0
1
ALCALDE
ZÓSIMO CÁRDENAS MUJE
REGIDORES
CELIA OLINDA LAIMES AGUILAR
FELICIANO LEANDRO EGOAVIL HOYOS
ELI JUAN ALDERETE VELITA
FREDDY CARDOZO PALOMINO
MAXIMILIANO CRISPIN DE LA CRUZ
VICTOR VILLA PECEROS
CARLOS ALBERTO HERVACIO ALIAGA
TITO SILVANO CAPCHA MEZA
2
EQUIPO TECNICO
GERENTE MUNICIPAL:
ECON. ROY TOMAS GONZALES MAYTA
GERENTE DE PLANIFICACIÓN, PRESUPUESTO Y RACIONALIZACIÓN:
ECON. ANTONIA BRÍGIDA VEGA TERREL
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN:
MG. CESAR MUÑICO VÍLCHEZ
GERENTE DE DESARROLLO AGROPECUARIO Y ECONÓMICO:
RUBÉN GRIMALDO GUTARRA CANCHAYA
GERENTE DE DESARROLLO SOCIAL:
CIRO MARIO JIMÉNEZ CERRÓN
GERENTE DE SERVICIOS PÚBLICOS:
CAMARENA DÁVILA MARILÚ SONIA
GERENTE DE GIDUR:
GALVÁN ORIHUELA CHRISTIAN FABIÁN
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA:
ABOG. VALDEZ GONZALES DAVID
CONSULTOR: ECON. VICTOR RONALD NINAHUANCA CHUQUIRACHI
4
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 8
PRESENTACIÓN ...................................................................................................... 10
I. SÍNTESIS DE LA FASE ESTRATÉGICA. .............................................................. 12
1. Diseño del modelo conceptual....................................................................... 12
1.1 Descripción del modelo conceptual ............................................................ 12
1.2 Las Funciones y competencias generales ........................................................... 15
Las Funciones y competencias generales que deben cumplir la Municipalidad son: ....... 15
2: Identificación y análisis de tendencias a nivel distrital ................................... 18
2.1 FACTORES POLÍTICO – LEGALES ................................................................ 18
2.2 FACTORES ECONÓMICOS ................................................................................ 18
2.3 FACTORES SOCIO – CULTURALES .................................................................... 19
2.4 FACTORES TECNOLÓGICOS ........................................................................ 21
2.5 FACTORES TERRITORIALES Y AMBIENTALES ............................................ 21
3. Identificación y diagnostico de variables estratégicas ................................ 22
3.1 VARIABLES ESTRATÉGICAS DE LARGO PLAZO POR EJES ..................................... 22
3.2 Construcción de escenarios .............................................................................. 25
II ANTECEDENTES: HISTORIA Y BASE LEGAL ........................................................ 30
1. RESEÑA HISTÓRICA ......................................................................................... 30
2. BASE LEGAL .................................................................................................... 32
3. PRIORIDADES (PROCESOS CLAVES) .................................................................. 35
III DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL ........................................................................ 38
1. POR FUNCIONES PROGRAMATICAS ................................................................... 38
3.1 PLANEAMIENTO, GESTION Y RESERVA DE CONTINGENCIA ................................ 38
3.1.1 PLANEAMIENTO GUBERNAMENTAL................................................................. 38
3.1.2 GESTIÓN .................................................................................................... 38
3.1.3 ASESORÍA Y DEFENSA JUDICIAL DEL ESTADO (ASESORIA JURIDICA) ............ 39
3.1.4 CONTROL INTERNO ..................................................................................... 40
3.1.5 TRANSFERENCIAS E INTERMEDIACION FINANCIERA ........................................ 40
3.1.6 DEUDA PÚBLICA .......................................................................................... 41
3.1.7 IDENTIDAD Y CIUDADANIA ........................................................................... 41
5
3.2 ORDEN PÚBLICO Y SEGURIDAD ........................................................................ 42
3.2.1 ORDEN INTERNO ......................................................................................... 42
3.2.2 CONTROL DE DROGAS.................................................................................. 42
3.2.3 GESTIÓN DE RIESGOS Y EMERGENCIAS ......................................................... 43
3.3 DESARROLLO ECONÓMICO .............................................................................. 43
3.3.1 COMERCIO .................................................................................................. 43
3.3.2 TURISMO .................................................................................................... 44
3.3.3 DESARROLLO AGROPECUARIO .................................................................. 44
3.4 TRÁNSITO, VIALIDAD E INFRAESTRUCTURA DE DESARROLLO Y TRANSPORTE ... 45
3.4.1 INFRAESTRUCTURA DE APOYO SOCIAL Y VIAL ................................................ 45
3.4.2 TRÁNSITO Y TRANSPORTE URBANO ............................................................... 45
3.5 DESARROLLO URBANO .................................................................................... 45
3.5.1 DESARROLLO URBANO ................................................................................. 45
3.5.2 SANEAMIENTO ............................................................................................ 46
3.6 AMBIENTE ....................................................................................................... 46
3.6.1 GESTIÓN RESIDUOS SÓLIDOS ...................................................................... 46
3.6.2 GESTIÓN AMBIENTAL ................................................................................... 47
3.7 SERVICIOS PÚBLICOS ....................................................................................... 47
3.7.1 SERVICIOS PÚBLICOS .................................................................................. 47
3.8 DESARROLLO SOCIAL ...................................................................................... 48
3.8.1 SALUD COLECTIVA ...................................................................................... 48
3.8.2 SALUD INDIVIDUAL ..................................................................................... 48
3.8.3 CULTURA Y DEPORTE ................................................................................... 48
3.8.4 ASISTENCIA SOCIAL ..................................................................................... 49
2. EL PERFIL ORGANIZACIONAL DE LA MUNICIPALIDAD ................................. 49
2.1 POR CULTURA ORGANIZACIONAL..................................................................... 49
2.2 LA ORGANIZACIÓN POR DIMENSIONES ENCONTRADAS ..................................... 52
IV ROL ESTRATEGICO INSTITUCIONAL .................................................................. 57
4.1 V isión y Misión: ............................................................................................ 57
4.1 1 VISIÓN NACIONAL COMPARTIDA DE FUTURO PARA EL SIGLO XXI .................... 57
4.2 VISION Y MISION DE MEDIANO PLAZO. ............................................................ 58
............................................................................................................................ 59
6
4.3 VALORES CORPORATIVOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PICHANAQUI 59
4.4 EL LEMA DE LA GESTION ................................................................................ 60
4.5 LINEAMIENTOS DE POLITICA ............................................................................ 61
4.5.1 Lineamientos de Política Institucional obtenidos del Plan de Gobierno ................. 61
4.5.2 Lineamientos de Política de Desarrollo Institucional del Plan de Desarrollo Local Concertado Distrital 2014 – 2021........................................................................... 62
4.5.3 Del análisis de la Visión del Distrito se pueden inferir los siguientes aspectos: ..... 63
4.6 FODA INSTITUCIONAL ..................................................................................... 63
4.6.1 FORTALEZAS ............................................................................................... 63
4.6.3 DEBILIDADES .............................................................................................. 64
4.6.4 AMENAZAS ................................................................................................... 65
4.7 ESTRATÉGIAS DE DESARROLLO ................................................................... 65
4.7.1 Estrategias para aprovechar las potencialidades ............................................... 65
4.7.2 Estrategias para evitar los riesgos .................................................................. 66
4.7.3 Estrategias para superar las limitaciones ......................................................... 66
4.7.4 Estrategias que representan desafíos .............................................................. 67
4.8 LINEA, OBJETIVOS .......... ESTRATÉGICOS Y ESPECÍFICOS POR EJES ESTRATÉGICOS
68
4.8.1LINEAS ESTRATEGICAS Y PROCESOS ........................................................... 69
V. ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES. ................................................ 73
5.1 LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE
PARTICIPATIVO Y ÉTICO ........................................................................................ 73
5.2 LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y
SEGURIDAD CIUDADANA) ...................................................................................... 86
5.3 LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO DE LA ECONOMÍA COMPETITIVA
DIVERSIFICADA Y SOSTENIBLE .............................................................................. 98
5.4 LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN AMBIENTAL ..................................................... 104
5.5 LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN Y DESARROLLO URBANO TERRITORIAL .......... 108
7. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN INSTITUCIONAL. ................................. 111
7.1 Estrategia a nivel organizacional. ................................................................ 111
7.2 Estrategia a nivel Institucional .................................................................... 111
7.3 Estrategia a nivel funcional- Programatico. ................................................ 111
7.4 Estrategia operativa para Implementación del Plan ................................ 112
7
7.5 los Indicadores de Gestión Financiera Municipal (IGFM) ............................ 112
7.6 Factores Críticos de Éxito ............................................................................. 118
8. RECURSOS ...................................................................................................... 121
ANEXOS .............................................................................................................. 126
8
INTRODUCCIÓN
El Plan Estratégico Institucional de la
Municipalidad Distrital de Pichanaqui es
un instrumento de Planeamiento de
mediado Plazo que es nexos entre el Plan
de desarrollo concertado de largo plazo
y las actividades operativas que se
realizan cada año.
Es un instrumento que contribuye al
cumplimiento de las promesas electorales
y ejercicio del Buen Gobierno, un medio
que permita mejorar los mecanismos de
comunicación e intercambio con las
instituciones públicas y privadas que
actúan localmente, tanto como un medio
de contacto directo con la sociedad civil, en ese sentido,
El PEI constituye una herramienta y un referente para perfeccionar las relaciones de
colaboración con las municipalidades, su carácter instrumental convierte al plan en un
documento de trabajo, una guía de orientación para las diferentes unidades operativas
municipales en primer lugar. A la vez, constituye la oportunidad de asumir el compromiso
manifestado por distintos actores sociales e institucionales orientados a promover el desarrollo
del distrito.
El éxito que pueda lograrse a partir del presente plan depende en buena parte de la adecuada
difusión que tenga este documento entre los trabajadores municipales, los líderes sociales y
representantes de organizaciones del sector público y privado, así como entre las autoridades
distritales.
Se exige, por tanto, su uso cotidiano, debiendo citarse como referencia en el establecimiento de
políticas y en el desarrollo de directivas.
9
Este documento de gestión constituirá, además, el marco de referencia para formular los planes
y presupuestos operativos de los siguientes años, en busca de los objetivos estratégicos
institucionales delineados. El PEI debe entenderse como un instrumento de gestión
perfeccionable sujeto a ajustes con el cambio y evolución interna de la institución y, por
supuesto del entorno. Así mismo, permitirá guiar la acción de la Municipalidad de acuerdo a los
objetivos identificados, asegurando la consecución de los resultados esperados y
consecuentemente permitirá a la Alta Dirección mostrar a la ciudadanía de manera
transparente, logros concretos y verificables.
Tambien, el presente PEI pretende constituir un instrumento de efectiva contribución al proceso
de modernización de nuestro Estado, en el contexto de un proceso técnico – político de
transformación de actitudes y de fortalecimiento de aptitudes, de agilización de procesos,
simplificación de procedimientos, sistemas funcionales y administrativos, relaciones y
estructuras administrativas, compatibles con los nuevos roles del gobierno local, que
obviamente tendrá su correlato en otros instrumentos de gestión que serán necesariamente
actualizados y articulados al nuevo enfoque que la gestión que se inicia ha decidido
implementar a favor de logara una nueva imagen institucional y una reorientación de las
acciones que permitan resultados favorables para el desarrollo anhelado de Pichanaqui.
10
PRESENTACIÓN
La Municipalidad Distrital de Pichanaqui inicia un nuevo periodo de gestión municipal periodo
2015 - 2019 motivo por el cual debe requiere contar con un Plan Estratégico Institucional PEI
documento que constituye la propuesta estratégica que r e coge l a d emanda d e l a
p ob l a c i ó n y que orientará sus gestiones en el mediano plazo, el gobierno local es el
órgano de gobierno del Estado más cercano a la poblacion, de manera que es trascendental
mantener un ruta basado en un conjunto de políticas y objetivos que se plantearan y
cumplirán en el objetivo de l o g r a r u na moderna administración municipal haciéndola
eficiente y eficaz, una institución que desarrolla el enfoque de procesos orientado
al logro de resultados que impliquen la mejora de la vida de los ciudadanos de Pichanaqui.
El PEI como instrumento de planeamiento y de gestión, propone mejorar la efectividad del
quehacer municipal, en cumplimiento a sus fines y orientado a la promoción del desarrollo
local y la prestación de servicios en una era de modernización y entrada al bicentenario, de
manera que será articulado horizontalmente y verticalmente al sistema de planeamiento y a
los objetivos del Plan de Desarrollo Concertado. En este afán en el presente documento se
afianzan los lineamientos políticos de la gestión y se genera un empoderamiento de sus
integrantes para generar una nueva cultura organizacional tanto en las autoridades,
funcionarios y la ciudadanía..
Planteado el reto de la formulación del presente PEI el siguiente paso constituye un esfuerzo
importante en tanto se evalúe y se monitoree constantemente con el objetivo de modernizar
la gestión y administración municipal, que conjuntamente con otros documentos normativos,
deben contribuir al proceso de reestructuración iniciado para Pichanaqui.
Gerencia de Planeamiento y Presupuesto
12
I. SÍNTESIS DE LA FASE ESTRATÉGICA.
El enfoque prospectivo del planeamiento estratégico es fundamental para asegurar la coherencia
y consistencia en el tiempo de las políticas públicas, debido a que la construcción de escenarios
pone estas a prueba en diferencias circunstancias. A través de este proceso de anticipación, las
instituciones están mejor preparadas para adaptarse a los cambios aprovechando las
oportunidades y gestionando los riesgos, lo que contribuye a mejorar la gestión pública, pasando
de una cultura reactiva o de respuesta rápida a una de alerta temprana, anticipación y de
construcción del futuro.
1. Diseño del modelo conceptual
El Modelo Conceptual es la identificación y descripción de los temas que conforman el sector
gobierno local (competencias y funciones) . Cada tema representa un componente los cuales
se grafican de forma ordenada, de lo general a lo particular.
El modelo conceptual se representa como una estructura sistemática que expresa de forma
ordenada y clara la temática del sector. En algunos casos, pueden existir temáticas que a la
fecha el sector no está atendiendo, pero claramente le pertenecen.
1.1 Descripción del modelo conceptual
El producto de esta etapa es el modelo conceptual del sector (Gobierno Local), compuesto
por la gráfica del modelo conceptual y el glosario de términos que se determinan en las
competencias que se le asigna mediante ley orgánica de municipalidades; se trata de dar
un quiebre y un corte a la gestión y al modelo tradicional que se ha venido dando
desde hace más de 3 décadas, para reafirmar un nuevo modelo de gestión
municipal; generar cambio e innovación.
Los Municipios son la base de todo proceso de descentralización y en los últimos 20 años,
han construido capacidades que deben ser tomadas en cuenta para evitar disminuyan
sus competencias, rentas y fueros en favor del Gobierno Central, como sucedio los años
1992 al 2000 y actualmente amenaza nuevamente con el aumento del centralismo, que
amenaza debilitar estas instituciones básicas del Estado.
13
La gestión pública local, implica dar un cambio en el concepto de su visión y misión
que debe existir en este sector público; que en muchos de los casos es cuestionado
como una entidad pesada, burocrática y corrupta. He allí, el gran reto que tienen las
nuevas autoridades, conjuntamente con sus tecnócratas, funcionarios y personal de
confianza que van a conducir el municipio; para lo cual amerita un proceso de
innovación, cambio en la actitud y visión de lo que debe significar cumplir con las
competencias asignadas en el marco de una etapa donde la Globalización la
DESARROLLO INSTITUCIONAL POR RESULTADOS
5. En participación vecinal
CIUDADANOS
3. Protección y conservación del ambiente
2. Servicios públicos locales
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PICHANAQUI
PROCESOS INTERNOS POR RESULTADOS
GESTION ESTRATEGICA
7. Prevención, rehabilitación y lucha contra el
Consumo de drogas
1. Organización del espacio físico - Uso del suelo
COMPETENCIAS
6. Servicios sociales locales
4. Desarrollo y Economía local
DESARROLLO INTEGRAL SOSTENIBLE Y ARMONICO
ADECUADA PRESTACION DE SERVICIOS PUBLICOS
14
tecnología y el conocimiento, se está imponiendo ante el empirismo, el practicismo y
el inmediatismo. El mundo moderno exige eficiencia, eficacia y capacidad de gestión;
por lo que, es importante asumir un nuevo reto dentro de la gestión pública, donde
se actúe en base a la utilización de la planificación, particularmente. Es importante
que nuestras autoridades políticas locales, funcionarios y tecnócratas, deban hacer
uso de herramientas modernas, que permitan convertir a las entidades públicas en
más eficientes y eficaces, donde la competitividad y la transparencia se conviertan en
los elementos importantes de ese cambio; todo ello apuntando a una buena atención
a los usuarios.
Del mismo modo, a este proceso se le debe sumar “la gestión y/o presupuesto por
resultados”, como metodologías que permitan encaminar hacia los objetivos y metas
propuestas, como elementos de conducción. De esa manera mediante los procesos
podremos generar valor público y hacer que los ciudadanos recuperen su confianza
nuevamente en las entidades del Estado. La transición democrática iniciada hace dos
décadas, las reformas del Estado, las políticas de descentralización y
fortalecimiento municipal han impulsado el proceso de transformación del gobierno
local, pasando a ser de un simple proveedor de servicios básicos y pequeñas obras
públicas a un verdadero gobierno local promotor del desarrollo integral de su ámbito
jurisdiccional.
En perspectiva se trata de redefinir la finalidad de las municipalidades y
municipios y de transformar la inercia institucional que actualmente caracteriza estas
instancias que además son instituciones jerárquicas, con alta rotación de personal
directivo, asociado a los cargos de confianza, vulnerable a los cambios y procesos
políticos, el clima organizacional puede presentar rasgos de desconfianza,
segmentación del trabajo, desmotivación, falta de trabajo en equipo y rutinización.
La Municipalidad Distrital de Pichanaqui es entonces, una entidad básica de la
organización territorial del Estado, promotora del desarrollo local, y siendo un
elemento esencial de gobierno local, ejerce en la circunscripción de Pichanaqui, las
atribuciones, competencias y funciones que le asigna la Constitución Política, la Ley
Orgánica de Municipalidades y la Ley de Bases de la Descentralización.
La Municipalidad Distrital de Pichanaqui representa al vecindario, promueve la
adecuada prestación de servicios públicos locales y el desarrollo integral, sostenible y
armónico de la Distrito. Promueve el desarrollo local en coordinación y
asociación con los niveles de gobierno Distrital, regional y nacional, con el objeto de
15
facilitar la competitividad local y propiciar las mejores condiciones de vida de su
población.
En uso de su autonomía política, económica y administrativa la Municipalidad
Distrital de Pichanaqui realiza la planeación local estableciendo políticas
públicas, teniendo en cuenta las competencias y funciones que le otorga la Ley,
este proceso de planeación tiene como principios la participación ciudadana a
través de sus vecinos y organizaciones vecinales, la transparencia en la gestión
moderna y rendición de cuentas y la eficiencia, eficacia y equidad en la
administración de los recursos escasos.
Según la Ley Orgánica de Municipalidades, las Competencias Municipales son las
áreas de la gestión pública en la que les corresponde actuar, las que se pueden
clasificar en las siguientes:
1.2 Las Funciones y competencias generales Las Funciones y competencias generales que deben cumplir la Municipalidad son:
TIPO DE FUNCIONES
ALCANCE S
Normativa y reguladora Elaboración y aprobación de normas de alcance local, regulando los servicios de su competencia
De planeamiento
Diseño de políticas, prioridades, estrategias, programas y proyectos que promuevan el desarrollo local de manera concertada y participativa, conforme a la Ley de Bases de la Descentralización y a la Ley orgánica de Municipalidades
Administrativa y ejecutora
Organización, dirección y ejecución de los recursos financieros, bienes, activos y capacidades humanas, necesarios para la gestión local, con arreglo a los sistemas administrativos nacionales.
De promoción de inversiones
Incentivo y apoyo a las actividades del sector privado nacional y extranjero, orientados al impulso del desarrollo de los recursos regionales, creando los instrumentos necesarios para tal fin.
16
De supervisión, evaluación y control
Fiscalización de la gestión administrativa local, el cumplimiento de normas, los planes locales y la calidad de los servicios, fomentando la participación de los ciudadanos de manera individual o colectiva.
COMPETENCIAS ALCANCES
1. Organización del espacio físico y uso del suelo
• Zonificación • Catastro urbano y rural • Habilitación urbana • Saneamiento físico legal de asentamientos
humanos • Acondicionamiento territorial • Renovación urbana • Infraestructura urbana o rural básica • Vialidad • Patrimonio histórico, cultural y paisajístico
2. Servicios públicos
locales
• Saneamiento ambiental, salubridad y salud • Tránsito, circulación y transporte público • Educación, cultura, deporte y recreación • Programas sociales, defensa y promoción de
derechos ciudadanos • Seguridad ciudadana • Abastecimiento y comercialización de
productos y servicios • Registros civiles • Promoción del desarrollo económico local • Establecimiento de parques zonales, parques
zoológicos, jardines botánicos, bosques naturales directamente o mediante concesiones
• Otros servicios públicos no reservados a entidades de carácter regional y/ nacional
3. Protección y
conservación del ambiente
• Plan y políticas ambientales locales • Proposición de creación de áreas de
conservación ambiental • Educación e investigación ambiental • Participación ciudadana • Coordinación de la aplicación de los
instrumentos de planeamiento y de gestión ambiental, en el marco del sistema nacional y regional de gestión ambiental
17
COMPETENCIAS ALCANCES 4. En materia de
desarrollo y economía local
Planeamiento y dotación de infraestructura para el desarrollo local.
Fomento de las inversiones privadas en proyectos de interés local.
Promoción de la generación de empleo y el desarrollo de la micro y pequeña empresa urbana o rural.
Fomento de la artesanía. Fomento del turismo local sostenible. Fomento de programas de desarrollo rural.
5. En materia de participación vecinal
Promover, apoyar y reglamentar la participación vecinal en el desarrollo local.
Establecer instrumentos y procedimientos de fiscalización.
Organizar los registros de organizaciones sociales y vecinales de su jurisdicción
6. En materia de servicios sociales locales
• Administrar, organizar y ejecutar los programas locales de lucha contra la pobreza y desarrollo social.
• Administrar, organizar y ejecutar los programas locales de asistencia, protección y apoyo a la población en riesgo, y otros que coadyuven al desarrollo y bienestar de la población.
• Establecer canales de concertación entre los vecinos y los programas sociales. 6.4. Difundir y promover los derechos del niño, del adolescente, de la mujer y del adulto mayor; propiciando espacios para su participación a nivel de instancias municipales
7. Prevención
rehabilitación y lucha contra el consumo de drogas
• Prevención y rehabilitación del consumo de
drogas y alcoholismo • Convenios de cooperación internacional para la
erradicación del consumo de droga
Ser Gobierno Local, implica diseñar una hoja de ruta, que permita visionar el futuro que
se desea construir a través de la implementación de la visión, las metas y los objetivos,
articulados a las competencias específicas y basado en procesos de cambio que
produzcan resultados a lo que se proponen en su Plan Estratégico y el Plan de Desarrollo
Concertado; donde gobierno local y sociedad civil, se encuentren involucrados e
implicados en este proyecto de desarrollo local, insertados en los objetivos y resultados
estratégicos planteados para el país hacia el año 2021.
18
2: Identificación y análisis de tendencias a nivel distrital
Las tendencias del entorno que podrían afectar o condicionar el desarrollo del
Gobierno local de Pichanaqui hasta el horizonte de tiempo definido se describen a
continuación y que mantienen una visión holística en las siguientes dimensiones:
Político, Económico, Social, Tecnológico, Ético y Ecológico.
2.1 FACTORES POLÍTICO – LEGALES
La suscripción de convenios de estabilidad jurídica con las transnacionales
dedicadas a la explotación minera, permiten que el Perú sea percibido como un
país estable por los inversionistas.
El sistema de gobierno democrático se ha consolidado durante los últimos quince
años, el gobierno actual ha sabido mantener esta línea, las tendencias de
opinión nos indican que no se producirán cambios extremos en el estilo de
gobierno y la tendencia ideo política del presente gabinete de turno.
El Gobierno Municipal del Distrito de Pichanqui ha sido elegido
mayoritariamente e inicia su gestión fecha 01 Enero 2015, en un contexto
político local en el que existe una buena relación política con el gobierno
provincial y Regional, particularmente en búsqueda de financiamiento de
proyectos diversos.
2.2 FACTORES ECONÓMICOS
La economía peruana muestra una evolución positiva durante los últimos quince
años. El producto bruto interno del Perú al 2014 es positivo aunque flojo 2.4% ,
frente al 2012 en el que alcanzo el 6.5% imestre
Los principales indicadores macroeconómicos nacionales nos muestran los
resultados positivos de la economía peruana l, la apreciación del nuevo sol frente al
dólar americano y al euro, la evolución de la tasa bruta de inversión, el sostenimiento
positivo de la Balanza Comercial, y la paulatina reducción de la deuda pública
nacional, particularmente de la deuda externa
19
Existe a nivel Regional una gran expectativa en la economía peruana, dado su
excelente comportamiento durante los últimos años, en los que a pesar de la
crisis económica mundial , esta se ha recuperado por sus reservas económicas.
Se ha paralizado los procesos de agregación de valor a los productos agrícolas
como el café, cacao, cítricos, frutales, forestales, son proveedores de productos
primarios al estado natural con escasos márgenes de ganancia para los
productores. La actividad terciaria ( comercial y de servicios) se ha desarrollado
con términos de desigual intercambio ciudad-campo.
La presencia de la interoceánica posibilita a Pichanaqui la función económica
de eje conector de circulación del flujo productivo agropecuario del ámbito
regional entre Satipo y las distritos agrícolas de Perene y La Merced
constituyendo un importante enlace económico (agrícola - ganadero) con la
ciudad de Huancayo y Lima.
2.3 FACTORES SOCIO – CULTURALES
La población de la Provincia de Chanchamayo al 2015 es de 204,035 Habitantes
representa el 15.1 % de la región y el Departamento de Junín tiene 1,350,783
habitantes.
La población del distrito de Pichanaqui proyectada al del 2015 es de 68,551
habitantes. Según el INEI es el 33.6 % del total de la población de la provincia
La población es más urbana (%52%)que rural (48 %)
Pichanaqui a un centro de atracción y un polo de desarrollo, pero desligada del
ámbito rural. las últimas dos décadas se ha incrementado el flujo migratorio hacia
Pichanaqui y la zona urbana ha crecido con celeridad, en forma desordenada y
sin un criterio de ordenamiento territorial,
El distrito de Pichanaqui alberga a 9 mil 806 nativos Asháninkas. La población de
las comunidades nativas es extremadamente joven, resultado de su elevado nivel
de fecundidad, que varía entre 7.4 y 11.2 hijos por mujer, en comparación con el
promedio nacional (3.4 hijos). El 49.7 % de la población es menor de 14 años, el
48.8% se encuentran en el rango de 15 a 64 años, el 1.5% tiene más de 65 años
Aspectos de Desarrollo Humano
20
Según el informe del Programa de las Naciones Unidad para el Desarrollo (PNUD)
del año 2011, El Índice de Desarrollo Humano (IDH) que representa el impulso
de una definición más amplia del bienestar, sobre una medida compuesta de tres
dimensiones básicas del desarrollo humano: salud, educación e ingresos; entre
1980 y 2011 el IDH de Perú creció en un 0.9% anual, pasando desde el 0.560
hasta el 0.725 de la actualidad, lo que coloca al país en la posición 81 de los 187
países para los que se disponen datos comparables. El IDH de América Latina y
El Caribe, como región, ha pasado del 0.582 de 1980 al 0.731 en la actualidad; el
IDH mundial ha pasado de 0.455 en 1980 a 0.624; por lo que Perú se sitúa por
encima de la media regional y de la media mundial.
En el departamento junin tiene el ranking 10 a nivel del país, los factores que
mas influyen son salud. Ingresos y empleo en ese orden Pichanaqui llega a
ubicarse en el puesto 591 a nivel de distrito mientras que la provincia se halla
en el puesto 67 la educación y el empleo definen esta posición.
Población
Índice de
Desarrollo
Humano
Esperanza de
vida al nacer
Población con
Educ. secundaria
completa
Años de
educación
(Poblac. 25 y
más)
Ingreso familiar
per cápita Provincia
Distrito habitantes ranking IDH ranking años ranking % ranking años ranking N.S.
mes ranking
JUNIN 1,321,407 6 0.4539 10
72.55 14 68.60 11 8.52 9 545.5 12
Chanchamayo 193,140 26 0.4145 67
74.79 66 48.28 90 7.79 65 503.6 67
Pichanaqui 62,216 93 0.3785 591 77.53 336 44.23 919 7.19 698 407.8 641
Existe demasiada presión sobre los servicios básicos de agua, desagüe, salud,
educación y de vivienda. Este fenómeno ha producido la formación de cinturones
poblacionales periurbanos alrededor de la ciudad, que en muchos casos
reproduce la situación de vulnerabilidad y pobreza en el distrito.
Empleo
La PEA del distrito es básicamente absorbida por la actividad agrícola y también
por la actividad de comercio y servicios; la brecha existente entre costos de
inversión y bajos precios en el mercado interno se expresado en una
productividad agropecuaria que no crece a un ritmo sostenido, genera
21
descapitalización progresiva, y la consiguiente precariedad de la economía
familiar de los pobladores del campo, a nivel de subsistencia,
2.4 FACTORES TECNOLÓGICOS
La ciencia y la tecnología si bien se constituyen como una gran ayuda para la
sociedad moderna, también ocasionan, efectos negativos a la salud: el elevado
uso de los auriculares, aparatos tecnológicos de videojuegos, la alta exposición a
la radiación, puede modificar el estado de salud de los individuos y de su bienestar
biopsicosocial. En Pichanaqui el factor clave es el acceso al servicio de internet
el que es deficiente.
2.5 FACTORES TERRITORIALES Y AMBIENTALES
La selva presenta recursos de hidrocarburos, yacimientos de gas, biodiversidad
de flora y fauna, y bosques de producción forestal., existen concesiones
forestales, minerales, de hidrocarburos y de gas, pero algunas se superponen
sobre áreas naturales protegidas por el Estado y sobre territorios indígenas,
generando una serie de conflictos. La relación con el mercado de Lima se da
principalmente por los recursos forestales y agroforestales que se comercializan.
Los recursos hídricos tienen un importante potencial en las zonas de sierra y
selva alta: para el desarrollo de hidroeléctricas, para el uso de las cochas con
piscigranjas y similares y para el transporte fluvial en el caso de la selva.
Las categorías y estructuras del Sistema de Ciudades son el fundamento a
partir del cual se construye valorando los requerimientos de relación de cada
nodo urbano y de cada estructura de organización territorial intermedia, con
un objetivo de integración regional interna y con el exterior pero aún no
existe un Plan de ordenamiento territorial (POT). Creación de más centros
poblados y Articular el espacio de la provincia a partir de una configuración
poli nuclear y Eliminar el conflicto entre el uso tradicional con la real vocación
del suelo urbano y rural
Proteger la producción urbano – rural, de las influencias externas que se
presenten en conflicto con la productividad, especialización y competitividad.
Fomento de la asociatividad y el trabajo en conjunto de todos los agentes
22
con incidencia territorial, así como preservar los sistemas de producción
ancestrales.
• El crecimiento poblacional ha traído una presión desmesurada de las áreas
rurales, cuyos suelos según su capacidad de uso mayor, eran actividades
forestales, habiendo sido cambiados básicamente para agricultura y en
menor nivel para ganadería, provocando una sobre explotación del suelo y
según el Inrena, se ha alcanzado un 70 % de deforestación
La actividad agrícola en todo el ámbito de Pichanaqui supone una inversión
de riesgo, sujeta a variaciones climáticas, en donde casi el 90% de sus
unidades de producción dependen de los períodos lluviosos, carecen de
sistemas de riego y poseen manejo de tecnologías inadecuadas
3. Identificación y diagnostico de variables estratégicas
El Plan estrategico institucional debe considerar varables estrategicas que permitan la
medicion de indicadores de impacto al final del gobierno; la linea de base se encuentra
en el plan de desarrollo Concertado, pero su reconocimiento en este documento , sirve
para articular los resultados mediatos a los de largo plazo en base a su linea de base;
asi los productos de esta etapa nos permite visualizar una Lista de variables endógenas y
exógenas con su descripción corresponde en forma articulada a los ejes de desarrollo del
Plan bicentenario, plan de desarrollo Concertado y los resultados, en las cuales tambien
se desenvuelve la municipalidad de Pichanaqui en el marco de sus funciones y
competencias; su clasificación depende de las relaciones de influencia y dependencia
3.1 VARIABLES ESTRATÉGICAS DE LARGO PLAZO POR EJES
EJE 1: DERECHOS FUNDAMENTALES Y DIGNIDAD DE LAS PERSONAS:
Porcentaje de Personas indocumentadas entre adultos y niños que son excluidas de
los diversos procesos de desarrollo.
Promedio o Persistencia de casos de violencia familiar.
Proporción de participación de la mujer en los espacios de desarrollo.
Porcentaje de desnutrición infantil.
23
EJE 2: OPORTUNIDADES Y ACCESO A LOS SERVICIOS:
Numero de propiedades con saneamiento físico legal en los Centros poblados del
distrito.
Porcentaje Acceso a educación integral.
Brecha de infraestructura de los centros educativos.
Porcentaje del servicio de seguridad ciudadana
Porcentaje de acceso de la mayoría de la población a los servicios básicos.
Porcentaje de desnutrición infantil.
Brecha de Centros de Salud en las comunidades y centros poblados.
Porcentaje Acceso a los servicios integrales de salud.
Presencia de la educación intercultural bilingüe en las comunidades nativas.
EJE 3: ESTADO Y GOBERNABILIDAD::
Relación de los niveles de democracia y descentralización por parte de la Municipalidad
distrital de Pichanaqui.
Razón de articulación de las diferentes áreas del municipio orientadas al desarrollo.
Proporción de Aumento de la participación ciudadana en los procesos de
democratización, la toma de decisiones públicas y descentralización.
Numero de organizaciones sociales.
Numero de procesos canales de coordinación interinstitucional para el desarrollo.
Numero de juntas vecinales. comunidades
Porcentaje de desconocimiento de los derechos y deberes como ciudadanos.
Brecha de la pobreza y pobreza extrema en todo el ámbito distrital de Pichanaqui
24
Número de quejas de atención y Maltrato de algunas instituciones del estado a la
población
Porcentaje de población que participa en los espacios de concertación.
EJE 4: ECONOMÍA, COMPETITIVIDAD Y EMPLEO:
Número de proyectos turísticos.
Número de programas de asistencia técnica en la producción agrícola.
Numero de proyectos productivos en las comunidades de las microcuencas.
Porcentaje de empleo para los jóvenes.
Número de canales e infraestructura de riego.
Proporción de recursos turísticos convertidos en producto
Porcentaje de Pymes.
porcentaje de área agrícola del café y frutales.
Numero de capacitaciones y asistencia técnica a los productores.
Porcentaje de las inversiones a nivel estatal y privado que genera empleo a la población
en general
EJE 5: DESARROLLO REGIONAL E INFRAESTRUCTURA:
Estado de vías de acceso a las diferentes comunidades (Troncales y ramales).
Numero de puentes peatonales que interrelacionen comunidades para mejorar el
acceso a educación y salud.
Número de locales comunales lozas deportivas en los centros poblados
Brecha existencia de infraestructura de defensa ribereña.
Porcentaje de Crecimiento de la infraestructura productiva, turística y vial.
Número de establecimientos de la actividad industrial diversificado.
Número de centros urbano y rurales planificados y acondicionadas
Eje 6: Recursos naturales y medio ambiente:
25
porcentaje de deforestación en todo el ámbito distrital de Pichanaqui
porcentaje de Sobreexplotación del suelo por la agricultura intensiva.
Numero de Planes de gestión de residuos sólidos en centros poblados.
Numero de capacitaciones sobre educación ambiental.
Número de población sensibilizada sobre educación ambiental.
Número de programas y proyectos de reforestación.
3.2 Construcción de escenarios
Según el Banco Mundial 1 una metodología estructurada de análisis de escenarios genera
las siguientes ventajas:
•Gestionar el riesgo. Escenarios que miran las opciones de futuro pueden ayudar a los
tomadores de decisiones a gestionar riesgos y desarrollar planes de contingencia.
Asimismo, el describir cómo y por qué los posibles futuros pueden ocurrir, permitirá a los
tomadores de decisiones incorporar en el análisis los factores políticos, sociales, y
económicos que afectan el devenir del sector.
•Generar consensos para el cambio. Los escenarios son un medio lógico, riguroso y
transparente para involucrar a los actores en los procesos que enfrentan los sectores.
Además contribuye a comunicar los posibles riesgos y oportunidades que se presentan al
sector, lo que de materializarse estos escenarios, se reducen los conflictos.
•Promueve una mejor comprensión del futuro. Los escenarios ponen en el centro
del análisis situaciones que usualmente no son consideradas, exponiendo las relaciones
que la sustentan, impulsando un pensamiento estratégico en los participantes. Son muy
efectivos para la comprensión de los grandes retos que enfrenta un sector y definir una
dirección estratégica. Definitivamente, no lo son para el planeamiento de corto plazo.
En el presente Plan, se presentan los siguientes escenarios:
1 Guía Del desarrollo de la Fase Estratégica Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico – CEPLAN –documento de trabajo 2015
26
3.2.1 El escenario óptimo es el mejor estado posible de futuro de cada variable
estratégica frente al cual puede compararse cualquier situación pasada, presente o futura,
asi se puede expresar este escenario:
Pichanaqui es un distrito con Plena vigencia de los derechos fundamentales y la dignidad
de las personas, ha Reducido de las inequidades y de la pobreza y la pobreza extrema.
Su población cuenta acceso a los servicios básicos. Tiene Acceso equitativo a una
educación y salud integral e intercultural que permita el desarrollo pleno de las
capacidades humanas en sociedad.
El Municipio de Pichanaqui es democrático y descentralizado obtiene resultados de
eficacia, eficiencia y articuladamente entre sus diferentes áreas de administración al
servicio de la ciudadanía y emprendedores para el desarrollo. La Participación equitativa
de los ciudadanos en los procesos y toma de decisiones públicas asegura su confianza en
las instituciones públicas y la gobernabilidad
el nivel de empleo y productividad se ha incrementado su Estructura productiva es
diversificada, competitiva, sostenible y con alto valor agregado y productividad. existen
Políticas municipales en materia económica, que alienta el crecimiento económico
sostenido a través de la inversión privada y pública y acceso a mercados.
Su Articulación al desarrollo regional es equilibrado e infraestructura adecuada. con el
Agrupamiento y acondicionamiento de la población rural en ciudades intermedias
establecidas sobre la base de Centros poblados planificados.
Mantiene la conservación y aprovechamiento sostenible de sus recursos naturales y la
biodiversidad con un enfoque integrado y eco sistémico y un ambiente que permita una
buena calidad de vida para los pobladores de Pichanaqui con la existencia de ecosistemas
saludables, viables y funcionales en el largo plazo.
3.2.2 El escenario tendencial es el escenario de futuro que refleja el comportamiento
de las variables estratégicas, respetando la continuidad de su patrón histórico, en este
escenario tenemos la siguiente descripcion:
27
Alto nivel de desconocimiento de los derechos y deberes como ciudadanos. que son
excluidas de los diversos procesos de desarrollo. Persistencia de casos de violencia familiar.
la mujer no participa en los espacios de desarrollo. Persiste los Altos índices de
desnutrición infantil.
Reducción en poco porcentaje de las inequidades y de la pobreza y pobreza extrema en
todo el ámbito distrital de Pichanaqui.
La población y las viviendas tienen escaso saneamiento físico legal de las propiedades y
deficiente acceso y cobertura de servicios públicos de salud educación y cultura que se
refleja en Altos índices de desnutrición infantil. Inexistencia de la educación intercultural
bilingüe en las comunidades nativas.persistencia de la pobreza
La participación ciudadana en los procesos de democratización, la toma de decisiones
públicas y descentralización es débil no se fomentan procesos de coordinación
interinstitucional para el desarrollo. Inadecuada atención y presencia de los organismos
del estado
hay Ausencia de proyectos turísticos, inadecuadas vías de acceso a los recursos turísticos
e inexistencia de señalización a los recursos turísticos.escasos programas de asistencia
técnica en la producción agrícola. No se promueve el empleo para los jóvenes.
El Aumento del área agrícola del café y frutales se genera por inercia (no hay valor
agregado) hay débil intervención en el Mejoramiento de la infraestructura de riego y
capacitaciones y asistencia técnica a los productores.
Persiste el deficiente acceso vial a las diferentes comunidades y la Inexistencia de
puentes peatonales que interrelacionen comunidades para mejorar el acceso a educación
y salud.
Carencia de locales comunales en la mayoría de comunidades, así como palacio municipal,
pistas, veredas y lozas deportivas en los centros poblados que tienen condiciones para ser
distritos. Deficiente y en algunos casos inexistencia de infraestructura de defensa ribereña.
Existe un amplio porcentaje de deforestación en todo el ámbito distrital de Pichanaqui y
desaparición de un gran porcentaje de especies de flora y fauna, generado por
Sobreexplotación del suelo por la agricultura intensiva.
28
La Ausencia de Planes de gestión de residuos sólidos y el Desconocimiento del manejo de
residuos sólidos y ausencia de capacitaciones sobre educación ambiental agrava la
ecología local.
3.2.3 El escenarios exploratorio en esta propuesta, es posibles modificaciones en el
comportamiento de algunas de las variables estratégicas que generan cambios
significativos en el futuro, diferentes a los previstos en el escenario tendencial, tratando
de llegar a un estado mas optimo:
Pichanaqui, provincia moderna y segura, donde los derechos de todos sus habitantes son
respetados y practican estilos de vida saludables con equidad social y de género.
Cuenta con servicios de salud, educación intercultural y saneamiento básico que brindan
atención de calidad a nivel de todas las poblaciones del ámbito rural y urbano.
Los jóvenes cuentan con espacios y oportunidades de desarrollo a través de capacitaciones
y empleos dignos.
En sus Centros poblados y micro cuencas que comprende el territorio distrital, la actividad
agrícola y pecuaria se desarrolla con un alto nivel de tecnificación y asistencia técnica que
genera beneficios para los productores preservando la calidad del medio ambiente.
Es un importante centro de desarrollo económico en la Región Junín, con una sólida base
agrícola, pecuaria, agroindustrial y un turismo en permanente crecimiento, con
empresarios y organizaciones fortalecidas, y mercado asegurado para sus productos.
Las vías de acceso en buen estado, logran integrar los centros de producción y recursos
turísticos.
29
29
30
II ANTECEDENTES: HISTORIA Y BASE LEGAL
1. RESEÑA HISTÓRICA
Época pre inca:
Los primeros asháninkas procedentes de la cultura Arawak, llamados Hupa – Iya
llegaron al Ucayali Central alrededor del año 200 a.c. que se habrían asentado en la
región donde el río Negro desemboca en el Amazonas, actual territorio de Brasil, y
posteriormente alrededor del año 100 d.c. llegaron a esta misma región del Ucayali
Central otros pueblos migrantes de lengua y cultura Pano antepasados de los Shipibo,
Canoboy otros. Estos pueblos Pano desplazaron a los antiguos Asháninkas hacia el
oeste, a las zonas más altas. De esta forma llegaron a los valles de los ríos
Chanchamayo, Perené y bajo Apurímac, los Asháninkas que posteriormente también
abarcaron los valles de los ríos Ene, Tambo Pachitea, Pichis y el Gran Pajonal.
Época inca:
Se atribuye como fundador del Cusco a Manco Cápac que se convierte en el primer inca
en el siglo XII, el mismo que llega a su florecimiento en el siglo XIV con Pachacútec. La
Selva Central y por consiguiente Pichanaqui, se registra en esta época a Tarma y
Huanuco-Pampa cuya población no tenía ninguna relación económica, ni de dominio
con el Imperio de los Incas por cuanto se trataba de etnias nómades, errantes que
vivían de la caza y la pesca; esto se deduce de los caminos que se conectaban desde
Pasto en Colombia – Quito pasando por Cuzco y Copropó en Chile y Ranchillcos en
Argentina y no abarcaban esta zona.
Época Colonial:
En el siglo XVII, se registra el paso de los padres Franciscanos en su misión
evangelizadora por los Valles de Chanchamayo, Perené y Pichanaki.
La labor de las misioneros Franciscanos permitió una vía de conexión entre el Perené –
Satipo y Pangoa, y sobre todo descubrir un punto central que sería lo que hoy es
Pichanaqui, y antes conocido como San Francisco de Pichanaqui. Fundándose el pueblo
de San Francisco de Pichanaqui en Junio de 1674, después de un minucioso examen se
determinó fundar un pueblo en la margen derecha del Perené y en la izquierda del río
Pichanaqui, en más o menos la mitad del camino entre Quimiri y santa Cruz de
Sonomoro y un amplio valle. Esto sirve de escala en la ruta del Pangoa y Chanchamayo.
31
Se Fundó de Pichanaqui en las márgenes del Perené, Siendo fundadores el fervoroso
padre Izquierdo conjuntamente con el Hno. Terciano Pinto. Se despidieron de sus
hermanos del Cerro de la Sal y Quimiri, llevando consigo todo lo necesario para la
Fundación y la cual sucedió en Junio del año 1674.
Pichanaqui en el año de 1721, el padre Francisco de San José registra 5 familias en el
centro y 196 hombres que los sábados llegaban y domingos regresaba a Pichanaqui,
sin mujeres ni niños y en 1739 el sabio Antonio Raimondi informo que encontró ocho
vacas madres, un toro y dos becerros, cuatro yeguas y otros.
La Selva Central, y muy en especial Pichanaqui en el año de 1741, los pueblos fundados
en los márgenes de los ríos Chanchamayo y Perené había un continuo progreso,
estableciéndose grandes haciendas despojando a los nativos de sus tierras y vidas;
situación está que genera en 1742 se produzca el levantamiento de Juan Santos
Atahualpa a la cabeza de sus hermanos Asháninkas; también se ve como Tarma, la
puerta de entrada a la Selva, iba continuamente progresando por cuanto sus habitantes,
mantenían un activo tráfico comercial con la Selva, los nativos llegaban a entablar viajes
a Tarma para vender y cambiar frutas, tubérculos, carne silvestre y pesca a cambio de
espejos, peines, collares, etc.
Época Republicana:
En 1889, con la Presidencia de Don Andrés Avelino Cáceres, ante la necesidad de cubrir
la deuda derivada de los derroches que produjo el guano y el salitre, y un país
recientemente salido de la guerra con Chile, se otorga a la Peruvian Cooper Corporatión
una concesión de 500, 000 hectáreas de tierras de Perené. La Peruvian como es
conocido por los locales, en el año de 1898 tenía el encargo de hacer el estudio de
construcción del tramo carretero y determinaron que se estableciera la Colonia del
Perené en el ámbito servido por el camino de Tarma – Chanchamayo y la vía - Pichis.
En 1947 se produce un sismo que afecto Satipo, Perené, Chanchamayo, en Pichanaqui
el sismo había provocado la caída de un cerro teniendo como consecuencia la represa
del río Pichanaqui, haciendo que la mayoría de niños, hombres y mujeres de las
comunidades nativas se fueran a recoger peces, sin presagiar que en plena pesca
reventaría la represa con grandes consecuencias para ellos, el cual arrasó a cientos de
nativos y viviendas; esto motivó que los sobrevivientes se instalaran en zonas más
seguras como la C.C.N.N. de Bajo Kimiriki, y la C.C.N.N. de bajo Aldea. Este hecho había
complementado el nombre del lugar de Pichana a Pichanaqui, que según el relato
que aún mantienen algunos nativos significa “Pueblo Barrido por el río”.
32
En 1973 se inaugura la carretera La Merced – Satipo, esto constituyó un hecho de vital
importancia para el desarrollo de Pichanaqui, confirmándose su papel protagónico en
su condición de ubicación estratégica en la Selva Central.
El santo patrono se elige el 13 de mayo de 1974 y también su fecha de celebración, y
el 1 de mayo de 1974 se celebró en Bajo Pichanaqui la festividad en honor a San José
Obrero y estuvo a cargo del Reverendo Padre Delegado Fr. Dionisio Ortiz, contando con
la imagen que mide 180 cm y que se guarda en el templo de la iglesia católica de
Pichanaqui y se celebra todos los años.
FUNDACION DE PICHANAQUI COMO PUEBLO
El pueblo de San Francisco de Pichanaqui se funda en Junio de 1674, después de un
minucioso examen se determinó fundar un pueblo en la margen derecha del Perené y
en la izquierda del río Pichanaqui, en más o menos la mitad del camino entre Quimiri
y santa Cruz de Sonomoro y un amplio valle. Esto sirve de escala en la ruta del Pangoa
y Chanchamayo.
CREACION DEL DISTRITO DE PICHANAQUI
El distrito de Pichanaqui fue creado por decreto ley N° 21941 el 24 de Setiembre de
1977, siendo Presidente E.P. General Francisco Morales Bermúdez Cerruti, con una
extensión territorial de 1 619 Km2 desde la margen derecha del río Pichanaqui hasta el
río Ipoki, así como también ambas márgenes del río Perené, en toda su extensión y con
todos sus afluentes.
La ubicación geopolítica así como su delimitación están basadas en su ley de creación
N° 21941 del 24 de Setiembre de 1977:
Departamento: Junín
Provincia: Chanchamayo
Distrito: Pichanaqui
2. BASE LEGAL
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ: En su artículo 195° indica que los gobiernos
locales promueven el desarrollo, la economía local y la prestación de los servicios
públicos de su responsabilidad, en armonía con las políticas y planes nacionales y
33
regionales de desarrollo.
LEY DE BASES DE LA DESCENTRALIZACIÓN - Ley Nº 2778
LEY ORGÁNICA DE MUNICIPALIDADES - Ley Nº 27972:
Título Preliminar, Art. II, establece que “Los Gobiernos Locales gozan de
autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su
competencia”.
Título Preliminar, Art. VI, Los Gobiernos Locales representan al vecindario,
promueven la adecuada prestación de los servicios públicos locales y el
desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción.
Título Preliminar, Artículo IX, establece que “El proceso de planeación local es
integral, permanente y participativo, articulando a las municipalidades con sus
vecinos. En dicho proceso se establecen las políticas públicas de nivel local,
teniendo en cuenta las competencias y funciones específicas exclusivas y
compartidas establecidas para las municipalidades provinciales y distritales”.
DECRETO LEGISLATIVO. N" 1088: Regula la organización y funcionamiento del
Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico - CEPLAN.
PLAN BICENTENARIO “El Perú hacia el 2021” aprobado mediante Decreto Supremo
Nº 054-2011-PCM: Es un plan estratégico de desarrollo nacional integral, que
comprende un conjunto de metas de crecimiento económico; de erradicación de la
pobreza; de resolución de insuficiencias educativas, de salubridad y de
infraestructura; de modernización y mayor dinamización del Estado y la gestión
pública; de mejora de la calidad de vida y del manejo del medio ambiente; de
recuperación y fortalecimiento de valores éticos e identidades culturales; metas
orientadas a que el Perú se afiance como una sociedad de ciudadanos libres,
competitiva frente al acontecer mundial y firmemente.
LEY MARCO DE MODERNIZACIÓN DEL ESTADO – Ley 27658: En su Capítulo II, Art.
4º señala que “el proceso de modernización del Estado tiene como finalidad la
obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se
34
logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los
recursos públicos”.
LEY QUE CREA EL SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN PÚBLICA - Ley N° 27293: en
el Artículo 4, señala que “todos los proyectos que se ejecutan en el marco del Sistema
Nacional de Inversión Pública (SNIP) se rigen por las prioridades que establecen los
planes estratégicos nacionales, sectoriales, regionales y locales, por los principios de
economía, eficacia y eficiencia durante todas sus fases y por el adecuado
mantenimiento en el caso de la infraestructura física para asegurar su utilidad en el
tiempo”.
Normas legales complementarias relacionadas:
Ley de Elecciones Municipales – Ley N° 26864
Ley Marco de la Modernización de la Gestión del Estado – Ley N° 27658
Ley de los Derechos de Participación y Control Ciudadanos - Ley N° 26300
Ley de la Mancomunidad Municipal – Ley N° 29029
Ley del Procedimiento Administrativo General – Ley N° 27444
Ley de Defensa y Representación del Estado en Juicio – Ley N° 17537
Ley del Sistema Nacional de Control – Ley N° 26162
Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado – Ley N° 26850
Ley Orgánica del Tribunal Constitucional – Ley N° 26435
Ley Procesal de la Acción Popular – Ley N° 24968
Ley del Sistema Nacional de Contabilidad – Ley N° 24680
Ley General de Habilitaciones Urbanas – Ley N° 26878
Ley de Demarcación y Organización Territorial Ley N° 27795
Ley del Sistema Nacional de Defensa Civil – Decreto Ley N° 19338
Ley General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento – Ley N°
26284
Código del Medio Ambiente y los Recursos Naturales – Decreto Legislativo N°
Código de Tránsito y Seguridad Vial – Decreto Legislativo N° 420
Ley de Protección al Consumidor – Decreto Supremo N° 039-2000-ITINCI
Ley de Creación de los Programas del Vaso de Leche en Municipalidades Distritales
– Ley N° 24059
Ley que Faculta a DEMUNAS a realizar Conciliaciones Extrajudiciales con Título
35
de Ejecución – Ley N° 27007
Ley del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana – Ley N° 27933
Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública – Ley N° 27806
3. PRIORIDADES (PROCESOS CLAVES)
Las prioridades programáticas o procesos clave son:
1. Planificación y presupuesto
2. Producción normativa y fiscalizadora
3. Administración y gestión
4. Promoción del desarrollo económico
5. Promoción del desarrollo social
6. Provisión de servicios públicos
7. Proceso de desarrollo urbano-rural
8. Gestión tributaria
9. Control, evaluación y fiscalización.
ASPECTOS CLAVES2 ADMINISTRACIÓN PÚBLICA TRADICIONAL
NUEVA GERENCIA PÚBLICA
INTERÉS PÚBLICO Definido por políticos o expertos
Definidos de acuerdo a la demanda y preferencias evidenciados en deliberaciones y procesos de participación
OBJETIVO PRINCIPAL Gestión de insumos a partir de los requerimientos institucionales
Creación de valor público, gestión de servicios que la ciudadanía demanda y valora.
PROCESOS DECISORIOS
Jerárquico, formal y de acuerdo a las funciones que compete a cada gestor público
Flexible, interactivo, múltiple.
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
Basado en el cumplimiento normativo y e las funciones
Basado en la entregabilidad de servicios y la verificación de resultados.
RELACIÓN CON EL ENTORNO
Predomina el cumplimiento de tareas hacia adentro
Centrado en los efectos que genera hacia afuera
PARTICIPACIÓN CIUDADANA
Vertical, en condición de beneficiarios, receptores pasivos.
Horizontal, en condición de beneficiarios y actores, ejercicio de
2 Tomadas de la propuesta de USAID PERU/ Pro descentralización
36
derechos ciudadanos.
37
37
38
III DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL 1. POR FUNCIONES PROGRAMATICAS
3.1 PLANEAMIENTO, GESTION Y RESERVA DE CONTINGENCIA
3.1.1 PLANEAMIENTO GUBERNAMENTAL
Limitaciones y problemas
Débil sistema de seguimiento y monitoreo modernos sobre el cumplimiento
de objetivos, resultados, metas, actividades, programas y proyectos que
efectivice el nuevo concepto de presupuesto por resultados.
Personal no desarrolla cultura de planeamiento estrategico y no percibe ni
aplica la gesiton por procesos e indicadores en sus labores diarias.
Documentos de Planeamiento, gestión y administración municipal
desactualizados y no alineados a los objetivos del Plan bicentenario no se
ajustan a la realidad local ni a los lineamientos institucionales.
Estructura orgánica que no asume la gestión por procesos y resultados a
nivel organizacional, refleja en la ausencia de niveles que determinan
líneas de autoridad y responsabilidad de los sistemas.
Deficiente y limitada capacidad en la formulación, evaluación y monitoreo
de proyectos de inversión en el marco del SNIP.
3.1.2 GESTIÓN
Limitaciones y problemas
Escasa asignación presupuestal para fortalecer el sistema administrativo,
Hacinamiento de áreas de atención, 2 Jefaturas instaladas en el mismo
sitio.
Conflictos en el flujo de procedimientos administrativos no se desarrollan
en forma armónica, secuencial y dinámica.
Servicio de internet pésimo sistema informático se encuentra desarticulado
requiere modernizar, débil capacitación del personal en el manejo de sistemas
.
39
El margesí desactualizado por falta de inventario 2014.
Existen bienes desde el 2009 que no se han dado de baja
Computadoras obsoletas en el almacén con relación al software
Desplazamiento de bienes sin la respectiva guía
Falta de comunicación con el área respectiva para su conocimiento y fines
Limitado equipo informatico optimo
Inadecuada infraestructura, carencia de espacios para custodia de bienes y
acervo documentario.
Débil cultura de servicio al cliente
Deficientes medios logísticos y de infraestructura para la atención al cliente
y el desarrollo de las actividades
Deficiente calidad y oportunidad de la información.
Inadecuada gestión de personal.
Cultura organizacional no responde a objetivos institucionales.
Ausencia de mecanismos de ejecución y control efectivo de las sanciones a
los obligados que evaden las ejecuciones.
Falta de instrumentos de monitoreo y control de la gestión municipal.
Las políticas municipales no están desarrolladas y explícitas
AmbienteS inadecuados para recepcionar documentos y orientar a los
ciudadanos.
Deficiente acondicionamiento de la Oficina de Archivo central (cortinas,
impresora, archiveros, cajas, materiales)
3.1.3 ASESORÍA Y DEFENSA JUDICIAL DEL ESTADO (ASESORIA
JURIDICA)
Limitaciones y problemas
Expedientes administrativos no atendidos en porcentaje muy alto. Las labores
deben ser compartidas de acuerdo al ROF y al MOF. La atención de cargas
administrativas diarias es de 8 a 10 sin contar con las judiciales.
Procesos en contra y a favor llevándose a cabo en diferentes lugares
(Pichanaqui, La Merced y Huancayo)
40
Personal Limitado para el desarrollo de las funciones judiciales
Falta de personal que cumpla la función exclusiva de secretaria.
inadecuado perfil a las funciones propias de un Asistente.
Falta de la Implementación de la Procuraduría Publica Municipal que debe
hacerse cargo de los procesos judiciales, conciliatorios y arbitrales,
conforme al Decreto Legislativo 1068
3.1.4 CONTROL INTERNO
Limitaciones y problemas
No se cuenta con asistente de auditoria a pesar de estar activada la plaza
Deficiente equipamiento de equipos informáticos y de oficina
Escasa capacidad operativa del Órgano de Control Institucional.
Áreas críticas sin acciones de control.
3.1.4 RECAUDACION (ADMINISTRACION TRIBUTARIA)
Limitaciones y problemas
Alto índice de informalidad de los establecimientos de negocios.
Incremento descontrolado de negocios de giros especiales.
Frágil fiscalización, inspección y control de establecimientos
comerciales industriales y de servicios.
Inadecuado manejo de la información predial.
3.1.5 TRANSFERENCIAS E INTERMEDIACION FINANCIERA
Limitaciones y problemas
Limitado desarrollo de actividades y cautela de archivo documentario.
Posibilidad de robos e intromisión de personas ajenas.
Información de la gerencia debe ser de carácter confidencial, reservado y
cautelado tanto física y en los registros informáticos.
Sistema de rentas genera información incierta, invalida para efectos de
cálculo, no reporta información real para cálculos y/o proyecciones, esto
41
debido a que la deuda no fue generada para todos los contribuyentes en
forma masiva, sino individualmente según la asistencia del deudor tributario
a esta gerencia, por lo que existe deuda no generada e inexistente para
reportar deuda.
65% de deuda de contribuyentes no es recaudada por inconsistencias en
sistema de Rentas que es obsoleto y vulnerable a modificación de datos.
90% de información generada años anteriores en el sistema, fue generada
manualmente, aplicando una tarifa plana a presión de la población.
60% de funcionarios desconoce y/o no aplica los documentos de gestión
(TUPA, TUSNE, ROF, MOF, etc.).
Deficiente sistema organizativo, se ejecutan funciones que no son
competencia de la gerencia
Inexistencia de programas de actualización para los servidores públicos.
No se tiene un inventario de valores, por lo que se desconoce el saldo real.
Escasa cultura tributaria de los contribuyentes del distrito, ocasionan altos
índice de morosidad en el pago de los tributos.
Demora en la ejecución de obras, desalienta el pago de obligaciones
tributarias.
Reducción sustantiva del FONCOMUN CANON
Inadecuados mecanismos de distribución de recursos.
Poca capacidad financiera para endeudamiento.
Alta centralización de la inversión en la ciudad capital.
Deficiente gestión de proyectos con participación público – privada
3.1.6 DEUDA PÚBLICA
Limitaciones y problemas
Financiamiento de los programas de desarrollo y equipamiento supeditado
al financiamiento de programas nacionales asistenciales
Inexistencia de una cultura del endeudamiento para el desarrollo.
.Ausencia de acciones de apalancamiento financiero para el desarrollo.
3.1.7 IDENTIDAD Y CIUDADANIA
42
Limitaciones y problemas
Resistencia al ordenamiento urbano
Inexistencia de una sub gerencia de comunidades nativas
Escasos programas de atención a comunidades nativas
Débil fortalecimiento de juntas vecinales
Inadecuado sistema de registro y atención a la demanda.
Ausencia de políticas de acercamiento a la ciudadanía desatendida
3.2 ORDEN PÚBLICO Y SEGURIDAD
3.2.1 ORDEN INTERNO
Limitaciones y problemas
No se cuenta con materiales de escritorio
No se cuenta con infraestructura adecuada.
Los equipos de cómputo se encuentran en mal estado.
No se cuenta con documentos de gestión actualizados
Los presupuestos asignados a ivisión son Limitados
No se cuenta con equipos de comunicación móvil, y de oficina para la
atención al publico
Remuneración del personal disminuida frente a la la atención que se presta
Alta incidencia de la delincuencia y violencia social.
Debil apacitacion al personal en sus funciones.
Deficiente cobertura del servicio de seguridad ciudadana. Falta de apoyo de
jefe inmediato para el cumplimiento de actividades programadas
Débil coordinación con instituciones involucradas.
3.2.2 CONTROL DE DROGAS
Limitaciones y problemas
Insuficiente proyectos sociales que incorpore a los jóvenes en las
acciones de desarrollo local.
43
Proliferación de establecimientos informales y clandestinos de diversión.
Ausencia de políticas de prevención y rehabilitación contra las drogas.
Escasa coordinación interinstitucional para el control, prevención y
rehabilitación.
Mínima participación de los jóvenes en la solución de los problemas sociales.
3.2.3 GESTIÓN DE RIESGOS Y EMERGENCIAS
Limitaciones y problemas
Alta vulnerabilidad de establecimientos comerciales, industriales y de
servicios y eventos a los desastres como incendios, temblores y
atentados.
Condiciones físicas, climáticas y culturales que exponen a posibles
riesgos de desastres naturales ó provocados que pueden generar
damnificados.
Inexistencia de mapa de peligros, vulnerabilidades y riesgos, por lo
que no es posible considerarla como ciudad sostenible.
No existen planes de contingencia ante riesgos.
3.3 DESARROLLO ECONÓMICO
3.3.1 COMERCIO
Limitaciones y problemas
.- Falta de personal capacitado y con experiencia.
Escaza asignación presupuestal para los pagos de los policías municipales
3.- Falta de equipamiento tecnológico moderno (computadoras, impresoras)
Persistencia de la informalidad
Incremento descontrolado de negocios en giros especiales
Deficiente intervención municipal en el control del comercio
ambulatorio y establecimientos de giros especiales
Ineficiente cumplimiento de funciones del personal de la policía
municipal e inadecuada infraestructura
44
Limitada participación de organismos e instituciones en el programa de
giros especiales y del comercio ambulatorio.
3.3.2 TURISMO
Limitaciones y problemas
Escasa propuesta de proyectos y asignación presupuestal para
ejecutarlos
Baja concientización turística
Inadecuada prestación de servicio al turismo (centros de soporte)
Débil capacidad de emprendedores turísticos
Abandono del malecón (Playa) de Pichanaqui
Deficiente gestión de gestores de turismo
Escasa y deficiente planta turística Distrital
Insuficiente promoción, cultura y conciencia del Turismo
Inadecuada intervención municipal en la calidad de los servicios
turísticos
3.3.3 DESARROLLO AGROPECUARIO
Limitaciones y problemas
Deficiente gestión deL desarrollo agropecuario
Debil fortalecimiento de organizaciones de productoresl
Insuficiente promoción para la competitividad de productos locales
Inadecuada articulacion a mercados
No se promociona la agricultura organica
Debil avance el la mejora de la inocuidad agroalimentaria.
Escasa infraestructura agropecuaria
45
3.4 TRÁNSITO, VIALIDAD E INFRAESTRUCTURA DE DESARROLLO Y
TRANSPORTE
3.4.1 INFRAESTRUCTURA DE APOYO SOCIAL Y VIAL
Limitaciones y problemas
Limitado presupuesto distrital ante demanda de Infraestructura vial.
Insuficiente cartera de perfiles y estudios definitivos.banco de proyectos de
desarrollo.
Limitados accesos de interconexión vial en la Distrito.
Escasa inversión en obras estratégicas en los distritos de la Distrito
de Pichanaqui.
Obras ejecutadas pendientes de liquidación.
Deficiente estado de conservación de la infraestructura vial de la ciudad.
3.4.2 TRÁNSITO Y TRANSPORTE URBANO
Limitaciones y problemas
No se cuenta con un sistema adecuado de transporte público masivo.
Alta informalidad moto car al servicio de transporte público.
deficiente educación vial.
escasa red de semaforización de la ciudad.
Ausencia de terminal terrestre transporte público de pasajeros.
Informalidad del transporte interDistrital.
3.5 DESARROLLO URBANO
3.5.1 DESARROLLO URBANO
Limitaciones y problemas
Plan de Desarrollo Urbano requiere actualización
Limitada orientación a la gestión territorial y a la ZEE.
Informalidad y crecimiento desordenado de la ciudad.
46
Manejo inadecuado de la información predial del distrito de Pichanaqui
Crecimiento concéntrico de la ciudad.
Escasa fiscalización de las edificaciones clandestinas y ocupación de las
fajas marginales.
Precariedad de la propiedad y edificación.
3.5.2 SANEAMIENTO
Limitaciones y problemas
No se ha implementado el ATM ,Las áreas rurales no aplican mecanismos
de gestión ambiental
El saneamiento rural está escasamente desarrollado
El servicio de limpieza pública rural es limitada
Deficiente servicio empresarial de servicio de agua potable y alcantarillado
Insuficiente cobertura del servicios de agua potable, alcantarillado y
aguas residuales en centros poblados
-
3.6 AMBIENTE
3.6.1 GESTIÓN RESIDUOS SÓLIDOS
Limitaciones y problemas
No se tiene una coordinación adecuada para los trabajos en equipo.
Escasa movilidad para recojo de residuos sólidos
Falta de capacidad para la atención administrativa del personal.
Inadecuada gestion del Relleno Sanitario
Débil asignación presupuestal para ejecutar actividades de gestión
ambiental.
El corte constante de la línea de internet
Incremento de la población y Hábitos de consumo, incrementan los
volúmenes de residuos sólidos.
Inadecuada administración de los servicios de recojo, tratamiento y
disposición final de los residuos sólidos.
47
Deficiente intervención municipal en la gestión ambiental.
Deficiencia en el servicio de limpieza pública (barrido de espacios
y recolección) en zonas periféricas de la ciudad.
Poca cultura de segregación y reaprovechamiento de residuos
sólidos domiciliarios.
Centros poblados no implementan Infraestructura de disposición final
de residuos sólidos.
3.6.2 GESTIÓN AMBIENTAL
Limitaciones y problemas
Insuficientes instrumentos de planeamiento para la calidad ambiental.
Escasa cultura ambiental.
Peligro de disminución de fuentes de abastecimiento de agua
Inexistencia de tratamiento de aguas residuales.
Contaminación atmosférica y sonora con niveles alarmantes.
Limitado interés para la formulación de proyectos ambientales y forestales.
Escasas áreas verdes y exiguo mantenimiento de los existentes
Escasa asignación presupuestal para el desarrollo de la gestión ambiental.
deficiente Regulación de la extracción de material de ríos.
3.7 SERVICIOS PÚBLICOS
3.7.1 SERVICIOS PÚBLICOS
Limitaciones y problemas
inadecuado equipamiento de unidades de atencion al usuario
falta de planificacion operativa para los servicios
limitada asignacion presupuestal
Registro civil con actas no digitalizadas por escasos recursos.
Escaso espacio de áreas verdes por habitante.
48
3.8 DESARROLLO SOCIAL
3.8.1 SALUD COLECTIVA
Limitaciones y problemas
Deficiente control y vigilancia sanitaria en higiene y salubridad en el
expendio de alimentos y bebidas
Escasa difusión de programas de control de higiene alimentaria y normas
que protegen la vida y la salud de las personas.
Contaminación ambiental atenta contra la salud de la poblacion
3.8.2 SALUD INDIVIDUAL
Limitaciones y problemas
Inexistencia de campañas de atencion medica
Falta de conveniios con prestadoras de salud
Inaccesibilidad de personas de bajos recursos económicos a los
servicios de salud.
Limitados servicios de salud básicos.
deficientecobertura de atención médica de la población rural.
3.8.3 CULTURA Y DEPORTE
Limitaciones y problemas
Escasa infraestructura deportiva y limitado mantenimiento de las existentes.
Limitas propuestas de proyectos de promoción y apoyo al deporte y la
cultura
Biblioteca no informatizada, con Material bibliográfico desactualizado.
Insuficiente p o l i t i c a s e i n i c i a t i v a s p a r a promoción del desarrollo
cultural y del fortalecimiento de la identidad.
Mediana cobertura de actividades deportivas en la población
Ausencia de programas de promoción deportiva, promoviendo estilos de
49
vida saludable.
Escasa participación de la población en actividades culturales.
3.8.4 ASISTENCIA SOCIAL
Limitaciones y problemas
No se cuenta con un Plan de Desarrollo Social Distrital.
No hay proyectos para la reducciuon del Alto porcentaje de Población en
situación de pobreza extrema altamente vulnerable.
Ausencia de ind icadores de impacto y monitoreo en los
programas en los beneficiarios.
Inexistencia de propuestas de fortalecimiento de capacidades a los
beneficiarios de los programas sociales para insertarlos al mercado
laboral.
Inadecuada focalización de beneficiarios y escaso monitoreo y supervisión
de los programas sociales.
Ausencia de planes y proyectos de desarrollo y fortalecimiento de
capacidades para la mujer y jovenes.
Deficientes mecanismos de acreditación a beneficiarios con
discapacidades físicas.
Ausencia de mecanismos de coordinación interinstitucional para
identificar espacios laborales para discapacitados.
2. EL PERFIL ORGANIZACIONAL DE LA MUNICIPALIDAD
2.1 POR CULTURA ORGANIZACIONAL Para determinar el perfil organizacional se ha tomado realizado una encuesta
cuyo procesamiento y resultado se encuentra en los anexos; considerando
básicamente las percepciones e impresiones que tiene el funcionario
municipal de distinto nivel, experiencia y edad , acerca de la organización
municipal, en las 24 preguntas se ha considerado las siguientes dimensiones:
características dominantes, estilo de liderazgo, adhesión organizacional, clima
50
organizacional, criterios de éxito, y estilo de gestión.
Desde la perspectiva de su conocimiento y la realidad o los acontecimientos al
interior de la organización municipal se ha pedido determinar el grado en el que
está de acuerdo o en desacuerdo con estas afirmaciones. Cada afirmación
representa un atributo organizacional específico que se intenta medir Es
probable que algunas afirmaciones parezcan dobles. Esto se debe a que
identifican una condición y una acción preferente orientadas en una dirección
específica, pudiendo existir una de ellas o ambas
A nivel de conclusiones considerando los resultados han sido agrupados en torno
a definirlos como Cultura grupal, Cultura evolucionista Cultura jerárquica o
Cultura racional en función a las características que presentan
La cultura grupal, debido a su énfasis en el desarrollo del recurso humano,
posee valores que enfatizan la franqueza, la participación y la discusión. Los
miembros de la organización tienen una preocupación por los otros miembros, y
la organización tiene un compromiso hacia sus miembros y su moral. La cultura
de grupo también enfatiza en la flexibilidad y las diferencias del individuo. La
descentralización facilita a los empleados involucrarse, ya que la toma de
decisiones se desplaza al desempeño individual en el trabajo. La orientación
estratégica resultante es la de la implementación a través de la construcción del
consenso. Estructuralmente está asociada con un menor énfasis sobre la
coordinación formal y los sistemas de control, y un mayor énfasis en la toma de
decisiones descentralizada, la comunicación horizontal y el trabajo en equipo.
El segundo tipo de cultura, la cultura para el desarrollo o evolucionista,
también llamada adhocracia, está basada en la expansión y la transformación.
Esta cultura aprecia el apoyo externo, la adquisición de recursos y el crecimiento
que se obtiene a través de la visión, innovación, y adaptación. El énfasis está en
la innovación, holgura, y flexibilidad de la estructura, junto con un enfoque sobre
los electores externos y los proveedores de recursos, y el logro de la legitimidad
con los accionistas externos. Los individuos son estimulados a tener iniciativa
empresarial hacia el desarrollo y a la toma de riesgo. Estructuralmente está
asociado con un énfasis sobre la coordinación informal y los sistemas de control
51
y la comunicación horizontal.
El tercer tipo, la cultura jerárquica, también llamada de los procesos
internos, está basada en la consolidación y el equilibrio, y refleja los valores y
las normas asociadas con la burocracia.
Hacia este extremo, una organización jerárquica valora la estabilidad, el control,
y la continuidad, las cuales son obtenidas a través de la comunicación,
documentación, y administración de la información. Mantener el sistema interno
es de importancia superior. Los individuos están determinados con roles bien
definidos y se espera que sigan las reglas y procedimientos que son desarrollados
para gobernar sus acciones. La toma de decisiones está basada en la
documentación y su éxito se juzga sobre la responsabilidad de la decisión.
Estructuralmente enfatiza la coordinación formal y el sistema de control, la toma
de decisiones centralizada y la comunicación vertical.
Finalmente, con su énfasis en la maximización de los resultados, los valores de
la cultura racional clarifican las metas, proporcionando dirección y la existencia
concluyente acerca de lo que es hecho. Se enorgullece de los logros de eficiencia,
productividad y generación de beneficios e impactos. Esta cultura enfatiza en la
planificación, la producción racional y el logro de metas, en combinación con
interacciones externas con proveedores, clientes, subcontratistas y competidores.
La orientación competitiva hacia los rivales y el énfasis sobre el éxito en el
mercado distingue a la cultura racional de otras culturas. Estructuralmente está
asociado con una coordinación y un sistema de control más formal, y un énfasis
en la toma de decisiones centralizada.
Las cuatro culturas deben considerarse como tipos ideales definidos por el modelo
de valores en competencia. La organización en la Municipalidad Distrital de
Pichanaqui, refleja una mezcla de los cuatro tipos de cultura.
Respecto a las características dominantes; La municipalidad se mantiene entre
una cultura evolucionista y jerárquica.
Respecto al estilo de liderazgo lo que más predomina es la cultura grupal seguido
de la racional en cuanto al cumplimiento de resultados
52
La adhesión municipal de los trabajadores y funcionarios de la municipalidad se
encuentra también definida en una cultura grupal y luego racional en el énfasis
a la productividad de las tareas y logro de metas o resultados
En cuanto al clima organizacional también hay predominancia de las culturas
grupal y evolucionista con énfasis en los resultados y la interacción con la
comunidad y la prestación de servicios
Los criterios de éxito que asumen en la municipalidad se basan principalmente
en el impacto de la solución y su cobertura; luego en el marco de la eficiencia
en la entrega de servicios oportunos, planificación sin contratiempo y bajos costos
de operación.
El estilo de gestión que imprime el actual gobierno también es de carácter
evolucionista y grupal caracterizado por la conducción fuerte y competitivas la
iniciativa individual la autonomía para lograra mayor productividad
2.2 LA ORGANIZACIÓN POR DIMENSIONES ENCONTRADAS Los resultados obtenidos en la encuesta, aplicados a una muestra bastante
representativa ha sido obtenida sin tomar en consideración los cargos y puestos
de desempeño, como también del respeto de la opinión reservando en el
anonimato sus respuestas, estas reflejan además de una característica de las
culturas grupales expuestas en la parte del diagnostico que caracterizan a la
organización; presentan también una respuesta y posición de parte de
trabajador, comportamiento que la alta dirección y administración debe tomar
en consideración para lograr las metas propuestas , pues es el recurso humano
el motor del cambio y la garantía de la obtención de resultados que esperamos
obtener en la gestión.
En modo resumido se plantea a modo de conclusiones y propuestas para la
gestión, en base a seis importantes dimensiones: características dominantes,
estilo de liderazgo, adhesión organizacional, clima organizacional, criterios de
éxito y estilo de gestión.
1. CARACTERÍSTICAS DOMINANTES.
La muestra señala que municipalidad esta adecuadamente organizada, la
53
modernización de la municipalidad se muestra a través de la estructura orgánica
, sistemas administrativos y procedimientos implementados a los cuales
responde el total del personal, pero resulta preocupante que un alto porcentaje
se encuentra en el rango de desacuerdo y fuertemente en desacuerdo respecto
a considerar su centro de trabajo agradable, por lo que la gestión debe trabajar
en el sentido de dotar de mejores condiciones a los trabajadores de manera que
puedan sentirse parte de la corporación edil, aportar sus ideas y conocimientos
para tomar iniciativas, esto permite conseguir los mejores resultados. También
así se evitara contar con personas indiferentes a la gestión y la municipalidad
como los muestran los gráficos resultantes, cuando esto se convierte en
problema es preocupante, pues no aportan a ningún proceso al final se
convierten en un pasivo (activo ocioso) para la municipalidad.
2. ESTILO DE LIDERAZGO.
El liderazgo que se imprime a una gestión resulta importante para el gobierno
local, los resultados aquí nos muestran que sí hay una dirección y administración
con toma de decisiones, se coordina y organiza desde adentro; pero en cuanto
a la búsqueda de soluciones y de facilitar los procesos internos; el personal cree
que se encuentran todavía lejos de lograrlos existiendo un alto grado de
indiferencia al respecto. Propuesto de otra forma aún no se logra construir el
empoderamiento de los trabajadores hacia su municipalidad, pero partiendo las
gerencias y alta dirección quienes deben ser ejemplo, deben ser mas lideres
y facilitadores para el cambio, que funcionarios de administración pública.
3. ADHESIÓN ORGANIZACIONAL.
Hay cohesión municipal en torno al cumplimiento de las reglas formales eso
es bueno, en la medida de lograr metas de la gestión en arreglo a las normas
establecidas, la producción y la productividad de sus diversas actividades; esto
se aprecia también como resultado en general del proceso de modernización
del estado que está exigiendo cambios y mayor eficiencia y eficacia. Pero es
preocupante que aun no se identifican con la municipalidad, que todavía no
sean leales a su vocación como servidores públicos y que se deben a la población
en atención a sus demandas y que sientan a la municipalidad solo como un medio
de trabajo del cual perciben una remuneración mensual. También gran parte
del personal no entiende aun el sentido de la innovación y el enfoque de
54
resultados para buscar soluciones a la prestación de servicios de parte de la
municipalidad.
4. CLIMA ORGANIZACIONAL.
Más de la mitad de los trabajadores, no se ubican en los resultados de la gestión,
la oferta de las actividades planeadas en las diversas unidades orgánicas no está
en relación directa con la demanda de la comunidad en general y el requerimiento
de servicios que presta la municipalidad. Al respecto no se ha establecido
innovaciones en la organización para mejorar la gestión en sus diversos procesos.
La explicación a este problema devendría en la falta de estabilidad y permanencia
de los servidores su experiencia y formación. Aparte la mayoría percibe la falta
de confianza y confort en la municipalidad, no se participa a un sector del
personal de las responsabilidades en diversas tareas, la falta de una capacitación
permanente en planificación operativa y la construcción de nuevas actitudes,
principios y valores seria una de las causas de esta situación.
5. CRITERIOS DE ÉXITO.
El éxito de la municipalidad no tiene fundamento en el trabajo en equipo ni hay
aporte en este sentido de su personal, se repite la falta de innovación para las
soluciones de los diversos problemas de las áreas, no hay experiencias exitosas
salvo en medio ambiente ni signos de buenas prácticas gubernamentales
municipales en los diferentes procedimientos. La planificación sin contratiempos
y a bajos costos esta explicada en parte por el soporte y la aplicación del SIAF
pero se dista todavía de tener indicadores de resultados, una línea de base en
cada uno de los servicios que se presta de manera que la evaluación de
cumplimiento de metas sean reales y califiquen de exitosa a esta municipalidad
por los avances que se logra. La municipalidad debe priorizar el ingreso al enfoque
de resultados pasando por una cultura de planeamiento estratégico en todos sus
niveles.
6. ESTILO DE GESTIÓN.
En esta última parte podemos señalar que la administración se carga en los
hombros de muy pocos (posiblemente gerentes, jefes y responsables) quienes
llevan la iniciativa de manera individual, pero detrás de ellos está la consecución
55
de logros de los subordinados en la productividad y competitividad que debe
contar la municipalidad; el estilo de gestión tiene complicaciones por la falta de
estabilidad y seguridad de sus funcionarios(cambios de personal de confianza) y
principalmente la falta de predicción de acontecimientos (permanentes
diagnósticos y reuniones para analizar coyunturas y proponer salidas) la
municipalidad no cuenta con personal que valore tres cosas fundamentales: la
planificación , el trabajo en equipo y la concertación ; esto se lograra con la
imposición de una nueva cultura organizacional que cambie primero, el concepto
del personal respecto a la importancia de la planificación, el cual deben de
conocer y cumplir obligatoriamente y con responsabilidad(principalmente de
parte de los funcionarios , quienes son más responsables y deben dar el ejemplo);
en segundo lugar la formación integral en los tres saberes, al respecto ya
conocen sus labores pero les falta el saber hacer (enfoque constructivista) para
mejorar sus tareas y procedimientos y alcanzar ; por último el saber ser (la
cuestión actitudinal )de la personas , nada cambia una organización ni la última
tecnología , el mayor presupuesto, ni los equipos que se cuenten ; sino es la
persona , el trabajador si este no cambia no cambia nada.
56
56
57
IV ROL ESTRATEGICO INSTITUCIONAL
4.1 V isión y Misión:
En estas declaraciones, se puede observar que el énfasis dentro de la municipalidad esta
principalmente en mejorar las condiciones de vida y el bienestar humano, en un entorno
en el que se respeten los derechos humanos, asociado con el progreso y la posibilidad
de que todos los ciudadanos sean sujetos y beneficiarios del desarrollo. Además, de dar
énfasis en la gestión y mejoramiento de los procesos. Puntos centrales que se quieren
abordar en el mediano plazo, por lo cual pueden ser tomadas como referencia en la
construcción del mapa estratégico.
4.1 1 VISIÓN NACIONAL COMPARTIDA DE FUTURO PARA EL SIGLO XXI Es obligatorio mirar a los objetivos estrategicos nacionales contenidos en la vision del
Plan Bicentenario, porque nos guia hacia lo que debemos conseguir en el espacio local.
Somos una sociedad democrática en la que prevalece el
Estado de derecho y en la que todos los habitantes tienen una
alta calidad de vida e iguales oportunidades para desarrollar
su máximo potencial como seres humanos. Tenemos un
Estado moderno, descentralizado, eficiente, transparente,
participativo y ético al servicio de la ciudadanía. Nuestra
economía es dinámica, diversificada, de alto nivel tecnológico
y equilibrada regionalmente, con pleno empleo y alta
productividad del trabajo. El país favorece la inversión privada
y la innovación, e invierte en educación y tecnología para
aprovechar competitivamente las oportunidades de la
economía mundial. La pobreza y la pobreza extrema han sido
erradicadas, existen mecanismos redistributivos para
propiciar la equidad social, y los recursos naturales se
aprovechan en forma sostenible, manteniendo una buena calidad ambiental.
58
Tambien la vision de largo plazo de la provincia y el distrito para que se articule
temporalmente a la propuesta de mediano(PEI) y luego corto plazo(planes operativos)
4.2 VISION Y MISION DE MEDIANO PLAZO.
VISION
“Somos un Gobierno Local líder en la Selva Central que promueve
la participación constante de la sociedad para lograr una mejor
calidad de vida de la población en general, proveedor de servicios
de calidad a los ciudadanos, promoviendo la inversión pública y
privada en todos los sectores, con el uso adecuado de las
tecnologías de información y la protección del medio ambiente,
comprometidos con el desarrollo económico y social”
59
4.3 VALORES CORPORATIVOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PICHANAQUI La gestión propone con precisión los siguientes valores:
Cultura Organizacional
orientada al
empowerment
o Dotando de autoridad y control a los empleados
para que tomen decisiones por sí mismos en la
ejecución de sus tareas.
Gestión Adhocrática
o Orientado a dar cuenta por resultados,
superando obstáculos.
Soluciones en equipo
o Asume un compromiso institucional,
cooperativo, participativo utilizando toda la
capacidad de los integrantes del equipo.
Excelencia en la
calidad del servicio
o Es efectivo, competente, orientado a satisfacer
al vecino.
Innovación proactiva
o Es creativo, flexible, implementa proyectos
nuevos. Tiene iniciativa.
Liderazgo con valores
o Puede movilizar personas hacia metas
compartidas, innovadoras y trascendentes,
desarrolla a las personas con quienes comparte
MISION
“Municipalidad eficiente Transformar al distrito en
líder competitivo de la selva central brindando
servicios municipales mediante una gestión moderna
y eficiente con calidad de vida de sus ciudadanos.
60
su labor.
.Transparencia-
Honradez
o Proporcionando resultados de gestión a la
comunidad. Mostrando en sus actos
confiabilidad y compartiendo valores éticos con
sus compañeros.
Responsabilidad
o Manejando con transparencia los recursos
públicos que la comunidad ha confiado en ellos.
Vocación de servicio
o Mostrando una amplia predisposición para
atender las necesidades de la comunidad. Con
honestidad puntualidad y respeto
Administración del
tiempo
o Distribuyendo las actividades del día en forma
prioritaria y ordenada.
4.4 EL LEMA DE LA GESTION
“Un Gobierno para todos”
61
4.5 LINEAMIENTOS DE POLITICA
4.5.1 Lineamientos de Política Institucional obtenidos del Plan de Gobierno3
acceso a servicio de prevención y cuidado de la salud por parte de la
población.
Alanzas estratégicas entre las entidades de salud, educación y la
municipalidad.
educación en nuestro distrito de calidad acorde a las exigencias
actuales
Promover los valores de la población
Desarrollar talleres de capacitación de docentes por niveles y área
para
lograr la calidad de la educación
Apoyo interinstitucional a la universidad Juan Santos Atahualpa
Dotar de Banda ancha de internet en nuestro distrito para mejorar el
servicio.
Mejorar el acceso a la ciencia y tecnología
ral del distrito.
Fomentar la participación de toda la población en actividades
deportivas y culturales.
Reducir los índices de violencia social, familiar y sexual.
Garantizar la igualdad de oportunidades de la población en general.
Planificar espacios de difusión y promoción de los derechos de los
niños, adolescentes, de la mujer, personas con discapacidad,
personas adultas mayores y familia.
Mejorar la calidad en la atención al administrado con una adecuada
participación del recurso humano eficiente y capaz.
Municipio eficiente, transparente, democrático, solidario y productivo.
3 Plan de Gobierno presentado al JNE
62
Incrementar la participación ciudadana.
Ordenar las competencias internas de la municipalidad distrital de
Pichanaqui.
Garantizar la paz orden público.
Reducir las actividades clandestinas.
Incrementar la vigilancia ciudadana.
Desarrollar la prevención social. Reducir la contaminación de nuestros ríos, lagunas y suelos.
Crear una cultura de preservación del medio ambiente. Mejorar la calidad y productividad de los productos agrarios para lo
cual se realizaran actividades e inversiones a fin de promover la
competitividad.
Dar valor agregado a la producción agraria a través de plantas
agroindustriales
Promover la tecnificación de la agricultura. Desarrollar una actividad turística sostenible y competitiva.
Rescatar la identidad nativa como atractivo turístico. Mejorar y recuperar la infraestructura vial rural.
Alcanzar el ordenamiento del transporte y comunicaciones.
Mejorar los servicios de transporte y comunicaciones. Ordenar y regular el crecimiento urbano y rural, buscando el
desarrollo loca sustentable.
ornato y calidad de espacios urbanos.
Mejoramiento de la infraestructura urbana y vial. Mejorar la atención de saneamiento legal.
4.5.2 Lineamientos de Política de Desarrollo Institucional del Plan de
Desarrollo Local Concertado Distrital 2014 – 20214
Modernizar las instituciones públicas del Distrito para mejorar su
capacidad de gestión, incrementando la cobertura, eficiencia y
calidad de sus servicios a la población.
4 Tomado de la versión Preliminar del Plan de desarrollo concertado
63
Implementar el gobierno electrónico para mejorar la eficiencia y
calidad de la gestión pública.
Impulsar los mecanismos de participación ciudadana en las decisiones
públicas, afianzando su capacidad de fiscalización y garantizando la
transparencia de la información pública en todos los niveles de
gobierno.
Institucionalizar la planificación participativa y concertada en todos los
niveles de gobierno sobre la base de una visión compartida de futuro,
sin corrupción.
4.5.3 Del análisis de la Visión del Distrito se pueden inferir los siguientes aspectos:
distrito moderno, seguro, justa y equitativo
distrito Sostenible por la calidad de vida de sus habitantes.
importante centro de desarrollo económico de la Región Junín,
líder de la exportación cafetalera y de la actividad agrícola, pecuaria y
agroindustrial desarrollada con un alto nivel de planificación, tecnificación y
asistencia técnica, con empresarios y organizaciones fortalecidas.
El turismo es una actividad sostenible y modelo de gestión ambiental.
La Visión y la Misión institucionales contienen las siguientes líneas de acción:
1. Gobierno Lider participativo , proveedor de servicios de calidad
2. Gobierno promotor de la inversión en todos los sectores
3. Institución, moderna con tecnologías de información.
4. Comprometido con el desarrollo humano.
4.6 FODA INSTITUCIONAL
4.6.1 FORTALEZAS
64
1) Personal capacitado
2) Trabajo en equipo
3) Trato adecuado al usuario
4) Existencia de instrumentos de gestión
5) Se cuenta con normas actualizadas de carácter general
6) Equipo tecnico competente con inclusion social
7) Ubicación geográfica estratégica
8) Generación de recursos propios
9) Cuenta con maquinaria y equipo pesado
10) Disponibilidad presupuestal
11) Fortalecimiento del recurso humano
12) Capacidad crediticia
4.6.2 OPORTUNIDADES
1) Convenios interinstitucionales
2) Incremento de edificaciones para el incremento del impuesto predial
3) Ejecución de obras publicas
4) Generación de trabajo
5) Fuerte Presencia del estado
6) Condiciones favorables para fomentar el turismo
7) Apoyo del gobierno regional
8) Presencia de inversionistas privados
9) Fuentes hídricas
10) Articulación institucional con la mpch,gorjunin
4.6.3 DEBILIDADES
1) Servidor público desmotivado
2) Infraestructura inadecuada y espacios reducidos
3) Servidores públicos que no tienen perfil para puestos
4) Procedimientos administrativos burocráticos
5) Falta de canales de comunicación
6) Medios de comunicación deficientes
7) Burocracia en los trámites administrativos
8) Instrumentos de gestión desactualizados
9) Inadecuada y precaria infraestructura y equipos
10) Débil capacidades humanas
65
11) Subsidio por parte de la MDP para el recojo de residuos sólidos serenazgo
12) Poca recaudación incremento de la morosidad
13) Inadecuado ordenamiento territorial
14) Prevención
15) Maquinarias
16) Falta implementación de estrategias
17) Falta de atención
18) Fiscalización de construcciones y descentralización de competencias
19) Amnistías tributarias
20) Instrumentos de gestión desactualizados
21) Baja remuneración
4.6.4 AMENAZAS
1) Participación inactiva de la población
2) Prestación de servicios públicos deficientes
3) Insatisfacción del pueblo por mal servicio y ejecución de obras publicas
4) Incumplimiento de metas y objetivos
5) Entorno político y social desfavorable
6) Desatención del gobierno central ,regional y provincial
7) Recorte presupuestal por violencia social
8) Cambio climático desfavorable
9) Restricción de la inversión social por desorden
10) Violencia social disminuye el flujo turístico carga turística
11) Influencia de programas radiales
12) Las invasiones
13) Desastres naturales
14) Seguridad ciudadana
15) Explosión demográfica
16) Conflictos sociales
17) Informalidad en las construcciones
4.7 ESTRATÉGIAS DE DESARROLLO
4.7.1 Estrategias para aprovechar las potencialidades
66
(Fortalezas - Oportunidades)
1. Aprovechar su ubicación estratégica para convertirla en un distrito
atractivo a las inversiones con una gestión que fortalece sus recursos
humanos para brindar servicios municipales eficientes mejorando la
atención ciudadana y lograr los incentivos en el cumplimiento de
metas establecidas por el Gobierno Nacional
2. Maximizar el trabajo en equipo y la c a p a c i d a d y experiencia
del personal para presentar distintos Proyectos ante diversas
entidades de financiamiento nacional e internacional incrementando la
inversión mediante alianzas estratégicas asociaciones y
mancomunidad.
3. Incorporar el planeamiento estratégico con gestión de resultados y
enfoque de procesos para lograr las metas propuestas en beneficio
de los pobladores del área urbana y rural.
4.7.2 Estrategias para evitar los riesgos
(Fortalezas - Amenazas)
4. Mejorar la calidad en la prestación de servicios públicos municipales,
generando gobernabilidad en concertación permanente con la
población mejorando las propuestas en los espacios participativos
con transparencia en el uso honrado de los recursos de la
Municipalidad Distrital de Pichanaqui, alineando a la población en una
mayor conciencia tributaria..
5. Implantar una nueva cultura organizacional en la Municipalidad
Distrital de Pichanaqui que permita l iderazgo y cultura del
planeamiento en los servidores a part ir la toma de decisiones
en los servicios a la población y mayor cohesión con la sociedad
civil, Uso adecuado de los recursos en el cumplimiento de sus
funciones, evitando la generación de conflictos sociales.
4.7.3 Estrategias para superar las limitaciones
(Debilidades - Amenazas)
67
6. Mejorar las condiciones de trabajo de los servidores municipales y la
remuneración y exigir mejores resultados y técnicos y profesionales con
adecuado perfil a los cargos
7. Formular e Implementar el Plan de Desarrollo de Capacidades con el
objetivo de capacitar y motivar el trabajo, con herramientas que
permitan menor esfuerzo y consecución de resultados , mejorar los
saberes de los servidores en conocimiento, actitud y aptitud. Es clave
tener confianza al interior de la entidad de la que uno forma parte,
porque es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo
agradable y de franca cooperación.
8. Elaboración de Proyectos de desarrollo institucional, fortalecimiento del
banco de proyectos para la gestión de financiamiento a todo nivel de
gobierno, calificar adecuadamente como municipalidad receptora de
donaciones, transferencias
4.7.4 Estrategias que representan desafíos
(Debilidades - Oportunidades)
10. Empoderar a los servidores municipales en los Instrumentos de
Planificación y de gestión p a r a c o m b i n a r l a s f u n c i o n e s c o n
l a o b t e n c i ó n d e o b j e t i v o s m o n i t o r e a n d o
p e r m a n e n t e m e n t e l o s r e s u l t a d o s p a r a l a
p r e s t a c i ó n d e s e r v i c i o s d e m a n e r a a d e c u a d a la
ejecución de obras.
11. Incrementar el escaso presupuesto municipal mediante gestiones de
proyectos a ser financiados . acceder a programas de cooperación
internacional para la adquisición de maquinaria y equipo al servicios de la
población.
12. Reestructuración de las unidades orgánicas en base a las estrategias y
Objetivos Institucionales de la Municipalidad Distrital de Pichanaqui
alineadas a lel Plan Bicentenario.
68
4.8 LINEA, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESPECÍFICOS POR EJES ESTRATÉGICOS
Las líneas de política institucional están articulados a las Líneas Estratégicas
señaladas por el Plan de Desarrollo, y específicamente por los lineamientos
propuestos por la actual gestión y se aproximan a los objetivos estratégicos del
CEPLAN que permiten la sostenibilidad de la corporación municipal. Al respecto, se
ha conjugado también con las siguientes perspectivas:
Desde la Perspectiva Cliente/ Ciudadano: se presentan los problemas más
importantes que afectan a los vecinos y que requieren ser solucionados en el
transcurso de cuatro años por la administración actual. Dentro de los más
importantes están los problemas relacionados a la seguridad ciudadana
infraestructura vial, el ordenamiento del tránsito vehicular, la promoción de la micro
y pequeña empresa, el cuidado del ambiente, la promoción de una vida saludable
a través del deporte y la recreación, la promoción de la cultura y los valores, entre
otros problemas.
Desde la Perspectiva Procesos: Se refleja el propósito de la municipalidad en
el mediano plazo apunta al mejoramiento de la gestión a través de la identificación
y documentación de procesos, mejorar los tiempos de respuesta tanto internos
como externos, los cuales benefician directamente a la comunidad. Además, la
identificación de procesos ayuda al municipio en identificar qué resultados no se
están obteniendo o realizando de la mejor manera y así poder aplicar mejora
continua.
Perspectiva Finanzas: Es para fortalecer la asignación de los recursos
recaudados a los proyectos de inversión, servicios e iniciativas de mejora de
gestión. Parte de incrementar la base tributaria y reducir la brecha de omisos y
subvaluados.
Perspectiva de Aprendizaje: En esta perspectiva se agrupan los objetivos que
permiten a la municipalidad desarrollar su capital humano. Tanto en el énfasis al
aprendizaje en temas de mejora de competencias y habilidades personales de los
colaboradores y también con la mejora del Índice de Satisfacción del clima laboral
del personal de la Municipalidad.
69
En resumen, la municipalidad está pone mucho énfasis al desarrollo de un sistema
de mejoramiento que permita identificar procesos de modo de poder aplicar mejora
continua.
Los procesos, tanto en su identificación como en su levantamiento, van a permitir
a la municipalidad identificar problemas y de esta forma lograr ser más efectivos
en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
4.8.1LINEAS ESTRATEGICAS Y PROCESOS
LINEAS
ESTRATEGICAS
PROCESOS REFERENCIA
Buen Gobierno,
eficiente
transparente
participativo y
ético
PROCESOS ESTRATEGICOS Plantea una nueva
cultura y diseño
organizacional sobre la
base de procesos y
gestión por resultados,
gerenciamiento municipal
para que sirva de soporte
eficiente para una buena
gestión municipal y el
desarrollo local
Estos lineamientos
definen objetivos de
gestión que se
desprenden del análisis
estratégico del distrito y
la Municipalidad.
Proceso de elaboración de normas y
regulaciones (legislativo).
Proceso de planeamiento y gobernación
local
Comunicación institucional y promoción
de la participación vecinal
Proceso de gestión de alcaldía
proceso de gestión de la planificación y el
presupuesto
proceso de asesoría y defensa de la
municipalidad.
PROCESOS DE SOPORTE
Proceso de recaudación tributaria y otros
ingresos administrativos
Proceso de cobranza coactiva.
Proceso De Gestión De Los Recursos
Tecnológicos
Proceso De Gestión De La Información
Documental
70
Proceso De Gestión De Recursos
Financieros
Proceso De Gestión De Recursos
(Logística Y Patrimonio)
Proceso De Gestión De Recursos
Humanos
Proceso De gestión De La Racionalización
Desarrollo
social inclusivo
(salud,
educación y
seguridad
ciudadana)
PROCESO OPERATIVO O DE MISION
O COMPETENCIAS
Considera el trabajo para
sentar las bases de
enfoques para potenciar
el desarrollo del capital
humano, en salud, la
educación y la lucha
contra la pobreza. Implica
el despliegue de todas las
capacidades humanas y
productivas del distrito
para facilitar el acceso a
estos servicios y a
programas sociales con
calidad
Proceso de gestión socio cultural producir
y entregar servicios de educación, cultura,
deportes y recreación
Proceso de servicios de programas
sociales y lucha contra la pobreza.
Procesos de Defensa y promoción de
derechos, desarrollo humano (local),
Proceso de prevención, rehabilitación y
lucha contra el consumo de drogas
Producir y entregar servicios de seguridad
ciudadana
Producción y servicios de estado civil
matrimonio, divorcio y separación ulterior
Desarrollo de
la economía
PROCESO OPERATIVO O DE MISION
O COMPETENCIAS
Implica la generación
programas y proyectos
71
competitiva
diversificada y
sostenible.
Proceso de gestión económica productiva
Promover el desarrollo y la economía local
Producir y entregar servicios públicos
locales de abastecimiento y
comercialización de productos y servicios
(mercados)
Procesos de administración del tránsito,
vialidad y transporte público
para el despegue de la
economía local,
desarrollar las unidades
de producción en
diversas las actividades
económicas , convertir las
ventajas comparativas
del distrito en
competitivo, diversificarlo
hacia la prestación de
servicios, el comercio y la
generación de valor
agregado, logrando el
posicionamiento de la
economía local en el
contexto de selva central
Gestión
ambiental y
gestión de
riesgos de
desastres.
PROCESO OPERATIVO O DE MISION
O COMPETENCIAS
Este lineamiento se
centra en los temas
referidos al ambiente y el
territorio como base de
las actividades humanas
y soporte del desarrollo
social acentuado en la
conservación del medio
ambiente, así como
prospectiva de riesgo de
desastres (analisis de
vulnerabilidad
identificacion de peligros
y zona de riesgo) y
acciones correctivas
planificacion y prevencion
de riesgo de desastres
(plan de contingencia y
plan de gestion del riesgo
proceso ambiental de servicios publicos
de entrega de servicios de limpieza
publica
Subprocesos de gestión de las áreas de
acumulación de desechos, rellenos
sanitarios y el aprovechamiento industrial
de desperdicios (reciclaje)
Proceso de gestión del riesgo de desastres
(atencion de emergencia en caso de
desastre) y contencion del desastre
rehabilitacion y recuperacion de zona de
desastre (reconstruccion)
72
72
de desastres) atencion de
poblacion damnificada y
Gestión y
desarrollo
urbano
territorial
PROCESO OPERATIVO O DE MISION
O COMPETENCIAS
Tiene como finalidad que
los habitantes del distrito
sean atendidos mediante
proyectos de inversión
en forma equilibrada en
el ámbito rural y urbano
y en los diversos sectores
Proceso de gestión territorial
Proceso de planificación del espacio fisico
y organización del uso del suelo locales
entregar servicios públicos de agua
potable, desague y alcantarillado para
saneamiento del territorio
producir y entregar obras publicas
73
V. ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES.
5.1 LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE PARTICIPATIVO Y ÉTICO
74
LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE PARTICIPATIVO Y ÉTICO
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
PROGRAMAS
PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
PLANEAMIENTO
, GESTION Y
RESERVA DE CONTINGENCIA
OBJETIVO ESTRATEGICO
1. Lograr una municipalidad
innovadora,
líder y transparente
eficaz que trabaja en base
a resultados y
alcanza productos y
servicios de calidad a su
poblacion.
Objetivo
Específico 1.1.
PLANEAMIENTO GUBERNAMENTA
L
Permanente uso de los instrumentos de gestión y p l a n e a m i e n to d e l p e r s o n a l p a r a l o g r a r a c t i v i d a d e s , servicios, programas y proyectos en concordancia a los resultados solicitados a nivel nacional. Articulación de de los USUARIOS diferentes planes.
Implementación del Comité de las normas de control
Porcentaje de aplicación de estrategias
Gerencia Municipal
100%
100% 100% 100%
Monitoreo permanente del cumplimiento de las recomendaciones de las acciones de control efectuadas por la OCI.
Porcentaje de recomendaciones de la OCI aplicadas y monitoreadas
Gerencia Municipal
100%
100% 100% 100%
Desarrollo de alianza estratégica institucional para la ejecución de proyectos y acciones de desarrollo.
Nº de Convenios con ONGs, Colegios Profesionales, Universidades y otros
Gerencia Municipal
10 5 2 2
Mancomunidad y AMRE
Gerencia Municipal
2 1 1 1
Manejo del Portal Web de Transparencia
Número de registros de información actualizados en el portal al mes
Oficina de tecnologias de informacion
12 12 12 12
Adquisición de licencias de Software informático
Número de licencias de software de
Oficina de tecnologias de informacion
1 1 1
75
LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE PARTICIPATIVO Y ÉTICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
acuerdo a necesidades d e l a o r g a n i z a c i ón
instrumentos de gestión que conducen las acciones, servicios, programas y proyectos de desarrollo económico social y ambiental
Número de documentos de gestión actualizados
Gerencia de Planificacion y Presupuesto
1
Reestructuración institucional actualizar documentos de gestión (ROF, MOF, CAP, PAP).
Número de documentos de gestión actualizados
Gerencia de Planificacion y Presupuesto
4
Actualización del Plan de Desarrollo Concertado
Documento actualizado.
Gerencia de Planificacion y Presupuesto
1
actualización de otros instrumentos de gestión: TUPA, TUSNE, MAPRO.
Número de documentos de gestión actualizados
Gerencia de Planificacion y Presupuesto
3
Elaboración de plan de desarrollo de capacidades
PDC formulado Gerencia de Planificacion y Presupuesto
1
seguimiento y monitoreo de los p l a n e s
Informe de seguimiento y monitoreo
Gerencia de Planificacion y Presupuesto
3 3 3 3
76
LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE PARTICIPATIVO Y ÉTICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
Proceso de Presupuesto Participativo por Resultados
Numero de proceso
Gerencia de Planificacion y Presupuesto
1 1 1 1
Audiencias Públicas de rendición de cuentas
Número de audiencias públicas desarrolladas
Gerencia de Planificacion y Presupuesto
2 2 2 2
Mejoramiento en la calidad de inversión de la municipalidad en el marco del SNIP
Número de perfiles viables con registro de Formato SNIP 15 /Global
Sub Gerencia de Programación de Inversiones
12 12 12 12
Número de Proyectos orientados a sectores vulnerables /Global
Sub Gerencia de Programación de Inversiones
12 12 12 12
Número de evaluación de modificaciones en fase de inversión de los expedientes técnicos o estudios definitivos (formato 16) /Global
Sub Gerencia de Programación de Inversiones
12 12 12 12
Número de proyectos monitoreados en la fase de inversión y post inversión.
Sub Gerencia de Programación de Inversiones
12 12 12 12
77
LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE PARTICIPATIVO Y ÉTICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
/Global Desarrollo de Relaciones Humanas, Producir, participar proveer y difundir logros de la gestión e imágenes del Distrito de Pichanaqui.
Nº de programas radiales: producidos
Oficina de Tecnologias de Informacion y Comunicacion
1 1 1 1
Nº de notas de prensa difundidos las actividades,
Oficina de Tecnologias de Informacion y Comunicacion
240 240 240 240
Nº de Apoyo en las actividades de la Municipalidad
Oficina de Tecnologias de Informacion y Comunicacion
240 240 240 240
Objetivo
Específico 1.2.
GESTIÓN
Modernizar la organización, con la optimización de los procesos administrativos brindando servicios de calidad a la población usuaria, y una gestión efectiva de recursos ante entidades públicas
Sistema integrado de todos los procesos y procedimientos administrativos
Sistema Implementado
Gerencia de Administración
1
Administracion eficiente y toma de desiciones oportunas
Nº de Acciones global
Gerencia de Administración
12 12 12 12
Implementación del Sistema Integrado de Gestión Administrativa SIGA
Numero de procesos administrativos informatizados implementados
Gerencia de Administració
n
1
Desarrollo de Sistemas de Información Integrados.
Número de unidades orgánicas del municipio integradas.
Gerencia de
Administración
5
78
LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE PARTICIPATIVO Y ÉTICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
y privadas a nivel nacional e otras fuentes cooperantes.
Programación ejecución y control de las actividades del sistema de Contabilidad Gubernamental.
Numero de acciones de control Previo global mes
S.G. de Contabilidad
12 12 12 12
Numero de registro de Operaciones para la presentacion de estados financieros
S.G. de Contabilidad
12 12 12 12
Elaboracion Procesamiento de costos
S.G. de Contabilidad
1 1 1 1
Cumplimiento de todos los registros de las fases de compromiso, devengado y de pago
Numero de Control y procesamiento de documentos de gastos e ingresos.
S.G.de Tesoreria
12 12 12 12
Numero de Elaboración y conciliación de los Auxiliares Standard de toda fuente de financiamiento
S.G.de Tesoreria 12 12 12 12
Atencion oportuna en el abastecimiento de bienes, servicios y obras
Acciones globales S.G. Logistica 12 12 12 12
Control y mantenimiento de la infraestructura
Acciones globales S.G. gestion de bienes patrimoniales
12 12 12 12
Implementación del Plan de Desarrollo de capacidades
Numero de capacitaciones
S.G. Gestion de Talento Humano
2 4 6 6
79
LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE PARTICIPATIVO Y ÉTICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
Acciones de control, asistencia,elaboracion de planillas
Acciones globales S.G. Gestion de Talento Humano
12 12 12 12
Objetivo
Específico 1.3.
ASESORÍA Y DEFENSA
JUDICIAL DEL ESTADO
(ASESORIA JURIDICA)
Prestar asesoría especializada en aspectos técnico jurídicos a la alta dirección y demás gerencias
;defender eficaz y eficientemente los intereses y derechos de la municipalidad en el marco de su autonomía política, económica y administrativa.
Fortalecimiento de la Gerencia de Asesoría Jurídica
Incremento de personal con perfil de abogado asistente
Gerencia de Asesoría Jurídica
Capacitar y especializar al personal en las diferentes materias jurídicas.
Número de eventos de capacitación
Gerencia de Asesoría Jurídica
1 1 1 1
Atencion de asesoria Juridica que mejoren y fortalezcan los procesos institucionales
Número de resoluciones y opiniones legales global mensual
Gerencia de Asesoría Jurídica
12 12 12 12
Implementación de la Procuraduría Publica Municipal
Número de procesos resueltos eficientemente en el poder judicial y/o conciliaciones extrajudiciales/ global mensual
Procuradoria Municipal
6 12 12 12
80
LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE PARTICIPATIVO Y ÉTICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
Objetivo
Específico 1.4.
CONTROL INTERNO Ejerce el control gubernamental interno posterior a los actos y operaciones de la Municipalidad, sobre la base de los lineamientos y disposiciones emitidas por la Contraloría General de la República para el efecto.
Auditorias de cumplimiento
Número de servicios de control posterior realizados en el ámbito Distrital. Globlal /Mes
OCI 12 12 12 12
Revisión y auditoría de las principales areas de riesgo de la municipalidad.
Número de areas criticas revisadas y auditadas.
OCI 12 12 12 12
Revisión y auditoria a los estados financieros y a las informaciones presupuestarias.
Número de informes de auditoría efectuados
OCI 12 12 12 12
Revisión y auditoria a los estados financieros y a las informaciones presupuestarias.
Número de informes de auditoría efectuados
OCI 12 12 12 12
Objetivo
Específico 1.5.
ADMINISTRACION TRIBUTARIA Aplicar una gestión tributaria local adecuada. La gestión tributaria local es una debilidad
Incrementar la recaudación de ingresos tributarios por conceptos de impuestos y arbitrios y reducir las cuentas por cobrar
Numero de orientación y atención optima a contribuyentes del distrito
Sub Gerencia de Recaudacion
4000 4000 4000 4000
Nro de convenios de cooperacion insterinstitucional
Gerencia de Administracion Tributaria
1 2 2 2
81
LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE PARTICIPATIVO Y ÉTICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
de muchas municipalidades, nosotros no somos ajenos a este problema, para ello se ha propuesto como objetivo aplicar una gestión tributaria local adecuada a fin de mejorar la gestión municipal y así mismo mejorar las políticas tributarias.
Proyecto catastro tributario
Gerencia de Administracion Tributaria
1
Talleres de capacitacion en tributacion Municipal
Gerencia de Administracion Tributaria
2 2 2 2
Ampliar la base tributaria verificando las declaraciones juradas, maximizar el cumplimiento voluntario y registrando nuevos contribuyentes
Nº de Fisclaizaciones masivas y estrategicas
Sub gerencia de Fiscalizacion Tributaria
1400 1400 1400 1400
Numero de campañas masivas notificacion de valores (OP,RD,RM)
Sub Gerencia de Recaudacion
1000 2500 2500 2500
Nº de contribuyentes nuevos al padrón
Sub Gerencia de Registro Tributario
100 200 300 300
Actualizar el registro de contribuyentes Nº de depuracion
Sub Gerencia de Registro Tributario
1500 1000
2000
1000
Verificar la verdad de las declaraciones juradas de los predios de los contribuyentes para determinar el
Número campañas de sensibilización e información por centros poblados.
Sub gerencia de Recaudacion Tributaria,
6 6 3 3
82
LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE PARTICIPATIVO Y ÉTICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
impuesto real y la tasa de arbitrios pagar según el uso del predio
Nº de valores generados
Sub gerencia de Fiscalizacion Tributaria, Recaudacion
1000 2500 2500 2500
Numero de expedientes remitidos de contribuyentes, concluidos con el procedimiento administrativo a la oficina de cobranza coactiva.
Gerencia de Administracion Tributaria
12 12 12 12
Objetivo
Específico 1.5.1 ELECUCION
COACTIVA Planear, organizar, coordinar y dirigir las procesos de cobranza coactiva de natruraleza tributaria y no tributaria
Procedimientos de ejecucion coactiva, implementados
Número de ejecuciones coactivas diligenciadas a los infractores
Oficina de Ejecucion Coactiva
12 12 12 12
Porcentaje de incremento de ingresos por cobranza coactiva
Oficina de Ejecucion Coactiva
12 12 12 12
Objetivo
Específico 1.6. TRANSFERENCIAS
E INTERMEDIACION
Administrar con disciplina, honradez y equidad, el manejo adecuado y transparente de los recursos financieros
Numero de Rregistros de las transferencias financieras/global
Gerencia Municipal
12 12 12 12
83
LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE PARTICIPATIVO Y ÉTICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
FINANCIERA
Lograr mayores transferencias financieras de los niveles regional, nacional e internacional.
Lograr mayores transferencias financieras de los niveles regional, nacional e internacional.
Número de proyectos financiados/global
Gerencia Municipal
1 1 1 1
Objetivo
Específico 1.7. DEUDA PÚBLICA
AMPLIAR LA
CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO
Ampliar la capacidad de endeudamiento de la Entidad.
Incremento porcentual de recursos obtenidos por préstamos internos o externos.
Gerencia Municipal
1 1 1 1
Formulación del Plan de Apalancamiento Financiero
Documento formulado y aprobado
Gerencia de Administracion
1 1 1 1
Objetivo 1.8 desarrollo y fortalecimiento de las actividades relacionadas a las tecnologias de informacion y comunicación
Asistencia y Soporte Tecnico a unidades organicas
Numero de prestación de asistencia y soporte
500 700 800 800
Soporte a sistemas informaticos(software)
Numero de mantenimiento de sistemas
50 50 50 50
Numero de BackUp generados
48 48 48 48
Desarrollo e Implementacion de Sistemas Informaticos
Numero de Sistemas Implementados
1 1 1 1
84
LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE PARTICIPATIVO Y ÉTICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
Diseño Creacion e Implementacion del Portal Web
1 1 1 1
Mantenimiento y actualizacion del Portal Web
240 240 240 240
Implementar Modulo de equipos informaticos
1 1 1 1
Programa de Insercion a Tecnologias de Informacion para Pymes en el Distrito de Pichanaqui
Numero de Instalaciones de sistema
50 150 200
Programa de acceso a Internet en la Plaza Pichanaqui
Implementacion de Programa
1
Mantenimiento al Programa de acceso a Internet en la Plaza Pichanaqui
Numero de Mantenimiehtos
4 4 4 4
Objetivo 1.- Mantener en estado operativo todas las Maquinarias y Equipos y así brindar un mejor servicio eficiente y eficaz ( Apoyo Social) a la población
Objetivo Especifico 1.1.- mejorar y
Elaborar el Plan y programación de uso
01 Documento Plan
Oficina de Maquinarias y
1.- 1 1 1
85
LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE PARTICIPATIVO Y ÉTICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
mantener el margesí de Maquinarias y Equipos
.
Maquinarias anual Equipos, Mantenimiento Preventivo y Correctivo de las maquinarias y equipos según las especificaciones requeridas
Mantenimiento Preventivo Maquinaria Pesada
Oficina de Maquinarias y Equipos,
20
20
20
20
Mantenimiento Preventivo Maquinaria Liviana
Oficina de Maquinarias y Equipos,
05 05 05 05
Controlar y Monitorial el stock de repuestos e insumos y materiales
Inspección Mantenimiento Preventivo
12 12 12 12
Controlar la asistencia y la productividad de su labor: operadores, conductores, mecánicos y otros.
Control Mantenimiento Preventivo
12 12 12 12
Objetivo Especifico Ampliar la capacidad operativa de la Oficina de Maquinarias y Equipos Reducida la capacidad
Elaboración de Proyecto viable creación del patio (taller) de operaciones de Maquinarias y Equipos
01 proyecto SNIP viable
Mantenimiento Preventivo
01
Ejecución de un Expediente Técnico, para logar así la efectividad y operatividad de las maquinarias pesadas
Perfil simplificado de Proyecto y Expediente Técnico
Mantenimiento Preventivo
01
Objetivo Especifico Mejorar las capacidades y
Desarrollar capacitaciones a los operadores,
Curso de capacitación
Mantenimiento Preventivo
02 03 01 01
86
LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE PARTICIPATIVO Y ÉTICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
productividad de personal de la Oficina de Maquinarias y Equipos
conductores, mecánicos y otros para un mejor desempeño de sus funciones.
Diseño del sistema (sofware) de administración de los equipos con el uso de una base de datos para la aplicación del mantenimiento preventivo.
Sistema 01
Objetivo Especifico Trabajo concentrado con las organizaciones sociales
coordinación con los Representantes de las diversas Microcuencas, Centros Poblados, Comunidad Nativa y Anexos
Numero de reuniones
02 02 01 02
5.2 LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA)
LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
OBJETIVO
ESTRATEGICO 8. Mejorar la calidad de vida de los
Objetivo
Específico 8.1
SALUD
Formulación del Plan de Desarrollo Social del Distrito
Documento formulado y aprobado
Gerencia de Desarrollo Social
1
87
LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
pobladores; Ejecutar programas sociales de asistencia, protección y apoyo a la población en riesgo, atención de la prevención social, mejorar la cobertura del servicio de salud, control y vigilancia sanitaria promover la cultura y el deporte.
COLECTIVA
vigilancia y control sanitario en higiene y salubridad para el expendio de alimentos y bebidas.
Fiscalización a establecimientos de expendio de alimentos
Número de establecimientos intervenidos.
Sub Gerencia de Regulación de Actividades productivas
300 400 500 500
Difusión de normas de protección de la vida y la salud de las personas
Numero de eventos
Sub Gerencia de Regulación de Actividades productivas
3 3 3 3
Implementación del Programa de Medicina Preventiva en sectores vulnerables
Porcentaje de avance del programa
Sub Gerencia de Gestión del Desarrollo Humano
10 20 30 40
Equipamiento , la implementación del hospital II-I
Adquisición de un tomógrafo. Adquisición de ambulancias
Gerencia de Desarrollo Social
Campañas de salud descentralizada.
Nº de campañas realizadas
Sub Gerencia de Gestión del Desarrollo Humano
1 1 1 1
Objetivo
Específico 8.2
SALUD INDIVIDUAL
Ampliar la cobertura de municipios y comunidades saludables promueven el cuidado infantil y la
Promover la incersion en la actividad economica y laboral de las PCD
Nº de capacitación OMAPED 4 6 8 10
Promover los servicios que prestan y productos que laboran las PCD.
OMAPED 4 6 8 10
Implementacion estrategia comunidad saludable
Numeros de CC.PP y CC.NN
responsable municipio saludable
03 06 09 12
implementacion estrategia Institucion educativa saludable
Numero de Institucion Educativa.
responsable municipio saludable
03 06 09 12
implementacion estrategia Numero de responsable 40 80 120 160
88
LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
adecuada alimentacion .
familia saludable familias municipio saludable
Objetivo
Específico 8.3
CULTURA Y DEPORTE
fomentar el deporte y la cultura en la población conservando la identidad, con una gestión pedagógica articulada a los centros educativos
Mejorar el nivel de educación de los estudiantes
Nº de Apoyos en la escuela de padres en la I.E. en convenio con la UGEL
5 5 5 5
Porcentaje de Docentes altamente capacitados
Diseñar estrategias para el aprendizaje virtual
Promoción y campeonatos Deportivos
Número de eventos realizados
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
Nº de Construcción e implementación de canchas sintéticas.
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
1 1 1
Construcción de tribunas del estadio
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
1
89
LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
Construcción de un complejo recreacional y coliseo cerrado
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
1
Implementacion del programa vacaciones utiles
Numero de actividades realizadas
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
8 10 12 12
Campeonato escolar de ajedrez
Numero de actividades
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
1 1 1 1
Promoción y campeonatos Deportivos
Número de Eventos realizados
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
9 9 9 9
Futsal Damas Libre Nro de equipos participantes
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
10 10 10 10
Categira 10 -12 - 14 Nro de equipos participantes
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
24 24 24 24
Informatización de la Biblioteca virtual Municipal
Porcentaje de Sistema implementado
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
50 50
Concurso de lectura madres de familia de la poblacion
Numero de participantes
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
20 20 20 20
Concuro de bandas zona Rural
I.E participantes Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
9 9 9 9
90
LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
Maraton Internacional Numero de participantes
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
1500 1500 1500 1500
Competencia de ciclismo selva central
Numero de particiapanets
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
200 200 200 200
Elaboracion de proyecto para la creacion de la escuela deportiva
Proyecto elaborado Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
1 1 1
Organización y concurso de de Teatro Infantil
Numero de concurso
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
1 2 3
Concurso de villancicos navideños
Numero de participantes por nivel
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
2 2 2 2
Elaboracion de proyecto para la creacion escuela de oratoria y liderazgo
Proyecto elaborado
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
1 1 1
Fortalecimiento de capacidades para los maestros
Numero de talleres realizados
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
1 2 2 2
Concurso de conocimientos secundario
Numero de eventos realizados
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
1 1 1
Concurso de dibujo pintura primaria y secundari
Número de participantes I.E
Div. Educacion, cultura deporte y recreacion.
120 120 120 120
Objetivo Específico 8.4
Mejora del programa del vaso de leche
Porcentaje de beneficiarios adecuadamente
SubGerencia de Programas Sociales
2450 2450 2450 2450
91
LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
ASISTENCIA SOCIAL
Fortalecer y mejorar la efectividad de los programas de asistencia, protección y apoyo focalizando y reorientándolo hacia la población realmente vulnerable. Mejorar y fortalecer efectividad de los programas sociales. Focalizar y reorientar a la poblacion vulnerable
seleccionados.
Programas de complementacion alimentaria PCA
Nro de comedores atendidos
SubGerencia de Programas Sociales
8 10 10 10
Programa alimentos por trabajo
Nº de Jornales implemenyados
SubGerencia de Programas Sociales
2454 2454 2454 2454
Realizacion de las acciones, como Orientacion a los usuarios, inscripcion y remision de documentos de acuerdo a cada programa social del estado.
Numero de inscritos al programa nacional de Becas
SubGerencia de Programas Sociales
49
80
100
150
Rellenado y enviados de declaraciones juradas del Programa PENSION 65
SubGerencia de Programas Sociales
240
300
350
380
Informacion del Proceso de inscripcion al programa FONDO MIVIVIENDA-TECHO PROPIO
SubGerencia de Programas Sociales
120
130
150
200
Digitacion y envio de actualizacin y clasificacion socioeconomico SISFOH
SubGerencia de Programas Sociales
300
330
360
390
Visitas domiciliarias para el empadronamiento a demanda
SubGerencia de Programas Sociales
500
550
550
600
92
LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
Defensa de derechos Numero de actas de conciliacion
DEFENSOR DEMUNA
144 288 432 720
Numero de actas de compromisos
DEFENSOR DEMUNA
72 144 240 360
Promoción y prevención Numero de campañas de promocion
RESPONSABLE DEMUNA
12 24 24 24
Vigilancia del cumplimiento de la Ley a favor de los niños, niñas y adolescentes.
Nº de inspecciones y/o operativos
RESPONSABLE DEMUNA
08 08 08 08
Fortalecimiento de capacitación de operadores del SPNNA
Nº de capacitación RESPONSABLE DEMUNA
01 01 01 01
Reuniones de Cordinación con Oganizacion de Niños, niñas y adolescentes
Nº de reuniones RESPONSABLE DEMUNA
03 06 09 12
Registro y actualización de las personas con discapacidad.
Numero de atención a personas con discapacidad.
RESPONSABLE OMAPED
276 480 720 960
Apoyo con donación biomecanica a PCD
Numero de sillas donadas
RESPONSABLE OMAPED
09 15 21 27
Campaña de Certificación medica PCD
Nº de PCD con certificación.
RESPONSABLE OMAPED
01 01 01 01
Promover la inserción en los programas sociales PCD en riesgo social.
Nº de PCD beneficiarias PS.
RESPONSABLE OMAPED
12 24 32 46
Vigilancia del cumplimiento de la Ley General PCD.
Nº de Inspección RESPONSABLE OMAPED
02 04 04 04
Difucion de los derechos de las personas con
Nº de spots RESPONSABLE OMAPED
03 04 04 04
93
LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
discapacidad
promocion de los derechos de las personas con discapacidad
Nº de talleres RESPONSABLE OMAPED
12 12 12 12
Prevencion de discapacidades prenatal
Nº capacitacion RESPONSABLE OMAPED
02 02 02 02
Promover la evaluación y diagnostico psicologico de niños con discapacidad
Nº campaña RESPONSABLE OMAPED
02 02 02 02
Promoción de actividades, recreativas, culturales y deportivas PCD
Nº eventos RESPONSABLE OMAPED
04 04 04 04
PROMOVER trato diligente,respetuoso, solidario con los adultos mayores.
Nº campañas Responsable CIAM. 02 02 02 02
Mejorar la atencion integral del adulto mayor
Nº de adultos mayores
RESPONSABLE CIAM
80 80 80 80
Objetivo
Específico 1.8. IDENTIDAD Y
CIUDADANIA
Servicio de registro civil de calidad y con acceso a todos.
Registro Civil automatizado
Porcentaje de fichas de registro civil sistematizadas y automatizadas
Registro Civil 50 80 90 100
Sistema implementado
Registro Civil 1 1
Camoañas de atención sensibilización y orientación al ciudadano con personal eficiente
Formulación de cartillas
Registro Civil 1 1 1 1
Promover, organizar, Número de
94
LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
coordinar y fiscalizar el desarrollo local con las organizaciones vecinales distritales y multisectoriales.
reuniones con juntas vecinales activas
Objetivo Específico 1.9
desarrollo de CCNN.
Realizar acciones concretas orientadas a la inclusión priorización y promoción de la igualdad de oportunidades de las comunidades Nativas el distrito.
Elaborar el plan estrategico de las comunidades nativas
Documento elaborado
Sub Gerencia de
Desarrollo de
CCNN
1
Apoyo en las gestiones economicas y socilaes para las CCNN
Nro de comunidades apoyadas
Sub Gerencia de
Desarrollo de
CCNN
25 25 25 25
Festival de comunidades nativas
Nº de eventos realizados
Sub Gerencia de
Desarrollo de
CCNN
2 2 2 2
Celebracion del dia mundial de las poblaciones indigenas
evento Sub Gerencia de
Desarrollo de
CCNN
1 1 1 1
Talleres de fortalecimiento de capacidades a CCNN
Nº de talleres realizados en promocion de la salud
Sub Gerencia de
Desarrollo de
CCNN
3 3 3 3
Nº de talleres realizados en Educacion
Sub Gerencia de
Desarrollo de
CCNN
3 3 3 3
Nº de talleres realizados
Sub Gerencia de 3 3 3 3
95
LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
Productivos Desarrollo de
CCNN Desarrollo de eventos
culturales en coordinacion con ACECONAP
Nº de Eventos realizados
Sub Gerencia de
Desarrollo de
CCNN
3 3 3 3
Formular proyectos integrales sociales y productivos para el SNIP
Nº de proyectos formulados
Sub Gerencia de
Desarrollo de
CCNN
1 1 1 1
Puesta en valor de los atractivos turisticos e vivenciales en las comunidades
Nº de proyectos formulados ejecutados
Sub Gerencia de
Desarrollo de
CCNN
1 1 1 1
Desarrollo de convenios para insertar a los programas sociales a jovenes de las comunidades
Nº de convenios Sub Gerencia de
Desarrollo de
CCNN
1 1 1 1
ORDEN PÚBLICO Y SEGURIDAD
Ampliar la cobertura de seguridad ciudadana y disminuir la delincuencia, la drogadicción, la violencia social y la alta vulnerabilidad de riesgos y
Objetivo Específico 2.1.
ORDEN INTERNO
Mejora de la calidad y cobertura de la seguridad ciudadana, en base a alianzas estratégicas interinstitucionales
Equipamiento y Mejoramiento del servicio de Serenazgo.
Porcentaje de cobertura de atención
Subgerencia de Seguridad y Participación ciudadana
50 70 90 100
Implementar una Central de Emergencia con videocamaras
Central implementada
Subgerencia de Seguridad y Participación ciudadana
01
Implementar Puestos de Auxilio Rapido
Nº de puestos de auxilio
Subgerencia de Seguridad y Participación ciudadana
04
96
LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
desastres. Reducir la actividad
delictiva
Implementar con motos lineales para el patrullaje motorizado
Incremento de unidades
Subgerencia de Seguridad y Participación ciudadana
05
Fomentar Talleres de Capacitación Tecnica dirigida a los jovenes de bajo recursos economicos
Nº de talleres Subgerencia de Seguridad y Participación ciudadana
02 02 02
Formar alianzas estratégicas con la PNP y y distrito de Perene.
Número de convenios firmados.
Subgerencia de seguridad y participación ciudadana
2 2 2 2
Conformación del Comité Distrital de Seguridad Ciudadana
comité Alcaldia Gerencia de servicios públicos y medio ambiente Subgerencia de seguridad y participación ciudadana
1 1 1 1
Incremento de la capacidad de respuesta de la población ante eventos de desastres naturales cuenta con la logística necesaria para atender emergencias.
Elaboración/actualización del mapa de riesgos que identifica las zonas vulnerables
Documento elaborado
Defensa civil 1 1 1 1
Fortalecimiento del almacén de defensa civil
Porcentaje de almacen abastecido
Defensa civil 50 60 70 80
97
LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
Objetivo Específico 2.2:
PREVENCIÓN Y CONTROL DEL
CONSUMO DE ALCOHOL Y
DROGAS
Control y acciones de sensibilización r a la juventud sobre los efectos del consumo de drogas y alcohol
Alianzas estratégicas de apoyo con instituciones relacionadas al tema
Número de acciones de prevención.
Gerencia de Desarrollo Social
1
Formulación y aplicación del Plan de Prevención y Rehabilitación Contra Drogas y Alcohol
Documento formulado y aprobado
Gerencia de Desarrollo Social
1
98
5.3 LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO DE LA ECONOMÍA COMPETITIVA DIVERSIFICADA Y SOSTENIBLE
LINEA ESTRATEGICA: DESARROLLO DE LA ECONOMÍA COMPETITIVA DIVERSIFICADA Y SOSTENIBLE
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS
Y ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABL
E
METAS
2015 2016 2017 2018
OBJETIVO
ESTRATEGICO 3. Desarrollo económico y turístico planificado, promoción y difusión del patrimonio cultural y ecológico, generación de empleo y emprendimiento empresarial.
Objetivo Específico
3.1. MYPES Fomentar el desarrollo integral de las MYPES aagroindustriales mejorando organización y acceso a mercados.
Formulación del Plan de Desarrollo Económico del distrito
Documento formulado y aprobado
Gerencia de Desarrollo Económico
1
Formalización ,organización MYPES de la ciudad de Pichanaqui
Nro de Mypes organizadas
SubGerente deTurismo y Fomento Pymes
Mejora de la articulación de pequeños productores al mercado
Nro de productores que acceden al mercado
SubGerente deTurismo y Fomento Pymes
Objetivo Específico
3.2. COMERCIO
Normar e inspeccionar las actividades en establecimientos de comercio y servicios , ferias,
Reordenamiento del comercio ambulatorio de vías y lugares públicos.
Plan y acciones de reubicación
Subgerencia de Regulación de actividades productivas
5 2 2
Numero de ambulantes formalizados y reubicados
Subgerencia de Regulación de actividades productivas
1 1 1
Rregulación y control de giros especiales de acuerdo a ley;
Número de establecimientos regulados y controlados.
Subgerencia de Regulación de actividades productivas
Actividades de promoción de defensa del consumidor
Numero Eventos Subgerencia de Regulación de actividades
1 1 1 1
99
LINEA ESTRATEGICA: DESARROLLO DE LA ECONOMÍA COMPETITIVA DIVERSIFICADA Y SOSTENIBLE
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE
METAS
2015 2016 2017 2018
productivas Implementar el sistema integral de establecimientos comerciales
sistema Subgerencia de Regulación de actividades productivas
1 1 1
Objetivo Específico 3.3. TURISMO Desarrollar el turismo vivencial y sus actividades complementarias fortalecer su organización y el emprendimiento.
Actualizacion del Plan / inventario Turístico local
Documento SubGerente deTurismo y Fomento Pymes
1
Incremento de la competitividad del sector Gastronomico
capacitaciones SubGerente deTurismo y Fomento Pymes
2 4 4 4
Puesta en valor y uso social del patrimonio cultural
Estudio Formulado SubGerente deTurismo y Fomento Pymes
1
Mejora de la competitividad de los destinos turísticos
Número de recursos turísticos puestos en valor y promocionados
SubGerente deTurismo y Fomento Pymes
2 3 5 6
Desarrollo de Actividades y proyectos para la puesta en valor y mejoramiento de potencialidades turísticas
Número de centros de atención fortalecidas con atención eficiente al turista.
SubGerente deTurismo y Fomento Pymes
1 1 1 1
Formulación, Proyecto del Boulevard Playa
SubGerente deTurismo y Fomento Pymes
1
Ejecución del Proyecto del Boulevard Playa
SubGerente deTurismo y Fomento Pymes
1 1
Porcentaje establecimientos turísticos promocionados.
Subgerencia de Turismo y fomento
10 30 50 60
100
LINEA ESTRATEGICA: DESARROLLO DE LA ECONOMÍA COMPETITIVA DIVERSIFICADA Y SOSTENIBLE
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE
METAS
2015 2016 2017 2018
Diseño turistico de la ciudad
SubGerente deTurismo y Fomento Pymes
1
Número de proyectos ejecutados
SubGerente deTurismo y Fomento Pymes
1 1 1 1
Objetivo Específico 3.2. AGROPECUARIO Promover el desarrollo agropecuario mejorando la competitividad de sus principales productos
Fortalecimiento de organizaciones de productores
Talleres de capacitaciones
Subgerencia de Desarrollo Agropecuario
6 12 12 12
Instalacion de vivero municipal Producción de plantones forestales y frutales
Vivero implementado Numero de viveros / plantones
Subgerencia de Desarrollo Agropecuario
1 1 1 1
Articulacion de mercados para productos locales
Numero contratos cerrados realizadas
Subgerencia de Desarrollo Agropecuario
1 3 3 3
Promocion de la agricultura organica
Numero de certificaciones Subgerencia de Desarrollo Agropecuario
2 2 2
Mejora y mantenimiento de la sanidad vegetal animal Mejora de la inocuidad agroalimentaria.
Capacitación a productores y procesadores de alimentos agropecuarios primarios en el ámbito
Numero de Campañas de Capacitación
Subgerencia de Desarrollo Agropecuario
4 8 8 8
Fortalecimiento de infraestructura agropecuaria
Aprovechamiento de los recursos hídricos para uso agrario
Numero de proyectos ejecutados
Subgerencia de Desarrollo Agropecuario
1 3 1 1
Instalacion de planta de procesamiento de citricos
Planta instalada Subgerencia de Desarrollo
1
101
LINEA ESTRATEGICA: DESARROLLO DE LA ECONOMÍA COMPETITIVA DIVERSIFICADA Y SOSTENIBLE
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE
METAS
2015 2016 2017 2018
Agropecuario
Instalacion de planta de procesamiento de alimentos balanceados
Planta instalada Subgerencia de Desarrollo Agropecuario
1
Instalacion de planta de beneficio del Kion
Planta instalada Subgerencia de Desarrollo Agropecuario
1
Intalacion y funcionamiento del planta de procesamiento de cafe
Planta instalada Subgerencia de Desarrollo Agropecuario
1 1 1
Intalacion y funcionamiento del instituto de peces tropicales
Instituto implementado Subgerencia de Desarrollo Agropecuario
1 1
Creacion y posicionamiento de la marca Pichanaqui
Posiciomiento de marca Subgerencia de Desarrollo Agropecuario
1 1 1 1
Conservacion y manejo de recursos naturales
Conservacion de cabaeceras de cuencas
Cuencas fortalecidas Subgerencia de Desarrollo Agropecuario
1 2 2 2
Objetivo Específico
7.1 SERVICIOS
PÚBLICOS Mejorar la prestación de servicios públicos municipales.
Plan de mejoramiento de la prestación de servicios
Documento plan Gerencia de Servicios Publicos y Medio ambiente
1
Objetivo Específico 7.2 TRÁNSITO Y
TRANSPORTE
Oficina adecuada para la atención al publico Plan de mejoramiento
Subgerencia de Transito Transporte.
1
102
LINEA ESTRATEGICA: DESARROLLO DE LA ECONOMÍA COMPETITIVA DIVERSIFICADA Y SOSTENIBLE
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE
METAS
2015 2016 2017 2018
URBANO
Mejorar el control y seguridad del tráfico y tránsito urbano.
Amopliacion del servicio Adecuada dotacion de personal
Subgerencia de Transito Transporte.
12 12 12 12
Estudio de factivilidad del Parque automotor en vehiculos menores
Expediente Tecnico Subgerencia de Transito Transporte.
1
Elaboración del Plan Regulador de Rutas Documento elaborado
Subgerencia de Transito Transporte.
1 1
Reordenamiento del tránsito vehicular, la formalización del transporte público,
Porcentaje de unidades de transporte formalizado
Subgerencia de Transito Transporte.
1500 1700 2000 2000
Señalización y semaforización en la zona urbana
Porcentaje de vías con mayor tránsito señalizadas.
Subgerencia de Transito Transporte
50% 70 100 100
Instalacion de semaforos en vias principales
Subgerencia de Transito Transporte.
2 2 2 2
Desarrollo de capacidades en conductores locales
Numero de conductores capacitados en vehiculos menore
Subgerencia de Transito Transporte.
1000 1500 1700 2000
Numero de conductores capacitados en vehiculos mayores
Subgerencia de Transito Transporte
100 200 200 200
Implementación de un sistema de software en transporte
Software implementado y funcionando
Subgerencia de Transito Transporte.
1 1 1 1
103
LINEA ESTRATEGICA: DESARROLLO DE LA ECONOMÍA COMPETITIVA DIVERSIFICADA Y SOSTENIBLE
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE
METAS
2015 2016 2017 2018
Fortalecimiento de Plan de educación vial
Numero de eventos realizados
Subgerencia de Transito Transporte
2 2 2 2
Implementación de Reglamento de infracciones y sanciones en transporte de personas
Documento de normas reguladoras elaborado
Subgerencia de Transito Transporte
1 1
Numero de conductores con conocimiento del Reglamento de Infracciones y sanciones
Subgerencia de Transito Transporte
500 1000 1500 2000
104
5.4 LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN AMBIENTAL LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN AMBIENTAL
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
PROGRAMAS
PROYECTOS Y ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
OBJETIVO
ESTRATÉGICO 6.
Promover una gestión integral
del ambiente y el
territorio para el manejo y
preservación de los recursos
naturales.
Objetivo Específico 6.1 GESTIÓN RESIDUOS
SÓLIDOS
Adecuada gestión de los residuos sólidos en la recolección, confinamiento y disposición final..
Implementación de Plan de segregacion de RRSS
Tolenadas de RRSS, reciclabes
Sub gerencia de Gestión Ambiental
30 50 75 80
Mejoramiento de la planta de tratamiento de residuos sólidos
Número de toneladas de residuos sólidos adecuadamente tratados.
Sub gerencia de Gestión Ambiental
Programas de Sensibilización a la población sobre el Manejo de Residuos Sólidos
Número de eventos de sensibilización aplicados
Sub gerencia de Gestión Ambiental
8 12 24 24
Elaboracion de proyecto de Reciclaje
Perfil y expediente Sub gerencia de Gestión Ambiental
1
Implementacion de planta de reciclaje
Planta en funcionamiento
Sub gerencia de Gestión Ambiental
1
Objetivo Específico 6.2 GESTIÓN AMBIENTAL
Formular planes integrales, programas y
Ampliación y mejoramiento de las áreas verdes
parques mejorados Sub gerencia de Gestión Ambiental
1 3 3 3
Estudio de la ZEE micro
Ejecucion del estudio Sub gerencia de Gestión Ambiental
1
105
LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN AMBIENTAL
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
proyectos que coadyuven a prevenir, controlar y mitigar la contaminación ocasionada por actividades socioeconómicas.
Programas de recuperación de áreas degradadas. (Franjas ribereñas)
Número de pasivos ambientales. recuperados
Sub gerencia de Gestión Ambiental
3 6 9 9
Elaboración implementación de Reglamento sobre contaminantes ambientales
Reglamento elaborado y difundido
Sub gerencia de Gestión Ambiental
1 2 4 4
Número de acciones de monitoreo
Sub gerencia de Gestión Ambiental
1 2 4 4
Implementación aplicación de PIGARS
Porcentaje de avance de actividades
Sub gerencia de Gestión Ambiental
15 45 60 85
Competitividad y aprovechamiento sostenible de los recursos forestales y de la fauna silvestre
Impulsar la CAM (Comisión Ambiental Municipal)
Número de eventos efectuados
Sub gerencia de Gestión Ambiental
2 4 4 4
Objetivo Específico 6.3: GESTIÓN DE
RIESGOS Y
EMERGENCIAS Formulación e implementación de planes y políticas en materia de Gestión del Riesgo de Desastres.
Promover una cultura de prevención y participación de la población del distrito a fin de prevenir riesgos de desastres
Numero de simulacros de sismos y participantes
Secretaria Tecnica de Defensa Civil y Gestion de Riesgos de desastres
5 5 5 5
Eventos de difusion sobre defensa civil
5 5 5 5
implementación de políticas de protección del medio ambiente y prevención de riesgos de desastres
Ordenanza y reglamento aprobados
Secretaria Tecnica de Defensa Civil y Gestion de Riesgos de desastres
1 1 1 1
106
LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN AMBIENTAL
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
Nº de Evaluaciones y verificación atendidas para declarar en situación de emergencia
Secretaria Tecnica de Defensa Civil y Gestion de Riesgos de desastres
20 20 20 20
Nº de Evaluaciones y verificación atendidas para declarar en situación alto riesgo
Secretaria Tecnica de Defensa Civil y Gestion de Riesgos de desastres
3 3 3 3
Nº de constancias certificados de defensa civil entregados
Secretaria Tecnica de Defensa Civil y Gestion de Riesgos de desastres
120 150 180 210
Promoción y fortalecimiento de capacidades para la prevención de riesgos de desastres
Numero de eventos de Capacitacion a la poblacion
Secretaria Tecnica de Defensa Civil y Gestion de Riesgos de desastres
2 2 2 2
Numero de eventos de Capacitacion a instituciones educativas
Secretaria Tecnica de Defensa Civil y Gestion de Riesgos de desastres
2 2 2 2
Numero de eventos de Capacitacion a miembros de la plataforma de defensa civil
Secretaria Tecnica de Defensa Civil y Gestion de Riesgos de desastres
1 1 1 1
107
LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN AMBIENTAL
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PROGRAMAS PROYECTOS Y
ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
Control de la infraestructura de los establecimientos comerciales, industriales y de servicios
Numero de establecimientos controlados
Secretaria Tecnica de Defensa Civil y Gestion de Riesgos de desastres
130 150 170 200
Numero de establecimientos con inspecciones inopinadas
Secretaria Tecnica de Defensa Civil y Gestion de Riesgos de desastres
36 36 36 36
implementación y el equipamiento de un almacén de defensa civil para atender las emergencias
Porcentaje de incremento de almacen de defensa civil
Secretaria Tecnica de Defensa Civil y Gestion de Riesgos de desastres
15 40 60 80
108
5.5 LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN Y DESARROLLO URBANO TERRITORIAL LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN Y DESARROLLO URBANO TERRITORIAL
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
PROGRAMAS
PROYECTOS Y ACTIVIDADES
INDICADOR RESPONSABLE METAS
2015 2016 2017 2018
OBJETIVO
ESTRATÉGICO 4.
Acondicionamiento
territorial planificado y
descentralizado para
un desarrollo integral, dinámico,
armónico y sostenible.
Objetivo Específico
4.1. DESARROLLO URBANO
Planificar, organizar, dirigir, supervisar y evaluar las acciones de gestión de desarrollo urbano, ordenamiento y acondicionamiento territorial.
Reformulación del Plan de Desarrollo Urbano de Pichanaqui 2015-2018
Documento reformulado aprobado
Gerencia de infraestructura y desarrollo Urbano y rural
1
Elaboración del Catastro Urbano
Porcentaje del catastro urbano elaborado
Sub Gerencia de Planeamiento y Control Urbano
0 0 1 1
Control y recuperación de áreas de aportes
Minutas y/o escrituras publicas de entrega de aportes
Sub Gerencia de Planeamiento y Control Urbano
10 6 4 2
Suscripción de convenios con instituciones para saneamiento de inmuebles
Numero de convenios suscritos.
Sub Gerencia de Planeamiento y Control Urbano
1 1 1 1
disminuir la clandestinidad de las construcciones
numero de Habilitaciones atendidas
Sub Gerencia de Planeamiento y Control Urbano
3 4 4 4
numero de Licencias de construccion atendidas
Sub Gerencia de Planeamiento y Control Urbano
70 80 80 80
109
Gestión municipal con un Sistema integrado Administrativo, Catastral y Tributario
Desarrollo e Implementación de sistema
Sub Gerencia de Planeamiento y Control Urbano
1 1 1 1
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5. Promover la inversión pública y privada en vivienda y equipamiento urbano de calidad de manera concertada con la / población y manteniendo el equilibrio con la capacidad de los
servicios y las áreas verdes.
Objetivo Específico
5.1.
INFRAESTRUCTURA DE APOYO SOCIAL Y
VIAL
Mejorar la calidad de vida de los vecinos. con el habitad Urbano y rural
Mejorar y mantener la infraestructura de transportes y rehabilitación de vías púbicas
Número de expedientes técnicos aprobados
Sub Gerencia de Obras Publicas
6 7 8 8
Mejoramiento del servicio vial urbano
Número de obras ejecutadas con eficacia y eficiencia.
Sub Gerencia de Obras Publicas
5 4 4 3
Rehabilitacion de caminos vecinales y rurales
Número de obras ejecutadas con eficacia y eficiencia.
Sub Gerencia de Obras Publicas
7 5 5 6
Rehabilitacion de caminos de herradura
Número de obras ejecutadas con eficacia y eficiencia.
Sub Gerencia de Obras Publicas
0 1 1 2
Construccion de puentes
Número de obras ejecutadas con eficacia y eficiencia.
Sub Gerencia de Obras Publicas
3 2 2 3
asegurar la ejecución de obras públicas y el mantenimiento de la infraestructura social del distrito.
Número de obras ejecutadas con eficacia y eficiencia.
Sub Gerencia de Obras Publicas
2 2 3 3
Mejoramiento de Plazas y parques
Número de obras ejecutadas con eficacia y eficiencia
Sub Gerencia de Obras Publicas
3 3 3 3
Construcción de losas deportivas
Número de obras ejecutadas con eficacia y eficiencia.
Sub Gerencia de Obras Publicas
4 4 5 5
110
Número de obras ejecutadas con eficacia y eficiencia.
construccion de estadios
Número de obras ejecutadas con eficacia y eficiencia.
Sub Gerencia de Obras Publicas
1 1 1 2
construccion y equipamiento de centros educativos
Número de obras ejecutadas con eficacia y eficiencia.
Sub Gerencia de Obras Publicas
7 7 6 7
Objetivo Específico 5.2 SANEAMIENTO
Mejorar y ampliar la cobertura de los servicios de saneamiento en áreas rurales.
ampliacion de sistema de abastecimiento de agua potable
Número de obras ejecutadas con eficacia y eficiencia.
Sub Gerencia de Obras Publicas
5 5 6 6
construccion de letrinas
Número de obras ejecutadas con eficacia y eficiencia.
Sub Gerencia de Obras Publicas
2 3 3 3
construccion sistema de drenaje pluvial
Número de obras ejecutadas con eficacia y eficiencia.
Sub Gerencia de Obras Publicas
2 2 1 2
Objetivo Específico
5.3 ELECTRIFICACION
Mejorar y ampliar la cobertura de los servicios de Electrificación en áreas rurales.
Acceso y uso de la electrificación rural
Número de obras ejecutadas con eficacia y eficiencia.
Sub Gerencia de Obras Publicas
2 2 2 2
111
7. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN INSTITUCIONAL.
7.1 Estrategia a nivel organizacional.
Se plantea asumir lineamientos claros de política:
Preparar la adecuación orgánica que transite del modelo de gestión actual hacia
una basada en procesos y gestion de resultados donde el componente
participativo de los vecinos sea clave.
Trabajar en base a las demandas de la poblacion con mayor incidencia en las
áreas orgánicas – de linea o mision , el CCL es el principal espacio legal y legitimo
para ensayar un modelo más participativo, mas alla del numero legal de los que
lo conforman, empoderado y de cogestión con los funcionarios municipales.
Fuerte enfasis en el desarrollo de las capacidades del recurso humano
orientadas al manejo de indicadores de las principales herramientas del Plan de
Estratégico Institucional que facilite su ejecución.
articular el Plan Operativo y el Presupuesto Anual 2015 y en adelante en función
a los objetivos estratégicos del Plan.
7.2 Estrategia a nivel Institucional
Aquí se plantea las siguientes estrategias
Satisfacer las demandas, necesidades y expectativas del Vecino, Empresario
y Usuario.
Pensar en la poblacion Usuaria al momento de diseñar los servicios y
productos a ofrecer.
Conseguir una activa y eficiente participación de todos actores comprometidos
con el desarrollo a través de un espacio especifico de trabajo y comunicación,
Generar sinergias en ese ámbito.
Promover mecanismos participativos para diseñar la agenda local de desarrollo
distrital sobre temas de interés para la Inversión y Desarrollo
Información y comunicación oportuna y veraz (interna y externa) mediante
una red informática. Integrar los sistemas de información gerencial. SIG y
Establecer convenios con entidades públicas.
7.3 Estrategia a nivel funcional- Programatico.
112
Optimización de las finanzas
Dotar de eficiencia y eficacia al servicio de recaudacion.
Establecer una política de incentivos y cultura tributaria.
7.4 Estrategia operativa para Implementación del Plan
Las acciones planteadas son:
Aprobación del Plan Estratégico Institucional.
Presentación del Plan Estratégico Institucional.
Edición y Difusión del Resumen Ejecutivo.
Incorporación del Plan en la Página Web de la Municipalidad.
7.5 los Indicadores de Gestión Financiera Municipal (IGFM)
Se establece tres tipos de indicadores:
• Indicadores de ingresos municipales
• Indicadores de Gastos Municipales.
• Indicadores de Inversión Municipal
Los indicadores financieros se aplicara en la Municipalidad con la finalidad de
corregir el accionar y desempeño de la gestión 2015-2018, al cual todos estan
obligados comprometidos, para tal efecto al igual que la medicion de indicadores
propuestos para las actividades de las unidades organicas; se plantea un registro
del IGFM como una herramienta de medición, , que nos ayudara a interpretar y
establecer señales de alerta
1 Situación crítica
2 Situación delicada
3 Situación estable
4 Situación buena
5 Situación muy buena
Los indicadores propuestos se describen a continuacion asi como la manera de
construirlo, el objeto de su medición y su forma de interpretación:
113
a) Indicadores de Ingresos Municipales.-
1. Desempeño en la Ejecución de Recursos (DER):
Muestra el desempeño del municipio en la ejecución de los
ingresos que han sido previamente programados.
Un resultado inferior al 60% es malo, mientras que uno superior al
90% es óptimo.
1 Menor a 60%
2 60% a70 %
3 70% a 80 %
4 80% a 90%
5 Mayor a 90%
2. Desempeño en la Recaudación de Recursos Propios (DRRP):
Muestra el desempeño del municipio en la recaudación de los
Recursos propios que han sido programados.
Este indicador depende exclusivamente de la gestión municipal, un resultado
menor a 60% = malo y mayor a 90% = óptimo. Un mejor desempeño medido
por este indicador puede darse de dos maneras: (i) a través del incremento de
las recaudaciones de recursos propios; es decir mejorando los procesos de
ingresos tributarios y no tributarios y (ii) realizando una adecuada planificación
de los recursos que se van a generar, evaluando el potencial tributario y el
porcentaje de recaudaciones que se piensa alcanzar.
DER = RTE = Recursos totales ejecutados X 100
RTP Recursos totales programados
DRRP = RPE = Recursos propios ejecutados X 100
RPP Recursos propios programados
114
3. Presión Tributaria Municipal (PTM):
Muestra la proporción de los recursos del municipio que proviene de la captación
de impuestos. Mide, por tanto el grado de independencia con que el municipio
cuenta con relación a otros ingresos que provienen del gobierno nacional.
En tanto mayores sean los resultados de este indicador, mayor es la posibilidad
del municipio de encarar sus proyectos de forma más cercana a la planificada,
toda vez que no depende de un flujo de recursos cuya distribución oportuna no
está bajo su control.
También, un valor superior al 90% para este indicador muestra un nivel óptimo,
en tanto que un valor inferior al 60% puede describirse como malo.
Considerando que las municipalidades son autónomos en materia tributaria
(dentro del marco general de tributos creados), este indicador puede mejorar en
la medida en que el municipio: (i) actualice de forma técnica y periódica las tasas
1 Menor a 60%
2 60% a70 %
3 70% a 80 %
4 80% a 90%
5 Mayor a 90%
1 Menor a 60%
2 60% a70 %
3 70% a 80 %
4 80% a 90%
5 Mayor a 90%
PTM = ITME = Ingresos Tributarios Municipales Ejecutados X 100
RTE Recursos totales Ejecutados
115
de cobro por concepto de impuesto municipales a la propiedad de vehículos y
bienes inmuebles y (ii) mejore sus mecanismos de recaudación de tributos.
b) Indicadores de Gastos Municipales.-
1. Desempeño en la Ejecución del Gasto (DEG):
Calcula el grado de cumplimiento de las actividades incluidas en el Programa
Operativo Anual y, por ende, el nivel de ejecución de los proyectos que fueron
priorizados en el presupuesto
Nuevamente cuando más se acerque al 100%, el indicador muestra una mayor
efectividad para alcanzar los objetivos y metas presupuestas, en tanto que
resultados más bajos demuestren menores niveles de efectividad en la gestión
municipal, así como la existencia de deficiencias en los procesos de planificación
(un resultado inferior al 60% es considerado claramente como malo).
Los resultados de este indicador, pueden ser mejorados a través de: evaluaciones
y ajustes en los procesos internos para la adquisición de bienes y servicios y para
la ejecución de obras, (ii) el fortalecimiento de las unidades técnicas ejecutoras
de proyectos de la municipalidad y (iii) una buena supervisión de proyectos.
2. Capacidad de Gasto Municipal (CGM):
Mide el total del gasto ejecutado con relación a los recursos disponibles en la
gestión, mostrando la cantidad de dinero que ingresa a la municipalidad y sale
efectivamente.
1 Menor a 60%
2 60% a70 %
3 70% a 80 %
4 80% a 90%
5 Mayor a 90%
DRRP = GTE = Gastos totales Ejecutados X 100
RTP Gastos Totales Programados
116
Idealmente, este indicador debería acercarse en lo posible al 100%, gasto y
mayor la acumulación de dinero en las cuentas de los municipios. Nuevamente,
en este caso un resultado para el indicador que sea menor al 60% es considerado
como malo.
Las mejores posibilidades en este indicador provienen de lograr una mejor
coordinación para la ejecución de actividades planificadas y de controlar
adecuadamente tanto el gasto de funcionamiento como el de inversión.
c) Indicadores de Inversión Municipal.-
1. Desempeño de la Inversión Municipal (DIM):
Mide el grado de cumplimiento de la programación anual de inversión.
Un valor más cercano al 100% refleja una mejor ejecución de la inversión,
mostrando que la programación ha sido coherente y objetiva en el momento de
la planificación.
Los valores inferiores (con un límite dado por el 60%, por debajo del cual se
considera que el desempeño ha sido malo) dan cuenta de una adquisición
deficiente por que no se han alcanzado las metas de ejecución programada.
1 Menor a 60%
2 60% a70 %
3 70% a 80 %
4 80% a 90%
5 Mayor a 90%
1 Menor a 60%
2 60% a70 %
3 70% a 80 %
CGM = GTE = Gastos totales Ejecutados X 100
RTE Recursos Totales Programados
DIM = ITE = Inversión total Ejecutada X 100
ITP Inversión Total Programada
117
2. Peso de la Inversión Municipal (PIM):
Mide la calidad de gasto realizado, mostrando la proporción del mismo que tendrá
un rédito futuro para el nivel y la calidad de los habitantes del municipio.
Si bien queda claro que, a mayores valores mostrados por este indicador, mayor
es el grado de importancia que el municipio le asigna el desarrollo de su
jurisdicción, debe tomarse en cuenta que, dentro del gasto total, existen
componentes rígidos en la determinación de los gastos de funcionamiento y de
inversiones.
3. Inversión Productiva Municipal.
Muestra el nivel de apoyo que brinda el municipio a las actividades que generan
desarrollo económico y favorecen a las actividades productivas.
En tanto mayores valores arrojen, este indicador mostrará el grado de
importancia que el municipio asigna al desarrollo productivo. Sin embargo, este
indicador complementario del que se refiere a la inversión social en salud,
educación y saneamiento básico.
Consecuentemente, no existen valores buenos o malos para que este indicador
si no se lo contrasta con las necesidades del municipio.
Es claro que el indicador mejora conforme mayores porciones del presupuesto
municipal que se dediquen a la inversión productiva. Sin embargo, la cantidad de
recursos destinada a este fin no es relevante si no se realiza una evaluación
costo/beneficio de las inversiones.
4 80% a 90%
5 Mayor a 90%
PIM = ITE = Inversión total Ejecutada X 100
GTE Gastos Totales Ejecutados
IPM = IPE = Inversión Productiva Ejecutada X 100
ITE Inversión Total Ejecutada
118
Finalmente debe indicarse que estos indicadores como instrumento cumplirán la
fase de la evaluación del Plan Estratégico Institucional 2015 - 2018.
7.6 Factores Críticos de Éxito La importancia de identificar estos factores reside en la posibilidad de diseñar e
implementar criterios de aborde y manejo de estos elementos, que son
constitutivos de cualesquier modelo de gestión institucional que se implemente.
La gestión municipal integrará herramientas avanzadas de administración,
evaluación, seguimiento y monitoreo de los objetivos y resultados trazados.
La gestión municipal integrará mecanismos de concertación, participación
ciudadana efectiva así como de modelos de cogestión municipal vecinal.
Los factores críticos del éxito de la gestión han de ser especialmente
consideradas, puesto que en ellos reside gran parte de la posibilidad de la
efectividad y eficiencia institucional.
Los siguientes son factores clave que influyen el éxito de la gestión Municipal:
Estrategia y Liderazgo
Personas
Recursos
Servicios
Usuarios y Usuarias
a) Para tener gestión de excelencia, es necesario que el alcalde establezca
un sistema de liderazgo que motive y genere un qué hacer y un para
qué hacer, dentro de la municipalidad, que sea compartido por todos.
Este Sub criterio no evalúa el estilo de liderazgo ni las características
personales del líder, sino las prácticas que lo respaldan.
Los líderes deben ser garantes del futuro de la gestión de la calidad,
fomentando -con su ejemplo- la cultura de excelencia en la organización
e impulsando los cambios necesarios para mantener y mejorar la
coherencia de la municipalidad con su entorno. El éxito organizacional
depende del alineamiento y compromiso de todos los funcionarios y
funcionarias con los objetivos.
119
El futuro no es predecible. Por ello, la planificación estratégica
adquiere la máxima importancia para abordarlo mejor preparados, para
los continuos cambios y nuevos requerimientos. Las municipalidades
necesitan definir con claridad cuáles son los objetivos que persiguen, de
qué manera prevén alcanzarlos, y cómo sabrán si los han, o no, logrado.
Pero no basta con formular planes para abordar el futuro, hay que
implementarlos.
Numerosos estudios han demostrado que la principal causa de fracaso en
las organizaciones no es una mala o inadecuada estrategia, sino los
errores en su ejecución o el abandono de la estrategia diseñada. Por ello,
tan importante como tener los planes, es la coherencia de éstos con los
objetivos, la forma cómo estos planes se desarrollan, como se involucra
al máximo de actores en su formulación y en el compromiso con los
resultados buscados. Finalmente, cómo los resultados se monitorean para
prevenir desviaciones y ajustar los planes.
b) Las personas que trabajan en la municipalidad tienen una gran
capacidad para mejorar los procesos de trabajo y aportar con su máximo
potencial al logro de los objetivos, en la medida que estén motivados y
comprometidos con éstos, así como con el futuro de la municipalidad y
su con propio desarrollo. Está demostrado que las personas motivadas
con su trabajo tienen un mejor rendimiento y mayores posibilidades de
contribuir a generar mayor satisfacción en usuarios y usuarias que
aquellas que no lo están.
Para ello, la municipalidad debe procurar un ambiente de trabajo propicio
para consolidar una cultura de excelencia, en un clima de respeto e
innovación, con reglas claras, conocidas y compartidas, incentivos y
reconocimientos al buen desempeño, otorgando facultades para la toma
de decisiones y fomentando el empoderamiento, de forma que los
procesos se ejecuten y gestionen adecuadamente.
c) Para la entrega de servicios municipales adecuados, es fundamental la
gestión de los recursos físicos, materiales y financieros. Por ello, es
120
necesaria la identificación de necesidades, planificación de recursos, su
uso racional, el seguimiento de su disposición y su utilización.
d) El éxito de la gestión municipal está directamente relacionado con la
capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios
y usuarias, lo que requiere un conocimiento profundo de quiénes son,
qué es lo que quieren y necesitan y cuán satisfechos están con los
servicios que se les está entregando.
La identificación de necesidades y expectativas permite un mejor diseño
e implementación de los servicios municipales, creando el valor necesario
para entregarlos con transparencia, oportunidad y equidad.
e) Para la prestación de los servicios municipales, se coordina una
serie de actividades que conforman los procesos de la municipalidad. Los
funcionarios y funcionarias se desempeñan de acuerdo a estos procesos.
El rol de los directivos es de facilitadores, es decir, guiar a las personas
involucradas, procurar su entrenamiento y resolver las dificultades que se
presentan.
Los procesos necesarios para la prestación de servicios municipales, se
deben organizar en una cadena de clientes y proveedores internos, de
acuerdo a las necesidades de cada proceso, su secuencia y ciertos
estándares concordados, propiciando permanentemente su
mejoramiento desde la eficiencia, eficacia y flexibilidad.
121
8. RECURSOS De acuerdo a la Información del
Ministerio de Economía y
Finanzas. Las principales
fuentes de financiamiento de los
ingresos municipales provienen
de transferencias como el
FONCOMUN y CANON;
Pichanaqui recibe
aproximadamente S/.
24,493,623 nuevos soles por
diversas fuentes de
financiamiento; el mayor el
fondo de compensación
municipal representa el 60 % del
total de presupuesto del distrito seguido de el canon en 25 %; los ingresos propios
llegan a solo el 15 % del total
En conjunto la municipalidad no ha desarrollado gestiones para lograr donaciones y
transferencias de diversos sectores o de la cooperación internacional. También es débil
la intervención con endeudamiento para inversiones que se pueda recuperar.
Estrategia y Liderazgo
Personas
Recursos
Servicios
Usuarios y Usuarias
122
Los ingresos comparativos del PIA y del PIM de cada año, por rubros de financiamiento, concluyen en un incremento de ingresos para gastos de Inversión, principalmente por saldos y gestión de proyectos (FCM, CANON) en cuanto al FONCOMUN IMPUESTOS MUNICIPALES Y RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS para financiar gastos corrientes también se incrementan en promedio por la mejora de la recaudación municipal.
RUBRO FONDO DE COMPENSACION MUNICIPAL
AÑO 2012 2013 2014 2015
PIA 9,043,317 11,009,740 10,723,994 11,820,805
PIM 10,654,760 11,974,661 12,653,955 14,627,437
EJECUCION 10,074,671.53 11,566,890.07 12,805,697.70 6,037,467.97
RUBRO IMPUESTOS MUNICIPALES
AÑO 2012 2013 2014 2015
PIA 681,800 1,020,500 933,501 1,300,000
PIM 1,330,336 1,241,312 1,254,098 1,300,000
EJECUCION 1,144,521.40 1,205,818.68 1,201,231.81 201,799.83
RUBRO RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS
AÑO 2012 2013 2014 2015
FONDO DE COMPENSACION MUNICIPAL
60%
IMPUESTOS MUNICIPALES
5%
RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS
10%
CANON Y SOBRECANON,
REGALIAS, RENTA DE
ADUANAS Y PARTICIPACION
ES25%
PRESUPUESTO MUNICIPAL POR FUENTES DE FINANCIAMIENTO
123
PIA 1,684,407 2,490,527 2,993,053 2,500,000
PIM 3,849,324 2,949,650 3,230,288 2,500,000
EJECUCIÓN 2,007,683.93 1,799,172.21 2,304,356.46 312,346.57
RUBRO CANON Y SOBRECANON, REGALIAS, RENTA DE ADUANAS Y
PARTICIPACIONES
AÑO 2012 2013 2014 2015
PIA 2,935,463 3,719,169 2,578,102 1,255,815
PIM 19,481,829 21,015,857 15,058,727 6,066,186
EJECUCIÓN 18,360,131.22 20,073,646.67 15,134,649.17 5,329,573.64
Sin embargo se nota la caida en la distribucion o transferencia que otorga el gobierno
nacional a las municipalidades mediante los recorte principalmente en el canon
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PICHANAQUI: INGRESOS PROPIOS EJECUTADOS 2010 – 2014
0
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000
2012 2013 2014 2015
Tít
ulo
del eje
COMPORTAMIENTO DEL
PRESUPUESTOFONDO DE
COMPENSACION
MUNICIPAL
IMPUESTOS
MUNICIPALES
RECURSOS
DIRECTAMENTE
RECAUDADOS
CANON Y
SOBRECANON,
REGALIAS, RENTA DE
ADUANAS Y
PARTICIPACIONES
124
INGRESOS x IMPUESTO PREDIAL 2010 2011 2012 2013 2014
PREDIAL 685,744.95 965,513.38 782,540.12 815,100.81 803,306.74
INTERESES POR SANCIONES TRIBUTARIAS 111,969.60 81,691.96 69,390.23
IMPUESTOS DIVERSOS 792.00 17,631.44
772,860.82 1,023,886.53 1,068,839.40 1,146,034.50 1,101,905.96
Fuente: Gerencia de Administracion tributaria
INGRESOS x TASAS ADMINISTRATIVAS 2010 2011 2012 2013 2014
POR INFRACCIONES TRIBUTARIAS 7,511.34 51,273.32 27,595.22 31,262.00
INTERESES POR SANCIONES TRIBUTARIAS
20,833.91 700.32
INSPECCION OCULAR 32,398.39 92,470.84 32,075.86 11,859.18 59,299.05
LICENCIAS DE FUNCIONAMIENTO Y OTROS
56,001.98 28,723.06 30,262.85 27,702.10 19,961.00
PUESTOS, KIOSKOS Y OTROS 52,240.73 106,959.49 91,103.40 106,520.68 91,410.74
OTROS DERECHOS ADMINISTRATIVOS DE INDUSTRIA Y COMERCIO
1,456.00 772.00 3,098.00 2,454.00
SERVICIOS DE PROCESAMIENTO AUTOMATICO DE DATOS
113,288.69 86,375.00 61,900.05 69,238.08 44,729.05
LIMPIEZA PUBLICA 279,708.84 276,570.44 250,998.87 223,492.72 253,740.02
SERENAZGO 40,825.70 70,422.70 77,928.77 78,296.43
PARQUES Y JARDINES 17,987.96 22,253.29 27,888.65 27,344.81 22,661.76
MULTAS A ESTABLECIMIENTOS, FARMACIAS Y OTROS
22,722.37 50,944.27 62,515.56 40,080.40 17,304.89
OTRAS MULTAS 15,200.15 24,526.82 4,213.96 217.72
591,005.11 758,766.16 685,753.22 612,462.28 621,336.66
0.00
200,000.00
400,000.00
600,000.00
800,000.00
1,000,000.00
Ingresos por Impuesto PredialPREDIAL
INTERESES PORSANCIONESTRIBUTARIAS
IMPUESTOS DIVERSOS
125
050000
100000150000200000250000300000
PO
R…
INTER
ESES…
INSPEC
CIO
N…
LIC
EN
CIA
S…
PU
EST
OS,…
OTR
OS…
SER
VIC
IOS…
LIM
PIE
ZA
…
SERE
NAZG
OPA
RQ
UES Y
…
MU
LT
AS A
…
OTR
AS…
INGRESOS POR TASAS ADMINISTRATIVAS
2010
2011
2012
2013
2014
126
ANEXOS
1. LINEA DE BASE
I. INDICADORES GENERALES DISTRITALES
VARIABLE / INDICADOR
Provincia
CHANCHAMAYO
Distrito
PICHANAQUI
Cifras
Absolutas %
Cifras
Absolutas %
POBLACION
Población censada 168949 100 50529 100
Hombres 89216 52.8 27123 53.7
Mujeres 79733 47.2 23406 46.3
Población por grandes grupos de edad 168949 100 50529 100
00-14 60736 35.9 19223 38
15-64 101506 60.1 30034 59.4
65 y más 6707 4 1272 2.5
Población por área de residencia 168949 100 50529 100
Urbana 96191 56.9 26335 52.1
Rural 72758 43.1 24194 47.9
Población adulta mayor (60 y más
años) 9971 5.9 2005 4
Edad promedio 25.3 23.3
Razón de dependencia demográfica 1/ 66.4 68.2
Índice de envejecimiento 2/ 16.4 10.4
ESTADO CIVIL O CONYUGAL (12 y más
años) 120768 100 35160 100
Conviviente 39372 32.6 11700 33.3
Separado 4605 3.8 1173 3.3
Casado 28536 23.6 7871 22.4
Viudo 3841 3.2 862 2.5
Divorciado 585 0.5 156 0.4
127
VARIABLE / INDICADOR
Provincia
CHANCHAMAYO
Distrito
PICHANAQUI
Cifras
Absolutas %
Cifras
Absolutas %
Soltero 43829 36.3 13398 38.1
FECUNDIDAD
Mujer en edad fértil (15 a 49 años) 41644 52.2 12371 52.9
Total de madres (12 y más años) 37979 67.6 10215 63.9
Madres solteras (12 y más años) 1660 4.4 292 2.9
Madres adolescentes (12 a 19 años) 1590 11.2 528 11.6
Promedio de hijos por mujer 2.2 2.2
Urbana 1.9 1.9
Rural 2.6 2.6
MIGRACION
Población migrante 3/ (por lugar de
nacimiento) 52450 31 17997 35.6
Población migrante 3/ (por lugar de
residencia 5 años antes) 14376 9.5 4709 10.5
Hogares con algún miembro en otro país 3207 7.4 634 5.1
EDUCACION
Asistencia al sistema educativo regular
(6 a 24 años) 48673 67.9 15125 65.4
De 6 a 11 años 24227 93.6 7603 92.5
De 12 a 16 años 17408 86.3 5262 84.5
De 17 a 24 años 7038 27.5 2260 26
Pobl.con educ. superior (15 y más
años) 19734 18.2 4352 13.9
Hombre 10915 18.8 2422 14.1
Mujer 8819 17.6 1930 13.6
Pobl.analfabeta (15 y más años) 8374 7.7 2470 7.9
Hombre 2477 4.3 784 4.6
Mujer 5897 11.7 1686 11.9
Urbana 3164 5.1 809 4.9
Rural 5210 11.4 1661 11.2
128
VARIABLE / INDICADOR
Provincia
CHANCHAMAYO
Distrito
PICHANAQUI
Cifras
Absolutas %
Cifras
Absolutas %
SALUD
Población con seguro de salud 46689 27.6 11379 22.5
Hombre 24161 27.1 5859 21.6
Mujer 22528 28.3 5520 23.6
Urbana 26358 27.4 5565 21.1
Rural 20331 27.9 5814 24
Población con Seguro Integral de Salud 28556 16.9 8787 17.4
Urbana 11546 12 3414 13
Rural 17010 23.4 5373 22.2
Población con ESSALUD 13920 8.2 1648 3.3
Urbana 11465 11.9 1361 5.2
Rural 2455 3.4 287 1.2
DISCAPACIDAD (Hogares censados)
Hogares con algún miembro con
discapacidad 3784 8.8 772 6.2
Urbana 2348 9.9 431 7.2
Rural 1436 7.4 341 5.3
ETNIA (Idioma o lengua aprendida en la
niñez de la población de 5 y más años) 5/
Idioma castellano 129231 85.8 36462 81.6
Idioma o lengua nativa 4/ 21112 14 8167 18.3
IDENTIDAD
Población sin partida de nacimiento 1882 1.1 612 1.2
Hombre 853 1 294 1.1
Mujer 1029 1.3 318 1.4
Urbano 754 0.8 187 0.7
Rural 1128 1.6 425 1.8
Población sin DNI (18 y más años) 4390 4.5 1374 5
Hombre 2157 4.1 677 4.4
Mujer 2233 5 697 5.6
129
VARIABLE / INDICADOR
Provincia
CHANCHAMAYO
Distrito
PICHANAQUI
Cifras
Absolutas %
Cifras
Absolutas %
Urbano 1956 3.5 548 3.8
Rural 2434 5.9 826 6.2
RELIGION (Población de 12 y más años)
6/
Católica 78141 64.7 21918 62.3
Evangélica 31441 26 9904 28.2
PARTICIPACION EN LA ACTIVIDAD
ECONOMICA( 14 y más años)
Población Económicamente
Activa(PEA) 65002 18333
Tasa de actividad de la PEA 57.9 56.3
Hombres 78.5 79.7
Mujeres 34.1 28
PEA ocupada 63250 97.3 17865 97.4
Hombres 46078 97.6 13893 97.9
Mujeres 17172 96.5 3972 95.9
PEA ocupada según ocupación
principal 63250 100 17865 100
Miembros p.ejec.y leg.direct., adm.púb.y
emp 71 0.1 14 0.1
Profes., científicos e intelectuales 3572 5.6 787 4.4
Técnicos de nivel medio y trab. asimilados 1876 3 397 2.2
Jefes y empleados de oficina 1372 2.2 244 1.4
Trab.de serv.pers.y vend.del comerc.y mcdo 7247 11.5 1685 9.4
Agricult.trabaj.calif.agrop.y pesqueros 17829 28.2 6678 37.4
Obreros y oper.minas,cant.,ind.manuf.y
otros 3163 5 501 2.8
Obreros construc.,conf.,papel, fab., instr 5380 8.5 885 5
Trabaj.no calif.serv.,peón,vend.,amb., y
afines 20323 32.1 6169 34.5
130
VARIABLE / INDICADOR
Provincia
CHANCHAMAYO
Distrito
PICHANAQUI
Cifras
Absolutas %
Cifras
Absolutas %
Otra 313 0.5 120 0.7
Ocupación no especificada 2104 3.3 385 2.2
PEA ocupada según actividad
económica 63250 100 17865 100
Agric., ganadería, caza y silvicultura 31862 50.4 11421 63.9
Pesca 29 0 17 0.1
Explotación de minas y canteras 914 1.4 8 0
Industrias manufactureras 2185 3.5 344 1.9
Suministro de electricidad, gas y agua 115 0.2 16 0.1
Construcción 1978 3.1 305 1.7
Comercio 7297 11.5 1815 10.2
Venta, mant.y rep. veh.autom.y motoc 1110 1.8 201 1.1
Hoteles y restaurantes 2988 4.7 722 4
Trans., almac. y comunicaciones 4257 6.7 737 4.1
Intermediación financiera 129 0.2 20 0.1
Activid.inmobil., empres. y alquileres 1502 2.4 187 1
Admin.púb. y defensa; p. segur.soc.afil 1289 2 319 1.8
Enseñanza 2408 3.8 568 3.2
Servicios sociales y de salud 719 1.1 185 1
Otras activ. serv.comun.soc y personales 1065 1.7 213 1.2
Hogares privados con servicio doméstico 1209 1.9 373 2.1
Organiz. y órganos extraterritoriales
Actividad económica no especificada 2194 3.5 414 2.3
VIVIENDA
Viviendas particulares censada 7/ 48686 99.7 13961 99.8
Viviendas particulares con ocupantes
presentes 41934 86.1 12298 88.1
Tipo de vivienda
Casa independiente 36953 75.9 8550 61.2
Departamento en edificio 649 1.3 81 0.6
131
VARIABLE / INDICADOR
Provincia
CHANCHAMAYO
Distrito
PICHANAQUI
Cifras
Absolutas %
Cifras
Absolutas %
VIVIENDA CON OCUPANTES PRESENTES
Régimen de tenencia
Propias totalmente pagadas 25278 60.3 8331 67.7
Propias pagándolas a plazos 1575 3.8 410 3.3
Alquiladas 7571 18.1 2028 16.5
Material predominante en paredes
Con paredes de Ladrillo o Bloque de
cemento 19582 46.7 4206 34.2
Con paredes de Adobe o tapia 2250 5.4 540 4.4
Con paredes de Madera 15362 36.6 6143 50
Con paredes de Quincha 3070 7.3 1024 8.3
Con paredes de Estera 120 0.3 27 0.2
Con paredes de Piedra con barro 187 0.4 21 0.2
Con paredes de Piedra o Sillar con cal o
cemento 104 0.2 11 0.1
Otro 1259 3 326 2.7
Material predominante en pisos
Tierra 21896 52.2 8202 66.7
Cemento 16051 38.3 3358 27.3
Losetas, terrazos 610 1.5 67 0.5
Parquet o madera pulida 195 0.5 40 0.3
Madera, entablados 3064 7.3 620 5
Laminas asfálticas 37 0.1 2 0
Otro 81 0.2 9 0.1
Viviendas con abastecimiento de agua
Red pública dentro de la vivienda 14758 35.2 3559 28.9
Red pública fuera de la vivienda pero dentro
de la edificación 3542 8.4 928 7.5
Pilón de uso público 1052 2.5 312 2.5
Viviendas con servicio higiénico
132
VARIABLE / INDICADOR
Provincia
CHANCHAMAYO
Distrito
PICHANAQUI
Cifras
Absolutas %
Cifras
Absolutas %
Red pública de desagüe dentro de la
vivienda 12749 30.4 3239 26.3
Red pública de desagüe fuera de la vivienda
pero dentro de la edificación 2906 6.9 880 7.2
Pozo ciego o negro / letrina 11853 28.3 3668 29.8
Viviendas con alumbrado eléctrico
Red pública 23513 56.1 5009 40.7
HOGAR
Hogares en viviendas particulares con
ocupantes presentes 43091 100 12426 100
Jefatura del hogar
Hombre 32884 76.3 10057 80.9
Mujer 10207 23.7 2369 19.1
Equipamiento
Dispone de radio 28918 67.1 7791 62.7
Dispone de televisor a color 19398 45 3741 30.1
Dispone de equipo de sonido 6381 14.8 973 7.8
Dispone de lavadora de ropa 945 2.2 84 0.7
Dispone de refrigeradora o congeladora 6785 15.7 988 8
Dispone de computadora 2183 5.1 363 2.9
Dispone de tres o mas artefactos y equipos 8180 19 1243 10
Servicio de información y
comunicación
Dispone de servicio de teléfono fijo 4271 9.9 817 6.6
Dispone de servicio de telefonía celular 10643 24.7 2112 17
Dispone de servicio de conexión a Internet 566 1.3 65 0.5
Dispone de servicio de conexión a TV por
cable 2899 6.7 370 3
Combustible o energía usado para
cocinar
133
VARIABLE / INDICADOR
Provincia
CHANCHAMAYO
Distrito
PICHANAQUI
Cifras
Absolutas %
Cifras
Absolutas %
Utiliza gas 14506 33.7 3133 25.2
Utiliza leña 26123 60.6 8639 69.5
Utiliza bosta 18 0 3 0
Utiliza kerosene 211 0.5 62 0.5
Utiliza carbón 192 0.4 36 0.3
Utiliza electricidad 202 0.5 37 0.3
1/ Relación de la población de 0 a 14 años más la población de 65 y
más años, entre la población de 15 a 64.
2/ Relación de la población de 60 y más años sobre el total de menores
de 15 años.
3/ Excluye a la población nacida en otro país y la que no especificó su
lugar de residencia 5 años antes.
4/ Incluye la lengua Quechua, Aymara, Asháninka y Otra lengua nativa.
5/ Excluye idioma extrangero y a los que no
hablan ni escuchan.
6/ Excluye otra religión.
7/ Excluye las viviendas colectivas.
134
Fuente : INEI - Censos Nacionales 2007 : XI de Población y VI de Vivienda
2 Cuestionario 3 Panel fotografico 4 Listas de asistencia
Top Related