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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
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¿Porqué estudiar administración?
Todos los días interactuamos con las organizaciones. Todostenemos el interés permanente en el mejoramiento de la forma enque se administran las organizaciones ¿ le molesta tener que pasar
tres horas en la oficina de licencia de tránsito para que se larenueven?
La segunda razón del porqué estudiar administración, es que unavez que se gradúe de la universidad e inicie su carrera profesional,usted administrará o será administrado.
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Los problemas de la organización y sus múltiples
perspectivasEn el manejo de las organizaciones uno de losproblemas que existen constantemente en la mente
de los administradores es cómo utilizar eficientementea la gente dentro de una organización.
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LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACION1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE LOGRAR COMO
OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN.2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO PARA LOGRAR ESE
OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR EL RECURSOHUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR EL TRABAJO.4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE EL TRABAJO SE
HAGA, Y COMO PROPICIAR SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOSQUE LE PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES MAXIMORENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE PARA
MANTENER ESA EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.
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5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL MANERA QUE SE LE
PUEDA DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOSTECNOLOGICOS Y SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN ELMEDIO SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y
6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS FUERZAS QUESE DERIVAN DE OTRAS ORGANIZACIONES, DE UNIDADESDENTRO DE LA ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS,DE ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN DESUS PROPIAS DEBILIDADES ORGANIZACIONALES.
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ENFOQUE DE LA MATERIA
CEO
Organización B Organización COrganización D
Organización
NIVEL DE ANALISIS DE LAORGANIZACIÓN Y
CORPORATIVO
NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL)
NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicología Industrial)
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO BDEPARTAMENTO C
ADMINISTRACION DERECURSOS HUMANOS
NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LASORGANIZACIONES
AMBIENTE EXTERNO
ENFOQUESFUNCIONES DEL ADMINISTRADOR ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS-PROCESOS-(Contabilidad Administrativa; calidad total,Administración de la producción, Reingeniería,
logística, etc.)
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CONTENIDO
TEMA I INTRODUCCIÓN
TEMAII ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES
TEMA III EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA
TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LASORGANIZACIONES
TEMA V ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIOTEMA VI PLANEACIÓN
TEMA VII ORGANIZACIÓN
TEMA VIII DIRECCIÓN
TEMA IX CONTROL
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Organizaciones/Empresa
Herramientas deAdministración
Administración yOrganizaciones
EnfoquesDe laAdministración
ProcesoAdministrativo
Administraciónde áreas
Funcionales
El Papeldel
Adminis-trador
Ambientede los
negocios
Responsa-bilidad Social
Evolución,escuelas yenfoques
Herramientasde la
Administración
PlaneaciónOrganización
DirecciónControl
MKT. Producción Finanzas RHy ventas
Conceptode
Administración yorganizacio
nes
MODELO DEL CURSO
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BIBLIOGRAFIA
Stoner, James y Freeman. 1994. Administración 5ta. Edición Ed. Prentice Hall
Stephen P. Robbins. 1994. Administración, Teoría y Práctica 4ta. Ed. Prentice Hall.
Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administración, una perspectiva global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 1999.
Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administración Estratégica; Mc Graw Hill, tercera adición,1996
Richard L. Daft Organization Theory and design Thomson Publishing Company, 1997
Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2002
Mapas Estratégicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2004.
Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organizatión). R. Kaplan,D. Norton, Gestión 2000, 2002.
Alignment R. Kaplan, D. Norton, 2005.
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COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DEL SIDWEB PARA OBTENER LASNOTAS DE CLASE, ARCHIVO DE TAREAS, Y CASOS DE ESTUDIO?
• DIRECCIÓN: www.sidweb.espol.edu.ec
• Iniciar sesión con su usuario y contraseña de ESPOL • Clic en el curso de ADMINISTRACION DE EMPRESAS.
• Clic en CONTENIDO
• CLIC en NOTAS DE CLASES
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• CLIC en TAREAS
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POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR
De acuerdo a la metodología a seguir, se requiere que el estudiante prepare el tema delección a ser discutido en clase. Es decir, el estudiante se encontrará en condiciones de
exponer y analizar el tema, cuya literatura se encontrará a disposición del estudiante enla página web de la fimcp en el archivo de tareas. Las clases se inician a la hora señalada en el horario; el estudiante que no está presente
en el momento que se le solicite exponer el tema, tendrá cero de calificación en laevaluación correspondiente a lecciones.
Para efectos de la calificación de la primera evaluación, segunda evaluación y tercera
evaluación, se regirá de acuerdo a lo que establece el reglamento de exámenes ycalificaciones de la ESPOL.
En cuanto a la asistencia a clases se procederá a lo que establece reglamento deasistencia a clases.
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1. LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO TANTO SERÁN RECEPTADOSEN LAS FECHAS SEÑALADAS PARA LA EXPOSICIÓN DE LOS TRABAJOS.
2. AL FINAL DE LA CLASE SE CONTROLARÁ LA ASISTENCIA DEL ESTUDIANTE.
EXAMEN 100%TERCERA EVALUACIÓN
LECCIONES 30%
TRABAJO FINAL 30%
EXAMEN 40%
SEGUNDA EVALUACIÓN
LECCIONES 30%
EXAMEN 70%PRIMERA EVALUACIÓN
POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR
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NORMAS PARA ELABORACIÓN DEL PROYECTO FINAL DEL CURSOEl trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa o no lucrativa. Se
sugieren empresas de un solo negocio. De tratarse de empresas con variosnegocios, se recomienda seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o bien una desus áreas funcionales.
El contenido y presentación que se sugiere para el trabajo final es el siguiente:Portada (institución, curso, trabajo final, integrantes, Profesor, Fecha)Resumen de lo que contiene el trabajo (máximo 2 páginas)índice o tabla de contenidoIntroducción (Breve introducción: antecedentes y objetivos del trabajo).Descripción general y Antecedentes de la empresa
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Nombre de la empresa
Localización Actividad que realiza Tamaño Forma legal.( si es compañía anónima si es sociedad anónima, o si
es compañía limitada o cualquiera otra denominación jurídica) Número de empleados: administrativos y operativos
Cobertura geográfica de mercado. Importancia económica en la región. Situación actual: estabilidad, crecimiento, contracción Perspectivas y proyectos futuros.
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La administración de la Empresa
PLANEACION Evaluar la disposición de la empresa para planear, tanto delargo como de corto plazo, así como identificar la existencia yutilización de los principales elementos formales de planeaciónseñalando el nivel de participación del personal en el proceso deplaneación.
ORGANIZACIÓN Identificar el organigrama formal, si esta definido formalmente y
actualizado, así como determinar si se cuenta con un manual deorganización donde se describan y especifiquen los puestos.
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DIRECCIÓN Establecer el tipo de liderazgo empleado, las formas máscomunes de comunicación y los principales motivadores utilizados en laempresa.
CONTROL Identificar la disposición de los administradores para el control,señalando los principales tipos de control utilizados.
ANÁLISIS Y CONCLUSIONES Utilizar los conocimientos sobre administración para determinar su nivel de utilización en la empresa presentando conclusiones alrespecto.
RecomendacionesBIBLIOGRAFÍA
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OBJETIVOS DEL CURSO
OBJETIVOS GENERALES
Conocer Los Principios básicos y las diferentes herramientas,conceptos y enfoques de la administración, con énfasis en elproceso administrativo y una visión integral de las diferentesáreas funcionales.
Desarrollar habilidades para la resolución de problemas y latoma de decisiones.
Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el análisis decasos y temas relacionados con el curso los cuales seránenviados como lección.
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Al culminar el curso, se espera que el estudiante comprenda cómofuncionan y se administran las empresas o cualquier organización en
general; Conocer y manejar herramientas genéricas para administrar una
empresa u organización en marcha, sea ésta de producto o servicio,con fines o sin fines de lucro.
Conocer herramientas para competir en una industria cualquiera.
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Consolidar el aprendizaje a través de la elaboraciónde un proyecto al finalizar el curso en donde seaplicarán los conocimientos adquiridos mediante elanálisis de una empresa o cualquier organización enfuncionamiento.
Desarrollar habilidades de comunicación durante laexposición del proyecto.
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METODOLOGIA
Exposición por parte del profesor
Proyección de videos
Durante el desarrollo del curso serán analizados casos relacionadoscon los temas que se irán tratando, Así mismo, se asignarán temascomo lección los mismos que serán expuestos por los estudiantes ytendrán también calificación en el componente de la nota del examenparcial y final correspondiente al 30%.
Los participantes desarrollarán por equipos de no más de 6estudiantes, un trabajo final de aplicación de las herramientasadministrativas estudiadas en el curso a una empresa y será evaluado yconstituirá EL 30% de la calificación del examen final . En la últimasemana de clases, los equipos expondrán en clase el proyecto final.
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¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS?
NO ES UNA RECOPILACIÓN DE HECHOS, ES UNA MANERA DE PENSAR ACERCA DE LAS ORGANIZACIONES.
NOS PROPORCIONA MECANISMOS ADECUADOS PARA ANALIZAR MÁSEXACTAMENTE A LAS ORGANIZACIONES.
NOS AYUDA A ENTENDER A DIAGNOSTICAR Y RESPONDER APROBLEMAS Y NECESIDADES EMERGENTES QUE SE PRESENTAN ENLAS ORGANIZACIONES.
LA MANERA DE ESTUDIAR Y ANALIZAR A LAS ORGANIZACIONES ESBASADO EN MODELOS Y METODOLOGÍAS DEL COMPORTAMIENTO YDISEÑO ORGANIZACIONAL.
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TEMA IINTRODUCCIÓN
• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONESSON CADA VEZ MÁS DINÁMICOS
• LA GLOBALIZACIÓN, LA COMPETITIVIDAD, LOS CAMBIOSECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS, LEGALES HACEN MÁS COMPLEJALA TAREA ADMINISTRATIVA.
• LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN CAPACITARSE
PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES.• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA GENERADO NUEVAS
TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS.
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TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
• Enfoque al cliente
• Mercados y abaste-cedorescambiantes
• Competencia Internacional
• Enfoque a la producción
• Mercado y abastecedoresestables
• Competencia doméstica ECONOMICA
NUEVO MODELO ERA DE LA INFORMACION
TRADICIONAL ERA INDUSTRIAL
AREA
• Tecnología electrónica • Innovación tecnológica rápida
no pronosticable • Promedio de vida de 18 meses
TECNICA
• Tecnología mecánica• Innovación tecnológica
pronosticable por 10 años
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T E N D E N C I A S Y E N F O Q U E S
E S T R A T E G I C O S D E L O S
N E G O C I O S
M E G A T E N D E N C I A S E N L O S
N E G O C I O S
E n f o q u e h a c i a e lp r o c e s o .
F u e r z a d e
t r a b a j o c o n m á s
h a b i l i d a d e s e n e l
l u g a r d e t r a b a j o .
( M u l t i -
h a b i l i d a d e s ) . E s t r u c t u r a
h o r i z o n t a l c o n
p a r t i c i p a c i ó n d e
e m p l e a d o s .
T r a b a j o b a s a d o
e n l a
E s t r u c t u r a j e r á r q u i c a c o n
t r a b a j o s y r o l e s
a u t o r i t a r i o s
E n f o q u e h a c i a l a s
t a r e a s y a c t i v i d a d e s
F u e r z a d e t r a b a j oe s t a b l e y
h o m o g é n e a
T r a b a j o b a s a d o
e n l a
r e s p o n s a b i l i d a d
i n d i v i d u a l
S O C I O
C U L T U R
A L
A R E A E R A I N D U S T R I A L E R A
D E L A I N F O R M A C I Ó N
D t t & R d F b i & V d
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Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda
• Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las decisiones se tomande acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente
• Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado enoperaciones eficientes y economías de escala.
Mentalidad
Conocimiento(Know-how)
Procesos
Prioridadorganizacional
Utilidad
Era industrialFabrique y Venda
Era de la InformaciónDetecte & responda
Productos
Inmerso en elproducto
Producción en
masa
Eficiencia
Margen y volumen
Servicios
Inmerso en lasPersonas y
procesos
Personalización
En masa
Flexibilidad yCapacidad de
respuesta
Retorno adecuado y
Ampliación de servicios
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CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVELMUNDIAL
Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visión, liderazgo y dirección Énfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados cuantificables Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y dispuesta
a aprender.
Rentable
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EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, más no lo es!Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre los principalesespecialistas norteamericanos de servicios al cliente.Una historia o “caso” como esta siendo bautizada aquí en Brasil, comienzacuando en una división de carros de la Chevrolet de GM de los EUA recibió unacuriosa reclamación de un cliente. Y esto es lo que él escribió:
“Esta es la segunda vez que les envío una carta y no los culpo por noresponder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que tenemos unatradición en nuestra familia que es el de tomar helado después de cenar.Repetimos este hábito todas las noches, variando apenas el sabor del helado;y yo soy el encargado de ir a comprarlos.
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Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las idas a laheladería se han transformado en un problema. Siempre que compro heladode vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Sicompro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente. Pensarán queestoy realmente loco y no me importa que tan tonta pueda parecer mireclamación, el hecho es que estoy muy molesto con mi Chevrolet modelo99” La carta generó tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el presidentede la compañía acabó recibiendo una copia de la reclamación. Él decidiótomarlo en serio y mandó a un ingeniero a entrevistarse con el autor de lacarta. El empleado y el “demandante” un señor exitoso en la vida y dueñode varios carros fueron juntos a la heladería en el infeliz Chevrolet.
El i i i ió b i ill ifi l l ió l
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El ingeniero sugirió sabor vainilla para verificar la reclamación; y el carroefectivamente no funcionó. Un empleado de GM volvió en los díassiguientes, a la misma hora, he hizo el mismo trayecto, y solo varió el sabor del helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acabó volviéndose una obsesión para el
ingeniero, que acabo haciendo experiencias diarias anotando todos losdetalles posibles, y después de dos semanas llegó al primer grandescubrimiento: Cuando escogía vainilla el comprador gastaba menostiempo porque ese tipo de helado estaba bien enfrente. Examinando elcarro, el ingeniero hace un nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compraera muy reducido en caso de la vainilla en comparación con el tiempo de otros
sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los vapores del combustibleno se disipaban, impidiendo que un nuevo arranque del motor fueseinstantáneo.
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A partir de ese episodio, el Chevrolet cambió el sistema dealimentación de combustible e introdujo una alteración en todos los
modelos a partir de la línea 99. El autor de la reclamación obtuvo uncarro nuevo, y además de la corrección del coche que no funcionabacon el helado de vainilla. La GM distribuyó un comunicado interno,exigiendo que sus empleados lleven en serio hasta las reclamacionesmás extrañas, “porque puede ser que una gran innovación, este por detrás de un helado de vainilla”, dice el comunicado de GM.
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LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el mundo económico durante elsiglo XX.
Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por lasfuerzas internas y externas, algunas de éstos cambios son:
• El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento a tiempo real.
• El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de latradicional industria a la que pertenecemos.• Los márgenes de ganancia son más estrechos.• Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes.• Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras
comerciales están desapareciendo.• Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología poseen un ciclo de vida
más corto.
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FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO Existen una serie de fuerzas externas que están obligando a que las empresas cambien
radicalmente la forma de administrarse.
Globalización Canales de distribución mundiales Sistema de información globales Necesidad de mejores trabajadores Necesidad de la mejor tecnología Ciclo de vida de los productos más cortos Incremento en la velocidad de demanda Impacto de la tecnología de información Cambios en las demandas de los consumidores Sofisticación: La gente busca calidad, bajo costo, servicio Diversidad Enfoque de servicio Cambio en los trabajadores Valores Experiencia
TEMA II
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TEMA IIADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
• Definir el concepto y la importancia de las organizaciones.• La organización como sistema• Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales , sus características y
clasificación.• Definir el concepto de administración e Identificar el papel del administrador en
las organizaciones.• Identificar los tipos de administradores y los niveles administrativos• Identificar los niveles de destrezas administrativas• Identificar el proceso administrativo en las organizaciones• Identificar los roles administrativos del administrador • Analizar el reto en la administración• Analizar la toma de decisiones administrativas.
• Definir los nuevos retos en la administración.
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Organizaciones/Empresa
Herramientas deAdministración
Administración yOrganizaciones EnfoquesDe laAdministración
ProcesoAdministrativo Administraciónde áreas
Funcionales
El Papeldel
Adminis-
trador
Ambientede los
negocios
Responsa-bilidad Social
Evolución,escuelas yenfoques
Herramientasde la
Administración
PlaneaciónOrganizaciónDirecciónControl
MKT. Producción Finanzas RHy ventas
Conceptode
Administración y
organizaciones
MODELO DEL CURSO
DEFINICION DE ORGANIZACIÓN
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ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS
METAS DEFINIDAS TIENEN UN PROPOSITO
DELIBERADAMENTEDISEÑADAS YESTRUCTURADAS CONSISTEMASACTIVAMENTECOORDINADOS
LOS GERENTES Y ADMINISTRADORESREALIZAN ESTAS TAREAS DISEÑANORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALESDE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CONEL FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LAORGANIZACIÓN
VINCULADAS CON ELMEDIO AMBIENTE
LAS ORGANIZACIONES NO PUEDENEXISTIR SIN INTERACTUAR CONCLIENTES, PROVEEDORES,COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOSDEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO
ELEMENTOS IMPORTANTES
EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SEBASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.
DEFINICION DE ORGANIZACIÓNLas organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son deliberadamente diseñadas yestructurados con sistemas activamente coordinados y se vinculan con el medio ambiente.
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IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS
GERENTES DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI-MIENTO DE LA TEORÍA
ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEÑAR
ORGANIZACIONES PARA QUE FUNCIONEN EFICAZMENTE.
PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;
CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES; FACILITAN LA INNOVACIÓN;
SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO AMBIENTE;
CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y EMPLEADOS;
ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y COORDINAN A LOS EMPLEADOS.
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DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y eficiencia que las organizacionesde una sociedad efectúan sus tareas y cumplen con sus objetivos.
Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y eficiencia con que losadministradores cumplen con sus obligaciones.
La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y producto. En ese sentido se defineeficiencia como la “capacidad de hacer óptimamente las cosas”.
La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos”; el administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace realidad
La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por grande que sea esta última.La eficacia es la clave del éxito de una organización.
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LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Un sistema es un todo formado por partes interdependientes einterrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas en salidas(insumos, productos). La necesidad de entradas y salidas reflejadependencia con el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas cerrados:
No dependen del medio ambiente, son autónomos, predecibles, rígidos,simples.
No existen sistemas completamente cerrados.
Sistemas abiertos:
Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos. Las organizaciones son sistemas abiertos.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
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MEDIO EXTERNO
Procesos de Transformación
ENTRADA SALIDA
COMPRAS
Producción, Mantenimiento,Adaptación y Administración VENTAS
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS
Materia PrimaR.H.
Información yRecursos FinancierosSUBSISTEMAS
Productos
Y Servicios
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
SUBSISTEMAS DE:De interacción con el medio: compras, ventas.De producción de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el aspecto humano son lascompensaciones, etc.De adaptación: es responsable del cambio organizacional Eje.: investigación y desarrollo.Administración: provee dirección y coordinación de todos los subsistemas de la
organización.
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RECURSOS
ENTRADAS
ORGANIZACIÓN
ACTIVIDADES Y PROCESOSINTERNOS
PRODUCTOS YSERVICIOS
SALIDAS
ENFOQUE PORRECURSOS DEL
SISTEMA
ENFOQUE PORPROCESOSINTERNOS
ENFOQUE POROBJETIVOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIAORGANIZACIONAL
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MANEJO DEMATERIALES
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNACOMPAÑÍA MANUFACTURERA
PROCESOS DETRANSFORMACION
MATERIA PRIMAENTRADAS PRODUCTOS OSERVICIOSSALIDAS
ENSAMBLAJE
INSPECCIÓN
AMBIENTE EXTERNO
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ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo dealcanzar determinados objetivos.
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CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
De acuerdo a la propiedad:
Empresa pública. Empresa social.
Empresa privada.
b) En cuanto al tipo de producción:
Primarias o extractivas.
Secundarias o de transformación
Terciarias o prestadoras de servicios.
c) En cuanto al tamaño
Gran empresa. :(250 empleados o más)
Mediana empresa.(100 a 250 empleados) Pequeña empresa.(15 a 100 empleados)
Micro-empresa.(1 a 15 empleados)
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En Ecuador según la CAPEIPI (Cámara de la pequeña industria de
Pichincha), información obtenida de la revista EKOS) las PYMES(pequeñas y medianas empresas) tienen un máximo de 150empleados, con activos fijos (excluyendo el valor del terreno yedificios) por un máximo de $ 350,000 dólares. No así lasmicroempresas que según la misma fuente, deben tener un máximo
de 10 trabajadores y sus activos llegan hasta $ 10,000 dólares.
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CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a través
de la planeación, organización, dirección y control de actividadesencaminadas a un fin. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los
miembros de la organización y de utilizar todos los recursosdisponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionalesestablecidos (Stoner y Freemar, 1994).
Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientementecon otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins,1994).
Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones
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EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR
¿Qué hacen los administradores?
Los administradores logran los objetivos de las organizacionesa través de hacer que los demás lleven a cabo las actividadesnecesarias.
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Organizaciones/Empresa
Herramientas deAdministración
Administración yOrganizaciones EnfoquesDe laAdministración
ProcesoAdministrativo Administraciónde áreas
Funcionales
El Papeldel
Adminis-
trador
Ambientede los
negocios
Responsa-bilidad Social
Evolución,escuelas yenfoques
Herramientasde la
Administración
PlaneaciónOrganizaciónDirecciónControl
MKT. Producción Finanzas RHy ventas
Conceptode
Administrac
ión yorganizacio
nes
MODELO DEL CURSO
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Los integrantes de una organización se pueden dividir en dos categorías: Operativos y
administradores
Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de otros
Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Unadministrador controla subordinados
CLASIFICACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES Los administradores pueden ser clasificados en dos formas:
Por su nivel en la organización (gerencia operativa, gerencia mediay alta gerencia) y
por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (administradores funcionales y generales)
NIVELES ADMINISTRATIVOS
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NIVELES ADMINISTRATIVOS
Asignar tareas para producir bienes y Servicios con eficiencia y supervisaal personal operativo
Hacer que se efectúe el trabajo operativoEl trabajo operativo lo realizan personas
que trabajan en un puesto o actividad y notienen responsabilidad de supervisar el
trabajo de otros empleados
Gerencia Operat iva
Coordinación deSubunidades, unión entre alta
dirección y la gerencia operativa.
Dirigir las actividades que se cumplan laspolíticas de la organización
Gerencia Media
Visión, estrategias, Posicióncompetitiva,
Son los responsables de manera global dela organización y de su futuroSensibilidad ante los cambios delambiente externo de la organización
Alta Gerencia
CEO
ENFOQUE OBJETIVO DE LA DIRECCION NIVEL
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NIVEL 4
NIVEL 3
NIVEL 2
NIVEL 1 A. G.
ASAMBLEA GENERALACCIONISTAS
CEO COMITES DE SOPORTECOMITES DESOPORTE
G. FINANCIERO G. DE MKT G. DE PRODUC. G. DE R. H.
SUPERVISOR SUPERVISOR
SECRETARIA OBREROS.
G. M.
G. O.
ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERÁRQUICOS
DIRECTORIO
REGIDO POR EL ES-TATUTO Y EL MANUALDE LA ORGANIZACIÓN
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ADMINISTRADORES GENERALES
Y
ADMINISTRADORES FUNCIONALESDe acuerdo con la amplitud de sus actividades los administradores seclasifican en:
ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):
Es el responsable de todas las actividades de una empresa o unidad denegocios independiente, las cuales abarcan las unidades de producción,ventas, mercadotecnia y finanzas de una organización.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como producción,mercadotecnia o finanzas.
NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS
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En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan tres tipos básicosde destreza: Técnicas, humanas y conceptuales.
DESTREZA TÉCNICA:
Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina
especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza técnica en su campo respectivo
DESTREZA HUMANA:
Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.
DESTREZA CONCEPTUAL
Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización y sus
actividades, incluye la habilidad para ver la organización como un todo y sus interrelaciones.También incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte de la organizaciónpuede afectarla en su totalidad.
Para una buena administración las tres destrezas son imprescindibles, su importanciarelativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupen en la organización
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GERENCIA GERENCIA GERENCIAOPERATIVA MEDIA ALTA
Conceptuales
20%
Humanas
Técnicas
Conceptuales
60%
Humanas
Técnicas
Conceptuales
80%
Humanas
Técnicas
CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO ADISTINTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS
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PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración es el proceso de planear, organizar,
dirigir (liderar) y controlar los esfuerzos de los miembrosde la organización y el empleo de todos los demásrecursos organizacionales para lograr los objetivosEstablecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas.
La administración se define como un proceso
PROCESO ADMINISTRATIVO
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PROCESO ADMINISTRATIVO
En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados opoco conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas.
TOMADE
DECISIONES
PLANEAR
CONTROLAR ORGANIZAR
DIRIGIR
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PLANEACIONDefine lasmetas, establece
la estrategia ydesarrollasubplanes paracoordinar lasactividades
ORGANIZACIONDetermina lo quese necesitahacer, como sellevará a cabo, yquien lo hará
DIRECCIONDirige y motiva atodas las personasinvolucradas yresuelve losconflictos.
CONTROLVigila lasactividades paracerciorarse deque se realizanconforme a loque se planeó CONDUCE A
Alcanzar el objetivodeclarado de laorganización
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
ROLES ADMINISTRATIVOS
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El término rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro deuna unidad funcional; por lo tanto los roles son inherentes a las funciones.En base a esto, en una organización los administradores desempeñan lossiguientes roles:
Roles interpersonalesRoles informativos
Roles de toma de decisiones
ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de líder, de enlace
ROLES DE INFORMACIÓN
Rol de receptor, diseminador y vocero ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignación de recursos, denegociador
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EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN
Los administradores están sometidos a muchos desafíos originados tanto por el medio ambiente externo como a lo interno de la organización. Paraenfrentar estos desafíos los administradores requieren visión, ética, respeto a
la diversidad cultural y, sobre todo, una capacitación sólida.
NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO
NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y PRÁCTICA CONTINUA
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
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Los gerentes deben conocer los procesos básicos a través de los cuales se toman
decisiones
La toma de decisiones administrativas en una organización es un proceso secuencialque consiste en detectar y resolver problemas en una organización en el que unapersona o grupo de personas decide a raíz de la información que recibe a través de la
estructura de la organización o de su medio ambiente.
TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir dos tipos de decisiones:los programadas y los no programadas.Ø DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas estructurados rutinarios
que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento establecido.Ø DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no
están estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer frente alproblema.
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Reorganización de dependencias públicas. Sistema de méritos para ascensos de losfuncionarios
Gobierno
Compra de equipos de cirugía Procedimiento para admisión de pacientes. Hospital
Diversificación hacia nuevos produc-tos ymercados. Construcción de instalaciones para nuevasaulas.
Realización periódica de inventarios deexistencias. Planificación de las actividadesacadémicas
EJEMPLOS: Empresa Comercial Universidad
Necesidad de creatividad, Intuición, tolerancia de la ambigüedad,solución creativa de problemas.
Dependencia de procedimientos, normas yprocedimientos definidos
PROCEDIMIENTO
Nuevos, no estructurados. Rodeados de gran incertidumbre Respecto a las relaciones Causa-efecto. Problemas estratégicos metasmal definidas
Frecuentes, repetitivos, rutinarios,Gran certeza respecto a las relacionecausa-efecto.
TIPO DE DECISIONES
DECISIONES NO PROGRAMADAS DECISIONES PROGRAMADAS
COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES
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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso establece dos estados principales:
1.-El estado de definición y diagnóstico del problema2.-El estado de solución del problema
1.-El estado de definición y diagnóstico del problema
a) Definir el problema en términos de la afectación de los objetivos de laorganización, diferenciar entre las causas y síntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar la solución osuperar las expectativas iniciales
c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a laorganización y las personas involucradas.
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El estado de solución del problema
Para encontrar la solución de un problema se recurre almecanismo de promoción de ideas (brainstorming). La fase desolución comprende las siguientes etapas:
a) Identificar alternativas de solución.
b) Evaluar las alternativas
c) Escoger la mejor alternativa.
d) Implementar la alternativa escogida.
e) Revisar y controlar los resultados.
MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS Á
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EL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES TIENE CINCOETAPAS
1 DEFINIRELPROBLEMA:DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS CAUSAS E IDENTIFICAR
LOS OBJETIVOS DE SOLUCIÓN
2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA
4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN
5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS
RESULTADOS
CASO MANUFACTURERA ALBERTA
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1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El lunes en la mañana, José Pérez, uno de los supervisores másexperimentados en control de calidad y de producción de manufacturera
Alberta ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez consecutiva que JoséPérez falta los días lunes. La política de la compañía prohíbe las faltas sin justificación y a José Pérez, en las tres últimas ocasiones se le ha llamadola atención por su excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado unaadvertencia final: la próxima vez tendrá que justificar debidamente suausentismo.
b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA
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b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LADECISIÓN
José Pérez debería asistir regularmente al trabajo y establecer los niveles de producción y calidad de la empresa. El problema
hay que solucionarlo en un plazo de dos semanas.c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUSCAUSAS
En averiguaciones con los compañeros de trabajo de José Pérez einformación lograda del mismo, indican que José Pérez tiene de
problema ingerir bebidas alcohólicas los fines de semana yaparentemente utiliza los días lunes para convalecer los estragos.Investigaciones con otras fuentes de la compañía, confirman quePérez tiene el problema de beber los fines de semana.
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ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION
a) Despedir a José Pérez
b) Darle una última oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Pérez de que se está haciendo alcohólico y que la empresaesta pendiente de este problema.
d) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida para ver si admite que tiene
éste problema y ver la posibilidad de posponer la última advertencia y sugerirleque ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas personales de losempleados de la empresa incluyendo el alcoholismo.
e) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida. Si no admite que tiene elproblema, hacerle conocer que la próxima vez que falte al trabajo será despedido.
Ó
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3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de entrenamiento y reemplazo esel mismo para cada alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. Laalternativa 2 y 3 no se ajustan a la política de la empresa en el sentido de abogar yaconsejar cuando sea apropiado. La alternativa 4 es diseñada tanto para beneficio
de Pérez como el de la compañía, en el sentido de que se puede rescatar un buenempleado, si Pérez acepta buscar ayuda. La alternativa 5 es principalmente parabeneficio de la compañía, en el sentido de que una advertencia final podríaincentivar a Pérez a admitir que tiene un problema con la bebida y así evitar ser despedido. Pero un posterior ausentismo no será tolerado
4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. Sí Pérez no admite que tiene un
problema con la bebida escoja la alternativa 5.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la comunicación indicándolela advertencia final.
ÁRBOLES DE DECISION
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ÁRBOLES DE DECISION
El método del árbol de decisión permite determinar al menos lasprincipales alternativas para que de ellas sean seleccionada la mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducciónde un nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso siinstalar costoso equipo permanente para garantizar la producción almenor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico
que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversionesde capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas delproducto no respondan a las estimaciones. El árbol de decisiones pararesolver esa situación se asemejaría al de la siguiente figura.
Éxito del producto según lo estimadoGanancia $1,000,000/año durante cincoaños
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Suceso aleatorio
Punto de decisión
Inversión en montaje temporal:$100,000
Inversión en montajePermanente: $ 2,000,000
Fracaso del productoPérdidas: $ 100,000
Escasa venta del productoGanancia: $50,000/año durante cinco
años
Éxito del producto según lo estimadoGanancia $200,000/año durante cincoaños
Fracaso del productoPérdidas: $ 2,000,000
Escasa venta del productoGanancia: $200,000/año durante cincoaños
ARBOL DE DECISIÓN
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B A S E S
E S P O L
E Q U I V I D A L A U N I Ó N O B S E R V A C I O N E S
P A R A 2 4 0 P E R S O N A S
( P E R S O N A L D O C E N T E )
6 0 , 0 0 0 , 0 0 0 V I D A 6 0 , 0 0 0 , 0 0 0 6 0 , 0 0 0 , 0 0 0
1 2 0 , 0 0 0 , 0 0 0 M U E R T E A C C I D E N T A L 1 2 0 , 0 0 0 , 0 0 0 1 2 0 , 0 0 0 , 0 0 0 O f r e c e b e n e f i c i o d e E q u i s o l i d a r io
6 0 , 0 0 0 , 0 0 0 I N V A L I D E Z P E R M A N E N T E 6 0 , 0 0 0 , 0 0 0 6 0 , 0 0 0 , 0 0 0 L a C í a L a U n i ó n n o p r e s e n t a t a b la
P R I M A T R I M E S T R A L P O R
P E R S O N A
9 3 , 9 4 3 I m p u e s t o a l 1 3 , 8 5
P R I M A A N U A L P O R
P E R S O N A
2 1 0 ,0 0 0 T a s a C o m p r e n s i v a 3 . 5 0 % x M i l
P A R A 3 0 0 P E R S O N A S
( P E R S O N A L A D M . )
M U E R T E A C C I D E N T A L
3 0 , 0 0 0 , 0 0 0 I N V A L I D E Z P E R M A N A N T E 3 0 , 0 0 0 , 0 0 0 3 0 , 0 0 0 , 0 0 0 L a C í a L a U n i ó n n o p r e s e n t a t a b la
P R I M A T R I M E S T R A L P O R
P E R S O N A
4 6 , 1 0 9
P R I M A A N U A L P O R
P E R S O N A
1 0 5 , 0 0 0 T a b l a c o m p r e n s i v a 3 . 5 0 % x M i l
M A T R I Z D E R E S U L T A D O S
E V A L U A C I Ó N D E O F E R T A S
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TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques delpensamiento administrativo.
2. Identificar las diferentes aportaciones que se han hecho a laadministración a través de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a partir delconocimiento del desarrollo de la organización
MODELO DEL CURSO
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Organizaciones/Empresa
Herramientas deAdministración
Administración yOrganizaciones
EnfoquesDe la
Administración ProcesoAdministrativo Administraciónde áreas
Funcionales
El Papeldel
Adminis-
trador
Ambientede los
negocios
Responsa-bilidad Social
Evolución,escuelas yenfoques
Herramientasde la
Administración
PlaneaciónOrganizaciónDirecciónControl
MKT. Producción Finanzas RHy ventas
Conceptode
Administrac
ión yorganizacio
nes
MODELO DEL CURSO
POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA
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¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LAADMINISTRACIÓN?
LAS TEORÍAS GUÍAN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS.
LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SEÑALAN DE DONDE PROVIENEN LAS IDEAS DE LASORGANIZACIONES.
LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEÑAN A COMPRENDER EL ÁMBITO DE LOSNEGOCIOS, LOS FENÓMENOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y TECNOLÓGICOS QUE SEPRESENTAN EN LA INTERACCIÓN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, ASÍ COMO LOS
FENÓMENOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE
DISTINTAS TEORÍAS SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES.
UNITED PARCEL SERVICE (UPS) EMPLEA A 150 MIL PERSONAS Y ENTREGA UN
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UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS, Y ENTREGA UNPROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES
DESEMINADOS POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES
Para lograr su pretensión de “sobresalir entre los distribuidores de paquetes”, laadministración de UPS capacita en forma metódica a sus empleados para quedesarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos elpuesto de un chofer de entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de tiempo de la ruta de cadachofer y fijado normas para cada entrega, parada y recepción. Estos ingenieros
registran cada segundo que duran las luces de los semáforos en alto, el tránsito,desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo para tomar café. Hasta lasparadas para ir al baño están consideradas en los estándares. Todo esto se registra enlas computadoras de la compañía para proporcionar estándares detallados de tiempopara cada chofer día tras día.
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A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al día, los choferes debenseguir con toda exactitud los procedimientos que establecieron los ingenieros. Alacercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes se quitan los cinturonesde seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento
fluido jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en primera; de estamanera quedan listos para arrancar después de realizar la entrega.
Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus tablillas sujetapapelesbajo el brazo derecho y los paquetes en su mano izquierda. Sus llaves, con losdientes para arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete pararetener la dirección de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del cliente
a la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero con los nudillos paraevitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después de hacer la entrega,verifican el papeleo al regresar al camión.
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¿Parece obsesiva esta rígida programación de tiempo? Quizá. ¿Generaalta eficiencia?. ¡Sin duda! Los expertos en productividad describen a laUPS (United Parcel Service, Servicio Unido de Paquetería) como una de
las compañías más eficientes que existen en cualquier parte encomparación, Federal Express promedia sólo 80 paradas al día, lo quecontrasta con el promedio de 130 de UPS. Y todo esto parece influir demanera positiva en sus resultados financieros. Si bien la compañía no esuna sociedad anónima, se le reconoce ampliamente como de altarentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr eficiencia óptima nofueron inventados por esta empresa. Provienen de estudios deadministración científica que se realizaron hace casi 100 años.
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Sin embargo, como lo demuestra UPS estos procedimientos son aplicableshoy en día.
El propósito de este capítulo es demostrar que el conocimiento de lahistoria de la administración puede ayudar a comprender cómo seencuentran la teoría y la práctica en la actualidad. Este capítulo leintroducirá a muchos de los conceptos contempo-ráneos de laadministración y le demostrará cómo han evolucionado para reflejar lasnecesidades cambiantes de las organizaciones y la sociedad como un todo.
También presentáremos ciertos números de tendencias y temasimportantes como a los que se enfrenta la administración en la actuali-dad,a fin de enlazar en pasado con el futuro y demostrar que el campo de estadisciplina todavía está en evolución.
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
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Los empleados deben obedecer y respetar las normas quegobiernan a la organización. La buena disciplina es el resultadode un liderazgo efectivo, una comprensión clara entre laadministración y los trabajadores con respecto a las normas de laorganización, y el juicioso empleo por las infracciones a lasreglas.
DISCIPLINA
Los administradores deben ser capaces de dar órdenes. La autoridadles da este derecho. Sin embargo, junto con la autoridad va la
responsabilidad. En donde quiera que se ejerza la autoridad surge laresponsabilidad.
AUTORIDAD
Este principio es el mismo que el de la “división de
labores” de Adam Smith. La especialización aumenta la
productividad al volver más eficiente a los trabajadores.DIVISIÓN
DEL TRABAJO
Cada empleado debe recibir órdenes de solo unsuperior caso contrario surgirían conflictos en las
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Se les debe pagar a los trabajadores un salario justopor sus serviciosREMUNERACIÓN
Los intereses de cualquier empleado grupos deempleados no se antepondrán a los de la
organización en general
SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESESINDIVIDUALES A LOS INTERESES DE
LA ORGANIZACIÓN
Cada grupo de actividades de la organización quetengan el mismo objetivo debe ser dirigido por unadministrador que utilice un plan. Por ejemplo, eldepartamento de personal no debería tener dosdirectores, cada uno con distintas políticas decontratación.
UNIDAD
DE DIRECCIÓN
superior, caso contrario surgirían conflictos en lasinstrucciones y habría confusión de autoridad
UNIDAD
DE MANDO
La centralización se refiere al grado hasta el cual seinvolucran los subordinados en la toma de decisiones. Los
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La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en elmomento exacto.ORDEN
La línea de autoridad desde la administración superior hasta los niveles inferiores representa la cadena demando. La comunicación debe seguir ésta cadena. Sinembargo, si el seguir la cadena ocasiona demoras, sepuede permitir la comunicación transversal si todas laspartes están de acuerdo, y se mantiene informados a lossuperiores
CADENA DE MANDO
involucran los subordinados en la toma de decisiones. Losadministradores deben encontrar el equilibrio óptimo decentralización en la administración central y dedescentralización en los subordinados para cadasituación.
CENTRALIZACIÓN
Los administradores deben ser amables y justos con sussubordinados
EQUIDAD
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Favorecer el espíritu de equipo dará a la organización un sentido
de unidad. Fayol recomendó que para promover el espíritu deequipo, la comunicación debe ser verbal en lugar de lacomunicación escrita y formal.
ESPÍRITU DE EQUIPO
Los subordinados deberán tener la libertad de idear y poner en
práctica sus planes, aún cuando puedan incurrir en errores.INICIATIVA
Una alta rotación de empleados es causa de ineficiencias. Laadministración debe planear en forma ordenada los recursoshumanos, y asegurarse e que hay reemplazos disponibles para
cubrir las vacantes.
ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN EL
PUESTO
subordinados
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TEORIAS DE LA ADMINISTRACION Las teorías y principios de la organización surgen a partir de la revolución industrial siglosXVIII y XIX.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911) • Se considera a la administración como una ciencia con miras a mejorar la productividad.• La administración científica desarrolló un método racional para resolver los problemas de
la organización y preparó el terreno a la profesionalización de esta disciplina. Las líneas de
ensamblaje obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un legado de laadministración científica.
• Enfoque a la productividad.• Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:•Frederick taylor •Henry Gantt•Frank gilbreth
ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA (1916)
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( )Surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas, con la intención de identificar los principios y losconocimientos que subyacen en la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones organizacionales,H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la en la organización total. En ésta escuela es donde se realizó : PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: Previsión
Organización Dirección CoordinaciónControl PRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERACIONES ADMINISTRATIVAS Técnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES: Henry Fayol Luter Gulick
Lindall Urwick Koontz y O’donell 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL DIVISION DE TRABAJO A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas más personas seespecialicen, más eficientemente realizarán su trabajo AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DISCIPLINA UNIDAD DE MANDO UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL REMUNERACION CENTRALIZACION CADENA DE MANDO ORDEN EQUIDAD ESTABILIDAD INICIATIVA ESPIRITU DE EQUIPO
ESCUELA DE LA BUROGRACIA
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ESCUELA DE LA BUROGRACIA(1920)CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICADivisión del TrabajoCentralización de la autoridadPrograma racional de administración de personal
Reglas y normasRegistro escritosPrincipales contribuyentes:Max Weber (1864 – 1920)ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO(1927)La organización son las personasEsta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en laproducción ni la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organización.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensa que lasgerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención especial.Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humanaLa administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.Principales contribuyentes:Elton MayoMary Parker FolletFritz Roethlisberger Chester BarnardPeter Drucker Abraham MaslowHenry Mintzberg
ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
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ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS(1960)La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran enla mismaTeorías x y y sobre la personalidadMalla administrativa o cuadro gerencial Grid.Se busca integral la escuela clásica con la Escuela HumanísticaPrincipales contribuyentes:Douglas McGregor Rensis LikertChrist ArgyrisBlacke y MoutonESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION(1976)
Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de OperacionesTrata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la solución óptimaLa ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control tales como:Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de RedesPrincipales contribuyentes:Russel Ackoff Herbert SimonVíctor VroomESCUELA DE SISTEMAS
(1968)El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas ycomo una parte de un subcliente externo más amplio.SISTEMA:Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados por límites identificablesde su suprasistema ambientalLa Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todos los demás.
PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado?
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¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado?¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia?¿Cuáles son sus principales procesos?¿Cuáles son las metas del sistema?Principales contribuyentes:Ludwing Von Bertanlanfy
West ChurchmanESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL(1970)Llamada también dinámica de grupos.Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus problemas internos
a través de la participación de personasgrupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados por medio de
interacciones grupales estructuradasPrincipales Contribuyentes: Kur Lewin
Wendell French
William Dyer Fred Lughan
ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL(1980)Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan ciertos valores y símbolos que rigen el
comportamiento organizacionalEl administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo AdministrativoPrincipales contribuyentes: Thomas Peters
Robert WatermanThomSergiovanniJohn W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD(1980)El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer.El cliente define la calidad con que la organización debe operar.La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofíaPrincipales Contribuyentes:Edward Deming
ArmandFeigenbaum Kaouru IshikawaPhilip B. Crosby
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ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE(1970)Se apoya en las escuelas anterioresLa técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentessituaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos, ya que lassituaciones difieren.Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación.El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un momento y circunstanciasparticulares, contribuirán a la obtención de las metas de la administraciónPrincipal Contribuyente: Harold KoontzNUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACIONBENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuántosino el cómo.(Robert Bowell, 1995)REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructuraorganizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización para lograr mejoras dramáticas en eldesempeño organizacional.(Hampton, 1994)EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización.(William C. Byham, 1992)LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo
que se logran la eficacia.(Stephen Covey, 1991)
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EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIAMOVILIZAR:Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que
acepten los cambio (sensibilización).
FACULTAR:Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades ycapacidades al máximo posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control).
DEFINIR:Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medidaes la satisfacción del cliente).
COMUNICAR:Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).
TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
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EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo queinfluyen en las organizaciones.
2. .Analizar los aspectos económicos, tecnológicos, demográficos,políticos, sociales y de mercado y su relación con la empresa.
3. .Comprender la importancia de analizar y mantener una constantevisión del entorno y su tendencia.
MODELO DEL CURSO
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Organizaciones/Empresa
Herramientas deAdministración
Administración yOrganizaciones
Enfoques
De laAdministración
ProcesoAdministrativo Administraciónde áreas
Funcionales
El Papeldel
Adminis-
trador
Ambientede los
negocios
Responsa-bilidad Social
Evolución,escuelas yenfoques
Herramientasde la
Administración
PlaneaciónOrganizaciónDirecciónControl
MKT. Producción Finanzas RHy ventas
Conceptode
Administrac
ión yorganizaciones
LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO
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• Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones operaban dentro de
un ambiente relativamente estable y predecible.• En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos
que influyen en las organizaciones.• los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas
y pensar en forma global.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO
Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la organización que son
significativos en su operación; incluye elementos de acción directa y de acciónindirecta.
Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier organización
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en el sistema de cualquier organización.
Producción: Insumos transformados que se regresan al entorno externo como productoso servicios.
Elementos de acción directa: Elementos del entorno que influyen directamente en lasactividades de una organización.
Elementos de acción indirecta: Elementos del entorno externo que afectan el ámbito enque se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa
a la organización.ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA
Los elementos de acción directa se componen de los Grupos de Interés.
Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamenteafectados por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos.
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Grupos de interés externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de
una organización que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando seproduce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por laorganización.Grupos de interés interno: Individuos o grupos como los empleados,accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo deuna organización, pero de los cuales un administrador es responsable.
Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan y sedesarrollan los entornos de las organizaciones.
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GRUPOS DE INTERES EXTERNOS
Clientes
ProveedoresGobierno
Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Grupos de Interés Especial
GRUPOS DE INTERES INTERNO
Empleados
Funcionarios y Directivos
Accionistas
Junta Directiva
EMPLEADOS
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ORGANIZACIÓN
CLIENTES
PROVEEDORES
GOBIERNO
DEUDORES
PROPIETARIOS /ACCIONISTAS
D i n e r o
L a
b o r
D i n e r o
D i n e r o
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA
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GRUPO DE INTERES
CRITERIOSDE EFECTIVIDAD
ESCALA DE VALORES QUE INTEGRAN LA FILOSOFÍA
DE LA ORGANIZACIÓN
ACCIONISTAS RETORNO SOBRE LAINVERSIÓN
RENTABILIDAD JUSTA
EMPLEADOS SATISFACCIÓN,REMUNERACIÓN RESPETO-PARTICIPACIÓN
CLIENTE CALIDAD DE PRODUCTOS YSERVICIOS
NEGOCIOS TRANSPARENTES
INSTITUCIONES DECREDITO
HISTORIAL CREDITICIO NEGOCIOS, JUSTOS,TRANSPARENTES,
CUMPLIMIENTO
SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROVEEDOR TRANSACCIONESSATISFACTORIA
REGLAS CLARAS HONESTIDAD
GOBIERNO APEGO A LEYES Y NORMAS PAGO OPORTUNO DE
IMPUESTOS
ORGANIZACIÓN
LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DEACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA
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Empleados
Competidores Clientes
Grupos de Interés Especial
La Organización
Empleados
Accionistas y
Consejo Directivo
ASPECTOINTERNACIONAL
Gobierno
El entorno deAcción directa
Grupo externos de interés
Grupos Interno de interés
El entorno de acción indirecta
Límites flexibles de un sistema abierto
ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION
La administración requiere tratar con múltiples grupos de interés y balancear derechosfli t P l b i i d l i ió l d i i t ió d b
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en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia de la organización, la administración debeequilibrar las relaciones entre los grupos de interés clave tanto a corto como a largoplazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNOVARIABLES SOCIALES
Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores sociales quepueden influir en una organización desde un entorno externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACIÓNTASAS DE INTERÉS APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
IMPUESTOS
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CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminución de la población nos da elmercado
Tamaño y composición de la familia Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupación por el medio ambiente
Estabilidad social
CAMBIOS TECNOLOGICOS
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CAMBIOS TECNOLOGICOS Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, )Tecnología en expansión (informática, Internet)
Tecnología futura (biotecnología)
CAMBIOS POLITICOSDemocracia
Poder Político
Inestabilidad Política
CAMBIOS EN EL MERCADOTendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutosProductos competitivos
Productos complementariosProveedoresGustos y Preferencias
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
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EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:Clara diferenciación de productos
Liderazgo en costos
Modernizar plantas
Internalizar la Cultura de CalidadInvertir en capacitación
Simplificación administrativa
Administración eficiente del efectivo
Alianzas estratégicas
Agruparse para enfrentar problemas comunesVoluntad y carácter para cambiar
ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
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ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
Los gerentes que se hallan en los niveles más altos tienen
más responsabilidad en la dirección de las relaciones con elambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al entorno através del proceso de planeación. Ellos desarrollan yaplican planes estratégicos
TEMA V
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO
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LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la moral y las obligaciones del
hombre. La moral concierne al respeto humano, se refiere a aquellos estándares deconducta que se aplican a todas las personas; estos estándares son aquellos que todapersona racional debe seguir y que fueron aprendidos en la niñez y juventud y pertenecen ypertenecen a la moral ordinaria. Por lo tanto, La ética personal se refiere a "las reglasconforme a las cuales un individuo conduce su vida personal"
La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia, posee muchos aspectos,como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relacionespúblicas, las responsabilidad social, la autonomía de los consumidores, el comportamientode las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero.
MODELO DEL CURSO
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Organizaciones/Empresa
Herramientas deAdministración
Administración y
Organizaciones
Enfoques
De laAdministración
Proceso
Administrativo Administraciónde áreasFuncionales
El Papeldel
Adminis-
trador
Ambientede los
negocios
Responsa-bilidad Social
Evolución,escuelas yenfoques
Herramientasde la
Administración
PlaneaciónOrganizaciónDirecciónControl
MKT. Producción Finanzas RHy ventas
Conceptode
Administrac
ión yorganizaciones
EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
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El propósito de la ética de los negocios, consiste en suministrar
herramientas a las personas para analizar las implicaciones moralesde las decisiones estratégicas.
La tarea de la ética de los negocios, consiste en establecer dospuntos centrales:
1) que las decisiones de negocios tienen un componente ético,2) que los administradores deben sopesar las implicaciones éticasde las decisiones antes de escoger un curso de acción.
FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNAORGANIZACIÓN
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ORGANIZACIÓN
Una compañía debe establecer un clima que haga énfasis en la
importancia de la ética. Esto requiere por lo menos tres pasos:1. que los altos ejecutivos deben utilizar su posición de liderazgo
para incorporarse una dimensión ética dentro de los valoressobre los cuales hacen énfasis.
2. Los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la
misión.3. Los valores éticos se deben poner en práctica en la toma de
decisiones
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS
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Nivel 4La persona
Nivel 3La política interna
Grupos de interés interno
Nivel 2Los grupos de interés externos
Nivel 1La sociedad
LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS
ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS
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Los administradores deben ser capaces de analizar en forma
sistemática las implicaciones éticas producto de las decisiones quese tomen en la organización.
Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los gruposde interés; propietarios/accionistas, empleados, clientes proveedoresy la comunidad en general. Cada uno de estos grupos afecta a la
organización como también son afectados por estos grupos. Por consiguiente, cada decisión o acción que emprenda la organizacióndebe ser analizada desde el punto de vista ético.
EMPLEADOS
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ORGANIZACIÓN
CLIENTES
PROVEEDORES
GOBIERNO
DEUDORES
PROPIETARIOS /ACCIONISTAS
D i n e r o
L a
b o r
D i n e r o
D i n e r o
Ética Personal Cultura Organizacional
FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA
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¨Creencias y Valores¨Desarrollo moral¨Marco Ético
Ritos, Ceremonias,Historias, Héroes,Lenguaje, Eslogan,Símbolos, Fundador,
Historia.
Sistemas Organizacionales
Estructura, Políticas, Reglas,Código de ética, sistema derecompensa, Selección,Capacitación.
Grupos de Interés Externos
¨Regulacionesgubernamentales
¨ Clientes¨Grupos de interés especial¨Fuerzas del Mercado global
¿Es la decisión ética ysocialmente responsable?
PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE VISTAÉTICO
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PASO 1
Evaluar la decisión desde elpunto de vista ético
Identificar los grupos de interésafectados
¿Se infringen los derechos delos grupos de interés?
PASO 2
Juzgar la decisión desdeel punto de vista ético deacuerdo a la información
obtenida en elpaso 1
Principios morales
PASO 3Establecer el propósito
moral.Significa que la empresadebe anteponer intereses
morales por encima deotros beneficios en caso
en los que hayan sidoviolados los derechos delos grupos de interés o
principios morales claros
PASO 4
Compromisocon un
comporta-miento ético
DILEMA ÉTICO
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DILEMA ÉTICO
¿ Es ético distorsionar la información deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran interés y está tan estrictamente vinculado con lacomunicación interpersonal, éste podría ser un buen momento para pensar enalgunos dilemas éticos que se nos presentan a diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división o departamento que en elúltimo mes las ventas han disminuido de manera considerable. Su jefe que trabajaa 2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades deventas del último mes. Usted se encuentra optimista de que las ventas se
incrementarán este mes y el próximo de manera que las cantidades totales por trimestre serán aceptadas. También sabe que su jefe es el tipo de persona que odiaescuchar malas noticias. Ahora tiene una conversación telefónica con él. Es posibleque pregunte, de pasada, cómo estuvieron las ventas del mes. ¿Le diría la verdad?
U l d l t b l hó d t t
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Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuchó que, su departamentoy todos los empleados serían transferidos de la ciudad de Nueva York aDallas. Usted sabe que es cierto, pero no da la información todavía, pero
teme que esto pudiera dañar la moral del departamento y ocasionar algunas renuncias prematuras. ¿Qué le diría a su empleada?
¿Es ético distorsionar la comunicación deliberadamente para lograr unaconsecuencia favorable?
¿La distorsión es aceptable para mentir o no?¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en realidad no perjudican a nadie?
¿Qué piensa usted a este respecto?
Cuando se encuentre frente a un dilema ético, usted pueded d l i i t
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proceder de la siguiente manera:
Entender y analizar el dilema
Pensar los efectos que el dilemapuede tener en otra gente
Obtener consejo
Encontrar una solución
Aprender del dilema
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EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE CUESTIONAMIENTO DELA ÉTICA?
A COMIENZOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES LOCALIZADOS EN EL ÁREADE SEATTLE, COMENZÓ A ADVERTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOSDE INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ÉSTA BACTERIA SE ENCUENTRA EN LACARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS DE INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA YVÓMITO SEVERO. EN EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE AMENAZAR SUS VIDAS .LAMAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE ÉSTA EPIDEMIA ERAN JÓVENES Y MUCHOS SEENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS EPIDEMIÓLOGOS
RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LAMAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN LOSRESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE ENFERMARSE.
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FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX, RÁPIDAMENTE EMITIÓ UNBOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES
ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO RESPONSABILIZÓ A UN PROVEEDORDE HABER SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA CALIDAD. ELPROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SUPROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE PERSONASINFECTADAS HABÍA ASCENDIDO A 200 Y MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABANGRÁVEMENTE ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE SALUBRIDAD DELESTADO DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABANCOCIENDO UNA CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR DEBAJO DEL
ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKERRESPONDIÓ QUE NUNCA HABÍA RECIBIDO
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NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155 GRADOS. SINEMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL MINISTERIO DE SALUD
APARECIERON CON UNA COPIA DE LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOSRESTAURANTES, FOODMAKER CAMBIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON ROBERTNUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA COMPAÑÍA HABÍA RECIBIDO LAINFORMACIÓN PERO EL VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR ALOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO; SEÑALÓ QUE EMPRENDERÍAUNA ACCIÓN DISCIPLINARIA CONTRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ NOMBRAR.EN TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA ASCENDIDO A 450, UNO
HABÍA MUERTO , MUCHOS ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN ENCONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-BOX OFRECIÓ PAGARLOS COSTOS
HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO UTILIZARON UNA ARGUCIA: ACAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MÉDICOS SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS
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CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOSPADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUERENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORESCONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON INDIGNACIÓN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGARTODOS LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA RENUNCIA ALDERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MEDIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS DELICADA DE LA EPIDEMIA. SINEMBARGO, PARA FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS VENTASNACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE PRECIPITARÓN A UN 35% EN LASPRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES PERDIÓ EL30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN
ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 8 NUEVOS
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ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85 NUEVOSRESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL MAYOR PERJUICIO PARAJACK-IN-THE-BOX NO FUE LA EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS
DE CULPAR A OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO INTENTODE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA FINANCIERA A LAS VÍCTIMASCON LA RENUNCIA A LOS PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADOJACK-IN-THE-BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA YEL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE, JOHNSON & JOHNSON,DEBIDO A UNA ACTITUD MUY DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DELTYLENOL CON INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO
ÉTICO.
UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
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La creencia general anterior era que Noboa no servía. Actualmente se diceque Gutiérrez no sirve y el que venga después de Gutiérrez tampoco servirápara nada. Por eso estoy empezando a sospechar que el problema no estáen loladrón que haya sido el maldito Bucaram, o en lo hablador que fue Mahuad.El problema está en nosotros. Nosotros como pueblo. Nosotros comomateria prima de un país. Porque pertenezco a un país donde la "viveza" esla moneda que siempre es valorada tanto o más que el dólar. Un país dondehacerse rico de la noche a la mañana es la virtud más apreciada que formar una familia a largo plazo basada en valores y respeto a los demás.Pertenezco a un país donde, lamentablemente, los periódicos jamás sepodrán vender como se venden en otros países, es decir, poniendo unascajitas en las aceras donde uno paga por un solo periódico Y SACA UNSOLO PERIÓDICO DEJANDO LOS DEMÁS DONDE ESTÁN.
Pertenezco al país donde las empresas privadas son papeleríasparticulares de sus empleados deshonestos, que se llevan para su casa,h j d l b lí f t d t d l d
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hojas de papel, bolígrafos, carpetas, marcadores y todo lo que puedahacer falta para la tarea de sus hijos.
Pertenezco a un país donde la gente se siente triunfar si consigue volarseel TEVECABLE del vecino, donde la gente inventa a la hora de llenar susdeclaraciones de Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menosimpuestos.
Pertenezco a un país donde la impuntualidad es un hábito. En donde losdirectivos de las empresas no generan capital humano. Donde no hayinterés por la ecología, donde las personas tiran basura en las calles y
luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento al drenaje. Dondeno existe la cultura por la lectura y no hay conciencia ni memoria política,histórica ni económica. Donde
nuestros diputados trabajan dos días al año (y cobran todos los demás comoaltos ejecutivos) para aprobar una reforma (miscelánea) fiscal al vapor que loúnico que hace es hundir al que
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único que hace es hundir al queno tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar sólo a unos cuantos.Pertenezco a un país donde las licencias de conducir y los certificados
médicos se pueden "comprar", sin hacer ningún examen. Un país dondepuede subir una persona de edad avanzada, o una mujer con el niño enbrazos o algún minusválido y la persona que viene sentada en el asientoespecial para estas personas se hace la dormida para no dárselo y si alguienle reclama se levantará pero para dar un golpe o decir una mala palabra.Un país en el cual la prioridad de paso es para el coche y no para el peatón.Un país donde su gente esta llena de faltas, pero que disfruta criticando asus gobernantes. Mientras más le digo rata a Gutiérrez, mejor soy yo comopersona, a pesar de
que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas del examen det áti d ñ Mi t á l di f l G tié j
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matemáticas de mañana. Mientras más le digo falso a Gutiérrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a pesar de que apenas esta mañana me freguéa mi cliente a través de un fraude que me ayudó a pagar algunas deudas.
No. No. No. Ya basta.Como materia prima de un país, tenemos muchas cosas buenas peronos falta mucho para ser los hombres y mujeres que nuestro paísnecesita.
Esos defectos, esa "viveza" congénita, esa deshonestidad a pequeñaescala, que después crece y evoluciona hasta convertirse en casos de
escándalo, esafalta de calidad humana, más que Bucaram o que Mahuad, es lo que nostiene real y francamente mal. Lo siento. Porque, aunque Gutiérrezrenunciara hoy, el próximo presidente que lo suceda
tendrá que Seguir trabajando con la misma materia prima defectuosaque, como pueblo, somos nosotros mismos. Y no podrá hacer nada, Not i tí d l i l d h j
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tengo ninguna garantía de que alguien lo pueda hacer mejor, peromientras nadie señale un camino destinado a erradicar primero losvicios que tenemos como pueblo, nadie servirá.
Ni sirvió Mahuad, ni sirvió Noboa, ni sirve Gutiérrez, ni servirá el quevenga. ¿O qué?, ¿Necesitamos traer a un dictador, para que nos hagacumplir la ley con la fuerza y por medio del terror? Aquí hace falta otracosa. Algo más que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" noempiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde arriba hacia abajo, odel centro
para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente condenados,igualmente estancados.. igualmente fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo ecuatoriano".
Pero cuando esa ecuatorianidad autóctona empieza a hacerle daño anuestras posibilidades de desarrollo como Nación, ahí la cosa cambia...No esperemos encenderle una velita a todos los Santos a ver si nos
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No esperemos encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nosmanda un Mesías. Nosotros tenemos que cambiar, un nuevo presidentecon los mismos ecuatorianos no podrá hacer nada. Está muy claro que"Somos nosotros los que tenemos que cambiar." (¿alguien lo duda??)Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos pasa: Fiestanacional por un segundo lugar (medalla de plata). Héroes nacionales aquienes ganan algo, lo que sea, porque nos urge vernos reflejados enalguien ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores).Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque los nuestros sonmuy escasos. También sus derrotas las hacemos nuestras. Disculpamos
la mediocridad mediante programas de televisión nefastos y francamente
con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la estupidez. Ahora,f
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después de este mensaje, francamente he decidido buscar alresponsable, no para castigarlo, sino para exigirle (sí, exigirle) quemejore su comportamiento y que no se haga "el que la virgen lehabla". Sí, he decidido buscar al responsable.
ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRARÉ CUANDO ME VEA EN ELESPEJO. Ahí está. NO
NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.
Y tú. ¿qué piensas?.......REFLEXIONA!!!!!Necesitamos Hacer conciencia......
LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS
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Ahora, cuando existen más organizaciones que pugnan por la
transparencia y con la internet como herramienta de democratización ymovilización social, las empresas deben tener como uno de los cimientosla ética corporativa.Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la ética y los valoreslos resultados financieros, sin darse cuenta de que la ética corporativapuede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ellase pueden atraer clientes y buen personal.
Es natural que la gerencia se consagre a los objetivos económicos de laempresa, pero la historia de la legislación social ha indicado que solo entanto se defiendan y protejan los valores humanos, la sociedadconcederá libertad a la empresa para perseguir los fines económicos.
A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que
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A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas quedestruyen valores, dañan la economía y perjudican a la sociedad. Si nosbasamos en que el factor humano es el mayor activo empresarial,
valoraremos más a las personas cuyos ejemplos de comportamiento sonun referente de vida para los demás.
Estamos viviendo tiempos de globalización que han hecho organizacionesmás planas, muy descentralizadas, con empleados cada vez másautónomos y con mayor poder de decisión. Por ello se hace necesario que
las relaciones no solo al interior de las empresas sino entre empresas ydemás organizaciones, se basen en los cinco valores fundamentales:igualdad, libertad,
Diálogo, respeto y mucha solidaridad.
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La ética puede mejorar el funcionamiento de la empresa mediante variasvías: reduce los conflictos de los miembros que la forman, mejora suimagen exterior, supone un componente esencial del concepto de “calidad total”, tan solicitado hoy en día.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial ético no es la panaceapara todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y laprosperidad de la firma, pero un comportamiento antiético, aunqueparezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida pública como en la
privada, cuando se juega barajas o se maneja una negociación detrabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel importante en losresultados finales.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
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definición de ética de acuerdo a CN Ética significa hacer lo correcto, de forma correcta, tanto enasuntos personales como en los negocios, bajo lossiguientes principios básicos:
Honestidad y sinceridad Justicia y equidad Respeto mutuo y dignidad Rendición de cuentas y responsabilidad La premisa fundamental es que la ética comprende un
compromiso claro y consciente de hacer lo correcto siempre.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
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La ética en la organización Poner en práctica la ética comprende la forma en que los
empleados se relacionan entre sí, con la organización y laspartes interesadas en el cumplimiento de sus deberes. Encualquier organización existen una reglas, unos principios y unas
pautas orientadas a que las acciones de un solo empleado o deun grupo de empleados no tengan un efecto adverso sobre laimagen, el bienestar y el desempeño de la organización como untodo, ni vayan a dañar a un tercero.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
Ética corporativa
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Ética corporativa Los empleados deben actuar de manera que la compañía sea y tenga la
reputación de:
Ser transparente, clara, veraz y exacta en el trato y en las declaraciones conlos interesados Ser políticamente imparcial Ser social y ambientalmente responsable Entregar productos y servicios seguros y de alta calidad Salvaguardar celosamente su integridad y credibilidad Ser consistente en el cumplimiento de sus obligaciones Entender y respetar a sus clientes y consumidores con la finalidad de
establecer relaciones duraderas Ser líder en la aplicación de las mejores políticas del gobierno corporativo Ser el mejor empleador porque la gente es la ventaja más duradera de la
compañía
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)Pautas éticas L i i t t d f i l d á l
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Las siguientes pautas son un marco de referencia que le ayudarán alempleado a conocer los límites dentro de los cuales debe desarrollar susactividades:
Corrupción y soborno Por corrupción se entiende el quebrantar o dejar quebrantar en los
principios éticos, constituya o no dicha conducta un delitoColusión Por colusión se entenderá el acuerdo en dos o mas partes para tener
una conducta antiética o deshonesta.Conflictos de intereses Existe un conflicto de intereses cuando el empleado directa o
indirectamente (por ejemplo mediante un pariente o amigo cercano)tiene un interés personal que puede interferir con sus decisiones alcumplir las tareas en la compañía.
Todos los conflictos de intereses se deben manifestar en forma completa
y veraz.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
Ejemplos prácticos:
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j p p
Corrupción y soborno
Un contratista le ofrece a un empleado un obsequio para que no reporte sucondición de incumplimiento en la ejecución del contrato. ¿Esto es aceptable?
Respuesta: No, esta es una forma de soborno por ofrecer algo a cambio de omitir una función propia del cargo.
UN empleado obsequia al hijo de un compañero un fin de semana en Salinas contodo pagado, para lograr que éste compañero expida una certificación laboral conmenos ingresos, porque no le interesa que su familia conozca su condición laboral.¿Esto se puede hacer?
Respuesta: No, este caso también es una forma de soborno para buscar que serealice un acto contrario a las funciones del empleado.
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Ejemplos prácticos:
Conflicto de intereses
Un vicepresidente recomienda proveedores para ser tomados en cuenta en el área decompras. ¿Este comportamiento es aceptable?
Respuesta: No, los vicepresidentes se deben abstener de recomendar terceros para ser proveedores de la compañía por cuanto puede llegar a considerarse una presión indebidapara los empleados. Quien desee ser proveedor deberá cumplir con el procedimientoapropiado para tal fin.
Un empleado necesita aumentar sus ingresos y le gustaría trabajar en su tiempo libre.¿Esto es aceptable?
Respuesta: Sí, siempre que el trabajo no interfiera con sus responsabilidades actuales,no sea una competencia directa para la compañía, no sea un conflicto de intereses, noafecte su rendimiento, no afecte su rendimiento y notifique por escrito y obtengaautorización previa por escrito del vicepresidente de su área.
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Ejemplos prácticos:
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Conflicto de intereses
La esposa de un empleado trabaja o tiene una compañía de selección de personal.
¿Sería aceptable que él remitiera hojas de vida de los empleados de la compañía ala empresa de su esposa?
Respuesta: No, existe un conflicto de intereses por pasar información de lacompañía que beneficia a su esposa. Adicionalmente esto no se considera unapráctica de negocio aceptable, puesto que perjudica a la compañía al exponerla a
la pérdida de sus empleados. Un sobrino de un empleado de ventas tiene un bar y la compañía le suministra
cerveza. ¿Este es un conflicto de intereses?
Respuesta: Sí, es un conflicto de intereses y debe ser declarado. Adicionalmente,este empleado no debe estar involucrado en el proceso de venta a su sobrino.
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Ejemplos prácticos:
Conflicto de intereses Un empleado de mercadeo utiliza los servicios de una firma de mercadeo donde
su hija es diseñadora creativa en la cuenta de la compañía. La hija no tiene uncargo directivo. ¿Esto constituiría un conflicto de intereses?
Respuesta: Sí, en todo momento los empleados deben evitar tomar decisiones
sobre proveedores con quienes tengan un interés personal. Aunque puede ser legítimo utilizar los servicios de la agencia, el empleado no debe tomar estadecisión e igualmente debe manifestar su relación personal, para que se garanticela selección imparcial de la firma en cumplimiento del procedimiento establecido enla compañía para ello.
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Ejemplos prácticos:
Conflicto de intereses Un empleado tiene entre sus funciones capacitar al interior de la
compañía, adicionalmente ofrece sus servicios como instructor a tercerosdespués de las horas laborables y durante los fines de semana. ¿Esto es
aceptable? Respuesta: Sí, siempre que no exista conflicto de intereses, que no
interfiera con sus compromisos de trabajo y que haya obtenido laautorización del vicepresidente respectivo. No obstante no podrá emplear tiempo ni recursos de la compañía.
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Ejemplos prácticos:
Conflicto de intereses Un cuñado de un empleado trabaja en una agencia de viajes que a su vez es
proveedor de la compañía. ¿Esto representa un conflicto de intereses?
Respuesta: Sí, esto se considera un conflicto de intereses. El empleado debedeclarar por escrito este parentesco al vicepresidente de Recursos Humanos y ser
excluido del proceso de selección del servicio. El suegro de un empleado posee acciones en una firma de un proveedor de la
compañía. ¿Eso representa un conflicto de intereses?
Respuesta: Sí, el empleado debe declarar este conflicto de intereses y ser excluidodel proceso de selección.
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Ejemplos prácticos:
Conflicto de intereses Recientemente ingresó una sobrina de un vicepresidente a trabajar en la
compañía. Esto es aceptable?
Respuesta: No, no puede vincularse a la compañía ningún pariente del presidenteni de los vicepresidentes ni de los directores. En el caso de los familiares de losdemás empleados, bajo ciertas restricciones y siempre que no sean familiares
hasta primer grado de consanguinidad. Un jefe de departamento quiere vincular a su sobrina que es muy buena
profesional para un cargo en su área. ¿Está esto permitido?
Respuesta: No, para los jefes de departamento no está permitido ingresar parientes a la misma área donde trabajan
¿QUÉ ES LA RSE?
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RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones la consideración del
impacto de sus acciones en la sociedad. Las evaluaciones de la responsabilidad socialde una empresa, Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La ética es unTérmino más general que cubre las relaciones internas así como las externas; incluyeuna serie de normas de conducta de aceptación y práctica general.
No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad sino también lascondiciones externas influyen sobre las corporaciones, para bien o para mal, por lo
tanto, existen vínculos de adentro hacia fuera creados por la empresa y vínculos deafuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos por las condicionesexternas y la sociedad en general, creando así una interdependencia entre empresa ysociedad.
¿QUÉ ES LA RSE?
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“La RSE es una nueva forma de hacer negocios, en la que laempresa gestiona sus operaciones en forma sustentable en loeconómico, social y ambiental, reconociendo los intereses dedistintos públicos con los que se relaciona, como losaccionistas, los empleados, la comunidad, los proveedores, losclientes, considerando el medio ambiente y el desarrollosustentable las generaciones futuras.” [Fuente: Red internacional Foro Empresa – compuesta por Business for Social
Responsibilty – EE.UU., Acción Empresarial – Chile, Ethos – Brasil, etc.) ]
Definición Responsabilidad Social ISO RS ISO 26000 (b d
¿QUÉ ES LA RSE?
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• Responsabilidad de una organización respecto de los impactos de susdecisiones y actividades en la sociedad y el medio ambiente, por mediode un comportamiento transparente y ético que sea: – Consistente con el desarrollo sustentable y el bienestar general de la sociedad;
– Se responsabiliza por las expectativas de sus grupos de interés (stakeholders); – Es obediente en la aplicación de las leyes y consistente con las normas
internacionales de comportamiento y
– Está arraigada al interior de toda la organización.
Definición Responsabilidad Social ISO-RS ISO 26000 (borrador 02/02/07):
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SOSTENIBILIDAD
N E G O C I O
S O C I A L
M E D I O
A M B I E N T E
VALORES Y PRINCIPIOS ÉTICOS
BENEFICIOS O PRINCIPIOS
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Ayer, el principal reto de las empresas era obtener beneficios creando
valor para los accionistas, sin importar demasiado el impactoeconómico, social y ambiental de sus actividades.
BENEFICIOS, PRINCIPIOS, ¿O AMBOS?
Hoy, las expectativas sobre el papel de las empresas en la sociedadestán cambiando, lo que plantea nuevos retos:
Obtener beneficios creando valor económico, medioambiental ysocial para los accionistas pero también para la sociedad en suconjunto.
Modelo de Responsabilidad Social (RS)MODELO DE PLANIFICACIÓN ENFOCADO A LOS GRUPOS DE INTERÉS
(Stakeholders)
El modelo de gestión RS está basado en una nueva visión de la creación de valor en la
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ACCIONISTAS
DIRECTORIO
GESTIÓN
DIRECTORIO
GESTIÓNGRUPOS DE
INTERES
MODELO TRADICIONAL
DE PLANIFICACION
Objetivos:•Económicos: rentabilidad y permanencia en elmercado
MODELO RSE
DE PLANIFICACION
Objetivos:
•Económicos: rentabilidad y permanencia en el mercado
•Sociales: mejorar de la calidad de vida y bienestar social
•Ambientales: protección medioambiental
El modelo de gestión RS está basado en una nueva visión de la creación de valor en laempresa.
¿Por qué centrarse en la sostenibilidad?
Productividad
Licencia deOperaciónInversión de largo
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Mercados Abiertos
Primas bajas
Mejoresprecios
Beneficios reputacionales
Cooperación
Facilitación
Productividad,compromiso
Reducción decostos
plazo
Empresa
Comunidad
Empleados
Gobierno
ONGs
Medios
Clientes
Accionistas
MercadoExterno
Financia-miento
Aseguradoras
Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido como unaprioridad ineludible para los líderes de negocios en todos los países.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
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Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para crear una demandacreciente para la empresa. Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita de empresasexitosas.
Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil debilitan lacapacidad de las empresas para operar productivamente, pueden ganar batallas peroperderán la guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional, estancarselos salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga impuestos yrespalda las contribuciones sin fines de lucro.
La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que lasdecisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor
compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Siuna empresa o una sociedad sigue políticas que benefician a un solo lado a expensasdel otro, se encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una socavarála prosperidad a largo plazo de ambas.
Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el costo dehacerlo. Más bien, cada empresa debe seleccionar problemas que convergen con su propionegocio. La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es meritoria, sinosi presenta la oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo parala sociedad que también es de valor para el negocio.
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la sociedad que también es de valor para el negocio. La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a largo plazo en la
competitividad futura de una empresa. Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que está mejor
equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas sociales creando valor compartido conducirá a soluciones autosustentablesque no dependen de subsidios privados o gubernamentales
El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades.
La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de afuera haciaadentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí donde se hallan verdaderamente lasoportunidades para el valor compartido.
La primera vez que se habló globalmente del tema fue en el 2002, tras laCumbre de la tierra en Río de Janeiro, en que las Naciones Unidas lanzaron unpacto mundial para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar las
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condiciones de vida de la población.
EMPRESAS VIVASUna empresa viva es la que cumple seis parámetros internacionales de trabajocon las comunidades aledañas en la lucha contra la pobreza.
Las compañías saben que su imagen es beneficiada cuando reconocen suimpacto sobre la sociedad y el entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho más allá de lo que las normas ylas leyes le exigen y comprende seis puntos:
1) Trabajo con las comunidades vecinas.
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) j
2) Acción social para el desarrollo local en vivienda, salud, educación y
cultura.3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos y laborales de sus
empleados.
4) Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones Unidas es que lasdonaciones que las empresas hacen a las fundaciones beneficien a suspropios empleados.
5) Programas voluntarios de medio ambiente, estrategias de producciónmás limpias, buenas prácticas corporativas, control del consumo derecursos como el agua y la energía, optimización de residuos y ahorro dematerias primas.
6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar que la publicidadno sea engañosa y que respete el derecho
a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al cliente óptimo,responder a todas las preguntas de los consumidores, ofrecer productos dealta calidad. No comprar insumos a los proveedores que no respetan lalegislación laboral o que se valen del trabajo infantil esto es establecer una
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legislación laboral o que se valen del trabajo infantil, esto es establecer unacadena ética de proveedores.
No existe un estándar internacional de lo que se debe invertir en éstepropósito, pero las grandes compañías destinan el dos por ciento de susutilidades a estos programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que unaempresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras empresas que explotana los niños es una estrategia de imagen y de marca cada vez más rentable.
El gran obstáculo para que los consumidores latinoamericanos empiecen aofrecer más presión a favor de las empresas responsables no es la
Falta de conciencia sino la pobreza.
E l ió l t d i i d b d l i
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En la región las personas toman sus decisiones de compra basadas en el precio,pues no pueden pagar por lo más caro, así sea correcto. Solo los estratos más
altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los bajos se fijan, en cambio,en lo que se ajusta a su presupuesto.
Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco Interamericano deDesarrollo establecen que los consumidores, en general, pagarían hasta 15%más por un producto fabricado con responsabilidad social frente a otro que notiene este valor agregado. La gente está cansada de escuchar historias sobreempresas que no respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener proyectos de desarrollocomunitario es tan importante como mantener sus negocios con márgenesfinancieros aceptables.
La responsabilidad social empresarial no radica en una labor comunitariaesporádica con la sociedad, debe ser un verdadero compromiso que empiececon sus propios trabajadores.
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p p j
Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo comprenden y están
conscientes que la labor que ellas realizan son pequeñas acciones quecontribuyen a solucionar todo un universo de problemas sociales que tiene elpaís. Como ejemplos podemos citar:
1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el premio AmbientalMundial por el Instituto de Energía de Londres, por su actividad de “Reducir el
impacto en el Bosque Tropical del Ecuador” al realizar sus estudios sísmicostridimensionales. Asimismo desarrolló programas a favor de la salud, seguridady el ambiente en las áreas donde la empresa opera.
LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES(Adaptación Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N° 916)
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El público ha dejado de fijarse solo en el precio y la calidad de los bienes y
servicios que recibe de las empresas. La atención también está puesta en laforma en que las compañías se comportan frente a la comunidad.
Los consumidores latinoamericanos están cada día más decididos a favorecer alas empresas socialmente responsables y a castigar a las que no lo son,sostiene un reciente sondeo del Banco Mundial.
MÁS QUE UNA FILANTROPÍA
Los empresarios ecuatorianos lo saben y han comenzado a incluir en susagendas la responsabilidad social empresarial (RSE), aunque algunos aún laconfunden con la filantropía y las donaciones.
Pero algo para destacar de la empresa es que además de ayudar a lascomunidades de su entorno prepara a la gente para que puedan ser sustentables por sí mismas.
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sustentables por sí mismas.
En Tarapacoa, provincia de sucumbíos, la empresa promovió la creación
de la microempresa Medio Aromas, dirigida por la mujeres de la zona yque se encarga de la producción de productos aromáticos y medicinalescon miras a exportación. De la misma forma con Flor del Oriente queconfecciona ropa de cama y manteles. En Aguas Negras impulsa lacreación de una pequeña fábrica de chocolate que en la navidad pasadaya comercializó sus productos en el mercado local.
2. Durante la construcción del proyecto hidroeléctrico San Francisco, en
2004, la constructora Norberto Odebrecht capacitó a 14 trabajadoresadultos quienes luego de una año y medio de estudios lograron recibir,por medio del
Ministerio de Educación, un certificado oficial de culminación de estudiosprimarios.
3. El programa Movistar- Proniño en más de una década de labor social,
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3. El programa Movistar Proniño en más de una década de labor social,Proniño ha llegado a 14 ciudades del país, y en 2004 logró erradicar el
trabajo infantil en un 15%, logrando 1200 niños escolarizados con unmargen de retención del 95% entre 2004 y 2005.
4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres Salesianas en el programa“Salvamento de niñas de la calle” que busca mejorar las condiciones devida de más de 200 pequeñas ecuatorianas de entre 4 y 15 años con lafinalidad que ellas aprendan un oficio que les permita, luego de quealcancen su mayoría de edad, valerse por sí mismas.
5. Más de 370 mil dólares se recaudaron
Durante la telemaratón de Niño esperanza organizada, a fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef.
Desde 2003 ambas instituciones llevan a cabo la campaña de Niño
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Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la campaña de Niñoesperanza, que busca, mediante la recaudación de fondos por parte de la
ciudadanía, promover actividades a favor de los más pequeños del Ecuador.Su meta es concienciar sobre varios aspectos relacionados con los infantes,haciendo énfasis en los derechos de los niños y niñas.
Este año se recaudó mas de 370 mil dólares durante la telemaratón realizadaa finales de agosto, de estos más de 80 mil fueron donados mediantemensajes enviados vía celular. El año pasado se recaudaron 20 mil por estavía.
La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estará abierta durante todo el añopara que el público realice sus donaciones.
EL DISTRITO LECHERO DE NESTLÉUn caso de integración de las prácticas de la cadena de valor y las
inversiones con el contexto de la empresa(Harvard Business Review, diciembre 2006)
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( )
El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores ejemplifica la relaciónmutualista y simbiótica entre progreso social y ventaja competitiva.
En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo permiso del gobiernopara crear una lechería en el distrito norteño de Moga. La región sufría de severapobreza la gente no contaba con electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos.Un agricultor poseía generalmente menos de dos hectáreas de terreno infértil mal
irrigado.Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía apenas suficiente lechepara su propio consumo. 60% de los terneros morían recién nacidos. Debido a que losagricultores carecían de refrigeración, transporte o cualquier otra forma de probar lacalidad, la leche no se podía llevar lejos y con frecuencia se contaminaba o se diluía.
Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor, derivado de los orígenes dela empresa en suiza, dependía de establecer fuentes locales de leche a partir de una gran base diversificada depequeños agricultores. Establecer esa cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el contextocompetitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.
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Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche de cada pueblo y envió suscamiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones iban veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertospara verificar la calidad de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animalesenfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitación para los agricultores locales. Los agricultoresaprendieron que la calidad de la leche dependía de la dieta de las vacas, que a su vez dependía de una irrigaciónadecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia técnica de Nestlé, los agricultoresempezaron a cavar pozo de perforación profundas que antes no podían costear. La irrigación mejorada no
solamente sirvió para alimentar a las vacas sino que aumentó el rendimiento de las cosechas produciendosobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.
Cuando se abrió la fábrica de Nestlé, solo 180 agricultores locales suministraban leche. Hoy Nestlé compraleche a mas de 75.000 agricultores de la región y la recolecta 2 veces al día en más de 650 lechería. La tasade mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la producción de leche ha aumentado 50 veces.
Al mejorar la calidad Nestlé ha podido pagar a los agricultores precios más altos que los establecidos por elgobierno y sus pagos quincenales regulares les han permitido obtener créditos, se han abierto lecherías yfábricas competidoras y se está empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy Mogatiene un nivel de vida significativamente más alto que otras regiones vecinas. 99% de los hogares tieneelectricidad y la mayoría cuenta con teléfono.
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Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas secundaria. Moga tiene 5 veces másmédicos que las regiones vecinas. El mayor poder adquisitivo de los agricultores locales también ha ampliadonotablemente el mercado para los productos de Nestlé. El compromiso de Nestlé de trabajar con pequeñosagricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la empresa obtener un suministro estable deproductos de alta calidad sin pagar a intermediarios.
Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo por pequeños agricultores depaíses en desarrollo en condiciones similares. La experiencia de Nestlé en establecer puntos de recolección,capacitar a los agricultores e introducir mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil, Tailandia y una docena
de otros países, incluyendo muy recientemente a China. En cada caso, al prosperar Nestlé, también haprosperado la comunidad.
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOSENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUEUTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS TODO LO QUE HACEMOS PARA
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UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARASATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTEDEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS
RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA YPRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LAOPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUETRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBECONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCERSUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBESER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y
SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUSSUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO,DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOSSUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN SER JUSTAS YÉTICAS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUALQUE DEL MUNDO ENTERO.DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL
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;PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORARLA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS
EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBENGENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR
PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOSERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRARNUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREARRESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS
ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON
"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA CULTURAEMPRESARIAL JAPONESA"
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C.P. CARLOS KASUGA OSAKADirector General de Yakult, S.A. de C.V.
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION NACIONAL DE EMPRENDEDORESUNIVERSITARIOS
"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los años 30tuvieron la gran visión de escoger esta tierra y con moldesjaponeses me hicieron De fabricantes japoneses pero ensamblado
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japoneses me hicieron. De fabricantes japoneses pero ensambladoen México
!Y, lo que esta hecho en México, dicen que está bien hecho!
El tema que me designaron el día de hoy trabajo en equipo, esmuy común en Japón.
Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan jóvenes quetraten de luchar por ser empresarios y no estudien para buscar empleo .
Japón es un país del tamaño de Chihuahua y Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de habitantes,tiene los 10 bancos mas grandes del mundo tiene el índice
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tiene los 10 bancos mas grandes del mundo, tiene el índiceeducativo y de longevidad mas alto del mundo, tiene el índice decriminalidad mas bajo del mundo y su producto nacional es iguala lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos.
¿A que se debe esa gran productividad?, es una granhistoria, una gran tradición, les voy a dar unos "tips" para quesean magníficos empresarios en esta nación.
Analizando las diferencias entre Japón y México, veocuatro diferencias importantes:
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-Actitud ante la vida misma .
- La educación,
- Actitud ante la naturaleza,
- La religión y
LA EDUCACION:
E L A d h l d ió i t ti d i i t
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En L.A. se da mucho la educación instructiva, de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el 5, el 6, el 8 pero ¿y la educaciónformativa?, ¿Que valores son los inculcados en nuestras escuelas?
Esta educación se relaciona con la educación necesaria en unempresario de éxito.
Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta están: la
honestidad, la puntualidad, y la limpieza.
Existen cuatro pasos para ser un empresario deexcelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien
estar y el bien tener.
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y
Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están
cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutostarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por esono se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de lasdemás personas.
1. El " bien ser" :
El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser dealguien. Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser dealguien, entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo yno es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la
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no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en lacalle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta
una señora, y no es tuya debe ser de alguien. Y si todos respetáramostodas estas cosas, viviríamos mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay “como Kay no hay”. En
esta empresa no hay llaves en algún lado.
Les voy a comentar como conseguí a mi gente. Comprabayo el periódico que venden los muchachos en la tarde. Les daba
$
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yo 100 pesos y me tenían que regresar $ 99.20.
Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo regresaron
son los que actualmente tienen un porvenir, son ellos los actualesejecutivos y directores, por eso yo tengo tanta fe en este paísporque la gente con la que trabajo sabe trabajar en equipo.
Como los japoneses somos pequeños, la maestra nos
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pide sacar el volumen de la jaula de los changos sin utilizar
ningún instrumento, con puro cálculo visual.
Es por eso que cuando los japoneses van a cualquier exposición en el mundo, regresan al hotel y sin cámaras de videoo fotografías hacen los planos de esas máquinas y las mejoran.
Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones enHamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me contestan: “un oso”, y¿Qué tiene el oso?. Les pregunto las medidas , el volumen o el
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¿ p gmaterial de los osos y no me saben decir algo con exactitud.
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas aestudiar hazlo bien y si vas a hacer el amor hoy en la noche,hazlo bien, entrégate.
2. El " bien hacer" :
3. El " b ien estar“ : Las gentes que son un "bien ser" y dan a la familia y a su
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4. El " b ien tener" .
Las gentes que son un bien ser y dan a la familia y a suescuela mas de lo que recibieron, llegarán a este paso, y quienes
siguen estos tres pasos en este orden, tarde o temprano llegarana lograr :
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:
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Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol cuando naciste, a ese árbolque tiene ahora unos 20 años, a ese árbol lo quieres. Si, realmente si, porquesignifica mucho para ti.
En cada acto importante de la vida planta un árbol: cuando te casesplanta un árbol, cuando nazca un hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a laprimaria planta un árbol, antes de cualquier evento realmente importante,planta un árbol.
Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me importa un comino yes el mismo
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es el mismo.
Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos dela contaminación y de la erosión de nuestros países, pero si cada quienplantara un árbol en cada momento importante de su vida, el País seria otro.
Es por eso importante que cada quienhagamos nuestras propias cosas, para que las amemos.
LA RELIGION: En un programa de televisión al que me invito Ricardo Rocha,
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Después que los japoneses terminaron de cuchichear, selevanto el jefe y les dijo: "Hemos visitado muchas empresas latinas ycreemos que el trabajador latino es mucho mas hábil, pero el día de hoyacabamos de estar en una feria y nos hemos dado cuenta por que lasrelaciones entre los obreros y la empresa son tan deficientes.
p g q ,yo fungía de traductor y Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los
trabajadores japoneses y los latinos?.
Lo que vimos en la feria, es que los dos pueblos son iguales: lesgustan las peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc.,pero ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el Shintoismonosotros vamos a ofrecer.
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¿A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?
Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos de latinospresentan pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos, !Pequeña pero gran diferencia!.
Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el año entrante fabricar 1200 ¿Que ofrece la empresa?. Tenemos 5 % de errores en laproducción, ofrecemos reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la empresa?.
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Con pliego de peticiones no es posible, pedimos mas días nolaborables, mas vacaciones, mas aguinaldo, que nuestro cumpleaños
nos lo paguen triple y no trabajarlo.
Y en base a esos ofrecimientos, las empresas japonesas hanlogrado un error 0, calidad total y "Just in time" o "Justo a tiempo".
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:
El elefante del circo Atayde levanta la trompa y ¿por que no se
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A ese elefantito de pequeño lo tenían atado con una cuerda dela patita y el quería ser libre y jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimóla piernita, le sangró y después le salió un callo y no solo en la pierna,sino también en la cabeza, de que "yo no puedo", y ya no puede.
escapa siendo un elefante? ¿por que no es libre como los otros
elefantes? Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos pasócuando estábamos pequeños.
Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener 20 años y que yason adultos y "ya no pueden", ¿Por que desgraciadamente no pueden?Porque desde chiquitos estuvieron escuchando todos los días: eres unbruto, eres la vergüenza de la familia, eres un malcriado, siempre te
b
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reprueban.
Entonces, ese joven llega, a ser grande y como el elefante, adeterminada hora nada mas sale a trabajar, da las vueltas que tiene quedar, ni una mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se lo llevan ala paja y alguien le trae de comer.
Y así hay muchos empleados que nada mas hacen loesencial.¿Que deben hacer? Que el objetivo de hoy sea ser felices ydisfrutar lo que hacen, prepárense para que su objetivo de vida no seaque den las cinco de la tarde. ¡Que triste!
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Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan en esta nación nolo había, que gracias a su ingenio esta saliendo un producto nuevo en
México.
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los díasestán creando productos que dan alegría a los niños o que llevan a travésde Yakult salud a sus hijos.
Así, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos losdías están creando fracasados. Pero también hay maestros, padres defamilia, empresarios y jefes que todos los días están creandot i f d
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triunfadores.
Es muy diferente, créanme, trabajar así.Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de los jóvenesuniversitarios que tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta institución,y que son solo el tres o cuatro por ciento de la élite de esta nación.Tenemos una obligación con nuestra Nación.
¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero no se imaginensu primera empresa con dos hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómoempezamos todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es cierto!
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Yo conozco a muchos Árabes, Israelitas, Españoles, que llegaron
a estos países con una mano adelante y la otra atrás, sin amigos, sinconocer el idioma y las costumbres, pero con una fe en sí mismos, enestos países, y trabajaron mucho y ahora son los empresarios de estasnaciones.
Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono? Vean ustedes elcomportamiento en el pueblo de Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo,se celebra San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo, y escasi toda la semana de pachanga. ¿Qué hacemos los latinos? El
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bailongo, los cohetes y las cheves.
¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la mañana suspanaderías, hasta las diez de la noche, y vean a los israelitastrabajando y trabajando. Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo.¡Cómo! Me va a castigar San Agustín.
Vean la diferencia del trabajo. Vean un domingo de nosotros, juega el América…las cheves. Los anglosajones arreglando el carro,limpiando, pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El japonésarreglando su jardín, trabajando. Nosotros no. ¡Pues es domingo! Y comohoy es domingo; ¡Cómo quieres que trabaje!
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hoy es domingo; ¡Cómo quieres que trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido detodos ellos: gente que ha vivido en los cinturones de la miseria, gente quedespués se va superando poco a poco. Cada vida, de cada ser humano, esuna enseñanza.
La obligación del empresario, los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educación.
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Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en esta empresa. ¿Quées Yakult?
Hubo un científico japonés al que le llamó mucho la atención que los
niños cuando están tomando leche materna nunca se enferman delestómago y descubrió que la madre en la leche materna produce un lactobacilo, el cual fue extraído de la leche materna para hacerlo vivir en leche devaca. Cada frasquito de Yakult tienen más de 8’000,000,000 de lacto bacilos.
Actualmente vendemos 2’000,000 de frasquitos diarios. Mistrabajadores son los mejor pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto deutilidades que reciben, es lo que ganaron en un año de sueldo.
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Ni un sólo centavo. Así es como las empresas de los japonesescrecen. Cuando éstas todavía no cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni
la parte japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y reinversión.
Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos quince años quetenemos en México?
Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando los jóvenes aquí en la universidad están pensando, ¿Qué vamos a hacer?;es como el enamoramiento Cuando hacen el Plan de Negocios es la
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es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios, es laconcepción.
El embarazo, cuando construyen la fábrica. Y cuando lainauguran, es el nacimiento. Después ya tienen un bebito. Dentro de lostres primeros años tienen que cuidarlo a diario, con el único objetivo dehacerlo crecer.
Pero en América Latina el 84% de todas las empresas nuevas,los tres primeros años los papás quieren que el “bebito” les ponga autoúltimo modelo que les ponga alfombra aire acondicionado muebles de
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último modelo, que les ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de
caoba y una secretaria rubia de minifalda. ¡Pues quiebra!
Después viene la adolescencia y después llegan a ser adultos.Es cuando las empresas japonesas empiezan a hacer reparto deutilidades a los socios.
Así es como crecen las empresas japonesas, por eso sonempresas multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldoentre el obrero de más bajo nivel y el presidente de la compañía, es ochoveces .
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veces .
En la pirámide de nuestra nación, quieren hacerse ricos al
segundo año con esa empresa que ponen. Váyanse a 20 años de plazo,métanle todo lo que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva empresa yverán como crece. Verán como se hace adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿deun saludo? Pueden tener un salario, pero no la sangren.
Quiero terminar con un cuento que me contó mi padre, dice así:
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Había un bosque en el que vivían muchos animalitos. Derepente este bosque se empieza a incendiar y todos los animalitosempiezan a huir. Solo hay un gorrioncito que va al río, moja sus alitas,vuela sobre el bosque incendiado y deja caer una gotita de agua,tratando de apagar el incendio. Va al río moja sus alitas, vuela sobre elbosque incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer, tratando deapagar el incendio.
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye comotodos! ¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, estebosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tantalealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar estebosque.
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye comotodos! ¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, estebosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tantalealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar estebosque.
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Ante esta actitud Dios se compadece de él y dejan caer un tormentón,y el incendio se apaga.
Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y dejacaer una o dos gotitas de agua.
Ante esta actitud Dios se compadece de él y dejan caer un tormentón,y el incendio se apaga.
Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y dejacaer una o dos gotitas de agua.
Y este bosque vuelve a reverdecer y a florecer, y todos losanimalitos vuelven a regresar y a ser felices, más felices de lo que eran.
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animalitos vuelven a regresar y a ser felices, más felices de lo que eran.
Latinos de todas las edades, yo comparo este bosque con miLatinoamérica, tal vez estemos en un gran incendio, en una gran crisis
política, social, económica y moral; pero yo les pido a ustedes que todoslos días dejemos caer una o dos gotitas de sudor y de trabajo. ¡Si así lohacen!, Su nación se los agradecerá y Dios los bendecirá.
TEMA VI
PLANEACION
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OBJETIVOS
Profundizar el concepto de planeación
Explicar los beneficios potenciales de la planeación.
Identificar las etapas y elementos claves del proceso de gestión
estratégica Analizar las herramientas básicas para formular el plan estratégico
de la organización.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las características y el proceso de planeación estratégica yplaneación operativa.
Organizaciones/Empresa
MODELO DEL CURSO
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Herramientas deAdministración
Administración y
Organizaciones
EnfoquesDe la
Administración
ProcesoAdministrativo
Administración
de áreasFuncionales
El Papeldel
Adminis-trador
Ambientede los
negocios
Responsa-bilidad Social
Evolución,escuelas yenfoques
Herramientasde la
Administración
PlaneaciónOrganizaciónDirecciónControl
MKT. Producción Finanzas RHy ventas
Conceptode
Administración y
organizaciones
8
VISIÓN
2
SITUACIÓNDESEADA ENEL FUTUROANÁLISIS EXTERNO TIEMPO
8RETROALIMENTACIÓN
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*
EJECUCIÓNPLANES OPERATIVOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVOS
ASUNTOS ESTRATÉGICOS
¿CÓMO?
•OBJETIVOSESTRATÉGICOS
•ESTRATEGIAS
•PROYECTOS
P.E
ESTRATEGIAS
4
ASIGNAR RECURSOS 5
ELABORAR LA MATRIZDE RESPONSABILIDAD6
P.O A´S
P.O
P.O
P.O
SITUACIÓNACTUAL
1
MISIÓN
ANÁLISIS INTERNO
3MAGNITUD DELOBJETIVO
7
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Analizar el ambiente interno y externo de la organización
FODA
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Definir la misión, visión y valores
Establecer los temas estratégico y objetivos estratégicos
Formular estrategias
Ejecutar estrategias
Evaluar los resultados
El proceso descrito anteriormente, puede ser representadoEn el siguiente diagrama de bloques en donde se indican las
etapas del proceso :
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FORMULACIÓN
EVALUACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
Diagrama de bloques del Proceso de Gestión estratégica
La administración estratégica por lo tanto es un proceso de ciclocerrado basado en un enfoque sistémico, en el que cada parte del
sistema influye en las demás
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Ambiente Externo
Enfoque sistémico de la Gestión estratégica
FODA
Con el proceso descrito y la herramienta FODA podemos elaborar el modelo delproceso de gestión estratégica, como se muestra en la siguiente figura:
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Misión, Visión, y Valores
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R e t r
o a
l i m e n
t a c
i ó n
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas FODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
Implementación delPlan Estratégico Y de planes
operativos
ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓN YCONTROL
DEL PLAN ESTRATÉGICO YOPERATIVOS
Selección de objetivos yestrategias
Evaluación del plan estratégico y de losplanes operativos anuales
PLAN ESTRATÉGICO
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Análisis Externo Análisis Interno
MisiónVisión
Valores
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R e
t r o a l i m e n
t a c
i ó n
Análisis Externo
Oportunidadesy Amenazas
FODA
Análisis Interno
Fortalezas yDebilidades
Implementación delPlan Estratégico
Selección de objetivos yestrategias
Evaluación
Estrategias a nivelfuncional
Selección de la estrategiacompetitiva a nivel de negocios
OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN
La planeación: Es la función principal de la administración
1 N it ll l i ió d it ió t l
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1. Nos permite llevar a la organización de una situación actual a una
situación futura deseada.
2. Indica la dirección que seguirá la organización al establecer objetivos.
3. Examina los cursos de acción disponibles
4. Distribuye los recursos adecuadamente.
5. Nos permite evaluar y controlar el desempeño de la organización
6. Es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios de losentornos
LOS 5 ELEMENTOS DE LAPIRAMIDE OPERACIONAL
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OBJETIVO
META
ESTRATEGIA
PROGRAMAS, PROYECTOS
ACCIÓN
CONSTRUCCIÓN DE LA PIRAMIDEOPERACIONAL
Objetivo¿ Qué?
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¿CómoOperativo? Acción
¿ CómoEspecífico? Proyecto
¿CómoGeneral ?
Estrategia
Objetivo¿ Qué
¿Cuánto y Cuándo?
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La visión crea la imagen de destino de la organización. Laestrategia define la lógica para alcanzar la visión. La
visión debe también ser cuantificada en términosgenerales.
La planeación abarca la definición de objetivos o
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metas de la organización, el establecimiento de unaestrategia global para alcanzar esas metas y eldesarrollo de planes para integrar y coordinar lasactividades. Por lo tanto, la planeación se preocupade los fines de la organización lo que se debe hacer)
así como de los medios (como se debe hacer)
Una buena planeación conlleva:
A una mejora en la toma de decisiones.
Un incremento en la rentabilidad.
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Una disminución en el riesgo e incertidumbre. Sin un plan los administradores no pueden dirigir con confianza o
esperar que otros lo sigan.
Sin planes, los administradores no puedan saber como organizar a lagente y los recursos.
Sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocasprobabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde seestán desviando de su camino.
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
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Sin una meta los individuos al igual que las organizacionestienden a la confusión al reaccionar ante los cambios delentorno,
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base aello establecemos prioridades.
Las metas guían nuestros planes y decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son unaparte esencial del control
PLANEACION ESTRATÉGICA
Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la naturaleza del negocio,di t áli i i t t d l d fi i d l
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mediante un análisis interno y externo de la empresa, definiendo losobjetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollandoestrategias para lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo losrecursos para realizar dichas estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
v El término administración estratégica es más amplio , involucra elproceso administrativo de toma de decisiones que consiste en planear,organizar, dirigir y controlar.
La planeación estratégica involucra la elaboración del plan estratégico.
La administración estratégica tiene que ver además de la elaboración
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La administración estratégica tiene que ver además de la elaboración
del plan estratégico involucra formular estrategias, implementarlos,evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecución del planestratégico.
Por tanto la administración estratégica puede definirse como el arte y laciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones ínter funciona-les que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta
definición implica que la administración estratégica pretende integrar lasactividades de los departamentos funcionales de la organización.
Proceso de PlaneaciónEstratégica
La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la
empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde sedirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen
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B e n e f i c i o s a m
p l i t u d
Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIÓN Y VISIÓN)
VISIÓN
MISIÓN
La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra lacompañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir.Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendoel día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora unsentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo.
Futuro
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO
Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro
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SITUACIÓNACTUALMISIÓN
SITUACIÓNDESEADA ENEL FUTURO
VISIÓN
AMBIENTE EXTERNO
MODELO DE AJUSTE
INTENTOESTRATÉGICO• Ser el primero•Estar entre los
10 primeros
HERRAMIENTA FODA
Estar dentro de las tres mejoresEmpresas de la industria
VISIÓNEjemplos de formas de proyectarse al futuro
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2008
Mis utilidades se encuentran bajoel promedio de la industria
2012
Mis utilidades se encuentran sobreel promedio de la industria
2015
Incrementar ventas de $300.000A $ 900.000 para el 2012
Enfoque del intento estratégico
SER EL LIDER DE LA INDUSTRIA
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Para llegar
a ser líder de la industria
¿Cuáles deberían ser los recursos
y capacidades de la organización?
EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO
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• EL MODELO DE AJUSTE :
SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE
EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADESEXISTENTES.
LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICADESCRITOS EN LA SECCIÓN ANTERIOR SON CONOCIDOS COMO ELMODELO DE AJUSTE Y EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO DE
FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA.
•EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:
INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS,ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DENUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SONNECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS
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NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS.
• LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ESQUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBECOMENZAR CON METAS DE DESAFÍO.
• EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓNDE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS
BIEN SE COMPLEMENTAN.
OBJETIVOS
POLÍTICAS
PROGRAMAS
MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL
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ACCIONES
(MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO)
ASUNTOS DEAREA
PO ÍTICAS Y
PROGRAMAS
POLITICAS MAS GENERALES
MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES
(MODELO DE AJUSTE)
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO
SITUACIÓNDESEADA
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SITUACIÓNACTUAL
(2007)
La empresaposee un 30%de participaciónen el mercado.La empresa líder
DESEADA
Para el año 2015 ser líder en el mercado con unaparticipación en el mercado
del 70% (VISIÓN)
OBJETIVOPara el año 2009, haber logrado la ampliación
de la planta y seha culminado el plan
De mercadeo.
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO
ESTRATÉGICO (SONY)
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SITUACIÓNACTUAL (1952)
Los productos japoneses y por lo tantodeSony tienen unaimagen de mala calidad
SITUACIÓNDESEADA
De aquí a cinco años,el nombre de nuestra
marca será tanconocida comocualquier otra en elmundo y significarácalidad “ Made in
Japan” significará algobueno, no algo de mala
calidad (VISIÓN)
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTOESTRATÉGICO
SITUACIÓNDESEADA
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SITUACIÓNACTUAL (2007)
La universidadnecesita ser
reconocidainternacionalmente
• La universidad nose encuentraacreditada a nivelnacional ante el
DESEADA
En el 2015 ser referentede la educación superior en América Latina. Estar dentro de las 100 mejoresuniversidades de América
Latina en el Rankinginternacional (VISIÓN)
OBJETIVOPara el año 2009, lograr
la acreditación anteel CONEA
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL AJUSTEESTRATÉGICO
SITUACIÓN
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SITUACIÓNACTUAL
(2007)
Disminuciónde la oferta deprofesionales
DESEADALa oferta deprofesionales sehabrá duplicado
en un 100% parael 2012, acorde alas necesidadesdel ámbito de
influencia de launiversidad
EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
SITUACIÓN DESEADA
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SITUACIÓN
ACTUAL (2007)
Disminución de la ofertade profesionales
La oferta de profesionales sehabrá duplicado en un 100%para el 2012, acorde a lasnecesidades del ámbito deinfluencia de la universidad
ESTRATEGIA
Lograr un reposicionamiento en elmercado de la oferta deprofesionales mediante la creaciónde nuevas carreras de acuerdo a
las necesidades de la región deinfluencia y que sean basadas enlas fortalezas de su personaldocente y que seanautofinanciadas
EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIASMEDIANTE EL AJUSTE ESTRATÉGICOMALL DEL SOL
SITUACIÓN DESEADA
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SITUACIÓN ACTUAL(2007)
Debido al crecimientourbanístico de la ciudad de
Guayaquil en la zona deinfluencia del Mall por ennuevo aeropuerto y elCentro de Convenciones,el aumento del nivel deocupación en los hotelesde lujo de Guayaquil se haincrementado del 65.07%al 70.28% en los dosúltimosaños.(oportunidad) El nivelde ingresos del Mall es de$$$$
Para el año 2010 incrementar en un25% el nivel de ingresos
ESTRATEGIA
Construir un hotel cinco estrellas de 100 habitacionesenfocado al segmento de negocios.
EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
SITUACIÓN DESEADA
La generación de recursos
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SITUACIÓNACTUAL (2007)
Baja generación derecursos propiosde la universidad,26% delpresupuestogeneral de la
universidad
g
propios habrá alcanzado el 50% del presupuesto general de launiversidad en el año 2012
1. Desarrollar proyectos de prestación de servicios a la industria.2. Lograr que en el CONESUP se realice una auditoría del número deestudiantes que poseen las universidades.
3. Lograr que el Proyecto Ancón sea aprobado por el Gobierno
4. Desarrollar programas de educación continua en alianzas conuniversidades extranjeras
ESTRATEGIAS
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
ASPECTOSSOCIOCULTURALES
SECTORINDUSTRIAL
PROVEEDORES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
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EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIADEBILIDADES
SECTORFINANCIERO
ASPECTOINTERNACIONAL TECNOLOGIA
RECURSOSHUMANOS
ESTRATEGIA
POR QUÉ PLANEAR?• La planeación es la función principal de la administración.
• Indica la dirección que seguirá la organización.
• Examina los cursos de acción disponible.
• Una buena planeación conlleva:
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• A una mejora en la toma de decisiones.• Un incremento en la rentabilidad.
• Una disminución en el riesgo.
• La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios delambiente externo.
• El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgadomediante dos criterios:
• Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y laeficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente paraalcanzar las metas.
O R G A N I Z A C
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R E C U R S
O S
E N T R A
D A S
O R G A N I Z A C
I Ó N
A C T I V I D A D E S
Y P R O C E S O S
I N T E R N O S
P R O D U
C T O S Y
S E R V I C
I O S
S A L I D A
S
E N F O Q U E
P O R
R E C U R S O
S D E L
S I S T E M A
E N F O Q U E
P O R
P R O C E S O
S
I N T E R N O
S
E N F O Q U E
P O R
O B J E T I V
O S
E N F O Q U E S
T R A D I C I O N A L E S P A R A
M E D I R L A E F I C A C I A
O R G A N I Z A C I O N A L
TIPOS DE PLANES
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229
• Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos deplanes:
• El plan estratégico que es el plan general de laorganización, el cual es formulado por los actores clave de
la misma.• Los planes operativos son los instrumentos utilizados paraimplementar el plan estratégico.
ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursosnecesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University)
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230
Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que losadministradores adoptan para mejorar el desempeño de la compañía. Para lasempresas, el reto máximo es lograr un desempeño superior al de sus rivales
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es
lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestasemergentes a cir-cunstancias no previstas.
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
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231
Estrategiaintentada
Estrategiadeliberada
Estrategiarealizada
Estrategiaemergente
EstrategiaNo realizada
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
•El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión
estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a
participar en esa visión.
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pa c pa e esa s ó
• Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características:
tVisión, elocuencia y consistencia
tCompromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo
tMantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vezde utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta.
Impulsar programas en forma gradual .
Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y
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confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se
pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones decolaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de
los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a laspromesas realizadas.
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METODOLOGIA PARA LA FORMULACION EIMPLEMENTACION DE UN PLAN
ESTRATEGICO
¿DÓNDE QUIERO IR?ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOSOBJETIVOS
(5 AÑOS)
5AÑOS
2
ANÁLISIS EXTERNO
RETROALIMENTACION8
TIEMPO
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¿DÓNDE ESTOY?
1 AÑO
2AÑOS
3AÑOS
4AÑOS
AÑOS
CÓMO QUEREMOS LLEGAR?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVELDE NEGOCIO*DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREAFUNCIONAL*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
1 34
IMPLEMENTAR PLANESTRATÉGICO A TRAVES DEPLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES
5 ASIGNAR RECURSOS
6ELABORAR MATRIZ DERESPONSABILIDAD
FORMULACION DEL PLANESTRATEGICO
ANÁLISIS INTERNO
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACION
7
MAGNITUDDEL OBJETIVOO PROBLEMA
La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución deplanes
“Menos del 10%de las estrategias
“Sólo el 15% de 794programas revisadosdel Gobierno Federal
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236
efectivamenteFormuladas sonefectivamenteEjecutadas”
For tune
de los Estados Unidosen el 2005 fueroncatalogados como
efectivos
Barron’s
Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fuecapaz de entregar un crecimiento anual real del5.5% en réditos y ganancias además de cubrir
el costo de capital
Chr is Zook,
Profit From the Core
Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategiacrea una ventaja competitiva para las organizaciones
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237
La b recha de la ejecución se cierra haciendo de la
ejecución de la estrategia una competenc ia clave
9 de cada 10 fallan
en ejecutar
estrategias
1 de cada 10
Tiene una
Ventaja
compet i t iva
La brecha deejecución
Sólo el 10% de las
Organizaciones
ejecutan su
estrategia
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Barrera de lavisión
Sólo el 5% de losempleados
comprenden la
estrategia
Barrera de ladirección
El 85% de losequipos
directivosdedican menosde una hora por mes a discutir la estrategia
Barrera de laspersonas
Sólo el 25% de losdirectivos tienen
incentivos ligados ala estrategia
Barrera de los
recursos
El 60% de lasempresas no
relacionanpresupuestos yestrategia
Barreras para la ejecución de la estrategia
EJECUCIÓN
CAUSAS EXTERNASCAUSAS INTERNASFODA
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239
PLANEACIÓNESTRATÉGICA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
RESULTADOSORGA-NIZACI-
ÓN
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
REAJUSTES
ERROR
Del análisis de:
Fuerzas y Debilidades
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION YOBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
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240
y
Oportunidades y Amenazas
Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectosespecíficos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento
indicadores de desempeño
PLAN ESTRATEGICO DELA UNIVERSIDAD2004 -
2009 2004
P.O
2005 2006 2007 2008 2009
P.O P.O P.O P.O P.O
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241
Evaluación del planoperativo
Evaluación del planESTRATEGICO
HORIZONTE DE PLANEACION
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:
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¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DEPLANEACIÓN?
¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR?
¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE LAORGANIZACIÓN AL PROCESO DE PLANEACIÓN?
¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ? ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA
EXITOSA?
¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN
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• VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN.• LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS
DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
• LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA.
• ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES.
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LAPLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
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EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DERESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN.
EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMACOMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR ELPROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.
EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD
ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLANESTRATÉGICO.
DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Ó Ó
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INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓNESTRATÉGICA.
INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DEPLANES DE ACCIÓN.
EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN. INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES
ESTRATÉGICOS. INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y
CONTROL. DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE INVOLUCRAR
A TODAS LAS AUTORIDADES.
INFORMES DE LABORES
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ESTABLECER UN SISTEMADE RENDICIÓN DE CUENTAS
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EL ANÁLISIS FODA COMO HERRAMIENTAAJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE
UN PLAN ESTRATÉGICO
• El FODA es una herramienta de ajuste que la organización realizaal alinear sus recursos y capacidades internas con lasoportunidades y riegos creados por sus factores externos.
• Esta herramienta se basa en lograr la información necesaria paracorrelacionar las oportunidades y amenazas externas con las
FODA
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fortalezas y las debilidades internas para desarrollar cuatro tiposde estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidadesy oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y dedebilidades y amenazas (DA).
• El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) paraaprovechar los cambios positivos que se den en el ambiente
externo (oportunidades externas) es la clave para formular estrategias de manera eficaz que beneficien a la organización.
En otras palabras, el FODA ES un análisis de los puntos FUERTES yDÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
FODA
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Establece:• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar • las Oportunidades que tenemos que aprovechar • las Amenazas de las que nos tenemos que defender
•El análisis de estos cuatro elementos es útil para clarificar lascondiciones dentro de la cual la organización opera.
• Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar lasoportunidades se podrían considerar como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar o
FODA
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reducir el impacto de amenazas se pueden considerar comoestrategias defensivas.• Mientras que las estrategias que se utilizan para superar las
debilidades y aprovechar una oportunidad se la podría considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que reducen lasdebilidades para enfrentar o evitar una amenaza puede ser
considerada como una estrategia de supervivencia o defensiva.
ANÁLISIS FODA
Fortalezas Debilidades
1 1.
2 2
3 3
4 4
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4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
Oportunidades Amenazas
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
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LA MATRIZ FODAEs una herramienta que ayuda a comprobar que las
estrategias formuladas guardan una relación coherente
entre la parte interna de la organización con el ambienteexterno.
LA MATRIZ FODALa construcción de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:
Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa. Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa. El b li t d f t l i t l d l
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Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa. Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa. Establezca la relación entre las fortalezas internas con los oportunidades
externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrantecorrespondiente.
Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades
externas y anote las estrategias DO resultantes. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas yregistre las estrategias FA resultantes.
Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externasy anote las estrategias DA resultantes
LA MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES O1.2.3.4.5.6.7.
8
AMENAZAS A1.2.3.4.5.6.7.
8
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254
8.9. 8.
FORTALEZAS F1.2.3.4.
5.6.7.8.9.
ESTRATEGIAS FO
Uti l izar las fortalezas p ara Aprovech ar las oportunidades
Estrategias ofensivas
ESTRATEGIAS FA
Util izar las fortalezas para enfrentar
O reduc i r el impacto de amenazas
Estrategias defensivas
DEBILIDADES D1.2.
3.4.5.6.7.8.9.
ESTRATEGIAS DO
Superar las debi l idades para
aprovechar las oportu nidades
Estrategias de adaptación
ESTRATEGIAS DA
Reducir al m ínimo las deb il idades
Para enfrentar o evitar am enazas
Estrategias de superv ivencia
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1
F2
Matriz FODA
1 2
1. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las
Oportunidades
2. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos
de los efectos de las Amenazas
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255
F2
F3
F4
F5
D1
D2
D3
D4
43
Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si uti l izamo s esta
Fortaleza podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad?
de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
Fortaleza podremo s defendernos m ejor de
los efectos de esta Amenaza?
3. Estrategia de adaptación. Superar las Debilidades, paraaprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si superamos esta
Debi lidad podremo s aprovechar mejor esta Oportunidad?
1. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernosde los efectos de las Amenazas.Pregunta clave: ¿Si superamos esta
Debi lidad podremos defendernos m ejor de los efectos d e esta Amenaza?
LA MATRIZ FODA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS• Objetivo F1,O1• • • • •
•
OPORTUNIDADES O1.2.3.4.5.6.7.
8
AMENAZAS A1.2.3.4.5.6.7.
8
OBJETIVOEn el 2015 estar entr e las
25 mejor es universidades
De Améri ca Lat in a
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256
• •
8.9. 8.
FORTALEZAS F1.2.3.4.
5.6.7.8.9.
ESTRATEGIAS FO
Util izar las fortalezas para
Aprovechar las opo r tunidades
Estrategias ofens ivas
DEBILIDADES D1.2.
3.4.5.6.7.8.9.
ESTRATEGIAS FA
Util izar las fortalezas p ara enfrentar
O reducir el imp acto de amenazas
Estrategias defensivas
ESTRATEGIAS DO
Superar las debil idades para
aprovechar las op or tunidades
Estrategias de adaptación
ESTRATEGIAS DA
Reduc ir al mínim o las debi lidad es
Para enfrentar o evitar amenazas
Estrategias de su pervivencia
ENFOQUE INTERNOSuperar debi l idades para ser
El mejor o uno de los mejores
De Améri ca Lat in a
LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)
OBJETIVOOb1 La población
estudianti l
hab rá aum entad o
en un 100%
para el 2012, acor de
a las
necesidades del
ámbito de
inf luencia de la
OPORTUNIDADES OGuayaquil es una ciudadIndustrial y comercial yturística en el campocomercial existe laPosibilidad de incursionar enCarreras en el campo comercialy el turismo
AMENAZAS A
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inf luencia de la
univers idad
FORTALEZAS FF1 La universidadposee unpersonal docente con altaformación académica yexperiencia en ciencias
físicas, química ymatemáticas.Existe la suficienteinfraestructurafísica para crecer
ESTRATEGIA FO Desarrol lar u n
reposicionamiento
en el mercado d e la oferta
de profesionales mediante la creación de nuevas carreras
de acuerdo a las n ecesidades de la región de in f luencia
y qu e sean basadas en las forta lezas de su personal
do cen te (F1, D1, O1, Obj1)
Despliegu e de la estrategia
Crear las carreras de tur ism o,
eco nomía e in gen iería in du st ria l y
que sean autof inanciadas,basadas en la experiencia actual
del personal docente en el dictado
de l as m aterias de físic a,matemátic a y quím ica
DEBILIDADES DD1 Disminución de la oferta deprofesionales, laUniversidadcuenta actualmente con unapoblación estudiantil de3000 estudiantes
LA MATRIZ FODA
OBJETIVOPARA EL AÑO 2009
LOGRAR
LA ACREDITACIÓN
ANTE EL
CONEA
OPORTUNIDADES O AMENAZAS ADemanda de lasociedad a quelas Universidades
Sean acreditadaspor organismosnacionales einternacionales y
establezcan uni t d
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establezcan unsistema derendición de cuentas
FORTALEZAS F
DEBILIDADES D1 La universidad no se encuentraAcreditada
ante el CONEA
ESTRATEGIA DA
Elaborar un plan para lograr
la acreditación ante
el CONEA,Que cumpla con los
Requerimientos de la
Ley de
Educación Superior y acorde
a los requer imientos
del CONEA
LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO)
OBJETIVOLograr un re
pos ic ionamiento
en el merc ado
de la oferta
de p rofesionales
OPORTUNIDADES OExiste un incremento de la
demanda en el mercado decarreras “blandas” y nuevas
carreras
AMENAZAS A
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FORTALEZAS F•
DEBILIDADES D1 La universidad no cuenta con
suficientes profesores para el dictadode las nuevas materias de lascarreras creadas
ESTRATEGIAS DOReforzar la planta de profesores para las
Carreras nuevas
Ø Desarr oll ar alianzas estr atégic as Con universidades extranjeras Ø contratar profesores de alta
Cal idad a n ivel nacional Ø Desarrol lar un complejo habitacional
en el campus para reducir los co stos de
Contratación de los profesores extranjeros
LA MATRIZ FODA
OBJETIVOMejorar la percepción de losempresarios y egresados de
la FIMCP en cuanto a laFormación profesional de
Sus graduados
OPORTUNIDADES O1.2.3.4.5.6.
78
AMENAZAS AExiste el riesgo de queLa percepción de losempresarios respecto a
La formación de losProfesionales de la FIMCMComience a disminuir
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260
7.8.9.
Comience a disminuir.
FORTALEZAS F1.2.3.
4.5.6.7.8.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
DEBILIDADES D
Las carreras de la FIMCM
no poseen encuestas depercepción de egresados
y empresarios
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
Elaborar encuestas de
percepción a losEmpresarios y egresadosDe la FIMCM, sobre la
Formación de susprofesionales
Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visión(Intento estratégico)
PARA EL AÑO 2012 SER LÍDER EN INFRAESTRUCTURA
DE INFORMÁTICA DEL PAIS
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ESTRATEGIA•Elabo rar un p royecto para implantar un sis tema de Inf ormátic a con tecno lo gía de Pun ta, con m iras a mejo rar el Sist ema académico y
adm inistrat ivo de la un ivers idad •Suscr ib i r un co nvenio con IBM para f inanc iar el proyecto con un plazo
cuat ro años
DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD
La universidad posee una
infraestructura en informáticaobsoleta
Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización
Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación de unsistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 ymejorar continuamente su eficacia.
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2005 2006 2007 2008 2009
La Empresa habrá
realizado lacontratación de laempresa esesora parael proyecto deimplantación delSistema de Gestión deCalidad
La Empresa alcanzó
la certificación delos sistemas degestión para las tresáreas esta-blecidas.
La Empresa alcanzó la
certificación del sistemade calidad para dosnuevas áreas y man-tiene la certifi-cación delas primeras áreasmejorandocontinuamente elsistema.
Metas Anuales:
Matriz FODA #3 Objetivo # 1 Área Gestión A dm inistrat iva Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contará con eldiseño e implementación de un sistema de Gestión dela Calidad que cumpla con los requisitos de la normaISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4,D5,D6
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263
O Para diciembre del 2005,culminar con el proceso decontratación de unaempresa asesora para la
implantación del sistemaISO 9001-2000 ( A6,D1,-D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5).
A6
FORTALEZAS INTERNASUNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE
AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPL IR CON SU MISIÓN ( ejemplos :
adecuada infraestruc tura, know how tecnológico , l iderazgo , capacitación d el
recurso humano)
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recurso humano)
FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O
CONSTRUIR UNAFORTALEZA
F1
F2
F3
DEBILIDADES INTERNASLAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y
CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS
MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemp los : falta de una efectiva comun icación, ausenc ia
de un a clara misión, inadecuada estructura o rganizacion al, estructura de salar ios
no com pet i t iva, inadecuada infraestructura de la organización )
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no com pet i t iva, inadecuada infraestructura de la organización )
DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARAMINIMIZAR O SUPERARDEBILIDADES
OPORTUNIDADES EXTERNASLAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES
QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA
FAVORABLE (Ejemplos : nuevos segmentos de mercado, incremento de la
demanda, etc.)
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demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACARVENTAJA DE LA
OPORTUNIDAD
AMENAZAS EXTERNASUNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA
ORGANIZACIÓN (Ejemplo s: in cremento de im puestos, aumento de la
competenc ia, etc.)
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267
p , )
AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZARO SUPERAR LA AMENAZA
A1
A2
A3
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS OASUNTOS ESTRSTÉGICOS
Un asunto estratégico es un área fundamental o reto que afecta a losmandatos, misión, usuarios, costos, financiamiento, organización o
administración de la organización
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administración de la organización. El propósito de este paso, es identificar y formular los retos fundamentalesque enfrenta la universidad.
La identificación de los asuntos estratégicos es el corazón del proceso deadministración estratégica.
La construcción de mapas estratégicos que es la primera herramienta delBalanced Scorecard parte de la visión, misión y de los temas estratégicosque generan un grupo de objetivos relacionados a cada tema.
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS OASUNTOS ESTRSTÉGICOS
Generalmente, los temas estratégicos se generan a partir de la misión y visión,pero pueden también generarse a partir de procesos internos, de estrategias decrecimiento y mejora de la productividad de la organización, o para desarrollar
competencias cultura y valores de los empleados con el fin de mejorar losprocesos focalizados en el cliente o grupos de interés o también de debilidades
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competencias, cultura y valores de los empleados con el fin de mejorar losprocesos focalizados en el cliente o grupos de interés o también de debilidadesprovenientes de la infraestructura de la organización.
Los temas estratégicos dividen a la estrategia de la organización en variosprocesos diferentes que crean valor.
Cada organización debe personalizar sus temas estratégicos que va a
depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada en la estrategiade la organización y su misión.
LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTECAEN EN TRES CATEGORIAS:
ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN
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ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIERENACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA)
ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANOPLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES)
ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO PLAZO.
(CREAR IMAGEN DE MARCA)
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOSY ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS
GENERALES
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ADMINISTRACIÓNRR. HH.
PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D
•Reclutamiento, se-lección contratacióny capacitación.•Desarrolloorganizacional
•
Mejoras en calidad•Cadenas de valor•Reducción de costos•Reducción en tiempo•Incremento de laproductividad
•
Inversiones•Financiamiento•Origen y asignaciónde fondos
•
Producto•Precio•Plaza•Promoción
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOSY ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1
AUMENTAR EL NIVELDE PARTICIPACIÓN EN
ESTRATEGIAS GENERALES
ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE
MERCADO Y DESARROLLO DEPRODUCTOS
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DE PARTICIPACIÓN ENEL MERCADO DEL 15%AL 20% PARA DIC. 2006
PRODUCTOS
PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DECARRERA
ADMINISTRACIÓNRR. HH.
PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D
OBJETIVOSDESARROLLARPAQUETE DEPRESTACIONES YPLAN DE CARRERA
OBJETIVOSINCREMENTAR ELVOLUMEN DEPRODUCCIÓN EN UN...
OBJETIVOSOBTENER UNMARGEN BRUTO DE....OBTENER UN ROIDE...ELABORARPRESUPUESTO DEESTRATEGIAS
OBJETIVOSINCREMENTAR ELVOLUMEN DEVENTAS DE $ 15,000A $25,000 PARA DIC.
2006.INTRODUCIR ALMENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTEEXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN AMBIENTEEXTERNO
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ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO
ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUSMIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
AMBIENTEEXTERNO
AMBIENTEEXTERNO
ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROSNO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS, SU CONTROL SE LOREALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRAEN LA SIGUIENTE TABLA.
FECHA DEAPROBACIÓN DEPROPUESTA
FECHA DEPRESENTACIÓN DE PRO-
RESPONSABLEGENERAL
RESPONSABLEESPECÍFICO
ACTIVIDADN°
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MAYO 2005ABRIL 2005GERENTEDE I&D
GERENTE DEPRODUCCIÓN
PROGRAMA DEREDUCCIÓN DE
COSTOS DE MANEJODE MATERIALES
3
ABRIL 2005MARZO 2005DIRECTORDE INFOR-MÁTICA
GERENTES DEDEPAR-TAMENTOSFUNCIONALES
PROYECTO DEADQUISICIÓN DEEQUIPOS DEINFORMÁTICA
2
MAR. 2005FEB. 2005GERENTEDERECURSOSHUMANOS
GERENTE DEPRODUCCIÓN
PROGRAMA DECAPACITACIÓN DELPERSONAL DELDEPARTAMENTO DEPRODUCCIÓN
1
PUESTAS
VISIÓN YOBJETIVOS
ESTRATEGIA
PROMESAS
SITUACIÓN
DESEADA
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SITUACIÓNACTUAL
ESTRATEGIA
R E C U R S O
S
L I D E R A Z G
O
C O M P R O M I
S O
C A P A C I T A C I Ó N
D E L O S A C T O
R E S
C L A V E
P
L A N E S T R A T É
G I C O
E V A L U A C I Ó N Y
S E G U I M I E N T O
ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓNPARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
P R O C E S O S
Y
A C T I V I D A D E S A
R E A L I Z A R
RESULTADOS
E J E C U
C I Ó N
PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIA
PERSONAS
LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS
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PLAN
PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS
PLAN
LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIA
LIDERES RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS
PLAN LIDERES PROCESOS ACCIONESTRATEGIA
PERSONAS
PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOSPERSONAS
PLAN
LA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO
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El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendoseguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes,estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las
operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente deltamaño de la universidad.
Michael Porter y Michael Hammer coinciden en losiguiente:
Sin procesos excelentes de dirección ejecutiva y operaciones, es imposibleejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera ser. A su vez, sin lavisión y la guía de la estrategia, la excelencia operacional no es suficiente paraalcanzar, y menos aún sostener el éxito.
Esto significa que una organización debe contar con un sistema formal de
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g q gejecución de la estrategia para incrementar las probabilidades de alcanzar el éxitoestratégico.
Kaplan y Norton en 1996 realizaron una encuesta que reveló que pocasorganizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus empleados con laestrategia. No obstante, una encuesta realizada en el 2006 mostró que el 54% delos encuestados estaba utilizando ahora un proceso de gestión formal para
ejecutar la estrategia. De éste total, el 75% tenía un desempeño superior al de suspares. Por el contrario, entre las organizaciones sin ese proceso formal deejecución, el 75% tenía un desempeño promedio inferior o igual en el mejor de loscasos, al de sus pares.
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MISION, VISIÓN Y VALORES
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas FODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
MisiónVisión
Valores
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R e
t r o a l i m
e n
t a c
i ó n
Implementación delPlan Estratégico
Selección de objetivos yestrategias
Evaluación
Estrategias a nivel funcional
Selección de la estrategiacompetitiva a nivel de negocios
Define el negocio de la organización, es la razónde ser de la organización.
MISIÓN
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Responde a las siguientes preguntas:
¿Qué es? (Tipo organización) ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface)
¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende)
¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas)
de ser de la organización.
Debe ser un enunciado:
MISIÓN
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Debe ser un enunciado: Claro: De fácil interpretaciónSencillo: para que todos la comprendan
Corto, para que se pueda recordar fácilmenteCompartido: Consensuado por las personas de la organización
PROPÓSITOS DE LA MISIÓN
Es un indicador clave de cómo una organización visualiza lasexigencias de su grupo de interés.
Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizaránlas decisiones estratégicas
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glas decisiones estratégicas.
Proporciona a una organización el enfoque y direcciónestratégica.
Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión.
La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto.
Al definir la misión en base al cliente puede proteger a laorganización de ser sorprendida por grandes cambios en el
ambiente.
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Un produ cto o un serv ic io se con vier ten en un negocio cu ando sat isfacen una necesidad o un d eseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio.
Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas
Debe decir:
Nuestra misión es satisfacer las necesidades del transporte
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION
Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interésde la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de laorganización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuentacuando se formula la exposición de la misión.
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LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LASESTRATEGIAS
PETICIONARIOSINTERNOS
Funcionarios
EjecutivosJunta DirectivaAccionistasEmpleados
PETICIONARIOSEXTERNOS
ClientesProveedores
GobiernoCompetidoresComunidades LocalesPúblico en General
EXPOSICION DE LAMISION
Definición del negocioMetas principales
Principios filosóficos
FORMULACION DEESTRATEGIAS
Guiada por la exposición de laMisión.
EJEMPLOS DE MISIONES
•JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FAVORITA S.A.NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES YPROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, ATRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, YSUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN
NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTROÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER ATODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO O
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TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, OQUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRAORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES.
• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSALELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO,SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD,
PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTOTECNOLÓGICO Y HUMANO.
PACIFICTELSER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUERETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANOMOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN.
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MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL
SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES
EJEMPLOS DE MISIÓN
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Somos una empresa de servicios aéreos que satisfacelas necesidades del mercado nacional con servicios dealta calidad y puntualidad. Contamos con un equipomoderno y confiable; recurso humano competente, quegeneran altos estándares de seguridad; dentro de unagestión eficiente y rentable.
EJEMPLOS DE MISIÓN
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FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora,exportadora y comercializadora de especialidades únicasde confitería para América Latina, aplicamos una rigurosapolítica de frescura, que garantiza la fidelidad de losconsumidores; contamos con un equipo humano
comprometido y eficientes sistema de gestión que nosaseguran una privilegiada posición competitiva.
MISIÓN DE LA ESPOL
FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA, LÍDERES,EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES YÉTICOS QUE CONTRI-BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS,
Ó
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PARA MEJORAR EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DETECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR ALA SOCIEDAD. (2003)
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEMONTERREY
• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEMONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO
MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON ELDESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL
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DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL,EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVASINTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓNINCLUYE HACER INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARAEL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS
Avis Rent-a-car
Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles.
Nuestra misión es la satisfacción total del cliente.
Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad
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que cualquier empresa similar en el mundo.
American Red cross La misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vidahumana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupación por los demás, asícomo ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles
frente.
MISIÓNFormar profesionales de excelencia, líderes, emprendedores, con sólidos valores morales y éticos que contribuyan aldesarrollo del país, para mejorarlo en lo social, económico, ambiental y político. Hacer investigación, transferencia detecnología y extensión de calidad para servir a la sociedad.
Ser líder y buen referente de la Educación Superior de América Latina. Estar en los próximos años entre
las 25 mejores universidades de América Latina.
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Estudiantes yegresados
Sector Internacional
Sector Productivo
P . A C A D E D
.
P . D E
I N V . .
P . V I N C U L A C .
P . A D M I N I S T .
Sociedad
Procesosde apoyo
EL ROL DE LA MISIÓN EN LA UNIVERSIDAD
EXCELENCIA
CALIDAD
La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro.Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser.
UNA VISIÓN:MOTIVA EL CAMBIO
¿Qué es la Visión de una organización?
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MOTIVA EL CAMBIOPROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA
SIN UNA VISIÓN:
INCERTIDUMBRE ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).BAJA MOTIVACIÓN
Es el futuro deseado de la organización
VISIÓNcompartida
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Respuesta a las preguntas: ¿Qué y cómo queremos ser dentro de 4 años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos?
Es el futuro deseado de la organizacióndentro de X años
Con la visión, se determina llevar a la organización de unsituación actual a una situación deseada :
Situación
SituaciónDeseada
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Actual
Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro
La visión crea la imagen de destino de la organización. Laestrategia define la lógica para alcanzar la visión La
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g gestrategia define la lógica para alcanzar la visión. La
visión debe también ser cuantificada en términosgenerales.
LA VISION DEBE SER UNA GUIA PARA LA ACCION
REQUISITOS DE LA VISIÓN
QUE SEA COMPARTIDA CON PROPÓSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIÓN QUE SEA POSITIVA
LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓN EN PALABRAS QUE
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KodakSer la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de imágenesquímicas y electrónicas.
LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓN EN PALABRAS QUEINDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DESEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL PROPÓSITOORGANIZACIONAL. LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCAEMOCIÓN Y ENTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS
PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.
LA DECLARACIÓN DE LA VISION BÁSICAMENTE DEBE CONTENER TRES
COMPONENTES ESENCIALES: ESTABLECE UN OBJETIVO DESAFIANTE
DEFINICIÓN DE NICHO (ORIENTADA AL MERCADO)
HORIZONTE DE TIEMPO
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Ejemplo de visión de una compañía de transporte:
“Para el año 2015, estaremos entre las tres primeras compañías de transporte deproductos y personas en el Ecuador”
Brinda una aspiración clara y específicaOBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las primeras tres compañías de transporte.
DEFINICIÓN DE NICHO: Transporte de productos y personas en el Ecuador.
HORIZONTE DE TIEMPO: Para el año 2015
Ejemplo de visión de una compañía aseguradora
Estar d entr o d e las 25 mejor es com pañías asegu rado ras especialis tas d entr o d e c inco años
OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las 25 mejores compañías aseguradoras especialistas(la compañía se encuentra actualmente en el lugar 85)
DEFINICIÓN DE NICHO: Una compañía especialista y no de propósitos generales como lohabía sido hasta entonces)
HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años Ejemplo de visión de una división de la banca de internet del Wells Fargo Bank en 1997
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j p g
Tener un millón de clientes “on line” para fines de la década
OBJETIVO DESAFIANTE: número de clientes (un millón)
DEFINICIÓN DE NICHO: Clientes de la banca on line
HORIZONTE DE TIEMPO: para fines de la década (2000)
La Visión establece el hor izonte de tiempo del plan estratégico y la br echa de valor que se
debe cerrar en ese lapso de tiempo
8
HASTA
LOCALNACIONAL
REGIONAL OGLOBAL
DEFINICIÓN DE NICHO
(ALCANCE)
Objetivo
DesafianteVISIÓN
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TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIÓN
DESDE
* HORIZONTE DE TIEMPO
BRECHADE VALOR
La declaración de la visión para una organización sin fines de lucro o gubernamental
debería definir un objetivo desafiante relacionado con su misión
Por ejemplo en 1961 el presidente Kennedy estableció un ejemplo de visión de una organizacióngubernamental como la NASA
Poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la ti erra antes que final ice la década Además de ser un objetivo desafiante la visión describe un indicador clave de éxito y un horizonte de
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Además de ser un objetivo desafiante, la visión describe un indicador clave de éxito y un horizonte detiempo específico
La visión de la ESPOL para el período 2008-2012
Estar, en los próximos cinco años, entr e las 25 mejores universidades de América Latina
OBJETIVO DESAFIANTE: Estar en el 2012 entre las 25 mejores universidades(actualmente se encuentra el lugar 62)
DEFINICIÓN DE NICHO: América Latina HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años
EJEMPLOS DE VISIÓN
SER RECONOCIDOS COMO MODELO DEÓ
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ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DEPROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTOINIGUALABLES.
VISIÓN DE SONYEN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN LA
COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALACALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL
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304
MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ ACINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA
COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE
IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.
VISION 2003 DE LA ESPOL
SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE
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AMÉRICA LATINA
Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´sy de servidores para todo tipo de clientes.
FILOSOFIA CORPORATIVA (VALORES) Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus actividades,
reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y ética. La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades
filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienestoman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativaconstituye el marco moral y de valores de la empresa.
Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye labase para establecer su cultura corporativa. Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es
t t d l i i t t “Có d d i l
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g pcontestando las siguientes preguntas: “Cómo deseamos conducir laorganización” “Cómo deseamos tratar a los grupos de interés” “Qué es lo quevaloramos”
Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de laorganización, son los patrones de comportamiento de la organizacion.
El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en práctica todoslos días
VALORES• Calidad
• Defensa del ambiente• Equidad
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• Equidad• Honestidad
• Sentido de pertenencia• Respeto• Responsabilidad• Sentido crítico• Solidaridad• Innovación
Valores del Banco del Pacífico
• El respeto a la persona humana
• La honestidad
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• La excelencia en el servicio
• El mejoramiento continuo
• El trabajo en equipo• La responsabilidad por los actos propios
EJEMPLOS DE VALORES
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• TRABAJO EN EQUIPO• LEALTAD – COMPROMISO• INICIATIVA• DESARROLLO HUMANO• ÉTICA PROFESIONAL
NUESTROS CLIENTES
Valores de Plastigama
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:
Todos nuestros Colaboradores buscan
constantemente anticipar y satisfacer lasnecesidades cambiantes de nuestros clientes através de nuestros productos yservicios;Trabajando con estándares de clasemundial.
Nuestros Colaboradores
El respeto mutuo, es la base de las relaciones entretodos los Colaboradores de nuestras Empresas.Respetamos la individualidad y la integridad de
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cada uno.Promovemos el trabajo en equipo como la mejor forma de relacionarnosDesarrollamos un ambiente de trabajo que fomentela máxima sinergia entre nuestros colaboradores yla Empresa para el logro de nuestras metas.
Brindamos oportunidades para su desarrollo profesional, asícomo programas de capacitación y de motivación para la
mejora de destrezas y para atraer y mantener a los mejores Proporcionamos condiciones laborables Sanas y Seguras
Nuestros Colaboradores
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Proporcionamos condiciones laborables Sanas y SegurasLa pasión y el entusiasmo son atributos esenciales denuestra gente.
Nuestros colaboradores son protagonistas en los esfuerzosdel Grupo en pro del Desarrollo Sostenible.
• DESARROLLO SOSTENIBLE: • Consiste en la utilización racional de los recursos
naturales de manera que, NO se perjudique a lasgeneraciones venideras !
• Acogiéndose a esto AMANCO define a Desarrollo
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Acogiéndose a esto, AMANCO , define a DesarrolloSostenible como:
• La estrategia empresarial• Que busca trabajar de tal forma• Que lo que se haga HOY, asegure que la Empresa va a
existir en el FUTURO en forma EXITOSA !• Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla de:
• Gest ión Económica :
Si no es rentable, no puede ser responsable
• Gestión Social:Operación de la Empresa sobre públicos interesados:
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Operación de la Empresa sobre públicos interesados:
Empleados: Salud, seguridad, etc...
Contratistas: Responsabilidad con ellos
Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno
Gestión Ambiental:
Debemos producir sin destruir la base natural de laproducción, y Proveer productos a nuestros clientes,cuyo uso no tenga efectos negativos en el medioambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre).
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Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello nuestroesfuerzo se orienta en la: Misión, Visión, Valores yPrincipios Empresariales establecidos por AMANCO.
NUESTRAS COMUNIDADES:
Interactuamos de manera responsable y ética con nuestrascomunidades en América Latina.
Trabajamos por mejorar la calidad de vida de las generacionespresentes y futuras.
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y
La sociedad nos ofrece oportunidades.
Por ello dedicamos una parte de nuestros esfuerzos y talentos almejoramiento de la sociedad.
Nuestras Empresas promueven la responsabilidad social y ambientalen todas nuestras operaciones y entre todos aquellos con quienesrealizamos negocios.
VALORES DE LA ESPOL2003Los valores que más se practican en la espol son:
Compromiso con la excelencia académica: La excelencia académica esuna meta superior, permanente y cotidiana.
Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe suprestigio.
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Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareasinstitucionales.
Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con
integridad y probidad. Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las
relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y decolaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y eldesarrollo integral del Ecuador
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOSMÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES YTODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS.TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DEÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIRNUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOSPEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y
PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LAOPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS LOS HOMBRES Y
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SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES YMUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNODE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETARSU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS ENSUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOSEMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS YRECLAMOS.SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS,
AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y
ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOSMEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENEREN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES
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PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES
• NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS
NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVASIDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLARPROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍADEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZARNUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCASDIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTASTENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON
FILOSOFÍA PRONACAPRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario
Estos so n n uestros pr inc ip ios c laros, con los q ue nos relac ionamos con los di ferentes grupo s de interés:
Consumidores
La primera responsabilidad de PRONACA es proveer productos inno vadores,saludables y de cal idad que al imenten bien a sus consumidores y contribuyan
al bienestar y satisfacción de sus familias
Colaboradores
PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en forma competente, justa y ética. Tiene un compromiso solidario y respetuoso con el bienestar de
cada uno de ellos y no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofreceió it ti P l t b j i l d l ió
Comunidades
PRONACA en consonancia con su responsabilidadcorporativa, actúa como un buen ciudadano, que
siempre busca las mejores relaciones con lascomunidades. Comparte su experiencia y
conocimiento para contribuir al desarrollo ymejoramiento de la educación. Alienta el civismo y
paga los impuestos que le corresponden. Es respetuosa y sol idar ia con las personas y co n el
cuidado d el equi l ibr io ambiental .
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una remuneración equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la delegacióncon responsabilidad en condiciones laborales de limpieza, orden y seguridad.Ofrece igualdad de oportu nidades de empleo, desarrol lo y p romo ción a todos
quienes están calific ados para ello. Motiv a y acoge su gerencias y recomendac ion es de su s co labo rado res par a el bien de la com pañía.
Clientes
PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre productos decalidad. Innova sus procesos y productos para liderar los mercados en loscuales está presente. Atiende los pedidos de sus cl ientes con un s ervicio
rápid o y pro lijo .
Proveedores PRONACA cree y practica el respeto a sus
proveedores, a quienes les ofrece un beneficio encada negociación, dentro de un marco de
comportamiento ético. Promueve el cum pl imiento de la ley y una co nducta so cial responsable.
Socios
PRONACA actúa responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea produc tos innovadores; impulsa la investigacióncontinua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar sus inversiones.
VALORES DE PRONACA
• INTEGRIDAD
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• RESPONSABILIDAD
• SOLIDARIDAD
o s
d
Futuro
¿Qué?
¿cuánto?¿cuándo?
¿Cómo?
VISIÓN ASUNTOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS
FODA
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b e n e
f i c i
a m p
l i t u d
Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
VALORES FILOSÓFICOS
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATÉGICO
FODA
MISIÓN
VISIÓN
La misión es útil para definir el negocio en el cual se
Futuro
La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo
establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años,conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen
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b e n e f i c
i o s
a m p
l i t u
d
Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
MISIÓN
encuentra la compañía y la necesidades de los clientes alos que trata de servir. Pero el simple hecho deestablecer con claridad lo que está haciendo el día dehoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorporaun sentido de cambio necesario y de una dirección alargo plazo.
Proceso de Planeación
Estratégica
i o s
d
VISIÓN
Futuro
El desarrollo de una visión estratégica delfuturo es un requisito previo para un
liderazgo estratégico efectivo. Unadministrador no puede tener éxito comolíder de una organización o como creador de una estrategia sin haber llegadoprimero a algunas conclusionessensatamente razonadas acerca de hacia
dónde necesita dirigirse la empresa.
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Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
MISIÓN
Proceso de
PlaneaciónEstratégica
i o s
d
VISIÓN
objetivos
Futuro
El propósito del establecimiento deobjetivos es convertir los lineamientosadministrativos de la visión estratégica yde la misión estratégica del negocio enindicadores de desempeño específicos,algo por medio de lo cual se puedaevaluar el progreso de la organización.”
resultados sobresalientes dependen de
objetivos sobresalientes”
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b e n e
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Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
MISIÓN
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ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
n
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas
FODA
Análisis InternoFortalezas y
Debilidades
MisiónVisión
Valores
Selección de objetivos y
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R e
t r o a
l i m e n
t a c
i ó
Implementación delPlan Estratégico
estrategias
Estrategias a nivel funcional
Selección de la estrategiacompetitiva a nivel de negocios
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua alambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzasque manejan la competencia en la industria donde operan.
El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El
medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que sepueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes
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El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea,ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad dereformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, lasempresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo
Reformar el ambientemediante la selección deuna estrategia
Creación de un
nuevo ambientedonde éste se ajuste
a la estrategia
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El éxitocompetitivo
requiereAjustarse al ambiente
existente
a la estrategia
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO
TIPOS DE VARIABLES
Controlables: Son aquellos factores sobre loscuales la empresa puede influir.
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330
Incontrolables: Son factores a los cuáles están
supeditadas las acciones de la empresa y que muydifícilmente va a poder influenciar.
MERCADO
Para analizar el medio ambiente externo,
se lo divide en tres niveles:
MACRO-AMBIENTE
INDUSTRIA
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MERCADO
ORGANIZACIÓN
POLITICO Y LEGAL
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
GOBIERNO
RECURSOSHUMANOS
MACRO AMBIENTEDE LA EMPRESA
INDUSTRIA
MERCADO
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SECTORINDUSTRIAL
ASPECTOINTERNACIONAL DEMOGRAFICO
TECNOLOGIA
ECONOMIA
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
ANÁLISIS EXTERNO
§5 FUERZAS DE PORTER.
§ESTRUCTURA COMPETITIVAENTENDER LA ESTRUCTRA DELSECTOR INDUSTRIAL
SECTOR INDUSTRIAL
ESCENARIOSPREVER EL FUTUROMACRO AMBIENTE
HERRAMIENTASOBJETIVO DEL ANÁLISISNIVEL DELENTORNO
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ESTUDIO DE MERCADOSELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ANIVEL DE NEGOCIOS.
MERCADO
§ESTRUCTURA COMPETITIVA
§GRUPOS ESTRATÉGICOS.
§CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.
SECTOR INDUSTRIAL
ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de compañías deproductos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos cercanos son productos o servicios quesatisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor
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334
El análisis industrial es conocido también como el análisis estructuralde la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia
competitivaEl análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales ode servicios.El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de lacompetencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional.
Bebidasgaseosas
JUGOS
INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES
EJEMPLOS DE INDUSTRIA
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g
AGUA
HIDRATANTES
HAMBURGUESASPIZZA
YOGURT
POLLOS
INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RÁPIDAS
INDUSTRIA DE PRODUCTOS
INDUSTRIA DE SERVICIOS
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzascompetitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas,determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad.Si la acción conjunta de estas fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es débil su rentabilidad aumenta.
La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisisprofundo de la interacción entre ellas.
Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades otiti l i ió d t l i t ió
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amenazas competitivas para la organización durante la interaccióncon el medio ambiente.
La meta de una estrategia competitiva para una organización en una
industria está en encontrar una posición en la industria donde laorganización se pueda defender de estas fuerzas e igualmentepueda utilizarla en su favor.
AMENAZA DE COMPETIDORESPOTENCIALES
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
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INDUSTRIA XINDUSTRIA XINDUSTRIA X
PODER DE NEGOCIACIÓN DELOS CONSUMIDORES
PODER DE NEGOCIACIÓNDE LOS PROVEEDORES
PRODUCTOSSUSTITUTOS
RIVALIDAD
POLITICO Y LEGAL
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
GOBIERNO
RECURSOSHUMANOS COMPETIDORES
POTENCIALES
MICRO AMBIENTEDE LA EMPRESA
MACRO AMBIENTEDE LA EMPRESA
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SECTORINDUSTRIAL
ASPECTOINTERNACIONAL DEMOGRAFICOTECNOLOGIA
ECONOMIA
RIVALIDAD COMPRADORESPROVEEDORES
SUSTITUTOS
Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen lacapacidad de hacerlo si se deciden..
Las compañías establecidas tratan de hacer desistir alos competidores potenciales de su ingreso; puesto que
COMPETIDORES POTENCIALES
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cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresenen una industria, más difícil será para ellos mantener suparticipación en el mercado y generar utilidades.
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma
considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos
para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar,mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son:
1.Economías de Escala, se refiere a la reducción de costos unitarios en un producto.
2 Dif i ió d l d t i d i l t bl id
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2.Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas establecidastiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser
por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc.
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir crea una barrera de ingreso.4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienencopados los canales de d
istribución, así como también existen costos quetienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.
5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas puedentener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso
independiente de las economías de escala:
v La tecnología patentada del producto.
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v Accesos favorables a materias primas
v Ubicación favorable
v Subsidios del gobierno
v Curva de experiencias y aprendizaje
6. Política de Gobierno
7. Represalia Esperada
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando:
Gran número de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a
tamaños y recursos percibidos.
Crecimiento lento de la industria.
Alt t fij d l j
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Altos costos fijos o de almacenaje.
Falta de diferenciación.
Incremento en capacidad de producción.
Costos estratégicos elevados (calidad, I&D, promoción)
A ltas barreras de sal ida
Los Activos especializados
costos fijos de salida
Las interrelaciones estratégicas (cuando se tieneun negocio corporativo)
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Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial están compitiendoen un sentido general, con empresas que producen artículossustitutos
Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industriapor poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industriano pueda obtener las utilidades deseadas. Entre más atractivoes la relación precio/desempeño de los sustitutos, masdeprimidas se ven las utilidades de la industria.
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p Para identificar sustitutos basta con buscar productos
alternativos que puedan tener un uso similar a los de losproductos de la industria.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios ocuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos
operativos. Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener
mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando: C d l d d h fi ñ
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Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas yson pocos los compradores y de poca magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.
Cuando compran una parte importante de la producción de la industriaproveedora.
Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez
Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad deimponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o dereducir la calidad de los bienes suministrados.
Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad dehacer bajar los precios y exigir mayor calidad.
LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO: El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa.
La empresa no es cliente importante
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La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden están diferenciados.
Representan una real amenaza de integración hacia delante.
SustitutosCompetidores
Potenciales
CompradoresProveedores
5
6
CINCO FUERZAS DE PORTER
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Potenciales
Rivalidad
0
1
2
3
4
ESTRUCTURA COMPETITIVA
La estructura competitiva se refiere a la distribución encantidad y magnitud de las compañías en una industriaparticular. Las diferentes estructuras competitivas tienendiversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varíande industrias fragmentadas a consolidadas.
Una industria fragmentada contiene gran cantidad deempresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en
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348
p p q p gposición de dominar la industria.
Una industria consolidada es dominada por una pequeña
cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos,por una sola organización (monopolio)
MONOPOLIO
UNA FIRMA O UNADOMINANTE
OLIGOPOLIOUNAS CUANTAS FIRMASDOMINIO COMPARTIDO
FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNAFIRMA DOMINANTE
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EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
PRE
Monopolio
Oligopolio
Segmentos deMercado
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350Diferenciación percibida
ECI
O
Hipercompetencia
Competencia Perfecta
GRUPOS ESTRATÉGICOS Una industria está formada por varias empresas que no necesariamente
compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro de la industriadiferentes grupos estraté-gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un
grupo de empresas que compiten con estrategias similares. Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se
encuentran en su grupo estratégico. Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores condiciones de
competir en un grupo estratégico diferente.
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351
El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones: Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre sí. Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5
fuerzas competitivas.
Estructura CompetitivaIndustria Oligopólica (GRUPO ESTRATÉGICO)
GRUPOESTRATÉGICO
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352
La Ganga
MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
Ø Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen unciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial.
Ø Se puede identificar cinco etapas de evolución de una industria, cada etapaofrece una situación diferente para las empresas competidoras, de ahí la
importancia de identificar la etapa por la cual se está atravesando. Lasindustrias pueden caer en las siguientes categorías dependiendo de su nivelde desarrollo:
Industrias embrionarias
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Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesión industrialMadurez
Industria en decadencia
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
EL MERCADO SE SATURAGUERRA DEPRECIOS
AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO YDISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
SE INTENSIFICA LARIVALIDAD
N D A
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TIEMPO
EMBRIONARIA
CRECIMIENTO
RECESION MADUREZ DECADENCIA
BAJA RIVALIDAD
D E M A N
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LAINDUSTRIA
• La disminución de las barreras para el comercio internacional y eldesarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales seha dado la globalización de mercados y de la producción. Lasconsecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido:
• Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado
doméstico• Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios,
dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales
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p p , gfragmentadas
• Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las
empresas le es más difícil mantener su ventaja competitiva.
ASPECTOSSOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE
INDUSTRIA
MERCADO
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y estacompuesto por :
FENÓMENOSNATURALES
FENÓMENOSBIOLÓGICOS
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POLITICO YLEGAL
SECTORINDUSTRIAL
ASPECTOINTERNACIONAL
DEMOGRAFICO
TECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSOS
HUMANOS
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
MERCADO
ORGANIZACIÓN
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial yesta compuesto por:
Macroambiente económico
Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento de laeconomía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación
Ambiente tecnológico
Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto seaobsoleto de la noche a la mañana.
También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevasibilid d d t P d t b d t d
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posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada.¿Cuáles son los niveles de tecnología?En gestación
En introducciónEn expansión (Compac Disk)Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).
¿Cuáles son las tendencias tecnológicas?Informática
Telecomunicaciones
Biotecnología.
Ambiente político y legal:
Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes
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p g yexistentes y cambios de las mismas. Regulacionesgubernamentales, control de precios, estímulos fiscales,
fomento a la exportación, sucesión de poderes, planesoficiales de desarrollo.
¿Cuáles son las tendencias políticas y legales?Ejemplo:Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero,aranceles al sector camaronero).Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC)Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales, diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia elbienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de
vida, tiempo libre.¿Cuáles son las megatendencias sociales?Ejemplo:Bebida de bajas calorías
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Bebida de bajas caloríasImpacto de las campañas para no fumar Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales.
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIÓN DE L
INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS,
SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LASSIGUIENTES PREGUNTAS:
¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE PUEDEMICROSEGMENTAR EL MERCADO?
¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN ESTOS CLIENTES?
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¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN ESTOS CLIENTES?
¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS
CLIENTE? ¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE USTED
PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS?
QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR? ¿ACTUALES? ¿NUEVOS? ¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES?
¿ACTUALES ¿NUEVOS? ¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE
CADA SEGMENTO? ¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES,
ACTUALES Y NUEVOS) ¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS COMPETIDORES PARA
CONVERTIRSE EN EL LÍDER? ¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA
SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES? ¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA?
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¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA? ¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO? ¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN EN CADA UNO DE LOS
ESCENARIOS, TOMANDO EN CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?
PRODUCTO INTERNO BRUTO
(Millones de dólares))
19.20019.800
13.769 13.763
18.000
10000
15000
20000
1998 1999 2000 2001 2002
ESCENARIOS ECUADOR 2001
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CRECIMIENTO DEL PIB
(%)
-7,00%
5,00%
1,00%
2,00%
-0,08
-0,06
-0,04
-0,02
0,00
0,02
0,04
0,06
1999 2000 2001
TASAS DE INTERÉS ACTIVAS (%)
17,50%
15,50%
15,90%
15,50%
14 50%
15,00%
15,50%16,00%
16,50%
17,00%
17,50%
18,00%
ESCENARIOS ECUADOR 2001
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14,50%mar-99 DIC.-00 DIC.-01
TASAS DE INTERÉS PASIVAS (%)
9,40% 9,50%
7,20%
7,20%
0,06
0,08
0,1
DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01
ESCENARIOS ECUADOR 2001
INFLACIÓN ANUAL (%)
91,00%
30,00%65,00%
18%0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%
100,00%
1999 2000 2001
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AMENAZAS OPORTUNIDADES
Plan Colombia Construcción del nuevooleoducto
Caída del precio delpetróleo
Entrada de bancosinternacionales
Sin acuerdo con el FMI Renegociación de la deudaexterna
Crisis internacional Avance de las reformasestructurales.
La creación de una estrategia es un ejercicio basado en elanálisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgende un análisis sensato del ambiente externo y de la
situación interna de la compañía. Las dos condiciones másimportantes son:
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1) Las condiciones de la industria y competitivas( que sonla esencia del análisis externo de una compañía de un solo
negocio).
2) Las capacidades competitivas, las fortalezas ydebilidades internas y la posición de mercado de una
compañía. Sin una comprensión perceptiva de losaspectos estratégicos del macroambiente y elmicroambiente de una compañía, resulta difícil que los
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p , qadministradores elijan un plan estratégico que se ajuste ala industria y pueda logar una ventaja competitiva.
ANÁLISIS INTERNO
VENTAJA COMPETITIVA:
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VENTAJA COMPETITIVA:RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA
c i ó n
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas
FODA
Análisis InternoFortalezas y
Debilidades
MisiónVisión
Valores
Selección de objetivos yestrategias
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R e
t r o a l
i m e n
t a c
Implementación delPlan Estratégico
Estrategias a nivel funcional
Selección de la estrategiacompetitiva a nivel de negocios
¿Qué es Estrategia Competitiva ?Es la búsqueda consciente de un plan de acciónque permita a una organización posicionarse en la
industria de manera tal que obtenga una ventajacompetitiva sostenible que le permita alcanzar unretorno superior en el largo plazo
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retorno superior en el largo plazo.
Michael Porter .
VENTAJA COMPETITIVA
L a s e m p r e s a s q u e s o b r e s a l e n e n u n a
i n d u s t r i a g e n e r a l m e n t e l o h a c e n
p o r q u e t i e n e n u n a v e n t a j a c o m p e t i t i v a
s o b r e e l r e s t o d e l a i n d u s t r i a s e d i c e
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s o b r e e l r e s t o d e l a i n d u s t r i a , s e d i c e
q u e u n a e m p r e s a p o s e e u n a v e n t a j a
c o m p e t i t i v a c u a n d o s u ín d i c e d e
u t i l i d a d e s m e j o r q u e e l p r o m e d i o d e
l a s e m p r e s a s e n l a i n d u s t r i a .
VENTAJA COMPETITIVA:
BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN
El determinante fundamental delíndice de utilidad de una compañía esel margen de utilidad bruta (MUB),
que es igual a la diferencia entre losingresos totales (IT) y los costos tota-les (CT), dividida para los costos tota-
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les (CT), dividida para los costos totales.
MUB= (IT - CT) /CT
EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL
PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y ALA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIASGENÉRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR,
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,LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS
MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAROBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNAINDUSTRIA
BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DEVENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA CALIDAD
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CALIDAD INNOVACIÓN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL
CLIENTE
Todos los bloques se encuentran mu interrelacionados . Estos factores son genéricos en el
sentido que representan cuatro for- mas básicas de reducción de costos de logro de diferenciación que cual-
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de logro de diferenciación que cualquier compañía puede adoptar inde-
pendientemente de su industria o delos productos o servicios que ofrezcacomo se muestra en la siguiente
figura:
En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo
costo o de diferenciación y le posibilita superar eldesempeño de sus competidores como se muestra en lasiguiente figura.
CALIDADSUPERIOR
VENTAJACOMPETITIVA
EFICIENCIA SUPERIORREDUCCI N DE
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BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LAVENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIASUPERIOR
SUPERIOR CAPACIDAD DESATISFACCIÓN
AL CIENTE
INNOVACIÓNSUPERIOR
COSTOS Y/ODIFERENCIACIÓN
EFICIENCIA
MENORESCOSTOS
UNITARIOS
MAYORESPRECIOSUNITARIOS
INNOVACIÓN CALIDAD
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UNITARIOS
CAPACIDADDE ACEPTACIÓN DEL
CLIENTE
EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD,
CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E
INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS
UNITARIOS
CALIDAD
CONFIABILIDADINCREMENTADA
MAYORESPRECIOS
MAYORESUTILIDADES
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CALIDADINCREMENTADA UTILIDADES
PRODUCTIVIDADINCREMENTADA
MENORESCOSTOS
IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a unaempresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación,y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competenciadistintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores nopueden igualar ni imitar con facilidad.
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Habilidadesdistintivas
EficienciaSuperior
CalidadSuperior
InnovaciónSuperior
Capacidad de aceptacióndel cliente
Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de formación deventaja competitiva
RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas surgen de dos fuentescomplementarias, los recursos y capacidades. Los
recursos se refieren a los medios financieros, físicos,
humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía,
estos se dividen en tangibles e intangibles. Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva,
sus recursos deben ser únicos y valiosos.
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Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee
por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un proceso.
Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una
fuerte demanda de los productos de la organización de la empresa. Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compañía deorganizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo.Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, esdecir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja susprocesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. Engeneral, las capacidades de una empresa son el producto de suestructura y control organizacional. Las capacidades por lo tantoson intangibles.
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g
Recursos yCapacidades(Habilidades)
Estrategias
Creación
Formación
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
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El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva.Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus
recursos y capacidades (habilidades) existentes, como también estrategiasque generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posición competitiva alargo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la empresa.
INDUSTRIA X
INDUSTRIA X
ALINEAMIENTO
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LOSRECURSOS Y CAPACIDADES Y PROCESOS DE LA EMPRESA
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E
C I C S C
RECURSOS
BAJO COSTO
DIFERENCIACIÓN
PARADESARROLLAR
HABILIDADESDISTINTIVAS
Y PODER LOGRARVENTAJA
COMPETITIVACAPACIDADES
ESTRATEG.
Barreraspara
la imitación
Capacidad delos
competidores
Dinamismode la
industria
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Durabilidad
de la ventajacompetitiva
¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?
Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades essustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otraspalabras se encuentran en una desventaja competitiva.
Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitivaen una desventaja competitiva:
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•INERCIA: A las compañías se les dificulta cambiar de estrategias y estructuraspara adaptarse a condiciones competitivas cambiantes
•PARADOJA DE ÍCARO: Muchas empresas se deslumbran tanto con el éxitoinicial que para continuarlo en el futuro deben aplicar el mismo tipo de esfuerzo.Como resultado se especializan tanto y están tan enfocadas en lo interno quepierden de vista las realidades del mercado y los requisitos fundamentales paralograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano, este enfoque conduce a unfracaso
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA
•COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS: Cuando las empresasno han reaccionado oportunamente a los cambios del mercado, sequedan estancadas con recursos significativos especializados en elmodelo de negocio anterior (como instalaciones fabriles, organizaciónde investigación, procesos y fuerza de ventas) e inclusive se quedanendeudadas
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• Concentración en los bloques de formación de ventajacompetitiva.
• Benchmarking.
• Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para
adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inerciaorganizacional.
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVAMEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
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n t a c
i ó n
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas FODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
MisiónVisiónValores
Selección de objetivos yestrategias
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R e
t r o a
l i m e n
Implementación delPlan Estratégico
Evaluación
Estrategias a nivel funcional
Selección de la estrategiacompetitiva a nivel de negocios
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional yse explora como una organización construye sus fortalezas paralograr la consolidación de los bloques genéricos de formación de la
ventaja competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovación y Capacidad desatisfacer al cliente.
Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar laefectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía
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efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía,como fabricación, mercadotecnia, administración de materiales,
investigación y desarrollo y Recursos Humanos.
PROCESOS DETRANSFORMACION
MATERIA PRIMAENTRADAS
PRODUCTOS OSERVICIOS
SALIDAS
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MANEJO DEMATERIALES
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍAMANUFACTURERA
SALIDAS
ENSAMBLAJE
INSPECCIÓN
El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradoresdispuestos a pagar por un producto o servicio. Una compañía es rentable si
el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creaciónde valor, como adquisición, fabricación y marketing. Con el propósito delograr venta competitiva, una organización debe desarrollar funciones decreación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas demanera que genere diferenciación y un precio superior.
El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamadocadena de valor.
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LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cadaactividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes lascuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, paralograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estánrelacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega delproducto al cliente, su comercialización y el apoyo y elservicio de posventa que se le dé.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionalesque permiten llevar a cabo las actividades primarias def b i ió d t i E t i l
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391
fabricación y mercadotecnia. Estas incluyen:
Actividades de Apoyo
Administración demateriales
Sistemas deinformación
RecursosHumanos
Infraestructurade la organización
LA CADENA DE VALOR
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392
I+D ProducciónComercialización
y ventas
Servicio
al cliente
PRODUCTO O SERVICIO
C L I E N T
E ¿Cómo se crea valor enuna empresa?
¿Qué la diferencia de suscompetidores?
Actividades Primarias
Actividades de Apoyo
I+D ProducciónComercialización
y ventasServicio
al cliente
L I E N T E ¿Cómo se crea
valor en unaempresa?
Administración demateriales
Sistemas deinformación
RecursosHumanos
Infraestructurade la organización
E
C
I
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR
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393
PRODUCTO O SERVICIO
C L
¿Qué ladiferencia desuscompetidores?
Actividades Primarias C
SC
Cada una de las actividades tiene como metas comunes los bloques genéricos de formación
de ventaja competitiva. Para llevarlas a cabo y lograr los objetivos, se exige una altaintegración interdisciplinaria.
• Investigación y Desarrollo (R&D, en inglés): se ocupa del diseño de los productos y delos procesos de producción. En las empresas de servicios también emprenden aquellos,
por ejemplo, los bancos desarrollan nuevos productos financieros y nuevas maneras dellevárselos a los clientes. La banca en línea y las tarjetas de débito inteligentes sonejemplos de desarrollo de nuevos productos.
• Producción La producción se ocupa de la creación de un bien o de un servicio. Para losproductos físicos, cuando se habla de producción, generalmente se hace referencia a lamanufactura. Para servicios tales como la banca o las operaciones al menudeo, la“producción” típicamente se da cuando se proporciona el servicio al cliente, en la misma
forma en que el banco le hace un préstamo a un cliente.• La comercialización y ventas. Estas pueden crear valor a través del posicionamiento dela marca y la publicidad en cuanto estos estos ayuden a crear una impresión favorabledel producto de una empresa en las mentes de los consumidores.
• Servicio al cliente Consiste en proporcionar servicio y apoyo posventa al resolver
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394
p p y p y pproblemas de los clientes y apoyarles después de que han comprado el producto.
Administración de materiales: Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena
de valor, desde la adquisición, hasta su producción y distribución. La eficiencia con la que se realizaeste proceso puede disminuir el costo de creación de valor.
Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la combinación correcta de personalcalificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor. Asegura que lagente tenga capacitación, motivación y compensación adecuadas para desempeñar sus tareas decreación de valor.
Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan acabo todas las actividades de creación de valor: La estructura organizacional, los sistemas decontrol y la cultura de la empresa. La alta administración debe también considerarse como parte dela infraestructura de la empresa. En realidad a través de un liderazgo efectivo, la alta administraciónpuede moldear la infraestructura de la empresa y a través de ello, el desempeño de todas las otrasactividades para la creación de valor que se dan dentro de ella
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395
actividades para la creación de valor que se dan dentro de ella.
Sistemas de información: Se refiere a los sistemas electrónicos para administrar inventarios,rastrear ventas, fijar precios para los productos, venderlos, atender las solicitudes de servicio de losclientes, etc.
Visión de lacadena de valor en lasorganizaciones
ro d e
s e
R e q
u i s i c i
A p o y o
L
Presta elservicio
Receptor deNecesidades
ClienteExterno
Satisfacción
Total
PlataformaDesarrollo de
Negocios
Actividades Primarias
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396
S u
m i n i s
t r o
I n s
u m o s
( M a n e j o
d e
m a t e
r i a l e
s
ci ó n d e
Lo g í s t i c o
Cliente Intern o
RecursosHumanos
Jurídico InfraestructuraAdm. de
materiales
Prov eedo res d e Lo gístic a
( Act iv idades de apoyo )
Finanzas
Operacional(producción)
Negocios(Marketing)
(Informática)
EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIÓN Y C. S. C.
I&D
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR
ECONOMÍA DE ESCALACURVA DE APRENDIZAJE
• FABRICACIÓN FLEXIBLE• ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 ̀ P’S) • ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT.
• ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO• EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.• ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
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397PRODUCCIÓN
C O S T O
C O S T O
TIEMPO
ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDIZAJE
LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN EL
LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
(1) (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE ENECONOMÍAS DE COSTOS.
(2) (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE.
FABRICACIÓN
(1) GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAÑÍA
(2) FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES.INFRAESTRUCTURA
TAREA BÁSICAFUNCIÓN DE CREA-
CIÓN DE VALOR
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398
(1) INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR HABILIDADES.
(2) IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS.
(3) IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO.
RECURSOS HUMANOS
(1) DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN.
(2) BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.I & D
(1) IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES
(1) CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MÁRKETING CON EL FINDE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA.
(2) REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIÓN DE LEALTAD
DE MARCA.
MARKETING
ENCARGADODE ALMACÉN
CHEQUEA MATERIALES
EN CANTIDAD Y CALIDAD
ENCARGADO DE ALMACÉN
ORDEN DECOMPRAS
INICIO
DESPACHAMATERIALES
VERIFICA CONTRA OR-DEN DE COMPRAS
PROVEEDOR
12
ENVÍA MERCANCÍAA ZONA DE TRÁNSITO
INGRESA DATOSAL SISTEMA
EL MATERIALFUE SOLICITADO POR
RESALTA EN LA ORDEN DECOMPRAS MAT. PENDIENTES
NOTIFICA A COMPRASQUE EXISTE FALTANTE
COMPRAS
AUX. DE ALMACÉN
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399
ENTREGA DEMATERIAL ALSOLICITANTE
ENCARGADO DE ALMACEN
CONFORME
SI
NO
1
HAYFALTANTE
2
SI
SI
NO
NOTIFICA QUE EL MATERIALNO CUMPLE CON LA CALI
DAD REQUERIDA
AUX. DE ALMACÉN
FUE SOLICITADO PORALGUN DPTO.
SI
NO
NOTIFICA LLEGADADE MATERIAL AL SOLICITANTE
IDENTIFICA Y CODI-FICA EL MATERIAL
UBICA MATERIALSEGÚN CÓDIGO
FIN
DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.
El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compañía, seincrementa la diferenciación del producto en la que podrá cobrar un precio superior por suproducto y se aumenta la eficiencia por la disminución de errores en el proceso defabricación, lo cual disminuyen los costos. El más importante concepto de administraciónde calidad lo encontramos en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en:
•Generar el compromiso organizacional con la calidad.
•Concentración en el cliente.
•Hallar formas para medir la calidad.
•Establecer metas y crear incentivos
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400
•Establecer metas y crear incentivos.
•Solicitar input a los empleados.
•Identificar defectos y encontrar su origen•Relaciones con el proveedor.
•Diseño para fabricación fácil.
•Eliminar barreras entre las funciones.
LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR
Las compañías pueden adoptar varias medidas para lainnovación:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad. Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y producción,
para el desarrollo de nuevos productos y servicios.
R d i l ti d l i t l d
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401
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administración de proyectos (definir actividades para que luegose cumplan en el tiempo previsto).
Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen lassiguientes características:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen muchaatención a la mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnología
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para lainnovación
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402
4. El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones
horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguientefigura.
Administrador General
Inv. & Des. MKT
DesarrolloTecnológic
o
Necesidadesde los
clientes
AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE
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Producción
Operaciones*Capacidad actual de maquinaria
*Planes de Capacidad Futura*Programas de mantenimiento*Capacidades de almacenamiento deProducto terminado.
Compras
Marketing*Necesidades del Cliente
*Pronóstico de la demanda*Promociones*Relanzamientos*Nuevos Productos
LA INTERRELACIÓN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO
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*Requerimiento demateriales
*Contratos con proveedores
*Disponibilidad de materiales
Ingeniería - Desarrollo*Nuevos productos
*Cambios en el diseño de productos
*Formulas y composición de materiales
Finanzas*Costos
*KPI¨s
*GP Estimados.
Ventas*Estimados
*Incentivos por productos.
PLANEACION
ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITODEL NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de operacionesfuturos Desarrolle una visión externa para la creación de
valor
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405
valor
Desarrolle una visión interna para la entrega devalor (construir las Habilidades distintivas)
Las firmas con las más altas utilidades fueron
aquellas con las destrezas de gestión necesariasde la organización para adaptarse a los nuevos
requerimientos causados por las
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requerimientos causados por lasdiscontinuidades y cambios en el mercado
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓNLa mezcla de co nt inuar VS Reformulación
EVOLUTIVA
PENTIUM 4innovación B
o c e s o
REPLANTEAMIENTO(cambio de paradigma)
Innovación disrupt iva
r o c e s o
Innovación B
(Cámaras Digitales)
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PENTIUM 3
Innovación A
D e s e m p e ñ o d e p r o d u c
t o y p r o
Horas- Hombre invertidas
D e s e m p e ñ o d e p r o d u
c t o y p r
Horas- Hombre invertidas
Innovación A
(KODAK)
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓNEl di lema de con t inuar VS Reform ulación
c t o / s e r v i c
i o &
c l i e n t e
INNOVACIÓN B
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D e s e m p e
ñ o d e
p r o d u c
v a l o r p
a r a e l c
Tiempo
INNOVACIÓN
A
ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIÓN DE LA INNOVACIÓN
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
ACTUALES EMERGIENDO
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EMERGIENDO
COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN
COMPAQFABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN
PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
COMPAQFABRICANTE
ARQUITECTURAWINDOWS-INTEL
COMPAQDISTRIBUIDOR CLIENTE
DELL
DESVENTAJAS: SI LOS PRONÓSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO
NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONÓSTICOS,
EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA
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FABR ICACIÓN BAJO PEDIDO
PROVEEDORES FABRICACIÓN CLIENTE
VENTAJAS: LA ROTACIÓN DE INVENTAR IO Y EL FLUJO DE CA JA
MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CL IENTES LOS ÚLTIMOS
AVANCES TECNOLÓGICOS, EXISTEN AHORROS POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES
Ejemplo de innovación d isrupt iva
• Satisfacen una necesidad que está siendo atendida en exceso(porque la solución existente es más compleja de lo que muchagente requiere) o no atendida en absoluto.
• Ofrecen productos o servicios que son más simples y menoscostosos que las alternativas existentes, y que podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero los usuariosconsideran suficientemente buenos.
• Son a menudo ignorados menospreciados o incluso alentados por
Las innovaciones disruptivas tienen las siguientescualidades:
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• Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es
rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran delsegmento de mercado.
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER
LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Para poder lograr una capacidad superior en el servicio
al cliente se requiere:
Concentrarse en los clientes y la compañía
Actitudes del trabajador
Llevar los clientes a la compañía.
Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades
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Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades
Personalización Tiempo de respuesta
Ø SISTEMAS DE INFORMACIÓNGERENCIAL
Ø LABORATORIOS
ØCompromisos/Motivación
ØConocimiento/ExperienciaØFormación/Profesional
ØCapacidad Gerencial
INFRAESTRUCTURAHUMANAS
AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES
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ØTecnología de Punta
ØInvestigación y desarrollo
Ø Recursos Financieros
Ø Inventarios
Ø Activos
TECNOLIGÍAECONÓMICAS
CAPITULO 9SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
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SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
n t a c
i ó n
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Análisis ExternoOportunidades
y Amenazas FODA
Análisis InternoFortalezas yDebilidades
MisiónVisiónValores
Selección de objetivos yestrategias
Estrategias a nivel funcional
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R e
t r o a l
i m e n
Implementación delPlan Estratégico
Estrategias a nivel funcional
Selección de la estrategiacompetitiva a nivel de negocios
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se tienen quetomar decisiones con respecto a:
1) Necesidades del cliente (Grupos de interés).2) En base a las necesidades del cliente cuales son las características del
productos o servicio.3) Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer).4) La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades
distintivas)Sobre estas tres decisiones se va a basar la estrategia que se va a seguir a
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g q gnivel de negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de
una compañía sobre el resto de los competidores y determinan comocompetirá en un negocio o industria.
NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACION DEL PRODUCTO 1.Necesidades del Cliente.- Son aquellas que se pueden satisfacer mediante lascaracterísticas de su producto o servicio
2.Diferenciación del producto.- Es el proceso de crear una ventaja competitiva aldiseñar productos bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente.3.Grupos de clientes y segmentación de mercados.- Es la manera como una compañíadecide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidadeso preferencias con el propósito de generar una ventaja competitiva. Por lo tanto, lossegmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se puedendiferenciar entre sí en base a sus necesidades específicas
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diferenciar entre sí en base a sus necesidades específicas.Por ejemplo, en el mercado de calzado deportivo, los dos principales grupos de clientes
son las personas que los usan con fines deportivos y a los que les gusta usarlos porqueson informarles y cómodos. muchas veces, en cada grupo hay subgrupos compuestopor personas que tienen una necesidad aún más específica, como se muestra en lasiguiente figura:
Mercado
Calzadodeportivo
Carrera
Segmentosde mercado
SubsegmentosDe mercado
Cómo identificar grupos de
clientes y segmentos de mercado
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Calzadodeportivo
Informalcómodo
Tenis
Caminata
Ejerciciosaeróbicos
En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única: un conjunto de
4. Habilidades distintivas.- Son los medios por los cuales una compañía trata de
satisfacer las necesidades individuales y de grupos, con el propósito de lograr ventajacompetitiva es decir mediante logros de niveles superiores y eficiencia, calidad,innovación y capacidad de satisfacer las necesidades del cliente. Al seleccionar laestrategia de negocios, una organización debe decidir como organizar y combinar sus habilidades, distintivas para alcanzar una ventaja competitiva.
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q g p p jnecesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros
no pueden satisfacer.
Cuando se realiza el análisis de mercado, las siguientes preguntas nos puedenayudar también para la selección de la estrategia competitiva a nivel de negocios:
¿Qué proveedores queremos mantener?¿Quiénes son nuestrosFuturos
¿Qué clientes queremos retener?
¿qué clientes nuevos deberíamos tratar deatraer?
¿Cuáles son las características de los clientesen los mercados donde queremos entrar?
¿quiénes son nuestros clientesactuales y cómo están cambiandosus preferencias e ingresos?
Futuros clientes
Evaluar el mercado futuroEvaluar el mercado actual
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¿Qué proveedores nuevos deberíamos tratar
de atraer?¿Cuáles son las características de losproveedores que se necesitarán para llevar acabo los nuevos planes?
proveedores actuales y cómoestán cambiando sus tecnologías yoportunidades?
proveedores
Evaluar el mercado futuroEvaluar el mercado actual
¿A qué competidores nos enfrentaremos cuandonuestra empresa entre a mercados nuevos?
¿A qué competidores nos enfrentaremos a medidaque las empresas vayan desarrollando productossustitutos,,nuevos procesos de producción, nuevostipos de transacciones y nuevas combinaciones deproductos, servicios y transacciones?
¿Quiénes son nuestros competidoresactuales y cómo están cambiandosus tecnologías y oportunidades?
Futuroscompetidores
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¿Qué socios queremos mantener?
¿Qué nuevos socios deberíamos buscar entreclientes, proveedores y fabricantes de productoscomplementarios y sustitutos?
¿Qué nuevos socios deberíamos atraer al entrar enmercados nuevos y desarrollar productos nuevos?
¿Cuáles son nuestros socios actualesy cómo evolucionan sus tecnologíasy oportunidades?
Futuros socios
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA
A NIVEL DE NEGOCIO
Las siguientes estrategias genéricas competitivas: Liderazgo en costos
Diferenciación y Concentración Estas estrategias se llaman genéricas porque todos
los negocios o industrias pueden seguirlas
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los negocios o industrias pueden seguirlas
independientemente de si son compañíasmanufactureras, de servicios con o sin fines de lucro.
El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de productos. El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado yposiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo dehabilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es
Estrategia de liderazgo en costos
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habilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es
esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrerade entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria.Sin embargo, el líder en costo no puede renunciar a la diferenciación delproducto, so pena de perder mercado.
Estrategia de diferenciación Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o serviciopercibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que suscompetidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puedeestablecer un precio superior, considerablemente por encima delpromedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La
diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes:Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera deentrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.
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Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de
concentración)
Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitadode clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo decliente o por segmento de la línea de productos.
Al seguir una estrategia de concentración, la empresa seespecializa de cierta manera. Una estrategia de concentraciónproporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luegoexplotar un vacío en el mercado al desarrollar un productoinnovador del cual los clientes no pueden prescindir.
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BAJO COSTO
EN UN MERCADOAMPLIO
BAJO COSTO EN UNNICHO O SEGMENTO
DIFERENCIACION ENUN NICHO O
DIFERENCIACIÓN
EN UN MERCADOAMPLIO
TAMAÑO DEMERCADO
MERCADO
AMPLIO
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NICHO O SEGMENTODE MERCADO
UN NICHO OSEGMENTO DEMERCADO
BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN
MERCADO
SEGMENTADO ONICHO D MERCADO
ESTRATEGICAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS (M. PORTER)
E ESTRAT.
INDUSTRIA X MERCADO
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y
TECNOLOG Í A
BAJO COSTO
INDUSTRIA X
MERCADO
AMPLIO
MERCADO
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EMPRESA
C
I C S C
R
C
DIFERENCIACI Ó N
CONCENTRACI Ó N BAJO DIFERENCIACI Ó N COSTO
MERCADO
AMPLIO
NICHO OSEGMENTO
Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte coordinaciónentre departamentos Fomento a la innovación Impulso a la investigación básica Fuerte habilidades de marketing Sistema de recompensa a los empleados a la innovación Reputación de la empresa por la calidad y liderazgo tecnológico
DIFERENCIACION
Fuerte autoridad central; ligada al control de costos Procedimientos operativos estandarizados Tecnologías de manufactura fácil de usar Sistemas altamente eficientes de adquisición y distribución Estrecha supervisión: Empowerment limitado de los trabajadores Control frecuente mediante reportes detallados
LIDERAZGO EN BAJO COSTO
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALESESTRATEGIA
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Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un objetivo estratégicoespecífico
Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el cliente Cálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del cliente Fomento del empowerment a los empleados con trabajo personalizado con el cliente.
CONCENTRACIÓN
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVELDE NEGOCOS
¿QUE ES ESTRATEGIA?
•la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo enuna empresa, junto con la adopción de cursos de acción y ladistribución de recursos necesarios para lograr éstos propósitos.( A. chandler, 1962, harvard university)
•definición de H. Mintzberg de Mc. Gill University •las estrategias son a menudo las respuestas emergentes acircunstancias no previstas esto se refiere a que:
•la estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer,también es lo que realmente lleva a cabo.
•estrategia es un modelo de una corriente de decisiones.
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DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD UNIVERSITY.ESTRATEGIA ES: COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.
ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEADIFÍCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES. LA ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIRUN CONJUNTO DE ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE TIENE LA
COMPETENCIA. LA REALIZACIÓN DE DICHAS ACTIVIDADES LLEVA A UNAPOSICIÓN ÚNICA Y VALIOSA EN EL MERCADO.
ES ESTABLECER LOS “TRADE OFFS” (COMPENSACIONES) Las empresas nopueden competir eficazmente tratando de satisfacer a todo el mundo, por lo tantodeben elegir qué hacer y qué no hacer .
ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A LAS EJECUTADAS
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430
ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A LAS EJECUTADAS
POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO.
En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única parael cliente: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante la alineación yla coherencia de los limitados recursos de la organización puede producir resultados espectaculares
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431
El factor clave para cualquier organización, independientemente de su tamaño,es la alineación de los empleados y los procesos con la estrategia. Lasorganizaciones se benefician cuando todos sus empleados entienden la
estrategia y la implementan en su trabajo diario
• La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y alinea losprocesos internos con la “proposición de valor” que se hace a los clientes al seleccionar la
estrategia a nivel de negocios con la que se va a competir.• La proposición de valor describe una mezcla única de producto, precio, servicio e imagenque el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado a los que vadirigida la estrategia y la forma en que se diferenciará de la competencia.
• Una proposición de valor claramente expresada proporciona el objetivo último en que secentran los asuntos estratégicos de los procesos internos fundamentales y lasinfraestructuras.
• Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisión de compra, dan lamáxima importancia a los atributos de la proposición de valor ofrecida por la empresa.
• Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo ya queson el centro de los indicadores clave de éxito de la empresa. Los indicadores genéricos delos clientes como satisfacción, adquisición, retención, participación de mercado y rentabilidaddeben aplicarse a los clientes escogidos.
L t t i ól ti ifi l lt d b t bié d b d ibi
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432
• La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados que busca, también debe describir
cómo alcanzarlos.
ESTRATEGIASCRECIMIENTO YPRODUCTIVIDAD
VALOR PARAEL ACCIONISTA (Grupos de interés)
PERSPECTIVA FINANCIERA
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PERSPECTIVADE LOS
PROCESOS
PERPECTIVA
DEL CAPITALHUMANO
PERPECTIVADEL CLIENTE
MAPA ESTRATÉGICO
Perspectiva de
PerspectivaFinanciera
Perspectivadel cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
EstrategiaA nivel denegocios
Concentración bajo costo
Eficiencia Servicio al clienteInnovaciónCalidad
Estrategia de productividad
Estrategia de crecimiento
Precio pasajes muy bajos
Un solo tipo de avión
Salidas frecuentes y confiablesRutas directas entre ciudades mediasy aeropuertos secundarios trayectos breves
Mejorar estructuraDe costos
Mejorar utilizaciónDe activos
Gran utilizaciónDe la flota aérea
Servicio de pasajeros limitado
Mejorar valor Del cliente
Valor duradero
Para el accionista
MAPAESTRATÉGICO
SOUTHWEST AIRLINES
N h
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434
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
Cultura LiderazgoAlineación
Perspectiva delos Recursos yCapacidades
Perspectiva de
los procesosinternos
No haycomidas
No hay asientos numerados
Sin transferenciaDe equipaje
Uso limitado deAgentes de viaje
Máquinas automáticasPara venta de pasajes
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas compensacionesa los empleados
10de losEmpleados en las acciones
Contratos sindicalesFlexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque Y desembarque en 15 minutos
No haycomidas
Sin transferenciaDe equipaje
Mapa estratégico
Asunto Estratégico: Gestión de operaciones Objetivos
Rentabilidad Aumentar ingresos
• Atraer y retener clientes
•Servicio puntual
•Precio bajo
PreciosMás bajos
Serviciopuntual
Atraer y retener Mas clientes
Uso efectivode aviones
Aumentar
Ingresos
UtilidadesPerspectivafinanciera
PerspectivaDel cliente
Cuadro de mando
Indicador Meta
Ingresos por asiento
Costo de alquiler
De aviones
20%
5%
Número de pasajeros
que repiten
Número de pasajeros
Record de llegadas enhora
Percepción dada por losclientes
70%
12%
95%
Plan de acción
Iniciativa(Acciones)
Presupuesto
•Ingresos por asiento
•Costo de alquiler
de aviones
$$$
$$$
•Número depasajeros querepiten
•Número depasajeros
•Record de llegadasen hora
$$$
$$$
$$$
MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC
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435
Rápida rotaciónen tierra
Desarrollar habilidadesespeciales
Rápida rotaciónEn tierra
Personal
De rampaDe acceso
PerspectivaDe los procesos
internos
Perspectiva
De los recursosY capacidades
clientes
90%
Tiempo en tierra
Puntualidad de salidas
30 minutos
95%
Disponibilidad delpersonal para el trabajoestratégico
De 70% a100% en 3años
en hora
•Percepción dada
por los clientes
$$$
Optimización detiempos de ciclo
$$$
Capacitación delpersonal en tierra
$$$
PRESUPUESTOTOTAL
$$$$
% deavance
Responsable:Fecha de elaboración:Fecha de modificación:
TEMA ESTRATÉGICO:Objetivo estratégico:
Procesos
Cliente
Financiera
Observaciones
Fecha decumplimiento
PresupuestoResponsableIniciativasMetaIndicador
ObjetivosPerspectivas
FORMATO DE CUADRO DEMANDO POR TEMA ESTRATÉGICO
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TIC’s
Capitalorganizacional
Capital
Humano
El mapa estratégico proporciona la representación gráficapara integrar los objetivos de la empresa en la cuatroperspectivas de la empresa:
Perspectiva FinancieraPerspectiva del clientePerspectiva de los procesos internos
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437
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los recursos y capacidades
Los mapas estratégicos proporcionan una foto estática de la estrategia de laempresa. Cuantificar metas, establecer límites de tiempo para los logros, así
como planear y ejecutar acciones, permiten que el mapa estratégico seconvierta en una representación dinámica de la creación de valor a lo largo del
tiempo.
Los mapas estratégicos comienzan en la perspectiva financiera con objetivos de
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438
Los mapas estratégicos comienzan en la perspectiva financiera, con objetivos de
creación de valor para los accionistas mediante dos caminos: un componente deaumento de ingresos a largo plazo y un componente a corto plazo de mejoras a laproductividad
MAPAESTRATÉGICODE AMANCOPLSTIGAMA
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439
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440
V E R S I T A R I A
C I Ó N
H H
.
A C I Ó N
N S O C I A L
M I C A
A T E C .
T I C S
N L A
DN C I E R A
É C N I C O
F Í S I C A
PRODUCTOS,SERVICIOS
RELACIONES IMAGEN
EFICIENCIA CRECIMIENTO
DIFERENCIACIÓN
CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
Perspectiva de los
PerspectivaFinanciera
Perspectiva de losGrupos de interés
Estrategia genérica de la ESPOL
D E L A E S P O L
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441
G E S T I Ó N U N
I V
F O R M
A C
D E R
R .
I N V E S T
I G A
I N T E R A C C I Ó N
RECURSOS HUMANOSSISTEMAS DE INFORMACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
G E S T I Ó N A C A
D É M
G E S T I Ó N C I E N T Í F I C A
G E S T I Ó N D E L A S T
V I N C U L A C I Ó N
C O
C O L E C T I V
I D A D
G E S T I Ó N A D M . F
I N A N
B I E N E S T A R P O L I T É
D E S A R R O L L O I N
F .
F
Perspectiva de losRecursos yCapacidades
Perspectiva de losProcesos internos
Primarios y de apoyo
M A P A E S T R A T É G I C O
MACROAMBIENTE
VARIABLES/TENDENCIAS
•Gobierno•Economía•Tecnología•Socioculturales•Globalización
Fuerzas competitivas•Estructura competitiva•Grupos estratégicos•Curva del ciclo deVida Industrial
INDUSTRIA
ESTUDIO DE MERCADO•Necesidades delcliente
•Grupo de clientes•Habilidadesdistintivas
MERCADO
Leyes
DESIGNACIONDE LOSACTORESCLAVES
•MISION•VISION•VALORESFILOSÓFICOS
FORMULACIONPLANESTRATEGICO
(PLAN DE ACCION)•ASUNTOSESTRATEGICOS(MACROOBJETIVOS)•SELECCIÓN DE LAESTRATEGIA•OBJETIVOS•METAS•PROGRAMAS•PROYECTOS•ACTIVIDADES
EVALUACIÓN DELPLANESTRATÉGICO YOPERATIVOS
1
AMBIENTEEXTERNO•OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS 3A
GRUPOS DEINTERESINTERNO YEXTERNO
24
5
ESTABLECIMIENTODE PRIORIDADESASIGNACIÓN DERECURSOS 6
PLANES
OPERATIVOS
7MATRIZ DERESPONSABI
-LIDAD8
9
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442
•ACTIVIDADES•FACTORESCRITICOS DE EXITO
ANÁLISISINTERNOFORTALEZAS Y
DEBILIDADES
RECURSOS¨HUMANOS¨ECONOMICOS¨INFRAESTRUCTURA
¨SISTEMA DEINFORMACION
¨CAPACIDADES, LIDERAZGO¨ESTRUCTURA, CULTURA¨HABILIDADES DISTINTIVAS¨PROCESOS¨ESTRATEGIAS ACTUALES DE
NEGOCIOS Y FUNCIONALES¨CADENA DE VALOR¨BLOQUES GENERICOS
¨DESEMPEÑO¨INDICADORES DEÉXITO¨INFORMACIÓN
HISTORICA¨RESULTADOS
3B
5 RECURSOS 6 9
Estatutos yReglamentos
PASOS A SEGUIR EN ELPROCESO DEADMINISTRACIÓNESTRATEGICA
Declaración de la Misión
Objetivos Estratégicos Planes Estratégicos
ObjetivosOperativos
Planes Operativos
Creado por:
El fundador, el consejodirectivo o la altaadministración.
La alta administración y la
administración de mandosmedios.
La administración de mandosmedios y la altaadministración.
NIVELES JERÁRQUICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YOPERATIVA
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443
Operativos
PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeación a corto plazo, el cual se utiliza como
instrumento anual para hacer realidad los planes estratégicos.
PlanesEstratégicos
Planes operativos
Planes de uso único Planes permanentes
Programas
Proyectos
Presupuesto Políticas
Procedimientos Y métodos estándar
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444
Reglas
POLÍTICA: Es una guía general que establece parámetros para la toma de decisiones
•PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS, ACTIVIDADES, POLÍTICAS,ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO.
•PROYECTO PORCIONES PEQUEÑAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS PROGRAMAS
PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO AIMPLANTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISIONDEL TRABAJO
(E.D.T)
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445
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION
OBJETIVOSResultados que se desean para individuos grupos, departamentos u
organizaciones
CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del período si el objetivose cump
lió?.Debe contener el “cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:•Resultado de planeación estratégica
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446
Resultado de planeación estratégica.
•Benchmarking.•Especificaciones del cliente•Procesos de desarrollo de la función de calidad.•Métodos de análisis y soluciones de problemas•Metas a alcanzar
EJEMPLOS DE OBJETIVOSOBJETIVO DEFICIENTES (NOVERIFICABLES)
Obtener utilidades razonables
OBJETIVO VERIFICABLE ( CON CRITERIOS DEDESEMPEÑO MEDIBLES)
Obtener un rendimiento sobre la inversión del 12% altérmino del año fiscal en curso
Incrementar la participaciónen el mercado
Incrementar la participación en el mercado del15% al 20% para Dic.2006
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447
Reducir los costos deproducción
Reducir los costos de producción del 6% al 3% parael 1 de diciembre del 2006
Mejorar el apoyoa la fuerza deventas
Reducir el tiempo transcurrido entre la orden y entregaen un 8%(dos días) para el 1 de junio del 2006.
Reducir en 6% el costo de los bienes producidos para
apoyar una reducción del precio del producto en un 2%para el 1 de marzo del 2006
Disminuir el tiempo de entrega del producto en un 20%para el 1 de julio del 2006.
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ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que muestra jerárquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
• Se describen funciones o actividades
• Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles
CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL
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449
• Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles
• Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
• Etapas
• Metas intermedias
• Áreas o disciplina
• Por productos o sistemas
DESCRIPCIONPROYECTO
Lista demateriales
Experimentos Equipo piloto
1.2 1.1 1.3
PROYECTO
PARTES
DIAGRAMA DE ÁRBOL
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450
1.2.1
Experimento BExperimento A
ACTIVIDADES1.2.2
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIAINDUSTRIAL
Definición yOrganización del
Proyecto
Planificacióndel
Proyecto
Proceso deAprobación del
Proyecto
Promoción delPrograma
Ejecucióndel
Programa
Culminacióndel
Programa
Definición de los parámetros delProyecto
Establecer laOrganización delProyecto
Planificar la estructurade actividades del
DesarrolloCurricular
Preparar análisisFinanciero
Selección deProfesores
C d
FIMCP
Consejo dePostgrado
ComisiónAcadémica
ConsejoPolitécnico
Elaboración dematerial dePromoción
Difusión
Llamado ainscripción deestudiantes
S l ió d
organizar laejecución del
Programa
Organizar el proceso
Administrativo
Establecer elsistema de control
y seguimiento
Organizar laCulminación delPrograma
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIAINDUSTRIAL
Definición yOrganización del
Proyecto
Planificacióndel
Proyecto
Proceso deAprobación del
Proyecto
Promoción delPrograma
Ejecucióndel
Programa
Culminacióndel
Programa
Definición de los parámetros delProyecto
Establecer laOrganización delProyecto
Planificar la estructurade actividades del
DesarrolloCurricular
Preparar análisisFinanciero
Selección deProfesores
C d
FIMCP
Consejo dePostgrado
ComisiónAcadémica
ConsejoPolitécnico
Elaboración dematerial dePromoción
Difusión
Llamado ainscripción deestudiantes
S l ió d
organizar laejecución del
Programa
Organizar el proceso
Administrativo
Establecer elsistema de control
y seguimiento
Organizar laCulminación delPrograma
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451
Elaboración deldocumento Plande Maestría
Proyecto
Elaborar cronograma deactividades
Fuentes de
Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo ymatriz de Responsabilidad
Elaborar eldocumento dedefinición y
organización delProyecto
Cronograma de
Ejecución delProyecto
Matriz deresponsabilidad deactividades a
realizar
Politécnico
CONESUP
(CONUEP)
Selección de
Estudiantes
Toma de decisiónde Ejecución del
Programa
Llamado a
preinscripción de
estudiantes
Elaboración del
Trptico para losestudiantes
Elaboración deldocumento Plande Maestría
Elaboración deldocumento Plande Maestría
Proyecto
Elaborar cronograma deactividades
Fuentes de
Financiamiento
Conformar el equipo de tra bajo ymatriz de Responsabilidad
Elaborar eldocumento dedefinición y
organización delProyecto
Cronograma de
Ejecución delProyecto
Matriz deresponsabilidad deactividades a
realizar
Politécnico
CONESUP
(CONUEP)
Selección de
Estudiantes
Toma de decisiónde Ejecución del
Programa
Llamado a
preinscripción de
estudiantes
Elaboración del
Trptico para losestudiantes
Elaboración del
Trptico para losestudiantes
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un programa oproyecto.Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
ACTIVIDAD R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO
1. Desarrollar el proceso R.
1.1. Elaborar lista demateriales
S R
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452
materiales
1.2. Realizar experimentos
S
1.2.1 Experimento A R
1.2.2.Experimento B R 1.3. Construir equipopiloto
S A R R= Responsabilidad S= Supervisión A= Apoyo
PROGRAMACION INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACIONTECNICAS •Diagrama de metas intermedias•Diagrama de GANTT.•Método de redes (ruta crítica) •Listas de verificación
LISTA DE VERIFICACION
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453
ACTIVIDAD FECHA DE INICIO
FECHA DE TERMINACIO
N
Desarrollar Módulo 1
Mayo 31 Junio 15
DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra gráficamente la relación de las actividades con el tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronológicamente
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454
g
Ajustar tiempos o secuencias de actividades
CODIGO DESCRIPCION J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
1 PyME
1.1. Operación
1.1.1 Selección de Empresas
1.1.2 Diagnóstico
1.1.3 Plan de Acción
1.1.4 Ejecución
1.1.5 Evaluación
1.1.6 Seguimiento
1994 1995
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455
1.2 Investigación y Desarrol lo
1.3 Formación y V incula ción
1.4 Administración (1era . Etapa)
1.5 Administración (2da. Etapa)
1.6 Planeación
DIAGRAMA DE GANTT
DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS
Las metas intermedias son resultados parciales que se vanlogrando a lo largo de un programa o proyecto, se conocen como:"MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
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456
Medibles
Entregables
Se establecen claramente
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIAINDUSTRIAL
Definición yOrganización del
Proyecto
Planificacióndel
Proyecto
Proceso deAprobación del
Proyecto
Promoción delPrograma
Ejecucióndel
Programa
Culminacióndel
Programa
Definición de los parámetros delProyecto
Establecer laOrganización delProyecto
Planificar la estructurade actividades del
Proyecto
DesarrolloCurricular
Preparar análisisFinanciero
Selección deProfesores
Cronograma de
FIMCP
Consejo dePostgrado
ComisiónAcadémica
ConsejoPolitécnico
Elaboración dematerial dePromoción
Difusión
Llamado ainscripción deestudiantes
Selección de
organizar laejecución del
Programa
Organizar el proceso
Administrativo
Establecer elsistema de control
y seguimiento
Organizar laCulminación delPrograma
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIAINDUSTRIAL
Definición yOrganización del
Proyecto
Planificacióndel
Proyecto
Proceso deAprobación del
Proyecto
Promoción delPrograma
Ejecucióndel
Programa
Culminacióndel
Programa
Definición de los parámetros delProyecto
Establecer laOrganización delProyecto
Planificar la estructurade actividades del
Proyecto
DesarrolloCurricular
Preparar análisisFinanciero
Selección deProfesores
Cronograma de
FIMCP
Consejo dePostgrado
ComisiónAcadémica
ConsejoPolitécnico
Elaboración dematerial dePromoción
Difusión
Llamado ainscripción deestudiantes
Selección de
organizar laejecución del
Programa
Organizar el proceso
Administrativo
Establecer elsistema de control
y seguimiento
Organizar laCulminación delPrograma
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457
Elaboración deldocumento Plande Maestría
Proyecto
Elaborar cronograma deactividades
Fuentes de
Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo ymatriz de Responsabilidad
Elaborar eldocumento dedefinición y
organización delProyecto
Cronograma deEjecución del
Proyecto
Matriz deresponsabilidad deactividades a
realizar
CONESUP
(CONUEP)
Selección deEstudiantes
Toma de decisiónde Ejecución del
Programa
Llamado a
preinscripción de
estudiantes
Elaboración delTrptico para losestudiantes
Elaboración deldocumento Plande Maestría
Elaboración deldocumento Plande Maestría
Proyecto
Elaborar cronograma deactividades
Fuentes de
Financiamiento
Conformar el equipo de tra bajo ymatriz de Responsabilidad
Elaborar eldocumento dedefinición y
organización delProyecto
Cronograma deEjecución del
Proyecto
Matriz deresponsabilidad deactividades a
realizar
CONESUP
(CONUEP)
Selección deEstudiantes
Toma de decisiónde Ejecución del
Programa
Llamado a
preinscripción de
estudiantes
Elaboración delTrptico para losestudiantes
Elaboración delTrptico para losestudiantes
PROGRAMACION CON REDES PERT:
Muestra graficamente la secuencia de actividades de un proyecto medianteflechas y nodos AB. Cada círculo representa un evento. Los círculos estánnumerados en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa unaactividad y el tiempo de la actividad representado por los números junto a lasflechas.
A- 1 B-212
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458
¿Cuándo utilizarlas?El tiempo es crítico
Participación más de 10 personas
Las actividades están bien definidas.
Los trabajadores cobran por día
Se asigna maquinaria
Planeacióndel Proyecto
1 14 dEne.3
Ene.17
Determinar el objetivodel Proyecto
3 2 d
Ene.3 Ene.4
Planeaciónde laestructuradel Proyecto
4 3 d
Ene.5
Ene.9
Elaborar elcalendariodeactividades
5 4 dEne.10
Ene.13
Revisión yaprobacióndel Proyecto
6 2 d
Ene.16
Ene.17
Pl ió
Iniciar elProyecto
2 0 d
Ene.3
Ene.3
Elaborar especificaciones
8 40 d
Ene 1 Mar 6
DIAGRAMA PERT
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459
Planeacióncompleta
7 0d
Ene.17
Ene.17
Establecer lasespecificaciones externas
9 20 d
Ene.10
Feb.6
Obtener laaprobaciónde esp. ext.
10 2 d
Feb.7
Feb 8
Preparar elanálisisfinanciero
11 10 d
Feb.9 Feb.22
Diseñocompleto
13 0 d
Mar.6 Mar.6Preparar especif.internas
12 18 d
Ene.1
0
Mar..6
7
Nombre
Identifi.
Días
Inicio Final
Crítica
No crítica
TEMA VII
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS: Profundizar en el concepto de organización y presentar los fundamentos de
la estructura de una organización.
Analizar la importancia de la organización.
Identificar la diferencia entre organización formal e informal.
Definir estructura y procesos organizacionales. Identificar las etapas de organización.
Conocer los diferentes tipos de organización.
Definir las diferencias técnicas de organización.
Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de integraciónorganizacional
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460
organizacional.
Cambio y diseño organizacional. Nuevos enfoques de organización.
Organizaciones/Empresa
Herramientas deAdministración
Administración yOrganizaciones
EnfoquesDe la
Administración
ProcesoAdministrativo
Administraciónde áreas
Funcionales
MODELO DEL CURSO
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461
El Papeldel
Adminis-trador
Ambientede los
negocios
Responsa-bilidad Social
Evolución,escuelas yenfoques
Herramientasde la
Administración
PlaneaciónOrganización
DirecciónControl
MKT. Producción Finanzas RHy ventas
Conceptode
Administración y
organizaciones
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan lasactividades de una organización. Este concepto se basa en lasobservaciones realizadas por Adam Smith y que la denominó
división del trabajo
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregación de una actividad compleja encomponentes, a fin de que los individuos se especialicen en una
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462
p q p
actividad específica para ser mas eficientes a través de la repetición.
ALTA
d u c
t i v i d a
d
Impacto de los beneficiosde la especialización
Impacto de las limitacioneshumanas
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463
BAJA
División del trabajoBAJA ALTA
P r o
d
LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR Las personas cuando se incorporan en una
organización necesitan saber las funciones que van adesempeñar.
Reúne los recursos en una forma ordenada y ubica alas personas adecuadamente para que puedandesarrollar las actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas
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464
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.
CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
Después de formular los objetivos de una compañía, eladministrador debe hacer de la estructura del diseñoorganizacional su siguiente prioridad, ya que los objetivosestablecidos se implementan a través de la estructura
organizacional. El éxito de lograr los objetivos dependerá deltipo de estructura organizacional que se elija.
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL se refiere a la construcción ocambio de la estructura de una organización por parte de losadministradores.
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465
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma en que los puestos,funciones , departamentos y actividades de una organización se dividen,
organizan y coordinan para ayudar a sus integrantes a trabajar juntos paraalcanzar los objetivos de la organización. Se representa por medio deorganigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de una organización,en el que se muestran las funciones, departamentos, o posiciones dentrode la organización y como se relacionan. En un organigrama los cuadros
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individuales representan la división del trabajo, muestra las líneas deautoridad, los niveles jerárquicos y el tipo de departa-mentalización.
CEO
PRODUCCIÓN FINANZAS R.H.
CONT. TES.
Chief executive officer
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UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe tener un jefey solo uno, ante el cual es directamente responsable.
AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto administrativo para dar órdenes y esperar que sean obedecidas. Este derecho nace de suposición formal en el seno de la organización.
RESPONSABILIDAD Obligación de desempeñar las actividadesasignadas. Existen dos tipos de responsabilidad: responsabi l idad operat iva y respo nsabi l idad f in al.
Cuando delegamos autoridad delegamos una responsabilidad paralela.Esto es, cuando a uno se le dan “derechos”, también se adquiere la“obligación” correspondiente para desempeñarlos. La responsabilidad quese delega es la operativa. Los administradores deben delegar laresponsabilidad operativa igual a la autoridad delegada. Sin embargonunca se puede delegar la autoridad final.
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AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho aun administrador para dirigir el trabajo de unsubordinado. Es la relación en la que un superior ejercesupervisión directa sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda yasesora a los que poseen la autoridad de línea.
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DIRECTOREJECUTIVO
DIRECTOR DEOPERACIONES
DIR. DE PERSONAL DIRECTOR DECOMPRAS
DIRECTOR
FINANCIERO
AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO
GERENTE DE LAUNIDAD 1
GERENTE DE LAUNIDAD 2
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OPERACIONES
ASISTENTE
OPERACIONES
ASESOR
AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
AUTORIDAD DE LINEAAUTORIDAD DE STAFF
CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta el fondo de unaorganización.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder es ser capaz demodificar el comportamiento o actitudes de otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado en la capacidadde castigar al subordinado por no cumplir órdenes.PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.
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PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en la jerarquía formal.PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial, oconocimiento especial que carece el subordinado.
PODER DE REFERENCIA Como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dados que los demás creen en ellos y sus ideas.
TRAMO DE CONTROL Número de subordinados que unadministrador puede dirigir con eficiencia y efectividad.
El tramo de control, es el que genera los niveles organizacionalesya que existe un límite para el número de personas que un
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ya que existe un límite para el número de personas que unadministrador puede supervisar efectivamente.
12
34
5
6
7
1
2
ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA
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Estructura Alta(ocho niveles)
3
ESTRUCTURA PLANA(tres niveles)
1
4
16
64
1
8
1
TRAMO DE
CONTROL 4
TRAMO DE
CONTROL 8
TRAMO DE
CONTROL 16
IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEÑO DELA ORGANIZACIÓN
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64
256
1024
4096
64
512
4096
16
256
4096
OPERATIVOS 4096
ADM. NIVELES 2-7: 1365
OPERAT. 4096
ADM. 585
OPERAT. 4096
ADM. 273
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS(ESTRUCTURA ALTA)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Estrecha supervisión Los superiores tienden a involucrarse en
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pEstricto controlRápida comunicaciónentre subordinados y superiores
pexceso en el trabajo de los subordinados
Muchos niveles administrativos Altos costos a causa de los numerosos
niveles Excesiva distancia entre el nivel más bajo y
el más alto Complican las comunicaciones.
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO
( ESTRUCTURA PLANA)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Los superiores se ven obligados a delegar Tendencias de los superiores
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Se deben establecer políticas clarasLos subordinados deben ser cuidadosamenteseleccinados
sobrecargados de trabajo a convertirse encuellos de botellas en las decisionesRiesgo de pérdida de control para el superior Se requiere de control para el superior Se requiere de administradores de calidadexcepcional.
DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal en particular deuna organización sobre la cual un administrador posee autoridad respectodel desempeño de actividades específicas.
DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar empleados yactividades.
POR FUNCIONES
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DEPARTAMEN-TALIZACIÓN
POR PRODUCTOPOR CLIENTELA
DIVISIÓNGEOGRÁFICA
POR PROCESO
La departamentalización por proceso se puede aplicar tanto para procesar clientes como productos. Ej. Procesamiento para obtener la licencia para
conducir.En una organización se puede organizar ciertas actividades por funciones, sudepartamento de producción lo puede organizar por procesos,departamentaliza sus ventas por regiones geográficas y a su vez los divide por clientela.
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GERENTE GENERAL
GERENTE DEPRODUCCIÓN
GERENTE DE VENTAS GERENTE DE FINANZAS GERENTE DE R.H.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
GERENTE GENERAL
GERENTE DEVENTAS AL POR MENOR
GERENTE DE VENTAS AL PORMAYOR
GERENTE DE VENTAS ALGOBIERNO
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA
GERENTE GENERAL
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GERENTE DEVENTAS NORTE
GERENTE DE VENTAS SUR GERENTE DE VENTASCENTRO
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
SUPERINTENDENTE DEPLANTA
JEFE DE DPTO.VACIADO
JEFE DE DPTO.PRENSADO
JEFE DE DPTO.INSP., EMBALAJE Y
EMBARQUE
JEFE DE DPTO.ACABADO
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DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO
Operaciones regionales
CEO
Operaciones centrales
O p e r a c i o n e s r e g i o n
a l e s
O p e r a c i o n e s
r e g i o
n a l e s
Operaciones regionales
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Almacenes individuales
ESTRUCTURA GEOGRAFICA
FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los bloques básicos de formación de la estructura organizacional son ladiferenciación y la integración. La diferenciación es la forma como una compañía asigna el personal y losrecursos a las tareas organizacionales. Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan dos alternativas:1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la
organización y esta se llama diferenciación vertical.2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las funciones ydivisiones lo cual se conoce como diferenciación horizontal.
La integración es el medio por el cual una compañía busca coordinar laspersonas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales.
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La estructura de una organización puede analizarse en tres dimensiones: Complejidad,
formalización, y centralización.La complejidad está relacionada con el grado de diferenciación horizontal y vertical enuna organización. Mientras mayor sea la división del trabajo y menor el tramo de controldentro de una organización, mayor número de de-partamentos y niveles jerárquicos y por lo tanto será más difícil coordinar a la gente y sus actividades, en consecuencia, laorganización será más compleja.
La formalización es el grado en que una organización se basa en reglas yprocedimientos para dirigir la conducta de los empleado
La centralización tiene que ver con el grado de concentración de la autoridad para latoma de decisiones.
La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad para la toma de decisionesen la organización.
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g
Dependiendo de las características de estas tres dimensiones,podemos tener organizaciones con estructura organizacionalmecánica (burocrática) y organizaciones con estructuraorganizacional orgánica.
ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene altacomplejidad, formalización y centralización
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene bajacomplejidad, formalización y centralización.
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ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGÁNICA
Actividades fijas
Alta formalidad
Canales formales decomunicación
Autoridad centralizada para latoma de decisiones
Colaboración tanto verticalcomo horizontal
Actividades adaptablesBaja formalización
Comunicación informal
Autoridad descentralizada para
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Relaciones jerárquicas rígidas la toma de decisiones
Organizaciones mecánicas en comparación con
organizaciones orgánicas
RELACIONES SOBRE TECNOLOCÍA, ESTRUCTURA Y EFICACIA
Producción unitaria Producción en serie Producción por proceso
Característicasestructurales
Poca diferenciaciónvertical y horizontal
Poca Formalidad
Moderadadiferenciación vertical
Gran diferenciaciónhorizontal
Alta formalización
Gran diferenciaciónvertical
Poca diferenciaciónhorizontal
Poca formalización
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Estructura másefectiva
Orgánica Mecánica Orgánica
HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diseño de la estructura
Sistema de mediciónSistema de recompensa
Sistema de selección y desarrollo
PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
DETALLAR EL TRABAJO
DIVISIÓN DEL TRABAJO
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487SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIÓN
COMBINACIÓN DE TAREAS(DEPARTAMENTALIZACIÓN)
COORDINACIÓN DEL TRABAJO
SISTEMAS DE MEDICIÓN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO
SISTEMA DE RECOMPENSA
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DIRECCIÓN
ADMINISTRACIÓN OPERACIONES FINANZAS
DISEÑO ORGANIZACIONAL(Estructura, estrategia, sistemas de
medición, sistemas de recompensa ysistemas de selección y desarrollo,
sistemas de control, culturaorganizacional.
Tareas Personas
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
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Tecnología empleada,ambiente de trabajo,objetivos
Característicasindividuales, cultura,
relaciones,etc.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
•División del trabajo
•Responsabilidad y autoridad•Descentralización
Ó
ORGANIZACIÓN FORMALPor organización formal se entiende, en general, la estructura intencional de funcionesen una empresa formalmente organizada; es la que encontramos en los organigramasde las organizaciones.
Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas, valores, creencias,entendimientos y manera de pensar que es compartido por miembros de una organizacióny que son transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una organización.Representa la parte no oficial que no está escrita y sentimental de la organización.
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ORGANIZACIÓN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a ocultar, muchascaracterísticas de la estructura organizacional, en realidad los organigramas nopueden encerrar las relaciones interpersonales e informales de los individuos queconforman la organización.
EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales:
(Observables)
Objetivos
Tecnología
Estructura
Habilidades y Capacidades
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Aspectos informales (Cubiertos)Surgen de la cultura organizacional
Actitudes
Valores
Sentimientos
Interacciones
Normas grupales
TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Dan una visión general de la estructura de la empresa y representan jerarquía,autoridad y responsabilidad, comunicación y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Documento detallado que contiene organigrama, análisis de puestos y principalesprocedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS
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ANALISIS DE PUESTOS: Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo y específica las
aptitudes, características y conocimientos necesarios.
Gerencia Seguridad Industrial y medio ambiente
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
1.1 DEFINICION
Responsable por la coordinación y control de las actividades relacionadas con la prevenciónde accidentes de trabajo. Asesora a jefes y coordinadores en materia de Seguridad e HigieneIndustrial. Controla el cumplimiento de las normas de Segundad.
1.2 DESCRIPCION FUNCIONAL
Inspeccionar las condiciones de las áreas de la fábrica: Ventilación, Iluminación natural yartificial.
Verificar que los equipos críticos cumplan con las Normas de Seguridad. Efectuar inspecciones de seguridad a todas las áreas de trabajo e instalaciones para
descubrir condiciones y prácticas inseguras.Velar por el cumplimiento de las instrucciones y normas de seguridad. Elaborar reportes de accidentes y daños materiales y enviar la información a la regional. Capacitar al personal nuevo que ingresa a la planta en temas de Seguridad Industrial. R t l G i d Fáb i l KPI’ b l f i d d d l
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Reportar a la Gerencia de Fábrica los KPI’s, sobre la frecuencia y gravedad de losaccidentes.
Manual de procedimientos de la empresa (1 modelo) Caso: Cambio de Productos defectuosos.
Cliente
MayoristaEmpresa recibenotificación de
cambio Apruebagerencia
financiera
Cliente recibe notificación
Gerenciafinancieraautoriza $
Notificación alogística
Programa decambio demercadería
I d d t
No
Si
Si
No
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Ingreso de productoa bodega
Se actualiza elinventario
Dep. De producción
Dep. De control decalidad
Dep. De contabilidad
Visto bueno de gerencia
financiera
Cliente recibe nuevamercadería
Para realizar el cambio de los productos defectuosos, se toman en cuenta los siguientespasos:
1. El cliente perjudicado solicita a la empresa el cambio de los productos defectuosos.2. Luego de que la empresa recibe la notificación de cambio de productos por parte del cliente, la gerencia
financiera decidirá si aprueba o no el cambio.3. En caso de no aprobarse, se notificará al cliente y se tomarán otras medidas.4. En caso de aprobarse, se notificará al cliente y la gerencia financiera procederá a autorizar el monto para los
gastos necesarios.5. Luego se notifica a logística, quien se encargará de dar inicio al programa de cambio de productos.
6. Lo siguiente, es ingresar los nuevos productos a las bodegas, para realizar su respectivo inventario.7. Después del inventariado, el departamento de producción se encargará de corregir los errores, y pasará luegoa control de calidad.
8. En el departamento de control de calidad, como su nombre lo indica se verifican los procesos y la calidad delos productos.
9. Luego en el departamento de contabilidad se actualiza la cartera y se da el visto bueno por parte de la gerenciafinanciera.
10. Finalmente, el solicitante del cambio, recibe los nuevos productos en perfecto estado.
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TIPOS CLÁSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los departamentos de una organización en general, pueden estructurarse formalmente de
tres maneras: por función, por productos / mercado (división) y en forma matricial.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con base en su pericia y experienciacomunes o debido a que utilizan los mismos recursos.
GERENTE GENERAL
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GERENTE DEPRODUCCIÓN
GERENTE DE VENTAS GERENTE DEFINANZAS
GERENTE DE R.H.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
VENTAJAS:
• Facilita la supervisión ya que proporcionan a los administradores, mejor control a lasactividades organizacionales
• Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
• Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación.
• Proporciona a los administradores mayor control a las actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a operar en muchos sitios osi se comienza a generar una amplia variedad de productos surgen problemas decontrol y coordinación, las decisiones se tornan más lentamente.
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ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS
JUNTA GENERAL DEACCIONISTAS
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
SEC PRES.
SEC. G. G.
GERENCIA DE PLANTAGERENCIA DEEXPORTACIÓN
GERENCIAADMINISTRATIVA
GERENCIA DEPERSONAL Y SISTEMAS
GERENCIA FINANCIERA
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CONTRALORÍA
CONTABILIDAD
GAJA.
SISTEMAS
NÓMINA
SEGURIDAD
COMPRAS
BODEGA
JEFE DE PLANTA
JEFE DEMANTENIMIENTO
GerenciaGeneral
Gerencia deMarketing
Gerencia deComercialización
Gerencia deLogística
Jefe de Auditoría
Jefe deCalidadIntegral
Jefe deSistemas
Gerencia deManufactura
Gerencia deRRHH
Jefe deContabilidad
Asistente deContabilidad
TrabajoSocial
Jefe de
Nómina
Jefe deTurno de
Producción
Jefe deProyectos
Jefe deMantenimien
to
Jefe de Aseguramien
to de lacalidad
Auditor de
Envasado
Técnicos de
Instrumentación
Optimización
de Procesos
Jefe deDespacho
Jefe de
Mantenimiento automotriz
Planificacióny Desarrollo
AsistenteServicio al
Cliente
Jefe de
Ventasforáneos
Jefe deEventos
Especiales
Coordinación
de Serviciosde Marketing
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ó a
Coordinador de Selección
asado
Auditor deMateriales
Auditor deTratamiento
de Aguas
st u e tación
Técnicos deMantenimiento mecánico
Técnicos deMantenimien
to eléctrico
Técnicos deMantenimien
toelectrónico
de ocesosa te eto automotriz
Jefe detráfico
Jefe deMantenimien
to Dispenser
e tasforáneos
Jefe deVentas
Guayaquil
Jefe deCuentas
Claves
Jefede
Distribución
de Se c osde Marketing
Coordinador de
Promociones
Mc Donalds Corporation Inc.
Gerente deOperaciones
Gerente deR.R.H.H
Gerente deMarketing
Gerente deSistemas
Gerente deSistemas
Gerente deFinanzas
Gerente deOperaciones
CoordinadoraGerente deEntrenamiento Gerente deNegocios
PersonalPrimer
Asistente
SegundoAsistente
Coordinadora
Anfitrionas
Programador Contador
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500
Swing
Corre área
Corre área
entrenadores
Corre área
ORGANIGRAMA
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501
ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)
Las grandes empresas de productos múltiples están organizados mediante una estructura por productos o mercados. Establecer las divisiones por productos es conveniente cuando cada
producto requiere de tecnología de fabricación y métodos de mercadotecnia distintos
VICEPRESIDENTE PROD.QUÍMICOS
VICEPRESIDENTE LUBRICANTESVICEPRESIDENTE COMBUSTIBLES
CEO
Finanzas Recursoshumanos
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502DEPARTAMENTALIZACÓN POR PRODUCTO
MKT
PLANEACIÓN ECONÓMICA
FABRICACIÓN
SUMINISTRO YDISTRIBUCIÓN
MKT
PLANEACIÓN ECONÓMICA
SUMINISTRO YDISTRIBUCIÓN
FABRICACIÓN
MKT
PLANEACIÓN ECONÓMICA
SUMINISTRO YDISTRIBUCIÓN
FABRICACIÓN
VENTAJAS:
El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovación y capacidad desatisfacer al cliente.
Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las decisiones se puedentomar en forma más rápida. Las actividades pueden coordinarse en mejor forma yaque están agrupados.
La carga de la administración central se aligera porque los administradoresdivisionales tienen mayor autoridad y la responsabilidad es muy clara.
El desempeño de los administradores divisionales pueden medirse en términos de
sus utilidades o pérdidas.DESVENTAJAS:
Duplicación de actividades aumentan los costos de la organización y reduce laeficiencia.
Como los administradores son evaluados en función de las utilidades, estas seinteresan en el corto plazo y descuidan las estrategias de largo plazo.
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503
LA LLAVE S. A.
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
SISTEMAS DEINFORMACIÓN
OPERACIONESRECURSOSHUMANOS
FINANZAS YCONTABILIDAD
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504
CONSTRUCCIÓN ESTACIONES DESERVICIOS
DIVISIÓNINDUSTRIAL
DIVISIÓN DESERVICIOS
ORGANIGRAMA DE PICA PLÁSTICOS INDUSTRIALES
DIRECTOR DE OPERACIONES
GERENTEDE
MERCADEO
GERENTEDE
MATERIALES
GERENTEDE
CALZADO
GERENTEDE
JUGUETES
GERENTEDE
INYECCIÓN Y
SOPLADO
GERENTEDE
VENTAS
PRESIDENTE
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505
SUPERVISORDE
CALZADO
SUPERVISORDE
JUGUETES
SUPERVISORDE
ARTÍCULOSPARA
EL HOGAR
PERSONAL DE MAQUINA
ESTRUCTURA MATRICIAL
• La estructura matricial combina las ventajas de la estructura funcional paraobtener las economías de la especialización con las ventajas de la estructuradivisional que se enfoca a resultados finales.
• La estructura matricial crea una doble cadena de mando. Rompe
explícitamente el principio clásico de la unidad de mando• Las decisiones como ascensos, salarios, medición del desempeño, siguen
bajo la responsabilidad del administrador funcional.
• Este tipo de estructura se aplica en la construcción (de puentes por ejemplo),
empresas de consultoría y departamentos de investigación y desarrollo
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empresas de consultoría y departamentos de investigación y desarrollo.
GERENTE GENERAL
FINANZAS RECURSOS
HUMANOS
MERCADOTECNIA FINANZAS
GERENTE
PROYECTO A
GERENTE
PROYECTO B
GERENTE
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507ESTRUCTURA MATRICIAL
GERENTE
PROYECTO C
GERENTE
PROYECTO D
VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES SE MANTIENE LA IDENTIFICACIÓN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES POR PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES EN
RELACIONES HUMANAS
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RELACIONES HUMANAS
Contabilidad Finanzas Sistemas de
información
Administración MKT.
Investigación
Doctorado
Maestrìa
Pregrado
ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
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509
Servicio a la
comunidad
Desarrollo deejecutivos
ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)
Cuando las empresas han experimentado un crecimiento a través de los años
éstas se diversifican adoptando tres niveles administrativos: el nivelcorporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
NIVEL CORPORATIVOCEO
VICE P.
CORP.
VICE P.
CORP.
VICE P.
CORP.
JUNTA DIRECTIVA
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510
CORP. CORP. CORP.
ORGANIZACIÓN A
ORGANIZACIÓNB
ORGANIZACIÓNC
NIVEL FUNCIONAL
NIVEL DE NEGOCIOS
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511CORPORACIÓN (GRUPO) WONG
Grupo la Cemento Nacional C.A.DESCRIPCION DE LA EMPRESA
LA CEMENTO
NACIONAL
DISENSA
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512
Industria
ROCACEMPrecreto Furoca
ROCACEM
morteros
Agregados
Rocafuerte
Hormigones
Rocafuerte
Productos
Rocafuerte
PETROECUADOR
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513
PETROPRODUCCIÓN PETROINDUSTRIAL PETROCOMERCIAL
ESPOL5 CAMPUS
ESTRUCTURA ACADÉMICA Y ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO ADMINISTRATIVO Y DE
VINCULACIÓN CON LA COMUNIDAD
FUNDACIONES EMPRESAS
ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL
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514
(ADMINISTRACIÓN CENTRAL)
INTEGRACIÓN VERTICAL DELA INDUSTRIA CAMARONERA
FINCA
LABORATORIO CAMARONERA EMPACADORA
VISIÓNPara el año 2015, liderar la industria camaronera ecuatoriana, logrando producir a un costo no mayor del 50% del valor de la venta de cada libra que sale de nuestras piscinas, a efectos de satisfacer los
requerimientos de calidad y precio de nuestros clientes en el mundo
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LABORATORIO CAMARONERA EMPACADORA
INIC
I.
MET
.
IND.OBJ
BSC LAB.INIC
I.
MET
.
IND.OBJ
BSC FINCAINIC
I.
MET
.
IND.OBJ
BSC EMPACAD.
NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
Personal lo más cercano al cliente.Reducción de niveles intermedios para reducir costos.
PERSONAL MULTI HABILIDADES
Personal capaz de hacer varias cosas.
Enfoque de atención al cliente.ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos
Eliminar el enfoque funcional limitado.
Está enfocado al cliente
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516
Está enfocado al clienteMejora la cadena de valor
Mejora la relación cliente-proveedor
ALTA
GERENCIA
COORDINADORES DEPROCESOS
EQUIPO EQUIPO EQUIPO
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
COORDINADORES DEPROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO
LA C ORPORACIÓN HORIZONTAL
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COORDINADORES DEPROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO
PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES
PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES
1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o procesos en vez de
departamentos funcionales. Los límites de los departamentos funcionales soneliminados.
2. La jerarquía vertical es achatada en la que pueden quedar pocos ejecutivos desoporte para las funciones tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a niveles más bajos. La mayoría de los
empleados trabajan en equipos multidisciplinarios autodirigidos y alrededor deprocesos.
4. Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los empleados se ponen en contacto directo con losclientes así como con los proveedores. Algunas veces, representantes de lasorganizaciones que operan como proveedores o clientes son miembros de los
equipos de trabajo.
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q p j
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA HORIZONTAL
VENTAJAS La ventaja más significativa es que se mejora sustancialmente en la
eficiencia y velocidad de respuesta, toma de decisiones más rápida queconducen a mejorar la satisfacción del cliente.
Eliminar prácticamente las barreras entre departamentos, la cual mejora
la cooperación para desarrollar las tareas. Existe una mejor moral y espíritu de equipo ya que los miembros se
entusiasman al estar involucrados en la participación de la solución delos problemas.
Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya que los
equipos autodirigidos los absorben.
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519
q p g
DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso lento y difícil, el cualrequiere cambios en la forma de trabajar, la filosofía de administrar y en los sistemas de información y
recompensa Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados pueden ser engorrosos y
confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de administraciónparticipativa y desarrollar nuevas habilidades para ser consejeros y facilitadores que superiores.
Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a los equipos la información que
ellos necesitan, no solamente dentro de la organización sino también de los clientes y proveedores. Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para coordinar y lograr decisiones
consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y compromiso del equipo.
En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe el riesgo que la compañía alorganizar los procesos se desvincule con los objetivos claves de la organización. En tal caso, la nueva
estructura puede dar más resultados negativos que positivos.
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ORGANIZACIONVERTICAL FUNCIONAL
REDISEÑO A UNAESTRUCTURA POR
PROCESOS
REDISEÑO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNAHORIZONTAL
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ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES
Estructuras pequeñas: adaptables que responden a cambios rápidos en la
demanda del mercado. Trabajo en equipo funcionando en red(redequipos)
Centralización-Descentralización:
Información centralizada electrónicamente a tiempo real y con fluidez atodos los miembros de la empresa. Toma de decisiones descentralizada alas estructuras más simples para lograr una respuesta más rápida. Lasoficinas centrales y el personal funcional debe desaparecer.
La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los cuales seformarán alrededor de un negocio/cliente o de un proceso completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán con base en:resultados obtenidos, capacidad para trabajar en equipos, compromisos
para aprender, y aplicar conocimientos.
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p p y p
Toda la empresa tiene que estar interconectadaelectrónicamente a tiempo real.
Áreas staff y de apoyo técnico independientes yautofinanciables.
Actualización del inventario de habilidades,capacidades y especialización del personal.
La cultura de la empresa debe promover la innovación.
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JERARQUIA TRADICIONAL ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE TRABAJADORES
ESTRATEGIAEMERGENTE
RESPONSABILIDADPARA LADIRECCIÓNESTRATEGICA
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ALTA GERENCIAESTRATEGIA DIRIGIDA
ALTA GERENCIA(CONTROL CENTRAL)
TRABAJADORES(EMPOWERMENT)
PARA EJECUTAR EL TRABAJODECISIONES Y ACCIONES
EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
INFORMACIÓNCOMPARTIDA
LIDEZGO DILIGENTE
ESTRATEGIAEMERGENTE
EMPLEADOSFACULTADOS(EMPOWERED)
ESTRUCTURAHORIZONTAL
ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE
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CULTURAFUERTE
HORIZONTAL
ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
INTEGRACION La integración es el proceso de coordinar los objetivos y actividades de los departamentos
o áreas funcionales de una organización. Sin integración, los individuos y departamentosperderían de vista sus funciones en el seno de la organización. La necesidad deintegración depende de la naturaleza y exigencias de comunicación de las actividadesrealizadas, así como del grado de interdependencia de las unidades que la ejecutan.
Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se definen por:
Ambiente externo Tecnología
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3 aspectos:
Número de divisiones dentro de la empresa.
¿Qué diseño es el más apropiado?
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Formas de integración.
Una empresa puede mejorar su coordinación a través del
rol de vinculación interdepartamentales. Además losroles de vinculación ofrecen una forma de transferir información a través de la empresa. Se lo hacenombrando un coordinador en cada departamento.
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COORDINADOR
VENTAS
COORDINADOR
PRODUCCIÓN
PETICIÓN DEL CLIENTE
COSTOS Y ENTREGA ESTIMADAORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTESOBRE CALIDAD
EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOSDEPARTAMENTOS FUNCIONALES
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COORDINADOR
VENTAS
COORDINADOR
PRODUCCIÓN
PETICIÓN DEL CLIENTE
COSTOS Y ENTREGA ESTIMADAORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE SOBRECALIDAD
EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS DEPARTAMENTOSFUNCIONALES
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MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUÍA ADMINISTRATIVAIntegrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor administrativo.STAFFPuede aligerar la sobrecarga de la administración.REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2 o más áreas osubunidades.METAS Y PLANESSimilar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las diferentes tareas.COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJOJuntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas
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Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas.
INVESTIGACIÓN&
DESARROLLO
COMPRAS
PRODUCCIÓNVENTAS
VENTAS PRODUCCIÓN
a) Rol de vinculación
MECANISMOS DE INTEGRACIÓN
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b) Comité o equipo de trabajo
DIVISIÓNDEPLÁSTICOS
DIVISIÓNDE PETROLEOS
ROL INTEGRADOR
A mayor complejidad de lainterdependencia
Mayor dificultad paraobtener y mantener una
integración de áreas
A mayor diferenciación
A menor grado de confianzaentre los subordinados
A mayor número de empleados
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A mayor distancia física
GRANDE
TAM
AÑO
CREATIVIDAD
PROVEER UNA CLARA DIRECCION
ADICION DE SISTEMAS INTERNOS
DESARROLLO DE TRABAJO EN EQUIPO
CRISIS: NECESIDAD DE DELEGACIONCON CONTROL
CRISIS: NECESIDAD DEMENOS TRAMITES
CRISIS: NECESIDAD DEREVITALIZACION
MODERNIZACIONPENSANDO EN PEQUEÑAS
COMPAÑIAS
CONTINUA LA MADUREZ
DECLINACION
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
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PEQUEÑA
1.ETAPA DE
EMPRENDEDOR
2.ETAPA DE COLECTIVIDAD
3.ETAPA DE FORMALIZACION
4.ETAPA DE ELABORACION
CRISIS: NECESIDAD DE LIDERAZGO
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
CARACTERISTICA
1
EMPRENDEDORA
NO BUROCRATICA
2
COLECTIVIDAD
PREBUROCRATICA
3
FORMALIZACION
BUROCRATICA
4
ELABORACIÓN
MUY BUROCRATICA
ESTRUCTURA
PRODUCTOS OSERVICIOS
SISTEMAS DE CONTROLY RECOMPENSA
INNOVACIÓN
OBJETIVO
INFORMAL, DIRIGIDA PORUNA SOLA PERSONA
UN SOLO PRODUCTO OSERVICIO
PERSONAL,PATERNALISTA
POR EL DUEÑO-
ADMINISTRADOR
MAS INFORMAL ALGUNOSPROCEDIMIENTOS
PRINCIPAL PRODUCTO OSERVICIO CONVARIACIONES
PERSONAL,CONTRIBUCIÓN AL ÉXITO
POR EMPLEADOS YADMINISTRADORES
CRECIMIENTO
FORMAL PROCEDI-MIENTOS ,DIVISIÓN DEL TRABAJOINCOR-PORACIÓN DENUEVAS ESPECIALIDADES
LINEA DE PRODUCTOS YSERVICIOS
IMPERSONAL, SISTEMASFORMALIZADOS
GRUPO DE INNOVACIÓNPOR SEPARADOESTABILIDAD INTERNA,EXPANSION DEL
MERCADO
DELEGACIÓN POR
TRABAJO EN EQUIPODENTRO DE LA BU-ROCRACIA, PENSAR ENCOMPAÑIAS PE-QUEÑAS
PRODUCTOS MULTI-PLES OLINEAS DE SERVICIOS
EXTENSIVOS, DISE-ÑADOSPARA EL PRODUCTO YDEPAR-TAMENTOS
INSTITUCIONALIZA-CIONDEL DEPARTA-MENTO DEI&D
REPUTACIÓN,ORGANIZACIÓN COMPLETAENFOQUE DE EQUIPOS,ATACAR BUROCRACIA
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS CUATRO ETAPAS DEL CICLO DEVIDA
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ESTILO DE LA ALTAGERENCIA
SOBREVIVIR
INDIVIDUALISTAEMPRENDEDORA
CARISMÁTICO,PROPORCIONARDIRECCIÓN
DELEGACIÓN PORCONTROL
ATACAR BUROCRACIA
BUENAINFORMACIÓN
ETAPA 1CEGUERA
ETAPA 3FALLA EN ACCION
ETAPA 4CRISIS
NINGUNAALTERNATIVA
ETAPA 5DISOLUCION
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EXITOSO
PRONTAACCION ACCION
CORRECTA
REORGANIZACIÓNEFECTIVA
ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO
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ETAPA 2INACCION
CRISIS DISOLUCION
LA DECLINACIÓN EMPIEZADISOLUCION
DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL
• DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU TRABAJOSINO QUE TAMBIÉN HACE QUE SUS EMPLEADOS SEAN MÁS ÚTILESY CONFIADOS Y SE CREA ASÍ UNA ATMÓSFERA DONDE TODOS SESIENTEN ORGULLOSOS DE LO QUE HACEN.
• LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE DELEGAR
TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CUÁLES SON LASRESPONSABILIDADES, DERECHOS Y OBLIGACIONES. ES DECIR,DEJAR BIEN EXPLICADO QUÉ ES LO QUÉ SE DEBE HACER Y HASTADONDE EL EMPLEADO TIENE LA AUTONOMÍA Y LA AUTORIDAD DEDECIDIR.
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• SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE DESPERDICIARMUCHO MÁS TIEMPO DE AQUEL QUE SE PRETENDÍA GANAR.
• AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE PUNTORESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPO HAY ALGUNASOPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:
• EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL SUPERIOR ANTES
DE TOMAR UNA DECISIÓN.• EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO INFORMA AL
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EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO INFORMA ALSUPERIOR Y A LAS PERSONAS INVOLUCRADAS PARA PREVENIRCUALQUIER SITUACIÓN IMPREVISTA.
• EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUÁL PUEDE SER LA
DECISIÓN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIÓN DELSUPERIOR.
• EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIÓN NECESARIA PARATOMAR LA DECISIÓN Y ES EL SUPERIOR QUIÉN EVALÚA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA LA DECISIÓN CONSULTANDO CON SU
SUBORDINADO.• DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE TODOS
LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA ORGANIZACIÓNESTÁ DADO POR LA SUMA DE HABILIDADES Y CAPACIDADESDE SUS MIEMBROS.
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UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAÑADIDO LE PERMITIRÁGANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA AGRADABLE DENTRO DE LAOFICINA, MIENTRAS QUE UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE
TRAERÁ MÁS PROBLEMAS Y PÉRDIDAS DE TIEMPO.ES IMPORTANTE SABER CUÁLES SON SUS PROPIASFORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER OBJETIVO. SI SEIMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL NO ES APTO, ESTARÁPERDIENDO TIEMPO CUANDO TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MÁS APROPIADA EN QUIEN DELEGAR EL TRABAJO.
ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO ESTÁ MAL PEDIR AYUDACUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA HACERLO. AL ADMITIR LOS LÍMITES SE PODRÁ GANAR TIEMPO.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS TAREASPUEDEN SER
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HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA ORGANIZACIÓN, POR LOTANTO NO SE DEBE PERDER EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTÁN
RESERVADAS PARA ESPECIALISTAS.
SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMACONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIÓN DE ALGUIEN DE SUORGANIZACIÓN. EL LARGO PLAZO LE DARÁ LA RAZÓN.
FINALMENTE, LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ES MUY
IMPORTANTE.
CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA PERSONA QUELABORA EN UNA MISMA OFICINA PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. ELEGOISMO EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA.
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TEMA VIII
DIRECCIÓNOBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la dirección
2. Analizar las diferentes teorías de liderazgoadministrativo.
3. Analizar las diferentes teorías de motivación.
4. Conocer el concepto y el proceso de comunicaciónen la administración.
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Organizaciones/Empresa
Herramientas deAdministración
Administración yOrganizaciones
EnfoquesDe la
Administración
ProcesoAdministrativo
Administraciónde áreas
Funcionales
El Papeldel
Ad i i
Ambientede losnegocios
Responsa-bilidad Social Evolución,escuelas yenfoques
Herramientasde la MKT. Producción Finanzas RH
y ventas
Conceptode
Ad i i t
MODELO DEL CURSO
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Adminis-trador
negocios enfoques Administración
PlaneaciónOrganizaciónDirección
Control
y ventasAdministración y
organizaciones
CONCEPTO DE DIRECCIÓN La función administrativa de la dirección es el
proceso consistente y la capacidad para influir, guiar y motivar al personal para que contribuyan a lograr los objetivos de la empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN Factores Humanos Liderazgo
Motivación Comunicación
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Comunicación
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal Administrar significa cumplir objetivos empresariales.Obtener resultados es importante, pero los medios paralograrlo nunca deben dañar la dignidad de las personas.
El concepto de dignidad individual significa que la gentedebe ser tratada con respeto sin importar el puesto queocupe en la organización.
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LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO
Es el arte o proceso de dirigir e influir en las personas para que seesfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento demetas grupales.
LIDERES son aquellos que son capaces de influir en otros y
poseen capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante de la administración, lacapacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las clavespara ser un administrador eficaz.
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Liderazgo y administración no son los mismos
conceptosEn realidad una persona puede ser un administrador efectivo, un buen planeador y un administrador justo yorganizado, pero carecen de la habilidades
motivacionales de un líder.
El liderazgo y la motivación están estrechamenteinterrelacionados. si se entiende la motivación, seapreciará mejor que desea la gente y la razón de susacciones.
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Los líderes deben de tener las s igu ien tes carac teríst icas:
Visión, elocuencia y consistencia Compromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas envez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta.
Impulsar programas en forma gradual .
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Más que cualquier otra cualidad, las personas esperantener fe y confianza en los líderes.
La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueñosdel futuro y las relaciones de colaboración; sincredibilidad los sueños se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una“evaluación” de los líderes, tomando en cuentaexperiencias pasadas respecto a las promesasrealizadas.
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COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Lo anteriormente expuesto indica que las habilidades y aptitudes quedeben tener los líderes se enmarcan en cuatro importantescomponentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de poder
2. La capacidad para comprender que los seres humanos tienen
diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los demás
4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de liderazgo, paradesarrollar un ambiente propicio para la consecución de los
objetivos de la organización.
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ENFOQUES DEL LIDERAZGO
A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.
B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los estudiossobre el liderazgo se basaban fundamentalmente en un intento por
identificar los rasgos propios de los líderes.Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo: 1.El liderazgo basado en la autoridad2.La rejilla o "Grid" administrativo3.La teoría del continuo del liderazgo
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Estilos basados en el uso de la autoridadDe acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes aplican 3 estilos
básicos:El líder autocrático impone y espera cumplimiento, es dogmático yseguro y dirige por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
El líder democrático o participativo consulta a sus subordinadosrespeto de acciones y decisiones probables y alienta su
participación.El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso muy reducidode su poder ya que concede a sus subordinados un alto grado deindependencia en sus operaciones.
El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación. Unadministrador puede ser sumamente autocrático en una
emergencia .
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La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan interés tanto por la gente como por el trabajo de producción.
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9
8
7
6
5
4
3
1,9 Administración del clubcampestre
Atención a las necesidades del
personal para lograr relacionessatisfactorias, se crea una atmósferaagradable y amistosa y un ritmoadecuado de trabajo
5,5 Administración centradaen la organización personal
Un desempeño adecuado de laorganización se consigue al
equilibrar las necesidad derealizar el trabajo y mantener lamoral del personal en un nivelsatisfactorio.
1.1Administración
EmpobrecidaHacer el mínimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al
9.1 Autoridad-TareasLa eficiencia de las labores esprimordial. Los factores humanosintervienen lo menos posible
9,9 Administración en equipo.
La realización del trabajo está acargo de personas comprometidasa través de un “interés común”.
Por el objetivo de la organizaciónpropicia las relaciones deconfianza y de respeto.
I N T E R E S
P O R
L A S
P E R S O N A S
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553
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN
personal de la organización.intervienen lo menos posible.
El liderazgo como continuo
Se concibe al liderazgo como un conjunto de unaamplia variedad de estilos, desde el extremadamentecentrado en el jefe hasta el extremadamente centradoen los subordinados. Los estilos varían de acuerdocon el grado de libertad que un líder oadministradores concede a sus subordinados.
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El jefe
toma
una decisióny la
anuncia
El jefe“vende”
la
decisión
El jefe
presenta
ideas ypropicia
las
El jefe Presenta
una decisióntentativa
sujeta acambios
El jefe
presenta unproblema escucha
sugerencias
y toma la decisión
El jefe
define loslímites
pide al grupoque tome
El jefe
permite a losempleados
funcionar dentrode los límites
Liderazgocentrado en el jefe
Liderazgo Centradoen los empleados
Uso de la autoridad por el
administrador Área de libertad para los subordinados
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
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anuncia las
preguntas
cambios y toma la decisión que tome
la decisión definidos por
un superior
GRÁFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO
c) Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo
Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el estilo de los
administradores son producto de situaciones dadas, es decir, por lasituación en la que el líder emerge y opera; es decir se trata de unenfoque persuasivo a través de una interacción entre grupo y líder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGOLIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto excepcional en susorganizaciones. A esas personas se les llama líderes carismático o
transformacionales. Este tipo de líderes se requieren cuando lasorganizaciones necesitan hacer grandes cambios que deben lograrse en
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g g q gperíodos cortos.
Líderes transaccional
Los líderes transaccionales determinan que necesitan hacer los
subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de laorganización, clasifican esas exigencias y ayudan a los subordinados aadquirir la confianza de que conseguirán sus objetivos si ponensuficiente empeño.
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los líderes transformacionales nos motivan a hacer más de lo queinicialmente debíamos hacer, al lograr que nos olvidemos de nuestrosintereses personales por amor al equipo a la organización
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intereses personales por amor al equipo, a la organización
10 CLAVES PARA SUPERAR UN CONFLICTO
> 1. Mantente fresco cuando otros estén furiosos y pierdan la cabeza. Tienes el control sobre tusemociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu molestia, sino de hacerlo mesuradamente, sindespués arrepentirte de una acción cometida en un momento de descontrol.
> 2. Recuerda que cada discusión tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el del otro y los deterceros, los cuales probablemente están más cerca de la objetividad. Siendo más versátil y viendo lascosas desde la perspectiva de los demás enriquecerás tu propio punto de vista.
> 3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relación es más importante que la discusión.Dale más relevancia a las personas que a las opiniones.
> 4. Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente rico, de quien esperasser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio entodos los sentidos.
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5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones más complicadas y dolorosas. Es unadisciplina que te ayudará a pasar más fácilmente, los momentos difíciles, y a convertir los problemas enoportunidades.
6. Establece el hábito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las respuestas. Pregunta antes dereaccionar. Algunas veces disparamos y después preguntamos. También preguntamos, peroescuchamos para contestar, y no para entender.
7. No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle daño a otra persona. Aférrate al proverbio que diceque todo lo que uno haga, se le devolverá. La gente no recuerda tanto lo que tú dices o haces, sino la
intención con la que lo haces.
8. Sé consciente de la diferencia entre análisis amigable y crítica destructiva. Observa si el propósito detus palabras es ayudar, desahogarte o hacer daño.
9. Ten presente que si toleras a los demás, ellos también serán pacientes contigo en los aspectos nomuy gratos de tu personalidad.
10. El verdadero líder sabe reconocer sus errores y aceptar responsabilidad. No olvides que un conflictobien manejado fortalece la relación, y te ayuda a aprender de las diferencias.
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EL pensamiento positivo es una disciplina que, ejercitada con constancia, te dará el poder de cambiar tuentorno y, por consiguiente, tu vida.
La característica principal que todo el mundo busca y admira en unlíder es la CREDIBILIDAD. Jim Kouzes, considerado uno de los másprestigiosos Coaches ejecutivos del mundo, después de 20 años de
trabajo e investigación en coaching con líderes de empresas en todoslos continentes, ha concluido que la característica principal que todo elmundo busca y admira en un líder es la CREDIBILIDAD. Es decir, hazlo que dices que vas a hacer. Porque si no creemos al mensajero, nocreeremos el mensaje.
Qué tiene que aprender un líder?
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¿Y cómo consigue un líder este preciado tesoro que es la credibilidadpersonal ante sus superiores, sus subordinados, los clientes yproveedores? En primer lugar, es básico que el líder clarifique suscreencias y valores, su visión de la empresa, su misión en la misma. Sino sabe qué es lo que quiere, difícilmente transmitirá a los demás unmensaje claro y firme. Si no sabe cual es la visión de la compañía,adónde desea dirigirse, tampoco lo sabrán sus subordinados, y siemprecreará a su alrededor una imagen de inseguridad. Y por supuesto, el
líder debe clarificar cuales son sus valores más importantes, y cómo sereflejan estos valores en su día a día profesional dentro de la compañía.
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j
Si una empresa está provocando perjuicios en el medio ambiente con lafabricación de sus productos, y el director general tiene entre sus valoresel desarrollo sostenible, deberá plantearse su continuidad en la empresa, o
bien luchar para solventar ese desencuentro.En segundo lugar, el líder debe alinear sus propias acciones y decisionescon sus valores, creencias, misión y visión de la compañía. No vale quetodo se quede en bonitas palabras, hay que actuar acorde con lo que seha dicho. Con estos dos pasos, el líder comenzará a caminar con pasofirme hacia la excelencia.
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Y el camino más rápido y eficaz para aprender todas estas habilidades que
Por último, el líder del siglo XXI debe conocer y entender a la gente que le rodea,valorar sus opiniones y diversidad, creer en su talento y capacidad incluso másque ellos, e inspirarles con pasión, reconocimiento, al mismo tiempo queexigiéndoles retos mayores. El líder debe poner retos altos a sus equipos, ya quelas personas, por encima de compensaciones económicas, lo que buscan sondesafíos, proyectos en los cuales encuentren el reconocimiento personal.
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conducen a la credibilidad personal y al verdadero liderazgo, es un proceso decoaching ejecutivo, evitando así tener que aprenderlo durante años y a base de
experiencias erróneas.
MOTIVACIÓNNinguna organización puede triunfar sin un cierto nivel de
compromiso y esfuerzo de sus miembros; por esta razón losadministradores deben estar entrenados sobre las teorías de lamotivación.Los administradores deben hacer uso de técnicas de motivaciónque induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente en laempresa que la emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN:Es un término genérico que se aplica cuando en el individuo sedesarrolla la disposición de desarrollar altos niveles de esfuerzopara alcanzar las metas de la organización, condicionada por lahabilidad de ése esfuerzo de satisfacer alguna necesidadindividual.
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NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno de la persona que hace que ciertos resultadosparezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser compatibles yconsistentes con las metas organizacionales.
SATISFACCIÓN:
Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se refiere algusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo.La motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras quela satisfacción es el resultado ya experimentado
La motivación es el impulso a satisfacer un deseo (obtener un
resultado); la satisfacción se experimenta una vez obtenido elresultado
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MOTIVACIÓN Resultados
Satisfacción
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN YSATISFACCIÓNMOTIVACIÓN
INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO¿Cuál es el costo de insatisfacción?
TENSIONConstante supervisión directa ALTOS COSTOS
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Productos mal elaboradosCríticas a las compañías
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow,
teorías X y Y
la teoría de motivación - higiene.
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
En la teoría de la jerarquía de necesidades, Maslow formuló lahipótesis de que, dentro de todo ser humano existe una jerarquía de cinconecesidades que son:
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Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la siguiente se vuelvedominante.
AUTOREALIZA-
CIÓN
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
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FISIOLOGICOS
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
TEORIA “X “ y TEORIA “Y” (Douglas Mc Gregor)
TEORIA “X” La teoría “X” plantea que las necesidades de orden inferior de Maslowdominan a los individuos: El administrador que aplica la teoría “X” utiliza elestilo de “látigo en la mano”.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que puedan intentanevitarlo.Se les debe castigar, controlar y amenazar con sanciones.
Rehuyen las responsabilidad, no les gusta administrar.No son ambiciosos.
TEORIA "Y” A los empleados les agrada trabajar.Son capaces de auto dirigirse.El hombre promedio puede aprender a aceptar la responsabilidad.
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TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION
Frederick Horzberg
Hazberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de sus puestos? Le pidió a las personas que describieranaquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. La siguiente figura muestralos resultados.
FACTORES
MOTIVACIÓN EXTRINSECAFACTORES HIGIÉNICOS
Insatisfacción con el puesto ·Sueldo-Prestaciones·Seguridad·Condiciones de trabajo·Relaciones Humanas·Políticas de la empresa
MOTIVACIÓN INTRINSECAFACTORES DE MOTIVACION
Satisfacción con el puesto·Logros·Reconocimiento
·Promoción·Trabajo retador ·Crecimiento
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Políticas de la empresa ·Interés del trabajo
se logra mejor satisfacción en el trabajoInsatisfacción (no se logra verdadera satisfacción en eltrabajo)
En base a esta teorías, se han encontrado dos fuerzas fundamentales para motivar a la gente. La
motivación intrínseca se da cuando la gente participa de una actividad por impulso propio. Larealización de esa actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfacción y genera resultadosque la gente valora.
En cambio, la motivación Extrínseca surge ya sea a través de los incentivos propios de las
recompensas externas, o de la necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Lasrecompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e incentivos financieros. Las amenazas desufrir consecuencias negativas también puede ser un factor de motivación; los empleados seesforzarán por evitar las críticas de un superior, la pérdida de prestigio por no cumplir con una
metas, la pérdida del cargo o incluso del empleo. La motivación extrínseca enfoca a los empleadosen las acciones destinadas a alcanzar una recompensa o evitar un castigo.
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Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadorasson complementarias y no compiten entre sí. Las compañías con
mejor desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados conel éxito organizativo. La comunicación de la visión, la misión y la
La estrategia es el primer paso hacia la creación de la motivación
Intrínseca entre los empleados.
REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la conducta esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
ProductividadHaga saber a los empleados qué recompensas habrá y qué puedenhacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
Premie a la gente sólo por lo que ella ha hecho por sí misma.
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TEORIA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Establece que: Las metas específicas incrementan el desempeño, y las
metas difíciles, cuando se aceptan, resultan en un desempeño superior que el que se deriva de metas fáciles.
La intensión de trabajar hacia una meta es una fuente importante parala motivación en el empleo. Los estudios sobre fijación de metas handemostrado la superioridad de metas específicas y desafiantes comofuerzas motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVASLa teoría de las expectativas prevé que un empleado desarrollará unalto nivel de esfuerzo si percibe que hay un fuerte vínculo entreesfuerzo y desempeño, las recompensas-remuneración y satisfacciónde las metas personales.
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Modelo simplificado de expectativas
ESFUERZOINDIVIDUAL
DESEMPEÑOINDIVIDUAL
RECOMPENSASORGANIZACIO-NALES
MetasIndividuales
MOTIVACIÓN RESULTADOS SATISFACCIÓN
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SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOSReconozca las diferencias individuales
Vincule a la gente con los puestos
Utilice Metas
Cerciórese de que las metas se perciban como alcanzables
Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeño
Revise el sistema para procurar la equidad
No olvide el dinero
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LA MOTIVACIÓN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR CORRECTAMENTE ALCLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DEMOTIVACIÓN QUE NO ES FÁCIL DE TENER.
El que una empresa genere un buen ambiente es tan importante como entregar unabonificación por un logro o éxito alcanzado.
El problema de la mayoría de las empresas es que deja a un lado a su personal másvalioso, al que más resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan. Lo aíslanporque no lo capacitan, no es bien remunerado y no le prestan la atención que merece
por ser los empleados más sobresalientes de la organización.Es claro que todas las empresas deben generar un buen clima laboral. Nada se saca sise tiene al personal con buen
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se tiene al personal con buen
sueldo o buenas garantías, si el ambiente de trabajo es un infierno. Cadaorganización debe esforzarse por crear un excelente clima, en donde el
empleado sienta automotivación y se esfuerce por mejorar su trabajo y susdeseos de hacer bien las cosas.Es importante aclarar que no toda la responsabilidad recae en el empleador. Elcolaborador también debe procurar desarrollarse en un ambiente armónico.Él es quien determina el grado de motivación con el cual va a trabajar y se vaesforzar, ayudado, claro está, por buenas políticas de la organización en torno agenerar un excelente ambiente donde todos sus empleados puedan dar lomejor de ellos mismos.Todos, tanto directivos como empleados, deben preguntarse en qué estánfallando, que pueden hacer por ser mejores, cómo pueden colaborar para quetodo funcione bien y cuales son las estrategias ideales para conseguir que elentorno laboral
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Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos que se ha propuestouna organización.
Uno de los aspectos más importantes es saber motivar a los empleadosestrella. Los directivos no pueden abandonar a estos trabajadores y debenvelar porque tengan todas las garantías necesarias que les permitan realizar siempre su trabajo de forma excepcional.Casi siempre la evaluación de desempeño la realiza el jefe directo de unempleado y puede ser que la calificación no sea tan apegada a la realidad.
Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un colaborador, hacer undiagnóstico del ambiente laboral en el cual se desenvuelve. Es probable quemuchas actitudes que puedan ser objeto de censura, encuentren en esteejercicio su razón.La mayoría de empleados reconoce que deben existir ciertos aspectos queharán
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más agradable y motivante el trabajar en una empresa.Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe existir siempre
respeto por todos y cada uno de los trabajadores, sin que exista ningún tipode distinción.También es motivante que se reconozca el esfuerzo cuando un trabajo hasalido bien y le ha aportado mucho a la empresa. Cuando se siente que seestá aprendiendo mucho en la compañía y que las posibilidades deascender son muchas o cuando un jefe, más que un dictador, es ante todo
un amigo que escucha y valora toda sugerencia del personal.La motivación es una de las herramientas más importantes en el mundolaboral.En conclusión, los ambientes acogedores suben la autoestima y mantienencontentos a los empleados de una empresa.
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COMUNICACIÓN
DEFINICION DE COMUNICACIÓN Es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un
significado por medio de la transmisión de mensajes. En la empresa lacomunicación es necesaria para:
Establecer y divulgar las metas
Organizar recursos humanos
Selección y desarrollo de personal
Conducir, dirigir y motivar al persona
Controlar el desempeño
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EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
EMISORMENSAJERECEPTOR
EMISOR MENSAJE RECEPTOR
COMPONENTES BÁSICOS PARA QUE EXISTA COMUNICACIÓN
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Retroalimentación
Idea Codifica-ción
Transmisión
delmensaje
Recepción Decodificación
Comprensión
Receptor Emisor
Ruido
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MODELO DEL PROCESO DE LACOMUNICACIÓN
AscendenteDescendente
Horizontal
Diagonal
FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION
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EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
Manejar un grupo humano de trabajo es una misión complicada pero no imposible. Si lacomunicación es transparente, los resultados positivos no tardarán en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en día dan al trabajo en equipo es cada vezmayor, esto se debe a que el esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividadproductiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con resultados mássatisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinérgico, explicable desde la física y otras áreas del
conocimiento. Pero trabajar con otras personas, tiene también sus dificultades, másaún, si la empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el desarrollo del equipo detrabajo. El primero es la confianza mutua entre sus integrantes que permite crear elambiente adecuado para su interrelación no solo laboral sino personal.
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Un segundo aspecto es la comunicación , la cual debe ser espontáneaen doble vía; no basta con informar, los mensajes deben que dar plenamente entendidos por el receptor. Para que esto ocurra también
hay que saber escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse deque el ciclo se cerró. El apoyo mutuo constituye un soporte para eldesarrollo del trabajo compartido, el demostrar un genuino interés por los demás, favorece la interrelación y destierra los enfoquesindividualistas, funcionales, centrados solo en la tarea.Los objetivos corporativos o específicos deben estar plenamente
comprendidos por todos los miembros del grupo; a la vez, estaasimilación provoca que sus integrantes asuman un compromiso para ellogro de dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo laconsecución de los mismos.
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Las diferencias dentro del equipo no deben negarse,
evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para llegar aacuerdos mínimos.La utilización de los recursos de los miembros, entendidoscomo todas sus capacidades, conocimientos yexperiencias, deben ser optimizados y aprovechados al
máximo. Por último, el liderazgo no puede ser impositivo, laparticipación y la integración cuentan.
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TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un sistema de control administrativo
3. Analizar el enfoque sistémico del proceso de control
administrativo y los elementos básicos-4. Identificar los diferentes tipos de control
5. Analizar el diseño de sistemas de control
6. Identificar las características de los sistemas eficaces de control
7. Analizar los diferentes métodos de control.
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Organizaciones/Empresa
Herramientas deAdministración
Administración yOrganizaciones
EnfoquesDe la
Administración
ProcesoAdministrativo
Administraciónde áreas
Funcionales
El Papeldel
Adminis-trador
Ambientede los
negocios
Responsa-bilidad Social
Evolución,
escuelas yenfoques
Herramientasde laAdministración
MKT. Producción Finanzas RHy ventas
ConceptodeAdministrac
ión y
MODELO DEL CURSO
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PlaneaciónOrganizaciónDirección
Control
organizaciones
CONTROLEl control administrativo es el proceso para garantizar que las
actividades reales o resultados se ajustan a las actividades planeadasy corregir cual-quier desviación significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
¿Qué es lo que controlan los administradores?
GenteFinanzas
Operaciones
Información
Desempeño de la organización en forma global
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ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un esfuerzo sistemático y dinámico queestablece niveles de desempeño a través del establecimiento deobjetivos de la planeación, para diseñar los sistemas deretroalimentación, para comparar el desempeño real con esos nivelespredeterminados y establecer si hay desviaciones entre lo planeado y loejecutado.
El enfoque de metas organizacionales
El enfoque estratégico de los grupos de interés
El enfoque de sistemas.
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El proceso básico de control implica tres pasos
1)establecimiento de estándares;
2) Medición del desempeño y comparación con los
estándares para determinar el error o variación y3) Corrección de las variaciones (error) respecto de
normas y planes.
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ELEMENTOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE CONTROLADMINISTRATIVO
SISTEMA Es una combinación de componentes que interactúanconjuntamente entre sí y con el medio externo y cumplen determinadoobjetivo. El concepto de sistemas puede ser aplicado a fenómenosabstractos y dinámicos, como los de la economía. Por lo tanto, hayque interpretar el término “sistemas” como referido a sistemas físicos,biológicos, económicos, administrativos, etc.
PROCESOS Es una operación progresivamente continua que consisteen una serie de acciones controladas o movimientos dirigidossistemáticamente hacia un determinado resultado u objetivo.
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PERTURBACIONES Una perturbación es una señal que tiende aafectar adversamente o positivamente el valor de la salida o variable deun sistema. Si la perturbación se genera dentro del sistema, se lo
denomina interna, mientras que una perturbación externa se generafuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIÓN Es una operación que en presenciade perturbaciones, tiende a reducir la diferencia entre la salida y laentrada de referencia de un sistema y que lo hace sobre la base de
esta diferencia.SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel que tiende amantener una relación preestablecida entre la salida y la entrada dereferencia, comparando ambas y utilizando la diferencia comoparámetro de control.
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ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS PARA MEDIR ELDESEMPEÑO. (“input”)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planeación estarán definidos entérminos claros y medibles que incluyen plazos específicos. Por ejemplo “mejorar lashabilidades de los empleados” es una meta vagamente formulada. Las metas debendefinirse con exactitud, el ejemplo anterior debería decir: “mejorar las habilidades de losempleados, realizando seminarios semanales durante los meses de poca actividad, comooctubre y marzo”. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con exactitud
es muy importante para el control y evaluación de los planes de la organización.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT”
De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los objetivos, metas o estándaresestablecidos en la planificación de la organización.
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DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDACON EL ESTANDAR
Se trata de comparar los resultados medidos con las metas, objetivos, o estándaresestablecidos con anterioridad en la planificación. Esta acción es conocida como
realimentación del sistema.
MargenAceptable devariación
Límite superior aceptable
Límite Inferior Aceptable
Estándar
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595
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5
DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeño o resultado no cumple con losniveles establecidos (objetivos, metas, estándares)es decir, existe un error entre la entrada (imput) y lasalida (output) del sistema, entonces, deberá existir una acción de control correctiva para eliminar odisminuir el error que existe entre la entrada y lasalida del sistema.
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Establecer objetivo, meta o
stándares ymétodos para
medir eldesempeño
Comparar laentrada con
la salida
Efectuar acción de
controlcorrectivo
Sistemao
proceso
Medir losresultado
s
obtenidos
Retroalimentación
(*FEEDBACK")
+
-
MEDIO EXTERNOPERTURBACIONES
SALIDA ORESULTADO
S
"output"
ENTRADA"INPUT"
ERROR
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL
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ADMINISTRATIVO
ObjetivosMetas
Stándares
Comparación Control Guía
o
Selectivo
Sistemao
Proceso
Control
Correctivo
Mediciónde
Resultados
RETROALIMENTACION
+
-Error
Acciónde
control
MedioExterno
Resultados
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DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROLADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y
CONTROL CORRECTIVO
DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL
En la práctica, los administradores enfrentan una serie de
desafíos cuando diseñan sistemas de control deben ofrecer retroalimentación adecuada en términos de exactitud, que seaoportuno y barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para laorganización.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE RESULTADOSson aquellos aspectos de la unidad o la organización que debenfuncionar con eficacia para que la unidad o la organización tengaéxito.
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AMBIENTE EXTERNO
MISIÓN CORPORATIVA YOBJETIVOS ESTRATEGICOS
PRESUPUESTO SISTEMAS DERECOMPENSA
PROCEDIMIENTOSOPERATIVOS
REPORTESESTADISTICOS
ASIGNACIÓN DE Procesos de producción RESULTADOS
TECNOLOGÍA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
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RECURSOS yActividades de tarea
DEPARTAMENTALES
CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROLADMINISTRATIVO
PRODUCCION MERCADOTECNIA ADMINISTRACIONDE PERSONAL FINANZAS YCONTABILIDAD
CALIDAD CANTIDAD COSTO
RENDIMIENTOLABORALINDIVIDUAL
ADQUISICION Y USO DEMATERIALES
VOLUMEN DEVENTAS
GASTOS DE
VENTAS GASTOS DE
PUBLICIDAD RENDIMIENTO
DEL VENDEDORINDIVIDUAL
POSICION DELA EMPRESA ENEL MEDIO
RELACIONESLABORALES
ROTACION DE
TRABAJADORES AUSENTIMOS
DETRABAJADORES
DESEMPEÑO DELOS EMPLEADOS
EGRESOS DECAPITAL
INVENTARIOS
FLUJO DECAPITAL
RENTABILIDAD
CAPITAL ORECURSOS
FINANCIEROS PRODUCTIVID
AD PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA
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RESPONSABILIDAD PUBLICA
RECURSOSFISICOS
PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARAEVALUAR EL RENDIMIETO
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DECONTROL
PrecisiónOportuno
Económico
Flexible.
Simple.
Estándares razonables
Centrado en puntos estratégicos de control
Acción correctiva
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Acción correctiva.
METODOS DE CONTROL FINANCIERO
Los estados financieros principales usados por organizaciones grandes y pequeñas son:
Balance
Estado de resultadosFlujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:
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RAZONES FINANCIERAS MÁS POPULARES
OBJETIVO RAZON CALCULO SIGNIFICADO
Liquidez
Apalancamiento
Operaciones
Capital deTrabajo
Prueba ácida
Deudas--activos
Rotación deinventarios
Activo circulante Pasivo circulante
Activocirculante-Inventarios
PasivoCirculante
Endeudamientototal Activos totales
Ventas
Prueba lacapacidad de laorganización parapagar deuda acorto plazo. Prueba la liquidezcon mayor precisión cuandolos inventariosrotan lentamente
o son difíciles devender. Mientras más altasea la razón más
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Rentabilidad
Rendimiento sobre
Rotación deactivos
totales
Margen de
VentasInventarios
Ventas
Activos totales
Utilidades netas
sea la razón, másapalancamientotiene la
organización.
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de losrecursos reservados para realizar las actividadesplaneadas durante el período de ejecución.INFORMES DE CONTROLProducciónVentasOperación de fábrica
Personal
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AUDITORIA
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa Auditoria Administrativa
Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Producción, Ventas, Relaciones Humanas Analítica: Análisis de costos, procedimientos.
Auditoria Contable
Auditoria Ambiental Auditoria Tecnológica
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CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estándaresconsiderados como óptimo
Inspección
Control estadístico de calidad
CONTROL DE CANTIDAD
Estándares
Lote óptimo de compra y producción
Inventarios mínimos
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607
Control estadístico de calidad
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
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