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AdminsitracinGeneral II pgina nmero 1
Administracin General II
Autor:Magister Marco Antonio Delgado Mella
10 de mayo de 201672 horas pedaggicas
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Requisitos para el ramo:
Aprecio y bsqueda del silencio para elcultivo de un mundo interior.
Capacidad de refexin, de interioridad,
de cuestionamiento de la realidad enque vive y de s. Apertura a los dems, respeto por su
opinin.
osibilidad de expresarse mediante laspalabras adecuadas. Reali!acin de acciones pensadas,
comprometidas, ponderadas,
personali!adas y responsables.
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"aber si#ni$ca
contemplar%el &ombre sabio es el
&ombre contemplativo ,aquel que sabe,que saborea lo que ya
conoce,quien pro'undi!a
y penetra en las
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+as personas queinte#ran lasor#ani!aciones: sucomportamiento,'ortale!as, debilidades,motivaciones,intereses, supermisividad, yrelativismo. uestratarea es buscar la'orma de lo#rar sutrans'ormacin &aciael bien comn #eneral.
"us actores son:
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Diagnstico organizacional esteconstituye una descripcin una e!plicacinhecha por el o"ser#ador del operar de una
organi$acin determinada% De"e darcuanta adecuadamente del reali$ar de laorgani$acin es decir permitir &ue otroo"ser#ador pueda ser testigo ' en sum"ito de e!periencia( del )uncionamientoorgani$acional descrito%
*uestra tarea+ desarrollar un:
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contenidos pgina nmero ,
-ontenidos
La naturaleza de las organizaciones1
2
3
4
Estructura Organizacional
Procesos Organizacionales
Administracin por Objetivos
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contenidos pgina nmero 7
-ontenidos
Desarrollo organizacional5
6
7
Planificacin Estratgica
Control de Gestin
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.a *aturale$a de las/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero
etodolog!a de trabajo" modelo de #ellman
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#aluaciones: 2 solemne con un 354 de ponderacin% 2 ra"a6os grupales con un 1254 de ponderacin tipo
cuestionario:
-esarrollar los cuestionarios de los captulos y/% 0undamentos del -ia#nstico y el -ia#nstico
1r#ani!acional, respectivamente que presenta eltexto 2-ia#nstico 1r#ani!acional3 (/445*, delautor -aro Rodr#ue!, s6ptima 7dicin, 7diciones8C.
7'ectuar un ensayo literario basado en el texto La
Resistenciade 7rnesto "bato que de respuestaa la si#uiente pre#unta 9qu6 tipo de &ombre'orma nuestra sociedad y cul es el impacto quetiene su 'ormacin en la empresa
#aluacin por participacin en clases 5 4 de ponderacin
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La $aturaleza de lasOrganizaciones% cap!tulo
primero&
p'gina n(mero )*
+i primero ,aces lo -ue es
necesario% . luego lo -ue es
posible% de repente te dar's
cuenta de -ue est's logrando lo
imposible&+an /rancisco de As!s&
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.a *aturale$a de las/rgani$acionescap0tulo primero%
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nidad I
.A *A8A.9A D .A
/8GA*I9A-I/*
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.a *aturale$a de las/rgani$acionescap0tulo primero%
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.a organi$acin
s una unidad socialcoordinada conscientemente
compuesta por dos o mspersonas &ue )unciona con una"ase de relativa continuidad
para lograr una meta comn ouna serie de metas%
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Convergencia:nuestro mundo es unmundo de sistemas ylos sistemas de"enser comprendidos ensu propio ni#el yasimismo como
resultantes delensamblado deunidades mspe&ue;as y como un
constreimientoparael comportamiento desus componentes%
.a *aturale$a de las/rgani$acionescap0tulo primero%
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emergencia:se dice &ue una
propiedad de uno"6eto comple6oes emergente
si ni losconstituyentesni losprecursores del
o"6eto encuestin poseeesa propiedad%
Apremio y compulsin &ue se hacea alguien para &ue e6ecute algo%
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A " c d i up l & o m n " c d s a l
"doi
-ios
-ios es mi pas
9 cuando es emer#ente y c
-eben existir ;nculos ola!os que simboli!an larelacin que trans'orma los
Nivel: es una coleccin de cosas &ue poseen ciertapropiedad en comn% -ada ni#el est constituido porcom"inaciones de cosas del ni#el in)erior% ? * ?n(1@precede al ni#el * si todo elemento de * est compuestopor * ?n(1@%
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La $aturaleza de lasOrganizaciones% cap!tulo
primero&
p'gina n(mero)0
7
TRABAJO
Entorno
Administracin
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pgina nmero 1,
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.a *aturale$a de las/rgani$acionescap0tulo primero%
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Acti#idades comercialesindustriales o de negocios
on lle#adas a ca"o por empresas:
nipersonales o Indi#idual% ociedades de personas% Asociaciones de personas% ocios mpresas de go"ierno% stado% ociedades annimas% Accionistas%
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ipos de empresas
Manu)actura o producti#as% er#icios %
scuelas y uni#ersidades% ospitales iglesias unidadesmilitares supermercados empresasde ser#icios%
iendas al menudeo unidadespoliciales agencias gu"ernamentalesentre algunas%
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/B/8+.
I*DICID/
2ombre
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p'gina n(mero 1)2omo ,abilis
2ombre
Erecto
2omo
+apiens
2ombre moderno
Hombre simio bpedo 4-1,2 millones de aos atrs
Hombre manual 2,2-1,6 millones de aos atrs. Herramientas de piedra.
1,5-1 millones de aos atrs. Hacas manuales de doble !a".
#o"as $ !o%ones estacionales, control del !ue%o4&&,&&&-25&,&&& aos atrs.
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+os
utensilioses laexpresin'sica de
laconciencia&umana,
an suinterpretacin es
casi
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.as dimensiones del hom"re
7l &ombre puede ser comprendidodesde ciertas dimensiones,
propiedades y carencias. "e sabeadems que debe ser conducido o#uiado en su bsqueda de : sentido ydestino para orientar su vida, laaspiracin al valor, la apertura al'uturo, la permanente bsqueda de loverdadero, de lo bueno, de lo est6tico
y especialmente de su sentido moral.
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.as dimensiones del hom"re
Con esta rique!a personal abordar suque&acer existencial. "u capacidad derefexin'rente al mundo, a si mismo, a la
sociedad y a lo absoluto% su carcterrelacional que le permite estar con losotros, comunicarse y convivir con ellos% sulibertad limitada y condicionada,
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.as dimensiones del hom"re
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4=4>=?4=4>=? Administracin @Administracin @ /?/?
-*D/ GI/*A D.IE8A-*D/ GI/*A D.IE8A
7l coe$cienteintelectual se refe
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-esde que el modelo didico ( padre&i
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-onciencia:
e tieneconciencia enalgo cuando se
ha puesto lamirada en ello%
ener conciencia
es tener ra$n desi mismo y de losotros%
7s la capacidad deentender al otro.
9"on los estmulos
los que crean laconciencia o bien esla conciencia la quecrea el mundocircundante
7s darse cuenta de loque est ocurriendoen la mente.
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-onciencia y mente ? pgina 23@ +a calidad de
nuestros contenidosen la mente es la
calidad delpensamiento. 7l cuerpo es una
mente densa, porque percibe paraque la mente puedaactuar, ms$namente.
+a realidad emer#econ mayor claridad,cuando &emosme
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$ing(n problema puede ser resuelto% si no
se cambia el nivel de conciencia -ue lo
engendr&
Albert 7istein
uestra conciencia est limitada pornuestra identidad. "i somos unostraba
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*uestra concienciae!plica por &uhacemos lo &ue
conce"imos%
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actitud
e traducen en-onducta o"ser#ada/ comportamiento
#alores
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.os #alores de"en ser la gu0a en suactuar+ de"e ser:
n hom"re de esperan$a &ue cree en losotros y sa"e esperar de los otros%
s un hom"re de )uturo%
n hom"re &ue #i#e en el riesgo de lacon)ian$a% n hom"re paciente generoso )raternal
&ue ol#ida rpido el sinsa"or% s un hom"re honesto "ueno y agradecido% Hinalmente el &ue )alla es el otro y de"e
ser perdonado y #uelto a guiar%
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Generali$aciones acerca delcomportamiento:
.os tra"a6adores )elices sontra"a6adores e)ecti#os%
odos los indi#iduos son msproducti#os cuando su 6e)e esamistoso da con)ian$a y accesi"le%
odo mundo &uiere un tra"a6o
desa)iante% sted tiene &ue atemori$ar un poco ala gente para &ue haga su tra"a6o%
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Ser ombre esamar la verdad y lalibertad!
.IE8AD=
1%Bara aspirar a lome6or%
2%Bara apuntar hacia el
"ien%3%Bara "uscar todo lo
grande no"le y
hermoso &ue hay enla #ida humana%
JE-AM/K
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8n &ombre o mu
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l comportamiento en la empresaes )ruto de:
+a productividad7l ausentismo
+a rotacin+a satis'accin en el traba
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eis reglas en la conducta &ueimpacta en la gestin de un
gerente 9 Bu6 es necesario &acer o imponer suvoluntad.
Conc6ntrese, no se divida en muc&as partes.ocos ob
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aller *L 1 indi#idualN -esarrollar un ensayo que
utilice como base el texto 2+aResistencia3 de 7rnesto "batoque trate como impacta elindividuo en las or#ani!aciones
a partir de su conducta 6tica. re#unta rectora: 9 Cul debera
ser la 'ormacin del &ombre deempresa
7xtensin ? &o
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.a *aturale$a de las/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero >P
Juienes integran lasorgani$aciones:
Bersonal de tipo: 6ecuti#o cnico /perati#o
oman decisiones segn el tipo deplani)icacin estratgica &ue posee la
organi$acin%
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.a"or de los gerentes .os gerentes o"tienen cosas a tra#s de
otra gente% "oman decisiones#distribuyen recursos y dirigenactividades de otros para lograr metas%
.os gerentes hacen su tra"a6o en unaorgani$acin% .as personas &ue super#isan las
acti#idades de otros y &ue sonresponsa"les del logro de las metas enestas organi$aciones son los gerentes oadministradores en organi$aciones sin )inesde lucro%
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enry Hayol de)ini las )uncionesdel gerente
i usted no sa"e hacia dnde seest dirigiendo cual&uier caminoser "ueno ya &ue lasorgani$aciones e!isten para lograrmetas alguien tiene &ue de)iniresas metas y los medios por los
cuales pueden lograrse+ esapersona es: el gerente%
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Hunciones del Gerente
'roceso'rocesoadministrati(oadministrati(o
Controlar
Dirigir
)r%ani"ar
planear
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n "usca de la e!celencia por homasBeters y 8o"ert Qaterman pgina 7
Henry Eint!ber#, investi#ador en la universidad EcIillen el Canad, &i!o uno de los pocos estudios seriossobre cmo emplean su tiempo los #erentes e$caces.
2 7stos, #eneralmente, no se concedenlar#os perodos de tiempo para plani$car,or#ani!ar, motivar y controlar, como lamayora de las autoridades competentes lo
su#ieren. or el contrario: su tiempo est'ra#mentado y dedican, en promedio,nueve minutos a cada tema(5J4*3.
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Bapeles de la gerencia
$nterpersonales: se re&uiere &uetodos los gerentes realicen acti#idades&ue son de naturale$a ceremoniosa y
simblica+ las entrega de diplomas enla ceremonia de graduacin% l papel del%der contratar entrenar moti#ar ydisciplinar a los empleados% De &nlace
contactar e!ternos &ue proporcionarnin)ormacin al gerente%
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Bapeles de la gerencia 'apeles de in(ormacin: todos lo
gerentes en algn grado recopilanin)ormacin de organi$aciones e
instituciones )uera de la suya% .eer re#istasha"lar con otras personas "usca conocer elgusto del p"lico%
'apeles de decisin: de emprendedores
inician y super#isan nue#os proyectos &ueme6orarn el rendimiento de laorgani$acin%
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In)ormacin :
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.a *aturale$a de las/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero >
Bapeles de la gerencia
'apeles de decisin: Distribuidores de recursos+ los
gerentes son responsa"les de distri"uir
los recursos humanos )0sicos ymonetarios%
De negociadores: en el cual ellosdiscuten temas y negocian con otrasunidades para o"tener #enta6as para supropia unidad%
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pgina nmero >F
ipo de -omportamientogerencial
)
Eediante el estudiosistemtico, quiere decirobservar las relaciones,
tratar de atribuir causasy e'ectos y lle#ar aconclusiones basndoseen evidencia cient$ca,esto es, sobrein'ormacin recopilada
ba
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.a organi$acin y el indi#iduo l indi#iduo es un empleado de la organi$acin% u tra"a6o es rutinario repetido y a"urrido% studios re#elan &ue el tra"a6o tam"in puede ser
desa)iante con posi"ilidades de !ito permite el uso
de la creati#idad de la e!presin agrada"le yesclarecedor de la mente y el esp0ritu% !isten estudios so"re pe&ue;os grupos &ue tra"a6an
en organi$aciones ms "urocrati$adas son: ms)le!i"les intelectualmente ms a"iertas a nue#as
e!periencias y ms autodirigidas% .a ra$n+ stasorgani$aciones e!igen personas ms educadas yotorgan ms proteccin en el puesto mayores sueldosy la"ores ms comple6as%
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.a *aturale$a de las/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero 51
.a organi$acin y la comunidad .as organi$aciones impactan a la
comunidad mediante la con)ormacin desus estructura de poder en sus sistemaseducati#os la "urocracia administrati#asir#e a los intereses de la elite go"ernante%
.os integrantes de las organi$aciones)orman partes de otras organi$acionesmientras ms #0nculos hay ms e)ecti#as
son las relaciones con la comunidad% n chile hoy los e!(ministros )orman parte
de los directorios de empresas%
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.a *aturale$a de las
/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero 52
.a organi$acin y cam"io social eleccionan a sus componentes en
el re&uisito m0nimo de ingreso a lasempresas es el grado de mag0ster esto
tiene un e)ecto inmediato ya &ue elsistema educati#o tiene &ue )ormarmag0steres%
-am"ios en la )orma de reali$ar el tra"a6o
impactan en su #ida pri#ada al estructurar#ida del tra"a6ador(ciudadano%
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.a *aturale$a de las
/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero 53
.a organi$acin cmo agente decam"io In)luyen en el am"iente )0sico: las centrales de
a"astecimiento de gas en antiago Be;alolen elturismo y la catstro)e% scuelas democrticas alinterior de ellas sin em"argo el ,P4 de los alumnosno tiene acceso a la educacin superior%
-on#ierten a su miem"ros en agentes pol0ticosdisciplinados y mo#ili$a"les% Bor e6emplo: protegen lostemas organi$acionales en contra del impactoam"iental o la seguridad de las personas como es elcaso de algunas inmo"iliarias%
.as organi$aciones son conser#adoras% Go"iernosli"erales mantienen es&uemas%
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Impactos
.a *aturale$a de las
/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero 5>
Caria"les &uein)luyen en la
empresa uorgani$acin:
Decisiones &ue se adoptan%
.as personas &ue la integrany sus procesos%
l tra"a6o de la gerencia suen)o&ue y la"or%
.os empleos &ue se generanen su interior ? desa)0oinno#acin@%
.a comunidad a la cual sir#eny componen%
l impacto social y el cam"io
&ue generan%
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.a *aturale$a de las
/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero 55
ero que entendamos
por or#ani!acin oempresa
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5,
MB8A RI/A(CID/
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de)inicin del pasado pgina nmero 57
De)inicin de organi$acin
Qe"er?1F>7@ una relacin socialcerrada &ue limita la admisin dee!tra;os por medio de reglas hasta
donde su orden es impuesto por laaccin de indi#iduos espec0)icos cuya)uncin regular es esta la de actuar
como cabezay por lo general tienenpersonal administrati#o%
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De)inicin
contemporanea%
pgina nmero 5
De)inicin de organi$acin
t$ioni ?1F,>@ son unidadessociales? o agrupamientos humanos@de )orma deli"erada para "uscar
metas espec0)icas% cott?1F,>@ son colecti#idades &ue se
han esta"lecido para la consecucinde o"6eti#os relati#amente espec0)icosa partir de una "ase ms o menoscontinua%
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De)inicin a utili$ar pgina nmero 5F
De)inicin de organi$acin all? 1FF,@s una colectividad con una
)rontera relati#amente identi)ica"le unorden normati#o niveles de autoridadsistemas de comunicaciones y sistemas de
coordinacin de mem"res0as+ estacolecti#idad existe de manera continuaen un ambiente y se in#olucra enacti#idades &ue se relacionan por lo generalcon un conjunto de metas+ las
acti#idades tienen resultados para losmiem"ros de la organi$acin laorganizacin misma y la sociedad%
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.a *aturale$a de las
/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero ,P
Hines de las empresas )rganizacin de produccin: )a"rica cosas o
ser#icios &ue la sociedad consume% *etas pol%ticas: asegura &ue la sociedad alcance las
metas &ue considera #aliosa genera y distri"uye
poder en la sociedad% $ntegrativa: cuyos propsitos son la solucin decon)lictos la direccin de la moti#aciones hacia ellogro de las e!pectati#as institucionali$adas yasegurarse de &ue las partes de la sociedad tra"a6en6untas%
*antenimiento de patrones: "uscan proporcionarcontinuidad social mediante acti#idades educati#asculturales y e!presi#as%
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.a *aturale$a de las
/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero ,1
-osas en comunes de la empresa
*etas+ tienen e!istencia ycomportamiento independiente delcomportamiento de los integrantes de
la organi$acin% ,rontera organizacional: sugiere
la idea &ue e!iste algo ms all de la
organi$acin+ el am"iente%
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/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero ,2
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/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero ,3
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,>
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/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero ,5
/rgani$aciones mecnicas #ersus las orgnicas%
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-omponentes "sicos:
,,
-spides estratgicas: est )ormada por una o #arias personas&ue ha"itualmente son las &ue han tenido la idea% -on)orma laadministracin superior de la organi$acin y cuando la organi$acinest naciendo contrata a las personas &ue han de lle#ar a ca"o las
tareas "sicas de la organi$acin%
Grupo operacional: est )ormado por las personas &ue reali$an lasacti#idades de e6ecucin de las tareas &ue permitirn elcumplimiento de los o"6eti#os de la organi$acin%
Mando medio: si la organi$acin aumenta su tama;o es posi"le&ue se re&uiere de mandos intermedios entre la cuspideestratgicas y el grupo operacional% Gerencias su"gerencias
6e)aturas%
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-omponentes "sicos:
,7
structura tcnica: se re)iere a las acti#idades dedicadas al dise;ode estructura al proceso de plani)icacin y al control de gestin%
ta)) de Apoyo: en este componente se agrupan las acti#idades
relacionadas con los ser#icios indirectos re&ueridos para &ue elpersonal de la organi$acin pueda reali$ar sus )unciones sininterrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas%
a!A% diceN la tendencia actual en las empresas es a disminuir losmandos medios=% sto tiene como consecuencia &ue lasestructuras se hacen mas planas la coordinacin en trmino deredes la 6erar&u0a administrati#a pierde rele#anciaN ?p% 2@
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Marco general:
pgina nmero ,
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.a *aturale$a de las
/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero ,F
Al interior de una $rmapodemos encontrar equipos
de traba
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.a *aturale$a de las
/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero 7P
&uipo S organi$acin
&-uipo es un nmero de personas&ue esta"lecen una red de relacionesentre s0+ con un propsito comn de
corto pla$o metas claras dedesempe;o y con una propuesta porla &ue se consideran responsa"les% l!ito del e&uipo radica en una
#aria"le &ue es ms importante &uesu capacidad tcnica su inteligenciaemocional%
D i i l d l l " l
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.a *aturale$a de las
/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero 71
Dominios cla#es del grupo la"oral:su inteligencia emocional%
Bara lograr un desempe;o creati#o yentusiasta en la organi$acin losindi#iduos de"en mane6ar cuatro
dominios:1! Conciencia de uno mismo: esto implicareconocer las propias emociones y elimpacto &ue stas tienen en el medio% sdecir es la capacidad de distinguir)ortale$as y de"ilidades desarrollando lacon)ian$a en uno mismo%
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.a *aturale$a de las
/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero 72
Dominios cla#es del grupo la"oral
2! .utogestin+ in#olucra un autocontrolemocional sinceridad e integridad% .aspersonas de"en ser capaces de
adaptarse a los cam"ios &ue sucedansiendo optimistas a la nue#a realidad% simportante #isuali$ar logros y no ca0das%
/! Conciencia social: la empat0a es el
concepto central e implica entender alotro interesndose por las cosas &ue lepreocupan%
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.a *aturale$a de las
/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero 73
Dominios cla#es del grupo la"oral
! estin de las relaciones: esta es lacapacidad para e6ercer lidera$go ygenerar in)luencia so"re otros
aportando al desarrollo de stos% Baralograr ser un "uen l0der es importantelograr generar #0nculos positi#os y escla#e asumir la presencia de con)lictos y
hacerse cargo de las soluciones%
Dominios cla#es del grupo la"oral
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.a *aturale$a de las
/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero 7>
Dominios cla#es del grupo la"oral
6emplo:Tac< Qelch -/ de General lectric% ste escog0a a su
personal "asndose en sus conocimientos tcnicospero principalmente en sus ha"ilidades socioemocinales%
Bare este e6ecuti#o era primordial contar con personas0ntegras optimistas y creati#as &ue ayudaran a la)ormacin de un am"iente la"oral propicio para untra"a6o positi#o &ue redundar en !itos para todala compa;0a%
.os conocimientos tcnicos se pueden ad&uirir en undiploma se;ala"a pero las ha"ilidades emocionalesson un proceso ms comple6o y &ue toma muchotiempo la inteligencia emocional engendra el !ito%
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*aturale$a de las
organi$aciones%
pgina nmero 75
Hinalmente la empresa esuna asociacin de seres
humanos las de"ilidades y)ortale$as de la )irma son
las propias &ue poseen&uienes las integran%
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*+) /0// 0) /0+
Algo en -u pensar
La $aturaleza de las
Organizaciones% cap!tuloprimero&
p'gina n(mero57
*o te 8indas de
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*o te 8indas deMario Eenedetti
o te rindas, an ests a tiempo
de alcan!ar y comen!ar de nuevo,Aceptar tus sombras,7nterrar tus miedos,
+iberar el lastre,Retomar el vuelo.o te rindas que la vida es eso,Continuar el via
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o te rindas, por 'avor no cedas,
Aunque el 'ro queme,Aunque el miedo muerda,Aunque el sol se esconda,
K se calle el viento,An &ay 'ue#o en tu almaAn &ay vida en tus sueGos.
orque la vida es tuya y tuyo tambi6n el
deseoorque lo &as querido y porque te quieroorque existe el vino y el amor, es cierto.orque no &ay &eridas que no cure el
tiempo
Abrir las puertas,
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pBuitar los cerro
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o te rindas, por 'avor no cedas,
Aunque el 'ro queme,Aunque el miedo muerda,Aunque el sol se pon#a y se calle el
viento,
An &ay 'ue#o en tu alma,An &ay vida en tus sueGos
orque cada da es un comien!o nuevo,orque esta es la &ora y el me
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.a *aturale$a de las
/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero 1
Ei"liogra)0a cap0tulo *L 1
/rgani$aciones: estructuras procesosy resultados% 8ichard all se!taedicin editorial Brentice all
pginas 1( >F cap0tulos .osresultados de las organi$acionesN yo"re la naturale$a y tipos de
organi$acinN%
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-ontrol de Gestin pgina nmero 2
lementos de un sistema de control
7ntorno
Cultura or#ani!ativa
7stilo de comportamiento@ndividual e interpersonal
7strate#ia
7structura
1r#ani!ativa
Resultado
"istema de Control
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structura
/rgani$acionalcap0tulo segundo%
pgina nmero 3
nidad II structura
organi$acional
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Brimera acti#idad didcticaRepaso de los
primeroscontenidosque abordan27structura
1r#ani!acional3, alobservar unvdeo, propio
de la>
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structura
/rgani$acionalcap0tulo segundo%
pgina nmero 5
na situacin real
+a si#uiente conversacin seGalalos confictos que se crean al
interior de las or#ani!aciones acausa de la especiali!acin entrelas subunidades. +as metas de la
unidad 'uncional pueden &acer a unlado las metas #lobales de la $rma,de all la necesidad de #enerar una
adecuada estructura or#ani!acional
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structura
/rgani$acionalcap0tulo segundo%
pgina nmero ,
Juin es ms importanteK/ye nada pasa en este lugar hasta &ue nosotrosproducimos algoN di6o el eecutivo deproduccin% e e&ui#ocasN coment el gerente de$nvestigacin y Desarrollo U*ada pasa hasta
&ue nosotros dise;amos algoVN De &u estnha"landoKN pregunt el eecutivo de *ar3eting%U *ada pasa a&u0 hasta &ue nosotros #endemosalgoVN Hinalmente el e!asperado erente deContabilidad respondi *o importa lo &ueustedes produ$can dise;en o #endan% U *adie sa"elo &ue ocurre sino hasta &ue nosotros registramoslos resultadosVN
Jue es una estructura
Divisin del trabao ycreciente
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structura
/rgani$acional
pgina nmero 7
Jue es una estructuraorgani$acionalK
all ?1FF,@s la distribucin a lolargo de varias l%neas de personasentre posiciones sociales &ue in)luyen
en las relaciones de los papelesde lagente%
8o""ins?1FFF@ de)ine cmo se
dividen agrupan y coordinan)ormalmente las tareas de trabao%
crecienteburocratizacin decada proceso!
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structura
/rgani$acional
pgina nmero
ir#en a tres )unciones:1! "ienen la intencin de elaborar
productos organizacionales y alcanzarobetivos organizacionales!
2! Se disean para minimizar# o por lo
menos regular# la in(luencia de lasvariaciones individuales sobre laorganizacin!
3% on el am"iente donde se e6ercita el
poder? )i6an o determinan &u puestostienen poder en primer lugar@ donde setoman decisiones y donde se desarrollanlas actividadesde la organi$acin%
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structura
/rgani$acional%
pgina nmero F
Breguntas cla#es para su dise;o%
1% n &u grado estn su"di#ididas las tareas entra"a6os separadosK Rep. 7speciali!acin del traba
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lementos a considerar:
FP
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structura
/rgani$acional%
pgina nmero F1
.a comple6idad de la estructura
e o"ser#a al ingresar a una )irma ese#idente la divisin del trabao losnom"res de los puestos de tra"a6o
las di#isiones mltiples y los ni#eles6err&uicos% .os elementos de lacomple6idad son tres:
1@ Di)erenciacin hori$ontal%2@ Di)erenciacin #ertical o 6err&uica%3@ Dispersin espacial%
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structura
/rgani$acional%
pgina nmero F2
Indicaciones para su dise;o:
GerenciaGeneral
Bre#encinDe
8iesgos
u"gerencia deAdministracin y
Hinan$as
Autoridad de.0nearepresentanel poder yrelacionancargosoperati#os%
Autoridadde tipoasesor osta)) seu"icanlateralmente)uera de la
l0neaoperati#a%
De"e reali$arse conl0nea punteadaconectndose "a6o la
autoridad &ue asesora%
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structura
/rgani$acional%
pgina nmero F3
Di)erenciacin ori$ontal e re)iere a la )orma en &ue estn
su"di#ididas las tareas desarrolladas por laorgani$acin% .a primera )orma es dndole a especialistas
altamente cali)icados una gama amplia deacti#idades &ue de"en desarrollar% stos lle#an aca"o la tarea hasta su trmino%
.a segunda es su"di#idir las tareas de manera&ue las puedan reali$ar no especialistas% A&u0 las
tareas se di#iden hasta su trmino donde unempleado reali$a slo "ien una parte% .0nea demonta6e%
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structura
/rgani$acional%
pgina nmero F>
Di)erenciacin ori$ontal
.a comple6idad hori$ontal se midetam"in mediante: -ontando el nmero de di#isiones
departamentos o unidades dentro deuna organi$acin%
Mientras mayor sea el nmero deocupaciones y el per0odo de capacitacin
&ue se re&uiera ms comple6a es laorgani$acin%
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structura
/rgani$acional%
pgina nmero F5
Di)erenciacin ori$ontal
GerenteGeneral
Distri"ucin Centas Mercadotecnia -onta"ilidad Tur0dica er#iciosAdministrati#os
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structura
/rgani$acional%
pgina nmero F,
Di)erenciacin Certical rata de la pro)undidad de la 6erar&u0a
en la organi$acin% studios sugieren &ue se puede medir la
pro)undidad mediante el conteo delnmero de puestos de tra"a6o e!istentesentre el e6ecuti#o principal y losempleados &ue tra"a6an en el producto oser#icio%
sta comple6idad in#olucra una hiptesise!pl0cita: mientras ms alto sea el ni#elmayor la autoridad%
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structura
/rgani$acional%
pgina nmero F7
Di)erenciacin CerticalDirectorio
Gerente general
u"gerencia de
Broduccin
u"gerencia de
Administracin
-onta"ilidad
Hinan$as
Analistas conta"le
Analista de costos
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structura
/rgani$acional
pgina nmero F
Dispersin spacial sta puede ser una dispersin hori$ontal o
#ertical% s decir las acti#idades y el personalpueden estar dispersos en el espacio de acuerdocon )unciones ya sean hori$ontales o #erticales
por la separacin de centros de poder o tareas% l concepto de dispersin espacial esrelati#amente sencillo de operar% no cuenta soloel nmero de u"icaciones donde la organi$acintiene o)icina y plantas% De manera alternati#a
uno crea slo la proporcin del personal de una)irma &ue tra"a6a le6os de la o)icina matri$%
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structura
/rgani$acional
pgina nmero FF
Dispersin spacial
-asa matri$antiago
ucursalArica
ucursalI&ui&ue
ucursalAnto)agasta
ucursalBunta Arenas
ucursalalca
ucursalemuco
Modelo de Do"le -ontingencia:
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gempresa ' tra"a6o( cola"orador%
pgina nmero 1PP
+a 7. est msdispuesta a entre#arque el Lraba
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structura
/rgani$acionalcap0tulo segundo%
pgina nmero 1P1
-onceptos:
1! &structura simple+ una estructura caracterizada porun bao grado de departamentalizacin# grandestramos de control# autoridad centralizada en un solapersona y poca (ormalizacin!
2! &structura burocr4tica+ una estructura con tareasoperativas altamente rutinarias logradas a trav5s dela especializacin# normas y reglamentos muy(ormalizados# tareas -ue se agrupan endepartamentos (uncionales# autoridad centralizada#tramos de control estrecos y toma de decisiones -uesigue la cadena de mando!
/! &structura matricial o matriz: una estructura &ue creal0neas duales de autoridad+ com"ina la departamentali$acin)uncional y la de producto%
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structura
/rgani$acionalcap0tulo segundo%
pgina nmero 1P2
structuras -lsicas:
Gerente ( propietario
Cendedor 1 Cendedor 2 Cendedor 3 Cendedor > Cendedor 5
&structura simple:la tienda paraca"alleros dealomn( ac
Caracter%sticas:
1% Alta especiali$acin%2% Departamentali$acin r0gida%3% -adena de mando clara%>% ramos de control estrechos%5% -entrali$acin%,% Alta )ormali$acin%
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structura
/rgani$acionalcap0tulo segundo%
pgina nmero 1P
Modelo orgnicompresa independiente
De consultor0aen in#estigacin y Desarrollo
Ha"rica en-orea del ur
8epresentantes de#entas
Agencia depu"licidad
Grupoe6ecuti#o
Caracter%sticas+
&uipos 0nter )uncionales%&uipos trans6err&uicos%Hlu6o li"re de in)ormacin%Descentrali$acin%Ea6a )ormali$acin%
M% Eurocrtico M% /rgnico!ara contra cara
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pgina nmero 1PF
.as empresas presentan en su estructura los e)ectos de la di(erenciacine integracin% l primerohace posi"le dividir el trabajo para a"arcarloen una mayor cantidad de )acetas lo en)renta en su comple6idad yespeci)icidad desde una mirada racional+ el segundo impide la )uer$acentr0)uga o la desintegracin se conoce como integracin&ue implicacoordinacin y control &ue "usca &ue los distintos sistemas de laorgani$acin mantengan su pertenencia al sistema ya &ue en muchoscasos entre unidades internas no se #e )cilmente su intercone!in% epresenta en el poder legtimo, la autoridad, quien coordina y
controla el trabajo de otros%
Integracin y Di)erenciacin
l cali)icati#o de :centr%(ugaWsigni)ica &ue Whuye del centroW%As0 aparentemente la )uer$a
centr0)uga tiende a ale6ar los
o"6etos del e6e de rotacin%
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pgina nmero 11P
Hormali$acin:
,ormalizacin+ ;epresenta el uso de reglas en unaorganizacin!
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structura
/rgani$acional%
pgina nmero 111
-entrali$acin
e re)iere a la distri"ucin del poderal interior de las organi$aciones%
e de)ine como: el nivel y variedad
de participacin en las decisionesestrat5gicas por grupos en relacincon el nmero de grupos en laorgani$acin% o como el lugar de la
autoridad para la toma de decisionesdentro de una organi$acinN%
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structura
/rgani$acional%
pgina nmero 112
6emplo: si la decisin de a &uinde"e contratarse para un puesto en elcuerpo docente descansa en el
departamento de contratacin esdecisin descentrali$ada% n cam"io la decisin de &ue un
departamento espec0)ico contrata aalguien es centrali$ada%
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.a *aturale$a de las
/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero 113
7na organizacin muy centralizada# esuna organizacin en donde lostrabaadores tienen poco -ue decirsobre su trabao!
.simismo# se tiene el supuesto de -uelos miembros necesitan un controlestricto de cual-uier (orma -ue sea!
'or el contrario# una baacentralizacin sugiere -ue losmiembros se gobiernan a si mismos!
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structura
/rgani$acional
pgina nmero 11>
Ei"liogra)0a
Brocesos y dise;o organi$acionalcap0tulo III Gestin /rgani$acionalelementos para su estudio tercera
edicin de Dar0o 8odrigue$ M%
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-ontrol de Gestin pgina nmero 115
lementos de un sistema de control
7ntorno
Cultura or#ani!ativa
7stilo de comportamiento@ndividual e interpersonal
7strate#ia7structura
1r#ani!ativa
Resultado
"istema de Control
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Broceso
/rgani$acional%
pgina nmero 11,
nidad III Brocesos
/rgani$acionalesInternos%
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procesos
organi$acionales%
pgina nmero 117
-ontenidos
/l poder
/l con!licto
/l lidera"%o
oma de ecisiones
/l cambio
Cultura organizacional sere)iere a un sistema designi)icado compartido entre susmiem"ros y &ue distinguen a
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l Boder pgina nmero 11
l podercorrompe y el
poder a"solutocorrompea"solutamente%
Bara tener un cargo de autoridad se de"e co&uetear con elpoder+ perder grados de li"ertad y autonom0a%
miem"ros y &ue distinguen auna organi$acin de las otras%
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l Boder pgina nmero 11F
es la capacidad humanano slo de actuar sino de
hacerloconcertadamenteN annaArendt ?1F7P@
s a&uel poder &ue es
'oder
Bosi"ilidad de
.utoridad o poderleg%timo
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s a&uel poder &ue essocialmentereconocido comoleg0timo ? poder de unpolic0a@%
Hormas de autoridad: Carism4tica "asada
en la cualidadso"renatural de suposeedor%
"radicional "asadaen el siempre ha sido
as0N propio de latradicin%
;acional = legal"asada en lo legal y lanorma%
Bosi"ilidad deconseguir -ue otrapersona haga lo &ueuno desea inclusocontra su voluntad:
a% s relacional se daentre personas%
"% *o e!iste en soledad%c% *o e!iste poderoso sin
sometido%
d% e relaciona con ladesigualdad%e% .a resistencia est
presente%pgina nmero 12P
l d
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Brocesos/rgani$acional%
pgina nmero 121
l poder
Eucotros?para promo#er nuestras metassin el consentimiento de
a&uellos contra su #oluntad osin su conocimiento%
l d
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l poder
Qe"er?1F,>@ de)ine el podercomo la posibilidad deconseguir -ue otra persona
aga lo -ue uno desea inclusocontra su #oluntad% Distinguientre poder y autoridad%
Brocesos/rgani$acional%
pgina nmero 122
Autoridad es el poder legitimado es decir socialmente leg0timo%6emplo: .a autoridad del padre respecto a sus hi6os%
l d
7/26/2019 Administracin General II 2014
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Brocesos/rgani$acional%
pgina nmero 123
l poder
-ro$ier? 1F,F@ dice &ue el podersurge en una relacin deintercambio y negociacin mutua
en -ue ay -ue superar laresistencia% *ace so"re la "ase decondiciones estructurales y de lasituacin la relacin desigual de
intercambio a"re a uno de losin#olucrados la posibilidad deimponer su voluntad e intereses!
l d
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Brocesos/rgani$acional%
pgina nmero 12>
l poder
s la capacidad &ue Atiene de in(luir en el
comportamiento de @de modo &ue E acte de
acuerdo con los deseosde A%
- t 0 ti i i l
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poder pgina nmero 125
-aracter0stica principal
l aspecto ms importantedel poder es &ue es una
)uncin de dependencia%Mientras mayor sea ladependenciade E respecto
a A ms grande es el poderde A en la relacin%
7/26/2019 Administracin General II 2014
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.a *aturale$a de las/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero 12,
1
32
> 5 ,
7
8epresentacin del poder:
- t 0 ti i i l
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poder pgina nmero 127
-aracter0stica principal
l poder se caracteri$a por ladesigualdad% -uando se ha"la dee&uili"rio de poderes se -uiereapuntar al eco de un e-uilibrioinestable &ue se deri#a delen)rentamiento de personas o sistemascuyos poderes se apoyan so"re "asesdi)erentes y &ue deber4n dilucidaren este en(rentamiento &uin esrealmente poderoso%
- t 0 ti i i l
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poder pgina nmero 12
-aracter0stica principal
na persona puedetener poder so"reotra si controla
algo &ue esta ltimadesea%
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129/322
12F
i d d
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poder pgina nmero 13P
ipos de poderes:
-lasi)icacin del poder:?Hrenh y8 @
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Boder pgina nmero 131
8a#en@
'oder de recompensa: es elpoder &ue se o"tiene deri#ado dela capacidad del poderoso de
recompensar al su"ordinado enalguna )orma por susometimiento% or e
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132/322
Boder pgina nmero 132
8a#en@
"oder coerciti#o$ se basa en lacapacidad que tiene el poderosode casti#ar al subordinado por suno sometimiento, por elincumplimiento de la voluntaddel poderoso: ordenar al#o, ba
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133/322
Boder pgina nmero 133
-lasi)icacin del poder:
"oder experto$ su 'undamento esel conocimiento atribuido al poderosorespecto a al#n tema espec$co,
relevante para la situacin en que seda el poder. or e
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Boder pgina nmero 13>
-lasi)icacin del poder:
"oder re%erente$ es el poder de quedispone una persona con la cual otraspersonas desean identi$carse. "e trata
en #eneral, de un poder latente,potencial. 7s el poder que dispone un'amoso cantante de rocN, con quien seidenti$can todos los
7/26/2019 Administracin General II 2014
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Boder pgina nmero 135
-lasi)icacin del poder:
"oder leg&timo$ es el poderque deriva de normasinternali!adas, de expectativas
de rol aceptadas.7
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13,
D d l di l (i i t .lt t 2 / 6
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.a *aturale$a de las/rgani$acionescap0tulo primero%
pgina nmero 137
$z-uierda de la diagonal+ poco e(icientes respuestas pobres+ABA
Dereca de la diagonal+ poco e(icientes .lto costo+2A/A6
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13
lementos de un sistema de control
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-ontrol de Gestin pgina nmero 13F
lementos de un sistema de control
7ntorno
Cultura or#ani!ativa
7stilo de comportamiento@ndividual e interpersonal
7strate#ia7structura
1r#ani!ativa
Resultado
"istema de Control
-ontenidos
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procesosorgani$acionales%
pgina nmero 1>P
-ontenidos
/l poder
/l con!licto
/l lidera"%o
oma de ecisiones
/l cambio
l con)licto
&s un conunto deactividades -ue dasatis(accin a unre-uerimiento de clientes#
http://wwii_3rd_reich_photos%20%281%29.pps/7/26/2019 Administracin General II 2014
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l con)licto pgina nmero 1>1
l con)licto
e de)ine: -omo unproceso&ue empie$acuando una parteperci"e &ue otra haa(ectado o est pora(ectarnegati#amente algo&ue le importa a laprimera parte%
re-uerimiento de clientes#eternos o internos
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El conflicto:
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l -on)licto% pgina nmero 1>3
El conflicto:
Es toda situacin en la que dos o mspartes se sienten en oposicin. Es unproceso interpersonal que surge dedesacuerdos sobre las metas por
alcanzar, a los mtodos por emplearpara cumplir esa metas. Proceso que seinicia cuando una parte percibe que otra laha afectado de manera negativa, o est
apunto de afectar de manera negativa,alguno de sus intereses.
l -on)licto: sus )ormas
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el con)licto pgina nmero 1>>
l -on)licto: sus )ormas
6emplo: $ncompatibilidad de metas! Di)erencias en la interpretacin de los
hechos% Desacuerdos basados en las
epectativas de comportamiento! Se presenta como un acto violento o
(ormas sutiles de desacuerdo!
-onte!to del con)licto
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Con(licto internoal Sistema
Con(licto entreSistema
Intrapersonal InterpersonalIntragrupal IntergrupalInterno a laorgani$acin%
ntreorgani$aciones%
Intranacional Internacional%
-onte!to del con)licto
Ideas so"re el con)licto
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el con)licto pgina nmero 1>,
Ideas so"re el con)licto
!isten tres #isiones so"re elcon)licto:
1!isin tradicionalista:se;ala &ue el con)licto de"ee#itarse pues indica un mal
)uncionamiento dentro delgrupo%
Ideas so"re el con)licto
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el con)licto pgina nmero 1>7
Ideas so"re el con)licto
2! ;elaciones umanas: sostiene &ueel con)licto es un resultado natural eine#ita"le en cual&uier grupo y &ue
no necesariamente es malo sino &uetiene el potencial de con#ertirse enuna )uer$a positi#a para determinar eldesempe;o del grupo%Se puede evitar si se atiende a lo siguiente+1%A la estructura in)ormal%2%l reconocimiento%3%.as oportunidades de in)ormacin y participacin%>%.as relaciones de lidera$gos%
Ideas so"re el con)licto
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el con)licto pgina nmero 1>
Ideas so"re el con)licto
!isten tres #isiones so"re el con)licto:/! &n(o-ue interaccionista: propone
no slo &ue el con)licto puede ser una
)uer$a positi#a para el grupo sino&ue sostiene en )orma e!pl0cita &uealgunos con)lictos son a"solutamentenecesarios para &ue un grupo se
desempe;e en )orma e)ica$%
n caso concreto
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el con)licto pgina nmero 1>F
n caso concreto Lres aGos antes, aul Pa!arian se &aba &ec&o car#o de la
compaGa cuando se declar en bancarrota. Ql vendi losne#ocios que perdan dinero, reestructur las operacionesrestantes de artculos para el &o#ar y convirti una p6rdidade 8" D4 millones en 554 en una #anancia de 8" DSmillones en 55. 8nos das antes de ser despedido, la
compaGa report un salto de D4T en las #anancias deltrimestre. ero el crimen de Pa!arian 'ue que irrit a muc&a#ente en la compaGa. "e con'rontaba a#resivamente con los#erentes, empleados y proveedores. +a #ente se que
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el con)licto pgina nmero 15P
dis)uncional%
!onficto %uncional: es el conficto quesustenta las metas del #rupo y me
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Broceso del con)licto
ntre cola"oradores pormalos entendidos
interpretaciones ruidosetc%
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Broceso del con)licto
)posicin oincompatibilidadpotenciales+
-ondicionesantecedentes:-omunicacin%structura:riesgos delnegocio% -ho&uede metas interdepartamentales%Caria"lespersonales: #aloresindi#idualescaracter0sticas ydi)erencias%
Cognicin ypersoni(icacin!
-on)lictoperci"ido%
-on)lictosentido
acuerdospoco claros"onos el
con)licto nacecuando sein#olucran lossentimientosN%
$ntenciones
Intenciones del
mane6o delcon)licto:-ompetencia-ola"oracin%-ompromiso%#asin%Acomodamiento%
Comportamiento
-on)lictoa"ierto:
-omportamientode una parte%
8eaccin de laotra parte%
;esultados
Incrementoen eldesempe;odel grupo%
?me6ora la calidad delas decisionesestimula la creati#idady la inno#acin@%
Disminucinen el
desempe;odel grupo% ?alcallar )rente al errorde6an &ue se cometaa)ecta a la empresa@
&tapas+
1 2 3 > 5
Caria"les de tama;o grado deespeciali$acin de tareas asignadasclaridad 6urisdiccional% n crditoapro"ado por #entas de"e serrati)icado por el Departamento de
crditos%
.as di)erencias radican en#isiones #alricas% Adems deaspectos personales su #o$ larisa personalidad etc%
.a escuela de relaciones humanas
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con)licto pgina nmero 153
.a escuela de relaciones humanas
Elton Mayo,cree que el conflicto es algo indeseable.El sistema social tiene una estructura funcional, en quecada parte contribuye al todo, de tal manera que esimposibleque en ella aparezca el conflicto.Losmotivos del conflictohay que buscarlosfuera delsistema, en caractersticas personales de los individuoso en factores de sectores distintos a la organizacin.Estas causas sonsusceptibles de ser eliminadas y laorganizacindebe procurar generar un ambiente
grupal agradable y armnico, donde cada personasienta que tiene lugar, que es reconocida y valorada porsus pares, y que cuenta con el respeto y apoyo de sussuperiores.
upuestos para el surgimiento delcon)licto
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con)licto pgina nmero 15>
con)licto
1.Deben existir dos o ms tendencias decomportamiento simultneos, que seanincompatibles o al menos contradictorias.
2.Debe haber una presin hacia la decisin,puesto que en caso contrario es posibleeludir el conflicto.
3.Deben afectarse necesidadesimportantes.
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8a$ones segn en el indi#iduo parael con)licto :niveles de ine$ciencia
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con)licto pgina nmero 15,
en%6.La remuneracin, para el empleador esun costo, para el trabajador un ingreso.7.La relaciones de subordinacin, por
ejemplo: el portero de un edificio, cundollama al orden.8.El cambio en la sociedad, debetransferirse a la empresa.
9.Intentos de manejar las condicioneslaborales ( patrn empleados).
8espuestas del indi#iduo alcon)licto?Merton 1F>F@%
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con)licto pgina nmero 157
con)licto?Merton 1F>F@%
1!&l con(ormismo es la aceptacindel indi#iduo de medios o metas%
2!
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con)licto pgina nmero 15
con)licto%
/!&l ritualismo ocurre en los casosen -ue una persona acepta losmedios# pero al perder de vista las
metastrans(orma su aceptacin delos medios en un verdadero rito!Se re(lea en las tareas -ue repiteun empleado en su cargo# sin
saber = ni entenderA la (inalidadintentada con talesprocedimientos!
8espuestas del indi#iduo alcon)licto%
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con)licto pgina nmero 15F
con)licto%
!
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con)licto pgina nmero 1,P
con)licto%
l resentimiento aparece en las sociedadesy organi$aciones por di)erencias sociales &ueen ellas se hacen e#identes% steresentimiento conduce con )acilidad acomportamiento de recazo a valores y
medios!E!
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con)licto pgina nmero 1,1
cnicas para resol#er con)lictos
1% 8eunin cara a cara de las partes en con)lictocon el propsito de identi)icar el pro"lema yresol#erlo a tra#s de la discusin a"ierta%
2% -rear una meta compartida &ue no puede
lograrse sin la cooperacin de cada parte encon)licto%/!Cuando un con(licto es causado por la
escasez de recursos8 digamos dinero#oportunidades de ascenso# espacio de
o(icina9 la epansin de recursos puedecrear una solucin de ganar = ganar!
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cnicas para resol#er con)lictos
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con)licto pgina nmero 1,3
cnicas para resol#er con)lictos
F% -am"iar la estructura )ormal de la organi$acin ylos patrones de interaccin de las partes encon)licto a tra#s del redise;o del tra"a6otrans)erencias creacin de puestos de
coordinacin y similares%,inalmente- una %orma de regular elconficto es a tra#s de la negociacin. Lanegociacin es un procesos de
comunicacin a tra#s del cu/l se trata dellegar a un acuerdo con otras personas-con las cuales 0ay algunos interesescompartidos y otros opuestos.
lidera(go
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.idera$go pgina nmero 1,>
s promo#er yculti#ar una#isin &ue d
sentido ysigni)icado a lospropsitos yactuaciones
organi$ati#as%
g
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.a *aturale$a de las/rgani$aciones
cap0tulo primero
pgina nmero 1,5
Ueber(5?D* 7l lidera!#o esaquella 'orma de autoridad
le#itimada por el carisma, esdecir, por una caractersticapersonal que &ace al lder ser
una personaextraordinariamenteatracti#a para el #rupo.
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eor0a interaccional
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.a *aturale$a de las/rgani$aciones
cap0tulo primero
pgina nmero 1,7
+a estructura de personalidad del lder.
+as personalidades de losse#uidores.
+a estructura y 'uncin del #rupo.
+a situacin por la que atraviesa el #rupo.
.idera$go
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lidera$go pgina nmero 1,
g
7n las or#ani!aciones coexisten dostipos de poder:3.El poder %ormal$ delegado-
impersonal- espec&4co-re%erido a puestos- delegable.5.El lidera(go$ poder in%ormal-
personali(ado- emergenteespont/neo- no espec&4co y nodelegable.
-ual pre)iere la organi$acinK
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lidera$go pgina nmero 1,F
p g
ara las or#ani!aciones resultamuc&o ms mane
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.a *aturale$a de las/rgani$aciones
cap0tulo primero
pgina nmero 17P
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Huncin del lidera$go
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lidera$go pgina nmero 172
g
7l 8problema3 que conduce el lidera(goo la autoridad, que en su intento decoordinacin, en su e7ercicio del poder,
somete de tal 'orma a los se#uidores, quelos anula en su capacidad refexi#a. oresta ra!n en estructuras muyburocr/ticas, se desarrolla una cultura de
la obediencia, donde la disidencia es unmal y la cr&tica es consideradane#ativamente, y es muy probable quedi'undan comportamientos
Huncin del lidera$go
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lidera$go pgina nmero 173
g
0inalmente, este tipo de culturaorgani(acional, no bene$cia a laor#ani!acin tanto en creatividad cmo
en innovacin.1e entiende por culturaorgani(acional$ al sistema de
signi4cados compartidos entre susmiembros y *ue distingue a unaorgani(acin de las otras.
areas del lidera$go
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lider$go pgina nmero 17>
1!
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lider$go pgina nmero 175
/! De(ender la integridad de laorganizacin: a&u0 se me$clan los#alores y las relaciones p"licas+ losl0deres representan a sus
organi$aciones ante el p"lico y antesus propios miem"ros al intentarpersuadirlos de &ue sigan susdecisiones%
! &l ordenamiento del con(lictointerno!
Dnde ocurre el lidera$goK
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.idera$go% pgina nmero 17,
ste ocurre en todo losni#eles de la organi$acin%l lidera$go en el ni#elsuperior de laorgani$acin tiene elmayor impacto so"re lamisma pero comprendeacciones ycomportamiento muydi)erentes al ni#el in)erior%
;.;;.;
+8u se desarrolla el lidera"%o+8u se desarrolla el lidera"%o
del super(isor de primera lnea.del super(isor de primera lnea.
L9:ERA;
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.idera$go% pgina nmero 177
7s la persuasin de
los individuos y lainno#acin en ideas ytoma de decisionesloque di'erencia ellidera!#o de la simple
Lipos de lidera!#os
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.idera$go% pgina nmero 17
3.Lidera(go autoritarios$ es un estilodonde es m/s probable *ue descansesobre el poder de su puesto y est m/scentrado 0acia las sanciones =orientadoa la produccin>.
5.Lidera(go de apoyo$ se caracteri(a porestar orientado al empleado- tener
comportamiento democr/tico- utili(arla super#isin general y tenerconsideracin de sus subordinados=orientado a los empleados>.
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)";. ,);*. D& "$')S D&
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.idera$go pgina nmero 1P
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.idera$go% pgina nmero 11
+derEtapa 3: en esta etapa lacultura es caracteri!ada comoinstitucional, pues el estilo dell&der es m/s bien directi#o.7ste es el encar#ado de
establecer las relaciones con losinte#rantes del #rupo, por lotanto, el vnculo es l&der ?miembro.-e mantenerse esta dinmicase #enerar dependencia ypasi#idad en los inte#rantes.7s por ello que el desa'o dellder es #enerar instancia dondeparticipen todos los miembros y'omentar la apertura deespacios de intercambios deopiniones.
0ases del lidera!#o trans'ormacio
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.idera$go% pgina nmero 12
+der
Etapa 5: en esta 'ase secaracteri!a por un estilo delidera(go muy persuasi#o. Aquel lder presenta muc&a cercan&a&acia sus colaboradores, poniendosu ener#a tanto en administrar losconocimientos que van
adquiriendo los inte#rantes del#rupo, como en darretroalimentacin para que lo#renconsolidar su aprendi(a7e enlas tareas que abordan.7l desa'o del lder es #enerar uncambio en la dinmica
comunicacional, invitando a quetodos opinen sobre los temasdiscutidos, independiente de loexperto que sean, mostrando elvalor que pueden obtener alincorporar otras miradas en losprocesos.
0ases del lidera!#o trans'ormacio
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.idera$go% pgina nmero 13
+der
Etapa @: en esta 'ase la cultura escaracteri!ada como 0umanista,donde el lder asume el rol decoordinador de las relacionesentre los miembros del equipo queestn adueGndose de susdecisiones activamente. 7l desa'o
del lder pasa por generar uncontexto emocional positi#o alinterior del e*uipo, que'avore!ca el que todos desarrollenuna visin #lobal de los procesos.7l rol del lder es exitoso cuandolas relaciones de
interdependencia 0anreempla(ado a las dedependencia 0acia l.Claramente el nivel de madure! esmayor con crecientes #rados deautonom&a y altas expectativasde auto e4cacia.
0ases del lidera!#o trans'ormacio
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.idera$go% pgina nmero 1>
+derEtapa : en esta 'ase escaracteri!ada como una red y elestilo del l&der es delegador. 7staestructura de red muestra cmocada elemento del sistema seconecta directamente con losdem/s sin que nin#uno pare!ca
ms importante que otro.7l lder es considerado un%acilitador o recurso, dado que secon#irti en un l&der de l&derespara el e*uipo, pues cada uno delos miembros &a desarrollado&abilidades de lidera!#o y pueden
ocupar el rol de coordinador. 7staestructura corresponde a la de une*uipo de alto desempe+o. 7l roldel lder es preparar a losmiembros para *ue si lo deseanpueden emigrar y generar suspropios e*uipos, para abordar
nuevos retos del ne#ocio
1 /.M* ' 3P D AE8I.
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-onsidera loscontenidosalcan$ados hasta ladiapositi#a 17>%
-onsidera: eldesarrollo de loscap0tulos 35, delte!to Gestin
/rgani$acionalN deDar0o 8odr0gue$
n alcance *ue debe tenersepresente
7/26/2019 Administracin General II 2014
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.idera$go% pgina nmero 1,
presente
EstudiosseGalan que el desempeGo $nal dellder est a'ectado por 'uer!as ms all delcontrol inmediato del lder. 7sto quiere decir
que para los resultados 4nales de la $rmacomo son las 2#entas y las utilidadesnetasC, las variables: condicioneseconmicas generales- la industria y la
posicin de la empresa al interior de laindustria, 'ueron ms importante que ellidera(goen el resultado $nal.
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+a conducta moral y6tica en los ne#ociosal#unos e
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+e &ice una o'erta que no pod0arec&a!ar. Eic&ael Corleone en 7ladrinoN.
Amo el dinero ms que todas lascosas que el dinero pueda comprarpero &ay al#o que amo ms que eso:
el dinero de otras personas.+aVrence Iar$el en-inero A
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;es ese edi$cio +o compr&ace 4a;os, 'ue mi primer ne#ocio. +o vend0dos a;os despus y #an J44 mildlares. 0ue me
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Bue dir0a la #ente si contrato aun tipo sin camisa, como usted
que probablemente ese tipodebe &aber tenido puesto unospantalones muy bonitos.C&risto'er Iardner a su
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l -am"io
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-am"io pgina nmero 1F3
Hacer lascosas demaneradi'erente.
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.as inno#aciones &ue tiene !ito e!plotanlos cam"ios &ue ya se han producido%tili$an el lapso entre el cam"io mismo y suaceptacin y e!plotacin ?Dru
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1PXP5X1, 1F5
Barte de la "ase de &ue lo &ue estspensando ya lo pens tu competidor%Barte de la "ase de &ue nuestra
tendencia es hacer lo mismo cada d0a%= lo ha"itual nos calma+ hoy la#elocidad es una necesidad #ital .aconsigna : el cambio%%%% mutar es lo nico &ue nos calma%
*arco .ntonio de la 'arra# >Crear o Caer?
n e6emplo del status &uo
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-am"io pgina nmero 1F,
"e relata el caso del puestode vi#a creado en @n#laterra
para que, apostado en lasalturas de -over, avisasemediante campanas al#una
temida incursin deapolen. 7l car#o semantuvo mas de un si#lo, ya
-onceptos:
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-am"io pgina nmero 1F7
3.!ambio: &acer las cosas de maneradi'erente.
5.!ambio planeado: cambiar lasactividades de manera intencionadas y
orientadas a la meta or#ani!acional.@.!ambio de primer orden: cambio lineal
y continuo no implica cambios'undamentales en las suposiciones que los
miembros or#ani!acionales tienen acercadel mundo o de cmo la or#ani!acinpuede me
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-am"io pgina nmero 1F
.!ambio de segundo orden: cambioque es multidimensional, de multinivel,discontinuo y radical. @nvolucra darnueva 'orma al marco de lassuposiciones acerca de la or#ani!aciny el mundo en el cual opera.
D.Agentes de cambio: personas que
actan como catali!adores y asumen laresponsabilidad de administrar lasactividades de cambio.
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*ada asegura el !ito% .a oposicin alcambio y la innovacin# es unapostura absolutamente v4lida% .aorgani$acin ha de dar un espacioe)ecti#o a la des#iacin y por ende alerror% Nadie se e-uivoca en elpresenteN por lo &ue podemos entender
&ue es di)0cil anticipar las consecuenciasde una decisin errnea% lo se conocencuando se hayan puesto en pr4cticay seevalenlos resultados%
l cam"io y el conte!to+ las oportunidades
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Ju signi)ican estos hechos consumados para nuestra empresaK
&u oportunidades creanK
&u amena$an presentanK
&u cam"ios e!ige en la )orma la empresa &ue se dirigeK
&u cam"ios e!ige en el tipo de lidera$go de la empresaK
&u cam"ios e!ige la meta nuestros productos nuestros ser#iciosnuestra pol0ticasK para a"ordar estos hechos%
1% .a e!plosin en la educacinsuperior%
2% A#alancha de mu6eres enpro)esiones )uera del hogar%
Ju puede cam"iar una agentede cam"ioK
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3.!ambiar la estructura: el a#ente decambio puede cambiar o alterar uno ams elemento claves del diseoorganizacional, como son: lasresponsabilidades departamentalespueden combinarse, removerse lascapas verticales y ampliarse los tramos
de controlpara 0acer m/s 0ori(ontaly menos burocr/tica laorgani(acin.
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Ju puede cam"iar una agentede cam"ioK
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@.!ambiar la ubicacin %&sica: ladistribucin del espacio de traba
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.a resistencia al cam"io pro#iene
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. -e la necesidad de se#uridad se puede traducir en unapre'erencia por lo conocido antes que lo desconocido./. -e los intereses particulares que podran verse amena!ados.. -e la 'alta de visin y claridad respecto a los eventuales
bene$cios del cambio.D. -e interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus
alcances, ob. -e la 'alta de recursos, que pueden &acer di'cil O o imposible O lamantencin de una innovacin.
?. -e envidias y malas disposiciones internas, que &acen quepersonas y departamentos de una or#ani!acin se opon#an ainnovaciones provenientes de otras personas o departamentos.
S. -e la di$cultad de disentir, de atreverse a ser di'erente. +os#rupos e
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-oncepto:
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Desarrollo/rgani$acional%
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Desarrollo organizacional:s el con6unto de inter#enciones delcambio planeado sustentado en
#alores humanistas democrticos&ue "uscan me6orar la e(ectividadorganizacional y el bienestar del
empleado!
-oncepto:
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Desarrollo/rgani$acional%
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Desarrollo organizacional:es un en)o&ue sistemtico integrado yplaneado para ele#ar la e)icacia de unaempresa%
u dise;o persigue la solucin depro"lemas &ue merman la e)icaciaoperati#a en todos su ni#eles%
stos pro"lemas pueden ser: )alta decooperacin descentrali$acin e!cesi#a ocomunicacin de)iciente%
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Desarrollo del proceso
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Desarrollo/rgani$acional%
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1! $denti(icacin del problema: con)lictoentre unidades organi$acionales "a6amoral entre los empleados &ue6as de losclientes y ele#acin de los costos%
2! Diagnstico organizacional+ ocurrecuando el e!perto organi$acional procedea recopilar in)ormacin en #ariasunidades organi$acionales por medio decuestionarios entre#istas y
o"ser#aciones% .os datos son anali$adosy preparados para retroalimentacin%
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l paradigma del D%/
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Desarrollo/rgani$acional%
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l paradigma del D/ #alora elcrecimiento umano y organizacional#el proceso participativo y decolaboracin y el esp%ritu de
bs-ueda% l agente de cam"io coloca un)uerte acento en la cola"oracin%-onceptos como el poder la autoridad elcontrol el con)licto y la coercin se tienen
en baa estima entre los agentes decam"io%
.os #alores en &ue se apoya el D%/
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Desarrollo/rgani$acional%
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1! ;espeto por la gente: los indi#iduos seconsideran responsa"les conscientes einteresados% De"er0an ser tratados condignidad y respeto%
2! Con(ianza y apoyo: la organi$acine)ecti#a y saluda"le se caracteri$a por lacon)ian$a la autenticidad la apertura y
el clima de apoyo%
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Alguna tcnica para el D%/
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Desarrollo/rgani$acional%
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1! &ntrenamiento de sensibilizacin:grupos de entrenamiento &ue "uscancam"iar el comportamiento por medio deuna interaccin no estructurada%
2! ;etroalimentacin de encuestas: eluso de cuestionarios para identi)icardiscrepancias entre las percepciones de
los miem"ros+ se sigue una discusin yse sugieren remedios%
Alguna tcnica para el D%/
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Desarrollo/rgani$acional%
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/! Consultor%a del proceso: el consultorda a un cliente el conocimiento so"re lo&ue est pasando alrededor de esteltimo dentro de l y entre el cliente y la
dems gente+ identi)ica los procesos &uenecesitan me6orarse%! $ntegracin de e-uipos: la alta
interaccin entre los miem"ros de un
e&uipo para incrementar la con)ian$a y laapertura%
Loma de decisiones
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Todas las dudas delmundo:9Compro
9;endo9 Bu6 estrate#iautili!ar6
9Bu6 ob
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El dilema Buridamo: en los aGos del D44 )uridano plantea un'amoso dilema que resume la preocupacin del &ombre por lacomprensin del decidir. 7ste seGala:
7l problema consiste en la disyuntiva aque se ve en'rentado un animal
&ambriento ubicado entre dos pilas de&eno. "i ambas son i#ualmenteatractivas y la distancia &acia cada unade ellas es la misma, el animal muere,por ser incapa( de decidir. 7lproblema radica:7l atractivo de las alternativas.7l costo de cada una de ellas.7l nmero de ellas.7l problema de
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n hecho es contingentecuandopuede ser #isto como producto deuna seleccin de alternati#as%
Jue puede suceder: hay
&ue tener presente posi"lessituaciones contingentes%
Racionalidad y decisiones
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Cuando una persona encara una decisin, busca e'ectuaruna e#aluacin ob7eti#a e imparcial de los mritos delas alternativas. ara esto, colecta in%ormacin acercade ellas, establece un orden de prioridades *ue ese#aluadoy revisado &asta que existen cierta seguridad
de *ue debe ser as& y que no se modi$car con nuevain'ormacin. Cuando se &a alcan!ado el nivel de con$an!arequerido, la persona decide.
. Curso de accin A/. Curso de accin ). Curso de accin C
@01REAC@[
:E!9191HTOFA:A !R1O
A!!9H A
.a ley de la tri#ialidad:
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Blantea &ue el es)uer$o dedicado auna decisin es in#ersamente
proporcional a su importancia%oma mas tiempo la decisin en lareproduccin de un documento &ue la
in#ersin de Y 1%PPP millones en unaplanta de energ0a o la eleccin de unacarrera pro)esional de un estudiante%
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na organizacinest )ormada por decisiones&ue generan decisiones y ' para relacionarsecon su entorno( de"e de)inir como decisintodaaccin del entorno que ten#a que ser si#ni$cativapara ella: Cender+ comprar+ aumentar impuestosetc%.a decisinde"e ser comunicada dado &ue una decisin&ue noes comunicada como tal no participa de la autopoiesisorgani$acional por tanto no tiene e)ecto alguno% .as decisionesso"re sus miem"ros y las actuaciones de estos slo tendrn
sentido organi$acional si adoptan las reglas de la Hirma% iendo laempresa un sistema D&C$S$)N.
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Decisiones pgina nmero 22
1! De(inir el problema!2% Identi)icar los criterios de decisin?sus
pre)erencias@%/! Distribuir los pesos a los
criterios8asignar importancia acada uno9!
>% Desarrollar las alternati#as%
E! &valuar las alternativas!,% eleccionar la me6or alternati#a%
7l 'enmeno de la -isonanciaCo#noscitiva
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Decisiones% pgina nmero 22F
+eon 0estin#er(5>S* describi el 'enmeno de ladisonancia co#nitiva. 1i tenemos unpensamiento *ue no es consistente connuestra conducta- experimentamos unadisonancia cogniti#a y trataremos derestaurar ese e*uilibrio. ara impedir la autocontradiccin, podemos cambiar nuestra conductade 'orma que se adecue a nuestros pensamientos.+a cuestin es que si nuestros pensamientos ynecesidades entran en conficto, aparecer unadisonancia que intentaremos resolver por todos losmedios."or e7emplo: si un su7eto sabe *ue es malo%umar- pero le gusta %umar- optar/ por pensar*ue 0ay una relacin muy ba7a entre %umar ypadecer c/ncer al pulmn y %umar/.0inalmente, este 'enmeno infuye en nuestras
.a disonancia siempreocurre con posterioridadde la decisin% s una
sensacin de prdida ytemor de ha"er tomadoun mala decisin%
7'ectos de la -isonanciaCo#noscitiva
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Decisiones% pgina nmero 23P
Z 7ste 'enmeno &ec&a por tierra la supuestaracionalidadde nuestras decisiones.Z 7sta tesis permite saber que es probable que setrate de los resultados de la racionali(acinposterior de un decidir en que infuyeron aspectos noracionalesZ8na or#ani!acin constantemente opera de modo deacomodar su decidir a las oportunidades que elmercado O por e
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Decisiones% pgina nmero 231
Z 8n problema del diseGo or#ani!acional es decidir*uin y cmo decidir/.Z "uede *ue un e7ecuti#o tome la decisin de lasiguiente %orma$
. Considerando la in'ormacin que 6l posee y noconsulte nada ms.
/. Bue se &a#a asesorar por el #rupo de expertoso por personas pertenecientes a su staI, o queconsulte a subordinados.
. 1 es posible que se adopte una decisin #rupal,que es aquella donde con'orma un comit6 paratomar la decisin.
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.a *aturale$a de las/rgani$acionescap0tulo primero%
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e gu0a por reglas y seorienta hacia el logro%tili$a rutinas yracionalizacin%
.os grupos de poder tienen
sus intereses nacen ni#elesde con(licto se generancoaliciones para o"tener lo"uscado%
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pgina nmero 23>e;ala etapas por las &ue de"en pasar lasalternati#as de decisin: identi)icacindesarrollo seleccin% e tiene a la #ista la meta%
on decisiones determinadas por el azar# por laoportunidad por la situacin% e tratan en lamedida &ue surgen% Da saltos en un sentido y otro?ensayo(error@%
+a or#ani!acin y las decisiones
Cuando se en'renta un problema or#ani!acional se
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Decisiones% pgina nmero 235
reduce dic0o problema a una 'orma de ser entendido.7sto se debe a la incapacidad que tiene el ser &umanoen el mane7o de grandes cantidades dein%ormacin, esta de$ciencia se soluciona mediante
la bsqueda de soluciones su$cientes y satis'actorias.1e buscan soluciones conocidas o #isibles y *ueno est/n muy le7os del statu *uo. "e ele#iraquella que preserve el orden establecidopreviamente. na alternati#a nica y creati#a
podr&a presentar la solucin ptima para elproblema% sin embar#o, no se ele#ir ya *ue unadecisin tradicional se encontrar/ antes.7
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Decisiones% pgina nmero 23,
Mir el informe con sumocuidado. Pero pese a larecomendacin, sent que losnmeros no decan toda lahistoria. Intuitivamente, slo sentque Atlanta probara ser la mejoropcin a largo plazo.
+a or#ani!acin y las decisiones
+a toma intuiti#a de decisiones, cmo
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Decisiones% pgina nmero 237
la reali!ada por la presidenta Eic&ael)ac&ele, qui6n no &i!o caso a su intuiciny se equivoc (implementacin
Transantiago*, &oy los expertos ya noasumen que usar la intuicin para tomardecisiones sea irracional o ine4ca(.7xiste el reconocimiento creciente de que
se &a puesto demasiado 6n'asis en elan/lisis racional y que, en ciertasinstancias, apoyarse en la intuicinme7ora la toma de decisiones.
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9 Bue puede &acer un #erente para tomardecisiones
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Decisiones% pgina nmero 23F
.o asuma *ue su estiloespec&4co de decisin es apropiadopara cada puesto. As como las
or#ani!aciones di$eren, sus puestostambi6n. -ebe adecuarse al puesto.D.tilice tcnicas de estimulacin
de la creatividad. uede me
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Hinalmente+ el tomar un curso de
accin o el no tomarlo es tam"inuna decisin y nos a"re escenariosalternati#as y posi"ilidades &ue creanla historia presente y )uturo de la)irma%
2 /.M*
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#aluacinconsiderar loscap0tulos IC IR%
.as preguntas se
reali$arn delcuestionario &uetiene cada cap0tuloal a$ar%
Hecha: 23X2> demayo%
nidad CI
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Blani)icacinstrategia%
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Blani)icacinstratgica%
Blani)icacin stratgica
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Herramienta de dia#nstico,anlisis, refexin y toma dedecisiones colectivas, en tornoal que&acer actual y al caminoque deben recorrer en el'uturo las or#ani!aciones, paraadecuarse a los cambios y alas demandas que les imponeel entorno lo rar su
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-oncepto: strategia
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Blani)icacinstrategia%
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s un plan unitario general eintegrado &ue relaciona lasventaas estrat5gicas de laHirma con los retos del am"iente y&ue tiene por obeto garanti$ar&ue los obetivos b4sicos de laempresa se consigan mediante la
realizacin apropiada por partede la o
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