24pescado 23lechuga 23tártara 23
LINEA 3pan a 19whopper? 19carne 19mayonesa-ketchup 9tomate-lechuga-cebolla-pepinillo 9
LINEA 4carne 19
normal? 10queso 3ketchup-mostaza 10pepinillo 10montar 78pedido 79
Número de transacciones terminadasNúmero de transacciones completadas enla actividad durante la simulación.
pedido del cliente 79LINEA 1
whopper? 36pan b 18pollo 36pan a 18mayonesa 36tomate-lechuga 36
LINEA 2pan c 23pescado 23lechuga 23tártara 23
LINEA 3pan a 19whopper? 19carne 19mayonesa-ketchup 9tomate-lechuga-cebolla-pepinillo 9
LINEA 4carne 19normal? 10queso 3ketchup-mostaza 10pepinillo 10
montar 78Además, de los 79 sólo 78 finalizan dentro delhorario establecido.
pedido 79
ACTIVIDADES VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONES
Promedio Tiempo de trabajo (Minutos)Tiempo de realización efectiva de lastransacciones en la actividad. Calculado apartir de la duración de las tareas de laactividad.(tiempo total/nº transacciones)
pedido del cliente 7,52LÍNEA 1
pan b 0,36pan a 0,9pollo 0,57mayonesa 0,85tomate-lechuga 0,48
LÍNEA 2pan c 0,77pescado 0,7lechuga 0,65tártara 0,28carne 0,84
LÍNEA 3pan a 0,9carne 0,32mayonesa-ketchup 0,78tomate-lechuga-cebolla-pepinillo 0,45
LÍNEA 4
pan a 1,56Este tiempo esta fuera de rango luego hay quedeterminar las causas.
carne 0,32queso 0,19ketchup-mostaza 0,36pepinillo 0,77
montar 2Este tiempo esta fuera de rango luego hay quedeterminar las causas.
RECURSOS VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONESNúmero de recursos Cantidad de recursos definidos.cajero 1pan-carne 1salsa-ingredientes 1trabajador 1
Total Coste de uso
Coste acumulado por cada uso delrecurso. Se calcula multiplicando elnúmero de veces que el recurso se haocupado por el coste por uso.
4.730 €
cajero 790,00 €pan-carne 1.570,00 €salsa-ingredientes 1.590,00 €trabajador 780,00 €
Total tiempo de actividad (horas)El único recurso no ocioso es el cajero luegohay que buscar una solución para la cocina,esta sobredimensionada.
cajero 16pan-carne 1,95salsa-ingredientes 1,54trabajador 2,6
Promedio ponderado en el tiempo Usode recursos
Porcentaje de tiempo que se ha empleadoel recurso dentro del horario.
% del dato anterior.
cajero 100pan-carne 12,22salsa-ingredientes 9,64trabajador 16,27
Total Transacciones que han tenido queesperar
Cantidad de transacciones que hanesperado un recurso.
No hay capacidad suficiente para atender todoslos pedidos dentro de un tiempo prudente, esdecir, de los 120 pedidos que llegan sólo 3 seprocesan con tiempo de espera nulo.
cajero 117pan-carne 0salsa-ingredientes 0trabajador 0
Total Tiempo a la espera (Minutos)
Tiempo transcurrido hasta que lastransacciones han recibido un recurso.Comprende transacciones sin espera ocuya espera ha sido igual a cero.
cajero 12435,3312435'33/60=207 horas, lo cual, coincidecon el total de tiempo a la espera.
El cajero representa un cuello de botella luegohay que buscar soluciones.
pan-carne 0salsa-ingredientes 0trabajador 0
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
2.2.- ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
Partiendo de la información recopilada en el punto anterior procederemos a
identificar posibles áreas de mejora considerando:
A.- Si la tendencia de los ind cadores es positiva: i
En caso de que los indicadores definidos no muestren los resultados esperados,
entonces, se concluye que existe algún tipo de ineficiencia en el proceso. Analizando
dichos indicadores se puede determinar el origen de los problemas y aplicar las
soluciones de mejora oportunas.
A continuación se muestra el cuadro de mando sobre los indicadores definidos.
1.- Total tiempo de disponibilidad:
DISPONIBILIDAD
02468
10121416
cajero pan y carne salsa e ing. trabajador
RECURSOS
TIEMPO
FIG. 3
CONCLUSIONES:
Teniendo en cuenta que el tiempo de trabajo son 16 horas, se concluye que el
tiempo de trabajo del cajero esta optimizado, es decir, no queda ocioso en ningún
momento dentro del horario. Por tanto, la empresa deberá tener siempre una
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
persona disponible y formada para desempeñar las funciones propias de este
trabajo, ya que, el proceso que realiza el cajero resulta crítico dentro del sistema.
Esto implica que la empresa debe garantizar los procedimientos adecuados por si se
producen eventualidades. En cambio, el tiempo que permanecen los otros tres
recursos ociosos es muy elevado.
2.- Promedio tiempo de trabajo por actividad:
Tiempo de realización efectiva de las transacciones en la actividad. Calculado a
partir de la duración de las tareas de la actividad (tiempo total/nº transacciones).
Este indicador es importante para poder determinar que actividades aportan los
retrasos en el tiempo de proceso y cuales no. Por tanto, según los resultados que se
obtengan, se podrán poner en marcha acciones de mejora allí donde sea necesario.
tiempo por actividad
0
1
2
3
4
5
6
7
8
cajer
opan b
pan a po
llo
mayonesa
t-lpan c
pescado
lechu
ga
tártara
carnepan a
carne
m-kt-l-c-
ppan a
carnequeso
k-m
pepin
illo
montar
actividades
tiem
po
cajeropan bpan apollomayonesat-lpan cpescadolechugatártaracarnepan acarnem-kt-l-c-ppan acarnequesok-mpepinillomontar
FIG. 4
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CONCLUSIONES:
• El tiempo que tarda el cajero en procesar los pedidos es elevado, por tanto, se
forma un cuello de botella que provoca colas y tiempos de espera largos.
• Así mismo, el tiempo de montar las hamburguesas es el más largo dentro de la
cocina, por tanto, hay que pensar en mejorarlo.
• Por último, el tiempo de proceso dentro de la línea de carne de la actividad pan
a es elevado en comparación con otras actividades del mismo tipo. Se tienen
que estudiar las causas y poner remedio.
3.- Total coste de uso de recursos:
Coste acumulado por cada uso del recurso. Se calcula multiplicando el número de
veces que el recurso se ha ocupado por el coste por uso.
Además de tener en cuenta el salario base que se va a pagar a cada trabajador,
debemos contar con la amortización de las instalaciones, lo cual, significa que dicho
coste aumentará en proporción al número de mano de obra disponible y al volumen
de producción. Por tanto, y en relación con el anterior, es un indicador que
contribuye a calcular el coste del proceso.
En este caso, el único coste variable en función del diseño que realicemos, es el
coste de uso por los cuatro recursos, dicha cantidad asciende a 4.730 €/mes. Por
tanto, como el segundo objetivo, que se fijo la empresa, es el de ofrecer el servicio
al menor precio posible, tendremos que tener en cuenta este indicador cada vez
que se realicen cambios en el diseño.
4.- Total de transacciones que han tenido que esperar:
Cantidad de transacciones que han esperado un recurso. Con este indicador se
identifican los cuellos de botella.
Dado que uno de los objetivos propuestos es la rapidez en el servicio, este indicador
mostrará la distancia a la que se encuentra nuestro proceso para lograr alcanzarlo.
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
En nuestro caso, las transacciones que esperan para poder realizar su pedido son
117. Además, tal y como se comentó, el tiempo medio de espera es de 1,7 horas lo
cual dista mucho del objetivo propuesto.
5.- Promedio tiempo activo de las actividades:
Tiempo de realización efectiva de las transacciones. Calculado a partir del tiempo de
duración de las tareas de las actividades (tiempo total/nº transacciones).
Quizás es el indicador más importante, ya que, representa el tiempo medio que se
tarda en dar servicio al cliente. Por tanto, a partir de este promedio podemos
concluir cuanto hay que mejorar.
El promedio de tiempo de ciclo es de 12,19 min. Tras un estudio estadístico se
concluyó que el cada cliente llega según una distribución uniforme de media 8 min.
Por tanto, es lógico que se forme una cola, ya que, el tiempo de proceso es superior
a la velocidad con que llegan los pedidos.
6.- Número de transacciones:
Cantidad de transacciones que han recorrido las actividades y han finalizado
correctamente durante la simulación. Este indicador es importante para evaluar la
capacidad de nuestro negocio, es decir, para validar el diagrama de flujo que se ha
realizado.
A partir de aquí pueden ocurrir, que la capacidad no sea suficiente y, por tanto, hay
que pensar en aumentar la cantidad de operaciones del proceso, o que si lo sea
pero resulte imposible procesar toda la demanda, lo cual, implica que debemos
adaptar el proceso para no perder clientes.
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FLUJO DE TRANSACCIONES
0
20
40
60
80
100
120
140
cajero
whopper?
pan b
pollo
pan a
mayonesa
t-lpan c
pescado
lechuga
tártara
pan a
whopper?
carne
m-k
t-l-c-p
carne
normal?
queso
k-m
pepin
illo
montar
pedid
o
actividades
nºtran
sacc
ione
s
cajerowhopper?pan bpollopan amayonesat-lpan cpescadolechugatártarapan awhopper?carnem-kt-l-c-pcarnenormal?quesok-mpepinillomontarpedido
FIG. 5
CONCLUSIONES:
• El nº de pedidos es 120 pero sólo se sirven 79. Por tanto, debemos ampliar la
capacidad del proceso para no perder clientes.
• De las cuatro líneas de actividades, la tercera y la cuarta (carne), tienen un
grado de utilización bajo en relación a las otras dos. Por tanto, se puede
plantear la posibilidad de agrupar las actividades en una única línea. Esto puede
implicar que se reduzca el tiempo de proceso o, incluso, que se reduzca el
número de recursos.
• Existe una única transacción que se procesa fuera de horario. Dicha transacción
es un pedido que pertenece a la línea de pescado. Se deberían estudiar los
motivos.
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2.3.- MEJORAR EL PROCESO EVALUADO
El hecho de que no se cumplan los objetivos implica que el proceso no esta
funcionando de la manera esperada y, por tanto, que se deben aplicar las técnicas
de mejora necesarias para reconducirlo.
En nuestro caso, en relación al objetivo de respuesta rápida, el proceso se
encuentra muy lejos de lo marcado ya que, por un lado, el promedio de tiempo de
ciclo, es decir, el tiempo medio que se tarda en procesar un pedido, es de 12,19
min. Por otro lado, el tiempo medio de espera es de 1,7 horas, lo cual, implica
perder clientes. Además, el número de pedidos que esperan en la cola son 117 de
los 120 que se reciben, lo cual, significa que nuestro proceso no es eficiente.
Llegado este punto, se pueden utilizar las herramientas sobre análisis en grupo que
se explicaron en la documentación para identificar las acciones de mejora, es decir:
1.- Brainstorming (tormenta de ideas):
2.- Diagrama de afinidad:
3.- Diagrama de causa/efecto (Ishikawa):
ACCIONES DE MEJORA:
El proceso de cuatro líneas y un cajero es ineficiente, es decir, se están usando más
recursos de los necesarios. Además, si sumamos este hecho con la idea de que un
pedido nuevo no se comienza a procesar hasta que el anterior no termina, se
consigue limitar la capacidad del proceso, ya que, aumentan los tiempos de ciclo.
Por otro lado, el trabajo que realiza el cajero es crítico, por tanto, la formación del
cajero es esencial para minimizar las ineficiencias. En este sentido, una formación
adecuada puede proporcionar los medios adecuados para reducir el tiempo de
proceso por parte del cajero.
Vanesa Briceño Rodríguez - 18 -
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
Por tanto, se necesita un cajero capaz de procesar varios pedidos a la vez o bien
aumentar el número de cajeros. Ambas opciones se valorarán en función de cual
resulte más económica.
En cuanto a la línea de carne se agruparán las actividades para reducir los tiempos
de proceso y los recursos necesarios. Además, hay que prestar especial atención a
la actividad pan a para igualar el tiempo con el de las demás actividades. Por
último, también se debe mejorar los tiempos de la actividad montar.
APLICACIÓN DE TÉCNICAS ESPECÍFICAS:
Estos puntos que se han detectado como posibles mejoras se traducen, según lo
explicado en la documentación, en los siguientes puntos:
• Eliminar o minimizar las tareas que no incorporen valor añadido:
Esta herramienta se aplicará, en primer lugar, para la línea de carne, es decir, se
minimizará el número de actividades mediante la agrupación de las dos líneas.
En segundo lugar, se va a proceder a realizar una reingeniería del proceso, es
decir, existen varias actividades para realizar la misma función, por tanto, no
aportan valor añadido y pueden ser suprimidas. De este modo, se pueden reducir
los tiempos de respuesta y el coste de recursos.
• Formación del personal:
Se han identificado dos recursos críticos en el proceso. Por un lado, el cajero y
por otro el trabajador encargado de montar las hamburguesas. En este sentido,
es importante darles la formación adecuada para que realicen las actividades con
los conocimientos y medios adecuados. Por ejemplo, dotar al trabajador de un
sistema de envoltorios innovador puede reducir su tiempo de proceso. En cuanto
al cajero, hay que disponer los medios de la manera más óptima (mínima
distancia a los armarios) o enseñarle a manejar la caja según sus preferencias
(personalizando las pantallas).
Vanesa Briceño Rodríguez - 19 -
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
• Trabajo en paralelo:
Para eliminar el método de trabajo: hasta que no termina de procesarse un
pedido no comienza el siguiente, se va a contratar otro cajero, tal que su trabajo
se hará en paralelo entre ambos. De este modo, se espera reducir la cola de
espera que provoca el cuello de botella mencionado.
• Trabajar de manera ordenada y sensata:
Es importante que los procesos que diseñemos logren optimizar el trabajo de las
personas. Por tanto, el trabajo que se realice dentro del proceso debe ser una
cadena donde los movimientos de las personas sean automáticos, es decir, debe
existir un protocolo de trabajo, tal que, se eviten movimientos inútiles que
provocan tiempos de espera innecesarios.
• Análisis coste-beneficio:
Tras aplicar las mejoras y diseñar un nuevo proceso, se debe realizar una
evaluación coste-beneficio para determinar las posibilidades que arrojen menor
coste económico, tal y como se indicó con el segundo objetivo.
Vanesa Briceño Rodríguez - 20 -
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
NUEVO DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO:
Según lo explicado en el punto anterior se deduce el siguiente diagrama de flujo:
pedido montar
elección de ingredientes para pollo
elección de ingredientes para carne
normal
elección de ingredientes para pescado
pescado
normal?
elección de ingredientes para carne
carne
No
Sí
whopper?No
elección de ingredientes para whopper
pollo
Sí
Pedido del cliente
FIG. 6
EVALUACIÓN DEL NUEVO PROCESO:
Una vez definido el tablero de juego, se obtienen unos valores sobre el
funcionamiento del proceso. BASE DE DATOS: Funcionamiento del proceso.
Vanesa Briceño Rodríguez - 21 -
TIEMPOS TOTALES DEL PROCESO VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONES
Tiempo transcurrido (Horas) 16,00Tiempo total, o total simulado,transcurrido
Se simula un día de trabajo con horarioininterrumpido de 8:00 am a 0:00 pm. Estosupone un total de 16 horas.
Total Tiempo activo (Horas) 20,05
Tiempo de realización efectiva de lastransacciones al cabo del día. Calculado apartir del tiempo de duración de lastareas de las actividades ([nºtransacciones * promedio tiempoactivo]/60, para pasarlo a horas).
Trabajan unas cuatro horas más cada día paraterminar las transacciones.
Total Tiempo a la espera (Horas) 0,00Tiempo que las transacciones hanesperado. Incluye tiempo inactivo, debloqueo y de espera de recursos.
Total Tiempo de ciclo (Horas) 20,05
Cantidad de tiempo, o tiempo totalsimulado, que las transacciones hantardado en realizar las actividades.Incluye el tiempo de trabajo y el deespera.
PROMEDIOS TIEMPOS DEL PROCESO VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONES
Promedio Tiempo activo (Minutos) 10,11
Tiempo de realización efectiva de lastransacciones. Calculado a partir deltiempo de duración de las tareas de lasactividades.
Las transacciones llegan cada 8 min pero comose pueden procesar varias a la vez entoncesno se forman colas, aunque el tiempo mediosea superior al de llegada de clientes.
Promedio Tiempo a la espera (Minutos) 0,00
Tiempo que las transacciones hanesperado. Incluye tiempo inactivo, debloqueo y de espera de recursos(tiempototal/nº transacciones).
Promedio Tiempo de ciclo (Minutos) 10,11
Cantidad de tiempo, o tiempo totalsimulado, que las transacciones hantardado en realizar las actividades.Incluye el tiempo de trabajo y el deespera.(tiempo total/nº transacciones)
Es la suma del promedio de tiempo activo masel promedio de tiempo a la espera.
TRANSACCIONES VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONES
Número 119Cantidad de transacciones que hanrecorrido las actividades y han finalizadocorrectamente durante la simulación.
De los 120 pedidos se procesan 119 dentro delhorario.
Total Número de transaccionesNúmero de transacciones de la actividaden todos los estados. Incluye lastransacciones activas y en espera.
pedido del cliente 120LINEA 1
whopper? 56elección de ingredientes para whopper 28elección de ingredientes para pollo 28
LINEA 2normal? 30elección de ingredientes para carne normal 15elección de ingredientes para carne 15
LINEA 3elección de ingredientes para pescado 34montar 120pedido 120
Número de transacciones terminadasNúmero de transacciones completadas enla actividad durante la simulación.
pedido del cliente 120LINEA 1
whopper? 56elección de ingredientes para whopper 28elección de ingredientes para pollo 28
LINEA 2
normal? 30elección de ingredientes para carne normal 15elección de ingredientes para carne 15
LINEA 3elección de ingredientes para pescado 34montar 119pedido 120
ACTIVIDADES VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONES
Promedio Tiempo de trabajo (Minutos)Tiempo de realización efectiva de lastransacciones en la actividad. Calculado apartir de la duración de las tareas de laactividad.(tiempo total/nº transacciones)
pedido del cliente 5,01El tiempo de proceso del cajero ha mejoradorespecto al valor anterior (formación).
LINEA 1whopper? 0,00elección de ingredientes para whopper 0,16elección de ingredientes para pollo 0,15
LINEA 2normal? 0,00elección de ingredientes para carne normal 0,15elección de ingredientes para carne 0,18
LINEA 3elección de ingredientes para pescado 0,15
montar 4,95Ahora tiene más trabajo luego es lógico estevalor.
pedido 0,00
RECURSOS VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONESNúmero de recursos Cantidad de recursos definidos.cajero_a 1cajero_b 1linea_carne 1
linea_pescado 1linea_pollo 1trabajador 1
Total Coste de uso
Coste acumulado por cada uso delrecurso. Se calcula multiplicando elnúmero de veces que el recurso se haocupado por el coste por uso.
4.800 € es un precio, utilizando más recursos yprocesando más pedidos.
cajero_a 1200,00 €cajero_b 1200,00 €linea_carne 300,00 €linea_pescado 340,00 €linea_pollo 560,00 €trabajador 1200,00 €
Total tiempo de actividad (horas)cajero_a 10,01cajero_b 10,01linea_carne 0,08linea_pescado 0,09linea_pollo 0,15trabajador 9,85
Promedio ponderado en el tiempo Usode recursos
Porcentaje de tiempo que se haempleado el recurso dentro del horario.
% del dato anterior.
cajero_a 62,58cajero_b 62,58linea_carne 0,52linea_pescado 0,53linea_pollo 0,91trabajador 61,59
Total Transacciones que han tenido queesperar
Cantidad de transacciones que hanesperado un recurso.
cajero_a 0,00cajero_b 0,00
linea_carne 0,00linea_pescado 0,00linea_pollo 0,00trabajador 0,00
Total Tiempo a la espera (Minutos)
Tiempo transcurrido hasta que lastransacciones han recibido un recurso.Comprende transacciones sin espera ocuya espera ha sido igual a cero.
cajero_a 0,00cajero_b 0,00linea_carne 0,00linea_pescado 0,00linea_pollo 0,00trabajador 0,00
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
CONCLUSIONES:
En primer lugar, aplicando la técnica de “Eliminar o minimizar las tareas que
no incorporen valor añadido”, se ha conseguido minimizar el número de
actividades, dentro de cada línea, mediante la agrupación de todas ellas en un
centro de montaje. De este modo, se ha conseguido una reingeniería del proceso
que ha eliminado aquellas actividades que no aportaban valor añadido y podían ser
suprimidas.
En este sentido, es decir, a la hora de realizar la reingeniería del proceso, también
se ha tenido en cuenta la técnica de “Trabajar de manera ordenada y
sensata”. Con ello se alcanza un diseño óptimo del trabajo de las personas.,
consistente en una cadena donde los movimientos de las personas son automáticos,
es decir, donde existir un protocolo de trabajo, tal que, se evitan movimientos
inútiles que provocan tiempos de espera innecesarios. Por todo ello, el tiempo de
respuesta se ha reducido (de 12 a 10 minutos aprox.):
PROMEDIOS TIEMPOS DEL PROCESO VALORES SIGNIFICADO DEL DATO
Promedio Tiempo activo (Minutos) 10,11
Tiempo de realización efectiva de lastransacciones. Calculado a partir deltiempo de duración de las tareas de lasactividades.
TABLA 2 : PROMEDIO TIEMPO DE CICLO
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
En segundo lugar, se ha aplicado la técnica de “Formación del personal” al
recurso crítico del proceso: el cajero. En este sentido, una formación adecuada le
permite realizar las actividades con los conocimientos y medios adecuados. Por
tanto, el tiempo de proceso desciende (de 7 a 5 minutos aprox.):
ACTIVIDADES VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONES
Promedio Tiempo de trabajo (Minutos)
Tiempo de realización efectiva delas transacciones en la actividad.Calculado a partir de la duraciónde las tareas de laactividad.(tiempo total/nºtransacciones)
pedido del cliente 5,01El tiempo de proceso del cajero hamejorado respecto al valor anterior (formación).
LINEA 1whopper? 0,00elección de ingredientes para whopper 0,16elección de ingredientes para pollo 0,15
LINEA 2normal? 0,00elección de ingredientes para carne normal 0,15elección de ingredientes para carne 0,18
LINEA 3elección de ingredientes para pescado 0,15
montar 4,95Ahora tiene más trabajo luego eslógico este valor.
pedido 0,00 TABLA 3: PROMEDIO TIEMPO DE TRABAJO POR ACTIVIDAD
En tercer lugar, para eliminar el método de trabajo: hasta que no termina de
procesarse un pedido no comienza el siguiente, se aplica la técnica “Traba o en
paralelo”, entre dos cajeros, el que ya había y uno nuevo que se contrata. De este
modo, se logra eliminar la cola de espera que provoca el cuello de botella
mencionado. Por tanto, aumenta la capacidad del establecimiento:
j
Vanesa Briceño Rodríguez - 23 -
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS
TRANSACCIONES VALORES SIGNIFICADO DEL DATO
Número 119
Cantidad de transacciones que han recorrido las actividades y han finalizado correctamente durante la simulación.
Total Transacciones que han tenido que esperar Cantidad de transacciones que han
esperado un recurso. cajero_a 0,00 cajero_b 0,00 linea_carne 0,00 linea_pescado 0,00 linea_pollo 0,00 trabajador 0,00
TABLA 4: CAPACIDAD/COLA DE ESPERA
Por último, se realiza un “Análisis coste-beneficio” para comprobar que tras
aplicar las mejoras y diseñar un nuevo proceso, las posibilidades implantadas
son las que arrojan menores costes económicos.
Total Coste de uso
Coste acumulado por cada uso delrecurso. Se calcula multiplicandoel número de veces que el recursose ha ocupado por el coste poruso.
4.800 € es un precio, utilizandomás recursos y procesando máspedidos.
cajero_a 1200,00 €
cajero_b 1200,00 €
linea_carne 300,00 €linea_pescado 340,00 €linea_pollo 560,00 €
trabajador 1200,00 € TABLA 5: COSTE DE LOS RECURSOS
Por tanto, se demuestra que identificando, evaluando y aplicando
las técnicas de gestión de procesos adecuadas se pueden obtener
mejoras en los resultados empresariales, ya sea, en términos
económicos o de rendimiento.
Vanesa Briceño Rodríguez - 24 -
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL
Ej. 2: FABRICACIÓN EXPRESS DE LÁPICES
1.- INTRODUCCIÓN
El concepto de Calidad ha evolucionado desde unos preceptos que antes se
aplicaban estrictamente a una tarea de control ejercida en alguna dependencia de la
fábrica, empresa o taller de manufactura, hasta convertirse en una importante
herramienta de gestión, que se aplica en todas las áreas de una organización para
lograr la satisfacción del cliente. ENFOQUE A TODOS LOS GRUPOS DE INTERÉS.
Como puede desprenderse de este razonamiento, la evolución en el concepto de
calidad va de la mano del cambio en el enfoque empresarial.
En la actualidad, la globalización de los mercados ha producido un aumento en la
competencia y en las oportunidades para el cliente, tal que, dicho enfoque ya no es
válido pues el entorno competitivo se complica. Es decir, los clientes demandan
productos y servicios que satisfagan sus necesidades pero sobre todo sus
expectativas.
El nuevo enfoque que adoptan las empresas es el de “product in” que consiste en
producir aquello que demanda el mercado. Dicho enfoque orientado al cliente
proporciona una característica de distinción a través de la calidad.
En consecuencia, es necesario orientar la empresa hacia la creación de valor en sus
productos y servicios a través del diseño de procesos operativos y de gestión
eficaces, lo cual, permite mejorar los resultados económicos. En este sentido la
gestión por procesos hace compatibles las necesidades organizativas internas con la
satisfacción del cliente.
Vanesa Briceño Rodríguez - 1 -
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL
2.- EJERCICIO DEL CURSO
En esta parte del curso, vamos a realizar un caso práctico, que sirva como ejercicio
para aplicar aquellos conceptos que se han explicado sobre la gestión de procesos,
y que se va a dividir en tres etapas:
• En primer lugar, partiendo del funcionamiento de la fábrica, estudiaremos los
datos de partida para que, aplicando lo aprendido, queden definidos los
objetivos, procesos e indicadores necesarios para la evaluación del
funcionamiento.
• En segundo lugar, se obtendrán unos resultados sobre el funcionamiento del
proceso que deben estudiarse con objeto de detectar los puntos a mejorar.
• Por último, se aplicarán las técnicas de mejora explicadas durante el curso hasta
que, finalmente, se obtengan los resultados esperados.
2.1.- DESCRIPCIÓN DEL FUNCIONAMIENTO
Como punto de partida para analizar el funcionamiento del negocio se van a
describir las siguientes áreas de estudio.
¿CUÁLES SON LOS OUTPUTS DEL PROCESO?
Los productos que se comercializan en la fábrica son:
• Lapiceros de colores en envase sencillo.
• Lapiceros de colores en envase doble.
• Lapiceros normales en envase sencillo.
• Lapiceros normales en envase doble.
Vanesa Briceño Rodríguez - 2 -
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL
Estos son los outputs del proceso, es decir, las características de los productos
finales. Sin embargo, estos outputs no son lo único que el cliente busca para
satisfacer su necesidad. Por tanto, debemos hacer una clasificación que recoja todo
aquello que se debe tener en cuenta para diseñar los procesos.
¿QUÉ BUSCAN LOS CLIENTES?
Los objetivos que se deben alcanzar para satisfacer las expectativas de un cliente
son:
• Rapidez de respuesta, es decir, el proceso debe ser lo suficientemente ágil
como para no provocar retrasos en la entrega del producto, por tanto, se debe
buscar el menor tiempo posible desde que un cliente realiza su pedido hasta
que se lo sirven, a lo sumo un día.
¿QUÉ BUSCA LA EMPRESA?
• Menor coste posible. En este sentido, la empresa debe disponer todos los
medios oportunos para alcanzar el objetivo anterior, sin embargo, también tiene
que tener en cuenta todas las posibilidades hasta encontrar aquella que le
permita optimizar los resultados económicos.
¿CUÁLES SON LOS INPUTS DEL PROCESO?
Todos los materiales que se utilizan en la fabricación de los productos llegan al
establecimiento elaborados, por tanto, en este sentido sólo se necesita que estén
ordenados de manera accesible en los almacenes.
Por otro lado, las entradas que ponen en marcha todo el mecanismo de
funcionamiento son los “pedidos del cliente”. Se entiende por pedido a una unidad,
es decir, los pedidos pueden ir de 1000 en 1000 uds., sin embargo, desde el punto
de vista de la fabricación se procesarán de modo individual.
Vanesa Briceño Rodríguez - 3 -
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL
DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS Y RECURSOS NECESARIOS
Según las características anteriores, se puede clasificar el trabajo que se necesita
para servir a un cliente en:
SISTEMA:
Servicio de fabricación y entrega de pedido al cliente.
PROCESOS:
• El proceso consiste en coger de los almacenes los materiales necesarios para
cada tipo de pedido. A continuación se trata de una cadena, tal que, si el lapicero
es de color se le da un barniz y a continuación pasa por las diferentes máquinas
hasta llegar al control de calidad. Si el ingeniero de calidad detecta un defecto se
manda el lapicero al almacén de reciclaje pero si esta correcto, se manda al
cliente.
ACTIVIDADES:
Según los ingredientes que contenga cada tipo de hamburguesa se distinguen
cinco actividades. Estas son:
1. Entrada: consiste en reunir los materiales necesarios para el pedido.
2. Máquina 1: afila la madera y la mina.
3. Máquina 2: pega la mina y la madera.
4. Maquina 3: barniza la madera de color
5. Empaquetado: según pedido se empaqueta en envase sencillo o doble.
6. Control: se revisa el pedido.
CONCLUSIÓN:
Una vez que hemos recopilado toda la información relevante y se ha alcanzado el
consenso sobre las características de nuestro proceso, debemos aplicar aquello que
se explicó en la documentación del curso, es decir:
Vanesa Briceño Rodríguez - 4 -
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL
4.4.1.- IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Siguiendo el razonamiento del punto 5.1. de la documentación, se identifican tres
etapas:
1.- Enumerar los procesos principales:
• Proceso de picking
• Proceso de fabricación
2.- Enumerar los objetivos empresariales:
• En primer lugar: rapidez del servicio, lo cual, se traduce en tiempos de
proceso óptimos.
• En segundo lugar: el primer objetivo se debe conseguir al mínimo coste.
3.- Evaluar la relevancia estratégica de cada proceso:
Ambos procesos se deben diseñar para conseguir minimizar el tiempo de respuesta.
Esto se debe a que la política de la empresa consiste en la fabricación de productos
de calidad en un tiempo mínimo.
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL
4.4.2.- SELECCIÓN DE LOS PROCESOS
PASO 1: DEFIN CIÓN DEL PROCESO EMPRESARIAL (COCINA)I
Tipo de proceso: Proceso operativo.
Titulo del proceso: Fabricación del pedido.
Finalidad: Preparación de pedidos según exigencias del cliente.
Objetivos: Proporcionar una repuesta rápida a la hora de servir el pedido de
cada cliente y asegurar la calidad del mismo.
Clientes Cartera de clientes: empresas, colegios, etc.
Proveedores: Aquellos que nos proporcionan las materias primas.
Otros grupos de
interés: No tenemos otros grupos de interés.
Contenido: Según el diagrama de proceso, consta de una serie de actividades
necesarias para la fabricación.
Recursos: Disponemos de las instalaciones, maquinas y empleados necesarios.
TABLA 1: DEFINICIÓN DEL PROCESO EMPRESARIAL
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL
PASO 2: DEFIN R EL DIAGRAMA DEL PROCESOI
1.- El esquema de funcionamiento que se ha diseñado se caracteriza por el hecho
de que cada pedido se procesa de modo individual, es decir, cada pedido es de al
menos 1000 uds.
2.- Un generador introduce los pedidos en el proceso, en forma de transacciones, y
asigna un valor de tipo de lapicero a uno de los atributos de cada transacción. El
generador es regular, es decir, introduce transacciones en el proceso de forma
uniforme cada 2 horas.
3.- Un tipo de atributo personalizado define el valor para cada tipo de lapicero y el
generador utiliza una función personalizada para asignar cada valor de atributo en
función de una distribución predeterminada. Según el estudio de mercado realizado
se han asignado unos porcentajes de probabilidad de ocurrencia para cada tipo de
pedido.
4.- Una actividad de decisión direcciona cada transacción a cada una de las
actividades en función del atributo de transacción.
5.- El salario de cada recurso es de 4€/h e, inicialmente, la empresa cuenta con un
trabajador para cada actividad.
6.- Se ha asignado una distribución uniforme para determinar el tiempo que cada
recurso tarda en realizar su actividad. En caso de que una transacción entre en el
proceso y el tiempo de simulación concluya la transacción se terminará, pero no se
pagan horas extra.
7.- Se define un elemento de informe personalizado de simulación que visualiza los
datos significativos. El tiempo de simulación corresponde a 5 días de trabajo según
el horario de 7 horas y media continuas establecido.
Vanesa Briceño Rodríguez - 7 -
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO:
Entrada de materiales maquina 1 maquina 2
empaquetado doble
maquina 3
simple?No
empaquetado simple
Sípiezas
defectuosas?
Desechos
Pedido
No
Sí
color?No
Sí
FIG. 1
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL
PASO 3: EVALUACIÓN DEL DISEÑO SEGÚN INDICADORES
:
Existen seis indicadores clave para evaluar la distancia a la que se encuentra
nuestro sistema respecto de los objetivos fijados. Estos son:
1.- Respecto a los recursos:
• Total tiempo de disponibilidad
Tiempo durante el cual el recurso ha estado dentro del horario pero desocupado.
Este indicador es importante porque de este modo se pueden identificar recursos
ociosos, los cuales, habría que plantearse suprimir, o recursos demasiado
ocupados, los cuales, pueden dan lugar a cuellos de botella.
• Total coste de uso de recursos:
Coste acumulado por cada uso del recurso. Se calcula multiplicando el número de
veces que el recurso se ha ocupado por el coste por uso.
Además de tener en cuenta el salario base que se va a pagar a cada trabajador,
debemos contar con la amortización de las instalaciones, lo cual, significa que
dicho coste aumentará en proporción al número de mano de obra disponible y al
volumen de producción.
Por tanto, y en relación con el anterior, es un indicador que contribuye a calcular
el coste del proceso.
Vanesa Briceño Rodríguez - 9 -
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL
2.- Respecto al diseño de los procesos:
• Número de transacciones:
:
Cantidad de transacciones que han recorrido las actividades y han finalizado
correctamente durante la simulación. Este indicador es importante para evaluar
la capacidad de nuestro negocio, es decir, para validar el diagrama de flujo que
se ha realizado.
A partir de aquí pueden ocurrir, que la capacidad no sea suficiente y, por tanto,
hay que pensar en aumentar la cantidad de operaciones del proceso, o que si lo
sea pero resulte imposible procesar toda la demanda, lo cual, implica que
debemos adaptar el proceso para no perder clientes.
• Total de transacciones que han tenido que esperar:
Cantidad de transacciones que han esperado un recurso. Con este indicador se
identifican los cuellos de botella.
Dado que uno de los objetivos propuestos es la rapidez en el servicio, este
indicador mostrará la distancia a la que se encuentra nuestro proceso para lograr
alcanzarlo.
• Promedio tiempo activo de las actividades
Tiempo de realización efectiva de las transacciones. Calculado a partir del tiempo
de duración de las tareas de las actividades (tiempo total/nº transacciones).
Quizás es el indicador más importante, ya que, representa el tiempo medio que
se tarda en dar servicio al cliente. Por tanto, a partir de este promedio podemos
concluir cuanto hay que mejorar.
Una vez definido el tablero de juego, se obtienen unos valores sobre el
funcionamiento del proceso. BASE DE DATOS: Funcionamiento del proceso.
Vanesa Briceño Rodríguez - 10 -
TIEMPOS TOTALES DEL PROCESO VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONES
Tiempo transcurrido (Días) 5Tiempo total, o total simulado,transcurrido
Se simulan cincos días de trabajo con horarioininterrumpido de 8:00 am a 15:30 pm.
Total Tiempo activo (Días) 50,93
Tiempo de realización efectiva de lastransacciones al cabo de los cinco días.Calculado a partir del tiempo de duraciónde las tareas de las actividades ([nºtransacciones * promedio tiempoactivo]/60, para pasarlo a horas).
Total Tiempo a la espera (Días) 10,76Tiempo que las transacciones hanesperado. Incluye tiempo inactivo, debloqueo y de espera de recursos.
PROMEDIOS TIEMPOS DEL PROCESO VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONES
Promedio Tiempo activo (Horas) 7,91
Tiempo de realización efectiva de lastransacciones. Calculado a partir deltiempo de duración de las tareas de lasactividades.
Es un tiempo muy bueno, ya que lastransacciones entran cada 2 horas, por tanto,hay que revisar la capacidad de la fábrica.
Promedio Tiempo a la espera (Horas) 43,02
Tiempo que las transacciones hanesperado. Incluye tiempo inactivo, debloqueo y de espera de recursos(tiempototal/nº transacciones).
TRANSACCIONES VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONES
Número 6Cantidad de transacciones que hanrecorrido las actividades y han finalizadocorrectamente durante la simulación.
En una semana sólo se han servido 6 pedidoscorrectamente.
Total Número de transaccionesNúmero de transacciones de la actividaden todos los estados. Incluye lastransacciones activas y en espera.
calidad 11Hay que investigar porque sólo llegan 11pedidos de los 22 que entran.
empaquetado 2 13empaquetado 1 6maq1 22maq2 22maq3 6trabajador almacén 22
RECURSOS VALORES SIGNIFICADO DEL DATO CONCLUSIONESNúmero de recursos Cantidad de recursos definidos.calidad 1empaquetado 2 1empaquetado 1 1maq1 1maq2 1maq3 1trabajador almacén 1
Total Coste de uso
Coste acumulado por cada uso delrecurso. Se calcula multiplicando elnúmero de veces que el recurso se haocupado por el coste por uso.
calidad 140,03 € Hay que ver si se puede reducir este valor.empaquetado 2 21,03 €empaquetado 1 15,24 €maq1 60,10 €maq2 53,80 €maq3 6,62 €trabajador almacén 45,40 €
Total tiempo de actividad (horas)calidad 35,01
empaquetado 2 5,26empaquetado 1 3,81maq1 15,03maq2 13,45
maq3 1,66Es un valor muy bajo en comparación con losdemás.
trabajador almacén 11,35
Promedio ponderado en el tiempo Usode recursos
Porcentaje de tiempo que se haempleado el recurso dentro del horario.
calidad 93,35empaquetado 2 14,02empaquetado 1 10,16maq1 40,07maq2 35,87maq3 4,41trabajador almacén 30,27
Total Transacciones que han tenido queesperar
Cantidad de transacciones que hanesperado un recurso.
calidad 22 Es un cuello de botella.empaquetado 2 0empaquetado 1 0maq1 0maq2 3maq3 0trabajador almacén 0
Total Tiempo a la espera (Días)
Tiempo transcurrido hasta que lastransacciones han recibido un recurso.Comprende transacciones sin espera ocuya espera ha sido igual a cero.
calidad 10,32 Muy elevado.empaquetado 2 0,00empaquetado 1 0,00maq1 0,00
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL
2.2.- ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
Partiendo de la información recopilada en el punto anterior procederemos a
identificar posibles áreas de mejora considerando:
A.- Si la tendencia de los ind cadores es positiva: i
En caso de que los indicadores definidos no muestren los resultados esperados,
entonces, se concluye que existe algún tipo de ineficiencia en el proceso. Analizando
dichos indicadores se puede determinar el origen de los problemas y aplicar las
soluciones de mejora oportunas.
1.- Total tiempo de disponibilidad:
Teniendo en cuenta que el tiempo de trabajo son 7,30 horas durante una semana
de trabajo, se concluye que el tiempo de trabajo en las actividades de empaquetado
y de la máquina 3 no están optimizadas, es decir, quedan ociosas durante
demasiado tiempo dentro del horario. Por otro lado, las actividades que se realizan
en las máquinas 1 y 2 se podrían optimizar para ajustarlas mejor al horario.
En cuanto al recurso de control de calidad, es el único que no permanece ocioso en
ningún momento. Por tanto, la empresa deberá tener siempre una persona
disponible y formada para desempeñar las funciones propias de este trabajo, ya
que, el proceso que realiza el ingeniero resulta crítico dentro del sistema. Esto
implica que la empresa debe garantizar los procedimientos adecuados por si se
producen eventualidades.
CONCLUSIONES:
• El tiempo que permanecen disponibles las actividades de máquina y
empaquetado es elevado, por tanto, se debe adoptar una política respecto a
dichos recursos.
• El recurso de control de calidad es crítico luego hay que garantizar los medios.
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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL
3.- Total coste de uso de recursos:
Coste acumulado por cada uso del recurso. Se calcula multiplicando el número de
veces que el recurso se ha ocupado por el coste por uso.
Además de tener en cuenta el salario base que se va a pagar a cada trabajador,
debemos contar con la amortización de las instalaciones, lo cual, significa que dicho
coste aumentará en proporción al número de mano de obra disponible y al volumen
de producción. Por tanto, y en relación con el anterior, es un indicador que
contribuye a calcular el coste del proceso.
En este caso, el único coste variable en función del diseño que realicemos, es el
coste de uso por los recursos, dicha cantidad asciende a 342.42 €/semana. Por
tanto, como el segundo objetivo, que se fijo la empresa, es el de ofrecer el servicio
al menor precio posible, tendremos que tener en cuenta este indicador cada vez
que se realicen cambios en el diseño.
En concreto, la actividad de calidad tiene un coste muy elevado luego hay que
estudiar las causas y ver si se puede reducir.
4.- Total de transacciones que han tenido que esperar:
Cantidad de transacciones que han esperado un recurso. Con este indicador se
identifican los cuellos de botella.
Dado que uno de los objetivos propuestos es la rapidez en el servicio, este indicador
mostrará la distancia a la que se encuentra nuestro proceso para lograr alcanzarlo.
En nuestro caso, las transacciones esperan en la máquina dos y en el control de
calidad. En esta última actividad se forma un cuello de botella importante luego hay
que buscar mejoras al respecto.
Vanesa Briceño Rodríguez - 12 -
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5.- Promedio tiempo activo de las actividades:
Tiempo de realización efectiva de las transacciones. Calculado a partir del tiempo de
duración de las tareas de las actividades (tiempo total/nº transacciones).
Quizás es el indicador más importante, ya que, representa el tiempo medio que se
tarda en dar servicio al cliente. Por tanto, a partir de este promedio podemos
concluir cuanto hay que mejorar.
El promedio de tiempo de ciclo es de 7,91 horas. Tras un estudio estadístico se
concluyó que el cada cliente llega según una distribución uniforme de media 2
horas. Por tanto, es lógico que se forme una cola, ya que, el tiempo de proceso es
superior a la velocidad con que llegan los pedidos.
6.- Número de transacciones:
Cantidad de transacciones que han recorrido las actividades y han finalizado
correctamente durante la simulación. Este indicador es importante para evaluar la
capacidad de nuestro negocio, es decir, para validar el diagrama de flujo que se ha
realizado.
A partir de aquí pueden ocurrir, que la capacidad no sea suficiente y, por tanto, hay
que pensar en aumentar la cantidad de operaciones del proceso, o que si lo sea
pero resulte imposible procesar toda la demanda, lo cual, implica que debemos
adaptar el proceso para no perder clientes.
CONCLUSIONES:
• El nº de pedidos es de 22 pero sólo se sirven 6 durante la semana. Por tanto,
debemos ampliar la capacidad del proceso para no perder clientes.
• De los seis recursos, las máquinas y el empaquetado, tienen un grado de
utilización bajo en relación a los demás. Por tanto, se puede plantear la
posibilidad de agrupar actividades bajo un único recurso. Esto puede implicar
que se reduzca el tiempo de proceso o, incluso, que se reduzca el número de
recursos.
Vanesa Briceño Rodríguez - 13 -
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2.3.- MEJORAR EL PROCESO EVALUADO
El hecho de que no se cumplan los objetivos implica que el proceso no esta
funcionando de la manera esperada y, por tanto, que se deben aplicar las técnicas
de mejora necesarias para reconducirlo.
En nuestro caso, en relación al objetivo de respuesta rápida, el proceso se
encuentra muy lejos de lo marcado ya que, por un lado, el promedio de tiempo de
ciclo, es decir, el tiempo medio que se tarda en procesar un pedido, es de 7,91
horas. Por otro lado, el tiempo medio de llegada de pedidos es de 2 horas, lo cual,
implica perder clientes. Además, el número de pedidos que esperan en la cola son
demasiados, lo cual, significa que nuestro proceso no es eficiente.
Llegado este punto, se pueden utilizar las herramientas sobre análisis en grupo que
se explicaron en la documentación para identificar las acciones de mejora, es decir:
1.- Brainstorming (tormenta de ideas):
2.- Diagrama de afinidad:
3.- Diagrama de causa/efecto (Ishikawa):
ACCIONES DE MEJORA:
El proceso de una línea y seis recursos es ineficiente, es decir, se están usando más
recursos de los necesarios.
Por otro lado, el trabajo que realiza el ingeniero de calidad es crítico, por tanto, la
formación de este recurso es esencial para minimizar las ineficiencias. En este
sentido, una formación adecuada puede proporcionar los medios adecuados para
reducir el tiempo de proceso o bien incluir otro recurso más y dividir las tareas.
Ambas opciones se valorarán en función de cual resulte más económica.
Vanesa Briceño Rodríguez - 14 -
HERRAMIENTA DIDÁCTICA PARA UN CURSO DE GESTIÓN POR PROCESOS
DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL
APLICACIÓN DE TÉCNICAS ESPECÍFICAS:
Estos puntos que se han detectado como posibles mejoras se traducen, según lo
explicado en la documentación, en los siguientes puntos:
• Eliminar o minimizar recursos que no incorporen valor añadido :
Esta herramienta se aplicará, para realizar una reingeniería del proceso, es decir,
existen varias recursos que pueden realizar diversas actividades. De este modo,
se pueden reducir los tiempos de respuesta y el coste de recursos.
• Formación del personal:
Se ha identificado un recurso crítico en el proceso. En este sentido, es importante
darles la formación adecuada para que realicen las actividades con los
conocimientos y medios adecuados.
Por otro lado, si la intención es reducir el número de recursos en las actividades
de máquina y empaquetado, es obligatorio formar al trabajador de la mejor
forma posible para que pueda realizar las tareas de una manera óptima. Al
mismo tiempo, y tal y como dictamina la ISO, si se les forma de manera
adecuada cada uno de ellos será consciente de los fallos de su trabajo y
detectará las no conformidades en el producto, por tanto, la actividad de control
dejará de ser tan exhaustiva.
• Trabajo en paralelo:
Para eliminar el cuello de botella que se forma en el control de calidad, además
de incluir la formación adecuada, se va a contratar otro recurso, tal que, su
trabajo se hará en paralelo entre ambos. De este modo, se espera reducir la cola
de espera que provoca el cuello de botella mencionado.
Vanesa Briceño Rodríguez - 15 -
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• Trabajar de manera ordenada y sensata:
Es importante que los procesos que diseñemos logren optimizar el trabajo de las
personas. Por tanto, el trabajo que se realice dentro del proceso debe ser una
cadena donde los movimientos de las personas sean automáticos, es decir, debe
existir un protocolo de trabajo, tal que, se eviten movimientos inútiles que
provocan tiempos de espera innecesarios.
• Análisis coste-beneficio:
Tras aplicar las mejoras y diseñar un nuevo proceso, se debe realizar una
evaluación coste-beneficio para determinar las posibilidades que arrojen menor
coste económico, tal y como se indicó con el segundo objetivo.
Vanesa Briceño Rodríguez - 16 -