1
Este documento sólo puede ser utilizado por personal del cliente. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la organización del cliente sin el consentimiento previo de McKinsey & Company. Este material fue utilizado por McKinsey & Company durante una presentación oral y no constituye un informe completo de la discusión.
CONFIDENCIAL
Prohibida su reproducción o distribución
7. Gestión Financiera
Bogotá, 17 de Junio 2010
Conferencista: Alberto Riaño
2
Elemento Número de páginas sugerido
1. Resumen ejecutivo
2. Producto/servicio
3. Plan comercial
4. Organización
5. Equipo de trabajo
6. Plan de Implementación
7. Gestion financiera
8. Riesgos y oportunidades
9. Impacto social y ambiental *
1
3
4
2
2
2
4
2
2___22
¿DÓNDE ESTAMOS?
* Solo para las categorías social, Negocios Inclusivos, Ambiental, Regional
3
Planeación y
control
Contabilidad
¿QUÉ ES LA GESTIÓN FINANCIERA? - CONTENIDO
¿Qué es y para qué sirve un presupuesto?
¿Qué elementos deben ser abordados en un presupuesto?
¿Cuáles son las etapas de un proceso de presupuesto?
¿Cómo está la situación financiera actual de su organización?
¿Cuáles son los 3 instrumentos contables principales?
4
Planeación y
control
Contabilidad
¿QUÉ ES LA GESTIÓN FINANCIERA? - CONTENIDO
¿Qué es y para qué sirve un presupuesto?
¿Qué elementos deben ser abordados en un presupuesto?
¿Cuáles son las etapas de un proceso de presupuesto?
¿Cómo está la situación financiera actual de su organización?
¿Cuáles son los 3 instrumentos contables principales?
5
¿De qué se trata? ¿Para qué sirve?
• Proceso de planeación y control financiero de proyectos
• Instrumento de previsión y acompañamiento de ingresos y gastos de un proyecto
• Instrumento para el estudio de la viabilidad de proyectos
• Documentación financiera de los planes de crecimiento de la organización
• Avalar recursos necesarios para la
implementación de un proyecto
• Informar cómo se pretende Invertir
los recursos que serán captados
• Acompañar los ingresos y gastos del
proyecto a lo largo del tiempo
• Orientar las discusiones para la
aprobación de los proyectos
• Establecer metas
• Priorizar acciones
LA PLANEACIÓN Y CONTROL FINANCIERO DEBEN TENER COMO BASE UN PRESUPUESTO
6
Elaboración
Ejecución
Control
Presupuesto
anual
• Definición de las proyecciones de ingresos y gastos y necesidades de inversiones
• Definición de las prioridades para alcanzar objetivos estratégicos
• Discusión y aprobación del presupuesto junto con la Directiva
• Implementación de los proyectos
• sobre la base del presupuesto
• Medición de ejecución física y financiera
• Acompañamiento periódico (normalmente mensual) delas proyecciones
• Evaluación de las diferencias entre resultado real vs. Proyecciones
• Revisión del presupuesto (normalmente trimestral)
EL PRESUPUESTO ES UN PROCESO CONTINUO CON TRES ETAPAS
7
Implementación del negocio EJEMPLO FICTICIO
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov DicIngresos 70 70 68 68 72 78 93 103 107 110 123 135
DonacionesDonaciones de socios-colaboradores 20 20 18 18 16 18 22 18 22 20 18 20Alianzas con el sector público 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20Alianzas con el sector privado 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
OficinasVenta de productos - archiveros - - - - 4 8 16 30 30 30 40 50Venta de productos - pintura - - - - 2 2 5 5 5 10 15 15
Gastos -70 -70 -70 -82 -86 -89 -88 -92 -92 -93 -108 -108 Infraestructura
Alquiler de salas -10 -10 -10 -12 -12 -12 -12 -12 -12 -12 -13 -13 Alquiler de equipos -2 -2 -2 -4 -4 -4 -4 -4 -4 -4 -5 -5
Recursos HumanosSalarios y obligaciones -25 -25 -25 -27 -29 -29 -29 -29 -29 -29 -29 -29 Prestadores de servicio -10 -10 -10 -11 -11 -13 -13 -13 -13 -13 -15 -15
Gastos operacionalesMateria Prima - - - 0 -1 -2 -4 -7 -7 -8 -12 -12 Transporte -14 -14 -14 -14 -14 -14 -14 -14 -14 -14 -14 -14 Comunicación -5 -5 -5 -8 -8 -8 -5 -5 -5 -5 -10 -10 Servicios (agua, luz, alcantarillado) -4 -4 -4 -6 -7 -7 -7 -8 -8 -8 -10 -10
TOTAL 0 0 -2 -14 -14 -11 5 11 15 17 15 27
PLANILLA DE PRESUPUESTO
8
EJEMPLO FICTICIO
La implementación del proyecto generó un resultado (ingresos – gastos) de S/. 50 mil en el
año!
S/. mil
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov DicIngresos 0 0 0 0 6 10 21 35 35 40 55 65
DonacionesDonaciones de socios-colaboradoresAlianzas con el sector públicoAlianzas con el sector privado
OficinasVenta de productos - archiveros - - - - 4 8 16 30 30 30 40 50Venta de productos - pintura - - - - 2 2 5 5 5 10 15 15
Gastos 0 0 0 -13 -17 -20 -19 -23 -23 -24 -39 -39 Infraestructura
Alquiler de salas -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -3 -3 Alquiler de equipos -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -3 -3
Recursos HumanosSalarios y obligaciones -2 -4 -4 -4 -4 -4 -4 -4 -4 Prestadores de servicio -1 -1 -3 -3 -3 -3 -3 -5 -5
Gastos operacionalesMateria Prima - - - 0 -1 -2 -4 -7 -7 -8 -12 -12 TransporteComunicación -3 -3 -3 -5 -5 Servicios (agua, luz, alcantarillado) -3 -4 -4 -4 -5 -5 -5 -7 -7
TOTAL 0 0 0 -13 -11 -10 2 12 12 16 16 26
¿CUÁL ES EL IMPACTO DE MI NEGOCIO EN EL PRESUPUESTO DE LA ORGANIZACIÓN?
9Fuente: TechnoServe – Guía Financiera
LA METODOLOGÍA DE PROYECCIÓN ES FUNDAMENTAL PARA TENER UN PRESUPUESTO ROBUSTO Y CONFIABLE
Existen diferentes metodologías de proyección de ingresos que pueden ser útiles dependiendo de las características del negocio:
Crecimiento histórico: •Está basado en el desempeño y crecimiento histórico de la compañía.•Debe contar con suficiente historia.•Funciona bien cuando no es un negocio centralizado en pocos clientes.
Análisis desde arriba:•Parte del mercado global objetivo y establece metas de participación.•Se necesita un entendimiento profundo del mercado.•Funciona bien en negocios enfocados a nichos específicos.
Análisis desde abajo:•Parte de los elementos propios de la Compañía y plantea unas metas de gestión.•Funciona bien en mercados que son atendidos por fuerza comercial específica.
Análisis de cliente específico:•Identifica clientes específicos y establece volúmenes por clientes.•Funciona bien en negocios con contratos a largo plazo.
10
Por otra parte, las proyecciones optimistas o poco rigurosas:
•Comprometen la credibilidad de la administración frente a los inversionistas o los socios.
•Puede tomar malas decisiones que vayan en detrimento de la rentabilidad del negocio.
•Se puede quedar sin flujo de efectivo antes de alcanzar las metas esperadas.
Fuente: TechnoServe – Guía Financiera; Análisis Ventures
LAS PROYECCIONES DEBEN SER ACORDES CON LA REALIDAD Y BASADAS EN SUPUESTOS PROBABLES
Las proyecciones realistas se caracterizan por:
•Dan credibilidad a los inversionistas, a los socios y a la administración.
•Permite tomar decisiones acertadas que impactan la operación y el desarrollo del negocio.
•Permite identificar las claves de éxito del negocio y por tanto ayudan a definir estrategias de crecimiento.
11Fuente: Gestión financiera para OSCs – João Carlos Benício
• Ser transparente
• Contar con el compromiso de la organización
• Definir metas
• Discutir estrategias
• Tener claras las necesidades
• Debe ser viable
• Respetar los límites de la estructura de la organización
• Contar con revisiones periódicas
PISTAS PARA UN BUEN PROCESO DE PRESUPUESTO
12
Listar los principales
ingresos y gastos de su organización
y respectivas proyecciones para
el próximo mes. Las organizaciones deben llevar el
presupuesto actual (que sea bastante
simple) para la capacitación
MesIngresos
Ventas de producto/Servicio
Donaciones
GastosInfraestructura
Recursos Humanos
Gastos operacionales
TOTAL
APLICANDO EN SU NEGOCIO... PRESUPUESTO
13
Planeación y
control
Contabilidad
¿Qué es y para qué sirve un presupuesto?
¿Qué elementos deben ser abordados en un presupuesto?
¿Cuáles son las etapas de un proceso de presupuesto?
¿Cómo está la situación financiera actual de su organización?
¿Cuáles son los 3 instrumentos contables principales?
¿QUÉ ES LA GESTIÓN FINANCIERA? - CONTENIDO
14
Operación
Inversión Financiación
Estados de pérdidas y ganancias
Balance General
• El estado de pérdidas y ganancias provee información acerca de las actividades de operación de la compañía
• El balance general provee información acerca de las actividades de inversión y financiación de la compañía
• El flujo de caja provee información acerca de los efectos de todas las actividades que afectan la caja, relacionando y permitiendo que funcionen todos los componentes de la compañía
Flujos de caja
¿POR QUÉ DEBO ENTENDER LA CONTABILIDAD?
15
¿Dónde fue invertido mi capital y de dónde viene?
BALANCE GENERAL
Activo.........
Pasivo + Patrimomio social......
PatrimonioCapital externo
Total de activos
Capital invertido
=
Exceso de deudas (patrimonio < 0) causa de deficiencia
¿Puedo cumplir mis obligaciones financieras en
cualquier momento?
FLUJO DE CAJA
Depósitos.........
Pagos.........
Fondos líquidos
Falta de liquidez (fondos líquidos < 0) causa de deficiencia
FacturaFactura
Factura
¿Soy auto sostenible?
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
Ingresos.........
Gastos.........
Superavit/Deficit
PRINCIPALES ESTADOS FINANCIEROS
16*Este modelo puede ser adaptado a cada entidad para representar mejor el funcionamiento de la misma
Activo
Activos corrientes
Caja
Cuentas por cobrar
Inventarios
Activos no
corrientes
Maquinarias y equip.
Inmuebles y edificios
Inversiones
Otros
Total Activos
Pasivo y Patrimonio
Pasivos corrientes
Cuentas por pagar
Impuestos
Préstamos bancarios
Pasivos no corrientes
Financiamiento (deuda
largo plazo)
Patrimonio
Capital
Utilidades retenidas
31/12/05
Modelo*
31/12/05
Pasivo
Patrimonio
Activo
Total Pasivos
+ Patrimonio
EL BALANCE GENERAL ES UNA FOTOGRAFÍA DEL ESTADO DE LA ORGANIZACIÓN EN UN MOMENTO DETERMINADO
17
El activo está compuesto por todos los recursos pertenecientes a la empresa y necesarios para su operación, que tengan valor y hayan sido adquirido a un costo medible
•Los activos corrientes consisten de la caja y otros activos que pueden ser convertidos a caja en menos de un año:
– La caja es el dinero que se tiene en un momento determinado, ya sea a la mano o en una cuenta bancaria.
– Los títulos comerciables son activos que pueden ser convertidos a caja en menos de un año, por ejemplo acciones, bonos o CDT's de corto plazo.
– Las cuentas por cobrar son un derecho sobre un deudor, usualmente obtenido con los clientes y generado por ventas o servicios prestados.
– Los inventarios son tanto productos listos para su venta como materia prima y productos en proceso de ser terminados.
•Los activos no corrientes son activos que se espera sean útiles por más de un año:
– Los activos tangibles son activos de esencia física, tales como edificios, camiones y máquinas. El nombre más común para este tipo de activos es Propiedad, Planta y Equipo.
– Los activos intangibles son activos que no tienen esencia física, excepto el hecho de que aparecen en papel, tales como inversiones, patentes, marcas y goodwill.
Activos
BALANCE GENERAL: ACTIVOS
18
El pasivo y el patrimonio son las fuentes que permiten obtener los Activos
Pasivos
Patrimonio
El pasivo está constituido por las obligaciones de la Organización con terceros.
El patrimonio son los recursos provenientes de los accionistas y utilidades generadas por la operación de la organización el año anterior.
BALANCE GENERAL: PASIVOS + PATRIMONIO
19
•Los pasivos corrientes son las obligaciones que vencen en menos de un año:
– Las cuentas por pagar son lo opuesto a las cuentas por cobrar, y corresponden a las deudas que tiene la compañía con sus proveedores
– Los salarios son la cantidad de dinero que la compañía le debe a sus empleados
– Los impuestos por pagar son la cantidad de dinero que la compañía le debe al Estado
•Los pasivos no corrientes son las obligaciones que vencen en más de un año:
– La deuda de largo plazo corresponde a obligaciones con fechas específicas de vencimiento mayores a un año
Pasivos
BALANCE GENERAL: PASIVOS
20
Existen dos fuentes de patrimonio:
•Capital pagado, correspondiente a la cantidad de capital proveído por los inversionistas (accionistas).
•Utilidades retenidas, correspondiente a las cantidades de dinero retenidas después de repartir las ganancias de la compañía entre sus accionistas.
Patrimonio
BALANCE GENERAL: PATRIMONIO
21
El valor total de los activos debe
ser igual al valor total de los
pasivos y el patrimonio, porque
cada uno de los activos de la
compañía tuvo que estar
financiado por un tercero o por
sus propios dueños. Activos
Pasivos y patrimonio
Inversión = Financiación
BALANCE GENERAL Y SU ESENCIA DUAL
22
S/. miles
Activo
Activos corrientes
Dinero en cajaCuentas por cobrar
Activos no corrientes
Maquinarias y equiposInmuebles y edificiosOtros
Pasivo + Patrimonio Social
Pasivos corrientes
Cuentas por pagarPréstamos bancariosImpuestos
Pasivos no corrientes
Financiamiento
PatrimonioCapitalUtilidades Retenidas
170
201
310
10
60
Total de activos Total del pasivos + patrimonio20 20=
ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL
EJEMPLO
23
Ingresos
Los ingresos miden al aumento de los activos al vender bienes o proveer servicios a los clientes.
En el caso de organizaciones sociales, las donacionesdestinadas a proyectos son considerados ingresos.
Los gastos miden los desembolsos realizados para mantener una operación de la organización y la generacion de ingresos
La utilidad es el exceso de los ingresos sobre los gastos. Un déficit es un resultado de gastos mayores que los ingresos
Gastos
Utilidad
INGRESOS – GASTOS = UTILIDAD OPERACIONAL
EL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PRESENTA LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES DE UNA ORGANIZACIÓN EN UN PERIODO DETERMINADO
24
Ingresos originados por partidas financieras deben colocarse aquí
Aquí deben incluirse gastos de materia prima, sueldos pagados al personal de producción, y los gastos con terceros
Si existiera separación entre acciones de promoción específica de productos y/o servicios de la propaganda de la institución, ambas deben presentarse por separado
Si existiese más de un producto o servicio con la que una organización trabaja, el monto del ingreso generado por cada uno debe ser presentado por separado
Ingresos
Producto/servicio 1Producto/servicio 2
Ingresos financierosTotal
Materia primaDesarrollo del producto/servicioPropagandaProducto/servicio 1Producto/servicio 2
Propaganda institucional
Gastos administrativos y de ventasImpuestosTotal
1ºSem 2ºSem 2º año 3º año
...
...
Utilidad/Déficit
Gastos
1020
535
152
25
28
337
(2)El déficit debe ser cubierto por donaciones para el mantenimiento de las operaciones de la organización
EL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
EJEMPLO
25
Operación
Ingresos de ventas• Producto/servicio 1• Producto/servicio 2
1º S 2º S 2º año 3º año
Inversiones
Compra de activosVenta de activosTotal
Total disponible
.
.Cuentas por cobrarTotal de IngresosGastos• Materiales adquiridos• Personal• Pago de préstamos• OtrasTotal de gastos
Financiamiento
PréstamosFinanciamiento externo• Fuente 1• Fuente 2
Total
El Flujo de Caja generado por operaciones muestra cuánto fue generado por el negocio en el periodo, y las actividades del día a día que generen dinero a partir de la venta de productos o servicios
El Flujo de Caja generado por inversiones muestra cuánto fue generado/consumido con la aquisición/venta de terrenos, inmuebles, equipos y otros ítems del activo
El Flujo de Caja generado por financiamientos muestra el valor obtenido para dar soporte al negocio, por medio de préstamos de corto y largo plazo. (em el caso de los proyectos sociales, obtenidos por donaciones)
FLUJO DE CAJA: EXPLICA LAS VARIACIONES OCURRIDAS EN LA CAJA EN DETERMINADO PERIODO Y MUESTRA SI LA ORGANIZACIÓN ES CAPAZ DE SALDAR SU CUENTAS EN CUALQUIER MOMENTO
*Este modelo puede ser adaptado a cada entidad para representar mejor el funcionamiento de la misma
26
En caso la entidad reciba financiamientos de más de una institución, se aconseja separar los gastos de acuerdo a los costos referidos a cada una de las fuentes de financiamiento
En caso la entidad reciba recursos de más de una fuente, es esencial presentar cada una por separado.
Siempre se debe especificar por separado las fuentes de ingreso
1º S 2º S 2º año 3º añoOperación
Ingresos de venta• Producto/servicio 1• Producto/servicio 2
Inversiones
Compra de activosVenta de activosTotal Inversiones
Total disponible**
.
.
.Gastos• Materiales adquiridos• A Terceros• Financieros• Pago de préstamos
Total Operación
Financiamento
PréstamosFinanciamiento externo• Fuente 1• Fuente 2
.
.
.Total
Modelo*
Aquí se debe registrar las variaciones de caja como consecuencia de la compra de inmuebles, autos, etc.
57
(22)10
(12)
(2)(2)(4)(6)
(2)
2
55
12
(2)
1010
(10)
(10)
(4)(3)
(6)
7
105
15
10
-2 +7 -10 +15 =10
FLUJO DE CAJA
EJEMPLO
27
Preguntas clave
• ¿Cuál es el valor de sus activos, pasivo y patrimonio social?• ¿Cuál es el porcentaje de sus activos financiado con capital propio?• ¿El activo circulante (caja + cuentas por cobrar + inventarios) es
suficiente para cubrir los gastos de corto plazo (cuentas por pagar + salarios + préstamos)?
• ¿Cuál es el “apalancamiento” financiero de su negocio? (activos / patrimonio social)
• ¿Cuál es la tasa del beneficio de sus operaciones?• ¿Cuál es su principal fuente de ingresos?• ¿Cuál su principal gasto? ¿Cuánto representa de su ingreso?• ¿Cómo deben evolucionar los ingresos y gastos este año?
• El flujo de caja de sus operaciones, ¿es positivo?• ¿Cuáles fueron sus principales inversiones?• ¿Cuáles son sus principales fuentes de financiamiento y cómo éstas
deben evolucionar este año? ¿Existe algún riesgo para el mantenimiento de las actividades de la organización?
Balance General
P&G
Flujo de Caja
APLICANDO EN SU NEGOCIO... INTERPRETANDO EL BALANCE, ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS Y FLUJO DE CAJA
28
Estimación del Balance 2000
Pasivo + Patrimonio Social$, mil
Activo$, mil
•Cuentas por pagar
• Impuestos•Préstamos
bancarios•Financiamiento •UtilidadTotal
•Maquinaria y equipo
• Inmuebles • Inventario
Total
•Caja•Cuentas por
cobrar
Situación inicial en 2001
• Compra de máquinas por el valor de $ 2.000, disponibilidad de caja de $ 17.000 y stock por el valor de $ 1.000
• Financiamiento de $ 10.000• Se adquiere un préstamo por $ 1.000• Saldo de $ 3.000 en cuentas por pagar• Utilidad acumulada de $ 6.000 resultante de las actividades de 2001
2
01
20
170
301
106
20
EJEMPLO PRACTICO
EJEMPLO
29
TotalTotal
Activo
Ingreso de ventas 8• Ingreso de ventas• Cuentas por cobrar• Materiales
adquiridos• Personal• Pago de
préstamos• Otros gastos• Inversiones• Préstamos• Financiamientos• Saldo anterior
Flujo de caja
Caja
Cuentas por cobrar de ventas y servicios
2
Estimado del Balance 2001
• Caja
• Cuentas por cobrar
• Maquinaria y equipo
• Inmuebles
• Otros
• Cuentas por pagar
• Impuestos
• Préstamos bancarios
• Financiamiento
• Utilidad acumulada
Pasivo + Patrimonio
Ingreso líquido descontando el impuesto
Las cuentas por cobrar deben de ser descontadas de los ingresos de ventas
Ingresos• Producto/servicio• Financieras
Utilidad líquida
Ganancias y Perdidas
Gastos• Desembolso• Propaganda• Gastos
administrativos• Impuestos• Otros
Costos8
(2)000
000
17
23
80
000
00
0
8
6 (balance anterior) + 8 = 14
23
2
2
0
1
28
3
0
1
10
14
28
$ mil
EJEMPLO CON INGRESO DE VENTAS Y CUENTAS POR COBRAREJEMPLO
30
$ mil
Activo
Total Total
Todo el material adquirido utilizado para efectuar ventas del año 2002
Estimado de Balance 2001
1Material comprado
Pasivo + Patrimonio
El material podría ser colocado para propaganda, si tuviese esa finalidad
6 + 722
2
2
0
1
27
3
0
1
10
13
27
• Ingresos de ventas• Cuentas a recibir• Materiales
adquiridos• Personal• Pago de
préstamos• Otros gastos• Inversiones• Préstamos• Financiamientos• Saldo anterior
Flujo de caja
Caja
8(2)(1)
00
000
17
22
Ingresos• Producto/servicio• Financieras
Utilidad líquida
Gastos• Desembolso• Propaganda• Gastos
administrativos• Impuestos• Otros
Costos
80
000
00
1
7
• Caja
• Cuentas por cobrar
• Maquinaria y equipo
• Inmuebles
• Otros
• Cuentas por pagar
• Impuestos
• Préstamos bancarios
• Financiamiento
• Utilidad acumulada
Ganancias y Perdidas
EJEMPLO CON INGRESO DE VENTAS Y CUENTAS POR COBRAREJEMPLO
31
TotalTotal
Activo• Caja• Cuentas por
cobrar• Máquinas y
equipos• Inmuebles• Otros
• Cuentas por pagar• Impuestos• Préstamos bancarios • Financiamiento• Superávit acumulado
Pasivo + Patrimonio social
27
2
2
0
1
32
3
0
1
14
14
32
Financiamiento y donaciones no entran en la demostración de resultados, sin embargo sí entran en el Flujo de Caja
Ingresos• Producto/servicio• Financieros
Beneficio líquido
Demostración de resultados
Gastos• Mano de obra• Desarrollo • Difusión/Propaganda• Gastos
administrativos• Impuestos• Otros
80
0000
00
8
Donación de S/. 4.000,00 por una empresaDonación de S/. 4.000,00 por una empresa
Saldo antiguo• Ingresos de ventas• Cuentas por cobrar• Materiales adquiridos• Personal• Pago de préstamos• Otros gastos• Inversiones• Préstamos• Financiamientos
Flujo de caja
Fondos líquidos
178
(2)0000004
27
Evolución del Balance 2004
$ mil
EJEMPLO CON ASIENTO DE FINANCIAMIENTOEJEMPLO
32
$ mil
Estimado del Balance 2001
Calculo de gastos del personal
____________
Total 4
• ________________• ________________• ________________
Activo
Total
Pasivo + Patrimonio
Total
18
2
2
0
1
23
3
0
1
10
9
23
6 + 3
• Ingresos de ventas• Cuentas a recibir• Materiales
adquiridos• Personal• Pago de
préstamos • Otros gastos• Inversiones• Préstamos• Financiamientos• Saldo anterior
Flujo de caja
Caja
8(2)(1)(4)
0
0000
17
18
Utilidad líquida
Ingresos• Producto/servicio• Financieras
Gastos• Desembolsos • Propaganda• Gastos
administrativos• Impuestos• Otros
Costos
80
004
00
1
3
• Cuentas por pagar
• Impuestos
• Préstamos bancarios
• Financiamiento
• Utilidad acumulada
• Caja
• Cuentas por cobrar
• Maquinaria y equipo
• Inmuebles
• Otros
Ganancias y Perdidas
EJEMPLO CON GASTOS DE PERSONALEJEMPLO
33
Total
Pasivo + Patrimonio
Total
Otros gastos
____________
Total 2
• Cuenta de luz• Alquiler
Activo
6 + 116
2
2
0
1
21
3
0
1
10
7
21
• Ingresos de ventas• Cuentas por cobrar• Materiales
adquiridos• Personal• Pago de
préstamos• Otros gastos• Inversiones• Préstamos• Financiamientos• Saldo anterior
Flujo de caja
Caja
8(2)(1)(4)
0(2)
00
17
16
Rentas• Producto/servicio• Financieras
Utilidad líquida
Despesas• Desenbolsos • Propaganda• Gastos
administrativos• Impuestos• Otros
Costos
80
004
02
1
1
• Caja
• Cuentas por cobrar
• Maquinarias y equipos
• Inmuebles
• Otros
• Cuentas por pagar
• Impuestos
• Préstamos bancarios
• Financiamiento
• Utilidad acumulada
Ganancias y Perdidas
Estimado del Balance 2001
$ mil
EJEMPLO CON OTROS GASTOSEJEMPLO
34
Ativo
Total
Pasivo + Patrimonio
Total
Donación de $ 4.00 por parte de una empresa privadaDonación de $ 4.00 por parte de una empresa privada
Estimado de Balance 2000
El financiamiento de las donaciones no entra a la demonstración de resultados, ahora entremos al Flujo de Caja
Activo
10 (balance anterior) + 4
20
2
2
0
1
25
3
0
1
14
7
25
• Ingresos de ventas• Cuentas a recibir• Materiales
adquiridos• Personal• Pago de
préstamos• Otros gastos• Inversiones• Préstamos• Financiamiento• Saldo anterior
Flujo de caja
Caja
8(2)(1)(4)
0
(2)04
17
20
Ingresos• Producto/servicio• Financieras
Utilidad líquida
Gastos• Desembolsos • Propaganda• Gastos
administrativos• Impuestos• Otros
Costos
80
004
02
1
1
• Cuentas por pagar
• Impuestos
• Préstamos bancarios
• Financiamiento
• Utilidad acumulada
• Caja
• Cuentas por cobrar
• Maquinarias y equipos
• Inmuebles
• Otros
Ganancias y Perdidas$ mil
EJEMPLO CON FINANCIAMIENTOEJEMPLO
35
"Si usted ignora los números, principalmente los números relacionados al futuro, luego su negocio comenzará a ignorarlo a usted"
Bob RonstadtProfesor de Periodismo
MENSAJE FINAL
36
• ¿Cuál es el monto de inversión necesario para el negocio?
• ¿Que recursos necesito en el corto plazo y cuales para el largo plazo?
• ¿Cuáles son las fuentes de financiamiento que serán usadas?
• ¿Qué inversiones serán necesarios a corto plazo? ¿Y a largo plazo?
• ¿Cuál es la liquidez para nuestros 12 primeros meses del negocio? ¿Y nuestros próximos 3 años?
• ¿Cuál es la expectativa de utilidades (ingresos-gastos) los 12 primeros meses? ¿Y los próximos 3 años?
PREGUNTAS CLAVE PLANIFICACIÓN FINANCIERA: NECESIDAD DE INVERSIÓN
37Fuente:McKinsey & Company Inc.
• ¿Cuál es la inversión mínima requerida para iniciar operaciones?
• ¿Cómo se desarrollaran sus ingresos, gastos y rentas?
• ¿Cómo se desarrollará su flujo de caja? ¿Cuándo esperará la recuperación (suma de todos los ingresos más alto que la suma de todos los gastos)?
• ¿Qué tan alto es su necesidad de financiación basado en su planeación de liquidez?¿Cuánto efectivo se necesita en el escenario menos optimista?
• ¿Qué supuestos están detrás de su planeación financiera?
• ¿Cuáles fuentes de capital están disponibles con el fin de cubrir sus necesidades financieras?
• ¿Qué condiciones está ofreciéndole a sus inversionistas potenciales?
• ¿Qué rendimientos pueden esperar los inversionistas?
• ¿Cómo se realizarán los beneficios (opciones de salida)?
AL FINAL!!! EL CAPITULO FINANCIERO DEBE RESPONDER AL MENOS...