Análisis estratégicoFusiones & adquisicionesSocios estratégicosPlanes de negociosValuaciones
[email protected] Pérez Muñiz
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¿Qué es la estrategia?
Es el camino que la empresa decide tomar para llegar desde su posición actual hasta la posición deseada
• “La mejor victoria es la que se obtiene sin combatir” • “El arte de la guerra se basa en el engaño”• “Conócete a ti mismo y conoce a tus enemigos y en 100 batallas jamás serás
derrotado”
Sun Tzu: El arte de la guerra siglo IV AC
¿Es un área nueva del análisis empresarial?
• Kim & Mauborgne – La estrategia del OA – 2005
• El freno de la “mano invisible” de Adam Smith (1723 – 1790)
• Alfred Chandler – Strategy & Structure – 1962• Kenneth Andrews – SWOT (FODA) – 1963• Igor Ansoff – Corporate Strategy – 1965
• Las consultoras – 1965 / 1980
• Michael Porter – los 80, los 90 y …..
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Perspectiva Financiera
¿Qué esperan los accionistas?
Perspectiva del Cliente
¿Qué propuesta de valor debemos ofrecer a nuestros clientes para alcanzar las aspiraciones de nuestros accionistas?
Perspectiva de Procesos
¿Qué procesos son críticos para lograr la propuesta de valor hacia el cliente?
Perspectiva Organizacional
¿Qué capacidades necesita la organización para ejecutar la estrategia en forma exitosa?
¿Qué influye en la definición de la estrategia?
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¿Qué debemos tener en cuenta para definirla?
Posición actual
Ambiente Externo Ambiente interno
Variables macro que influyenen nuestro negocio
Competidores
Tendencias mundiales
Atributos valorados por losClientes
Aspectos regulatorios y fiscales
Cambios tecnológicos relevantes
OPORTUNIDADESAMENAZAS
DEL ENTORNO
DEBILIDADESFORTALEZAS
ORGANIZACIONALES
Posición deseada
Capacidades organizacionales existentes
Recursos específicos o únicos querepresenten una ventaja competitiva
Nivel tecnológico y operativo
Capacitación del capital humano
Infraestructura
Proveedores y alianzas existentes
Estrategia que permita capitalizar las oportunidades y defendernos de las amenazas utilizando nuestras fortalezas y cubriendo nuestros flancos débiles.
La Estrategia del Océano AzulLa Estrategia del Océano Azuldede
W. Chan Kim & Renée MauborgneW. Chan Kim & Renée Mauborgne
¿Qué implica crear un “océano azul” ?
Estrategia del océano rojo
Competir en el espacio existente del mercado
Estrategia del océano azul
Crear un espacio sin competencia en el mercado.
Vencer a la competencia Volver a la competencia irrelevante
Explotar la demanda existente en el mercado
Crear y capturar nueva demanda
Elegir entre valor o bajo costo Romper la disyuntiva valor o bajo costo
Alinear las actividades de la empresa en función de la decisión estratégica de diferenciación o bajo costo
Alinear las actividades de la empresa con el propósito de lograr bajo costo y diferenciación.
¿De qué color es su océano?¿Enfrenta su compañía competencia cada vez más difícil doméstica y/o internacional?
¿Necesita ofrecer descuentos crecientes para cerrar los negocios?
¿Tiene retornos decrecientes de sus inversiones en publicidad?
¿Su empresa pone más foco en controles de costo y calidad que en innovación y crecimiento?
¿Su mercado le limita el crecimiento?
¿Son las fusiones y adquisiciones su mejor alternativa para crecer?
¿Su empresa privilegia invertir en copiar una estrategia de la competencia que en innovar en valor?
¿Considera que los productos en su industria/mercado se han estandarizado?
¿Son los factores competitivos de su empresa similares a los de la competencia?
En el caso que su respuesta sea SI a la mayoría de estas preguntas es muy probable que se encuentre inmerso en un océano rojo
¿Cómo impacta el crecimiento y la rentabilidad?
Lanzamiento de negocios (*)
Impacto sobre las ventas (*)
Impacto sobre las utilidades (*)
86% 14%
62% 38%
39% 61%
(*) Resultados del lanzamiento de nuevos negocios en 108 compañías.
Lanzamientos en océanos rojos. Lanzamientos en océanos azules.
Rompiendo paradigmas: la innovación en valor
Innovaciónen
valor
COSTOS
DIFERENCIACION
¿Cómo llegar a una estrategia de OA?Principios de la formulación
Reconstruir las fronteras del mercado
Factor de riesgo mitigado
Riesgo de búsqueda.
Enfocarse en la perspectiva global y no sólo en las cifras
Riesgo de planeación
Ir más allá de la demanda existente Riesgo de escala
Desarrollar la secuencia estratégica correcta
Riesgo del modelo de negocios
Superar los obstáculos clave de la organización Riesgo organizacional
Incorporar la ejecución dentro de la estrategia
Riesgo de la gestión
Principios de la ejecución Factor de riesgo mitigado
Características de una buena estrategia
FocoEstrategia del océano azul
Divergencia
Mensajecontundente
• ¿Acaso debemos olvidarnos de los océanos rojos?
• ¿Pueden los océanos azules volverse rojos?
• ¿Debemos optar por la estrategia del océano azul o por las estrategias competitivas genéricas de Porter?
• Mi negocio va bien ¿porqué invertir en un análisis de océanos azules?
Algunas reflexiones finales
Esto es todo
¡Gracias!
Océanos Azules es una marca en proceso de registro en
el Registro de Marcas y Patentes de Uruguay
[email protected] Pérez Muñiz
Competencia frontal Creación de OA
Enfocada en los rivales de la industria
Explora otras industrias
Reconstrucción de las fronteras del mercado
Industria
Grupo Estratégico
Grupo de compradores
Alcance de la ofertadel producto o servicio
Orientación funcionalo emocional
Tiempo
Enfocada en la posición competitiva dentro de un grupo estratégico
Explora los grupos estratégicos dentro de la industria
Enfocada en servir mejor a los compradores actuales
Explora la cadena de compradores
Maximiza el valor de los productos dentro de los confines de la industria
Explora los productos y servicios complementarios
Enfocada en mejorar precios dentro de la orientación existente
Replantea la orientación emocional o funcional existente
Enfocada a adaptarse a las tendencias externas que surgen
Participa en moldear activamente las tendencias externas en el tiempo
Ir más allá de la demanda existente
Primer nivel: personas que no tardarán en convertirse en noclientes, ubicados en el borde del mercado de la empresa,
listos para saltar del barco
Segundo nivel: no clientes que rehúsan conscientementea elegir el mercado de la empresa
Tercer nivel: no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del de la empresa e incluso de la industria
Aplicar la secuencia correcta
¿Ofrece su idea una utilidad extraordinaria para el comprador?
UTILIDAD PARA EL COMPRADOR
¿Es su precio accesible para el grueso de los compradores?
PRECIO
¿Podrá lograr su meta de costos y rentabilidad al precio estratégico?
COSTO
¿Ha encontrado solución para los obstáculos a la adopción de su idea de negocios?
ADOPCIÓN
Una idea de océano azul viable
NO - REPLANTEAR
NO - REPLANTEAR
NO - REPLANTEAR
NO - REPLANTEAR
SI
SI
SI
SI
Las experiencias del comprador
Compra Entrega Usos Complementos Mantenimiento Eliminación
¿Cuánto tiempo tarda ¿Cuánto tiempo tarda ¿Exige el producto ¿Se necesitan otros ¿Requiere ¿Se generan desechos
en encontrar el producto la entrega del ayuda de un experto? productos y servicios mantenimiento con el uso del producto?
que usted necesita? producto? para que este producto externo el producto?
¿Es fácil guardarlo funcione? ¿Cuán fácil es desechar
¿Es atractivo y accesible ¿Cuán difícil es cuando no está en ¿Cuán fácil es? el producto?
el lugar de compra? desempacar e instalar uso? De ser así: ¿Cuán costoso es?
el producto? ¿Cuán costosos son? ¿Cuán costoso es?
¿Cuán seguro es el ¿Cuán eficaces son ¿Dónde los obtengo?
entorno donde se ¿Deben los las funciones del ¿Cuánta molestia me ¿Hay temas legales o
realiza la transacción? compradores ocuparse producto? ocasionan? ambientales a considerar?
de los arreglos para
¿Cuán rápidamente se la entrega? ¿Ofrece el producto
puede hacer la compra? muchas más funciones
que las requeridas por
el usuario común?
La política de precios
Alto grado de protecciónlegal y de recursos
Difícil de imitar
Cierto grado de protección legal y de recursos
Poca protección legal y de recursosFácil de imitar
Misma forma
Distinta forma,misma función
Distinta forma y funciónmismo objetivo
Tipos de productos o servicios
Banda de precios del grueso del mercado
+
-
Preciointermedio
Precioalto
Preciobajo
El modelo de rentabilidad
Política estratégica de precios
Meta de rentabilidad
Meta de costos
Racionalizar e innovar en costos Establecer alianzas
Innovar en precio
Barreras a la ejecución
Barrera de la percepción
Una organización casadacon el statu quo
Barrera de la motivación
Personal desmotivado
Barrera de los recursos
Recursos limitados
Barrera política
Oposición de los poderososintereses creados
¿Cómo innovar en valor?
Una nueva curva de
valor
Reducir
¿Qué factores deben ser reducidos por debajo del estándar de la industria?
Eliminar
¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
Crear¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
Incrementar¿Qué factores se deben incrementar por encima del estándar de la industria?
El cuadro estratégicoPrincipios de la formulación Factor de riesgo mitigado
Alto
Bajo
Atributo A
Atributo B Atributo D Atributo F Atributo H
Atributo C Atributo E Atributo G Atributo I
Competidor/Producto/Segmento III
Competidor/Producto/Segmento I
Competidor/Producto/Segmento II
ALTO
BAJO
Estrellas Concesiones Diversión y humor Escenario Refinamiento Múltiples producciones
Precio Animales Múltiples pistas Suspenso y peligro Obra temática Música y danza
Ringling BrothersBarnum & BaileyCirque du soleil
El cuadro estratégico
¿Cómo expandir las fronteras del mercado?
Estrategia del océano rojo
Enfocada en los rivales de la industria
Estrategia del océano azul
Explora industrias alternativas.
Enfocada en el grupo estratégico al que pertenece dentro de la industria
Explora otros grupos estratégicos de la industria
Enfocada en servir mejor al grupo de compradores existente
Redefine el grupo de compradores de la industria
Enfocada en los productos y servicios existentes en la industria
Explora los productos y servicios complementarios
Enfocada en mejorar los aspectos funcionales o emocionales existentes en la industria.
Replantea la orientación funcional o emocional de la industria.
Enfocada en adaptarse a las tendencias externas al paso de la industria.
Participa en moldear las tendencias externas anticipando a la competencia.