ORIGEN DEL TÉRMINO BENCHMARKING
El término en inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). Sin embargo podría traducirse como medida de calidad .
QUE ES BENCHMARKING?
es un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios, métodos y procesos de trabajo en organizaciones con relación a sus competidores.
OBJETIVOS
Medir los resultados de otras organizaciones.
Determinar como se consiguen esos resultados.
Utilizar esa información.
VENTAJAS Es una estrategia que
fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios.
Busca mejorar las prácticas de la industria.
Es un proceso continuo que se puede aplicar una y otra vez.
Nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio.
DESVENTAJA Es un proceso que
puede costar mucho tiempo.
Puede obtenerse información incorrecta tanto interna como externa.
Determinar a que se le va hacer benchmarking.
5 ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO
Formación de un equipo de benchmarking.
Recopilar y analizar la información de benchmarking.
Actuar.
Identificar los socios de benchmarking.
LO QUE NO ES BENCHMARKING
Es un evento que se realiza una solo vez.
Un proceso de
investigación que da respuesta sencilla.
Copiar e imitar. Rápido y fácil.
Una moda.
Madurez empresarial
Integración de modelos de madurez de capacidades o Capability maturity model integration (CMMI) es un modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas.
•Capacidad, propiedad de los procesos
•Resultados esperados que pueden ser alcanzados siguiendo un proceso
CAPABILITY
•Grado de propiedad, de mejora de los procesos por medio de niveles
MATURITY •Provee asistencia para desarrollo de procesos
MODEL
•Alcance, expectativa de establecer todos los procesos usando CMM
INTEGRATION
Beneficios del CMMI
Modelo de evaluación de los procesos de una organización.
disminuye o elimina el re trabajo, aumenta la fiabilidad en la predicción de costos, aumenta el re uso de productos y procesos, disminuye costos debido a múltiples evaluaciones y programas de mejoras de procesos.
Incorporar la experiencia adquirida en otras zonas de las mejores prácticas.
prácticas de alta madurez más robustas
Dirección organizacional adicional de funciones críticas
Cumplir lo más completamente con las normas
ISO
MADUREZ
Definido y documentado En cada momento el proceso indica los pasos a seguir.
Administrado y controlado Fondos, recursos, formación, etc.
Medido y sea efectivo
Empresa inmadura vs empresa madura. Tiene pocos recursos propios Tiene éxito gracias a los
héroes Hay altibajos en la
productividad por rotación de recursos
Las planificaciones son poco realistas.
Mucho esfuerzo dedicado a “mantenimiento”
Los plazos de entrega son impredecibles
Los empleados están descontentos
Tiene procesos definido Tiene responsabilidades
definidas. El conocimiento está en la
organización. Resultados predecibles Entrega con la calidad
esperada Cumple plazos de entrega Incrementa la productividad Reconocer los errores Satisface a los clientes Los empleados están a
gusto
Nivel de Madurez 1 - Inicial
inicial
Procesos incongruentes y
caóticos
Procedimientos no localizados en
áreas .
No existen plantillas
Desarrollo basado en la heroicidad
No provee un ambiente estable.
Excede su presupuesto y tiempo de sus
proyectos
Nivel de Madurez 2 - Repetible
repetible
Objetivos específicos y genéricos.
Proyectos planificados medios y
controlados
Normalizan buenas practicas
Resultados revisados y participantes
contralados.
Sigue, costos tareas y funcionabilidad
Nivel de Madurez 3 - Definido
definido
Procesos caracterizados y comprendidos.
El gerente de la organización define
objetivos del proyecto.
el conjunto estándar de procesos.
Participación total de la organización.
Métodos y plantillas bien
definidas y documentados.
Procesos afectan a toda la
organización.
Proyectos se definen
cualitativamente
Nivel de Madurez 4 - Administrado
Se establece objetivos cuantitativos para calidad y rendimiento.
Las medidas de los procesos son estadísticamente analizadas.
Estadísticas almacenadas para aprovechar su aportación.
Identificación de motivos especiales
Nivel de Madurez 5 - Optimizado
Determinación de desviaciones y optimización.
Mejora continua por medio de mejoras tecnológicas tanto incrementales como de innovación.
•Reducción de costes gracias a la anticipación de problemas y la continua revisión de procesos conflictivos.
Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o
una Unidad Estratégica de Negocios (UEN),
en 1970 una firma de asesoría gerencial, el Boston Consulting
Group, crea el modelo de la cartera de negocios, también conocida
como "Análisis de Portafolio"; en nuestro medio conocida como
matriz BCG o matriz de crecimiento-participación.
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
Matriz bcg• una matriz
de 2x2
se clasifican los productos o UEN según la tasa de crecimiento del
mercado
sirve de indicador de atractivo del mismo y la
participación relativa
se utiliza como indicador de la competitividad
A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas
categorías de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) o bien
de productos muy importantes. Estas cuatro categorías no sólo nos sirve
para saber qué estrategias de marketing aplicar sino también superpone
elementos de análisis financiero, tales como generación y
requerimientos de fondos según cada etapa del producto, y es una
redefinición del concepto tradicional del ciclo de vida del producto.
Productos interrogante-niños
aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado
implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado
productos que se introducen por primera vez introducidos que no alcanzaron una alta cuota
Productos estrella
a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer barreras de entrada a la competencia
estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el mercado
Flujo de fondos equilibrados
Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta
Productos vaca lechera
son
• Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta
generadores de liquidez
• , ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades
madurez
• Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos.
Productos perro
• productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento
son
• Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña
liquidez • difícil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la empresa
resultado
¿Qué es la Matriz de McKinsey?
ésta herramienta desarrollada por primera vez la consultora estratégica McKinsey para el gigante norteamericano General Electric.
La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide normalmente la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis (UEA o Unidad de Negocios) mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.
En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratégicas de Análisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa.
La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta años después de su invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizada a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.
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La Matriz de McKinsey según McKinsey
Cuadrantes Invertir / Crecer:-Enfocar todos los recursos posibles hacia éste área de negocio.-Publicitar-Invertir -Crecer lo más rápido posible-Plantearse adquisiciones
Cuadrantes Seleccionar / Beneficios:-El tratamiento de éste sector depende de los recursos disponibles para inversiones de la empresa-Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante Invertir / Crecer, o al mantenimiento operativo de la unidad de negocios-Es necesario ser muy cuidadoso con éste sector
Cuadrantes Cosechar / Desinvertir:-Comportamiento del negocio peor que la media-Intentar vender a un buen precio-Recoger la cosecha-Perspectiva siempre a corto plazo-No invertir, sino más bien reducir gastos
Hemos puesto en primer lugar la descripción de McKinsey de su propia herramienta. Pueden ver una explicación interactiva de la misma en la web de McKinsey Quarterly
LO
WH
IGH
ME
DIU
M
LOW HIGHMEDIUM
Invest / grow
selectivity/
earnings
harvest/
divest
ind
us
try
att
rac
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en
es
s
competitive strengh of business unit
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Variante I: Posición en el Mercado
Esta variante de Open Learning World convierte los cuadrantes en posiciones en el mercado, definiendo dichas posiciones básicamente en base a negocios ganadores / negocios perdedores. Aunque no es completamente fiel al original, es una variante interesante.
BA
JO
ALT
OM
ED
IO
BAJA ALTAMEDIA
atra
ctiv
o d
el m
erca
do
fortaleza de la unidad de negocio
perdedoresperdedores generador de cash
ganadoresen línea con el
mercado
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perdedores
ganadores ganadores
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Variante II: Inversión / Estrategia
La versión 1000 Ventures también sirve para asociar a cada sector una estrategia de crecimiento e inversión. También es útil por su sencillez para entender la matriz original.
BA
JO
ALT
OM
ED
IO
BAJA ALTAMEDIA
atr
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fortaleza de la unidad de negocio
Desinvertirar / Abandonar
Desinvertirar / Abandonar
Invertir / Crecer
Inversion selectiva / Tomar beneficios
Desinvertirar / Abandonar
Invertir / Crecer Invertir / Crecer
Inversion selectiva / Tomar beneficios
Inversion selectiva / Tomar beneficios
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Variante III: Profesor Gustavo Mata
En último lugar hemos situado la descripción de la matriz del Profesor Gustavo Mata. Ésta variante, más desarrollada y muy fiel a la original, ofrece una descripción de todos los cuadrantes. Además incluye un modelo propio para evaluar cuantitativamente la puntuación de cada unidad de negocio y situarlo en el cuadrante correspondiente.
BA
JO
ALT
OM
ED
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DEBIL FUERTEMEDIA
atra
ctiv
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e la
act
ivid
ad
posición competitiva de la unidad de análisis
salir con ordenabandonar cosechar
mantenerreorganizar
doble o nada
replantear
desarrollar reforzar
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